CAPÍTULO 4: La Función de Producción y su Validez Hoy
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS ADMINISTRACIÓN PRODUCTIVAS Un Enfoque en Procesos para la Gerencia
Contenido 1. La fun funció ción n de de produ producci cción ón en la empr empresa esa 2. Estr Estrat ateg egia iass empr empres esar aria iale less 3. La direcc dirección ión de de las oper operaci acion ones es prod product uctiv ivas as 4. Los sis siste temas mas de de info informa rmació ción n y tecn tecnolo ología gíass en las operaciones productivas 5. Elabora Elaboración ción de Compensa Compensacion ciones es (Tra (Trade-O de-Offs) ffs)
1. La Función de Producción en la Empresa La función de producción en la empresa puede definirse como el proceso de transformación de los insumos que toma de su entorno, en productos, bienes o servicios, con valor agregado Fases del proceso de producción: 1. Insumos 2. Procesos 3. Productos: bienes físicos y/o servicios
1. La Función de Producción en la Empresa Decisiones que Corresponden a la Dirección de Operaciones: 1. Decisiones del proceso
Elección de la tecnología Análisis del flujo del proceso Distribución en planta
2. Decisiones de la calidad 3. Decisiones de la capacidad
Instalaciones Planificación agregada Programación de las operaciones
4. Decisiones de los inventarios
1. La Función de Producción en la Empresa Decisiones Importantes en las Operaciones Productivas (1/3) ÁREA DE DECISIÓN
DECISIÓN Tiempo del proceso Tamaño de la fábrica Ubicación de la fábrica
Planta y equipo
Planificación y control de las operaciones productivas
OPCIONES Fabricar o comprar Una fábrica grande o varias pequeñas Ubicada cerca de los mercados, o cerca de las materias primas
Decisiones respecto a inversiones
Invertir principalmente en edificios o maquinaria, o inventarios, o investigación Selección de maquinaria Maquinaria para propósitos generales, o maquinaria para propósitos especializados Tipo de herramientas Temporal; cantidad mínima de herramientas; o herramientas para la producción Frecuencia de toma de inventarios Pocas o muchas interrupciones en la producción para inventarios de seguridad Magnitud de inventarios Inventarios mayores o menores Intensidad de control de inventarios Controles muy detallados o menos detallados Lo que debe controlarse Controles elaborados para reducir al mínimo el tiempo de parada de máquinas o el costo de mano de obra, o el tiempo del proceso, o para elevar al máximo la producción de determinados productos, o para aprovechar mejor los materiales Controles de calidad Ingenieros industriales
Alta confiabilidad y calidad, o bajos costos Formales, informales o ninguno Skinner (1985)
1. La Función de Producción en la Empresa Decisiones Importantes en las Operaciones Productivas (2/3) ÁREA DE DECISIÓN Mano de obra y recursos humanos
DECISIÓN Especialización de tareas Supervisión Sistema de trabajo Supervisión Ingenieros industriales Magnitud de la línea de productos Estabilidad de diseños
Diseño e ingeniería de productos
Riesgos tecnológicos
Ingeniería Uso de ingeniería de producción
OPCIONES Altamente especializadas o no especializadas Supervisores entrenados técnicamente y de primera línea, o supervisores no entrenados técnicamente Muchas categorías laborales, o pocas categorías laborales; remuneración por incentivos o remuneración por hora Supervisión rígida o supervisión ligera Muchos o pocos de estos expertos Muchos productos especiales parar clientes, pocos de estos productos, o ninguno Diseños congelados, o muchos pedidos con cambios de ingeniería Utilización de procesos nuevos, todavía no probados por la competencia, o política de "Vamos a hacer lo mismo que la empresa X, cuyos productos se venden muy bien" Diseños completos y terminados desde el principio, o diseñar a medida que se va produciendo Muchos o pocos ingenieros de producción Skinner (1985)
1. La Función de Producción en la Empresa Decisiones Importantes en las Operaciones Productivas (3/3) ÁREA DE DECISIÓN
DECISIÓN Tipo de organización Uso del tiempo de los ejecutivos
Organización Grado de los riesgos asumidos y administración Uso del recurso humano Estilo ejecutivo
OPCIONES Enfoque funcional, enfoque en el producto, enfoque geográfico, o enfoque en procesos Mucha participación en la planificación de la inversión o de la producción, o en control de costos o en control de calidad, o en otras actividades Toma de decisiones con base en mucha o en poca información Grupo de recursos humanos pequeños o grandes Mucha o escasa dedicación a los detalles; estilo autoritario o no directivo; mucho o poco contacto con la organización
Skinner (1985)
2. Estrategias Empresariales Ventaja Competitiva Es aquella característica diferenciadora sobre la competencia que reduce los costos de los productos, ventaja que suele ser el resultado del producto o del mercado.
Niveles Jerarquizados de Estrategia: 1. Estrategia corporativa
•
Diversificación e integración vertical
•
Crecimiento de la capacidad
2. Estrategia de negocio 3. Estrategias funcionales Ansoff (1965)
2. Estrategias Empresariales Las Tres Estrategias Genéricas de Porter
Hito N° 7
Porter (2000)
2. Estrategias Empresariales Liderazgo en Costos Implica producir con costos más bajos que la competencia; esto permite a la empresa obtener rendimientos superiores al promedio, incluso en sectores de alta competencia. Factores estructurales que afectan a la función de producción: • • • • • •
Economías (y deseconomías) de escala Curva de aprendizaje Modelo de utilización de la capacidad Enlaces entre actividades Transacción entre las diferentes actividades Programación temporal de actividades
2. Estrategias Empresariales Diferenciación Una empresa se diferencia en el mercado cuando ofrece un producto que, por los motivos que sea, el consumidor considera como único y está dispuesto a pagar su precio por él. . Factores estructurales que afectan a la función de producción: • • • • •
Curva de aprendizaje. Tecnología. Enlaces entre las actividades. Transacciones entre las actividades. Flexibilidad productiva.
2. Estrategias Empresariales Enfoque o Concentración Esta estrategia busca dar un servicio excelente a un mercado particular, a diferencia de las dos anteriores que buscan alcanzar sus objetivos en toda la industria. Puede ser de dos tipos: 1. Enfoque en costos 2. Enfoque en diferenciación.
3. La Dirección de las Operaciones Productivas La Cadena de Valor Genérica de Porter
Porter (2000)
3. La Dirección de las Operaciones Productivas El Ciclo Operativo
4. Los Sistemas de Información y Tecnologías en las Operaciones Ejemplos de Sistemas de Información de Manufactura y Producción Sistema
Descripción
Nivel organizacional
Máquinas de control numérico (CNC, por sus siglas en inglés)
Controla las acciones de las máquinas y el equipo
Gerencia de operaciones
Diseño asistido por computadora (CAD, por sus siglas en inglés)
Diseña productos nuevos utilizando la computadora
Gerencia de operaciones
Planeación de la producción
Decide cuándo y cuántos productos se Gerencia intermedia deben elaborar
Ubicación de las instalaciones
Decide dónde ubicar las nuevas instalaciones de producción
Alta dirección (Laudon & Laudon, 2008)
4. Los Sistemas de Información y Tecnologías en las Operaciones La tecnología modifica la ventaja competitiva si representa un cambio significativo de la empresa en relación al costo o la diferenciación. Un cambio tecnológico llevará a una ventaja competitiva sostenible bajo las siguientes circunstancias: 1. Disminución en el costo o aumento de la diferenciación. 2. Cambio en las directrices del costo o exclusividad en favor de la empresa. 3. Pionero en el cambio tecnológico. 4. Mejora de la estructura general del sector industrial, a través de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Porter (2000)
5. Elaboración de Compensaciones – Trade-offs Las variables del costo, tiempo, calidad, limitaciones tecnológicas y satisfacción de los clientes limitan lo que la administración puede hacer, y exigen el reconocimiento explícito de infinidad de opciones y compensaciones. Secuencia de pasos para la creación de políticas en operaciones: 1. Analizar la situación competitiva y la forma como las compañías rivales están compitiendo en términos de productos, mercados, políticas, y canales de distribución. 2. Realizar un análisis crítico de los recursos, las capacidades y destrezas que posee la empresa, así como de sus actuales instalaciones, y sistemas de información y tecnología.
5. Elaboración de Compensaciones – Trade-offs 3. Formar la estrategia de la empresa. 4. Analizar las implicaciones que la estrategia generaría en la empresa. 5. Estudiar las limitaciones impuestas por la economía y la tecnología de la industria. 6. Integrar todo lo anterior, de forma que constituyan una extensa política de producción. 7. Elaboración de los programas de implementación, controles, medidas de rendimiento y procedimientos de revisión.
5. Elaboración de Compensaciones – Trade-offs Limitaciones Impuestas por la Economía: FACTORES ECONÓMICOS DE LA INDUSTRIA (1/2)
Costos de mano de obra, materiales, indirectos, y depreciación
Flexibilidad de la producción para enfrentarse con los cambios de volumen
Rendimiento sobre inversión, precios, márgenes
Cantidad y ubicación de las fábricas
Funciones críticas (es decir, mantenimiento, control de la producción, y personal)
Estructuras financieras típicas
Costos típicos y relaciones de costos
Barreras para la entrada de nuevos competidores Skinner (1974)
5. Elaboración de Compensaciones – Trade-offs Limitaciones Impuestas por la Economía: FACTORES ECONÓMICOS DE LA INDUSTRIA (2/2)
Procedimientos respecto de precios “Madurez”
de los productos de la industria, de sus mercados, de sus
procedimientos de producción y de factores similares
Importancia de las economías de escala
Importancia de las capacidades integradas de la empresa
Importancia de tener cierto equilibrio con diferentes tipos de maquinarias
Equilibrios ideales de capacidades de equipo
Naturaleza y tipo de controles de producción
Influencias gubernamentales Skinner (1974)
5. Elaboración de Compensaciones – Trade-offs Limitaciones Impuestas por la Tecnología: TECNOLOGÍA DE LA INDUSTRIA
Rapidez de los cambios tecnológicos
Magnitud de los procesos
Amplitud de los procesos
Grado de mecanización y automatización
Sistemas de información y sofisticación tecnológica
Requisitos de tiempo para efectuar cambios de mercado y definir aquellos en lo que podrá obtener ventajas Skinner (1974)
GRACIAS
