UNIVERSIDAD PANAMERICANA
Análisis Caso: “El
Departamento de Gestión de Proyectos de AtekPC Diseño Estratégico de Proyectos Rubén Alberto Hernández García 12/02/2013
Hechos Históricos Presión de grandes competidores (HP, Lenovo, Dell) Creación de Departamento de Planeamiento corporativo La empresa crece, vienen proyectos más grandes; necesita ser cuidadosa para bajar costos La PMO es de reciente creación, el VP la aprobó recientemente Cultura organizacional opuesta a prácticas profesionales de gestión de proyectos; la cultura vigente es hacer lo que sea necesario para despachar producto Resultados polémicos de la PMO ; los PM’s juegan el papel de consultores
Situación Actual y Desafíos Implementar un enfoque de medición y disciplina La PMO tiene un enfoque netamente TI No hay suficientes recursos No hay autoridad definida Conseguir consenso en torno a temas básicos del PMO; su gobierno y KPIs o
Alcance
o
¿Cómo medir la efectividad?
o
¿A quién debe rendirle cuentas/De quién depende?
Difundir cultura enfocada a proyectos; Flexibilidad VS Rigidez; Obstáculos culturales; introducción lenta de metodología Ampliar el ROL de la PMO a proyectos fuera de TI; tomar proyectos de todo el negocio
Alternativas de solución del problema Opción 1: PMO Intensivo o
Adquisición de expertos en PM
o
Todos los proyectos caen en la PMO
Opción 2: PMO liviano o
Equipo mínimo de expertos; desarrollar a gerentes de otras áreas en metodología PM
o
Los proyectos están fuera de la PMO
Recomendaciones El enfoque de Dirección por Proyectos, al igual que todas las vanguardias, evoca variedad de posturas, al interrogar a miembros de una organización donde no se practica. El caso El Departamento de Gestión de Proyectos de AtekPC tiene entrevistas con varios directivos de la empresa AtekPC, todos opinan
diferente, sobre la PMO de reciente creación, que comenzó a existir a partir de que su VP dio la autorización. Sin embargo, podemos agrupar las opiniones en dos categorías. Algunos ejecutivos –especialmente en la dirección de IT – están a favor de llevar a la compañía a organizarse enfocados por proyectos; es decir, desean un área PMO Intensiva. Por otro lado, las áreas funcionales fuera de IT parecen inclinarse por un área PMO con poca participación fuera de su área de especialidad; desean una PMO Liviana. La incertidumbre y el desconocimiento de los resultados que se pueden obtener con una PMO Intensiva, ya implementada, son la principales razones para que existan facciones diametralmente distintas. En otras palabras, es un problema de cultura organizacional.
El texto cierra con el Director de Tecnología Informática, John Strider, consumado a la implementación de una PMO Liviana. Strider resume que es la mejor opción para comenzar la transición de AtekPC, pues necesita mudar sus prácticas directivas-organizacionales, a un esquema PMO sofisticado para sobrevivir en el largo plazo. De modo que, el caso invita a tomar el siguiente reto: resolver el problema de cultura organizacional, con el objetivo de volver a AtekPC, una empresa Dirigida por Proyectos. Para ese fin, propongo una cadena de acciones, divididas en dos categorías.
La primera, es la 1) Conseguir consenso en torno a temas básicos del PMO; su gobierno y KPIs: a. Definir responsabilidades compartidas e interdependencias para calificar el desempeño de las áreas; PMO + área funcional. No se debe cargar la responsabilidad de los proyectos únicamente a la PMO o al área funcional, ambas deben incluir en sus mediciones de desempeño b. Asignación de responsabilidades por equipo; las métricas de desempeño debe de bajar a nivel individuo. Se debe calificar parte del rendimiento de los colaboradores de los proyectos por su participación en cada uno de ellos c.
Organizarse teniendo en cuenta una Visión por procesos (horizontal) en lugar de funcional (vertical).
d. Priorizar a las gerencias para organizarse en equipos de alto rendimiento para los proyectos. Los equipos que no lo sean ya, deben enfocarse a llegar eventualmente a ese estado de maduración 2) Difundir cultura enfocada a proyectos; resolver los paradigmas Flexibilidad VS Rigidez, Obstáculos culturales, introducción lenta de metodología a. Llegar a tener Sustento Organizacional: Combinar la cultura Formal e Informal de la estructura, tomando lo mejor de cada una; los Valores, Creencias, Normas, Mitos y paradigmas que son positivos deben procurarse, mientras que aquellos presentando problemas para la implementación de la PMO deben removerse b. Para construir la cultura necesaria, que sea la antesala de una PMO Intensiva: i. Predicar con el ejemplo: los directivos de áreas funcionales participando en un principio con la PMO tienen que mandar el mensaje correcto a sus
subordinados para que baje la resistencia al cambio. Todos deben jugar el ROL necesario en los proyectos, por ar riba de jerarquías organizacionales ii. Que todo el mundo comprenda los objetivos: los PMs deben asegurarse de trasmitir correctamente las metas de cada proyecto para que la gente no sienta que está perdiendo el tiempo iii. Educar: Se debe dar entrenamiento formal en las mejores prácticas de administración de proyecto a todos los colaboradores de áreas funcionales, de otra forma se cae de nuevo en la informalidad Mientras esas acciones crean el cambio cultural necesario para que AtekPC pueda tener la PM Intensiva que necesita para competir con grandes productores, la segunda cadena de acciones se enfoca en la creación de coherencia en el día a día. Si bien, no se extenderá por toda la organización en un corto plazo, un plan coherente entre estrategia y operación puede traer impactos positivos en áreas clave. Los resultados en procesos que generan valor, acelera el impacto de la PMO y la presenta como algo más deseable para la facción renuente a su implementación. El progreso conceptual de la PMO, sólo será una realidad, si se toman las siguientes acciones inmediatas; con ellas se prepara el escenario para que haya un equilibrio sustentable basado en la Dirección por Proyectos –son presentadas tomando en cuenta las características de una PMO Liviana, específica para AtekPC. 1) La PMO no abarcará los proyectos de toda la organización, por lo tanto, hay que hacer una selección de proyectos que debe tomar la PMO basada en las siguientes ideas: a) Enfoque total en la creación de Valor; tener claro cuál es el valor que aporta cada proyecto y priorizar de esa manera b) Identificar, en todas las áreas donde la PMO tendrá presencia, los procesos que generan valor y cuales son procesos de costo. La gestión de la organización de manera horizontal, sólo se logra conociendo los procesos 2) Se mantendrá un equipo mínimo de expertos; la idea es desarrollar a gerentes de otras áreas en metodología PM. Para que la participación de miembros de otras áreas seleccionadas tenga impactos positivos se necesita: a) Identificar las cadenas de valor de las actividades de cada persona; los colaboradores se van a comprometer en los proyectos cuando identifiquen el valor que aportan b) Dar empowerment a los roles de las personas colaborando en los proyectos c)
Identificar tareas claramente con las que va a colaborar el individuo durante el proyecto
d) Documentar y estandarizar
