Unidad II •
Organizaciones y prácticas instituidas. La organización como concreción de un
dispositivo social. Cultura y organización. •
Espac Espacio, io, histor historia, ia, posic posicio ione nes, s, difere diferenc nciac iación ión de funcio funcione nes s y orden ordenami amient ento o
organizacional. El organigrama. La tarea como organizador. Mantenimiento de la propia organización. •
Las prácticas instituidas. El trabao como institución. !nálisis de las prácticas.
Kaminsky Una Gramática institucional: institucional : Organigramas y diagramas Una Una inst instit ituc ució ión n sing singul ular ar adem además ás de supo supone nerr esta establ blec ecim imie ient nto o de norm normas as,, procedimientos, objetivos, presupone también sistemas de comunicación. El hecho de estable establecer cer un organig organigrama rama ormal ormal implica implica la determina determinación ción de posicion posiciones, es, sentido sentidos, s, asime asimetr! tr!as as y direc direccio cione nes s respe respecto cto de la produ producci cción, ón, circul circulaci ación ón y consu consumo mo de la inormación. "uando en una organi#ación no se encuentra e$presamente pautado el sistema oicial de comunicaciones, un primer paso anal!tico para hacerlo evidente puede ser el dedu deducir cirlo lo a parti partirr del del organ organig igram rama. a. %unto, %unto, superp superpue uesto sto y entre entrela# la#ad ado o a él &orma &ormall y e$pl!cito', es siempre posible dibujar un organigrama uncional. (os poderes y deberes )ue se establecen en un organigrama, se reali#an, act*an y actuali#an en unción de las posibilidades posibilidades y debilidades de lo humano instituido instituido &actores institucionales' institucionales' y de todo a)uello )ue sin serlo, remite en sus previsiones previsiones e imprevisiones imprevisiones a lo humano social+ institucional. e entiende por organigrama uncional al diagrama de supericie, donde se revelan acciones y sentidos )ue tra#an huellas sobre el plano institucional. e trata de )ue antes
de pretender revelar el lado incógnito de la institución, revelar todos los pliegues posibles de la misma. El organigrama -maginario es distinto del organigrama uncional en la medida en )ue no logra reali#arse positivamente. o lo hace por no poder encontrar sus propios espacios y ormas de oposición a lo ya instituido bajo el modo ormal institucional. (as uer#as )ue mantienen al organigrama imaginario en tal condición son las de lo instituido. o pertenece al campo de las reparticiones binarias &maniiesto/ latente0 ""/ -""' sino al campo material de lo )ue se propone en la supericie de las acciones, lujos y relujos y todos los movimientos de las uer#as instituidas, instituyentes. Este imaginario se constituye tanto con las antas!as como con lo más creativo, promoviendo ordenamientos distintos )ue pueden darse o no. e comunica, se intercomunica, se incomunica sin dejar de ser eica# y elocuente. 1ay grupos )ue no conciben otra realidad )ue la propuesta por la institución. Estos grupos objetos suelen so2ar con una realidad ideal, reali#ando en lo imaginario a)uellos )ue no pueden en la realidad en )ue se inscriben, incluso sin saberlo. ue2an con ser ellos mismos la institución, no reconociendo )ue otros sujetos y objetos también lo son. -maginan )ue e$iste un lugar )ue es 3la -nstitución4 y aspiran a ocuparlo, sin darse cuenta )ue ellos son condición para e$ista la institución. -maginan otra organi#ación distinta de la prescripta por el organigrama ormal y de la reali#ada seg*n el uncional. Estos sue2os producen
eectos
de
ordenamiento
en
la
institución,
desordenamientos
y
reordenamientos. 5ambién sucede con las antas!as del grupo objeto tipo banda o secta, reor#ando lo instituido al obrar seg*n imaginan. El organigrama imaginario se produce con las antas!as más banales y con los deseos más creadores. (os grupos sujeto &de la acción instituyente' operan desprendimientos de y a las consignas instituidas, soportan como los otros las consignas de lo instituido. 6isponen, sin embargo, de la potencia de abrirse a un más allá del grupo, de s! mismos y de la institución y promueven las ormas de gestión de lo distinto, siendo lo auto+gestivo una de las ormas privilegiadas. (a imaginación es también su poder, )ue renuevan y e$tienden sin acudir a sue2os utópicos. (a institución los convoca y ellos convocan el movimiento institucional, y los provocan. En tanto desean otra cosa de lo ya dado, diagraman una estrategia )ue también produce el diagrama imaginario. Generan sus pol!ticas y al intentar actuarlas, desordenan y reordenan la organi#ación.
(os actores son hablados por la institución, la hacen hablar y le e$igen otras ormas de enunciación. Es necesario no desde2ar ning*n plano, ning*n organigrama, ning*n diagrama.
Schlemenson 7nálisis Organi#acional El 7nálisis Organi#acional conorma una disciplina teórica, metodológica y cient!ica )ue orece un modelo de abordaje de casos, permite lograr cambios en los componentes de un sistema organi#ativo, haciéndolo más adecuado de acuerdo a la naturale#a de las personas, el trabajo, el conte$to, etcétera. 8roundi#ación de análisis de una determinada situación dentro de un encuadre de larga duración. "ap!tulo 9 "aracteri#ación del objeto: las organi#aciones reeridas son unidades operativas semi+autónomas )ue coniguran un grupo humano complejo y )ue act*an dentro de un conte$to temporal+espacial concreto, artiicialmente y deliberadamente constituido para la reali#ación de ines y necesidades espec!icas. Está enmarcada por pol!ticas, )ue engloban los ines, y )ue son la e$presión abstracta de conductas organi#ativas deseadas. (a interacción de los miembros de la organi#ación y la cohesión m!nima necesaria )ue le da unidad, continuidad y sentido, operan en dos planos interdependientes. 8or un lado esa integración está regulada por procesos interpersonales, mecanismos de identiicación, necesidades, motivaciones y ansiedades inconscientes )ue encuentran en el ámbito institucional probabilidades de e$presión y e$pectativas de reali#ación. 8or otra parte la integración opera a través de un sistema sancionado, e$pl!cito e impl!cito de roles interrelacionados )ue conorman una estructura susceptible de ser deinida en términos de tareas y e$pectativas ijadas por los ocupantes de dichos roles. El eje central de la estructura lo constituye la autoridad )ue regula los roles y sus interrelaciones.
"ap!tulo 6imensiones relevantes: •
8royecto
•
Estructura organi#ativa
•
-ntegración psicosocial
•
"ondiciones de trabajo
•
istema pol!tico
•
"onte$to
•
8royecto en )ue se sustenta la organi#ación
5oda organi#ación está centrada en una idea de algo )ue pueda satisacer las necesidades de una audiencia e$terna o de los miembros de la organi#ación. -mplica riesgos, generando la emergencia de ansiedades. (a organi#ación no solo necesita contar con un buen proyecto, sino )ue este para ser transormado en un plan de acción re)uiere de su operacionali#ación en objetivos metas y programas. Esto demanda la ormulación de pol!ticas. El proyecto debe ser suicientemente e$pl!cito y compartido por todos los involucrados en su reali#ación. (a estructura organi#ativa: istema interrelacionado de roles oicialmente sancionados )ue orman parte del organigrama y de la deinición de unciones y responsabilidades. 5ipos de estructuras: •
Estructura ormal u oicial
•
Estructura presunta &la )ue los miembros perciben como real'
•
(a e$istente &la )ue eectivamente opera y puede ser inerida a través del análisis sistemático'
•
(a re)uerida &la )ue todos los componentes de la situación necesitan'
(a divergencia o contradicción entre estas estructuras crea desajustes )ue avorecen la ineicacia, las tensiones y conlictos entre los miembros. (as estructuras y los roles marcan un comportamiento esperado, orman parte del organigrama y del manual de unciones. 1ay una separación entre el rol y la persona, haciendo )ue el rol sea relativamente ijo y permanente, mientras )ue las personas rotan. (a ije#a de los roles permite describir cómo unciona la organi#ación desde el punto de vista ormal. El análisis de roles, unciones, responsabilidades y l!neas de dependencia permite ijar un aspecto undamental del encuadre de las conductas individuales. (a integración psicosocial. 8lano de las relaciones interpersonales. 7barca un eje vertical &relaciones con la autoridad' y uno hori#ontal &entre pares'. (os conlictos en esta área pueden incidir en el grado de cohesión, integración y en el rendimiento. (a elaboración de los conlictos latentes permite su superación, promoviendo etapas progresivas de integración y cohesión. 6e nada vale el trabajo sobre esta parte si el proyecto o la estructura no están claros, ya )ue son continentes de las relaciones interpersonales y pueden incidir notablemente en la integración psicosocial &suele observarse la remisión espontánea de estos conlictos con la aclaración de objetivos y de la estructura' "ondiciones de 5rabajo: e busca la satisacción y reali#ación de los miembros. El tratamiento )ue sienten )ue reciben condiciona su v!nculo con la organi#ación y es determinante de su identiicación y compromiso con la tarea. En este punto están involucrados el salario, la tarea y posibilidad de reali#ación personal )ue brinda, las alternativas de desarrollo y carrera )ue orecen, las oportunidades de participar, el conort y la salubridad, etcétera. istema pol!tico: 5oda organi#ación tiene un sistema de autoridad )ue se ocupa de la conducción, distribución y coordinación de las tareas. En orma paralela a este sistema opera un sistema representativo )ue se organi#a espontáneamente a través de la
conormación
de
grupos
signiicativos
de
poder,
con
sus
propios
intereses,
correlacionados con los niveles ejecutivos+ jerár)uicos de la estructura &clases institucionales o grupos de interés' "omo resultado de la interacción entre el sistema pol!tico y la estructura sancionada de cargos, se produce una variedad de eectos )ue inciden en el rumbo de la organi#ación. 7ll! donde haya una organi#ación se conormará un sistema pol!tico paralelo. i la organi#ación es restrictiva y no permite su e$presión, ejercerá su inluencia por presiones latentes y encubiertas. El reconocimiento de los actores en juego implica la introducción de modelos de participación y modalidades de conducción para los cuales las organi#aciones y sus conductores no suelen estar preparados. 6ebe poder aceparse el conlicto de poder como hecho insoslayable, siendo )ue la conrontación de intereses y modos de ver las cosas constituye un motor ri)u!simos de cambio. "onte$to: 5iene importante incidencia en la dinámica interna. (a organi#ación depende uncionalmente del conte$to por ser semi+ autónoma. (a relación dinámica entre ambos permite discriminar aspectos del conte$to )ue aectan al desarrollo. (a intervención orece al grupo la posibilidad de rele$ionar sobre el impacto de los cambios, para poder comen#ar a recuperarse. -mplica el reconocimiento de una nueva realidad, la revisión de es)uema previos y un duelo por lo )ue cambió y ya no e$iste. uele recomendarse una actividad diagnóstica sobre las ortale#as y debilidades de la organi#ación rente al conte$to. "ap!tulo ; El
análisis
organi#acional compromete un
proceso
de cambio
pactado
contractualmente entre los miembros de un sistema organi#acional y un analista independiente, considerado como agente de cambio e$terno, para encarar problemas )ue obstaculi#an el desarrollo de los componentes del sistema. El contrato legitima una relación de colaboración voluntaria )ue comprende una e$ploración conjunta por parte de todos los implicados. (os cambios se dan de tres modos como consecuencia del análisis: 8or la elaboración de conlictos conscientes e inconscientes vinculados con el problema. 8or descubrimiento creciente de las variables en juego. 8or resolución de los
problemas espec!icos y la generación de nuevos principios de uncionamiento, de nuevas pol!ticas. El analista pone en marcha un proceso de estudio de la realidad particular de la organi#ación y de sus relaciones con el conte$to. El eno)ue del análisis es simultáneamente histórico genético, situacional y prospectivo.
ijación de acuerdos generales relacionados con la intervención, determinación de normas de uncionamiento y esbo#o de un plan para la reali#ación del trabajo proesional. Objetivos: 6einición de necesidades de la organi#ación &relevamiento de e$pectativas de los miembros', clariicación de los objetivos de la intervención &resultados realistas esperables'. 6einición de programa de actividades. >ijación de la orma de transmisión de los resultados de la intervención. 5rabajo de campo. upone actividades tendientes a la concreción de los objetivos se2alados anteriormente. e reali#an dos clases de entrevistas: individuales y grupales0 ambas con cuatro propósitos:
•
e deine el problema
•
e recopila inormación
•
e elabora la misma
•
e sacan conclusiones
(as entrevistas individuales apuntan al análisis de los roles )ue orman la estructura, permiten una recopilación de datos )ue sirven para deinir y tratar el problema o dise2ar el organigrama de la empresa. (as grupales orecen un ámbito para la rele$ión del proceso de cambio organi#acional, permiten el comentario de los problemas )ue se van produciendo, proveen un continente para la elaboración de ansiedades y conlictos vinculados con los cambios y las crisis coyunturales. Un buen encuadre de trabajo grupal constituye una herramienta eica#, actuando como marco continente de las ansiedades generadas por el trabajo, permite el desarrollo de potencialidades creativas a través de la b*s)ueda de soluciones innovadoras. 6ada la conidencialidad )ue el analista puede orecer, las entrevistas individuales dan un marco de mayor seguridad y conort psicológico.
