Alinhando_estratégia_e_competências_-_Fleury_-_2004

FÓRUM • ALINHANDO ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS

ALINHANDO ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS RESUMO

Diversos trabalhos vêm analisando o tema competência em seus diferentes níveis de entendimento e aplicação ao contexto organizacional, o que demanda a construção de um modelo teórico que explicite como esses diferentes conceitos se articulam e podem contribuir para o entendimento de propostas de desenvolvimento das organizações. Este artigo procura responder às seguintes questões: qual a relação entre competências organizacionais e estratégias competitivas nas empresas? No caso da formação de cadeias produtivas, produ tivas, haveria haveria diferenças na constr construção ução de competências competên cias em empresas situadas situad as em diferentes níveis? E quais seriam as implicações dessa inter-relação – estratégia e competências – para as ações da gestão ges tão de RH? A partir dessas questões, e com base em uma pesquisa realizada realizada em empresas emp resas do setor de de telecomunicações, procurou-se elaborar um u m modelo mod elo que fornecesse sustentação a essa discussão. discussão. Maria Tereza Leme Fleury FEA-USP

Afonso Carlos Correa Fleury FEA-USP

ABSTRACT Competence, as a new concern among academics and practitioners, is being focused according to distinct conceptual approaches and

applied to different facets of the organizational reality. Clearly, this creates the demand for the development of a theoretical model through which those distinct concepts might be integrated and applied to a better understanding of the organizational dynamics as well as an enhanced utilization of organizational development propositions. The following questions require clear answers for that model building process: What to say about the dynamic relationship between organizational competences and competitive strategies? In the case of the formation of productive chains would there be differences in the construction of competences in companies situated in different levels? What would be the implications for Human Resources Management? The theoretical model that was developed to provide support to the answering process, was empirically tested in a field research conducted among firms in the Telecommunications industry. PALAVRAS-CHAVE

Gestão de competências, estratégia organizacional.

KEY WORDS Competence management, organizational strategy.

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MARIA TEREZA LEME FLEURY • AFONSO CARLOS CORREA FLEURY

INTRODU ÇÃO Diversos trabalhos vêm analisando o tema competência em seus diferentes níveis de entendimento e aplicação ao contexto organizacional. Pode-se encontrar na literatura norte-americana e européia definições para competências essenciais, organizacionais e individuais, o que demanda a construção de um modelo teórico que explicite como esses diferentes conceitos se articulam e podem contribuir para o entendimento de propostas de desenvolvimento organizacional. Este trabalho procura respond er às seguintes questões: qual a relação entre competências organizacionais e estr atégias competitivas nas empresas? No caso de empresas que competem organizadas em cadeias prod utivas, haveria diferenças na constru ção de competências entre empresas situadas em diferentes níveis? E quais seriam as implicações dessa inter-relação – estratégia e competências – para as ações da gestão de RH? O trabalho está estruturado em três partes. A primeira é constituída por esta introdução. A segunda parte diz respeito à constru ção do modelo teórico: toma a origem do conceito d e competência, apresenta-se o conceito em seus vários níveis de compreensão e encaminha-se a elaboração de u m mod elo de análise. Na terceira, procura-se ilustrar esse modelo a partir da apresentação de uma p esquisa realizada entre empresas da indústria de telecomunicações. Essa pesquisa possibilitará referenciar empiricamente as questões propostas neste estudo.

CONSTRUINDO UM MODELO QUE ALINHE ESTRATÉGIA COMPETITIVA E FORMAÇÃO DE COMPETÊNCIAS O iní cio do debate sobre compet ê ncias O conceito de competência no context o organizacional começou a ser elaborado sob a perspectiva do indivíduo. Em 1973, McClelland publicou o artigo “Testing for competence rather than intelligence”, que, de certa forma, iniciou o debate sobre competên cia entre os psicólogos e administradores n os Estados Unidos. A competência, segundo o autor, é uma característica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação. Diferenciava, assim, competência de aptidões (talentos naturais da pessoa, que podem vir a ser aprimorados), de habilidades (demons-

trações de talentos particulares na prática) e de conhecimentos (o que a pessoa precisa saber para desempenhar uma tarefa) (McClelland, 1973). Durante a década de 1980, Richard Boyatzis, reanalisando os dados de estudos realizados sobre as competências gerenciais, identificou um conjunto de características e traços que, em sua opinião, definem um desempenh o superior ( Boyatzis, 1982). O trabalho desse autor m arcou significativamente a literatur a norteamericana a respeito do tema competência (Spencer e Spencer, 1993; McLagan, 1997; Mirabile, 1997). Nessa perspectiva, o conceito de competência é pensado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, n a medida em que há também um pressuposto de que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas. Nessa abordagem, considera-se a competência, portanto, como um estoqu e de recursos que o indivíduo detém. A avaliação dessa competência ind ividual é feita, no entanto, em relação ao conjunto de tarefas do cargo ou da posição ocupada pela pessoa. Nessa linha, a gestão por competências é apenas um rótulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princípios do taylorismo-fordismo. A competência perman ece ligada ao conceito de qualificação, usualmente definida pelos requisitos associados à posição ou ao cargo – os saberes ou o estoque de conhecimentos da pessoa, os quais p odem ser classificados e certificados pelo sistema educacional. Assim definido, o conceito de competência não atende às demand as de uma organização complexa, mutável, em um mundo globalizado. Dito em outras palavras, definir um estoque de recursos individuais necessários ao bom desempenho em cada cargo ou posição não é condição suficiente para atender a deman da por inovação e flexibilidade que se coloca às empresas. O conceito de competência que emerge na literatura francesa dos anos 1990 procurava ir além do conceito de qu alificação. Zarifian ( 1999) foca três mutações principais no mundo do trabalho que justificam a emergência do m odelo de competên cia para a gestão das organizações: • a noção de evento – aquilo que ocorre de maneira imprevista, não programada, vindo a pertur bar o d esenrolar normal do sistema de produção, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua auto regulação; isso implica que a competên cia não pode estar contida nas predefinições da tarefa: a pessoa

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precisa estar sempre m obilizando recursos para resolver as n ovas situa çõ es de trabalho; comunicaçã o – comunicar implica compreender o outr o e a si mesmo; significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar n ormas comuns para sua gest ã o; e a n o çã o de servi ço, de atender a um cliente externo ou interno da organiza çã o, precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicaçã o é fundamental.

O trabalho n ão é mais o conjun to de t arefas associadas descritivamente ao cargo, mas torn a-se o prolongamento direto da compet ência que o indiv í d uo mobiliza em face de uma situa çã o profissional cada vez mais mut ável e complexa.

Ampliando o zoom do conceito de compet ê ncia O conceito de compet ência organizacional tem suas ra í zes na abordagem da organiza ção como um portf ó lio de recursos – resource based view of the firm. Essa abordagem considera que toda empresa tem um p ortf ó lio: f ís ico (infra-estrut ura), financeiro, intangí vel (marca, imagem etc.), organizacional (sistemas admin istrativos, cultur a organizacional) e recursos humanos. Para os defensores dessa abordagem, é esse portf ólio que cria vantagens competit ivas (Krogh e Roos, 1995). Dessa maneira, a definição das estrat égias competitivas deve começar com um entendimento profundo das possibilidades estrat égicas dadas por tais recursos (ver Figura 1). Essa abordagem difere do conceito de Porter (1996) de posicionamento estrat é gico, em que a an á lise parte da ind ú stria e do entendimento da posi çã o competitiva que a organiza çã o deve adotar na formula çã o de sua estrat é gia. O foco da an á lise aqui é , claramente, o m ercado e os competidores, sendo a vantagem competitiva derivada da exploraçã o das oportunidades e tend ê ncias a í encontradas. Tidd et al. (1998) classificam a abordagem de Porter como racionalista, e a da recursos da firma como incrementalista, uma vez que incorp ora e valoriza a noçã o de aprendizagem organizacional e de experi ê ncia para lidar com a complexidade e a mudan ç a como fatores relevantes no processo estrat é gico e de obten çã o de vantagem comp etitiva. A abordagem dos recursos da firma enfatiza a maior import ância de se centrar a formula çã o estrat égica em um grupo especí f ico de recursos – aqueles que garantem lu cratividade a longo pr azo. Essa abordagem distingue entre recursos e compet ê ncias.

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“Um recurso é algo que a organiza çã o possui ou tem acesso, mesmo que esse acesso seja tempor ário [...] u ma competência é uma habilidade para fazer alguma coisa [...] um a compet ê ncia é constr u í d a a partir de um conjunto de ‘blocos’ denominados recursos ” (Mills et al., 2002, p. 9-14). No final dos anos 1980, Prahalad e Hamel deram uma contribuiçã o significativa para a constr u çã o dessa caracteriza çã o ao proporem o conceito de “compet ê ncias essenciais ” – core competence. Compet ência seria a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servi ç os (Prahalad e Hamel, 1990). A competitividade de uma organiza çã o seria determinada p ela inter-relaçã o din â mica entre as compet ê ncias organizacionais e a estrat égia competitiva. Dessa maneira, a abordagem dos recursos faz o processo de formu laçã o da estrat égia e a forma çã o de compet ê ncias formarem um cí r culo que se retroalimenta. Em outras palavras, as compet ências s ão formadas a partir de recursos, e as estrat é gias sã o elaboradas a partir de grupos de recursos – compet ê ncias essenciais. A implanta çã o da estrat égia gera novas configura çõ es de recursos e novas compet ê ncias que, por sua vez, ir ã o influenciar novamente a formula çã o da estrat égia. Esse ciclo, segundo n ossa perspectiva, pode ser ilustrado da seguinte maneira:

Figura 1 – Estratégia e competências essenciais. Estratégia

Aprendizagem

Competência

Recursos tangíveis e intangíveis


Prahalad e Hamel diferenciam compet ências organizacionais e compet ências essenciais. As compet ências essenciais seriam aquelas que obedecem a tr ês crit érios: oferecem reais benef í c ios aos consumidores, s ã o dif í ceis de imitar e d ã o acesso a diferentes mercados. Ao definir sua estrat é gia competitiva, a empresa iden tifica as compet ê ncias essenciais do n egó cio e as compet ê ncias necess árias a cada fun çã o – as compet ências organizacionais. Dessa maneira, pode-se dizer que a organização possui diversas compet ências organizacionais, localizadas em diversas á reas; destas, apenas algumas s ão as compet ências essenciais, aquelas que a diferenciam e que lhe garantem uma vantagem competitiva sustent ável perante as demais organiza çõ es. Tal competitividade vai depender, no longo pr azo, da administra çã o do processo de aprendizagem organizacional, que vai refor çar e promover as compet ências organizacionais e vai dar foco e reposicionar as estrat é gias competitivas . Mills et al. (2002), procurando sistematizar esses conceitos, prop õ em um quadro-sí n tese para definir os vá rios n í v eis de compet ê ncias organizacionais (ver Quadro 1). Alguns pon tos merecem destaque n esse quadro: em primeiro lugar, a d iferenciaçã o proposta ent re as compet ê ncias distintivas, reconhecidas pelos clientes, e as compet ê ncias organizacionais. Esse ponto é muito pouco enfatizado por outros autores e, em nossa experiê ncia profissional, é algo que dificilment e as organiza çõ es conhecem, embora partilhem o discurso sobre a import ância do cliente. Um outro pon to diz respeito ao conceito de compet ência organizacional: a no sso ver, ela pod e perp assar as vá rias unidades de negó cio e ser geral à organiza çã o.

Compet ê ncias da organiza çã o e compet ê ncias individuais Zarifian (1999) distingue diversos conte ú dos em relaçã o às compet ências organizacionais que acabam por configurar diferentes áreas de desenvolvimento d e compet ências: • compet ências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho; • compet ências t écnicas: conhecimentos espec í ficos sobre o trabalho que deve ser realizado; • compet ências sobre a organiza çã o: saber organizar os fluxos de trabalho; • compet ências de servi ço: aliar a compet ência t écnica à pergunta “qual o impacto que este produto ou servi ç o ter á sobre o consumidor?”; e • compet ências sociais: saber ser, incluin do at itudes que sustentam o comportamento das pessoas. O autor identifica tr ês dom í nios dessas compet ências: auton omia, responsabilizaçã o e comunica çã o. Observa-se que todas as áreas de compet ências identificadas por Zarifian ( 1999) d ependem, em grand e medida, da a çã o das pessoas. Assim, pode-se afirmar que o desenvolvimento das compet ências organizacionais est á intimamen te relacionado ao desenvolvimento das compet ências individuais e das condi çõ es dadas pelo contexto. É nesse sentido que Hamel e Prahalad afirmam que as compet ências essenciais n ão correspondem a u ma tecnologia espec í f ica. Podem ser o resultado da excelê ncia em qualquer fun çã o do negó cio e sã o resultantes do apren dizado coletivo na organizaçã o, especialmente da coordenaçã o das diversas habilidades de produ çã o e da integra çã o de m ú ltiplas correntes de tec-

Quadro 1 – Competências. Compet ências essenciais

Competências e atividades mais elevadas, no n ível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia

Compet ências distintivas

Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadoras de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas

Compet ências organizacionais ou das unidades de negócios

Competências e atividades-chave, esperadas de cada unidade de negócios da empresa

Compet ências de suporte

Atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências

Capacidades di nâmicas

Capacidade de uma empresa de adaptar suas competências pelo tempo. É diretamente relacionada aos recursos importantes para a mudança

Fonte: MILLS et al. ( 2002, p. 13).

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nologia; assim, é fundament al ao modo de organizar o trabalho e d e entregar valor. Dessa maneira, pod e-se dizer que as compet ências – tanto as essenciais como as organizacionais – são constitu í d as a partir da combina çã o de recursos e de m ú ltiplas compet ências individuais, de tal forma que o resultado total é maior do qu e a soma das compet ências individuais. A compet ência do indiví d uo n ã o é um estado, n ão se reduz a um conhecimento ou know how espec í fico. Le Boterf (1995) coloca a compet ê ncia como resultado do cruzamento de tr ê s eixos: a forma çã o da p essoa – sua biografia e socializa çã o –, sua forma çã o educacional e sua experi ê ncia profissional. Segundo Le Boterf, a compet ência é um saber agir respons ável e, como tal, reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar recursos e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades em um determinado contexto profissional. A nosso ver, a no çã o de compet ência aparece, assim, associada a verbos e express õ es como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes m ú ltiplos e complexos, saber aprend er, saber se engajar, assumir responsabilidades e ter vis ão estrat égica. Do lado da organizaçã o, as compet ências devem agregar valor econ ô mico para a organizaçã o e valor social para o indiví d uo (Fleury e Fleury, 2000 ). Observa-se que essas compet ê ncias n ão s ã o apenas conhecimentos ou habilidades, s ã o conhecimentos e habilidades em açã o. As compet ências individuais ser ã o diferentes conforme a pessoa atue em u ma ou em outra organizaçã o. A introd u çã o da locu çã o verbal “agregar valor ” implica que o desenvolvimento e a combin açã o das compet ências individuais deve resultar no d esenvolvimento de compet ê ncias organizacionais e compet ências essenciais, alinhadas à estrat é gia organizacional. Um outro conceito fundamental a ser incorporado é o de entrega (Dutra, 2001), ou seja, o que a pessoa realmente deseja entregar à organiza çã o.

Alinhando a estrat é gia competitiva e as compet ê ncias na organiza çã o N ão cabe no escopo deste texto retomar a discuss ão sobre estrat égias empresariais, mas apresentar uma tipologia que auxilie na constru ção de um m odelo. Assim, procuramos construir uma tipologia que desse sustenta ção ao processo de formu lação das estrat égias e ao desenvolvimento de compet ências, remetendo ao trabalho clássico de Woodward (1965). Seguindo a abordagem utiliza-

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d a p o r e s s a a u t o r a e m s e u t r a b a l h o Industrial Organization , e desde ent ão ratificada por in ú meros autores (por exemplo, Slack, 1995), consideramos que em cada empresa as compet ências essenciais est ão relacionadas a tr ês diferentes áreas ou fun ções: Operaçõ es, Produtos/Serviços e Vendas/Marketing. As demais fun ções – finan ças, tecnologia de informação e gest ão de recursos humanos – são de apoio. Um segundo ponto do trabalho de Woodward, fundamental para estrutura çã o de nosso modelo de an á lise, é a constata çã o de que, dependendo d os tipos de produto/mercado, uma dessas tr ê s fun çõ es vai ser mais importante no plano estrat é gico, por desempenhar um papel de integra çã o e coordenaçã o das duas outras. No enfoque adotado neste trabalho, consideramos que o modelo proposto, alinhando estrat égia e compet ê ncia, pode ser utilizado tanto para empresas industr iais como para empresas de servi ç os. Nesses dois tipos de empresa existe a alternativa de se produzir: a) produtos ou serviços padronizados, em massa; b) produtos ou servi ç os diferenciados, para n ichos especí f icos de mercado; e c) produt os ou serviç os sob encomenda. No caso espec í f ico de servi ç os, Silvestro (1999) prop õ e a seguinte classifica çã o: serviç os de massa, servi ç os de loja – shop service – e servi ços profissionais. Quanto à estrat égia, para os fins deste estud o, é mais importante adotar uma tipologia que possibilite um entendiment o geral do comportamento estrat égico das empresas do que uma abordagem minu ciosa de como se estabelecem estrat é gias competitivas. Partimos, assim, da prop osta de Treacy e Wiersema (199 5) e con sideramos tr ê s tipos de estrat é gia que as empresas podem p rivilegiar p ara atuarem no mercado: Excelê ncia Operacional, Lideran ç a em Produto e Orientaçã o para Clientes. A rela çã o din â mica entre compet ê n cias essenciais e estrat é gias competitivas é elaborada a seguir. O desafio de um a companhia qu e adota a estrat é gia de Excelência Oper acional é oferecer ao mercado um produto que otimize a relaçã o qualidade/preç o. O exemplo t í p ico de Excel ê ncia Operacional é a in d ú stria automobil í s tica. Em geral, produt os padronizados, do tipo commodity , exigem esse tipo de estrat é gia. A fun çã o cr í t ica para o su cesso da emp resa é Opera çõ es, que inclui todo o ciclo logí s tico: suprimento, produ çã o, distribuiçã o e servi ços p ó s-venda. É para essa fun çã o que a empresa tem de, prioritariamente,


orientar seus esfor ç os de aprend izagem e inova çã o. Ao desenvolver compet ê ncias nas outras áreas – Desenvolvimento d e Produt o e Vendas & Marketing – , isso deve estar orientado para alavancar o desempenho competitivo da primeira compet ê ncia. Por isso, a inova çã o incremental é desej ável e a inova çã o no pro cesso é t ão relevante quanto a inova çã o em produto. Na rela çã o com o s clientes, o papel d e Vendas & Marketing é de “fazer os clientes se adaptarem ao modo operacionalmente excelente de fazer n egó cios da empresa” (Treacy e Wiersema, 1995). As empresas que competem em term os de Produtos Inovadores est ão continu amente investindo para criar conceitos radicalmente novos de produtos para clientes e segmentos de mercado especí ficos. A fun çã o cr í tica é Pesquisa & Desenvolvimento . Por isso, as informa çõ es mais relevantes para a estrat égia da empresa vêm dos laborat ó rios de Pesquisa & Desenvolvimento. As ind ú strias relacionadas às tecnologias de informa çã o – telecomunicaçõ es, inform á tica etc. – s ã o exemplos t í p icos. Empresas como Intel, Nokia e Motorola sã o algumas das l í d eres nesse segmento. As empresas qu e escolhem essa estrat é gia garantem seu sucesso econ ô mico por meio da introdu çã o sistem á tica de produtos radicalmente no vos no mercado, o que torna obsoletos os antigos. Sobrevivem e prosperam devido à alta lucratividade que desfrutam duran te o tempo em que conseguem manter um a posi çã o de monop ó lio no mercado (Abernathy e Utterback, 1975). A fun çã o de Vend as & Market ing difere do caso anterior, uma vez que cabe a ela preparar o m ercado par a os novos produtos e “educar ” os potenciais clientes. Assim, o s esfor ç os de marketing s ã o baseados, principalmente, em compet ências t écnicas. O papel de Opera çõ es tamb é m difere. O que importa é a evolu çã o da id éia do novo produ to para a escala indu strial; n ão se trata de ser “enxuto ”, embora esse objetivo possa ser buscado em um est ágio posterior. O caso das empresas aeron áut icas, como a Embraer, é ilustrativo. Elas t êm como desafio desenvolver novos conceitos de avi ão, que s ão vendidos a clientes sens í veis à inovaçã o muito antes de o produto ser pro jetado em suas caracterí s ticas reais, testado e posto em um sistema de produ çã o em escala. As emp resas com Orientaçã o para o Cliente est ã o voltadas a atender à s necessidades de clientes especiais, criando solu çõ es e servi ç os espec í f icos. Para tanto, formam compet ê ncias e conhecimentos necess á rios para o desenvolvimento de solu çõ es e

sistemas. Em fun ção de sua proximidade com os clientes, especializam-se em satisfazer, e at é antecipar, suas necessidades e propor solu çõ es. Embora essas empresas entreguem um pro dut o, é o servi ç o que fornecem a parte mais importante do negó cio. A compet ência forte é a de relacionamento, de marketin g, que aciona, orienta e coordena as fun çõ es de Desenvolvimento de Produtos e Opera çõ es. A lucratividade dessas empresas decorre de poderem cob r a r u m p r eço também mais alto pelo serviço cust omizad o que oferecem. A IBM costumava ser con siderada o exemplo dessa estrat é gia (Wheelwright e Hayes, 1985). A Caterpillar tamb é m era considerada um ou tro caso de proximidade com o cliente ( Treacy e Wiersema, 1995, p. 126). A fun çã o de Desenvolvimento de Produtos tem de combinar a orientaçã o para o cliente com conh ecimentos t écnicos espec í ficos; n ão h á necessidade de se buscar a otimiza ção das condi çõ es de operação nem de desenvolver projetos radicalmente inovadores, como no caso anterior.

Os n í veis da compet ê ncia na organiza çã o A din âmica entre os diversos n í veis de compet ência que se form am na organização pode ser explicada da seguinte maneira: em um n í vel mais geral, temos as compet ências organizacionais, que se formam nas unidades e funçõ es; destas, algumas s ão consideradas compet ências essenciais e são básicas quan do da elabora ção da estrat égia competitiva; as compet ências essenciais produzem atributos que constitu em as competências distint ivas percebidas pelos clientes. Essas compet ências s ão formadas a partir da combinaçã o de recur sos da organizaçã o e de compet ências individuais. Vale ressaltar a caracter í stica de inter-relaçã o entre os diversos n í veis de compet ência, ou seja, a relaçã o de m ão du pla que se estabelece entre eles. A escolha estrat égica é feita a partir do mapeamen to dos recursos e das compet ências organizacionais e da an álise do ambiente. As compet ê ncias organizacionais s ão formadas a partir das compet ências individuais na utilização e exploração dos recur sos organizacionais. A aprend izagem, intr í nseca a esse processo, cria novas compet ências individuais em um c í rculo virtuoso (ver Figura 2).

A gest ã o das compet ê ncias e o papel da á rea de recursos humanos Nos ú ltimos anos, as mudan ças no enfoque sobre a atu ação da área de RH t êm tido mu itos defensores, entre eles,

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Ulrich (1998), que enfatiza o papel estrat égico da área para as mudan ças organizacionais. No final da d écada de 1980, Storey (1989) j á observava, com muita pro priedade, o uso el ástico da expressão “gest ão estrat égica de recursos hum anos ”. Segund o esse autor, era poss í vel identificar uma versão soft do termo e u ma versão hard. A versão hard enfatiza os aspectos quantitativos, de administrar recursos humanos de forma racional, objetivando a estrat égia do negó cio. A versão soft enfatiza os aspectos de comu nica çã o, motivaçã o e lideran ça. Ou seja, a defini ção de uma estrat égia de recursos humanos para se obter uma for ça de trabalho altamente comprometida com a organizaçã o deve preceder as demais estrat égias organizacionais. Na gest ão de um modelo baseado em compet ências, essa ambigü idade fica mais evidente. Por um lado, a área de recursos hu manos deve assumir u m papel importante no desenvolvimento da estrat é gia da organiza çã o, na medida em que cuida com mais propr iedade de atrair, manter e desenvolver as compet ê ncias necessá rias à realizaçã o dos objetivos organizacionais. Nesse sentido , é fundam ental que explicite e organize a relação entre as compet ências organizacionais e as individuais. Por outro lado, é ela que garante que, nesse

Figura 2 – Estratégia, compet ências organizacionais e compet ências individuais. Estratégia

Aprendizagem

Compet ências essenciais e competências organizacionais Aprendizagem Compet ências indivuduais

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processo de desenvolvimento de compet ências, agregue-se tamb ém valor para o indiví d uo. Em ou tras palavras, o papel d a gestão de recur sos humano s nesse contexto é complexo e en volve a negociaçã o de in teresses. Essas observa çõ es contextualizam a terceira quest ão proposta neste artigo, referente às a çõ es da área de recursos humanos no desenvolvimento de competências.

ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS NA IND ÚSTRIA DE TELECOMUNI CAÇÕES Com o objetivo de ilustrar o uso desse modelo para an álise da estrat égia e do desenvolvimento d e competências, apresentaremos um estudo realizado em empresas do setor de t elecomunica çõ es.

A indústria de t elecomunica ções Nas ú ltimas d écadas, a ind ú stria de telecomunica çõ es passou por profundas transforma çõ es em quase todo o mundo. Fransman (2002) analisa a transformação da “velha” ind ú stria de t elecomunicaçõ es que, em meados da d écada de 1980, é desmontada com a extin ção do monopólio at é ent ão vigente em paí ses como Jap ão, Estados Unidos e Reino Unido. Essa onda de liberaliza ção atinge a Europa como um todo e os pa í ses da Am érica Latina nos anos 1990. Segundo esse autor, ainda mais importante foi a evolu ção tecnoló gica que d á origem à ind ú stria de infocomunicação, que se apóia em uma tr í ade de tecnologias: packet-switching, internet protocol e world wide web. Na transiçã o de um modelo para out ro, delimitar as fronteiras entre as diversas atividades e ident ificar os agentes e suas estrat é gias torn ou-se cada vez mais dif í cil. De acordo com Nicholls-Nixon e Jasinski (1 995) , antes de 1995 as fronteiras da ind ú stria de telecomunica çõ es eram claramente d efinidas: companh ias telef ô nicas e produtores de equipamentos desempenhavam, cada um, seu papel na infra-estrutura de comunica çã o em d uas vias. O advento d a tecnologia digital e a extin çã o do monop ó lio das operadoras nos diversos pa í s es precipitaram tanto o nascimento de novas empresas que alimentavam a expectativa de se torn arem competidores nesse jogo quant o atra í r am a entrada de competidores provenientes de diferentes setores. Provocou-se uma redefiniçã o de produtos, servi ç os e fornecedores. A capacidade para digitalizar a informa çã o – qu e possibilita a cria çã o das information highways, que ligam escrit ó rios, casas, empresas, universidades, etc.


– est á mudando, no entanto, tanto a natureza do meio usado para transmitir a informa çã o, como os instrumentos p ara enviar e receber as informaçõ es. As empresas de equipamentos, em especial, viram a oportunidade de cria çã o de novos mercados com seu conhecimento e suas compet ê ncias acumulados e come ç aram a fornecer tecnologia e a desenvolver projetos inovadores. Quanto à s operadoras, a partir de 1995 ob serva-se que, cada vez mais, deixam a á rea de Pesquisa & Desenvolvimento relacionada aos equipamentos para as empresas especializadas fornecedoras de tecnologia. Mais recentemen te, esse modelo est á sendo novamente redefinido: as atividades mais rotineiras de manufatura e operaçõ es, assim como os servi ços de p ó s-venda, est ão sendo terceirizadas para companh ias globais criadas recentemente – Celestica, Solectron e out ras. Conforme se pode depreender dessa movimenta çã o e redefiniçã o de pap é is, as fronteiras ent re as empresas est ão se torn ando cada vez mais nebulosas e o perfil de compet ências em cada emp resa redefine-se a cada momento.

Estrat é gia e compet ê ncias na ind ústria de t elecomunica ções no Brasil No caso brasileiro, ap ó s a privatiza ção do setor de telecomunicações no final dos anos 1990, h á um movimento de empresas que buscam se posicionar no pa í s. Observa-se n ão s ó a chegada de grandes empresas estrangeiras, especialmente as de origem n orte-americana e ib érica, mas tamb ém a entr ada de grandes empresas brasileiras de outros setores de atividade – informaçõ es e entretenimento – ao lado de novos competidor es recémconstitu í dos. A nosso ver, um dos pontos cr í ticos da din âmica das empr esas passa a ser a “produ çã o de serviço” (Zarifian e Gadrey, 2002), que no contexto pr éprivatização recebia pouca aten çã o. Dadas as caracter í sticas da ind ú stria e do mercado local, h á um permanente processo de cria ção e produ ção de serviços que criam condiçõ es de pesquisa bastant e favor áveis ao tema em pauta – decisõ es estrat égicas e formaçã o de compet ências organizacionais.

de telecomunicaçõ es e, especialmente, quando as empresas fazem parte d e redes interorganizacionais internacionais? Há diferen ças na constru ção de compet ências ent re os forn ecedores de equipamento s e os provedores de serviços, como as operadoras? E qual o papel de recursos humanos no desenvolvimento de compet ências? Para respond er a essas quest õ es, realizamos u m estud o em empresas do setor: tr ê s subsidi á rias de empresas fornecedoras de equipamentos – uma europ é ia, uma japonesa e uma norte-americana – e tr ê s operadoras de comunica çã o m ó vel – duas europ é ias e uma brasileira. Embora o projeto de pesquisa fosse mais abrangente, para efeito deste estudo apresentaremos os resultados da pesquisa na cadeia de telefonia m ó vel. Uma an á lise de documentos d as empresas selecionadas, inclusive relativos a diretrizes estrat é gicas e compet ê ncias, precedeu o trabalho de campo. Foram realizadas entrevistas com pessoas da diretoria, respons á veis por planejamento e defini çã o da estrat é gia e pela gest ão de recursos humanos. Em uma das empresas, tivemos a oportu nidade de realizar um workshop com diretores e gestores, em que foi possí vel aprofundar a discussã o sobre as compet ê ncias organizacionais. As entrevistas foram semi-estrut urad as e focadas nos seguintes aspectos: estrat égia competitiva, fun çõ es cr í ticas, relaçõ es a montant e e a jusante, desenvolvimento de produto e servi ços, gerenciamento e atividades de opera çõ es, e administra çã o de recursos humanos. Em cada empresa procur amos a caracterizaçã o da estrat é gia competitiva, o papel das tr ê s fun çõ es b ásicas – Operaçõ es, Desenvolvimento de Produtos/Serviços e Vendas & Marketin g – e os esfor ç os e investimentos na constru çã o de compet ê ncias organizacionais. As compet ências individuais foram apenas mencionadas, mas n ão trabalhadas em profundidade na pesquisa. Buscando maior compreens ão do mercado e dos aspectos tecnol ó gicos, dois grand es usu ários dos serviços de telecomunica çõ es – um banco e uma empresa jornalí stica, ambos brasileiros – e o Centro para Pesquisa e Tecnologia em Telecomunica çõ es – CPqD – tamb ém foram ent revistados.

Um estudo emp írico na ind ústria de telefonia móvel – aspectos metodol ógicos

Estrat égia e compet ências nas empresas operadoras

Retomando as quest õ es colocadas inicialmente e direcionand o-as mais especificamente par a o setor de t elecomunicaçõ es, objeto emp í rico de nossa an álise, perguntamos: qual é a relaçã o entre as compet ências organizacionais e as estrat égias competitivas na ind ú stria

As operad oras est ão segmentando o mercado de acordo com tr ês tipos de cliente/servi ço que, mais uma vez referenciando a t ipologia proposta por Silvestro (1999) , seriam serviços de massa, “loja de servi ços ” e serviços profissionais. O comportamento das empresas opera-

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doras em termos da defini ção de estrat égias e compet ências ser á avaliado segund o essa tipologia. O primeiro, servi ços de massa, inclui os clientes que demandam apenas o serviço básico: transmissão de voz. A estr at égia das empresas busca aumentar a escala e minimizar os custos para otimizar a margem por cliente. Para aumentar a escala, as atividades de marketing seguem o receitu ário de mercados impessoais de grande volume: preço, promo ção, publicidade e ponto de vendas. Esse esfor ço para capturar clientes nem sempre é seguido pelo de fidelizá-los, como recomendado pela literatura – como o mercado ainda est á em crescimento, aspectos d e fidelizaçã o e de recupera ção de clientes n ão constituem ainda preocupa ção para as empr esas pesquisadas. Na rela ção com fornecedores, as operadoras costumam adotar “t áticas duras”, visando a minimizar o custo dos insumos. Dado o alto poder de barganha, utilizam mecanismos impessoais, inclusive com ércio eletr ô nico, sendo o p reço de compra o crit ério mais importante. Assim, podemos afirmar que essa parte da empresa, em sua rela ção com clientes e mercados, segue o modelo da Excelência Operacional, inclusive no seu front office: atividades de marketing de massa e call center estruturado a partir de uma r í gida ló gica de tempos. Esse comportamento foi verificado em todos os casos, com leves nuan ças de adapta ção dos mecanismos de relacionamento com clientes em fun ção de especificidades locais. O segundo tipo de estrat égia atende clientes que, al é m do serviç o de transmiss ã o de voz, demandam servi ç os complementares. São clientes de certa forma propensos à inovaçã o, às novidades, para os quais a in d ú stria de telecomunica çõ es pode desenvolver produtos e serviç os diferenciados, de nich o. As operador as t êm esse mercado de loja d e serviços subdividido, dependendo do tipo de cliente/serviço. Elas atendem clientes individuais – pessoas, resid ê ncias, Soho-small office home office – com serviços como short message service, transmissão de fotos, broadband , entre outros. No segmento corporativo, elas vendem capacidade de transmiss ão par a viabilizar servi ços projetados e operados por out ras empresas; nesses casos, a operadora fun ciona apenas como transport ador-carrier. Entre as tr ês operadoras estudadas, uma é tida como inovadora, investindo bastante nesse segmento, no qual o risco é consider ável, dele extraindo cerca de 20% de seu faturamento, com tend ência crescente. A segun da é considerada seguidora e a terceira tem pouca presen ça nesse tipo de servi ço/mercado. Quando a operadora funciona como loja de servi-

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ço, a fun çã o de marketing assume um papel cr í t ico, tendo como principal encargo a identifica çã o de perfis dos clientes p ara que as escolhas por “novos produtos” possa ser otimizada, reduzindo os riscos do investimento associados aos lan çamentos. É a á rea na qual o CRM – Customer Relationship Management – é mais relevant e. A rela çã o com fornecedores nesse tipo de produ to/mercado passa a ser cooperativa na medida em que a introdu çã o de novos produtos/servi ç os requer desenvolvimento de hardwares e softwares especí ficos. O terceiro tipo de estrat é gia é direcionada ao mercado corporativo, que é tratado de forma totalmente individualizada. Esse mercado envolve a tran smissã o de voz e o desenvolvimento de sistemas para a transmissão de altos volumes de dados. É o mercado mais incipiente e considerado o mais promissor. O objetivo é criar solu çõ es e sistemas para as demandas de gran des clientes, incluindo corporaçõ es e instituiçõ es governamentais. Em geral, isso implica a forma çã o e o gerenciamento de grandes equipes de projeto, incluindo fornecedores de equipamento e empresas de consultoria gerencial e tecnol ó gica. Esse tipo de servi ço requer um conjunto de competê ncias completamente diferente em term os de administra çã o do projeto e de estabelecimento d a relaçã o com o cliente. Essas compet ê ncias assemelham-se à s de uma consultor ia: equipes s ão criadas e os trabalhadores de linha de frente precisam entender profundamente o negó cio do cliente e o pot encial de aplicaçã o das telecomunica çõ es. Nesse segmento, as operadoras seguem uma estrat é gia de Orientaçã o para o Cliente. Tal comportamen to foi verificado nas tr ê s empresas, n ão obstante em escalas totalmente distintas. Duas delas, as mais avan çadas, estavam procurando estabelecer as bases para passarem a gerenciar os servi ç os de telecomunica çõ es de grandes clientes – bancos, nesses casos. O Quadro 2 sistematiza as compet ê ncias segund o os tipos de estrat é gia de produto/mercado e segundo as fun çõ es Opera çõ es, Desenvolvimento de Produ tos /Serviç os e Vendas & Marketing. Observa-se que a redaçã o de cada compet ê ncia é uma elabora çã o dos pesquisadores, fruto das informa çõ es coletadas e de discuss ã o posterio r com os entr evistados. Trata-se de um quadro de s í n tese, n ã o refletindo a pondera çã o encontrada nas diferentes empresas operadoras. Na realidade, a prioriza çã o das compet ê ncias e dos investimentos feitos no desenvolvimento de compet ê n cias ainda era objeto de grandes discuss õ es dentro das empresas. Isso pareceu-nos p lenament e justificado


em fun çã o da turbulência ambiental e do fato de que a in d ú stria de telecomun icaçõ es é caracteristicamente de r ápido ciclo de mudan ças – fast clockspeed (Fine, 1998). Em nosso entend imento, as operador as de rede esã t o especialmente preocupadas em explorar segmentos de mercado distintos e, para tanto, ut ilizam estrat é gias diversificadas, apoiadas em configura çõ es diferentes de compet ências. As relacionadas à fun çã o Opera çõ es sã o essenciais para o segmento de servi ços b á sicos, em que a estrat égia de Excel ê ncia Operacional é buscada. No segmento de lojas de servi ç os, verifica-se uma composi çã o entre Excel ê ncia Operacional, Inovação em Produ tos/Serviços e Orientação para o Cliente com as tr ês fun çõ es – Operaçõ es, Desenvolvimento e Marketin g – agindo de maneira muito int egrada. Finalment e, no mercado corporativo, a estrat é gia é claramente de Orienta çã o para o Cliente. Foi poss í v el observar qu e, nessas empresas, a á re a de recursos humanos vem assumindo um papel cada vez mais estrat é gico. Estudos anteriores, realizados entre empresas desse segmento no per í o do pr é -privatizaçã o (Fleury e Fleury, 1995), observaram que a gest ã o de pessoas pautava-se por p adr õ es bastante tradicionais, em term os das pol í t icas e pr á ticas de

gest ã o adotadas e da posi çã o secund á ria da á rea em rela çã o à s decis õ es estrat é gicas das empresas. O ú nico investiment o significativo realizado era voltado para a á rea de treinamento, principalmente o treinamento t é cnico. Assim, o desafio assumido pelas empresas pr ivatizadas foi o de desenvolver novas compet ê ncias, recrut ando p essoas, na maioria das vezes, de outros segmentos produtivos. Atrair, desenvolver e reter pessoas para um neg ó cio em expans ã o e cont í n u a reconfigura çã o, com um quadro enxuto de funcion á rios, passou a ser o desafio da á rea. A dificuldade, observada em nossa pesquisa e corroborada em outros t rabalhos (Silva, 2002), era alinhar as compet ê ncias individu ais com as organizacionais. Em outras palavras, nas empresas pesquisadas, os profissionais de RH conseguiram listar as compet ências a serem buscadas nas pessoas – em alguns casos, dialogando, inclusive, com as compet ências identificadas na matriz –, mas n ã o conseguiam ainda alinh á -las à s compet ê ncias organizacionais. Um outro aspecto ainda pouco trabalhado nas empresas pesquisadas diz respeito à formaçã o do tecido de uma “nova” cultu ra organizacional. Tecer uma nova

Quadro 2 – Competências das operadoras de rede de telefonia m óvel. Função organizacional Tipos de serviços/ mercado

OPERAÇÕES

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SERVIÇOS DE MASSA •

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LOJAS DE SERVIÇOS

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SERVIÇOS PROFISSIONAIS

Saber utilizar a infra-estrutura para atender clientes, minimizando custos e ampliando o atendimento Saber gerenciar a cadeia de suprimentos Saber operar dentro de padrões de qualidade e segurança mais rigorosos, com a flexibilidade necessária para introdução e exclusão de serviços Saber operar grandes volumes de dados e informações, atendendo às mais estritas condi ções contratuais de entrega

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS/ SERVIÇOS •

Saber adquirir a tecnologia necessária para prover serviço padronizado

VENDAS & MARKETING

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Saber utilizar recursos internos e articular parceiros externos para rápida introdução de novos serviços/ produtos Saber desenvolver soluções específicas para os clientes individuais Saber desenvolver sistemas complexos, envolvendo outras firmas

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Desenvolver o marketing de massa (preço, ponto de venda, promoção, publicidade) Saber relacionar-se com o cliente pelo call center de massa Saber segmentar o mercado Saber identificar os quesitos para o marketing de relacionamento Saber identificar os quesitos específicos de cada cliente para o relacionamento personalizado

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cultura em empresas estatais privatizadas, passando por p rocessos de fus ão, é um desafio pouco trabalhado nas empresas pesquisadas – o que foi encontrado tamb ém por outros pesquisadores (Rodrigues, 2002).

Estrat égia e compet ências nas empresas fornecedoras de equipamentos Duas das empresas de equipamentos pesquisadas j á atuavam n o pa í s antes da privatização. Devido às caracter í sticas do mercado local – em termos de demanda e regulação –, elas adotavam u ma estrat égia localizada, produ zindo equipamentos sob encomenda para a Telebr ás, de acordo com as especifica ções do CPqD e utilizando conhecimento tecnoló gico oriundo das matrizes. As especificidades do contexto local implicavam que essas subsidiárias contassem com fortes compet ências em Desenvolvimento de Produtos e Operaçõ es, especialmente manufatura. A terceira empresa que se instalou no pa í s na segunda metade dos anos 1990 j á adotava como estrat égia a Excelência Operacional, produzindo localmente produt os mun diais de acordo com projetos desenvolvidos em sua matr iz e exportando de acordo com sua estrat égia global. No per í odo p ó s-privatização, a estrat égia dessas fornecedoras de equipamentos foi de passar a oferecer “pacotes” de produtos – turn key projects – para a parte de infra-estrutura e novos equipamentos e softwares para viabilizar novos serviços. Assim, essas empresas passaram a incorporar compet ências como “desenvolvedoras de solu çõ es integradas” – integrated solution providers –, utilizando projetos de produtos desenvolvidos nas matrizes, com pequenas adapta çõ es para atender às condiçõ es locais, e refor çando suas compet ências no desenvolvimento de softwares, o que possibilita ao equipamento atender às demand as locais e ser comp at í vel com a infra-estrutur a já existente. Esse novo posicionament o estrat é gico, de provedor de solu çõ es, levou ao reposicionamento da fun ção Opera çõ es. Seguindo t end ências intern acionais, as empresas locais passaram a manu fatura, a log í stica e o p ó svenda de rot ina para terceiros e focaram suas atividades, cada vez mais, ao mercado final e ao servi ço aos clientes. A tend ência de priorizar o serviço ao cliente foi crescendo rapidament e, o que levou as empresas a investirem na forma çã o de compet ências requeridas para compreender o cliente – tanto a operadora quanto seus mercados – e seus planos de neg ó cios, com o objetivo de identificar oportunidades para o desenvolvimento e a venda de servi ço. Uma das empresas, por exemplo,

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es t á i m p l e m e n t a n d o u m p r o g r a m a d e n o m i n a d o Competence Shift – mudan ç a de compet ências – e alterando sua pol í t ica de vendas, desmembrando produtos e servi ç os. Tamb ém nas empresas fornecedoras de equipamento s é interessante utilizar a classifica çã o de produtos de massa, produt os/servi ços diferenciados e produ tos /serviç os sob encomenda. Os produtos de massa s ão equipamentos padronizados produzidos em grande escala; é o caso t í p ico dos telefones celulares. Os produtos/servi ç os diferenciados s ã o “solu çõ es de prateleira ”, como sistemas de tran smissão/recep çã o que sã o adaptados de acordo com as especifica çõ es de determinados clientes. E os produto s/serviços sob encomenda referem-se a grandes projetos para grandes clientes corporativos, como os anteriorm ente mencionados para as empresas operadoras. O Quadro 3 sistematiza as informa çõ es pesquisadas segundo tr ê s tipos de estrat égia de produto/mercado observados nas operadoras: servi ç os de massa, lojas de servi ços e servi ços profissionais. Em termos da gestã o de pessoas, essas empresas j á adotavam polí t icas e pr áticas mais avan ç adas do que as operadoras, mesmo antes da pr ivatiza çã o (Fleury e Fleury, 1995). O foco principal eram as a çõ es dirigidas à área operacional: programas de qualidade, de treinamento e comprometimento dos funcion ários com os objetivos de qualidade e produ tividade da empresa. Com a t erceirizaçã o da maioria d as atividades operacionais ligadas à manufatura, o foco de atua çã o da área deslocou-se para o desenvolvimento d a expertise profissional, aliando-se diferentes compet ências – tecnoló gicas, de vendas e d e comun icaçã o. H á uma preocupa çã o com a gest ão do conhecimento, em termos de como organizar o conhecimento interno, buscá -lo em empresas especializadas e dissemin á -lo. Com a mudan ça no m odelo de gestão de pessoas adotado, ou seja, n ão se valorizando mais a estabilidade do emprego e a reten çã o das pessoas, problemas como criar u ma mem ó ria organizacional com os conh ecimento desenvolvidos ou adquir idos, desenvolver as compet ê ncias nas pessoas e depois mant ê -las na empresas tornam-se importantes. Nas entrevistas realizadas, observamos que essas quest õ es foram mencionadas, mas n ã o equacionadas. Um outro ponto diz respeito ao alinhamento entre as compet ências individuais e as organizacionais; nesse caso, tamb ém observamos as dificuldades das empresas em realizarem tal intent o. Em suma, a ind ú stria de telecomunicaçõ es é um caso


O caso apresentado, d a ind ú stria de telecomunicaçã o no Brasil, procurou ilustrar como as empresas desse setor vê m definindo suas estrat égias e compet ências organizacionais em u m cen á rio turbulento, p ó s-privatizaçã o. Observamos tamb ém que o modelo proposto foi refer ência importante para an álise das mencionadas estrat é gias e compet ê ncias organizacionais das empresas pesquisadas, em diferentes partes da cadeia produ tiva. O uso da tipologia, segmentando o m ercado/produto em servi ços de massa, loja de servi ços e servi ç os profissionais, possibilitou evidenciar as com pet ências n ecessárias pelas operadoras vis-à-vis às compet ê ncias necess á rias aos fornecedores de equipamentos, objetivo proposto neste estudo. Um ponto que consideramos relevante foi o da dificuldade qu e as empresas t ê m no alinhamento de compet ê ncias e estrat é gias. No n í v el do discurso dos dirigentes entrevistados, essa premissa é colocada como imperativa. N ã o obstante, as dificuldades para a operacionaliza çã o revelaram-se particularmente severas na ind ú stria de telecomunica çõ es , em qu e a velocidade e a dire çã o das mudan ç as é d e d if í c il previs ã o. De maneira geral, admitem os entrevistados, seria necess ário desenvolver compet ências ou reorganizar as compet ê ncias antes de se passar a mudan ças nas

em que a mudan ça tecnol ó gica é r á pida, a incerteza do mercado é alta e a regula çã o local é relevante. Nessas circunst â ncias, observamos a emerg ê ncia gradual do conceito de servi ço como o maior determinante da formaçã o de compet ências e da formula çã o da estrat é gia nos diversos n í veis da rede interor ganizacional. As compet ências de servi ços sã o cruciais para o atingimento das estrat égias locais, enquanto as compet ê ncias n ão t ã o espec í ficas podem estar localizadas em qualquer ou tro pon to da rede. Para implementar a estru tur a organizacional com su cesso, as empresas t ê m de desenvolver compet ê ncias diferenciadas para a coordenaçã o efetiva.

CONCLUS ÃO Este artigo procurou trazer uma contribui çã o para a constru ção de u m modelo relacionando compet ências e estrat égia organizacional. Nessa elabora çã o, avan çamos na discuss ão conceitual sobre compet ências essenciais, organizacionais e individuais e procuramos relacion á-las à definição de estrat égia organizacional. Procuramos, assim, responder ao primeiro objetivo proposto, relacionando estrat égias e compet ências em um modelo analí tico.

Quadro 3 – Competências de fornecedores de equipamentos. Função organizacional Tipos de serviços / mercado

OPERAÇÕES

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PRODUTOS DE MASSA

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PRODUTOS DIFERENCIADOS •

PRODUTOS SOB ENCOMENDA

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Desenvolver critérios para make or buy na manufatura Saber terceirizar a manufatura e os servi ços rotineiros Desenvolver parcerias na cadeia de suprimentos

Saber implantar produtos customizados Saber desenvolver e implantar projetos turn key Saber atuar em parcerias em projetos contratados

PROJETO DE PRODUTOS/ SERVIÇOS A empresa como um todo precisa: Desenvolver projetos de produtos, plataforma e derivativos Articular e comandar alianças estrat égicas A subsidi ária não precisa ter esta compet ência, pois os produtos são globais, a não ser em softwares Customizar produtos/ serviços para operadores de rede Desenvolver soluções específicas para os clientes individuais

VENDAS & MARKETING

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Desenvolver as atividades de marketing (preço, promoção, ponto de venda e publicidade)

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Desenvolver o marketing de relacionamento Desenvolver o marketing de relacionamento com o cliente final e eventuais parceiros

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orienta çõ es estrat é gicas. Mas, em um ambiente t ã o tur bulent o, o que prevalece é a abordagem cl á ssica de definir estrat é gias e proceder ao desdobramento – muitas vezes usando o Balanced Scorecard – , chegando at é as compet ê ncias organizacionais necess á rias. O passo seguinte, de desdobramento para as compet ê ncias individuais, apresenta descontin uidades. Isso se reflete na atua çã o da á rea de RH, terceiro ponto pesquisado neste estudo. É uma área que vem ganhando espaç o organizacional, buscando participar das decis õ es estrat é gicas e investindo n a definiçã o de novas pol í ticas e pr á ticas de gest ã o. Entretan to, os desafios enfrentados s ão muito significativos e refletem a ambigü idade da atuaçã o dos profissionais de RH. Desde os prim ó rdios do processo de privatização da ind ú stria de telecomunicaçõ es no Brasil, tanto as empresas fornecedoras de equipamentos como as operador as precisaram rever prin cí p ios que pautavam seus modelos de gest ão, como o da estabilidade e o do comprometimento do qu adro de funcionários. Colocou-se no lugar o mo delo de desenvolvimento de compet ências, o qual representou avan ços, mas tamb ém dificuldades em rela çã o ao anter ior. Entre elas, mencionarí amos: • a dificuldade em relacionar as compet ências individuais e as organizacionais; • o desenvolvimento de compet ências e a reten çã o das pessoas em u m ambiente inst á vel e competitivo; e • a criaçã o de um novo tecido cultur al que dê sustenta çã o a determin ados valores e práticas de gest ão. Retoman do as coloca çõ es iniciais, observamos que a gest ão estrat égica de recursos humanos nessas empresas parece estar pautada muito mais pela vers ão hard , de garantir apenas o alinhamento estrat égico aos objetivos organizacionais. E, no conceito de compet ências individuais adotado, a ênfase fica no sentido de agregar valor à organizaçã o, e muito pouco é trabalhado para as pessoas. O modelo de gest ão de compet ências est á em constru çã o: coloca ao pesquisador desafios te ó ricos e, aos profissionais, o desafio do equacionamento da ambigü idade entre discurso e pr ática.

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Artigo recebido em 28.05.2003. Aprovado em 10.11.2003.

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Maria Tereza Leme Fleury Professora e Diretora da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. Interesses de pesquisa em gest ão de pessoas, gest ão de competências e cultura organizacional. E-mail: [email protected] Endereço: Av. Prof. Luciano Gualberto, 90 8, Sala E-116, Butant ã, São Paulo – SP, 05508-900. Afonso Carlos Correa Fleury Professor Titular e Chefe do Departamento de Engenharia de Produ ção da Escola Polit écnica da Universidade de São Paulo. Interesses de pesquisa em gesta estrat égica, gest ão de tecnologia, organização do trabalho. E-mail: [email protected] Endereço: Av. Prof. Almeida Prado, Trav. 2, 128 , Butant ã, São Paulo – SP, 05508-070.

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