UNIVERSIDAD INSURGENTES Material de Estudio Obligatorio
s e t n e g
v i n
r e
U
d i s
d a
r u s In Asignatura
Administración de Recursos Humanos
Licenciatura en
Administración Administración Modalidad Mixta
s e t n e g
d i s
d a
r e
r u s In
U
Asignatura v i nAdministración de Recursos Humanos Licenciatura en ADMINISTRACIÓN
s e t n e g
Material de Estudio Obligatorio
r e
v i n
U
d i s
d a
r u s In
Administración de Recursos Humanos Licenciatura en Administración Modalidad Mixta Universidad Insurgentes México, 2013
DIRECTORIO
s e t n e g
U
d i s
r e
v i n
d a
r u s In
QFB Argelia Hernández Espinoza Rectora
Lic. Marcela R. Pérez Mandujano Secretaria General de Investigación y Vinculación Universitaria Lic. María Lucía Carrillo Silva Coordinadora de Proyectos de Innovación Educativa
Universidad Insurgentes 2013 CIVU Centro de Investigación y Vinculación Universitaria
s e t n e g
d i s
d a
r e
r u s In
U
v i nAdministración de Recursos Humanos
Clave P04 Material de Estudio Obligatorio
ÍNDICE
Presentación del material…………………………………………………………………6 Introducción………………………………………………………………………………..7 Estructura didáctica de la asignatura……………………………………………………9 I.
Objetivo general de la asignatura………………………………………………..9
II.
Contenido tem{tico………………………………………………………………..9
III.
Metodología de trabajo…………………………………………………………..11
IV.
Criterios e instrumentos de evaluación………………………………………..12
V.
Recursos did{cticos………………………………………………………………12
s e t n e g
r u s In
Actividad autodiagnóstica………………………………………………………………13 Desarrollo de contenidos……………………………………………………………….14
d a
Materiales de consulta…………………………………………………………………101
r e
d i s
Glosario de términos…………………………………………………………………..108
v i n
Fuentes de información……………………………………………………………….115 Anexo…………………………………………………………………………………..122
U
5
PRESENTACIÓN DEL MATERIAL Estudiar una disciplina a través de una modalidad mixta posibilita abordar los diversos contenidos educativos de acuerdo a los tiempos y formas que favorezcan el trabajo autorregulado de los estudiantes. En este sentido, contar con un material de estudio obligatorio, en el que se presentan desarrollados el cien por ciento de contenidos manifestados en los planes y programas de estudio, resulta ser de gran
s e t n e g
apoyo para el alumno, ya que le permite organizar de forma efectiva las estrategias para alcanzar las metas educativas establecidas.
Es por ello que el presente material tiene como finalidad ofrecer previamente el
r u s In
desarrollo de los contenidos temáticos con el propósito de avanzar en cada uno de los temas de la forma más pertinente y favorecer la adquisición de habilidades que promuevan el aprendizaje autodirigido y autorregulado.
d a
Es necesario mencionar que el presente material ofrece una base importante de
d i s
información que será el punto de partida para investigaciones y construcciones más profundas dado que constituye una plataforma inicial desde la cual los actores
r e
principales de este proceso educativo ─estudiante y asesor─ comenzarán la
v i n
construcción y aprehensión de los nuevos conocimientos.
U
El material se compone de una serie de elementos didácticos que permite la construcción progresiva y efectiva de los aprendizajes esperados, por lo que integra actividades de aprendizaje y de autoevaluación, así como materiales de consulta que facilitarán el proceso de enseñanza-aprendizaje.
6
INTRODUCCIÓN El material que tienes en tus manos está diseñado para facilitar tu aprendizaje de la asignatura
Administración
de
Recursos
Humanos
correspondiente
a
la
Licenciatura en Administración, en la Modalidad Mixta.
El curso se divide en siete temas o capítulos en los que se estudiará lo siguiente:
s e t n e g
En el tema 1, revisarás la evolución histórica de la administración de recursos humanos, abordando la importancia de las personas y los grupos dentro de esta función importante en las organizaciones; así como el apoyo de la psicología para
r u s In
comprender el comportamiento de las personas a la hora de administrar las tareas que desempeñaran en la empresa.
d a
En el tema 2, analizarás cómo se realiza la administración integral de los recursos
d i s
humanos; las actividades de evaluación; la normatividad administrativa aplicable a
r e
la función; así como en qué consiste la auditoría de recursos humanos; los indicadores de gestión que permiten contar con información para el análisis de
v i n
productividad y estudio del trabajo; y los convenios del desempeño que se
U
establecen entre la parte patronal y la parte trabajadora.
En el tema 3, revisarás la función que tiene la planeación estratégica de recursos humanos; la manera en que se vinculan las estrategias de recursos humanos con las estrategias de la organización; la forma en que se realiza un inventario de personal; el efecto de la rotación de personal en las organizaciones; los pronósticos que se elaboran para preparar al área en fechas específicas; así como la administración del sistema de indicadores de recursos humanos.
7
En el tema 4, identificarás los ajustes estratégicos que se realizan en relación a la plantilla de personal —ya sea en reducción o reubicación—; la implementación de programas de evaluación del clima laboral; las negociaciones que se llevan a cabo en relación a las condiciones generales de trabajo; la administración de servicios de al personal y las acciones que se realizan cuando se generan demandas y conflictos laborales.
s e t n e g
En el tema 5, adquirirás conocimientos referentes a la determinación de la compensación y sistemas de incentivos que se otorgan al personal por concepto del trabajo o servicio realizado; la forma en que se valúan los puestos de trabajo; la
r u s In
aplicación de encuestas de sueldos que presenten información para la estructuración de sueldos y salarios en una organización.
d a
En el tema 6, revisarás las actividades que se realizan para promover el desarrollo humano del personal de una organización; cómo se desarrolla la selección e
d i s
inducción del personal; la evaluación del desempeño y la importancia de generar
r e
planes de sucesión y reemplazo de empleados; así como planes de carrera y vida
v i n
para los mismos.
U
En el tema 7, adquirirás conocimientos que te permitan aplicar correctamente estrategias en la capacitación y desarrollo de personal; el marco legal que regula esta actividad; los diferentes tipos de capacitación; el proceso que se sigue para detectar necesidades de capacitación; y la implementación de programas de capacitación en una organización.
8
ESTRUCTURA DIDÁCTICA DE LA ASIGNATURA
I. OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA Al finalizar el curso, el alumno distinguirá y aplicará las técnicas modernas de la gestión integral de recursos humanos dentro de las organizaciones, con el fin de obtener la mayor eficiencia y productividad del personal.
s e t n e g
II. CONTENIDO TEMÁTICO
1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
r u s In
1.1 Las personas, los grupos y la administración de los recursos humanos 1. 2 La psicología y la administración de los recursos humanos 1.3 Las tareas tradicionales de recursos humanos
d a
d i s
2. GESTIÓN INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS 2.1 Evaluación
r e
2.2 Normatividad administrativa
v i n
2.3 Auditoría de recursos humanos 2.4 Indicadores de gestión
U
2.5 Análisis de productividad y estudio del trabajo 2.6 Convenios del desempeño
3. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 3.1 Vinculación a la estrategia de la organización 3.2 Plan estratégico de recursos humanos 3.3 Inventario de recursos humanos
9
3.4 Rotación de personal 3.5 Pronósticos 3.6 Administración del sistema de indicadores de recursos humanos
4. RELACIONES LABORALES 4.1 Planeación de ajustes laborales y reducción de plantillas 4.2 Administración de estrategias de recolocación
s e t n e g
4.3 Programas de medición de clima laboral 4.4 Negociación de las condiciones generales de trabajo 4.5 Administración de servicios de personal 4. 6 Demandas y conflictos laborales
5. COMPENSACIÓN
d a
5. 1 Valuación de puestos
d i s
5.2 Sistemas de incentivos 5. 3 Encuestas de sueldos
r e
r u s In
5.4 Estructura de sueldos y salarios
v i n
6. DESARROLLO HUMANO
U
6.1 Selección e inducción 6.2 Evaluación del desempeño 6.3 Planes de sucesión y reemplazo 6.4 Planes de carrera y vida
10
7. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL 7.1 Definición y conceptos básicos 7.2 Marco legal en torno a la capacitación 7.4 Proceso de capacitación 7.4.1 Detección de necesidades 7.4.1.1 Análisis de necesidades 7.4.1.2 Teoría de las necesidades
s e t n e g
7.5 Programas de capacitación 7.5.1 Propuestas 7.5.2 Objetivos 7.5.3 Recursos materiales y humanos 7.6 Evaluación y seguimiento
d a
III. METODOLOGÍA DE TRABAJO
d i s
r u s In
Antes de iniciar cada tema, debes considerar que, dependiendo de las actividades a desarrollar, se tendrán varios métodos de apoyo en tú aprendizaje.
r e
Para el tema introductorio, requerirás de:
v i n
Asesoría grupal y personal para definición de las políticas y métodos de
U
estudio.
El desarrollo de las actividades, al ser un trabajo autorregulado, se administrará en función de tu disponibilidad de tiempo; siempre y cuando no excedas de los tiempos asignados. Debes completar por tu cuenta las lecturas sugeridas. Los ejercicios de autoevaluación te ayudarán a reafirmar tus conocimientos.
11
IV. CRITERIOS E INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN Criterios: Participación. Trabajo en sesión presencial. Tareas.
s e t n e g
Instrumentos: Lista de cotejo de las actividades entregables. Rúbrica. Exámenes parciales y final.
V. RECURSOS DIDÁCTICOS
d a
d i s
r u s In
Material impreso (Material de Estudio Obligatorio).
r e
Material complementario (lecturas, textos especializados).
v i n
Recursos tecnológicos (Internet, correo electrónico).
U
Recursos en el aula (pintarrón, plumones, cañón, laptop). Material audiovisual (videos).
12
ACTIVIDAD AUTODIAGNÓSTICA Esta actividad te permitirá identificar tus conocimientos previos con relación a esta asignatura, de manera que podrás tener un panorama general de los conocimientos más relevantes que adquirirás durante el desarrollo de esta asignatura. Instrucciones: en la siguiente tabla se enlistan una serie de términos usados en el ámbito de la administración de recursos humanos. En la segunda columna anota, de acuerdo a tus conocimientos previos, anota el número que corresponde de
s e t n e g
acuerdo al siguiente código. Se sugiere transcribir los reactivos para poder responder. 1.
No conozco el tema.
2.
Lo he escuchado, pero desconozco la definición.
3.
He utilizado el concepto y conozco su definición. TÉRMINOS
d a
Factor humano Evaluación al desempeño Indicadores de gestión Análisis de productividad Valuación de puestos Rotación de personal Selección de personal Inducción a la organización Conflictos laborales Reducción de plantillas Sistema de incentivos Capacitación Plan de carrera y vida Estructura de sueldos y salarios
v i n
U
d i s
r e
r u s In
NIVEL DE CONOCIMIENTO
Una vez que hayas anotado los números, súmalos para obtener el puntaje total. A medida que tu puntaje sea más alto, mayor será tu conocimiento sobre la materia; en caso contrario, no te preocupes, al concluir este curso tu aprendizaje te facilitará el aumento de tus conocimientos.
13
DESARROLLO DE CONTENIDOS
TEMA 1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El concepto de administración de los recursos humanos es un término de reciente
s e t n e g
aplicación que hace la función de sustituir otros conceptos que se emplearon durante gran parte del siglo XX, entre los que podemos mencionar la administración de personal, las relaciones laborales o gerencia de personal. La
r u s In
diferencia que existe entre estos y la administración de recursos humanos radica en que esta área tiene un peso estratégico en la consecución de los objetivos y metas organizacionales, ya que el factor humano se planea en función del
d a
desarrollo de la cultura corporativa de la organización.
d i s
1.1 Las personas, los grupos y la administración de los recursos humanos
r e
v i n
Los recursos humanos son el factor que determina el éxito de cualquier organización, ya que a través de ellos se realizan todas las actividades y funciones
U
necesarias para que una organización trabaje de manera adecuada para alcanzar los objetivos y metas de su planeación estratégica.
Es en este sentido que —dados los aportes y conductas de las personas en las organizaciones— tenerlos laboralmente satisfechos resulta trascendental en la búsqueda de una relación laboral equilibrada que redunde en la concreción de las metas organizacionales.
14
Para las personas y las organizaciones, las relaciones laborales conforman un medio sinérgico que les permite lograr diversos objetivos personales con un costo mínimo en cuanto a tiempo y esfuerzo. De manera que “las organizaciones surgen, precisamente, para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan coordinada y conjuntamente” (Chiavenato, 2007, p. 1).
En este contexto, la administración de recursos humanos (ARH) juega un papel
s e t n e g
protagónico en el comportamiento organizacional, al ser el área responsable del reclutamiento, selección y mantenimiento del personal necesario para realizar las actividades que permitan alcanzar los objetivos y metas organizacionales.
r u s In
1.2 La psicología y la administración de los recursos humanos
d a
Hablar de la relación que existe entre la psicología y la administración de recursos humanos es hablar de la interpretación de las conductas y deseos de los integrantes
d i s
de una organización por medio de la aplicación de la teoría, principios y técnicas
r e
psicológicas en el ámbito laboral.
v i n
El aporte de los psicólogos al estudio de las personas en los centros de trabajo y a
U
las relaciones que se producen de la interacción cotidiana brinda elementos que permiten identificar el porqué de sus actitudes y de su grado de satisfacción en el trabajo.
Los datos obtenidos a partir de esos estudios sirven para determinar las circunstancias laborales que dan lugar a un mayor rendimiento (Muñoz, 2001).
15
Entre los aportes que la psicología otorga a la ARH, se pueden contar los siguientes:
La aplicación de test y entrevistas durante la selección de personal, de
acuerdo a los perfiles de los puestos que se busca cubrir.
Desarrollo de programas de capacitación y entrenamiento dentro de
las instalaciones de la organización, basados en la detección de necesidades de capacitación y a los resultados de la evaluación al desempeño y de la
s e t n e g
evaluación del clima laboral.
Aplicación periódica de la evaluación del desempeño del personal de
la organización, para detectar oportunidades de mejora y los elementos para
r u s In
la configuración de los programas de capacitación y promoción laboral.
Análisis del comportamiento organizacional.
Análisis de la conducta del individuo en la organización, para
d a
interpretar cuáles son los factores positivos o negativos que lo motivan para asumir dicho comportamiento.
d i s
Efectos del ambiente laboral en el rendimiento de los empleados,
r e
buscando propiciar el mejor ambiente laboral posible.
v i n
Diseño e implementación de programas de motivación que
modifiquen las conductas negativas del personal.
U
Cultura organizacional para realizar la interpretación que permita
identificar los valores y costumbres que permean en la organización y que influyen en los resultados.
Clima organizacional, detectando la percepción que tienen los
integrantes de la organización con respecto a su estancia en la misma.
Análisis de los puestos de trabajo, para identificar el perfil ideal de la
persona que habrá de desempeñar cada puesto.
16
Análisis de las necesidades de formación del personal, a través de la
aplicación de evaluaciones al desempeño.
Evaluación de las acciones formativas, para medir el grado de
evolución que presentan los trabajadores después de haber participado en programas de capacitación.
Análisis del estrés y afectación psicosomática en el personal, para
buscar soluciones que disminuyan o eliminen estos factores adversos en el
s e t n e g
centro de trabajo.
Apoyo al diseño ergonómico de equipos y maquinaria utilizada por el
personal de la organización, siempre buscando las mejores condiciones para el desempeño de sus actividades.
r u s In
1.3 Las tareas tradicionales de recursos humanos
d a
El ARH es un área que interacciona con otras disciplinas de las que rescata
d i s
diversos conceptos aplicados a la función del trabajo. De las disciplinas que
r e
mayormente toma elementos son de la psicología del trabajo, de la sociología en
v i n
las organizaciones, de la ingeniería industrial, del derecho laboral, de la ingeniería de seguridad, de la medicina del trabajo, de la ingeniería de sistemas,
U
de informática, etc. (Chiavenato, 2007, p. 12).
Las tareas tradicionales que son responsabilidad de la ARH están relacionadas con las áreas de conocimiento en mención, ya que podemos encontrar asuntos referidos a la aplicación de entrevistas y test a los candidatos; análisis del comportamiento de los individuos dentro de la organización; diseño y valuación de puestos de trabajo; aplicación y respeto a los derechos de los
17
trabajadores en apego a la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y Leyes subyacentes; apoyo en el diseño de equipos y maquinaria ergonómicos que permitan cuidar la integridad física de los trabajadores; vigilar y supervisar las condiciones de seguridad e higiene de las instalaciones de la organización en pro de coadyuvar en el mantenimiento de la salud e integridad de los empleados; la aplicación de las nuevas tecnologías de la información para fomentar la toma de decisiones bajo un esquema razonado y asertivo que
s e t n e g
permita obtener los mejores resultados posibles (figura 1).
r e
v i n
U
d i s
d a
r u s In
Figura 1. Funciones de la Administración de Recursos Humanos.
Accesa a la siguiente liga y reproduce el siguiente video, el cual brinda un resumen de las funciones de la administración de personal. Martínez, Adriana (2013). Administración de personal. [Video en línea disponible en] .
18
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Al concluir el
tema 1 de tu material, realiza en tu cuaderno las siguientes
actividades: I.
Ingresa a la siguiente liga, realiza la lectura correspondiente y elabora un mapa mental de los objetivos y funciones de los recursos humanos de: Koiwe Recursos Humanos (2007). Recursos humanos, objetivos y funciones. [en
s e t n e g
línea] . II.
Realiza la lectura del capítulo 4 de Idalberto Chiavenato (2007). “La administración de recursos humanos”, Administración de recursos humanos.
r u s In
México: McGraw Hill. Elabora un mapa mental de las páginas 111 a 128 con la información del carácter multivariado y el carácter situacional de la administración de recursos humanos.
d a
AUTOEVALUACIÓN
d i s
r e
Instrucciones: lee el contenido de cada una de las siguientes columnas y
v i n
relaciónalas correctamente colocando dentro del paréntesis la letra que señale la respuesta correcta. Se sugiere transcribir los reactivos para poder responder.
U
A.
1. Administración del personal. (
)
Tiene como función distribuir
las políticas y procedimientos de recursos
humanos
a
todos
los
empleados.
19
2. Reclutamiento y selección de personal. (
B.
)
Se
encarga
de
capacitar
y
desarrollar programas, cursos y toda actividad interna o externa a los ocupantes
de
los
puestos
de
la
empresa.
3. Descripción y análisis de puestos. (
)
C.
Se
refiere
al
sistema
de
s e t n e g
incentivos y remuneraciones que la organización establece.
4. Evaluación de desempeño. (
D. )
r u s In
Están orientadas a garantizar las
condiciones personales y materiales de
trabajo capaces de mantener cierto
d a
nivel de salud de los empleados.
d i s
5. Comunicación interna. (
U
v i n
r e
)
6. Entrenamiento y desarrollo de personal. (
)
E.
Se basa en la política de la
organización frente a los sindicatos.
F.
Deben considerarse como dos
fases de un mismo proceso.
20
7. Compensaciones y planes de beneficios sociales. (
)
G.
Es una herramienta básica y de
mucha utilidad para poder definir el perfil de un puesto.
8. Higiene y seguridad en el trabajo. (
)
H.
Es la función básica de recursos
humanos que podemos encontrar en cualquier organización.
9. Relaciones laborales. (
s e t n e g
)
I. Es una herramienta que se utiliza en recursos humanos para analizar
r u s In
el desempeño del personal.
d a
Revisa la sección Materiales de consulta, con el objeto de profundizar tus conocimientos en este tema.
v i n
r e
d i s
TEMA 2. GESTIÓN INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS
U
La gestión integral de los recursos humanos está basada en la identificación y desarrollo de una serie de competencias que permiten alcanzar los objetivos planteados por la alta dirección de la organización. Estas competencias consideran no sólo el “conocimiento técnico de una materia o puesto de trabajo”, sino que van más allá de la habilidad para poder desarrollarlo. Es decir, no basta el saber qué, sino que es importante el saber ser y el saber hacer (Espony, 2007).
21
La conformación de un área bien estructurada con capacidad de gestionar integralmente todas las actividades que involucran al factor humano, permite la mejora continua, tanto en el desempeño del personal como en los procesos inherentes a las actividades productivas de la organización. De esta integración depende en gran medida el que se genere un fuerte vínculo entre la organización y el personal, lo cual contribuye a la disminución del índice de rotación y permite capturar y mantener el know how de la organización.
s e t n e g
2.1 Evaluación
r u s In
El proceso de evaluación en el ARH reviste una gran importancia en la gestión integral del personal al permitir tener conocimiento de la situación que guarda el área, de la plantilla laboral y de los resultados que se están obteniendo como
d a
reflejo de la implementación de acciones y estrategias planteadas en la planeación de los recursos humanos de la organización.
r e
d i s
La evaluación a la gestión de recursos humanos tiene como propósito la mejora
v i n
continua, empleando como parámetro los indicadores establecidos por la propia organización en la planeación correspondiente, o bien, puede emplearse
U
información publicada en revistas especializadas o información generada por las instituciones gremiales a las que pertenezca la empresa.
La evaluación puede tomar el enfoque comparativo, el cual consiste en comparar a la organización con otra similar o del mismo ramo, con el propósito de identificar la situación que guardan algunos indicadores, tal como el ausentismo, los niveles salariales, la rotación de empleados, entre otros.
22
Otro tipo de evaluación es el que se realiza con un enfoque estadístico, a partir del análisis de la información existente en la organización y su contraste con información de organizaciones que se desenvuelven en el mismo medio.
También se puede realizar la evaluación con un enfoque retrospectivo de logro, es decir, los resultados son evaluados a partir de la determinación de que las actividades se ejecutaron de acuerdo a los procedimientos, políticas y
s e t n e g
requisitos normativos establecidos por la organización.
Por último, la medición puede ser realizada a través la evaluación por
r u s In
objetivos, la cual consiste en hacer el contraste entre lo que se tenía planeado y los resultados alcanzados en realidad.
d a
Cabe señalar que cada una de estas técnicas de evaluación puede aplicarse a todas y cada una de las actividades que se desarrollan en el ARH, por lo que es
d i s
común aplicar evaluaciones con técnicas mixtas.
v i n
r e
2.2 Normatividad administrativa
U
Para las organizaciones es imperativo contar con un marco normativo en materia de administración de recursos humanos que haga referencia a los procesos y conceptos inherentes a las relaciones laborales con sus empleados, con el propósito de aplicarlos correctamente en cada una de las áreas o subsistemas del ARH.
23
El objetivo principal de dicha normatividad es proporcionar un marco normativo en materia de recursos humanos a la organización que facilite la operación de las actividades que son de su competencia.
En México, la base legal en la que se sustenta la normatividad administrativa está conformada por:
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos del 5 de Febrero
s e t n e g
de 1917, apartados A y B.
La Ley Federal del Trabajo, reglamentaria del apartado A del artículo 123 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
r u s In
La Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, reglamentaria del apartado B del artículo 123 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
d a
d i s
En el apartado A del artículo 123 de la Constitución Mexicana, se reglamenta el trabajo que los empleados prestan a la iniciativa privada, es decir, a empresas particulares.
v i n
r e
En el apartado B del artículo 123 de la Constitución Mexicana, se reglamentan las
U
relaciones del Estado y sus trabajadores.
Aunque contemplados en un mismo artículo, el apartado A y el apartado B del artículo 123 regulan de diferente forma el trabajo, dando a los trabajadores integrados en el apartado B, algunas prerrogativas que en el apartado A no son consideradas como obligatorias. Basta con mencionar la jornada laboral promedio de 48 horas en el apartado A y de 40 horas para los trabajadores del apartado B; o
24
bien, el periodo vacacional de seis días por año, hasta llegar a 20 días por año, después de 20 años de antigüedad, en el apartado A; y de 20 días por año a partir del primer año, a los trabajadores del apartado B.
2.3 Auditoría de recursos humanos
La auditoría de recursos humanos es un proceso de investigación que emplea una
s e t n e g
serie de técnicas e indicadores para comparar una situación óptima o deseada con la situación real. El propósito de dicha comparación es observar las posibles desviaciones u oportunidades de mejora en los resultados que presentan los
r u s In
procesos del ARH. Entre los aspectos generales que se evalúan a través de una auditoría de recursos humanos, se encuentran la revisión de la calidad de la información empleada, la calidad de los procedimientos utilizados, el índice de
d a
eficiencia y eficacia de los sistemas implementados, el índice de eficiencia en la consecución de los objetivos marcados en la planeación de los recursos humanos,
d i s
así como los impactos observados como resultado de la toma de decisiones.
v i n
r e
La aplicación de esta auditoría presenta las siguientes ventajas (Forma Select, s/f): a) Facilita la identificación del exceso de costes sociales o de costes no
U
contemplados
inicialmente.
Frecuentemente,
las
modificaciones
constitucionales y fiscales afectan de manera directa a los centros de costes de las diferentes áreas de una organización.
b) Anticipa la detección de problemas futuros —originados por la incorrecta valoración de puestos de trabajo— que provocan insatisfacción laboral o la aparición de problemas psicológicos como el desgaste profesional.
25
c) Analiza en forma general la gestión de recursos humanos. Evalúa cada elemento del sistema para conocer el grado de integración entre cada una de las funciones que componen el sistema. d) El proceso es en dos sentidos, ya que la dirección recoge información sobre la adecuación del sistema, y permite que todos los miembros de la plantilla aporten su opinión, mejorando la comunicación organizacional y fomentando el equilibrio organizacional.
s e t n e g
e) Los mandos medios y la dirección se hacen conscientes de la responsabilidad compartida dentro de la gestión de los RR.HH.
f) Sitúa al departamento de recursos humanos como facilitador y
r u s In
suministrador de servicios para el resto de la empresa, es decir, en el área adjetiva de apoyo a las demás áreas.
g) Permite evaluar las políticas y funciones de recursos humanos buscando la
d a
innovación permanente y sustituyendo las estrategias que hayan dejado de ser eficaces.
d i s
h) La auditoría proporciona información importante a la dirección y permite
r e
identificar situaciones problemáticas para emprender medidas correctivas.
v i n
i) Es una herramienta que favorece los programas de calidad total.
U
En México, la aplicación de la auditoría de recursos está comenzando a rendir resultados favorables en las organizaciones que la aplican, ya que se está identificando cómo funciona el programa de recursos humanos y los costos que se involucran en cada área de la gestión, para detectar problemas y formular soluciones que redunden en un beneficio económico tangible para la empresa.
26
2.4 Indicadores de gestión
Una de las funciones de la alta dirección, en lo que respecta a la fase de control, es la evaluación a los resultados obtenidos en las diversas áreas de la organización. En específico en el ARH se emplea la herramienta denominada “control de gestión”, la cual permite medir en forma eficaz y objetiva el comportamiento de los resultados, en contraste con las metas y objetivos propuestos en el plan estratégico de la
s e t n e g
organización y de recursos humanos.
El control de gestión emplea una serie de mecanismos que representan una unidad
r u s In
de medida gerencial, llamada indicador de gestión, la cual permite evaluar el desempeño de cualquier área y verificar el cumplimiento de sus objetivos en relación con los resultados obtenidos.
d a
Un indicador de gestión es la expresión numérica del comportamiento y
d i s
desempeño de un proceso que, al ser comparada con otra de referencia, muestra la
r e
desviación existente y sobre la cual se emprenden acciones correctivas o
v i n
preventivas (Pérez Jaramillo, s/f).
U
Los indicadores deben ser sencillos, objetivos y de fácil manejo, así como adecuarse a las necesidades de la organización. También deben estar ligados a la evaluación sistemática de resultados. Los indicadores clave del rendimiento de recursos humanos pueden ser indicadores genéricos, indicadores de resultados, indicadores de competencias, indicadores de motivación, indicadores de clima laboral e indicadores de selección, entre otros (figura 2).
27
s e t n e g
d i s
d a
r u s In
Figura 2. Los indicadores claves del rendimiento de recursos humanos.
r e
2.5 Análisis de productividad y estudio del trabajo
v i n
“Todo lo que se puede medir se puede controlar, y si se puede controlar, es
U
mejorable”. Realizar la medición y evaluación en las industrias, así como en las empresas prestadoras de servicios, es necesario para el análisis de la productividad, con el propósito de contar con elementos que permitan determinar el desempeño de todos y cada uno de los puestos de trabajo, así como de la productividad a nivel integral de la organización.
28
Con esto podrá evaluar aspectos tales como (Instituto de Evaluación e Ingeniería Avanzada, 2013): Ocupación por máquina, para identificar la capacidad instalada que realmente se ocupa y proponer mejoras. Cuellos de botella que entorpecen el flujo continuo de las actividades, con el fin de buscar opciones que permitan aligerar el trabajo de estos puntos. Áreas de oportunidad para reducir tiempos y costos.
s e t n e g
Requerimientos de recursos extraordinarios que posibiliten un incremento en la productividad del área en análisis.
r u s In
En México, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, así como los sectores productivos, están realizando trabajos bajo tres premisas para la implementación de un análisis de la productividad. Estas premisas son:
d a
La bilateralidad empresa/sindicato en la toma de decisiones.
d i s
La corresponsabilidad en los esfuerzos y logros.
El reconocimiento al esfuerzo de los involucrados en la mejora de la
r e
productividad.
v i n
U
El estudio del trabajo es la actividad que se desarrolla para analizar todos los factores que inciden en el desempeño. También tiene como objetivo buscar solución a los factores que influyen en la eficiencia y la productividad sin necesidad de efectuar grandes inversiones
o exigir un mayor esfuerzo al
trabajador.
29
El estudio del trabajo aborda temas diversos, tales como:
La productividad de cada empleado comparada con el desempeño esperado en el puesto.
Las condiciones del trabajo en las que se desarrollan las labores, para encontrar las mejores que posibiliten una percepción laboral favorable.
Los métodos de trabajo empleados, así como las habilidades y destrezas necesarias que debe presentar el operador.
s e t n e g
Los diagramas de procesos para analizar la eficiencia en la ejecución de las actividades.
Análisis de operaciones con el fin de mejorarlas.
Aplicación de métodos eficaces para el desarrollo de las actividades.
Seguridad e higiene industrial que fortalezca la relación empleado patronal,
r u s In
con el fin de establecer las mejores condiciones ambientales y de seguridad
d a
para los integrantes de la organización.
d i s
2.6 Convenios del desempeño
r e
Los convenios de desempeño son contratos o acuerdos que vinculan a la parte
v i n
trabajadora con la parte patronal; no tienen que estar necesariamente relacionados
U
al salario ni a los incrementos de éste. Dichos contratos deben contar con la suficiente flexibilidad para que pueda haber un esquema que tome en cuenta las características propias de la empresa y de sus empleados. El esquema de productividad debe contar con una vigencia específica, con el fin de no ser una carga para la organización al convertirse en un abismo financiero, tal como los que actualmente involucran a diversas empresas paraestatales mexicanas, como el IMSS, el ISSSTE, PEMEX, entre otras.
30
Los elementos que se incluyen en los convenios de desempeño son:
Alcance del convenio, es decir, áreas que participan.
Objetivos y metas de cada rubro considerado en el convenio
(productividad, prácticas operativas, empleo eficiente de tecnología, calidad, innovación, seguridad e higiene). (Natividad, 2008, p. 79).
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
s e t n e g
Al concluir el tema 2 de tu material, realiza las siguientes actividades: I.
Ingresa a la siguiente liga, realiza la lectura que se te indica a continuación y
r u s In
elabora en tu cuaderno un mapa mental:
FormaSelect Grupo Empresarial (2008). La auditoría de recursos humanos en la empresa. . II.
d a
Realiza la lectura que se indica a continuación y elabora un ensayo para
d i s
entregar de: Quiñones,
Aura.
r e
(2010).
Indicadores
de
gestión.
.
v i n
U
AUTOEVALUACIÓN
Instrucciones: lee las siguientes afirmaciones y tacha la opción “V” (verdadero) o “F” (falso). Se sugiere transcribir los reactivos para poder responder. AFIRMACIONES
V
F
1. El proceso de evaluación en la ARH reviste gran importancia para las empresas porque les permite desvincularse de los malos empleados.
31
AFIRMACIONES
V
F
2. El proceso de evaluación tiene como parámetro los indicadores establecidos por la propia organización. 3. El enfoque comparativo de la evaluación consiste en comparar la organización con otra empresa de distinto ramo de la industria. 4. El enfoque retrospectivo de logro de la evaluación se determina a
s e t n e g
partir de los resultados obtenidos en comparación con lo planeado.
5. La normatividad administrativa de recursos humanos en México está sustentada en el artículo 123 y en el apartado A y B de la Ley Federal del Trabajo.
r u s In
6. El propósito de la auditoría de recursos humanos es observar las
posibles desviaciones y oportunidades de mejora en los procesos de ARH. 7. Un
indicador
de
d a
gestión
d i s
es
la
expresión
cualitativa
del
comportamiento y desempeño de un proceso.
r e
8. Los convenios de desempeño siempre están ligados al salario y a los incrementos de este.
U
v i n
Revisa la sección Materiales de consulta, con el objeto de profundizar tus conocimientos en este tema.
32
TEMA 3. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La planeación de recursos humanos es un factor importante para el buen desempeño de las actividades que se realizan en una organización, ya que en cuenta todo lo relacionado con el flujo de personas al interior y exterior de la empresa, involucrando la proyección de las necesidades de personal y lo que se requiere para asegurar el logro de los objetivos y metas organizacionales.
s e t n e g
3.1 Vinculación a la estrategia de la organización
r u s In
El diseño de las estrategias de recursos humanos está en estrecha vinculación con los objetivos y metas institucionales. Con ello se busca el aporte de valor a su función. En este sentido, la gestión estratégica de recursos humanos busca generar
d a
ventajas competitivas a través de mejores prácticas de gestión (figura 3).
v i n
r e
U
d i s
Figura. 3. Vinculación de las estrategias de la ARH a los objetivos y metas organizacionales.
33
“Las estrategias buscan
reforzar cada vez más la competitividad de la
organización y crear equipos de trabajo de alto desempeño para colocar a la administración de personal en un papel central, pero no protagónico. Por ello, cada vez es más común que el departamento de personal se involucre en las primeras etapas de la elaboración y la aplicación del plan estratégico de la empresa, para ajustarse a las necesidades del resto de la organización” (Dessler, 2001, p. 19).
s e t n e g
En este sentido, la ARH funge como área de apoyo para el resto de las áreas estructurales de la organización, siendo la parte proveedora de personas que cubran el perfil ideal para cubrir los puestos vacantes. Para lograr lo anterior,
r u s In
analiza los requerimientos del personal y busca a los mejores prospectos para cubrir esas necesidades específicas.
d a
3.2 Plan estratégico de recursos humanos
d i s
El plan estratégico para el desarrollo del factor humano consiste en el
r e
desarrollo e implementación de un plan que posibilite la obtención de
v i n
personal cualificado, para estimular el buen desempeño y desarrollar personal y profesionalmente a la plantilla de una organización. También ayuda a
U
gestionar sus contribuciones que apoyen en el logro de los objetivos y metas planteados por la alta dirección de la empresa (figura 4).
34
s e t n e g
Figura 4. Plan estratégico de Recursos Humanos.
r u s In
A través del diagnóstico FODA, se busca identificar las ventajas competitivas de la organización en relación al desempeño del personal, que posibilite. Lo anterior posibilita un clima y una cultura organizacional sana, donde los
d a
objetivos y metas sean compartidos por todos los integrantes de la
d i s
organización con el objeto de concretar lo dispuesto por la alta dirección (Figura 5).
v i n
r e
U
Figura. 5. Proceso de elaboración del Plan estratégico de Recursos Humanos.
Los propósitos del plan estratégico de recursos humanos son:
35
Enfocar a las personas con las estrategias empresariales y con la visión empresarial, para encontrar un mismo rumbo inicial que permita alcanzar el objetivo en menor tiempo y mediante la aplicación de menores esfuerzos.
Definir las competencias necesarias para el desarrollo eficiente de cada puesto de trabajo.
Implementar un proceso pertinente de selección y reclutamiento que permita contar con las personas más adecuadas para las necesidades del
s e t n e g
negocio.
Brindar la formación necesaria a través de la capacitación, formación y desarrollo del personal, para lograr los objetivos de cada uno de los puestos.
seguridad e higiene necesarias.
r u s In
Proporcionar a los integrantes un ambiente laboral en el que existan la
Establecer los indicadores de gestión con los que habrá de medirse la
d a
calidad, velocidad y costos de la implementación del plan estratégico.
d i s
3.3 Inventario de recursos humanos
r e
v i n
Para poder realizar el pronóstico de personal y contar con información suficiente y oportuna para una adecuada toma de decisiones al momento de
U
realizar el plan estratégico de recursos humanos, las organizaciones, a través de los responsables del ARH, elaboran una base de datos denominada inventario de recursos humanos.
El inventario de recursos humanos cubre la necesidad de la organización en lo referente a la información general de todos y cada uno de sus colaboradores.
36
Considera información sobre datos personales, la formación académica, las capacidades y competencias, evolución y desarrollo laboral, evaluaciones al desempeño, plan de carrera, intereses, evaluaciones psicotécnicas, etc.
La información contenida en el inventario de personal permite a la organización la adecuada planeación de la carrera y desarrollo de los empleados, así como detectar las necesidades de capacitación, las necesidades de perfiles específicos en la
s e t n e g
selección y contratación de personal, la evaluación del desempeño de cada empleado. Toda esta información se organiza para facilitar la integración del empleado al equipo de trabajo, promoviendo un mejor clima organizacional y un
r u s In
mayor vínculo entre las metas personales y las metas organizacionales (figura 6).
El inventario de recursos humanos considera información del personal de acuerdo
d a
a los siguientes elementos:
a. Datos generales (nombre, edad, estado civil, dependientes económicos).
d i s
b. Aspectos curriculares (información escolar, así como cursos, diplomados o
r e
especialidades cursadas).
v i n
c. Desempeño laboral (historial de las evaluaciones realizadas por la empresa, acciones de mejora al desempeño y comentarios de sus jefes supervisores y
U
compañeros).
d. Antecedentes laborales (empresas en las que ha trabajado, así como los puestos que ha desempeñado, tiempo de labores en cada una de ellas y la razón de su separación). e. Carrera administrativa (desarrollo que ha tenido en las áreas administrativas de la empresa, por ejemplo, administrativo, jefe de oficina, supervisor, jefe de departamento, etc.).
37
f. Evaluación psicotécnica (resultados obtenidos de las pruebas psicométricas).
s e t n e g
r e
v i n
U
d i s
d a
r u s In
Figura 6. Usos del inventario de recursos humanos.
38
3.4 Rotación de personal
La rotación de personal se refiere al índice de altas y bajas de trabajadores que se generan en las empresas debido a diferentes circunstancias. Se define por el número de personas que ingresan en la organización y el número de las que salen de ella.
s e t n e g
El procedimiento para realizar el cálculo del índice de rotación
considera el
promedio de empleados durante el periodo de medición. Se suma el número de empleados al inicio del periodo al número de empleados al final del periodo. Se
r u s In
divide entre dos y se obtiene el promedio de empleados, y después se divide el número de empleados separados durante el periodo entre el promedio de empleados, lo cual define la tasa de rotación (Adkins, 2003). La medición puede
d a
realizarse en periodos mensuales, trimestrales, semestrales propósito de establecer
o anuales, con el
comparaciones que permitan desarrollar diagnósticos,
d i s
promover disposiciones e incluso hacer predicciones.
v i n
r e
La rotación de personal se entiende como la relación porcentual entre las contrataciones y las renuncias, jubilaciones, despidos y defunciones de personal, en
U
relación al número medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto periodo.
La entrada y salida de personal de una organización representa costos operativos y costos referentes a pasivos laborales, además de la inversión y gastos generados por concepto de capacitación y desarrollo personal, amén del know how que afecta la curva de aprendizaje laboral.
39
Cuando se presenta alto índice de rotación se generan las siguientes circunstancias (Luna 2011):
El tiempo de realización de las tareas sufre un desfase, afectando la
programación de los proyectos y fechas acordadas con el empleado anterior. También, se debe considerar el periodo de adaptación normal en el caso de los trabajadores de nuevo ingreso.
Pérdida de clientes. Es común encontrar que, en las organizaciones, el
s e t n e g
personal de ventas o personal que mantiene contacto directo con los clientes crea una cartera sustentada en sus relaciones, la cual se ve afectada cuando se retiran de la empresa.
r u s In
Pérdida de calidad. Si uno o muchos empleados abandonan sus
puestos, posiblemente las áreas en las que estaba involucrado perderán productividad y, por lo tanto, efectividad en el proceso operativo de su
d a
producto o servicio, debido a la curva de aprendizaje que se pierde.
d i s
Ejemplos de cálculo del índice de rotación (Rodríguez, 2012):
r e
Si existen 195 empleados, pero salen 8 y entran 25 en 1 año:
v i n
El índice de rotación es:
(25 - 8 / 195) * 100 = 8.71% anual
U
El índice es del 8.71 % positivo, lo que indica que la empresa presenta un alto grado de estabilidad y la rotación es baja. Por otro lado, si la empresa está en crisis y renuncian 36 y se contrata a 18: (18 - 36 /195) * 100 = - 9.23% Por lo que la empresa decreció personal en 9.23% y la rotación es alta.
40
3.5 Pronósticos
El pronóstico de personal representa el uso de técnicas para identificar las necesidades y la disponibilidad de recursos humanos en una organización.
“El pronóstico genera estimaciones o c{lculos de los requisitos de personal de la organización” (Ivancevich, 2004, p. 140).
s e t n e g
El pronóstico está enfocado en prever los escenarios futuros de la empresa, como resultado de una planeación, con el propósito de aplicar los ajustes o
r u s In
acomodamientos necesarios que permitan hacerle frente a la demanda del mercado en las mejores condiciones, considerando factores como la producción, las condiciones de la oferta y la demanda de la mano de obra, los cambios tecnológicos
d a
y la planeación de carreras institucionales (figura 7).
d i s
Ejemplo:
r e
Para el segundo semestre se requieren 95 trabajadores. Solamente se tienen 84
v i n
trabajadores en inventario.
U
Figura. 7. Pronóstico de personal.
41
Las técnicas utilizadas para calcular el pronóstico de recursos humanos son:
Predicción
de
expertos
(cualitativa).
Experiencia
de
los
responsables de departamento, técnica Delphi.
Proyecciones de tendencias (cuantitativa). Extrapolación mediante
tendencias del pasado, indexación, haciendo coincidir la tasa de crecimiento o descenso con un índice determinado.
Otras
técnicas
(cuantitativas).
Análisis
de
planeación
y
s e t n e g
presupuestos y los modelos computacionales.
3.6 Administración del sistema de indicadores de recursos humanos
r u s In
Los costos de personal en la mayoría de los casos son percibidos como muy altos, debido a que no miden adecuadamente con base en los resultados tangibles y
d a
financieros que justifiquen su inversión.
d i s
Como se dice en el ámbito del management, “lo que no se mide no se gestiona”. Es
r e
por eso que no utilizar los sistemas de medición, supone un error que las
v i n
organizaciones eficientes no deben estar dispuestas a asumir.
U
Los objetivos estratégicos organizacionales con respecto al factor humano deben concretarse en hechos mesurables, que sirvan para cuantificar dichos objetivos; además, son los indicadores encargados de esa concreción. Generalmente, los indicadores en las organizaciones representan una gran cantidad de datos que no dicen mucho a simple vista, pero que, a través del análisis, resultan una fuente importante para la toma de decisiones concernientes al personal.
42
El aporte de los indicadores de gestión consiste en el incremento de certeza y objetividad, con el consecuente resultado en el aumento de la efectividad de la organización y el bienestar de todos los trabajadores.
Algunas funciones de estos indicadores son:
Estimular a los integrantes de la organización para la consecución de
los objetivos y metas organizacionales; funciona como medio de
s e t n e g
comunicación entre la organización y sus colaboradores.
Fomentar el trabajo en equipo y redundar en resultados más robustos
y a un menor esfuerzo.
r u s In
Coadyuvar en el crecimiento y desarrollo del personal, al detectarse
necesidades de capacitación y desarrollo.
Generar el enriquecimiento de los puestos de trabajo, con base en la
d a
creatividad e innovación, lo cual evita la alienación en el trabajo.
Promover la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de
d i s
cada uno de los negocios.
v i n
Identificar
proactivos.
U
r e
Detectar las oportunidades de mejora continua. fortalezas
que
puedan
reforzar
comportamientos
Establecer en la gestión la toma de decisiones basada en datos y
hechos.
Racionaliza el uso de la información.
Ejemplos de indicadores generalizados para recursos humanos: Productividad de mano de obra = Producción / Horas hombre trabajadas
43
Ejemplo: La empresa produce 1000 unidades en un turno de ocho horas y emplea a 10 personas, su productividad se calcula en: 1000 / 8 x 10 = 12.5 unidades por hora/trabajador Ausentismo = Horas /hombre ausentes / Horas/hombre trabajadas
En la empresa se presenta un ausentismo de dos trabajadores en su turno laboral
s e t n e g
en un periodo de 7 días, considerando la jornada de 48 horas semanales, se calcula el ausentismo en: 8 x 2 / 48 x 2 = 0.16
r u s In
Frecuencia de accidentes = Accidentes incapacitantes * 100 / Horas /hombre trabajadas
d a
En una empresa con 100 trabajadores ocurren 3 accidentes incapacitantes en un
d i s
periodo de 30 días, se calcula la frecuencia de accidentes en:
r e
3 x 100 / 240 x 100 horas laborales al mes = 0.0125 accidentes al mes por hora
v i n
trabajada
Índices de tipo de trabajo = Número de obreros / Número de empleados
U
administrativos
En una empresa se cuenta con 100 trabajadores, 16 son empleados administrativos y 84 obreros del área de producción; se calcula el índice de tipo de trabajo en: 84 / 16 = 5.25
Es decir, hay 5.25 obreros por cada administrativo.
44
Índice de tipos de salario = Salarios pagados a obreros
/ Salario pagado a
empleados
En la empresa se paga un total de $1 000000 a los obreros y $320 000 a los supervisores, el índice de tipo de salarios se calcula: 1000000 / 320000 = 3.125
s e t n e g
Es decir, se paga 1 peso a los supervisores por cada 3.125 pesos que se paga a los obreros.
r u s In
Importancia de los salarios = Total salarios pagados / Costo de producción
En la empresa se pagan $1 320 000 al mes en salarios. Las ventas totales de la
d a
empresa son de $10 000 000
r e
d i s
El costo de producción es de 33%, se calcula la importancia de los salarios en:
v i n
U
1320000 / 3300000 * 100 = 40%
Es decir, el 40% de los costos está representado por los salarios del área de producción.
Índice de prestaciones salario = Prestaciones pagadas / Total salarios pagados
En la empresa se paga $280 000 en prestaciones, considerando el total de los salarios pagados se tiene: 280000 / 1320000 x 100 = 21.21%
45
Es decir, 21.21% de los salarios pagados corresponde a prestaciones.
Rotación de trabajadores = Total de trabajadores retirados / Número promedio de trabajadores x 100
La empresa presentó la baja, por diversas circunstancias, de cuatro trabajadores; considerando una plantilla promedio de 126 empleados, tenemos que la rotación
s e t n e g
de trabajadores se calcula en: 4 / 126 x 100 = 3. 17%
r u s In
Es decir, 3.17% es el índice de rotación de la empresa.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
d a
Al concluir el tema 3 de tu material, realiza en tu cuaderno las siguientes actividades: I.
r e
d i s
Realiza la siguiente lectura correspondiente y elabora un mapa mental:
v i n
Corpas, Joel. (2006). La planeación de los recursos humanos en el contexto de la dirección empresarial. .
II.
U
Realiza la siguiente lectura y elabora un cuadro sinóptico: Desarrollo de Capital Humano (2011). Inventario de capital humano. .
46
AUTOEVALUACIÓN
Instrucciones: coloca dentro del paréntesis de la columna izquierda la letra que corresponde a la respuesta correcta. Se sugiere transcribir los reactivos para poder responder. 1. Considera información referida
A) Aspectos curriculares.
s e t n e g
a ubicación orgánica, fecha de ingreso, puesto y o cargo actual. (
)
2. Considera los diferentes puestos de trabajo desempeñados por el colaborador. (
)
d a
d i s
3. Considera información relativa
r e
r u s In
B) Inventario de personal.
C) Pronóstico de personal.
a los resultados de las pruebas
v i n
de
inteligencia,
personalidad. (
U
aptitudes
y
)
4. Considera
la
información
pertinente
al
grado
instrucción,
D) Datos generales.
de
especialización,
capacitación dentro y fuera de la empresa. (
)
47
5. Récord de méritos y deméritos
E) Carrera administrativa.
registrados durante la trayectoria del colaborador en la empresa. (
)
6. Permitirá
identificar
las
F) Evaluación psicotécnica.
necesidades futuras y elaborar los
s e t n e g
planes, estrategias y políticas a seguir. (
)
7. Incluye información relativa a los
resultados
evaluaciones
de
las
aplicadas
al
d a
colaborador desde su ingreso a la empresa. (
d i s
)
r e
8. Comprende un sistema de datos
v i n
e
información
r u s In
G) Antecedentes laborales.
H) Desempeño laboral.
técnicamente
planeado, de manera que se
U
pueda
determinar
el
talento
humano para el logro de los objetivos institucionales. (
)
Revisa la sección Materiales de consulta, con el objeto de profundizar tus conocimientos en este tema.
48
TEMA 4. RELACIONES LABORALES
4.1 Planeación de ajustes laborales y reducción de plantillas
Los ajustes laborales y la reducción de plantillas son el resultado del análisis realizado a la plantilla de personal, de lo cual surge la necesidad de eliminar de
s e t n e g
manera planificada puestos de trabajo como respuesta a la búsqueda de equilibrio entre la oferta y la demanda del mercado laboral, así como la respuesta a la globalización, al uso intensivo de las nuevas tecnologías, y la competencia que provoca desplazar a gran cantidad de personas.
r u s In
Cuando el ARH detecta un superávit en la plantilla de personal, se recurre al “recurso de los retiros voluntarios, los despidos, rescisiones de contrato, puestos
d a
de trabajo compartidos, o bien depender del desgaste o reducción gradual de
d i s
los empleados” (Bohlander, 2003, p. 98), mediante paros técnicos, renuncias, jubilaciones o muerte para alcanzar el equilibrio en la fuerza de trabajo.
v i n
r e
Para la toma de decisión en el despido de personal, la mayoría de las empresas consideran el contrato colectivo de trabajo que tienen firmado con los
U
representantes de los trabajadores, y entre los diversos criterios prevalece el de la antigüedad. Después, se consideran factores como las competencias y habilidades del personal.
49
Las estrategias de integración de empresas, la reducción o adelgazamiento de plantillas o un mal ambiente de trabajo como resultado de la relación con los jefes son causas por las que es posible perder el trabajo. “Adem{s, si aparecen problemas económicos financieros en el corporativo —como disminución de ventas o llegada de otros competidores— seguramente algunos puestos se ver{n eliminados” (Vargas, 2011).
s e t n e g
Sin embargo, es importante mencionar a este respecto, que actualmente el ARH está dejando de lado este tipo de prácticas para enfocarse en la eliminación de puestos y trabajadores que no agreguen valor al producto o servicio final, dándose
r u s In
a la búsqueda de oportunidades de mejora en la gestión del recurso humano y creando una mayor percepción de estabilidad y seguridad laboral en los empleados, mismos que a su vez brindan mayor disposición, entrega y
d a
compromiso a la organización.
d i s
También es importante mencionar que un cierto grado de rotación de personal,
r e
resulta saludable para las organizaciones, ya que con ello llegan nuevas ideas,
v i n
proyectos y visiones más frescas, lo que permite una homeostasis entre la organización y el medio en el que se integra. Esto la mayoría de las veces suele ser
U
costoso y por lo tanto sólo es factible con un nivel de rotación de personal bajo, que refleje seguridad y confianza en la empresa por parte de los empleados.
50
4.2 Administración de estrategias de recolocación
La recolocación es un proceso mediante el cual los trabajadores de una organización son colocados en otros puestos de trabajo dentro de la misma, en alguna empresa filial o en otra organización ,a través de la recomendación directa que permite a las organizaciones asumir su compromiso social de garantizar la empleabilidad de sus trabajadores (Hortal, 2011).
s e t n e g
Este proceso es uno de los nuevos puntos de negociación en los contratos colectivos de trabajo, en los cuales, tanto la parte patronal como los representantes de los
r u s In
trabajadores, buscan establecer mecanismos que permitan hasta cierto punto garantizar un empleo a los trabajadores aun después de que formen parte de un plan de ajustes laborales y reducción de plantillas. El propósito de las estrategias
d a
de recolocación es aminorar la carga que los subsidios para las personas desempleadas y los diferentes programas de apoyo representan para el Estado;
d i s
mientras que para las empresas significa demostrar que asumen un compromiso
r e
social en su entorno.
v i n
Las empresas consideran la trayectoria profesional y laboral de los empleados.
U
De ser factible, puede proponerles una recontratación, en un periodo marcado por el pronóstico de personal, con el objeto de:
Aprovechar los conocimientos, experiencia y habilidades técnicas que posee el personal que ha sido parte de una reducción de plantilla.
51
Maximizar los recursos que se han invertido en capacitación y desarrollo de los empleados. Reconocer
la
contribución
que
han
proporcionado
a
la
organización. Disminuir la curva de aprendizaje por concepto de entrenamiento y enseñanza.
s e t n e g
4.3 Programas de medición de clima laboral
En el {mbito de la gestión de empresas es común escuchar la frase “lo que no se mide no puede ser mejorado”, y en lo referente al clima laboral, esta frase tiene una
r u s In
aplicación cotidiana. El clima laboral se entiende como la percepción que tienen los integrantes de la organización de su entorno laboral. En esta percepción están involucrados tanto los elementos físicos del trabajo (espacios, iluminación,
d a
ventilación, ergonomía de equipos y maquinaria), así como los elementos
d i s
intangibles (riqueza de los puestos de trabajo, buena remuneración, programas de
r e
incentivos, motivación, satisfacción laboral, entre otros).
v i n
Por ello, tanto las empresas grandes como las pequeñas deben medir y gestionar el
U
clima laboral. De un clima laboral sano dependen en gran medida los resultados económicos que se obtengan.
El método habitual para medir el clima laboral es mediante la aplicación de encuestas que contienen preguntas sobre diferentes tópicos que influyen en el logro de la satisfacción laboral. En algunas ocasiones, la medición se acompaña de entrevistas que deben ser aplicadas por personas externas a la organización, en aras de mantener el anonimato de los entrevistados.
52
Una vez realizada la aplicación de las encuestas, se procede a realizar el análisis de las respuestas, de lo cual se obtienen conclusiones. Con base en las capacidades de la organización y al plan estratégico organizacional, se implementan las acciones pertinentes que permitan mantener o mejorar el clima laboral.
Por lo regular, los instrumentos de recolección de datos para determinar el clima laboral consideran tres siguientes tipos de preguntas (Juanico, 2007):
s e t n e g
1.1 Preguntas demográficas y de segmentación, que captan información que se utiliza para enriquecer el análisis grupal de los resultados. 1.2 Preguntas
de
clima
laboral,
que
determinantes de la motivación.
permiten
valorar
r u s In
los
factores
1.3 Preguntas abiertas, que permiten adquirir un conocimiento cualitativo del
clima laboral, lo cual ayudará a entender de mejor manera los resultados
d a
obtenidos mediante los otros cuestionarios.
d i s
4.4 Negociación de las condiciones generales de trabajo
v i n
r e
La negociación de las condiciones generales de trabajo se da entre dos partes. Por un lado, están los representantes de la parte trabajadora (sindicato); y, por otro, los
U
representantes de la parte patronal. En estas negociaciones (convenio colectivo) se establecen salarios, horarios, días festivos, transferencias, indemnizaciones por despido, antigüedad, pensiones y beneficios, prestaciones, seguridad laboral y otras condiciones en las que los trabajadores representados por el sindicato tienen interés.
53
En general, este tipo de negociaciones está sustentado por presiones de índole económica, en las que los negociadores de un sindicato buscan generar las mejores condiciones para sus representados; mientras que los negociadores de la parte patronal buscan acuerdos que propicien la competitividad en el mercado.
4.5 Administración de servicios de personal
s e t n e g
La administración de servicios al personal es una más de las funciones que desempeña el ARH en las organizaciones. Su objetivo es proporcionar a los empleados las prestaciones a las que tienen derecho por ley y las que han adquirido
r u s In
como resultado de los contratos colectivos de trabajo.
El otorgamiento de estos servicios genera que los trabajadores obtengan una
d a
mejoría en sus percepciones. La mayoría de éstas se encuentran libres de gravámenes o cargos fiscales para los trabajadores y muchas de ellas son
d i s
susceptibles de reportarse contablemente a favor de la empresa.
r e
v i n
Las prestaciones pueden ser:
U
En dinero.
En especie. En servicio.
Entre los servicios al personal, podemos listar los siguientes:
Servicio médico.
Servicio de comedor.
Servicio de transporte.
54
Servicios legales y profesionales.
Servicios recreativos.
Uniformes.
Fondo de ahorro.
Seguros de auto.
Prestación de pago de lentes.
Servicio de guardería.
Ayudas de compras.
4. 6 Demandas y conflictos laborales
s e t n e g
r u s In
Un conflicto laboral es el resultado de condiciones laborales mal atendidas que desembocan en demandas en contra de las organizaciones.
d a
d i s
Las demandas y los conflictos laborales se clasifican en dos categorías: I.
Los que incluyen cuestiones relativas a los sueldos, salarios y el conjunto
r e
de incentivos económicos y condiciones laborales, horas de trabajo,
v i n
licencias y vacaciones sin goce de sueldo, despidos injustos y los despidos en general.
II.
U
Los no económicos, que incluyen malos tratos por miembros del personal, huelgas de solidaridad, los factores políticos, la indisciplina, las condiciones de trabajo, etc.
También se pueden clasificar con base en la cantidad de empleados implicados: I.
Conflicto individual, que sólo afecta a un empleado en su relación
con la empresa.
55
II.
Conflicto entre un grupo en particular o entre la totalidad de los
trabajadores con el patrón. III.
Conflicto gremial, en el que se ven afectados los trabajadores de
un gremio específico. IV.
Conflicto político, el cual responde a determinados actos o leyes
emitidas por el gobierno y que afectan a la mayoría de los trabajadores.
s e t n e g
Hay que considerar que los conflictos que se suscitan en las organizaciones y que adquieren tintes de conflicto laboral en realidad no lo son, ya que es frecuente que se generen conflictos de índole personal y el centro de trabajo se convierte en la arena en la que se ventilan las animadversiones. En estas
r u s In
situaciones de conflicto personal es difícil encontrar un punto de reconciliación, puesto que cada una de las partes involucradas considera tener la razón. Por ello, es importante que cuando surjan situaciones como la mencionada, se
d a
busque llevar el conflicto al ámbito de lo laboral, donde seguramente podrán
d i s
existir alternativas de solución.
r e
v i n
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Al concluir el tema 4 de tu material, realiza las siguientes actividades:
U
I. Realiza la siguiente lectura y elabora en tu cuaderno un cuadro sinóptico: Juanico,
Xavier.
(2007).
Cómo
medir
y
gestionar
el
clima
laboral.
. II. Realiza la siguiente lectura y elabora en tu cuaderno un mapa conceptual: Jakesova,
Dana
(2010).
Tipos
de
relaciones
laborales.
.
56
AUTOEVALUACIÓN
Instrucciones: selecciona de la caja de palabras aquella que complete el enunciado de manera correcta y escríbela sobre la línea. Se sugiere transcribir los reactivos para poder responder.
contrato / recolocación/ relación laboral/ negociación/ clima laboral/ pronóstico de
s e t n e g
personal /estrategia/ ajuste laboral
1.
El _______________________ es utilizado como una respuesta a la
r u s In
búsqueda de equilibrio entre la oferta y la demanda de empleados.
2.
Cuando el ____________________ presenta un exceso de empleados se
d a
recurre al despido.
3.
r e
d i s
La ________________________ es un proceso que permite a la
empresa atender un compromiso social.
v i n
U
El propósito de la _____________________ de recolocación es
5.
El _______________________ es la percepción de los empleados de su
4.
aminorar la carga para el estado.
entorno laboral.
57
6.
En general la ________________ de las condiciones de trabajo versan sobre aspectos económicos.
7.
La ________________ puede dividirse en tres tipos básicos: tiempo,
carácter y lugar.
8.
s e t n e g
El ________________ tiene que contener el tipo de trabajo, el lugar y el
momento de incorporación al trabajo.
r u s In
Revisa la sección Materiales de consulta, con el objeto de profundizar tus conocimientos en este tema.
d a
TEMA 5. COMPENSACIÓN
d i s
Los empleados aportan su esfuerzo e intelecto a las organizaciones esperando una
r e
compensación acorde a la magnitud y valor de su aporte Sin embargo, el término
v i n
“compensación” abarca mucho más que los pagos efectuados en la forma de sueldos y salarios, pues incluye los incentivos, que motivan al personal y
U
establecen un vínculo entre los costos laborales y la productividad.
Las organizaciones modernas consideran en sus políticas de compensaciones incluir paquetes que incluyen una amplia gama de prestaciones y servicios.
58
5.1 Valuación de puestos
La valuación de puestos consiste en cuantificar de manera objetiva el contenido de responsabilidad y aporte organizacional de cada puesto de la empresa, considerando aspectos relevantes como los siguientes:
Denominación del puesto.
Nivel jerárquico del puesto.
Nivel jerárquico del jefe inmediato.
Niveles subordinados de mando.
Diversidad de funciones subordinadas.
Relaciones interpersonales.
Personal total dependiente.
Naturaleza de la función del puesto.
Esfuerzo mental.
Experiencia total del trabajo.
r e
d i s
d a
s e t n e g
r u s In
Los objetivos que persigue una valuación de puestos son:
v i n
a) Fijar las políticas de la administración de sueldos y salarios. b) Planificar adecuadamente los costos de la fuerza laboral.
U
c) Fijar los parámetros de negociación sobre cuotas de trabajo con el sindicato. d) Reducir quejas e índices de rotación del personal. e) Alinear los objetivos organizacionales con los de los empleados. f) Establecer los lineamientos para la determinación del costo de la mano de obra. g) Mejorar la imagen externa de la compañía.
59
Métodos de valuación de puestos (Sánchez, 2010): Método de gradación previa o clasificación. Consiste en segmentar la empresa en cinco o siete niveles que permitan evaluar el desempeño de los trabajadores con base en el segmento que ocupen dentro de la estructura. Método de alineamiento o valuación por series. Esta técnica aplica la evaluación a través de un comité, integrado por varias personas, quienes otorgan una
s e t n e g
calificación a cada empleado. Después se promedian los resultados para asignar el salario.
Método de valuación por puntos. Es el más común debido a la practicidad en su
r u s In
aplicación. Consiste en asignar cierto puntaje a cada uno de los factores o subfactores que formen el puesto y así, al evaluar, se hace la suma de los puntos obtenidos.
d a
Método de comparación de factores. Es un método cuantitativo que se basa en la identificación de factores clave de cada puesto. Se procede a identificar los que son
d i s
esenciales y comunes, para después diseñar la escala de comparación de puestos.
r e
v i n
Los factores usados son:
U
La habilidad. El esfuerzo físico. El esfuerzo mental.
La responsabilidad.
Las condiciones de trabajo.
60
Es pertinente mencionar que existen otras técnicas de valuación de puestos, pero esencialmente consideran elementos y factores similares a los ya mencionados.
5.2 Sistemas de incentivos
Un incentivo es un estímulo que se otorga a los empleados con el fin de motivarlos
s e t n e g
para que desarrollen de manera más eficiente y productivamente sus responsabilidades laborales.
r u s In
El sistema de incentivos es el conjunto de estímulos monetarios y no monetarios que se utiliza como herramienta en las organizaciones para mejorar el nivel de esfuerzo de los empleados.
d a
Entre los objetivos que busca un sistema de incentivos se encuentran: motivar al
d i s
personar a realizar un mejor esfuerzo en las actividades que desarrolla; reconocer
r e
el valor de las aportaciones de los empleados a la organización; reducir la rotación
v i n
de personal; reforzar la seguridad laboral; elevar la moral de la fuerza de trabajo y establecer un vínculo emocional entre el trabajador y la empresa.
U
Los incentivos se clasifican en (Mazama, 2011): Incentivos financieros
Incentivo sobre unidades de producción. Se establece una tabla de
producción y se divide por rangos para ubicar el nivel de producción y el incentivo del trabajador.
Bonos sobre producción. Se establece un nivel de producción idóneo
que al ser alcanzado por el trabajador se hace acreedor a la bonificación.
61
Compensación por conocimientos especializados.
Se otorgan al
personal que demuestra contar con conocimientos específicos que lo diferencian del resto de sus compañeros.
Comisiones determinadas por la cuota de venta o cuota de
productividad.
Plan de estándares por hora establecido al trabajo por destajo.
Bonos individuales por el cumplimiento de objetivos y metas.
Aumentos por mérito, al demostrar el logro constante de objetivos
s e t n e g
laborales.
Curvas de madurez, detectadas a través de las evaluaciones al
desempeño.
Incentivos no financieros
d a
Existen varios tipos de planes de incentivos:
r u s In
Incentivos para trabajadores de las áreas de producción por los
d i s
niveles de eficiencia y productividad alcanzados.
r e
Incentivos para gerentes y ejecutivos, que pueden ser por metas
v i n
alcanzadas de ventas o nivel de costos alcanzados.
U
Incentivos para los vendedores determinados por las cuotas de ventas
establecidas y alcanzadas.
Incentivos para otros profesionales de acuerdo al aporte de valor al
nivel de productividad.
Incentivos para empleados profesionales.
Planes de incentivos a nivel de toda la organización para incrementar
el nivel de satisfacción laboral.
62
5.3Encuestas de sueldos
La encuesta de sueldos y salarios es una técnica que se emplea en la ARH para realizar un benchmarking que permita recoger datos sobre el estado actual de los salarios de los empleados. La comparación puede realizarse a empresas de similar giro y tamaño, o a empresas del mismo sector o varios sectores del mercado de trabajo, adem{s de una o m{s ubicaciones. “Este tipo de estudios deben considerar
s e t n e g
una variedad de factores que les permitan realizar un análisis más preciso y objetivo” (Miksen, 2010).
r u s In
Este tipo de encuestas son un complemento de la valuación de puestos, ya que permiten realizar la comparación de sueldos pagados a puestos similares en distintas organizaciones, para que de esta manera se identifique en qué nivel
d a
competitivo se ubica la organización. Las fuentes de información que se utilizan para este tipo de encuestas son las oficiales como el INEGI; fuentes privadas, como
d i s
las cámaras de comercio del ramo en estudio; y las fuentes directas, que son las
r e
empresas que intervendrán en el estudio al proporcionar sus listados de sueldos y
v i n
salarios.
U
63
5.4 Estructura de sueldos y salarios
En esta época de gran competitividad en todos los ramos empresariales, una forma de atraer y mantener la fuerza de trabajo es otorgando sueldos y salarios atractivos y competitivos que sirvan de factor de retención y motivación para los integrantes de la organización.
s e t n e g
Las técnicas de asignación de sueldos y salarios para establecer la estructura salarial son (González, 1995):
Asignación con base en el valor relativo de los cargos que utiliza
r u s In
técnicas cualitativas (sistema de jerarquización y sistema de clasificación) y técnicas cuantitativas (sistema de asignación de puntos, sistema de matrices y sistemas de alineamiento).
d a
Sistema de jerarquización, que consiste en ordenar los cargos de la
organización, tomando como criterios funciones y requisitos del cargo,
d i s
comparando todos los puestos con todos.
r e
Sistema de clasificación o de categorías predeterminadas o sistema de
v i n
gradación previa, en el que se establecen categorías y clases dentro de cada categoría, por ejemplo: puesto, tornero, categorías: Tornero de 1ª, Tornero de
U
2ª, Tornero de 3ª… etc.
Sistema de asignación de puntos, que se basa en un análisis
ocupacional, así como en la elaboración de un manual de funciones y requisitos de cada puesto y que deben cumplirse en el cargo. Después se seleccionan los factores, definición, división de grados y se diseña la tabla maestra.
64
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Al concluir el tema 5 de tu material, realiza en tu cuaderno las siguientes actividades: I.
Realiza la siguiente lectura y elabora un mapa conceptual: Marcos,
Fernando
(2012).
¿Qué
es
la
valuación
de
puestos?
. II.
s e t n e g
Realiza la siguiente lectura y elabora un cuadro sinóptico: Administración de compensación
en
los
recursos
humanos.
web.com/Compensacion.html>.
r u s In
AUTOEVALUACIÓN
Instrucciones: lee el contenido de cada una de las siguientes columnas y
d a
relaciónalas correctamente colocando dentro del paréntesis la letra que señale la
d i s
respuesta correcta. Se sugiere transcribir los reactivos para poder responder.
1.
r e
Es el método de valuación más
v i n
común debido a la practicidad en su
U
aplicación. (
2.
A.
Método de
valuación por puntos.
)
Esta técnica aplica la evaluación
a través de un comité, integrado por
B.
Método de
gradación previa.
varias personas, quienes otorgan una calificación
a
cada
empleado,
y
después se promedian los resultados.
(
)
65
3.
Sirven como métodos eficaces
para recabar datos sobre el estado actual
de
los
empleados. (
4.
salarios
de
de
Estructura de
sueldos y salarios.
los
)
Se otorgan a los empleados en
busca
C.
motivarlos
para
que
D.
Método de
s e t n e g
comparación de factores.
desarrollen de manera más eficiente y productiva
sus
laborales. (
)
responsabilidades
r u s In
5. Se basa en la identificación de factores
d a
clave de cada puesto, y se procede a
E.
Encuestas de
sueldos.
identificar los que son esenciales y
d i s
comunes, para después diseñar la
r e
escala de comparación de
v i n
puestos. (
U
)
6. Este método, así como el de valuación de puesto por puntos, es cuantitativo
F.
Sistema de
incentivos.
y analítico, porque, a través del proceso de la valuación del puesto, permite comparar factor por factor. (
)
66
7. Se
aplica
al
conocimiento
y
la
experiencia de los miembros del
G.
Valuación de
puestos.
grupo valuador respecto a los puestos que forman y formarán la empresa para llegar a estructurar la escala de grados
que
organización.
convenga (
a
la
)
8. Es una forma de atraer y mantener la fuerza de trabajo, otorgando sueldos y
H.
s e t n e g
Método de
alineamiento o valuación
r u s In
salarios atractivos y competitivos que sirvan de factor de retención y
por series.
motivación para los integrantes de la organización.
(
d a
)
d i s
Revisa la sección Materiales de consulta, con el objeto de profundizar tus
r e
conocimientos en este tema.
U
v i n
67
TEMA 6. DESARROLLO HUMANO El desarrollo del recurso humano busca ampliar y desarrollar las capacidades del empleado, como parte de un compromiso social que a la vez le reditúa beneficios a la organización. En este sentido, va más allá de las exigencias del cargo que ocupa, lo prepara para asumir funciones más complejas y nuevas responsabilidades. De esta forma, el desarrollo de recursos humanos tiene
s e t n e g
relación directa con otros programas, como los Planes de Desarrollo de Carrera y los Planes de Sucesión de Cargos.
r u s In
Los Planes de Desarrollo de Carrera tienen un enfoque de largo plazo para promover y patrocinar el crecimiento y desarrollo individual de los empleados. Por otro lado, los Planes de Sucesión de Cargos buscan asegurar la provisión de talentos adecuados para las necesidades especificadas en los planes estratégicos
d a
de la organización, cuando el personal actual se jubile o tome otras
d i s
responsabilidades.
r e
6.1 Selección e inducción
v i n
La selección e inducción de personal son las etapas del proceso de reclutamiento de
U
personal, mediante las cuales las organizaciones atraen, seleccionan y contratan los servicios personales de sus futuros colaboradores.
El proceso de selección es la etapa que sigue al reclutamiento. En ella se efectúan una serie de actividades cuyo objetivo es descubrir entre los candidatos a los que cubran de mejor forma los requisitos, exigencias y expectativas en relación a la descripción de los puestos vacantes de la organización.
68
La importancia de esta etapa radica en que provee a la organización del factor humano pertinente para su buen funcionamiento. Para ello, emplea como apoyo una serie de técnicas e instrumentos que permiten recoger e identificar al candidato que mejor se ajuste al perfil del puesto vacante y a la filosofía organizacional.
Las técnicas más comunes para la selección de candidatos son: 1. Entrevistas de selección. La entrevista es una técnica que permite al
s e t n e g
entrevistador obtener información del candidato y que provee de elementos que sirven para realizar la toma de decisión con respecto a la contratación.
2. Pruebas de conocimiento o de capacidad. El objetivo de esta técnica es
r u s In
evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades de los candidatos mediante el estudio, la práctica o ejercicio. 3. Pruebas
psicométricas.
Se
basan
d a
en
el
análisis
de
muestras
de
comportamiento humano, sometiéndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cómo
d i s
se manifestará ese comportamiento en determinada forma de trabajo.
r e
4. Pruebas de personalidad. Analizan los diversos rasgos determinados por el
v i n
carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos) y permiten configurar el perfil del candidato para evaluar la pertinencia de su
U
contratación en relación con la vacante disponible.
5. Técnicas de simulación. Esta técnica considera diversas técnicas de dramatización que permiten identificar y focalizar los comportamientos deseables ante circunstancias específicas y extremas, tanto del individuo como del grupo social.
69
La inducción es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y disminuir la tensión por el temor a lo desconocido.
Los puntos que debe contener un programa de inducción son los siguientes:
Bienvenida a la empresa.
Recorrido por la empresa.
Filosofía de la empresa.
s e t n e g
En esta última parte se presenta una breve historia de la organización, sus orígenes,
r u s In
sus fundadores, el crecimiento que ha tenido a través del tiempo. Cuáles son los objetivos organizacionales, los valores que distinguen a la empresa y las metas empresariales. También es pertinente presentar la misión y visión de la empresa,
d a
con el propósito de que el nuevo integrante comience a identificar la forma de conducta que se espera de él, y las expectativas que se tienen en cuanto a su aporte a la empresa.
d i s
v i n
r e
Políticas generales de la empresa. En esta sesión, el responsable de la inducción presenta a los nuevos integrantes los
U
horarios a los que estará sujeto el empleado. Además, le señala los días, lugares y hora de pago, el procedimiento que habrá de seguirse para la justificación de inasistencias. También le mostrará las normas de seguridad e higiene a las que deberá sujetarse; le indicará y mostrará las áreas de servicio para el personal, las actividades recreativas que proporciona la empresa y le hará entrega del reglamento interior de trabajo.
70
Presentaciones. Otra etapa del proceso de inducción consiste en las diversas presentaciones de las personas con las que habrá de interactuar en el desempeño de sus actividades. Estas presentaciones consideran las que se realizan con el supervisor o jefe directo, con los compañeros de área y con los subordinados, si es el caso.
Ubicación del empleado en su puesto de trabajo:
Objetivo del puesto.
Labores a cargo del empleado.
Desempeño esperado del empleado.
Relación con otros puestos.
s e t n e g
r u s In
Un programa de inducción ayuda al empleado a integrarse a la empresa y tiene
d a
como beneficios:
Menor rotación de personal, al comprender de mejor forma lo que la
d i s
organización espera de su desempeño.
r e
Aumento en la productividad, debido al rápido proceso de
v i n
adaptación a su puesto de trabajo.
U
Bajar la angustia del cambio, por el temor a lo desconocido. Lo
anterior facilita la rápida integración al puesto de trabajo y con el personal con el que interactúa.
Disminuir el desconcierto, resultado del proceso de adaptación e
integración.
Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa.
Evitar errores debidos a falta de información.
Clarificar expectativas del trabajador.
Facilitación del aprendizaje.
71
6.2 Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño es un proceso complejo cuyo objetivo es proporcionar información de la forma en que realiza su trabajo el recurso humano de la organización. Precisamente por esta razón, se afirma que es un proceso de construcción de conocimiento a partir de la realidad, con el objetivo de provocar cambios positivos.
s e t n e g
La evaluación del desempeño es un proceso en el que se construyen conocimientos a través del empleo de métodos e instrumentos diseñados específicamente para determinar el valor de algo.
r u s In
“La evaluación del desempeño no solo consiste en recoger datos, sino que adquiere
d a
relevancia por la interpretación que se le da a los datos recogidos, lo cual permite ejercer una acción crítica, buscar referentes, analizar alternativas, tomar decisiones, etc.” (Mateo, 2000, p. 43).
v i n
r e
d i s
Las funciones y tareas que desarrolla un trabajador y que constituyen el contenido básico de su trabajo tienen como objetivo la obtención de un determinado
U
resultado. El rendimiento laboral, su medida, exigencia y mejora deben formar parte, por lo tanto, del sistema de evaluación del desempeño.
72
En resumen, la evaluación del desempeño es una actividad dinámica, mediante la cual las organizaciones evalúan a los empleados periódicamente, ya sea formal o informalmente. Además, constituye una técnica de dirección y administración del factor humano, las técnicas o métodos para analizar, evaluar y calificar el desempeño del empleado en un puesto son (Contreras, 2010): 1. Técnica de escala gráfica de calificación. Esta escala enlista varios factores o
s e t n e g
características y un rango de desempeño que puede ir de eficiente a deficiente. Al empleado se le califica marcando en la gráfica el estatus que mejor describa su nivel de desempeño por cada factor o característica.
r u s In
2. Método de alternancia en la clasificación. Se clasifican a los empleados desde el mejor al peor en relación a una característica en particular y después se van colocando en orden descendente y ascendente a los trabajadores que se considera deben ocupar esa clasificación alterna.
d a
3. Método de comparación de pares. Clasifica a los empleados mediante una
d i s
tabla de todos los pares posibles de individuos, es decir, se comparan
r e
individuos que ocupan un mismo puesto y desempeñan las mismas
v i n
actividades. Posteriormente se va colocando signos (+) o (-), según se considere la valuación para cada integrante del par ante cada característica
U
específica que se valora.
73
4. Método de distribución forzada. Se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categorías de desempeño. El propósito es lograr una mayor diferenciación entre los empleados de tal manera que los empleados sobresalientes puedan ser identificados. Así, por ejemplo, se puede clasificar al total de los trabajadores de un área de la siguiente forma: 15% sobresalientes; 20% en nivel de desempeño superior; 30% para desempeño promedio; 20% para desempeño inferior al promedio; y 15% para
s e t n e g
desempeño no aceptable.
5. Método del incidente crítico. El supervisor lleva un registro por cada subordinado de la conducta relacionada con su desempeño. Se identifican
r u s In
los incidentes de trabajo, buenos o malos, que posteriormente son comentados entre supervisor y subordinado para evaluar el desempeño. Esta técnica permite contar con los elementos para justificar ante el
d a
empleado la evaluación obtenida.
d i s
6. Formas narrativas. En un formato el supervisor califica el desempeño del
r e
empleado en términos de los criterios del puesto y lo ayuda a cumplir o
v i n
exceder esos criterios. Este método se emplea frecuentemente en la administración por objetivos.
U
7. Escalas de calificación basadas en el comportamiento. La finalidad es combinar los beneficios de los incidentes críticos, narrativos y calificaciones cuantificadas, con base en una escala cuantificada, en ejemplos narrativos específicos de buen o mal desempeño. Los expertos en evaluación consideran a esta técnica como la más precisa y equitativa.
74
8. El método de la administración por objetivos (APO). Se establece en común acuerdo entre el empleado y su jefe inmediato, enfocándose en atender los objetivos organizacionales, para alcanzar el objetivo planteado. Se realizan evaluaciones de control periódicas, para que se realicen los ajustes pertinentes en caso de detectar desviaciones.
s e t n e g
6.3 Planes de sucesión y reemplazo
El plan de sucesión y reemplazo consiste en la búsqueda e identificación del talento que hay en la organización, para desarrollarlo y prepararlo, con el fin de
r u s In
que en el futuro ocupe un puesto estratégico en la organización, una vez que el titular actual se retire por cambiar de posición o bien por una separación de la organización, ya sea por cambiar a otra empresa o por jubilación.
d i s
d a
Los planes de carrera y de sucesión se constituyen por medio de herramientas
r e
gerenciales que deben ser entendidas como prácticas distintas, pero con un principio y objetivo común, que es el de desarrollar y fomentar el crecimiento
v i n
personal y profesional de los empleados en la organización.
U
Estos planes se orientan a generar valor a elementos como lo son el conocimiento y el talento, siempre que puedan ser transformados en hechos.
Los objetivos del plan de sucesión son (Palacio, 2010):
Asegurar que la empresa cuente con los cuadros de reemplazo dentro
de la organización.
75
Identificar los cargos claves en la estructura organizacional, con el
propósito de identificar a las personas con talentos especiales para cada uno de esos cargos.
Tener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de
dirección de la empresa.
A la postre, los planes de carrera facilitan la planeación estratégica del factor
s e t n e g
humano y racionalizan el proceso de toma de decisiones, garantizando la continuidad de la empresa, a la vez que sirven para desarrollar los planes de desarrollo y de carrera.
6.4 Planes de carrera y vida
d a
r u s In
El plan de carrera y vida está referido al proceso mediante el cual se identifica el desarrollo previsible que pueden tener las personas dentro de la empresa, tanto en
d i s
su carrera profesional como en su posición jerárquica.
v i n
r e
Este plan orienta la ruta de desarrollo que puede tener el empleado en la organización, la cual comienza desde el mismo momento en que es seleccionado
U
para la contratación y cuando, a través de la revisión de documentos, entrevistas, resultados de los exámenes de ingreso y de las primeras evaluaciones al desempeño, se comienza a estructurar su desarrollo dentro de la organización.
El plan de carrera y vida abarca aspectos como el profesional, el familiar, el intelectual, el social, en los cuales cada empleado debe fijar cuáles son sus objetivos y metas para el corto, mediano y largo plazo.
76
Entre los objetivos del plan de carrera se destacan:
Fortalecer las estrategias del negocio, a través del aprovechamiento
de las capacidades, experiencias y desarrollo de sus empleados.
Retener el personal con talento, lo que permitirá reducir los costos
generados por la curva de aprendizaje, la cual es alta en los niveles gerenciales.
Reconocer el proceso de desarrollo de la carrera profesional en la
s e t n e g
organización; incentivando y motivando al personal distinguido con promociones jerárquicas.
Gestionar
la
movilidad
del
recurso
humano
a
través
del
r u s In
desplazamiento horizontal o transversal en la organización, lo que permite adquirir nuevas responsabilidades y experiencias que fortalezcan el desarrollo personal.
d a
Propiciar la motivación del personal, a través del reconocimiento a su
esfuerzo y desarrollo.
d i s
Fortalecer la cultura y clima organizacional, al mostrar con hechos
r e
que la empresa reconoce y premia el desempeño y desarrollo de sus
v i n
empleados.
U
Evaluar los planes de formación y proteger la gestión del
conocimiento.
Crear y mantener la imagen externa de la compañía, al ser reconocida
por su capacidad de mantener la línea de comportamiento empresarial a pesar de los cambios en los puestos estratégicos.
77
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Al concluir el tema 6 de tu material, realiza en tu cuaderno las siguientes actividades: I.
Realiza la siguiente lectura y elabora un cuadro sinóptico: Caballano, José Luis (s/f). Introducción a la gestión de los recursos humanos. .
II.
s e t n e g
Realiza la siguiente lectura y elabora un ensayo: Werther,
William
(s/f).
Evaluación
. III.
r u s In
del
desempeño.
Ingresa a la siguiente liga, reproduce el siguiente video y elabora un ensayo sobre él: López,
Jordy
(2011).
Evaluación
del
desempeño.
.
d i s
r e
v i n
d a
AUTOEVALUACIÓN
Instrucciones: coloca dentro del paréntesis de la columna izquierda la letra que corresponde a la respuesta correcta. Se sugiere transcribir los reactivos para
U
contestar.
1. Son unas operaciones por medio
A) Evaluación al desempeño.
de las cuales se juzgan las cualidades y el valor de cada candidato en relación con el puesto que se quiere cubrir. (
)
78
2. Pretende declarar la aptitud física
B) Desarrollo humano.
o más concretamente la ausencia de
contradicciones
para
el
ejercicio de una tarea profesional. (
)
3. Constituye el proceso por el cual
C) Inducción.
s e t n e g
se estima el rendimiento global del empleado. (
)
4. Orienta la ruta de desarrollo que pudiera tener el empleado en la organización. (
)
d a
d i s
5. Pretende ampliar y desarrollar
r e
las capacidades futuras en el empleado. (
v i n
U
)
6. Procedimiento por el cual se
r u s In
D) Selección de personal.
E) Plan de sucesión y reemplazo.
F) Plan de carrera y vida.
presentan en la empresa los nuevos empleados. (
)
79
7. Es la búsqueda e identificación del talento que hay en la organización, para desarrollarlo y
G) Pruebas de selección.
prepararlo con el fin de que en el futuro ocupe un puesto estratégico en la organización. (
)
8. Provee a la organización de las personas adecuadas para su buen funcionamiento. (
H) Examen
s e t n e g
)
médico.
Revisa la sección Materiales de consulta, con el objeto de profundizar tus conocimientos en este tema.
d a
r u s In
TEMA 7. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL
d i s
La capacitación en busca del desarrollo humano de los integrantes de la
r e
organización comprende todas las actividades que permitan aumentar las
v i n
habilidades, destrezas, competencias y conocimientos de las personas, con el propósito de ayudarles a alcanzar los objetivos personales y, por ende, los objetivos
U
organizacionales, al proporcionarles la posibilidad de adquirir conocimientos, práctica y la conducta deseados por la empresa.
80
7.1 Definición y conceptos básicos La capacitación es un proceso mediante el cual se posibilita la modificación a la conducta, habilidades y competencias de los colaboradores, para favorecer el logro de los objetivos y fines de las instituciones. En síntesis, “la capacitación es un esfuerzo por mejorar el rendimiento actual o futuro del colaborador” (Ayala, 2004). La capacitación no sólo tiene efectos relacionados con la productividad al interior
s e t n e g
de la empresa, sino que también tiene efectos de índole social, al mejorar la calidad de vida de los capacitados, además de dotarlos de protección, pues cuando se presente una vacante en la empresa puede ser cubierta internamente por
r u s In
promoción. Si un trabajador se desvincula, mientras más capacitado esté, tendrá mayor posibilidad de volver a conseguir un nuevo empleo.
Dicho de otra manera, la capacitación y desarrollo del personal son formas de
d a
educación que buscan mejorar la percepción, habilidad, destreza, motivación, etc.
d i s
de los empleados.
r e
7.2 Marco legal en torno a la capacitación
v i n
La capacitación del trabajador como una obligación de la empresa está
U
fundamentada en el Artículo 123, Apartado A, Fracción XIII de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos; en él se establece que:
Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarán obligadas a proporcionar a sus trabajadores, capacitación o adiestramiento para el trabajo. La ley reglamentaria determinará los sistemas, métodos y procedimientos conforme a los cuales los patrones deberán cumplir dicha obligación.
81
La Ley Federal del Trabajo establece en el Capítulo III Bis, el cual habla sobre la capacitación y el adiestramiento, que:
Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad... (Art.153-A).
s e t n e g
Por lo tanto, existe la obligación legal en las entidades públicas o privadas de ofrecer capacitación a sus empleados.
7.3 Tipos de capacitación
r u s In
La capacitación para el trabajo presenta una gama de características específicas que permiten clasificarla en diferentes tipos, de acuerdo con su finalidad, formalidad,
d a
naturaleza, al nivel jerárquico u operativo al que va dirigida y al nivel de aplicación
d i s
cognoscitiva que busca alcanzar (figura 8).
U
v i n
r e
Figura 8. Tipos de capacitación.
82
7.4 Proceso de capacitación El proceso de capacitación es un proceso virtuoso continuo que presenta una gran variedad de planes o programas, los cuales se formulan de acuerdo a las necesidades de cada empresa, por lo que puede ser resumido en cuatro etapas. En éstas se desarrollan una serie de análisis y acciones que permiten a la organización cumplir con el objetivo de la capacitación y desarrollo de personal (figura 9).
s e t n e g
U
d i s
r e
v i n
d a
r u s In
Figura 9. Proceso de la capacitación.
7.4.1 Detección de necesidades La detección de necesidades es la actividad mediante la cual se identifican las diferencias que hay entre lo que se debe hacer en un cargo y lo que realmente se hace, así como las causas de estas desviaciones. Es una indagación que permite identificar aquello de lo que adolece y necesita un trabajador para desempeñar adecuadamente las actividades de su cargo.
83
La importancia de la detección de necesidades de capacitación en los empleados tiene también un propósito estratégico de supervivencia para la organización, ya que se basa en la premisa de que si el empleado no crece, tampoco la empresa lo hará.
Algunos elementos que se plantean para detectar las desviaciones están orientados a caracterizar el perfil del empleado que ocupará el puesto, sustentado en los
s e t n e g
conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren. Asimismo, es necesario conocer las habilidades administrativas y de organización requeridas por el cargo e identificar las habilidades sociales necesarias, como lo son la facilidad de
r u s In
comunicación, la habilidad de relacionarse e integrar equipos de trabajo, la habilidad para solucionar problemas y la habilidad para el logro de resultados.
d a
Es preciso mencionar que la detección de necesidades de capacitación puede realizarse a nivel individual, en referencia a un cargo, a un grupo o a las
d i s
necesidades de capacitación a nivel organizacional.
r e
v i n
Existen diversos métodos para detectar las necesidades de capacitación en una organización. Las más conocidas son (Martínez, 2009, p. 78):
U
Evaluación de competencias, que consiste en evaluar el desempeño del trabajador ante actividades y problemas de su ámbito laboral, tomando como referencia indicadores que determinen el grado de desarrollo de las competencias. Evaluación del desempeño, a través de este método se posibilita la detección de los puntos débiles de los empleados y se busca dar atención a esas carencias a través de la capacitación focalizada.
84
Análisis de problemas, este método es utilizado para identificar las habilidades que tienen los empleados en cuanto al análisis y solución de problemas específicos que tienen relación con su desempeño en el puesto. Proyecciones de cambios tecnológicos y organizacionales, este método de detección de necesidades de capacitación se basa en el conocimiento de la adquisición de nueva tecnología para la realización de las actividades, por lo que se anticipa una capacitación con base en los conocimientos y
s e t n e g
habilidades para operar las nuevas adquisiciones.
Proyecciones de movimientos de personal, este método permite identificar de manera proyectiva las necesidades de capacitación en el personal que
r u s In
estará sujeto a ocupar una vacante diferente a la que desempeña, considerando movimientos de escalafón o la separación de la empresa de los empleados que ocupan el puesto actualmente.
d a
Los tres primeros métodos son resultado de lo que “se denomina análisis
d i s
coyuntural de las necesidades de capacitación, ya que permiten detectar la carencia
r e
o deficiencia de la capacitación que afectan el desarrollo óptimo de la empresa. Por
v i n
otro lado, “los dos últimos enfoques, corresponden a un análisis prospectivo de las necesidades de capacitación, en función de cambios proyectados en los contenidos
U
y requisitos de los puestos, o de movimientos proyectados del personal” (Martínez, 2009, p. 78).
7.4.1.1 Análisis de necesidades
El proceso de análisis de problemas para detectar necesidades de capacitación se puede realizar de múltiples maneras, e incluyen, por ejemplo, la integración de círculos de calidad; las encuestas periódicas dirigidas a los trabajadores y
85
supervisores; las evaluaciones al desempeño, la información contenida en el inventario de personal, y los comités asesores de capacitación, donde se jerarquizan y priorizan las necesidades de capacitación de toda la empresa o de partes de ella y el formato de detección de necesidades de capacitación (figura 10).
En algunos casos estos comités son bipartitos, es decir, están integrados por representantes de la gerencia y de los sindicatos.
s e t n e g
A diferencia de la evaluación del desempeño y de la evaluación de las competencias centradas en la persona y su trabajo, el análisis de problemas está
r u s In
enfocado, por lo general, en el funcionamiento de una unidad, un proceso o un equipo de trabajo.
v i n
r e
U
d i s
d a
Figura 10. Formato de detección de necesidades de capacitación por problemas.
86
7.4.1.2 Teoría de las necesidades Existen varias teorías que han marcado los enfoques de la capacitación. Cada una de ellas está dirigida a diferentes niveles o áreas de la organización. Se han hecho explícitos sus propósitos y objetivos centrales, y han alcanzado un éxito relativo. El desarrollo tecnológico y organizacional, así como la cultura y condiciones sociales, hacen que estas teorías pierdan vigencia y prevalezca la necesidad de
s e t n e g
desarrollar teorías nuevas que se adapten al contexto y circunstancias. Las teorías que han influido en las corrientes de la capacitación son:
r u s In
Teoría clásica. Expresa la necesidad de incrementar la productividad en la organización a través de la planeación de la capacitación.
Teoría neoclásica. La filosofía de esta teoría es la otorgar entrenamiento
d a
específico que permita alcanzar la eficiencia.
Teoría conductista. El entrenamiento se proporciona a directivos, gerentes y
d i s
supervisores, para dotarlos de las técnicas necesarias para dirigir y motivar
r e
a los subordinados, con el propósito de satisfacer sus necesidades y
v i n
expectativas.
Teoría humanista. Su aporte está orientado en la generación de aprendizajes
U
significativos para la persona y en las formas de comportamiento que le permitan organizar sus esfuerzos e integrarlos en apoyo de los grupos de trabajo.
Teoría sistemática. Hace que los miembros de la organización se apropien de sus obligaciones y cumplan voluntariamente sus compromisos, es decir, se busca la identificación de los objetivos individuales del empleado con los objetivos organizacionales.
87
Teoría estructuralista. Se enfoca en identificar los problemas que obstaculizan el desarrollo de los subsistemas o áreas de la organización que impiden lograr los objetivos.
7.5 Programas de capacitación Para el diseño de los programas de capacitación es necesaria la realización del análisis de las necesidades, con el
s e t n e g
propósito de determinar con precisión los
problemas o situaciones existentes con el personal, que pueden ser resueltas mediante capacitación y entrenamiento; así como los requerimientos de actualización y desarrollo de los trabajadores, acordes a las necesidades
r u s In
provocadas por los cambios tecnológicos y de la empresa en su relación con el servicio a los clientes y la competencia del mercado.
d a
Un programa de capacitación está determinado por las características de las necesidades detectadas. Puede considerar los siguientes tipos:
d i s
1. Capacitación para personal de nuevo ingreso a la organización, que se
r e
proporciona generalmente después de la contratación y que puede estar dirigida a
v i n
la inducción a la empresa o al desarrollo de las capacidades necesarias para desarrollar satisfactoriamente las actividades del puesto para el cual fue
U
contratado.
2. Capacitación para personal nuevo con experiencia en las tareas requeridas por su puesto, pero no en el método o estilo en particular que usa su organización. Este tipo de capacitación se proporciona por lo general a personal que desarrolla actividades de oficios, tales como torneros, cortadores, costureros, hojalateros, pintores, etc., pero que se les capacita en las técnicas específicas desarrolladas en la empresa.
88
3. Actualización del personal; se trata de una capacitación para todo el personal. Generalmente, se emplean técnicas dirigidas a mejorar la comunicación, el trabajo en equipo, a mejorar el clima laboral y a desarrollar el liderazgo. 4. Actualización profesional, la cual se focaliza en el desarrollo profesional. También se conoce como educación continua. Se obtiene a través de la asistencia a estudios de grado o posgrado, participación en conferencias, en círculos de estudio, en cursos o talleres generados por el área de incumbencia o en cursos
s e t n e g
implementados por instituciones no académicas.
Un programa de capacitación debe permear transversalmente la organización,
r u s In
aplicándose a todos los miembros de la organización, desde los niveles inferiores y hasta
los
puestos
gerenciales.
Todos
necesitan
actualizarse
y
mejorar
continuamente en su quehacer, para incrementar la efectividad propia y la de la
d a
organización (Rabinowitz, 2003).
7.5.1 Propuestas
v i n
r e
d i s
Las propuestas para los programas de capacitación, deben ser el resultado de un análisis racional y objetivo, sustentado en los programas de detección de
U
necesidades de capacitación, los programas de carrera y vida y de los programas de desarrollo de personal y, sobre todo, alineados al plan estratégico de la organización, para de esta forma poder contribuir al desarrollo del personal y a la eficiencia y productividad de la organización.
89
El contenido de una propuesta de capacitación considera algunos elementos que permiten caracterizar el plan de acuerdo a los requerimientos de la organización. A continuación, se mencionan en forma enunciativa, más no limitativa, algunos de ellos:
Contenido: a) Objetivos del programa, planteando qué es lo que se quiere lograr con el
s e t n e g
plan de capacitación.
Objetivos terminales, enunciando los alcances que se pretenden con la aplicación del plan.
r u s In
Objetivos específicos, enunciando cada uno de los logros que se pretenden a través de la intervención en capacitación.
b) Diagnóstico de los problemas y necesidades detectadas en el personal.
d a
Mostrando los resultados de la indagación de necesidades por áreas y en forma individual, que permitan comprender de mejor manera el impacto de
d i s
llevar a cabo o no dicho plan.
r e
c) Plan de capacitación, desarrollando las estrategias y acciones que se
v i n
implementaran para la capacitación en cualquiera de los siguientes tipos:
U
Inducción. Capacitación en el puesto de trabajo. Cursos Intensivos. Seminarios y Talleres. Cursos de actualización.
d) Programa de capacitación, calendarizando los periodos y fechas específicas de las capacitaciones, asimismo hay que presentar el presupuesto que se considera aplicar para el desarrollo del programa. e) Resultados esperados, planteando el alcance y logro pretendido con la aplicación del programa.
90
f)
Mecanismos de seguimiento y control, configurando los esquemas, medios e
instrumentos que habrán de apoyar el seguimiento y control de las actividades ejecutadas en el programa de capacitación. g) Guía de aplicación de la propuesta, adicionando elementos de planeación y seguimiento; como lo son las gráficas de Gantt, gráficas de dispersión, diagramas de Pareto, entre otros.
s e t n e g
Todo esto contribuirá a que los integrantes de la organización actualicen sus conocimientos, habilidades y actitudes.
7.5.2 Objetivos
r u s In
Un objetivo es la acción que se quiere realizar. Para diseñar programas de
d a
capacitación se requieren dos objetivos: 1.
Objetivos terminales. Son los que se plantea alcancen los asistentes en
d i s
cuanto a la modificación de su conducta al finalizar un curso o programa de
r e
capacitación en una escala de competencia. Ejemplos:
v i n
Al finalizar el curso, los participantes serán capaces de completar
todos los pasos de un ciclo de planeación en el orden correcto, de acuerdo a
U
los principios de administración.
Al finalizar el curso, los participantes serán capaces de diseñar una
intervención de capacitación que incluya los siguientes aspectos: a) definición de objetivos, b) contenidos, c) actividades, d) medios y e) evaluación. 2.
Objetivos específicos. Son los resultados que se observarán conforme
avanzan las actividades del programa.
91
Las características de estos objetivos son ser: a)
Específicos, claros, se refieren a conductas observables que
determinen la intervención de la capacitación. b)
Medibles, refiriéndose al cuanto o en qué grado se presentan los
resultados, que sea posible la utilización de indicadores y parámetros. c)
Realizables, en cuanto a la indicación de que es lo que se espera de los
participantes, planteando adecuadamente que recursos estarán dispuestos. d)
s e t n e g
Limitados en el tiempo para su cumplimiento, describiendo el cuándo
se podrán observar los resultados esperados. e)
Realistas, que sea posible obtener el cambio de la conducta en lo
planteado en los objetivos terminales.
r u s In
Es común encontrar en las organizaciones que los objetivos de la capacitación y del
d a
desarrollo profesional de los trabajadores no se cumplen plenamente, esto en razón de que no existe una cultura de planeación y evaluación adecuada que permita
d i s
identificar en términos reales el impacto de la capacitación en los resultados que
r e
presenta cada empleado en su cargo. Asimismo, podemos encontrar en las
v i n
organizaciones programas de capacitación que no responden plenamente a las necesidades del personal y de la organización misma, que la detección de
U
necesidades de capacitación no se aplica o que, aun aplicándose, se ofertan cursos que resultan inapropiados y obsoletos para la construcción de conocimientos y habilidades que impacten en la generación de valor en las aportaciones del personal.
92
7.5.3 Recursos materiales y humanos
Durante la planeación y presupuestación de los programas de capacitación es importante considerar el impacto que tiene en los resultados el contar con instructores de reconocida capacidad y profesionalismo. El éxito o fracaso en la impartición de la capacitación depende en gran medida de las competencias que presenten los instructores; “por ello es necesario que las empresas contraten a
s e t n e g
instructores o instituciones especializadas capaces de conducir, estimular y ayudar a los participantes a la consecución de los objetivos planteados en el Programa de Capacitación” (Ríos, 2011).
r u s In
Entre las características deseables de los instructores tenemos:
Conocimientos del tema, es decir, que presenten un alto grado de
experiencia en el área del conocimiento en cuestión.
d a
Adaptabilidad a los diferentes grupos de trabajo o niveles de
d i s
conocimientos de los integrantes, que le permitan alcanzar los resultados esperados.
r e
Sinceridad, para entablar una comunicación asertiva y reconocer
v i n
cuando algún tópico no sea de su competencia.
U
Paciencia, para el manejo adecuado de los diferentes tipos de
Interés, en el desarrollo y adopción de conocimientos, habilidades y
personalidad y actitudes que presentes los asistentes a los cursos de capacitación.
competencias de cada asistente a la capacitación.
Asistencia individual, referida a la capacidad de apoyar de manera
directa a algún participante que presente problemas para alcanzar los objetivos de la capacitación.
93
Otros elementos importantes a considerar para la operación de las acciones se refieren al papel de la infraestructura para el desarrollo de la capacitación y los apoyos didácticos que se emplearán, pues de ellos dependen en gran medida los resultados que se obtengan.
Existen diferentes tipos de apoyos que, de acuerdo a sus características y funciones, los podemos clasificar de la siguiente forma:
s e t n e g
Recursos didácticos Pintarrón. Magnetógrafo. Rotafolio. Objetos rotuladores Manual de instrucción.
d a
Franelográfo.
d i s
Material gráfico.
Modelos tridimensionales.
r e
r u s In
Proyector de cuerpos opacos.
v i n
CD de audio.
Proyector de exposiciones fijas.
U
Película de 16 mm. Cañón. Proyector de acetatos. Video casetera Videos. Televisión.
94
7.6 Evaluación y seguimiento
El proceso de capacitación requiere ser medido en el impacto que genera en la organización y en el desempeño de las competencias de los trabajadores, por lo que “la etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos y está enfocada en medir la eficiencia y eficacia del programa de capacitación” (Chiavenato, 2007, p.403).
s e t n e g
El seguimiento y la evaluación de la capacitación permiten detectar desviaciones al plan de capacitación de la organización y establecer acciones de mejora que
r u s In
incrementen la efectividad de las intervenciones futuras. Además, es una fuente de información que puede ser utilizada posteriormente en la planeación de esta fase de la ARH.
d a
El objetivo general de toda evaluación es medir y analizar los resultados, efectos y
d i s
productos obtenidos en cualquier actividad. En este contexto, la evaluación de los
r e
resultados de la capacitación en las organizaciones se puede realizar considerando
v i n
tres dimensiones en la misma. Por un lado, tenemos la evaluación de los resultados en relación con el impacto que se da en la conducta de los trabajadores después de
U
la capacitación; por otro, la evaluación de resultados de la capacitación enfocada en el desempeño de sus actividades y operaciones; y por último, una evaluación de la capacitación en relación al impacto que se observe en los resultados de la organización.
95
Considerando que en la actualidad las organizaciones ponen énfasis en medir las contribuciones en las diferentes áreas del desarrollo del recurso humano y de la organización, los objetivos de la evaluación versan en aspectos que impactan en lo siguiente: En el trabajador:
Satisfacción laboral del empleado.
Incremento de su productividad.
Incremento del empowerment.
Mejores relaciones con supervisores y compañeros.
Incremento en el nivel de involucramiento y compromiso hacia la
empresa. A nivel de tareas y operaciones:
d a
s e t n e g
r u s In
Incremento en las competencias y habilidades.
Mejor calidad de la producción.
Mejor atención a clientes y usuarios, tanto internos como externos.
Disminución en los rechazos y devoluciones.
U
r e
v i n
d i s
Disminución en los índices de accidentes. Mayor involucramiento en la mejora de los procesos Incremento de la productividad.
A nivel organizacional:
Incremento de la productividad.
Mejoramiento de la calidad.
Mejoramiento de la imagen institucional.
Mejor clima organizacional.
Incremento de la competitividad.
96
La evaluación resulta difícil, pero medir el impacto de los resultados de la capacitación es una información estratégica que puede brindar frutos en el corto plazo, además de que permite justificar la inversión realizada y determinar también en un corto plazo el costo/beneficio de los programas de capacitación.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Al concluir el
s e t n e g
tema 7 de tu material, realiza en tu cuaderno las siguientes
actividades:
I. Realiza la siguiente lectura y elabora un cuadro sinóptico:
r u s In
Carbonel, Joaquim (2010). La mejora de resultados empresariales a través de la gestión
del
aprendizaje.
d a
_de_la_gestion_del_aprendizaje.html?pag=1>.
II.
d i s
Realiza la siguiente lectura y elabora una síntesis:
r e
Ayala,
Sabino
(2004).
Capacitación
de
personal.
v i n
rsoshumanos/default.asp>.
U
97
AUTOEVALUACIÓN
Instrucciones: subraya la opción que señale la respuesta correcta. Se sugiere transcribir los reactivos para poder responder.
1. La capacitación es un proceso virtuoso que busca aumentar las
s e t n e g
habilidades, destrezas, competencias y conocimientos de las personas, con el propósito de: a)
Aumentar la productividad.
b)
Mejorar el clima organizacional.
c)
Mejorar la relación entre empleados y empresa.
d)
Las tres opciones anteriores.
d a
r u s In
2. Es una indagación que se orienta a conocer las carencias que manifiesta
d i s
un trabajador y que le impiden desempeñar adecuadamente las
r e
funciones de su puesto.
a) Análisis de necesidades.
v i n
b) Detección de necesidades.
U
c) Evaluación del desempeño. d) Ninguna de las opciones.
98
3.
El fundamento de esta teoría de la capacitación es generar aprendizajes y formas de comportamiento en el individuo para organizar sus esfuerzos e integrarlo en grupos de trabajo. a)
Teoría humanista.
b)
Teoría estructuralista.
c)
Teoría mecanicista.
d)
Ninguna de las opciones.
s e t n e g
4. El fundamento de esta teoría de la capacitación es seleccionar los problemas que obstaculizan el desarrollo de los subsistemas de la organización que impiden lograr los objetivos. a) Teoría clásica. b) Teoría estructuralista.
d a
c) Teoría sistemática.
d) Ninguna de las opciones.
d i s
r e
r u s In
5. El fundamento de esta teoría es proporcionar a directivos, gerentes y
v i n
supervisores y las técnicas necesarias para dirigir y motivar a los subordinados, a fin de que estos satisfagan sus necesidades y expectativas.
U a)
b)
Teoría neoclásica. Teoría conductista.
c)
Teoría sistemática.
d)
Ninguna de las opciones.
99
6. Estos objetivos se refieren a conductas observables que el participante realiza y que, por lo tanto, son directamente evaluables. a)
Objetivos organizacionales.
b)
Objetivos generales.
c)
Objetivos específicos.
d)
Ninguna de las opciones.
s e t n e g
7. Estos objetivos indican la conducta que mostrarán los participantes al finalizar un curso de capacitación. a)
Objetivos estratégicos.
b)
Objetivos organizacionales.
c)
Objetivos terminales.
d)
Ninguna de las opciones.
d a
r u s In
8. Un programa de capacitación involucra a:
d i s
a)
Personal directivo de nuevo ingreso.
b)
Personal administrativo de nuevo ingreso.
d)
r e
v i n
c)
U
Ninguna de las opciones. A todo el personal de la organización.
Revisa la sección Materiales de consulta, con el objeto de profundizar tus conocimientos en este tema.
100
MATERIALES DE CONSULTA
Esta sección te servirá para profundizar tus conocimientos en cada uno de los temas abordados anteriormente.
TEMA 1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ADMINISTRACIÓN
s e t n e g
DE RECURSOS HUMANOS
r u s In
Hernández, José Luis (2006). Gestión de recursos humanos, historia y desafíos. [En línea] . [Consulta: 30 de abril de 2013].
Resumen
d i s
d a
Este artículo presenta al lector una descripción histórica de los hechos que han
r e
marcado la gestión de recursos humanos, así como los aportes de los diferentes
v i n
autores a la teoría administrativa enfocada al factor humano.
U
Mayhew, Ruth (s/f). ¿Qué implica el proceso de reclutamiento y selección en el departamento de recursos humanos? [En línea] .
[Consulta: 30 de abril de 2013].
101
Resumen Este artículo presenta las implicaciones que tiene el proceso de reclutamiento y selección de recursos humanos, tales como el desarrollo de una estrategia para reclutar y retener empleados y los métodos y técnicas que habrán de culminar con la selección de un candidato cuyas calificaciones, habilidades e intereses se alinean con los objetivos de la organización.
s e t n e g
TEMA 2. GESTIÓN INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS
Beitia, Juan José (2006). La auditoría de los recursos humanos: un proceso necesario. [En
r u s In
línea] . [Consulta: 30 de abril de 2013].
Resumen
d a
El artículo aborda el concepto de la auditoría de recursos humanos en forma clara y
d i s
concisa, para posteriormente presentar sus características y evolución. Presenta
r e
técnicas de investigación para la auditoría y los instrumentos empleados, tales como la entrevista, sondeos de opinión, análisis históricos, información externa e
v i n
investigación en el área de recursos humanos.
U
Thinking People (2010). Los sistemas de indicadores como procedimiento de medición en la
nueva
función
de
RRHH.
[En
línea]
.
[Consulta: 30 de abril de 2013].
102
Resumen En este artículo, la consultora en recursos humanos presenta la importancia de implementar sistemas de indicadores para medir y evaluar el comportamiento del talento de una empresa, así como para identificar, diagnosticar y corregir las desviaciones detectadas en la función de recursos humanos.
s e t n e g
TEMA 3. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Hurtado, Viviana y Villaseñor, Julio (2012). Planeación en RH, base de una empresa de vanguardia.
r u s In
[En
línea]
Mayo%20de%202012/Planeacion%20en%20RH,%20base%20de%20una%20empresa%20de %20vanguardia.pdf>. [Consulta: 30 de abril de 2013].
d a
d i s
Resumen
r e
Este artículo describe el cambio que se ha presentado en la forma de percibir el área de recursos humanos, pasando del enfoque tradicional que la considera como
v i n
un costo destinado a realizar únicamente tareas, hasta el enfoque de vanguardia en
U
el que se valora a este departamento como una inversión a futuro, un recurso potencial que apoya las estrategias y acompaña al negocio en la toma de decisiones para alcanzar las metas planteadas.
103
Goicochea, Pablo. (2002). Aspectos importantes en la gerencia de recursos humanos. [En línea] . [Consulta: 30 de abril de 2013].
Resumen El artículo describe las los aspectos más importantes acerca de la gerencia de recursos humanos que, por definición, se encarga de desarrollar y administrar las
s e t n e g
políticas, programas, procedimientos que proveen una estructura organizativa, eficiente y trabajadores capaces.
r u s In
TEMA 4. RELACIONES LABORALES
Quintana, Valente (2013). El futuro en las relaciones laborales. [En línea]
d a
.
d i s
[Consulta: 30 de abril de 2013].
Resumen
v i n
r e
El artículo presenta la opinión del autor sobre el actual sistema de relaciones obrero-patronales, así como de las circunstancias vividas en el ámbito laboral en
U
Europa; lo cual nos lleva a pensar en una mayor flexibilidad en los contratos de trabajo, en las relaciones laborales que de los mismos derivan, así como en desburocratizar los despidos de los trabajadores.
104
Bañuelos, Fausto (s/f). Mejora el clima laboral en tu empresa e incrementa la eficiencia de tu PYME. [En línea] . [Consulta: 30 de abril de 2013].
Resumen El artículo presenta una manera de descubrir el estado de una empresa, realizando un diagnóstico del clima laboral. Este estudio consiste en una serie de encuestas,
s e t n e g
entrevistas y dinámicas de grupo que se aplicarán al personal con la finalidad de obtener la percepción real que tienen los empleados hacia la organización.
r u s In
TEMA 5. COMPENSACIÓN
Heredia, Fernando (2012). Los planes de compensación como estrategia para retener al
d a
personal. [En línea]
d i s
. [Consulta: 30 de abril de 2013].
r e
v i n
Resumen
El artículo presenta la manera en que las empresas que cuenta con un buen
U
esquema de compensaciones presentan un adecuado clima laboral y logran que los empleados estén satisfechos y se sientan valorados por su retribución a la empresa, acrecentando también el estado anímico del trabajador.
105
Juárez, Othón (s/f). Compensación-Sistema de administración de la compensación. [En línea] . [Consulta: 30 de abril de 2013].
Resumen Este artículo describe como en la administración moderna, la compensación
s e t n e g
adquiere un papel importante en la satisfacción laboral al insertarse en el campo de los incentivos que motivan al personal y establecen un vínculo entre los costos laborales y la productividad. Asimismo, plantea un esquema eficaz de
r u s In
administración de la compensación al personal para lograr, en términos relativos, mejores resultados de productividad y de clima laboral en la empresa.
d a
TEMA 6. DESARROLLO HUMANO
d i s
Moller, Jan (2011). El desarrollo humano: la clave para el éxito organizacional. [En línea]
r e
. [Consulta: 30 de abril de 2013].
Resumen
U
v i n
Este trabajo presenta al estudiante un resumen de la conferencia dictada por el autor en la que habla de los procesos que se requieren para crear una cultura de mayor confianza. Además, trata sobre aspectos como el estrés, la inmadurez, el cortoplacismo, la incoherencia y los sistemas de evaluación que son una barrera que impide que los empleados desarrollen sus competencias.
106
Manene, Luis Miguel (2010). Metodología 4444 en la evaluación del desempeño (Personal
R.O.C.A.).
[En
línea]
. [Consulta: 30 de abril de 2013].
Resumen El autor expone una metodología de evaluación, estableciendo criterios divididos
s e t n e g
en tres familias relacionadas con su actitud y características del carácter y psicología; con su aptitud sobre sus conocimientos y capacidades de aprendizaje y, por último, con sus cualidades de mando y toma de responsabilidades.
r u s In
TEMA 7. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL
d a
Zarazúa, José Luis (1999). Capacitación: un proceso continuo y programado para hacer frente
d i s
a
la
globalización.
[En
línea]
. [Consulta: 30 de abril de 2013].
Resumen
v i n
r e
U
Este artículo menciona algunos de los temores que sienten los empresarios hacia la capacitación y explica el fundamento legal de la misma. Cita algunas definiciones de capacitación y adiestramiento, que van desde la década de los años sesenta hasta nuestros días. También aborda la necesidad de considerar la capacitación como un proceso continuo. Finalmente, se dan a conocer los beneficios que se obtienen en cuanto a productividad y calidad con un programa continuo de capacitación.
107
Yturralde, Ernesto (2013). DNC-Detección de necesidades de capacitación. [En línea] . [Consulta: 30 de abril de 2013].
Resumen El autor presenta la importancia de detectar las necesidades de capacitación para el mejoramiento de cada organización. Este análisis permite detectar las áreas de oportunidad y trabajarlas, permitiendo que el recurso humano de la organización
s e t n e g
se convierta en el gestor de ventajas competitivas.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
r u s In
Absentismo laboral. Conjunto de inasistencias —justificadas o no— de los trabajadores al centro de trabajo, que puede determinar la extinción del contrato.
d i s
d a
Actualización profesional. Modalidad de formación continua o permanente que tiene por objeto la adaptación de la persona a los requerimientos cambiantes de las
r e
actividades productivas o del mercado de trabajo.
v i n
Análisis (trabajo). Separación de las partes de un todo para conocer sus principios
U
o elementos. Examen de los componentes o partes de algo concreto o abstracto. Análisis de tareas, atributos y rendimiento. Técnica de análisis de puestos que tiene como objetivos facilitar el ajuste o la adaptación a los requisitos de un puesto de trabajo, así como los recursos o capacidades que presenta el trabajador que lo desempeña.
108
Análisis funcional de puestos. Técnica que permite entender y comprender un puesto de trabajo, teniendo en cuenta todo lo que se hace en él y la persona que lo hace, así como tratando de formalizar al máximo el vocabulario, el procedimiento y la codificación de los resultados. Auditoria de recursos humanos. Análisis y diagnóstico del factor humano de una organización y de los sistemas de gestión y dirección de los mismos.
s e t n e g
Calidad de vida laboral. Grado de satisfacción personal y profesional existente en el desempeño del puesto de trabajo y en el ambiente laboral, que viene dado por un
determinado
tipo
de
dirección
y
gestión,
condiciones
de
trabajo,
r u s In
compensaciones, atracción e interés por las actividades realizadas y nivel de logro y autodesarrollo individual y en equipo.
Cambio organizacional. Proceso a través del cual una organización llega a ser de
d a
modo diferente de lo que era en un momento dado anterior.
d i s
Capacitación profesional. Derecho del trabajador a su promoción y formación
r e
profesionales en el trabajo; esto obliga al empresario a reconocer el ejercicio de una serie de derechos de los trabajadores en este ámbito e, incluso, de asumir sistemas
v i n
sustitutivos de tales derechos.
U
Capital humano. Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes de las personas con que cuenta una organización para desarrollar el proyecto de empresa y alcanzar las metas y objetivos propuestos. Clima organizacional. Conjunto de atributos que hacen referencia al ambiente de trabajo. Es el resultado de la percepción individual sobre las características y cualidades organizativas, destacando la dimensión perceptiva individual.
109
Competencia. Es la capacidad que muestra el trabajador de saber hacer las actividades que refiere conocer. Competencia profesional. Capacidad de aplicar conocimientos, destrezas y experiencias en el desarrollo de las tareas propias de una profesión y en un puesto de trabajo. Competencias. Habilidades y destrezas necesarias para el desempeño de una tarea
s e t n e g
o conjunto de ellas.
Conflicto de trabajo. Elemento intrínseco a las relaciones entre empresarios y trabajadores que deriva de los intereses enfrentados de cada una de esas dos partes
r u s In
que el ordenamiento jurídico laboral reconoce y aun promueve.
Cultura organizacional. Conjunto de valores, creencias, actitudes, usos, hábitos y costumbres que caracterizan las relaciones interpersonales en el seno de una
d a
organización, así como los procedimientos materiales y recursos físicos de la
d i s
organización que tienen entidad simbólica para sus miembros.
r e
Departamento de recursos humanos. Departamento de personal o área
v i n
responsable de todas las materias concernientes a las relaciones laborales dentro de las empresas o corporaciones de un determinando tamaño.
U
Desarrollo de carrera. Secuencia de cambios que ocurren a lo largo de la carrera profesional del individuo, referida tanto a la propia evolución personal como al status en la organización. Desarrollo de personal. Proceso para aumentar el valor de los empleados una vez que han ingresado en la organización. Consta de diferentes etapas: contratación o admisión
al
puesto
de
trabajo,
formación,
reorientación
profesional,
perfeccionamiento de los trabajadores, traslados, promoción, etc.
110
Desarrollo profesional. Proceso formativo destinado a desarrollar y perfeccionar al individuo para su crecimiento laboral en la evolución de su carrera profesional y en orden a estimular su eficiencia y productividad en el puesto de trabajo. Descripción del puesto. Es una declaración escrita basada en el análisis de las operaciones, responsabilidades y funciones de un puesto de trabajo. Consta de cuatro apartados: 1) datos de identificación del puesto; 2) descripción del puesto
s e t n e g
(incluye tareas, responsabilidades, funciones y, ocasionalmente, operaciones; 3) especificaciones del puesto; 4) identificación de los puestos que, desde la perspectiva de su complejidad, responsabilidad y habilidades le preceden y le siguen.
r u s In
Diagnóstico estratégico. Análisis de los recursos y capacidades de la entidad o empresa, así como de las debilidades y amenazas competitivas de la misma. La plasmación resumida del diagnóstico estratégico suele incorporarse en un DAFO.
d a
Dirección de organización y recursos humanos. Sistema organizacional que
d i s
asume la responsabilidad de la política de dirección y del desarrollo de recursos
r e
humanos, apoyado en una cultura, una estrategia, unos sistemas y técnicas que
v i n
permitan obtener, proyectar y desarrollar la eficiencia y la eficacia de la organización para lograr la satisfacción de las personas y el desarrollo de los
U
recursos humanos.
Entrevista. La entrevista es una práctica conversacional en la que dos actores, entrevistador y entrevistado, mantienen una relación dirigida a obtener del entrevistado información y datos, conforme a un plan previamente preparado.
111
Entrevista de selección. Es una aplicación particular de la técnica de entrevista, destinada al reclutamiento organizacional. El entrevistador ha de tener una estricta observancia de las reglas de la entrevista. La entrevista ha de ser sistemática y estructurada, precedida siempre del guión que contiene los puntos de información que se han de obtener y de los objetivos que se persiguen. Evaluación del rendimiento. Proceso de determinación del desempeño actual de
s e t n e g
un trabajador y de su desarrollo potencial. Sirve para analizar los puntos fuertes y débiles en el rendimiento del trabajador, así como la incidencia de los factores externos a él (entorno físico y humano, subsistema directivo, etc.), con el objetivo final de desarrollar su potencial humano y productivo y mejorar la eficacia organizacional.
r u s In
Formación. Acción de suministrar a una persona o grupo información y entrenamiento preciso para conocer a realizar y desempeñar un determinado rol,
d a
ejerciendo funciones y desarrollando actividades nuevas.
d i s
Incentivo. Es la parte de la retribución ligada directamente a los rendimientos
r e
alcanzados. Se identifica con “primas” y dem{s conceptos salariales cuya
v i n
percepción o cuantía está ligada a la productividad o rendimiento.
U
Incentivo(s), sistema de. Conjunto de principios, reglas y criterios que definen y desarrollan el conjunto de incentivos establecidos en una empresa para los distintos grupos profesionales o diferentes áreas de actividad. Inventario de recursos humanos. Recuento de los recursos humanos de una organización. No basta con una suma numérica de personas.
112
Negociación colectiva. Derecho de los representantes de los trabajadores y empresarios a determinar autónomamente sus condiciones de trabajo y empleo en un ámbito laboral concreto, así como los derechos y obligaciones de los negociadores. Perfil profesional. Conjunto de características de una profesión o título profesional. El término es también aplicable a una persona y a un puesto de
s e t n e g
trabajo.
Planificación de carreras. Es un servicio incluido en programas de desarrollo de carreras con el fin de ayudar a los empleados en el examen de sus posibilidades de
r u s In
desarrollo (áreas, habilidades, etc.) y como orientación ante la elección de carrera.
Planificación de recursos humanos. Proceso mediante el cual, partiendo de las metas, procesos y estrategias que la dirección ha aprobado, se definen y establecen
d a
las necesidades previsibles de recursos humanos para hacer frente a los planes productivos y de rendimiento de la organización en un momento dado.
r e
d i s
Plantilla. Número de trabajadores empleados en una empresa o centro de trabajo, ya sea con contratos fijos, ya con modalidades contractuales temporales del tipo
v i n
que fueren.
U
Puesto de trabajo. Conjunto de tareas ejecutadas por una sola persona en su lugar de trabajo.
Reclutamiento. Fase previa al proceso de preselección que consiste en reunir un número importante de candidaturas lo más ajustadas posible al perfil deseado para iniciar el proceso de selección propiamente dicho. Reclutamiento externo. Captación de candidatos para un puesto cuando se recurre a fuentes externas de la propia organización.
113
Reclutamiento interno. Captación de candidatos para un puesto de trabajo cuando se recurre a fuentes internas de la propia organización. Recolocación.
La
recolocación
suele
implicar
actuaciones
específicas
de
readaptación o reciclaje profesional; puede ser que tenga lugar en la misma empresa o signifique un cambio (hecho éste más frecuente ante reducciones masivas de actividad). Tiene por objetivo facilitar y agilizar la búsqueda y
s e t n e g
encuentro de un nuevo trabajo para la persona que acaba de perderlo o está próxima a esta situación, ya que, por algún otro motivo, se ve abocada a abandonar la organización actual.
r u s In
Recursos humanos (RRHH). Conocimientos, habilidades, capacidades, etc., de cualquier tipo que tienen las personas, pero que no deben confundirse con las personas mismas. Tales capacidades y habilidades son consideradas como verdaderos recursos cuya utilización o accesibilidad es objeto de relación e intercambio.
d a
d i s
Relación de trabajo. Relación que nace de la celebración de un contrato de trabajo,
r e
sin que sea necesaria para su existencia la efectiva ejecución de la prestación
v i n
laboral o la incorporación efectiva del trabajador a la empresa.
U
Salud laboral. Concepto más amplio y correcto que viene a sustituir al ya superado, por restrictivo, de “seguridad e higiene en el trabajo”. Alude al conjunto de disposiciones y elementos normativos y extranormativos relacionados con la prevención de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales y, en general, con cuantos otros aspectos están implicados en la mejora de la seguridad y bienestar en el medio ambiente laboral. Satisfacción en el trabajo. Estado emocional positivo o placentero que resulta de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del individuo.
114
Selección. Proceso mediante el que se busca, eligen e incorporan nuevos individuos-trabajadores a una organización. Sistema de incentivos: Un sistema de incentivos pretende motivar a los miembros de la fuerza de ventas de una empresa —mayoristas y minoristas— relacionados con ella y con el personal interno mediante la proporción de una recompensa razonable y atractiva en función del cumplimiento de determinados objetivos y
s e t n e g
metas.
Valoración de puestos de trabajo. Es una metodología que permite establecer el valor relativo de los puestos de trabajo.
r u s In
FUENTES DE INFORMACIÓN
Bibliografía básica
d i s
d a
Chase, Richard (2004). Administración de la producción y operaciones. México:
r e
McGraw Hill.
v i n
Chiavenato, Idalberto (2007). Administración de recursos humanos. México: McGraw Hill.
U
Werther, William (2007). Administración de personal y recursos humanos. México: McGraw Hill.
Bibliografía complementaria Bohlander, G. et al. (2003). Administración de recursos humanos. Madrid: Thomson. Chiavenato, Idalberto (2000). Administración de personal. Bogotá: McGraw Hill. Dessler, Gary (2001). Administración de personal. México: Pearson Educación.
115
Fernández, Manuel (1999). Diccionario de recursos humanos. Madrid: Díaz de Santos. Ivancevich, John M (2004). Administración de recursos humanos. México: McGraw Hill. Mateo, Joan (2000). La evaluación educativa, su práctica y otras metáforas. Barcelona: Horsori. Natividad, Tomás (2008). 123 Respuestas de R. H. ¿Cuáles son los principios a
s e t n e g
considerar para establecer un esquema de productividad? México: LETO. Referencias electrónicas
Adkins, W.D. (2013). Fórmula para calcular la rotación de empleados. [En línea] . [Consulta: 3 de junio de 2013].
r u s In
Ayala, Sabino (2004). Capacitación de personal. [En línea] . [Consulta: 7 de marzo de 2013].
d i s
d a
Bañuelos, Fausto (s/f). Mejora el clima laboral en tu empresa e incrementa la eficiencia de tu PYME. [En línea] . [Consulta: 30 de abril de 2013].
v i n
r e
Beitia, Juan José (2006). La auditoría de los recursos humanos: un proceso necesario. [En línea] . [Consulta: 30 de abril de 2013].
U
Caballano, José Luis (s/f). Introducción a la gestión de los recursos humanos. [En línea] . [Consulta: 6 de marzo de 2013]. Carbonel, Joaquim (2010). La mejora de resultados empresariales a través de la gestión del aprendizaje. [En línea] . [Consulta: 6 de marzo de 2013]. Contreras, J. (2010). Evaluación del desempeño. [En línea] . [Consulta: 7 de marzo de 2013].
116
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (2013). [En . [Consulta: 7 de abril de 2013].
línea]
Corpas, Joel (2006). La planeación de los recursos humanos en el contexto de la dirección empresarial. [En línea] . [Consulta: 6 de marzo de 2013]. De Benito, Carlos (2003). Diseño y aplicación de un plan estratégico de recursos humanos. [En línea] . [Consulta: 4 de abril de 2013].
s e t n e g
Forma Select. (2008). La auditoría de recursos humanos en la empresa. [En línea] . [Consulta: 1 de marzo de 2013].
r u s In
Goicochea, Pablo (2002). Aspectos importantes en la gerencia de recursos humanos. [En línea] . [Consulta: 30 de abril de 2013].
d a
González, Ángel León (1995). Técnicas y metodologías de asignación salarial. [En línea] . [Consulta: 29 de abril de 2013].
r e
d i s
Heredia, Fernando (2012). Los planes de compensación como estrategia para retener al personal. [En línea] . [Consulta: 30 de abril de 2013].
v i n
U
Hortal, Pau (2011). La recolocación, compromiso empresarial. [En línea] . [Consulta: 8 de marzo de 2013]. Instituto de Evaluación e Ingeniería Avanzada (2013). Análisis de productividad. [En línea] . [Consulta: 4 de marzo de 2013].
117
Instituto de Gestión Empresarial (2013). Cómo implementar un sistema de indicadores. [En línea] . [Consulta: 6 de marzo de 2013]. Jakesova, Dana (2010). Tipos de relaciones laborales. [En línea] . [Consulta: 6 de marzo de 2013]. Juanico, Xavier (2007). Cómo medir y gestionar el clima laboral. [En línea] . [Consulta: 5 de marzo de 2013].
s e t n e g
Juárez, Othón (s/f). Compensación – Sistema de administración de la compensación. [en línea] . [Consulta: 30 de abril de 2013].
r u s In
Koiwe (2007). Recursos humanos, objetivos y funciones. [En línea] . [Consulta: 27 de febrero de 2013]. Ley
Federal
del
Trabajo
(última
Reforma
d a
DOF
30-11-12)
[En
línea]
. [Consulta: 1 de marzo de 2013].
d i s
Liptzis, Viviana. Desarrollo integral del área de recursos humanos. [En línea] . [Consulta: 5 de marzo de 2013].
v i n
r e
López, Jordy (2011). Evaluación del desempeño. [Video en línea disponible en] . [Consulta: 6 de marzo de 2013].
U
Manene, Luis Miguel (2010). Metodología 4444 en la evaluación del desempeño (Personal R.O.C.A.). [En línea] . [Consulta: 30 de abril de 2013]. Marcos, Fernando. (2012). ¿Qué es la valuación de puestos? [En línea] . [Consulta: 6 de marzo de 2013]. Martínez, Adriana (2013). Administración de personal. [Video en línea disponible en] . [Consulta: 27 de febrero de 2013].
118
Martínez, Eduardo (2009). Capacitación por competencias. Principios y métodos. [En línea] . [Consulta: 7 de marzo de 2013]. Mayhew, Ruth (s/f). ¿Qué implica el proceso de reclutamiento y selección en el departamento de recursos humanos? [En línea] . [Consulta: 30 de abril de 2013].
s e t n e g
Miksen, C. (2010). Factores a considerar al realizar una encuesta de salarios y sueldos. [En línea] . Moller, Jan (2011). El desarrollo humano: la clave para el éxito organizacional. [En línea] . [Consulta: 30 de abril de 2013].
r u s In
Muñoz, Ana (2011). Psicología del trabajo. [En línea] . [Consulta: 27 de febrero de 2013].
d a
Palacio, Martha Eugenia (2010). Los planes de carrera y de sucesión en empresas. [En línea] . [Consulta: 7 de marzo de 2013].
r e
d i s
Pérez Jaramillo, Carlos Mario (s/f ) Los indicadores de gestión. [En línea] . [Consulta: 1 de marzo de 2013].
v i n
U
Quintana, Valente (2013). El futuro en las relaciones laborales. [En línea] . Quiñones, Aura (2010). Indicadores de gestión. [En línea] . [Consulta: 1 de marzo de 2013]. Rabinowitz, Phil (2013). Desarrollar programas de capacitación para el personal. [En línea] . [Consulta: 8 de marzo de 2013].
119
Ramírez, Franklin (2011). Guía para el diseño de programas de capacitación. [En línea] . [Consulta: 8 de marzo de 2013]. Ríos, Rosa Idalia (2011). El instructor en la capacitación y el ambiente psicosocial desde un enfoque holístico. [En línea] . [Consulta: 8 de marzo de 2013]. Rodil, Ghidini (2012). HCR 2012 - Cap. #2: Relaciones Laborales. [Video en línea disponible en] . [Consulta: 26 de febrero de 2013].
s e t n e g
RRHH (2006). Administración de compensación en los recursos humanos. [En línea] . [Consulta: 6 de marzo de 2013].
r u s In
Thinking People (2010). Los sistemas de indicadores como procedimiento de medición en la nueva función de RRHH. [En línea] . [Consulta: 30 de abril de 2013].
d i s
d a
Vargas, Ivonne (2011). 5 señales de qué podrían despedirte. [En línea] . [Consulta: 8 de marzo de 2013].
v i n
r e
Werther, William (s/f). Evaluación del desempeño. [En línea] . [Consulta: 6 de marzo de 2013].
U
Yturralde, Ernesto (2013). DNC- Detección de Necesidades de Capacitación. [En línea] . [Consulta: 30 de abril de 2013]. Zarazúa, José Luis (1999). Capacitación: un proceso continuo y programado para hacer frente a la globalización. [En línea] . [Consulta: 30 de abril de 2013].
120
Figuras Las figuras cuya fuente no se indica, fueron elaboradas por el autor de este material. Figura 2. Los indicadores claves del rendimiento de recursos humanos. . [Consulta: 1 de marzo de 2013]. Figura 4. Plan estratégico de Recursos Humanos. .
s e t n e g
Figura. 5. Proceso de elaboración del Plan estratégico de Recursos Humanos. .
r u s In
Figura 9. Proceso de la capacitación. (Chiavenato, Idalberto. (2007). Administración de recursos humanos. México: McGraw Hill, p. 390).
d i s
d a
Figura 10. Formato de detección de necesidades de capacitación por problemas. .
U
v i n
r e
121
ANEXO RESPUESTAS DE LAS AUTOEVALUACIONES TEMA 1. EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
H F G I A B C D E
s e t n e g
r u s In
TEMA 2. GESTIÓN INTEGRAL DE LOS RECURSOS HUMANOS
U
v i n
r e
d i s
d a 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
F V F V V V F F
TEMA 3. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
D E F A G C H B
122
TEMA 4.RELACIONES LABORALES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
ajuste laboral pronóstico de personal recolocación estrategia clima laboral negociación relación laboral contrato
s e t n e g
TEMA 5. COMPENSACIÓN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
d i s
d a
G H E F A D B C
r u s In
TEMA 6. DESARROLLO HUMANO
U
v i n
r e
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
G H A F B C E D
123
TEMA 7. CAPACITACIÓN Y DE DESARROLLO DE PERSONAL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
U
v i n
r e
d i s
d a
d b a d b c c d
s e t n e g
r u s In
124
s e t n e g
U
d i s
r e
v i n
d a
r u s In
Universidad Insurgentes 2013
