ADyPersonal-GrupoNo42_2

Trabajo Colaborativo Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda aprendizaje: Segunda parte de la propuesta para los cargos del proyecto “Diseño proyecto “Diseño y moda Castell”.

Por Jaime Augusto Salazar Rodríguez Código 79263957 Alejandro Mejía Escobar Código 75104549 Diana Palacios Oviedo Código 52930439 GESTION DE PERSONAL Código 102012 Grupo 42 Presentado a Tutora SANDRA ISABEL VARGAS

Universidad Nacional Abierta y a Distancia Escuela de Ciencias Básicas Tecnología e Ingeniería Programa de Ingeniería de Sistemas

Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda aprendizaje: Segunda parte de la propuesta para los cargos del proyecto “Diseño proyecto “Diseño y moda Castell”

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8 agosto 2017

Contenido

INTRODUCCIÓN ................................................. .......................................................................... ................................................. ........................ 3 JUSTIFICACIÓN......................... JUSTIFICACIÓN.................................................. .................................................. ................................................. ........................ 2 OBJETIVOS....................... OBJETIVOS................................................ ................................................... ................................................... ................................ ....... 2 ESQUEMA DE TRABAJO ........................................................ ................................................................................. ............................ ... 3 CONCLUCIONES……..………………………………………………………………

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REFERENCIAS ............................................... ........................................................................ .................................................. ............................ ... 3


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8 agosto 2017

Contenido

INTRODUCCIÓN ................................................. .......................................................................... ................................................. ........................ 3 JUSTIFICACIÓN......................... JUSTIFICACIÓN.................................................. .................................................. ................................................. ........................ 2 OBJETIVOS....................... OBJETIVOS................................................ ................................................... ................................................... ................................ ....... 2 ESQUEMA DE TRABAJO ........................................................ ................................................................................. ............................ ... 3 CONCLUCIONES……..………………………………………………………………

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REFERENCIAS ............................................... ........................................................................ .................................................. ............................ ... 3


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INTRODUCCIÓN

JUSTIFICACIÓN

OBJETIVOS

ESQUEMA DE TRABAJO De: ALEJANDRO MEJÍA ESCOBAR

1. a). Elegir los métodos a utilizar para el desarrollo de las competencias del cargo seleccionado en el paso 2, de manera clara y coherente de acuerdo con las necesidades y recursos de la microempresa “Diseño y moda Castell”.

Para el desarrollo de las competencias del cargo Gerente - Diseñador, se propone la metodología de Coaching. El proceso de coaching se desarrolla mediante la interacción entre un profesional formado

para actuar como “coach” y el personal que se está capacitando, denominado “coachee”. El coach observa las conductas coachee, su comportamiento frente a hechos reales. Se realizan sesiones periódicas (semanal o quincenalmente) y pueden durar entre seis y doce meses, dependiendo de las necesidades del coachee.

Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la propuesta para los cargos del proyecto “Diseño y moda Castell”

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Es un método en el que una persona especializada en coaching (coach) Su valor principal radica en que promueve una consciente y activa participación del personal capacitado en su proceso de transformación personal. El cambio se da desde adentro y no dictado por agentes externos. En cada reunión el coachee elige un foco de conversación, mientra que el coach escucha y contribuye con observaciones y preguntas. Esta interacción promueve la claridad y mueve al personal capacitado a la acción. Esto promueve un mayor enfoque en sus acciones y conciencia de sus elecciones, con el fin de afianzar las metas y los objetivos del coachee. Las principales funciones del coach son ayudar al coachee a establecer mejores objetivos y descubrir las mejoras formas de alcanzar esos objetivos; cuestionar al coachee para hacer más de lo que ellos habrían hecho por sí mismos; enfocar al coachee para producir más rápido resultados; y proveer las herramientas de soporte y estructura para lograr más. Es importante aclarar que el coaching no es una terapia; no indaga sobre el pasado o interviene en la comprensión del comportamiento humano. El coaching se dirige a que el personal capacitado conozca y defina sus objetivos personales y profesionales, mientras le ayuda a tomar decisiones para que alcancen sus objetivos con mayor determinación. Tampoco debe confundirse con una Consultoría. Un consultor es una persona experta en un área de intervención que sugiere cuáles son las mejores alternativas de actuación; esta ayuda a mejorar los procesos y se centra en el sistema en sí. El coaching no transfiere experiencia, se enfoca en el conocimiento de las características personales. Podría decirse que de cierta forma el coaching es una forma de consultoría personal, ya que el coach ayuda al coachee a implementar nuevas capacidades, cambios y compromisos para asegurar que ellos realmente sucedan. El coaching es realmente útil para el cargo de Gerente Diseñador, y especialmente para la empresa Diseño y moda Castell, en la medida que capacita al directivo para que sea más asertivo

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en sus decisiones de liderazgo, mejorando así la comunicación con sus colaboradores, y le de forma a sus ideas de innovación.

b). Proponer cuáles capacitaciones deben hacerse para mejorar el desempeño de las competencias del cargo (temáticas).

Comportamiento observado En la etapa de diseño de la nueva línea de telas se observó que establecia un lineamiento claro, pero en la etapa de implementación se observaron algunas ordenes contradictorias y cambios en la asignación de responsables que retrasaron el proceso

Se relaciona con la competencia

Lideraz

Se relaciona con la siguiente descripción de la competencia

Eval uación resultante

Orienta a su equipo

go

Gr ado B

de trabajo para que estos cumplan con unos objetivos determinados.

Establece

directivas, prioridades y se las comunica al equipo, inspirando valores de acción.

Tuvo una participación activa en todos los procesos de implementación de la nueva línea de telas. Agradeció frente a la Junta Directiva la colaboración activa del grupo de trabajo.

Trabajo en equipo

Participa activamente

Gr ado A

en la consecución de las metas fijadas, anteponiendo los objetivos del equipo a los personales.

A pesar de los retrasos que se evidenciaron en la etapa de implementación, logró las metas de finalización gracias a una innovadora de estrategia de producción. Adicionalmente, propuso

Orienta ción al resultado

Establece

metas

Gr ado A

desafiantes por encima de los estándares,

mejorando

y


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manteniendo altos niveles de

estrategias de distribución que fueron aprobadas por la Junta Directiva.

efectividad

y

eficiencia,

orientados a la estrategia de la organización Si

bien

la

gerente

trabaja en equipo, no delega verdaderas responsabilidades a lo miembros de su grupo de trabajo y quiere estar en todo, lo

que

a

estancamiento

veces

Empow erment

Empodera al equipo Gr de trabajo asignando ado D claramente objetivos y responsabilidades. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.

genera

en

las

definiciones y directrices.

2. Describir qué es la evaluación del desempeño por competencias, con la respectiva justificación (por qué se debe hacer) y los objetivos de este tipo de evaluación, esto con el fin que explicarle a María Fernanda Castell, qué es, por qué se hace y los objetivos de la evaluación por competencias. http://www.redalyc.org/pdf/877/87713710.pdf Durante mucho tiempo los administradores se ocuparon solamente de la eficiencia de las máquinas y de la rapidez de los trabajadores como una extensión de la misma, buscando un aumento inmediato de la productividad, pero esto no aumentaba la eficiencia general de la organización a largo plazo. Una vez comprendida la importancia del individuo como parte fundamental del proceso productivo, se buscó una técnica que estudiar los procesos de la empresa y cómo el empleado los pudiera realizar óptimamente, constituyéndose así estándares de la forma y de cómo se lleva a cabo la operación reconociendo las actividades y fortalezas del empleado. Fue así como surgió la evaluación de desempeño por competencias.


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La evaluación de desempeño es un una herramienta para reforzar el aprovechamiento y la potencialización de las competencias del capital humano de una empresa, ayudando así a concretar las estrategias organizacionales. Sus principales ventajas son:

● La detección de necesidades de capacitación. ● El descubrimiento de personas clave. ● El descubrimiento de competencias del evaluado. ● La ubicación de cada persona en su puesto adecuado y desarrollo de la misma. ● La retroalimentación para una autoevaluación de rendimiento. ● La toma de decisiones sobre salarios.

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La evaluación de desempeño por competencias se basa en tres pasos clave: 1. Las conductas sobre los que se basa la evaluación de desempeño deben corresponder al mismo periodo evaluado. 2. Una vez que se identifiquen las conductas habrá que ponerlas en relación a las competencias propias del cargo y relacionarlas al informe descriptivo de las mismas. 3. Según la competencia identificada y la conducta del evaluado, se deberá calificar en qué grado se corresponde la conducta y la descripción de la competencia. Este nivel de desarrollo se califica en Grado A, B, C, D o No desarrollada.

3. Diligenciar el formato de evaluación de desempeño por competencias de 360º para el cargo seleccionado en el paso 2, y evaluar dos (2) competencias específicas para el mismo. En el formato adjunto, se pueden ver las instrucciones de diligenciamiento.

LOGO

Microempresa “Diseño y Moda Castell”

CODIGO:

Autoevaluación Perfil a Evaluar: Gerente Diseñador

Nombre del Evaluador: Lina Margarita Bonilla (Gerente Diseñadora) Fecha: 29/07/2017 Competencias a Evaluar: Liderazgo

Orienta a su equipo de trabajo para que estos cumplan con unos objetivos determinados. Establece directivas, prioridades y se las comunica al equipo, inspirando valores de acción.

Situación


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Proceso completo de diseño, implementación y puesta en producción de la nueva línea téxtil.

Grado Requerido Orienta a su equipo de trabajo para que estos cumplan con unos objetivos

A

determinados. Establece directivas, prioridades y se las comunica al equipo, inspirando valores de acción.

Conducta Asociada Durante todas las etapas de diseño, desarrollo, implementación dirigí a mi grupo de trabajo, pero dado que soy nueva en la compañía sentí que no había seleccionado correctamente a los responsables de cada proceso y tuve que cambiar varias veces los roles de mis empleados. A la final tuve que involucrarme más activamente en todos los procesos.

De acuerdo a la conducta observada en Lina Margarita Bonilla La competencia Liderazgo es de tipo Grado B dentro de lo requerido para el cargo o según lo observado.

Evaluación por Vicepresidente (jefe inmediato) Perfil a Evaluar: Gerente Diseñador

Nombre del Evaluador: Rodrigo Davila (Vicepresidente de Producto) Fecha: 29/07/2017 Competencias a Evaluar: Trabajo en equipo

Participa activamente en la consecución de las metas fijadas, anteponiendo los objetivos del equipo a los personales.


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Situación


Grado Requerido

A

Participa activamente en la consecución de las metas fijadas, anteponiendo los objetivos del equipo a los personales.

Conducta Asociada

Lina tuvo una participación activa en todos los procesos de implementación de la nueva línea de telas, acompañando a su equipo de trabajo . Agradeció frente a la Junta Directiva la colaboración activa del grupo de trabajo, reconociendo así el mérito de todos.

De acuerdo a la conducta observada en Lina Margarita Bonilla La competencia Trabajo en Equipo es de tipo Grado A dentro de lo requerido para el cargo o según lo observado. Evaluación por un par Perfil a Evaluar: Gerente Diseñador

Nombre del Evaluador: Maria Morales (Gerente Talento Humano) Fecha: 29/07/2017 Competencias a Evaluar: Empowerment


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Empodera al equipo de trabajo asignando claramente objetivos y responsabilidades. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.

Situación


Grado Requerido

A

Empodera al equipo de trabajo asignando claramente objetivos y responsabilidades. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.

Conducta Asociada

Si bien la gerente t rabaja en equipo, no delega verdaderas responsabilidades a lo miembros de su grupo de trabajo y quiere estar en todo, lo que a veces genera estancamiento en las definiciones y directrices.

De acuerdo a la conducta observada en Lina Margarita Bonilla La competencia Orientación al resultado es de tipo Grado D dentro de lo requerido para el cargo o según lo observado. Evolución por un cliente Perfil a Evaluar: Gerente Diseñador

Nombre del Evaluador: Refael Sifuentes (Gerente Comercial de Terramoda) Fecha: 29/07/2017


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Competencias a Evaluar: Orientación al resultado

Establece metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de efectividad y eficiencia, orientados a la estrategia de la organización

Situación


Grado Requerido

A

Establece metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de efectividad y eficiencia, orientados a la estrategia de la organización

Conducta Asociada

A pesar de los retrasos que se mencionaron en la etapa de implementación, supe que logró las metas de finalización gracias a una innovadora de estrategia de producción. Adicionalmente, me he enterado que propuso estrategias de distribución del producto.

De acuerdo a la conducta observada en Lina Margarita Bonilla La competencia Orientación al resultado es de tipo Grado A dentro de lo requerido para el cargo o según lo observado.

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Compet encia

Grado A

Grado B

Liderazg

Grado

Grado D

C x

o Trabajo

x

en equipo Orientaci

x

ón al resultado Empowe rment

( ) Requerido ( ) Evaluación Competencias Evaluadas 1 Liderazgo - 75% 2 Trabajo en equipo - 100% 3 Orientación al resultado - 100% 4 Empowerment - 25%

x


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Escala Numérica de grados A= 100% B= 75% C= 50% D= 25% No desarrollado= =% Observaciones de la evaluación: Recomendaciones de mejora:

4. Proponer los incentivos para el cargo seleccionado en el paso 2, con la correspondiente justificación, por qué se propone determinado incentivo. Los incentivos propuestos deben ser creativos, motivadores, coherentes con la microempresa “Diseño y moda Castell”.

Para el cargo de Gerente Diseñador se considera que uno de los principales incentivos podría ser facilidades y financiamiento para la especialización en el conocimiento, brindando un subsidio de estudio para maestrías y doctorados, relacionados con el cargo y las funciones.

De : JAIME AUGUSTO SALAZAR RODRIGUEZ 1. a). Elegir los métodos a utilizar para el desarrollo de las competencias del cargo seleccionado en el paso 2, de manera clara y coherente de acuerdo con las necesidades y recursos de la microempresa “Diseño y moda Castell”.


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Respuesta: Preparación -Creación equipo de diseño Este está conformado por el Gerente diseñador y el propietaria María Fernanda Castell, -Formación del equipo de diseño Gerente diseñador y el propietario María Fernanda Castell. -Características de la ED y Análisis de la influencia del entorno. La entrevista se centra sobre hechos concretos narrados por el entrevistado con el fin de encontrar hallazgos de comportamientos en el pasado de la persona que serán de predictores del desempeño actual para su cargo. -Diseño del mecanismo para recopilar información La entrevista es una fuente de información muy apropiada, otra fuente es la hoja de vida para los datos de recomendaciones y lugares que él estuvo desempañando. -Establecimiento de correlación entre indicadores. Nivel de indicadores SUPERVISOR DE CALIDAD análisis Alto Medio Bajo Control de Revisión de x calidad cortes Revisión de x armado Revisión de x empaquetado Revisión de x horarios Revisión de x producción Revisión de x acabados

Nivel de análisis Condiciones organizativas Condiciones técnicas Condiciones

indicadores

SUPERVISOR DE CALIDAD Alto Medio bajo de x

Distribución maquinas Organización de x la zona de producción Calidad x

Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la propuesta para los cargos del proyecto “Diseño y moda Castell” de aseguramiento material Inventarios Inventarios Inventarios

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humedad y almacenamiento Materiales maquinaria De producción

x x x

Este análisis es importante porque los dos miembros el gerente y la propietaria definirán el grado de conocimiento que se requiere para elegir a nuestro supervisor de calidad. -Desarrollo de la evaluación de desempeño del cargo de supervisor de calidad Primero se recopila la información de las funciones del supervisor y creamos las preguntas de las actitudes y aptitudes para la persona que ocupara el cargo. - Homologamos los indicadores, ajustamos los indicadores los integramos que son los procedimientos específicos de la fase de desarrollo de la evaluación de desempeño para el cargo de supervisor.

b). Proponer cuáles capacitaciones deben hacerse para mejorar el desempeño de las competencias del cargo (temáticas). Es una actividad que debe ser sistémica, planeada, continua y permanente que tiene el objetivo de proporcionar el conocimiento necesario y desarrollar las habilidades (aptitudes y actitudes) necesarias para que las personas que ocupan en puesto en la organización, puedan desarrollar sus funciones y cumplir con sus responsabilidades de manera eficiente y efectiva, esto es, en tiempo y en forma, esta enseñanza debe ser directa instrucciones directas, con la práctica y estudio directo en ejercicio del trabajo a realizar Desarrollo, se refiere a los conocimientos que se le proporcionan al trabajador con el propósito de prepararlo para responsabilidades futuras, es decir, se tiene detectado que la persona tiene potencial para ocupar mejores puestos, o puestos con mayores niveles de responsabilidades

Método

Estrategia

contenido Control de calidad

Metodología Desarrollo practico

objetivos Fortalecer las

lugar

Duración

responsable


Fuera del trabajo

Seminario taller

Actualizaciones liderazgo Trabajo en equipo Orientación al resultado Control y manejo de equipos Manejo efectivo del tiempo

con énfasis en liderazgo y manejo de control de calidad

capacidades de liderazgo aplicado las normas ICONTEC

Compensar

Una semana y en los horarios de la mañana

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Propietaria de la empresa

Entrenamiento: es la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos en las sesiones de capacitación con el propósito de adquirir o desarrollar habilidades psicomotrices en los trabajadores para desarrollar mejor su trabajo 2. Describir qué es la evaluación del desempeño por competencias, con la respectiva justificación (por qué se debe hacer) y los objetivos de este tipo de evaluación, esto con el fin que explicarle a María Fernanda Castell , qué es, por qué se hace y los objetivos de la evaluación por competencias. Debemos potencializar la competencia del personal de la empresa porque ello depende el éxito” Diseño y moda Castell”. La evaluación de desempeño es una herramienta importante porque ella depende que se consolide la Empresa, con la organización que le demos a las personas que la conforman, que tengan una orientación de cual es el fin y los logros que se esperan obtener de ella, también es importante que los funcionarios tengan clara las ideas y objetivos que se desean conseguir, y tener claro que las actualizaciones y los cambios están siempre en evolución en toda Empresa que quiero salir airosa con las últimas tendencias de la moda, por eso es importante las capacitaciones y actualizaciones con la tecnología que está a la vanguardia de los tiempos.


Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la propuesta para los cargos del proyecto “Diseño y moda Castell” LOGO

Microempresa “Diseño y Moda Castell”

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CODIGO:

Autoevaluación

Perfil a Evaluar: Supervisor de Calidad

Nombre del Evaluador: Anna María Osorio (Supervisora de Calidad)

Fecha: 26/07/2017

Competencias a Evaluar: Liderazgo

Las funciones son variadas, demandan responsabilidad de supervisión grado de autonomía y juicio evaluativos; se requiere de estudios técnicos o tecnológicos. Situación

La funcionaria tiene la capacidad de llevar a feliz término el desarrollo de las solicit udes del gerente para desarrollar los trabajos asignados Grado Requerido

B

Capacidad para adelantarse a los acontecimientos de corto plazo, crear oportunidades o minimizar problemas, habilidades y agilidad para evaluar consecuencias de decisiones a largo plazo.

Conducta Asociada

En el desarrollo de la entrevista se observó que ANNA MARIA OSORIO es una persona líder y que se desempeña aquella que resuel ve problemas en las situaciones en que lo solicita al i mpresa por esta razón en el anterior empleo demostró que el manejo de los funcionarios a su cargo con una buena orientación de posible lograr lo objetivos. De acuerdo a la c onducta observada en ANNA MARIA OSORIO La competencia Liderazgo es de tipo Grado B Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión. Alienta el intercambio de información en ideas y es abierta y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas.

Evaluación por Gerente Diseñador (jefe inmediato)



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Nombre del Evaluador: Jaime Augusto Salazar

Fecha: 27/07/2017

Competencias a Evaluar: Gestión de Calidad Es experta en los manejos de Gestión de Calidad y ha desarrollado procesos en la anterior empresa que le va lieron la Calidad de ISO 2009

Situación La funcionaria tiene la capacidad de llevar a feliz término el desarrollo de las solicit udes del gerente para desarrollar los trabajos asignados

Grado Requerido

B

Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión, alienta el intercambio de información e ideas.

Conducta Asociada

Anna María Osorio es una persona que tiene las cualidades de hablar co n claridad sobre los temas que puedan ocasionar algún per juicio a la empresa y estoy tiene su beneficios porque ella encuentra soluciones al instante para que la empresa no seda terreno en la competencia

De acuerdo a la c onducta observada en ANNA MARIA OSORIO. Anna es la persona que hace preguntas perspicaces que van al centro del problema comprende y comunica temas complejos a sus superiores, su comunicación es clara y precisa, es abierta y honesta en las discusiones.

Evolución por un cliente


Nombre del Evaluador: Carlos Pineda (Cliente de confecciones SARA)

Fecha: 25/07/2017


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Competencias a Evaluar: Orientación al resultado Es una persona que cumple con los pedidos que se le hacen y ha demostrado que en situaciones adversas se a desempañado muy bien como es la producción y el complimiento de los requerimientos solicitados bajo rigurosos controles de calidad. Situación En los momentos que la empresa lo ha requerido como en los a ños finales no ha desfallecido en el complimiento de s us compromisos estoy satisfecho de la calidad y el esmero por la entrega de sus productos dejando en a lto el nombre de la empresa en que está elaborando ac tualmente. Grado Requerido Las funciones son variadas y complejas, su desempeño exige un alto grado de autonomía, responsabilidad por el t rabajo de otros.

A

Conducta Asociada

Este perfil requiere un grado alto de manejo de tiempos para lograr cumplir con los pedidos asociados, para encontrar un equilibrio entre las entregas a tiempo y el control de cal idad.

los controles de calidad son un punto de fortaleza y los tiempos asociados con los solicitado por el cliente que es al final el ganador de los artículos que recibe.

De acuerdo a la c onducta observada en Anna María La competencia Orientación al resultado es de tipo Grado A que es el cumplimiento de todos los requerimientos que solicita el cliente

Competencia

Grado A

Grado B

Liderazgo

x

Trabajo en equipo

x

Grado C

Grado D

Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la propuesta para los cargos del proyecto “Diseño y moda Castell” Orientación al resultado

x

Manejo del tiempo

x

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4. Proponer los incentivos para el cargo seleccionado en el paso 2, con la correspondiente justificación, por qué se propone determinado incentivo. Los incentivos propuestos deben ser creativos, motivadores, coherentes con la microempresa “Diseño y moda Castell” .

El principal incentivo es el sueldo que va a recibir por su trabajo y las actualizaciones y cursos que se requieren para el buen desempaño.

De : DIANA PALACIOS OVIEDO

1. a). Elegir los métodos a utilizar para el desarrollo de las competencias del cargo seleccionado en el paso 2, de manera clara y coherente de acuerdo con las necesidades y recursos de la microempresa “Diseño y moda Castell”.

Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo. CANDIDATOS ESPONTÁNEOS. Todo departamento de recursos humanos recibirá en el curso del tiempo solicitudes de personas que deseen emplearse y ciertos individuos sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la compañía con el mismo fin. En ambos casos la práctica mas común es la de pedir a la persona que llene un formulario de solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades. Referencias de otros empleados. Es posible que los actuales empleados de la organización refieran a ciertas personas al departamento de recursos humanos. Estas referencias presentan


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varias ventajas, que los empleados especializados en distintas áreas en las que es difícil obtener solicitantes pueden conocer a otras personas con similares conocimientos. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Son la forma más común de solicitar empleados. DESVENTAJAS. Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario encontrar escasa respuesta. Muy pocas personas suelen presentarse cuando se solicitan vendedores de enciclopedia puerta por puerta por ejemplo. Es muy probable que los candidatos potenciales ya se encuentren trabajando en el área. Finalmente cuando se encuentra a la empresa empleadora no es posible buscar candidatos para reemplazar a un empleado actual. Pueden evitarse estos problemas mediante un aviso sin identificación, que pida al candidato que envié su curriculum vitae a la compañía. ELEMENTOS BÁSICOS DE UN ANUNCIO DE PERIÓDICO. Resulta importante redactar los avisos de prensa desde el punto de vista del candidato. En general es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la empresa. Debido a que el costo del anuncio será proporcional a la extensión del texto, siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir un mínimo de tres elementos: Las responsabilidades del empleo (y no título desprovisto de sentido para el lector, como auxiliar o consejero). La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la información inicial que será necesario presentar. LOS REQUERIMIENTOS ACADÉMICOS Y LABORES MÍNIMOS PARA CUMPLIR LA FUNCIÓN. Anuncios de periódicos. Los periódicos, y en algunos de los casos las revistas especializadas, ofrecen otro método efectivo para la identificación de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor número de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos espontáneos. Agencia de empleo. Estas compañías establecen un puente entre la vacante que sus clientes les comunican periódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o


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mediante ofertas espontáneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en las oficinas de personal de la empresa contratante. El pago de la agencia puede provenir de la empresa contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo o en algunos casos el 10% del ingreso anual del empleado. (Estas tarifas varían de acuerdo a la agencia de colocación). Compañías de identificación de personal a nivel ejecutivo. Laborando en un nivel más especializado que las agencias, solamente contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago cubierto por la empresa contratante. Algunas compañías se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto que otras lo hacen en la identificación de técnicos. Instituciones educativas. Las universidades las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios. Asociaciones profesionales. Establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados, revistas y periódicos que emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, por lo tanto, es un canal idóneo para la identificación de expertos de alto nivel. Sindicatos. Cuando el reclutador esta familiarizado con las normas y reglamentos sindicales este canal puede resultar muy útil para la localización de técnicos, obreros especializados, plomeros, carpinteros, etc. Agencias de suministro de personal temporal. Operan prestando personal a una empresa que requiere llenar una vacante durante determinado tiempo. Entre las ventajas de este tipo de agencias se cuentan su rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran por sus servicios. Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios completos del empleado. Entidades estatales. Con frecuencia los organismos de las entidades oficiales mantienen estadísticas e información diversa sobre los niveles de empleo que se observan en determinados


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campos y a menudo sus publicaciones y monografías permiten obtener información esencial de las condiciones de empleo en determinada región del país. FERIAS DE TRABAJO. Una técnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada es la de impulsar la participación de la empresa en las ferias o exposiciones de oportunidades laborales que se organizan en determinadas comunidades o industrias. El reclutamiento no se debe de tomar a la ligera ya que es el inicio de la búsqueda de candidatos, así mismo se le debe dar la misma importancia a la elección de la fuente de reclutamiento más adecuada para la empresa (ya se interna o externa) en ambos casos se debe de valorar qué es lo que realmente le conviene a la organización, ya que de esto depende el éxito de una buena selección y la contratación del candidato adecuado, es decir que cumpla el perfil deseado.

b). Proponer cuáles capacitaciones deben hacerse para mejorar el desempeño de las competencias del cargo (temáticas). El proceso básico de la capacitación consiste en cuatro (4) pasos: 1) Análisis: Definiendo si hay una deficiencia en el desempeño, un problema que no puede hacerse o no quiere hacerse. 2) Desarrollar objetivos de la capacitación: Estos deben ser medibles y observables. 3) Capacitación: Se escogen las técnicas reales de capacitación, ya sean en el puesto y aprendizaje programado 4) Evaluación: Comparación del desempeño de antes y después de la capacitación


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2. Describir qué es la evaluación del desempeño por competencias, con la respectiva justificación (por qué se debe hacer) y los objetivos de este tipo de evaluación, esto con el fin que explicarle a María Fernanda Castell, qué es, por qué se hace y los objetivos de la evaluación por competencias. El proceso de Evaluación de Desempeño por Competencias es un proceso que tiene como finalidad principal medir el desempeño de cada integrante de la organización en las competencias propias de su puesto de trabajo. Para realizar una Evaluación de Desempeño es decidir para cada puesto de trabajo, qué competencias se quieren incluir y qué grado de exigencia requiere cada una de ellas. En general para cada puesto de trabajo tendremos dos tipos de competencias: Competencias genéricas. Son competencias no relacionadas directamente con un puesto de trabajo concreto. Son competencias dirigidas a fomentar la cultura y valores de la


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organización así como requerimientos que la organización quiere hacer extensibles a todos sus miembros. Por ejemplo: Trabajo en Equipo, Honestidad, Compromiso, etc. Competencias Específicas. Competencias necesarias para el puesto de trabajo. Pueden cambiar para cada puesto de trabajo o requerir de un nivel de exigencia diferente. Por ejemplo, el

puesto “Comercial” puede requerir la competencia “Hablar en público” en un grado mayor que para el puesto “Operador”. OBJETIVOS: 

Informar a los trabajadores sobre cómo están haciendo su trabajo y lo que se espera de ellos.



Reconocer los méritos y resultados positivos obtenidos.



Corregir las desviaciones y los posibles errores tanto de comportamiento como de resultados, respecto a los objetivos previamente establecidos.



Permitir al evaluado conocer y contrastar su proyección al futuro permitiéndole ver con claridad la trayectoria de su carrera.



Detectar y poner de manifiesto las fortalezas y debilidades de los trabajadores.



Adecuar más eficazmente a la persona con el puesto de trabajo.



Conocer las pretensiones y demandas de los trabajadores.



Descubrir las carencias y necesidades de formación que los trabajadores pueden presentar para realizar correctamente su trabajo.



Mejorar las relaciones interpersonales entre el directivo y el personal a su cargo.



Servir de referencia para incrementos salariales, entre otros. Principales ventajas: * Sistema más amplio ya que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas. * La calidad de la información es mejor (la calidad de los evaluadores es mejor que la

cantidad). * Complementa las iniciativas del sistema participativo al hacer énfasis en los clientes internos y externos y los equipos. * Puede reducir el sesgo y los prejuicios.


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* La retroalimentación de los compañeros y los demás evaluadores podrá incentivar el desarrollo del trabajador. Principales desventajas: * El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas. * La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el trabajador

siente que los evaluadores se “confabularon”. * Puede haber opiniones divergentes entre sí. * Para que funcione bien requiere de capacitación.

* Los trabajadores pueden coludirse o “engañar” al sistema dando evaluaciones no válidas.


Evolución por un cliente Perfil a Evaluar: Cortador y Aux., máquinas. Nombre del Evaluador: Nelson Rojas (Supervisor de planta) Fecha: 31/07/2017 Competencias a Evaluar: Tolerancia al estrés: Mantenimiento firme del carácter ante acumulación de tareas o responsabilidades, lo cual se traduce en respuestas controladas frente a un exceso de cargas.


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Situación Manejo de situaciones de alta y masiva producción en la compañía.

Grad o Requerido Domina las técnicas y prácticas avanzadas de las tareas del puesto. Opera con rapidez, eficiencia y precisión los equipos empleados para la

B

elaboración de su cargo, en situaciones de estrés con profesionalismo siguiendo correctamente las normas y estándares de seguridad laboral.

Conducta Asociada

En la evaluación del manejo del estrés se notó que es una persona bastante concentrada y profesional en su trabajo con el manejo de la producción y el equipo, a pesar de algunos retrasos en los cortes, el técnico manejo y aplico los estándares de seguridad entregando a tiempo la tarea solicitada.

De acuerdo a la conducta observada en La competencia Tolerancia al estrés es de tipo Grado B dentro de lo requerido para el cargo o según lo observado.


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Evolución por un cliente Perfil a Evaluar: Cortador y Aux., máquinas. Nombre del Evaluador: Nelson Rojas (Supervisor de planta) Fecha: 31/07/2017 

Competencias a Evaluar: Adaptabilidad: Capacidad para permanecer eficaz dentro de un medio cambiante, así como a la hora de

enfrentarse con nuevas tareas, retos y personas.

Situación Presentación de nuevas maquinarias de corte y nuevos patrones de corte.

Grad o Requerido Conoce la razón, impacto y desempeño ante este nuevo reto y las causas y el impacto de su desempeño. Atiende las nuevas instrucciones con rapidez,

A eficiencia y cortesía. Demuestra interés en entender el nuevo proceso y coopera con sus compañeros de trabajo.

Conducta Asociada

En la evaluación del manejo de la implementación del proceso se notó que implemento las técnicas de su experiencia para mejorar el producto esperado, participó activamente en la

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Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la propuesta para los cargos del proyecto “Diseño y moda Castell” implementación mostro interés en entender los nuevos patrones, adicionalmente compartió con sus compañeros el resultado de su trabajo y mostro liderazgo y pro actividad en la ejecución del proceso.

De acuerdo a la conducta observada en La competencia Tolerancia al estrés es de tipo Grado A dentro de lo requerido para el cargo o según lo observado.

Compet encia

Grado A

B

Toleranc

100

lidad

( ) Requerido ( ) Evaluación Competencias Evaluadas 1 Tolerancia al estrés – 80% 2 Adaptabilidad – 100%

Grado C

80

ia al estrés Adaptabi

Grado

Grado D


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4. Proponer los incentivos para el cargo seleccionado en el paso 2, con la correspondiente justificación, por qué se propone determinado incentivo. Los incentivos propuestos deben ser creativos, motivadores, coherentes con la microempresa “Diseño y moda Castell”.

Considerar darle tiempo libre extra. Un día adicional sumado a sus vacaciones cuesta muy poco dinero y a ellos les sentará muy bien. Regalos Camisetas o ropa fabricada por la empresa, de los catálogos que ya vencieron. El empleado gana una cierta cantidad de puntos por tareas específicas, los que luego puede

“canjear” para comprar artículos que necesite. Formación Actualmente, en una era en la que el acceso al conocimiento es totalmente necesario para aportar valor a la empresa, el hecho de que la propia compañía incentive a sus empleados a formarse adecuadamente es algo que aporta mucho al trabajador. Una de las formas que se están erigiendo como más efectivas y fidelizadoras del talento interno es precisamente que la propia empresa pueda costear la totalidad o una parte de una formación de cierto nivel.

CONCLUSIONES

REFERENCIAS


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