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ANÁLISE DO MERCADO ATACADISTA SOBRE A ÓTICA DO MODELO DE PORTER: O CASO DA CABRAL & SOUSA LTDA. Arlindo Araújo de Souza Neto 1 Flávia Leão Alves Santos 2 Nailton Almeida de Oliveira 3 Sabrina Aparecida Chaves Soares 4 Valéria Costa de Oliveira Mendonça 5

RESUMO A entrada de novo concorrente no mercado, a ameaça de produtos substitutos, a rivalidade dos concorrentes já existentes, o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, são aspectos que jamais devem ser ignorados por uma empresa, visto a importância do seu posicionamento posicionamento num ambiente cada vez mais competitivo. Nessa perspectiva este artigo se propõe analisar a Cabral & Sousa, empresa distribuidora de produtos alimentícios das regiões Sudoeste, Sul e Oeste da Bahia, segundo a visão das Cinco Forças de Porter e o Modelo da Cadeia de Valor. Para Para isso, isso, foram foram reali realiza zadas das pesqui pesquisas sas bibli bibliogr ográf áfica icass e de camp campo, o, esta esta atrav através és de um questionário, questionário, para levantamento levantamento de dados do setor, diagnosticando diagnosticando as estratégias competitivas em vigor. Dessa forma, este trabalho aponta contribuições significativas para a economia local, subsidiando o estudo de Marketing. Palavras chave: Estratégia, Competitividade, Marketing.

ABSTRACT The entrance again competitive in the market, the products substitutes' threat, the rivalry of  the competitors already existent, the power of the customers' bargain and of the suppliers, they are aspects that should never be unknown for a company, sees the importance of your  positioning more and more in an atmosphere competitive. In that perspective this article intends to analyze Cabral & Sousa, distributing company of nutritious products of the areas Southwest, South and West of Bahia, according to the vision of the Five Forces of Porter and the Model of the Chain of Value. For that, bibliographical researches were accomplished and of field, this through a questionnaire, for rising of data of the section, diagnosing the competitive strategies in vigor. In that way, this work points significant contributions for the local economy, subsidizing the study of Marketing. Keywords: Strategy, Competitiveness, Competitiveness, Marketing. ¹Administração (UESB) – E-mail: [email protected] ²Administração (UESB) – E-mail: [email protected] ³Administração (UESB) – E-mail: [email protected] 4 Administração (UESB) – E-mail: [email protected] 5 Administração (UESB) – E-mail: [email protected] 

1 APRESENTAÇÃO Analisar os impactos provocados com a entrada de um novo concorrente potencial no setor atacadista, no que diz respeito ao Modelo das Cinco Forças Competitivas de Michael Porter é uma das pretensões deste trabalho. Descrever, em linhas gerais, o comportamento do setor atacadista, assim como identificar o que a Cabral & Sousa tem de vantagem competitiva em relação às demais empresas do setor, complementa esse estudo do ambiente mercadológico, tomando como base pesquisa de campo atrelada a consultas literárias. A pesquisa foi realizada em Vitória da Conquista, no sudoeste baiano, no ano de 2009. A cidade tem 308 mil habitantes (IBGE, 2007) e é a terceira maior do Estado. Possui localização estratégica, que facilita o acesso ao município, através das rodovias BR-407, BR-116, BA 262 e BA 265, como também a distribuição logística dos produtos para a região sudoeste e norte de Minas Gerais. Por estar em fase de desenvolvimento, Vitória da Conquista possui um grande mercado potencial, caracterizado pelo seu dinamismo e vem se destacando no setor de prestação de serviços, com a entrada de novas empresas e fortalecimento das existentes no mercado conquistense. Primeiramente, foi realizada uma relação das empresas que compõem o setor  atacadista, identificando em cada uma delas a força competitiva predominante. Posteriormente, foram relacionados os pontos fortes e fracos da Cabral & Sousa e seu posicionamento no setor. Para atender ao nosso objetivo geral e responder ao nosso problema, foi realizada uma pesquisa descritiva, através do método de levantamento e utilizou-se, como instrumento, um questionário estruturado fechado com as empresas que compõem o setor. O artigo é composto por uma breve revisão de literatura com base nas obras de Michael Porter, uma definição do setor em estudo e a análise da empresa dentro da ótica das Cinco Forças Competitivas. Por fim, são apresentadas as considerações finais, além de sugestões para estudos futuros. A sua relevância está em contribuir com o setor atacadista e com os estudos em Administração de Marketing, de forma a produzir conhecimentos, base de dados e posteriores fontes de pesquisa, em vistas de alguns aspectos do posicionamento da Cabral & Sousa em seu ramo de atuação.

2 FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER  A Teoria das Cinco Forças Competitivas de Michael Porter traz um embasamento sobre como uma empresa pode competir com maior eficácia para fortalecer sua posição no mercado. Ela foi fruto da pesquisa e ensino realizados na década de 1970 por Porter na área de economia da organização industrial e da estratégia competitiva. Por oferecer uma valiosa contribuição a várias áreas da organização, esta teoria tem grande relevância nos estudos empresariais até os dias atuais. Partindo do conceito de que “a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu ambiente” (PORTER, 1986, p. 22), Porter destaca a importância da análise do meio em que a empresa está inserida, assim como as forças externas que poderão influenciar a indústria. Assim, para obter vantagem competitiva a empresa deve utilizar as suas habilidades específicas (oportunidades e pontos fortes) para se diferenciar dos seus concorrentes. A concorrência na indústria é teoricamente sadia para o setor, trazendo benefícios tantos aos consumidores, - produtos com preço, qualidade, condições de crédito - quanto às empresas que procuram melhorar para conseguirem maior parcela de mercado - lucro final, crescimento no setor e assim sucessivamente. Porter elenca cinco forças competitivas básicas que irão determinar o grau de concorrência em uma indústria. A empresa deve relacionar  essas forças competitivas que configuram o ambiente ao qual está inserida, encontrando uma posição em que possa melhor se defender contra as tais ou influenciá-las em seu favor, como também estudar em maior profundidade as suas fontes. O conhecimento destas fontes subjacentes da pressão competitiva põe em destaque os pontos fortes e os pontos fracos críticos da companhia, anima o seu posicionamento em sua indústria, esclarece as áreas em que mudanças estratégicas podem resultar no retorno máximo e põe em destaque as áreas em que as tendências da indústria são da maior importância, quer como oportunidades, quer como ameaças. (PORTER , 1986, p. 23)

Fonte: Porter (1986, p. 23)

A entrada de novas empresas numa indústria traz diversas condições que podem afetar  positiva e negativamente o setor, como nova capacidade, recursos substanciais, os preços podem cair ou os custos dos envolvidos inflacionarem, reduzindo, assim, a rentabilidade. A ameaça de entrada em uma indústria depende das barreiras de entrada existente justamente com a reação esperada pelo entrante para os concorrentes já existentes. Segundo Porter (1986, p. 25) seis são as principais barreiras de entrada, mas a seguir destacamos as que encaixam no estudo realizado: Economias de escala: referem-se à diminuição dos custos unitários de produção à medida que o volume absoluto por período aumenta. A entrante deve está consciente do risco e dificuldade que irá enfrentar e deverá atuar de forma igualitária às empresas já existentes ou ingressar em pequena escala, sujeitando-se as desvantagens de custo. Diferenciação do produto: as empresas já atuantes no mercado conseguiram desenvolver e estabelecer suas marcas, com esforço, tempo no mercado, serviço ao consumidor, dentre outras variáveis, criando um sentimento de lealdade do consumidor para com a marca envolvida. A empresa entrante deve atuar de forma a desvencilhar o consumidor  à marca e investir na nova marca. Acesso aos canais de distribuição: a distribuição dos produtos é sem duvida, uma condição determinante e atuante que as empresas enfrentam para conquistar e estabelecer-se no mercado. As novas empresas, considerando o fato que os canais de distribuição lógicos já estão sendo atendidos pelas empresas já atuantes, devem encontrar e criar condições para que os canais, varejo e atacado, aceitem o seu produto concedendo-lhe espaço, por meio de descontos de preço, intensiva ação publicitária, entre outros.

A rivalidade existente entre as empresas na indústria ocorre em virtude da disputa por  posição no mercado, sendo conseqüência da interação de vários fatores estruturais. Na maioria das indústrias, as empresas são mutuamente dependentes, a estratégia desenvolvida por uma, logo é igualada pelos rivais. Os custos de mudança, que são baseadas pelo comprador em grande parte no preço e serviço, resulta numa concorrência intensa pelas indústrias no sentido de atender as expectativas do consumidor nessas variáveis. No que diz em relação ao número de concorrentes no setor, algumas empresas podem chegar a acreditar que fazem movimentos sem ser notado, pelo fato da probabilidade de divergência entre elas ser grande. A existência de produtos substitutos oferecidos pela indústria acirra a competição entre as empresas no setor. A consequência básica para a indústria, é que os substitutos reduzem os retornos potenciais, colocando um teto nos preços que as empresas fixam com base em seu lucro esperado. Os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que (1) estão sujeitos a tendências de melhoramento do seu “trade-off” de preço-desempenho com o produto da indústria, ou (2) são produzidos por indústrias com lucros altos. No último caso, muitas vezes os substitutos entram rapidamente em cena se algum desenvolvimento aumenta a concorrência em suas indústrias e ocasiona redução de preço ou aperfeiçoamento do desempenho. (PORTER, 1986, p. 40)

Esses substitutos representam uma ameaça para a rentabilidade da indústria, pois o consumidor é sensível às variações de preço, avaliando também o custo-benefício do produto. A influência dos compradores na indústria é importante, pois forçam os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade e serviços e jogam os concorrentes uns contra os outros. Essa maior influencia dá-se em virtude de circunstâncias exercidas por eles no setor. Circunstâncias como o volume adquirido em relação às vendas do vendedor, os produtos adquiridos são padronizados, enfrentam poucos custos de mudança, o consumidor  tem total informação, exerce condições para que o cliente tenha poder capaz de negociar e exigir da empresa. Sendo assim, “com informação total, o comprador está em uma posição melhor para assegurar o recebimento dos preços mais favoráveis oferecidos a outros e pode contentar as queixas dos fornecedores de que sua viabilidade está ameaça.” (PORTER, 1986, p.42) Assim como os compradores exercem influência para a indústria, os fornecedores também o fazem, buscando oferecer condições para os seus clientes. Um grupo de fornecedor 

é poderoso se no mercado ser dominado por poucas companhias, vendendo para compradores mais fragmentados tendo condições de influenciar preço, qualidade e condições, quando a indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor. Após uma breve análise das forças competitivas de Porter, pode-se relacionar o ambiente ao qual a empresa se insere, dessa forma ela tem condição de identificar os seus pontos fortes e fracos e traçar estratégias para posicionar-se na indústria. De acordo com Porter, a estratégia pode ser vista como a construção de defesas contra as forças competitivas ou como a determinação de posições na indústria onde estas forças sejam mais fracas.

3 CADEIA DE VALOR  Outra abordagem que pode ser utilizada pela empresa para obter vantagem competitiva perante os seus concorrentes é a Cadeia de Valor, que “consiste em uma síntese de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar um produto” (KOTLER, 2006, p. 26). Esse processo tem o objetivo de identificar maneiras pelas quais se podem criar mais valor para o cliente.

A P  O I   O

A T  I   V I   D A D E  D E 

Infra-estrutura da empresa

M A R G E  M

Gerência de Recursos Humanos Desenvolvimento de tecnologia Aquisição

Logística Interna

Operações

Logística Externa

ATIVIDADES PRIMÁRIAS

Fonte: Kotler (2006, p. 27)

Marketing e Vendas

Serviço

M A R G E  M

Segundo Kotler (2006, p. 26), essas atividades citadas pela figura acima desempenham as seguintes funções: atividades principais são responsáveis por levar materiais para dentro da empresa (logística interna), convertê-los em produtos finais (operações), expedir os produtos finais (logística externa), comercializá-los (marketing e vendas) e prestar-lhes assistência técnica (serviço). Já as atividades de apoio dão suporte às principais, em que juntas cumprem o papel de melhorar os custos e desempenho da empresa, para assim, gerar valor ao cliente.

4 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Após a análise das forças competitivas e suas causas básicas, a empresa deve identificar os seus pontos fortes e fracos em relação ao setor. Ela deve assumir um posicionamento estratégico quanto as causas básicas de cada força competitiva. De acordo com Porter (1986, p. 45), “uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a criar uma posição defensável contra as cinco forças competitivas.” A estratégia de posicionamento vai agir como defesa contra tais forças ou como a decisão de posições na indústria onde estas forças sejam mais fracas. Enquanto essa é uma maneira de defesa, existe a estratégia para assumir uma posição ofensiva, no caso de influenciar o equilíbrio. “Esta postura é determinada para fazer algo mais do que simplesmente enfrentar as forças propriamente ditas; ela visa alterar suas causas” (PORTER, 1986, p. 45). Segundo Porter (1986, p. 46), a evolução da indústria traz todas as mudanças nas fontes estruturais da concorrência. Essas modificações devem ser aproveitadas através da escolha de uma estratégia apropriada ao novo equilíbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem.

5 DEFININDO O SETOR  Nos canais de distribuição, em que um produto embalado chega ao seu destino final o consumidor - o atacado apresenta-se como um agente intermediário no escoamento da produção industrial, pois é através dele que os pequenos e médios varejistas negociam os produtos que chegam a milhões de lares.

Segundo Cobra (1993, p. 298), “atacadista é toda pessoa física ou jurídica que vende a varejista e a outros comerciantes, e/ou a indústrias, instituições e usuários comerciais, mas que não realiza venda em grandes quantidades ao consumidor final”. Os atacadistas diferem dos varejistas em vários pontos: Em primeiro lugar, dão menor importância a promoções, ao ambiente e à localização porque lidam com clientes empresariais e não com consumidores finais. Em segundo, as transações no atacado são comumente maiores que aquelas realizadas no varejo, e em geral os atacadistas cobrem uma área maior de comércio que os varejistas. Em terceiro lugar, os negócios do governo com os atacadistas e com os varejistas são diferentes, no que diz respeito a regulamentações legais e impostos. (KOTLER, 2006, p. 516)

Em geral, essa diferença é caracterizada pelo volume de vendas, pelo tipo de cliente e pelo tratamento que o governo exerce em cada um deles. Os atacadistas, assim como os varejistas, devem tomar decisões quanto aos mercados alvo, ao sortimento de produtos e serviços, ao preço, à promoção e também à localização. De acordo com Kotler (2006, p. 518), há cinco tipos de atacadistas: atacadistas comerciais (distribuidores ou estabelecimentos intermediários), atacadistas de serviço completo (como atacadistas comerciais e distribuidores industriais), atacadistas de serviço limitado (como atacadistas pegue e leve, volantes, intermediários, abastecedores, cooperativas de produtores e mala direta), corretores e agentes (incluindo representantes dos fabricantes, representantes de vendas, compradores e agentes comissionados), atacadistas especializados (cooperativas agrícolas, depósitos e terminais de petróleo e empresas de leilão). Outros tipos são filiais de vendas de fabricantes e de varejistas, que fazem as operações no atacado entre fabricantes e compradores, sem a intermediação de atacadistas. No Brasil, este setor sempre terá uma importante função como intermediador  estratégico da indústria no atendimento de canais de distribuição de menor porte (varejistas e supermercados) em um país de extensão continental. Assim, o atacado cresce a cada ano, acompanhando o próprio ritmo de crescimento do país, ou seja, cada dia surge novos bairros nas grandes metrópoles e novos povoados que acabam se tornando pequenas cidades, formando um mercado potencial. De acordo com os dados da Revista Distribuição (maio/2009), o crescimento do atacado em 2008 foi de 8,5% com relação a 2007, com um faturamento de R$ 120,8 bilhões. O gráfico seguinte contém a evolução do faturamento dos anos de 2000 a 2008:

Fonte: ABAD/Nielsen

IPCA médio de 2008: 5,19% Dos 120,8 bilhões de reais faturados pelo setor em 2008, levando-se em consideração o faturamento com base na sede da empresa, a participação das regiões se divide em Sudeste (61%), Nordeste (17%), Sul (10%), Norte (5%) e Centro Oeste (7%). Tendo como base de análise o faturamento no destino de vendas, os Estados do Sudeste (40,9%) e Nordeste (29%) tiveram presença mais significativa, seguidos pelo Sul (12,8%), Centro Oeste (10,3%) e Norte (7%).

Fonte: ABAD/Nielsen

Fonte: ABAD/Nielsen

Segundo a Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores (ABAD, maio/2009) o faturamento do atacado na Bahia em 2008 chegou a R$ 1,429 bilhão. O Estado é o primeiro no ranking da Região Nordeste e conta com uma carteira de clientes de mais de 105,6 mil clientes ativos. Vitória da Conquista é o terceiro maior município da Bahia e se destaca no setor  atacadista com as seguintes empresas: Atacadão, Apoio Logístico, Cabral & Sousa, Concord, Elo Distribuidora, Garra Distribuidora, Komine Distribuidora, Líder Distribuidor, Atacadão Pontual. Esses atacadistas se classificam em quatro principais funções, que determinam o sistema de distribuição: 

Atacado de Autosserviço: Forma de atacado em que o empresário varejista vai até a loja e, à maneira do consumidor de autosserviço, separa os produtos e os coloca no carro, pagando na saída.



Atacado de Balcão: A modalidade mais antiga de atacado, em que o varejista vai até o depósito, faz as suas compras entregando a lista a um atendente e as leva em veículo próprio.



Operador Logístico: É a empresa que além de fazer a distribuição física do produto, como qualquer outro distribuidor, também executa a movimentação e a armazenagem das cargas para a indústria, que não precisa manter depósito na determinada região em que atua o seu operador logístico.

O atacado enfrenta consideráveis desafios, como por exemplo, a resistência de seus clientes ao aumento de preços, seguidos da maior exigência de serviços diferenciados. Assim, Os atacadistas vêm enfrentando pressões competitivas cada vez maiores nos últimos tempos. Têm se defrontado com novas fontes de concorrência, clientes mais exigentes, novas tecnologias e maior quantidade de programas de compras diretas da parte de grandes compradores empresariais, institucionais e varejistas. O resultado é que foram obrigados a aprimorar suas decisões estratégicas sobre mercados-alvo e posicionamento e sobre mix de marketing – sortimentos de produtos e serviços, preços, promoções e localização. (KOTLER, 2003, p. 354)

O setor atacadista precisa trabalhar suas deficiências e oferecer ao consumidor um serviço diferenciado e de qualidade. Como cada indivíduo tem percepções e preferências distintas, desta forma para um reconhecimento por parte do consumidor ele tem que oferecer  um produto ou serviço além das expectativas. Além dessa necessidade de melhoramento, o atacado enfrenta barreiras que podem inibir o seu processo de crescimento. Como exemplo, a estrutura política e tributária do país é

extremamente burocrática e necessita de novos mecanismos de controle. Existem ainda algumas ameaças, como a entrada de novos concorrentes no mercado. Por outro lado, pode-se utilizar das oportunidades estratégicas como o fortalecimento da oferta de serviços aos clientes (mix adequado, preço competitivo, serviço de entrega, treinamento, pós-venda, crédito ao cliente, etc.), fidelização do cliente e formação de redes conveniadas. Como tendências desse setor, podemos citar a maior utilização do Sistema de Informação para a tomada de decisões e para a maior agilidade dos processos. Isso é justificado pela complexidade e exigência do consumidor, que deseja o seu produto no momento e lugar certos para o atendimento de suas necessidades. Por isso, os próprios varejistas estão se adaptando a essas mudanças. O crescimento da inserção no mercado das classes C, D e E estão provocando modificações nos hábitos de compra. Geralmente esses consumidores compram no varejo, nos próprios bairros em que residem ou em lojas da vizinhança, o que significa o aumento do faturamento do atacado, já que esses pequenos e médios varejistas adquirem os bens de comercialização nesse setor. O resultado disso é uma nova tendência no Brasil. Os atacadistas estão diversificando o seu negócio, através da modalidade de atacarejo (atacadista varejista), que é a venda de produtos em quantidade fracionada para o consumidor final e em maior quantidade destinado aos donos de estabelecimentos comerciais e supermercados.

6 ANÁLISE DA EMPRESA 6.1 Histórico A Cabral & Sousa foi constituída no ano de 1976. Na época, o nome era Cabral & Silva Ltda. O quadro administrativo inicial era composto por Manoel Cabral, Idalício Silva, Zorilda Cabral e Noêmia Oliveira. Com as mudanças bruscas no setor econômico, que abalava diretamente a conjuntura econômica da empresa, houve a necessidade de que se paralisassem as atividades por um curto período. Em 1988 a então Cabral & Silva recomeça suas atividades. O nome “Silva” fora substituído por “Sousa”. A nova formação administrativa ficou com Manoel Cabral, Maria de Fátima e Antonio Alves Cabral, que deram início à atual Cabral & Sousa e estão juntos até os dias atuais.

Atualmente a empresa conta com um quadro funcional de 160 funcionários distribuídos na Matriz e Filial, ambas localizadas em Vitória da Conquista, na avenida Régis Pacheco. Sua área de atuação abrange 160 cidades localizadas nas regiões Sudoeste, Recôncavo e Extremo Sul da Bahia. A Cabral & Sousa possui no seu cadastro 5.000 clientes ativos distribuídos em sua área de atuação. O seu MIX de produto é composto por 3.000 itens dos quais os seus principais fornecedores são: Cory, Adams, Doces Jazam, Fraldas Sapeka, Hypermarcas, Papel Higiênico Fofinho, Colgate Palmolive, Embaré, Biscoistos Naga, Fraldas Maxfral, Vinhos Pérgola e Doces Confirma. O processo de pré-venda é realizado por um vendedor que segue o roteiro de visita semanal aos clientes, no caso das vendas externas, observando e apontando as necessidades de reposição e as possibilidades de positivar um novo produto. Essa etapa não acontece no caso da venda a balcão, em que o vendedor faz o contato via telemarketing, levantando informações das necessidades de compra. Toda força de venda da Cabral & Sousa é informatizada, os seus profissionais visitam os clientes em seus estabelecimentos enviando os pedidos à empresa via internet, e depois passa pelo processo de separação, conferência e embarque. A empresa Cabral & Sousa têm uma equipe composta de 20 pessoas para realizar o pós-venda. Após o vendedor realizar a venda, a equipe é direcionada para os pontos para realizar arrumações de pontas de gôndolas e abordagens aos clientes para observar a sua satisfação e logo após é emitido um feedback a empresa . A logística da Cabral & Sousa é dinâmica e estruturada. O produto chega até a loja Filial onde é direcionada para a área de armazenagem. A empresa conta com uma frota própria de 16 veículos e 12 veículos terceirizados.

6.2 Missão Distribuir e comercializar produtos alimentícios em geral, para as regiões Sudoeste, Sul e Oeste da Bahia, garantindo a qualidade nos serviços e a satisfação dos clientes.

6.3 Visão Ampliar sua área de atuação no cenário baiano e manter um crescimento cada vez maior na qualidade dos serviços prestados.

6.4 Valores Respeito e seriedade nas relações com os nossos clientes, fornecedores e colaboradores. Buscar sempre novos conhecimentos, informações e tecnologias para propiciar  condições de fortalecimento da nossa marca no mercado e implementações de ações inovadoras proporcionando as melhores condições de atendimento para os nossos clientes.

6.5 Estrutura organizacional

Fonte: Cabral & Sousa Ltda.

6.6 Análise das 5 Forças Competitivas e Cadeia de Valor Para a compreensão do impacto do Modelo das Forças Competitivas esta seção sintetiza, em linhas gerais, a visão do setor atacadista de Vitória da Conquista. Para fins comparativos, utilizaremos a revisão teórica apresentada no segundo tópico deste presente trabalho. A empresa Cabral & Sousa destaca-se no setor atacadista por, além de atuar no atacado e varejo, tem como especialidade a venda a balcão. Comercializando de 3000 a 4000 itens, destacando alimentos industrializados, bebidas, limpeza doméstica, higiene pessoal/perfumaria. Preço, diferenciação em seus produtos, qualidade, variedade no mix promocional e condição de pagamento são os elementos considerados mais importantes para a Cabral & Sousa frente aos seus concorrentes. Com base no levantamento feito dentro do setor em estudo, ficou constatado que todas as empresas sentem-se ameaçadas com a entrada de um novo concorrente. Entretanto, a qualidade e os serviços oferecidos por essas empresas são vistos como uma barreira de entrada. A rivalidade entre os concorrentes já existentes é assídua e, para a Cabral & Sousa, os fatores que a determinam são o preço e as condições de pagamento e destaca como o seu concorrente direto o Atacadão. Para tentar driblar essa situação, as empresas em estudo comercializam produtos substitutos, com preço e serviços diferenciados como estratégias para se destacarem e garantirem clientes no mercado. Todas as empresas pesquisadas possuem clientes fiéis e/ou que se identificam com ela e fazem compras em volumes significativos. Esse percentual é ainda maior na empresa analisada (40%) e a maioria deles está informada dos preços reais do mercado. Todos esses fatores resultam em um maior poder de barganha dos clientes com relação ao setor, podendo interferir na rentabilidade do mesmo. A análise apresenta os fornecedores tendo menor poder de barganha que a empresa, pois estes estabelecem certo tipo de colaboração, já que o atacado é um dos intermediadores no canal de distribuição, levando os produtos da indústria para os varejistas até o consumidor  final. A Cabral & Sousa tem como vantagem competitiva a variedade em seu mix de produtos, ações direcionadas à fidelização de clientes (com programações com base nas datas

comemorativas do calendário, sorteio de brindes, prêmios, descontos, entrega dos produtos, etc.). Evitando que o cliente tenha um nível de estoque elevado, a empresa proporciona a entrega semanalmente dos produtos no ponto de venda, com agilidade e rapidez, gerando valor ao cliente. Assim, a Cabral & Sousa assume um posicionamento de defesa perante os seus concorrentes, através de parcerias com marcas de renome do mercado, fidelização do cliente, investimentos em tecnologia da informação, merchandising e a diversidade do mix de fornecedores, enquanto a maioria dos concorrentes focaliza a distribuição logística. No estudo realizado foram apontados também os principais produtos comercializados pela empresa, seguindo a lógica da matriz BCG (Boston Consulting Group). Segundo Porter (1986, p. 331), as vacas leiteiras são os “negócios com parcela relativa alta em mercados de baixo crescimento [que] irão produzir um bom fluxo de caixa, que pode ser empregado para financiar outros negócios em desenvolvimento.” Os produtos abacaxis são os “negócios com parcela relativa baixa em mercados de baixo crescimento [que] em geral serão usuários modestos de caixa. Eles constituirão armadilhas de caixa devido à sua fraca posição competitiva.” Já os produtos estrelas são “os negócios com parcela relativa alta em mercados de alto crescimento” e renderão altos lucros. Por fim, os produtos pontos de interrogação, são os “negócios com parcela relativa baixa em mercados em rápido crescimento [e] exigem grandes entradas de caixa para financiar o crescimento”.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS As evidências percebidas através dos dados obtidos pelo levantamento, pela técnica de questionário, bem como, o embasamento na literatura consultada permitem que se conclua a importância da análise das principais abordagens de Michael Porter e outros autores, no que diz respeito às estratégias de marketing. Com base no estudo realizado constatou-se que o desenvolvimento do setor atacadista e distribuidor de Vitória da Conquista vêm acompanhando as taxas de crescimento anuais do setor. Porém, segundo dados do IBGE (junho/2009), o comércio (atacadista e varejista) teve uma taxa negativa de 6,0%, em relação à participação no PIB. Nas empresas estudadas, houve uma queda no faturamento, que pode ser justificada pela crise financeira mundial - as notícias sobre a crise e desemprego no país, acabaram gerando uma redução no consumo - e/ou pela entrada de um concorrente potencial no cenário abordado – verificado na diminuição do volume de vendas, ou seja, a maior disputa pela mesma fatia do mercado. Entretanto, com o aumento da concorrência, a estratégia adotada por parte das empresas no setor foi explorar essas mudança, aumentando seus investimentos e criando parcerias com novos fornecedores e, em conseqüência, expandindo o mix promocional para conquistar novos mercados, visando o aumento da rentabilidade que se manteve estável durante esse período.

REFERÊNCIAS ABAD – Associação Brasileira de Atacadistas e Varejistas. Dados do Setor. Disponível em: . Acesso em: 10 de junho de 2009. COBRA, Marcos. Marketing Competitivo. São Paulo: Atlas, 1993. IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Contas Nacionais Trimestrais – 

Indicadores

de

Volume

e

Valores

Correntes.

Disponível

em:

. Acesso em: 10 de junho de 2009. KOTLER, Philip. Princípios de Marketing. 9 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. ______. Administração de Marketing. 12 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986. Revista Distribuição. 364 Maiores Empresas do Atacado Distribuidor. São Paulo: Editora Brasileira de Comércio, 19 ed., 2009 – Anual.