Administracion%20I.pdf

Fa

PRIMERA EDICIÓN. Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio mecánico o electrónico, sin autorización del editor.

d de c u lt a

C i e n cias E c

o n ó mi c a s y E m p r e s a r i a l e

Rosemary Méndez de Herrera Edgar Leonel Martínez Álvaro Estuardo Gutiérrez Gamboa Patricia de León

s • D i re c c ión G en er a l de Cam pus y Sed es Reg ionales • P OFASR R

Administración I

Presentación

ió c c u d I nt ro

n

El presente Cuaderno de Trabajo tiene un doble valor como estrategia educativa: es el producto de cinco años de experiencia e investigación con las Carpetas de Estudio, las cuales nos han dejado valiosas lecciones educativas y, por otra parte, recoge los esfuerzos de la URL, la Dirección General de Campus y Sedes, así como del Programa de Fortalecimiento Académico de Campus y Sedes Regionales –PROFASR-, por dar cumplimiento a los objetivos estratégicos del quinquenio 2006-2010 relacionados con la urgencia de desarrollar en nuestros estudiantes la capacidad de generar conocimiento, cultura, sociedad e historia a través de la influencia positiva de los valores. Todo lo anterior se ha canalizado mediante la participación decisiva de las autoridades del Proyecto URL-KFW –Proyecto de desarrollo cofinanciado por la República Federal de Alemania-, quienes han confiado y considerado importante el apoyo a las carreras de fin de semana mediante la producción de estos materiales. Las nuevas corrientes pedagógicas y psicoeducativas basadas en el constructivismo apuntan hacia lograr que el acto educativo con personas adultas sea un espacio de participación activa por parte del estudiante. Es decir, científicamente se afirma que el estudiante aprende más en la medida que dicho proceso esté basado en la actividad y en la utilización de más sentidos al aprender. De esa forma, todo estudiante es el verdadero actor de su proceso de aprendizaje, en la medida que ponga en práctica lo que teóricamente va conociendo. Por otra parte, el desarrollo del trabajo autónomo del estudiante, mediante la tutoría adecuada de la persona facilitadora del aprendizaje, le lleva a dominar los procesos de autoformación y autorregulación que le permitirán ser un aprendiz independiente a lo largo de su vida, a tomar decisiones asertivas, con criterio. Ya no se puede concebir una educación universitaria basada exclusivamente en la magistralidad y en el saber del docente; se hace necesario brindarle todas las posibilidades al estudiante para su autoformación mediante el material adecuado y el apoyo necesario.

ii

Este Cuaderno de Trabajo es producto del esfuerzo y dedicación de los compiladores y del equipo de PROFASR (edición, diagramación, producción), quienes han invertido tiempo y energías para ofrecer a los estudiantes un material ágil y dinámico, que oriente en mejor forma el aprendizaje activo mediante ejercicios, casos y problemas, y así lograr el desarrollo de habilidades, destrezas, conocimientos y actitudes profesionales dentro de la modalidad del plan fin de semana. Confiamos en que el esfuerzo sea bien recibido y nos permita ir desarrollando todo un sistema semipresencial basado en una de las características más importantes de la educación jesuita, como lo es la adecuación al tiempo, a las circunstancias y a las necesidades de quien se está formando. Armando Najarro Arriola Director, PROFASR-URL

Pa l a br

nt a i d u t a s a l es

e

¿Está usted consciente en qué universidad está formándose? El contexto en el que se desarrolla y crece nuestra Universidad como una institución de la Compañía de Jesús –SJ-, es rico en aportes educativos. Eso nos brinda un norte orientador para dirigir nuestro aprendizaje basado en las experiencias acumuladas desde hace 460 años. Los primeros colegios y universidades jesuitas tuvieron el sello distintivo de la espiritualidad que los primeros sacerdotes aprendieron de San Ignacio de Loyola. Mucho de ello se ha ido adecuando y ha llegado a nuestros días bajo las formas de normas psicoeducativas o cualidades que se pretenden desarrollar en nuestras instituciones.

¿Las conoce usted? ¿Está consciente de ellas? Déjenos presentárselas: - - - - - -

Conocerse a sí mismo, ser y tener disciplina, es fundamental. Observar la propia experiencia y la de otras personas. Confiar en la Guía de Dios y su presencia en nuestras vidas. Respeto a la razón y al intelecto como herramientas para descubrir la verdad. Habilidad para discernir el camino correcto. Convicción de que los talentos y los conocimientos son dones para ayudar a las demás personas. - Flexibilidad y pragmatismo en la resolución de problemas. - Ambición de un corazón grande y el deseo de encontrar la obra del Creador en todas las cosas.

Por supuesto, para alcanzar estas cualidades –hoy igual que ayer siguen siendo fundamentales para triunfar en la vida-, es necesario desarrollar tres características a lo largo del proceso educativo, a saber: 1. Ser atento/a En nuestro medio se usa la expresión ser “chispudo/a” para nombrar a alguien como listo o lista. Eso significa ser o estar atento para aprender, estar presto/a y dispuesto/a, organizando su experiencia previa y la desarrollada en clase. El aprendizaje comienza prestando atención y esto implica observar, interrogarse uno mismo, responder, escribir, subrayar, seguir instrucciones y todo aquello que el docente va indicando. Ser atento pues, es prestar atención y es una forma de empezar a aprender. 2. Ser reflexivo/a Es decir, entender la experiencia que se va ganando en un curso y mediante ella, hacer un análisis de los descubrimientos y ordenar la experiencia y su significado para cada uno de nosotros. No se trata solamente de experimentar cosas porque uno puede pasarse la vida experimentando cosas buenas, malas o peligrosas, sin aprender nada. Es necesario introyectar dichas experiencias y prever el futuro al cual nos pueden llevar. Descubrir que al aprender somos más libres, eso es ser reflexivo… y la reflexión nos permite usar la inteligencia que el Creador nos ha dado para entender lo que vivimos, lo que nos pasa y descubrir un significado para todo ello.

iii

3. Ser práctico/a y compasivo/a Todo lo aprendido es para actuar. Es necesario aprender a ver el mundo que nos rodea, nuestra realidad, nuestras comunidad y familia, y preguntarnos: ¿cómo debemos actuar en este mundo para hacerlo mejor, más justo y humano. No se puede ser una persona ni un profesional íntegro sin ser solidarios con los demás, especialmente con los más necesitados/as. Ordenar todo lo aprendido y ofrecer al servicio de una vida mejor para los demás es un rasgo distintivo de nuestro sistema educativo. • Sugerencias acerca de este material

Este material pretende promover el aprendizaje activo y consciente del currículo de la carrera universitaria que usted está cursando. Busca que usted se haga líder de su propia formación, de su propia responsabilidad para la misión que forja a través de sus propios estudios, pero también a través de su crecimiento integral como ser humano.

• Logros esperados

Se pretende que el uso de este material y seguimiento de la modalidad semipresencial permita el desarrollo de las competencias que se forman en un plan presencial –de clase diaria-, más otras propias de la autoformación, lo cual constituye un “plus” adicionado al perfil del profesional en proceso de formación.

• ¿Con qué? ¿Cómo?

A todos los estudiantes se les recomienda tener tiempos de estudio tranquilo en privado, “estudio particular y quieto para mejor y más largamente entender las cosas tratadas” (San Ignacio de Loyola). Es decir, se requiere la profundización en los temas mediante el estudio adecuado de muchos autores que brindan al estudiante distintos puntos de vista para ayudarlo a elaborar su propio criterio y, a su vez, el estudio personal le permitirá la profundización respectiva.

Con este Cuaderno de Trabajo, el estudiante ampliará su visión sobre la asignatura a través de la resolución de casos y creación de un texto paralelo el cual es un recurso pedagógico primordial para sistematizar el trabajo propio de cada asignatura. Puede contener la recopilación de todos los trabajos realizados durante el semestre, los elementos auxiliares encontrados a través de investigación bibliográfica o en línea, información adicional que usted considere importante para aportar al curso, etc.

iv

Además, existen otros insumos como son las experiencias personales, de los compañeros y compañeras, materiales impresos, así como la lectura e investigación en línea o bibliográfica. Es muy útil que usted como estudiante exponga lo que sabe, sus experiencias propias y las comparta con el resto del aula, y a su vez, estar dispuesto a escuchar otros puntos de vista sobre lo estudiado en clase. Es una forma cooperativa de aprender. • Recomendaciones

La dosificación del curso es de aproximadamente 20 sábados, los cuales incluirán tiempos dedicados a la evaluación, de manera que el facilitador incluya un cronograma básicamente con actividades presenciales –las básicas aparecen en la separata o carpeta de estudio- y las actividades semipresenciales las prepara el facilitador para corroborar aquellas, por ejemplo mediante comprobaciones de lectura, debates, paneles, dinámicas varias relacionadas con el contenido, etc.

Para que usted pueda visualizar e identificar cada una de los puntos a desarrollar en su Cuaderno de Trabajo, le presentamos a continuación el modelo y estructura de este material:

MODELO/ESTRUCTURA DEL

CUADERNO DE TRABAJO

INICIO

1

• • • •

Carátula general Introducción Palabras al estudiante Sugerencias acerca de este material

2 • • •

GUÍA

• • • • • • •

3

CIERRE

•

•

Carátula Descripción Objetivos Breve listado de contenidos Casos Actividades/Ejercicios Resumen/esquemas Autoevaluación Glosario Lecturas complementarias Bibliografías y webgrafía

Evaluación del Cuaderno de Trabajo

3

De acuerdo con lo anterior, y tomando en cuenta que la resolución de casos es parte fundamental en el desarrollo de trabajo de su Cuaderno, le proponemos que para actuar exitosamente este material, tenga en cuenta lo siguiente:

Pautas de trabajo con el caso Estimado estudiante: Antes de iniciar su trabajo con los casos, le damos las siguientes orientaciones para un mejor rendimiento. Tenga en cuenta que en las primeras sesiones de clase, usted como estudiante debe informarse y en caso de duda plantear a su facilitador lo que es el método de casos para entender la esencia del mismo.

vi

1. Leer detenidamente las notas pedagógicas que están al lado de cada caso, ya que éstas le indicarán el tipo de trabajo que realizará identificando así cada caso y su nivel de dificultad. 2. Leer con atención y pausadamente el caso, para adquirir una idea general. Eso le ayudará a conocer previamente de qué se tratará el trabajo, así como establecer qué conocimientos previos requiere para resolver los casos. 3. Luego volverlo a leer tomando en cuenta las indicaciones pedagógicas. 4. Le recomendamos tener una libreta o cuaderno donde vaya anotando sus ideas, dudas, interrogantes sobre cada caso leído, esto le servirá para una resolución más acertada.

5. Lea detenidamente las preguntas que presenta el caso. 6. No se conforme con responder sólo las preguntas, trate, en la medida de lo posible de completar o ampliar el caso a través de: buscar ejemplos vividos, en artículos de revistas especializadas, los periódicos son magníficas fuentes para estudio de casos, recurrir a la historia universal o nacional, buscar en sitios de Internet, etc. 7. Los casos propuestos deben ser resueltos –salvo otra indicación-, primero, en forma personal y tomarlos como un reto. Posteriormente, se puede pasar a una etapa de grupo pequeño –cinco personas-, para compartirlos y aprender-enseñar a los demás compañeros/as y finalmente exponerlos en plenario de toda la clase para escuchar, argumentar, defender o debatir sobre la mejor forma de solucionarla situación o caso. En otras palabras, para tener éxito con esta metodología debe usted estar dispuesto(a) a trabajar fuerte en forma individual y armoniosamente en grupo. Lo anterior se complementa escuchando atentamente las opiniones de los demás y respetándolas, aunque en algún momento sean puntos contrarios a lo que usted piensa. Esto permitirá posteriormente poder llegar a consensos sobre las posibles soluciones de los casos. 8. Debe usted asimismo participar preguntando aspectos que no entienda acerca del caso o participar ofreciendo sus puntos de vista que ayuden al aprendizaje de todo el grupo.

Tenga en cuenta que no hay forma única de hallar la respuesta a un caso. Incluso algunos podrán tener varias respuestas, exceptuando los de naturaleza matemática. Pero una vez que usted considera haber hallado la respuesta, es necesario ver el proceso hacia atrás y ser capaz de defender “su respuesta”. En caso esto no sea posible, se debe buscar otra estrategia para llegar a dicha solución. Al resolver cada caso o problema, está usted aprendiendo teorías, hechos y conceptos. Además, se genera una serie de valores y actitudes positivas –cuidado que también pueden generarse negatividades-, pero esencialmente se aprenderán los elementos positivos del actuar de acuerdo a la ética específica de la profesión. Es la mejor forma de desarrollar habilidades y destrezas que le serán muy importantes en su trabajo futuro y en su presente como estudiante.

También le recomendamos: • Lea antes sus ejercicios con mucha atención. Al mismo tiempo que resuelve sus ejercicios

y los comparte con compañeros/as y con la persona facilitadora del aprendizaje, le dará buen resultado ir desarrollando su texto paralelo o bien, su bitácora o su portafolio. En todo caso debe consultar con su docente-facilitador, la estrategia más conveniente a seguir en el curso. • Registrar nuevos casos, que usted o sus compañeros hayan expuesto, aportado o discutido

para fundamentar los casos que le presenta su Cuaderno de Trabajo.

vii

Finalmente, aunque no por eso menos importante, se debe reflexionar sobre los aprendizajes logrados en cada caso. Es la parte que le ayudará a conectar lo que está aprendiendo con la teoría, con las actitudes y valores, entre otros.

“El éxito no es para los que piensan que pueden hacer algo sino para quienes lo hacen.”

viii

F ac

Edgar Leonel Martínez Rosemary Méndez de Herrera

ie n cias Ec o

n ó m ic a s y E m p r e s a r i a l e s •

Guía 1

de C u lta d

D ire c c

ió n G ene

ral d

eC amp us y Sede s Reg ionale s • PROFASR

Administración I

Unidad

1

ANTECEDENTES

ió c p i r c s A. De

n

La administración es una de las actividades humanas más antiguas e importantes. Toda organización, grande, mediana o pequeña necesita de personas que sepan administrar, toda vez que en ello radica su éxito. En tal sentido, la primera unidad se inicia conociendo aspectos generales de la administración, el porqué de la importancia de su estudio y el carácter de su aplicabilidad; algunas razones a considerar como futuro gerente/administrador para acceder al mercado laboral y ciertos enfoques desde los cuales se puede ejercer la actividad gerencial.

B. Objetivos Al finalizar el estudio de esta unidad usted podrá:

• Discernir sobre la importancia del estudio de la administración y los beneficios de su aplicación práctica. • Comprender que la actividad gerencial no es de aplicación exclusiva a una organización o país específico sino de carácter universal. • Destacar el valor de mercado que poseen los gerentes, sobre todo aquellos que sobresalen como tales. • Describir los diferentes enfoques mediante los cuales se puede desarrollar la actividad administrativa.

C. Contenidos

Los siguientes contenidos puede ampliarlos en la bibliografía básica del curso. 1. ¿Qué es la administración? 2. Los gerentes y sus funciones administrativas. 3. Roles del gerente. 4. Habilidades de los gerentes.

5. El valor del mercado de los gerentes.

6. Recompensas y desafíos del gerente. 7. ¿Por qué estudiar administración? 8. Universalidad de la gerencia. 9. Relación de la administración con otras ciencias.

D. Casos prácticos A continuación se le presentan 3 casos con diferentes niveles de dificultad, léalos atentamente y analícelos. Al finalizar cada caso encontrará algunas preguntas que lo ayudarán en su análisis y reflexión.

caso

1

• Tipo de trabajo: diagnóstico de la situación. • Nivel de dificultad: introductorio. • Tiempo aproximado para su elaboración: 30 minutos.

Lilian Castillo, Gerente de Producción de una empresa que produce muebles de madera de exportación, aprovecha sus habilidades administrativas cuando cumple con su rol interpersonal de líder. Mejoró la calidad y tiempos de entrega de los productos, los niveles de desperdicio de materiales se redujeron de un 20% a un 5% y logró convencer a la Gerencia General y de Mercadeo sobre la capacidad de producción de la planta y de su equipo de trabajo para que se tomara la decisión de la expansión de mercados, con el fin de aprovechar los tratados de libre comercio. Castillo es Gerente Medio en la jerarquía de la organización, ella manifiesta que sin el apoyo incondicional del Gerente de Línea y el equipo de producción no hubiera logrado estos resultados, por lo cual asegura que coordinar el trabajo con las personas y a través de ellas es vital para conseguir las metas de la organización.

U N I D A D 1 - An te c e d e nt e s

Eficiencia, eficacia, productividad

cas l e d s Análisi

o

1. Reúnase con su equipo de trabajo en clase y analicen esta situación para determinar la eficiencia y eficacia de la Gerente de Producción en la gestión de su departamento. 2. Reflexione sobre la importancia de aprovechar las capacidades del gerente de línea para lograr con el equipo de producción, las metas de productividad.

caso

2

• Tipo de trabajo: análisis de la situación y aplicación de la solución elegida. • Nivel de dificultad: analítico. • Tiempo aproximado para su elaboración: 3 horas.

Diseños Especiales, S. A. Antecedentes Diseños Especiales, S. A. es una empresa guatemalteca que se dedica a la producción y comercialización de artículos de cuero para damas y caballeros, inició operaciones en 1999 y desde entonces, la gerencia se ha preocupado por definir una estrategia genérica y elaborar planes estratégicos con planes de acción, enfocados a la consecución de objetivos e inversiones necesarias a corto y mediano plazo. La empresa cuenta actualmente con una línea completa de productos, entre ellos, chumpas, cinchos, zapatos y carteras. La diferenciación de los productos se centra en los diseños exclusivos y de calidad, el mercado que abarca es para los sectores A, B, y C(+), en menor escala. Para llevar a cabo la gestión empresarial, la empresa está organizada por medio de una junta directiva, gerente general y gerentes de áreas funcionales, dentro de las cuales se destacan las de producción, finanzas, mercadeo, administración y control de calidad. También se cuenta con el apoyo de un gerente de operaciones quien tiene a su cargo las funciones de compras y manejo de bodegas.

El área de recursos humanos aún se encuentra a cargo del Gerente Administrativo, quien cuenta con un asistente para estas funciones y una persona más para elaborar las planillas. El Gerente Administrativo ha sugerido a la Gerencia General la creación de un departamento de recursos humanos, debido a que una de las estrategias planteadas es la gestión del recurso humano por competencias laborales. El área de producción es muy importante en esta empresa porque es donde se desarrollan propuestas de innovación y productividad, es por ello que está a cargo de un gerente, tres supervisores y los operarios de producción, empaque y bodega. Debido a que existe un gerente de control de calidad, se utiliza la autoridad funcional para efectos de elaboración y evaluación de indicadores de este tipo El esfuerzo de mercadeo y ventas se ha enfocado a la línea de cinchos y zapatos porque ambos representan el 80% de las ventas y un margen de contribución mayor a las utilidades.

Situación actual Se realizó un proceso de planeación estratégica en el cual se consideraron premisas de expansión para aprovechar las oportunidades del DR-CAFTA. De esta planeación surgieron estrategias administrativas, de producción y mercadológicas; dentro de ellas se puede mencionar la ampliación de la planta de producción, ubicada en el kilómetro 20, carretera al Atlántico; aprovechando el know how y la experiencia de la empresa en aspectos de eficiencia y eficacia administrativa, lo que le ha permitido lograr una productividad superior en la industria. A continuación se describen los objetivos y estrategias de la empresa.

Objetivos: • Incrementar la rentabilidad a razón de un 15% anual como mínimo. • Posicionar la marca en los tres segmentos de mercado en un plazo de dos años. Estrategias: • Ampliar la planta de producción para producir carteras y cinchos, y utilizar como estrategia administrativa las Unidades Estratégicas de Negocios. • Utilizar una organización empresarial acorde a los objetivos de expansión y rentabilidad. • Realizar la gestión de recursos humanos por competencias laborales. • Diferenciar sus productos y servicios tomando como base la calidad. • Aprovechar las oportunidades de DR-CAFTA para ampliar la producción y comercialización de los productos. En la gestión de la empresa se han considerado las funciones administrativas de planeación, organización, dirección y control, las cuales se desarrollan para alcanzar la finalidad de la organización. Éstas se resumen en el siguiente recuadro.

Organización

Función de la administración que determina qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan y quién va a rendir cuentas. También se indica quién y dónde se toman las decisiones.

Dirección

Función de la administración que consiste en dirigir y motivar a los empleados para el logro de objetivos. Se encarga también del comportamiento de los empleados.

Control

Función de la administración que consiste en vigilar las actividades para asegurar que se cumplan como fueron planificadas.


Planeación

Función de la administración que consiste en fijar metas, establecer estrategias y trazar planes para integrar y coordinar actividades.

El esquema por funciones describe lo que hacen los gerentes, planean, organizan, dirigen y controlan cuando administran, aunque no siempre se siga esta secuencia lógica.

ca l e d s i Anális

so

Para reflexionar sobre el tema de lo que hacen los gerentes, se solicita que analice el caso y tomando como base las funciones administrativas, responda lo siguiente: 1. ¿Considera que las funciones administrativas fueron aplicadas de una manera efectiva en el caso? 2. ¿En qué aspectos la empresa ha sido eficaz y eficiente en la gestión empresarial? Ejemplifique. 3. Investigue los roles del gerente en el libro de texto y relaciónelos con el caso explicando qué roles se aplican. 4. Las habilidades administrativas son competencias que los gerentes deben poseer para administrar y lograr los objetivos corporativos. Indique cuáles han sido utilizadas en la gestión de Diseños Especiales, S. A. agrupándolas de acuerdo a las funciones administrativas. 5. Describa las recompensas y desafíos de los gerentes en este caso.

caso

3

• Tipo de trabajo: diagnóstico de la solución. • Nivel de dificultad: introductorio. • Tiempo aproximado para su elaboración: 2 horas y 30 minutos.

Relación de la administración con otras ciencias

La administración es una ciencia muy importante, todas las personas en determinada etapa de su vida tienen que aplicarla. Los profesionales, independientemente de su área, tienen que administrar, por ejemplo, los mercadólogos tendrán gente a su cargo que deberán coordinar para cumplir con los objetivos planteados, los economistas tendrán que planificar para poder analizar tendencias económicas presentes y futuras, un político tiene que dirigir para poder lograr sus objetivos, todos y cada uno de ellos deben organizar para poder triunfar. Por esta razón es que todos deberíamos estudiar administración. En la relación de la administración con otras ciencias, encontramos el enfoque sistémico en el cual podemos observar y analizar cómo la administración hace uso de las otras ciencias para poder cumplir con sus funciones principales. Podríamos elaborar una amplia lista de las ciencias que se relacionan con la administración, pero a continuación se describirá una actividad relacionada con este tema para se desarrolle con su grupo de trabajo.


so

Luego de analizar el caso, se le solicita que responda lo siguiente: 1. Investigue cuáles son las ciencias que se relacionan con la administración, elabore un cuadro sinóptico con esta información y de manera descriptiva explique su aplicabilidad.

s e d a d i E. Activ Después de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere que realice las siguientes actividades, las cuales tienen como finalidad ampliar y/o afianzar los elementos principales de esta unidad. 1. En forma individual conteste por qué eligió estudiar una carrera enfocada en las ciencias económicas y empresariales. Luego, en equipos de trabajo, empleando la técnica del diálogo, cada uno de los integrantes comparta sus razones. 2. Investigue en Internet, en anuncios de prensa o revistas especializadas, sobre los requisitos para ocupar puestos gerenciales. Presente un trabajo escrito a su catedrático. 3. Presente a su catedrático un ejemplo de una situación en la cual se refleje la eficacia y eficiencia en actividades administrativas.

Activi

ru p o g e d d a d es

1. Entrevistar a un gerente, director o administrador de una organización de importancia o de éxito de su comunidad o región. Preguntar sobre aspectos tales como: ¿por qué y/o cuáles fueron los méritos y competencias gerenciales que lo llevaron a ocupar dicho cargo? En el aula compartan la información con los otros equipos de trabajo.


4. Lea la obra Las cinco tentaciones de un gerente y presente un resumen a su catedrático. En clase se presentará un sociodrama, en donde se dramatizará la situación abordada en la lectura. Actuar la escena le permitirá colocarse en la situación, experimentar sentimientos, darse cuenta, comprender. Al resto del grupo le permitirá aprender, comprender observando y analizando lo ocurrido.

caso

3

F . R es u m en y esquema Se puede afirmar que la importancia de la administración radica en que todos de alguna manera administramos, la razón es porque vivimos en una civilización en la cual el esfuerzo cooperativo del hombre es la base de la sociedad, por lo tanto, la tarea fundamental de la administración es hacer eficiente ese esfuerzo, ya sea en las empresas industriales, comerciales, de servicios o en cualquier otra actividad humana. Por ello, el primer motivo para estudiar administración es que todos tenemos un interés creado por mejorar la forma en que se administran las organizaciones. El segundo motivo es la realidad que para la mayoría de ustedes, una vez se gradúen e inicien su vida profesional, administrarán o serán administrados. Para quienes piensan en una carrera dentro de la administración, la comprensión de los procesos administrativos integra la base en la cual erigir sus habilidades gerenciales. Además, si la actividad gerencial es universal, entonces lo que un gerente hace debe ser en esencia lo mismo, sin importar si se trata de un ejecutivo de alto nivel o un supervisor de bajo nivel; lo es en un negocio o en una organización no lucrativa; en una corporación de gran tamaño o en una empresa pequeña; ubicada en Guatemala, Estados Unidos, Francia, Japón, o en el interior del país, por ejemplo: San Juan Chamelco, Soloma, Masagua, El Progreso, Jutiapa, etc. Desde esta universalidad de la actividad gerencial, siempre debe tenerse presente que los buenos gerentes pueden hacer maravillas para sus organizaciones y que los malos gerentes pueden causar el efecto contrario. Los gerentes tienden a estar mejor pagados que el personal operativo, ya que conforme las responsabilidades y la autoridad de un gerente crecen, lo mismo ocurre con las compensaciones. Por ello, muchas organizaciones están dispuestas a ofrecer paquetes de compensación muy atractivos para atraer y retener a los gerentes exitosos.

La administración influye en todas las fases de las organizaciones modernas. Peter Drucker hizo énfasis en este punto cuando aseveró que la administración eficaz es probablemente el principal recurso de los países desarrollados y el recurso más necesitado de los países en vías de desarrollo. En consecuencia, todas las sociedades necesitan administradores con competencias gerenciales para cumplir con las funciones administrativas de planear, organizar, dirigir y controlar; asimismo que sean capaces de desempeñar los distintos roles o categorías particulares del comportamiento administrativo, éstos son los personales, informativos y de decisión. No se pueden excluir de este contexto, las habilidades administrativas para desempeñar deberes y actividades que caracterizan su trabajo; dentro de ellas se necesitan las técnicas de trato de personal y las conceptuales. Además de su importancia para la sociedad como un todo, la administración es vital para que muchos gerentes se desarrollen como tales, siempre tomando en cuenta los cambios que repercuten en su trabajo, dentro de ellos los tecnológicos, de seguridad, de ética empresarial y los retos de un mundo competitivo.

Funciones administrativas Implican El desarrollo de cuatro funciones básicas que son:

Planeación

Organización

Dirección

Control

Se definen como: Selección de misión y objetivos, y de las acciones para cumplirlos, requiriendo de la toma de decisiones y varios cursos de acción.

¿

? ...

¿

......

Establecimiento de una estructura intencional de papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa.

G. A

Proceso de influir en las personas para que contribuyan a alcanzar las metas de la organización y del grupo.

Medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes.

u t o e v a l ua c i ó n

1. ¿En qué radica la importancia del estudio de la administración? 2. ¿Por qué se afirma que la actividad gerencial tiene carácter universal? 3. ¿Cuáles son las razones que hacen que valga la pena alcanzar un puesto gerencial y destacar como 4. ¿En qué consiste el esquema gerencial de las funciones? 5. ¿Cuáles son los roles de los gerentes según Mintzberg? 6. ¿Cuál es la diferencia en la forma de administrar pequeños locales, empresas nacionales y extranjeras que operan en el país? 7. ¿En qué consiste las habilidades administrativas, base para que los gerentes desarrollen su trabajo? 8. ¿Por qué es importante la comprensión de la organización? 9. ¿Cómo ayuda la experiencia en la administración? 10. ¿Con todo lo que ha aprendido hasta ahora, qué percibe sobre la importancia de la administración?


tal?

?

A continuación se le presentan unas reflexiones finales, anote su respuesta en su cuaderno o texto paralelo: • ¿En qué puede ayudarme esto que he aprendido? • ¿Qué significa esto para mí? • ¿A qué me motiva lo aprendido?

b

A

S

Ü

ñ

á

io r a s o H. Gl

Administración: Proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en equipo, alcancen con eficiencia y eficacia metas seleccionadas.

Gerente/administrador: Persona que planea, organiza, integra, dirige y controla la asignación de recursos humanos, financieros y de información para lograr los objetivos de la organización.

Competencias gerenciales: Conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y en diversas organizaciones.

Gerentes de primera línea: Jefes de ventas, de sección o supervisores de producción, dependiendo de la empresa, responsables directos de la producción de bienes y servicios.

Empresa/organización: Unidad económicosocial en la que se invierten recursos financieros, materiales y humanos, los cuales se coordinan con el fin de producir bienes y proporcionar servicios, que satisfagan los requerimientos del mercado al cual dirige su esfuerzo productivo, generando con ello beneficios.

10

Gerentes intermedios: Jefes de departamento, gerentes de planta, directores de finanzas, etc., quienes coordinan las actividades de los empleados, determinan qué productos o servicios ofrecer y decidir cómo comercializarlos entre los clientes u ofrecerlos a sus usuarios.

2

PRESUPUESTO MAESTRO HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN


n 11

En el planteamiento de la teoría y de la ciencia de la administración, el desarrollo del pensamiento administrativo se remonta hasta la época en que las personas intentaron por primera vez lograr metas mediante el trabajo en grupos, en los cuales los emprendimientos organizados fueron la base para lograrlos. En la presente unidad encontrará una variedad de contribuciones cuyos autores y profesionales han dado como resultado diferentes enfoques de la administración y que éstos componen una jungla de teorías en este campo.

B. Objetivos Concluido el estudio de esta unidad usted podrá: • Crear su propia definición de administración. • Conocer las diferentes administrativo.

etapas

del

pensamiento

• Reconocer algunas aportaciones recientes al pensamiento administrativo. •. Describir los diversos enfoques de la administración, sus aportaciones y sus limitaciones. • Identificar los enfoques generales de la administración. •

Describir las tendencias y temas actuales de la administración.

•. Reconocer que la toma de decisiones y el emprendimiento son habilidades directivas que los gerentes aplican en su gestión como tales.


Unidad

C. Contenidos Los siguientes contenidos puede ampliarlos en la bibliografía básica del curso. 1. Historia de la administración. 2. Etapas del pensamiento administrativo. 3. Teorías generales de la administración. 4. El método cuantitativo. 5. Comportamiento organizacional. 6. Método sistémico. 7. Método de las contingencias. 8. Tendencias y temas actuales de administración. 9. Habilidades directivas. 10. Toma de decisiones (método de casos). 11. Creatividad. 12. Emprendimiento.

12


caso

1

• Tipo de trabajo: identificación del problema y sus causas. • Nivel de dificultad: analítico. • Tiempo aproximado para su elaboración: 2 horas con 30 minutos.

Reflexión sobre antecedentes de la administración Existe en nuestro medio un dicho que dice que quien no conoce el pasado no tiene futuro, esto quiere decir, en el aspecto personal, que para comprender el presente y vivir con una proyección a futuro, con el fin de perfilar una visión o plan de vida, es necesario conocer nuestros antecedentes culturales y familiares. En la administración sucede lo mismo, para comprender las nuevas tendencias administrativas y generar conocimiento en este campo, con el fin de plantear las futuras tendencias, es necesario hacer un recorrido por los aportes que distintas culturas han ofrecido en este contexto.

13

Para iniciar el recorrido se puede afirmar que la administración ha existido desde el momento en que el hombre sintió la necesidad de satisfacer sus necesidades, motivo por el cual se vio en la necesidad de administrar los recursos para subsistir; es por esta razón que los antecedentes históricos de la administración son particularmente significativos para comprender su fundamento y principios, base de esta ciencia.

El primer concepto reconocido de organización fue elaborado por los hebreos cerca de 1491 a.C., mientras que Nabuconodosor, rey del imperio babilónico, fue el primero en incentivar a sus subordinados mediante el salario, principalmente a militares y campesinos. El arte de la guerra fue plasmado en una obra creada en el imperio japonés por el comandante Sun Tsu, primer autor de estrategia militar de la historia; él planteó la necesidad de planear, dirigir y controlar, funciones de uso en ámbitos administrativos hasta la fecha. La administración es concebida como una ciencia y un arte, el militar, historiador y filósofo griego Jenofonte, planteó la idea de que la administración es un arte separado. Por otro lado, aproximadamente en 400 a.C., Ciro, el grande de Persia, reconoció la necesidad del enfoque en el campo de las relaciones humanas y la eficiencia en el trabajo, por medio del estudio de los materiales. En 1776, el padre de la economía, Adam Smith, publicó La riqueza de las naciones, libro en el cual argumenta las ventajas de la división y especialización del trabajo para las organizaciones y la sociedad. El aporte de Robert Owen se debió a la necesidad de capacitar al personal y mejorar las condiciones de trabajo.

istra

Historia de la admin

Los sumerios elaboraron la primera definición de administración hace 5000 años a.C., fueron la primera civilización conocida que registró las operaciones comerciales. Dos mil cuatrocientos años más tarde, los egipcios fueron pioneros en lo que respecta a descentralización del mando y las actividades.

UNIDAD 2 -

En las etapas del desarrollo de la administración, ha surgido una notable innovación; eventos y personajes han marcado su huella en la historia, a continuación se mencionan algunos aportes.

ción

Se puede afirmar, entonces, que la administración es tan antigua como el hombre, y en la historia de la humanidad, las personas llevan siglos formando organizaciones formales e informales. Dentro de las formales, cuyo aporte a la ciencia administrativa ha sido relevante, se encuentran los sumerios, los griegos, los egipcios, la cultura china y la Iglesia Católica, entre otros.

Todos estos antecedentes sumados a una enormidad de experiencias y postulados formulados con anterioridad fueron la base de la que partieron los pensadores clásicos de la administración para desarrollar su trabajo. Las pirámides de Egipto, la gran muralla china, las ruinas de Tikal e Iximché son pruebas y ejemplos vivientes de la existencia de emprendimientos organizados, encabezados por personas que han utilizado el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de una manera efectiva y eficiente.


so

Tomando como base las referencias históricas anteriores, resuelva los siguientes ejercicios. 1. Investigue los aportes de las distintas culturas a la administración y elabore un esquema en el cual se reflejen las contribuciones en el ámbito empresarial. 2. Explique a qué se refieren los autores cuando relacionan emprendimientos organizados con la aplicación de funciones administrativas en los acontecimientos de los antecedentes de la administración. 3. En el siglo XV, la ciudad de Venecia, Italia, fue un importante centro económico y comercial. Explique por qué y cuáles fueron los principales aportes de este tipo de administración.

caso

2


Cadenas de Farmacias (Cafar, S.A) Antecedentes:

14

Cafar, S.A. es una empresa guatemalteca que nació hace 27 años en la ciudad de Retalhuleu, iniciando su primera sucursal con el nombre de “Farmacia Salud Integral”. En el año 2000, cambia su razón social e inicia operaciones Cafar, S.A. siendo este el primer concepto de “cadena”, es así como estandariza su imagen corporativa. Cafar, S.A. se constituyó con un capital social de Q.94,736.97, las oficinas administrativas están ubicadas en la carretera a San Juan Sacatepéquez; lugar a donde se trasladaron en el 2005, debido a la expansión de los puntos de venta en la ciudad de Guatemala y en otros departamentos. Actualmente la empresa cuenta con 11 puntos de venta, distribuidos en Mazatenango, Escuintla, Puerto San José, Santa Lucía Cotzumalguapa, San Antonio Suchitepéquez, Coatepeque y la ciudad capital.

Las principales líneas de productos de la empresa son: medicina popular, medicina ética, genéricos, vitaminas, leches y sueros varios. Como estrategia de mercadeo se está trabajando en una marca privada de ciertos medicamentos que permitirán a los clientes contar con nuevas opciones de producto a un costo asequible. Otra de las estrategias es la ampliación de líneas de productos con el proyecto potencial “Vitaminas”, para lo cual se pretende realizar un estudio de mercado y financiero. Los servicios adicionales que ofrece Cafar son: • • • • • •

Farmacarro: Compras desde la comodidad de su vehículo. Farmacasa: Servicio a domicilio sin costo adicional para el cliente. Farmaclínica: Consulta médica y jornadas médicas gratuitas, en beneficio de la población. Kiosco rapidito: Lugar en el cual se pueden realizar pagos de agua, energía eléctrica y teléfono. Venta de tarjetas de telefonía móvil. Página Web: Ésta permite a los clientes conocer las ofertas, servicios adicionales y apoya en el proceso de selección, específicamente en proporcionar a los usuarios solicitudes de empleo para que se llenen por este medio. También se cuenta con servicio al cliente por medio de correo electrónico.

15

La Gerencia General de Cafar está a cargo de su fundador, Josué Cordón, quien también realiza funciones de mercadeo; por sus múltiples ocupaciones en la Gerencia General y por no tener clara la ventaja de delegar autoridad para ciertas funciones, asume la responsabilidad total de la empresa.

Situación actual Desde el año 2003, se ha intentado por parte de don Josué de realizar un proceso formal de planeación estratégica y operativa, el cual se vea reflejado en una estructura organizacional que apoye los procesos generales y específicos de la empresa. Es por esta razón que al realizar un diagnóstico preliminar de la empresa se determinaron las siguientes características: • La empresa no ha establecido la planeación estratégica corporativa de manera formal, pero cuenta con misión y objetivos del negocio. • La dirección no formula adecuadamente objetivos anuales vinculados con la estrategia general. • Existen estrategias por áreas funcionales y las políticas por departamento (mercadeo, finanzas, administración y proyectos) están claramente definidas.

istra


A pesar de no contar con planes de formación específica de gobernanza corporativa familiar, han logrado incrementar las ventas desde el 2005, de la siguiente forma: 2006 (Q.107,000.00); 2007 (Q.215,000.00) y 2008 (Q.230,000.00).

UNIDAD 2 -

Entre las funciones de Luis Cordón está la de analizar varias opciones de inversión, actualmente está analizando dos alternativas de inversión, una en tecnología de punta, como por ejemplo cambiar todo el equipo de cómputo, trabajar con códigos de barra, comprar escáner, software para clientes y contabilidad, y la otra es la inversión en la compra de activos fijos, específicamente la compra de un terreno para construir las oficinas y bodegas.

ción

El apoyo en el área de finanzas y proyectos especiales, lo obtiene de su hermano Luis Cordón; y para el área administrativa se ha contratado a un asistente administrativo, quien se encarga además de estas funciones de la gestión de personal, en la cual se llevan a cabo los procesos para 185 empleados.

• En el área de recursos humanos han existido políticas de capacitación y desarrollo de personal, y se han planteado estrategias de optimización de competencias laborales de los empleados. • En el área de ventas existe una rotación baja de personal, se ofrecen salarios competitivos, horarios flexibles y cuentan con políticas de una mejor calificación de los empleados. Esto ha beneficiado a la empresa para ser competitiva. • Los indicadores de gestión se limitan a los financieros, descuidando los administrativos y de recursos humanos. A pesar de las debilidades en la gestión que la empresa manifiesta, tiene la fortaleza de seguir un proceso sistemático de desarrollo de nuevos proyectos, dentro de los cuales se encuentra el crecimiento en el número de farmacias, expansión de nuevos mercados geográficos y la mejora de la competitividad de la empresa por medio del uso de tecnología.

cas l e d s i Anális

o

Luego de analizar el caso, se le solicita que responda lo siguiente: 1. Explique la utilidad de los principios de la administración científica en este caso. 2. ¿Qué características y prácticas administrativa relacionadas con las tendencias y temas actuales se manifiestan en este caso? 3. Elabore un esquema en el cual se represente a la empresa Cafar, S.A. como un sistema.

caso

3

• Tipo de trabajo: diagnóstico de la situación. • Nivel de dificultad: analítico. • Tiempo aproximado para su elaboración: 1 hora.

Fred Denny 16

“El problema de la administración como un campo de estudio y práctica“, le decía Fred Denny, físico espacial a su jefe de laboratorio, Claude Greenwood, “es que no tiene base científica”. “Creo que sé lo que estoy haciendo cuando diseño un sistema de orientación para un misil, cuento con las ciencias del espacio, la propulsión y otras más para decirme qué hacer. Sin embargo, cuando usted me pregunta si voy a hacer buen trabajo como supervisor de mi equipo de ingeniería y técnico no hay nada, ninguna ciencia de la administración que me guíe. De mis lecturas de libros de administración tengo la idea de que los administradores deben operar con base en un sistema de circuito cerrado, de que las mejores cosas que pueden hacer los gerentes es ser amistosos, consultar con sus subordinados cualquier detalle y desarrollar reglas y procedimientos estrictos para que ningún subordinado pueda cometer un error. Cuando pienso en esto, Claude, no puedo ver mucha ciencia en la administración. Y me pregunto, cómo podrán ayudarnos los libros, artículos sobre administración y los cursos de desarrollo gerencial. ¿Tenemos que esperar siglos para que se desarrolle una ciencia de la administración tan exacta como la física?“

Claude Greenwood, que había participado en varios seminarios de desarrollo gerencial en lo que se había insistido en la utilidad y la importancia del conocimiento administrativo, quedó sorprendido por el arranque de Fred. Le impresionó que lo que había dicho su subordinado tuviera mucho sentido, pero no supo qué responderle.


o 17

Luego de analizar el caso, se le solicita que responda lo siguiente: 1. Si usted fuera Claude Greenwood, ¿qué respondería a Fred Denny? 2. ¿Qué recomendaría que se hiciera para lograr la aplicación de la administración científica? 3. Para las empresas de nivel departamental, municipal y local, ¿cómo recomendaría aplicar la administración científica? Incluir en el análisis a mypimes de sectores agrícolas, industriales y de servicios de su región.

Los supermercados “Gran Rey” constituyen una cadena de 15 supermercados ubicados en el área de la ciudad de Guatemala y el interior del país. Esta cadena de supermercados es de mucho éxito y trayectoria. La política de la compañía siempre ha sido la de tener sólo un establecimiento principal como sede de operaciones para centralizar todas las actividades de la cadena. Otra política de la compañía es establecer operaciones en el interior de aquellas ciudades cuya población aproximada fluctúa entre 250,000 y 300,000 habitantes. En cada ciudad se busca la mejor ubicación y se instalan en establecimientos muy grandes con edificios atractivos, grandes estacionamientos y líneas completas de productos alimenticios y otros relacionados, que se venden a precios competitivos con una gran publicidad. Aunque a lo largo de los años la compañía ha tenido que cerrar unos cuantos supermercados mal ubicados, la elección de las ciudades y ubicaciones se basaba casi enteramente en el instinto de su presidente fundador el Ing. Alejandro Grajeda. El récord de utilidades de la corporación indicaba su juicio correcto y adecuado durante los 25 años que tiene la cadena desde la inauguración del primer supermercado. Después de que Lorena, la hija del Ing. Grajeda obtuvo el título de licenciatura en Administración de Empresas en la universidad e ingresó en la compañía como asistente del presidente, la investigación de nuevas ubicaciones citadinas se convirtió en una de las principales asignaciones de su puesto y el señor Grajeda continuaba cumpliendo las funciones de administración y dirección del personal. Lorena pensaba que las técnicas de investigación de operaciones podrían aplicarse en la cadena de supermercados “Gran Rey”. Lorena analizaba las ubicaciones de las nuevas tiendas en el interior del país. Ella decía: “siempre hay una ciudad mejor y una ubicación mejor a la de la competencia”, insistía en que lo único que una empresa

ción istra

Supermercados “Gran Rey”


4

• Tipo de trabajo: identificación del problema y sus causas. • Nivel de dificultad: analítico. • Tiempo aproximado para su elaboración: 1 hora con 35 minutos.

UNIDAD 2 -

caso

debe clarificar son sus metas, identificar sus restricciones como lo son la disponibilidad de efectivo, la competencia y la distancia de los nuevos almacenes con el centro de distribución. Ella observaba variables como el costo de los bienes raíces, el costo del dinero, el tamaño y las características del mercado al cual se quería atender, los mercados globales, el mercado laboral, y por supuesto la situación fiscal del país. Lorena siempre se hacía la siguiente pregunta: “¿qué hacer con el centro de distribución?” La empresa tiene divisiones para un mejor control y manejo administrativo y consta de cuatro áreas: División de Operaciones, División Financiera, División de Mercadeo y la División de Recursos Humanos. La División de Operaciones es la encargada de la preparación y envío de todo lo necesario a las diferentes tiendas de supermercados “Gran Rey”. Para ello, la empresa diseñó un centro de distribución el cual está ubicado en un punto estratégico para distribuir a todos los supermercados de la capital y del interior del país. La persona encargada de este centro de distribución es Ernesto Morales, quien comenzó a trabajar con la compañía desde la apertura del primer supermercado hace 25 años. Situación en la División de Operaciones Don Ernesto tiene un asistente, Daniel Coronado, y entre ambos controlan y dirigen a un grupo de 30 empleados en el centro de distribución. Un día, durante la hora de la refacción, dos de los trabajadores conversaban: “Mira, Luis, fíjate que a mí me gusta mucho este trabajo, sólo que a veces no sé qué hacer porque don Ernesto me dice que haga una cosa y a los cinco minutos viene don Daniel y me da otra orden, total yo ya no sé a quién hacerle caso”. Jorge le contesta: “Igual me pasa a mí, siempre estoy haciendo las tareas que me asigna en la mañana don Daniel y luego a media mañana viene don Ernesto y me cambia todo, y después don Daniel se enoja conmigo. Además, considero que la remuneración es demasiado baja para satisfacer las necesidades de los empleados, yo he tenido problemas para sufragar los gastos familiares y estoy pensando seriamente en cambiarme de trabajo. Si la situación no mejora creo que me iré de aquí”.

18

Un día viernes al finalizar la jornada laboral de la semana, se suscitó un acontecimiento entre Luis y el supervisor don Daniel; Luis estaba preparando un envío que debía partir por la noche a una tienda de Quetzaltenango, era urgente, don Ernesto le había encargado que por nada del mundo dejara de preparar ese pedido, pues era muy importante. Como a las cuatro de la tarde llegó don Daniel y le dijo que fuera a sacar un inventario de existencias del cereal Kellog´s receta original, pues era urgente y necesario. Luis le indicó que estaba preparando el pedido que don Ernesto le había ordenado y que cuando él terminara con mucho gusto lo haría, ante lo cual don Daniel se irritó y le dijo que si no lo hacía, lo despediría. La reacción de Luis fue contestarle: “Mire, yo no tengo la culpa de que ustedes dos sean unos desordenados y no planifiquen sus actividades, y no me amenace con despedirme porque yo estoy haciendo bien mi trabajo, con eso lo único que usted conseguirá es que le dé unos buenos golpes y así aprenda a respetar el trabajo de los demás”. Ante esta respuesta don Daniel se enojó aún más y le dijo que ya verían quién era el que mandaba en el centro de distribución, de inmediato se lo comunicó a Lorena, quien como asistente de gerencia, tenía la obligación de ayudar a resolver el problema. Lorena estaba preocupada por la alta rotación de personal en el centro de distribución, ella estaba convencida de que los trabajadores necesitaban motivación para sentirse a gusto en el centro y así sería más difícil que estos renunciaran y por ende la rotación de personal disminuiría. El problema entre Luis y don Daniel le quitó unas horas de sueño, consideraba cómo este conflicto podría influir en el comportamiento de los otros empleados y necesitaba analizar la situación para hablar con los involucrados. Lorena habló con su padre respecto a los problemas que se estaban presentando en la empresa. Ella estaba consciente respecto a la necesidad de aplicar los principios administrativos a su empresa, pero necesitaba que los problemas fueran analizados por personas ajenas a la misma para ser objetiva.


so

Luego de analizar el caso, responda lo siguiente: 1. ¿Cuál es el problema que enfrenta la cadena de supermercados “Gran Rey”? 2. ¿Cuál es la justificación del problema?

19

3. ¿Cuál es la estrategia que deben seguir los supermercados “Gran Rey”? 4. Identifique una empresa pública y una privada en las cuales ocurra una problemática similar a la sucedida en los supermercados “Gran Rey”. 5. Señale las dificultades de implementar los principios administrativos en mypimes de la localidad.

2. Entreviste a dos administradores de empresas públicas o privadas de su localidad y pregúnteles cómo obtuvieron sus conocimientos de administración, qué libros de administración leyeron y cuáles son las diferencias entre su trabajo y la teoría que leyeron. Compare las respuestas y responda a qué conclusiones llegó. 3. Indique la diferencia entre la aplicación de administración de empresas privadas y públicas. 4. Elabore un mapa conceptual de las tendencias y temas actuales de administración. Para completar este análisis, describa la aplicación de las mismas en la gestión de empresas de su región.

istra


1. Extra aula, trabajar primeramente en forma individual y luego en equipo, deben identificar y discutir las similitudes y diferencias entre la teoría de Taylor y la de Fayol, presentando un trabajo escrito con un cuadro comparativo.

UNIDAD 2 -

Después de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere que realice las siguientes actividades, las cuales tienen como finalidad ampliar y/o afianzar los elementos principales de esta guía de estudio.

ción

s e d a d i E. Activ

Activida

ru p g e d s de

o

1. Dentro del aula, formar equipos de trabajo de 5 estudiantes, cada equipo de trabajo debe adoptar un enfoque administrativo e identificar sus principales elementos y contribuciones, así como sus limitaciones. Los equipos deben seleccionar un vocero para que presente los hallazgos del mismo. Posteriormente, mediante la técnica de la argumentación identificar cuál es el enfoque que más se utiliza en nuestro medio. 2. Formar grupos de tres o cuatro estudiantes para analizar el proceso de la toma de decisiones desde su experiencia. Entonces, deben: •

• •

Analizar las experiencias en la toma de decisiones; por ejemplo, carrera universitaria, compra de un bien (carro, casa), planes para vacaciones, decisiones empresariales o laborales. Analizar el proceso que los llevó a tomar buenas o malas decisiones y compararlo con el proceso que se explica en el capítulo del libro de texto sobre este tema. Enumerar sugerencias prácticas para tomar buenas decisiones, luego se sugiere compartirlas con los estudiantes de la clase.

3. La creatividad e innovación son dos características que el ser humano posee por naturaleza; la primera consiste en generar nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos que producen soluciones originales; la innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad.

Un elemento esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. Y como ejemplo se puede mencionar un proyecto emprendedor que presentó un joven de La Antigua Guatemala en el concurso de iniciativas empresariales “Emprende tu idea”, organizado por el Centro de Desarrollo Empresarial de la Universidad Rafael Landívar. El proyecto consistió en la elaboración y comercialización de muebles de madera con diseños exclusivos, elaborados con fibra de vidrio e iluminación en su interior. Estos muebles serán comercializados en Guatemala y tienen potencial para ser exportados por las características de creatividad e innovación de los productos.

Este es sólo un ejemplo de un proyecto innovador, pero si hacemos un recorrido por la República de Guatemala podemos encontrar ejemplos similares.

En equipos de trabajo, elaboren un listado de proyectos emprendedores que se hayan desarrollado en su municipio o región, trasladen la información a un esquema donde se visualicen las características de creatividad e innovación de estos proyectos.

20

F . R es u m en y esquema Es indiscutible que muchos autores y administradores han contribuido al desarrollo del pensamiento administrativo. Para Frederick Taylor su preocupación era el mejoramiento de la productividad mediante la aplicación del método científico. Henri Fayol formuló catorce principios administrativos. Henry Gantt, desarrollando la gráfica que lleva su nombre, centró su atención en la selección de los trabajadores y en la cooperación entre éstos y la administración. Max Weber es conocido por su teoría sobre la burocracia. A Wilfredo Pareto se le considera el “padre del enfoque de los sistemas sociales”. Mientras que Elton Mayo y F. Roethlisberger se hicieron famosos por sus estudios sobre la repercusión de las actitudes sociales y las relaciones de los grupos de trabajo sobre el desempeño. Frank Gilberth realizó estudios sobre tiempos y movimientos, mientras que Lilian Gilberth se ocupó de los aspectos humanos del trabajo. Por su parte Chester Barnard sugirió un enfoque de sistemas sociales amplios de la administración. Hugo Munsterberg aplicó la psicología a la industria y a la administración, mientras que Walter Dill Scout a la publicidad, a la mercadotecnia y a la administración de personal.

21

El proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en equipo, alcancen con eficiencia y eficacia metas seleccionadas.

Su importancia radica en que:

Cada día de nuestras vidas interactuamos con organizaciones en las que existe un interés por mejorar la forma en que se administran.

Se clasifica en:

Ciencia, arte, técnica y disciplina operativa.

Pública, privada y mixta.

Se relaciona con otras ciencias así:

Ciencias base: Sociología y Derecho. Ciencias auxiliares: Psicología, Economía, Moral, Matemática e Ingeniería en Sistemas.


Es una:

Se puede definir como:

UNIDAD 2 -

La Administración

istra

ción

Cada una de las teorías de la administración aporta algo a nuestro conocimiento acerca de qué hacen los administradores. Las características, contribuciones y limitaciones de los diversos enfoques de la administración se pueden consultar en la bibliografía básica del curso.

¿

? ...

¿

......

1.

G. A


Identifique las diferentes etapas del pensamiento administrativo y sus principales exponentes.

2. ¿A qué se debe que Frederick Taylor haya sido llamado “padre de la administración científica” y Henri Fayol “padre de la teoría administrativa moderna”? 3. Identifique los diversos enfoques de análisis administrativo. Exponga sus características, contribuciones y limitaciones. 4. Qué similitudes y diferencias se dan entre los aspectos propuestos en esta teoría y la forma en que se administra una empresa en el interior del país? 5. ¿Quién aplicó la psicología a la administración? 6. ¿A quiénes se les considera los primeros defensores del comportamiento organizacional? 7.

¿Cómo se relaciona la creatividad con el emprendimiento?

8. Todo lo anterior, ¿a qué motiva?

?


22

b

A

S

Ü

ñ

á

io r a s H. Glo

Enfoque: Descubrimiento, comprensión y orientación de los puntos esenciales de un problema, asunto o situación. Hipótesis: Suposición de una cosa para sacar una consecuencia. Jungla de teorías: Selva de teorías. Conjunto de teorías o enfoques del pensamiento administrativo para la práctica de la administración. Método científico: Procedimiento que se sigue en las ciencias para hallar la verdad y enseñarla.

cuyas consecuencias se aplican a toda una ciencia o a parte muy importante de la misma.

23

Creatividad: Capacidad del cerebro para llegar a conclusiones nuevas y resolver problemas en una forma original. Emprendimiento: Es la actitud y aptitud de la persona que le permite emprender nuevos retos, nuevos proyectos; es lo que le permite avanzar un paso más, ir más allá de donde ya ha llegado. Es lo que hace que una persona esté insatisfecha con lo que es y lo que ha logrado, y como consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores logros.

La lectura es la más poderosa herramienta que usted tiene para aprender. De su correcto desarrollo y ejercitación, depende en mucho su éxito profesional y personal.

1. Antes de la lectura • Automotívese para la lectura: lea el título y los subtítulos. Trate de anticiparse a lo que tratará. • ¿Qué expectativas desarrolla en usted el saber de qué tratará? Un tema nunca es totalmente nue vo para el lector. Sus conocimientos previos le ayudarán a comprobarlo o desmentirlo con el pro ceso de lectura y eso activará su mente para el aprendizaje. • Plantéese un objetivo para la lectura: ¿cuál es su objetivo antes de iniciar la lectura? Esto dará mejor resultado si usted anota su respuesta. Si tiene alguna duda a este respecto, consulte con el facilitador del curso.

UNIDAD 2 -

I. L e ctura c omplementaria


istra

ción

Teoría: Serie de leyes que sirven para relacionar determinado orden de fenómenos. Hipótesis

2. Durante la lectura • Realice una lectura activa haciendo anotaciones o preguntas sobre lo que no entiende o como reac ción a lo que lee. Subraye lo esencial y destaque las palabras que desconozca.

3. Posterior a la lectura •

Identifique, por escrito u oralmente, el tema de la lectura, la idea principal de la misma y, finalmente, haga un resumen de lo leído (de aproximadamente media página de extensión a computadora o una página a mano).

¿Qué es la administración en su contexto específico?

1. Clasificación básica de la administración como: disciplina operativa, técnica, arte y ciencia Como todas las demás prácticas organizacionales (medicina, composición musical, ingeniería, contabilidad e incluso los deportes), la administración es un arte; es saber como hacer algo, hacer cosas en vista de las realidades de una situación. Aun así, los administradores trabajarán mejor si hacen uso de conocimientos organizados acerca de la administración, estos conocimientos constituyen una ciencia. Por lo tanto, en la práctica la administración es un arte, los conocimientos organizados en los que se basa la práctica son una ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios.

24

Cuando la ciencia mejora, también mejora el arte, como ha ocurrido en las ciencias físicas y biológicas. Es indudable que la ciencia en la que se basa la administración es aun imperfecta e inexacta, esto se debe a que las variables que manejan los administradores son extremadamente complejas. No obstante, los conocimientos administrativos pueden mejorar la práctica de la administración. Sin los principios de la ciencia, los médicos serían empíricos, los ejecutivos que pretenden

administrar sin recurrir a la ciencia administrativa se atendrían únicamente a la suerte, la intuición o lo que hicieron en el pasado. Al menos que los practicantes de la administración como de cualquier otro campo, aprendan a fuerza de prueba y error, no encontrarán una orientación significativa en otra parte que no sea el conocimiento acumulado subyacente en su práctica; es por ello que a continuación se describen los elementos básicos que sustentan esta ciencia. a. Elementos de la ciencia: La ciencia es el conocimiento organizado. La característica esencial de toda ciencia es la aplicación del método científico al desarrollo del conocimiento. Así una ciencia, comprende conceptos claros, teorías y otros conocimientos acumulados desarrollados a partir de hipótesis, experimentación y análisis. b. Elementos de la teoría: El campo de la administración es función de la teoría, esta brinda un medio para la clasificación de conocimientos administrativos significativos y pertinentes. En el área de diseño de estructuras organizacionales eficaces, por ejemplo, priva un buen número de principios relacionados entre sí y con valor predictivo para los administradores. Algunos principios ofrecen

a. Principios propuestos por Henri Fayol: • División del trabajo. Dividir el trabajo en tareas especializadas y asignar responsabilidades a personas específicas. La especialización aumenta la producción porque los empleados son más eficientes. • Autoridad. Delegar autoridad junto con la responsabilidad. • Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organización. • Unidad de mando. Los empleados deben recibir órdenes de un solo jefe para una función. • Unidad de dirección. Los esfuerzos de los empleados deben centrarse en lograr los objetivos de la organización. • Subordinación del interés individual al grupal. El interés general debe predominar sobre los intereses individuales.

25

istra

• Sustitución de reglas prácticas por preceptos científicos (conocimientos organizados). • Obtención de armonía en la acción grupal, en lugar de discordia. • Consecución de la cooperación de los seres humanos, en lugar del individualismo caótico.

ción

b. Principios de la administración de Frederick Taylor:


2. Principios básicos de la administración

• Remuneración. Recompensar en forma sistemática los esfuerzos que apoyan la dirección de la organización. • Centralización. Este término se refiere al grado en que los subordinados participan en la toma de decisiones. • Cadena escalar. Es la línea de autoridad de la dirección superior a los rangos inferiores. • Orden. Ordenar los trabajos y el material para que apoyen la dirección de la organización. • Equidad. Los gerentes deben ser corteses y justos con sus subordinados. • Estabilidad y duración del personal. Promover la lealtad y la permanencia de los empleados. • Iniciativa. Alentar a los empleados para que actúen por su cuenta en apoyo de la dirección de la organización. • Espíritu de grupo. Promover el espíritu de grupo fomenta la armonía y unidad en la organización.

UNIDAD 2 -

pautas para la delegación de autoridad, como el de delegación por resultados esperados, de igualdad de autoridad y responsabilidad, y el de unidad de mando. En administración, los principios son verdades fundamentales que explican las relaciones entre dos o más variables, generalmente una variable independiente y una dependiente, estos pueden ser descriptivos o predictivos pero no prescriptivos. Esto significa que describen la relación de una variable con otra, no prescriben lo que deben hacer los individuos. c. Elementos de la técnica: Las técnicas son en esencia, métodos para hacer las cosas para obtener un resultado. Son importantes en todos los campos prácticos, también lo son en la administración, hasta ahora se han inventado técnicas administrativas realmente importantes. Entre ellas pueden citarse la presupuestación, la contabilidad de costos, técnicas de planeación y control. Las técnicas se desprenden normalmente de la teoría y son un medio para la eficacia en la realización de las actividades de los administradores.

• Obtención mediante el trabajo de la producción máxima, no de una producción restringida.

• Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, a favor de su máxima prosperidad personal y de la compañía. (Koontz, 2004)

Basándose en esta lectura: 1. Explique cómo aplican los gerentes actuales los principios administrativos. 2. Comente los cinco principios de Frederick Taylor, según Koontz. Compare estos principios con los cuatro planteados por el autor del libro de texto de este curso. 3. Reflexione sobre los catorce principios planteados por Henri Fayol y su aporte a la administración actual.

“Se considera una conquista el derecho de vivir con autonomía y decidir su vida por sí mismo. Frente a la masificación y la utilización de las personas para producir como piezas de una maquinaria impersonal, ser tratado como persona única es un logro”. Juan Pablo II

26

Unidad


n 27

Independientemente de que operen en una empresa, organismo gubernamental, iglesia, institución de beneficencia o universidad, todos los administradores deben tomar en cuenta la clasificación de las empresas, su ciclo de vida, la cultura organizacional y los elementos del ambiente externo e interno. En este contexto, es importante también analizar la responsabilidad social y ética administrativa, y el fomento de la conducta ética. La presente unidad trata sobre la empresa, el impacto del ambiente externo e interno en la organización y las relaciones entre las empresas y la sociedad en la que operan.

B. Objetivos

• Describir qué es una empresa, su importancia y su clasificación. • Analizar el macroambiente que rodea a las empresas en el país, para tomar conciencia de las consideraciones y respeto que se le debe brindar a cada uno de sus componentes. • Aplicar los procedimientos para la constitución e inscripción de una empresa en el medio nacional, con apego a las leyes respectivas. • Describir las características de la cultura organizacional de las empresas. • Establecer la importancia de la ética y responsabilidad social empresarial.

La empresa

Al finalizar el estudio de esta unidad usted estará en capacidad de:

UNIDAD 3 -

3

LA EMPRESA

C. Contenidos Los siguientes contenidos puede ampliarlos en la bibliografía básica del curso. 1. Definición e importancia de la empresa. 2. Clasificación. 3. Ciclo de vida de la empresa. 4. Cultura organizacional. 5. Ambiente externo e interno. 6. Modelo de Porter.


caso 28

1

• Tipo de trabajo: diagnóstico de la situación. • Nivel de dificultad: introductorio. • Tiempo aproximado para su elaboración: 1 hora.

La carta pastoral de los obispos En 1984, los obispos católicos emitieron declaraciones sobre la enseñanza social católica y la economía de los Estados Unidos. El primer anteproyecto se debatió y criticó por ser demasiado negativo acerca de la economía de libre mercado en este país. Después se redactó un segundo anteproyecto que suavizó el tono, pero incluía el mensaje. Algunos de sus puntos básicos son los siguientes:

• Las decisiones económicas se deben tomar con la debida consideración de si ayudan o no a todas las personas. • El gobierno, las empresas y las personas tienen que ayudar a reducir la falta de equidad que crea el sistema de libre mercado. • Se deben asignar más recursos para ayudar a los pobres y a los desempleados en lugar de destinarlos a usos militares. El propósito del documento es influir sobre las decisiones gubernamentales e individuales para producir una sociedad más humana. Según lo sugiere la carta, los pobres no han tenido la oportunidad de disfrutar, en forma igualitaria de los recursos económicos y el gobierno tiene que intervenir para que esto cambie.

29

Éstas son algunas de las recomendaciones del anteproyecto: • Seguir políticas fiscales y monetarias que den como resultado una oferta de empleos acorde con la demanda. • Respaldar programas de creación de empleos. • Remover las barreras al empleo para las mujeres y los grupos minoritarios a través de la acción afirmativa y la capacitación en el trabajo. • Reformar el sistema de bienestar social para proporcionar los beneficios mínimos necesarios a los pobres. • Respaldar las agencias internacionales para reducir la pobreza en los países del tercer mundo.

1. ¿Cuáles son las implicaciones para los administradores? 2. Cómo se relaciona el contenido de la carta con las diversas instancias regionales, departamentales, municipales y locales en cuanto a: • oportunidades de empleo, • migraciones temporales dentro y fuera de las comunidades, • programas de atención al tema de pobreza.

La empresa

Como usted podrá comprobar, esta situación se vive actualmente en nuestro país, en tal sentido responda lo siguiente:

so

UNIDAD 3 -

An

l ca e d s i s áli

caso

2

• Tipo de trabajo: identificación del problema y sus causas. • Nivel de dificultad: analítico. • Tiempo aproximado para su elaboración: 2 horas.as.

Kentucky Fried Chicken Samuel Su, presidente de operaciones de Kentucky Fried Chicken (KFC) en China, enfrenta numerosos problemas para operar. Cuando KFC llegó a China en l987, enfrentó algunas condiciones extraordinarias porque era la primera compañía que introducía comida rápida occidental a China. Primero, los funcionarios del gobierno chino no tenían idea de lo que significaba una franquicia. Las leyes de propiedad intelectual y de franquicias eran débiles, lo cual permitía que los funcionarios locales interpretaran las leyes según su criterio. Segundo, no había marcas extranjeras conocidas. La empresa aprendió que no podían hacer negocios en China sin la participación del gobierno, ya que existían muchos niveles jerárquicos en los gobiernos chinos locales, y cada burócrata necesitaba parte de la acción, por lo que KFC tiene 50 empresas registradas en China para ayudarla a hacer el papeleo a lo largo del laberinto de procedimientos burocráticos involucrados en la apertura de un restaurante. Otro problema es elaborar un programa de mercadeo que atraiga a los chinos a KFC en lugar de McDonald´s. Se sabe que los niños no vienen solos, sino que traen a sus amigos con ellos. Para atraer a los niños necesitaban adaptar los menús (por ejemplo, comidas combinadas) y proporcionar entretenimiento. Las comidas combinadas no sólo atraen a los niños, sino también simplifican la comunicación y la elección. En KFC, los niños tienen un espacio reservado para ellos. El espacio es atendido por una anfitriona profesional cuyo trabajo es hablar con los niños. Para asegurar que están pasando un buen momento, la anfitriona cantará y bailará con ellos. El KFC promedio también atiende más de 430 fiestas de cumpleaños al año.

30

Para competir en la industria de la comida rápida, su deber era diferenciar el producto de su compañía, no sólo de McDonald´s, sino también de millones de restaurantes familiares. Por consiguiente, necesitaban poner considerable atención a los valores chinos. Primero la apertura de un restaurante se celebra con una “danza del león”, danza tradicional para atraer la buena suerte a la que asisten políticos locales. Segundo, aún cuando los restaurantes de comida rápida china tradicionales tienen muchas opciones de menús y son baratos, es difícil controlar el estándar de su preparación; KFC se enorgullece de la consistencia de su oferta. Los empleados están capacitados para preparar los alimentos de manera consistente siguiendo reglas y procedimientos explicados con todo detalle en el manual operativo. El menú de KFC proporciona un valor intangible importante: libertad social. En los restaurantes chinos, lo que se ordena tiene implicaciones sociales y de posición, por ejemplo, puedo permitirme esto. El pedido equivocado puede causar que la persona pierda prestigio con sus amigos. Un menú estándar y restringido con un rango limitado de precios, como el de KFC, libera al comensal de esta preocupación. China tiene un deseo intenso de ponerse al día con el resto del mundo, cenar en un restaurante estadounidense permite a los chinos sentirse conectados con el resto del mundo. Se señala que para los jóvenes de Beijing que tienen ingresos más altos y desean estar más conectados con el mundo exterior, comer en McDonald´s, KFC o Pizza Hut es una parte integral de su nuevo estilo de vida. (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2005)


o

Con la información que se le da en el caso describa lo siguiente: 1. Ambiente externo o macroambiente:

• • • • •

ambiente político, ambiente económico, ambiente demográfico, ambiente sociocultural, ambiente tecnológico.

31

2. Ambiente interno o microambiente: 3.

• competidores, • clientes. En este caso, ¿cómo afecta el entorno al Presidente de operaciones de KFC?

E.

s e d a d Activi

2. Tomando como base la lectura complementaria 1, “Los manuales de la ética empresarial”, tomada de la Revista Eco, presente en un resumen su apreciación personal respecto al tema.

Actividad

o p u r g es d e

1. Desarrollen una investigación de campo relacionada con la inscripción de las empresas en Guatemala, en la cual se describan y ejemplifiquen los trámites para formalizar una empresa. 2. Construyan por medio de un modelo simulado de una empresa (ficticia), los pasos para su establecimiento.

UNIDAD 3 -

1. Investigar acerca de los requisitos necesarios para la inscripción formal de una empresa en Guatemala.

La empresa

Después de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere que realice las siguientes actividades, las cuales tienen como finalidad ampliar y/o afianzar los elementos principales de esta guía de estudio.

F . R es u m en y esquema ORGANIZACIÓN

Económicas

Tecnologías

Éticas

Sociales

Políticas legales

LA ORGANIZACIÓN Y SU AMBIENTE EXTERNO Fuente: Koontz (2004:46).

¿

? ...

¿

...

...

G. A


1. ¿Qué es una empresa? 2. ¿Cómo se clasifican las empresas?

32

3. En cuanto al número de empleados y su patrimonio, ¿cómo clasifica a las empresas el Banco Centroamericano de Integración Económica? ¿Cómo lo hace el INTECAP, Ministerio de Economía, Programa de Naciones Unidas para el desarrollo, PNUD? 4. ¿En qué instituciones debe realizarse la inscripción de una empresa en Guatemala? 5. En la lectura complementaria 2 se incluye un artículo sobre las mipymes, el cual puede ser utilizado como base para investigaciones sobre el tema de clasificación de empresas.

?


33

S

ñ

á

io r a s H. Glo

Ambiente administrativo: Conjunto de ambientes que rodean al administrador: Ambiente ético, ambiente político, ambiente social, ambiente tecnológico. Ambiente económico: Ambiente de los administradores que se relaciona con elementos tales como la disponibilidad de mano de obra, la calidad y el precio; el capital, los materiales, los niveles de precios, la productividad, la disponibilidad de empresarios y ejecutivos de alta calidad, la política fiscal, los clientes y la demanda de bienes y servicios. Ambiente ético: Ambiente de los administradores que se relaciona con los grupos de estándares de conducta socialmente aceptados. Ambiente político: Ambiente de los administradores que se relaciona con la legislación, reglamentaciones y dependencias gubernamentales y sus acciones. Ambiente social: Ambiente de los administradores que se relaciona con las actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencias, creencias y

costumbres de las personas en cualquier grupo o sociedad determinados; fuerzas sociales. Ambiente tecnológico: Ambiente de los administradores que se relaciona con elementos tales como el conocimiento de la forma de hacer las cosas, y los inventos y técnicas en las áreas de procesos, máquinas y herramientas. Ética: Sistema de principios o valores morales que se relacionan con el juicio moral, el deber y la obligación; disciplina que trata del bien y del mal, de lo correcto y lo incorrecto. Sociedad pluralista: Sociedad en la que muchos grupos organizados defienden diversos intereses. Cada grupo influye sobre los otros, pero ninguno tiene una cantidad excesiva de poder. Tecnología: Suma total de conocimientos sobre las formas de hacer las cosas; incluye inventos, técnicas y el vasto acervo de conocimientos organizados sobre cómo hacer las cosas. Mipymes: Micro, pequeñas y medianas empresas.

La empresa

A

Ü

UNIDAD 3 -

b

I. L e ctura c omplementaria La lectura es la más poderosa herramienta que usted tiene para aprender. De su correcto desarrollo y ejercitación, depende en mucho su éxito profesional y personal.

1. Antes de la lectura • Automotívese para la lectura: lea el título y los subtítulos. Trate de anticiparse a lo que tratará. • ¿Qué expectativas desarrolla en usted el saber de qué tratará? Un tema nunca es totalmente nuevo para el lector. Sus conocimientos previos le ayudarán a comprobarlo o desmentirlo con el proceso de lectura y eso activará su mente para el aprendizaje. • Plantéese un objetivo para la lectura: ¿cuál es su objetivo antes de iniciar la lectura? Esto dará mejor resultado si usted anota su respuesta. Si tiene alguna duda a este respecto, consulte con el facilitador del curso.


3. Posterior a la lectura 34

•


Lectura 1 Los manuales de la ética empresarial Franco Sandoval1

Introducción

Este artículo se centra en un aspecto particular de la ética empresarial: los códigos de conducta. Señala la importancia de ir más allá de declaraciones ambiguas y códigos fríos; habla más bien de instrumentos que dan vida y operacionalizan la ética dentro de la empresa, mecanismos que orientan y ponen límites a los colaboradores en el día a día. Para algunas personas puede parecer lógico y necesario este planteamiento, para otros puede ser una propuesta “invasiva” a la dinámica empresarial. Antes de la posible polémica es conveniente aclarar de qué se está hablando. Sigue siendo válida la máxima en que se resume la ética: tratar a otros como uno quiere que lo traten. Sigue vigente Kant, el filósofo alemán que la formuló casi en esos términos y que posteriormente el estudio comparativo de las religiones ha concluido que todas ellas la tienen como común denominador. La ética en las empresas, entonces, se refiere a

1

35

Una disculpa anticipada: varias veces se recurre al término en inglés stakeholders para dar a entender los diferentes actores que, directa o indirectamente, tienen que ver con una empresa. La frase en español “partes interesadas” no refleja con propiedad la riqueza del concepto de corresponsabilidad que aquel implica.

¿Un nuevo paradigma en los negocios? Adam Smith hace más de dos siglos postuló en La riqueza de las naciones que existe una “mano invisible” que regula y controla de manera sabia los mercados de diverso tipo; se pensaba que la empresa no necesita más que un espacio libre, con las menores regulaciones posibles, pero con muchas facilidades externas para operar en beneficio de la empresa misma y de la sociedad. El paradigma, en consecuencia, ha consistido en pensar que la dinámica económica no requiere regulaciones, y si las hay, que sean las mínimas posibles. El paradigma también postula que las empresas no causan daño, que su labor es inocua para el medio ambiente. Por último, ese paradigma se nutre de la idea de que la responsabilidad de la empresa se limita a cumplir las leyes del país en que se opera (constitución, códigos de industria, comercio, trabajo). Ese esquema regulatorio ha demostrado ser insuficiente. Curiosamente, es en los países con un capitalismo más avanzado (Europa, Canadá y Estados Unidos) donde en la última década se ha generado la conciencia e iniciado la práctica de la autorregulación ética dentro de las empresas. Los

Antropólogo, sociólogo, filósofo y literato. Director de Investigación y Tesis de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Rafael Landívar.

La empresa

No es por casualidad que ahora surge un notable interés por la ética en el mundo de los negocios. Éste se ha movido en un movimiento pendular que va de un capitalismo salvaje a un capitalismo con rostro humano, de un quehacer empresarial aislado a otro que toma en cuenta a sus diferentes stakeholders.

normas que rigen el trato de los actores que tiene una empresa, los visibles y los que están detrás de la escena.

UNIDAD 3 -

Algunas personas piensan que la ética es asunto del pasado, que su lugar está en los cementerios, que no tiene nada que ver con el mundo económico y de la empresa, que es cosa de filósofos griegos pasados de moda. Nada más alejado de la realidad: la ética empresarial es un asunto actual y relevante; el observador atento que aprecia tendencias se da cuenta de que el mundo necesita giros significativos y que en esos giros, la ética es un faro imprescindible.

países subdesarrollados no tienen que recorrer el camino de errores que otros países han seguido y, por el contrario, pueden beneficiarse de las tendencias mundiales que tienen sentido para la buena marcha de los negocios y el planeta. Una de las tendencias es la idea de que la ética es un buen negocio y que la misma debe ser algo práctico y tangible para toda empresa que tenga conciencia del presente y visión de futuro. Y es que “la empresa ya no es un ente aislado. Es una organización social con lazos sociales internos y presiones internas para la aceptabilidad y el

respeto. Los miembros de la empresa no sólo son parte de ella, sino también de una sociedad más extensa cuyo respeto es deseable. (Arrow, citado por Naranjo, 2005) En el siguiente esquema se representan dos paradigmas empresariales distintos: el modelo antiguo pero todavía vigente y lo que se podría denominar modelo del futuro. El criterio que rige en esa comparación es la noción de responsabilidad ante los stakeholders, limitando a pocos en el pasado, abierto a varios en el futuro.

La empresa y sus Stakeholders: Dos modelos Propietarios

???

EMPRESA

Clientes

Proveedores Modelo antiguo Estándares del sector Medio de comunicación

Regulaciones de ley 36

Gobierno

EMPRESA

Ambiente

Prestigio

Clientes Comunidad

Colaboradores

Modelo del futuro

Huyendo de los escándalos Escándalos siempre han habido en el mundo de los negocios, pero nunca se documentaron y difundieron tan profusamente por parte de los medios de comunicación como en la última década del siglo XX y principios del siglo XXI. Si se busca un hito crucial en este campo, ese lo constituye el escándalo ocasionado por el mal manejo directivo (ocultamiento de datos, gastos discrecionales, instrumentación de relaciones con políticos) y quiebra de ENRON en los Estados Unidos. Se habla incluso de que el mundo de los negocios se divide en antes y después de ENRON.

confianza, que es condición inevitable de la alta eficacia (...) y de la felicidad humana”. (1991:10)

Tal fenómeno es de trascendental importancia por muchas razones. Entre otras porque erosionó la confianza en empresas poderosas y transnacionales que crecieron vertiginosamente y se cotizaban bien en la bolsa de valores. Tal quiebra señaló que la vida misma de cientos o miles de personas depende de la forma en que se administra un negocio. No es necesario remitirse acá a los detalles y pormenores del escándalo ENRON ya que existe abundante literatura al respecto, y aún en Internet se encuentran múltiples referencias, incluso películas de diverso género han documentado los entretelones de cómo se manejó esa empresa en los momentos previos a una bancarrota que tuvo como corolarios, juicios, suicidios y condenas. Esta experiencia insinuó que las empresas no podían seguir haciendo business as usual. También hay otros casos que, en diferentes países y en diversas proporciones, remedan aquel escándalo: Parmalat, Adelphia, Tyco, Merill Lynch, Worldcom, Arthur Andersen, Royal Ahold, Vivendi, Royal Dutch Shell, Adecco y varias otras.

Uno de estos casos, que tuve la suerte de conocer de cerca, es el de una empresa que en Estados Unidos se considera pequeña porque sólo tiene setecientos empleados. Se trata de Interface, una productora y comercializadora de alfombras. Su fundador, Ray Anderson, en su libro Mid-course correction (2005) relata con notable coraje los errores en que había incurrido al fundar y desarrollar su empresa (traduzco libremente): “Las tecnologías de mi empresa y aquellas de casi cualquier compañía que conozco en distintos lados están dañando la tierra. Esto no puede seguir así”. Continúa más adelante señalando que el mercado “nos gobierna” y se pregunta si los precios del mercado cubren los costos. Concluye diciendo que el reverenciado sistema de mercado de la primera revolución industrial permite a las compañías como la suya transferir los costos a otros, externalizar esos costos a las futuras generaciones. Considera que eso es “oportunista y permisivo, sino deshonesto”. (pp. 5-6) Se pregunta Anderson si como empresario él no es “un ladrón”. Para sorpresa de algunos responde que sí y se autodefine como un “ladrón legal”; expresa: “Soy parte del proceso endémico que va a un alarmante y acelerado paso en todo el mundo y que le roba a nuestros niños y a los hijos de ellos y a los de estos últimos y a los hijos de éstos su futuro”. (p.7) Plantea que no existen empresas de su entorno que sean sostenibles, en el sentido de satisfacer sus necesidades sin privar a las futuras generaciones de medios para satisfacer las que

La empresa

37

UNIDAD 3 -

En Francia, Octave Gelinier entrevistó a un número significativo de gerentes de empresas para saber hasta qué punto tenían preocupación por la ética dentro de los negocios. Encontró que la misma “se encuentra en vías de rápida degradación, subrayada por escándalos que conmueven a la opinión por su amplitud y por su cinismo”. Aboga por la prevalencia de “la confianza, porque sin ella se puede ganar a corto plazo, pero se pierde a mediano y a largo plazo el valor añadido por la

Opuesto a la ausencia de la ética en el gerenciamiento empresarial, existen los ejemplos positivos, aquellos que por propia vocación o aleccionados por los fracasos a los que condujo la corrupción y otros males han buscado senderos que tienen un común denominador: generar y fortalecer la confianza de los consumidores, clientes, proveedores, agentes de gobierno, medios de comunicación.

ellos van a tener en el futuro, que la tierra marcha hacia el fin de sus recursos finitos, al colapso de los ecosistemas. En consecuencia, estima probable que “algún día, la gente como yo puede ser llevada a la cárcel”. (p. 8)

Los códigos de ética Cuando se realiza un diagnóstico en una empresa se lleva a cabo un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, los conocidos FODA; en otros casos, el análisis se realiza desde una perspectiva financiera y se trata de establecer índices de rentabilidad y salud financiera. También puede ocurrir que el centro de atención sean los procesos productivos, el cumplimiento de normas, la capacidad innovativa o algún otro aspecto. Ninguno de esos análisis tiene como eje, y ni siquiera como componente relevante, la situación de la empresa respecto a la ética. Cabe preguntarse si se puede seguir con esa práctica. Aquí se postula que las prácticas éticas serán en el futuro una arista importante e imprescindible cuando se trate de diagnosticar la situación de una empresa. En la década de 1990, surgió en diferentes partes del mundo la noción de responsabilidad social empresarial (RSE). En el caso de América Latina, fue en Brasil donde primero tomó fuerza esa noción. En Centroamérica, han surgido expresiones institucionales, tales como CentraRSE en Guatemala, Fundemas en El Salvador, que acogen e impulsan esa filosofía empresarial. Lo notable es que se trata de preocupaciones que surgen y se expanden dentro del propio mundo de las empresas.

38

No es la primera vez que se habla en tales términos. A principios de la década de 1970, Milton Friedman escribió un artículo en The New York Times que tiempo más adelante recogió en uno de sus libros; el título era precisamente “Responsabilidad social empresarial”. Él concluyó que la única responsabilidad social que la empresa tiene consiste en obtener ganancias. Ratificaba así el paradigma dominante en el momento.

Los manuales de ética en las empresas son una operacionalización de la RSE, una forma específica de pasar de la declaración y las buenas intenciones al compromiso serio y para mucho tiempo. Formular un código de ética dentro de una empresa equivale a la aprobación de una constitución para un país. Así de serio y formal es el asunto. Un manual de ética se fundamenta en una noción clave: la responsabilidad. Parte de un supuesto: las empresas no simplemente deben buscar ganancias, ser rentables. Se debe dar cuenta no sólo ante los accionistas sino ante una serie de círculos a los que usualmente se denominan stakeholders (traducidos como partes interesadas en español). Yendo a lo concreto, un código de ética de una empresa no parte de discursos filosóficos sino de fundamentos específicos tales como la visión de los fundadores, muchas veces empapados de sueños y aspiraciones visionarias y vigentes. El plan estratégico –con sus usuales planteamientos sobre visión, misión y objetivos- son también fundamentales a la hora de elaborar un código ético. Otro de sus fundamentos puede ser la escritura de constitución de la sociedad. No desdeñables son los valores y prácticas convertidas en carne y hueso por parte de algunos colaboradores notables. Si se quiere una definición amplia de responsabilidad social empresarial, ésta definición de Milstein puede servir: “Combinación de leyes, regulaciones y prácticas voluntarias del sector que habilitan a la empresa para capitalizarse, lograr eficiencia, generar utilidades, cumpliendo obligaciones de ley y expectativas sociales”. (Milstein,1998) Más allá del mundo limitado de la empresa, un código de ética toma en cuenta principios y normativas de carácter global, sectorial o mundial. Tales son los casos de los estándares ISO 14,000 con sus más recientes revisiones, The Global Reporting Iniciative (1997), el Global Compact (2002), las guías de OCDE o del Dow Jones. En Estados Unidos, las grandes empresas internacionales tienen por referente fundamental la ley SarvanesOxley (2002), la cual surgió como una “medicina” que daba respuesta a los escándalos de ENRON.

El contenido de un código de ética varía entre una empresa y otra; está en función del sector en que se encuentre, de su tamaño y complejidad. Un código de ética de una empresa constructora va a ser muy diferente del de una empresa turística o un centro comercial. Los códigos también varían según la filosofía y coyuntura de la empresa. La empresa que apenas surge en el mercado casi seguramente formulará altas y vagas aspiraciones de valores y compromisos, mientras que una ya establecida y boyante será un poco más cautelosa y conservadora, derivado de los compromisos adquiridos ante los múltiples stakeholders. En todo caso, un código de ética no puede concebirse como algo estático e inmutable. Por el contrario, cada dos o tres años debe recibir exhaustivas y profesionales revisiones. Hay dos grandes ejes o vertientes de códigos, algunos enfatizan la parte operacional de la empresa, la forma en que se procede en sus diferentes ámbitos, desde la adquisición de su

Otro enfoque es más de tipo ambiental, su énfasis se coloca en la relación de sus procesos productivos con el entorno ecológico. Se suele considerar que en tanto la primera vertiente es de tipo estadounidense, la segunda se inspira en los modelos europeos. Lo prudente y aconsejable es tener en cuenta ambas vertientes a la hora de formular un código de ética para un país centroamericano.

39

Un código de ética empresarial tiene partes ineludibles, aspectos que necesariamente deben formularse en forma clara y directa. Entre ellos, los siguientes: • Valores y principios de la empresa. • Concepto y trato que se dará a los colaboradores, expectativas sobre ellos y sus atributos. • Relaciones con clientes y consumidores. • Políticas y prácticas de fijación de precios. • Criterios y normas para la información y la publicidad. • Relaciones con el gobierno y los actores políticos. • Relaciones con la comunidad. • Manejo de recursos como el agua, la electricidad, el aire y las especies. • Conflictos de intereses: ¿cómo se van a tratar y dirimir? Un código de ética, en síntesis, es un contrato que la empresa hace consigo misma, un compromiso de ir más allá de la filantropía y la caridad ocasional. Es como una constitución pública de sí misma. Siendo así surge la pregunta de quiénes deben elaborarlo, qué procedimientos se deben seguir durante su elaboración. La respuesta a la primera interrogante es muy simple: todos sus stakeholders. En ese sentido, los clientes, proveedores, agentes del gobierno y los mismos colaboradores deben ser consultados.

La empresa

• Genera un clima de confianza entre los colaboradores, lo que a su vez los motiva y retiene. • Se desarrollan criterios para tomar decisiones en casos difíciles o conflictivos. • Los procedimientos pasan a tener un sentido de largo plazo y no simples procedimientos mecánicos. • Se genera un control personal y cruzado entre los colaboradores. • Los diferentes stakeholders adquieren o ratifican su confianza en la empresa. • Se establecen normas compartidas que favorecen el trabajo en equipo y la productividad. • Los productores y servicios tienen alta probabilidad de acercarse a niveles de calidad, como normalmente se promete. • Se promueve una positiva imagen pública de la empresa ante su comunidad.

materia prima o insumos hasta la forma de tratar los reclamos de sus clientes, pasando por la forma de publicitarse.

UNIDAD 3 -

Un código de ética empresarial tiene varios beneficios. Una enumeración de ellos sería muy larga, pero entre los más importantes se cuentan los siguientes:

Si de medir y evaluar conductas de la empresa se trata, estos indicadores podrían dar la “temperatura ética” de una empresa en particular: 1. Confiabilidad o confianza percibida. 2. Conciencia ambiental de parte de los empleados. 3. Honestidad en las relaciones con sus clientes y proveedores. 4. Contabilidad abierta a la fiscalización. 5. Adherencia a estándares técnicos y de calidad. 6. Administración con liderazgo. 7. Tratamiento humano a los empleados. 8. Ambiente de trabajo saludable y seguro.

Cómo hacer un código Generalmente, quienes elaboran un código de conducta empresarial son sus ejecutivos y unos cuantos colaboradores. Sin embargo, debe procurarse que la elaboración de un código de ética sea un ejercicio consciente y participativo dentro de la empresa. No se trata de un ejercicio instantáneo y producto de una ilustrada consultoría. De no ser así, difícilmente será un documento vivo y significativo para la marcha futura de la empresa.

40

El compromiso de los más altos niveles de la empresa, de sus fundadores y directivos, de su junta directiva en pleno, debe ser claro y explícito. Esto seguramente será tachado de pérdida de tiempo para alguien que se considera exitoso en el pasado, sin códigos ni regulaciones estorbosas, que considera que su experiencia ha sido la mejor escuela. Para dirimir dudas y vacilaciones es importante, sino imprescindible, el apoyo externo de un asesor o consultor que aclare y armonice puntos de vista. Elaborar un código de conducta empresarial es una oportunidad para que la empresa se conozca por dentro, su alma y sus intestinos, es una lección autoaprendida de incalculable valor. Elaborar un código de ética en forma participativa y responsable marca un acto de apertura de la empresa, apertura ante sus colaboradores y otros

agentes. Esto normalmente no se da en la práctica, donde muchas cosas se consideran secretas o confidenciales. Pero la apertura que se requiere es aún mayor, una apertura mental ante el contexto donde se ubica la empresa, verse envuelta en la dinámica de una comunidad, de un ambiente, una toma de posición para incidir positivamente ante tales entornos. Lo anterior supone y demanda la elaboración de un diagnóstico de la situación ética de la empresa. Se trata de una pregunta aparentemente simple e ingenua: ¿Cuál es la situación ética de este hospital, constructora, restaurante? En ciertos casos esta pregunta es como provocar una herida, hacer sangrar donde no hay dolor. Por eso mismo marca un acto de coraje y visión de parte de los directivos de la empresa. Un código de ética supone una toma de responsabilidades, algo nuevo en el mundo empresarial. La novedad también consiste en que el código es un referente para las políticas, planes, presupuestos, estrategias y acciones. Cuando se elaboran o revisan cada uno de éstos, el código es un faro que sirve para alumbrar la marca de la empresa. Lo anterior significa que lo deseable es tener indicadores de logro o éxito en relación a los diferentes aspectos. Un ejemplo, ¿cómo se accede a contratos con instituciones de gobierno? En el código deben estar claras las políticas en este campo y deben tocarse de frente aspectos como comisiones, agasajos, compra de voluntades, dádivas, participación en licitaciones, etc. Es importante no perder de vista que el código de ética es parte y no un todo del programa ético de la empresa. Por eso mismo es importante plantear algunos aspectos relacionados con la implementación del código.

La implementación No es suficiente con tener un código de ética empresarial adecuadamente redactado e incluso editado con ilustraciones. Eso no garantiza que

Si bien los comités no tienen muy buena fama, la conformación de un comité de ética es una estrategia de trabajo realista. Lo importante, de nuevo, no es la conformación con todo el protocolo que se crea conveniente sino el liderazgo y operación del mismo. Unas cuantas normas básicas sobre periodicidad de las reuniones y funciones específicas, relación con dependencias o jefaturas como Recursos Humanos y otras similares, son imprescindibles. La función estratégica más importante de este comité debe consistir en monitorear la evolución de la empresa en términos de prácticas internas; la existencia de una lista de cotejo y cuantificaciones básicas sobre fenómenos como cantidad de quejas recibidas, reclamos de los clientes, valores empíricos en la publicidad y otros, son como el termómetro que señala la temperatura ética de una empresa. En el nivel interno de la dinámica y el clima laboral, tener en vigencia un código de ética debe ser fuente de orgullo –sentido y fomentado-, una forma de darle prestigio a la marca, la empresa y a los mismos colaboradores. Hacer público el código, sea impreso o en la página electrónica, es una práctica fundamental; igual lo es establecer puntos de queja y contacto,

La ética empresarial en perspectiva Elaborar y poner en vigencia un código de ética empresarial implica poner los valores como reactores de la acción de la empresa. Significa crear una plataforma para que la empresa sea sostenible en el tiempo, no pensar en mañana sino tener una perspectiva de veinte años. También implica abordar y tomar una actitud ante asuntos delicados: colorantes, preservantes, residuos de pesticidas, contaminación, publicidad, contratos, utilidades, etc.

41

Un código de ética también asume una posición respecto a la importancia del prestigio de una marca, una política de largo aliento sobre el clima laboral, el manejo de los recursos financieros y otros asuntos por el estilo. En un mundo de crecientes incertidumbres, se trata de una forma de reducir los riesgos, una forma de darse cuenta de que los intangibles de la empresa son los que a la larga cuentan más.

La empresa

Existen diferentes modalidades para facilitar la implementación de un código. En algunas empresas de Estados Unidos se han establecido puestos específicos y hasta ha surgido un nuevo puesto generalmente nombrado “oficial de ética”. No obstante, nos referimos a una experiencia de pocos años, ya ellos tienen redes y reuniones en diferentes lugares del país. No es esa la mejor manera de implementar códigos de ética en países y empresas relativamente pequeñas, como es el caso de Centro América.

ya sea por teléfono, por escrito o correo. Elaborar y difundir informes periódicos –francos y honestossobre el estado ético de la empresa es una forma de acrecentar activos intangibles. Todo ello requiere paciencia y perseverancia, trabajar hoy con mentalidad de futuro.

UNIDAD 3 -

el accionar de las personas que conforman la empresa se rija según lo que el código establece. Como se dice muchas veces, “del dicho al hecho hay un largo trecho”.

La ética empresarial es un campo que reclama una positiva interacción entre los mundos académicos y empresariales, un campo promisorio para la investigación y la formulación de propuestas. Así como se formulan diversos diagnósticos comparativos, en el futuro cercano se tendrán índices de clima ético empresarial entre los distintos países, un reto interdisciplinar magnífico. Es necesario reconceptualizar la noción de empresa, pasando de una maquinaria para hacer productos y obtener utilidades a una entidad dinámica que responde a las necesidades de un entorno humano y ambiental. Observar las leyes no es un techo máximo sino un requisito mínimo del nuevo quehacer de las empresas. La

Referencias bibliográficas 1. Anderson, R. (2005). Mid-course correction. Towards a sustainable enterprise: The Interface model. Chelsea Green Publishing Company. 2. Gelinier, O. (1991). Ética de los negocios, Madrid: Espasa-Calpe.

42

noción clave de ética empresarial es el concepto de responsabilidad, no como atisbo intelectual sino como prácticas específicas ante stakeholders de diferentes naturaleza: estado, colaboradores, comunidad, competencia, proveedores, clientes. Existen ya iniciativas y normativas mundiales, latinoamericanas y guatemaltecas en relación a la ética empresarial. En el caso de Guatemala, CentraRSE es un esfuerzo de empresa privada que fomenta esta práctica. Proética es otro espacio de articulación. Tomado de: Sandoval, F. (2007). “Los manuales de la ética empresarial”, en Revista Eco, FCEE. Guatemala: Universidad Rafael Landívar.

3. Milstein, I. (1998). “The evolution of corporate governance in the United States”, en World Economic Forum, Suiza. 4. Naranjo, L. (2005). “Aportes para un criterio de responsabilidad social empresarial”, en Uribe, A. y Schumacher, Ch., (Eds.) Ética, responsabilidad social y empresa. Colombia: Centro Editorial Universidad del Rosario.

Lectura 2 ¿Qué relación existe entre las mipymes y el desarrollo de los países? Alma Lorena del Cid1

Dicho interés temático responde a que cada día se hace más evidente la relación que existe entre las mipymes y el desarrollo local. La racionalidad económica de las mipymes y el comercio informal se explica en este trabajo mediante la exposición de los distintos factores que dan origen a esos tipos de empresas, sus características predominantes y sus efectos en la economía tanto local como nacional.

Origen del comercio informal y las mipymes Llama la atención el surgimiento acelerado de variedad y cantidad de negocios pequeños, así como el incremento en el número de personas que llegan a la puerta de los vehículos ofreciendo todo tipo de productos, que van desde satisfactores de necesidades básicas como vegetales y alimentos preparados, hasta productos superfluos, como accesorios para celulares y vehículos. 1

Recientemente, se ha ido comprendiendo en las sociedades que la proliferación del comercio informal y las microempresas se debe principalmente a la escasez de trabajo formal, a que las empresas de mayor tamaño no se dan abasto para contratar toda la mano de obra disponible en el país. Según Cadena (2005), la situación se agrava debido al aumento constante del desempleo y la degradación de la oferta de éste, lo que implica salarios cada vez más bajos, carencia de seguridad social y estabilidad laboral. El mismo autor hace referencia a que la reducción de la demanda de empleo se debe también a la automatización y robotización de las tareas, a la utilización de tecnología de punta, entre otras. La situación anterior provoca una serie de consecuencias; en principio, económicas, por ejemplo cuando disminuye la demanda para ciertos productos y se ven afectadas las empresas por los excedentes que les van quedando. Surge, entonces, la necesidad de recortar personal, esto paralelo a la baja de demanda de materia prima con la que se elaboran estos productos que no se están vendiendo. Por lo tanto, deviene la disminución en ventas para otras empresas, iniciándose de esta manera un círculo vicioso, que en la mayoría de los casos conlleva resultados poco alentadores.

Administradora de empresas con maestría en Desarrollo con énfasis en Descentralización y Poder Local. Coordinadora Académica de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad Rafael Landívar y docente de dedicación completa de la URL.

43

La empresa

En la actualidad se le presta mayor atención al tema mipymes (micro, pequeñas y medianas empresas) debido a que las estructuras económicas actuales están conformadas en alto porcentaje por éstas. Han surgido diversos estudios con relación a este tipo de empresas y varios países han comenzado a diseñar e implementar políticas enfocadas a este sector. ¿Cómo se clasifican las mipymes?, ¿cuál es su situación actual en países centroamericanos?, son dos grandes interrogantes a las que pretende responder este trabajo.

Cuando vamos en nuestros vehículos intentando llegar rápidamente a nuestro destino, posiblemente nos surge el pensamiento de lo molestos que son los vendedores, que deberían estar concentrados en lugares donde no estorben el paso. También, nos podemos preguntar si estas personas: ¿Son el soporte económico para su familia? ¿Cuánto obtienen de ingreso semanal, mensual, anual? ¿Qué riesgos corren estos vendedores informales? ¿Qué futuro les espera a ellos y a sus hijos? Así, podríamos plantear una serie de interrogantes, tanto desde el punto de vista económico como social.

UNIDAD 3 -

En este artículo se hace un breve análisis de la principal razón por la que surgen las microempresas y el comercio informal en países como Guatemala. Se hace mención de las consecuencias económicas y sociales que se generan a partir del surgimiento de las citadas unidades productivas.

Un ejemplo de esta dependencia en la industria textil en Guatemala son las 205 empresas que, según señalan Trejos y Condo (2001), abastecen a la industria (23 grandes productores aproximadamente) con materiales y servicios, tales como: accesorios, etiquetas, bordados, hilos, servicios de lavado, etc. Una disminución significativa en la producción de las grandes empresas provoca una reacción en cadena en las empresas pequeñas, provocando la disminución de su producción. Así podríamos hacer una serie de relaciones desde las cuales se comprenden fenómenos económicos y sociales, como lo son el surgimiento y las condiciones en que funcionan el comercio informal y las mipymes. Cadena (2005) reflexiona acerca de la importancia de reconocer que frente a la visión negativa que se propaga sobre este tipo de economía, sobre todo en los medios masivos, sin estas iniciativas que recogen prácticas y estrategias populares de resistencia y de cooperación, la crisis por la exclusión laboral sería de proporciones inmanejables. En lo social, también se sienten los efectos de la escasez de empleo. Ante la necesidad de subsistencia, las personas buscan ganar para el sustento diario. Algunos optan por trasladarse a otros países y buscar mejores oportunidades de trabajo. Este PAÍSES

En el volumen elaborado por la CEPAL (2004) se menciona que en América Latina las familias cumplen funciones de apoyo social y protección frente a las crisis económicas y el desempleo, entre otras. Los sistemas de valores, visiones del mundo y códigos culturales son activos alternativos para enfrentar al mundo globalizado que presentan cambios drásticos en períodos de tiempo muy cortos. Algunos prefieren mantener a su familia unida y deciden probar suerte instalando pequeños negocios. Otros, en el peor de los casos, ponen su mente a trabajar para encontrar fuentes de ingresos “más seguras”, en cuanto a generar los mismos, aunque sea de forma ilícita, las cuales tendrán sus respectivas consecuencias. Las carencias económiTIPO DE UNIDAD ECONÓMICA

PERSONAS INVOLUCRADAS EN MICROEMPRESAS SEGÚN ACTIVIDAD ECONÓMICA Comercio

44

opción desencadena una serie de efectos sociales, desde el efecto psicológico que provoca en los hijos la falta de la figura paterna o materna, según sea el caso, pasando por la desintegración familiar, hasta llegar a casos extremos, por ejemplo, la falta de cohesión que puede llevar a los miembros de la familia a adoptar formas de vida individualizada y en muchas ocasiones dañinas para la sociedad. Se va perdiendo el sentido de pertenencia y otros elementos equilibrantes de la vida de los individuos. “La familia es una de las instituciones y los acontecimientos más importantes que modelan el curso vital de los individuos...” (Therborn, 2004:38).

Manufactura Servicios

TOTAL

TOTAL

Microempresa Autoempleo

Panamá

90,400

69,160

106,400

266,000 176,000

31,000 145,000

Costa Rica

88,767

67,881

104,432

261,080 156,340

30,027 126,313

Nicaragua

109,965

49,955

77,140

233,060 213,301

15,200 198,101

El Salvador

353,370

148,722

112,464

614,556 360,442

58,031 302,411

Honduras

156,386

116,760

86,480

359,626 329,136

21,465 305,682

Guatemala

277,678

260,848

302,920

841,446 746,326

73,169 673,157

TOTAL AC

1,076,606

709,326

789,836 2,575,768 1,979,556 228,892 1,750,664

Porcentajes

42%

28%

31%

100%

100%

12%

88%

Fuente: La microempresa en América Central, OIT (2001).

La etapa de globalización por la que atraviesa la mayoría de países ha desencadenado una serie de efectos, tanto positivos como negativos. En palabras de Cadena (2005:18) “el nuevo mercado global apela a la mentalidad emprendedora, el trabajo free lance, en un mercado libre, desregulado, con mínimas prestaciones y garantías de futuro y además autónomo. El desfase entre la percepción del empleo digno y las oportunidades de mercado genera situaciones de frustración, depresión, impotencia, tensiones y conflictos familiares, rupturas de lazos y redes sociales, además de las inevitables consecuencias económicas del desempleo o el subempleo...” Las razones antes expuestas llevan a comprender que cierto tipo de empresas se inician por la necesidad de sobrevivencia, no tanto con objetivos de lucro. Esta situación provoca que en ocasiones dentro de las microempresas se incluyan el llamado autoempleo o comercio informal, ya que ambos, en su mayoría, tienen los mismos orígenes: la subsistencia.

Diferencia entre el sector formal e informal Es difícil establecer una línea divisoria entre el comercio informal y los micronegocios o

De lo anterior se deduce que aunque existen varios factores en común entre las microempresas y el sector informal, la diferencia entre ambos es su registro legal. “En 1989 el economista peruano Hernando De Soto desarrolló el criterio fines/medios, donde la informalidad se refiere a aquellas actividades económicas cuyos fines son legítimos (generación e ingreso para satisfacer necesidades humanas básicas), pero cuyos medios son ilegítimos en el sentido de que ellos contravienen las regulaciones oficiales. En este enfoque, el estatus legal es el principal elemento, distinguiendo actividades informales de las formales” (OIT, 2001:27). Esta situación legal o formalización conlleva múltiples situaciones, una de ellas es la contribución que la empresa registrada hace al Estado o bien al gobierno local en que se ubique. Un elemento que no hay que perder de vista dentro del sector informal es el hecho de que dentro del mismo existen niveles de complejidad que van desde, a) una persona que realiza actividades para subsistir, como algunos vendedores ambulantes; b) personas que contratan a otras para distribuir algún producto, cuya paga por las ventas es muy poca y la mayor ganancia le queda al dueño del negocio; c) personas que son subcontratadas por grandes empresas para maquilar desde su casa y cuya paga también es muy baja. Como se observa en los ejemplos anteriores, la informalidad también presenta complejidades, su condición de informal limita las posibilidades de la mayoría de personas que trabajan en ella debido a que quedan fuera de las regulaciones estatales, por lo tanto se ven en la necesidad de aceptar remuneraciones, horarios y condiciones de trabajo inadecuadas y sujetas a la voluntad de quien dispone de los recursos.

45

La empresa

En el cuadro anterior el autoempleo corresponde a una sola persona y el promedio de empleados en la microempresa, según PROMICRO, es de 3.6. Según esta institución, dos millones quinientos mil trabajan como autoempleados o en alguna microempresa. De ellos, el 69% son autoempleados y el 31% son patronos y asalariados de microempresas. Estas cifras han aumentado en proporción al crecimiento de la población y también al incremento de la escasez de empleo formal.

microempresas. Para hacer esta diferencia es importante aclarar algunos puntos de dos grandes sectores de la economía: sector formal y sector informal. La OIT fue la precursora del término sector informal en la década de 1970. Surge el tema al detectar que una porción de la economía realiza actividades que generan ingresos, pero que escapan del monitoreo del Estado.

UNIDAD 3 -

cas definitivamente desencadenan efectos sociales debido a que se dejan de cubrir necesidades básicas. La ausencia de cada una de éstas: alimentación, salud, educación, empobrece en forma creciente a las sociedades. En el cuadro anterior se presenta información sobre la microempresa y el autoempleo (1998-1999) presentada por la OIT. En ese período la población total era de 34.7 millones de personas y la población en situación de pobreza era de 18.2 millones de personas.

Sector de micro, pequeñas y medianas empresas: mipymes

Posiblemente, el hecho de no llenar los requisitos para que se les otorguen créditos es un motivo para no tenerlos; otro motivo importante es la falta de visión negociadora y de expansión de los propios microempresarios y que posiblemente prefieran no arriesgarse a contraer deudas.

Diversos estudios muestran el peso que está representando para los países la existencia de mipymes, así como las condiciones difíciles en las que se desarrollan. Un ejemplo es la dificultad que hasta ahora han tenido para obtener créditos que les permitan mejorar sus condiciones y ser más competitivas. Un estudio realizado por PRESUGA en 1999 indica que en Guatemala, aproximadamente el 85% de las microempresas se inician con ahorros personales y familiares.

Lo cierto es que “dada la importancia que ha asumido el sector microempresarial, tanto en la generación de producto social como en la generación del empleo, es posible planear que uno de los vínculos entre el proceso global de descentralización y las necesidades del desarrollo económico local puede encontrarse en la definición de políticas y medidas de promoción de la microempresa desde los gobiernos municipales en el marco que establece la legalidad e institucionalidad locales” (OIT, 2001:18). En el siguiente gráfico se muestra cómo el Ministerio de Economía de Guatemala (MINECO) ubica a las mypimes en relación a los otros actores de la economía, tanto internos como externos:

El tema es complejo, y una situación como la antes planteada da para analizarla desde distintos ángulos; por ejemplo, se sabe que existen niveles bajos de capacitación y escasas habilidades desarrolladas para realizar actividades administrativas y operativas en este sector.

Insumos

Materias primas Bienes intermedios Entorno macro económico

46

Factores de producción

Materias de capital Mano de obra

Servicios

Financieros y de desarrollo empresarial

MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

M E R C A D O

Consumidores

Marco institucional

Definir lo que es una micro, pequeña y mediana empresa no es sencillo. Al consultar fuentes de información teóricas se encuentra que no existe unificación de criterios. Dentro de un país existen múltiples clasificaciones atendiendo a diversos aspectos. Para el caso de Guatemala, se utilizan indistintamente clasificaciones que cada institución maneja. A continuación muestro la síntesis extraída del trabajo elaborado por Orozco (2003). En ella se presentan clasificaciones utilizadas por instituciones guatemaltecas y que su vigencia se da en forma simultánea.

Para clasificar a las mipymes se adoptan distintos criterios, como se observa en la tabla anterior, un solo indicador, por ejemplo el número de empleados, no es suficiente para ubicarlas como de uno u otro tamaño; es necesario tomar en cuenta otros factores, sobre todo en la era de la tecnología y la globalización, en que no es indispensable contar con un área física muy grande ni tampoco con gran número de empleados para generar movimientos fuertes de mercadería y capital. En la actualidad, hay empresas con una o dos personas y equipo de cómputo actualizado, que pueden estar muy por encima de las ventas, utilidades generadas por empresas que aparentan mayor tamaño.

47

MICRO EMPRESA

Clasificación de las mipymes

MEDIANA EMPRESA

Número de empleados

UNIDAD 3 -

La empresa

PEQUEÑA EMPRESA

Número de empleados

El MINECO visualiza en los conjuntos empresariales de Guatemala, como de otros países, dos estructuras piramidales que se superponen. En el siguiente gráfico se pretende mostrar tanto los orígenes de las empresas, lo cual determina su capacidad de inserción en los mercados, como también la proporción de los distintos tipos y tamaños de empresas. El mismo señala un punto de encuentro a nivel de la pequeña empresa, la confluencia entre el nivel más bajo de la pirámide empresarial tradicional y el más alto de la pirámide microempresarial. Este punto de confluencia refleja cualquiera de dos fenómenos: 1. El traslado de la microempresa al grupo de pequeñas empresas de acumulación, lo cual sería el ideal, aunque no es lo que normalmente ocurre. 2. Que las pequeñas empresas no logren mantenerse en el mercado y se trasladen a la pirámide inferior con tendencia a desaparecer.

El Salvador clasifica a la microempresa en tres tipos. La de subsistencia, se caracteriza por crear ingresos para el consumo inmediato, la de acumulación simple, se caracteriza por generar un excedente para invertir y crecer pero generalmente sólo logran cubrir sus costos; la de acumulación ampliada, que genera excedentes que implican ahorro e inversión. Esta conceptualización podría aplicarse para comprender también las categorías mostradas en el esquema. La CEPAL (1998:222) expresa el fenómeno empresarial indicando que la región ha sufrido de “capitalismo sin capitalistas”, con lo cual ellos explican las grandes diferencias de productividad entre América Latina y los países desarrollados. Por otra parte enfatizan “la dificultad (costo) de cada empresa aislada para identificar e internalizar posteriormente la tecnología, los procesos y los métodos de producción más idóneos disponibles a nivel internacional, así como los nichos apropiados para producir en forma competitiva”.

Gran empresa Empresas Tradicionales origen: acumulación propósito: el lucro

Mediana Empresa

Pequeña Empresa

48 Microempresa origen: falta de empleo propósito: la sobrevivencia

Microempresa

Autoempleo

Tal y como indica la CEPAL (1998) es muy bajo el incentivo para invertir en la penetración de nuevos mercados ya que los costos a nivel de una sola firma de pequeña escala no lo justifican. Recomiendan entonces programas dirigidos al gremio o a la cámara de comercio respectivos, a fin de hacer prospecciones de mercados externos y de tecnologías más aptas, y con ello crear programas que dirigidos al sector les permitan mejorar sus niveles de productividad. Es pertinente en este punto recordar las palabras citadas por Trejos y Condo (2001:9): “La productividad de una nación es la suma de las productividades de sus empresas”. Por lo tanto, debería ser preocupación del Estado velar porque

En la etapa impulsada por factores, la mayoría de industrias obtienen ventajas de forma casi exclusiva de sus factores básicos de producción, por ejemplo, recursos naturales, condiciones climáticas favorables para ciertos cultivos o una fuerza de trabajo semicalificada abundante y barata. En este caso, por ser la competencia únicamente de factores, el requerimiento de tecnología es escaso. Según los autores esta etapa es típica de los países en desarrollo. En la etapa de la economía impulsada por la inversión siguen prevalenciendo los factores básicos de producción, pero hay una ampliación a factores avanzados o mecanismos especializados de bajo costo, por ejemplo, ingenieros o administradores formados en las universidades. Esto implica inversión intensa y sostenida por parte del Estado y de las propias empresas. En esta etapa la productividad de la nación se caracteriza por la inversión en procesos de producción modernos, eficientes y a menudo de gran escala, que incorporan la mejor tecnología disponible en el mundo.

Saltos cualitativos en el desarrollo de la competividad de una nación Etapa impulsada por innovación. Etapa impulsada por inversión. Etapa impulsada por factores.

Los factores básicos son la fuente esencial y generalizada de ventaja competitiva.

49

La ventaja competitiva descansa principalmente en una intensa inversión que origina factores más avanzados y especializados.

La ventaja competitiva descansa principalmente en la capacidad de empujar el “estado del arte” en industrias, con base en innovación sistemática, factores muy especializados y estrategias globales. Las demandas locales sotisficadas, las rivalidades domésticas, los clusters de empresas de apoyo generan ventajas.

La empresa

Asumir la realidad empresarial en países en desarrollo implica reconocer el peso relativo que representa, tanto para la economía como para la estructuras sociales, la existencia de las mipymes. Como se mencionó en párrafos anteriores, son varias las deficiencias que el sector debe superar para llegar a ser competitivo y tener expectativas de crecimiento, en vez del corto ciclo de vida que hasta ahora la mayoría de estas empresas presenta.

sus empresas sean competitivas. El modelo elaborado por Porter, citado por Tejos y Condo (2001), presenta las diferentes etapas o saltos cualitativos que deberían darse para lograr la competitividad de una nación.

UNIDAD 3 -

Potenciación de las mipymes como estructuras de desarrollo

Se observa una mejoría en los métodos utilizados localmente, incluso en comparación con los utilizados en el extranjero. “Esta iniciativa tecnológica es lo que les permite a las industrias, con ventajas internacionales, el desarrollo de sus propios modelos de productos y la obtención de eficiencias originadas en modificaciones propias de los procesos” (Trejos y Condo, 2001:29). Ese cambio es generado también porque crece la dotación de personal técnico; sin embargo, persisten los salarios bajos. Esta es una condición que favorece el paso a la siguiente etapa. En la fase de las economías impulsadas por la innovación, las industrias, además de asimilar y mejorar la tecnología de otras naciones, crean y llegan a tomar la delantera en el avance del “estado del arte” en tecnologías de producto, de proceso, de mercadeo, etc. Es decir que su capacidad de innovación se convierte en ventaja competitiva.

Brevemente se han descrito las fases que algunas economías han recorrido o que en este momento se encuentran en transición. A ese proceso habría que agregarle una serie de factores externos y de competencia que dificultan el avance en ciertas economías. En Guatemala, en el año 2000, se creó el Viceministerio de micro, pequeña y mediana empresa. El cual está orientado a la promoción e inserción económica y productiva de este sector. La cooperación internacional está implementando programas orientados a fortalecer este tipo de empresas, ya sea con proyectos o programas de capacitación, así como la flexibilización del crédito para posibilitarles el acceso a los mismos. En el siguiente gráfico se muestra la estructura y relaciones establecidas:

Sistema nacional para el desarrollo de la competividad empresarial MINECO (Rector del Sistema)

Mesa de concentración

VICEMINISTERIO DE LA MIPYME (Rector del sector MIPYME)

Consejo nacional para el desarrollo de la competividad empresarial (CONACE) 50

NIVEL MICRO (MIPYME, IMF, oferentes, SDE, etc.)

Encargado de (entre otros): - Normatividad - Políticas - Estrategias - Coordinación - Seguimiento - Evaluación - Difusión - Plan Operativo Anual - Fiscalizar - Retroalimentar

NIVEL MESO (Instituciones, ONG, fundaciones, gremios, etc.)

También se aprobó la política nacional para el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas con el objetivo de orientar la formulación de planes, programas y proyectos del sector. En dicha política se mencionan los obstáculos que deben enfrentar las mipymes en Guatemala: escaso acceso a fuentes de financiamiento, servicios de desarrollo empresarial, escasez general de información. En el diagnóstico realizado por el MINECO se encontró que en las mipymes se centraliza la gestión en el empresario, no hay diferenciación de funciones; los niveles de inversión son escasos, hay ausencia de conducta exportadora sostenida en el tiempo.

VISIÓN PERSOVisión personal NALdeDE QUIEN ENSEÑA quien enseña y Y APLICA aplicaLA la POLÍTICA política SOBREsobre LOS los MERCADOS mercados.s

Las áreas de actuación contempladas en la política son: fortalecimiento del marco institucional, acceso y consolidación de mercados, acceso a servicios financieros y de desarrollo empresarial, acceso a tecnología y promoción de la innovación, desarrollo de encadenamientos productivos y sistemas locales, información sectorial, monitoreo y evaluación de impacto. El MINECO ha adoptado el esquema de tres pisos, el cual brinda ciertas ventajas en términos de descentralización y eficiencia, según la experiencia internacional. La siguiente figura muestra dicho esquema:

51

Valores sociales y creecias compartidas. Relaciones de economía política entre los jueces, abogados, economistas y empresarios.

No es Guatemala el único país en que la mipymes juegan un papel trascendental en la ocupación de mano de obra desocupada; varios países latinoamericanos presentan condiciones similares, de acuerdo a la CEPAL (1998:203) “muchas empresas potencialmente competitivas desaparecerían innecesariamente si no implementan programas para apoyarlas en sus esfuerzos. Estas empresas necesitan apoyo para mejorar su competitividad, en lo particular en lo referente

a la disponibilidad de mano de obra calificada y financiación a largo plazo a costos competitivos; acceso a insumos a precios y calidad competitivos en los mercados internacionales; diseño de productos que respondan a las tendencias en los mercados; organización de los procesos de producción; transformación de sus sistemas de control de calidad”. Finalizo este artículo citando las palabaras de Hernando de Soto: “Los pobres tienen riqueza, pero ésta no se vuelve capital y, consecuentemente, factor de producción, en gran medida por falta de visión y, sobre todo, por el obstáculo que representa el hecho de que su propiedad no esté debidamente registrada...” (Cadena, 2005:24). Tomado de: Del Cid, A.L. (2007). ¿Qué relación existe entre las mipymes y el desarrollo de los paises?” en Revista Eco, FCEE. Guatemala: Universidad Rafael Landívar

UNIDAD 3 -

De la figura anterior se deduce la relevancia que tienen los distintos actores sociales. Son ellos los que dinamizan la economía y la sociedad, hacia ellos se dirigen las políticas; por lo tanto, habría que conocer la situación actual para luego hacer propuestas adecuadas. En la política para las mipymes se han contemplado los diferentes actores. La tarea ahora es la ejecución de la misma en colaboración con todos los involucrados.

La empresa

Fuente: Schatan y Avalos (2006:33).

Refrencias bibliográficas

Arriaga, I, y Aranda, V. (2004). Cambio de las familias en el marco de las transformaciones globales: necesidades de políticas eficaces. Chile: CEPAL.

Orozco, I. (2003). Clasificación de la micro, pequeña y mediana empresa usadas por algunas instituciones en Guatemala. Disponible en www. infomipyme.com

Arrollo, J. y Nebelung, M. (2002). La micro y pequeña empresa en América Central. Realidad, mitos y retos. Costa Rica: GTZ.

Schatan, C. y Ávalos, M. (2006). Condiciones y políticas de competencia. Economías pequeñas de Centroamérica y el Caribe. México: Fondo de Cultura Económica.

Cadena, F. (2005). De la economía popular a la economía de la solidaridad. México: Colegio de Tlaxcala. Cohen, I. (1996). Teoría de la estructuración. Anthony Giddens y la construcción de la vida social. México: Universidad Autónoma Metropolitana. OIT. (2001). La microempresa en América Central. Ginebra: OIT.

Segovia, A. (2004). Modernización empresarial en Guatemala. ¿Cambio real o nuevo discurso? Guatemala: F&G Editores. Trejos, D. (s.f.). La microempresa en Guatemala. Años 1990. Guatemala: MINECO. Trejos, A. y Condo, A. (2001). Competitividad empresarial en Centroamérica. Alajuela: INCAE, CLACDS.

“Una condición esencial es dar a la economía un sentido y una lógica humana. Es necesario liberar los diversos campos de la existencia del dominio de un economismo subyugador. Es necesario colocar las exigencias económicas en su justo lugar y crear un tejido social multiforme que impida la masificación. Nadie está dispensado de colaborar en este deber. Todos pueden hacer algo en ellos mismos y en su entorno”.

52 Juan Pablo II

Unidad

4

ADMINISTRACIÓN EN EL ENTORNO GLOBLAL

ó i c p i r A. Desc

n

En la unidad anterior se estudiaron los factores externos e internos de las empresas. Es posible que los factores que restringen a la administración sean todavía más drásticos para las empresas internacionales. Los gerentes que operan en un país extranjero deben aprender mucho sobre los sistemas educativos, económicos, legales y políticos de éste, y especialmente sobre las condiciones socioculturales. En la presente unidad se estudiará el “entorno global” de la administración, es decir, la administración internacional o global y el papel de las empresas transnacionales.

B. Objetivos Al finalizar la lectura y estudio de esta unidad usted podrá: • Explicar la naturaleza y propósito de las empresas que operan fuera de su país de origen. • Describir la administración de las empresas, según su clasificación dentro del entorno global. • Reconocer los diferentes aspectos que afectan a las empresas internacionales y transnacionales, especialmente los tecnológicos y socioculturales. • Comprender el papel de la administración en los Tratados de Libre Comercio (TLC), analizando las ventajas, desventajas y el reto que estos tratados representan para las empresas guatemaltecas. • Describir el entorno global en el cual las alianzas comerciales, la OMC (Organización Mundial del Comercio) y los negocios globales son parte de la administración.

53

C. Contenidos Los siguientes contenidos puede ampliarlos en la bibliografía básica del curso. 1. La administración en el entorno global. 2. La administración de las empresas según su clasificación. 3. Alianzas comerciales regionales. 4. La organización mundial del comercio. 5. Negocios globales. 6. La administración en un entorno global.

D. Casos prácticos A continuación se le presenta 1 caso, léalo atentamente y analícelo. Al finalizar este caso encontrará algunas preguntas que lo ayudarán en su análisis y reflexión.

caso

1

54

• Tipo de trabajo: identificación del problema y sus causas. • Nivel de dificultad: polémico. • Tiempo aproximado para su elaboración: 3 horas .

Ho Hau Wah Antecedentes La compañía china “Ho Hau Wah” ha sido líder en la producción de relojes electrónicos y se ha expandido a América Latina con plantas productoras en varios países; entre ellos, Guatemala, Ecuador, Panamá y Brasil. Esta empresa funciona por medio de una casa matriz en China y para la gestión en América Latina cuenta con un representante, quien informa a los directivos respecto a la calidad y productividad de las distintas plantas.

Situación actual La problemática principal detectada en las plantas latinoamericanas ha sido una baja en las utilidades en los últimos seis meses, en los informes presentados por el representante de estos países se refleja que la calidad en los procesos y productos terminados no ha sido estandarizada a los de la casa matriz y la productividad no refleja eficiencia en los procesos. Para resolver el problema, el representante de las empresas de Latinoamérica ha decidido reunirse con los directivos de China para definir y estandarizar normas de calidad y métodos de trabajo eficientes, con el fin de incrementar la productividad en todos los países que él representa. La reunión estaba programada para las ocho de la mañana un día lunes, pero el representante de las empresas latinas se presentó a las ocho con 20 minutos, silbando y argumentando que el tráfico estaba pesado. Los directivos chinos estaban molestos porque ellos estaban esperándolo a la hora acordada, además, como ellos no tienen costumbre alguna de silbar y es considerado un gesto poco educado, también se sintieron incómodos.

55

Aná

cas l e d s l i si

o

Se ha presentado en este caso una situación que se vivió en la gestión de una empresa internacional. A continuación se plantean preguntas para su análisis. 1. ¿Qué es más importante en este caso, la cultura nacional o la cultura de la organización? 2. ¿Cuáles fueron los errores que cometió el representante latinoamericano al enfrentarse a directivos de otra cultura?

Administració

Los acuerdos a los que llegaron fue que era necesario estandarizar normas de calidad para aplicarlas en todas las plantas de producción, con el fin de evitar los altos costos económicos que se estaban reflejando en las utilidades de la empresa. Asimismo, se tomó la decisión de enviar representantes de China a los distintos países para capacitar a los empleados en la forma de utilizar los métodos de trabajo para mejorar la calidad.

UNIDAD 4 -

Durante la reunión se discutieron temas relacionados con la productividad de la casa matriz y de las compañías latinoamericanas, los temas de la capacitación de los empleados, actitudes, disciplina, hábitos de trabajo y cumplimiento de tareas en tiempo, así como el enfoque en la calidad. Se concluyó que todos estos aspectos variaban de acuerdo a la diversidad de culturas de cada uno de los países y esto preocupó mucho a los directivos chinos porque las fallas en la productividad se debían a factores socioculturales. En esta situación de tensión, la reacción de los directivos chinos fue de aspirar, tomar aire y hacerlo salir con un movimiento sonoro de los labios, eso significaba que no estaban complacidos con los resultados de las compañías latinoamericanas; sin embargo, a pesar de los gestos reflejados en su rostro, se negociaron soluciones en beneficio de la compañía.

n en e l ent orno global

El representante latinoamericano se mantuvo sentado durante la presentación de los directivos, sin saber que en esta cultura siempre hay que estar de pie cuando se está conociendo a alguien y la manera de saludar es dando la mano derecha, después de hacer esto, se entrega una tarjeta de presentación.

3. En este caso se analizaron aspectos socioculturales relacionados con la productividad, lo cual se veía reflejado en las utilidades de la empresa global; sin embargo, no se tomaron en cuenta aspectos como la fuerza de las monedas de otros países, tampoco se analizó la inflación de precios de productos y servicios ni las políticas fiscales. ¿Cuál es su opinión al respecto? 4. ¿Qué recomendaría para estandarizar las normas de calidad y productividad de la casa matriz a las empresas latinoamericanas? 5. ¿Qué recomendaría al representante latinoamericano para mejorar sus competencias comunicativas con personas de otras culturas?

E.

s e d a d Activi

Después de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere que realice las siguientes actividades, las cuales tienen como finalidad ampliar y/o afianzar los elementos principales de esta guía de estudio. 1. Póngase en contacto con una empresa transnacional y entrevístese con uno o más de sus administradores. ¿Qué diferencias hay entre las prácticas administrativas seguidas en sus operaciones en Guatemala y en otros países? 2. Entreviste a administradores de una empresa internacional que opere en el país y que sea reconocida por la excelencia de sus productos o servicios y pregúnteles: ¿cómo alcanzó ésta tan alto nivel de calidad? 3. Investigue en empresas de los sectores agrícola, industrial y de servicios de la región o del nivel municipal, sobre los conocimientos de los gerentes respecto a la administración en el entorno internacional y su implicación con el desarrollo de su empresa. 4. Analice y resuelva el caso práctico de la Asociación Nacional de Baloncesto, el cual está ubicado en las páginas 96 y 97 (Robbins/Coulter,2005). A las preguntas formuladas en dicho caso, agregue la siguiente: ¿Qué pueden aprender las empresas nacionales y locales de la experiencia de la NBA?

Actividad 56

o p u r g es d e

1. “No es fácil irse al extranjero, incluso si uno lo ha hecho muchas veces o es receptivo a experiencias nuevas. Las organizaciones globales de éxito son capaces de identificar a los mejores candidatos para las asignaciones globales. Una de las maneras en que lo consiguen es mediante evaluaciones personales antes de enviar a las personas a las instalaciones foráneas”. Formen grupos de 3 a 5 individuos. A su equipo recién formado, la Fuerza de Tarea para Asignaciones Globales le ha encomendado la responsabilidad de preparar un examen de aptitudes globales para Zara. Como Zara expande en forma significativa sus operaciones mundiales, quiere asegurarse de que envía a los mejores a las diversas oficinas internacionales. El trabajo de su equipo es elaborar un boceto general de una forma para evaluar las aptitudes de las personas para las actividades globales. Piensen en las características,

destrezas, actitudes, etc., que consideran que necesita el buen empleado global. Prepárense a presentar sus ideas a los compañeros y el profesor. Si desean información respecto a Zara, la tienda europea de ropa, lean en el libro de texto, Dilema de un gerente, el inicio del capítulo sobre la administración en un entorno global. (Tomado de Robbins y Coulter, 2005)

F. Resumen

57

? ... ...

...

G. A


1.

¿Qué factores afectan a las compañías que operan fuera de su país de origen?

2.

¿Cómo se pueden clasificar estas compañías?

3.

¿Qué papel deben asumir los administradores frente a los Tratados de Libre Comercio?

4.

¿En qué sentido cree usted que la administración en el entorno global ha cambiado la visión de los gerentes respecto a la forma de gestionar las empresas?

5.

¿Cuáles son las implicaciones para la administración de las organizaciones sin fronteras?

6.

Como estudiante de Ciencias Económicas y Empresariales, ¿cómo se ha sentido ante las exigencias de la globalización?

Administració

¿

¿

UNIDAD 4 -

La administración ya no está enfocada a fronteras nacionales, los gerentes de todas las organizaciones de todo tipo y tamaño, tienen oportunidades y dificultades de administrar en un entorno global. El comercio es esencial para el bienestar del ser humano y actualmente los ejemplos de comercio mundial se enfocan a enfatizar que los países se benefician de un crecimiento económico y del incremento de la productividad, porque se especializan en la producción de bienes y servicios de calidad. Dos fuerzas dan forma al comercio mundial, las alianzas comerciales regionales y los acuerdos negociados por medio de la Organización Mundial del Comercio.


Las empresas internacionales extienden sus operaciones más allá de las fronteras nacionales. Las condiciones educativas, socioculturales, éticas, políticas legales y económicas tienen un impacto muy particular en las empresas internacionales. Las empresas transnacionales han desarrollado diferentes orientaciones para operar en países extranjeros, las cuales van de la etnocéntrica (cuando las operaciones en el extranjero se basan en el punto de vista de la compañía matriz) a la geocéntrica (cuando la organización es concebida como un sistema independiente que opera en muchos países, lo que quiere decir que es verdaderamente internacional). Además, las prácticas administrativas difieren de un país a otro.

?


b

A

S

58

Ü

ñ

á

io r a s H. Glo

OMC (Organización Mundial del Comercio): Organización mundial de países que se ocupa de las reglas del comercio entre naciones.

mediante la eliminación de barreras comerciales y el libre desplazamiento de bienes, personas, servicios y capital.

UE (Unión Europea): Unión de países europeos, creada como una entidad económica y comercial unificada. El objetivo es crear un solo mercado

TLC (Tratado de Libre Comercio): Acuerdos de comercio exterior entre gobiernos, en los cuales se suprimen las barreras de libre comercio.

ca i f á r g lio b i b s a i 9.I. Referenc

4.

7. Sandoval. F. (2007). “Los manuales de ética empresarial”, en Revista Eco, FCEE. Guatemala: Universidad Rafael Landívar.

Koontz, H. y Weihrich, H. (2004). Administración: una perspectiva global. (12ª. ed.). México: McGraw-Hill.

“La deshumanización de la sociedad guatemalteca ha alcanzado límites increíbles. El lucro por el lucro, la ambición de dinero y bienestar material, las discriminaciones vergonzosas, le negación de la igualdad fundamental de todos los guatemaltecos, el irrespeto a la vida, la indiferencia por los más pobres, son factores que generan violencia, ocultan verdaderas formas de idolatría y obstaculizan insidiosamente en el logro de la paz”. Conferencia Episcopal de Guatemala, 1995.


3. Hellriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. (2002). Administración: un enfoque basado en competencias. (9ª. ed.). México: Thomson Learning.

6. Robbins, Coulter, Huerta, Rodríguez, Amaru, Varela, Gareth Jones. (2009). Administración. (9ª. ed.). México: Prentice Hall. (Libro de Texto).

Administració

2. Del Cid, A. (2007). “¿Qué relación existe entre las Mypimes y el desarrollo de los países?”, en Revista Eco, FCEE. Guatemala: Universidad Rafael Landívar.

59

5. Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración. (8ª. ed.). México: Prentice Hall.

UNIDAD 4 -

1. Código de Comercio de Guatemala.

s

An e x o

Procedimiento para analizar y resolver casos: Método científico

Objetivos del método: • Desarrollar la capacidad de análisis. • Incrementar la habilidad en el proceso de toma de decisiones.

Análisis del medio ambiente: Identificación de alternativas: ¿Qué acciones resuelven el problema?

Factores que afectan favorable o desfavorablemente la situación planteada. Interno: distribución del espacio en la planta, política de reclutamiento y selección de personal. Externo: índices económicos (inflación, tipo de cambio, tasa de interés).

60

Evaluación de alternativas: Identificar los pro y contras de cada alternativa, tomando en cuenta factores del medio ambiente. Ponderar los factores cualitativos y cuantitativos.

Decisión: Escoger la alternativa que con el menor costo resuelve el problema.

1

¿Qué es un caso? Es la descripción objetiva de una situación administrativa, real y problemática, que requiere la adopción de una o varias decisiones en medio de un contexto ambiental; todo lo cual proporciona información para el plantemiento y análisis de alternativas de soluciones.

Principio del método: Existen diferentes soluciones de acuerdo a los enfoques y situaciones reales.

61

Pasos a aseguir en el análisis de un caso: 1. Identificación del problema. 2. Análisis del medio ambiente. 3. Identificación de alternativas. 4. Evaluación de alternativas. 5. Decisión. 6. Plan de acción. 7. Implementación.

Un problema se identifica con la diferencia entre una situación deseada y la realidad.

Plan de acción: ¿Qué se va hacer? (actividades) ¿Cómo se va hacer? ¿Cuáles serán los recursos que se emplearán: físicos, humanos, financieros? ¿Cuándo se ralizará el plan de acción? ¿Quién será el responsable de hacer qué?

Implementación: Lograr que los planes se lleven a la práctica, de acuerdo a lo planeado.

Planeación

• Un problema es el factor que impide o dificulta el logro de lo esperado. • Son las causas que afectan los resultados esperados de toma de decisiones. • Existe un problema principal y problemas secundarios.

¿Qué es un problema?

UNIDAD 5 -

Identificación de problemas:

NOTAS:

62

Planeación

s E c o n ó mi c a s y E m p r e s a r i a l e s

UNIDAD 5 -

e C i e n cia

Edgar Leonel Martínez Patricia de León Rosemary Méndez de Herrera

F

Guía 2

ta d d a c ul

• D ire c ci ó nG ene

ral

de Cam pus y Sed es Re gionale s • PROFASR

Administración I 63

Unidad

5

PLANEACIÓN

n ó i c p i r A. Desc Es una forma concreta de la toma de decisiones en la cual la organización define metas, objetivos y estrategias generales para alcanzarlas. Por medio de este proceso se desarrolla una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar actividades; se ocupa de determinar hacia dónde queremos dirigirnos, con qué medios, los pasos que deben seguirse y en cuánto tiempo se desarrollará. La planeación es en sí valiosa, ya que dicta el camino a seguir, es un proceso continuo en el cual intervienen los elementos que se describen en la siguiente figura:

Investigaciones

64

Fijación de: - Objetivos - Alternativas - Políticas

Establecimiento de: - Procedimientos - Programas - Presupuestos

Retroalimentación Fuente: Huerta y Rodríguez. (2006:2).

B. Objetivos

65

Luego de profundizar en los contenidos, investigar la bibliografía sugerida y la resolución de casos, usted estará en la capacidad de: • Definir el concepto de planeación y sus principios básicos. • Identificar y describir el proceso básico de planeación en las organizaciones. • Desarrollar la técnica básica de planeación para cualquier actividad que desee realizar. • Señalar la diferencia entre los planes estratégicos y operativos. • Relacionar la toma de decisiones, con el tiempo y las relaciones humanas. • Describir un programa de administración por objetivos.

C. Contenidos Los siguientes contenidos puede ampliarlos en la bibliografía básica del curso.

3. Importancia. 4. El proceso de la administración estratégica: a. visión b. misión, valores, objetivos c. análisis externo d. análisis interno e. formulación de estrategias f. plan operativo g. puesta en marcha de las estrategias h. tipos de estrategias 5. Herramientas y técnicas de control: presupuesto, punto de equilibrio, gráfica de Gantt

UNIDAD 5 -

2. Principios básicos.

Planeación

1. Concepto de planeación.


caso

1

• Tipo de trabajo: diagnóstico de la situación. • Nivel de dificultad: introductorio. • Tiempo aproximado para su elaboración: 2 horas con 30 minutos.

Posada “El Rincón Antigüeño” En 2004, a raíz de la muerte de la propietaria de una casa ubicada en el centro de la ciudad de Antigua Guatemala, surge en una familia la idea de establecer un negocio en este lugar, debido a la gran cantidad de turistas que visitan este centro histórico, ellos consideran que tendrá éxito cualquier tipo de negocio que se establezca en dicho lugar. Después de madurar la idea por un buen tiempo, los cuatro hermanos llegaron a la conclusión de que lo mejor sería abrir una posada en la casa. Dos de los hermanos vivían en los Estados Unidos, uno en la ciudad de Guatemala y la única hermana era la que residía en la ciudad de Antigua Guatemala. Decidieron que la hermana, quien era ama de casa, se encargaría de la administración de la posada, por ser la única con tiempo disponible y además por residir en esa ciudad. A finales de 2004 ya tenían instalado el lugar y realizaron la inauguración a inicios del año 2005. La posada contaba con 15 habitaciones que podían ser utilizadas como habitaciones sencillas o dobles. Ofrecían únicamente el servicio de desayuno continental. Durante el año 2006, la posada “El Rincón Antigüeño” tuvo muy buenos ingresos, el lugar era confortable, familiar y limpio. Sin embargo, en ese mismo año empezó a surgir mucha competencia que ofrecía los mismos servicios a un precio menor al que estaban ofreciendo en esos momentos.

66

Doña Silvia Samayoa, después de un proceso de reflexión sobre el futuro del negocio, decidió reunirse con sus hermanos pues consideraba que el problema consistía en no contar con servicio de restaurante para las personas que se hospedaban en la posada. Los tres hermanos estaban pensando en vender la casa ya que no habían recibido los ingresos esperados con este negocio, además, sus múltiples actividades no les permitía encargarse del mismo. Pero doña Silvia insistió hasta convencerlos de que invirtieran en el restaurante como complemento a los servicios prestados. Doña Silvia tenía mucho interés en que la posada funcionara, sin embargo tomaba decisiones por corazonadas y por su formación como maestra de educación para el hogar, lo cual no le permitía aplicar procesos técnicos de planeación. Después de que los hermanos le dieron el dinero para invertir en el restaurante, empezó con la instalación del mismo, adecuó una cocina con la que ya contaban y empezó con la compra del equipo necesario. Para principios del 2007 contaba con servicio de restaurante. En diciembre del 2007 los hermanos se percataron de que la situación de la posada antes y después de la apertura del restaurante continuaba exactamente igual, doña Silvia lo atribuía a la situación económica del país y a la fuerte competencia generada en los últimos años.

Pero lo anterior también era una corazonada de Doña Silvia, por lo cual sus hermanos decidieron atender el asunto y contratar a un equipo asesor para la posada “El Rincón Antigüeño” con el fin de que les indique cuál es el camino a seguir y cómo deben hacerlo.

An

l ca e d s i s áli

so

Según su criterio y basado en sus conocimientos teóricos:

67

1. Resuelva este caso por medio del método científico. 2. ¿Cuál es el principal problema que atraviesa la posada? 3. ¿Considera que los hermanos Samayoa llevaron a cabo un proceso formal de planeación para la apertura de la posada? 4. ¿Considera que los hermanos Samayoa llevaron a cabo un proceso formal de planeación para la apertura del restaurante? 5. Realice el proceso formal de planeación para la posada “El Rincón Antigüeño”. 6. ¿Qué le sugeriría a los hermanos: que vendan la casa o que estructuren mejor su empresa?

Los esposos González residían en el departamento de Alta Verapaz y se dedicaron toda su vida a la docencia en el sector público, la profesora Carmen ya estaba jubilada, pero por ser una persona muy activa deseaba iniciarse como empresaria. Con el dinero que la profesora recibió del seguro por el fallecimiento de su esposo, decidió iniciar un negocio. En una reunión familiar con todos sus hijos les planteó la idea para que le recomendaran cuál era el negocio que debía iniciar. Los hijos le recomendaron que iniciara un negocio de comercialización de electrodomésticos, por lo que empezó a realizar los contactos necesarios con proveedores y a buscar un local en el que pudiera ubicarse. Debido a que la profesora Carmen era una persona muy conocida no le fue difícil encontrar un local en el centro, cerca del parque. Realizó las primeras compras con los distintos proveedores que había contactado, lo que le permitió iniciar labores como empresaria en diciembre de 2000. Muy pronto empezó a ver que sus ventas iban en constante crecimiento y, en algunas ocasiones, no se daba abasto para atender la demanda de algunos productos, por lo tanto decidió duplicar la cantidad de sus pedidos con los distintos proveedores. Con el tiempo tuvo la suerte de que se desocupara el local que se encontraba al lado derecho del suyo y decidió alquilarlo para ampliar su negocio. Muchas de las personas que llegaban le empezaron a solicitar créditos para poder realizar algunas compras, la profesora Carmen consideró que no había problema ya que la mayoría de sus clientes eran personas conocidas por ella y su familia, desde hacía muchos años.

Planeación

2

• Tipo de trabajo: diagnóstico de la situación. • Nivel de dificultad: exploratorio. • Tiempo aproximado para su elaboración: 3 horas.

UNIDAD 5 -

caso

En el año 2004 la profesora Carmen logró abrir 2 sucursales en diferentes municipios del departamento, sin embargo, a finales del 2007 detectó problemas debido a que perdió el control de las sucursales y sus cuentas por cobrar se habían elevado demasiado, por lo que ya no fue posible pagarle a sus proveedores. La decisión que tomó la profesora fue suspender todos los créditos, ya que consideraba que al tomar esta medida sus problemas financieros regresarían a la normalidad. Sin embargo, sus finanzas no mejoraron, por el contrario, sus problemas financieros se agudizaron debido a que al no proporcionar crédito a los clientes, estos buscaban otras opciones y por lo tanto las ventas de la empresa disminuyeron considerablemente. Algunos de los proveedores empezaron a dejar de despachar los pedidos ya que las facturas que adeudaba “Comercial El Pueblo” tenían una morosidad de más de 90 días, por lo que algunos productos no se encontraban disponibles tanto en la tienda principal como en las sucursales. La profesora Carmen preocupada por esta situación empezó a buscar cuáles eran las raíces de los problemas, concentrando sus esfuerzos en las cuentas por cobrar y en el nivel de antigüedad de algunos productos del inventario. Al principio realizó un análisis de las cuentas por cobrar global, sin embargo, uno de sus hijos le indicó que realizara este análisis en forma individual para cada una de sus tiendas, y observó que el problema de las cuentas por cobrar radicaba en las sucursales. Con respecto a los inventarios se percató de que algunos de los productos tenían mucho tiempo sin movimiento y en algunos de los casos no se había vendido ni una sola unidad desde que se realizó el pedido. La profesora ya había identificado alguno de los problemas, sin embargo, no sabía qué decisiones tomar con toda la información que había obtenido, se sentía perdida y debido a sus problemas financieros temía que de un momento a otro podía perder todo lo que había invertido y trabajado durante los últimos años.


o

Discuta este caso con un grupo de compañeros. Los grupos pueden ser de 3 a 5 integrantes. Cada grupo debe nombrar a un representante para que exponga las conclusiones a las que se ha llegado después del análisis. Para realizar este trabajo le servirán de guía las siguientes preguntas: 1. ¿Cuál considera que es el mayor problema por el que atraviesa “Comercial El Pueblo”? 2. ¿Cuándo considera que se originó dicho problema?

68

3. ¿Considera usted y su grupo que para iniciar un negocio se deben planificar las diferentes actividades antes de poner en marcha el mismo? ¿Qué actividades planificarían como grupo antes de iniciar un negocio? 4. Con los datos proporcionados en el caso, ¿considera que la profesora Carmen planeaba las diferentes actividades de su empresa? 5. ¿Cómo solucionaría los problemas con que cuenta la empresa: la antigüedad del inventario, las cuentas por cobrar y el atraso en el pago a los proveedores? 6. Resuelva este caso por medio del método científico.

caso

3


Frutas exóticas, S. A. Antecedentes:

69

La empresa “Frutas Exóticas, S. A.” fue fundada en 2003, su razón de ser es la comercialización de frutas tropicales, las cuales han sido captadas principalmente en los departamentos de Escuintla y Retalhuleu. Al iniciar operaciones, la empresa abarcó el mercado nacional con un proceso de comercialización simple, en el cual se cubría la demanda de mayoristas y minoristas en la capital. Las frutas tropicales o exóticas han comenzado recientemente a proliferar con una gran variedad en los mercados europeos, incrementando la demanda a los países como Guatemala, Colombia, Puerto Rico, Malasia, Brasil, El Salvador y Ecuador, entre otros. En algunos casos, aunque sin saberlo, las frutas son completamente naturales y ecológicas, debido a su método de cultivo. Generalmente, estas frutas llegan hasta los consumidores como fruta fresca, pulpa de frutas o frutas deshidratadas. El mercado europeo es uno de los principales focos de atención de parte de la empresa “Frutas Exóticas, S. A.” porque para el año 2005 inició el proceso de exportación. En este año la UE importó más de $30,412 millones en frutas y la tendencia de crecimiento es positiva en este tipo de productos. Sin embargo, para mantenerse en estos mercados se exige cumplir normas exigentes, aunque la mejora a la competitividad de la oferta de esta empresa se enfoca en la variedad y calidad de las frutas, con esto se pretende establecer estrategias que permitan no sólo mantenerse en una posición competitiva, sino abarcar nuevos mercados.

Desde que la empresa inició los procesos de exportación ha crecido considerablemente, pero este crecimiento no ha sido planificado, la estructura organizacional se ha ampliado y la planeación, función inicial de la administración, no se ha definido de una manera formal. El Consejo de Administración de la empresa “Frutas Exóticas, S. A.” está por emprender un nuevo proyecto, el cual consiste en la construcción de un centro de acopio dotado de equipo e instalaciones para la recepción, manejo, enfriamiento y despacho de las frutas. Para ello necesitan financiamiento, pero las instituciones financieras del país necesitan de un diagnóstico y planes de mejora a la competitividad para poder considerarla sujeta a financiamiento.


so

El Consejo de Administración, previo a contratar los servicios de una firma especializada para la ejecución de este proyecto, solicita a usted su opinión respecto al proceso de planeación para esta empresa y su asesoría para que elabore un dictamen que contenga lo siguiente:

UNIDAD 5 -

Situación actual:

Planeación

Entre las principales frutas exóticas que importa la UE están las de consumo fresco, tales como: piñas, melones, aguacates, sandías, guayabas, mangos y papayas; las cuales van dirigidas hacia los mercados de Francia, Holanda, Alemania, Italia, Reino Unido, Dinamarca, Grecia, Portugal, España, Suecia, Finlandia y Austria.

1. Emitir opinión sobre las oportunidades que tiene la empresa para incursionar en nuevos mercados. 2. Elaborar la misión y visión de la empresa. 3. Establecer los objetivos estratégicos. 4. Definir las políticas de calidad. 5. Definir reglas para el proceso de empaque de las frutas. 6. Indicar el proceso del proyecto de inversión de la construcción del centro de acopio.

caso

4

• Tipo de trabajo: análisis de la aplicación de la situación elegida. • Nivel de dificultad: exploratorio. • Tiempo aproximado para su elaboración: 1 hora con 30 minutos.

I.Q.G Antecedentes El señor Carlos Rolando Sierra se sentó en su escritorio y reflexionó sobre la responsabilidad de asumir el cargo de Presidente Internacional de la compañía “Industria Químicos Guatemalteca, I.Q.G.” Se prepara para administrar la empresa con la convicción de que este proceso consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas. I.Q.G es una empresa internacional, cuyo principal negocio son los productos químicos. Consta de siete divisiones que producen y comercializan en las siguientes áreas: especialidades químicas, farmacéuticas, agroquímicos y fertilizantes, pinturas, barnices, fibras y plásticos. Es una empresa con gran presencia en el mercado de México y pequeños mercados en los países de Centroamérica. Situación actual

70

La empresa ha presentado una drástica disminución en las utilidades en los últimos dos años, debido a diversos factores, tales como la legislación tributaria, la devaluación del quetzal, la caída de los precios de los productos químicos y un aumento en los gastos de operación. También contribuyeron las decisiones ineficaces de la anterior gerencia porque no se tomaron en cuenta factores de calidad que afectaban la competitividad de la empresa y no se establecieron objetivos verificables en cada una de las divisiones. Carlos Rolando consideró que el primer paso era examinar la estructura actual y el funcionamiento de la Junta de Directores. Al hacer esto, él reconoció tres opciones para estructurar la futura organización; estas se describen a continuación. Mantener el statu quo, convertir a la empresa en una compañía controladora o utilizar el sistema de administración estratégica. Cada opción ofrece sus ventajas y desventajas, las cuales se analizaron de la siguiente forma.

a. La compañía está estructurada de modo que cada gerente es responsable de una división separada; por lo tanto, planea el futuro de su división y trata de persuadir a los demás miembros para que lo apoyen. Cada uno tiene la autoridad y el derecho de asegurar que su división reciba fondos para gastos de capital, grandes presupuestos, y la oportunidad de perseguir una meta que podría o no ser compatible con los objetivos de otra división o con los objetivos generales de la organización. No es sorprendente que fueran comunes los objetivos conflictivos y los intereses egoístas. Esta es una de las opciones (statu quo). b. La siguiente opción consiste en convertirse en una compañía controladora , según la cual la junta establecería los objetivos corporativos y daría un mínimo de dirección a cada gerente de división. Se esperaría entonces que cada división contribuyera con cierta cantidad de utilidades; cada una sería responsable de manera independiente del logro de este objetivo. En gran medida, esta opción niega la necesidad de una junta activa de directores.

71

c. La opción final es utilizar el sistema de administración estratégica en el cual la junta y los directores determinarían la misión, los objetivos y estrategias generales de la organización, se analizaría el ambiente, los recursos de la organización, se elaboraría un FODA, se formularían estrategias para asignarlas a las unidades y departamentos, con el fin de que gerentes directores, gerentes medios, de primera línea y empleados, determinen las metas específicas de desempeño, haciendo una revisión periódica del progreso de las mismas para evaluar resultados. Los tres sistemas pretenden asegurar la productividad y rentabilidad, reflejada en las utilidades de la empresa; sin embargo, después de deliberar sobre el caso, identificar el problema, elaborar un FODA y analizar las alternativas de solución, se tomó la decisión de utilizar el sistema de administración estratégica.


so

El presidente espera que usted analice el caso y plantee lo siguiente:

3. Al elegir la opción de la administración estratégica se tiene que establecer un proceso para aplicarla. Indique en qué consiste y liste los componentes del plan operativo que lo respaldan.

caso

5

• Tipo de trabajo: análisis de la aplicación de la situación elegida. • Nivel de dificultad: analítico. • Tiempo aproximado para su elaboración: 1 hora con 30 minutos.

Empresa “Agro-manufactura” En la empresa “Agro-manufactura”, que se dedica a la prestación de servicios de manufactura de agroquímicos para la exportación, se ha realizado un diagnóstico para elaborar a partir de éste planes de mejora a la competitividad. A continuación se presentan los resultados resumidos del mismo, con el fin

UNIDAD 5 -

2. Elabore un esquema en el cual se resuma cómo se logrará la eficiencia y eficacia con la decisión de la solución al problema.

Planeación

1. ¿Qué opina respecto a la solución al problema?

de que usted con su equipo de trabajo de clase, analice la situación de la empresa para responder a las preguntas que se incluirán al final. Indicadores macroeconómicos En general el riesgo-país de Guatemala está calificado como BB+ (Fitch) BB (Standars & Poors) lo que lo ubica en una posición competitiva para la inversión. En la calificación que otorga el Banco Mundial y la CFI, Guatemala se ubica en el puesto 114 en cuanto a la facilidad para hacer negocios en el país. Dentro de los aspectos relevantes que el país ha realizado para mejorar el clima de negocios se encuentra el establecimiento de un nuevo sistema para el intercambio electrónico de datos para las declaraciones aduaneras, lo cual ha reducido el tiempo de exportación. Standard & Poors destaca que la tasa de crecimiento económico del país en el 2007 es la más alta de los últimos 10 años, debido a que existe una mayor confianza por parte del sector privado acerca de la dirección de las políticas económicas. Guatemala ha mostrado un fuerte compromiso por mantener la estabilidad macroeconómica mediante la implementación de la política monetaria y fiscal disciplinada. Los niveles de inflación experimentaron un aumento en el 2006 y 2007, debido al alza en el petróleo y ha sido proporcional a los niveles de inflación a nivel mundial, que también experimentó este aumento en estos años. Las tasas de interés se han mantenido estables durante los últimos 3 años y son atractivas para el financiamiento a corto plazo, sin embargo el acceso a créditos no ha sido viable para las mipymes, clasificación a la cual pertenece la empresa analizada.

Indicadores legislativos y normativos Existe en Guatemala un marco normativo que facilita nuevas inversiones, ejemplo: Ley de fomento y desarrollo de la actividad exportadora y de maquila, los TLC y CAFTA; asimismo se cuenta con un marco legal medioambiental pero no se considera de vanguardia. La empresa tiene conocimiento de las leyes que aplican a la actividad empresarial y dentro de ellas se basan en el Decreto 29-89, Ley de Fomento a la Exportación (Ley de Maquila), también conocen los tratados de libre comercio asignados y ratificados por Guatemala, y la ley para el registro y manejo de insumos agrícolas de Guatemala (MAGA). Indicadores sociales y laborales

72

En Guatemala existe la legislación laboral (Código de Trabajo), la cual guía las políticas laborales de empresas que operan en el país; a pesar de ello, no existe un mercado de trabajo estructurado y trabajadores con buenos niveles de formación y capacitación. En el país no existen suficientes centros de apoyo para el desarrollo tecnológico de las empresas. Sin embargo se cuenta con el apoyo de Agexport. También se cuenta con apoyo de Prointec y Agrequima, entidad guatemalteca que persigue la superación del agro nacional y agrupa a personas jurídicas que se dedican a la fabricación, formulación, importación, distribución y comercialización de productos para la protección de cultivos. Existe moderado apoyo público para el fomento de I y D (Investigación y Desarrollo) dentro de ellos el CONCYT, Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, que aporta asesoría en productividad y líneas de financiamiento, y el Centro de Innovación Tecnológica, MINECO.

Situación mercado-clientes-competencia El mercado de los agroquímicos tiene un gran potencial de crecimiento, es por ello que los niveles de venta en esta industria se comportan de manera creciente. El servicio de manufactura tiene capacidad para competir en mercados extranjeros, tanto por precio como por calidad. La competencia identificada en este tipo de industria son los productos manufacturados fuera de la región y empresas que realicen maquilas en sus plantas. Posición competitiva

73

La empresa tiene claro cual es la misión de su negocio y está plasmada en material de presentación y en la página web, aún no se ha definido la visión, pero tiene definidos los objetivos anuales claves y los ejecuta con el respaldo de presupuestos; asimismo, ha identificado los factores claves de éxito, los cuales se concretan en la competitividad y se transforman en realidad por medio de acciones. Existen estrategias por áreas funcionales pero no están plasmadas en planes estratégicos formalmente establecidos, dentro de ellas se pueden mencionar las de producción y comercialización. En síntesis, la empresa ha reaccionado a los cambios del entorno tomando como base las estrategias y políticas de calidad que la globalización exige. Modelo de gestión Existe un comité de dirección formal y ejecutivo orientado a la acción y a la toma de decisiones en cada unidad, existe un organigrama formalmente definido y actualizado, y un enfoque de gestión basado en procesos, el cual se gestiona por medio de previsiones y presupuestos anuales.

La red de distribución y satisfacción de los clientes Está enfocada al servicio, amplitud y competitividad, brindando un servicio de soporte en manufactura. La satisfacción de los clientes es el objetivo constante de la empresa porque tiene conocimiento de los requerimientos de los consumidores debido a que negocia directamente los contratos de manufactura. La empresa exporta, de modo habitual, un 90% de su facturación, esto permite asegurar que tiene potencial exportador, y es por ello que la calidad de los materiales y proveedores se mantiene, debido a que la empresa tiene establecidas políticas y estándares de calidad basada en los requerimientos de ISO 90012000.

UNIDAD 5 -

Las políticas de gestión empresarial se han basado en las características del producto y servicios de manufactura superiores a las de la competencia en relación a precio, calidad, diseño y diferenciación; la de precios está claramente definida y se considera diferenciada porque se adapta a a los requerimientos de cada cliente. La política de promoción y publicidad se realiza por medio de relaciones a nivel gerencial y técnico, presencia en eventos de gremiales y conferencias, y publicaciones en revistas del gremio de tiraje internacional.

Planeación

Existen indicadores de índices financieros y de áreas clave de resultados, como la calificación del equipo comercial, y el sistema de información de marketing que consiste en estadísticas de importación y exportación de los países objetivo.

Capacidad de producción La empresa posee altos estándares de calidad (basados en su política), lo cual le permite tener pocos reclamos de parte de los clientes; existe una política de calidad definida por escrito que se basa en los requerimientos que ha desarrollado para la certificación ISO 9001-2000. La gestión de la calidad se logra por medio de procedimientos internos, que reflejan la política de calidad y sigue un protocolo interno de desarrollo de productos, basado en procedimientos. La empresa dispone de equipos e instalaciones productivas caracterizadas por tener una tecnología moderna, lo cual le permite tener costos competitivos, además existe un know how en tecnología de la producción. Adaptación a los cambios Los proyectos identificados responden a las necesidades del mercado y cubren exigencias no atendidas en la actualidad por la compañía, para analizarlos se elaboran estudios de prefactibilidad y factibilidad. Uno de los proyectos previstos por la empresa es la compra de una planta para prestar servicios de manufactura, el objetivo que la empresa pretende con la compra de este activo es invertir en más líneas de producción, ampliar la capacidad instalada y atraer más contratos de manufactura. Existe un enfoque de sostenibilidad de la empresa, con objetivos y estrategias realistas, misión, factores claves de éxito, punto de equilibrio, análisis de mercado, estrategias de ventas, pronóstico de ventas, plan de mercadeo, estructura organizacional y estados financieros proyectados.


o

Tomando como base los resultados del diagnóstico realizado a esta empresa, reúnase con su equipo de trabajo y después de analizar los distintos criterios evaluados, conteste en forma individual lo siguiente. 1. ¿Considera que esta empresa posee una gestión administrativa apegada a la realidad de la globalización y de los requerimientos de calidad para competir con sus servicios a nivel internacional? Reflexione y explique el por qué de su respuesta.

74

2. Elabore un plan de mejora a la competitividad de la empresa, enfocado a la planeación estratégica y operativa. 3. Esta empresa, dentro de las mipymes, está clasificada como mediana. ¿Qué apoyos gubernamentales identificó para su desarrollo y en qué otros aspectos se le podría apoyar para que su crecimiento sea sostenible? 4. ¿Cuál es su apreciación respecto a la constante lucha empresarial de empresas como la de este caso?

caso

6

• Tipo de trabajo: diagnóstico de la situación. • Nivel de dificultad: introductorio. • Tiempo aproximado para su elaboración: 2 horas.

Administrar su carrera: un análisis FODA personal El análisis FODA es una herramienta útil para examinar sus destrezas, capacidades, preferencias vocacionales y oportunidades laborales. Hacer un análisis FODA personal consiste en echar una mirada rigurosa a las fuerzas y debilidades propias, y entonces evaluar las oportunidades y amenazas de las trayectorias profesionales que le interesen.

75

Paso 1. Evaluar fuerzas y debilidades personales. Todos tenemos destrezas, talentos y capacidades particulares. Disfrutamos de ciertas actividades más que de otras. Por ejemplo, algunas personas detestan la idea de pasar el día sentadas en un escritorio, otras entran en pánico al pensar en alternar con extranjeros. Anote las actividades que le gusten y en las cuales es bueno. También determine lo que no le gusta y lo que no hace bien. Es importante aceptar nuestras debilidades para que podamos corregirlas o apartarnos de carreras en que sean importantes. Anote sus fuerzas y debilidades principales y subraye las que le parezcan significativas. Paso 2. Identificar las oportunidades y amenazas para la carrera.

Tome sus evaluaciones FODA y anote cuatro o cinco metas de carrera que quisiera cumplir a los cinco años de su titulación. Estas metas abarcan, por ejemplo, la clase de trabajo que prefiera, cuántas personas va a dirigir o el salario que ganará. Recuerde que, idealmente, debe tratar de corresponder sus fuerzas personales con las oportunidades de su sector. Paso 4. Trazar un plan de carrera para 5 años. Ahora es el momento de pasar a las acciones concretas. Escriba un plan detallado para alcanzar sus metas de carrera que esbozó en el punto anterior. Diga exactamente qué hará o para cuándo, esto con el fin de alcanzar cada meta. Si cree que necesita ayuda, señale cuál y diga cómo la conseguirá. Por ejemplo, digamos que su análisis FODA señala que para alcanzar una meta de carrera tiene que tomar más cursos de administración. En su plan tendrá que indicar cuándo tomará esos cursos. Su plan lo guiará para tomar decisiones, así como los planes de las organizaciones marcan direcciones a los gerentes (Robbins, 2005:186).

UNIDAD 5 -

Paso 3. Esboce sus metas de carrera a 5 años.

Planeación

Es importante identificar los factores externos por la simple razón de que estos ejercen una influencia notable en sus primeras ofertas de trabajo y en el avance de su carrera. Una compañía situada en una industria en la que hay importantes tendencias negativas ofrecerá pocas vacantes y pocas oportunidades de avance. Por otro lado, las perspectivas de empleo serán brillantes con tendencias externas positivas. Anote dos o tres industrias en las que esté interesado y evalúe críticamente las oportunidades y amenazas que presentan.


o

1. Para completar este análisis, en el paso 3 de este ejercicio, se recomienda analizar su espíritu emprendedor y las metas que pudiera plantear relacionadas con proyectos emprendedores. Por ejemplo, la creación de una empresa.

caso

7

• Tipo de trabajo: análisis de la aplicación de la solución elegida. • Nivel de dificultad: analítico. • Tiempo aproximado para su elaboración: 1 hora con 30 minutos.

¿Mantener o concentrar? Juan Carlos y Martín Montero fundaron “Stroke, S. A.” en 1984 a partir de la herencia de una vieja tradición familiar en el negocio de las confecciones. Muy pronto se consolidaron como referente del mercado fabricante de la llamada ropa de trabajo: uniformes, guardapolvos, indumentaria para servicios, etc. A los cinco años de su fundación, la pequeña empresa dominaba con sus productos las principales localizaciones del país, y si bien las características de la actividad y el volumen total del consumo no permitía mucho más que la conformación de pequeñas y medianas empresas, “Stroke, S. A.” había construido una posición sólida dentro de este mercado. Sebastián Cañiza era un antiguo amigo de los hermanos Montero y se sintió reconfortado cuando ellos reconocieron el talento natural que siempre había tenido para los negocios, fue así como lo invitaron a sumarse al establecimiento, ofreciéndole la Gerencia General del pujante negocio. Bajo la conducción de Sebastián (a quien los hermanos Montero le brindaron gran poder y autonomía) la empresa reforzó su crecimiento, en los siguientes 10 años evolucionó de tal manera que llegó a consolidar una facturación anual de 30 millones de dólares. Para el año 1999 se llevó a cabo una decisión clave que representaría un cambio paradigmático en el modelo de negocios: por primera vez la empresa comenzó a apartarse de su negocio tradicional, compró una reconocida marca de pantalones que se encontraba en decaída, realizó una importante inversión en el relanzamiento, y guiándose fundamentalmente por la intuición de Sebastián, comenzó a incursionar en el negocio de la ropa informal.

76

Un rotundo éxito acompañó la decisión. En los siguientes cinco años, la empresa triplicó la facturación. En la actualidad, trabajan allí casi 300 empleados distribuidos en dos plantas y una oficina central dedicada a los aspectos comerciales y administrativos. Disfrutando de un presente promisorio, después de haber atravesado las lógicas crisis de crecimiento, la empresa ha vuelto a enfrentar un dilema que ocupa la atención de sus propietarios y ha colocado en una encrucijada a Sebastián: ¿cómo seguir adelante?, ¿cuál debe ser el siguiente paso de crecimiento? Juan Carlos, probablemente el más metódico y conservador de los hermanos, es partidario de no generar grandes alteraciones en lo que es la actual composición de los negocios de la empresa. Considera que la tradicional línea de ropa de trabajo (que hoy representa más del 15% de la facturación y tiene un margen muy pequeño) es un negocio seguro que vale la pena mantener a toda costa pues en definitiva es lo que “mejor saben hacer”, y que asegurará la supervivencia de la empresa frente a cualquier crisis inesperada que pudiera producirse en los próximos años.

Martín, en cambio, mucho más arriesgado, está convencido de que los negocios tradicionales se han constituido más en “una traba para el crecimiento”, y que por cierto son muy poco representativos de lo que hoy es en realidad la empresa. Considera que lo mejor es “desprenderse de ellos cuanto antes”, puesto que concentrarse exclusivamente en las líneas de ropa informal permitirá mejorar los márgenes de rentabilidad (hoy alrededor del 15%) y aprovechar mejor los recursos invertidos ante las nuevas posibilidades de ganar mercados externos. Como no han podido ponerse de acuerdo, aun después de consultar a varios expertos externos que tampoco han unificado visiones, han decidido poner la decisión una vez más en manos de Sebastián, manifestándole ambos que “aceptarán su buen juicio” y que confían plenamente en su decisión responsable.

77

Sebastián, que se siente más identificado con las posturas de Martín, tiene la sensación que debe encontrar una solución que deje a ambos hermanos satisfechos, pues teme una ruptura familiar que afecte la situación de la empresa si algunos de ellos se sintiera perjudicado por la decisión. Finalmente, después de múltiples evaluaciones, decidió conservar ambas unidades de negocio. Decidió promover una separación más marcada de las mismas, previendo su funcionamiento futuro “casi como si fueran empresas independientes”, con una clara diferenciación en la asignación de recursos entre ellas. (Robbins, 2005:155).

An

l ca e d s i s áli

so

1.La decisión en torno a la continuidad o no de alguna de las unidades de negocio de la empresa es una decisión crítica que se ha presentado con un nivel muy bajo de estructuración. ¿Cómo podría mejorar la misma a partir de encuadrar sus distintos aspectos en un proceso formal de toma de decisiones?

4.Si tuviera que hacer un análisis pormenorizado del problema de crecimiento de nuestra empresa: ¿Qué tipo de factores críticos consideraría para evaluar la decisión? ¿Cómo ponderaría cada uno de ellos? ¿Por qué?

caso

8

• Tipo de trabajo: diagnóstico de la situación. • Nivel de dificultad: analítico. • Tiempo aproximado para su elaboración: 1 hora con 30 minutos.

Herramientas de apoyo a la planeación Henry Gantt, asistente de Frederick Taylor, padre de la administración científica, creó en los primeros años del siglo XX, la gráfica de Gantt, herramienta básica del proceso de planeación. Se trata de una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical.

UNIDAD 5 -

3.¿Qué aspectos del proceso de decisiones han sido prioridad para Sebastián Cañiza en la opción finalmente elegida? ¿Por qué considera que ha adoptado dicha postura? ¿La justifica? ¿Cree conveniente asignarle el valor que evidentemente le ha dado al factor de relaciones dentro de la familia? ¿Por qué?

Planeación

2.¿Cómo caracterizaría el estilo de decisión de cada uno de los actores? ¿Qué aspectos positivos o negativos destaca en la postura de cada uno? ¿Por qué?

Para su elaboración existen varios pasos, los cuales puede consultar en el libro de texto y anotarlos antes de desarrollar la siguiente tarea. Tarea 1 Elaborar una gráfica de Gantt para el proyecto de publicación de una revista, utilizando las siguientes actividades en una escala de tiempo representada en meses. • • • • • • • •

Diseño de revista. Elaboración de artículos especializados. Correcciones de estilo. Diseño de ilustraciones. Integración final de artículos. Revisión de parte del consejo editorial. Impresión final. Diseño de la portada.

Tarea 2 El ejercicio anterior permite elaborar una gráfica de Gantt porque sus actividades son pocas e independientes entre sí, pero para proyectos grandes y complicados se utiliza la herramienta PERT, técnica de revisión y evaluación del programa; de este análisis se obtiene la ruta crítica que es la secuencia más larga de eventos y actividades que se requiere para concluir el proyecto en el menor tiempo posible. Investigue en otros libros, adicionales al de texto, y entregue al docente dos ejemplos de la aplicación de esta herramienta, identificando la ruta crítica del proyecto. Tarea 3 El punto de equilibrio es una técnica de planeación que utilizan los gerentes para conocer el punto en que los ingresos totales, cubren los costos totales; este se representa por medio de una gráfica, después de haber realizado los cálculos correspondientes al aplicar una fórmula.


o

78 1. Aplique la fórmula del punto de equilibrio a los siguientes datos y elabore una gráfica que lo represente; asimismo explique por qué esta técnica ayuda a fijar las metas de utilidades. En una fotocopiadora ubicada en el centro cívico, cobran 0.20 centavos por fotocopia, si los costos fijos son de Q.29,000.00 al año y los costos variables de 0.08 por fotocopia. ¿Cuál será el punto de equilibro? ¿Cómo ayuda este cálculo al dueño de la fotocopiadora a fijar sus metas de ventas?

s e d a d i E. Activ Después de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere que realice las siguientes actividades, las cuales tienen como finalidad ampliar y/o afianzar los elementos principales de esta guía de estudio.

79

1. Elija una empresa del sector privado y otra del sector público en la región donde usted estudia e investigue cómo aplican dichas empresas la planeación. 2. Seleccione a un equipo deportivo (fútbol, básquet o cualquier otro) y elabore un plan operativo para el mismo. 3. Consulte al director de una empresa privada y al de una empresa pública sobre alguna actividad administrativa que lleven a cabo y verifique si se aplica la técnica básica de planeación. 4. Visite una empresa privada y una pública que cuente con planeación formal y objetivos. Consulte cuáles son los objetivos generales de toda la empresa, los del departamento y los de un proyecto específico para que puedan determinar cuál es la relación que hace que estos objetivos integren una red (actividad grupal). 5. Lea detenidamente los capítulos sobre planeación del libro de texto y otros, y diviértase llenando los espacios en blanco del crucigrama que aparece en la página 81.

Los estudiantes se dividirán en grupos de trabajo de 5 integrantes y deben elaborar las siguientes actividades. 1. Investigar el procedimiento para la creación de una empresa en su departamento. Se requiere elaborar la visión, misión, objetivos, estrategias, políticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos, proyectos, planes de contingencia y requisitos legales. 2. En la página 82 encontrarán un formato del plan operativo de la empresa ARBETECPAN. Utilicen como base el techo presupuestario para distribuir los fondos con los cuales operará cada una de las unidades. En la celda de rubro deben colocar el nombre de la cuenta contable a la cual corresponde cada asignación, por ejemplo: Código 51206, que corresponde a “publicidad y propaganda”. Deberán definir también los indicadores verificables, los medios de verificación, los supuestos externos y al responsable de cada uno de los objetivos operativos. Recuerden que una planeación operativa se basa en los siguientes aspectos: ¿qué?, ¿cómo?, ¿dónde?, ¿quién?, ¿cuándo?, ¿con qué?

Planeación

o

UNIDAD 5 -

Activida

ru p g e d s de

HORIZONTALES 1. Está técnica representa un intento por obtener pronósticos tecnológicos más precisos y significativos. 2. Es la matriz donde se indican los vínculos entre la tasa de crecimiento de la industria y la posición competitiva relativa de la empresa, identificada por medio de la participación del mercado. 3. Esta estrategia es diseñada para orientar a los administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasión de los clientes para que compren. 4. Es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemática muchas actividades administrativas básicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. 5. Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento. 6. Es la etapa del proceso administrativo que implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de acción. 7. Esta matriz es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización. 8. El objetivo de este tipo de estrategias es apoyar las estrategias de negocios y corporativa. En este caso se generan estrategias por departamentos u otras unidades. 9. Los planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas, son guías de acción, no de pensamiento. 10. Este concepto nos dice que el todo es mayor a la suma de las partes. VERTICALES

80

1. Cuando una compañía sigue este tipo de estrategia, se propone ofrecer algo único en la industria en lo referente a productos o servicios. 2. Son los supuestos sobre las condiciones presentes y futuras. 3. Se adopta este tipo de estrategia cuando se quiere limitar la atención a grupos especiales de clientes, una línea de productos en particular, una región geográfica específica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. 4. El objetivo debe ser ..., esto es, al final del período debe ser posible determinar si el objetivo se cumplió o no. 5. Es una formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. Se puede decir que es un programa en cifras. 6. Se identifica la función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de ésta. También se le conoce con el nombre de propósito. 7. Este tipo de plan expone acciones u omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. 8. Las metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole, se les puede llamar indistintamente. 9. Son enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. 10. Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado.

Crucigrama de planeación

UNIDAD 5 -

Planeación

81

Plan Operativo Anual (POA-Presupuesto) Código de Centro de Costos: 8002103 Centro de Costos: EMPRESA ARBETECPAN Techo presupuestario: Q.800,000.00 Misión: PRODUCIR, INDUSTRIALIZAR Y COMERCIALIZAR ARVEJA CHINA, CONSIDERANDO ESTÁNDARES DE CALIDAD PARA MERCADOS NACIONALES E INTERNACIONALES

82

?


F . R es u m en y esquema

83

Planeación

1. Concepto de planeación El concepto de planeación abarca la definición de las metas de una organización, el establecimiento de una estrategia general para lograr esas metas y el desarrollo de una jerarquía amplia de los planes para integrar y coordinar las actividades. Otro concepto refiere a la planeación como el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción. En otras palabras la planeación tiende un puente o un camino entre el punto donde se está y aquel otro donde se desea ir.

2. Principios básicos

3. Tipos de planes Una de las formas de clasificar los planes es la siguiente: 1. Misión: la función o tarea básica de una empresa, su propósito general basado en sus competencias y el lugar de la organización en el mundo. 2. Visión: dirección a largo plazo de una empresa, escenario idealizado del futuro de una organización. 3. Valores corporativos: constituye la forma en que la empresa se percibe a sí misma y a quienes la integran y rodean.

UNIDAD 5 -

Los principios que resumen el propósito y naturaleza de la planeación son los siguientes: principio de contribución al objetivo, principio de objetivos, principio de primacía de la planeación y principio de eficiencia de los planes. Los que se refieren a la estructura, van más relacionados con la forma de entrelazarse unos planes con otros: principio de premisas de planeación, principio de la estructura de estrategias y políticas. Y por último los que se refieren al proceso de la planeación, los cuales hacen más práctico el proceso: principio del factor limitante, principio de compromiso, principio de flexibilidad y principio del cambio de ruta.

Planeación

Éstos pueden resumirse en tres grandes rubros: por el propósito y naturaleza de la planeación, por la estructura de los planes y por el proceso de planeación.

4. Objetivos: son los fines o resultados que se derivan y concuerdan con la misión de la empresa. 5. Metas: son objetivos expresados en cantidad (cifras, porcentajes o proporción). 6. Estrategias: objetivos básicos a largo plazo y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para alcanzarlos. 7. Políticas: son criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. 8. Reglas: estas reflejan decisiones administrativas en cuanto a la obligada realización u omisión de una acción. 9. Procedimientos: es el establecimiento de un método para el manejo de actividades futuras. 10. Presupuestos: es una formulación de resultados esperados, expresada en términos numéricos. 11. Programas: son un conjunto de objetivos, políticas, procedimientos, reglas y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado. 12. Proyectos: conjunto de actividades que se realizan una sola vez y cuyos puntos de inicio y final están definidos en el tiempo. 13. Planes de contingencia: tomando en cuenta los factores de contingencia el nivel de la organización, grado de incertidumbre ambiental y duración de compromisos futuros, se deben crear planes organizacionales de reserva por si se presentara algún cambio.

4. Proceso básico Se pueden enumerar los siguientes pasos como el proceso básico de la planeación, sin embargo, cabe mencionar que en la realidad es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de acción en cada etapa. A continuación se detalla el proceso básico: atención a las oportunidades, establecimiento de objetivos o metas, consideración de premisas de planeación, identificación de alternativas, comparación de alternativas con base en las metas propuestas, elección de una alternativa, formulación de planes de apoyo y conversión de planes en cifras mediante la realización de presupuestos.

5. Técnica básica de planeación Para poder llevar a cabo un proceso de planeación se debe tomar en cuenta la técnica básica de planeación la cual consiste en contestar las siguientes preguntas y de esta forma ir desarrollando el proceso.

84

¿Qué? se refiere a lo que se va a hacer. ¿Cómo? las tácticas, estrategias, métodos o cualquier otro medio. ¿Dónde? el lugar en donde vamos a realizarlo. ¿Quién? la persona o personas encargadas de realizar el cómo. ¿Cuándo? el tiempo requerido para el cumplimiento del qué. ¿Cuánto? la cantidad de recursos que se invertirán para lograr el qué. ¿Por qué? la razón o justificación por la que se va a llevar a cabo cada uno de los planes.

6. Introducción al sistema estratégico Se puede definir la planeación estratégica como el proceso por el cual los miembros guía de una organización preven su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. El proceso que se desarrollará ayuda a las organizaciones a comprender que el proceso de planeación estratégica es más que un plan para el futuro; ayuda a las empresas a crearlo. Difiere de otros modelos en su continuo interés en las áreas de aplicación e implementación, no sólo después de completarlo, sino en cada paso a lo largo del proceso. Al mismo tiempo, en su énfasis en la toma de decisiones dirigida por los valores y su fuerte concentración en el proceso creativo de prever el futuro organizacional ideal.

A continuación se presentan las nueve fases secuenciales que permiten llevar a cabo una adecuada planeación estratégica: planeación del proceso, monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicación, búsqueda de valores, formulación de la misión, diseño de la estrategia de negocios, auditoría del desempeño y análisis de brechas, integración de los planes de acción, en forma vertical y horizontal, planeación de contingencias, implementación. La esencia de cualquier esfuerzo de planeación estratégica es conocida como análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), pues requiere de identificar un espacio en el mercado que la organización pueda explotar.

7. Toma de decisiones gerenciales 85

La toma de decisiones gerenciales constituye la esencia misma de la planeación, es la selección de un curso de acción entre varias alternativas, tomando en cuenta resultados pasados, circunstancias presentes y expectativas futuras. Además, cuando los gerentes proyectan las posibles consecuencias de sus decisiones, deben estar conscientes de que las decisiones de otras personas pueden contraponerse o interactuar con las suyas. Los gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles óptimos de riesgo están usando el modelo racional para tomar decisiones. Este modelo resulta muy útil para tomar decisiones no programadas, sirve a los gerentes para ir más allá de su razonamiento a priori, es decir, de la suposición de que existe una solución evidente que sólo está en espera de que alguien la encuentre. A continuación se presenta el modelo: investigar la situación, desarrollar alternativas, evaluar alternativas y elegir la mejor posible, implantar la decisión y monitorearla.

8. Administración por objetivos Es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemática muchas actividades administrativas básicas y que persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. Cuando se desean establecer objetivos hay que tomar en cuenta los parámetros de control para la definición de los mismos: medible, alcanzable, desafío, específico, realista, acotado. Se presenta un proceso de ocho pasos el cual captura las características esenciales de un programa de administración por objetivos: identificar las tareas claves de un empleado, establecer metas específicas y desafiantes para cada tarea clave, especificar las fechas límite para cada meta, hacer que el empleado participe activamente, dar prioridad a las metas, clasificar las metas por dificultad e importancia, construir mecanismos de retroalimentación para evaluar el progreso de la meta y determinar recompensas por el logro de las metas.

UNIDAD 5 -

Se enumeran las diferentes condiciones en que se pueden tomar las decisiones: • Certidumbre: se tiene razonable seguridad de lo que ocurrirá una vez tomada la decisión. • Incertidumbre: se cuenta con apenas una frágil base de información, se ignora si ésta es o no confiable y priva un alto grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situación cambie o no. • Riesgo: es probable que exista información basada en hechos, pero puede ser incompleta. • Probabilidad: porcentaje de veces en la que ocurrirá un resultado específico. • Elección: proceso de selección de una alternativa después de analizar el entorno.

Planeación

La mayoría de decisiones se toman en condiciones de al menos cierto grado de incertidumbre; este grado varía de la certidumbre relativa a la gran incertidumbre, la toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos.

Toma de decisiones Selección de un curso de acciónentre varias alternativas.

Principios básicos - planeación, - eficiencia de planes, - estructura de estrategias y políticas, - factor limitante, - flexibilidad.

Proceso básico

Planeación

- investigación, - fijación de objetivos, alternativas y políticas, - establecimiento de programas, procedimientos y presupuestos, - retroalimentación.

Tipos de planes - estratégicos, - operacionales.

Introducción al sistema estratégico

86

- identificar misión, visión y objetivos estratégicos, - análisis del ambiente y recursos de organización, - análisis FODA, - formular estrategias, - implementar y evaluar.

Herramientas de apoyo a la planeación

- - - - -

gráfica Gantt, análisis de redes Pert, árbol de decisión, diagramas de flujo, punto de equilibrio.

¿

? ...

¿

......

G. A


1. Defina con sus propias palabras que es la planeación. 2. Mencione tres principios de planeación y su importancia.

87

3. ¿Con qué etapa de las funciones administrativas tiene una estrecha relación la planeación? 4. ¿Se puede definir la meta como un objetivo, o viceversa? Explique su respuesta. 5. ¿Por qué considera que es importante la planeación estratégica en las empresas que operan en el ámbito regional y en un ambiente globalizado? 6. Si usted fuera el Gerente General de su empresa, ¿cómo aplicaría un plan operativo? 7. ¿Cuál es la importancia de aplicar herramientas y técnicas de planeación y control? 8. ¿Cuál es su sentir respecto a la aplicación de la planeación en las mipymes de su región? A continuación se le presentan unas reflexiones finales, anote su respuesta en su cuaderno o texto paralelo:

?

• ¿En qué puede ayudarme esto que he aprendido?

b

A

S

Ü

ñ

á

io r a s o H. Gl

Administración: Es hacer a través de otros. Se dice del proceso de planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos en una forma eficaz y eficiente para alcanzar las metas establecidas.

Administración por objetivos (APO): Sistema administrativo que se utiliza para evaluar el desempeño mediante objetivos verificables, tanto organizacionales como individuales.

UNIDAD 5 -

• ¿A qué me motiva lo aprendido?

Planeación

• ¿Qué significa esto para mí?

Eficacia: Capacidad de lograr los efectos deseados, consecución de objetivos. Se refiere a la toma de decisiones correctas.

Política: Interpretaciones generales que guían el pensamiento durante la toma de decisiones, existe discrecionalidad para la toma de las mismas.

Eficiencia: Logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos posibles.

Presupuestos: Es una formulación de resultados esperados en términos numéricos.

Metas: Son objetivos expresados en cantidad, ya sea en cifras, porcentaje o proporción.

Procedimiento: Es un método que detalla la forma exacta en que se deben realizar ciertas actividades.

Misión: Propósito básico de una empresa. Objetivos: Son los fines hacia los que se dirige la actividad. Se usa indistintamente meta u objetivo. Plan estratégico: Representa el establecimiento de una estrategia, meta fundamental para definir y alcanzar los objetivos de la organización. Planeación: Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción.

Programa: Conjunto de planes para ejecutar determinado curso de acción, normalmente respaldado por capital y presupuestos de operación. Reglas: Normas que dictan la acción o la abstención, pero que no permiten discrecionalidad. Visión: Dirección a largo plazo de una compañía.

9.I. Referenci

88

ca i f á r g o a s bi bl i

s

1. Huerta, J. & Rodríguez, G. (2006). Desarrollo de habilidades directivas. México: PrenticeHall.

3. Robbins, S. & Coulter, M. (2005). Administración. (8ª. ed.). México: PrenticeHall.

2. Koontz, H. & Weihrich, H. (2004). Administración: Una perspectiva global. (12ª. ed.). México: McGraw Hill.

4. Robbins, Coulter, Huerta, Rodríguez, Amaru, Varela, Gareth Jones. (2009). Administración. (9ª. ed). México: Prentice Hall. (Libro de Texto).

“No decidir es incluso una decisión. Es la decisión de mantener el statu quo.” Anónimo


89




UNIDAD 5 -

• Realice una lectura activa haciendo anotaciones o preguntas sobre lo que no entiende o como reac ción a lo que lee. Subraye lo esencial y destaque las palabras que desconozca.

Planeación

2. Durante la lectura

FUNCIÓN ADMINISTRATIVA: PLANEACIÓN La planeación es una de las funciones administrativas básicas de la gestión empresarial porque marca la dirección de las organizaciones, de los departamentos y de las unidades que la conforman. Una de sus características esenciales es reducir la incertidumbre en un mundo competitivo y cambiante, al mirar hacia adelante, anticipar los cambios y considerar los impactos de éstos en el logro de la visión y la misión de las organizaciones. A continuación se describirán algunos términos sobre el tema de planeación, estos pretenden ser una guía para el análisis de conceptos, características y procesos para su elaboración. Concepto de planeación Koontz y Wehirich (2004) indican que planeación consiste en seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es, de la elección de cursos de acción futuros a partir de diversas alternativas. La planeación supone la innovación administrativa. Huerta y Rodríguez (2006) la definen como pensar con anticipación en las metas y acciones, las cuales se basan en algún método, plan o lógica. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Es una forma concreta en la toma de decisiones que aborda el futuro específico que quieren las organizaciones.

90

Para Robbins y Coulter (2005) la planeación es un “acto de definir las metas de la organización, determinar las estrategias para alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la organización”. Esta función marca la dirección, reduce la incertidumbre y establece los criterios para controlar. La planeación está integrada por varios conceptos, tipos de planes, técnicas y herramientas, así como de principios que proporcionan las directrices para la toma de decisiones.

Tipos de planes Misión: Toda organización, del tipo que sea, debe tener un propósito o misión; su formulación consiste en enunciar su principal razón de existir, identificar la función que cumple en la sociedad y su filosofía. Visión: Consiste en el escenario idealizado sobre el futuro prometedor de una organización, es su intención estratégica a largo plazo. Valores corporativos: Constituyen la forma en que la empresa se percibe a sí misma y a quienes la integran y rodean, dando con ello forma a su filosofía y visión en el ámbito empresarial. Por ejemplo, compromiso, servicio, calidad, honestidad, desarrollo, respeto. Objetivos: Son los fines que persigue la organización, los cuales concuerdan con la misión. Estos deben ser establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse en un tiempo específico. Metas: Son los objetivos expresados en cantidad, en una cifra o proporción. Representan el fin al cual se pretende llegar. Plan estratégico: Representa el establecimiento de estrategias, las cuales son rutas para alcanzar los objetivos de una organización. Estrategias genéricas de Porter: Están integradas por varias estrategias competitivas enfocadas al liderazgo en costos, de diferenciación y de enfoque; el éxito depende de la elección de la correcta, la que corresponda a las fuerzas competitivas (recursos y aptitudes) de la organización, y de la industria a la que pertenece. Políticas: Las políticas también forman parte de los planes, en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son enunciados, muchas veces se desprenden de las acciones de los administradores. En las políticas se define un

punto de partida de la planeación. La planeación requiere de un diagnóstico realista de las situaciones de oportunidades futuras e identificar su posición en función de sus fortalezas y debilidades. Establecimiento de objetivos: Estos se determinan de manera estratégica para toda la empresa, y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas, esto implica definirlos para largo y corto plazo.

Es preciso distinguir entre reglas y políticas, el propósito de las políticas es orientar la toma de decisiones por medio de señalar las áreas en las que los administradores pueden actuar a discreción, las reglas no permiten discrecionalidad alguna en su aplicación.

Desarrollo de premisas: La factibilidad de usar cualquiera de las opciones para alcanzar las metas de la organización está determinada por las premisas o suposiciones de la planeación, que consisten en definir en qué condiciones (internas o externas) operarán los planes.

Procedimientos: Los procedimientos son guías para actuar y están orientados a las tareas porque definen un método para el manejo de las actividades. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas, son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que se deben realizar las actividades.

Identificación de alternativas: Identificar y determinar cursos de acción alternativos, es uno de los pasos importantes de la planeación, no hay plan para el que no existan alternativas razonables y promisorias.

Programas: Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; estos se apoyan en presupuestos. Presupuestos: Es un plan numérico para asignar recursos a actividades específicas. Puede expresarse en términos financieros, en términos de horas/ hombre, unidades de producto u horas/máquina, o en otros términos numéricamente medibles.

Comparación de alternativas con base a metas propuestas: Es evaluar las alternativas ponderándolas de acuerdo a criterios para determinar la que ofrezca mayores posibilidades de cumplir las metas al menor costo y mayores ganancias. Puede ocurrir que un curso de acción sea más rentable, pero requiera un gran desembolso de capital prolongado o de un período de recuperación muy largo. Otra alternativa puede ser menos redituable, pero que implique menos riesgo y otra podría convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la empresa.

Proyectos: Representan un conjunto de actividades que se realizan una sola vez, su inicio y final están definidos en el tiempo.

Selección de un curso de acción: El punto de la toma de decisión, es en el que se adopta el plan, se puede optar por varios cursos de acción, dependiendo de las revelaciones del análisis realizado.

Proceso básico de la planeación

Formulación de planes derivados: Se requiere de planes derivados en apoyo al plan básico.

Atención a las oportunidades: La atención a las oportunidades tanto en las condiciones externas como dentro de la organización es el verdadero

Presupuestación: Es el último paso para darle significado y aplicabilidad a los planes, si no se respaldan en presupuestos, será imposible el logro

91

Planeación

Reglas: En las reglas se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligada realización u omisión de una acción.

UNIDAD 5 -

área dentro de la que se tomará una decisión y se garantiza que ésta sea consistente y contribuya a un objetivo.

de los objetivos. Cada departamento, unidad o programa de una empresa debe contar con su propio presupuesto, el cual debe ser congruente con el presupuesto general. Planeación a largo plazo: Esta abarca un período de tiempo de más de tres años; por lo regular la planeación estratégica se establece para un quinquenio, tiempo después del cual se evalúan los resultados y se actualiza de acuerdo a las

necesidades de cada organización. Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes a largo plazo, esto provoca descontrol porque no permite a los administradores revisar si sus decisiones inmediatas contribuyen a programas a largo plazo. A continuación se presenta una figura que representa los pasos a seguir para la elaboración, implementación y evaluación estratégica.

Proceso de administración estratégica

Análisis externo • oportunidades • amenazas

Identificar la misión, metas y estrategias actuales de la organización

Análisis FODA

Formular estrategias

Implementar estrategias

Evaluar resultados

Análisis interno • fuerzas • debilidades Fuente: Robbins (2005:182).

92

Análisis FODA: En la figura del proceso de la administración estratégica, se presenta el análisis de aspectos internos y externos para determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene que enfrentar una organización y con base al análisis poder crear las estrategias adecuadas, que le permitan a la organización sobrevivir y prosperar en un ambiente competitivo mundial y de rápido cambio. Para ampliar la información sobre estos aspectos, se hará una descripción de los mismos. • Fortalezas: Actividades que la organización realiza bien, aspectos positivos internos controlables o recursos exclusivos de la misma. Si estos son excepcionales y únicos, se consideran como capacidades

centrales de la organización porque sus destrezas, habilidades y recursos, crean valor para la empresa y determinan sus armas competitivas. •

Oportunidades: Factores ambientales externos positivos no controlables.

•

Debilidades: Actividades que la organización no realiza bien o recursos que necesita, pero que no posee. Aspectos internos negativos controlables.

•

Amenazas: Factores ambiéntales externos negativos, no controlables por la organización.

Después de realizar el análisis FODA, los gerentes deben evaluar las alternativas estratégicas y elegir las que aprovechen las fuerzas de la organización y explotan las oportunidades del ambiente o que corrigen las debilidades y minimizan las amenazas.

• Elaboración de presupuesto para cada departamento, división y proyecto. • Orientación hacia la coordinación de recursos al integrar los planes de cada unidad, al plan estratégico de la organización.

Planeación táctica u operativa: Es un proceso por medio del cual las estrategias en detalle se aplican tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para lograr los planes estratégicos. Es un proceso de toma de decisiones detalladas sobre qué hacer, quién lo hará y cómo, con un horizonte temporal de normalmente un año o menos. Junto con otros empleados, los administradores de mandos medios y los gerentes de primera línea suelen intervenir intensamente en la planeación táctica u operativa. El proceso incluye por lo general las siguientes tareas:

Los jefes de departamentos y los empleados formulan planes tácticos para prever o enfrentar acciones de los competidores; establecer relaciones de coordinación con los demás departamentos, así como con clientes y proveedores, e implementar los planes estratégicos. A pesar de las diferencias entre la planeación estratégica y operativa, en un sistema de planeación correctamente diseñado, éstas están íntimamente relacionadas.

Planeación

Para finalizar, es importante mencionar que uno de los roles estratégicos claves de los gerentes, consiste en suministrar liderazgo estratégico a sus subordinados. Se refiere a la capacidad de articular una visión estratégica de la organización y la habilidad de motivar a los demás por medio del empowerment, a participar de esa visión. Consecuentemente, el gerente debe poseer una serie de características, competencias y habilidades para transmitir ese pensamiento estratégico a toda su organización, con el fin de que con la aplicación de las estrategias y los planes tácticos u operativos, se logre la misión y visión de la organización.

Referencias bibliográficas 1. Huerta, J. y Rodríguez, G. (2006). Habilidades directivas. México: Prentice Hall. 2. Koontz, H. & Weihrich, H. (2004). Administración una perspectiva global. (12. ed.). México: Mc Graw Hill.

3. Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración. (8ª. ed.). México: Prentice Hall.

UNIDAD 5 -

• Selección de objetivos operativos y la manera de implementarlos tomando como base el plan estratégico de la organización. • Decisión de los cursos de acción a seguir por medio del establecimiento de actividades a realizar para el logro de objetivos. • Definición de responsables de realizar las actividades. • Definición de indicadores verificables y medios de verificación.

93

NOTAS:

94

F

UNIDAD 5 -

Planeación

s E c o n ó mi c a s y E m p r e s a r i a l e s

Álvaro Estuardo Gutiérrez Gamboa Rosemary Méndez de Herrera

e C i e n cia

Guía 3

ta d d a c ul • Di re c ci

ón G

ene ral

de Cam pus y Sed es Re gionales • PROFASR

Administración I 95

Unidad

6

EL CONTROL

ó i c p i r A. Desc En la administración global y competitiva, los gerentes esperan que sus organizaciones alcancen niveles altos de desempeño. Una manera de lograrlo es utilizando el control, vínculo final en las funciones de la gerencia. La importancia de éste radica en que a pesar de que la planeación se establece por medio de un proceso racional y formal, que se crea una estructura organizacional intencional y que se motiva a los empleados para lograr objetivos de manera eficiente, no existe la seguridad de que las actividades se realicen según lo planeado. En este tema se desarrollarán actividades y casos relacionados con el tema del control, su relación estrecha con la planeación y la importancia de su aplicación

B. Objetivos Luego de profundizar en los contenidos, investigar la bibliografía sugerida y de la resolución de casos incluidos dentro del tema, usted estará en capacidad de: • Comprender el concepto y definición del control, y elaborar su propia definición del mismo. • Analizar las razones por las cuales el control es importante. • Explicar la relación entre la planeación y el control

96

C. Contenidos 1. Concepto y definición. 2. Importancia del control. 3. Relación entre planeación y control.

n

97

D. Casos prácticos A continuación se le presenta 1 caso, léalo atentamente y analícelo. Al finalizar encontrará algunas preguntas que lo ayudarán en su análisis y reflexión.

caso

1

• Tipo de trabajo: diagnóstico de la situación. • Nivel de dificultad: introductorio. • Tiempo aproximado para su elaboración: 1 hora.

Otro problema que ha llamado poderosamente su atención, se centra en el hecho de que muchas veces ha perdido excelentes negocios de venta porque no sabe a ciencia cierta con qué cantidad de artículos cuenta por cada línea de productos, por lo cual se dan casos en que un cliente pregunta por cierto artículo, los vendedores y hasta el mismo propietario del negocio responden: “No tenemos en este momento ese artículo”. Posteriormente, al revisar se dan cuenta de que el artículo sí estaba en existencia. Felipe en su reflexión manifiesta: “Caramba, esto es un verdadero desorden y necesito resolver de inmediato, pero son tantos los problemas que ya no se qué hacer ni por dónde empezar, si tan sólo alguien pudiese asesorarme...”

UNIDAD 6 -

En los últimos años Felipe se ha dado cuenta de que su negocio no está funcionando como debería, reflejándose esto en el hecho de que si bien las ventas, tanto al crédito como al contado, se han mantenido estables a pesar de la crisis económica, los créditos se hacen cada vez más difíciles de recuperar, básicamente la empresa le otorga crédito a cualquier persona que tenga cédula de vecindad de la localidad y que tenga por lo menos 6 meses de vivir en el domicilio que indica, no importando a qué se dedique para generar ingresos. Además ha notado que los pagos a los proveedores se le hace cada vez más difícil cubrirlos en las fechas estipuladas, por tener en muchos casos cheques de sus clientes que a menudo no cuentan con fondos para su cobro.

El control

Felipe Rodríguez es un joven empresario de la costa sur del país, quien heredó un negocio de distribución y venta de electrodomésticos de su padre, fundado 30 años antes. El negocio en sus inicios se dedicó a la venta de aparatos electrodomésticos tales como: estufas, refrigeradoras, televisores, equipos de sonido, máquinas de coser y escribir, bicicletas, amueblados de sala, comedor, roperos y trinchantes, además de prestar servicio técnico de reparaciones y vender repuestos afines. El personal con que cuenta la empresa está integrado de la siguiente manera: el propietario y Gerente General (Felipe Rodríguez), un Gerente de Ventas, un Contador General, tres dependientes de mostrador y un cobrador.

An

l ca e d s i s áli

so

Usted es el asesor de Felipe Rodríguez, luego de hacer un análisis de la situación, responda las siguientes preguntas: 1. ¿Cuáles son los principales problemas que en este momento afronta el negocio y qué prioridad les daría? 2. Luego de haber priorizado los problemas, ¿qué acciones concretas de control debe tomar Felipe en las áreas de ventas, compras, crédito y cobranza, inventarios y personal? 3. ¿Cómo le explicaría a Felipe Rodríguez la importancia de establecer controles administrativos en su empresa.

s e d a d i E. Activ 1. Investigue en distintas fuentes bibliográficas, dos o tres definiciones de control, luego elabore una definición propia. 2. Entreviste a dos gerentes de su región sobre la importancia de la función administrativa de control y su relación con la planeación. 3. Analice la siguiente gráfica y describa la relación entre planeación y control, tomando como puntos de apoyo la función de organización, la gerencia de recursos humanos y la dirección. PLANEACIÓN Metas Objetivos Estrategias Planes

98

CONTROL Normas Medidas Comparación Acciones

ORGANIZACIÓN Estructura Gerencia de Recursos Humanos

DIRECCIÓN Motivación Liderazgo Comunicación Comportamiento individual y grupal

Fuente: Robbins (2005:460).

4. Elabore una lista de 10 objetivos a cubrir en el transcurso de una semana, estos objetivos pueden ser tanto personales como laborales o familiares, ordénelos según la fecha y hora de su cumplimiento diario en un calendario semanal. Al final de la semana, verifique qué objetivos alcanzó: totalmente o parcialmente y cuáles no logró alcanzar, utilice una escala (porcentual por ejemplo) para medir su alcance determinando en el caso de los objetivos alcanzados parcialmente y los no alcanzados, cuáles fueron las causas de esta situación, qué efectos tendrá el incumplimiento y qué cursos de acción tomará para que esto no se repita. Se le sugiere hacer esto de forma gráfica de tal manera que cada día se pueda establecer según se mencionó, la fecha y hora del cumplimiento de cada objetivo y un espacio en donde se indique si se alcanzó totalmente, parcialmente, o si no se alcanzó.

99 FORMATO PROPUESTO DE CONTROL (ejemplo) Observación: Este es un formato sugerido únicamente, el estudiante puede estimular su creatividad diseñándolo a su manera. Tiempo de realización: 1 semana. martes

miércoles

jueves

viernes

sábado

domingo

Fecha: 12 de enero de 2009. Hora: 10:00 am

Porcentaje de logro: 0% 20% 40% 50% 60% 80% 100% 100% de logro.

Estudiar para

Fecha:

el examen de

18 de

razonamien-

enero de

to matemá-

2009.

tico.

Hora: 20:00 pm

20% de logro. Causas: mis compañeros de grupo no se reunieron. Efectos: reprobaré el examen de matemáticas. Curso de acción a tomar: buscar otros compañeros de grupo más disciplinados.

El control

Presentar mi declaración del ISR.

lunes

UNIDAD 6 -

Objetivos

¿

? ...

¿

...

...

G. A


1. Explique en qué consiste la función de “control” y su importancia para lograr una gestión de gerencia eficaz. 2. Indique con qué otro elemento del proceso administrativo se vincula directamente el control y cómo se integra dicha relación.

?

A continuación se le presentan unas reflexiones finales, léalas con atención y anote su respuesta en su cuaderno o texto paralelo: • ¿En qué puede ayudarme esto que he aprendido? • ¿Qué significa esto que he aprendido para mí? • ¿A qué me motiva lo aprendido?

“Aunque pueda parecer que en el proceso industrial trabaja la máquina mientras el hombre solamente vigila, haciendo posible y guiando de diversas maneras su funcionamiento, es verdad también que precisamente por ello el desarrollo industrial pone la base para plantear de manera nueva el problema del trabajo humano.

Tanto la primera industrialización, que creó la llamada cuestión

obrera, como los sucesivos cambios industriales y postindustriales, demuestran

100

de manera elocuente que, también en la época del trabajo cada vez más mecanizado, el sujeto del trabajo sigue siendo el hombre”. Juan Pablo II Laborem exercens

Unidad EL PROCESO DEL CONTROL


n 101

En este tema usted aprenderá los pasos del proceso de control y los cursos de acción que los gerentes utilizan para aplicarlo.

B. Objetivos

Describir los pasos del proceso de control. Explicar los cursos de acción que los gerentes pueden tomar en el proceso de control. Describir los tipos de control: alimentación anticipada, concurrente y de retroalimentación. Identificar las herramientas para controlar el desempeño de la organización.

C. Contenidos Los siguientes contenidos puede consultarlos y ampliarlos en la bibliografía básica del curso. 1. El proceso de control. 2. Medición del desempeño de los planes. 3. Implantación de medidas correctivas. 4. Control del desempeño de la organización. 5. Tipos de control: de alimentación anticipada, concurrente y de retroalimentación.

El proceso del contro

• • • •

l

Luego de profundizar en los contenidos, investigar la bibliografía sugerida y de la resolución de casos incluidos dentro del tema, usted estará en capacidad de:

UNIDAD 7 -

7


caso

1

• Tipo de trabajo: identificación del problema y sus causas. • Nivel de dificultad: analítico. • Tiempo aproximado para su elaboración: 2 horas.

Plastikos, S.A. Antecedentes Al Ing. Jesús Martínez le surgió el interés por el tema del reciclaje, cuando en el último año de su carrera en la universidad desarrolló un proyecto relacionado con la creación de una empresa de este tipo. Este proyecto emprendedor le sirvió de base para iniciar contactos con empresarios mexicanos, quienes por su experiencia en tecnología de reciclados, le proporcionaron el know how para la instalación de una planta en Guatemala. Fue a través de esta compañía mexicana que Jesús y dos socios se iniciaron en esta actividad productiva, capacitándose para reciclar los residuos de polipropileno, con el fin de producir el plástico en forma de peletizado, que a su vez se convierte en la materia prima para fabricar productos de plástico como mesas, sillas y un sin número de productos para el hogar. En otras palabras, el proceso de producción de la empresa “Plastikos, S.A.”, se sintetiza en la transformación de residuos postindustriales de resina sintética para la fabricación de pellets, utilizados como materia prima para la fabricación de artículos plásticos.

102

Para evitar hacer inversiones muy altas, se tomó la decisión de comprar equipos usados para el reciclaje, al mismo tiempo, se construyeron dos bodegas y oficinas que abarcan 4,000 metros cuadrados aproximadamente. Los primeros meses fueron de aprendizaje, pues hubo que adaptarse a la diversidad de materiales que estaban disponibles en el área, los cuales diferían de los que utilizaba la planta en México. A mediados del año 2007, se tuvo la oportunidad de adquirir un equipo de reciclaje de una planta que había cerrado operaciones, esta maquinaria se considera de tecnología de punta para esta actividad, por lo cual se duplicó la capacidad instalada de la empresa, no así la de producción. Actualmente se está aprovechando sólo el 50% de la misma, debido a la falta de capital de trabajo, siendo este un factor limitante.

Situación actual Actualmente, la empresa cuenta con tres líneas de producción y se estima producir alrededor de 15 toneladas diarias de materia prima reciclada. El material que se procesa en la actualidad es de tipo postindustrial y se comercializa a nivel nacional. Los factores claves del éxito se encuentran identificados, estos son: la escasa competitividad que tiene como empresa transformadora de resina sintética a materia prima, la tecnología de punta utilizada en el proceso de transformación, know how propio de la tecnología de producción y contar con un mercado asegurado para la venta de su producto.

103

La empresa carece de una planificación estratégica, a pesar de que tiene identificadas sus estrategias e inversiones necesarias a largo y corto plazo, y estrategias específicas por áreas funcionales y su coherencia con el entorno. La información de marketing es rápida y fiable, lo cual se complementa con la participación activa de la Gerencia General en la gremial de productores de productos de plástico.

La tecnología y los procesos de producción permiten una elevada flexibilidad para ajustarse a las necesidades de los clientes en cuanto a cantidad y plazos de entrega, los costos de fabricación permiten a la empresa ser muy competitiva y el nivel de pérdidas es casi nulo, debido a que por la naturaleza del producto; cuando se observa defectuoso, durante y al final del proceso productivo, regresa al inicio del mismo. Para ello se utilizan los indicadores de control y es el Gerente de Producción, quien se encarga de dar este seguimiento. Por la naturaleza de sus actividades, la empresa centra su atención en el personal operativo quien genera la producción; por lo tanto tiene una planilla flexible desde el punto de vista de su desempeño. El personal administrativo es mínimo y cuenta con una calificación técnica y experiencia adecuada para efectuar sus funciones. La empresa no cuenta con un departamento de I+D (Investigación y Desarrollo), sin embargo las investigaciones y diagnósticos relacionados con este sector se efectúan a nivel de la gremial de la Industria Guatemalteca del Plástico.


La ubicación de la planta es adecuada para el desarrollo de sus procesos, así mismo, la distribución en planta se considera óptima puesto que facilita el proceso de recepción de materia prima, proceso de producción, almacenamiento de producto terminado y área de carga para la venta.

UNIDAD 7 -

Los procesos de aprovisionamiento y gestión de almacenes están automatizados, por lo que se mantienen inventarios permanentes de materia prima y producto terminado, los cuales están próximos a los centros de consumo, esto contribuye a optimizar los costos.

l

Las características del producto son de la mejor calidad, lo cual se debe a que se selecciona la mejor materia prima, el peletizado se diferencia en cuanto a consistencia, color y resistencia de acuerdo a los requerimientos del cliente, esto implica llevar controles respecto a los diferentes tipos de materia prima; para ello se realiza control de la calidad en el proceso de recepción, el cual se circunscribe a una inspección basada en la observación y consistencia de los materiales de resina sintética. Para optimizar este proceso, se necesita invertir en un laboratorio de control de calidad con la tecnología necesaria para poder realizar un análisis técnico que asegure la pureza de sus componentes.

l ca e d s i s i Anál

so

Después de analizar el caso se le solicita que conteste las siguientes preguntas. 1. Identifique y describan las fortalezas y debilidades de la empresa. 2. ¿Cómo considera que se está aplicando en esta empresa el control de desempeño de la organización? 3. Identifique y explique los distintos tipos de control aplicados en este caso: - De alimentación anticipada. - Concurrente. - Retroalimentación. 4. ¿Considera que la eficacia de la organización se ha logrado en esta gestión empresarial? Analice y reflexione sobre los argumentos que respaldan su respuesta.

caso

2

• Tipo de trabajo: identificación del problema y sus causas, análisis de la aplicación de la solución elegida. • Nivel de dificultad: analítico. • Tiempo aproximado para su elaboración: 3 horas.

El supermercado “De la comunidad” tiene más de 20 años de presencia en el mercado guatemalteco. Esta empresa como muchas de este género, se dedica al negocio de compra y venta de productos de consumo básico para las amas de casa entre los que se pueden mencionar: comestibles, pan, cereales, jugos, alimentos envasados, así como también artículos de limpieza, cera para pisos, desodorantes ambientales, insecticidas, toallas, y también cosméticos, artículos de uso personal, etc. En un principio el supermercado no tenía mayores competidores, solamente dos, ubicados a cierta distancia los unos de los otros, lo cual no los obligaba a seguir estrategias de venta agresivas, aparte de que por esos años, la estabilidad económica del país era notable. A partir del año 2003, la situación ha cambiado notablemente, debido a que a la ciudad han llegado empresas de supermercado con mucho prestigio a nivel nacional, tal es el caso de “Supermercados La Torre” y la “Despensa Familiar”, siendo a partir de este momento que la problemática de la competencia comienza a tornarse un tanto más complicada debido a que estas empresas no solamente distribuyen los mismos productos que el supermercado “De la Comunidad” sino que además compiten en sus precios, aparte de que también han introducido nuevas líneas de productos como, por ejemplo, algunos electrodomésticos como planchas y tostadores de pan.

104

Pese a todos estos inconvenientes, el supermercado “De la Comunidad” ha logrado salir adelante de manera sorprendente, está considerado con la posición número dos después de su competidor principal que es la “Despensa Familiar”. A pesar de su éxito, la empresa no deja de estar exenta de algunos problemas, uno de los cuales consiste en que es bastante frecuente encontrarse con que muchos artículos exceden el pedido necesario que los clientes del supermercado consumen, lo cual genera sobrantes de producto que al final ocupan un espacio en estantes y bodega, generando estos un costo oculto; estos productos son principalmente, algunos alimentos enlatados como frutas y conservas, algunas marcas de pan de rodaja, algunos productos derivados de la carne de cerdo y algunas marcas de desodorante para caballero. Asimismo, para el supermercado “De la Comunidad”, la apertura comercial que propiciará la vigencia del TLC, la considera como una amenaza a tomar en consideración para el desarrollo de sus operaciones.

Esta situación a mediano y largo plazo generará toda una serie de costos que definitivamente afectarán a la rentabilidad del negocio. La gerencia de este supermercado lo ha contactado a usted para que le resuelva este problema.

An

l ca e d s i s áli

so

1. ¿Qué puntos críticos encuentra usted en la problemática planteada? Haga una lista por orden de importancia. 2. ¿De quiénes debe obtener la información que necesita para diseñar un control adecuado al hacer pedidos de producto? ¿Del empresario o de los clientes? ¿Por qué? 3. ¿Qué instrumento utilizará para recopilar esa información y qué preguntas integraría? Diseñe un máximo de 10 preguntas. 4. ¿Qué tipo de controles deben implementarse en la solución de este problema para cada línea de producto? Justifique cada uno de esos controles. 5. ¿Considera usted necesario establecer estándares al momento de efectuar un pedido de estos productos? ¿Qué criterio tomaría como base para hacer esto? 6. Según la problemática planteada; las acciones a tomar para resolver este problema, ¿son proactivas o reactivas? Explique. 7. ¿Qué recomendaría al gerente de la empresa para orientarle sobre la estrategia a seguir de cara al inicio del TLC?

105

1. Explique en qué consiste el proceso básico de control. En este se resalta la importancia de las normas de desempeño; explique por qué es importante definirlas en la planeación. 2. Investigue en una empresa de su región, cuáles son los factores de desempeño de la organización y de qué forma se aplican los controles para medirlos.

¿

? ...

¿

...

...

G. A


1. Proporcione un ejemplo acerca de la responsabilidad y la eficiencia en los controles aplicados en una empresa. 2. ¿Por qué debe medirse el desempeño de los planes a través de estándares? 3. Analice la importancia de aplicar los tres tipos de controles (de alimentación anticipada, concurrente y de retroalimentación) en una organización.

UNIDAD 7 -

Después de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere que realice las siguientes actividades, las cuales tienen como finalidad, afianzar los conocimientos por medio de la aplicación práctica.


l

es d a d i E. Activ

?

A continuación se le presentan unas reflexiones finales, léalas con atención y anote su respuesta en su cuaderno o texto paralelo: • ¿En qué puede ayudarme esto que he aprendido? • ¿Qué significa esto que he aprendido para mí? • ¿A qué me motiva lo aprendido?

NOTAS:

106

Unidad HERRAMIENTAS Y TÉCNICA DE CONTROL


n 107

Este tema está diseñado para enseñar cuáles son las herramientas y técnicas de control que pueden utilizar los gerentes para medir y supervisar el desempeño de las organizaciones.

C. Contenidos Los contenidos puede consultarlos y ampliarlos en la bibliografía básica del curso. 1. Controles financieros. 2. Medidas tradicionales de control financiero. 3. La tarjeta de puntaje equilibrada. 4. Gráficas de Gantt. 5. Controles de información. 6. Temas contemporáneos de control.

y técn ic

• Explicar qué es un presupuesto y su utilización como una herramienta de control. • Explicar los tipos de controles financieros y de información que pueden usar los gerentes. • Describir cómo se usan la tarjeta de puntaje equilibrada y el benchmarking en la función de control. • Explicar para qué se utilizan y cómo pueden aplicarse los diagramas de Gantt como técnicas de control.

Herramientas

Luego de profundizar en los contenidos, investigar la bibliografía sugerida y de la resolución de casos incluidos dentro del tema, usted estará en capacidad de:

a de control

B. Objetivos

UNIDAD 8 -

8


caso

1

• Tipo de trabajo: identificación del problema y sus causas. • Nivel de dificultad: analítico. • Tiempo aproximado para su elaboración: 1 hora con 30 minutos.

Andrés Torres es un joven profesional que recientemente se integró al equipo gerencial de la importadora de vehículos “Star Auto S.A.” con el cargo de Gerente General. La empresa es una de las más antiguas importadoras de vehículos automotores en el país, cuenta con más de 30 años de presencia y aceptación por parte de sus clientes.

108

El señor Torres es recién egresado de la licenciatura en Administración de Empresas y tiene muchas ilusiones con relación a su alto cargo dentro de la empresa, tiene iniciativa, capacidad y muchas relaciones humanas. Durante las primeras dos semanas que ha estado en la empresa ha notado algunas situaciones importantes: constantemente ha recibido quejas por parte de los compradores de vehículos en cuanto a la falta de atención del departamento técnico en el servicio de reparaciones y mantenimiento, principalmente en los vehículos de modelo reciente, los cuales cuentan con cobertura por garantía y servicio. Las quejas van desde la tardanza en la recepción de los vehículos automotores para brindarles servicio, hasta la mala atención del personal. Aparte de lo anterior los clientes se han quejado de la tardanza en la entrega de sus automóviles y la falta a menudo de los repuestos que se necesitan reemplazar, los cuales es común que no estén en existencia. Asimismo, el personal de este departamento no presenta ningún informe acerca de los servicios prestados durante el día por lo que no se conoce si brindaron el servicio a entera satisfacción del cliente o no. Lo anterior está ocasionando que las empresas de la competencia estén utilizando estas deficiencias para promover de mejor manera la venta de sus unidades automotrices, ofreciendo un servicio rápido, una garantía de 3 años y garantía total en repuestos, lo cual ya está comenzando a ocasionarle problemas a “Star Auto S.A.” puesto que sus ventas han bajado aproximadamente un 20% con relación al mes anterior.

Andrés se siente un tanto preocupado, sabe que la empresa le está exigiendo una mejora en las ventas del 25% con relación al año anterior, pero sabe que debe tomar medidas, las cuales podrían ocasionar cierta resistencia por parte del personal del departamento técnico, y sin embargo, debe actuar y cuanto antes mejor.

An

l ca e d s i s áli

so

1. ¿Qué acciones específicas de control le sugeriría al señor Torres para que se asegure de que el departamento de servicio cumpla con sus funciones? 2. ¿Cree usted que los problemas de control planteados obedecen a la falta de una cadena de serviciobeneficio? Explique qué puntos débiles deben combatirse. 3. ¿Cómo rediseñaría usted el servicio que presta este departamento para que cumpla su objetivo de servicio eficiente al cliente? Elabore una lista de 10 actividades a realizar.

En el oriente del país existe la “Cooperativa Coocalzado R.L.”, conformada por 26 socios, propietarios de empresas que se dedican a la producción de calzado. Los productores de esta industria se vieron en la necesidad de organizarse por medio de una cooperativa, porque las posibilidades de expansión y desarrollo están directamente vinculadas a la formulación de estrategias empresariales que les permitan ser competitivos. Situación actual En una consultoría realizada en esta cooperativa se enfocó el estudio a la utilización de herramientas y técnicas de control en las operaciones de las empresas, debido a que estas se consideran necesarias para lograr la productividad y sostenibilidad, y hacer un uso eficiente de los recursos. Dentro de las herramientas más utilizadas en este tipo de empresas, el 53% de los productores aplican el punto de equilibrio, los inventarios de materia prima y la programación que se realiza de acuerdo a los pedidos por parte de los clientes; el resto no aplica este tipo de herramientas, por desconocimiento de las mismas. Las técnicas de control que se utilizan en un mayor porcentaje en esta industria son la supervisión, presupuestos, pronósticos y la evaluación del desempeño, éstas se aplican de manera empírica. Una de las técnicas más utilizadas en el proceso de producción de calzado es la de verificación de control de calidad, el 80% de los propietarios indicó que son ellos quienes supervisan el acabado final del calzado, antes de empacarlo para la comercialización. Esto indica que no se cuenta con estándares e indicadores de calidad para medir y comparar. A pesar de que en la mayoría de las empresas se verifica el control de

a de control

Antecedentes

y técn ic

Cooperativa Coocalzado R.L.

Herramientas

2

• Tipo de trabajo: análisis de la aplicación de la solución elegida. • Nivel de dificultad: analítico, polémico. • Tiempo aproximado para su elaboración: 3 horas.

UNIDAD 8 -

caso

109

calidad al final el proceso, no se utilizan herramientas de control de calidad; tales como: diagramas de flujo, hojas de verificación, diagramas de pareto, histogramas, gráficas de control, entre otras.


so

Los empresarios están conscientes de que las herramientas y técnicas de control inciden en la efectiva administración de la empresa, pero por falta de conocimiento de cómo elaborarlas y utilizarlas, no lo han hecho; es por ello que solicitan su asesoría para que elabore una propuesta que contenga la siguiente información. 1. ¿Qué son herramientas y técnicas de control? 2. Elabore un listado de herramientas y técnicas de control. 3. Identifique y describa las herramientas de control de calidad que se adapten a este tipo de empresas. 4. A continuación se describe un plan de mejora de calidad para esta industria, definido por la Junta de Directores, analícelo, coméntelo con sus compañeros de grupo y elabore un análisis crítico respecto a la pertinencia de su aplicación en este tipo de empresas. Plan de mejora de la calidad Justificación En Guatemala se está creando una cultura enfocada hacia la calidad, debido a la necesidad de adaptarse a los cambios y volverse más competitivos, la industria de calzado no queda al margen de estas exigencias, porque la competencia que existe en el mercado para este tipo de producto, se ha incrementado en los últimos años. La presente propuesta se enfoca en el diseño de un plan de mejora de la calidad, el cual será de utilidad para adaptar los procesos productivos a los cambios cada vez más exigentes de la industria de calzado y para apoyar los procesos de verificación del control de calidad, debido a que se determinó en el diagnóstico de la industria que no se utilizan herramientas y técnicas de control para este fin. Objetivos •

110

• • •

Diseñar un plan de mejora de la calidad, tomando como base un sistema de gestión que incluye la aplicación de herramientas y técnicas de control. Identificar oportunidades de mejora de la calidad en el proceso de producción. Definir la metodología para la gestión enfocada a la satisfacción del cliente. Guiar a la gerencia de las empresas productoras de calzado en la aplicación del sistema de gestión de calidad.

Desarrollo de la propuesta El plan de mejora de calidad se divide en las partes más importantes que constituyen oportunidades para la empresa. Para el diseño, se tomó como base la información obtenida con el diagnóstico realizado en el proceso de investigación, el cual fue enfocado al proceso de producción, específicamente en el tema de herramientas y técnicas de control.

Este plan especifica requerimientos de sistemas de gestión de calidad en las operaciones productivas de las empresas que se dedican a la producción de calzado. Requerimientos del sistema de gestión de calidad Las empresas de calzado deben identificar los procesos necesarios para asegurar que el producto satisfaga los requerimientos del cliente. Para ello, se debe documentar y mantener actualizado un sistema que cubra los requerimientos de estándares de calidad. Responsabilidad gerencial

111

Los procesos de este plan forman parte de una red de interrelaciones dentro de un sistema de gestión de la calidad. Un enfoque hacia la administración de los procesos es parte integral de la responsabilidad gerencial, la gerencia (propietarios), deben demostrar su compromiso con el cumplimiento de requerimientos de calidad de parte de los clientes. Para ello se deben cumplir los siguientes requisitos:

Planeación de la calidad • Definir y documentar los estándares de aceptación de los requerimientos de los clientes. • Establecer los procesos para la entrega de producto al cliente. • Contar con los recursos para implementar programa de capacitación, orientado hacia la calidad de los procesos productivos.

y técn ic

• Obtener un nivel de satisfacción de los clientes superior al 90%, de acuerdo a instrumento de medición de este criterio. • Fabricar productos de calidad, bajo especificaciones de los clientes. • Ofrecer a los clientes un servicio de calidad, a través de una mejora en atención y tiempos de entrega. • Garantizar a través de operaciones eficientes las utilidades para los propietarios. • Fortalecer el vínculo con los proveedores a través del desarrollo de proyectos que mejoren la calidad y costos de las materias primas. • Capacitar al personal para que desempeñen sus labores de forma eficiente, reduciendo errores. • Fortalecer las funciones de la gestión del recurso humano. • Fomentar los valores organizacionales, tales como la honestidad e integridad, la lealtad, el compromiso con la mejora continua y un legítimo interés por la persona humana. • Promover prácticas de Responsabilidad Social Empresarial, generando empleos, desarrollando a los colaboradores de la empresa y cumpliendo con las leyes vigentes.

Herramientas

Objetivos de calidad

UNIDAD 8 -

• Identificar los requerimientos y satisfacción de los clientes: Determinar sus necesidades y expectativas, traduciéndolas en requerimientos para fidelizarlos. Estos deben documentarse y comunicarse a todo el personal. • Definir la política de calidad: Esta debe definirse tomando en consideración el enfoque de calidad, competitividad y el compromiso de la empresa en cumplir con las expectativas de los clientes. • Planificar la disponibilidad de recursos (financieros, humanos y de capital).

a de control

Estrategias enfocadas a la satisfacción de los clientes

• • • •

Identificar y adquirir el equipo necesario para la tecnificación del trabajo en las distintas áreas de la empresa, principalmente en producción. Contar con herramientas de trabajo, maquinaria y equipos, con tecnología de vanguardia. Definir los procesos y procedimientos en el área de producción. Definir estándares e indicadores de calidad para medir y comparar su cumplimiento en el proceso de producción.

Control de la calidad • Control de documentos: Estos deben estar aprobados, actualizados, ordenados y disponibles. • Control de registros de calidad: Deben estar disponibles para mostrar la conformidad con los requerimientos de los clientes y la efectiva operación del sistema de gestión de calidad. Estos deben archivarse por medio de un registro correlativo por fechas de revisiones. • Control gerencial: Consiste en la evaluación de reportes de auditorías, quejas de los clientes, proceso de producción, acciones preventivas, correctivas y de mejora. • Control de producción: Aplicar la medición y comparación de estándares e indicadores de calidad en el proceso de producción, para asegurar su cumplimiento de acuerdo a lo planificado. • Aplicación de herramientas y técnicas de control de calidad: Son fundamentales para el mejoramiento continuo, estos formatos y gráficas deber ser pensadas y elaboradas para que las puedan usar con facilidad los trabajadores de todos los niveles de la organización.

Plan de acción para la implementación Para la implementación de la propuesta de mejora a la calidad, la documentación de los procesos de calidad y de los procesos críticos para la industria de calzado, así como para difundir el nuevo sistema de calidad en las empresas, se definen las siguientes actividades.

Cronograma de Actividades Nombre de la actividad

112

Inicio

Final

Duración (semanas)

1

Documentación de procesos

05/03/2009

09/04/2009

5

2

Creación de políticas de calidad

12/03/2009

26/03/2009

3

3 Revisión y retroalimentación del plan de calidad

02/04/2009

16//04/2009

3

4 Aprobación y compromiso de los propietarios (gerentes)

15/05/2009

29/05/2009

2

5 Proceso de comunicación y divulgación del plan

04/06/2009

18/06/2009

3

6

Implementación del plan

25/06/2009

27/08/2009

10

7

Evaluación y retroalimentación

03/09/2009

01/10/2009

4

8

Elaboración de planes de mejora

08/10/2009

26/11/2009

7

es d a d i E. Activ Después de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere realice las siguientes actividades las cuales tienen como finalidad ampliar y/o afianzar los elementos principales de esta guía de estudio.

En economía familiar se dice que muchas veces los “gastos pequeños” a la larga se convierten en “grandes gastos”, por lo cual la siguiente tarea tiene como finalidad que usted elabore su presupuesto de ingresos y egresos del mes, con el objeto de que pueda controlar mejor sus gastos ya sean familiares o personales. Para este fin, elabore un presupuesto personal de gastos para un mes dividiéndolo en semanas (4) en el cual usted deberá, a partir del ingreso disponible, al inicio del mes elaborar una lista diaria de sus gastos con la condición de que al final de la semana y del mes conozca cuánto efectivo tiene disponible y evalúe cuáles de sus gastos fueron necesarios y cuáles no, logrando así determinar qué gastos debe reducir para llevar un mejor control de sus finanzas. Utilice la hoja de cálculo Excel para este fin y presente su tarea en un CD. 2.

Aplicación de presupuestos en las empresas

Tiempo aproximado para su elaboración: 2 semanas.

En esta parte del curso, usted deberá elaborar los presupuestos de ventas, producción y gastos de una empresa manufacturera. Para este fin se le solicita que tome como referencia a una empresa de su localidad que lleve a cabo una actividad industrial, pudiendo ser una empresa pequeña, mediana o grande. En su tarea deberá incluir una breve descripción de la empresa y de su proceso de producción. Se le sugiere que su presupuesto abarque como mínimo un año, de enero a diciembre. Utilice para este fin el programa PowerPoint para la descripción de la empresa y la hoja de cálculo Excel para elaborar su presupuesto. Vale la pena agregar que aunque cada presupuesto (ventas, producción, gastos) está relacionado con su precedente, debe permitir que al modificarse cualquier cantidad en los rubros correspondientes, cambie el estado general del presupuesto. 3.

Describa cómo se usan la tarjeta de puntaje equilibrada y el benchmarking en la función de control.

4.

Investigue y compare en dos empresas de su región, como aplican los gerentes el control de información.

5.

Construcción de un diagrama de Gantt para 3 etapas de un proyecto de inversión

Tiempo aproximado para su elaboración: 1 semana.

a de control

Tiempo aproximado para su elaboración: 1 semana.

y técn ic

113

Herramientas

Presupuesto de gastos personales

UNIDAD 8 -

1.

A continuación se le presenta un grupo de actividades correspondientes a un proceso, con sus respectivas fechas de inicio y finalización. De acuerdo a lo investigado en la bibliografía correspondiente, construya una gráfica de Gantt, procurando que los criterios de presentación sean de forma técnica. Se le sugiere para la realización de esta tarea, investigar acerca del uso del programa Microsoft Project en su versión más reciente. NOTA: tome en cuenta que dentro del ejercicio algunas actividades inician simultáneamente y que hay actividades que convergen en un mismo punto.

Construcción de un diagrama de Gantt para 3 etapas de un proyecto de inversión Descripción de actividades

Predecesor inmediato

Duración

No tiene

30 días hábiles

No tiene

5 días hábiles

1.2 Recopilación de información

Actividad 1.1

10 días hábiles

1.3 Análisis de la oferta

Actividad 1.2

5 días hábiles

1.4 Análisis de los precios

Actividad 1.3

5 días hábiles

1.5 Comercialización del producto

Actividad 1.4

5 días hábiles

Actividad 1

35 días hábiles

2.1 Determinación del tamaño óptimo de la planta

Actividad 1.5

7 días hábiles

2.2 Localización óptima del proyecto

Actividad 1.5

7 días hábiles

2.3 Ingeniería del proyecto

Actividad 2.2

10 días hábiles

2.4 Distribución de la planta

Actividad 2.3

5 días hábiles

2.5 Oganización del recurso humano, organi grama general de la empresa y marco legal

Actividad 2.3

6 días hábiles

Actividad 2

20 días hábiles

Actividad 2.3

5 días hábiles

Actividad 2.3

5 días hábiles

Actividad 3.2

5 días hábiles

1.

Investigación de mercados

1.1 Análisis de la demanda

2.

3.

Estudio técnico

Estudio económico

3.1 Determinación de los costos 3.2 Inversión inicial 3.3 Capital de trabajo

114

3.4 Punto de equilibrio

Actividad 3.3

Fecha de su ejecución

5 días hábiles

NOTA: Las fechas de ejecución deberá establecerlas tomando como referencia el mes de enero del año en curso, en adelante.

6. Presente en un máximo de 5 páginas un informe escrito sobre el benchmarking, que abarque los siguientes puntos: a. b. c. d.

Concepto Características Objetivos Procedimiento

¿

? ...

¿

...

...

115

G. A


1. Explique qué es un presupuesto y para qué se utiliza en una empresa.

• ¿En qué puede ayudarme esto que he aprendido? • ¿Qué significa esto que he aprendido para mí? • ¿A qué me motiva lo aprendido?

“Un importante deber de los empresarios cristianos, pero también de cuantos se interesan por el verdadero bien del hombre, sería establecer una escala de prioridades entre los bienes a producir. No todos los bienes, de hecho, son igualmente útiles y necesarios. El criterio de la solidaridad y del bien común viene aquí precisado y afinado en el intento de hacer comprender mejor que ciertos productos tocan más de cerca al ser del hombre, mientras que otros no sirven más que para el tener y, por tanto, como tales, valen menos desde el punto de vista humano, cualquiera que sea su valor de mercado”. Juan Pablo II

y técn ic

A continuación se le presentan unas reflexiones finales, léalas con atención y anote su respuesta en su cuaderno o texto paralelo:

Herramientas

?

UNIDAD 8 -

3. Describa cómo se utiliza la tarjeta de puntaje equilibrada y el benchmarking en la función de control

a de control

2. De manera breve, explique cómo se utiliza un diagrama de Gantt como técnica de control.

Unidad

9

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y DE LA CADENA DE VALOR


n

La administración de operaciones está vinculada a la gestión de actividades que se realizan tanto en empresas manufactureras, como de servicios. Los temas claves como la productividad, la calidad, la administración de cadenas de valores y los temas actuales de la administración de operaciones le permitirán reflexionar sobre su aplicación en las empresas.

B. Objetivos Luego de profundizar en los contenidos, investigar la bibliografía sugerida y de la resolución de casos incluidos dentro del tema, usted estará en capacidad de: • Analizar la función estratégica de la administración de operaciones. • Definir la cadena de valores, su administración y los requisitos para que sea exitosa. • Explicar los beneficios y obstáculos de la administración de la cadena de valores.

C. Contenidos 116

1. Concepto, definición e importancia de la administración de operaciones. 2. Importancia de la administración de operaciones para lograr la productividad. 3. Temas actuales de la administración de operaciones. • • •

Función de la tecnología en la manufactura. Iniciativas de calidad. Metas de calidad.

117

D. Casos prácticos

Antecedentes “Limpiamax, S.A.”, es una empresa guatemalteca que se ha desarrollado con éxito en el mercado desde el 2001; su actividad principal es la fabricación de productos para limpieza y prestación de servicios de sanitización a nivel industrial, comercial y residencial. Los productos y servicios que ofrece se diversifican de la siguiente forma: línea de tratamiento de aguas de desechos, mantenimiento industrial y productos químicos de mantenimiento y limpieza industrial. “Limpiamax” ha logrado penetrar a mercados importantes, obteniendo durante los últimos años, resultados por demás satisfactorios, abriéndose paulatinamente camino dentro de las grandes ligas de las empresas que fabrican productos y prestan servicios de tratamiento de aguas. La línea de tratamiento de aguas de desechos se ha enfocado principalmente a empresas del sector de alimentos, para tratar sistemas como pozos de absorción, lagunas de oxidación y trampas de grasa, a través de tratamientos bacteriales que degradan los desechos. Esta línea o división podría representar un potencial económico, ya que las necesidades de estos mercados son altamente potenciales y el portafolio de clientes es extenso; actualmente se presta este servicio a algunas empresas grandes, pero para impulsar este proyecto se tiene como limitante el aspecto financiero, específicamente para los siguientes rubros.

de oper acio

Limpiamax, S.A.

Administración

1

• Tipo de trabajo: análisis de la situación. • Nivel de dificultad: analítico. • Tiempo aproximado para su elaboración: 3 horas.

UNIDAD 9 -

caso

nes y de l a cadena de valor

A continuación se le presentan 3 casos con diferentes niveles de dificultad, léalos atentamente y analícelos. Al finalizar cada caso encontrará algunas preguntas que lo ayudarán en su análisis y reflexión.

• Compra de materias primas directas sin intermediarios, lo que generaría un mayor margen bruto de utilidades. • Inversión en compra de equipo de dosificación y control para los diferentes sistemas. • Inversión en la compra de equipo de análisis químico, tanto de campo como de laboratorio. • Inversión en materiales de comercialización de calidad, como carpetas de presentación y boletines técnicos. • Inversión en montaje de al menos un seminario de tratamientos de aguas industriales en forma anual, en el país. • Creación de un departamento de investigación y desarrollo. Situación actual La estructura de mercado en la cual opera esta empresa, es una industria altamente competitiva en la cual prevalece la rivalidad entre competidores, la estrategia asumida por “Limpiamax” se ha concentrado en la generación del know how obtenido a través de los años de experiencia y la calidad de los productos y servicios. No obstante, se debe considerar que existen empresas multinacionales que se constituyen en sus principales competidores. La creciente necesidad de manejar adecuadamente los conceptos de inocuidad de alimentos y buenas prácticas de manufactura, los puntos críticos de control y manejo adecuado de los procesos de fabricación, ha dado a la empresa la posibilidad de crecer con este mercado en forma conjunta, y para ello ha desarrollado el diseño, la operación y el control de los procesos de transformación para convertir los recursos en bienes y servicios de calidad. El modelo de gestión se trabaja de acuerdo a planes y programas respecto a los cuales se evalúa su cumplimiento y la productividad, ésta ha sido el pilar de crecimiento de esta empresa porque le ha proporcionado una estructura de costos eficiente y la capacidad de ofrecer precios más competitivos. Con el crecimiento de la demanda de productos y servicios, el tema de productividad está siendo evaluado, porque en los últimos meses no se han reflejado los resultados esperados en este indicador, y como parte de los planes de mejora, se ha tomado la decisión de hacer cambios en el modelo de la administración de operaciones, debido a que se han observado los siguientes problemas. Los indicadores de satisfacción de los clientes y servicio posventa reflejan ineficiencia. Por los problemas financieros para hacerle frente a los proyectos de inversión, no se han podido actualizar los sistemas que puedan informar sobre la capacidad de producción disponible, la condición de los pedidos y la calidad de los productos y servicios durante el proceso y cuando están terminados; esto ha limitado la captación de clientes potenciales.

118

El tema de tecnologías de manufactura, producción, información y comunicación para asegurar los procesos de control de calidad, es uno de los problemas más urgentes a resolver porque no se cuenta con el equipo necesario, por lo cual no se logra la optimación de procesos. En la gestión, aseguramiento y control de la calidad, la empresa no cuenta ni gestiona indicadores económicos para medir y controlar los costos de la no calidad; existe una elevada preocupación por esos aspectos, por lo cual se encuentra en proceso de preparación de la documentación, requisitos y respaldo para iniciar las gestiones de la Certificación ISO 9000.


so

Después de analizar los antecedentes y situación actual del caso, se solicita que basándose en la lectura del capítulo sobre administración de operaciones, conteste las siguientes preguntas. 1. ¿Considera que en esta empresa se aplica la función estratégica de la administración de operaciones? Explique.

119

2. ¿Cuál es su opinión respecto a la administración de la productividad en esta línea de producción?

La fábrica envasadora de jugo natural de naranja “Delicia” es una empresa nacional que se encuentra ubicada en la cabecera departamental de Retalhuleu y se dedica principalmente a la producción, venta y distribución de su producto en envases de 1/2 litro. El producto es de naranja 100% natural, por lo tanto su período de vencimiento es de 3 días, después del cual debe desecharse. La materia prima (naranja) se adquiere entre los productores de la costa sur del país, y cuando no es época de cosecha de naranja se importa desde Honduras. El producto es por lo tanto único en su género, puesto que además cuenta con un sistema de control de calidad que le permite evaluar el mismo desde el momento en que ingresa la materia prima hasta que sale envasado para su consumo final. Este producto se distribuye principalmente en el área del departamento de Retalhuleu, pero también es distribuido en menores cantidades en los departamentos de Suchitepéquez y Quetzaltenango. A partir del mes de enero de este año, dicha empresa ha evidenciado ciertos altibajos en lo que respecta al desempeño y comportamiento de sus ventas. Una reciente investigación de mercado reveló por una parte que, la participación de mercado de la empresa con relación a su competidor más importante,”Jugos Señorial” ha disminuido al 40% del total del mercado, y que el producto de la competencia posee el mismo contenido y tiene un precio de venta de Q.2.50 (Ver gráfica siguiente).

de oper acio

2

• Tipo de trabajo: análisis de la situación. • Nivel de dificultad: analítico. • Tiempo aproximado para su elaboración: 4 horas.

Administración

caso

UNIDAD 9 -

4. Explique qué son normas ISO 9000 y cuál es su opinión respecto a las posibilidades de una certificación de esta empresa a mediano plazo. Con la información sobre administración de operaciones de este caso. ¿Considera que esta empresa aplica para una certificación Six Sigma? Explique.


3. Dentro del caso se mencionan varios requisitos para el análisis de la cadena de valor. Elabore un listado de éstos y un listado de los que hacen falta describir para completarlo. Explique su opinión respecto a las fortalezas y debilidades de los requisitos que identificó.

Ventas 2007

Jugos Delicia

Jugos Señorial

Enero

Q 36,000.00

Q 25,000.00

Febrero

Q 33,000.00

Q 28,750.00

Marzo

Q 39,000.00

Q 32,500.00

Abril

Q 42,000.00

Q 47,500.00

Mayo

Q 20,001.00

Q 50,000.00

Ventas 2005

Delicia vs. Señorial Q 60,000.00 Q 50,000.00 Q 40,000.00 Q 30,000.00 Q 20,000.00 Q 10,000.00 Q

• •

Enero

• •

••

• •

• •

• Jugos Delicia • Jugos Señorial

Febrero Marzo Abril Mayo

Los principales distribuidores del producto “Delicia” son en su mayoría supermercados de las diferentes localidades cubiertas. El producto tiene un agradable sabor natural de naranja y su precio en el mercado es de Q.3.00. La empresa cuenta con un total de 10 empleados: 1 gerente propietario, 1 gerente de producción,1 piloto repartidor, 1 agente vendedor, 1 secretaria asistente para la gerencia, 4 operarios y 1 agente de seguridad. La empresa cuenta con su propio pozo de agua para el abastecimiento de la planta. La jornada de trabajo es de 8:00 AM a 17:00 PM de lunes a sábado.

120

Es importante mencionar que actualmente la empresa no cuenta con ninguna información por parte de sus principales distribuidores y clientes en cuanto a cómo perciben la calidad el producto. El costo de producir una unidad de este jugo es de Q.1.50 y en el mes de mayo se vendieron 6,667 unidades del mismo. La planta, bajo las condiciones actuales, puede producir un máximo de 20,000 unidades al mes. La maquinaria que se está utilizando en este momento se adquirió usada, por lo cual las fallas en la misma se producen de manera periódica, teniendo la dificultad de generar paros en la producción hasta por 2 días, muchas veces por falta de repuestos en el mercado local. Se considera que los gastos por reparación de estas fallas son de aproximadamente Q.15,000.00 al año, generando una pérdida diaria en la producción de Q.10,000.00. La empresa ha considerado reemplazar la maquinaria antigua por una de modelo reciente cuyo costo de adquisición es de Q.175, 000.00, con un enganche de Q.25,000.00 y 40 mensualidades de Q.3,750.00.

Al propietario le preocupa sobremanera la baja en las ventas mencionada con anterioridad puesto que, adicionalmente, ha aparecido en el mercado una tercera empresa de origen mexicano con un producto de similares características y a un precio de venta de Q.2.50 por unidad. Además, se encuentra con que el gerente de producción solicitó un análisis de control de calidad por variables, a una institución certificadora internacional, a través de la cual se evaluó el contenido del envase actual de 1/2 litro, presentado en esta gráfica, los resultados obtenidos.

Contenido envase 1/2 litro

•

• •

•

5

•

• Contenido

•

10

15

Semanas

La medida técnica es de 0.45 ml. con una tolerancia de 0.05 ml., hacia arriba y hacia abajo (ml. = mililitros)


o

El propietario de la empresa desea con base en la información con que cuenta, que usted efectúe un análisis de la situación, mismo que le permita tomar el mejor curso de acción a seguir, por lo cual se cuestiona: 1. ¿Qué controles específicos pueden implementarse en la empresa para conocer la opinión que los clientes tienen con relación al producto? ¿Qué variables deberían considerarse? 2. ¿Debe adquirirse la maquinaria nueva o continuar con la antigua? Justifique. 3. Si el propietario se decide por la máquina nueva, ¿qué acciones específicas debe tomar para evitar en un futuro tener problemas como los que tiene actualmente con la máquina antigua? 4. ¿Cómo se interpreta la gráfica de control de calidad que presentó el Gerente de Producción y qué acciones deberían seguirse según lo que revela? 5. Identifique y discuta con los integrantes de su equipo de trabajo, las oportunidades y amenazas que se le presentan a la empresa con los tratados de libre comercio. Proponga estrategias para optimizar las oportunidades y minimizar las amenazas.


•

de oper acio

• 0

•

Administración

0.6 0.55 0.5 0.45 0.4 0.35 • 0.3

UNIDAD 9 -

Contenido en ml.

121

caso

3

• Tipo de trabajo: análisis de la situación. • Nivel de dificultad: exploratorio. • Tiempo aproximado para su elaboración: 3 horas.

Empresa Lechelac Gestión empresarial El nivel atractivo del sector de productos lácteos se considera con potencial de crecimiento porque la firma del TLC-RD-CAFTA abre nuevas oportunidades. La empresa “Lechelac” ha considerado estos factores y manifiesta cada vez más el interés por presentar productos innovadores, de mejor calidad y a un precio competitivo. La empresa sigue un proceso sistemático de diseño y desarrollo de productos en donde permanentemente se toman en consideración los requerimientos, gustos y preferencias de los clientes. Esta empresa es de propiedad individual, desde su fundación en 1993, trabaja por alcanzar la meta de posicionarse en el país para luego acceder a mercados de Centroamérica y países extranjeros. No obstante, para poder hacer frente a la competencia, requiere de un incremento de capital de trabajo y fortalecer sus procesos para lograr la certificación de calidad. Sus intereses estratégicos están enfocados en el posicionamiento de sus productos a nivel nacional, expansión de mercados a nivel internacional, operar en el mercado con precios razonablemente competitivos, diversificar sus productos y el mantenimiento de estándares de calidad. Con la introducción reciente de nuevos productos y la incorporación de procesos productivos innovados, la distribución está controlada y el mercado debidamente segmentado. Por el momento, la empresa “Lechelac,” ocupa el tercer lugar dentro de la competencia. En lo que se refiere a la estrategia genérica y por áreas funcionales, los objetivos se encuentran definidos con orientación estratégica y se ha identificado el factor de éxito empresarial, en las ventas y la calidad. El plan estratégico se encuentra formalmente establecido, para trabajar posteriormente de acuerdo a las estrategias y políticas definidas para los diferentes departamentos; este plan es coherente en cuanto al entorno en el que se encuentra la empresa y el periodo de competitividad en que se desarrolla.

122

Los rubros, satisfacción de los clientes y servicio posventa, se consideran altos debido a que el producto es de calidad, existe comunicación con el cliente y en lo posible se trata de que se cumplan sus requerimientos. Los rechazos son mínimos puesto que existe una coordinación planificada entre los departamentos de mercadeo, ventas y producción. La empresa maneja entre 47 a 50 proveedores, con quienes se establecen buenas relaciones y se asegura el flujo constante de materia prima que cumpla con estándares de calidad requeridos por la industria láctea. Para su almacenamiento, existen cuartos fríos para preservar los alimentos, tomando en consideración que los mismos requieren de controles de calidad e inocuidad para su conservación, por ser de consumo humano.

La ubicación y distribución de la planta tiene ventajas competitivas, toda vez que la misma es accesible tanto a proveedores como a los clientes; también se cuenta con un área destinada a la venta de los diferentes productos. En la gestión, aseguramiento y control de la calidad, en la empresa se ha manifestado preocupación; a pesar de contar con un laboratorio para determinar este control, se ha iniciado el proceso de preparación de la documentación, requisitos y respaldo para iniciar las gestiones de la Certificación ISO 22000. La empresa dispone de equipos e instalaciones productivas caracterizadas por tener una tecnología moderna y de reciente adquisición, estos responden a la política de inversiones tendientes a mejorar su know how en forma periódica. Sin embargo, tiene la debilidad de no contar con tecnologías de información y comunicación eficientes, lo cual repercute en la optimación de informes y comunicaciones.

123

Por ser un negocio individual, existe identificación plena y sostenida del propietario, originando que la compañía mantenga una estable situación financiera.

2. Listado de procesos de planeación identificados en el caso. 3. Listado de herramientas de control utilizadas por la empresa. 4. Análisis crítico de la aplicación de las funciones de planeación y control.

es d a d i E. Activ Después de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere que realice las siguientes actividades, las cuales tienen como finalidad ampliar y/o afianzar los elementos principales de esta guía de estudio. 1. Elija una organización de su región y desarrolle una investigación para conocer las estrategias de administración de operaciones que utiliza. Describa los hallazgos y preséntelos en un informe al docente de curso. 2. Realice una investigación bibliográfica sobre Administración de Cadenas de Valor, en un máximo de tres páginas. 3. Redacte una reflexión sobre cómo podría usar los conceptos de cadena de valores en sus actividades laborales. 4. Lea la lectura complementaria sobre “Cadena de valor en la búsqueda de estrategias genéricas. Caso: Hotel Casa Santo Domingo de la Antigua Guatemala”, Revista ECO, FCEE. Elabore un análisis crítico en el cual compare los resultados de esta investigación con la teoría del libro de texto.

de oper acio

1. Análisis del entorno en el cual se desenvuelve esta empresa.

Administración

Se le acaba de presentar información sobre la gestión empresarial de una empresa que se dedica a la producción de lácteos. Con estos datos elabore un informe, que incluya la siguiente información.


so

UNIDAD 9 -


F. R esumen y esquema 1. El control: concepto, definición, principios básicos

Proceso para garantizar que las actividades se realicen según lo planeado y corregir desviaciones.

2. Proceso básico de control

Etapa 1. Medición del desempeño real. Etapa 2. Comparación del desempeño real con una norma. Etapa 3. Toma de medidas administrativas.

Metas y objetivos

1. De alimentación anticipada. 2. Concurrente. 3. De retroalimentación.

3. Tipos de control

4. Herramientas de control

5. Técnicas de control

124 6. Administración de operaciones y de la cadena de valores

Diseño, operación y control de procesos de transformación que convierte recursos en bienes o servicios

1. 2. 3. 4. 5.

Control financiero. Tarjeta de puntaje equilibrada. Controles de información. Benchmarking. Cadena de servicio y beneficio.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Gráfica de Gantt. Análisis de redes PERT. La ruta crítica. Análisis del punto de equilibrio. Programación. Gráficas de control de calidad.

• • •

Servicios de manufactura. Administración de la productividad. Función estratégica de la administración de operaciones. • Administración de la cadena de valores. • Temas actuales de la administración de operaciones.

¿

? ...

¿

......

G. A


1. De manera concreta explique qué es la administración de operaciones y su relación con el control.

125

2. Establezca la diferencia entre empresas de “bienes” y “de servicios”. 3. Aplicando su criterio y según lo aprendido en el curso explique qué es la productividad y su relación con la etapa de control.

• ¿A qué me motiva lo aprendido?

b

A

S

Ü

ñ

á

io r a s o H. Gl

Administración de operaciones: Diseño, operación y control del proceso de transformación que convierte recursos en bienes y servicios terminados.

de tomarse medidas de desempeño para que los administradores sepan cómo marchan las cosas a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecución de los planes.

Benchmarking (evaluación comparativa): Método para el establecimiento de tareas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria.

Presupuesto: Formulación en términos numéricos de los planes para un futuro dado. Plan numérico para asignar recursos a actividades específicas.

Gráficas de Gantt: Gráfica que muestra las relaciones temporales entre los eventos de un programa de producción. Normas: Puntos seleccionados en un programa de planeación en su totalidad, en los cuales habrá

Productividad: Es la relación insumos-productos en cierto período con especial consideración a la calidad. Rango de variación: Parámetros de varianza aceptables entre el rendimiento real y un estándar.

de oper acio

• ¿Qué significa esto que he aprendido para mí?

Administración

• ¿En qué puede ayudarme esto que he aprendido?

UNIDAD 9 -

?


A continuación se le presentan unas reflexiones finales, léalas con atención y anote su respuesta en su cuaderno o texto paralelo:

Sistema de administración de operaciones: La administración de operaciones debe concebirse como un sistema en el cual los insumos incluyen las necesidades de los clientes, información, tecnología, administración y fuerza de trabajo, activos fijos y activos variables vinculados en el proceso de transformación.

Teleconmutación: Tecnología que mediante el uso de computadoras y líneas telefónicas permite que una persona pueda trabajar en una terminal de cómputo instalada en su hogar en vez. ISO 22000: Sistema de seguridad de alimentos. Norma para desarrollar e implantar sistemas de gestión de seguridad alimentaria.



126




Cadena de valor en la búsqueda de estrategias genéricas Diego Castañeda Arimany1 Caso. Hotel “Casa Santo Domingo” de La Antigua Guatemala.

En el estudio se individualizaron las actividades que cuentan con suficientes características desde un punto de vista económico o tecnológico, que tienen un fuerte impacto en la diferenciación o bien un costa que va en aumento. Estas separaciones ayudar a comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación actuales y futuras.

1

Licenciado en Administración de empresas por la Universidad Rafael Landívar, elaboró su tesis sobre la cadena de valor y las estrategias genéricas, con la cual obtuvo una Aprobación con Reconocimiento, en el año 2006. Este artículo es una síntesis de la misma.

2

Porter, M. (1998). Competitive Strategy. (2a. Ed.). México. New York: The Free Press

nes y de l a cadena de valor de oper acio

El objetivo general fue determinar las estrategias genéricas del hotel Casa Santo Domingo mediante la cadena de valor. Debido a que en ella surgen cada una de las actividades de la organización, se realizó la encuesta FTE (Full Time Equivalent), según sus siglas en inglés, a todos los trabajadores del hotel. Esta herramienta ubica el tiempo que cada persona dedica a ejecutar las actividades que aglomeran cada uno de los macroprocesos y procesos de la organización.

En virtud de la evolución creciente de los mercados, Porter (1998:26)2 indica que la cadena de valor y la forma en que la empresa desarrolla las actividades reflejan su historial, estrategia, enfoque en el establecimiento de la estrategia y la economía en que se basan. Ésta divide cada una de las actividades de desarrollo, producción, mercadeo, distribución y soporte a su producto o servicio, tomando en cuenta que cada una puede conducir a mejorar la posición en cuanto al costo de la firma y crear caminos probables para las bases de diferenciación. Cada actividad de valor genera información para los ingresos por compras, recursos humanos (manejo de personal) y de alguna forma la tecnología para lograr su funcionamiento.

127

Administración

La investigación se realizó como un caso de estudio en el hotel “Casa Santo Domingo”, el cual dentro de sus diversos servicios ofrece es el hospedaje. Es evidente que éste administra su estructura organizacional y contable por departamentos, dificultando comprender cómo se ejecutan las actividades individuales que reflejan el historial y el enfoque de las estrategias genéricas, el costo y el margen que se da por llevarlas a cabo para identificar las fuentes existentes o potenciales de diferenciación, eliminando aquellas que no estén generando valor o fortaleciendo las existentes. Además, el conocimiento de los segmentos actuales para identifica la naturaleza y rentabilidad de cada uno.

Se determinó que la cadena de valor era desconocida ya que no se analizaba el comportamiento del costo de las actividades que consumen los recursos e impiden romper el esquema de casillas jerárquicas y departamentales, para crear una dinámica innovadora y saber aprovechar las estrategias genéricas, de tal manera que se reduzca la sensibilidad ante el precio y logre un mejor posicionamiento.

UNIDAD 9 -

En el nuevo panorama competitivo, las condiciones incrementan los desafíos e impulsan a muchas empresas a competir de manera diferente. Conforme aparecen destinos turísticos, el gusto de los consumidores es más complejo y sus necesidades más difíciles de satisfacer, debido a expectativas cumplidas por otros destinos anteriormente visitados.

Los procesos fueron la parte medular del modelo de la cadena de valor. Esto implicó que no se reflejaron departamentos, funciones o puestos. Se identificaron únicamente procesos o sea el conjunto de actividades que tienen un insumo,

que sufre un proceso de transformación y producen un resultado en conjunto. Se pudo observar que existen once macroprocesos y veintisiete procesos donde se muestran los de origen primario y soporte al negocio como sigue:

Cadena de valor con la integración de costos por macroprocesos

Reservación y atencióm al cliente 8.25% costo FTE 178,677.57 3%

Reservación y servicios 15.60% costo FTE 361,372.84 6%

Mantenimiento (44.60 % costo FTE)

128

Servicios al cliente 16.15% costo FTE 1,296,379.82 22%

1,175,331.07

20%

Limpieza (21.94 % costo FTE)

514,476.12

9%

Seguridad (17.45% costo FTE)

740,598.92

12%

Administración de recursos humanos (44.60% costo FTE)

127,463.62

2%

Tecnología e información (2% costo FTE)

165,373.95

3%

Administración financiera (44.60% costo FTE

1,288,953.77

21%

Auditoría interna (44.60% costo FTE

47,205.11

1%

Planeación operativa (44.60% costo FTE

31,470.07

1%

Valores expresados en quetzales (enero-junio 2005). Fuente: Tesis de Diego Castañeda.

La tecnología está consumiendo únicamente el 3% de los recursos en la cadena de valor con un monto total de Q.165,373.95. Esta se determinó que era muy baja considerando que puede brindar resultados de originalidad a cualquier actividad primaria o de soporte. La auditoría interna consume únicamente el 1% de los recursos de toda la cadena de valor, lo cual es una inversión muy baja si se toma en cuenta que el control en un hotel es indispensable para evitar las posibles irregularidades ocasionadas por una mala operación.

Por otro lado, según Porter (1998) , es una estrategia de diferenciación, la empresa busca ser única en el mercado, de tal manera que sea apreciada por los compradores. Para este caso es necesario escoger uno o más atributos percibidos como importantes y únicos, recompensándolos con un precio mayor al de cualquier producto similar. Las estrategias de diferenciación se están llevando a cabo en el hotel a través de las actividades de atención personalizada, limpieza de habitaciones, mantenimiento, instalaciones seguras, eficiencia en el ingreso, recepción de equipaje y jardinería. Estos fueron los atributos que los huéspedes indicaron eran prioritarios y que además son respaldados por los empleados del hotel, a través de la inversión de los recursos para cada una de estas actividades, como se demuestra a continuación:

La planeación operativa representó un costo muy bajo (1%) en toda la cadena de valor. Es un

UNIDAD 9 -

Las diez actividades que generan el mayor costo (cantidades expresadas en quetzales)

129


La administración financiera consume un 21% del total de los recursos; un área sumamente costosa que apoya todas las actividades de valor, pero no influye en los valores aportados al cliente, ya que no es un área operativa a la vista del mismo.

Por último, se encontró que recursos humanos es otra de las actividades que puede ser de un gran impacto en cada una de las actividades de la cadena de valor. Esta tuvo una inversión en recursos muy baja ya que representó únicamente el 2% del total de la cadena de valor.

de oper acio

La mayoría de los recursos son consumidos por las actividades de soporte, debido a que en su mayoría, el servicio de hospedaje ofrece estándares muy elevados de mantenimiento, limpieza y seguridad, los cuales requieren de una especial atención.

atributo que el cliente no observa, sin embargo las actividades que ésta implica son las de ubicar oportunidades para el mejoramiento continuo, ordenar y guiar los procedimientos para cada departamento, y ordenar y dar los cursos de entrenamiento de servicio, son básicos para el mejoramiento de todos los procesos que abarcan la cadena de valor.

Administración

Como puede observarse gráficamente en la cadena de valor, las actividades primarias representaron un 31% el total de los costos con un monto de Q.1,836,430.23. En referencia a las actividades de soporte se pudo resumir que el costo total es de Q.4,090,872.63. Éste representa el 69% del costo total.

Fuente: Tesis de Diego Castañeda.

Los huéspedes que fueron encuestados indicaron que para recomendar el establecimiento, los atributos más importantes son: único y diferente, mezcla de historia y de hotel-museo, servicios en general, instalaciones, calidad y atención personalizada. Fue notorio que dentro de las diez actividades con mayor costo estaban: personalización del cliente a través de las visitas, instalaciones que muestran la parte física que están siempre en constante mantenimiento y es el reflejo de los recorridos de supervisión diaria.

en la percepción del cliente puesto que en su gran mayoría respondieron que se sentían seguros. Esta actividad juega un papel muy importante para la administración ya que es un 12% del total del costo de las actividades primarias y de soporte al negocio. También resaltó en el análisis de las diez actividades más costosas ocupando el quinto lugar con un monto total de Q.209,387.38 Según Porter (1998), la diferenciación requiere que una firma tenga la habilidad de crear ventajas competitivas para el comprador sin ser únicamente el precio el factor importante. Se logra crear valor para el comprador que se justifica en un precio mejor, a través de dos formas:

En atención personalizada se observó que la atención al cliente es un 2% del total de las diez actividades más importantes, lo que refleja el resultado como atributo importante para el cliente.

a. rebajando el costo, b. incrementando el rendimiento del comprador.

Se pudo observar, que por orden de prioridad, la personalización en el servicio y la limpieza en la habitación fueron las dos actividades más valoradas.

Se pudo observar que dentro de los puntos valorados por el cliente el precio no es importante ya que representó el noveno lugar de un total de diez niveles de importancia. Debido a que no se obtuvo respuestas de malo y muy malo se observó que el cliente está reconociendo un precio adecuado por el valor del servicio prestado.

La primera se manifiesta en varias actividades de la cadena de valor y están dentro de las diez más costosas, que fueron: dar seguimiento a la respuesta del cliente, atención al cliente y seguimientos varios, todas ellas con un costo de Q.511,091.91. El mantenimiento ocupó el segundo lugar como atributo más importante para los huéspedes, llamando especialmente la atención el hecho de que dentro de todas las actividades de soporte el mantenimiento es en donde se están enfocando la gran mayoría de los recursos representando un total de un 29% de costo de toda la cadena de valor, equivalente a Q.1,175,331.07. Instalaciones seguras es un rubro muy importante

130

Por otro lado, la segmentación conlleva a la cadena de valor del comprador o la que se necesita para poderles ofrecer el servicio. En la industria, ésta es la combinación del comportamiento de compras, los costos de producción los que implican servir a los diferentes compradores. Los diferentes continuación:

segmentos

1,171,137.14 1,057,801.28 944,465.43

377,786.17 151,114.47

75,557.23


se

muestran

a

Utilidad por segmento (montos expresados en quetzales)



El segmento de tarifa rack es aplicable únicamente a las épocas altas, como fin de año y Semana

Por último, se planteó la necesidad de crear una cultura de servicio donde las actividades de la cadena de valor estén ligadas a la planificación y ejecución y de esta forma aprovechar a través de las estrategias genéricas todos los recursos disponibles.

131

de oper acio

Visitar al cliente, entregar información con atención personalizada y recibir solicitudes de clientes son tres de las diez actividades más importantes y costosas dentro de la cadena de valor que aportan sus recursos a este segmento, con un monto total de Q.466, 168.12. El mismo se atiende en una forma personalizada a diferencia de todos los demás que en su mayoría son atendidos por teléfono o correo electrónico.

Por otro lado, el segmento más rentable, en el cuarto lugar, es el de bodas, al cual se le vendieron únicamente 762 habitaciones, pero la utilidad por cuarto fue de Q.495.00. El segundo más rentable fue el de promociones, con un total de venta de 4,070 habitaciones y una utilidad de Q.288.00 por cuarto. Agencias de viajes es el tercer segmento más rentable con una venta de 5,115 habitaciones y un ingreso de Q.239.00 por cuarto. Seminarios ocupó el cuarto lugar con una venta total de 5,115 habitaciones y una utilidad de Q.185.00 por cuarto.

Administración

De esta manera se puedo observar que los diferentes segmentos a la venta, del hotel, son: promociones, que representa aquellas personas a los que se les ofrece una tarifa especial de estación; las agencias de viajes, las cuales ocupan el segundo segmento más grande y son las personas que viajan a través de un mayorista en el extranjero, atendidos por un intermediario nacional. El tercer segmento de mucha importancia es el de seminarios, que está conformado en su mayoría por empresas multinacionales que desean tener una experiencia única para las personas que participan.

Santa, y está identificado como que en su mayoría son tarifas exclusivas para turistas nacionales e internacionales que utilizan esos días para descansar. El segmento corporativo es para los ejecutivos que visitan el hotel entre semana sin estar participando en un seminario, y se les autoriza una tarifa especial para su estadía.

UNIDAD 9 -

Consideraciones finales

9.I. Referenci

s

1. Castañeda D. (2007). “Cadena de valor en la búsqueda de estrategias genéricas”. En Revista ECO, FCEE. Guatemala: Universidad Rafael Landívar.

3. Robbins, S. & Coulter, M. (2005). Administración. (8ª. ed.). México: Prentice-Hall.

2. Koontz, H. & Weihrich, H. (2004). Administración una perspectiva global. (12ª. ed.). México: McGraw Hill.

4. Robbins, Coulter, Huerta Rodríguez, Amaru, Varela, Gareth Jones. (2009). Administración. (9ª. ed.). México. Prentice-Hall. (Libro de texto).

NOTAS:

132

ca i f á r g o a s bi bl i

Evaluación de cierre 133 Estimado estudiante, luego de haber desarrollado todas y cada una de las guías que conforman este Cuaderno de Trabajo y finalizado el curso, le sugerimos responder, individualmente, los siguientes planteamientos:

4. ¿Qué aportes ha recibido para su formación profesional con este curso y mate rial de trabajo?

5. ¿Qué acción inmediata y fácil puedo desarrollar a partir de lo aprendido?

6. ¿Cómo se visualizaría en cinco años?

de oper acio

3. En su ejercicio académico y profesional, ¿qué utilidad encuentra en resolver los casos presentados en el Cuaderno de Trabajo?

Administración

2. ¿Qué opinión tiene de los casos presentados para este curso en este Cuaderno de Trabajo?


1. ¿Cómo se ha sentido en el proceso de aprendizaje que desarrolla este material?

UNIDAD 9 -

Eval u a c i ó n d el c u a d er n o Estimado estudiante, a continuación encontrará una encuesta para lo cual le solicitamos responder. El objetivo de la misma es determinar el impacto académico que tiene su Cuaderno de Trabajo con respecto a los procesos académicos. La escala a evaluar define a 4 como MUCHO, 3 BASTANTE, 2 POCO y 1 NADA REACTIVOS

4

3

2

Este material… 1. Ha despertado su interés 2. Le ha facilitado el curso 3. Es de utilidad para aprender a resolver casos/problemas 4. Le ha ayudado a pensar creativamente 5. Le ha hecho estudiar e investigar para responder a los casos o resolver los problemas 6. Le provoca rechazo 7. Le motiva a trabajar En las siguientes preguntas seleccione la opción de más importancia para usted y anote la literal en el cuadro respectivo. 8. ¿Qué aspectos considera que se pueden mejorar en este material? a. La forma de presentación del material impreso b. Incluir más casos c. Dosificación del tiempo de trabajo propuesto en el material 9. Especifique, ¿qué inquietudes le ha despertado este material? a. Le desarrolla su creatividad b. Le permite tomar decisiones c. Otras inquietudes, especificar

134

10. Si usted siente rechazo por este material, señale cuál es la principal razón: a. Precio b. Forma c. Contenido d. Otros, especificar NOTA: Se debe entregar esta evaluación al docente del curso para que se envíe, posteriormente, a PROFASR.

1

Administracion%20I.pdf

Recommend Documents