Administración de Recursos Humanos 2da. edición
Administr ación de Recursos Humanos 2da. edición
Jaime Maristany Revisión Técnica Lic. Juan Carlos Ayala
Profesor Regular Facultad de Ciencias Económicas Universidad de Buenos Aires
Datos de catalogación bibliográfica
Jaime Maristany Administración de Recursos Humanos 2da. edición Pearson Educación de México S.A. de C.V., 2007 ISBN 10: 9702608503 ISBN 13: 9789702608509 Formato: 21 x 27cm
Páginas 464
Autor: Jaime Maristany Editora: María Fernanda Castillo e-mail:
[email protected] Diseño y diagramación: Adriana Martínez Corrección de estilo: María Walas
Administración de Recursos Humanos SEGUNDA EDICIÓN, 2007
D.R. © 2007 por Pearson Educación de México S.A. de C.V. Atlacomulco Nº 500 5º piso Col. Industrial Atoto 53519 Naucalpan de Juárez, Estado de México. Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímic o, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.
ISBN 10: 9702608503 ISBN 13: 9789702608509
Índice
Acerca del autor Prólogo
XV XVII
Parte I Introducción
C apítulo 1. L aspersonas 1.1 L a persona 1.1.1 D escripción 1.2 El tema de la libertad 1.3 L os intereses del ho mbr e 1.4 R esumen 1.5 P reguntas C apítulo 2. L a organización 2.1 L a orga nización 2.2 Fo rmas de orga nización 2.2.1 O rganiz ación funcional 2.2.2 O rganiz ación divisional 2.2.3 O rganiz ación matricial 2.2.4 O rganiz ación en red 2.3 L a flexibilidad de la orga nización 2.4 La distinción entre líne a y staff 2.5 Resumen 2.6 P regunt as C apítulo3.L aspersonasylaorganización 3.1 L as persona s en la empresa 3.1.1 ¿P or q ué están las persona s en la empresa? 3.2 L a personalidad 3.3 Resumen
3 3 3 6 8 9 9 11 11 15 15 16 17 18 19 20 22 22 23 23 23 24 27
VI ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Capítulo4.O rganización deRecursosHumanos 4.1 Recursos H umano s 4.2 O rganigrama s 4.3 El poder y el estilo de management de la empresa 4.4 P lanificación estrat égica 4.5 El ob jetivo de Recursos H umanos 4.5.1 D istint as funcio nes 4.6 Estra tegias para el desarrollo de la función 4.7 Audito ría de Recursos H umanos 4.7.1 La filo sof ía 4.7.2 Las polít icas 4.7.3 Las técnicas 4.7.4 La aceptación de Recursos H umanos en la empresa 4.8 Resumen
29 29 31 32 33 36 36 37 39 39 39 39 40 40
Parte II Comportamiento organizacional
C apítulo5.C omportamientoorganizacional 5.1 Sobre el compo rtamiento orga nizacion al 5.2 C ompo rtamiento individual 5.2.1 Act itud 5.2.2 Satisfa cción
43 43 45 45 46
5.2.3 Estad os de ánimo 5.2.4 Lealtad 5.2.5 D edicació n 5.2.6 C onformidad versus creatividad 5.3 Ro tación 5.4 Ausentismo 5.5 D isciplina 5.6 El cont rol 5.7 Resumen Apéndice . Fór mulas
48 48 49 50 51 53 54 56 57 58
Capítulo 6. Calidaddevida, diversidady violencia 6.1 L os ro les de las personas 6.2 L o privado y lo público 6.3 D iversidad y violenci a 6.3.1 Aco so sexual 6.4 C alidad de vida en el trab ajo 6.5 Igua ldad de opo rtunidad es 6.5.1 Igua ldad de opo rtunidad es en la empresa 6.5.2 Igua ldad de opo rtunidad es en la sociedad 6.6 Ajust e
59 59 60 60 62 63 63 63 64 65
ÍNDICE VII
6.6.1 D espido 6.6.2 P lan volunta rio de retiro 6.6.3 Renuncia 6.6.4 Jubilación adelantad a 6.6.5 Ajuste incruento 6.7 Resumen C apítul7 L o.ogsrupos 7.1 C ompo rtamiento grupal 7.1.1 O rganiz ación informa l (los grupos pequeños) 7.1.2 Or ganiz ación formal (los grupos peq ueños) 7.1.3 Eq uipos de trab ajo 7.1.4 Trab ajar en eq uipo 7.1.5 C reatividad grupal 7.1.6 Relaciones entre grupo s 7.1.7 C onflicto orga nizacio nal 7.1.8 La solución del conflicto 7.2 Resumen C apítulo 8C . omunicación 8.1 L a comunicación 8.2 El proceso de comunicación 8.2.1 C omunicación visual 8.2.2 C omunicación ora l 8.2.3 C omunicación escrita 8.2.4 El art e de escuchar en sentido amplio 8.3 Elementos y situaciones conflictivas en la comunicación 8.3.1 La parado ja 8.3.2 El do ble vínculo 8.3.3 El silencio 8.3.4 Lo s malos y los locos 8.3.5 El cierre de la com unicació n 8.3.6 O tras for mas de la comunicación 8.3.7 Los tiempo s 8.3.8 El campo de las com unicacio nes 8.3.9 Sínt esis 8.4 L a com unicació n en la empresa 8.4.1 Fo rmas de com unicació n 8.4.2 Revista interna ( hou se organ ) 8.4.3 Video 8.4.4 E-mail 8.4.5 O tro s métod os de comunicación 8.5 Resumen
66 66 67 67 67 68 69 69 69 71 73 74 74 76 77 78 79 81 81 83 84 84 84 85 85 85 86 87 87 88 88 88 89 89 89 90 91 91 92 92 92
VIII ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS C apítul9 L o.caultura 9.1 ¿Q ué es la cultura ? 9.2 Estud io de la cultura y la actitud 9.2.1 D iseño del estudio 9.2.2 Recolección de dat os 9.2.3 Administración de la informa ción 9.2.4 D evolución/ Feedback 9.2.5 Acció n 9.3 Étic a 9.3.1 La ética en la empresa 9.3.2 Alguno s caso s de empleados 9.4 Resumen Estudio de casos. Part e I I Cas o 1. Comu nicacion es y c reación de cultura: el caso Ne xtel C aso 2. Banco H ipotec ari o N acional: haci endo foco enlatransformacióndelaspersonas
93 93 98 99 102 102 102 103 105 105 107 108
109 113
Parte III El management
C apítulo10E .m l anagement 10.1 E l management
119 119
10.2 Evolución del management 10.3 P aso s sucesivo s 10.3.1 Visión 10.3.2 R ealid ad 10.3.3 B recha 10.3.4 Estr at egias 10.3.5 O rgan iza ción 10.3.6 O bjetivo s 10.4 M anagement de Recursos H umano s 10.5 Scorecard 10.6 El po der 10.6.1 L os ejes del po der 10.7 Accion es y reaccio nes de las personas en posicion es jerárq uicas 10.7.1 Acerca del miedo y de los celos o envidia 10.7.2 Sob re las accio nes of ensivas 10.7.3 Sob re las accio nes blan da s 10.7.4 Sob re las accio nes diversas 10.8 El sistema de pod er define la polít ica 10.9 P od er y responsabilidad 10.10 D elegació n 10.10.1 P asos del pro ceso
122 124 124 124 124 125 125 125 127 127 128 128 131 131 133 135 136 137 138 139 140
ÍNDICE IX
10.11 Apr ender del erro r 10.12 Resumen
142 143
C apítulo 11L.iderazgo 11.1 L iderazgo o cond ucción 11.2 L iderazgo y to ma de decisiones 11.3 Resumen
145 145 150 157
C apítulo 12M . otivación 12.1 L a mo tiva ción 12.2 D esmotiva ción 12.3 En riq uecimiento de ta reas 12.4 C onf ianza y pertene ncia 12.5 El grav e pro blema de la falt a de pertenencia 12.6 Resumen
159 159 167 168 171 172 174
C apítul1 o3 E.clambio 13.1 El camb io 13.2 L a pirámid e persona l 13.3 El plan de camb io 13.3.1 ¿Q uién pro duce el camb io? 13.3.2 ¿C uánd o se camb ia? 13.4 Velocida d y cao s en el camb io 13.5 L a profund idad del cambio 13.6 El cambio de unas personas por ot ras 13.7 Resistencia al camb io 13.8 El pro ceso de camb io 13.8.1 El camb io cot idiano 13.8.2 El camb io menor 13.8.3 El camb io may or 13.8.4 L ideraz go cerrad o 13.8.5 L ideraz go abiert o 13.9 O tro s aspec to s del cambio 13.9.1 Los ro les 13.9.2 Est ruct ura del camb io 13.9.3 Tecno log ía o perso nas 13.9.4 El pro blema de pensar 13.9.5 P revenciones impo rt ant es 13.10 D esarro llo orga nizacio nal 13.11 Resumen C apítulo14.Gestióninternacional 14.1 L a cuestión de las empresas 14.2 L a cuestión persona l
175 175 177 180 181 182 183 183 184 185 188 188 188 189 189 193 195 195 195 196 196 197 199 200 203 203 205
X ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 14.2.1 L os primero s paso s 14.2.2 L a mud anz a 14.2.3 U bicar se 14.2.4 L a vida en la filial 14.2.5 El regr eso 14.3 L a globa lización 14.4 En trena miento 14.5 El fra caso de la gestión interna ciona l 14.6 Resumen C apítulo15.L asrelacioneslaborales 15.1 L os sindicat os 15.2 Estra tificación y desarrollo 15.3 D istint as práct icas labo rales 15.4 Relaciones entre empleado s y empleador es 15.5 P olít icas de relaciones labo rales 15.6 El con flicto 15.7 L a negocia ción 15.7.1 C onvenio colectivo y procedimie nto s para implementarlo 15.8 Resumen Estudio de casos. Part e
206 207 208 209 210 211 212 214 215 217 217 218 219 220 221 222 223 224 226
I II
C aso3 . U ncasodealineacióndeobjetivos C aso 4:P roblemasdeproducción C aso 5. LafusiónsegúnSilvina C aso 6. C ambioorganiz acional C aso 7. D oscasosdetransferencia Ca so 8.E l caso dela planta q ueno había sido tomada
227 230 232 234 238 240
Parte IV Los subsistemas
C apítul1 o6 L.saalud 16.1 Medicina, H igiene y Seguridad industrial 16.1.1 R elación con R ecursos H umanos 16.1.2 Med icina 16.1.3 H igiene 16.1.4 Seguridad indust rial 16.2 Resumen C apítulo17.Descripcióndetareas 17.1 D escripción de ta reas 17.1.1 U tilida d de la descripción
245 245 245 246 247 248 249 251 254 255
ÍNDICE XI
17.2 P ro ceso de descripción de las ta reas 17.2.1 D ecisión polít ica 17.2.2 D eterminació n del área a describir 17.2.3 P lan del pro ceso 17.2.4 D iseño 17.2.5 C rono grama 17.2.6 D escripción grupa l 17.2.7 C om unicació n 17.3 D iseño del for mulario de descri pción de tareas 17.4 En tr enamiento 17.5 El fo rmular io 17.5.1 Ejemplos de descripción de ta reas 17.6 ¿Q uién com pleta el fo rmular io? 17.7 Apro ba ción 17.8 C om unicació n 17.9 ¿C uánd o hacer la descripción ? 17.10 Resumen C apítulo18.Selecciónyempleo 18.1 Ant ecedent es 18.2 Empleo interno versus empleo externo 18.2.1 Em pleo interno 18.2.2 Em pleo externo 18.3 Selección por un tercero 18.3.1 D ecisión de cob ertura 18.3.2 Aná lisis del req uerimiento 18.3.3 D ecisión d e búsq ueda mediante outsourcing 18.4 Selección pro pia 18.4.1 Medio s de con ta cto 18.4.2 Med ios de selección 18.4.3 D ecisión de ingreso 18.4.4 R evisación médica 18.4.5 Ingr eso 18.4.6 Induc ción 18.5 L a entrevista 18.5.1 En trena miento del entrevista do r 18.5.2 P art es de la entrevista 18.6 U na polít ica de selección de persona l 18.6.1 P olít ica de selección y empleo de persona l 18.7 Resumen C apítulo19.Evaluacióndetareas 19.1 In tro ducció n 19.2 Sistema s de evalua ció n
256 257 257 257 258 258 259 259 259 260 260 261 263 266 266 267 268 271 271 273 273 275 275 275 275 276 277 277 279 282 282 282 283 284 284 285 286 286 289 291 291 292
XII ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 19.2.1 Aplicació n y pro cesos 19.3 O tro s sistemas de evaluació n de ta reas 19.3.1 Sistema H ay 19.3.2 Méto do de los perfiles 19.3.3 Ti m e span 19.3.4 G uide line M ethod 19.4 Ma nual de clasificació n por punt os 19.4.1 R esponsab ilidad 19.4.2 Apt itu d 19.4.3 Esf uerzo 19.5 Resumen
292 303 303 304 304 304 305 305 310 312 313
Capítulo 20. Administración deremuneraciones 20.1 Ant ecedent es 20.2 Adm inistra ción de remuneracio nes 20.2.1 C ont rato individual 20.2.2 C on vención colectiva 20.2.3 D ecisión del Est ado 20.2.4 D ecisión de tercero s 20.3 En cuesta de remuneracio nes 20.3.1 D efinición del mercad o 20.3.2 R elevamient o de da to s 20.3.3 Elab oració n de dat os
315 315 316 316 321 322 322 323 323 324 324
20.4 Escala de ad ministra ción de remuneracio nes 20.4.1 U bicació n en la escala 20.5 Aplicació n de la adm inistra ción de remuneracio nes 20.5.1 L a ad ministra ción de remuneracio nes 20.5.2 R emuneración varia ble 20.5.3 R emuneración a largo plaz o 20.5.4 R emuneración por com petencias 20.6 B eneficio s 20.6.1 C on dicio nes de los beneficio s 20.6.2 ¿A q uiénes aba rcan los beneficios? 20.6.3 Vent ajas de los benef icio s 20.7 P olít ica de remuneracio nes 20.7.1 Implementació n 20.7.2 Mo nto s, tiempos, auto rización y comunicación 20.8 Resumen Capítulo 21. Desarrollo deRecursos Humanos Parte1a. 21.1 In tro ducció n 21.2 Elementos, hitos y obst áculos del desarrollo 21.3 Fo rma ción de gerentes 21.4 Eva luació n de desempeño 21.4.1 Vent ajas e inco nvenien tes
328 330 332 333 342 347 348 348 350 351 351 352 352 353 355 357 357 359 362 364 364
21.4.2 C on tenid o 21.4.3 Sistemas de calificació n 21.4.4 P eriodicid ad 21.4.5 Aplic ació n 21.5 D iseño de la evaluació n de desempeño 21.5.1 C om unicació n 21.5.2 En trena miento y entrevista 21.5.3 Tiempo y con tenid os de la evaluació n 21.5.4 Ev aluació n de desempeño y ob jetivos 21.6 L a evalua ció n 360 21.6.1 ¿Q ué es 360? ¿C óm o funcio na? 21.6.2 ¿P ara q ué sirve? 21.6.3 ¿Q ué niveles se evalúa n? 21.6.4 ¿Q uién evalúa? C omunicación y entrenamie nto 21.6.5 ¿C óm o se evalúa? 21.6.6 P arám etro s de calificació n 21.6.7 D efinición de com petencias 21.6.8 Ejemplo de fo rmular io 21.6.9 D uració n del pro ceso 21.6.10 Feedback 21.6.11 P eriod icidad 21.7 Resumen C apítulo 22. Desarrollo de Recursos H umanos Parte2da. 22.1 P ot encial 22.2 C ód igo de pot encial 22.3 L ista de pot encial 22.4 P laneamiento de carrera 22.5 Técnicas q ue hacen al planeamiento 22.6 C uadro s de reemplazo 22.6.1 R eunión de cuad ro s de reemplazo 22.7 Adm inistra ción de capacit ació n 22.7.1 R ecepción de info rma ción 22.7.2 C on creción del entrenam iento 22.7.3 R elevamient o de resultad os 22.8 Coaching 22.8.1 Técnica s d e coaching 22.9 Counseling 22.10 M entoring 22.11 K now ledge management 22.12 Resumen Estudi o de ca sos. Parte I V C aso9 . Elservicioasistencialdeempresa
365 365 373 373 373 374 374 377 377 378 378 382 383 383 385 385 386 390 391 391 394 395 397 397 398 399 401 401 408 408 409 409 410 411 416 418 419 419 420 421
423
C aso 10. El uso de las e ntrevi stas por compe tenci as enunprocesodeadq uisición 426 C aso 11. D esarrol lo de un procedimiento p rof esiona l de selección 429 C aso 12. L aevaluacióndepuestos 431 C aso 13. La fa lta de acepta ción de los niveles de remuneración 433 C aso 14. Lo s rec ambios gene racional es en las es tructuras de conducci ón. ElcasodelgrupoG ancia 435 Bibliografía
439
Acerca del autor
Jaime Maristany
Consulto r de empres as en Management y R
ecursos H umanos. Auto r de q uince libros sobre la espe cialidad ( Planeami ent o de carr era , Evalu ación de tar eas y ad mi ni str ación de remu neracione s , Em pleo y desarr ollo , El hom br e, la em pr esa y l a sociedad , ¿El hom br e y la empr esa son compati bl es? , M otiv ación , L iderazgo , A dm in istr ación de Recur sos H um anos, El manejo de la crisis, A cción para el cambi o , El management efi caz , El management d e la realidad , entre otro s); de tres ens ay os ( A rgenti na inv ert ebrada , H ablemos de la mu jer y El acto idi ota ) y de tres libros de ficción, quince papers y numerosos artículos en diarios y revistas, en particular en L a N ación de B uenos Aire s.
H a sido prof esor en la U niversidad Argentin a de la Empresa ( UADE ), en la de Belgrano ( U B ), de Buenos Aire s (en las Facult ades de C iencias S ociales, de Ing eniería, de C ienc ias Econó micas y de D erecho), del C entro, del S alvado r y de C iencias Empresariale s y Sociale s ( UCES ), en la E scue la Supe rior d e Econo mía y Administración de Empresas ( ESEADE ) y en el Instituto Nacional de Adminis tración P ublic a ( INAP ). H a sido D irector de la c arrera y po stgrado de Recurs os H umanos e n la UCES . Jurado en varias ocasiones para designación de profesores e n cátedras de nume rosas uni versidades . D irector E jecutiv o y del D irectorio en U nion C arbide Argentina y Eveready Argentina. Abogado ( U B A ). Presidente de Jaime Maristany A sociados. Mie mbro ho norario de la Asociaci ón de D esarrollo y C apaci tación de l a Argentina ( ADCA ) y fundad or de la Asociaci ón d e D irige ntes de Recurs os H umanos de la Arge ntina ( ADRHA ). P anelista u org anizad or en 57 congresos. Pr emio Ejecutivo d el año 19 83. Faja de H ono r 2001 de la Academia N acional de C iencias de la Empre sa, por El management de la rea li dad .
Prólogo
Este libro ha sido escrito co n la intención de ser útil para q
uienes tengan la difícil tarea d e estud iar las compleji dad es de las re laciones e ntre las personas o de actuar coordinando personas e n una o rganización. El tem a d e los recursos human os se inicia en la comprensión d e qué es el hombre y có mo éste se relaciona con la organiz ación. P or ello comenzamos el l ibro analizand o las ba ses, es decir , el s er humano con sus pecul iaridad es. U na vez hecho esto, co nsideramos las dife rentes for mas de e structura de la orga nización, y en especial l a de Rec ursos H umanos. H emos dividido el libro en cuatro part es para q ue q ueden claramente estableci do s los cuatro gra ndes capí tulos de la materia. L uego de los contenidos básicos tra tad os en la prime ra part e, la segunda es tá d edicada a un tema amplio y co mplejo, q ue no se ha constituido en una forma específica pero q ue alberga va rios aspecto s esenciales de las relaci ones: el comport amiento o rganiz acional. P or sus caracterís ticas distintivas, las relaci ones en la orga nizació n deben se r diferenciadas, en cada uno d e sus capítulos, del re sto de los prob lemas q ue hace n a los recursos humanos. La tercera parte es tá d edicada a alguno s temas que son part iculares en sí mismos y q ue no encuadran en los anteriores: l a cuestión d el management , que define las relaciones posteriores e ntre las partes; el l iderazgo y la mot ivación, mat erias específicas de las relaciones en la empres a y grand es capítulos en sí mismos; y la cuestión del cambio, fundamental para la administración. Además, aquí hemos agregado temas como las relaci ones laborales, ya q ue los sindicatos influyen sobre los recursos humano s, y el movimiento d e las persona s entr e diferentes localidad es, asunto q ue hoy se ha he cho más común y ampli o co n la globalización.
XVIII ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
P or último , en la cuarta part e hemos reunido las técnicas. El ej ercicio de la administración significa aplicar técnic as con el propósito d e logra r los ob jetivos que se desean en la relación. Allí las consideramos. En esta parte en especial, se ha enfatizado en los mecanismos para la puesta en marcha de las técnicas y no sólo en su descri pción. Es importa nte para nosot ros q ue quien te nga q ue ope rar cono zca la t écnica y el mecanis mo para ponerla en práctica. P or ello, no solamente e n la última part e sino en general, toda vez q ue se trata un pro ceso describimos la manera de l levar a cabo cada uno de sus pasos. P or ejemplo, respecto del management , desarrollamos cada uno de los pasos del m anagement de la reali dad q ue permita po nerlo en práctica de la manera más simpl e posible. Lo mismo hacemos en lo refe rente al cambio, do nde analizamos cad a parte de la secuencia y las consecuencias que cada una pueda tener. Es decir, teoría primero, práctica a cont inuación. Q uienes tiene n q ue ver con el asunto de las pe rsonas en una organ iza ción necesitan un texto q ue les permita rel acionar un t ema con ot ro f ácilme nte y sin tener que recurri r a distinta s fuentes . H emos trata do de reuni r nuestra exp eriencia en e ste li bro para q ue quien quiera estudiar es to s aspecto s pueda h acerlo con facilidad. Al mismo tiempo, hemos pe nsado en los operado res, y a q ue son los q ue enfrenta n el pro blema más candent e. Ellos, en l os distint os nivele s del management y en los diferentes sectores de una organización, deben relacionarse con los miembros de su sec to r a través de q uienes tie nen q ue lograr resultados. L os t emas de l a P arte I I y de la I I I en particular serán út iles para ellos, por q ue se refieren de manera específica a los problemas de la acción y las relaciones de las pers onas en una organización. Antes de terminar este prólogo, queremos hacer notar que en ocasiones se desvaloriza en las e mpresas e l aspec to de fo ndo , las causas, por q ué las pe rsonas son de cierta manera y hacen determinadas cosas. Si no se trata la cuestión del pensamiento d esarrollad o en ello, d espués es difícil e ntend er por q ué ocurren las cosas. Las personas no son como las percibimos debido a nuestra familia y a nuestra educación, sino q ue también s on d e muchas ot ras maneras. Q uien actúa coord inando personas debe tene rlo en cuenta si no q uiere tener dificultades porq ue no compre nde q ué es lo q ue ocurre. Esperamos q ue este libro sea útil para q uienes estudian y para q uienes actúan en el tema d e los recursos humano s.
Parte I
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO 1. Las personas
En este capítulo trata
remos ace rca de las personas. C omenz aremos por analizar a la persona desde su base , como ser humano , y veremos la cuestión de la libertad del hombre y de cuáles son sus intereses.
1.1 La persona 1.1.1 Descripción
“ H omb re” es la palabra q ue designa a la e specie humana en sus do s géneros: el femenino y el mascu lino. C omo la palabra “ hombre” es masc ulina, a lo largo del libro usare mos la fo rma masculina y no la feme nina. “ H ombre” provie ne del latín homo , q ue a su vez nace e n el indoeuropeo como dhghem , cuyo significado es “ Tierra” . C uando a ese vocablo se le agrega on se convierte en ghom-on , q ue quiere decir “ habitant e de la Tierra” , y del cu al derivan las palabras homo y humanus , o sea, humano . Es claro, entonces, que en la descri pción de qué e s un hombre no hay ot ra intención q ue vay a más allá de decir que es el habitante de la Tierra. En su etimología no hay referencia alguna –como o curre e n ot ras– a movimie nto o estado , sino que es una mera situación, la constat ación de un he cho. La Real Academ ia de la L engua Española lo d efine como “ animal raci onal” y agrega: “ B ajo e sta ace pción se c omprende tod o el gé nero humano” . N o hace esta distinci ón resp ecto de “ hombre” , y defin e a la pe rsona como “ indiv iduo de la especie humana” , remitié ndo nos al latín persona. P ero en e l latín, persona fue
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tomad a del etrus co phersu , cuy o signi ficado er a “ máscara de ac tor” , lo cual nos está d iciendo y a algo difere nte. El término “ persona” es usado en caste llano a partir de 1220 ( D iccionari o Eti mológico , J. C oro minas, 1 973) P or o tra parte, la Real Academi a profundiz a el s ignifi cado cuando define “ pers onalidad” , acerca de l a cual aclara q ue provie ne del latín personalitas y dice que e s “ la difere ncia indivi dual q ue constituye a cada persona y la diferencia de otra ” . Así, pue s, cada persona es diferente y va m ás allá del me ro ser hombre. El términ o “ persona” fue u sado por prime ra vez como t al en el C oncil io de N icea del año 3 25 d.J.C . En él se estab leció q ue Jesuc risto tenía una natura leza divina y ot ra humana , las que se re unían en su carácter de pe rsona; es deci r q ue “ persona” era un térmi no q ue describía la re unión en Je sucri sto d e lo humano y lo divino. San Agustín (35 4-430 d.J.C .) hizo una d istinci ón diferente . B asándo se en la Ética a N icómaco de Arist ót eles (384-322 a.J.C .) y en su pro pia experiencia, definió a los tres miembros de la T rinidad como personas y no simpleme nte substancias y, asimi smo, definió com o persona al se r humano , tema q ue trató en varias de sus obra s, y en especial en D e Trinitate . San Agustín señala que la pers on a tiene i ntimida d, la intimid ad q ue produce la propia experi encia, y así tiene una relaci ón co ncreta y real consigo mismo. Sobr e esta b ase Bo ecio (480-524 d.J .C .), en el capítulo II I del L ibr o sobre la persona y su d ud osa nat ur aleza , define este término –como será usado durante tod a la Edad Media y aún más allá– c omo “ una subs tancia indi vidual de naturaleza raciona l” . Este concepto, co n diferencias menores, s e mant iene, así como q ue es un se r inco municado e indepe ndiente. Kant (1724-1804) es quien cambia radicalmente el punto de vista haciendo hincapié e n las norma s morales. Espec ialmente e n la “ D ialéctica tra scendental” (C ríti ca de la r azón pur a ) y en la C rítica de la razón práctica plantea q ue la pe rsona es un se r en sí mis mo q ue no puede se r substituida por o tra, un ser racional bajo ley es morales . E s, además, un ser indep endie nte pero com unicado. Tod as estas d efinici ones, como muchos o tro s análisi s que se han hecho sobre el c arácter de persona del se r humano , hacen una distinción ab stracta del carácter de pers ona, lo cual, si bie n es import ante, no es tan claro co mo lo ha sido en planteos cont emporáneos. P ara tra tar esto volvamo s al ser humano. En su base, lo primero que e ncont ramos es que es un animal. Somos animales. Las personas tenemos una cierta tendencia a olvidarno s de ese hecho o, incluso, a degrad ar esa realidad. P ero en tanto animales estamos vivos, tenemos una cantidad de funciones básicas que nos permiten crece r y vivir, como el hambre y su sacie dad , la elaboració n de los alimentos q ue ingerimos, su absorción y la eliminación de restos a través de la orina y la defec ación. P orq ue somos animales provee mos a nues tra supe rvive ncia como especie a tr avés del s exo, acto placentero q ue nos seduce, y, por último, elegi mos entre alternativas.
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Además, compartimos con los animales superiores otras características, los se ntimiento s de miedo o de rabia, o el s entir afecto. L os animales tienen miedo frente al pel igro y actúan como lo hacemos nosotros, reti rándose o atacando . Ellos también sie nten mie do d e otros animales, y d el homb re. Y en tant o animales , nosot ros se ntimo s, como ellos, afecto po r q uien nos trat a bien o rabia cont ra q uien nos trata ma l. D eseamos algunas cosas y ot ras nos producen re pulsión, como les ocurre a el los, aunq ue su rango de conocimiento sea menor y, por lo t anto , su rango de dese o/repul sión tam bién lo sea. N o es por casual idad q ue los seres humanos somos animales sino que es tamos firmemente enraizados en el carácter de animalidad que compartimos con los animales superiores, y éste es un aspecto importante en nuestra vida, porque sin nuestra característica de animal no somos comprensibles. El ser humano sólo es com prensible si se part e del hecho d e que es un animal, lo q ue no significa d espreciar al se r humano, como tampo co d isminuir la importancia de la animalidad. Es decir que, la e nergí a llamada “ vida” , los instin to s, la inte ligencia y las emociones son parte nuestra en tant o so mos animales supe riores. Si re corremos lo q ue esto ab arca, pod remos advertir lo mucho q ue supone en nue stras vidas, y convenir en q ue el hecho de ser animal es una cues tión central, gracias a la cual desarrollamos la may oría d e nuestras acciones. O sea q ue nacemos siendo animales humanos, sere s humanos. Se r persona es un pot encial q ue se produce en el punto d ond e se bifurcan los caminos entre el animal superior y el hombre, que es e sta búsq ueda del porq ué. Y esto es la racionalidad, y lo q ue nos convie rte en la “ máscara del ac tor” . L a suma de nue stras experiencias puede transfo rmarno s en personas. Y decimos que puede hacerlo y no q ue lo hace porq ue, como afirma O rtega y G asset (1883-1955) en El hombr e y la gent e , para enriquecernos como personas tenemos que en-si-mismarnos, es decir, entrar en nosotro s y, frente al he cho q ue se nos ha planteado, meditarlo, buscar el p orq ué, llegar a alguna conclusión y tratar de ponerla en práctica. Así vamos haciéndonos persona, en la cavilación de los problemas que se nos plantean, en la búsqueda de las soluciones que meditamo s en nues tro interior. Esto q uiere deci r q ue algunos hombr es se hacen más pe rsona q ue otro s. Algunos suman más e xperienci as y las profundiz an. P or esto q uizá alguno s tengan muy bajo nive l de pe rsonali zación, frente a otro s que lo tiene n muy alto. E n to do ca so, no po demos saberlo; no hay fo rma de medir e l nivel de personaliza ción y, por lo t anto , estab lecemos e l principi o general por el cu al to do homb re debe ser respe tad o po r el sólo hecho de se r hom bre. P od ría argumentarse que, en realidad, si no ha hecho algo más q ue esto, ento nces no es más q ue un animal supe rior y no habría por q ué tratarlo de otra manera. H ay elementos es pirituale s que están de por medio. P ero aun si los dej áramo s de lado , record emos que tod a vez que se ha establecido algún tipo de distinción genérica entre unas personas y otras, tal circuns tancia ha dad o lugar a matanz as de hombres cu ya inte rioridad no podíamos conocer.
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1.2 El tema de la libertad Las pers onas son q uienes forman las organizaciones . N o hay organización sin personas q ue la cree n y sean, luego, parte de ell a. Somo s la “ máscara del acto r” , pero es con ella con lo q ue trataremos, ya q ue el interi or d e las personas nos será siempre difíci l de alcanz ar. Es más, las mismas pe rsonas no suelen alcanzarlo en su mayo r medida. P or ello, desde S ócra tes (430-399 a.J.C ) se ha insistido tanto en aquel lo de “ conócete a ti mis mo” , debido a q ue el conocimi ento de uno mismo no nos es re galado , sino q ue forma pa rte de es a meditación, d e ese obse rvarnos que nos pe rmite c onocernos y and ar con may or claridad por la vida. Podemos distinguir cuatro tipos de libertad: 1. La libertad natural, l a q ue supone que no e stamos atados a un desti no q ue nos ob liga a hacer dete rminadas cosas. 2. L a libertad política, q ue es la que s upone la posibili dad d e regir la propia vida sin las presiones de las comunidades a las que pertenecemos. En la antigüedad la no ción de libertad era la del hombre libre e n cont ra de la situació n del es clavo. 3. L a libertad personal en el sentido de indepe ndencia de las pre siones de la sociedad. Las costumbres de una sociedad presionan sobre la persona coartando su li bertad. 4. La libertad interior, q ue es la posibilidad de las pe rsonas de actuar en forma autóno ma respec to de sus propias limitaciones interiores . L a no ción central d e libertad se inicia con Aristó teles . Según él las acci ones involuntarias s on las prod uci das por la coacción y la ignorancia. En Ética a N icómaco define que es caract erístico del homb re poder ejercer accion es volunt arias. Q uien cono ce el bien, dice, no puede dej ar d e actuar d e acuerdo con él. San Agustín, en D e libe ro arbitrio , afirma que no basta co n saber cuál es el bien, sino q ue hay q ue incl inarse hacia é l. D istingue e ntre el l ibre albedrío y la lib ertad, siendo ésta la realización del bien con vistas a la b eatitud, es decir , un libre albe drío m ás virtuoso. Si bien, dice , D ios sabe lo q ue va a ocurrir, e llo no le quita libertad al homb re. La noción de Aristóteles fue aceptada, básicamente, hasta la llegada de los determinist as, q uienes guiad os en par ticular por Spinoz a (1632-1677) y su Ética, afirmab an q ue la li bertad consiste e n seguir la propia nat uraleza en tant o ésta se halla en re lación es trecha con t od a la reali dad . Esta unió n de la naturaleza co n el hombre fue ate nuada por o tros filósofos y disti nguida por K ant (op. cit .) diciendo q ue, s i bien e n la natur aleza exis te el determinismo, hay algo d iferente que es la existencia d e las le y es morales a q ue hici mos referencia antes. Éstas ha cen q ue la libertad sea un acto propio q ue se pone a sí mi smo com o libre. O sea, el hecho de la existe ncia de leyes mo rales hace que el homb re elija entre el las y actúe en consecuencia.
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O rte ga y G asset, en H istor ia como sistema , hace notar que la vida no es un hecho sino un ir haciendo y, q ue en este ir haciendo po r mí o po r recepción de ot ras personas, inve nto proy ectos de hacer y de ser, en vista d e mi circu nstancia. O rtega y G asset fue quien dijo “ y o soy y o y mi ci rcuns tancia” . Aclara que s oy una fuerz a libre, es de cir, soy libre quiera o no q uiera para elegir entre mis posibilidades. El hombre, afirma, “ es un ente cre ado r de su propia entidad” . La vida es la de cad a cual. Así que, de las cuatro a proximaciones al término “ libertad ” , hemos podid o resumir la li bertad natura l, la que nos d a el sistema político y las presiones que recibimos de la sociedad. C uando O rtega y G asset habla de “ yo y mi circunstan cia” , lo hace respecto de e sta sociedad. En esta última cuestión conviene anali za r esto q ue es una verdad aceptada por la psicología mod erna, o sea, q ue los hombres nece sitamos vivir en socie dad. No es un simple deseo ni menos aún un capricho. Necesitamos vivir en sociedad para po der hacernos pers onas, para pod er recono cernos e n el ot ro, para po der pertene cer a un grupo q ue nos contiene. S in esto el hombre pie rde los límites, se vuelve loco, no se reconoce. Las personas, pues, tenemos que vivir en sociedad, y para hacerlo tenemos que actuar en ell a. Esta libertad es la q ue hace q ue pueda hab er ética: sin li bertad no hay ética. N o puede haber conducta elegi ble y, p or lo t anto , norma s morales q ue seguir s i no po demos dejar de se guirlas . Es f undamental para la vida en socie dad q ue pueda h aber libertad para seguir la norma mora l o no . Tod a la ética se basa en el he cho de que el hombre es libre. En la empre sa no po demos evaluar a alguie n si no creemos que tuvo la libertad pa ra actuar de ot ra manera, de l o cont rario, no puede s er evaluado . Po drá ser juzgado y aun co ndenado po r haber violado una norma legal. Pero, por ej emplo, su desempeño no podrá ser evaluado si creemos que sólo pudo actuar como lo hizo . D e la misma manera podemos hablar en la empre sa de del egaci ón. N o puede haber del egación si no hay libertad. ¿C omo le voy a decir a algui en que tie ne tal po der y tal responsabilidad si no puede ele gir q ué hace r, si no puede ente nder el porq ué? N os q ueda, po r último, el proble ma de nues tra libertad inte rior . Éste también ha sido o bjeto de distinta s aproximaciones, des de el de terminismo hasta la libertad completa de la que hablamos. En realidad, nuestras emociones y nuestro intele cto tiene n limitaciones; podemos a dvertirlas sin nec esidad de recurrir a ningún autor. No podemos correr 100 metros en 6 segundos ni podemos amar largamente y sin condiciones. Podremos mejorar nuestra marca de 100 metros hasta un cierto límite y podremos amar más a algunas personas, quizá, con pocas condiciones, ace ptand o lo q ue conside ramo s sus defectos, tal vez las mismas actitud es q ue nos pare cieron gra ciosas tiempo atrás. L as personas cambiamo s y el tiempo pone a prueba nue stra fo rtaleza y la constancia de nues tras emociones y de nues tro intele cto. N uestra libe rtad está, pues, cl aramente acota da po r nues tras limitaciones.
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P ero, por ot ra parte, e xiste n condicionamiento s, compuls iones y f ob ias que son más rad icales que lo señalado anteriormente. Lo s genes estab lecen condiciones para nues tro ser; el lugar de nacimie nto y nuestra crianza crean circuns tancias que fo rman part e de las l imitaciones sociale s de que hab lamos. P ero éstas, a veces, se convierten e n fo bias q ue nos impide n entrar a un lugar cerrado o ver un escarabajo: se trata, pues, de nuevas limitaciones a nuestra libertad. Podemos, tamb ién, tener compulsiones , una “ fuerza irrefrenable a hacer algo” , que en D erecho se de nomina “ emoción violenta” , por ejemplo, la necesidad irrefrenable de detene rse a robar en una tienda. ¿C uánto no s queda de libe rtad? N adie l o sabe. S í sabe mos lo q ue no tene mos de libertad, tanto natural, como política o social, aunque a veces nos engañamos sobre sus paráme tros. P ero no es tan fácil sabe r cuándo actuamos bajo una compulsión, o po r una fuerte influe ncia, o por efecto d e un gen. La psicología y la biología mo dernas nos han plante ado d udas que no son solucionables por el momento. P ero la libertad d el hombre en s us cuatro esferas es un bien que pel eamos por mant ener, porq ue sin libe rtad no hay humanidad .
1.3 Los intereses del hombre A principios de la década de 1970 observé el caso de las empresas ubicadas en el ámbito rural. Éstas debían tomar personal de la zona, con poca o ninguna instrucci ón empresaria, y al cual había q ue entrenar en cómo llevar a cab o la pro ducción o el mantenimie nto , en as unto s de logística o d e administración. Llegado s a un c ierto punto , esas personas recl amaba n. N o import a q ué, porq ue en cada caso era d iferente; lo intere sante era ob servar q ue las e mpresas se asombrab an por el hecho de que las personas reclamaran. Las habían entrenado en ciertas cuestiones, pero no en és tas q ue planteaba n. N adie le s había hab lado d e esos derechos q ue ahora blandían. E s deci r q ue, como habían sido entrenados en producción, según es te pens amiento su desarrollo debía ser s ólo en producción, co mo si el hombr e fuera una se rie de com part imento s estanco s sin relación entre sí. L o q ue esas empres as no hab ían advertido era que los homb res, al desarrollarse en un tema, tendían a desarrollarse e n ot ros. Fue así como ideé el modelo de los intereses del ser humano. El homb re tie ne como interé s básico el trabajo, y sobre el lo no cabe duda. Tiene, ad emás, ot ro int erés básico q ue es la familia. L uego vienen una serie de intere ses más importantes para algunos q ue para otro s y q ue, in cluso, el homb re puede no desarrollar o abandonar. Éstos son: ■
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Familiares Laborales Profesionales Religiosos
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Lúdicos Sociales D e estudio Políticos
El ho mbre nace del grupo de la familia y, en gene ral, lo ma ntiene c reando su propia fa milia. En el trabajo lo gra to da una serie de rel aciones que vere mos, en detalle, más ade lante. En la pro fesión d esarro lla su vocación, lo q ue puede ocurrir en s u trab ajo, o no . En lo religioso d esenvuelve su relación con D ios. En el estud io se manifies ta su interé s por el desarrollo int electual y emocional. E n lo polít ico se expres a su interés por la s cuestio nes de la polis , es decir, de la ciuda d, del Estad o. En lo social el homb re plasma su interé s por las cuestiones de l os d emás grupos y personas. Y por último, en el área de lo lúdico desarrolla todo aq uello q ue lo entretiene , el juego de to do tipo, sea un hobby o el simpl e acto d e ser espectador de un partido . Est o supo ne que se debe tener e n cuenta el he cho d e que el hom bre no es sólo el hombre-trabajador que conocemos en la empresa, sino un ser mucho más completo y co mplejo. C uando ha blamo s de esto implicamos cosas tan difere ntes como las enferme dad es familiares , los campeonato s de fútbo l, la prioridad d e los intere ses externos sobr e el trab ajo, sin por eso hacer mal el trab ajo. C ono cí el caso de un o bispo mo rmón q ue era gerente de una empre sa. Era un exce lente gerente, pero su interés p rincipal es tab a af uera de la empres a. É stas son las co sas q ue se deben tene r en cue nta y q ue hay q ue respetar.
1.4 Resumen H emos analizado el tema de las pe rsonas. L o hicimos desde s u base como ser humano y de cómo llega a hacerse pers ona. H emos conside rado las distintas apro ximaciones al tema de la libertad del homb re y an alizamo s cuále s son sus intereses.
1.5 Preguntas ■
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¿Cree que el hombre es libre? ¿Por qué? ¿Cuáles serían las consecuencias si el hombre no fuera libre? ¿Cuánto tiempo se dedica a meditar en nuestro tiempo? ¿Cuánto nivel de personalización, cree usted, tienenlas personas que conoce? ¿Cuánto influye en la empresa el hecho de que las personas tengan un buen nivel de personalización? ¿Por qué?
CAPÍTULO 2. La organización
En este capítulo tr
ataremo s acerca de las organiz aciones, las for mas q ue pueden ado ptar, su fle xibili dad y la distinción entre lí nea y staff .
2.1 La organización U na organización es la activ idad de un grupo coo rdinado por proce dimie nto s expl ícitos, para conseguir objetivos espe cíficos. Se han desarrollado teorías sobre las organizaciones, haciéndose aportes parcia les o glob ales, q ue influy eron en las e mpresas. Los tiempos de aplicación de estas t eorías no han sido lineales: en el mismo mo mento algunas empres as han estad o muy adelantada s, mientras ot ras se mantenían dentro de esquemas anteriores . L as teorías comenzaro n a manifestarse a fines del siglo X IX y principi os del siglo X X . D espués de la Pr imera G uerra Mundial se i ntensificó el estudio de las orga nizacion es y se realizaron investigaciones al respecto. U n nuevo pe ríodo se desarrolló d espués de la Se gunda G uerra M undial, proponiéndose otros enfoq ues sobre la organiz ación y, en e special, s ob re la motivación. (Este punto lo t rataremos en el capítulo sobre motivación.) Finalmente, a mediados de la década de 1980, la explosión tecnológica influe nció en fo rma no tab le las org anizacio nes y prod ujo nuevas aproximaciones a e ste tema. D uran te la primera época, Frederick Taylor (1856-1915) fue pionero en el desarroll o d e métod os de trabajo q ue de terminaron las formas de la organización. Sobre la base de un trasfondo social que consideraba que el esfuerzo era fundamental y q ue había que contro lar a las per sonas para q ue cu mpli eran con
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sus tareas, Tay lor id eó la divisió n de los pro cesos en partes pequeñas. T ant o en la producción como en la adminis tración, cada persona hacía solamente una peq ueña parte y le pas aba el elemento (prod ucto o form ulario) a la siguie nte en el proceso. Así se crearon las líne as de mont aje. U no d e los re sultado s que arro jó esta forma de trab ajo fue la nece sidad de agregar supervi sores ( uno po r cada diez operarios apro ximadamente) y , por lo tant o, má s jefes y más gerentes. Es deci r, se formó una empresa densa y burocrática, con muchos puestos que abarcaban un grupo relativamente pe q ueño de responsabilidades. A M ax Weber (1864-1920) le preocupó la creciente b uro crat iza ción d e la sociedad moderna. Por otra parte, diseñó la estructura típica de la organización grande y comple ja. Reconocía tres tipos de autoridad: a) la tradicional, q ue se basa en la santidad de la autor idad; b ) la carismática, sus tentad a en el carácter sobrenat ural de las decisiones del líder; y c) la legal, qu e es la de las autor idad es sociales y de la organización. Weber ha sido el prime r auto r en dar una visión co mpleta de la organ izació n y en señalar l a import ancia de la burocracia. Esto lo ha convertido en un referente ineludible cuando se habla de org anizacio nes. L o q ue advirtió W eber es que la burocra cia producía grupo s más pre ocupado s por el mantenimiento d e sus propias líne as de comunicación q ue por el logro d e los obje tivos de la or ganiza ción. Si bie n reconoció q ue la existencia de organizaciones grandes requiere la subdivisión de las tareas para que puedan ser cumplidas, ll amó la at ención sobre la dificul tad de una adecuada coordinación y comunicaci ón entre ellas para q ue la organiz ación pudiera cumplir con sus objetivos. Weber enfatiz a la racionalidad de la organiz ación. En la década de 19 10 H enry Fay ol, en A dm inistration industrielle et gé né rale, definió las t areas de un gere nte, las cuales se han mantenido como las cuatro funciones básicas. Aunq ue en o casiones se cambia el nombre d e alguna, la esenci a sigue siendo la misma. Estas cuatro tareas o funciones son: ■
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Planificar Organizar Liderar Controlar
U tilizand o d istintas técnicas , según los tiempos, las cuatro funcio nes se han conservado co mo t ales y hoy siguen siendo las mis mas. Éste ha sido un valioso aport e de Fay ol para esclare cer el funcionamiento gerenci al y, por lo tant o, d e las organizaciones. L a segunda época está marcada por el período entre las dos guerras mundiales , en el que se trab ajaron lo s temas de la organ ización a tra vés de i nvestigaciones y con aproximaciones muchas vece s parciales . Se inici ó a part ir del punto de vista de Weber, haciéndose hincapié en las cuestiones prácticas acerca de su manejo.
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Mary Parker Follet (1868-1933) fue la primera mujer en tratar los temas de la organización. Follet acentuó la relevancia de la inserción del trabajador en grupos, en lugar de la tarea individual, y propugnó evitar la d ependencia pe rsonal del supervisado respecto de su jefe. La dependencia debería basarse en las exigencias fácticas del cumplimi ento de las tar eas, lo q ue luego se defini ó como “ liderazgo situac ional” . La t eorí a del management debería e studiar la for mación de grupos sociales en la empresa y la forma de aprovecharlos para mejorar la prod uctividad. Fo llet fue una adelantada a su tiempo q ue no fue reconocida. C hester B arnard (1886-1961) consideró a las org aniza ciones como sistemas de esfuerzo coo rdinad o en equilibrio, en las cuale s los participantes hace n apor tes de acue rdo con los incentivos. Afirmó q ue las organizaciones formales no pod rían funcionar sin el aporte de las organiza ciones i nfo rmales (grupos que se constituy en en cada empresa de manera espontánea). Frit z R oeth lisberger ( 1898-1974) y William D ickson par ticipar on en las investiga cione s de H aw thorne 1 y escribie ron un libro sob re management en el q ue expusieron q ue las organizaciones informales producían subgrupos de organiz ación informal. Asimismo, demostraron que los operarios esperaban que sus compañer os no trabajaran d e más ni de menos, que había no rmas de funcionamie nto para controlar esto y castigos que llegaban hasta la expulsión para quienes se desvi aran d e las n ormas del grupo. Lut her G ullick señal ó q ue para formar una unidad administrativa hay q ue tener e n cuenta cuat ro f acto res: el objetivo, el proces o, lo s usuarios y el lugar. La calidad de éstos en l a org aniza ción determinará su é xito. Lynd all U rw ick es recono cido po r haber reunido los principi os gere nciale s desarrollados hast a ese momento . H izo especial hincapié en la aplic ación d e los ob jetivos, planes y o rganiz ación, sin descui dar el aport e del pe rsonal. Robert Merton enfrentó el modelo weberiano y afirmó que la burocracia prod uce un des plazam iento de los ob jetivos. E l énfasis q ue ésta po ne en el cumplimi ento de los pro cedimi entos hace q ue los burócrat as, en su dese o de cumplir adecuadamente, centren su acción en ese cumpl imiento olvidánd ose de los o bjetivos de la orga nización. Merto n fue así e l prime ro en ll amar la at ención sobre los prob lemas del e xceso de estructura q ue produce la burocracia. L a tercera épocaes p osterior a la Segunda G uerra Mundial. En ella se produjo un nuev o cre cimi ento en la inve stigaci ón sobre organiz aciones , q ue se abrió más fuertemente al campo d e la psicología, y se trat aron t emas como las relaciones y la motivación, que veremos en el capítulo sobre motivación. La teoría de los sis temas su rgio en es ta época, q ue parte de l a bio logía y q ue prod ujo una nueva visión de l as organiz aciones.
11. Experimento llevado a cabo en los Estados Unidos entre 1927y 1932, que estudió los problemas más complejos acerca de las relaciones humanas, el espíritu de equipo y la motivación.
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Talcott Parsons, en T he Social System, pres entó a las organiza ciones c omo sistemas naturales, lo cual contrasta con la teoría de Weber y con la de H erbe rt Simon, centrada en el indivi duo. Según P arsons, todo sistem a social tiene que solucionar cuatro problemas básicos: a) adaptación al medio ambiente, b) consecución d e fines, c) integración de las subunidad es en el siste ma glob al, y d) mantenimie nto de los e squemas de valores a lo largo d el tie mpo. La organización que no pueda solucionar alguno de estos problemas desaparece rá, y en la medida en que los solucione parcialmente funcionar á en forma defe ctuosa. En 1956, el biólogo Lud w ig von B ertalanffy propuso la teoría se gún la cual no sólo los sistemas vi vos tenían o bjetivos. L lamó a simismo la at ención sobre la diferencia esencial que hay entre un sistema con reacciones químicas aislado y otro abierto. H erbert Simon, un espe cialista en temas de management (particularmente en lo concernie nte a la to ma de decis iones) , ado ptó esta apro ximación y la aplicó a las organizaciones, con lo cual hizo un aport e de gran i mportancia para la comprensi ón d e su funcionamiento. L as organiz aciones , como sistemas abiertos, poseen ciertas características: 1. Tienen numerosos cont acto s con el entorno . 2. Están co nstituidas por divers as partes i nterdepe ndiente s que, a su vez, tienen subsis temas q ue se interconec tan. 3. Llevan a cabo proce sos de dis tinto tipo, desde l os propios de la vida hasta los de una e mpresa de prod ucción o un partido político. 4. En estos proces os to man el ementos del en torno , los el aboran y los devuelven a éste, ya sea reunidos con otros o separando los que estaban unidos. 5. Esto s resultad os pueden ser posi tivos o negativos, se gún el punto de vista de cada uno , y su influe ncia puede s er de distinta dura ción. Este criteri o revolucionó la visión acerca de la organiz ación. En princi pio, se empe zó a hablar de “stakeholders” , es decir , de q uienes tienen algún interés en la empresa, y que la perciben como un conjunto en el que interactúan accion istas, empleado s, pro veedo res, clie ntes y aun el gobie rno y la sociedad. Esta apertura significó la necesidad de revitalizar las relaciones entre las distintas parte s y su coordinación para o btene r resu ltados. L a cuarta época comenz ó a mediado s de la década de 19 80, a part ir de la influencia de las nuevas tecnologías. No tiene un teórico preeminente, sino varios q ue opinan en forma similar sobre las nue vas posibilidades. U na no vedad q ue se hizo part e de l as organiz aciones es la idea de l a “ organiz ación en red” . Tamb ién s e hizo hincapié en q ue las orga niz aciones desmantelaran sus buro cracias bajo el principi o d e “l ean and mean” , es deci r, delgado y pequeño. E sto significaba, al mismo tiempo, q ue los pues to s fueran más ampli os, y a
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q ue al haber menos nive les tod os tenían q ue del egar más. Así, los proces os q ue habían sido fra gmentado s por Tay lor volvieron a estar reunidos, ahora a lrede dor de me nos pers onas, utili zand o más tecnología y actuando d e mane ra más independiente. Warren Bennis, Ell iot Ja cques, Peter D rucke r, C hristopher Bart lett son, po siblemente, los principales autores en es te proceso. D ave U lrich, por su parte, desarrolló una vis ión de Recurs os H umanos como una parte activa de la dirección estratégica de la empresa, en H um an Resour ce Champions. O tro fenóme no q ue p rodujo la nueva tec nología es e l de compartir conocimiento. El conocimiento pasó a estar disponible en abundante cantidad para más pers onas. L a may or capacidad de los s iste mas de comunicaci ón hiz o q ue el valor d el cono cimie nto se pond erase mucho má s. En empresas con po ca burocracia y alta tecnología, el conocimiento pasó a ser más importante aún q ue en el pasado . La gerencia del conocimiento, o know ledge man agement , es una tecnología q ue permite intercambiar co nocimiento s, opiniones y experi encias en los temas q ue se desee, enriquecie ndo a lo s intervini entes y pro duciendo una gestión más efectiva. Si bien se encuentra n resiste ncias en q uienes temen compar tir sus con ocimientos con o tro s, se trat a de un instrumento invalorab le, q ue se utili za con éxito. La velocidad de cambio en el conocimiento hace que, como nunca en el pasado, quien equipare su conocimiento con otro obtenga inmediatamente una diferenci a si es más cre ativo y q uede re legado si lo es me nos.
2.2 Formas de organización L as estrat egias de finidas por una empresa se concretan en la fo rma d e organización que adoptará para poder cumplir con sus objetivos. H ay cuatro mod elos de organización, q ue se describen a continuación.
2.2.1 Organización funcional Éste es el mod elo de orga nizació n con q ue comenza ron las empre sas. Na turalmente, cada grupo se hace cargo de algunas tareas, aq uellas que están relaci onadas co n la f unción q ue se esperaba de ellos. Es útil para empres as sin dificultades de producto o t erritorio. Su característica es que exi ste un director o gerente gene ral al q ue repor tan los pues to s q ue cumpl en las funciones de la empre sa, tales como P rod ucción, Finanz as, etcétera.
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GRÁFICO 2.1 | Organigrama funcional GERENTE GENERAL
GERENTE DE PRODUCCIÓN
GERENTE DE COMERCIALIZACIÓN
GERENTE DE FINANZAS
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
2.2.2 Organización divisional Esta o rganización fue ide ada po r Alfred Sl oan, P residente de G eneral Moto rs desde 19 24. Sloan tenía dificultad es para expandir el territor io d e la empresa y para logra r q ue cada marca t uviera su p ropia identidad y responsabilidad d e cuenta. Al idear esta forma de organización, dio un fuerte impulso a la ampliación d e las empres as, colabo rando esencialmente e n su internacionaliza ción y su conversión en multinacionales. C harles H andy, e n The H ungry Spirit habla de la forma de “ federalismo po lítico” como imagen de l o q ue sería una organiza ción divisi onaliz ada con un amplio margen d e independencia d e las partes. Est e modelo es útil para empresas c on t erritorios muy extendidos o con pro ductos d iversos que requiere n t ecnología d iferente.
Cada uno de los grupos de productos tiene su propia organización como empresa indepe ndiente o como operación ind ependiente, manteniéndose en común las funciones ge nerale s, tales como Finanz as, Recursos H umanos ( RR . H H .), Relaciones Instituciona les ( R R . II .), etcétera . Esta s mismas divisi ones puede n referirse a t erritorios o ser una mezcla de am bos. U na corporación importante tendrá una divisi ón d edicada a los prod uctos industriales e n el territo rio de Euro pa. L a D ivisión E uropa puede tene r, a su vez, las mismas cuatro d ivisiones que se re piten en la D ivisión América, la D ivisión A sia, o según se divi dan los territorios. En este tipo de organ ización, el director territo rial tuvo mucha preemine ncia. El C EO (C hief E xecuti ve O ffi ce ) para Euro pa era e l que definía e l negocio d e la región y tenía un ase sor central en la materia o prod ucto d e que se trat ara. Sin embargo, co n el tiempo es te poder fue girando h acia e l llamado “ funcional” , es decir, el especialista centr al, el cual, si bien tiene la misma línea punt eada q ue en el pasado , define l as políticas re specto de la materia o pro ducto con mucha m ás fuerza; de hecho, los gerentes l ocales re port an a él.
CAPÍTULO 2 | LA ORGANIZACIÓN 17
Existe un director o gerente gene ral al q ue report an los director es responsables de c ada uno de los producto s o t errito rios. Si s on d e magnitud suficie nte, los directores pueden tener debajo de ellos las funciones asesoras, como Finanzas, R R . H H ., R R . I I . Si no alcanzan cierta ma gnitud, estas funciones re port an directamente al director o gerente general en forma centralizada, dando servicio y asesoramient o a la s divisiones de línea.
GRÁFICO 2.2 | Organigrama divisional GERENTE GENERAL
GERENTE DE TERRITORIO UNO
GERENTE DE PRODUCCIÓN
GERENTE DE COMERCIALIZACIÓN
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
GERENTE DE TERRITORIO DOS
GERENTE DE FINANZAS O DE ADMINISTRACIÓN
Se repite la misma organización
GERENTE DE TERRITORIO TRES
Se repite la misma organización
2.2.3 Organización matricial L a matriz es una organ ización co n un lí der. Está com puesta po r personas de diferentes e specialidades y nivele s que se constituy en para la con creción de un proy ecto; una vez q ue éste ha finali za do , la organiz ación se disue lve. Este mod elo co menzó a usarse e n la década de 1950 y d io un gra n impulso a las t areas de proy ecto en particular y, en gene ral, a la interacci ón entre los se ctores de las empresas hab itualmente poco comunicado s entre sí. N o o bstant e, la mat riz es una e ntidad diferente del eq uipo. Éste es un grupo de dos a seis personas, cada una de ellas especialista en un tema, que se reúnen para aportar sus conocimientos a un proyecto por un tiempo breve. La organización matrici al, en cambi o, es más amplia y tiene un coordinad or. El equipo se caracteriza po r no tener lí der y, en re alidad, es de muy po co uso concre to, aunq ue se habla muc ho del “ trabajo en equip o” . En las encue stas q ue hemos llev ado a cabo , la mención permane nte al trab ajo en equipo se refie re, la may or parte de las vece s, al hecho de pod er trab ajar sin agres iones y en colaboración, y no al tipo d e organización mat rici al. Así, pu es, no hay que confundir matrici al con equipo. La organización matricial e s útil para la concreción de lanzamientos de nuevos productos o innovaciones que requieran la participación de más de un sector
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de la empresa. Es important e que se disuelva una vez terminad o el proy ecto, por q ue si no lo ha ce se convierte en una organiz ación para lela q ue dificulta el funcionamiento d e la empresa, algo q ue suele ocurrir con los co mités temporarios. O sea q ue se puede dis tinguir: 1. El concep to más orto doxo de equipo, q ue sería un grupo de, por ej emplo, cinco especialistas trabajando para la resolución de un tema determinado. U na fáb rica que tiene un problema de e ficiencia en una máq uina puede reunir a un esp ecialista d e producción, ot ro d e ingeniería, ot ro d e proceso, o tro de recursos humano s y ot ro de mat eriale s para q ue, si n jefe, analice n el tema y lleguen a una co nclusión y realicen una recome ndación. 2. El dicho hab itual de trabajar en e q uipo como sinónimo d e llevarse bi en en el grupo de trabajo. Esta es una manera de decir que no se corresponde con una forma de organización. 3. L a organ ización ma tricial a la que a ve ces se la llama e q uipo. Éste es el caso de un proy ecto para un producto nuevo, para la construcci ón d e una P lanta o pa ra la compra de una empre sa. En es to s casos, hay un je fe al que reportan varias pers onas q ue cubren las ne cesidades técnicas del proyecto . En la co nstrucción de una P lanta estará el e specialis ta d e producción, el de ingeniería, el de s egurida d, el de recursos human os, el de logística , el de relaci ones institucionales , el de compras y, a su vez, algún co labor ado r para cada uno d e ellos. Algunos de é stos pod rán mant ener su pue sto o riginal en simultáneo, mie ntra s que otro s estarán d edicados full-time al nuevo proyecto. Por ejemplo, es probable que la persona de producción sea la que vay a a q uedar a cargo de es ta área en l a P lanta, lo mismo q ue el de ingeni ería u otro s, depe ndiendo d el tamaño de q ue se trate.
2.2.4 Organización en red L a or ganiza ción en red tiene una e structura jerárq uica que puede se r más o menos importante, según la magnitud de la operación. Sus miembros están, en gran medida, en otras organizaciones. Se conectan con la empresa en forma independiente y tra bajan sobre la base de proy ectos. Ésta es una forma q ue se ha incre mentado con la aparici ón d e Interne t y el e-mail . Tamb ién con la t endencia a q ue las pe rson as desempeñe n ta reas desde su casa. Es útil para orga nizacion es q ue trab ajan s ob re la base de proy ectos, bajo niv el de gasto s fijos y versatil idad. L as posibilidades de trabajo en red son múltiple s. U na revista de entreteni mientos mant iene a los periodistas en sus cas as y trab aja en red con ellos la elaboración d e los contenidos. U n gran es tudio de abog ados desi gna un abogad o jefe de proy ecto, ot ro encargado de coord inarlo, ot ro espe ciali sta en el tema y otro en el territorio de q ue se trate, y los cuatro t rabajan en re d para elabora r, desde l a demanda en más, cada uno d e los pas os del ju icio. U n vendedor de ro pa
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de niños tiene u na diseñadora q ue hace los proy ectos, una empre sa q ue hace los cortes, otra que ensambla el vestido, otra que transporta el producto a sus distinto s des tinos, cad a uno en su lugar , relaci onán do se a tra vés de la red. En este caso pod ría ocurrir ta mbién que el dise ño se haga en It alia, el c ort e en Vietnam, el ensamble en C hina y la ve nta en cinc o paíse s dis tintos.
2.3 La flexibilidad de la organización En la actualidad, la flexibilidad es una de las cualidades más requeridas, y la orga nización no es una exce pción a ese requerimie nto . Lo s sigui entes son alguno s de los ele mentos relacionado s con la flexibilidad: 1. La flexibilidad de una organiz ación depe nde, en primer término, de la fle xibilidad de sus componentes p ara prod ucir cambios. La fo rma de organiz ación más flexible se vuelve rígida en la medida en que sus miembros son rígidos. 2. L as organizaciones pe q ueñas mue stran más facil idad para cambiar q ue las grandes. Estas últimas tienen una gran inercia y una estructura burocrática mayo r, lo q ue dificul ta el cambio. 3. Es importante tene r la menor cantidad po sible de mandos inte rmedi os. C ada persona en la e scala de mando s tiende a demorar y d istorsionar la comunicaci ón y la acción. Esto es natural en el ser humano, po r lo cual lo más convenie nte es tener pocos ma ndo s intermedios. 4. Lo s puestos debe n ser ampli os y con may ores c apaci dades. Esto es fun damental para la definición de la organización, la selección, la motivación o el entrenamie nto . 5. La o rganización debe ser clara, y cada pues to debe ser autorizado y debe tener una definici ón precisa de su rol en l a o rganiz ación. 6. H ay temas relacionado s con la fle xibilidad en el uso de recursos de producción, de materia prima, de ve ntas o d e finanzas q ue son pro pios de cada una de éstas y ot ras mat erias, entre ellas, las técnicas de autor iza ción d e pensiones, las del just- in-tim e y las de involucraci ón d el proveedor en la operación. 7. P or ot ra parte, hay mecani smos que c olaboran en que l a organización tenga f lexibili dad en el logro de sus objetivos en materia de recurs os humano s. Algunos de estos mecanismos son: ■
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H orario flexible : definición del horario laboral a partir de un tiempo ob ligatorio de pres encia. Personal temporario: uso de pers onas po r cort o tiempo, en gene ral pro venientes de agencias dedicadas a proveerlas. H orasextra:tiempo fuera del horar io. C ontrato e stacional: acuerdo d e trabajo po r períodos espe cíficos del año (veraneos, tempora da de esquí, tiempo de cosecha, etcéte ra).
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Admini stración de vacac iones:escalonar lo s periodo s de receso lab ora l del personal según necesidades operativas. C ontratos por corto pla zo:firma de acuerdos por períodos cort os, en forma dire cta.
A t ravés del uso de estos mecanismos se consigue cubrir neces idad es momentáneas de trab ajo sin aumentar la es tructura d e la orga nización . O tra f orma q ue se utiliza cad a vez más e s la tercerización de las funciones . En RR .H H . se comenz ó por liq uidación de jornales y selección, y luego se amplió a capacitación o relaciones labo rales. Pero, en general, en la empresa se tiende a t ercerizar t od o lo q ue pueda hacer otro . La id ea, incluso, ha lle gado a ser q ue la empresa fuera sólo un ce ntro neurálgico o “core” con lo indispensable para la D irección y que todo lo demás fuera tercerizado. Si bien raramente se llegó a este punto, se han hecho enormes avances en este sentido y tercerizar se ha convertido en algo norm al y, en general, bien vis to dentro de las empre sas. Sin embargo, Thomas D avenp ort ha asegurado q ue la terce rización es una acción sumamente dudo sa. 2 Afirma D avenport q ue no se puede comparar el resultad o d e la terce rización con lo q ue hubie ra o currido si la tarea se hubie ra efec tuad o dentro de la e mpres a. P or esto, cree q ue con una nueva evaluaci ón d e los pro cesos se llegará a pod er medir las ventajas aparentes de la terceriza ción y a revertir esta tendencia, y a q ue en mucho s casos parece ría ser más cara q ue la acción reali za da por el personal d e la empre sa.
2.4 La distinción entre línea ystaff L os conceptos de lí nea y staff tienen tres acepciones diferentes, y son las siguientes: 1. En a lgunas e mpresas o en algunos países se llama staff al grupo d e personas que tra baja para un jefe . El supervi sor dirá ha bitualmente “ mi staff ” refiriéndose a ese grupo de personas. 2. La palabra “ lín ea” defin e la re laci ón jerárquic a entre un su pervis or y su supe rvisado. En este se ntido se dirá q ue es una responsabilidad d e la línea motivar al empleado, o que es la línea la que realiza la evaluación de desempeño. 3. La terce ra acepci ón es la que descri be una relaci ón q ue existe en toda s las organiza ciones . En éstas hay do s tipos de grupos: la lí nea y el staff . L a dist inción entre uno y ot ro es que la l ínea de cide y el staff asesora.
12. Véase Harvard Business Review, vol. 83, núm. 6, junio de 2005.
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Por definición, la línea es la que decide, el staff el que asesora. La línea se muestra en los orga nigramas co n líneas llenas mientra s que la relación staff se muestra con líneas punteadas. El mecanismo es q ue el staff recomie nde y q ue la líne a le pida ases ora miento a ntes de efec tuar cualq uier acción, salvo emergencia e vidente. Si l a línea no está de acue rdo con la o pinión del staff , éste puede dejar la cuestión en ese estad o o recurrir a su supe rior, hacié ndo le sabe r la situación . E n los hechos, la repetición de es te tipo d e mecanismo h ace que se cor te rápida mente en alguno de los pasos indicados. E sto puede ocurrir porq ue la líne a prefie re no com prometerse en disputas o porq ue el staff sabe que aunq ue re curra a su jefe de to das maneras pierde l a cuestión. O sea q ue la realidad d e cada empres a determina el poder re lativo de ambos lado s cuando h ay d isenso. Aunq ue en los hechos el staff puede tene r mucho poder , debido al tipo de función, a la situación particular de ese momento o a la capacidad d e quiene s desempeñan es os cargo s, el re sponsable de la operación es la línea, no importa cuál sea la d istinción o eufemismo q ue se utilice . C uando esto no es así, las rel aciones en las empresas s e vuelven co mplicad as y se pierde eficacia. La cuestión siguie nte es determinar cuál e s la razó n y naturaleza po r la q ue un grupo es lí nea y o tro es staff en una empre sa. L as definici ones se han aco mod ado , por lo general, a las situaciones p articulare s de q uien d escribía, trat ando de volcar la cuestión a su favor. C reemos, sin embargo, q ue hay un criterio simpl e que se enraíza con la finalidad b ásica de l a empresa. Po r tant o, línea e s el grupo de pers onas q ue trabaja en el objetivo final para el cual la empresa existe, todo lo demás es staff . Así, una e mpresa que se dedica a la prod ucción y venta de un product o, t iene en estos dos sectores sus líneas. Esto significa que en la planta producción es línea, pero mantenimiento es staff , y q ue en la o ficina ventas es l ínea, pero ma rketing es staff . Y en amb as locaciones , administración, finanz as, rec ursos humanos, compras, etc., son staff. En cam bio, si la empre sa se ocupara d el mantenimi ento d e moto res, mantenimiento sería la línea; si fuera una empre sa dedicada a las relaci ones institucionales, el grupo d e relaciones institucio nales sería la línea; si se trata ra d e una asesora d e recursos humanos, este sector sería la línea, y así suces ivament e. D e este modo , se de termina q ué es línea y q ué es staff en función de establecer cuál es e l ob jetivo de exis tencia de la empres a, y eso define autom áticamente q ué grupo es líne a y cuál es staff . U n ejemplo de es ta r elaci ón sería el caso de una máq uina q ue se para en una fáb rica. El o perario llama a Ingenie ría y le dice q ue es un problema del embrague. E l supe rvisor del operario d ice l o mismo, pero I ngenie ría dice q ue es el trasporta do r q ue se trab a. I ngenie ría puede ase sorar a cerca de la ne cesidad de arr eglar e l trasport ado r. Sin embarg o, si P rod ucción insis te, deberá revi sar el embrague. U n caso que atañe a Recursos H umanos es el del operario que comete una falt a y el supervi sor q uiere darle un día de sus pensión. R ecurs os H umanos, como staff , asesora q ue se le dé una not a de ad vertencia. Si l a línea insi ste, R ecursos H umanos tendrá q ue aceptar q ue se suspenda al operario po r un día.
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Lo que puede hacer el staff es re currir a su superior, ya q ue en la cad ena de mando , finalmente , hay un jefe que abarca a ambo s. Po r ejemplo, el G erente de P lanta en el pri mer caso; e n el segundo, el s uperior del G erente de P lanta y del G erente de Recursos H umanos, o sea, segurame nte, el G erente G eneral. Este supe rior en el que se reúne la jerarquía de esa línea y ese staff definirá q uién tie ne raz ón . Si siempre se le da la razó n a uno, el otro d ejará de discutir las cuestiones y el pri mero aumentará su poder , como en ocasiones ocurre con el staff. Si, en el primer c aso, el G erente de Plant a le suele dar la raz ón a I ngenie ría, P rod ucción –aunque tenga el poder fo rmal– dej ará d e disc utir y, en el s egundo, si el G erente G eneral le suele dar la raz ón a R ecursos H umanos el G erente de Planta d ejará de discutir , aunq ue tenga e l poder fo rmal.
2.5 Resumen El ho mbre es u n ser humano q ue se convie rte en pe rsona a partir de raz onar, meditar, e nsimis marse. Es un ser social y libre y tiene otro s intere ses q ue no son sólo la empresa. U na organización es l a actividad de un grupo coordinado por procedimi entos explícitos, para conseguir objetivos específicos. H ay numeros as teorías sobre la organización. W eber analizó la es tructura burocrática de ésta. Entre las dos guerras hubo varios autores que se dedicaron al tema de la organización d esde un punto de vista más práctico. P arsons planteó cuatro problemas básicos que la organización debe solucionar. A partir de Von B ertalanffy, Simon describió la teoría de los si stemas para las orga nizacion es. El cono cimiento to mó el rol principal des de mediados d e la década d e 1980. L a orga nización puede tene r for ma funcional, divisional, matricial o en re d. La flexibilidad de la organización es importante. En la o rganización hay funcione s de lí nea y staff . H ay que dis tinguir e ntre ellas para establece r el funcionamiento d e la organiz ación.
2.6 Preguntas ■
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¿Para qué sirven cada uno de los cuatro modelos de organización? ¿Cuál cree que está más en uso hoy día? ¿Por qué? Si empezara una empresa, ¿qué tipo de organización usaría? ¿Por qué? ¿Cree que Weber tenía razón? ¿Cuál de las teorías le parece más adecuada? ¿Por qué? ¿Ha tenido experiencia sobre la relación del staff y la línea? ¿Cree que el staff suele invadir el territorio de la línea? ¿Cree que la línea tiende a dejar la decisión en manos delsuperior jerárquico?
CAPÍTULO 3. Las personas y la organización
En este capítulo trataremos el tema de las personas en la organización. Para ello recorr eremos las teorías q ue se han d esarro llado, d esde la trad icional del consens o, acerca de por q ué las pers onas están en la organiz ación y los conflicto s q ue es to puede suponer . Veremos cuáles son las persona lidades básicas y cóm o se rel acio nan en la empresa.
3.1 Las personas en la empresa P ara co menzar con este tema, analizaremos distintos aspec tos relacionado s con el he cho d e que las pe rsonas esté n en la organiz ación. P ara ello vamos a trat ar, por una parte, las razones que dete rminan es te hec ho y, po r ot ra, cómo se vinculan las características de personalidad con el accionar en la organización. 3.1.1 ¿Por qué están las personas en la empresa?
Se han dado difere ntes razo nes bási cas de por q ué las pe rsonas entran en una orga nización . Algunas de las más re levantes han sido: 1. G anar di nero para vi vir. 2. Reali zarse profesi onalme nte. 3. Ser reconocidas.
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Se han agregad o a éstas o tras raz ones se cundarias, como el hecho d e ser pariente del dueño, t ener un pad re que es o ha sido directivo d e empresas , q uerer vivir en distintas partes del mundo, etcéte ra. P ero la cues tión t iene otro punto de vista q uizá má s específico. Tradicionalmente s e conside ró q ue las personas es tab an en la socie dad –y po r lo ta nto en las orga nizacion es– por consenso. Es d ecir, las pers onas estaban porq ue querían estar, porq ue estaban de acuerdo co n este he cho. D esde luego que e sto no se ap licaba a los esclavos, a los sie rvos de la gleba y a q uienes se obligaba a estar en ciertos lugares, sino al co njunto d e las personas de la sociedad. Pero en el siglo X I X , K arl Marx propuso q ue las pe rsonas no estaban en la socie dad por co nsenso, sino por el confli cto q ue las mantení a enfrentadas. El planteo de Marx se relaci onab a con una cues tión d e clases y de explot ació n. E ra una visión de la sociedad en la cual las personas estaban enfrentadas por el conf licto d e ser parte de diferentes grupos. P or fin, en 1 952, R alph D ahrendo rf definió q ue las personas ingresan a la socie dad por co nsenso, pero q ue de inmediato se produce un conflicto debido a las difere ntes posici ones que cada uno o cupa, o sea, la a simetría. E sto se apl ica de la misma manera a la empre sa. La cuestión radica en q ue quiene s están po r debajo de una po sición sienten celos o envidia de los q ue están arr iba y, po r su parte, ésto s tiene n una t endenci a a ab usar de su poder . B asta con compro bar esta suposición a tra vés de la semántica de la pal abra “ arbitr ariedad” . Arbitrariedad suena y es entendida como una palabra q ue define una injus ticia, un abuso. Sin embargo, proviene de la palabra “ arbitrio” , es de cir, actuar libreme nte. E sto está señalando d e q ué mod o la actuació n libre ha sido sentida en nume rosas ocasiones como injustic ia o abuso. C reemos, con D ahrendorf, q ue hay un co nsenso nece sario para es tar en la organ ización, pero q ue hay tamb ién, de i nmediato, un conflicto d e asimetría que es ineludible y q ue hay q ue administrar .
3.2 La personalidad La persona en la organización forma parte de cuatro fuerzas que convergen en la empres a. É stas son: 1. Las pers onas, a las que nos refe rire mos a cont inuac ión y a lo largo del libro. 2. L as estructuras, q ue son las q ue definen las relaci ones formales y las funciones de las pers onas en las o rganiz aciones. 3. L a tecnología, q ue es la que dete rmina la manera de hace r las tareas y, por lo t anto , los pro cesos. Ad emás, influye en las pe rsonas, en sus rel aciones y en los resultados de la operación y de la empresa. La trataremos en el área de los recu rsos humano s y del management .
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4. El ambiente e n q ue se mueve la organización, tant o el interno, rel acionado con las co ndiciones físicas de l lugar, como el externo, o sea, la sociedad en la q ue está y el conjunto de tod as sus instituciones y creencias, l as q ue influy en sobre l a empresa y la fuerzan a actuar d e determi nada manera. Si comenz amo s a considerar el tema de las pe rsonas, pod remos acord ar fácilmente q ue cada individuo es, en s í mismo, una o rganiz ación d e elementos q ue le posibilitan vivir y desarrollar sus actividades y que posee personalidad. Esta personalidad está constituida por co mponentes que coexi sten, aunq ue algunos tiene n preeminenci a sobr e otro s, llegando a definir la pe rsonalidad . L a psicología ha d esarrollado un amplio análisis s ob re las tendencias de l ser humano , y a éstas nos referi remos ya q ue, entendemos, son de importancia para la co nsideraci ón d e las relaciones en las organizaciones. P or lo t anto, hay un elemento común a tod os nosotros q ue es el miedo. L o tenemos frente a situaciones físicas o ant e cuestiones psi cológ icas que no s hacen temer la posibilidad de perder o sufrir algo . Algunas personas temen más, otra s, menos. Pero en una empresa, además del miedo al despido –que es la pérdida mayo r–, hay miedo a no ser reconocido, a no o btener un asce nso o una tra nsferencia des eada, a ser maltrata do ; miedo, en fin, a sufrir pe rjuici o d entro d e la situación en que cada uno se encu entra. O tro elemento q ue compart imos en dis tinta pro porción es l a envi dia. La envidia son ce los de a dos, aunq ue tambié n ha sido d efinida por H elmut Shoeck 1 como una emoción ace rca de algo q ue en real idad no nos importa, pero nos da rabia q ue otro lo tenga. En tod o caso, los cel os nacen cu ando somos pe queños, y la psic olo gía los ha estudiado largamente. Es inevi tab le sentir cel os o envidia; no o bstant e, en cada persona tienen un srcen y una intensidad diferentes. Ambo s grupos d e elemento s, el mie do y los celos- envidia, influy en en nue stra vida d entro de la organiz ación y nos hacen actuar de dis tintas maneras, as í como recibir diferentes trato s. Ser envidiado es una de las posiciones más pe ligrosas q ue una pers ona pueda sufrir . P ero, ad emás, cada persona t iene tendencias pe rsonales comunes al géne ro humano, en mayo r o menor e q uili brio. H emos discri minado cuatro t endencias básicas q ue son útiles para e l análisi s organiz acional, aunq ue no hay a una clasificaci ón psicopato lógica específic a idéntica: 1. Tendenci a esq uizo ide 2. Tendenci a parano ide 3. Tendenci a n arcisi sta 4. Tendenci a ob sesiva
11. La envidia (1969).
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A éstas podemos agregar, como formas secundarias, el sadismo, la perversión y el mas oq uismo. D escribire mos breveme nte q ué entendemos por cad a una de las tendencias básicas para, luego, po der analiz arlas respe cto de la empres a. 1. Tende ncia es quizoide:la persona tiende a aislarse, reduce sus relaciones con lo s demás, se maneja con este reotipos, es deci r, “ fo rmas hechas” ; es de pens amiento simple y concreto . de:la persona tiende a expe rimentar un sentimiento de 2. Tendencia paranoi superioridad, racionalidad fría, desconfianza, suspicacia, temor exagerado a la agresión del ot ro, t iene la se nsación d e ser víctima de la maldad ajena y suele interpretar los hec hos neutros como adversos. ncia narcisista: 3. Tende la persona tiende a manifestar una idea grandiosa de la propia importancia, a considerarse especial y única, con una necesidad excesiva de ser admirad a; t iene fant asías de éx ito y de pod er. 4. Tendenci a obse siva:la pers ona t iende a ser pu ntillosa y cuidado sa; los detalles son muy importantes y la forma y el orden son sustanciales. Si estas tendencias se man ifestara n en grado s similares, prod ucirían una personalidad equilibrada, pero esto es irre al, y a q ue en cada persona se presentan en gra do s diferente s. C ada t endencia, cuando se agrava, lleva al individuo a distinto s niveles de trasto rno e, inc luso, a un estado de enfe rmedad mental gr ave. Algo de narcisismo es muy útil para que una persona busque el éxito, para que se sienta impulsada a crear, a o bt ener recono cimiento. P ero el exceso d e narcisismo bloq uea a la persona, q ue se ve incapacitad a de actuar po r su exigencia de admirar se.
D e la mis ma manera, algo del esquizo ide ll eva al hombre a retirarse para medit ar, a evitar q ue el gentío lo d istraiga, a crear en e l silencio. P ero en la medida en q ue esta característica aumenta q ueda encerrado en sí mismo, incapaz de hacer o de relacionarse. También es import ante tener alguna cuota de obsesivo porq ue, en may or o menor medida, to da t area lo requiere . Algunas me nos, ot ras más, toda s las actividades demandan cierto grado de obsesividad para controlar que las cifras son las correctas, que las líneas tienen la forma debida, que los argumentos son los acord ado s y q ue el proces o está en su momento correcto según el plan. En el caso del paranoide, es bueno saber con q uién trat amos o q ué peligros pueden acecharnos. E n la medida en que esta tendencia se ex agera, lleva a la agr esión y pro duce as esinos y hacedo res de grandes matanza s. O , por el cont rario, el sentir temor puede hacer que el individuo se aísle. Si pensamos en una empresa, muchos puestos necesitan de estas tendencias. En una orga nizació n hay q ue saber cuidarse l as espaldas, evaluar las acc iones de algunas personas en particular y a segurarse de que aq uello q ue parece adverso no lo sea realmente. Lo s puestos de nivel más alto suel en estar ocupado s por personas con una cuota importante de narcisismo. En la medida en que logren gobernar esta tendencia
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pueden ser excelentes managers . Y q ué mejor q ue un contra lor tenga tendencias ob sesivas o q ue un auditor las tenga esquizo ides. N ada d e esto es ins ultante, nada de es to es peyorat ivo. L os ser es hu manos somo s de determinadas maneras. T enemos q ue tomar en cuenta có mo so mos y cómo son los demás, inc luso para pod er ayuda rlos a desarrollarse en áreas donde su tendencia sea más útil a e llos y a la empre sa. En to do caso , ninguna de e stas tendenci as aparece s ola, siempre e stá junto con a lguna ot ra. N o es tan simple el caso del sadis mo, d e los que disfrutan con el daño q ue puedan hacer a otro s, a veces simul ado en tono de broma , otr as en clara actitud de abuso de pod er. Tampo co es agrad able el caso de q uien se deja maltrat ar, el masoq uista q ue acepta el daño q ue el otro le inflinge . P or último , hemos menci onad o al pervers o. E l pervers o es una pers ona q ue maltrata a ot ra per o d e tal mane ra q ue no se nota. L a ataca, pero cuando ve que está po r derrumbarse la ay uda, con lo cual se la considera amable. P ero la mentira, la b urla, el s arcasmo, la impo sición d e la autorida d, los mensaje s contra dicto rios, el acorralar a la víctima con exige ncias, son algunas forma s q ue usa el perverso. L ogra q ue la víctima dude, se confunda, caiga en el mie do y en el estrés , se enferme. En este punto la ay udará par a q ue esté bie n, y cuando se hay a recupe rado empeza rá de nuev o co n su ataq ue. L o q ue caracteriza a l pervers o es que raramente se lo identifica como tal, más bien parece una persona basta nte norma l con una r elación part icular con algún ho mbre o mujer . Es import ante destacar el hecho de q ue la víctima no necesariamente debe tene r alguna característica particular, es víctima po rq ue el perverso lo h a decidido así. Ést e no es un caso d e película d e terror, e n una empresa hay personas q ue se manej an d e esta fo rma y es difícil detectarlas. Si podemos reconocer nuestras características, podremos mejorar nuestra persona y nuestro modo de actuar. Si podemos reconocerlas en el otro, podremos saber cómo ayudarlo para q ue no exace rbe o elimine determinado s rasgos, según se a el caso, y tamb ién para ubicarlo en posici ones don de sea útil a sí mismo y a la em presa. Si pod emos re cono cer en el ot ro una f orma d e actuar inadecuada, podremos ay udarlo a q ue se trate con espec ialistas.
3.3 Resumen En este capítulo hemos considerado el tema de las pe rsonas en la organiz ación, analizamo s las te orías q ue se han des arrollado , desde l a tra dicional del consenso, acerca de por q ué las pe rsonas es tán en la organiz ación y los conflictos q ue esto puede suponer . Vimos cuále s son las pers onalidad es básicas y cómo se relacionan en la empresa, así como las tendencias de distinto tipo que las personas tienen en tanto seres humanos, en mayo r o menor medida.
CAPÍTULO 4. Organización de Recursos Humanos
En este capítulo definire
mos la función de Recursos H umanos ( R R . H H .), su posición en la empresa y su evolución en el tiempo. Analizaremos, asimismo, los organigramas b ásicos de RR .H H . Trat aremos la s relaciones del pod er con este secto r, el tema de la planificación es trat égica y sus obje tivos. C onsideraremos algunas estrategias que convienen al homb re de RR . H H . para el de sarroll o d e su función y para su posicionamiento dentro de la empresa. Por último, trataremos el tema de auditoría.
4.1 Recursos Humanos Recursos H umanos es la discipli na q ue estudia las relaciones de las pe rsonas en las orga nizaciones, la re lación entre l as personas y las organiza ciones, l as causas y co nsecuenci as de los cambios en es e ámbito , y la relaci ón d e ambas con la sociedad. En las empres as, R R . H H . es el área dedic ada a los temas que tie nen que ver con las pers ona s. Es una función staff , es dec ir, asesora, y como tal su responsabilidad es la de dar consej o, ay udar y provee r herramie ntas a la línea para q ue ésta actúe. P ero no es responsable por la relación, po rq ue es el supervi sor cad a nivel el que mant iene la rel ación co tidiana y, po r lo t anto , q uien la puede me jorar o empeorar co n actitud es o gestos q ue están fuera del alcance de R R . H H . Tampoco es su res ponsab ilidad el índice de accidentes, ya q ue es la línea la q ue puede llevar al t rabajado r a nivele s de cansancio q ue lo hagan a ccidentable y es la línea la q ue establece l os métod os de t rabajo, q ue pueden ser rie sgosos. Frente a estas
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y otr as situaciones, RR . H H . tiene el poder de llamar la at ención sobr e ellas, de ase sorar para q ue no se mantenga determinada t endenc ia, para acercar espe cialis tas q ue ayuden a mejorar las cond iciones , pero no puede se r responsable y no puede formar parte de su s objetivos que e l conflicto se re duz ca o q ue ocurran menos accidentes. La funci ón de RR . H H . ha cambiado con el tie mpo. Se i nició co mo una activi dad de control en el área de la administración, que era llevada adelante por un homb re de confianza del patrón. É l era el encargad o d e los empleos, de las bajas y de los pagos. A esta f unción se le agregó, a fines de l sigl o X IX , la evalu ación de tareas intro ducida po r Tay lor en la Midvale C o., en 18 80. P ero es ta t endenci a no prosperó tan to en el área de las re muneraciones como la del e studio d el trabajo y q uedó, por lo tanto , dentro d e la funci ón d e inge niería. A principios del siglo X X se inició también la técnica de evaluación de desempeño, q ue se llevó a cab o po r primera vez en los vendedores del gobierno y en el ejército de los Estad os U nidos en 19 16. L uego, el Acta de C lasificaci ón d e 1923 estableció la ma nera en q ue se haría la evaluación en to do el gobierno. P ero es a función, q ue se describió más tarde como de mayo rdomo , no cambió por eso. No obstante esto, el encargado de personal seguía siendo un hombre de confianza del patrón y, como tal, era e l que disponía los controles y las pe nas. N o era q uerido. La prime ra mo dificaci ón d e la función se de bió a que algunos encargados, conociendo las dificultades por las que pasaban operarios o empleados, le presentaban la cuestión al patrón para que ayudara al que estaba necesitado. La repetici ón d e estos hechos fue conforma ndo una aproximación a l tema de las personas que lu ego se denominó “ paternali smo” , y q ue la doctrina apoy ó en e sa época y d etractó en la segunda mitad d el siglo X X . Sin embargo, el mayo rdomo bueno del paternalismo no había desarrollado otras aptitudes. L os avances e n la doct rina del management , q ue debieron haber influido en la función en esa época, n o lo hicieron. Fay ol o Weber se guramente eran desconocidos para la mayoría de los encargados de personal. Las experiencias de Elton May o t ampoco modificaron la si tuaci ón, y a q ue lo q ue adoptaron las e mpresas fue el “ como si” . Es decir que de la Escu ela de Relacione s H umanas que surgió a pa rtir d e May o, el trato hacia l os empleados era “ como si” el gerente se preocupara por ellos. D e ahí la alfombra, la llave del baño, la palmada en la espalda, etc. Pero e sto no mo dificó la relación, sino que la hizo más hipócrita. La función comenzó a cambiar con la Escuel a de Administración de Personal q ue se inició en G ran B retaña luego de la S egunda G uerra Mundial. Esta escue la reúne un conjunto de elementos técnicos q ue, afirma, son los q ue se deben utilizar para las relaciones con el personal en la empres a. E stas t écnicas se siguen usando como base de la tare a de RR .H H ., y propic iaron e l cambi o de la funci ón del mayordo mo po r la del profesional en las c uestiones atinentes a la re lación co n el personal. L a aparición d e las tendencias p sicológicas, en particular e ntre los cond uctistas en los Estad os U nidos, trajo o tro s elemento s más complej os vinculados al
CAPÍTULO 4 | ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 31
análisis de las rel aciones en la organiz ación, y así se sumaron lo s tests psi cológ icos, las e ncuestas o e l desarro llo de técnicas de entrevista. D ouglas McG rego r, Rensis Likert, Abraham Maslow, G erhard H erzberg, W arren B enni s y ot ros estudiaron las relaciones en el trabajo, el cambio, la motivación, el liderazgo, y esto fue influyendo lentamente en las empresas y modificando la función de RR . H H . Por último, la función de RR .H H . se instala como parte de la tare a de todo manager y no sólo como una ofici na de control, cas tigo, adminis tración o ay uda, y en tan to es una f unción g eneral, las cuestion es de la empresa son la s cuestio nes de Recursos H umanos y viceversa. C ada manager es el responsab le por el ejercicio d e la función de RR .H H . respecto de su personal y debe preocuparse por el lo. El área de Recursos H umanos comenzó llamándo se P ersonal, y hacia la década d e 1930 se de nominab a R elaciones Industriales . Esto fue modificándo se en cada país y en cada empresa e n distinto s momento s. También, R elaciones con el Personal, Administración de P ersonal o R elaciones H umanas. Si n embargo, en la década d e 1970 se impuso el nomb re actual de Recursos H umanos. Esta d enominación ha sido o bjeto de críticas, ya q ue reduciría a las pe rsonas a meros recursos, como la materia prima o la tecnología, olvidándose de los valores del ser humano .
4.2 Organigramas La organiz ación de Recurs os H umanos tendrá la forma q ue aconsejen el tamaño d e la empre sa y la cont ratación d e servicios. H oy en día la l iquidación de sueldos suele estar tercerizada, es decir, contratada con un tercero. Algo similar ocurre con la sele cción del pe rsonal. E s habitual q ue la capacitació n esté coo rdinada po r alguien interno, pero q ue la real icen capacitad ores externos. Si hacemos una encuesta de cultura o de opinión, es proba ble que la cont ratemo s con alguien e xterno, de la misma ma nera q ue si realizamo s un pro ceso 360. Si la empres a es peq ueña, proba blemente te nga un jefe y un asistente. Si hay varios lugares de cie rta importancia, tendrá una organización d onde el hombre de RR .H H . de la planta dependerá en línea de és ta , pero en staff lo har á del gerente de RR .H H . Éste será quie n le fije las políticas, quien lo atienda en el día a día en tanto esto no contradiga las políticas. Al g erente de RR . H H . reporta rán el j efe de R emune raciones, el jefe de D esarro llo y cada uno de los j efes de los temas que no estén terce rizad os. Q uien está ba jo una do ble depe ndencia tiene la difícil tarea de mant ener el día a d ía dentro de las políticas s in q ue se produz can conf lictos entre e l gerente de P lanta y el gerente de la función, en es te caso R R . H H . En numerosas ocasione s ésta es una t area muy difícil. Lo mejor q ue puede hacer el e specialis ta de RR . H H . de planta es ayudar en todo lo posible a que las relaciones entre sus dos jefes sean ama bles. En caso d e conflicto , corre el rie sgo de ser e l punto más débil de la cadena.
32 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
4.3 El poder y el estilo demanagement de la empresa La empresa es una estruct ura d e poder. El ej ercicio de es e poder da lugar, entre ot ros elementos, al management . El estilo de management tiene una influencia direc ta y decis iva en la función de Recursos H umanos. D esde otro punto d e vista, en una organización, aunq ue la interacc ión es hoy mucho may or q ue en cualquier otra época, la real idad es que cada uno de los componentes de las funciones de producción, finanzas, compras, marketing, ventas, e tc., están ocupado s y preocupado s por las tareas y los prob lemas específicos de su es pecialidad, aunq ue entre ellos es tá el personal q ue forma parte de sus equipos. Recursos H umanos no t iene ot ra ocupación q ue los empleado s y lo q ue les concierne , lo cual le dej a las mano s libres para dedicarse de ll eno a lo q ue los otr os sólo pueden hace r parcialmente, por muy importa nte que se a. P or o tra part e, la re laci ón entre la filosofía del management y los rec ursos humano s es muy estrecha. En realidad, R R . H H . es una de las maneras e n q ue esa filosofía se concreta. El a nálisi s de las políticas q ue se tengan respe cto de las persona s no sólo es una definición del e specialista, sino, b ásicamente, una definición de la gerencia de la e mpresa, y a q ue su realización incide profund amente en la vida cotidiana de los grupos de tra bajo. La cuestión no es impulsar nuevas técnicas o mantener las que siempre se han utilizad o y hacerlo de la mi sma manera. El es tilo de management se relacio na con lo externo y con las características de la organiz ación, dependie ndo esto del tipo de pers onas q ue la conf orman, d el tipo de indus tria, de su his toria. L a decisión de introducir nuevas técnicas o mantener las actuales está relacionada con esto s dos elementos, lo e xterno y lo interno, ya q ue no es útil q uedarse sin cambiar lo que ayudaría a la empresa a mejorar sus resultados, ni es bueno cambiar cuando lo más útil es lo q ue se está haciendo. U na estrategia adecu ada t iene que tomar en cuenta las novedades y las tendencias en función de esas pe rsonas, par a ese lugar y mom ento, y de las es tra tegias generale s y propias de las nec esidades de la empre sa como una to talidad . Así, la incorpor ación d e nuevas tecnolog ías para mejorar la co mpetitividad significa cambios en las actividad es de RR . H H . y de la ge rencia; de la mis ma manera, la aparición en la s ociedad de nuevos grupos debidos a la inmigración o a la intro ducción d e nuevas ideas hará q ue RR .H H . tenga q ue cambi ar, y con él la ge rencia.
En los hechos, q uienes disp onen de más t iempo para d edicarse al análisis y el desarrollo d e alternativas en materia de management en gene ral, y de RR . H H . en particular, son el C EO y el director de RR . H H . La posici ón de obse rvador desde el punto más alto de la organiz ación implica al C EO , necesariamente, en la definició n del estilo d e management q ue impulsará o aceptará. L a dedicación espe cífica a los temas relacionados con las personas lleva al hombre de RR .H H ., necesariamente, a considerar las a lternativas más co nvenientes para prevenir y manejar el conflicto . D ebido a ello, estas do s posiciones s on privilegiadas respe cto del análisis y d esarro llo de las cuestiones atin entes a las personas.
CAPÍTULO 4 | ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 33
D e hecho, lo mejor q ue pod ría ocurrir con el s ector de RR . H H . es que hubie ra una persona de alto nivel de dicada a an alizar el futuro y un ase sor gene ral de los temas para los supervisores nuevos. Esto supondría que el management ha llegado a un punto de desarrollo tal q ue no nece sita q uien esté hacie ndo la tarea por él. Esta idea, de por sí difíc il, en reali dad es una uto pía, ya q ue el tema del poder es demasi ado complicado y siempre se necesitará q uien ay ude en los procesos de trabajo. No obstante, hace hincapié en el hecho de que el director de RR . H H . debe ser esa persona q ue analice el futuro y t raduz ca para la organización lo q ue éste supondrá y lo q ue habría q ue hace r. D e to das maneras, depe ndiendo d el estilo de management , RR .H H . puede ser liq uidador d e jornale s y controlado r del re loj de e ntrada o, en el otro extremo, un miembro influyente del management y de las polític as de la empre sa. Ent re ambos hay una infinita varie dad de posibil idades, ya q ue las culturas organ izacionales s on muy complejas y nunca se dan de manera idéntica.
4.4 Planificación estratégica L a cuestión del plane amiento estratégico de los Recurs os H umano s ha pasado por diferentes etapas, algunas d e las cuales s eguramente se mantienen en distintas empresas , y a q ue los cambio s nunca son lineales ni unive rsale s. ■
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En una primera etapa, la d irección d e la empre sa consideró q ue en el planeamie nto estrat égico lo s recu rsos humanos no se tomaran en cue nta y que el especialista en R R . H H . no intervinie ra en el proces o. E n esta posición, como en otras, hay una cree ncia de que las personas harán lo q ue se les diga, sabrán cómo hacerlo y, si se resistieran, serán despedidas. En una segunda etapa, se to mó en cuenta la exi stencia de los recurs os humano s, pero ba jo la m isma cree ncia y sin la intervenci ón del especialista. Más adelante, se cont empló e l tema de los re cursos humanos y se hicieron planes sobre ellos, aunque sin la intervención del especialista. Finalmente, s e llegó al punto de to mar en cuenta los RR .H H ., con intervención del especiali sta.
D e hecho, tod o planeamie nto estrat égico implica a l as personas q ue tendrán q ue llevar adelante los proy ectos. L as disquisiciones acerca de la necesidad o inutilidad d e la consideración de los rec ursos humanos o d e la intervenc ión del es pecialista en el tema, en las empres as, son puramente políticas. L a int ención final es usar e l poder para hacer lo q ue se quiera y no lo q ue resulte más adecuado. N o se puede pensar en lle var ad elante una estrat egia sin el personal necesario en cantidad y debidamente e ntrenado , tod o ello en los momento s y lugares adecuados. El hecho de q ue se haya trab ajado d e esa manera, o de q ue aún se trab aje de esa manera, no justifica la d ecisión de hacerlo.
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L os r ecursos humanos reciben influencias es pecíficas, a saber: a. b. c. d.
La real idad de l entorno soci al e i nstituc ional . Lo s conocimie ntos e n mater ia de la persona y de la organización. La si tuac ión d e la orga nizaci ón. La situac ión de l os re cursos h uman os de y en e sa organ izaci ón.
D ijimos antes q ue RR . H H . existe para contribuir al logro de los obje tivos de la empre sa, salvo el cas o d e aquella cuyo ob jetivo son los recursos humanos, es decir, d ond e RR . H H . es línea y no staff . Esta descripción evita una cantidad de situacio nes previas en las cuales R R . H H . podr ía tene r posici ones i ntermedias o independientes desarrollando sus propias tendencias y actividad es. Recursos H umanos no puede p ensarse estratégicamente por fuera o ind iferentemente a la estrat egia de la e mpresa. Es part e ineludible, y sus técnicas deben ajustarse y co labora r con la es trat egia ge neral. C uando no es as í, los conflictos y las pérdidas de energía son inevitables. L as teorías q ue se consideran más important es en este te ma son: 1. Teoría de los sis temas 2. Teoría de los recurs os bá sicos 3. Teoría del compo rtamiento L a Teorí a de los siste mas parte del modelo general de Von B ertalanffy descrito en el capítulo 2, e l cual, como señalamos, fue desarrollado por Simon y luego po r varios aut ores que le die ron visiones particulare s dentro d el marco de la teo ría inicial. La idea es q ue la empresa es un sistema y q ue RR .H H . tambié n lo es . Así, en el sistema de RR .H H . ingresan conocimie ntos y habili dades, s e produce n comport amientos y se manifiestan a cciones q ue inciden en la prod uctividad, la ro tación, la sat isfacción, etc. Las estrategias de RR .H H . están d entro de las e strategi as de la empresa. L a Teoría delos recursosbás icos se basa en las ide as de D avid R icardo (1817) y Jo seph Schumpeter (1 934). E sta t eoría d esarrolla lo s concept os d e ventaja competitiva y ventaja competitiva sosteni da. R ecursos H umanos puede proveer a la empresa de ventajas competitivas. Michael P ort er, en la década de 19 80, desarrolló esta teoría para la empre sa como “ teoría de los rec ursos de l a empresa” . Llevada a RR .H H . esto supondr ía: 1. Agregar valor: esto ocurre cuando la demanda de empleo es heterogénea. o común: 2. Ser único o poc porq ue en la distribución de talento, el talento es alto y poco. beser imitable sino de mane ra impe rfecta: 3. N o de esto ocurre cu ando hay un grupo d e personas con un buen desarrollo, y q ue hace q ue el grupo no sea imitable.
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deser sustituido con otr os recursos por ot rasfirmas 4. N o pue lo:cual se da na turalmen te en es te campo, y a q ue cada organiz ación es dife rente y , por lo ta nto, t oda imitación tendrá un re sultado difere nte de aquel que se quiso imit ar. ortamiento L a Teoría del comp dice que los diferentes roles requeridos po r las empre sas a partir d e las caracterís ticas propias de cad a negocio, hacen q ue las necesidades de comport amiento de estos ro les sean d iferentes y, por lo tant o, q ue requieran también prácticas diferentes por parte de R R . H H ., hasta llegar así a la realidad de los roles de compo rtamiento requeridos y sus mod ificaciones sucesivas se gún el mismo pro ceso de desarrollo. O tras t eorías hacen hincapié en la rel ación d e interdepe ndencia, en el marxismo, en el intercambio o , com o en el cas o de Jeffrey P feffer (1 948), en la f alta de estrat egia debido a lo s poderes p olíticos o al institucionalismo en ju ego, q ue apela al hec ho d e que no to do lo q ue sucede e n el campo de los recursos humanos es racional ni es el prod ucto de decis iones, si no q ue muchas si tuaciones ocurren por la influenci a d e q ué bien se produce, indepe ndienteme nte de la utilidad para esa empresa o de la estrategia que esa empresa esté siguiendo. D e hecho, aunq ue es absurdo pensar que RR . H H . no sea part e ineludible de la estrategia, todavía hay empresas que planean desarrollos de sus cuadros de FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) o de sus escenarios para el o los años siguientes sin que los recursos humanos coadyuven a la conformación de las mane ras en que s e util izará n los medios con q ue cuentan, perdie ndo la posibili dad de aprovecharlos y perdié ndo se luego en un campo de impreci siones y de contrad icciones en la dinámica cotidiana. C ualquiera de las tres teorías desc riptas es útil para q uien integra la empresa. Analizar la como un siste ma del cual es p arte RR . H H ., desarrollar las ventajas competitivas de lo s recurs os huma nos en el campo general de la estrat egia de la empresa o atender a las necesidades del comportamiento son tres maneras de aproximarse al tema de la es trat egia que, miradas con cierta perspectiva, no sólo no son co ntrad ictorias sino que, además, s e sinergizan. N o cabe duda de que hay roles y com port amientos nece sarios, y q ue visto esto en el marco de la e strategia de la empre sa signi fica ciertas acciones y no o tras; t ampoco cabe duda de q ue esta a proximación es útil en e l marco de un pensamie nto sistémico y q ue las dife rencias tie nen más q ue ver con cuestiones his tó ricas o personales q ue con crit erios de apli cación. P or ultimo , la búsqueda de los cuatro punt os de la difere ncia com petitiva refue rza cualquiera de las dos posiciones anteriores , de la misma manera que éstas dan mar co y ord enamie nto a la búsq ueda de e sas difere ncias. En síntesis, es probable que haya quienes prefieran alguna de estas u otras teorías respe cto de las demás. P ero en la vida cotidiana de las empre sas, e l primer punto concreto es que el e specialis ta de R R . H H . sea parte del grupo dire ctivo q ue analiza rá las cues tiones para definir la estrategia de la organ izació n. Es imprescindible que este es pecialista tenga la preparación sufici ente como para estar en
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condiciones de ser proactivo en la utilización de la metodología que se adopte; para colab orar presentando aq uellos aspe ctos relativos a los recursos humanos y la influe ncia del e nto rno y de las tec nolo gías propias de e sta área, y, por últ imo, para que el grupo directivo esté de tal manera imbuido de las cuestiones pertinentes que atienda nat uralmente a es as nece sidades y recurra a las ventajas q ue puedan surgir de una mej or ut ilización y desarrollo de los recursos humanos en el marco d e las posibilidades futuras d e la empre sa.
4.5 El objetivo de Recursos Humanos El ob jetivo de Recursos H umanos, cuando está en una posic ión de staff , es colaborar con la línea para garantiz ar el e mpleo, el desarroll o y la rete nción de los recursos humano s necesarios, en el marco d e las e strat egias de la empre sa y de acuerdo co n esas ne cesidades, manteniendo el conflicto al nivel más bajo po sible en cada caso .
4.5.1 Distintas funciones L a descripc ión d e las funci ones que lle va a cab o RR . H H . en la empres a es diferente s egún cómo se las quiera categoriz ar. Se propone a con tinuación una de las maneras en que pueden presentarse. Función e mpres arial:tiene por ob jetivo desarrollar una visión d e la empresa como sistema sociotécnico; comprender la estructura administrat ivo-financiera y su contexto económico-social; comprende r su influenc ia en la estructura humana; desarrollar capacidad es para utiliza r estrat egias y técnicas de su área profesi onal co n mayor grado de certidumbre sobre la interrelación de ambas estructuras. Funci ón de inte rrelación: tiene por objeto el desarrollo de las intervenciones planeadas en los proces os de la o rganización para una mejora de su efectividad glo bal. Función de inves tigacióny métodos: tiene por o bjeto lograr la capacidad pa ra determinar secto res labo rales que ex igen nuevas respuestas, con cretar su estudio, evaluar los resultados y crear las condiciones para soluciones profesionales y científicas en deci siones y asesoram iento ; lograr una metod olo gía cie ntífica; una mejora en la es truct ura del pensamie nto , de la percep ción d e la reali dad y de la sensibili dad globa l. Función cultural: tiene por ob jetivo interpretar la subcultura empre saria en el marco d e los problemas s ociales con capacidad para analiz ar a la luz d e las variables ide ológ icas económicas, políticas y culturale s, las expe rienc ias humanas q ue afectan el se cto r a su cargo .
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Función de administración de personal: tiene por objeto reconocer, administrar y evaluar las técnicas y métodos de administración del área, como parte de las estra tegias generale s de la empre sa y de acuerdo con las co nclusiones a que haya arribado en los puntos anteriores. En t od o caso, el pri mer objetivo de R R . H H . es ay udar a que l a empre sa desarrolle su actividad con el nivel de conflicto más bajo po sible. D e esta manera, la energía de los miembros se apli cará a las funcion es de cada uno y no a lo s conflictos entre e llos y, por lo tant o, la empres a dispondr á de may or energía para su actividad.
4.6 Estrategias para el desarrollo de la función La primera estrategia para el desarrollo de la función es que se a útil a un grupo o persona, en la empre sa o t ambién fuera de ell a. L as sociedades , en gene ral, requiere n de sus mie mbro s q ue cumpl an co n lo q ue esa sociedad exige . La estrat egia de ingre so a una organiz ación o a un grupo co mienza po r cumplir con las ex igenc ias de e sa organiz ación o grupo. Q uien no lo hace es e xpuls ado . U na vez q ue se cumple con las exige ncias impue stas, se actúa en el c ampo de las cosas permitidas (véase gráf ico 4.1 ). La eficacia d e actuación en este campo determina la posibilidad de que se amplíe. Así, un gerente eficaz puede lograr q ue sean aceptada s cosas q ue antes no se pe rmitían en la empres a.
GRÁFICO 4.1 Prohíbe
Permite Exige
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L a base de la es trat egia de
RR . H H .
está en tres e lemento s:
na adm inistraciónes una cues tión de eficacia, desde la liquida1. Una bue ción d e los sueldo s (si la tiene) hasta un buen d esarrollo de un pro ceso 360 o d e una encu esta d e opinión. E sto significa cumplir con lo q ue la empresa exige, como dijimos más arriba, y tener un plan con objetivos claros, pero no implic a el hecho de poner en práctica técnicas que la cultura d e la empresa no acepta. Se a po r parte de los emple ado s o d e la gere ncia, lo q ue es “ bueno” o t écnicamente re comendab le puede s er rechaza do . El espe cialis ta d ebe advertir e sto para no pretender hacer una buena administración q ue resulte c onf lictiva. En última insta ncia, si s e trata de una empresa que no acepta ciertas técnicas, el especialista deberá considerar cambiar de empresa. tud abierta haci a los rpoblemasqueplant ee el personal , preo2. Una acti cupándose por ellos y tratando de resolverlos. N o hay reglas para e ste punto . La actitud se denot a en la forma d e relacionarse, y las pe rsonas se dan cuenta si se pone interés en los problemas y si se les busca una solución o no. Si el e specialis ta d e Recursos H umanos a tiende al pe rsonal, si recorre el l ugar d e traba jo, si demues tra q ue se preocupa po r ellas, l as personas se acercarán a Recursos H umano s. Si no es así, Recurs os H umano s caerá en el vacío. l ge rentes de los distintos niv elesquepermita con3. Una relacióncon os vence rlos de las ventaj as de un baj o nivel deconflicto en laelración managerempleado.L a relación con los gerentes y jefes permite q ue Recurso s H umano s pong a en marcha cie rtas técnicas y solucione problemas o se adelante a eve ntuales conflicto s. P ara esto deberá se r útil a la línea. L a línea no ha rá lo q ue Recurs os H umano s sugiera si no lo cree positivo para ella. C on el tiempo la demostración d e esa utilidad hará q ue tenga más e spacio para reali za r propues tas y q ue sea aceptada por la líne a. H ay q ue considerar la posibilidad de convencer a un sec to r de llevar a cab o una iniciativa: si ésta t iene éxito, o tro s secto res querrán imitarla. E sa estrat egia es más fácil que pretender q ue toda la empres a haga algo . C ada caso es difere nte y está en el homb re de Recursos H umano s elegir la mej or estrat egia. P ara q ue la e strategia de Recurs os H umanos se a exitosa podemos afirmar, entonces, que debe ser eficaz y lograr la con fianz a de los e mpleado s a tod os los niveles. P ara esto , cada especialis ta en RR . H H . tendrá q ue tomar las deci siones según el cas o. Sin duda, la capacidad para asesorar ad ecuadamente, la habilidad po lítica y la honestidad en las re laciones s on elemento s importan tes para el éx ito de Recursos H umano s, q ue puede ser part e de la estrat egia d e la empresa si se confía en la persona y en el grupo q ue está a cargo del tema.
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4.7 Auditoría de Recursos Humanos Recursos H umanos será objeto de la audito ría conta ble ge neral de l a empre sa. Pero puede hacerse también una auditoría especializada. Esto es menos común de lo q ue se dice. La audito ría de RR . H H . puede realizarla un miembro de la empre sa o un tercero. En general, los integrantes de Recursos H umanos rece lan de la objetividad del terce ro, mucha s veces no sin raz ón. R ecordemos q ue, en última instancia, en el tema de Recu rsos H umanos hay mucho de ide ología y q ue, depe ndiendo de q ué es en lo q ue uno cree, re acciona d e difere nte manera ant e la reali dad .
4.7.1 La filosofía El primer punto en una auditoría es la consideración de la filosofía de Recursos H umanos. En realidad, lo q ue estaremos conside rando es la filosofía de la empresa respecto de sus recursos humanos. Esto significa, enton ces, examinar cuál es la impo rta ncia q ue se les da a las personas en los mensaje s y en la realidad. C uán flexible es la empresa fr ente a las necesidad es del persona l, en q ué medida cumple co n las leyes, cuál es el nive l de exigencia tan to en el horario concreto, co mo respecto de lo q ue la persona d ebe hacer después para m ant enerse al día.
4.7.2 Las políticas D e la filosof ía surge n las políticas. Las políticas q ue hacen a las personas, ¿están por escrito? ¿Son co nocidas po r el pe rsonal? ¿Existe la posibili dad de discutirlas? ¿ H ay un Manual de Po líticas q ue las personas cono cen y lo s supervisores tienen e n sus escritorio s? La existencia de políticas, y el conocimie nto real que el pe rsonal tenga de éstas, nos dirá m ucho sob re la filosofía d e la empre sa res pecto d e sus miembros.
4.7.3 Las técnicas C ada una de las té cnicas de Recursos H umanos –se lección, eval uación de tareas, adm inis tració n de remuneraciones , etc.– puede n exis tir o no en la empres a. P or o tra parte, si e xisten, es posible que se cumplan o no , o, inclu so, q ue sean secretas. O tra vez , el ni vel de cumplimie nto de los temas que vere mos más ad elante nos estará indican do si la empresa tiene una apro ximación po sitiva res pecto de sus recursos humano s o si no se pre ocupa po r ellos. P ara esto no hay puntajes, sino, simplemente, la verificación del cumplimiento. Las conclusiones surgen en la medida en q ue las téc nicas se cumplan, se an co nocidas y no sean cuestionadas.
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4.7.4 La aceptación de Recursos Humanos en la empresa H emos dicho ya q ue no se debe evaluar la acc ión de Recurs os H umanos por el índice de ausentismo o de accidentes. T ambién, q ue no co rresponde afirm ar q ue trabajó ma l porq ue el nivel de conflicto sea alto. Ant es, se deberá analizar y evaluar por q ué ocurren es ta s cosas en l a empresa, ya q ue quien más incide e n esta s cuestiones es l a línea. L o q ue pod remos e valuar e s en qué me dida R ecursos H umanos ha trab ajado para lograr la aplicación de cie rtas políticas, e n q ué medida ha pro puesto y ha trat ado de convence r sobre la utilización d e técnicas de RR . H H . y en qué medida ha administrad o en forma adecuada los ele mentos q ue tenga a su cargo, d esde la liquidación de sueldos hasta un sistema de 360.
4.8 Resumen En este capítulo hemos descri pto la función d e R R . H H . y su ev oluci ón en e l tiempo. H emos vis to cuále s han sido sus denominaciones, hasta la actual de R ecurs os H umanos. H ay disti ntos organigramas p ara la func ión, dep endi endo básicamente del tipo de empresa y, e n especial, de su dispersión geog ráf ica. L a función de RR . H H . se relaci ona direc tamente con la f orma en que ej erce el p oder dentro de la e mpres a y es un braz o d e éste. La co nside ración recibida por RR . H H . ha pasado por distinto s periodo s en el trat amiento del plane amiento estratégico hasta ser parte integrante de é l. H emos vis to los objetivos de R R . H H . en dive rsas esferas: la empres arial, la d e interre lación, la cultura l, la d e investigación y la de administración. Por último, se ha afirmado que la función debería ser auditada por terceros o po r los mismos miembros, a part ir de la filosofía, las políticas, las técni cas y el estado de las relaciones con los empleados en sus distintos niveles.
Parte II
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO 5. Comportamiento organizacional
El comport
amie nto organiza cional es un tema fundamental en las re lacione s dentro de la empre sa. Vamos a descri birlo y a prese ntar sus contenidos. L uego, trata remos e l comporta miento indivi dual, los es tado s de ánimo y los temas de rot ación de pers onal, ausentismo y discipl ina.
5.1 Sobre el comportamiento organizacional El co mportamiento organiza cional se consi dera una cienci a sin definici ón q ue abarca los ele mentos concernientes a la relación de las pe rsonas y los grupos en la organización. Al respecto, se puede decir que: 1. Es una cie ncia aplic ada. E l intento d e las ciencias del compo rtamiento , al dedicarse a los ne gocios, es propor cionar insights acerca del acci onar humano en tanto f uerza d e trabaj o. 2. Es normativa y centrada en valore s. Las cie ncias del c omportamiento no son sólo d escriptivas e n el campo de las organiz aciones, s ino q ue también intentan un camb io hacia una mejora de la rel ación. 3. Es humanística y o ptimista. Estas cienci as están basad as en la cre encia de q ue las necesidades y mo tivos de la gente son la primera preocupación. Y son optimistas porque creen que la persona tiene un innato potencial de ser independiente, c reativa, productiva y capaz de contribuir a lo s objetivos de la organización.
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4. Está orientada hacia objetivos económicos. Junto al punto anterior , el comport amiento o rganizaciona l cree en la necesidad d e utilizar el potenci al humano para alcanzar los ob jetivos de la organización. 5. Está preocup ada por el medi o en su totalidad. L a aproximaci ón es haci a cambiar e l medi o en su tota lidad y no a trabajar sólo sobre lo físic o o sobre la satisfacción. 6. C ree en el uso de l os grupos. En tant o los grupos e xiste n en las organiza ciones por definición, cree e n mejorarlos y hacerlos un instrumento út il para lo s objetivos de éstas. 7. Está a favor de la partic ipac ión. Lo s estudios han comprobado en forma repetida que las personas logran mejores resultados cuando han tomado parte en la planificación de las acciones. 8. Está preocupada por el des arrollo de habilidades para la acción interpersonal. En tanto en las organizaciones las relaciones personales son cot idianas y cruciale s, el desarrollo d e habilidades para mant enerlas es fundamental. 9. C onside ra a la organi zación como un sis tema total. La tecnología no funciona si las personas no están capacitad as y mo tivada s para hacerl o; la sola satisfacción de las personas genera un ambiente positivo, pero el círculo no termina de cerrar si no está ligada a los resultado s de la empre sa. 10. Es un proceso pe rmanente hacia e l cambio gere ncial. Las orga nizacion es son entidad es dinámicas , y el manager es el q ue está invo lucrado permanenteme nte en adaptarse y adelantarse al cambio externo y en conse guir una atmósfera interna que no sólo acepte los cambios sino que también los promueva. L as personas y las organiz aciones no sólo están juntas, como señalamos, sino que, precisamente por el hecho de estar juntas, tienen un comportamiento. N o es evitable tene r un co mportamiento. T odo s nos comport amos d e alguna manera, es decir, todos tenemos ciertas conductas. Este comportamiento de las personas entre s í es analizado por el comporta miento org aniza cional. C uand o se observa es a relación, lo primero q ue se advierte e s que amba s partes se necesitan. L a cues tión no es simpl e, porq ue en realidad la o rganiza ción, en cuanto entidad, es una ilu sión j urídica y social. N o hay organiz ación si no hay personas, y no sólo una. O curre q ue algunas pe rsonas forma n una organiz ación, a part ir de allí la j erarquía de ésta se convierte en la punta del icebe rg, y determina no rmas y criterios q ue los demás sigue n, pero, al mis mo t iempo, éstos tam bién estab lecen tendenci as y fo rman criterios nuevos. Ento nces, cuando se habla de “ la empre sa” , se hace refere ncia a un ente q ue sólo existe si hay persona s, pero q ue, a su vez, tiene una forma pro pia y diferenciada como co njunto. P or t od o esto, al individuo le importa la empres a, y a la empre sa le importa el individuo.
CAPÍTULO 5
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5.2 Comportamiento individual El comportamiento individual presenta varios aspectos. Los más importantes se detallan a cont inuación. 5.2.1 Actitud
La actitud es la exteriorización de creencias y sentimientos. Las personas manifies tan actitud es positivas o negativas frente a las cosas; pero en real idad n o hay acuerdo sob re lo q ue es actitud y, en ge neral, se tiende a definirla más bien a partir del tema del cambio d e actitud. La actitud po sitiva de una pe rsona respe cto d e su trab ajo ay uda a la relación, hace que actúe del modo que, según su parecer, será mejor; que mire la parte llena de la bo tella y q ue busque soluciones a los pro blemas que se l e plantee n. L o difícil e s establece r cuándo una persona tendrá una a ctitud po sitiva y cuánd o negativa. N o o bstant e, a partir de trat arla cierto tiempo, es posible decir cuál e s su cara cterística . Tiene que ver con su ser. Puede discut irse si es genético , si está relacionado con su educación inicial o con sus experiencias más import antes; si se trat a de una enferme dad o d e una si tuación f amiliar . P ero la reali dad es q ue hay una relación de ida y vuelta entre las pe rsonas y su ento rno, po r lo cual no siempre es fácil saber dónd e está la raíz de la cues tió n. En n umerosas ocasio nes los seres humano s provocam os situaciones de l as que luego nos q uejamos. E n el trabajo pod emos distinguir con fa cilidad entre la reacci ón b rusca y rab iosa frente a una máq uina con problemas y la búsqueda de una soluci ón. P or su part e, la e mpres a puede gene rar acciones q ue hagan q ue las actitudes de las personas se vuelvan más agr esivas mediant e el maltr at o y las decisiones i njustas. D e la mis ma manera, con políticas adec uadas, y so bre tod o con buen trato y equidad, las e mpre sas manifie stan una actitud positiva hacia las pe rsonas q ue, a su ve z, incrementa la actit ud po sitiva de é stas. La s actitudes son muy important es, ta nto en los rep resentantes de la emp resa como en los de más individuos, porq ue afec tan las perce pciones . C uando una máq uina se pare, e l operario de actitud negativa la pateará, insultará a ma ntenimiento, hará una escena sob re lo mal q ue andan las cosas, con lo cual perderá una cantidad importante de tiempo y hará subir su presión arterial y la de su entorno; cuando en esa misma si tuación el operario t enga una actitud positiva verá si pu ede arreglarla, si no se ha parad o po r una cuestión menor y si, he chas las prue bas de lo s bo to nes correspondie ntes, nada suce de, llamará a mant enimiento, sin causar repe rcusiones negativas . E sto ocurre con los administrativos al igual q ue con los gerentes, los cl ientes y lo s proveedo res. H ay gente difícil y gente con la que da gusto t rabajar . L os primeros entorpece n la operación, los segu ndos la posibili tan; los prime ros d ificul tan el logro d e los ob jetivos, los segundos lo facilitan. El cambio de las actitudes e s el tema ce ntral. P or lo pront o, éstas se cambian sobre la base de nueva información o de alguna experiencia que modifique las
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creencias, e l pensamiento o las emociones. H ay alguno s facto res q ue influy en para q ue esto suceda. A sí, existe acuerdo en q ue facili tan el cambio de actit ud los siguientes ele mento s: 1. C redibili dad , sea esta de informa ción o de exp eriencia; e l hecho de q ue la situación provenga d e alguie n q ue merece la credibili dad de la persona fa cilita el cambio. 2. C onfianz a, debido igualme nte a que la mani festación o la expe riencia ocurre en un cont exto y a part ir de alguie n en quien se c onf ía; es to facilita el cambio de actitud. 3. Atracción, porque se ha demostrado que la empatí a hace que las pe rsonas acepten más fácilmente los arg umentos o las expe riencias q ue proviene n de aq uellos por q uienes sienten simpatía. 4. P resencia físi ca, porq ue las p ersonas tiende n a modificar su actitud más fácilmente si quien expresa su opinión está presente físicamente. 5. Ind ependencia de cri terio de q uien habla, q ue evita la sospecha de intereses oculto s en lo q ue se está d iciendo o acerca del es tudio o la expe rienci a q ue se está haciendo. 6. Amplitud de la diverge ncia, que hace q ue las mayo res dife renc ias e ntre q uienes están experimentand o o entre q uienes se comunican dificulten el cambio de actitud; e n cambio, una may or proximidad ay uda al cambio. 7. Situación del rec eptor, porq ue su estado de ánimo y físi co, gene ral y en todo sentido, facilita o dificulta el cambio de actitud. 5.2.2 Satisfacción
La satisfacción está relacionada con el cumplimiento de las expectativas. U na persona con expe ctat ivas muy altas estará insatisfecha hasta q ue las pue da cumplir . En cambio , si sus expectat ivas es tán más de acuerdo con su situación , entonces se sentirá más satisfecha. La satisfacción depende de una cantidad de elementos q ue pue den act ivarla. N uestra s reacciones pue den ser negativas, si, por eje mplo, nuestro eq uipo de fútb ol perdió y estamo s insatis fechos, o pueden ser positivas por un examen aprobado , una b uena comida, una buena relac ión sentimental o una cele bración , y entonces nos sentimos satisfec hos. En la relación entre satisfacción y actitud , la tendencia e s a tener una actitud positiva cuando estamo s satisfe chos y negativa si nos se ntimos insatisfechos. Pero puede ocurrir que estemos satisfechos y tengamos una actitud negativa (por ejemplo, con una persona que no nos gusta), y también que estemos insatisfechos pero tengamos una actitud positiva (por ejemplo, cuando perdió nuestro equipo de fútbol, pero trabajamos con actitud positiva). En el campo d e la empres a, se de be considerar q ue no hay correlación entre satisfacci ón y rendimi ento. U na pers ona satisfecha pu ede rendir bie n o no . U na persona q ue rinde bie n puede estar satisfecha o no . Alguien q ue no ha conseguido
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lo q ue esperaba de su traba jo puede hace rlo co n más ahínco pa ra log rar ese resultado; en cambio, alguien muy satisfec ho puede se r abso lutamente ine ficaz. En co nsecuenc ia, parece q ue no tiene mucho se ntido trab ajar desde l a or ganizació n para logra r la satisfacción de los e mpleados y a q ue, en definitiva, no está en rel ación co n los resultado s. En las encu estas al personal, las preguntas sobre satisfacción o sus sinónimos no agregan elementos que ayuden a acciones futuras. Sí es important e saber si e l trat o d e la supe rvisión es bue no, o si las condiciones del ambiente son adecuadas, o si el nivel de exigencia es excesivo. Pero si frente a pre guntas del tipo “ ¿está usted satisfe cho?” o “ ¿está alta la mo ral en su grupo?” , la respue sta es positiva o negativa, la lectura cae en la nie bla. E l trat o d el supervisor q ue no es considerado b ueno nos permite enfocarnos en el entrenami ento de los supe rvisores, en la conside ración d e un conflicto concreto. L a insatisfacción o la moral baja no s dejan en el aire , no no s permiten enfocarno s. Ahora bien, si la satisfacción no tiene correlación con los resultados y si el uso d e pregunt as sobr e el tema en las encue stas no es realmente útil, ¿para q ué buscamos q ue las pers ona s estén satisfe chas y cómo detectamos la fa lta d e satisfacción? En primer lugar, hay que distinguir entre resultados y ambiente. Es cierto q ue el buen amb iente entre las pers onas no asegura b uenos res ultado s, pero no ha y d uda de que e l conflicto garan tiza ma los re sultados. En co nsecuencia, mantener bajo el nivel de conflicto es una buena base para trabajar, a partir de allí, e n busca d e buenos res ultado s. En segundo lugar , lo relevante no es detectar la satis facción sino el c onflicto. C uando hacemos una e ncuesta, lo más importante es descubrir dónd e están las dificultades para ay udar a q ue la rueda funcione. El co nflicto pod ría es tar en la tecnología inadecuada y en las re lacione s entre grupo s, entre pe rson as y co n los superiores; es decir, el conf licto se encuentra en las relaciones que nos impiden dispon er de los e lemento s para cumplir con n uestro s objetivos. P or o tra pa rte, es tas relaciones puede n estar en e l plano t ecnológico y en el econó mico, pero estos do s elemento s dependen del hombr e y no viceversa. E n los últimos año s, las nue vas tecnologías han permitido com probar q ue una persona en un ga raje, sin dinero, puede l legar a ser un multimillonario gracias a su capacidad técnica y a sus habilidades gere nciale s. P or t odo esto , en defini tiva, es conve niente trat ar de desarrollar la satisfacción en el personal, sin equivocarn os respe cto del res ultado q ue lograremos. P or o tra part e, la s atisfacci ón es algo dinámico y oscil ante. Si l a graficáramos, sería una ond a sinuosa, q ue en algunas personas se manifestaría como una oscilación pequeña y en otras mostraría grandes picos y valles. En algunas estaría siempre en la z ona de la satisfacción, en ot ras, siempre en la z ona opuesta, y en la may oría variaría e ntre una zona y otra . Po r esto no hay que darle demasi ada importan cia al hecho d e que veamos o scilar la satisfacción d e algunas pe rsonas: es natural. Respe cto del traba jo en particular , un asunto de mucha import ancia es s i la persona está a gusto en su puesto . El estar a gusto es algo t ot almente s ubjetivo. Muchas personas ocupan puestos muy limitados y lo hacen con satisfacción,
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mientras q ue otras van a tr abajar en posiciones aparenteme nte interes antes pero q ue no son d e su gusto, y entonces s e muestran insatisfechas. En síntes is, la satisfacción es una sensaci ón sobre el logro de las expe ctat ivas q ue no se correlaciona con los res ultado s, pero sí con los co nflictos, por lo cual es un tema q ue nos pre ocupa com o managers . 5.2.3 Estados de ánimo
En el trabajo, la satisfacción y lo s estado s de ánimo están muy vinculado s a lo q ue va ocurrie ndo a lo largo de la j ornada . El hecho de q ue las cosas s algan bien, de q ue el supervisor felici te de alguna m anera al emple ado , de q ue un trabajo se termine con éxito, t rae los ánimos a un campo po sitivo y de satisfacción. L o co ntrario fácilmente puede llevar los ánimos a un campo negativo, de decaimiento o de agresión. L as personas no so n seres inestab les en general, pero sí son alterable s, y algunas, e n may or medida q ue otras, cambian su humor según lo q ue ocurra a lo largo del día. H ay ambientes donde se not a q ue las personas es tán trabajando distendidas porque muestran disposición a una broma verbal o a un gesto amigable, mientras que en otros se perciben los ceños cejijuntos y un humor más prope nso a una palabra airada q ue a una broma. El estado de ánimo camb ia pero la tendencia pe rmanece , y las personas con buen estado de ánimo se preocupan porque la tarea esté bien hecha, atienden mejor a l cliente y trat an de cumplir su trabajo d e la me jor manera. El es tad o de ánimo está rel acionado con la satisfacción y co n la actitud, y puede ser promovido positivamente con políticas equitativas y mediante un proces o co ordinado en un marco de buen trato . A pesar de e so, debemos considerar los temas q ue, posibleme nte, estén inci diendo en la pe rsona en o tro s aspectos de su vida, los cuales pue den influir en form a positiva o negat iva en es ta trilogía confo rmada po r la actitud como tendenc ia central, la s atisfacci ón en re lación con las expe ctat ivas e n cada t ema y lo s estado s de ánimo q ue se producen a partir d e los dos anteriores y q ue resultan mo dificados, q uizá, más de una vez po r día. 5.2.4 Lealtad
O tro elemento del comportamiento es la l eal tad . Lealtad significa compromiso; q uiere decir q ue el empleado se siente part e de la empres a, “ tiene puesta la camis eta” . L a lealtad se nota en el hecho de q ue la pe rsona se es fuerza po r hacer bien su trab ajo pero, más aún, en q ue quiere a la empre sa, no d esea irse a ot ra, pro cura q ue los objetivos se cumplan y q ue la empres a crezca. L a lealtad se da, en general, e ntre pers onas co n ant igüedad, entre q uienes tienen é xito en la empresa y en grupos do nde el comprom iso es un e lemento clave de su comportamiento. La lealtad provee pertenencia, sentimiento de
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gran import ancia para lo s seres humanos, q ue necesitamo s perte necer porq ue es una forma de reconocernos a nosotros mismos. L amentablemente, es un el emento en crisi s debido a la sensación d e incertidumbr e que se vi ve en nuestro t iempo. L a lealtad se ha buscado de una manera tenaz en los ejército s, en las sociedad es religiosas y en aq uellas empresas q ue llegaron al punto d e declarars e “ famili as” o “ casa” para influi r en l a sensaci ón de pertene ncia, para incrementar es te sentimiento ha cia la org anizació n. E sto t iene sus frutos en la ad hesión a los ob jetivos y en el esfuerzo , pero en muchas empresas se ha perdido debido a políticas de inestabilidad en el empleo y de falta de apoy o a la gestión del e mpleado , aunq ue se mantiene en las fue rza s armadas y en las sociedades religiosas. 5.2.5 Dedicación
D edicarse signific a ocupar la mente y el tiempo en algo. L a pers ona d edicada tiene una actitud f avora ble haci a su obje to d e dedicación. C uando ese objeto es una orga nización, la persona da tiempo de su vi da a su traba jo, y su trab ajo es una part e important e de ella. D edicaci ón no signific a buenos res ultado s, pero sí es fuerzo y buena voluntad hacia todo lo rel acionado con el trabajo y con la organización. E l empleado dedicado t rabaja largas horas, busca mej orar los res ultados y está d ispuesto a reali za r esfue rzo s para q ue las c osas salgan adelante. Estas cinco cuestiones, las actitudes, la satisfacción, los estados de ánimo, la lealtad y la dedicación, t ienen su disparado r en la empre sa en dos acciones básicas: 1. Las políticas de l a empre sa. 2. El trato q ue la persona re cibe. L as políticas de l a empre sa tiene n q ue ver con la equida d. U na política equitativa, adecuadamente comunicada, es el primer elemento fundamental a partir del cual se consigue n los resultado s relaci onad os co n esas cinco cues tiones. Esta po lítica determina una cul tura, y es esta cultura la q ue hace q ue los supervi sores de cada nivel traten a las personas q ue trabajan para ellos de determinada manera. E ste trat o es el siguie nte ele mento para q ue las cinc o cuestiones se resuelvan en for ma positiva o negativa. En to do caso, se debe consi derar q ue en las tres prime ras (actitud, satisfacción, estad os de ánimo ) hay aspectos q ue están ligado s a cuestio nes externas a la e mpresa. Pero no sólo el supervisor puede influir positiva o negativamente según se preocupe, y de q ué mod o, por esas cuestiones. T ambién el ambiente puede lle var al empleado hacia lo positivo y ayudarlo a concentrarse en su trabajo, o, por el contrario , puede agravar su s ituación y hacerl o más negativo to davía. Lo q ue no debemos hacer es pretender que to do lo q ue le pasa al empleado está relacionado con su trabajo y olvidarnos de que e n la vida del hombre hay otro s elementos.
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5.2.6 Conformidad versus creatividad
C onformidad es aceptar el he cho de es tar en un grupo. L a confo rmidad depende de las características individuale s de la persona así como de las caract erísticas del grupo y de la relación entre ambo s. Si conside ramos estas tres cues tiones, podremos ver q ue: 1. La s caracterís ticas de la pe rsona se ce ntran en el sexo y en la nacionalidad. 2. L as caracterís ticas del grupo se definen p or su tama ño, es deci r, la cantidad de personas que lo conforman, y por la unanimidad o acuerdo que hay a entre ell as. 3. En la relación e ntre ambo s, el tema dep ende de: la interdepe ndencia del indivi duo y del grupo para lograr recompe nsas, el grado de atra cción q ue el grupo ejerce sobre el individuo, el grado de aceptación q ue el individuo perci be por part e del grupo, y la jerarquía q ue el individuo tiene e n ese grupo. ■
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En el marco de estas caracterís ticas se da la conf ormidad . É sta puede debe rse a: 1. Interiorizac ión:el sujeto hace s uyo s los valores y sus acto s ya no son susceptible s de aparece r como una influencia. Es la fo rma más permanente y más enlazad a a las res puestas d e la influenci a social. 2. de I ntificación: supone que la conducta es similar a la del influenciador, pero su pe rennidad es más dudosa. L a influenci a ha hecho q ue la pe rsona to me esos valores pe ro no los haga suy os sino superfici almente. La d iferenci a entre es te caso y el anterior no es fácil de advertir la may oría d e las veces. 3. Simulación: el sujeto acepta en fo rma púb lica los valores pero, en realidad , no ad hiere a ellos en forma privada . La a ctitud a q uí se relaci ona má s con evitar un castigo o ganar un premio q ue con el valor q ue representa. U n ejemplo d e estas tres si tuaciones podría ser el del j oven cuyo profesor d e música le propone formar parte del coro. Él acepta; seis meses después sigue en el coro . N o se pue de afirmar en teoría si lo hace porq ue se identifica con lo s valores de la música coral del profesor o si lo hace por propia convicción. En la práctica no siempre es fácil distinguir e ntre uno y ot ro. P or último , si lo está haciendo porque quiere ganar el premio nacional de coros y afirma que lo hace porq ue le gusta la música coral, está simulando. L a confo rmidad puede se r atacad a y mod elada. En distintas expe rienci as se ha compro bad o q ue la aparición reiterada de ase veraciones falsas hizo variar las actitudes de personas que estaban conformes con su opinión anterior. Joseph G oebbels decí a q ue una mentira repe tida suficie nte cantida d d e veces es aceptada como verdad, procedimiento q ue ha sido utilizado por numerosos regíme nes
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y so ciedad es, algunas de ellas de mocrát icas, y t ambién por organiz aciones. P ara aceptar es to hay q ue comenza r por aceptar el he cho de q ue las personas no q uieren verse identificadas como diferentes, sino que prefieren identificarse como formando parte de las organizaciones. Así, la persistencia de la minoría influye en la may oría ha ciendo q ue las personas camb ien sus opiniones . Además, hay un desfase entre l o q ue las p ersonas dicen y lo q ue hace n. El caso d e una encue sta hecha en Fra ncia sobre las ta reas hogareñas es intere sante. El 43% de los ho mbr es estimab a q ue había q ue ser iguales/pares con sus parejas y el 36% que había q ue ayuda r en la cas a. P ero, analizan do lo hecho el día anterior, sólo un 14 % había t endido la cama, un 17% había limpiado y un 20% había co cinado, mientras q ue esas actividades las habían hecho las muje res entre el 80% y el 90% de los casos. 1 O sea q ue el mantenimi ento de la confo rmidad co n las opiniones , cuando no están internaliz ada s o cuant o meno s uno se identifiq ue con ell as, es de difícil permanencia y realidad. P or su part e, la obedienci a está basada en el castigo o el deseo d e recompensa. La confo rmidad y la ob ediencia tiene n consecue ncias positivas y negativas en la acción. Q uien se conf orma , seguramente consigue trab ajar en un grupo q ue lo acepte, pero, por el deseo de pertenecer, puede estar renunciando sus propias creencias. La ob ediencia ay uda a q ue q uien manda a umente su auto estima y q uien ob edece sienta el recono cimiento del grupo. P ero ta mbién es causa de males tar y de rebeldía. Es decir que tanto el hecho de estar conforme porque los tres elementos mencionados se dan de tal manera que la persona se encuentra satisfecha por ellos, como el he cho de o bedec er o no, no son por sí mis mos positivos o negativos. L o q ue puede parecer positivo en función del grupo –la conformida d y la ob ediencia–, puede resultar n egativo para el individuo o para el mis mo g rupo. Q uien cumple con to do lo q ue de be no camb ia nada; q uien no cumple con algunas cosas es quien produce cambios; el cambio, pue s, es tá en manos d e quienes de alguna manera se rebelan frente al sistema social establecido. No hay cre atividad a partir d e la conformi dad. La disconformidad con relación a un tema no significa que no seamos confor mistas re specto d e los demás. Pero para poder cambiar un t ema hay q ue tener la actitud d e no estar confo rme con é l. Volvere mos sob re la cues tión al tra tar acerca de los grupos.
5.3 Rotación La rotación es un fenómeno que da indicios sobre qué está ocurriendo con las personas en la organiz ación.
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SOFRES, diciembre de 1982,
revista Femme practique, Moscovici.
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En R R . H H . llamamos rot ación al movimie nto de ingre so y egreso de pe rsonas en la empres a. L os ingresos son pro ducto de la decisi ón de la empres a, mientras que los egresos pueden ocurrir por decisión de ésta, del empleado o por muerte. L a medición de la rot ación permite reali za r un análisis de lo q ue está sucediendo y llegar a co nclusi ones que abran la posibilidad de to mar acciones e fectivas para reducirla porq ue, en realidad, la ro tación alta d e personal no es aconsejable para la estabilidad y cont inuidad de una empres a. A tr avés de un índice se puede se guir la evolución de esa ro tació n y ver en qué medida está creciendo o no. En cualquier caso, el análisis de la evolución permite lle gar a conclusio nes útiles . En el apéndice al final de este capítulo se podrán encont rar las fórmulas para desarrollar un índice sobre rota ción. L as fórmulas se pueden adapt ar para analiza r sólo los ingres os, en c uy o caso se eliminan lo s egresos, o viceversa. Tamb ién es posible ana liza r las ro ta ciones de distintos sectores tomand o en cuenta los movimientos ocurrido s en ellos. En este caso hab rá q ue conside rar, además, los ingres os y egresos de personas provenientes de otros sectores de la empresa. El índice ideal e s cero. Es d ecir, no hubo ningún movimiento. L os mo vimiento s se deben, como dijimos, a decis iones de la empre sa y a decisiones de terceros. R especto d e las prime ras no s resul tará fácil determinar las causas. Po r ejemplo, los despidos podr án ser analizado s y ver: 1. si realme nte el caso jus tificaba la decisi ón t omad a; 2. si no hay una cie rta tendenc ia a favor d el despido; 3. si no se e stá haciendo mal la sele cción y esto termina en la ine ficacia de los empleados. Según lo d etectado, será posible toma r o recomendar acciones al re specto . En cuan to a las decisi ones de los empl eados, po dremos intentar llegar a alguna conclusión haciendo una entrevista de salida. Mediante ésta será posible hallar ot ros ele mentos q ue, de toda s maneras, debe n ser considerados en el contexto de salida espe cífico d e esa persona. Algunos d e esos d ato s puede n ser: ■
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opinión sobre el jefe, ambiente de trabajo, condiciones de trabajo, nivel de exigencia, nivel de salario, beneficios sociales, políticas de la empresa, características de l grupo de trab ajo, proceso de trabajo, opo rtunidad es de progreso en la empre sa.
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Esta entrevi sta d e salida f racasa muchas vece s porq ue: ■
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El emple ado saliente no q uiere dar da to s que mej oren la situación. N o q uiere comprometerse acusando a alguien. Está eq uivocado respecto de la razó n por la q ue se va. N o encuentra un ámbito facil itador donde descu brir su intimi dad.
R especto d e la muerte, e s posible analizar en qué medida la empres a pudo tener que ve r con este hecho debido a co ndiciones de trab ajo q ue la provo caran o fa cilitara n. En este punto, cabe analiza r lo siguie nte: ■
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C ondiciones higi énicas q ue producen intoxicaci ón en el me diano plazo (casos de traba jo con carb ón, pintura , etcé tera). Alto estrés ocasionad o po r las exigencias de la tarea o po r el maltrato del jefe.
P or último, la rotación tiene un costo. Este c osto está conforma do por algunos elementos de más fácil detección que otros. Así, por ejemplo, se puede fijar con facilidad el costo del mont o d e salida del empl eado po r indemnización, revisi ón médica o acuerdo s especiales, el costo de una persona temporaria para sustituir al q ue se fue durante el periodo de selección o los costos de selección, ingreso y entrenamiento del nuevo empleado . En cambio, es más difícil e stablecer la prod ucción q ue no se ha hecho, el atraso en la tarea de la of icina, los e fectos en la actitud del personal, los defe ctos de prod ucción o d e proceso administrativo, el tie mpo d edicado por el supervisor para cubrir el espacio vacante, los accidentes por falta de conocimiento del puesto y así otro s que se pu eden suponer pe ro no determinar objetivame nte. Se dice que la ro tación de pers onal puede se r ventajosa cuando prod uce modificaciones positivas, pe ro, en general, es un proceso negat ivo co n cost os no determinado s q ue afe cta clarame nte a q uienes lo sufre n.
5.4 Ausentismo El ausentismo es un fenómeno que aporta datos sobre qué puede estar ocurriendo co n los individuo s en la empresa. E s un elemento que se debe a una gran variedad de causas . Algunas son parte del contrat o d e trabajo, t ales como vacaciones , licencia por maternidad, permisos por es tudio o d e otro tipo, estipul ado s por ley o contrat o colectivo de trabajo. O tras, en c ambio, pueden emanar del traba jo o no t ener q ue ver con él, como enfermedad, a ccidente, prob lemas familiares , d ificultad es de transporte, prob lemas de fuerza may or, trámites . L as fórmulas para el cálculo del índice de ausentismo se encue ntr an en el apéndice al fina l de este capítulo . Estos índices se pueden llevar en forma diaria, semanal o mensual. En general, la tende ncia es a llev ar un índice diario para jornalizado s y uno mensual para personal de oficina.
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L os índices de aus entismo nos indican có mo va rían las dificultades de nues tro s empleados y no s permiten analizar q ué las srcinan. D e esta manera podemos hacer correcciones . P ueden estar relaci onad as con las condiciones de traba jo, con la motivación del personal, con remuneraciones que llevan a los trabajado res a hace r tareas extras , con un defici ente control médico o con las causas específicas que surjan en el lugar y el momento . Si podemos detectar correctamente estas causas, estaremos en condiciones de corregir la situación y mejorar la asistencia de los empleados. Su ausencia siempre produce dificultad es en los pro cesos d e traba jo y en las re laciones e ntre el personal y con los supervi sores.
5.5 Disciplina L a gerenci a hace uso de la d isciplina para mant ener los estándares orga nizacionales vige ntes. La discipl ina puede se r preventiva, cuando trat a d e anticiparse a alguna falta, o correctiva, cuando se trata de punir una falta cometida. P or o tra part e, la disciplina puede ser positiva, cuando trat a de lograr el res ultado convenci endo a la pers ona, o negativa, cuando actúa co mo act o externo de punición. E n cada cultura no sólo se siguen lineamiento s q ue pueden ser diferentes entre ellas, sino que su aplicación tiene características y repercusiones distintas. P ara considerar el te ma, hay q ue prof undiz ar la distinción entre l a discipl ina preventiva y la discipl ina correctiva. L a primera busca q ue las pe rsonas respe ten los estándares de comportamiento de la organización. Para esto hay que mantener un buen proceso de comunicación de las normas y de los valores de la empresa, y a q ue la intención fina l es alcanza r la auto disciplina, con lo cual el mismo ind ividuo es quien se regula y, por lo ta nto , no se req uiere llegar a la etapa co rrectiva. El pro pósito de la segunda es corregir , mediante las llamadas medidas d isciplinarias, alguna falta del empleado. Para llegar a este punto es importante que estén claras las siguientes cuestiones: 1. El emple ado fue comunicado acerca de las normas atinentes al te ma en cuestión. 2. El he cho ha si do constatad o clarame nte. 3. Las raz ones de l hecho han sido establec idas. 4. Estos puntos han s ido tratad os con e l empleado. La intenci ón es q ue el empleado co rrija s u accionar, que ot ros emple ado s tomen concienci a de q ue ese acci onar tiene conse cuencias y q ue se mantengan los estánd ares organiza cionales . L a d isci plina correctiva suele apl icarse de manera progresiva. Salvo casos de falta mayor, como puede ser el robo, se utiliza una escala que, en general, comprende los siguientes pasos:
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1. Aperc ibimie nto verbal, del que se de ja constancia en el l egajo y q ue el empleado debe firmar. 2. Aperci bimiento escri to , a través de una not a de la que e l empleado se notifica firmánd ola al pie. 3. Suspensión sin pago por uno a tres días . 4. Suspensión sin p ago po r cinco a quince días. 5. D espido. Sin embarg o, esta fo rma d e disc iplina pro duce re acciones ne gativas, y a q ue la persona sancionada se considera perseguida y siente rabia, lo que puede dar lugar a acto s may ores, o sus compañeros pue den cre er que ha sido sanci onada injustamente o co n demasiada seve ridad, o q ue el supervisor es muy rígido y demandante, todo lo cual no ay uda a la rel ación futura en el gr upo. P or eso, algunas empres as hacen hincapié en la discipl ina preventiva, insistiendo en que los supervisores sean cuidadosos en la comunicación y el seguimiento de aquellas pe rsonalida des más complicadas q ue puedan ca er en acto s de indisciplina. Aquí el problema es que algunos supervisores se manejen con exceso y conviertan la intención de ay uda en pers ecución. En la búsq ueda de una solución a este prob lema, algunas empres as han aplicado la discip lina positiva con el propósito de lograr el efe cto de la autod isciplina. E n la discipl ina positiva no se aplican medidas, sal vo el despi do . C uando un empleado comete alguna fa lta y, luego de seguir los paso s señalado s acerca del conocimiento de la prohib ición y de la investiga ción del hecho, el supe rvisor se reúne con él y tr atan el problema, la intenci ón es que el empleado ad vierta la f alta y se propo nga corregirla. Si se produjera una nueva falta , el supervisor consideraría o tra vez el tema con el empleado y dejarían consta ncia por esc rito d e lo t ratad o y del plan deline ado para q ue la situación no se repi ta. Ah ora b ien, si vuelve a ocurrir una f alta hay do s caminos. Algunas empre sas define n q ue ese es el punto de despido. O tras co nsideran q ue hay q ue hacer una n ueva reunión, d e la que se dej a con stancia esc rita, y q ue tras és ta el emple ado se to me un día libre, pago po r la empres a, para a nalizar lo que l e está pas ando y có mo va a corregirlo. D espués de es to , si el emple ado incurr e en ot ra falt a, h ay acuerd o general en que se produzca el despido. Esta a proximación evita to do s los daños se ñalado s antes respecto de la disciplina co rrectiva. En su lugar , se busca q ue el empleado llegue a la aut od isciplina po r convicción, q ue es la mej or so lución posible para la relaci ón. Sin embargo, a lgunas pe rsonas consideran q ue esta fo rma de apro ximación es poco útil y cara. E s cara porq ue req uiere que el s upervi sor t enga algún entrenamie nto para llevar a cab o el trab ajo de ases oram iento , q ue no es coaching realme nte y a q ue se trata de una sola reu nión; por o tra part e, mantene r reuni ones con cada uno de los emple ado s q ue cometen faltas puede ll evar mucho t iempo. En cualq uiera de los casos, los ro bos, la a gres ión física a un supervi sor y el sabotaje de las operaciones de la empresa son considerados causas de despido inmediato. Sin embargo, el sabotaje debe ser algo más que un error y hemos
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conocido casos de agresión física en que se ha transferido al empleado a otro sector en vis ta del comport amie nto del sup ervi sor , sie ndo ambo s advertidos de q ue debían corregir su conducta. Alguna s situacio nes son d e difícil manejo, ta les com o el ausentismo o las llegada s tarde reite radas, los prob lemas de rendimie nto , los actos de insubord inación y el consumo d e alcoho l o de droga s. Po r ejemplo, re specto d e esto último , hay q ue dis tinguir entre quien lo hace fuera de la e mpresa y q uien lo hace dentro. El primer caso puede ser totalmente inocuo y no perjudicar el trabajo; si afectara el desempeño del empleado, éste podrá ser asesorado y dirigido a un grupo de recupe ración. Si consume alcoho l o se droga en la empre sa durant e su jornada laboral, en la mayoría de los casos se considera una falta de disciplina, para la cual se apl ican los procesos ya d escriptos. Si la invi tación a fo rmar part e de los grupos de recupe ración no fuera atendida y persistieran los pro blemas de trabajo, éstos podrán ser tratados como faltas de disciplina. U na nueva for ma de falta r a la discipli na es el blogger . El blogger es un empleado q ue usa e l e-mail de la e mpres a para d ar su opinión sob re la mis ma. C laro que estas opiniones no siempre son del agrado de los directivos. Ante estas circuns tancias, algunas empre sas han opt ado por el despi do directo. Sin embargo, el tema debería ser considerado en forma menos radical, ya que en muchos casos no significa un insul to a la empresa, si no, eventualmente, una crítica. L a línea a pa rtir de la cual e l blogger se convierte en causa de despido es casi impo sible de establece r y, por el momento, q uedará al arbitrio de los direc tivos q ue deban juzga r el caso particular . El manejo de la disciplina también tiene que cont emplar el elemento t iempo. N o es raz onab le q ue alguie n reciba hoy un llamado de atención ve rbal por hab er cometido una f alta y una carta d e admonición cuando incurre en una nue va falta cinco añ os después. H ay una cuestión d e tiempo, q ue no signifi ca estab lecer una prescripción, sino considerar q ue una pers ona puede cometer un error o tener un mal mo mento en más d e una época de su vida. E stá en el buen crite rio d e la gerenci a no hacer un uso sis temático d e la su ma de castigo s o de reuniones de análisis y sí, e n cambio, d ejar de lado lo q ue ha ocurrido hace algún tiempo. Lo contrario prod ucirá más re acción y daño en la relaci ón, y a q ue la persona se sentirá perseguida, y en realidad tendrá ra zó n.
5.6 El control El tema de la disciplina se relaciona estrechamente con el del control. Los controles establecen parámetros de actitud respecto de la disciplina y también respecto d e la confianz a en el e mpleado . El cont rol más trad icional e s el de entrad a y salida, o reloj-contro l. Esto permite cono cer el cumplimi ento d el horario y si se han hecho ho ras extra. También da pie a una extens a b urocracia d e inspección del cont rol, su resume n y su aplicación
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a la liquida ción de suel do s y jorn ales. En g eneral, el pe rsonal ad ministrativo no está sujeto a éste, aunq ue lo estuvo. A fines del s iglo X IX todo el mundo fichaba el reloj-control. Luego, se exceptuó a los gerentes. Posteriormente, también al personal de alto nivel inmediato y, por últ imo, a t od os los integrantes del secto r administrat ivo, aunq ue en algunas empresas e l pers ona l de más bajo n ivel en la escala aún tiene que fichar en el reloj. L a realidad es que se pue de vivir perfe ctamente sin el rel oj de co ntro l. El supervi sor es quien tiene que contro lar si falta personal para trab ajar, lo cual d e hecho hace, ya que si no hay gente no se puede producir, así que debe completar los equipos si alguie n no está a l inici o d e la jorna da. E l supervisor puede informar co n facilidad acerca de las ause ncias, de las horas extra y de las lle gada s tarde, no sólo a través de la computado ra sino también por planill a. Esto agili za enormeme nte el p roceso administrat ivo y ahor ra personal. P ero exi ste la ide a de q ue, si no se ej erce cont rol, las pers onas no cumplirán. Esto no es así y lo he podido comprobar en experiencias donde el personal operario dejó de fichar y lo único q ue ocurrió fue q ue se ahorró en gastos y se elevó enormemente l a mo tivación d e las pe rsonas y su consideración hacia la empres a. R espetaban m ás los procesos y las no rmas, porq ue se sentían res petado s. D esde luego, esto implica una raz ona ble re lación previa que permita dar ese pas o. El reloj ha s ido sustituido t ambién por tar jetas conectad as a un si stema de co mput ació n y, en circ unstanci as más comple jas, por pantallas que dete ctan las huellas digitale s o el iris del ojo. D e todo s modo s, son forma s de contro l de ingre so y sal ida q ue, sobre to do en el último caso , se utili za n en lugares que requieren alto nivel de se guridad . O tro medio de control cada vez má s extendido son las cámaras, y desde l as que panean las entradas hasta las que supervi san los depósitos, siemp re hay una b uena razón para instalar una en algún lugar . Este H ermano Ma y or q ue incluso e stá en la calle en algunas ci udades es u na fo rma d e control dirigido a lograr más seguridad. D e tod as maneras, e star vigilado no hace se ntir a las pe rsonas en una situación agrada ble . La última fo rma de cont rol q ue existe es el chip q ue se implanta o se inocula. Esto permite conocer la ubicación física de la persona. También se usa con ad olescentes o niños, por raz ones de seguridad.
5.7 Resumen En este capítulo consideramos el comportamiento organizacional, dando una descripción de esta disciplina tan evasiva. Tratamos el comportamiento individual, los estado s de ánimo y los temas q ue resultan en consecuencia de las situaciones individuales, tales como la rot ación d e personal, el ause ntismo y la discipli na, tomando en cuenta el hecho de que el control es una forma de aproximación que determina en buena medida los demás.
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Apéndice. Fórmulas
Fórmula para el índice de rotación El índice de rotación toma en cuenta: I E CI
– – –
CF
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Ingresosdepersonal Egresosdepersonal Cantidad de personal en el inicio del periodo, en general el final del mes anterior que se quiere medir. Cantidad de personal al final del periodo, en general el final del mes que se desea medir.
La fórmula es la siguiente: I+E x 100 2 CI + CF 2
Fórmulas para el índice de ausentismo
El ausentismo se mide, en general, por dos índices: uno que calcula días y otro que calcula horas. El primero se suele aplicar a personal de oficina y el segundo a personal jornalizado. Se determinan mediante las fórmulas siguientes: Horas-hombre perdidas
x 100
Horas-hombre trabajadas
Días-hombre perdidos Promedio días-hombre trabajados
CAPÍTULO 6. Calidad de vida, diversidad y violencia
En este capítulo consideraremos la situación de los individuos en alguno
s temas particularmente conflictivos. P rimero definiremos los roles de las pe rsonas y la distinción entre los privado y lo público, luego nos adentraremos en las cue stiones de divers idad, violenc ia, acoso sexual y calidad d e vida en el trabajo , y po r último no s ocuparemos del análisis de la igualdad de oport unidades.
6.1 Los roles de las personas Se dice que rol es el conjunto de actividades y comportamientos que desarrolla una persona que ocupa determinada posición. En la empresa existe una gran var iedad de roles. En general, hay una relación entre el los, q ue surge de los procesos y se explic ita en la descri pción d e las tareas. Al t ratar de ell as vere mos la for ma de establece r el rol. D espués, en la evaluación, analiz aremos cómo se prod ucen las re laciones je rárq uicas entre roles y có mo las ex pectativas d e relación entre roles ocasionan lo gros o d ificultades. H ay roles complementarios. E sto se pue de definir a dos nivele s diferentes. U no es el organizacional, dond e podemos deci r q ue el rol del que enví a la información so bre una ho ra extra se comple menta con el de q uien liquida los sueldos, o q ue el rol d el vendedo r es comple mentario del distribuido r y así sucesivamente. El o tro nivel e s el de l os ro les complementarios a nivel psicológico, lo cual influye en la org aniza ción. Así, por eje mplo, un ro l compleme ntario típico es e l de quien trat a mal y q uien es maltrat ado . D e dife rentes maneras, e sto es caus a de conflic tos dentro de la organización.
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L os roles s on impo rtant es y la marcha de la empre sa está b asada en q ue cada uno cumpla con el suyo . U n cumplimie nto deficie nte sue le estar pro vocad o por la fa lta de definición o de comunicación d el rol. Además, s e agregan los problemas de re laciones vi stos ant eriormente y los q ue veremos al trat ar los temas acerca del conflicto y de las comunicaciones .
6.2 Lo privado y lo público U n prob lema cada vez más complicado en el mundo act ual es establecer e l límite e ntre lo privado y lo público. D e hecho, a través de las múltipl es base s de dat os exis tentes tod os estamos expue stos. Sea por ra zo nes polici ales, de marketing, de migraciones o de otras oficinas o intereses privados, las bases de datos cont ienen nues tra vida y nuestras caract erísticas pers onales. Además, nos filman cuando entramo s a un hall, en el as censor, en la oficina, en el banco. So mos filmado s hasta en la calle , y puede ocurrir que nos f ilmen tam bién en nue stra casa por raz ones de seguridad. Respecto de las empresas, las personas deben dar muchos datos de sí mismos y de sus familias. Sin embargo , tiene n derec ho a la conf idencial idad d e esos datos, a revisar lo que figura en su legajo para poder objetarlo o a que los datos de antiguos emple ado s sean destruidos. D ebe haber transparenci a acerca de qué dato s mane ja la e mpre sa. Además de este tipo de inform ación, es prob able q ue la empresa tenga cám aras d e video en el hall, en los ascensores o en las oficina s generales, mediant e las cuales se monito rea el movimie nto del pe rsonal. La cuestión se compli ca cuando se trata d e aclarar un hec ho deli ctivo. E s cierto q ue se pueden usar pruebas diversas, como el polígrafo, las entrevistas policiale s, los sis temas de acusación o conf esión anón imos o las pruebas de e strés psicoló gico a través de exáme nes de voz, pero es difícil dete rminar d ónd e está el límite . En los casos delictivos, son los policías los que tienen que actuar y deben hacerlo d entro de las reglas legale s correspond ientes . M uchas empresas s e emba rcan en investiga ciones con las q ue presionan a sus empl eados. A vece s hay canales anónimo s de denunci a. Este tipo de actitudes no son las que facilitan las rel aciones. E n general , las personas bajo estos siste mas han declarado su incom odida d, así como síntomas físicos de dolo r o enfermedad a consecuencia de situaciones que son sentidas como invasiones a la int imidad.
6.3 Diversidad y violencia L a diversi dad n o tiene e n sí misma nada de particular en tanto no pro duz ca discri minaci ón. La discri minaci ón es un tema tradicionalmente as ociado a los Estados U nidos, que se p reocu pó por dictar normas y realizar fuerte s campañas en contra. L os conf lictos q ue se produje ron, en es pecial con los afro americanos,
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dieron lugar a asimilar l a idea de dis criminación con los Esta do s U nidos. E ste es un error q ue parte de cre er que el problema sie mpre lo tiene e l ot ro. E n verdad, lo q ue ocurre e s que es te país se ha preocupad o po r el tema y lo s demás lo han dejado de lado. D e hecho, en Améric a L atina las poblacion es indígenas han s ido sistemáticamente discriminadas. En verdad, es la sociedad la q ue define que personas con ciertos rasgos o n ivel de trato no puedan o cupar pue stos para lo s cuales tiene n las hab ilidades ne cesarias. Así, una mujer bizca tal vez no sea aceptad a como recepcionista, lo s que se mueve n en sill a de ruedas no consiguen ocupación en puestos que podrían desempeñar perfectamente, los invidentes no son to mad os pa ra d esempeñar actividades e n las cual es la visión no es necesaria y o tro tant o o curre con los sordo s para puestos do nde la audici ón no es requerida. En términos generales, toda persona que salga de ciertos parámetros sociales relacionados con los prejuicios más que con la realidad es discriminada. La frontera de la discriminación es sutil y en general no es reconocida. En una empres a me llamó la at ención q ue tod as las emple adas f ueran muje res, jóvenes, delgadas y rubias. C uando se lo comenté al gere nte, se sorprendió. E n realidad no se había dado cuenta del hecho. Él pedía personas con buena presencia para atende r al públic o. P or alguna raz ón “ persona con b uena pres encia” significa muje r, q ue además debe s er delgada, joven y rubia. D e esta manera, los varo nes, las mo renas, las re llenitas o las may ores, sin import ar sus competencias, eran disc rimi nados. O tro motivo de dis crimi nación e s la edad. N o estamos hablando de los mayores solamente, sino también de la búsqueda de jóvenes hasta cierta edad para o cupar pue stos q ue podrían dese mpeñar pe rsonas cinco años may ores q ue ese tope arbitrario . P or o tra par te, los nive les de despi do gerencial e n algunos países l indan edad es como lo s 45 o 50 años. E n ot ros, un pro fesor univers itario se tiene q ue jubilar a los 65 años. E stas barr eras son prej uicios, y en el cas o de los profesore s provocan un efecto cont radictorio, y a q ue una pe rsona a esa edad ha acumulado una expe rienc ia q ue le p ermite trasmitir mejores c onceptos. O tra vez, es tá la cuestión social de q ué se permite y q ué no, y esto no siempre es fácil de d etermi nar. Se pu ede argumentar q ue los pues to s requieren cie rtas co ndiciones físicas y pro fesionales , lo cual es cie rto . P ero lo difícil de es tab lecer es dó nde está la ba rrera en la q ue nuestros prejui cios sociale s entran en jue go y dejamos de lado personas q ue en realidad estarían en condicion es de de sempeñar esos puestos. C uriosame nte, la dis criminac ión ha dad o lugar a lo q ue se denomina “ discri minación positiva” . Así en la empresa, e n los Estad os U nidos, se tiende a tomar un cierto po rcentaje de muje res, latino s y negros en lugar de blanco s o var ones, porq ue hay q ue dar la imagen de se r una empresa dond e la dive rsidad es un hecho. D e esta manera lo q ue se hace es volver a discriminar, aunque aho ra en la manera contraria. La discriminación es una forma de violencia, pero no es la única en una empre sa. Al hab lar de las cues tiones sobre la estructura d e la organ ización hemos ad vertido q ue quienes e stán en nivele s relativame nte inferiores a ot ros se
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encuentran bajo el pod er de é stos. E sta es una fo rma d e viole ncia q ue puede ser aceptada d e difere ntes maneras y q ue puede administrarse de distintas formas. E l solo hecho d e su mención prod uce rechaz o en muchas pers onas. Además, hay violenci a en las relaciones e ntre pares. Ésta lleva a veces a b romas pe sadas o a act os físicos. En to do ca so, con algunas personas o se ctor es esto s actos ocurren con frecuenci a y es de ahí dond e hay q ue trabajar para disminuir la viole ncia oculta, t ratan do de conocer sus c ausas para darle una soluci ón, si es posible. 6.3.1 Acoso sexual
Según un estudio de la revista Cosmopolitan , el 30% de los empleado s en los Estad os U nidos admit ió haber tenido relaciones sexuales en la oficina por lo menos una vez, sin q ue esto t uviera q ue ver con el acoso sexual, lo q ue demue stra la existenci a d el sexo en la empresa y la delicada f ront era q ue existe. El aco so sex ual es una fo rma de violencia ll evada al terreno del se xo. H ay una tendencia a no declararlo para no q uedar en u na posición incómod a en el lugar de trab ajo o, incluso, no generar comentarios o d ar pie a opiniones tales c omo “ de la mane ra q ue se viste” , “ como se mue ve” , etc. O sea, la muj er que de nuncia un a coso puede ve rse inme rsa en medio d el machismo, por supuesto en cont ra de el la. C laro q ue tambié n puede ocurrir que hay a acoso sexu al por parte de una mujer. Se h a intentado formar comités que traten estas cue stione s con la may or reserva po sible . E n general, se transfiere a la muje r y, si se comprueba el aco so, se despide al ho mb re. Se e stima q ue el 30% de las mujeres sufre aco so sexual y pocas son las que lo denuncian. Los países donde se presenta con más frecue ncia son Francia, C anad á y B rasil. S in embar go, estas cifras s on d ifícile s de esta blecer . Es interesant e el hecho de qu e, en defensa de las s itua ciones de acoso sexual, algunas empresas han inc orporado normas en s us C ódigos de Ética. El C ódigo de Wal-Mart d etermina que “ no se puede dar una cita n i estab lecer una relaci ón sentimental q ue pueda t ener una eventual influencia e n el traba jo” . Tamb ién prohíbe “ la mirada lib idino sa, cualq uier conversación sexualme nte alusiva o las frases con do ble se ntido ” . Ad emás , se habilitó una líne a t elefónica esp ecial para h acer denuncias anónimas. D esde luego q ue esto d emuestra el nivel de preocupació n de muchas empresas, y a q ue normas s imil ares tiene n IB M, Fo rd o McD onald’s. S in embargo, el presidente de D aimle r C hry sler, Jürgen Schre mp, embaraz ó a su secretaria, tuvo un hijo y se negó a renunciar . En este choque de normas sobre la intimidad, entre las empresas estadounidense s y las europeas, se ha pro ducido un fallo judicial en Alemania dond e el tribunal de W uppertal prohíbe el C ódigo de Ét ica, por lo menos en lo q ue hace
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a la intimidad , y específicamente en el caso de W al-Mart , en 2005. L os europeos hacen hincapié, en gene ral, en la d efens a d e la intimidad de las personas y creen q ue estas u otras no rmas sólo se pue den es tablece r por acue rdo mutuo y no po r acción unilateral. C omo se puede ver, el tema es s umamente complej o, y a q ue no es ju sto impedir las relaciones que se establecen normalmente en el lugar de trabajo y, al mismo tiempo, no se puede ace ptar el acoso de una parte a la o tra.
6.4 Calidad de vida en el trabajo L a calidad de vida en el trab ajo se re fiere a las condiciones del ambie nte laboral en tod os sus aspe ctos respe cto de las pe rsonas. U n amb iente de trab ajo puede s er malo para la calida d de vida po r: 1. 2. 3. 4. 5.
C ond iciones físicas inaceptables de luz, aire, ruido, e tcétera. Maltr ato a las pe rsonas por parte de l os jefes. Exigencia e xcesiva re specto de los res ultado s. G rupos de personas que s ubestiman o maltratan a otro. Tipo de trabajo desmotivante .
En estas condiciones, la vida laboral se hace más des agradab le, la actitud más negativa, la satisfacción merma o desaparece , y prob ablemente se prod uzcan a ccidentes o enfermedades. Respecto de las condiciones físicas haremos una referencia más específica al trata r sobre Me dicina, H igiene y Se guridad. En L iderazgo y Mot ivaci ón vere mos los temas s iguie ntes . En D esarrollo de R ecursos H umanos trata remos s obre el enriquecimi ento d e la tarea, técnic a q ue ha pe rmitido transfo rmar puestos desmotivant es en puestos mo tivado res.
6.5 Igualdad de oportunidades 6.5.1 Igualdad de oportunidades en la empresa
La base de l a igualdad d e oport unidades en l a empresa es la equidad . Esto no signific a q ue a to do s se les dé lo mismo, sino algunas cues tiones básicas tales c omo : 1. un siste ma d e selección q ue asegure e l ingres o d el mejor candida to para el puesto, 2. un sis tema de remune raciones que pague c on co herencia interna y con coh erenci a externa, 3. la posibili dad d e ocupar nuevos pu esto s, de ser promo vidos,
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4. la información ad ecuada, e s decir, lo vincul ado con su pue sto, con su persona y con la situación de la empre sa, 5. benefici os ot orgado s sobre base s conocidas y equitativas, 6. trato justo en los casos de i ndisc iplina, 7. un trato adecu ado en cas os de ajus te, se gún la antigüe dad y la si tuación familiar y personal, 8. igual dad de oportunidades para capac itarse , 9. cumplimi ento de l as leyes, 10. equidad en el otorgamie nto de pre mios y aume ntos, 11. que no se disc rimi ne por ninguna razón. La igualdad d e oportunida des significa hace r lo corr ecto resp ecto de las pe rsonas. Es decir , trat ar a to do s por igual se gún su l ugar, ayuda ndo a su des arrollo en un marco ético. Esto implica no sólo el cumplimiento de las leyes en cada país, si no tamb ién la incorpo ración a la cultura de la empres a de la no discriminación positiva, un concepto q uizá com plicado pero q ue quiere decir que no se discrimine sino q ue se busque lo q ue a cada uno corresponde por el hecho de se r una persona q ue está empleada en la empresa. 6.5.2 Igualdad de oportunidades en la sociedad
La igualdad de opo rtunidades e n una sociedad part e de las dife renc ias que existen e ntre q uienes han nacido b ajo distint as circunstancias. La larg a lista incluye diferencias re specto de los pad res, he rmano s, familiares , país, región d onde pue de nacer una pe rsona. L a igualdad d e oport unidades no significa pre tender bo rrar estas diferencias , q ue tiene n q ue ver con el hecho d e ser una persona entre pe rsonas. El asunto es q ué difere ncias e xisten y en qué grado . L a primera cue stión, entonces, e s que un niño, to do s los niños, tengan: ■
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una adecuada alimentación, una vestimenta y casa según el país en que viven, una cobertura d e salud, una misma po sibili dad de estudiar.
U na sociedad debe dar, por lo menos, e stas posibilidades i guales a to do s. U n niño mal a limentado no es sano, no rinde en s us estudios, no podrá conseguir un buen empl eo, ni hacer negocios por su cuenta. L o mismo le ocurre a un chico mal ves tido , desabrigado. E l resultado es un comienzo con un handicap de tal nat uraleza q ue la tan mentad a igualdad d e oportunida des es, para e sas personas, una burla. Y esto sin entrar en la consideración de asuntos como vivir e n una casa de material y con co mod idades por lo menos mínimas, ni he mos mencionado el apoyo de asis tentes s ociale s, psi copedagogos o terape utas, para t ratar los abusos q ue cierto s padres inflingen a sus hij os, en cualq uier nivel social.
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L a pregunta es s i estas cuestiones import an a la empres a. P or lo pront o, le conciernen en dos aspectos: uno es el potencial humano que se pierde todos los días por estas y ot ras causas y q ue la empre sa no puede aprovechar para su mejor rendimiento; otro es que quienes quedan marginados se convierten en un explosivo socia l en el q ue siempre se ve n envueltas las empresas, respon sabilizad as de alguna manera por la falta d e evolución q ue no permite terminar con la pobreza . N o import a cuánto d e esto sea ve rdad, lo concreto es q ue la falta d e igualdad de oport unidades para acceder al emple o en la s ociedad pro duce efectos en la empresa. D espués de estas cuestio nes está el tema de la discrimina ción pa ra el empleo y en el empleo. A este tema le hemos dedido un parágra fo específico, po r lo cual no lo t rata remos aquí, pero los discriminados de nues tra sociedad se su man a los explotados, marginados y excluidos en los dos campos señalados: la pérdida de potencial humano y el peligro del estallido, que nunca se reconoce hasta que ocurre. L as empre sas también tienen la res ponsabilidad de promo ver la igualdad en la socie dad y de apoy ar la igualdad de oportunidades e n la socie dad. D e no hacerlo, la empresa e s en tan r esponsable como el político q ue desde el Est ado no hizo lo q ue de bía para acercars e a esa igualdad d e oportunidades, que hoy está particularmente lejana.
6.6 Ajuste L as empres as deciden, en ocasiones, hacer ajustes de personal. A estas accio nes se les han dado los más fantasiosos nombres para no mencionar la palabra despi do . Es cie rto q ue hay fo rmas de ajus te que no so n despi do s, pero t ambién es cierto q ue aun en esos casos exi ste pres ión pa ra q ue algunas pers onas se vay an y otras se queden. Sin embargo, ha ocurrido en numerosas ocasiones que no se ha hecho este ú ltimo cont rol y en un aju ste de pe rsonal se ha pe rdido mucho más valor q ue el esperado, inclusive gente con alto potencial. L os ajustes , en gene ral, se hacen por raz ones de costo . N o es ajuste e l despido o el acue rdo negociado d e salida de una pers ona q ue no es tá rindiendo en su puesto o q ue ha caído en suc esivas faltas d e disci plina. El may or pro blema en l as acciones de ruptura po r parte de la e mpresa e s la ruptura d e la conf ianz a. Es evidente que quien es pers uadid o d e retirarse o quien es despedido seguramente perderá confianza en la empresa y también en s í mis mo. U n daño may or o curre cuando se trata d e una e mpre sa con buena imagen, porq ue ento nces la familia y lo s amigos se plantean cuán mala será esa pers ona para q ue una buena empre sa lo ha y a d espedido en un a juste. C uando hay ajus te también la comunidad se revu elve contra la empre sa que pro duce las rupturas y ésta pie rde algo muy apreciado : la “reputation” , es decir, la bue na imagen en la sociedad. En g eneral, hay do s aproximaciones al tema del aju ste:
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:en este caso se estab lece q ue se reduz ca el payroll 1 en un cier1. Pormontos to porcentaj e. C ada sector t iene que dismi nuir su propio payroll en ese porcentaje y el glob al se ajusta para alcanz arlo. E l objetivo suele ser la reducción o eliminación de p érdi das. idaddepersonas : 2. Por cant puede ocurrir que un sec to r hay a perdido contrato s o deba achicars e por alguna otra raz ón, o aun que se a eliminado. Pero también se practica como una forma de reducir costos. Sin embargo, hay una tendencia a dejar de lado esta modalidad, ya que suele aplicarse en los nivele s más bajo s, con lo cual, si bien se cumple el ob jetivo de reducir la cantidad de pers onas req uerida, el ahor ro es mínimo.
C om únmente, en el manejo de los planes de ajuste s e debe tener e n cuenta la jurisprudencia del país en que se opera. Alguno s son susce ptibles a lo q ue se considera como discrimi nación por edad o por retiro injus to . En la may oría, sin e mbargo , esto no existe, y el acu erdo entre la empre sa y el empleado no es objeto d e una revis ión po sterior por par te de la Justicia. H ay diferente s formas de ajuste . C onsideraremos los más us uales. 6.6.1 Despido
En este caso la empre sa to ma la acción de despe dir a un g rupo d e personas. En general, se paga un plus por encima d e lo q ue la le y dispone para disminuir el impacto. E l problema de todo ajuste es que si empre tiene un costo q ue hay q ue amort izar, con lo cual el ahor ro propuesto no o curre hasta tant o el impacto financie ro hay a sido ab sorbido. 6.6.2 Plan voluntario de retiro
En este caso se establece n co ndiciones que, co múnmente, es tán relaci onad as con la antigüedad en la empresa y que tienden a mejorar las sumas de despido por ley, y a q ue si no las persona s no ad hieren al plan. En general, se sue le ejercer presión para q ue esto suceda. Siempre que hay un sindicato de por m edio, el ajus te requiere una negociación pre via c on éste para ponerlo en práctica. Po r ot ra parte, el s indicato puede se r de ay uda para lograr la a dhesi ón al plan, y a q ue si éste lo recomienda las personas t ienden a creerlo más aceptable. Si se desea manejar el tema del cost o d el plan de retiro , se puede reducir personal entre quiene s tengan hasta diez año s o q uince de antigüedad; o la suma que implique que los c osto s de pago no serán muy altos.
11. Monto que se paga por remuneración y cargos y jornales.
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6.6.3 Renuncia
En este caso se i nvita a q uien q uiera retirarse a conversar sobre las condiciones particulares bajo las cuale s aceptaría irse. Este sis tema no es muy recomendab le y a q ue las condiciones ace ptad as por el prime ro so n el piso para lo q ue van a q uerer los siguie ntes, con lo cual es prob able q ue aquéllos vue lvan a reclamar las condiciones de ésto s y t od o t ermine en un conflicto. 6.6.4 Jubilación adelantada
C uando la per sona está próxima a la edad jubi latoria, por ejemplo a tres años, se es tab lecen sistemas que disponen una suma para cubr ir un po rcentaje de los sue ldos d e ese periodo y los apor tes faltant es para tener dere cho a jubilars e. Este siste ma req uiere que se defina un tope de personas para evitar una a valancha , o q ue se comience por q uienes están más próximos a jubilarse, hasta llegar al núme ro deseado . 6.6.5 Ajuste incruento
El ajuste i ncruento es aquel que no supone la pérdida del empl eo. C omo estamos hablando de grupos de personas, no es fácil considerar su traslado a otra localidad de la empresa, suponiendo que ésta tuviera distintas locaciones y que allí se necesitara nuevo personal. C omo los ajus tes en general s e deben a un problema de costo s, una alternativa es la disminución de las remuneraci ones de to do el personal en el porcentaje que se de sea aho rrar . L a medida debe se r temporaria y abarcar a tod os. En ciertos casos se ha reducido la remuneración d el personal, pero no la de la alta dirección, bajo el supue sto d e que el pe rsonal no se enteraría. P ero esto es imposible de s ostener , y a q ue hay una cantidad de empl eados involucrado s en el manejo de esta información que delata el hecho. La reacción ante esta situación es peor que la soluci ón buscada . Este siste ma t iene la ventaja de q ue el ahor ro es efec tivo e inmediato , debido a q ue no hay un costo financiero como en los demás casos y, por lo tan to , no hay period o d e amortiz ación. Ad emás, e vita el i mpacto social de l os despidos. El ajuste e s siempre un conflicto y su manej o req uiere habilidad y tact o. D ebe ser considerado con gra n confidencialidad para no pro ducir rumores y desazón previos y ponerse en marcha de tal manera que todo ocurra en el mismo día, aun suponiendo que haya varias localidades involucradas. Si se trata de despidos, todos deben concretarse a la vez. Si el caso es alguno de los otros, hay que man tener info rma do al personal ace rca de l a evol ución de las s alidas. En el ajus te es import ante establece r un punto final. En a lgún mom ento, q uizá el mis mo día si son desp idos o cuando se hay a lle gado al cupo nece sario, hay q ue hacer saber al pers onal q ue el proces o co ncluyó , q ue el tiempo de
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inseguridad pro ducido por el ajus te se ha terminado y q ue la s ituación vuelve a la normalidad. H oy en día, dar se guridad a los empl eados de que no habrá algún ot ro ajuste es muy difícil debido a las cond iciones del mercado. L o q ue sí puede asegurar la empre sa es que e se ajuste en part icular se terminó y q ue no hab rá o tro si la si tuación se mantiene o mejora. Esto es import ante para lo grar establece r un clima de tranquilidad en el cual las personas trabajen sin ocupar su mente en pensar q ué les puede pas ar y sin pe rder tiempo en con vers aciones sobre q ué está o curriendo. El rumor no sólo crea malestar sino que resta atención a las tareas y demora su cumpli miento .
6.7 Resumen En este capítulo consideramo s la situación d e los individuo s en alguno s temas particularmente conflictivos. D efini mos los ro les de las pe rsonas y la distinción entre lo privado y lo público para ad entrarnos luego en las cuestiones de divers idad, violencia, acoso sex ual y calidad de vida en el trabajo y analizar la igualdad de oportunidades en la empresa y la sociedad. Terminamos el capítulo co n una revisi ón del tema del aju ste, los dive rsos tipos y la mej or forma de llevarlos adelante.
CAPÍTULO 7. Los grupos
Veremos el comport
amiento grupa l, y las relaciones y conf lictos entre l os grupos. Analizaremos las organizaciones informales y las formales, sus ventajas y sus i nconvenientes . Veremos q ué es un equipo de tra bajo y q ué si gnifica, en cambio, t rabajar en equipo. Finalmente, anali za remos e l conflicto grupal y sus soluciones
7.1 Comportamiento grupal 7.1.1 Organización informal (los grupos pequeños) L as pers onas solemos manejarnos en relaci ones de a do s o en grupo s pequeños, aun en grandes empresas donde parecería que los vínculos se establecen en grupos numerosos. L os grupos se pue den dividir en forma les e informales , y tamb ién en permanentes o t emporales . Lo s formales e stán determinados por la o rganización. L os informales, e n cambio, surgen por iniciativa de las personas en función de intereses propios. Q uien lidera es os grupo s no recibe el pod er de su jefe sino, generalment e, de sus pares. La organización informal es una red de relaciones sociales y personales q ue no es establecida ni re q uerida por la organiz ación fo rmal. Las o rganizacione s informale s nace n susti tuy endo a la organización f ormal en aq uello q ue ésta no les da, po r ejemplo:
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1. U n sis tema de entre namie nto que permi ta realizar la tarea en forma adecuada. 2. U na relación de confianza q ue permita lograr el conse jo que se estima como el mejor. 3. Trat o ad ecuado po r parte de los supervisores o de las políticas de la empresa. 4. P roces os perfec tos. En ca sos como ésto s, las pe rsonas o ptan po r relacionarse e ntre ellas para enfre ntar la dificultad. L a org anización informal elige a su líde r y éste es q uien recibe a los nuevos, facil ita la o peración, ay uda a los mie mbros d el grup o cuando lo neces iten, sanciona a q uienes comete n falt as cont ra el grupo, es dec ir, actúa en fo rma paralela al supe rvisor o supervis ores, ya q ue una organiz ación informal no tiene por qué abarcar toda el área de un supervisor ni tampoco limitar se a el la. L o q ue resulta intere sante en la formación de esto s grupos es que las pe rsonas no eligen a sus compañeros por su capacidad sino por simpatía. 1 Lo s posible s candidatos fueron clasificados en cuatro categorías: 1. 2. 3. 4.
C ompete nte i nsoportable: sabe mucho pe ro es desagradable. Tonto ado rable : no s abe p ero es muy agradable. Estre lla adorable : sabe mucho y es agra dable . Incompete nte insoportable: no sabe y es desagradable.
L as prefere ncias no se inclinan por el prime ro, lo q ue parec ería se r más ra zo nable porq ue es quien más sabe, si no po r el terce ro, q ue es más simp ático aunq ue sepa menos. El líder , por su parte, goz a del pres tigio y las ve ntajas q ue sus compañeros le oto rgan dentro de las normas del grup o. E ste e s un el emento importante para q ue las pe rsonas acepten actuar como lídere s informa les. U na persona puede ser líder e n un grupo y ser miembro simple de otro . Lo s grupos info rmales pue den ser muchos y sus mie mbro s superponerse , aunq ue no en los ro les, lo cual permite e sa duplicidad de situaciones y de roles. Ventajas y desventajas de la organización informal L a o rganiz ación info rmal tiene las s iguientes ventajas y d esventajas, a saber:
1. P rovee de futuro s lídere s formales. Esto no suele confirma rse, porq ue el líder informal es en gran medida un antilíder formal, por lo que cuando le toca asumir el rol o pues to teme re cibir la misma crítica q ue él hizo . Much os d e ellos fracasan por ser muy exige ntes y t emerosos.
11. Casciaro, T. y Sousa, M. Harvard Business Review, vol. 83, núm. 6, junio de 2005.
CAPÍTULO 7 | LOS GRUPOS 71
2. Ayuda al admini strador a cumpli r con la tarea. En real idad no está ayudánd olo sino q ue lo está sus tituy endo, lo q ue implica una pé rdida d e auto ridad y de posibil idad de manej o. L a auto ridad pasa a mano del líder i nformal. 3. D a comunicación y pertenencia a los empleados, y en e ste sentido resulta un elemento de catarsis, de e stabilidad y de cohesión. 4. P ermite una planificaci ón más cui dado sa. El adminis trad or q ue reconoce s u existencia cuida más el uso de su autor idad, o sea q ue está restringido no por propia convicción sino por la o rganiza ción, q ue se le enfrenta y lo limita. 5. Es un ce ntro probab le de conflicto con la organizaci ón formal, ya q ue los ob jetivos seguramente no se rán los mismos, ni ta mpoco las normas. 6. P uede convertirse en un centro de conform ismo, e n un foco de críticas a los procesos actuales, a los supervisores o de quejas en general. L as organ izaciones informales, cuando a parece n por falenci as corregible s, son un llamado de atención. El entrenamiento, la inducción, los t iempos libres , son causa de su aparición. También lo so n los malt rato s o las inequida des. La cuestión no es enfre ntar a sus l ídere s, y menos atacarlos, sino advertir dó nde es tán los problemas y solucionarlos antes de que se conviertan en ítems de reclamación. D e esta manera, los grupos informa les q ue surjan e starán dirigidos a actividades que no hacen al objetivo de la organiza ción, como las dep ortivas o las culturale s. Éstas dan cohesi ón y ay udan a la o rganización y a las pe rsonas, si n tender al conflicto. 7.1.2 Organización formal (los grupos pequeños) L as organ izaciones form ales puede n ser básic amente de dos tipo s: 1. la organiz ación mat ricial (tema pres entado en el capítulo 2) , 2. el equipo de trabajo. Resp ecto de los e q uipos de trabajo, K urt L ewin opina q ue: 1. 2. 3. 4. 5.
Favorece n el cambio. Favorece n la toma de rie sgos. Favorece n la cre atividad. P ermite n la participaci ón de tod as las partes i nvolucrada s en un tema. P ermiten tomar d ecisione s.
Sin embargo, hay un dicho en las e mpresas según el cual “ un camell o es un caballo cre ado po r un comité ” . O que si se q uiere matar un p roy ecto hay que mandarlo a un co mité. Esto s no son meros dicho s, sino la expres ión de expe riencias específicas. Q uienes así opina n creen que el comit é:
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
no es c reati vo por sí mis mo, tiende a mantene r el stat u quo , es muy le nto, no se enfoca, dilu y e la re spons abili dad cuando las cosas no andan b ien, inhibe l a expre sión de algunos compon entes del comité, tiene proble mas por falta d e age nda, falta d e informaci ón completa o d e presencia de los participantes, 8. es lento para to mar deci siones . En d efinitiva, pod emos decir que el comit é debe manejarse con prud encia, como puede ser el caso de la coordinación de un tema donde deban intervenir personas d e distintos sec to res. Aun así, hay q ue tomar en cuenta cierto s elemento s, porq ue el comité tiende a convertirs e en una pesada carga para la o rganización, en particular res pecto de la coo rdinación y el cumplimie nto de ob jetivos. Lo s elemento s a tener en cue nta en la formación de un comité son lo s siguientes: 1. Si realmente e s necesario o si la si tuación puede s olucionarse a tra vés de reuniones de partes. 2. C uál e s su obje tivo esp ecífic o. 3. Q uiénes son sus miembros, si tendrán sustituto s en caso de ause ncia por enfermedad, viaje s o vacacione s, y si no t endrán sus tituto s, qué pasará con los temas q ue atañen a su área. 4. C uán grande será el comité , ya q ue cuanto may or, m ás lento y difíci l de manejar es. 5. Q uién es responsable por armar la agenda y co n q ué mecani smo (de cisión del pre sidente del comité, aport e de todo s los mie mbro s), y cuánto tiempo a ntes de la reunión debe hacérse la lle gar a to do s. 6. C uán rígido se rá en el c umpl imiento de los horarios. 7. C ómo será el sistema de comunicación en e l comité ( información, d iscusión o ambos ). 8. Q uién define e l uso de cie rtas t écnicas de cre atividad (el líder, la may oría, por consenso) . 9. C ómo se establece n los t iempos sociales ( por eje mplo, reunirs e media hora an tes, hacer un descanso o tener una reunión so cial específica algún día), para evitar la socialización dura nte la reuni ón. 10. A q uién reporta el comité, de quién re cibe el material y a q uién entrega sus conclus iones; si s on los mismos miembros q uienes actúan, có mo insertan esas conclusiones e n la o rganiz ación. 11. D eterminar que e n algún momento puede ser necesario dedicar tiempo a los prob lemas del comité; esto puede ocurrir por inici ativa del líde r, de la may oría o d el consenso. Lo s problemas p ueden estar relacionado s con:
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confusión o desacue rdo respecto de los objetivos o d e los roles , llegada de nuevos miembros, ambiente ne gativo, por f alta d e cohes ión, enfrentamie ntos o baja moral, estancamiento en general debido a personas que se resisten a los cambios o po r discu sión co n la organización.
P odemos decir q ue los comités s on út iles siempre q ue sea muy clara la raz ón de su c reación, la forma de su c ompo sición y su mecanismo de funcionamiento. C uando no es así, son una carga y una mole stia para la organización. 7.1.3 Equipos de trabajo U n equipo, como señal a adecuadame nte Jon K atz enbach, e s un gru po de cinco o seis personas q ue traba jan sin je fe, cada uno de una espe ciali dad diferente, q ue se reúne para una t area es pecífica y temporaria y q ue se desmembra una vez cumplida esa tarea. U n equipo , en su expre sión más precis a, es una forma matricial sin je fe y con co nstituy entes he terogéneos, útile s a d istintas partes de la tarea para la q ue se ha formado . H ay equipos de trabajo co nstituidos es pecífic amente para des arrollar una tarea. No se trata de comités de personas de grupos diferentes o de un mismo grupo que se reúnen periódicamente, sino de personas que trabajan todos los días o semanalmente con un pro pósito. El caso m ás típico es e l de los grupos de trabajo de operarios formado s al desarmars e el sis tema tay loriano en muchas empresas en la décad a d e 1980. Esto s grupos tiene n la ventaja de su autono mía, trab ajan sin s upervi sión directa y co n un contro l lejano q ue es el que determina l a cantidad a prod ucir. C on distintas varian tes, hasta llegan a pedir la materia prima y los repue stos neces arios y ha cen su propio con tro l de cal idad. E n este sentido , los e q uipos de trabajo son muy positivos ya q ue actúan de manera inde pendi ente , aumentan la auto estima d e sus componentes y entregan un vo lumen de prod ucción en tie mpo y cali dad apropiados. En a lgunos casos pres entan dificultad es por lo s conflicto s entre sus componentes, que, en general, solucionan entre ellos. Suelen tener uno o más líderes info rmales, depe ndiendo d e la tarea de q ue se trate. Estos equipos tienen baja rotación, bajo ausentismo y fuerte nivel de compromiso. D esde luego q ue conf orma rlos requiere tiempo de e ntrenamiento, un pro ceso de cambio en la organización y, seguramente, más costos salariales. Puede ocurrir ta mbién que hay a pers onas incapaces de trab ajar en e q uipo.
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7.1.4 Trabajar en equipo En nuestros días es habitua l escuchar que hay q ue trabajar en e q uipo, q ue se requieren personas que trabajen en equipo, que el trabajo en equipo es fundamental para alcanz ar resul tad os. Sin e mbarg o, cuando se investiga un poco m ás acerca de es ta a firmación, se encue ntra q ue se llama t raba jo en equipo al q ue se real iza co n alto nivel de cooperación y bajo nivel de c onflicto en un grupo de trabajo organizacional dentro de los esquemas habituales. L a diferencia e s evidente. Mie ntras t raba jar en equipo era el caso q ue vimos anteriormente, éste es simplemente el hecho de trabajar sin causar problemas en los procesos, a las persona s y, en general, a la organiz ación. H ay q ue dis tinguir entre un caso y otro para no co nfundirs e y para no llamar a confusión a q uienes se ocupen de la sel ección de personal. T amb ién para d istinguir en un d epartamento o sector de una org anización cuándo se pretende i mbuir el e spíritu d e trabajo en equipo y cuándo, en reali dad, se necesita trabajar coo rdinadamente. El caso de los equipos deport ivos, utilizado muchas vec es para establece r una co mparación con un grupo gerencial, tiene elementos comunes, en especial respecto de los roles y de la mo tivación. P ero cada jefe hace su trabajo ind ependientemente del otr o, aunq ue en forma coo rdinada, y su relación no es tan cercana como en el caso de los equipos deportivo s o de los e q uipos operativos de producción. 7.1.5 Creatividad grupal C reativi dad es una palabra q ue no exi ste en castell ano. Es una t raducción del inglés creativity. C rear e s hace r algo de la nada. P or exten sión se acepta como “ introd ucir por ve z primera una cosa, hacerl a nacer o darle vi da” , según la Real Academia Española de la Lengua. Entonces, cuando hablamos aquí de creatividad lo hacemos en un sentido f igurado . Así como existe la difere ncia entre lí der y manager o cond uctor, tambié n la hay entre creación y creativity. El acto de creación es, por definición, un acto solitario. Es algo que se produce en un ser que pinta un cuadro, inventa un mecanismo o escribe una sinfonía. Para que la creación no parezca un acto reservado sólo a los artistas, recordemos los casos de N ewt on o D a Vinci, ampliame nte conocido s, como ej emplo de la esencia del acto creador: la manife stación de una persona. La creativi dad se manifie sta en eje rcici os d iseñado s para a provechar la sinergi a d e las me ntes reu nidas. L a inspiraci ón q ue produce la acción co njunta al despertar imágenes e ideas se pultadas es la b ase de la creatividad grupal. La homogeneidad dentro del grupo permitirá llegar a decisiones más fácilmente y de manera menos conflictiva q ue la hete rogenei dad. Si esta cond ición no permitie ra una discusi ón ab ierta y d irecta, hay q ue recurrir al trabajo en grupos más reducidos, jue gos, o algunas de las técnicas des criptas a co ntinuación. La idea en tod os estos casos es q ue de la acción d e las personas surj an mo dificaciones aplic ables a la reali dad q ue aumenten o supriman el emento s conflictivo s.
CAPÍTULO 7 | LOS GRUPOS 75
Algunas técnicas para fo mentar la creatividad grupal son las siguie ntes: 1. La creativ idad del grupo encu entra su me jor mec anismo en l a llamada to rmenta de ideas o brainstorming , en la cual las personas hacen aportes sobre un tema. E l proceso consta de las sigui entes e tapas: a. defin ición del tema a consi derar , b. aport es acríticos de l os participantes, sin ni ngún comentario ni del aport ante ni de terce ros, c. análi sis de los aporte s, d. conclu siones . Si bien se recomienda q ue los apor tes sean analizad os por o tro grupo, en la práctica es el mis mo grupo el q ue realiza esta tarea. 2. El métod o de deci sión dialé ctica consiste en que c ada miembro d el grupo presente por escrito las soluciones a los pro blemas planteados. L uego, el grupo hace pre guntas aclarato rias y, finalmente, vota por la solución q ue le parece más adecuada. 3. Algo similar pue de hacers e con expertos, con lo cual la s ituación var ía sustancialmente, ya q ue las s oluciones pre sentad as están m ucho má s enfocadas en la cue stión q ue cuando se trat a de terceros no expe rto s. 4. O tra forma d e cr eativi dad es e l roll-playing o jue go d e role s. C ada persona se ide ntifica con un pers onaje y a partir de la interacci ón co n el ot ro o los ot ros d esarro lla relaci ones de las cuale s surge n soluciones o cambios. 5. En la sinéctica s e trabaja sob re la base de que los participantes se identifiq uen con algo analóg ico. Esta a nalogía puede s er l a identificación con un eleme nto del problema y su desarrollo, puede hacers e utilizando los principios o procesos de un campo del conocimiento en otro campo del conocimie nto, o sustituy endo el te ma problemático por una imagen simbólica y desarrollarla en lo fantástico, lo onírico, lo maravilloso, etcétera. Las t écnicas de scri ptas pue den ay udar a tomar una decis ión. D e hecho, las conclusiones s on, en última instancia, d ecisiones y se alcanza n desarrollando los pasos siguientes: ■
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D escripción Análisis Alternativas D ecisiones C onsecue ncias
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7.1.6 Relaciones entre grupos P ara co nside rar este tema menci onaremos las relaci ones que se dan más comúnment e entre grupo s en la sociedad y, a con tinuación , las que las que se man ifiestan con má s frecue ncia en la empre sa. Ésta s son las siguie ntes: 1. L as relaci ones entre grupos depe nden de las relaci ones en e l grupo. A sí, por eje mplo, un g rupo d ividido po r o piniones dife rentes o por eleme nto s tales como la etnia o el s exo, por mencionar só lo do s, rec ibe una conside ración distinta po r parte de otro s grupos que aq uel q ue se muestra homogéneo. 2. En gene ral, los grup os hete rogéne os son más q ue los grupos con homo geneidad inte rna, co nfrontado s. 3. Los gru pos de mayor status tienden a discriminar a los grupos d e menor status. 4. Los grupos de me nor status discriminan a los grupos de status mayor. 5. Lo s grup os homogéneos s on discri minatorios res pecto d e otros grupos homogéneos. C uando se trata, por ejemplo, d e hombres y mujere s, unos conside ran a los otro s de manera global y diverge nte mie ntras q ue s e consideran a sí mi smos e n forma indiv iduali zad a. 6. C uando un grupo percibe q ue otro t iene opin iones homogéne as tie nde a ser más agresivo con él, y menos agresivo si percibe divergencias. 7. La hostili dad hacia ot ros grupos aume nta en la me dida en que algun os de sus mie mbro s consiguen influe nciar a lo s miembro s del grupo o puesto . 8. C uanto más pre dispuestos estén dos grupos a consi derar al otro como más hostil, mayor será la cantidad de miembros que sentirán hostilidad hacia el grupo opuesto. P uede ocurrir que es te sentimiento se mantenga d e por vida aunq ue los mie mbro s de ambo s grupos j amás entren e n conta cto . 9. N o es tan claro q ué ocu rre c uando una pers ona de nive l alto se c ompara en el grupo. En las experiencias sociales se ha visto que estas personas se consi deraban a sí mis mas por enci ma d e las demás. En las expe riencias en la empre sa, sin embargo , hab itualmente las pers ona s se evaluaban po r debajo de las evaluacio nes de las demás. 10. La proximi dad favorece l a competenc ia y la agres ivi dad, y la le janí a la disminuye. 11. L a agresi vidad aumenta cuando lo s grupos c ompiten por tareas si milares . P or ejemplo, do s plantas de la misma empre sa o dos grupo s de calidad son más competitivos que un grupo de producción con uno de contaduría. 12. La partici pación en proces os relaci onado s aumenta la competitivi dad entre grupos. Po r ejemplo, entre dis tribución y ventas o ventas y producción. La cultura de la empresa puede revertir esa situación. 13. L a competitividad aumenta entre un grupo de servicios y un se ctor d e la empresa. P or eje mplo, entre Inf ormá tica y ot ros sectores de l a empres a.
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14. U n grupo con prestigio tiende a se r agresi vo co n los demás grupos de l a empresa. 15. U n grupo despres tigiado tiende a se r agresi vo co n los demás grupos de l a empresa. 16. U n grupo con fuertes cre encias acerc a de la o peración q ue mane ja es agresivo con los grupos q ue no t ienen esas cree ncias. Esto puede ocurrir res pecto d e calidad, velocidad de respue sta, relaciones, etcé tera. 17. L os grupos en los se cto res centrales de la organiz ación t ienden a ser agresivos con lo s grupos q ue no están en los sec to res periféric os, po r ejemplo C asa C entral local o en e l exterior. 18. Lo s grupos gerenci ales homogéneos son agresivos con los nivele s inferiores. La respuesta de estos nivele s tiende a ser propo rcional a la agresividad recibida. 7.1.7 Conflicto organizacional C onf licto es lucha. C uando el conflicto se plantea e n el interior del hombre, se trata d e una si tuación en que do s o más po sibili dad es se excluyen mutuamente. En este caso, el modelo de K urt L ewin plant ea las s iguientes combinaciones: ■
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Atra cción-atracción: el sujeto se encuentra en con flicto entre do s elemento s de valencia positiva (por eje mplo, d os po stres). Atracción-repulsión: el conflicto es entre un elemento positivo y otro negativo (por eje mplo, hacer una co sa desagradable para log rar una recompensa). R epulsión-re pulsión: ambo s elementos so n negat ivos (por ejemplo, hacer una tarea bajo amenaz a de castigo). Atracción-repulsión doble: caso complejo de psicología, donde interviene el inconsciente.
Ent re personas o grupos el conflicto es un choq ue, no es u n mero disenso. El término conflicto proviene del latín conflictus , que significa choque, lucha, combat e, del grie go logiso, torcer y del indoeuropeo leug , dislocar, luchar. El conflic to no es un si mple desacuerdo sino “ lo más rec io del combate” y “ apuro, situación desgraciada y de difícil soluci ón” (4ª. acep.), según e l D iccionario d e la R eal Academi a de la Lengua. Esto no significa q ue haya q ue temerle al conflicto. É ste es parte de la es encia misma de las organiz aciones, como lo es de la vida. Además, tiene ventajas indiscutibles: 1. H ace a las pe rsonas cons cientes de u na situaci ón q ue ignoraban. 2. L es exige buscar nuev as soluciones o mejorar las exi stentes . 3. Evita el daño de los i mpulsos ne gativo s no expresado s.
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4. O bliga a dedicar e nergías a se r más creati vo. 5. Establece u na nueva rel ación entre los particip antes del c onflicto, q ue puede ser muy positiva en la medida en q ue se llegue a alguna co nclusi ón. El co nflicto tamb ién tie ne desve ntajas: 1. 2. 3. 4.
D eteriora la coopera ción. Aume nta la desconfianza. Increme nta el estré s. P uede dis minui r la motivaci ón.
Las relaciones humanas están atravesadas por conflictos ineludibles, motivado s básicame nte por: ■
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Las personalidades: las cree ncias, la confianz a, la amplitud mental, lo s estilos personales. L as posic iones en la estructura: t eoría de D ahrendorf . L as ubicaciones e n los procesos: situaciones cont radicto rias ( prod ucciónventas).
Esto es general a tod a la sociedad y se aplica igual mente a las organizaciones. 7.1.8 La solución del conflicto L o primero q ue hay q ue asu mir es q ue los conf lictos no siempre se solucionan. E n realidad, las grand es novel as están b asadas en conflicto s no resue ltos, y la vida real es siempre más intens a q ue la ficci ón. H ay cierto s conflictos q ue permanecen por generaciones, y en una organización pueden transcurrir años sin q ue se modifiq ue la s ituación d e base. a. En H arvard se desarrolló e l método de negociac ión de yes-yeso ga nar-ganar, ampliame nte cono cido. P ero ésta no es la única manera d e negociar, ni siempre es la forma más adecuada de hacerlo. En la negociación de una compraventa q uizá lo mejor sea usar fo rmas de pres ión, aunq ue impliquen enfriar una relación si es que ésta no nos interesa. P ero en la negociación las partes involucradas buscan una solución estab le, por lo tant o es nece sario llegar a un acuerdo en el que ambas part es se sient en ra zo nablemente satisfe chas. Esta sería una soluci ón ganar-ganar. b. H ay personas que e vitan e l confli cto aun a ries go de q uedar arruinadas, lo cual es más común de lo que se cree. Ante el conflicto , lo primero q ue puede ocurrir es q ue se intente el udir la cuestión, incluso mencionarla. Ésta suele considerarse una situación de perder-perder. No sabremos cuáles serían las consecuencias de enfrentar
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el conflicto y el daño que se podría producir, pero tampoco conocemos los beneficios posibles. c. Lo terce ro q ue puede ocurri r es que s e confronte con agres ividad. Algunas pers onas co nside ran q ue una buena embes tida las dej a en situación fa vorab le y q ue los daños co laterale s se puede n enme ndar despué s, o no . En el mismo sentido, cuando las negociaciones son grupales las posic iones son m ás agresi vas. Lo mismo ocurre en la negociación a d istancia, por ejempl o por t eléfono. En cambio, cuando las ne gociaciones s on individuales, las posici ones son má s cuidadas. O sea q ue esa agresivi dad depende también de situaciones que van más allá de la intención de las partes y q ue involucran, por eje mplo, su ubicación física. En todo caso, posiblemente esta sea una situación de ganarperder, aunque no es fácil determinar si el perdedor será el atacado o el atacante, que por obra de su inercia, como en las artes marciales, se cae por el precipicio. d. La cuarta posic ión es e xactame nte la contraria. U na de las parte s está de acuerdo con lo que la otra propone y acepta sus condiciones. Es difícil saber en q ué medida el conflicto q uedará solucionado . Ésta puede s er una solución gana r-ganar o g anar-perder, dependiendo d e las razo nes que lle van a una par te a aco rda r, si es que con ello está co nfo rme o si se aviene para evitar un mal que no desea, en cuyo caso en última instancia está perdiendo. Lo q ue nos queda claro de estas cuatro posible s soluc iones al confli cto es q ue no se puede anticipar cuál se rá la m ás benefici osa, es decir la más ad ecuada en la reali dad de la vida en general, o de la vida d e la empres a en particular. Para complicar aún más el panora ma, es difícil ase verar q ue una solución sea la mejor. L as soluci ones que se han da do en el pasado y q ue han si do un fiasco en e l mediano o largo plaz o, llenan las bibliot ecas. Lo s círc ulos de cali dad fueron una; la reingeniería, otra; por no hablar de temas más amplios, como la estructura del unive rso o la estabilidad d e las cosas. C reemos q ue se puede l legar ha sta el punto de aseve rar, frente a una co nclusi ón, q ue esa parece o pareció ser la mej or solución, dad as las circu nstancias. C omo no es posible re plicar e n la realidad d e la vida las alternativas, no podemos saber si la ot ra era mej or.
7.2 Resumen H emos anali zad o el comport amiento grupal, l as rel acione s y los conflic tos entre l os grupos. R ecorrimos las organiza ciones informa les y las organiza ciones fo rmales , sus ventajas y sus inconvenientes . Vimos q ué es un equipo de tra bajo en la defini ción que corres ponde y cómo se confunde con trab ajar en equipo. Y qué es lo que esto significa. Finalmente, hemos visto las distintas formas del con flicto grupal y sus soluciones.
CAPÍTULO 8. Comunicación
Estudiaremos la teoría y
las prácticas posible s en materia de comunicaciones, las for mas de la comunicación visual , oral y escrita, q ué es lo q ue ocurre con las comunicaciones en la empresa y cuáles son los conflictos de las comunicaciones, tales como la parad oja o el dob le vínculo.
8.1 La comunicación H ay palabras que pue den l levarnos a cual q uier campo. “ C omunicac ión” es una d e ellas. La interve nción d e muchos tipos d e especialis tas ha hecho q ue se le endilgue n cues tiones q ue no tienen que ver con ella o, po r el contrario , q ue se la ignore por considerar q ue es una de esas c osas absurd as q ue nada t iene que ver con lo s resultado s de la empre sa. L a realidad es q ue todo s los seres humanos nos comunicamo s en fo rma permanente . L o hace mos no sólo con nuestras palabras, si no t ambién con nues tra presencia o nuestra ausencia, con nuestros gestos o nuestro s silencios. N os comunic amos to dos aunq ue no q ueramos, porq ue el silencio o la hosquedad son, en defini tiva, fo rmas de comunicación. C omunicar es un término q ue proviene del indoeuropeo mei, que significa mover, cambiar, y de ahí al latín muto , cambiar, y communicare , poner en común, compartir. En las empresas hay una tendencia a no compartir, a no comunicarse. La tendencia e s natural si aceptamos el he cho d e que la inform ación es poder . P or lo t anto , q uien la tiene la mantiene para sí. Se ría más útil q ue la información se
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tra smitie ra, porq ue esto permitiría que más pe rsonas pudieran saber “ de qué se trat a” , lo q ue le daría más claridad o mejor dinámica al asunto en cue stión. P ero algunas personas sie nten de manera d iferente y creen q ue retener la infor mación lo s pone e n una po sición superior; cree n q ue a partir de esa información es que deben dar las órdenes . L o q ue no advierten e s que los demás tenderán a equivo carse con may or fa cilidad si tienen una sola parte del plano q ue si lo tienen completo. Por esto lo más útil es comunicar, pero no es lo que hacemos los seres humanos en las empresas en la medida en que conviene a los procesos. Por otra parte, parece haber un ansia insaciable de conocer cosas por parte de los empleado s. Esta an sia está relaciona da d irectament e con la sensación de no ser informad os. C uanto may or es la informa ción, la se nsación disminuye y se pi erde mucho menos tie mpo en bus car “ de qué s e trata” , “ qué pasa” , “ q uién se va” , es decir, se pierde menos tiempo en rumores. En muchas ocasiones las gerenc ias se s iente n t ironeadas po r esa ansia y entonces e s habitual e scuchar q ue “ la gente es insaciable ” , “ son como niños” , u ot ras ex presiones s imilare s. Pero co mo para to do hay un límite , tamb ién en este caso existe un principio general que limita la cuestión. Al respecto, mi experiencia ha sido siempre positiva. T od a vez q ue se explici tab a q ue el pe rsonal estaría info rmado plenamente de aquellos temas re lacionado s con la persona o el pue sto, el nivel de rumor caía a n iveles casi nulos. O tro aspecto d e la comunicación es la variabilidad de la comprens ión. P ara comunicarno s verbalme nte usamos las palabras hab ituales , q ue están en el rango de las 7 00 o q uizá menos. P ero lo hacemos a part ir de infinidad de impresi ones. N uestro sistema de cono cimiento está b asado en los dato s que recibe n 100 millones de terminales mediante las que nos comunicamos con el exterior. No tenemo s ot ra fo rma de re cibir los dat os, ni de emitirlos. P or o tra parte, tenemos 1 0 billones ( en sentido latino) de terminale s que no s contactan internamente. Es decir, recibimos más datos de nuestra situación interna que de nuestra re laci ón con el e nto rno, a pa rtir de una intrincada red de 10 billon es de conexion es. C ada célula es similar pero no id éntica a las demás. C ada una realiza su pro pio pro ceso d e crecimiento y decadenci a. ¿C ómo pod emos pre tender e nto nces q ue nuestras comunicaciones s ean sencillas y simplemente comprendidas y aceptadas por los demás? ¿C ómo podemos pretender que las percepciones de los demás sean como las nuestras? ¿O acaso algui en cr ee q ue cuando d ice “ te amo” está d iciendo lo mismo q ue otro? N i hablar de cuando dice “ ¡ me gu sta!” ¿O acas o vemos i gual l os colore s? D esde luego q ue cada co lor tiene una longitud de onda d iferente. P ero, ¿qué tiene q ue ver esto co n el modo en que lo percibe cada uno ? En numerosas oca siones hemos pres enci ado discus iones s obr e si tal color es vi oláceo o azulad o, g ris o ro sáce o, etcétera. Lo que percibimos es el fenómeno de las cosas. Primer problema de la comunicación: no s comunicamos sob re sup uesto s, sobre lo q ue pare ce que es p ero no sobre “ lo q ue es” , porq ue esto, claro es tá, no lo perc ibimos .
CAPÍTULO 8 | COMUNICACIÓN 83
Ent onces, no creamos q ue percibir es una acción t an sencilla. N o es q ue el co lor va del se ntido al centro perce ptor del ce rebro. L o q ue ve mos pasa por el tr onco del cerebro hasta llegar a la amígdala y d e allí al hipotálamo , para desce nder a las glándulas que nos pro ducirán la reacci ón. O sea q ue es un proceso complej o, porq ue uno reci be, el otro d escifra y el tercero int erpreta y envía la inform ación a la memoria y al cuerpo. L o q ue queremos signific ar es q ue el sistema de co municaciones de l ser humano es tan complejo, y en él intervie nen tant os elementos físicos (s in profun diza r en el tema de las expe riencias y los pens amientos) , q ue lo q ue obt endremos en las comunicaciones con n uestro s semejantes serán malentendidos y diferencias, más que acue rdo s y acciones coo rdinada s. Po r lo tant o, debemos se r particularmente cuidado sos al comunicarnos. L a comunicación es, pue s, una aptitud, pero es tamb ién una act itud. Si uno t iene la actitud, po r lo general e ncuentra las formas aptas para la comunicación. En cambio, si uno no la tiene, seguramente encontra rá d ocenas de dificu ltades para pod er comunicars e como dice que le gustaría. El t ema de la comunicación, en general, e s vastísi mo, así que sólo trat aremos aq uellos aspe cto s que más interes an para la prá ctica de la comunicació n en la empresa.
8.2 El proceso de comunicación El pro ceso d e comunicación t iene tres partes: 1. El emisor , q ue es q uien se expresa a través de los medios q ue veremos. 2. L a tran smisión, q ue es el traslado de lo q ue expresa el emisor . 3. El rece ptor, q ue es quien re cibe la e misión en su forma f inal transmitida. Analiza remos las diferentes maneras en que una persona se expresa. Al expresarse está determinando las características de la transmisión. Veremos que puede ser clara, o bien, que la fo rma hace q ue la transmisi ón misma t enga los llamado s “ ruidos” q ue dificultan una buena re cepción o , aun, q ue la impide n. Éstos no son solamente l os conocidos “ ruidos tec nológicos” q ue los aparatos puede n producir , sino q ue son asimismo los “ ruidos humanos” , y a q ue la transmi sión d el mensaj e da lugar, muchas vece s, a malos entendido s. El caso típico d el “ teléfono d escompuesto ” , don de se tra nsmite e n una rueda de pe rsonas un mensaje de una a ot ra y se dice al final de la rueda q ué entendió la última persona, pon e en evidencia e sta d ificul tad de comunicación hab itual en los se res humanos y las distorsiones que cada mensaje y cada persona producen. P or último , el recepto r tiene también s u propio punt o d e vista so bre el tema y tiende a interpre tar la co municac ión en el contexto y dentro d el marc o d e su propio pensamiento, lo cual hace que no siempre e ntienda el se ntido de lo q ue se
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le transmite, s ituación q ue en ocasiones srcina of ensas o ma los entendidos, q ue a su vez srcinan errores . 8.2.1 Comunicación visual
L a primera comunicación q ue establecemos e s acerca de nosotro s mismos, cómo somos físicamente, qué postura adoptamos, cómo vestimos. N o se trata sólo de agrad ar, sino ta mbién de los me nsajes que transmitimo s. N uestras palabras pueden e star dicie ndo algo q ue nuestro gesto co ntrad iga, a pes ar de creer q ue lo ocultamo s adec uadamente. La manera en que caminamos, el movimie nto de nuestro s braz os, las múltiple s expresiones posibles de nuestro rostro, son comunicaciones tan valiosas como la palabra, y para un observ ador agudo , más que la palabra mis ma. 8.2.2 Comunicación oral
La comunicac ión oral nos da una riq ueza d e información adicional que no nos da la escri ta. L os to nos de voz , los titubeos, los carraspe os, transmiten información, y más to davía si la comunicación se estab lece cara a cara. P ero la comunicación o ral tiene e l grave problema de la impreci sión. L os militares tie nen una fo rma curiosa d e comunicarse repitie ndo lo q ue les han dicho: “ ¡ Soldado, cie rre el portón 3!” . “ ¡Sí mi s argen to, voy a cerrar e l portón 3!” . C onvers ación si s e quie re tonta po r lo o bvia, pe ro resu ltado de déc adas de exp eriencia en male ntendido s en plena bata lla. N o es ton to ni gracioso, sino seguro. Y vital. En una empresa no r esulta ser vital, pero sí caro, el male ntendido q ue puede prod ucir la comunicación. Frente a la realidad de la enorme divers idad d e mecanismos de los humanos, es fundamenta l asegurarse de que el otro ha entendido de qué estamos hablando. Muchas veces he recomendado a quien tiene la responsabilidad de dar instrucciones que le pida a la o tra persona la repetición con sus propias palabras de lo solicitado, o dando su opinión sobre la manera de hacerlo, o simpl emente confirmando q ué y cómo lo hará. G ran part e de nues tras relaciones en la org aniz ación tr anscurren e n entrevistas y reuniones . Si manej amo s con cierta ha bilidad estas t écnicas, segurame nte disminuiremos nues tro s prob lemas de co municación. 8.2.3 Comunicación escrita
La comunicación escrita permite dejar constancia de ciertos hechos, algo q ue la comunicación o ral no hace. Ella es útil para la determinación de políticas, para los acue rdo s a q ue se llegue de cierta impo rta ncia y dura ción en el tiempo. Es ta mbién un arma f rente a la desconfianza q ue algui en nos inspi re. Y es una costumbre, una forma de se r en una cultura dond e se escriba. H ay culturas
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predominanteme nte orales y otras predominantemente e scri tas. E n to do caso, aq uéllas son más ágile s y éstas má s seguras. En la empre sa, la comunicación escrita t iene otr os derivado s en las public aciones internas. 8.2.4 El arte de escuchar en sentido amplio
L a comunicación, junto con sus me dios y métod os, es un tema infinito. P ero t odo se centra alre dedor d e una de las activi dades q ue no solemos practicar los seres human os: escuchar. P ara negociar se han ensayad o y desarrollado una serie de técni cas, para hacer entrevistas o manej ar reuniones otra s tant as, pero siempre los temas de la comunicación huma na están centrad os en el he cho simple de e scuchar , y no so lamente las p alabras, sino t ambién, y en particular , lo q ue las rod ea. C uando una persona se mue ve en su asiento de una posición a o tra, a lgo le está pasando. N o es cas ual. Lo s gestos y los carras peos tampoco son casual es. P odemos ignorarlo s o po demos es cuchar lo q ue nos dice l a o tra persona en sus palabras, en sus tono s, en sus ge stos. En la medida en que lo hagamo s sabremos qué está o curriendo y podremos establece r una mejor comunicación. Si no lo hacemos, nos perdere mos mucha info rmación ad icional, es a q ue va unida a la palabr a. En un curso de negociación en el inte rior d el paí s, uno d e los concurrentes planteó lo s conflicto s permane ntes q ue tenía con su mujer , po rq ue ella se quej aba d e que sie mpre estaba ocupado . Al final de la reuni ón, cuand o se tenía que fijar algún ob jetivo, r esolvió empezar el tema de la negociación po r su vida privada y decidió escuchar a su mujer . En la reunió n siguiente, dijo que no po día creer lo q ue le había pasad o. P rimero, la sorpresa de l a mujer que no entendía q ue él la escuchara y le contestara. D espués, el final de las discusi ones sobre su tiempo y sobre ot ros temas q ue no q uiso ex plicitar. Po r fin, una mejora gene ral en l a vida de relación en la casa. L o ún ico q ue debió hacer fue esc uchar, y eso le significó enterarse de novedades que ignorab a y mejorar su vida.
8.3 Elementos y situaciones conflictivas en la comunicación En la comunicación se producen distintas situaci ones conflictivas conformadas por elementos q ue pue den ser encauzado s de diferentes maneras. V amos a analiza r algunos de el los. 8.3.1 La paradoja
C uando F reu d q uiso salir de Aus tria, la G estapo le ex igió que firmara un documento haciendo saber q ue s iempre había si do bien tratado . Aunq ue esto era cie rto , en e l fon do se pretendía aparentar q ue los j udíos en general habían
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sido bien tratado s, lo q ue no era cie rto. Frente al pape l meditó to da la no che y cuando volvió el of icial dij o q ue estaba dispue sto a firma r siempre que se le p ermitiera agregar una frase. El of icial e stuvo d e acuerdo y Freud le devolvi ó el papel, con una paradoja. Agre gó: “ P uedo recomendar la G estapo a cualq uiera de tod o co razó n” . El mensaj e estaba dej ando sin efe cto tod o lo dicho prev iamente, y a q ue nadie podía pensar que Freud recomendara la G estapo , pero el oficial no podía evitar q ue pusiera la frase p orq ue de lo contra rio, se opo nía a la G estapo . L a parado ja es una c ont radicción q ue resulta de una de ducción correcta q ue no t iene soluci ón. En este caso, Freud se e ncont raba frente a la situación d e decir que la G estapo era buena; é l la rev irtió y puso al oficial alemán frente a la parado ja de decir que la G estapo era mala o aceptar q ue Freud dije ra q ue era mala, implícitamente. Las parado jas más conocidas son aq uellas q ue dic en “ sé espontáne o” , contrad icción si n solución entre una ord en y una afición o sentimiento. Junto a ella están to das las que si guen la mis ma naturale za, como “ sé bueno” o “ ama” . O tro s clásicos son el caso del barbero q ue afeitaba a t od os los que no se afe itaban po r sí mismos (¿qué hacía é l?), o el del hombre que dice “ Yo soy mentiroso” . La paradoja no es un simple juego, sino que plantea una situación cerrada llena de significados. 8.3.2 El doble vínculo
H ay comunicaciones l lamadas de do ble víncul o, pertenec ientes a la fam ilia de las paradó jicas, y ut ilizada s en las e mpresas muy a menudo, seguramente más de lo conveniente . P or ejemplo, aq uélla en la que una persona recomienda sie mpre a otra para las tareas que hay que hacer, alabándola grandemente, hasta que un día, tapado de trabajo, el alabado comete un e rror d e algu na importancia y entonce s el que lo el ogiaba reconoce s u “ error” y dice contrito, “ Juan no era lo q ue parecía” . O tra f orma es la del que j uega con el otro. L a imagen e s la de una pe rsona q ue está a la orilla del mar con un pequeño pez en la mano d erecha y lo pasa a la iz q uierda, y luego a la d erecha, y así el pez t oca el agua por alguno s segundos mientras pasa de mano pero termina por aho garse. El ho mbre dice desconsolado “ pobre pes cadito” y lo t ira. Esto se concreta en permane ntes me nsajes dobles , de alabanza y d e crític a. “ D ebes hacer esto” , “ q ué pasó con aquel lo” , “ no estás cu mpliendo” , “ eres bueno en e stas cosas ” ... todo lo cual, dic ho de manera constante, prod uce una crec iente paranoia q ue puede lograr q ue, efectivamente, e l homb re se muera. En la may oría d e los casos, sin e mbar go, so lamente e s despedido. En tod os estos casos la comunicación sie mpre e stá basada en la confianza q ue deposi tamo s en el ot ro. Si no exis te esa co nfianz a, desaparece la aceptación y la co municación cambia su s entido. P ero mientras la conf ianza se mant iene, una de las partes se ve obligada a sostene r cond uctas q ue están en cont ra de su perce pción para no romper el
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vínculo. E stas situaciones incre mentan los aspectos parano ides y esquizo ides en la persona pues ta bajo presión. Las relaciones de este tipo requieren tres elementos: ■
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el establecimiento de un bien, la afirmación de q ue este bie n es el debido, y la destrucción del parámetro establecido.
U n ejemplo es l a existencia de una polít ica empresaria q ue estab lece el buen trato a los empleados (el bien); el jefe confirma a los supervisores que serán meritados si los tratan bien (confirma el bien); cuando un empleado se queja por una co nversación r ecriminato ria de su supervisor , el jefe le echa en cara su acción al supe rvisor a pesar d e que éste le había hecho saber de errores importa ntes cometidos po r el empl eado (destrucción del parámetro ). 8.3.3 El silencio
U na forma d e comunicación muy pod erosa e s el silencio. U n conocido co nductor de programas tele visivos invi taba personas a su programa y se sentaba junto a ellas . D ecía alguna gene ralidad, una pregunta muy amplia, y se call aba. E l invitado comenzab a a hablar at raído po r ese abis mo d e silencio, sin adve rtir q ue q uien debía mantener vivo el p rograma era e l conducto r y q ue dos pers onas no pueden e star un minut o en sile ncio fr ente a la cámara en un progra ma de entrevistas. Así, los invitados contaban intimidades, se contradecían y terminaban hablando de cosas q ue no tenían pe nsadas . 8.3.4 Los malos y los locos
C ada vez q ue una cosa no and a bien, u no de es to s dos conceptos se pone en práctica: e l acto d el ot ro es malo o es l oco . Maldad y locura son los es tado s q ue se endilgan a q uienes no siguen los parámetros, por más malos o locos q ue éstos sean. En las o rganiz aciones se puede advertir , al igual q ue en ot ros aspectos de la vida, la llamada “f olli e a deux” , una relaci ón sadomasoq uista que no es simétrica sino compleme ntaria, dond e una parte fuerza a la ot ra a actuar en contra de lo q ue cree. Esta cuestión debe ser múltip le o importa nte, lo suficie nte como para q ue una de las partes actúe e n for ma masoq uista para mant ener el amo r o la aceptación d e la ot ra y suficiente tamb ién para q ue la ot ra tenga aspectos sádicos q ue le permitan mant ener esta situación. Separadas, las dos pers onas actúa n con no rmalidad , solamente cuand o se las reúne se presenta esta sit uació n. Sin embargo , según su impor tancia y continuidad, una de las partes puede comenzar a tener síntomas mayores de extrañamiento.
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En el cas o d el empleado y los proveedor es, el empleado es malo si persis te tanto en tratar mal a los provee dores como en no cumpli r con el obje tivo. C on este mismo pro pósito, las ve ntas en exce so, a pesar de q ue sean incob rables, o la falta d e mantenimi ento en una máq uina, aunq ue pueda ocurrir un accidente por ello, son casos similares. En las o rganiz aciones ocurre a me nudo q ue se impide el de sarrollo d e alguna pe rsona por consi derarl a “ mala” o “ loca” . U na pe rsona pue de no cumpl ir algunas exige ncias de su jefe , q uien en las reuniones de desarrollo de carrera d irá q ue el candidat o es rebelde o falto de madurez, co n lo q ue anulará sus posibilidades. También puede decir que es excéntrico y que nunca se sabe con qué idea loca apa recerá, o q ue pierde el tie mpo en ensoñacion es, sin aclarar q ue de é stas siempre vuelve con ideas brillantes. 8.3.5 El cierre de la comunicación
Lo s cierres en la comunicación se producen por una variedad d e razo nes basadas, por lo general, en e l dob le camino miedo-agresión: no m e comunico porq ue tengo miedo a las co nsecuencias de lo q ue pueda o currir, no me comunico como una form a de agres ión hacia q uien me lo soli cita. L o q ue, por o tra part e, es una forma de comunic ación. 8.3.6 Otras formas de la comunicación
En la comunicación encontr amos fo rmas claras y ambiguas. “ ¿Te importa ría hablar con el ge rente p ara trat ar este asunto?” es una forma ambigua de lo q ue realmente s e está tra smitie ndo : “ H abla con el gerente para q ue te dé las i nstrucci ones de lo q ue hay q ue hac er” . H ay f ormas amab les, “ Tenga a bie n tirar la c adena” , o forma s duras, “ Tire la cade na” . H ay fo rmas de ataque, “ El vidri o lo rompió Juan” , o formas de fensivas, “ Yo no ro mpí el vidri o. P regúntale a Juan” . 8.3.7 Los tiempos
Toda comunicación está dentro del tiemp o y los tiempos de la comunicación son parte import ante de la comunicación misma. Así como el tono con q ue se dicen las cosas e s important e, de la mis ma manera lo son los tiempos, tanto por el momento en que se produce la comunicación, como po r su extensión. U na comunicación puede ser inoport una, por tardía o por temprana respecto del asunto; puede ser hecha apresuradamente o despacio; puede ser una situación en que se usan claramente los silencios, de los cuale s tamb ién depende lo q ue el emisor está co municando .
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8.3.8 El campo de las comunicaciones Tod a vez que nos comuniquemos, y en tanto vay amos adelantand o en este proceso, estaremos estrechando el campo d e la comunicación. D e la misma manera q ue en la vida, cada vez que decimos algo no decimos otras cosas, y esto nos limita a no poder decir lo q ue le seguiría. Esto significa que en algún momento de la comunicación podemos empezar a repetir un argumento o un pedido. El Principito reiteraba su pedido hast a q ue lo escuchaban. Así hacen muchos niños. También los grupo s tienen temas de discusión respecto de los cuales ya se sabe qué opina cada uno , y sin embargo se repiten. A veces son jocosos, pero en la mayo ría de los casos son dramá ticos y significan q ue alguien va a sufrir algún daño . C ada persona tiene temas y fo rmas de comunicación con sigo misma y co n los demás que se repiten a lo largo de su vida.
8.3.9 Síntesis
Si tuviéramos q ue resumir el tema de la comunicación, deberíamos hacer notar q ue es comple jo, una cue stión muy propia tant o d e las personas como de los grupos o las org anizaciones , y q ue nue stra fo rma de comunicación, la de cualq uiera, ni es la m ejor, ni co nsigue si empre los resul tad os esperados; t ambién q ue a través de otra s formas de comunicación decimos más que con la palabra misma, y esta manera “ secundaria” no solemos tomarla e n cue nta. Se dice q ue se comunica q uien quiere, pe ro creemos q ue en cad a persona ha y cosas q ue no sabe o no puede comunicar , sobre to do respecto de sus p ropias emociones. Po r ot ra parte, el de sconocimiento de cie rto s temas o la falta de vocabu lario limit a a las personas, muchas veces más allá de lo q ue los demás suponen. D e toda s maneras , como comunicación es i nfor mación, se convie rte en una cuestió n de pod er. L a tendencia ento nces es a retener info rmació n, cuando , en realidad, si la brindamo s en fo rma adecuada tendremos más pe rsonas ayuda ndo al objetivo q ue se trate. Y al lograr más objetivos obtendremos más poder y más prestigio.
P ero para eso debemos preocuparnos por escuchar a la diversi dad de personas que nos ro dean en cada momento de nue stra vida. Y como comunicars e es un acto mucho más espontáneo d e lo que muchos suponen, la cue stión es tene r en claro qué es lo que sentimos respecto de tal persona o situación para no cometer furcios verbale s o g estuales y, al mismo tiempo, asegurarnos d e que lo q ue q uisimos trasmitir es lo q ue la ot ra persona ha reci bido .
8.4 La comunicación en la empresa La comunicación en la empresa sigue los principios generales sobre comunicación. A continuación veremos algunos aspectos específicos respecto de las e mpresas y lo har emos en e l mismo ord en en q ue trata mos los temas de la co municación en gene ral.
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8.4.1 Formas de comunicación
En una organización la comunicación pue de ser horizo ntal o vertical. Es horizo ntal cuando ocurre entre do s personas de un mis mo nivel jerárquico y vertical cuando se da entre personas de diferente nive l jerárq uico. La co municación vertical puede se r ascendente o d escendente. Es ascende nte cuando ocurre de una persona a o tra de nive l jerárq uico supe rior y desc endent e cuand o a cont ece de una pe rsona a ot ra de nive l jerárquico inferior. En o casiones s e mencionan las comunicacio nes diago nales. O curren e ntre personas d e nivel jerárq uico diferente, dond e el inferior no reporta d irectamente al superi or: por eje mplo, d e un jefe de compra s a un gerente de producción . En r ealidad , éstas son parte de la comunicación vertical. L a comunicación en la empres a ta mbién e s oral, escri ta o visual . L a com unicación o ral tiene las caracterís ticas q ue veremos en el cas o d e las e ntrevistas o d e las reuniones. U na form a de comunicación ora l que aconse jamos habitualmente con buen resultado es la del j efe con sus colabo rado res una vez por semana, para q ue cada uno po nga en conocimiento d e los demás qué ha hecho en la s emana anterior y q ué hará en la si guiente: tod o en cinco minut os. D espués pueden discutirse temas comunes o establecer ci tas para discutir temas entre dos o más integrant es del grupo. Estas reuniones tienden a generar un sentimie nto de pertene ncia q ue involucra al conjunto con lo q ue ocurre en ot ras áreas. La s comunicaciones escritas comienzan po r los memorandos . En algunas empres as se hace tod o po r escrito , en otras no se hace nada, o casi nada. Son d ifere ntes cul turas q ue tie nen que ver con el nive l de confianz a y de form alidad. E l e-mail ha prod ucido un aumento en las comunicaciones e scritas, simpl emente por raz ones de ve locidad y flex ibili dad, para considerar los temas y para enviarlos. Los comunicados son otra forma de comunicación escrita, que se envían a través del e-mail o se publi can en cart eleras ubicadas en lugares e stratégicos, t ales como la entrad a o junto al rel oj-contro l. En ellos s e dan a cono cer ingresos y egresos, cambio s y novedad es empres arias q ue la gere ncia decide comunicar. La confección de es to s comunicados y la administración d e las cartele ras está, hab itualme nte, en manos de Recurs os H umanos. Es important e que los comunicados no permanezcan más de una semana o diez días en la cartelera, si no da la sensaci ón d e algo obsoleto; en cambio, es pre feri ble que no hay a nada y luego apare zca o tro comunicado. En algunas empre sas se utilizan lo s comunicado s entre e l pers onal, mediante los cuales se ofrece algo en venta o se hace saber dónde se puede conseguir algo más b arat o. Suelen publicarse e n lugares espe cíficos y diferentes de las carteleras utilizadas por la empresa.
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8.4.2 Revista interna (house organ)
U na fo rma de comunicación gene ralizada es la revi sta interna. A través de ella se pueden dar a cono cer temas que, de ot ra man era, sería imposible hacer ll egar a to do el mundo. Sin duda, este me dio es un hall az go en materia comunicacional, pero prese nta a lgunos prob lemas import antes. En primer lugar , d ebe tene r periodicidad para q ue sea esperada . Y esa periodicidad t iene que ser respetada, co mo lo es la de la prensa cotidiana. E sto pro duce costumbre y estab lece una relación. En segundo lugar, debe tener objetivos cl aro s. U na revis ta q ue divague sobre cosas diferentes hace que la gente pie rda interé s. Al igual q ue cualquier otro medio, la revista debe cubrir ciertos capítulos de una manera permanente, y ésto s deben ser relevantes. U na lista de objetivos para una revis ta interna po dría incluir: ■
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evolución de la empresa, novedad es de la industria, departamento s de la empre sa, entrevi sta a una personalidad de la empres a, página d e acont ecimientos personales , página de seguridad industrial.
Esto s u o tro s, la cuestión es q ue la revis ta determine s ecciones, las ex plicite y las respete. El t ercer tema es q ue, si la revista tiene éxi to , el empleado la lleva a la casa. E nto nces se logra la adhesión de la familia, su incorporación, lo q ue se ha considerado positivo. Sin embargo, en es tos t iempos de zo zo bra, tiene otra cara. P orq ue los amores, cuanto may ores son, más odio pro ducen e n la ruptura. Si e n algún momento el empl eado fuera despe dido por uno d e los tant os cimbrona zo s del mercado, la reacción de sus familiares y allegado s será peor q ue si la empre sa hubiera sido una entidad lejana dond e trabajaba el mie mbro de la familia. A una empre sa con poca estab ilidad d e empleo no le convie ne tener una revis ta q ue el personal lle ve a su casa. La revista int erna tiene hoy ángulos q ue convie ne analizar. 8.4.3 Video
El video es un medio o ral-vis ual, q ue sustituy e a la revis ta int erna en aquellos lugares do nde no llega la computad ora . Éste tiene la ventaja de poder ver a la pers ona en movimiento. Se pue de pasar breveme nte, y a q ue no debería durar más de diez minutos. Se lo puede colocar en horas de almuerzo o d e des canso en ciertos lugares de la empres a, repitié ndo lo, para q ue los empl eados puedan ir a verlo en algún
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mo mento . D eberí a tener l os mismos capítulos que la revi sta, y a q ue el objetivo es idéntico, pero sin producir consecuencias familiares. 8.4.4 E-mail
El e-mail se ha convertido en una fo rma pro lífica de comunicación. T iene la ventaja de que pue de ser redactad o y enviado en cualquier momento, y leído en cualquier otro. A través de éste se pueden remitir informes de resultados de la empresa, planes, etcétera. N o ob stante, todavía es un me dio limitado, y a q ue por lo gene ral no todas las pers ona s de una empre sa tiene n acceso a una com putad ora, con lo cual pod rían q uedar al margen de un a comunicac ión por e-mail . 8.4.5 Otros métodos de comunicación
En la b úsqueda de mejora r las comunicacio nes en la empresa se han ideado d istinto s mecanismos que permitan abrir canales no tra dicionales de comunicación. U no d e ellos e s la vis ita de los familiares al lugar para cono cer dónde trab aja esa persona, cuál es su ámbito, cuál es su tarea; es una form a de com unicación entre la empre sa y la familia. O tra fo rma de proponer canales de comunicación son los des ay unos con el presidente o C EO , abierto s, en grupos heterogéne os. E l problema de éstos es que suele falt arles cont inuidad , con lo cual la comunicació n q ue se abr ió se cierra más q ue antes, además de la d ificul tad particular q ue rep resenta establec er una co municación entre un e mpleado o un o perario y un C EO . P or último , cabe menci onar las re uniones de re sultados, no y a de la empre sa sino espe cialme nte de los sectores, tales como C omerciali za ción, Fá brica, etc., do nde el número uno del área difunde los resul tad os del mes y escucha los comentarios.
8.5 Resumen En este capítulo hemos visto q ué significa la comunicación, las dificultades q ue las p ersonas t enemos para comunicarnos y los conflictos q ue se producen en la comunic ación, como la paradoja o el doble ví ncul o. H emos anal izado algunas de las formas típicas utilizadas por la empresa, tanto orales como escritas o visuales, respecto de lo cual R ecursos H umanos cumple un pape l importa nte para incentivar y promo ver formas de com unicación en la cultura de la empre sa.
CAPÍTULO 9. La cultura
En este capí tulo a nalizaremos q
ué es la cultura, cuáles s on sus compo nentes básicos, así como algunas de las principales respuestas que se dan en la empresa en función de es os compo nentes . Examinaremos las formas de razo namiento institucional y cuáles son los personaje s de la red cultural má s habituales. D esarrollaremos la encu esta d e cultura, su fo rma, con tenido, recolecci ón, feed-back y periodicidad y, finalmente, trat aremos el tema de la ética, sus problemas, la ética en la empre sa y algunos casos d e empleados.
9.1 ¿Qué es la cultura? Watz law ick, e n su obra L a coleta del b arón de M ünchhausen , cita a H an s U lrich, mie mbro d e la U niversidad d e St. G allen, quie n dice : “ N osotros definimos management , de forma más abst racta q ue lo usual, como una clase de actividades nece sarias para el dis eño, cont rol y desarrollo de los sistemas s ociales ” . Es decir, de la cultura. Ed gar Schei n (op.cit.) define c ultura como “ un mod elo de pres unciones básicas –inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus prob lemas de adapt ación externa e integración interna–, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y en consecuencia ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de perci bir, pe nsar y sentir esos problemas” . L a cultura es algo perfectamente visi ble y tan gible. C omprender la cultura de una sociedad, de una empresa o de un grupo, permite entender por qué las
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personas act úan y trab ajan de determinada man era. En las empres as se suele hablar indistintamente de cultura, filosof ía, ideología, clima, es tilo, etc., lo cual da lugar a q ue no se i nterprete cada una de ellas en forma adecuada. Los parad igmas culturales s e fo rman alrededo r de cierta s presunciones básicas. Éstas son: 1. La realidad y la verdad: cómo se interpre ta la realidad, cuále s son las re glas que definen qué e s realidad y q ué se acepta co mo verdad ero. 2. La humani dad y la naturale za: cuál es l a relac ión entre la humani dad y su entorno natural, quién domina a quién o, si es una relación de armonía, cuál es l a relación apro piada. 3. La na turaleza del gé nero humano: q ué signific a ser humano, q ué ser persona, cuáles son sus atributos, el ser humano es bueno o malo por naturaleza. 4. La actividad huma na: según l as pre sunciones anteriores e l hombre es autárq uico, activo , pasivo, las relaciones con los demás e s cooperativa o co mpetitiva, individualis ta o grupal, cómo se distribuy e el poder. D e estos parad igmas surgen las re spuestas a los t emas básicos de la cultura. Los principales son los siguientes: 1. El lenguaje común: cada empresa tiene un lenguaj e propio, q ue está relacionado con la técnica que maneja y con las características de las relaciones. En algunas empres as se us an fo rmas atildad as, en otra s el lenguaje es común, en otra s es grosero. E n algunas empres as la palabra va unida a gestos mientras que en ot ras los ges to s son poco s o a penas perceptibles. L a retórica q ue implica el lenguaje, las fo rmas q ue vimos en comunicación sobre cómo plantear la misma pregunta o la misma cues tión, varían según la cultura y puede trat arse de un pe dido de explicación, una pregunta a mable o una pregunta acusatoria. 2. Los límitesdeinclusión: cada empresa tiene norma s generalme nte no escritas sobre q uiénes son aceptados y q uiénes no. Esto s criteri os pueden ve rse desde el proceso de selección: en qué se hace hincapié, cuántas y quiénes son las pers onas q ue entrevis tan a los cand idato s, en la forma de vestirse (fueron célebres las camisas b lancas d e IB M ), en el ser aficionado a un deport e u ot ro, en el tipo de co mida q ue se prefiere. Tod os estos son elementos que hacen que las personas sean aceptadas o rechazadas. Esto ocurre tanto entre varones como entre mujeres, aunque los elementos que se tomen en cue nta no sean eventualmente idénticos (p or ejemplo, los ho mbres no t omará n en cuenta entre sí la forma o cantidad de maq uillaje o la b elleza física, pero sí cuestiones de status o de pertenencia a ciertos clubes). 3. L a cue stión de l pode r:cada empresa maneja la cues tión del poder d e una manera diferente. En algunas se exi ge ser aut orita rio, en o tras, en camb io,
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hay q ue ser part icipativo; en algunas los despachos no tiene n paredes, e n ot ras tienen vidrios, en otras so n de mat erial pe ro las pue rtas están siempre abiertas, e n ot ras son de mat erial y las puertas es tán cerrada s; en algunas las re uniones s on encabezadas por el de mayor jerarq uía y en otras por el res ponsable de la tarea; hay empresas en q ue el tamaño de la oficina denota el rango y el color de la alfombra, cuál es l a jerarquía. H ay comedores para ciertos niveles ejecutivos o aun mesas para ellos, cocheras para ciertos niveles, y así en cada aspecto, las empresas tienen una manera de reconocer el poder y de establecer la jerarquía de una manera particular y aun dentro de grand es grupos, e s única en la suma de los ele mentos de reconocimiento. ceremonias:cada empresa tiene ritos y ceremonias pro4. L os ritos y las pios. L as reuniones anuales de cie rta s empresas son muy especiales. Las negociaciones con el sindicato están llenas de rituales y de ceremonias de reuniones, de ofertas y de enojos, tod os los cuales s on parte inel udible de la negociación. L as prese ntacion es de proy ectos deben hacerse en determinadas f ormas, circunstancias y lugares . En las grandes empre sas dond e se hacen procesos de entrenamie nto a lo s inici ado s, ésto s tiene n q ue ajus tarse a una serie de rituales que significan su aparente degradación jerárq uica, como for ma de aprendiza je q ue el nuevo tiene q ue aceptar. En las reuniones, las formas de las mesas , los ho rarios, dó nde se s ienta cada uno , el lugar , son algunos d e los ele mentos d e los ritos d e las reu niones. La s reuniones por ascensos o sus comunicaciones, o por antigüedad, son todas ceremonias diferentes en cada empresa. 5. Relacion es interpersonales :las relaciones interpersonales son particulares de cada empresa y eso es parte de la cultura. En algunas empres as lo habit ual es el tut eo a to do nivel; en otras exis te el tut eo de arriba hacia ab ajo pero no a la inv ersa; en otras el trato es de “ señor” o “ señora” . En algunas está bien visto q ue los e mpleados salgan despué s de hora juntos, en ot ras es tá permitido y en otras, proh ibido. L as rel aciones s exuales son aceptadas en algunas empresas (que suelen ver con malos ojos las relaciones jefe/a-empleado/a) y están prohibidas en otras. Aunque cada uno de nosotro s lleva consi go su propio modelo de relaci ón, hincando con el modelo familiar q ue tenga, la empre sa exige que no s adapt emos a su cultura. L as relaci ones son d iferentes si e l mod elo de la cultura es de competencia, l o q ue lleva a las pe rsonas a la confrontación y la luc ha. C uando do s personas son amigas, se sospecha que puedan estar ocultando cosas que no a ndan b ien o no se sospe cha y se cree q ue si algunas cosas andan m al, las plantearán. 6. El juego: en tod a relación hay algún ele mento de juego. Así sea el jugar ciertas fo rmas habituales, c omo el saludo o los comentario s. H ay empresas donde la ironía es ace ptad a, do nde una bro ma es bie n vista, otr as que llegan al punto de las bromas pes adas, mientras las hay q ue ven mal to da
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broma. En algunas culturas se acepta que los empleados jueguen en sus ratos de desc anso a las cartas o a los dado s, en otra s que organice n to rneos de algún deporte o juego entre el los o para competir en tor neos interempre sarios. Algunas e mpres as han fo rmado su propio equipo de fútbo l o básq uet para jugar e n las li gas nacionales o locales. S on o tras fo rmas de juego las reuniones de creatividad, o brainstorming , en las cuales las persona s dejan sus aspec to s más fo rmales de lado pa ra involucrarse en la búsqueda de heterodoxias y novedades. 7. El control: las formas de control y su intensidad son par te de la cultura. Lo s relojes-control son una forma rígida, q ue se aplica por lo general a los niveles más bajos de la empres a. E s una fo rma d e decir q ue no se confía en ell os y que, en cambio, sí se confía en los niveles medios y superiores. Algo similar ocurre con las firmas de salida o con el jefe que pregunta cada dos minutos cómo va el trabajo. El control es monitoreo del desarrollo de un o bjetivo , pero aq uí es, en general, la d esconfianza haci a el hombre . 8. Los premios y cas tigos:cada empresa tiene s us código s de premios y ca stigos. L os premios pueden: figurar en la cart elera d el mes, reci bir un aumento d e sueldo o una grat ificación, se r invitado por el je fe, ser ascendido . Y es interesante observar por q ué se dan esos premios, porq ue eso dice mucho sobre las creencias básicas de las que hablamos antes. Lo mismo ocurre con los castigos que cada empresa establece y que tienen formas diferentes , en t iempo e intensidad. 9. L os mitos: son las anécdota s que se transmiten acerca de la fundación d e la empre sa, de los héroes que la hicie ron grande o lograro n mant enerla en épocas críticas. Lo s mitos so n una especie de rel igión q ue estab lece lo q ue se debe hacer y q ue explic a cómo hay q ue hace r algunas cosas, de la más variada na turaleza. Así se transmiten la ideología y las presunciones básicas a los recién llegados, y se cont inúa la cultura de la empres a. 10. L a comunica ción y a l información: la inform ación es poder y en es te sentido la fo rma en q ue s e des plie ga la info rmación en una o rganización no s da la pauta d e cuál es la cultura respe cto d el pod er y la manera en q ue se manej a la com unicación. L a preemi nencia de la comunicación escrita sobre la ora l, el trat o, la existenci a de una revista interna, la cantid ad y características de las reuniones, son to do s elemento s de u na cultura. 11. L a motivación: cada empresa tie ne pautas de mot ivación propias. En a lgunos casos es e l dinero –muy común, a pesar de ser sabido q ue no es un gran motivador–, en otros la pertenencia a un determinado grupo, estar en ciertas r euniones, el asce nso, la transferencia a cierta lo calidad o al exterior. H ay for mas de motivación q ue alientan distintas nece sidades de l ser humano y cada empresa tiene características propias, cada cultura tiene sus formas de mo tivaci ón.
CAPÍTULO 9 | LA CULTURA 97
O tra apro ximación al tema de la c ultura de las organiza ciones es la determinación de cuál es el tipo de razo namie nto institucional. En es te sentido, H arry Abr avanel, en s u libro En busca de los mi tos organi zacionales, señala cuatro fo rmas de razonamiento institucional: ción: 1. O rganización dela ac busca decisiones prudentes para mejorar, en el marco de un razonamiento práctico. ación de l bie nestar:su meta es la búsq ueda de la autenticidad y 2. O rganiz su razo namiento es de tipo terapéutico. la concie ncia: 3. O rganización de busca la verdad, su raz ona miento es ci entífico. la s ubjetivi dad: 4. Organización de su meta es el descubrimiento en el marco de la organización y su razonamiento es e tnográfico. Las culturas d e las empres as tienen algunos personajes que son hab ituales en to das ell as y q ue pueden encontrarse con bast ante facilidad. Así, por eje mplo, se pueden mencionar los siguientes: adores :son los q ue cuentan historias sobre la empres a y sus hé1. L os narr roes. Lo hacen para su pro pio b eneficio e influenci a en el conjunto, pero sirven para preservar los valores y ley endas de la empre sa para lo s nuevos empleados. 2. L os sac erdotes :son los que se preocupan por la organización, los guardianes de sus valores. Si bien sería una tarea natural de los directores, ésto s son g eneralmente inalc anza bles. E nto nces a nive l inferior aparecen los q ue hace n de guard ianes y co ntinuado res de l os valores de la empre sa. Esta po sición requiere madurez y seriedad, y no es una desi gnación o to rgada por la empresa, sino q ue es el personal q uien se refie re a ellos como tales, aunque no lo s llame sace rdo tes. C omúnmente se trat a de pers onas de mucha antigüedad q ue cono cen los mod os de la e mpres a y q ue son capaces de aconse jar la mejor manera d e moverse de ntro del medio, a recupe rarse de frustraciones o derrot as, a manejarse en el éxi to . L as pers onas recurren a ellos naturalmente. 3. Losmurmuradores:el murmurador es q uien murmura a l oído del jefe lo q ue convie ne hacer . Es un po der atrá s del trono , personas que deben saber lo q ue siente su jefe y lo q ue pas a en la organiz ación. Son po derosos mientra s el jefe los esc ucha y las personas saben q ue una buena man era de q ue algo se produz ca es re currir a ellos. :hablan sob re la org aniza ción, pero a diferenci a de los an4. L os chismosos teri ores, hablan de l a organiz ación ahora, q ué es lo q ue dij o f ulano o lo q ue pas a entre tal y cual, cuánto ga na alguien o q uién reci be aumentos o puede s er des pedido. L os chismosos tienen l a virtud de reforz ar la creación de los héroes adornando sus úl timas proezas, de la misma manera
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que pueden lograr una rápida oleada de malestar o de reclamos, porque tiene n el poder de propagar las noticias a gran velocidad ; las pe rsonas habitualmente los es cuchan aunq ue más no sea por la ma lsana costumbre de esperar saber algo t rucule nto o secreto. 5. L as secretarias:saben q ué es l o q ue realme nte está pa sando . Tienen infor mación d e prime ra man o, no sólo po r lo q ue les cuenten sus j efes sino por lo q ue ven y lo q ue oyen. A medida que es calan e n la organización aprenden mucho de los truco s y trampas d e la empres a. Y esta es una de las razo nes por las q ue muchos j efes cuando son t rasladado s, o aun cuando se van de la empre sa, se l levan a su secretaria, por lo q ue sabe y po r la habilidad para d esentrañar lo q ue pasa a un nivel al que el ge rente no accede. spías:son los emple ado s que tienen una buena rel ación co n sus com6. Los e pañeros y le informan al gerente sobre lo que ocurre. Es importante que siga pasando inadvertido, pero en todo caso está protegido por el gerente. Muchos gerentes mantienen relaciones con espías con los que se reúnen en algún lugar y verifican lo q ue ocurre , chequean su propia información, a part ir de lo cual refuerzan su acción po sitiva e ntre el pe rsonal... y también negativa. 7. L os ma nejador es:aunque el término es más amplio, incluimos en él a quienes se reúnen para algún propósito, generalmente su promoción en la empre sa. Esto se logra a t ravés de alabarse mutuamente en las re uniones de una manera discreta, de propo nerse para pro y ectos, de crear e n los demás la impres ión d e que esta o estas personas son realmente muy b uenas. L o cual sue le dar exce lentes res ultado s. L os man ejado res también recurre n a frase s como “ C uando estuv e con Anto nio (e l C EO ) me dijo...” o “ En la reunión con A lfonso (el presidente de un grupo impor tant e), le dije...” . En general se s abe q ue puede haber mucho de jactancia en lo q ue está diciendo la perso na, pero suele tener su e fecto , a menos q ue abuse del sistema. C omo dijimos ya, la cultura es un el emento difícil de as ir y de limi tar, pe ro es la vida básica de la organiz ación. Es import ante tenerl a en cue nta para pod er estar en la empre sa o estudiarla.
9.2 Estudio de la cultura y la actitud Tradicionalmente, en las empresas el conocimiento sobre la situación del personal se producía por información que la supervisión escalaba, o a través del sindica to , q ue se o cupab a de t raer q uejas en las que no si empre se podía confiar , o mediant e alguna pe rsona q ue solicitaba o reclamab a algo. Tod o esto prese ntab a algunos problemas básicos ace rca de esta info rma ción:
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1. 2. 3. 4.
Era altamente s ubjetiva. Venía filtrada po r los interes es de terce ros, supervi sión o sindicato . Estaba planteada como ele mento de ne gociaci ón. Era escu chada según q uién la daba, dese chando o tras fuentes q ue tamb ién tenían buena información. 5. N o era objeto de plane s concre tos de correc ción. 6. La situac ión era conocida por el p ersonal a t ravé s de rumores o no era conocida. P ara evitar esto s prob lemas se impl ementaro n las denominad as encue stas de opinión, cuyo propósito es obt ener información más conf iable s obre q ué está o currie ndo con el pe rsonal. Esta práctica es cada vez más común y algunas empre sas la re alizan en fo rma anua l. C reemos q ue una encue sta de cultura es más amplia que la búsqueda de opiniones específicas o la encuesta de clima, que se dirige al análisis de los conflictos y de los niveles de satisfacción. La encuesta d e cultura t oma t od os estos elementos y los reúne en busca de una información amplia. El tema de la pe riodicidad es cont rovertid o. P ara algunas personas debería s er anual, pero otras argumentan, no sin razón, que al transcurrir el tiempo insumido por la devolución y por lo s planes de corrección, cuando se llega a la nueva enc uesta no se ha podido hacer muc ho. Ad emás, una importante cantidad de los temas planteados está relacionada con cambios en la organización, en los procesos o en las actitudes , to do lo cual es l ento y difícil de modificar en unos mes es. P or t odo esto se argumenta q ue las encuestas, par a t ener sentido, deberían ser bienale s.
9.2.1 Diseño del estudio El primer ele mento del dise ño de la encues ta de opinión es determi nar cuál es el univers o q ue se quiere e studiar. P uede se r un departamento , una direcci ón o to da la empres a. Sin duda, lo más convenie nte es encuestar to da la empres a, pero a veces las circunstanc ias hacen q ue lo ideal no sea lo mejor. U na vez definido el secto r hay q ue establecer los s egmentos a distinguir. H acer u na encue sta con to do el pe rsonal de Plant a no no s dice nada . Puede se r q ue algunos se ctor es sean muy po sitivos a una p regunta y o tro s muy negativos, lo q ue nos dará en promedio un buen res ultado . P ara saber efectivame nte cuál es la situación hay q ue dis tinguir segme nto s. Algunos de éstos son bastante claros, como los niveles jerárquicos. Puede haber un grupo de gere ntes, otro de jefes. Pueden se r tan numerosos como para distinguirlos e ntre O peración y Se rvicios o entre Pro ducción y M antenimiento. En esto se debe considerar la cuestión de la confidencialidad. Si se encuesta en un se gmento a dos personas, quedarán fá cilme nte al des cubie rto . P or t anto , es mejor q ue el número mínimo a encues ta r en un s egmento sea de cuatro personas.
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La otra cuestión con los se gmentos es s u cantidad. Ésto s pue den se r muy nume rosos. Sin embargo, la adminis tración posteri or de muchos grupos hace que no se pueda trabajar adecuadamente debido a la gran cantidad de datos que habrá q ue manej ar y de planes dife rentes a desarrollar . D esde lue go q ue si en una empresa hay cuat ro mil pe rsonas en un lugar habrá q ue definir una may or cant idad de se gmentos q ue si en el la trab ajan cuatrocie ntas. En tod o caso, es re comenda ble no exceder los q uince grupos si con ellos se pue de tener suficiente claridad respecto de la situación en la empresa. Si no, habrá que definir más segmentos y hacer un trabajo má s rápido para q ue a los últimos no les l leguen los efecto s de la encues ta tres mes es después de haber dad o los dat os. L a encues ta tiene que tener preguntas positivas. ■
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Apertura Dignidad Trab ajo en eq uipo Responsabilidad social D isciplina O rientació n al cliente D irección Estilo d e vida C ompromiso con la c alidad
La cantidad de preguntas se modifica de acuerdo con las necesidades de la empresa. O tra cuestión a tener e n cuenta es l a redacción d e las preguntas: 1. 2. 3. 4. 5.
Tienen q ue ser cortas. Tienen q ue ser claras. D eben estar escri tas en el tipo de le nguaje de l grupo al q ue se dirige n. D eben evitar térmi nos extraños ( ordenamie nto en ve z de lay-out ). D eben estar esc ritas e n positivo: si l a pregunta e s “ ¿N o es ci erto q ue la D irecc ión cumple con su palabra?” , una res puesta afirm ativa puede dar por cierto q ue no cumple con su palabra, ta nto como una negativa. Si e n cambio se pre gunta “ ¿La D irección cumple con su palabra?” , la respuesta en sentido po sitivo o negativo será clara. E n el gráfico 9.1 damo s un ejemplo de preguntas. 6. L as respuestas posible s tienen que e star planteadas en for mato multiplechoice. N o se deben dej ar espaci os para co mentarios ni tampo co pedirlos. P or el contrario , se debe hace r not ar q ue los comentario s por es crito pueden facilitar el re cono cimiento de la pers ona por la letra o por el tipo d e acotación q ue haga. 7. El multiple-choice mantiene la confidencial idad, y a q ue mediante una cruz no se puede identificar al encuestado .
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8. La s posibili dades de res puesta t ienen que se r número par. El número impar fomenta la tendencia a la respue sta central, lo q ue distorsiona la encues ta. 9. El ideal s on cuatro respuestas de finidas ; por eje mplo: “ muy bueno - bue no - al go malo - muy malo” , o “ muy adecuado - adec uado - al go inadecuado - muy inadec uado” , o “ mucho - bastante - poco - m uy poco” . Esta ad jetivación u o tra d ependerá de la familia de preguntas de que se trat e. Alguno s auto res prefiere n la escala de 1 a 1 0, pero esto hace más co mplicado el anális is posterior , a menos q ue se agrupe n los punt ajes a lo largo de los 10 puntos. El problema aquí es que no sabemos si el punto 4 que nosot ros clasi ficamos como b astant e malo, no era malo para q uien lo puso, con lo cual hay un desfase e ntre puntuad or e intérprete que res ulta en un malentendido en la respue sta. 10. Junto a las res puestas sobre lo q ue el personal considera q ue está o curriendo en un t ema, se p uede agregar una línea acerca de lo q ue cada persona piensa al respe cto . Esa es la cultura dese ada y permite hacer una comparación muy intere sante entre l o q ue las pe rsonas dese an q ue ocurra y lo q ue perciben que ocurre. Este es un buen campo sob re el cual trabajar luego. 11. P ara identificar el se gmento a l que corresponde la respu esta se pue de tener una grilla do nde se hallan marcada s las res puestas co rrectas, pero esto puede dar lugar a errores, lo q ue perjudicará la validez de la encue sta. Por esto sugerimos otro procedimiento más adelante. 12. N o debe te ner datos pers onales u organiz acionales q ue permitan ubicar aunque sea lejanamente la procedencia de la encuesta. U na cuestión impor tant e en el tema de la encue sta es si de be ser hecha por un tercero o por la empresa misma. Si analizamos el tema podemos encontrar que: 1. L a decisi ón d e hace r la encue sta es s in duda de la empre sa. 2. L a decisi ón d e sectores a distinguir e s también una decisi ón d e la empresa, aunq ue un esp ecialista pod ría d ar alguno s consej os út iles al respe cto . 3. L os temas que se q uieren conocer son una decisi ón d e la empre sa. 4. L a redacción d e las pre guntas es una cues tión del especialista, se a éste interno o externo. 5. Algunas empre sas quiere n cono cer el cue stionario antes de ponerlo en práctic a como una forma de controlar la situación. D eberían ve rlo una o do s personas q ue puedan ay udar a elegir formas lingüísticas propias de la jerga de la empresa, pero no más. 6. L a recole cción debería re alizarla un tercero para asegurar l a sensación de confidencialidad. 7. El análisis de los dato s debe llevarlo a cabo una pers ona q ue sepa trab ajar datos de una encuesta y alcanzar promedios en cada caso. El manejo de
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los dato s por un terce ro reasegura la s ensaci ón d e conf idencialidad por parte del pers ona l, ya q ue ningún mie mbro de la empre sa verá los formularios. 8. La devolu ción, como d iremos más adelan te, convie ne que la haga un tercero. 9. En general, e l manej o d e la encuesta po r un tercero aje no a los centros de poder de la empres a le da al personal una do ble seguridad: po r una part e, la cues tión está en manos d e un especialista; por la ot ra, la co nfidencialidad está asegurada.
9.2.2 Recolección de datos L a recole cción de dato s puede efectuarse por com putado ra o po r escrito. En el prime r caso la persona llena e l formulario y lo mand a al e-mail designado para r ecibir las respue stas. El segmento puede e xplic itarse o puede s er advertido po r q uien recibe e l e-mail . C uand o se hace por es crito , puede entregar se el formular io con las indicaci ones sob re cómo llenarlo y q ué hacer después, junto con un sobre do nde se indica la dirección del sector de la empresa que lo recibirá o el nombre del consultor q ue está manejando la encue sta. O tra a lternativa es que el personal se dirija en grandes grupos a un lugar de la empresa do nde respond er las preguntas y luego co locar la respues ta en la urna correspondiente a su se gmento. U na o más pe rsonas q ue conoz can al pers onal se ocuparían d e constata r q ue los papele s sean colo cado s en las urnas correctas.
9.2.3 Administración de la información L a ad ministración con siste en calcular los porcentajes de incidenci a d e cada una de las res puestas en cada segmento. E sto se puede anali za r luego en cuadros que muestren dónde están los valores positivos y dónde los valores negativos. También permite confeccionar el gráfico 9.2 que se adjunta.
9.2.4 Devolución/Feedback La devolución se debe a cada segme nto por separado y no al t ot al de la empresa, y a cada segmento hay que darle los datos respecto de sus respuestas, no los ot ros. Si no se sigu en e stas dos no rmas, se c oloca a la empres a en es tad o d e asamblea, do nde tod o el mundo disc ute tod o. C omo y a dijimos, e s convenie nte que la devolución la reali ce un tercero, q uien frente a la pregunta natural d e “ ¿qué va a hace r la empre sa?” no nece sita responder e vasi vame nte que dando mal parad o y dejando a la empresa e n mora. Simple mente, e s natura l que un t erce ro no sepa q ué acciones pueda to mar la empres a en cada tema.
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Para la devolución se sugiere utilizar el análisis de las tres líneas, ejemplificado en el gráfico 9.2 . E n éste se puede advertir una línea con triángulo s q ue es la líne a parad igmática, luego una línea con cuadrad os q ue es la cultura dese ada y por fin la línea con puntos q ue es la percibida. L a cultura parad igmática es la q ue el presidente o los accionistas de la empre sa plantean sobre lo q ue “ debería s er” ; la cultura dese ada muestra las res puestas dadas sob re lo que cada uno votó como lo que desearía que fuera; la cultura percibida son las res puestas q ue cada uno dio sobr e lo que cree que es tá o curriendo en ese tema. A efecto s de los gráficos, se toman las respuestas positivas respecto del total de respuestas para obtener el resultado. L a fo rma de graficación por co lumnas para cada grupo d e respuestas es más analítica, pero t ambién es más difícil de le er. En definitiva, q uien quiera profund izar t endrá el análi sis de la encue sta q ue haya hecho q uien la manejó, sea interno o externo.
9.2.5 Acción El siguie nte paso son las acciones q ue la empres a q uiera toma r respe cto de los res ultado s obt enido s. C ada caso es difere nte. Lo important e es que e stos planes se establezcan cuant o antes y sean co municados con claridad. También es ne cesario explicar por q ué otros temas no se toman en consideraci ón. U na de las razones puede ser la falta de capacidad sufici ente para ad ministrar más planes que los q ue ya se e stán poniendo en práctica.
GRÁFICO 9.1 | Cuestionario sobre impresión cultural 1. La empresa trata a todos sus empleados con respeto y dignidad. 2. La empresa estimula a la gente para que mantenga un equilibrio entre el
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trabajo y otras áreas de sus vidas (por ejemplo, la familia, diversiones, etcétera). En esta em presa los superiores apoyan las acc iones y las de cisiones de la gente. La gente de la empresa se esmera al máxim o para asegurar que el trabajo se realice correctamente. La gente toma la iniciativa cuando se trata de desarrollar nuevas ideas o acciones diferentes. El trato que reciben las distintas personas es igualitario, sin importar raza, religión, sexo, ideas políticas, etcétera.
7. Mi remuneración está di rectamente relacionada con lo bien que hago m i trabajo. 8. La empresa estimula a la gent e para que lo gre un alto nivel de calidad en las tareas que realice. (Continúa)
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9. La gente que tiene el c argo oficial no es necesariamente la que c onduce, en realidad importa la política interna más que la posición formal que uno tenga. 10. Esta organización respeta y valora a su gente. La considera como algo más que “mano de obra”. 11. Aquí la gente pareciera estar tirando en distintas direcciones sin tratar de arreglar sus diferencias. 12. Los superiores tienden más a destacar los errores que a felicitar a la gente por un trabajo bien hecho. 13. La empresa trabaja duro para ser un “buen ejemplo” y responder, toda vez que sea posible, sobre las cuestiones importantes para el personal para y la comunidad (por ejemplo, medio ambiente, salud, educación, etcétera).
GRÁFICO 9.2 | Valores culturales N=4 Directores 10,00 9,00 8,00 7,00 o i d e 6,00 m o r p 5,00 je ta n 4,00 u P 3,00 2,00 1,00 0,00 o p i u q e n e o j a b a r T
a r u rt e p A
n ó i c c e ri D
d a id s r e iv D
s o t ic lf n o c e d n ó i c lu o s e R
o ic tí l o p r e d o P
d a itd s e n o H
n ó i c a v o n In
a s n e p m o c e R
o t n e i im c o n o c e R
d a id n ig d y to e p s e R
d a ild a c la n o c o s i m ro p m o C
e t n e li c l a n ó i c a t n ie r O
a n r te x e d a id iv itt e p m o
l a i c o s d a d lii b a s n o p s e
o l o c to ro P
a n li p i c s i D
d a ild a rm o F
a d i v e d lo ti s E
C R
Valores culturales
jo a b a tr l e n o c o is m o r p m o C
a i c a r c ro u B
d a ild i b i x e l F
n ó i c c a a l a n ió c ta n e ri O
n ó i c a g e l e D
d a ild i b a s n o p s e R
s io c if e n e b a n ió c ta n e ri O
s o t s o c e d ia c n ie c n o C
o g s ie r l a n ó i s n e p ro P
s a t e m e d n ió c i ifn e D
a ri a s e r p m e n ó i is V
a i c n re e h o C
o ll ro r a s e d y je a z i d n e r p A
CAPÍTULO 9 | LA CULTURA 105
9.3 Ética “ Ética” es un t érmino provenie nte del grie go Ethikós , q ue signific a t enerse a sí mismo. E sto es, cultivar el carácter y el disc ernimi ento. E l primero en dedicarle u n espacio propio y desarrollarla en todo sentido fue Aristótele s. A partir de él podemos decir q ue ética es la parte de la Filoso fía q ue estudia el bien y estab lece normas mo rales . P orq ue de la ética devie ne la mora l, es de cir, las norm as q ue se aplican a la conduct a humana. Para algunos la ética se encuentra en las condiciones morales innatas en el hombre, para otros en la intuición; algunos la basan en el dogma, otros en la creencia rel igiosa, y hay q uienes la consideran una ciencia autóno ma q ue no depende de ni nguna co acción social, si no, deja de s er ética. E n to do caso el hombre q ue vive en socie dad se mane ja en un marco ético y cumple c on ciertas no rmas mora les, q ue en algunos casos son unive rsales y en otro s están relaci onad as con el tiempo y el lugar de cada sociedad. Así, el respeto po r la vida y la propiedad son principios prácticamente universales, mientras que en sociedades de coo peración agrícola lo es la pacienc ia, en una sociedad guerre ra lo es el valor y en el siglo X I X lo fue se r industrioso. U na sociedad sin é tica, sin moral, no es viable. Q uizá alguno s aspectos de alguna moral no n os gusten, l o q ue no q uiere decir que no sean tales. Pero toda sociedad tiene su ética y sus correspondientes normas morales . L o q ue nos ocurre habitualme nte es que cuando hab lamos de ética la confundimos por un lado con la moral, como sinónimos, y po r ot ro con el bien. La ética trata sobre el bien, pero no es el bien, y sus normas no son el bien en q ue nosotro s creemos. D e acuerdo con distinta s aproximaciones, é pocas y lugares , el bien del que es tamo s hablando es dife rente.
9.3.1 La ética en la empresa C ada empres a tiene una é tica y una mora l. Lo habitual es que no sean ex presadas, pero son r econocidas por sus integrantes. En algunas empre sas los valores q ue se concretan son el compañerismo y la educación, en o tras la competencia, en ot ras la gro sería; en unas no se admite el me nor uso d e los biene s de la empresa con fines p ropios, en otra s se dejan pasar pe q ueños hurtos o ab usos. N ada d e esto se declara. Tod o q ueda sie mpre e n un marco de virtud, lo q ue no significa que sea así. Muchas empres as han t ratad o d e desarro llar los valores e n el marco de la visión y la misión. Lo primero q ue ocurre e n estos desarrollos es q ue las comisiones encargad as de redactar los se convie rten en un to rneo de virtud es. Mi experienc ia me i ndica q ue cuando uno pro pone una virtud como valor de la empre sa, enseguida ot ro la mejora , y así suce sivame nte. El resultado es una se rie de valores que no se compadece n con la realidad d e la empre sa y lo siguiente e s q ue en los hechos estos valor es se contra dicen. Finalmente, e l efec to benefic ioso q ue se q uiso alcanza r, rel acionado con encauzar la cond ucta de la empre sa dentro de
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ciertas no rmas mora les y, al mis mo t iempo, d ar una b uena imagen, s e convie rte en peores efectos sobre el personal, que ve cómo la empresa dice adherir a cierto s valores que lue go se violan. C uando a un directivo se le menci ona el hec ho d e que un valor ha sido violado tiende a negarlo y encubre e l acto bajo una explicaci ón q ue proteja aparentemente e se valor . O sea, la t endenci a en la D irección es a negar las violacio nes a los valores de la e mpresa como si las pe rsonas no advirtieran cómo son las cosas. P or esto nuestra recomendación ha sido siempre no pretender c onf eccionar la lista d e valores sino dej ar q ue la realidad muestre a los empl eados cu áles so n lo s valores que la empresa realmente practica y defiende. La gente ve, la gente siente tant o la injustici a como la jus ticia, y r econoce en l a D irecci ón virt udes y defectos. En unciar virtudes que no se cumple n es mucho má s negativo q ue tener defec to s que no se pretende pre sentar como hechos positivos. O tra acció n q ue se con cretó en especial en las décadas de 19 70 y de 1980 fue la re dacción de los C ódigos de Ét ica. La expe riencia no ha sido muy buena, ya q ue las expectat ivas pues tas en esos cód igos estuvieron por encima d e la realidad . C omo en el caso de los valores, muchas ve ces se propusieron no rmas mo rales q ue estaban más allá del comportamiento ha bitual dentro d e la empre sa. En consecuencia, era nor mal q ue estas norm as se violaran. Si la intención era mejorar la conduct a org anizacion al desde el punto de vis ta ético, los hechos q ue violaba n el C ódigo de Ética deberían haber si do castigados. Lamentableme nte, en ge neral dependía d emasi ado de las circuns tancias y de las pe rsonas involucrada s, con lo cual el código perdía credibili dad . L as multinacionales s e encont raron con casos realmente difíci les. U no muy intere sante fue el de la empres a U nión C arbide, que tenía un e stricto C ód igo de Ética y en la década de 1970 tuvo que agregar los llamados “f acili tatin g payments” . Estos pagos facilitadores eran dinero destinado a personas que por ley debían cumpl ir un trámite o f irmar algo determinado, pero q ue no lo hacían si no recibí an dinero. Esto ocurría sobre todo en paí ses como I ndones ia y N igeria, dond e el nive l de corrupción era muy alto. E ntonces, ante la imposi bilidad de aplicar cohere nteme nte el código, se optó por crear una f igura q ue reconocía una necesidad de una sociedad corrupt a, al tiempo q ue permitía mant ener el C ód igo de Ética. Más út il es l a aplicación d e medidas q ue exteriorizan la ética de la empresa. En general, se considera q ue los nivel es más bajos de la sociedad están más expuestos al castigo q ue los nive les más alto s. Esto se piensa asimismo en la e mpresa. Ent onces, cuando en este ámbit o se toman m edidas es pecíficas a alto nivel s e da un eje mplo vasto e import ante, tant o por el castigo del tema como po r el heC EO de Ad elphia, fue se ncho de tratarse del nivel jerárquico. Así, John Rigas, tenciado a 15 años de prisión; su ex jefe financiero, su hijo T imot hy, a 20 años; Andrew Fasron, de Enron, a 10 años; Martin G lass, de Rite Aid, a 8 años; Jaime O lis, de D y negy, a 24 años, y Sam W aksal, de ImC lone Sy stems, a 7 años. En tod os esto s casos las empre sas res pectivas, e n vez de ado ptar la estrategia de oculta r el
CAPÍTULO 9 | LA CULTURA 107
daño y negociar la salida del res ponsable, dieron un eje mplo d e ética llev ando los casos a la J usticia. L a adh esión a una ética ayud a a las relaciones de la empre sa con su pers onal, con sus proveedores, cl ientes y accionistas, y con la so ciedad en gene ral. L os demás saben a q ué ateners e respecto d e la empre sa y reconocen en ell a una entidad q ue se adhiere a ciertos principios, los cuales re speta y ejercita. Est o es de gran ay uda para el des arrollo del negocio y así ha si do ente ndido por empre sas que han tratado de desarrollar esta idea y han logrado establecer una posición positiva en el mercado. Sin embargo , muchas ve ces ocurre to do lo cont rario. Sin to mar en cue nta la existencia de una declaración de valores o de un C ód igo de Ét ica, hay empresas q ue manipul an a las personas en s u provecho d e una manera individual o grupal. C on esto tra tan d e sacar ve ntajas de l o q ue hoy se cono ce sobre temas como liderazgo, cambio, mot ivac ión o comportamien to organizacional, abusando de la posición de poder en que están y llevando a las personas a hacer cosas con las q ue no estarán de acuerdo o q ue las hacen se ntirse maltratad as o humilladas, pe ro q ue aceptan po rq ue no se sienten con f uerzas para enfrentar las eventuales consecuencias de sus actos. E n ot ras ocasiones las empre sas logran t al nivel de manipulación q ue las personas actúan d e mane ra poco ética con la convicción de que lo están haciendo adecuadamente. Por ejemplo, pueden ser las condiciones propuestas a una persona en una transferencia, la exigencia de hacer horas extra a personal y a cansado co n rie sgo de accidente, l a discipl ina dura como recurso para co nseguir res ultado s abusando psic ológ ica y aun físicame nte de la persona, etcétera.
9.3.2 Algunos casos de empleados L os emple ado s caen e n diferentes ocasiones en s ituacion es faltas de ética o de difícil defini ción. U no d e los temas más dis cutido s en los últimos año s ha sido el de las remune raciones muy altas d e los ej ecutivos de las empre sas de Esta do s U nidos, es pecialmente los C EO q ue ganaro n mill ones de dólares e n un año aun en casos en que la empresa había perdido dinero en ese ejercicio. En o tro caso d onde el C ódigo de Ética había sido fuerte mente puesto en práctica, cuando la empre sa estuvo a l bord e de un take-over , el grupo directivo se autoadjudicó “gol den parachut es” por millones de dólares para el c aso en q ue la empre sa fuera finalme nte toma da. D esde luego q ue estos paraguas do rado s no tenían nad a q ue ver con el e spíritu ni con la le tra del C ódigo de Ét ica y fueron una bof etada para los d emás empleados, q ue quedaban sin res guardo econó mico por no poder v iolar el C ódigo de Ética d e la empre sa. U na vie ja ané cdot a cue nta q ue un ve ndedor es mandado desde Florida a O hio en invie rno. E n su cue nta d e gastos incluye unas bo tas. E l jefe le llama la atención y él dice que no le i mport an las bot as pero q ue tenía frío. Q ue se las devolvía si quería. El jefe s e niega y no se las paga. Al año sigui ente lo manda ot ra
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vez a O hio. El vende dor prese nta su cue nta de gastos con una no ta ad junta q ue dice: “ Las bo tas es tán ahí: encu éntralas” . En una reunión de una multinacional en un país ex tranjero, un miembro d el grupo se dio un masaje. El presidente de la afiliada que estaba en ese grupo le planteó q ue no pasara el masaje como gastos de la empre sa. “ Ent onces no pase s tampoco t us whiski s” , le c ontestó el otro. El presidente de una afiliada t enía por costumb re recibir al Chairman de la región en un departamento privado que alquilaba ad-hoc , ado nde, al final de l a comida, llegaba una mujer de grandes pe chos como le gustab a al Chairman . El pr esidente se retiraba. E sa afiliada siempre conseguía aproba ción para sus proy ectos y sus frac asos e ran disimula do s. Estamos hablando nada más y nada menos que de di scri minaci ón, y al hablar de ella hemos estado tocando actos de los empleados contra otros empleado s. El acoso sexual e s una forma de falta ética, la discriminación por sex o, raz a, color, rel igión, salud u ot ras raz ones, son falta s éticas. Y así pod emos refe rirnos a actos de empleados contra otros empleados o contra la empresa en los cuales hay faltas de ética. La respue sta es, en muchos cas os, q ue se trata d e políticas de la empres a. P ero, ¿q uién estab lece las políticas de la empres a? ¿Acaso no lo hacen los emple ado s de otro nivel?
9.4 Resumen En este capítulo hemos analiz ado q ué es la cultura, las aproximaciones desde el punto d e vista de cuáles s on los ele mentos b ásicos que suby acen en la cultura y cuále s son la cond uctas q ue resultan consecue ncia de es to s elemento s básicos. H emos examinado las cu atro f ormas de raz onamiento organiz acional y los principales pe rson ajes de una cultura . D espués hemos visto la encuesta de cultura, su import ancia, su diseño, su re aliza ción, el feed-back y la nece sidad de acciones de la empre sa en el pe riodo hasta la nueva encue sta. F inalme nte, hemos an alizado el problema de la ética, sus c ont enidos, el tema de la ética e n la empres a y los casos d e empl eados.
ESTUDIO DE CASOS
CASO 1. Comunicaciones y creación de cultura: el caso Nextel
Gustavo Torrico* “Así, cuando miramos al universo, lo vemos tal como fue en el pasado.” Historia del tiempo. Stephen Hawking
n las e mpresas de servicios es común escuchar consignas com o “ ponemo s al E cliente p rime ro” o “ promovemos la comunic ación abierta y el trabajo en e q uipo” . Sin embargo, muchas vece s no pasan de ser meras frases q ue se exhiben en cuadro s que cuel gan de las parede s, no por q ue la gerenc ia crea que no se trata de algo import ante sino por la dificul tad q ue conll eva la impl ementación d e estos conceptos. E n N extel Argentina se ha logra do q ue estas frases se conviertan en reali dad , tengan se ntido para q uienes integran la organiz ación y se hay an vuel to parte del comport amiento d e la gente. N extel C ommunications Argentina S.A., una compañía subsi diaria de N I I H olding s ( NASDAQ : NIHD ) inició sus operaciones comerciales en Argentina a mediado s de 1998 con el fin de br indar un servici o de com unicaciones móviles integradas para gente que trab aja en e q uipo, q ue consta d e conex ión directa (radio d igital do ble ví a), tel efonía móvil, mensaj ería y tra nsmisi ón d e dato s. Luego de los primeros mese s de ajuste y superados lo s prob lemas típicos d e la etapa de lanzamiento, comienza en 1999 su plan de convertirse en una empresa que se
* Psicólogo, Universidad Nacional de La Plata, Argentina. Master en Dirección de Empresas, Universidad del Salvador, Argentina, y Universidad de Deusto, España. Desde 1998 se desempeña como Director de Recursos Humanos de Nextel Communications Argentina.
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destaque entre los diferentes proveedores de comunicaciones móviles por un gran d ifere nciador : calidad d e servicio. P ara lo grar esta meta era neces ario crear una cult ura en la que pudiese sostenerse la estrat egia. Lo s objetivos y las tácticas debían estar alineados co n la visión y misión del ne gocio y crear a lo largo de to da la o rganización un len guaje común, una manera diferencial de hace r las cosas, una fo rma d e relación q ue facil itara la acción. E n fin, era nece sario q ue la comunicación uniera los difere ntes procesos, que fuera el cable cond uctor de la energía de sus integrantes. Era la fo rma d e crear un significado para lo s empleados y co nvertir las palabras e n acción. Esto s conceptos eran la cl ave para la gere ncia de N extel y co n este c onvencimiento se tomó el compromiso de dar los pasos necesarios para implementar cad a una d e las acc iones y m antenerlas a lo largo del tiempo, es de cir, tener un programa. E ra impres cindible el compro miso con el programa y constancia en el propósito. Se esperaba q ue el prog rama de comunicaciones fuese c laro, integral, ético, coherente, opo rtuno , consens uado y co ntinuo. E sa era la forma elegida de l levar el mensaje a t od os y se necesitaba una aud iencia infor mada, sensible e involucrada para que actuara de forma crítica respecto de los procesos, creativa con las soluciones, receptiva ante las necesidades y especialmente respetuosa de las personas y apasionada por servir y sat isface r a los clie ntes. L as bases del programa d ebían es timular el contacto cara a cara , favo recer la retroalimentación, buscar oportunidades de mejoras y, fundamentalmente, ser consistentes c on las prácticas. C on este fin se crearon en N extel una serie de activid ades, q ue pueden llegar a sorprend er por lo simples pe ro q ue impactan po r su efectivida d. D esde 1999 se llevan a cabo desayuno s anivers ario, reuniones informat ivas trimes trales, sesiones de entrenami ento para la difusión d e la estrat egia, d e la visión, misión y sus valores. Tom emos el ejemplo d e los desay uno s aniversario. Se crearon o riginalm ente para q ue los integrantes de la organiz ación se conocieran entre e llos, pe ro r ápidamente se transfor maro n en un lugar especial para generar ideas mie ntras se feste jaba un nuevo a nivers ario d e traba jo en la empre sa. La actividad consiste e n invitar a desayunar con el Presidente de la empresa a quienes durante ese mes cumplen un aniversario de su fecha de ingreso a N extel. D esde 1999 y hast a 2004 se hacían dos tipo s de desay unos: uno co n aq uellas personas q ue cumplían su pri mer anive rsario y en una fec ha diferente, los des ay unos de los que cel ebraban d os o más años. A partir de 2005 se unieron los grupos sin distinción de cantidad de año s en la empresa. En todos los desayunos los anfitriones son el Presidente de la empresa y el D irector de Recursos H umanos. Se invita tam bién a los difere ntes dire cto res, quienes asisten con el fin de agasajar a los participantes y escuchar las ideas que surgen del encuentro. Las consignas para los del primer año eran simpl es: se le s solicitaba q ue se pre sentara n y expl icaran po r q ué habían elegido N exte l como lugar para tra bajar, cómo h abían percibido su prime r año en
ESTUDIO DE CASOS | PARTE II 111
la empre sa y q ué re comendacion es, ideas o co nsejos podían darle al P residente. En un clima distendido y cordial las ideas surgían e spontáneamente y sumaban decenas. En lo s desay unos con q uienes cumplían dos o más año s en la empre sa se introdujeron diversas dinámicas grupales para facilitar la integración, desarrollar perspectivas multid iscipli narias y abr ir un espacio par a desafiar pro cesos establecidos. D esde 2002 se cuenta con la part icipación de facilitad ores entrenado s en técnicas de c alidad q ue ayud an a lo s grupos a generar y presentar sus ide as. Al finalizar la actividad, las sugere ncias s e agrupan por temática y son distribuidas entre los d irecto res involucrado s para q ue las e studien y les de n respue sta. Algunas sugere ncias se impl ementaro n en la m isma se mana en la q ue se formularon, otras dentro del mes; algunas, por su complejidad, se derivan a un grupo calificado para q ue haga un análisi s más detallado de la factibilidad de su aplicación; y finalmente e stán las ideas que por diversas razo nes no pue den ponerse en práctica. P ara d ocumentar lo s avances s e elabo ra sistemáticamente una minuta q ue resume la actividad , las propuestas y su res puesta. D esde fines de 2003 to das las minut as están disponibles para co nsultas en la intranet. C on el transcurso del tiemp o, lo s desay unos se c onvirtieron en un es pacio privilegiado de comunicación para f estejar la pertenenc ia y adhesión a una cultura. El beneficio para el Pr esidente y el equipo de dirección es, además de re cibir pro puestas de mej ora, t omar contact o co n to dos los nivel es de la empre sa y escuchar las experiencias con los clientes externos e internos, los proveedores y la comunidad. Al igual que en otro s aspe cto s de la actividad empresarial, N extel realiza diversas act ividades para medir la efec tividad del mens aje y audita r su calidad. C omo parte de s u política de comunicaciones i nternas y desarrollo o rganiza cional, anualmente N extel administra una encue sta de clima interno, volunta ria y anó nima, cuy os resultado s reflejan la perce pción directa de los empl eados sobre temas relacionados con el trabajo y la organización. Para garantizar la transparenci a d el proce so, la encuesta es conducida po r una empresa de co nsulto ría internacional independiente.
CUADRO I | Resultados de la encuesta de clima
Dimensión Comunicación Empleador de preferencia Resultados encuesta
2004
Porcentaje de respuestas favorables 2003 2002 2001 2000
76
81
78
69
64
90 81
87 75
77 75
73 68
67 64
Fuente: Mercer Human Resourc es Consulting. En el año 2004 el cuestionario fue modificado para hacerlo comparable con otras empresas de NII Holdings. Resultados años 2000 a 2003 inclusive, publicados en “Informe de Responsabilidad Social”. Nextel Communications Argentina S.A. 2004.
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A lo largo de estos año s N extel ha podido verific ar q ue la comunicación es una pie za clave p ara la f ormulación, creaci ón y mantenimi ento de una cultura empre saria; y q ue su rol tiene importancia crítica en el mantenimiento d el clima interno y la satisfacción de sus e mpleado s. Al mismo tiempo, mediciones inte rnas y de terce ros independie ntes han demostra do q ue el clima interno tiene una correlación alta en la satisfacción de los cli entes. “ P oner al clie nte prime ro” es y a parte de la cultura de servicio de N extel. Los resultados que hoy se ven en la empresa empezaron a gestarse hace tiempo at rás, es pecialmente cuando se elabor ó una estrat egia y se fue fiel a el la. N extel Argentin a recibió en 2 004 el P remi o N acional a la C alidad, para la categor ía Empresa G rande de Se rvicios, instituido po r ley 24 .127 con el ob jeto de promo ver el desarro llo y la difusión de los procesos y sistemas destinados al mejoram iento cont inuo de la calidad en los product os y los se rvicios. El premi o es organizado y admini strado por la Fundación Premio N acional a l a C alidad, lo oto rga la N ación Arge ntina y lo entre ga su P residente.
Preguntas ■
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¿Cree que es fácil hacer un plan de comunicaciones? ¿Por qué? ¿Cree que la estrategia de los desayunos de trabajo dio buen resultado? ¿Qué ventaja tiene la reunión de personal de distintos niveles? ¿Cuáles son las condiciones previas para poder hacerlo? ¿Qué pasa si estas condiciones previas no están dadas? ¿Ha tenido oportunidad de experimentar este tipo de comunicación? Si lo hizo, ¿considera que se obtuvieron buenos resultados? ¿Puede decir por qué los resultados fueron positivos o negativos?
CASO 2. Banco Hipotecario Nacional: haciendo foco en la transformación de las personas
Juan José Lauro*
Cuatro año
s ante s de la pri vatización del Banco H ipotecari o N acional, s u flamante presidente tenía el objetivo de transformar ese monstruo burocrático, ineficiente en la manera en que utilizaba sus recursos humanos y materiales e ineficaz en cuanto a resultado s. Muchos otro s antes q ue él habían fracasado en e l intento y habían profund izado acerc a del deteri oro de la organiz ación y de la autoestima de sus integrantes.
Misión El presidente hab ía llegado a principio s de 1995, con su fiel grupo d e asesores, para cambiar la his to ria. Sus primeras acciones consistieron en modificar el diseño de la estructura organiza tiva y cambiar algunas “ piezas” fundamentale s: hizo una búsq ueda de personal y selecc ionó un expe rto en Ing enie ría Fina nciera para ha cerse cargo de la Subgere ncia G eneral Financiera, un G erente de Sis temas y T ecnolog ía, un G erente de Auditoría y un nue vo G erente de Rec ursos H umanos.
* Licenciado en Sociología, Univer sidad de Buenos Aires (
UBA).
Master en Administración de
Empresas, UBA. Obtuvo títulos de posgrado en Desarrollo Directivo (IAE) y en Recursos Humanos (Cornell University). Fue Gerente de Recursos Humanos de Royal Bank of Canada, Banca Nazionale del Lavoro, Banco Hipotecario Nacional y Banco Central de la República Argentina. Es consultor en Recursos Humanos, Director de Carrera de Recursos Humanos en la Universidad de Belgrano ( UB) y Profesor de grado y posgrado en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA y la UB.
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Estas cuatro nuevas figuras completaron el e q uipo de trabajo co n profesionales de gran iniciativa y valiosos cono cimiento s técnic os. En la G erencia de Si stemas y Tecnología se formó un numeroso grupo ad hoc dedicado a implementar nuevas tec nolog ías e integrar sis temas informá ticos. El paso siguie nte consistía en consolidar el grupo gerencial compuesto po r gerentes antiguos y nuevos, para lo cual: 1. El presi dente y to do s sus gere ntes se reuní an cada lune s a fin de interiorizarse, e n este orden de importancia, de la ob tención de fond os a precios competitivos, la porción del mercado que le correspondía al Banco, la cobranza de préstamos, la securitización de cartera, las operaciones en casa matriz y sucursales, los logros infor mático s, los recursos humanos, etcétera. 2. Se orga nizaro n varios encue ntro s, algunos e n fines de semana, para sensibilizar específicamente al grupo de gerentes respecto de los procesos de cambio. Se propusie ron a demás otras tr ansform aciones: ■
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L a incorpo ración d e un 10% de dot ación d e pasantes y jóvene s profesionales e n las distintas áreas del Banco , lo q ue resultó en una apertura ha cia el exterior y la incorpor ación d e nuevas y mejores prácticas profesionales . L a realización de un amb icioso progr ama d e capacitación (1 00.000 horashomb re anuale s) y de desarrollo de pe rsonas a to do nivel . L a pues ta en práct ica de un programa de desarrollo gerenci al de doce meses –que se reali zab a cada mes, en C órd oba , durant e un fin de se mana– del q ue participaron to do s los G erentes de Sucu rsal y algunos G erentes de C asa C entral, utilizando una casuística e xtraída d e situaciones reale s que se planteaban en el Ba nco. El d esarrollo de un prog rama d e sensibil ización para el cambio q ue inc luía la capacitación del grupo gerencial in company y algunos retiros de fin de semana co n especialis tas en procesos de cambio , con los q ue se trab ajaban temas como el benchmarking con o tras empre sas pri vatiz adas. L a impleme ntació n de un sistema de e valuación po r ob jetivos q ue en su tercera versión logró finalmente los resultados esperados, siendo aceptado por los colaborado res a to do nivel. L a remuneraci ón según dese mpeño y competenci as adq uiridas e n lugar d e ajustarla al escalafón vigente. El equipamiento y la capacitación informática nece sarios para que cada empleado conta ra con una computad ora y fuera capaz de ope rar con nuevas tecnologías.
ESTUDIO DE CASOS | PARTE II 115
En síntesis , se propuso camb iar la cultura, los valores y las actit zacionales. El plan de capacitación incluí a: ■
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udes organi-
El p ro ceso de d esaprender/ aprend er. Aprender a ser más competitivos. Ent renamiento para el logro d e resultad os concretos y de implementaciones exitosas. R eentrenamiento en los pues to s de traba jo. Reconversión laboral. D esarrollo de nuevos perfil es y emple abilidad de las pers onas. D esarrollo d e capital intel ectual de la orga nizació n. Aprender a trabajar en e q uipos de p roy ecto.
Si el plan no se hubiera llevado a cabo, muchos de los colaboradores del B anco hoy no tendrían e mpleo. El desarro llo de es to s procesos orga niza cionales complej os, espe cialmente en orga nizacio nes del tipo de las descriptas en es te caso, no siempre es e xitoso . El B anco H ipotecario N acional puede celebrar e l logro de su s obje tivos.
Parte III EL MANAGEMENT
CAPÍTULO 10. El management
En este c apítulo t ratar emos acerc a del
management en sus diferentes estilos. A cont inuación analizaremos el management de la realidad. L uego veremos cuále s son las forma s del poder, l a relaci ón entre poder y responsabilidad y lo q ue esto supone para la d elegación.
10.1 El management La funci ón d el manager no es hace r las cosas por sí mis mo, sino coordinar a otros para al canzarlos ob jetivos e stable cidos . U na persona se c onvierte en manager en cuanto no puede hacer toda su tar ea y busc a ay uda en otro que colabore con él p ara hace rlo. El management como tal se inici a con el género huma no d esde sus mis mos comienzos, y a q ue en los primeros pe q ueños grupos había distintas relaci ones que implicaban management . N o exis tía ninguna el abora ción sobre la teoría y cada uno se manejaba de la mejor manera posible. En general, existía una tendencia a la obediencia y la sumisión a la autoridad. Las primeras elaboraciones se realiza ron con r especto a l ejército. Sun Tzu escribió en el si glo I V a. C . El arte de la gue rr a , donde trata las cuestiones de estrategia, táctica y logística, pero también dedica espacio a la motivación, al tema de las relaciones con las tropas y entre los oficiales. Es, seguramente, el primero en escribir un libro sobre management , aunq ue sin usar e sa palabra. K arl Von C lause w itz escribió D e la guerra en el siglo X I X , compendio so bre e l tema que incluye las cues tion es de management de los ejércitos.
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La forma de hacer management es distinta en cada pers ona. C ada uno t iene un es tilo particular para hacer las cosas e n la vida y, por lo tanto , tamb ién para gerenciar. En general se ace ptan do s grandes corrientes e n mat eria de e stilo: ■
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el estilo auto ritario, el estilo part icipativo.
El estilo auto ritario es el del manager que da órdene s. No hay una sola forma de autoritarismo, sino distintos grados e, incluso, distintas aproximaciones. H ay un autoritaris mo centrali zad o y un autoritaris mo paternali sta. El aut oritar ismo centralizado está b asado en las decis iones de l manager . N o hay o tra cues tión. El manager considera la si tuación y llega a una conclusi ón q ue da a conocer a sus subordinados, nunca tan bien usada la palabra. Éstos no tienen otr a opción q ue hace r lo q ue se les ord ena. El autoritarismo produce, por un lado, un efecto de sometimiento y, por ot ro, un efecto de rabia. E l autorit ario t iene como una d e sus caracterís ticas la de ser caprichoso, y aplica su poder con intensidad y en formas diferentes, por lo cual q uienes trabajan par a él nunca pueden prev er su reacc ión. E n el caso del sometimiento, la persona opta por aceptar lo que se le dice y llevarlo a cabo, evitando todo riesgo que, por observación o curiosidad, pueda acarrearle el hecho de hacer una pregunta o d ar una sugerencia. Aunq ue sepa po r experienc ia q ue el resultado será negativo, cumple con lo solici tad o, seguramente con más cuidado aun si sabe que la cue stión t erminará en fracaso. La otra tendencia del empleado sujeto al autoritarismo es la rabia. El sometido puede cometer errores s imple mente por equivo cación, por miedo a la reacci ón si hace mal las cosas o co mo un acto de repre salia inconsci ente. El sometido no tiene claro q ue se está vengando del manager y no q uiere ni acepta q ue lo es té hacie ndo . D e hecho, t iene mucho miedo a hacerlo y por esto niega to da po sibili dad de q ue sea así . En cambio, el que tiene rabia es conscie nte de sus acciones . I nclus o, a veces s e permi te algunos gesto s de rebeli ón. P ero, po r lo general, le cue stan ca ro s y t iende a terminar su carrera en la empresa s iendo despedido. O tra expres ión d el autoritarismo, menos drá stica por cierto, es el paternalis mo. É ste se ha considerado muchas vece s como una f orma amable e i ncluso participativa, pero en re alidad es una forma de autor itarismo encubierto. Apareció a mediado s del s iglo X I X , cuando algunas pe rsonas consideraron q ue el puro autoritarismo era muy d uro para con los trabajadores y q ue habí a q ue te ner al guna consideraci ón. E sta actitud era si n duda un progreso hacia el buen trato del personal, pero no mod ificaba la cues tión d e base del autorita rismo. L as deci siones seguían siendo exclusivas del manager . A lo sumo, se hacía dar alguna ay uda a q uien la nece sitara, o to rgar a lgún benefic io, hacer más suave la si tuación de los trab ajadores sin por eso camb iar la relación en el poder .
CAPÍTULO 10
| EL MANAGEMENT 121
El auto ritario pat ernali sta lle gó al punto de pedir su opinión pers onal sob re algunas cu estiones. En gene ral era si mplemente un a actitud de “ bond ad” , de amabilidad hacia el e mpleado. E l manager seguía creyendo q ue el empl eado n o tenía el nivel ni los conocimientos necesarios para poder darle una conclusión mejor q ue la que él ya t enía en mente. Par a el paternalis ta, lo s empleados u operarios segu ían sie ndo tan inferi ores como lo eran para el autoritario acérri mo, sólo que el paternalista lo disfrazaba, y lo disfraza, con una actitud de aparente consideración. En el fondo, el paternalista respeta más a la persona, aunque en reali dad la engañe res pecto del poder q ue la otr a crea tener . L o q ue sí tie ne el empleado en el paternalismo e s un trato más mod erado. El estilo de management participativo se basa en la valoració n del empl eado u operario por part e de la empre sa y en su reconocimiento como persona. H ay cuatro niveles de participación: 1. 2. 3. 4.
partici paci ón en la i nformación, partici paci ón en la opini ón, partici paci ón en la ges tión, partici paci ón en el acc ionariado.
La participaci ón en la informa ción es la q ue se da a la persona para la co mprensión de su posición dentro de la empres a y para el desarrollo d e la tarea. Se pue de pensar q ue ni bien alguie n llega a un luga r se le explica su pue sto y el proces o del q ue forma parte para q ue entienda cómo colabo ra en el resultado f inal. Sin embargo, m uchas veces no es así. Es raro q ue se le expliq ue a una persona cómo su acción influye en e l futuro y por q ué recibe tal o cual información o conocimientos. En general, se sobrentiende que la persona lo sabe, y esto for ma part e de la tendencia a creer q ue no import a tant o q ue entienda, como q ue cumpla con su tarea. Suele haber una falencia en la explicación de cuáles son las tareas por desarrollar. C omúnmente, las pe rsonas recibe n info rmación parcial, y en algunos casos más q ue en ot ros. P ero en los es tilos auto ritarios és ta se acentúa, ya q ue tiende a mantenerse la informació n en lo alto d e la organiza ción y, a la vez, las pe rsonas son muy renuentes a darla cuando se depende tanto del manager . L a informaci ón es poder y, por lo t anto , se dará en la medida mínima nece saria. D ar o pinión en lo q ue se suele llamar par ticipació n. Se dice de alguien que es participativo cuando pide la opinión de quienes lo rodean y les da espacio para hacer sus propias elabor aciones. Se debe dejar en claro q ue en la delegación la auto ridad q ueda sie mpre en mano s de quien ocupa el pue sto. L a responsabili dad es de quien ha sido delegado por la organización para tomar las decisiones. El hecho d e que pida la opinión d e sus colaborad ores o de terce ros no significa que deba hacer lo q ue los demás le dicen ni que renunci e a su autoridad . L as opiniones enriq uecen los enfoq ues de cada tema, y q uien debe decidir tiene fre nte a sí un espectro diferente, con consideraciones que seguramente agregan nuevos elementos al prob lema. L a part icipación mediante la opinión pro duce, además , la
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conformación de un es píri tu d e grupo en los colaborado res, q ue son part e y se sienten parte de un grupo concreto y de una tarea co njunta, lo q ue aume nta sin duda la mo tivaci ón y la colaboración. L a part icipaci ón en la gestión es la participación en las decis iones. Y a no se trat a de dar o pinión, sino de toma r decis iones e n temas que son propio s de nive les superiores. Esta for ma de part icipación sue le evitarse para permitir una may or claridad orga niza cional respe cto de q uienes son responsables por las decis iones y los actos que se ll evan a cabo . P or últ imo, la part icipación en e l accionariad o es el sistema de cogestión en la propiedad. Este no es el caso de los empleados q ue tienen acciones ni de los stockoptions, beneficio q ue se da a ciertos nivele s en algunas empres as. En los casos d e participación en el acc ionariad o la pro piedad es c omún. L as persona s reunidas en asamble a no mbran a las dis tintas auto ridades y controlan la ges tión. E n particular , funcionó en algunas emp resas de la antigua Yugoslavi a. H oy en día es tá f uera de uso porq ue, en la actualida d, el énfasis está puesto en la propiedad privad a y, dentro de ésta, se produce en forma s de cooperativas de ob reros y /o empleados. Sin embargo, hay un mo vimiento en pro d el empleado -accionista. Algunas empresas, muy po cas tod avía, están po niendo en práctica e l oto rgamiento de acciones a pers onal d e cierta antigüedad (un año , por ejemplo), lo cual les pe rmite fo rmar part e de las asambleas de accionistas. Ro sen, C ase y Staub us hacen re ferencia a ello respe cto de empresas tales como Science Research I nt ernat ion al y Scot Forge.1 D e esta manera, aseguran además una perte nencia más fuerte y una mo tivación may or, ya q ue a los accionistas como t ales, los resultado s de la empresa les incumben más allá q ue como empleados, puesto q ue les es propia.
10.2 Evolución del management C uando se habl a de management hay q ue distinguir e ntre la teoría y la práctica, de la misma mane ra q ue entre lo q ue las personas dicen que hacen y lo q ue realmente ocurre. E n esta br eve reseña, lo primero q ue se debe aclarar es q ue el management siguió el modelo auto ritario d esde el inicio, y éste no camb ió por d écadas. Tay lor, con su O rganiz ación C ientífica del Traba jo, le dio un aspecto d iferente, pero en realidad, al desdibujar la existencia del ser humano, reforzó los criterios tradicionales del autoritarismo d el management . L as teorías de W eber y Fay ol y los escritos posteriores a la Primera G uerra no fueron tenido s en cuenta en l a práctica en ese momento. En 1924, Sloan ( C EO de la G eneral Mot ors), ideó la organización divisional, y esto hizo que los niveles más altos de la empresa tuvieran q ue manej arse con gere ntes le janos dentro de un ord en instituciona l que no habían t enido hast a ento nces; pero la flexibilidad estructural no modificó el e stilo.
11. Rosen, Case y Staubus. Harvard Business Revue, vol. 83, núm. 6, junio de 2005.
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La primera modificación perceptible pero fallida fue la de Elton Mayo. Él no buscaba cambiar el management, sino estudiar la productividad . P ero su experiencia en la Western Electric ( véase Mo tivació n) dio como resultado la Escuela de R elaci ones H umanas. Esto no modificó el management de la manera q ue se suponía q ue debía hacerlo, pe ro le dio una cantidad de normas de comport amiento y de distinción en las jerarq uías que no tenía. D espués de la Segunda G uerra aparecie ron instrum entos como el presupuesto , q ue sirvió para d arle al management más ele mentos de o rdenamiento y de preci sión, y la gere ncia por pro ducto ; luego, en la década d e los se senta, la direcci ón po r ob jetivos, q ue estableció más ele mentos de coo rdinación gerencial. Aunq ue los ob jetivo s trajeron un nuevo ord enamiento, una d e las primeras cue stiones que se planteó acerca de ellos fue de quién eran, ya que el autoritarismo imperante todavía los convertía en meras instrucciones del superior, colocadas en forma ordenada. Al mismo tiempo hubo una creciente tendencia de psicólogos sociales que publicaron estudios y teorías q ue veremos en e l capítulo dedicado al tema de la motivación y que modificaron la teoría del management hacia una mayor consi deración del ser humano. En tre e llos Argyris, McG regor , Blake y M outo n, Maslow, H erzberg y Simon. É ste úl timo aplicó la teoría de los sis temas a la empre sa conside rándola una organiza ción abierta en un determi nado entorno. En gene ral, e ste movimiento d e la psic olog ía, preocupado por las cuestiones de las organiza ciones , trat aba d e anali za r la rel ación entre la pe rsona y la organización y los e lementos que la motivaban . Plant earon una verdadera re volución desde e l punto de vista conceptual y pudieron hacer algunas expe rienc ias. P ero el management cotidiano no se modific ó. Si bien en la década de 1960 hubo algunos atisbos de cambio, fue en la de 1970 q ue la influe ncia de las técnicas j apon esas prod ujo una mo dificació n sustancial. Al tener que preocuparse por ha cer círculos de cali dad , los managers debieron ponerse a escu char, y esto no era algo q ue ocurría fácilme nte. L os círculos de calidad d espués tuvieron sus años de éxito aunq ue luego fra casaro n, pero el cambio de actitud se había producido en muchas e mpresas. D espués, la calidad to tal, la excelencia y la lección de la utilidad q ue daba n las empre sas de pocos niveles y pues to s amplios (lean and m ean) hicie ron q ue la dele gación fuera may or, y la apro ximación a los ocupantes también. En esos año s se comenz ó a tra bajar el planeam iento estrat égico y el concepto d e plane amiento ba se cero. La última gran revolución la produjeron las tec nologías de la comunicación y la informática, q ue aceleraron tod os los proce sos y ob ligaron al management a hacerse más flexible, a delegar má s y mejor, y a comun icarse más rápida mente. Ent onmanagement a las nuevas circes la teoría no hizo sino acomodar la situación del cunstancias te cnológicas creadas por la fuerza de la tendenci a a la glob alización q ue hoy vivimos. Esta t endenci a no es circunstancial, porq ue está basad a en la imposición d e tecnolo gía de utilización cot idiana, por lo cual no serí a un proceso más sino una condición del futuro humano.
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10.3 Pasos sucesivos El primer paso en management es definir ha cia dó nde se q uiere ir. L o cual es consec uencia directa del propósito q ue se tenga en la vida, y a q ue trabajar es parte de ésta. P or lo t anto , el lugar dado al traba jo impacta directamente en nuestras expectativas respecto del puesto que ocupemos en la empresa. D esde el punto de vista personal, sugerimos a menudo co menzar po r escribir q ué es lo q ue uno q uiere hacer con su vida en los próximos añ os, específicamente dónde se imagi na q ue estará dentro de cinc o años o, más clarame nte, dónde q uisie ra estar. Esta primera definición nos enmarca más específicamente en la segunda: descri bir lo q ue uno q uiere que se a la empre sa o el pue sto en q ue está. Est o no se puede hace r co n f ormulario s; son definici ones personales , la enunci ación escrita de lo q ue uno sie nte y sueña. A esto se lo ha llamad o visión.
10.3.1 Visión D escribir la vis ión no es un acto sino una ensoñación explici tad a de lo q ue se desea. L a visión no t iene una fo rma espe cífica sino la q ue cada uno le q uiere dar a lo deseado. P or esto, lo mejor no es dar eje mplos es pecíficos sino dejar q ue cada persona y cada grupo desarrollen su visión de la manera que les parezca, consi derando, sobre todo , q ue esto es lo soñado. U na vez d escripto lo q ue deseamos, el sigui ente pas o es analizar la r ealidad .
10.3.2 Realidad L a realidad es la descri pción de có mo so n las cosas respe cto de la visión, es decir, la situación en la que ho y están lo s temas que soñamo s alcanzar. Este es un duro trabajo de análisis, cuyo resultado dependerá de cuán bien hecho esté. Si partimos de una descri pción q ue no se corre sponde con la realidad, to dos los traba jos que plani fiquemos es tarán eq uivocados, porq ue los habremos basado en un error. D escripta la realidad, se producirá una d iferenci a en aquellos aspe cto s en q ue se relaci one con la visión. Esa es la brecha.
10.3.3 Brecha En la visión soñamos, definimos la situación en la que estamos en la realidad . La diferenci a q ue existe entre l o q ue soñam os y cómo en verdad son las cosas es la brecha a cubrir si q ueremos alcanz ar lo q ue soñamo s. U na vez q ue hay amos descripto la brecha, la tendenc ia será a cerrarla, a que visión y real idad sean una misma cosa. P or eso es tan importante haber hecho una buena descri pción. P ara enfrentar la disminución de la brecha, analizaremos
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los medios con q ue contamo s y la manera en que los utilizaremos, es delinearemo s estrategias.
deci r,
10.3.4 Estrategias P ara poder definirlas debemos reunir los siguie ■
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ntes ele mentos:
C onocimie nto de los datos en los te mas que nos importan. C ono cimiento de los dato s en los temas que se relaci ona n con ellos. C ono cimiento y análisis de lo q ue ha ocurrido en la e mpresa en esos temas. C ono cimiento de lo q ue ocurre e n ot ros paíse s o empres as en esos temas. Eventual aplicación de las técnicas de alguna de las escuelas de estrategia cono cidas: D iseño, P laneamie nto , Po sicionam iento , Espí ritu empres ario, C ognitiva, Apre ndizaje , P oder, C ultura, Ambie nte, C onfiguraci ón. Soluciones alternativas.
U na vez reunido s estos ele mentos, t enemos q ue usar la intuición , es decir, los cono cimie nto s, habilidades y experie ncias acumuladas a lo largo de nues tra vida. Sin embargo, no podremos llevar a cabo todas las estrategias al mismo tiempo. Será necesario establecer prioridades y determinar qué es lo que haremos en el siguie nte periodo , es decir , incorpo rar las estrat egias a la planificación del año fiscal de la empresa.
10.3.5 Organización L as estrat egias s e llevan a la práctica a través de la organiz ación. L a enve rgadura de la empres a, su nivel de desc entralización y, sobre t od o, el nivel de dele gación de autoridad existente determinarán que sólo puedan concretarse aquellas estrategias que mejor se adapt en a la es tructura de la orga nización.
10.3.6 Objetivos L os ob jetivos son un medio para co ncretar las e strategias, obt ener medidas ob jetivas, acordar o consens uar con ot ros, mej orar la coo rdinación, prod ucir ali neamie nto y lograr una b ase para la remuneraci ón variab le. D eben ser mensurables y flexibles y definirse para un pe riodo corto (un año). La fijación de obje tivos se compo ne de: ■ ■
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D escripción Tiempos de cumplimiento y de revisión Personas que participarán Recurs os y costos P rioridad de c ada uno
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P oner en marcha un sistema de objetivos no significa mod ificar el e stilo gerenci al de la empresa. Es ha bitual q ue se p lanteen dudas acerca d e quién deberá presentar lo s ob jetivo s, si el jefe o el supervisado , si los apro ba rá el jefe o será un acuerdo, si tendrán q ue ser con ocido s previ amente por el supe rior, etc. La regla es q ue no hay regla. Lo q ue este sistema busca es q ue se fijen y d ocumenten los objetivos de la empresa en un periodo fiscal determinado. El modo de hacerlo será el que se hay a utilizad o hast a el momento. C omo antes no se fijaban ob jetivos, la pregunta q ue surge es cómo hacerlo, ya que no hay una manera anterior. Pero esto no es cierto, porque existe un nivel de de legaci ón, h ay un estil o q ue consis te en dar ó rdenes o en pre guntar opiniones; así, c onsiderando la variedad infinita d e estos do s elementos, encont raremos la form a en q ue se ha manej ado cada sector. L a dificultad con q ue se encuentra q uien i mpleme nta esto s sistemas e s que en muchas ocasiones la jerarq uía no q uiere ace ptar q ue da órd enes y co mplica la situación para no a parece r como auto ritaria. L a resp uesta a esto es que nada t iene que ver con los ob jetivos el hec ho d e ser autorit ario o no, y q ue serlo es una manera como cualq uier otra q ue cada uno ana lizará a la luz de los re sultados ob tenidos, pero q ue el sistema no mod ifica su es tilo. L os supervi sores teme n q ue la aplicación de una nueva tecnología q ue deja consta ncia de lo q ue se propone los obligue a cambiar, y esto despierta sus resistencias mezclando dos asuntos que son diferentes . O sea q ue lo q ue estamo s dicie ndo es que a partir de una visiónanalizamos la realidad de esa visión, lo cual no s da la brecha entre una y la otra . Así de sarrollamos las estrategias para reducir las brechas y, a través de la organización y la delegación concretamos los objetivos del año fiscal, que son un paso para reducirlas cumpl iendo con algunas es trat egias . E n año s sucesivos continuaremos d isminuyendo las q ue hayamo s dete ctado y las nue vas que aparezcan en análi sis posteriores. H ace algunos años se ini ció la tendencia a diseñar una visión, una misión y los valores. Esto fue ado ptad o po r empre sas que e n cierto s casos l legaro n a ponerlo en las paredes y en o tro s lugares vi sibles del edifici o. Esta estructura presenta tres problemas básicos: 1. Es tal la cantidad de palabras i mplicadas en l a visión, la misi ón y los valores que res ulta impo sible record arlas. N ingún emple ado , aun en las empresas que may or énfasis le dieron a este tema, pod ía recordar los tres e nunciado s, en e special el de l a misión, q ue es el más largo. D e esta manera, la estructura perdía valor, puesto que no era una simple enunciación de elementos sino q ue se sustentab a en la actua ción del personal de la empres a. 2. L a misi ón es repetitiva en más de un punto con respe cto a la visión. N o es la realidad que corresponde a la visión, sino la enunciación de lo que habrá q ue hace r para cumplirl a. H abitualme nte, es to es largo y de poca utilidad.
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3. C uando llega el momento de enunciar los valores , el grupo directivo respon sable de defini rlos comienza una es pecie de compete ncia de bondad , a partir d e la cual e s imposible q ue no se coloq uen como va lores de la e mpresa virtud es q ue no están en la realidad y q ue no suelen cumplirse. El siguie nte acto es que se enuncian es to s valores como los propios d e la empresa. El tercer acto es q ue en un mo mento d etermi nado , en gene ral cercano y a q ue los valores han sido exagerados respe cto de la posibilidad concreta, a lguno es violado o incumpli do . Ent onces la ge nte reacci ona peor q ue si no se hubiera enunci ado ningún valor. Se debe recordar q ue los valores efe ctivamente propios d e la empre sa están incorporado s en los he chos. D e aquí q ue los e mple ados puedan distinguir con claridad aq uello q ue la empre sa respeta de lo q ue respeta po co o nada. L a ventaja de la duplicidad visión-re alidad se concreta en la brecha. Allí e l personal puede re cord ar fá cilme nte cuáles s on lo s elemento s a mejorar y luego cuále s de éstos están incluidos en los o bjetivos del año. C abe mencionar, p or último , q ue el logro d e los ob jetivos depende básicamente de la habilidad d el manager para mot ivar. El manager no es apl audido po r lo q ue hace , sino po r lo q ue consigue que otro s hagan.
10.4 Management de Recursos Humanos Al considerar la organización de Recursos H umanos hicimos refe rencia a las funciones específicas del manager de Recu rsos H umanos. N o vamos a volve r sobre es to . Q ueremos señalar solamente que la función gerencial de RR . H H ., como tal, no difiere de l a de los d emás managers de una organización y lo q ue hemos propuesto en las páginas anteriores es de aplic ación asimis mo al manager de R R . H H .
10.5 Scorecard En 1992, Ro bert S. K aplan y D avid P . N orto n publi caron un artículo e n H arv ard Bu si ness Rev i ew sobre un sis tema q ue llamaro n bal anced scorecard ; en 1993 lo ampliaron y en 1996 lo transformaron en libro. El scorecard es una
fo rma d e medir l os criterios de performance en los siguie ntes cuatro campos: ■ ■
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Financiero C lientes Procesos internos Conocimiento
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El pro ceso es traducir la visión, com unicar y educar, planificar el ne gocio , lograr el feedback y el aprendiza je. Esto significa que to do s los empleados es tén involucrad os. E l proceso se es tima para un periodo de 26 meses, desde las revi siones mensuales y trimestrales hasta la revisión estratégica anual. Además, supone un trab ajo detallad o d e presupuesto f inanciero y de revisiones permanentes. El scorecard es interesant e, pero su com plejidad hace q ue se lo co nsidere solame nte para grand es corporacione s, y a q ue imp lica un gran peso burocrát ico demasiado gravitant e en las e mpres as de menos envergadura.
10.6 El poder 10.6.1 Los ejes del poder El pod er, recordemos, es fundam ental para vivir , y a q ue nos pe rmite organizarnos. Es un i nstrum ento y como t al, ne utro. C ada uno le da su propio contenido. Además, todos tenemos algún tipo de poder, no solamente aquellos a quienes llamamos los poderosos. El po der establece una tr iple relación: con lo s superiores, con lo s pares y con los inferiores jerárquicos. Y esto es así en las organizaciones de cualquier tipo, do nde el supe rior puede ser un gr upo d e entes o d e personas dispersas. T amb ién puede ocurrir que no hay a pares directos, pero en ese caso seguramente los habrá en otra s organiz aciones re specto d e nosotro s. El po der nece sita el acue rdo del otr o, a esto se le llama compleme ntariedad. Lo s role s comple mentarios no son más q ue la aceptación mutua de una for ma de accionar sistemática. El pod er es fundamental para lograr q ue cosas y personas esté n con nosotro s en una disposición asimétrica: e s deci r, noso tro s somos los q ue mandamo s. Respecto de la nece sidad d e trascender, el pod er nos permite dejar e ventua lmente alguna marca q ue calme el miedo a la muerte. En las empresas e sto o curre con los buenos y los malos managers, con los managers q ue son buenas pe rsonas y lo s q ue no lo son. N o es una cue stión mo ral sino de trascende ncia, que se rá ética o no dependiendo d e cada uno. P ero el poder tam bién nos da pertene ncia ya q ue somo s parte de una e mpresa, y recon ocimiento , porq ue el q ue lo detenta siempre tiene q uien le asegure q ue es un ser estupe ndo . L o q ue el poder no da, sin duda , es seguridad, sino to do lo cont rario, a unq ue se tiende a oculta r ese hecho. Al usar el poder, el ser humano puede tender a buscar su satisfacción inmediata o el logro de cierto s objetivos. En la medida en que adhiera al primer objetivo, es más prob able que q uien detenta el pod er trate mal a las pe rsonas, sea caprichoso, impaci ente y q uiera las cosas de inme diato. Esto no signi fica q ue no sea brillante en su profesión ni q ue no tenga éxito. Si se trata del segundo caso, pondrá su esfuerzo en lograr el objetivo y se preocupará más por los recursos
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disponibles, lo cual incluye a las personas. Su satisfacción no radica en el miedo del ot ro o en el cumplimiento inmediato de lo q ue quiere, sino en alcanzar el objetivo para gozar co n ello. En a mbo s casos el ser humano aplicará ciertas form as de poder, ci erto estilo, cierta s tendencias. El primer aprendizaje lo hab rá hecho d e sus padres, a q uienes habrá aceptado o rechazad o. Sin embargo , los hijos no solemos rec ono cer esto porq ue al buscar nuestra independe ncia lo n egamos, pero el hecho es que de nuestros padres aprende mos la primera fo rma de manejar el pod er. N os influy e de manera fundamental nuestro primer supervisor. Seguramente, las experiencias sucesivas nos permitirán cambiar algunas cosas en la medida en que tengamos insight suficiente como para advertir nuestras fuerzas y debilidades en el ejercicio del poder. Mo tivado s por nues tra inmediatez o nuestro interé s en lograr lo s objetivos, en todo caso sentire mos los celos o envidi a provo cados po r la asime tría de las organizaciones y po r triplicado, y a q ue te ndremos para envi diar las virtudes y éxitos de nuestros superiores , de nuestros pares y a un de nuestros inferiores jerárquicos. Y cuand o hay amos lo grado contener es a envidia/ celos para seguir con nuestro trabajo, nos encontrare mos con el mie do que nos producen los que gozan de su poder y de nues tro miedo, el que provo can los pares e inferiores jerárq uicos q ue pueden desbancarno s y el del me rcado q ue puede hacernos perder el pue sto por la competencia de pers ona s a suel do . Ent onces, nos manifes tamo s según l a suma de todo este conjunto t an complejo, si n importa r q ue nos digan lo que debamos hacer e n un sentido u otro . Lo único import ante es lo q ue pod amo s hace r según nues tra estructura y q ué cambiar, lo cua l veremos en el capítulo dedicado al cambio. E l ento rno so cial y el tipo de actividad influyen en el estilo del manager . Si Recu rsos H umanos prete nde poner en práctica téc nicas o metodo logías q ue no se compadecen con la síntesi s de los mecanis mos del pod er, fracasará. U n manager participativo requerirá métodos participativos, uno autoritario exigirá métod os auto ritarios, uno narcisista método s que le den luc imiento inmediato y así sucesivamente. El po der se ha clasi ficado de cie nto s de maneras. V amos a determinar cuatro elemento s q ue nos parece n ad ecuados para estudiarlo: a. b. c. d.
la legiti midad, la cultura de la organi zación, la moti vac ión , las caracte rísticas del manager .
La legitimidad es fundam ental par a el ejercicio del pod er. E n las empresas se da siempre porque el poder lo otorga el nombramiento mediante los mecanismos estab lecido s por el ord en social. En este caso, en una empresa el manager siempre es nombrado por sus superiores.
130 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La cultura es uno d e los ejes del poder en la organ iza ción. E s, en última instan cia, el medio en el cual s e mueven las personas. L as definiciones de cultura so n muchas. La clásica, de Edw ard Ty lor, l a definía como el “ complej o de cono cimientos, cree ncias, arte, moral, derecho y co stumbr es y cua lesq uiera ot ras aptitudes y há bitos q ue el homb re adq uiere como miembro de la s ociedad” . N o vamos a prof undizar entre l as numerosas posi ciones p osteriores a é sta. L o q ue nos import a es que el manager, cuando está en el poder, se mueve en un ámbito que lo condiciona o lo ob liga. D e sus componentes vamos a mencionar algunos básicos. U n manager deberá apli car y estará sometido a un sis tema de sanciones de cierta n atura leza. Algunas cosas se cas tigan, o tras no . Además, el s istema de castigos tendrá una cierta magnitud, tanto respecto a qué grupos y personas se aplica, como a cuán duro es. Su contrapart ida es el sistema de pre mios, y a q ue cuanto may or sea el rango de los castigos, menor será se guramente e l de los pre mios. H ay organizaciones q ue tienden al control y la sanc ión y otras al premi o y al incentivo. El manager dispone de un e lemento fundamenta l: la comunicación. U n m aan part e de su éxito . Sanager q ue sabe manejar la comunicación tiene ganado gr ber qué comunicar, cuándo hacerlo, a quiénes, con qué medios, resulta en una ventaja sideral. Tanto respecto de los premi os y castigos como de la comunicación, no ha y reglas fijas . N o es cierto q ue la transparenci a sea mejor q ue la o cultación. Tod o d ependerá de qué ocultemos, a quién, por cuánt o tiempo y en qué tipo de cultura lo hagamos. La organización tiene otros valores. Por ejemplo, la forma en que se valora la colaboración o la competencia, cómo se toman las decisiones, cuál es el estilo de negoci ación, cuál la his toria d e la organización, q ué mitos t iene, qué ritos hay que cumplir. L a cultura se advierte cuando se mira alrededor y cuando se vive en ella. C ualq uier persona que pertene zca a una o rganiz ación cono ce de esto sin haberlo clasificado acad émicamente. P ero lo tiene c lasificado en su intuición, y eso ba sta. La cultura es uno de los ej es del poder y q uien lo ejerza debe toma r en cuenta qué la constituy e, lo q ue está a su alrededor. Respecto de la motivación , se puede cues tion ar la inclusión entr e los eje s del poder . P od ría ser conside rada parte de la cultura. P ero q uien ejerce el poder lo q ue hace es coo rdina r un grupo d e persona s. Sea o no líder, la clave de su coordinación pasará ineludibleme nte por su habilidad para mo tivar. Y de su coo rdinación exito sa dependerá q ue los res ultad os sean mej ores. A tra vés de l tiempo hemos notado la importancia clave de la motivación en el ejercicio del poder y por esto la co nsideramo s uno de sus e jes. U na persona puede mot ivar sin se r manager , pero sólo cuando lo es motiva como tal y se interna en e l tipo de prob lemática q ue tratamo s. Las fo rmas de motivar pueden se r positivas o negativas, la comb inación de éstas es una clave fundamental en el uso del poder por parte del manager . El mo do en que se comuniq ue puede acrece ntar o d isminui r la mot ivación q ue logre. C omo dedicamos un capítulo es pecífico al tema no insistimos sobre la cuestión.
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Esta clasi ficación, de la cual el úni co aspecto unívo co y claro es e l prime ro, se concreta a t ravés de las cre encias del ser humano y de los cambio s que desarísticas de lmanager son las q ue señalamos al compara r al líder rrolle . L as caracte con el conduct or, q ue es el manager .
GRÁFICO 10.1 | Tipos de manager BLANDOS Inseguridad Adhesión al otro Vaciedad Bondad PODER
DIVERSOS Narcisimo Esquizoidismo Celos/envidia Obsesividad
OFENSIVOS Paranoide Sadismo Corrupción Crueldad Perverso
Miedo
Este gráfico es una form a de vi sualización. N o es una definici ón do ctrinal ni psicológica. Su propósito es que el lector pueda ver los dos niveles a los cuales nos hemos referido en el capítulo dedicado al tema del hombre, cómo se encue ntra n en torno a la cues tión d el pod er. L os consideraremos part iendo del he cho de q ue he mos trat ado el te ma, empe zand o po r aq uellos q ue, como diji mos, es tán en tod os nosotro s y, por lo tanto , en todo s los managers .
10.7 Acciones y reacciones de las personas en posiciones jerárquicas 10.7.1 Acerca del miedo y de los celos o envidia Esta acción la veremos primero por la import ancia q ue tiene . Valiente e s el homb re que se sobrepone a su mie do , coba rde el q ue se deja do minar por él. N o es malo t ener miedo a pesar de lo que nos han d icho desde pe q ueños, porq ue
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temer es una emoción q ue nos ay uda en circunstancias en las cuale s la prudencia es lo aco nsejable . El asunto es cómo lo manejamos. H ay miedos út iles q ue nos preservan d el león, d e las serpientes, de un puente en muy mal estad o o de la luz roja. O tros proviene n de nues tro inconsci ente y se convierten en fo bias o en pánicos q ue no pod emos manejar y q ue no suelen ser útiles en la vida cot idiana, ot ros nos llegan por costumb res sociales, por ejemplo los q ue nos hacen temer el exceso de comid a o d e bebida , ot ros por t radicion es familiares. En to do caso, hay una gran cantidad de miedos y cada uno ocupa un lugar difer ente en nuestra vida.
N o hay una sola manera de de jarse dominar por el mie do . Lo q ue uno supone siempre es que quien tiene mi edo se “ congela” , es incapaz de hacer lo q ue sería “ natural” , pero hay otra forma y es huir hac ia adel ante. Al que s e queda congelado lo ubicamos ense guida, al t emerario, el q ue huye hacia delante, es difíci l advertirlo y se lo suele confundir co n el valie nte. También hay “ congelaciones ” internas, que no se not an. Es el mi edo q ue camuflamos llamándolo t emor reve renc ial a una pers ona. N o podríamos aceptar q ue tenemos miedo de un familiar ce rcano o de un jefe molesto y entonces decimos q ue le tenemos un gran respeto . C uando se huye hacia del ante, actuand o temerariamente, nadie s abe dónd e están los lími tes vis ta la situación desde afue ra. U na persona q ue enfrenta a un ladró n puede ser un valie nte, un omnipo tente o un temerario. Q uizá ni él mis mo lo sepa y prefiera adjudicarse el carácter de valiente, lo que está mejor considerado por los demás. Lo s productos del mie do son variados. El prime ro es la rabia. C uando t enemos miedo de algo o d e algui en, al mi smo tiempo sentimos bronca co ntra eso o contra no sotros mismos por tener mi edo. Si l a bro nca cre ce, a may or b ronca, mayo r mie do y, por ende , may or bro nca, e spiral que no nos ay uda a soluci onar el pro blema. En general, creemos q ue si le perdemos el mie do a ta l persona entonces podremos destruirla, lo que difícilmente ocurra, porque si se consigue eliminar el miedo la bronca desapar ece. La cuestión central en e ste, como en tan tos o tros asunto s, es cumpl ir do s pasos esenciales: des cubrir q ue tenemo s miedo y enfrenta rlo. E l primer paso real es aceptar el miedo, lo que resulta en una manera de empezar a perderlo. El peor miedo es el que lle vamos escondido . Así, si lo reconocemos y lo aceptamo s, ese acto de serenidad ya pone distanc ia, porq ue serenidad y miedo son contradictorios. P or o tra part e, enfrentarlo no q uiere decir poners e amenaz ante con nuestro miedo, sino por el contrar io aceptar humildeme nte q ue lo t enemos. C omo el miedo disminuye las ide as, cuando lo sentimo s somos menos cre ativos, solucionamo s peor los prob lemas y t endemos a se r más viole nto s porq ue nos sentimos más inseguros. Es nat ural q ue así s ea. La reali dad es que a la empres a no le convie ne trabajar co n personas teme rosas. N o se le s puede decir que si tiene n miedo serán despe dido s, porq ue equivale a decir ámame o te mato , parado ja que, como t od as, es insupe rable.
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Tampoco se puede esperar que no tengan nada de miedo, en primer lugar porq ue todos t raem os algunos de nue stro pasado y en segundo lugar porq ue un omnipotente nos puede llevar a la ruina. La cuestión es no fomentarlo, aunque para ell o hay a q ue eliminar es os acto s de intimidación y amenaza, ta n grato s a algunas personas. Se fomenta el miedo provocando inseguridad, delegando mal, cambiando las condiciones al capricho del jefe, exigiendo más allá de lo que la sociedad acepta como raz onab le. En camb io, se dis minuye estableci endo reglas claras de relación, cumpliendo con los compromisos que hemos tomado con q uienes trabajan con nosotros y apoy ándolos. La diferencia es importante porque hay una tradición que dice que las personas deben s er tratad as de tal manera que produz can más y q ue eso se consigue a tra vés del mie do . La amenaza, el maltrat o, el castigo, son los mecanis mos q ue según esta tradición mejoran la eficacia. Esto no es así, no sólo por lógica elemental, sino por todas las pruebas que se han hecho desde Elton Mayo en adelante, hace más de setenta años. Seguimos pensando de este modo porque nos conviene, para usar el poder arbitrariamente, para darnos el placer de sentir el miedo del ot ro f rente a nues tro pod er. Tamb ién porq ue partimos del principio calvini sta de q ue el hombre es mal o po r naturaleza. P ero esta act itud no da resul tado. El verdadero manejo es el de la motivación. El miedo no sirve más que para producir peores reacciones. P or o tro lado , los logros de otros nos prod ucen celos o envidia, pe ro ta mbién alegrí a. E sto d epende de cada persona y respecto d e quién se trate. A veces , lo q ue algunos hacen nos produce rabia, y o tras vece s no importa q uién lo haga igual mente nos da rabia, y hay personas de l as que no ad mitimos nada. El rondó es largo, y cuando la alegrí a y la envi dia se une n, lo q ue es muy ha bitual, las posibilidades son infinit as. La cuestión es que e sto s sentimiento s se manifiestan claramente en la empresa. Tanto los celos como la envidia son ejes del poder. En general, las personas nos mo vemos por estas emociones; así , se exacerban por la competencia y la inseguridad q ue nos prod uce el ejercicio del pod er. H abitua lmente e s poco lo q ue podemos hacer al re specto. E stán a llí en ciertas propo rcion es, diferentes en cada persona. N o somo s mejores ni pe ores por se ntirlos. L a cues tión es re cono cerl os para manej arlos mej or y evitar equivocaciones , porq ue los ce los y la envidia ent urb ian nuestr o juic io y no s hacen tom ar decis iones inadecuadas.
10.7.2 Sobre las acciones ofensivas En este grupo hemos reu nido co nductas q ue van más all á de la agresi ón. Son ellas: ■
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Paranoia Crueldad Perversión
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Sadismo Corrupción
Tod as ellas tie nen en común q ue sólo pueden pro ducirse res pecto d e otr a persona. E sto no es común a las demás acci ones. H emos des cripto las características del paranoide y señalado la neces idad d e cierta dosis de paranoia como medida de preve nción. P ero una co sa es la preve nción en e l cuidado d e la situación y ot ra es la acción del parano ide que actúa en for ma agresiva. Él es p erseguidor. N o lo hace porq ue los re sultados d e la empresa lo aconsej en, sino porq ue esto lo sat isface . Su fo rma d e ser lo lleva a perseguir al ot ro, a r egodearse c on el daño q ue le pueda o casionar, porq ue se supone q ue el otro lo ha atacado o lo pueda atacar. El manager parano ide es más común de lo q ue se supone, porq ue el poder produce miedo, miedo a perderlo, miedo a ser atacado por los que lo envidian. Entonces, podríamos exagerar diciendo que la reacción del manager “ es natural” , porq ue cuando teme, ataca, no se congel a, no es teme rario, es calc ulador y tiende a concentrarse en una persona. Algunos managers necesitan tene r a alguien “ en la mira” . N o import a si es un par o un inferior je rárq uico. N i tampoco q ué lugar ocupa esa pe rsona en la organiza ción. L o impor tant e es que concentra to da la agresión en e lla y eso le permite actuar d e mane ra menos conflictiva con lo s demás. Lo mismo hace el perverso, sólo q ue éste no trat a de destruir al otro . El paranoide no se detiene hasta logra r el despido. El perverso, en cambio, se ocupa de recuperar al otro , como y a señalamo s. Él no es un p rod ucto d el pod er. Simplemente está en el pod er y actúa m ejor lo q ue de ot ro mo do le sería más complicado. Algo similar ocurre con el sádico. Éste puede serlo con cualquiera sobre q uien pueda actua r. N o es el re sultado de ser manager lo q ue lo act iva, si no una cuestión propia. E l sádico no se detiene , por q ue su goce es hacer daño , ver el s ufrimiento del otro , como o curre c on el crue l. Po dría afirmarse que la crue ldad es resultado del sadismo, pero esto significaría reu nir do s elemento s q ue no siempre corren por el mismo carril, por q ue el sádico neces ita una cont raparte, el masoq uista, q uien es su compleme nto y el que le permite actuar . P ero el s ádico n o suele llegar a ser manager . El manager q ue hace daño utiliza ot ros canales . El sádico se hace evidente frente a los demás antes de llegar a esos puestos; así, es difícil que los alcance. Lo mismo le ocurre a q uien es crue l. La manifestación de su crueldad puede dificultar, incluso, su permanencia en la empresa. Algunas pers onas se pue den preguntar por q ué ubicamos al corrupto junto al sádico y al crue l. La cuestión es que tod as son acciones agre sivas . El corr upto perjudica a aquel o aquellos contra quienes dirige su acto de corrupción y también a la empres a en lo económico, en la imagen y en el p roceso. E s evidente q ue el manager tiene más posibili dades de ser corrupto q ue quiene s están en posiciones llanas, porq ue el ejercicio del poder tienta a la corrupción. C omo nos dijo un importador : “ U stedes no saben cuántos pasan a buscar su cheque a fin de mes .
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N o se imagi nan a cuánto s conocen y tratan como b uena gente ” . Se supone que e l corrupto no hace daño , q ue no agrede, pe ro no es así. Po r eso lo h emos incluido en esta cat egoría.
10.7.3 Sobre las acciones blandas H ay acciones blandas. H emos clas ificado en es te grupo las sigui entes cualidades: ■
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Adhesión al otro Vaciedad Bondad Inseguridad
L a adhesión al otr o es una posici ón pasiva, una acción bland a q ue más de un manager ha ado ptado . Esto se adapta muy bien a re gíme nes autoritarios, al sa-
dismo y, en gene ral, a cualquier for ma q ue permita t ener en quien apoy arse. En esta po sición se pres entan pro blemas cuando a q uel en q uien s e apoy a el manager tiene dificultades y puede ser fácil objeto de despido si el otro necesita alguien q ue pague p or algo. A pesar de esto, hemos cono cido personas que han transcurrido su vida gerenci al adheridas a su jefe con g ran éxito. L a vaciedad, en el fon do , implic a una falt a de nive l de personaliza ción. V acío es aquel que no tiene c ont enido, q ue le faltan ideas. Pero si al mismo tiempo tiene habilidad para ub icarse , puede se r manager por muchos año s, en e special en una organiz ación con estilo auto ritario. U na persona sin i deas es bienve nida por un manager auto ritario, po rq ue cumplirá mej or co n las órdenes q ue le dé. El ot ro t ema de e ste conj unto , la ins eguri dad , nos to ca a to dos. Sin e mbargo, a part ir de ciertos nivele s de inse guridad el manager se vue lve incapaz de actuar con mediana efe ctivi dad. U n manager inse guro prob ablemente pie rda su puesto. Respecto de la bondad, parecería ser una cualidad que no se requiere en un manager. N o es un tema fácil. Se le e xige muchas vece s q ue sea ético, pero si no es capaz de despe dir no puede s er manager , si no es capaz d e aplic ar una sanción no puede s er manager . Tampoco puede se rlo si no d emue stra f irmeza en algunos momento s con un clie nte, con un pro veedo r, con un par o aun con un superior. El manager requiere en su puesto una cuota de agresividad que no se c ond ice con una bo ndad a ultranz a. Si ser bueno significa s er eq uitat ivo y ético, es tas do s cualidades s on part e fundamental d e un bue n manager . Pero si implica se r ta n amab le que no se pue da ser agresivo, enton ces no po drá serlo. P or esto incl uimos la bo ndad en es te conjunto, po rque prob ableme nte una persona virt uosa no pueda ej erce r el grado de agresión nece sario para ser manager .
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10.7.4 Sobre las acciones diversas Finalmente, menci onar emos un grupo de acciones dive rsas. La s cualidades que llevan a estas acciones son las siguientes: ■
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Esquizoidismo Narcisismo O bsesividad
El manager esquizo ide pres enta dificultad es en la comunicación. E n general, encuentra pro blemas con t od os los niveles porq ue se encierra en sí mismo. El hecho de ser manager en inve stigación no resuelve el problema, po rq ue tiene q ue coo rdinar a o tro s inve stigadores. Por esto no es fácil que una pe rsona con esta cualidad pueda actuar exitosamente como manager . En algunas empresas , ha podido actuar con uno o d os ay udantes , q ue han s ufrido la sole dad d e su aislamie nto , como persona d e confianz a del propie tario o gerente ge neral. En verdad, un cierto nivel de aislamiento es positivo para poder meditar y, al mismo tiempo, prod uce un halo d e misterio o d e import ancia q ue ayuda al ejercicio del poder. L a persona o bsesiva puede se r un buen manager . Aunque ninguno de nosotro s q uerrá se r supervis ado por él. Su prob lema en el ej ercicio d el poder es que el miedo acentúa su nivel de ob sesividad y entonces puede ll egar a enfermar física y psíq uicame nte a las pers onas, en la medida en que cont rolará cada uno d e sus actos para verificar q ue el proceso se cumpla. Su comunicació n es áspera porque siempre está en la búsqueda del defecto, cuyo hallazgo ha mejorado tras años d e ejercicio. El o bsesivo t iende a estar en pues to s de cont raloría, lo q ue no lo mej ora como manager , pero lo ay uda a tener é xito. Así como en el caso del obses ivo y del e squizo ide he mos hecho no tar má s sus defecto s que sus virtud es para desempeñar con éxito el puesto, tr atá ndo se del narcisis ta la d iversidad es mayo r. O sea, a los do s prime ros la falta de comunicación o el exceso de cont rol los perj udica, con po co cont rapeso q ue los ayude, salvo su capacidad y cono cimiento s. En cambio, el narcisi sta parte, en un grado inferior, de algo positivo ya que, en última instancia, todos necesitamos cierta cuota d e narci sismo, po rq ue esto significa que buscamos el logro y q ue estamo s satisfec hos con noso tro s mismos. D e este mod o nuestra autoestima aumenta, y entonces entramos en un círculo virtuoso en el cual a mayor posibilidad de logro, más satisfacc ión y más autoestima, y así si gue. O sea q ue has ta este punto el narci sismo parece positivo. E s más, podemos decir q ue tod os los managers tienen su cuota d e narcisi smo. Existe la posibilidad de que sucesivos triunfos incrementen el narcisismo. A partir d el momento en que el narcisis mo resulta más importa nte q ue el nuevo pro y ecto, el manager comete do s errores suce sivos. En primer lugar, prime ro b usca q ue lo feli citen y más adelante que lo adulen. En segundo lugar, comienza a ser
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agresivo con q uienes empieza a conside rar “ inferiores ” . O sea q ue por otro camino que el del paranoide, el narcisista tiende a convertirse en agresivo cuando siente q ue no es “ respetado ” (es decir, adulado), en la me dida en q ue él lo necesita. Aq uí es dond e el narcisi sta corre ries gos import antes y puede fracasar, porque pierde el objetivo de su puesto y, además, por el resentimiento que ocasiona en q uienes son víctimas de su vanidad. E l esq uizoide prod uce daño po r el aislamiento , el ob sesivo por el control. Amb os son o bjeto de rabia en distinta medida, pero por raz ones que los de más conside ran de fondo , no po r razo nes veleidosas. U n contro lador es moles to , pero es p arte de la operación. U n esquizo ide e s moles to , pero no impone sino su aislami ento. E l narcisis ta cuando, se excede, q uiere imponer su bell eza o su bond ad. L as pers onas sienten e sto d e una manera diferente y lo resie nten más. Así, el narcis ista lle ga a un punto en que tiende a perder el pod er.
10.8 El sistema de poder define la política En una o rganiza ción el poder inicial lo tiene q uien la funda. E sta figura puede llamarse acci onista, propietario o presidente; pue de tener el tota l del poder o compart irlo con o tro s. En cualq uier caso, el poder e stá en é l o ell os. C uando él o ellos no pue den hacerl o to do po r sí mismos, comienzan a delegar en ot ros ciertas tareas. Esto es crucial. La cuestión es que q uien tiene e l poder ce de una parte a ot ro; éste, a s u vez, cede parte de su p od er a otro u ot ros y así s e va conformando la pirámi de organizacional, a partir de un t otal d e poder q ue se va cedie ndo . Así, l a org aniza ción se constituy e y actúa a partir del poder q ue cede el fundad or. Es habit ual q ue a través de l a acción d e los componentes, la e mpres a aumente su valor, porq ue crecen sus territ orio s, sus pro duct os, sus clie ntes, etc. Estos incrementos siguen siendo propiedad del fundador, que tiene ya no sólo el pod er ini cial, si no t ambién el que se va agregando . D e la mis ma manera este poder disminuye si la e mpresa pi erde valor por cualq uier raz ón. L as acciones s on un indicador de valor, y su reparto, un indicador de poder. A mayor valor, mayor poder y viceversa. En ocasiones, el C EO es quien toma las decisiones y actúa aun en contra de los deseos o la expresión del o los accionistas. Esto sólo puede ocurrir porque q uienes detentan el poder se lo permiten, quizá po rq ue son mino ría, porq ue temen perder y p refieren dej arle el pod er, o simplemente porq ue que le temen. En cualquier caso, el C EO sólo act úa en nombre del poder de los acci onistas. Así, por acción d irecta, po r om isión o por negligenci a, los accionistas ceden parte de su poder, y lo mismo hace el C EO , los dir ecto res, los gerentes, los je fes y to do aq uel que tiene personas a carg o. Tod os ellos ceden parte de s u pod er para lograr el cumplimie nto del tot al de tareas q ue su pod er les impone o q ue req uieren para ampliarlo.
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10.9 Poder y responsabilidad El hecho de delegar el poder no significa que uno pueda abdicar de la respon sabilid ad. U n accidente aé reo es responsabili dad del particip ante directo, de la línea y hasta del mismo pres idente de l a compañía. N uevamente nos encontramo s con una dificultad lingüística. Así como los sajones tienen un solo significado para el liderazgo, nosotros tenemos una s ola palabr a para responsabilidad, mientras que en inglé s hay o tra: accountability . Su signific ado es “ dar cuenta” , y está unido al de res ponsabilidad en castellano. Para aclarar mejor lo que estamos diciendo, vamos a presentar el siguiente cuadro de relación entre poder, responsabilidad y accountability , palabra que hemos propues to adopt ar como un nuevo anglic ismo incorporado a nues tra lengua.
Puesto Propietario CEO
Director Gerente Empleado
Poder
Accountability
100 90 80 60 30
100 90 80 60 30
Responsabilidad 10 10 20 30 30
Sin que este cuadro signifique una sugerencia respecto de cuánto hay que delegar, ve mos aq uí lo q ue en difere nte medida se dará en cada organiz ación. P or lo pro nt o, a l dueño d e las accio nes le cor respond e 100, es decir, el tot al del pod er en la organiza ción. A part ir de él, la cantidad d e poder disminuye. L a siguie nte o bservaci ón es que el poder es igual a la accountability en todos los casos. Es d ecir q ue quien dele ga po der no deja de re ndir cuentas por ello, sea q ue la acción la hay a to mado él o personas que traba jan para é l. Lo que se debe notar a continuación es que la responsabilidad es igual a la cuot a de pod er que se re tiene. Así, e l propieta rio d elega 90 unida des de su pod er, por lo cual queda co n 10 unidades de res ponsab ilidad. El C EO delega 80 unidades y queda con 10 unidades de responsabilidad, el director delega 60 y queda con 20, y así suces ivament e. P or último, se puede s eñalar q ue el empl eado (u o perario) , sin nadie q ue trabaje para é l, tie ne tanto poder como accountability , pero es el único que retiene el to tal de res ponsabilidad po r el pod er recibido. D e esta manera la orga nizació n puede trab ajar de una manera fle xible y clara, desde luego, siempre que la delegación también sea clara, tema que trataremos a continuación.
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10.10 Delegación Ahora más que nunca hay q ue rompe r los mitos de la dele gación trad icional. Las empresas actuales ne cesitan d elegar má s, la cantida d d e personas q ue report an a cada manager ha creci do , los tiempos disponible s se han aco rtad o. Se habla de delegar o no delegar, de falta de preparación de las personas a q uienes del egar, de f alta de conf ianza en las pe rsonas a q uienes del egar. E n cambio, se habla mucho menos del miedo a delegar, del riesgo que supone y del deseo de mantener el contro l del pod er. A part ir del momento en que se l e pide al go a alguien, se está d elegando . L o que conviene es hacer las cosas de tal manera que la delegación ayude a contar con más manos y ojos y mentes trabajando en pos de los requerimientos de q uien d elega. P or o tra parte, no es cie rto q ue las personas no estén preparadas; sí e s cierto en cambio q ue en muchas o casiones no se las pre para. Tampoco es cierto q ue las personas no sean conf iables ; lo q ue sí es cierto es q ue no confiamo s. Po r eso hay q ue comenza r por la preparación de las pe rsonas y por los mecanismos a utili za r para lograr confianza. Todo ello en el menor tiempo posible, porque tenemos ot ras cosas q ue hace r. Para delegar hay que empezar por determinar qué se quiere delegar. Algo que no se suele definir de manera explícita. Lo segundo es hacérselo saber a la persona elegida. Entonces, tenemos que trasferirle tres temas diferentes con la misma clarid ad y explicitud: las ta reas que e l puesto d ebe cumplir, la visi ón y los ob jetivos q ue las hace n comprensible s, y el poder q ue le será d elegado. Si no se define con clarid ad h acia dó nd e se quiere ir, es más pro bab le que q uien recibe delegación se equivoq ue, lo cual no s hará creer que la persona no es hábil, cuand o en realidad lo q ue ocurre es que ignora cuál es el resultad o bu scado y, po r lo tan to , q ué es recomendable o a ceptable. Muchas veces no se recibe de los nivel es superiores una definición a cerca de cuáles son la visión, las estrategias o los o bjetivos. Si se los hacemos saber a las pe rsonas q ue tenemos a cargo , pod remos tener su ay uda; si no, sepamos q ue, faltos de la info rmación suficiente, prob ablemente se eq uivoq uen.
P or o tra part e, si les asignamos t oda s las tare as al mis mo t iempo, es más probable q ue come tan errore s. N adie que esté c apacitado para lle var adelante un puesto , lo está para ha cerlo t od o d esde el primer momento. Si q ueremos q ue las cosas salgan bien, propongámo nos etapas. A vece s no se pue de y hay q ue transferi r inmediatamente las tareas. Pero en muchas ocasiones la urgenci a está d eterminada por nue stra ansiedad y no po r la reali dad . En caso de que efectivamente sea urgente, separemos lo que sacará como pueda de aq uello q ue le transferire mos o rdenadamente. D e esta manera evitaremos los con flictos y los desali entos q ue se producen cuando las tareas se dan sin explicación suficiente y podremos mejorar el proceso de delegación. Para cada conjunto de tareas, establezcamos tiempos de revisión en los que daremos por asumido ese grupo y pasaremos al siguie nte.
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A lo largo de este proceso, que puede durar tres días o seis meses, dependiendo del puesto, crearemos la confianza mutua necesaria. Y decimos la confianz a mut ua, po rq ue aunque sie mpre se habla de la q ue se precisa para d elegar, poco se dice de la ne cesaria para ser del egado . Q uien re cibe la dele gación debe tener confianza en que no le s erá sacada, q ue no se rá maltra tad o po r los primeros errores inel udibles y q ue tendrá el apoy o d e su superi or. P or últ imo, respecto d e la tr ansferencia de pod er, la fo rma má s sencilla es especificar q ué acciones se pod rán llevar a cabo sin consulta previa. Lo habit ual en las empre sas es hablar de la d elegación de responsabilidad sin aclarar cuá l es el pod er unido a ésta. D efinamos entonces es as acciones y d etermine mos si deberán ser i nfo rmada s, en tant o su nivel de importancia lo req uiera. H ay q ue enfrentar el he cho de que nues tro co labora dor co meterá e rrores. S i ante esto reaccionamo s de manera extemporánea, o si le sacamos la delegación y reali za mos la tarea nosot ros o se l a pasamos a ot ro, lo único q ue conseguire mos será perder má s tiempo. En la delegación nos estamos jugando nuestra propia carrera y nuestro puesto . Estamo s ponie ndo nuestra vida profesional e n manos de otro s. Esto hace de la dele gación una cuestión part icularme nte difícil. Si la hacemos bien, contaremos con m ás mentes y manos y ojos. Si l a hacemos mal, habremos pues to en riesgo nuestra ca rrera profesional y nuestro puesto . La delegac ión no es al go into cable u osc uro. C omie nza cuando una pers ona to ma un pues to o a par tir del momento en q ue decidimos revi sar el estad o d e la delegación d ada. El pro ceso es el mis mo q ue en el caso de la inducción.
10.10.1 Pasos del proceso 1. D eterminac ión del objeti vo d el puesto y de sus func ione s. 2. Entrenamie nto y establec imiento de un tie mpo para la acción. 3. D eterminaci ón de los tipos de decis ión q ue el empleado puede tomar sin consultar ni hacer saber previamente al superior. 4. Análisis te mpora l de los resu ltad os (un día, una semana, seis me ses, dependiendo del puesto), y agregado de otras funciones, entrenamiento y estab lecimiento de un nuevo tiempo d e revi sión. 5. Terminado este tie mpo, se considera que la pe rsona ha t oma do efectivamente el puesto. L a dele gación no se retira salvo caso de eme rgencia. N o es posible trab ajar con un supervi sor q ue oto rga un cierto pod er, despué s lo quit a, y así muchas ve ces en cuestión d e horas. Esto hace imposible desarrollar cualquier tarea y desalienta a q uien deba t raba jar en ta les condiciones. D e la mis ma manera, nunca se debe ace ptar q ue se produzca lo q ue ll amamos la “ sorpresa ge renci al” . Si al go no anda b ien, si pare ce que e l objetivo no se va a lo grar, si l a persona no está en condiciones de soluci onar las dificultades que
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se le presentan , debe llevar el tema a su superior con tiempo . N unca se debe es perar a último momento para decir: “ N o pude hace rlo, porq ue...” . Se sabía antes, había q ue pedir ay uda an tes. La sor presa gerenci al es el peor d año q ue se le puede hacer a un manager porq ue éste se basa en la conf ianza del cumpli miento de los acuerdos para garantizar el cumplimiento de sus propios acuerdos con ot ros. Así, es ta situación lo deja ine rme, indefe nso. Y esto no le gusta a na die. El tema de delegación se enfocó en un momento determinado a través del llamado empowerment . Éste e s un proce so q ue bri nda may or auto nomía a los empleado s al compart ir información pertinente con e llos y da rles cont rol sobre facto res q ue afectan su trabajo. U n adecuado pro ceso de dele gación significa todos estos elementos. En el caso del empowerment , surgió como movimiento cuando se advirt ió q ue los nive les de dele gación eran b ajos y q ue aume ntab a el autoritarismo 2 en un El tema de la autoridad y de la delegación lo sintetizó Tannenbaum gráfico que reproducimos a continuación:
GRÁFICO 10.2 | Delegación y autoridad Uso de la libertad
Libertad de acción de los empleados
Manager
Manager
Manager
Manager
Manager
Manager
tomala decisión
“vende” suidea
busca ideas
pideal grupo susideas
decide conel grupo un voto cada uno
pideal grupoy dejaque decida
12. Gabarro, J. y otros. Managing People and Organization, HBSP, Boston, 1992.
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10.11 Aprender del error Von C lause w itz d ecía q ue los grand es generale s se cono cían en la derrot a. Abraham Zaleznick, en M anagement of D isappoint ment , retoma esta idea y analiz a la import ancia del desarrollo a partir de l os fracasos. Estud ios psicológicos realizad os a personas creativas, inclus o lídere s, sugie ren q ue la preocupación por el éxito puede ser me nos impor tant e que el rol del fracaso en la evolución de una carrera, aunque en este mundo exitista seamos bo mbard eados con el ej emplo d e quiene s han tenido éxito y nadie quiera saber qué les sucedió a los perdedores. D e hecho, cuando sufr imos dificultad es sabemos que, en l a medida en que podamo s enfre ntarlas, saldremos fort alecidos. P ero enfrentar no significa vence r, sino analizar la si tuación y las acc iones posibles . C uando ha y amos tenido la capacidad de mirar ho nestamente nuestras debilidades y nuestros errores, es c uando habremos s acado mejor provec ho. P ero para es to hay que tene r tiempo para uno mismo y honestidad, humildad y entereza para aceptarse. Es muy difícil se r since ro co n uno m ismo sin cae r en el masoq uismo o en la conmiseración. El sentido de realidad es tan discutible que se hace difícil s er realista. Sin embargo, es evidente que a las personas de éxito no les dejan el tiempo necesario q uienes los ro dean, en su afán po r adularlo s, lo q ue hace que, envu eltas en el éxito que tienen, tiendan a disimular sus errores, confirmando de esta manera aq uella afirmació n de q ue el éxito es una de las antesalas de l fracaso. Así como es doloro so mirarse y aprender , tam bién es difícil rec urrir a t erceros, porq ue nuestros amigo s tienen una cie rta visión de la vida y de nosot ros, y eso es lo q ue proy ectan. Si e sto pudiera se r tra nsmitido con neutralidad sería positivo; ese es seguramente el éxito del 360 como elemento de desarrollo. Pero el ot ro siemp re tiene una mirada po sitiva y ot ra negativa acerca de nosotr os, lo q ue determina su parcialidad, y eso no nos ayuda. El ser humano, por d efini ción, es impe rfecto. Así, uno puede asumir que la mita d d e las cosas las ha ce bien y q ue se debe eq uivocar, e n alguna medida, respe cto de la otra mitad. Sin embargo, lo s criterios empre sarios parten de conside rar q ue el hombre e s un ser perfe cto , por lo t anto no co mete errores. L a reacción ante esta presu nción ab surda es des arro llar la habilidad d e presentar los fracasos como éxitos y los éxitos como sucesos nacionales. Para conseguirlo, se pue den usar es tad ísticas apli cadas al caso o ha cer notar la falta de eficacia de es e otro sector q ue no lle gó co n el producto o el servicio a tiempo, entre ot ras actitudes posible s. Es razo nable que es to se haga para d efenderse . L o malo es q ue no permite ve r la realidad y, por lo tant o, d ificulta la corrección de errores, y a sean propios u organiz acionales . El resultado es q ue todo se sigue haciendo igual hasta el próximo error. La s condicione s del cambio no son ningún se creto: hay que es tudiarlas o asesorar se y actuar en consecue ncia. P ero y a hemos aprendido q ue el cambio es uno de los fenómenos má s difícile s q ue existe , aunq ue se lo prese nte como algo
CAPÍTULO 10
| EL MANAGEMENT 143
q ue hace mos to do s los días con gran f acilidad. Sin e mbarg o, el 80% de los emprendimie ntos fracasan, de acue rdo con las ci fras de los Estados U nidos. ¿Po r q ué no miramo s, ento nces, esos pro cesos? Sería intere sante y muy convenie nte asumir los fracasos como hechos naturales, tanto en lo pe rsonal como en lo o rganizacional, porq ue los homb res somos falibles y n adie tie ne la capacidad de hacer todo bien. U na vez reconocido esto, es posible analizar lo s error es y los fracaso s sin q ue nadie tema pe rder su traba jo. Esta a ctitud enriquece mucho m ás a la empresa que la revisi ón de los éxitos.
10.12 Resumen H emos definido el management como la coo rdinación de pe rsonas y hemos analizado los estilos autoritario y participativo. En el primer caso, distinguimos entre e l autoritarismo puro y el paternali smo, una fo rma de auto ritarismo más blando . Respe cto d e la participación, pres entamos cuatro for mas: e n la información, en la opinión, en la ge stión y en el accionariado . H emos de scripto el management de la realidad en cada uno d e sus pasos –la visión, la realidad , la brecha, la es trat egia y los ob jetivo s– y consideramos el s istema d e visión, misión y valores, así como el sistema del scorecard . L a delegación es fundamental para la e mpresa y hay una forma d e ay udarla q ue hemos desarrollado. Aprende r del error , decían von C lausew itz y Zaleznick, es un paso enorme hacia el éxito .
CAPÍTULO 11. Liderazgo
En este capítulo analiz
aremos el l iderazg o y su re lación con el management , las caract erís ticas del líder y las del manager , la delegación y el proceso para ot org arla a decuadame nte y el tema de l a accountability .
11.1 Liderazgo o conducción H ay una cue stión fund amental en el tema del management en general y d e los recursos humanos en particular que es el tema del liderazgo: el poder le es concedido al manager por la empres a. Est e conce pto se enfre nta co n el hábito d e definir al manager como líder. Si analizamos las conduct as de pe rsonas tan diferentes c omo N apole ón, Jesu cristo, G engis Kan, Maho ma, Juli o C ésar o Aníbal, podremos observar que todos ellos: ■
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tenían una fuerte convicción, se preocupaban po r comunicarse hacia abajo, se preocupaban por saber q ué ocurría y q ué pensaban d esde abajo (“ ¿q ué dicen de mí?” , los espías de Aníbal, los “ flechas ” de G engis K an, etc.) , cono cían muy b ien a su ene migo, tomab an riesgos, eran astuto s (se hace más not able en táct icas mili tares) , se preocup aban po r organiz ar (i nclus o redactando códigos q ue duraron siglos), distribuían premios y castigos: eran gene rosos y duro s.
146 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Esto s eran líde res en el más trad icional se ntido de la palabra, en el s entido latino de la pa labr a. Ahora nos encontra mos con estas ot ras desc ripciones : ■
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Líder es una persona que tiene carisma, presencia, expertise, empatía, que se cono ce a sí mismo y sab e comunicar , dice Paul P agon is. D ebe de finir el propósito, lo grar la at ención y el interés de los emple ado s, hacer que la o rganiza ción se involucre , crear y sostene r la t ensión hacia el logro de los objeti vos, dice n C hristopher Bart lett y Sumantra G hoshal. D ebe te ner un si stema de valores , confianz a en los su bo rdinad os, inclinaciones a liderar, se ntimiento de seguridad en situaciones incie rtas, d icen R ob ert Tannenbaum y Warren Schmidt. Es el q ue establece una direcci ón, aline a a las pers onas, las mo tiva y crea una cultura, dice John Kotter. Selecciona los ob jetivos, las estrat egias para cumplirlos, la ad ministración de los recurs os, la mo tivación y el reconocimiento a las pe rsonas y el diseño, organización, dirección y control, dice Theodore Levitt. Ro sabeth Moss K anter, por su parte, habla de mis ión, cont rol de la agenda, compart ir valores, aprender , t ener reputación. Jack Welch, de ve locidad , simpl icidad y auto confianz a. H enry Mintzb erg, de decis ión, integrac ión e información.
C omo puede verse , exi ste una gran variedad d e opiniones. Ahora bien, ¿cómo se relacionan los d os grand es conceptos de líder , el tradicional y el de l management ? L íder, q ue proviene del i nglés leader , designa a q uien t iene esa cualidad desconocida que hace que las personas lo sigan. Esa cualidad, que no se ha podido desentrañar pero que se ve en los hechos, es el carisma. Antes, la entidad d e carismático se aplicaba a q uienes logra ban la adhesión de la gente en política, en rel igión, en grand es conquistas. L uego, con el adveni miento de las organiz aciones, se aplicó tam bién a éstas. El líder logra este fenómeno d e ser seguido: ■
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en relación con un grupo d e personas, en una s ituación determinada, y en una causa determinada.
Respecto de la fuente del poder en q
ue se apoy a el lí der es import ante la
distinci ón entre li derazgo tradicional y lide razgo organizacional planteada por P igors, Sher iff y otros: ■
en el prime r caso el poder pro viene del grupo q ue sigue al líder en su causa;
CAPÍTULO 11 | LIDERAZGO 147
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en el segundo , el poder proviene de una organ ización, y el líder y q uienes a él reportan están inclui do s en el sistema de po der de esa organiz ación.
En el caso d el liderazgo trad icional, si e l líde r dejara de se r segui do , pod ría convertirse e n un ideólo go, en un artista, en un literato, pero dejaría de se r líder para ser lo q ue podría descri birse como un intelec tual. E l intele ctual puede se r la base de pensamie nto de un líder , puede alcanza r una enorme influencia e n el mundo , pero no será lí der hasta ta nto no t enga un grupo de se guido res en la causa que se habrá hecho común a t odo s. D eterminado pues el c oncepto de líder , q ueda claro q ue no hay líde r en la organización. H abrá cond uctores que además te ngan muchas vi rtudes , pero no son lídere s. Lo q ue hay en la organiza ción son pers onas con empatía, q ue logra n adhesión sobre la base del poder dado por la organización. P ero si e l poder le es q uitado al manager con empatía, el grupo no lo sigue . El manager se despide – o q uizá ni pueda hacerlo– y se va, e n una esce na q ue se repite una y ot ra vez en las orga nizaciones. El grupo se queda y, más o menos de buena gana, sigue trab ajando con el siguie nte manager . U n líder , en cambio, sería se guido po r el grupo, lo q ue muy rara vez suce de en l as organiz aciones: nadie se lleva t reinta personas. Esta diferenci a fund amental q ue surge de la fuente del poder del líder es la que determina, en primer lugar, el hecho de que en una orga nización no puede haber lídere s. Sin emba rgo , los especialistas en management se han negado a evitar la palabra líder y han prod ucido en gran parte el de sconcierto en que hoy estamo s sumidos. El uso r ecalcitran te de este término se debe a q ue es la palabr a inglesa en uso y, sobre tod o, a q ue tiene un glamour muy especial para la venta. Ser líde r no posee la misma connot ación q ue ser direc to r o dirigente. S uena mej or, y por eso los especialis tas ha n d espreci ado la exactitud idiomát ica. Este desconcie rto no es gratuito , porq ue en nomb re del l iderazgo se aconseja –o se exige– a los jefes hacer cosas que luego la misma organización les impedirá. U n supervisor de fábrica no puede tener e l carácter de N apoleón o de Jesucristo porq ue la tarea a d esarrollar po r un supe rvisor es infinitamente me nor q ue la d e un líder. Si él, o su jefe, o el jefe de su jefe, creen q ue deben ser líderes en el sentid o d e las exigencias y co ndiciones atribuid as a esta palabra en la li teratura especializada , ellos y las orga nizacion es sufrirán g raves cris is. P or lo pront o es evidente que la empatía entre las personas hace q ue convivan o trab ajen en armo nía. A veces s e dice que un jefe e s carismático po rq ue sus empleado s lo sigu en y lo q uieren. C omo no sabemos q ué es caris ma, no podemos d iscutir esto. Sí pod emos afirmar q ue no es lí der, porq ue su pod er no d eviene de s u grupo si no d e la organización. P or o tra parte, no pod emos s aber dónde está el límite e ntre empatía y carisma. O si el carisma no es, en última instancia, una forma de empatía. C onsidere mos ahora o tras circu nstancias . ¿Q ué ocurre cuando hay un incendio o un naufragio ? ¿Po r q ué se sigue a algunas pe rsonas y no a ot ras?
148 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Es evidente q ue en esos mom entos hay q uienes ejercen una fuerte influencia. P arecen ser los salvadores. P ero son salvadores de situación o , si se pre fiere, de circu nstancia. C ambiad a la circuns tancia termina la causa, porq ue la causa no es trascendente. Esta grad ación d e carisma e s difícil, re lativa y preocupante de establece r. U no pue de equivocarse con facilidad si no t iene pe rspe ctiva de t iempo para evaluarla. Pero pa rece claro q ue hay causas trascendentes que van más allá de las circunstancias del momento, y en ellas está el líder por antonomasia, y ot ras en q ue la causa depende de la circuns tan cia del momento , en ell as está el líder de tie mpo co rto , el l íder circunstancial. Sin embarg o, puede afirmarse q ue tod o líder depende de una circunstancia, por más q ue ésta pueda des cribirse como de tiempo corto o largo . En última instancia, al tiempo q ue existe un lí der rec ono cido, hay ot ros q ue nunca cono ceremos, lo q ue suele describirse c omo “ fuera de tiempo” , es dec ir, son líderes para una circunstancia q ue no se da en e se momento. En el caso del líde r cuy o po der proviene de la orga nizació n, el tie mpo está determi nado por las caracterís ticas de la empre sa. U n negocio d e momento o spot-business dará periodo s de liderazgo co rto s, pero lo hab itual, aunque la e mpresa sea flexi ble para aceptar el concep to del lide raz go situacional, es que el líder lo se a por to do el tiempo que pe rmanezca en la organiza ción. D e alguna manera, el alcanza r un determinado nivel en la organiz ación significa es tar imb uido de un cie rto poder q ue podrá eje rcers e en un pues to o en ot ro. E s algo parecido a un rango militar o a un estado religioso. Este directivo, a l q ue llamaremos co nducto r, debe te ner cie rtas co ndiciones, porq ue el caris ma no es una cualidad neces aria. El co nducto r: ■
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debe tene r sentido de hacia dó nde va, saber q ué es lo q ue quiere en y co n la organización, debe saber dividir los po deres por debajo de él, para q ue se lleven adelante los planes q ue se haya n perge ñado , debe se r un ho mbre con iniciativa, q ue sepa adelantarse a lo q ue vendrá, debe saber hace rlo co n sentido d e eficacia global, lo q ue supone q ue no será efici ente e n una co sa estropeando q uizá o tras sin advertirl o, sino q ue sabrá privile giar lo q ue sea más útil para el re sultado globa l de la organización, debe tener claridad en la co municación, si no desperdiciará energía dedicándo se a cosas q ue no intere san o a t rata r de saber qué es lo import ante, lo q ue en realidad implica tener re speto por las personas q ue traba jan para él, concep to q ue debe e xtenders e al trat o en general, debe mantener bajo el ni vel de conflicto . Tras D ahrendo rf es cl aro q ue la cuestión social y organizacional reside en gran medida en mantener bajo el nive l de conf licto, a unq ue a vece s esta estrat egia suponga aceptar un pico d e conflic to para lograr mej orar una situación. L a relac ión
CAPÍTULO 11 | LIDERAZGO 149
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entre el nivel de conflicto y la eficacia está determinada por el hecho de q ue las pe rsonas es tán involucradas en e l conflicto, no están trabajando para la o rganiz ación, lo q ue, nue vamente, e s energía despe rdiciada, debe motivar a su pers onal, debe se r reconocido por su gente.
C omparemos la lista de condiciones de ambas pe
rsonas:
Líder
Conductor
Feprofunda Riesgos Astucia Conocimiento del enemigo Organización Bajo nivel de conflicto Entusiasmo Respeto por la gente Quieresaberquépasa Iniciativa Eficacia global Carisma Premiosycastigos Sacrificio
Sabehaciadóndeva Riesgos menores
Organizaciónclara Motivación Comunicaciónclara
Delegacióndepodersuperior Premiosycastigos,atemperados
Sapiencia
La sola enunciación de estas condiciones básicas establece diferencias import antes entre ambas figuras. Aun en aq uellas que parece n simil ares, hay claras distinciones. Es fund amental para el anális is entender el he cho d e que el lí der está basado en sí mismo, mientras que el cond ucto r lo es tá en la organiz ación q ue le da el poder . E sta d ifere ncia es e sencial y se trasmite a las neces idades de cada uno co n el grupo. P or eso, mientras q ue el líde r no se pl antea el problema esenc ial de hacia dónde va, po rq ue parte de una fe profunda en algo, el c onducto r debe hacerl o co mo part e esencial de s u tarea. L os tra bajos de visi ón q ue se han reali za do en estos último s años cubren es ta necesi dad funda mental del conduct or, que el lí der no t iene. P or o tra par te, el desarrollo d e un grupo con un líder al frente no es igual a la organiz ación requeri da ba jo un conductor, donde cada uno debe rá tener un grupo d e tareas a su cargo. L a estructura d e la empresa no tiene muchas alternat ivas porq ue no part e del entusiasmo q ue el líder trasmite a sus s eguidores; él puede actuar de una manera mucho menos científica, puede no haber estudiado nada, no ser estructurado . Además, i mparte normas q ue son pro ducto de su propia dec isión, sin otras ata duras a managers supe riores, la C asa
150 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
C entral o los accionistas. El líder puede hacerl o a sí porq ue s u gente ya está mot ivada, mientras q ue el cond uctor d ebe estudiar par a su grupo de trabajo el enfoque motivacional más útil. En todo caso, el líder actúa fuerte e intuitivamente. P or esto es import ante la claridad en l a comunicación del conduct or, porq ue él no se comunica a través de la emoci ón b ásic a y desc ono cida, sino q ue debe organiz arla. P or eso se dice q ue debe tener ini ciativa. En cam bio, se sabe q ue el líder puede tenerla o no, en el s entido d e accionar porq ue está determinado por sus deseos. El líder se preocupa por lo q ue ocurre, p orq ue sabe q ue esto es important e, mientras q ue el cond uctor, q ue igualme nte debería hacerlo, encue ntra más resi stenc ias a reci bir esa información. En general, es normal q ue conoz ca lo q ue su cede en su nivel, algo de lo que ocurre un nivel por debajo, pero más allá se maneja por dichos o por vie jas creencias. También es i mport ante q ue el conduct or t enga se ntido de eficaci a glob al, tema q ue al l íder no le i mport a en absoluto . Éste sigue adelante a partir de ot ras líneas que nada tienen que ver con la búsqueda de la eficacia. Esto no implica q ue el líder se a ineficaz o q ue no se preocupe por lo q ue ocurre, simple mente no es de l a esencia de su caráct er, puede hacerlo de esa manera o no, y no por eso dejará d e ser líder . El líder es algui en que to ma riesgos fuertes , mientras q ue el conduct or puede tomar algunos de naturaleza mucho menos trasce ndente. Pod rá tom ar rie sgos económicos en una organiza ción, pero no de vida o muerte p ara ot ros, no lucha por la modificación de E stados ni po r la instauración de reli giones , to das ell as instancias mucho más importa ntes que las tareas del manager . Po r otra parte, los riesgos q ue pudie ra to mar el manager estarán fuertemente controlados por sus superiores. Ad emás, nad ie le pi de al manager que tenga sapiencia ni tampoco q ue haga sacrific ios. Ésto s no son requisitos de su figura. En definitiva, el lí der es una pers ona con ca racterísticas muy d iferentes a las del conducto r. L as características q ue se req uieren para dirigir grupos en una organiz ación no son las del lí der, como hemos podid o ver, sino las del conducto r, comenz ando por el hecho d e que el lí der recibe e l pod er de sus s eguidores y el cond uctor lo recibe de sus supe riores.
11.2 Liderazgo y toma de decisiones El liderazgo está íntimame nte relac ionado con la toma de decis iones . Al to mar una decisi ón un manager explicita una forma de liderar. Brousseau y ot ros han llevado a ca bo una investigación, q ue nos pare ce un aporte muy interesante para d efini r cuatro for mas básicas de l iderazgo , en un e studio muy amplio q ue analiz ó a 120 mil ejecutivo s de distint os países y d e diferentes nivele s en la organización. H acen nota r que al anali zar la varianza para d eterminar si los
CAPÍTULO 11 | LIDERAZGO 151
resultados fueron por azar, la computadora dio como resultado que el azar ocurrió en menos de 10.000 millones sobre uno, un hecho estadístico muy fuerte en opo sici ón a lo q ue se ría una inferenci a (veás e H B R mar z o 2006). K enne th B rousse au realizó la investigaci ón junto con Michael D rive r, G ary H ourihan y R ikard Larsson. Encontraron q ue los e stil os de de cisión difieren de dos maneras fundamentales: cómo se utiliza la información y cómo se crean alternativas. Algunos managers tienden a usar mucha información para to mar una decis ión, ot ros a usar muy poca; de la mis ma manera algunos decis ión y managers tiende n a crear muchas alternativas antes de tomar una otro s a crear muy po cas. C onside rando estas do s variable s, re sultó un cuadro según:
Información Menos
s a v it a n r e tl A
s a h c u M
Más
Decisivo
Jerárquico o analítico
Directo, eficiente, orientadoa la tarea.
Muy analítico, permanentemente complejo,intelectual.
Flexible
Integrador
a n
Veloz y adaptable,
Aportes de muchas
U
flexible, social yreceptivo.
fuentes, creativo yparticipativo
En estos cuatro cuadros de decis ión se e nmarcan cuatro formas de liderazgo difere nte y fundam ental en la empres a. 1. El es tilo deci sivo es un li derazgo aut oritario, q ue no busca much a información, o sea que no le da espacio a nadie o casi nadie y que actúa rápidamente, por lo tan to sin consultar. 2. El estil o flexible no es participativo en la pri mera e tapa, no le importa tener inform ación, pero se adapt a con rapidez cuando not a q ue las cosas no están bien. N o es como el anterior, q ue sigue su deci sión, sino q ue éste se acomo da a las circuns tancias. 3. El estilo jerárquico debería denominarse en castellano estilo analítico, porq ue la palabra je rárq uico implic a una superioridad d e poder q ue no corresponde al caso. Éste es un estilo donde la persona da mucha cabida a los demás y busca abunda nte información, y en este sentido es muy part icipativo; pe ro f inalmente toma una decisi ón a la q ue se atiene p orq ue cree que su aná lisis lo lleva a una d ecisión q ue se mantendrá en el tie mpo.
152 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
4. El es tilo integrador da mucha participaci ón en la opini ón. B usc a mucha información sobre el tema y escucha a distintas pe rsonas. C uando tiene l os dat os consulta a varias personas sobre las posible s alternativas y, en ge neral, tom a decisi ones abiertas y con va rias opciones. Asimismo, la investigación consideró lo q ue llaman m oda lidad d e pensamiento , que es el tipo de decis ión q ue to ma la persona en privado. N osot ros no entraremos en ese te ma, po rq ue nos interes a la cuestión d el liderazg o, pero cabe señalar q ue cu ando el manager está so lo, su fo rma d e tomar decisi ones no es la misma q ue cuando está liderand o. E n general, e l líder e s más analítico e integrad or, lo cual e s lógico, y a q ue cuando está pensando so lo, lo q ue más l e importa es l legar a alguna con clusión so bre un tema antes de s acarlo af uera, de ahí que la tendenci a sea, necesariamente, hacia el análisis y la consulta.
GRÁFICO 11.1 | Índices promedio de liderazgo por nivel ejecutivo 2.0
1.0 s o d a z i r a d n a t s e
0.0
s e c i d n Í
-1.0
-2.0
Supervis or G erente Vicepr esidente Alto ejecutivo
Decis i vo
F lex i b le
J e r á rq u i c o
In t e g ra d o r
L os criterios de liderazgo manifiestan una tendencia que pue de observarse en los grá ficos presentado s. En el inicio de la carr era, en los nivel es jerárq uicos más bajos, el manager prefie re la forma deci siva de li derazgo , do nde to ma decisi ones rápidamente si n consultar demasiado y enfo cado en la tarea.
CAPÍTULO 11 | LIDERAZGO 153
GRÁFICO 11.2 | Índices promedio de estilos de liderazgo
para el 20% de ejecutivos mejor remunerados 2.0
1.0 s o d a z i r a d n a t s e
0.0
s e c i d n Í
-1.0
-2.0
Supervis or Gerente Vicepr esidente Alto ejecutivo
Decis i vo
F lex i b le
J e r á rq u i co
In t eg ra d o r
Esta situación tiende a cambiar radicalmente cuando a lcanza un mand o medio: disminuye el e stilo decisi vo y el manager prefie re lide rar m ás integrando y siendo flexible. P ero es claro q ue en ese nivel e s don de entra en conf licto co nsigo mismo, ya que debe cambiar su perspectiva de management , que es como cambiar su pers pectiva de vida. En vez de la aproximación auto ritaria q ue tenía se ve empujado a pedir más o pinion es, a ser más flexible. S in embarg o, es interesante có mo el gráfico muestra la resistencia de los managers menos eficientes a adoptar los estilos integrador y flexible y a mantenerse dentro del carácter autoritar io decisivo. D e hecho, a un llegand o a lo s niveles más alto s en la empres a, esas persona s no pueden des ligarse de su tende ncia auto ritaria, y en tod o caso se hacen más analí ticos, pero no mucho. Asimi smo, es intere sante ob servar esos índices por cont inente. L a f orma flexible se ado pta primero en América Lat ina, aunq ue luego disminuye, para reunir en forma cercana los mo do s integrador, analítico (j erárquico) y flexible. Las líneas de Asia, e n cambio , son fuertemente integradoras d esde los inicios de lo s mando medios y ma ntiene n cada vez m ás esa caract erística en e l lide raz go d e los mandos altos. Europa y Norteamérica siguen tendencias muy similares, mostran do una crisis de auto ritarismo en la mi tad d e los mando s medios y una
154 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
GRÁFICO 11.3 | Índices promedio de estilos de liderazgo
para el 20% de ejecutivos peor remunerados 2.0
1.0 s o d a z i r a d n a t s e
0.0
s e c i d n Í
-1.0
-2.0
Supervis or Gerente Vicepr esidente Alt o ejecutivo
D eci s ivo
F le x i b le
J e r á rq u i c o
I ntegrad o r
apertura hacia la fle xibili dad y la integración. Esto es natura l, ya q ue cuanto m ás alto es el puesto que la persona ocupa en la organización menor es el contacto que tiene con la realidad cotidiana, y entonces necesita de más personas que le den sus puntos de vista y su información sobre el tema y busca lle gar a decisiones que integren ese conjunto. La Investigaci ón D rive r (por el mie mbro senior del grupo), aporta datos muy numerosos y elaborad os q ue nos pe rmiten e valuar el estilo de liderazgo po r niveles, confirman do q uizá lo q ue se podría suponer , pero q ue no es más fuerte que la inferencia, por el peso estadístico que tiene. La visión entre continentes también es interesante. Sin embargo, en este caso no es posible asegurar que esto s estilos se mantengan, porq ue las caracte rísticas de l os fut uros managers seguramente cambiarán, y q uizá se pue da presumir que se rán más parecidas por niveles de lo q ue son ahora, dad a la influ encia de l a globalización. Respe cto d e los niveles se puede supon er que los camb ios serán menores, y a q ue los estilos detecta dos se rel acionan co n el liderazgo requerido po r el tipo de tarea d el manager, y por eso podemos sentirnos más estables en este sentido, con las aproximaciones que puedan haber e n el futuro.
CAPÍTULO 11 | LIDERAZGO 155
GRÁFICO 11.4 | Índices promedio de estilos de liderazgo
por nivel ejecutivo
0.50
Entrada
Medio
Alto
Norteamérica
0.25 s o d a z i r a d n a t s e
0.0
s e c i d n Í
-0.25
-0.50
0.50
Entrada
Medio
Alto
Europa
0.25 s o d a z i r a d n a t s e
0.0
s e c i d n Í
-0.25
-0.50
(Continúa)
156 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
GRÁFICO 11.4 | Índices promedio de estilos de liderazgo
por nivel ejecutivo (Continuación)
0.50
Entrada
Medio
Alto Asia
0.25 s o d a z i r a d n a t s e
0.0
s e c i d n Í
-0.25
-0.50
0.50
Entrada
Medio
Alto
América Latina
0.25 s o d a z i r a d n a t s e
0.0
s e c i d n Í
-0.25
-0.50 D ec i s i vo
F le x i b le
J e r á rq u i c o
Integrador
CAPÍTULO 11 | LIDERAZGO 157
11.3 Resumen Al tratar el liderazgo hemos hecho una distinción entre el líder y el manaq ue el manager recibe la autorida d desde arriba, de la jerarq uía, y el líder des de abajo, de sus s eguidores. H emos visto q ue la empresa requiere managers y no líderes , y hemos considerado el efe cto del mie do en el ejercicio del pod er. Finalmente, hemos analiz ado el estilo de li deraz go a t ravés de la Investigació n D river, observand o có mo lideran las pe rsonas en nive les diferentes y en continentes distintos. ger . L a dif erencia es encial es
CAPÍTULO 12. Motivación
En este capí tulo veremos q ué es la mot ivación, desarrollare
mos las distintas t eorías sobre la m ot ivación d e las pe rsonas, las neces idades básicas del se r human o, la desmotivación y el problema de la pe rtenenci a.
12.1 La motivación L a mot ivación se inici a con la vida misma. En realidad, es ta palab ra q ue parece tan difícil s ignifica “ dar mo tivo” . Mot ivar es, en definitiva, dar motivo a una persona o a un grupo para q ue trate de al canzar cie rto objeti vo. P ero no por conocer esto la cuestión deja de se r compleja, ya q ue para dar mot ivo se debe e star dispue sto a preocuparse por buscar los mot ivos que impuls an al ot ro y, ad emás, tener l a habilidad para encontra rlos y actuar en consecue ncia. L a mot ivación se inici a desde l a aparición del homb re, ya q ue en el mito de la manza na pod emos ve r cómo Adán se si ente motivado. A partir de allí, cada persona en su re lación con ot ra da mo tivos para q ue la ot ra actúe en uno u ot ro sentido. Esta mot ivación q ue es parte del ser humano, se aplicó en la empres a d esde el prime r momento . La mot ivación inici al partía de las e nseñanz as de C alvino de q ue el hombr e es malo por n aturaleza y q ue debe esfor za rse permanente mente. C omo no sé si los de más se esfuerzan debo vigilarlos. El contro l puri tano no es más q ue la aplicaci ón de esta idea básica. C uando Tay lor desmenu za el trabajo y hace que el s er humano se convie rta en part e de la máq uina y q ue ella se a la q ue, e n definitiva, es tab lece el ritmo,
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está dicie ndo q ue la mo tivación es la des aparición del homb re y su substitución por la máq uina, y q ue los sup ervisores tiene n q ue ejercer e l poder d el miedo y el castigo para log rar q ue las personas q ue son vagas ( malas) por nat uraleza, trab ajen. E sta fue la ideología empresaria con a lgunas variantes menores , durant e todo el siglo X IX y casi todo el siglo X X . Es cierto q ue hubo expe riencias como la d e Elton Mayo que hicieron llegar a otras conclusiones, pero la ideología cristiana de q ue el homb re es bueno po r nat uraleza se aplic ó r ealmente en la industria po r la influenci a japonesa. C on ella, las empre sas ampliaron el poder q ue del egaban y reduje ron los cont roles, e liminaron líneas de sup ervisores y dejaron q ue grupos enteros trabajaran co n un grado de libe rtad q ue hubie ra sido impensable , sin ir m ás lejo s, en 1950. La Escuela de Relaciones H umanas q ue surge a partir de la ex periencia de H aw thorne, re alizada por E lton May o, plantea que l as personas trabajan me jor cuando se les presta at ención, cuando pueden da r su o pinión y se atiende a sus sugerencias. Pero esto en realidad n o se aplicó y se utilizaro n solamente los signos ex teriores del tuteo, la llave del baño , la a lfomb ra especial o el palmeo en la espalda. D espués de la Se gunda G uerra la aparición de un grupo creciente de ps icólogo s fue modificand o lo s escritos, las expe rienci as y los criterios empre sarios, en un le nto proces o. E n 1957 McG regor propuso la idea de q ue muchas s ituaciones tie nen como ca usa la aproximació n de los managers . En este se ntido , desarrolló un m odelo d e dos aproximaciones que, a grand es rasgos, son la de q uienes se preocupan por saber q ué piensa el otro y la de quienes no lo hacen. Estas do s posicio nes eran la Teoría X y la Teoría Y. Los managers de la Teoría X llegaban a la co nclus ión d e que a los emple ado s había q ue pre sionarlos y controlarlos. Esto era así porque: a. a las pe rsonas no le s gus ta t rabajar , b. las personas carece n de sentido de res ponsabilidad , c. las personas requiere n de pre sión para hacer las cosas. En cambio, los managers de la Teoría Y creían que se debía tener en cuenta al empleado , preocuparse por su desarrollo. E sto estaba b asado en el he cho de q ue: a. el trabajo es algo natural e n la pe rsona, b. las p ersonas no son nat uralme nte holgazanas, c. las p ersonas actúan con auto nomía y respons abili dad hacia los objetiv os con lo s que se comprometen y tienen pot encial para desarrollarse. 1
C hris Argyris dice que ni las personas ni las organizaciones cumplen con sus nece sidades. E l sistema gerencial, con sus ob jetivo s, presupue stos, planes,
11. Integrating the Individual and the Organization, John Wily & Sons Inc., Nueva York, 1964.
CAPÍTULO 12 | MOTIVACIÓN 161
etc., no permite q ue se cubran las neces idades de ninguna de las do s partes y una gran cant idad d e energía queda sin utilizar. Argy ris ll amó sanas a las empre sas dond e las consecue ncias habitua les son las des eadas y enfermas a las otras do nde no lo son. L a fo rma de mej orar la situación es e l traba jo en grupo y el aumento d e la cantida d de trab ajo de las pe rsonas para ha cerlo m ás interes ante. A este concepto se lo llamó job enlar gement . Rensis Likert 2 introdujo una fo rma de medic ión q ue fue llamada Escala Likert, consistente e n cinco grad os de valoració n de 5 a 1, dond e el may or valo r es 5 y el menor es uno. En su obra plantea que las empre sas logran poco de su gente de bido a su naturaleza y a las estructuras que tiene n. Esto hace que todo sea muy jerárq uico y rígido. P ropo ne el traba jo en grupo en ve z de la responsabili dad individual. Además, ideó el concepto d el link o eslabón, es decir, la persona que está en do s grupos al mismo tiempo. E sta persona es, por ej emplo, un gere nte q ue pertenece al grupo de gerente s q ue son sus pares y al mismo tiempo es q uien encabeza el grupo que dirige. Esa persona es esencial en la iteración en la empresa. L ikert t rabajó en el desarrollo de un sis tema q ue permitiera valorar mo netariamente el esfuerzo humano. Lo puso en práctica en varias empresas, pero no tuvo éxito. Rob ert B lake y Jane Mouton 3 desarrollaron el grid o grilla, donde graficaron la relaci ón entre el interé s por la pro ducción y el interés p or las personas. L a grilla es la siguiente:
s a n o s r e p s a l r o p s é r e t n I
9
9.9 Manager
1.9 Dirigida a las personas satisfacción y amistad
dirigido al compromiso, confianza y respeto
8 7 6 5
5.5 Manager con buen balance de satisfacción y producción
4 3
9.1 Manager dirigido a la eficacia: mínima intervención de las personas
2 1
1.1 Trabajo y relación mínimos: muy excepcional
Puntajes 1
2
3
4
5
6
7
8
9
Interés por la producción
12. New Patterns of Management, McGraw Hill, Nueva York, 1961. 13. “Breakthrough in organization development”, HBR, noviembre-diciembre, 1964.
162 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El mod elo 9.1 es el mod elo aut ocrático, d ond e lo q ue importa es la producción y a las personas se las trata como máquinas, parte de la producción. Es el modelo tayloriano. El mo delo 1.9 es el gere nte tipo club, do nde lo q ue importa es la buena relación y la satisfacción mutua. En g eneral, la prod ucción se hace , aunq ue no es e l elemento importa nte. El mo delo 1.1 es el de una gerencia e mpob recida d ond e las pe rsonas no son to mada s en cuenta, pero la producción t ampoco se cumple . El mo delo 5.5 e s un mo delo de b alance sufici ente e ntre la neces idad de producción y la rel ación con las pe rsonas q ue permite adec uada y ajustadamente cumplir con amba s partes. P or últ imo, el modelo 9.9 e s el de una gerenci a q ue toma altamente en cue nta a las personas y cumple con las necesidades de la empresa. Es el trabajo en equipo, el punto máximo d e eficacia gere ncial. B lake y M out on d esarro llaron un seminario esp ecial, el S eminario de la grilla, para la evolución d e los gere ntes, de manera q ue pudie ran llegar a act uar dentro del modelo 9.9 . Más adelante, Abraham Maslow prime ro y Frederi ck H erzberg des pués trabajaron la mot ivación sob re la base de las ne cesidades. Maslow 4 estab leció cinco niveles: 1. necesidades fis iológicas, q ue son las bá sicas de alimento y supervivenc ia; 2. necesidades de se guridad f ísica y emocional, que se comple mentan con las anteriores; 3. necesidades de perte nencia y de relaci ones sociale s, q ue son el primer grado de las necesidades superiores; 4. necesidad de autoestima y de estatus, q ue se relacionan con la valía pe rsonal; 5. necesidad de reali za ción pe rsonal y de satis facción. L a escala de Maslow ha sido criticada y a q ue, en esta pro puesta, unas necesidades e staban supeditad as a las ot ras. P rimero había q ue satisfacer las de nive l 1, luego la s de nivel 2 y así suces ivamente. P ero si en un moment o a parecían nuevamente las nece sidades de nive l 1, tod as las demás perdían su import ancia. É ste es un supue sto q ue no se corre sponde con la reali dad y q ue no ha po dido ser compro bad o. D e hecho, pe rsonas muy mo tivadas han trab ajado en l os nive les 4 y 5 despreciando los otros, despreocupándose hasta por la propia alimentación absorbidos por su motivaci ón básic a. P or su p arte, H erzberg 5 desarrolló un modelo de dos factores. A partir de una serie de inves tigaciones en las q ue los participantes conf ecc ionab an una lista de aq uello q ue le s producía bienes tar y males tar, determi nó q ue no 14. Motivation and Personality, Harper and Row Inc., Nueva York, 1954. 15. Work and the Nature of Man , World Publishing Co., Cleveland, 1966.
CAPÍTULO 12 | MOTIVACIÓN 163
había una co rrelación entre tene r algo o su falta. P or eje mplo, mientras el l ogro era una f uente de s atisfacción, la falt a de logro no era causa de males tar. La remuneración, por lo general, e ra una f uente de males tar, y en menor medida de bienestar. Sobre esta base, concluyó que había dos grupos de factores distintos. P or un lado, estaban los facto res de mante nimie nto o f actores higié nicos. Ésto s eran, b ásicame nte: ■
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Relaciones interpersonales C alidad de la supe rvisión P olíticas y ad ministración de la e mpres a Seguridad en el empleo Remuneración C ondicione s de trabajo
Por otra parte, estaban los factores motivadores, que eran, básicamente: Reconocimiento Progreso Logro P osibilidad de creci miento Responsabilidad El t rabajo en sí mismo ■
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Este modelo ha servido para abrir perspectivas sobre distintos elementos q ue conve rgen e n el trabajo y ha destacado la importancia de algunos intrínsecos sobre otro s. El hecho de es tar limitado a pers onal ad mini strativo y profesi onal ha determinado lo reducido d e su aplic ación. P od ríamos decir que más q ue una explicación espe cífica es una apro ximación a un pr ob lema que, en la década de 1950, estaba circunscripto al simple cumplimiento de las tareas, abriendo para ese momento ot ras perspe ctivas. La motivación es la cuali dad q ue mejor demue stra la mo dernidad del manager . U na gran cantidad d e managers , aunque dig an “ lo q ue c orres ponde ” a la actualidad, sigue n actuand o co mo a ntes de que la tec nología revolucionara las comunicac iones . H oy el emple ado de tod o nive l dispone de mu cha información en la socie dad y to do el tiempo le e stán pidiendo su opinió n, pero cuando llega a la empre sa no es habit ual q ue le dele guen con clarida d el poder y le pregunten qué opina. D urante décadas se afirmab a en las empresas : “ nues tro activo má s importante son las pe rsonas” . P ero e sto no era ci erto. El proces o t ay loriano no precis aba personas, y si l as empl eaba era sólo porq ue todavía no había una máq uina para ello. Finaliza do ese proces o, aho ra sí es cierto q ue las pers ona s son el componente más importante de las empresas. Pero aquella afirmación está tan desgastada que enunciarla produce más contradicción que adhesión.
164 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Además , todavía hay managers que actúan como si esto no fuera así, para su propio mal y para mal de la imagen e mpresaria. D e toda s maneras , el nacimiento y la decadencia de numerosas empresas a gran velocidad confirman lo que estamos diciendo. Este camb io d e situación se ex plici ta en los requerimie nto s al manager , que hoy son diferentes.
Antes se basaba en su jerarquía. Antes ejercía su autoridad sobre labasedelmando. Antes debía tener moderación enlosprocesos.
Hoy debe poseer conocimientos que lo avalen. Hoy tiene que hacerlo sobre la base de la convicción(sinabandonarsupoder). Hoy tiene que tener velocidad, agilidad y habilidadparaelcambio.
En este contexto , el manager tiene que motivar. Sin embargo, los hombres no actuam os por cualquier caus a. N i siquiera nos ponemos e n marcha tod os por las mis mas cosas y en la mis ma propo rción, sino q ue cada uno de nosot ros tiene cierto s moto res más ex acerbados q ue otros. I nclus o, t enemos diferente s motivo s en distintas etapas de la vida. P or lo tant o, dar mo tivo para algo si gnific a: 1. Tomar en cue nta cuáles s on las causas gene rales por las q ue los se res humanos nos mo vilizamos. 2. Toma r en cue nta en q ué proporción las personas a las cuale s nos referi mos priorizan estas causas generales, cuáles pesan más en esas personas, en ese momento . Estas causas gene rales, por las que las personas nos mo vemos hacia algo, están ancladas en las necesidades. Éstas son: ■
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Vivir H acer C recer Tener Pertenecer Ser recono cido D ar seguridad Trascender
Estas neces idades es tán presentes en forma activa en la ta rea y prof esión d e cada uno d e nosotros. P or esto es que e l manager puede actuar para d ar mot ivo a las personas q ue coord ina y proveer a es as nece sidades:
CAPÍTULO 12 | MOTIVACIÓN 165
Necesidad del hombre
Acción posible de la empresa
Vivir-Hacer Crecer
= =
Tener
=
Pertenecer
=
Reconocimiento Seguridad
= =
Trascender
=
dartrabajo. daroportunidadesdemayorresponsabilidad y entrenamiento. pagarunaremuneracióninternay externamente equitativa, dar poder. dar signos al empleado de que es parte de la empresa y del grupo. dar signos de que el trabajo está bien hecho. darseguridadenel trabajoypermitir el error. dar posibilidades de que trascienda lo que hace.
Entonces, ¿qué puede hacer concretamente el personas a q uienes coo rdina?
manager , para motivar a las
1. Respe cto de la nece sidad d e vivir, el manager no puede hace r nada . 2. Respecto de la nec esidad d e hacer, el manager la completa, al darle trabajo a la persona. 3. Respe cto de la nece sidad d e crecer, el manager puede: utilizar técnicas de evaluaci ón de desempe ño, utilizar t écnicas de desarrollo d e personal, ■
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dar capacitació n de distintas maneras . 4. R especto de la ne cesidad d e seguridad, el manager puede dar seguridad en el traba jo, en tant o la persona cumpla con la tarea, y ser e q uitativo pa ra ay udar a q uienes tie nen dificultades, de sarrollando en conjunto planes de recuperación, pero siempre sujeto a las dificultades propias del mercado. Sin embargo, aun con esta limitación el manager puede, por lo menos, ser equitativo al definir quiénes perderán su empleo y en qué condiciones. El tema de la falta de seguridad, que hoy se toma como un hecho, prod uce daño s en la pertene ncia y en el re cono cimiento , y dificulta to da la tarea de motivación. 5. Respec to de la nec esidad d e pertenenci a, el manager puede : dar signo s de q ue esa persona es parte d e la empre sa, de acuerdo con las paut as culturales de cada una, incluyéndola en las actividades q ue se realizan, d ándo le los signos de status q ue son de su incumbenci a (título d el puesto, o ficina, benefic ios), y dejándole el espacio q ue le corresponde en la orga nización . ■
6. R especto de la ne cesidad d e reconocimiento , el manager puede: dar un trato equitativo, lo q ue no signi fica igual itario, sino aplic ando las mis mas norm as para t od os. L a remuneración es, e n general, un fue rte signo d e recono cimie nto dentro de las políticas de l a empres a; ta mbién lo son la evaluaci ón de des empe ño y las oportunidad es de p romo ción o
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entrenamie nto . Manejar es tas situaciones con claridad y con eq uidad es fundamental. El o tro aspe cto al q ue no se le suele dar importancia es q ue el manager dé su rec onocimie nto por los t rabajos real izado s. Esto no significa estar repartiendo felicitaciones todo el día. A veces un simple gesto basta para q ue una pers ona reciba el mensaje de q ue está haciendo las cosas bien y q ue le son re conocidas. 7. Respecto de la necesidad de tener , el manager puede: dar una remuneración equitativa interna; puede dar poder, delegar con claridad, como indicamos más adelante; pue de dar part icipación en la información y en la opinión, abriendo la posibilidad real de que las personas expresen su parecer. Esto s son puntos crucial es en la motivación. P or o tra part e, hemos hecho referencia al caso d e las empresas que ponen en práct ica el principio del e mpleado accionista, lo q ue increme nta aún m ás esta mo tivación. Se puede dar participación o no. Si las personas pueden participar de, por ejemplo, una reunión semanal, dond e no só lo se informe sino q ue además se opine , se acentúa el interés por lo que se hace. 8. R especto de la nece sidad de tra scender, el manager puede hacer que las tareas trasciendan su mero acto , a tra vés de firmas, se ñales o có digos co n el nomb re. En definitiva, e sto es algo q ue todo s queremos, pe ro cad a uno lo precis a en diferentes medidas. Lo q ue para alguie n es una tont ería para ot ro es muy importante. Si pode mos darle a cada uno un proy ecto en el cual sienta q ue está d ejand o una marca en la empresa, en s u vida, ha bremos enc ontra do el gran moto r q ue hace q ue grupos imp orta ntes hay an alcanza do metas que parecí an de muy difícil conse cución. El manager debe se r claro sob re las cosas q ue no puede dar o hacer, aunq ue a veces puede ve rse influe nciado por las pers ona s que lo pr esiona n para lo grar algunas de estas cosas : ■
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C omprarle u n auto, un departame nto u ot ros bien es. P onerlo siempre en primera fila. D arle más s eguridad q ue la q ue el merc ado permita. Lo grar que todo el mundo lo q uiera. C ompensar el exceso de inform ación q ue da la s ociedad. D ar el reconocimie nto incondicionado q ue oto rgan otro s grup os, como el barrio . Solucionar pro blemas de famili a.
C on esto lograremos q ue las pe rsonas que trabajan con no sotros alcance n resultados importa ntes y muestre n una b uena actitud, porq ue tie nen motivos para ha cer las cosas, e s decir, para estar entusias mada s con su t rabajo.
CAPÍTULO 12 | MOTIVACIÓN 167
12.2 Desmotivación L as situaciones que producen des mot ivación son múltiple s y hab rá q ue analizar las en cada caso en particular. Pero ha y algunas líne as generales sob re aquellos temas que hacen que las pe rsonas pierdan su mot ivación. H emos tomad o la lista que D ean S pitzer propone en T he Sev en D eadl y D emoti v ators , sobre posibles desmotivadores que usaremos como referencia para el tema: 1. La política: e s decir, las re glas para el éxito q ue no es tán escri tas y q ue producen tod o t ipo de acción y reacci ón en las pe rsonas. Mediante la política se pue de se r injus to con las personas y cometer arb itrariedades, no solamente actos positivos. 2. Expectativas dudo sas: muchas ve ces, el management de d istintos nivele s envía, sin d arse cue nta, mensaj es sobre posibilidades futura s de d iferente tipo q ue luego no se concretan y resultan en daño. 3. Reuniones improductivas: la se nsación de pasar horas en re uniones de las q ue nada resulta hace decaer el ánimo de los con currentes . 4. H ipocre sía: es to supone hace r o decir cosas que s e contradice n. C uando se recortan gasto s pero no los de los dire ctores; cuando no s dicen q ue nos valoran o creen en nosotro s pero d ebemos solicitar pe rmiso para to do; cuando nos piden q ue seamos creativos pero nos rechaza n las sugerencias. En estos y otros muchos casos la motivación decae. 5. Lo s cambios constante s: si bi en en la actualidad hay muchos cambios , esto n o significa que se an realme nte diarios. C ambiar d e tal mane ra q ue antes de poder aprec iar un res ultado se cambie otra vez o camb iar por inspiración permanente del jefe son situaciones que producen cansancio y desmotivación. 6. Retene r información: la información es poder , por lo tant o es habitual que cierto s jefes de diferente nivel re tengan informa ción, aun a q uella neces aria para q ue sus colabo rado res trabajen me jor. Esta sensación de no tener derecho a la información produce desmotivación. 7. Estánd ares de baja cal idad: los producto s de baja cali dad influy en en los clie ntes y el mal traba jo incide en los ree mplaz os de piezas y en el scrap o desperdicio. Todo ello produce desmotivación en los empleados, que se encuentran haciendo cosas mal hechas en vez de algo que valga la pena. P od emos agregar q ue también e s desmot ivadora la sensación de reci bir una remune ración po r debajo de la debida, o de discrimi nación o , de que la tarea es monó to na. En fin, to da sens ación de se r maltrat ado , aun en form as sutiles , hace q ue las personas pierdan la motivación .
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12.3 Enriquecimiento de tareas En la década de 1960 se pensó q ue una manera de mo tivar a las pers onas era ampliar su pue sto. C on t areas nue vas se sentirían más interesadas y, por lo t anto , más mo tivadas. U na de las primeras c osas q ue se aprendió es que e l 50% de ellas no estaba interesado en modificar su situación. Esto redujo el campo de acción de una manera co nsiderable . Trabajand o entonces sobre las personas q ue querían ampliar su pues to , se llegó a la conclus ión de q ue en reali dad el “ alargamie nto del pue sto” , o j ob enlargement , no pro ducía may or efecto. L as pe rsonas se sentían cargada s de trabajo pero sin mayor interés, por lo que en el fondo resultaba más de lo mismo. H erzberg planteó entonces el j ob enrichement , o enriquecimi ento del pues to . Este conce pto no trat aba de hacer más largo e l puesto sino más profundo. N o se trat aba d e dar más trab ajo sino de dele gar más pod er, como se not a en el cuadro sigui ente, ya q ue el emple ado tiene más posibili dad es de tomar decisiones y mayor independencia. Si analizamos uno respecto del otro, podemos sintetizarlos en el siguient e cuadro :
Área
Alargamiento
La organización
Modifica contenidos y agrega otros del mismo grupo
Enriquecimiento
Relacióncon superiores
Limitadaaórdenes yconsultas
Habilidades
Desarrollolimitado demétodos
Análisisdeladinámica organizacional
Involucración
Realizacióndeuna omástareas
Activocatalizadordel cambio.Autonomíade acción
Retroalimentación
Noconocelos resultados finales
Conocelosresultados finales de su tarea
Modifica contenidosy gana confianza de la gerencia para cambios Trabajohabitualpara resolverproblemas
Si recorremos la columna corre spondie nte al trabajo “ alargado” , podemos reconocer claramente la may oría d e los pue stos de las orga niza ciones, e n especial en las organ izaciones tradicionales. En cambio , en el trabajo “ enriquecido” , notamos diferencias importantes.
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C ambio deactitud.El primer ele mento básico es que en el trabajo enriqueci do (TE) hay un cam bio d e actitud en la gerenci a y en el empleado. L a gerenci a se coloca en posición de incitar y accede r a las iniciativas de cambio. El emple ado , por su parte, ace pta la idea de modificar su posic ión y to mar acciones de may or pro fundidad y responsabilidad. Esto , como hemos dicho, no sie mpre ocurre , ya q ue la mitad de los emple ado s tiende a q uerer segui r con su tarea. P or o tra part e, además de los costos q ue señalare mos más adelante, la gere ncia debe estar preparada par a q ue haya may ores costos de operación, por lo menos inicialmente. Al mismo t iempo, las pe rsonas q ue ocupen un pues to enriquecido sentirán q ue tienen que ganar más, lo cual deberá ser conside rado en su momento. H ay q ue to mar en c uenta que las tareas s e desarrollan dentro de la organiz ación, por lo t anto to can a ot ros emple ado s o supe rvisores . D e hecho, las cé lulas de producción eliminaron un nivel supervisorio ya que absorbieron sus tareas. D e la mis ma manera, el enriquecimi ento d e un pue sto t iene que to car nece sariamente otros. Relación conlos s upe riores.H emos se ñalado el hecho d e que el TE to ca neces ariamente otro s puestos, incluidos los de los supe riores. Éstos ad opta n diferentes actitud es frente a la cuestión. Si la supervi sión de cualq uier nivel no a cepta el TE, entonces no puede lle varse a cabo . P ero si la gerencia manifies ta estar dispue sta y cuando llega el momento po ne trabas, descarta iniciativas o impi de novedades, la situación empeora, porq ue el empl eado q ue fue incitado a camb iar se sentirá frustrado y con rabia por la burla de que h a sido obje to. El TE significa que el empl eado u operario interve nga en la resolución d e los prob lemas y no q ue sea un simpl e observador. En a lgunos pues to s esto implica q ue reciba capacitación ad icional, por eje mplo en mantenimie nto , para po der interactuar . P ara el supe rior es un cambio significativo, po rq ue quien hasta ese momento permanecía s ilencioso y a la es pera, ahora actúa de manera activa y t rabaja con él en la búsqueda de soluciones. Muchos supervisores a todo nivel se resisten a aceptar ab iertamente las opiniones y las iniciativas de sus colabo rado res, aunque alguno s simul en estar ab ierto s a hacerlo. H abilidades. La s habilidades requeridas para un cas o y ot ro son muy difere ntes. En el trabajo tradicional, o “ alargado” , la pe rsona se entre na sobre mé tod os determinado s para reali za r la tarea. U na vez q ue cono ce esa parte del proceso es tá en condiciones de toma rlo a su cargo. En el TE , en cambio, además de su tarea la persona tiene que entender y cono cer el resto d el proceso o, más aún, to marlo po r completo a su cargo si es posible. D ebe estar en cond iciones de comprender cómo influye en el conjunto su tarea y cualquie r modificación que proponga. C on este propósito, tiene que conocer la dinámica de la organización tanto en lo concerniente a su pues to como a la empresa e n general. Además, debe rec ibir entrenamiento en
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técnicas de resolución de prob lemas y de to ma de decisi ones para pod er actuar con efectivi dad . Involucración. El TE signific a un nivel de involucración diferente. Para intervenir en la resolución de los problemas o para proponer cambios, la persona debe e star involucrada con su tarea y co n el proceso. N o sólo t iene que e ntenderlo sino tam bién se ntir q ue lo ma neja y q ue tie ne la autono mía nece saria para poner en práctica modificaciones. Esto no significa que pueda hacer cambios signific ativos, pero debemos recordar q ue al tratar la desc ripci ón de tareas debe hacerse hincapié en que se defina lo q ue el ocupan te del pues to puede hacer s in auto rización del sup ervi sor. Para q ue una pers ona pueda a ctuar en el TE debe saber claramente que tiene la libertad de moverse en su puesto haciendo cosas q ue, si bien pod ría realiza rlas el s upervisor, é ste le delega, lo cual le dará la satisfacción y la involucración nece sarias para se ntirse motivado y actuar en consecuencia. Retroalimentación. La persona q ue está en una tarea de análisi s no sabe q ué ocurre despué s, y lo mismo le sucede a q uien está en una línea de mo ntaje o en un to rno, o dedicado al d iseño de un sis tema o al proces amie nto de dato s en la computadora. Incluso, respecto de los puestos más altos de una empresa, muchas vec es hay barreras q ue impi den cono cer parte de los proces os de la org aniza ción. En el TE la persona tiene conocimiento d el resultado de su tarea, sea porque se lo proporciona la tarea misma o porque recibe información de sus superiores. Esta info rmación d ebe llegarle e n fo rma permanente y clara, y tiene q ue permi tirle mej orar su actuación si fuera nece sario. En la actualidad, el enriquecimiento del puesto está estrechamente relacionado con la tendencia a eli minar nivele s en las organiza ciones. Es un requisito de las organiz aciones c on po cos nive les q ue las personas tengan gran aut onomía de acción y conozcan los procesos de una manera suficientemente completa como para po der interve nir en el los y actuar en con secuenci a. L a delegación, a través del TE o por sí mis ma, signi fica que el empleado esté en cond iciones de res olver prob lemas q ue en e l pasado no eran cont emplado s para ese pue sto . Además, cada iniciativa que to me significará la pre sentación d e proy ecto s que serán en sí mismos fuente de motivación. En el nivel operario, por ejemplo, la tendenci a d e la líne a t ay loriana a desapare cer y su subs titución po r célu las de trabajo han hecho q ue los operarios se e ntrenen y co noz can tar eas de ingeni ería o cont rol de calidad, q ue antes les estaban vedad as. C oncretamente, lo q ue dec imos es que e n una empres a en verdad mo derna, do nde se apliquen los princi pios de pocos nivele s y d e autono mía, el problema, más q ue en la mo tivación, puede es tar en el e xceso d e trabajo q ue si gnifica tener no solamente más trabajo sino de may or nivel. En los casos de otro tipo de empresas donde las personas siguen manteniendo puestos de poca libertad
CAPÍTULO 12 | MOTIVACIÓN 171
de acci ón y muy estructurados, re sulta muy útil ya q ue otorgaría mayo r autonomía a las personas y esto significaría modificaciones e n la org aniza ción.
12.4 Confianza y pertenencia U n manager debe lograr que quienes trabajan con él le tengan confianza y se sientan parte del grupo y de la empre sa. P ero para q ue una pe rsona co nfíe e n su superior, éste tiene que se r tra nsparente. L a misma tr ansparencia q ue reclamamos en la s ociedad en gene ral, las pe rsonas la demandan d e la orga nización . P or esto analizar emos se is puntos en part icular. 1. La visión no pue de ser una impos ición “ compartida” . La visi ón, para tener sentido, d ebe ser efectivamente compartida y discutida con cad a uno de los nive les. Así , cuando se habla de “ hacia dón de vamos” , los direc to res, el máximo responsab le de la empresa, lo s gerentes, los je fes y el resto de la orga nizació n acuerdan sob re qué se quiere decir. D e ahí en adelante, todo s accionarán en esa direc ción. 2. El anális is de la reali dad tiene que se r acep tado como cierto y, por lo t anto, las brechas debe n ser definidas. 3. La s estrategias deben ser desarrolladas por cada grupo de trabajo en c omún si debe n funcionar cuando sean o bjetivos. 4. Lo s obje tivos tiene n que se r acordad os y revis ado s en cada momento preestablecido. E l form ulario d e objetivos debe es tar sobre el e scritorio de cada manager . Los resultados obtenidos deben ser claramente comunicados y los cambios, analizados y discutidos. Las órdenes al estilo tradicional son útiles s ólo en los casos de reales e merge ncias y en asuntos d e menor importancia. No pueden ser una forma cotidiana de relación. En la medida en que los obje tivos y los res ultados no sean trat ados d e esta manera, la relaci ón y los resu ltado s futuro s se resentirán. 5. El pod er se entrega con claridad. Esto signific a q ue a cada pers ona se le delega cierta cantidad de poder para q ue logre reali za r su tarea y q ue ese poder debe e star claramente del imitado y m antenido. 6. En los ob jetivos o en los proce sos habitual es hay momentos de control o de revi sión de avance. S i no los hubiere, hay q ue establece rlos. H asta ta nto se llegue a ese punto , no se debe interve nir. H ay q ue evitar el tipo de supervisor que está permanentemente revisando lo que se hace, o haciendo preguntas “ inoce ntes” del ti po “ ¿cómo va ese asunto?” , “ ¿cons eguiste el material?” , etc. L os tiempos de cont rol son aq uellos establecidos para contro lar el tema y d eben ser re spetado s, sal vo emerge ncia, que, como tal, debe se r extrao rdinaria.
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12.5 El grave problema de la falta de pertenencia L as empre sas, empe za ndo por las multinacionales , diseñaron po líticas si milares a las q ue habían dad o t an buenos resul tad os a los ejé rcitos y las iglesias para atraer a lo s mejores candidat os. Est as políticas se basaban en: a. desarrollar c ulturas propias muy f uerte s y el concepto de l a familia tal (aquí iba el nombre de la empresa), b. promete r seguridad en e l trabajo de por vida, c. motivar medi ante e l poder y el l ogro de obje tivos, d. lograr trascendenci a a través de puestos de import ancia en la organización . Al producirse la globalización, las empresas tomaron conciencia de que ya no les e ra po sible asegurar un trab ajo estable; e nto nces alguien inve ntó q ue los nuevos jóve nes eran los q ue no q uerían más estabilidad, sino q ue deseaban cambiar con stantemente de e mpres a. O tro miró el reve rso de la moneda e inventó el “ I&C o.” , es decir q ue la emp resa soy yo y yo tengo que prove er a mi empresa. L o q ue no dije ron (o no pensaron ) ni uno ni ot ro es que el mercado es más amplio: hay mayores de 45 años, menores no jóvenes y jóvenes sin potencial. Por ot ra part e, las e mpresas tamb ién necesitan pers onas co n poco o ningún potencial y no sólo pers onal q ue lo t enga. Al mismo tiempo, enfrentadas a esta nueva situación, las personas se encuentran con q ue tiene n q ue sal ir a vender su imagen y su currícul um, y vender es una de las activid ad es en q ue más se expone la au to estima, en espe cial si se tra ta d e uno mismo. Esto es muy difícil para muchas pe rsonas, el planteo es “ arreglate tu vida” , lo cual e s una propue sta radicalmente i ndividualista que no to do el mundo está en condiciones de enfrentar. Al mismo tiempo, las personas se desorientan cuand o, a l ingresar a la empresa, se les habla inmediatamente de trab ajo en eq uipo, el cual, nueva desorientación, se remune ra en f orma individual. C omo además e l trabajo se ha vue lto muy absorb ente, la decl inación físic a y psicológica hace que, por eje mplo, en los Estad os U nido s el promedio d e 45 año s sea el punto en que los gerentes son despedidos. L a conclusión d e muchos es q ue hay q ue sacar ventaja ant es de desaparece r del me rcado , y h acerlo significa cosas muy variadas. Algunos tod avía cre en que si trabajan intens amente y logran conq uistar a superiores y a ccionistas conservarán su emple o a pesar de los cambio s futuro s. O tro s, en cambio, prefie ren convertirse e n una especie de vidriera de la eficacia a partir del I&C o. L o curioso en tod o esto es que pers onas q ue trabajaban en 1970 en una empresa, en su inmens a may oría lo hacían en ot ra en 19 90, es deci r q ue había mo vilidad y que la garantía de trabajo de por vida era muy relati va. En la situación actual, nuestra sugerencia es no creer q ue la estab ilidad sea po sible, vista la posición que han toma do las empresas, y a q ue lo co ntr ario llevará
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seguramente a un grave conflicto personal. E l I&C o. es la s olución más con veniente por el momento, por q ue además es la actitud a t ener en todo s los actos de la vida. E s uno q uien tiene que pod er deci dir q ué prefiere, q ué le conviene , q ué debe h acer. P or su part e, en este conflicto la empres a pierde , porq ue el aport e de los empleado s que hacen s u I&C o. es acotad o. Así, sufre pérdidas de tipo económico y legal, directas o ind irectas. Además, se re siente por el conf licto q ue se plant ea entre el I& C o. y el trabajo en equipo para consegui r res ultados. E sto genera un ámbito interno d e fuerte l ucha, en el c ual se u tilizan m ás energías para co nfro ntar que para alcanzar los objetivos de la empresa. Por otra parte, el personal de alta ro tación prod uce gas to s antes de l ogra r la aplicaci ón d e lo aprendido y sue le provo car conflicto d e culturas al quere r mostrar rápido s resultad os. L as empre sas, ante es ta situación, disponen de cuatr o cam inos posibles: 1. El primero es mant enerse en la situación vigente. Los prob lemas q ue se enumeran no son reconocidos como tales o ya se está acostumbrado a ellos. 2. El se gundo camino es e l de los talkers . Son los auto res q ue dice n q ue hoy tenemos problemas, que las pers onas t ienen que pod er pertenece r y q ue hay q ue hablar con ellas para q ue se den cue nta de la ventaja de pertene cer si n estabilidad. E s una de las t ípicas corrie ntes de auto res que miran q ué pueden ve nderles a sus clie ntes, supon iendo q ue a fin de este si glo se pueda mentir como se hizo en la década d e 1940 con la E scuela de R elacione s H umanas . 3. El tercer camino es el q ue señala P feffer cuando dice que hay q ue dar estabilidad y que esto ha sido siempre fundamental. Por ejemplo, los bancos europeos q ue mantuvieron la estabilidad en momento s de crisi s le ganaron m ucho terreno a los banco s norteameric anos q ue, ante l a misma situación, despi dieron a su personal y luego no estuvie ron preparado s para el nuevo crecimie nto . También señala que una orga nización q ue quiera man teners e necesita la lealtad de q uienes la co mponen. E s claro q ue el interés general dejará de existir si se conforman grupos en los cuales cada uno b usque únicamente su propio interés. 4. P or último, siendo evidente que la se guridad en el e mpleo no se puede garantizar y q ue no sólo hay jóvenes que q uieren saltar por norma de una empresa a ot ra, la cuarta posibilidad es que el empleado sea socio. D urante muchos años se ha abusado d e este tema y ho y se dan raz ones pe rfectamente ate ndible s contra esta ide a. P ensar en la propiedad para z anjar ese barranco fund amental q ue es la falta d e pertenencia y sus consecuencias es algo m uy diferente de lo q ue era en las década s de 1960 o de 1970. D e hecho, exis te como mecanismo el de los círculos suces ivos de los estudios jurídic os y contab les, dond e el j un ior puede s er socio, sin q ue por ello to dos vay an a t ermi nar su carrera como t ales. O tro ejempl o es e l del
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incipiente movimiento del empl eado-accionista, al cual hicimos refere ncia anteriormente en es te mismo capítulo , q ue zanja la cuestión de la pertenenci a d e manera básica. L o fund amental, no lo olvidemos, es q ue los hombres ne cesitamo s pertenecer. C uando no lo logramos, cuando no nos lo permi ten, cu ando nos quie ren engañar, nos s entimos muy mal y actuamo s en consecu enci a. P or eso, hay q ue to marlo en cuenta y buscar soluciones e n verdad útiles. En esta realidad nueva, muchas empre sas han opt ado por ad herir al vi ejo co ncepto d e la utilidad del di nero como motivador. D e nada si rve que H erzberg haya demostrado q ue el dine ro t anto es motivado r como desmotivador. L a creencia de q ue las personas res pond en al dinero está arraigad a en el management , en to do el mundo. Lo q ue H erzberg dij o en su mome nto fue que toda incentivación ex terna tiende a decaer y q ue ese pri ncipio general de la psi colog ía se había visto corro bo rado en las encuestas que él había lle vado a cabo en país es de Euro pa y América. C uando una pers ona recibe un aume nto está co ntenta; po co despué s, siente ese nuevo dinero co mo pro pio y natural y, por lo tant o, deja de s er motivado r. L a solución en es te mismo camino es darle otro aumento y así suc esivamente. L a remuneración es e l intercambio entre el accionista y el empleado . E l accionista co nsidera que t iene que d ejar d e recibir ese dine ro, parte de su eve ntual ganancia, para co nseguir mantene r la q ue tiene o aumentarla. Es q uizá el punto más conflictivo entre empresa y empleado, porque claramente el dinero que recibe el empleado no va a l accionista.
12.6 Resumen En este c apítulo hemos considerado las forma s tradicionales de mot ivación y la teoría de McG regor, q ue dis tingue e ntre q uienes consideran la posibil idad d e desarrollo de aq uellos que la ni egan, y las teorías de Mas low y H erzberg s obre el problema de las necesidades. Además, hemos examinado las necesidades básicas del ser humano y de qué mod o t rabajar en es os campos facilita la mot ivación. Acerca de e sto, la pertenencia s e ve atacad a ho y en día por las fo rmas de relaci ón que se han impuesto. Sin pertenencia, decae la colaboración y el entusiasmo y, por lo t anto , el resultado de la operaci ón.
CAPÍTULO 13. El cambio
En este capítulo trataremos sobre el problema del cambio y sus antecedentes. Veremos la pirámide pe rsonal y analizar emos el pl an d e cambio, la velocidad, el caos, la profundidad del cambio, el cambio de las personas y la resistencia al cambio y sus causas. Analizaremos el proceso de cambio en el cambio cot idiano, en el cambio menor y en el cambio por liderazg o cerrado y por liderazgo abierto. Trataremos sobre el desarrollo organizacional, su descripción, ventajas y aproximaciones.
13.1 El cambio El camb io se ha convertido en el tema central del management , no por moda, sino po rq ue la tecnolo gía hace que las si tuaciones tiendan a ser cada vez más cambiantes. Este tema co mplejo q ue se inici a en la F ilosofía y no se comprende s in ella, encuentra antecedentes en los primeros momentos del pensamiento humano. D esde la remota ant igüedad ( siglo VI a.C .), el hombre cre y ó q ue no había cambio. C uando los grie gos concibie ron el pe nsami ento como hoy lo entende mos, P armén ides y otro s afirmaron q ue no había movimie nto. Zenón, si bie n no negó el movimiento, ideó una carrera entre una tortuga y Aquiles para demostrar q ue nada se movía. D ice la tradición q ue D iógene s, al e scuc har la teoría, optó por desplazarse de u n lado al o tro demostran do la fa lacia del pensamiento frente a la re alidad, aunq ue siendo D iógenes posterior no pudo haberlo hecho, pero los mitos suelen ser más fuertes que la realidad.
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Subsi guientemente , H erácl ito po stuló q ue el mundo era un fluir constante y de allí surgieron distintas tendencias. Fue quien sostuvo que nadie se baña dos veces en el mismo río, q ueriendo hacer no tar q ue el río camb ia constant emente. O sea q ue desde el comienzo del pensamie nto humano están plant eadas las diferencias entre quienes no cree n en la existencia del cambio y aq uellos que sostiene n q ue todo es un deve nir constante. Esta discus ión cont inuó a lo largo de los sigl os y fue cada vez más favo rable a los defens ores del cambio. E nto nces, la cuestión se centró en si los homb res podíamos co nocer el cambio de las cosas en sí o sólo los camb ios de lo q ue era aparente. L a discusión se cerró con la t eoría del conocimie nto y la afirmación de q ue no pod íamos cono cer las cosas en s í, pero sí conocer su aparienci a. E s decir, no podemos co nocer la ese ncia de la manza na pero sí e sa aparienci a llamada ma nza na, fenómeno q ue cambia e ntre una y otra. Lo que nos dice todo esto es que: 1. El cambio es u n tema compli cado cuy a compre nsión ha o cup ado a los homb res a lo largo d el tiempo. 2. Lo que defino como tal o cual c osa, no es tal o cual cos a, si no la aparie ncia de al go q ue acordamo s llamar así. Esto es lo que puedo alcanza r a ver que cambia. 3. Lo s sentidos, la base sobre la cual nos manejamos, no son objetivos como pretende mos, sino subjetivos, y a q ue no pueden cono cer la es encia sino sólo la aparienci a. P or otra parte, es to significa que nues tra realidad responde a la manera en que percibimos los fenómenos o apariencia a partir de nuestros genes y de un proceso de crecimie nto . Así, aunq ue la re alidad no está capricho samente construida, ni tam poco lo está a nuestra medida, la de cada uno , es la realidad q ue hemos podido construir (véas e Watz law ick). Esto tiene una gran import ancia en las cie ncias social es, y a q ue sup one la d efinición más clara de l a relatividad de las i deologías pers onales. C ada uno de nosotro s, al tene r su propio mund o, t iene también ideologías que pueden e star de acuerdo o no con la de los demás, p ero q ue, en to do caso, son diferentes porq ue respond en a distintas visiones del mundo. Sin embargo, hoy en día cu ando tratamos un t ema, ¿ tomamo s en cue nta to dos estos aspectos? ¿Vemos la complejidad, advertimos que hay un fenómeno externo pero una realidad encubierta, pens amos en q ue cada uno tiene su punto de vista subjetivo? ¿Es esto parte de nuestra vida o lo que hacemos es suponer q ue las cosas s on co mo parece n, q ue uno es obje tivo en lo q ue ve y en lo q ue siente y q ue las cosas si empre han sido iguales? N o es fácil asi milar el concepto de cambio, tampoco aceptar que éste significa la influencia de muchos asuntos para muchas pers onas y q ue nunca podremos conocer to das las conse cuencias producidas por un cambio.
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P od ríamos definir e l concepto de cambio diciendo q ue cambio es variaci ón o a lteración de una situación exis tente, ente ndiendo po r variación la mo dificación sucesiva y menor, y po r alteración, la modificación dr ástica y ma y or.
13.2 La pirámide personal P ara fa cil itar la co mprens ión d e los e lementos a co nside rar al hab lar del cambio , hemos recu rrido a la imagen de la pirámide. Esta división del hombre es meramente e nunciativa y la intención es, re petimos, allanar el trat amiento de estos temas. L os nivele s son t res: e n el más alto , las acciones, lo q ue se ve, lo q ue los homb res hace mos, es decir , el fe nóm eno, lo apa rente. A cont inuación está la napa d e las actitud es, valores y creencias, l o q ue podemos cambiar con may or o menor es fuerzo. E n el ter cero, la ro ca, nue stro ser más profundo . Allí están los genes, nues tra s expe rienci as más t rascendentales , no sólo las infant iles sino ta mbién las que nos han marcad o de fo rma indeleble a lo largo de la vida.
ACCIONES
VALORES Y CREENCIAS
LA ROCA
Así, e l prime r nivel e s la ex presión de los o tro s dos. O sea q ue cada uno de nosot ros hace l o q ue puede, no lo q ue q uiere. C omo seres relativos que somos, eso es lo que podemos hacer. 1
11. En psicología se considera particularmente el desarrollo de Watzlawick, de cuatro niveles. El primero es el que corresponde a la percepción de los objetos; el segundo, el conocimiento acerca de los objetos; el tercero, la visión unificada de esas percepciones que explica el mundo y define su ser-en-el-mundo; el cuarto, un nivel donde sólo pueden lograrse destellos de visión y pocas veces claras expresiones y que corresponde al nivel desde el cual el hombre considera las premisas de tercer nivel.
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C omo r esultado final, se puede advertir q ue hay personas q ue cambian poco o n ada, mientras q ue otras lo hacen e n fo rma permanente. La cues tión es por q ué ocurre e sto, ad vertir cuánto cam bia una persona y si eso q ue nos pare ce tan importa nte a nosot ros lo es para ell a. L a roca, po r lo pron to , se puede disolver , a pes ar de su dureza fund amental. L os casos de l avado de cerebro emple ado por los chinos y d espués por o tro s regímenes, donde la persona terminaba aceptando la nueva doctrina luego de haber sido humillada, virtualmente destruida; o los prisioneros en los campos de concentración q ue llegaban a convertirse e n guard ianes tan d uros como los de la G estapo porq ue decían que e sa era la única manera de manej ar un campo; o las to rturas y muerte le nta d e los tra idores a mano s de los pri sioneros e n las barracas, ejecutores que en de finitiva ado ptab an las conductas q ue rechaz aban an tes, nos demuestran q ue en realidad la ro ca tiene la fuerza d e la pre sión q ue recibe, y cuando esa presión es mayor, se disuelve. Ed gar Schein (1 928), en su clásico M anageme nt D ev el opment as a Process of I nfl uence, afirma q ue, además de los casos más tradicionale s, hay cambios aparentes e n las pers ona s que buscan un a scenso, las cuales no han camb iado realme nte, y cambio s por presión exterior , aun física, como en el de los campos chino s de pris ionero s. La pr od ucción de lo q ue él llama el de scongelamie nto de la situación del individuo tiene en común, según señala, los siguientes elementos: a. La modificaci ón po r parte de la per sona de sus ruti nas, de su s fue ntes de informa ción y de sus rel aciones sociale s. b. La destrucci ón d e los s oportes soci ales. c. U na desmotivadora y humil lante e xperiencia que le haga se ntir su posi ción como eq uivocada y q ue lo mueva a cambiar una consistente relaci ón de rec ompensa por el cambio y de castigo por la f alta d e éste. Esto tiene re lación co n las tres planteada s por d e Kur t L ew in (1890-1947) q ue en e l Research C ent er f or G r oups D ynam ics del M I T decía q ue en el cambio había: ■
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una etapa d e descongelamiento, una etapa de modificación, una etapa d e recongelamie nto .
Este mod elo fue muy út il en su momento, pero es de poco uso hoy día porq ue las s ituacione s se modifican con may or ra pide z y hace n más difícil defini r esos tr es momentos. En las organ izaciones no nos encontra remos con los tres c asos que planteaba Schein, sino co n situaciones menos críticas q ue, si bie n mant ienen las mismas características re specto d el cambio, n o ay udan a co nsegui rlo de la misma forma .
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Esta relatividad y particularidad de las situaciones hace que la psic ología o cupe un lugar es pecial en nuestro tema. P orq ue, en definitiva, cuánto cambia una persona, cuánt o q uiere camb iar o si simplemente está encaprichada, cuánt a libertad t iene para hacerlo, son cuestiones en las que la psicología toma preeminencia. La libertad es una cuestión centra l en nuestras vidas y no se le debe restar import ancia. En a lgún punto las influe ncias se cruzan e impul san a la persona a a ctuar de determinadas maneras. Si una cond ucta le resul ta exito sa, tenderá a repetirla. Si si gue creyendo q ue le resulta exitosa, se convert irá en part e ineludible de su manera de s er, y se resistirá a aband onarla po r el te mor a ensay ar cond uctas no experimentadas. O tras veces el hombre tiene l a compulsión d e actuar, y no puede i mpedirlo, aunq ue sea conscie nte de q ue su acci onar no es ético. L a com pulsión es inevitable. En este campo hay una amplia variedad d e deseos, ins tinto s, sentimientos e influe ncias que enturbian la libertad ab soluta. N uestra libertad es relativa y está limitada por lo int erno de cada pers ona y por lo externo a el la. P or eso, la libertad es un bie n q ue no puede demostrarse ni pue de rebatirse. C on el nivel de cono cimiento s actuales , lo q ue podemos asegurar es q ue existe n tendencias e influencias, que hay compulsiones, que hay genes que nos llevan inexorab lemente a la depresi ón, pero no po demos decir que esto no sea sino un marco y q ue en ese marco podemos d ecidir. Pero, al mismo tiempo, cuando dos personas se reúnen establecen reglas. Sean estas e scritas o no, so n las normas con las que gob ernarán sus vi das, de manera que la convivenc ia tenga claridad. C uando se trata de grupos, sociedade s, países o naciones, se tiende más a las normas escritas. Las otras siguen existiendo y se denominan costumb res; las escritas, leyes. Leyes y costumb res establece n las reglas de juego en la sociedad . Est e es el derecho, y a cad a tr ansgresión cor responde una pena, porq ue no hay transgre sión si no hay pena; deja de se rlo para convertirse e n un háb ito co mún en la socie dad . En las relaciones entre los hombres, ambas disciplinas han estado siempre separadas pero siempre s uperpu estas. H an estado separada s porq ue los hombres necesitan establecer normas q ue se respeten para po der vivir en s ociedad . N o importa si el que mat a es compulsi vo o loco, o si se ha dej ado llevar por una pasión irrefrenable del momento. El hecho es que ha matado y por ello debe ser condenado. P ero aparece l a co nsideración humana, la psicología q ue modifica al d erecho. E l matad or sigue si endo culpable, pe ro puede se r internado en un sanator io en vez de en la cá rcel; puede ver reducida su cond ena; puede, incl uso, ser absuelto. Es una difícil s uperposi ción q ue nunc a será bastante clara, pe ro q ue abarca to das nuestras vidas. P or eso, cuando integramos un grupo, podemos tene r muy buen as razo nes para hacer tal o cual cosa, pero debemos saber que se remos castigados o premiados según los códigos de ese grupo, más allá de los límites de libertad que, en apariencia o en verdad, hayamos tenido.
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L o cierto es q ue el crec imiento y la fo rmación d el hombre se desarrollan en el ámbit o de una sociedad, q ue le da lo s elementos necesarios para vivir. D e ella ob tiene, cre encias , ideas, valores y límites . Aq uéllas para po der crece r, éstos para estar contenidos. Esta necesidad de la cual parte la constit ución del se r humano y de la pers ona se describe con especi al agud eza en un cuento de derviches que se refiere a una le yenda asociada a D hun-Nun, supue sto auto r de la narración, mue rto en 860, cuya versión Idries Shah toma del Sayed Sabir Ali-Shab, quien murió en 1818. D ice el Say ed q ue Khidr, maestro d e Moisés , advirt ió al género human o q ue en un día d eterminado se i ban a cambiar las aguas por o tras q ue enloq uecerían a los hombres. U n solo homb re le hizo caso y juntó agua en un lugar se guro. E n la fecha indicada lo s torr entes se secaron y ese hombre fue a su refugio y bebió el agua guardada . C uando vio q ue las aguas flu ían nuevame nte, bajó de su refugi o. P ero entonces advirtió q ue los ot ros hijos de l os homb res pensaban y hablab an de una forma t ot almente dife rente, no t enían s iquiera memoria del pasado o de la advertencia. A él lo consideraron loco, mostrándole hostilidad o compasión. F inalmente , to mó la d ecisión de beber e l agua nueva porq ue no pudo sopo rtar la tristeza d e su aislamiento, compo rtánd ose y pens ando d e una manera difere nte del re sto d el mundo . Ent onces olvidó completamente tod o lo referente al agua especial que tenía almacenada y sus semejantes comenzaron a mirarlo como un loco que había sido milagrosamente restituido a su cordura. La vida es una energía que nos moldea y la usamos en la convivencia con los demás. C ada uno hace su cami no en un ci erto se ntido. ¿P or q ué nos ex trañamo s cuando las personas pretenden se guir usando su energía del mismo mod o q ue antes? ¿Po r q ué suponemos q ue nuestro so lo deseo actuará má gicamente s ob re ellas y las hará cambiar de actitud, de rol, de pauta? P orq ue quie n decide un cambio, lo hace en el momento en que lle ga a la conclusión de esa nece sidad, lo q ue no significa que el otro haya llegado a la misma conclus ión o q ue ni siquie ra hay a pensado en eso. O sea q ue lo nat ural es q ue aquel a quien le hablemos de un cambio q uiera seguir hacie ndo la s cosas como las hacía, es decir , pro ducirá resistencia al cambio ; incl uso, q uien q uiera cambiar a lgo en sí mis mo encontra rá la reacción del otro exigiéndole que no camb ie. Y cada individuo m ostra rá reacciones diferentes de acuerdo con la percepción que tenga de sí mismo y de los demás.
13.3 El plan de cambio El cambio tiene un proceso propio ajeno al asunto q
ue se desea cambiar . P or
un lado está lo q ue quere mos cambiar, por ot ro los pasos a se guir para prod ucir ese cambio. A través de esos pasos conseguiremos nuestro objetivo, pero hay q ue difere nciar uno del otro y no creer q ue el cambio es la manera en q ue vamos a h acerl o. E l plan de cambio es el proceso de cambio, n o las técnicas que pondr emos e n práctica.
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P or un lado , se debe n determinar algunas cuestiones pre ■
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vias, por eje mplo:
Q uién cambia C uándo cam bia Velocidad del proceso P rofundidad del proce so C ambio de una p ersona por ot ra R esistenci a al cambio
P or o tro lado, hay cuestione s que hacen a la des crip ción global del tipo de cambio. Ellas son: ■
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C ambio no plan ific ado C ambio plan ific ado C ambio cotidi ano C ambio me nor C ambio mayor ( cerrado - abi erto)
Analizaremo s cada uno d e estos temas. 13.3.1 ¿Quién produce el cambio?
L os cambio s suelen ser provocad os po r las pers onas q ue están en los márgenes de la sociedad . Q uienes se encuentran en el ce ntr o, se hallan en una posición de seguridad q ue no las hace de sear mo dificaciones de ningún tipo, porq ue eso supondría q ue las cosas cambiarían t ambién para ellas . P or o tra part e, en las empres as hay co sas prohib idas, cosas pe rmitidas y cosas exigidas. C omo en cualquier socie dad o grupo , ciertas cuestiones s on b ien vistas, otras se ace ptan y ot ras están d ecididamente prohibid as. Si reunimos las do s cuestiones, posici ón en la sociedad y temas permitidos o no, podremos ver que los cambios los producen en general quienes están en la zo na de lo permi tido aunque muy cercanos a lo prohibido o aun con un pie e n ellas. El cam bio social se ini cia, en gene ral, en z ona s intermedias , po rq ue en e llas las personas poseen instrucción suficiente para poder advertir lo que está ocurriendo y reconocer otra s posibil idades. Las pers onas de las zonas más marginales no están en con diciones de ins truirse como par a ir más allá de una rebelión, q ue suele ser rápidam ente sofocad a. En las empre sas el cambio es liderado por los nivele s superiores. C ualquier acción en otros niveles implica provocar un conflicto hacia arriba, lo que no es habitua l, o convencer al otro para q ue deje hacer. L a cues tión es q ue ese ot ro, el manager , no es un ser exótico. Tom Peters, en I n Search of Ex cell ence, dijo que cuando incorporamos managers trat amo s de conse guir a q uienes han tenido las mejores notas del secundario, las mejores de la universidad, quienes hicieron un
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máster, están casado s, tienen hijos, viven e n un buen barr io t radicional y visten elegant emente. P ero no b ien entran a la empre sa les pedimos q ue sean innovado res y revolucionarios. El manager es conservador. Se trata de una persona que no sólo acepta las reglas del establishment , sino q ue las sigue, las e scala y, por último , las esta blece. El manager , propie tario o no , es una pers ona exitosa. H a logrado t ot al o parcialmente lo q ue quer ía, para lo cual ha lu chado en forma denodada y lo ha conseguido. Es un hombre que se ha preparado para el éxito dentro del sistema, a q uien le importa el logro , el poder y el status del éxito. Ser exitoso es su meta. Y cada uno lo es a s u manera. C uando es e manager se decide a cambiar a lgo, act úa dentro de sus val ores, pone mucha ene rgía en e l proces o y una importa nte cuota d e omnipotencia. La may oría de los managers que lideran un cambio no lo hacen porque ellos cambien. Si se cruza en un momento dad o con el cami no de una organiz ación q ue precisa de eso mismo q ue él tiene, en es e cruce de camino s es dond e se definen las modificaciones. U na característica fundamental de quien propone un cambio es q ue sea confiab le. Si el manager dice una c osa pero hace otra, perderá autorid ad y no co nseguirá resul tad os, por eso t iene que hacer sentir a los demás q ue está co nvenci do de lo q ue dice . L o aco nsejable es no inno var si no se e stá co nvencido d e que el resultado es el buscado en to do s sus aspectos y q ue no se dará marcha at rás en un momento dado, lo cual produciría el deterioro del conjunto. 13.3.2 ¿Cuándo se cambia?
H emos vi sto q ue todo s tene mos una clara t ende ncia a segu ir si endo como somos. El cambio se p roducirá cuando algo interior o exteri or a no sotros nos convenza de cambiar . P ara esto es ne cesari o que lo o tro nos parezca mej or q ue lo q ue hace mos o tene mos. L as pe rsonas cambiamos cuando cre emos que la nueva situación es pre ferible a la actual. Est e es un principio fundam ental q ue debemo s record ar siempre, po rq ue es la clave para el éxito d e un cambio. En una empres a se cambia: 1. C uando una pers ona con visión, a niv el jerárquico alto, induce a la organización a cambiar. Estos cambios ocurren por razones muy diferentes. Puede tratarse de alguien que ha advertido un peligro; puede ser que la empresa pase a mano s de la generación siguient e (por ejemplo, el hijo del director actual); pue de q ue haya un cambio de accionariado (por eje mplo, una venta); pue de ser q ue esa pers ona con po der se a convencida por ot ros (colabo rado res, sindicato, etc.) o q ue tenga una expe rienci a personal import ante q ue lo impulse a camb iar (una enfe rmedad, un accidente, e tc.). 2. C uando hay una cris is de magnitud sufic iente. Esto signi fica cosas di ferentes para cada organización, porque a veces la empresa demora su
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definición po r raz ones divers as, hasta llegar a un punto crítico en el cual intenta cambiar, pe ro es muy t arde; entonces , q uiebra u o pta po r una venta rápida, o se defiende la jerarquía o se defiende diciendo que todo está bien, hasta q ue se llega a la q uiebra.
13.4 Velocidad y caos en el cambio Los seres humanos estamos habituados a cambiar a la velocidad de la naturaleza; así cambiamos nues tras célu las y así hemos vi vido po r siglos. El moto r mod ificó la vel ocidad del cambio y a hora el chip la ha llevado casi al infinito . P ara seguir esto s procesos tenemos que estar en permanente sobree xcitación, muy por encima de la q ue teníamos cuando éramos labradores. C omo parte fundamental de nue stras v idas, los hombres tene mos q ue mi rar nues tro entorno y a no sotros mismos como mundo s en quietud, fo rmas es tab les, si stemas e n equilibrio, para q ue el desorden n o invada nuestro se r, q ue es tanto co mo q ue la locura nos invada. Sin embargo, la vida es un movimiento permanente, en el interior de cada uno d e nosotro s y tamb ién en el exterior. Pero este movimie nto está, a su vez, en equilibrio permanente . El prob lema que e nfrentamo s hoy los homb res es q ue a las may ores ve locidad es se suma la proximidad de un cambio con o tro s. U na vez q ue hemos iniciado uno ya nos están hablando de la posibilidad de otro más, tornándose todo mucho más inestable. L a teoría d el caos no s indica que la situación d e cambio es pe rmanente entre pequeñas difere ncias. La palab ra “ pequeño” es clave e n la descripc ión de la vida humana y de las relaciones que mantenemos. La teoría de los sistemas se basa igualmente e n el he cho d e que los cambio s pequeños son los q ue eventualmente producen los grandes cambios, ya q ue cada uno de ellos da lugar a otra serie de mod ificaciones, lo q ue K arl P opper (1902-1994) en L a lógica de la i nv estigación científica llam aba “ la polí tica de los pe q ueños pas os” , fren te a lo cual G regory B at eson (1904-1980) decía en M ind a nd N atur : “ Q uien quie re hacer el bien debe hacerlo en los pe q ueños detalles . El b ien general es la coart ada de los patrio tas, de los polí ticos y los bribones ” .
13.5 La profundidad del cambio Muchos d e los anuncios de camb io en la empres a son falsos. Se re alizan debido a una acci ón cont ra el la por problemas de poluc ión, o po rque ha habido un fraud e, o un accidente, pero na die piens a en camb iar. También pueden ocurr ir cuando una nueva plana d irectiva se hace cargo d e la empre sa. H ay, es ci erto, cambios pequeños, cotidiano s, des lizamie ntos d e costumbres . P ero los cambios, para ser profundos, nece sitan t iempo y convicci ón. E l
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cambio rápido, profundo y estable es imposible a pesar de lo que se enuncia y propug na en l as orga niza ciones. U n cambio puede se r rápido siempre q ue sea superficial, y si es profund o y rápido vo lverá en poco t iempo a lo anterior. P or o tra parte, q uienes cambian a gran velocidad no están involucrándose c omo part e del cambio, por lo cual no no s interesan, y a q ue retornarán rápidame nte a cualquier otra conducta. Q ue desembarq ue un consul tor, to me medidas rápidas y cambie algunos no mbres so pretexto de nuevas funciones y ro les, no sirve y, de hecho, se gún dat os de T he Econom ist el 85% de las reingenierías han fracasado. El cambio es algo así como el signo distintivo de una empresa moderna, y tod os quere mos se r modernos. P ero tamb ién es una política la profundiz ación de lo q ue somos; en es te sentido es un camino a seguir , una form a diferente de revoluci ón q ue ha dado muy buenos r esultados. En to do caso, la cues tión es que no hay pro fundida d sin tie mpo, sin convicción, sin todos los elementos que veremos al analizar el proceso de cambio. El cambio q ue se pretende profund o es un mero acto político q ue se vuelve cont ra el que lo inició.
13.6 El cambio de unas personas por otras U na situación part icular e s la del cambio de pers onas, lo q ue significa des pido s u ot ras formas de des vío. D espedir s upone un c onf licto previ o y ot ro post erior, pe ro a veces no q ueda otr o remedio. Sin e mbarg o, hay una tendencia a ex agerar los casos en que se dice qu e no hay más remedio. E n general se debe más al dese o d e quienes mane jan el proces o d e cambio d e des pedir a una persona determina da, q ue a la imposibilidad de e ncont rarle una s alida a la cue stión. En varias empre sas, p ara los casos de pe rsonas q ue “ había q ue despedir” he aplic ado un sistema por el que, salvo que hubieran cometido una falta grave o tuvieran una mala calificación, se hacía un plan de recupe ración entr e las partes y Recursos H umanos po r un periodo de tres o seis meses, depe ndiendo d el niv el del puesto. El resultado era sorprendente: más del 90% de los casos que eran irremediables se solucionaban. Las razones eran múltiples, pero sobre todo se debía al hecho de cambiar las reglas de juego y establecer entre las partes y un tercero nuevas maneras de desarrollar el trabajo, lo que significaba al mismo tiempo nuevas formas de relación. A vece s, los despidos resp ond en a q ue el gere nte q uiere demostrar a los a ccionistas su carácter para hacer los cambios q ue se propone, lo q ue no significa q ue lo ay ude en el proceso de cambio. En t od o caso, el des pido d e una pe rsona en un grupo mod ifica las rel aciones dentro d el mi smo, no importa si era líder , un miembro má s o a lguien a q uien no se quería; si empre habrá cierta reacción, a lgo de compa sión y el miedo de ser el siguiente en la lista. D e hecho, las compras d e empresas han dejado de ser una masacre, porque por fin las empresas se han dado cuenta de lo q ue era obvio: el daño r esultaba may or q ue el benefic io.
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U n cambio d e persona signi fica un reac ondicionamie nto del trabajo, q uizá un empleado nuevo, un tiempo de readaptación y, eventualmente, un fracaso. P or eso, se de ben meditar muy bien las razones, hacerlas saber y, cuando se trata de una reorganiz ación, dar a co nocer también el punto f inal de l a misma. D ejar una situación d e cambio sin definición es uno d e los pe ores daño s a la empresa, ya que todo el mundo estará dedicando su tiempo a suponer, querer saber y buscar cómo quedarse.
13.7 Resistencia al cambio C ada persona es de una dete rminada m anera, gusta de cie rtas cosas, ot ras le disgustan. L a personalidad es un conjunto de cree ncias, de ideas y de sentimie ntos. C ada uno se identific a consigo mis mo y en la reac ción a favor o en contra de algo. H abitualmente, ele gimos siempre el mismo tipo de cosas y de situacione s, y preferimos el mis mo t ipo de personas. Esto es lo nat ural y es natur al q ue cada persona quiera ser como es. Por lo tanto, cuando a alguien se le propone un cambio, también es natural que esa posibilidad no la convenza y que, eventualmente, of rezca resis tenci a. U n cambio supone una nue va adecuac ión al e ntorno . Lo q ue hacíamos de tal manera t enemos q ue cambiarlo. L a clave e stá en es o d e que nos convenz a el cambio q ue nos propone n. Q uienes propo nen un cambio , si son honesto s, cre en realme nte en su conveniencia. Sin embargo, no hay nada más difícil de demostrar que la ventaja de un cambio. C onocemos lo q ue es y cómo está. ¿Po r q ué te nemos q ue creer que lo q ue vendrá será mej or? E n algunas situaciones p od emos enc ont rar argumentos fáciles, como una casa mejor, y sin embargo aun en estos casos habrá quien no esté de acue rdo . La cuestión radica, en buena part e, en preocuparnos po r el otro . En este sentido se realizó una experiencia muy interesante en 1928, cuando Elton Mayo (1880-1949), enT he H uman Pro blems of an I ndustri al C iv ilization, expuso las conclusi ones a las q ue llegó en sus experiencias, particularmente e n H aw tho rne, en la Western Electric, donde analizó las mejores condiciones para incrementar la prod uctividad. U n grupo de cinco muje res en un cuarto llevaba a cab o su tarea; no import aba lo q ue May o hiciera, l a prod uctividad siempre aumentaba . Si la temperatura subía, se producía más, s i bajaba ta mbién, l o mismo si aumentaba la luz o disminuía, si s e acorta ba o ampliaba el tiempo para la co mida; siempre se prod ucía más. May o no entendía l o q ue estaba sucedie ndo . N o hab ía un elemento común en las distintas situaciones que permitie ran llegar a alguna con clusión, salvo uno, las personas mejoraban su prod uctividad cuando se las tomab a en cuenta. E sto d io lugar a la E scuela de Relaciones H umanas y a un cambio de actitud hacia el pe rsonal. Si empezamo s por pregunta rnos q ué puede sentir y pensar la g ente re specto de un cambio, habremos dad o un enorme pas o para log rarlo y para disminuir l a
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resistenc ia. L a cuestión no es sólo lóg ica, hay resistenci as psicológicas e inclus o de tipo social, ta les como relaci ones personales , cuestiones políticas o interes es creados. H emos hablado y a de la clas ificaci ón en pers onas malas y personas locas, to do d epende de s i aplic amo s la ley o la psicología. C uando deline emos un cambio, no pensemos que algunos son locos o malos; parece q ue todo aq uel q ue no está de acue rdo “ es un ignorante” , “ no t iene idea de qué se trata” , “ es mali ntencionado” , etc. Lo s que no es tán de acue rdo q uizá tengan razón o, po r lo men os, sus propios sentimie nto s para no q uerer el cambio. R ecordemos q ue una pe rsona no camb ia mientras no crea q ue aquell o po r lo q ue va a cambiar se a mejor q ue lo q ue tiene. Frente a e sta regla de oro , está la o tra q ue nos rec uerda q ue los seres humano s tenemos miedo a lo q ue no cono cemos. El hecho de q ue los demás no tengan mi mismo punt o de vista no los descalifica. Además, una persona q ue se enfrenta a un posible cambio puede sentir, y po sible mente se a cierto, q ue carece de las habilidad es necesarias para t omar la eve ntual tarea. D e ahí que ofrezca una resis tencia fe roz porq ue está convencida de q ue no podrá h acer lo que la nueva s ituación le plantea. Y nosotros, q ue no lo sabemos o no lo advertimos, se guimos ins istiendo con raz onamientos o pr opuestas que nada t ienen q ue ver con su miedo. Este miedo no es necesariamente tecnológico. Puede relacionarse con cosas tan diferentes como el te mor a estar en la calle o en la oficina todo el día, o al trat o permanente c on personas, o a trabajar en un pis o a lto o junto a una ventana o en un barrio d eterminado. H ay una gran cantidad de defic iencias e n las habili dades y también una gran cantidad de reac cione s por ello. C omo en tod os los t emas , exi sten muchas categorizaciones. T omamo s la de Jeffrey Pfeffer, quien describe las siguientes barreras de resistencia al cambio: ras:cuando se plantean fuertes es trat egias relacio1. Estratégicasy financie nadas con posibilidades de realización y fracasan; o cuando se requieren inversiones e n máq uinas y capacitación a lejadas de lo po sible. 2. Sociales: cuando el modelo de management planteado po r las publi caciones se vincula con un hombre que hace las cosas (el manager ), y no con los mile s q ue en realidad las efectúan. D e esta man era, el manager se ve presionad o a actuar co mo ese l íder e xitoso y se convierte e n una ba rrera real a los cambios. ode r:cuando se plantea un cambio en un lugar q ue no es 3. Políticasy de p nuevo, lo que implica que se han cometido errores antes, que otros han hecho las cosas mal, lo q ue representa ot ra ba rrera. 4. J erárquicas: cuando quienes tienen el poder no son proclives a introducir modificac iones y R ecursos H umanos no tiene fue rza dentro de la organización.
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Ent onces, cuando pense mos en un cambio, par tamo s de la base de la regl a del 20-50-30, es decir 20% estará a favor, 50% será neutral y 30% estará en contra . Q uizá no sea así e xactamente, pe ro encontrar emos los tre s tipos de reacción. Por lo pronto, la resistencia nos puede aportar ideas que no se nos habían ocurrid o y q ue mejoren el proy ecto. E n este sentid o, será una res istencia positiva, pero sólo si la esc uchamos. La resistencia podrá ser abierta o encubierta. Recordemos siempre que la abierta es más honesta, por lo cual, si l a bloq ueamos, podemos enc ont rarno s con sorpresas poco agrad ables; e n cambio , si la tomam os en cue nta, estaremos mejorando la situación. Al a dvertir esta resi stenci a, t enemos q ue pensar si lo q ue estamo s ofrecie ndo es lo adecuado para el resultado o si debe ríamos introd ucir nuevos elementos. Si se llega a plantear la alternativa de despido o cambio, es prob able q ue las p ersonas el ijan el cambio, pero se cobrarán esa humillación ni bien puedan. P or o tra par te, la res istencia encubie rta es pe or, y d etectarla es muy impo rtante. H abitualmente s e presentará b ajo ot ras razo nes o argumentos distintos q ue los reale s, los que nos har án tr abajar en el s entido inco rrecto. Además, debemos prever las re siste ncias de los que no s apoy an. P uede ser q ue algunos no estén tot almente de acuerdo con no sotro s, pero prefieran no decirlo en una prime ra instancia, por las raz ones que considere n opo rtunas (no enfrentar se por nimiedad es, esperar a q ue la situación es té consolidada, etc.) . P ero en algún momento resistirán sorprendentemente algunos pasos y entonces quizá no entendamos qué es tá pasando con el pro ceso. P uede suceder q ue los mis mos q ue están d e acuerdo con el cambio se asusten cuando co mienza el p roceso, to men concie ncia; y no creyendo q ue éste fue ra a suponer tal o cual aspe cto se res istan. N o suponga mos, pues, que e starán d e acuerdo con n osot ros sie mpre, ni e n to do s los aspe ctos. U na regla fundamental de l cambio es que toda vez q ue la nueva s ituación produce dificultades o molestias, las personas tienden a volver al estado anterior. P or eso es posible advertir al poco tiempo q ue aq uello q ue dábamos por camb iado se vuelve a hacer co mo ant es. La realidad es que el cambio no es veloz e instantáneo, como se plantea a menudo. C ambiar es un proceso complej o y lento y, e n más de una ocasión, doloro so. P or eso, cuando escuche mos a las pe rsonas decir que han cambiado , deberemos advertir a qué se están refiriendo realmente. No olvidemos que hoy cambiar es, más q ue una moda , una neces idad . Se ha instaurado en nues tra socie dad glob al que quien no cambia no sirve . P or lo t anto, no es extraño q ue escuchemos acerca de los cambios en las e mpresas y en las p ersonas como algo q ue sucede en forma permanente, aunque no se modifiq ue nada.
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13.8 El proceso de cambio C omo vimos, el cambio se pue de clasi ficar en:
Cotidiano Menor Mayor: Cerrado May Abierto
Noplanificado 1 3 5 7
Planificado 2 4 6 8
D e los ocho casos posibles de cambio, tr es no o curren: e l caso 2 , y a q ue los cambios cotidiano s no se planific an. Lo s casos 5 y 7, ya q ue los cambios may ores necesariamente se p lanific an. L os o tros casos los considerare mos a continuación. 13.8.1 El cambio cotidiano
Todos los días podemos hacer cosas diferentes que pueden convertirse en costumbre o no. Si las repe timos, hab remos producido un cambio, seguramente pe q ueño; si no las re petimos, habremos mod ificado nad a más q ue un he cho aislado. Por otra parte, el cambio cotidiano puede ser más radical y esto podría deberse a: ■
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Accidente de l a nat uraleza D isposi ción de un poder muy por encim Acci ón menor de o tro
a de nosotro s
U n cambio de es ta naturaleza podemos avalarl o o modificarl o. L o int eresante en e l cambio cotid iano es q ue tiende a obedece r ciertas líne as generales de la cultura d e determinada sociedad o empresa. El viaje q ue hacemos habitua lmente en avión a la otra plant a, un día decidimos hacerl o en tren. Po demos hacerlo así sólo por esa vez o porque adoptemos el tren como forma de viaje a la otra planta. U n día no s cruzamos con una persona q ue está do s nive les por debajo de nosotros y le pedimos algo. Esto no es lo que se hace en la empresa. Puede ser que no lo repi tamos o q ue lo tomemos como hábito . 13.8.2 El cambio menor
D efinimos c omo cambio menor al q ue, sin ser un des lizamiento cot idiano o un accidente, no tiene las características organiz acionales de c ambio may or. P eriódicamente hacemos cambios menores , como puede ser un archivo o un distribuido r, para los cuales s eguimos básicamente los mismos pasos q ue para el
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cambio ma y or (los ve remos a continuación), aunq ue limitando algunos de el los, y a q ue nos res ultarían más mo lestos q ue necesarios. Ést os serí an: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Visuali zar el cambio Ana lizar Prep ara r Busca r aliados C omu nicar H acer el seguimi ento
13.8.3 El cambio mayor
El cambio may or, que busca la modificación de ele mentos de cie rta importancia en la empres a, debe se r planificado, aunq ue haya q uien lo a ctúe instintivamente, como o curre con la may oría de los procesos de cambio. Se lo puede planificar utilizando una metodología de liderazgo cerrado o de liderazgo abierto. 13.8.4 Liderazgo cerrado
El camb io con lideraz go cerrado es, por eje mplo, un camb io de sis tema o un cambio de facturación ejecutado con participación nula o muy baja. Es una forma aut orita ria y, por co nsigui ente, re sulta se r un camb io con grandes posibilidades de fracasar. Po r eso es que quien quiera lle varlo a cab o deberá to mar important es precauc iones e n el proces o, t anto en los aspe ctos y a indicado s como en los q ue señalaremos en ad elante. P asos para re alizar un cambio mayo r: Visualizar el cambio. Tod o lo q ue existe ha sido soñado antes por alguien. Tod o camb io se ini cia con una visualización. Sin visión no h ay cambio. Analizar la visión. P ara asegurarnos alguna solide z, lo primero q ue de bemos saber es por q ué queremos hacer el cambio. T ener en claro q ue la raz ón final es la base de cualquier dec isión. N o se trat a de un prob lema ético, sino de una cuestión d e efic acia. D eberí amo s conocer q ué se ha he cho hasta a hora en ese tema, q ué ha ocurrido al hacerlo. Investigar la visión es importante, y se debe hacer hasta donde sea posible, sin quedar expuestos hasta el momento de entrar en la etapa de la publicidad. Preparación. Si luego del análisis deci dimos cont inuar , t enemos q ue determinar algunos otros aspectos:
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a. D el anális is debería s urgir cuál es l a tendencia en la e mpres a en e se momento . Empujar cuando la tendencia e s a favor de lo que queremos puede resultar contraproducente. Si está yendo hacia donde deseamos, simplemente bastará con aceitar algunos aspectos; pero si desarrollamos una acción de cambio, seguramente produciremos el efecto contrario. b. C uále s son los recu rsos financi eros, té cnic os y organizacionales dis ponibles. c. C uál será el plan que lle varemos adelante, q ué estrat egias utilizaremos, si seguire mos efectivamente un lide raz go cerrado o si consideramos mejor cam biar al liderazgo abierto, có mo enfrentaremos la resis tencia q ue preve mos. d. C uánto estamos d ispuestos a co mpromete rnos con ese c ambio. T odo intento d e cambio signifi ca enfre ntar problemas; también é xitos. C uántos son unos y otro s. ¿C ompens an el e sfuerzo ? ¿Q ué pas a si fracasamos? e. C uánto t iempo es tamos dispu estos a dedicarl e y en qué plazo q ueremos q ue esté hecho. L a velocidad es contraria a la seguridad, pero a veces es más efectiva la sorpresa. Todo cambio necesita un manejo adecuado de la ve locidad; a veces hay q ue dejar de pre sionar para q ue los componentes se afiancen, en otras hay que apurar para alcanzar alguna meta que ayude a la motivación y al compromiso. Pero nunca la norma es acelerar por principio ni permanentemente, sino adecuar la velocidad a la marcha del proces o y a la reacción de las pe rsonas. C omponentes estratégicos par a el proceso. Esta es una parte mu y important e de la preparación y tamb ién de to do el proceso. Algunos ele mentos a considerar son: ■
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Ser flexibles, ningún cambio se consigue en un 100%; no les exijamos flexibilidad sólo a los demás. B uscar soluciones diferente s; estimular a lo s demás para q ue lo hagan. Ser prudentes; no apurarse a decir “ no” a las propues tas q ue nos pre senten. Buscar los puntos de interés entre los grupos y personas para lograr sinergias. Ser tenaces; la constancia es fundamenta l para co nseguir un camb io. Elegir cuidadosamente las pers onas o grupos con los cuale s comenzar la acción. Revis ar el proce so y los costos que es tamos pagando y que habremos de pagar. Reanaliza r el plan.
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Busca r aliados .C onfo rmes con lo ant erior, saldre mos con nues tro proy ecto. El primer paso es buscar aliados. Serán aquellas pe rsonas con las q ue podamo s contar y con las que formare mos un grupo tan fuerte como para po der lle var ad elante la cue stión. N o serán neces ariamente q uienes estén involucradas en el tema, sino las que nos apoyarán, aq uellas con las que constituyamos un grupo de pod er suficiente para el proy ecto. A esto s aliados les comunicare mos nuestra idea y esperaremos de ellos opiniones que refuerce n y m od ifiq uen aspectos del proyecto. C omunicar aertceros.La comunicación es es encial para lo grar el cambio. La forma en que nos comuniq uemos e stará suje ta a l grupo al q ue nos dirij amos y a la cultura d e la empresa. Lo s medios más recomendables s erán los q ue nos permitan lle gar má s directamente a las pe rsonas. D e cuán clara se a nuestra comunicación d ependerá el nive l de compro miso o las confusiones q ue surjan. Record emos q ue comunicar se basa en esc uchar y así mantener abierto el canal para saber qué sucede. Transmitir urgencia.Este es un tema central del l iderazgo cerrado. Q uienes s ienten q ue debe n cambiar porq ue hay una urgencia es tán de acuerdo en ace ptar un lide raz go. Si no, es difícil que accedan a hacer un cambio; si se puede esperar, para qué cambiar. En un incendio las personas se entregan al liderazgo de des conocidos sólo porq ue cre en que los ot ros saben más q ue ellos. Toma r la coli na / Rode ar al adve rsario. L os ho mbres nec esitamo s ver para conf iar. U na propuesta de cambio req uiere resultado s de cierta inmediatez relativa para que las personas no la vean como algo que está allá lejos, q ue no si rve y q ue por e so no puede mostrar resu ltado s. Para evitarlo hay q ue to mar acciones de tiempo cort o, q ue se denominan to mar la colina o rodear al adversario. Se trata, por ejemplo, del sistema de facturación, hacer una parte de la propuesta de cambio, o de hacer e l cambio en un se ctor con la intención de demostrar su utilidad, logra r q ue los demás adhieran. Premiara los comandos porsu éxit o dedemos tración. Q uienes haya n ejecutado esa parte, deben s er mostrados al resto de la organiza ción y premiados públicament e para q ue despierten el deseo d e los demás de tra bajar en ese mismo sentido. C ortar o l quehaya q uecortar. En algún momento puede ser q ue haya q ue cort ar, bie n porq ue el plan signific a reducir la cantidad de empl eados o po rq ue las personas insis ten en oponerse . Es cierto q ue la mayo ría son los q ue se sienta n en la cerca a mirar. P ero es necesario q ue ésto s que no se compro meten comie ncen a actuar dentro de los nuevos paráme tros, po rq ue si no, con su
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pasividad , suelen ser perjudiciales. D entro de las consideracio nes iniciales debemos tene r previsto q ue habrá un momento d e corte, y si ocurre, no debemos dudar. C omunica r.H ay q ue seguir comuni cando a lo largo de todo el proce so, haciendo saber cómo va, en qué e tapa se e stá entrando, da ndo a conocer q ué ocurre. Las medici ones he chas a e ste respecto son lamentables . U n caso t ípico mostr ó q ue las comunicaciones sobre e l tema fueron, al año siguie nte, el 0,036% del total de las comunicaciones. Motivar. C uando el proce so está en marcha, se ne cesita com unicación permanente y mo tivación. E l personal involucrado d ebe ser mot ivado; para esto hay q ue partir de algunos conce pto s básicos que se suelen olvidar: no hay cambio hasta q ue el operador no cambia. a. Lo s gerentes que al dar una ord en cre en que por es te solo hec ho las cosas han cambiado están en un grave error; lo s hemos visto so rprenderse más de una vez y arremete r cont ra alguien para demostrar más bien su furia que su perspicacia. b. P ara q ue el operador cambie , debe e star conven cido, y para es to tien e q ue partic ipar e n el p roces o: no hay cambio sin convicci ón y no hay convicción sin participación. c. P ara lograr q ue el cambio se a más fácil , hay q ue eliminar los te mores de los demás, que no so n necesariamente l os q ue nosotro s suponemos, por lo tant o hay q ue preguntar, averiguar , saber , para pod er reducirlos. N o hay cambio mientras e l operador no esté convenc ido d e que es mejor para él l o q ue le proponemos q ue lo q ue ha he cho hasta ese momento. Si hemos dedicado espacio al problema del cambio personal es precisamente porque en este proceso es fundamental que atendamos a lo que le ocurre a quien es tá en el lugar del c ambio, porq ue sin él no podremos logra rlo y sin conocerlo no haremos más que suposiciones que nos llevarán a mayores dificultades. Ent onces, hay q ue comunicar lo q ue sea más c onvenie nte y d el mejor mo do posible, pe ro no hay q ue perder el cl ima de cambio q ue se quiere fo mentar. Sin emba rgo , puede ocurr ir que mientras se realizan t areas iniciale s como las descri ptas sea convenie nte no presionar a la o rganiz ación con más concepto s o enunciados so bre el cambio buscado. E n ese caso, t al vez lo mej or sea llamarse a sil encio, salvo en el área q ue está implementando el cambio, y esperar el momento del éxito parcial para mostrar a la organización el resultado y entonces sí ir hacia adelante con las comunicaciones. D urante to do este tiempo lo q ue presuponemos e s que nues tra int ención será resi stida. N o hay cambio sin res iste ncia porq ue, como hemos visto, las personas vivimos en situación de equilibrio y cada cambio representa una
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pérdida. Si no po demos confiar en los “ livianos” q ue se adhiere n a nues tro carro sin convicci ón, ¿q ué debe ríamos hacer? Lo bueno del management es que depende en última instancia del manager . Sabemos hasta aq uí bastant e sobre las difere ntes si tuaciones. Entre ellas , q ue no debemos dejarnos arrebatar por éxitos aparentes basados en personas que no han demostrado verdadera convicción en el cambio. Llegados a este punto , pod emos : ■
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Trabajar co n ellas para intentar pro fundiz ar el nivel de convicci ón. D ejarlas si mple mente donde están suponie ndo q ue no pod rán hacer mucho daño. D espedirlas .
C onsolidar. N o bien se consigue n los o bjetivos, hay q ue pre ocuparse p or consolidar cada pa rte, lo cual significa cambiar el sis tema, hacer una po lítica, modificar un procedimiento, es decir, realizar lo necesario para que el cambio se institucionalice. Esta es la ma nera de asegurarse que el cambio se convierta en parte de la reali dad cot idiana. Si no, corr emos e l riesgo de volver silenciosamente a lo ant erior o a un punto intermedio q ue suele ser más eficaz. H ace r el e sguimiento .En to do este proceso se debe hace r el seguimie nto de los planes para co nfirmar el cumplimi ento d e las etapas y pod er actuar frente a las desviaciones. Medir. Al terminar , hay q ue medir. Si hay etapas por d emás l argas, con viene medir en algunos punto s. P ara ello d eben efectuarse e ncuestas an ónimas entre el pers ona l, que nos infor men sobre lo que es tá o curriendo, y luego, si sigue ocurrie ndo a pesar de que hay an transcurri do dos año s. 13.8.5 Liderazgo abierto
El cambio por liderazgo abierto se e nfo ca en tres principi os básicos: ■
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El camb io lo hacen las pe rsonas involucradas. El camb io se produce porq ue las pe rsonas consideran mejor la nueva situación. El cambio só lo se prod uce cuando lo s operadores cambian.
El camb io po r liderazgo abierto es aq uel en el cual s e recurre a la participación activa de las partes involucradas para alcanz ar el cambio. L os tres prime ros pasos son lo s mismos q ue en el caso del liderazgo cerrado, es decir:
194 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
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Visualizar el cambio Analizar la visión Preparación
C omo vimos antes en e l punto c) de l a preparación, una cuestión a d ecidir es si se sigue la aproximación d el liderazgo cerrado o si se opta po r el abierto. Si se decide por el l iderazgo abierto se s eguirá la aproximación d e “ cambio f lexible” , q ue significa aceptar mod ificaciones a la idea srcinal. C on esta aproximación, en casos e n los cuale s una parte de la organiz ación se mantenía cerrada al resto y con gra ves dificultades de comunicación interna, a partir de traba jar la administración del tie mpo el grupo logró cambiar t ot almente su actitud en un plaz o d e seis meses. En o tro caso do nde el tema e ran las dificultades del grupo gerencial para analizar situaciones y resolver conflictos, se obt uvieron importantes mod ificac iones trabajando el si stema de planificac ión; ocho meses después se estaba en condiciones de hacer un excelente plan porque las personas invo lucradas pod ían discutir sus difere ncias y resolver los prob lemas q ue se les planteaba n. Esta for ma de apro ximación al cambio presenta las sigui entes dificultades: 1. L a delegación de pod er en el grupo para q ue elija los caminos que prefie ra, así como para q ue llegue al lugar espe rado antes o q uizá d espués de lo q ue nuestra ansiedad pretendía. 2. Se basa en que los pe queños cambios son los importantes , por lo t anto , no hay grandes demostraciones ni c arpetas glamoro sas para los asi stentes. 3. N adie pue de dar garant ías de q ue el grupo llegará efe ctivamente al l ugar exacto q ue el jefe q uería; pe ro no hay duda d e que ll egará a alguno similar. En el método del cambio flexible se parte de la base de que cada reunión alcance p oco s objetivos pe ro claros y, sobre tod o, pro puesto s por el grupo. E n to do este proceso se busca q ue el grupo pierda el miedo al cambio . Si és te siempre ha despe rtado miedo, hoy en día la cue stión se ha e xace rbado , y a q ue cada vez q ue se ha hablado de cambio, la situación ha t erminado en desp idos. Al se r protago nistas de los cambios, los miembro s del grupo comienzan a perderle el miedo a la palabra y pasan de un e stado en que se trata de producir cambios e n la cultura a o tro en que se prod uce una cultura de cambio , lo cual no es un si mple juego de palabras s ino una actitud d e vida. C uando hemos dej ado una organización q ue ha podido experi mentar esa manera de aproximarse a los problemas, los cambios siguen ocurrie ndo impuls ado s por q uienes, en otra circuns tancia, se hubieran opuesto.
CAPÍTULO 13 | EL CAMBIO 195
13.9 Otros aspectos del cambio 13.9.1 Los roles
Tod o pro ceso de cambio supone la exis tencia d e cierto s roles en q uienes tra bajan la cuestión. E stos ro les se pueden denominar de maneras diferentes . B ásicamente, son los siguientes: ■
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Id ea: una pe rsona o un grupo t iene una ide a; esta idea supondrá un camb io. Iniciativa: una persona o un grupo to ma la iniciativa para llevar e sa idea a la práctica. P romo ción: hay personas q ue no tiene n poder para efectuar e l cambio, pero lo ap oy an. Apoy o activo: hay personas c on pod er para hace r el c ambio y lo apoy an concretamente. C ambio: hay personas que produce n el c ambio. C ont rol: hay personas q ue hacen e l seguimiento del proce so y el contro l de su mantenimiento. Estos roles no siempre están presentes ni deben ser personas dif erentes q uienes los dese mpeñen. Algunas ideas pueden haberse producido de manera poco definida, y puede ocurrir también que una misma pers ona tenga más de un ro l.
13.9.2 Estructura del cambio
L lamamos estructura del cambio a la situación jerárquica relativa de los que ejecutan cada rol. A lgunos casos t ípicos son los sigui entes: 1. H ay una rel ación je rárquica direc ta entre quie n tiene la ide a y el que toma la iniciativa, q uien a su vez es el jefe de q uien da el apoy o y éste lo es del que ej ecuta el c ambio . Es la fo rma más f ácil. 2. C uando el promoto r de la ide a es un staff del apoy o, q ue es quien tiene el poder, y amb os reporta n a q uien tiene l a iniciativa, si hubie re dificultades el jefe las canalizará debidamente. 3. Si el promoto r y el apoy o activo no sólo es tán sep arados, si no q ue ade más reporta n a personas diferente s, las dificultades pueden producirse e n do s nive les en ve z de en uno solo . 4. Si quien tie ne que e jecutar no está d e acuerdo con hacerlo, la situación se complica y entonces, aunque haya apoyo suficiente, el proceso será discontinuo y segurame nte abortado . 5. C ua ndo un staff propo ne una idea y la línea re port a a ot ro supervis or, si toda esa línea no está de acuerdo es extraordinario que el cambio se produzca.
196 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Estructuras posibles de un cambio Caso uno Idea ➞
➞ Iniciativa Apoyo ➞
Ejecución
Caso dos
Caso tres
Iniciativa ➞ ➞ Apoyo Idea ➞
Gte. ➞1
Ejecución
Ejecución
Apoyo ➞
➞
Gte.2 ➞ Idea
Casos cuatro y cinco Gte.1 Idea Iniciativa Apoyo ➞
Gte.2 ➞
➞
Idea
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Ejecución
13.9.3 Tecnología o personas
L a d iscusión acerca de si se privi legia la t ecnología o las pers onas es larga y antigua. N o suele haber acuerdo sobr e si convie ne instalar la t ecnología y q ue las personas se adapten, o ayudar primero a que las personas cambien y modificar despué s la t ecnología. En realidad, es un proces o recíproco y sucesivo. U n cambio de tecnología sin el acuerdo de las personas involucradas es una pérdida de tiempo y dinero. La situación más conveniente es que quienes deban hacer el cambio lo pongan ellos mismos en práctica. Es mejor que reemplazar a esas personas por otras o q ue instalar la tecnología por la fuerza . L a ansiedad d e la gere ncia por prod ucir un cambio suele empujar hacia la alternativa de imponer una tecnología. Q uien o q uienes han sido encargad os de poner el c ambio en marcha, conscienteme nte o no, t ienden a simular el logro de resultad os cuando no los consigue n. Esto es un riesgo, y a q ue habrá que demostrar los resultados, pero si se plantea en forma adecuada no lo es tanto, porque el tiempo corr e a favo r de él o ell os. N uevos problemas ocupan a la g erencia, si é sta tiende a preocuparse por lo s más urgentes o import antes, proba bleme nte sei s meses después se deje de hablar del proyecto. 13.9.4 El problema de pensar
P ensar nunca ha sido una actividad fácil y hoy lo es me nos, porque aunque disponemos de mucha informació n, tenemos me nos tiempo. P rimero, debemos distinguir el grupo d e las p ersonas q ue no tienen formación ni info rmación; d espués, el de aquellas que nece sitan ser contenidas por o rganizaciones. Algunas organizaciones, como los ejércitos y las iglesias, son un ejemplo, pero también las empresas pueden serlo. D esde otro punto d e vista, uno de los problemas más i mport antes de nuestra época es e l hec ho d e que los me dios de comunicaci ón no s van “ educ ando” , van acostumbránd onos a ciertas tendenci as y formas d e ver las cosas, y luego, cuando nos toca elegir, adoptamos lo que ellos nos han enseñado a gustar, creyendo que estamos pensando por nuestra propia cuenta. En el ámbito empres ario, la se guridad d e hacer “ lo q ue corresponde” según la mod a del momento disminuirá las c ríticas posible s, porq ue estamos haciendo lo q ue se supone hay q ue hac er. Lo q ue no podremos deci r es q ue lo hay amos meditado o q ue sea lo q ue creemos me jor. Adherimos a algo q ue nos hace sentir
CAPÍTULO 13 | EL CAMBIO 197
seguros. Así, el mie do a la libertad hace que prefiramos estar cont enidos en algo mayo r y más imp ortante aunq ue nos v eamos l imitados. P ero pens ar es más que imitar. P ensar es raz onar a pa rtir de informació n de tod o t ipo. C on este p ropósito, es pr eciso q ue nos de mos el ti empo y la tranq uilidad necesarios para que los pensamientos no sean mera racionalización, sino q ue fluyan co mo pa rte de nuestro se r. Es lo q ue, desde otro punto de vista, e n algunos paíse s se llama “ do rmir la situación” , no to mar una decis ión inmediatamente sino esperar una noche a que el subconsciente haga su trabajo de elaboración. Esto, q ue no es el pensamiento racionalista, t ambién es útil e importa nte. En t od o esto, la may or d ificultad se basa e n el hecho d e que pensar implic a ser persona. Ser persona significa habernos dado antes los tiempos de ensimismamiento , es decir, de estar en no sotro s mismos, e nriq ueciéndono s y ha ciéndo nos crece r interiormente. 13.9.5 Prevenciones importantes
El cambio, como toda actividad humana, tiene en sí algunas cuestiones habituales o fundamentales que pueden prevenirse. Las siguientes son las más important es para tomar en cue nta: 1. U n proces o d e cambio requie re poder . N o se pue de hace r un cambio si no se tie ne el poder para ello. P ero, a veces, el entusiasmo o el des eo de ver una idea plas mada en la re alidad no s hace s ob restimar el poder q ue tenemos. Esto es más común en quienes están en una posición de staff , que por su prestigio interno en ocasiones pue den engañarse ace rca de d ónd e está el poder de la organiz ación. El pro blema del poder le ocurre eve ntualmente a q uien está en el medio de la línea j erárquica d el cambio. P uede s er que su gente no le dé el apoy o nece sario y q ue él lo hay a sobrestimado, o q ue sus superiores de p ronto no estén tan de acuerdo co n la idea como él cree . En cualq uiera de los do s casos, corre e l riesgo de fraca sar. P ara evitarlo, es important e una clara explici tació n por par te de quien nos supervisa, así como un manejo cuidadoso de las naturales resistencias que debemos esperar. 2. C uando una pers ona q ue está muy ocupada se involuc ra en u n proces o de cambio es probable que fracase. La falta de tiempo es un el emento muy perjudicial, porque participar de un proceso de cambio absorbe una importante cantidad de tiemp o. 3. O tra d e las pre venci ones fundamentales e s la claridad del rol. Si no es claro qué se espera de uno, lo más prudente es no participar, porque en la confusión lo más prob able es q ue se salga maltr echo. 4. Si vemos que nues tro jefe se está invo lucrando en un cambio para el que no tiene pod er suficie nte y no a tiende nues tras ad vertencias , es me jor q ue no s apartemos del tema, porq ue si las cosas no res ultan, como suponemos
198 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
que ocurrirá, seremos parte del fracaso y seguramente quedaremos peor parado s que nuestro jefe . 5. La s posi bilidades de producir e l cambio constituy en, obviame nte, un tema central. Si nuestra estrategia no es suficie ntemente eficaz, no sólo no ha bremos logrado el cambio, sino q ue obtendremos des cré dito en ve z de prestigio. C uando se anuncia un cambio y luego no se concreta, se pi erde c redibili dad, y las posibilidades de administración futura se resienten. Es cierto que muchas veces pare ce que no hubiera ocurrido n ada y to do s dan la impres ión de es tar mirando hacia otro lado, pero la ve rdad es que cuando la pers ona aparezca co n otr a novedad , difícilmente los demás se e nrolarán en su idea. 6. En muchas ocasiones ocurre que e l proces o comienza d e acuerdo con lo esperado o aún mej or, y q ue de pront o empie za a perde r velocidad y termina por quedar empantanado. Este fenómeno no es casual y probablemente se hubie ra po dido evitar. Esto s procesos inconclusos en sile ncio, en general, se debe n a q ue: La s resistenci as se evaluaron mal y ese optimismo hiz o q ue, al momento de manejar la situación, ésta se fue ra d e las manos. Algunas personas que estaban entusiasmadas con el proyecto cambiaron de opinión cuando lo vieron toma r forma . Éste es un hec ho más difícil de pre venir, por lo tant o d ebemos tene r cuidado con lo s que están ■
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en el margen de la acep tab ilidad d el proy ecto y con aq uellos otro s que son poco pro fundo s en sus opiniones L a planificación no ha estado bien hecha, los pasos suce sivos se han compli cado y se ha termi nado por pro ducir e l caos, situaci ón en que la respo nsab ilidad de los intervini entes es más clara.
Podemos cerrar este tema con la afirmación, ahora más evidente, de que el cambio no es una cues tión f ácil de lograr . Alcanzarlo y a es difíci l; q ue se mantenga lo es tanto más. N o o bstante, todos es cucham os hoy día hablar con una gran liviandad acerca del cambio y de los logros d e las empre sas hacie ndo cambios. Y esto tiene más re lación con lo q ue vemos en nuestra realidad. N o cabe duda de que se han producido cambios en e l mundo y en las empresas. Pero ta mpoco cab e duda de que muchos más cambios q ue los re alizad os son los anunciados como hechos y muchos son también los que se apreció que ocurrían y q ue luego se volvieron atrás. A vece s, con dos o tres cambios de títulos de pues to s o de despidos de gerentes , se anunciab a una reingeniería con bo mbos y platillos. Sin embargo, en verdad el cambio era poco o nulo. Se cambiaba el decorad o, pero no la realidad. N uestra síntesis aq uí sería que no hay q ue subestimar los procesos de cambio, en la cre encia omnipotente de que ocurrirán. C omo ya hemos vi sto, la
CAPÍTULO 13 | EL CAMBIO 199
cuestión es mucho más complicada y, p or lo t anto , hay q ue actuar con la habilidad y el sentido de la r ealidad suficientes.
13.10 Desarrollo organizacional En la década de 1960 se produjo una explosión en materia de recursos humanos. Fue cuando aparecieron los psicólogos sociales que abrieron nuevos rumbo s a las ideas del management . Entre los elementos que se crearon se encue ntra el desarrollo o rganiz aciona l, que es , básicamente, una técnica de cambio y busca lograr mod ificaciones de manera ampli a y coherente con la ay uda d e un agente de cambio exte rno. L os procesos, e n gene ral, son largos; esto junto con el costo del agente externo ha provocado que no se utilice como a ntes. Warren B ennis señala q ue “ el desarrollo o rganiz aciona l es una estrat egia educ ativa adoptad a para lograr un cambio plane ado de la organización” . Richard B eckhard, por su parte, l o d efine como “ un esfuerzo de toda la o rganización po r medio d e interve nciones plani ficadas en los procesos de la entidad, las cuale s aplic an los co nocimientos de las cie ncias del c ompo rtamiento ” . D efine c omo sus caracterís ticas las siguie ntes: 1. Es un emp eño de cambi o planific ado. L os pasos s on: a. antece dente s de la cue stión; b. defin ición d e la ne cesidad; c. diagnóstic o inic ial y estrategi a; d. realizacione s; e. resumen y análisi s. 2. C ompromete al siste ma en fo rma integral, es dec ir, no parcial mente. Siempre debe es tar referi do a part es important es del s istema de la empres a. 3. D ebe estar ad mini strado por la alta gere ncia. Esto es vál ido si no se trata de cambio s en áreas o z onas espe cíficas que nece sitan solamente el acuerdo de la alta gerencia, como puede se r una planta en un lugar alej ado . 4. Está ideado para aumentar la e fectividad y el bienestar de l a organiz ación. El proceso es, en síntesis, designar un especialista externo que lidere el proy ecto y un líde r interno. Solos o con ay uda, buscarán los antece dentes de la cuestión y definirán la n ecesidad. G eneralmente, es e l especialis ta externo q uien hace e l diagnó stico inicial y define la e strat egia. Si e sto se aprueba po r la alta g erencia, comienza el proces o, el cual se rá dif erente en cada caso . P uede iniciarse con un camb io en los sistemas, con reuniones grupales e n la alt a dirección para precisar algunos ele mentos, co n la d efinic ión d e niveles en la organiz ación, etc. E l proceso no es es tát ico y to da vez q ue sea convenie nte el e specialis ta externo hará las recomendaciones para to mar determinadas acciones. E n
200 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
un m om ento d el proceso se s uperan los problemas planteados en e l diagnóstico y algún otro q ue hu biera aparec ido posteriorme nte y se lo da por terminado. El desarroll o o rganizacional fue u n instrume nto no vedoso y muy potente para pro mover cambio s hechos de manera coherente y mant iene su valide z co mo t al, aunq ue se tienda a utilizar técnicas más e specíficas y co n agentes de cambio internos. Su princi pal prob lema es que se trata de una t écnica q ue, por ser integral, re q uiere que tod a la orga nizació n se involucre; por lo tant o, encue ntra resiste ncias aisladas que dificultan las modificaciones de otros sectores interesados en el cambio. P or o tra part e, un cambio integral en u n entorno co mo el actual s ignifica el compromiso po r un peri odo de cinc o año s para lograr los cambios deseado s. Esto pue de darse en grand es organizaciones q ue atravies en, además, graves situaciones. En momentos así las personas tienen más interés en reunirse alre dedor de un proy ecto q ue pue da resultar salvador para la empre sa, aunq ue impliq ue el desp ido d e algunos. En una empres a q ue no es té en dificultad es o q ue no hay a to mado co nciencia de la profundid ad de é stas, re sulta difícil llevar a cab o un pro ceso d e desarro llo org aniza cional, y a q ue las resistencias serán obvias e inmediatas.
13.11 Resumen En este capítulo hemos descripto el cambio y hemos recorrido los antecedentes. El prob lema d el cambio se ini cia en los comienzo s mismos de la Filosofía. Es H erácli to q uien mod ifica la ide a básica trad icional que sostenía la i nexistencia de l cambio. A par tir d e él se prese nta n distint as posiciones hasta llegar a la fenomenolo gía, q ue admite que se pu ede conocer el cambio de lo aparente (el fenómeno) pero no el ser. H emos desarrollado la idea de la pirámide pe rsonal, con lo aparente, las cree ncias e ideas y la roca, lo más profundo y poco o nada conocido d e cada uno de nosotros y có mo esto influy e en los proces os de cambio. H emos vi sto el plan de cambio y quién es el que cambia y cuándo se cambia. También de qué modo la velocidad se contradice c on la profundidad. H emos an alizado el problema q ue supone el cambio de personas y su influencia en la situación, y el tema de la resi stencia al cambio, a lgo na tural en el s er humano y q ue se debe considerar desde e l comienzo mismo de los procesos. H emos c onsiderado los proces os de cambio. El cambio cot idiano, q ue se hace casi sin darnos cuenta; el cambio menor, que ocurre como una síntesis del cambio mayo r y q ue se puede tomar en cu enta como posible promo to r de efecto s importan tes; e l cambio ma y or en sus pas os desde e l desarrollo de la idea y la búsq ueda de aliados hasta la definición de hacer un cambio de liderazgo cerrad o, dond e el líde r sigue adelante c on el proces o, o un cambio d e liderazgo abierto, para lo cual se constituy en grupos que avanz an sobre la idea básica
CAPÍTULO 14. Gestión internacional
En este capítulo co nsideraremos los temas q
ue plant ea la gestión en ot ros países. Trata remos los pro blemas que repres entan para la empres a y para el emple ado y su familia, y cuál es la si tuación y la tendencia frente a la crec iente glob alización de la econo mía. P or último , nos refe riremos al e ntrenamiento req uerido y al tema de los casos de fracaso de l a gestión internacional.
14.1 La cuestión de las empresas La gestión internacional es la continuidad d e la organización en distintos países. D esde sie mpre ha ha bido comerciantes con ag encias en el ex tranjero, pero a p art ir de la década d e 1930 se intensificó la gestió n interna ciona l. Las empresas internacionales e nvían muchas pe rsonas de la C asa C entral a las fili ales de ot ro s países. Esas pe rsonas ocupan puesto s altos, intermedios y aun bajos en departamentos t écnicos; incluso se enví an o perarios a esas filiale s. L a idea detrás d e esta política era que los nativos (natives) no tenían capacidad para desarrollar tareas q ue no fueran muy simpl es. L as empre sas involucradas, en s u enorme may oría, eran i nglesas o nort eame ricanas, ya q ue los demás país es no habían solucionado to davía su problema de cómo ad ministrar en l ugares l ejanos. Esta situación general se mantuvo hasta después de 1950. D urante es a década el cre cimiento de la econo mía mundial provo có q ue cada vez más personas fueran enviadas al exterior. Estas empresas con filiales en otros países fueron denominadas multinacionales y a los empleados enviados a esas filiale s se los llamó expatriado s. C omo se prod ujo un aumento d e los gastos
204 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
de las e mpresas e n el rubro expatriad os, com enzó a revertirse la situación. P rimero fueron los operarios, q ue fue ron capacitad os para d esempeñar esos pue sto s, luego lo s puestos de menor nivel también pasaron a ma nos del pers onal lo cal, q ue era capaci tad o en otras filiale s o en la C asa C entral. C omo era de suponer, salvo en algunos paíse s muy especí ficos, estos empl eados lo cales des empe ñaba n los puestos perfectamente. Esto hizo que cambiaran las actitudes de quienes tenían que decidir y, en la década de 1960, personal local comenzó a ocupar puestos gerenciales . Al mismo tiempo, y en distinto s momentos duran te esa década y la sigui ente, una ola subvers iva se p rod ujo en e l mundo como consecue ncia de la G uerra Fría. U no d e los objetivos de la subve rsión fueron lo s ejecutivos extranje ros de empresas que habían cambiado su denominación de multinacionales a transnacionales. En alguna s filiale s, los extranjeros y sus familias fueron evacuad os en cuestión d e horas, dej ando los pue stos a personal local que, ob viamente, no había sido entrenado para ello. Sin embargo, y mediante una fluida comunicación con la C asa C entral, se desempeñaron a decuadam ente en la eme rgencia. A partir de ese mom ento se hizo muy difícil reve rtir la situació n y las empresas adoptaro n la posición de mantener al pre side nte, al direc to r de Finanz as y a algún técnico d e diferente nivel. N o o bstante, la e voluci ón d e esta si tuación también fue muy rápida, ya q ue el entrenamiento d e mucho pers onal lo cal se hacía en la zon a central de la C orporación. A sí, los miembros de és ta f ueron cono ciendo a los extranje ros y advirtiendo su mérito, lo q ue trajo aparejado q ue dejaran d e despreciarlos. D esde luego q ue no era, ni e s lo mis mo, ser un ne oy orq uino en la ce ntral de N ueva Y ork q ue ser un c olom biano o un francés. A la par, pe rsonas de ot ros países c omenz aro n a o cupar puestos crecie ntemente importan tes en las casas ce ntrales de las corpo raciones, lle gando inclus o a ser miembros del Board de d irecto res. Las empresas transnacionales alentaron la formación de cámaras empresarias de la misma nacio nalidad en los paíse s, para q ue se p udieran discutir en ell as los temas comunes. Éstos giraba n alrededor de cues tiones como comercio, relaciones con la comunid ad y política para con lo s empleados. C on el tie mpo llegó a aba rcar to do tipo d e situación q ue las empre sas de u n mismo srcen pudieron enfrentar. La actitud de estas cámaras f ue, en general , soberbia, co nsiderando q ue lo q ue decían era la ve rdad y despreciando ot ras opiniones. Las cámaras recurre n hoy en día a la opinión de exp ertos y reali zan tareas de mutuo cono cimi ento con las localidades donde están asentadas. En lo s últimos años, se manifes tó una tendencia hacia una actitud más ab ierta, para lo cual tuvo alguna influenci a el hecho d e que muchos de sus miembros fueran or iundos d el país e n el q ue opera la empres a. L as culturas empre sarias de las fili ales de una transnaciona l se relaci onan m ás con la cultura de la C asa C entral q ue con la del país do nde están asentadas. P or o tra part e, el hecho de q ue haya personal local facilita la comprensión de las problemáticas de individuos y
CAPÍTULO 14 | GESTIÓN INTERNACIONAL 205
grupo s dentro de la orga niza ción. A vece s se trata simpleme nte de hablar con la persona indicada pa ra solucionar un pro blema, mientras que si no se s abe dón de está la fuente del prob lema y d ónd e la llave de la solución, se puede ll egar al conflicto. El tema que enfrentan actualmente las empresas es cómo tratar la cuestión de los e xpatriados con una ampli tud may or q ue en el pas ado. H asta hace pocos año s esto se reducía a q ue algunas pe rsonas de la filial cono cieran el idioma d el país en que estaba asentada la corporación, hicieran estadías en ciertos lugares con el propó sito d e entrenarse para pues to s de alto nivel y determinar cual se ría la form a de pago d e los expatriado s, que en ocasiones no era igual para q uien venía de l a C asa C entral que para aquel que prove nía de una fi lial . En to do caso, los problemas que han tenido que enfrentar las empresas son básicamente los q ue debe solucionar una persona q ue se mueve de un país a ot ro. H asta la década de 1930 las empre sas internacionale s solían com porta rse como tales, e s decir, com o una empres a q ue tiene negocios en algunos o tro s paíse s. El que dio un vuelco a la cuestión fue Sloan cuando, como vimos, ideó la organización divisional. Esto permitió el surgimiento de las corporaciones, que tenían orga nizacion es bien des arro lladas e n cada lugar bajo pat rones si stemáticos y con po líticas ge neralme nte bien definidas. En esto los nort eameri canos llevaron la iniciativa, ado ptada luego po r los ingle ses. Lo s demás países tardaro n mucho más tiempo en darse cue nta d e la ventaja de la organiz ación divisional y de la convenie ncia de reducir e l poder arb itrario de algunos funciona rios de la casa central. Así, el funci onam iento general, además de solucionarse a una velocidad mucho may or, quedaba bajo el paraguas invalorable de s er una política de la corporación que se aplicaba como tal en todas las filiales. Todavía hoy se discuten aumentos o co ndiciones de compensación y benefic ios para expatriado s de manera pe rsonal y particular en algunas organiz aciones que, e n reali dad , están má s cerca de ser empre sas internacionales que co rporacio nes transnacionales.
14.2 La cuestión personal L a gestión internacional les p lantea a los emple ado s una cantidad de problemas, pero tamb ién les ot orga ventajas. Esta s últimas consiste n, básicamente, en hacer una carrera más rápida d entro de la corporación, ser parte del núcleo especial de los expatriados que se con sideran personas de alto pot encial y cono cer diferentes países y culturas. L os prob lemas son muy diversos, por ej emplo: 1. La aceptaci ón de la p ropue sta. 2. El análisis del impacto económico en el país al q ue se iría, de las condiciones que da la empresa ( cambio , costo de vida, segundo aut o, etcétera.) . 3. La preparac ión para mu darse .
206 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
4. La elección del l ugar donde vivi r y la ayuda con q ue se podrá contar en la casa. 5. L os estudio s para q uienes tie nen hij os en edad escolar. 6. La posi bili dad de contar con amigos e n ese lugar. 7. El cono cimiento de las costumbres de la socie dad en la que se va a vivir , su ética y sus leyes. 8. L a posibilidad de interactuar en es a sociedad, en e special la pare ja. 9. El nivel de seguridad personal del país, de la población d ond e se va a estar y del barrio posible. 10. El con ocimiento d e las c ond iciones políticas de es e país. 11. El siste ma cultural dentro de esa filial, lo cual e stá relacionado con la cultura d el paí s y tamb ién con las caracterís ticas de las pe rsonas q ue dete ntan el poder e n la organiz ación. 12. L a relación de e sa fili al con la C asa C entral y el pape l que uno va a dese mpeñar en es e entorno, como co ntinuador o como reformador. 13. L as aproximaciones a las soluciones de prod uctividad d e la cultura empresarial en el país en general y en la afiliada en particular. 14. L a adapt ación del e mpleado y de la famili a a estas situaciones. 15. El pro blema del re ingres o a la empre sa de srcen. 14.2.1 Los primeros pasos
L a propuesta será considerada por cad
a emple ado según su si tuación perso-
nal. P or eje mplo, si es s oltero definirá la cues tión en forma personal, pero si está casado, en pare ja, de novio, d eberá plantear el tema a la o tra persona. El rechazo inicial puede deberse a alguna de las siguientes causas: 1. La remuneración no es sufic iente para producir el ahorro q ue todo expatriado calcula hacer cuando va a l exterior. 2. El país de de stino no es de su agrado. 3. L a filial q ue le propo nen tie ne algunos prob lemas que no le gustan. En esta etapa, la pers ona t iene que analiza r con cuidad o el tema econó mico viendo si el cambio o frecido le permite vi vir en forma ad ecuada en el otro lugar. U no de los problemas es la jubilación, que, si no se paga durante la estadía afuera, son años perdidos para el cómputo final de es te beneficio. C omo nunca se s abe por cuánt o tiempo uno se va, hay q ue recibir aunq ue sea una peq ueña suma para mant ener la antigüedad en el si stema de re tiro. E n o tro s casos, habrá q ue seguir pagand o el plan especial en q ue esté inscripto el empleado , para lo cua l necesitará una suma extra.
H ay q ue to mar en cu enta la ubicación y las características de la l ocalidad de destino. P uede te ner un cli ma duro , puede s er muy peq ueña y o frece r una vida social limitada, o q ue esté ale jada y entonces se a difícil lle gar a cualquier otra población.
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La aceptación del cónyuge siempre está condicionada a ciertos factores. P uede s er respecto d e las posibili dad es de participación comunita ria, de la existencia de lugares de e ntretenimie nto o d e estudio, del tiempo q ue durará el contrat o o de otr as cosas que una pers ona puede se ntir q ue le van a ocurrir le jos de su casa e n un país ex traño . Si el cóny uge no está convencido d e aceptar la o ferta, el riesgo q ue se corre e s alto. L os casos de parejas de e xpatriado s que han t enido problemas s on muchos. E l cóny uge con trabajo está absorb ido po r sus tareas , mientras que el otro está encerrado en un círculo del q ue puede sali r o no. B usca salir de la situación de encie rro y en muchas opor tunidad es puede l legar a la depres ión o la dependenci a d el alcohol par a evadirse. 14.2.2 La mudanza
En una época, el marido iba primero al lugar y elegía una casa. Luego se optó porq ue ambos fueran a un ho tel mie ntras ell a buscaba casa y él empezaba a trabajar. Ahora se tiende a que ambos se trasladen al lugar, incluso que vean la casa de la empre sa o q ue alquile n una, vuelvan y empaq uen sus pertenencias . L as empresas proveen mudadoras internacionales con mucha experiencia en el manejo de estas situacio nes. P uede ocurrir q ue la muje r consiga ay uda para instalar la nueva casa o q ue no hay a mano de obra d isponible. C ada mujer re acciona de manera dife rente frente a ello, pero es un tema para considerar antes de embarcarse , porq ue esa situación será la q ue se mantendrá una vez q ue y a esté ubicada. Parte del proceso de mudanza es tener conocimiento sobre el nuevo país, sobre sus costumbres y sus leyes, s ob re qué se pu ede hace r y q ué no, q ué lugares es mejor evitar. Las fo to s nos dicen algo pero no no s hablan de los ruidos y de los olores. N ecesitamos info rmación de primera mano para saber si podremos do rmir de noche o si la pestil encia no nos dejará vivir de día. Es bueno q ue sepamos a d ónd e se va los fines de semana o de vacacion es, aunq ue el expatr iado tiende a usar esta licenci a para visitar su país de srcen. La empresa tiene que preocuparse de que las personas conozcan desde la historia del país y en adelante, to do lo q ue les pueda co ncerni r. Y si no lo hace o no lo hace suficie ntemente, e nto nces hay q ue pedirlo o hacerlo por cue nta pro pia. U na vez q ue uno se ha instalado y está o cupado con el trabaj o o la cas a, y a no hay tiem po para poners e a aprender las costumbr es del l ugar, y se choca con ellas. O tro t ema que hay q ue tomar muy en cuenta es e l de l a escolaridad de los hijos. Act ualmente , hay colegios c on un mismo plan inte rnacion al de estudio s que permite p asar de un país a otro sin perder años de esc olarida d. E sto no ocurrió siempre si no q ue, por el contrario , se solí a pro ducir un conf licto entre el momento de vacaciones de un lugar y el del otro, con lo cual el estudiante se encontraba atrapad o entre ambos y terminaba perdie ndo el año lectivo. El idioma del país al que se va es un tema important e. En algunos casos no hay mucho q ue hace r cuando se trata de idiomas como el swahili o bantú. En estos
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casos las com unidad es internacio nales se manejan co n el inglé s, aunq ue en ciertos lugares, como ex colonias de países no anglosajones, la lengua puede ser el francés o el español. También puede ocurrir que la cuestión se complique porque se trat a de países centrales y uno no co noce el francés, e l holandés o el polaco, y no es fácil es tudiarlos para un breve pe riodo de tiempo. N uevamente, e stos son t emas para conside rar como parte del p lan de viaj e o aun para aceptar el contrat o. U na vez en el nuevo lugar, e s importa nte tener algún tipo de orienta ción concreta. Si la e mpresa no la da hay q ue busc arla a tra vés de otro s empleado s de la empresa o aun de alguna compañía de turismo del lugar que ayude con la orientación. Es importante conocer la ciudad o la localidad y sus alrededores para tener una idea de dónde está uno ubicado en el mundo. Además, es una manera de haber visto, aunq ue más no sea des de el marge n, aq uellas zo nas q ue se deben evitar. 14.2.3 Ubicarse
El marid o va al trab ajo, la esposa se q ueda en la casa, los chicos van al colegio. Todo parec e haber vue lto a la normalidad. P ero es otra norma lidad q ue la del lugar dond e estaban . Más ad elante, vere mos con q ué se encuentra el marido en el trabajo. L os hijos, por lo pro nto, hallarán grupos nue vos con una cultura internacional de niños o muchachos que, como ellos, están desarraigados, algunos d esde sie mpre, y entonces manifie stan co nductas difere ntes a las d e los compañeros de colegio de su ci udad natal. P uede n ser aceptado s, re chaza do s o agredidos. Estos dos casos son difíciles y dependen de cada situación. La escuela tendrá consejeros o quizá se encuentren experiencias similares entre ot ros emple ado s. La esposa puede hallar formas de entretenerse o no. Si se aburre, hay que trat ar de ay udarla para q ue encuentre actividad es de su interé s. Po r lo pront o, se reúne c on o tra s mujeres que tiene n gusto s similares o no, car acteres amables o dista ntes. La situación d e la mujer es delicada porq ue es la única que no t iene una tarea que la ocupe, salvo q uizá el arreglo de la casa, lo q ue también se le va de las manos e n lugares con mucho servic io do méstico. H ay q ue ayudarle a hallar ob jetivo s q ue cumplir . L a esposa puede e ncont rarse fácilme nte en una sociedad do nde la mujer se a subord inada y esto le haga más difícil ambientarse. Y e sto o curre no sólo en los países árabes, do nde no se sentirá cómo da, sino en otro s don de las muje res están recluidas en su grupo social femeni no y for man núcleos ce rrado s en los que no se puede entrar. L a t endencia a q ue las muj eres to men pues to s en otr as filiales es creciente. Sin embargo, son pocas las que van acompañadas p or su pare ja. No hay tod avía experiencia suficiente para estab lecer pará metro s generales ; en camb io, sí existen respecto d e mujeres cuyo s marido s to man un puesto en el exterior .
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14.2.4 La vida en la filial
El emple ado llega a su nue va of icina y se encuentra con personas q ue no conoce. Tiene que comenzar a establecer relaciones con ellos, y esto algunas veces es fácil, ot ras vece s muy difícil. El pr imer prob lema q ue se le plantea es és te, el segundo es aprender e n q uién puede confiar y en quién no. C ada so ciedad tiene sus propios códigos y el emple ado puede entende r mal alguno s, porq ue no se los han expl icado o se los ha olvidado . N egarse a to mar el té p uede ser tan m alo como pedirl o. D e ahí e n más ex iste una cantidad de elementos q ue apoya rán o bo icotearán la situación del empleado. El siguie nte aspe cto a to mar en cuenta es e l tipo d e cultura. U na cultura puede tender al trabajo en e q uipo o a la individualizació n. P or más q ue se proclame el trabajo en equipo, g eneralmente todo está establecido en pro del individuali smo. E l empleado tendrá q ue analizar la filial y, s irviéndo se de lo q ue conoce de su lugar de srcen y d e la C asa C entral, debe rá determinar cuál e s el camino a to mar. Puede se r un buen miembro d e eq uipo o un buen individuo haciendo su trabajo por las suyas, usando a los demás pero no siendo realmente parte de ningún equipo. Si se e q uivoca, fracasará. En el choq ue de cul turas al q ue se verá enfrentado , el empleado debe determinar cómo es la rel ación de auto ridad en es a filial. C uánto influye la cultura del país para q ue haya b uena dele gación o para q ue ésta sea mala o casi nula. D e esta o bservación depe nderá q ué tipo de cosas podrá pedir y a q uién, y q ué tipo de cosas podrá hacer él, a menos que sea el presidente. Puede ser que la cultura sea permisiva o restrictiva. Se gún co mo sea, d eberá actuar en consecue ncia y, ad emás, saber cómo hacerlo. Ent onces, ¿a q uién dirigirse para pedir qué cosa? ¿Esa persona es la indicada para hacerl o o su título en reali dad no refl eja su pod er? ¿Q ué es lo q ue uno puede hace r? Si se q ueda cort o d a la impresi ón de ser ineficaz y deja e spacio para o tro s, pero si e ntra con ímpetu puede pis ar alguno s pies. Ent onces, la prudencia y la ob servación d e la cul tura son la base sobre la cual moverse con cuidad o y energía al mismo tiempo. C onviene al nuev o empleado q ue, una vez instalado en el lugar , no hay a alguna supresión de un puesto similar al suyo, porque lo más probable es que pongan a un mie mbro de ese país y lo saq uen a é l. H ay una tendencia natural a protegerse entre locales, especialmente respecto de los extranjeros. O tro prob lema que el e xpatriado tiene que considerar e s el estad o d e las relaciones entre e sa filial y la C asa C entral. Sie mpre hay a lguna tensión entre ambas, pero no siempre se prod ucen en el mis mo lugar de la orga nización . L a cuestión es de tectar dónde es tán los puntos de tens ión con la C asa C entral, p orq ue estarán deteri orand o la operación y el expatriado puede vers e involucrado personalmente e n esa situación. Est o, en general, no es difícil de detectar . L os miembros de la C asa C entral puede n ser los primeros informant es para ubicarse al respecto.
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En esta suma de el emento s q ue el expatriad o d ebe consi derar no es menor el asunto d e la productividad . L a tecnología suele ser la misma o muy similar entre filiale s, pero su uso se diferencia por hechos pro pios de cada lugar. En a lgunos países, las horas extra es tán mal vistas, e n o tro s se consideran una ventaja porq ue suponen pagos mayores. Por ejemplo, en Japón la jornada larga es considerada socialmente algo positivo. También o curre q ue en algunos pa íses las decisi ones las tom a el operario, en ot ros el supe rvisor o el jefe. O tro tema que afecta la productividad en tod o sentido es e l sistema de comunicaciones de la filial. C omunicaciones interrumpidas, con mala tra nsmis ión entre nive les o entre se cto res, ocasionan daño s a la prod ucción y a la ad minis tración. Los conflictos aparecen muchas veces con otros rótulos, pero en realidad son temas relacionados con la comunicación. El expatriado estaba acostumbrado a reconocer estos ele mentos en su país de srcen, pe ro a q uí no sab e dónd e están lo s cuellos de bot ella ni q uién los manej a. Tampo co sab e en q ué medida lo podr án perjudicar a él ni cuánto están perjudicando a la empres a. En o casiones , las filiale s pueden pres entar prog ramas q ue movilizan a la organización. Éstos no siempre son reales y muchas veces se usan sólo para aparentar efectividad, modernidad o apoyo a algún sector de la casa central. Los motivos pueden se r numerosos. La cuestión es tratar de saber e n q ué me dida es real, e n q ué me dida es una es cenograf ía, cuán satisfecha está la gente con ese programa , cuán peli groso es para e l futuro de la filial y cuál es la posición más adecuada frente a esa realidad. 14.2.5 El regreso
Respecto del regreso, puede plantearse alguna de las situaciones siguientes: 1. 2. 3. 4.
N unca se habló d e regre so sino de hacer una carrera internaci onal. Se habló d e regre sar o de hace r otro cont rato , eventualmente . Se habló de regre so en términos gene rales. Se estab leció una fecha para el re greso.
En el primer caso se comenza rá nuevamente con to do el proces o d escripto para tr asladarse a otro lugar . En el se gundo , habrá un tiempo de tensión a la es pera de una nue va of erta de contr ato ; la familia pue de estar dividida entre q uienes esperan regresar y aq uellos q ue quieren s eguir a ot ro país. En el terce r caso, llegará un punto de saturación en que la fam ilia pre sionará sob re el empl eado o el empleado estará cansado de ciertas co sas y q uerrá volver; se abre entonces un period o d e crisis que hay q ue sob rellevar e ntre to do s y q ue no es fácil. En el último caso, no hay problema si la empresa cumple el término, pero si llega ese momento y no se concreta, se estará en una cris is peor q ue la ant erior y a q ue todos estaban preparados anímicamente para regresar, cada uno había hecho su propio pro y ecto de vuel ta y esperaba encontrarse con cie rto s lugare s y personas.
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Esta situación pone a la familia en crisis y al empleado entre la espada y la pared, porq ue es acusado d e no co nseguir la decis ión d e la empresa y no es él q uien puede tom ar la d ecisión de vo lver. Regresar si gnifica prepararse para los camb ios q ue hayan ocurrido en el lugar d e srcen durant e el tiempo q ue se ha estado fuera: nuevas re laciones s entimentales , más niños, algún muerto, una nueva auto pista o la t ala de es e árbol ta n bonito cerca de cas a. N o hay que es perar q ue todo esté igual , sino al contrario. Se debe estar preparado para enfrentar lo que nuestros amigos y familiares nos han contado en al gunas c artas y t ambién aquel lo q ue no nos han dicho porq ue no lo consideraron importante o no nos quisieron preocupar. El regreso plantea un choq ue cul tural inverso y a q ue, des pués de haber pasado d os año s o más en otra cultura, la fam ilia se acostumbró a las maneras de s er de ese lugar. Volver a las viejas maneras significa un choque con cosas que no nos gustaba n, cosas que he mos visto funciona r bien y ahor a debemos ace ptar su mal funcionamiento en nues tro país; e n fin, enfrentar una reali dad cotid iana q ue habíamos olvidado. El reingres o es inseguro para t odo s, es la d uda sobre las relaci ones, es no saber q ué significa e se puesto q ue vamos a ocupar y es volver a un status que seguramente es inferior al q ue hemos goz ado como expatri ados. Q uizá y a no podamos tene r servicio do méstico o tendremos una persona en vez d e tres, una casa m ás pequeña, un auto y no do s; ya no iremos a l a playa cercana to do s los fines de semana o a esq uiar a la montañ a. C ada lugar tiene s us ventajas. C uando reingresa, el expatriado deja at rás esas ventajas y se olvida de los problemas que tuvo y superó. A hora debe volver a empe zar en una posición q ue, habitualmente, e s poco definida o se superpone a nivel gerencial entre dos puesto s q ue no necesitaban ese tapó n intermedio. Volve r no es fáci l, y no hay q ue darl o por supuesto. H ay q ue asumir l o q ue se pierde y reverdecer lo q ue se recupera.
14.3 La globalización La globalización ha hecho q ue las e mpresas transnacionales s e ampliaran a nuevos lugares y mod ificaran sus rel aciones con los exis tentes. Esto último, d ebido a lo s nuevos sistemas de comunicación y a las comput ado ras on-line q ue hacen posibles las reuniones sin viajar. Las conferencias se han vuelto así moneda corriente entre la C asa C entral y las filial es, lo cual ant es era un mot ivo de viaje , una complicación y un precio mayor. El hecho de poseer computadoras on-line significa q ue la casa central dispone de tod a la inform ación respe cto de la marcha de la filial y q ue cualquier maniob ra q ue ésta q uiera hace r para most rar mejores resultado s o para no d ejar ver algún e rror impo rtan te es muy difícil, s i no imposible. Lo que se ría un a especie de dob le contabilidad, tenie ndo una red de comput ación interna no conectada co n la C asa C entral es fáci lmente detectable por cu alqui er visita ex terna y puede resultar un d olor de cabeza pa ra la gerenci a local.
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P ara las grand es transnacion ales en particular , la glob alización implic a: 1. Tener un grupo de personas q ue estarán en permane nte contacto con numerosas locali dad es. Estas personas e n la C asa C entral debe rán estar e n cond iciones de comprender las particularidades de cada uno de los lugares con los q ue se están comunicando , para no producir conf lictos ni d ar asesoramiento o tomar decisiones fuera de la real posibilidad y conveniencia de ese lugar.
2. D etectar al pers onal q ue en las organiz aciones locales está d ispuesto a trabajar en el ex terior. En r ealidad, necesi tan tener pers ona s q ue pue dan llevar a cab o: a. Una e stadía: alguien que pueda ir a otra filial a dar asesoramiento en un tema técnico o adm inistrat ivo, o a impleme ntar a lgún proces o. E sta persona puede e star a fuera entre do s semanas y seis meses, y dependiendo d el tiempo y de la cond ición familiar la empre sa debe tene r una política q ue tome e n cuenta es a situación y la contenga. b. Un contrato: es el caso d el individuo del cual hablamo s en el parágrafo anterior. P uede s ucede r ta mbién q ue esta persona sea posible candidat a a hacer u na vida “ exterior” y en es e caso el primer cont rato es una prueba no explic itada de esta po sibili dad . vida exterior ” c. Una “ : éste es el caso de una persona que deja su lugar de srcen y pasa permanentemente de un puesto a otro en diferentes países. Lo más conveniente es q ue se pruebe primero en un cont rato y si todo funciona b ien propon erle luego entrar en ese grupo . Sin haber hecho esa pri-
mera experiencia, es difícil para cualq uiera tomar u na decisión tan d rástica.
Para poder tener cierto éxito en estas operaciones, las personas involucradas en cualquiera de los tres puntos deberían recibir un entrenamiento previo acerca de los país es de destino. Además, l a globaliz ación ha ay udado a q ue empresas que no son tran snacionales tengan alguna oficina que antes no hubieran tenido o exporten lo que antes no hubieran exportado, simplemente porque no tenían ni podían dar información sobre los demás y sobre sí mismas. Estas empresas deberían tomar en cuenta lo q ue hemos dicho sobre el cono cimiento del otro país para que sus viajes de negocios y sus oficinas en el exterior no caigan en los antiguos defectos q ue prod ujeron t od o este desarrollo q ue hoy tenemos e n el tema.
14.4 Entrenamiento A lo largo de este capítulo hemos hablado en nume rosas ocasiones ace rca de la nec esidad d e entrenamie nto y a poy o. E l tema del apoy o es menos e structurado , y a q ue tanto para la salida como para el re greso se necesita de pe rsonas con información y con formación.
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L a inform ación es s ob re el otro país o acerca de l o q ue ha cambiado en el de srcen durant e la ausenci a del e mpleado y su familia. La f ormació n es una mezcla de oficina de turis mo co n coaching . La o ficina de turismo no sólo t iene infor mación sino q ue además s abe cómo administrarla de acuerdo con las ne cesidades de cada uno d e los cli entes. E n el coaching los problemas planteados por la persona se tratan buscando una soluci ón q ue, en este c aso, implic a una part icipación más activa d el coach. El programa no d ebe te ner conteni dos espe cífic os, y a q ue el apoy o no es una cuestión estruct urad a sino a la medida d e las necesidad es específicas, sean és tas del tot al de la familia o de uno de sus miembros. P or o tra part e, hay un entrenamiento espe cífico para q uienes están en contacto y también para aq uellos que harán es tadías, contrat os o vida exterior . El entrenamie nto no es el mismo. C ierto s elementos de la vida cot idiana son d e dudosa utilidad para q uien sólo es tá en contacto con un lugar y muy importantes para q uien va a vivir en él ; por ejemplo, q ué zo nas deben evitarse . El entrenamiento se divide e n t res grupos de cuestiones . É stas son: 1. L a globa lización significa tene r una mente abierta a las difere ntes cu lturas y hechos que nos pueden parece r repuls ivos o d esagrad ables. C omer pescado crudo no le gusta a to do el mundo , la trat a de esclavos e s una depravación. Estas y otras cosas encontraremos en el mundo, algunas más graves y otras menos, pero el mundo globalizado requiere personas que puedan vivir , aceptar y comprender la exis tencia de es to s hechos. Eso n o q uiere decir que es tén de acuerdo ni q ue los apo y en, pero t endrán q ue asesorar o dirigir en paíse s en los cuale s ocurren cosas a las que los o ccidentales no es tamo s acostumbrad os, q ue van e n cont ra de nues tro sistema moral o que ignoramos. Por esto, la primera parte del entrenamiento es un trabajo de apertura mental hacia las diferencias del mundo y la comprens ión d e que deberemos convivir con éstas más cercanamente cuanto más involucrado s debamo s estar con esos paíse s. 2. Este segundo grupo es más específico. Tiene que ver con temas tales como: L eyes y mora l del país. Régimen político y su sistema de renovación. H istoria del país , creaci ón y últimos tiempos. Sistema social y costumbr es más rel evantes . G esto s y acciones reprobab les o amigab les. L a relación masculi nidad/feminidad. C ultura individuali sta o cole ctiva. ■
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Valores individualistas y colectivos. Valor d e la tradición y sus características. Algunos ele mentos d el idioma. Valoración de la je rarq uía. Auto nomía d e acci ón en las pe rsonas.
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N ivel y tipo de corrupci ón. Sistemas de t ransport e. Tod a par ticular idad de ese país a este nivel. 3. P ara las pe rsonas q ue van a vivi r un cierto tiempo en e se país, hay un t ercer nivel de informació n q ue les será útil y está r elacionad o co n: Ent reteni mientos y restaurant es. Lug ares de compra de comida, ro pa, libros o discos. Zo nas rie sgosas, horas inadecuadas. Servicio do méstico. C lubes , centros sociales. Régimen escolar. C ultura e mpresarial . Formas de trab ajo, tecnología util izada. Toda información sobre ese país en temas útiles. ■
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14.5 El fracaso de la gestión internacional P ocas empres as han establecido lo s elemento s q ue hemos rec orrid o en este capítulo. E s más frecue nte q ue se usen alguno s pocos y se deje el resto librado a la suerte y la habilidad del empleado. Así es como se fracasa y como gestiones aparenteme nte ex itosas producen daño s important es. N o los llamaremos colaterales c omo correspondería, porq ue esta es una ex presión q ue desvaloriz a el daño, pero en reali dad están unido s a la acción princip al. Lo s daños q ue resultan d e estas situaciones son numerosos y sólo mencionaremos algunos. Pero la mayoría de el los se relaci ona con el hec ho d e no hab er realizad o una a proximación al prob lema con la d ebida dedicación y seriedad . La gestión int ernacional si gnifica nuevas ocupaciones para la empresa y mucho s nive les directivos no están suficientemente involucrados con los temas desarrollado s, por los cuales pagan después costo s importa ntes, incl uida la reticenci a de o tro s empl eados con pot encial para embar carse e n este tipo de iniciativas. Las empresas suelen culpar al empleado o a su familia por su mentalidad provinciana, por su falta de flex ibili dad , porq ue de todas maneras le s habría ocurrido eso siendo como son y to da esa serie de e xcusas s ociales que sigue n siempre a un daño en el q ue el gere nte no q uiere verse envuel to o responsabilizad o. P ero el daño está hecho. Las familias pueden ve rse afecta das po r diferentes circunstancias, po r ejemplo: ■ ■
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Enriquecimiento individual por el contacto con otras sociedades. Enriquecimiento por estrechar los lazos entre los miembros frente a una situación de soledad familiar . Mad uración en ciertos a spectos personales. N uevos aprendizajes e n d iferentes áreas.
CAPÍTULO 15. Las relaciones laborales
En este capítulo t rata remos el te ma de las relaci ones labora les. H aremos un resumen histórico, veremos la estratificación d e los sindicat os y la legislación en algunos países y mencionaremos algunas ot ras prácticas sindicales . Finalmente, analizaremos las políticas de las relaciones laborales en las empresas, los casos de conflicto , cóm o se desarro llan las negociaciones y cuáles sue len ser sus contenidos.
15.1 Los sindicatos D esde los tie mpos roman os y d urante la Edad M edia e xistie ron los gremios. Ésto s eran o rganiz aciones que se dedicaban a cierta actividad y nucle aban a t od os los q ue la desarrollaban en el lu gar. Estos gremios es tab lecían las carre ras y los prec ios, y brindaban cobertura a sus mi embros aun con jubilaci ones cuando se retiraban y con pago s a las vi udas. Esto daba una gran sens ación de pertenencia. A part ir del si glo XVIII se hicieron cad a vez más hab ituales las empresas do nde una persona o un grupo de pers onas invertía un capital para desarrollar la elaboración o la explotación de algún elemento y para ello tomaban a otras personas. Esta traslación d el gremio a la empresa fue produciendo la d esaparición de los gremios. En esas empresas los empleados eran, en su gran mayoría, operarios. Las empresas, sobre la b ase de su es tructura , estableci eron la diferenc ia entre patro nes y emple ado s/operarios. E sto d io lugar a la fo rmación d e grupos de defe nsa de los trabajado res, llamados sindicatos.
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Lo s sindicatos comenzaron por ser de corte “ revolucionari o” , enfre ntándose con los emple adores, ll amados tradicionalm ente “ la patronal” . En esta primera época aparecieron los sindicatos anarquistas, que pretendían destruir el Estado , para lo cual comenzab an por destruir las e mpres as; lue go los sociali stas, que tuvieron distintos t onos, hasta llegar a los cris tianos q ue impuls ó L eón XIII . L os sindicatos co menzaro n a reuni rse en federaciones de se ctor o en internacionale s. A partir de la R evolu ción R usa, hubo un movimie nto de sindicatos comunistas q ue querían que los biene s pasaran a ser del Esta do . Su confrontación era, por lo general, muy dura. En esta lucha hubo momentos álgidos en todo s los paí ses. En los Estado s U nidos (C hicago), e n Francia y en Ing laterra en las mi nas de c arbó n, se prod ujeron bro tes de violenci a, así co mo en ot ras áreas. Se dice que el prime r sindicato fue el de los cordele ros en Filadelfia, en 17 92, y en gene ral los q ue toma ron la inici ativa fueron los trab ajadores de las mi nas de carbón, lo s operarios de la imprenta y lo s del ferrocarril; los prime ros por la extrema dureza del trabajo y los ot ros por q ue estaban en comunicación con vario s lugare s físi cos o intelectuale s. En este enfre ntamiento , se fue de sarrollando un sindicato más evolucionista co n un emple ado r más flexi ble, en la búsq ueda de lograr resultados a t ravés de la negociación.
15.2 Estratificación y desarrollo Los sindicatos srcinariamente fueron de empresa. Estos grupos comenzaron a reunirse con lo s de ot ras empre sas, e n general de ntro del mis mo tipo d e industria. Así se constituyeron los sindicatos por rama, es decir, por actividad. C uando se fo rmaba un sindicato se des ignaba un secretario o presidente que e staba al frente de una comisión directiva que colaboraba con él; en todos los casos sie mpre se mantuvo en cad a empres a una delegación o co misión interna ele gida por los distintos delegados de los sectores, en número establecido por la ley de cada país. El ma ndat o d e estos delegados y comisiones internas tie ne un cierto tiempo d e vigenci a, d espués del cual debe haber nuevas elecc iones. L a estructur a de una comi sión inte rna repres entando a la comisión directiva ad q uirió may or importancia cuand o se creó la federación de sindicatos. E sta federación reunía, en ocasiones , sindicatos d e la misma actividad pero de diferente s territorios del país. P or último , a nivel de cada país, las federacione s se reuni eron en la C onfederación o U nión G eneral de los T rabajado res. C on variant es locales , esta es la polít ica general sobre el tema. Más allá de lo nacional, los trab ajadores han tendido a reunirs e a nivel mundial. En 1903 se formó la IFTU (I nt ern ational Fe derat ion of Trade U nions, Federación Int ernaci onal de Sindicatos) ; la AF L (A meri can Federati on of L abor, Federación Americana del Trabajo) se unió a ella en 1910, aunque se retiró en 1923
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po r su ma rcada índ ole política en Europa. E n 1937 se volvió a unir . D espués de la Segunda G uerra la IFTU q uedó d esmembrada y se formó la WFTU (Worl d Federat ion of Tr ade U nions, Fede ración Mundial de Sindic ato s O breros) . L a AFL no participó, pero sí la otra central de los Estados U nidos, la C I O (C ongr ess of I ndustr ial O rganizations , C ongreso de O rganizaciones Industriale s). P ero en 1948 los sindicato s comenz aron a preocuparse por la crecie nte influencia comunista en la asociación y o rganiz aciones como la C IO , la TU C (Bri tish Trade U nion C ongr ess, C ongres o B ritánic o del S indic ato) y la Fede ración H olandes a, se re tiraron. A sí se formó la ICTFU (I nternational C onfederati on of Free Trade U nions, C onf ederaci ón I nternacional de S indicato s O breros Libres) , que re presentaba a 66 millones de trabajadores. En o tro sentido , los si ndicato s, que srcinalme nte abarcaba n a los operarios, fueron ampliándo se a los administrativos y al personal de empre sas de se rvicios. En o casiones ésto s formab an sus propias organiza ciones. As imismo, los supe rvisores e incl uso lo s jefes integraron algunas d e éstas, o riginalmente de jornalizad os, o constituyeron sus p ropios si ndicatos. Lo s hay de capi tanes de u ltramar o d e río, de je fes de máquina, y en algunos lugares, inc luso de gere ntes. C abe señalar q ue hubo d iscusiones s ob re si los emple ado s de la administración pública pod ían si ndicalizarse, lo cual hoy es práctica habitua l. L a O IT (O rganiz ación I nternacional d el Traba jo) es una of icina que impulsa la mej ora de las rel aciones y las condiciones de trab ajo. Fue creada d espués de l a P rimera G uerra Mundial como parte de la S ociedad de las N aciones y siguió luego en la O N U (O rganiza ción de las N aciones U nidas). Mant iene reuniones anuales y discute las re laciones e ntre tr abajado res y empleadores a to do nivel. En g eneral, el si ndicalismo ha t enido d istinto n ivel de influenci a. L as crisis del siglo X I X lo pusieron en gra ve trance, la d e 1930 disminuyó su membresía, pero a part ir de 1950 su crecimiento fue important e en to do el mundo . C on las nuevas tecnologías el trabajo se hizo más individual e independiente y el sindicalismo perdió fuerza. E n 1995 sólo en los Estado s U nidos el 1 5% de los trabajado res estaba a filiado y en Francia só lo el 11 %.
15.3 Distintas prácticas laborales L a ley y las costumbres han promo vido el des arrollo d e distintas situaciones en cada país. En la actualidad, en Alemania por ejemplo, es obligatorio que todos lo s traba jadores partici pen en las decis iones que afectan a la fábrica y a la empresa. H ay consej os labo rales , q ue son co mités c ompuestos por la empres a y el sindicato, cuy a responsabili dad es dirigir el lugar de trab ajo y q ue tienen re presentación en la junta directiva de la empresa. En Ing laterra se discu ten convenios colectivos nacionales entre l os sindicato s obr eros y las asociaciones de e mpleadores, que generalmente no tienen tiempo de expiración. Pueden ser aplicados con variaciones en regiones diferentes.
220 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
En Japó n, los si ndicatos de emp resa abarcan a tod os los trabajadores y se han estableci do r elaciones de coo peración en pro del conjunto a t al punto q ue líderes sindicales han sido no mbrad os ejecutivos de la empres a. En C anadá requiere n q ue se dé aviso en caso de hue lga para q ue el C onsej o de Investigación se to me treinta días para cono cer las posic iones de las partes y elevar su informe al Ministerio. Esto ha reducido, en gran medida, las huelgas. Éstas se regulan por co nvenios colec tivos o locales . En Austra lia y N ueva Zel anda existe un sistema de arbitraje obligato rio q ue lleva a q ue las negociaciones , cuando no se alcanza un acuerdo y los mediadores no lo gran resu ltados, sean ll evadas a la C orte P ermane nte de Arbitraje para su definición. En Suecia se trabaja sobre la base de convenios colectivos, pero existe una C ort e de Traba jo q ue trata las cuestiones derivadas de la interpre tació n de los contrato s. Está integrada por sei s miembros, do s por cada parte y dos por el gobie rno. En lo s Esta do s U nido s las organiz aciones obreras y empre sarias discuten convenios colectivo s a nivel de empresa o nacio nales. Esto ocurr e en la actua lidad en la may oría d e los países dond e hay una tendenci a a q ue las peq ueñas empresas trabajen no sindicalizad as, bien porq ue el sindicato no ag regaría nada a las buenas relaciones, bien por t emor al des pido. En América Latina, el sistema es de convenios colectivos, por actividad o por empre sa, donde el Estado actúa como coo rdinador y medi ador.
15.4 Relaciones entre empleados y empleadores Además de su función o riginal, los sindicatos han a mpliado sus acciones e n distintas áreas. Así, hay asociaciones con sistemas de salud para sus asociados, otras dan asesoramiento en asuntos legales personales, están también las que ay udan en los trámit es jubilato rios o las q ue ofrece n planes de retiro. El sindicato ha comprendido q ue el operario o empleado tiene otras nece sidades que van más allá de los acuerdos a q ue se pueda llegar con los emple ado res, aunque es os acuerdos tengan en cuenta algunos ele mentos q ue no hacen es trictamente al tr abajo. E n los convenios se e ncuentran cláusulas que es tab lecen alguno s tipos de permisos, la ob ligación de tener guarderí as o la de q ue haya un comedo r, y también la organi zación de actividades deportivas. Asimismo, los sindicatos han incursionado en la política. En I nglaterra, el Partido L abo rista ha es tad o d urante largos peri odo s en el poder; e n España, el P art ido Socialista E spañol posee una fuerte base sindical; en Arge ntina, el partido peronista nació a partir de los obreros. As í es como en Francia, Italia, Po lonia y aun en los Estado s U nidos los sindic ato s tienen influencia en la polític a, porq ue han descubierto q ue a t ravés de és ta consiguen que se es tab lezca n legis laciones que, de ot ra manera, sería difícil lograr . E n esta iniciativa, en algunos paíse s han llegado al punto de gob ernar o compart ir el gobierno.
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15.5 Políticas de relaciones laborales Frente a la exis tencia de los sindicatos, las empre sas adopt aron distintas posturas. En un primer momento fueron d e oposici ón, se de spidió a los que se consideraba revoltosos y se acudió a prácticas viole ntas por mato nes, en más de un caso. C on el tiempo e mpezaro n a aparecer l os emple ado res q ue preferían un acuerdo antes que seguir con esas situaciones violentas y se delinearon cuatro posiciones básicas con sus variantes. sa autor itaria:da órdenes, no sólo al sindicato sino también a 1. L a empre to do su personal. L a situación, por lo general, deriva e n conflicto s y h uelgas. P ero el auto ritarismo t ambién tiene sus límites y, por lo pro nto , muchas empre sas con esta car acterís tica están d entro de convenios colectivos por actividad y tiene n que ace ptar la reali dad q ue ésto s imponen. D e to das maneras, la interpretación del convenio es siempre de dudosa fiabilidad y en las relaciones con la comisión interna son d uras y están predispuestas al conflicto. 2. L a empres a pate rnalista:es autoritaria pero con aspe cto bo ndado so; mantiene rel aciones abiertas con el sindicato , en lo apar ente. En realidad, esconde lo que no va a negociar y plantea sus propias posiciones con amab ilidad, pero con d ureza. Es más fácil que no hay a conflictos en este tipo de empre sa q ue en la an terior , pero esto n o significa q ue no se produzcan como resultado d e su i nfle xibi lidad, a vece s con raz ón y otras sin ella, definición que depende, siempre en gran medida, de quien esté opinando. sa participati va:lo es con sus empl eados y con el sindicato. 3. L a empre B usca l ogra r acuerdos que se an útiles a ambas part es y q ue, por lo t anto , sean permanentes. Es d ifícil que una empresa participativa llegue a un co nflicto y, cuand o esto ocurre, en gene ral se debe a que la intran sigencia se ha sentad o del lado del si ndicato . a cauti va: 4. L a empres en cierto s casos, el sindicato de empres a se convierte, en reali dad , en una cárcel para ésta. Si bien puede e xistir un co nvenio colectivo general, a ella se aplican acuerdos pro pios. L a empres a cautiva es tá en una situaci ón muy incómoda, y a q ue su poder q ueda en manos del s indic ato en una proporción mucho may or q ue en los casos anteriores. En situación similar e stá la empre sa q ue, junto a alguna o tra, d a un servi cio público; en este caso t ambién es difícil para el s indicato, el que suele tene r más fuerza política q ue la e mpres a y logra q ue se imponga su criterio.
222 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
15.6 El conflicto L os sindicato s llegan al co nflicto por las siguiente s causas: 1. L uchaintersindical. Este es uno de los problemas más difíciles para la empresa. C uando do s sindicatos se pel ean por tener el poder , la empresa puede re currir al M inisterio d e Trabajo para q ue establezca un t iempo de negociación o de stat u quo y se defina sob re la competencia del s indicato que corresponde. Si el Ministerio no reacciona, podrá tomar medidas de apelación, judiciales de amparo y, en fin, todas las que pudieran llevar a q ue se defina el conflicto . P ero a veces la lucha es interna; se e stá pele ando por ver q uién maneja una comisión interna. En este caso los dele gado s de las distintas secc iones cre an pro blemas para sacar ventaja para su grupo. Si la empres a no le da ventaja a alguno de los grupos, se dará comienzo a una escalada de demostraciones de poder mediante paros que serán may ores o menores, dep endiendo del nive l de fuerza de cada grupo. N uevamente, la empresa deberá recurrir al Ministerio, pero el desgaste en la producción es important e, y un proceso seme jante puede provo car fuertes pérdidas , hasta tant o una fracci ón venza a la otra. s políticas del sindicato. 2. Dificultade Si existen dificulta des políticas internas se pue de prod ucir cualquiera de las do s situaciones anali za das previamente. Si, en cambio, tiene dificultades políticas externas, éstas en general serán con el gobierno o con el partido en el poder. En este caso la situación lo llevará a demostrar su fuerza, con lo cual la empre sa q uedará en el medio de una lucha frente a la q ue no pod rá hacer nada . Así, deberá recurrir al Minis terio, pero esto la pond rá del lado d el gob ierno contra el sindicato y entonces s ufrirá las consecue ncias. La b úsqueda d e un acuerdo del gobierno con el s indic ato para dej ar de lado a la empre sa o reducir el daño no siempre tiene é xito. 3. Intransigencia sindical. Este es el caso de los si ndicato s anarq uistas y de los comunistas del pasado. Aunque hoy estos dos tipos de sindicatos no existen, no significa que sindicatos socialistas o de alguna entidad de izq uierda revolucionaria local no se coloq uen en posiciones intransige ntes q ue lleven al conflicto. N uevame nte, hay q ue recurrir al Minis terio lo q ue no siempre e s fácil en e stos caso s, no sólo porq ue la e strat egia e s por lo gene ral la del pequeño co nflicto permanente si no porq ue, además, e l Minist erio pued e no q uerer enfrentar a es as fracciones. s políticasdela gerencia ocal. l P uede s er que la empresa no 4. Dificultade sea la causante del conflicto como entidad, pero sí que hay a gere ntes conflictivos. Ésto s tiende n a lle var la situación al punto de ruptura, a la q ueja permane nte, a la insatisfacción y, eventualmente, a la huelga. A q uí será el sindicato el q ue esté en una situació n difícil y el q ue deba recurrir al Ministeri o, lo q ue no siempre es fácil, ya q ue las s ituaciones son menores y
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cont inuas y no tiene n entidad sufici ente para un recl amo frente al Ministerio. Esto s casos producen daño y son difícile s de bloq uear porque es tán basado s en las caracterís ticas pers onales de los acto res involucrados. ción dela empresa.Aq uí es la empres a la causante del conf licto y es 5. Posi el sindicato el que recurre al Ministerio para q ue establezca el periodo de conciliación o el mecanismo q ue la le y determine para es tas situaciones. 6. C ondici ones detrabajo.Esta es una caus a muy común de conflic to. En muchas empre sas las condiciones de trabajo son malas. En a lgún momento los trabajadores toman co nciencia de la si tuación y comie nzan una campaña para intentar mejorar esas condiciones. Es poco pro bab le q ue la primera reacción de la empresa sea favorable. En general se espera que el movimiento se debilite y fracase, o se argumenta que los costos involucrados en los cambios solicitados llevarían la empresa a la quiebra. Esto por lo general no es cie rto , pero el conflicto llega así a un punto muerto , hasta derivar en otros mayores. 7. Q uejas.Las definimos como situaciones en una empresa en particular, provo cadas por a lguna de las caus as de conflicto q ue enumeramos antes. L a situación se negociará entre las p artes, en e l ámbito q ue corres pond a, hasta el punto en que no se lle gue a un acuerdo. N orma lmente , en ese caso la ley estab lece algún procedimiento, en o casiones de arbitraje, a vece s de mediación, pero en gene ral es la pres entación a nte el Ministerio para q ue decl are un tiempo d e espera o de conciliación dura nte el cual se mantiene el stat u quo , hasta alcanzar algún acuerdo con la ayuda ministerial. En caso de q ue no o curra se cae nue vamente en las me didas d e fuerza, en general sindicales, aunque hay posibilidades de un lock-out empresario hasta t anto se calmen l os ánimos com o fo rma de evitar el sabot aje de máq uinas o procesos. Esta situación se mantiene hasta lle gar a a lgún acuerdo. E n el caso del conflicto local los problemas tie nen nombre propio. N o es la situación sindical s ino ta l o cual emple ado , y tampo co la empres arial sino el s upervi sor ta l o el gere nte cual. C uando por f in se l lega a un acuerdo, volver las relaciones a su nivel anterior cuesta trab ajo y significa, por parte de la empres a, d esarrollar una campaña de comunicaciones q ue permita estab lecer una situación de prod ucción efectiva.
15.7 La negociación La negociació n en relaciones l abo rales respond e a los mismos principios que la negociación en general. En este sentido, co nocer la t écnica del yes-yes (ganarganar) y sus form as más duras es básico para un negociad or. A part ir de es te punto , en cada lugar los individuo s se encuentran con regímenes legales difere ntes q ue los cond icionan y guían.
224 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
15.7.1 Convenio colectivo y procedimientos para implementarlo
La s ley es sob re contrato colec tivo o convenio colectiv o establece n procedimientos espe cíficos para llevar adelante la negociación. E n general se trat a de presentacio nes del sindicato en sus distintos nivele s determinadas po r el momento en q ue el convenio ha vencido, o antes del ve ncimiento , por eleme nto s para negociar en vista de algún hecho extraordinario o por que la ley establece esos momentos. En las legislaciones en las q ue los convenios co lectivos no tienen ve ncimiento , las partes se p resentan ante el Ministeri o cuan do desean mo dificarlo. L a part e empres aria tiene un tiempo para co ntestar a la presentación ant e el Ministerio, y hacer a su vez su contraoferta, presentando iniciativas propias, negando solicitudes del sindicato o rechazando toda la presentación. L a negociación ant e el Ministeri o co ntinúa, d iscutiéndose los puntos en litigio. E s habitual en muchos países q ue al mis mo tiempo se produz can reuniones oficiosas de las partes fue ra del Ministerio para alcanz ar acuerdos sob re algunos temas, para acercar posiciones o para aco rdar el nuevo co nvenio. En algún mo mento se ll ega a un acue rdo o a un co nflicto. Ah í, el Ministe rio dispone de herramienta s para estab lecer t iempos de espe ra, puede ser conciliación voluntar ia o arbitr aje ob ligatorio . C ada legis lación tiene sus propias características , pero la intención es congelar la situación y dar t iempo a las partes para reconsiderar . Mientras t anto se sigue con las negociaciones . Esto s tiempos de espera oscilan entre q uince días y un mes. Finalmente, se llega a un acuerdo o a una rupt ura q ue llevará a un conf licto durant e el cual las partes tomará n diferentes me didas. E n general, la medida es l a huelga sindical, aunq ue puede dar se también el paro empresario. P or algún camino más o menos to rtuoso o largo se l lega al acue rdo final y se firma el nue vo con venio co lectivo d e trabajo. Los convenios colectivos tienen contenidos muy disímiles. Algunos son muy corto s y se tratan en apenas diez artículos, mie ntras q ue otros son verdaderos manuales de administración. Est e último ca so no es bueno, y a q ue re string e las operacion es de las e mpresas y endurece las rel acion es entr e empresa y emple ado . Lo s conveni os trat an temas difere ntes porque depe nden, por lo pro nto, de lo q ue regula la ley. S i la ley estab lece algo sob re algún aspe cto del traba jo, por ejemplo pagos, hor arios o permisos, e l convenio pod rá hacerlo más favo rable al empleado, pero no podrá empeorarlo. N ingún ju ez aceptaría es te hecho suponiendo q ue sí lo hicie ra el Ministerio, lo cual tamb ién es dudo so. Así pues, la lis ta d e ítems que pod emos me ncionar está muy condiciona da a las leyes del lugar . P or lo pronto , hay en el conveni o un mut uo reconocimie nto de las parte s. Ellas, al prese ntarse y aceptar a la ot ra, están recono ciéndo se recíprocamente. D e no ser así comienz a un pe riod o de discusión ante los e ntes correspondientes sobre la pertinencia de la relación entre es e sindicat o y esa empresa o grupo empresario.
CAPÍTULO 15 | LAS RELACIONES LABORALES 225
El primer acuerdo es acerca de a quién se refiere el convenio y cuál es el tiempo de vigencia. Es habit ual q ue los convenios se estab lezcan por el sistema de categorías, es decir , con definiciones muy generale s de cada uno de los niveles, y q ue dete rminen una remune ración par a cada nivel. Ést a puede se r mínima, pero habit ualmente e s fija para q ue la e mpres a no pueda cambiar el es píritu q ue el sindicato propuso y se aceptó respecto de las importancias relativas de los puestos. A cont inuación, se l istan algunos beneficios e conó micos: ■
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La ant igüedad. Los adicionales: por familiar , por estudio, por título, por trabajo nocturno, por trabajo en turno rotativo, por horas extra. Los planes de incentivos salariales. L os aumento s salariale s.
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L os convenios trat an, asimismo, cue stiones s ob re: ■
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D ías fes tivos. Ausenc ias y permis os. Vacaciones. P lanes de pe nsión. Seguro d e vida. Tiempos d e desc anso durant e el trabajo. Acciones disciplinarias.
Y t ambién temas más gene rales como : ■
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Procedimiento de quejas. P ublicaciones sindicales . Actividades sindicales organizadoras. D eportes. Transferencias y promociones. C asos de de spido. C obro d e deudas y cuotas. Seguridad en el pue sto para delegado s y o tro s miembro s del sindicato . C asos de medi ación o arbitraje . P reservación de la auto ridad g erencial. P reservación del sindicato.
226 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
D esde lue go, puede haber ot ros ítems, ya q ue las relaci ones entre grupos humanos ab arcan situaciones muy d iversas, pe ro lo s menc ionado s son los más habituales.
15.8 Resumen L os sindicatos surgie ron co mo resultado del cambio del sis tema de capital y el trat o po sterior reci bido por la gente. Lo s sindicato s se estrat ifican en: l os delegados de fábr ica, la comisión interna, el s indicato local, el s indicato de industria, las federaci ones y las confederaciones. H a habido y existen confederacione s mundiales de s indicato s. Además hay una o ficina esp ecial en la O N U dedicada a los temas d e las rel aciones labo rales, la O I T. L a legis lación es particular de cada país aunq ue hay elementos generales com unes, pero no es igual en Ale mania q ue en Japón o N ueva Zelanda. L as políticas de rel aciones laborales depe nden de si se trat a de una empre sa autorit aria, paternalis ta, part icipativa o cautiva. L os conflictos aparecen por la lucha intersindical, por pro blemas políticos de los sindicato s o por su intra nsigencia, por d ificultades políticas de l a gerenci a local, po r prob lemas de la empre sa o po r cond iciones de trab ajo. L a negociación puede s er por convenio colec tivo o por prob lemas inter nos de la empre sa. En amb os casos hay un periodo de disc usión y otro de solu ción del confli cto. E ntre ambos exi ste un periodo de conciliaci ón q ue pue de se r ta mbién de mediación o de arbitra je, dependiendo de la ley .
ESTUDIO DE CASOS
CASO 3. Un caso de al ineación de objetivos
Alcira Pérez Vega*
Durante el año 19 98 el D epartamento
de Sistemas de Monsant o se dedicó a implementar un sistema financiero alemán denominado SAP . El grupo Monsanto tenía presencia en distintas industrias. Inicialmente el sistema se puso en funcionamiento en la industria agroq uímica, y se programó implementarlo en la industria farmacéutica, espe cíficame nte en el labora to rio Searle , para el prime r cuat rimestre del año1999. En ambos casos el resultado fue exitoso, se cumplieron los plazo s propuestos y se respetó el presupuesto a signado. Lo s usuarios se involucraron desde e l comienzo y tuvieron una activa part icipación durante to da la vida del proyecto , en el que fueron entrenados para utili za r la nueva he rramienta tecnológ ica. El liderazgo fue compartido entre un l íder de Sistemas y un líder del usuario. C on este nuev o sistema, el us uario comenzó a tra bajar de una manera más inde pendie nte respe cto del área de Sistemas: podía r ealizar sus propio s lis tado s, correr s us propios proces os. Se había “ liberado” del áre a de IT (Tecnología Informática). P ara entonces Mo nsanto, con su casa matriz en S t. L ouis, Mis souri, Estados U nidos, crecí a en biotecnología aplicada a la agricultura. La rama f armacéutica también es tab a creci endo: gracias al desarrollo de la t ecnología C ox-2 , había lanzad o a nivel mundial C elebrex, un medicame nto para el tratamiento de la artritis. En la época de las fus iones y adq uisiciones, P harmacia & U pjohn, con ba se en N ueva Jerse y, anunció la fusión con M onsanto . Su inte nción era adq uiri r la
* Directora de Recursos Humanos de Pfizer para América del Sur.
228 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
tecn ología C ox-2 y despre nders e de Monsanto una vez reali zad a la fusión. L a compra se concretó y surgie ron d os negocios indepe ndientes : P harmacia q uedó básicame nte a cargo del ne gocio f armacéutico –producto d e la fusi ón d e P harmacia & U pjohn y la unidad farmacéu tica de Monsanto, Searl e– y Mo nsanto se concentró en el agro . Al inicio de la fusión d e ambas empresas farmacéuticas, se definió q ue prevalec erían los siste mas pro venientes de Pha rmacia & U pjohn. La unidad farmacéutica de Monsanto (ahora P harmacia Argentina) recién había terminado de instalar SAP , un sistema de avanzada, reconocido a nivel mundial, y debía desi nstalarlo para reemplazarlo por un siste ma d e tecnología menos avanzada denominado BPCS . Luego de negociaci ones infructuosas entre Pharmacia Argentina y la sede en N ueva Jerse y no quedó más alter nativa q ue ace ptar la migración de SAP a BPCS . Fue nece sario ento nces definir la estrategia a utiliza r con el equipo d e usuarios de Argentina para “ vender” la idea de que l a migración era l a opción acertada y q ue bene ficiaría a la empres a. L os directivos de Argentina sabíamos a qué nos enfre ntáb amos. B ásicame nte, debíamos motivar al equipo: teníamos que mudarnos de un sistema reconocido a nivel mundial, en pe rmanente ev olución, a o tro que estaba en decadencia e n to do s los países del mundo . P ara los usuarios, e n ese momento era muy impo rtan te t ener expe riencia en SAP , porq ue los posic ionaba con ventaja en el me rcado laboral. Pero existía un motivo que, desde el punto de vista de los accionistas, era muy valedero para apoy ar la migración. N o po díamos limi tarnos a ver el ne gocio de Argentina y analizar solamente los beneficios locales. Los directivos argentinos formáb amos part e de un negocio global, do nde ya existía una e strategia de Sistemas, a la q ue debíamos sumarnos. Junto con la D irección de Finanz as y la D irección de Si stemas – en ese momento y o era su D irecto ra– comprendimos que la migración de SAP a BPCS era lo mejor para la empresa desde el punto de vista del negocio, y nos dedicamos a formar un equipo de trabajo, al que transmitiríamos el objetivo. Luego de varios años de experiencia en el área de Sistemas sabíamos que gran part e del éxito de un proy ecto resi de en la fo rmación d el equipo d e trabajo, en el clima que se ge nera en e se equipo y en el apoy o d e la D irecci ón. E ra imprescindible que uno d e los mie mbro s del eq uipo fuera un líder reconocido por los demás miembro s: si él aceptab a el desafío , lo seguirían y el proy ecto sería exi to so. Encontra mos el líder adecuado y t anto el D irector Financiero como yo fuimos los sponsor s del proyecto, avalando la decisión que se había tomado. Siempre atentos a la mo tivación d el equipo, ma nteníamos reuniones q uincenales con sus integrantes para analiz ar los pro blemas que surgían. Al cabo de seis meses de trabajo –con la ay uda d e una consultora externa, con gran experiencia en instalaciones de BPCS –, se logró la migración d e SAP a BPCS sin interrupci ón de las operaciones , en los plaz os previstos y dentro del presupuesto.
ESTUDIO DE CASOS | PARTE III 229
El equipo de trab ajo fue re compensado y ob tuvo el re conocimiento internacional por la tarea realizada. El sistema BPCS funcio nó co mo sistema loca l por seis meses e inmediata mente se inició la segunda etapa, q ue formaba parte de la es trat egia regional, q ue consistía en procesar el sistema BPCS en forma centralizada para todos los países de Améric a L atina. L a centralización se realizó exito samente y f uncionó dura nte 18 meses, hasta q ue Pfiz er anunci ó la compra d e Pharma cia.
Preguntas Considerando que este caso tiene múltiples facetas: ■
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¿Cree que los criterios de management utilizados fueron positivos? El cambio fue exitoso, ¿por qué cree que fue así? La relación con la Casa Central condicionó la operación, ¿es esto habitual en su experiencia? Las fusiones y adquisiciones produjeron dificultades en el proceso, ¿cómo cree que pudieron sobrellevarlas con éxito? ¿La forma de manejar la técnica gerencial fue adecuada? ¿Mantuvieron a la gente motivada?
CASO 4: Problemas de producción
José Luis Rodríguez Pagani*
Stabilit era una empre
sa producto ra y comerci alizado ra de insumos de construcción, con una planta que producía chapas de acrílico. La planta tenía una prod ucción defectuosa del 2 8 por cie nto . El Sr. Zab ala, G erente G eneral de Stabilit, creí a q ue se necesitaba un refuerz o de ventas. E ncargó entonces a s u asesor en Recursos H umano s, el Lic. R od ríguez P agani, q ue hiciera una b úsqueda de pers onal para poder vender la producción con fallas. El L ic. Rod ríguez P agani le propuso analiza r las c ausas de un porcentaje tan alto de producción defe ctuosa. Junto con el Ing. G arcía, e ncargado de la planta, se propusieron descubrirlo. En primer lu gar surgió la evidencia de que durant e cuatro horas el pers onal t rabajaba sin su pervi sión, y en ese horario se centraba la producción defectuosa. Para subsanarlo, se analizaron distintas alternativas: 1. Fijar un ho rario de tra bajo de 9.00 a 13.00 y de 14.00 a 18.00. 2. C ont ratar un supe rvisor para el horario d e 6.00 a 14.00. 3. U nificar e l horario de 6 .00 a 14.00, quedand o el Ing . G arcía a cargo de la planta durante toda la jornada d e trabajo. D espué s de discutir las distinta s posibilidades se opt ó po r la tercera opción. C omo resul tad o de e sta decis ión, y d el consecue nte reordenamiento de * Licenciado en Recursos Humanos, profesor universitario y consultor de empresa.
ESTUDIO DE CASOS | PARTE III 231
la pr od ucción, el porce ntaje de producto defectuoso d escendió del 2 8 por cie nto al 0,7 por cie nto en do s meses. El Lic. Ro drígue z P agani no ganó honorarios por la búsq ueda de un ve ndedor, pero hizo un a port e a la empres a.
Preguntas ■
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¿Cree que ayudar a la organización de la empresa es parte de la función de un selector? El Lic. Rodríguez Pagani perdió sus honorarios por la búsqueda de personal: ¿cree que hizo bien? ¿Usted habría hecho lo mismo que Rodríguez Pagani? ¿Por qué la Dirección no se había dado cuenta de la falta de organización de la planta? ¿Por qué estaba mal definido el problema? ¿El Ing. García tenía responsabilidad en este problema? ¿Las empresas prestan suficiente atención a la organización o simplemente suman personas a los sectores que, según creen, necesitan gente? ¿Cuál es la tendencia en las empresas para mejorar las cosas? ¿Cuánto y cómo tiene que ver la creatividad en este problema?
CASO 5. La fusión según Silvina
Marta López Olaciregui*
Compartimos la experiencia que nos presentó Silvina, respecto de un caso de fusión de empresas. En el año 19 97 y o t enía 29 año s, hacía dos q ue me había casado y q uería tener un bebé ant es de cumpli r los 30. Trabajaba desde hacía ocho años en B ridas, una empres a petro lera fa miliar, en el áre a d e Administración y Finanz as. D esde que me re cibí de C ontado ra P úbli ca en la U BA , mi prime r y único trabajo había sido en B ridas. Entré como cadete y o cho años más tarde era Anali sta Senior reportand o directamente al G erente de Administración. U na mañ ana d el mes de octub re de 1 997, mi je fe reunió a su equipo para informarno s que B ridas había decidido fusionarse c on otra empresa, proceso del q ue estábam os al t anto y a q ue hac ía meses que nos dedic ábamos a hacer núme ros para incontables presentaciones a diversas empresas. Finalmente B ridas se fusionaría con Amo co Argentina, ot ra petrolera de tamaño similar, pe ro de muy distinta idiosincrasia, como se verá. Tuve una sens ación de pérdida, porque si bien se hablaba de fusión Amoco participaría con el 60 por ciento y B ridas con el 4 0 por ciento. ¿Q ué sería de nosotro s, y sob re todo, de mí? C hau embara zo , me dije, por lo menos por aho ra. B ridas tenía 8 00 empleado s, distribuidos en B uenos Aire s y cuat ro D ivisiones: Salta, C uenca N euquina, P ico Truncado y Tierra d el Fue go. Amoco tenía una sola locación, G olfo de San Jorge, y se manejaba co n 400 empleado s. Las culturas de ambas empresas eran tan diferentes como pueden ser las de los miembros de cualquie r pareja, sólo q ue no estábamo s enamo rad os. * Vicepresidenta de Recursos Humanos de Pan American Energy.
ESTUDIO DE CASOS | PARTE III 233
Bridas era flexible, de rápidas decisiones, políticas no escritas y con gran apre cio al arrojo y la “ camis eta” . Amoco tení a como valore s la capac idad técnica, la precis ión y el apego a las normas. D urant e el primer año los emple ado s tuvimos miedo d e perder el puesto , confusión y nuevame nte miedo d e perder el pue sto. Si bien se pus o en marcha un plan de comunicación y la selección de las posiciones se hizo a t ravés de un proceso de staffing , prevalecían las pasi on es y terminábamos peleando por el sistema informático o la distribución de los escritorios, aunq ue lo q ue en realidad se jugaba era un t ema de poder. Sin notarlo completamos el primer año de vivir juntos y nos dimos cuenta de que nuestros compañeros más intransigentes y menos propensos al cambio fueron los primeros e n irse. P or selección natural q uedábamo s los más abie rto s, y fuimos perdie ndo el miedo. N os ay udó ver los buenos res ultado s de la gestión y lo q ue se podía logr ar usando eficientemente las habilidades de ambas culturas. C uando to do parecí a en orden, Amoco se vendió a B ritis h P etrole oum ( B P ) y eso unió a los ex B ridas y ex Amoco co ntra el advers ario com ún: B P . Pero B P , empresa con mucha experiencia, no venía a modificar algo que ya funcionab a bien, si no a mo strarno s una competenc ia q ue ninguna de las dos culturas tenía: la orientación a resul tado s. Y esto no era una decl amación, sino un contrato entre los accionistas y los ejecutivos sobre la producción, los costos y la seguridad y el medio a mbiente. H oy mi empre sa es una de las más e xitosas del país . C uando miro atrás cr eo que la clave del éxito fue permitir a los empleados que desarrollaran sus aptitudes, sumar las mejores características de cada empresa srcinal y crear un espacio de mucho respe to por las personas y las ide as. Algunas vece s llevo a mi hijo Ma tías, de 3 años, a pasar el día en mi of icina. U na vez por año pro ponen a los p adres que c ompartan el lugar de trabajo con sus hijos. ¡ O jalá traigan el mismo mago q ue el año pasado !
Preguntas ■
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¿Qué impresión le causó el relato de este caso? ¿Conoce otros casos similares? ¿Qué es lo que caracteriza a este caso? ¿Por qué, a raíz de los cambios, Silvina no se fue a otra empresa? ¿Conoce casos de empresas compradoras que no hayan hecho cambios? ¿Este caso fue un proceso de cambio abierto o cerrado? ¿Hubo búsqueda de aliados por parte de Silvina? ¿Cree que hubo comunicaciones fluidas?
CASO 6. Cambio organizacional
Diego Ghidini*
La C ompañía Az
ucare ra C oncepc ión es uno de los más tradicionale s inge nios az ucareros de Argentina. E s el principal producto r de la pro vincia de T ucumán y segundo en el país . D e estructura accionaria familiar , fue conducida d urante muchos año s por repres entantes de las familias acci onistas ta nto en la es fera directriz como en la ge stión gere ncial ope rativa. C on una an tigüedad supe rior a los cien año s, ocupó posiciones de pri vilegio en su sector, aunque po r su dimensión y rol pro tagó nico estuvo ta mbién suj eta a las situaciones cí clicas de su industria. P romediand o la década d e 1980 la compañía comenzó a experimentar una serie de dificultades q ue, hacia fines de la década de 1990, la co locaro n en una complicada situación económico-financiera. Esta crisis generó modificaciones en la compo sición accionaria d e la empre sa y, con secuente mente, en su e structura de conducción. Asumió entonces un nue vo D irecto rio, integrado tamb ién por repre sentantes de los accionistas familiares, aunque con una con cepción d iferente del negocio, del rol de la empres a en la actividad y del modelo de gestión a d esarro llar. Se de signó un nuevo G erente G eneral, se e limi naron de to dos lo s pue stos operativos a miembros de las familias accionistas y se solici tó al nuevo G erente G eneral la elaboración de un plan de reconvers ión integral de la empres a. El plan, de carácter estratégico, preveí a cuat ro ejes de acción fund amentales : operativ o, comerc ial, o rganizacional y tecn ológico.
* Ingeniero, consultor de empresas en el área de Recursos Humanos.
ESTUDIO DE CASOS | PARTE III 235
D entro del programa de des arrollo orga nizacional se imaginaron caminos confluy entes a re correr: la identificación d e los valores ce ntrales, la visi ón y la misión de la empresa, el diseño de la estruct ura, la d eterminación de los perfiles persona les necesarios y la definición / implementación de un modelo de gestión que integrase y alinease estas variables con el negocio y la estrategia general establecida. En el año 200 0 la empre sa mo straba, en el pl ano orga nizacio nal, las siguie ntes ca racterísticas : a. U n grupo de gere ntes m ás acostumbrados a adminis trar cris is que a planificar y /o pensar en términos estratégicos. b. La falta de u n “ equipo” gerencial. c. U n grupo de conducción, compue sto por gerentes , jefes y supe rvis ores con edades y antigüedades, en general, superiores a 45 y 20 años, respectivamente. d. El res iduo de un e stil o d e liderazgo autocrático y centralizador q ue generó subo rdinado s incapace s y/o t emerosos de decidir con auto nomía. e. La ausencia de canale s de comuni caci ón f ormale s y la falta de voluntad de comunicar. f. Áreas clave en situación crí tica por la me diocridad d e sus cuadro s de conducción. g. U tilizac ión , por default , de instrumentos para la administración de personal des actualizado s y representativos d e un estilo contrad ictorio co n los nuevos objetivos de la empresa. La G erencia G eneral ini ció –c on la colaboración d e un equipo consultor y la asistencia operativa de la G erencia de Relaciones Ind ustriales– un proceso destinado a definir una nuev a org anizació n de rec ursos humanos: es tructura s, perfiles y procesos aline ado s con la estrategia general y co herentes con la cultura y los valores centrales. En áreas clave s como la Ind ustrial y la de Abastecimi ento de Mat eria Prima enfrentaron serias dificultades: es tilos de co nducción personalistas, misteriosos y con un grado importante de autocraci a; una dot ación antigua y apare nteme nte sin may or empuje , creatividad e innova ción; escas o número de profesionales unive rsitarios y, o bviamente, falta de reempl az os visibles para posiciones de je fatura y de ger encia en e l corto o largo plazo. O tras áreas, como la Administrativa, la Financiera y la de Relaciones Ind ustriales acompañaban y /o ad herían a los conceptos sobre los q ue se apoy aba este nuevo proceso, en algunos casos a través de pers onas co n clara int eligenci a. P or último, la o peración agrícola era la más d esarrollada cualicuantiv amente en materia de cuadros co n po tencial de cre cimiento . Luego d e una ex haustiv a y prolongada etapa d e diagnóstic o y evaluac ión se propusie ron d iferentes cursos de acción q ue la G erencia G eneral aprobó y presentó al D irectorio. D urante esa e tapa se realizaron, entre otras, las si guientes activi dad es:
236 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
1. Se identificaron los valores ce ntrales; s e defini eron la visión y la misión de la empresa. 2. Se estab leció una po lítica de comunicación: es encialmente , la info rmación debía tra nsmitirse a tra vés de la líne a de cond ucción directa. 3. Se diseñó una nueva es tructura organizacional apoy ada en el conce pto de cadena de valor y áreas de s ervic io. 4. Se definió el perfil de los re cursos humanos prot ot ípicos de la compañía para las tareas de anális is, de soport e y de cond ucción. 5. Se diseñaron e implementaron instrumento s modernos de e valuación de personal pa ra así elaborar el esquema d e reemplazos en la nueva estructura organizacional establecida. 6. Se diseñaron planes de incorpor ación de jóvene s profesionales para áreas clave defini das co mo críticas, de modo de comenza r a r esolver las nece sidades de l argo plazo . 7. Se propusieron tran sferencias internas de personal con potencial para ocupar posiciones intermedias en las mencionadas áreas clave, como solución de corto y mediano pl azo . 8. P aralel amente s e iniciaron tallere s de capaci tación o rientados a entrenar en el ejercicio de comunicar, en el concepto de trabajo en equipo, en la necesidad d e incor pora r en los procesos transaccion ales la visión del ne gocio y en la re sponsabilidad q ue cada supe rvisor tiene de administrar los recursos q ue se le asignan: capital, e q uipos y pers ona s. Tod o el proces o, incluyendo las acciones me ncionad as, se re alizó con extrema con sideración ha cia el personal d e la compañía. L os principios rec to res fue ron el re speto a la tra y ectoria de tod os y cad a uno de los inte grant es del staff , la coherenc ia con cierto s valores de la empre sa y la nece sidad d e avanza r en el cambio sin alterar el stat u qu o vigente, impres cindible para resolver los pro blemas cotidianos. En o tras palabras, l a G erencia G eneral se enfre ntaba a producir cambios profundos sin deteriorar la eficiencia y/o eficacia existente. Se preveía lle gar a las metas estab lecidas hacia fin es de 2008. Pr om ediand o el períod o, a f ines del año 2004 la expe riencia po dría definirse como parcialmente satisfactoria. El avance fue lento, sin la prof undida d esperada , con conf lictos interpersonales de cie rta co mple jidad y con la estructura de cond ucción de la compañía moviliz ada pero a ún con cierta des orien tación y dudas sobre los obje tivos finale s. L os “ trad icionales históricos” manifestaron fuerte re sistencia a los cambios y generaron modalidades subterráneas para frenar el proyecto. A pedido de la G erencia G eneral se hizo una severa autocrítica del programa. I ncluso sabie ndo q ue los procesos de cambio de cultura y mod elos son lentos, el análi sis real izado por el e q uipo consul to r concluyó en un borrado r q ue expresa las dudas que emergieron:
ESTUDIO DE CASOS | PARTE III 237
El siguiente es un cuestionario que se presentó en la empresa, así que debe respetarse con los errores que pudiera tener. 1. ¿Fue posi tivo tene r tanta conside ración por la “ historia” ? 2. L as nue vas re glas de j uego: dele gación, part icipaci ón, co municación, se ntido de equipo, inno vación, ¿deberían haber sido impuestas a nivel de l C omité O perativo, con un se guimie nto estricto d e su cumplimie nto ? 3. En las áreas c lave c ríticas, ¿de berían haberse for za do las decis iones y los cambios? 4. ¿D eberíamos haber si do más agres ivos con la política de ree mplazos, la de incorpora ciones y la d e compens aciones? 5. ¿D eberíamos haber armado t odo el andami aje conce ptual e ins trumen tal para comenzar des pués como “ pateando el table ro” ?
CASO 7. Dos casos de transferencia
Jaime Maristany
Alberto Iino era D irector de P roductos Industrial
es de U nion C arbide Arge ntina. Era un ho mbre muy estimado , muy capaz en su puesto. Q uería hace r carrera y surgió una posibilidad en el Área Latinoamericana en Nueva York. Alberto aceptó el puesto. L a mudanz a no fue fácil y los primero mes es de estadía fueron duro s. La integración de los hijos al colegi o y al ambiente de N ueva York fue complicada. Además, la familia extrañaba Buenos Aires. Escuchaban tango, algo totalmente inusual p ara ellos. Pero eso les re corda ba B uenos Aire s, aunq ue, como decía Alberto “ esto es sólo una curi ta, no la re alidad” . P oco a poco se fue ron aclimatando , no sin e sfuerz o y do lor. Al cabo d e dos años hubo una rees tructura ción en e l área y Albe rto Iino q uedó afuer a. N o hab ía nada particular e n contra de él, pero como alguie n dijo, era el único extranjero. P ara no despedirlo, y como se había producido una vacante en la D irección de P rod uctos Agrícolas de B rasil , Alberto f ue destinado a ese puesto. É l tenía e xperiencia agrícola , no se sentía extra ño en ese campo . P ero nuevamente hubo q ue mudarse, sin conocer el nue vo pa ís más que por unas vacaciones, lo cual es muy diferente que vivir en él. Ser argentino en Brasil era un handicap y Alberto lo asumió. Sus hi jos y su mujer tuvie ron q ue apre nder el i dioma y él tuvo q ue ubicarse e n la D irecci ón d e la empresa e n B rasil. Al principi o lo s negocios fueron muy bien, pe ro los aranceles bajaron y la importación f ue más dura. Alberto comenzó a sentir la presión. En realidad estaba haciendo un muy buen trabajo en un ámbito difícil. Pero no cont aba co n aliados y eso en una empre sa no es bue no. Alberto empezó a sentirse enfermo. L a D irección G eneral lo pres ionaba pa ra conseguir resultados imposibles de lograr en esas circunstancias. Alberto se
ESTUDIO DE CASOS | PARTE III 239
mantuvo en la D irección luchando por su ho nor: era desc endiente de japonese s. Su salud empe oró y se le diagno sticó un cáncer . La C orpo ración lo t ransfirió ento nces a B uenos Aires , con un puesto sin definici ón po rq ue el cáncer e ra t erminal. P oco despué s Alberto murió. Bengt H eydl e ra D irector de Productos de C onsumo de U nion C arbide Argentina. B rillante como Alberto , logró una transferencia a Fili pinas, un me rcado similar co n la cara cterís tica de t ener un C EO q ue se retiraba en dos años. E n realidad B engt no fue all í sólo para ocupar e l puesto de D irector d e Prod uctos de C onsumo, sino par a ser el sustituto del Presidente . C uando el P residente s e retiró B engt to mó el pue sto. Filipinas e ra un lugar con pasad o hispánico y fuerte influe ncia es tad ounidense. Bengt se ambientó pero sus hijas quedaron en Buenos Aires y eso era penoso para él y su mujer. La P residencia de Bengt fue ex itosa y se jubiló año s despué s en el puesto .
Preguntas ■
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¿Por qué Alberto tuvo tantos problemas y Bengt no? ¿Cuánto influyeron en esa diferencia los países donde fueron asignados? ¿Si hubieran sido preparados adecuadamente habrían tenido los mismos problemas? ¿Qué le aconsejaría a un amigo que tuviera un ofrecimiento para trabajar en el exterior? ¿Qué elementos tomaría usted en cuenta si le ofrecieran un puesto en el exterior? ¿Cree que las empresas están tomando seriamente el tema de los movimientos de personas? ¿Cuáles son mayoría?
CASO 8. El caso de la planta que no había sido tomada
Carlos Lelio*
El D r. C arlos Lelio fue ll
amad o urgentemente: la planta de Se vel había sido t omada. E l D r. Lelio dio instrucciones de que no se to mara ninguna decisión hasta q ue él llegase. U na ho ra despué s estaba en la pl anta y lo primero q ue advirtió era que había s ido parada pero no hab ía sido tomad a. N o había privación de l a libertad. L os operarios e staban frente a la verj a gritando y saltando. Las cámaras de tele visión lo s estab an filmando . R eclamaba n un aumento de sueldos. En la reunión en la D irecci ón a lguie n propuso nego ciar con los líderes de la huelga. Si bie n los o perarios sostenían q ue ése era un mo vimiento espontá neo e inorgá nico, eso era imposib le teniendo en cuenta q ue había más de 5.0 00 tra bajad ores distribuid os en los diversos talleres s ituad os en las 8 0 hectár eas q ue conformaban la fábrica. Ante to do, el D r. L elio q uiso prese rvar el pri ncipio de las líne as de poder . L os operarios de Se vel habían ignorado a la C omisión I nterna y a todo el sindicato. El D r. Lelio, D ire ctor de P ers onal de la empre sa, convocó al sindic ato a una reunión, en la q ue s e comunicó con f uncionar ios del Ministerio de T raba jo solicitand o una a udiencia urgente, que se fijó para el día siguie nte a las 8.0 0 de l a maña na. D e esta ma nera, el s indicat o conseguía un ins trumento para calmar los ánimo s y el c onf licto se encauzab a institucionalmente. El o bjetivo buscado por las part es era el restablecimie nto del orden jurídico, la normaliz ación del conflicto y la recupe ración d el poder
* Consultor de empresas . Abogado. Es profesor de Relaciones Laborales en la Universidad Católica Argentina. Fue Director de Recursos Humanos de eSvel, Correo Argentino y Peugeot, y Presidente de la Asociación de Dirigentes de Personal de la Argentina.
ESTUDIO DE CASOS | PARTE III 241
por part e de la entidad gremial. En definitiva, q ue ambas partes, e mpres a y sindicato, ganaran. Al día siguiente, e n la aud iencia en el Ministe rio, el D r. Lelio solicitó q ue se declarara la ilegalidad de la medida de fuerza y comunicó haber to mado las siguientes medidas re specto d el personal operari o inclui do en el C on venio C olect ivo Metalúrgico: 1. 2. 3. 4.
C ance lar l os contratos a pl azo fijo. D espedir con jus ta causa a los 27 2 participantes e instigadores. Suspende r el trámite d e ingre so de 10 p ostulant es. For mular acciones penale s contra las 17 personas individualizad as como los mentores e i nstigado res de l conflicto.
El sindicato cont estó señalando q ue asu mía la repre sentación de los operarios, que conocía la situación, que rechazaba las medidas que la empresa anunciaba y q ue, sin ceder ninguno de los d erechos de sus repre sentad os, estaba d ispuesto a buscar alternativas que permitie ran alcanz ar una soluci ón po r medio d el diálogo, tal como siempre había proce dido la U nión O brera Metalú rgica. D espués de oída s las partes, e l Ministerio de T raba jo dictó la conciliación obligato ria, por la cual la e mpres a no po día to mar medidas y los o perarios debían segui r trab ajando. D e esta manera el conflicto se norma lizó en un laps o de 11 ho ras (desde las 17 .00 del 4 de ma y o h ast a las 11.00 del 5 de may o d e 1997). El acta se imprimió en letra grande para que pudiera ser leída fácilmente en las carteleras y se distribuyó por todo el predio de la empresa. Esto fue posible porq ue el D r. L elio se había pre ocupado , como pa rte de su política, de mant ener relaciones fluidas tant o co n los miembros del sindicato en distinto s niveles, como con lo s funcionarios d el Minis terio. Así pudo estab lecer una es trat egia que logró q ue el sindicato recupe rara la auto ridad y el Ministerio accedie ra rápida mente a trat ar el tema. L a política del conflicto indica q ue se debe mantene r el perfil más bajo po sible. Pero como lo s operarios habían llamado a la telev isión, el D irecto r optó por ir a un prog rama d e televisión con los dat os de los salarios que realme nte ganaban lo s operarios, que es taban por encima del promedio del me rcado. D e esta manera desacre ditab a la posición d el reclamo. Enfrentad o con esta situación, e l grupo q ue promo vió la hue lga no tuvo otra opción q ue volver al trabajo. L a empre sa no ado ptó ninguna d e las medidas contra los operarios q ue había anunciado en el Ministerio de T rabajo. Sin embarg o, fue des pidiendo uno a uno a los q ue habían se cundado la rebe lión, un grupo peq ueño, a lo largo d e los si guiente s meses. Finalmente, tuvo una reunión con cada uno de los si ete lídere s. D os de el los aceptaron lo s términos y la indemniza ción de la empre sa. Lo s otro s cinc o iniciaron una demanda laboral, q ue en su oportunidad perdie ron.
242 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Preguntas ■
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¿Por qué el Dr. Lelio llamó al sindicato? ¿Le parece adecuado que haya tomado medidas disciplinarias? ¿Por qué? ¿Qué opina acerca de centralizar las comunicaciones? ¿Cree que el Dr. Lelio debió pedir primero la evacuación de la planta? ¿Qué habría ocurrido si lo hubiera hecho? ¿Cuál fue la clave de la estrategia del Dr. Lelio?
Parte IV LOS SUBSISTEMAS
CAPÍTULO 16. La salud
En este capítulo veremos los temas de la salud referidos a las relaciones de las personas con la empresa. P ara ello analiz aremos las cue stiones concernie ntes a la M edicina de l trabajo, la Se guridad industrial y la H igiene, cómo abord arlos y cómo administrarlos, problemas bá sicos en las relaciones entre las pers onas y la empres a.
16.1 Medicina, Higiene y Seguridad industrial 16.1.1 Relación con Recursos Humanos
Medici na, H igiene y Seguridad industrial se re laci onan con R ecursos H umano s cuando se trat a del empl eado. Su salud es un e lemento f undamental y las tres discipl inas convergen en favo r d e ésta. El tema de la salud no está dentro de las especialidades del responsable de RR . H H ., pero sí e n el campo de los recursos humanos de la empre sa, por lo tant o, debe estar dentro de su áre a de organ ización. L a posici ón de RR . H H . no d ebe ser de intromisión en es as disci plinas , sino de administración. Podrá definir los niveles de chequeo de la salud del empleado, pero es e l médico el q ue determinará q ué exámene s se de berán efectuar . P or ot ra parte, R R . H H podrá defini r si quiere un test profundo de pe rsonalidad, uno d e ad ecuación al puesto o el aná lisis de ciertas cualida des generales para la empresa, para el sector o para el puesto. Pero será el psicólogo quien decida qué instrumentos utilizar á y, más aún, será él quien lo adm inistre y nunca el e specialis ta d e RR . H H ., como hemos c onocido casos .
246 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
E l mismo principi o se aplica para la H igiene y para la Seguridad industrial, cuyo alcance tiene q ue ver con una cuestión d e política general de la empre sa y, R R . H H . el en última instancia, una cuestión de costos. Pero no es el hombre de q ue debe de cir q ué es lo q ue hay q ue hace r. L a pregunta q ue debe hace rse RR .H H . es cuánt o cuesta llegar a cie rto nivel de segurida d o d e higiene, cuánto tiempo lleva hacerlo, en qué medida interrumpe o dificulta la prod ucci ón o la tarea d e la oficina, en fin, todo lo relaci onado con la ad minis tración d e la cue stión, pero siempre respetando el campo del especialista en cada una de las tres disciplinas. El objetivo final es contar con un grupo de personas en buen estado de salud. Las enferme dades, los accidentes, son mo tivo de ausentis mo, de dificultades o de trab ajos hechos con lentitud. Son, ad emás, caus a de una ma la rel ación entre e l pers onal y la empre sa q ue no se pre ocupa po r el cui dad o d e la salud de sus empleado s.
16.1.2 Medicina
En el tema Medicina, la empres a se ase gura la atención d el personal en casos de enferm edad o de acci dente en el lugar de t raba jo, así com o de tra tamiento s in-itinere (hacia el trabajo o desde el trabajo hacia su casa). El médico debería ser, ad emás, un ase sor pró ximo a RR . H H . en este tema, es decir, la salud en tant o cobertura y prevención en general. N umerosas le gislaciones suelen con templar la o bligación empres arial de hacer exámenes periódicos de prevención. En general, las empresas contratan a ot ras es pecializad as en re alizar los cont roles. D e esta t area preve ntiva surge, en ocasiones, el conocimiento de daños físicos que todavía no se han manifestado con fuerza suficiente y q ue, por lo t anto , pueden ser solucionado s más c on más facilidad. Es habit ual hoy en día que hay a sistemas de s alud provisto s por las e mpresas, los sindicatos o el Estado. Esto s sistemas habitualme nte cubren no sólo al trabajador sino también a su familia. L a legisl ación establece , asimismo, en q ué ocasiones la empresa debe tener un médico permanente o un enfermero en el l ugar d e traba jo. Esto se relaciona con la cant idad d e personal q ue hay en ese lugar es pecífico y no co n el núme ro to tal de emple ado s de la org aniza ción. P or ejemplo, la ley puede estab lecer que una empresa tenga un médico en planta si supe ra el número de 150 empleados. P ero si el persona l está distrib uido en do s lugares de trab ajo con 80 pe rsonas cada uno, entonces no tendría que contar con un médico. L os criterio s en cada un o d e esto s casos son diferentes e ntr e país es, aunque, por lo general, los principios sean similares. Sin embargo, algunos países no tiene n legis laciones al re specto y no dan cobertura médica ni obligan a ella.
CAPÍTULO 16 | LA SALUD 247
16.1.3 Higiene
L a H igiene refiere a la toxicidad del me dio am biente. Esta disciplina no se ocupa de accidentes si no, básicamente, de enferme dad es llamada s profesionales, por q ue son ca usadas por el ambiente de traba jo. Lo s temas de q ue se ocupa tiene n que ver con la luz, el ruido, los gases, las vibraciones y toda condición de trabajo que ataque la salud del empleado. En general, las le gislaciones e stab lecen con diciones q ue varían respe cto de algunos t emas y no legislan ace rca de otros. E s habitual que haya d efiniciones sobre nivele s de ruido , aunq ue los criterios difieran entre 80 y 85 decibeles. E n algunos caso s se establecen tiempos de e xposición po r considerarla nociva. En camb io, pocas veces se legisla sobre la vibración. L o má s aconsej able para no entrar en discus iones cuando no se tiene el conocimiento suficiente es hacer estudios periódicos. En estos sondeos de situación, el e specialis ta d etermina e l estad o d el lugar d e trabajo en comparación con la ley o con la política d e la empre sa, si é sta fuera superior a la ley. Se hace saber a la línea q ué cambiar y ésta debe pres entar un plan de mejora y llevarlo a cab o. Al año sigui ente o a los dos año s, de acue rdo con los plazos q ue la empre sa hay a estipul ado para co rregi r la situación, se vuel ve a hacer el s ond eo. D e esta manera, RR . H H . no to ma la re spons abili dad por aq uello q ue no tiene el poder para solucionar; en particular, si se considera que la línea siempre es muy celosa de la intervención de otros. R R . H H . podrá ases orar res pecto de cuál es la solución o co n q uién llevarla a cab o, pero la d ecisión y la res ponsabilidad es de la línea. Si la empresa resue lve mantenerse por encima o por deba jo de las no rmas legales o co rporat ivas, RR .H H . no puede s ino se ñalar el error y el pe ligro. C omo vimos al t ratar el tema del cambio, una de sus re glas es no iniciar aq uella mod ificación para la cual no se tiene poder suficie nte en to do sentido . Y en este tema, el pod er lo t iene la líne a y no RR . H H . En las encues tas se aconsej a utiliza r una fo rma q ue sintetice l a situación. Si se debe re alizar un aná lisis de todo el informe, la cantida d d e dato s es tal que nunca se puede ver con claridad en qué punto se está. Si, en cambio, se puede ofrecer una síntes is del es tud io, se fa cilitará, en primer lugar, ver la situació n y, en se gundo lugar, analizar aq uellos aspectos q ue se dese e ampliar . El I ng. Juan M anuel Martíne z P rieto, insigne e speciali sta en el tema y q ue fuera se cretario de M edio Amb iente de la Argentina, ideó un sis tema q ue permite visual izar rápidamente la situaci ón. É ste consis te en un cuadro de dob le entrada, q ue incluye los lu gares de trabajo y los grados de situación e n cada uno de ellos. P or ejemplo:
248 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Verde
Amarillo
Rojo
Sala de calderas Almacén Producción con carbón Línea de montaje uno Sala de pintura
En cada caso, colocamos una señal tipo semáforo: ■
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Verde, si estamo s dentro d e la norma. Amarilla, si e stamo s próximos al to pe. R oja, si e stamo s en cont ravención o en riesgo.
D e esta manera, pod emos le er fácilme nte dó nde hay prob lemas potenciales y dó nde infracción. E ste es un si stema muy útil q ue permite pre star at ención a la situación en H igiene sin re currir a la lectura de los info rmes, que es si empre más difícil y lleva más tiempo. Esto puede hacerse en una hoja distinta para cada t ema o en una sola hoja q ue, en la parte superi or, en vez de la denominación del color, refie ra a un aspecto determinado. P or ejemplo:
Humos
Ruidos
Luz
Sala de calderas Almacén Producción de carbón
En cada celda se pondrá el color del semáforo que señalamos antes, según sea la situación. En g eneral, la solución de la may oría d e los problemas de higie ne no es costosa, en contra de lo que se cree. Algunos problemas requieren una inversión mayor que otros, pero el único realmente oneroso es el ruido. La solución más frecue nte es ponerle orejeras al operario. L o q ue no se to ma en cuenta en ese caso es que el ruido ata ca ta mbién el re sto d el cuerpo , en especial l as vísce ras. L a solución real es encapsular la máquina que produce ruido, pero esto es más costo so, por lo q ue se suele obviar. 16.1.4 Seguridad industrial
La última de estas disciplinas relacionadas con la salud es la Seguridad industrial. Se ocupa d e la preve nción d e accidentes y de las soluciones que eviten
CAPÍTULO 16 | LA SALUD 249
accidentes futuros. En este tema, como en los anteriores, algunas legislaciones establecen la obligación de tener especialistas según la cantidad de empleados en el sector y, en general, distinguie ndo si se trat a de o ficinas o d e áreas fabriles . También en este caso RR . H H . podr á presionar para q ue se mejoren las condiciones, pero no debe inmiscuirse en las propuestas de los técnicos en seguridad, q uienes recomendarán y llevarán a cabo las soluc iones que parezcan más opo rtunas de acuerdo con esa disciplina. En esta área tam bién se puede utilizar el se máfo ro d e Martínez P rieto, aunque su lectura se complica porque los sectores son más numerosos. Se puede simplificar utiliz ando el primer ejemplo, es decir, cada secto r con el correspondiente semáfo ro. E n este caso habría q ue distinguir más detalladamente l a z ona o el proceso de fabricación al q ue nos refe rimos, y a q ue las condiciones de s eguridad pueden se r muy buenas o muy malas en se ctores más reducidos q ue en el caso de la hig iene. En las industrias debería ex istir un C omité de Se guridad del que se an part e los ge rente s de Prod ucci ón y Mantenimie nto y de Recurs os H umanos. Puede hab er ot ro comité q ue haga el s eguimiento a un nivel inferi or, de carácter más operativo q ue el anterior. Esto s comités se rían responsables de que se realizara el análisis de la situación, se ob tuviera una recomendació n y se hiciera el seguimiento d e lo q ue fuera aprob ado.
16.2 Resumen En este capítulo hemos recorrido las relaciones de las personas con la empresa en las cues tiones de Medicina del tra bajo, los temas de Seguridad industrial y las cuestiones de H igiene, cómo ab ord arlos, cómo administrarlo s, que constituy en un pro blema básico en las rel aciones entre las pe rsonas y la empres a.
CAPÍTULO 17. Descripción de tareas
En este capítulo veremos la nece
sidad d e la descrip ción d e tareas, su ob jetivo, el pro ceso y el diseño de la d escripción, el fo rmulario, el mecanismo para el llenado , el entrenamiento de q uienes deban hacerla y, t ambién, la revi sión y la aprob ación. P or último, trataremos l a descripción co mo instrumento de delegación. Antes de iniciar el des arrollo del tema da remos una visión g eneral de las t écnicas d e Recursos H umanos. Ésta s tienen una re lación entre s í que nos ha parecido conveniente trad ucir en un gráfico q ue nos permita visuali za rlas. El paso del personal por cada una de los ítems mencionados en el gráfico 17.1 significa una nueva situación. É sta d ebe estar co nvenie ntemente autor izad a según la política de cada empresa y d ebe quedar const ancia de el lo. E n gene ral, para su r egistro , se recurre a difere ntes form ularios. El fo rmulario de Mo vimie nto de pers onal q ue proponemos ( formulario 17.1) reúne l os camb ios de situación q ue un individuo puede realizar en la o rganización (ingreso, fijación de sueldo, transferencias, etc.). Éste se podrá adaptar respecto de las denominaciones de los puestos o de los niveles de la empresa, así como en función de características propias de ésta, pero la propuesta es tener un solo formulario que permita registrar los movimientos de cada persona –a veces son más de uno, por ejemplo, ingreso y sueldo– concentra do s en cada legajo. Si la comunicación se efectuara mediante una intranet, el formulario podría circular como adjunto para ser utilizado en cada caso, transfiri éndolo lue go al archivo del emple ado .
252 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
GRÁFICO 17.1 | Cuadro de técnicas de administración de personal
V isión Visión
Realidad Realidad
EEstrategias strategias
Brecha Brecha
Ob jetivos Objetivos
Organización Organización
Descripción Descripción de de tareas tareas Selección Selección
Evaluación Evaluación de tareas de tareas Desarrollo Desarrollo de de personal personal
Escala Escala de de remuneraciones
Encuesta Encuesta de de remuneraciones remuneraciones
remuneraciones Evaluación Evaluación de de desempeño desempeño Administración Administración de de remuneraciones remuneraciones Carrera Carrera tipo tipo
Potencial Potencial Plan Plan de decarrera carrera
Cuadros Cuadros de reemplazo reemplazo
Administración Administración de capacitación capacitación
Evaluación 360 Evaluación 360
CAPÍTULO 17 | DESCRIPCIÓN DE TAREAS 253
FORMULARIO 17.1 | Movimiento de personal Pedidode depersonal personal oo puesto puesto nuevo Pedido nuevo División
Departamento
Aprobaciónpresupuestoanual Sí No
Solicitud para el puesto de
Sueldo base
Fecha en que se necesita
Permanente
Puesto nuevo
Sustituye al empleado
Temporario
Nuevo empleado empleado Nuevo Nombre completo Centrodecostos
Fecha efectiva ingreso
Sueldoinicial
Cambio de y/o puesto puesto Cambio de sueldo suelo y/o Nombre completo De puesto
A puesto
De departamento
A departamento
Sueldo inicial
Nuevo sueldo
Aumento programado Sí
Motivo
Importe aumento Fecha efectiva
No
Retiro Retiro de de personal personal Nombre completo Fecha efectiva Jubilación
Muerte
Despido
Renuncia
Otra
Causa Causade deseparación separación Aprobado por Administración de personal Gerente planta Gerente división Gerente general
Firma
Fecha
254 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
17.1 Descripción de tareas L a descripción de ta reas se inició a fines del si glo X IX , cua ndo Taylor trató de des arrollar su organiz ación científica del trab ajo. L as descrip ciones de tareas tay lorianas eran escue tas y se referían más a estudios de movimientos que a verdaderos detalles de las responsabilidades y las habilidades requeridas. A fines de la década de 1960, L ikert d esarro lló la idea d el trabajo en grupos. Fue un ampl io movimie nto que tuvo muy buena acogida e n los Estados U nidos. Sin embargo, al po co t iempo se emp ezó a nota r q ue el sistema de trabajo propuesto presentaba a lgunas dificultades graves . Así, cuando no se ob tenían buenos resul tad os, nadie era re almente re sponsable y to do s se miraban unos a o tro s cubriéndose o acusándo se, pero impidiendo q ue la supe rvisión pudiera corregir y, eve ntualmente , to mar medidas contra q uien o q uienes habían ocasionado el fraca so. Asimismo, se producían d iscusiones difíciles de dirimir. El tiempo t ranscurría en contro versias que no t enían q ue ver con el objetivo. El pro ceso co ntinuó, con lo cual los resul tad os finales de aq uellas empre sas que aplicaban el méto do empeza ron a resentirse . Éste fue el punto en el que se produjo la reacción de q uienes cri ticaban el sistema y recelaban, al m ismo tiempo, de q ue mucho del poder q ue antes tenían pasara al grupo. El siguie nte paso f ue la oscilaci ón hacia una individualiz ación d e las re sponsabilidades de cada persona. E l caso extremo f ue, seguramente, el de los position charter de Lo uis All en. Él discriminaba en los pues to s cada una d e las acci ones, para las q ue exigía un ob jetivo. E sto pro ducía descripc iones de nume rosas páginas y un enorme trab ajo por part e de cada uno de los ocupantes de l puesto y sus jefes. El método eventualmente fue aban do nado , pero junto con o tro s dentro d e esa misma tendencia prod ujo una nueva oscilación. P oco s años d espués, se dij o q ue la desc ripci ón de tareas era inne cesaria y q ue, en realidad, cada uno d ebía desempeñar su trab ajo o cupando los lugares gene rales del s ector. Lo s puesto s eran variables y , por lo t anto , las pe rsonas eran quienes iban haciéndolos, por lo q ue se les debía d ejar la libertad d e moverse hacia las áreas que lo requirieran. L a idea se concretab a en descripciones ge nerale s q ue detallaban los puesto s por nivel o po r grupo. Así, el pues to de “ jefe” se dividía, por una parte, en una descripci ón general y, por ot ra, en tareas que a las que se aplicaban to do s los jefes : ■
■
■ ■
Planificar Organizar Coordinar Controlar
L o mismo o curría con cualq uier división de las tareas ge rencial es propias de los niveles supervis or es que se q uisiera ut ilizar. Est o d ejaba la descripción en una
CAPÍTULO 17 | DESCRIPCIÓN DE TAREAS 255
nebulosa q ue no permitía ve rdad eros acue rdo s de trabajo, sino sólo discus iones generales s obr e lo q ue pudie ra estar o currie ndo . La descripción de tareas es una manera de establecer los objetivos básicos q ue deberá cumplir el pue sto, es dec ir, un d etalle de s u justificación. N o es la antigua descri pción pormenorizad a d e operaci ones y tiempos, pe ro tampoco es una hoja genérica sin elementos de definición.
17.1.1 Utilidad de la descripción Antes de dise ñar una d escripción de tareas hay q ue definir e n q ué vamos a aplicarla, ya q ue tie ne más usos que la simpl e descripción y nos resulta útil para: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Selección del personal Entre nami ento Evaluaci ón de des empeño Evaluaci ón de tareas Fijación de objeti vos C oac hing H igiene y se guri dad D elegac ión O rga nigra ma
Para definir las tareas que se le adjudicarán a una persona se necesita una descripción, q ue le servirá al se leccionad or pa ra entend er cuáles serán, en principio, los requerimie nto s del pue sto. U no d e los elementos de ay uda es conocer las habilidades, los estudios y la expe rienci a q ue es ne cesario tener para o cuparlo. Esto tamb ién es útil para determinar el e ntrenamiento q ue la pe rsona d eberá co mpletar a fin d e cumpli r los req uerimientos del pues to al q ue se la transfiere. Los planes de capacitación deberían considerar como uno de sus elementos básicos las brechas detec tad as entre las habili dad es de la persona q ue pasa a ocupar el puesto y los requisito s de éste. O tro aspecto q ue cubre la descri pción de tareas es la evaluación. E s importante no d iseñar el formulario ha sta q ue no esté definida la forma en que serán evaluadas. C ada sistema de evaluaci ón de tareas exi ge difere ntes dato s presentados d e distintas maneras. Estab lece parámetros pro pios para cada uno d e los ítems y grado s distintos. Si exi ste la intención de realizar una evaluación d e tareas de algún tipo, es importa nte no hacer una descripc ión, sino esperar hasta sab er qué sistema de evaluación se usará. E n última instancia, si la situación política lo req uiriera, pod ría hacerse una descrip ción sob re lo q ue se está necesitando en esos mo mentos, y comunicar con claridad que se trata de un ejercicio provisorio. Posiblemente se quieran conocer los niveles de educación, la experiencia que hay que tener o las técnicas necesarias para ocupar el puesto. En estos casos es conveniente realizar algo específico para cubrir esa necesidad y esperar hasta que el sistema esté definido.
256 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
L a descripci ón d e tareas también puede usarse como base para fijar ob jetivos a pa rtir d e las tareas a reali zar en el puesto . Asimis mo, señalamo s que es útil para el coaching. Tant o si se trat a del jefe como de un t ercero, la descripción p uede servir para an alizar lo s requerimie nto s del pue sto r especto del prob lema po r el cual se está ha ciendo el coaching . Es la fo rma de agregar un ele mento o bjetivo a una relación que es siempre subjetiva. P or último , hacemos not ar q ue la descripc ión puede s er útil a H igiene y Seguridad, especialme nte si son minuciosas. H igiene y Seguridad debe real izar inspecciones detalladas del lugar y de la ta rea para llegar a co nclusi ones q ue le permitan hacer suge renci as muy específicas sobre las co ndiciones y las prot ecciones q ue el puesto req uiere. P or esto, creemos q ue es tarea de H igiene y Seguridad llevar a cabo las inspecciones, ya que una descripción tan detallada sólo podría ser completada por un especialista en esos temas. O tra ut ilidad importa nte de la descri pción de tareas es la dele gación. E l hecho d e enumerar las ta reas del ocupante del pues to implica que el j efe no debe intervenir e n ellas . Est o elimina, por lo menos en teo ría, a lo s supervisores que tienen l a costumbre de e star tod o el tie mpo pregun tando “ ¿qué ocurre ?” , “ ¿cómo van l as cosas? ” , “ ¿qué p asa c on t al tarea?” . Siendo q ue concie rnen al ocupant e del pue sto, el supervis or d ebe dej arlas en sus mano s hasta t anto llegue el momento de entregar el material o d e efectuar el control. Respecto de este tema es muy impo rtant e el ítem de qué es lo q ue el ocupante puede hace r sin pedir autoriz ación. C uando decimos “ sin pedir autor ización” , no s referimos a hacer las cosas sin preguntar le o anunciar las antes al je fe; simplemente lo hace porq ue le está d elegado . Si comunica lo q ue va a realizar, le da a l jefe la oportunid ad de q ue se lo impida. Eso co arta la delegación. En cuanto a la importancia que la delegación tiene para la marcha de la empresa, es necesario prestar atención a cuále s son las t areas a realizar, pero más aún a los eje mplos de lo q ue se puede e jecutar sin aut oriz ación. E stos eje mplos no son excluyentes y únicos, sino un punt o de refere ncia respe cto del nive l de dele gación, lo q ue supone que otras tareas de menor o igual importancia quedan, asimismo, libradas al criterio del ocupant e del pue sto. L a descripci ón d e tareas también es útil para mantener el organigrama de la empresa. N o debe haber en é ste otro s puestos q ue los apro bad os, pero no puede faltar ninguno. E sto ay uda a t ener una visi ón clara de la organiz ación en su e stad o act ual, lo q ue no sie mpre suc ede cu ando no existen des cripci ones de tareas.
17.2 Proceso de descripción de las tareas L levar a cabo descri pciones de tareas impl ica un pro ceso. E ste proces o t iene distinto s pasos q ue definire mos a cont inuación.
CAPÍTULO 17 | DESCRIPCIÓN DE TAREAS 257
17.2.1 Decisión política L a d escripción de t areas se inicia con la a prob ación d e que éstas se l leven a cabo . C onviene que la decis ión po lítica de hacer la des cripción surja del nivel ejecutivo más alt o de la empres a. Sin embargo , puede ocurrir q ue, por eje mplo, el gerente de una planta q uiera t ener d escripciones y ha cer un proceso para ello. Seguramente nadie se opo ndrá, incluso R ecurs os H umano s, al cual l e conviene q ue haya un a ntecede nte al res pecto. Est o suele tener un e fecto d ominó al provocar que otros sectores también lo quieran, lo que lleva a que toda la empresa tenga d escripción de tar eas.
17.2.2 Determinación del área a describir Es común q ue haya d escripci ones de pue stos dentro de convenio, aunq ue su definición suele ser muy genérica. Son más bien definicio nes de evaluación d e tareas por categorías con tres o cuatro elementos propio s que luego permite n discutir en la paritaria la categoriza ción del pue sto. P ero hay ot ras divisiones p osibles. A ve ces se trata d e hacer des cripciones de inge nie ros o de analistas de finanzas; o tras, de t odo s los empl eados, pero no de lo s gerentes ni de los directores. Es hab itual q ue no se hagan d escripciones de los directores y q ue se los evalúe e n un grupo aparte, para el cual se fijan las remuneraciones a partir d e ciertos parámetro s muy a mplios, con tendencia a considerar a la persona y dejando el puesto muy a un costad o. H ay, pues, diferentes situa ciones, q ue dependen d e la cultura d e la empresa, d e las necesidad es específicas y de las condiciones generales, incluidos los sindicatos.
17.2.3 Plan del proceso P ara el des arrollo d el proce so hay q ue defi nir un plan q ue de termine por dó nde se e mpezarán a hacer las descrip ciones y po r dó nde se continuarán. T ambién se pu ede deci dir q ue las des cripciones se hagan to das al mismo tiempo; iniciar el proceso de arriba ab ajo, de abajo arrib a o d esde algún se cto r intermedio. En realidad, la ló gica indica q ue las des cripciones de berían iniciarse de arriba abajo y en tod a la empres a. P ensemos que, en verdad, éstas define n el poder q ue un puesto tendrá en la organización. Lo que una descripción dice que se podrá hacer significa que q uien ocupa el pues to tiene el poder para llevarlo a cabo . Ést a será, en definitiva, la delegaci ón q ue habrá recibido d e su jefe para hacer algo. P or lo t anto , lo lógico es e mpezar desde arriba, don de está el total del poder, e ir desce ndiendo, delegando y dividiendo ese poder en las fracciones q ue se van entregando a cad a uno de los pue stos y, por lo tant o, a sus ocupantes. C reemos q ue e s convenie nte reali zar lo en to da la empre sa porq ue esto hace que, en caso de exi stir dud as sobre la relación de dos puestos respe cto de un mismo asunto , se pueda analizar en conjunto . N o suele estar muy claro en
258 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
las relaciones staff- línea cuál es el verdadero pod er del staff , que tiene una natural tendencia a to mar terreno d e la línea. A vece s ocurre que no se ha definido q uién pide los permisos de importación o cuántos puestos están autorizados a hacerlo y cómo se coo rdinan. Y ésto s son sólo eje mplos de los malentendidos o d e las lagunas que existen en las organizaciones. Al hacer todas las descripciones al mismo tiempo, estas duda s deberían disiparse a po co q ue se haga énfasis, desde arriba, en q ue es el deseo de la d irección a clarar las d uplicaci ones o las lagunas. D ebería ocurr ir, asimis mo, q ue los nive les de dele gación fueran o to rgad os en forma pareja. Así, un gerente de Pro ducción d eberí a t ener un po der simil ar a un gerente de V entas, y ambo s el poder de lle var a cabo tareas de importa ncia se mejante. Esto significarí a la posibilidad de ponerse en contacto y solucionar los prob lemas sin nece sidad d e escalarlos a nivele s superiores. Ello es de g ran valo r porq ue p ermite una may or d inámica e n la organiz ación para benefici o d e la empre sa. Si n embargo , no sie mpre e s así . N o impor ta q ue hay a analistas o no, la cues tión radica en las caract erísticas de los superi ores de los pues to s. U n director de P roducción puede s er más ce ntralis ta o autoritario q ue el direc tor de Ventas, lo cual incidirá en los gerentes, o lo mismo puede ocurrir a escala gerencial, lo q ue repercutirá en los je fes, y así en los diferentes ni veles de la organ ización. U na pers ona má s centralista q ue el promedio d e la orga nización ha ce q ue su gente no puede trat ar con sus pares de otros sectores. D e la mis ma manera, si alguie n delega más que el promedio, pro duce un dese q uilibrio porq ue su pers onal está en cond iciones de s olucionar prob lemas que los d emás deben e scalar , lo q ue ocasiona un cuel lo de bo tella.
17.2.4 Diseño D e acuerdo con las con diciones del pl an se llevará a cab o el diseño; sobre esto volvere mos más ad elante.
17.2.5 Cronograma El pro ceso d e descripc ión d e tareas debe tene r un cronogra ma realis ta. Esto significa q ue se deben con siderar, ante to do , las eventua les resistencias. Además, no es igual e l caso de una empres a concent rad a en un único edificio q ue el de otra diseminada por d iferentes ciudad es o edificios. El cro nogr ama debe considerar un tiempo de consulta de los i nvolucrad os, ot ro de realización de la desc ripción, ot ro de re visión por parte de q uien deba hacerl a y otro para la aprobación final. Lo s dos últimos pueden se r uno solo según quien aprue be la desc ripci ón. Q uizá co nvenga q ue entr e un period o y ot ro se estime un tiemp o extra para las demoras. Esto puede hacerse estableciendo un tiempo ideal y otro tope, o formas similares, agradecie ndo a los involucrado s que terminen s u tarea dentro del ideal. Esta aclaración depende rá d e la aceptación q ue se haya detectado, de la cultura de la empres a y d e la actitud del dep artamento d e Recursos H umanos.
CAPÍTULO 17 | DESCRIPCIÓN DE TAREAS 259
17.2.6 Descripción grupal En general, la descri pción se rá d e un pue sto, po r lo tanto , de un o cupante con su supervisor. Sin embargo, puede ocurrir que haya más de un ocupante o más de un supervisor. En el primer caso, se trata de puestos iguales en un sector determinado. Así, por ejemplo, puede haber varios an alistas con tables que haga n la misma tarea; puede ocurrir , tam bién, que se trabaje por centro s de prod ucción y q ue los componentes del grupo hagan indistintamente tod as las tareas y t engan q ue estar preparad os para desempeñarlas. En estos caso s, la descripci ón debe se r hecha por el grupo de personas que realiza la misma tarea. En estas reuniones surgirá si hay pequeñas diferenc ias entre el los, y será responsabilidad del supe rvisor y de Recursos H umanos evaluar si é stas pue den ser definitorias a la ho ra de selecciona r a alguien o d e evaluar el pue sto. Tod os lo s compo nentes del grupo deberán firmar el for mulario. P uede ocurri r, por otra parte, que hay a do s sup ervisore s o más. E l prime r caso t ípico es el de l supe rvisor d e línea y el supervis or de ases oría o staff . Ante esto, una vez hecha la descripción, ambos supervisores deberán recibir copia, analizar la y luego d ar su acuerdo o d iscutir los términos de lo q ue será el documento sob re cómo deberá man ejarse el ocupant e en el futuro . Tamb ién ocurre en algunos puestos, sobre todo comerciales, con más de dos supervisores, ya que manejan más de dos prod uctos. E n este c aso se deberá hacer l o mismo q ue en el anterior y los sup ervisores darán su acuerdo o discutirán los térmi nos. En a mbo s casos tod os los supe rvisores involucrado s deberán firmar el do cumento.
17.2.7 Comunicación U na vez hecho el cronograma se hará la comunicación; sobre es más adelante.
to volveremos
17.3 Diseño del formulario de descripción de tareas El fo rmulario puede s er dise ñado por: 1. Rec ursos H umanos 2. U n cons ultor ex terno 3. U n com ité Si Recursos H umanos está en co ndiciones de hacer el dis eño, no parece necesario recurrir a ninguna ay uda externa. En cambio, si se e stimara co nvenie nte tener una vis ión externa, se podr á cont ratar un consultor par a ello. N o a consej amos la creación de un co mité, que en gene ral es i neficaz para d iseñar fo rmularios. U n form ulario tiene q ue cumplir con e l objetivo para el q ue
260 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
se crea y t iene q ue tene r los ele mento s necesarios para cumplirlo. U n comit é tiende a discutir cuestiones procesale s y d e política cuy o resultado es, generalmente, formularios muy co mplejos y una gran pérdida de tiempo. C reemos, por el contrario, q ue un a vez dise ñado un borrado r del formulari o R ecursos H umanos d ebería entrevistar a diferentes pe rsonas d e los distinto s nivel es que se ve rán involucrados en e l llenado, para corro borar q ue están inclui dos t odo s los el ementos necesarios y que, a la vez, resulta fácil de comprender y de completar. Esto , sea que lo hay a diseñado R ecursos H umanos, un consul to r o un comité, ya q ue las pe rsonas, a pesar d e haber sido co nsultadas, pueden considerar despué s ot ras cuestiones . H emos he cho not ar y a q ue el for mulario debe ade cuarse al objetivo buscado, sea la selección, la evalu ación d e tareas u otro s posibles, pero no a los método s de trabajo, porq ue lo hacen engorro so y pierden su objetivo.
17.4 Entrenamiento El entrenamie nto sobre el modo d e completar el formulario se hará junto co n la comunicación. U n entrenamie nto sofisticado sólo es necesario cuando el formulario de descri pción es muy co mple jo. C omo desaconse jamos hacer un formulario q ue res ulte una carga innece saria para la líne a, creemos q ue la comunicación es u n mom ento ad ecuado para d ar el e ntrenamiento necesario.
17.5 El formulario El fo rmulario d e descripci ón d e tareas de be ser sencillo, con poco s dato s y concretos; no deberí a o cupar más de una ho ja. Lo s elemento s nec esarios son, bá sicament e, los sigui entes: ■
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Datosgeneral es:se especifican, en el e ncab ezamient o, lo s dat os q ue se solicitan, no mbre del p uesto y del ocupante, departamento, fecha. Función: se describe en no más de tr es líneas la razó n por la q ue este puesto existe. Tareasprincipale s:se describe en no más d e diez líneas las tareas más import antes que este p uesto reali za . Decisionesmásimportantes:se enumeran algunas de las decisiones que puede tomar sin autor ización previ a d e su jefe. Formación: se identifica el grado académico y el área o áreas e n q ue debe tener competencia la persona q ue ocupe el pue sto. Ex periencia: se determina el tiempo de expe riencia necesario pa ra o cuparlo ; no se trata de la experiencia que se requiere para hacerlo correctamente una vez en el puesto.
CAPÍTULO 17 | DESCRIPCIÓN DE TAREAS 261
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O troseleme ntos:pueden requerirse otros datos relacionados con distintas situaciones.
Respec to de este último ítem, po r ejemplo, en una empresa internacional es prob able que el idioma sea una condición a partir d e cierto nivel, y a sea escrito o hablad o, o ambo s. También puede tratarse de un puesto para el que se ne cesitan personas de determinada edad , parámetro q ue deberá e stab lecerse para ha cer una selección a decuad a. O puede requerir viajar a menudo en auto o en avión; hay personas a las q ue no les gusta volar o cond ucir un auto d urante mucho tiempo. O tro elemento que se plantea menos, pero que también aparece, es el de la necesidad de uno u otro sexo para o cupar el pues to . H ay elemento s propios de la e valuación de tareas que eve ntualmente habrá que agregar, como puede ser número de personas a cargo, el nivel de esas personas, la re sponsabilidad por co ntact os o dinero, el esfuerzo f ísico o mental, y to do aq uello q ue la evalu ación de tareas requie ra y no f orme parte habitual de la descripción. En lo referido a las competencias , cuando trat emos el formulario 36 0 anali za remos en detalle e ste tema. N o o bstant e, vale señalar q ue si se quisie ran ag regar las co mpetenci as requeridas para cada puesto , éste s ería e l momento de hacerlo. Ésta es una tarea que se debe realizar con la colaboración de todos los niveles gerenciales, ya q ue significa el futuro de la orga niza ción en un se ntid o d eterminado. Es una fo rma de hacer más es pecífico este futuro y, al mismo tiempo, es una tarea q ue, mal hecha, resu ltará perjudicial. En resumen, es útil analizar las co mpetenci as requeridas para el puesto, pero d ebe hace rse con el conjunto de los gere ntes y d irecto res, para q ue las condiciones propues tas sean uniform es y co herentes. Es cierto q ue, si no se hace e ste ejercicio, la empresa de todas maneras sigue tendencias similares, pero no iguales. L a d iferencia es q ue la definición d e las competencias para el pue sto estab lece cond iciones cerradas, por ta nto , la tendencia e stá más acot ada. E sto es bueno si el conjunto es coherente, pero puede producir fuertes desfases cuando hay sectores que presentan diferencias.
17.5.1 Ejemplos de descripción de tareas L os siguie ntes s on d os ejemplos, uno d e un pue sto d e operario y o tro de un cargo gerencial, que puede n servi r para aclarar lo q ue hemos señalado. Descripción de tareas ■
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Nombre del puesto: Cortador a mano Departamento: Planchas Ocupante: Juan Pérez Reporta a: Jefe de cortado
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Función del puesto: Cortar planchas de acero Descripción de las tareas: ◆ Cortar planchas de acero a los perfiles necesarios. ◆ Seguir las instrucciones del diseñador. ◆ Cortar con o sin bisel según el caso. ◆ Calentar el metal para su corte o doblamiento. Educación requerida: Nivel primario Experiencia requerida: Tres meses como ayudante Habilidades: Debe conocer los procedimientos de calentamiento y el corte de oxiacetileno, así como el ajuste de presión de los gases; debe saber escoger las boquillas y limpiar y ajustar el soplete y las boquillas. Sexo: Masculino Tareas que puede hacer sin autorización del jefe : ◆ Pedir a Abastecimiento el acero que precise para la operación encomendada. ◆ Pedir a Mantenimiento los arreglos de los aparatos o máquinas. ◆ Pedir a Abastecimiento los soldadores o el material que requiera para una buena soldadura.
Descripción de tareas Nombre del puesto: Gerente de Desarrollo Departamento: Recursos Humanos Ocupante: Ricardo Rodríguez ■
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Reporta a: Director de Recursos Humanos Supervisa: Dos jefes y cuatro empleados Función del puesto : Asesorar y coordinar el desarrollo de los recursos humanos. Descripción de las tareas: ◆ Asesorar a la línea respecto del desarrollo de los recursos humanos. ◆ Mantener reuniones con la línea y con el personal para interiorizarse de las situaciones. ◆ Tener una completa base de datos del personal. ◆ Mantenerse al día sobre nuevas tecnologías. ◆ Coordinar el programa de capacitación. ◆ Desarrollar proveedores en entrenamiento, personales o institucionales. ◆ Controlar los resultados de los entrenamientos. ◆ Coordinar el programa de cuadro de reemplazos. Educación: Universitaria con un Máster en Recursos Humanos. Experiencia: No menos de diez años en el área, ni menos de cinco como asistente en un puesto similar. Habilidades: ◆ Es responsable por contactos con otras empresas para información. ◆ Maneja una caja chica.
CAPÍTULO 17 | DESCRIPCIÓN DE TAREAS 263
Requiere imaginación y creatividad. Requiere mantener buenas relaciones. Sexo: Indistinto Edad: Deseable entre 30 y 40 años. Tareas que puede realizar sin autorización de su jefe : ◆ Tener reuniones con los gerentes por temas de desarrollo. ◆ Contactar instituciones o profesores para capacitar. ◆ Mantener reuniones con otras empresas y coordinar intercambio de mpleae dos para experiencia. ◆ Coordinar la reunión de Cuadros de Reemplazo hasta nivel gerencial. ◆ ◆
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17.6 ¿Quién completa el formulario? El fo rmulario puede ser completado por: 1. 2. 3. 4. 5.
El supervisor El oc upante U n anal ista Mediante un cue stionari o U n com ité
El supervisor , al llenar el fo rmulario, está estab leciendo lo q ue él cree debe ser el puesto. Esto es positivo para el futuro entendimiento entre el ocupant e y su je fe. Tiene la desventaja d e que el supervis or no cono ce el puesto con to do d etalle como el ocupant e, por t anto , puede cometer errores de apreciación. El o cupante es quien cono ce el puesto en detalle y puede reali za r una d escripción que abarque los elementos necesarios en forma correcta. Sin duda, lo hará siguiendo sus propios criterios en muchos puntos, lo que puede producir desacuerdos con su supervisor. El ana lis ta es un tercero útil cuando se trata d e formularios d e des cripción muy complej os. P ara el tipo de fo rmulario q ue s ugeri mos el analis ta no es ne cesario. E l may or problema estará en los ele mentos relaci onad os con la eval uación de tareas. Pero tampoco para esto es ne cesario un analista, porq ue de todos modos el requerimiento para una evaluación de tareas no es muy difícil de explicar . Se trat a de d efinir cuáles s on las acciones del puesto en determinados ítems, algo q ue los involucrados directos es tán en condiciones de hacer si n prob lemas. Además, la tar ea del analis ta lleva t iempo y es c osto sa, ya que debe entrevistar por lo menos al ocupante y al supervisor de cada pues to , cuestión q ue se s implifica si lo escri be directamente cualq uie ra d e ellos.
264 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
FORMULARIO 17.2 | Funciones DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES PUESTO ....................................
SECTOR .............................
OCUPANTE ...............................
FECHA ...............................
FUNCIONES MÁS IMPORTANTES QUE LLEVA A CABO
CAPÍTULO 17 | DESCRIPCIÓN DE TAREAS 265
FORMULARIO 17.3 | Requisitos ACCIONES MÁS IMPORTANTES QUE PUEDE TOMAR SIN LA AUTORIZACIÓN DE SU SUPERIOR
FORMACIÓN REQUERIDA ................................................................ ESTUDIOS NECESARIOS ..................................................................
EDAD (MÁX. Y MÍN) .......................................................................... SEXO ............................................................................................... CONOCIMIENTOS BÁSICOS..............................................................
OBSERVACIONES
FIRMA DEL OCUPANTE .......................................................................
NOMBRE Y FIRMA DEL SUPERIOR ......................................................
266 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El uso de un cuestionario significa cerrar las resp uestas a multiple-choice o requerir informació n detallada. E n el pri mer caso se podr ían perder dato s; en el segundo se estaría haciendo una descripción de tareas, lo que resultaría redundante. P or esto no parec e muy út il el uso de un cues tionario para una descri pción de ta reas. El comit é de descri pción res ulta un siste ma muy lento y complicado. P uede utilizar se si se quiere para revisar las descripc iones, de manera q ue cada m iembro tenga una copia para leerla en privado y luego o bjetar o no lo q ue se describe en el comité. L a lectura en conjunto lleva mucho tiempo. Si hay un comité de evaluación de tareas, puede ser el filtro para pedir las aclaraciones ne cesarias. Esto signific aría q ue el comité ant erior no t endría se ntido , y a q ue quien debe e valuar la tar ea es quien comprende mej or d e qué se trat a el puesto y si está expre sado con clarida d suficie nte. N uestra sugerenci a es que la d escripci ón de las tareas sea completada po r el ocupante del pue sto, q ue es q uien mej or lo conoce. H echo esto, el formulario debería pasar al supervisor , q uien lo revisará. Si tiene obje ciones, se a para mod ificar, e liminar o a gregar ele mento s, deberán reunirse amb os para estab lecer las características del pue sto y las condiciones requeridas.
17.7 Aprobación La a prob ación del formulario significa
la aproba ción del p uesto d entro de la
organización. Ya que el proceso de descripción de tareas es, en realidad, dejar por escrito la delegación del poder, la aprobación debería quedar en manos del supervisor. Es decir, la lógica es q ue si el supervisor recibe cien tareas dif erentes y delega veinte en alguie n q ue report a a él, para lo cual crea un puesto, ento nces es él q uien debe aprob arlo. N o no s olvidemos q ue después será responsable de rendir cue ntas de lo ocurrido con t od o el trabajo q ue se le asignó y no es excusa haber dele gado mal, sino, por el cont rario, o tro elemento en su contra. N o o bstant e, hay orga nizacio nes en las q ue el jefe del sup ervisor r etiene para sí la aprob ación d e tod as las des cripciones .
17.8 Comunicación C onviene manej ar do s niveles de comunicación: uno g erencial y o tro general. En el primero, se debería tener una reunión con los gerentes de la empresa para explicar las razones, el formulario y el mecanismo. Respecto del resto del personal, se pueden seguir dos caminos: o bien tener una reunión con el grupo para explicar las razo nes, e l form ulario y el mecanismo, o bien, de res ultar este procedimie nto muy engorroso po r la cantidad de pe rsonas involucradas, hacerlo por escri to .
CAPÍTULO 17 | DESCRIPCIÓN DE TAREAS 267
En t odo caso, hay que el aborar un co munic ado q ue contenga los si guientes elementos: 1. Ra zo nes por las que se hace l a descri pción de las tareas. 2. C onsecue ncias de hace rlo. A veces se supone que es to estará unido a a umentos de remuneración, lo cual no siempre es así. 3. Enumeración de cada uno d e los ítems del formulario, desde l o más ele mental. P or ejemplo: puesto : se coloca rá el nombre del pues to actual; ocupante : se coloca rá el o lo s nom bre/s del o lo s ocupa nte/s actua l/es; y a sí, en cada uno d e los ítems , se dará una expli cación de lo que hay q ue poner. Recursos H umano s atenderá las dudas que puedan surgir , lo cual deberá a clararse e n la comunicación. 4. A continuación se darán el pl an y los tie mpos del cronograma. 5. P or último, se adjuntará un ej emplar del formulario. Se s uele confecc ionar primero un bo rrador, que p odrá hacers e o no en el formulario , y después pasarlo en limpio. 6. Se indicará a q uién hay q ue remitirle el form ulario: al sup erior j erárquico para su anális is y apro bación o , si se aprobara a un nive l may or, aclarar los dos pasos q ue habrá que se guir. P or último, solicitar q ue una vez aprob ado sea enviado a R ecursos H umanos, a una o fici na esp ecífic a.
17.9 ¿Cuándo hacer la descripción? L a descripci ón d e tareas se realiza: 1. C uando se decide hace r un ej ercicio general de de scripc ión d e tareas. 2. C uando se c rea un pue sto nuev o o se cambia la organizaci ón. 3. C uando se e fectúa una búsqueda para se leccionar una pe rsona para un puesto , hay q ue revisar la descrip ción exis tente, o h acerla si no hubiere. 4. C uando se hace una bús queda inte rna. 5. C uando hay una re clamac ión de re vali dación del p uesto. 6. P eriódicamente , para comprob ar q ue la descri pción si gue s iendo la q ue corresponde. C uando se crea un pue sto nuevo hay una tendencia a dar una explicación general de lo q ue el pue sto t endrá q ue hace r o r eferirse al pedido hecho pa ra q ue el puesto fuera creado. E n estos casos, se de be exigir la descripción para pod er eval uarlo y real izar una adecuada sel ección interna o externa. O curre, asi mismo, q ue se llevan a cabo reorgan izacio nes de un s ector sin que se hagan las descripciones, refiriéndose en general los responsables a estudios previos, pedidos de aprobación u otra documentación. Éstos no son suficientes y hay q ue insistir en re alizar la descrip ción.
268 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
C uand o se hace una se lección es el mom ento pa ra revisar la descripci ón. P uede ser que no hay a una descri pción previ a o q ue hay a cambiado el jefe y los requerimie nto s sean d ifere ntes. Asimis mo, es posible que con el tra nscurso del tiempo se hay a modificado la conf iguración del puesto. P or to do esto, cuando se decide una búsqueda, tant o si es interna com o externa, se debe rev isar la descri pción de las tareas para asegurarse de que se está h aciendo un t rabajo útil para la empresa. La descripción de un nuevo puesto debería estar apoyada en el formulario de aproba ción, algo q ue, en gene ral, salvo en e mpres as muy gr andes, autoriz a el nivel e jecutivo máximo de la empres a. D e no existir es a con stancia, la d escripción d ebería ser aprob ada por ese nivel ejecutivo. C uando alguie n efectúa una solicitud para q ue se reevalúe su puesto hay q ue comenzar po r reali zar una desc ripci ón d e tareas . D e la comparación entre l a nueva y la ant erior muchas vece s surgirán a simple vi sta las diferencias . E n to do caso, conviene hacer siempre la evaluación del puesto para ver si las diferencias justifican un camb io en el grado de remuneraciones y, e ventualmente, el ajus te q ue la persona espe ra. Periódicamente hay que revisar las descripciones. La línea tiene una cierta tendencia a cambiar las tareas sin preocuparse por modificar la descripción. A veces porq ue piensa q ue con esto puede pe rjudicar a alguien a q uien le está dando tareas que considera menos importantes, con lo cual esconde una disminución d e categoría. E n algunas empres as, la línea cambia a las personas de puesto sin que haya una notificación, o esconde el cambio manteniendo el nombre del puesto . L as situaciones son muy divers as, pero aunq ue más no se a por el simple tra nscurso del tiempo es nece saria la revisión. E l lapso ideal para hacer la revisión es un año, t iempo en q ue pueden ocurrir cambios. C omo esto no siempre es posible , habría q ue re alizarla no más allá de pasados do s años d esde la última descripción.
17.10 Resumen H emos come nzad o po r pres entar un cuadro co n las téc nicas de Recurs os H umanos y cómo se re lacionan entre e llas. A cont inuación hemos re alizad o una descri pción y un f ormulario para el mantenimie nto de la organiza ción. L a descrip ción empe zó con Tay lor y fue evolucionand o. E s útil para distintas act ividades de la empre sa, desde la e valuación de t areas hasta la sele cción y la delegación, entre otras. El proceso se inicia con la decisión política de hacer la descri pción, la determinación del área a describir , el plan y el cronogr ama, la comunica ción y la acción d e describir. L uego se concreta el dise ño, q ue puede estar a cargo de distintas personas, e l entrenamiento y el formulario. D imos do s ejemplos de des cripción, para o perario y pa ra emple ado jerárq uico. El fo rmulario puede s er comple tad o po r el ocupante, e l jefe, un analista u
CAPÍTULO 17 | DESCRIPCIÓN DE TAREAS 269
ot ro, y los res ultado s podrán ser difere ntes. La apro bación d ebe provenir por lo menos del je fe o d e un nivel más . L a co municación tiene que hacerse a dos niveles y debe haber instrucciones por es crito para el lle nado . L a descripci ón se hace cada vez q ue hay una nece sidad espe cífica y conviene re visarla anualmente o cada do s años .
CAPÍTULO 18. Selección y empleo
En este capítulo haremos una
introd ucción al t ema de la sel ección de pers onal. A cont inuación trat aremos sobre la s elección interna y externa, y descri biremos sus proces os. Veremos la sel ección propia o la hecha por un tercero, los medio s de contacto y los de sel ección. F inalme nte, considerare mos la inducción, la entrevist a y dar emos un e jemplo de política de empl eos.
18.1 Antecedentes La selección es un proceso a través del cual se busca a una persona o a un grupo pequeño d e personas con la aptit ud para llevar a cabo cierta actividad. Seguramente, en la é poca en q ue el homb re viví a de la cacería y la recole cción, hace miles de año s, había quienes ay udab an, q uizá sólo a camb io de la cas a y la co mida. C on el tie mpo se hi zo habitual obt ener colabora ción; el agricul tor necesitó, primero, apoyo en las épocas de siembra y recolección, y más tarde, personas permanentes para q ue trabajaran campos más extensos. En las casas se usó a lo s esclavos, y asimis mo h ubo siervos q ue recibían algún tipo de pago. Todo esto era muy eleme ntal; ta mbién los proces os eran tot almente i ntuitivo s y sin concienci a d e que se es tab a ha ciendo una sele cción. Ento nces, hay un proce so denominado “ reclutamie nto” , que e stá cayendo en des uso y no se aplica e n las empre sas, y o tro de “ selección” , q ue se desarro lla desde la deci sión de cubrir un puesto hasta el ingres o e inducción de la persona. El reclutamiento es una form a de empleo que q uedó en nue stra época para las levas de reclutas, es decir , lo q ue era, y aún es en alguno s países , el servicio
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militar ob ligatorio . El recl utamiento r espond e a pocas condiciones. En general, la básica es tener 18 años, y los rechazos se deben a causas de importancia que hagan al reclutado inútil para el se rvicio. El reclutamiento se inició con las guerras hace 8.000 años. En ese momento el campo to mó un valor por sí mis mo y los ganaderos q uerían se guir pasando por las tierras que ahora eran plantaciones. No se conocen muertes provocadas po r unos ho mbres a ot ros en los 10 0 mil año s anteriores a la exis tencia del H om o sapi ens sapi ens. U na vez iniciadas las gue rras, la tendenci a natura l fue matar al venci do , y así ocurrió por cierto tiempo. En algún momento alguién resolvió que en realidad era me jor capturarlo y hacerlo traba jar para él . A partir de entonces s e hizo habitual que los derrotados fueran sometidos a la esclavitud del vencedor. A esta cond ición sumaron t ambién a las muje res y los niños, q ue antes e ran asesi nado s o aba ndo nado s. D e este modo se produjo el primer reclutamiento . El empleo d e pers ona l es una de las d ificultades iniciales del management . H ay personas con una habili dad particu lar para rodearse de ge nte capaz y otras, en cambio, para hacerlo de quienes no están en condiciones de cumplir sus tareas. En este caso es habitua l q ue el supervisor sienta m iedo d e emplear gente capacitada q ue le pueda “ hacer s omb ra” , o inclus o sustituirlo. Este rece lo no es fácil de sup erar, y a q ue sin import ar el raz onamiento q ue se le proponga, él seguirá temie ndo , lo cual no es una raz ón sino una emoción. Se suele decir q ue cuant o m ás capaz sea el empleado , mejores se rán los res ultad os. Algo no siempre cierto , porq ue si tomamos personas q ue exceden la habilidad requerida para el pues to , segurame nte se sentirán insatisfe chas y coart adas po r la situación. L a cuestión es e ncontr ar al q ue mejor se adecue al puesto . P ero el tema no termina aq uí. Tener las habilida des que reclama el pue sto, sin excederlo en demasía, no es el único punto a con siderar. Lo más complicado es, seguramente, que quienes ingresen tengan los requerimientos culturales de la empresa en gene ral y del sector en particular . U na persona puede ser muy capaz pero no tener una manera d e ser q ue encaje con la de ese grupo. Al respe cto , veremos q ue en el proceso se puede n t oma r algunas precauciones, pe ro éstas nunca nos permitirán establece r un “ encas tre” entre e l ingres ante y el grupo. Sie mpre hay elementos q ue negociar por a mbas part es y, en ocasiones, e stos ajustes terminan en el despido de alguien. El o tro elemento q ue se debe considerar es e l pot encial eve ntual. L a b úsqueda hab itual de “ personas con pot encial” no sie mpre es lo adecuado. N ecesitamos tener personas con potencial y otras que no lo tengan, para compensar la dinámica en la cual algunos es tán satisfec hos co n q uedarse en su lu gar y ot ros t ienen capacidad y anhelos de cre cimiento . C uando la selección se rel aciona co n un ingreso, hay dos grandes vías ini ciales: la selección pro pia y la efec tuad a po r un t ercero. L a sele cción po r un t erce ro evita tener una estructura especi al para hacer las selecciones, lo cual es un costo menos. En el pasado, las selecciones por
CAPÍTULO 18 | SELECCIÓN Y EMPLEO 273
empresas externas se efectuaban sólo para puestos importantes que requerían confidenciali dad y, en más de una ocasión, entrar al campo de la competenci a para sacarle gente. En la actualidad , es más frecue nte recurrir al outsourcing , q ue es la contratación de un tercero para una función o tarea de la empresa, con el fin de evitar costo s extra y mantener e l gasto bajo co ntro l. Así es como han pro liferado en el mundo las empres as dedicadas a la sel ección de pers onal a t od o nivel y las de pe rsonal temporario u ot ra figura similar , q ue también actúan como selectora s. Todo esto depende en gran m edida de la legislación de cada país, aunque hoy en día la tendencia universal a la existencia de trab ajos con menor o sin ninguna cobertura social favorece la se lección encubie rta, con un per iodo de prue ba no explicitado. Salvo para las medianas o grandes empresas con una demanda de ingresos permanente o en lugares remotos, se suele recurrir a los servicios de un tercero.
18.2 Empleo interno versus empleo externo Al considerarse una vacant e, el prime r pro blema q ue se pl antea es si la o cuparemos con una persona de la empresa o con una externa. Ambas alternativas tiene n ventajas y desventajas
18.2.1 Empleo interno El empleo interno tiene las siguientes ventajas: 1. L as personas se sienten consideradas por la empres a cuando se las toma en cuenta para ocupar otros puestos. Esto cambia de una manera radical la relación entre la empresa y sus empleados. 2. Mo tiva a los emple ado s, que se esfor za rán por ser tenidos e n cuenta e n el futuro. 3. P ermi te efe ctuar una sele cción abierta, lo q ue hace más transparente la elección final y disminuye las envidias o sospechas. La selección ab ierta consiste en publicar la vacante en cartelera, es tipulando un periodo de presentación para q uienes conside ren q ue cumple n las co ndiciones. 4. Es más ec onómica porq ue elimina los gastos de la consu ltora. 5. Es más rápida, a menos que se frac ase en la búsqueda y hay a q ue recurri r a una externa. 6. Se cono ce mejor a la persona, lo cual facilita el éx ito. E sto es sie mpre re lativo, porque los individuos actúan en formas diferentes, sobre todo cuando se trat a de ot ros nivele s. A vece s, una promo ción cambia el carácter de l a pers ona y hace i nútil tod o cono cimiento previ o. 7. D etermi na la nece sidad de tener un sis tema de adminis tración d e recursos humanos más idóneo, con mejores herramientas para cubrir las vacantes,
274 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
por eje mplo, con cuad ros de ree mplaz o y un adecuado plan d e capacitació n. H ace que se pueda preparar a las pe rsonas con po tencial, e ntrenándo las e n las técnic as q ue corres pond an, y mejora el plan de capacitació n en gene ral, en vista de la ut ilidad q ue efectivamente le ofrece a la empresa. P or ot ra par te, tiene las si guientes desve ntajas: 1. P uede ocurrir q ue se benefici e al candidat o interno q ue no es adecuado al puesto bajo la ex cusa de que “ le falta algo pero ya lo va a adq uirir” . Esto a veces es cierto y ot ras es una excusa para poner a un a migo o a una persona q ue no hará sombra, o para no enfrentar al si ndicato. Algunas de e stas situaciones también suceden en la búsqueda externa. 2. P uede ocurrir que se lleve a la pers ona a su nive l de incompete ncia, lo cual no se conoce hasta q ue está afianz ada en el pue sto superi or. C ubrir los cuadro s jerárq uicos con personas exte rnas prod uciría una fuerte des motivación en los nivel es no jerárq uicos y un caos cultural permanente. Po r ot ra part e, tampoco asegura no ingres ar a una persona q ue está en su ni vel de incompetencia. 3. P uede ocurrir q ue se fuerce a una pe rsona a un puesto q ue no le interes a. En esto hay que tener mucho cuidado. Ya sea una promoción jerárquica o no , la cultura de la empre sa debe pe rmitir q ue quien no q uiera ser promovido o cambiar de pue sto no se vea ob ligado a hacerl o. L o cont rario lleva a q ue personas q ue traba jaban bien comiencen a hacerlo mal e insatisfechas, creando con flictos. 4. En a lgunas ocasione s se puede q uerer cambiar; po r ejempl o, cuando se desea ot ro tipo de publici dad . Es proba ble que e n la empre sa hay a q uien pueda ocupar el pue sto e introd ucir el cambio b uscado; no hay q ue dejar de lado esa posibilidad. Pero puede ocurrir que no sea así, y en ese caso no hab ría q ue continuar la política de empl eo interno sino buscar afuera al candi dato . 5. A veces se dice que es te tipo d e política anq uilosa la cultura de la empre sa. Lo mismo suce de cuando el personal no es expuesto a ot ros ámb itos, no t iene contacto con o tras real idades o es tá b ajo un management muy auto ritario. Sino, la innovación y la cre atividad d e las personas van mod ificando la cultura de la orga nización. D e todas maneras, ingre sar a alguie n de afuera en cualquiera de los casos mencionado s hace que se amolde a la cultura es tát ica de la e mpres a o q ue la conf ront e y sea des pedida bajo las excusas más no tab les.
CAPÍTULO 18 | SELECCIÓN Y EMPLEO 275
18.2.2 Empleo externo El empleo externo tiene las siguientes ventajas: 1. C ubre con mej ores re cursos l os pue stos q ue los internos no terminan de satisfacer. 2. P ermite ingres ar personas que den una nueva tendenc ia a algún se cto r. 3. Int rod uce ideas q ue puede n resultar interes antes. El empleo externo tiene las siguientes desventajas: 1. P or lo pronto , las contrarias del e mpleo interno, es de cir, es más caro y más lento . C uando se usa como recurso hab itual o preemi nente, de smotiva al personal y hace que algunas personas opten por irse a donde le ofr ezcan futuro , lo cual va en detrime nto de la e mpres a. 2. La s personas que ingres an nece sitan un pe riodo de ambientación más largo q ue las internas. C omo señalamos, of recen menos garantías de c ont inuidad. 3. P uede prod ucir des equilibrios internos en las re muneraciones, y a que, al salir a buscar , en muchas ocasiones hay q ue pagar más q ue lo q ue la persona gana.
18.3 Selección por un tercero
18.3.1 Decisión de cobertura L a cobertura d e una vacante de bería se r aprob ada po r el superior inmediato del pu esto a cub rir, que debe estar aut oriz ado co mo part e de la organiz ación. Si el puesto n o existiera, debería comenza rse por requerir su creación para po der auto rizar, luego, la sele cción. La autoriz ación pone e n movimie nto al sec tor d e Recu rsos H umanos. Al formulario de movimiento de personal o a su versión informática, debe adherirse una des cripción del pues to con el perfil del candidato , por escrito.
18.3.2 Análisis del requerimiento El req uerimiento d e cobertura d e una vacante significa la definición del perfil de la pers on a q ue ocupará el pues to . El elemento para esto es la descripción de tareas, que de ser un puesto nuevo deberá confeccionarse. Pero el requerimiento del puesto significa una ampliación de la descripción, porque el supervisor seguramente quiere que el nue vo o cupante tenga cierta s características no incluidas ant es.
276 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
C iertas po líticas de e mpres a camb ian con los jefes y las circuns tancias. Ad emás, hay situaciones e specíficas. Así , por ejemplo, un jefe que ha t enido una secretaria desordenada hará hincapié en que una nueva sea obsesivame nte ord enada, o quien tuvo un empleado que hablaba mucho por teléfono querrá a alguien q ue ape nas o nunca lo use. E stos y ot ros t emas parec en sup erficial es o menores, pero hacen a q ue una pe rsona acepte el p uesto o no , y a sea por las condiciones o por las caract erísticas del j efe, y a q ue evaluemos a los candida to s sobre la base de ciertos aspectos q ue intere sa remarcar. En t odo caso, pod emos deci r q ue el perfil de l puesto, una manera de enume rar los req uisitos para determina da po sición, es una repetición innece saria de una descripción de tareas cuando está bien hecha, razón por la cual ha caído en desuso en muchas empre sas. P ero, asimismo, hay cuestion es específicas que no están ni deben estar en una descripción de tareas, y que hacen al éxito del futuro ocupante del puesto.
18.3.3 Decisión de búsqueda mediante outsourcing D e los puntos citados anteriormente , R ecursos H umanos toma la deci sión de reali za r la búsq ueda interna o externa, por m edios propios o d e terce ros. Si e l puesto se va a cubrir mediante una b úsqueda externa, RR .H H . deberá de finir si recurre a la tercerización. E n caso d e decidirse por esto, la empresa e legida t endría que reunir las siguientes condiciones: a. Tener conocimiento y cont acto s en el mercado esp ecífico. b. Ser una empre sa recono cida porq ue se ha trabajado anteriorme nte con ell a o por recomendacio nes. c. C obrar un honorari o compe titi vo en e l mercado. d. Tener un archivo con d ato s suficientes para ahorra r el costo de un avis o. Si por las razones que veremos más adelante se decidiera publicar un aviso, conviene hace rlo co n su agencia publicitaria. e. C umpl ir con las le y es, para evi tar una situación difíc il. f. Q ue nos as egure que re petirá la búsqueda sin cargo, si l a persona se re tira por cualq uier raz ón en un periodo de seis meses a un año . A esto se pod rán agr egar aq uellas condiciones que sean convenie ntes dada la zo na o el mercado del cual se trat e. A lo largo del period o de selección, la empresa deberá infor marno s, en tiempos previamente e stablecidos, los prog resos del proceso. U na vez finaliz ado , nos present ar á u na car peta con e l currículum de las personas q ue hay a seleccionado . N o es rec omendab le que re alice comentario s sobre el los para evitar q ue nos influya . Esperaremos s us observaciones una vez q ue los hay amos entrevis tad o. Ent revistaremos a los candida to s en la empre sa, a menos q ue la confidencialidad d e la búsqueda sea tal q ue convenga hacerlo en las oficinas del se lecto r. En
CAPÍTULO 18 | SELECCIÓN Y EMPLEO 277
todo caso, RR .H H . ay uda a la línea a reali zar la selección. Es conveniente que además de RR .H H . y el futuro jefe, e ntrevisten a los candidat os personas de ot ros sectores q ue, por su trabajo, estarán en contact o co n el futuro ingresante. Al gunas empre sas pautan entre vistas entre el c andid ato y sus futuro s compañero s de se cto r. En ciert os caso s, este g rupo sólo se reúne con el candidat o final antes de s u ingreso. P uede ocurrir que no no s satisfagan los candidat os presentados. Ent onces, pediremos al selector que nos presente nuevos postulantes. Previo a esto, deberemos reajustar el perfil que srcinalmente le hay amo s dado d el puesto . En muchas ocasiones, cuando en la empresa se entr evista a las personas prese nta das, se varían a lgunas condiciones del perfil; en otras, el selector no se ha atenido al perfil requerido. Mediante este proceso de refinamiento, se lle gará finalmente a la elecc ión d e la persona para ocupar el pues to . En este punto del proceso, se guiremos los pasos que se especifican más adelante.
18.4 Selección propia ■
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Decisióndecobe rtura:es el mismo caso q ue en la búsq ueda por t erceros. Decisión dehace rlo porla empresa cuando : n o se dan los e lemento s que se señalaron en el caso anterior, la decisión será seguramente en favor de hacer la búsqueda con personal RR . H H .
18.4.1 Medios de contacto El primer paso es definir los medios de contacto que se utilizarán. Los medios son los siguientes: ■
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Presentació n porempleados :se podrá utilizar a los emple ado s como co ntactos para obtener candidatos, aunque existe el inconveniente de que se for men grupos de “ amigos” dentro d e la empre sa, por lo cual al gunas pre fieren la referencia del empleado o familiar, y otras, que no tengan relación entre ell os. E sta es una decis ión po lítica que, en realidad, no tiene re levancia, porque una vez adentro se tejen amistades que pueden resultar positivas o negativas para la empresa. Presentaciónespontánea:esto es muy co mún hoy en dí a. H asta hace algún tiempo se atendía a quien se presentaba en fo rma espontánea dánd ole una e ntrevista, pero actualmente es i mposible debido a la gran cant idad de personas que lo hacen. Si n embargo, hay q ue prever un trato q ue dé u na buena imagen de la empresa. Formulari o deingreso:la may or pa rte de las pe rsonas tra e su currículum y a conf eccionad o. Si no es así –lo cual ocurre e n ciertas zon as o a ciertos niveles–, hay que tener un formulario para que quien se presenta pueda volcar sus datos. Éste debería abarcar:
278 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Nombre del postulante y datos personales. Estud ios reali za do s indicando la institución en q ue se hicieron y si son completos. Otros cursos. Experiencia laboral mencionando empresas, puestos ocupados y tiempo en que e stuvo en cada uno . O tras aptit udes, como pueden ser las re lacionadas con info rmática. Idiomas. Expe ctativas de trabajo y de futuro. Archivo:conviene tener un archivo con las áreas de interés de la empresa, el cual permite contar rápidamente con candidatos. No hace falta que sea muy sofisticado , pero en caso nece sario, el catálogo de profesiones de la O I T puede s er de ayud a. Aviso:salvo en el caso mínimo d el avis o clasificado y en el máximo d e recurrir a una consultora, co nviene q ue el anuncio de búsqueda lo d iagrame la misma agencia que lo va a publicar. Éstas suelen ofrecer una bonificación, por t anto , conviene q ue se ocupe la propia empres a, aun cuando hay a contr atad o a una sel ectora. P or raz ones de imagen y de ce leridad en la búsqueda, es recomendable dar a co nocer el nombre de la empre sa, lo cual asegura q ue la pers ona q ue contesta el aviso tiene la intención de ingresar en esa en particular . H ay q ue agregar las condiciones reale s que se ofrecen; en general, la remuneración no se publica, aunque en puestos bajos ocasionalmente s e da a cono cer el jornal horario, co mo f iltro para po sibles
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postulantes. L as frase s genéric as como “ important e empre sa” , “ futuro promis orio” , “ oportunidad d e crecimiento” , etc., no tien en la transpare ncia que las pe rsonas buscan y ocasionan q ue perdamo s buenos candidato s. Escuelasy universidade s:es cada vez m ás habitual, para los casos de técnicos y universitarios, buscarlos en los últimos años de sus carreras. Las unive rsidades y colegios ofrecen be cas con cont rato s que inclu y en la posibilidad de q ue el estudiant e conoz ca a la empres a y la empresa al estudiante. H ay becas puras o cont ratos de trabajo por t iempo limi tado . Ambos son útiles y permiten establecer una buena relación previa. Otrasentidad es y me dios: en ocasiones puede convenir dirigirse a entidades profesi onales de la espe cialidad buscada, t ambién a o rganizaciones locales o bar riales. Según el nivel del pue sto q ue se desea ocupar, se utilizan medios como el cartel en el frente de l a fáb rica o d e la construcci ón, la b úsqueda en el sindicato , conferenci as en lugare s que no s puedan co ntacta r con candidat os, viaje s para entrevis tar po stulantes, avis os en parroq uias y, en fin, los medios que surjan de la especificidad de cada lugar. Internet: éste es un medio crecie ntemente utilizado por los postulant es. Las personas que buscan un trabajo han t omad o en muchos casos l a costumbre de enviar su currículum a las selectoras y también a empresas que les intere san. Ésta es una forma de reun ir información, y a q ue hay un interé s
CAPÍTULO 18 | SELECCIÓN Y EMPLEO 279
específico de la persona, co n un currículum al día, lo cual facilita lo s primeros pasos de la búsqueda.
18.4.2 Medios de selección U na vez determinado el contacto q ue nos re sulte más útil para el c aso q ue estamos tratando, debemos definir los medios de selección, entre los que se cuentan los siguientes: ■
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Archivos de candidatos: el archivo d e candidato s es un medio q ue permite celeridad y economía en el proceso. Currícu lum: los currículum están hechos hoy con fo rmato s similares. Las di-
ficultades para encontrar empleo los han mejorado y esto facilita su análisis. ■
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Entrevistas: si bien más adelante trataremos con profundidad este tema, pod emos señalar q ue la entrevista de sel ección permite comunicar un a gran cantida d d e elemento s propios de nuestra manera de ser grupal y personal q ue no trasmitimos a q uienes nos ay udan en la se lección, porq ue no es posible, por desconocimiento o porq ue no se desea q uedar expu esto ante el seleccionado r. En to do caso, no es el “assessment center” el que nos va a ay udar; seremos nosotro s quienes , de una manera consciente, raci onal e intuitiva, po ndremos estos ele mentos en jue go en la ele cción. En to do caso su gerimos la entrevis ta uno a uno , es dec ir, con un solo entr evistad or y un solo entrevi stado. C omo veremos más adel ante, más de un entre vistador produce confusión en el entrevistado y más de un entrevistado prod uce confusión en amba s partes con lo cual se pie rde el obje tivo fund amental de la entre vista: co nocer al postulan te. Referencias: la búsq ueda de referencias e s una pérdida d e tiempo. Si l a referenci a es buena, nada agrega, porq ue pocas pers onas q uieren perj udicar a o tras co n malas referenc ias. Si la refe renci a no es buena, la pregunta es: ¿q ué pas ó entre es as pers onas? C on lo cual nos q uedamos con las mismas dudas iniciales. Antecedentes policiales : el antece dente policial es un tema delicado . Q uienes proveen estos servicios creen que deben dar, de vez en cuando, algún resultado dudoso para justificar el cobro. Estudios v ecinales:los estudios vecinale s son una variant e de inve stigación de antecedente s. C onsisten e n preguntar por el candidat o en su zo na de resi dencia. Esta s inves tigaciones dan pie a q ue la gente sospe che lo q ue se le ocurra. P or o tra par te, estamo s expuestos a las opiniones de pe rsonas q ue, de mala o buena fe, hablen mal o bien de él . N unca sabremos cuál es la verdad, cualquiera sea e l resu ltado . Pruebas técnicas: cuando por su tipo la tarea permite hacer un e xamen específico, las pruebas técnicas son útiles en tant o sean o bjetivas en su resultad o y no meras opiniones de quien toma el e xamen.
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Prueba s psicológicas :habit ualmente, no se cuenta co n un especialista en psicología, po r lo ta nto , se debe buscar a algui en que mere zca nuestra conf ianza , tant o d esde el punto de vista profesional, como respe cto del conocimie nto de lo que es una empresa. El uso de terminología técnica lleva a que quienes leen el informe sobredimensionen ciertos resultados, y entonces no sirve. N o no s interesa un diagnó stico clíni co; lo q ue import a es saber en qué medida la persona está psicológicamente en condiciones de ocupar el puesto . P ara q ue el diagnóstico sea útil, no se deberí a utilizar t erminología de es pecialista, sino un idioma simple y claro para quienes tendrán que leerlo. Q uien haga la prueba psi cológica d ebería cono cer el puesto q ue ocupará la persona y a q uienes trab ajarán con el candidato . En realidad, d ebería hacerles un test a t od os ellos para t ener un buen aná lisis del ento rno , pero esto eleva el costo de la búsq ueda y produce resi stencias en los empl eados y jerárquicos de la empresa. La elección del tipo de test quedará en manos del psicólog o, q uien deberá saber cuáles s on lo s más fiables (es decir, q ue tengan consistencia en el tiempo) y válido s (es decir, que mida n el área bajo análisis). Esto es, en última instancia, una cue stión de conf ianza en el profesional. P odremo s conversar con él en términos generales, pero con el respeto debido a su profes ión. N o somo s psicólogos, y aunq ue lo fuéramos, no ocupamo s el puesto por ser psicólogos sino por nuestras habilidades específicas en Recursos H umanos. El info rme psicológico de una pers ona no debe estar al alcance de cualquiera ni quedar en ot ro lugar q ue no se a RR .H H . L a privacidad de las personas es funda mental. H emos conocido caso s en q ue esos exáme nes se han ut ilizado más ta rde para perjudicar al empleado . P or raz ones econó micas, estas pruebas s e suelen hacer sólo a la persona elegida para ingres ar. A ssessm ent center: esta técnica se basa en definir las características de la posición y someter al candidato a ejercicios de simulación, que pueden consistir en la discus ión grupal de un t ema de anális is de situación para t omar una decisión o ser una situaci ón b ipersonal. H ay un grupo de evalu ado res y consultores que d irigen el proceso. L os evaluadores determinan, luego, la relación entre las acci ones del o los candidat os y el perfil de la búsqueda. E l assessment center utilizado en empresas no es una técni ca definitiva sino parte de ot ras, como los tests o las entrevis tas; estas últimas también integran el assessment y son un instrumento de mayor valor. El problema de las simulaciones, en general, es que no pueden recrear la situación r eal, con lo cual dejan una brecha entre el resultado de la simulación y lo que la persona encontrará luego en l a actividad co tidiana. Entrevistas e fectuadas por la línea: una vez completada la sel ección, se presenta la carpeta d e candidat os a la línea, como vimos resp ecto d e la selección hecha po r t erceros. T amb ién en este caso puede ser neces ario redefinir el perfil del puesto .
CAPÍTULO 18 | SELECCIÓN Y EMPLEO 281
GRÁFICO 18.1a | Avisos de selección en sector clasificados LABORATORIO DEL NORTE requiere
GERENTE DE PRODUCTO El puesto es responsable por el lanzamiento de nuevos productos, diseñar la estrategia de mercadotecnia, planificar los objetivos de ventas y hacer el análisis de rentabilidad y el estudio de la competencia. Será responsable por el negocio en la primera etapa de crecimiento y evolución. Buscamos un profesional con estudios de postgrado y 5 años de experiencia en la industria farmacéutica, con dominio del idioma inglés. El sexo es indistinto. La edad ideal es entre 35 y 45 años. La persona que se postule debe tener capacidad analítica, orientación al trabajo en equipo y manejar fluidamente las relaciones interpersonales. Agradeceremos envíe su currículum a
Recursos Humanos, Laboratorios Norte, Calle Urgel 2345, Capital o a
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GRÁFICO 18.1b | Avisos de selección en sector clasificados Ingeniero Asesoramiento a usuarios locales y del exterior sobre Mecánico planos, maquinarias y máquinas pesadas metalúrgicas. Excelente inglés oral y técnico. Enviar currículum a
[email protected]
Secretaria c/exp. Exc. presenc. 25-35años p/Empr. de Estética. Curr. a Orient 1855 Cap., o esté
[email protected]
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18.4.3 Decisión de ingreso Existe un proceso para decidir el ingreso de un aspirante. Lo habitual es que Recursos H umanos le pres ente una carpeta con tres candidato s a q uien será el jefe. Éste hace las entrevi stas, y llega a una con clusión. E ventualme nte, hará entrevistar al candidat o po r personas q ue partici pan en el proceso d el puesto a ocupar. H echo esto, y reunidos to do s los elemento s, los elevará a su superior para t ener su opinión. L a decisión final debe se r del supe rvisor del pues to , y a q ue será q uien re spond a por el trab ajo q ue desarrolle e sa persona. E l supervisor del pue sto po drá escuchar las opiniones q ue desee, pero la d ecisión de ingresar o n o a una persona es su responsabilidad y no es dele gable. N o o bstant e, en ocasiones no ocurre así, y el supervi sor t iene que to mar a alguie n elegido por un supe rior.
18.4.4 Revisación médica L a revis ación médica se hace al final del proceso, y sólo al cand idato elegido , porq ue tie ne un costo elevado. E n muchas empre sas éste es el momento de hacer también la prueba psicológica. L o q ue esperamos es q ue el médico nos a sesore sobre la s alud del candidat o. E n ningún momento el prof esional deberá decidir sobre el ingreso. Si la persona tiene algún problema de salud, será responsabilidad del médico detectarlo. P ero la definici ón es de la línea. S i consideráramos q ue se está to mando una d ecisión muy a rriesgada o francamente equivoca da, pod remo s escalar la cuestión a l nivel supe rior. Y si ese nivel tamb ién cree q ue el post ulante debe ingresar , pod remos dejar consta ncia de nuestra o pinión en el le gajo, pero ni RR .H H . ni el médico son lo s que deciden. A los efectos de toma r la decis ión d e ingre sar o no al candidat o, se pue de estab lecer una clasificaci ón sobre cuatro punto s, como en el ejemplo siguie nte: ■
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Totalmente sano. P equeño defecto o enfermedad q ue no es impedimento par a su ingre so. D efecto o enfermedad q ue hace aconsej able no ingresarlo. D efecto o enferme dad q ue se consi derarían como impedime nto para su ingreso.
Para cada uno de los niveles se deberán establecer ejemplos que describan aq uello a q ue nos re ferimos.
18.4.5 Ingreso U na vez t erminado el proceso, se acuerda con el candidat o la f echa de s u ingreso. Algunas empre sas le entregan al fut uro empleado un escrito d ond e constan las condiciones que se acordaro n, ant es de q ue la pe rsona renuncie a su e mpleo ant erior. H abla b ien de la se riedad de la empre sa. Algunas no lo hacen y se
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of enden si s e les pide, pe ro esto es injusto, y a q ue la pers ona pone en jue go su medio d e subsistencia. Se conocen caso s, aun de empresas considerada s serias, en q ue se dio marcha a trás o se reduje ron las cond iciones de trab ajo of recidas una vez q ue la pers ona h abía renunciado a su ant erior empl eo. En la f echa esta blecida la persona se pres entará a RR .H H . o a su nuevo jefe, de acuerdo con la política que la empresa defina. En ese momento comienza su tiempo de inducción. En el tema de selección hay dos cuestiones a las que nos referiremos por fuera del proceso, en fo rma específica: la ind ucción y la entrevis ta.
18.4.6 Inducción El día del ingreso se inicia el proceso de inducción. El objetivo es que el ingresante se compenetre con la empresa. La indu cción tiene dos part es claramente definidas: ■
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La organización en general. El sector y el puesto .
La inducción a la organización en general se puede hacer con un folleto u otro tipo de impre so, con un video o una pel ícula, o a través de la información public ada en la página w eb de la empresa, e tc. Se puede e legir la manera q ue resulte más útil y económica. Esta parte de la inducción po ne en cono cimiento del nue vo empleado la histo ria de la empres a, la visión, los planes y pro ducto s, el orga nigrama, el edifici o donde trabajará. N o supongamo s que l as personas ya lo sab en porque son del mismo pue blo o porq ue la e mpre sa es mu y conocida. D e tod as maneras , es ne cesario ordenar los cono cimiento s previos que pudieran t ener. Es funda mental que la información esté al día y q ue quien l a entrega no deba comenzar a aclarar q ue en real idad “ esto no es as í sino de tal ot ra manera” . Es un m al co mienzo ingresar a la imprevi sibilidad , a la inex actitud . P or eso es mejor tener un li breto de inducción menos luj oso pero más exacto, do nde los cambios se puedan introducir con facil idad. L a segunda parte es la que corresponde al sec to r y al pues to . Al respe cto, el nuevo emple ado debe cono cer: qué hace el se ctor, dó nde está físicame nte ubicado, cuáles son las normas de seguridad, cuáles son los horarios y dónde está el comedor, el baño, etc.; cuál es su trabajo e iniciarlo, finalmente, siguiendo las norma s que dimos al hablar de del egación. Tod o lo q ue no le diga el supe rvisor o alguie n de R ecursos H umanos, se lo dirá el sindicat o o alg ún compañ ero. Si así fuera, e l nuevo empleado ha brá a prendido q ue en esa empresa, si s e quiere s aber algo , hay q ue preguntá rselo a ellos. Asimi smo, pueden su rgir una cant idad de problemas por d esconocimiento d e las
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normas y de lo q ue se espera de él. Por tant o, entraría a la empres a con una visión diferente de la que ésta q uiera para sus empleados. El proceso de inducción pue de transcurrir durante medio día o algo más. E n esto influye mucho el tipo de trabajo, y a q ue, según s us caracterí sticas, podrá to mar más t iempo t ransmitir las normas d e seguridad q ue se le apliquen. D espués de la imagen que le transmitió la empre sa y d e lo que concluy ó en las diferente s etapas del proceso d e selección, el primer paso fo rmal y oficial de la persona co mo empleado es la inducción . Su existencia o inexis tencia, la calidad y el contenido, le es tará n diciendo có mo debe manej arse en ese lugar . P or eso es importa nte cuidar este proces o.
18.5 La entrevista L a entrevi sta es una actividad d e aplicación muy amplia. D e alguna manera, cada vez q ue hablamos con una persona es tamo s participando en una entrevi sta. En una empresa se utiliza para selección, pero también para evaluación de desempeño y cuando se considera un tema con una o do s personas. L a entrevi sta es u na fo rma de comunicación y, como tal, nos referimos a lo q ue desarrollamos al analizar este tema. P or esto vam os a describir las etapas que la componen; después, en los hechos, cada una de éstas será desarrollada de acuerdo con el tema q ue se trate. N o t endrá los mismos contenidos una entrevi sta para la venta q ue una para una evaluaci ón d e desempeño o para la compra de materia prima; pero la estructura general y sus partes s on las mismas. El primer punto a con siderar es el e ntrenamiento d el entrevistador.
18.5.1 Entrenamiento del entrevistador El entrenamiento debería darse a to do s los nive les jerárq uicos, ya q ue en algún mo mento cualq uiera de e llos se verá en la ne cesidad de realizar un a entrevista d e selección. P or o tra part e, se debe considerar que tiene un gran cont enido de roll-playing . Si bien es cierto que se deben proveer numerosos elementos, la práctica d e la entrevis ta consiste en e ntrenamiento. El primer elemento a transmitir en el entrenamiento es que lo más important e es la humildad del entrevi stado r. Tiene q ue dar el marco del tema, pero d ebe estar d ispuesto, eventualmente, a que se trate algún ot ro. Ad emás, tie ne que mantenerse neutral. Es muy difícil se r neutral to do s los días, porq ue en ocasiones estamos cansados, acabamos de tener una discusión fuerte, nos duele algo, no t enemos ganas de hace r lo q ue de bemos. Po r ot ra parte, es muy difícil q ue nuestra actitud no derive hacia ciertos defectos que tendemos a manifestar. No obstante, la ventaja del defecto propio es que siempre es el mismo, por tanto, uno puede anali za rse y ver cu áles s on los error es que suel e cometer. Ent re ésto s está el hablar en vez d e escuchar , el buscar convence r al ot ro d e la bond ad d e
CAPÍTULO 18 | SELECCIÓN Y EMPLEO 285
algo en vez de info rmar, e l dese o d e gustar o d e demostrar cuán import ante se es, etc. El punto es q ue cada uno de nosot ros tra te de observarse con la misma neutralidad q ue sugerimos para con el entrev istado y, tenie ndo en claro sus te ndencias, intente evitarlas. La práctica y el cuidado de no hacer del proceso una simpl e repetición de expe rienc ias ant eriores ayud an al perfecci onam iento . U n entrevistado r debe for mular pre guntas claras y directas, si n poner trampas en la conversación. D e la misma manera, debe cont estar con simplicidad y claridad a las preguntas del entrevis tad o. Tiene q ue evitar d ar o piniones pe rsonales , porq ue esto le hará perder neutralidad. Tomar á no tas, para lo cual le pe dirá disculpas al entrevistado po r hacerlo, porq ue sino no recordará luego to do lo q ue de bería. Es buen o no tomar la nota en el mis mo mo mento de la resp uesta, sino po co d espués. Es útil filmar el entrenamiento, de manera que el entrevistador pueda verse con po sterioridad . Si se trat a de un grupo, q ue sea el grupo el que lo vea y q ue cada uno pueda o pinar sobre los puntos fuertes y d ébiles del entrenado. E sto lo ay udará a corregir errores . Es b ueno q ue tome not a d e éstos y, antes de hacer una entrevista, entre lo s elementos d e la preentrevista repase su s errores para evitarlos.
18.5.2 Partes de la entrevista U na entrevista, cualquier entrevis ta, está d ividida en tres partes: la pree ntrevista, la entrevis ta pro piamente dicha y la posentrevis ta. L a preentrevis ta implic a: ■
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Estudiarel temaquetrataremos : el caso d e selección se tra tar á del cuen rrículu m y los informes que nos hayan llegado; hab rá q ue pedir l o q ue falte antes de la entrevista para poder contar con todos los elementos propios del proceso de selección. Disponer la logís tica:una entrevista de sele cción, al igual q ue una de evaluación de dese mpeño, debe se r hecha por una sola persona. L a multiplicidad d e entrevis tado res produce confusión y crea dudas q ue tie nden a complicar nuestro objetivo de comunicación abierta. La logística significa disponer de un lugar do nde no ha y a interrupciones , con d os sill ones –a menos que se quiera tener la distancia que impone el escritorio–, buena luz y el acue rdo de un hora rio y un tiempo suficie nte. Al es tudiar el tema pod remos ve r cuánto t iempo q ueremos dedicar al e ntrevistado. Definir nuestro objetivo: en el cas o de la sele cción, nuestro ob jetivo es conocer al candidato; en otros, el propio de ese tema. No se debe dar el objetivo por supuesto, sino que hay que anotarlo: escribir exige siempre claridad d e pensamie nto . Decidir nues tra estrategia: en el caso de la selección, la estrategia recomendada es s er amable, dar info rmación y ob servar y escuchar al otro .
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L a entrevis ta pro piamente dicha s upone un tiempo de apertura, la etapa de consideración de la cuestión y el tie mpo d e cierre. ■
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Tiempo deape rtura:la apertura es el tiempo de recibir amab lemente, o frecer algo de t omar, ubicarse e n el lugar y cont ar q ué es la empre sa, q ué estamo s buscando, cuál es e l punto del proces o en el que nos encontra mos. En este momento debemos aclarar al candidato los aspectos respecto de los cuales tenga dud as o q ue dese e conocer. C onside ración de la cue stión:se debe e star atento a la información q ue nos dará el entrevis tad o y form ular las pre guntas q ue nos pe rmitan aclarar nues tras dudas. El currícul um, q ue ya hab remos l eído, q uizá hay a dejado cues tion es sin espe cificar . Asimismo, ha y q ue preve nirse contra los ele mentos q ue pue dan f avor ecer o perjudicar al candid ato . A vece s, cuestiones inadvertidas hacen que un candidato nos parezca muy bueno, cuando en re alidad no lo es. En cie rta o casi ón, un entrevi stador notaba q ue estaba sobrevalorando al entrevi stado y no sabía por q ué, hasta que por fin se dio cuenta de que habían estudiado en el mismo colegio. Tiempo decierr e:en el cierre hay q ue determinar las con clusiones, cuál es la sigui ente etapa y cómo y cuándo n os comunicaremos con esa pe rsona, a menos q ue el proceso concluy a en ese punto.
La posentrevista abarca: ■
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Anali zar lo consider ado. C omple tar el formulari o de entre vista, t ratando de ex aminar las e valuaciones reali za das. Evaluar, sobre tod o, en q ué medida esa pe rsona es la i ndicada par a trab ajar en e l secto r o con las personas que estarán en cont acto con ella.
18.6 Una política de selección de personal
18.6.1 Política de selección y empleo de personal Es política de la empre sa obt ener la pers ona m ás calific ada pa ra cada trab ajo, teniendo en cuenta los estándar es del puesto a o cupar y un nivel de re muneración co herente con la estructura d e la empresa y el mercado. 1. El procedimiento de empl eo se iniciará toda vez q ue un gere nte solici te cubrir una posic ión vacante. Lo ha rá mediante el for mulario “ Mo vimiento d e Personal” , adjuntando una copia de la des cripc ión de tareas del puesto.
CAPÍTULO 18 | SELECCIÓN Y EMPLEO 287
2. El departame nto d e Rec urs os H umanos coordinará l a búsqueda y será responsable po r llevar ad elante la selección so licitad a. 3. L as fue ntes de candidato s a utilizar tendrá n las sigui entes prioridad es: a. candidatos es table cidos o propues tos por planeamiento de carre ra; otro s candidatos q ue por se r más nuevos no fueron to mados en cue nta en el planeamie nto anual; b. candidatos del ar chiv o de postulante s; c. avis os en me dios de difus ión o institucione s. Recu rsos H umanos publicará en los medios o instituciones que considere más convenie ntes para la búsq ueda. 4. H echa la búsqueda, Recurs os H umanos re alizará la selección d e candi datos y los e ntrev istará utilizando para el lo el formulari o “ Info rme de Entrevi sta” . 5. H echa la prime ra selección, Recursos H umanos pasará al s upervi sor del puesto la información de cada candidat o compues ta po r “ Solicitud de Empleo” , “ Info rme de Entrevi sta” , tests y nivel de remu neración. Recurs os H umanos coo rdinará las e ntrevistas con e l candidato . El supe rvisor completará el formulari o “ Info rme de Entre vista” en cada caso. 6. Recurs os H umanos coordinará las entre vistas de los candidatos con el jefe del supe rvisor . Finalmente, el candidat o deberá ser entrevi stado por un supervisor o tercero, e legido po r Recursos H umanos y vinculado con el puesto vacante. 7. U na vez tomad a la deci sión por el superior, R ecursos H umanos soli citará el ex amen médico. Si e l resultado fuera positivo, lo hará sab er así a ambas part es y co ord inará el ingres o, q ue debe rá efectuarse e l día 1 o 16 de cada mes. 8. Si el consej o médico fuera negativo, el s upervi sor se rá interioriza do y deberá decidir continuar la búsqueda o ingresar al candidato. Si la búsqueda se inte rrumpe, s e darán a cono cer al candidat o las raz ones y éste podrá entrevistarse con el médico. 9. El supe rvisor reci birá al ingres ante y lo presentará a sus futuros compañeros . D espués lo acompañará a R ecursos H umanos, dond e se hará la reunión de inducci ón y de seguridad industrial . R ecursos H umanos acompañará al ingresante a su lugar de trabajo, y comenzará el tiempo de introd ucción del emple ado en su pue sto. 10. Recurs os H umanos public ará en cartele ra una comunicac ión haciendo saber al personal el ingre so. 11. Si fuera oportuno, por razo nes de confidenc iali dad o por no ha ber tenido éxito, R ecursos H umanos contacta rá a la empre sa q ue consi dere más adecu ada para q ue re alic e la búsqueda y mantendrá el control del proceso.
288 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
FORMULARIO 18.1 | Informe de entrevista Nombre del entrevistado ......................... .................. Fecha: ..... Objeto de la entrevista: .......................... .......................... ...........
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5 6 789
10
Apariencia Desenvoltura Convicción Conocimientos generales Conocimientos específicos Proximidad con la cultura de la empresa Proximidad con el objetivo que se busca
Comentarios: .......................... .......................... .. Fecha: ............ ..................................................................................................... ..................................................................................................... ..................................................................................................... ..................................................................................................... .....................................................................................................
Firma del entrevistador: ........................... Nombre: .................
CAPÍTULO 19. Evaluación de tareas
En este capítulo co
nsideraremos la evaluación de ta reas para empres as de alrededor de treinta puestos, para empresas más grandes y para industrias o servicios. Luego, presentaremos otro s sistemas y d aremos un ej emplo de manual de evaluación por factores y puntos.
19.1 Introducción La evaluación de tareas es una parte de la administración de los recursos humano s q ue consiste e n la aplicació n de t écnicas e spec íficas para estab lecer dif erentes niveles de importancia en los pue stos de una organizació n. Se inició en 18 80, con Tay lor, e n la M idvale C o. La utilizó para estudiar lo s puesto s y, a partir d e ento nces, s e han desarrollad o d ifere ntes técnicas que a lo largo del tiempo fueron adoptadas o eliminadas. L a evaluación de ta reas pe rmite: ■
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Mant ener nivele s de equida d int erna en la remuneración. Esta blecer nivele s para lo s benefic ios, basad os en el aport e del pue sto a la empresa y no en la jerarquía. D eterminar niveles q ue permitan con cretar carreras-tipo , planes de carrera y cuadros d e reemplazo coherentes . Esta blecer co mparaciones con el mercado de remuneraci ones.
292 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Requiere la existencia de: ■
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D escripci ones de tareas Manual d e evaluación Mecanismos de evaluación
L as descripciones de ta reas se realiza n después de haber diseñad o el manual, para que contengan todos los datos necesarios para el evaluador. Ya se ha dado un ejemplo de descripción de tareas que abarca los elementos generalmente necesarios para pod er evaluar.
19.2 Sistemas de evaluación L os sistemas de evalu ación tienen d iferentes utilidades, se gún el tam año de la empresa y el estilo de la dirección. 19.2.1 Aplicación y procesos
a. Para empresas de hasta treinta puestos Estam os habland o del número de pue stos de la e mpres a y no de cantida d de personal. P or lo tant o puede haber , por ejempl o, cincue nta pers onas, y a q ue varia s ocup arán pues to s iguales . Decisióndeevaluar:antes de tomar cualquier iniciativa, debe existir una clara decisión d e evaluar los puestos, considerando el proces o a reali za r. Est o supone cont ar con un sis tema de evaluación de tareas. Siste ma recome ndado: para u na empresa de es te ta maño se recomiend a el sistema de je rarq uización, por ser se ncil lo y no req uerir mucho tiempo ni trab ajo; además, es de fácil mant enimi ento. C omunic ación:una vez definido el sistema, hay q ue comunicar a los emple ado s la decisión de evaluar las tareas y cuál es el pro pósit o d e la dirección de la empresa. H ay q ue alejar de es te proceso las sospe chas de aumento d e remuneraciones o benefici os, o acerca de cualq uier ajuste de pers onal. Sindicato: es poco probable que en empresas de este tamaño haya sindicato. Sin embargo, si tuviera una participación activa, habrá que tratar el tema con él. Esto puede resultar en una comunicación de la empresa dentro de un o rdenamie nto , sin incidenci a inmediata en la situació n de los emple ado s, o en una negociación , si la posición del sindicato es fuerte. En este caso es improbab le que el si ndicato acceda a tener una estructura d e puesto s diferente de la q ue exista en el convenio co lectivo.
CAPÍTULO 19
D e ser así, l a evaluación se hará con ocurrir.
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EVALUACIÓN DE TAREAS293
los pues to s fuera de convenio, com o suele
Descripcióndetareas:aunq ue parezca innece sario o repetitivo, porq ue se supone que se c ono ce la ta rea de cada uno en una empre sa de es te tama ño, la cuestión no es tan sencill a. P or eso d ebe hace rse una d escripci ón d e la tarea, reducida a su mínima expre sión, es decir , los ob jetivos del pues to , las act ividades más impor tant es y las acciones que el ocupant e puede to mar sin auto rizació n de su j efe. Evaluador: el evaluado r debería se r el equipo gerencial y, e n to do caso, estar involucrado el propietario. Siste ma dejerar quización: se ord enan los pue stos de may or a menor jerarq uía, sin analizar d emasi ado el orden del li stado , por ejemplo: ■
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Jefe de Ve nta s Jefe de Producción Jefe de Finanza s Supervisor d e Ventas Supervisor de Producción Supervisor d e Mant enimi ento Supervisor de C ompras Encargado d e Pers onal Vendedor Emple ado de P ersonal Emple ado de C ontad uría o de C aja Empleado de Mantenimiento
Se puede evaluar usando los siguientes sistemas: ■
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C omparac ión global C omparación por par es Jerarquización por puntos
L o m ás adecuado suele ser lo más sencil lo, en este caso hacer una comparacióngloba l por discusión abierta , es decir , po r un co mité, q ue suele ser el grupo g erencial supe rior. La ob jeción a la discusi ón abierta es q ue hay q uienes tie nen más fuerza q ue otros en e l comité; o se a q ue también l a tienen en la realidad de cada d ía y, por lo t anto , la influenci a q ue ejercen va más allá de una e valuación de las tareas. En el sistema de comparación po r pares, s e coteja un puesto con o tro y se decide cuál es más important e, y así sucesivamente, hasta q ue se establece una je rarq uización por puntos simple . Si hubiera d ificultad es para disce rnir, se pueden fijar
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algunos crit erios para punt uar, e s decir , se el abo ra un sistema d e clasi ficación por puntos simple . Se e lige n alguno s facto res tales c omo responsabilidad, habilidad, supervisión, experiencia, y se los califica de 1 a 5 sin definición de niveles, sólo como una apro ximación personal para estab lecer nive les re lativos. Se califica ca da puesto para cada uno de los factores y se suman los p untos. Esto determina un rango q ue se convie rte en un lis tad o. C on este si stema se puede n evaluar universos algo mayores que los treinta puestos a los que nos referimos anteriormente. Proce dimientosdeevaluació n:una vez establecido quiénes serán los evaluadores, se debe determinar el mecanismo de evaluación. Éstos son básicamente tres: ■
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D iscusión abie rta. O rdenami ento de cada evaluador . P romedio de l os puntos que c ada uno hay a dado .
N o co nside ramos el traba jo de un evalu ado r externo ni de analistas de pu estos, porq ue en una empre sa de e ste tamaño no tiene sentido. P or o tra part e, la experiencia no s indica q ue la evaluaci ón de tar eas establece un ord enamie nto en la empresa. La int ervención de analista s es superficial cuand o existen descripciones de tareas. Si no las hay, se deben re alizar. P or su parte, los evaluadores imponen criteri os a los miembros de la empres a sob re lo q ue es más jus to , lo cual, po r principi o, puede se r cor recto, pero f ácilme nte rechazad o. U n consulto r es útil s olamente para asesorar a la empres a en el proce so, lo q ue significaría desarrollar el manual y orientar en la evaluación; pero no hacie ndo afirmaciones , sino preguntas q ue permitan ad vertir cosas no vistas, o modificar criterios. En cuant o a los tres mé to do s, podemos decir q ue: 1. La disc usión ab ierta pres enta co mo ventaja la inte rvención común y como d esventaja, la posibilidad de q ue la evaluación sea influida por q uien tenga mayo r poder o iniciati va. 2. El ord enami ento por parte de cada evaluador permi te una tarea más neu tral. D e todas fo rmas, habrá q ue llevar ese ordenamie nto a una d iscusión general, pero las bases serán más firmes. 3. En el caso de los puntaje s, se puede n promediar los valores asignados por cada uno d e los evaluadores, l o q ue dará el re sultado d e la evaluaci ón. D e tod os modo s, en una empre sa de e ste tamaño, y también e n ot ras mayo res, el propie tario q uerrá ver e l resultado parcial y tener la última palabra sobre el tema. Esto no está dentro de los manuales de evaluación de tareas, p ero es una realidad de la vida. H ay q ue esperar q ue la intervenci ón sea menor y no produzca distorsiones importantes.
CAPÍTULO 19
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EVALUACIÓN DE TAREAS295
Mantenimiento: los cambios t ales como la creaci ón d e un pue sto nuevo req uerirán q ue el sistema se ponga en marcha para incluirlo. Asimis mo, un cambio en la orga nización de un se cto r puede dar pie a que se pida una reevaluaci ón d e uno o más puestos. También el enriquecimiento de un puesto puede hacer necesaria su reevaluación. C omo en tod os los d emás casos, se rec omienda revis ar la situación por lo me nos una vez po r año.
b. Para empresas de más de treinta puestos Decisiónde evaluar:como en el c aso a nterior, se re q uiere una decisión de la gerencia para hacer la evaluaci ón de las tareas. Sistemauge s rido:en este caso sugerimos el sis tema d e clasi ficación po r punto s, que permite cambiar puestos e ingresar otros nuevos. Es bastante sencillo y económico co mo para no tener que re currir a e xpertos a la hora de ponerlo en marcha y de mante nerlo. C onstr ucción de l siste ma:el sistema d e clasi ficación po r punto s parte de la d eterminación de los facto res que van a se rvir para medir el puesto . Esto s facto res se reúnen en cuatro grupos: ■
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H abil idad Responsabilidad Esfuerzo C ondicione s de trabajo
En general, la carga de cada uno siguiente manera: ■
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de los grupos de facto res se distribuy e de la
H abilid ad : 40-45%. R esponsab ilidad : 25-40%. Esf uerzo : 15-25%. C ond iciones de trabajo: 3-1 0%.
Esto s grandes grupos co ntienen, a su ve z, facto res específicos q ue los des criben, por eje mplo : ■
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H abilidad: estudios, expe rienc ia, iniciativa. Responsabilidad: supervisión ejercida, supervisión directa recibida, responsabilidad por dinero, materiales, contactos. Esfuerzo : esfuerzo m ental, pre sión de trabajo. C ond iciones de trabajo: según los casos.
296 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Éste es sólo un eje mplo; cad a empresa definirá los fact ores nece sarios para valoriz ar los pues to s. Se debe re cord ar q ue la valoración de los pues to s determina las es calas salarial es y, por lo tant o, f ija reglas para la equida d interna. Elecc ión de los factor es:conviene q ue los supervis ores sean q uienes, mediante una encue sta, elij an aq uellos fact ores que consideren más important es. Est e proceso involucra a la o rganiza ción, determina cie rto grado de coherenc ia entre l a reali dad y el ins trumento mediante el cual se harán las eval uaciones , y facilita el proces o. Se elige n los f acto res más vota do s, sin supe rar lo s q uince . L os pesos relativos pue den ser asi gnado s por la direcci ón. En función d e los res ultados posteriores, conviene que lo haga sobre la base de los parámetros generalmente aceptado s, que hemos me ncionado antes. C ada f acto r tiene definiciones. Al final del capítulo, ad juntamos un ma nual de evaluaci ón; los ejemplos pre sentad os suelen ser los casos típicos. Por ejemplo: Factor: supervisión directa recibida. Definición: es la forma en q ue la supe rvisi ón inmediata eje rce contro les sobr e el puesto a analiz ar. Se debe considerar ha sta dó nde se fijan los métod os, se establecen los resultados buscados, se controla la marcha del trabajo o se corrigen los errores. A este factor se le adjudica un puntaje. S upongam os q ue el C omité resue lve q ue este factor t enga 5 punto s. El tot al de puntos de los facto res sumará cie n. El facto r se divi de en grados, habitualmente s on cinc o. L a fo rma en q ue se define cada grado se puede ver en el manual adjunto. Los puntos de los grados pueden des arro llarse de diferentes manera s. L as secuencias posib les son: ■
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aritmética (2, 4, 6, 8, 10); geo métr ica (2, 4, 8, 16, 32); pro por cion al (del 2 al 1 4%); intervalos regulares (2, 3, 6, 9, 14).
Esto signi fica q ue si apl icamos la sec uenc ia aritmética, y consideramos q ue el grado de es e facto r para ese pue sto es el 1 , sumaremos 5 puntos al to tal de la evaluación del pues to ; si consideramos q ue es el grad o 2 el que se apli ca, sumaremos 10 punto s, y así suce sivamente. En el caso de la secue ncia geométrica al grad o 1 le daríamo s 5 punto s pero al grad o 2 le daríamo s 10 punto s y así sucesivamente. El desarrollo del puntaje será común a t odo s los grados de tod os los facto res. El q ue mejor se adminis tra y se eq uilibra es el aritmé tico. L os demás tiene n prob lemas de dis tintos tipos. En el siguiente ejemplo usamos un desarr ollo arit mético , fij ando valores básicos para cada facto r y mostrando el de sarroll o:
CAPÍTULO 19
Experiencia 8 16 24 32 40
Supervisión 10 20 30 40 50
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EVALUACIÓN DE TAREAS297
Responsabilidad por contactos 6 12 18 24 30
Esfuerzo mental 6 12 18 24 30
U na vez hecho es to , aconsej amo s colocar las definic iones de cada uno de los grados en forma ho rizont al por cada f actor y analizar si l os grado s 1 son sencillos, si los grado s 5 son complicado s, si hay un satisfactorio crecimiento de la dificultad, pare ja en cada f actor, grado por grad o. E sta fo rma de ponderación visual e s impo rt ant e pa ra el res ultado de la ev aluaci ón y para dismin uir las dis torsiones . El cuadro es amplio y tendrá el s iguiente forma to :
Factor:Experiencia Definicióngrado1 Definicióngrado2 Definicióngrado3 Definicióngrado4 Definicióngrado5
Supervisión Definicióngrado1 Definicióngrado2 Definicióngrado3 Definicióngrado4 Definicióngrado5
Iniciativa Definicióngrado1 Definicióngrado2 Definicióngrado3 Definicióngrado4 Definicióngrado5
Y así suc esivamente c on t od os los facto res, colocand o la definición de cada uno d e los grad os. Esta larg a planilla pe rmite hacer u na pond eración del manual que es la más accesible entre las posibles formas de evaluarlo y no tener un sistema desequilibrado. Evaluación previa: si quere mos actuar co n may or prudencia, podemos pedir la descripci ón d e tareas de algunos pues to s clave , o sea, pues to s muy claro s y co munes en la organiz ación, y evaluarlos. S ólo cuand o parece que e l manual da un resultado aceptable para la organización, solicitamos la descripción general de los puestos. C omunica ción:una vez d efinido el sistema, hay q ue comunicar a los emple ado s la decisión de evaluar las ta reas y cuá l es el propó sito d e la dirección de la empresa. Se debe distanciar este proceso de cualquier sospecha de aumento de remuneraciones o benefici os y, d e la misma manera, d e cualquier ajuste de pe rsonal. Sindicato: es poco pro bab le que el s indicato interve nga en este tipo de sistema, y a q ue, por las raz ones enunci adas en el caso anterior, se apl ican al personal fuera d e convenio. Esto es lamentable, pero la po sición de los sindicatos suele hacer
298 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
muy difícil ampli ar esta for ma de equidad a to do el personal. Si e xiste la posibilidad de hacerlo, e s muy convenie nte. Descripcióndetareas:hay que realizar una descripción de la tarea, porque sin ésta no se puede evaluar. La d escripción de ta reas tiene q ue dar respue sta a los elementos neces arios para evaluar; por esto el diseño del fo rmulario d e descripción es posterior a la elecci ón del sistema a usar. Proceso dedescripción de tar easRecurs : os H umanos coord ina e l proce so de descripc ión. C uanto may or sea la organización, más cuidadoso d ebe ser este proceso, y a q ue las correcci ones son más d ifícil es vista la extensión de la empresa. En las muy grandes, j unto co n el dis eño y la comunicaci ón previa, hay q ue reali za r reuniones con q uienes deban co ord inar el proce so en cada área. L as reuniones deberían constar de do s partes: en la primera se ex plica cómo se comple ta el formulario; en la segunda, los part icipantes llenan un primer bo rrado r. Asimismo, cada coo rdinad or se re unirá en su áre a, tal como lo describimos al trat ar el tema de la d escripción de t areas, con los nivele s jerárq uicos y el resto del personal. Este proceso hay que hacerlo de arriba abajo en la jerarquía. Recursos H umanos no co rrige l as des cripc iones a me nos q ue falte n dat os, en cuyo caso solicitará a la línea correspondiente que los complete . U na vez q ue se cuente por lo menos con el 50 p or ciento de las descripc iones, podrá comenza r a reunirs e el comité para iniciar e l proceso de evaluación propiamente dicho . Esca la decategor ías depues tos: asignados los puntajes para cada grado , se debe dise ñar la escala de c ategorías. N o hay q ue confundir esta es cala con la d e remuneraciones, que se construirá con posterioridad. Suponiendo que el puntaje mínimo posible sume 100, y q ue haya cinco gra dos por facto r con una escala arit mética, el to ta l de los máximo s será 500. Ent re los 100 y lo s 500 punt os se debe des arrollar la esc ala q ue estab lezca la cantidad d e categorías. N o aco nsejamos administrar po r cada uno de los puntos de cada pues to , sin c ategoriz ar. Este sistema f ue usado ha ce años por H ay, y resul tó enormemente engorroso y complejo. La cantidad de categorías depende de : ■
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El número de puestos que tenga la empresa. A mayor cantidad de puesto s, es pre ferible aumentar el número d e categorías para estab lecer mej ores diferencias entre los puestos evaluados. Si se han incluido en el manual grado s que ab arq uen los nive les más alto s de la empres a o si se han d ejado de lado , limitando las definici ones de los grado s hasta categorías menores . El tipo de organización (más jerarquizada o más plana).
En general, de seis a doce grados suelen ser suficientes.
CAPÍTULO 19
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EVALUACIÓN DE TAREAS299
C onstr uccióndela escala: 1. L a escala se puede elabo rar por d esarro llo aritmético a partir d e un cierto ritmo . P or ca so (siempre considerando una evaluaci ón entre 1 00 puntos mínimo y 500 máximo, que es solamente un ejemplo), se pueden establecer 8 categorías, por tanto el ritmo serían 50 puntos. Veamos el resultado: Cat1 .
Cat2 .
100-150 pts.
151-200
Cat3 .
201-250
Cat4 .
Cat5 .
251-300
351-400
Cat6 .
Cat7 .
401-450
451-500
2. L a escal a puede hace rse a partir de aplicar un cierto po rcentaje sucesivo. P or ejemplo, un 30 por ciento. El resultado sería el sigui ente: Cat1. 100-130
Cat2. 131-170
Cat3. Cat4. Cat5. 171-222 223-290
Cat6. 291-378
379-500
N ótese que es tamo s agregando 8 puntos a la categoría supe rior , lo cual no modifica el e q uilibrio y a q ue en esa categoría hay pocos pues tos co n puntaje s muy diferente s resp ecto d el resto. 3. P or último, es conveni ente anal izar el res ultado d el ploting o graficación de los resultado s. El aná lisis puede indicar q ue hay una diferenci a entre el sistema matemático y la realidad de la cultura. En casos como éste, consideramos conveniente tomar en cuenta lo que la cultura de la organización muestra y, eventualmente, mod ificar la escala. Si las d iferencias fueran evidentes y la agrupació n most rara co njuntos de pues to s en puntajes dife renciados d e los demás, convendrá hacer la división en esas fronteras más allá de los sistemas matemáticos, aunque la acción sea heterodoxa y pueda ser criticada por algún puri sta. P ero forz ar la cultura de la organización por una cuestión matemática o “ científica” no no s parece adecuado. Evaluadores: la mecánica de evaluación puede ser: a. Rec ursos H uman os evalúa y vali da. b. Recurs os H umanos e valúa y posteriorme nte e l C omité de eval uación valida. c. El C omité e valúa s in inte rvención pre via de ning ún ot ro sec tor.
300 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
GRÁFICO 19.1 | Análisis gráfico 1 0 0
8 0
1 2 0
1 4 0
1 6 0
1 8 0
2 0 0
2 2 0
2 4 0
2 6 0
2 8 0
3 0 0
3 2 0
3 4 0
3 6 0
3 8 0
4 0 0
4 2 0
4 4 0
4 6 0
4 8 0
5 0 0
PUNTOS
• cadete • ayte. estadística • emp. devoluciones • aux. contaduría • facturista • corresponsal • ayte. circulación • ayte. terceros • emp. administrativos • emp. exportaciones • emp. contaduría • aux. cont. y personal • enc. pedidos y devoluciones • control y reclamo • recepcionista • aux. cont. y cobranza • enc. expedición • emp. cont. general • secretaria • jefe de movimiento • capital • interior • terceros • enc. estadísticas
P L O T IN G D E L O S D A T O S
• gerente distribución • gerente exportaciones • gerente administración • gerente circulación
1
2
3
4
56 7
8
10
9
NIVELES
El comité debe e star fo rmado por una persona de cada sec to r, tod os del mis mo nivel j erárquico y con po der de decis ión. D eberí a ser el comité de direcci ón de la empres a, para evitar prob lemas posteriores. Si e sto no es posible , entonces lo co nvenie nte es que evalúe Recursos H umano s y le presente los resul tad os al comité de direcc ión para q ue los apruebe o mod ifique. Mecánica de la eun r ión deevaluació n de pue stos en: la reunión, Recursos H umanos apo rta el material y coo rdina si no está prese nte el C EO . El repres entante po r el área del puesto a evaluar tiene las siguientes funciones: a. Expli car breve mente l a raz ón d e la cre ación o de la propue sta de ree valuación del puesto. b. C ontestar las preguntas de los de más. Si no hay problemas importantes, cada uno evalúa en silencio y entrega la evaluaci ón a R R . H H ., q ue la vue lca a la vista d e tod os (rota folio, etc.) . Se dis cuten las difere ncias hasta lle gar a una solución o se solicita ampliación de aq uellos datos q ue produce n dudas.
CAPÍTULO 19
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EVALUACIÓN DE TAREAS301
FORMULARIO 19.1 | Hoja de evaluación Hoja de Evaluación
Título del puesto: ...................................... ....... Puesto Nº: ....... Sección o departamento: ....................................... Nivel: ......... FACTOR I. Responsabilidad ■
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GRADOS
PUNTOS
Supervisión directa recibida Responsabilidad por funciones Alcance de las decisiones Responsabilidad por personas Asesoría funcional ejercida Responsabilidad por materiales y/o equipos Responsabilidad por dinero en efectivo Responsabilidad por asuntos confidenciales Responsabilidad por contacto
II. Aptitud
Instrucción Experiencia
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III. Esfuerzo ■
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Esfuerzo mental Presión de trabajo Total
Nombre del evaluador ................ Firma .................. Fecha ......
302 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
C omunicación:de acuerdo con las características de cada empresa, una vez ob tenido el re sultado de la evaluación, se puede el egir alguna d e las sigui entes acciones: a. P ublicar l os res ultados en ge neral, lo q ue no e s aconse jable porq ue aumenta la posibilidad de conflicto s y resta privacidad a las personas. b. D ar a conocer a cada e mple ado el grup o en que e stá ubicado. Esto es muy aconsejable, pero d epende de q ue la cultura d e la organiz ación sea muy abierta. c. H acer saber que se ha terminado la e valuación de tareas y q ue servirá para la adminis tración del pers onal en el futuro . D urante el proceso se habr á mant enido la comunicación en la empre sa, lo q ue nos asegurará un bajo nivel de conflicto a nte el cambio q ue estam os producie ndo. Es importa nte disminu ir los temores e xpli cando, t anto como sea habitual en la organización, cuál es el propósito. No es conveniente llegar al extremo de convertir a to da la empres a en un gran comité of icioso, publicando los puntos y grados q ue se pongan en práctic a, pe ro tampo co no d ar a conocer lo q ue se está haciendo, ni las ventajas que traerá en términos de mayo r equidad para tod os, más claridad en la organización a partir d e las de scri pci ones de tareas, una mejor b ase para ad ministrar las remuneraciones, etc. El estilo y la profund idad de la comunicación son e specíficos de cada o rganiz ación y deben se r diseñados para cad a empres a siguie ndo los parámetro s de su cul tura particular. Mantenimiento: para mantener el sistema sugerimos evaluar tanto un puesto nuevo como aq uél con sufici entes modificaciones , a juicio del supe rvisor propo nente, como para merece r una nueva e valuación por part e de R ecurs os H umanos, q ue las someterá se mestralmente a consideración d el comité. Si las e valuaciones han sido prudentes, no habrá dificultades posteriores. La mecánica del comité es la q ue se desarrolló en el parágrafo anterior.
c. Para grupos de industrias o servicios Decisióndeevaluar: como en los demás casos, prime ro se debe acord ar la realiza ción de la eval uación de tareas de la actividad de q ue se trate. Sistema sugerido: para estos grupos numerosos, con
pocas posibili dades de
diferenciar pue stos, se utiliza hab itualmente el sistema de grad os o categorías, tamb ién ll amado “ de cl asificac ión” . Es útil para eval uar gran cantidad de pues to s de mane ra poco exacta y, e n general, por consenso o negociación. E s típico de los convenios colec tivos de tr abajo. U na escal a de este tipo es l a siguiente:
CAPÍTULO 19
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EVALUACIÓN DE TAREAS303
C ategoría 1 - Peón.Realiza tareas físicas, en general de movimiento de materiales o similares. C ate goría 2- Trabajos nolasifi c cad os . su may oría son ta reas de oficina. En Exigen pre cisión y confianz a: of icinis ta d e registros, archivista. C ategoría 3 - Trabajos clas ificados .Exigen cierta experie ncia ma nual o mental: ayudante de laboratorio, tenedor de libros, atención de mostrador. C ate goría 4 Tr - abajos inte rpretativos. H abilidad para clasific ar el trab ajo y poner en prácti ca procedimi entos: corres pondenci a, proy ectista. C ategoría 5 - Trabajos rceativos. Requieren mentalidad creadora: ingeniero, vendedo r.
Sindicato: en estos casos los si ndicato s están involucrad os de modo funda mental, y a q ue es una clasi ficación t ípica de l os convenios colectivos. Evaluadores: los evaluadores son lo s repre sentan tes de emple ado res y sindicato s. Se suele forma r un co mité es pecífico encargado de evaluar , al t iempo q ue se sigue negociando el convenio, o para que trabaje en forma independiente de la mesa ne gociad ora . L a mecánica es similar a la descri pta a ntes, con la dif erencia de que es totalmente ne gociada. N o hay ningún paráme tro salv o d efini ciones muy generales . C omunica ción:en estos casos conviene hacer la comunicación en forma conjunta para evitar q ue se convie rta en un nuevo f rente de l ucha. H abitualmente, se publican las categorías y los pues to s, ya q ue la cue stión gremial pes a más q ue los conflictos producidos por esta falta de privacidad. Mantenimiento: el mantenimie nto es esporádico y, en general, una vez estab lecido se tiende a ne gociar por empres a, lo q ue habitualme nte produce dificultades . H ay industrias más cuidado sas en las que no se acepta o tra fo rma de eval uación que la que se haga en la mesa general.
19.3 Otros sistemas de evaluación de tareas 19.3.1 Sistema Hay
El sistema H ay lo iniciaron, en l a década de 1 950, B enge y ot ros. C onsta d e tres hojas e n cada una de las cuale s hay un cuadro de dob le entrad a para establecer puntaje s usando, básicamente, los mismos facto res que en el si stema de punto s. C ada recuadro tiene tre s opciones con difere ncias del 15 por ciento entre ellas, lo cual permite una flexi bilidad impo rtan te, q ue a veces resulta excesiva. En t od o acto humano hay una cuota d e subjetividad q ue es mayo r cuanto más grande e s la posibil idad de usarla.
304 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El sistema H ay fue dise ñado sobre la ba se del mod elo de empre sa de la época, c on lo cual tiende a determinar una es truct ura muy jerárq uica, e stablecie ndo distinc iones q ue re sultan rígidas hoy día. P or eso, y por la dificultad de su descripció n ad ecuada, es tá dejando d e usarse. 19.3.2 Método de los perfiles
El métod o d e los pe rfiles , o Profile M ethod , fue ideado por Edw ard Nay y D ale Pu rves en 1955, en el marco de la A meri can M anagement A ssociat ion. U sa tres factores: conocimiento, actividad mental y responsabilidad. R especto de cada uno, analiza su preponderancia, por ejemplo 35-45-20, lo que significa que ese puesto requiere 35 por ciento de conocimiento, 45 por ciento de actividad mental y 20 por ciento de responsabilidad. E stos resultado s se vuelc an en listados que el comité analiza, lo que le permite llegar a conclusiones sobre la importancia rel ativa de cada uno. Si bien en un mo mento se aplicó espe cialmente en pues to s gerenciale s, su complej idad lo ha hecho caer en des uso. 19.3.3 Time span
El sistema de medición de los periodos de tiempo, o Ti me Span M easur ement , fue ideado po r Elliot Ja cq ues en el marco del proy ecto G lacier, empre sa britán ica en la que trab ajó a part ir de 1 952. Jacq ues creyó q ue el tiempo de libertad de acción q ue tení a el empleado era el que determinaba la import ancia de su puesto . D istingue do s grandes compo nentes del trabajo: ■
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El resultado esperable, o sea, qué hacer. L os medios a usar , o sea, cómo ha cerlo.
Ambo s determinan la li bertad de acción del pue sto. E sto d ebe ser definido por lo s analistas, mediante entre vistas, junto co n los emple ado s y los gere ntes. Y ésta q uizá sea la mayo r dificultad del si stema, ya q ue, como el mismo Jacq ues señaló, la apreciación de los tiempos de discrecionalidad por parte de un gerente –es decir, un act o subjetivo– no puede conf ormar la base para el desarrollo d e un sistema o bjetivo de medición. D e toda s maneras, e s un sistema agudo q ue hecha luz sob re un punto interesante de considerar como es la libertad de acción d e los empl eados. 19.3.4 Guideline Method
El G uide line M ethod , o Métod o de G uía, fue desarroll ado por la emp resa Smyth, Murphy Associates. En vez de establecer un orden interior basado en criterios propios, lo f ija respe cto del merc ado . D efine categorías de remune ración
CAPÍTULO 19
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EVALUACIÓN DE TAREAS305
muy amplias, de hasta un 100 por ciento de diferencia, con una gran superposición; empie za con sólo un 5 por ciento po r encima de l a base de la categoría anterior. Esto permite una amplitud de movimiento en cuanto a la remune ración. El sistema se alime nta de las remuneraciones del me rcado y, en función d e éstas, ubica lo s puestos en distintas cat egorías. Es, ob viamente, un sis tema inexacto , ya q ue la gran supe rposició n de es calas permite un movimient o casi infinito entre e llas. Básicamente, deja e n mano s aje nas la definición d e la cultura de la organiz ación, porq ue los pues tos variarán su categoría d e acue rdo con las mod ificaciones de l mercado. Este método ha dej ado de us arse.
19.4 Manual de clasificación por puntos A cont inuación of recemos un eje mplo d e manual de clasi ficación po r punto s dentro de los parámetros clási cos. C ada empres a tiene q ue adapt ar los factores y lo s grado s a las propias neces idades de su cultura. 19.4.1 Responsabilidad
Supervisión directa recibida Es la f orma en que la supervis ión inmediata ejerce c ont roles sobre el pue sto a ana lizar. Se de be considerar hast a d ónd e se fij an méto do s, se establece n resultad os a ob tener, se cont rola la marcha del trabajo o se corrigen los e rrores. 1. La s tareas as ignadas se re alizan bajo constante supe rvisión, se dan instrucciones e specíficas y d etalladas, se cont rola co n detenimie nto la cantidad y calidad del trabajo realizado y no toma decisiones por sí. 2. Actúa d e por sí en tareas de rutina, sigui endo instrucciones y/ o práct icas estab lecidas de antemano. Recibe ase soramiento en los aspectos no comunes. 3. Trabaja ba jo supe rvisi ón g eneral, no co ntro lándose en detalle to das sus tareas pues asume la responsabilidad por la correcta ejecución de éstas. Tiene suficiente autoridad como para resolver por sí problemas de relativa complejidad y acude al supervisor inmediato cuando lo considera necesario. 4. La superioridad estable ce un obje tivo determi nado de trabajo y confie re auto ridad para su eje cución, permitiéndole se leccionar o definir prácticas y pro cedimie nto s a seguir p ara sí y para o tro s. 5. Trab aja bajo directivas generale s. Es responsab le de la aplicación y el cumplimie nto de norm as, políticas, ob jetivos d e la más alta t rasce ndencia. Se le confiere auto ridad co mo para determinar l a estructura y funcionamiento de una dirección, gerencia o departamento, o colaborar directamente en este aspecto.
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Responsabilidad por funciones (calidad y carácter de las decisiones) Mide el carácter de las decisiones que puede tomar el titular del puesto, según el may or o m enor grad o en que és tas afecten los negocios de l a compañía. E n este se ntido , deben incluirse las posible s pérdidas po r d ecisiones mal tomadas. 1. Toma decisiones sobre aspec to s específicamente determinados po r alguna no rma o manual de procedimie nto , o aceptad os por la co stumbre. T ienen poco o ningún efe cto sob re la calidad o cant idad de prod ucción, o la administración o g iro gene ral de l os negocios de l a compañía. P oca o ninguna oportunidad para cometer errores. 2. Toma decis iones sobre aspe ctos no específicamente determinados po r alguna norma o manual de proce dimie ntos, y que afectan moderadamente la cali dad o cantidad de producción, o la administración o g iro gene ral de los negocios de la compañía. L os errores cometidos se des cubren al completarse el ciclo de traba jo y son de ilimitada t rascende ncia. 3. Selecciona y dete rmina proce dimie ntos para sí o para otro s y q ue afe ctan directamente la calidad o cantidad de producción, o la administración o giro general de los negoci os de la compañía. L a localización de los errore s se descubre por etapas y puede insumir un tiempo considerable. Pro ducen confusión. 4. P lanea, coord ina, admini stra y /o dirige un programa o polític a, con efecto dire cto sobre la cantidad o cali dad de producci ón, o la adminis tración o giro general de los negocios de la compañía. L os errores cometidos son dif íciles de descubrir a ntes de ser incorporad os a sucesivas operaciones . P ueden srci nar una gran confus ión o pérdi das financ ieras par a no af ectar las relaciones de la empres a con ot ras. 5. C on la apro bación previa de la dire cción o gerenci a general s e establecen e implantan programas o políticas comunes para toda la compañía, con un efecto d irecto sob re la cantidad o calidad d e producción, o la administración o giro general de los ne gocios. L os errores c ometidos, ad emás de gran con fusión, pueden srcinar considerables pé rdidas financieras o d e prestigio frente a o tras empresas .
Alcance de las decisiones Mide el nive l en el cual se toman las d ecisiones y la amplitud e impacto q ue prod ucen sob re el traba jo de otro s, en función d el orga nigrama de la empre sa. 1. Toma decisiones menores p ara su acción personal en el cumplimi ento d e tareas bien definidas. 2. Estab lece procedimientos para e l desarrollo de s u propio traba jo. Puede tomar decisiones que cubren el desarrollo de tareas de rutina de un grupo pequeño de personas.
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3. Toma decisiones y establece procedimientos para una secci ón o secto r de trabajo, o un grupo de personas con tareas variadas y distintas. Asiste o ay uda en la ej ecución de funcion es similares en un departam ento, d ivisión o secc ión o sector de trab ajo de mayo r nive l que e l propio. 4. Toma d ecisiones y estab lece procedimientos para un departamento o d ivisión o para varias secciones o sectores de trabajo. Asiste o ayuda en la ejecución d e funcion es similares para un nivel gerencial. 5. Toma decis iones y estab lece procedimie nto s a seguir e n más d e un departamento o división, o en un campo altamente e specializado .
Responsabilidad por personas C onsiste e n la supervisión d el trab ajo de otro s (asignando tareas y prio ridades, delimitando métod os, controlando cantidad y calidad, corrigi endo errore s, manteniendo la discipl ina) en fo rma regular y estab le. L a medida de esta supervisión estará en función d el nivel y cantidad d e supervisados, tan to en forma d irecta como indirecta.
Para ello se contará: ■
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O brero, emple ado de ord en, nive l grupo, 1 punto c/u. Subcapataz , capataz , encargado, empleado medio, 2 puntos c/ Jefe o sub jefe de sector o sección , 3 punto s c/u. Jefe departamental o nivel may or, 4 puntos c/ u. a. C arec e de supervisados. b. c. d. e. f.
u.
H asta 10 pun tos. D e 11 a 25 puntos . D e 26 a 45 puntos. D e 46 a 80 puntos . Más de 80 pun tos.
Asesoría funcional ejercida Asesoramiento que como profesional o experto en alguna disciplina (por ejemplo, legales, impuestos, racionalización, etc.) le es requerido por otros para sortear d ificultades que surgen durant e el cumplimie nto de sus tareas o funciones. Puede tener ayudantes o no. 1. N o ejerce asesoría funcional, mas podría ocasi onalme nte mostrar a o tros cómo realizar una t area. 2. N ormalmente , el alcanc e de la ase soría no trascie nde fuera del dep artamento en q ue revista. 3. L a asesoría es considerada en nive les bajos y m edios e n distinto s sector es de la empresa y, oca siona lmente, en niveles superiores. 4. L a asesoría es normalmente conside rada po r la gere ncia o dirección ej ecutiva en que revi sta. O casionalme nte es consultado por o tro s sectores de la organización.
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5. N ormalme nte e s consul tado por los más altos nive les de la organización. L a temática es muy espe cializada.
Responsabilidad por materiales y/o equipos (incluye materiales, mercaderías, productos, máquinas o maquinarias, equipos, herramientas) G rado de atención ne cesaria para custodiar o prevenir y evi tar mermas, daños o desgaste s. En la respe ctiva po nderación d eberá t enerse en cuenta t ambién la pérdida d e servicios y/ o los costo s de reparación. 1. C asi n inguna pr obab ilidad de producir me rmas, daños o des gaste s. Los elemento s utilizado s son de es caso valor. C arece de res ponsabilidad por custodia. 2. El traba jo re q uiere un mínimo de ate nción o cautela. U tiliza material es y /o eq uipos no fá cilmente deteriorables. La co nsecuenci a de una fa lta de atención daría por resultado una regular pérdida de eficiencia o merma. Esporádica responsabilidad de custodia. 3. El trab ajo es de c uidado. R equie re ci erta pre cauci ón para evitar daños d e mediana import ancia, trad ucidos en una pé rdida d e eficie ncia o merma fácil de notar. Responsable de l mantenimie nto y reparació n de artefacto s mecánicos o eléc tricos simples o de reparaciones técnicas de rutina o menores. R esponsabilidad por custod ia en forma regul ar y estable. 4. Responsable por el us o d e material es y/o eq uipos que requiere n una at ención más q ue común para preve nir daño s y mermas. Las consecue ncias de un descui do puede n srcinar d estrucción o merma to tal. R esponsable del mantenimie nto y reparación de artefacto s mecáni cos o eléctricos comple to s o de reparacione s técni cas mayo res. R esponsable de l a custodia de materiales y/ o equipos en gra ndes concentracio nes, como ser almacenes, depósitos, garajes, etcétera. 5. Trabajo q ue req uiere un contro l continuo e ince sante para evi tar d años sustanciales, c on gra ndes pé rdidas de tiempo de trab ajo y elevado s costos de reparación o reposición. Responsable de planes de mantenimiento general o programas de reparaciones.
Responsabilidad por dinero en efectivo Mide la responsabilidad del puesto por la regular custodia o manejo de dinero en efe ctivo. I ncluye tam bién la res ponsabilidad propia d e algunos pue stos, que aun cuando no manejan dinero en efectivo, bajo ciertas circunstancias podrá n perjudicar los intereses de las empresas: por eje mplo , compr ad or es, inspecto res de contra tistas, etcé tera. 1. N o tiene responsabili dad po r dinero en e fectivo pe ro o casionalme nte puede recibir un “ anticipo a rendir cue nta” por viáticos, compras menores , etc. N o se dan circuns tancias q ue puedan lesionar los interes es de la compañía .
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2. Respons abili dad limitada al manej o o custod ia regul ar d e sumas peque ñas con rendición d e estado en forma regular o pere nto ria: por eje mplo, C aja C hica. Pueden darse las circunstancias apuntad as pero en magnitud no significativa. 3. Manejo o custod ia de cifras me dianam ente significativas. Lo s interese s de la compañía pueden vers e afectado s en la propo rción q ue surge por compra s de valores equivalentes a máq uinas de of icina simple (escribir , calcular de mes a) u otro s artefact os ele ctro mecánicos, de simi lar valor, o po r el contralor de obr as y /o instalaci ones se ncill as, real izad as por terceros. 4. Manej o, cont rol o custod ia de dine ro en efe ctivo de un monto signific ativo. I nteres es afectado s en relaci ón co n la adq uisición de máq uinas, aparatos o accesorios de oficina altamente especializados, como ser de contabilidad, acondicionadores de aire o de otros artefactos electrónicos o electromecánicos complej os o por el cont ralor d e obras y /o instalacion es más o menos complejas , ejecutada s por terce ros. 5. Manej o, contro l o cus tod ia de din ero e n efectivo por un monto comparable al de una t esorería general. Las circunstancias q ue podrían lesionar los interese s de la empresa es tán en relación con un nivel compa rab le a una jefatura de la oficina de compras o de otra q ue aprue ba t rabajos de alta magnitud realizados por terceros.
Responsabilidad por asuntos confidenciales Sólo d eben t enerse e n cuenta los a suntos co nfidenciale s usados o desarrollados en un pues to durant e la ejecución de tareas asignada s. N o d ebe i nteresar el acces o o btenido a ta les informacio nes mediante subterfugios o en fo rma accidental. 1. N o trab aja c on informacione s reservadas. 2. El puesto posibili ta el acc eso a info rmaciones c onfidenci ales, pero comunes a un grupo de personas y limitada a un sólo a specto de las operaciones . Su falta puede caus ar algún d año a un sector d e la empresa. 3. Trabaja regularmente con info rmaciones re servadas, cuy o cono cimiento está limitado a determinadas personas. La discreción es un requisito del puesto . Su falta puede caus ar d año regular a la empres a. 4. Traba ja regularmente con informacio nes reservadas, cuyo co nocimiento está limitado a determinadas personas. La discrección es un requisito del pues to . Su falta puede causar gran daño a la empresa. 5. El pues to pone a su ocupante e n poses ión de dat os altamente confide nciales, relacionado s con aspectos que hacen, entre otro s, a procesos de fabricación y políticas e n materia de administración de finanzas o de personal.
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Responsabilidad por contactos Esta fa se mide l a importa ncia de los contact os con pers onas, org anizacio nes y público en gene ral desde e l punto de vista d e la trasce ndencia que tales contacto s puedan tener en el giro de los negocios de la empresa. 1. C ontact os primari os con ot ras pe rsonas de l a empre sa, para brindar u ob tener inf orma ciones referidas a q uehace res rutinarios. 2. C ont acto s regulares con o tras pers onas de la e mpres a, en l a misión de brindar y ob tener i nfo rmaciones que re q uieren pre cisión para no afectar resultados o tacto para evitar malentendidos. 3. C ont acto s con funcionarios de la empre sa (nivel equivalente a jefe de sección como mínimo), re specto de asuntos q ue req uieren explic ación o discusión. C ont acto s externos de naturaleza simple con vendedores, cli entes, visitantes, público en general. 4. C ontact os ex ternos de natural eza comple ja tale s como venta de publ icidad. 5. C ontact os ex ternos, fre cuentes e importantes con altos funci onarios de ot ras empre sas o de ins tituciones públicas o privada s. En to do s los cas os representa a la co mpañía. 19.4.2 Aptitud
Instrucción Es la medida d e los conocimientos b ásicos teóricos nece sarios para d esempeñar satisfactoriamente las tareas asi gnadas. Aunq ue conveni ente, dichos conocimie nto s pueden no ser el resul tad o de una educación fo rmal. D e ahí q ue los distinto s tipos d e enseñanz a q ue se enunci an a cont inuación no revisten, nece sariamente, u n carácter taxat ivo sino de orie ntació n. 1. Saber le er, escribir y reali za r cálculos mat emáticos ele mentales . E nseñanza primaria. Someros cono cimie nto s gene rales de tareas de oficina o bien e ntrenado en una habilidad, métod o o proceso simpl e, regidos po r procedimientos estandarizados. 2. Enseñanza secundaria no espe cializada en aspe cto s técni cos ni idiomas, o cuando fuere i ndistinta. A mplios cono cimiento s de las tareas q ue se realizan en su sector y su relación con ot ros o cuidad osamente e ntrenado en una habilidad, método o proceso complejo. 3. Enseñanza secundaria de tipo técnic o (industrial, comercial) o no t écnica o indistinta pero con buenos conocimientos de algún idioma extranjero. Estudiante universitario. Profundos conocimientos sobre materias específicas tale s como audito ría, costo s, es tad ístic as, programa ción de sistemas ele ctró nicos o simil ares, prácticas co merciale s (compras, ventas, marketing ), etcétera.
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4. Enseñanza universi taria com pleta o en su defecto se cundario t écnico con buenos cono cimiento s en algún campo o rama espe ciales, o co n perfecto do minio de algún idio ma extranje ro. P rofesi onal con conocimie ntos altamente especializado s en un campo determinado . C on el rango de expe rto , intervie ne en e lectró nica, economía, finanz as, administración comercial, etcétera. 5. Enseñanza unive rsitaria con o rientación esp eciali zad a o btenida a través de cursos de posgrad o o una raz onab le experiencia. Nota : el dominio d e idiomas extranje ros, en el c aso d e graduado s unive rsitarios, es considerado co mo part e integrant e del título pro fesional.
Experiencia Se entiende por experiencia el tiempo promedio necesario para que un individuo medio, con los cono cimiento s esenciales adecuados, pueda realizar satisfacto riamente tod as las tareas de su puesto . El co ncepto invo lucra tant o la experie ncia general previ a como el tiempo d e adaptación al puesto y pueden adq uirirse ya en el puesto mismo o en otro relacionado con él, en la compañía o fuera de e lla. 1. 2. 3. 4. 5.
H asta 6 mese s de exp eriencia en es tas t areas u ot ras simil ares. Más de 6 m eses y hasta 2 años . Más de 2 años y hasta 5 años . Más de 5 años y hasta 8 años . Más de 8 años.
Iniciativa Mediante esta fase se mide el may or o menor requerimie nto para un puesto de contar con un titular hábil para sorte ar dificul tades o para afro ntar y encarar soluciones a problemas nuevos o po co usuales . L a respe ctiva grad ación se determina usualmente conside rando el tipo y variedad d e tareas q ue se ejecutan. 1. El pues to n o requiere inici ativa, se trat a de asuntos de rutina, re petitivos. La monotonía es una constante del puesto. 2. Si bie n se re q uiere la ob servación de instrucciones orales o escritas, el emple ado cumple tareas variadas de tipo rut inario, siguiendo su propia iniciativa. 3. Trabajo variado. D istribuye o asigna prioridade s de trabajo para sí o para ot ros. R equiere iniciativa propia para solucionar pro blemas comunes . 4. Trabajo complicado , que requiere frecuentes decisiones “ sobre la marcha” . Reporta sólo en caso de problemas de trascendencia o gravedad. 5. La may or parte de l trabajo vari ado y compli cado es tá confiado a la inici ativa del indivi duo . C ont rola act ividades o e s responsable por la e labor ación o ad ministración de normas o po líticas c omunes a varios se ctor es de la empresa.
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19.4.3 Esfuerzo
Esfuerzo mental Mide el requerimie nto de uso de las faculta des mentales , con referencia a pro blemas de trab ajo, redacción o creación de arte. La po nderación se basa en la naturaleza de las tare as real izada s y la cant idad y la cali dad de atenci ón, o bserv ación, estudio, reflexión y/o creatividad necesarias para su ejecución. 1. Tareas de naturaleza rut inaria, repe titivas o no, pero ob vias en su ejecución. Po co o algún e sfuerzo mental. 2. Tareas de naturaleza variada pero es tand arizad a. Algún trabajo mental consistente e n la elec ción y aplicaci ón de procedimientos estableci do s de antemano . Algún traba jo secundario d e redacción o creación de arte. 3. Tareas de naturaleza d ificultosa, dan marg en a la dete rminación de soluciones o prob lemas que se presenta n, mas cuand o éstos salen de lo común consulta al supervis or. H abit ualmente, tareas de redacción o creación de arte. 4. Tareas de natura leza co mplicada, q ue involucran la aplicaci ón d e procedimiento s y prácticas variadas y no siempre preestab lecidas. C onsiderable ne cesidad de contracci ón y ocasionalmente inves tigación. Responsable de la solución de problemas poco co munes. D ebe hace r uso de imaginación y capacid ad creado ra. Tareas co mplejas de redacción o creación d e arte. 5. Tareas de naturaleza espe cializada. Se requiere alta co ncentración mental, contracción, inves tigación y crite rio analítico para resolver problemas que cubren e l área tot al de una rama espe cializada o de una divisi ón d el trabajo. La so lución de l os prob lemas no está es tab lecida por resultados o f órmulas anteriores o por fr ecuentes rep eticiones. U so de mucha imaginación y capacidad creado ra. Tareas de re dacción y creaci ón d e arte de un alto nivel e n asuntos muy importa ntes o deli cado s.
Presión de trabajo C onsiste e n el ri tmo de traba jo q ue debe mantenerse con el objeto de cumplir e n término y satisfacto riamente las tareas asignadas. P ara ello, es ne cesario considerar la frecuencia con que cambia la atención de uno a otro detalle del trabajo, así como las interrupciones o distracciones a que está sujeto. 1. El flujo de las tareas e s normal e intermitente. Req uiere atención exclus iva en contada s ocasiones. 2. El fluj o de las tareas no sie mpre e s normal, con algunos “ picos” . 3. El flujo de las tareas es irregul ar, con fr ecuentes “ picos” . El carácter de las tareas demanda una atención mental uniforme. 4. N orma lmente , el flujo de l as tareas e s alto. El tiempo es un facto r a considerar. Existen interrupciones y d istracciones que entor pecen la labo r.
CAPÍTULO 19
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5. La mayo r parte de las tare as debe n comple tarse e n un peri odo limitado. La atención mental, q ue es constante, debe variar frecue ntemente de uno a otro detalle de l trab ajo. L as interrupc iones, distracciones u ot ras influe ncias, tienden a ocasionar confusión.
19.5 Resumen L a evaluación de tareas sirve para es tab lecer un ord en interno respe cto de la importancia relativa de los puestos. Fue iniciada por Taylor en 1880 y desde ento nces se han desarrollado varios sistemas para su aplic ación. E s muy útil para fijar las re muneraciones y el desarrollo, permitiendo una a dministración má s objetiva y equitativa. H emos enfocad o el tema no desde la pura des cripción de los sis temas sino pensando en el tipo de empresas a que nos referimos. Así, por ejemplo, el caso de una empre sa de alrededor de treinta puesto s se puede s oluciona r con el sistema de discusió n abierta, comparación por pares o puntuaci ón simpl e. C ada uno de los sistemas es algo más co mplejo q ue el anterior, pero permite lle gar a resultad os más ob jetivos. L a evaluación, en és te como en los demás casos, e s un proceso q ue abarca distint as etapas, desde la decis ión po lítica de hacerla, la ele cción d el sistema, la comunicación, hasta la finalización del proceso y su mantenimiento. C uando se trat a de empre sas de mayo r cantidad de puestos se aconse ja el uso del sistema de facto res y punto s. Éste parte de la definici ón de los facto res que deben incidir e n la import ancia del pue sto, cad a uno de los cuale s es definido y dividido en grado s, y cada grado es, a su vez, defini do y comparad o con los demás grado s para lograr un sistema e q uilibrad o. Se desarrolla una escala para categorizar los puestos. E l proceso d e evaluació n es, básicamente, el mis mo q ue en el caso ant erior. O tro caso es el de industrias o servi cios, que to man hab itualmente un s istema de clasificación abierta d efiniendo a grandes rasgos la característica del pue sto. Éste se disc ute en el ámbito de la industria, la paritaria, y se definen los pue stos de acuerdo con esa clasificación g eneral. Tamb ién se hace referencia a o tro s sistemas d e evaluació n de ta reas de poco uso o q ue han dej ado de utilizarse. P or último, se de sarrolla un Manual de evalu ación de tareas por f actores y punto s, que pue de usarse tal cual o ser trabajado para ada ptarlo a la cultura de la empresa.
CAPÍTULO 20. Administración de remuneraciones
En este capítulo tra
taremos la fo rma de administrar remuneraciones y sus problemas. Luego de una intro ducción al tema, consideraremos las distintas maneras de fijar la remuneració n, cóm o se aplican y la influencia sindical. T amb ién los diferentes c asos de adm inistración, t ales c omo el mérito, el convenio colectivo, el ingreso, la tr ansferencia, el ajuste, etc. T rat aremo s la encues ta de remuneracio nes, cómo desarrollarla, las técnicas a utilizar, las condiciones requeridas y la construcción d e la escala interna. Asimi smo, analiz aremos la remune ración po r rendimie nto , viendo los distinto s sistemas que exi sten, y la remune ración var iable y sus posibili dad es. Finalmente, con siderare mos el tema d e los benefici os y daremos un ejemplo de política de adm inistración de remuneraci ones.
20.1 Antecedentes La esclavitud inicial fue gratuita y también lo fue el trabajo de quienes se acercaban por casa y comida, ésta fue la prime ra fo rma de remune ración. E l trabajo o rganiz ado en gre mios, don de se percibía recompensa de dis tintas maneras a tra vés de los años, encue ntra sus orígene s en la I ndia 50 0 años a.C . y en C hina 300 años a.C ., pero en el s iglo X X a.C . H ammur abi dic ta en C alde a su c ódigo, q ue establece u n siste ma de salarios fijados por el Estado . P osteriorme nte, en G rec ia hubo jornale ros, y en Roma hubo qui enes trabajaro n por salario. D urante la Edad M edia y en los tiempos sucesivos, además de la esclavitud, q ue aún pers istía, se hizo más general el trabajo en gremios y por jornal. Es decir que cuando hablamos d e remunerac iones , nos estamos refiriendo a
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un tema muy antiguo. P odemos suponer que quien pagaba un jornal, lo hacía luego de haber realizad o una encue sta d e mercado t radicional, es decir , de acuerdo con lo q ue había oído.
20.2 Administración de remuneraciones L a remuneración puede fij arse de distintas maneras. Las f son la s siguient es: ■
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orma s de fij ación
C ontrato indi vidual C onvenc ión cole ctiva D ecisión del Estado D ecisión de terce ros
20.2.1 Contrato individual
Es la relación co ntra ctual q ue se establece e ntre la empresa y la persona . El contrato individual es la forma más directa de administración de remuneraciones. Se trata, en definitiva, de la oferta y la demanda en acción. Esto fue así desde todo s los tiempos en los e jemplos de jornaleros q ue me ncionam os, pero en o tro s ejemplos, como los gremios o le y es del Estado , había cuanto menos un mínimo es tab lecido. H oy en día la may oría de los cas os tiene por lo menos un mínimo establecido por algún co nvenio colectivo o por el Estad o q ue limita la base de la remune ración. L as condiciones por encima de es te mínimo son muy elásticas y están determinadas por el mercad o.
Remuneración por rendimiento Esta forma de pago se basa en los resultados que la persona obtenga y se aplica, en gene ral, a tareas de o ficios. V eremos q ue las distintas fo rmas de remunerar tiene n relaci ón d irecta co n la producción o bt enida o esperada. L as aproximaciones al tema son diversas y las trataremos a continuación. Presenta las siguientes características:
Ventajas 1. Mayo r produc tivi dad. 2. May ores ganancias para el empleado y el empleado r.
Desventajas 1. La s fórmulas d el sistema de pagos suele n ser difícil es de comprender . 2. El cálcul o para dete rminar e l pago es más compl icado y engorroso. 3. Suele provocar fatiga y surmenage al trabajador. 4. P one en riesgo la se guridad industrial para conseguir más resultado s
CAPÍTULO 20
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5. P rovoca male star e ntre los q ue ganan por rendi miento y los de más, que no siempre es tán a fa vor d e aq uéllos. También entre los q ue traba jan por rendimie nto , debido a la diferenci a en sus ingresos. 6. Lo s cálculos para la apl icación de l os sistemas siempre han ocasi onad o to do tipo de inconvenientes para ambas partes, por ejemplo, que se lentificara el trab ajo cuando se re alizab a la medici ón. En general, es te tipo de remune ración ha q uedado circuns cripta a lo s vende do res, por las particularidades de su trabajo, y a q ue en la industria ha producido más dificultades q ue ventajas. Lo s método s se pueden dividir en cuatro grandes grupos principale s, a saber: a. Métod os en q ue la remuneraci ón y el rendimie nto var ían en igual proporción: son los casos del pago po r pieza y del pago por diferencial hora rio. C ada pie za se paga a un monto dete rminado, cada hora se p aga a un monto dete rminado. b. Método s en q ue la remune ración varía e n proporción menor al rendimi ento : los principale s son el V allée y el H alsey, del cual derivan los métod os ideados po r R ow an, York, B edaux y el métod o progres ivo. Todo s se bas an en la remu neraci ón d el tiempo a horrad o. L a idea básica es que el tie mpo empleado o la producción llevada a cabo significan un monto de remune ración establecido al cual se suma, por diferentes caminos, un adicional por el tiempo que se ha ahorrad o sob re el estimad o inicial. Es un método que se ha usado, en general, en remuneración individual en trabajos de mantenimiento. c. Método s en q ue la remu neración varía e n proporción may or al rendimi ento : en este cas o se aplic a un porcentaje e xtra al pago hora rio o por pieza a partir d e cierto mo nto o t iempo, q ue suele rondar el 33 por cie nto del valor base. Por ejemplo, pagan $10 por las primeras diez piezas, $20 por las segundas, y así sucesivamente. d. Método s en q ue la remune ración varía e n proporción distinta al rendimiento: F rederick W . Tay lor estab leció el más usado , determinand o un nivel de producción o de tiempo exageradamente alto y estableciendo un ratio menor para la p roducción diaria por e ncima y ot ro may or para q uien producía más q ue el lí mite. G antt , Merrick y Emerson establecieron sistemas derivados del anterior, que tratan de flexibilizarlo, hacié ndolo más humano. O tros métod os de pago están b asados en el ementos muy diver sos que se puede n agr upar en: ■
Méto do s de pago co lectivo, en los cuales s e reparten entre los participantes los monto s resultantes de la ganancia po r encima de los e stánda res de
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cualquie ra d e los mé tod os ant eriores, abarcando en muchos casos a la supe rvisión del grupo . Remuneración para vende do res, q ue es básicamente una derivaci ón del pago por pieza y a la cual puede n aplicarse los distintos métod os mencionado s antes; e n vez de pieza prod ucida se ría unidad vendida o unidad cobrada. Premios sin relación con producción, venta o tiempo: éstos son fijos, se pagan po r un hecho determinado , por ejemplo ant igüedad, asistencia, puntualidad , r esponsabilidad es especiales (caj ero u ot ros), título , etcétera.
En términos generale s se puede afirma r q ue un sistema de remuneración bien aplicado no precisa de premios y q ue la mot ivación está ce ntra da en ot ros elementos. Sin embargo, algunos grupos, como los vende dores, tiene n muy arraigada la idea de que deben re cibir un pre mio económ ico por la venta realizad a.
Participación en los resultados Es un mecanismo por el cual el empleado percibe un cobro extra de acuerdo con la ganancia producida por la empresa. Todo incremento en la remuneración significa una disminución de los retorno s al capital. Si n embargo , se ha hecho hincapié a fines del siglo XX en la import ancia de q ue el empleado sintiese la influencia que ej erce en la ganancia o pérdida . Esta t endencia s e fort aleció a par tir de q ue, en los Estados Unidos, empresas que sufrían duras pérdidas pagaban a sus C EO grues as sumas de dine ro. L a incoherencia e ra evidente. N o o bstant e, en vez de privarlos de estos ingresos se buscó una manera indirecta de relacionar la ganancia de la empres a con la g anan cia personal. Así se popular izó este mecanismo. En realidad se puede asegurar que, en los hechos, la organización gana o pierde por t anto s facto res concurrentes , no vinculado s al e mple ado , q ue es difícil e xplicar por q ué se le da algún d inero por lo bien que tra bajó. E n un espectro que abarca desde el control de precios, el tipo de cambio, la rebaja de arancele s, la negociación d el si ndicato , la nueva tecnología d e la competencia, etc., hast a las decisiones e xtra vaga ntes de la propia supervisión, el emple ad o se mueve en un e scenario q ue no cont rola, sino mínimamente, aunque la fant asía sea o tra. P ero como hay una lógica de relac ión ganancia-gananc ia, és ta se ha impuesto. L as fórm ulas us adas han tenido alguno s de los si guientes defec to s: 1. D emasiada influe ncia de factores que e l emp leado no cont rola. 2. Fuerte depe ndencia, por parte del e mpleado , de las ganancias anuale s de la empre sa y /o la corpo ración. 3. Mont o d e dine ro esc aso en rel ación con el su eldo. 4. El premio, desp ués del segundo año de haber sido pagado , se convierte e n ob ligatorio en algunas legi slaci ones.
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ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES 319
Ademá s, se dice que es: 1. D ifíc il de apl icar. 2. U n mé todo que frac asó e n el pasado. 3. N o t oma en cuenta el caso de las pé rdidas (¿de berían pagar los emp leado s en ese caso?). 4. C ontraria a las organizacione s sindical es, porq ue aume nta la relac ión con la empresa. 5. C ontraria a muchos emp resarios, porque no q uieren c ompartir las ganancias. 6. C onflictivo, porq ue los artilugi os contab les y las dudas re specto d e su uso son muy grandes . Por otra parte, se habla en su favor diciendo que: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Ayuda a la paz soci al ya que dismi nuye el n ivel de confli cto. Mejora las comuni caci ones . Mejora el ambie nte. Aume nta la cola boraci ón. C onf orma el se ntido de propiedad ( como si fuera), el de ser parte. Lleva a la democrac ia indus trial.
En r esumen, un primer filtr o es que bajo a lgunas legisl acion es, cuando se repite, se vuelve obligato ria. U n segundo filtro se refiere a los resultados, d eberí a ser sólo para el pe rsonal cuyas t areas guardan relac ión con éstos. Si no hay un sistema de o bjetivos o similar por escrito, hecho con serie dad , el pago po r resul tados es una decisión del accionista o de quien determine los montos, cuestión subjetiva q ue prod uce si empre más dificultades q ue benefic ios. Po r otra parte : 1. D ado que se trata de un mér ito pers onal, debe ría e star en re lación con la actividad individual y no ser globales . 2. D ado q ue retribuye un res ultado en un mundo cambiante, de berí a ser un sistema directo e inme diato . 3. D ado que busca un e fecto motivador, de bería ser por montos signi ficati vos. N ada por d ebajo de un s ueldo t iene significado. Los principale s método s de participación en los resul tad os son remuneración por equipos autónomos, por salario anual garantizado, por salario proporcional y por accionariado. ■
Remuneración por equipos autónomos. Ideada por José G odin, la p uso en práctica en una co operat iva q ue cre ó en 1850. C onsiste en dividir a
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la empresa e n sectores. C ada sector “ compra” el product o al secto r anterior en el proceso, po r ejemplo la mat eria prima a $10, y lo “ vende” al siguiente, por ejemplo a producción a $10,50, de do nde saldrían las “ ganancias” de cada sector. Est e sistema f ue revivido en las décad as de 1950 y 1960, pero t uvo dificultades de imple mentación y a q ue, en d efinitiva, la empres a no deja d e ser una unidad que se ve afectada por las acciones de cada una de sus partes. Remune ración por salari o anual garanti zado .Fue ideada a fines del siglo X I X , se re vitalizó en la década de 19 30 y tom ó no to rie dad cuando Walter Reuther la adoptó para negociar convenios con la industria automotriz estadounidense. Parte de dos ideas básicas: a) el empleado que no g ana b ien no puede comprar biene s; b) la me jora de métod os debe dar lugar a q ue el empleado t enga más tiempo libre o a una part icipaci ón en la ganancia plus de la empresa. Sobre estas ideas, entonces, se paga un salario b ase semanal. Si e l empl eado t rabaja má s horas se le paga extra, pero si el trab ajo oscila a lo largo d el año, se e stablece una cantida d anual q ue, de no ser superada, elimina el pago extra semanal. Remune raciónporsalario proporcional. Incluye, a su vez, varios método s. Remuneración por el método Schueller. Ideado por E. Schueller en la década de 1930, consiste en determinar un coeficiente proporcional entre las remuneraciones y el mont o d e venta s. Se estab lece q ue las re muneraciones re presentar án un po rcentaje dete rminado de la venta, un 10, 20 o 50 por ciento. E l métod o t iende a que las mejoras en las ve nta s repercutan inmediatamente e n la remuneración del empleado.
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Remuneración por el método Rucker. A. Rucker estudió la incidencia de la mano de obra en la in dustria e n los Estados U nidos y advirtió q ue oscilaba alrededor del 39,39 por ciento, con una variación del 1,66 por ciento en más o en menos. Ent onces propuso q ue se fijara la remune ración en el 4 0 por ciento d el monto q ue resulta d e la diferenc ia entre el preci o d e venta y el costo . D e esta manera se da valor a las mejoras, al ahorro de materiales y a la innovación. Remunerac ión por el méto do Scanlon. J . Scanlon fue si ndicalis ta y a partir de su expe riencia propició la f orma ción de com ités de me jora del trabajo en 1937. Estos comités no preestablecen ningún porcentaje o suma de salario. B uscan que los emple ado s ofrezcan ideas de me jora q ue, puestas en práctica, devue lvan al asalariado una parte de la ganancia q ue producen. Se s uelen fo rmar d os niveles de comit és, uno do nde se pre sentan las ini ciativas y o tro a nivel de la direcc ión, q ue define lo q ue se pondrá en práctica. Los porcentajes acordados varían en cada empresa, pero pueden llegar al 75 por ciento de la mejora lograda. Esta propuesta de Scanlon, como ot ras menci onad as anteriormente, busc a en primera instancia el acuerdo organizacional y trata de incrementar la colaboración entre las partes q ue intervie nen en los procesos para m ejor ar la empresa de conjunto.
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Remune ración por accionari ado.C onsiste e n pagar con a cciones de la empre sa. Algunas variantes son de caráct er ordinario y ot ras, esp eciales: entrega li sa y llana de acciones , o de manera condicionada , o la form ación de un fo ndo especial de acciones; acci onar iado individual o co lectivo; pago d e los dividendos de la acción o a djudicación directa de la acción; libre disponibilidad d e las acciones, ve nta co ndicionad a o pro hibición de venta; po sibili dad de mantener la acción al retirarse de la e mpresa, o su cancelación; o r eintegro d e la acció n a precios espe ciales o a precios d e mercado ; adjudicación d e la acción sobr e la base de la rel ación b eneficio-su eldo, beneficio-antigüedad, u otra; cooperativa de accionariado.
C abe destacar la imple mentación de un mecanis mo d e pago extra deno minado opción de acciones , o stock opt ion s, recientemente implementado por algunas empresas, e n especial de srcen estado unidense. El sistema e stá d irigido a los niveles más alto s de la j erarquía y consiste e n una o pción de compra d e un monto determinado d e acciones, a un preci o especi al, por el término d e uno a cinco año s, según el caso. C omo es de esperar, el e mpleado se bene ficia si las acciones suben. En ese mismo momento suelen venderlas, haciendo una diferencia a su favor. P ueden rete nerl as tod o el tiempo q ue quie ran. Por otra parte, un mecanismo de accionariado particularmente interesante en esta é poca es el llamado “ de cooperati va” . Apoy ado po r John Stuart Mill, H arold L aski y And ré G ide, entre otro s, ha s ido aplic ado con éxito en dis tintas organizaciones. En la empre sa L a U nión S.A., en Aele n, Alemania, el si stema es tab lece que los empleados pueden tener cierto número de acciones a un precio preferido, q ue dan una ga nancia supe rior en un 2 por ciento al resultado general de la empresa. E stas acciones no pueden se r vendidas a t erceros y tampo co ser reteni das una ve z q ue el emple ado se re tira de la empresa. C on este poder es evidente que no sólo están en la asamblea de accionistas, sino que, además, tienen repres entantes en e l directorio. El sistema propicia una gran participación d e las personas y un may or co mprom iso con la e mpre sa. 20.2.2 Convención colectiva
L a convención colectiva determi na cond iciones de trab ajo en forma g eneral. Tiende a estab lecer una remuneració n mínima para ca da puesto o una remuneración fija obligatoria. En el primer caso, es el mercado el que, en definitiva, determina cuánto por encima de e ste mínimo se paga. En el se gundo , ambas part es contrat antes se encuentran con q ue su re lación ha sido prefi jada por la convención colectiva, s in su participación directa.
322 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
20.2.3 Decisión del Estado
El E stado fija la remune ración d e los empl eados públicos y, ad emás, establece condicion es para lo s privado s. En el prime r caso, es una mezcla de convención colectiva con cont rato individual, se gún cie rtas part icularidades. En el segundo , se trat a de una interve nción del Estado en las actividades pri vadas, mot ivada por distintas razones. Éstas son arbitraje volu ntario, arbitraje obligatorio, d eterminación de remuneraciones especiales y aumentos generales, que cada legislación aplica, eve ntualmente, para reglame ntar diferente s conf lictos. ■
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Arbitraje volunta rio.Méto do por el cual las partes pue den dirimir su diferenc ia recurri endo a un t ercero. H abitualmente, se trat a de alguie n q ue conforma a ambas partes. Si no se ponen de acuerdo, el proceso de arbitraje voluntario no puede prose guir. L as partes se compro meten a aceptar y cumplir l o q ue el árbitro decida sobre el tema e n discusi ón. E n ningún caso la decis ión del árbitro podr á violar la ley. Arbitraje obligatorio. P or este mé to do , llegado un punto en el que pare ce no haber más posibilidad de acuerdo, las partes se sometan a un arbitraje obligat orio. P uede ocurrir que la ley estipule su aplicaci ón ante ciertas diferencias; en este caso la tendencia es que el árbitro lo designe el Estad o. E n cualquiera de las dos si tuaciones menci onad as, las p artes e stán obligadas a cumpli r con la deci sión del árbitro y éste no po drá violar la ley. Determi nación de remune racion es especiales.En m uchos países e l Es-
tad o f ija monto s especiale s, como el salario mínimo , el s alario f amiliar , el trab ajo extra y el trabajo no cturno . En oca siones , esto s monto s se dejan en manos de comisi ones tripartitas constituidas por el Estad o, lo s empre sarios y los sindicato s. Tanto la definición d el tipo de remuneración espe cial como el me canismo para su pues ta en marcha son decis iones políticas que se i nstituy en por ley. Algunos casos, como el tiempo extra o el trabajo no cturno, suele n estar estipulados en l a L ey de C ont rato de Trabajo u otra similar, en función de porcentajes sobre el salario y de horarios especiales fuera del normal. Aumento general de remuneracio nes.H a caído en desus o el aume nto general de remune raciones e stablecido por el Estado , pero no ha desaparecido . En algunos países , en cie rto s momento s políticos, aún es práctica vigente. Suelen ser una suma fija, y a q ue se busca b eneficiar má s a q uienes menos ganan, con lo cual se distorsionan las escalas y el mercado. P ara evit ar la d isto rsión , estos aumentos se estab lecen como po rcentaje s.
20.2.4 Decisión de terceros
C omo vimos en el caso del arbitraje voluntario, las partes la decis ión de un tercero, ya q ue la ley no las obliga.
acuerdan aceptar
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Tamb ién pod ría apelarse al arb itra je de co misiones espe ciales, aunq ue es una figura jurídica poco usada en la legislación. Es similar al caso anterior, pero en vez de nom brar a una persona se des igna a varias. Existe, asi mismo, la mediación, q ue puede estar en el marco de la ley pero q ue no suele tener carácter obligatorio para las partes. Nuevamente, los participantes deberían acord ar q ue cumplirán con lo q ue el mediador d ecida.
20.3 Encuesta de remuneraciones L a empresa nece sita co no cer las re muneracio nes que se paga n en el mercado para t omar sus propias decis iones al respe cto. L a encues ta de remuneraci ones es una herramie nta q ue permite re levar es ta información. N o obstant e, no define cuánto pagará la empresa, ya que fijar sueldos de acuerdo con el promedio del mercado, o por encima o d ebajo de és te, es una decisi ón po lítica. Solamente cuando se ha establecido la form a d e remuneración, se reali za la encuesta, q ue puede estar a ca rgo de especialistas de la empresa o de terceros. H acerla por primera vez es engorroso, porque se deben comparar cuidadosamente los puestos, pero una vez realizad a esa labor, e l proceso se tor na más rápido y fácil. 20.3.1 Definición del mercado
El primer paso para hacer una encuesta de remuneraciones es definir el mercado. E sta ele cción no s ubicará en una realidad espe cífica. Po r esto es importa nte deli mitar en fo rma ad ecuada el sector con el que vamos a establec er la comparación. Se deben cumplir la s siguientes con dicio nes entr e las empresas q ue elijamos: 1. Q ue te ngan confianza entre sí para darse abie rtamente l os dato s hasta el nivel en que se haga la encuesta. 2. Q ue ha y a mutuo cono cimiento de las organizacione s, in terc ambiando infor mación sobr e los pues to s que se comparan . 3. Q ue las políticas de administración de remune raciones y benefici os sean mutuamente conocidas. 4. Q ue sean comparable s: por tipo de organización; por t amaño , sin exceder el doble ni e star por debajo de la mitad del personal de nuestra empres a, co nsiderando q ue el mercado puede pe rmitir ◆ ◆
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ser más ajustado o má s amplio, según su s características ; en caso de ta maños muy distintos, habrá que comparar promedios entre los puestos por encima y por d ebajo del estudiad o; por facturación, para lo cual también se suele considerar el doble como parámetro ; sin embar go, puede ocurrir q ue el mercado sea muy peq ueño y hay a q ue ser más elástico;
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por tipo de explotación, caso en que se debe hacer una primera división entre empresas de servicios y empresas de prod ucción. Si se puede, es convenie nte distinguir d entro d e servicios: bancos, t arje tas d e cré dito , ventas, etc.; asimis mo, entre e mpresas de producción y venta (las pe tr oq uími cas de las manufact ureras), debido a la d iferencia de inci dencia en los costos de la r emuneració n. 5. Q ue sean de ocho a d oce empre sas. 6. Q ue reúnan ciertas caracterís ticas comparables , teóricamente e ntre el 60 y el 80 por ciento . O sea q ue si vamos a com parar cuarenta pues tos nuestros, la empresa tom ada como referencia tenga, po r lo m enos, entre veinticuatro y treinta y dos puestos si milares como mínimo. Esto , desde luego, disminuye o d esaparece como condición en la medida en q ue trabajamos en me rcados pequeños. ◆
C uando encargamos a un espe cialis ta externo la realizació n de una encue sta debemos che q uear que e stas condiciones s e cumplan. P or o tra part e, anali za rlas no represe nta un a tar ea complicada. E n algunos casos se pe ca de exage ración y se desarrollan cuadros con curvas y gráficos. C reemos q ue basta con t ener un cuadro q ue incl uy a cada una de estas condiciones, e l listado de las empre sas y sus dat os. Esto será suficie nte para visuali za r la situación. 20.3.2 Relevamiento de datos
El relev amiento d e dato s debe cubrir los siguie ntes puntos: 1. D ato s generale s de la empres a encue stada. 2. Sistema de evaluaci ón d e tareas, s istema de administración de remuneraciones, siste ma d e mérito, sistema de aum entos generales . 3. B eneficios que otorga y a q ué grupos de puestos. 4. D escrip ción de los pue stos q ue vamos a comparar . 5. C antidad de emp leados por pues to y su remune ración. 20.3.3 Elaboración de datos
P ara elaborar los dato s es útil haber desarrollado los siguie ntes cuadros: cuadro de remune raciones de cada puesto, línea promedio de cada empresa, líne a de mercado. Ig ualmente, se puede hace r la línea d e cada empresa, línea de mercado versus líne a de empres a, to tal d e dato s de mercado (es cato grama). En una época se usó la fó rmula de los cuadrados mínimos para d esarrollar la línea de los datos de mercado. Pero, en realidad, esto puede producir importantes distorsiones, ya q ue no considera las curv as fuertes de mercado , dand o co mo resultad o curvas inútiles o q ue perjudican nota blemente a alguno s grupos en benefic io de otros.
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U n métod o visual igualme nte útil es colocar la línea entre los cuadrado s del papel milime trad o, aba rcando igual o si milar cantidad d e cuadrad os por encima y por d ebajo de la líne a q ue se va dibujando , como se indica en e l gráfico. E ste recurso no tiene e l mismo glamour q ue la fó rmula de los cu adrado s míni mo s, pero es más e q uitativo porq ue evita q ue algunos gru pos le “ paguen ” a ot ros, es decir , q ue queden por encima d e la líne a pro medio. D e esta manera simple y prá ctica tenemo s el material nece sario, técnicam ente válido. N o no s olvidemos que la enc uesta d e remuneraciones nos da só lo datos aproximados de la real idad; nunca la real idad absoluta. P ara may or claridad agregamos un gráfico do nde se ej emplifica el ploting (es decir, la puntuación de cada d ato en el gráfico) q ue produce el escato grama, co n la línea que se dibuj aría en un caso co mo ese. Siempre hay disto rsiones debido a las exce pciones, a las políticas, a la falt a de políticas, a q ue ocupe n los pues to s personas nuevas o ant iguas, e tc. P retender abarca r con exactitud t od as las variables que influyen e n el mercado para lo grar una cifra exacta es casi imposible.
GRÁFICO 20.1 | Ejemplo de remuneración por puestos Puesto: Capataz II Las cifras representan el costo anual para la empresa Clave de la empresa
Número de empleados
Sueldo más bajo
Sueldo más alto
Sueldo promedio
N D M G A E R C P J Q I
1 3 1 2 7 1 2 7 5 1 1 5
72.000 46.000 59.000 57.500 46.000 58.000 58.000 44.450 47.000 47.780 47.780 40.600
72.000 69.000 59.500 59.000 70.800 58.000 58.000 64.350 49.000 47.780 47.780 50.500
72.000 59.500 59.500 58.500 52.250 58.000 58.000 56.250 48.000 47.780 47.780 46.800
H F Promedio
11
4452..000000 50.115
5402..000000 64.122
4462..606060 53.787
326 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
GRÁFICO 20.2 | Líneas de empresas de mercado A A B B C C D D E E F F
$$ 555 555 495 495 435 435
G G H H II J
375 375 315 315 255 255 195 195 135 135 75 75 15 15
11
2
2 3 34
54 6
57
86
9
710 811
9
10
11 grupos gru
10
11 grupos ru
GRÁFICO 20.3 | Total de mercado $$ 555 555 495 495 435 435 375 375 315 315 255 255 195 195 135 135 75 75 15 15
11
2
23
34
5
4
6
57
8
6
9
710 811
9
CAPÍTULO 20
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GRÁFICO 20.4 | Línea de mercado vs. empresa $$ 555 555 495 495 435 435 MERCADO MERCADO 375 375 315 315
EMPRESA EMPRESA
255 255 195 195 135 135 75 75 15 15
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11 grupos
GRÁFICO 20.5 | Escatograma $$ 555 555 495 495 435 435 375 375 315 315 255 255 195 195 135 135
7575 1515 1
1
2
2
3
3
4
45
6
5
7
68
7
9
10
8
11
9
10
11 gruposru
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C uando hay amos term inado es te trabajo, habre mos logrado una muy razo nable observación del mercado en un momento dado. En cuant o a lo s beneficios, la may oría es de difíci l cuantificación. Se trat a de estab lecer, en algunas ocasiones, un cierto valo r q ue permita a nalizarlo s aparte. El co sto d e los autos, d e los servicios médic os, de la co mida, prese nta variables de cambio propias. Si se los considera en el núme ro final de la remuneración directa, pro ducen graves distor siones, porq ue de pronto suben o bajan, y d ejan nuestra encuesta en la nada, debido a mod ificaciones no relacionad as con el me rcado sino, por ejemplo, con cambio s en los regíme nes impositivos d el auto mot or. Sí val e la pena hacer un cuadro de los bene ficios oto rgado s a cada grupo de categorías, para ob servar cómo estamo s ubicados res pecto del mercado . Si se desea hacer una estimación a proximada del valor d e cada b eneficio, por lo general s e conside ra su costo . N o sugerimos avanzar más allá de es ta visión, pretendiendo usar esas cifras para a nalizar nuestra posición en el mercado d e sueldos.
20.4 Escala de administración de remuneraciones U na vez hecha la encue sta de remuneraci ones, los dato s se utilizan para desarrollar la escala de remuneraci ones. Ésta es el instrumento administrativo q ue permite definir rápidam ente la situació n salarial de un emple ado con la seguridad de tener una base firme que rat ifica y avala la d ecisión. Es el sis tema de ad ministración que concre ta el orden inte rno. L a escala de re muneraciones constituy e un escalonam iento de valores ec onómico s que cor respond en a los nivel es o categorías de la evaluación de ta reas. L a cat egoría o g rad o 1 de la evaluaci ón cont iene los mismos p uesto s que el grado o cat egoría 1 de la escala de remuneracion es, y así sucesivamente. La escala puede ser: ■
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Fija.A cada nivel corresponde un sue ldo d etermi nado y fijo. Es el típico sistema de los convenios colectivos. La movilidad la da el sistema d e mérito objetivo, es decir, la antigüedad. Móvil.Existe un mí nimo y un máximo para cada cat egoría. El movimiento del sueldo entre ambos to pes se determina por administración. La escala se establece a part ir del mercado . La decisión política puede ser colocarse por encima, por d ebajo o a la altura del promedio del merc ado .
A lo largo de los años se han desarrollado muchas fórmulas o mecanismos para co nstruir la escala. N uestra sugerenci a es la siguie nte: 1. C onvie ne que e l punto medio de cada una de las categorí as o grado s esté en el punto de mercado d e la categoría o grado elegido. Así, por eje mplo, si decidimos estar un 10 por ciento por arriba del mercado, cada una de
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ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES 329
nuestras cat egorías debería ub icarse un 10 por ciento por encima del punto medio de la e scala, y así en cu alq uier ot ro caso. M od ificar las e scalas de acuerdo con los res ultado s del me rcado es distorsionar la t area que hemos hecho. Para ser más claros: cada categoría de evaluación de tareas se corresponde con cada una de las categorías de mercado. Puede ocurrir que en el grupo o cat egoría 5 de mercado aparez ca algún pues to q ue gana por encima del resto. L a primera tarea sería re visar la eval uación, y a q ue pudo estar equivocada. Pero si la evaluación se confirma, la cuestión no es modificar la escala sino tratar ese caso como una excepción. Puede ocurrir, asimismo, q ue la categoría 5 es té cerca de la 4 , q uizás por sobrevaluación de puestos. A veces , cuando se los evalúa, algunos q uedan muy cercanos a la líne a divisoria entre catego rías. En ese momento el comité de evaluaci ón d e tareas dec ide ponerlos por encima o por d ebajo. P uede tratarse de casos q ue fue ron puestos po r encima y luego el mercado reclamó q ue estuvie ran po r debajo. 2. La otra cuestión es que nue stra líne a de punto medi o o valor fij o sea armónica, bien puede ser recta o con alguna comba; en todo caso, con una to tal armo nía a partir de cie rto s trabajos mecánicos ( daremos las tres fórmulas para lograr ese resultado en el punto 4). Al hacer este ejercicio de análisis puede ocurrir q ue nos encontremos co n q ue, por ej emplo, nues tra cat egoría 6 esté sobrepagada po rq ue la “ sostiene n” la 5 o la 7, s iendo q ue el mercado señala una cierta caída d e ese grupo de pues to s. O , por el contrario, que esté por debajo de su valor porque el mercado señala una cierta suba por encima de la comba teórica que queremos darle. En este caso puede hacers e algún movimiento en más o en menos e n la cat egoría, siempre que no sea mucho. Algunos teóricos sostienen que hay que seguir al mercado ant es q ue a las fórmulas y q ue si la categoría 6 e stá casi al mismo nivel q ue la 5 deben reali za rse los análisis de e valuación correspond ientes , pero si se mant iene, hay q ue de jarla dond e está. C reemos que esta posición es menos técnica pero más equitativa respecto de la situación real . 3. D arle a l a escala móvil una amplitud d el 50 por ciento, es dec ir que entre el mínimo y el máxi mo ha y a un 50 por ciento de difere ncia. Esto se consigue fácilmente apl icando al punto medio un 20 por ciento en más y ot ro igual en menos. Ésta es la amplitud que ha demostrado mejor condiciones para ad ministrar . 4. P ara co nstruir la esc ala móvil se pue den usar es tas fó rmulas si mples:
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Máximo - Mínimo Amplitud = __________________ Mínimo
Máximo - Mínimo de la escala siguiente Superposición = _____________________________________ Máximo - Mínimo
Punto medio de la escala siguiente - Punto medio Progresión = _____________________________________________ Punto medio
En el ej emplo, la amplitud, la superposición y la prog resión t ienen valores similares a lo largo de la esc ala, para el caso 60 , 49 y 30, logrando una escala “ armónica” . Sin e mbargo , lo q ue recomendamo s es seguir más de cerca e l valor d el mercado, lo q ue dará una escala con diferencia, no una línea perfe cta. L o q ue se debe hacer es : ■
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colocar una amplitud f ija, por ej emplo el 5 0 por cie nto para cad a grupo , como dijimos; dibujar la es cala sobre el mercado, co mo mo stramo s en la parte dedicada a encuestas; analizar el resultado a través de las fórmulas de superposición y progresión y atemperar eventualme nte los excesos.
Lo importante no es que nos sal ga una es cala “ bonita” , sino útil para admini strar. Po r ot ra parte, como en todo lo concernie nte a remune raciones , lo q ue se busca es concreta r el principio q ue rige el tema necesariamente, es deci r, la equidad . 20.4.1 Ubicación en la escala
U na vez q ue la escala es tá co nstruida, las distintas remuneraciones q uedan en una ci erta posici ón en c ada uno de los grupos o categor ías. P ara lo grar f acilidad en el intercambio d e info rmación cuand o se considera alguna remune ración, hay q ue establece r una fo rma d e definir l a ubicación d el sueldo en la escala. Básic amente se puede hacer d e do s maneras: por cód igo o por porcentaj e. 1. Por código. Es una form a d e estab lecer la refe rencia en ge neral acerca de los cuartiles, a saber:
Debajo del mínimo
mín. p.medio máx. 80———90———100———110———120 1°c. 2°c. 3°c. 4°c. Encima del máximo
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ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES 331
1 1 3
9
3 9 1 8 3 2
8
8 4 1 2 8 1
7
3 1 1 9 3 1
li v ó m a l a c s e e d lo p m e j E
6
6 8
6 0 1
5
6 6 2 8
|
6 . 0 2 O IC F Á R G
4
n ió s e r g o r P
0 5 5 , 1 3
3 , 3 3
0 , 1 3
2 , 1 3
8 , 0 3
1 , 1 3
8 , 0 3
5 , 0 3
3 , 7 2
2 6
3
n ió ic s o p r e p u S
d tu il p m A
8 3 1 , 6 4
0 , 7 4
0 , 0 5
3 , 8 4
0 , 0 5
0 , 9 4
2 , 9 4
0 , 0 5
4 , 8 5
6 4
2
9 2
9 , 0 5
6 , 8 5
1 , 3 6
0 , 2 6
6 , 0 6
6 , 1 6
0 , 1 6
8 , 0 6
1 , 1 6
6 5
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
2 2
332 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
P ara fa cilitar la ano tación y la refe renci a a cada posición, se puede aplicar e l sigui ente código : 0 - por debajo de la escala 1 - primer cuartil 2 - segundo cuartil 3 - tercer cuartil 4 - cuarto cuartil 5 - por encima de la escala
Así, por ejempl o, un sueldo de $ 85 estaría en el pri mer cuartil, y uno de $ 112, en el cuar to . 2. Por porce ntaje.El por centaje es más directo y claro. C onsiste e n establecer en q ué porcentaje re specto del punto medio está el emple ado . En el ejemplo de un empleado en el primer cuartil, se podría a firmar q ue está en el 85 por ciento de la escala, según fuera exactamente la relación entre su sueldo y el punto medio de la escala. En el caso del empl eado q ue está en el cuarto cuartil, se diría que está en el 112 por ciento. Este sistema es mejor porque es más específico.
20.5 Aplicación de la administración de remuneraciones Discusión deosibil p idades.La definic ión de un siste ma hab itual de administración d e remuneracio nes significa u na etapa previa de discusión en el nivel superior, acerca del inte rés y d e la convenie ncia de establec er o d e proponer alguna form a de remuneración d iferente de la q ue se utiliza en el me rcado . Esto supone estudios d e mercado, co nsultas con los accionistas y an álisis de alternativas. Terminada la etapa de análisis y propuestas, la dirección de la empresa arriba a una defini ción negativa, que dej a sin e fecto el proy ecto, o a favor de un mod elo determinado. D e acuerdo co n la cul tura de la e mpres a, el mod elo “ se hará saber” o se propondrá al personal. Si no hay elementos que puedan dar lugar a resistencia no vale la pena propo nerlo. Pero t od o mo delo tiene aristas. Po r lo tant o, puede ser prudente hacer saber q ue la dirección piens a impleme ntar ese mecanis mo, dando espacio para que los empleados opinen al respecto, antes de que sea puesto en marcha o ficialmente. T amb ién deberá hacerse una pro puesta si hay person al
sindical izad o involucrado en el proyecto. Recogidas las opiniones de los empleados, lo más probable es que no haya ningu na ob jeción importante al proyecto. H ay que es tar at ento para no d espreciar comentarios válido s que puedan res ultar en prob lemas cuando pongam os el sistema en marcha. Si el mod elo se apl ica a grupo s sindicali za do s, tendremos un
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ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES 333
periodo de análisis y discusión con el sindicato. El problema que se plantea es q ue el sistema sufra variant es de tal calidad q ue se termine apl icando uno inferior a q uienes están fuera de convenio. P or esto es recomendable comenzar la d iscusión con el sindicato si, eventualmente, pensamos aplicar el mismo sistema al personal f uera de convenio. C omunic ación.U na vez definido el modelo a usar , se abre una etapa d e comunicació n para explicar el s istema. Est o se suele hacer en pequeños grupo s, primero mo strando cómo funciona el modelo y, lue go, d ándo les a los particip antes un ejemplo de situación, para q ue vean el res ultado q ue tendrá en su remune ración. D e esta manera nos ase guramo s que hay an comprendido y se familiarice n con el sistema. Prueba. C uando se está en la mita d d e un periodo fiscal, s e puede decidir la imple mentació n del mod elo a part ir del siguiente. E n este caso, se puede hacer un ejercicio al final para mostrar q ué ocurriría con la re mune ración de cada uno si se aplicara el sistema. Lo mismo se puede hacer si el ciclo es mensual o trimestral. Primer resultado. Sobre el final del primer pe riodo , conviene ve r el resultado con cada uno de los participantes del programa, mo strar las cifras que corresp ond en y la base del modelo en q ue se sustenta n. Así se evitan las dificult ades q ue surgen por malos entendido s de los empleados o po r errores e n la liquida ción. Análisis decorreccion es.Terminado el periodo se evalúa la experiencia, que puede señalar la conveniencia de hacer correcciones en alguna parte del sistema o una mejora en la comunicación. 20.5.1 La administración de remuneraciones
L a evaluación de tareas, la evaluaci ón d e desempeño, la comparació n con el mercado y la esc ala de remuneraciones s on las bases para el proces o de administración. L a administración d e remuneraciones más habitual es l a q ue, partiendo o no de un mínimo de convenio según cada caso, se fundamenta en las normas de mercado y en las políticas de la empre sa. Definición depolít icas :la administración de remuneraciones requiere las siguientes decisiones previas: ■
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posición de la empresa en el mercado de remuneraciones; definición de la escala; definición del sistema de evaluación; método de pago del méri to;
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tiempos de p ago ; sector es incl uidos en la po lítica.
C riterios acons ejablesdeequipar ación: en el caso del pers onal ub icado por encima de la po sición q ue deberí a t ener en la escala, conviene congelar la remuneración hasta que el cambio de escala o su movilidad en la empresa lo equipare con la política. N o debería re cibir aume nto d e ningún tipo hasta q uedar e q uiparado . En ocasiones se de termina una rebaja del sue ldo, pero en varios países e sto se considera ile gal y /o causa de despido, posible motivo d e conflictivo. C ada situación es difere nte y es difíci l estab lecer crite rios abso lutos en teoría. C uando se trata de personal q ue ha quedado por debajo de la posici ón q ue debería te ner en la escala, conviene e stablecer un programa de ajuste s, de acue rdo con el mont o d e diferencia y la situación d e la empres a. C omunica ción:definida la política, debe notificarse a to do s los involuc radas. Al igual q ue en casos anteriores, es convenie nte hacerlo en reuniones de pequeños grupos, mediante ejemplos de los distintos aspectos. Se establece un tiempo a partir d el cual se inicia la comunicación. Se inform a q ué criterio se seguirá con q uienes han q uedado d esfasado s en esta nueva política. En el tema de remuneraci ones la amplitud de la com unicación de la política es una cuestión particularmente deli cada. H ay diferentes grado s o nivele s posibles, de acue rdo con la cultura de la empre sa. En to do caso, cuanto may or sea la transparencia, menor será la posibilidad de q ue se suscite un conflicto . Se pue de: ■
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no co municar y aplicar la política entre un grupo reducido d e la ge renci a; dar a cono cer la e xistencia de la política q ue será aplicada; hacer conocer las téc nicas que se han usado para dar soport e a la política; hacer cono cer el sistema de mérito, base, porcentajes y tiempos; publicar la política entre los involucrados; hacer conocer la escala de sus supervisados al supervisor; hacer conocer a cada interesado el grupo de evaluación en que está su puesto; hacer cono cer al emple ado la escal a d e remune raciones de su pues to ; hacer conocer la ubicación de los puestos y los sueldos a todo el mundo (forma sindical que desaconsej amos, por q ue invade la privacidad de cada persona).
Puesta n e marcha: al llegar la f echa en que se dar á inicio a la aplicación de la po-
lítica, convendr á q ue los mecanismos es tén claros para la supervisi ón d e tod os los niveles involucrado s y dejar ab iertas las puertas de RR . H H ., en forma específica, para quien quiera recibir alguna aclaración extra respecto de su caso.
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ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES 335
Fijación y aumento de remuneraciones L os casos son ingres o, co sto de vida o m ercado, mérito, ascens o, tr ansfere ncia y ajuste. Ingre so:ante to do hay q ue defini r cuál es el nivel al momento de ingresar e n la empresa. En una escala de 120 - 110 - 100 - 90 - 80, el punto de ingreso debería ser 80. L o q ue estamos d iciendo es q ue en una escala con punto de comparació n de mercado igual a 100, estructurada con un 20 por ciento en más y un 20 por ciento en meno s (120 y 80), el pago al mo mento del ingreso esté dentro de los parámetro s de remune ración del pue sto, con el máxi mo d e ampli tud para desarrollarse y en el mínimo d e la escala, ya q ue está iniciándo se en el puesto. C olo carse en el promedio del mercado a la altura 100 no quiere decir que no encontremos gente dispuesta a trab ajar por 80 , y a q ue la vastedad d el mercado y la imposibilidad d e abarcarlo determinan q ue hay a gente capaci tad a para el p uesto dispue sta a trabajar por 80 como base de crecimiento económico. Si, presionados por el mercado o por la línea, t omam os a una persona en 90 o 100, su sueldo , al entrar a jugar las políticas habituales de administración, quedará constreñido en el tiempo, ya que habrá recorrido una parte importante del camino. Frente a estas presiones del me rcado , q ue han ocurrido en especiali dad es como computació n o to rnería, se p ueden ad opt ar t res posic iones:
1. seguir los vaive nes del mercado ; 2. administrar los puestos en categorías s
uperi ores a las de la evalu ación de
tareas, como una emergencia, manteniendo la coherencia entre las diferencias de las categor ías en la especialidad, h asta q ue el mercado se calme; 3. capacitar al personal, a ries go d e que se retire de la empre sa a medida q ue incorpore conocimiento. Aunq ue la soluci ón más aconsej able es l a t ercera, ya q ue no pro duce conflicto interno, no siempre se e stá en con diciones de hacerl o o se lo prefie re. En estos casos sugerimos el segundo procedimiento, que desordena más estructuradamente e l conjunto. L o q ue ocurrirá es q ue difíci lmente podamo s volver a las categorías correspondientes una vez q ue la escasez ha y a sido cubierta por nuevos especialistas entrenados en el mercado. P or último, exis te la remuneraci ón a prueba, es deci r, una remuneración q ue se paga a l ingresante dura nte un tiempo d eterminad o (entre tres y seis meses, según la empres a) y q ue es inferi or a l sueldo q ue tendrá si traba ja a satisfacción del empleador. Esto ahorra muy poco dinero a la empresa y el ingresante se queda con la sensaci ón d e que durant e ese tiempo se han es tad o a provechando de él. C osto de vida o m ercado: la inflación prod uce un e fecto sob re la administración de remune raciones. Para trat ar este caso hay do s mecanismos básicos:
336 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
a. Si la inflaci ón es alta, es decir, más de un 15 p or ciento anual, es aconse jable hacer ajus tes peri ódico s iguales o simil ares a la inflación. El mercado suele establece r criterios de tiempo y de mont os. b. Si la inflación es me nor a l 15 por cie nto , es más útil ajus tar la escala que aplicar aumentos generale s a los suel do s y adecuar los aumento s de mérito en porcentaje s que abso rban la inflació n en la medida en que lo haga el mercado. P or o tra part e, habie ndo o no inflación, puede ocurrir q ue estemos desfasados d el mercado y q ueramos reubicarnos. En ese caso, daremos un aumento personal o grupal para co locarno s en el nive l de merc ado q ue conside remos conveniente. Este tipo de aumento habitualmente es general, ya que no estamos hablando de una persona o un pequeño grupo. C uando el mercado no s lleva a oto rgar aumento s, sea por efe cto d e la inflación o de sus propios mo vimiento s, es important e aclarar a los emple ado s la razó n y no prese ntarlo como si fuera mérito. P uesto q ue se puede crear conf usión sobre lo q ue se está pagand o y desconfianza en las políticas de la empre sa. Mérito: es un resultado que se suele obtener de la evaluación del desempeño del empleado. E sta evaluación pue de ser fo rmal o info rmal, es crita o no , hecha por el supervisor o por t erceros. El mérito supone un aumento retributivo individual q ue diferencia al e mpleado d e los demás e n esa escala. C om o lo s porcenta jes suelen ser bajos, pue den dar la sensación de q ue no hay una diferenciaci ón co n los
demás. Es por eso q ue se debe remarcar que, aunq ue pare zca menor, la difere ncia se hace noto ria cuando se suman otr as con el transcurso del tie mpo, más aún si los aume ntos son may ores para un o q ue para ot ro. E s esto lo q ue hay q ue enfatizar para q ue el programa de méri to tenga se ntido.
Porcentaje por mérito C onsideraremos las siguie ntes posibilidades: a. Aumento sin límites : al no existir lí mite para reci bir aumento s, se supera en forma sistemática el máximo de la escala. Al dejar de tener valor la escala, cae la estructura de evaluación de ta reas, ya q ue, en definitiva, el empleado ganará to do lo q ue el supervisor decida aumentarle, más allá de l a importancia relativa del puesto en la empresa. Así, al caer el sistema de evalu ación de ta reas, te rmina cay endo to da la po lítica de re muneraciones . En última instancia, queda limitada a fijar los mínimos de las escalas, lo q ue tampoco se respeta. b. Aumento ha sta el tope de la e scala: tiende a ampliar la es cala hasta el máximo de su posibil idad. Se ha utilizado trad icionalmente para determi nar los parámetro s de re muneración de la empre sa para cad a pues to . L a crítica que se le ha hecho es que detiene el crecimiento económico de quienes
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ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES 337
llegan al má ximo y, por cualquier raz ón, no pueden ascender . L a presi ón de aq uellos q ue se sienten frustrado s crec e a medida q ue aume nta la cantida d de personal en es ta situa ción. Así, cuand o las empres as no t ienen suficiente movilidad, hay una t endenc ia a q ue se acumule pe rsonal en el máximo de cada escala a través de l os año s. Po r esta razó n se llegó a a plicar el crite rio a nterior (aumento sin lími te), ro mpiendo el máximo para solucionar el problema. P ero, como vimos, lo único q ue se logra es destruir e l sistema de remuneraciones. c. U bicaci ón en una franja de l a escala re laci onada co n el grado de ev aluación de dese mpeño: busca en forma permane nte mod ificar la posición de los emple ado s, estab leciendo una relación d irecta entre dese mpeño y remuneración. Esto se logra aumentand o la esc ala en p ropo rción a la inflación, como dijimos antes , y moviendo lo s sueldo s de tal manera que queden cada año en la franja de la escala q ue corresp ond e a ese desempeño. C uando la inflación e s más al ta, el re sultado se consigue dand o aumento s generales me nores a ésta y reservando un porcentaje para aplicarlo en el movimiento de la escala. Pero en una economía de muy baja inflación la única manera de implementar este criterio es rebajando los sueldos de q uienes han des cendido en su cal ificación. Esto prod uce, en todo caso, un conflicto co n esa persona, cuando no una acción ile gal q ue es causa de que el empleado se considere despedido. d. Remuneración variable: busca pagar e l mérito por medio de una su ma fija difere nciada d el sueldo y de la esc ala. C on este criterio se e liminan los prob lemas de la adminis tració n limitada, de la ubicación propo rcional al desempeño o de la ruptura del máximo d e la escala. Tiene la ventaja de q ue a cada a ño correspond e una compensación específica. P ara a lgunos prese nta el inconveni ente de que debe dar se cerca del final del año fiscal y a tod os los involuc rados, lo q ue impli ca un costo financiero para la empresa y una situación d e compa ración entre el personal, con la consecuente secuela de conflictos internos, que los sistemas anteriores suelen evitar. Sin embargo, es un sistema equitativo y responde al reconocimiento de lo que el empleado ha hecho en el último periodo.
Porcentaje de aumento L as opciones a) y b) (administración ha bitual de creci miento con o sin tope máximo) se inician con el ingreso del empleado en el 80 por ciento de la escala, y a sea q ue se i ncorpo re a la empre sa o co mo co nsecuencia de un asc enso. A partir de esto se aplican dos criterios diferentes a la evolución del sueldo: 1. Aumentos iguale s en to do el sector d e la escala. C on este c riterio, los porcentaje s de aumento por mérito son los mismos según la evaluaci ón, sin importa r la po sición del empl eado en la escala.
338 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2. Aceleración de los aumento s entre e l 80 por ciento de la escal a (sueldo de ingreso) y el 100 por ciento (nivel de mercado). En este caso, se trata de mover la remune ración hasta el sueldo de mercado, relacionándo lo con el cumplimiento del total del puesto sobre una base estándar. El criterio apunta má s a pagar el valor de mercado po r un pue sto cumplido ad ecuadamente q ue a pagar el mérito d el empleado . El m érito en es a fra nja sería haber alcanz ado el nivel req uerido para d esarro llar el puesto . Ejempl o d e las opciones a) y b) de administración co al inicio:
n aumentos acele rado s
Escala Entre el 80% y el 100% de la escala
Evaluación
Extraordinaria Buena Estándar
10% 7% 5%
Entre el 100% de la escala y el máximo (o más allá) Extraordinaria Buena Estándar
7% 4% 0%
En aq uellas empres as do nde son po cos los emple ado s a los q ue se evalúa como extraord inarios, se tie nde a aumentar esto s valores al 1 0 por ciento, llevando la buena al 6 por ciento y la estánd ar al 3 por cie nto . Ejempl o de las opciones a) y b ) sin aumento acelerado inici al: Evaluación Extraordinaria Buena Estándar
Hipótesi1s 7% 5% 3%
Hipótesi2 s 10% 7% 3%
En el caso d e la opción c) (ubicación del empl eado en un po rcentaje de l a escala se gún su evaluación ), se distingue siempre e ntr e la zo na q ue va del 80 por ciento al 100 por ciento y la q ue ex cede e l 100 por ciento de la escala. Esto es así porq ue las zo nas de ubicación según la calificación deben estar sie mpre, por lo menos, al nivel de me rcado q ue paga la empre sa, y a q ue se parte de la base de q ue el emple ado cumple con el pue sto . Si no fuera calificad o a ese nivel , el empl eado debería entrar en un periodo de mejora para mant enerse e n la empresa. A part ir del 10 0 por ciento se constituy en tres franjas en las q ue se deberá ubicar a los empleados según su e valuación. E stas fran jas podrían ser las siguientes:
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ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES 339
Evaluación
Escala
Extraordinaria Buena Estándar
115-120% 108-114% 101-107%
Si las calificaciones extraordinarias exceden habitualmente el 5-10 por ciento de la población evaluada, se sugiere ampliar estas franjas como se muestra a continuación: Evaluación
Escala
Extraordinaria Buena Estándar
112-120% 106-111% 101-105%
En cada franja el supervisor es quien decide el porcentaje en el que el empleado quedará ubicad o. U na vez q ue se lo ub ica por encima del 100 por ciento, se lo mueve cada a ño a la q ue le corresponda po r la calificación recibida el año ant erior. Este movimiento puede hacerse en dos etapas, ejemplificadas en los dos casos siguientes: 1. El emple ado ubicado en el 110 por ciento por ant erior calific ación “ buena” es evalu ado “ estánd ar” . D ebe bajar en la escala y el supervisor deci de llevarlo a po sición 10 2. La d iferencia son 8 punto s, es decir un 8 por ciento de la remuneración. En vez de aplicarle el cociente 92,8, que supone una d rástica reducción, se aplica el cociente 9 6,4 para llevarlo a una caída del orden del 4 por ciento, a nivel 106 por ciento de la escala, a la espera de la calificación d el año sigui ente. 2. Empleado ubicado en el 110 por cie nto (evaluación “ buena” ), eval uado extraordinario . El supervi sor decide la ubicaci ón 118. Po r la misma razó n de equid ad d ebería recibir igual trato a l subir y entonces e n vez de apli carle el cociente 107,3 para llevarlo al 118 por ciento de la escala, deberíamos aplicar 103,7 para ubicar lo en el 114 por cient o en el primer a ño . C uando se realiza el movimiento en do s años, se atenúa el resultado de la calificació n, y cuand o se concreta en u n año, se mue stra el efecto d irecto del trabajo del period o. L a aplicación de uno u otr o criterio debería se r parte de la política de la empresa y no una cuestión a resolve r en cada caso. L a opció n d) es la remuneración variab le. H emos desc ripto lo s principale s sistemas de pago por r endimie nto trad icionales y reseñado có mo el pago variable apareci ó nuevamente en la década de 19 80. D ada la amplitud co n q ue se utiliza y su complej idad, lo trat aremos en particular más adelante, antes de dar un ejemplo de política de remuneraciones.
340 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Fecha de pago del mérito El pago del méri to se puede efectuar en fecha fija o en fecha móvil. E n este segundo c aso puede ser fij a respecto de un empleado o variab le según el sistema. La fecha fija tiene la ventaja de ce rrar una eta pa, la del año ant erior, y establecer con claridad la compensación q ue la empresa le está da ndo al empleado por su trab ajo en es e periodo . L a desve ntaja es que en un mismo mo mento se reparten los aumentos y esto , como y a se dij o, ha ce recrudece r la envidia y, por ende, los conflicto s. Sin embargo , es ine vitable en e l caso del criterio c) , y a q ue los movimientos hechos a lo largo del tiempo no son t an directo s respecto de la evaluación (ocho m eses después y a no se sabe muy bien por q ué se recibe el aumento ). L a fecha mó vil, al dispe rsarse e n el tiempo, no crea conflicto s directos, pero se desliga de la evaluación de desempeño. En el caso de ser fija para un empleado , se puede us ar la fecha de su ingres o o la de nacimie nto . C uando es variable según el sis tema, se aplica una esc ala relacionada con la evaluaci ón lograd a, po r ejemplo: Evaluación
Fechadepagoapartirdelúltimomérito
Extraordinaria Buena Estándar
alos12meses los a 16 meses alos20meses
Asce nso:es el paso de un puesto a otro evaluado en una categoría superior. La remuneración , cuand o existe un sistema de remuneraciones, debe ser al nivel mí-
nimo del grupo o cat egoría al que es ascendido el empleado . La s razo nes son las mismas que las señaladas res pecto d el ingreso. D e hecho, el empleado se incorpora a una nueva categoría. Si, por trat arse de monto s simi lares, la d iferencia entre e l sueldo anterior y el sueldo nuevo (mínimo de categoría) fuera menor al 10 por ciento, se sugiere ot orga r el 10 por ciento de aumento sobre el sue ldo anterior, sie mpre q ue el empleado no q uedara más allá del 9 0 por cie nto de la es cala. Si los mon to s son tan cercanos q ue un 10 por cie nto de aumento d el sueldo anterior significa superar el 90 por ciento de la escala, se sugiere dar un 5 por ciento de aumento par a prese rvar el futuro económico d el empleado . En cua lquier caso, si se l e diera un asce nso, d eberí a hab er por lo menos un mínimo recono cimiento econó mico. Si no se tie ne un sistema estructurado, el porcentaje de aumento se fijará por los métod os arb itrarios hab ituales de la empre sa, y acerca de esto cualq uier indicació n car ece de valor. El aumento por asce nso, si el e mple ado tiene l a o pción de vo lver a su nive l anterior, no conviene ot orgarlo hasta q ue se tenga la confirmación d e que continuará en el nue vo puesto. Si, por el contr ario, no tiene opción pa ra vo lver a su nive l anterior –como suele ocurrir– , no h ay raz ón para no d arle e l aumento en el momento en que pasa al nuevo puesto, por las mismas raz ones ex pres adas en el tema de ingres o. E ste es el modo más hab itual y, seguramente, más
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ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES 341
justo d e hacerlo, y a q ue el primer caso es casi imposible de aplicar en las empre sas actuales. Transferencia: es el paso de un puesto a otro evaluados en la misma categoría. En estos cas os no hay razó n para dar aumen tos. Ajuste : en ocasiones se producen errores de administración o excepciones. Al corr egir la situación, y no t ratánd ose de mérito, ascens o, t ransferencia, costo de vida ni mercado, conviene tener una denominación que distinga ese aumento, aunq ue se lo sume a ot ra o se lo q uiera disi mular de alguna manera, d e cara al empl eado. Sin duda, lo más conveniente no es pretender disimularlo, ya que el empleado se dará cuenta de to das maneras y el resultado será peor.
Procedimiento de administración Para que todo lo señalado funcione efectivamente es necesario que existan procedimie nto s que aclaren cómo se lle van a cab o las acciones me ncionada s. Esto no significa tener un procedimie nto escrito, aunq ue puede haberlo; al final de este capítulo se ej emplificará un ca so. L o impo rtant e es que q uienes actúan co noz can los pasos a se guir y estén de acue rdo sobre cómo hacerlo. P ara ad ministrar remuneraciones de manera similar a la descripta ant eriormente se requiere: a) conocer la categoría de los puestos, su creación o desaparición; b) establecer un fo rmulario pa ra apro bar las remuneraciones; c) tener una tarjeta d e remuneraci ón dond e se indiq ue el puesto que ocupa, sec ción, remunerac ión, f echa de cambio y cualquier otro dat o q ue se desee para ampliar la historia del e mpleado , y d) movimientos progr amad os, o sea, los ascensos o méritos planificado s para el año. L os planes de re muneración pueden hacers e de maneras muy distintas: ■
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L a H oja de plan de suel do s se entrega al supe rvisor , q uien solo o con su jefe auto riza los aumentos según la política. RR .H H . audita el cumplimiento por muestre o. La H oja la co mpleta el supervisor (con o sin su jefe), en reuni ón con RR .H H ., que cuestiona las desviaciones a las políticas o negocia las diferencias. L a H oja se completa en una re unión entre RR .H H . y el supervisor (con o sin su jefe), siendo R emuneraciones el que la llena y el supervisor el que int enta mod ificar las decis iones del hombr e de R emune raciones, sin conocer claramente las políticas. L a H oja la lle na la gerenci a general, p udiendo co nsiderar , o no , la opinión de t erceros.
A estos cuatro mecanismos se les pueden agregar variaciones de mayor o menor sutile za . N uestra recomenda ción, si la cultura d e la empresa lo permite, es la primera alternativa, y a q ue la administración y el ejercici o d e la supe rvisi ón están en
342 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
mano s de los je fes dire cto s del e mpleado , q ue son q uienes lo han evaluado (oficiosa u o ficialme nte) y q uienes convive n co n él. 20.5.2 Remuneración variable
L a remuneración variable se basa en un sistema de compensación d e tres pilares , a saber, cumplimie nto del pues to , mejoras y resultado s económicos. C umpli miento del puesto.Esta parte de la remuneración está diseñada de acuerdo con t odo lo visto anteriormente. T iene una caracterís tica q ue no sie mpre se considera. El hecho d e que part e del s ueldo sea remuneración variable significa que el mérito está rec ono cido de es a manera. Esto implic a q ue no debe haber otra fo rma de pago del mé rito pa ra esos pue stos. P or lo tant o, la escala de re muneraciones tiene que limitarse al punto del pago por mercado. La idea básica es pagar por pro fesionalida d en la primera parte de la escal a, lo q ue podría hacerse de l a siguiente manera: 100
% en la escala 90
80
Profesionalidad
O sea que el ingresante al puesto p ercibe al inicio el 8 0 por ciento de la escala, cuand o t iene cierta expe riencia e l 90 por ciento y cuando cumple e l pues to completo el 100 por ciento. Para personal con mucha experiencia es posible agregar un porcentaj e mayo r, pero es to tiende a producir confusión y a q ue, en última instancia, podría co nsiderarse una fo rma de mérito. A partir d el momento en que alcanza el punto d e mercado q ue paga la e mpresa por el puesto , el empleado no recibe más aume nto s porq ue esto significaría pagar el mérito do s veces, por la gratificación y por el suel do mensu al. Mejora. Aunq ue la mej ora se suele clasi ficar co mo parte de la remune ración va-
riable, pue de ser pagad a dentro o fuera d e ésta. D e hecho, las mej ora s que los empleado s ponen en práctica periódicamente en la e mpresa no están dentr o d e este sis tema aunq ue produzcan bene ficios. Po r ta nto, puede afirmarse que las mejoras que se pagan por remuneración variable son aquéllas con una entidad sufici ente como par a fo rmar part e de los objetivos del e mpleado .
CAPÍTULO 20
s e n io c a v r e s b O i- n s o ió P c
s o d l e u s e d n a l p l e d a j o H |
1 . 0 2 O I R A L U M R O F
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ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES 343
344 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Resultados conó e micos dela empresa. Los resultados económicos están en el centro d e la remune ración variab le. Es así porq ue este tipo de remuneración cobra sentido co mo f orma d e gratificación en e l marco de q ue exista un si stema de ob jetivo s. Si no hay un sistema de ob jetivos q ue permita pagar una suma variable, ésta q ueda a la decis ión arb itraria de la gere ncia y, por lo t anto , causará reacci ones de todo tipo y producirá más daño que ventajas. Tipos depago.L a remune ración variable admite una amplia gama de forma s de pago, tant o d inero o a cciones c omo vacaciones, viaj es, etcéte ra. Asimismo, puede ser un premio por la ganancia de la empres a, por los ob jetivos del grupo o por los de la pe rsona. L o má s habitual es s u pago en dine ro o en acciones referi do a los objetivos del pe riodo fiscal . N o o bstant e, la ganancia de la emp resa, o el cumplimiento del presupuesto de ganancia, es la condición primera para que haya gratificación. L as siguiente s son algunas de las fo rmas q ue adopta n los pagos de remuneración variable:
a. P ago d e un porcentaje por hab erse cumplido el p resupuesto d e la empre sa, más ot ro po r lo q ue se cumpl iera de lo supuesto por el grupo, más lo q ue se cumplie ra d e lo supue sto po r la persona (un tercio por cad a uno ). Est a co ndició n del cumplimiento d el presupuesto de la empres a puede se r simplemente un pasa-no-pasa o establecer tres áreas diferentes: por arriba del presupuesto: con un premio extra si se supera en un cierto ◆
porcentaje; el presupuesto: por lo general fijado entre el 90 y el 110 por ciento del presupuesto; por d ebajo d el presupuesto : si se cumpliera e n un po rcenta je q ue oscile, por ejemplo , entre el 7 0 y el 90 por ciento del presupues to . b. P ago de un porce ntaje por haber ganado la e mpre sa y ot ro por lo q ue cumplie ra la persona . Supue sto q ue la empre sa cumplió con su parte, la persona recibe un mont o po r lo q ue ella cumpli era. c. P ago de un porce ntaje por los obje tivos del grupo y otro por los obje tivos personales. La condición previa es que el presupuesto de la empresa se hay a cumplido t ot almente o en un porcentaje mí nimo prees tab lecido. ◆
◆
O bjeti vos dela empresa.Se considera como ob jetivo el presupuesto d e ganancia. P uede ser que la empres a se fij e otro s, como la instalación d e cierto software o alguna inversión específica. Sin embargo, éstos deberían serlo de los grupos
responsables por cada uno d e ellos y no par te del objetivo gene ral. O bjetivos d el grupo. P uede tratarse de objetivos es pecíficos de un grupo por un proy ecto determinado. C uando no es as í, en general se trat a de los obje tivos del jefe, salvo aquellos que sean personales, tales como cursos o viajes.
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O bjetivos pe rsonales .R especto de ésto s, las tendencias se divid en ent re quienes pagan sólo por lo q ue resulta de los objetivos y q uienes lo hacen por el res ultado de los objetivos (50 por ciento) y por la evaluación de desempeño (50 por ciento). Recordamos que el objetivo debe ser mensurable para poder verificar su cumplimi ento, lo cual significa que: ■
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N o se pagan si no los o bjetivos cumpl idos, por lo t anto, los alcanzados parcialmente no pueden considerarse. Se paga d e acuerdo con el porcentaje de inci dencia q ue se le hay a da do al ob jetivo al fijarlo. Si algún objetivo se hi ciera incumplible por ra zo nes de fue rza may or o perdiera interés para la empresa, deberá ser eliminado en ese momento y sustituido por una redistribución de incidencias de los demás o por uno nuevo.
En los pues to s de menor nivel, donde la fijación d e objetivos sue le ser utópica o muy poco mensurable , la part e personal se paga casi exc lusiv amente por la evaluación de desempeño. Respec to de los mo nto s, las tendencias s on elásticas, pero un eje mplo sería el siguiente: ■
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D irecto res, de 3 a 4 sue ldos. G erentes, de 2 a 3 sue ldos. Jefes, de 1 a 2 sueldo s.
Inconvenientes ■
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La remuneración variable no es un motivador directo, aunque así se la considera. C uando los objetivos no es tán claramente e stableci dos da lugar a conflictos. U n o bjetivo está claramente e stablec ido cuando la forma de medir su cumplimie nto es objetiva. D a lugar a envidias e ntre nivele s. Produce resquemores contra los grupos de proyectos que pueden perjudicar su acción. Signific a un peso finan ciero en el momento d el pago. P uede se r d ifícil de comprender para el emple ado . D a lugar a d iscusiones acerca del cumpl imiento efectivo d e los objetivos. H ace que las pe rsonas se concentren e n los o bjetivos que resul ten de más fácil cumpli miento para asegurarse u n porcentaje mayo r de gratificación. Produce daños a la empresa por las acciones que toman quienes puedan cobra r la gr atificación, aunq ue estas acciones s ean perjudiciales a mediano o largo plazo .
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Ventajas ■
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Man tiene los costo s fijos a un nive l bajo. P roduce motivación por reconocimie nto. P ermite mej orar el aline amiento de la empresa. Mejora las relaciones en la empresa al objetivar las necesidades de cada uno. No produce gastos cuando la situación económica de la empresa no es buena.
Aplicación de remuneraciones variables Análisis dela pos ibilidad.El C EO o RR . H H . desarrollan posible s proy ectos. Este análisis es no sólo una cuestión económica para la empresa, sino también una cuestión de mercado. H abrá q ue contar con encu estas q ue den buena información sobre cuántas empresas del nivel de la nuestra tienen tales prácticas. Desarrollo del proyecto. Si se cree que es posible, se deberá d esarrollar u n pro yecto , para lo cual con viene contrat ar a un especialista q ue analic e las alternativas . Presentacióndel proyecto.El proyecto debe ser presentado a quienes tendrán la resp onsabilidad por d ecidir su aplicación. Sin e mbarg o, t ambién conviene dis cutirlo co n o tro s grupos d e la empre sa, es pecialmente e n el ámbit o superior. S u opinión es import ante para evaluar e n q ué medida es un siste ma aceptab le para
la cultura y fácil de administrar. Sindicato. H abrá q ue discutir el métod o con el sindicato si se proy ecta aplicarlo a personas q ue están b ajo el régimen sindical. S i no f uera así, de tod as maneras habría q ue conside rar info rmarle sobre las l íneas generales del méto do y las razo nes para su utilización, en el mismo mom ento q ue a los involucrado s. C omunicaciónl de método. El métod o q ue se apliq ue será comunicado a quienes estén involucrad os. E n esta etapa y a no se pide opinión sino q ue se hace saber. Personal nonvol i ucrado. D ependiendo d e la cultura de la empre sa, puede c onvenir hacerle saber al personal no in volucr ado las líneas generales del sistema, t al como lo señalamos res pecto del sindicato . L a intención sería que es te grupo no se sienta d iscriminado, sino considerado po r la direcci ón, y no f antasee ace rca de las ganancias de los involucrados. Puesta en mar cha. Llegados al momento de su puesta en marcha, hay que analiza r las liquid aciones con cada uno d e los interes ado s, para evitar malo s entendido s y reclamac ione s.
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Momento de revisión. Terminada la primera etapa del proceso, es un momento adecuado para analizar lo ocurrido y la convenie ncia de modificar el método. 20.5.3 Remuneración a largo plazo
P ara evitar los daño s que las acciones anuales por ga nar la grat ificación puedan hacer a la empres a y para retene r personal, se us an méto dos d e remuneraci ón a largo pl azo . H ay diferentes apro ximaciones a e stos ob jetivo s. Algunas s e mencionan a continuación: 1. Plan dejubilación. Es un po rcentaje q ue oscil a entre el 5 0 por ciento y el 80 por ciento del sue ldo correspondiente al pues to q ue ocupa la persona al retirarse , q ue se paga hasta su muerte . E stos mo nto s suelen fo ndearse en instituciones indepe ndientes de la empres a par a evitar prob lemas futuro s. El aumento del núme ro d e jubilado s hace que se incre mente la carga d e los pagos; ant e esta situación a lgunas empre sas han recurrido a mecanismos le gales para disminuirlos. C on esto h an mejorado su situación financie ra, pero han perjudicado la relaci ón con sus empl eados, q ue ya no creen en el be nefici o d el plan de retiro, y con lo s jubil ado s y la sociedad, que sabe q ue la empresa hace trampa s. En alguno s casos se paga una pensión menor a la viuda/o del empleado. 2. Préstamos. O tra fo rma de rete nción d e personal y de pagos a largo plazo es el ot orga miento d e préstamo s a interés pre ferencial o sin interés, a plazo s de cinco o diez año s, para la compra de una vivi enda. 3. Accione s. Además de la entrega de acciones para fo rmar part e de la socie dad o de opciones de compra de acciones a plazos cortos o medianos, se puede mane jar la entrega de acciones a plazos má s largos. Est o significa describir escenarios de la posición de la empresa en los siguientes diez años, lo cual es cada vez más difícil. 4. O trasformas.Las formas para pagar a largo plazo o para retener personal son muy variadas. D ependen en gran medida d e las ne cesidades de cada uno d e los involucrado s. Para a lgunos tener una vivie nda d etermi nada es de gran import ancia; para o tro s lo es q ue se la alquile n; para o tro s, asegurar la educación de sus hij os. L as nece sidades son muy diferente s, por tant o, estos progr amas deberían aplic arse a pocas pe rsonas y estar hechos a la medida de esas necesidades más que en función de las políticas generales. Po siblemente, la política sería cómo se define a quién se des tina n esto s programa s y cuál es e l costo q ue la empres a está dispue sta a pag ar por cada caso. D espués, elegida la persona de acuerdo con la po lítica, se podrá determinar con ella la aplicaci ón d el monto de q ue se trate.
348 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
20.5.4 Remuneración por competencias
L a remune ración por co mpetenc ias no es una for ma to talmente difere nte de lo q ue hasta aq uí hemos tra tad o. Se basa en l as competenci as q ue corres pond en a los puestos o a las personas y, a part ir de este punto, se desarrollan los ele mento s menci onad os en las distintas part es del tema. L a diferencia es tá en la definición de competencias, que son, entonces, nuevos factores para la evaluación y administración de las remuneraciones . El t ema de las competenci as lo veremos en detalle al tratar el méto do 360.
20.6 Beneficios L os b eneficios son servicios que las empres as dan a sus emple ado s aparte d e los pagos en dinero. Pueden ser legales, convencionales o propios de la empresa. Los primeros son otorgados por la ley, los segundos por la convención colectiva de trabajo y los terceros por la empres a. Las situacio nes son d iferentes según el país. L os b eneficios generales sue len ser: ■
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Comedor Seguro de vida Seguro co ntra a ccidente s Transporte Vacaciones P ermisos pagos P ermisos no pagos B eneficios por mat ernidad (tie mpo libre, regalos, etc.) Préstamos P réstamo s con aporte a un fond o en común con la empre sa Pensión Asistencia médica Seguro médico Áreas de descanso Actividades deportivas Club R euniones de fin de año R egalos de fin de año C ooperativa de productos ali Tickets de co mpra P rod uctos de la e mpres a Ro pa de trabaj o Etcétera
mentici os u ot ros
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También se oto rgan b eneficios más restringido s, relaci onad os co n el nivel jerárq uico d e los empl eados. Algunos de é stos son: ■
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Automóvil C asa de vacaci ones Préstamos especiales Seguro médico superior Viajes con la fam ilia C olegios de l os hijos Etcétera
L os benefic ios no son parte del s ueldo . C omo y a se dijo, sumar e l costo de ésto s al sue ldo n o ha ce más que distorsionar la reali dad . L os beneficios tie nen su propia o scilación, q ue responde a fact ores particulares de l tema de q ue se trate. Así, l os auto móvile s aume ntan o se abaratan por razo nes de me rcado, d e impuesto s o d e nuevos mo delos, y los planes de asiste ncia médica se mod ifican por razo nes de cobertura, de costo s médicos, de costos de instrumental, etc. Si n embarg o, sí son part e de la remuneración, y a q ue lo q ue el empleado recibe no tiene q ue pagarlo con s u sueldo para ob tenerl o. La empresa no es el Estado ni es el individuo. Puede ser de ayuda pero no debe ser el elemento adjudicador y administrador de cuestiones propias de los Estad os (legislaci ón general, etc.), ni debe sus tituir a l individuo, q uien t iene q ue preocuparse por lograr y formar instituciones intermedias como los clubes, los supermercados, las tiendas por departamento, las cooperativas de vivienda, y ot ros. P or eso, la empre sa debe pagar a sus e mpleado s de manera que pue da pro veer a sus necesidades y las de su familia, no sustituirlos. L os benefici os deben compararse con sus si milares de mercado. C ada mercado tiene una base hab itual para d iferentes niveles. Ésto s se relacionan co n áreas donde el Estado no da una buena cobertura y t ambié n con el me nor costo cuando se contra tan co mo grupo . U na política de bene ficios que paga 24 sueldos como seguro de vida d el empleado es muy cara para éste individualmente, pe ro es muy barat a si se cont rata para el grupo completo. También se not a esta diferencia respecto de los sistemas de salud. Fijar los tipos de beneficios a oto rgar o sus caracterís ticas es como fijar el sueldo d e una pe rsona. P ara b ien o pa ra mal, el sue ldo está en relación con el merc ado para cada pues to y para cada pers ona. L o mismo ocurre con los beneficios. En es ta ma teria las posici ones son más el ásticas, ya q ue la ob tención de mejores resultados para los empleados, a igual costo para la empresa, depende de l as políticas de és ta y de la habilidad de negociación de q uiene s deben contratarlos.
350 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
¿Para qué se otorgan beneficios? Los beneficios se otorgan por distintas razones. Básicamente: 1. P ara cumpl ir con la le y: son éstos e l pago de horas e xtra o de trabajo nocturno , el aguinaldo, el se guro de vida o de accidentes , las vacaciones, las licencias por enfermedad o maternidad , la jubilación, etcétera. 2. P ara b eneficio de la empre sa: son los casos en que se da casa en lugare s lejanos y aislados y t ransport e para tra sladarse al lugar de trab ajo, etcé tera. 3. P ara competir con el me rcado: por razo nes múlti ples y que depe nden de cada mo mento, la empresa busca manteners e dentro d e lo q ue el mercado está otorgando, con la misma intención con la que paga sueldos dentro del me rcado. 4. P ara beneficio mutuo de la empre sa y el e mpleado : por ej emplo, el comedo r de empre sa, sino los emple ado s no co merían e n desmedro de la pro ducción o saldrían de la empresa y perderí an má s tiempo; el se rvicio médico cuand o no es por ley, porq ue permite solucionar prob lemas de salud menores disminuyendo el ause ntismo; etcétera. 5. P ara benefici o del empleado: por ej emplo, los prés tamo s, el auto cuando no es por razones de trabajo, los planes de salud, las pensiones por encima de los planes de jubilación, lo s seguros de vida o a ccidente por encima de los legales, etcétera.
Quién los paga 1. P aga el Estado: como en el cas o d el salario famili ar. 2. P aga el empl eado: la empres a pone el medio pero el e mpleado paga el costo, como el trans porte o la casa. 3. P agan, en dete rminada proporción, empre sa y empleado: en much os casos, el beneficio lo paga n ambo s, por ejemplo la mitad cada uno ; por caso, el comedor o la nursery. 4. P aga la empre sa: se hace cargo del tota l de numerosos benefici os, como los planes de s alud, los seguros de vida, y en muchos de los casos q ue hemos puesto como ejemplo anteriormente. 20.6.1 Condiciones de los beneficios
L os b eneficios deben cumplir cie rtas co ndiciones: ■
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Ser transparentes, es decir, el empleado debe saber que existen, de qué se tratan y cómo f unci onan. Ser dinámicos, es decir, deben adaptarse permanentemente a las necesidades de los usuarios, del merc ado y de la ley . Estar relacionado s con los deseos d e los empl eados, para que sean efectivos.
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Ser eq uitativo s, es deci r, ser iguale s para to do s los part icipantes . Ser pro pios de cada unive rso q ue abarq uen: pue den ser globales, grupale s o personales. Tener part icipaci ón de la empres a, q ue pone los medios o paga par te o la to talidad d el costo ; sino, no es un bene ficio ot orga do po r la empres a.
H ay una tendenci a a no valo rar los bene ficios gratuitos. L a empresa debe considerar la alternativa de q ue el beneficio tenga un pequeño apo rte del empl eado. ■
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Estar claro q ue son o torgado s y adminis trado s por la emp resa. C onsiderar la posibili dad de q ue el personal participe e n la adm inistración para mejorar la pertene ncia. Si paga un porcentaje del bene ficio, es conveniente dej arle la adm inistració n y a q ue estará cuid and o el servicio que prefiere y el costo q ue tendrá q ue pagar . C ont ar con alguna forma d e aprob ación del sindic ato , si está dirigido a personal sindicalizado.
20.6.2 ¿A quiénes abarcan los beneficios?
Los beneficios abarca n distinto s grupos. Bá sicamente se pueden dividir en tres: 1. Lo s beneficios unive rsales, des tinado s a to do el personal, po r ejemplo, seguro d e vida, asis tencia médica, comedor, transport e, clu b, préstamos po r emergencia, préstamos para casos diversos, vacaciones, productos de la empresa, vivie nda, regalos por casamie nto o nacimie nto , permisos es peciales, superme rcad os, jardín d e infantes, mant enimiento de escuelas, apoy o a grupos culturales o de esparci miento, etc. L a extensi ón d e la lis ta es arbitr aria, pod ría ser más breve. 2. L os bene ficios grupale s, dirigi do s a un conjunto de pe rsonas definido de acuerdo con ciertos parámetros, co mo puede ser localidad, grupos de evaluaci ón, etc. P or eje mplo, auto móvil, gastos de autom óvil, pré stamos a largo plazo , jubilaciones e speciales, ropa de tra bajo, préstamo s especiales, casa, jubilación, etcétera. 3. Lo s beneficios pe rsonales , q ue se otor gan a una persona y se vincul an con una neces idad o un premio part icular, po r ejemplo, pr éstamo especial, premio po r un resultado excepcional, etcétera. 20.6.3 Ventajas de los beneficios
P ara la empres a lo s benefici os prese ntan algunas de estas ventajas: ■
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Reduce la rotación. R educe e l ausentismo.
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Aumenta la mo ral del pe rsonal. Aumenta la lealtad del pers onal ha cia la empres a. Aumenta la pa rticipación del personal en los negocios. R educe los conflictos. Aumenta el biene star d e los emple ado s. Facilita la selección. Facilita la retención d e personal.
Para los empleados , algunas de las ventajas son las siguientes: ■
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P rovee faci lidade s que no podría lograr, o al menos, no en tan buenas condiciones. P rovee asis tencia para solucionar pro blemas pe rsonales. Aumenta la satisfacción en e l traba jo. C ont ribuy e a la mejora del personal. R educe l a sensaci ón de inse guridad. P rovee oport unidades adicionales de tene r status. P rovee una re muneración ex tra.
20.7 Política de remuneraciones A cont inuación pro ponemos un tipo de política de remune raciones que puede se rvir como estruct ura para las aplicaciones que, en definitiva, la empre sa decida. Es política de la empre sa oto rgar al personal remu neraciones cuyo valor com parativo int erno esté de acuerdo con las res ponsabilidades y auto ridad d el puesto, y q ue su valor com parat ivo externo es té en relación con el promedio del mercado para ese pu esto . 20.7.1 Implementación
Las remuneraciones de los empleados se regirán por las siguientes políticas generales: ■
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Tod o puesto será d escripto, y la descripci ón será un acuerdo d el empleado, del supervisor y del jefe del supervisor. Todos los puestos serán evaluados de acuerdo con un sistema común a todos. En f orm a anual o b ianual se hará una encuesta propia de sue ldos. Ad emás, se podrán realizar comparaciones con otras encuestas como dato de referencia.
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Se denom ina “ mercado ” al grupo d e empresas elegidas para llevar a cabo la encuesta de sueldos que realiza la empresa. Éstas serán elegidas por la gerencia de RR .H H . D eberán tener un buen s istema org aniz ado de remuneraciones, ser import antes en el mercado y con m ás del 60 por ciento d e puestos d e la encuesta compa rables. Se mantendrá una escala de sueldos con un sueldo mínimo y uno máximo para cada puesto. El punt o m edio de la escala de sue ldos estará en el promedio d el mercado . L a empre sa oto rga los siguie ntes tipos de aume nto : ■
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Mercado: se otorga para mantener el nivel con el mercado de remuneraciones. La gerencia de RR . H H . elaborará permanente mente e studios sob re el tema y hará las sugere ncias para su efectivi za ción. Mérito: se otorga como resultado de la evaluación de desempeño, en los casos en que la cali ficación sea B o A. P romoción: se oto rga a q uienes son transferidos a un pues to elevado en un gr upo superior. Ajuste: s e oto rga par a colo car la remuneración d el empleado en el se gmento de escala q ue corresponda según la política, fuera de los casos anteriores.
20.7.2 Montos, tiempos, autorización y comunicación ■
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Mercado: se otorga sin porce ntaje ni tie mpos determinados; auto Presidente.
riza el
Mérito: se otorg a un 6 por ciento para B y un 10 por ciento para A. L os aumento s se dan a lo s 14-16 meses del ant erior par a B , y a lo s 12 meses del anterior para A. Esto s tiempos se calculan a partir d el último increme nto por mérito o promo ción. Se autoriza según política de movimiento de pers onal. Promoción: se otorga un 10 por ciento, que puede ser mayor para llegar al mínimo d e la escala, o uno inf erior (has ta 5 por ciento) para no exceder el 90 por ciento al P M . Se otor ga a partir d e la fecha e n q ue se ocupa el nuevo puesto. Se autor iza según política de movimiento de pers onal. Ajuste : se ot orga en el porcentaje ne cesario para co rregir los casos d e desfase por reeval uación de puesto o para alcanz ar el 90 por cie nto al P M , en el tie mpo d ispuesto po r esta política. C omunicación: tod o movimiento de re muneración s erá c omunicado al empleado por el supervi sor, quien, opo rtunamente, le hará co nocer la escala y los valores que la componen y su posici ón en és ta.
Dinámica de administración.La administra ción de la remuneración d e un empleado tiene una dinámica en el tiempo, la q ue se regirá por las siguientes políticas: ■
L a remuneración de un emple ado al ingresar e stará ub icada en el mínimo de la escala.
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En ningún caso un ingresante reci birá un a umento en la misma escala antes de los 12 meses. Podrá dársele un incremento sólo por promoción o grave error de administración.
A través de aume nto s de mérito o a juste (para los calificados A-B-C ), to do empleado deberá estar en el 9 0 por ciento de la escala al cumplir do s años en el puesto . Si fuera calific ado D , se su spenderán los aumento s planificados en el año anterior y no se le ot orga rán aumento s posteriores . El supe rvisor q ue evaluó hará un plan para co rregir deficie ncias e n un periodo no inferior a t res meses ni superior a seis, con la aprobación, con el acuerdo del empleado y con el asesoramiento de RR . H H . Al cabo de este periodo se hará un a nueva evaluación y se le ot orga rá el aume nto , o se lo des pedirá. U na vez ubicado en el 100 por ciento d el punto medio, el e mpleado sólo podrá recibir aumentos po r mérito según calificaci ón. U na vez alcanzad o el tope de la es cala, e l emp leado no t endrá ningún aumento po r mérito o ajuste . En ese momento, se le hará saber su ubicaci ón en la escala, es deci r, q ue está co brand o la remuneraci ón máxima q ue la empre sa paga en esa posición. Si el empl eado no alcanz a el tope de la e scala por tener calificación C , a partir d e los 5 5 años de edad se le harán ajus tes para q ue obtenga el máximo d e jubilación posible. Tod a excepci ón a estos punt os deberá h acerse de común acuerdo entre el ge rente de la D ivisión respe ctiva y el gerente de RR . H H . Se buscará q ue los aumentos de mérito, ajuste y pro moción coincidan en el año, de manera q ue –salvo po r grave d esfase en la es cala– nadie reci ba más de un aumento anual. En casos de ex cepción, la d iferencia en tiempo entre los aumentos no será inferior a cuatro meses. C uando se oto rguen dos tipos de aumento a part ir de la mis ma fecha, e stos porcentajes s e sumarán, por ejemplo: 6 por ciento mérito y 4 por ciento a juste = 10 por ciento. Si uno de estos increme nto s fuera por mercado, el porcentaje por este concept o se acumulará al to tal d e los demás íte ms, por eje mplo: 10 por ciento anterior y 10 por cie nto mercado = 20 por cie nto. D e esta manera se mantie ne la posic ión relativa dentro de la e scala. En ningún caso la suma de los aumentos por mérito, a juste y /o pro moción excederá el 25 por ciento . Procedimiento. La gerencia de sueldos.
R R .H H .
mantendrá y modificará la escala de
C ada po sición d e la escala tendrá un có digo de posici ón según el porcentaje en que se ubique el sue ldo respecto d el punto medio = 100. U na vez realizad a la evaluación de dese mpeño, la gerencia de RR . H H . hará llegar a cada responsable la hoja del plan de sueldos de su sector, la cual, una vez completada, deberá ser devuelta en las fechas previstas.
CAPÍTULO 20
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ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES 355
A los gerentes se les delega plenamente la responsab ilidad po r la d ecisión d e los planes de sueldos d e quienes reportan a ellos. P ara t al fin, po drán requerir el as esoramiento de la gerencia de RR .H H . Lo s gerentes de departamento solicitará n la o pinión de los supervisores intermedios (j efes o supervis ores q ue correspond an). U na vez reunidas las ho jas del pl an d e sueldos, co mpletad as en RR . H H ., se las analizará para verificar el cumplimiento de la política. RR . H H . deberá elevar el prob lema a l siguie nte nivel para su con sideración. U na vez aproba do el plan de s ueldos, RR . H H . hará copias en limpio, en las que el responsable de línea autorizará y en donde constará, además, el asesoramiento de RR . H H .
20.8 Resumen L a ad ministración d e remuneraciones s e inic ia en las épocas más antiguas y y a figura en e l C ódigo de H ammurabi, en e l siglo X X a.C . Se desarrolla sobre cuatro posibilidades: contrato colectivo, contrato individual, decisión del Estado y decis ión de terceros. El cont rato indivi dual puede s er por participaci ón en los resul tado s o po r sistemas de rendimiento, acerca de los cuales se han desarrollado diferentes posibilidades. La s convenciones colectivas se e stab lecen po r discusión gr emial, y las decis iones del Estado , por definición de remune raciones o mediant e difere ntes formas d e arbitraje. La encuesta de remuneraci ones es la ba se sob re la q ue construiremos nuestro sistema de administración, junto con la evaluación de tareas. C omo paso previo, se la diseña y se elige. D esarro llamos las distintas fórmulas para hacerlo y los método s para elabora r la línea de administración d e remuneraciones de l a empresa y los principios que la deben regir. L os casos de administración de la remune ración son ingreso, costo de vida o mercado, mérito , transferencia, asc enso y ajuste . L a administración de la remuneración debe se r un pro cedimie nto bien pautado . L a remuneración variable parte d e la ganancia d e la empre sa, de los resultado s del grupo y de los de l a pers ona. D e esta comb inación se ob tiene n diferentes fór mulas, dond e la ganan cia de la e mpres a es fundamental para q ue haya r emuneración variab le. La remuneración se pue de estab lecer tam bién sobre la base de competencias, sigui endo lo s mismos pasos y principi os enunciados. L os bene ficios tie nen ventajas indudab les. H ay q ue analizar con q ué propó sito se oto rgan, q uién los paga, las cond iciones q ue debe n reunir y q ué uni versos abarcan.
CAPÍTULO 21. Desarrollo de Recursos Humanos Parte 1a.
En este c apítulo ha remos una intro
ducción al t ema del des arro llo de los recursos humano s. Veremos los eleme nto s q ue lo compo nen y sus hitos. D escribiremos la evaluación de desempeño, sus sistemas, sus ventajas e inconvenientes, la for ma de ponerla en práctica, q uiénes participan en la utilización d e las competencias para e valuar y su relación con la evaluación por o bjetivos. Po steriormente, no s referiremos a la evaluación 360, sus ventajas y cond iciones, las competencias, los evaluado res y el proces o.
21.1 Introducción Los seres humanos tenemos una tendencia a aprender. El primer hombre comenzó por analizar lo que estaba a su alrededor y fue desarrollándose. Así ocurrió con las gene racion es sucesivas duran te miles de años: el aprendiza je se producía por t ransmisi ón oral de padres a hijos. Se e nseñaba sobre las cues tiones cot idianas, sobre la caza y la recole cción y, más tard e, sob re la agricultura. T ambién cómo hacer herramie ntas de t rabajo, desde las p iedras más primarias q ue se utilizar on co n este propó sito, hast a los colo res que hoy se ven en las cue vas en pinturas de gran importancia. En la época d e los griegos había escuelas do nde se re unían los d iscípulos alrededor de s u maestro , práctica que se mantuvo en el periodo roma no. D urante la E dad Media se crearon las prime ras univ ersidades . B olonia, Salamanca y otras ciudades fueron las que iniciaron lo que hoy conocemos como instituciones de enseñanza superior. Este desarrollo de los seres humanos no consistía solamente
358 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
en instrucción; siempre, desde el primer hombre, también fue formación del cará cter, desarrollo de la pers ona y elabo ración d e sus emocion es. En cuant o al desarrollo de los recu rsos humanos, se trat a de una parte de este proceso, que ocurre en el marco de la empresa. Pero este desarrollo no es solamente el aumento de la instrucción, sino también la formación ética, el aprendizaje de la convivencia social y el desarrollo de la persona en cuanto tal. Por caso, cuando enseñamos una técnica contable estamos transmitiendo al mismo t iempo cuál es l a relación entre el que sabe y el que aprende ( planteada de manera más o menos part icipativa), e stamo s desarro llando ciertas cualidad es personales de cont rol, así como habilidad es para el manej o d e las matemát icas y de los pro ceso. E l desarrollo d e los recurs os huma nos es una parte del desarrollo de las pe rsonas y, por lo tant o, es importante para la empres a y también para el individuo. En una tradicional clasificación de management según los tipos de organitaleza,quipo e y empresa zación: club, for , se de finía al primero como un lugar de pertene ncia y al segundo co mo un luga r de defensa ce rrada respecto del entorno. Ambos han desaparecido del área empresaria y se mantienen, eventualmente, en ámbitos de entretenimiento, religiosos o no empresarios en general. Las organiz aciones tipo e q uipo y empre sa están en la lí nea de l o q ue hoy o curre, con una tendencia más marcada al eq uipo q ue a la e mpres a, debido a la dificultad para retener al pe rsonal. Se s uponía q ue un tipo de orga nizació n empresa lograba mantener un nivel de pertenencia importante y suficiente como para garant izar una continuidad si n tropie zo s. En ambos casos hay interés en el desarrollo del personal, ya que hace a la esencia de lo q ue la empre sa busca mediant e los procesos de mejora y en el entrenamiento permanente, para poder es tar po r lo menos al día con las novedad es de la actividad. Sin embargo, hay empr esas “ formadoras” y empresas “ robadoras” . Estas úl timas aducen que no gastan en desarroll o, pero al mismo t iempo no logran la misma ad hesión q ue las otra s y deben pagar sue ldos más alto s para que el personal decida incorpora se, con el ries go q ue supone to do nuevo ingres o. La respuesta del manager moderno es que el gasto en educación es el más beneficioso para las empresas, porque redundará en tener personas con mejor formación y, por lo tanto, una empresa también mejor. Sin embargo, hay una pregunta q ue uno puede formular a muchos de esos managers : ¿por q ué, cuando las cosas no van to do lo bien q ue se desea, el prime r gasto q ue se recorta es el de capacitación? Esta contradicción, que se mantiene en la actualidad, nos demuestra que la direcci ón de esas empre sas no cree que en ve rdad sea un ga sto impo rtant e. N i siquiera entraremos en la discusión de si se trata de un gasto o de una inversión. N os limitamo s a hablar d e la actitud de la e mpresa cuando, ante un plan de ne gocios que no se está cumplie ndo , recorta el gasto de entre namiento. U na prueba concre ta de que é sa no es una prioridad par a la gere ncia.
CAPÍTULO 21 | DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE 1a.) 359
C uando la selección de personal se realiza ant e una emergencia es porq ue ha habido una falta de previsión gerencial. El costo es elevado. En primer lugar, será más costo sa la remuneración si buscamos a alguien para pues to s intermedios o alto s, porq ue estaremos pagando el plus de capacitación de la ot ra empresa. “ Ro bar” a alguien siempre es más caro, y en tiempos de estabilidad económica ese plus no se recupera. En segundo lugar, la nue va persona, durant e un cierto periodo, o rigina un costo derivado d e la ada ptación y el aprendiza je, y d e las pérdida s de tiempo para él y pa ra los demás. Y en tercer lugar , si la persona no se adapt a a la empresa, hay un costo grave en el conflicto ocasionado por esto, que, finalmente, significa empezar otra vez.
D istinto es e l caso cuando se define l a entrada de alguie n para pro ducir una ruptura en la cultura de la empres a. Se trata de ot ro t ipo de prob lema y es una e strategia es pecífica no vincul ada con las entradas “ por la ventana” debidas a un error d e cálcul o en el plane amiento. En una encuesta q ue llevamos a cabo , el 40 por cie nto del pe rsonal no q uería cambiar d e puesto. H emos sabido de ot ras en que e l 50 por ciento se e ncontrab a en esta po sición. E sto no necesariamente e s malo para la empresa. Lo q ue nos mues tra es que una cosa es lo q ue la vida act ual nos pueda plantear y otra, q ue las pe rsonas lo acepten. P odríamo s agregar q ue hay situaciones e stresantes que, segu ramente, no han sido tomadas en cuenta por la dificultad estadística que suponen. Sin embargo, las personas se estresan habitualmente por lo s cambios y no po r el mantenimie nto de las s ituaciones. Esto se apli ca igualmente al trab ajo. Ahora bien, es te interés de las pers onas por permanec er en su pues to podr ía estar en contr adicción con el de las e mpresas. Esto n o es así ya q ue se precisan persona s q ue estén dispue stas a llevar a cabo cierto s trab ajos, en ge neral secundarios, durant e años, sirvi endo d e soporte a la o rganización . P uede ser que esos pue sto s des aparezcan, pero to davía no es e l caso. Po r ot ra parte, ninguna empre sa puede s oport ar t ener sólo empleados con po tencial.
21.2 Elementos, hitos y obstáculos del desarrollo El d esarro llo de las personas se relaciona co n su carrera espe cífica y las técnicas que la integran, pero también con los requerimientos culturales de la empresa. A través del sistema 360 o de la evaluación de desempeño, esas necesidades aparecen. P ara evaluar las nece sidades q ue atañen al pue sto , sugerimo s el siguiente mé to do de análisis de defic iencias, q ue puede ser usado , asimismo, para cualquier otro: 1. Recorra las responsabilidades de s u puesto y las funciones a cumplir . 2. D efina y describa de qué m aner a las e stá ll evando a cabo. 3. Analice si existe alguna fo rma de mej ora r esa función.
360 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
4. Recue rde que no hay conocimie ntos hasta q ue no se sabe n aplic ar y no se pueden describir claramente. Al mismo tiempo, la persona puede tener otro tipo de dificultades, las que deberán ser objeto de análisis y apoyo apropiados. La tendencia empresarial a ordenar ser libre es la expresión de la paradoja clásica. Si se acepta la o rden no se es libre, y si no se acepta se sigue sin se r libre. No tiene solución. En esta área de temas rel acionad os con a ctitudes más que con apt itudes, los cursos no sue len servir para nada. D an información, pero no ay udan a hacer modifica ciones. Esta inform ación puede se r necesaria para q ue luego la persona inicie el camino del cambio, pero no son la causa. Es una exce pción el conflic to q ue produce l a falta de conocimientos por parte de la pe rsona, y esto sí hay q ue solucionarlo a través de curs os de capacitación q ue los provean. Los factores que influyen son múltiples y se analizan con más profundidad y utilidad en el sistema 360 que en la evaluación de desempeño.
GRÁFICO 21.1 | Factores que influyen en el desarrollo Contenido del puesto
Cultura
Obstáculos
Impacto de superiores, pares e inferiores
Oportunidades
Experiencia anterior
Estilo de aprendizaje
Recompensas y castigos
Aprendizaje y desarrollo
Motivación personal
Métodos de aprendizaje
Reconocimiento de la necesidad Conciencia de aprendizaje
Habilidad de aprendizaje
CAPÍTULO 21 | DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE 1a.) 361
P ara lo grar m odificaciones en es tas áreas, una primera t écnica es el coaching, q ue permite a la pe rsona ad vertir la dificultad y desarrollar es trat egias para solucionar el prob lema. P uede ser interno, con el jefe o un tercero, pero sin duda es más positiv o cuando es externo, porq ue se logra una may or apertura por part e del involucrado. C uando se trat a de más de una persona, lo mejor es apl icar el c ambio flexible, técnic a sobr e la que trat aremos al considerar la cues tión del cambio. En pr incipio, la mej or m anera de resolve r el tema del des arro llo sobr e una base firme es determinar el e ntrenamiento q ue necesita cad a puesto para pod er ser o cupado . E sto se suele estab lecer de manera genéric a, y está mejor definido respecto de las cuestiones técnicas que de las actitudinales o no específicas. U na opció n es determinar capacitaciones por grupo s o nivel es. U n ejemplo de este sistema sería el siguiente: ■
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G rupo 1 I nduc ción G rupo 2 Íd em anterior. Manejo de Word . G rupo 3 Ídem anter ior. Mane jo de P ow erPoint y E xcel. G rupo 4 Ídem anteri or. Mane jo de l tiempo. Idioma. G rupo 5 Íd em anterior . Liderazgo. C oo rdinación de reuni ones y entrevistas. G rupo 6 Íd em anterior. Mo tivación. Evaluación de desempeño. G rupo 7 Í dem anteri or. N egoci ación.
C ada uno de esto s grupos de evalu ación puede pre sentar casos particulares , como cursos de ventas, de dise ño, etcétera. P ero estos entrenamientos no siempre tiene n éxito. P or eje mplo, es habitual q ue cu ando alguien i ntenta po ner e n práctica cosas q ue le han intere sado de un curso –tanto si lo ha r ealizado por d ecisión propia o de la empre sa–, s e le impida. Este impedir no suele ser explícito, y en numerosas ocasiones ni siquiera es consc iente. S on frases tal es como “ no vengas c on cosas raras” , “ ahora q ue ha ido a un curso cre e que sabe tod o” , “ téngame estos informes p ara mañana” , etc. En definitiva, por un camino u ot ro, la persona no puede e ncontra r la manera de poner en práctica lo q ue apre ndió. A los tres mes es, el info rme de capacitación q ue analizar emos en es te capítulo deja en e videncia la situación. Lo s otro s problemas , los que se ñalamos como propios del e ntrenado, son los q ue requiere n coaching por part e del je fe, de un t erce ro de la empresa o externo, para que la persona modifique su actitud en cualquiera de los aspectos nece sarios. Si no se hace, o el dinero se perderán.
si no se consigue cambiar
la situación, el tie mpo y
362 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
GRÁFICO 21.2 | Problemas del entrenado Deficiente habilidad de aprendizaje Deficiente habilidad de aprendizaje Mala experiencia Mala experiencia anterioranterior
Propios
Propios
Renuencia a correr Renuencia a correr riesgos riesgos queun hay un problema NoNo verver que hay problema Temor/inseguridad Temor/inseguridad Inercia cultural Inercia cultural
Deficiente método de aprendizaje Deficiente método de aprendizaje
Externos
Externos
Falta de apoyo de jefes Falta de apoyo de jefes y pares
y pares
Lugar o momento inapropiados Lugar o momento inapropiados Falta de oportunidades Falta de oportunidades
21.3 Formación de gerentes El tema de la forma ción de gere ntes, tanto para q ue ocupe n el puesto como si ya lo están ocupando , es arduo. H emos conside rado la difere ncia e ntre líde r y manager . La cuestión es saber cuáles son las cualidades que debe tener un manager , para po der trab ajar sobre ell as. Estab lecer el parámetro d e lo q ue un manager debe ser nos se rviría co mo pr imer paso d el análisis de las deficiencias de cada m anager. C on es te propósito hemos de sarrollado un cuadro compara tivo entre líder y manager para log rar una ma y or precisión conceptual. T eniendo en claro, desde luego, que sobre este tema hay una gran cantidad de opiniones. C onsideremos los re q uerimi entos q ue señalábamo s al princi pio. A un m ahoy se lo acepta por sus conocimientos, por lo tan to , lo primero que debe tener so n co no cimiento s sólidos en su materia. D ebe ser conscie nte de q ue delega un poder recibido y no propio, y que motivar al personal es fundamental, lo cual exige producir un pro y ecto q ue entusiasme, ser confiab le y satisfacer las nece sidades de la gente. nager
U n trabajo es un proy ecto que pue de ser pres entado como un dolor de cabeza o una diversi ón, co mo algo t errible o algo magnifico. D epende de quién l o presente.
CAPÍTULO 21 | DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE 1a.) 363
Líder Tiene fe profunda en su tema Tomariesgos Es astuto Conoce al enemigo Organiza Entusiasma Quiere saber qué pasa
Poseecarisma Distribuye premios y castigos Demuestra sacrificio Posee sapiencia
Manager
Sabe hacia dónde va Tomariesgosmenores(nodevida)
Organizaclaramente Mantiene un bajo nivel de conflicto Motiva Respeta a la gente Tiene comunicación clara Tiene iniciativa Tiene eficacia global Poseedelegacióndelpodersuperior Ídem, pero atemperados Posee conocimientos acerca de su materia
¿C uál es l a preparación q ue se le puede dar a una persona para ser manager a cualq uier nivel? ■
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En primer lugar , la t ransmisi ón de las condiciones para ser manager . En segundo , la de l os ele mentos de visi ón d e los q ue hablamos al trat ar sobre la organización. En t ercer lugar, la cue stión de la orga nizació n y la dele gación. En cuarto lugar , hacer tallere s: sobre la diferenc ia entre trabajo en equipo e individual y la determinaci ón de cuándo es necesari o uno u o tro; sobre práctica d e comunicaciones; sobre la neces idad urgente de que se haga espacios para meditar con sentido global sobre él y su tarea.
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El entrenamie nto en anális is de problemas y en negociación es mu y importante para desarrollar un puesto gerencial. U na vez q ue la persona es tá en el cargo , no t iene tiempo para estudiar. Aprende de la acción co tidiana, porq ue la ex periencia es un buen prof esor para q uien lo escucha o para q uien siente los mor etones. S in embargo , es bue no q ue por lo menos una vez por año reciba capacitación . Los managers , una vez lanz ado s a cie rto nivel de gere nciamie nto , tienden a reforz ar aq uellas conductas q ue los han lle vado al éxito, po r tant o, se jubilan en el lugar o son despedidos más o menos amab lemente. En la soledad del poder, lo más adecuado sería tener alguien con quien conversar . El solo hecho de pronunciar en voz alta lo q ue pensamos hace que
364 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
veamos el asunto de una manera diferente. Si, además, tenemos enfrente a una persona q ue respetam os y q ue puede hacernos las preguntas adecuada s acerca de lo q ue decimos, se superaría la soledad, y también la soberbia: si es tam os dispuestos a presentar fr ente a nosot ros y a ot ro lo q ue pensamos, nos permitimos una razona ble y natural dud a acerca de las posibil idades que se abren y, por lo tanto , estamos en mejor situaci ón para elegi r un camino u ot ro. P ero esto po cas personas lo hacen. U nas porq ue no encu entran con q uien, ot ras porq ue ni siquiera se les ha ocurrido o po rque temen confiar en alguien.
21.4 Evaluación de desempeño L a evaluación de d esempeño es la t écnica q ue permite definir el valor q ue se da a la actuación de un emple ado en su pue sto y dejar constancia de ell o. Se remonta, como técnica, a 19 16, cuando f ue usada por primera vez por el gob ierno de Esta dos U nidos, es deci r q ue se ha acumulado experiencia al respe cto durante un largo tie mpo.
21.4.1 Ventajas e inconvenientes La evaluación de desempeño tiene las siguientes ventajas: ■
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El personal siente que la empresa se ocupa de él. El personal sabe q ué opina la empres a d e él. C ada emple ado puede argüir sobre sí mismo y sobre los temas que le conciernen. C ada supervis or puede abrir un nuevo canal de comunicación. C ada g erente puede observar la situació n de las relaciones ve rtica les en los sector es que reportan a él. A través de la discusión de los temas se mejoran las relaciones y el clima de trabajo. Puede existir una política de remuneraciones clara que compense el trabajo realizado. Se puede establecer un perfil de cualidades de los empleados. Se puede conocer el potencial humano de la empresa. Se pueden programar los movimientos d e personal. P uede s ervir de guía para el caso de d espidos masivos o individuales . Se pueden re unir ele mentos para progra mar la ca pacitación.
Los posibles inconvenientes de la evaluación son los que llevan al fracaso. L os inconvenie ntes y el fracaso están b asado s en tres posibles facto res: 1. P resión del si ndicato , q ue se resiste a q ue se evalúe p ara no transferir más poder a la supervi sión.
CAPÍTULO 21 | DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE 1a.) 365
2. D efici encias del sistema de eval uación, q ue está mal estructurado para esa cultura. 3. Falta de interés de la gerenci a, q ue se resiste a perde r el manej o del poder de deci sión q ue tenía hasta ese momento y q ue ahora tendrá q ue dejar por escrito y firmado; no podrá cambiarl o sin tener fundame ntos.
21.4.2 Contenido L a evaluación de dese mpeño com prende: 1. D ato s generale s sobre e l empleado y puesto s desempeñado s en el periodo evaluado. 2. Evaluación, q ue se divide e n: sistema utilizado , comentarios sobre el desempeño, entrevistas con el empleado , o piniones o d eseos del emple ado . 3. C ualidades personales: pot encial, carrera, capacitación.
21.4.3 Sistemas de calificación Ordenación por rango
1. Simple: consiste en colocar a las personas en orden sucesivo, 1, 2, 3 etc. Ú til para empres as pequeñas. dades conjuntas:es igual al anterior , to mando en cuenta a lgunas 2. C on cuali cualidades para o rdenar la calificación. 3. C ualidades distin tas:se establece n cualidad es y se ordena a las pers onas en cada una d e ellas; s e puede dar valo r a la ub icación y en vez de un promedio se obtiene un puntaje. Es una versión inútilmente complicada de las ant eriores . 4. Reparto obligatorio: se puede usar en cualquier forma de calificación; consiste en reunir al grupo calificado en un cierto porcentaje para cada grado de calificación. pares:se pue de usar independienteme nte de o tro o 5. C omparación por com o p arte de un s istema de ord enación. 6. C ompa ración hombr e a homb re:consiste en es ta blecer un ideal para cada fa ctor elegido y comparar a cada persona con ese i deal, adju dicándo le un puntaje de acuerdo co n cuán lejano esté de l mismo. Fue uno de los prim eros sistemas utilizad os por el ejército d e los Estado s U nidos. 7. L ista d e verificación: puede ser lista de respuesta alternativa, de elección o de elección fo rzo sa. La s tres variantes parten de la el ección d e frase s q ue definen a l os facto res. H echa la e lección de las frases, el for mulario va a Recursos H umanos, q ue tiene las c laves de los valores y decod ifica la calificación, para garantizar que esté libre de influencia. La dificultad para elegir frases que permitan calificaciones universales, así como el hecho de
366 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
que la calificación sea una incógnita para el supervisor, hace que este sistema hay a caído en de suso. Escalas de calificación L a calificación puede ordenarse se gún distinto s tipos de escala, a saber:
1. C ontinuas : se cal ifica marcand o en un lugar de la línea. ■
D e porcentaje:
0 ■
B
C
D
E
D e máx imo a mínimo:
Máximo ■
100
Alfabética:
A
■
50
Mínimo
D e frases o términos:
Cooperación Mediana Aceptable Defectuosa Ninguna 2. Discontinuas: en estas escalas se e stablece una cifra o definición co ncreta. P ueden ser: D e porcentaje : es igual que la cont inua pero en és ta el supervi sor establece el porcentaje con el cual evalúa al empleado. Alfabética: cada letra d etermi na una calificación. Má s adelante des arro llaremos es te caso y daremo s un ejemplo co mpleto de fo rmulario d e evaluación d e dese mpeño. G rados: cada factor y cada grado recibe n una defi nición. ◆
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CAPÍTULO 21 | DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE 1a.) 367
FORMULARIO 21.1 | Evaluación de desempeño
Instrucciones Sugerimos los siguientes pasos para la evaluación: a) Reflexionar y decidir sobre la actuación anual del empleado, tomando como criterio de medida el grado en que ha cumplido con los objetivos, funciones y responsabilidades contenidos en la descripción de tareas respectivas. b) Llenar el apartado 1, llegando a un acuerdo con su supervisor. c) Entrevistar al empleador, leerle el informe sobre su desempeño, discutiendo con él todos los aspectos del mismo, modificando, si fuese necesario, la descripción de tareas y completar el apartado 2 correspondiente a la entrevista. d) Luego de la entrevista, completar los apartados 3 y 4, de cuyo contenido no deberá enterarse el empleado. e) Remitir la descripción de tareas y el formulario a su supervisor, quien, tras completar el apartado 5, lo hará llegar a través de la línea a Relaciones con el Personal.
Definición de grados A
Cumple muy en exceso con las funciones, responsabilidades y objetivos de su puesto, mostrándose brillante y creativo.
B
Cumple en exceso con las funciones, responsabilidades y objetivos de su puesto, mostrándose muy competente.
C
Cumple correctamente con las funciones, responsabilidades y objetivos de su puesto.
D
No alcanza a cumplir correctamente con las funciones, responsabilidades y objetivos de su puesto.
Datos identificadores a) Apellido y nombres: b) Puestos desempeñados en el año:
Año: Desde:
Hasta:
368 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
FORMULARIO 21.2 | Evaluación de desempeño
1. Informe sobre el desempeño Es la síntesis de las opiniones que el calificado les merezca a su supervisor y al supervisor de su supervisor. a) Relea la descripción de tareas. b) Repase los objetivos fijados para el período evaluado y las revisiones trimestrales correspondientes. c) Determine la factibilidad de concreción de esos objetivos y analice el grado en que fueron alcanzados, teniendo en cuenta su complejidad, cantidad y calidad de trabajo.
Tareas operativas
Tareas generales Analice el desempeño del empleado en lo que atañe a Planificación, Organización, Liderazgo y Control. Calificación:
ABCD
a) Nombre del supervisor:
a) Nombre del supervisor:
b) Firma:
b) Firma:
c) Fecha:
c) Fecha:
CAPÍTULO 21 | DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE 1a.) 369
FORMULARIO 21.3 | Evaluación de desempeño
2. Entrevista con el empleado a) Reacción del empleado acerca de lo informado.
b) Conclusiones y planes a los que se llegó. c) Consulta con el empleado acerca de cuáles son los puestos que desea ocupar en el futuro. Puestos
Tiempo
d) Capacitación aconsejada para mejorar su desempeño en la posición actual, si fuera necesario (ya sea a través de cursos internos o externos, o en su puesto de trabajo). Tema: Tiempo: e) Estudios realizados en el año, dentro o fuera de la empresa.
f) Estudios que realizará por su cuenta el empleado en el próximo año (universitarios u otros cursos, tengan o no relación con su tarea habitual). Entrevista realizada por: Firma: Fecha:
Firma del entrevistado:
370 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
FORMULARIO 21.4 | Evaluación de desempeño
3. Determinación del potencial 3
Potencial superior; puede alcanzar niveles máximos en la empresa.
2
Potencial para ascender dos niveles en la escala jerárquica.
1
Potencial para ascender un nivel en la escala jerárquica.
0
Sin potencial previsible, probablemente limitado al nivel actual en la escala jerárquica, en el sector actual o en otros sectores de la empresa.
4. Puestos a los cuales puede ser promovido o transferido Sobre la base del desempeño y el potencial del empleado, indicar los puestos actuales de la organización que puede ocupar, sin tener en cuenta la disponibilidad de los mismos. Consignar también, si fuera preciso para cubrir estas posiciones, los motivos por los cuales aconseja capacitar o entrenar a esta persona, los temas en que desee perfeccionarla y el tiempo de aprendizaje que considera necesario.
Puestos en el área actual
Puestos en otras áreas
Inmediatamente
Capacitación aconsejada Motivo: Tema: Tiempo: Dentro de................años.
Capacitación aconsejada Motivo: Tema: Tiempo: Dentro de................años.
5. Comentarios del superior del superior Sobre este informe: Firma:
Nombre:
Fecha:
CAPÍTULO 21 | DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE 1a.) 371
s o d a r g y s e r to c fa e d o l p m e j |E .5 1 2 O I R A L U M R O F
. a ñ e p m e s e d e u q o j a b a r t l a n e c a h e u q
s a ic n c é t s la y s o t n ie m i d e c o r p s o l e c o n o c e u q n e a d i d e m
: jo a b a r t l e d o t n e i m i c o n o C
. o j a b a r t u s n ió c c e fr e p la a a n i m o D
•
. o j a b a tr u s n e i b y u m e c o n o C
•
n e s o t n a l e d a s o m it l ú s lo a n i m o D
•
e s r e n e t n a m r o p a p u c o e r p e S
•
. o j a b a tr u s n e i b e c o n o C
o d a m r o f n i e n ite n a m e S
. jo a b a r t u s o c o p e c o n o C •
s a n u g l a e d a c r e c a a m r fo in e S•
•
•
. a e r á u s a n e c a h e u q s a ic n c té s la
s la e d a c r e c a o d a m r o f in n ie b
s a l e d a c r e c a l a r e n e g n e
. a e r á u s n e s e n o i c a v o n in
. s e n o i c a v o n in
. s o is c e r p s e n fi e d n ió c u c e s n o c la a e d n e ti y o j a b a tr u s a n e d r o y a c fii n la p e u q n e a id d e m
. a e r á u s n e s e n o i c a v o n
: jo a b a tr l e d n ió c a z i n a g r
in
O
a l n e y n ó ia c c fii n la p la n e la l a F
•
s u s n ie b a z i n a g r o y a c fii n la P
•
s u s n ie b a z i n a g r o y a c i if n a l P
•
y u m a z i n a g r o y a c fii n la
. s a e r ts a u s e d n ó i c a z i n a g r o
n e i b
e l p m u c o n : s a e r ta
. s a e r a t
. s a e r a t s u s n ie
P • b
. s o it is u q e r s o d s o l e d o n u
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372 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
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CAPÍTULO 21 | DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE 1a.) 373
21.4.4 Periodicidad Salvo casos par ticulares de ingre so, co rrecci ón de deficie ncias o políticas especiales de muy alt o po tencial, la evalu ación d ebe ser anual y coincidente con el period o cont able de la empresa. D e esta manera, se puede e valuar el dese mpeño de la persona respe cto de sus re sultados en el año. L as empre sas que realizaba n la eval uaci ón en o tro momento t erminaban por elaborar algo así como historias acerca de “ el mérito” , “ los esfuerzo s realizad os” , “ el cump limiento co n tes ón” , o sea, generalidades que no aportaban nada concreto.
21.4.5 Aplicación Decisión política El C EO , RR .H H . o algún o tro sector con fuerza política sufici ente, manifies ta su deseo y la necesidad de que se aplique algún sistema de evaluación de desempeño. Finalment e, la decisión recae en el C EO . Análisis de sistemas posibles El sistema que recomendamo s es la e valuación po r escala discont inua alfabética o la esc ala discontinua por fact ores y grad os. La escala disc ont inua tiene l a virtud d e favorecer l a claridad de la e valuación y de facilitar la comunicación. N o hay puntajes escond idos ni evaluaciones misteriosas. En las p áginas ant eriores prese nta mos un eje mplo de fo rmulari o de eval uación de de-
sempeño do nde se us a un sistema de escal a d iscontinua alfab ética y un ejemplo de des arrollo d e factores con sus grado s para una e scala dis cont inua por fact ores y grados . L o id eal es reali za r la evaluación d e desempeño sin usar ningún sistema de cali ficación, pero es to requie re una cultura o rganizacional muy evoluc ionada. D e hecho, cualq uier s istema de calificación de dese mpeño retro trae a la época escolar. En este se ntido , es criticable c uando se trata de lograr el des arro llo del personal, y a q ue aquell o es c ontradictorio co n esto.
21.5 Diseño de la evaluación de desempeño El sistema alfabético no requiere ningún proceso previo. En camb io, el si stema por f acto res requiere un trab ajo simil ar al de la eval uación de tareas, tant o para ele girlos como para determinar e l peso relativo d e cada uno. Aq uí no hay indicación de pesos relativos de grupo s de fact ores y a q ue dependen excl usivamente de la cultura de la organización. El desarrollo matemático debe ser aritmético, pues los ot ros tienden a conf undir. Se sugiere usar cuatro grados para puntuar los factores –no tres ni cinco–, para evitar el efecto central. Además, el formulario puede presentar los grados
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ord enados en forma diferente en cada fact or, para ob ligar a buscar el que se de sea y evitar así la repetición. Se sugieren entre ocho y diez fact ores. En los demás aspec to s nos remitimos al sis tema de evaluación de t areas, ya q ue armar un sistema de evaluaci ón de desempeño com o éste requiere e l mismo mecanismo d e consulta a los supervi sores y /o gerentes de área. U na vez estructura do el sistema no se hacen pruebas; se da a co nocer a la supervis ión y se inicia la pues ta en práctica. La evaluación, en to do s los casos, la realiza el supervisor, q uien d eberá req uerir luego la aprob ación de su je fe. D e ningún modo debe recurrirse a la auto evaluación, porq ue dis torsiona la realidad y produce una si tuación pers ecutoria y de amenaz a. Q uien evalúa es el superior y, como tal, debe asumi r su responsabili dad. El resultado de la calificación puede encontrar algunas distribuciones típicas. Así, por ejemplo, en cuatro grados, 10% - 40% - 40% - 10%, que pueden ser distintos dependie ndo d el valor dad o a los grado s externos. U na actitud muy exigente tiende a disminuir la existe ncia de esos grad os; una actitud más flexible acentúa su dist ribució n ha cia, po r ejemplo, un 15% - 35% - 35% - 15%. En a lgunas e mpresas se ha realizado , sobre to do al principi o d e la pue sta en marcha d e un sistema de e valuación, una calificación f orz osa; es deci r q ue cada superior d ebía, obligatoriamente, conforma r una cierta curva de distribución, calificando a su personal en los po rcentaje s indicado s en la exige ncia. La evaluación de dese mpeño tamb ién se ha usado para producir despidos, lo cual es altamente desaconsejable pues cambia el objetivo del sistema y lo bastardea a los oj os del pers onal, inutilizá ndo lo para el futuro.
21.5.1 Comunicación U na vez diseñada la e valuación, debe comunicarse . P ara ell o hay q ue hace r reuniones con lo s futuro s eval uado res y enterarlos del si stema y de q ué se busca con su imple mentación. T ambién hacer hincapié en la import ancia d e su rol co mo evaluadores para el futuro d e la empresa y para la determinación de los temas sobre potencial, carrera y capacitación, que son fundamentales para el desarrollo del pe rsonal y la buena marcha de los negocios. H ay q ue señalarle s también su rol como evaluados y la importancia de se r abiertos. D e la misma manera, se deben hacer reuniones c on q uienes serán evaluados pero q ue no evalu arán. L a evaluación es el momento de plantear el futuro , tant o el de ellos como el de l a empres a, a par tir de q ue las c osas se hagan lo mejor po sible, determinando adecuadamente el potencial, la carrera y la capacitación de cada emple ado .
21.5.2 Entrenamiento y entrevista H ay q ue entrenar a los supe rvisores y a lo s supervisados en el u so del sis tema. El supervisado, aunque no tenga que evaluar, debe conocer cómo funciona
CAPÍTULO 21 | DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE 1a.) 375
y cuál es s u papel . R especto de la entrevi sta, hemos trat ado el tema cuando vimo s selección y sugerimos ese e ntrenamiento para la evaluación d e desempeño. En la entrevista dedicada a la evaluaci ón, hay q ue tener especial cui dad o en las tendenci as favo rables o desfavorab les respecto del evaluado. D ebe mantene rse una posición lo más ob jetiva posible. El may or pro blema e s tratar a q uellos temas que son conf lictivos, s ob re los q ue no hay acuerdo. El evaluador d ebe escuchar y tratar de comprender lo que le está pasando al evaluado, sino, la evaluación se cierra en una discusión inútil. Nunca se debe hacer una evaluación sin entrevista (es persecutoria y produce tod o t ipo de daño s y reacciones) . Sin embargo , el pot encial y la carrera es tán sujetos a fut uros vaivenes y, si se conocen, cualq uier cambio crea expe ctat ivas, lo que es naturalmente posible. Por ello no hay que hacérselo saber al empleado, salvo en una cultura muy sofisticada, y en última instancia, ni si q uiera en ésta. Más import ante q ue el sistema son lo s comentarios sob re el desempeño. L a may oría d e los pue stos no tienen o bjetivos es pecíficos, sino q ue se rigen por una descripción de t areas o un acuerdo verbal e ntre supervisor y supervisado sobre “ lo q ue hay q ue hacer” . Éste es el ob jeto de revisión y co mentario en la entrevi sta de evaluación. L a import ancia de e ste hecho es fundamental para la evaluación y pa ra la relación y eficacia futuras. U n buen anális is de q ué se hizo bien y q ué no, q ué no se hizo, q ué se hi zo de más, permite redise ñar el puesto, establece r nuevas fro nteras de responsabilidad y autoridad para el futuro y determinar acuerdos en otros aspectos del trabajo. C uando hay do cumento s escritos, el anális is debe hace rse con es a d escripción y o bjetivos a m ano en el momento de la entrevi sta. Si queremos encontrarnos con una reacción más elaborada, sin sorpresas, sugerimos dar le la ho ja de evalu ación al empleado para q ue la e studie con, por lo menos, un día d e anticipación. Ent onces é l podr á evaluar la resp uesta, sin reaccionar en el momento de una manera para luego, al repasar lo que ha ocurrido, sentirse fuera de foco, con trario a lo q ue dijo o a lo q ue acord ó. E n definitiva, si uno ha tenido tiempo de pens ar, es razonab le darle tiempo al otro para q ue el acuerdo sea durad ero. Est o encuentra resis tencia entre los s upervis ores, a to do nivel. M uchos dice n “ si se la do y antes, corro riegos ” . En reali dad es todo lo contrario, y a q ue el empleado t endrá más tiempo para pensar ace rca de la situación, lo cual ayuda a alcanza r una me jor comunicación posterior. L a entrevis ta debe se r hecha por una sola persona a un único empleado. T oda entrev ista do nde hay uno por un lado y más por el otro se compli ca; los más de un lado son ca usa de distorsión y el resultado es malo. D e la misma manera, si hay un evaluador y un grupo de evalu ados, sie mpre algu nos se “ esconden” , ciertas cues tiones es tán d irigidas a otro s; en fin, nunca es tota l y claro . En la relación uno a uno ha y q ue compro meters e, y es to es lo q ue busc a la apertura, que sirve para mej orar la relación y la eficacia de la empres a.
376 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Es út il saber qué piens a el empl eado respecto de su carrera o de su capacitación. D iscutir e stas posibilidades permite no ascender a pe rsonas hacia puestos q ue no le s inte resan mucho, dejando de lado o tro s que los entusias man y do nde su actuación sería, sin dud a, mejor. C omo ejemplo, po demos usar el caso de un jefe de V entas q ue estaba pensado para ser gere nte de Marketing. E n la evaluación de dese mpeño manifestó su deseo de ser gerente de Ventas, porque Marketing no le gustaba. Eso suponía cierto s problemas en su carre ra y a q ue no era el camino para ser director, como la empresa planteaba . P ero prefirió esto y fue un exce lente gere nte de Ventas. Seguramente hubiera sido un lamentable gerente de Marketing. También es bueno saber si e l emple ado cree no tener potencial, o cree tene rlo cuand o nosot ros pensamos q ue no lo t iene, o si le gustaría es tar en otro sector. Lo mismo es aplicable a la capacitación. L a actitud d e no preguntar es tas cosas al empl eado es la más hab itual. E n el caso de solicitarle opinión al emple ado sobre su pl an de carrera o capacitación, no hay q ue darle nuestra o pinión sobre su carrera ni acerca d e su potencial. P or o tra par te, la eval uación de dese mpeño da lugar, en ocasiones , a q ue supervi sores blandos califiq uen alto a empleados q ue en realidad no han cumplido con los res ultados y no han hecho gran cosa por obt enerlos. H an sabido aparecer como muy dedicados pe ro en real idad han sido muy poco efectiv os. H ay personas q ue son espe ciali stas en encontra r b uenas razo nes aparente s por sus incumplimie nto s. D e la mis ma manera, ha y supervisores muy exige ntes que evalúan duramente. Tanto en un caso como en e l otro , RR . H H debe colaborar para alejar a los evaluadores
de los e xtremos.
Quién evalúa La evalu ación más nat ural es l a del supe rvisor , q ue es quien ha t rabajado con la persona to do el año. Si ha habido más de un su pervisor, porq ue hubo rot ación, porq ue hay más de un producto o po rq ue hay una re lación línea y staff , todos los supe rvisores debie ran vo lcar su opinión en el formulario . L a entrevista la debería ha cer el supervisor de línea directa. El comité de evaluación sirve para que se produzcan situaciones políticas, pero no es una verdadera evaluación de lo que ocurre con el empleado. Ante cualquier ob jeción del evaluado d urante la entrevista, si e l evaluador no es el supervi sor, no tiene una resp uesta y lo q ue suele hacer es de cir “ el comité lo dijo” , con lo cual se enturbia la relación y a q ue no exis te la transparencia debida. Menos co nveniente es aun el uso d e consultores q ue entrevisten a las part es. Además de se r muy caro, d istorsiona la relación y la comunicación. T ampoco de-
bería evaluar Recurs os H umanos, q ue no está en la situación cotidiana de trab ajo. En d efinitiva, e ntendemos q ue lo na tural es que la evaluaci ón la h aga el supervis or po rq ue reúne tod as las vi rtud es y defectos q ue se producen en la re lación diaria. L a enume ración de los problemas que tenga el evaluado pod rá hacer q ue el jefe del s upervisor ay ude a su correcci ón, y lo mismo R ecursos H umanos.
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D e hecho, el je fe del supervisor puede tener un punto d e vista d iferente acerca de alguna cuestión y su participación hace que la evaluación no se convierta en un acto purame nte arbitrario. P or últim o, R ecursos H umanos podrá interve nir al final del proceso y, con posterioridad, en la entrevista para solicitar que se prof undicen cie rto s temas c onf usos.
21.5.3 Tiempo y contenidos de la evaluación L legado un cierto mo mento, se determina evaluar . E s deseable q ue se reali ce cerca del final del año fiscal de la e mpresa, como y a dijimos, y una vez f inaliza do . Se de be dar un tiempo de alrededor d e un mes p ara q ue el proceso es té terminado . O tra fo rma es q ue cada sector tenga un tiempo espe cífico, por ej emplo diez d ías, y luego va el si guiente y así suce sivame nte. P ero esto, aunq ue concentra la at ención de cada sector en un momento dado , puede demorar mucho el proceso to tal. R ecordemos que lo más adecuado es q ue además del supervi sor y el supervisado, el proceso incluy a tam bién al supe rior d el supervisor, lo cual acumula más trab ajo a ese ni vel, pero es muy neces ario para dar seguridad d e que las opiniones son de más de una persona. Vuelto s los formulario s a R R . H H ., es el tiemp o d e anali zar los conteni dos y detectar los conflictos que se manifiestan en la evaluación, y en los que R R .H H . debería colabo rar co n las partes. T omar los dat os sob re potencial. Análisis del sistema
L a finalización d el periodo es un bue n momento para analiza r las vi rtudes y defectos del sis tema q ue tene mos y la convenienci a d e mejorarlo. El sindicato Lo s sindic ato s no son favo rables a la evaluaci ón de desempeño porq ue sospechan de la arb itrariedad d e los supervisores y, en el fondo , porq ue temen q ue los operario s vuelquen su lealtad hacia el supervisor para conseguir una buena evaluación. En aquellos casos en que se ha logrado llegar a algún acuerdo, ha sido sobre la base de la negociación de pasos suces ivos y partiendo de una muy buena relación inicial.
Evaluación por competencias La evaluación de desempeño puede hacerse por competencias. En vez de fact ores se us an co mpetencias y se le s adjudican gr ado s, q ue pue den ser definidos o no. La definición de competencias es un proceso que veremos al tratar el tema d e la evaluación 360 .
21.5.4 Evaluación de desempeño y objetivos L a evaluación de dese mpeño se utili za, a menudo, juntamente con la evaluación de ob jetivos. E n realidad, responden a d os ele mentos diferentes que se
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superponen. L os o bjetivos se e nfo can exclus ivamente e n los resultado s sin considerar ningún o tro elemento . La evaluación de desempe ño se concentra en los resultad os pero tiene en cuenta, asimismo , el esfuerzo d e la persona , la medida en q ue ha cuidado los elementos para llegar al resu ltado , la hab ilidad para relacionarse , cuán conflictivo sea y, en fin, to do el universo d e relaciones en el ámbito de trab ajo. Algunas empresas, al toma r en cuenta sólo lo s objetivos para la evaluación anual, han prod ucido reacciones muy desfavorab les. En muchas ocasiones, e l mercado , los propios medios de la empresa u otros elementos hacen que el empleado no pueda cumplir con los ob jetivos, a pesar de la habilidad y el esfuerzo q ue ponga en ello. A sí, tener una mala evaluación despué s de un año pro duce rabia y una fuerte desmotivación. L a tend encia es a disminuir la exigencia de los objetivos d el año siguiente y a rebelarse cont ra el sistema y cont ra la actit ud de la empresa al mantenerlo.
Mecanismos posibles La suma de estos problemas ha hecho que se buscaran mecanismos donde amb as apro ximaciones fueran posibles . L as posibles s oluciones son casi infinitas. Sin embargo , pod emos decir que tienden a t res posi ciones: ■
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P reeminenci a d e los objetivos Preeminencia del desempeño Igualdad entre ambos
D entro d e la prime ra t endencia se parte de que la evaluación es por ob jetivos, pero q ue se anot arán las dificultades o lo s esfuerzos exce pcionale s. D esde esta posición se varía hasta decir que el 60 por ciento será por objetivos y el 40 por ciento por d esempeño, dejando en el medio una gama de posibilidades. D entro d e la segunda tendencia se parte al revés , y desde tomar en cuenta el desempeño y hacer alguna observación sobre algún o bjetivo part icularmente positivo o negativo, se llega al 60-40 pero a la inversa que en el caso anterior. P or último , algunas e mpres as adopt an un criterio de i gualdad entre ambo s, o b ien dejándolo en mano s de cada evalu ado r para q ue lo co nside re, o bien e stablecie ndo puntos para cada una de las dos cualidades . Así dan, po r ejemplo, 50 punto s por d esempeño y 50 punto s por o bjetivos. D espués se establece una e scala de 0 a 100 q ue califica e l to tal, 25 punto s a cada lapso para cuatro calificaciones de inade cuado, a decuado, muy bueno y excelente.
21.6 La evaluación 360 21.6.1 ¿Qué es 360? ¿Cómo funciona? El sistema 36 0 releva la o pinión de q uienes rodean a una persona. D e ahí su nombre de 360, es decir, el círculo completo alrededor del evaluado.
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El 360 debe cumplir las siguientes con dicio nes: ■
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Ser co nfidencial, sino las personas involucradas t endenci an su evaluación en pro o en contra. Tener la par ticipación d e quienes traba jan alrededor d el evaluado , pues sino no es 360, o tendencia a favo r de algún sector respecto de ot ros, en detrimento del evaluado Basarse en competencias conocidas. Si no se basa en competencias conocidas, ni el evaluado ni la empresa saben hacia dónde dirigirse o hacia dónde se dirigen. Ser procesado para facilitar el análisis y tener apoyo. Si no es procesado, resulta difícil anali za r tant os dato s, pero además siempre queda la so specha para el evaluador de q ue pue da ser descubie rto aun con un sis tema de mul ti ple-cho ice. Si no se tie ne apoy o, no se sabe con claridad q ué es lo mejor, ni se da el tiempo necesario para su consideración. C oncretarse en un plan. Si no t ermina e n un plan, resulta en una nube para la empresa, que ha puesto dinero en algo de lo que no puede percibir concretamente nada. Ser apro bad o. Si el plan fuera indepe ndiente del si stema je rárq uico y no precisara ser apro bad o, se rompería el si stema jerárq uico de la empresa, lo cual no es para nada deseable. Por eso es imprescindible que todo el proceso, que en cie rta manera o curre por af uera del si stema de pod er de la empresa, se ci erre volvie ndo a éste, anclando en el si stema de po der d e la organización. Se debe hacer un seguimiento del plan. Si no se hace, el plan se diluye, tanto si la persona alcanz a los obje tivos propuestos como si no lo logra.
Ventajas y desventajas El sistema 36 0 tiene las siguientes ventajas: ■
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Permite obtener información no contaminada por la estructura de poder. Amplía la información para la mej ora personal. Acentúa la invo lucración del pers onal. P ermite re cibir críticas con menor resis tencia. D etecta b arreras para e l éxito. Refuerza la estructura organizacional al involucrar a más personas en las opiniones. Elimina cursos de capacitación de dudo sa utili dad .
P or ot ra par te, tiene las si guientes desve ntajas: ■
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Implica utilizar tiempo de la organización. Signific a un gasto en consul to ría y en proces amiento.
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P rod uce reacciones ne gativas en q uienes no son evaluados co mo desearían. D esconecta lo s sistemas de pod er de la empres a. L a jerarquía se ve sustituida por un proces o q ue no controla. Elimina el pl an de capacitación y lo sustituy e por un proceso nuev o. Algunas pe rsonas si ente n q ue “ tod o” q ueda en el aire , es dec ir q ue no hay un se guimiento según los parámetros hab ituales. En reali dad , están sintiend o q ue pierde n poder.
Las competencias El sistema 360 se construye sobre la base de competencias. La palabra “ competenci a” no es la más e xacta en nue stro idioma para definir aquello a q ue nos referimos. C uando decimos competencia pe nsamos en un partido, en una lucha, e n una carrera; también e n lo q ue pu ede tratar un jue z. N o es común pensarl o en el s entido d e la habilidad d e una pers ona, q ue es correcto, pero no habitual. En inglé s ocurre algo par ecido , pero al revés . L a primera acepci ón de la palabra competence es la de habilidad o aptitud ; d espués l a legal, es deci r, la competenci a d el juez y, po r último , la co mpetencia e ntre part es, q ue nunca lle ga a la ide a de q ue sea una lu cha o un partido . Eso es “ competi ción” , término también vali do en esp añol, pero distinto q ue el prime ro. O sea q ue cu ando nos referi mos a las compete ncias , estamos trad uci endo del ingl és “ aptitud” o “ habilidad” , lo q ue re q uiere ci erta distorsión d e nue stra semántica que debemos tene r pres ente para no equivocarno s. Po r tant o, estamos hablando de cuál es
son las habilidad es a que se re fiere un pues to o el tra bajo en una empresa. Po demos d ecir, ento nces, q ue las competencias son las d efinic iones de las cualidades del pues to , pero no de las cualidades de las pers onas. Las competencias se definen para determinar cuáles son las condiciones de los puestos de la empre sa. D icho de o tra m anera, se e stá definiendo la cultura d e la organiza ción. Así, se tendenc ia a las pers onas hacia ciertos valores y no ot ros. Más adelante, en las frases que componen la competencia nos referiremos a la medida en q ue la pe rsona cumple con esa condición. La confidencialidad La intención del sistema 360 es que las personas se manifiesten con libertad y con ho nestidad . N adie e xpresa sus más íntimos pe nsamie nto s o sentimie nto s a to do el mundo . Tod os manifestamos algunas cosas pe ro no ot ras. Y más aún con el jefe, de quien d epende en gran medida n uestra permanencia en la empres a y nuestra remune ración. P or esto , para q ue las pe rsonas se exp resen sin temor, la
confidencialidad es fundamental. Si los evaluadores temen que sus opiniones sean co nocidas, en esa medida mod ificarán sus comentar ios y sus cali ficaciones. Lo primero q ue tenemos q ue evaluar es s i, en el pasado, lo q ue se suponía co nfidencial en la empresa realmente lo era. Si se respetó esa confidencialidad, nuestra tarea será fácil y tendremos q ue asegurar simple mente la confidencialidad en este
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proces o. P ero si no se respetó, o las personas perci bieron q ue no se hizo, entonces tendre mos un problema, que s erá mayor cuanto may or hay a sido la falla anterior. En el caso de q ue esto último hubiera ocurrido , la mej or m anera de e nfrentar la situación es que la confidenci alidad aparezca garantizad a por alguna pe rsona q ue no haya participado del proces o ant erior y q ue sea respetada por los involucrado s en la evaluación. C abe señalar q ue en los niveles jerárq uicos de las empres as se tiende a desvalo rizar estas fallas. A suponer q ue no exis tieron o q ue, si existieron, fueron pro ducto de una tont ería que alguien cometió . La percepción de los empleado s, habitualmente, es diferente, y por lo general más cerc ana a la realidad. Y lo q ue aquí import a es cuál es la realidad que ellos perciben para poder partir de una base firme en el nuevo proceso, porque si no se cree en la confidencialidad, 360 no es posible. El sistema 36 0 req uiere un con sultor externo con la capacidad necesaria para desarrollarlo, pero además, porq ue es una garant ía de confid encialidad. C uando se hace con pers onal interno : 1. Q uien eval úa sabe que s u eval uaci ón será conocida por ot ro miembro de la empre sa y q ue rec ibirá interferenci as de ot ras personas. 2. El evalu ado tendrá cuidado d e no el egir a evalu adores muy críticos o a muchos de el los, para no aparece r con punt ajes bajos, con lo q ue la infor mación perderá riqueza. 3 N unca hay tanta confianza para abrirse a un mi embro de la empre sa, en comparació n con un t ercero há bil en e l tema. 4. El 360 pierde la prof undidad y la utili dad q ue tiene . En m uchas e mpresas, por raz ones de costos, se dec ide el uso de coo rdinado res internos en lugar de un consultor, y la informa ción se proces a internamente para evitar el costo d e hacerlo en for ma externa. Ambas son ma las deci siones . Es prefe rible no hacer el 3 60. N o impo rta q ue se diga q ue en la empres a hay mucha confianz a entre tod os u o tras af irmaciones s imilare s. Si as í fuera no sería nece sario el 3 60. La po sibilidad de q ue un proce sador interno vea los da tos o q ue un miembro de la empresa se entere de e stas cuestio nes, muchas veces íntim as, hace q ue el 360 se convierta en una representación para cumplir co n una política. L a sugerenci a es aplicar la técnica 36 0 a un número menor d e personas par a ab aratar la intervención del consultor y del procesamiento. Así, la confidencialidad q ueda garantiz ada po r la forma en q ue se reali za el proces o. El proceso U na vez es tablecido q ue el nivel de confidencialidad es suficiente, e l siguiente paso es definir un proceso q ue garantice, a los ojos de evaluado res y evalu ado s, esa confidencialidad. P ara q ue así s ea tiene n q ue tomarse en cue nta los siguientes aspectos:
382 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
a. El eval uador reci be el formulari o y lo lle na en pri vado. b. Lo manda direc tamente al proce sador de datos, en s obre ce rrado. c. El proces ador de datos es e xter no y los partic ipante s lo conocen. El procesador les afirma q ue los fo rmularios serán re cibidos po r él, que se encargará de cargarlos en la máquina y que los formularios serán destruidos. d. El procesador le e nvía la carpe ta con lo s resultad os al consultor res ponsable del coaching . e. El consultor to ma las notas nece sari as y le entrega la carpe ta al evaluado, con q uien tiene lu ego una reunión de coaching. f. N adie e n la empres a, salvo el evaluado, tiene un ejemplar de es a carpeta, ni dato alguno sobre los evaluados, por ninguna razón. Y nadie le pide a los eval uado s su opinión acerca de los dato s que reci bió ni ta mpoco ningún ot ro d ato . Esto se aplica e n particular a los superiores jerárq uicos de los evaluados. g. N adie hac e ninguna broma o comentari o acerca de l o q ue le pueda pas ar a alguien porq ue los dato s se sepan. Ese tipo d e comentarios, q ue pare cen y son bro mas, instalan la duda en las pe rsonas.
21.6.2 ¿Para qué sirve? El sistema 3 60 es un métod o extrao rdinario para el desarrollo, porq ue nunca en el p asado ha habido un mecanis mo q ue permitiera tene r la o pinión de q uienes rodean a una persona en su trabajo sin q ue estuvie ra entintad a po r la subje tividad que toda opinión implica, además de los intereses involucrados en la situación. En 360 los intereses y la subjetividad disminuyen tamizados por el anonimato y por elementos estadísticos. 360 es un instrument o gr upal o , si se prefiere, con t endencia a ser glob al, pero no tiene que ver con la disciplina ni con el despido. En cambio, es una mala forma de hacer evaluación de desempeño. La evaluación de desempeño es un instrumento que: 1. Está d iseñado y sirve para anali zar las carac terísticas de l evaluado y permite determinar aspec to s de la remuneración y de la carrera de la pe rsona. 2. Es claramente j erárquico . La evaluación de des empeño influy e en la estabilidad de la pe rsona en su trabajo y es una fo rma de dar aviso sobr e dificultades y a bre la posibilidad d e corregirl as. 3. Ayuda a la rel ación entre s upervi sor y supervis ado y deja c onstan cias de ambos y de su jefe. Es un documento que permite, además, la intervención de Recurs os H umanos cuando se avi zo ran dificul tades. Lo que hay q ue hace r es trabajar para mejorar los es tilos de conducción y para q ue las intervenci ones de Recursos H umano s sean út iles, y cuantas menos, mejor, como indicado r de un buen manejo del conflicto en general.
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4. C uando un jefe se reúne con su sup ervisado y la o pinión de die z personas más, lo único q ue se logra es aumentar el conflicto. L a multiplici dad de opiniones no ay uda a definir la rel ación entre ambo s. Si la tendencia es negativa y el jefe tie ne buen concepto del supe rvisado, es tan perjudici al como si la tendenci a es positiva y el jefe tie ne un mal concepto de él. En ambos casos, el jefe, al ver atacada su autoridad, reaccionará de una manera difere nte q ue cuando tra tan la posibil idad d e continuar la relaci ón cotid iana en la e valuación. 5. L o import ante es q ue se debe trabajar sobre los e stilos de cond ucción y sobre la d isminu ción d e los conflicto s. La empresa nunca d ejará d e ser jerárq uica. La cuestión es cómo se mane ja, y las cosas no se manej an mejor tapand o los problemas, s ino poniéndolos en e videnci a y t rabajando sobre ellos. E n última instancia, aplicar el sis tema 36 0 como evaluaci ón de desempeño es una manera d e allanarle el camino a los ma los supervis ores para q ue se laven las manos. 6. U sar 360 como ele mento d e evaluación de dese mpeño es pre tender q ue el grupo es el q ue define el futuro co ncreto d e la persona. El grupo influye en ese futuro , pero no a ctúa de manera directa co mo efectivamente l o ha cen los supervisores del empleado. La intención de usar el 360 como herramienta de evaluación es bloq uear las tendenc ias auto ritarias de los je fes; pero, como es habitual en muchos teóricos, para no enfrentar una situación, empeoran otra.
21.6.3 ¿Qué niveles se evalúan? El sistema 36 0 es un instrument o d e uso universal. P uede ser utilizad o en to do tipo d e empres a y a to do nivel. En general, se apli ca en nive les altos y medios, o para personas con pot encial. L o impo rtant e es que se re speten las condiciones q ue req uiere y q ue se haga de acuerdo co n las técnicas en la materia.
21.6.4 ¿Quién evalúa? Comunicación y entrenamiento L a evaluación la hacen el s uperi or, los subordinad os, el e valuado y los laterales con los q ue el evalu ado tiene re lación en los procesos de tra bajo. L os evalu ado s no tiene n q ue ser muchos y los eval uado res tampo co. Si se evalúa a 20 0 persona s, y a cad a una la evalúan 20 evaluador es, y cad a evaluación demora 30 minuto s en completarse y enviarse , se estarán ut ilizando 2.000 horas. E sto, hecho a un tiempo, puede paralizar la empresa. Si se decide evaluar a 200 person as, se puede hacer en tand as meno res, para no ento rpecer el funcionamiento d e la orga nizació n. Si se considera que esta operación no está r elacionad a con los ob jetivos, realizarla a lo largo de algunos mese s, en grupos de 20 o 30 personas, no prod ucirá ningún t ipo d e perjuicio.
384 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
P or o tra part e, es difíci l que una pers ona no sea evalu ada po r menos de 6 personas. P ero no es necesario q ue sean 20. H abitualmente, entre el mi smo evaluado, el jefe, y tres mie mbro s de cada una de las comunidades de supe rvisados, clientes y par es, se suma un universo d e 11 person as, lo q ue está, eventu almente, dentro de lo q ue ocurre e n la reali dad . Si evaluamo s a 200 persona s, y a cad a una la evalúan 11 pe rsona s, serán 2.2 00 personas las q ue interve ndrán. Si la empresa tiene 1.0 00 persona s, es pro ba ble q ue los involucr ad os en el proces o t engan que comple tar entre 2 y 8 formularios, ya q ue la may oría de los evaluado s y evaluado res estarán en los nive les superiores. C ada supervisor, por ejemplo, tendrá que llenar su evaluación y la de 3 supervisados, por lo menos. El crit erio para elegir a los evaluado res debe ser el mismo. P ueden ser elegido s: ■
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por el C EO , por Recurs os H umanos, por el e valuado , por el evaluado y su jefe, por el eval uado y su jefe con intervenci ón d e Recursos H umanos, etcétera.
N uestra sugerenci a es q ue los eli ja el e valuado con el conocimiento de su je fe. La raz ón de esto es que si e l evalu ado cree realme nte q ue se trata de un sis tema confid encial, dise ñado con el p ropó sito de obt ener la mayo r cantidad de infor mación para su des arrollo personal, elegi rá a q uienes habitualmente s on m ás críti cos con él . N o hay premios por tene r más o menos puntos. Lo que importa es obtene r buena información para la mejora pers onal. E ntonces, lo normal es q ue se elija a los más crítico s, no a los amigos. El co nocimiento po r part e del jefe es necesario pa ra evitar los casos en q ue pueda haber excesos en cualquiera de los dos sentidos, por muy críticos o por poco crítico s. En to do caso , Recursos H umanos es siempre una posibil idad a la cual recurrir en caso de d esacuerdo. Es lógico q ue, cu alq uiera sea e l criteri o ad opt ado para ele gir a los evaluadores, sea conocido por t od os los part icipantes y, además, se a ho mogéneo, es dec ir q ue se aplique a to do s por igual. La evaluaci ón requie re transpare ncia. U na comunicación clara q ue abra el camino d e la transparencia, criterio q ue debe guiar en forma permane nte su exi stencia. La comunicación debe cubrir puntos tales como: ■
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¿P or q ué lo hace la empre sa? ¿C uál e s el p roy ecto? ¿C ómo encaja en lo q ue hoy hace l a empre sa? ¿Q uiénes van a participar?
CAPÍTULO 21 | DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE 1a.) 385
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¿C ómo se desarrollan las compete ncias? ¿Q uiénes estará n involucrado s?
Esta comunicación g eneral debe ir segui da por reuni ones de entrenamie nto . L os t emas del e ntrenamiento d eberí an ser: ■
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¿Q ué es 360? ¿Po r qué se adopta? ¿Po r q ué me importa como evaluado y como evalu ador? ¿C ómo se asegura el anonimato? ¿C ómo se debe hacer? ¿C ómo se debe p untuar? ¿C uál es el tiempo que tengo para hacerlo? ¿C ómo sé q ue el proces o es eq uitativo ?
21.6.5 ¿Cómo se evalúa? L os fo rmularios se entregan a cada evaluado r en sobres c errados, y éste tiene un ci erto tiempo para enviarlos de la misma forma al pro cesado r de dat os. El pro cesamiento d e los dato s debe hace rse en un periodo co rto , lo cual dependerá de l a cantid ad d e dato s a procesar , pero es tamo s estimando una semana. El procesador de dato s, al q ue hemos dado y a espacio al tratar acerca de la confid encialidad, debe es tab lecer tiempos de entrega del mat erial . Si el tiempo entr e el envío de los da to s y la ent rega del mat erial es un mes, las personas pierden contact o co n el proces o y el efecto d e involucración se debilita o d esaparece . El procesador d ebe actuar a part ir del momento en que ha re cibido los fo rmularios de t odo s los participantes de ese grupo, persona o serie. S olamente debe reclamar a los interesados directamente si le falta la evaluación del jefe o la evaluaci ón del ev aluado . E n esos casos debe dirigirse a los intere sados, a q uienes se supone que conoció en la reunión de presentación del sistema 360. Entre el momento en q ue el proces ador obt iene los formularios y el momento en que entrega la información al consulto r, debería transcurrir no más de una semana.
21.6.6 Parámetros de calificación En este proceso hay que ser particularmente explícito en los criterios de puntuación. N o impor ta t anto cuále s sean los que se usen como q ue estén re lacionado s con criterios propios de e se lugar , q ue sean cl aro s y co munes a to do s. Por esto es frecuente que la puntuación sea de 0 a 10, la escala que esta referida a mo delos de l tipo de los utili zad os desde los prime ros años de vida. U n ejemplo de puntuación y sus referencias sería:
386 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
0-2 Muy deficiente 3-4 Insuficiente 5-6 Regular 7-8 Bueno 9-10 Muy bueno Se puede utilizar éste u o tro similar. E n la medida en q ue esos criterios sean los hab ituales e n la mente de las personas del lugar , se obt endrán resultados m ás homo géneos y menos dispe rsos, no sólo estadísticamente, sino tamb ién respecto de la difere ncia, difícil de de tectar, e ntre lo q ue se quiso puntuar y lo q ue se lee como puntuado. H emos conocido casos e n que las personas s e sentían subvaluad as, porq ue sus criterios de puntuación eran diferentes. Solamente aclarando lo que estaba ocurriendo en la mues tra, en términos gene rales, comprendían el concep to q ue estab a detrás de es a puntuación. L a puntuación d e 1 a 5 no es tan clara. D esde luego q ue el entrenamie nto se relaciona con esto d e manera importan te. P ero tamb ién es cierto q ue las personas, a causa d el tiempo q ue transcurre e ntre el entrenamie nto y la evaluación, se vue lven a instalar en sus criterios habitua les. Por tanto, es mejor aplicar éstos al sistema que pretender cambiar uno de los primeros criterios que han adq uirido en la vida, com o es la calific ación escolar. U na vez finaliza da la capacitación , se inici a el proce so de evalu ación.
21.6.7 Definición de competencias Las competencias describen los puntos a evaluar y son usadas, en general, para d escribir pues to s de management. L o q ue se busca con el sistema 360 es definir cuáles s on las cualidades de los pues to s gere nciale s, y, por lo t anto , el estilo y la cultura q ue se desea como la más adecuada para la empre sa. No tiene sentido, sino en grandes organizaciones, hacer múltiples competencias para 360, porque además, si se diseñan modelos diferentes, se establecen las bases para q ue se prod uzcan culturas diferentes . L as empre sas que trab ajan el 3 60 como instrumento d e desarro llo son sof isticadas a un nivel en que las cualidad es técni cas requeridas en los d istintos puesto s está n cubiert as, mucha s veces, en exceso. Si s e definen cualidad es técnicas, se desví a la at ención del problema fund amental, q ue es el management. El campo técnico es un tema típico d e la eval uación d e desempeño, a través de la cual se establecen los entrenamientos requeridos para desempeñarse mejor en el puesto. Eventualmente se puede incluir una sola competencia que valore el cono cimiento técnico, desc ripto d e una forma genérica. El accionista o el grupo operativo superior es el que determina las competencias que se usarán. Si hay una visión, las competencias deben es ta r ligad as a esa visión. Si hay valores defini dos, d eben estar relaci onad as con éstos. P ero es el nive l superior de la empresa e l q ue definirá, en última inst ancia, la t endencia
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hacia la cultura futura y, por lo tant o, es es e nivel el que debe dete rminar cuáles son las competencias . L a determinación d e las compete ncias si gnifica un pro ceso. E ste proceso se puede hace r d e difere ntes maneras. P artiendo de la ba se de que las competencias deben ser establecidas por el nivel superior de la empresa, sugerimos hacer una lista en la q ue se enunci e sólo el título de cada una. C ada compo nente del grupo gerenci al q ue definirá e l 360 las coloca en or den decre ciente, individualmente y en privado . L e da el re sultado a un co nsultor externo. L uego, és te ubica los títulos d e acue rdo con los resul tado s de la vot ación y los lle va a una r eunión co n to do s los participantes, e n la q ue se establece el punto de corte. También se pueden determinar en una reunión del grupo gerencial o del grupo d e acci onistas –o de ambo s–, do nde se discuta la cue stión. E l problema de esto es que las personas con car ácter más f uerte pue den imponerse, lo cual supond rá el mantenimie nto de la cultura exis tente y la res istenci a de ot ros. Así, pues, sugerimos q ue el proceso se inici e con una encuesta q ue propong a un grupo amplio de competencias a elegir. U na lista d e competencias a discutir puede se r la siguiente: ■
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liderazgo, plane amiento y organización, cono cimiento s técni cos, cono cimiento s del negocio, actitud para el cambio, innovación, iniciativa, honestidad, capaci dad para desar rollar a o tros, manejo de conflictos, comunicación, resultado s de la empresa, ganancias, relaciones con sus pares, desarrollo d el personal, mot ivación del pe rsonal, trabajo en grupo, resoluci ón de prob lemas , competencia t écnica, profesionalidad, cont rol gerencial , administración, manejo de crisis y estrés, perspectiva, creatividad,
388 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
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coordinación y control de recur sos, conciencia de procedimientos y méto do s, disciplina, cono cimiento de clie ntes internos y externos.
L a lista puede s er ésta, similar o diferente. Lo import ante es que e l grupo q ue elija las competencias de los pues to s, lo haga describié ndo los en función de es a empresa. Es decir q ue no es sólo la cultura actual la q ue está en jue go, sino, básicamente, la cultura futura. Esto es lo que debe quedar en claro para la elección. L as competencias debe n d efini rse. E sta d efini ción está co mpuesta por frases q ue las des criben. La s frases s on las q ue establece n concretam ente e l cont enido real de l a competencia y determinan su puntaje, pe ro par a mo strar la intención del contenido es mejor describirlas de una manera b reve y sencil la. E s decir q ue, una vez d etermi nada una com petenc ia, és ta se desglosa en frase s q ue son las q ue le dan contenido. P or lo tanto , el tipo de frase que se e scri ba para cada competencia e stablece la tendencia con q ue se la mira. Al pre guntar algo estoy dand o a entender qué es lo que me importa de ese título mayor, porque no pregunto ot ras cosas, ni de otra ma nera. La s frases que componen las competencias e legidas son elabora das po r R ecursos H umanos o por el consultor q ue esté trabajando con la empres a este te ma. P resentamos aq uí algunos eje mplos:
Liderazgo Brinda una dirección clara. Inspira confianza y energía en su gente. Logra aportes de su gente. Se mantiene con ánimo. Tiene una aproximación estratégica y táctica para su equipo y la empresa. Planeamiento y organización Planifica con anticipación suficiente. Logra el compromiso del equipo antes de iniciar el trabajo. Utiliza los recursos humanos y las cosas de que dispone para obtener resultados. Se fija estándares altos. Cumple las metas en tiempo y calidad. Actitud para el cambio Trabaja encríticas. situaciones ambiguas logrando resultados. Acepta las Da prioridad al desarrollo personal de sí mismo y de otros. Cambia rápidamente para conseguir resultados. Anticipa cambios.
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Honestidad Tiene la confianza de los demás. Actúa éticamente cuando negocia con terceros. Defiende sus convicciones. Se hace responsable de sus acciones. Comunicación Escucha atentamente a los demás. Da opiniones útiles. Solicita opiniones. Mantiene a los empleados informados al día. Se expresa clara y concisamente. Trabajo en equipo Privilegia los objetivos del grupo sobre los propios. Da a los miembros del equipo la impresión de que valora sus contribuciones. Apoya a los miembros del equipo que necesitan ayuda. Tiende a la colaboración con otros grupos y no al enfrentamiento. Motiva a los miembros del equipo. P ero si q ueremos hacer hincapié e n o tro s aspecto s de la competencia el egida, usaremo s otr as frases. Po r ejemplo, en e l caso de cont rol gerencial, las pre guntas pu eden ser: “ ¿H ace c umpl ir los horari os?” , “ ¿C ontrola el movimi ento de dinero?” , “ ¿Es cuidadoso en la adminis tración d e los bie nes de la empre sa?” . La competencia tiene el mismo título que la anterior. Pero el contenido es tot alme nte distinto. En la empre sa anterior , los managers y f uturos managers tenderán a ser positivos en la negociación con t erceros o en defende r sus convicciones. En es ta última, en cambio , se preocuparán por m anejar los fo ndo s de la empresa cor rectamente o en mostra rse pre cisos. Las frases también pueden e structurar se como preguntas. En ese caso se pre guntaría “ ¿Manej a correctamente los fondo s de la emp resa?” , o más específicamente todavía, “ ¿Esta pers ona ma neja correc tamente los fondos d e la empresa?” . P referi mos la fo rma d irecta d e descripción en frase s que no ob liguen al evaluador a salta r de la forma inq uisitiva a la afirmat iva, y q ue puedan dar lugar, e n ese ejercicio, a co nfusio nes. Nuevamente, el nivel superior deberá aceptar el componente de cada competencia porq ue, como es claro, estas fra ses están definiendo las ba ses del management de la empresa. En alguno s casos he mos pod ido ver sis temas con comentario s que no se podían identificar por la letra, ya que eran tipeados por el procesador. Sin embargo, ha bitualmente los e valuado s sabían q uiénes habían hecho t al o cual comentario, bien porque era un tema que les preocupaba, bien por la forma de expresarse. Por eso creemos que los comentarios no agregan demasiado –por
390 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
ot ra part e, suelen ser poco s y ma gros– y, en c ambio , tienden a dar la impresi ón de pérdida d e la conf idencial idad. En esta estructuración, seguramente e l último tema es la cantidad de competencias y de fra ses a elegi r. Ambas cuestiones son decisiones de la empre sa. P odemos dar d os orientaciones al res pecto . P or un lad o, ni las competencias ni las frases de ben se r ta ntas q ue produz can cansancio, superposici ón d e temas o prevenci ón por el tra bajo q ue le espera al evaluador. Las competencias suelen estar en el orden de las 10 a 15, pudiendo ser más o menos. Lo q ue sucede es que cuando se comienzan a buscar las cuali dades q ue queremos de los puesto s del management , agregamo s siempre una co mpetencia más. La s frases tie nen que establece r las t endencias de la compo sición d e cada co mpetencia. N o se puede pretender que cubran to do s los aspectos o ángulos de cada una. P or o tra pa rte, deben ser suficientes como para q ue se compensen en el promedio final. P or eso sugeri mos q ue sean no menos de 4 y n o más de 6, y a q ue menos dejará la competenci a d emasiado limitada a po cos aspec tos y más de 6 res ulta engorro so, tant o para el e valuador co mo para el proces ado r y el anális is posteri or.
21.6.8 Ejemplo de formulario El fo rmulari o co nstará de: ■ ■
Nombre del evaluado Posición del evaluador respecto del evaluado
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Jefe - Evaluado - Subordinado - Cliente - Par (marcar lo que corresponda) .......................................... ..............................................
.......................................
Lista de frases a puntuar Liderazgo Brindaunadirecciónclara Inspiraconfianzayenergíaensugente Logra aportes de su gente Se mantiene con ánimo Tiene una aproximación estratégica ytácticaparasuequipoylaempresa
Puntaje ....... ....... ....... ....... .......
Planeamiento y organización Planificaconanticipaciónsuficiente Logra el compromiso del equipo antesdeiniciareltrabajo
.......
Utiliza los recursos humanos y las cosas de quedispone paraobtener resultados Sefijaestándaresaltos Cumplelasmetasentiempoycalidad
....... ....... .......
.......
Y así siguie ndo con t od as las competenci as y frases que se hay an elegido.
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21.6.9 Duración del proceso U na vez estructurad as las competencias , este material se reúne e n un form ulario do nde los evalu ado res marcarán cada frase con el puntaje q ue conside ren. Los fo rmularios tienen tres características básicas : a) mul ti ple choice, b)pu ntajes de 1 a 10, y c) imposibilidad de reconocer q uién lo envió, salvo ob viamente e l del jefe y el del evaluado. Los demás tendrán una marca en el cuadrado donde se determina el grupo: C lientes - Par es - Supervisados, para pod er ser pro cesado s en su grupo. Éstas u otras variantes se pueden analizar de tal manera que, manteniendo la confidenciali dad , den a las personas la seguri dad de q ue no están sie ndo víctimas de ninguna irr egularidad . El co nsulto r interno tiende a destruir el si stema 360, más allá de los deseos de quienes dicen lo con tra rio y de los eufemismos que se usen. Esto es así porque sino el consultor interno aumenta su poder en forma d espropo rcionada respecto de su posición natural en la empre sa, con respeto y /o temor por la información q ue maneja, lo q ue disto rsiona su traba jo y las demás re laciones internas.
21.6.10 Feedback El mat erial que se debe e mitir está compuesto po r distinto s capítulos. P ropo nemos los sigui entes : •
Puntaj e de las compe tencias, de m ayor a me nor.
• • •
Puntaje de l as di ez fras es superiores y de l as di ez infe riores . Puntaje de l as fras es con e xplicitaci ón de los p untaj es de c ada grup o. Rel ación entre los pun taj es del gru po y del eval uado.
Se pueden agregar elementos tales como la dispersión de cada uno de los puntajes , la r elación entre lo s grupos, etc., po r ejemplo:
Brinda una dirección clara Promedio Evaluadores Acuerdo
7,44 11 0,81
Inspira confianza y energía en su gente Promedio Evaluadores
8,02 13
Acuerdo
0,54
O sea q ue “ brinda una d irección clara” es una frase que re cibe, e n conjunto, un pro medio de puntuación d e 7,44. H an respondido a la pregunta 11 evaluadores y el acuerdo es de 0 ,81.
392 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
En cambio “ inspi ra confianz a y energía e n su gente” tiene más puntos promedio (8,02), con má s evaluad ores cont estando , pero una dispersión muy a lta, es decir, un acuerdo de sólo 0,54. En cada una de estas frases debe n distinguirse los grupos habit uales de Je fe, Evaluad o, Supe rvisados, C lientes y P ares. L os q ue se identifican al final de cada columna ho rizo ntal para facilitar la lectura con las inici ales, por ejemplo, S, Y, s, C y P. Ejemplo:
Acepta las críticas xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx S (Jefe) zzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzz Y (Evaluado) ccccccccccccccccccccccccccccc s (supervisados) nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn C (clientes) iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii P (pares) Puntaje ___________________________________________________________ 1
5
10
En cada columna donde sea más de uno el evaluado se deberá aclarar R, el número de evaluadores que cont esta, y A, la dispers ión o nivel de acuerdo. L o q ue importa a los efe ctos d el dis eño de es te material es q ue la carpeta sea útil para que el evaluado pueda sacar conclusiones eficaces para su desarrollo. N o import a q ue sea prolífica e n dat os y ca si diríamos q ue es convenie nte que no tenga más q ue los propues to s, para no producir una sobreinformación q ue resulte difíc il de analizar. Acerca de los cuatro punto s propuestos dese amos ha cer las si guiente s aclaraciones: ■
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L a puntuación de las compete ncias de mayor a menor es más útil que cual q uier otr a form a, y a q ue permite ubicarse rápidamente e n la información. Se suele hacer con ba rras hor izo ntales, al igual que las demás puntuaciones, aunque no es imprescindible que sea así. La puntuación de las frase s es útil por la misma razó n q ue la anterior. C olocar to das las frases es perder papel. Lo important e es conocer los puntos máximos y mínimos de ese uni verso para enriquecer la informa ción ant erior. L a puntuación de las frase s con expl icitación de cada gr upo es útil porq ue nos permite analizar dónde es tán los que s e quejan y dónde los que apoyan determinadas competencias. Si recordam os q ue las competenci as son la suma de las frases que las componen, resultará evidente que la presentación de las frases da una información más aguda y precisa que la de las competencias.
CAPÍTULO 21 | DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE 1a.) 393
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Por último, la comparación entre la puntuación del evaluado y del grupo en cada competencia nos permite profundizar en aspectos de la persona del eval uado q ue le sirvan para su plan fut uro. E n este cas o, el análisis de las frases e s excesivo para los pro pósitos b uscados.
P uede ocurrir que hay a acuerdos entre e valuadores y eval uado s y, de he cho, sabemos q ue se han producido . Seguramente, también otr os q ue nunca han salido a la luz. Sin embargo , ha sido siempre en casos do nde el sis tema 36 0 era usado co mo evaluación d e desempeño par a fijar sue ldos o do nde se suponía q ue la conf idencialidad no era suficie nte. E n casos similares, las pe rson as se defienden apoy ándo se mutuame nte cont ra un sistema q ue les res ulta po tencialme nte pel igroso. E sta sospecha y ot ras puede n ser objeto d e anális is. El solo hecho de saber que hay un soft de análisis de variables exóticas tiende a reducir esas irregularidades. Se debe comunicar que se efectúan los análisis, para que se mantenga la transparencia del proceso; pero debe hacerlo el procesador, de manera tal q ue la confid encialidad se conserve . Si se detectan casos en q ue se p rod uzcan efectivamente variantes por encima de la nor malida d, esos punt ajes deberán eliminarse; y si se trata de una pers ona, d eberá hacerse saber a los evaluadores el he cho, sin por eso m od ificar los resul tad os obt enido s con el resto de los evaluad or es. La s pruebas q ue se pueden reali zar para chequear la no rmalidad d e la muestra son diversas, ent re ellas: ■
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Ít ems a los cuale s las pe rsonas t ienden a no respond er: pue den no ser claros o de difícil respuesta, por lo que se podría llegar a eliminarlos de la muestra. Evaluad ores q ue sigue n pará metros significativamente diferentes del re sto : pueden se r errores de interpre tación o ex pr of eso, cuyos puntajes podrían incluso ser eliminados (por ejemplo, si tienen una variación del 20 por ciento en el 40 por ciento de la muestra). Respuestas q ue tienden a se r muy alta s o muy bajas en e l mismo ítem: puede trat arse de temas de difíc il respuesta o comprensi ón q ue habrá q ue modificar en el futuro o eliminar en la mues tra actual. D istribució n de respuestas: muestra có mo se suelen distribuir las respues tas en gene ral o analizándo las por t ipo de repue sta, por sexo, po r nivel , por lugar de trab ajo, etcé tera. Ítems a los cuales las personas han contestado de manera similar: puede trat arse de ítems re dunda ntes. D ecaimi ento en las res puestas f inale s: puede indicar q ue el formulario es muy largo.
394 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
L os pasos finales: ■
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El co nsultor le envía e l material al evaluado. H ace una entrevis ta d e coaching con el evalu ado .
D esde la evaluación hasta este momento no debería haber transcurrido más de un mes, lo q ue es posible si s e traba ja con grupo s de pocas personas por m es. C omo resultado d e ese coaching , el evaluado desarrolla un plan de acción que está dedicado exclusivamente a la mejora de los temas que aparezcan en el 360, no a los objetivos. C onviene que e ste plan de acci ón no sea muy extenso, y no d ebería referirs e a más de dos o tres acciones o pro puestas concretas. U na vez escrito, el plan se pre senta al superi or. Si é ste no lo aprueba, el e valuado puede dirigirs e a Recursos H umano s, en q ueja. Si éste lo aprueba, el e valuado se diri ge a R ecursos H umanos para q ue le provea los se rvicios que puedan se r necesarios para el cumplimie nto del plan, de acuerdo con las prá cticas habituales de la empresa. P arte del pl an de acción son los plazo s de revisión. É sta es l a fo rma más concreta de segui miento q ue deberán hacer e l evaluado y su jefe.
21.6.11 Periodicidad C onviene que es te proceso se repita cada d os año s. La evaluación d e desempeño tiene un término anual. E l mismo periodo tienen los ne gocios. P ero el sistema 360 apunta, b ásicamente , a pro blemas de rel aciones, tema muy complejo, por esto creemos q ue conviene darse más tiempo entre una evaluación y la siguiente. D os años es un tie mpo ad ecuado para q ue las personas intenten un cambio en sus hábito s, y da cierta posibilidad d e dete ctar si mant ienen su nue va actit ud. La experiencia dice que dos a ños para trabajar una perc epción, un hábito, una actitud, puede s er un tiempo corto para percibir algo más q ue pri ncipi os de cambio, y sufi cienteme nte largo para poder ver la novedad y a asentada como parte del modo de ser del empl eado. L o cierto es q ue en un año es poco lo q ue se puede hacer y en tres años se pi erde re lación con la situación ant erior y se desvaloriza lo q ue se conside ró impo rtant e, con lo cual la acción decae . P or eso sugeri mos do s años entre una evaluaci ón y la sigui ente. El d esarrollo humano se inicia con el prime r aprendiza je del prime r ho mbre y sigue permanenteme nte. Sin e mbarg o, no to do el mundo desea desarrollarse; alrededor de un 50 por ciento d e las pe rsonas q uiere mant enerse simpleme nte do nde está. Esto no es bue no ni malo, sino sólo una realidad. El desarrollo empieza po r definir cuál es la situación de lo q ue debería ser y de lo q ue efectivame nte es en un pue sto. D espués hay incentivos exte rnos y hay ob stáculos para el desarrollo.
CAPÍTULO 21 | DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE 1a.) 395
21.7 Resumen L a evaluación de dese mpeño es u n muy buen instrumento para el desarrollo. L a info rmación q ue se ob tiene e s muy importa nte. Tiene grandes ventajas y poco s incon venientes . D e los diferentes s istemas ex istentes, e l más utiliza do es el de fact or es y grad os. El pro ceso de su aplicaci ón no es muy distinto del que se lleva a cabo en la evaluación de tareas, comenzando por la decisión política de evaluar. Se suele evaluar anualmente y es conveniente que el evaluador sea el supervisor junto con su jefe. Se puede evaluar usan do compet encias y en alguna s empresas se utiliz a evaluar el desempeño junto con los o bjetivos anuales . El sistema 360 es excepcional para obtener información a partir de la cual desarrollar planes de me jora personal. D ebe ser confidencial y estar estructura do sobre la b ase de competencias . Est as competencias deben se r elegidas en un conjunto q ue se proponga al grupo q ue la empre sa defina. C ada co mpete ncia tie ne frases que la describen. Es importante que el coordinador sea un externo para asegurar l a confidencialidad. La menor d uda prod uce la distorsión de los dat os. C ada evaluado elige a sus evalu ado res c on el acuerdo de su je fe y entrega al coordinador el formulario en sobre cerrado. Éste procesa los datos, se los da al coacher y al interes ado . El evaluado , despué s de la reuni ón d e coaching , hace sus planes de mej ora .
CAPÍTULO 22. Desarrollo de Recursos Humanos Parte 2da.
En este capítulo
desarrollaremos las técnicas útile s para definir el potencial, ob servaremo s el planeamiento de carrera, sus ventajas, sus técnicas, e l inventario de personal, la hoja de planeami ento, el organigrama funcional y el organigrama de reemplazo, la carrera tipo, la pirámide y los cuadros de reemp lazo. Analizaremos la administración d e la capacitación y su evaluación. P or último , veremos el
coaching , el counseli ng, el mentor in g y el k now ledge management .
22.1 Potencial El po tencial e s una decis ión subjetiva que supone cuali dad es no compro badas en una persona para un puesto q ue no ha eje rcido . El tema d el pot encial e s muy difícil de mane jar. P or esto no d ebe darse a cono cer, ya q ue despierta expectat ivas sobre cue stiones que, se guramente, cambiarán co n el tie mpo. E sto es así por q ue el potencial es l a percepción subje tiva de la o rganización sobre el futuro d e un empleado y porq ue las cond iciones en el entorno se modifican constant emente en nuestros días. El po tencial es un elemento q ue permite a la empresa conocer con cuá nta s personas cuenta y en qué se ctores e stán para ascender e n la organiz ación. N o t odo s los mie mbro s de una empre sa tendrán potencial, y está bien que así se a. P ero si no sabe con qué cue nta, el futuro d e la organiz ación está e n duda. L as búsquedas externas a último momento no siempre son la mejor manera de cubrir puestos por t odo lo q ue ya hemos dicho. Estimar el potenci al es un comienzo para preveni r el futuro. A éste lo con stituy en:
398 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
a. Aspectos anteriores : estudios, expe riencia, dese mpeño, pues tos ocupados, adecu ación a la organización. b. Aspectos actuale s: ace ptación por part e de la organización, situaci ón d e la empre sa, existenci a de ot ros competido res en el área. C ualquier cambio incide s ob re la valoració n del potencial, hasta el punto de cambiarlo.
22.2 Código de potencial Para usar en la determinación de potencial hay dos códigos diferentes, que por su similitud pueden ll evar a con fusión. El có digo de pot encial ge neral es e l q ue se usa en la evaluación de desempeño: sin potencial, potencial para un nivel, potencial para dos niveles, alto potencial. El código de potencial de reemplazo es el que se usa en el organigrama de reemplazo y en el cuadro de alto potencial. En este caso hay muchas empresas q ue tiende n a colocar en esos recuadro s el tie mpo real de ree mplazo , por ejemplo: inmediatamente, un año, dos a cuatro años, etcéte ra. Sin embargo , esto es irreal . Si no hay un plan de carrera concreto, no hay tiempo establec ido previ amente e n un cuad ro d e reemplazo . L o q ue se dice e n un cuadro de reemplazo es que si Martínez se va, Pérez está listo inmediatamente para ocupar el pu esto , Fernández po drá t omarlo con algunas falencias , G onz ález es un candidato eventual pe ro t odavía le falta. O sea q ue lo q ue hay q ue hacer es convertir es to en un código. E l código significa además un acuerdo del grupo d e plane amiento en sí: T al se va, C ual ocupa su lugar, sin discusi ones po steriores , aut omát icamente . C ubriendo estas ne cesidad es operat ivas e s que recomendamo s el sigui ente código: 0. Listo inme diatamente para ocupar el pu esto . La línea se c ompromete a darle el puesto. 1. Aunq ue tiene falencias, pue de ocupar el pu esto en caso d e vacante. La línea se compromete a d arle el pue sto. 2. Tiene falencias que deberá cubrir. La línea no se comprom ete a darle e l puesto . Es candida to a ser te nido en cuenta. 3. Está lejos de poder ocupar el puesto, pero es candidat o a ser desarrollado . D e esta manera, no se debe rec urrir al código engañoso de a cuánt os año s está la persona de ocupar el puesto y, en cambio, se establecen mecanismos que permiten compro misos entre los miembros de la e mpresa, evitand o los conf lictos habituale s cuando hay q ue cubrir una vacante no planificada.
CAPÍTULO 22 | DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE 2a.) 399
Se recomie nda, a demás, limi tar lo s códigos 2 y 3, para q ue no se c onviertan en un código eterno, sin compro miso alguno. H a dado buenos re sultados q ue el cód igo 3 sólo se pue de usar un año. A l siguiente año el candida to se elimina o pasa al cód igo 2. En el código 2 se pue de mant ener tr es años. Al cabo de ellos pasa al cód igo 1, con co mpromiso de ponerlo en el pu esto en caso de vacante, o se el imina el nombr e de la lista de po tencial. Además, una persona eli minada de la lista de potenci al no puede s er inclui da nuevame nte al añ o sigui ente. Esto es darle continuidad al concepto de potencial, que no se define por el hecho d e que una pers ona ha y a tenido un a ño más flo jo, si no q ue se centra en cuánto más puede dar alguie n. El po tencial no es un vaivé n sino una t endenci a. Tener varios cód igos para un mismo t ema lleva a co nfusión. P or lo tant o, sugerimos unificar en uno solo, a lguna de las t res posibil idades q ue hemos prese ntad o: por añ os a ocupar el puesto , por nivel es, por cód igo de compromiso o rganizacional. D e los tres suge rimos unificar el último, por ser el más abar cativo y, sob re to do , el q ue incluye e l compromiso de los mie mbro s de la organiz ación.
22.3 Lista de potencial L a lista d e potencial s e utili za cuando no exis ten cuadros de ree mplazo . Lo s hay de dos tipos: ■
■
Lista de alto potenci al L ista de pot encial gene ral
La primera establece los nombres de aquellas personas consideradas con potencial para ocupar los primeros niveles de cada área, indicando el código de po tencial d e reemplazo, po r ejemplo:
Códigdroe emplazo Producción Comercialización Finanzas RecursosHumanos
0
1 Pérez Márquez González Martínez
2 Fergus Gómez Estrada
3 Petro Jorge Martín -
Kroll Juárez Antúnez -
La lista de potencial general establece los potenciales de la totalidad de la empresa, para lo cual se usa el cód igo d e potencial por niveles, po r ejemplo:
Grupo de evaluación 5 6 7
Código 1 (1 nivel) Martel Atin Antonelli
Código 2 (2 niveles) Pertossi Pérez Rolan
Vallas Marcos
400 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Es preferible desarrollar cuadros de reemplazo con los datos que nos da la evaluaci ón de dese mpeño en vez d e hacer una lista de pot encial, porq ue los cuadro s nos dan una visión más clara y específica de la situación de la empre sa. El d esarrollo humano se inicia con el primer apre ndiz aje de l primer hombre y sigue permane ntemente. S in embargo, no to do el mundo d esea desarrollarse , y alrededor de un 50 p or ciento de las personas simple mente q uiere mant enerse do nde está. Esto no es ni bueno ni malo, sino sólo una realidad. El desarrollo empieza por d efinir cuál e s la situació n de lo q ue debería ser y lo q ue realme nte es respecto de un pues to . D espués hay incentivos externos y ha y ob stáculos para el desarrollo. L a evaluación de dese mpeño es u n muy buen instrumento para el desarrollo. La información que se obtiene con ella es muy importante. Tiene grandes ventajas y po cos inconveniente s. D e los diferentes siste mas q ue existen, e l más utilizad o es el de facto res y grad os. El pro ceso d e su aplicaci ón no es muy diferente que el de la evaluación de tareas, comenzando por la decisión política de evaluar. Se suele evaluar anualmente y es conve niente q ue el evaluado r sea el supervisor junt o co n su jefe. Se puede evaluar usando competencias y se utiliza en empresas evaluar el desempeño junto con los obje tivos anuale s. El sistema 36 0 es excepcional para ob tener informació n para mejora personal. D ebe ser conf idencial y estar es truct urad o sob re la base de competencias . Estas co mpetenci as deben se r elegidas de un conjunto q ue se proponga al grupo q ue la emp resa d efina. C ada competenc ia tiene frase s q ue la des criben. Es importante q ue el coordinado r sea un e xterno para asegurar la confidenc iali dad. La menor duda pro duce l a distorsión d e los dat os. C ada evaluado elige sus evaluado res con el acue rdo de su jefe y entrega al coord inado r el formulario en sobre cerrado. É ste proces a los dat os, se l os da a l coacher y al interesado. El evaluado, después de la reunión d e coaching , hará sus planes de mejora. El po tencial es una definición d e la empresa sobr e las posibilidades de ascenso de su personal. Es una d ecisión subje tiva y, co mo tal, no debe se r cono cida para no crear expectativas. Tiene códigos precis os de manejo y se pueden hacer lis tas de potenci al cuando no hay cuadro s de reemplazo . El planeamie nto de la carrera del pe rsonal es i mport ante para la co ntinuidad de la empre sa. Está co mpuesto por algunas técnicas que han sido vistas y además por el inventario d e personal, q ue se requiere e n o rganiz aciones grandes para t ener todo s los datos de la pe rsona; la carrera tipo, q ue ay uda a hacer un des arro llo coherente y siste mático d e las personas, y la pirámide, que ay uda a visualizar el conjunto de los puestos de la empresa. Q uizá el más important e de todo s sea los cuadros de re emplaz o, do nde los nivel es directivos se reú nen a d iscutir los d ifere ntes casos y definen las sustituciones bajo código s de re emplaz o q ue establece n la situación de las pe rsonas. D e esas reuniones s urgen no só lo d ecisiones de futuro, sino ta mbién decisi ones de entrenamie nto s, de transferenci as y de promo ciones i nmediatas.
CAPÍTULO 22 | DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE 2a.) 401
22.4 Planeamiento de carrera El planeamiento d e carrera e s una técnica q ue coord ina y explicita el des arrollo y los movimientos del persona l en el futuro . Esto significa ord en y cont inuidad en la empresa y la mejora de las relaciones, ya que el personal es consciente de que la dirección se ocupa de él. Reúne, entre otras, las siguientes ventajas: ■
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■
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Explicita las o piniones . P ermite l a discusi ón d e los distinto s puntos de vista. Elimina las disputas cuando se prod uce una vacante. L ogra la aceptación de los futuros o cupantes antes de que esté n en el pues to , facilitando su tarea futura. D isminuye los conflic tos. H ace que la gente s e sienta mejor porq ue sabe q ue por lo menos una vez por a ño se ocupan de su futuro (aunq ue no sea e l caso espe cífico, la gente confía en la estabilidad de los sistemas y no crea conflictos por falta de atención).
Ent re sus des ventajas o d ificultades se puede me ncionar q ue: ■
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■
Los niveles superiores se resisten a objetivar sus opiniones porque de esa manera pie rden poder de arbitr ariedad. P ueden haber filtraciones de la información . P ara realizar un d esarro llo tant o d el personal como de la empre sa, se precisa hacer un planeamiento de carrera que concrete esa continuidad imprescindible.
El planeamie nto por impulsos no sirve. El planeamie nto de tod o d esarrollo tiene q ue tene r cont inuidad.
22.5 Técnicas que hacen al planeamiento L as técnicas que hace n al planeamie nto son: ■
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D escripci ón d e tareas ( estánd ar o perfil de p uesto ) Inventario de personal Evaluación de desempe ño H oja de plane amiento O rganigrama funci onal O rganigrama de re emplazo Carrera tipo
402 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
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Pirámide P lan de capaci tación Lista de potencial
Descripción de tareas Ya ha si do analizad a en capítulos anteriores . Inventario de personal P ara po der hacer planeamiento se deben tener dat os suficientes del persona l; hab itua lmente, s ólo se tiene n los básicos. Aquí se trata d e reunir información com pleta respecto a estudio s, experiencias y hab ilidades; es decir, elemento s q ue puedan servir para guiar el pl aneamiento de la carrera de e sa persona. P ara empr esas g ra ndes adju ntamos un formulario de rele vamie nto de dato s. Las d e me nor t amaño no precis arán algo t an completo; en ocasiones basta un agregado a la hoja de evaluaci ón d e desempeño, q ue incluya estos da to s comple mentarios. P ara mantenerl os al día, nuevamente podrá b astar una h oja en e l formulario de eval uación de desempeño. Evaluación de desempeño Ya fue tratada. Hoja de planeamiento Sistema poco usado por ser burocrático y pesado. En su reemplazo se utiliza
una hoja de movimientos del año planificado y de cuadros de ree mplazo . Se agrega un ejemplo par a describir la intención y la dificultad q ue hoy en día supone. Organigrama funcional El o rganigrama funcional, o sea, el organigrama de la empre sa, es necesario para conocer los puestos de que se trata y las posibilidades de movimiento que esto implic a. Organigrama de reemplazo Es el resultado del análisis de las coberturas posibles de los puestos existentes o fut uros. El cuad ro d e reemplazos es la base de l mantenimie nto de la continuidad de la empresa, ya que las demás técnicas resultan muy burocráticas. Lo trataremos en detalle más adelante en este mismo capítulo. Para su armado, se sugiere poner a la izquierda el potencial y a la derecha el código de tiempo, o usar solamente el c ód igo d e tiempo, así se agil iza el sistema y se mantie ne sólo lo
importa nte, es dec ir, el código acord ado por las part es para el e ventual ree mplazant e. Lo demás re sulta una moles tia ad minis trativa y tiende a ocasionar el re chazo del proyecto.
CAPÍTULO 22 | DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE 2a.) 403
FOMULARIO 22.1 | Datos personales
Relevamiento de datos personales
404 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
FORMULARIO 22.2 | Datos personales
CAPÍTULO 22 | DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE 2a.) 405
GRÁFICO 22.1 | Plan de carrera, personas y puestos Número de título
Antigüedad en el puesto ocupado
Grupo
20. Gerente de Impuestos 21. Subgerente 22. Asistente 23. Asistente 24. Ayudante
3 4 6 6 8 8
1- 3-67 1- 7-67 1- 6-65 1- 1-68 1-10-59
196 8
1 969
Pérez, E. Amedo, A. Prento, N. vacante Ostiza, R. Parente, A.
Prento, N. Ostiza, R. Juárez, R. (Nº 35) Alfino, N. (Nº 18)
Edad Antigüedad Ocupa Grupo Potenal al el cial 31-12-68 31-12-68 puesto
Número de título
20. Pérez, E. 21. Amedo, A. 22. Prento, N. 23. 24. Ostiza, R. 25. Parente, A.
3 4 6
1 2 2
37 39 41
3 5 12
8 8
2 0
29 49
4 22
197 0
19 68
1 969
1- 3-67 Gerente de 1- 7-67 Impuestos Asistente Subgerente Subgerente 1- 1-68 1-10-59 Ayudante
1 970
Gerente de Contaduría
Asistente
GRÁFICO 22.2 | Cuadro de reemplazo Gerente de Finanzas 1 51
17
1
1
40
18
1
2
J. Pérez
39
6
2
3
M. Ruiz
Evaluación del puesto Ocupación actual
R. Roldán 1
Candidato 1
2
Código para ocupar el puesto
Edad Antigüedad Potencial Grupo de evaluación de tareas actual
Candidato 2
Gerente de Contaduría 3 M. Ruiz
Gerente de Finanzas 1
39
6
2
3
40
18
1
2
35
10
3
5
R. Peral
1
35
5
3
4
V. Vázquez
J. Pérez 1
39
2
2
5
A. Juárez
2
33
8
2
4
A. Carlín
2
406 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
GRÁFICO 22.3 | Carrera tipo 6
Subjefe distribución
Jefe mantenimiento eléctrico distribución
7
Asistente distribución
Subjefe mantenimiento eléctrico distribución
Asistente mantenimiento electricidad fábrica 2
Asistente mantenimiento electricidad
8
Ayudante 9 capacitación técnica
Ayudante distribución
Ayudante planificación técnica
3
10
Ayudante control
11
Ayudante control
Ayudante distribución
Carrera tipo
La carrera tipo es la secuencia de puestos que una persona debería ocupar para llegar a una posición determinada en la empre sa. Puestos de ingreso U na empres a q ue quiera hacer un des arrollo a decuado d e personal tiene que empeza r por lo s puestos de ingres o. É stos no so n cualquiera, sino aq uellos definidos co mo t ales en la base de l a pirámide. En el ejemplo dado de carrera tipo del gráfico 22.3, el puesto de ingreso sería el d e ay udant e de control. L a persona q ue ingrese en ese puesto es el futuro d irector d e la empresa y, por ta nto , debe tener las cond iciones básicas que se espera de alguien con potencial. N o o bstant e, también se puede elegir tomar a alguien sin potencial. É ste no será el ú nico pues to de ingreso en la empres a, y cada uno de los q ue se determinen con este propó sito estará ab riendo los canales de l futuro . Sin embargo , al trat ar el tema del p ot encial hemos dicho q ue no pue de haber una empres a do nde to do s sus compo nentes s ean pers onas co n esta característi-
ca, y a q ue eso pod ría terminar en u na bat alla campal. La cuestión es administrar adecuadamente a las personas que tienen potencial con aq uellas que no lo t ienen y con las q ue, teni éndolo, perderán en la carre ra. Ésto s son lo s análisis que surgen e n las reuniones de planeamie nto y ése es el lugar d ond e hacerl os.
CAPÍTULO 22 | DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE 2a.) 407
C uando tra tamo s el tema de s elección q uedó implícito el he cho de q ue esa puerta de ingreso de la empresa es la que define el potencial necesario. La necesidad de pot encial será uno de los criterios por los q ue en ciertos momento s las cond iciones de ingres o serán más dura s que en ot ros, en busca de reforz ar necesidades futuras q ue se prevén, por creci miento o por d efecto . P ara un aná lisis más e n prof undidad se debería utili za r la carrera tipo, d esarrollada por la líne a y el departamento d e Recurs os H umanos, dond e se indiquen los movimientos que debería hacer quien fuera escalando para ocupar las distintas gerenci as de la empre sa. Es útil para ha cer un des arro llo completo y sin prob lemas cuando necesitemos a alguie n en un puesto d etermi nado . Se hace una vez y sufrirá mod ificaci ones sólo en el caso d e que aparezcan nuevas ne cesidades muy diferente s. Pirámide Lo s movimientos de pers onal t ienden a sufrir los pro blemas que plantean las for mas de las estructuras de las orga nizacion es. E l análisis de l a pirámide de personal permite visualizar rápidamente los estrangulamientos y los valles, donde tendremos problemas con los movimientos del personal. C ada grupo de evaluación de ta reas re úne ci erta cantida d d e puestos q ue son, a su vez, una o varias posiciones. Esto co nfo rma el perfil de mov imientos po sibles. Si se tiene tiempo, h acerlo una vez es útil. En general no se producen muchas modificaciones sobre el prime r mo delo logrado , y a q ue esto signific aría cambios de estruc tura q ue no suelen o currir en las empresas.
GRÁFICO 22.4 | Pirámide Grado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
408 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
22.6 Cuadros de reemplazo L os cuadro s de reemplazo son el ins trumento más apto para tener una cl ara visión de los po sibles sustitut os co n los q ue cuenta la empres a. D e allí s urge la nece sidad d e capacitar personas y de buscar refuerzos. T ambién puede ocurrir q ue haya una acumulación de potencial en algún punto de la empresa y que convenga desarrollar estrategias para a provecharlo en d iferentes áreas. P ara tra bajar en e l tema de los cuadros de re emplazo , debe contarse con el organigrama d e la empresa y la evaluac ión d e tareas y de pot encial. C onviene te ner la evaluación de dese mpeño, la descri pción de tar eas y el inve ntario de persona l. C oncluid a la evaluación de desempe ño, es el mom ento ind icado para ha cer el planeamie nto , si no lo hubiere , al comienzo del nue vo año contab le. D ebe definirs e qué grupos serán objeto d e plane amiento y q ué niv eles lo harán. El planeamiento de la carrera d el personal dentro del convenio está determinado por las condiciones de c apacitación y antigüedad q ue debe tene r el candidato. N o se hace reunió n sob re ellos y no se cuestiona n los nive les. En cambio, el personal fuera de convenio debe poder planificar el nivel inmediato inferior y dar sugerencias sobre sus propios sustitutos. Estas reuniones deberían considerar a to do el personal fuera de convenio. C onviene empezar po r el nivel más alto y ampliarlo cada año a niveles inferiores. Esto depende, de todas maneras, de la cultura d e la empresa. En t od o ca so, los asistentes de un nive l de dirección deberían consid erar los cuadro s de reemplazo hasta el nivel inferior a ellos; si se amplía a los gerentes, el análisis debería llevarse hasta el nivel inmediato inferior al de gerentes. Y si se hiciera co n el nivel de jefes, ésto s considerará n los reemplaz os ha sta su n ivel inferior.
22.6.1 Reunión de cuadros de reemplazo L a mecánica de la reunión es important ■
■
■
■
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e. Sugerimos lo siguie nte:
Tener mat erial con los orga nigramas de cuadro s de ree mplazo , alto pot encial y plan de capacitación y carrera. C ada m iembro del grupo q ue se reúne pas ará al frente y hará las sugere ncias al grupo acerca de quiénes podrían ser candidatos para los reemplazos de su grupo. Se discute c ada caso. Tener m aterial de evaluacion es de desempe ño, descripciones de t areas, inventario de personal y todo el que se considere necesario para ayudar a aclarar cuestiones. El prese ntant e colocará en la lis ta d e alto po tencial a los candidat os propuesto s y apro bad os por el grupo. T ambién, en l a ho ja de capaci tación y carrera, los cursos, q uiénes los harán y los movimientos d e personal previs to s para el año siguie nte. La decisión final será del supervisor, que es quien está haciendo la presentación. Sin embargo, es evidente que el presentante no podrá colocar como
CAPÍTULO 22 | DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE 2a.) 409
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candidat o a cualquie r pers ona, aunq ue tenga to dos los ele mentos propios de evaluación de des empeño y pot encial a su favor. El acuerdo d e la organiz ación es fundamental para q ue algui en pue da funciona r en su pue sto. Y si no lo t iene, es me jor saberlo ant es y pod er analizarlo debidamente para zanjar las diferencias o eliminar al candidato conflictivo. T ambién para colocarlo a pesar de todo , caso poco probable. D iscutidos tod os los casos de c ada uno de los mie mbros del grupo, RR .H H . recogerá el material y confeccionará las listas y cuadros de reemplazo que se darán a dichos mie mbros o q ue quedarán en manos de RR . H H . para ser consultad os cuando se desee. Esto , una vez m ás, depende de l a cultura d e la empresa y de los costo s. R R . H H . se encargará de coordinar los movimie ntos y la capaci tación acordada para cada caso.
22.7 Administración de capacitación Administrar la capacita ción es l a base para q ue el desarrollo tenga con tinuidad . El entrenamiento suele ser discontinuado y las empre sas no siempre mantiene n criterios de continuidad uniformes en e l tiempo. Esto se debe a distinto s facto res, pe ro uno de ellos es l a falt a de una ad ministración ad ecuada q ue permita ver qué es lo q ue ha estado ocurriendo, ba se inform ativa nece saria para tom ar concienci a de la reali dad y ado ptar d ecisiones futuras. L a administración d e la capacitación es un proceso que tiene tres etapas bá sicas: recepción de información, concreción del entrenamiento y relevamiento de resu ltado s.
22.7.1 Recepción de información La info rmación para el entrenamie nto de una persona se recibe de l as siguientes fuentes: ■
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evaluación de desempeño, evaluació n 360, reunión de planeamie nto de carrera, situacio nes especiale s.
En un proceso afinado, la evaluación de desempeño muestra los primeros acuerdos a los q ue llegaron supe rvisor y supervisado y permite la confección de un primer plan d e entrenamiento para el año co n un co sto estimado . A éste se pu eden agregar las activida des que se estén realizan do sob re la base de las evaluacio nes 360 llevadas a cabo .
410 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Este primer plan es parte de la info rmació n q ue irá a la reunión de planeamiento d e carrera. Allí se enriquece rá, se modif icará, se dará, en fin, el cont enido q ue tendrá el plan para el s iguiente año f iscal y los es timad os fut uros q ue se considere conveniente delinear. El fo rmulario a usar po dría ser del s iguiente tipo: a. N ombre del parti cipante . b. P ropósito de l entrenami ento. c. Si se trat a de rota ción de pue stos, visi ta a o tro s lugare s de la empre sa o del exterior, curso interno, curso externo, en el país o en el exterior. d. C uál sería la fecha en que se deberí a hacer el c urso, to mando especialmente en cuenta las dif icultades propias del pues to . e. El costo t ot al estimado, incluyendo viaje s, lugares , refri geri os por cada persona. f. El or igen de ese curso, evaluación de des empeño, 360, reunión de planeamiento, un proy ecto nuevo, una nueva te cnología, etcétera. g. La fecha e n q ue el curso se re alizó efectivame nte (l a cual se comple tará posteriormente). h. Lo s tres momento s de evaluación: inme diato po r el participante, a l os tres meses por el part icipant e, a los t res meses por el superior. En este proceso, RR . H H . deberá ase sorar acerca del tip o d e entrenamie nto q ue sea más co nvenie nte y dar el servicio d e contra tación de los ele mentos necesarios para lle varlo a cab o.
22.7.2 Concreción del entrenamiento Es responsabilidad de R R . H H . contratar los el ementos para el entrenami ento . Esto abarca inscripciones , transpor tes, l ugares, c apacitado res, etc. En los casos de cursos in-house , es habitual q ue se alq uile algún lugar externo a la empre sa para evitar las interrupciones, lo cual incluye bloquear los celulares o entregárselos a una secretaria que recoja los mensajes de las comunicaciones. U n caso más com plicado es e l de cursos o visitas fuera del lugar de trab ajo, cuando se trata d e personal casado. A lgunas empresas, al cabo de cierto tiempo, optan po r pagarle al cóny uge una vis ita, q ue puede ser de uno o d os meses, pero o tras no quieren hacerlo. No creemos que esta política sea la más adecuada, ya que las personas t ienen que estar en sus mej ores condiciones para t rabajar y aprender, y no es esta la situación de q uienes, estand o casado s, deben pas ar solos t anto tiempo. P ara el e ntrenamiento se sue len usar los medios y métod os q ue se analizan en el gráf ico 22.5. Sin dud a, lo más útil es reali z ar el trab ajo par a el cual se está entre nando. La rota ción tiene un valor agregado inconme nsurable , porq ue no podemos evaluar cuá nta s veces en su carrera esa expe riencia será puesta en práct ica o influirá las acciones y decisiones del entrenado.
CAPÍTULO 22 | DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE 2a.) 411
GRÁFICO 22.5 | Medios de entrenamiento y aprendizaje Fuera de la empresa
En la empresa
Cursos externos
Rotación
Visitas
Visitas
Coaching
Cursos internos Objetivos de mejora Análisis de actuación
Medios de aprendizaje Fuera del puesto
En el puesto
Libros
Cultura
Películas
Asesorías
Videos
Procesos
Conferencias
Asignación
Casos
Ayudantías
Juegos Simulaciones Roll-playing
22.7.3 Relevamiento de resultados U no de los temas más arduo s en administración de empre sas es la evalu ación de la capacitación. L a fo rma más eficaz es la sigui ente: 1. U na primera opinión del e ntrenado es una manera de estab lecer un punto de part ida. E n los f ormulario s 22.4, 2 2.5 y 22.6, hacemos una propuesta para todo este proceso. En los casos de visitas o de rotaciones, s ugerimos q ue el participante haga un info rme al finaliza r el e ntrenamiento. P ero es ta primera o pinión es e xtremadamente pobre si no cont inúa. L a impresi ón d el curso, del entrenador, de los materiale s, son un chispazo del momento, positivo o negativo, pero falto de perspectiva. P or o tra parte, és te no ha sido el obje tivo de mandar a esa pe rsona a entrenarse. Salvo el muy extraordinario caso de alguien que haya sido enviado a evaluar un curs o co n el p ropó sito de realizarlo en la empresa, lo habit ual es que el entrenamiento sea hecho para la mej ora de ciertas act itudes o apt itudes de la pe rsona q ue va a entrenarse .
412 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
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CAPÍTULO 22 | DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE 2a.) 413
FORMULARIO 22.4 | Evaluación de capacitación I Nombre del curso:
Institución:
Nombre del participante:
Dpto.: .....................................
Duracióndelcurso:
Totalhoras:
del ....../......../........ al ....../......./.......
Instrucciones: encierre con un círculo la inicial que señale su opinión ante cada concepto. Grados: M: malo R: regular B: bueno MB: muy bueno Utilidad
M R B MB
Trato recibido
M R B MB
Interés despertado
M R B MB
Cumplimiento del programa
M R B MB
Posibilidad de aplicación
M R B MB
Comodidades
M R B MB
Uso de medios audiovisuales M R B MB Material distribuido
M R B MB
Participación activa
M R B MB
¿Para qué otro puesto o persona usted recomendaría el curso?
Apellido y nombre
Conocimiento de la materia
Capacidad para transmitir
M R B MB
M R B MB
Opinión
M R B MB
M R B MB
sobre
M R B MB
M R B MB
los
M R B MB
M R B MB
instructores
M R B MB
M R B MB
M R B MB
M R B MB
Exprese aquí toda opinión, ampliación de lasanteriores o recomendación. (Continúe al dorso silo necesita.)
Fecha
Firma del participante
Firma del supervisor
414 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
FORMULARIO 22.5 | Evaluación de capacitación II Nombre del curso:
Nombre del participante:
Institución:
Dpto.: ....................................
Duración del curso:
Total horas:
del ....../......../........ al ....../......./.......
Después de transcurridos 3 meses de la finalización del curso de referencia, agradecemos nos informe lo siguiente: ¿en qué medida se están aplicando en el trabajo los conocimientos adquiridos en dicho entrenamiento? 100%
75%
50%
25%
0%
¿Por qué?
Exprese aquí toda opinión, ampliación de las anteriores o recomendación. (Continúe al dorso si lo necesita.)
Fecha
Firma del participante
CAPÍTULO 22 | DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE 2a.) 415
FORMULARIO 22.6 | Evaluación de capacitación III Nombre del curso:
Nombre del participante:
Institución:
Dpto.: .....................................
Duración del curso:
Total horas:
del ......./......../......... al ......./......./.......
Después de transcurridos 3 meses de la finalización del curso de referencia, agradecemos nos informe lo siguiente: ¿en qué medida se están aplicando en el trabajo los conocimientos adquiridos en dicho entrenamiento? 100%
75%
50%
25%
0%
¿Por qué?
Exprese aquí toda opinión, ampliación de lasanteriores o recomendación. (Continúe al dorso silo necesita.)
Fecha
Firma del supervisor del participante
416 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2. H acer una ev aluación posterior sobre los res ultado s específicos pue stos en práctica par a verificar qu é se ha obt enido d el curso. E sto se realiza t res meses después del curso. Esta pregunta hecha al participante y a su supervisor produce, ante to do , sorpresa. La r eacción ha bitual q ue se recoge al inici ar esta práctica e s “ ¿qué curso?” , demostrando la poca influe ncia que ha tenido en la tarea. U na vez q ue la orga niza ción se da cuenta d e q ue tres meses después de cualq uier actividad de entrenamiento va a t ener q ue cont estar sob re sus resultado s efectivos, se nota más prudenci a en la recomendació n d e hacer cur sos y, al mismo tiempo, se desarrolla una a ctitud de interés re specto de los resultados del entrenamie nto y de cómo se puede n volcar a la t area diaria.
Proponemos un formulario de evaluación de los resultados para que sea completado por el participante y ot ro igual para su supe rvisor . En t od o caso, esto s formulario s deben se r llenado s individualmente, para evi tar acuerdos de las partes, lo cual no siempre se consigue.
22.8 Coaching El coaching es un mecanis mo d e conse jo y apoy o, en un campo d etermi nado, dad o a una pers ona por parte de otra reconocida como de mayo r habili dad y experiencia en ese campo . El coaching no es sólo una for ma de entrevi sta, sino algo más amplio. E n general se lo cuestiona po rq ue no da resultado s sistemáticamente visi bles, porq ue parece algo po co “ empres ario” , una espe cie de psic ot erapia o de tut oría. También se l o evita po rq ue se supone que hacerlo lleva mucho t iempo. El coaching es un proces o d e soporte y, en este s entido: ■
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Ayuda a solucionar problemas. Aumenta la autoestima. Ayuda a to mar nuevas re sponsabilidades.
P or ot ra parte , un coach no da instrucciones ni e s un mediado r. Se centra en ay udar al ot ro a desarrollar su pote ncial . El coaching requiere las siguientes habilidades: íticay de sarrollo personal: 1. Autocr un coachgana b uena parte de su desarro llo haciendo su autocrítica y sacando conclusiones de los procesos que guía. 2. O bservación: el coacher es básicamente un observador, por lo cual no debe juzgar. T iene q ue relacionar las cond uctas o bservadas con el impacto q ue producen. T estear las t eorías q ue tenga sob re la situación. 3. Sabe r es cuch ar:hacer preguntas, che q uear si ha comprendido, ob servar. La calidad de escuchador es fundamental en un coach. P or eso tien e que
CAPÍTULO 22 | DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE 2a.) 417
ob servar algunas reglas básicas, tales como : no distraerse ; mirar a la persona; no interrumpir; e vitar el ce ño f runcido; estar relaj ado ; usar afirmaciones casuales como “ ajá” , “ claro” , “ sí” , etc.; hablar e n un tono amigable y no d ando órd enes; rep etir lo q ue se está diciendo. e temas espe cíficos: 4. Darfeedback sobr presenta la informa ción con claridad , hace el follow-up . El coaching requiere feedback o retroa limentación. El feedback debe cumplir cie rtas co ndiciones, a saber: ser descriptivo del tema en vez d e buscar raz ones; respecto del tiempo, lo más cercano posible al problema pero solamente cuando las emociones han ba jado d e nivel; centrado en el tema concreto; focaliz ado en el comport amiento y sus consecue ncias; claro y simpl e, motivado en el deseo d e ayuda r. 5. Sab er llegar a acuerdos: el coaching es un ejercicio de acuerdos sucesivos. Son ◆ ◆
◆ ◆ ◆
éstos: acuerdo sobre el problema y la solución deseable, plan de acción para el cambio, com promiso de cont inuidad, agenda d e reuniones. P ero llegar al acuerdo significa, a vece s, la conf ron tació n con q uien no q uiere ver el problema. E n algunas ocasiones podremos ir directame nte al punto , y en otras tendremos q ue abordar otro s temas para ll egar al que importa, según la re acción del participante. Pero el coaching no es una técnica ideada para hacer feliz a las persona s, ni es éste su propó sito. L as personas se sentirán m ejor a l pod er superar el prob lema, pero el propósito no es el bienestar sino el logro .
6. N o d iscute pe rsonalidades: no evita los temas difíci
les, no se comunica en
exceso. El proceso de coaching demanda un trabajo cotidiano de observación. C uando se llega al momento de la entrevista, hay q ue desarrollar un plan de análisis: cuál es el propósito, qué y por qué se trata, qué está pasando en ese tema, cuál sería el resultado deseable. Al arribar al punto de la discusión del tema en la entrevis ta se debe: ■
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Aclarar de q ué se trata la d iscusión y cuál e s su import ancia. D iscutir d iferentes maneras de manej ar la situación. Aclarar la cues tión y q ué es lo preocupante. Acord ar q ué se desea alcanzar. Pedir que la otra parte se comprometa. Expresar confianz a y fijar fecha para una nue va reunión ( sin embarg o, las reuniones de coaching no siguen los parámetros de las relacionadas con ob jetivos o desempeño, sino q ue están vinculadas con lo s procesos trat ado s; también pueden realizarse cuando sea necesario).
P or ultimo, el coaching significa segui miento, q ue se debe hacer del siguie nte modo:
418 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
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C heque ando los progres os reali zad os. H aciendo no tar los progres os alcanzados. O bservando a la pe rsona en acci ón. Continuando el coaching.
Sin emba rgo , debemos t ener en cuenta q ue el coaching no es un proceso sin fin, sino que está centrado en algunas cuestiones específicas que tienen un resultado deseable. U na vez conseguido ese re sultado, el coaching termina. Si el resultado no se consiguiera, se deben buscar otras posibilidades, sea cambiar de coach, desistir de la posibilidad o introducir algún elemento nuevo (curso, viaje, reunión, tercero, etc.) que pueda ayudar a quien recibe el coaching, balanc eando la nec esidad de mej ora con la necesidad de ma ntener la relación.
22.8.1 Técnicas de coaching El coaching supone e l uso de do s tipos de movimientos d iferentes, unos de apertura y ot ros de cierre . Algunas técnicas de ape rtura so n: ■
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Invitar a la participación. Explorar alternativas. Examinar perspectivas diferentes. D escubrir actit udes o neces idades q ue se escond en. Estab lecer prioridades. H acer más pre guntas abiertas que invi tan al ot ro a analiza r la cue stión.
Las t écnicas de cierre e stán rel acionadas con exp resione s como “ sí” , “ no” , “ nunca” , etc.; re spuesta fo calizada (¿es to está hecho?). Se habla sob re el coaching del propio jefe o sob re el de terce ros. N o cab e duda de q ue el coaching más útil es el de terceros y más aún si son personas con experiencia, pero q ue están a fuera del sis tema d e poder d e la empre sa. Esto hace que ambo s participantes pue dan ser mucho más abierto s sin estar calculando cuál es el juego político o la influencia q ue tal o cual t ema o persona tenga. El coach interno t iene la ventaja de co nocer detalles que desconoce el ex terno, pero, a la vez, la d esventaja de ser parte del si stema de pod er de la empre sa. P or último , el jefe cond iciona más aún el coaching . C uando se habl a de coaching por pa rte del je fe, en reali dad se apunt a a un estilo de management más abie rto y basado en el ap oy o y el desarrollo más que en el cumplimie nto de órd enes. N o es coaching de lo que se está hablando sino de un estil o gerencial. Esto no debe confund irnos respe cto de q ue el coach sea el jefe. En este caso, las posibilidades de expre sión son decididamente menores para ambas part es, y a q ue hay cue stiones de re q ueri mie nto s, disci plina, e tc., q ue interf ieren en e l desarro llo de un coaching adecuado.
CAPÍTULO 22 | DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (PARTE 2a.) 419
Podemos sintetizar la cuestión diciendo que: ■
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El coaching por terceros externos es, sin duda, el más útil y el que logra mejores resultados. El coaching por t erceros internos o frece duda s porq ue está siempre involucrado en el sistema de poder de la empresa. E l coaching con el jefe puede ser una forma de definir un estilo de management diferente, que utiliza técnicas del coaching . P ero no es coae sanciones ni pre mios, y ching , y a q ue éste no incluye la posibilidad d esto es definitivo en la diferencia entre hacer coaching con un tercero o con el propio jefe.
22.9 Counseling El counseling sigue las mismas líneas d el coaching pero difiere en un punto esencial: el counseling es el apoy o d e una pe rsona a o tra en un proceso de desarrollo. El counseling no tiene tie mpos ni límites. Es un consej ero general que no se constriñe a temas pree stablecidos, sino a líneas de desarrollo d e carrera profesional o de guía para el desarrollo. El counselor usa los medios que puedan ser útiles a la persona, incluyendo tests psicológicos o exámenes de otro tipo que permitan da rle me jor co nsejo. C omo en el caso ant erior , no es él o ella q uien debe solucionar las dificultad es, ni siquiera tomar las dec isiones por su guiado, sino q ue debe n ay udarlo a llegar a las mejores de cisiones y a t omar los caminos q ue mejor puedan servir a esa persona. A diferenci a del caso anterior, l a tarea en común cont inúa hasta q ue alguna de la s d os part es considere que se han alcanzado los nivel es de claridad necesarios o q ue no están satisfechos con el proceso. El counseling no es una herram ienta espe cífica de la empresa, sino una herramienta q ue utili za n especialis tas, fam ilias , colegios y, e n fin, to do aq uel que e spera encont rar en e se profesional la ay uda para co ncretar los mej ores proy ectos posibles para ellas.
22.10 Mentoring El mentor es una persona q ue actúa en un claus tro académic o, co n el objetivo d e guiar y ay udar a un alumno. En general se adj udica un mentor segú n las políticas de la institución. En algunos casos, todos los alumnos tienen un mentor que los guía, en otros se le designa un mentor a quien tiene dificultades. En t od o caso, el me nto r no sólo es una pe rsona con co nocimientos es pecíficos, sino alguie n q ue tendrá reuniones con el alumno para a y udarle a solucionar
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prob lemas de técnic a de estudio , dificultades con ot ros prof esores, con una materia, definición de los estudios especiales y, en fin, todo lo relacionado con el trab ajo del es tudiant e en su desarrollo en la institución.
22.11 Knowledge management El k now ledge management ( K M ) , o gerencia del conocimiento, es una técnica q ue permite el i ntercambio entre un grupo de pers onas d edicadas al mismo tema, para hacer cono cer experi encias, soluciones, problemas y, en fin, lo q ue saben y viven de su profesión para el aprovechamiento co mún. La idea bási ca es cambiar e l concep to de “ la empre sa q ue s e capac ita” por “ la empres a del conocimiento” . El K M permite acelerar la adquisición de conocimientos q ue están a disposic ión d e quiene s forman parte el grupo o empresa. El K M es muy útil para no perder tiempo en la repetición de experiencias dentro de la misma e mpresa, cuando y a se conocen los res ultado s de he chos anteriores. La práctica se c oncreta con un sis tema q ue se ha desarrollado para q ue las personas puedan entra r en los distinto s tó picos de las cue stiones propias de sus puestos o profesiones. Así, cada miembro del grupo puede ingresar al sistema común par a saber q ué se ha hecho o q ué se sabe en tal o cual ma teria, q ué experiencia se ha tenido con clientes o proveedores en tales temas, etc. El sistema es armad o po r los espe cialis tas junto con los usuarios, q ue son q uienes de terminan los campos de su interés. L a descripció n del pro ceso, según Tob in (1998), es la siguiente: ■
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Las personas envían datos al programa. O tras personas usan l os dat os rele vantes ( informa ción). C on esta info rmación ha cen su experienc ia (cono cimiento ). C on este cono cimiento ad q uieren sabiduría.
Revertido esto al programa, queda a disposición de otros para volver a prod ucir el proces o y engrosar a su vez la disponibi lidad para to dos. El proceso de implementación del sistema no siempre es fácil, ya que la complejidad de cie rto s temas hace q ue los capítulos a ab rir sean numerosos. P ero, por ot ra parte, se lo puede inici ar con alguno s temas e ir sumando o tro s. El problema mayor del KM es la reticencia de las personas a compartir sus experiencias y conocimientos con el grupo de una manera abierta e incondicional, poniendo incluso en riesgo sus carreras si otro aprovecha es os cono cimiento s. Esto ha llevado a q ue el KM fuera d ifícil de implementar en diversas empresas o loca lidad es. Sin embarg o, como señala N ona ka (1999), es una herramienta po derosa en una era en que el conocimiento es excepcionalmente valioso para las empresas.
ESTUDIO DE CASOS
CASO 9. El servicio asistencial de empresa
Gustavo Criscuolo*
En la década de 1980, en pleno auge de la seguridad social y en plena expansión de los seguros voluntario s de salud, comerciale s o no , las pers onas q ue deseaban optimiz ar su relación con el servicio ad minis trad or del seguro al q ue pertenec ían solían unirse para ad q uirir la calidad de grupos (cl ientes ) corpo rativo s. D e ese modo lograban un status q ue les permitía o btener una mejor relaci ón po rcentual entre su aporte y la proporción de éste destinada a servicios. En algunos casos –cuando las relaciones con el poder político lo hacían po sible– procuraban , y en general conseguían, la autorización para administrar en forma directa los aportes de la le y de O bras Sociale s ( OOSS ). En los casos de mayo r envergadura fo rmaban a t al fin O bras Sociales de Empresa, e s decir OOSS que i ncorporaban a todo s los estamentos de una misma empre sa (o grupo de empre sas) incluyendo personal de convenio y fuera de convenio. Así también se srcinaro n las OOSS de Personal de D irección, de una industria (farmacéutica, construcción, cerve cera, etc.) o de múltiples actividades ( OSDE , AP S, ASE ). También dura nte esos año s, una impo rtant e empre sa q ue reu nía un significativo número de empl eados, funcionarios y direc tivos fuera de los co nvenios colectivos de trabajo d ecidió an alizar cuál se ría el mejor camino para o ptimizar la relación aport e-gasto en servicios mé dico-asistenciale s. Se trata ba de U nion
* Doctor en Medicina, Universidad de Buenos Aires. Master en Public Health, Harvard University. Doctor en Sociología, Universidad de Buenos Aires. Fue premiado por la Academia Nacional de Medicina y la Facultad de Medicina. Es Presidente de Medical’s, fue vicepresidente de Contecsa y ocupó distintos puestos en el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo.
424 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
C arbide, una empres a industrial multinacional co n una import ante pres encia en la Argentina, incluyendo una gran planta de producción local. En una primera aproximac ión al tema U nion C arbide Argentin a decidió reunir l as voluntad es de tod o su pers onal f uera de conveni o y adherirlo en forma de grupo no solidario a una de las más reconocidas empresas de medicina prepaga de la Argentina. E sto permitió elevar e l porcentaje de lo gastado en servicios del 6 6 por ciento (promedio del mercado) al 73 por ciento , lo q ue significó un gr an avance en e l sentido deseado . El segundo paso en la gestión de los beneficios médicos fue pactar con la misma empresa de medicina prepaga un plan especi al, en el cual la solida ridad intragrupal fue un elemento fundamental para el desarrollo del proyecto y la eficiencia de la ges tió n del recurso. E sto se plasmó en un plan un iversal e n el que no había diferencias en los servicios contratados para la población beneficiaria, cualquiera fuera el nive l salarial y, por ende, de apo rtes. Sólo hab ía diferencias e n los reintegros de gasto s si los beneficiarios decidían utilizar servicios de profesionale s o entidades no cont ratad as. Así se logró q ue el 80 por ciento d e los aportes de le y retorna ra a los benefici arios en concepto de servicios médicos. El último gran paso signi ficó no sólo un cambio cuantitativo, como los anteriores, sino tamb ién cualitativo. C onsistió en asumi r la propia administración de los rec ursos derivados de los aportes y contribuciones patro nales, sin quebrar la “ regla de oro ” : no aumentar los p orcentaj es impuestos por la ley de OOSS . D espués de pedir asesoramiento a una consultora especializada en temas de salud, la Empresa U nion C arbide asu mió el riesgo pre stacional y comenzó a administrar los fondos. P ara hacerlo, fue ron necesarios tres actores. Po r un lado, una entidad auto rizada a recaudar los aport es y co ntribuciones e stableci do s por ley. A tal fin se seleccionó una de las OOSS de personal fuera de convenio mult isecto rial, q ue transfería el 94 por ciento de los fondos recaudados por salarios y el 97 por ciento de los correspondientes a sue ldo anual compleme ntario ( SAC ) y bo nificacione s. El segundo acto r fue la consultora responsable de la elabo ración del plan, de s u cumplimiento , su audito ría y administración. N o sólo fue la encargada de diseñar el menú de prestaciones y su regulación, sino también la oferta prestacional (médicos, sanatorios, etc.). C omo contra prestación po r esta tarea perci bía el 9 por ciento de lo recaudado. E l tercer actor fue la Empresa U nion C arbide Argentina, que se transfo rmaba en el reaseguro de la operato ria en tod os sus aspe ctos, incluyendo los económicofinancie ros. El pro grama se denominó UCAS y permitió extremar los beneficios llegando a superar el “ techo técnico teórico” : destinó a servic ios el 85 por ciento d e lo recaudad o. P aulatina y prudentemente se ampliaro n los beneficios para cubrir prestaciones no inclui das con an terioridad y elevar la cobertura a porcentajes muy superiores a los corriente s en plaza. L a solidaridad intragrupal logró q ue práctic amente desparecieran las diferencias en la cobertura y en la oferta prestacional. Recuerdo q ue en una d e las audie ncias públicas que norma lmente s e hacían con el fin da r a co nocer las decis iones a los usuarios se discutió la po sibili dad de
ESTUDIO DE CASOS | PARTE IV 425
dar co bertura a un pro cedimie nto de altísima comple jidad , cuyo costo en el exterior era supe rior a la recaudación mensual de tod a la entidad. D espués de un intercambio de opiniones pregunté si los beneficiarios estarían dispuestos a apor tar un 1 por ciento má s de su s ueldo dur ante nueve me ses para sufrag ar el procedimiento y la respuesta fue afirmat iva por unanimidad . L as audienci as públicas, encue stas, entrevistas personales y grupales demostraro n ser herramientas eficaces para q ue los bene ficiarios participaran d e las dec isiones, ot ro d e los objetivos del programa. El programa UCAS se disc ontinuó por vo luntad del comitente , U nion C arbide Argentina, a principi os de los año s noventa. L os camb ios en la e mpresa s e debieron a un dramát ico hecho con repe rcusión e n tod a la corpora ción. D urante s u desar rollo, el p rograma nunca arrojó q uebranto y no d ejó pasivo sin cancelar, a pesar de las turbulencias económicas de la hiperinflación de 1989 y ot ras posteriores. Lo s excedentes se de stinaron, del mod o previsto por su adminis tradora, a la Fundaci ón L oreto.
Preguntas ■
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¿Cree que la empresa tiene que dar asistencia médica? ¿Cree que se debe prestar asistencia médica en el consultorio de la empresa? ¿Cree que la iniciativa de Union Carbide fue buena? La iniciativa fue desarrollada con el concurso de las opiniones del personal involucrado: ¿cree que eso es bueno?
CASO 10. El uso de las entrevistas por competencias en un proceso de adquisición
Miguel Li Puma*
Era el 28 de diciembre (D ía de los Sant os I nocentes) de 2000, a las 3 de la mañ ana. H acía ya más de un año que estábamos negoci ando la adq uisición de R ontag, una compañía f armacéutica argentina líder en cie rtas á reas terapé uticas, es pecialmente la oncolog ía. Esa madrugada f irmamos finalme nte los contrato s que dieron luz verde al proces o d e adq uisición. L as negociaciones fueron más extens as que lo planeado . En va rios momento s creímos q ue fracasarían. H acía se is meses que un diario de B uenos Aire s había publicado en prime ra plana la venta del laborat orio y nuestra intención de adq uirirlo para integrarlo a nuestra compa ñía, Se arle de Argentina. El clima laboral en Rontag se deterioró rápidamente a partir de la publicación en la prensa. Los empleados de diversas áreas reclamaron información, mayor detalle sobre los tiempos y más claridad sobre las consecuencias de la adq uisi ción, sin o bt ener una respu esta clara. Lo s rumores comenzaron a crecer fuerte mente , y la motivación cay ó a sus niveles más b ajos.
Nuestro plan. Selección por competencias La integración del equipo comercial y de soporte de Rontag (unas 150 personas) a nues tra o rganiz ación debía se r vel oz y efectivo. N uestro o bjetivo
* Abogado, especializado en Recursos Humanos.
ESTUDIO DE CASOS | PARTE IV 427
era retener a los mej ores talentos de amba s compañías, y ser claros y respetuosos en la t oma de nuestras decis iones. Q ueríamo s dejar atrá s lo más rápido po sible la situación de ince rtidumb re y desmotivación q ue se había gene rado . D ecidimos ento nces dis eñar un pro ceso d e selección b asado en las competencias que consideramos clave p ara el futuro de nues tra co mpañía, y así cubrir las 100 posiciones vaca ntes. Invit amos a nues tro eq uipo gere ncial y al G erente G eneral, e n tot al unas 2 0 personas, a una actividad de do s días fuera de las oficinas. Trabajamos en la definición de las competencias, y luego en un entrenamiento teórico-práctico sobre entrevistas de selección. N os foca lizamo s en cinco competenci as clave : 1. 2. 3. 4. 5.
Actitud hacia e l trabajo en e q uipo Innovaci ón y creativ idad Toma de rie sgos O rientación hac ia los resultado s Ética e n los negocios
Para cada una de ellas definimos claramente su contenido, y desarrollamos una seri e de preguntas que nos ay udarían a d etermi nar en qué grad o esa competencia estaba presente en la persona entrevistada. L uego generamos pers onajes ficticios, y pra cticamo s las entrevistas con las preguntas que diseñamos para cada co mpetenci a. Las filmacio nes de este ejercicio no s sirvieron par a mejorar esto s instrumentos, pe ro, sob re todo , para sens ibilizarno s respecto d el clima de ansi edad q ue reinab a ent re las personas q ue íbamo s a conocer. Fo rmamo s eq uipos de tres entrevistado res. C ada evaluado r se centraría en dos d e las ci nco competenci as, y Recurs os H umanos to maría la res tante, junto con una evaluaci ón general del pe rfil. D e esta manera, cada candidato tendría tres entrevi stas con gerentes de nues tra organ ización.
Competencia
Nivedl edesarrollo 1
23
Trabajo en equipo Innovación Toma de riesgos Resultados Ética ■
Nivel requerido para el puesto de Representante de Ventas.
4
5
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D urante una intens a semana de traba jo entrevistamos a tod os los e mpleado s de Rontag. C ada evaluado r tenía una matriz en la que se reflejaban las cinco competencias, y el nivel de des arro llo esp erado para el pues to disponible. El evaluador d ebía fo calizar su entrevis ta en do s competenci as, regi strar su grad o d e desarrollo y anotar otras o bservaci ones s obre el candidato. El sábad o lo s equipos de evaluadores se reuni eron para buscar un consenso, compartiendo sus observaciones y justificando su evaluación respecto de cada una de las competencias indagad as. El proceso fue rápido y ordenado. La metodología utilizada facilitó los acuerdos entre los evaluadores, y generó confianza en que en cada caso estábamos tomando la mejor decisión. D e esta manera, el lunes s iguiente nuestros gerentes volvie ron a encont rarse con todos los entrevistados (150 personas), y compartieron con cada uno de ellos nuestra decisi ón, de manera tra nsparente y pro fesional. El martes, iniciamos la integración de las 100 personas seleccionadas.
Preguntas ■
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¿Le parece adecuado usar competencias para un caso como éste? ¿Cree que se habría obtenido mejor resultado con otro proceso? ¿Cuál? ¿Por qué? ¿Se aseguró de esta manera un trabajo más equilibrado y menos áspero en la selección?
CASO 11. Desarrollo de un procedimiento profesional de selección
José Luis Rodríguez Pagani*
José Luis R od ríguez P agani era el res ponsable del área de Se
lección de P ersonal en SEGBA . La D irecci ón d e la empres a le encargó el desarrollo d e un procedimiento profesional para la selección de personal. Parte del procedimiento que desarrolló incluía la apertura d e opciones al pe rsonal, para q ue quiene s se consideraran apt os para un puesto pud ieran po stularse , lo cual le daba al pro ceso ma y or transpare ncia. El procedimie nto fue aprobado por la D irección y f ue puesto en marcha con éxito . Sin embargo do s semanas d espués re cibió instrucciones de la D irección de inclu ir a una persona en la lis ta final para un cargo de Secretaría, una señorita q ue era hij a de un funcionario d e la empre sa y q ue no calificaba para el pue sto. R odrígue z P agani hizo no tar q ue esto le quitaba t ranspar encia al proce so y q ue iba en contra d e lo q ue se había planteado al solicitar su des arrollo. P ero la D irección insistió. D os semanas despué s reci bió la instrucción d e inclui r a un joven ingenie ro q ue había sido recomendad o por un funcio nario del gobierno en la ins tancia final de una búsq ueda de Ingenie ro Senior . Ro dríguez P agani insis tió en sus argumentos, pero nuevamente le fue ordenado incluirlo. Esto hizo que pidiera ser trans ferido. F ue as ignado al sector de C omunicaci ones , q ue re organizó , y poco despué s dej ó la empres a. El D irector fue des plazado y sus tituido por un prof esiona l exte rno.
* Licenciado en Administración, profesor universitario y consultor.
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Preguntas ■
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¿Cree que es bueno tener un procedimiento de selección? ¿Es conveniente que este procedimiento sea conocido por el personal? ¿Es conveniente que el procedimiento permita presentarse al personal que se crea competente para el puesto? ¿Cree que era coherente incluir personas en la lista final? ¿Por qué la Dirección insistía en hacerlo? ¿Cree que la actitud del Lic. Rodríguez Pagani fue correcta? ¿Qué defendía el Lic. Rodríguez Pagani? ¿Es común que ocurra este tipo de cosas? ¿Por qué cree usted que ocurren? ¿Es normal que los procedimientos se violen? ¿Qué haría usted en un caso como éste?
CASO 12. La evaluación de puestos
Alberto Fajardo*
Hace un tiempo Alberto Fa
jardo dictó una conferencia e n el Instit uto A rgentino de R elaciones Industr iales. El t ema era la evaluaci ón de las tareas. Fajardo prese ntó el tema desde los estudios de T ay lor hasta las suce sivas técnicas que se de sarrollaron en la materia. R ecordó la influenc ia del Training Within I ndustry (TWI ), una de las prime ras fo rmas de desarrollo pro fesional pa -
ra supervisor es, don de se hacía h incapié en la determinaci ón d e los puestos de trabajo; los análisis de la O rganiz ación I nternaciona l del Trabajo ( O IT); y la relación entre la ev aluación de los puestos y la evaluaci ón de d esempeño. U na vez t ermi nada la exposici ón hub o preguntas. C omo suele ocurri r, en muchos casos más q ue preguntas eran o piniones . U na de las más polémicas fue la de quien dijo que en realidad la evaluación de puestos era muy subjetiva, ya q ue dependía de la definici ón del eval uado r para cada f acto r o grad o. M ás aún si el sistema e ra de o tro tipo. Fajardo destacó q ue el desarrollo de d escripci ones racionales que inclu y eran enumeraciones detalladas de las ta reas, las operaci ones y los cono cimiento s necesarios para una determinada posición fueron el primer eslabón de la cadena que condujo a los manuales de evaluación de puestos. Explicó que los técnicos comprendieron entonces que los precisos y analíticos listados de operaciones podían, po nderación mediante, transformarse en un ins trumento de medici ón d e los contenidos de los puestos. La evaluación de puestos alcanzó entonces una * Gerente de Capacitación y Desarrollo del Grupo Gancia.
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preci sión milimé trica. P or eje mplo, se decía que el pue sto de to rnero, q ue valía 355,5 puntos, era d e menos importa ncia q ue el puesto de matr icero, q ue valía 407 puntos (véase el estudio general de la mecánica del CONET ). Por último afirmó que la evaluación de puestos es un método racional, que no elimina to talmente la subje tividad pero posibleme nte sea la técnica de Recursos H umanos más obje tiva. Todos estuvieron de acuerdo.
Preguntas ■
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¿Está de acuerdo con la afirmación de Fajardo? ¿Cree que hay una técnica más racional que la evaluación de tareas? ¿La descripción de tareas detallada ayuda a la evaluación de los puestos o la complica? ¿Cree que la evaluación de tareas es de una precisión milimétrica?
CASO 13. La falta de aceptación de los niveles de remuneración
Claudio Carrillo*
Los empleados de Amoco se quejaban constantemente de sus niveles salariales. Sus argumentos eran q ue “ aq uí somos mej ores, hace mos los tra bajos de manera distinta, tenemos muchas más responsabilidades que en ot ras empre sas petroleras, los demás vie nen a aprender de noso tro s” , etc. S in embargo , tenían nivel es salariale s y benefic ios por encima d e la mediana del mercado. Como gerente de RR . H H . de Amoco, y siguiendo la o rientaci ón de la C asa C entral de mantener c omunicaciones abiertas y ho nestas con los emple ado s, me reuní co n ellos varias veces al año para mostrarles l os resultado s de las encuestas salariales que consultores independientes realizaban a nuestro pedido entre empresas de primera líne a d el mercado petrolero y general. Esos resu ltado s reflejaban q ue tanto la co mpensación en dine ro com o la to tal que percibían los empleados de Amoco estaban por encima de la mediana del mercado; algunos casos individuales estaban significativamente por arriba de ese punto. L os emple ado s, por lo menos los que manifestaban su opinión ab iertamente, decí an q ue esos re sultados hab ían si do m anipulados o q ue la comparación no era adecuada, de acuerdo con los argumentos ya mencionados. Inf ructuoso s fueron mis es fuerzo s para que comprendieran q ue en el mundo d e los negocios de hoy la real idad t ermina tarde o temprano po r imponerse y q ue toda diferenc ia salarial que haga q ue una e mpresa o sector de la ec ono mía de un país tenga sueldos significativamente s prano a alcanza r su nive l de eq uilibrio.
uperiores al resto, t enderá tard e o t em-
* Abogado, Gerente de Recursos Humanos de Pan American Energy.
434 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
P oco d espués las compañías Amoco y B ridas se fusionaron y resultaron evidentes las diferenci as salariale s entre l os emple ado s de una y ot ra. P ara mucho s ex Amoco fue un verdadero shock verse frente a la real idad incon trastab le de que sus su eldos en muchos casos eran significativamente su periores a los de B ridas. L amentab lemente para los e mpleados de Amoco n o me equivoq ué en mis apreci aciones y durante el proceso de consolidación del pe rsonal de las do s empresas en la nueva compañía, q ue llevó a una reducción de aproximad amente 600 empleados (50 por ciento del to tal), hubo cese de relaciones labo rales (despidos o acuerdos) que impactaron en mayor proporción en los empleados de Amoco q uienes, a igual nive l de habilidades, se to rnaron no competitivos por sus salarios. La “ ficción” de sueldos elevados tuvo co mo efecto adicional que much os de los empleados desvinculados se habían hab ituado a un nivel de ingresos que no pud ieron repetir en sus po siciones posteriores, con las correspond ientes consecuencias en el plano personal.
Preguntas ■
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¿Se ha encontrado usted con casos similares? ¿Las personas reconocen que están bien pagas? ¿Hay alguna forma de demostrar ese hecho? ¿Cuáles son las causas reales por las que las personas se quejan?
CASO 14. Los recambios generacionales en las estructuras de conducción. El caso del grupo Gancia
Bernardo Poblet*
La problemática La renovación generacional de una estructura de mando gerencial de una Socie dad O perativa con alt a estabilidad en su ge stión (dos tercios de los gere ntes que se re tiran cumplirán 65 años en los próximos cinco añ os) simultán ea a la form ación para el recambio futuro (el titular ha cumplido 80 años) de los D irectores de l a Sociedad de C ont rol de esa S ociedad O perativa (s eis familiares directos, todas mujeres). El socio minoritario, pero importante, es una compañía inte rnacional de bebidas (B acardi Limited) .
El entorno G rupo G ancia. U na emp resa de consu mo masivo de be bidas y alimentos, con marcas líderes e n vario s segmentos d e ese mercado. En los últimos veinte años se divers ificó en los negocios, desarrolló prod uctos propios, adquirió empresas y/o marcas para operar en mercados nuevos, cuadriplicó su nivel de facturación mejorand o sus nivel es de re ntab ilidad.
* Ex director de Recursos Humanos y Gestión de Gancia. En la actualidad, Director de CEPAS y Director de la Sociedad de Accionistas de la empresa.
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La cultura de gestión Estructura funcional pragmática, con algunos negocios que funcionan parcialme nte como unidades de negocios, reportand o a un gere nte gene ral. U n comité de dire cción para apoy ar la gesti ón d el G erente G eneral, integrado por el Vicepresidente de la sociedad (a cargo de la preside ncia), el G erente G eneral y el D irector d e Recurs os H umanos y G estión (que reporta al Vic epresidente). Este grupo se vi ncula con la Socie dad de C ont rol a tra vés de su Presi dente, q uien t oma las decis iones finales frente a pro puestas, d efine rumbos para las inversiones o estimula la expl oració n de negocios para q ue la es tructura las valide o demues tre la inconvenie ncia de su aplicación. Tod a la estructura, po r decisi ón del Presidente, e s profesional. El ámb ito de actuación d e los accionistas se limita a conducir la S ociedad de C ont rol. En este e nto rno, se retiran de la S ociedad O perativa durant e el lapso se ñalado : el Vicepresidente; el G erente G eneral; el D irector de Recursos H umano s y G estión; el G erente Industrial; la G erente Técnica; e l G erente de Adminis tración y Finanz as y varias posiciones clave e n to das la áreas, que reportan a l nivel gerencial, tales como jefaturas de plantas, de programación de producción, de marketing, de ventas.
Las decisiones D uran te los año s 1999 y 2000 el tema fue considerad o clave po r el comité de dirección y la presidencia de la sociedad, y sus miembros reflexionaron acerca del mismo. El interrogante crítico fue c ómo lograr un recambio ordenado , sin traumas para la o rganización, mantenie ndo la esencia de la cultura d e gestión q ue el accionista principal entiende como valiosa, sabiendo que muchas características del estilo construido por las personas q ue se retiran son intransferible s y q ue, necesariamente, los nuevos protago nistas ocuparán sus pue stos con su impronta personal. Se discutieron alt ernativas, sus costos, los pro blemas potenciales de cada una de ellas y se decidió instrumentar un proceso gradual, cuyos puntos críticos se enumeran como hechos ya logr ado s a la fe cha.
Acciones desarrolladas en la sociedad operativa Recambio de la Gerencia General y la Dirección de Recursos Humanos La decisión de cubrir la G erencia G eneral impl icó la exp osici ón d e un hombre de la estructura, pertenecie nte al área d e Marketing, a va rias responsab ilidades de conducción de negocios has ta la D irección C omerci al. Luego se eval uaron sus condiciones en re lación con o fertas del me rcado y se decidió su nombra miento.
ESTUDIO DE CASOS | PARTE IV 437
L a D irección de R ecursos H umanos y G estión fue re diseñada, tra nsfirie ndo responsabili dades a la G erencia de Recursos H umanos, a la G erencia G eneral y a las gerencias del área. La instrumentación El G erente G eneral se retiró de la posición do s años antes de cumpl ir los 6 5 años y asumi ó la P residenc ia de la S ocie dad O perativa. El D irector d e RR . H H . y G estión se transformó en D irecto r de esa socie dad . Ambo s, con e l claro o bjetivo de consolidar la ge stión del nue vo G erente G eneral. Nombramiento de nuevos gerentes U n año ant es del retiro d el gerente salie nte, se s eleccionó en el mercado el nuevo G erente Ind ustrial. T raba jaron junto s para ase gurar la tran sición. E l gerente saliente se re tiró al cumplir lo s 65 años. Se eligió un hombre de la estructura para capacitarlo en Administración y Finanzas. Se l o nombró G erente de Adminis tración, reportando al gere nte q ue dejará su cargo, como parte de su formación para cubrir, a fines de este año, la responsabilidad total. L a G erente Técnica se re tiró de la función, do s años ant es de su re tiro definitivo, quedando como asesora de l a G erencia G eneral. C olaboró en la formación de la nueva titular d e la G erencia Técnica, para la q ue se seleccionó una pro fesional d e la estructura . Se cubrieron las posiciones de G erente de V entas y G erente de Mar keting y
se creó la G erencia de N egocios Internaciona les, promoviendo a un prof esional interno para la primera y ro tand o a g erentes de l a estructura para las dos posiciones restantes. Siempre con el mis mo o bjetivo, “ el más adec uado , do nde esté” , se cubrie ron posiciones de jefatura con selecciones internas y externas. H oy el equipo está funcionando, consolidando su integ ración, bajo la conducci ón de un G erente G eneral imbui do de la cul tura G ancia. En resumen: e l ob jetivo de recambio generacional en la es tructura de la Sociedad O perativa se está alcanz ando con un grad o de éxi to q ue se puede evaluar como alto.
Acciones desarrolladas en la sociedad controlante La p roblemática
C ómo gene rar la transición de la cul tura d e de cis iones tomadas por un solo individuo, pro fundamente conocedor de los ne gocios y experi mentado con la es truct ura porq ue la inici ó –conduciendo la pro ducción y la comercialización durant e muc hos años hasta q ue de cidió transform arla, hace más de veinte años, en una conducció n prof esional–, a un grupo de se is personas q ue
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tendrán igual po der de deci sión, sin conocimiento d e los negocios, más allá de los aná lisis de resul tad os, y sin ex perie ncia en las prob lemáticas de gestión. Las decisiones La Socie dad O perativa debía transfo rmarse e n una sociedad profesional conducida po r el ex G erente G eneral, e l ex D irecto r de RR . H H . –ambos como representantes de la may oría (G ancia) – y un D irecto r por la minoría ( B acardi). U n profesional –quien condujo la socie dad operativa durant e las últimas décadas– asumió la Vicepresidenc ia de la Socie dad de C ont rol (accionistas) . D esde esa posición, conjuntamente con el e x D irector de R R . H H ., con duce desde hace dos años una capacitación para las futuras directoras accionistas; en primer lugar académica, sobre los negocios y los procesos de ges tión de la compañía, y luego sobre aspe cto s prácticos de toma d e decisi ones y an álisi s de negocios. El no mbramiento de un Vice presidente ( a cargo de la P residencia) de la Sociedad O perativa recayó en un prof esional del me rcado , altamente ex perimentado . Lo secundará, en c arácter de D irecto r, el actual G erente G eneral. Esto implic a el retiro definitivo d el ex G erente G eneral y el ex D irector de Recursos H umanos q ue ocupan e sas posiciones . U na vez instrumentada esta decisión, a mbo s, durant e un lapso breve , estarán a d isposi ción del nuevo resp onsable de la socie dad para fa cilitar la t ransición. C on el tiempo, se ge nerarán las nuevas re laciones y los pro cedimie nto s de decis ión q ue consoliden la e structura d iseñada . L as circuns tancias determinarán
los cambios q ue se req uieran para act uar con eficacia. Q uienes hemos teni do la opo rtunidad y el privil egio de haber contad o con la confianz a de los accionistas para e ste trabajo, co nsideramos que se han construido sólidos cimie nto s sobre los cuale s se irá desarrollando, b ajo la cond ucción del nue vo eq uipo, el futuro de esta compañ ía.
Preguntas ■
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¿Cree que el proceso fue adecuado? ¿Por qué cree que fue exitoso? ¿Conoce casos similares de la misma complejidad? ¿Conoce empresas de capital familiar que desarrollen estos procesos? ¿Cree que es fácil dejar el poder y lo que se ha construido durante años, en manos de otros? ¿Por qué cree que la empresa pudo recurrir a tantas personas que ya pertenecían a su estructura?
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