INDICE INTRODUCCION
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RESUMEN EJECUTIVO
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DISEÑO DISE ÑO ORGANIZ ORG ANIZACION ACIONAL AL
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CUATRO PIEDRAS PIED RAS ANGULARES ANGUL ARES
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LA DIVISIÓN DEL TRABAJO TRABAJ O
5
DEPARTAMENTALIZACIÓ DEPARTAMENTALIZ ACIÓN N
6
JERARQU JER ARQUIZA IZACIÓN CIÓN
9
COORDINA COOR DINACIÓN CIÓN
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ENFOQUES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL ORGANIZACION AL
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ENFOQUE CLASICO
12
ENFOQUE TECNOLOGICO TECNOL OGICO DE LAS TAREAS
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ENFOQUE AMBIENTAL
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TIPOS TIPO S DE ORGANIZ ORG ANIZACION ACIONES ES
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ORGANIZACIÓN ORGANIZ ACIÓN FUNCIONAL FUNCIONA L
22
ORGANIZACIÓN ORGANIZ ACIÓN LINEAL O MILITAR
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ORGANIZACIÓN ORGANIZ ACIÓN LÍNEO – FUNCIONAL FUNCION AL
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ORGANIZ ORGA NIZACIÓ ACIÓN N STAFF
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ORGANIZACIÓN ORGANIZ ACIÓN GEOGR!FICA GEOGR!F ICA
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ORGANIZACIÓN ORGANIZ ACIÓN POR CLIENTES
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ORGANIZ ORGA NIZACIÓ ACIÓN N MATRICIAL MATRICIA L
2"
ORGANIZACIÓN ORGANIZ ACIÓN POR PRODUCTO#MERCADO PRODUCTO# MERCADO
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CENTRALI CENT RALIZACI ZACIÓN ÓN
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1
DESCENTR DESC ENTRALIZ ALIZACION ACION
31
ORGANIG ORG ANIGRAM RAMA A
33
ORGANIGR ORGA NIGRAMA AMA VERTICAL VERT ICAL
36
ORGANIGRAMA ORGANIGR AMA $ORIZONTAL
3"
ORGANIGR ORGA NIGRAMA AMA CIRCULAR CIRC ULAR
3%
ORGANIGR ORGA NIGRAMA AMA ESCALAR ESCA LAR
39
CONCLUSIONES
40
RECOMENDACIÓNES
41
APRECIACION CRÍTICA
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BIBLIOGRAFIA
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DESCENTR DESC ENTRALIZ ALIZACION ACION
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ORGANIG ORG ANIGRAM RAMA A
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ORGANIGR ORGA NIGRAMA AMA VERTICAL VERT ICAL
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ORGANIGRAMA ORGANIGR AMA $ORIZONTAL
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ORGANIGR ORGA NIGRAMA AMA CIRCULAR CIRC ULAR
3%
ORGANIGR ORGA NIGRAMA AMA ESCALAR ESCA LAR
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CONCLUSIONES
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RECOMENDACIÓNES
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APRECIACION CRÍTICA
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BIBLIOGRAFIA
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INTRODUCCION El presente trabajo es una monografía que analiza varios temas: Las partes del diseño organizacional, los diversos enfoques que tiene, la organización en función a sus tipos de estructura, los diversos tipos de organigramas que existen y tambin se analiza la centralización y descentralización! "ertenece al curso de #eoría de la $rganización y de los %istemas! %e dio la tarea de buscar, leer y seleccionar la mejor información acerca de estos temas! Esta monografía fue &ec&a especialmente para aprender m's y para saber m's acerca de estos diversos temas, de cómo empiezan y &acia donde se desea culminar! En el índice encontraras los subtemas en los que est' dividido los temas, adem's de en qu p'gina los puedes encontrar! Espero que esta monografía que tienes en tus manos sea de tu agrado y que aprendas m's acerca de dic&os temas!
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RESUMEN EJECUTIVO %e presenta un an'lisis de las cuatro piedras angulares del diseño organizacional (la división del trabajo, departamentalizacion, jerarquización, coordinación)! %e resume los enfoques cl'sico, ambiental ambiental y tecnológico, tecnológico, desde el punto de vista de cada cada represen representa ta de ellos! ellos! %e analiz analiza a los diferen diferentes tes tipos tipos de organiz organizaci aciones ones (fu (funci ncional nal,
matr atricia cial,
línea* ea*staff,
lineal,
por
prod roducto ctos
o
merca rcado,
producto*geogr'fica), dando sus características, ventajas y desventajas de cada una de ellas! %e presentan los conceptos de centralización, descentralización y organigramas, dando sus características de estos!
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DISEÑO ORGANIZACIONAL El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en pr'ctica dic&a estrategia! El diseño organizacional &ace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos+ &acia el interior de su organización y &acia exterior de su organización! Los conocimientos del diseño organización &a ido evolucionando! l principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización! Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización --La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación tienen una larga tradición en la &istoria del ejercicio de la administración!
CUATRO PIEDRAS ANGULARES La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación tienen una larga tradición en la &istoria del ejercicio de la administración!
1& LA DIVISIÓN DEL TRABAJO %eg.n %mit&, considera que la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geomtrica! (En la actualidad se utiliza en trmino /0ivisión del trabajo/ en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el &ec&o de que todas las tareas de la organización, desde la producción &asta la administración, se pueden subdividir)! "or consiguiente fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo! dem's, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses! 1uc&as personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la especialización, que dio a la &umanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educación! La especialización del trabajo tambin tiene desventajas! %i las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es f'cil que se presente la enajenación+ es decir, la ausencia de una sensación de control! 2arl 1arx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad! 3omo bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de 5
las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal!
2& DEPARTAMENTALIZACIÓN Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo! En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos 0epartamentos! "or lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que &an sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos /parecidos/! 3omo se puede suponer, existen muc&as variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización ser'n diferentes que los de otras! l departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: •
Listar todas las funciones de la empresa!
•
3lasificarlas!
•
gruparlas seg.n un orden jer'rquico!
•
signar actividades a cada una de las 'reas agrupadas!
•
•
•
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y los puestos! Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos! El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deber'n relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas!
Existen varios criterios con los que es posible departamentalizar una organización pero todos responden a dos orientaciones b'sicas: 0e enfoque interno y enfoque externo! Departamentalización de enfoque interno 6
La departamentalización de enfoque interno consiste en las bases de agrupación cuya finalidad es el logro de la eficiencia interna, pero que no suelen ser 'giles para responder a necesidades específicas o demandas externas cambiantes!
La departamentalización por funciones empresariales: 3onsiste en agrupar las tareas de la empresa tomando como base las funciones b'sicas de la actividad económico-empresarial! Es posible identificar en toda organización las funciones elementales que exige el ciclo transformación input - proceso - output en el mundo de los negocios! Este criterio suele utilizarse en todas las estructuras, en un .nico nivel o en m's de uno!
4entajas •
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Las resultantes de la especialización! La unión de especialistas tcnicos permite formar una masa crítica de conocimientos y &abilidades sustanciales! Es un esquema que permite absorber el crecimiento de la empresa! %e &a mostrado adecuado en ambientes estables y en actividades en las que la estrategia exige productos de calidad elevada!
0esventajas •
El peligro de caer en una excesiva especialización!
•
La dificultad de coordinar especialistas!
•
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El riesgo de abandonar sin solución los problemas difíciles de definir y encajar como propios de una función! La acumulación de decisiones en los niveles altos! El nfasis en la especialización tiende a mermar la importancia de la autoridad, por lo que se dan problemas de elusión de responsabilidades y falta de disciplina! 7
La departamentalización por procesos: Es una forma frecuente de estructuración de actividades que tradicionalmente &a sido utilizada en el 'mbito de la producción industrial, en la que los materiales, los equipos, las tareas y las personas se agrupan en base a funciones tcnicas! El an'lisis de procesos, y el logro de una mayor orientación de la organización &acia los mismos constituyen una cuestión ineludible en el diseño de la organización!
La departamentalizacion numrica: 3onsiste en agrupar por n.mero de individuos! Es muy simplista, ya que solo tiene utilidad en actividades que requieran muy poca cualificación!
La departamentalización por tiempos: 3onsiste en agrupar las tareas y las personas por tunos de trabajo!
La departamentalizacion por &abilidades: 5epresenta una forma de agrupación en la que el elemento com.n lo constituye una existencia de conocimientos, disciplinas profesionales o &abilidades compartidas por el personal! El criterio de agrupación no responde a consideraciones propias de la actividad, sino el factor &umano que abr de llevarlo a cabo!
La departamentalizacion por bienes de equipo: #iene como base de agrupación la utilización de un determinado tipo de maquinaria!
Departamentalización de enfoque externo
La departamentalización de enfoque externo tambin se denomina 6"ropósito7, centra su atención en las metas u objetivos que se persiguen con las actividades de la empresa m's que en las actividades en si mismas!
La departamentalización por productos: establece como criterio para dividir el trabajo y constituir unidades el de los productos o líneas de productos 8
que ofrece la organización! En las organizaciones que ofrecen diversidad de productos de consumo masivo, esta forma de departamentalización se utiliza profusamente, como un mecanismo para ordenar racionalmente la variedad de salidas del sistema! En determinadas actividades, se &abla de departamentalización por proyectos o programas que constituyen los productos singulares propios de la organización! La estructura de productos suele combinarse con la funcional, primero se divide el trabajo por productos y luego, dentro de cada uno, se establece una departamentalización por funciones! 4entajas •
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La departamentalización por productos facilita la coordinación de las actividades funcionales especializadas, orient'ndolas &acia la finalidad com.n que el producto representa! 8ace factible el manejo de una gran variedad de productos, lo que promueve la diversificación, en lugar de frenarla! 9acilita la innovación, al permitir colaborar a especialistas diversos bajo un producto com.n! "ermite una forma de administración sumamente descentralizada, donde se concede autonomía a los responsables de cada producto para el logro de sus objetivos (dministración por objetivos)! #odos estos aspectos la &acen adecuadas en situaciones de ambiente inestable!
0esventajas •
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La posible prdida de control de la dirección general sobre las unidades! La posibilidad de incurrir en costes elevados al duplicar funciones y tambin por requerirse un alto n.mero de directivos! La posibilidad de que las diferentes líneas de productos se desarrollen de forma desequilibrada! La posibilidad de que se produzca una competencia interna excesiva entre productos, mas que frente a los competidores! 9
La departamentalización por 'reas geogr'ficas o territoriales, consiste en la agrupación de todas las actividades que se desarrollen o afecten a un espacio geogr'fico determinado bajo la dirección de un responsable del 'rea! Es frecuente en aquellas actividades donde el conocimiento actualizado y particularizado del mercado es muy importante porque ofrecen productos en condiciones variables, que deben ajustarse a cada clase de demanda!
4entajas •
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Las ventajas varían seg.n las 'reas de actividad del negocio! En el 'rea comercial es donde &ay mayores ventajas debido a la proximidad del mercado, etc! En el 'rea financiera no se obtienen particulares mejoras en la obtención y control de los recursos financieros! En el 'rea productiva las mayores ventajas que se ofrecen son de tipo económico!
0esventajas •
%e necesitan muc&os directivos!
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%e dificulta el control a alto nivel!
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%e tiende a duplicar innecesariamente muc&os servicios y actividades!
La departamentalización por clientes, es otro criterio de agrupación basado en la segmentación del mercado donde el factor determinante del xito de la organización es la proximidad al cliente y la capacidad de adaptarse a sus exigencias! La principal desventaja es la infrautilización que determinados clientes pueden &acer de las instalaciones y del personal específicamente destinado a ellos en ciertos momentos!
La departamentalización por canales de comercialización, establece la división del trabajo en unidades que reflejan la forma en que el producto llega al consumidor final! Esta estructura refleja las exigencias de una 10
poca de dura competencia en la que los aspectos de la comercialización se &an convertido en un factor determinante del xito!
3& JERARQUIZACIÓN 0esde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia! Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico! Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen! La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisión! 5eglas %u observancia es indispensable cuando se jerarquiza! •
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Los niveles jer'rquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e indispensables! %e debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y*o staff)!
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& COORDINACIÓN La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia! %in coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización! Es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el buen xito, dar al organismo material y social de cada función las proporciones convenientes para que sta pueda cumplir su misión en forma segura y económica! lgunas personas consideran que la coordinación es una función específica de la administración! %in embargo, es mejor tomarla como la esencia de la administración, para el logro de la armonía de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales! 3ada una de las funciones administrativas es un ejercicio en pro de la coordinación, ncluso en el caso de una iglesia o fraternidad, los individuos suelen interpretar intereses similares de diferente manera, de modo que sus esfuerzos en beneficio del cumplimiento de metas mutuas no se combinan autom'ticamente con los esfuerzos de los dem's! sí, es tarea b'sica de los administradores, conciliar las diferencias de enfoques, ritmos, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales a fin de que contribuyan a las organizacionales!7
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;na frase muy famosa de la coordinación es la siguiente 6"ara que reine la armonía entre las diversas partes del organismo material o social, se necesita no solamente un buen programa y una buena organización, sino tambin una coordinación realizada en todo momento!7 8enri 9ayol! La coordinación no solo debe armonizar a los esfuerzos individuales! %e deben coordinar los planes y las actividades de todas las unidades, los objetivos sectoriales a fin del alcanzar los objetivos generales, los objetivos y actividades de 3omercialización con los de "roducción, esos objetivos con los de 9inanzas y 5ecursos 8umanos, etc! La coordinación es llamada como 6la tarea b'sica de los administradores7
ENFOQUES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL ENFOQUE CLASICO En el enfoque cl'sico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban /el mejor camino/, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones! 1ax =eber, 9rederic> #aylor y 8enri 9ayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque cl'sico para diseñar organizaciones! Ellos pensaban que las organizaciones m's eficientes y eficaces tenían una estructura jer'rquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales! %eg.n =eber, cuando estas organizaciones se &abían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tare as, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros &icieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, =eber lo llamó burocracia! =eber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capric&o! simismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y 13
su recompensa! #anto l como otros autores cl'sicos, así como sus contempor'neos en la administración, vivieron en una poca en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno! El trmino burocracia no siempre &a tenido la connotación negativa moderna+ es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones!
ADMINISTRACION CIENTIFICA El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el nfasis en las tareas! El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial! Los principales mtodos científicos aplicables alos problemas de la administración son la observación y la medición! La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mec'nico americano 9rederic> =! #aylor, considerado el fundador de la moderna #?!
OBRA DE TA'LOR 9rederic> =ilson #aylor (@ABC-@D@B), fundador de la administración científica, nació en 9iladelfia, Estados ;nidos! "rocedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al a&orro! En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea! Esto llevó a #aylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza! #aylor inició las experiencias que lo &arían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas!
PERIODOS DE TA'LOR "rimer "eríodo de #aylor •
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Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y m's tarde, generalizó sus conclusiones para la administración! @ADB+ / note on belting/! / piece 5ate system/! @DF: /%&op 1anagement/! %e preocupa por las tcnicas de racionalización del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (1otion-#ime-%tudy)!
En esta publicación #aylor expresa: •
%alarios altos y bajos costos unitarios de producción! 14
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plicar mtodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados! Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas! Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes! 0ebe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores!
%egundo "eríodo • •
@D@@: /"rincipios de administración científica/ La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que &iciese co&erente la aplicación de sus principios!
RACIONALIZACION DEL TRABAO
3omo entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo &ay siempre un mtodo m's r'pido y un instrumento m's adecuado que los dem's, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un an'lisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario! Ese intento de sustituir mtodos empíricos y rudimentarios por los mtodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo ($5#)! !RINCI!IO" DE LA AD#INI"TRACION CIENTI$ICA
"ara #aylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: •
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"rincipio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-pr'ctica por los mtodos basados en procedimientos científicos! %ustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del mtodo! "rincipio de la preparación*planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir m's y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado! "rincipio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y seg.n el plan previsto! "rincipio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada! 15
$tros principios implícitos de administración científica seg.n #aylor: •
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Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un an'lisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos in.tiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos .tiles! Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber' ser ejecutado! %eleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas! 0ar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente! %eparar las funciones de planeación de las de ejecución, d'ndoles atribuciones precisas y delimitadas! Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución!
"reparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los est'ndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados! •
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Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados! 0ividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización! 3ontrolar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo! 3lasificar de forma pr'ctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea f'cil su manejo y uso!
TEORÍA CL!SICA DE LA ADMINISTRACIÓN En @D@C en 9rancia surgió la teoría cl'sica, la cual concibe la organización como un estructura! l igual que la administración científica su objetivo es la b.squeda de la eficiencia de las organizaciones! "ara 9ayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar!
OBRA DE FA'OL 8enri 9ayol (@AG@ H @DIB) nació en 3onstantinopla y falleció en parís, se grad.a de ngeniero de 1inas a los @D años, &izo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la #eoría 3l'sica de la dministración la 16
cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones b'sicas de la empresa, las cuales son: •
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9unciones #cnicas: 5elacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa! 9unciones 3omerciales: 5elacionadas con la compra, venta e intercambio! 9unciones 9inancieras: 5elacionadas con la b.squeda y gerencia de capitales! 9unciones de %eguridad: 5elacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas! 9unciones 3ontables: 5elacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas! 9unciones dministrativas: 5elacionadas con la integración de las otras cinco funciones! Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dem's funciones de la empresa, siempre encima de ellas!
rgumenta 9ayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada &abitualmente con el nombre de administración! "ara aclarar lo que son las funciones administrativas, 9ayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar! Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración: "lanear: 4isualizar el futuro y trazar el programa de acción! $rganizar: 3onstruir tanto el organismo material como el social de la empresa! 0irigir: ?uiar y orientar al personal! 3oordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos! 3ontrolar: 4erificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas! • • • •
"lanificación $rganización 0irección 3oordinación 17
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3ontrol
Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier nivel o 'rea de actividad de la empresa! • • • • • •
dministrativas #cnicas 3omerciales 9inancieras 3ontables 0e seguridad
"ara 9ayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales! Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marc&a de las seis funciones esenciales+ la administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección! La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios+ 9ayol adopta la denominación principio, apart'ndose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada &ay de rígido o absoluto en materia administrativa! #ales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar! !RINCI!IO" AD#INI"TRATI%O" DE $A&OL •
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0ivisión de #rabajo: 3uanto m's se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñar'n su oficio! Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje! utoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se &agan las cosas! %i bien la autoridad formal les da el derec&o de mandar, los gerentes no siempre obtendr'n obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo)! 0isciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa! Esto ser' el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia! ;nidad de 0irección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan! ;nidad de 1ando: 3ada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona! 18
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%ubordinación de inters individual al bien com.n: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo! 5emuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos! 3entralización: 9ayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio! El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso! Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada &oy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia &asta los niveles m's bajos de la empresa! $rden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado! En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición m's adecuados para l! Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos! Estabilidad del personal: ;na alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización! niciativa: 0ebe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se comentan errores! Espíritu de equipo: "romover el espíritu de equipo dar' a la organización un sentido de unidad! 9ayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible!
LA TEORÍA BUROCR!TICA El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos administrativos cl'sicos lo proporcionó la teoría burocr'tica de 1ax =eber que a principios del siglo KK escribió #&e #&eory of %ocial and Economic $rganization, publicada en @DII y traducida al ingls en @DG! unque el punto de vista de este pensador alem'n tuvo un profundo efecto entre los sociólogos y políticos, sólo desde &ace pocos años se &an utilizado sus conceptos en los estudios de administración (3&iavenato, @DD)! =eber fue uno de los fundadores de la sociología moderna y contribuyó de una manera notable al pensamiento económico, social y administrativo! 9ue contempor'neo del movimiento de la administración científica y de las primeras fases del pensamiento de la teoría del proceso administrativo! %in embargo no sólo estudió la administración de una sola organización, sino que se interesó por la estructura económica y política de la sociedad! %us ideas acerca de la organización burocr'tica fueron .nicamente una parte de su teoría social total!
19
El trmino burocracia, tal como lo desarrollaron =eber y sus colaboradores, no corresponde al sentido que se le otorga com.nmente, cargado de formalismo e ineficiencia, sino que se refiere a una organización ideal caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía definida con claridad, reglas y regulaciones detalladas y relaciones impersonales todo ello basado en la autoridad legal! %eg.n 1ax =eber (@D@) Men el caso de la autoridad legal, la obediencia es resultado del orden impersonal establecido legalmente! Nste se extiende a las personas que ejercen su autoridad en un cargo y .nicamente en l, en virtud de que sus órdenes tienen legalidad formal, pero sólo dentro del 'rea de autoridad específica del puestoO! La burocracia de =eber fue un intento de formulación de un modelo ideal alrededor del cual se pudieran diseñar las organizaciones! Este modelo &a servido como punto de referencia para muc&os escritores, principalmente sociólogos y políticos! =eber, en sus estudios, &izo coincidir tres tipos de organizaciones con tres tipos concretos de autoridad y para cada tipo de autoridad &izo corresponder a su vez una estructura administrativa diferente (3&iavenato, @DD): LA A'TORIDAD TRADICIONAL
Est' basada en el pasado, en la costumbre, en la legitimidad de una autoridad que &a existido siempre! Los subordinados obedecen conforme a una lealtad personal &acia sus jefes o sobre la base de su status tradicional! El poder tiende a no ser cuestionado, es irracional, se transmite por &erencia y es extremadamente conservador! LA A'TORIDAD CARI"#(TICA %e fundamenta en la existencia de determinadas características personales excepcionales del dirigente que crean las dependencias en relación con esa valoración que del líder &acen los subordinados! LA A'TORIDAD RACIONAL)LE*AL
El aspecto racional viene determinado por estar orientado a alcanzar determinados objetivos, y el aspecto legal se deriva del &ec&o de que el dirigente obtiene la autoridad en función de la posición que ocupa! Los subordinados encuentran que las órdenes de los superiores est'n justificadas porque est'n de acuerdo con un conjunto de normas que estiman legítimas! La burocracia es, por tanto, la forma organizativa que resulta de la aplicación de la autoridad racional legal y se considera como una organización que: •
Est' consolidada por normas escritas! 20
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Est' basada en una división sistem'tica del trabajo! Establece los cargos seg.n el principio de jerarquía! 9ija las normas y reglas tcnicas para la realización de cada cargo! %elecciona a las personas sobre la base del mrito y no de las preferencias personales! %e basa en la separación entre la propiedad y la administración! #iende a exigir que sus recursos estn libres de cualquier control externo! %e caracteriza por la profesionalización de sus participantes (3&iavenato, @DD+ %cott, @DA)! La burocracia concuerda con el marco general de la estructura organizacional establecida por los teóricos del proceso administrativo! =eber, con su modelo burocr'tico proporcionó el marco teórico y punto de partida para gran parte de la teoría e investigación actual sobre organizaciones complejas!
EL ENFOQUE TECNOLOGICO DE LAS TAREAS En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes! /#ecnología de las #areas/ se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos! Los estudios cl'sicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan =oodPard y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su xito! El equipo de =oodPard dividió alrededor de @ empresas brit'nicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: @! producción unitaria y de pequeñas partidas! I! producción de grandes partidas y en masa! F! producción en procesos! La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente+ por ejemplo, la ropa &ec&a a medida! La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales! La producción de partidas pequeñas se refiere a productos &ec&os en cantidades pequeñas y en etapas independientes, tal como las partes de m'quinas que m's adelante se ensamblar'n! La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de ensamble (por ejemplo, los c&ips de computadoras)! 21
La producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas! Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua! Los estudios de =oodPard condujeron a tres conclusiones generales! En primer trmino, cuanto m's compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos! En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación! En segundo trmino, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos! 0ebido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, &aciendo que el tramo estrec&o sea inevitable! "or el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efect.an tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente! En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocr'tico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas especializadas! simismo, el equipo complejo requiere m's mantenimiento y programación, adem's lo dos generan m's papeleo! Los estudios de =oodPard fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional! $tras investigaciones &an sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas m's pequeñas (que las empresas estudiadas por =oodPard tendían a ser)! En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles m's bajos de la organización!
EL ENFOQUE AMBIENTAL En la poca que =oodPard realizaba sus estudios, #om Qurns y ?!1! %tal>er estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño! Qurns y %tal>er señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el org'nico! En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas! Los objetivos para cada persona y unidad son 22
definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles m's altos y siguiendo la cadena de mando burocr'tica cl'sica! En un sistema org'nico es m's probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas! %e concede menos importancia al &ec&o de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados! En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría! 0espus de estudiar una serie de compañías Qurns y %tal>er llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era m's conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema org'nico era m's conveniente para uno turbulento! Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas! En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea! "or lo tanto, la especialización en &abilidades es conveniente! En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante! "or lo tanto, los miembros d la organización deben tener &abilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas! dem's, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efect.an mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente! "or lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema org'nico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta!
TIPOS DE ORGANIZACIONES $5?<R3S< 9;<3$<L La organización por funciones re.ne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones! Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea! Es probable que la organización funcional sea la forma m's lógica y b'sica de división por departamentos! La emplean esencialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos porque posibilita aprovec&ar con eficiencia los recursos especializados! 9acilita considerablemente la supervisión porque cada gerente sólo debe ser experto en un 'rea limitada de conocimientos y &abilidades!
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dem's, facilita el movimiento de los conocimientos y &abilidades especializadas para su uso en los puntos donde m's se necesitan!
C()(*+,)-.+/*(. 0, ( )(4/(*/4 784*/4( utoridad funcional o dividida! Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento! •
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V,4+((. 0, ( )(4/(*/4 784*/4( •
1'xima especialización!
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1ejor suspensión tcnica!
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3omunicación directa m's r'pida!
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3ada órgano realiza .nicamente su actividad específica!
D,.:,4+((. 0, ( )(4/(*/4 784*/4( •
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"rdida de la autoridad en el mando! La exigencia de una obediencia y la imposición de la disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional! %ubordinación m.ltiple! La organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad y en la delimitación de las responsabilidades!
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"resenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los diversos órganos o cargos se especializan en determinas actividades+ ellos tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque! Ex&ibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización! La rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos y crear conflictos entre los especialistas! #iende a la confusión en los objetivos, ya que la organización funcional exige la subordinación m.ltiple+ no siempre el subordinado sabe exactamente a quin informar sobre un problema! Esa duda genera contactos improductivos, dificultades para la orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar!
$5?<R3S< L
V,4+((. •
1ayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas!
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Es claro y sencillo!
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Ttil en pequeñas empresas!
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La disciplina es f'cil de mantener!
D,.:,4+((. •
Es rígida e inflexible!
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La organización depende de &ombres clave, lo que origina trastornos!
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ORGANIZACIÓN LÍNEO FUNCIONAL En sta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovec&ando las ventajas y evitando las desventajas in&erentes a cada una, conserv'ndose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un sólo jefe por cada función en especial!
ORGANIZACIÓN STAFF Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría!
V,4+((.
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Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los problemas de dirección! 8ace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff!
D,.:,4+((. •
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%i los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda organización! "uede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones! "ueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal!
ORGANIZACIÓN GEOGR!FICA La organización geogr'fica suele aplicarse en todas las empresas, sobre todo en lo que se refiere a ventas y distribución física! Es una organización estructurada verticalmente en la que figura un director general de mar>eting, directores regionales de venta, directores por ciudades, etc!, &asta llegar escalonadamente a los vendedores! Esta organización basada en 'reas o territorios geogr'ficos es una forma estructural com.n para que las empresas funcionen en distintos mercados geogr'ficos o atiendan una mayor 'rea geogr'fica! El alcance m's corto de esta organización permite al director de cualquier nivel dedicar m's tiempo a sus subordinados, y es recomendable cuando la labor de 27
ventas es compleja, los vendedores tienen una elevada remuneración, y el impacto del desempeño de los vendedores en el beneficio de la empresa es elevado!
V,4+((. •
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"ermite la adaptación de la estrategia a las necesidades de cada mercado geogr'fico! Los mercados locales pueden estar dirigidos por personas que conocen muy bien las características y los clientes de la zona! 0elega la responsabilidad de beneficio*prdida al nivel estratgico m's bajo! 1ejora la coordinación funcional dentro del mercado objetivo! $btiene beneficios de las economías de las operaciones locales! Las unidades de 'rea son una excelente base de capacitación para gerentes generales de nivele superiores! La empresa puede responder a los cambios del entorno de forma inmediata, ya que el proceso de toma de decisiones se reduce en el tiempo por las peculiaridades intrínsecas de la propia organización!
D,.:,4+((. •
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"resenta el problema de cu'nta uniformidad geogr'fica pueden imponer las oficinas centrales contra cu'nta diversidad geogr'fica se debe permitir! 1ayor dificultad para conservar una imagen*reputación uniforme de la compañía en las diferentes 'reas cuando los gerentes ejercen demasiada libertad estratgica! ñade otro nivel de gerencia para manejar las unidades geogr'ficas! "uede dar como resultado que se dupliquen los servicios del personal a nivel de las oficinas centrales y niveles de distritos, lo cual crea una desventaja en relación con los costos!
ORGANIZACIÓN POR CLIENTES "or lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes! Las compañías orientadas &acia las ventas! "ueden ser organizaciones por cliente en modelo típico incluye las grandes definiciones en clientes minoristas y mayorista tradicionalmente! En algunas compañías siguen estas definiciones: 28
ventas al consumidor y ventas a la industria! La organización al cliente se usa en el sistema de mercadotecnia! 3uando la empresa aplica una estrategia de segmentación del mercado, los vendedores se especializan en determinados tipos de clientes, lo que les permite conocer muc&o mejor las necesidades y deseos de ellos y est'n mejor preparados para poner en pr'ctica actividades promocionales y aplicar las tcnicas de mar>eting!
V,4+((. 3omo cualquier tipo de organización bien gestionada, esta tiene a su favor que se identifica r'pido y bien con el negocio del comprador! •
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"ermite introducirse como si fuera el dueño en las necesidades y potencialidades que tiene el negocio al que quiere venderle! Es m's oportuno para enfrentar la competencia y actuar r'pidamente en los &abituales cambios del mercado! "ermiten a los vendedores &acer realidad los lineamientos de mar>eting de su entidad y, sobre todo, introducirse f'cilmente en el mercado potencial!
D,.:,4+((. •
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Uue permite que diferentes vendedores coincidan en el mismo territorio, ocasionando mayores gastos! %eg.n muc&os estudios, es m's rentable mantener los actuales clientes que buscar nuevos! Es por esto que las compañías est'n estableciendo relaciones a largo plazo con sus clientes como estrategia para aumentar la rentabilidad! En este sentido, muc&as compañías &an &ec&o del cliente el factor determinante de sus estrategias comerciales! Va no se trata sólo de desarrollar productos sino, adem's, de adaptarlos a las necesidades reales del cliente!
ORGANIZACIÓN MATRICIAL
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Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos &umanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias 'reas de la organización con un objetivo en com.n: El "royecto, dejando de existir con la conclusión del mismo! Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes+ un jefe de función: quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales+ y el jefe de "royectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos!
C40/*/4,. •
3apacidad de organización y coordinación y procesamiento de información!
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%e necesita contar con buen capital!
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%e necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, adem's se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio!
V,4+((. •
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La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas &abilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo! "ermite reunir varios expertos en un equipo, esto con lleva a que se de una jerarquía muy reducida y &aya mayor flexibilidad y autonomía en la organización! yuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas 'reas funcionales de la organización! Los miembros tienden a motivarse m's! %irve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes!
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3ontribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos! Est' orientada a los resultados finales+ se mantiene la identificación profesional! dentifica con precisión la responsabilidad de cada jefe! 3oordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento! "ropicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos! "ermite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario! 9avorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica!
D,.:,4+((. •
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0a lugar a una luc&a por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto! 9unciona a travs de muc&as reuniones, lo que supone prdidas de tiempo! El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad! %e puede presentar resistencia al cambio por parte del personal!
ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO"MERCADO La organización producto*mercado, con frecuencia llamada organización por división, re.ne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que est'n en cierta zona geogr'fica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente! La mayor parte de las empresas grandes, con productos m.ltiples, como ?eneral 1otors, tienen una estructura de organización por producto o mercado! En alg.n punto de la existencia de una organización el puro tamaño y la diversidad de productos &acen que los departamentos por funciones no sean viables! 3uando la departamentalización de una empresa se tornma demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, crear' divisiones semiautónomas! En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos!
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CENTRALIZACIÓN es una tendencia a concentrar la autoridad de toma de decisiones en un grupo reducido de personas, por ejemplo el estado administra y toma decisiones de un país! ;na organización centralizada tiende a tener muc&os niveles administrativos, para ejercer mayor control y reducir la autonomía de empleados a concentrar sus instalaciones en una localidad, a realizar ciertas funciones como las de ingeniería, negociaciones laborales, operaciones de computación, desde un solo lugar y a reunir el poder y la autoridad de la matriz! La centralización es tan buena o mala como se quiera ver, de &ec&o, su calificación depende de cómo, para qu, en qu circunstancias y en qu grado se utiliza!
CARACTERISTICAS •
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La existencia de un mando .nico (poder) que se encuentra en una sola persona representado en el titular del poder ejecutivo! Los órganos se agrupan coloc'ndose unos respecto a otros en una situación de dependencia (forma piramidal)tal que entre todos ellos existe un vínculo que, partiendo del órgano situado en el m's alto grado de ese orden, los vaya ligando &asta el órgano de ínfima categoría, a travs de diversos grados en los que existen ciertas facultades! Existe una relación jer'rquica que los vincula!
VENTAJAS 33
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Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa! Uuienes toman decisiones est'n mejor entrenados que quienes est'n en los niveles m's bajos! Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralización! 3iertas funciones logran una mayor especialización y aumento de &abilidades!
DESVENTAJAS •
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Uuienes toman decisiones raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas! Las líneas de comunicación m's distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional! l &aber mayor nW de personas involucradas, crece la posibilidad de que &aya distorsiones y errores personales en el proceso!
DESCENTRALIZACION La descentralización consiste en el traspaso del poder y toma de decisión &acia n.cleos perifricos de una organización! %upone transferir el poder de un gobierno central &acia autoridades que no le est'n jer'rquicamente subordinadas! La descentralización es la libertad que tienen los administradores de los niveles operativos de la organización para tomar decisiones! La descentralización total significa un mínimo de restricciones y un m'ximo de libertad para que los administradores tomen decisiones a los niveles m's bajos dela organización!
CARACTERÍSTICAS el grado de descentralización depende del tamaño de la organización, el tipo de negocio (ramo de act!), tendencias económicas y políticas del país, filosofía de la alta administración y personalidades involucradas, competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia, facilidad de información que permita la toma de decisiones! El cambio de alguno de estos factores puede alterar el grado de centralización o descentralización! El grado de descentralización es mayor cuanto mayor sea el nW de decisiones tomadas en los 34
niveles inferiores, m's importantes fueren las decisiones tomadas en los niveles m's bajos, mayor fuere el nW de funciones afectadas por las decisiones en los niveles m's bajos, y menor fuere la supervisión de la decisión!
VENTAJAS •
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Los jefes est'n m's cerca del punto donde deben tomarse las decisiones! 0isminuye los atrasos causados por consultas! "ermite aumentar la eficiencia aprovec&ando tiempo y aptitud de funcionarios! "ermite mejorar la calidad de las decisiones aliviando a jefes del exceso de trabajo decisorio! La cantidad de papel debido al tr'mite de documentación del personal de las oficinas centrales puede reducirse! Los gastos de coordinación pueden ser reducidos debido a la mayor autonomía para tomar decisiones!
DESVENTAJAS •
9alta de uniformidad en las decisiones, insuficiente aprovec&amiento de los especialistas (est'n concentrados en las oficinas centrales), falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de act (al descentralizar se debe capacitar)!
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ORGANIGRAMA El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para an'lisis teóricos y la acción pr'ctica! %obre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes! Estas definiciones, arrancan de las concepciones de 8enri 9ayol! "or ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente: /;na carta de organización es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva!/ $tro autor expone su concepto de esta forma: /El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente!/ l analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y .nicamente se diferencian en su forma y en su especificación! ;n autor considera que los organigramas son .tiles instrumentos de organización y nos revelan: /La división de funciones, los niveles jer'rquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, 36
trabajadores, entre otros+ y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma!/ %eg.n el concepto de organigrama, este muestra: • • • • • • • • • • •
;n elemento (figuras) La estructura de la organización Los aspectos m's importantes de la organización Las funciones Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia Las comunicaciones y sus vías Las vías de supervisión Los niveles y los estratos jer'rquicos Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización Las unidades de categoría especial!
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones p.blicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros!
FINALIDAD •
•
5epresenta las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jer'rquicos! 5efleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por 'rea de responsabilidad o función!
1uestra una representación de la división de trabajo, indicando: • • •
Los cargos existentes en la compañía! 3omo estos cargos se agrupan en unidades administrativas! 3omo la autoridad se le asigna a los mismos!
FUNCIONES •
"ara la ciencia de la administración:
%irve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gr'ficas y actualizaciones! 37
•
"ara el 'rea de organización y sistema:
%irve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a travs de los manuales de organización! •
"ara el 'rea de administración de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y an'lisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal! V en forma general sirve para: • • •
0escubrir y eliminar defectos o fallas de organización! 3omunicar la estructura organizativa! 5eflejar los cambios organizativos!
VENTAJAS • •
• •
•
• •
$bliga a sus autores aclarar sus ideas! "uede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría &acerse por medio de una larga descripción! 1uestra quin depende de quin! ndica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y dbiles! %irve como &istoria de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al p.blico acerca de las relaciones de trabajo de la compañía! %on apropiados para lograr que los principios de la organización operen! ndica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización!
DESVENTAJAS
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muc&as relaciones informales significativas y las relaciones de información! 38
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CONTENIDO •
• • •
•
#ítulos de descripción condensada de las actividades! Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina!
TIPOS DE ORGANIGRAMA La administración como ciencia no es un concepto estable, .nico, est'ndar+ es por el contrario una disciplina social muy din'mica, interdisciplinaria y como estudiante podría pecar en decir que es muy compleja en su aplicación+ a lo largo de los años se &a visto su gran eclecticismo, desde sus primeros pioneros doctrinarios como 8enry 9ayol o 9rederic> #aylor &a evolucionado en prestar soluciones para la empresa+ desde esa perspectiva es necesario mencionar que un organigrama empresarial en esencia son distintos los unos de los otros, y esto debido a que una organización es distinta a las dem's! En definitiva se puede afirmar que existen diferentes modelos o tipos de plasmar un organigrama, ya los estudiosos de la administración como Enrique Q!9ran>lin y Elio 5afael de Ruani, &an dado sus propias clasificaciones unas m's interesantes que otras, pero de modo sencillo y entendible acerco las siguientes a usted:
39
ORGANIGRAMA VERTICAL
Estos tipos de organigramas &acen representación de una administración vertical, es decir empezamos en la parte superior del organigrama con la cabeza de la empresa, llegando a si a los puestos menos jer'rquicos de la organización, a mi parecer estos tipos de organigramas presentan muy poca o escasa comunicación entre sus miembros sin embargo son los de uso m's generalizado en la administración, por lo cual, los especialistas en organización recomiendan su empleo!
VENTAJAS •
%on las m's usadas y, por lo mismo, f'cilmente comprendidas!
•
ndicar en forma objetiva las jerarquías del personal!
DESVENTAJAS •
%e produce el llamado /efecto de triangulación/, ya que, despus de dos niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría &acerse organigramas muy alargados! 40
Esto suele solucionarse: 8aciendo una carta maestra que comprenda &asta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y posteriormente &acer para cada división, departamento o sección, una carta suplementaria! 3olocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados!
ORGANIGRAMA #ORIZONTAL
Este tipo de organigrama representan a una organización de una manera singular, son muy poco usados, en este tipo de organigrama se presenta a la cabeza de la organización a un extremo izquierdo, al(o los) inmediatos jer'rquicos des le coloca del mismo modo, todos como columnas que representa un mismo nivel jer'rquica!
VENTAJAS • • •
%iguen la forma normal en que acostumbramos leer! 0isminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación! ndican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal!
DESVENTAJAS •
%on pocos usados en pr'cticas, y muc&as veces, aun pudiendo &acerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo tanto, poco claros!
ORGANIGRAMA CIRCULAR
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Este tipo de organigrama constituye una forma de la modalidad radial! Empero presenta la ventaja de que es diseñado en base a círculos concntricos definidos, los cuales en función de su cercanía al centro, expresan la jerarquía de las unidades que conforman la organización como el radial! dolece de las mismas fallas que ste! El organigrama circular coloca la posición suprema en el centro de círculos concntricos! Las funciones que componen las estructuras est'n agrupadas alrededor de este centro, de manera que mientras m's cerca est' del centro, la posición de la función, es m's importante!
VENTAJAS • • •
%eñalan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jer'rquicos! Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status m's alto o m's bajo! "ermiten colocar mayor n.mero de puestos en el mismo nivel!
DESVENTAJAS •
5esultan confusos y difíciles de leer+ que no permiten colocar con facilidad niveles donde &ay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles!
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ORGANIGRAMA ESCALAR
Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan los nombres! 3uando una línea sale en sentido vertical de una línea &orizontal, muestra la autoridad de esta .ltima! %eñala con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jer'rquicos, ayud'ndose de líneas que señalan dic&os m'rgenes!
VENTAJAS "ueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras!
DESVENTAJAS •
Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente!
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CONCLUSIONES %on cuatro piedras angulares en el diseño organizacional (división del trabajo, departamentalización, jerarquización, coordinación)! 8ay tres enfoques en el diseño organizacional: enfoque cl'sico, enfoque ambiental y enfoque tecnológico! La organización tiene varios tipos (funcional, matricial, línea*staff, lineal, por productos o mercado, producto*geogr'fica)! La descentralización, se considera una acción oficial m's 'gil, eficiente y oportuna: respuesta a las verdaderas necesidades de la comunidad+ y soluciones apropiadas a los problemas locales! La 3entralización, se enfoca al capital del país, concentrado por varios años no solo en el poder político y presupuestal, sino igualmente a la producción industrial, el crecimiento económico y el de las instituciones educativas y culturales! El organigrama es un instrumento metodológico de la ciencia administrativa! Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organización+ y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad!
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RECOMENDACIÓNES %omos afortunados de vivir en esta poca de grandes cambios y transformaciones! Esto a la vez, nos implica la gran responsabilidad de abrir nuestra mente a nuevas opciones y desaprender muc&o de lo que &emos aprendido! %in desconocer la importancia de &istoria, las soluciones no est'n en la tradición, es necesario inventarlas! En el caso particular de las organizaciones, dadas las nuevas reglas de juego a nivel mundial, los modelos tradicionales de administración y gerencia, diseñados para manejar la complejidad, no son una respuesta para producir el cambio! Es necesario avanzar de las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rígidas y dependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autónomas, conscientes de que lo que realmente existen son las personas! Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir! 3ada ser &umano es un asociado, un colaborador creativo y responsable que se autorenueva y aprende continuamente, pero que se ve limitado por una serie de interferencias creadas en las organizaciones, que por falta de imaginación y exceso de intolerancia y desconfianza, &an limitado la vida a normas, objetivos y evaluaciones El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras, sino en buscar con nuevos ojos! 0e lo que estamos &ablando es buscar nuevas realidades para viejos problemas! Las organizaciones se ven cada vez m's expuestas a afrontar nuevos retos y desafíos, para lo cual deben inventar su propio proceso y seguir un camino natural y autntico alejado de las /modas gerenciales/ que tanta confusión &a creado!
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APRECIACION CRÍTICA 0e acuerdo a lo presentado en esta monografía estoy de acuerdo con lo expresado ya que nos da a conocer de la mejor manera, los diversos temas tales como las cuatro piedras angulares en el diseño organizacional (división del trabajo, departamentalización, jerarquización, coordinación), de los tres enfoques en el diseño organizacional: enfoque cl'sico, enfoque ambiental, enfoque tecnológico, los diversos tipos de organizaciones, la descentralización, la 3entralización y los tipos de organigramas!
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BIBLIOGRAFIA &ttp:**es!scribd!com*doc*@F@DID*0%E<$-$5?<R3$<L &ttp:**PPP!monografias!com*trabajosI*printeoadmin*printeoadmin!s&tml &ttp:**PPP!sisman!utm!edu!ec*libros*93;L#0XI0EXI3E<3% XI01<%#5#4%XIVXIE3$
