Administración de Operaciones.pdf

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ Vicerrectorado de Investigación

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES TINS Básicos ADMINISTRACIÓN, ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES, MARKETING EMPRESARIAL

TEXTOS DE INSTRUCCIÓN BÁSICOS (TINS) / UTP

Lima - Perú 2008

Administración de Operaciones I

© ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Desarrollo y Edición:

Vicerrectorado de Investigación

Elaboración del TINS:

Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta

Diseño y Diagramación:

Julia Saldaña Balandra

Soporte académico:

Instituto de Investigación

Producción:

Imprenta Grupo IDAT

Tiraje 1C/0150/2008-I

Queda prohibida cualquier forma de reproducción, venta, comunicación pública y transformación de esta obra.

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“El presente material contiene una compilación de obras de Administración de Operaciones publicadas lícitamente, resúmenes de los temas a cargo del profesor; constituye un material auxiliar de enseñanza para ser empleado en el desarrollo de las clases en nuestra institución. Éste material es de uso exclusivo de los alumnos y docentes de la Universidad Tecnológica del Perú, preparado para fines didácticos en aplicación del Artículo 41 inc. C y el Art. 43 inc. A., del Decreto Legislativo 822, Ley sobre Derechos de Autor”.

3


4


PRESENTACIÓN El presente texto elaborado en el marco de desarrollo de la Ingeniería, es un material de ayuda instruccional, en la Carrera de Ingeniería Industrial, para la Asignatura de Administración de Operaciones I, en el sexto ciclo de estudio. Presenta la iniciativa institucional de innovación de la enseñanza-aprendizaje en educación universitaria, que en acelerada continuidad promueve la producción de materiales educativos, actualizados en concordancia a las exigencias de estos tiempos. Esta primera edición, apropiadamente recopilada de diversas fuentes bibliográficas, de uso más frecuente en la enseñanza–aprendizaje de la Ingeniería Industrial, está ordenada en función del sillabus de la Asignatura arriba mencionada. La preparación del presente texto ha sido posible gracias a la experiencia profesional y dedicación académica del profesor: Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta; contiene los siguientes temas: La Unidad I, que contienen los temas siguientes: Análisis de proceso industrialización, elementos, Casos, Análisis de Productividad. Ingeniería de Métodos: Aplicaciones de tiempos elementales Tmp. Tmm, Ttm, Tm. Gestión de la producción: DOP, Definición Objetivo Meta, Rol Profesional de la Productividad. Análisis Calitividad: Definición y Evolución Calidad, Inv. Admón. Calidad. Teniendo como tarea promover una visión clara de las responsabilidades e importancia que implican el manejo administrativo del área de producción. Apreciar y asumir críticamente los elementos de juicio que permitan valorar de una manera integral el rol de la Administración de Operaciones en toda la planta industrial; desarrollándose a envergadura y su inducción a la pequeña y micro empresa. Formular los conceptos básicos y avanzados de la Administración de Operaciones, describiendo y analizando los procedimientos para la Organización y Dirección de la producción. Explicar y formular el proceso de planeamiento, programación control y evaluación de la producción. Identificándose los problemas de campo y se planteará soluciones efectivas en la toma diaria de decisiones. Desarrollándose una cultura de calitividad de forma sostenida en su desarrollo profesional y habitual. La Unidad II, contienen los temas siguientes: Ingeniería de Métodos, Casos: Calculo del ciclo, saturación, eficiencia, Teoría Producción en Serie. La Fatiga Balance en tiempos Standard. Los Pronósticos – Formación del PCP desarrollo Matemático. Regresión y Correlación Aplicada a la Producción. Analizándose, evaluando y desarrollándose las razones críticas en un enfoque intraorganizacional y su reflejo hacia las razones fundamentales del desarrollo competitivo industrial global. Elaborando una red sistémica del proceso administrativo en involución a la producción, así se reconoce, analiza, interpreta y explica el uso de tecnologías y gestión de la producción internacional. Desarrollándose aspectos críticos fundamentales de la administración de la producción. Reconociendo y apreciando la gestión creativa e innovadora en el

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desarrollo organizacional. Desarrollándose un espíritu reflexivo, solidario y competente. Asumiendo un compromiso proactivo en su proyecto personal y elabora un planeamiento táctico y estratégico de éxito. La Unidad III, que contienen los temas siguientes: Documentos de Producción. Logística Operacional, La Organización del Miedo como enemigo de la Calidad, Informática Aplicativa de Producción. Metodología PDCA. Reingeniería de Reingeniería, Reingeniería de Negocios Industriales. R.H. Reglas Básicas para la Gestión eficiente y la Productividad de R.H. Identificándose, se involucra y desarrolla todos los aspectos sustanciales tecnológicos de la manutención de la producción; asumiendo un aspecto crítico de la realidad colectiva organizacional que habita. Elaborándose un plan plausible utilizando las normativas internacionales vigentes. Desarrollándose una propuesta metodológica y de gestión aplicando conocimiento, técnicas y procedimientos internacionales. Se realiza un diagnóstico de aspectos críticos a la gestión de la producción. Formulándose la identidad internacional de la calidad industrial. Al cerrar estas líneas de presentación, el reconocimiento institucional al Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta por su constancia en la mejora continua del presente texto.

Vicerrectorado de Investigación

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ÍNDICE La Casuística Operacional Concordada....................................................... Elemento ...................................................................................................... Casos que se presentan en el cálculo del ciclo de trabajo............................ Productividad dogma de progreso ............................................................... Diagrama de operaciones en proceso DOP ................................................. Diagrama de análisis en proceso DAP......................................................... Diferencia entre objetivo y meta.................................................................. Evolución de la definición de calidad.......................................................... Rol profesional de la productividad............................................................. Círculos de Calidad...................................................................................... Inventario de administración de calidad total.............................................. Técnica de producción en serie o línea de producción ................................ La fatiga ....................................................................................................... Pronósticos................................................................................................... Regresión ..................................................................................................... Correlación .................................................................................................. La organización del miedo........................................................................... Documentos de producción ......................................................................... Interrelación de funciones y documentos .................................................... Logística operacional................................................................................... Informática aplicada a la producción........................................................... HP España: metodología PDCA para la mejora de los procesos................. Reingeniería de reingeniería ¿what is that? ................................................. Principales reglas de las RR.HH.................................................................. La gestión eficaz y la productividad de los recursos humanos.................... Las 5S pilares de la fábrica visual ............................................................... Mejoramiento e innovación (creación de calidad)....................................... Automóviles su ensamblaje en operación.................................................... Ingeniería y administración de la productividad ......................................... Diseño de organizaciones permanentemente adaptables: estructuras fractales Los principios de autoorganización: las aristas del cubo............................. Psicología operacional aplicada................................................................... Seguridad integral........................................................................................ Bibliografía ..................................................................................................

7

15 25 29 33 41 45 47 53 63 73 79 85 91 97 105 113 127 147 151 153 209 221 267 269 273 285 303 309 325 335 341 355 373 423


8


DISTRIBUCIÓN TEMÁTICA Clase N°

Tema

Semana

Horas

1

Análisis de proceso industrialización, elementos casos, análisis de Productividad.

1

05

2

05

3

05

2 Gestión de la producción: DOP, Definición Objetivo Meta, Rol Profesional de la Productividad.

3 4

Análisis Calitividad: Definición y Evolución Calidad, Inv. Admón. Calidad.

4

05

5

Ingeniería de Métodos: Aplicaciones elementales Tmp. Tmm, Ttm, Tm.

5

05

6

Casos: Calculo del ciclo, saturación eficiencia teoría Producción en serie.

6

05

7

05

8

05

9

05

10

02

de

tiempos

7 La Fatiga Balance en tiempos Standard.

8 9 10

Los Pronósticos – Formación del PCP desarrollo Matemático.

EXAMEN

PARCIAL

11

Regresión y Correlación Aplicada a la Producción.

11

05

12

Caso: La Organización del Miedo enemigo de la Calidad, Documentos de Producción.

12

05

13

05

14

05

13 Logística Operacional, Producción.

Informática

14

9

Aplicativa

de


Clase N°

Tema

Semana

Horas

15

Metodología PDCA

15

05

16

Reingeniería de Reingeniería, Reingeniería de Negocios Industriales.

16

05

17

05

18

05

19

02

17 R.H. Reglas Básicas para la Gestión eficiente y la Pv. De R.H.

18 19

EXAMEN

FINAL

10


EL ANALISIS SIGUIENTE FORMO PARTE DE LA PONENCIA PRESENTADA POR EL ING. OSCAR V. PINEDA HUERTA DURANTE EL SEMINARIO INTERNACIONAL DE METODOLOGIA DE INVESTIGACION EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DESARROLLADA EN LA ASAMBLEA NACIONAL DE RECTORES

Recuerda que:

“Lo que oigamos, lo olvidaremos Lo que veamos, lo recordaremos Lo que hagamos, lo aprenderemos” Confucius 451 A.C.

DETERMINACIÓN DE LOS MÉTODOS DE FORMACIÓN Pueden dividirse en tres categorías principales: • Métodos de presentación - Lecturas, charlas, presentaciones; - Demostraciones: - Presentaciones audiovisuales (Ej. Videos). • Métodos interactivos - Discusiones de grupo; - Trabajos de grupo/Proyectos de aplicación; - Juego de roles; - Juegos de negocio/simulaciones.

11


•

Métodos exploratorios - Estudios de casos; - Ejercicios; - Trabajos individuales.

La conferencia o exposición oral es tradicionalmente el método más usado. Sin embargo, cuando acentuamos la formación como experiencia de estudio para el participante, este método no es el más apropiado, ya que implica un papel activo para la persona que lo imparte pero una orientación pasiva para el participante. El instructor debe ser visto como un facilitador del estudio, en lugar de cómo un “profesor”, y del método(s) seleccionado debe hacer a los participantes estudiantes activos más que receptores pasivos de información. Por lo tanto, la exposición oral debe jugar un papel mínimo en la formación y los métodos participativos deben ponerse de relieve lo máximo posible. Generalmente, su usará una combinación de métodos diferentes de formación. Las presentaciones, generalmente, serán usadas en la introducción del programa o de un nuevo tema y cuando se recapitula los principales puntos. Sin embargo, las presentaciones deben ser cortas y deben dirigirse principalmente a crear interés en temas particulares o a facilitar el entendimiento. Cuando decidimos los métodos, debemos considerar si la formación estará centrada en desarrollo de técnicas, adquisición de conocimientos, cambio de actitudes o combinación de estas tres. La formación basada en técnicas exige el uso de métodos exploratorios e interactivos. Cuando nos centramos en adquisición de conocimientos, son apropiadas las presentaciones acompañadas de ejercicios y otros materiales escritos. Si el objetivo es cambiar actitudes, podría ser considerado los trabajos en grupo, discusiones, juegos de rol y simulaciones. Cuando seleccionamos el método más apropiado, se debe considerar el siguiente criterio: • • • • • •

Naturaleza del tema o materia; Grupos de acción; Resultados deseados de la formación (orientada a conocimientos, técnicas o actitudes); Perspectivas y actitudes de los participantes respecto a ciertos métodos; Disponibilidad de materiales (casos, videos, etc.) relacionados con el tema, y del equipo necesario; Limitación del tiempo;

12


• •

Limitación financiera; Instalaciones y equipo necesario;

•

Tamaño del grupo.

El esquema siguiente presenta una cuadrícula mostrando los métodos principales y sus efectos. EFECTOS DE LOS MÉTODOS SELECCIONADOS Participación Activa

Centrado en asuntos individuales

S

S

S

Aplicación de Proyecto

☺

☺

Juegos de rol

S

Juegos de Negocios/ Simulaciones

EFECTO EN: METODOS

Motivación

Conferencia/ Presentación

S

Discusiones de grupo

Respuesta activa

Transf. de Técnicas

☺

☺

☺

☺

S

☺

S

☺

☺

S

☺

☺

Estudio de Casos

S

☺

S

S

S

Ejercicios

S

☺

S

☺

S

Ejercicios de Bandeja de entrada

S

☺

S

S

S

Trabajo individual

☺

☺

☺

☺

S

☺

FUERTE

S

MEDIA

13

DEBIL


***** EJERCICIO DE PONDERACIÓN *****

☺

FUERTE

=

3

S

MEDIA

=

2

DEBIL

=

1

PUNTAJE POR METODO PRIORIDAD

ORDEN

METODO

I

1°

Aplicación de Proyecto

2°

Juegos de Negocios/Simulaciones

2° 3°

Trabajo Individual Juegos de rol

3° 4°

Ejercicios Estudio de Casos

4°

Ejercicios de bandeja de entrada

V

5°

Discusiones de grupo

8

VI

6°

Conferencia / Presentación

6

II

III

IV

14

PUNTAJE 15 14 14 12 12 11 11


LA CASUISTICA OPERACIONAL CONCORDADA " Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta

UN CASO: LA CASUISTICA Las metodologías activas que propician la participación de formadores y alumnos y los integran en la búsqueda de soluciones a problemas planteados, se han impuesto como método de enseñanza fundamentalmente en las facultades de administración de empresas del mundo. El método del caso pertenece precisamente al grupo de metodologías activas y experimentales. Su uso se extiende aún cada vez mas, como consecuencia de su probada eficacia y su utilidad como facilitadores del desarrollo de habilidades gerenciales. La casuística requiere: Un estudio profundo de las situaciones que se presenten; la búsqueda de información adicional a la que presenta el caso; la interacción dinámica de los participantes en el análisis; el cuestionamiento constante pero racional de las estrategias y el planteamiento de soluciones alternativas. “La repetición monótona de los datos que él contiene así como la rutinización de su análisis, atentan contra su metodología limitando y/o eliminando su probada eficacia”. El caso tiene que estimular la reflexión y el

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análisis. Cada uno de ellos debe significar una experiencia vivencial de aprendizaje. Los grupos deben ser estimulados para que el caso presentado sea sólo el punto de partida para el estudio y no el documento único de análisis. Si esto ocurre se cae en una monotonía académica que lo arruinará. Los alumnos deberán actualizar el caso, complementar la información y buscar nuevos hechos, lo cual debe conducir a que cada grupo le imprima su propia dinámica al caso que estudia, para que no se convierta en un documento frío y obsoleto. Las conclusiones de cada grupo podrán tener similitudes entre sí, pero no serán iguales. La dinámica de los mercados y de la sociedad misma así lo imponen. La velocidad de los cambios acelera la modificación de los entornos en que se mueven los negocios y, por tanto, las estrategias gerenciales deben estar preparadas para cambiar y adaptarse a las nuevas circunstancias. Si el análisis del caso se enfoca de esta manera dinámica, se convierte en el inicio de una reflexión gerencial. Con el fin de logra estos objetivos es importante fijar unas reglas mínimas para realizar el estudio de los casos, las cuales se deben convertir en un contrato de aprendizaje entre el profesor y sus alumnos. Precisamente, aquí queremos hacer una presentación de ese marco de referencia mínimo que facilite el logro de los objetivos de aprendizaje de esta metodología. Es preciso decir que existen formas muy variadas de cómo analizar un caso. Esta es una de ellas y no excluye que pueda ser enriquecida con el conocimiento y las experiencias de los profesores y alumnos.

¿QUÉ ES UN CASO? Un caso es la descripción escrita de un problema gerencial, de una situación especifica, de un evento o una serie de eventos determinados o del desarrollo histórico de un sector industrial o de una empresa en particular. Este incluye información relacionada con los productos, mercados; relación competitiva, estructura organizacional y procesos productivos de la industria o empresa que se estudia, así como su situación financiera, económica, de personal y cualquier otra pertinente con la situación descrita.

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En resumen los casos describen las situaciones y los hechos del desarrollo de una industria o empresa, de las estrategias y decisiones que la guiaron y los resultados obtenidos. Un caso puede igualmente describir o simular las situaciones diarias que vive un gerente. Dentro del proceso, el profesor-líder y los alumnos deben analizar, diagnosticar y evaluar críticamente la situación presentada: revisar las estrategias utilizadas y proponer algunas alternativas de solución a los problemas y desarrollo que presente el caso. Cada uno de los participantes en el análisis del caso debe estar preparado para compartir con el grupo, sus ideas y soluciones referentes a la situación presentada y en conjunto llegar a diseñar estrategias para el manejo futuro del sector industrial, empresa o problema gerencial específico. Por esto, los casos ofrecen la oportunidad de compartir ideas y experiencias, simular soluciones y ejercitar la capacidad de toma de decisiones frente a una situación determinada. Así mismo, son propicios para colocar la teoría frente a la práctica, es decir, son una oportunidad de aprender haciendo. Este método de enseñanza se diferencia, por tanto, de los métodos tradicionales en que la mayor responsabilidad en el aprendizaje la tiene el alumno. El profesor debe guiar y estimular el análisis. Por eso, cuando se prepara un caso no se pretende encontrar la solución correcta para memorizarla sino que el alumno se preocupe más por investigar los problemas claves que describe el caso, analizar la información obtenida, buscar los datos adicionales requeridos, evaluar las posibles alternativas y su validez y así poder tomar sus propias decisiones, las cuales debe sustentar frente a su grupo y el formador. En el aprendizaje experimental (que estimulan las metodologías activas como la casuística), el análisis y el intercambio de ideas ocurrido en el salón de clase es más importante que encontrar la solución correcta. Cada caso debe ser una oportunidad para desarrollar y mejorar las habilidades de los alumnos en la aplicación de los conocimientos a situaciones concretas y reales de la vida empresarial. Por tanto, el objetivo central de estas metodologías es lograr que cada alumno analice y evalúe por sí mismo las situaciones gerenciales estudiadas y prepare un plan de acción que le permita llegar y a proponer soluciones viables. Así, conjuntamente con su grupo podrán acordar estrategias de solución con proyección hacia el futuro del sector, empresa o situación analizada. 17


¿CÓMO PREPARAR UN CASO? Tal como se anotó, existen muchas manearas de preparar un caso. Sin embargo, se considera importante y necesario proponer y desarrollar un procedimiento sistemático para su preparación. La experiencia docente indica que si no se da esta dirección básica el alumno no tiene una guía, refugiándose en una rutinización y preparación mediocre de los casos.

CONOCIMIENTO DEL CASO En primer lugar, el alumno debe tener muy en claro que el análisis de un caso requiere tiempo, esfuerzo y una preparación consciente y cuidadosa. Si no se prepara el caso es imposible participar en su análisis, contituyéndose en una pérdida de tiempo para el estudiante y el formador. El formador debe comprobar, antes de iniciar el estudio del caso, que éste ha sido preparado adecuadamente. La preparación no significa mirar el caso superficialmente. No. Esta exige comprender el caso en su totalidad, identificar los factores claves, analizar las estrategias, complementar la información y buscar planes alternativos. Es decir, el alumno debe involucrarse en el análisis de las situaciones que presenta el caso. Para ello, al estudiar un caso el alumno deberá hacerse por lo menos las siguientes preguntas: •

• • • •

¿Cuál es el problema gerencial que presenta el caso? Si se trata de un caso sectorial o empresarial, la primera pregunta debe identificar cuál es la naturaleza del negocio que se va a estudiar y si está claramente definido. Hay que establecer si existe una declaración expresa de su misión y sus valores empresariales o corporativos. ¿Cuáles son las etapas estratégicas del desarrollo del sector industrial o empresarial y si es posible identificarlas? ¿Cuáles son sus principales características? ¿Cuál es la posición competitiva de la empresa o del sector y quiénes son sus competidores? ¿Cuáles son sus ventajas o desventajas competitivas? ¿Cuáles son las características más importantes del entorno en que se desenvuelve la empresa o el sector? ¿Cuáles son los factores que contribuyen al éxito o fracaso de la empresa o el sector? 18


• •

¿Cuál o cuáles son las estrategias actuales de la empresa o del sector? ¿Cuál es el problema real que enfrentan los gerentes de la empresa a que se refiere el caso?

Después de despejar estas incógnitas, se puede organizar y comenzar el análisis del caso, de tal forma que le permita al alumno una clara y productiva participación en clase. Para ello se propone el siguiente esquema:

ANALISIS DEL CASO a.

Lea el caso en su totalidad subrayando o haciendo notas marginales sobre los hechos más importantes. El objetivo es que usted tenga un conocimiento general de la industria, empresa o situación que presenta el caso. Analice también las preguntas guías que aparecen al final de cada uno de ellos.

b.

Examine cuidadosamente todos los anexos. Estos ilustran organigramas, estado financieros, procesos productivos, comportamientos del mercado, situación de los productos, característica de los recursos humanos. Alguno de ellos contienen información sobre el entorno y la competencia. Los anexos existen para algún propósito y, por tanto, no deben desconocerse.

c.

Prepare los análisis financieros, organizacionales, de mercados, de producción y de recursos humanos que considere necesarios. Para ello utilice los índices financieros, análisis de portafolio, cuadros de clasificación de los recursos humanos, etc. Haga las comparaciones que considere oportunas.

d.

Realice la investigación adicional que requiera el caso. Especialmente, obtenga la información política, económica, social y tecnológica que falte o que esté desactualizada. Incluya también información sobre la competencia.

e.

Relea el caso y examine en forma integral y detallada la misión, los valores corporativos, los objetivos, las estrategias y políticas del sector o de la empresa. En especial, identifique los síntomas del problema, los problemas resueltos y las limitaciones gerenciales. 19


f.

Utilice el análisis DOFA, con el fin de integrar y hacer explícitos los factores estratégicos que enfrenta la industria o empresa en particular. Para ello hay que hacer evidentes las fortalezas y debilidades de la empresa o sector industrial. Así mismo, identifique las oportunidades y amenazas estratégicas del entorno de las mismas.

FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS Una vez concluido el análisis del caso, usted está listo para formular y proponer las estrategias y los planes de acción al sector o a la empresa. Tenga en cuenta: a.

Identifique las áreas y/o los problemas claves que presenta el caso.

b.

Analice las causas de cada uno de ellos. Utilice herramientas tales como el análisis de portafolio, ciclo de vida, curva de experiencia, las opciones y desviaciones estratégicas, los índices financieros, los índices de gestión, etc.

c.

Desarrolle una serie lógica de alternativas de solución acorde con los problemas o áreas críticas identificados en el caso.

d.

Evalúe cada una de estas alternativas a la luz del entorno (interno o externo) de la compañía, de su misión y sus valores, de sus objetivos y estrategias, así como de su competencia. Para cada alternativa identifique los posibles obstáculos que usted crea que pueden dificultar su puesta en marcha. Igualmente, usted debe señalar las consecuencias financieras de cada alternativa.

e.

Haga recomendaciones con base en la información que ofrece el caso, en la investigación adelantada por usted y del análisis realizado. Nunca diga “me falta o no tengo información suficiente”. Muchos gerentes tienen que tomar decisiones con mucho menos información de la que usted dispone. Además para la época actual, era de la tecnología, ésta resulta muy mala excusa.

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Adicionalmente, liste sus recomendaciones en un orden que identifique sus prioridades. Señale las que son de corto plazo y las que deben realizarse a mediano o largo plazo. Demuestre como cada una de sus recomendaciones resolverá cada uno de los problemas mayores del sector industrial o de la empresa. Explique cómo se puede poner en marcha cada estrategia y cómo enfrentar las posibles resistencias a la ejecución de las mismas.

PRESENTACIÓN ESCRITA El análisis del caso debe ser presentado por escrito antes de su discusión en clase. Para ello, elaborar un índice que guié la escritura del caso. Este debe basarse en el trabajo realizado anteriormente. No repita el material del caso. En su presentación incluya el análisis y la información que soporten las estrategias y alternativas que usted propone. Su reflexión sobre el caso es lo más importante como objetivo de aprendizaje. El documento escrito debe ser muy analítico y conciso. Apoye su presentación con anexos y su respectivo análisis, que reafirmen el estudio presentado. Este documento debe basarse en la identificación de las áreas problema y las alternativas de soluciones propuestas por usted. Debe expresar con lógica y claridad los casos de acción escogidos. Esto le sugiere que debe cuidar tanto el contenido y las estrategias como la gramática y la presentación del mismo. En esto hay que tener un cuidado muy especial. En la vida gerencial, la metodología y el estilo en la presentación de informes desempeñan un importante papel. El formador debe ser cuidadoso y riguroso en exigirla. Sus alumnos le agradecerán en el futuro más su rigidez que su benevolencia.

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ETAPA

I

ETAPA

II

ANALISIS DEL CASO

ETAPÁ

III

FORMULACION DE ALTERNATIVAS

ETAPA

IV

PRESENTACION ESCRITA

ETAPA

V

ANALISIS EN CLASE

ETAPA

VI

RETROALIMENTACION

CONOCIMIENTO DEL CASO

DISCUSION EN CLASE Al concluir este proceso, usted está listo para participar en clase. Presente sus ideas y escuche las de los demás. Acepte y analice las críticas a sus propuestas. Participe en la búsqueda de acuerdos sobre las estrategias. Sea parte de las conclusiones. Haga suyo el aprendizaje colectivo integrándose al análisis del caso. Reflexiones y haga un balance de lo aprendido en la sesión. Este es el aprendizaje verdadero.

RETROALIMENTACION El análisis en clase debe retroalimentar el escrito presentado por usted. Lea ahora el trabajo realizado y agréguele cuanto hay aprendido en el estudio grupal. Así, consolidará su aprendizaje. Nota final. Los métodos activos que buscan generar aprendizajes experimentales dependen del compromiso filosófico de los actores.

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El formador tiene que desempeñar su papel de líder, orientador, e inspirador. Debe crear un clima de aprendizaje que permita la participación y la libre expresión de ideas y conceptos. Debe integrar y coordinar, exigir disciplina y responsabilidad. El estudiante debe dedicar tiempo y trabajo al análisis de los casos. Debe investigar con seriedad las situaciones gerenciales que presenta. Debe preparar cuidadosamente la presentación del caso. Participar activa y libremente en el análisis del mismo como parte fundamental de la metodología. Cada alumno tiene derecho a ser escuchado, a compartir ideas con sus compañeros y ha ser parte de las conclusiones finales. El respeto por las ideas de cada cual facilita la reflexión y el aprendizaje. Así lo enseña la dilatada experiencia docente y empresarial de vosotros.

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ELEMENTO

" Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta Es una parte esencial y definida de la tarea que puede estar compuesta de uno o varios movimientos fundamentales realizados por el operario y/o la máquina y que forman parte de la pieza o tarea que se va a cronometrar. Los elementos deben tener personalidad propia, es decir, que siempre que se repitan deben tener las mismas características.

CICLO DE TRABAJO Es el tiempo que se le va a asignar a una Unidad de obra (pieza, kilo, Cilindro, Tonelada, etc.); como el necesario para que el operario realice su tarea. Este tiempo esta ligado a un ritmo de trabajo (normal, de incentivo y óptimo). El ciclo no es más que la suma de los tiempos de sus partes de trabajo es decir La Suma de Tiempos Elementales.

SEGUN QUIEN EJECUTA LA TAREA LOS ELEMENTOS SE CLASIFICAN EN: A)

ELEMENTOS MANUALES: Son aquellos que realiza el operario sin intervención de la máquina, pueden ser: I)

Elementos Manuales a Máquina parada (Tmp) Son aquellos elementos que deben realizar el operario estando la máquina detenida. 25


II) Elementos Manuales a Máquina en marcha (Tmm) Son aquellos que realiza el operario sin intervención de la máquina, pero a la vez la máquina en forma automática está trabajando en otro elemento. Ejm.: Elemento barrer el puesto de trabajo. 1er Caso: El operario barre estando la máquina detenida (Tmp). 2do Caso: El tejiendo (Tmm).

operario

barre

mientras

la

máquina

está

NOTA: Como se puede observar si analizamos los elementos Tmm, observamos que estas no alargan el tiempo de ciclo, puesto que están aprovechados mientras la máquina realiza Trabajo útil.

B)

ELEMENTOS TECNOMANUALES: (Ttm) Son aquellos que deben ser realizados obligatoriamente por el hombre y la máquina simultáneamente. Ejm.: Coser un costado de blusa en máquina de costura recta. Pueden ser: I)

Aquellos elementos que la velocidad depende de la persona: Es decir, si el hombre quiere ir más a prisa trabajará más a prisa. Estos elementos tienen actividad ritmo de trabajo.

II) Aquellos que la velocidad depende de la máquina: En estos casos el trabajador aunque quiera no podrá producir mas de lo que indica la máquina, peor algunas veces puede producir menos. Ejm.: Imprimir programas en una prensa semiautomática. Velocidad de la prensa 1,2OO bajadas de cabeza de la prensa por hora.

C)

ELEMENTOS MAQUINA AUTOMATICA: (Tm) Son aquellos elementos que realiza la máquina sin intervención del hombre, es decir, automáticamente. Ejm.: Tejer en un telar, hilar en una máquina continua, etc.

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Por lo visto anteriormente observamos que el ciclo será igual a la Suma de todos sus elementos: Ci = ∑ Tmp + ∑ Ttm + ∑ Tm

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CASOS QUE SE PRESENTAN EN EL CALCULO DEL CICLO DE TRABAJO " Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta 1er Caso:

UN PUESTO DONDE NO HAY MÁQUINA. El Ciclo será igual a la suma de elementos manuales a máquina parada.

A

B

C

D

H

Ci = Σ Tmp Tmp Ci

2do Caso:

OPERARIA EN FÁBRICA DE CONFECCIONES ATIENDE UNA MÁQUINA DE COSER DE COSTURA RECTA

H Tmp

Ttm

Ci = Tmp + Ttm

M Ci

3er Caso:

Ci = Tmp + Tm

H Tmp M

Ci = Tmp + Tm

Tm Ci

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Tr = Ci – Total Máquina 4to Caso:

Ci = Tmp + Ttm + Tm Tr: Tiempo Residual Tr = Ci – Total Máquina Tr = Tm – Tmm

TOTAL

MANUAL

H Tmp

Ttm

Tmm

Tr

M Tr

Ttm

Tm

TOTAL

MAQUINA

100 % Ci Total Manual

S

x 100 =

=

Ci

(Tmp + Ttm + Tmm) x 100 Ci

Total Máquina

S

=

(Tm + Ttm) x 100 =

x 100

Ci

NOTA:

Si Tmm > Tm ⇒

Ci

El exceso pasa a ser Tmp

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S: SATURACION

E: FICIENCIA


CRONOMETRAJE INDUSTRIAL Es una técnica, que partiendo de un número de observaciones debidamente registradas, permite encontrar el tiempo necesario para realizar una tarea específica y de acuerdo a un método especificado CRONOMETROS.Los más usados tienen como unidad de medida: - Segundo (S) - Centésima de Minuto (Cm) - Diezmilésima de Hora (h°° ) Equivalencias: 1 Minuto = 100 Cm 1 Hora = 10,000 h°°

3 min = 180 seg. = 300 Cm = 500 h°° Aplicaciones: Empleando la fórmula general del Ciclo halle este teniendo la siguiente información: Elementos

Clase

a b c d e f

Tmp Tm Tmm Tmm Ttm Tmp

Tiempo en h°° 100 500 400 200 100 100

Determine el Ciclo, la Saturación y la Eficiencia.

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PRODUCTIVIDAD DOGMA DE PROGRESO " Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta

ANÁLISIS DEL SIGNIFICADO DE PRODUCTIVIDAD Dentro de la gestión empresarial y la administración de empresas el concepto de Productividad es algo aceptado como elemento natural para el desarrollo empresarial; mas la reflexión sobre cual es el verdadero significado de este concepto, al nivel ejecutivo mediatiza e inhibe en forma alguna emprender labores en forma productiva y a la vez iniciar e invitar a sus colaboradores a inyectar en la organización eficiencia y eficacia racionales. Cabe acotar además que analizaremos algunas de las estructuras metodológicas desarrolladas sobre Productividad por el Profesor Russel W. Fenske, Catedrático de la Escuela de Administración de Negocios de la Universidad de Winsconsin, USA; por considerar que realiza una cobertura de acumulación sobre el significado de este concepto y enriquecerá el análisis del mismo. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES Aparentemente parece que se hubiera extendido un concepto más o menos universal del significado del término productividad luego de muchos años de investigaciones sobre este tema; mas el análisis de las definiciones existentes demuestra que no son totalmente satisfactorias e incluso los conceptos básicos no son aceptables para una definición general de lo que es productividad. La antecedencia nos muestra que el hombre desearía conocer cuáles son los 33


recursos y métodos de producción, que hacen producir más artículos y servicios para poder tomar las decisiones más adecuadas de la utilización de los limitados recursos de que dispone. Específicamente desearía saber cuán productivo es cada individuo, cada máquina, animal o unidad de energía. Si se pudieran medir cuantitativamente estos recursos se podrían tomar más racionalmente las decisiones referentes a la selección de los métodos alternativos de producción. Existen varios términos aceptados ampliamente sobre la productividad. Si un factor o agente productivo (por ejemplo el trabajo) es necesario para un proceso, la magnitud de la productividad ha sido llamado simplemente como productividad. Si se utilizan conjuntamente dos o más agentes (hombres y máquinas por ejemplo) entonces se denomina productividad combinada, a la magnitud productiva de los factores o agentes en cuestión. La productividad neta de cada agente o factor se denomina productividad parcial del trabajo, productividad parcial del equipo, etc. Para evaluar las definiciones existentes sobre productividad y para desarrollar un nuevo significado es necesario analizar la verdadera naturaleza del proceso de producción y de los factores productivos. Siendo la producción el medio para llegar al fin de obtener artículos, servicios (sean éstos objetos materiales, una forma de energía, un cambio de lugar, un servicio o algún artículo abstracto). Generalmente hay un input de la forma de materias primas, partes pre-fabricadas o una fuente de energía como carbón (energía para convertirse en otra cosa para su venta). El proceso de producción comprende generalmente un cambio físico, químico, físico-químico o de otro tipo aplicado a algún objeto o persona que no representa una materia prima (el canillado de pisos, el piso no es una materia prima) o puede comprender simplemente un cambio de lugar, como lo es la industria de transporte. Estos cambios necesariamente requieren de energías en alguna forma. En el individuo y en los animales, la energía se da mediante alimentos y hasta el momento de producir se almacena como energía cinética que utilizarán los músculos. Por lo tanto, el hombre como factor productivo suministra una fuente de energía que debe ser utilizada para realizar la tarea que se tiene a mano y en el caso de trabajo totalmente manual las manos, los pies y la espalda son los realizadores. El individuo como factor productivo proporciona además de energía los realizadores que aplican esta energía. Sin embargo, el cuerpo humano no es suficiente para aplicar energía, en todas las tareas y por lo tanto ha desarrollado una serie de elementos que son inanimados y a los cuales puede dirigir su energía. Estas herramientas sencillas tales como tijeras, paletas, etc. son un segundo factor de la producción, o sea, realizadores independientes que son utilizados por la energía humana. Además, la aplicación de la energía debe controlarse o ser programada por algún director; cuando un individuo sólo hace trabajos manuales, éste constituye la fuente de energía, el realizador, y el director; cuando utiliza una simple herramienta, él es la fuente de energía y el 34


director, pero la herramienta es el realizador. Si un individuo trabaja con una máquina para producir un artículo esta constituye la realizadora, y la electricidad o el petróleo (y derivados) o el gas son las fuentes de energía, siendo el hombre el director (tres factores productivos). Si el hombre carga o descarga la maquina o lleva a cabo otras tareas relacionadas con el trabajo físico, la energía es tanto humana como inanimada en su fuente y el hombre con la maquina son los realizadores pero el hombre sigue siendo el director.

VARIABILIDAD INTRÍNSECA DE PRODUCTIVIDAD Lo que es productivo, o sea, lo que está involucrado en la producción de artículos y servicios, tiene productividad. El hombre que trabaja sólo con su cuerpo tiene productividad, tal como sucede también con el animal (la vaca por ejemplo, que convierte el agua y la grasa en leche), el árbol que convierte el agua, el sol y los minerales en fruta; y otros. Además las herramientas manuales que son los realizadores, las fuentes de energía para la maquinaria y los directores tales como las computadoras que programan el equipo automático, tiene productividad. Sin embargo, el cambio de algún artículo que va acompañado del cambio o la misma dirección (aproximadamente) de la cantidad de artículos y servicios producidos no significa que este artículo tenga productividad aún si establece una relación de causa y efecto esto no quiere decir que el artículo tenga productividad sino que éste es responsable del cambio de la productividad de las fuentes de energía, del realizador y del director. Si un trabajador entra en un sistema de incentivos (piezas trabajadas por ejemplo) y aumenta su capacidad, el sistema de incentivos no tiene productividad, sino más bien estimuló al individuo a aumentar su productividad. Así mismo, si el aumento de una lámpara extra de 100 vatios impulsa su producción, la lámpara no tiene productividad sino que estimula la productividad del obrero. Las fuentes de energía, los realizadores y los directores son productivos únicamente y tienen también productividad, por lo tanto la gerencia que planea una disposición de planta mejor o de horarios y métodos no tiene productividad frente al proceso de producción, pero motiva cambios en las productividades de los factores productivos. Sin embargo, la productividad de un ejecutivo puede ser medida en base al número de las decisiones que toma, ya que se les puede considerar como un servicio que produce para la empresa. Finalmente las materias primas no producen y no tienen productividad, pero el reemplazo de la materia prima que es fácil de manejar puede contribuir a incrementar la productividad de los factores. En cambio, las modificaciones de productividad en las fuentes de energía, realizadores o en el director no siempre se 35


deben a los cambios en la capacidad o eficiencia de los factores mismos de producción; un análisis de algunos de los trabajos sobre productividad señala varias docenas de factores que pueden afectar la productividad, a nivel del empleado y otras más a nivel de planta y de departamento. Únicamente muy pocos de ellos, tales como la edad del trabajador o caballos de fuerza de la máquina constituye características de la energía, del realizador y de la capacidad del director frente a un factor productivo que puede afectar su propia productividad; los otros son todos factores exógenos tales como la temperatura y la intensidad de la luz.

CONCEPTUALIZACION Y FENOMENOLOGIA DE LA PRODUCTIVIDAD Hay un número importante de definiciones sobre la productividad pero la mayoría puede clasificarse dentro de cuatro enfoques al concepto de lo que es productividad. Estos son los siguientes: a) La productividad es una forma de eficiencia b) La productividad es la utilización de recursos o la efectividad de la utilización de recursos. c) La productividad es una proporción, y d) La productividad es una medida de cierto tipo. Además, el análisis de la medida de la productividad indica que algunos consideran la productividad como una tarifa de retorno. Cada una de estas interpretaciones las analizaremos por separado. La productividad ha llegado a significar la magnitud de la productividad y por ende estas interpretaciones serán evaluadas en los términos de este contexto general. a) LA PRODUCTIVIDAD ES UNA FORMA DE EFICIENCIA.Algunas definiciones existentes describen a la productividad como la eficiencia al hacer algo. Esta interpretación se rechaza por cuanto la eficiencia frente a la producción es una medida relativa, de lo que se ha producido comparada a algún nivel que teóricamente o actualmente pueda haberse producido. Como comparación constituye un valor relativo y se le mide en porcentaje. Sin embargo, no hay nada con relación a "la magnitud de la productividad" que implique un parentesco en alguna forma. Además, mientras que la productividad y la eficiencia son correlativas algunas veces, esto no es siempre así. Cuando un recurso produce es algo productivo, pero puede que no lo haga eficientemente, o competitivamente. Así mismo, cuando se hacen comparaciones, un recurso que es más productivo que otro puede ser más o menos o igual de eficiente. Por ejemplo, una lámpara incandescente de 100 vatios es más productiva que un tubo fluorescente de 10 vatios ya que 36


produce mayor cantidad de luz, pero el tubo es más eficiente ya que produce más luz de cada hora kilovatio de electricidad. Por el contrario, un tubo de 100 vatios es más productivo que una lámpara de 100 vatios ya que produce mayor cantidad de luz y es más eficiente por cuanto produce mayor cantidad de luz utilizando la misma cantidad de electricidad (100 vatios). Una medida separada de la productividad no nos dice nada sobre la eficiencia si no más bien de la magnitud de la productividad como por ejemplo cuanto se produce por unidad. Sin embargo, es posible obtener una indicación de la eficiencia comparando la productividad actual o teórica con otra productividad del tanteo. b) LA PRODUCTIVIDAD ES LA UTILIZACION DE RECURSOS O LA UTILIZACION EFECTIVA DE RECURSOS.Este concepto es tan general como para provocar contradicciones y dar una impresión muy vaga de lo que puede ser la productividad, mientras que la otra interpretación es defectuosa en la misma forma como la eficiencia. La efectividad comprende una comparación a un nivel más efectivo a qué o cuán efectivo, por ejemplo. c) LA PRODUCTIVIDAD ES UNA PROPORCION.Este concepto se relaciona a la productividad como un concepto totalmente abstracto; como una relación matemática, una decisión de un parámetro por otro. Ignora el hecho que cualquier recurso que produce un artículo es productivo y su productividad estriba simplemente en cuán productiva es o cuanto puede producir sin incluir cálculos de proporción. Es cierto que para hacer comparaciones es necesario que "todas las cosas sean iguales" lo que puede significar dividir por el numero adecuado de horas, hombres o máquinas, etc., pero el concepto básico de la productividad no es matemáticamente abstracto. La productividad es una "tarifa de retorno".- Este concepto se rechaza ya que la tarifa de retorno es la proporción de una ganancia o una pérdida creciente en un parámetro (generalmente expresados en términos monetarios) a la cantidad original de sus parámetros o de uno relacionado. Solamente si los artículos y los servicios producidos y los factores de producción utilizados pueden ser calificados en términos monetarios, dicha proporción puede parecer una medida de productividad e incluso en estas circunstancias los artículos y servicios producidos no son realmente una ganancia incrementada dentro del contexto de una ganancia.

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d) LA PRODUCTIVIDAD ES UNA MEDIDA DE CIERTO TIPO.Existen definiciones que describen la productividad como la "energía obtenida de los recursos gastados". Probablemente este concepto es el que más se acerca al de "magnitud de la productividad" que cualquier otro de los mencionados anteriormente, pero al menos que los recursos gastados signifiquen originalmente la deducción del tiempo disponible del recurso (una máquina por ejemplo) siendo esta suposición discutible, la idea no es lo suficientemente general como para abarcar la productividad de todos los factores productivos. La definición que designa a la productividad como "la calidad o estado de ser productivo" tal cono lo analizamos anteriormente este es un concepto de magnitud de la productividad.

LA PRODUCTIVIDAD ES LA MAGNITUD DE LA PRODUCTIVIDAD Ninguna de las interpretaciones anteriores sobre la productividad ha sido aceptadas sin calificaciones lo que indica la necesidad de una nueva definición que no tenga ninguno de los defectos mencionados anteriormente. La magnitud de la Productividad de ser definida en términos de las variedades del proceso de producción que son "artículos y servicios producidos" y "factores productivos utilizados". Por lo tanto, definiremos la productividad como sigue: La magnitud de la Productividad; la cantidad de artículos y servicios producidos por una organización de un factor productivo en un período específico de tiempo o el promedio de artículos y servicios producidos por una empresa del factor productivo en un período específico de tiempo. La definición es lo suficientemente general para todos los usos aunque no comprenda la eficacia, la efectividad del uso, medidas, proporciones o tarifas de retorno. A continuación listaré algunas definiciones existentes de Productividad y a que interpretación asemejan su uso, así como la fuente; a manera de conclusión sobre el análisis del significado de la Productividad: a) La Productividad es eficiencia: a.1) "...Tarifa en que convertimos el trabajo y la materia prima en artículos y servicios útiles... una medida de nuestra eficiencia económica" Nuestro milagro de Productividad, USA, Cámara de Investigación Económica del departamento y las noticias del departamento, boletín 30. 38


a.2) "...Una medida de eficiencia con las cuales se utilizan los recursos de trabajo" - Productividad la última frontera, boletín mensual del Banco de Reserva Federal de Chicago. a.3) "...Una medida de eficiencia con la cual se convierte los recursos en servicios que deseen los individuos" - Factores básicos en Productividad, National Bureau of Economic Research Ocasional Paper Nº 63. New York. a.4) "...La medida para la eficiencia neta de nuestro sistema industrial para entregar artículos al consumidor final" - Cambios de Productividad, medida y desplazamiento de la labor, Harry Hernome, suplemento de Revisión de Economía Americana XXII. b) La Productividad es la utilización de recursos: b.1) "...El grado en que se utiliza el poder de hacer o proporcionar artículos y servicios que tienen valor de intercambio" - El significado y medida de la Productividad, Relación de investigaciones Industriales, Asociación Industrial de la Productividad Publicación Nº 7, madison. b.2) "...Utilización de los recursos en relación a algún nivel" - Medidas de Productividad, Conceptos-París, Organización para la cooperación Económica Europea. c) La Productividad es una proporción: c.1) "...La proporción entre la energía y el consumo asociados con determinadas actividades productivas" - Conceptos y medidas de Producción y Productividad, Irving. H. Siegel, Columbia. c.2) "...Cualquier proporción de la capacidad de un obrero, de una máquina, planta o industria a la cantidad de uno de los factores de producción utilizados o alguna suma aumentada de las cantidades de dos o más factores" - Administración Británica de los usos de los Índices de Productividad, T/E. Easterfield, Manger XXI, Nº 2. c.3) "...Es la proporción entre las unidades de resultados obtenidos y las unidades de esfuerzo o gasto requerido para ganar esa producción" La Productividad del Trabajo en manufactura, Charles S. Young, Dun's Review LV Nº 222. c.4) "...Producción por unidad de energía recibida en una secuencia de períodos comparados" - Medidas de Productividad, Ibíd. c.5) "...Siempre es una proporción de la producción y de la energía recibida" - Cual Productividad, Salomón Fabricant, Revista Trabajo Mensual, Vol. 85.

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d) La Productividad es una medida y otros enfoques: d.1) "...Medida de perfomanse o de potencial" Los Ratios de Productividad: Algunas Limitaciones Analíticas, Revista de Economía y Estadística, XXXII, Nº 4 d.2) "...Medición del tiempo del trabajo con un cronómetro" Análisis de entrada y salida como medida básica de Productividad, Karl Borch, Revista medidas de Productividad, Nº 1. d.3) "...Producción obtenida de los recursos gastados" - El significado y Medida de la Productividad, Ibíd. d.4) "...Calidad o estado de ser productivo" El significado y Medida de la Productividad, Ibíd.

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DIAGRAMA DE OPERACIONES EN PROCESO D.O.P. " Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta DEFINICIÓN El DOP es la representación gráfica de los puntos en que los materiales ingresan al proceso y la secuencia únicamente de todas las { e (En este Diagrama no interesan los Ö, D y V) exceptuando aquellas que corresponden al manejo de materiales que en forma opcional se emplea el transporte. OBJETIVO 1. Obtener una idea general y rápida visualización de la manufactura de un producto dado. Se puede decir que es un Diagrama del Proceso a vista de pájaro. 2. Como base para la 1ra. Etapa de selección al escoger las prioridades para estudios más detallados. 3. Estudias la mutua relación de e { que hay dentro de un proceso determinado y también su relación con otros procesos. 4. Simplificar y estandarizar esos productos y componentes como también el diseño y calidad de las mismas para obtener una manufactura más económica. 5. Estudiar las especificaciones de los materiales en relación con los métodos de manufactura para reducir los costos de las mismas. 6. Obtener la base para trazar una línea de montaje progresivo. ESQUEMA DEL DIAGRAMA 1. Para este Diagrama se emplea papel en blanco. 2. Los encabezados de los Diagramas son igual que en tiempos. 3. El proceso principal se diagrama a la derecha y los procesos secundarios a la izquierda con orden de ingreso. 4. Además de los símbolos de Proceso, se debe saber:

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Aportación:

Que una línea horizontal indica entrada de una 1ra. Materia o de un material sobre el cual se hace el trabajo.

Proceso: Todo lo sucedido { y (a lo aportado anteriormente se ordena en forma vertical y en el mismo orden que se realiza el proceso. Enlace: Punto donde entra un nuevo material tanto si ya sufrió operaciones sobre si o no. Trozos: Cuando de una pieza o elemento por medio de una operación obtiene varios trozos y seguimos luego el estudio sobre uno solo de dichos trozos.

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3er Proc. Sec.

2do. Proc. Sec.

1er Proc. Sec.

Proceso Principal

Material Que entra sin Proceso

Entra Sin Proceso

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Ejemplo: Comprende el trabajo que se realiza para el montaje de una rueda y piñón sobre un soporte de hierro fundido. Ø 100 mm F-5

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Tornear

8

Fresear

2

Rueda de acero F-4

Ø 40 mm F-3

5

Tornear

Verificador

Soporte Fundido

3

Tornear llanta

4

Fresar dientes

de

H°

1

Mandrimar Almacenamiento del eje

2

Planear Base

Chaveta

6

Monta Eje y enchavetar

1

Inspección Rueda

Piñón

9 3

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Montaje final

Inspección Final


DIAGRAMA DE ANALISIS EN PROCESO (DAP) " Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta DEFINICIÓN Es la representación grafica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las demoras y almacenamientos que ocurren durante un Proceso o Procedimiento. Comprende toda la información que se considera deseada para el análisis, puede contener el tiempo necesario y la distancia recorrida. OBJETIVOS 1° Formarse una imagen de la secuencia total de acontecimientos que ocurren durante el proceso. 2° Estudiar los acontecimientos en forma sistemática. 3° Mejorar las disposiciones de los locales. 4° Mejorar el manejo o manipulación de materiales. 5° Eliminar o reducir las demoras. 6° Estudiar las operaciones y demás acontecimientos en relación unos con otros. 7° Comparar dos métodos. 8° Escoger operaciones para un estudio posterior detallado (Diagrama Bimanual, DHM, DR, Layout, etc.).

TIPOS DE DAP 1. DAP de Materiales.Es en el que se registra lo que sucede al material 2. DAP del Operario.Se registra lo que hace el operario 3. DAP de Maquinaria y Equipos.Se registran la forma en que se utiliza el equipo. 4. DAP Misceláneo.Es la mixtura del DAP de Materiales y el DAP de Maquinaria y Equipos. ¿Cómo decidir el tipo de DAP más adecuado para analizar un proceso? Interesa Diagramar aquel DAP que nos de mejor información, que permita lograr mejores resultados, algunas veces es necesario.

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DIFERENCIA ENTRE OBJETIVO Y META

" Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta Objetivo y Meta son términos que se utilizan a menudo en administración sobre todo en el proceso de planificación y programación de una empresa. En sí ambos significados se refieren en el fondo a lo mismo, aunque podríamos decir que uno es más específico que el otro o que uno de ellos amplía al otro o que simplemente son formas distintas de expresar una misma cosa. El objetivo, está definido como aquello hacia lo cual se dirige un acto intencionado, es la expresión cualitativa de ciertos propósitos que se especifican expresamente y que se desea alcanzar con la realización del plan, programa o proyecto. Constituye el punto central de referencia para entender la naturaleza específica de las acciones a realizar. La definición de meta dice que expresa cuantitativamente un objetivo propuesto en un plan, programa o proyecto. Afirmar “disminuiremos el analfabetismo”, es un modo de enunciar un objetivo, expresar donde, en que proporción y en que plazo se pretende hacerlo se trata de un modo de indicar cuantitativamente un objetivo “disminuiremos el analfabetismo en la Provincia de Pampa del 12% al 7% en el plazo de tres años”. En este sentido podemos decir que tanto los objetivos como las metas se expresan como resultados finales, el objetivo se expresa de forma cualitativa y la meta de forma cuantitativa pero su sentido es el mismo, el indicar o señalar propósitos que se alcanzarán a corto, mediano o largo plazo mediante la interacción de diversas acciones o tareas establecidas. 47


Los objetivos son los puntos finales hacia los que se encaminan las actividades. Si es posible los objetivos deben ser verificables al finalizar el periodo para determinar si se han alcanzado o no. Los objetivos forman parte de una jerarquía que abarca los propósitos y misiones corporativos y desciende hasta las metas individuales. Es aquí donde se establece la diferencia entre objetivos y metas. NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS Los objetivos establecen resultados finales, pero los objetivos globales necesitan ser apoyados por sub-objetivos. Por lo tanto los objetivos forman tanto una Jerarquía como una red. Además las organizaciones y los administradores tienen objetivos múltiples que en ocasiones son incompatibles y que pueden provocar conflictos dentro de la organización, dentro del grupo e incluso individuales. El administrador quizá tenga que elegir entre el desempeño a corto y a largo plazo y tal vez se tengan que subordinar los intereses personales a los de la organización. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS En la fijación de objetivos deben considerarse los siguientes aspectos: a) La expresión “objetivo de la empresa” es realmente impropia, la empresa es algo inanimado, y en consecuencia, no tiene objetivos, metas y planes. Los objetivos de una empresa representan en realidad los propósitos de los individuos que ejercen el Liderazgo. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. Los objetivos de la empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el Líder, o pueden tener bases más amplias y representar los intereses de los accionistas, del equipo Administrativo, de los empleados de los clientes, o del público en general. c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. Estas necesidades a su vez, constan de objetivos y metas personales, que pueden ser declarados u ocultos. d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa, aunque no deben estar en conflicto; El desafío de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles. CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE OBJETIVOS Los criterios para la selección de objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y con su construcción al alcance de los resultados claves de la empresa, algunos criterios son: 48


a) b)

c) d) e) f)

g)

h) i) j)

Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos: que, cuando, cuanto. Los resultados esperados deben enunciarse en términos cuantificables y bastante claros. Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre. Detallar cada objetivo en metas derivadas. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. Mantenerse dentro de los principios de la administración. Concentrarse en los propósitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger los métodos. Debe indicar cuanto, pero no indicar cómo. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, exigir un esfuerzo especial, pero no al punto d ser imposible. El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. El objetivo debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final.

Deficiencias en la Provisión de Normas a quienes establecen las Metas La administración por objetivos (APO), al igual que cualquier otra clase de planeación no puede operar si a quienes deben establecer las metas no se les proporciona las pautas que necesitan. Los Gerentes deben saber cuales son las normas corporativas y como encaja su propia actividad en ellas. Si las metas de la empresa son imprecisas o irreales o incoherentes, resulta prácticamente imposible que los administradores se sintonicen con ellas. Los administradores también necesitan premisas de planeación y conocer las principales política de la compañía. Para poder elaborar planes con eficacia, es necesario tener algunas idas sobre el futuro, cierta comprensión de las políticas que afecta sus aras de operación y conciencia de los objetivos y programas con los que se entrelazan sus metas, la falla en satisfacer estas necesidades puede dar como resultado un vacío fatal en la planeación.

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DIFICULTAD PARA ESTABLECER METAS Las metas realmente verificables son difíciles de establecer, en especial si se quiere que posean el grado adecuado de rigidez y flexibilidad un trimestre tras otro y un año tras otro. Quizá la fijación de metas no sea mucho más difícil que cualquier otro tipo de planeación eficaz, aunque es probable que se requiera más estudio y trabajo para establecer objetivos verificables ambiciosos pero factible de alcanzar, que para desarrollar muchos otros planes que solo tienen a planificar el trabajo a realizar. Uno de los más serios problemas que afrontan algunas empresas es la falta de interés o conocimiento par establecer sus objetivos de corto y mediano alcance (situación que se agrava más con los de largo plazo). Se han formulado en repetidas oportunidades a gerentes y ejecutivos la pregunta ¿qué entiende usted por objetivos?. La mayoría de las respuestas no muestran una idea clara sobre el tema. Las contestaciones más frecuentes estuvieron relacionadas con las actividades que desarrolla la empresa, tales como: “comercializar productos de consumo masivo a nivel de minoristas” o “producir alimentos envasados para niños”. Definitivamente estos no son objetivos y de allí la dificultad que tienen para establecerlos. No se puede confundir (más aún si se es el gerente de una empresa importante) el significado de la palabra objetivos con “la razón de ser de la empresa”. Si hablamos de un hospital, por ejemplo, no podríamos decir que su objetivo es brindar atención médica a los pacientes, como tampoco podríamos afirmar que el objetivo de una distribuidora es comercializar productos de consumo masivo a nivel de minoristas. Estas son “la razón de ser de la empresa”, para eso han sido creadas y no para otra cosa. En estos ejemplos, el objetivo del hospital podría ser incrementar en 50% el número de camas existentes e implementara una nueva sala de operaciones en un período de seis meses para brindar atención médica a pacientes de escasos recursos económicos. Igualmente el objetivo de la distribuidora sería vender, en determinado segmento del mercado, un total de dos millones de unidades de leche en polvo y un millón de latas de café durante el siguiente ejercicio. Para algunas personas esto correspondería a la definición de metas y no a la de objetivos. Creo que es una exquisitez innecesaria este tipo de diferenciación. Lo verdaderamente importante no es como deberíamos llamarlo: objetivos, metas, goles, misiones, etc., sino tener una idea clara de la diferencia que existe entre el “qué queremos” y el “ qué nos dedicamos”. Al “qué 50


queremos” lo denominamos objetivos y al “a qué nos dedicamos” lo llamamos propósito a razón de ser de la empresa. Cuando nos planteamos el “qué queremos”, debemos tomarnos el tiempo necesario para conversarlos con las personas que estarán a cargo de su consecución y hacerlo en forma clara y precisa. Los objetivos deben formularse, dentro de lo posible, en términos que puedan ser medidos y relacionados con un determinado período de tiempo para poder evaluar los resultados que se obtengan. Naturalmente no es fácil cuantificar cualquier tipo de objetivo en la medida que existen también algunos que están relacionados con elementos cualitativos como por ejemplo la calidad de la enseñanza que queremos tener en un determinado colegio. En este caso, se podría establecer como objetivo los tipos de cursos que deben adoptarse para l próximo año, el currículo de los maestros que queremos contratar y el tipo de equipamiento que necesitamos para los laboratorios de física y de sistemas. Siempre habrá una forma de hacerlo. Encontrarla es, ahora, nuestro objetivo. Para establecer bien los objetivos, es recomendable seguir algunos pasos que detallamos a continuación: Debemos, primero que nada, preguntarnos ¿qué queremos conseguir en el corto y mediano plazo en forma concreta? (Todavía no es recomendable involucrarse en el de largo plazo hasta que se tenga la suficiente experiencia). Luego debemos determinar qué cosas necesitamos tener para llevarlos a cabo, qué áreas estarán involucradas, en qué tiempo debemos cumplirlos y cuál será el costo total de su realización. Pero, principalmente, debemos cumplir con una regla de oro que resulta indispensable tener en cuenta para evitar el riesgo de fracasar: “Los objetivos que se establezcan deben representar un resto para el personal, ser verificables, realistas y alcanzables”. Durante la ejecución de los objetivos, se deberá proceder a examinar su avance en forma periódica para determinar las desviaciones existentes y hacer los ajustes que correspondan. Al término del período, se llevará a cabo una evaluación final de los logros conseguidos con respecto al objetivo que se propuso alcanzar, lo que permitirá, además, efectuar la evaluación del personal que participó en su realización. Una vez que se haya decidido establecer objetivos en nuestra empresa, es conveniente hacerlo por escrito tomando en cuenta las siguientes recomendaciones:

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1. Empezar la redacción con un verbo infinito. 2. Sea lo más específico posible contestando las preguntas qué, cuándo, dónde y cuánto, según sea al caso. 3. Escribirlo de un modo comprensible para todos los involucrados. 4. Sea consecuente con los recursos de la empresa.

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EVOLUCIÓN DE LA DEFINICIÓN DE CALIDAD " Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta A lo largo de la historia el término CALIDAD ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su Evolución Histórica. Para ello, describiremos cada una de las Etapas el Concepto que se tenía de la CALIDAD y cuáles eran los Objetivos a perseguir. ETAPA Artesanal

Revolución Industrial

Segunda Guerra Mundial

Postguerra (Japón)

CONCEPTO Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello. Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (se identifica Producción con Calidad). Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción. (Eficacia + Plazo = Calidad) Hacer las cosas bien a la primera.

Postguerra

(Resto del mundo) Control de Calidad Aseguramiento de la Calidad

Calidad Total

* * * * *

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Satisfacer una gran demanda de bienes Obtener beneficios.

*

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

*

Minimizar costes mediante la Calidad Satisfacer al cliente Ser competitivo.

* * *

Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra.

*

Satisfacer la gran demanda de técnicas del producto.

* * * * *

Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo. Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora Continua.

Producir, cuanto más mejor. Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos. Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos. Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

OBJETIVOS Satisfacer al cliente Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho. Crear un producto único

* *


DEFINICIONES DE CALIDAD EN DISTINTOS ENFOQUES Las definiciones de calidad son personales y de carácter idiosincrático. Las siguientes definiciones, concisas, claras y significativas, están ordenadas por categorías de enfoque. 1.

Basadas en la fabricación “Calidad (significa) conformidad con los requisitos”. Philip B. Crosby “Calidad es la medida en que un producto específico se ajusta a un diseño o especificación”. Harold L. Gilmore “Calidad es la caracteristica especificada en el standard tratado” O. Pineda H.

2.

Basadas en el cliente “Calidad es aptitud para el uso”. J. M. Juran “Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer”. Westinghouse “Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es un conjunto de principios, políticas, estructuras de apoyo y prácticas destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida”. AT&T “Se logra la satisfacción del cliente al vender mercancías que no se devuelven a un cliente que sí vuelve”. Stanley Marcus “Calidad es excelencia por sí misma” O. Pineda H.

3.

Basadas en el producto “Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algún ingrediente o atributo deseado”. Lawrence Abbott 54


“La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del atributo apreciado”. Keith B. Leffler “unidad del atributo apreciado”. Keith B. Leffler “Calidad es consolidar variables normalizadas a un estereotipo funcional”. O. Pineda H. 4.

Basadas en el valor “Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo aceptable”. Robert A. Broh “Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son: a) el uso actual y b) el precio de venta del producto”. Armand V. Feigenbaum “Calidad es el entorno del producto inteligente desarrollado en condiciones exigentes como satisfactor de excelencia”. O. Pineda H.

5.

Trascendencia “Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera entidad independiente de las otras dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qué es”. Robert Pirsig “Una condición de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la baja calidad... Calidad es lograr o alcanzar el más alto nivel en vez de contentarse con lo chapucero o lo fraudulento”. Barbara W. Tuchman “La calidad es una filosofía de vida que desarrolla sustancialmente la productividad humana y social orientada a un futuro pleno de felicidad y justicia”. O. Pineda H.

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OCHO DIMENSIONES DE LA CALIDAD David A. Garvin, escritor y profesor de la Universidad de Harvard, desarrolló una visión conceptual de la calidad sumamente significativa. Garvin sugirió que la calidad de un producto o de un servicio se compone de las ocho dimensiones que se detallan en la tabla siguiente.

DIMENSIONES DE LA CALIDAD SEGÚN GARVIN 1.

2. 3.

4.

5. 6. 7. 8.

Rendimiento: una característica operativa primaria de un producto/de un servicio (p. ej., el rendimiento de la aceleración de un vehículo, el confort de un usuario que utiliza lentes de contacto de larga duración). Características: extras o complementos (p. ej., la guía de estudio par una asignatura del estudiante, el cierre centralizado de un vehículo). Confiabilidad: la probabilidad de ausencia de funcionamiento defectuoso o de avería durante un período de tiempo específico (p. ej., una garantía de 5 años o por 60.000 km). Conformidad: el grado en que el diseño de un producto y sus características operativas cumplen las normas establecidas (p. ej., la prueba de un producto muestra que el producto está en un margen de 0.001 pulgadas respecto a la norma). Durabilidad: medida del tiempo de vida de un producto (p. ej., 10 años). Utilidad: rapidez y facilidad de reparación (p. ej., un panel que puede ser reemplazado por un usuario no capacitado). Estética: el aspecto, tacto, gusto y olor de un producto (p. ej., una rosa tiene un tacto delicado, un color deseado y un aroma distinto). Calidad percibida: la calidad tal como la percibe un consumidor, un cliente o un estudiante (p. ej., un padre utiliza un pañal desechable porque es higiénico, práctico y de precio razonable).

Las ocho dimensiones de Garvin amplían la perspectiva del concepto de calidad. Clientes, gestores, ingenieros, operarios de línea de producción y oficinistas en cualquier nivel de la jerarquía de una organización han de participar en el mejoramiento y en la gestión de la calidad. El conocido experto en calidad W. Edwards Deming. Explica de este modo la función que desempeñan los altos ejecutivos en la mejora de la calidad. La función de la alta dirección no es la supervisión, sino el liderazgo. La gestión debe trabajar en las fuentes en las que se originan las mejoras, en el propósito de lograr la mejor calidad del producto y del servicio y en la 56


trasferencia de este propósito al diseño del producto y al mismo producto específico. La transformación que se hace necesaria del estilo occidental de gestión requiere que los gestores sepan ser líderes. PHILIP B. CROSBY Y CERO DEFECTOS Philip B. Crosby, que ha impartido enseñanza sobre calidad a más de 1,500 compañías, cree que mejorar la calidad es responsabilidad de la gestión. Crosby introdujo el concepto de cero defectos como medio para convencer a los directivos de que no deben admitirse defectos. Crosby sugiere que la alta dirección comprometa a toda la compañía con los principios del concepto cero defectos y del de calidad y propone para el la constitución de equipos dedicados a mejorar la calidad, el establecimiento de mediciones de la calidad para todas las actividades, la capacitación para la gestión de la calidad, los consejos de calidad e incluso una jornada dedicada a impulsar el principio de cero defectos. Esta jornada de cero defectos sirve para recordar a los empleados que la compañía se ha marcado una nueva pauta de calidad. La tabla siguiente muestra la parrilla de Crosby, que representa un primer paso en la determinación del perfil actual de la gestión de la calidad en la empresa. Las seis medidas en la parte izquierda analizan el estilo actual de la gestión. En la parte superior y en sentido horizontal se señalan cinco niveles o etapas de madurez en la gestión de la calidad, desde la Etapa I (Incertidumbre) a la Etapa V (Certeza). Crosby cree que sólo en la Etapa V se llega a la asunción del concepto cero defectos (un conjunto de creencias, rituales, normas y valores) mantenida en todos los niveles de la empresa. Crosby cree que si el trabajo se realiza adecuadamente desde el comienzo (cero defectos), el coste de la calidad disminuirá a su nivel más bajo posible. Crosby establece la premisa de que cuando los gestores pongan en práctica el proceso de gestión (planificar, organizar, controlar y dirigir) deben incluir en el mismo el concepto de calidad. La calidad ha de ser objeto de consideración, de análisis y de aprendizaje del mismo modo que lo son las funciones tradicionales de gestión. Por ejemplo, hay que considerar incompleto un plan de desarrollo y comercialización de un nuevo producto si en el mismo no se presta la atención debida a las dimensiones de la calidad, como la conformidad con las normas, el rendimiento, la fiabilidad y las percepciones de los clientes.

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PARRILLA DE MADUREZ DE LA GESTION DE LA CALIDAD SEGÚN CROSBY CATEGORÍAS DE MEDIDAS

ETAPA I INCERTIDUMBRE

ENTENIMIENTO Y ACTITUD DE LA GESTIÓN

No considera la calidad como instrumento de gestión

ESTADO DE LA CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN

Las actividades relativas a la calidad están limitadas al departamento fabricación o de ingeniería y reducen en gran parte a valoración y clasificación.

MANEJO DE PROBLEMAS

COSTE CALIDAD / % VENTAS ACCIONES PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD RESUMEN DE LA POSTURA DE LA COMPAÑÍA SOBRE LA CALIDAD

Se hace frente a los problemas a medida que se presentan y rara vez se resuelven del todo; prevalece la idea de “apagar incendios” Informado: se desconoce Real: 20% No hay actividades organizadas.

“No sabemos por qué tenemos problemas de calidad”

ETAPA II DESPERTAR Apoya, en teoría, la gestión de la calidad, pero no hay disposición para asignar oportunamente el dinero necesario. Se designa a un hombre fuerte para promover la calidad, pero las actividades relativas a la calidad siguen centradas en la valoración y clasificación y se limitan todavía a producción e ingeniería. Se forman equipos para atacar los problemas principales, pero el enfoque sigue siendo de corto plazo. Informado: 5% Real: 18% Las actividades son motivacionales y de corto plazo.

“¿Vamos a tener siempre problemas de calidad?”.

ETAPA III ACLARACIÓN

ETAPA IV SABIDURÍA

ETAPA V CERTEZA

La gestión aprende sobre calidad y empieza a prestar apoyo.

Participa personalmente en actividades de calidad.

Considera esencial la calidad de la gestión para el éxito de la compañía.

El departamento de calidad informa a la alta dirección. Su líder es activo en la gestión de la compañía.

El gestor de la calidad es un alto funcionario de la compañía. Las actividades de prevención cobran importancia.

El gestor a cargo de la calidad está en el consejo de administración. La prevención es la principal actividad en calidad.

Se resuelven los problemas en forma ordenada y la acción correctiva se convierte en un acontecimiento periódico.

Se identifican problemas en tempranas de desarrollo.

Informado: 8% Real: 12% Aplica el programa de 14 pasos con una plena comprensión del mismo. “Estamos identificando y resolviendo nuestros problemas de calidad con el compromiso de la gestión y los programas de mejora de la calidad”.

Informado: 6.5% Real: 8% Prosigue el programa de 14 pasos y se inicia. Asegúrese.

Informado: 2.5% Real: 2.5% La mejora de la calidad es una actividad periódica y continuada.

“Evitamos rutinariamente que se produzcan defectos”.

“Sabemos por qué tenemos problemas calidad”.

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los fases Excepto en los casos más excepcionales se evitan los su problemas.

no de


PIONEROS DE LA CALIDAD

El 24 de junio de 1980, la cadena NBC –TV emitió el programa “Si Japón puede... ¿por qué no podemos nosotros?”. El programa examinó de qué manera, desde las cenizas de la segunda guerra mundial, Japón se ha ido levantando hasta convertirse en un centro generador de energía económica. El programa televisivo dio a Estados Unidos un rumbo idóneo para descubrir, redescubrir e incorporar calidad. Mucho tiempo antes de que la cadena NBC-TV emitiera dicho programa, un cierto número de pioneros internacionales se había dedicado a explicar, analizar y promover la calidad. Sus contribuciones han mejorado los productos y servicios y han incentivado a los líderes de prácticamente todas las industrias a asumir un nuevo compromiso con la calidad. • • •

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B. A. Fisher (científico británico y estadístico) desarrolló métodos más rápidos y más productivos de desarrollo de cultivos a principios de la década de 1900. Walter A. Shewhart (físico, estadounidense) convirtió los métodos de Fisher en una disciplina de control de calidad para las plantas productivas. W. Edwards Deming (matemático y físico estadounidense) empezó a darse a conocer en Japón en 1950. Su parecer – publicado en Out of the Crisis – se basa en catorce puntos entre los que se incluyen tres ingredientes de calidad: mejora continua, propósito constante y conocimiento profundo. Philip B. Crosby (empresario y consultor estadounidense) creó el movimiento cero defectos en Martin-Marietta durante la década de 1960, promoviendo el concepto de hacer las cosas correctamente desde el principio, que según Crosby fue utilizado en Western Electric mediada ya la década de 1930. Crosby trabajó en ITT como vicepresidente encargado de la calidad y escribió en 1979 el best seller La calidad es libre. J. M. Juran (ingeniero y abogado estadounidense) describió por vez primera en 1950 su método de control de la calidad total en Japón. Sostuvo que los tres elementos más importantes en un programa de calidad son que los altos ejecutivos estén al mando, que se capacite al personal en la gestión para la calidad y que se mejore la calidad a un ritmo sin precedentes. Kaoru Ishikawa (empresario y consultor japonés) constituyó en 1962 los círculos de control de calidad en Japón. Su padre (Ichiro Ishikawa) logró

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que W. E. Deming presentarse las ideas sobre calidad a los líderes japoneses en 1950. Genichi Taguchi (consultor japonés) desarrolló el concepto conocido como Función de Pérdidas de Taguchi: cuanto más lejos de ser perfecto esté un producto, tanto mayor será la pérdida que se deriva de sus defectos. (En contraste, el punto de vista tradicional es que no se producen pérdidas siempre que los productos se encuentren dentro de las especificaciones técnicas. Por ejemplo, una pieza debe tener 500 mm de ancho, pero si tiene entre 495 y 505 mm de ancho, sirve igual). Armand V. Feigenbaum (empresario estadounidense) tuvo a su cargo la calidad en General Electric. A partir de la década de 1940 desarrolló los conceptos de coste de la calidad y de control total de calidad. Acentuó la importancia del cliente en la definición de calidad.

Se han publicado muchas cosas sobre estos y otros gurús de la calidad y algunos de ellos suelen ser invitados a participar en ciclos de conferencias. Siendo optimistas, dentro de diez años podrá confeccionarse una lista de líderes empresariales con orientación global que han puesto en práctica programas de calidad que resistan el paso del tiempo.

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EL MUNDO DEL FUTURO: PROYECCIÓN A LOS PRÓXIMOS 50 AÑOS 1,190

409

8,000 1,850 4,000

6,600 113 320 350

74

EUROPA ORIENTAL Y EX URSS

125

480

440 775

700 CHINA

JAPON 370 1,300

EUROPA OCCIDENTAL

210 600

EE.UU, CANADA Y MEXICO

PROXIMO ORIENTE Y AFRICA 300 880 111

2000

Población (millones)

510

OTRAS ECONOMIAS, IMPORTANTES ASIAPACIFICO

PIB (miles de millones)

OTROS PAISES LATINOAMERICANOS

Exportaciones (miles de millones)

I

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II III


ROL PROFESIONAL DE LA PRODUCTIVIDAD ANALISIS DE LA CALIDAD DEL TRABAJO EN EL PERU

" Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta CONCEPTOS GENERALES – CONCLUSIONES LA RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD − En la empresa peruana la responsabilidad de los empresarios, la ciencia y tecnología de los profesionales, la habilidad y capacidad de trabajo de los operarios pueden formar un conjunto que logre un excelente nivel de calidad en la producción. − El problema del bajo rendimiento encontrado es básicamente estructural, económico, de educación y entrenamiento. − Referente al concepto de calidad, también es notorio una dependencia mental negativa en el consumidor que tiene grabado a fuego “que lo nacional es malo y lo importado es mejor”. Esto acentúa la impresión de baja calidad en la producción nacional. − Debemos tener en cuenta también, que en una gran proporción, la calidad está condicionada a los niveles económicos de aceptación del mercado donde el poder adquisitivo no permite ofrecer un mejor producto.

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La función de control de calidad dentro de las plantas industriales en el Perú es altamente especializada y administrada por un pequeño grupo de profesionales muy preparados por lo general y a quienes se les ha endosado toda la responsabilidad de este problema. Tenemos que poner énfasis en cambiar tal concepto ya que como se entiende en la empresa moderna el alcanzar niveles altos de productividad no debe ser responsabilidad de unos cuantos, sino el trabajo colectivo de todos los que contribuyen en el proceso de fabricación de un producto. El sistema debe estar dirigido a prevenir la mala calidad en vez de, simplemente descubrirla después de producida. El objetivo común debe ser fabricar el mejor producto posible al menor costo, haciéndolo bien la primera vez. Todos los trabajadores deben compartir la responsabilidad de generar eficiencia. Y tener el firme propósito de incrementar permanentemente su nivel personal de eficacia a través del deseo de superación. Una de las recomendaciones prácticas en una empresa industrial para hacer realidad nuestros objetivos es la de implementar un archivo técnico donde se anoten todas las fallas debidas a la actuación humana, con un análisis de causas y recomendaciones para evitar se repitan. Y también crear condiciones altamente motivantes para que como complemento a la labor de supervisión generemos en el trabajador involucrado deseos de justificación por su bajo nivel de eficiencia. En la investigación hemos encontrado el mayor porcentaje de fallas y baja productividad en empresas donde no está perfectamente clara la responsabilidad de cada fase del proceso. También es evidente que los sistemas de comunicación deficientes son causa de error que se presenta con frecuencia. Se comprobó en muchos caos que los involucrados en las deficiencias, simplemente no habían entendido las órdenes, por lo tanto, recomendamos exigir a los supervisores que confirmen la comprensión de las disposiciones y que se compruebe la participación concientes de los trabajadores a través de conocimiento de la esencia de cada tarea. Ayuda mucho a conseguir estas metas un clima favorable de trabajo. La tensión está directamente relacionada con los errores y ésta no es necesariamente producto de una supervisión a presión que puede darse en un clima de trabajo agradable y armónico. También encontramos una relación directa entre la calidad y los sistemas de mantenimiento. Evidentemente, en las empresas que cuentan con un departamento de servicios equipado y eficiente se obtiene una mayor productividad. 64


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En una de las encuestas realizadas en esta investigación, solicitamos a los gerentes y supervisores que enumeren las ventajas que se pueden obtener a través de un sistema de control de calidad, que cuente con la participación conciente de los trabajadores y obtuvimos las respuestas presentadas a continuación.

VENTAJAS DE UN SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD • Prestigio empresarial. • Plena satisfacción del consumidor. • Calidad uniforme del producto. • Elevar el nivel de calidad de la producción. • Reducir los reprocesos. • Eliminar los desperdicios. • Inducir a una planificación estricta. • Implementar procesos minuciosos. • Mejorar la relación trabajador/calidad. • Fomentar el esfuerzo coordinado. • Obtener armonía y satisfacción en el esfuerzo. • Optimizar la capacidad de máquinas. • Reducir riesgos y accidentes. • Indicar la necesidad de corregir peligros. • Comparar el esfuerzo efectivo de los trabajadores. • Valorar la calidad d los insumos. • Seleccionar anticipadamente los servicios requeridos. • Fomentar el mantenimiento preventivo. • Contar con un histograma de producción. • Poder simular resultados futuros. • Dar pautas para la reposición de maquinarias. • Controlar si las metas de calidad han sido alcanzadas. • Determinar la confiabilidad del proceso. • Determinar el porcentaje del muestreo adecuado. • Estimular la capacitación permanente. -

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Otro objetivo de la investigación fue el de definir, en las fábricas visitadas, un criterio para las estructuras del control de calidad en un sistema de producción. El control de calidad para ser efectivo debe cubrir todo el proceso, desde la selección de los insumos hasta la distribución del producto terminado, incluyendo el servicio de mantenimiento. Debe existir una estrecha colaboración entre los departamentos de planificación, logística, producción y control. 65


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Se deben compartir los mismos objetivos de alcanzar las condiciones necesarias para fabricar el mejor producto posible en la oportunidad, cantidad y costo predeterminados. Se debe señalar claramente las responsabilidades de la calidad de cada una de las tareas en la planta de producción. Constantemente se debe hacer una evaluación –escrita en un documento especial- de las características del proceso, máquinas, herramientas, insumos y recursos humanos con el fin de verificar si son las adecuadas para cada producto y si han sufrido alguna alteración referente a los períodos anteriores o si se espera alguna modificación en estos factores para el futuro. Cualquier programa de control de calidad integral, que se adopte, tendrá éxito en la medida de la colaboración prestada al mismo por todos los que participen en el proceso. No se debe transgredir nunca las pautas de trabajo y los supervisores no deben permitir que nadie lo haga. Es necesario un juego completo de documentos en los que se registre todos los pasos del proceso, éstos deben ser diseñados por un equipo que tenga la representación de todas las partes, y se deben poner a prueba por un período determinado para verificar la calidad y efectividad de su diseño. El orden y la limpieza están en directa relación con la productividad obtenida. La motivación principal en un sistema de control de calidad debe estar dirigido a los supervisores quienes con su ejemplo y dirección condicionan la actuación de los obreros. También es necesario diseñar un sistema especial de comunicación con canales reales y efectivos que todos conozcan y utilicen para este fin. Antes de iniciar un programa de control de calidad se deben dar las especificaciones por escrito tanto del producto como del proceso de control. Y se deben definir: • Las características del lote a producir. • El tamaño del lote. • El tamaño de la muestra y la frecuencia. • El nivel de calidad aceptable. • Las tolerancias en cada caso. • La calidad promedio. • El punto de rechazo del producto y del lote. • La probabilidad de aceptación histórica. Todo el proceso debe entenderse como un servicio de asistencia para que los productos alcancen las especificaciones establecidas.

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Debe establecerse un sistema de auditoria administrativa que evalúe la efectividad de las medidas de control referidas a las ganancias con los programas adoptados. Se debe establecer un registro de proveedores determinando su capacidad para cumplir con los requerimientos de calidad exigidos. El ritmo de producción no debe alterarse en forma violenta por una presión del departamento de ventas; que es una de las causas de fallas en la producción que hemos encontrado con más frecuencia. Pedimos a los responsables de los programas de calidad enumeren los principales principios de calidad preventiva y pudimos obtener la siguiente lista: • Fijar los objetivos. • Definir los posibles problemas. • Estudiar las condiciones operativas. • Entrenar al personal encargado. • Enumerar las posibles soluciones. • Costear los efectos. • Redactar planes de emergencia. • Hacer un seguimiento de gestión. • Verificar resultados. • Priorizar las actividades. • Definir servicios requeridos.

¿CÓMO MEJORAR LA CALIDAD DEL TRABAJO? Planteamos este reto a un grupo seleccionado de los entrevistados, con el fin de elaborar una guía técnica que nos señalará pautas sobre esta fundamental tarea. Conforme íbamos obteniendo diversas opiniones, circulábamos esta información con el objeto de incentivar y multiplicar el efecto de análisis, de crítica constructiva y creatividad. Partimos del postulado, que siempre existe la posibilidad de hacer cualquier trabajo en una forma más productiva. Y si evaluamos la cifra de pérdidas en las fábricas por reprocesos, horas – hombre no trabajadas, desperdicios, accidentes y mala calidad, llegamos a la conclusión que es indispensable un programa de reducción de costos en base a una mayor productividad de la gestión humana, en cada una de las empresas que conforman el sistema nacional de producción. Encontramos una total coincidencia, que el punto de partida es fijar claramente la responsabilidad individual de cada tarea y ésta sea aceptada concientemente en forma técnica y con los recursos, entrenamientos y autoridad suficientes.

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Lo más notorio en este aspecto, lo encontramos en los niveles más altos de actuación, donde las funciones son más complejas, más importantes y requieren una clara definición de obligaciones y es aquí donde se representa mayor número de casos de responsabilidad compartida generadora de baja productividad y conflicto. Se debe redactar manuales con las instrucciones precisas para cada caso rutinario, estas pautas de trabajo deben ser dadas en lo posible con el aporte de la experiencia de los trabajadores. No se debe omitir ningún principio general que sirva de guía para el estudio analítico que debe hacer cada trabajador calificado sobre su desempeño. Es preciso desarrollar hábitos, que sean una forma diaria de conducta en los supervisores, de analizar las actividades permanentemente desde el punto de vista de la calidad del trabajo. Hemos encontrado muchos casos de baja productividad, donde era evidente una deficiencia en la actuación y sin embargo se aceptaba porque “siempre se había hecho así”. También es necesario en el inicio de un programa para mejorar la calidad del trabajo industrial, especificar claramente a los involucrados; cómo los afecta, qué beneficios va a obtener referente a la calidad, cantidad y seguridad de sus tareas. Estos programas deben ser confeccionados con la contribución de los que realizan la tarea específica, que con su experiencia diaria, saben mejor que nadie detalles que en la mayoría de los casos son decisivos par obtener mejores resultados con los insumos, máquinas y tiempo empleado. Se debe difundir el concepto corporativo que el éxito de un programa se tradujera en mayor seguridad y productividad, y todo esto contribuye al progreso individual y por tanto de la empresa. El problema principal por resolver es condicionar la actitud del trabajador para que acepte una eventual modificación de su forma de actuar. Esto se puede lograr sólo mediante un sistema altamente persuasivo a través, de la motivación a la estricta supervisión. En la investigación encontramos una relación de 5 a 1 en programas donde se empleó como sistema el autoritarismo en lugar de un estilo motivante. Solicitamos a los entrevistados que indiquen su criterio referente a los pasos a seguir en la implementación de un programa de mejora de métodos y obtuvimos respuestas que nos permiten presentar la siguiente guía: • Estudie el proceso en forma integral • Evalúe los resultados dividiendo sus componentes. • Seleccione la actividad donde es más necesaria una reorganización.

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Sea minucioso en el estudio de cada uno de los pasos de la actividad elegida. • Presente alternativas de solución. • Evalúe cada alternativa referente a sus necesidades técnicas y costos. • Consulte la opinión de los involucrados. • Estructure un nuevo método de trabajo y reglaméntelo. • Póngalo a prueba. • Evalúe sus resultados comparándolo con el sistema original. • Oficialice su implementación. • Realice el programa de entrenamiento adecuado. • Disfrute de sus resultados. Preguntamos ¿cuáles son las situaciones negativas que con más frecuencia se presentan en un proceso de producción y que originan la necesidad de una reorganización de los métodos de trabajo? Y obtuvimos las siguientes respuestas: • Cuando la productividad es baja. • En las situaciones donde existe permanente presión por obtener resultados. • En procesos donde hay desperdicios. • Trabajos que requieran mucho personal. • Tareas que son consideradas como difíciles o peligrosas. • Donde se han producido accidentes. • “Cuellos de Botella”. • Cuando se emplea mucho tiempo. • Procesos costosos. • En lugares donde se necesita mucho mantenimiento y reparaciones. • Excesivos movimientos. • Donde se producen conflictos. • En lugares donde no hay orden y limpieza. • Cuando se encuentre insatisfacción laboral. Hemos encontrado en el 73% de las industrias avanzadas que no tenían un sistema de estudio permanente del proceso, que descomponga las operaciones en sus detalles en forma sistemática y tengan gráficos actualizados del mismo. Estos cuadros deben ser realizados siguiendo principios técnicos de ejecución: • Deben ir de lo general al detalle. • Deben ser hechos en el mismo lugar de trabajo. • La descripción debe ser técnica y de los que exactamente sucede y no como se debería hacer la tarea.

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La separación de las tareas y su correlación son indispensables para cualquier evolución. • Tienen que tener un “estilo” permanente determinado para uniformizar el criterio de confección y de interpretación. • Elija, el “factor” principal del estudio; si es el trabajador, las máquinas, los insumos o la tecnología del proceso. • Es necesario fijar promedios que nos permitan concentrar la atención en un seguimiento permanente determinado. • Debe usarse una forma de presentación y simbología que sean conocidas por todos los involucrados. • Se tiene que dar prioridad a la seguridad, al tiempo, a la distancia, al costo, a la calidad como factores básicos. Obtuvimos un 70% de respuestas correctas en las encuestas a trabajadores calificados cuando les solicitamos que identifiquen cada uno de los siguientes símbolos: • Operación. • Transporte. • Inspección. • Demora. • Almacenamiento. Realizamos la siguiente pregunta complementaria; en el diseño de un programa, de mejora de métodos de trabajo, ¿cuáles son las principales recomendaciones que se deben tener en cuenta? • Dimensione su capacidad de operación, no abarque áreas en las que no se realizaron acciones inmediatas. • Piense siempre en los costos de la operación y los beneficios a obtener. • Utilice gráficos. • Verifique que se registren todas las etapas de cada proceso. • Identifíquese con el estudio. • Encuentre respuestas al “por qué” de cada tarea realizada. • Analice cada operación con amplitud de criterio, realice toda posibilidad de prejuicio. • Escriba sus interrogantes y las posibles respuestas y analice su evolución durante el estudio. • Elabore una metodología de la investigación que responda las siguientes preguntas: ¿En qué consiste el trabajo? ¿Cuáles son los objetivos? ¿Cómo se realiza? ¿Desde hace cuánto tiempo? ¿Cuáles han sido los resultados? 70


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¿Existen estadísticas? ¿Estamos conformes con los costos? ¿Podemos eliminar alguna operación? ¿Realizar algún cambio de secuencia? ¿Quiénes hacen el trabajo? ¿Qué opinan sobre el mismo? ¿Qué entrenamiento han tenido? ¿Cuál es el grado de rotación del personal? ¿Cuál es su experiencia? ¿Cómo es su sistema de remuneraciones? ¿Cómo es la supervisión? ¿Cuál es el ambiente de trabajo? ¿Existen buenos canales de comunicación? ¿Se incentivan las sugerencias? ¿Ha habido accidentes? ¿Dónde se efectúa el trabajo? ¿Se puede cambiar el lugar? ¿Hay orden, luz, ventilación, espacio? ¿Las máquinas están en buen estado? ¿Existe mantenimiento preventivo? ¿Buenos servicios? ¿El trabajador cuenta con las herramientas necesarias? ¿Se le entregan manuales de operación? ¿Conoce las características de los insumos? ¿Cuándo se tiene que realizar la tarea? ¿Se puede cambiar la fecha? ¿Cuánto debe demorar? ¿Cuántos son los tiempos improductivos? ¿Se pueden hacer otras tareas? ¿Cuáles son los índices de productividad? ¿Por qué? ¿Cuál debe ser la actitud de los supervisores en la implementación de un nuevo sistema de trabajo? • Es indispensable que los supervisores tengan una actitud mental positiva. • Se debe considerar todo lo bueno de los sistemas sugeridos como elementos motivantes. • Pensar que todo el trabajo debe estar destinado a producir “bienestar” en los trabajadores, usuarios, y empresarios. • Se debe tener en cuenta que el objetivo ha sido eliminar todo lo que sea peligroso, innecesario o costoso.

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Se debe proporcionar todas las facilidades necesarias, entrenamiento, insumos, remuneración, maquinarias, herramientas, comprensión, reconocimiento, etc. Debe estar capacitado para determinar técnicamente qué se va hacer, cuándo y por quién. Debe tomar sus decisiones en base a hechos y no a opiniones, debe ser práctico. Tiene que cambiar la ciencia y la experiencia. Obtener un apoyo completo de la gerencia. Informar de las mejoras de la calidad, cantidad, costos y satisfacción laboral de los nuevos métodos de trabajo comparados con el sistema anterior.

TAREA: 1.Enumere, Priorice y Sustente 7 Ventajas del Sistema de Control de Calidad y 3 ventajas que no deberían haberse considerado. 2.La tecnología de información cómo coadyuva el mejoramiento y planificación de la Productividad. /¿Cómo plantearía canales eficientes de comunicación? (Esboce un plan). 3.¿Qué es Control de Calidad y cuáles sus principios primados? 4.¿Qué debería contener un Manual de Control de Calidad? 5.Presente un Plan de mejora de Productividad de su aula. 6.¿De qué trata el Departamento de Desarrollo Industrial? 7.Responda las preguntas planteadas de la Pág. 50, respecto a su trabajo como estudiante.

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CIRCULOS DE CALIDAD

" Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta ¿QUÉ SON LOS CIRCULOS DE CALIDAD? Son grupos de personas que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar posibilidades de mejoramiento de calidad y de productividad, con el fin de establecer propuestas de mejoras e implementarlas. • • • • • • • • • •

¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS? Contribuir en el proceso de Mejora Continua de la Organización. Elevar la Productividad, La Calidad, Rendimiento y eficiencia. Favorecer la automotivación, desarrollo personal y de equipo. BENEFICIOS Desarrolla la capacidad para identificar problemas y resolverlos. Incrementa el liderazgo personal y la habilidad para trabajar en equipo. Permite que la gerencia conozca y apruebe las ideas y propuestas de mejoras así como su argumentación. Posibilita que la Organización participe en la mejora continua lo que permite su permanencia en el mercado. Ofrece la oportunidad de aprender más. Favorece el reconocimiento. Desarrolla la autoestima. 73


I II III IV V VI

METODOLOGÍA DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD SELECCIÓN DEL PROBLEMA ESTUDIO DE CAUSAS ESTUDIO DEL EFECTO SOLUCIONES ELABORACIÓN DE PROPUESTA CONCLUSIONES

ESTRUCTURA DEL CÍRCULO DE CALIDAD

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CIRCULOS DE CALIDAD PRINCIPALES Son aquellos que se forman en los estratos más altos de la organización.

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CIRCULOS DE CALIDAD HOMOGÉNEOS Los C.C. Homogéneos o Típicos son aquellos que lo conforman personal de una área de trabajo, pueden ser de un mismo departamento o sección.

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CIRCULOS DE CALIDAD HETEROGÉNEOS Los C.C. Heterogéneos o Atípicos son aquellos que lo conforman personal de diferentes áreas de trabajo, pueden ser de diferentes departamentos o secciones.

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Administración de Operaciones I USO DE LA METODOLOGÍA EN LA FORMACIÓN Y EL DESARROLLO DE UN TEMA SELECCIONADO

FORMACIÓN DEL CÍRCULO FARMDUSTRIA S.A. es una empresa que esta a la vanguardia de los adelantos en el campo tecnológico, administrativo y los relacionados con el desarrollo industrial, es por esto que promueve la formación de Círculos de Calidad, considerando que es uno de los medios más efectivos para solucionar problemas que se presentan en las diferentes áreas de la empresa. La Gerencia conocedora de que una de las áreas más importantes es la de Costos ya que estos determinan los resultados de la Gestión Empresarial, propusieron formar el C.C. de COSTOS. Estratégicamente se utilizó la Estructura de un C.C. heterogéneo, seleccionando a los integrantes de diferentes áreas de la empresa pero cuyos trabajos eran relacionados con Costos, formando un equipo sólido que abarcaba todas las etapas del control y ejecución de los procesos productivos. Este equipo recibió la transferencia tecnológica de los consultores, quienes resaltaron sobre todo la importancia del trabajo en equipo. SELECCIÓN DEL NOMBRE DEL CÍRCULO Desde el inicio se utilizaban las herramientas utilizadas por los C.C. , fue así que haciendo uso de la tormenta de ideas propusimos varios nombres hasta elegir aquel que nos identificaría a todos los miembros del Círculo y este fue: “A TODA MAQUINA” INTEGRANTES Como ya hemos explicado las estructuras de los C.C. en nuestro caso fue una estructura heterogénea es decir lo conformaron personas de diferentes áreas de la empresa. * * * * * *

Tony Blair José María Asnar Helmunt Khol Calvin Klain Oscar de la Renta Isouro Ishicagua

Departamento Costos Industriales. Departamento de Sistemas. Organización y Métodos Contador Laboratorios Pharab S.A. Departamento de Producción. Departamento Costos Industriales.

CODIGO DE ETICA • PUNTUALIDAD • RESPONSABILIDAD • INTERES E INICIATIVA 75

Administración de Operaciones I • • • • • • •

PERSEVERANCIA PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ORDEN Y DISCIPLINA RESPETO Y CONFIANZA MUTUA REALIZARSE EN CONJUNTO INTEGRACIÓN Y COMUNICACIÓN OPTIMISMO AGRADECER Y RECONOCER LOS DONES DADOS

SELECCIÓN DEL TEMA A DESARROLLAR Como primer paso cada integrante expuso los problemas que percibían en sus áreas de trabajo, para esto empleamos la tormenta de ideas. Luego de elaborar una lista de posibles problemas, procedimos a agrupar los similares y seleccionar los temas de mayor importancia: -

Diferencia entre Horas Teóricas Vs. Horas Reales en Órdenes de Producción. Horas standard Diferencias de Costos en las Órdenes de producción cerradas. Horas Hombre en proceso Definición y/o modificación de reportes de Costos.

Para la selección final se consideró: Que sea de interés de todos los miembros. Que todos tengan participación en su ejecución. Que aporte un beneficio al desarrollo personal de los integrantes. Que aporte un beneficio la empresa. Tema seleccionado: “ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS ENTRE HORAS TEORICAS VS. HORAS REALES EN ORDENES DE PRODUCCIÓN CERRADAS” PLANTEAMIENTO Existe gran distorsión entre las horas grabadas al generar la Orden de Producción y las horas reportadas por los químicos responsables de la fabricación y las jefas de sala de acabado, ocasionando diferencia en los costos, positiva o negativamente. Esto podemos apreciar en nuestros gráficos: “VARIACIÓN DE HORAS HOMBRE” “DIFERENCIA ENTRE HORAS HOMBRE TEORICAS Y REALES ACUMULADAS POR AREA” 76


“HORAS HOMBRE UTILIZADAS EN ORDENES DE PRODUCCIÓN POR AREAS” “PARTICIPACIÓN EN LAS VENTAS POR AREAS” ANÁLISIS DE LAS CAUSAS Este análisis lo podemos apreciar con propiedad en el diagrama CAUSA / EFECTO, en el cual usando el principio de estratificación se clasificaron las causas encontradas agrupándolas de la siguiente manera: •

MANO DE OBRA

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MAQUINARIA

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METODOS

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MATERIALES

EFECTOS DEL PROBLEMA Con el conocimiento de las causas se analizó el efecto de las mismas: • • • • • • •

Afectan los costos de producción Afectan las cotizaciones de productos Impide incrementar la captación de clientes con precios definidos con anticipación Distorsión del análisis para fijación de precios. Los ingresos a Bodega de productos terminados están con costos errados. Los ajustes contables son por montos importantes. Se distorsionan los márgenes de rentabilidad por producto

CLASIFICACION ECONOMICA DEL EFECTO La cuantificación del problema resultó muy compleja, debido a que se presentan varios factores no tangibles, para facilitar esta tarea se procedió a estudiar en que área se presentaba la mayor Distorsión, efectuando el análisis en los procesos y en las actividades que lo conforman, de éste análisis establecemos que la mayor distorsión se presentaba en el área de inyectables: durante el proceso de acabado, la actividad de empaque y revisión de ampollas.

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Administración de Operaciones I Lo que podemos apreciar en los cuadros: Diagrama de Operaciones Cuantificación de las horas empleadas PROPUESTAS DE SOLUCION •

A CORTO PLAZO ♣ Ajustes en los programas de registro y cierre de órdenes de producción. ♣ Modificación de reportes para facilitar el Análisis de las Actividades de órdenes de producción cerradas. ♣ Posibilidad de implementar lentes de aumento en las revisadoras manuales para evitar la Fatiga y lograr una mejor revisión. ♣ Solicitar información sobre maquinarias modernas para el área de inyectables.

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INVENTARIO DE ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL " Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta INTRODUCCION Este documento se basa en el Segundo Manual de administración de calidad total federal: Criterios y lineamientos de calificación para el Premio de la mejora de la Calidad y la Productividad otorgado por la presidencia del país (Federal Total Quality Management Handbook 2: Criteria and Scoring Guidelines for the President´s Award for Quality and Productivity Improvement, Washington, D.C., Office of Personnel Management, 2006) del instituto federal de calidad (Federal Quality Institute) de Estados Unidos. El primer paso para el aprendizaje e implementación de la administración de calidad total es evaluar la importancia que concede una organización a los ocho criterios básicos de este cuestionario. El inventario de administración de calidad total está diseñado para su uso como instrumento de diagnóstico, no de rigurosa recopilación de datos. Aplicado de esta manera, ha quedado demostrado su alto nivel de validez con grupos que van desde administradores ejecutivos hasta personal no administrativo. INSTRUCCIONES Lea atentamente los seis enunciados de cada criterio. Seleccione aquel que describa mejor la forma en que se aplica el criterio respectivo en la organización en la que trabaja actualmente o en una en la cual haya trabajado antes. Anote la letra que identifica a tal enunciado en el paréntesis en blanco a la derecha de cada criterio. Otro método sería entrevistar a miembros experimentados de la organización de referencia, para pedirles que respondan este documento. Las opciones van desde un compromiso excepcionalmente intenso hasta la ausencia de desempeño en cada criterio. CRITERIOS DEL INVENTARIO -

Criterio 1: Liderazgo y apoyo de la alta dirección ( ) A. La alta dirección o dirección general participan directa y activamente en actividades de fomento de la calidad. B. La alta dirección o dirección general participan en actividades de fomento de la calidad. C. La mayoría de los administradores de primer nivel apoyan actividades de fomento de la calidad. 79


D. E. F.

Algunos administradores de primer nivel apoyan y están interesados en la mejora de la calidad. Unos cuantos administradores de primer nivel han comenzado a apoyar tentativamente actividades de fomento de la calidad. La alta dirección no muestra apoyo de ninguna clase a actividades relacionadas con la calidad.

-

Criterio 2: Planeación estratégica ( ) A. En toda la organización se han establecido metas a largo plazo para la mejora de la calidad como parte del proceso general de planeación estratégica. B. En casi toda la organización se han establecido metas a largo plazo para la mejora de la calidad. C. En las partes más importantes de la organización se han establecido metas a largo plazo para la mejora de la calidad. D. En algunas partes de la organización se han establecido metas a corto plazo para la mejora de la calidad. E. Las metas generales de la organización contienen elementos de mejora de la calidad. F. En ninguna parte de la organización se ha establecido alguna meta para la mejora de la calidad.

-

Criterio 3: Interés en el cliente ( ) A. En todas las funciones organizacionales se usan varios eficaces e innovadores métodos para obtener retroalimentación de los clientes. B. Se usan sistemas eficaces para obtener retroalimentación de todos los clientes en las principales funciones. C. Se cuenta con sistemas para solicitar retroalimentación de los clientes en forma regular. D. Las necesidades de los clientes se determinan con procesos aleatorios, no con métodos sistemáticos. E. Las quejas son el método primario par obtener retroalimentación de los clientes. F. No existe interés evidente en los clientes.

-

Criterio 4: Capacitación y reconocimiento de los empleados ( ) A. La organización está poniendo en práctica un plan sistemático de capacitación y reconocimiento de los empleados plenamente integrado al proceso general de planeación estratégica de calidad. B. La organización evalúa la capacitación y reconocimiento que necesitan los empleados, y los resultados obtenidos de esa evaluación se analizan periódicamente.

80


C. D. E. F.

Se empieza a poner en práctica un plan de capacitación y reconocimiento de los empleados. Se encuentra en activo desarrollo un plan de capacitación y reconocimiento de los empleados. La organización planea incrementar la capacitación y reconocimiento de los empleados. No se da capacitación a los empleados ni existen sistemas para su reconocimiento.

-

Criterio 5: Empowerment a los empleados y trabajo en equipo ( ) A. Se aplican métodos innovadores y eficaces para el empowerment a los empleados y para el trabajo en equipo. B. Se otorga empowerment a muchos grupos de trabajo normales para que formen equipos de mejora de la calidad. C. La mayoría de los administradores apoya el empowerment a los empleados y el trabajo en equipo. D. Muchos administradores apoyan el empowerment a los empleados y el trabajo en equipo. E. Algunos administradores apoyan el empowerment a los empleados y el trabajo en equipo. F. No se da ningún apoyo al empowerment a los empleados y al trabajo en equipo.

-

Criterio 6: Medición y análisis de la calidad ( ) A. Se recoge información sobre la calidad y oportunidad de todos los productos y servicios procedente de clientes internos, externos y proveedores. B. Se recoge información sobre la calidad y oportunidad de la mayoría de los clientes internos, externos y proveedores. C. Se recoge información sobre la calidad y oportunidad de los principales clientes internos, externos y proveedores. D. Se recoge información sobre la calidad y oportunidad de algunos clientes internos y externos. E. Se recoge información sobre la calidad y oportunidad de uno o dos clientes externos. F. No existe sistema alguno para la medición y análisis de la calidad.

-

Criterio 7: Garantía de calidad ( ) A. Todos los bienes, servicios y procesos son diseñados, revisados, verificados y controlados para cumplir las necesidades y expectativa de los clientes internos y externos.

81


B.

C.

D.

E.

F.

-

La mayoría de los bienes, servicios y procesos son diseñados, revisados, verificados y controlados para cumplir las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos. Los principales productos, servicios y procesos son diseñados, revisados, verificados y controlados para cumplir las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos. Unos cuantos bienes y servicios son diseñados, revisados y controlados para cumplir las necesidades de los clientes internos y externos. Bienes y servicios son controlados para cumplir especificaciones fijadas internamente que no necesariamente incluyen las aportaciones de los clientes. No existe modalidad alguna de garantía de calidad en esta organización.

Criterio 8: Resultados de la mejora de la calidad y la productividad ( ) A. La mayoría de los indicadores de desempeño más significativo revelan excepcionales mejoras de calidad y productividad en los últimos cinco años. B. La mayoría de los indicadores de desempeño más significativo revelan excelentes mejoras de calidad y productividad en los últimos cinco años. C. La mayoría de los indicadores de desempeño más significativo revelan mejoras aceptables de calidad y productividad. D. La mayoría de los indicadores de desempeño más significativos revelan mejoras de calidad y productividad en varias áreas. E. Existen evidencias de ciertas mejoras de calidad y productividad en una o más áreas. F. No existen evidencias de mejoras de calidad y productividad en ninguna área. RESULTADOS Para determinar los resultados obtenidos en el inventario, siga estos tres

pasos: 1.

2.

Bajo el encabezado Categorías de respuestas/Puntos de la tabla que aparece a continuación, busque la letra que coincida con la que usted anotó en la columna izquierda de cada uno de los criterios de administración de calidad total. Encierre en un círculo el número de puntos de uno o dos dígitos correspondiente a la letra seleccionada por usted.

82


3.

Finalmente, sume los puntos encerrados en círculo de los ocho criterios para determinar su resultado total.

Los números que encerrará en un círculo corresponden a las ponderaciones relativas asignadas a cada uno de los criterios de calidad/productividad en los lineamientos del premio. Por lo tanto, además de permitirse cuantificar sus respuestas, identifican a categorías más significativas que otras. Por ejemplo, los puntos del criterio 8 (“Resultados de la mejora de la calidad y la productividad”) son indicadores más adecuados para la orientación de la organización hacia la calidad y productividad que los del criterio 4 (“Capacitación y reconocimientos de los empleados”). CATEGORIAS DE RESPUESTAS / PUNTOS

CRITERIOS DE ADMIISTRACION DE CALIDAD TOTAL A

B

C

D

E

F

1.

Liderazgo y apoyo de la alta dirección

20

16

12

8

4

0

2.

Planeación estratégica

15

12

9

6

3

0

3.

Interés en el cliente

40

32

24

16

8

0

4.

Capacitación y reconocimiento de los empleados

15

12

9

6

3

0

5.

Empowerment a los empleados y trabajo en equipo

15

12

9

6

3

0

6.

Medición y análisis de la calidad

15

12

9

6

3

0

7.

Garantía de calidad

30

24

18

12

6

0

8.

Resultados de la mejora de la calidad y la productividad

50

40

30

20

10

0

RESULTADOS POR CATEGORIA (escala 0-200)

RESULTADO TOTAL

83


INTERPRETACION DE RESULTADOS 160-200 puntos: Un resultado total de este orden indica una organización “de clase mundial” con un profundo y activo compromiso de largo plazo con la mejora de la calidad y la productividad. En este nivel, las metas deben dirigirse al reto de mantener lo conseguido y buscar medios para alcanzar niveles aún más altos de calidad productividad. 120-159 puntos: Un resultado total de este orden indica que empieza a emerger una organización con una firme y bien organizada filosofía de mejora de la calidad y la productividad. En este nivel, las metas deben dirigirse a la plena ejecución de un profundo esfuerzo de administración de calidad total mientras se persiste en la consolidación d los niveles de excelencia prevalecientes. 80-119 puntos: Un resultado total de este orden indica que la organización comienza a conocer y planear lo relativo a la mejor de la calidad y la productividad. , En este nivel, las metas deben dirigirse a pasar de las etapas de planeación a la verdadera puesta en práctica del esfuerzo de administración de calidad total para obtener la necesaria experiencia de primera mano. 40-79 puntos: Un resultado total de este orden indica una organización vagamente consciente de la mejora de la calidad y la productividad, pero carente de planes para el mayor conocimiento o ejecución de esa actividad. Resultado de este nivel se acercan a la zona de peligro; Si se pretende una viabilidad organizacional a largo plazo, se deben lograr avances rápidamente. Las metas deben dirigirse a alentar vigorosamente a los admnist5raadores de primer nivel a saber más sobre la administración de calidad total y a reexaminar sus supuestos acerca de las posibles contribuciones de este proceso a la solidez de su organización. 0-39 puntos: Un resultado total de este orden indica una organización sin conciencia ni práctica de programas de mejora de la calidad y la productividad. A menos que una organización posea el monopolio absoluto e invulnerable de bienes o servicios extraordinariamente valiosos, este nivel representa una decisión de facto de interrupción de actividades. Las metas deben dirigirse a una transformación de urgencia. El aprendizaje de la administración de calidad total debe realizarse a toda prisa y deben implementarse de inmediato, planes para que la organización cobre conciencia de la calidad y la productividad.

84


TÉCNICA DE PRODUCCIÓN EN SERIE O DE LÍNEA DE PRODUCCIÓN (BALANCE DE LINEA)

" Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta En su estado mas refinado la Producción en serie es una disposición de los lugares de trabajo en la que las operaciones que van sucediéndose están emplazadas en continuidad inmediata, una de otra, en la que el material circula continuamente y a una velocidad uniforme por una serie de operaciones equilibradoras que permiten la ejecución total simultánea avanzando las piezas trabajadas a su terminación a lo largo de un camino razonablemente directo. FORMA PRINCIPAL Esto es lo que se reconoce cual siendo la forma principal para producir grandes cantidades de artículos uniformes a bajo costo.

PRINCIPIOS DE LA LINEA DE PRODUCCION 1ro Principio de la menor distancia recorrida 2do Principio de la Corriente de Trabajo 3ro Principio de la División del Trabajo 4to Principio de la Analogía 5to Principio de la Operación Unitaria 6to Principio del Camino Fijo 85


7mo Principio del Mínimo de Tiempo y Mínimo material en Proceso 8vo Principio de la Intercambiabilidad. Requisitos Previos: 1.- Cantidad que justifique el Costo de Establecer una línea de Producción. a) Ritmo de Producción (Ritmo a incentivo) b) Logro de tiempo que durará la tarea c) Producción o Pieza Normalizada 2.- Posibilidad de equilibrar las operaciones 3.- Posibilidad de Continuidad a) Suministro continuo de materiales b) Ausencia de averías en el equipo

MECANICA DEL EQUILIBRIO Los pasos para equilibrar las operaciones comportan lo siguiente: 1.2.3.-

4.-

5.-

Hacer una lista de las operaciones o Procesos cada uno de ellos con los elementos necesarios para los mismos. Enumerarlos por su orden anotando junto a cada uno el elemento limitador al que preceden o siguen. Indicar la operación o el tiempo elemental de cada operación y elemento, indicando cual es la operación que ejerce el control y causa estas interferencias. Ajustar las operaciones agrupándolas o dividiéndolas o bien cambiando los métodos de manera que para cada operación se consiga un tiempo total que sea igual al tiempo que se necesita para la operación reguladora o controladora. Componer el Diagrama de equilibrio o bien anotar en un papel los tiempos de las operaciones y la Mano de Obra correspondiente al tiempo equilibrador.

DIAGRAMA DE EQUILIBRIO Es la representación Gráfica de los tiempos de las operaciones y de la Mano de Obra en cada punto o puesto de la Línea de Producción y en la que se indican el equilibrio o desequilibrio del trabajo que se ejecuta en cada uno de dichos puntos o puestos.

86


METODOS PARA CONSEGUIR EL EQUILIBRIO a) Para Las operaciones de conformado de Materiales (fabricación) y para las operaciones de Tratado (Elaboración). 1.- Mejorar las Operaciones 2.- Cambiar las velocidades de las Máquinas. 3.- Acumular los materiales y hacer funcionar la Máquina de Acción más lentas durante turnos u horas extras. 4.- Dirigir el sobrante de piezas a otras Maquinas que no se encuentren en la línea. 5.- Utilizar líneas combinadas. b)

Para operaciones de Montaje: 1.- Descomponer las operaciones en elementos y prorratear esto. 2.- Combinar operaciones, equilibrar los grupos. 3.- Enviar operarios ociosos por falta de trabajo a otro lugar. 4.- Mejorar las operaciones. 5.- Acumular los materiales y hacer la operación de desarrollo más lento durante horas extras o turnos extras. 6.- Mejorar la actuación de Trabajo (Ritmo). 7.- Asignar ayuda extra para las operaciones no equilibradas.

DIAGRAMA DE EQUILIBRIO EQUILIBRADO

DESEQUILIBRADO

87


Articulo X:

CUELLO DE BOTELLA O ESPERA COLA

RED DE PRODUCCION:

1

2

Equilibrado:

4'

4'

Desequilibrado:

6'

5'

3

4

5

4'

4'

4'

2'

1'

7'

TIEMPOS MUERTOS Son aquellos que se pierden ya sea porque el hombre esta desocupado por falta de trabajo o lo contrario porque la Máquina es lenta y acumula materiales antes de su Proceso. Cuello de Botella o Cola.Corresponde donde se encuentra la máquina opuesto de acción más lenta donde se acumulan los materiales. Justamente este puesto es el que va a dar la Producción de la Línea. Espera.Se llama espera al lugar donde se encuentra la máquina o puesto manual de acción más rápida donde estas esperarán que llegue el material accionando máquina detenida u operarios ociosos. En un balance de línea el objetivo es justamente disminuir al máximo los tiempos muertos sean por cola o PRODUCCION DE LA LINEA La producción de la línea será la que corresponde al puesto de acción más lento. EFICIENCIA DE LA LINEA La eficiencia de una línea de Producción se calcula de la siguiente manera: E=

Tiempo Total de Pr oducción ×100 Ciclo Mayor x Nº de Puestos

88


En una Empresa cualquiera no siempre se trabaja un solo artículo, lo mas probable es que trabajen 2 o más artículos, se procede equilibrando los tiempos y los diferentes artículos según el Proceso que corresponde. Pasos a seguir: I.-

En el Caso de Un Artículo ó Producto: 1ro) Calcular la Producción por Hora para lograr el volumen que se quiere. 2do) Cálculo del tiempo promedio de cada artículo. 3ro) Cálculo del número de puestos por operación o proceso. 4to) Cálculo del ciclo real de la línea propuesta. 5to) Elaboración de la red de Producción. 6to) Cálculo de la eficiencia de la Línea. 7mo) Elaborar Diagrama de Equilibrio. 8vo) Calcular el volumen real que se alcanzará con la línea propuesta.

II.-

En el Caso de Dos o más Artículos o Productos: 1ro) Se calcula la producción promedio por hora. 2do) Se calcula el tiempo promedio. 3ro) Se calcula el número de puestos por cada proceso. 4to) Cálculo del ciclo real de la línea propuesta. 5to) Elaboración de la red de Producción. 6to) Calculo de la Eficiencia. 7mo) Elaboración del Diagrama de Equilibrio 8vo) Calcular el volumen real de cada uno de los artículos o productos.

89


LA FATIGA TRABAJEN ☺ ☺

SOS

c

Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta El ser humano en el transcurso de la ejecución de una tarea cualquiera sufre desgaste al que se llama fatiga, para ser justos con los trabajadores se deben considerar los tiempos necesarios que requiere el cuerpo humano para recuperarse de la fatiga al trabajo. DEFINICION La Fatiga es una disfunción reversible de la capacidad funcional de un órgano, como consecuencia de un esfuerzo u otras causas que rodean el trabajo. El trabajo en mecánica es igual a fuerza por distancia, lo que indica un esfuerzo, Por tanto fatiga muscular, pero en el trabajo que realizan un operario existen otras clases de fatiga; como la estática y la mental. CLASES DE FATIGA 1) Fatiga Física o Corporal.- Es el esfuerzo físico con movimiento, lo que significa esfuerzo dinámico. 2) Fatiga Estática.- Es el esfuerzo físico sin movimiento, o sea esfuerzo estático. 3) Fatiga Mental.- Corresponde al esfuerzo sensitivo ó mental conocido como esfuerzo mental. SUPLEMENTOS Es una porción del tiempo tipo, que se añade a este a fin de obtener el TIEMPO ESTÁNDAR, y motivado por la Fatiga inherente del trabajo que se realizará. Se concede los siguientes suplementos:

91


I. II.

SUPLEMENTOS CONSTANTES. SUPLEMENTOS VARIABLES.

I.

SUPLEMENTOS CONSTANTES.Se concede este suplemento para compensar por un lado las necesidades personales medidas en tiempo que requiere el trabajador como ir al baño, lavarse, vestirse, etc. y por otro compensar la fatiga que ocasiona el trabajo. Son Suplementos que se van ha asignar a cualquier actividad ha desarrollar debiéndose otorgar a empleados, como ha Operarios; siendo de dos tipos: a) b)

II.

Por necesidades Personales: Para el Hombre = 5%, Para la Mujer = 7% Como Base de Fatiga: Para el Hombre = 4%, Para la Mujer = 4%

SUPLEMENTOS VARIABLES.Son Suplementos que se determinan de acuerdo al tipo y condiciones del trabajo que se ejecute; Pudiendo ser entre los más frecuentes: 1ro. Suplemento por Trabajo de Pie.Para los Hombres = 2% y para las Mujeres = 4% 2do. Suplemento por Postura Normal.− Ligeramente incómoda : Para H = 0% y M = 2% − Incómoda / Inclinado : Para H = 2% y M = 3% − Muy Incómodo (Echado y/o Estirado): Para H=7% y M=7% 3ro. Suplemento por Mala Iluminación.− Ligeramente por debajo de la Iluminación Recomendada: Para H = 0% y M = 0% − Normal /constantemente Mala Iluminación: Para H = 2% y M =2% − Iluminación Absolutamente Insuficiente: Para H = 5% y M = 5%

92


4to. Suplemento por el Uso de la Fuerza o de la Energía Muscular.Levantar, Tirar y/o Empujar; este esfuerzo es realizado en Kg. Kg.

H

M

2.5

0%

1%

5

1%

2%

7.5

2%

3%

10

3%

4%

12.5

4%

6%

15

5%

8%

17.5

7%

10 %

20

9%

13 %

22.5

11 %

16 %

25

13 %

20 %

30

17 %

-

35.5

22 %

-

25 Kg. Es lo máximo permitido para la mujer. 35.5 Kg. Es lo máximo permitido para el hombre.

5to. Condiciones atmosféricas (Calor y Humedad).Es Medida con el termómetro húmedo de carbón; que mide: calorías x Cm2 x Seg.

93


°T

H

M

16

0%

0%

14

0%

0%

12

0%

0%

10

3%

3%

8

10 %

10 %

6

21 %

21 %

5

31 %

31 %

4

45 %

45 %

3

64 %

64 %

2

100 %

100 %

Recomendaciones de temperaturas para el trabajo: * Trabajo sedentario 18 a 25 ºC * Trabajo Moderado 17 a 23 ºC * Trabajo Activo 15 a 20 ºC 6to. Suplemento por Concentración Intensa.Fundamentalmente afecta el trabajo de la vista; pudiendo ser: * Trabajo de cierta precisión: Para H = 0% y M = 0% * Trabajo de precisión y/o Fatigoso: Para H=2% y M=2% * Trabajo de gran Precisión/muy Fatigoso: Para H=5% y M=5% (Trabajo en Relojerías; Fabricación piezas pequeñas: chips, circuitos integrados, etc.) 7mo. Suplemento por Ruido.Pudiendo ser: * Ruido Continuo: Para H = 0% y M = 0% * Ruido Intermitente y Fuerte : Para H = 2% y M = 2% * Ruido Intermitente y muy Fuerte / estridente y fuerte: Para = 5% y M = 5%

94


8vo. Suplemento por Tensión Mental.El recordar un proceso largo ó complicado y/o atender varias máquinas simultáneamente; pudiendo ser: * Proceso bastante complejo: Para H = 1% y M = 1% * Proceso complejo y atención dividida entre objetos: Para H=4% y M=4% * Proceso muy complejo: Para H = 8% y M = 8% 9no. Suplemento por Monotonía.Es el resultado del empleo repetido de ciertas facultades mentales, por ejemplo calcular, comparar, contar, etc. Pudiendo ser: * Trabajo algo monótono: Para H = 0% y M = 0% * Trabajo bastante monótono: Para H = 1% y M = 1% * Trabajo muy monótono: Para H = 4% y M = 4% 10mo.Suplemento por Tedio.Es ocasionado por la repetición continúa de diversos movimientos en diferentes partes del trabajo; pudiendo ser: * Trabajo algo aburrido: Para H = 0% y M = 0% * Trabajo aburrido: Para H = 1% y M = 1% * Trabajo muy aburrido: Para H = 5% y M = 2% GLOSARIO DE FORMULAS Tstd = ti + % S % S = % ti S t = Sc + Sv Tstd ti %S St Sc Sv

: : : : : :

Tiempo Standard Tiempo Tipo ó Tiempo Normal Porcentaje de Suplemento Suplemento Total Suplemento Constante Suplemento Variable

95


PRONÓSTICOS

INTRODUCCIÓN Todo pronóstico es un cálculo estimativo del nivel de la demanda de un producto, o varios productos, por un periodo de tiempo futuro. Por lo tanto, todo pronóstico es, fundamentalmente una conjetura pero, mediante el empleo de ciertas técnicas, puede ser algo más que una simple conjetura. Se puede decir que todo pronóstico es una conjetura ilustrada; la verdad es que puede contener tan poco error como es humanamente posible. Para hacer que los pronósticos tengan más sentido, se les debe hacer a base de las unidades que han de quedar comprendidas en un plan o programa, y deben abarcar un periodo que se necesite para tomar un acuerdo o decisión, así como para llevarlo a efecto. Es muy poco el valor que puede tener, y en realidad no tiene ninguno, todo pronóstico hecho para un periodo de tiempo tan breve como para que en él no se puede emprender ninguna acción efectiva. Si un pronóstico no es exacto ¿para qué hacerlo? La respuesta es muy sencilla: Todas y cualquiera de las decisiones tomadas para el futuro se basan en alguna especie de pronósticos. Cada vez que se toma una decisión para el futuro, ésta lleva, cuando menos implícito, un pronóstico que sirve de base para la decisión. Se puede afirmar con toda seguridad que los pronósticos planeados son más valiosos y exactos que los intuitivos, primordialmente serán de los métodos estadísticos los que parecen asegurar un grado razonable de exactitud y que, por lo tanto, habrán de tener valor para las modernas operaciones de control de producción.

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CARACTERÍSTICAS DE LAS VENTAS QUE AFECTAN A LOS PRONÓSTICOS La naturaleza del producto y la forma que adopta su demanda afectan al tipo de pronóstico que haya de hacerse y al periodo de tiempo que debe abarcarse o comprenderse. Si el producto es de tal naturaleza que quepa esperar que la demanda sea casi constante de un periodo hasta el siguiente, el periodo de tiempo comprendido en el pronóstico puede ser relativamente corto. El planeamiento para el futuro se puede basar en la presunción implícita de que la demanda seguirá siendo del mismo nivel. En estos casos, la capacidad actual puede, por lo general, manejar la mayor parte del volumen de la demanda. Así pues, poca necesidad hay de un pronóstico por largo tiempo. Si el producto es de los que experimentan variaciones cíclicas en su demanda, con altas y bajas alternadas, el pronóstico (predicción para el planeamiento de la producción) tiene abarcar, cuando menos, un ciclo. Los pronósticos preferibles son los que abarcan de un punto culminante al siguiente. Esto brinda mejoras oportunidades de establecer los planes tanto de producción como de existencias para hacer frente a la demanda máxima. Si existen variaciones cíclicas de la demanda, puede haber necesidad de que, para hacer frente a la demanda máxima, se tenga que depender de horas extras y/o existencias. Si se espera que la demanda haya de tener tendencia a aumentar durante un tiempo bastante prolongado, es necesario hacer los pronósticos para un intervalo de tiempo que permita el planeamiento inteligente de cualesquiera instalaciones de ampliación o para la adquisición de equipo. Este intervalo de tiempo puede variar desde unos pocos meses hasta varios años. Para que permita un planeamiento inteligente de la reducción de las operaciones, para la introducción de productos nuevos, etc. Si se quiere que tenga el máximo valor para el planeamiento, el pronóstico de la demanda debe ser de un tipo tal y debe abarcar un periodo de tiempo tal que sean congruentes con el patrón que siguen las ventas o demanda. Su en el planeamiento de las actividades fabriles es una de las funciones primordiales del pronóstico de la demanda. La exposición se referirá siempre a pronósticos de ventas, pero los comentarios y técnicas expuestos son también aplicables, por lo general a los pronósticos de demanda de servicios.

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EMPLEO DE LOS PRONÓSTICOS Cuando se hacen pronósticos (y hacerlos debe ser conclusión obligada) tiene que hacer un uso para los mismos. Tienen que servir para un fin, y este fin puede afectar la naturaleza del pronóstico. Hay tres finalidades principales: • • •

Determinar la necesidad de las ampliaciones de la instalación fabril y la magnitud de las mismas. Determinar el planeamiento intermedio de los productos ya existentes que se hayan de fabricar con las instalaciones ya en uso. Determinar la programación a corto plazo de los productos existentes que hayan de fabricarse con el equipo existente.

Hay un requisito con el que debe cumplir cada unos de los pronósticos: tienen que abarcar un periodo de tiempo tan largo como pueda necesitarse para tomar una decisión, sumándole el tiempo que se precise para llevarla a efecto. Los pronósticos que lleven a cabo la primera finalidad pueden considerarse que son pronósticos a largo plazo. Al pronóstico para fines de ampliación de la fábrica lo llamaremos pronóstico de la instalación. Pronóstico para el planeamiento de producción y pronóstico de productos serán las denominaciones aplicadas a los pronósticos que cumplan con los segundo y tercer fin. La naturaleza del pronóstico, y posiblemente el procedimiento para establecerlo vendrán determinados por el uso a que se piensa destinarlos. Es innegable que el grado de detalle de los pronósticos depende del uso a que se les destine. Por ejemplo: Un pronóstico de productos hecho a base del volumen de los mismos en dólares y dividido en clase o grupos de productos no tiene tanto sentido para los fines de programación como un pronóstico del número de unidades de cada producto. De parecida manera, probablemente para hacer el pronóstico de las instalaciones no sean necesarios un pronóstico del número de unidades de cada producto, en lugar de él bastará con un pronóstico del volumen en dólares. A medida que se alarga el periodo del pronóstico se han de disminuir sus detalles. En estos casos, la precisión del pronóstico detallado probablemente sea poca, mientras que la precisión de un pronóstico del volumen total puede ser buena. TIPO DE PRONÓSTICOS La exposición de los distintos usos de los pronósticos ha sugerido un método para clasificarlos, o sea, de acuerdo con el uso a que se les destine. Otra clasificación posible es a base del tiempo abarcado. Sin embargo, es este caso, uso y cantidad de tiempo son sinónimos, puesto que el uso vendría determinado por el espacio de tiempo y viceversa. La afirmación anterior se basa en el hecho de que los posibles grados de detalle y de precisión están en proporción inversa al espacio de tiempo. 99


Los pronósticos pueden dividirse en categorías según otras normas. Otra clasificación se basa en el procedimiento seguido para establecer el pronóstico. Puede basarse: 1) en las opiniones subjetivas de las personas que trabajan en la rama de ventas y mercadotecnia; 2) en un índice de actividad de los negocios; 3) en la premediación de los datos de las ventas pretéritas; 4) en la estadística inferencial aplicada o 5) en una combinación de métodos. PRONÓSTICOS BASADOS EN OPINIONES SUBJETIVAS Los pronósticos basados en opiniones subjetivas son aquéllos en los que algunas o todas las personas cuya actividad son las ventas o la mercadotecnia expresan cuál es su parecer respecto a las ventas que cabe esperar en el futuro. Así pues, se reúnen y evalúan tales opiniones. La evaluación tiene como resultado un pronóstico para cierto periodo de tiempo futuro. Este tipo de pronóstico tiene la ventaja de que las personas que intervienen directamente en las ventas son quienes asumen la responsabilidad por el mismo. Son quienes están en la mejor posición para “captar” las probables tendencias futuras del mercado. Tienen experiencia en vender el producto en distintas circunstancias de mercado y, por lo tanto, han de ser las personas mejor cualificadas para expresar un parecer acerca del futuro. Sin embargo, este procedimiento para establecer el pronóstico presenta algunos inconvenientes. En primer lugar, los vendedores pueden ser muy optimistas si las ventas han sido buenas en el pasado inmediato. Por otra parte pueden ser exageradamente pesimistas si las ventas del pasado inmediato han sido bajas. Dicho en otras palabras, las opiniones utilizadas para el pronóstico de tipo subjetivo pueden depender en demasía de la experiencia habida en las ventas del pasado inmediato. En segundo lugar, en el establecimiento del pronóstico pueden intervenir algunas personas dominantes, y el resultado puede no ser expresión de una opinión reflexiva de todas las personas afectadas, sino que posiblemente sea la opinión ponderada de dichas personas dominantes o fuertes. Si estas personas están tanto o más en lo cierto que todo el grupo, no se deriva de ello daño alguno; por otra parte, si sus opiniones están influidas por algún prejuicio, éste aparecerá forzosamente reflejado en el pronóstico. El pronóstico basado en la opinión subjetiva puede ser bueno o malo. Por desdicha, si es malo, este procedimiento para pronosticar no puede ser objeto de evaluación en cuanto a sus errores. PRONÓSTICOS BASADOS EN UN ÍNDICE Los pronósticos basados en algún índice son tan buenos o tan malos como lo sea el índice que les sirve de base, y según cual sea el grado de correlación entre la demanda real y el pronóstico basado en el índice. Este tipo de pronóstico cabe ilustrarlo por medio de algunos ejemplos: 1) Un fabricante de 100


artículos para la construcción puede basar su pronóstico de ventas en el número de licencias para construir expedidas en la zona o región, o en un índice nacional del volumen de construcciones; 2) el fabricante de aparatos domésticos puede basar su pronóstico en la renta nacional bruta, etc. Para lograr un alto grado de exactitud en los pronósticos de este tipo, es necesaria que la correlación entre las ventas y el índice utilizado sea elevada. La relación entre el índice y el pronóstico viene siendo aproximadamente el cuadrado del coeficiente de correlación. Por lo tanto, un coeficiente de correlación de 0.80 índice que al sistema de causas que dio origen al índice no cabe atribuirles más que 64 por ciento aproximadamente del volumen de las ventas. De lo anterior se infiere que se necesita un coeficiente de correlación de casi 0.95 antes de que pueda considerarse que el pronóstico derivado de un índice tiene el grado necesario de exactitud. También hay que recordar que existen muchas correlaciones falsas y a veces hasta ridículas, para las que no existe ninguna relación causal válida entre fenómenos “correlativos”. PRONÓSTICO BASADOS EN PROMEDIOS El pronóstico que se basa en el promedio de los datos de ventas pretéritas representa el supuesto implícito de que la demanda anterior indica la demanda futura. La validez de esta presunción puede ponerse a prueba mediante el empleo de gráficas de control. Para promediar existe cierta variedad de métodos y variante, todos los cuales pueden utilizarse para pronosticar. El promedio aritmética es una de estas posibilidades. Es un promedio de todos los datos de las ventas pretéritas. Cuando se utilizan los datos tomados solamente en periodos de ventas más recientes, tenemos un promedio móvil. El número de clases de datos que se emplean para el promedio móvil determina la forma en que el mismo reacciona respecto a cualquier sistema dado de causas. Tenderá a retrasarse las tendencias, a estar “fuera de fase” (rezagarse), a rebajar las cumbres y a subir los valles de toda curva de demanda cíclica. El punto hasta el que habrán de ser válidos el retraso, el punto hasta el que habrán de ser válidos el retaso, el estado de fuera de fase, y el suavizar la curva de la gráfica estará en función del número de periodos de la demanda que se utilicen en el promedio móvil. En algunos casos cabe justificar el hacer mayor hincapié entonces puede hacerse mediante el empleo de promedios ponderados. También, por medio de la elección del factor ponderador se puede lograr cierto grado de suavización, cierta cantidad de espera y ciertas relaciones fuera de fase. Cuando se le aplica a una curva cíclica de demanda, sin hacerle ningún ajuste adicional, el promedio ponderado nunca pronostica las cumbres más altas ni los niveles más bajos.

101


Con la debida aplicación y mediante ciertos ajustes, la determinación del promedio de los datos de la demanda pretérita puede dar un cálculo estimativo satisfactorio del volumen futuro de ventas, siempre que no cambie el sistema de las causas. Sin embargo, existen y pueden utilizarse técnicas estadísticas mejoras y en las que se puede tener más confianza. Cuando no se emplean más que promedios, no hay una estimación del error del valor del pronóstico. Y para el planeamiento efectivo de las existencias se hacen necesarios un cálculo estimativo de tal error. PRONÓSTICOS ESTADÍSTICOS El pronóstico basado en un análisis estadístico de la demanda pretérita brinda la posibilidad de ser el procedimiento más exacto, siempre que exista una relación entre el pasado y el futuro. En realidad, el pasado brinda la mejor base para las decisiones referentes a la acción futura. Sin embargo, las predicciones basadas en datos pretéritos tienen que modificarse si se sabe que en el futuro habrán de suceder, o probablemente sucedan, ciertos acontecimientos que pueden tender a aumentar las ventas como son: La ampliación de las zonas atendidas de ventas; el desarrollo de una campaña de propaganda o de ventas; la desaparición de un competidor del ramo, etc. Algunos hechos que pueden tender a disminuir el volumen de ventas son: el ingreso de nuevos competidores en el mercado; que el producto se vuelva anticuado; la aparición de una nueva línea competidora lanzada por la propia empresa que habrá de atraerse parte del mercado propio del producto antiguo, etc. Las consideraciones tales como las arriba mencionadas han de venir reflejadas en los nuevos pronósticos. La mayor precisión que se logra con los métodos estadísticos puede ser causa de costos más altos del pronóstico pero, aún así, estos costos más elevados pueden quedar más que compensados por el mejor planeamiento y control del proceso de producción y de las existencias, por un mejor servicio al cliente, etc., que son posibles gracias a un sistema más exacto. Son muchos los métodos estadísticos que pueden utilizarse. Su aplicación debe hacerla alguien que éste razonablemente bien versado en los métodos del análisis estadísticos y en la interpolación de estos análisis. El empleo de calculadora programables y computadoras personales con paquetes aplicativos (Lotus, Qpro, Excel, etc.) habrán de ayudar en gran manera a la introducción y uso de estos procedimientos. Sin embargo, el tratamiento mecanizado de datos no es recomendable más que en aquellos casos en que pueda servir provechosamente para los fines perseguidos. Quien diga que no se está al día si no se cuenta con equipos de esta clase, no dice forzosamente la verdad; para valerse de procedimientos manuales cuando se puede utilizar con provecho una PC es ponerse en una situación antieconómica que debe ser remediada. 102


MÉTODOS COMBINADOS Es posible, y quizá sea deseable, combinar algunos o todos los tipos de pronósticos arriba mencionados y hasta quizá añadirles otros métodos. La seguridad de que se alcanza el grado necesario de exactitud puede conocerse por la estrecha coincidencia de los pronósticos logrados siguiendo varios métodos. INVESTIGACIÓN DEL MERCADO Hay otro problema de pronóstico que surge cuando se hace necesario tomar acuerdos o decisiones acerca de la introducción de productos nuevos. Para determinar el potencial de ventas de un producto se necesita una considerable cantidad de investigación. Por lo general, este tipo de pronóstico recibe el nombre de “investigación del mercado”. Sin embargo, es un campo excelente para el empleo de técnicas estadísticas. En realidad, todo buen estudio del mercado exige un análisis estadístico completo. LA EXACTITUD DEL PRONÓSTICO ES ESENCIAL Los pronósticos exactos, cualquiera que sea la forma en que se les obtengan, son esenciales para el buen control de la fabricación. Los acuerdos y decisiones de negocios se basan, directa o indirectamente, en pronósticos; por lo tanto, los errores e inexactitudes de éstos pueden tener como resultado mercado altamente competidos, el éxito o el fracaso pueden depender del posible grado de control por medio de buenos pronósticos.

103


REGRESIÓN " Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta En clases anteriores se han visto los problemas de la determinación de la línea de tendencia en series de tiempo. Se generalizará ahora el problema, suponiendo que la variable independiente “x” pueda ser no sólo el tiempo, sino también cualquier otra. Se considerará un par de variables entre las cuales exista una relación matemática que se supone conocida. El análisis de regresión tratará las cuestiones relativas a la “inferencia” de una de estas variables, a partir del conocimiento de la restante. Tal es el caso, por ejemplo, de una empresa que tiene una flota de camiones, todos de igual marca y antigüedad, y desea estudiar la relación que existe entre el número de kilómetros recorridos (variable independiente) y el costo en mantenimiento (variable dependiente). En base a estadísticas de costos de mantenimiento y de kilómetros recorridos, la firma ha obtenido un diagrama del tipo graficado en la figura siguiente.

105


De la observación del gráfico se puede llegar a deducir la existencia de una relación cuyo conocimiento reviste una gran importancia, dado que permitirá esbozar una política de renovación de unidades. En forma similar a lo que se vio en series cronológicas, aquí es posible estimar que la nube de puntos se agrupa alrededor de una línea que puede ser una recta o una curva. Esta línea de ajuste recibe el nombre de línea de regresión, y su ecuación es, en caso de ser lineal: Ŷx = â + b x En este caso, la línea es de regresión de “y”sobre “x”; es decir, permite hallar valores de “y” conocido “x”, pudiendo estar definida simultáneamente la línea de regresión de “x”sobre “y”, o sea hallar valores de “x” para valores dados de “y”. En ese caso: Xy = â’ + b’ y El término “b” recibe el nombre de coeficiente de regresión. El problema consiste en estimar los parámetros o valores constantes de la ecuación de regresión, y puede ser probado que el mejor estimador se obtiene por el método de los mínimos cuadrados, tal como hemos visto precedentemente. No hay que olvidar, por otro lado, que de todo el universo o totalidad de pares de valores de “x” y de “y”, sólo se está considerando una parte, o sea una muestra; y por lo tanto, la línea de regresión que se obtenga es sólo una estimación de la línea de regresión del universo. ESTUDIO DEL PROBLEMA Sí, por ejemplo, se está estudiando la “ley de la caída de los cuerpos en el vacío”, y se cronometra con extrema exactitud el tiempo empleado por el cuerpo en recorrer un cierto espacio también exactamente medido; a cada valor “x” del tiempo corresponderá un valor único y bien determinado del espacio recorrido “y”, y viceversa, dado por la expresión: y = ½gx2 e= ½ gt2

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Siendo: y = espacio recorrido por el cuerpo en metros/segundos; g = aceleración de la gravedad en metros/seg2 ; x = tiempo en segundos. Es decir, aquí existe una relación funcional de causalidad entre el tiempo empleado y el espacio recorrido. La representación gráfica de esta fórmula se aprecia en la figura siguiente. Pero en la práctica, si se realiza este experimento muchas veces, no se obtiene un valor de “y” para cada valor de “x”, sino un conjunto de valores de “y” que se distribuyen alrededor de un valor medio en forma probabilística, siguiendo una ley de distribución de Gauss, y formando una nube de puntos. Esto es debido a que en la práctica es imposible cronometrar tiempos y medir espacios con una exactitud tal, que todos los puntos caigan sobre la recta de regresión, debido a errores aleatorios de medida, lectura, temperatura, etc. Hay que tener en cuenta que en este ejemplo, ambas variables son en realidad variables matemáticas; pero se convierte a la variable dependiente “y” en variable aleatoria, al considerar los errores de medición citados.

GRAFICO DE LA CAIDA DE LOS CUERPOS

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Resumiendo, no se tiene entonces un valor de “y” para cada valor de “x”, sino un valor medio “y”. El lugar geométrico de estos valores medios es una línea de regresión del espacio “y” con respecto al tiempo “x”.

Se considera ahora un modelo tal como el anterior, cuya característica es que para cada valor de la variable independiente “x” existe un conjunto de observaciones de la variable dependiente “y”, de la manera graficada anteriormente. En este modelo se utilizarán dos subíndices para determinar la variable “y”, y uno para la “x”, como resume el Cuadro siguiente: Variable Independiente

Variable dependiente

x1 x2 xk

y11 y12 y13 . . . . . . . . . y1 n1 y21 y22 y23 . . . . . . . . . . y2 n2 .................... .................... .................... .................... yk1 yk2 yk3 . . . . . . . . . . yk nk

Por lo tanto, se definen las variables: xi, donde i varía de 1 a k e yij, donde j varía de 1 a ni

108

Cantidad de puntos n1 n2 nk


Se observa que para cada valor fijo de las “x” se tiene una población de “y”, cada una de las cuales tendrá una cierta distribución, una media y una variancia, como se visualiza en la figura Siguiente. Un importante supuesto que debe cumplir el modelo, es que las variancias de cada conjunto de “y” para valores fijos de “x” deben ser constantes. La ecuación de regresión es igual a la aplicada anteriormente, y para estimar el valor de â y de b, se usa el método de los mínimos cuadrados, con el cual la función F será: k

F=∑ i =1

ni

∑(y

ij

j=1

− aˆ − bx )

2

Resulta un sistema de dos ecuaciones con dos incógnitas, y cuya solución conduce a hallar los valores de a y b.

∑n y ∑n x −∑n x y ∑n x aˆ = ∑ n ∑ n x − (∑ n x ) 2

i

i

i

i

i

i

i

i

2

2

i

i

i

109

i

i

i


b=

∑n ∑n x y −∑n x ∑n y ∑ n ∑ n x − (∑ n x ) i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

2

2

i

i

i

CALCULO DE LA VARIANCIA La variancia de los puntos con respecto a la recta de regresión se mide mediante la fórmula: Sy 2 = i

1 ∑ ni − 2

n

∑(y i

i

− yˆ i )

2

Donde ŷi es la ecuación de regresión. En forma similar a lo visto anteriormente, puede ser calculado el intervalo de confianza, con el fin de medir la precisión del ajustamiento, bajo el supuesto de que los datos se distribuyen según una distribución normal de Gauss. La fórmula a emplear es: ŷi ± Sy ó ŷi ± 2Sy ó ŷi ± 3Sy. La fórmula de la varianza es similar a la indicada para la variancia cuando a cada valor de “x” correspondía uno de “y” (fórmula Guscida), sólo que en el caso que se acaba de analizar, se ha considerado una doble sumatoria, por el hecho de tener varias observaciones o valores de “y” para cada valor de “x”. EJERCICIO DE APLICACIÓN Los siguientes son los resultados de una investigación realizada tendiente a determinar el número de cabezas de ganado cebú en relación al número de hectáreas en varias Haciendas en la Selva Baja. Para ello se extrajo una muestra de 25 campos distribuidos de la siguiente forma: 5 Campos de 10 Ha; 4 Campos de 30 Ha; 3 Campos de 40 Ha;

4 Campos de 60 Ha; 5 Campos de 90 Ha; 4 Campos de 150 Ha;

El Cuadro siguiente muestra los valores calculados en función de los datos obtenidos:

110


xi 10 30 40 60 90 150

yij 9, 18, 20, 10, 18 42, 35, 41, 30 39, 48, 51 60, 66, 73, 69 94, 110, 103, 99, 89 169, 172, 155, 164

ỹi 15 37 46 67 99 165

ni 5 4 3 4 5 4 25

xi ni 50 120 120 240 450 600 1,580

ni ỹi 75 148 138 268 495 660 1,784

ni xi2 ni xi ỹi 500 750 3,600 4,440 4,800 5,520 14,400 16,080 40,500 44,550 90,000 99,000 153,800 170,340

siendo: xi = cantidad de hectáreas; yij = cantidad de cabezas de ganado. ỹi = Promedio de Cabezas de ganado. Calculando “a” y “b” por las fórmulas planteadas, se tiene:

aˆ =

1, 784 × 153, 800 − 170, 340 × 1, 580

b=

25 × 153, 800 − (1, 580 )

2

25 × 170, 340 − 1, 580 × 1, 784 25 × 153, 800 − (1, 580 )

2

= 3.89

= 1.07

La ecuación de regresión será: ŷi = -0.21936 + 1.1098 xi CÁLCULO DE LA VARIANCIA Empleando la fórmula, con la cual se obtiene: Sŷi = 6.4 Cálculo de intervalos de confianza Se desea calcular los intervalos de confianza a un nivel del 68% para 20 y 50 hectáreas.

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* Para 20 hectáreas: ŷi = 3.89 + 1.07 x 20 = 25.29; 25.29 + 6.4 = 31.69 animales; 25.29 – 6.4 = 18.89 animales; En consecuencia, se espera que en promedio, el 68% de los establecimientos de 20 hectáreas posean entre 18 y 31 animales. * Para 50 hectáreas: ŷi = 3.89 + 1.07 x 50 = 57.39 El intervalo de confianza será: 57.39 + 6.4 = 63.79 animales; 57.39 – 6.4 = 50.99 animales; En consecuencia, se espera que en promedio, el 68% de los establecimientos de 50 hectáreas posean como mínimo 50 y como máximo 63 cebúes.

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CORRELACIÓN " Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta Analizando la regresión de y sobre x, se tiene que si la línea de regresión es paralela al eje “x”, se comprende que cualquiera sea la variación de “x”, el valor de “y” será constante, y por lo tanto, el coeficiente de regresión “b”, o pendiente de la recta, vale cero. Cuando se estudia la regresión de “x” sobre “y”, y si la línea de regresión es paralela al eje “y”, se entiende que cualquiera que sea la variación de “y”, el valor de “x” será constante, siendo en consecuencia cero el valor del coeficiente de regresión b’. Pero si se analiza la regresión de “y” sobre “x”, y se tiene la recta de regresión como la de la figura siguiente, a una variación de “x” corresponde una de “y”, y el coeficiente b no es cero. La relación entre “x” y “y” puede ser fuerte o débil. Es muy fuerte, cuando la nube de puntos es muy estrecha, y todos ellos están muy cercanos a la línea de regresión. La relación será débil, cuando los puntos se encuentran alejados de la línea de regresión.

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Para medir cuantitativamente cuán débil o fuerte es la “relación o correlación” entre dos variables, se emplea el coeficiente de correlación “r”. Este coeficiente fue introducido por Karl Pearson, y da una medida del grado de relación lineal que une a dos variables. Su expresión es la siguiente:

r=

n ∑ xy − ∑ x ∑ y ⎡ n x 2 − ( x )2 ⎤ ∑ ⎥⎦ ⎢⎣ ∑

⎡ n y 2 − ( y )2 ⎤ ∑ ⎥⎦ ⎢⎣ ∑

También puede calcularse “r” en función de los coeficientes de regresión b y b’, empleando la siguiente expresión: r = bi b '

VALORES DEL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN El coeficiente de correlación puede tomar valores comprendidos entre +1y–1. Si r = +1, la relación lineal entre ambas variables es perfecta. La nube de puntos se estrecha hasta que se confunde con la recta de regresión, siendo positiva la pendiente.

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Si r = -1, la relación lineal entre ambas variables es también perfecta; pero a un incremento positivo de una, corresponde un incremento negativo de la otra, o sea pendiente negativa. Lo mismo sucede con la regresión de “x” sobre “y”.

Si r = 0, las variables son independientes una de otra. La línea de regresión de “y” sobre “x” es una horizontal, y la línea de regresión de “x” sobre “y”, una vertical, y la nube está constituida por puntos dispersos al azar.

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Se destaca que puede suceder que entre dos variables exista una relación de tipo parabólica perfecta, y sin embargo, “r” sea igual a cero. Ello se explica, por cuanto el coeficiente de correlación “r” mide el grado de relación lineal y no curvilínea.

Mientras “mayor sea el número de muestras tomadas, mayor será la precisión de “r””. Por tal motivo, se aconseja que la cantidad de pares de valores tomados sea mayor de 20. Hay que tener en cuenta, por otro lado, que un valor de “r” alto no significa necesariamente que haya una relación causa y efecto entre las dos variables analizadas, ya que el origen o causa de las variaciones puede ser exógena o externa. El coeficiente de correlación, sólo indica que las variables, ambas, varían de la misma forma. Por ejemplo, si se analizan las series de tiempo de la importación de aluminio con la de la importación de madera, es probable que ambas varíen en igual sentido, existiendo una gran correlación. Sin embargo, no hay dependencia alguna entre una variable y otra; es decir, el consumo de aluminio no depende del empleo de madera, y viceversa. Esta variación simultánea puede depender, en cambio, de factores tales como modificación de tasas aduaneras, precio del dólar, etc.

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Como se intuye, existe evidentemente una conexión entre el coeficiente de regresión “b” y el coeficiente de correlación “r”. Matemáticamente, ambos coeficientes están ligados por la siguiente expresión: S r=b x Sy Siendo:

Sx = Sx 2 ,

la dispersión de los valores de “x”;

Sy = Sy2 ,

la dispersión de los valores de “y”.

Ejemplo de regresión lineal Una Empresa se dedica a la fabricación de artículos de acero inoxidable. Para complementar un importante pedido, se requiere un acero especial de dureza no inferior a 185 Brinell, y apto par resistir la corrosión provocada por vapores sulfurosos.

Dado que aceros de esta dureza y con tales características de resistencia a la corrosión no están disponibles comúnmente en el mercado, solicita a un fabricante local de aceros inoxidables un acero al cromo-níquel, cuya dureza sea superior a 185 Brinell. Este fabricante produce toda la gama de aceros inoxidables o –aceros al cromo-níquel-, desde un porcentaje del 1 al 20% de cromo, y ha determinado, en base a ensayos, la dureza correspondiente a cada porcentaje, teniendo como límite 165 Brinell, para un acero con 20% de cromo. Es imprescindible, por lo tanto, aumentar el tenor de cromo, necesario no sólo para aumentar la dureza, sino para resistir la corrosión. Sin embargo, el fabricante sabe que no se puede aumentar indefinidamente el tenor de cromo, ya que existe un límite del 25%, debido a que en cantidades mayores el acero se torna quebradizo. Desea saber, entonces, antes de encargar la fabricación, si es dable esperar una dureza mayor de 185 Brinell, empleando como máximo un 25% de cromo.

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PRIMER PASO Conocimiento de la serie cronológica El Cuadro siguiente indica las durezas Brinell observadas en los ensayos, en función del tenor de cromo: % de cromo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Dureza Brinell 58 72 70 78 90 88 102 100 112 118 114 118 130 142 146 146 152 162 160 165

SEGUNDO PASO Gráfica de las Series Cronológicas. TERCER PASO Estimación de la forma de la línea de ajuste Se aprecia que la tendencia es lineal. CUARTO PASO Se construye el Cuadro de valores y se obtienen los coeficientes:

x=

210 = 10.5 20

y= Σ x2i = 2.870 118

2, 323 = 116.1 20


xi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

yi 58 72 70 78 90 88 102 100 112 118 114 118 130 142 146 146 152 162 160 165

Σxi =210

xi y i ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… …………

ŷi ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… …………

(yi - ŷi)2 ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… …………

yi - ŷi ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… …………

Sy 2 =

Σyi = 2,323 Σxiyi = . . . . . . .

Sy = ……….. ( Σ xi )2 = 44,100

b=

Σ y2 = 290,027

20 × 28,112 − 210 × 2, 323 74, 410 = = 5.6 20 × 2, 870 − 44, 100 13, 300 â = 116.1 - 5.6 x 10.5 = 57.3

La ecuación lineal será: ŷ = â + bx ŷ = 57.3 + 5.6x

Con esta ecuación es posible obtener los valores de la tabla anterior, y determinar la línea de tendencia.

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Extrapolando ésta, para un porcentaje máximo de un 25% de cromo se halla que la dureza esperada es de 197 Brinell. La variancia se calcula por la sumatoria de los cuadrados de las diferencias entre yi y ŷi se ha calculado en la última columna de la tabla. Por lo tanto:

S2 y =

335.40 = 18.63 18 335.40 Sy = 4.32

En consecuencia: ŷi ± Sŷ = 197 ± 4.32 = 201.32 y 192.68

Lo cual indica que para un porcentaje de cromo del 25% es de esperar que la dureza Brinell oscile entre 192.68 y 201.32, lo cual supera la necesidad del cliente. Para el cálculo del coeficiente de correlación “r”, se utiliza la fórmula Conocida: 20 × 28.112 − 210 × 2.323 r= 2 [ 20 × 2.870 − 44.100 ] ⎡⎣20 × 290.027 − ( 2.323) ⎤⎦ r = 0.98

Se aprecia que la correlación entre la dureza Brinell y el porcentaje de cromo, es positiva y perfecta. Regresión no lineal Así como se ha estudiado la regresión lineal de dos características medibles de un fenómeno, es posible analizar, también, la forma de la relación, cuando entre dichas variables ésta es no lineal.

El método en esencia no difiere del explicado, ya que consiste en la obtención de los coeficientes de la ecuación que liga a ambas variables, mediante el empleo del método estadístico y el uso de polinomios aproximantes. 120


APLICACIÓN DE REGRESION NO LINEAL Una empresa dedicada a la industria aeronáutica, fabrica pequeños aviones para tareas de fumigación.

Se ha llevado un registro del tiempo empleado para producir una pieza determinada, y por lo tanto, del costo de producción, verificándose que a medida que aumenta el número de piezas producidas en forma consecutiva, disminuye el tiempo empleado para producir cada unidad. Tal registro es el que se ilustra en el Cuadro siguiente: Piezas producidas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Piezas producidas 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 30

Costo ($)

3,900 2,970 2,700 2,300 2,100 2,050 2,000 1,970 1,900 1,750 1,700 1,770 1,500 1,520 1,500 1,470

Costo ($)

1,600 1,490 1,520 1,500 1,410 1,380 1,500 1,470 1,390 1,420 1,300 1,310 1,400 1,350 1,310 1,280

Tarea Académica de Clase : Desarrolle la Regresión No Lineal del Cuadro Anterior.

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ANEXO CORRELACION Y REGRESION CORRELACION Correlación es variación conjunta.

Existe correlación entre dos variables, cuando se observa que al variar una de ellas varía también la otra, y ambas variaciones ocurren de acuerdo a cierta ley, analogía o contraste tal que resulta posible efectuar predicciones razonables acerca de la manera como variará una de ellas, conocida la manera como variará la otra. Es importante señalar que correlación no significa necesariamente “casualidad”. El hecho de que una variable modifique sus magnitudes y también lo haga otra, no significa que la variación de una esté “causando” la de la otra; pudiera ser que ambas varíen debido a una tercer variable que actúa sobre las 2 primeras. Una herramienta útil para comenzar a examinar la posible presencia de correlación cuando se trata de dos variables, es el llamado diagrama de dispersión, que consiste simplemente en la graficación en un sistema de ejes coordinados, de los puntos determinados por los valores de las dos variables correspondientes a cada uno de los casos observados. Así por ejemplo: supongamos que estamos haciendo un estudio del mercado de clavos; que históricamente el consumo de clavos guarda cierta relación con el consumo de madera, y con el objeto de verificar este supuesto obtenemos las cifras de consumo anual de clavos y de madera en 100 poblaciones. Tenemos entonces para cada una de estas 100 poblaciones 2 cifras: una de consumo de clavos y otra de consumo de madera. Podemos tomar un sistema de ejes coordenados, en el eje de las X medir las cifras correspondientes al consumo de madera, y en el eje de las Y la de clavos. Cada par de cifras produce un punto, y el conjunto presentará un aspecto que puede corresponder a alguna de las tres formas típicas mostradas en los Dispersogramas conocidas. En estos Dispersogramas vemos 3 posibilidades, de la muchas que podrían darse. En la primera de ellas, (Pág. 11) el diagrama de puntos resulta bastante disperso: los puntos no presentan una tendencia o forma claramente identificable; en este caso se puede afirmar, simplemente mirando dicho gráfico, que no existe relación entre ambas variables, o que dicha relación es sumamente 122


débil, es decir que los valores de una de ellas no permiten razonablemente hacer predicciones acerca del valor de la otra. A un valor cualquiera de X corresponde también un valor cualquiera de Y. En cambio en el segundo caso (Pág. 1, 9 y 10) vemos que hay cierta concentración de puntos a lo largo de un eje aproximadamente recto y de forma ascendente, que nos permite afirmar que a medida que los valores de X aumentan también los de Y tienden a aumentar. Esta relación no es matemáticamente exacta en todos los casos; hay algunos puntos que escapan bastante a esta relación, alejándose notablemente del eje identificado; pero de todas manera, como fenómeno estadístico cabría afirmar que existe la tendencia a que los valores de Y aumenten a medida que aumentan los de X. En este caso podemos decir que existe correlación entre X e Y. En el tercer caso (Pág. 10) la figura es mucho más definida: se observa que los puntos tienden a linearse a lo largo de una curva que indica una clara relación entre los valores de X y de Y: en este caso dado un valor de X se puede deducir el valor de Y correspondiente dentro de un rango bastante preciso. Vemos entonces que existen intensidades o grados de correlación. La intensidad de la correlación entre dos o más variables puede variar según los casos, y puede medirse por medio de coeficientes especialmente diseñados para tal fin. Así, para el caso de variables cuantitativas existe el coeficiente de Pearson(r) diseñado de tal manera que su valor fluctúa entre –1 y +1, pasando por cero. En el caso expresado en el gráfico anterior, en el que los puntos están sumamente dispersos, si se calculase el coeficiente de Pearson encontraríamos un valor muy cercano a cero, indicando que la intensidad o grado de correlación entre las variables es sumamente bajo; en el segundo caso tendríamos un valor de r diferente de cero, pero tampoco muy cercado a 1, posiblemente 0.8 ó 0.7. En el tercer caso el valor de r sería más cercano a –1; posiblemente –0.9 ó –0.95. Los casos de r = 0 y r = ± 1 son extremos que casi nunca se dan en la práctica; son los casos en los cuales: o no existe absolutamente ninguna correlación, o existe correlación total, en este último caso el valor de Y es predecible en forma exacta y precisa dado el valor de X; la correlación entre ambas variables ya no es simplemente de tipo estadístico sino determinístico. REGRESIÓN Ahora bien, si existe correlación entre dos variables, cualquiera que sea el grado de esta correlación, existe una ley que relaciona la forma de variación de cada variable con respecto a la otra; esta ley es la llamada regresión estadística.

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Así, volviendo al Dispersograma, en el segundo caso la ley que relaciona las variaciones de X e Y, es la de una línea recta y su ecuación es la de forma: Y = a + bX Lo cual no significa que todos los valores de X y de Y responderán exactamente a dicha ley, sino que la tendencia general de variación de ambas variables corresponde a ella. En el caso tercero la ecuación será posiblemente parabólica, logarítmica o exponencial. La regresión estadística es por lo tanto una consecuencia de la correlación: si existe correlación debe haber una ley de regresión que describa la forma o naturaleza de la relación existente entre las variables examinadas; y esta ley debe poderse expresar matemáticamente en una fórmula algebraica. Para producirla existen métodos que consisten fundamentalmente en observar el comportamiento de los pares de valores de las variables y a base de dicha observación hacer la correspondiente deducción teórica. El proceso que se acaba de describir es el de ajuste de curvas, una de cuyos métodos, el más usado, es el de los mínimos cuadrados. Dicho método consiste en el cálculo de los parámetros de la curva, elegida entre todas las posibles curvas que pueden pasar entre los puntos del diagrama de dispersión, de tal manera que la sumatoria de los cuadrados de las distancias de los puntos hasta dicha curva, medidas a lo largo de alguno de ambos ejes, sea mínima. El caso particular más sencillo de dicho método se da cuando se trata de ajustar una recta de regresión a un conjunto de puntos determinados por dos variables. Este es el caso denominado de regresión lineal simple, y las fórmulas operacionales convenientes para el cálculo de los parámetros son como siguen:

b=

n ∑ xy − ( ∑ x )( ∑ y ) n∑ x2 − ( ∑ x )

2

a = y − bx

Donde X e Y son las medias aritméticas de x e y respectivamente.

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Asimismo, la fórmula operacional para el cálculo del coeficiente de correlación es: ⎡ n ∑ xy − ( ∑ x ) ( ∑ y ) ⎤ ⎣ ⎦ r= ⎡ n x 2 − ( x )2 ⎤ ⎡ n y 2 − ( y ) 2 ⎤ ∑ ⎦⎥ ⎣⎢ ∑ ∑ ⎥⎦ ⎣⎢ ∑ 2

SIGNIFICACIÓN ESTADÍSTICA La correlación observada entre dos variables puede o no ser estadísticamente significativa. No siempre un valor de r cercano a 1 significa que existe un fuerte grado de correlación entre las variables.

También cuenta el número de observaciones n. Cuanto mayor sea n más significativo serán, estadísticamente, el valor de r encontrado. Un coeficiente muy útil para verificar la significación estadística de r se calcula por medio de la siguiente fórmula:

F=

r2 ( n − 2) 1 − r2

La distribución de F se encuentra en tablas estadísticas usuales, para los tres niveles de significación más comúnmente adoptados; 0.05, 0.01 y 0.001. Para dos variables, los grados de libertad pertinentes, para entrar a las tablas, son: n1 = 1 n2 = n – 2 Cuando F calculada es igual o mayor que F en la tabla, se admite la significación estadística de r, al nivel de confianza adoptado.

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EJERCICIO:

GRÁFICO Polígono de Regresión

Datos: X

Y

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

62 42 55 70 61 96 93 50 81 82 100 90

Cálculo de Parámetros y Coeficientes:

a b

= 49.9091 = 3.629371

r F

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= =

0.671533 8.21347


LA ORGANIZACIÓN DEL MIEDO Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta

En el desarrollo de la Calitividad, Mejoramiento Continuo de los Procesos y la Competitividad sostenible empresarial; se realizan encomiables esfuerzos por la disminución y eliminación del miedo en el clima de trabajo para que todos los integrantes de la organización puedan trabajar eficientemente y en armonía mientras se direccionan en pos de los objetivos Organizacionales de la empresa. La Eliminación del miedo contribuye a crear un ambiente de cooperación, seguridad y confianza, ingredientes esenciales para iniciar y mantener los esfuerzos de transformación hacia la Filosofía de la calidad total, para perseguir la mejora continua, para fomentar la creación e innovación y para conseguir la satisfacción del cliente. Se asocia el auge del estudio del miedo en las organizaciones en general, debido a la popularidad internacional del sistema de gestión del Dr. W. Edwards Deming, quien identifica y discute el tema del miedo en uno de sus catorce puntos de transformación de la gestión; además de estar estrechamente ligada a por lo menos nueve de estas Leyes. Teniendo al Dr. Deming como responsable de gran parte del éxito y del desarrollo Económico, Industrial y Sicosocial del Japón después de la segunda guerra mundial.

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EL MIEDO BARRERA SILENCIOSA PARA CUMPLIR MUCHAS DE LAS LEYES DE DEMING

Después de muchos años de observación y estudio, el Dr. Deming concluyó que, debido al efecto que el miedo tiene en la calidad y en la productividad, erradicarlo debería ser una prioridad para los directivos que adopten sus catorce obligaciones de gestión; desenbocándose el catalítico que despertó el interés hacia un nuevo enfoque empresarial orientado a la mejora de la calidad sostenida.

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LEYES DE DEMING PARA IMPLANTAR LA CALIDAD TOTAL 1. Crear un constante propósito hacia el mejoramiento del producto y del servicio, con el objetivo de hacerse competitivo, permanecer en los negocios y proporcionar oportunidades de trabajo. 2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. La administración en Latinoamérica debe despertar al reto, asumir sus responsabilidades y tomar el liderazgo como cambio. 3. Cesar la dependencia en la inspección para alcanzar la calidad. Eliminar la necesidad de la inspección, imponiendo en primer lugar la calidad en los productos. 4. Terminar la práctica de otorgar los negocios basándose en la etiqueta del precio marcado. En lugar de ello, reducir al mínimo el costo total. Tener un solo proveedor para cada renglón individual, basándose en una relación de lealtad y confianza a largo plazo, comaker o partenariado. 5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicios, para subir la calidad y la productividad, disminuyendo así los costos en forma constante. 6. Establecer el entrenamiento en el trabajo. 7. Establecer un liderazgo (véase el punto 12). El propósito de esto debe ser ayudar a las personas, máquinas y equipos a ejecutar un trabajo mejor. El liderazgo de la gerencia necesita una revisión mayor, así como el de los empleados de la producción. 8. Eliminar los temores, de modo que todos puedan trabajar eficientemente para la compañía. 9. Echar abajo las barreras entre departamentos. El personal en investigaciones, diseño, ventas y producción deben trabajar como un grupo para predecir los problemas de la producción y en el uso que puedan encontrarse con el producto o servicio. 10. Eliminar las consignas, exhortaciones y objetivos para la fuerza de trabajo, pidiéndole “ceros defectos” y nuevos niveles de productividad. 11a. Eliminar las normas de trabajo (cuotas) en el piso de la fábrica. Sustituir el liderazgo. 11b. Eliminar la administración por objetivos. Eliminar la administración por números o metas numéricas. Sustituir el liderazgo. 12a. Romper las barreras que roban al trabajador contratado por horas su derecho a sentirse orgulloso del trabajo realizado. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar, de pensar solamente en números, a pensar en la calidad. 12b. Romper las barreras que roban al personal administrativo y técnico su derecho a sentirse orgulloso del trabajo realizado. Ello significa “entre otras cosas”, abolir la calificación anual o calificación por méritos y de la administración por objetivos, la administración por números. 13. Establecer un programa vigoroso de educación y mejoramiento de sí mismo. 14. Poner a todo el mundo en la compañía a trabajar en el logro de esta transformación. La transformación es labor de todos.

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El miedo es una fuerza perturbadora que impide que los empleados y la empresa desarrollen todo su potencial. El miedo “sano” no existe. Cuando se utiliza el miedo como motivador, los resultados que se obtienen son negativos, irreales y/o transitorios. Como lo reconoce y plantea un reconocido Administradologo de la Calidad el Dr. J. Gerald S.; Director de Calidad Presidencial en la Agencia de Comunicaciones de la Casa Blanca, Profesor de la Graduate School of Business en Marymount University en Arlington, Virginia y profesor visitante en la Escuela de Negocios de Asturias; quien sobre el tema ha realizado una extensa acumulación de datos y teorías. El miedo puede generar pérdidas permanentes e incluso asombrosas, ya que afecta tanto a la eficiencia de la empresa como a la calidad de vida en el trabajo. El miedo es una barrera para la ejecución individual y empresarial. Quizá una experiencia puede ser por demás descriptiva y dramática de lo que se puede hacer referencia para aclarar este punto; “El mundo de la aviación es de por sí muy atemorizante para algunos, sin embargo la gente que lleva el control físico y el alto riesgo de decidir para sí y los demás saben que el miedo o temor los suele sobrecoger en momentos de debilidad o cansancio y la negación del miedo es la formula para enrumbar en temeraria profesión; donde no existen márgenes de error y un error es de necesidad mortal. Conocí años atrás a un Instructor de Vuelos quien por su carácter jovial, positivo, de coraje, valentía y profesionalidad, era un digno modelo de seguir; alguien de quien uno piensa que jamás se caería y que ante cualquier percance en el aire tomaría las más atinadas y seguras acciones. Sin embargo el día de su ultimo vuelo se mostró indeciso y perdido; cayendo de mas de 9,000 pies en caída libre, él no perdió esta batalla contra la adversidad aquel día, él había perdido la guerra cuando semanas antes ya no volaba para volar, sino como aquel día, volaba para no caer a tierra y pensando en el fracaso, Me parece puso todas sus energías y toda su atención en no caerse en vez de centrarse en volar y surcar los aires con éxito”. De este egregio Piloto aprendimos que nuestra tendencia a evitar el fracaso ahoga nuestra capacidad y nuestro potencial para emprender actividades orientadas al éxito. El miedo generalmente provoca que los esfuerzos se centren en evitar el peligro percibido. Además, el miedo nutre la competitividad, y la competitividad así nutrida fomenta la sub optimización (el resultado de un trabajo de una persona o de un proceso tiene un efecto negativo en el objetivo del conjunto de la organización), destruye la confianza y crea una reacción en cadena de comportamientos negativos y perversos.

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ALGUNAS RESULTANTES DEL MIEDO Sobre el miedo se ha dicho que es como un hilo podrido que corroe el alma y mata las esperanzas; y esta metáfora tiene honda gravidez en la Empresa ya que influye negativamente en la cultura y en el ambiente de la organización. Destruye la alegría y el placer por el trabajo, limita la comunicación y ahoga la creación e innovación. Deteriora las relaciones interpersonales, afecta a la confianza de los empleados en todos los niveles, fomenta comportamientos defensivos, minimiza la cooperación y distorsiona o impide la comunicación. Además, produce desinterés por las metas y objetivos de la organización y fomenta el pensamiento a corto plazo individualista. Los estilos de dirección basados en el miedo, característica clásica del Líder Autocrático o Autoritario, hacen que las personas se concentren en eliminar el peligro en vez de trabajar para alcanzar los resultados positivos deseados. Rafael Aguayo lo resume de la siguiente manera: “El miedo es un motivador, pero no tiene como resultado acciones constructivas. Puede producir intensas explosiones de productividad de corta duración, pero no mejores resultados”; La Proactividad con grueso sesgo negativo contrae o reprime las mejores ideas ya que estas se gestan en actitudes positivas y loables. Una de las primeras piedras que obtenemos de la Cultura del Temor; es la poca sinceridad o confiabilidad de los indicadores, pues hay infinidad de ejemplos de cómo los resultados e informes se falsean, o maquillan los datos, y al medir el resultado del proceso son tergiversados en su interpretación u obviados, si fuera el caso; para evitar así represalias y/o castigos de la dirección. El miedo ha llevado a empleados de todos los niveles a dar cifras incorrectas y a llevar a cabo acciones que van en detrimento de la organización, pero que, a corto plazo, les ayudan a escapar de la situación de peligro. Los ejemplos de las manifestaciones del miedo en el trabajo varían en contenido, pero la esencia es la misma. La Gráfica de Control estadístico, ilustra el registro diario del porcentaje de artículos defectuosos encontrados al realizar una auditoría de Calidad antes de entregar el producto a los clientes. Había rumores de que el Gerente General cerraría la planta Un mes para reajustes mayores, incluido un reajuste masivo de personal; si el porcentaje de defectuosos alcanzaba un 13% en la auditoría final. El pánico a perder su empleo hizo que el inspector de calidad “manipulara y maquillara” los datos para que el número de artículos defectuosos no alcanzara el 13% en el gráfico de control. Así, el inspector protegió su trabajo y el de otros 300 empleados en la planta. También he tenido la oportunidad de apreciar los efectos del miedo entre los operadores de tráfico de Horno en la Industria Ladrillera; en la cual se pedía 131


reducir el número de minutos que se tardaba en transferir un Coche armado de producto Terminado de la boca de salida del horno a la línea de descarga, lo que demoraba una media de 7 minutos, desde que la puerta del horno se abría hasta que el producto terminado llegaba a la línea de descarga; estando el montacarga a la espera de que el coche llegara. Un Jefe de Turno insatisfecho decidió arbitrariamente que la nueva meta de transferencia sería una media de 5,5 minutos. El Jefe de Turno indicó a los empleados que 7 minutos era inaceptable y que evaluaría el resultado de su trabajo utilizando la nueva meta como criterio de excelencia. Los empleados hicieron el máximo esfuerzo pero después de varias semanas el proceso no mostraba mejoras significativas. Las amenazas y críticas del Jefe aumentaron y, hasta que por fin, surtieron efecto. Los resultados comenzaron a ajustarse a la meta establecida. Investigando los datos me di cuenta de que la transferencia de coches había aumentado. Sin embargo, los operadores tardaban menos tiempo en transferir los coches. No había indicios de mejoras en el proceso, ni de cambios de equipo, ni de nuevas técnicas o capacitación. Tras una semana de análisis y entrevistas uno de los operadores confesó: “De madrugada, cuando la frecuencia de coches es mínima, los operadores comenzábamos a ingresar un coche vacío dentro del horno y cuando lo sacamos lo movilizamos a gran velocidad hasta llegar a la zona de descarga, con lo cual el operador de montacarga mejoró su tiempo de descarga y nosotros también. Esto causó el alza en la frecuencia de coches movilizados pero nos ayudó a bajar el promedio de tiempo de la ejecución del proceso”. Muchas organizaciones utilizan diversos métodos de incentivos para generar una acción determinada de forma más productiva; pero desconocen el efecto contrario que ésta suele producir. Conversaba recientemente, con empleados de una Institución Gremial Empresarial; en la que los directivos habían propuesto a los empleados niveles de producción de Servicio más altos y que prepararan un sistema de evaluación y mejoras de su puesto de trabajo, estableciendo con claridad las fechas límite en las que debían entregar cada proceso a su cargo. Los directivos consideraban la fecha límite y la tarea encargada como un incentivo que presionaría y motivaría a los empleados. Sin embargo, los empleados percibieron las acciones de la dirección como una directa amenaza que buscaba reprimirlos y desprestigiarlos. ¿Querían los directivos fomentar el miedo y rechazo conscientemente? Probablemente no. De hecho, Ryan y Oestreich, investigadores sobre el tema del miedo en el lugar de trabajo, sostienen que los directivos llevan a cabo la gran mayoría de sus comportamientos intimidantes inconscientemente y que no se dan cuenta de la consecuencia que sus acciones tienen en los demás. Por esto, reconocer la presencia del miedo e identificar las variables que lo generan es el primer paso y el más importante.

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REGISTRO DEL PORCENTAJE DE ARTICULOS DEFECTUOSOS % de Arts. defectuosos

30

Límite superior de control 28,4

20

Límite central 18,8

10

Límite inferior de control 8,1

0 5

10

15

20

Enero

25

5

10 Febrero

Muchos directivos opinan que el miedo es necesario y sirve como herramienta de motivación y como instrumento para reafirmar la autoridad. Para estos directivos, el miedo es un mecanismo para mantener a los empleados “a raya”. Veamos un caso real. Un banco tenía un bajo rendimiento. Hubo cambios en la dirección y se nombró un nuevo presidente y se cambiaron todas las Gerencias; trazándose un plan estratégico cuya única prioridad era aumentar la efectividad de esta institución. Después de unas semanas en su puesto, el nuevo presidente dijo a sus empleados. “Debido al deterioro de nuestros resultados y al colapso sufrido meses atrás que a poco termina en la quiebra de la institución, debemos aumentar las horas de trabajo. Desde mañana, empezaremos a las 7:00 a.m. y acabaremos a las 6:30 p.m. Se tomarán fuertes medidas disciplinarias si este horario no se cumple. De ser necesario, habrá despido de personal”. Tras este mensaje, los empleados manifestaron su completa insatisfacción. Este mensaje no sólo fomentó el terror en la organización sino 133


que a la vez reflejó el profundo miedo del propio presidente. Su miedo al fracaso, a no producir resultados favorables a corto plazo, a ser sustituido (como le paso a su antecesor) le llevó a actuar de este modo. Sin embargo, ¿cuál era el problema?. ¿Que los empleados no trabajaban las horas correspondientes? ¿Que debían aumentar las horas de trabajo o que los empleados dedicaban el tiempo a esfuerzos poco productivos? El presidente creía que, trabajando más horas, el banco aumentaría su productividad. Esta presunción no solo no se confirmó sino es contraria a los objetivos de la magnitud de la productividad. El presidente no estudió la relación entre horas de trabajo y producción del servicio, ni el efecto que tendría el aumento de horas de trabajo en los empleados como palanca de fatiga y pérdida de la calidad del trabajo realizado; ni los posibles pocos o extintos beneficios que ofrecería a los clientes. Tampoco dio a los empleados la oportunidad de expresar sus percepciones, ideas ni sugerencias. La realidad era que los empleados perdían mucho tiempo de trabajo debido a problemas que estaban fuera de su alcance o que eran improductivos. Esta situación añadía costes a las operaciones de la institución. Las manifestaciones del presidente no tuvieron ningún efecto en la productividad de los empleados. Al contrario, sólo sirvieron para reafirmar su autoridad y, al hacerlo, sembrar la semilla del miedo que por ende causo mayor deterioro en la organización. A pesar de trabajar las horas que el presidente ordenó y a pesar de haber contratado a más personal, la productividad del banco disminuyó. Estudios posteriores concluyeron que los empleados utilizaban casi la mitad del tiempo revisando trabajos ya hechos y en procedimientos innecesarios producto de exceso de controles; cuya 2/3 partes no se utilizaban, salvo que hubiera un problema y se decidiera buscar el nombre, la hora y el lugar donde el culpable cometió el error. Las críticas, las amenazas y los despidos de personal no tuvieron ningún efecto positivo. Los empleados estaban dando el máximo, pero se encontraban atrapados en procesos ineficaces. Las acciones del presidente crearon miedo en la empresa y los empleados comenzaron a “complacer” al jefe ofreciéndole informes sólo con “buenas noticias”. Como dijo Bill Scherkenbach, un experto norteamericano en calidad total, “con una combinación de miedo e ignorancia, se puede someter cualquier proceso a control estadístico”. Lo anterior nos ilustra de cómo el miedo puede maleabilizar personas y contaminar los datos que se utilizaran al tomar decisiones. La manipulación de los datos puede crear una ilusión de productividad y, a su vez, ocasionar 134


confusión y desconfianza. El Dr. Deming señaló: “donde hay miedo habrá cifras erróneas”. Las organizaciones orientadas a la calidad total requieren un sistema de toma de decisiones basado en los datos. Es peligroso fiarse de datos contaminados por el miedo. Por este motivo, es muy difícil tratar los problemas técnicos de calidad y productividad sin abordar primero el sistema social de la organización. Las repercusiones del miedo afectan tanto a la efectividad de la organización como a la calidad de vida en el trabajo. Es muy difícil separar los sentimientos y las emociones de la productividad y la calidad del trabajo de las personas. Es natural que la gente se tome el trabajo a un nivel muy personal y en este proceso se pierde bastante la objetividad. Cuando surgen asuntos con repercusiones negativas que afectan a los empleados, las emociones predominan, oscurecen y desvían la razón. Como dijo el famoso Edmund Burke, en 1756, “ninguna pasión elimina tan eficazmente la capacidad de actuar y razonar de la mente como lo hace el miedo”. Y 38 años antes que él, Las palabras de Cardenal De Retz, en 1718, no dejan de actualizarce en las diversas y suigeneris organizaciones que “de todas las pasiones, el miedo es la que más debilita nuestro buen juicio”, tomando importancia y vigencia una y otra vez en las empresas de hoy y mañana. A pesar de todo, los efectos negativos producidos por el miedo son difíciles de cuantificar. El coste económico total del miedo siempre será una incógnita. Hay quienes creen erróneamente que si no podemos medir un proceso o un resultado no lo podemos controlar. Esto es completamente falso. De hecho, expertos en calidad como el Dr. Deming y el Dr. Lloyd Nelson señalan que, a pesar de que las cifras más importantes y más necesarias para dirigir se ignoran o no se conocen, los directivos con éxito deben, a pesar de todo, tenerlas en cuenta. El miedo indudablemente desafía la medición. Probablemente nunca lo podamos cuantificar, pero aun así lo debemos tener en cuenta. ACEPTAR LA PRESENCIA DEL MIEDO El miedo puede ser para una organización lo que la hipertensión es para el cuerpo humano... ¡un asesino silencioso! Puede pasar desapercibido, pero sus efectos son, a pesar de todo, devastadores. El miedo es un hecho en la vida. Todo el mundo experimenta miedo de un modo u otro. Incluso las personas valientes experimentan miedo. El valor no es la ausencia de miedo, sin un indicador de la capacidad de controlar el miedo. Ryan y Oestreich lo comparan con el ruido de fondo, que pasa inadvertido hasta que interfiere sensiblemente con la capacidad de las personas para comunicarse. El miedo siempre estará presente en las organizaciones y no podemos permitir que sus efectos paralicen la Calitividad. El efecto del miedo en la cultura de la organización puede compararse con el “fenómeno del sapo hervido”. El nombre proviene de un experimento psicológico de respuesta fisiológica clásica en el cual se utilizaron dos sapos. El 135


experimento consistió en colocar uno de los sapos en una olla llena de agua fría. Después se colocó la olla en el fuego y se aumentó la temperatura paulatinamente. Se comprobó que, si el cambio en temperatura es suficientemente lento y gradual, el sapo se irá adaptando a la temperatura y permanecerá en la olla, hasta que el agua esté hirviendo y el sapo se vuelva refractario o muera. El sapo pudo haber saltado de la olla en cualquier momento, pero el cambio en el ambiente fue tan lento y gradual que no se produjo ninguna respuesta en el sapo y éste pereció. Si ponemos al segundo sapo en la olla con el agua ya hirviendo no se quedará dentro, sino que saltará inmediatamente y sobrevivirá. Al igual que el sapo, las organizaciones de cualquier tamaño, tipo de gestión, actividad o propiedad de la misma; no se percatan de los cambios paulatinos que deterioran consistentemente el ambiente de trabajo. El deterioro de la moral, de la valoración personal y de la iniciativa ocurre muy lentamente. Sólo cuando miramos hacia atrás podemos darnos cuenta de la decadencia actual. Apreciar las tendencias de corrosión social en la organización se hace más difícil si los directivos piensan o imaginan que todo marcha bien. Es responsabilidad del buen administrador reconocer la presencia del miedo en su empresa y tomar medidas correctivas antes de que las consecuencias sean irremediables. El sociólogo Alvin Gouldner dijo: “Cuando pensamos que todo va bien es difícil tomar medidas correctivas. El buen administrador debe institucionalizar el escepticismo”. Muchas organizaciones se convierten en sapos hervidos porque su nivel de tolerancia o permeabilidad es muy alto, y cuando se dan cuenta el daño o es irreparable o los estragos han causado un daño mayor. es obligación de la dirección reconocer y evaluar que el miedo está presente en la organización. Del experimento culinario: Si el agua en la olla representa la cultura de la organización. Esta cultura es dinámica y burbujeante. Siendo varios los factores, los hechos, las variables y los comportamientos que contribuyen a “aumentar” su temperatura. Los directivos que duden de la presencia del miedo en su organización deben simplemente escuchar y observar con detenimiento y sin prejuicios cómo se comportan los demás en las reuniones. La mayoría de los comportamientos que se observan en las reuniones puede decirnos mucho sobre la cultura de la organización en relación con el miedo en el trabajo. Algunos ejemplos son la falta de lealtad, la resistencia al cambio, las batallas territoriales entre departamentos, la falta de cooperación, y confianza, las amenazas directas e indirectas, la retención de información por parte de unos pocos, la tensión por no cometer errores, las propuestas internas. El diagrama Causa Efecto nos plantea las ramificaciones de estos y otros comportamientos del lenguaje del miedo en el trabajo.

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MIEDOS NATURALES EN EL LUGAR DE TRABAJO Los miedos dentro de la organización en su mayoría están relacionados con el poder, la Jerarquía, la autoridad, y los factores psicológicos y sociales de la vida en la organización. Analizando sinópticamente a los tipos de miedo más comunes en el ámbito de trabajo. •

Miedo a los controles, cuantitativos basados en métodos exactos. Todos los enfoques de calitividad usan datos que se recogen, se ordenan, se analizan y evalúan utilizando metodologías, técnicas y/o herramientas cuantitativas. Existiendo ciertos traumas respecto al manejo de los números y estadísticas por parte de las personas. La displicencia o apatía en la utilización de estos métodos por parte de los directivos y empleados refleja este temor en sus mentes. Es usual escuchar las siguientes oraciones: “Estas herramientas de control son buenas para otra gente, para otra compañía, pero no para mí”, “Aprender todo este método e implantarlo nos llevará muchísimo tiempo y este tiempo lo necesitamos para otra cosa”, “Este método no sirve para nuestra empresa ... , ya que nuestros problemas son diferentes”. Es importante saber que la adaptación de cualquier metodología o técnica nueva para el control o mejora requerirá de una inversión considerable de tiempo, estudio y desarrollo de práctica y destreza en el personal encargado para su implementación y mantenimiento.

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Temor al cambio El temor a variar o cambiar es relativamente normal de sentir, ya que se amenaza y se variará lo que estamos acostumbrados a realizar, “Ya que dominamos lo que hacemos”; es decir incluso variará la cultura organizacional; el cambio a perder o dejar de hacer algo conocido se siente como un duro golpe a la seguridad del trabajo que se realiza. Esto conlleva a una fuerte resistencia al cambio consiente e inconscientemente; mostrando una actitud que se resume en: “¿Por qué cambiar ahora?, si siempre lo hemos hecho así y no ha habido problemas”.

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Miedo al fracaso De acuerdo con Atkinson, la tendencia a evitar el fracaso bloquea y ahoga la tendencia a emprender actividades orientadas al éxito. La actitud defensiva, la resistencia al cambio y la apatía son comportamientos de personas que se centran en evitar el fracaso. Según Lowe y McBean, el miedo a fracasar está relacionado con el miedo a las represalias, porque las represalias son generalmente la consecuencia de un fracaso. El miedo al fracaso está asociado con el miedo al riesgo y el miedo a la innovación. 137


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Miedo al éxito El éxito puede crear enemigos. Algunas personas temen que el éxito los distinga de los esquemas aceptados por su grupo social o de las normas informales de conducta de los demás empleados y colegas. La gente tiene miedo a las consecuencias del éxito, ya que éste puede estropear las relaciones con los compañeros (por ejemplo, ser excluido por “caza comisiones”; celos profesionales; envidias; perfidias; presiones; sabotajes y/o hasta chantajes). También el éxito o el desarrollo profesional suele provocar temor a nuestros superiores debido a que ellos se sienten amenazados, aumentando sus expectativas, tensiones y desasosiego.

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Miedo a las represalias o a recibir una mala evaluación El miedo a ser discriminado, recriminado o a recibir una mala evaluación puede llevar a un comportamiento que agrade al jefe pero que perjudique a otros, incluso a los clientes externos, ¡Donde hay miedo a las represalias... el jefe se convierte en el cliente número uno; este tipo de miedo genera comportamientos erráticos tales como “agradar al jefe” o “dar una buena impresión a toda costa” o fomenta la actitud de “hacer sólo lo que se pide” y cancela las aptitudes potenciales.

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Miedo a ser identificado por atreverse a opinar Siempre existe el temor oculto o manifiesto de comunicar o informar yerros por acción u omisión en las organizaciones, ya que ello nos pondrá en el centro de la tormenta aunque la equivocación no haya sido ni lejanamente nuestra; ya que los colegas o directivos tomarán como blanco de crítica al mensajero de malas nuevas. Los empleados pensaran del mensajero que este no merece su confianza y es un espía traidor y los directivos pensarán de él que todo lo malo en agravios y quejas provienen indirectamente de él. Muy conocida es “Que se aprende más de los errores que de los éxitos”, sin embargo, si no hay quien nos informe o nos muestre donde hubo un error jamás tendremos la oportunidad de aprender; perdiendo así un nutriente importantísimo para el desarrollo organizacional. La dirección deberá crear y mantener un clima de confianza tal, que nadie tenga temor a identificar errores o problemas y que de ser necesario muchos de esos errores sean condonados en pro de mantener un clima social positivo en la organización. Es conocido que en una gran corporación como IBM respecto a este análisis, presentó un ejemplo acerca de la dura y fuerte inversión que a veces las corporaciones de éxito tienen que asumir: Un ejecutivo del nivel medio cometió un error de varios millones de dólares por diversos motivos, su juventud, su exceso de optimismo, etc.; sin embargo, sancionar o castigar cruelmente a este 138


joven ejecutivo habría costado a IBM muchísimos millones más; ya que todos sus ejecutivos creativos e innovadores hubieran sentido una soga al cuello por cada atrevida decisión a tomar y quizás por temor a ser cruelmente sancionados no la tomarían e IBM perdería su liderazgo. Además el ejecutivo que cometió el error tuvo en su formación dentro de IBM una costosa instrucción; pero este ya habrá aprendido y servirá de modelo a otros ejecutivos. Y que inadecuado hubiera sido tener que contratar otro ejecutivo que probablemente cometiera el mismo error y costara la misma cantidad de millones de pérdida. •

Temor a la ignorancia El no saber y el temor que ello causa afecta a la totalidad de los recursos humanos; existiendo el complejo fuertemente arraigado de preocuparse más por su reputación y el no parecer inadecuados o sosos para el puesto importa incluso más que ser despedidos. El miedo común a no preguntar para no ser blanco de críticas o incluso ser ridiculizado es algo que se sostiene y se ha sostenido por cientos de años; sin embargo, esta suerte de sabiduría falsa por no preguntar nos puede crear inconscientemente falsos conocimientos de la realidad y de nosotros mismos, así como una arrogancia sin sentido.

•

Miedo al no poder presentar metas logradas u objetivos alcanzados En los directivos de todas las organizaciones del mundo se presenta el temor y la obsesión de llegar a los resultados planeados, afectando ello a todos los esfuerzos de mejora y transformación continua que la cultura y la calidad nos sostiene. El facilismo de querer mostrar resultados instantáneos o de corto plazo nos muestran que aun nos falta entender el verdadero sentido de la calidad. Las ansias de querer tener valores de mejoras nominales y tangibles de cuanto se hizo hoy o esta semana o este mes; de cuantas personas se capacitaron, de cuantos círculos de calidad se formaron, etc. Nos indica esta tendencia, sin embargo, el querer obtener resultados verdaderamente importantes son esfuerzos que necesitaran ser sostenidos y sostenibles en el tiempo absorbiendo ingentes recursos; como podría ser la implantación de la calidad total, la obtención de la certificación ISO 14000, etc.; que tienen parámetros difíciles de medir a corto plazo. El no saber o el no poder justificar la inversión realizada crea inseguridad y miedo. No existen atajos para obtener dramáticos cambios con metodologías de maduración como estas; querer obtener ambiciosamente resultados instantáneos puede crear lo contrario, como una baja en la productividad por el caos que se podría generar.

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HERRAMIENTAS Y METODOS Los métodos semicuantitativos o cualicuantitativos son herramientas y técnicas que facilitan en gran medida el proceso de control, y evaluación del tema del temor en la empresa. Estos métodos y técnicas serán más eficientes si siguen una concatenación lógica y múltiple, es decir, aplicando la combinación y apoyo de un método con otro. Tormenta de ideas Este método suele ser el inicial al haber definido el problema o también para identificar el problema principal; el proceso que se desarrolla estimula fuertemente la imaginación de los participantes, proporcionando muchísimas ideas, problemas y soluciones a esos problemas; se requiere poco tiempo en su aplicación. Su objetivo es agregar información acerca de los sucesos o situaciones varias que favorecen que exista un clima de temor o terror en la empresa, los resultados obtenidos serán utilizados para los diseños de seminarios o foros para el control del miedo. Rueda de implicaciones Esta herramienta es muy versátil, ya que en su proceso demuestra el poder estructurar las implicaciones positivas y negativas de nuestras acciones o decisiones; es una forma disciplinada y estructurada que nos ayudan a medir las posibles consecuencias antes de que estas ocurran; desde una perspectiva no lineal se podrán crear sinergias de futuro. Diagrama de afinidad Es un método altamente eficaz para cuantificar, agrupar y clarificar las ideas generadas en la tormenta de ideas. Es un organizador de datos cualitativos en modelos significativos de acuerdo con nuestra percepción de la relación que existan entre los problemas. En la mayoría de situaciones nos ayuda a aislar y focalizar los problemas prioritarios. El diagrama de afinidad en su proceso es dinámico y tiene la peculiaridad de que obtiene un consenso sobre diversas ideas utilizando un proceso silencioso; ya que no esta permitido dialogar durante el desarrollo del diagrama de afinidades. Diagrama causa efecto o Ishikawa Esta herramienta suele utilizarse para reducir o sintetizar el alto volumen de ideas de la técnica de Brain Storm; es bastante simple pero de conocida eficacia para establecer la relación de jerarquía reactiva: Causa – Efecto, entre sinnúmero de problemas e ideas; observar Diagrama Reactivo.

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Diagrama de Interrelaciones Este método es válido cuando hay diversos asuntos interrelacionados que requieren definición. Al agrupar las relaciones se identifican los asuntos medulares o críticos que afectan significativamente al sistema de la organización, ayuda asimismo a establecer las prioridades en nuestra intervención; está herramienta analiza un problema central e ilustra los enlaces entre dicho problema y otros que afectan al clima social de trabajo.

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Previamente a utilizar uno de los métodos planteados o cualquier otro es de capital importancia que el directivo o el instructor se tome un tiempo para: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Lograr que los participantes entiendan y comprendan la real necesidad y los beneficios de mantener bajo control el miedo en la empresa. Lograr el equilibrio producto de una combinación de enfoques de capacitación y de formación para poder fomentar la discusión alturada y sincera en los ejercicios prácticos. Tomar de la experiencia personal de los participantes los ejemplos a desarrollar. Las preocupaciones y los comentarios de los participantes se escucharan con atención; anotando previo consentimiento de ellos sus comentarios e ideas principales. Desarrollar un clima de confianza producto de no tener temor a repercusiones negativas asociadas con la discusión del tema. Equilibrar las necesidades del grupo sostenida en las necesidades particulares de los participantes.

CONTROL DEL MIEDO Y EL AMBIENTE PARA ELLO Se consideran tres catalizadores eminentemente sustanciales y de cimiento para que las personas puedan tratar con el miedo en un ambiente adecuado. Siendo el liderazgo, la confianza y la visión los responsables. LIDERAZGO Muchos administradólogos y expertos en las ciencias de la empresa han considerado y consideran que las personas son el activo más valioso de cualquier organización. Para lograr minimizar y/o mantener bajo control el miedo; los líderes deberán crear en su ambiente un clima en el cual compartir la información no sea sinónimo de preocuparse por posibles sanciones futuras. Los líderes de este nuevo milenio deberán ser eminentemente proactivos debiendo responder a las preocupaciones de sus subordinados con rapidez y eficiencia; ya que una demora por retraso o falta de solución motivará al cuestionamiento y la necesidad de preocuparse aún más. La respuesta inmediata es el mejor método para motivar a la gente a que informen sus inquietudes y planteen soluciones al trabajo que ellos conocen, a fin de hacer las cosas cada vez mejor. Es cierto que los líderes son promotores de la innovación, la cooperación y los esfuerzos; pero tienen un compromiso mayor en fomentar también los resultados; resaltando públicamente el buen accionar o comportamiento de aquellos que contribuyen a la mejora sostenida del sistema organizativo. El líder comprometido desarrollará los siguientes atributos: 142


Comprenderá que los problemas en gran medida provienen del sistema y asumirá responsablemente el compromiso de trabajar permanentemente para mejorar el sistema en el que están incursos sus empleados. Responderá inmediatamente a las sugerencias, preocupaciones e ideas de los empleados. Escuchará con gran atención y comprenderá lo tratado, antes de emitir cualquier juicio y no reprimirá a los informadores como si ellos fueran el problema. Mantendrá ecuanimidad y será punto de equilibrio entre juez y consejero. Trabajará para crear un clima de confianza, profesionalidad, cordialidad y ética; modelando y corrigiendo los comportamientos que exigen sus empleados. Reforzará activamente la estima personal y mantendrá el orgullo por el trabajo que realizan. Evitará respuestas sin contenido (“si” y “no”); haciendo preguntas en la que la gente exprese su opinión o parecer respecto a un problema. Deberá comprender los altos beneficios de la cooperación y trabajo grupal rechazando implicaciones negativas asociadas a la competitividad interna y/o individual. Aprenderá a aprender de los errores de sus empleados y de él, utilizando ellos como oportunidades para mejorar; no esperando la perfección y perdonando los posibles errores. Es cierto que existen comportamientos consientes o inconscientes que caracterizan al líder y fomentan el miedo en la cultura organizacional. Estos comportamientos “normales” en muchas organizaciones deberán modificarse para crear condiciones de control del miedo en la organización. El líder que no asume el reto de control del miedo como un problema crítico en la organización y que no es sensible a su solución: Es limitador, controlador y manipula el flujo de información hacia los subordinados. Reprime públicamente a aquellos que se equivocan para demostrar a los demás que les puede suceder si cometen un error. Varía o cambia constantemente los métodos, los procedimientos, los criterios, las variables de control y las reglas tácitas y expresas. Manifiesta comportamientos de defensa haciendo costumbre de ellos (aislamiento, negación, autoritarismo, etc.). Suele desagregar o microgestionar el trabajo de los empleados. Reasigna al personal con pasmosa regularidad. Elabora reglas para el personal cada vez más rigurosas, estrictas y pormenorizadas. Aumenta el control sobre los subordinados y las estructuras formales sobre ellos. 143


Culpa a todos por los errores e investiga escrupulosamente quien fue el responsable que ocurriera el problema. El compromiso activo de liderazgo en el proceso de liberación del miedo no garantiza su éxito, pero su falta de participación y compromiso asegura su fracaso y esta responsabilidad no es transferible. Transformar el comportamiento competitivo individual en un comportamiento de cooperación grupal es el gran reto del liderazgo sentando que la destrucción o minimización del miedo deberá ser trasvasado por un sentimiento de confianza en la organización; significando a través de la franqueza, la imparcialidad y la relación a todos los niveles logramos un desarrollo efectivo, significativo y más duradero. CONFIANZA Según los escritos la confianza es una de las formas más sublimes de motivación humana; ya que ella nos brinda lo mejor de cada ser humano. Crear un clima social positivo o un ambiente de confianza no es fácil; más bien es muy difícil. La confianza es un concepto muy delicado que puede tardar incluso años en desarrollarse y madurar, y cual castillo de naipes puede ser destruido en un instante. La confianza se sustenta en la justicia y en la expectativa de honestidad para desarrollar cualquier trabajo en equipo y desarrollar de manera eficiente la cooperación y comunicación de sus miembros. La comunicación y cooperación por ende es directamente proporcional al grado de confianza alcanzado; siendo la desconfianza o poca confianza la responsable de comportamientos defensivos que causan incertidumbre, malestar y pésima comunicación. En un ambiente grato las personas se expresan libremente, comparten ideas y se sienten muy motivadas a cooperar; enriqueciendo de esta forma todas las funciones y niveles de la organización. La dinámica “ganar – ganar” es imposible de desarrollar si no hay confianza. La dirección debe fomentar que se hable con franqueza, sin tapujos ni seudos respetos; teniendo meridianamente presente que los errores que se compartan dentro de la organización deberán ser considerados como oportunidades y que no se deberá ridiculizar ni humillar a las personas involucradas. Los directivos abordaran el tema del temor de manera informal compartiendo incluso su experiencia personal sobre algún fracaso laboral para mostrar a los empleados de que ser franco es positivo para el mantenimiento de un clima laboral en desarrollo.

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INTERACCION CONFIANZA-COMUNICACIÓN-COOPERACION

ALTO

NIVEL DE CONFIANZA

BAJO

COMUNICACIÓN COOPERACION LA GENTE ESTA ABIERTA A EXPRESAR: ☺ Pensamientos ☺ Sentimientos ☺ Opiniones LA GENTE ESTÁ ABIERTA A COMPARTIR: Información Ideas Conocimiento Datos Experiencias LA GENTE SE COMPORTA De manera evasiva De manera defensiva Deshonestamente Desconsideradamente COMUNICACIÓN

LA GENTE SE DEDICARÁ A Batallas territoriales Dinámicas de “ganarperder” Competitividad interna … COOPERACION

VISIÓN La declaración de visión de futuro como principio corporativo se debe fundamentar en el conjunto de valores, creencias, normas, que regulen la vida positiva de una organización. Ellos deberán definir los aspectos que son importantes para la organización y en su confiabilidad deberá ser compartido por todos como objetivo común de desarrollo. La visión corporativa como conjunto de ideas generales, alguna de ellas incluso abstractas, proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro; la visión la define la alta dirección de la organización, que debe ser amplia, y muy inspiradora; además de ser conocida por todos para integrar los esfuerzos que señala el rumbo, da dirección y es la cadena que une el presente con el futuro de la organización; debe ser usada como un estabilizador a las presiones propias del trabajo, que además minimiza el miedo e infunde confianza; ya que ello lleva a los directivos a trazar una relación de sus valores y a mirar con introspección genuina el presente y futuro de la organización; esta reflexión proporciona un escenario idóneo para la proyección y la planificación 145


de la empresa a largo plazo; plasmando colateralmente en los empleados un sentimiento de seguridad, ya que los ejecutivos se proyectan positivamente sobre la vida del negocio por muchos años. La visión de futuro es componente fundamental para el proceso de transformación hacia la calidad y el mejoramiento continuo de los procesos ya que nos darán valor de juicio para la toma diaria de decisiones, estableciéndose expresa o tácitamente parámetros de aprovechamiento de oportunidades y prioridades en tiempos difíciles o de coyuntura. La visión de futuro es la luz guía que iluminará los pasos de la organización hacia la consecución de los objetivos organizacionales más caros. Recomendaciones Advertidas La dirección manejará el tema del miedo cuando esté seriamente comprometida con este problema y dispuesta en convertirla en una prioridad, que sea óbice para cualquier mejoramiento de procesos sostenidos. Se reconocerá que el control del miedo, requiere de mucha paciencia, compromiso, perseverancia que exige un esfuerzo continuo común; ya que cualquiera sea la etapa de transformación en la organización, siempre emergerán nuevas expresiones de miedo. El control del miedo no es una responsabilidad que puede ser delegada y no hay remedios rápidos ni instantáneos para tratar con el miedo en el entorno laboral. Es necesario un cambio cultural que se inicie en la alta dirección, ya que ella es responsable de la visión de futuro, crea metas y objetivos, traza la política de la empresa y eslabona el conjunto de valores centrales y primados para la organización; sin embargo este tremendo esfuerzo que es de interés común requiere la suma de todas las inteligencias y sentires de la organización para ser socios de este reto; el caminar por esta ruta es de delicada multiplicidad y de confianza paulatina, se avanzará lentamente, pasa a paso, pero con la seguridad que esta delicada tarea requiere. En resumen, fomentar la práctica de comportamientos que desarrollen confianza entre el personal es de capital y estratégica importancia ya que los rendimientos del control del miedo se reflejarán tanto en minimizar los tiempos inútiles que se pierden en defenderse de amenazas reales, abstractas o percibidas; cambiándose por el incremento de tiempos optimizados productivamente para desarrollar trabajo en equipo, aprendizaje permanente, creatividad e innovación, mejora continua de procesos y una calitividad respetable; que haga sentir genuinamente en el trabajador que tiene la brillante oportunidad de desarrollar su trabajo con orgullo y trabajar sin miedo; en esta era económica en que un nuevo milenio únicamente requiere de líderes leales y valientes consigo mismos y que logren en la sinergia de su disciplina el desarrollo sin condiciones para su organización, el reto esta entregado.

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DOCUMENTOS DE PRODUCCION " Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta Los documentos de que nos ocuparemos son: 1.

PRONÓSTICO DE VENTAS.Un cálculo estimativo del volumen de Ventas/Producción para algún período futuro de tiempo.

2.

PROGRAMA DE PRODUCCIÓN.Un plan de mediano a largo plazo, generalmente para la creación e introducción de productos nuevos.

3.

PLAN DE PRODUCCIÓN.Por lo general, un plan dividido en productos específicos, que habrá de regular la producción durante un período corto o intermedio de tiempo. Este plan se suele revisar a intervalos periódicos para corregir errores de pronósticos o incapacidades de atender la producción prevista, o bien para ajustes de existencias.

4.

CALENDARIO DE PRODUCCIÓN.Es una prolongación del plan de producción, con el fin de controlar la producción de productos y sus componentes. Por lo general es para un breve período de tiempo.

5.

ORDEN DE TRABAJO.Autoriza al departamento de producción a llevar a cabo una tarea específica. Señala lo que ha de hacerse, y cuándo debe hacerse el trabajo. Según sea el tipo de programación utilizado, puede especificar también exactamente el equipo o máquina a utilizar.

6.

INFORME DE TRABAJO TERMINADO.El supervisor de producción da cuenta de haberse complementado una orden de trabajo. Puede ir unido a esta orden.

7.

INVENTARIO DE EXISTENCIAS.Un registro del recuento de partidas de productos específicos, piezas y partes, submontajes, etc., que se tienen en existencia. Las existencias

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pueden ser de artículos almacenados o artículos en proceso de fabricación. 8.

DESCRIPCIONES DE PRODUCTOS.Una relación de las características físicas o de otro orden de un artículo, similar a las descripciones para catálogos.

9.

PLANOS Y DIBUJOS DE PRODUCTOS.Definen totalmente los productos y todas las piezas que se utilizan en la fabricación o montaje de los mismos.

10.

ESPECIFICACIÓN DE PRODUCTOS.Define lo que el producto es capaz de hacer y bajo qué condiciones tiene que funcionar. Puede describir también las pruebas que habrán de utilizarse para determinar la aceptabilidad del producto.

11.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO.Describe el proceso detallado que habrá de emplearse en la fabricación del producto y de las piezas o partes que lo componen.

12.

CÁLCULO ESTIMATIVO DEL COSTO.Es un cálculo estimativo formal de los costos de fabricación, de acuerdo con un programa específico. Puede ser parte de la información utilizada para presentar cotizaciones o establecer presupuestos.

13.

NORMA DE TRABAJO.El tiempo tipo exigido para llevar a cabo un trabajo o labor específicos en condiciones normales.

14.

ORDEN DE VENTA.Una constancia oficial del producto vendido y de las condiciones de la venta. En la fabricación intermitente, proporciona información para que el departamento de control de producción autorice la fabricación de un artículo.

15.

SOLICITUD DE COMPRA.La petición que la función de control de producción hace a la función de compras para que le proporcione determinados artículos, de acuerdo con un plan dado.

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16.

ORDEN DE COMPRA.En contrato con el proveedor para que proporcione el artículo o artículos en él especificados a un precio determinado y dentro de un plan establecido. En esencia es lo inverso del pedido de venta.

17.

INFORME DE RECEPCIÓN.El reconocimiento oficial de haber recibido materiales de acuerdo con la descripción y en la cantidad especificadas en el pedido de compra. No reconoce la aceptabilidad de la calidad del material.

18.

INFORME DE RECEPCIÓN REVISADO.Contiene el resultado de la inspección del material recibido, después que este material ha sido examinado para ver si se ajusta a las especificaciones.

19.

INFORME DE REVISIÓN EN PROCESO DE ELABORACIÓN.Contiene el resultado de las inspecciones efectuadas en el producto durante su fabricación.

20.

INFORME DE INSPECCIÓN FINAL.Contiene el resultado de las inspecciones hechas en el producto acabado, antes de su entrega.

21.

INFORME DE EXPEDICIÓN.Una declaración de la cantidad de material expedido en virtud de una orden de venta, y en la que se incluye la fecha y a quién se le ha expedido.

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INTERRELACIÓN DE FUNCIONES Y DOCUMENTOS " Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta Hemos de observar que los documentos no son de ningún valor, a menos que ayuden a que las funciones alcancen las que son sus metas. La información presentada en el Cuadro siguiente tiene como finalidad mostrar el empleo lógico de los documentos, para que proporcionen y regulen una corriente de información dentro de la organización fabril. No puede ser, y no es, de alcance general, ni tampoco es forzoso, que en todas las operaciones fabriles exista el modelo exacto ilustrado en el Cuadro. Sin embargo, hemos de hacer notar que todos y cada uno de los documentos enumerados en el Cuadro tienen su origen, o bien se les utiliza, en el departamento de Planeamiento y Control de Producción. Resumiendo, hay ciertas funciones que tienen que existir en todas las organizaciones fabriles. Una de las funciones es el planeamiento de la producción y el control de existencias. Esta función controla la operación de fabricación. Tiene responsabilidades respecto a otras funciones, y estas otras funciones tienen, a su vez, responsabilidades respecto al control de producción. De igual manera se razona que hay ciertas partes de información que existen y tienen que existir en toda empresa que funcione con éxito. Estas piezas o partes de información han de quedar anotadas en documentos, de manera que los datos puedan definirse adecuadamente haciéndolos llegar a los departamentos o a las organizaciones afectadas. La información contenida en estos documentos puede ser solamente para mantener informados a los interesados o bien se la puede utilizar como base para la acción. Las interrelaciones entre documentos y funciones aparecen indicadas en El Cuadro siguiente:

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LOGÍSTICA OPERACIONAL TECNICAS DE PLANEAMIENTO DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

" Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta LA PRODUCCION Y LOS SISTEMAS DE PRODUCCION En nuestros resúmenes mencionamos muchas facetas de la producción sin definir el tema. Y si existe una lección obvia que se deba aprender, es la dificultad y la necesidad de comunicar ideas con claridad. Quizás una rosa con cualquier otro nombre huela exactamente igual; pero el aroma sería mucho más fácil de describir si todo el mundo llamara rosa a la misma flor. Para nuestros estudios diremos que la producción es el acto intencional de producir algo útil. Esta definición es a la vez liberal y restringida. De ninguna manera limita el método por el cual algo se produce, pero elimina la generación accidental de productos. Lo útil de una cosa puede ser dudoso e interpretarse de manera individual. Algunos podrían decir que cualquier cosa que sea vendible es útil; otros refutarían tal afirmación diciendo que productos ilícitos ciertamente son vendibles, pero de utilidad dudosa. Aun si se conviene en que la utilidad implica un propósito benéfico, hay todavía lugar para debatir sobre cosas tales como los armamentos. Haciendo a un lado el tema de la conciencia, debemos reconocer que un gran número de procesos de producción tienen características semejantes, independientemente de la utilidad de los productos. La definición de producción se modifica para incluir el concepto de sistema, diciendo que un sistema de producción es el proceso específico por medio del cual los elementos se transforman en productos útiles. Un proceso es un procedimiento organizado para lograr la conversión de insumos en resultados, como se muestra en la figura siguiente.

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INSUMO

PROCESO DE CONVERSION

RESULTADO

Elementos

Transformación

Productos útiles

Materiales

Máquinas

Productos

Datos

Interpretación

Conocimiento

Energía

Habilidad

Servicios

COSTO VARIABLE

COSTO FIJO

INGRESOS

DIAGRAMA DE BLOQUES EN UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN Una unidad de producción normalmente requiere de varios tipos de insumos (M.P., Materiales Indirectos, Suministros, etc.) En un proceso industrial los insumos dan cuenta de la mayor parte del costo variable de producción. Los medios de conversión están asociados con el costo fijo, y la producción con los ingresos. La contabilidad elemental asevera que la utilidad depende de la relación de los costos variables y fijos con respecto a los ingresos, es decir de la interacción de costos de insumo y de conversión con los ingresos obtenidos a base de la producción. Cualquier sistema es una colección de componentes interactuantes. Cada componente podría ser un sistema en sí mismo en un orden descendente de sencillez. Los sistemas se distinguen por sus objetivos; el objetivo de un sistema podría ser producir un componente que se va a ensamblar con otros componentes para alcanzar el objetivo que es un sistema mayor. Se requieren técnicas más elaboradas para tratar con sistemas más complejos. Es una carrera de relevos entre el desarrollo de sistemas cada vez más complejos y el desarrollo de métodos eficientes de dirección para controlarlos. Quizás el futuro del hombre depende de quién sea el ganador. MODELOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION En la actualidad parecen burdos los esfuerzos realizados por los primeros estudios de producción. Lo fueron, pero también lo eran los sistemas que se estaban estudiando. Conforme los sistemas se volvieron más complejos, naturalmente los investigadores siguieron el método seguro encontrado al cabo de muchos estudios en el campo de las ciencias físicas: observar, establecer hipótesis, experimentar y verificar. Este enfoque general ha progresado desde la introducción por Taylor y Fayol de la “dirección científica” hasta la actualmente

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popular “ciencia de la dirección”. Esta se caracteriza principalmente por la construcción, manipulación e interpretación de modelos sociotécnicos. Tipos de modelos Un modelo es una réplica o abstracción de las características esenciales de un proceso. Muestra las relaciones entre causa y efecto, entre objetivos y restricciones. Problemas que no se pueden resolver por medio de soluciones directas debido a su magnitud, complejidad o estructura, a menudo se pueden manejar, buscando una solución aproximada por medio de modelos de simulación. La naturaleza del problema indicará cuáles de los siguientes tipos de modelos es el más apropiado. El modelo físico. Los modelos, por semejanza, derivan su utilidad de un cambio en la escala. Los patrones microscópicos pueden amplificarse para su investigación, y las enormes estructuras pueden hacerse a una escala más pequeña, hasta una magnitud que sea manipulable. (Un modelo del sistema solar podría incluso confundirse con un modelo de un átomo si no se hiciera indicación alguna.) Los problemas de flujo en una planta modelo se estudian fácilmente con las estructuras y máquinas hechas a una escala pequeña, haciendo cambios que no podrían duplicarse con partes reales debido al costo, confusión o inconveniencia. Necesariamente, algunos detalles se pierden en los modelos. En las réplicas físicas, esta pérdida puede ser una ventaja, cuando la consideración clave, es un factor, tal como la distancia, pero puede hacer inútil un estudio si la influencia predominante se desvirtúa en la construcción del modelo. El modelo esquemático. Los modelos de dos dimensiones son la delicia de quienes disfrutan de las gráficas. Las gráficas de fluctuaciones en los precios, los diagramas simbólicos de las actividades, los mapas de rutas y las redes de eventos regulados, todos representan el mundo real en un formato digerido, diagramático y formal. Los aspectos gráficos son útiles para propósitos de demostración. Algunos ejemplos que se encuentran comúnmente incluyen los diagramas de la organización, diagramas del flujo del proceso y gráficas de barras. Los símbolos sobre tales diagramas pueden arreglarse fácilmente para investigar el efecto de la reorganización. Una experimentación semejante con el lugar real de trabajo podría ser dañino y/o peligroso. CINCO CLASES PRINCIPALES DE SISTEMAS PRODUCCION INVENTARIO En la práctica, los sistemas producción inventario tienden a caer dentro de alguna de las cinco categorías generales de sistemas. Muy a menudo, las fronteras del sistema que se desea analizar o diseñar pueden incluir únicamente

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una parte de un modelo general más amplio, por ejemplo, sólo la etapa de distribución y marketing. Por supuesto, cuando únicamente se considera una porción del sistema, se corre el peligro de ignorar importantes conexiones con otras partes del sistema total. Por otra parte, es posible que existan limitaciones sobre la parte del sistema en que se ejerce un control administrativo, y ésta podría ser justificación válida para constreñir o reducir el examen a una porción del sistema total. Una de las clasificaciones principales puede ser considerada como un sistema de inventarios casi puro, tal como se encuentra en las operaciones de distribución al menudeo y al mayoreo y en muchas situaciones de abastecimiento no empresarial. Podemos considerar que los sistemas de inventarios puros forman una parte de los sistemas de tipo continuo que examinaremos más adelante. Pero la fragmentación del sistema global no constituye la única base de las clasificaciones comunes. La otra base principal es la naturaleza de la actividad productiva que depende usualmente de la naturaleza de la función de demanda. Cuando la demanda se refiere a un volumen relativamente grande de un producto estandarizado, de normalmente encontramos líneas de producción cuidadosamente diseñadas para producir artículos en masa. A estos sistemas se los llama comúnmente continuos; son ejemplos típicos de ellos, las líneas de producción de las empresas automovilísticas. Cuando la demanda se refiere a artículos a la medida, o bien, cuando la tecnología de producción crea una situación en que la capacidad es muy grande en relación con la demanda del artículo, el sistema productivo debe ser flexible para poder adaptarlo a una gran variedad de estilos, tamaños y/o diseños. Encontramos múltiples ejemplos de esto último en los sistemas establecidos para producir a máquina partes metálicas o moldes de plástico. A tales sistemas se les llama comúnmente a la orden, intermitentes o por pedido y los ejemplifica el taller de máquinas herramientas. Distinguiremos dos tipos de trabajos a la orden: abiertos y cerrados. Por último, hay un tipo de sistema de trabajo a la orden que representa por sí mismo un caso especial de gran interés en la actualidad; a saber, el proyecto en gran escala que se hace una sola vez, por ejemplo, la construcción de edificios y los grandes proyectos de desarrollo, tales como el proyectil Polaris, o los proyectos de Transbordadores del Programa Espacial Norteamericano.

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Sistemas continuos. Son sistemas meramente de inventarios y de producción continua, el diseño y la operación depende de los requerimientos básicos de la producción para las existencias o inventarios, y de la conservación de este inventario para satisfacer rápidamente las variaciones de la demanda cuando ésta se manifiesta al nivel del consumidor, de la distribución, de la producción, o de la provisión de materia prima. En el esquema siguiente observamos un diagrama esquemático de un sistema de inventarios de varias etapas típicas, que muestra el flujo de materiales e información y los tiempos de realización típicos del sistema. Estos tiempos son imaginarios, pero representan los valores más comunes que podemos encontrar en muchos sistemas. La demanda se genera al nivel del consumidor y se satisface directamente del inventario del minorista. Cuando en este inventario hay artículos disponibles, se le entrega al cliente con sólo una demora de un día en tránsito. Cada X días, el minorista revisa sus existencias y envía pedidos de reposición al distribuidor, quien también mantiene un inventario.

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Suponemos que la transmisión de estos pedidos al distribuidor demora otros Y días, recibir los pedidos, el distribuidor necesita Z días para preparar y enviar los pedidos, más un lapso de tránsito y recepción de V días, lo que significa que transcurren (V + Z) días antes de que el minorista reciba efectivamente el producto. Por lo tanto, la duración del ciclo de reabastecimiento del minorista es igual, en total, (X + Y + Z + V) días. A su vez, el distribuidor tiene un ciclo de reabastecimiento similar, que dura en total W días, y así sucede a lo largo de todo el sistema. Como veremos más adelante, es importante entender la dinámica de este sistema de tiempos de realización para entender el comportamiento de los sistemas de inventarios en general. Es importante entender que el sistema es interdependiente, es decir, que las políticas y prácticas de inventarios del minorista se ven afectadas por la demanda de los consumidores, las políticas del distribuidor, por las prácticas del minorista, y así sucesivamente a lo largo de todo el sistema. Podemos observar que, por virtud de la cadena de tiempos, un cambio de la demanda del consumidor se percibe en el almacén de la fábrica sólo tras de una demora considerable a lo largo del sistema de información que hemos mostrado. LA GESTION DE PRODUCCION ASISTIDA POR ORDENADOR El CAPM (Computer Aided Production Management) ó GPAC, Gestión de Producción Asistida por Ordenador, es un sistema de información que conecta la planificación de la fábrica con la ejecución física de la producción. Los modelos de planificación utilizados son: - El MRP-I, Planificación necesidades de materiales. - El MRP-II, Planificación necesidades de recursos. - El JIT, Just in time. - El OPT, Técnicas para optimizar la producción. - El PERT, Planificación de obras y proyectos. La aplicación de estos modelos depende de los tipos de productos y de los procesos, siendo la solución más frecuente la combinación de varios modelos El MRP-I y el MRP-II son sistemas “push” (de empuje) y de ellos hablaremos seguidamente. El JIT es un sistema “pull” (de arrastre).

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El OPT (Optimized Production Technology) Técnicas para optimizar la Producción, se basa en optimizar el plan en los cuellos de botella, y a continuación se programa el resto del proceso hacia delante y hacia atrás. Es un sistema “push-pull”. El PERT-CPM, como ya se sabe sirve para la planificación de obras y proyectos.

PLANIFICACION DE LOS RECURSOS El MRP-II (Manufacturing Resources Planning), Planificación de los Recursos de Fabricación, es un sistema informático modular para la planificación de la producción que comprende la gestión de los materiales y la programación de las capacidades de los otros recursos (mano de obra, máquinas) teniendo en cuenta las condiciones reales del proceso. Módulos: - Previsión de la demanda. - Entrada de pedidos. - Plan maestro de producción. - Lista de materiales. - Control de inventarios. - Planificación necesidades de materiales. - Compras. - Proceso operatorio y Fases de fabricación. - Planificación necesidades de capacidad. - Control “en curso” - Control de ejecución. - Costos. El MRP-II parte de la planificación de las necesidades de materiales (MRP-I) y las relaciona con las necesidades de capacidades de los otros recursos (mano de obra y máquinas) para cumplir de forma real los pedidos del cliente. Mediante un sistema de retroinformación o de bucle cerrado, se pretende establecer un Plan Maestro de Producción realizable que se recompone periódicamente con realimentación de la información procedente de la ejecución. La incorporación al sistema de un módulo de simulación permite ensayar distintas alternativas de la demanda de ventas, del Plan maestro de producción o del mejor aprovechamiento de los recursos y calcular las repercusiones económicas de los mismos, lo que constituye una gran ayuda para tomar las decisiones estratégicas más rentables.

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La revisión periódica de la planificación permite reprogramar con un horizonte de tiempo suficiente las compras y la fabricación. El control de ejecución pone en evidencia las desviaciones y facilita la aplicación de las correcciones necesarias. Para el buen funcionamiento del MRP-II es fundamental la exactitud de: - La lista de materiales. - Los inventarios permanentes. - Los datos sobre desperdicios. - Las rutas de las operaciones. La aplicación del MRP-II permite reducir los stocks de productos acabados y subconjuntos y en muchos casos además los stocks de componentes al lanzar las cantidades necesarias en el momento preciso para cada ensamblaje en vez de aplicar el sistema de punto de pedido. El MRP-II resuelve normalmente los problemas de la programación general, pero debido a la gran variedad de productos y procesos existentes para la carga detallada frecuentemente hay que recurrir a los sistemas convencionales de planificación aplicados a la medida de cada tipo de industria. La planeación de los requerimientos del material (PRM en inglés MRP) es un sistema de control y planeación basado en computadora, que se utiliza para planear y controlar efectivamente la producción y el flujo de materiales. Los objetivos del sistema son la minimización del inventario y el mantenimiento de los programas de entrega. Esto se logra utilizando pronósticos de las necesidades, derivados de un plan maestro y la lista de materiales requeridos, los cuales se utilizan para proyectar, descargar y controlar las órdenes. El sistema MRP, tal como se ilustra en el esquema, se deriva de cuatro elementos centrales: el archivo de la lista de materiales; el archivo de estado del inventario; el programa maestro de producción, y el paquete de planeación de requerimientos de materiales. El archivo de la lista de materiales contiene información acerca de cada componente del producto final, incluyendo sus relaciones en sub ensambles, en productos terminados o ambos. La carta de materiales de un producto terminado se puede “explotar” y extender hasta la cantidad de unidades que se van a producir. De la misma manera, los requerimientos para esa parte en especial, que se utiliza en todos los productos, se puede concentrar para obtener la necesidad total durante todas las operaciones. Este proceso de “explosión y agregación” resulta en un gran volumen de datos, el cual requiere de una

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computadora programada apropiadamente para procesar los datos para muchos productos diferentes. En el esquema siguiente puede verse una representación esquemática del MRP-II.

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Enlazado con el archivo de la lista de materiales está el concepto de demanda dependiente, el cual dice que la solicitud de partes y componentes depende directamente de la demanda de algún ensamble de orden más elevado o de un paso de fabricación que se lleva a cabo en lotes o paquetes. Esta es la lógica esencial del MRP, esto es, el hecho de que la demanda de materiales, partes y componentes dependen de la demanda de un producto terminado. Si hay una demanda independiente de una parte, el archivo de materiales indica este hecho con el fin de mantener la distinción entre una demanda dependiente e independiente. Si la demanda es continua e independiente de la demanda para cualquier otro artículo, se utiliza el sistema de tamaño fijo de la orden EOQ. La cantidad de artículos que se controlan de una manera más eficiente es substancialmente mayor bajo un sistema MRP que bajo un proceso controlado por un sistema de tamaño fijo de orden. El sistema EOQ que se estudiara más adelante puede adaptarse mejor para artículos del inventario que tienen una demanda continua, uniforme e independiente. El cuadro seguido compara el sistema de tamaño fijo de la orden y los sistemas MRP. COMPARACIÓN DE LOS SISTEMAS DE TAMAÑO FIJO DE ORDEN Y MRP

TAMAÑO FIJO DE LA ORDEN − − − − − − − − −

MRP

Orientado hacia la parte. Demanda independiente. Artículo en demanda constante. Demanda constante de tiempo de entrega. Señal de punto de reorden. Base histórica de la demanda. Todos los artículos se pronostican. Basado en la cantidad. Existencias de seguridad para todos los artículos.

− − − − − − − − −

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Orientado hacia el componente. Demanda dependiente. Demanda discreta del artículo. Demanda irregular de tiempo de entrega. Señal de pedido enfasada con el tiempo. Base de producción futura. Sólo los artículos finales se pronostican. Basado en la cantidad y en el tiempo. Existencias de seguridad sólo para los artículos finales.


El segundo elemento en un sistema MRP es el archivo de status de inventario. Este archivo contiene un registro del nivel real del inventario y los pedidos para cada artículo. El programa maestro de producción es el tercer elemento e impulsa al sistema listando cuáles son los artículos terminados que se necesitarán y cuándo se necesitarán. Inicialmente, esta información es pronosticada por el departamento de ventas, pero conforme se desarrollan las ventas reales, se altera el plan maestro de manera que refleje dichas ventas reales. Los cambios realimentan a la computadora, la cual incorpora las revisiones e imprime el programa revisado de compras y órdenes de trabajo. La capacidad de volver a planear y reprogramar permite que se conserven actualizadas las prioridades de los pedidos. El programa maestro de producción también indica cuándo los productos terminados deben ser ensamblados con el fin de satisfacer las órdenes del cliente a los requerimiento de inventario de productos terminados. Por último, el paquete de planeación de los requerimientos del material contiene la lógica necesaria para operar el sistema. Una vez que el sistema está enlazado con el resto del equipo, el MRP se convierte en una herramienta para la planeación y control de un gran número de productos y partes interrelacionados. El MRP considera las cantidades actuales y las planeadas de partes y productos en inventario además del elemento tiempo, de manera que incorpora cambios a largo y corto plazo para partes y productos interrelacionados. Todos los MRP tienen elementos aplicables universalmente para el control del inventario y se pueden aplicar con mucha ventaja en casos en que los artículos tienen una demanda discontinua, no uniforme y dependiente, así como para las operaciones de ensamble, producción, fabricación, manufactura. El criterio o enfoque MRP no es adecuado para mayoristas, distribuidores o minoristas. Cuando se lleva a cabo adecuadamente, el sistema MRP ha demostrado ser útil en áreas tales como: mantener bajos los inventarios, reducción de la escasez de materiales, eliminación del papeleo, mejor servicio al cliente, conservación de las prioridades, advertencia oportuna en cuanto a las promesas de fecha de entrega a los clientes, planeación más precisa de las operaciones a largo plazo, planeación y comunicaciones mejoradas con los proveedores. El MRP, como forma especializada de planeación de materiales, requiere de listas de materiales exactas, de un plan maestro real bien desarrollado y registros de inventario actualizados continuamente. La falta de seguridad o precisión en los archivos y registros es una de las razones principales del fracaso de algunos sistemas MRP en satisfacer las expectaciones de la gerencia.

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También es vital tener todos los registros necesarios en una forma adecuada para que sirvan de base de datos en la aplicación por computadora. Una compañía en transición al sistema MRP, podría plantear el siguiente plan inicial multifase detallado, para el sistema; con lo que iniciará su acceso al MRP, estableciendo los pasos siguientes: 1. Establecer una base de datos computables común a todos los departamentos. 2. Establecer la precisión del inventario: limitar el acceso a los inventarios teniendo un almacén cerrado y establecer un sistema cíclico de conteo para verificar la precisión en los niveles de inventarios. 3. Lograr la precisión de la lista de materiales. 4. Decidir sobre las políticas de inventario y de pedidos: determinar las técnicas utilizables para obtener el tamaño de los lotes; los parámetros de la existencia de seguridad; el nivel deseado de servicios al cliente; verificar los tiempos de entrega, cantidades de la orden y grupos de códigos. 5. Desarrollar un programa maestro. 6. Seleccionar el soporte lógico y lograr que trabajen los sistemas MRP. 7. Establecer y supervisar un programa piloto MRP. 8. Contar con una división del MRP a la vez. 9. Control del trabajo en planta y planeación de los requerimientos de capacidad.

EL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DIRECTO El abastecimiento como parte de la Logística y ella referida al flujo de los materiales hacia y de las dependencias de producción, conformando un proceso dentro de la empresa, que involucra en una primera etapa todas las actividades a que dan lugar los requerimientos por materias primas y otros insumos, para su transformación en productos terminados y en una segunda etapa la entrega de éstos a los clientes como resultado de la comercialización que se efectúe. Dentro del proceso mencionado, estas dos etapas son conocidas como Abastecimiento y Distribución Física respectivamente y constituyen las principales funciones del denominado “Ciclo de Materiales” El trabajo que se realizan en éste ciclo pueden ser muy simples o excesivamente complejas, dependiendo de la cantidad de detalles y especificaciones envueltas en la labor logística y del impacto que las decisiones que se tomen sobre estos aspectos, tengan en las actividades y el desempeño de

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la entidad, pudiendo ser las que conduzcan a la empresa a su estancamiento, éxito o fracaso. La complejidad de las labores que abarca el Abastecimiento se observa al tener en cuenta lo siguiente: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Un producto terminado puede estar constituido por unos cuantos insumos o por cientos y a veces miles de componentes, fabricados de diferente material, como por ejemplo: diferentes metales, plástico, caucho, etc. En el proceso de producción se utiliza gran número de materiales que no forman parte del producto terminado, pero que si intervienen en su fabricación. Las herramientas y los materiales requeridos para operar y mantener la fábrica y la oficina, constituyen otro grupo de artículos necesarios para el funcionamiento de la empresa. El lanzamiento de un producto o equipo al mercado, exige disponer de repuestos y componentes listos para su venta, antes de que uno sólo de los productos o equipos producidos haya llegado a manos de los consumidores. Dar un buen servicio a los clientes, cuando éstos lo requieren, así como mantener una buena imagen de la empresa en el mercado, exige contar con máquinas, equipos y stock de repuestos. El despacho de los productos terminados necesita de materiales para su embalaje y distribución.

Si analizamos los seis puntos expuestos, se podrá asegurar que aún en la más pequeña de las empresas fabriles, los materiales tienen un flujo que abarca miles de artículos diferentes, cuya variedad y cantidad obliga a especificar, adquirir, recibir, inspeccionar, almacenar, manipular, controlar, entregar o transportar las materias primas, artículos semimanufacturados, productos terminados, partes o componentes, útiles de oficina e impresos, útiles de limpieza, o cualquier otro tipo o clase de existencias que generalizando se denominan materiales. Este mismo flujo se presenta en las empresas comerciales, aunque en menor grado, y da lugar a que la función de abastecimiento sea inherente al funcionamiento de cualquier tipo de entidad y que su amplitud, profundidad y complejidad, dependerá de la cantidad, variedad e importancia de los materiales que se utilicen o se vendan. La regulación del flujo de materiales es efectuada por esta dependencia logística en relación a:

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-

Los cambios que se produzcan en la demanda de los productos terminados. Los procesos a que se someten las materias primas y sus variaciones. El desempeño de los proveedores, en relación a la calidad de los artículos y al cumplimiento en la entrega. Las existencias disponibles. Las previsiones y pronósticos que puedan establecerse, en función del consumo y de las actividades con él relacionadas. Otros aspectos diversos que influyen en las necesidades de la empresa y en su política sobre materiales.

Y es el Gerente de Logística y/o Jefe de Abastecimiento, quien basándose en las informaciones sobre lo indicado, deberá tomar decisiones oportunas y establecer CUANDO, CUANTO, DE DONDE Y COMO podrá efectuar y regular el flujo de los materiales, de manera de evitar los agotamientos o roturas de stock, las sobre existencias y por supuesto tratando de simplificar la labor de su dependencia, aspectos todos que inciden en la economía de la empresa. ABASTECIMIENTO.- Es la función que en el ciclo de materiales se inicia con la requisición por los insumos que se necesitan para la producción y que deben ser especificados en detalle, y termina cuando los materiales solicitados están a disposición del que los pidió. Las actividades comprendidas en esta parte del proceso corresponden a la adquisición o compra, la recepción, inspección y almacenaje, el control de las existencias; la entrega, transformación y/o utilización; el transporte y manipulación que actúan en varias de estas actividades. En el caso de los productos creados por la empresa, existe una actividad denominada “Diseño del Producto” en la que, la intervención de la dependencia y del personal de logística está dada por la importancia de la actividad y por el efecto que ella pueda tener durante el resto del proceso. Además, es en esta actividad donde se definen las características que tendría el producto que se diseñe, así como las de los insumos que entrarán en su fabricación, lo que hace imprescindible la cooperación entre el elemento de Ingeniería y el de logística, responsable de abastecerlo en los insumos a emplear y de asesorarlo en las posibilidades y facilidad con que se puedan encontrar en el mercado. El Personal Logístico puede aportar su experiencia y conocimiento del mercado de adquisiciones y de los proveedores, para obtener un buen diseño y a la vez muy económico, sobre todo si se tiene en cuenta que llevar a la practica la idea concebida por ingeniería exige una ardua labor en la que se conjugan

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aspectos tales como: la selección del material a emplear en la fabricación del producto; elección de la forma, color, tamaño, etc., que tendrá; partes que serán producidas en la misma empresa y aquellas que será necesario encargar a terceros; selección de la o las empresas que tendrán a su cargo la producción de las partes confeccionadas fuera de la entidad; costo que tendrá el artículo una vez producido; precio de venta a la cual podrá comercializarse; selección de los distribuidores que lo comercializan; etc. Toda esta labor impide, prácticamente, que una empresa cuente en su personal con los expertos en todos los aspectos citados y por ello requiere de la colaboración de elementos foráneos que, muchas veces, habrá que buscar entre los proveedores de confianza, los que actuaran a solicitud del personal logístico y por el deseo de asegurase un futuro abastecimiento. Distribución Física.- Consiste en la porción del proceso de materiales, que se indica con la entrega del producto terminado al almacén, y termina con la distribución de los artículos a los clientes finales, atendiendo las ventas o comercialización efectuada. Las actividades comprendidas en esta parte del proceso corresponden a la recepción e inspección en el almacén de productos terminados y su almacenaje y ordenamiento; el control y la renovación, mediante solicitudes u órdenes a producción; y la selección, preparación, embalaje y despacho así como el transporte y distribución a los clientes. Es interesante tener en cuenta que la distribución física, constituye la parte final del flujo de materiales, pero que al mismo tiempo es la que en función de la demanda del mercado y de la forma que adopte para llegar a él, podrá encarecer en gran proporción el costo del producto. También en el proceso logístico, es esta etapa la que da origen a nuevas órdenes de producción y por ello se requerirá el control sobre los canales de distribución y sobre los distribuidores finales, ya que si estos se sobredimensionan en sus stocks, la empresa llegará en un momento dado a sobredimensionarse en igual forma con la consiguiente pérdida económica. Cualquiera de estos aspectos mencionados anteriormente hace que las decisiones que se tomen en Logística produzcan un fuerte impacto en la empresa tanto en su aspecto económico como en el de su funcionamiento o desempeño, ya que en la actualidad se está constatando la directa relación que existe entre la logística y la economía de la entidad. Al analizar el trabajo básico de la Administración, en general, encontramos que ésta consiste en emplear el capital con que cuenta una empresa de tal manera que se puedan lograr las mayores utilidades posibles. En este aspecto encontramos dos formas básicas de hacerlo:

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Por la elevación del margen de ganancia o utilidad en cada unidad producida, o Por el aumento del número de unidades producidas y vendidas.

En ambos aspectos el Abastecimiento y la logística en general tienen una influencia decisiva contribuyendo a alcanzar dichos objetivos, ya que se puede elevar los márgenes de ganancia, si reduce los costos de adquisición de los materiales que requiere la empresa; y puede aumentar la rotación de los materiales en base a un eficiente programa de control de inventarios. Es obvio que el mayor porcentaje del precio de venta de un artículo está dado por el costo de adquisición de los materiales que lo forman que es en general del 50% al 60% del costo total y que una reducción en este costo afectará indudablemente al margen de utilidad que rinda el producto. En la misma forma la eficiencia del uso del capital está dado por su rotación o retorno y si consideramos que los inventarios de una empresa constituyen gran parte del capital que ella invierte, se tiene que reconocer que su control es una de las actividades vitales de la Administración Logística, ya que si podemos reducir los inventarios sin afectar la eficiencia de operación o funcionamiento de la entidad, estaremos librando parte del capital para permitir a la dirección de la empresa emplearlo en otras cosas, beneficiosamente. Además, un buen control de inventarios también puede aumentar las utilidades o reducir los gastos si logra disponer en almacenes de las cantidades necesarias de existencias que se requieren y consiguiendo un buen flujo de materiales y de las dependencias productivas aumentando su eficiencia y disminuyendo al mismo tiempo las pérdidas por deterioro, obsolescencia, adquisición de artículos no necesarios, etc. El flujo de materiales debe y puede ser regulado con un proceso bien establecido, en el que la reducción del costo de adquisición tendría que ser acompañado por un uso eficiente del capital en base a su retorno o rotación, ambos aspectos dependen de la actividad eficiente de la dependencia y por lo tanto su centralización y coordinación ayudarán a que el flujo total de los materiales, rinda en cada una de sus actividades, la utilidad que permita a la empresa obtener el éxito. OBJETIVOS DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO Gerencialmente y administrativamente, todos los elementos de una empresa deben contribuir, con su esfuerzo a que ésta alcance sus objetivos. Por ello es que al asignarse funciones a las dependencias y a los ejecutivos, se les debe inducir al trabajo coordinado y conjunto que facilite su contribución hacia los objetivos organizacionales.

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El saber y como llegar a desarrollar los objetivos de la empresa, sean estos de tipo económico, como sobrevivir o dar mayores utilidades; o de tipo no económico, como lograr relaciones internas favorables, dar oportunidad de progreso a su personal o procurar mejoras tecnológicas, permitirá que los jefes de las dependencias puedan definir sus objetivos y funciones, buscando la colaboración que desea la organización. El Abastecimiento no escapa a esta tarea como dependencia de la empresa, y lógicamente al fijar sus objetivos y asignar funciones a sus elementos, procurará definir su contribución, sea por acción directa en el cumplimiento de su propia función sea en forma indirecta como resultante del servicio y asistencia que presta a las otras dependencias para que alcancen sus objetivos. Teniendo como base lo indicado en los párrafos anteriores, a continuación definiremos los objetivos que se puedan asignar a esta dependencia logística clasificándolos en dos grupos, los directos o básicos y los indirectos. OBJETIVOS DIRECTOS O PRIMARIOS Son aquellas metas en las que la acción directa de la función logística presta la contribución que requiere la empresa, para lograr sus objetivos. 1.-

Costos de Operación Óptimos Este objetivo se refiere a los costos de adquisición de los materiales, su posesión y a los de funcionamiento de las dependencias que forman el elemento logístico denominado también costos de personal. Los costos de adquisición y posesión se reducen o bajan cuando las dependencias logísticas están bien organizadas y disponen de procedimientos rápidos, flexibles y adecuados, logrando que las actividades de adquisición o compra, control de existencias y almacenaje se efectúen con eficiencia. Otra forma de reducir estos costos, consiste en adquirir con un solo pedido grandes cantidades de materiales, o en adquirir frecuentemente pocas cantidades. En el primer caso se logra reducir el costo de adquisición y bajar los precios unitarios, pero, al mismo tiempo, se elevan los costos de posesión por la cantidad de cada artículo que hay que recibir, controlar, manipular y almacenar, aumentando también el inventario promedio. En el segundo caso, se reduce el costo de posesión, ya que es lo contrario de lo expuesto anteriormente, pero se eleva el costo de adquisición y los precios unitarios, por las pequeñas y frecuentes cantidades que hay que solicitar. Lograr que los costos de funcionamiento sean bajos, es un objetivo común a todas las dependencias de la empresa, pero que debe ser visto por cada una de ellas dentro de su propia perspectiva y que se entiende como evitar elevar el valor de la planilla con sobretiempos, o pagos extras por una tarea determinada.

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El costo de la mano de obra, así como el de materiales, con sus variaciones afectan la obtención de utilidades y, por ello, inciden en la fijación del precio de venta de los productos y en la posición competitiva de la empresa y sus artículos en el mercado. En conclusión si los materiales son manipulados, controlados y almacenados eficientemente el costo real de estas actividades será bajo y se reducirán los costos de adquisición y posesión. En igual forma, cuando los procedimientos y métodos facilitan las actividades de las dependencias logísticas; se reducirán no sólo los costos mencionados, sino también los de toda la operación. 2.-

Precios de Compra Razonables Es uno de los objetivos más importantes del Abastecimiento y también donde es más obvia su contribución, porque si se reducen los precios de compra de los insumos y demás artículos que la empresa tiene que adquirir, se logrará reducir los costos de producción y aumentar el margen de utilidades, por la incidencia que el valor de compra tiene sobre el costo y el precio de venta. Las reducciones del precio, no sólo se consiguen en el valor del artículo que se adquiere, sino también en los fletes y otros gastos relacionados con el transporte de los materiales y su manipulación. 3.-

Alta Rotación de Inventarios La meta por alcanzar en este caso, es reducir la inversión en inventarios, en relación al monto de ventas, para aumentar su rotación incrementando la eficiencia en el uso del capital de la empresa y permitiendo un alto retorno sobre la inversión efectuada. En otras palabras este objetivo, tiende a invertir menos en stocks, pero sin afectar a la operación, pues la rotación de las existencias es la que dará la seguridad del funcionamiento y al mismo tiempo mayor utilidad. Además al conseguir una alta rotación de los inventarios, se están minimizando los costos de almacenaje y movimiento de los materiales lo que influye, también, en los costos de operación y en el precio de venta dando mayor competitividad a la empresa. 4.5.6.7.8.-

Continuidad en el Abastecimiento Consistencia de la Calidad Relaciones positivas y de desarrollo con los proveedores Desarrollo del Personal Registros y Controles eficientes.

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ETAPAS DE LA RED LOGISTICA

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LA FASE DE ABASTECIMIENTO Siendo el Abastecimiento o aprovisionamiento la función Logística que realiza el proceso para proveer a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. E incluye las siguientes actividades: a) b) c) d) e) f) g)

Cálculo de Necesidades Compra ó Adquisición Obtención ó Recepción Almacenamiento Distribución ó Entrega Control de stock de artículos de todo tipo Disposición final.

La Logística tiene por finalidad principal obtener una integración balanceada de todos los elementos o componentes del sistema logístico, de manera tal que permita lograr, mediante las operaciones o actividades que realiza, un nivel de servicio adecuado y eficiente; es decir satisfacer las necesidades de los usuarios al más bajo costo posible. Una forma de apreciar la naturaleza de las operaciones integradas que se efectúan en el sistema, está en analizar la red logística en toda su extensión y en lo complejo de su estructura, la cual puede ser agrupada en varios ciclos de funcionamiento, para facilitar la concepción, el diseño y la administración del sistema logístico. A pesar de que la estructura del sistema es compleja en su operación, puede graficarse en forma muy simple, si se tiene en cuenta que está constituida por puntos de almacenaje y líneas de comunicación a lo largo de toda la red logística, desde la fuente de aprovisionamiento hasta el último usuario, conformando una cadena de operaciones y posibilitando el planeamiento y el control de ellas en forma bastante independiente por el personal que trabaja dentro del sistema. En el esquema anterior es posible apreciar la extensión de la red logística, pero no su complejidad, por cuanto en dicho esquema se ha considerado sólo los puntos de almacenaje y las líneas de comunicación para demostrar la extensión de la red, pero no su diversificación, lo cual puede producirse en cualquiera de las tres etapas allí graficadas. La primera etapa que comprende el punto de almacenaje del proveedor, el de la empresa fabril, la red de comunicación entre esos dos puntos y las operaciones que se realizan y que corresponden a adquisición, transporte y manipulación, se puede apreciar que se trata de la fase del sistema logístico

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conocida como “abastecimiento”, es decir del proveedor a la empresa fabril. La acción que se realiza en esta etapa es iniciada por la requisición que emite Control de Inventarios hacia Compras, el que a su vez hace intervenir al proveedor y su centro de comunicación y control para disponer el envío de los materiales solicitados, desde su punto de almacenaje al de la empresa, mediante las operaciones de transporte y manipulación.

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La tercera etapa corresponde a la distribución física de los productos terminados y se puede apreciar que las operaciones se realizan entre diferentes puntos de almacenaje. Un breve análisis permite constatar que ante un pedido de reposición del punto de almacenaje del distribuidor, los materiales son manipulados y transportados desde el punto de almacenaje de productos terminados de la empresa al distribuidor. Allí se exponen tres formas que puede adoptar la distribución física: la primera de punto de almacenaje del distribuidor hacia un depósito regional de él mismo en localidades distantes. (Puntos de Almacenaje en Departamentos o Localidades) para allí atender pedidos de los minoristas o detallistas. La segunda forma consiste en llegar al punto de almacenaje del detallista desde el distribuidor, donde aquel atiende a sus clientes en el mismo punto de almacenaje, sin mayor desplazamiento. La tercera forma es similar a la segunda pero el detallista distribuye los productos a sus clientes mediante operaciones de transporte y manipulación. En las tres formas se puede apreciar la intervención de las operaciones de adquisición, transporte y manipulación, procesamiento, redes de comunicación, centros de control, es decir todos los elementos del sistema logístico. La unión de las tres etapas conforma el flujo total de los materiales que es donde actúa el sistema. Se debe tener en cuenta que el tiempo es de capital importancia en las tres etapas, ya que se requiere para todas las operaciones, así como para procesar los registros, trasmitir informaciones y tomar decisiones. En las empresas el tiempo puede ser de dos clases, el que se requiere realmente para hacer las cosas y el de demora cuando las operaciones no se inician en el momento en que debió hacerse, lo cual afecta el funcionamiento del sistema. Por lo indicado hay que tener muy en cuenta ambos tiempos, ya que su incidencia en los inventarios y en la oportunidad de contar con el material es decisiva. Las operaciones del sistema logístico pueden también ser analizadas en función de las actividades que en ellas se realizan, dividiéndolas en ciclos, lo cual permite una orientación básica para su administración. Los ciclos en que se pueden dividir las actividades son: -

Ciclo de Materiales, que abarca la obtención de materias primas, partes y componentes para la planta y otros artículos. Ciclo de Transferencia de inventarios, considera los movimientos entre los puntos de almacenaje internos y externos, incluyendo los de producción.

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-

Ciclo de pedido del Cliente, que se refiere a las órdenes que reciben los puntos de almacenaje de los clientes que desean los materiales.

Estos tres ciclos están unidos por actividades de transporte y manipulación y por redes de comunicación, las que hacen posible su funcionamiento. OPERACIONES O CICLOS DEL SISTEMA LOGISTICO

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La actividad logística en general está basada en disponer de niveles de inventario como parte integral de las operaciones del sistema y que debe estar calculado de manera que pueda cubrir el consumo promedio más una cantidad de seguridad para hacer frente al tiempo de demora en contar con el material. Este inventario funciona a base de ingresos y salidas de materiales haciéndolo dinámico y facilitando el servicio y la satisfacción de los requerimientos. En el esquema anterior se puede apreciar el concepto de los ciclos en términos de su aplicación básica, siendo importante considerar que es fundamental para alcanzar la integración del sistema logístico y sus funciones, y que las operaciones de todo el sistema se refieren al abastecimiento, transferencia de inventarios, distribución física y administración de materiales.

EL PLAN DE ALMACENAJE Siendo la finalidad del Almacén realizar operaciones o actividades para suministrar los materiales en condiciones de uso y con la oportunidad de vida, de manera e evitar paralizaciones o inmovilización de capital por sobre existencias y conociendo que la mecánica o CICLO DE ALMACENAMIENTO es encomendada al personal de almacén y control de inventarios, contemplando: -

Recibir los materiales. Clasificarlos Almacenarlos / ubicarlos Mantenerlos y cuidarlos Entregarlos con autorización Controlarlos Solicitar su reposición.

El almacenaje trata del estudio del espacio que se requiere para cumplir con la finalidad enunciada, ya que ello exige realizar las operaciones que forman el ciclo de almacenamiento, para lo cual es indispensable disponer de espacio suficiente donde se pueda actuar organizadamente, sin inconvenientes ni tropiezos. Al organizar el almacenaje de los materiales, debe realizarse un estudio detallado y concienzudo del espacio disponible, en función de los artículos que se han de recibir, guardar, manipular y entregar, teniendo en cuenta ciertas condiciones y factores que delimitan y enmarcan las operaciones a llevar a cabo con dichos artículos o materiales.

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El almacén constituye un servicio, dentro del sistema logístico, que sirve a las diferentes dependencias de la empresa, especialmente a Producción (materias primas, piezas y partes, etc.,) y Ventas (productos terminados) con eficiencia y prontitud, y para lograrlo, deberá disponer en sus depósitos y bodegas, de los materiales que se requieren para el funcionamiento de dichas dependencias, debiendo mantenerse en buen estado y a disposición de los usuarios para cuando éstos los soliciten. Lo indicado permite definir que el estudio a realizar sobre el espacio que se requiere y que se denomina Zona de Almacenaje es imprescindible, pues no se trata de elegir arbitrariamente, sino que su designación debe ser el resultado de un análisis que sigue pautas establecidas y que tendrá en cuenta las características y condiciones más favorables para lograr que en ella se puedan alcanzar los objetivos del almacenaje, para que la empresa trabaje sin interrupciones y sin mayores gastos que los normales. LA ZONA DE ALMACENAJE La organización de un almacén está influenciada por factores que se relacionan con la entidad a la cual va a servir, el espacio de que se dispone y los artículos que en él se van a guardar. Por consiguiente, el estudio que se haga para elegir dicha zona o para distribuir una zona ya elegida, tiene que realizarse en función de estos tres factores, para determinar en relación con ellos, cuáles son las características que debe reunir. Esto obliga a contemplarlos por separado y al mismo tiempo examinar las relaciones que hay entre ellos. Entidad a la que va a servir.Este factor tiene gran influencia en la organización del almacén por cuanto de acuerdo al tipo o clase de entidad, se sabrá qué mercaderías guardará el almacén, el espacio de que va a disponer, adoptar, etc. y por consiguiente, se obtendrán conclusiones de gran provecho para la elección y distribución del área o zona en que el almacén tendrá que funcionar. También se debe contemplar el lugar en que la entidad se encuentra, pues los procedimientos a los que deberá ceñirse en su funcionamiento se diferenciarán si la entidad funciona en una ciudad, en un campamento, cerca de puertos o alejada de ellos, cerca de las vías de comunicación o teniendo que realizar largos recorridos por vías ajenas a las normales de comunicación de la zona, en la costa o en el interior del país, etc., aspectos todos que al influir en la entidad misma, influyen lógicamente en el almacén. Otra de las características a contemplar corresponde a la organización de la entidad, por cuanto siendo el almacén un servicio que atiende a todos los elementos que la forman, es indudable que la organización que se adopte o tenga

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el almacén deberá estar de acuerdo a la que tiene la entidad de la que forma parte. Además la situación que se le dé a la zona en la cual el almacén va a funcionar, tiene que estar en relación con la de los elementos a los que sirve y sobre todo de su importancia, de la disposición que tengan dentro de la zona que ocupa la empresa en sí, de las exigencias que la producción y/o venta requieren, de las necesidades especiales de cada uno de ellos, de las operaciones que realicen, etc., sabiendo que el trabajo de las dependencias exige del almacén una atención rápida y eficiente. No hay que olvidar, por supuesto, la situación económica de la empresa y los planes o proyecciones que para el futuro pueda tener, porque de ellas dependerán en muchos casos las condiciones que se le pueda dar al almacén. De qué valdrá hacer hermosos planes, si económicamente la entidad en la que se sirva, no podría realizarlos, por eso es que al estudiar la zona de almacenaje, se tendrá presente en todo momento cuánto dinero está disponible para realizar la tarea y hacer planes que estén de acuerdo a la cantidad que pueda invertirse. En la misma forma hay que proyectarse hacia el futuro, condición que no debe ser olvidada por cuanto al no considerársele se tendrá como resultado una reorganización y mayores gastos a corto plazo o una desorganización completa del almacén, no solamente en su distribución sino también en el servicio que presta y en el control de las existencias, lo que significa pérdida para la entidad o mayores gastos en el almacenamiento y en la adquisición de los artículos que en conclusión, es lo mismo ya que siempre es pérdida para la empresa.

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ZONA DE ALMACENAJE Y DISTRIBUCION DE AREAS

Espacio disponible.Este segundo factor citado y cuya influencia en el estudio de la zona de almacenaje es indudable, consiste en el espacio de que se dispone y que debe verse en relación a su forma y dimensiones; su situación respecto a la empresa; la distribución que de él se puede hacer, teniendo en cuenta si se trata de una sola área en la que se centralizará el almacenaje; o son varias áreas pequeñas que

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obliga a distribuir depósitos para atender determinadas dependencias; o si son áreas muy distintas entre sí, en la que una será la principal y las otras secundarias. Al analizar el espacio deben considerarse las condiciones ambientales que tiene y si prestan las máximas garantías para que los materiales que se almacenarán no se deterioren, o si es necesario cambiar dichas condiciones ambientales, mediante procedimientos artificiales de manera de obtener el ambiente, la temperatura, humedad, visibilidad, etc., que requieren los materiales que se almacenen. Considerando que el almacenaje es el cuidado del capital invertido en materiales, mediante el empleo de bodegas techadas o áreas libres y el mantenimiento, tanto de los materiales como de los espacios que éstos ocupan, puede definirse como una actividad intermedia entre la recepción y la entrega o despacho, que guardará los materiales hasta su utilización. En el espacio que se estudia hay que tener en cuenta, que los materiales deben ser recibidos, agrupados lógicamente, guardados en ubicaciones específicas, inspeccionados, protegidos y, por último entregados a tiempo, en función de la fecha establecida por el usuario. Todas estas operaciones deben realizarse en espacios abiertos o en espacios cubiertos, de acuerdo a las características del material que ha de guardarse, y por ello exige el estudio del factor seguridad en la zona o los espacios que se emplearán. La seguridad se refiere tanto a lo relacionado con hurtos, como en lo referente a deterioros por acción del ambiente o del manipuleo, teniendo presente que los lugares alejados obligan a disponer de vigilancia especial, de manera de evitar pérdidas que redundan en perjuicio de la empresa por lo costoso que puede resultar o por la parte del costo que absorberá el material. Existencias por guardar.El tercero y último factor con relación al almacenaje que se debe estudiar se refieren a las existencias que dicha zona contendrá y al analizarlas considerar los siguientes aspectos: -

Cantidad total de los artículos Cantidad de cada clase de artículos Dependencias que los usan Manipulación que necesitan Características que presentan Condiciones ambientales que requieren Seguridad que hay que proporcionarles, en relación con su valor en dinero y en uso o necesidad. Control que necesitan

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Que determinará la distribución que debe tener el almacenaje en lo que a artículos se refiere, a las necesidades de locales cerrados, semicerrados, a la intemperie, con determinada humedad, alejados por su peligro, etc., y también indicarán las vías de comunicación que necesitan y cómo deben estar construidas, con qué dependencias será necesario enlazarlo en lo que a vías se refiere, etc. La cantidad total de los artículos por guardar, así como los que conforman cada una de las clases en que se pueden agrupar permitirá decidir cuál será la mejor forma de aprovechar el espacio disponible; cuántos locales serán necesarios y de qué capacidad cada uno de ellos, la forma que deben tener los locales y aún el material con que deben construirse, cómo deben ser los techos, las paredes, las puertas, las ventanas, los pisos, etc.; si se trata de artículos que pueden estar a la intemperie, la magnitud o cantidad de ellos y sus características obligarán a estudiar la consistencia del suelo, y si es necesario preparar pavimentos especiales o es suficiente solamente nivelar el terreno; la colocación de los artículos o su ordenamiento, depende muchas veces de la cantidad que de cada uno de ellos se tengan y la forma de ordenarlo variará en relación con el aprovechamiento al máximo del espacio que se ha asignado o que se haya elegido. El movimiento de los artículos, las dependencias que los usan y la manipulación que requieren, inciden sobre la ubicación y la distribución de la zona de almacenaje, por cuanto de ello se podrá decidir la centralización o descentralización de los almacenes, así como para servir en la mejor forma posible a las dependencias se adoptarán procedimientos para la distribución de los artículos, que dependerán, muchas veces del lugar que ocupen los locales y de las distancias por recorrer para alcanzar los artículos o hacer que los recojan los usuarios. De las características que tienen los artículos se desprende el acondicionamiento que necesitan y la temperatura, grado de humedad, iluminación, etc., hay que prever para guardarlos. Por ello, significa inversión de capital el tener que alterar las condiciones ambientales de la zona para almacenar determinados artículos, es que relacionando estos aspectos se establecerán conclusiones sobre las necesidades económicas que se requieren para solucionar lo mejor que se pueda y al menor costo este aspecto del almacenaje. Teniendo en cuenta que las existencias del almacén son susceptibles de perderse, deteriorarse, producir incendios, explosiones, ser robados, etc., debemos contemplar la seguridad y el control que se necesitan al estudiar el almacenaje. De ello depende muchas veces que el almacenamiento se realice sin que se presenten problemas por falta de control o porque éste no pueda realizarse

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o porque la zona elegida de lugar a desapariciones de artículos o deterioros que han podido preverse o evitarse con un buen estudio de estos aspectos.

LOS COSTOS LOGISTICOS EN LA EMPRESA La determinación de los costos logísticos es uno de los aspectos esenciales y de mayor importancia para efectuar un análisis completo del sistema logístico de una empresa, pero al mismo tiempo la obtención de dichos costos es difícil, en razón de que los elementos que los constituyen y que afectan al sistema, no son medidos por los procedimientos contables de costos industriales o financieros empleados usualmente en las compañías. Los sistemas contables están diseñados con la finalidad de proporcionar una expresión consistente a través del tiempo, del flujo de valores de la empresa y de los activos o propiedades que ella tiene. De esta manera, los métodos tradicionales empleados por la Contabilidad tienden a disponer de un registro o cuenta en el cual pueda apreciarse el flujo de los activos en la vida del negocio, desde su adquisición e instalación, hasta su puesta fuera de servicio; en cambio las decisiones que afectan al sistema logístico deben tomarse a la luz de los costos operativos, no de los convencionales contables. Hay, pues, que distinguir entre la finalidad histórica y financiera de un sistema contable que, indudablemente, es de mucha importancia para la empresa, y los costos de operación para la toma diaria de decisiones, relacionados con la política administrativa. Los primeros constituyen la base para preparar los estados financieros, es decir Balances y Estados de Ganancias y Pérdidas, los cuales sirven a las necesidades legales y financieras de la empresa; los segundos responden a propósitos singulares y son útiles para la Gerencia en la solución de problemas, relacionados con las actividades operativas y logísticas de la entidad. El ejecutivo que actúa en el área logística y que desconoce los costos que afectan su actividad, tiene grandes posibilidades de tomar decisiones erróneas o de desconocer el efecto que dichas decisiones tienen sobre el desarrollo de las operaciones, ignorando si las está afectando positiva o negativamente. Es por ello que debe identificar estos costos para administrarlos con efectividad, mediante la información permanente sobre sus características, calidad, oportunidad, efecto producido sobre las operaciones y sobre el accionar de la empresa, aspectos todos que son esenciales para desarrollar el sistema y tomar decisiones adecuadas, considerando su implicancia sobre la totalidad del flujo de materiales y no, únicamente, sobre alguna de sus partes. La información que sobre estos costos se requiere, puede obtenerse de los registros contables, siempre y cuando, estos se organicen o reestructuren o en forma extra-contable, se llegue a una construcción apropiada para el fin que la logística pretende.

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Conocer las características de los costos logísticos, permitirá al ejecutivo identificar los elementos que los componen y relacionarlos con las utilidades que pueden generar, a través de adquisiciones oportunas y a precios adecuados; o mediante la disponibilidad de inventarios acordes con las necesidades de la empresa y su renovación oportuna, evitando roturas de stock o excesos de existencias; o disponiendo de los materiales a tiempo en el lugar en que son requeridos; o por último en todos aquellos aspectos que el accionar del sistema logístico presenta y que tienen una gran incidencia sobre los resultados económicos de las operaciones de la empresa. Si además de lo indicado, el conocimiento de los costos y sus características, permiten al ejecutivo analizarlos, controlarlos y evaluarlos, en relación con los planes logísticos establecidos, se logrará eficiencia y se facilitará el mejoramiento de las actividades y procedimientos, con el consiguiente efecto de estos aspectos sobre los futuros costos operativos. COSTOS LOGISTICOS Durante el desarrollo de los tópicos sobre organización y sistema logístico, hemos hecho mención a los costos logísticos, dada la importancia que ellos tienen dentro de la gestión empresarial tanto en la Microeconomía o la Macroeconomía; según sea el nivel de la empresa pública o privada y dentro la pública, los organismos logísticos de las Fuerzas Armadas de cualquier país. Debemos tener muy en cuenta, que cualquier empresa, se desarrolla en un medio político, económico, financiero, social, etc., lo cual conlleva que el gerente de logística, tenga muy en cuenta las situaciones muy cambiantes en dichos entornos y hacerles frente, con políticas adecuadas. Por otra parte, el costo logístico es un factor muy importante para realizar un estudio serio y metódico del sistema logístico de la empresa, y, que los principales obstáculos, son los costos industriales y financieros de la empresa tradicionalmente usados para determinar la solvencia de la empresa, pero que no son técnicamente los mejores criterios para determinar el costo logístico; así tenemos, que algunos de los importantes elementos del costo, tales como: el costo del capital trasladados al inventario o instalaciones, casi no son reconocidos por los técnicos contables tradicionales; por tal razón, para una determinación real del costo logístico, es necesario una reorganización o reestructuración de los procedimientos de contabilidad normales, para poder así establecer de manera más real el costo logístico en la empresa. Los sistemas contables, están diseñados para determinar un objetivo particular, como es conocer el flujo de valores, las exigencias de los propietarios y acreedores sobre el activo de la empresa. Las decisiones que debe adoptar el Directorio, o el Gerente de Logística, para diseñar un sistema logístico, deben ser analizados a la luz de la información, debidamente procesada, sobre los costos operacionales o económicos, no sobre convenciones contables subjetivas; desde

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F. TAYLOR hasta nuestros días, los sistemas contables en la empresa han permanecido, casi inalterables en cambio el costo logístico es reciente, y no ha sido del todo bien comprendido y apreciado por los Directorios o Gerencias de las empresas. Felizmente esta tendencia tiende a desaparecer. ELEMENTOS DEL COSTO Con el objeto de presentar de manera ordenada y didáctica los elementos del costo logístico, según es planteado por diversos autores; haremos un resumen, ya que estos aspectos son amplios y se requiere de especialistas. Se entiende por costo logístico, al conjunto de gastos realizados para obtener un producto, una mercadería o un servicio que se agrupan en varios elementos; los cuales tienen relación directa con las actividades o funciones logísticas, y que deben ser conocidos por los gerentes de logística, para analizarlos, controlarlos y evaluarlos, en beneficio de una mejor gestión logística, entre ellos tenemos los siguientes: I.-

COSTO UNITARIO.Se refiere al precio de compra, más los gastos relacionados con los fletes, aduana, transporte a destino, etc., en los materiales importados con que se abastece la producción. En el caso de los materiales nacionales se considerará como costo unitario el precio de los artículos puestos en los almacenes de la empresa.

II.-

COSTO DE RENOVACIÓN.También llamado de Adquisición, es la suma de todos los gastos inherentes al abastecimiento de materiales en un lapso determinado, generalmente un año dividido entre el número de órdenes de compra emitidas en el mismo período de tiempo.

III.-

COSTO DE POSESION O DE ALMACENAJE.Contar con existencias, le cuesta a la empresa una fuerte cantidad de dinero en las diversas actividades relacionadas con el mantenimiento y control de los abastecimientos (materiales) que almacena; por ello, es que a mayor cantidad almacenada, es mayor el costo anual de poseer abastecimientos. Estos costos se expresan como un porcentaje del promedio anual del valor del inventario, en la cual se consideran los gastos de caja y costos intangibles, pero reales en que se incurren por tener existencias.

IV.-

COSTO DE FALTANTES DE ROTURAS DE STOCK.La no existencia de un artículo ó materia prima, necesario para la empresa, cuando ésta lo necesita, tiene un costo que en algunos casos

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llega a ser de consideración, por cuanto la falta de éste material, puede interrumpir las operaciones de la industria, parando la mano de obra, equipo y maquinaria, elevando el costo de fabricación, o a veces obligando a realizar compras de “último momento”, a un mayor precio que el que pudo obtenerse, de haber tenido existencias adecuadas en almacén. En los casos de las entidades comerciales, da lugar a pérdidas de venta, por falta de stock que es muy difícil recuperar, por lo que generalmente se traducen en pérdidas para la empresa. La importancia de los costos logísticos para las empresas, ha dado lugar a que los especialistas, dedicados a ésta actividad consideren en su labor el establecimiento de programas de reducción de costos, que hagan posible evitar mayores egresos a la empresa, y que permitan a los compradores, definir sus objetivos para las negociaciones que deben realizar en las adquisiciones que les solicitan. Entre las formas que se utilizan a menudo para reducir los costos logísticos, tenemos las siguientes: -

-

Cambios en el diseño y en las especificaciones, que permitan a los proveedores fabricar a costos más bajos. Sustituir materiales para reducir el valor del artículo por menor valor del material, ó asegurarse una mejor calidad sin variar el costo. Reducción de la variedad de artículos contenidos en los inventarios, mediante la catalogación de materiales. Eliminación de artículos obsoletos, ó fuera de uso en la empresa. Aplicación de técnicas analíticas que permitan reducir los costos, sin afectar el valor de los materiales, transporte ó servicio. Cambios de procedimientos que disminuyan el tiempo de demora en contar con el material, lo que incide en el stock a mantener y en las cantidades a comprar. Compra de materiales y equipos que reducen el costo de mano de obra, ó aumentan la eficiencia de las operaciones.

Estas y otras maneras de reducir costos deben ser empleados en las empresas, programando la actividad y analizando la forma de lograr el objetivo y de disminuir los costos que tiene toda la empresa.

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El estudio ó el análisis de costos en una empresa, es una tarea técnica muy laboriosa. El analista de costo, es un profesional bien enterado, cuyo trabajo es muy importante para la buena marcha de la empresa. Aquí solo presentamos de manera muy somera, los aspectos ó factores de los costos de modo que el gerente de Logística, tenga un concepto más o menos claro y sepa valorar el costo de una Orden de Compra, o una Orden de Producción. Siendo ellos claros ejemplos de costos operativos, que tienen estrecha relación con el control de inventarios y la producción. Estos costos comprenden compras externas y operaciones internas. Mediante los gráficos presentamos la relación entre el costo del ítem y la cantidad. Así hemos presentado algunos criterios generales sobre el costo logístico, tan importante en la administración de las actividades, ó funciones logísticas. Los costos logísticos en las empresas públicas, tienen en algunos casos, una diferente filosofía, esto sucede particularmente en las de Servicios a la Comunidad, lo mismo ocurre, con los organismos con responsabilidad directa en la Defensa Nacional. En estos organismos no se da importancia, al criterio de la inversión, bajo el procedimiento de mínimos costos por máximas utilidades. Una empresa de servicio, responde a uno de los grandes objetivos que persigue un Estado: el Bien Común y el Bienestar de las Mayorías. En el caso de la Fuerza Armada, la inversión que se realiza en el equipamiento, responde al concepto de Seguridad Nacional, por cierto de invalorable dimensión Socioeconómica, política y militar para una nación. En ambos casos, no hay afán de lucro. Sin embargo, esto no significa que estos organismos, no puedan hacer inversiones para autoabastecerse, desarrollar tecnologías haciendo uso de todas las técnicas de las Ciencias Administrativas, para desarrollar sus propias fuerzas; y, así liberar al Estado de fuertes inversiones, las mismas que pueden

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quedar en las áreas fiscales, para atender necesidades del Desarrollo y el Bien Social. Los costos en su más amplio criterio socioeconómico tienen sus propias reglas, según se trate de una Empresa Privada o de una Empresa Pública; en el caso de la primera, la razón de su existencia es invertir para obtener utilidades concretas; en el caso de la segunda para responder a uno de los fines de Estado, el Bien Común.

DETERMINACION DEL COSTO DE ALMACENAJE COSTO DE POSESION El costo de posesión de los materiales es alto, y sus estimados varían desde 10% hasta 35% dependiendo del tipo de material y de las condiciones económicas variables. En el cuadro siguiente se presenta los rangos típicos de los diversos elementos del costo incluidos en los costos indirectos. No todos los artículos de inventario están sujetos al mismo riesgo. Las existencias compradas por los requerimientos de un solo cliente o las partes utilizadas para una sola máquina son ejemplos de inventario de un riesgo elevado. En contraste, las existencias compradas para una línea general vendida a muchos clientes o las partes utilizadas en muchas máquinas, serían consideradas como inventarios de bajo riesgo. Muchas empresas utilizan procedimientos EOQ y han establecido al menos cuatro categorías de riesgo. Al poner un sistema en funcionamiento, inicialmente se recomienda que todos los artículos sean considerados como de riesgo promedio con los refinamientos incorporados conforme la información que haya disponible. CONFORMANTES DE LOS COSTOS INDIRECTOS Porcentuales Costo del interés Obsolescencia y deterioro Almacenamiento Seguros Impuestos

Rangos 6 - 15 2-8 0-5 1-4 1-3

Costo total

10 – 35

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Después de determinar el costo marginal de adquirir el material y los costos de posesión, el departamento de compras está en posición de formular una EOQ para cualquier artículo de las existencias no sujeto a cantidad. Los efectos de los descuentos por cantidad se estudiarán después. Este Costo comprende los gastos siguientes: A)

Gastos de Inversión.Corresponden a este rubro los intereses sobre el capital invertido en existencias. El dinero produce intereses, y cuando no se tiene cuesta conseguirlo. Así tenemos, que en la actualidad, el valor del dinero en el Perú es fluctuante y caro. Los inventarios forman una gran parte del capital de trabajo de una empresa, que al transformarse en materiales, no produce intereses mientras no tiene movimientos. Es como mantener dinero ocioso, que el estar convertido en materiales, no puede invertirse en otras actividades productivas y en muchos casos, se encuentran empresas falta de liquidez, pero con enormes cantidades de stocks.

B)

Gastos de Riesgo.Tener materiales implica el riesgo de perderlos por robo, incendio, deterioro, etc., y por ello las empresas aseguran sus existencias; el valor del seguro que toma la empresa, es un gasto que corresponde al costo de poseer materiales en almacenes y que, generalmente es fijado, como un porcentaje sobre el valor promedio del inventario.

C)

Gastos de Cuidado.Tener materiales en los almacenes exige cuidarlos, ubicándolos en un determinado espacio y mantenerlos para evitar su deterioro, así como controlarlos para evitar los desperdicios, la obsolescencia y la acumulación de materiales sin movimiento. Esto origina horas hombre para el control y cuidado de todos y cada uno de los artículos almacenados, que lógicamente, es mayor cuanto mayor es el volumen y la variedad de los materiales con que cuenta la empresa.

D)

Impuestos.La influencia que los inventarios tienen sobre los resultados, hay que valorizarlos, para establecer el porcentaje del impuesto que se pague, esto se debe al monto invertido en materiales que guarda la empresa en sus almacenes. En la actualidad en el Perú este costo fluctúa alrededor del 40% del valor promedio del inventario.

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E)

Costo Financiero del capital invertido.Que es básicamente el costo del dinero proporcionado por una entidad financiera o crediticia. Se rige fundamentalmente por el interés bancario activo. Es fácil deducir que la inversión en materiales de stock y/o insumos efectuados con recursos financieros proporcionados por el banco son costosos para el empresario en tanto mayor sea el interés bancario activo del mercado financiero formal. En nuestro medio rige un interés activo del orden promedio del 25% mensual.

F)

Costo de inversión en equipos de manipuleo y de atención en almacenes.A mayor cantidad de inventarios ó stocks almacenados es lógico pensar en incrementar la inversión en equipos de medición, de calibración, de manipuleo, de acarreo, y de despacho para facilitar el proceso de entrega del material al cliente. Todo lo anterior puede representando un porcentaje del valor del inventario promedio.

G)

Costo de mano de obra especializada y de operarios de almacén.Es menester pensar que a mayor grado de complejidad y/o peligrosidad del material en stock así como en función a su delicadeza e importancia, se deberá contar en el almacén con personal idóneo capacitado y experimentado para el trato, acarreo y manipuleo del material a almacenar. Por ejemplo, supongamos que se trata de materiales químicos cuya emanación de gases tóxicos son de alta peligrosidad para la salud del trabajador ó en el caso de explosivos, combustibles esencias y soluciones farmacéuticas y otros materiales que por su naturaleza y composición pudieran representar riesgo para el personal. Es por ello que la inversión en capacitación y preparación del trabajador en almacenes, así como las remuneraciones de este personal especializado con conocimientos técnicos en el manejo de artículos peligrosos ó muy delicados representa un porcentaje del inventario promedio valorizado.

H)

Costo de deterioros, obsolescencia, pérdidas y roturas por manipuleo.Este costo está en función directa a la mayor o menor cantidad de material almacenado sujeto a manipulación interna en el almacén. Por lo general el costo de roturas, pérdidas y deterioro en el almacén puede bordear un dígito porcentual del inventario promedio valorizado, aún que en gran medida el costo de obsolescencia dependerá de las

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condiciones de almacenaje, programas de mantenimiento y de la capacitación del personal de almacén.

I)

Costo del espacio físico utilizado en el almacenaje.Este concepto afecta en gran medida el costo total del almacenaje cuando el espacio físico a utilizar no es de propiedad de la empresa y esta debe recurrir a contratar servicios de guardiana y/o almacenaje. Sin embargo aún siendo el almacén de propiedad de la empresa el espacio físico utilizado tiene un costo, que puede situarse en un dígito porcentual del inventario promedio valorizado. Como se habrá podido apreciar en todos los cálculos de los conceptos integrantes del costo de almacenaje se ha utilizado como referencia el valor del inventario promedio valorizado. Esta medida del inventario promedio valorizado debe ser también dominada y determinada para efectos por el técnico encargado del área del control del inventario y por el jefe del almacén y/o supervisor de almacén.

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DETERMINACION DEL COSTO DE ADQUISICION Cada vez que se expide una orden de compras, los departamentos de compras, inspección, control de inventarios, recepción, y cuentas por pagar deben de darle servicio. Al determinar la EOQ es necesario calcular el costo extra de darle servicio a la orden. El costo que es importante es el costo incremental más bien que el costo promedio por orden, ya que dentro de ciertos límites, se continúa incurriendo en los costos fijos de estos departamentos, independientemente de la cantidad de órdenes escritas. Puesto que es importante comprender este concepto de costo incremental, a continuación se da un ejemplo del método utilizado para calcular el costo de la orden de compra. Supongamos que el departamento de compras cuesta en la actualidad S/.16,000 mensuales. Este costo incluye los salarios, la papelería y artículos de escritorio, el teléfono, fax, internet, etc. El departamento maneja 4,000 órdenes mensuales. Los análisis del costo indican que, si se reduce la cantidad de órdenes o pedidos a 3,000 mensuales sin cambiar el número de artículos o el valor en soles comprado, el costo mensual total se reducirá a S/.13,000. Por el tanto, la eliminación de 1,000 órdenes ahorra S/.3,000 ó S/.3 por orden. Esta es la cifra significativa.

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Si el análisis de costo indica que los costos de control de inventario, inspección, recepción y cuentas por pagar, calculados de la misma manera, totalizan S/.4 por orden, el costo incremental total por la orden adicional será de S/.7. Los gastos que se efectúan para la renovación de las existencias, ó para su adquisición se pueden clasificar en: a)

Gastos de Ordenar.Se denomina así, a la suma de todos los gastos efectuados desde la preparación de la requisición, hasta la emisión de la Orden de Compra y del envío al proveedor. Por lo tanto hay que analizar, controlar y evaluar las siguientes actividades: - Control de inventarios para iniciar la renovación, mediante la requisición (tiempo empleado en la revisión de stocks). - Preparación y emisión de la requisición. - Recepción de la requisición por Compras y su análisis en relación con los proveedores que pueden abastecer los materiales solicitados. - Preparación y emisión de la Solicitud de Cotización, ó el tiempo empleado en obtener los precios y definir las condiciones del aprovisionamiento.

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- Recepción de Cotizaciones, análisis y evaluación para decidir a quién comprar. - Preparación y emisión de la Orden de Compra, incluyendo los trámites para la firma en los niveles correspondientes. - Envío de la Orden de Compra al proveedor que se emplea, o la Formación de Comités de Compra que toma la decisión y tienen una influencia decisiva en este Costo. b)

Gastos de Seguimiento.Corresponde a la suma de todos los gastos efectuados en lograr que el proveedor cumpla con remitir la mercadería en la fecha y especificaciones ofrecidas. Dentro de la adquisición de materiales, la labor de seguimiento ó contacto con los proveedores, comprende: gastos de cable, télex, llamadas telefónicas, fax, Internet, e-mails, visitas a las fábricas ó plantas, etc., es decir toda la actividad del personal encargado de controlar, que la mercadería llegue a la empresa. Además, los gastos relacionados con la recepción de los materiales a su llegada, la emisión de los documentos correspondientes, el control de calidad a que se somete el material y el ingreso al almacén y su ubicación correspondiente. El tiempo que se emplea en estas actividades y el personal que interviene, es para la empresa un gasto que corresponde al seguimiento de la orden de compra y culmina con el ingreso al almacén.

c)

Gastos Diversos.Existen otros gastos relacionados con la compra de materiales, y que corresponden a actividades posteriores al ingreso a la empresa del material, para que mientras no se efectúen, no se pueda cerrar la orden de compra y considerarla como atendida. Estos puntos son: -

Control de facturas y seguimiento de éstas dentro de la empresa para que se efectúe el pago y se cumpla con el proveedor. Anotaciones en el control de inventarios y balance de los stocks.

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Todos los documentos que hay que enviar después de llegado el material, sea al proveedor, a los usuarios y a todos aquellos interesados en el control correspondiente. La obtención del Costo de Renovación, permite definir para la empresa cuanto le cuesta cada Orden de Compra que emite y por ello, es que la suma de todos los gastos, hay que dividirla entre el número de órdenes emitidas. Una vez obtenido el valor de la Orden de Compra se puede establecer como objetivo, alcanzar determinando costo de renovación, para lo cual se deberá analizar los procedimientos, el tiempo empleado en la emisión de la Orden de Compra, los niveles de autorización establecidos, etc. es decir todos los aspectos que pueden encarecer este costo.

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CLASIFICACION DE LOS COSTOS LOGISTICOS I.-

COSTO UNITARIO

II.- COSTOS DE PEDIDO: GASTOS DE ORDENAR GASTOS DE SEGUIMIENTO GASTOS DIVERSOS III.- COSTOS DE ALMACENAJE: GASTOS DE INVERSION GASTOS DE RIESGO GASTOS DE CUIDADO IMPUESTOS COSTO FINANCIERO DEL CAPITAL INVERTIDO COSTO DE INVERSION EN EQUIPOS MOVIMENTAJE COSTO DE MANO DE OBRA TECNICA COSTO POR MERMA COSTO POR AREA UTILIZADA

DE

IV.- COSTO POR FALTANTES

DETERMINACIÓN DE LA CANTIDAD O CANTIDADES MÁS ECONOMICAS A PEDIR Una de las decisiones fundamentales en el Planeamiento y Control de Inventarios, para cualquiera de las existencias almacenadas, es la determinación de la Cantidad a Pedir; decisión que constituye uno de los problemas logísticos más importantes por su influencia en la inversión que toda empresa realiza en sus inventarios. Para los elementos que actúan en CONTROL DE INVENTARIOS, el problema consiste en lograr, para cada artículo, la cantidad que equilibre los costos de renovación y de posesión haciendo que la adquisición sea económica al obtener el más bajo costo posible. Toda la bibliografía que pueda ser consultada en relación con éste problema concluye tarde o temprano en la aplicación de la “FORMULA DEL LOTE ECONOMICO” y en los objetivos que dicha aplicación, permitirá alcanzar y estos objetivos son:

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-

Reducir al mínimo posible el nivel total de los inventarios. Reducir al mínimo la incidencia de los faltantes. Reducir los costos de renovación (adquisición) y posesión (almacenaje).

Cuya realización ha constituido un problema importante para la empresa, pues conduce al ejecutivo a definir cuanto comprar o hacer, sin afectar la economía de la entidad; y ello no consiste sólo en la aplicación de una fórmula, sino también en el aporte de la experiencia, el criterio, el conocimiento de los materiales en uso y su demanda, la época en que se hace el pedido, el tiempo de demora en el abastecimiento, las posibilidades de agotamiento de las existencias, el ó los procedimientos de renovación de los inventarios, etc., factores que influyen en la decisión a tomar y la convierten en la razón de los sobre stocks o de los agotamientos de las existencias, cuando se cometen errores en los cálculos o en las apreciaciones que afectan la finalidad del control y producen aumentos innecesarios de inversión, tanto en los gastos de la renovación como en los riesgos de obsolescencia, deterioro y roturas de stock. De los objetivos mencionados y de la fórmula del lote económico, surge para el personal de control el primero y más importante problema en su tarea: donde encontrar y como evaluar los costos de renovación y posesión. Esto porque, como se ha indicado, la determinación de los costos logísticos es uno de los aspectos esenciales y de mayor importancia para efectuar un análisis completo del sistema logístico de la Empresa, pero al mismo tiempo, la obtención de dichos costos es difícil, en razón de que los elementos que los constituyen y que afectan al sistema, no son medidos por los procedimientos contables de costos industriales o financieros empleados usualmente en la compañía. La certeza de lo expresado, ha sido comprobada en la gran mayoría de las empresas, donde el desconocimiento de sus costos logísticos hacen imposible el empleo de la fórmula de la cantidad económica y obligan a su obtención, como primer paso para hacer viable su aplicación en la determinación de la cantidad por adquirir. Este aspecto de los costos, genera el primer problema que hay que solucionar para responder al cuanto pedir, sobre todo porque la contabilidad general no ayuda en esta toma de decisiones, ni tampoco la Contabilidad de Costos, porque los gastos relacionados con los inventarios los diluye en las cuentas de gastos generales y financieros y, por lo tanto, no proporciona datos sobre los costos de adquisición, almacenamiento, consecuencias de faltantes o inversión de capital en éstos.

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Tipos de Costos relacionados con los Inventarios: En la sesión 6, 7 y 8 al tratar sobre los costos logísticos se han definido y analizado los relacionados con la renovación de inventarios y con el almacenaje de éstos o sea su posesión, sin embargo, a continuación los volveremos a mencionar, partiendo de la fórmula de la cantidad económica, cuya definición matemática establece Q=

2as ut

Donde: CANTIDAD ECONOMICA (Q).- Aquella que equilibra los costos de renovación y de posesión, haciéndolos iguales en relación al número de órdenes que se emiten y al almacenaje de las cantidades que se solicitan. Una simple apreciación de los inventarios permite constatar que las grandes cantidades aumentan los gastos de posesión o almacenaje y disminuyen el número de órdenes de compra o pedidos a los proveedores; y a la inversa si se piden cantidades pequeñas, se producirá el efecto contrario, mayor cantidad de órdenes y menos gastos de almacenaje. Lograr el equilibrio entre estos dos costos, conduce a la cantidad económica que definimos. CONSUMO ANUAL O PRONOSTICO DE VENTAS (s).Representa, como su nombre lo indica, el consumo del artículo en un año o el pronóstico de su venta en el mismo lapso. El tiempo en que se considera el consumo o el pronóstico puede variarse, pero es más conveniente tomar datos de 12 meses que faciliten la proyección de los datos históricos en los pronósticos de ventas o de consumos de producción. Pronosticar o prever es dificultoso, por lo que es necesario revisar con frecuencia el estado de los inventarios, especialmente en los artículos críticos o de alto valor, por las consecuencias que los agotamientos o los excesos en estos inventarios, puedan traer para la empresa. COSTO DE RENOVACION (a).- Son los gastos variables asociados a la obtención de los materiales, pero que son independientes de la cantidad que se pida. Cada vez que se recibe una requisición y se trabaja para convertirla en Orden de Compra, se gasta tiempo y dinero, en todos los departamentos que intervienen en su emisión, encontrándose que afectan a las siguientes dependencias: Compras, Recepción, Usuarios, Contabilidad, Almacenaje, Auditoría, Transporte y Manipulación de Materiales, Gerencia Logística y Gerencia Financiera, según quien apruebe la compra., La suma de todos los

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gastos anuales de estas dependencias, en proporción a su intervención, dividido entre el número de ordenes emitidas en el año proporciona el costo de renovar el inventario. La incidencia de estos departamentos sobre el costo, se encuentra en el tiempo que se emplean y los gastos que realizan en materiales y servicios a lo largo del proceso de ordenamiento, seguimiento y recepción de los materiales. COSTO UNITARIO (u).- Gastos relacionados directamente con el artículo que se adquiere y su cantidad. Es el precio unitario que se obtiene del proveedor más aquellos gastos efectuados para poner el artículo en almacén como fletes, gastos de aduana, etc. En relación a los productos terminados es la suma de los costos directos e indirectos de fabricación. El costo unitario es un factor básico para determinar el valor de cada unidad en el inventario y que, en el Plan ABC, es un elemento fundamental para el cálculo de los porcentajes de valor en cada categoría. COSTO DE POSESION (t).- Gastos relacionados con el espacio, manipulación, seguro, impuesto, riesgos, inversión del capital, cuidado, etc., que se efectúan por mantener y manejar existencias en los almacenes. Por lo indicado, cuanto mayor es la cantidad almacenada, de cualquiera artículo o material, mayor es el incremento de su costo de inversión, riesgo, cuidado, etc. La fórmula de la cantidad económica y los factores que la forman, se puede concluir que para aplicarla, constituye requisito indispensable el conocimiento y cálculo de los costos de renovación y posesión, por lo que es conveniente y necesario coordinar con la dependencia contable y, poder así, obtener todos los datos relacionados con los costos mencionados para efectuar los cálculos pertinentes y conociendo sus valores determinar la cantidad a pedir mediante la fórmula. COSTO DE FALTANTES Otro factor que legítimamente es parte de los costos por considerar, es el costo de faltantes, llamado también de “Rotura de Stock”, el cual no se lleva en la dependencia contable ni se conoce en muchas empresas a pesar de que, en algunos casos, llega a tener un valor considerable. Cuando se produce un faltante en alguno de los artículos necesarios y no puede reemplazarse por otro similar, su no existencia podrá interrumpir alguna de las operaciones de producción o, a veces, todo el proceso con el consiguiente costo de maquinaria ociosa; mano de obra detenida y sin efectuar su labor; materias primas deterioradas en algunos casos, etc., todo lo cual significa gastos no previstos y elevación de los costos de fabricación. Por otro lado, cuando el faltante llega a

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conseguirse, el trabajo de re iniciar el proceso o la operación fuera de la secuencia establecida, es más costoso de lo normal y, también, incide en el costo final, al igual que el trabajo extra de los compradores para conseguir el faltante y el precio que se haya tenido que pagar por él. Inventario Promedio I p Uno de los datos que se consideran en el cálculo de la Cantidad a Pedir es el relativo al Inventario Promedio, el cual deber ser establecido en función de la cantidad pedida, cuando el consumo es constante y parejo, o de las existencias en almacén, cuando el consumo no es constante. Para hallar el Inventario Promedio se pueden emplear diferentes métodos que se indican a continuación: 1.-

El Inventario Promedio (I p), está dado por la mitad de la cantidad comprada (QC) y su expresión matemática es:

Ip =

Q.C 2

2.-

El Inventario Promedio (I p) se obtiene por la Suma del Inventario Inicial (II) más el Inventario final (IF), dividiendo el resultado entre dos. Su expresión matemática es: II + IF Ip = 2

3.-

El Inventario Promedio (I p) se calcula sumando los Inventarios Finales mensuales y dividiendo el resultado entre el número de meses considerados. Su fórmula es:

Ip = 4.-

IF1 + IF2 + IF3 + .......IFn n

El Inventario Promedio (I p) se puede obtener por la suma de los Inventarios Iniciales (II) de cada mes, más el Inventario final (IF) del último mes que se considere, dividiendo el resultado entre el número de meses (n) más uno; lo que se expresa: Ip =

II1 + II2 + II3 + ......II n + IFn n +1

200


Como se puede apreciar, existen diferentes maneras de calcular el inventario promedio de un artículo, todas las cuales son válidas para su empleo, dependiendo del personal que haga los cálculos y de cual de los métodos utiliza. Las diferencias en los resultados, generalmente son muy pequeñas, pues están en función de los ingresos efectuados durante el tiempo que se considere y de los consumos realizados por los usuarios en ese mismo lapso.

El empleo del primer método se considera normal cuando la cantidad que se compra es siempre la misma y la frecuencia de reposición, en semanas o meses, corresponde a la cantidad pedida, como se aprecia en el gráfico, donde se puede ver que la cantidad comprada (500 unidades) se consume en 2 meses y que todas las compras son iguales, ingresando los pedidos cuando los stocks llegan a cero. El promedio de las existencias será la mitad de la cantidad comprada o sea 250 unidades. Las Técnicas para Determinar Cuanto Comprar o Pedir, son variadas y se pueden aplicar diferentes procedimientos o métodos que nos conducen a la cantidad económica. De estos el más utilizado en la actualidad es la fórmula de la Cantidad Económica, sin embargo, existen otros métodos que pueden ser aplicados indistintamente y que proveen resultados semejantes, siendo entre otros: * Método de tabulación * Método Gráfico * Método de Tablas Matemáticas.

201


CANTIDAD ECONOMICA CON OFERTA DE DESCUENTO POR VOLUMEN DE COMPRA

MODELO MATEMATICO DE LOTE ECONOMICO Los métodos anteriores pueden aplicarse en empresas que tienen muy poca variedad de artículos o también para algunos de estos de singular importancia en la empresa, pero cuando existen miles de artículos diferentes, la labor de tabular las cantidades o hacer gráficos por ítem, se puede decir que no es práctica recomendable.

En esos casos es preferible utilizar la fórmula de la cantidad económica que se ha definido y mostrado en la sesión 09. La fórmula es sencilla y no requiere de matemáticas superiores, sino únicamente la solución de una raíz cuadrada, es aprovechable para establecer la cantidad económica de los pedidos que tenga que colocar la empresa. Como se ha mostrado anteriormente dicha fórmula es: Q=

2as ut

Donde “Q” se refiere a la cantidad económica, “s” es el consumo anual en unidades, “a” es el costo de renovación por pedido, “t” es el costo de posesión expresado como un porcentaje del valor en inventario promedio, y “c” es el precio unitario del artículo. Para explicar el empleo de la fórmula tomaremos los siguientes donde: s a u t

= 15,000 unidades = 15 nuevos soles = 2.50 nuevos soles por unidad = 20 % anual

La aplicación de la fórmula de la cantidad económica, permite reemplazar por los valores mencionados, las letras que figuran en la fórmula y ello daría: Q=

2(15) (15, 000 ) 2.5 × 0.20

202


Efectuando las operaciones se tendría: Q=

Q =

450, 000 = 948.68 0.50

948.68 unidades

La aplicación de la fórmula proporciona un resultado más exacto que el obtenido con el tabulado y con el gráfico. Así como se halla la cantidad económica mediante el uso de una fórmula, se puede obtener el número de pedidos a efectuar en el año si utilizando los mismos conceptos aplicamos la siguiente definición: “el numero de pedidos a emitir en el año, se obtiene sacando la raíz cuadrada del consumo anual por el costo unitario y por el costo de posesión dividido entre el doble del costo de renovación”, que matemáticamente se expresa: N=

ust 2a

y donde: N = Número de pedidos a emitir al año s = Demanda o Consumo Anual u = Costo unitario t = Costo de posesión a = Costo de renovación En la fórmula se reemplazan las letras por sus valores y se tiene: N=

2.50 × 15, 000 × 0.20 2 × 15

luego se efectúan las operaciones indicadas y da: 7, 500 N= = 15.81 30 N = 15.81 Lo que significa que el número de pedidos más económico es 15.81 por año.

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Artículos para Mantenimiento, Reparación y Suministros de Operación MRO (Maintenance, Repairs and Operating Supplies).

Todos los planes de fabricación utilizan artículos MRO, que son almacenados y utilizados regularmente. Algunos artículos MRO no se pueden comprar en las cantidades más económicas debido a la gran cantidad de espacios de almacenamiento requerido, o a los riesgos de incendio involucrados. Ejemplos de tales artículos son la gasolina, la pintura, los lubricantes, virutas de madera y otros artículos para empaque y productos químicos. Se hace referencia a algunos artículos MRO como artículos que no duran, esto es, tienden a deteriorarse o gastarse durante el almacenamiento. Las bacterias, el cemento, y el engrudo son ejemplos de tales materiales. Al comprar artículos MRO, es necesario por lo tanto considerar el espacio, el riesgo y las características de duración de los artículos así como la unidad de compra más económica. Artículos de inventario Los artículos de inventario proporcionan al departamento de compras múltiples oportunidades de ejercitar sus habilidades. En aquellas organizaciones en donde existen departamentos de control de inventarios independientes, una estrecha relación de trabajo entre ese departamento y el departamento de compras permite que la cantidad adecuada de los artículos de inventario sea comprada en fechas determinadas de manera óptima.

PEDIDOS DE CANTIDAD ECONOMICA (EOQ : Economic Ordering Quantity)

Como se ha demostrado la cantidad correcta a comprar es la cantidad en la cual es costo de adquisición iguala al costo de posesión. El procedimiento de los pedidos de cantidad económica, se ha simplificado por el desarrollo de fórmulas y tablas matemáticas que suministran rápidamente la cantidad correcta si ciertos factores son conocidos. Al aplicar el concepto de la EOQ es necesario determinar el costo de redactar una orden de compras (costo de adquisición), el costo de almacenar el material (costo directo), y la cantidad de descuento disponible para el artículo comprado. Una vez que la administración determina estos factores, el proceso de calcular la cantidad económica de un pedido, es simplemente administrativo.

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FACTORES QUE AFECTAN LAS CANTIDADES A PEDIR

Fabricación por orden especial. La cantidad pedida depende en gran parte del tipo de fabricación que se hace. Algunas empresas fabrican sobre pedido, más bien que anticipándose a las órdenes. Cuando los artículos se hacen sobre pedido, la práctica usual es preparar una “lista de materiales” para los artículos que se van a fabricar. Esta lista de materiales menciona todas las partes componentes y materiales requeridos para hacer los artículos terminados, incluyendo descripciones detalladas y las cantidades necesarias. Cuando el departamento de ventas recibe un pedido, notifica a los departamentos de compras y de programación de la producción. El departamento de compras recibe una copia de la lista de materiales que cubre la orden. Después de comprobar las existencias que se hayan acumulado en el departamento de almacenes, el comprador calcula cuánto debe pedir. Cuando producción programa la orden, el departamento de compras adquiere y controla la cantidad de los artículos solicitados. Fabricación de corrida continua En contraste con la fabricación por orden especial, la de corrida continua, ejemplificada por la mayoría de los artículos que se fabrican, consiste en la producción de artículos estandarizados anticipándose a los pedidos. Se establecen listas de materiales cuando se diseña el producto. Compras controla la cantidad de adquisición de acuerdo con los programas de producción planeados para los diversos artículos. Debido a la naturaleza repetitiva de la producción, hay una holgura considerable con respecto a las cantidades y a la fecha de las compras. CUANDO APROVECHAR LOS DESCUENTOS POR CANTIDAD Los descuentos por compras en cantidad no reciben suficiente atención como factor para aumentar el rendimiento de las compras, aun cuando puedan obtenerse reducciones significativas en el costo. Es frecuente, que el precio unitario baje más del 50% si se establecen convenios compra grandes cantidades.

Este ejemplo trata de demostrar con valores pequeños para mejorar su comprensión un artículo que se compra que está sujeto a descuentos por cantidad; después de calcular la periodicidad correcta de los pedidos, se encontró que es de seis veces por año. Con esta frecuencia, el costo total es de $30.50 por año. Ahora suponga que se tiene disponible un descuento por cantidad de 10% para compras de $1000. Si $1000 en valor de este artículo se compran una vez al

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año, el costo de la orden será de $3 × 1, o $3, y el cargo corriente será de 0.15 × 500, o $75. Así, el costo total de comprar una vez al año sería de $78. Esto es un incremento de $47.50 sobre el costo mínimo de $30.50. Sin embargo, ya que se pueden ahorrar $100 por medio de un descuento de 10%, la compañía gastaría $47.50 para ahorrar $100. Este procedimiento da un ahorro neto de $52.50, lo cual sugiere que la compañía debe aprovechar el descuento. La relación básica entre los factores implicados en la decisión de compras con descuento por volumen se puede evaluar analizando la alternativa que resulta entre el costo aumentado de la inversión en inventarios, y la reducción en los precios unitarios obtenida del descuento por cantidad. Cualquier pregunta acerca de esto se evalúa en esta forma. Pudiendo plantearse además parámetros tales como un conjunto simplificado de reglas para guía de sus compradores. Suponiendo mensualmente un costo indirecto de inventario de 2% aplicado a todos los artículos comprado, se utilizaron las siguientes guías: 1.

2.

3.

4.

Si la compra de mayor cantidad no resulta en un precio reducido, los compradores deberían esforzarse en lograr un mínimo de 12 rotaciones por año. Si la compañía cubre ahora sus necesidades con una sola compra cada 30 días, y obtuviera un ahorro del 2 por ciento al abastecerse cada 60 días, debe comprar la cantidad mayor. Si la compañía hace una requisición a 30 días y al incrementarla hasta un solo suministro cada 90 días, los ahorros son por lo menos de un 5% debería ser compra la cantidad mayor. Las cantidades ordenadas siempre deben basarse en requerimientos para períodos que no excedan 9 días.

LIMITACIONES DE LA EOQ El concepto original de la cantidad económica de compras fue desarrollado para determinar las cantidades de producción cuando la alternativa se encontrara entre gastos de instalación de la maquinaria y gastos indirectos de inventario. Esta costumbre ha sido criticada afirmando que los costos de pedido son insignificantes y vagos; además, la fórmula no toma en cuenta condiciones cambiantes tales como fluctuaciones de la demanda, cambios estacionales, descuentos por volumen, fletes, riesgos de obsolescencia a los costos de agotamiento de existencias. Otras desventajas del sistema de órdenes de tamaño fijos son:

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1. 2. 3. 4.

El sistema puede ser poco confiable, cuando existe una tasa de demanda que varía mucho. El sistema puede requerir una inversión considerable en existencias de seguridad. El comprador debe obtener o hacer pronósticos para todos los artículos. El sistema está basado en datos de las necesidades anteriores.

El comentario anterior de la orden económica indica los ajustes posibles para rectificar algunas de estas limitaciones. Sin embargo, el uso adecuado de este concepto requiere de una comprensión completa de todas esta limitaciones.

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INFORMATICA APLICADA A LA PRODUCCION

" Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta TECNOLOGIAS Y TENDENCIAS Diebold en su obra "La fábrica automática convertida en realidad" (1950) empezó a utilizar la palabra "automación" para designar tanto la operación automática como la gestión automática de los procesos. La imaginación popular se desbordó pensando en la implantación masiva de fábricas automáticas, sin la necesidad de hombres, mientras otros comenzaron a analizar los efectos económicos y sociales de lo que se llamaría la "segunda revolución industrial" y sus posibles soluciones. El desarrollo de los servomecanismos, los sistemas de control (cibernética) y sobre todo de la informática aplicada a la producción, han permitido que las previsiones de Diebold se cumplan pero con mayor lentitud y menos amplitud de lo esperado por muchos hace cuarentaisiete años. Simultáneamente en las empresas japonesas durante los últimos años se han desarrollado los sistemas de producción participativa, basados en la organización pura, la ingeniería y la colaboración eficaz de todo el personal de la empresa, con resultados verdaderamente espectaculares. En estos sistemas no se desprecia en absoluto la aplicación de la informática a la producción, pero se destaca preferentemente el uso de las capacidades humanas como elemento integrador de la producción.

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Es lógico pensar que en la década de 1,995 al 2,005 la mezcla de las dos tendencias en la proporción adecuada dará las soluciones óptimas a cada forma de fabricación y para cada tipo de empresa. En la presente reseña se tratará brevemente de las tecnologías informáticas aplicadas a la producción: - Diseño asistido por Ordenador (CAD). - Ingeniería asistida por Ordenador (CAE). - Fabricación asistida por Ordenador (CAM). - Control numérico de máquinas (CNC). - Robotización. - Células de fabricación flexibles (FMC). - Gestión de Producción asistida por Ordenador (GPAO). - Fabricación integrada por Ordenador (CIM). DISEÑO ASISTIDO POR ORDENADOR Las tecnologías informáticas de ayuda al diseño del producto y la forma de fabricarlo constan de un software modular y un hardware especialmente preparado para estas aplicaciones. Normalmente existen tres niveles: CAD, CAE y CAM con mayor o menor posibilidad de integración entre los mismos según la potencia y lo avanzado del sistema utilizado. El CAD (Design Aided Computer), Diseño Asistido por Ordenador es una herramienta informática para ayudar a desarrollar el diseño del producto partiendo de sus características básicas. En esencia, permite la representación gráfica en la pantalla en dos/tres dimensiones, su visión espacial, modelización de formas complejas y la confección de planos y documentos por impresora. El CAD permite: - Modelización de prototipos. - Estudio de distintas alternativas posibles. - Emisión de los documentos necesarios. - Almacenamiento de los planos en memoria. - Facilidad para efectuar modificaciones. - Mayor seguridad en el despiece y menos errores en las modificaciones. INGENIERIA ASISTIDA POR ORDENADOR El CAE (Engineering Aided Computer), Ingeniería Asistida por Ordenador sirve para el desarrollo tecnológico del producto, para ello consta de varios módulos, tales como: 210


-

-

Cálculo y análisis específico. Cálculo cinemático de mecanismos. Cálculo de elementos finitos (cálculos estáticos y dinámicos, lineales y no lineales, vibraciones, transferencias de calor...). Cálculo de geometría de doblado y punzonado de chapas (gruesos, ángulos, radios...). Simulación de ensayos de resistencia de materiales, que permiten la localización de las zonas débiles de las piezas sometidas a esfuerzos y en caso necesario introducir modificaciones en los diseños realizados. Simulación y análisis de procesos, por ejemplo de inyección de plásticos (evolución de formas, presiones, temperaturas, tiempos de llenado de moldes).

FABRICACION ASISTIDA POR ORDENADOR El CAM (Manufacturing Aided Computer), Fabricación Asistida por Ordenador, es un sistema informático modular que comprende todas las etapas del proceso productivo, solamente limitado por las posibilidades reales de las máquinas y el grado de automatización de la factoría. En su nivel más asequible el CAM facilita los datos necesarios para fabricar las piezas (herramientas, operaciones de mecanizado, etc.). Si estos datos se transmiten directamente del proceso anterior de diseño a la máquina por línea de comunicación o a través de un diskett se tiene el CAD/CAM o sea diseño y fabricación integrados. La máquina puede trabajar siguiendo las instrucciones que recibe del programa o mandada por el operario que utilizará los datos de posición y seleccionará las herramientas y forma de trabajar (profundidad de pasada, número de pasadas...). En cada caso hay que estudiar cuál es la forma más conveniente de trabajo, teniendo en cuenta que muchas veces el diseño de producción establecido completamente desde la oficina técnica puede no ser el más idóneo, debido a la falta de experiencia del trabajo de las máquinas sobre el terreno. En cualquier caso la integración total debe hacerse con precaución. Otras aplicaciones del CAM son el control de variables físicas del proceso, control de manipuladores y robots, control de sistemas de ensamblaje y control automático de calidad.

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La implantación del CAD/CAM exige que las máquinas de fabricación sean de control numérico. El primer paso del control numérico de máquinas es incorporar a las máquinas un dispositivo "Visualizador de coordenadas", ello permite al operario posicionar la máquina de forma adecuada. El control numérico de máquinas consiste en comandar las posiciones y las trayectorias de las máquinas mediante un computador, comparando continuamente las posiciones reales con las programadas (CNC) e introduciendo las correcciones necesarias. El costo del sistema de CNC depende de la complejidad de la pieza. Así por ejemplo, para una operación de taladro bastan dos dimensiones, el posicionado de la broca y el avance en la pieza para la perforación. En el caso de superficies complejas hay que controlar tres dimensiones y además la trayectoria real que sigue la herramienta, lo cual requiere una programación más compleja. El costo de preparación de la máquina se reduce notablemente con la aplicación del CNC, ya que los ajustes manuales se sustituyen por acciones programadas que actúan directamente sobre los elementos de la máquina. ROBOTIZACION El robot sirve para sustituir al hombre en los trabajos molestos, peligrosos y monótonos. Puede ser mandado por el operario a través de un cableado o por un programa controlado por un Ordenador. En la industria, los más utilizados son los manipuladores multifuncionales programables diseñados para mover cargas, piezas y utillajes, que permiten realizar diversos trabajos de forma automática. Un robot industrial consta de un brazo articulado, un dispositivo de agarre, un elemento motriz y un sistema de comando (microprocesador). Puede estar dotado además de sensores que sustituyen la capacidad de la vista, tacto y oído. La movilidad del robot se define por sus grados de libertad, pudiendo utilizarse para movimientos sencillos sólo dos grados de libertad, hasta el máximo de 6 grados de libertad que requieren los trabajos complejos. Es importante la selección del tipo de robot adecuado para cada tipo de trabajo, con sólo el número de grados de libertad que sean necesarios y con una rentabilidad aceptable (amortización de 1 a 3 años).

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Dos características fundamentales del robot son: la versatilidad y la flexibilidad. Versatilidad es la facilidad de reprogramar las operaciones a realizar. Flexibilidad es la capacidad de realizar trabajos diferentes y de situarlos en distintas posiciones. Una Robotización bien aplicada debe reducir los costos de fabricación y conseguir calidad más uniforme al eliminar los fallos humanos. Para asegurar un posicionamiento rápido y preciso hay que dotar al robot de un sistema de control suficiente, una programación adecuada y uno o varios microprocesadores. Las aplicaciones más frecuentes en la industria son en: fabricación (fundición, estampación, soldadura, mecanización, inyección, plásticos), acabados (tratamientos térmicos, pintura) control de calidad, manipulación (transporte, movimiento de materiales y carga de máquinas), ensamblaje, envase y embalaje. CELULAS DE FABRICACION FLEXIBLE FMC (Flexible Manufacturing Cell), Célula de Fabricación Flexible, es una agrupación de máquinas o puestos de ensamblaje servidos por uno o varios robots que pueden realizar procesos operatorios distintos bajo el control de un Ordenador. (Ver Bosquejo). La célula de fabricación flexible constituye una unidad de producción que permite realizar ciclos completos de operaciones de productos diversos de una misma familia. Es importante el lay-out de las máquinas que suelen ser diferentes. El cambio de tipo de producto se realiza mediante el cambio de programa, por lo que el trabajo se efectúa sin interrupción.

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La célula de fabricación flexible precisa: Un sistema de aprovisionamiento de piezas y herramientas. Un robot para colocar y sacar las piezas de las máquinas. Un conjunto de máquinas de control numérico (CNC). Mecanismos o robots para el cambio de herramientas. Un microprocesador para el control de los transportes, piezas y máquinas. Se pueden encadenar varias células de fabricación flexible para lo cual se precisa un sistema de transporte entre las mismas y una red de control que sincronice el proceso entre las distintas células. Ello constituye un sistema de fabricación flexible (FMC).

GESTION DE PRODUCCIÓN ASISTIDA POR ORDENADOR El GPAO (Computer Aided Production Management), Gestión de Producción Asistida por Ordenador, es un sistema de información que conecta la planificación de la fábrica con la ejecución física de la producción.

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Los modelos de planificación utilizados son: - El MRP-I, Planificación necesidades de materiales. - El MRP-II, Planificación necesidades de recursos. - El JIT, Just in time. - El OPT, Técnicas para optimizar la producción. - El PERT, Planificación de obras y proyectos. La aplicación de estos modelos depende de los tipos de productos y de los procesos, siendo la solución más frecuente la combinación de varios modelos. El MRP-I y el MRP-II son sistemas "push" (de empuje) y de ellos se hablaremos seguidamente. El JIT es un sistema "pull" (de arrastre), tratado anteriormente. El OPT (Optimized Production Technology) Técnicas para optimizar la Producción, se basa en optimizar el plan en los cuellos de botella, y a continuación se programa el resto del proceso hacia adelante y hacia atrás. Es un sistema "pushpull". El PERT como ya se sabe sirve para la planificación de obras y proyectos. PLANIFICACION NECESIDADES DE MATERIALES El MRP-I (materials Requiremets Planning), Planificación de los Requerimientos de Materiales, es un sistema de información para la planificación de las necesidades de materiales, implementado mediante un soporte informático. El MRP-I sirve para determinar qué productos acabados hay que fabricar, en qué cantidades y qué materiales se precisan para ello. Se utilizan tres files principales: - El MPS (Master Production Schedule), Plan Maestro de Producción. - El BOM (bill of Materials), Lista de Materiales. - Situación de Stocks. Partiendo del Plan de Ventas se confecciona un plan de producción anual detallado por meses. Basándose en dicho plan se establece el Plan Maestro de Producción trimestral o semestral y se revisa cada mes. En él se detallan semanalmente qué tipos de productos acabados, en qué cantidades y cuándo se precisan. Esta información constituye el contenido del file MPS. Cada tipo de producto acabado tiene una estructura compuesta de conjuntos, subconjuntos, piezas y materias primas. La lista de materiales detalla los 215


componentes de cada producto en cada estado de su estructura, las clases de materiales y las cantidades necesarias para la transformación entre cada nivel. Además incluye las operaciones a realizar, las máquinas y los tiempos de proceso. Con esta información se crea el file BOM, cuya exposición permite determinar las cantidades de materiales necesarias para fabricar los productos definido en el Plan Maestro de Producción. El file de "Situación de Stocks" especifica las cantidades de productos, acabados, intermedios y materiales disponibles situados en el tiempo. La diferencia entre las cantidades necesarias y las disponibilidades dan las cantidades a fabricar o aprovisionar. El MRP-I inicialmente considera que los recursos tienen una capacidad ilimitada y se pretende mantener un nivel de stock adecuado para dar un servicio a los clientes de acuerdo con una política de plazos determinada. PLANIFICACION DE LOS RECURSOS El MRP-II (Manufacturing Resources Planning), Planificación de los Recursos de Fabricación, es un sistema informático modular para la planificación de la producción que comprende la gestión de los materiales y la programación de las capacidades de los otros recursos (mano de obra, máquinas) teniendo en cuenta las condiciones reales del proceso. Módulos: - Previsión de la demanda. - Entrada de pedidos - Plan maestro de producción. - Lista de materiales. - Control de inventarios. - Planificación necesidades de materiales. - Compras. - Proceso operatorio y Fases de fabricación. - Planificación necesidades de capacidad. - Control "en curso". - Control de ejecución. - Costos. El MRP-II parte de la planificación de las necesidades de materiales (MRP-I) y las relaciona con las necesidades de capacidades de los otros recursos (mano de obra y máquinas) para cumplir de forma real los pedidos del cliente.

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Mediante un sistema de retroinformación o de bucle cerrado, se pretende establecer un Plan Maestro de Producción realizable que se recompone periódicamente con realimentación de la información procedente de la ejecución. La incorporación al sistema de un módulo de simulación permite ensayar distintas alternativas de la demanda de ventas, del Plan maestro de producción o del mejor aprovechamiento de los recursos y calcular las repercusiones económicas de los mismos, lo que constituye una gran ayuda para tomar las decisiones estratégicas más rentables. La revisión periódica de la planificación permite reprogramar con un horizonte de tiempo suficiente las compras y la fabricación. El control de ejecución pone en evidencia las desviaciones y facilita la aplicación de las correcciones necesarias. En el Anexo puede verse una representación esquemática del MRP-II. Para el buen funcionamiento del MRP-II es fundamental la exactitud de: - La lista de materiales. - Los inventarios permanentes. - Los datos sobre desperdicios. - Las rutas de las operaciones. La aplicación del MRP-II permite reducir los stocks de productos acabados y subconjuntos y en muchos casos además los stocks de componentes al lanzar las cantidades necesarias en el momento preciso para cada ensamblaje en vez de aplicar el sistema de punto de pedido. El MRP-II resuelve normalmente los problemas de la programación general, pero debido a la gran variedad de productos y procesos existentes para la carga detallada frecuentemente hay que recurrir a los sistemas convencionales de planificación aplicados a la medida de cada tipo de industria. FABRICACION INTEGRADA POR ORDENADOR La unión del diseño y fabricación asistido por Ordenador con un sistema de fabricación flexible y un sistema de gestión de la producción, coordinados a través de una red de control total con todos los elementos informáticos necesarios dan lugar al CIM (Computer Integrated Manufacturing), Fabricación Integrada por Ordenador.

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El CIM constituye un sistema de producción con una filosofía de fabricación y gestión propia, que comprende entre otras la aplicación de las tecnologías siguientes: - Gestión de pedidos. - Gestión de planificación de la producción. - Control de inventario. - CAD/CAM. - Control Numérico de Máquinas. - Robotización. - Células de fabricación flexible. - Automatización de los transportes. - Control de calidad automático. - Sistemas de mantenimiento. - Ensamblaje automático. - Control de suministros. - Gestión contable. La implantación del CIM es muy compleja y debe hacerse por partes ya que va desde el lay-out, el sistema de fabricación, la automatización de todos los procesos, la gestión de la producción, la aplicación de técnicas avanzadas de control (láser, visión artificial...) y complejas redes informáticas.

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ESQUEMA DEL MRP-II

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HEWLETT PACKARD ESPAÑA: METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS " Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta

HEWLETT PACKARD ESPAÑA: HPE Descripción Durante la estancia de trabajo que realicé en HPE en Barcelona, tuve la excelsa oportunidad de corroborar que si lo que aparecen y aprendimos en los libros con últimas técnicas y metodologías tenían una real y práctica utilización en las empresas multinacionales de éxito del mundo, particularmente en HP de Barcelona – España; y es así que participe directa e indirectamente en: GECAPI (Gestión de Compras y Abastecimientos Internacionales), Mantenimiento de ISO 14,000, CAD: Design Aided Computer (Diseño Asistido por Computadora), CAE: Engineering Aided Computer (Ingeniería Asistida por Computadora), CAM: Manufacturing Aided Computer (Fabricación Asistida por Computadora), 221


CNC: (Control Numérico de Máquinas), Robotización, FMC: Flexible Manufacturing Cell (Célula de Fabricación Flexible), GPAO: Computer Aided Production Management (Gestión de Producción Asistida por Computadora), CIM: Computer Integrated Manufacturing (Fabricación Integrada por Computadora), MRP II: Manufacturing Resources Planning (Planificación de los Recursos de Fabricación), JIT: Just in Time - Kanban / Konbon (Justo a Tiempo), Rought – Cut Capacity Planning (Planificación Aproximada de Capacidad), OPT: Optimized Production Technology (Técnicas para Optimizar la Producción), TOC: Theory Of Constraints (Teoría de las Limitaciones), MPS: Master Production Schedule (Plan Maestro de Producción), TI: Technology Of Information (Tecnología de Información), QFD: Quality Function Deployment), CALITIVIDAD, CQF: Corporate Quality Function (Función Unitaria de Calidad) OUTSOURCING (Subcontratación), QMS: Quality Maturity System (Sistema de maduración de la Calidad), PDCA: Plan-Do-Check-Act (PlanearHacer-Comprobar-Actuar), etc. Pudiendo constatar de primera mano la utilización formal de estas metodologías y técnicas. HPE, ubicada en Avda. Graells, 501,08190 Sant Cugat del Vallès, Barcelona – España, tiene una producción fundamentada en Impresoras de Inyección de Tinta y Ploters: HP Design Jet (Format Large Print), las que abastecen a todo el continente europeo y eventualmente a USA. Cuenta con 1,000 empleados y de ellos 300 son operarios; además poseen dos Robots de última generación para el empaque; su producción es de arrastre (Pull), producen 400,000 Impresoras de Inyección de Tinta por mes, de las cuales 70,000 se fabrican dentro de sus instalaciones y 330,000 en Outsourcing, es decir, que se cuenta con plantas externas: Dos en España y Una en Polonia, contando con un Director de Planta Externa para dicho fin; además se producen 30,000 Ploters mensuales; estando la mas cercana Planta de Impresoras de Chorro de Tinta de HP en Singapur. Conviene destacar además que HPE, producto del gran esfuerzo de sus miembros conquista la supremacía en la fabricación de Ploters, haciéndose merecedor de ser responsable de la División mundial de Ploters, entronizándose en ella la División de Diseño e Investigación de Ploters del Mundo, cuentan con las normas ISO; además practican el Comaiker ship (no dan penalización económica pero castigan quitando parte del negocio al proveedor infractor); dividen los materiales de fabricación en 4 rubros: Plásticos, Metales, Placas (Que es el 50% de Costo de Materiales) y Componentes Electrónicos; evalúan y homologan a sus proveedores cada año. Su personal de ejecutivos reciben capacitación tres veces al año en USA, Europa, y/o Asia; en un promedio de dos meses y medio por año. Gestionan el modelo MRP cuando los materiales suministrados por el proveedor son de ultramar (Asia: Mercado de Placas) y para proveedores cercanos y de gran volumen de materiales aplican el JIT. 222


Desde que en 1939 Bill Hewlett y Dave Packard desarrollaron en un garaje de Cupertino - California un oscilador de frecuencias para la película “Fantasía”, por encargo de Walt Disney, iniciando con ello las actividades de Hewlett Packard Company, HP siempre ha gozado de una justa fama como fabricante de productos que combinan un carácter innovador y una excelente calidad técnica, y que ofrece todo ello a un precio competitivo. Sin embargo, en las primeras décadas de su existencia, HP ponía el acento en la calidad de sus productos, por lo que su política de calidad tenía como ámbito propio sus plantas de fabricación. Fue a través de su división en Japón, llamada Yokagawa Hewlett Packard (YHP), como HP entró en contacto con el mundo de la calidad total. YHP comenzó a realizar una política de gestión de la calidad total (Company Wide Total Quality Control) en el año 1977; cabe acotar sin embargo que sus directivos tuvieron la estrategia de asumir y desarrollar las visiones de Administradólogos de la calidad como: • • •

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B. A. Fisher (Científico británico y estadístico) desarrolló métodos más rápidos y más productivos de desarrollo de cultivos agrarios. Walter A. Shewhart (Físico, estadounidense) convirtió los métodos de Fisher en una disciplina de control de calidad para las plantas productivas. W. Edwards Deming (Matemático y físico estadounidense) empezó a darse a conocer en Japón en 1950. Su parecer – publicado en “Out of the Crisis”, se basa en catorce puntos entre los que se incluyen tres ingredientes de calidad: mejora continua, propósito constante y conocimiento profundo. Philip B. Crosby (Empresario y consultor estadounidense) creó el movimiento “Cero Defectos” en Martin-Marietta durante la década de 1960, promoviendo el concepto de hacer las cosas correctamente desde el principio, que según Crosby fue utilizado en Western Electric mediada ya la década de 1930. Crosby trabajó en ITT como vicepresidente encargado de la calidad y escribió en 1979 el best seller “La Calidad es Libre”. J. M. Juran (Ingeniero y abogado estadounidense) describió por vez primera en 1950 su método de control de la calidad total en Japón. Sostuvo que los tres elementos más importantes en un programa de calidad son que los altos ejecutivos estén al mando, que se capacite al personal en la gestión para la calidad y que se mejore la calidad a un ritmo sin precedentes.

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•

Kaoru Ishikawa (Empresario y consultor japonés) constituyó en 1962 los círculos de control de calidad en Japón. Su padre (Ichiro Ishikawa) logró que W. E. Deming presentarse las ideas sobre calidad a los líderes japoneses en 1950. Genichi Taguchi (Consultor japonés) desarrolló el concepto conocido como Función de Pérdidas de Taguchi: cuanto más lejos de ser perfecto esté un producto, tanto mayor será la pérdida que se deriva de sus defectos. (En contraste, el punto de vista tradicional es que no se producen pérdidas siempre que los productos se encuentren dentro de las especificaciones técnicas. Por ejemplo, una pieza debe tener 500 mm de ancho, pero si tiene entre 495 y 505 mm de ancho, sirve igual). Armand V. Feigenbaum (Empresario estadounidense) tuvo a su cargo la calidad en General Electric. A partir de la década de 1940 desarrolló los conceptos de coste de la calidad y de control total de calidad. Acentuó la importancia del cliente en la definición de calidad. Tom Peters (Consultor de Gestión de empresas),ocupaba un cargo de dirección en la empresa consultora Mckinsey & Company cuando su primer libro, “In Search of Excellence” (con Robert Waterman), se convirtióne n un best-seller. Sus otros éxitos de librería han sido “A Passion for Excellence”, “Thriving on Chaos: Handbook for Management Revolution y Liberation Management”. William Ouchi (Administradólogo de Calidad), dado el éxito que muchas organizaciones japonesas alcanzaron durante la década de 1980 y en los inicios de la década de 1990, muchos investigadores y practicantes de la gestión han analizado los factores subyacentes a estos éxitos. El profesor William Ouchi, profesor de gestión en UCLA, presentó en 1981 un conjunto de recomendaciones para los ejecutivos estadounidenses. Ouchi introdujo lo que se dio en llamar Teoría Z, una combinación de prácticas de gestión estadounidenses y japonesas. Basó su teoría Z en estudios realizados en organizaciones americanas y japonesas. Michael Porter (Profesor de organización industrial y consultor de la Harvard Business School), fue uno de los primeros eruditos contemporáneos que aplicaron el pensamiento económico tradicional a los problemas de gestión. Porter explica la estrategia corporativa en términos de un mercado competitivo.

Es así que ya en 1980 YHP decidió ir a por el Premio Deming. Este era a la sazón el único premio a la calidad total que se concedía en el mundo, y YHP fue galardonada con él en el año 1982. Esta iniciativa de YHP fue un auténtico revulsivo a nivel corporativo. Sin duda, los principios de la calidad total encontraron un terreno abonado en HP: su desarrollo continuo de productos de calidad, su cultura, sus valores, su gente, en fin, “the HP way”, contribuyeron a que la corporación viera en la ejecución de una Corporate Quality Function 224


(CQF) una continuación lógica a su andadura empresarial. Aunque la calidad total pasó entonces a ser una estrategia de HP a nivel mundial, lógicamente no todas las organizaciones han seguido un mismo ritmo en la ejecución del TQC. HP tiene un Quality Maturity System (QMS) mediante el que se evalúa el nivel de calidad conseguido por cada una de sus divisiones. La puntuación va del 1 al 5, y es, además de un sistema de evaluación, un modelo de referencia de gestión de calidad total. La organización de Hewlett Packard España, como el resto de la corporación, siempre había sentido una preocupación especial por la calidad, pero no fue hasta el mes de octubre de 1990 que se decidió a nivel de dirección general poner un especial énfasis en la calidad. Cada año, desde la dirección general se despliegan en cascada uno, dos o tres objetivos de mejora radical que se denominan “objetivos de ruptura”. “Institucionalizar la calidad en HP España” fue el objetivo de ruptura del año fiscal 1991. Se pretendía conseguir con ello un mayor vigor y una mayor velocidad en la mejora. Para ello se fijaron metas de QMS a corto, medio y largo plazo.

ORGANIZACIÓN DE VENTAS Y SERVICIOS En HPE en 1999, su facturación ascendió a alrededor de 80,000 millones de pesetas, siendo la Empresa Manufacturera que más aporto al fisco Español. Los productos que venden se encuadran en dos grandes líneas, Informática y Medida, y se dirigen principalmente a los siguientes mercados: -

Estaciones de trabajo y sistemas multiusuario. Informática personal. Sector electrónico, de comunicaciones y militar. Hospitales y servicios sanitarios. Sector químico-farmacéutico. Formación-investigación.

Además HP provee de los siguientes productos para: E-Services, HogarProfesional y Pymes; como:

225


•

Almacenamiento: - Almacenamiento Corporativo - Almacenamiento Magneto Óptico. Librerías Ópticas - Almacenamiento en Red - Dispositivos de Backup – Cintas - Grabadores y Regrabadores de CD’s - Sistemas de Almacenamiento en Disco

•

Estaciones de Trabajo: - Linux, NT, UNIX: VISUALIZE - PC: Kayak

•

Informática Corporativa: - Almacenamiento Corporativo - Estaciones de Trabajo: Kayak, Visualize - Otras Soluciones - Soluciones de Gestión - Soluciones Industriales de Comunicación - Servidores Intel: HP NetServer - Soluciones UNIX - Terminales de Pago Verifone

•

Informática Móvil: - Omnibook - Palmtops (200Lx y HP Jornada)

•

Impresión y Tratamiento Digital de Imagen: - Consumibles - Color Profesional - Escáner y Digital Sender - HP Photosmart - Impresoras de Gran Formato - Impresoras HP DeskJet - Impresoras HP LaserJet - Multifuncionales: Todo en uno (Fax, Escáner, Copiadora, Impresora) - Servidores de Impresión

•

Pc’s, Monitores y Accesorios: - Para la Empresa - Para el Hogar y El Profesional

226


•

Redes: - Switches y Hubs: Familia HP ProCurve

•

Servidores: - HP 3000: MPE/IX - Servidores Intel: NetServer - UNIX (HP – UX): HP 9000

Por producto, las ventas totales de HP en 1999 se dividieron de la siguiente forma: -

Sistemas informáticos (ordenadores personales, calculadoras, sistemas abiertos), con un 73%. Instrumentación electrónica, el 13%. Instrumentación médica, el 6%. Instrumentación clínica, el 4%. Componentes electrónicos, el 3%.

periféricos,

Los objetivos de las actividades formales de mejora de HPE se centran en alguna de las siguientes cuatro áreas: reducir los costes, los defectos o el tiempo de ciclo, o bien incrementar la satisfacción de los clientes. Uno de los métodos usados en HPE para llevar a cabo estas mejoras es la metodología PDCA.

BASE TEORICA DE LA METODOLOGÍA PARA LA MEJORA PERMANENTE DE LOS PROCESOS: PDCA (Plan-Do-Check-Act) La metodología PDCA es un elemento fundamental y sostenido en la gestión de las organizaciones competitivas transformadoras y de éxito. Dicha metodología proporciona un método sistemático en la resolución de problemas o en el mejoramiento de procesos, ya que asegura que se atacan las causas de raíz, proporcionando en definitiva, el camino más corto y más seguro para la resolución del problema o la consecución de la mejora pretendida. Esta metodología aporta un camino eficaz para erradicar los costes de la no calidad, o costes evitables, como una de las áreas que ayudan a mantener la calitividad, eficacia y eficiencia de las organizaciones, reduciendo los costes y permitiendo obtener los beneficios requeridos por el accionista en mercados modernos y de feroz competencia. Este método aporta su máxima eficacia cuando se consigue un amplio despliegue en toda la organización, a la vez que ayuda en procesos de mejora 227


ínter departamentales a desarrollar el concepto de cliente-proveedor interno, contribuyendo a generar una sinergia interdepartamental en beneficio de la satisfacción del cliente externo. Asimismo, ésta es una de las actividades que posibilitan la participación de los empleados en los procesos de transformación de las organizaciones. Además, predispone y desarrolla las actitudes y habilidades necesarias para poder contribuir activamente en todo tipo de equipos cuyo objetivo sea el conseguir la satisfacción de los clientes externos. En el Gráfico I se presentan las cuatro etapas del ciclo PDCA: Gráfico I CICLO PDCA

I

II

PLAN

DO

PDCA

III

III

ACT

CHECK

228

Plan. Desarrollar objetivos y planes de implementación. (Fase de comprensión, análisis de causas y planificación de acciones correctivas) Do. Consiste en ejecutar los planes para alcanzar los objetivos y recoger datos para evaluar los resultados. Check. Significa comparar los resultados obtenidos con los esperados, analizando las causas de las desviaciones. Act. Actuar para eliminar las causas de rendimiento insatisfactorio e institucionalizar los rendimientos óptimos, así como volver a planificar acciones sobre resultados indeseables todavía existentes.


PROYECTO DE MEJORA PDCA: LAS 7 ETAPAS

PLAN

4. Acciones correctivas

DO

6. Estandarización y control 7. Conclusiones. Planes futuros

5. Resultados

CHECK

•

1. Selección del proyecto 2. Comprensión situación inicial 3. Análisis

ACT

Gráfico II LAS 7 ETAPAS DEL CICLO PDCA

Etapa 0: Equipo de trabajo La selección de los miembros del equipo de trabajo, así como la asignación de tareas, es importante para la buena marcha y proceso del proyecto. El número de miembros puede oscilar de uno a varios en función de la complejidad e impacto interfuncional del proceso a mejorar. Es imprescindible que los clientes y proveedores del proceso tengan representación en los miembros del equipo. Es frecuente también la participación de profesionales o consultores, como miembros no permanentes en fases específicas del proyecto. En la Tabla 1 se describen las funciones típicas a asignar dentro de un equipo de trabajo, así como las responsabilidades o actividades de sus miembros.

229


FASE I : PLAN •

Etapa 1: Selección de proyecto En esta etapa se debe fijar el objetivo del proyecto PDCA de mejora y justificar su selección. -

DECISIÓN DE REALIZAR UN PROYECTO PDCA. En el Gráfico III se recogen los detonantes y fuentes de potencial mejora más frecuentes de los proyectos PDCA.

Tabla 1 PRINCIPALES FUNCIONES EN LOS EQUIPOS DE MEJORA PDCA Líder

Miembros

• Promover un clima de participación y creatividad.

• Participar.

• Focalizar el proyecto en un solo objetivo realista, alcanzable y ambicioso

• Responsabilizarse de las áreas o tareas asignadas.

• Convocar las reuniones y facilitar la conducción de las mismas. • Mantener los contactos externos

Secretario • Preparación de agendas.

• Ser creativos

• Confección de minutas.

• Ayudar y colaborar en las tareas de sus compañeros • Documentar de manera clara y concisa cada una de sus acciones.

• Facilitar la existencia Facilitar la asistencia de los asesores y facilitadores. • Aportar toda la información necesaria. • Comunicar los resultados. • Guiar, pero no dirigir.

230

• Consolidación, evaluación de las reuniones.

Encargado PDCA Story • Responsable de que el cartel de la PDCA Story colocado, tenga la información al día.


Gráfico III CAUSAS POR LAS QUE SE SUELEN INICIAR LOS PROYECTOS PDCA

Objetivos anuales

Misión del departamento

Proyecto PDCA 2 Otro proyecto

Voz del cliente

PDCA

1 Gestión y mejora procesos claves

-

ENFOQUE DEL PROYECTO. El proyecto debe estar centrado en un solo objetivo. El objetivo debe enfocarse en un solo parámetro, a mejorar, en una de las siguientes áreas: o Reducción de costes o Reducción de tiempo de ciclo o Reducción de defectos

-

SIETE PREGUNTAS FUNDAMENTALES. Responder a las siete preguntas fundamentales ayuda a posicionarse mejor para la fijación del objetivo del proyecto. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué necesitan? ¿Cuáles son sus formas de medición / expectativas? ¿Cuál es mi producto / servicio? ¿Excede mi producto sus expectativas? ¿Cuál es mi proceso para satisfacer sus necesidades? ¿Qué reacciones son necesarias para mejorar mi proceso?

231


-

OBJETIVO DE UN PROYECTO. El objetivo del proyecto debe indicar el resultado esperado después de intervenir en el proceso. El objetivo debe expresarse en una frase que contenga los cinco elementos expuestos a continuación. 1. Un indicador de cambio con sólo un objetivo si es posible (mejorar, reducir, aumentar, eliminar...) 2. Un indicador de calidad (errores, tiempo, rechazos, coste...) 3. Cuantificar el objetivo 4. Fijar plazo para conseguir el objetivo 5. Proceso o actividad involucrada

-

¿POR QUÉ ES SELECCIONADO? Debe contestarse a esta pregunta por dos razones; la primera, para justificar ante la dirección el que se dediquen recursos, y la segunda, para motivar a los miembros del equipo de trabajo basándose en sus aportaciones y en los beneficios que estas mejoras les aporten a ellos mismos. Habrá que identificar claramente las principales razones: o Razones fundamentales por las que ha sido seleccionado o Resultados indeseables que estén ocurriendo o Beneficios esperados Asimismo, cada razón ha de ser evaluada desde los distintos puntos de vista del cliente, accionista, dirección y empleado.

•

OBJETIVO DE UN PROYECTO. El objetivo del proyecto debe indicar el resultado esperado después de intervenir en el proceso.

Etapa 2: Comprensión de la situación inicial El objetivo de esta etapa es comprender el estado del proceso al principio del proyecto PDCA de mejora, es decir, antes de introducir cambios. Para ello se recomienda basarse en los siguiente: -

Desarrollar diagramas de flujo Identificar y valorar las medidas de rendimiento Diagrama de flujo. Es una representación visual de la secuencia de etapas de un proceso. Medidas de rendimiento del proceso. Son aquellas que deberían indicar el grado de eficacia y eficiencia del proceso. Se entiende por

232


eficacia el nivel de consecución de los resultados deseados, y por eficiencia, el nivel de optimización del uso de recursos. Cara al proyecto PDCA de mejora, hay que seleccionar las medidas de rendimiento que nos ayuden a comprender el estado actual de la “salud” del proceso y sirvan para ver la evolución teniendo en cuenta el objetivo de mejora. Las medidas de rendimiento se componen: o De un indicador de calidad o De una unidad de medida •

Etapa 3: Análisis En esta etapa se pretende identificar las causas de raíz que genera el efecto (problema) que se quiere reducir. El efecto deberá ser el indicador de calidad de la descripción del objetivo fijado en el proyecto PDCA. El proceso recomendado en esta etapa es el siguiente: o A partir de un ejercicio de brainstorming, identificar las causas previsibles usando un diagrama causa-efecto. o

Validar las causas a través de una estrategia adecuada de recolección de datos. Los datos recogidos habrá que analizarlos y presentarlos de manera inteligente, de forma que faciliten la toma de decisiones. En esta etapa es de mucha utilidad el usar herramientas de calidad.

o

Presentar el resultado del análisis realizado de forma gráfica a través de una de las herramientas, así como una pequeña descripción de los resultado obtenidos a partir del análisis efectuado. El Pareto es uno de los diagramas más usados para representar las causas que tienen un mayor impacto en el efecto. -

Diagrama causa-efecto. Es una herramienta para organizar los factores potenciales que producen un efecto. Las razones por las que se recomienda su uso son las siguientes:

Indica la relación de cada causa y subcausa con las demás y con el efecto. 233


Evitar la tendencia a prestar atención a sólo algunas causas y, como consecuencia, a ignorar otras. Identifica las causas que afectan al objetivo. Organiza y documenta las causas potenciales que afectan al indicador de calidad del objetivo del proyecto.

Los beneficios que se obtienen son los siguientes:

-

Es un documento gráfico de las causas que pueden ser revisadas. Ayuda a centrar dónde enfocar los esfuerzos para mejorar el proceso.

Estrategia de recolección de datos. En ocasiones no se disponen de datos y, en otras, aunque existen muchos, no se tienen de la manera que el caso en estudio requiere. Por tanto, será necesario en la mayoría de casos realizar una estrategia de recolección de datos. 1. ¿ Qué datos se necesitan? 2. ¿ Qué se espera conseguir con las recolección de datos? 3. ¿En qué momentos del proceso se efectuará la recogida de datos? 4. ¿ Cuántos datos se recogerán? 5. ¿ Qué plan de muestreo se usará? 6. ¿Quién será el responsable de la recogida de datos? 7. ¿Cómo se registrarán? 8. ¿Cuándo y durante cuánto tiempo se efectuará la recogida de datos?

-

Análisis de los datos. Las siete herramientas básicas de calidad. Una vez se disponga de los datos, el siguiente paso será su interpretación y análisis. Las siete herramientas básicas de calidad nos proporcionan distintas alternativas para consolidar y representar los datos de forma que se facilite la tarea de interpretación y análisis (Cuadro 1).

234


Cuadro 1 LAS SIETE HERRAMIENTAS BASICAS DE CALIDAD •

Diagrama causa-efecto. Herramienta para organizar los factores principales que influyen la calidad del proceso. Evita la tendencia a prestar atención a sólo algunas causas y a ignorar otras. Ayuda a centrar dónde enfocar los esfuerzos para mejora el proceso.

• Diagramas de correlación. Útiles ara examinar la relación entre dos factores / variables de un producto y/o proceso para ver si están interrelacionados (cambios de una variable se asocian con cambios de la otra variable). Sólo son validado para datos cuantitativos. •

Diagrama de Paretto. Es un gráfico de barras que muestra, en orden descendente y de izquierda a derecha, la importancia e cada categoría de datos. Categorías que podrían ser, por ejemplo: causas o síntomas de problemas, tipos de defectos, tipos de procesos, proveedores, máquinas...

• Gráficos de líneas. Generalmente utilizados para representar datos recogidos a lo largo del tiempo. Muestran la variación de una variable a lo largo del tiempo. Sirven para detectar cambios y evoluciones de la variable a través del tiempo.

•

Hojas de registro. Son formularios para recoger información relativa a un tema y presentarla de forma organizada, de modo que se pueda comprender con claridad el problema o situación que se estudia y se facilite su resolución.

235


• Gráficos de control (SPC). Indican lo bien que está funcionando un proceso. La falta de control se manifiesta como variación no fortuita, asociada a causas especiales. Un proceso funciona bajo control estadístico cuando la única fuente de variación son las causas comunes. Este tipo de gráficos son los instrumentos para detectar las causas especiales de variabilidad.

•

Histogramas. Representan la distribución de frecuencias de los datos cuantitativos, lo cual proporciona una rápida comprensión de cómo están distribuidos los datos y facilita su análisis. Es un tipo especial de un diagrama de barras.

FASE II : DO •

Etapa 4: Acciones correctivas Se desarrollara un plan de acción que ataque las causas principales y más significativas identificadas y validadas en la fase de análisis, y finalmente implantar las acciones correctivas planificadas. -

Consideraciones para el desarrollo del plan de acción. Un buen análisis de las alternativas (en muchos casos resultará que habrá distintos caminos para acometer una corrección) y una selección adecuada basad en criterios claros (plazo, coste, recursos, influencia sobre otros elementos, eficacia...), resultarán en un plan de acciones correctivas que deberán llevarse a término controlando su impacto sobre el rendimiento del proceso. No existe ningún método concreto para decidir qué acciones correctivas que han de tomarse para corregir el proceso y conseguir el objetivo fijado. Ahora bien, una profunda comprensión del funcionamiento del proceso, así como conocer qué causas son las que están impidiendo que el proceso no tenga el rendimiento deseado, facilitarán en gran medida la identificación de las posible acciones correctivas que habrá que tomar.

236


-

Planificación de acciones correctivas. Una forma práctica, para realizar un plan es seguir el esquema siguiente. Complementar el plan con exactitud ayudará a ser realista y a seguir los compromisos para llevarlo a término. Tabla 2 PLAN DE ACCION

•

¿Qué?

¿Cómo?

Acciones

• Recursos • Medidas • Forma • Seguimiento

¿Cuándo? • Fecha y retrasos

¿Quién? • Responsable

FASE III : CHECK •

Etapa 5: Resultados Puede suceder que con las acciones correctivas propuestas e implantadas en su totalidad, no se alcance el objetivo fijado. En este momento cabe plantease lo siguiente: valorar el beneficio obtenido hasta la fecha y decidir si continuar mejorando o dejarlo como está, por considerar como suficiente el resultado obtenido y existir otras prioridades. En el caso de que se decida continuar mejorando, evidentemente se deberá comenzar la metodología de nuevo desde el principio. En esta etapa, lo que se pretende es realizar un seguimiento del impacto de las acciones correctivas sobre el rendimiento del proceso, concretamente sobre las métricas identificadas que indicaran su evolución hacia el objetivo fijado. Una forma de reflejar los resultados obtenidos y evidenciar la mejora obtenida es llenar la Tabla de resultados seguida:

237


Tabla 3 TABLA DE RESULTADOS Medidas de rendimiento

Inicial

Objetivo

Actual

Porcentaje mejora

Por otra parte es muy recomendable representar gráficamente la determinación clara de la mejora. Una gráfica del antes y el después (Gráfico IV) ayudará a visualizar los logros obtenidos. Muchas veces se dará la circunstancia de que existirán otros efectos "inesperados”, positivos y/o negativos, a raíz de las acciones correctivas implantas. Es beneficioso, por tanto, reflexionar sobre qué otros efectos han ocurrido, ya que ayudarán a comprender mejor los cambios habidos.

Gráfico IV GRAFICOS COMPARATIVOS

238


FASE IV : ACT •

Etapa 6: Estandarización En esta etapa se llevará a término las acciones oportunas para que las ganancias obtenidas con las mejoras realizadas se mantengan en el tiempo y así evitar que se conviertan en un mero beneficio temporal. La estandarización ha de realizarse después de verificar el efecto benéfico de las acciones correctivas. Las acciones que han de emprenderse son las siguientes: -

Comunicar a las personas o entes que han de estar informados por estar afectados por los cambios introducidos. Documentar la modificación del proceso. Dar formación del proceso modificado a las personas afectadas. Definir qué métricas van a ser utilizadas en el futuro para realizar el seguimiento del rendimiento del proceso.

Se propone que el plan de acciones para asegurar la estandarización del proceso mejorado seguirá el formato presentado en la Tabla 2. •

Etapa 7: Oportunidades de mejora y planes futuros En el método PDCA para proyectos de mejora, se efectúa una última etapa que no aporta, para el proceso que se ha mejorado, ningún cambio. Sin embargo, dejar constancia por escrito de los problemas pendientes (oportunidades de mejora) y de una visión futura de cómo debería funcionar el proceso, ayudará a la dirección a determinar adecuadamente y dentro de sus prioridades qué debe hacerse con este proceso a corto y a medio plazo, dentro del ciclo de mejora continua en que se encuentra inmerso.

FACTORES DE LOS PROYECTOS PDCA CON EXITO

1.

Fomentar la generación de proyectos por parte de todos los empleados, pero siempre con autorización, apoyo y conocimiento de sus superiores. Estos proyectos deben estar muy bien formulados, con objetivos específicos y con calendario de fechas por etapas.

239


2.

3. 4. 5. 6. 7.

Los primeros proyectos de mejora han de ser seleccionados e impulsados por el equipo directivo, y han de buscar la mejora de áreas crítica en las que se revean la obtención de resultados visibles a corto plazo. Los miembros del equipo directivo deben ser los primeros en recibir el entrenamiento. Iniciar de arriba abajo. Mantener permanentemente proyectos de mejora relacionados con objetivos de ruptura o con procesos clave críticos. Constante visibilidad y reconocimiento, por parte de la alta dirección, de las actividades de mejor ay logros obtenidos. Disponer de un amplio calendario de formación, dando prioridad a miembros de equipos con proyectos en marcha o de previsible iniciación a corto plazo.

METODOLOGÍA PDCA EN HPE

La “Rueda de Deming”, o ciclo PDCA, es un elemento fundamental en el proceso de mejora continua de HP. Es una metodología para la resolución de problemas, o para la mejora de los procesos en general, mediante la que se pretende atacar las causas-raíz de la forma más directa y rápida. Otras ventajas adicionales de la metodología PDCA son las siguientes: 240


-

Promueve la participación y el compromiso formal de gente de diversos departamentos y funciones en proyectos de mejora. Promueve el trabajo en equipo Facilita la introducción de la figura del cliente interno. Rompe barreras ínter funcionales e ínter departamentales

En 1991, el 23% del personal de HPE siguió el curso de dos días sobre la metodología PDCA dado por el departamento de calidad. En 1995, el porcentaje había aumentado al 50%, y en 1998, al 70%. En cuanto a la participación del personal en proyectos de mejora, la progresión ha sido la siguiente en 1996, un 20%; en 1997, el 27%; y en 1998, el 35%. En 1998 había más de 80 proyectos de mejora en marcha. •

Ejercicio PDCA Dentro del lanzamiento del programa de mejora de la calidad en HP España es donde se sitúa el proyecto ICET (Improving Customer Engineer Time). El objetivo de este ejercicio es ver cómo se aplica en la práctica la metodología PDCA. Al mismo tiempo, y puesto que para el equipo de mejora que estuvo al frente del mismo éste era su primer proyecto, tendremos la oportunidad de compartir las principales dificultades que en estas circunstancias se han de afrontar. Para cumplir estos objetivos seguiremos paso a paso las actividades que el equipo ICET llevó a cabo para conseguir ser más eficientes en su trabajo.

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PDCA EN EL PROYECTO ICET

Como ya se indicó anteriormente, la metodología PDCA tiene cuatro fases (Plan, Do, Check, Act), que en total comprenden siete etapas:

Fase “Plan” (planear): 1 Selección del proyecto. 2 Comprensión de la situación inicial. 3 Análisis.

Fase “Do” (hacer): 4 Acciones correctivas.

Fase “Check” (comprobar): 5 Resultados. 241


Fase “Act” (actuar): 6 Estandarización y control. 7 Conclusiones y planes futuros.

Una de las grandes ventajas del seguimiento minucioso de estas siete etapas es que esto hace posible la difusión de los proyectos de mejora mediante la llamada PDCA story (véase Recuadro 1). Esta es una potentísima herramienta de comunicación. Gracias a ella es posible que cualquiera (en este caso, cualquier empleado de HPE) pueda comprender rápidamente la naturaleza del proyecto de mejora y saber el estadio en que éste se encuentra. Ahora seguiremos paso a paso las actividades del equipo de mejora ICET.

FASE I : PLAN

•

Etapa 1: Selección del proyecto En esta etapa ha de seleccionarse un área de mejora, fijar el objetivo del proyecto y analizar la razón por la que sería conveniente trabajar en dicha área y cumplir dicho objetivo. En HPE, los motivos o fuerzas que desencadenan la selección de los proyectos PDCA de mejora son los siguientes:

Como se ha comentado anteriormente, cada año la dirección de la compañía planea de uno a tres objetivos de ruptura. Para cumplir con dichos objetivos de ruptura de la dirección general y de las direcciones funcionales, que son ampliamente difundidos en la organización a través de los cafés informativos de los lunes y de los frecuentes contactos y comunicaciones de dirección general, se seleccionan equipos de mejora. La necesidad de mejorar procesos clave. Quejas o sugerencias de clientes. La misión del departamento puede ser otra fuente de proyectos PDCA. Es muy frecuente que un proyecto PDCA acabe sugiriendo la apertura de otro proyecto PDCA.

En este caso que detallaremos, fueron Juan Carlos Bastida (JCB), ingeniero de instalaciones, y Joaquín Bernardo (JB), ingeniero de sistemas, quienes, estimulados por Manuel Moñino, director de calidad, y 242


Gerard Domingo, responsable de su departamento, y tras varias charlas en reuniones informales, cenas, etc., decidieron seleccionar un proyecto de mejora y formar un equipo para darle solución. Tanto JCB como JB trabajaban en el departamento como CE (Customer Engineer), y su principal labor era arreglar in situ las averías en los sistemas informáticos de los clientes de HP. Por tanto, el proyecto que se plantearon consistió en mejorar el proceso de resolución de las averías de sus clientes. A continuación se presenta el diagrama de flujo de dicho proceso tal y como era antes de la formación del equipo de mejora ICET.

243


Recuadro 1 HEWLETT PACKARD ESPAÑA: METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A) Nombre del proyecto Equipo de trabajo Líder Secretario Encargado de la PDCA Story Responsable métricas / datos Resto miembros

indicar nombre, departamento y puesto de trabajo

P

1. Selección del proyecto VOZ DEL CLIENTE OBJETIVO ANUAL

GESTION DE PROCESOS

PROBLEMAS

Seleccionar área / tema / proyecto

¿Por qué se ha seleccionado? - Razones - Resultados indeseables que ocurren - Beneficios esperados Desde el punto de vista del cliente, accionista o compañía, directivo y empleado.

OBJETIVO Frase que indique el resultado esperado después de intervenir en el proceso. Frase compuesta por: - Un indicador de cambio con sólo un objetivo - Un indicador de calidad (Cycle Time, Defect Rate or Cost) - Cuantificar el objetivo - Fijar el plazo par conseguir el objetivo. Proceso o actividad involucrada

244

Administración de Operaciones I P

2. Comprensión Situación inicial

Estado del proceso al principio del proyecto de mejora antes de introducir cambios (diagrama de flujo, medidas de rendimiento y hechos conocidos al principio del proyecto). DIAGRAMA DE FLUJO

MEDIDAS DE RENDIMIENTO DEL PROCESO (PPM) VISUALIZAR ESTADO GRAFICOS

INDICAR EL VALOR DE LAS MEDIDAS DE RENDIMIENTO IDENTIFICAR EL PROBLEMA

º ° º ° º ° º ° P

3. Análisis 1.

Identificación causas principales Mano de obra

Método

3. Análisis de los datos recogidos a través de: Efecto

Maquinaria Materiales 2.

Diagrama de Paretto Gráficos de control Gráficos de control Histograma Diagrama de correlación Gráficos de línea

Medio ambiente

Estrate datos Causa gia recolección deFrecuencia

Matriz ABC, Índice de Paretto. A

|

B

||||

C

||||

4. ||||

||||

Pequeña descripción del análisis efectuado para averiguar la procedencia de las causas principales

D

D

4. Acciones correctivas Etapas clave en la planificación de la mejora del proceso Qué

Cómo

Cuándo

Quién

Resultado esperado (objetivos) como consecuencia del plan

245


Fecha de inicio / Fecha prevista de finalización C

5. Resultados - Comparar antes y después; resultados obtenidos ya esperados

DESPUES

ANTES

MEDIDA

Problemas

Problemas PPM

Problemas Inicial

Antes

Objetivo

Actual

Después Mejora

- Lista de otros efectos que pasan como resultado de las acciones tomadas

A

6. Estandarización y control MEDIDA

-

-

Etapas realizadas para asegurarse de que no quede como una mejora temporal. Como el proceso será estandarizado. Documentación nuevo proceso Medidas de rendimiento Cómo lo aprendido será transmitido y compartido Qué

Cómo

Cuándo

Quién

Documentación Medida Formación Comunicación

A

7. Conclusiones y planes futuros -

Conclusiones del proyecto. Problemas pendientes u oportunidades de mejora. Visión futura del área tratada. -

Planes para continuar mejorando. Fijación de objetivos más ambiciosos Continuación del control de calidad del proceso.

246


Gráfico V DIAGRAMA DEL PROCESO HASTA EL MOMENTO

Petición avería (Madrid) Recepción De la llamada Llamada al cliente por Parte del especialista El especialista Acota la avería El especialista define las piezas a enviar Al almacén de la oficina de soporte local (si allí no tienen las piezas) El especialista Envía las piezas Recogida en la oficina local de las piezas Por parte del ingeniero de soporte a Partir de las 9 horas del día siguiente El ingeniero Va a reparar

Como decía Juan Carlos Bastida: “En realidad, nosotros sabíamos desde el principio lo que queríamos mejorar. Creíamos que los CE podíamos mejorar la calidad de nuestro trabajo en el doble sentido de la frase: tanto aumentar nuestra eficiencia, mediante el incremento del número de nuestras intervenciones, como nuestra calidad de vida en el trabajo, pasando lo menos posible por la oficina y yendo directamente a casa del cliente... que es donde 247


realmente hacemos nuestro trabajo. Pensamos que la mejor solución era enviar directamente a casa del cliente las piezas que necesitáramos para arreglar la avería (...) Efectivamente, desde un principio nos creíamos muy seguros de lo que teníamos que hacer. Teníamos un problema y teníamos una solución... O al menos eso creíamos. Ambos habíamos asistido a un cursillo sobre el método PDCA. Pensábamos que teníamos muy claro lo importante que era seguir todas las fases... Pero eso era teoría... En este caso conocíamos nuestro problema y su solución. ¿Quién mejor que nosotros podía saberlo? ...¿Acaso no lo habíamos discutido mil veces? “En resumen, que la tentación de saltarse las primeras fases del método PDCA y pasar a la acción era tremenda. Afortunadamente hablamos con Manuel Moñino (MM) y él nos convenció de la importancia de seguir todos los pasos, de lo peligroso que era saltárselos a la torera”. Convencidos por MM, JCB y JB se dispusieron a comenzar su proyecto de mejora siguiendo todas las formalidades de la metodología PDCA. Lo primero que hicieron fue delimitar el área de mejora. Tras un brainstorming decidieron que el área sería la optimización del tiempo de intervención de la primera avería. Pensaron que había tres razones básicas para hacerlo: -

¿Por qué? 1 Mejora de la calidad de trabajo de cada ingeniero. 2 Mejora del tiempo de respuesta. Es decir, prestación al cliente de un servicio más rápido. 3 Mejora de la productividad. Es decir, aumento del número de intervenciones. Seis fueron los beneficios que esperaban obtener de su proyecto de mejora: 1 Mayor satisfacción de los clientes. 2 Disminución de los “picos de trabajo”. Mejor coordinación y planificación de la organización. 3 Aumento de la calitividad. 4 Disminución del tiempo de respuesta. 5 Beneficio expandible a toda la organización de soporte. 6 No aporta costes adicionales de implantación.

Por último, para acabar con la etapa “selección del proyecto”, habían de marcarse un claro objetivo. El objetivo ha de indicar de forma específica el resultado que se espera obtener y ha de contener un indicador de cambio (como mejorar, reducir, etc.), un indicador de calidad (como costes, tiempo, etc.), una cuantificación del objetivo, un plazo para conseguir dicho objetivo y el proceso o 248


actividad en el que se enmarca el proyecto PDCA. El indicador de calidad será también el PPM (Process Performance Measure), es decir, la medida de rendimiento del proceso. El objetivo que se marcaron JCB y JB fue: “Reducir el tiempo de intervención en 1 hora por ingeniero en noviembre de 1999 en el proceso de reparación on-site”. Decidieron que se centrarían en las reparaciones efectuadas en las zonas de la provincia de Barcelona más alejadas de la capital. Tabla 4 OBJETIVO MARCADO Ind. Cambio

Ind. Calidad

Objetivo cuantificado

Plazo

Reducir

Tiempo intervención

1 hora

Noviembre2009

•

Procesos marco Reparación on-site

Equipo de trabajo JCB y JB se dieron cuenta en esta primera fase que era necesario involucrar a Seve Arenosa, ya que éste era el responsable del almacén de Madrid y ésta era una de las funciones que creían que se iban a ver involucradas en el proyecto de mejora. El equipo de trabajo estuvo finalmente formado por: -

Juan Carlos Bastida (JCB): ingeniero de sistemas. 4 años en HPE. Seve Arenosa (SA): responsable del almacén de Madrid. 20 años en HPE. Joaquín Bernardo (JB): ingeniero de sistemas. 4 años en HPE.

A causa de la implicación de distintas funciones y de la distancia geográfica, les fue imposible mantener reuniones regulares. Los dos miembros del equipo residentes en Barcelona, JCB y JB, solían reunirse a primera hora de la mañana o a última de la tarde, casi siempre fuera del horario de trabajo; también se dejaban notas cuando alguno de los dos se iba fuera de Barcelona. Con SA se comunicaban a través del teléfono y del E-mail, y aprovechaban para reunirse cuando viajaban a Madrid o cuando éste se desplazaba a Barcelona. Los tres destacan el hecho de que no hubiera problemas organizacionales a pesar del carácter interfuncional del proyecto.

249


•

Etapa 2: Comprensión de la situación inicial El objetivo de esta etapa es comprender cuál es el estado del proceso cuando se inicia el proyecto de mejora. Una herramienta de gran ayuda para conseguirlo es el desarrollo de un diagrama de flujo de la actividad. Lo primero que hicieron los miembros del proyecto ICET fue dicho diagrama de flujo desde le punto de vista del ingeniero (Gráfico VI). Mediante él pudieron ver gráficamente las distintas etapas del proceso y pensaron en los distintos elementos que podían influir en su rendimiento. Tras ello hicieron un estudio sobre las últimas 20 intervenciones, hablando con los ingenieros responsables de ellas. A todos ellos les preguntaron cuáles habían sido los problemas que se habían encontrado y todos respondieron que el tiempo de intervención era la problemática número uno. Las otras problemáticas citadas, por orden de importancia, fueron: “quejas de clientes”, “falta de comunicación entre los propios ingenieros” y “falta de entrenamiento” (Gráfico VII).

Gráfico VI HEWLETT PACKARD ESPAÑA: METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A) Ing. Sale de casa

Llega a oficina

No ¿Han llegado las piezas? Si

Recoge piezas

Llega a casa del cliente

Repara 250


Gráfico VII HEWLETT PACKARD ESPAÑA METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A) Problemáticas actuales

Los integrantes del equipo ICET vieron que, si querían reducir el tiempo de intervención, primero tenían que averiguar cuál era el tiempo de intervención medio en la actualidad y, si era posible, desglosado en las distintas etapas que el diagrama de flujo de la actividad sugería. Consideraron que el tiempo total de intervención era el resultado de la suma de cuatro tiempos parciales: 1. 2. 3. 4.

Tiempo del trayecto casa-oficina. Tiempo consumido en la oficina. Tiempo del trayecto oficina-casa del cliente. Tiempo de reparación.

Su siguiente actividad fue conseguir información sobre estos tiempos parciales. Sabían de la existencia de una base de datos (conocida como Report Fireman) en la que se guardaba información sobre las intervenciones efectuadas por los CE en los últimos años. Lo primero que hicieron fue conseguir permiso de dirección para usar esta base de datos, para lo cual no atuvieron ningún problema. Entre los campos de esta base de datos estaba el “tiempo trayecto oficina casa del cliente” y “tiempo de reparación”. Hicieron una media de las intervenciones 251


realizadas durante el último año en las áreas 2 y 3 de Barcelona, y con ello consiguieron los tiempos parciales 3 y 4: 1,7 horas y 1,3 horas respectivamente. Para conseguir los tiempos parciales 1 y 2 hicieron una encuesta a los CE de Barcelona. Tras la tabulación de los datos obtenidos concluyeron que los tiempos 1 y 2 medios eran 25 minutos y 1,5 horas, respectivamente. El tiempo de intervención total era, por tanto, de 4 horas y 55 minutos. En el Gráfico VIII puede verse el tiempo de intervención total y su desglose.

Gráfico VIII HEWLETT PACKARD ESPAÑA: METODOLOGIA PDCA PAR LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A) Tiempo de intervención Estadística tiempo desplazamiento casa-oficina

252


JB: “Con mucho, esta es la etapa que nos llevó más tiempo y nos planteó más dudas. Diría que consultamos más veces el manual de los proyectos PDCA que durante el propio curso de introducción a esta metodología. Hubo un continuo y fructífero proceso de realimentación entre teoría y práctica. Fue una etapa dura, pero también muy rica”. •

Etapa 3: Análisis El objetivo de esta etapa es identificar y verificar las causas-raíz del efecto que se pretende alterar. Este efecto ha de ser el indicador de calidad del objetivo fijado en la etapa 1. Las actividades clave a realizar son las siguientes: -

-

Hacer un análisis causa-efecto. Para ello es muy útil hacer un diagrama causa-efecto (fish-bone) a partir de los resultados de un brainstorming. Verificar las causas con datos. Seleccionar las causas que producen un mayor impacto. El uso de un Paretto es de mucha utilidad a la hora de hacer esta selección.

En este punto, los componentes del equipo ICET realizaron un ejercicio de brainstorming, a resultas del cual fueron identificadas diversas causas. Con ellas construyeron un diagrama causa-efecto (Gráfico IX) a partir del cual, y tras contrastar con otros CE la importancia de las causas identificadas, hicieron un diagrama de barras (véase Tabla 5 y Gráfico X).

253


Gráfico IX HEWLETT PACKARD ESPAÑA: METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A)

JCB: “Esta etapa, junto con la de “comprensión de la situación inicial”, fue la que más tiempo nos llevó. Buscar todas las posibles causas, discutir sobre ellas, clasificarlas... Fue muy duro, porque había temporadas en las que parecía que el proyecto no avanzaba. Y esto es duro. Afortunadamente, tras esta fase todo fue mucho más sencillo... y rápido”. Tabla 5 HEWLETT PACKARD ESPAÑA: METODOLOGIA PARA LA MEJORA DE PROCESOS(A)

254


Gráfico X CAUSAS PRINCIPALES QUE AFECTAN AL TIEMPO DE INTERVENCION

La conclusión a la que llegaron a partir de este análisis fue que la principal causa que afectaba al tiempo de intervención era que se tardaba en salir de la oficina.

FASE II: DO •

Etapa 4: Acciones correctivas El objetivo de esta etapa es planear y ejecutar acciones correctivas de la(s) causa(s) más importante(s) identificada(s) en la etapa de análisis. Es muy importante que las acciones correctivas incluyan un plan de acción que especifique: -

Qué se ha de hacer Cómo se ha de hacer Cuándo se ha de hacer Quién lo ha de hacer

255


Tabla 6 ACCIONES CORRECTIVAS Qué Enviar pieza directamente a casa del cliente

Cómo

Cuándo

Quién

El cual especifica “directo casa cliente”, si piezas en Madrid en pant. A1 de SAM

Avería es zona 2 ó 3 de Barcelona

L. Sierra

Almacén imprime pantalla U3 en etiqueta adhesiva y la envía

Cual especifica directo casa cliente

Seve Arenosa

Verificar dirección en RO

Recepción de averías verifica dirección en pantalla LG de Fireman, introduciendo, además, los campos Callaer y Phone Contact en el campo Address

Avería es zona 02 ó 03 de Barcelona

P. Calleja

Toma de datos de registro resultado por intervención

Cumplimiento impreso para ello

Por intervención en el mes de septiembre

CE

Recolección de datos

Recogiendo impresos

Por intervención en el mes de septiembre

Concentrado (Silvia)

Notificar a calificador el procedimiento

Enviando hoja de instrucciones a L. Sierra

Septiembre

G. Domingo

Notificar a almacén el procedimiento

Enviando hoja de instrucciones

Agosto

Seve Arenosa

Terminal, impresora y línea

Petición a T1

Agosto

Seve Arenosa

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Gráfico XI ORGANIGRAMA CALIFICADOR

257


Gráfico XII ORGANIGRAMA ALMACEN MADRID

El plan de acción diseñado por el equipo ICET puede verse en la Tabla 6. En un principio pensaron que lo mejor era que los CE no tuvieran que pasar nunca por sus respectivas oficinas, pero vieron que éste era un objetivo demasiado ambicioso: JB: “Pensábamos, y todavía pensamos, que lo mejor sería que los CE dejaran de tener una oficina en HP. Para ello necesitarían disponer de una “oficina en casa” y de una “oficina en el coche”, y, por tanto, de terminales móviles que les permitieran comunicarse con el ordenador central. Esto implicaría la aprobación de una partida presupuestaria y, lo que es más importante, un cambio en la estructura operativa. Obviamente, ambas cuestiones se escapaban a nuestras posibilidades. Por tanto, decidimos diseñar un plan de acción que limitara en lo posible la necesidad de los CE de pasar por la oficina”. La acción básica que decidieron llevara a cabo fue el enviar directamente a casa del cliente la pieza que pudiera ser necesaria en la reparación. La ejecución de esta acción correctiva suponía la adopción de otras acciones anexas. Vieron que era imprescindible que las direcciones de las R.O. (Repair Orders) fueran siempre verificadas para evitar el extravío de las piezas. También fue necesario hacer organigramas para el cualificador (el ingeniero que hacía un primer diagnóstico de la avería) y para el almacén de Madrid (Gráficos XI y XII) de forma que las piezas fueran 258


efectivamente enviadas a casa del cliente sólo cuando se cumplieran determinadas condiciones. El almacén de Madrid tuvo que pedir una terminal, una impresora y una línea telefónica para poder cumplir con su nuevo cometido. Por último, también se consideró muy importante, de cara a hacer el análisis de los resultados, que los CE complementaran una hoja de incidencias en todas las intervenciones, y que los resultados recogidos en estas hojas de incidencias en todas las intervenciones, y que los resultados recogidos en estas hojas fueran debidamente tabulados. Este plan de acción fue sometido a la aprobación de la dirección y obtuvo su visto bueno. FASE III : CHECK •

Etapa 5: Resultados El objetivo de esta etapa es comprobar los resultados obtenidos con la implantación de las acciones correctivas. Los miembros del equipo ICET tomaron los datos de las primeras trece intervenciones realizadas siguiendo las formalidades del nuevo proceso, hicieron un gráfico de barras (Gráfico XIII) y promediaron los tiempos de intervención (PPM que se había elegido). Con los resultados obtenidos construyeron una Tabla en la que podía verse el PPM inicial, el PPM que se habían puesto como objetivo, el nuevo PPM y el porcentaje de variación entre el PPM inicial y el conseguido finalmente con la implantación de las acciones correctivas. Como puede verse en la Tabla 7, se había conseguido disminuir el tiempo de intervención en un 30%.

259


Gráfico XIII RESULTADOS

Los miembros del equipo ICET comprendieron que era necesario comparar el antes y el después de las causas principales que afectaban al tiempo de intervención. Para ello hicieron un gráfico comparativo (Gráfico XIV). De su análisis concluyeron que, obviamente, la primera causa (que era la que se atacaban directamente con las acciones correctivas) y la tercera (“tardar en salir de la oficina” y “llegar tarde a la oficina”, respectivamente) habían desaparecido en su totalidad, y que la segunda causa, “tardar en llegar a casa del cliente”, había experimentado una notable mejoría. Sin embargo, vieron que la incidencia de la cuarta causa, “tardar en reparar en casa del cliente”, había experimentando un tremendo incremento. Este era un efecto secundario totalmente indeseado, por lo que decidieron analizar qué era lo que lo estaba originando. Posteriormente, comprobaron una por una las hojas de incidencias de las trece intervenciones y vieron que en siete de ellas la pieza no llegó antes que el ingeniero a casa del cliente. Esta era, evidentemente, la causa de que el tiempo de reparación o, de forma más exacta, el tiempo de estancia en casa del cliente, hubiera experimentado el susodicho incremento.

260


Tabla 7 HEWLETT PACKARD ESPAÑA: METODOLOGIA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (B) PPM

Inicial

“Target”

Actual

Porcentaje variación

Tiempo de Intervención

4.,55 h

3,55 h

3,19 h

-30

Gráfico XIV GRAFICO COMPARATIVO

FASE IV: ACT •

Etapa 6: Estandarización y control El objetivo de esta etapa es prevenir la recurrencia de las causas principales, es decir, hacer que las mejoras conseguidas no sean meramente coyunturales. Para ello habrá que diseñar un plan de acción que incluya las siguientes actividades: -

Formar a las personas afectadas pro los cambios habidos en el proceso. Definir cuáles serán las métricas que se usarán en el futuro para hacer el seguimiento del rendimiento del proceso. 261


-

Documentar el proceso o las modificaciones habidas en él. Comunicar lo realizado a las personas que deban estar informadas de ello.

Para preparar su plan de acción, el equipo ICET usó el mismo esquema recomendado para la elaboración del plan de acciones correctivas. Como se ve en la Tabla 8, el “número de veces que la pieza llega a casa del cliente después que el ingeniero” fue el nuevo PPM que se añadió como parámetro de rendimiento del proceso. También se hicieron flow charts que describían todas las actividades a realizar desde que el cliente llamaba para comunicar la avería hasta que el CE realizaba su intervención. Como puede verse en los Gráficos XV y XVI, había varias personas y funciones involucradas en este proceso: recipient, cualificador, almacén, tráfico, CE y controller.

Tabla 8 ESTANDARIZACION Y CONTROL Qué

Cómo

Cuándo

Quién

Documentación

PC

3° semana de diciembre

J.C. Bastida

PPM: llega la pieza antes que el ingeniero

Comunicación ingeniero a DM

En cada caso

CE afectado

Formación

Envío de organigrama a cada grupo afectado

3° semana de diciembre

J. Bernardo

Propuesta a Management de hacer extensible el proyecto a toda España

Mediante la presentación de este proyecto

Cuando el proyecto sea completamente viable

Equipo de trabajo

Conscientes de los problemas que habían tenido con la compañía de transporte que enviaba las piezas a casa de los clientes, los miembros del equipo ICET decidieron proponer a dirección que el proyecto se hiciera extensivo a toda España cuando los problemas con la mencionada compañía de transportes se solucionaran.

262


•

Etapa 7: Conclusiones y planes futuros El objetivo de esta etapa es dejar constancia escrita de los problemas/oportunidades de mejora pendientes. La conclusión a la que llegaron los miembros del equipo ICET sobre el funcionamiento del proceso fue la siguiente: -

Conclusión: “El proceso interno de HP funciona correctamente, por lo que la mejora se puede hacer extensible a toda la organización de soporte, pero no aconsejamos su puesta en marcha hasta que el canal de distribución de piezas externo a HP no garantice la llegada de la pieza antes de las 10 horas, ya que en la actualidad, en el 54% de los casos, las piezas llegan tarde a casa del cliente, haciendo el proceso global totalmente ineficiente”.

El problema de los repetidos retrasos en los envíos de las piezas a las casas de los clientes hizo que entre los planes futuros propuestos por el equipo ICET estuviera el inicio de un nuevo PDCA: -

Planes futuros: “Iniciar un PDCA con el objetivo de disponer de un canal de distribución externo adecuado (entregas fuera de Barcelona ciudad) que permita conseguir que el 100% de los envíos lleguen antes de las 10 horas a casa del cliente”. En el Gráfico XVII puede verse la PDCA story final del proyecto ICET

AGRADECIMIENTO Mi profundo reconocimiento a los directivos de HPE así como a IESE, que con el levantamiento de la información tratada hicieron posible presentar este modesto escrito; de manera muy especial mi aprecio permanente, por su invalorable tiempo y fina atención a: Antoni Sender: PL83 Materials Eng. Mgr. HP Joseph Blázquez: EHMO Supply Chain Dpt. HP Jordi Cazorla: Logistics Engineer HP Alberto Martínez: Dpto. de Aprovisionamiento HP Xavier Bertran: EHMO. Supply Chain Dept. HP Pedro Simón: Procurement Enginneering Dept. HP Ing. Oscar Vidal, PINEDA HUERTA

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Gráfico XV PROCEDIMIENTO ICET PARA HP BARCELONA

264


Gráfico XVI PROCEDIMIENTO ICET PARA HP BARCELONA

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266


REINGENIERIA DE REINGENIERIA ¿WHAT IS THAT?

" Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta El inicio de los 90, marco tesis y antítesis del paradigma del progreso. La racionalización de ideas y propuestas marcaron derroteros en técnicas, métodos, metodologías y “filosofías” del uso puro de la lógica; y ella en gran contubernio con la praxis; siendo así emerge un elixir a todo mal: La Reingeniería, la cual propone no utilizarse si se adolece de: Una preparación deficiente, una escasa agudeza empresarial, una previsión insuficiente y un mal seguimiento; ya que si pretendiéramos su aplicación, estaremos mal curados o con la misma enfermedad u otra peor; engrosando aún más al 85% de los proyectos de cambio que fracasan según la revista USA “The Economist”, y que incluso la consultora CSC Index de los Gurus Hanmmer-Champy avalan reconociendo que 2/3 de los proyectos arrojan resultados nulos, mediocres o marginales. Pero ¿Cuál es la razón de ello?, irónicamente la respuesta es por demás sencilla: “una puesta en práctica pésima”. Si bien Davenport y Short, proponían un rediseño de los procesos de los negocios asumiendo la tecnología de la información en la nueva Ingeniería Industrial y óbice de ello la mejora de los proyectos multifuncionales; Hammer y Champy capitalizaban la eliminación o extirpación como condición sinequanon a cualquier intento al rediseño del trabajo, Los mentores de la Reingeniería coincidieron en ampliar la lógica conceptual de la misma; racionalizando los grupos funcionales en procesos integrados; lográndose corolario a esta conceptualización una metodología capaz de llevar de la mano a los siders; 267


convirtiendo a cualquier organización en líder de la optimización, modelo de Productividad y liderazgo fenomenal en el mercado. Ante este entorno neo redentorial fueron los asesores externos y los encapotados del personal interno los mas gratificados; por lo redituable del nuevo complejo, hacer Reingeniería, llegándose a convertir en la principal moda directiva del mundo, en espacio y tiempo. Una característica clave en su aplicación es su dificilísima consecución práctica; aunque su teorización es convenientemente fácil de entender. La reingeniería no es la única forma de reestructurar la organización hacia los fines consensuales; pero es una forma muy sensata de hacerlo. Extendiendo algunas directrices de complemento vital a su aplicación tenemos entre otras: • La visión del entorno es capital al éxito de la Reingeniería, más no así el tozudo e hípico seguimiento de su protocolo. • Son el mercado y el cliente, quienes darán las coordenadas del rumbo de los proyectos de Reingeniería. • Si el Proyecto es diseñado a un proceso o hacia algunos de ellos y no a la totalidad de la estructura organizacional, se habrá fracasado aún antes de haberse iniciado. • Deberemos desaprender lo aprendido y sobre el infinito de posibilidades restantes, direccionar en lo heterodoxo invariablemente. • Los gastos en tecnología no tienen valor sin el proceso sostenido de infundir tecnología. • Los liderazgos sin líder, con seudos Mesías: asesores o tecnócratas internos que mediatizan, esterilizan y/o destruyen la Reingeniería; son las piedras más comunes en el proceso de Reingeniería. • El Dinamismo, Fortaleza, Pasión y Visión de la Reingeniería son dogmas que sólo admiten cambios por sí mismos y hacia sí mismos.

268


PRINCIPALES REGLAS DE LAS RR. HH. " Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta No siempre es fácil vivir con los demás. Pero es aún más difícil al lado de personas extrañas, en contacto casi diario, particularmente cuando no estamos preparados para ello.

A continuación enunciaremos un conjunto de reglas que estarán orientadas a facilitar el proceso de adaptación, desenvolvimiento y desarrollo individual y grupal: COMO FAVORECER EL DESARROLLO DE UN BUEN “CLIMA SOCIAL”

A. Respete al prójimo así como se debe respetar a un ser humano. B. Evite interrumpir a quién habla; espere su turno. C. Domine sus reacciones agresivas, evitando ser descortés o aún irónico. D. Evite “pasar” por encima de su jefe inmediato. En caso contrario, dé una explicación válida y oportuna. E. Trate de conocer mejor a los miembros de su grupo, a fin de comprenderlos y adaptarse a la personalidad de cada uno. F. Evite tomar las responsabilidades atribuidas a otro, salvo si el mismo se lo solicita o en un caso de urgencia. G. Busque la causa de sus antipatías a fin de disminuir sus efectos. H. Manifieste actitudes comprensibles y afables.

269


I. J.

Trate de definir bien el sentido de los vocablos, para evitar malentendidos. Sea modesto en las discusiones; piense que quizás tenga razón el otro, y, si no es así, trate de comprender sus razones.

COMO PARTICIPAR EN UN GRUPO DE TRABAJO a. Conozca su empresa. b. Conozca a sus Jefes. c. Conozcan a sus colegas. d. Conozcan a sus subordinados. e. Conózcase a sí mismo (cualidades, defectos y posibilidades). COMO PARTICIPAR EN UNA REUNION

a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.

Hable francamente. Escuche atentamente a los demás. Permanezca sentado todo el tiempo. Nunca interrumpa a la persona que habla. No monopolice la discusión. No evite la discusión (diálogo). Si no está de acuerdo en un punto, dígalo. No deje sus observaciones para más tarde. Lleve preguntas a la reunión. Lleve los problemas del grupo para estudiarlos.

270


COMO MANTENER BUENAS RELACIONES DE TRABAJO Y DIRIGIR BIEN A UN GRUPO

a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.

Respetar al ser humano y creer en sus posibilidades que son inmensas. Confiar en el grupo. Evitar críticas a alguien en público, pero sí elogiar delante del grupo. Tratar de dar el ejemplo, en lugar de criticar insensatamente. Evitar dar órdenes permanentemente; buscar la cooperación de todos. Dar a cada uno su lugar de acuerdo a aptitudes y calificaciones. Evitar tomar las responsabilidades ajenas y pasar por encima de los jefes. Consultar a los miembros del grupo antes de tomar una resolución importante acerca de intereses comunes. Antes de actuar, explicar a los miembros del grupo lo que se hará y la razón por la que se actuará así. Evitar tomar parte en las discusiones cuando se preside una reunión; registrar imparcialmente las decisiones del grupo.

271


LA GESTION EFICAZ Y LA PRODUCTIVIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS

" Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta GESTION DE PERSONAL Las personas son el sector más importante y prometedor del mejoramiento de la productividad. En el desarrollo económico y social, pocas cosas son más importantes que mejorar la productividad. Como todas las organizaciones combinan dos subsistemas, el técnico y el humano, esos subsistemas deben ser equilibrados y estar coordinados para que funcionen con eficacia. Al tratar de lograrlo, los decisores cometen comúnmente tres errores: *

*

*

Se gasta excesiva energía en medir, recopilar y comunicar datos y no se deja energía suficiente para las medidas prácticas encaminadas a mejorar el rendimiento. Se confía demasiado en soluciones directas como una tecnología nueva, planes de incentivos, círculos de calidad, etc., que son técnicas eficaces, si se aplican correctamente, peor sería si es que desvían recursos hacia vías contraproducentes, si se aplican de manera inapropiada o se adoptan sin el empeño suficiente. Para muchas personas, productividad sigue siendo sinónimo de la reducción de costos tradicional o de un trabajo más duro, pero no necesariamente de un enfoque más inteligente. Esta actitud crea a menudo dificultades en las relaciones de trabajo, aleja a las mejores personas, pone en peligro la calidad, la entrega y los servicios, y puede comprometer las oportunidades futuras en aras de un mejoramiento de los beneficios en corto plazo.

Estos y otros errores "tecnocráticos" conducen a situaciones en que el aspecto humano de la productividad queda en cierto modo fuera del cuadro completo. Después de todo, el equipo y la tecnología son el producto de la mente 273


humana y sólo son productivos en manos del hombre. El éxito de cualquier programa de productividad depende de las ideas innovadoras y la creatividad humanas. Por consiguiente, existe la apremiante necesidad de analizar más detenidamente el factor humano y su contribución en el mejoramiento de la productividad. Un análisis formal de los factores básicos de productividad tales como el producto, los insumos, el trabajo, el capital, la tecnología y la motivación de los gerentes revela al instante que más de la mitad de esos factores guardan relación con la calidad de la fuerza de trabajo. Con una percepción más profunda de otros factores técnicos, se advierte que su calidad es también parte integrante de la calidad del insumo humano. Se han hecho múltiples intentos para definir las características de una mano de obra de alta calidad. Entre las cualidades más a menudo citadas, cabe mencionar las siguientes: sentido del compromiso, dedicación y lealtad a la organización; orientación hacia el logro; buena capacidad de comunicación; capacidad de participación; compromiso social; conocimiento técnicos profesionales, y receptividad al cambio. Ocupémonos de esta cuestión de una manera más sistemática. En primer lugar, una mano de obra de alta calidad se caracteriza por un comportamiento productivo. Sólo el comportamiento en el trabajo de un obrero, ingeniero o gerente puede producir realmente cosas de una manera más o menos productiva. A su vez, este comportamiento es el resultado de combinaciones complejas, pero muy distintas, de características personales y de la organización, como: - Actitudes hacia el trabajo; - conocimientos teóricos y prácticos; - oportunidades. En consecuencia, para modificar el comportamiento de una fuerza de trabajo con el fin de que se haga más productiva, es necesario influir en esas tres características de una forma equilibrada y coordinada. Una clave para la productividad es la actitud de las personas que trabajan juntas. Es bastante evidente que una falta de compromiso es un obstáculo muy serio para el mejoramiento de la productividad. Las propias actitudes reflejan la interrelación de numerosos factores de largo plazo y de corto plazo, entre los que cabe mencionar la motivación, la cultura, los sistemas de gestión, la índole del trabajo y otros factores muy individuales y delicados, como los sistemas de valor personales y los objetivos de vida. Muchos gerentes rechazan la idea de que es importante y hasta posible 274


dirigir las actitudes. "Yo estoy manejando resultados, no actitudes" o "yo estoy manejando el comportamiento, no actitudes" son afirmaciones frecuentes. Algunos gerentes ignoran incluso la existencia de las actitudes: "las actitudes no se pueden ver, lo que se puede ver es el comportamiento". Hay quienes consideran que la actitud de una persona es asunto suyo y que tratar de influir en ella constituye una invasión de la intimidad. Las actitudes están en gran parte formadas por sistemas de valores personales o valores colectivos, que se designan como normas sociales. Un factor importante que influye en las actitudes hacia el trabajo es la cultura en sentido amplio -nacional, social, de la organización, etc.- que rodea y conforma todo tipo de actividad humana. Con todo, lo esencial es que la cultura incluye los sistemas de valores y que los valores figuran entre los materiales de edificación de la cultura; la cultura y los valores están en constante interacción. Examinemos unos pocos ejemplos de la influencia de la cultura en las actitudes hacia el trabajo, el comportamiento y, como resultado de ello, el rendimiento. La diferencia de productividad entre las economías de Asia nororiental (Japón, República de Corea y Hong Kong), y también Singapur, y los países de Asia sudoriental (Filipinas, Indonesia, Malasia y Tailandia) se debe probablemente en su mayor parte a las diferentes actitudes hacia el trabajo que resultan de la influencia de instituciones culturales importantes. En Asia nororiental, las relaciones en el lugar de trabajo son más propicias a promover buenas actitudes hacia el trabajo que en Asia sudoriental. Las relaciones de trabajo en el Japón tratan de hacer del lugar de trabajo un medio ambiente agradable, interesante y satisfacción en el que es posible ganarse la vida. En Asia sudoriental, las relaciones y políticas de trabajo parecen más cercanas a la cultura occidental y motivan menos a los trabajadores. Los medios de comunicación de masas en Asia nororiental son también más eficaces que sus homólogos de Asia sudoriental en la promoción de buenas actitudes hacia el trabajo. En Asia nororiental, los medios de comunicación de masas son instituciones de educación permanente, mientras que en Asia sudoriental son considerados cada vez más por el público como un entretenimiento con una escasa función educativa.

A diferencia de lo que ocurre en occidente, el paternalismo tiene éxito en 275


toda Asia. Particularmente en donde la familia no puede proporcionar bastante seguridad, el empleador asume una función paternalista. Sin embargo, con el crecimiento de las empresas y el aumento del desarrollo económico, el paternalismo tiene asimismo consecuencias negativas para la productividad de las organizaciones, puesto que estimula la proliferación de redes de patrocinio y recompensa la lealtad más que el rendimiento. El problema difícil que se plantea a los gerentes, sin embargo, no es necesariamente abolir el paternalismo como tal, sino más bien hallar las formas de reorientarlo con el fin de que logre ambos fines: la seguridad para el individuo y el rendimiento productivo. Existe una nueva tendencia muy interesante, ya que la cultura de la gestión en Asia está alejándose del paternalismo y la cultura de la empresa occidental está acercándose a él. Hay numerosos ejemplos de compañías que conscientemente introducen nuevas modalidades de comportamiento y mezclan cuidadosamente nuevos elementos de cultura de la organización con los tradicionales. La modificación de la cultura de una organización puede constituir una aportación importante hacia la solución de problemas concretos. Para cambiar la cultura, es fundamental el contenido de los planes y la manera de ponerlos en práctica. El verdadero valor de los cambios introducidos en el contexto del desarrollo de una organización consiste, por este motivo, en la introducción de una planificación conjunta entre los trabajadores y la dirección. Esto se basa en la hipótesis de que la gente acepta mejor los objetivos, si ha participado en su establecimiento. Las organizaciones son, después de todo, sistemas humanos, y sus componentes materiales son simplemente mecanismos o instrumentos de apoyo que ayudan al sistema humano a funcionar. Una correcta orientación de las actitudes hacia la productividad puede crear una mejor orientación cultural que dé por resultado un trabajo más eficaz. Por tal razón, es muy importante aceptar que las actitudes, al igual que la motivación, se pueden orientar. Los conocimientos técnicos y las capacidades pueden perfeccionarse por medio de una planificación apropiada de la mano de obra, la selección, la colocación y rotación en el trabajo, la capacitación y el desarrollo. Todos estos elementos son una parte y una estrategia de la gestión atinada. Por último, las posibilidades de utilizar los recursos de mano de obra con eficacia dependen de una administración bien fundada de la estructura y cultura, y del equipo y la tecnología de la organización. Una buena gestión, de la que depende el desarrollo y la realización de los tres principales componentes de los recursos humanos, es fundamental para usar con eficacia la mano de obra disponible. No obstante, el término "gestión" en este 276


contexto no se limita a los gerentes o directores profesionales. Los programas de mejoramiento de la productividad sólo tienen éxito, si se establecen y aplican gracias a los esfuerzos conjuntos de los trabajadores, el personal técnico, los gerentes y los sindicatos. A este respecto, conviene examinar los factores que intervienen en la promoción y uso eficaz de la mano de obra como el elemento clave del mejoramiento de la productividad, que se indican a continuación: -

la función de la dirección; la motivación; la participación; la capacitación; la organización del trabajo, las condiciones de trabajo y las técnicas de mejoramiento de la productividad en el nivel de taller.

LA FUNCION DE LA DIRECCION El mejoramiento de la productividad de la organización comienza en el nivel de la dirección, puesto que es primordialmente la responsabilidad de los directores o gerentes. Los programas de productividad tendrán éxito o fracasarán según sean las actitudes, estrategia, política y, lo que es más importante, acción práctica de los gerentes. Existen dos tipos principales de estrategia para mejorar la productividad. El primero se basa en un aumento de la inversión en la mano de obra, que resulta muy costosa y necesita tiempo para producir resultados. El segundo se basa en una práctica y un estilo de gestión mejores. El mejoramiento de la práctica gerencial resulta en general poco costoso y en la mayoría de los casos genera beneficios económicos que superan el costo en que se ha incurrido. Por supuesto, conviene introducir técnicas de gestión como la planificación empresarial y la administración por objetivos e invertir en sistemas de información gerencial computadorizados, nueva maquinaria y tecnología. No obstante, se debe evaluar asimismo a los directores o gerentes sobre la base del acierto con que dirigen a sus subordinados. La función gerencial guarda relación con dos esferas: - el trabajo y la forma en que está organizado y se ejecuta; - los trabajadores y el medio ambiente en que trabajan; en otras palabras, la facilitación de oportunidades para realizar un trabajo productivo. La primera esfera se refiere a las funciones gerenciales de planificación, organización y control, que son en lo esencial uniformes, y a la adopción de decisiones sobre las inversiones, la elección de tecnología, etc. Por ejemplo, estudios efectuados en varios países han mostrado que las horas de trabajo efectivo no pasan del 25 al 3O por ciento de las horas de trabajo totales, debido a diversas causas que entran dentro del control de la dirección (véase la figura 1). Sin 277


embargo, en sentido estricto, el tiempo perdido debido a las actitudes negativas del trabajador (absentismo, impuntualidad, pereza, trabajo descuidado, accidentes, falta de atención e interés) es también un resultado de una mala gestión, puesto que todos esos elementos están sometidos al control de los directores. La segunda esfera de la función gerencial está relacionada con la facilitación de buenas oportunidades para el empleo eficaz de la fuerza de trabajo. Existen numerosos ejemplos de personas (trabajadores y gerentes) que están calificadas y altamente motivadas y que adoptan actitudes positivas, pero que no pueden poner plenamente en práctica sus ideas y realizar su capacidad potencial, debido a trabas de la organización. Esto no constituye sólo una pérdida de valiosísimos recursos humanos, sino que puede ser la causa de que la persona pierda su motivación e incluso olvide un conjunto de conocimientos técnicos y de actitudes positivas hacia el trabajo. Es importante comprender que mientras que las máquinas que permanecen inactivas a veces se deterioran, el potencial humano que no se utiliza plena o adecuadamente siempre disminuye. En consecuencia no tiene sentido mejorar las calificaciones hasta que la organización pueda utilizarlas. Lo mismo se aplica a las actitudes; un gerente no debe pregonar la importancia de la participación ante sus subordinados, hasta que la organización esté dispuesta y en condiciones de aplicarla. El fomento de las oportunidades puede lograrse por medio de un mejoramiento sistemático y equilibrado de la estructura y la cultura, los estilos de dirección y las relaciones laborales de la organización. ESTRUCTURA Y CULTURA DE UNA ORGANIZACION La estructura de una organización contribuye a su rendimiento y debe corresponder a sus productos y procesos. Las organizaciones de I & D, por ejemplo, parecen desempeñarse mejor con estructuras sueltas y no jerarquizadas, que dan cierta libertad a los investigadores y a los directores del primer nivel. Las organizaciones que se ocupan de productos complejos y diversificados deben tener elementos estructurales de proyectos o matrices. Al mismo tiempo, la estructura de la organización, dado que influye en su cultura, debe corresponder también a la cultura de la sociedad. Una discrepancia entre la cultura y la estructura de la organización podría crear obstáculos adicionales a la productividad. Para demostrar las diferencias culturales que influyen en la estructura de una organización, es interesante comparar las situaciones estadounidense y japonesa:

278


CONTROL DE LA DIRECCIÓN DEL TIEMPO DE TRABAJO EFECTIVO A Contenido básico del producto y/o operación

A1 Mala disposición.

B Aumento del contenido de trabajo, debido a efectos de diseño o especificación

C Aumento del contenido de trabajo, debido a métodos ineficaces de fabricación

D Tiempo inutilizado, debido a una mala planificación y gestión

* EN EL MARCO DEL CONTROL DE LA DIRECCION B1 El mal diseño del C1 Empleo de máquina D1 Una variedad producto impide inapropiada excesiva del utilizar el proceso producto da origen más económico a series cortas y a tiempo inactivo. B2 La falta de uniformización impide la producción en masa.

C2

Procedimientos erróneos de fabricación.

D2 La falta de uniformidad induce a producir series cortas.

B3 Las normas incorrectas de calidad son la causa de trabajo innecesario.

C3

Empleo de instrumentos erróneos.

D3 Los cambios de diseño ocasionan paradas y rectificaciones del trabajo.

B4 Supresión de cantidades excesivas de material.

C4

Se produce una manipulación excesiva de los materiales.

D4 La mala programación del trabajo aumenta el tiempo de inactividad de las máquinas y los trabajadores.

Métodos de trabajo del operador incorrecto capacitación insuficiente.

D5

La mala programación de las materias primas aumenta el tiempo muerto.

D6

Averías de las máquinas causadas en parte por sistemas de mantenimiento deficientes

D7

Las malas condiciones de trabajo dan origen a periodos excesivos de descanso.

C5

D8 Accidentes causados por equipo o procesos inseguros.

279

E Tiempo inutilizado a causa de las actitudes del trabajador

E1

Absentismo, retrasos, pereza.

E2

El trabajo descuidado produce más desperdicio y obliga a rectificaciones

E3

Los accidentes causan paradas y lesiones.

E4

Falta de atención en el detalle: falta de interés para mejorar los procedimientos métodos y diseño.


Estructura tradicional estadounidense Burocracia jerárquica con funciones y posiciones especializadas y altamente estructuradas; deberes y responsabilidades claramente definidos por escrito para cada individuo. La organización se desarrolla en torno al individuo.

Estructura tradicional japonesa Organización jerárquica con funciones generales amplias y no precisas y descripciones de empleo no definidas; fuerte dependencia de las normas de cooperación internas del grupo de trabajo, búsqueda del consenso y elevados niveles de realización del grupo. La organización se desarrolla en torno a grupos.

MOTIVACION DE LA MANO DE OBRA El segundo elemento importante en el empleo eficaz de la mano de obra es la motivación, y particularmente el refuerzo positivo que produce un cambio de comportamiento en la dirección deseada. Para adoptar la actitud correcta, el trabajador tiene que considerar su trabajo como una actividad importante que le permite realizarse y que enriquece sus conocimientos profesionales y planes de carrera. Es preciso que los trabajadores tengan una mayor conciencia de pertenecer a la organización. Las actitudes y el comportamiento adecuados están determinados por el sistema de valores de los trabajadores, las condicione de trabajo y la motivación que reciben. Un estudio efectuado en algunos países asiáticos indicó que, con una motivación apropiada de los trabajadores, la productividad podía fácilmente aumentarse hasta en el 9O por ciento en las empresas pequeñas y medianas. La única forma de lograr la cooperación de los trabajadores es compartir con ellos las ganancias resultantes de la productividad, tanto en términos monetarios como no monetarios. El reconocimiento y una sensación de realización o de logro complementan las recompensas monetarias. No obstante, por sí solos no bastan. La existencia de un vínculo directo perceptible entre las ganancias individuales o colectivas y el mejoramiento de la productividad ayuda: los trabajadores quieren ver que sus esfuerzos les producen beneficios tangibles. Un sistema de incentivación en la empresa suele basarse, por consiguiente, en varios principios importantes: *

Debe crear una atmósfera de confianza y debe abrir una comunicación bidireccional entre la dirección y los trabajadores; ambos deben poder expresar libremente sus preocupaciones y opiniones y deben estar motivados para trabajar como equipo; debe haber una reacción positiva a las sugerencias y problemas planteados por los trabajadores.

280


* *

*

*

*

Se debe proporcionar seguridad a todos los trabajadores con arreglo a planes de mejoramiento en la productividad. Se deben proporcionar iguales oportunidades de empleo y ascenso mediante la promoción de los trabajadores sin discriminación, utilizando el rendimiento como el principal criterio. Se debe compensar a los trabajadores de acuerdo con su rendimiento y se debe reconocer su contribución al éxito de la organización; esto significa que las ganancias de la productividad deben compartirse equitativamente. Se debe proteger la salud, la seguridad y el bienestar de todos los trabajadores creando un medio ambiente de trabajo limpio y sin riesgos y organizando los servicios de salud profesional adecuados. Se deben perfeccionar los conocimientos técnicos y las capacidades de los trabajadores proporcionando capacitación en el empleo y programas de perfeccionamiento profesional.

Esta lista podría ser más larga. Es fácil dividir esos principios en dos grupos principales: la motivación monetaria y la motivación no monetaria. Ambos cuestan dinero, y la mejor manera de obtener el dinero es mejorar la productividad y luego establecer planes para compartir las ganancias de la productividad.

INCENTIVOS FINANCIEROS MEDIANTE LA PARTICIPACION EN LAS GANANCIAS Los programas de mejoramiento de la productividad que tienen éxito se caracterizan ante todo por una amplia distribución de los beneficios financieros y de otra índole en toda la organización. Las ganancias derivadas de una mejora de la productividad deben compartirse equitativamente entre todas las partes interesadas: trabajadores, empleados, consumidores y Estado. Esas ganancias pueden invertirse en la nación para mejorar el nivel de vida o por lo menos para mantenerlo, al mismo tiempo que se mejora la calidad de la vida. El aumento del producto nacional puede invertirse, por ejemplo, en mejorar el medio ambiente en los servicios públicos. Las ganancias procedentes del mejoramiento de la productividad se deben compartir entre todos los "agentes económicos". Por ejemplo: -

-

Los trabajadores pueden participar en las ganancias mediante una mejor remuneración, mejores condiciones de trabajo, un nivel de vida superior y la seguridad en el empleo que resulta de una industria o nació más competitiva; los empleadores pueden participar por medio de mejores rendimientos del 281


-

-

capital invertido y el perfeccionamiento de la capacidad técnica, que mejorará su competitividad en el mercado; las administraciones públicas pueden participar mediante la posibilidad de invertir las ganancias en una mejor infraestructura, mejores servicios, más oportunidades de empleo y una reducción de las desigualdades sociales; los consumidores participan en forma de más bienes y servicios de mejor calidad a menores precios.

La distribución planificada de las ganancias de la productividad es posible dentro de una empresa, puesto que todas las empresas mantienen (o deben mantener) registros de los costos en que han incurrido para producir bienes y servicios destinados a la venta. Se dispone sin dificultad de los procedimientos contables. ESTILOS DE DIRECCION Gran parte de los estudios recientes sobre los estilos de dirección confirman que los métodos participativos centrados en el trabajador son eficaces para promover la productividad y que una supervisión democrática produce una mayor productividad que una supervisión autoritaria. Una encuesta llevada a cabo en Filipinas mostró que el 69,5 por ciento de los trabajadores querían participar en la planificación de sus empleos, y que el 77,5 por ciento de ellos deseaban ser consultados por la dirección, antes de que se adoptasen decisiones con respecto a sus empleos. Según una encuesta de Singapur, el 73 por ciento de los trabajadores considera que las cualidades más importantes de los gerentes como jefes eran: comprensión y sensibilidad; capacidad para inspirar y sentar ejemplo; capacidad de decisión, y capacidad para orientar y asesorar a los subordinados. La comparación entre las influencias culturales y los estilos de dirección tradicionales revelan las múltiples diferencias que existen entre los criterios estadounidenses y japonés:

Estilo de dirección estadounidense tradicional Masificación del rendimiento de las inversiones mediante la eficiencia tecnológica e individual. A los trabajadores no les gusta el trabajo, pero pueden estar motivados por dinero, si las tareas están estrictamente supervisadas.

Estilo de dirección japonés Se considera a las personas como el bien más valioso para alcanzar las metas de la empresa. Por tanto, las metas de la organización y los trabajadores se consideran coincidentes como metas del grupo.

282


En consecuencia, se piensa que las metas de la organización no corresponden a las metas de los trabajadores. El sistema de adopción de decisiones está sumamente centralizado, va de arriba abajo, es escrito con amplias comunicaciones verbales posteriores a la decisión para lograr la misión.

El sistema de adopción de decisiones está muy descentralizado, es ascendente, no se ajusta a formas y la comunicación verbal se utiliza para buscar consenso, mientras que el sistema escrito (ringi) se utiliza como confirmación posterior.

Las dimensiones fundamentales de los principios y la práctica de dirección estadounidenses tradicionales y el método de dirección japonés contemporáneo pueden resumirse por medio del conjunto de términos siguientes: Método de dirección estadounidense(tradicional) Individual Competencia Nosotros/ellos Sumisión Adversarios Censura Sospecha Turbulencia Vigilante Reactivo Ahora Ejecución Segmentación Estrechez de miras Cortar el pastel Costos humanos

Método de dirección japonés (nuevo) Grupo Cooperación Nosotros Consenso Socios Responsabilidades/oportunidades Confianza Cambios planificados Planificador/"facilitador" Proactivo Futuro Planificación Integración Opinión amplia de sistemas Aumentar el pastel Inversiones en capital humano

Ciertamente, estas descripciones son demasiado esquemáticas y reflejan sólo la base del estilo de dirección. Sin embargo, las ideas de muchas empresas a ambos lados del Pacífico han comenzado a acercarse, reconociendo que los extremos tradicionales en los estilos de dirección que no han seguido el ritmo de los nuevos acontecimientos se convierten pronto en una traba importante del mejoramiento de las actitudes con respecto a la productividad, la cultura y el rendimiento. 283


Es evidente que la dirección desempeña la función principal en el establecimiento del tono y de la naturaleza de las relaciones entre una organización y sus miembros. Hace casi cincuenta años, Chester Barnard afirmó convincentemente que producir y sostener un esfuerzo cooperativo por parte de los miembros de una organización era la principal función gerencial. Y efectivamente, la responsabilidad esencial de la dirección es crear no sólo unos diseños y sistemas de organización sometidos a normas, sino también un clima en la organización que estimule el esfuerzo cooperativo entre el personal. Así pues, en su forma más simple el nuevo enfoque de la dirección consiste en valorar la cooperación y en deplorar la competencia destructiva dentro de la organización, para insistir en el reconocimiento y la aceptación de los intereses y metas mutuos. Por consiguiente, la dirección debe adoptar una política de personal esclarecida que permita una mayor participación, cooperación, satisfacción en el empleo y recompensas adecuadas. Existe amplio margen para que la dirección maximice los esfuerzos productivos del trabajador mediante la capacitación y el desarrollo, el mejoramiento de la motivación de los trabajadores, así como las condiciones y el clima de trabajo. Estas son también responsabilidades de la dirección.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

CUESTIONARIO ¿Qué es Tecnocracia Productiva? Analice una organización que conozca haciendo el MEPI del Recurso Humano involucrado. ¿Por qué se considera a la persona y no a la tecnología el sector fundamental del mejoramiento de la productividad? ¿Qué sucede sí la planificación conjunta no refleja el interés de las partes? ¿Cómo introduciría los cambios? ¿Qué actitudes suyas considera positivas o negativas, en el trabajo y en el estudio? (Mencione al menos 3) ¿Cuál es el estilo de dirección peruano que Ud. reconoce en su organización; indique sus características? La actitud si es algo íntimo y parte de una individualidad, ¿Por qué debe ser cambiada? ¿Cómo puede motivar productivamente al Recurso Humano en una organización? ¿Cuáles son las trabas culturales o taras en la idiosincrasia del Recurso Humano peruano?

284


LAS 5 S PILARES DE LA FÁBRICA VISUAL

" Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta El objetivo de esta separata es mostrar de una manera sencilla y explícita el concepto de origen Japonés de las 5S, el cual se refiere a la creación de estaciones de trabajo más limpias, seguras y visualmente más organizadas; mejor dicho un lugar en el que cualquiera estaría orgulloso de trabajar. El enfoque de los cinco pilares es muy simple y de aplicación universal, está en funcionamiento en muchas empresas del mundo, pero aunque sea tan sencillo, esa misma facilidad hace que al enfoque 5S no se le preste la atención debida y con la suficiente seriedad que exige cualquier proceso de mejoramiento continuo. Los pilares que se mencionan sirven de sostén para futuras actividades de mejora como pueden ser tiempos más cortos de cambio de útiles, sistema de producción justo a tiempo, gestión total de calidad y mantenimiento productivo total. 285


ANTECEDENTES Como proceso de mejoramiento las 5S, llevan poco tiempo de trabajo en nuestro medio, por no decir que son desconocidas; aunque una buena cantidad de empresas, sobre todo aquellas que se introdujeron dentro de procesos de mejoramiento continuo si las han trabajado. Pero sigue siendo una herramienta poco o casi no utilizada en las empresas medianas, pequeñas y aún grandes, las cuales obviamente no han iniciado sus procesos de mejoramiento al interior. QUE SON LAS 5S Las 5S son bloques sobre los cuales se puede instalar la producción en flujo, el control visual y, en muchos casos, apoyar al justo a tiempo (JIT). Las 5S vienen de cinco palabras japonesas que inician con la letra S, ellas son: SEIRI: SEITON: SEISO: SEIKETSU:

ARREGLO APROPIADO (organización) ORDEN LIMPIEZA ESTADO DE LIMPIEZA O PUREZA estandarizada) SHITSUKE: DISCIPLINA

(Limpieza

Aunque se puede hablar de otra S por la SEGURIDAD: La aplicación de las 5S en el puesto de trabajo conlleva el realizar las tareas con seguridad tanto para el operario como para la máquina y obviamente para el producto. El mantenimiento de las 5S permite un mejor desempeño y acatamiento de las instrucciones y reglas de seguridad.

VISION GENERAL DE LAS 5S ¿Se puede imaginar una planta cuyos operarios trabajen sin importarles hacerlo en medio del polvo, aceite derramado, humo, suciedad, etc.? En nuestro medio es lo más común. Primordialmente en las empresas metalmecánicas en las cuales, parece ser que mientras más se ensucie el operario, más trabajo supuestamente ha realizado. Además, la constante búsqueda de piezas, útiles y herramientas es tenida en cuenta como tiempo productivo y una parte del trabajo operativo; pensamiento más alejado de la realidad no existe. Estos “procesos” no le agregan valor al producto, solamente ocasionan una demora en el proceso o, en el peor de los casos, el producir artículos de sobra o adquirir materias primas en exceso.

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Por tal motivo, muchas empresas valoran en gran medida a aquellos operarios y/o empleados que saben dónde encontrar elementos perdidos. Estas condiciones indican claramente una fábrica que está en disponibilidad o inclusive produce una gran cantidad de artículos defectuosos, que incumple plazos de entrega, que no atiende sugerencias de sus empleados y su productividad y moral son muy bajas. Esto es indicativo de que la empresa no trabaja, ni ha trabajado en procesos de mejoramiento iniciales como son organización y orden.

DESCRIPCION DE LAS 5S Como se mencionó, las 5S o bases de mejoramiento se definen como Organización, Orden, Limpieza, Limpieza Estandarizada y Disciplina. La relación de las 5S con nuestras vidas personales parte del hecho de que muchas veces, e incluso sin darnos cuenta, cuando realizamos actividades propias del hogar como el mantener organizados y en los lugares apropiados artículos tales como: La basura, las toallas, las herramientas, la ropa, etc., se encuentra que muchos de esos artículos o sobran o están mal ubicados, por lo tanto, cuando la casa está sucia da sensación de desánimo, pereza, desorden. Lo que es peor en el lugar de trabajo; y bajo estas condiciones se tiende a funcionar de una manera menos eficiente. El objetivo central de las 5S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo.

UNA FÁBRICA ORDENADA Y LIMPIA: • PRODUCE MENOS DEFECTOS. • CUMPLE MEJOR LOS PLAZOS. • ES MÁS SEGURA. • ES MÁS PRODUCTIVA. • MÁS FACILMENTE LABORES DE MANTENIMIENTO. • TIENE UNA CALIDAD MÁS ELEVADA. • ES MÁS MOTIVANTE PARA TRABAJAR. • PERMITE DE MANERA MÁS FACIL LA DIVERSIFICACIÓN DE LA PRODUCCION. • PERMITE EL CRECIMIENTO CORPORATIVO. • PERMITE UNA MAYOR FIABILIDAD Y CONFIANZA.

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SEIRI (Organización) Consiste en retirar de la estación de trabajo todo aquello que no es necesario y que no cumple funciones dentro de las operaciones de producción (o gestión de oficinas). Esta organización consiste en definir y distinguir claramente entre lo que no se necesita y se retira y lo que se necesita y se guarda. El SEIRI no quiere decir alinear las cosas en filas, quiere decir “eliminar” lo que no se necesita, aunque al principio sea muy difícil distinguir entre lo que se necesita y lo que no. En las empresas es común oír lo siguiente: “quizás lo necesite para otro trabajo”, “es mejor tenerlo cerca por si lo vuelvo a utilizar”. Y cabe la pregunta: ¿Le pondría usted un repuesto viejo a su carro o guardaría alguno por si de pronto se vara algún día? Lo más probable es que sí, pero, ¿no sería más conveniente guardar un repuesto nuevo? Aunque se debe seguir la recomendación de los expertos en el tema “ante la duda deseche”. Mientras se toma la decisión de desechar lo que no se usa, en las fábricas así como en las casas se va generando: • Un inventario en exceso que origina gastos extras relacionados con el mismo. • Aparece súbitamente la necesidad de mayor cantidad de espacio para almacenar y se necesitan más estanterías y archivadores. • Se requieren carros de transporte extra. • Aparecen obsoletos y averías tanto en productos como en materias primas. • Se hace más difícil el flujo de materiales dentro de la planta. SEITON (Orden) Orden significa mucho más que una apariencia de orden. Inclusive el desorden se puede ordenar, aunque no sea el orden adecuado. Más aún después de haber desechado, sino se ordena, no se avanza dentro del proceso de las 5S. El orden dentro de las 5S se puede definir como. La organización de los elementos necesarios de modo que sean de uso fácil y etiquetarlos para que se encuentren y retiren fácilmente por los operarios. Se hace énfasis en “por cada uno” debido a que éste es el objeto central del enfoque 5S; que el operario sea capaz de encontrar todo lo que necesita para su labor y entienda más fácilmente el orden de las cosas en la planta.

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El orden se debe aplicar de forma paralela a la organización. Una vez todo esté organizado, sólo permanece y se ordena lo necesario. Dentro del orden en la planta lo que se busca es no tener personal imprescindible: aquellos que saben donde está todo localizado. SEISO (Limpieza) Este pilar hace referencia a lo que se realiza en cada una de nuestras casas: La limpieza; aunque algunos operarios e inclusive algunos directivos piensan que esto es algo doméstico, que en las empresas existe personal propio asignado a esas tareas. Concepto equivocado, puesto que a nadie le gustaría un lugar desaseado, y el personal normalmente adscrito a labores de aseo no logra hacerlo en el grado que proponen las 5S. No por que sean incapaces, sino porque el operario es quien mejor conoce su máquina y sabe qué limpiar y cómo hacerlo. En una fábrica, la limpieza está estrechamente relacionada con la capacidad de obtener productos de excelente Calidad. La limpieza también incluye el buscar y diseñar modos de evitar que la suciedad, polvo, virutas, grasas, etc. Se acumulen en los centros de trabajo. Limpieza no es sólo lo básico de barrer y limpiar máquinas; es algo que se debe integrar a las tareas diarias de mantenimiento dentro de la organización. Solamente con una adecuada limpieza el trabajador se puede dar cuenta de que algo funciona mal en su máquina o centro de trabajo. Ya sea que existan fugas, olores, recalentamientos; se necesita y desea que con esta actividad el operario se haga partícipe del mantenimiento de su propia máquina o centro de trabajo. SEIKETSU (Limpieza estandarizada) El también llamado estado de limpieza o de pureza, se logra cuando se trabajan y mantienen los tres pilares anteriores (Organización, Orden, Limpieza) Dentro del desarrollo de este Estado de Limpieza no se realiza una actividad como tal, sino que los mismos trabajadores se plantean retos e interrogantes con el propósito de lograr y diseñar dispositivos y mecanismos, que permitan mantener la limpieza en el centro de trabajo o en las máquinas; a decir: Colocación de cubiertas en las máquinas para evitar que caigan virutas al suelo o colocación de tanques de almacenamiento y redistribución de lubricantes para evitar que éste se derrame por el suelo del centro de trabajo.

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SHITSUKE (Disciplina, evitar que se rompan los procedimientos) La disciplina consiste en convertir en un hábito el seguimiento y mantenimiento apropiado de los pilares anteriormente mencionados. Como en todo proceso que involucre disciplina, se requiere de energía por parte de los directivos para el correcto cumplimiento de lo establecido en las etapas anteriores. Son éstos quienes deben dar el ejemplo a seguir.

SIGNIFICADO DE LAS 5S

SEIRI arreglo apropiado

SEIKETSU Estado de limpieza

SHITSUKE Disciplina Hábito de mantener Los procedimientos

SEITON orden

SEISO limpieza

BENEFICIOS DE LAS 5S Como se ha mencionado anteriormente, los beneficios de implementar un sistema de trabajo bajo 5S permite en primer lugar la motivación del personal involucrado en dichas labores, generándose por lo tanto los siguientes beneficios: BENEFICIO 1: CERO DESPILFARRO Se generan menores costos y se permite un aumento de capacidad. •

Se elimina el desorden inherente al exceso de inventario en proceso y en almacén. No quiere decir esto que todo el inventario en proceso se debe eliminar simplemente se arregla y se ordena. 290


• • •

Se eliminan los lugares de almacenaje innecesario (como: estanterías, armarios). Las 5S permiten, al tener todos los elementos ordenados y en un arreglo apropiado, la disminución e inclusive eliminación de movimientos y demoras innecesarios en el puesto de trabajo. Junto con el beneficio anterior, se encuentra la disminución de acciones que no añaden valor al proceso (tales como buscar, coger, colocar, contar).

La disciplina consiste en convertir en un hábito el seguimiento y mantenimiento apropiado de los pilares anteriormente mencionados. Como en todo proceso que involucre disciplina, se requiere de energía por parte de las directivas para el correcto cumplimiento de lo establecido en las etapas anteriores. Son éstos quienes deben dar el ejemplo a seguir.

BENEFICIO 2: MEJORA DE LA SEGURIDAD • Cuando el equipo se mantiene limpio, es más fácil descubrir fallos mecánicos y riesgos de manera inmediata. • La definición exacta de sitios de almacenamiento que permitan obtener un orden y arreglo apropiado facilita el buen funcionamiento de los diferentes centros de trabajo que se apoyan en esta filosofía. • Al colocar equipos, herramientas y productos en forma segura y adecuada se evitan roturas y daños que puedan producir pérdidas y/o accidentes de trabajo. BENEFICIO 3: CERO AVERIAS, MEJOR MTTO • Al mantener limpios y aseados los centros de trabajo se alarga su vida útil y se evitan daños por acumulación de basuras, polvo. • La aplicación de las 5S permite el monitoreo constante de la forma como está trabajando la máquina.

291


BENEFICIO 4: CERO DEFECTOS, CALIDAD MAYOR • Con un adecuado almacenaje y manipulación de los instrumentos de medida, control y verificación, se obtienen mediciones correctas y menores desviaciones que llevan a mejor calidad en las operaciones y productos obtenidos en un centro de trabajo. • Un lugar de trabajo limpio y ordenado hace más partícipes a los operarios y permite tener una mayor responsabilidad en el modo de hacer las cosas. BENEFICIO 5: FACILITAR LA DIVERSIFICACION DE LA PRODUCCION • Un arreglo apropiado de herramientas, equipos de medición, moldes, troqueles, plantillas, permite una mayor facilidad en cambios de montajes, puesto que se eliminan las búsquedas innecesarias. • Se permite el trabajo con mayores niveles de flexibilidad por la orientación y localización de equipos. BENEFICIO 6: ALIMENTO DE LA CONFIANZA • Al trabajar en un lugar limpio y ordenado la posibilidad de cometer errores disminuye. • Al trabajar en un lugar limpio y ordenado la posibilidad de tener accidentes de trabajo disminuye. • En un lugar limpio y ordenado cuesta menos fabricar los productos. BENEFICIO 7: CRECIMIENTO CORPORATIVO • Las personas que trabajan en lugares 5S guardan más respeto y confianza por su comunidad industrial y familiar. • Las fábricas que han implementado formas de trabajo bajo filosofía 5S son fábricas en crecimiento. • Los clientes se sienten más a gusto negociando con empresas que sean ordenadas y hayan eliminado despilfarros y daños; todo esto conlleva una mejor relación cliente–empresa. Una de las mayores ventajas de las 5S es la facilidad de visualización de todo lo que sucede en la planta y la claridad que da a la localización de artículos, materias primas y/o herramientas en los lugares de almacenamiento.

292


LAS 5S VISIBLES Una de las mayores ventajas de las 5S es la facilidad de visualización de todo lo que sucede en la planta y la claridad que da a la localización de artículos, materias primas y/o herramientas en los lugares de almacenamiento. La relación de visibilidad de las 5S con las diferentes etapas de implementación de 5S es como a continuación se puede ver:

ARREGLO APROPIADO (SEIRI)

ORDEN (SEITON)

ESTRATEGIAS TARJETAS ROJAS

ESTRATEGIA TABLEROS DE SEÑALES

- Inventario con tarjeta roja - Máquinas con tarjeta roja

- Indicadores de localización - Indicadores de cantidad

DISCIPLINA (SHITSUKE) -

Símbolos 5S Tableros 5S Fotografías 5S Lista de chequeos 5S

ESTADO DE LIMPIEZA (SEIKETSU)

LIMPIEZA (SEISO)

Lista de chequeos - Chequeo cinco puntos de Arreglo - Chequeo cinco puntos Orden y limpieza

- Lista chequeo inspección limpieza

Las 5S visibles es lo que hace que las 5S se preserven

Dentro de la filosofía de trabajo 5S se deben mencionar las ayudas visibles más comúnmente utilizadas dentro de la planta mencionada en el diagrama anterior.

293


DISTINTIVOS Y AVISOS 5 S: Son carteles, avisos, afiches donde se informa lo que se va a realizar e inclusive se aclaran aspectos referente al tema. Se puede observar el siguiente ejemplo:

5S EL ARREGLO APROPIADO SIGNIFICA: DESPRÉNDASE DE LO QUE NO NECESITE

CARTELES 5S: Son carteles que buscan la continua capacitación de los trabajadores a todo nivel dentro de la organización, manteniéndolos constantemente informados de avances y nuevos logros o ideas dentro de la empresa.

¡¡¡PARA NUESTROS COLABORADORES!!! 5S. CLAVE DEL ÉXITO NUESTRA EMPRESA BUSCA CONTINUAMENTE: • Hacer los productos que desean nuestros clientes fabricados con elevada calidad, producidos con coste bajo, entregados en los plazos establecidos y con plena seguridad. • La producción no es sólo fabricar artículos, producción es SERVICIO. • Implementando 5S se puede mejorar el servicio y elevar la productividad.

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LISTAS DE CHEQUEO: Como su nombre lo dice, la lista de chequeo busca evaluar el arreglo apropiado, el orden, la limpieza. Se deben colocar los resultados de estas evaluaciones en las paredes de las fábricas a la vista de todo el personal. Un formato típico 5S puede ser como el que se encuentra en la página siguiente. Para llenar la lista de chequeo 5S el operario encargado de dicha labor asigna una calificación de 1 a 3 (ver cuadro de la página siguiente), dependiendo del grado de satisfacción de la característica que se va a estudiar. Una vez hecho esto, se procede a sumar las evaluaciones de las observaciones, con el propósito de comparar período la evolución de los sistemas 5S. LISTA DE CHEQUEO 5S COMPAÑÍA

APERCO

Elaborado por:

Ing. Pineda

Sección: Fecha: LOCALIZACION

Exterior en general

Puntuación:

3 = muy bueno 2 = bueno 1 = ok

1-b

0 = no bueno

14-02-2000 ITEM A Hay ítems innecesarios. Están claramente definidas áreas. Se mantienen limpias áreas Rutas claramente definidas.

DESCRIPCION CHEQUEAR En el exterior

Parqueo, recepción, desechos.

1

OBSERVACIONES CHEQUEO 2 3 4 Tot

0

1

0

1

2

0

2

0

2

4

1

3

1

3

8

3

0

0

3

6

0

2

0

2

4

Jardines, entradas existen botes de basura. Se emplean señales de circulación Hay dibujadas líneas de circulación.

295


FOTOS DE EXHIBICION 5S El objetivo de las fotos 5S es mostrar el antes y el después en la organización que trabaja bajo dicha filosofía, dando así de una manera visual los problemas y despilfarros dentro de la organización y manteniendo el concepto de: todo entra por los ojos. MAPAS 5S Dentro del proceso de trabajo bajo las 5S se encuentran los mapas o carteles 5S, los cuales muestran la distribución de cada taller y/o centro de trabajo en la planta. Con ellos se chequean las distribuciones de cada centro de trabajo. Como el cartel normalmente está colocado en sitios estratégicos, visibles al trabajador, esto le permite participar en la mejora de su sección y de su empresa en general. Como observamos en el ejemplo siguiente. El mapa 5S permite que los operarios adhieran los memos que ellos consideren sobre lo que observan que está mal en cualquiera de las secciones de la organización.

MAPA 5S Almacén

CT1 Memo 5S

CT2

CT3 Memo 5S

Almacén Producto terminado

296


A continuación se presenta un ejemplo de un memo 5S:

MEMO 5S Fecha: febrero 23/2007 Elaborado por: OVPH MEMO: Piezas de recambio no están organizadas apropiadamente.

CLAVES PARA EL ÉXITO CON LAS 5S Nada se logra en la organización al eliminar las cosas innecesarias, ni tampoco se logra mayor cosa con definir lugares apropiados para guardar equipos y herramientas, si en la empresa no se establece un sistema para mantener dichas mejoras, es decir, se requiere de un proceso de culturización en torno a dicho tema. Los siguientes siete puntos se pueden definir como claves y guías para el logro y principalmente el mantenimiento del trabajo bajo filosofía 5S.

PUNTO 1: Conseguir comprometer a todos. Como clave de todo proceso de mejoramiento se debe hacer sentir partícipe a todo el personal en la organización. Cada uno debe tener su parte en la acción y todos los niveles de dirección de la fábrica deben tomar parte en la formulación de decisiones.

PUNTO 2: Obtener autorización de la compañía. Fuera de la autorización, como se mencionó en el punto 1, la dirección debe participar y estar enterada. La menor forma de hacer partícipe a los operarios es que ellos vean que la dirección acepta y participa en el proceso de mejora.

PUNTO 3: La responsabilidad final se apoya en la dirección. El director de la empresa deberá asumir el papel de liderazgo en las reuniones informativas y cualquier otro evento que se realice buscando el implantar las 5S. 297


PUNTO 4: Hacer que todos lo entiendan. Explicar y capacitar a todo el personal en la forma de trabajo 5S y comentar los cambios que posiblemente ocurran en la planta a nivel tanto administrativo como locativo.

PUNTO 5: Recorrer todo el camino 5S. No dejara a medias las etapas 5S, aplicarlas todas y usar formatos de verificación como las listas de chequeo.

PUNTO 6: La dirección debe inspeccionar personalmente la planta. Como cualquier otro miembro de la organización, la dirección debe recorrer la planta buscando observar y concretar condiciones positivas y negativas en la planta y proponer temas para reuniones 5S.

PUNTO 7: Las 5S son un puente hacia otras mejoras. No se quede solamente con las 5S, busque otras actividades de mejor como pueden ser: cero defectos, sistemas de manufactura flexible, fábrica visual. Con una fábrica ordenada y limpia se facilita el seguir adelante con otras mejoras. Nada se logra en la organización al eliminar las cosas innecesarias, ni tampoco se logra mayor cosa con definir lugares apropiados para guardar equipos y herramientas, si en la empresa no se establece un sistema para mantener dichas mejoras, es decir, se requiere de un proceso de culturización en torno a dicho tema.

COMO EMPEZAR A TRABAJAR CON LAS 5S Una vez haya sido capacitado el personal en todos los aspectos 5S, incluyendo los beneficios y compromisos a adquirir por todos en la empresa, se debe utilizar algún mecanismo o medio para poder diferenciar lo que se necesita de lo innecesario, este mecanismo son las tarjetas rojas. TARJETAS ROJAS: Como su nombre lo indica, el rojo significa alerta, ponga cuidado, o no realice esa actividad; en el caso 5S las tarjetas rojas quieren decir; identificar, identificar qué se necesita y qué no se necesita.

298


TARJETA ROJA 1. Materia prima 2. Inventario en proceso

CATEGORIA:

innecesarios 3. Equipo sin uso

4. Herramientas y accesorios 5. Producto terminado 6. Papel, equipo oficina

NOMBRE ITEM: CANTIDAD:

VALOR:

RAZONES:

ACCION A TOMAR

Método disposición

$: 1. No necesario

5. Mal enviado

2. Defectuoso

6. Destino desconocido

3. Obsoleto

7. Material desecho

4. Inventario en exceso

8. Otros

DEPARTAMENTO/AREA: 1. Desechar

DISPOSICION

2. Devolver

COMPLETA:

3. Llevar a alm tarjeta roja 4. Llevar a alm aparte

FECHA ACTUAL:

Firma

FECHA TARJETA:

FECHA DISPOSICION

PASOS DE LA ESTRATEGIA DE LAS TARJETAS ROJAS

PASO 1: LANZAR PROYECTO DE TARJETAS ROJAS Corresponde a la alta dirección de la planta el capacitar, motivar y desplegar todos los recursos necesarios para el inicio de este programa. Los miembros de este programa deben provenir de todas las áreas de la empresa y dar mucha participación e importancia a los de contabilidad, finanzas y almacenes. PASO 2: METAS PARA LAS TARJETAS ROJAS Básicamente consiste en definir dónde van a colocarse las tarjetas rojas (sus metas principales son inventarios, equipos y espacios). Por ejemplo, con el inventario se debe tener mucho cuidado al definir qué se hará por ejemplo con lo que no tiene localización específica, con la documentación y papeles innecesarios, con los equipos, máquinas y/o accesorios de oficina que están sobrando o no están siendo adecuadamente utilizados. El definir metas da ideas y evita que lo que se recoja después de un programa 5S se vuelva a desordenar. 299


PASO 3: ESTABLECER CRITERIOS DE TARJETAS ROJAS Es lo más difícil de establecer, las personas casi nunca se quieren librar de las cosas que han tenido cerca, por consiguiente es difícil distinguir qué es lo necesario y qué no lo es, sin que influyan factores sicológicos. Normalmente la respuesta más común de toda persona a la pregunta ¿Usted necesita aquello o esto? Es. ¡Sí!, lo necesito, no se puede botar. Este es el condicionante más difícil de vencer dentro del trabajo con las 5S. Se sugiere como criterio de diferenciación dentro de la planta el programa de producción del mes siguiente; cualquier cosa que se requiera para dicho programa es necesaria, lo que no se requiera, no. Queda como tarea de las diferentes áreas de la organización establecer sus criterios de diferenciación y hacerlos cumplir. PASO 4: ELABORACION DE LAS TARJETAS ROJAS Como se vio en el ejemplo de las tarjetas rojas, no se requiere ningún diseño especial, ni materiales especiales; lo que se necesita es que las tarjetas sean de color llamativo, vistoso, mejor dicho, que las tarjetas llamen la atención. PASO 5: ADHERIR LAS TARJETAS ROJAS Antes de adherir las tarjetas se debe verificar que los miembros de todas las áreas entienden y conocen los criterios de selección entre lo necesario y lo innecesario. Se prefiere que la persona que adhiere las tarjetas, sea alguien ajeno a lugar donde éstas se están aplicando, esto con el propósito de que no existan prejuicios para colocar las tarjetas. Una clave está en cubrir la planta de tarjetas rojas en un tiempo muy corto, máximo dos días. PASO 6: EVALUAR METAS DE TARJETAS ROJAS Dentro de la definición de las metas de las tarjetas rojas se dice qué atacar, si inventario en proceso, materias primas, herramientas, equipos, etc., por lo tanto, la evaluación de las metas de tarjetas rojas es un paso muy importante puesto que con éste se cotiza y pesa lo que ha sido marcado con dichas tarjetas, logrando de esta manera tomar una decisión mucho más concreta y no arriesgada sobre la disposición final de los artículos marcados.

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CONSIDERACIONES FINALES Las 5S como toda estrategia de mejoramiento, requieren de compromiso y participación a todo nivel dentro de la organización, esto con el propósito de que las 5S no se vuelvan un juego y se llegue hasta ponerle tarjetas rojas a las personas aunque sea por jugarse bromas entre los mismos trabajadores. Con las 5S se logra en gran medida, y en un tiempo en especial corto, la obtención de mejoras en motivación, ambiente de trabajo y preferentemente en todo lo que se refiere a control visual de la planta. Se logra demarcar estanterías, lugares de recepción y despacho y cualquier otro lugar en la planta que requiera y ayude con un adecuado control visual. Cuando el concepto de las 5S ha quedado claramente definido, su aplicación se resume en esta frase. “Separe lo necesario de lo innecesario y ante la duda deseche”

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MEJORAMIENTO E INNOVACION (CREACION DE CALIDAD)

" Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta El mejoramiento y la innovación son imprescindibles si una empresa desea ocupar una posición competitiva en un futuro. El mejoramiento en el proceso modifica los productos actuales y trabaja para reducir en forma continua la diferencia entre las necesidades del cliente y el rendimiento del proceso. Herramientas como la investigación del cliente y el análisis de llamadas de ventas/servicio son buena ayuda en este esfuerzo. El propósito de la innovación es doble: a) crea un adelanto dramático en la disminución de la diferencia entre las necesidades del cliente y el rendimiento del proceso, y b) descubre las necesidades futuras del cliente. Las ideas de innovación referentes a las necesidades futuras del cliente no pueden provenir de preguntas hechas a ellos, deben partir del productor. Preguntar a los clientes qué desean, sólo puede ayudar a mejorar los productos o servicios ya existentes, no a anticipar sus necesidades futuras. Los consumidores no saben qué innovaciones desearán en un futuro; por ejemplo, ninguno podría haberle dicho que deseaba una máquina de fax o una cámara fotográfica de carga automática antes de que tales cosas existieran. Este tipo de avances se dieron por el estudio de los problemas que tienen los clientes al usar los productos y servicios, no al preguntarles qué es lo que quisieran tener en un futuro. Por ejemplo, el mercado fotográfico estaba saturado de cámaras que satisfacían las necesidades de los clientes en aquel momento, eran confiables, relativamente sencillas de usar y tomaban buenas fotografías. Ello creó una verdadera pesadilla para la industria. Canon preguntó a sus clientes: "¿Qué más desean en una cámara?" Estos respondieron que estaban satisfechos. En respuesta, Canon estudió los negativos en laboratorios de procesamiento de películas y descubrió que las primeras fotografías en muchos de los rollos se habían echado a 303


perder, lo cual les indicó que los clientes estaban teniendo problemas al cargar las cámaras. Ello presentó una oportunidad para una innovación tecnológica que al público jamás se le habría ocurrido: Canon desarrolló la cámara de carga automática. Lo que decimos constituye un ejemplo excelente de innovación de un producto o servicio en curso. La misma clase de procedimiento podría haberse utilizado para descubrir las necesidades de los clientes para un producto o servicio nuevos. RELACION ENTRE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD ¿Por qué las empresas deben tratar de mejorar la calidad? Si una compañía quiere incrementar sus ganancias, ¿por qué no aumentar la productividad? El ejemplo siguiente demuestra cuán tonto es pensar así. Universal Company produce 1OO artefactos por hora y de estos el 2O por ciento es defectuoso. Esta ha sido la tasa de producción y la proporción de defectos durante los últimos diez años. Ahora la junta de directores pide a los administradores que aumenten la productividad en un 2O por ciento. Se pasa la orden a los empleados, a quienes se les dice que, en lugar de producir 1OO artefactos por hora, la compañía debe producir 12O. La responsabilidad de producir más recae sobre los empleados, creando tensiones, frustración y temor. Ellos tratan de cumplir las nuevas órdenes, pero a la vez realizan un trabajo de menor calidad. La presión por aumentar la productividad origina una tasa de productos defectuosos de un 25 por ciento y la producción actual aumenta sólo en 1O4 unidades, ósea, se obtienen solamente 78 artefactos en buenas condiciones (menos de los 8O que se producían originalmente) como se muestra en la figura 1. Este ritmo con frecuencia da como resultado lo contrario de lo que la administración desea. El siguiente ejemplo demuestra una nueva forma de contemplar la productividad y la calidad. Figura 1 La productividad contra el enfoque de la calidad al mejoramiento - producción de la Universal Company PRODUCCIÓN DE LA UNIVERSAL COMPANY Antes de la demanda de un 20% de aumento en la productividad (Tasa de defectos = 2O%)

Después de la demanda de un 2O% de aumento en la productividad (Tasa de defectos = 2O%)*

Artefactos producidos

100

104

Artefactos defectuosos

20

26

Artefactos buenos

80

78

* Sólo llegó a 1O4 no a los 12O requeridos, pero la tasa de defectos se elevó de un 2O a un 25 por ciento. Se produjeron más artefactos, pero hubo más defectuosos, reduciéndose la productividad

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Dynamic Factory produce 1OO artefactos por hora con un 2O por ciento de defectos. La administración superior trata continuamente de mejorar la calidad, aumentando por ello la productividad. Comprenden que Dynamic produce un 2O por ciento de artículos defectuosos, lo cual se traduce en que un 2O por ciento del costo total se invierte en fabricar unidades malas. Si mejoran el proceso, pueden traspasar los recursos de la producción de unidades defectuosas a la fabricación de más productos en buenas condiciones. La administración hace algunos cambios, sin gastos adicionales, de modo que ahora sólo el diez por ciento es defectuoso. Ello aumenta la productividad, como se muestra en la figura 2. La habilidad de la administración para mejorar el proceso dio por resultado una disminución en los defectos, produciendo un aumento en unidades buenas, en calidad y productividad. Los beneficios de mejorar la calidad La intensificación de la calidad para aumentar la producción se traduce en los siguientes beneficios: 1.

2. 3. 4. 5.

Aumenta la productividad (en el ejemplo de Dynamic Factory, de 8O unidades buenas de las 1OO que se produjeron a 9O de las 1OO producidas). Mejora la calidad (de 8O por ciento de unidades buenas a un 9O por ciento). Se reduce el costo por unidad buena. Pueden rebajarse los precios. Aumenta la moral de los empleados puesto que ya no se les ve como un problema, lo cual llevará a mayores beneficios. * Menos ausencias * Menos agotamiento * Más interés en el trabajo * Motivación para mejorar el trabajo.

Figura 2 La productividad contra el enfoque de la calidad al mejoramiento - producción de la Dynamic Factory PRODUCCIÓN DE LA DYNAMIC FACTORY Antes de las mejoras Después de las mejoras (Tasa de defectos = (Tasa de defectos = 2O%) 2O%) 100 100 Unidades producidas 10 20 Unidades defectuosas 90 80 Mejoramiento del proceso 90 80 Unidades buenas 305


La presión sólo en el aspecto productivo llevará al sacrificio de la calidad y puede hasta disminuir el rendimiento. La moral de los empleados irá al suelo, los gastos se elevarán, los clientes no estarán satisfechos y los accionistas se sentirán preocupados. Dando énfasis a la calidad puede producir todos los resultados deseados: menor repetición del trabajo, mayor productividad, costo más bajo por unidad, flexibilidad en los precios, mejoramiento de la posición competitiva, aumento en la demanda, mayores ganancias, más trabajos y mayor seguridad en los mismos. Los clientes obtienen gran calidad a bajos precios; los vendedores obtienen fuentes predecibles de trabajo a largo plazo y los inversionistas mejores dividendos en sus inversiones. ¡Todos salen ganando!

EL AMBIENTE DE LA CALIDAD El mejoramiento de la calidad depende en gran parte de la habilidad de la administración para crear una atmósfera que demuestre su dedicación en comprender su importancia y en aceptar la responsabilidad por mejorarla. El "medio ambiente de la calidad" fomenta el trabajo en grupo, la comunicación, la solución en común de los problemas, la confianza, la seguridad, el orgullo en la labor ejecutada y un mejoramiento interminable. En esta clase de atmósfera prevalece un espíritu de verdadera cooperación. El trabajo en grupo es un requisito previo para las operaciones de la empresa y para mejorar constantemente el proceso ampliado. En el ambiente de calidad, la comprensión corporativa cambia de tal forma que los empleados ya no tienen temor de señalar los problemas en el sistema. La administración está involucrada activamente con sus empleados en el mejoramiento interminable del proceso ampliado. Empleados y administradores aprenden a cooperar en grupos y a hablar un lenguaje de estadísticas y control del proceso. Los empleados son los responsables de transmitir a la administración la información que poseen sobre el sistema, de modo que aquella pueda solucionar los problemas. El mejoramiento sin término del proceso lleva eventualmente a una mayor calidad, reducción en los costos y mayores ganancias, a la vez que se refiere a todos los aspectos del proceso ampliado, no sólo dentro de la organización, sino que incluye a los vendedores, clientes, la comunidad, los inversionistas y la junta de directores. CATORCE PUNTOS PARA ADMINISTRAR EL MEJORAMIENTO SIN TÉRMINO DEL PROCESO AMPLIADO En sus "catorce puntos" el Dr. W. Edwards Deming hizo operativa su teoría de la administración. La comprensión y aceptación del tema conduce a una dedicación por parte de la gerencia y proporciona un marco para la acción. Una breve revisión de estos puntos podrá dar una base teórica de la planificación para la calidad. Sugerimos la lectura del libro de Deming "Out of the Crisis" (Fuera de la Crisis) para una mayor comprensión de la teoría de Deming sobre la administración 306


para alcanzar el mejoramiento de la calidad, la productividad y la posición competitiva. Entre otras referencias se encuentran: Gitlow y Gitlow, The Deming Guide to Quality and Competitive Position (La Guía de Deming para la Calidad y una Posición Competitiva); Scherkenbach, "The Deming Route to Quality and Productivity: Roadmaps and Roadblocks" (La Ruta de Deming hacia la Calidad y la Productividad: Mapas y Obstáculos); y Walton, "The Deming Management Method" (El Método Administrativo de Deming). La teoría de Deming de la administración incluye el uso de herramientas estadísticas y técnicas del comportamiento. Gitlow, Gitlow, Oppenheim y Oppenhem en su libro Tools and Methods for the Improvement of Quality (Herramientas y Métodos para el Mejoramiento de la Calidad) brindan una explicación detallada de las herramientas estadísticas y Scholtes en The Team Handbook (Manual del Equipo), ofrece una explicación detallada de las técnicas del comportamiento. Ambas son obras de consulta importantes cuando se planifica para la calidad, ya que ayudan a crear un ambiente corporativo enfocado en sustentar la uniformidad en el proceso y en crear el mejoramiento del mismo. La planificación es imposible en culturas organizacionales que no tengan un enfoque en la calidad y que posean una variación caótica o muy alta en el proceso.

Aunque cada punto se presenta por separado y pueden crear mejoramientos cada uno por sí mismo, la puesta en práctica de todos los puntos al mismo tiempo dará por resultado un mejoramiento de la calidad en una forma sin fin. A continuación mencionamos los catorce puntos, cada uno de ellos seguido de una breve explicación referente al mismo. 1.

2.

3.

4.

Crear un constante propósito hacia el mejoramiento del producto y del servicio, con el objetivo de hacerse competitivo, permanecer en los negocios y proporcionar oportunidades de trabajo. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. La administración en Latinoamerica debe despertar al reto, asumir sus responsabilidades y tomar el liderazgo como cambio. Cesar la dependencia en la inspección para alcanzar la calidad. Eliminar la necesidad de la inspección, imponiendo en primer lugar la calidad en los productos. Terminar la práctica de otorgar los negocios basándose en la etiqueta del precio marcado. En lugar de ello, reducir al mínimo el costo total. Tener un solo proveedor para cada renglón individual, basándose en una relación de lealtad y confianza a largo plazo.

307


5.

6. 7.

8. 9.

1O. 11a. 11b. 12a.

12b.

13. 14.

Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicios, para subir la calidad y la productividad, disminuyendo así los costos en forma constante. Establecer el entrenamiento en el trabajo. Establecer un liderazgo (véase el punto 12). El propósito de esto debe ser ayudar a las personas, máquinas y equipos a ejecutar un trabajo mejor. El liderazgo de la gerencia necesita una revisión mayor, así como el de los empleados de la producción. Eliminar los temores, de modo que todos puedan trabajar eficientemente para la compañía. Echar abajo las barreras entre departamentos. El personal en investigaciones, diseño, ventas y producción debe trabajar como un grupo para predecir los problemas de la producción y en el uso que puedan encontrarse con el producto o servicio. Eliminar las consignas, exhortaciones y objetivos para la fuerza de trabajo, pidiéndole "ceros defectos" y nuevos niveles de productividad. Eliminar las normas de trabajo (cuotas) en el piso de la fábrica. Sustituir el liderazgo. Eliminar la administración por objetivos. Eliminar la administración por números o metas numéricas. Sustituir el liderazgo. Romper las barreras que roban al trabajador contratado por horas su derecho a sentirse orgulloso del trabajo realizado. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar, de pensar solamente en números a pensar en la calidad. Romper las barreras que roban al personal administrativo y técnico su derecho a sentirse orgulloso del trabajo realizado. Ello significa "entre otras cosas", abolir la calificación anual o calificación por méritos y de la administración por objetivos, la administración por números. Establecer un programa vigoroso de educación y mejoramiento de sí mismo. Poner a todo el mundo en la compañía a trabajar en el logro de esta transformación. La transformación es labor de todos.

TRABAJO EN CLASE: Elabore un análisis de la aplicación de cada ley Deming en diferentes organizaciones que conozca; Si se utiliza ¿cómo? / si, No ¿Por qué no? / ¿Qué recomienda Ud.?

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Administración de Operaciones

AUTOMOVILES SU ENSAMBLAJE EN OPERACIÓN

" Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta ANTECEDENTES Pocas industrias presentan el atractivo de la industria de la producción de automóviles. Más que cualquier otra industria, han contribuido en el crecimiento económico de Estados Unidos y en mejorar el nivel de vida de sus habitantes. A pesar de que la relación amorosa de este país con el automóvil se ha enfriado bastante debido a los incrementos en los precios y en los costos de operación, en general los estadounidenses siguen dependiendo obstinadamente de este medio individual de transporte. Obtener el permiso de conducir ha sido, es y parece que seguirá siendo, un acontecimiento importante en la vida de los jóvenes. Ese fuerte deseo que la mayoría siente por la libertad que proporcionan los automóviles con toda seguridad seguirá contrarrestando los aumentos en los costos de adquisición y de operación. En la medida en que el automóvil ha afectado a la sociedad, la economía, y la vida personal, también ha afectado los principios de organización y de administración. El concepto de operaciones descentralizadas con control coordinado contribuyó bastante al crecimiento y éxito de los primeros fabricantes de automóviles y, posteriormente, de otras muchas industrias. A principios de la década de 192O, la complejidad y gravedad de los problemas a los que se enfrentaba la industria automotriz eran muy superiores a los que padecían otras empresas industriales contemporáneas. Esos problemas obligaron a los directivos "automotrices" a pensar más en términos de principios y filosofías organizacionales que muchos otros directivos de esa época. Empecé a trabajar para un fabricante de autos, cuando apenas me había graduado de la universidad. La división a la que entré tenía casi 6O años de operar 309


activamente. La operación estaba integrada verticalmente y en el mismo lugar se producían motores, ejes traseros, transmisiones y partes de lámina. Yo fui enviado al sector de ensamble final del negocio, allí donde los 15,OOO componentes que forman el automóvil se reúnen y se ensamblan para conformar el producto final. Dentro del negocio automotriz, ninguna actividad puede igualar ese ritmo continuo y veloz del ensamble final. El ensamble final es la culminación de una larga fila de operaciones de producción. Debido a que se trata de la última actividad de producción antes de que se envíe el producto final al cliente y debido a su dependencia en la llegada de componentes de cientos de fuentes de dentro y de fuera de la corporación, el ensamblado normalmente se considera "la silla eléctrica" de las actividades de producción en esa industria. En ese ambiente los ejecutivos tienden a crecer o a morir, siendo que las razones para triunfar ahí son las mismas que para cualquier otra actividad de productividad, excepto que, además, se requiere una cantidad muy superior de resistencia física y de aguante a las presiones.

EL DESAFIO ESPECÍFICO DEL ENSAMBLE FINAL De todas las actividades de producción de la industria automotriz, el ensamble final es la que requiere más mano de obra. Las demás actividades pueden mecanizarse y hasta automatizarse más que las operaciones de ensamble. Una primera razón de esto radica en las opciones que se ofrecen y las posibles combinaciones que hacen que el trabajo de un obrero de la línea de montaje no consista simplemente en ensamblar un número de partes específicas, sino en ensamblar las partes precisas de entre una serie de posibilidades. No existe un resorte de suspensión para todos los modelos, por ejemplo. Para brindar las características de conducción deseadas existen docenas de resortes distintos. Algunos son delanteros, otros son traseros; algunos son para un modelo, otros para otros modelos; algunos deben instalarse en los modelos que incluyen la opción del aire acondicionado, otros para los que no lo llevan. Si se toman en cuenta todos los modelos, los colores y las opciones que se ofrecen, es posible ensamblar más de 25O,OOO automóviles de determinada marca y modelo sin que ninguno sea exactamente igual a otro. Para cada una de las operaciones de ensamble se determina un tiempo estándar. Según las opciones específicas y del modelo, el tiempo estándar total aceptado para ensamblar cada automóvil varía. Sólo los modelos idénticos que tengan las mismas opciones y que sólo se diferencien por el color tendrán el mismo tiempo estándar. Para que una línea de montaje de automóviles funcione sin contratiempos y con eficiencia, deben "balancearse" las cargas de trabajo de las operaciones individuales de acuerdo con la velocidad de la línea de montaje, la capacidad de los equipos de ensamble y el programa secuencial de los automóviles que requieren determinadas opciones. En forma ideal, si la línea de montaje está diseñada para producir 6O autos por hora, todos los operadores tendrán una carga 310


de trabajo de un minuto exacto, incluidos los tiempos muertos. Sí todos los autos fueran iguales y requiriesen idénticos insumos de mano de obra para su ensamble, el problema sería mucho más sencillo; pero ése no es el caso. Por ejemplo, a un operador se le puede asignar el ensamblado de un componente del sistema de aire acondicionado. ¿Qué va hacer ese operador cuando a su zona de trabajo llegue un auto que no requiere aire acondicionado? Si a ese operador le asignamos la responsabilidad de ensamblar otras partes también, ¿qué va a suceder cuando un auto implique la instalación de las dos partes y el tiempo que ese auto se detenga en esa zona de trabajo sea insuficiente para que una sola persona instale correctamente las dos cosas? Lo que un operador puede desempeñar en forma razonable es lo que determina la asignación de las tareas específicas, y también sirve para determinar la secuencia en que deben programarse las opciones y los modelos específicos. La secuencia de la programación también se ve afectada por la capacidad de los equipos empleados en el proceso de ensamble. Por ejemplo, la capacidad del equipo de línea que se emplea para extraer el aire de las mangueras y tubos del sistema de aire acondicionado, para que pueda cargársele con el líquido refrigerante, limita el número de autos equipados con aire acondicionado que pueden programarse en forma consecutiva. Si se sobrepasa ese número, a algunos autos no podría extraérseles el aire, ni podría inyectárseles el refrigerante en la línea, y esas unidades tendrían que dirigirse a estaciones de reparación fuera de la línea para que se les completara el trabajo. Los esfuerzos de los directivos que laboran en el ensamble de automóviles se dirigen primero a lograr la eficacia y en segundo término a lograr la eficiencia, lo mismo que sucede con los ejecutivos de otras actividades. La eficacia se basa en el total y preciso desempeño de todas las operaciones en tal forma que la línea de montaje funcione continuamente, sin interrupciones. La eficiencia se basa en el cumplimiento de la cantidad y calidad deseadas de unidades totalmente ensambladas con el menor consumo posible de mano de obra, materiales y demás recursos. Debido a la complejidad e interdependencia de las operaciones de ensamble, la coordinación es fundamental para lograr los resultados deseados, es decir, cumplir con la producción programada, toda de muy alta calidad, y con un consumo mínimo de recursos. Esto significa la coordinación de los insumos de materiales; la coordinación de los programas; y la coordinación de los esfuerzos humanos. Mil o más personas pueden estar trabajando al mismo tiempo en las líneas de montaje de la misma instalación. Con un índice de producción programada de 6O autos por hora y con 1,OOO personas laborando en la línea de montaje, cada minuto de tiempo muerto tiene un costo equivalente a 25 horas de mano de obra (1,OOO personas x 1 minuto perdido por cada una = 1,OOO minutos perdidos / 6O minutos por hora = 16.67 horas x 1.5 = 25 horas). El factor 1.5 representa el hecho de que, por lo general, el tiempo perdido debe recuperarse trabajando horas extra 311


que los obreros de la línea de montaje cobran al equivalente de 1.5 de su ingreso por hora normal. Los acuerdos contractuales prohíben que la línea de montaje trabaje con una velocidad superior para recuperar el tiempo perdido. Además de los problemas laborales que podrían suscitarse si se acelerara la línea de montaje, esta aceleración podría causar un retraso en las tareas de los operadores que estuviesen llegando al máximo en sus cargas de trabajo y provocar defectos de ensamblado. La mano de obra que se requeriría para corregir esos defectos podría exceder, con mucho, los pretendidos "ahorros". Para mantener la velocidad y maximizar la producción, por lo general la línea de montaje no se detiene para otorgar un período de descanso a los operarios. A excepción de los períodos de alto ausentismo, se tiene en vigor un sistema de "relevos programados". Ciertos operarios capacitados para desempeñar tareas diferentes reciben un índice de sueldos mayor para que, de manera sistemática, vayan otorgando períodos de descanso a un número determinado de obreros de la línea de montaje uno después del otro. Varias personas de relevo como ésas, cada una laborando en una "zona" o área de trabajo asignada, hacen posible que los operadores de ensamble tengan un período de descanso por la mañana y otro por la tarde, sin que la línea de montaje tenga que detenerse un instante. Mucho se ha dicho y escrito acerca de la supuesta calidad inferior de los automóviles ensamblados los lunes, día en que el ausentismo es mayor que en los demás días laborales. Con base en más de doce años de experiencia en este negocio, opino que los autos ensamblados los lunes por lo menos tienen la misma calidad que los autos producidos durante los demás días hábiles de la semana. Es cierto que hay un mayor índice de ausentismo los lunes, pero una evaluación independiente realizada por un grupo de auditores especialmente capacitados informó, en forma consistente que la calidad de esas unidades en general era igual a la de las unidades ensambladas durante los demás días hábiles. La verdadera consecuencia del alto ausentismo de los lunes ocasionó en que algunas veces fuera necesario detener la línea de montaje para que los operarios pudiesen disfrutar de sus períodos de descanso. Cuando es insuficiente el número de operarios que se presentan a trabajar, no se cuenta con bastante personal para llevar a cabo los relevos de descanso normales y por ello es necesario parar la línea durante la mañana o durante la tarde para poder proporcionar los períodos de descanso obligatorios. Una línea de ensamble automotriz está compuesta por áreas de trabajo distintas, cada una formada por varias zonas con 2O a 3O empleados y un supervisor. Las áreas más grandes compuestas por varias zonas son el área de "carrocería", el área de "chasis", y el área de "ensamble final". Las carrocerías para automóviles eran proporcionadas por una de nuestras subdivisiones. El área de ensamblado de carrocerías estaba formada por el ensamblado de las partes de 312


lámina, incluidos los radiadores montados sobre la cubierta antifuego y los cilindros maestros del sistema de frenos, el tablero de instrumentos completo y varias piezas metálicas más, como los espejos retrovisores exteriores, el ensamble del pedal de freno y hasta la alfombra interior delantera. Los tableros de instrumentos se ensamblaban y probaban en una línea de montaje secundaria y llegaban a la línea principal por medio de un transportador. El ensamble del chasis era total: el marco, la suspensión, el árbol motor, la transmisión, el eje trasero, el motor, los conductos de frenos, el sistema de escape, etc. Los motores y las transmisiones, igual que los tableros de instrumentos se armaban fuera de la línea principal en áreas separadas de subensamble y se alimentaban a la línea principal mediante un transportador elevado de riel. El área "final" es donde la carrocería se monta sobre el chasis, y se ensamblan los demás componentes, como las aletas, el capó, los parachoques, la columna de la dirección y el volante, etc. Ahí se vacía y se carga al sistema de aire acondicionado, se carga algo de gasolina y se echa a andar el motor. Los parachoques, las columnas de la dirección y las aletas y el capó, se preparan todos en áreas separadas de subensamble y se alimentan a la línea principal por medio de transportadores y en la secuencia previamente programada. En cualquier área, una zona de trabajo está formada por operarios que ensamblan los componentes en una secuencia precisa. Cerca del final de cada zona se encuentran uno o dos personas para reparaciones. Cada zona de ensamble tiene asignados uno o más inspectores que verifican el correcto ensamblado de todas las partes pertinentes. Cualquier discrepancia se apunta en una etiqueta de inspección y esos defectos tratan de repararse y casi siempre así se hace, antes que el automóvil salga de la zona de ensamble correspondiente. Los defectos no corregidos se registran a medida que cada auto sale de cada zona de trabajo, con lo cual se obtiene un indicador del desempeño. Los supervisores revisan continuamente los defectos que "salen" de sus áreas respectivas en la zona de estaciones de registro y se dirigen hacia los operadores que están teniendo problemas para ayudarlos a eliminarlos. Cada hora se calcula un "índice de calidad" para cada área (chasis, carrocería y final), mismo que se comunica por teléfono a un centro de control. Este índice de calidad no es otra cosa que el número de defectos que salen del área sin poder repararse dividido entre el número total de unidades ensambladas. Por ejemplo, si del área de ensamblado de chasises salen 12 defectos no reparados y durante ese mismo período se ensamblaron 6O unidades en total, el índice de calidad de la línea de chasises sería de O.2O. En una operación de ensamblado automotriz es muy importante la cantidad de automóviles que salen sin defectos al final de la línea de montaje. Esos autos que no tienen defecto estarán listos para su embarque hacia los clientes en cuanto se les haga la alineación delantera, misma que es la operación final y que normalmente se lleva a cabo una vez que la unidad sale de la línea de montaje. Los automóviles que presentan defectos se dirigen hacia áreas de reparaciones que están fuera de la línea 313


de montaje principal. Estas áreas de reparaciones se parecen mucho a las áreas de reparación de los distribuidores, con la gran diferencia de que, dentro de la planta de ensamble, los autos pasan a través de las áreas de reparación movidos por los transportadores. A pesar de que se otorga un tiempo estándar para llevar a cabo una cantidad nominal de reparaciones fuera de la línea para cada automóvil, esa concesión de tiempo normalmente no basta para hacer frente a un importante volumen de defectos. Además, las áreas de reparaciones fuera de la línea son más difíciles de manejar y de controlar por varias razones entre las que destacan las siguientes: 1. 2.

3. 4.

Cualquier trabajo de reparación requiere de ese elemento adicional que es el diagnóstico y que consume tiempo. Las reparaciones que se llevan a cabo en una zona fuera de la línea normalmente no cuentan con la misma facilidad de acceso a las partes defectuosas con que se benefician las reparaciones realizadas en las zonas de la línea debido a las siguientes operaciones de ensamble que se efectúan "sobre" el defecto. El trabajo de reparación que se lleva a cabo fuera de línea no tiene el mismo ritmo mecánico de la línea de montaje. El sistema premia por su ineficiencia a los que realizan las reparaciones fuera de la línea: un ritmo lento de las reparaciones genera tiempo extra y éste se paga a una tasa superior a la que se aplica al tiempo normal.

Durante la introducción de los nuevos modelos, cuando es mayor la llegada de autos con defectos a las áreas de reparaciones, no es raro que los que laboran en esas áreas trabajen 1O a 12 horas diarias, 6 a 7 días cada semana. Desde setiembre u octubre, que son las fechas de introducción de los nuevos modelos, hasta fines de noviembre y a veces más tarde, no es nada anormal que los que se dedican a reparaciones fuera de la línea de montaje trabajen semanas de 7O horas y, debido a los sobresueldos por horas extra, reciban pagos por 9O horas. Por razones obvias, los empleados con mayor antigüedad por lo general son los que pasan a las áreas de reparaciones fuera de la línea. Además de beneficiarse con mayores oportunidades de horas extra, los puestos de las áreas de reparaciones reciben una clasificación superior a los puestos de las líneas de montaje y, por tanto, reciben un sueldo por hora más alto. Debido a los efectos de las reparaciones sobre los costos, además de la posibilidad de cancelación del pedido, si el automóvil permanece demasiado tiempo en el área de reparaciones fuera de la línea. Los directivos de la función de ensamble centran toda atención en lograr que cada automóvil quede correctamente ensamblado en la línea de montaje. El juego consiste en entregar la mayor cantidad de automóviles libre de defectos al final de la línea de montaje para evitar las reparaciones fuera de la línea. El sistema, sin embargo, incorpora otra práctica que puede poner en entredicho a los directivos. Los supervisores de primera línea, los supervisores de ensamble general y los superintendentes adjuntos reciben, todos 314


ellos, sobresueldos por las horas extra laboradas. Mientras que un supervisor de primera línea es responsable hasta de 3O empleados, un supervisor general es responsable de entre tres y diez supervisores de primera línea y un superintendente es responsable de entre tres y más supervisores generales y a veces puede tener la responsabilidad de todo un turno para toda una planta de ensamble. La remuneración de la mayor parte de los directivos en una fábrica de automóviles depende del nivel de responsabilidad que tengan más las horas trabajadas. Una remuneración a base de incentivos era posible, pero estaba limitada a los superintendentes y niveles superiores. Es posible imaginar los efectos positivos que podría tener, sobre la eficiencia y las utilidades, si la mayor parte de los ejecutivos recibieran incentivos por su desempeño y no por horas extra. Pero ése no era el caso.

LA OPORTUNIDAD DE ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD En 199O, la división ganó una competencia muy peleada entre varias divisiones de la corporación para producir un nuevo auto personal de lujo. Con cierta dificultad se logró integrar el ensamble de ese nuevo auto a la operación de ensamblado de los demás modelos grandes. Muchos de los nuevos automóviles implicaban más opciones que los demás modelos. En aquella época, por ejemplo, el vaciado y el cargado de los aparatos de aire acondicionado en la línea no era algo muy común todavía y, sin embargo, una gran parte de los nuevos autos requerían de esa opción. Por si fuera poco, se tenían más problemas de lo normal para alinear las puertas, el capó, las aletas y los parachoques. Estos problemas aunados al hecho de que el nuevo auto era considerado como una cuña para lograr mayor participación en el mercado, si se le aplicaban estándares de calidad mucho más estrictos, obligaron, finalmente, a construir una nueva instalación de producción. Esta nueva planta tenía por objeto fabricar sólo dos modelos, el nuevo auto de lujo y otro modelo distinto de baja producción. Llegado el momento, este segundo modelo fue abandonado y la planta se consagró totalmente a la producción del nuevo auto de lujo. Durante seis años, la nueva instalación resultó un alivio para la planta que ensamblaba los demás modelos, ya que se le eliminaron todos los problemas causados por el nuevo auto de lujo. Aunque la operación de ensamblado de todos los demás modelos ahora funcionaba con más regularidad la nueva instalación que se dedicaba al ensamblado del auto de lujo seguía plagada de problemas. La instalación mayor estaba ensamblando autos a razón de 8O por hora, en tanto que los autos de lujo, por su menor demanda, se producían a razón de 22 por hora. En la instalación mayor, cada operario de ensamble contaba con un ciclo de trabajo de 45 segundos, mientras que en la instalación pequeña cada operario de ensamble disfrutaba de un ciclo de trabajo de 2 minutos y 44 segundos. Por razones obvias, era más fácil capacitar a un operario para un puesto cuyo ciclo de trabajo era de 45 315


segundos que a un operario para un puesto cuyo ciclo de trabajo era casi 4 veces más largo. Los empleados de la instalación pequeña, donde se ensamblaba el auto de lujo, eran más jóvenes que los empleados que trabajaban en la instalación mayor. No sólo era más alto el índice de ausentismo en la planta pequeña sino que, en caso de ausencias, era más difícil capacitar con prontitud a los posibles reemplazos. Algo que complicaba aún más las operaciones de la planta pequeña era que las carrocerías las abastecía una subdivisión que se encontraba a unos 25O kilómetros de distancia. Debido a esa distancia y a pesar de todos los esfuerzos que realizaban quienes coordinaban las actividades entre el proveedor de carrocerías y la planta de ensamble, normalmente los problemas no podían resolverse a tiempo. En consecuencia y en razón de las demoras que surgían cuando era necesario devolver carrocerías defectuosas al proveedor, se integró una operación especial para inspeccionar y reparar las carrocerías en el lugar en que se recibían. Aun cuando los costos correspondientes se cargaban a la subdivisión responsable, esa actividad absorbía recursos gerenciales que tenían que cargarse al ensamblado final y no a la reparación de las carrocerías. La planta de ensamblado del auto de lujo era una instalación independiente y funcionaba como un centro de utilidades. Durante el período de seis años mencionado, dos directivos de primera línea fueron asignados para que se hicieran cargo de la planta. El directivo de esta planta aprovechaba el hecho de que los altos jerarcas de la división se preocupaban mucho más por la instalación grande y no le provocaban demasiadas interferencias, aunque seguía siendo responsable de los resultados operativos. Era el jefe indiscutible y contaba con una autoridad y una responsabilidad casi totales. Debido a una multitud de problemas que se manifestaban en forma de una baja eficiencia y variaciones desfavorables en los costos, además de otras consideraciones que no vienen al caso, se tomó la decisión de ampliar la instalación pequeña para hacerla más grande y ensamblar en ella otro de los modelos de automóviles. El ensamblado del auto de lujo se combinaría con otros modelos en otra instalación. En noviembre de 1996 se comenzó a construir la nueva instalación, debido a lo cual podía interrumpirse el ensamble continuo del auto de lujo para todo lo que restaba de ese año/modelo. Por si los problemas operativos no fuesen suficientes dentro de las instalaciones, el ensamblado tuvo que continuar durante otros siete meses en medio de ese enorme trabajo de reconstrucción. A fines de diciembre, el ejecutivo que estaba a cargo de la planta tuvo un problema de salud y se me pidió que tomara su lugar durante las seis u ocho semanas que tardaría en recuperarse y volver al trabajo. Puesto que ya había trabajado en la otra planta de ensamblado durante varios años, tenía buenos conocimientos generales acerca de lo que es una operación de ensamble, pero carecía de conocimientos específicos acerca de la 316


planta pequeña y sus problemas. Por fortuna, tres de los cuatro supervisores generales que estaban asignados en esa instalación tenían ya varios años de trabajar allí, los cuatro contaban con muy buenos conocimientos en materia de operaciones de ensamblado y eran ejecutivos capaces y conscientes. Se revisaron con todo detalle los informes sobre producción, tiempos muertos, costos y "autos viejos", es decir, edad de los autos terminados pero no embarcados. Enseguida se presentan los resultados de ese análisis. Producción. Programada para dar 22 autos por hora pero siempre inferior a esa cifra, su promedio era menor a 2O autos por hora. Tiempos muertos. Excesivos pero aparentemente controlables, puesto que los faltantes de partes normalmente no parecían ser el problema. Eficiencia de la mano de obra. Había sido del 71% en promedio entre setiembre y noviembre, pero se había caído a 66% durante las tres primeras semanas de diciembre, en comparación con el 64.4% de todo el modelo del año anterior y 7O.3% del modelo anterior a ese.

COSTOS Mano de obra directa. Pérdidas importantes incurridas entre setiembre y diciembre debidas a la incapacidad para cumplir con el programa de producción en ocho horas y tener que trabajar horas extra; defectos en el ensamblado también provocaron demasiadas horas extra por reparaciones. Mano de obra indirecta. Los gastos por supervisión e inspección superaron al presupuesto a causa del tiempo extra excesivo y la mala calidad. Materiales operativos. En total, los gastos de esta categoría estaban por encima del presupuesto siendo las causas más importantes de este problema la gasolina y los guantes de trabajo. Gastos por desperdicio de materiales y reprocesamiento. Los rechazos del proceso y la mano de obra para su reprocesamiento, aplicada en un intento por poder usar esos materiales, causaron una variación desfavorable en el presupuesto de este renglón para lo que iba del año. Edad de los autos terminados pero no embarcados. El número total de autos que se encontraban en reparación era de 35O y la mitad de ellos tenía más de cinco días hábiles de haber sido producidos. La situación general era desastrosa. Todos los costos sobrepasaban a sus 317


respectivos presupuestos. Aunque la calidad de los autos embarcados era buena según lo informaba un grupo de auditores independientes, se gastaban demasiados recursos para cumplir con los estándares de calidad, sobre todo en inspección y en mano de obra por reparaciones fuera de la línea. Se cumplían los programas de producción trabajando horas extra a un costo excesivamente alto. Eran demasiados los autos ya terminados defectuosos que se encontraban en reparación y que tenían más de cinco días hábiles de haber salido de la línea. Cada vez era mayor la cantidad de clientes que amenazaban cancelar sus pedidos. Y por último, si bien no lo menos importante, el ámbito de las actividades de construcción se estaba ampliando y causaba más interrupciones e interferencias a las operaciones de ensamble. Una cosa era cierta: nadie podría dar vuelta a la operación solo. Aunque toda la división estaba centrada en el desempeño, tomando en cuenta la experiencia del pasado y los obvios problemas adicionales del proyecto de construcción, nadie tenía muchas esperanzas de cumplir con el programa operativo de lo que restaba para ese año/modelo. Lo más que podía esperarse con algo de lógica y en las presentes circunstancias era "mantenerse" durante los siguientes siete meses y planificar las nuevas instalaciones y el reacomodo lo mejor posible para lograr un arranque inmediato con el nuevo modelo durante el otoño. ¡Qué oportunidad! Eso que entonces sentí y que ahora sé sin lugar a dudas, es que en un medio orientado al desempeño (autoridad) y en una operación caracterizada por problemas que nadie considera posible arreglar a corto plazo (situación), existe una enorme oportunidad de mejoramiento. Nadie podrá objetar que en esa situación "no hay nada que perder". Más importante que dar por descontada cualquier posibilidad de mejoramiento (o factor de "no hay nada que perder") es el medio ambiente orientado al desempeño. Todo lo que tienen que hacer los ejecutivos responsables es encender la mecha en la forma más apropiada y entonces los obstáculos se transformaran en oportunidades y las remotas probabilidades se convertirán en realidades.

PLAN PARA ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD El planteamiento ideado fue muy sencillo: aumentar la eficacia de la operación embarcando cada día lo que se tenga programado sin fallar; después, ampliar el ámbito gerencial para lograr esos mismos resultados pero de una manera más eficiente. Para lograr estas mejoras era obvio que ciertas condiciones todavía no determinadas, habrían de cambiarse. Después de unos días de estar en mi nuevo puesto, me di cuenta de que uno de tales cambios en las condiciones existentes iba a tener que consistir en aumentar la conciencia y el compromiso de todos los ejecutivos y de sus empleados. Aunque no contaba con las respuestas para todos los problemas, sabía lo que tenía que suceder y vi que mi papel a corto plazo tenía cinco elementos independientes: 1. Comunicar las expectativas o lo que debería estar sucediendo sin culpara a 318


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ninguna persona o grupo de personas porque, hasta la fecha eso mismo no haya sucedido. Establecer un ambiente de trabajo basado en mayor participación, responsabilidad y cooperación de todos los miembros de la organización, sean ejecutivos o no; fomentar una actitud de "nosotros", en vez de la prevaleciente de "rescate con tus uñas". Trabajar con los supervisores generales y estos a su vez con sus propios supervisores, en la fijación por mutuo acuerdo, de metas del desempeño relacionadas con todas las actividades; obtener compromisos gerenciales que representen cierta mejoría sobre los actuales niveles de desempeño de todas las actividades. Comprometerse personalmente ante todos los gerentes a ayudarles en cualquier forma posible, excepto en lo que estos son capaces de hacer por sí solos; demostrar un sincero interés por llevar a cabo mejores resultados o acciones correctivas y la determinación de aceptar personalmente cualquier riesgo que traiga emparejada dicha acción. Proporcionar una retroalimentación constante de información comparando el desempeño "real" contra "la meta"; lograr necesario interés emocional para realizar el mejoramiento.

Las metas que se mencionan en el inciso 3 sólo hacen hincapié en un mejoramiento del desempeño más reciente, y que en ninguna forma se ejerce presión para que se cumpla, cuando menos a corto plazo, lo que se menciona en el inciso 1. La atención inicial en la eficacia equivalía a hacer hincapié en los resultados a cualquier costo. Solamente después de haber logrado la eficacia se ampliaría la atención de tal manera que se incluyera el ser más eficiente o controlar los costos. Se llevaron a cabo las reuniones iniciales con todos los gerentes para analizar el enfoque planeado, cuantificar las metas relacionadas con el desempeño, tratar los problemas específicos causantes de los malos resultados generales y fijar metas que reflejaran mejoras en todas las actividades. Estas reuniones permitieron obtener una rápida idea de qué cosas no estaban sucediendo y por qué, brindar una valiosa percepción de las actitudes de los gerentes individuales y sirvieron para lograr los propósitos mencionados. Además de los informes producidos por las computadoras que comparaban el desempeño real contra el programado, se empezaron a producir a mano informes diarios y sus consolidados semanales para comparar el desempeño real contra metas menos estrictas. Breves reuniones diarias se sostuvieron con los supervisores generales para platicar sobre el desempeño y desarrollar planes encaminados a mejorar los resultados. Una reunión similar, con la presencia de todos los gerentes, se llevaba a cabo una vez a la semana con una duración de una hora a menos. El programa para mejorar el control gerencial 319


empezó con inspecciones de orden y seguridad una vez a la semana en el área de cada supervisor. Un grupo formado por los supervisores generales y yo inspeccionamos individualmente y calificamos cada área en horas tomadas al azar durante la semana. Las calificaciones compilaban al final de la semana y se publicaban las calificaciones finales de la mejor a la peor, mismas que se proporcionaban a cada supervisor y además se colocaban en los tableros de información. Puesto que en cualquier área virtualmente es imposible mejorar el orden sin mejorar la supervisión, este programa cumplió con tal propósito. La velocidad de la línea de montaje era medida con frecuencia por los supervisores generales y por mí mismo. Debido a que el impulso físico tendía a disminuir, con la consecuente reducción de la velocidad, era necesario medir esta, por lo menos cada media hora y pedir al personal de mantenimiento que efectuara los ajustes de corrección necesarios. Hubiera sido muy fácil delegar este trabajo de vigilancia a uno de los empleados de mantenimiento; sin embargo mi intención era conscientizar a los ejecutivos de la importancia que tenía la velocidad del montaje y el identificar y corregir este problema recurrente de subproducción. Aunque antes los supervisores o los operarios podían parar la línea durante breves períodos para corregir problemas de ensamblado, ahora se hizo patente a todo el mundo la importancia que tenía mantener la línea en movimiento. Se giró una orden específica que la línea no debía detenerse por ninguna razón a no ser por una urgencia que pusiera en peligro la seguridad de algún empleado. La administración a base de edictos, que normalmente no funcionaba en otros casos no tenía razón de funcionar bien en este por ello cada vez que la línea se detenía por algún motivo, de inmediato mandaba llamar al supervisor general responsable del área y le hacía tres preguntas: "¿Quién paró la línea?", "¿Por qué la paró?", Y "¿Cuánto tiempo va a esta parada?"; cualquier tiempo muerto era registrado en un informe diario y la información de ese informe se comunicaba como si fuera un indicador de las labores de supervisión. El interés en mantener la línea en movimiento, junto con mi insistencia en comprobar o registrar la duración y la responsabilidad de los tiempos muertos, pronto dieron como resultado la casi total eliminación de los tiempos muertos. En vez de provocar el surgimiento de un mayor número de defectos, el no detener la línea por cualquier y cada problema a fin de cuentas resultó en una disminución de los defectos de ensamblado. El mantener el momento de la línea en movimiento y el ritmo de los operarios de ensamblaje mejoraron la calidad.

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EXPECTATIVAS MAS ALTAS Y MEJOR COMUNICADAS PRODUJERON EXCELENTE RESULTADO Al cabo de dos a tres semanas las mejoras difícilmente reconocibles, aunadas a las expectativas especificas y perfectamente comunicadas y a la inmediata retroalimentación de información sobre los resultados reales comparados contra las metas modificaron, para bien, tanto la actitud como el interés de la mayor parte de ejecutivos y de muchos empleados. Se solicitaron ideas para mejorar las operaciones y fueron muchos ejecutivos y algunos empleados los que aportaron las suyas. Algunas ideas que se recibieron e implantaron dentro de las primeras 6 semanas de mi nombramiento fueron: * *

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Se aumentó el número de operarios en la línea. En lugar de ayudar a los operarios encargados de las reparaciones fuera de la línea al término de la jornada de trabajo normal, como lo hacían en el pasado, los encargados de las reparaciones en la línea ahora tenían que inspeccionar y reparar, de ser necesario, cada unidad de las que quedaban en la línea en sus respectivas áreas de trabajo al final del turno de ensamblaje. En esa forma se logró que al principio del siguiente turno salieran de la línea de montaje más automóviles sin defecto. Se concibió e implantó un programa que obligaba a ciertos elementos del grupo de trabajo dedicado a las reparaciones fuera de la línea a arreglar los autos más viejos del área para reparaciones. Debido a esto disminuyó el número de autos con más de cinco días hábiles en el área para reparación. Se hizo un esfuerzo para promover el espíritu de equipo. Se crearon un escudo y su divisa, mismos que se mandaron imprimir en etiquetas autoadheribles que se colocaban en los parabrisas de todos los autos, después de pasar la inspección final y antes de ser embarcados hacia los clientes. A un costo nominal, se mandaron hacer una serie de artículos que incorporaban el escudo y su divisa y que se distribuían entre los empleados como recompensas por el orden y el desempeño. Los transportadores fuera de la línea se convirtieron en estaciones de reparación movidas mecánicamente, con lo cual aumentó de modo importante la cantidad de unidades reparadas y aprobadas cada día. Un empleado clave y a sueldo por hora de cada área de ensamble -chasis, carrocería, y final- fue comisionado para diagnosticar los defectos de ensamblado que quedaban por reparar cuando los autos llegaban al final de la línea de montaje y para informar al supervisor respectivo de la o las causas específicas. Esta actividad ayudó a corregir los problemas de ensamblado de naturaleza repetitiva.

Todo lo anterior, además de algunas de las sugerencias que se implantaron, como la información sobre las mediciones del desempeño de los supervisores en 321


comparación con sus metas y su retroalimentación a los responsables, sirvió para mejorar la eficacia y la efectividad. Al terminar las seis semanas, el directivo anterior regresó al trabajo ya dado de alta de su enfermedad, pero fue asignado a otro puesto en la otra planta de ensamblado. A pesar de una importante baja en la calidad de las carrocerías que nos enviaba nuestra subdivisión y un mayor uso de los recursos disponibles para corregir esos defectos sobre la marcha y a pesar de un aumento en las interferencias causadas por los trabajos de construcción que nos rodeaban, los cuales en una ocasión rompieron una tubería de agua que inundó toda la planta y forzó a parar la línea durante todo un día para efectuar labores de limpieza, y en otra ocasión por equivocación derribaron una pared exterior que dejó a los empleados del área de chasises expuesto al clima invernal en el cuadro 1 se ilustra la mejoría lograda en productividad en comparación con los niveles históricos de productividad. Aún incluyendo diciembre durante el cual el período de horas de mano de obra directa por automóvil fue de 18.26, entre setiembre y diciembre el promedio de horas de mano de obra directa por automóvil fue de sólo 17.68. Tomando en cuenta el problema tangible de las interrupciones causadas por los trabajos de construcción y el efecto negativo e intangible de un posible reajuste de personal al terminar la producción del modelo del año, una expectativa realista hubiese sido no mostrar ninguna mejoría para lo que quedaba de ese año/modelo. Fijando como base las 17.68 horas de mano de obra directa del cuadro 2 se muestran los ahorros que, mes a mes, se lograron en horas de mano de obra con el programa. De acuerdo con el cuadro 2 los ahorros en dólares (asumiendo un sueldo promedio por hora de $7.16) habrían sido de $7.16 por 47.957, es decir, $343.372. Hasta diciembre se habían sufrido cuantiosas pérdidas en comparación con el presupuesto. A partir de enero y hasta finalizar con ese modelo a mediados de junio, las pérdidas se convirtieron en ganancia. La magnitud de esas ganancias, o variaciones favorables contra el presupuesto, fueron aumentando paulatinamente cada mes. En el cuadro 3 se resume esa mejoría. Al terminar el ciclo de producción de ese modelo en el mes de junio, los miembros del equipo directivo fueron asignados a nuevos puestos. Algunos pasaron a la otra planta de ensamblaje junto con el automóvil. Otros se quedaron en las instalaciones renovadas y ampliadas en donde se iba a ensamblar el nuevo modelo de otro auto. Quienes fueron transferidos a otras plantas se llevaron consigo esa confianza nacida de haber contribuido en mejorar una situación en que ya nadie confiaba. Los que se quedaron en las instalaciones renovadas y ampliadas para ensamblar el nuevo modelo de otro automóvil mantuvieron ese espíritu de solidaridad que se había creado unos meses antes. Esa actitud contribuyó en gran parte de la iniciación del ensamblado de un nuevo modelo en una nueva planta, algo 322


que, quisieras o no, nunca resulta una operación fácil. Ocho años más tarde y muchos años después de que dejé la empresa, me encontraba a la búsqueda de un auto nuevo en una ciudad distante. Al examinar los autos en el local del distribuidor, advertí las etiquetas de los parabrisas de algunos modelos. El diseño de la etiqueta había sido modificado, pero la divisa, y estoy seguro de que también su espíritu, seguían siendo los mismos. Cuando los directivos prueban las mieles del éxito, y si ese éxito les brinda la posición y el reconocimiento que se merecen, seguirán teniendo éxito. Cualquier mala situación está esperándonos para que la transformemos en algo mejor, y más valdría que cada ejecutivo que no logra llegar a sus metas se convierta en un ganador.

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INGENIERIA Y ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

" Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta Se establece la necesidad urgente de mejorar la productividad en el Perú. Mientras que en Estados Unidos se pone atención al "problema de la productividad", desde luego no es un problema exclusivo de ese país; Más bien ha habido un declive general en la tasa de crecimiento de la productividad del trabajo (producción por hora-empleado) en muchas economías industriales desarrolladas del mundo, incluyendo Japón, Francia Alemania, el Reino Unido, Rusia y Canadá. Si los países tienen que mejorar sus niveles de productividad nacional y sus tasas de crecimiento, la lucha debe comenzar a nivel de la empresa. Para que tenga éxito y sea efectiva, esa lucha debe ser formal. Un programa formal de productividad en una empresa debe estar basado en el concepto de lo que se llama ciclo de productividad. EL CICLO DE PRODUCTIVIDAD La figura 1 muestra un esquema del ciclo productivo. En un tiempo dado, una empresa que se encuentra con un "programa de productividad" en marcha puede estar en una de las cuatro fases o etapas: medición de la productividad, evaluación de la productividad, planeación de la productividad y mejoramiento de la productividad. Se abreviarán estas cuatro etapas como MEPI, en donde M, E, P, I significan respectivamente, Medición, Evaluación, Planeación y mejoramiento. Una empresa que por primera vez inicia un programa formal de productividad puede comenzar por medir la productividad. Una vez que se han meditado los niveles productivos, tienen que evaluarse o compararse con los valores planeados. Con base en esta evaluación, se planean metas para estos niveles de productividad tanto a corto como a largo plazo. Para lograr estas metas se llevan a cabo mejoras formales. Para valorar el grado en el que las mejoras tendrían que llevarse a cabo el siguiente período, se debe medir la productividad de nuevo. Así continúa el ciclo durante el tiempo que opere el programa de productividad en la empresa. 325


El concepto del ciclo de productividad nos muestra que el mejoramiento de la misma debe estar precedido por la medición, la evaluación y la planeación. Las cuatro etapas son importantes, no sólo una de ellas. Además, este ciclo pone de manifiesto la naturaleza de "proceso" de la productividad. Un programa de productividad no es un proyecto de una sola vez, más bien es un programa continuo, una vez que se pone en marcha. MEDICION DE LA Pv.

MEJORAMIENTO DE LA Pv.

EVALUACIÓN DE LA Pv.

PLANEACION DE LA Pv. Figura 1: EL CICLO DE PRODUCTIVIDAD

MEDICIO – EVALUACIÓN – PLANEACION – MEJORAMIENTO MEPI FORMA UN PROCESO CONTINUO Para mostrar el concepto de ciclo productivo, considérese la compañía XYZ, que durante varios años ha tenido un programa formal de productividad. La medida de la productividad total de esta compañía el año pasado fue de $/$ 1.25O (es decir, por cada dólar de insumo utilizado, la compañía tuvo una producción con valor de 1.25 dólares). Según los datos históricos de productividad total lograda la meta para el año pasado era $/$ 1.3OO. El año anterior, la productividad total lograda fue $/$ 1.22O. El gerente de productividad de la empresa hace una evaluación del cambio en la productividad total, de dos maneras: primero comparando el logro real contra 326


la meta establecida, y segundo, comparando los niveles de productividad total real de los dos años consecutivos. En el primer caso, lo que se logró fue [(1.3OO 1.25O)/1.25O)] x 1OO% menor, es decir, 4% menor que la meta, mientras que en el segundo caso, el mejoramiento de la productividad total de un año a otro fue [(1.25O - 1.22O)/1.22O] x 1OO%, es decir, 2.46%. Estos dos tipos de evaluación ayudaron al gerente a establecer metas "realistas" para este año de 1.31O. Con el fin de pasar de 1.25O el año pasado a 1.31O este año (una mejora esperada de 4.8%), el gerente tuvo que instituir algunas técnicas de mejoramiento de la productividad adicionales, como círculos de calidad y control estadístico de calidad. Al final del año medirá de nuevo la productividad total para ver si, de hecho, se logró la meta de 1.31O, e iniciará la etapa de evaluación una vez más. DEFINICIONES Y ALCANCES DE LA INGENIERIA Y ADMINISTRACION DE LA PRODUCTIVIDAD El American Institute of Industrial Engineers (conocido ahora como Institute of Industrial Engineers) adoptó la siguiente definición formal de ingeniería industrial: La ingeniería industrial está comprometida con el diseño, mejoramiento e instalación de sistemas integrados de hombres, materiales y equipo. Se apoya en la habilidad y el conocimiento especializado de las matemáticas, la física y las ciencias sociales junto con los principios y métodos del análisis y diseño en ingeniería para especificar, predecir y evaluar los resultados que deben obtenerse con dichos sistemas. Por supuesto, el término industrial se ha interpretado de manera más amplia. Hoy en día, por dar un ejemplo, se puede ver a los ingenieros industriales trabajando en empresas de servicio tanto como en las operaciones industriales. Nos referimos a los ingenieros industriales que trabajan en hospitales, como ingenieros en administración. Bancos, empresas de servicios domésticos, instalaciones recreativas, compañías aéreas, de transporte y de distribución, compañías de seguros y operaciones jurídicas son unas cuantas de las áreas en las que los ingenieros industriales trabajan. Después de todo, los principios de ingeniería industrial se pueden aplicar en donde quiera que haya sistemas de hombres, máquinas y materiales. Debido a que los ingenieros industriales han tenido que trabajar cerca de los gerentes, por un lado, y de los trabajadores, por el otro, con frecuencia han desarrollado habilidades administrativas que les han ayudado a obtener mejores logros. La necesidad de que los ingenieros adquirieran habilidades directivas fue tan grande, que hoy existe una disciplina con aceptación oficial llamada ingeniería administrativa. De hecho, la American Society for Engineering Management (ASEM) se fundó en 198O y ha crecido mucho desde entonces. 327


Al convertirse la "productividad" en una preocupación primordial tanto de los administradores como de los ingenieros (en particular, de los ingenieros industriales), existe una clara indicación de que surgirán dos nuevas disciplinas en los próximos años: "ingeniería de la productividad" y "administración de la productividad". Ingeniería de producción Se piensa que en realidad la ingeniería de producción es un subconjunto de la ingeniería industrial, ya que mientras que la tarea del ingeniero industrial es diseñar, desarrollar e instalar sistemas de hombres, máquinas y materiales, los "ingenieros de producción" se ocupan de diseñar, instalar y mantener los sistemas de medición, evaluación, planeación y mejoramiento de la productividad. La definición formal que se ofrece es la siguiente: El ingeniero de producción se ocupa de diseñar, desarrollar y mantener sistemas de medición, evaluación, planeación y mejoramiento de la productividad en empresas de manufactura y servicio. Cuanto más se dirija la atención de la ingeniería de producción a mantener y mejorar la productividad de los sistemas diseñados e instalados por los ingenieros industriales, más se convertirán en un instrumento valioso en el aspecto productivo de un sistema. Por ejemplo, en una planta grande de manufactura se le asignó a un grupo de ingenieros industriales la tarea de establecer un sistema de manejo de materiales en la línea de pintura, que hasta ahora había sido manual en su mayor parte. Siendo ingenieros industriales, el grupo investigó los sistemas disponibles y recopiló todos los datos pertinentes para hacer un estudio de factibilidad técnica y económica. Así, pues, instalaron un sistema de manejo de materiales que funcionará a su satisfacción y a la del supervisor de la línea de pintura.

INGENIERIA INDUSTRIAL

Los "ingenieros de productividad", que forman un grupo separado de los ingenieros industriales dentro de la empresa, llegaron un mes después y calcularon 328


los valores de productividad total par los distintos productos procesados en la planta. Descubrieron que la instalación del sistema de manejo de materiales había aumentado tanto el insumo de capital, que el costo de producir uno o más productos se había vuelto exorbitante. Cuando se calcularon las cifras de productividad de la mano de obra, los materiales, el capital, la energía y otros gastos, resultó que la productividad del capital había disminuido en forma drástica, aun cuando la productividad de la mano de obra había mejorado de manera sustancial, reduciendo el número de empleados. Sin embargo, la disminución en la productividad del capital era mucho mayor que los ahorros obtenidos con el mejoramiento de la productividad del trabajo. El resultado neto fue un aumento en los costos globales de manufactura para algunos productos. Los ingenieros de productividad comunicaron esta situación a los ingenieros industriales quienes, investigando, encontraron que durante la instalación se habían hecho varios cambios que no se habían previsto cuando se entregó el informe de factibilidad técnica y económica para que se aprobara el sistema. El grupo de ingeniería de la productividad continuará supervisando este sistema de manejo de materiales para asegurarse de que se obtengan los resultados deseados. De esta manera, asumirá una responsabilidad que el grupo de ingeniería industrial debe ignorar por tener que llevar a cabo tareas de prioridad más alta dentro de la compañía. Debe quedar claro, entonces, que el papel de los ingenieros de productividad es mantener y supervisar los sistemas productivos, mientras que los ingenieros industriales se ocupan de aspectos más amplios de la ingeniería industrial, como el diseño y la instalación de sistemas operativos. Administración de la productividad Aunque los administradores de las empresas se han ocupado de administrar la productividad, en general lo han venido haciendo de una manera informal. Sólo recientemente se le ha dado un significado formal al término "administración de la productividad". Tanto las empresas manufactureras como las de servicio han reconocido la importancia de asignar la responsabilidad de la medición y el mejoramiento de la productividad a un "director de productividad", "coordinador de productividad" o "administrador de productividad". Hace algunos años, se comenzó a sentir la necesidad de una asociación de administradores de productividad y en 1982 se creó en Skokie, Illinois la American Productivity Management Association. Enseguida se da la definición formal de administración de la productividad: La administración de la productividad es un proceso administrativo formal en que intervienen todos los niveles de la administración y los empleados con el objetivo final de reducir el costo de fabricar, distribuir y vender un producto o servicio, a través de una integración de las cuatro etapas del ciclo productivo, a saber, medición, evaluación, planeación y mejoramiento de la productividad. 329


Las cinco palabras claves (subrayadas) en esta definición son: formal, administración, empleados, costo e integración. Esta definición implica que la administración de una empresa establece una estructura formal para administrar y controlar el nivel de productividad y su tasa de crecimiento. Tanto la administración como los trabajadores deben tomar parte activa en cualquiera que sea el enfoque más apropiado para su empresa, llámese "participativo", "de equipo" o "de consenso". Lo que importa es recordar que deben comprometerse todos los responsables de hacer que la organización sea productiva. No bastan la medición de la productividad o su mejoramiento por sí solos para lograr un proceso formal de administración de la productividad. Ambos aspectos se tienen que integrar a la evaluación y la planeación de la productividad. La prueba fundamental para un proceso administrativo de la productividad es la reducción del costo del producto o del servicio. En otras palabras, una empresa debe estar en posición de disminuir los precios de venta de sus productos o servicios sin sacrificar sus márgenes de utilidad. Cuando una empresa no puede controlar sus costos, la mejor manera de sostener sus ganancias es aumentar los precios; desafortunadamente, esto causa inflación. Debe hacerse notar, en particular, la palabra "formal" en la definición de administración de la productividad ya que implica un compromiso con el proceso productivo a los más altos niveles de la corporación. Este proceso debe ser organizado y controlado por una filosofía administrativa que venga desde el más alto nivel directivo hasta el nivel operativo más bajo. Esto es más fácil decirlo que llevarlo a la práctica, pero el éxito de un proceso de administración de la productividad depende de un alto grado de compromiso y participación de todos los niveles en la empresa. Si el control estadístico de calidad es una actividad diaria y normal en la empresa japonesa de hoy, se debe a que, en todos los niveles, los empleados muestran un sentido profundo de compromiso y dedicación. Por supuesto, éste ha sido el resultado de cerca de veinte años de educación y capacitación, pero el factor más importante del éxito de los japoneses en el control de la calidad ha sido el grado de compromiso. Dado que el mejoramiento de la calidad casi siempre lleva a un mejoramiento de la productividad, han podido competir en los mercados mundiales tanto con precios más bajos como con niveles más altos de calidad que sus competidores.

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ESFUERZOS EDUCACIONALES EN INGENIERIA Y ADMINISTRACION DE LA PRODUCTIVIDAD Al igual que en el caso de cualquier nueva disciplina o área de estudio, tomará algunos años antes de que la ingeniería y administración de la productividad se consolide razonablemente en instituciones académicas y programas de educación continúa. Como el mejoramiento de la productividad debe ser una preocupación constante de toda empresa -ya sea lucrativa o no- en todos los países, será necesaria la educación formal en esta área. Lo que se requiere en las universidades, instituciones, negocios e industria es un compromiso a largo plazo con la "educación en la productividad" formal. Si esta separata contribuye a proporcionar un medio relativamente rápido de introducir tal formalidad, la semilla se habrá sembrado y como parábola frutará sólo si germinó. La exposición de esta carrera en el departamento de ingeniería industrial de la University of Miami, fue que se introdujo una especialización de postgrado en ingeniería de la productividad. Se incluyeron dos cursos a ese nivel (Medición y evaluación de la productividad y Planeación y mejoramiento de productividad) como requisito para esta especialización. Los estudiantes graduados que se especializaron en esta área y escribieron su tesis de maestría sobre "medición de la productividad" y "mejoramiento de la productividad" están ahora realizando sus estudios de doctorado. Otros estudiantes graduados que hicieron una investigación sobre "planeación de la productividad" se encuentran ahora en universidades de Canadá efectuando su programa de doctorado. En la actualidad, los estudiantes graduados están escribiendo sus tesis de maestría sobre estos temas, Se obtuvo, además, ayuda económica del Gobierno Federal para emprender algunas investigaciones básicas en "planeación de la productividad" y "mejoramiento de la productividad". Por lo cual muchos estudiantes graduados se especializaron en ingeniería de la productividad. Desde que todos los estudiantes del último año de licenciatura en ingeniería industrial en la University of Miami han tenido que tomar un curso sobre ingeniería de la productividad. Esto les habrá de dar al menos una idea general de lo que comprende la ingeniería de la productividad antes de que se gradúen y se incorporen al mundo de la industria y los negocios. La University of California en Riverside anunció un programa a nivel maestría que daría el grado de ingeniero en productividad. Aunque este programa se restringió a alumnos de campos relacionados con la administración pública, fue un comienzo alentador.

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El departamento de ciencias administrativas del Illinois Institute of Technology introdujo un curso de consulta con el nombre de administración de la productividad. Se imparte un curso sobre "administración de la productividad" en el Polytechnic Institute of New York. La University of Minnesota ofreció en UCLA (University of California at Los Angeles); en el laboratorio para la manufactura y la productividad, un estudiante graduado escribió su tesis de maestría sobre información sobre productividad en el sector privado, y otro estudiante de doctorado hizo una propuesta para su disertación relacionada con la medición de la productividad en las empresas. Se han escrito tres disertaciones de doctorado en el área de "medición y mejoramiento de la productividad" a nivel corporativo. Muchas otras universidades han estado ofreciendo educación formal en productividad en Estados Unidos; con ello seguramente se mejorará este proceso educativo. Cabe agregar que se hace hincapié en el término "formal", porque el tema de productividad se ha cubierto en varias escuelas en todo el mundo de una manera informal -a través de cursos sobre administración de operaciones, estudio del trabajo, medición del trabajo, estudio de tiempos y movimientos, etc. Es obvio que las definiciones formales presentadas pueden no ser adecuadas para la mayor parte de estas universidades, pero por lo menos ahora si se cuenta con un fundamento firme sobre el cual edificar, si así lo desean, en un futuro cercano.

1.

2.

3.

4.

Preguntas: Exponga brevemente la importancia del concepto del ciclo de productividad para una empresa que esta interesada en su nivel de productividad y su tasa de crecimiento. Diga la diferencia de los papeles que desempeñan los ingenieros industriales, ingenieros de productividad y administradores de la productividad. ¿Por qué la productividad debe ser un proceso formal? ¿Cuáles son los peligros de manejar los programas de productividad como proyectos de una sola vez? Describa brevemente los pasos que seguiría para poner en marcha un proceso de administración de la productividad, en por ejemplo: a) Una empresa que fabrica artefactos de Línea Blanca b) Una compañía de Seguros. c) Un Instituto de Servicios Educativos.

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5. 6.

Escriba un breve ensayo de seis líneas; sobre el esfuerzo organizado de los administradores de la productividad. Investigue algunas organizaciones que conozca y determine el grado y alcance de la educación formal en temas de productividad con que cuentan. Indique comentarios para fomentar esa área si está convencida de su necesidad. -.-

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DISEÑO DE ORGANIZACIONES PERMANTENTEMENTE ADAPTABLES: ESTRUCTURAS FRACTALES

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" Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta NUEVAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS ANTE UN ENTORNO CAMBIANTE La vigencia de los sistemas burocráticos y mecanicistas de organización cada vez tienen menos sentido. La inercia histórica y la educación, en un sentido amplio, han perpetuado la idea de que no se puede imaginar bajo la cúspide del poder otro tipo de estructura que no fuese una arborescencia de niveles fuertemente jerarquizados. Se pensaba además, desde diversas esferas, que la arquitectura por niveles era algo completamente natural, puesto que sigue las pautas del modo analítico propio al pensamiento humano. El hecho es que la jerarquía ha sido considerada como algo consustancial en nuestra civilización racionalista, que apenas podemos concebir una sociedad sin ella, atribuyéndole a veces hasta un origen divino. De las afirmaciones anteriores no debería extrapolarse el que las estructuras piramidales de gobierno, copiadas del modelo militar de jerarquía, son ineficientes. Su consistencia se deriva de un sistema con pocas finalidades, con un número reducido de objetivos y por tanto, que actúa en un entorno moderadamente simple. Sin embargo, el nuevo escenario al que tienen que enfrentarse las organizaciones empresariales en la actualidad es muy distinto. Inestabilidad, complejidad, turbulencia, caos, son sólo una muestra de los numerosos calificativos que se utilizan para describir las circunstancias emergentes en las que muchas organizaciones desarrollan su actividad. La frase evangélica que

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invita a una metanoia personal –vinos nuevos, odres nuevos- adquiere vigencia plena cuando le asignamos un significado a nivel organizativo. En una sociedad presidida por la capacidad de procesar información (Toffler, 1985) sin una reconstrucción del diseño organizativo las limitaciones de las estructuras jerárquicas se presentan como insoslayables. Frente al orden, surge la jerarquía – o la jerarquía pretende conseguir y mantener el orden-, pero tal ideal de estabilidad no existe prácticamente para ninguna realidad empresarial salvo para aquellas que presuntamente gozan de situaciones monopolísticas. A medio plazo sus privilegios sólo podrán mantenerse por el poder, pero no por la razón o la justicia. Por tanto los odres viejos caracterizados por el mecanicismo, la jerarquía piramidal, la sospecha, el control y la sumisión de los subordinados requieren ser sustituidos por el organicismo (Burs, Stalker, 1966), la horizontalidad (Hammer, Champy, 1994), la confianza, la flexibilidad y el compromiso de los colaboradores (Ariza, Morales, 1997). Las respuestas en los criterios de eficacia (Quinn y Rohrbaugh, 1983), también se están trasladando desde el énfasis en la organización, los medios y el control hacia las personas, los fines y la flexibilidad. La consecuencia de estas tendencias significa un nuevo orden emergente que no busca las decisiones óptimas ni las estructuras ideales, sino óptimos locales y mejoras incrementales (Simon, 1947). Las instituciones se reorganizan y ajustan su tamaño –downsizing- y se diseñan nuevas estructuras más planas que obligan a eliminar puestos directivos de nivel intermedio, a establecer otras formas de relación no jerárquica –subcontratación de servicios y outsourcing- y a recolocar sus excedentes en otras organizaciones –outplacement- Paralelamente las nuevas tendencias organizativas van impregnando las nuevas realidades: cada directivo, un líder (Scott, 1991), cada miembro de la organización, un directivo (Clemmer, 1989), cada mando intermedio, un problema (Carlzon, 1987) y cada miembro de la organización, un cliente (Albretch, 1992). Surge por tanto, una nueva forma de concebir las estructuras más allá de la tradicional concepción piramidal en la que los objetivos forjados al nivel más alto de la dirección tenían que diseminarse verticalmente en forma de instrucciones y tareas especializadas y compartimentalizadas. El resultado final es un sistema de organización diferente (Cuadro Siguiente Página. 4). Este proceso de cambio acelerado y de respuesta urgente puede ser sometido a diversidad de esquemas conceptuales (sistémico, contingente, institucional, ecológico...) En la presente Separata asumimos la metáfora del caos como paradigma para interpretar e identificar todo los elementos que nos interesan a nivel de la teoría de la organización.

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El Caos y La Estructura Fractal Las organizaciones empresariales pueden entenderse como representaciones de lo que en física y matemáticas se denominan como sistemas caóticos. Cuando se contempla en un momento determinado un sistema de esta naturaleza, todo lo que se divisa es desorden e impredictibilidad total. Sin embargo, cuando se puede contemplar el desarrollo del sistema con la suficiente perspectiva, puede verse un cierto orden que emerge desde el caos. En efecto, una empresa es un sistema caótico en cuanto que reúne la mayor parte de sus características básicas (García, Dolan, 1997): es abierto –intercambia energía y materia con su entorno- ; es dinámico –sus propiedades cambian a lo largo del tiempo-; es disipativo- su evolución y transformación a lo largo del tiempo es irreversible-; es no lineal –su resultado es mayor que la suma de sus partes-; tiene capacidad de autoorganización –sus componentes asumen libremente unos principios de acción compartidos-; es impredecible –no pueden realizarse predicciones de certeza sobre su comportamiento en el futuro-; y por último es altamente sensible a sus condiciones iniciales. Además puede considerarse dentro de los sistemas caóticos como un sistema de energía elevada: su desorden contiene la semilla del orden. El estado del caos que se autoorganiza es el sustrato idóneo para la creatividad e innovación en la empresa y en donde las personas no están confinadas en roles estrechos, y desarrollan paulatinamente su capacidad de diferenciación y relación en continuo crecimiento hacia su máximo potencial de contribución para la eficiencia organizativa. La cuestión es cuáles son los factores inductores que favorecen un nuevo tipo de orden. Bajo nuestro punto de vista existirían dos tipos de factores inductores del orden. Por un lado, tendríamos los valores en general, y la cultura organizativa en particular, como elementos configuradores del sistema (García, Dolan, 1997). Por otro lado tendríamos unos nuevos principios organizativos que de forma congruente permiten el autodiseño de una organización eficaz y permanentemente adaptable al cambio. En este trabajo nos ceñiremos a los segundos, sin obviar la relevancia de los primeros y que ya ha sido puesta de manifiesto en otros trabajos (Collins, Porras, 1996). Los sistemas autoconstruidos o emergentes serían capaces de absorber y de metabolizar una gran cantidad y variedad de información sobre el entorno. Constituyen pues, representaciones gnósicas de lo real mucho más eficaces par producir decisiones adaptativas (Lara, 1994). Como afirma García y Dolan (1997), podría ser algo más que juego de palabras decir que en las organizaciones empresariales –como

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en todos los sistemas sociales en general- los “principios” acaban siendo los “finales” a largo plazo. Diferencias entre el sistema jerárquico y los sistemas caóticos de organización ORIENTACION DE LA DIRECCION INICIATIVA DE LOS COLABORADORES MOTIVACION PODER INTERRELACION ENTRE UNIDADES METAFORAS AMBIENTE ESTRUCTURA PERSPECTIVA TEMPORAL VALORES ESTRATEGIA AUTORIDAD

SISTEMA PIRAMIDAL DIRECCION POR INSTRUCCIONES

SISTEMA FRACTAL DIRECCION POR VALORES

Dependencia

Autonomía

Coercitivo Remunerativo

Teoría Z Motivación inducida Remunerativo Simbólico

Barreras

Cooperación

La máquina, el orden

El cerebro, el holograma El caos

Teoría X Teoría Y

Sospecha Alta

Confianza

Corto plazo

Plana Medio y largo plazo

Individualismo Reactiva, adaptativa Otorgada externamente

Colaboración Proactiva, anticipativa Reconocida internamente Multidireccional y global Gracias a las nuevas tecnologías (correo Electrónico, Redes,etc)

SISTEMA DE COMUNICACIÓN

Unidireccional y descendente

INTENSIDAD DEL CONTROL

Disciplina

Flexibilidad

Las adhocracias podrían catalogarse como una de las versiones de estas nuevas estructuras emergentes (Mintzberg, 1984; Peters, Waterman, 1982; Toffler, 1985) con sus peculiaridades de carácter temporal, efímero y esencialmente adaptativas. Pero la variante que nos interesa son las estructuras fractales o aquella que surge espontáneamente del caos, que pueden encontrarse bajo organigramas circulares o estelares con una última jerarquía coordinadora que asume la responsabilidad global. Los fractales serían el primer paso del caos originario al orden. El fractal es un objeto dotado de una estructura simple, tenue, que en cierto modo se desparrama. Cuando se amplifica esta estructura se observa que contiene en su interior réplicas idénticas de ella misma a escala inferior, y que se repiten a todas las escalas. Un fractal tiene el mismo aspecto cuando se le contempla a una escala métrica o milimétrica. Es decir, se trata de configuraciones que resultan de múltiples homotecias internas. Mandelbrot puso

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en evidencia que muchos de los objetos desordenados de la naturaleza poseen esta propiedad.

EL DISEÑO FRACTAL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Si el fractal constituye la unidad desde donde emerge el orden del caos, ¿cuáles serían los principios que configuran esta entidad básica en el caso de la estructura organizativa de las empresas? La teoría descriptiva y prescriptiva que más se aproxima a este enfoque sería la desarrollada por McKencie (1991) –a partir de la imagen de la organización como holograma sugerida por Morgan (1990)-, ya que ayuda a comprender cómo la conexión de una serie de principios organizativos que se encuentran presentes en toda la organización desarrollan la capacidad –en el caso de que estén presentes- de la eficiencia, la eficacia y la adaptabilidad de la estructura ante la presencia del cambio acelerado. Para la descripción del diseño fractal de la estructura hemos seguido los siguiente pasos:

En primer lugar describiremos los principios organizativos necesarios para la autoorganización bajo el supuesto de que la organización sea eficaz, eficiente y adaptable. En segundo lugar, agruparemos dichos principios en grupos de cuatro configurando así los seis núcleos sustanciales de la Organización –Dirección, Objetivos, Estructuras, Sistemas de medida, Colaboradores y Procesos. De esta forma, utilizaremos una representación geométrica –un cubo- en donde sus seis caras reflejan las condiciones organizativas fundamentales y que constituyen una consecuencia lógica de la vigencia de los principios de autoorganización. Cada cara tiene cuatro arista, cada una de las cuales reflejaría un principio. Cada principio está en dos caras a la vez, es decir influye para el cumplimiento de dos condiciones.(figura-Siguiente-Página-6)

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LOS PRINCIPIOS DE AUTOORGANIZACION: LAS ARISTAS DEL CUBO " Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta Los principios de organización tradicionales tienen una vigencia limitada para que la organización afronte con éxito los desafíos que se derivan de las condiciones actuales del entorno. Por ello proponemos, basándonos en la teoría del holograma, una serie de principios básicos que favorecerían la capacidad de autoorganización. Estos principios o procesos serían los siguientes:

PRINCIPIO 1: ESTABLECER Y MANTENER UNA DIRECCIÓN DE CARÁCTER ESTRATÉGICO Este principio actúa tanto para mantener una dirección definida como para favorecer el cumplimiento de los objetivos organizativos. Así la aplicación de este principio supondría: a) b)

Definir la misión, la visión, los objetivos y las estrategias. Definir el entorno de la organización y su coherencia con la estrategia.

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c) d)

Definir los resultados organizativos y su nivel de compatibilidad con la estrategia. Definir el ajuste respecto a: los resultados actuales y cómo actúa la organización. Los resultados actuales y los esperados en el futuro. Los resultados esperados en el futuro y la declaración de misión. Los resultados actuales y los objetivos y estrategias de la organización.

PRINCIPIO 2: DEFINIR Y ACTUALIZAR LA LÓGICA ORGANIZATIVA La lógica organizativa se refiere a la adecuación entre lo que la organización pretende y la correspondiente distribución de tareas, recursos e interdependencias que se deriva de toda división y coordinación del trabajo. El funcionamiento de este principio incluye: a) b) c) d)

Definir las tareas. Establecer los recursos necesarios y las condiciones de utilización para el desarrollo de dichas tareas. Definir las interdependencias entre tareas, recursos y puestos. Asegurar la consistencia entre toda la organización y sus puestos de trabajo.

Puesto que lógica organizativa describe la tarea, su distribución y la asignación a un puesto, no sólo actúa a nivel de puestos sino también a nivel de agrupación de unidades –departamentalización-. La departamentalización funcional, o la de mercados, puede ser ilógica según las tareas, los recursos y las interdependencias que se manifiesten en la organización. Igualmente cada configuración estructural –emprendedora, maquinal, diversificada, innovadora, misionera (Mintzberg, 1991)- presentará una lógica organizativa propia fundamentada en el mando, las normas, los conocimientos, los resultados, la colaboración o los valores, respectivamente (Morales, 1996). PRINCIPIO 3: ASEGURAR UNA TOMA DE DECISIONES ÓPTIMA Una decisión óptima tiene al menos estos requisitos: 1) 2) 3)

Resulta lo suficientemente concreta como para poder llevarla a la práctica. Resulta beneficiosa para la organización. Beneficia a tantos intereses como sea posible.

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4) 5) 6) 7)

Se minimizan los perjuicios para cualquier agente afectado por dicha decisión. Es posible realizarla –legalmente, éticamente, ...etc. Es congruente con la dirección estratégica de la organización y, supone la mejor alternativa posible.

PRINCIPIO 4: ASEGURAR UNA POSICIÓN ORGANIZATIVA DEFINIDA DE FORMA PERMANENTE Este principio organizativo pretende la definición de cada posición, su ajuste con el resto de la organización y con los sistemas retributivos. Conviene tener presente al menos dos líneas de acción al respecto. 1)

2)

Modificar la lógica de posición, la lógica y arquitectura organizativa y la posición y los sistemas de retribución de la organización a medida que las condiciones cambian y, Asegurar el ajuste del individuo con su posición. En esta faceta la realización de auditorias organizativas puede significar una gran ayuda.

PRINCIPIO 5: ASEGURAR UNA PLANIFICACIÓN SISTEMÁTICA Y REALISTA Este principio conllevaría al menos las siguientes actuaciones: a)

b) c)

Incluye un proceso de análisis estratégico –externo e interno-, considera que se toman las medidas organizativas oportunas para desarrollar una dirección estratégica de acuerdo con dicho análisis y, por último, establece unos resultados esperados por la implantación de tales acciones; Se establece una programación realista para que todo el proceso sea ejecutable y controlable y, Las personas más relevantes en la organización se encuentran comprometidas en su cumplimiento para que el proceso se fundamente en la coherencia de la ejemplaridad.

PRINCIPIO 6: DESARROLLAR UN PROCESO DE ADQUISICIÓN Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA Una vez establecida la dirección estratégica, la organización debería considerar la contribución y el desarrollo de sus recursos humanos como una cuestión clave para su éxito. De esta forma la inversión en las “personas”, y su formación, es tan importante como la inversión en I + D. Tal y como afirma Naisbitt (1986) “la nueva empresa difiere de la antigua tanto en sus objetivos

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como en sus presupuestos básicos. En la era industrial, cuando el recurso estratégico lo constituía el capital, el único objetivo eran los beneficios. Sin embargo, en la era de la información el recurso estratégico se basa en ésta, en el conocimiento y en la creatividad, y la empresa sólo cuenta con una forma de obtener tan valiosos recurso, es decir, por medio de su personal, porque es en éste donde se encuentra. Se trata sencillamente de aceptar que los seres humanos son capaces de crear, desarrollar o de hundir una compañía. Hoy día en el ámbito de los recursos humanos, las competencias –en consonancia con la teoría de los recursos y capacidades en la economía de la empresa- constituyen el concepto clave para el desarrollo de una política integrada. Los procesos relacionados con su adquisición –reclutamiento y selección- y con su desarrollo –formación y aprendizaje- tienen un papel estratégico para que la organización pueda mantener su adaptabilidad frente al cambio. PRINCIPIO 7: POTENCIAR LA RESOLUCIÓN OPORTUNA Y CREATIVA DE PROBLEMAS Potenciar que los problemas se resuelvan cuando surgen –de forma oportuna- y buscando soluciones –no sólo intentando aplicar normas- constituye uno de los procesos que contribuye tanto al cumplimiento de objetivos como a la adaptación al cambio –una de las principales fuentes de problemas- Las propuestas de Peters (1995) sobre la empresarialización de todos los puestos organizativos, y las nuevas técnicas de empowerment cobran pleno sentido en este contexto. La aplicación de este principio debería referirse no sólo a nivel individual sino también a nivel colectivo –círculos de calidad, por ejemplo-. Y evidentemente el sistema retributivo debería respaldarlo también de alguna forma. Hay que intentar desarrollar una cultura del aprendizaje evitando la proliferación de rutinas defensivas (Argyris, 1991). PRINCIPIO 8: ASEGURAR UNA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS PRESCINDIENDO DE INTERESES “POLÍTICOS” No puede presentarse este principio organizativo cuando la organización es una arena política (Mintzberg, 1983). La palabra política puede tener diversas acepciones, desde el ejercicio inocuo de la influencia personal hasta las lamentables prácticas de la puñalada por la espalda, falsos testigos, ocultar información, obediencia ciega... etc. La palabra política se utiliza en este contexto para describir el ejercicio de un tipo de influencia que más que dirigirse hacia el interés de toda la organización, sirve para exaltar una posición o una unidad determinada, y/o denigrar a los otros. Se enfatiza el aspecto negativo de este proceso porque este

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tipo de prácticas constituye un obstáculo para la solución racional de los problemas. Asegurar una resolución sana de problemas a través de toda la organización representa un principio organizativo ineludible para evitar un deterioro de las relaciones humanas, imprescindibles para el buen funcionamiento de la organización, y para asegurar la resolución de problemas. En caso de que los conflictos sucedan conviene adoptar una actitud constructiva: hay que gestionarlo y su solución puede ser funcional para la organización (Morales, 1994). El desarrollo de este principio significa, por tanto: a)

b) c) d)

Que la búsqueda de lo correcto resulta más importante que demostrar quién tiene la razón en todas los procesos de la organización. Los juegos de poder no se consideran como un medio aceptable para tomar decisiones. Los conflictos son despersonalizados y. El objeto de cualquier disputa es resolver problemas más que asignar culpas, ya sea para exaltar la posición de uno a expensas de los otros o para evitar responsabilidades.

PRINCIPIO 9: ESTABLECER OBJETIVOS REALISTAS Este principio consiste en establecer niveles de ejecución consistentes y realistas. En concreto dichos objetivos deberían de cumplir los siguientes requisitos: a) b) c)

Posibles de alcanzar –se definen en un proceso descendente pero también ascendente- pero, Requerirán un esfuerzo extra para conseguirlo –son desafiantes– y, Son para todos los empleados, todas las unidades y la organización, es decir, tienen una coordinación vertical y horizontal.

PRINCIPIO 10: ESTABLECER UNOS SISTEMAS RETRIBUTIVOS EFICACES Y EQUITATIVOS Los sistemas de retribución juegan un papel clave en la valoración de los recursos humanos intentando compatibilizar sus intereses con los de la organización, promoviendo de esta forma su compromiso con su misión y sus objetivos inmediatos, y sostienen el esfuerzo de su logro. El funcionamiento de este principio significa: a) establecer sistemas de retribución,

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b)

c)

asegurar que todos los miembros de la organización, unidades y, en general, toda la organización se sujetan a su disciplina, y actualizar y mantener los sistemas de retribución a medida que las una gran cantidad y variedad de información sobre el entorno. Constituyen pues, representaciones gnósicas de lo real mucho más eficaces par producir decisiones adaptativas (Lara, 1994). Como afirma García y Dolan (1997), podría ser algo más que juego de palabras decir que en las organizaciones empresariales –como en todos los sistemas sociales en general- los “principios” acaban siendo los “finales” a largo plazo. Las adhocracias podrían catalogarse como una de las versiones de estas nuevas estructuras emergentes (Mintzberg, 1984; Peters, Waterman, 1982; Toffler, 1985) con sus peculiaridades de carácter temporal, efímero y esencialmente adaptativas. Pero la variante que nos interesa son las estructuras fractales o aquella que surge espontáneamente del caos, que pueden encontrarse bajo organigramas circulares o estelares con una última jerarquía coordinadora que asume la responsabilidad global. Los fractales serían el primer paso del caos originario al orden. El fractal es un objeto dotado de una estructura simple, tenue, que en cierto modo se desparrama. Cuando se amplifica esta estructura se observa que contiene en su interior réplicas idénticas de ella misma a escala inferior, y que se repiten a todas las escalas. Un fractal tiene el mismo aspecto cuando se le contempla a una escala métrica o milimétrica. Es decir, se trata de configuraciones que resultan de múltiples homotecias internas. Mandelbrot puso en evidencia que muchos de los objetos desordenados de la naturaleza poseen esta propiedad. Circunstancias se modifican.

PRINCIPIO 11: ASEGURAR LA COMPATIBILIDAD DE INTERESES Compatibilizar intereses consiste en mantener una posición de equilibrio entre los agentes de la coalición interna (directivos, técnicos de staff y colaboradores) y la coalición externa (accionistas, sindicatos y otras organizaciones), tanto en el presente como en el futuro (Mintzberg 1983). La adecuación entre la misión de la organización y la fórmula jurídica adoptada resulta fundamental en este terreno. Se trataría de mantener el círculo virtuoso de: satisfacción de los clientes (fidelidad al producto), satisfacción de los trabajadores (aumento del compromiso), satisfacción de los propietarios (inversión en personas y en tecnología)

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PRINCIPIO 12: POTENCIAR Y VALORAR LA CONDUCTA ÉTICA DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN En la empresa se producen comportamientos no éticos que interpelan a los directivos sobre la necesidad de afrontar esta cuestión internamente. Más de la mitad de las empresas del mundo –el 52% de ellas, exactamente- reconoce haber sufrido algún tipo de fraude en 1996. Entre las empresas que dicen haber experimentado fraude, caso la mitad considera que este es uno de los principales problemas para sus negocios, y son mayoría las que piensan que, además, el fraude se incrementará en el futuro. A pesar de la urgencia de afrontar la cuestión ética en las organizaciones, no todas manifiestan de hecho la misma postura. Podrían distinguirse al menos tres planteamientos diferentes. (Morales, 1998): El de aquellas empresas que consideran inútil abordarla. Lo correcto vendría dado por el funcionamiento del mercado y, por tanto, hay que eliminar todos aquellos obstáculos que impiden el libre juego de la oferta y la demanda. Si el mercado fuese perfecto, ¿tendría objeto hablar de ética de la empresa? Las organizaciones no deberían cuestionarse su comportamiento ético, sólo su eficacia y eficiencia. Para otras empresas la ética estaría a su servicio. Sería un añadido que puede reportar imagen exterior, propiciar conductas deseables evitando comportamientos disfuncionales. Este comportamiento podría explicarse como el resultado de un descubrimiento: las organizaciones en su búsqueda de legitimidad social han detectado que hablar de ética, de compromiso ético también vende. De alguna forma la ética sería un lujo. Lo prioritario sería la eficiencia –los beneficios-, y luego en épocas de bonanza y prosperidad podría tener sentido el plantearse cuestiones éticas. Por último tendríamos empresas que adoptan un enfoque más integral, en donde la dimensión de los valores constituye el núcleo de toda actuación externa o interna. Plantearse una postura éticamente coherente conllevaría, a nivel empresarial, una serie de retos y compromisos que no significaría necesariamente menor rentabilidad o menor eficiencia. Ni la mano invisible conduce al comportamiento más adecuado ni el cumplimiento estricto de la ley exime de la reflexión ética. Sería una ética de la responsabilidad, ya que se tienen en cuenta las consecuencias de las decisiones que se toman y los intereses de todos los afectados por las acciones de la empresa.

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Por tanto hay que tomar postura respecto a la cuestión ética. Si se considera importante debe impregnar los procesos organizativos. Ignorarla es ya una postura. Pero conviene no olvidar que tenerla en cuenta simplifica la toma de decisiones y ayuda a los empleados a trabajar mejor, al tiempo que se sienten a gusto consigo mismo y con lo que hacen. Potenciar y retribuir la conducta ética par todos los miembros de la organización es un principio por el cual cada empleado, unidad y la organización entera son: a) b) c)

Estimulados para considerar que siempre es mejor hacer lo que es correcto. Para retribuir la conducta correcta y Para imponer sanciones a los miembros de la organización y a las unidades que transgredan las normas y los procesos.

CONDICIONES ORGANIZATIVAS FUNDAMENTALES: LAS CARAS DEL CUBO

Una dirección definida Una dirección definida significa que la organización ha establecido claramente su misión, visión, objetivos y estrategias. Además, cada miembro de la organización, cada unidad, y la organización como un todo saben qué y cómo tiene que hacerse las cosas. Además, la organización tiene los medios y la voluntad de mantener dicha claridad en presencia del cambio, lo que implica un esfuerzo sostenido.

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La visión es fácil de definir. Primero, debería permitir que se pueda conocer cuando se ha logrado el objetivo. Segundo, debería ser arriesgada, pero alcanzable con esfuerzo. Tercero, ayuda tener un plazo, que debería ser lo suficiente corto para que sirva para los miembros actuales –cinco años aproximadamente. Una visión no tiene que tener necesariamente un referente interno. Algunas de las más efectivas están orientadas al exterior: la competencia. Aislada, sin embargo, la visión puede ser autodestructiva. Concentradas en su visión, muchas empresas pierden su camino cuando el objetivo se ha logrado. Pero una cosa es una declaración de visión y otra una declaración de misión. La misión no debería tener una meta final, así los empleados lucharán después de que los objetivos se consigan a corto plazo. Debería establecer unas miras elevadas, casi por la misma razón, y no debería tener plazo; como afirma Porras (1991), “cualquier valor de misión corporativa debería durar por lo menos un siglo”. Puede afirmarse que la claridad de dirección es la roca sobre la que funcionan las organizaciones eficientemente adaptables y una de las características organizativas que se pueden encontrar en organizaciones excelentes y que perduran (Penetres, Waterman, 1982, Collins, Porras, 1996). Además de ser una característica principal en la organización eficientemente adaptable, también representa un desafío permanente. Conviene insistir que implica a la organización entera y no sólo a la cúpula directiva y a la tecnoestructura. Cualquier organización que tenga, por así decirlo, un cien por cien de claridad de dirección el 1 de julio, dicha dirección no será tan clara el 31 de diciembre, a menos que ponga los medios y la voluntad de mantenerse en esta situación persistentemente, diligentemente y con disciplina.

Eficacia y eficiencia: capacidad para el logro de objetivos El binomio eficacia y eficiencia implica la consecución de los objetivos optimizando los recursos disponibles. El cumplimiento de los objetivos incluye el decidir qué debe ser hecho, cómo, y entonces asegurarnos de que se realiza con éxito. El cumplimiento de los objetivos no equivale a tener éxito. El éxito puede representar un instante en la vida de la organización mientras que esta condición implica un proceso continuo. Una empresa podría registrar resultados sobresalientes un trimestre y aun así dirigirse hacia su ruina. A la inversa, una organización puede tener éxito

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saliendo de un desastre previo y demostrar que posee la característica organizativa que comentamos. Básicamente incluiría tres etapas: a) b) c)

Decidir qué debe hacerse (planificación); determinar cómo hacerlo, y Hacer progresos hacia su consecución.

Los sistemas de medida y las tecnologías de la información: capacidad de control La nitidez en los sistemas de medida significa que deben existir, a través de toda la organización, niveles de ejecución claramente definidos, ligados al trabajo en sí mismo y apoyados por un sistema retributivo que motive a cada miembro y unidad para alcanzar dichos niveles de ejecución y los de toda la organización. Un rasgo común en organizaciones con problemas es la ausencia de niveles de ejecución, así como ofrecer retribuciones que no están directamente relacionadas con dicha ejecución. Igualmente deben existir los medios y la voluntad para mantener esta claridad puesto que las circunstancias pueden modificarse. Analicemos los elementos de la definición: 1) 2) 3) 4)

Niveles de ejecución (en cada puesto, cada unidad...). ¿Qué se espera obtener? Ligados al trabajo en sí mismo. Respaldados por un sistema de retribución que motive a cada miembro a alcanzar los niveles fijados. Para lograr el nivel de su unidad y así de toda la organización. ¿De qué sirve tener individuos maximizando sus niveles de ejecución individuales si los niveles de los que son responsables son inconsistentes con los de sus unidades y los de la organización.

Centralidad de la gestión de personas Esta condición se refiere esencialmente a considerar de manera prioritaria que uno de los recursos más importantes de la organización es precisamente las personas. Los miembros de organización se consideran recursos si son una fuente continua de resultados a medida que la organización se desarrolla, y cuando pueden aportar continuamente conocimiento, información y energía para resolver los problemas de la organización y hacer posible que aproveche las oportunidades a medida que se adapta a su entorno. Las organizaciones empresariales han ido redescubriendo que el factor trabajo es más importante que el facto capital. Podríamos así describir una evolución que va desde la superespecialización del trabajador o su eliminación

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del escenario productivo hasta darle tanta responsabilidad que conlleve la eliminación de puestos directivos innecesarios. Sirva sino como ejemplo las expresiones que se le ha otorgado al factor humano:, los obreros, los recursos humanos, el capital humano y el señor trabajador... Desde Adam Smith pasando por el taylorismo y por Henry Ford entre otros, la empresa ha pregonado la excelencia de la división del trabajo, la necesidad de una dirección fuerte e inteligente y de una mano de obra dócil y aplicada. Paralelamente se venía produciendo un fenómeno de falta de calidad en los productos, fruto de una estandarización excesiva y de una rutinización de las tareas de los trabajadores, concebibles como las indispensables que no puedan hacer las máquinas. De la teoría X (el burro y la zanahoria motivación extrínseca), se pasó a la teoría Y (los trabajadores son personas – motivación intrínseca), luego a la teoría Z (los trabajadores son imprescindibles círculos de calidad). El obrero cuanto más estúpido mejor de Taylor se ha convertido en el señor trabajador. Del recurso humano –algo parecido a la materia prima- hemos pasado al capital humano –capital igual que el dinero- y hoy hablamos de que lo importante es el capital intelectual y la gestión del conocimiento. La empresa ha descubierto que la motivación es importante, que el trabajador tiene una afección más cualificada en determinados aspectos que otras partes de las organizaciones –está cercano a los problemas- y que debe ocupar un papel de cierto protagonismo. Por tanto hay que reconocer simplemente el hecho de que, en las organizaciones que se enfrentan al cambio, sus recursos renovables clave son las personas: auténticas protagonistas del cambio –para acelerarlo, ralentizarlo o impedirlo-. No obstante, supone algo más que una frase. Para dirigir los principios organitivos en orden a alcanzar esta característica se requiere disciplina y un enfoque serio.

Innovación y creatividad: capacidad para resolver problemas Una organización presenta esta característica cuando en todos sus ámbitos se toman decisiones en el nivel más próximo en donde suceden los problemas. Estos recursos se utilizan en la toma de la decisión y hay una identificación clara tanto de los decisores finales como de aquellos otros que apoyan la decisión. El proceso de resolución de problemas es sobre todo de índole racional y la retribución para la solución eficaz de problemas y para los resultados positivos están claramente definidas. Si se sigue la lógica anterior, el resultado de la resolución de problemas será, con mucha probabilidad, una decisión óptima y realizable.

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La resolución de problemas responsable y comprometida es crucial para que una organización llegue a ser y se mantenga adaptable y eficiente. Su importancia puede apreciarse cuando se considera el tipo de procesos de toma de decisiones que probablemente suceden cuando alguna de sus condiciones no existen. La primera condición es que las decisiones son mejores si son tomadas por los responsables del trabajo que se verá afectado por la decisión. Es decir, los que están en primera línea tienen, en muchas ocasiones, más experiencia en sus tareas y problemas que aquellos que están en los últimos niveles. Además, en una situación que cambia con rapidez, los que se encuentra lejos en la organización no es probable que tengan la información necesaria para tomar decisiones adecuadas. En segundo lugar, ¿qué ocurre cuando una decisión requiere una integración o coordinación especial y aquellas personas afectadas no se encuentran implicadas en la misma? El resultado probable será una decisión débil. Además, ¿qué ocurre cuando se ignoran los recursos disponibles y aprovechables? Hay que emplear los recursos disponibles necesarios para tomar una decisión bien equilibrada, si se toma la decisión pero nadie es responsable como decisor final, entonces es probable que exista cierta confusión a la hora de llevarla a cabo. Esta reflexión sugiere que designar a la persona que es el decisor final no es suficiente, también se requiere determinar quién apoyará la decisión cuando se ejecute.

Una estructura organizativa de alta definición La claridad de estructuras significa que existe un nivel de comprensión adecuado respecto a las múltiples tareas organizativas; se reconocen sus interdependencias, y aquellos miembros, o unidades, que tienen asignada su ejecución están integrados y son consistentes uno con otro para desarrollar el trabajo. Además, la organización debe también tener los medios y la voluntad para mantener esta claridad de estructuras a medida que se adapta al cambio. Es decir, debe existir cierta consistencia entre la organización de las tareas y la organización de las unidades y personas que las ejecutan. La claridad de estructuras es muy difícil de conseguir en un entorno con cambios acelerados, y no puede esperarse que el ajuste se produzca casual o espontáneamente. Muchas organizaciones no superarían con aprobado este examen. Incluso si así fuera. ¿durante cuánto tiempo estaría vigente dicha información? Conseguir claridad de estructuras requiere esfuerzos persistentes a medida que acontecen los cambios. Las disputas y los conflictos influyen en esta pérdida de definición.

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Las organizaciones bien dirigidas y eficientemente adaptables se anticipan esforzándose continuamente para lograr la claridad de estructuras en presencia del cambio en lugar de reaccionar simplemente ante ellos.

EL DISEÑO FRACTAL DE LA ESTRUCTURA EN LA PRACTICA Una empresa diseñará fractalmente su estructura –convertir un sistema caótico de baja energía en un sistema de alta energía- en la medida que haga efectivos todos los procesos que permiten el cumplimiento de las condiciones anteriores. Además, esta perspectiva tridimensional de la organización va más allá de una original consideración teórica. Pretende servir no sólo como un planteamiento prescriptivo en el diseño de estructuras sino como un instrumento global de diagnosis de los problemas organizativos. En este caso el análisis incluiría dos fases. La primera utiliza el fractal –cubo organizativo- para cerciorarse de la presencia, o no, de los doce principios considerados y la consecución de las seis condiciones fundamentales. La segunda consiste en un estudio estratégico de la organización. Por tanto, el cubo holonómico considera una visión más completa del análisis interno, a la vez que constituye el complemento ideal para el análisis externo. Como una imagen vale más que mil palabras, uno debe tratar de imaginase sosteniendo un cubo holonómico en su mano mientras entrevista al CEO de la organización y lo chequea a través de una serie de preguntas. Después queda lo más difícil: tomar las decisiones oportunas, que se lleven a la práctica, y todo funcione, por lo menos, mejor. Si lo que se pretende es dotar a la empresa con principios de autoorganización y los valores necesarios para adaptarse con éxito a los cambios del entorno, lo más adecuado sería comenzar de forma ejemplarizante con el autoaprendizaje que supone el autodiagnóstico de la situación de la organización, en cuyo caso el instrumento que hemos desarrollado en este trabajo podría servir de ayuda.

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PSICOLOGIA

OPERACIONAL APLICADA

Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta INTRODUCCIÓN Los hombres nos comunicamos, con nuestros semejantes, mediante la palabra hablada o escrita. Transmitiendo nuestros pensamientos e inquietudes, con mayor o menor acierto, de forma inteligente y coordinada. Hay otras formas de comunicación, no menos eficaces, intuitivas y silenciosas, que se captan por los sentidos de forma inconsciente y nos acercan al conocimiento de los otros. En unos casos de forma positiva, nos induce a aceptarlos y en otras no tan positiva, nos producen rechazo; pero no por ello prescindimos de su relación y menos aún si, de por medio, existe un interés comercial. Para que exista un buen entendimiento, se precisa una comunicación fluida. Se necesita información y cuanto más, mejor se mimetizará, destacando los puntos coincidentes y minorizando los discordantes. El conocimiento de los otros, está en nosotros mismos de forma eficaz, en el subconsciente, precisando de una metodología empírica que ayude a una mejor comprensión consciente y racional. El objetivo de éste método es dotar de un método sencillo, que ayude de forma racional a comprender el por qué se da un entendimiento fácil y amigable 355


con algunas personas, mientras que en otros casos se produce una repulsa visceral. Todo ello pasa por el conocimiento de nosotros mismos: Como somos, como percibimos el entorno, como aceptamos el medio, como nos adaptamos a las situaciones. EL ENTORNO El entorno es todo aquello que nos circunvala y que de forma más o menos directa, influye en las metas y objetivos de los individuos, en mayor o menor medida, dependiendo de la personalidad. Los seres vivos a través de los tiempos han tenido que amoldarse al hábitat, acoplar su actividad al medio, de forma que su supervivencia ha dependido del grado de adaptación al mismo. El hombre al igual que los animales y las plantas ha sufrido un proceso selectivo de adaptación y supervivencia, progresando en función de la capacidad de prevenir los acontecimientos y su evolución. Por su condición de animal racional, el hombre ha evolucionado por la consecución de objetivos prefijados. Primero de supervivencia, luego de superación o progreso después desarrollo de los mismos y triunfo personal. Estos objetivos están supeditados a la personalidad, a la forma de ser de cada individuo, al carácter, a la percepción y adaptación a la realidad. En el mundo de la empresa se manifiesta con todo rigor la capacidad de adaptación al entorno y la de sus gestores. a) En los momentos de bonanza económica, adecuando los medios para conseguir resultados exitosos. b) En las situaciones de crisis, se manifiesta el verdadero éxito de adaptación de las capacidades empresariales, adecuando los medios para superar los problemas y prevenir su evolución. Su éxito, depende de la adaptación al Entorno, Endógeno y Exógeno. Entorno Endógeno: controlable en el ámbito de la empresa, son los Recursos humanos (Directivos, Ejecutivos, Mandos intermedios y Trabajadores), Técnicos (Medios que facilitan la labor productiva y administrativa), Financieros (Capacidad de acceder al mercado), Físicos (Disponibilidad económica). Entorno Exógeno: Es variable pero previsible, como son los Cambios Sociales (Empleo, Huelgas, Reinvindicaciones sindicales, Ubicación, 356


Demografía..), Económicos (Inflación, Déficit público, Balanza de pagos..), Tecnológicos (Avances de la ciencia), Políticos (Tipos de interés, Legislación laboral y fiscal..). EL METODO S.O.I. El método S.O.I. (Sistema de Observación Intuitivo), es una técnica de análisis del comportamiento humano, cuya aplicación es válida tanto en situaciones cotidianas como complejas del mundo empresarial y privado. Y se inspira en los estudios del Scanning Analysis Method por el profesor D. Jacobo Hudson de la Universidad de Chicago (E.E.U.U), sobre la teoría de los EGOS, y sus influencias. El método S.O.I., no estudia las manifestaciones racionales, sino que su objetivo es perfeccionar y desarrollar la percepción y la intuición, ayudando a prever los cambios y reacciones que se dan como respuesta a los estímulos producidos por un tipo de acción, ya sea de Venta, de Jerarquía, de Mando, de Animación y Motivación de Equipos humanos, etc. Las técnicas S.O.I., permiten mediante la práctica, averiguar el proceder de las personas y el significado de las situaciones, para emplear estrategias que conduzcan a una relación satisfactoria de entendimiento de las partes. El método se basa principalmente en buscar y apreciar el significado de las personas y modos de proceder.

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Los detalles, más característicos, de la persona o situación. La utilización tanto en el plano personal como profesional. Entrenarse intensa y continuamente, para evaluar correctamente las diferentes situaciones. Aplicarlo en campos específicos, como complemento de sus bases técnicas, como son (La Venta, El Management, las Relaciones Humanas, La Selección de Personal, La Negociación, La Compra, etc.)

FORMACIÓN DE LA IDENTIDAD Los hombres nacemos vírgenes, de conocimientos y experiencias; decía Aristóteles que el alma humana al nacer es “Sicunt tabula rasa”, (como una tabla virgen). Por los SENTIDOS (vista, oído, olfato, tacto y gusto), percibimos las experiencias e influencias del mundo que nos rodea; podríamos decir que los

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sentidos son como antenas que captan las ondas y nosotros las sintonizamos y registramos. Ejemplos:

El niño se pincha, automáticamente, graba en su memoria la experiencia percibida, como dolor. Si la madre le hace una caricia, esta experiencia le produce una sensación de placer.

Cada una de estas experiencias se irán registrando en el cerebro, en forma de puntos imaginarios: registros. El cerebro actúa igual, desde el momento del nacimiento y a lo largo de vida, se impresiona, de millones de nuevas experiencias, que son decodificadas, relacionadas, analizadas y archivadas en éste con un nuevo código. A cada una de estas experiencias codificadas las llamaremos “registros”. La ubicación de cada uno de estos Registros en el cerebro, no sólo depende de la vivencia de un determinado momento, sino también de la manera en que han sido asimilados los registros anteriores. Los Sentidos nos permiten captar las Influencias de su entorno. Un mismo acontecimiento vivido por dos personas, no producirá, necesariamente, registros en una misma zona del cerebro. Ejemplo:

Imaginemos a dos personas caminando por la calle, de pronto, aparece un perro ladrando y se les abalanza con ganas de jugar. Esta vivencia se graba en forma de registro, en el cerebro de cada uno, pero en zonas diferentes. Dado que, lo que para uno ha sido una experiencia agradable para el otro es un trance traumático.

Este ejemplo lo tenemos en la vida cotidiana, donde en una misma familia, los hijos desarrollan personalidades distintas.

ESTRUCTURACION DEL CEREBRO EN ZONAS DE DENSIDAD Un individuo se distingue de otro, por la forma de asimilar las experiencias e influencias, acumulando más registros en una zona u otra del cerebro. Las distintas densidades de registros, y su ubicación, darán el MAPA de personalidad de cada sujeto. 358


Ejemplo:

Una persona que busca bienes materiales, reconocimiento, títulos, honores, posesiones, es presuntuosa, arriesgada, y además le gusta exteriorizar su éxito, tendrá más densa de registros una zona del cerebro que otra.

Por el contrario, una persona tranquila, que prefiere la seguridad al riesgo, lo clásico a lo moderno y le gusta la naturaleza, tendrá más registros en otra zona. Para diferenciar y distribuir los registros en zonas de densidad, dividimos el cerebro en cuatro zonas. A cada una de estas zonas, la llamaremos conjunto. Y en base a estas distribuciones se juzgarán los acontecimientos que acontecen en torno a nosotros.

f

Los “conjuntos” de personalidad

Las cuatro zonas de densidad (Conjuntos) en que se ha distribuido el cerebro, configuran la personalidad. La densidad de registros de cada zona, condicionan el modo de comportamiento del individuo. A los Conjuntos los denominaremos: EXPANSION, REFLEXION, PRESION Y EQUILIBRIO. Los dos primeros, EXPANSION y REFLEXION comportamiento de la persona, “El como Somos”.

definen

el

Los otros dos, PRESION y EQUILIBRIO manifiestan “Que tal Somos”, la calidad personal, medida por la capacidad de adaptación. Ejemplo: Una persona puede ser más EXPANSION que REFLEXION con tendencia a la PRESION y poco EQUILIBRIO, o tener poca PRESION y mucha tendencia al EQUILIBRIO. Primer caso

Segundo caso

35%

EXPANSION

35%

EXPANSION

25%

REFLEXION

25%

REFLEXION

30%

PRESION

10%

PRESION

10%

EQUILIBRIO

30%

EQUILIBRIO

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Ambas personas tendrán comportamientos similares, pero la primera será menos adaptable, tendiendo a ser dominador o sometido, según la densidad de registros en la PRESION y el EQUILIBRIO, siendo mayor los de la PRESION. En cambio la segunda, se da mejor, por atener más registros en la zona del EQUILIBRIO que en la de la PRESION.

CONJUNTO DE EXPANSION EN GENERAL f Mundanos, Sociables, Apasionados, Accesibles. f Les gusta ser el centro de atención: necesitan de un auditorio. f Indisciplinados, especialmente, en cuanto a horarios. f Intuitivos y Emotivos. f Sus acciones son más “Para la Galería” que para ellos mismos f Estresados: tienen tendencia al estrés. MOTIVACIONES Lo importante es mostrar a los demás que ha triunfado, que tiene dinero y/o bienes materiales. Les motiva todo aquello que incremente su status y lo harán saber de forma sutil. Dinero – Prestigio – Títulos – Posesiones RASGOS DE PERSONALIDAD f Impulsivos y Competitivos f Emprendedores y Arriesgados f Ostentosos: les gusta llevar y gastar mucho dinero. f Comunicativos y sociables: les gusta salir, asistir a fiestas, cocteles, reuniones, espectáculos, conferencias, etc. f Arrogantes, Orgullosos y Presumidos f Precipitados: hablan, Rápido y Fuerte f Malos Oyentes: No escuchan, se anticipan e interrumpen. VIDA COTIDIANA f Apresurados: andan, conducen, practican deporte... con rapidez. f Urbanos: prefieren vivir en la ciudad. f Prefieren la Cantidad a la Calidad: son poco gurmets.

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EMOCIONALMENTE f Expresivos, Vivaces y Elocuentes: parecen fáciles de conocer por su naturalidad y desparpajo. f Vanidosos: son receptivos y sensibles a los halagos. IMAGEN Si su poder adquisitivo es menor, compran productos de imitación, llegando a poner en las prendas, etiquetas de diseñadores y marcas conocidas. Coches de marca de segunda mano. Prestigio y Notoriedad: les gusta destacar y ser admirados: a) Visten a la moda, con marcas conocidas y de diseño. Aunque no necesariamente han de ser ropas de gran calidad. b) Complementos: encendedores, relojes y joyas son modernos, de diseño, vistosos, caros y de metales preciosos o nobles, el celular es el moda y de ellos el caro, La colonia, zapatos, corbatas..., son de marca, diseño y moda. c) Oficina con mucha luz y bien iluminada, mobiliario vistoso, moderno y decorado de forma funcional. Los títulos y diplomas estarán expuestos en lugar visible, al igual que alguna foto con un personaje y rara vez la de la familia. d) Vivienda: importa más la ubicación que el inmueble. Mejor un piso pequeño en buena zona, que uno mayor en una no tan buena. e) Automóviles Ostentosos, caros y marca de prestigio. PROFESIONALMENTE Su vida profesional es lo más importante para ellos, relegando a un segundo plano la vida familiar.

f f f f f f f

Emprendedores y Arriesgados, toman iniciativas y asumen riesgos Decididos y Emotivos: deciden con rapidez e intuición. Les cuesta admitir sus Equivocaciones: se creen infalibles. Ambiciosos: no economizan recursos para alcanzar sus objetivos. Indisciplinados y Permisivos: controlan poco el tiempo y a sus subordinados. Prefieren Profesiones de Relación Social: Relaciones Públicas, Profesional libre, Marketing, Publicidad, Comercial, Administración, etc. Poco fieles: a las personas y las empresas, pero no a las causas y más, si conllevan prestigio y triunfo. 361


COMO SUBORDINADO SE LE HA DE “MOTIVAR”, EMOTIVA Y MATERIALMENTE. El jefe no debe descuidar la motivación, pues si es bueno se irá y si es malo o mediocre desmotivará al resto del equipo. El jefe ha de ser un líder, pues sólo lo seguirá si lo admira y se identifica con él. ACTUAN por Impulso, les motiva más la imagen de prestigio del producto, que el producto en sí. La mayoría de veces la venta con ellos se inicia con un NO categórico y concluye con un SI espontáneo.

CONJUNTO DE LA REFLEXION EN GENERAL f Tranquilos y Colaboradores f Paternalistas y Conservadores f Organizados, Lógicos y Constantes f Prácticos y tenaces f Tendencia a las enfermedades circulatorias y de estómago. MOTIVACIONES Para ellos es importante, la relación humana, la vida tranquila sosegada, la amistad y los ideales. Principalmente los motiva todo aquello que les aporte: SEGURIDAD – CONFORT – AFECTO – AMISTAD. RASGOS DE PERSONALIDAD

f f f f f f

Cordiales de trato afable y amistoso. Reflexivos y Cautelosos: piensan las cosas antes de tomar una decisión. Controladores: presupuestan y no gastan a la ligera. Sencillos: no les gusta presumir. Consideran el dinero, en función del confort que les aporta. Reservados y Desconfiados, es difícil conocerlos. Pausados: hablan con ritmo sostenido y tono grave. Meditan lo que dicen. 362


VIDA COTIDIANA f Hogareños: les gusta estar en casa rodeados de familia y amigos. Paternalistas: siguen y controlan la educación de sus hijos. f Leales: a sus amigos y convicciones. f Cautos: se aseguran antes de admitir una relación firme, fuerte y estable. f Atentos: escuchan con interés y atención a sus interlocutores. f Meticulosos y Aprensivos: son nimios y escrupulosos, llegando incluso a ser maniáticos. f Son Buenos Gurnets, amantes de la buena mesa, saben apreciar los platos selectos. EMOCIONALMENTE SENSITIVOS – ATENTOS – REFLEXIVOS – RESERVADOS IMAGEN Sobria, Elegante y Confortable: a)

b) c)

d) e)

Visten: de forma clásica y poco llamativa, prefieren tejidos fuertes y duraderos, trajes amplios y colores oscuros. Los zapatos resistentes y cómodos. No son marquistas. Complementos: pocos, pero valiosos, elegantes, clásicos y duraderos (Relojes, joyas, etc.) Oficina: clásica y sobria, muebles de calidad, suelo cubierto de moqueta o parquet. Cuadros colgados en las paredes, y con toda probabilidad, una foto familiar en lugar visible. Vivienda: prefieren un piso grande y confortable o una casa fuera de la ciudad en un lugar tranquilo en el campo. Automóviles: confortables, prácticos y seguros.

PROFESIONALMENTE Su profesión es importante, pero no es centro de su vida.

f f f f

Poco Arriesgado: prefieren trabajar en una empresa grande y segura, a tener que hacerlo en una pequeña, aún ganando más. Buenos Gestores: administran bien, pero prefieren hacerlo para un tercero a tener que establecer su propia empresa. Aplomados: reflexionan las decisiones, y cuando las toman son firmes y seguras. Difícilmente cambian de opinión. Muy Controladores: supervisan todo lo que hacen sus más próximos colaboradores. 363


f f f f

Tecnócratas y Organizados, prefieren las profesiones técnicas, trabajar organizados y en tareas de su agrado. Fieles a sus ideas, a su empresa y a sus colaboradores. Pacientes: son buenos Negociadores. Poco Competitivos: no les gusta el riesgo, ni tener problemas. COMO SUBORDINADO NECESITA QUE LE PRESTEN ATENCIÓN. El jefe ha de ser un protector, preocuparse por ellos y no olvidar, escucharlos, de esta forma le será fácil dirigirlos. No es problemático, si se le trata sin rudeza. Es colaborador, le gusta ayudar y trabajar en grupo. Es metódico, necesita trabajar en un solo asunto, al que sea entrega plenamente.

CONJUNTO DE LA PRESION Si los impactos son más densos en la zona de la PRESION que en la del Equilibrio, nos encontraremos con un individuo difícil y problemático, al que le cuesta adaptarse a las situaciones. EN GENERAL f Discrepantes: disienten de la mayoría, están en desacuerdo. f Insatisfechos: tienen la sensación de que les falta o se les niega algo. f Achacosos: en general padecen de mala salud. MOTIVACIONES f Poder por el Poder: ansían el poder por el hecho de dominar y someter a los demás. f Manipuladores: sus relaciones son con segundas intenciones y siempre en provecho propio. f Impositivos: tratan de imponer su criterio. RASGOS DE PERSONALIDAD f Rebeldes, insatisfechos y disconformes con lo establecido. Tienen la sensación de no ser aceptados. f Evasivos: culpan a las circunstancias de sus fallos y problemas, atribuyendo a otros sus propios errores.

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f f f f f

Mentirosos: utilizan el engaño como exculpación y pretexto; lo que implica que con frecuencia sea vean inmersos en situaciones comprometidas y molestas. Obstinados, difíciles de convencer y dados a llevar la contraria y mantener sus opiniones a toda costa, con tozudez. Apasionados, se entusiasman con facilidad, aunque de forma fugaz y pasajera. Dispersos e Inconclusos, inician varias cosas y difícilmente las concluyen. INCONEXOS, hablan precipitadamente, pasando de un tema a otro, sin que tengan nada que ver.

VIDA COTIDIANA Obstinados, en sus ideas y actitudes, siendo poco tolerante con los demás. f Avasalladores: son despóticos, atropellan a los demás sin mirar. f Falsos: son de poco fiar, mienten es su provecho.

f

EMOCIONALMENTE Agresivos: provocan intencionadamente a los demás. Vengativos: no perdonan las ofensas ni los errores. Ingratos: no reconocen ni demuestran gratitud. Tensos: están siempre en actitud defensiva.

f f f f

IMAGEN Desentonan en las situaciones por su actitud divergente y notorio mal gusto.

f f f

Incoherentes: no van acordes con la circunstancia y el momento. Desaliñados: su aspecto es descuidado. Negligentes: estropean las cosas por falta de cuidado. Son poco pulcros, se manchan con facilidad.

PROFESIONALMENTE f Dominantes: son autoritarios, avasalladores y destructivos si con ello consiguen sus propósitos. f Intransigentes: son inflexibles en sus ideas y convicciones. f Impopulares: son conflictivos, exaltados y cizañeros por lo que no son bien recibidos. f Impuntuales: llegan tarde a sus citas y siempre con excusas; o sencillamente no llegan. 365


COMO SUBORDINADO SON PROBLEMÁTICOS, ESCURRIDIZOS, RECELOSOS Y MUY POCO COLABORADORES. El jefe, debe implicarlos en todo aquello que concierne al grupo, de lo contrario adoptarán una actitud indiferente y pasiva. El jefe, ha de ser muy hábil para no caer en el error de convertirlo en un mártir ante sus compañeros. Evitan responsabilidades para no tener que comprometerse; si se ven comprometidos, se las ingenian para implicar a más gente, así en caso de error, podrán culparlos y mirarán para exculparse. Creen ver manipulación en todo lo que hacen los demás. Aceptan de mal grado las órdenes de sus superiores, así como las sugerencias de sus compañeros. Se aferran a sus ideas y rara vez cambian de parecer. Por norma general están MALHUMORADOS tienen un carácter agrio y desagradable.

COMPORTAMIENTOS INTERACTUANTES

Expansión – Presión

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Incongruentes: cambian de objetivos con facilidad, sin causa justificada, sencillamente porque se han cansado o creen que los nuevos serán mejores. Egoístas y Cobardes: no admiten ni reconocen sus debilidades, por miedo a perder status en su escala de poder. Traidores y Combativos: buscan el éxito al precio que sea y a costa de quien sea. Si es preciso con engaños, acusaciones o falsas promesas. Lo que les importa es conseguir su objetivo. Desajustados: están en continuo desacuerdo con la situación, las personas y el entorno. Hay desajuste en todo lo que hacen, en su comportamiento, la manera de vestir, la forma de hablar...

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Reflexión – Presión

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Buscan Aprobación y Reconocimiento en todo lo que hacen. Recelosos y Dependientes: están siempre en actitud defensiva, debido a la subordinación que tienen de los demás. Cómodos: se dejan llevar por las circunstancias, procuran hacer el mínimo esfuerzo, marcándose objetivos fáciles de conseguir. Moralistas y Censores: juzgan con visión paternalista, bajo la ética de un rasero, particular y partidista, que no utilizan con si mismos. No se Comprometen: eluden las responsabilidades, así no cometen errores y no tienen que zafarse de las críticas y reproches de los demás.

CONJUNTO DEL EQUILIBRIO Hace las veces de catalizador, adaptando el comportamiento del hombre en la Expansión o la Reflexión al entorno. Si los registros son más densos en la zona del EQUILIBRIO que en la de la Presión, el individuo se adaptará con facilidad al medio y su comportamiento será equilibrado. EN GENERAL Adaptables: se amoldan de forma fácil al entorno. Coherentes: piensan y actúan de manera equilibrada.

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MOTIVACIONES f Compañerismo: el trato con los demás es de igual a igual. f Colaboración: ayudan al conjunto a conseguir los objetivos. RASGOS DE PERSONALIDAD f Sinceros y Honestos: no engañan, dicen lo que piensan. f Cordiales: el trato con ellos es fácil y agradable. f Objetivos: tienen un concepto nítido de las situaciones. f Analíticos y Desapasionados: examinan y contrastan los factores implicados en una situación sin dejarse llevar por simpatías.

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VIDA COTIDIANA f Educados: son de trato correcto, amable y pausado. f Indulgentes e inflexibles: son condescendientes, pero desdeñan la mentira. EMOCIONALMENTE f Realistas: su visión de las cosas es positiva y efectiva. f Rigurosos: analizan las situaciones con rigor objetivo y saben sacar partido, tanto de las positivas como de las negativas. f Justos y Razonables: su ecuanimidad, hace que sus opiniones sean escuchadas y tenidas en consideración. IMAGEN Distinguida, Pulcra y Armónica Van perfectamente adecuados al entorno, elegantes y cómodos. Emanan paz y sosiego. PROFESIONALMENTE f Organizados: saben aprovechar el tiempo y el momento. f Puntuales: son rigurosos con su tiempo y el de los demás. Siempre llegan con unos minutos de adelanto. f Independientes: prefieren las profesiones liberales. f Imaginativos: tienen facilidad de creación. f Comprensivos: como jefes son accesibles y justos. COMO SUBORDINADO SON AUTÓNOMOS, ORDENADOS Y ADAPTABLES.

☺ ☺

Necesitan desarrollar su labor de manera libre, metódica y sin presiones. Conocen sus limitaciones y se acoplan bien a las situaciones, valorándolas en su justa medida

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TIPOLOGIAS INTEGRADORAS En cada conjunto, hay distintas personalidades, que pertenecen al mismo conjunto. No son personalidades diferentes, sino una misma personalidad, que en función del momento y la situación se comporta de una u otra manera. Estos comportamientos distintos, que no se dan el uno sin el otro, son lo que llamamos tipologías integradoras, que se encuentran en todos los conjuntos, a excepción del de equilibrio. Ejemplo:

Un individuo que tenga más registros en el conjunto de la reflexión, necesita demostrar su amistad y compañerismo, para ello, precisa de alguien que quiera ser su amigo.

Supongamos que quiere ser amigo de alguien que está en el conjunto de la expansión. Al tener conceptos diferentes de que es la amistad, seguramente no la valorará del modo por él esperado. Y probablemente ocurriría lo mismo con personas pertenecientes a la presión o al equilibrio. Será con los individuos de su mismo conjunto, con quienes se identificará y encontrará la amistad que espera. De la misma manera que él ofrece amistad, otras personas se la brindarán, personas que como él, quieren ayudar a los demás. Las relaciones serán mejores, cuando los individuos se encuentren en el mismo conjunto y sus tipologías sean diferentes. Por el contrario, si alguno de ellos tiene características de una misma tipología muy acusadas, seguramente se producirá una situación conflictiva. Tipologías de la expansión Las tipologías integradoras en el conjunto de la expansión son: DIRIGENTE y DIRIGIDO Al pertenecer al mismo conjunto, sus características e intereses son comunes, les motivan las mismas cosas y se necesitan mutuamente. EL DIRIGENTE, necesita mostrar su éxito, a alguien, para sentirse importante y reconocido. Y el DIRIGIDO, necesita alguien en quien reflejarse, que le sirva de referencia; alguien a quien admirar y seguir, con el deseo de llegar a ser como él. Ya hemos dicho, que ambos, dirigente y dirigido, pertenecen al mismo conjunto. Por consiguiente un individuo que tenga más registros en la zona de la 369


expansión, se podrá comportar, según la situación como dirigente o como dirigido. Ejemplo:

Un niño puede ser dirigente en su clase y dirigido en ámbito familiar.

PROFESIONALMENTE El dirigente es el modelo a seguir por los dirigidos, tiene que predicar con el ejemplo y mantenerse siempre en guardia, no puede permitirse fallos, si quiere seguir siendo líder. El cliente siempre ha de ser el dirigente y el vendedor el dirigido. El jefe ha de ser el dirigente y el subordinado el dirigido.

Tipologías de la Reflexión Las tipologías integradoras en el conjunto de la reflexión son: PROTECTOR y PROTEGIDO. Pertenecen al mismo conjunto y por ello sus características son similares, pero sus intereses son complementarios. A pesar de ello, se necesitan mutuamente. EL PROTECTOR, necesita a alguien a quien proteger y el PROTEGIDO a alguien que le ayude y oriente. Si el protector, intenta proteger a alguien, cuya tipología no sea su complementaria, se producirán situaciones de constante tensión. Entre el protector y el protegido se da una relación de amistad y afecto, una relación paternalista. El protector protege y controla continuamente al protegido, vigila muy de cerca sus actividades. Y éste busca protección y ayuda, un punto de apoyo, sin el cual se encuentra inseguro y desorientado. Si el protector extrema su comportamiento posesivo, hacia el protegido, corre el riesgo de crear dependencia por ambas partes, de tal manera que la situación se deteriore y vuelva conflictiva.

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PROFESIONALMENTE El protector, controla al protegido de tal forma, que no le deja libertad de movimientos y éste no iniciará ninguna actividad sin su autorización. El protegido es colaborador, tiene buena voluntad para el trabajo, pero no le gusta comprometerse ni arriesgarse, le falta iniciativa. Tanto protector como protegido necesitan trabajar con normas precisas, sin imprevistos. El cliente ha e ser el protegido, el vendedor el protector. Tipologías de la Presión Las tipologías integradoras en el conjunto de la presión son: DOMINANTE y SOMETIDO (Víctima). Las tipologías integradoras en este conjunto tienen intereses y características similares. Dominante y sometido, están en una continua pugna interna, entre el deseo y la realidad, y éste desajuste les hace ser conflictivos y problemáticos. El dominante, manipula, engaña o ejerce su dominio por la fuerza. A pesar de ser dos tipologías conflictivas, puede haber un equilibrio duradero, si el dominante no se extralimita o el sometido, no se revela. PROFESIONALMENTE Su relación es conflictiva, dado que ambas partes, adquieren compromisos difíciles de alcanzar o imposibles de llevar a cabo. El dominante, exige más de lo razonable y el sometido acepta por miedo a las represalias. Tipologías del Equilibrio Las tipologías integradoras en el conjunto del equilibrio, no existen, pues ambas son la misma, son: CAMARADAS. Ninguno de ellos es superior al otro, ni somete ni es sometido; su relación es de socios, actúan tanto en conjunto como por separado, y el resultado siempre es positivo y eficiente. PROFESIONALMENTE Son transparentes y claros, difícilmente serán buenos vendedores.

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SEGURIDAD INTEGRAL

" Ing. Oscar Vidal Pineda Huerta

BREVE HISTORIA DE LA SEGURIDAD El desarrollo industrial trajo el incremento de accidentes laborales, lo que obligó a aumentar las medidas de seguridad, las cuales se cristalizaron con el advenimiento de las conquistas laborales. Pero todo esto no basta; es la toma de conciencia de empresario y trabajador la que perfeccione la seguridad en el trabajo; y esto sólo es posible mediante una capacitación permanente y una inversión asidua en el aspecto formación. Desde los albores de la historia, el hombre ha hecho de su instinto de conservación una plataforma de defensa ante la lesión corporal; tal esfuerzo probablemente fue en un principio de carácter personal, instintivo-defensivo. Así nació la seguridad industrial, reflejada en un simple esfuerzo individual más que en un sistema organizado. Ya en el año 400 A.C. Hipócrates recomendaba a los mineros el uso de baños higiénicos a fin de evitar la saturación del plomo. También Platón y Aristóteles estudiaron ciertas deformaciones físicas producidas por ciertas actividades ocupacionales, planteando al necesidad de su prevención. Con la Revolución Francesa se establecen corporaciones de seguridad destinadas a resguardar a los artesano, base económica de la época. La Revolución Industrial marca el inicio de la seguridad industrial como consecuencia de la aparición de la fuerza del vapor y la mecanización de la industria, lo que produjo el incremento de accidentes y en enfermedades 373


laborales. No obstante, el nacimiento de la fuerza industrial y el de la seguridad industrial no fueron simultáneos, debido a la degradación y a las condiciones de trabajo y de vida detestables. Es decir, en 1871 el cincuenta por ciento de los trabajadores moría antes de los veinte años, debido a los accidentes y las pésimas condiciones de trabajo. En 1833 se realizaron las primeras inspecciones gubernamentales; pero hasta 1850 se verificaron ciertas mejoras como resultado de las recomendaciones hechas entonces. La legislación acordó la jornada, estableció un mínimo de edad para los niños trabajadores e hizo algunas mejoras en las condiciones de seguridad. No obstante, los legisladores tardaron demasiado en legislar sobre el bien común del trabajador, pues los conceptos sobre el valor humano y la capitalización del esfuerzo laboral no tenían sentido frente al lucro indiscriminado de los empresarios. Sin embargo, suma a su haber el desconocimiento de las pérdidas económicas que esto les suponía; y por otro lado el desconocimiento de ciertas técnicas y adelantos que estaban en desarrollo, con las cuales se habrían evitado accidentes y enfermedades laborales. LOS RIESGOS Y ACCIDENTES Y ENFERMEDADES EN EL TRABAJO La seguridad es particularmente asociado con estar “seguro” lo cual da entender es estar libre, exento de riesgos, de daños o de males. − −

El riesgo daño y mal, dentro del lenguaje de la seguridad, son sinónimos. El riesgo es clasificado como puro y como especulativo.

El riesgo puro.- Significara conexión con sucesos infaustos y por ende tendrá consecuencias adversas como ellos tenemos como ejemplo: el incendio, inundación, el terremoto, el robo, la pérdida de la vida o de la salud, etc. La seguridad en las empresas tratará siempre de los riesgos puros. El riesgo especulativo.- No son riesgos aunque siempre se le de tal nombre. Significa la posibilidad de la ocurrencia de un hecho que puede ser adverso o favorable. El accidente de trabajo es toda lesión orgánica o perturbación funcional, inmediata posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se preste.

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Contra el riesgo se pueden adoptar únicamente las siguientes medidas, dadas en su orden de eficacia: − − − −

La prevención La transferencia del riesgo. La aceptación del riesgo por cuenta propia y El seguro.

1.1

LAS FUENTES DE RIESGOS DE ACCIDENTES La fuente de riesgos de accidentes de trabajo, es todo aquel acto, cosa o situación, motivada o en conexión con el trabajo, la cual conlleva a la posibilidad de la realización de un hecho infausto que de cierta manera afecte a la integridad física o la vida de uno o más trabajadores.

1.2

TIPOLOGÍA DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJO • Golpe • Asfixia • Inhalación • Ahogamiento • Resbalón • Caída en el mismo nivel • Quedar atrapado en sobre o entre • Caída desde otro nivel algo • Causas eléctricas • Ser golpeado por algo • Esfuerzo exagerados • Temperaturas extremas • Golpearse contra algo Fuentes latentes de riesgos de trabajo: a. Los edificios b. Las instalaciones c. La maquinaria d. Las herramientas o implementación de trabajo e. Los equipos f. Los agentes externos g. La conducta humana.

1.3

LAS FUENTES DE RIESGO DE ENFERMEDADES PROFESIONALES Son situaciones ligadas con el trabajo, que al operar de manera continuada sobre la persona del trabajador, causan o inducen en este un estado patológico. Aquí las siguientes fuentes de riesgos: • Los antibióticos • Los biológicos, como el calor, el frío, la humedad, los rayos actinios, los rayos de onda corta, los rayos infrarrojos, los rayos ultravioleta, los rayos X, las radiaciones ionizantes, las radiaciones.

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•

• • • • • • • •

Los mecánicos, tales como metales en placas o perfiles para ser cortados o maquinados, herramientas manuales, mecánicas, eléctricas, hidráulicas o neumáticas, máquinas que requieren de operaciones manuales continuadas, instrumentos musicales, equipos de dibujo, etc. Lo químico, como ácidos, álcalis, anhídrido carbónico, acetileno, amoniaco, azufre, petróleo y sus derivados, fósforo, bromo, flúor y sus compuestos, anhídrido sulfúrico, etc. La fatiga industrial. Los gases provocados o provenientes de sustancias químicas orgánicas o inorgánicas. Los humos de origen animal, vegetal o mineral. Los líquidos. Los polvos de origen animal, vegetal o mineral. Los vapores originadas en sustancias químicas orgánicas. Las variaciones de los elementos naturales de las condiciones normales ambientales del medio del trabajo.

LA SEGURIDAD EN EL AMBIENTE, LA MAQUINARIA Y LOS EQUIPOS 2.1

LAS CONDICIONES AMBIENTALES Es importante mantener óptimas condiciones ambientales dentro de la empresa dado que el hombre es un “animal” de costumbres: el medio que los rodea influirá decisivamente en el desarrollo de sus actividades, por lo tanto una buena condición ambiental proporcionará una eficiente y segura operación de trabajo. El ambiente será el conjunto de factores que estarán presentes en el área de trabajo, estos factores se dividen en: Fijos o permanentes.- Estos factores son: los jardines, los ventanales exteriores, la altura de los techos y su estructura, la iluminación, las maquinarias, los equipos, la atmósfera y todo aquello que siempre está presente en los sentidos del trabajador en el momento de desarrollar sus actividades Transitorios.- Se considera así a los compañeros de labores, la temperatura, la atmósfera, los olores, el ruido producido por el paso de vehículos, las condiciones meteorológicas y todos aquellos que de alguna manera afectan transitoriamente el ánimo y la atención del trabajador.

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Incidentales.- Se considera así a los ruidos de descarga de transporte, los desprendimientos de humo o gases de la industria o la empresa vecina, la falta de cordialidad entre el personal, los accidentes y los delitos, las formas de alimentación, etc. 2.2

LA ZONIFICACION DE ÁREAS Parte importante de la seguridad es el orden que impere dentro de los locales e instalaciones de la propia empresa. Dentro de toda empresa existen diversas zonas de trabajo como las siguientes: • Administración • Producción • Comercialización • Envase o empaque • Almacenamiento de materia prima o producto terminado • Talleres de mantenimiento • Aulas de capacitación • Depósito de combustible Cada área de trabajo o de actividad requiere de un espacio vital para su óptimo funcionamiento, espacio como aquel en donde se ubican los medios de trabajo (máquinas, escritorios, equipos, etc.) las personas que van a operar en aquella área, los terceros que pueden llegar a la misma, el espacio necesario para moverse dentro del área y los andadores que conducen a dicha área o que la comunican con los demás. Cuando a un área de trabajo se le señala el espacio adecuado para su funcionamiento, incluyendo a todas las previsiones a que antes se ha hecho mención decimos entonces que esta área se ha zonificado.

2.3

LA MAQUINARIA Es una de las principales fuentes de accidentes de trabajo, en razón de las velocidades a que trabaja, de sus componentes mecánicos y de sus componentes eléctricos. Por lo tanto, esta obliga a adoptar severas medidas de seguridad respecto a lo siguiente: • Accesibilidad de su Ubicación.- La maquinaria debe ser ubicada en un lugar de fácil acceso y que permita el arribo a todas sus partes sin obstáculo. • Condiciones Ambientales.- Toda máquina debe colocarse en el local o zona que reúna las condiciones ambientales óptimas, para que los operarios trabajen en condiciones normales. 377


• •

• • • •

Condiciones de Iluminación.- La maquinaria se colocará en lugares que reúnan las condiciones ordenadas de iluminación natural o artificial. Sujeción de Anclaje.- La máquina debe sujetarse sólidamente por medio de tornillos y tuercas o por cualquier otro medio idóneo a los pisos, las paredes, los techos o las estructuras, previo estudio que se realice de la resistencia de los materiales sobre lo que se va a instalar. Áreas de Operación y Áreas de Seguridad Protección de las Partes Peligrosas.- Se realizará por medio de tolvas o cubiertas los cuales preservaran todas aquellas partes particulares riesgosas. Sistemas de Seguridad.- Consisten en la utilización de todos los instrumentos necesarios, indicadores de peligro. Pintura.- La pintura debe tener las siguientes características: . Proporcionar al operador impresión de agrado. . Destacamiento de las piezas para su operación . y realce de las zonas de peligro dentro de la propia máquina.

Se aconseja que los cuerpos de las máquinas sean pintadas de color pastel para producir una impresión sedante en el operario y las partes de peligro que sean rojas.

2.4

LAS HERRAMIENTAS ELECTRICAS Son herramientas que requieren el suministro de energía eléctrica para su operación. Es de mucha importancia observar con mucho cuidado todos sus elementos, en especial los de abastecimiento de energía motriz. Todos las herramientas eléctricas estarán provistas de los siguientes elementos: • Herramienta en sí. • Cable o cordón de suministro de energía. • Clavija de enchufe a la toma de corriente • Clavija receptora de la propia herramienta. • Accesorios de control • Accesorios de seguridad.

2.5

LAS HERRAMIENTAS NEUMÁTICAS

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Son aquellas que utilizan la presión de aire libre como energía motriz, solo requerimos elevar el aire de la atmósfera a la presión requerida a través de compresoras. Las herramientas neumáticas son muy similares a los eléctricos y se debe tener mucho cuidado con la conservación de los mismos. Estas deberán ser supervisadas constantemente para evitar desperfectos en las mangueras y conexiones. Para conservar en buen estado estas herramientas es conveniente utilizar aire lo más limpio y seco posible ya que de otro modo las impurezas y la humedad reducirán considerablemente la vida de aquellas. La presión de aire requerida será supervisada por el ingeniero de seguridad y el operador cumplirá con las disposiciones dictadas al respecto.

2.6

LAS HERRAMIENTAS DE MANO Las herramientas de mano son todas aquellas que se usan en forma portátil y manual. Las herramientas de mano pueden clasificarse en la siguiente forma: Contundentes: Martillos, macetas, manos, pirones, etc. Cortantes: Cuchilla, navaja, espátula, cucharas, llanas tijeras, guillotinas, cinceles, desarmadores, seguetas, hachas, etc. Punzantes: Punzones, sacabocados, brocas, desarmadores, gurbias, barriles, picahielos, etc. Fundentes: Cautines, sopletes, lámparas ígneas, etc. Presionantes: Pinzas, prensas, tornillos de banco, llaves ajustables, no ajustables, etc. Punzocortantes: Desarmadores, cuchillos, cucharas, etc. Los índices de accidentes producidos en las empresas debido a herramientas en mal estado y por uso indebido de los mismos son muy altos. Por ello, es importante conservar en buen estado las herramientas y el uso adecuado de la misma, para lo cual será necesario adiestrar al personal en el manejo de estas. El ingeniero de seguridad deberá exigir el correcto uso del equipo, maquinaria y herramientas en todo momento para evitar el deterioro de éstos así como los accidentes.

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2.7

LOS EQUIPOS DE TRANSPORTE INTERIOR Los equipos internos de transporte son fuentes importantes de accidentes de trabajo, entre los que podemos destacar: montacargas, ferrocarriles, vagonetas, transportadores aéreos de rieles, transportadores neumáticos de succión y muchos otros tipos más o menos complejos o sofisticados. Los equipos internos de transporte pueden ocasionar desde fatiga industrial hasta la muerte, pasando por heridas o traumatismos. Entre los equipos causantes de la fatiga industrial tenemos a todos aquellos que pueden producir ruidos o que obligan a movimientos repetidos. Los equipos causantes de traumatismos son todos aquellos que oprimen, magullan o golpean. Los campos que pueden ocasionar heridas son los cortan o pinchan. Cabe señalar que estos no solo pueden producir daños a los operados sino, también a aquellas personas que se encuentran cerca de los equipos de referencia. Por lo tanto se deberá adoptar las siguientes medidas de seguridad: a) Suprimir al máximo las vibraciones y ruidos de los equipos. b) En los equipos eléctricos, se debe cuidar que la corriente no haga tierra con el propio equipo. c) Dotar a todos los equipos automotores, de señales lumínicas y auditivas que indiquen la presencia y proximidad a ellos. d) Cuidar que todos los mangos de mando se encuentren debidamente protegidos. e) Asegurarse de que todos los campos automotores tengan asientos cómodos y bien sujeto.

2.8

LOS EQUIPOS DE ELEVACION Son aquellos que se emplean en el ascenso o descanso de personas o de carga, sea que ésta se maneje sola o acompañada por alguna persona. Dentro de los equipos de elevación están considerados los ascensores de personas, lo elevadores de carga, los montacarga, las grúas, las garruchas, malacates, etc.

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Estos pueden provocar los siguientes accidentes: • Dejar atrapados a los pasajeros • Precipitación hacia abajo del ascensor por rotura de los cables de sujeción. • Caídas en los cubos de los elevadores. • Golpes por impacto lateral o caídas de gamuchas, ganchos. • Atropellamiento, golpes, prensadoras por equipos móviles terrestres. • Golpes por caídas o desprendimiento de la carga. Por lo tanto se deberá adoptar las siguientes medidas de seguridad: a) Revisar con una periodicidad no mayor de un mes todas las partes mecánicas sujetas a la fricción, tales como ejes, pernos, eslabones de escaleras, etc. b) Mandar a revisar por personal especializado los ascensores o elevadores de carga o pasajero. c) Observar con la periodicidad mínima todos los cables tensión. d) Comprobar que todas las partes del ascensor tanto internos como externos funcionen perfectamente. e) Dotar a todos los ascensores de sistemas de alarma, iluminación de emergencia y ventilación. f) Los amarres de las cargas deben ser efectuados con materiales de resistencia adecuadas.

2.9

INDUMENTARIA DE TRABAJO Comprende la ropa que deben ser usados por los trabajadores en el desempeño de su actividad. La indumentaria, dentro de un aspecto técnico de seguridad considera todo aquello que se debe poner el trabajador, en materia de vestido, accesorios y equipos de seguridad, además contempla todo aquello que no debe ponerse o usar el trabajador. Características a) Protección sin detenimiento de la presentación para que el trabajador mantenga siempre una temperatura adecuada y no llegue a sufrir frío no calores excesivos y permanentes. b) Comodidad para el trabajo que se vaya a desarrollar. c) Prevención de los accidentes y los enfermedades de trabajo.

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Dentro del ambiente de trabajo nunca se traerá: • El cabello largo o suelto. • Aretes, pulseras, cadenas en los brazos o cuellos, anillos, etc. • Ropas sueltas, desabotonadas, desabrochadas o desgarradas. • Relojes de pulso o de bolsillo que tengan cadena, ni llave con colgantes sobre la ropa o con cadenas.

LOS RECURSOS HUMANOS Y LA SEGURIDAD

3.1

LOS EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL Los equipos de protección individual son el complemento lógico y obligado de una efectiva seguridad aplicable al personal para prevenirlo de accidentes y enfermedades producto de su labor diaria. La protección del trabajador debe realizarse desde la cabeza a los pies, mediante la utilización de los equipos individuales adecuados a cada parte del cuerpo, cuando la actividad que se vaya a desarrollar ponga en riesgo aquella determinada parte. Los equipos de protección individual se emplean para evitar: • Golpes, • Cortaduras, • la penetración de cueros extraños, • fatigas industriales, • quemaduras por frío, calor o fricción, • envenenamientos y • descargas eléctricas. Para este efecto, se considera como equipo de protección individual el siguiente: • Cascos contra impactos. • Cascos termo-aislantes. • Cascos electro-aislantes. • Cascos de aislamiento acústico. • Orejeras. • Tapones auriculares. • Gafas o anteojos. • Mascarillas antirreflejantes. • Mascarillas contra polvos. • Mascarillas mecánicas contra gases. 382


• • • • • • • • • • •

Mascarillas químicas contra gases. Almohadillas para los hombros. Mangas para diversos usos. Guantes para diversos usos. Almohadillas para las manos. Petos para diversos usos. Cinturones para diversos usos. Delantales. Perneras. Polainas. Zapatos para diversos usos.

Considerando que la mayor parte de los medios de protección se presentan para diversos usos, es importante saber determinar el artículo más aparente para cada actividad que se vaya a desarrollar y para la protección que se quiera ofrecer. Lo más adecuado y práctico es que el ejecutivo de seguridad se provea del mayor número posible de catálogos sobre equipos de protección individual para aplicar posteriormente su criterio. Por ejemplo: para el caso la protección del oído. Ésta se realiza por diferentes medios, a saber: tapones, cubiertas, copas u orejeras y cascos. Aunque no existe una determinación exacta del nivel de sonido nocivo para el oído, puede considerarse que ese nivel está entre los 85 y los 95 decibeles o, como promedio, 90 decibeles. Lo anterior nos quiere decir que en lugares en los que el ruido sobrepase los 90 decibeles invariablemente deben emplearse protectores para los órganos de la audición. La determinación del equipo adecuado para la protección del oído se hará siempre en función del nivel de ruido, por lo que se recurrirá a las protecciones de la siguiente manera: • • •

Tapones, hasta 100 decibeles. Copas u orejeras, de 100 a 120 decibeles. Cascos, arriba de 120 decibeles.

En algunos casos es aconsejable emplear cascos en niveles de 110 decibeles hacia arriba, sobre todo cuando los sonidos son de altas frecuencias. 383


El equipo de protección individual se clasifica según las partes expuestas al peligro. 1. 2. 3. 4. 5.

Protección de la cabeza. Incluye: cabeza, rostro, ojos, oídos, nariz y boca. Protección del cuerpo: hombros, tórax, abdomen. Protección de las extremidades superiores: antebrazos, brazos, manos. Protección de las extremidades inferiores: muslo, pantorrilla, pies. Protección total contra radiaciones.

3.1.1 LA PROTECCIÓN DE LA CABEZA

Comprende en primer lugar la protección del cráneo y el pelo, y se logrará por medio de: a) casco de servicio general que absorba golpes y corrientes eléctricas hasta de 600 voltios en una corriente con una dispersión de no más de tres miliamperes; b) cascos para servicio eléctrico que protegen contra altos voltajes y golpes. El rango de protección eléctrico, se extiende hasta los 15000 voltios por 3 minutos, con una dispersión no mayor de 8 miliamperes; c) cascos de servicio especial, hechos de aluminio programado contra golpes, exclusivamente. Para evitar que el cabello sea cogido por una máquina en movimiento, las mujeres deben protegerse mediante gorras, redes o cofias; los hombres, mediante cascos o gorras. 3.1.2 LA PROTECCIÓN DEL ROSTRO SE LOGRA MEDIANTE: • Escudos sostenidos por cascos. • Escudos sostenidos a la cabeza por correas. • Escudos sostenidos por las manos. Según la actividad, los escudos pueden ser flexibles o rígidos. Para la protección de los ojos se emplean gafas: • Contra astillas y virutas. • Contra polvos. • Contra luces y destellos (en el caso de los soldadores). Según la actividad que se realice, las gafas pueden ser: • Con cubiertas laterales. 384


• • • • •

De capa ocular. De ajuste flexible. Con escudo de plástico. Para fundidores. Comunes de seguridad.

3.1.3 LA PROTECCIÓN DEL OÍDO Se requiere cuando el sonido llega o excede de los 85 decibeles. El sonido dentro de este rango puede producir sordera y desequilibrios de la conducta. Para la prevención de estas enfermedades se han adoptado los siguientes protectores: • De tapón, que consisten en tapones del material adecuado que obturan el canal del oído. • De cubierta, que tapan todo el pabellón auricular por tener forma de copas. • De casco, que son una especie de capas integradas a un casco. Los protectores de casco reducen la transmisión del ruido. Se recomienda emplear los protectores del oído de la siguiente forma: • Tapón: hasta 100 decibeles. • Cubierta: de 101 a 130 decibeles. • Casco: más de 130 decibeles. 3.1.4 LA PROTECCIÓN DEL APARATO RESPIRATORIO Se realiza mediante mascarillas purificadoras de aire o mediante máscaras antigás. Las mascarillas purificadoras de aire se emplean en labores en que se produce polvo o donde existen concentraciones de gas ácido inferiores al 0.05%, o de vapores orgánicos inferiores al 0.1%. Las mascarillas cubren la nariz, la boca y el mentón. Se presentan en dos tipos: • Las que emplean filtros mecánicos. • Las que emplean absorbentes químicos. Los equipos de abastecimiento de aire se alimentan por medio de un tubo o por medio de aire u oxígeno comprimidos. Las mascarillas antigás cubren todo el rostro y recogen por medio de 385


sustancias químicas los gases venenosos del aire que se respira; tienen eficacia para concentración de gas hasta de 2% y de 3% de amoniaco. 3.1.5 LA PROTECCIÓN DEL CUERPO Se lleva a cabo por medio de: • Almohadillas, cueros, hombreras o corazas, para proteger los hombros contra los golpes, cortadas o lastimaduras por cargar pesos excesivos. • Petos, corazas o mallas para proteger el tórax contra quemaduras, golpes, cortaduras o pinchazos. • Mandiles, delantales, corazas o mallas para proteger el abdomen de quemaduras, golpes o heridas. • Fajas para evitar hernias. La protección de brazos y manos se realiza por medio de mangas y guantes apropiados, los guantes pueden ser: • De asbesto, para el trato de llamas y calor en trabajo no rudo. • De asbesto combinado con cuero y lana, para trabajos rudos en que están presentes la llama y el calor. • De asbesto y lana, para muy altas temperaturas y trabajo normal. • De cuero curtido al cromo, reforzados con grapas de acero en la palma, el pulgar y los dedos, para trabajos rudos en fundiciones, etc. • De lana, asbesto o algodón, reforzados con cuero al cromo en las partes de mayor desgaste, para el manejo de materiales ásperos y cortantes. • De neopreno, para el trato de ácidos y aceites. • De plástico, para el trabajo de ácidos, álcalis, aceites y solventes. Para material cortante es menester el uso de almohadillas en manos y hombros. En mangas, existen los mismos materiales que en los guantes, ya que se trata de operaciones idénticas.

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3.1.6 LA PROTECCIÓN DE LAS PIERNAS

Se realiza por medio de perneras de distintos tipos, polainas y delantales. Los materiales de que se fabrican estos adminículos son iguales que los de los guantes, para idéntico trabajo. Los pies deben ser protegidos contra: • Caídas. • Resbalones. • Electricidad estática. • Ácidos. • producción de chispas. • Corriente eléctrica. • Accidentes de fundición. Para la protección contra estos peligros existen los siguientes zapatos: a) de puntera protectora, b) de suela de madera, c) de suela de goma, d) Conductores, e) no ferrosos, f) aislantes, g) de fundición. También existen las guardas de pie que tienen una mayor resistencia que las punteras: se sobreponen a éstas sujetándose con correas. La protección contra radiaciones. Las radiaciones ionizantes obligan al uso de equipo de protección individual, suplementaria, de otras medidas como el alejamiento y el blindaje; este equipo de protección consiste en trajes especiales que cubren todo el cuerpo desde las suelas del zapato hasta la parte superior de la cabeza. Los equipos de protección individual deben satisfacer la NOM-S-2 (norma oficial mexicana) en vigor. 3.2

LA CONDUCTA SEGURA La conducta segura forma parte de la naturaleza del propio individuo o bien es adquirida o es complementaria del orden interno y de la organización de una empresa. De tal manera que dentro de la conducta segura intervienen los factores que mencionamos a continuación: 387


3.2.1 PROYECCIÓN PERSONAL, INTEGRADA POR: − Actitudes adecuadas. − Ausencia de defectos físicos. − Aptitud. − Comprensión − Estabilidad emocional.

QUE

DEBE

ESTAR

3.2.2 SELECCIÓN DEL PERSONAL QUE DEBE CUBRIR LOS SIGUIENTES ASPECTOS MÍNIMOS. 3.2.2.1 EDAD ADECUADA A LA RESPONSABILIDAD DE LA TAREA Así por ejemplo debemos considerar la edad, enfocada hacia la seguridad en el trabajo de la siguiente manera: • Hasta los 20 años, labores intrascendentes que requieren poco ejercicio físico y ninguna responsabilidad. • De los 20 a los 40 años, labores que requieren de plenitud física, agilidad mental y audacia con un restringido sentido de responsabilidad. • De los 40 años en adelante, plena madurez intelectual; aptitud para puestos de mando y responsabilidad. ∗

Cabe resaltar la existencia de casos de precocidad en los que una persona de edad reducida cronológica puede demostrar una edad mental de alta madurez y viceversa.

3.2.2.2 FORTALEZA Y RESISTENCIA FÍSICAS IDÓNEAS La resistencia y la fortaleza deben ser adecuadas a la actividad que se vaya a desarrollar, sin embargo, no debe confundirse fortaleza con resistencia por lo que se puede encontrar personas con alguna de ellas o con ambas. Para determinar de cual de estas 2 es la necesaria para la tarea a realizar se debe hacer un análisis de la labor que ejecutará el empleado.

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3.2.2.3 ESTATURA ADECUADA Esta guarda estrecha relación con la actividad que se vaya a realizar, ya que esta no debe ser impedimento para la relación de la actividad. 3.2.2.4 APTITUD PARA DESARROLLAR TAREAS SIMILARES O COMPLEMENTARIAS A LA ACTIVIDAD PRINCIPAL Normalmente toda actividad implica el dominio de otras actividades. Como por ejemplo el conductor de un automóvil requiere saber como cambiar una llanta o reparar cualquier falla mecánica leve. De esta disposición natural de la que se hace mención permitirá que la maquinaria, equipo o instrumentos que se requieren en una labor determinada que se encuentre siempre en condiciones óptimas de uso, de manera que se eviten accidentes y que en el momento de prestar servicio a tales artefactos se reduzca la posibilidad del siniestro. 3.2.2.5 ADAPTACIÓN PARA REALIZAR TRABAJOS EN LUGARES ABIERTOS, CERRADOS O EN AMBOS Gran cantidad de personas padecen fobias, con respecto al espacio tales como: • Claustrofobia: Terror irracional hacia los lugares cerrados. • Agorafobia: Terror irracional hacia los lugares abiertos. Por lo que el exponer a las personas con este tipo de traumas psicológicos es disminuir su rendimiento y exponerlos constantemente a riesgos de trabajo.

3.2.3 CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO En términos generales deben cubrir los siguientes requisitos: • Proporcionar amplia información de la actividad, así como también el movimiento interno, los productos, los riesgos, los procedimientos, normas, sistemas, etc. con que se desarrolla dicha empresa. • Ofrecer enseñanza completa acerca de las máquinas, equipos, herramientas e insumo utilizables. 389


•

Dar una cabal noción de los riesgos generados por la actividad en sí o por los útiles o enseres que en esta se utilicen.

Esta capacitación tiene por objeto lo siguiente: − Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad, así como proporcionarle información sobre la aplicación de una tecnología en ella. − Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación. − Prevenir riesgos de trabajo. − Incrementar la productividad. − Mejorar las aptitudes del trabajador. 3.2.4 LA HIGIENE EN EL TRABAJO Las enfermedades más comunes que generan el ausentismo en el trabajo son: − Infecciones de tipo gastrointestinal. − Vías respiratorias, etc. Las cuales reducen considerablemente la productividad y el desarrollo de las empresas; por lo cual se debe observar, establecer y vigilar las condiciones que conlleven y ayuden a conservar y mantener un medio de trabajo lo suficientemente sano y evitar al máximo enfermedades que en un momento dado pueden transformarse en cuadros epidémicos o endémicos. Es de suma importancia que se tomen en cuenta los puntos que se mencionan a continuación: a) Aseo en el área de trabajo.- Este es un aspecto muy importante en la seguridad de la empresa ya que la conservación de un ambiente limpio facilita las labores diarias y evita accidentes y enfermedades. El procedimiento para conservar aseada el área de trabajo es la siguiente: − Retirar las herramientas utilizadas. − La limpieza y ordenamiento de la misma. − Limpieza del espacio utilizado. − Despojarse de la ropa de trabajo y colocarlas en los lugares asignados para tal caso. − En las oficinas en las que se utilice maquinaria para impresión se debe utilizar batas para evitar el contacto con la tinta. 390


b) Renovación del aire.- Este punto es de vital importancia ya que este depende que el individuo este bien oxigenado y evitar que se produzcan malos olores provocadas por ambientes contaminantes. c)

Horarios.- Se sugiere que estos se estudien cuidadosamente para que no interfieran con los horarios de los alimentos.

d)

Sanitarios.- Este es otro aspecto muy importante dentro de una organización puesto que estos son considerados como el espejo de la empresa. Estos deberán conservarse limpios, sin ninguna clase de desperdicio, papeles, ropa, etc., que puedan constituir un peligro o un poco contaminante.

3.2.5 LA ILUMINACIÓN DE EMERGENCIA La mayor parte de las áreas de trabajo, desde las oficinas de los altos ejecutivos hasta la más insignificante dependencia, se ven dentro de una situación conflictiva en el momento en que ocurre la súbita e inesperada interrupción del alumbrado eléctrico, sobre todo cuando la empresa en la que tal circunstancia sucede, labora durante las horas nocturnas. Por la falta súbita de iluminación se puede tener un accidente de trabajo en máquinas que no requieren fluido eléctrico para su movimiento, se pueden producir golpes contra cualquier objeto, el operario se puede resbalar, se puede precipitar por una diferencia de niveles, se puede padecer histeria o puede ser víctima de un delito (robo, lesiones, homicidio), preferencialmente en las empresas comerciales o bancarias. En previsión de lo anterior, se debe instalar iluminación de emergencia en los siguientes lugares: • Áreas o zonas de peligro, incluso en máquinas. • Pasillos. • Puertas y salidas de emergencia. • Locales de manufactura o de comercio (éstos solamente requieren de un nivel de iluminación que disipe las tinieblas). • Lugares de manejo o custodia de valores. • Oficinas de altos ejecutivos.

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La iluminación de emergencia debe estar dotada de mecanismos que permitan su encendido en el momento mismo de la falla o suspensión de la corriente eléctrica convencional y que, además, permitan el recargamiento de las baterías en cuanto cese la interrupción.

3.2.6 LOS ALMACENES DE SUSTANCIAS EXPLOSIVAS, INFLAMABLES, TÓXICAS O CÁUSTICAS Todas las sustancias explosivas, inflamables, tóxicas o cáusticas deben ser conservadas en sitios especiales que garanticen la seguridad de las mismas para evitar al máximo que se conviertan en determinado momento y circunstancias en riesgos o, aun peor, en siniestros. El almacenaje de las sustancias descritas puede efectuarse en locales cerrados o en depósitos al aire libre. Se almacenarán en depósitos al aire libre: • Las grandes cantidades de hidrocarburos. • Los gases combustibles. • Las sustancias que desprenden gases o vapores tóxicos, caústicos o explosivos.

LOS PELIGROS DEL FUEGO 4.1

EL FUEGO El fuego es uno de los más pavorosos riesgos que amenaza a cualquier tipo de empresa, aunque sus efectos son más peligrosos en las industriales comerciales. Lo terrorífico del fuego estriba primordialmente en su potencialidad de destruir vidas y bienes y que, cuando surge, reduce o paraliza la actividad de las fuentes de trabajo. Por lo tanto, una de las tareas prioritarias del ejecutivo de seguridad será la prevención y la previsión de los incendios. Para entender el proceso del fuego es preciso que partamos desde su definición. El fuego se define como “la oxidación rápida que se efectúa en un material y que se manifiesta en forma de luz, de calor o de ambos, como consecuencia del desprendimiento de partículas de carbono e hidrógeno”. 392


Cuando la oxidación ocurre rápidamente y se produce sobre un cuerpo entre cuyos componentes se encuentran el hidrógeno y el carbono ocurre el fuego, más no cuando la oxidación es lenta no produce combustión. La oxidación rápida se produce por medio de una fuente calor; la rapidez se encuentra en razón directa con la temperatura existente en la fuente de calor, esto es, a mayor intensidad de la fuente de calor, existe una mayor oxidación y, por lo tanto, una producción más rápida del fuego.

4.2

LA PRODUCCION Y LA EXTINCIÓN DEL FUEGO El fuego se produce cuando se conjuntan tres elementos que son: 1. Un material combustible, esto es, un material en cuya composición intervenga el carbono y el hidrógeno. 2. Un comburente, o sea una sustancia que permita la combustión, el comburente más conocido es el oxígeno, además de el ácido nítrico, el flúor. 3. El calor. La conjunción de estos tres elementos debe estar perfectamente proporcionada para que el fuego se inicie.

4.3

ETAPAS EN LA PRODUCCION DEL FUEGO El fuego para producirse atraviesa por tres etapas constantes y una accidental (en la que puede darse o no darse). La clasificación sistemática de estas etapas es la siguiente: 1. Factores de la combustión 2. Calor 3. Humo 4. Brasa o llama.

393


1.

Factores de la Combustión Contando con la presencia de combustible, comburente y calor se requiere que los factores esté en proporciones adecuadas para que puedan considerarse como factores de la combustión, de tal manera que se requerirá un material en el que están presentes el carbono y el hidrógeno, el carburente debe guardar proporcionalidad al momento del inicio de la combustión y también debe ser suficiente durante todo el tiempo de permanencia del fuego.

2.

Calor La primera manifestación del fuego es el calor que en intensidad, es igual a la suma de la fuente calorífica inicial más el calor producido por el combustible ya entrado en el periodo de ignición.

3.

Humo Es la tercera etapa dentro de la producción del fuego, y que vienen a ser los residuos gaseosos provocados por la combustión incompleta de algunos materiales, surge solamente en algunos materiales al inicio del fuego.

4.

Brasa o llama (flama) El fuego alcanza su plenitud cuando se expresa en forma de brasa o llama. La brasa es un cuerpo ígneo, en la superficie del cual se consumen las partículas de carbono e hidrógeno que libera, sin dar lugar al desprendimiento de gases combustibles. La llama es la masa lumínica de gases en ignición desprendidos de un material en combustión, hay materiales que por su propia naturaleza generan gases.

4.4

EXPLOSION Se llama explosión a la combustión rápida y violenta que genera energía manifestada en forma de gas, de calor o de ambas. Estos a su vez también requieren de los elementos básicos del fuego, los combustibles para producir la expresión pueden ser sólidas o líquidas, la explosión ocurre cuando se liberan de manera rápida gases inflamables o en cuanto de un cuerpo en ignición se desprenden gases, se acumulan y posteriormente se someten a la combustión, ejemplo la pólvora, los hidrocarburos, la dinamita, etc. 394


Las explosiones se producen por deflagración por detonación, se llama deflagración al proceso lento de descomposición de un material combustible, la detonación provoca en cuento a la velocidad del desprendimiento de gases y su correspondiente ignición alcanzan una velocidad de entre los dos mil y los siete mil metros por segundo. 4.5

PROPAGACION DEL FUEGO Es la característica más peligrosa del fuego, una vez iniciado el fuego tiende a propagarse hacia todos aquellos materiales que en forma u otra, están en contacto con aquél o en sus cercanías. El fuego se extiende, difunde o propaga por tres medios que son: La conducción, la convección y la radiación. La Conducción.- Viene a ser el transporte del calor a través de la estructura molecular de un cuerpo, esta propiedad puede darse en el cuerpo de ignición o en el otro que esté en contacto o en proximidad con éste. Los metales son los mejores conductores de calor, de todos, la plata. Este proceso se origina al elevarse la temperatura de una molécula caliente la temperatura de otra molécula fría, esta segunda molécula lo sede a su vez a la siguiente y así continua el proceso. La conducción se realiza de manera directa e indirecta. • Directa: cuando el foco de combustión o llamas entran en contacto inmediato con el material combustible al que se va a ceder el calor. • Indirecta: ocurre cuando un material no combustible, pero si conductor de calor entra en contacto con el foco incandescente de tal manera que todas sus moléculas alcanzan una temperatura superior a la de otro cuerpo combustible con el que también se encuentra en contacto. La Convección.- Es la conducción del calor a través de cuerpos líquidos o gaseosos por medio del movimiento de las partículas de tales cuerpos que por causa de calentamientos provocados se desplazan entre las zonas con diferenciales técnicas. Las partículas calientes desplazan a las partículas frías hacia la fuente de calor, estos generan una elevación de temperatura por la acumulación de las partículas calientes como por la fricción originada por el tránsito de tales partículas.

395


Aunque la convección es aplicable a líquidos o gases combustibles en realidad idóneamente ocurre en los gases, aún cuando estos se originan en líquidos combustibles. La Radiación.- Es la emisión de ondas calóricas electromagnéticas que realiza todo cuerpo caliente hacia el espacio que le rodea tiene los mismo efectos que el de conducción con la diferencia de que en la radiación las moléculas son de aire o de gases ininflamables. La propagación por radiación puede realizarse de manera directa o indirecta • Directa: Cuando las ondas térmicas de la fuente ígnea incidan directamente sobre el material hacia el que habrá de propagarse el fuego. • Indirecta: Ocurre cuando un objeto conductor del calor corta las ondas caloríficas, las recibe en su estructura y las proyecta posteriormente hacia el material combustible al que se propagará el fuego. En este caso la fuente de calor emite las ondas las cuales son detenidas por un material conductor que las absorbe y los refleja hacia otro material que las adopta y en le que se provoca el fuego. LA DEFENSA CONTRA EL FUEGO 5.1

EQUIPOS DE EXTINCIÓN DE FUEGOS Son aquellas que se emplean para combatir los incendios, se dividen en: • Portátiles • Móviles o semifijos • Fijos • Automáticos. El equipo portátil.- Este equipo está formado por depósitos hasta de 9.5 litros de contenido, dotados de mecanismos de expulsión y de carga, llamados extinguidores. El equipos portátil se divide en: • Extinguidores de agua. • Extinguidores de soda-ácido. • Extinguidores de espuma mecánica. • Extinguidores de espuma química. • Extinguidores de bióxido de carbono.

396


• • •

Extinguidores de polvo químico seco. Extinguidores de líquidos vaporizantes. Granadas.

El aislamiento de fuego Luego de evitar que el fuego surga, lo más importante en estos casos, utilizando una medida precautoria para evitar un incendio de grandes proporciones, es aislar el fuego. El aislamiento del fuego siempre será eficaz para evitar su propagación, pero esto será y resultará más eficaz en tanto el fuego no haya cobrado magnitud. El aislamiento del fuego puede hacerse de la siguiente manera: • Retirando el fuego de los materiales combustibles. • Retirando los materiales combustibles del fuego. • Interponiendo una barrera entre el fuego y el material combustible no afectado por el fuego. • Enfriando el material combustible próximo al fuego. • Cubriendo el material combustible próximo al fuego con productos o materiales incombustibles. El aislamiemto del fuego por cobertura del material combustible puede efectuarse por medio de bicarbonato de sodio, espumas, polvos químicos secos. Los materiales señalados para la interposición de barreras, tierra o arena, etc.

5.2

EQUIPOS INDIVIDUALES DE COMBATE DE INCENDIOS Toda persona que participe directamente en el combate de incendios, deberá encontrarse perfectamente equipado, ya que en caso contrario se enfrentara a graves riesgos. El equipo consiste en: − Cascos. − Impermeables. − Guantes. − Botas. − Hachas de cabo corto (40 cm). − Hachas de cabo largo (1 m). − Palas terminadas en puntas. − Pantallas de ataque. − Linternas sordas. − Walkie talkies. 397


− − −

Megáfonos. Mascarillas de oxígeno. Camillas.

Aquí pasamos a detallar cada uno: Cascos.- Los cascos tienen la función de proteger el rostro en contra del calor radiante del fuego y la protección de la cabeza. El impermeable.- De tela ahulada tiene por objeto facilitar la penetración del bombero en el área de fuego siempre y cuando el mismo sea cubierto por la niebla de agua. Los Guantes.- Tiene como objeto proteger de las altas temperaturas y resguardar de lesiones por fricción, cortaduras o pinchazos. Las botas.- Deben ser cómodas y protectoras; para ello deben tener la medida adecuada y una altura no superior a la de la pantorrilla. Hachas para bombero.- Son instrumentos con filo por un lado y pico por el otro. Estos instrumentos se presentan con dos largos de cabos, los de cabo corto se emplean en trabajos que requieren de poca energía y los de cabo largo en aquellos de una mayor fuerza. Las pantallas de ataque.- Tienen un marco de metal, que sirve para soportar cualquier material incombustible y refractario de calor, como el asbesto o la lana de vidrio, permite el paso del agua de la manguera. Poseen además agarraderas en los extremos para su operación. Las linternas sordas.- Son de tipo minero de sujeción al casco con objeto de no utilizar las manos del operador. Las mejores son las que poseen luz blanca, luz ámbar de penetración y luz roja para indicación de peligro. Los Walkie talkies.- Tienen frecuencia estándar y alcance probado de 100 mts. desde el interior. Los megáfonos.- Deben ser de potencia, portátiles y con fuente de poder integrada para dar ordenes de maniobra y de evaluación. Las mascarillas de oxígeno.- Se necesitan para primeros auxilios; son adecuadas las portátiles. 398


Las camillas.- Deben ser portátiles, con lona para retiro y traslado de lesionados y asfixiados. El anterior equipo debe ser aplicado de la siguiente manera: • Cascos • Impermeables • Guantes • Botas • Linternas sordas A cada sección de la brigada de incendios le corresponden: • Una pantalla de ataque • Un hacha de cabo corto • Un hacha de cabo largo • Una pala • Un Walkie talkies. El Jefe de la brigada llevará: • Un Walkie talkie • Un megáfono. Cada estación de vigilancia deberá tener: • Un Walkie talkie. Cada elemento auxiliar en la evacuación deben llevar: • Un Walkie talkie • Un megáfono. En cada punto de ataque al fuego o sitio de evacuación deberá haber: • Una camilla • Una mascarilla de oxígeno. 5.3

SIMULACROS CONTRA INCENDIO Los simulacros son practicas que se realizan ante el supuesto de la ocurrencia de un incendio. El simulacro contra incendios se debe efectuar como mínimo cada 2 meses y debe comprender: • El hipotético sitio del surgimiento del fuego. • La detección del fuego. • La alarma. 399


• • • • • • • • 5.4

La participación del personal de vigilancia. La evacuación de personas. El desalojo del área. El control de los vehículos. La integración de la brigada de incendios. El uso del equipo individual. El combate del incendio. El informe de los hechos.

LA ILUMINACIÓN DE EMERGENCIA En toda empresa debe existir iluminación de emergencia ya que es importante y necesaria aun en las empresas que trabajen un solo turno, ya que el incendio puede provocarse en horas que no se labore. Debe estar en: • Plantas de luz. • Pasillos de evacuación. • Casetas de vigilancia. • Gabinetes de guarda de equipo individual.

5.5

LA BRIGADA CONTRA INCENDIO La brigada debe ser adiestrada debidamente para actuar en el fuego y hacer uso de los extintores, los sistemas contra incendio, los equipos contra incendio, y todo lo relacionado con el combate de fuego. La brigada se recluta entre los propios trabajadores de la empresa que voluntariamente deseen formar parte y de la misma reúnan los siguientes requisitos: • Buena salud. • Fortaleza y resistencia físicas. • Equilibrio emocional. • Saber dar ordenes. • Saber tomar decisiones. • Disponer de tiempo para adiestramiento. • Tener vocación por la actividad.

5.6

SEÑALIZACIÓN En toda empresa debe existir señales indicadoras en caso de incendio. • Circulación de vehículos. • Controles de energía eléctrica. 400


• • • •

Bombas contra incendio. Extinguidores de mano o semifijos. Hidrantes. Gabinetes de guarda de equipo individual contra incendio.

LOS DELITOS EN LA EMPRESA Definición.- El delito es el “acto u omisión que sancionan las leyes penales” .Estos actos u omisiones deben ser castigados a través de los órganos jurisdiccionales. El delito, de una manera intrínsecamente formal es el hacer o dejar de hacer algo que merece un castigo. 6.1

DELITOS QUE SE COMETEN CON MAYOR FRECUENCIA EN LAS EMPRESAS Los delitos son muchos, podríamos decir que exceden los doscientos, si consideramos los contenidos en los códigos penales del fuero común, los federales, y aquellos contenidos en leyes no punitivas pero que sí contemplan castigos, como las fiscales, la del Trabajo, la General de Títulos y Operaciones de Crédito, la de Invenciones, la del Derecho de Autor y otras más, sin contar entre ellas a las castrenses. Sin embargo, los hechos ilícitos que pueden afectar a las empresas solamente son un número muy reducido, aunque sus consecuencias sean muchas veces de grandes proporciones. A continuación los delitos más frecuentes en las empresas por su orden de importancia, en cuanto a la frecuencia con que son cometidos: • Robo bajo sus distintas modalidades. • Daño en propiedad ajena. • Terrorismo. • Privación ilegal de la libertad. Existen también otros delitos consecuenciales de actos de administración o de sistemas internos del manejo de las empresas, tales como: • El abuso de confianza. • El fraude. • La violación de correspondencia.

401


• •

La falsificación de documentos. La revelación de secretos.

Empezaremos viendo las definiciones y modalidades de los delitos propuestos con anterioridad: 6.1.1 EL ROBO El robo consiste en el apoderamiento de objeto u objetos ajenos, muebles, sin derecho o sin consentimiento de la persona que pueda disponer de ellas con apego a la ley. Para el efecto de este análisis, el robo puede ocurrir de las siguientes manera: • Con violencia sobre las cosas. • Con violencia física en las personas. • Con violencia moral en las personas. • En lugar cerrado. El robo puede ser cometido por dependientes, obreros, o cualquier otro individuo que sirva a la empresa, que tenga alguna relación de trabajo. El robo cometido por violencia o por dependientes de la empresa o patrón alcanza una penalidad hasta de tres años de prisión, sin perjuicio de la que corresponda al infractor en función del monto de lo robado. El robo, conocido como “ancillar” o “ancilar”, además de ser el más frecuente, es el que alcanza mayores volúmenes en cuanto a su costo, por la continuidad con que se comete y por el gran número de personas que lo practica, sin embargo, es torpemente menospreciado por considerarse como un mal necesario o como algo que debe figurar en el renglón de pérdidas y ganancias. El robo cometido por personal de la empresa persigue como objeto material la materia prima, el producto terminado, las máquinas o equipos de tamaño pequeño, las partes de éstos, la herramienta y en general todo aquello que sea de fácil venta y factible de extraer de los locales o perímetros de la empresa. Puede ser cometido individualmente, aunque en la generalidad de los casos se practica en complicidad. Pueden ser cómplices, bajo 402


cualquier combinación, las siguientes personas: obreros, empleados, personal de transporte, personal de aseo, personal de vigilancia y personas extrañas tales como contratistas, repartidores de proveedores, choferes de éstos, concesionarios de la basura y de los desperdicios industriales, etc.: los empleados de alta categoría y los ejecutivos, rara vez forman parte de estas asociaciones delictuosas. Este tipo de robo se realiza de tres maneras, que son: apoderamiento, ocultamiento y extracción. El apoderamiento lo realiza el delincuente en los bienes a su cargo, en los bienes a cargo de algún compañero de área o zona de producción, o en los bienes de zona alejada y ajena a su lugar de trabajo. El ocultamiento se efectúa en todos aquellos lugares que por su naturaleza de obstáculo a la vista, sirvan para ocultar cualquier objeto, con las solas limitaciones del espacio que proporcionen los lugares del ocultamiento (ropa, vehículos, instalaciones, desperdicios...). Dentro del robo por violencia sobre las cosas se encuentran las modalidades que mencionamos a continuación: 6.1.1.1 ROBO POR HORADACIÓN O “BOQUETAZO” Este tipo de robo consiste en practicar un agujero en la edificación en donde se comete el hurto, el agujero puede afectar las paredes, las puertas, las cortinas, los techos o los pisos, utilizando para ello herramientas de golpe, percusión y corte, como el martillo y el cincel; de perforación, como el taladro (preferentemente eléctrico), con broca para concreto; punzantes o punzocortantes como el punzón y los desarmadores; calóricas como el soplete y todas aquellas aptas para el efecto. 6.1.1.2 ROBO POR FRACTURA DE CRISTALES O “CRISTALAZO” Es aquel robo en el que para penetrar en algún lugar cerrado, se corta, rompe o desmonta un vidrio. Para el corte y desprendimiento de cristales, suelen emplearse succionadores de potencia, de los que usan las vidrieros.

403


6.1.1.3 ROBO POR ROTURA DE PUERTAS, VENTANAS, CORTINAS, ETC. Es aquel robo en que para perpetrarlo se rompe, se quiebra, se quema o en cualquier forma se dañan o destruyen las puertas, ventanas, cortinas, marcos, correderas, chapas, goznes, bisagras, bibeles, etc. Valiéndose para el efecto de desarmadores, barretas, barretines, “santoniños” y en general de todo instrumento que pueda servir para efectuar palancas de cualquier género. 6.1.1.4 ROBO POR VIOLENTACIÓN DE CERRADURA En aquel en que, para penetrar en el lugar en donde se efectúa el robo, se acciona la cerradura por medios distintos al de su propia llave. 6.1.1.5 ROBO POR “CORNISAZO” Es una variante de los demás tipos de robo, a la que se agrega la característica de que, para cometerlo, el delincuente se sube a algún lugar, que puede ser una cornisa o una barda, azotea o cualquier saliente, para realizar la penetración de los pisos altos de las edificaciones que son normalmente los más desprotegidos.

6.1.2 DAÑO EN PROPIEDAD AJENA Este tipo de daño es el que causa destrucción o deterioro de cosa ajena con perjuicio de tercero, mediante el empleo de cualquier medio, este es, cometido por trabajadores en perjuicio de la empresa; por lo que excluye a aquel que pueda ser cometido por terceros. El daño en propiedad ajena se orienta hacia la destrucción o daño de materia prima, producto terminado, maquinaria e instalaciones. Muy raras veces se da en contra de las edificaciones. El daño o destrucción tienen por objeto estos hechos en sí o la paralización parcial o total, temporal o definitiva de la producción; en este caso se suele realizar antes de un movimiento de huelga o de un conflicto laboral de tipo individual. El daño en propiedad ajena se consuma por incendio, cortocircuito, rotura de maquinaria, aflojamiento de partes que 404


puedan desprenderse con el uso, fugas de agua que puedan dañar, etc.

6.1.3 TERRORISMO Este delito consiste en la realización de actos en contra de las personas, los objetos o los servicios, para producir alarma, temor o terror. Se puede llevar a cabo por extraños desde el exterior de los locales de la empresa; o desde el interior, por trabajadores de la empresa. El medio común del terrorismo, es el empleo de bombas explosivas o incendarias. Para el terrorismo desde el exterior se emplean bombas con detonadores de tiempo, con detonadores electrónicos o cualquier otro sistema más o menos complejo. También se emplean bombas arrojadizas, por detonación con mecha corta o al impacto. Estas bombas se dirigen preferentemente contra las construcciones o contra de las instalaciones. El terrorismo desde el interior se orienta hacia cualquier parte oculta de inmuebles, muebles o maquinaria de la empresa; los lugares preferidos son la basura, los sanitarios y las partes bajas de las cubiertas de muebles y maquinarias, etc. Para ello se suelen emplear bombas de detonación por percusión o eléctrica, siendo el mecanismo activador más frecuente el de relojería. El terrorismo desde el interior es invariablemente atribuible a personas conectadas con la propia empresa. 6.1.4 PRIVACIÓN ILEGAL DE LA LIBERTAD La privación ilegal de la libertad puede ser de varios tipos, pero nos referiremos exclusivamente a la que consiste en la retención de una persona para obtener rescate o causar daño o perjuicio a la persona privada de la libertad o a otra persona relacionada con aquélla. Desde luego, el delito de privación ilegal de la libertad, que adquiere el carácter de secuestro, solamente se ejecuta en persona de los altos ejecutivos de la empresa o en los familiares de éstos. El secuestro no afecta de manera directa a la empresa pero sí de manera indirecta porque la retención de su principal ejecutivo o 405


de alguno de éstos, desestabiliza la producción en tanto que perdura el ilícito, además de que pueden tener repercusiones de tipo económico en el patrimonio de la empresa. LOS VIGILANTES 7.1

EL INSTRUCTIVO DE SEGURIDAD PARA LOS VIGILANTES El vigilante industrial o empresarial es lamentablemente el más desprofesionalizado de todos los profesionales y ello es sin duda porque el vigilante empresarial no es, de hecho, profesional de su actividad. Con muy raras excepciones, el vigilante empresarial es persona que subsiste de la vigilancia, por consiguiente se trata de un elemento incapacitado en la mayor parte de los casos. Por tanto, además de capacitarlo se le deben dar estrictos códigos de conducta para el cumplimiento de sus obligaciones. Ese código se conoce como “Instructivo para el personal de vigilancia”. El instructivo para el personal de vigilancia debe contener todo lo que se relaciona con el servicio, a partir de la integración de cuerpo y también apéndices con formas de croquis, planos, partes, etc. Puede considerarse un buen instructivo el que informe los siguiente acerca del cuerpo de vigilancia. • • • • • • • • • • • • • • • •

7.2

Integración. Funciones. Actividades. Dependencia. Obligaciones. Personal. Equipo. Mandos. Delegación técnica. Distribución del personal. Servicios en caseta. Rondas. Los servicios especiales. Custodias de valores. Partes e informes. Todo aquello que tenga relación directa con un servicio específico.

EL EQUIPO INDIVIDUAL DE LOS VIGILANTES 406


El vigilante, como cualquier otro profesional, requiere de un equipo, de una herramienta, de un instrumental para poder desarrollar su trabajo de manera óptima y eficaz. El equipo del vigilante empresarial, por lo tanto, debe ser lo suficientemente completo y extenso para sus buenos resultados. El equipo razonable y útil para el vigilante empresarial debe estar compuesto por: Vestuario que permita libertad de acción y se adecue a las condiciones climatológicas del lugar de trabajo. Fornitura, compuesta por fajilla; pistolera y cartuchera o canana con capacidad de dos dotaciones o dos cargadores. Guía telefónica, que contenga única y exclusivamente los números telefónicos de emergencia (policía, bomberos, servicios médicos de emergencia, I.M.S.S., etc.). Libreta de apuntes, en la que se tomará nota de los sucesos relacionados con delitos o siniestros ocurridos o frustrados. Libreta de cuadrícula chica, para elaborar los planos o croquis que sean necesarios para complementar las notas recabadas en las libretas de apuntes. Tiza blanca, para señalar en el lugar de los hechos cuando esto sea posible. Lápiz con goma, para elaborar los planos o croquis antes de hacerlo con una tinta fuerte. Bolígrafo para escribir o dibujar en firme. Flexómetro de tres metros de largo para tomar medidas en el lugar de los hechos. Lámpara sorda con voltaje mínimo de 4.5 voltios; dispositivo para sujeción al cuerpo o a un lugar determinado y tipo hermético como el empleado en minería. Walkie talkie para establecer enlaces en ronda. Cinta adhesiva para señalizar o para auxiliar a proteger las huellas y los indicios. Película de polietileno “cristal”, en tramo de 2 x 2 m. para la protección de huellas e indicios. Cámara fotográfica de revelado instantáneo, con “flash” o “focoflash” para fotografiar general o parcialmente el lugar de los hechos.

7.3

ARMAS PARA LOS VIGILANTES

407


El vigilante, en razón de su trabajo, por el que a toda costa debe evitar la muerte de cualquier persona, así se trate de un malhechor, requiere de un arma ligera, para poder portarse fácilmente (no debe tener un peso superior a los tres kilogramos); debe ser manuable para moverla y apuntar con ella con precisión (no debe tener una longitud superior a los 90 centímetros); debe tener un tiro potente, capaz de inutilizar al primer impacto (su proyectil debe ser de calibre .380), su mecanismo de disparo debe estar exento de fallas; debe ser de doble acción y sin posibilidad de embate y, por último, su tiro debe ser tan seguro en su puntería que una falla en la misma pueda autoabsorberse (debe emplear los siguientes tipos de cartuchos: plurales, singulares o ambos). La definición anterior corresponde de manera indiscutible al revólver. 7.4

ORGANIZACIÓN DE LAS RONDAS PARA LOS VIGILANTES La ronda es el recorrido que se efectúa con fines de vigilancia, es una vigilancia móvil que se lleva a varios lugares con diferencia de pocos minutos. La ronda puede ser realizada por un hombre solo o por grupos de dos o más vigilantes. La que efectúa un solo hombre tendrá por objeto constatar el estado en que se encuentra cosas, personas y situaciones: la ronda de dos o más personas permitirá en algunos casos hacer cesar las situaciones anómalas, trátese de delitos o de siniestros. La ronda ideal en empresas la realizan dos personas perfectamente capacitadas y equipadas. La ronda en empresas puede obedecer a dos objetivos: vigilar desde distintos puntos un lugar determinado; y vigilar todos los lugares indeterminados que involucre un itinerario de ronda. Las rondas, tanto de lugares determinados como indeterminados, pueden ser realizadas en los interiores o en los exteriores de las edificaciones. Las rondas son recorridos de vigilancia que deben planearse; no son recorridos que puedan hacerse anárquicamente. La ronda debe planearse de tal manera que los itinerarios toquen todos los puntos que deban ser vigilados. La ronda puede ser planeada para vigilancia contra delitos, para vigilancia contra siniestros o con fines duales.

7.5

EL TRASLADO DE VALORES 408


Un asalto que sufren frecuentemente las empresas, aunque pasa inadvertido, es el que se perpetra en la persona de los empleados que trasladan valores entre cualquiera de las dependencias y alguna oficina bancaria o entre dependencia y dependencia de la empresa. Todas las medidas de seguridad que se apliquen de una manera periódica, son medidas de seguridad que conocerán los delincuentes, porque éstos siempre están observándolas para nulificarlas en cuanto se deciden a obrar criminalmente. El traslado de valores, tiene varias etapas para llevarlo a cabo de una manera técnica. Veamos una por una dentro de su secuela normal. La ruta por seguir. La ruta segura será aquella que ofrezca la menor cantidad de riesgos en su trayecto, en particular será: • La que presente el mínimo de obstáculos que puedan servir de escondite a los hampones. • La que tenga establecido un tránsito vehicular contrario al tránsito que siga el mensajero, si el traslado se efectúa a pie. • La que no tenga topes, baches u obstáculos que hagan disminuir la velocidad, si el traslado se realiza en vehículo. • La que tenga tránsito en un solo sentido. • La que sirva de ruta usual y periódica de rondas policiacas en automóvil. • La que se encuentre más frecuentemente transitada por peatones y vehículos. El medio de locomoción. Son dos los medios que se emplean para trasladar valores: a pie y en vehículo (coche, camioneta y por excepción, camión). El medio más seguro de trasladar valores es el vehículo de cuatro ruedas (nunca el de dos). Es prudente efectuar el traslado de valores en un vehículo distinto en cada ocasión, pero que siempre se encuentre en buenas condiciones y tenga una máquina potente. La escolta. Todo traslado de valores cuyo monto revista importancia, obliga a emplear protección al mensajero, de una escolta integrada por

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uno o más elementos armados y en algunos casos intercomunicados por medio de ondas hertzianas. Los componentes de la escolta deben cubrir los siguientes requisitos: a) Saber manejar vehículos, pero jamás conducir aquel en el que se transportan los valores; b) Abstenerse de transportar personalmente los valores; c) Nunca caminar junto al mensajero; d) Durante su custodia, no realizar otra labor o tarea que las específicas de su encargo; e) No enfrentarse por la fuerza a ningún delincuente, si es evidente su desventaja en fuerza o en armamento.

7.6

PAGADURÍAS DE SEGURIDAD En los asaltos ocurridos en empresas, ningún lugar es tan amenazado y tan riesgoso como aquel en el que se realizan los pagos. Pensamos que los asaltos a las empresas surgen como consecuencia de que los delincuentes son de sobra conocedores de la forma en que se efectúan los pagos a los empleados. Las ventanillas de pagos no ofrecen seguridad alguna, ya que son un simple mostrador con un cristal o a veces hasta sin cristal, y las oficinas ofrecen todavía menos seguridad, ya que se trata de escritorios comunes sobre los cuales se realizan todas las labores de pago. El primer aspecto que debe considerarse respecto a la seguridad de una pagaduría es no poder entrar en ella; esto se logra básicamente de las dos formas siguientes: • Colocando la puerta de acceso a locales o dependencias de manera que presente tales dificultades naturales que resulte inaccesible para los atracadores. • Dotando al lugar de puertas (dos), fabricadas en placa de acero y equipadas con el número y tipo de cerraduras que resulten necesarias en cada caso específico. El segundo aspecto de la seguridad es el de alejar al pagador del peligro de la amenaza directa de los atracadores: para el efecto debe excluirse a tal persona de la vista directa de quienes puedan llegar a la ventanilla de pago, lo cual se puede obtener:

410


• •

7.7

Por medios electrónicos y mecánicos, como los usados en los autobancos, en los que se establece la comunicación por medio de circuito cerrado doble de TV. Por medios mecánicos aplicados a una ventanilla blindada y en la cual se establece comunicación directa o por medio de interfono; esta ventanilla lleva un diseño especial que evita que el cajero pueda ser encañonado con cualquier tipo de arma desde el exterior.

SIMULACROS DE ASALTOS El simulacro de asalto es tan necesario en las empresas, como es el simulacro de incendios. El simulacro es una representación de lo que puede ocurrir en la realidad. El simulacro es un ejercicio al que se somete a las personas que trabajan en una empresa, para que en un momento dado sus movimientos y su mente reaccionen de una manera mecánica. El simulacro de asalto familiariza con tal situación a quienes pueden sufrirlo, a tal grado de que en el momento de que llegara a presentarse tomaría como algo normal y se obraría consecuentemente con naturalidad, o sea sin precipitaciones, sin miedo y con método. Empezaremos por hacer la diferenciación de a quiénes tocará la actitud pasiva y a quiénes la activa en un caso de asalto. Serán considerados como activos: • Quienes manejen los fondos, ya sea para depositarlos o para efectuar los pagos de sueldos o salarios (preferentemente estos últimos). • El personal de vigilancia. • Los empleados que se encuentren habitualmente en la oficina en donde se realizan los pagos de sueldos y salarios. • Todos los ejecutivos, jefes, empleados u obreros que laboren sobre el itinerario o los itinerarios lógicos que recorran los asaltantes en su intrusión o huida. • El personal que tenga a su cargo la comunicación telefónica o radiofónica. Serán considerados como pasivos: • Todas aquellas personas que queden fuera de la vista de los asaltantes.

411


•

Todas aquellas personas a quienes los asaltantes no les consideren peligrosidad alguna que ponga en riesgo la integridad de alguno de ellos o el éxito de su empresa.

Por cuanto a los simulacros, éstos se deberán llevar a efecto con base en las siguientes prevenciones: • Deben ser efectuados de improviso. • Debe haberse asignado con la debida oportunidad, a todo el personal activo la función a desempeñar. • Debe asignarse a personal pasivo el papel de asaltantes y haberse instruido a éste según la técnica de los asaltos. • En algunos simulacros debe preverse la posibilidad de la ocurrencia de muertes o lesionados, para obrar en consecuencia. De esta manera, el simulacro contendrá invariablemente la representación de: • Los asaltantes. • Los presentes en la empresa. Por parte de los asaltantes, el simulacro, consistirá en: • La llegada a la empresa. • La inmovilización de los vigilantes. • La inmovilización de las demás personas presentes. • El control de los medios de comunicación. • La amenaza al gerente, al ejecutivo principal, y al cajero o pagador. • El apoderamiento del dinero. • La retirada dentro de la empresa. • La huida. Por parte de los presentes en la empresa, el simulacro consistirá en: • Acción de los elementos de vigilancia previendo condiciones favorables y desfavorables. • Operación de alarmas. • Observación a los delincuentes para fines de identificación. • Ocultación de la mayor parte del dinero. • Comunicación. • Acción en caso de descuido de los asaltantes. • Todo aquello que tienda en un momento dado a frustrar el hecho delictuoso o a capturar la mayor cantidad de datos posibles que permitan la posterior detención de los delincuentes.

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LA SEGURIDAD INTEGRAL EN LAS EMPRESAS 8.1

LA SEGURIDAD EN LAS EMPRESAS Se podría decir que la actividad más importante de la empresa es la seguridad, ya que ninguna otra se desarrollará de manera óptima si es que falta la primera. La seguridad debe existir antes de que exista la empresa porque la seguridad va a prever los riesgos que la actividad engendre y va a prevenir tales riesgos mediante la adopción y aplicación de las medidas adecuadas para el efecto. La seguridad integral en las empresas tiene que contemplar que éstas se mantengan exentas de riesgos en materias de accidentes de trabajo, incendios y delitos. De manera errónea hay quien imagina que la seguridad en las empresas es la llamada safety o seguridad industrial, y menosprecia incomprensiblemente, la security o seguridad contra hechos delictuosos. La seguridad integral debe existir en toda empresa, sea de la actividad que sea. La seguridad empresarial es algo que, a no dudarlo, debe empezar por los altos ejecutivos de la empresa, seguir por los funcionarios importantes y concluir en los trabajadores. La seguridad en el trabajo es también un imperativo legal a partir de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.

8.2

DISTINTOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN DE LA SEGURIDAD EMPRESARIAL La seguridad en empresas tiene distintas formas de organizarse para obtener el máximo de eficacia de la mencionada organización. Según los mandamientos vigentes la seguridad debe estar a cargo de Comisiones Mixtas de Seguridad e Higiene; sin embargo éstas en su funcionamiento real no dotan a la empresa de una positiva seguridad. La seguridad debe organizarse de manera que responda a la realidad particular de cada empresa. Nos detenemos un momento para decir que la seguridad invariablemente debe constituir una inversión y no un gasto. Son cinco las formas de llevar a cabo una organización de seguridad:

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1. 2. 3. 4. 5.

la que coordina el máximo ejecutivo o uno de los máximos ejecutivos de la empresa. la lineal, la de ejecutivos de seguridad, la contratada con personal externo, y la de comisiones.

LA PLANIFICACIÓN Y CONSERVACIÓN DE LA SEGURIDAD 8.3

EL DIAGNÓSTICO DE LOS RIESGOS EMPRESARIALES Los riesgos de las empresas son un mal, o una serie de males, y como todos los males deben ser conocidos a fondo para poder ser prevenidos, o atacados (si es que ya pasaron de la etapa de la prevención). De una manera genérica, podríamos decir que las empresas podrían agruparse por riesgos; como las que pueden sufrir incendios, las que pueden tener un gran número de accidentes de trabajo por ahogamiento, las que mayor posibilidad presentan de padecer un asalto, etc. La seguridad se debe aplicar de manera individualizada, por ello se deben conocer de manera individual los riesgos que amenazaran a una empresa en lo particular. El diagnóstico de los riesgos debe fundarse, en la serie de síntomas que se observan y que hacen encuadrar al riesgo dentro de una determinada definición o clasificación. Las primeras clasificaciones que deben ser buscadas son las grandes y después deben ir circunscribiéndose dentro de las específicas. La primera gran clasificación que tenemos corresponde al tipo de riesgo que puede amenazar a la empresa, como: incendio, accidente y enfermedades en el trabajo, delitos. El riesgo de incendio, corresponde a una empresa con las siguientes características: a) Tener material combustible en las edificaciones, cancelería, tapancos, o mobiliario. Desde luego, se entiende que a mayor cantidad de combustible es mayor el riesgo de incendio, y viceversa. b) Manejar sustancias inflamables o explosivas. Muchas empresas manejan tales sustancias de manera secundaria, esto es, su manejo no es propio de la actividad principal y por eso las desestima o las

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c) d) e)

f) g) h) i) j) k)

l)

ignora, sin meditar que los incendios se inician en las áreas primarias, en las secundarias, y aun en las insignificantes. Manejar fuegos abiertos o chispas. Manejar materia prima o producto terminado de alta inflamabilidad. Tener instalaciones eléctricas, de combustibles o que conduzcan fuegos o materiales a altas temperaturas, sin que se ajusten a las normas de seguridad aceptadas, ya sea por defecto en su realización o por daños o deterioros sufridos en las mismas. Permitir la conducta insegura de los trabajadores. Tener colindancias de alto riesgo de incendio. No observar limpieza dentro de los locales. Estibar materia o materiales combustibles en cantidades exageradas y sin adoptar las medidas técnicas recomendadas para el caso. Carecer de los sistemas adecuados de detección de humos y fuegos y sus correspondientes alarmas. No tener integrada ni capacitada la brigada de incendios, ni orientados a todos los trabajadores para el caso eventual de un siniestro. Todas aquellas que en alguna forma contribuyan al surgimiento o propagación del fuego o que constituyan una situación deficitaria para la detección y combate del mismo.

El riesgo de accidentes y enfermedades en el trabajo corresponde a una empresa con las siguientes características: a) Operar en edificaciones, construcciones, andadores, patios y andenes sin que en los mismos se observen las medidas de seguridad adecuadas a cada caso, en cuanto a tipo, medidas, material, iluminación, etc. b) Mantener las instalaciones sin las protecciones adecuadas o en mal estado de conservación. c) Mantener condiciones ambientales que agredan la estabilidad de la salud de los trabajadores. d) Tener la maquinaria, equipo o herramienta, sin sus componentes de seguridad, o con éstos en mal estado. e) Permitir la conducta insegura de los trabajadores. f) No dar orientación y capacitación a los trabajadores en materia de seguridad. g) No efectuar las compras con enfoque hacia la seguridad en el trabajo. h) No dotar a los trabajadores del equipo adecuado de protección individual o permitir que se labore sin el uso del mismo. i) No elaborar un análisis de las labores, para aplicarlo en la contratación de nuevo personal.

415


j) k) l) m)

n) o) p) q)

No capacitar debidamente a los trabajadores en la ejecución de su trabajo. Permitir que los trabajadores realicen trabajos distintos de los de su especialidad, experiencia o asignación. No mantener orden dentro del área de trabajo. No tener divididas las áreas de trabajo, ni haber asignado a cada una, una zona de seguridad en razón de sus requerimientos de espacio o de su peligrosidad. Invadir las áreas de trabajo, pasillos o andadores. No tener absoluta limpieza en las áreas de trabajo. Mantener salientes, colgantes, obstáculos u hoyos en el suelo o construcciones o instalaciones bajas. En general, todas aquellas que en cualquier forma propicien la realización de un accidente de trabajo o el surgimiento o desarrollo de cualquier enfermedad originada por el trabajo o el ambiente en que se desarrolle.

El riesgo de delitos corresponde a una empresa con las siguientes características: a) Manejar diariamente grandes cantidades de numerario. b) Operar con mercancía de gran valor, tal como metales preciosos, joyas, artículos elaborados con pieles finas, etc. c) Efectuar pagos elevados por concepto de sueldos y salarios. d) Enviar o recoger de lugares distintos de los locales de la empresa, por conducto de mensajero, fuertes cantidades de dinero o de bienes de alto valor comercial. e) Manejar materia prima o producto terminado que pueda ser sustraído de la empresa y que además tenga valor comercial. f) Facilidad de penetración desde el exterior. g) Facilidad de extracción de bienes. h) Carencia o deficiencia del personal de vigilancia. i) Falta de instrumentación de medidas de control administrativo y de seguridad. j) Carencia de dispositivos y materiales de protección. La primera etapa del diagnóstico de riesgos la constituye la ubicación de los mismos dentro de la gran clasificación. 8.4

EL PLAN DE SEGURIDAD Parte del diagnóstico de inseguridad se sustenta en el conocimiento de los riesgos en la empresa. El plan de seguridad, contrariamente a lo que se suele hacer debe ser específico y no genérico. Los recursos y los medios

416


de que se dispone para la seguridad deben ser aplicados técnica e inteligentemente. Con el plan de seguridad se deben prevenir los riesgos que se detectaron en el diagnóstico de inseguridad y para el efecto se debe realizar lo siguiente. a) Determinar las medidas administrativas que sea necesario aplicar. b) Establecer las medidas materiales de seguridad que deban adoptarse. c) Definir el número de elementos humanos que deben asignarse al cumplimiento de la seguridad, sean vigilantes, comisionados en seguridad, auxiliares o asesores de seguridad, o sean de varios o todos de ellos. d) Señalar la integración de los programas capacitativos en materia de seguridad. e) Elaborar los procedimientos que deben seguirse como medidas de seguridad. f) Puntualizar las funciones y obligaciones de los elementos humanos involucrados en la seguridad. g) Considerar los sistemas técnicos y científicos de seguridad. h) Todo aquello que constituya la disposición de la realización de la seguridad dentro de la empresa. El plan de seguridad debe adecuarse a la partida presupuestal de que se disponga y someterse a la consideración de la alta dirección. Se puede destacar la bondad de la inversión en seguridad, manejando, entre otros, los siguientes argumentos: a) Al existir seguridad es posible abatir las cuotas del IMSS por concepto del seguro contra accidentes y enfermedades profesionales. b) Las primas de las pólizas de seguros contra incendios se reducirán considerablemente. c) Se evitará en un gran porcentaje el robo cometido por los propios trabajadores de la empresa que generalmente suma fuertes cantidades de dinero al año, aunque pase inadvertido diariamente. d) Al reducir los accidentes de trabajo, se protege la inversión que representa cada trabajador capacitado, inversión que se incrementa en razón directa con la antigüedad del propio trabajador. e) Se reducen los riesgos de atentados que pueden afectar la existencia de la empresa y hasta la vida de los propios altos ejecutivos. 8.5

EL MANTENIMIENTO DE LA SEGURIDAD

417


Al menos que la seguridad se implante de manera integral en el momento de establecer la empresa, siempre será más fácil mantener la seguridad que crear ésta. En efecto, la mayor parte de las empresas se desarrollan dentro de la inseguridad e imitar esa inseguridad por seguridad en muchas ocasiones es una obra titánica. Mantener la seguridad es solamente no permitir que ésta se deteriore ni que penetren condiciones de inseguridad. La seguridad puede deteriorarse: a) Accidentalmente, como en el caso de que, por un hecho fortuito, se dañe una construcción, una instalación, una máquina, etc. b) Por apatía o indolencia de los trabajadores, como en el caso de cambiar una instalación eléctrica y dejarla fuera de su sitio o sin aislamiento; por remover o retirar los mecanismos de seguridad; etc. c) Por efectos del uso normal o de la intemperie, como los cristales que se ensucian, las piezas que se gastan, etc. La inseguridad puede introducirse: • Cuando se efectúan construcciones nuevas. • Cuando se realizan nuevas instalaciones. • Cuando se adoptan nueva maquinaria, herramienta o equipo. • Cuando se incrementan la producción de la empresa o los almacenamientos, sin ampliar las áreas de producción o los almacenes. • Con la introducción de mobiliario. • Con el desarrollo de decorados. Una vez conocido lo anterior, es fácil corregir que el mantenimiento de la seguridad dependerá de que: • Se tenga en cuenta invariablemente la opinión de los organismos de seguridad en todo aquello que pueda significar la introducción de la inseguridad. • Se realicen todas las compras con enfoque hacia la seguridad. • Se sustituya con oportunidad todo aquello que se deteriore por el uso o por la acción de los elementos. • Se repare inmediatamente cualquier daño que se origine. • Se vuelva a su estado original todo aquello que se repare, se remueva o en cualquier forma se afecte con motivo de la realización de cualquier trabajo de instalación o mantenimiento. 418


• 8.6

Se ejerza una estricta supervisión.

ESTADÍSTICAS Se entiende por estadística la acumulación y ordenación de datos referentes a determinados hechos que van a proporcionar cifras para la comparación y al establecimiento de probabilidades de los hechos análogos que pueden ocurrir. La Enciclopedia Espasa Calpe nos dice que la estadística tiene por objeto: 1. Establecer los valores de su estudio. 2. Determinar los valores medios o normales de los fenómenos expresados en números variables y su frecuencia. 3. Obtener, mediante los métodos del cálculo de probabilidades y del de correlación, relaciones entre los fenómenos ligados entre sí por dependencia de causa a efecto, y, en caso de imposibilidad, fórmulas empíricas que permitan calcular los hechos, prescindiendo de la observación. La previsión y la prevención de los hechos infaustos dependen mucho de la existencia de estadísticas bien planeadas y organizadas que muestren la ocurrencia de los mismos y las circunstancias en que ocurrieron. Las estadísticas en materia de seguridad deben contener: • La fecha de ocurrencia del hecho. • La tipificación del hecho. • El nombre del afectado (en caso de que lo haya). • La ocupación del afectado (en su caso). • En caso de accidente de trabajo, si es la primera vez que el afectado sufre un accidente o qué número de vez le corresponde. • En qué turno ocurrió el hecho. • A qué hora ocurrió el hecho. • Los daños que ocasionó el hecho (personales o materiales). • Si fueron personales, incapacidad que produjeron. • Si fueron materiales, monto de los daños. • Área en que ocurrió el suceso. • Lugar del hecho. • Agente que provocó el hecho. • Causa del hecho. Las estadísticas se deben elaborar con tantas copias como sistematizaciones se quieran realizar en todo caso, una de ellas siempre 419


será la cronológica. Otras sistematizaciones pueden ser (de manera enunciativa, no limitativa): • Por área. • Por ocupación. • Por turno. • Por causa. • Por agente. • Por tipo. 8.7

MOTIVACIÓN DE LA SEGURIDAD Ninguna medida, ni organización, ni ninguna inversión en seguridad serán efectivas si no se cuenta con la colaboración íntegra del personal para adoptar y mantener esa seguridad. Más que motivarla en el personal laborante de la empresa, la seguridad hay que imbuirla profundamente en éste; deben hacerse penetrar tanto en la mente de los trabajadores, que éstos deben actuar y pensar en función de seguridad de una manera mecánica, instintiva. Pensar en función de seguridad es observar una conducta segura y detectar cualquier situación insegura, prolongando tal actitud hasta la propia vida íntima. Al trabajador se le debe enseñar que si fuma puede provocar un incendio y morir en él, debido a graves quemaduras; que si toca conductores de electricidad sin aislamiento puede morir electrocutado. El mostrar los riesgos de la inseguridad y sus consecuencias, es brutal, cruel pero necesario. Los conocimientos de la inseguridad y de la seguridad pueden ser impartidos por todos los medios didácticos conocidos, aplicando de preferencia varios de ellos combinados de manera adecuada y permanente, como son los mencionados a continuación: Medios audiovisuales. Estos medios combinan la palabra hablada y las imágenes; su resultado es de gran eficacia. Los medios audiovisuales pueden ser: a) Grabaciones alusivas en videocasete, proyectadas por medio de circuito cerrado de televisión. 420


b) Grabaciones alusivas en cine, proyectadas por el mismo sistema. Cuando las películas son sonoras requieren solamente un manipulador; cuando son mudas se complementan con la voz de un conferenciante. c) Filminas o transparencias complementadas con la voz de un conferenciante. d) Gráficas impresas y complementadas con las explicaciones o ampliaciones de un conferenciante. Medios orales. Estos medios en pláticas o conferencias a grupos. Medios gráficos. Emplean carteles, historietas, caricaturas, etc.

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