TIME-DRIVEN ACTIVITY-BASED COSTING : PENYEDERHANAAN KOMPLEKSITAS SCM DALAM PENCAPAIAN STRATEGI
Bonnie S
ABSTRACT
This This paper paper tries tries to build build a new cost paradi paradigm gm from from strateg strategic ic perspe perspectiv ctive. e. Cost Cost becomes a critical element of profit calculation dan net income reporting. Inaccurate and error in costing processes drive inaccurate product price decisions that drive distortion in financial reporting. Today Today,, Time-Driven Activity-Based Activity- Based Costing provides a new way to calculate calculate costs in more more accura accurate te and simpler simpler manner manner. TDABC TDABC is a methodology can be used in any organiations to simplify the processes of building and maintaining ABC models. TDABC is proposed as a way to address the difficulties of conventional ABC approach that has significant impact for strategy achievement. This paper also reveals that TDABC is the simplicity of !C" tool for achieving company#s strategy. $eywords% Cost, Activity-Based Costing, Time-Driven Activity-Based Costing, !trategy
PENDAHULUAN Persain Persaingan gan global global makin makin ketat ketat menuntu menuntutt perusaha perusahaan an memili memiliki ki keunggul keunggulan an bersaing. Untuk itu, perusahaan yang ingin tetap eksis harus mampu mendefinisikan dan mengimplementasikan strategi. Pencapaian strategi tidak berdiri sendiri, namun diperlukan adanya sistem operasi perusahaan yang baik dan selaras dengan strategi. sebaga gaii sala salah h satu satu bagian bagian dari dari enterp perlu mendapa mendapatt Costing seba enterprise rise wide wide system system perlu perhatian khusus karena biaya merupakan elemen yang sangat penting bagi pencapaian profit perusahaan (yang berorientasi pada laba). Kesalahan dalam perhitungan biaya akan berakibat fatal terhadap performa perusahaan yang akhirnya berdampak pada penilaian sta&eholder . Pada era tradisional (bahkan hingga saat ini), standard costing begitu populer dan banyak diadopsi oleh perusahaan-perusahaan. Kemudian berkembang Activity-Based Costing yang yang mampu merespon kompleksitas usaha dan menyediakan data biaya dengan lebih akurat. Kemudian hingga saat ini dikemba dikembangka ngkan n sebuah sebuah pendekat pendekatan an costing yang sangat sangat reolusio reolusioner ner,, Time-Driven untuk mengeliminasi kelemahan-kelemahan !B". Activity-Based Costing untuk Secara khusus, ka#ian teori ini berusaha memper#elas dan mempertegas peran dari sistem costing reolusioner, reolusioner, $%!B" dalam proses !trategic Cost "anagement seba sebaga gaii alat alat penu penun# n#an ang g penc pencap apai aian an stra strate tegi gi peru perusa saha haan an.. Ka#i Ka#ian an ini ini beru berusa saha ha memberikan kontribusi dengan membangun paradigma tentang peran biaya dalam pencapaian strategi, khususnya melalui strategi cost leadership dengan pendekatan dan perspektif yang berbeda. Ka#ian ini #uga akan mengungkap keandalan $%!B" dalam merespon perubahan, kompleksitas, dan melakukan melakukan penyesuaian penyesuaian dan integrasi terhadap sistem informasi perusahaan yang telah berdiri. Ka#ian ini dibagi dalam enam sub bahasan, yaitu biaya dan strategi yang membahas arti dan peran penting dari biaya dalam pencapaian strategi. Kemudian dilan#utkan dengan pemaparan tentang kunci kunci penting penting dalam dalam !trategic (S"&). Bahasan Bahasan berikut lebih !trategic Cost "anagement "anagement (S"&). mengacu mengacu pada perkemb perkembanga angan n sistem sistem costing, costing, !B" hingga hingga $%!B" $%!B" dan diakhir diakhirii dengan pemaparan tentang implementasi strategis dari $%!B".
BIAYA DAN STRATEGI Porter (') mendefinisikan cost leadership sebagai salah satu alternatif strategi untuk mencapai keunggulan bersaing. *okus utama dalam strategi tersebut adalah untuk mencapai alternatif cost yang rendah dibandingkan dengan cost saingannya. Cost leadership dapat diraih melalui berbagai pendekatan seperti skala ekonomi produksi, efek learning curve, pengendalian biaya ketat, dan minimalisasi biaya. Selan#utnya, Porter menyatakan bah+a startegi ini akan sukses ketika pihak perusahaan mampu mencapai efisiensi tinggi dan overhead rendah. Perusahaan yang tidak mampu meraih posisi strategis tidak akan mampu meraih keuntungan. al-&art, B", &c%onalds, Black / %ecker, 0incoln 1lectric, "herolet, "ommodore, dan Briggs / Stratton adalah perusahaan-perusahaan yang dikenal keberhasilannya dalam men#alankan stategi cost leadership (%aid, 2334 / 5eee, 2333). Saat ini, biaya tidak sekedar berperan untuk menentukan harga #ual sebuah produk. !spek biaya sangat menentukan masa depan dan pencapaian strategis perusahaan, khususnya bagi perusahaan-perusahaan yang telah berada pada posisi mature yang +a#ib menciptakan efisiensi usaha atau low cost . %alam kondisi ini, perusahaan harus memastikan bah+a pencapaian biaya rendah tersebut telah diproses melalui mana#emen biaya yang benar dan tidak bias, apakah low cost is real low cost . %alam hal ini, 5eee (2333) mengatakan bah+a proses mana#emen biaya yang baik dapat di#adikan sebagai startegic weapon yang ampuh bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan. 6amun kesalahan dalam perhitungan dan penentuan biaya #ustru dapat memicu kerugian yang sangat besar. &aka selain proses mana#emen biaya yang baik, perusahaan #uga harus memastikan pengelolaan dan sistem informasi biaya telah menghasilkan informasi yang tepat, akurat, cepat, dan dapat dipertanggung#a+abkan untuk pengambilan keputusan, misalnya dalam penganggaran atau penentuan biaya produksi dan harga #ual. Konsep ini dikenal dengan !trategic Cost "anagement (S"&) sebagai penggunaan informasi biaya dalam proses mana#erial dalam fase mana#emen strategis, yaitu formulasi, komunikasi strategi, mengembangkan taktik, dan implementasi pengendalian (Shank / 7oindara#an, '8). 5eee (2333) men#elaskan bah+a S"& memiliki peran penting dalam tiap fase mana#emen strategis. Secara alami, lingkungan (internal dan eksternal) akan mendorong perusahaan untuk membangun cost management seperti yang diungkap oleh "ooper ('4) dalam diagram berikut9 Gambar 1 Desakan Yang Memben!k Peran Cost Management "ompetitie 1nironmnet
&aturity of Product
$he 5ole of "ost &anagement
0ength of Product 0ife "ycle
Sumber9 "ooper ('4), hen 0ean 1nterprise "ollide9 "ompeting $hrough "onfrontation, p. :.
;adi dalam era persaingan global dan ekonomi informasi, perusahaan harus mampu menciptakan keunggulan bersaing dengan menciptakan strategi, dalam hal ini adalah cost leadership melalui proses S"& yang baik yang ditun#ang oleh sistem informasi dan proses costing yang akurat, tepat, cepat, dan mampu menun#ang pengambilan keputusan strategis. 5asionalisasi tersebut dapat digambarkan dalam sebuah diagram sebagai berikut9
Gambar " E#emen Pen!n$ang Sraeg% Cost Leadership "osting System Startegic "ost &anagement "ost nformation System
"ost 0eadership Strategy
"ompetitie !dantage
Sumber9
Bagian berikutnya akan dibahas lebih dalam menegnai S"& dan eolusi sistem costing yang mampu menun#ang pencapaian strategi.
KUNCI STRATEGIC COST MANAGEMENT Sebagai pengembangan reolusioner dari konsep !kuntansi &ana#emen (!&), S"& memiliki perbedaan fokus yang cukup signifikan dari paradigma !& konensional dalam hal teknik analisis biaya, tu#uan analisis, dan pemahaman atas perilaku biaya. Sebagai alat pencapaian strategi, tentunya S"& lebih mampu memandang segala sesuatu yang terkait dengan biaya dari sudut pandang strategis, #angka pan#ang yang berkesinambungan. $abel berikut men#elaskan perbedaan inti dari konsep !& dan S"&. Tabe# 1 Perbe&aan Para&%gma AM &an SCM
Sumber9 Shank / 7oindara#an ('8), Strategic "ost &anagement9 $he 6e+ $ool for "ompetitie !dantage, p. 2.
Paradigma S"& terbangun dari 8 elemen kunci, yaitu analisis 'alue Chain (="), analisis positioning strategis, dan analisis cost driver (Shank / 7oindara#an, '8). =" didefinisikan sebagai rangkaian aktiitas utama dan penun#ang mulai dari aktiitas pengadaan bahan baku melalui supplier hingga dikirim ke konsumen dan untuk meningkatkan value konsumen (5omney / Steinbart, 233:). &ana#emen biaya efektif membutuhkan fokus yang lebih luas atas peran pihak eksternal dalam sebuah rangkaian =". Gambar ' Va!e Chain
Sumber9 Porter, 233, +++.aluebasedmanagement.net.
!nalisis =" dapat dikembangkan untuk proses benchmark dengan pesaing sehingga pihak mana#emen mampu menganalisis efisiensi aktiitas (value-added dan non value-added ) untuk melihat posisi perusahaan dalam industri serta sebagai dasar pengamblian keputusan strategis. Kunci kedua, analisis positioning strategis yang lebih menekankan pada penggunaan informasi akuntansi mana#emen. (ositioning sangat ditun#ang oleh proses "anagement Control !ystems (&"S). Perbedaan pemilihan posisi> startegi akan membutuhkan desain &"S yang berbeda pula. Kaitan &"S dan strategi harus didasari oleh pemikiran bah+a strategi yang berbeda membutuhkan &ey success factor (KS*), keahlian, perspektif, dan perilaku yang berbeda? &"S sebagai sistem pengukuran yang mempengaruhi perilaku orang? dan &"S harus fokus agar sistem yang dibentuk konsisten dengan strategi. Kunci ketiga, cost driver sebagai penyebab atau pemicu munculnya biaya dapat diakibatkan oleh banyak faktor. Secara umum dikenal 2 #enis cost driver , yaitu struktural (skala, skup, pengalaman, teknologi, dan kompleksitas) dan eksekusional (desakan ker#a, $@&, utilisasi kapasitas, layout pabrik, konfigurasi produk, dan kaitan dengan supplier dan konsumen). %engan pemahaman dan konsentrasi pada ketiga kunci tersebut, diharapkan proses S"& sebagai alat pencapaian strategi dapat ber#alan dengan lebih efektif.
E(OLUSI SISTEM COSTING Seperti telah dipaparkan pada bagian sebelumnya bah+a aktiitas S"& akan lebih baik #ika didukung oleh informasi biaya yang dihasilkan dari proses costing yang akurat. Kesalahan pada costing , akan menghasilkan informasi yang tidak benar, sehingga keputusan yang diambil #uga berpotensi untuk bias. Pada a+alnya, standard costing berkembang untuk meningkatkan efisiensi dan kecepatan pengambilan
keputusan harga. !tandard costing menghitung ketiga komponen biaya produksi (direct material, direct labor , dan factory overhead ) berdasarkan standar yang dibuat. Standard costing sangat cocok dan relean bagi perusahaan dengan struktur yang sangat sederhana atau hanya men#ual satu #enis produk sa#a. 6amun kompleksitas dan pertumbuhan persaingan yang makin ketat dan global, mengakibatkan perusahaan mengalami kesulitan dalam aplikasi sistem tersebut khususnya pada perusahaan yang berbentuk korporat, terdiri dari unit bisnis, atau dengan produk yang terdiersifikasi. !tandard costing mampu menun#ukkan Ahasil dalam angkaA, namun tidak mampu menun#ukkan proses pencapaian Ahasil dalam angkaA tersebut atau dengan kata lain informasi dari metode costing seperti ini akan bersifat sangat global, agregat, dan berpotensi untuk ter#adi distorsi informasi. Kompleksitas bisnis dengan diersifikasi produk atau sub unit, permintaan konsumen yang makin beragam dan spesifik (custom), persaingan yang kian ketat mendorong terciptanya kondisi capital intensive, dimana peran dari factory overhead (*<) makin signifikan. Biaya *< dapat dikonsumsi oleh banyak #enis produk dan men#adi sulit ditelusuri ketika dihitung dengan pendekatan tradisional tersebut. Untuk merespon kendala tersebut, dikembangkan Activity-Based Costing (!B") pada tahun 'C3an. !B" mampu menyediakan desainer sistem costing dengan cara yang berbeda dan lebih akurat, fokus pada atensi mana#erial, dan perubahan perilaku (5eee, 2333). Perbedaan konseptual tradisional costing dan !B" adalah bah+a traditional costing langsung mengalokasikan resources ke cost ob)ect , sedangkan !B" mengasumsikan bah+a biaya pada cost ob)ect muncul akibat adanya aktiitas yang mengkonsumsi resources. %engan demikian, dapat disimpulkan bah+a !B" dilakukan melalui 2 fase seperti bagan perbedaaan traditional costing dan !B" berikut9 Gambar ) E*+#!s% M+&e# C+s A,,+!n%ng
Sumber9 "okins (233D), Performance &anagement9 *inding $he &issing Pieces (to "lose $he ntelligence 7ap), p. '3:.
Untuk meningkatkan keakuratan penentuan biaya berbasis value-added dalam rangka mencapai kondisi cost leadership, !B" sering dikolaborasikan dengan konsep Activity-Based "anagement (!B&). !B" berusaha menyediakan informasi biaya secara akurat, sedangkan !B& lebih fokus pada penggunaaninformasi tersebut untuk mengelola aktiitas. !B& mampu mengidentifikasi dan menyaring aktiitas-aktiitas non value-added untuk menciptakan efisiensi biaya (cost reduction program ) melalui analisis aktiitas, peningkatan aktiitas, dan pengukuran performa seperti tergambar pada bagan berikut9
Gambar Kerangka Ker$a K+nse. ABM
Sumber9 7unasekaran, dkk. (2333), !ctiity-Based &anagement n ! Small "ompany9 ! "ase Study, p. 8' E 8.
Kompleksitas !B" memang mampu menun#ang keakuratan data biaya, namun di sisi lain kondisi ini #ustru men#adikan !B" sangat lama untuk diaplikasikan, membutuhkan biaya yang besar, sulit untuk dimodifikasi, dan men#adi sangat tidak efisien ketika era informasi membutuhkan dukungan kecepatan proses informasi dalam perusahaan. al inilah yang membuat pihak mana#emen perusahaan enggan menerapkan !B" dan kembali pada sistem traditional costing yang sederhana.
CELAH/CELAH ACTIVITY-BASED COSTING %alam penelitiannya, Kaplan / !nderson (233) melihat ketidakefisienan dari praktik !B". &ereka menemukan secara umum bah+a untuk men#alankan proyek tersebut dibutuhkan sekitar 33 narasumber pada lebih dari fasilitas untuk survey. Perusahaan #uga harus mempeker#akan 'D karya+an full-time hanya untuk mengumpulkan, memproses data, dan membuat laporan selama lebih dari 83 hari. Sebagai contoh adalah andee 1nterprise yang menggunakan software !B" dan harus membuang +aktu 8 hari untuk memproses perhitungan biaya atas '43 aktiitas dengan '3.333 order. Sebagian besar perusahaan menganggap !B" tidak cukup akurat untuk mengakomodasi diersifikasi operasi, misalnya dalam aktiitas pengiriman, dimana terdapat beragam ariasi seperti pengiriman dengan truk kapasitas penuh atau tidak (0$0), kiriman ekspres sehari atau reguler, dengan container besar atau kecil, dan sebaginya. !gar proses !B" men#adi akurat, maka harus dilakukan penambahan aktiitas survey yang memungkinkan data makin subyektif. Selain itu, desainer harus meng-update kembali model melalui activity dictionary yang akan memicu penambahan kapasitas dan +aktu proses data dalam storage medium. Berbagi keterbatasan !B" dapat dikelompokkan ke dalam : celah yang memba+a sistem costing ini makin tidak populer dan diminati (Kaplan / !nderson, 233)9 '. Proses +a+ancara dan survey yang relatif lama dan membutuhkan biaya cukup besar.
2. %ata yang dikumpulkan lebih subyektif dan sulit untuk dialidasi. 8. %ata sangat besar sehingga penyimpanan, proses, dan pelaporan men#adi tidak efisien. D. Sebagian besar model !B" tidak terintegrasi dengan sistem perusahaan. 4. &odel !B" sulit untuk di-update dalam merespon perubahan yang cepat. :. Secara konsep, !B" dianggap tidak tepat karena mengabaikan potensi unused capacity atau mengasumsikan resource beker#a pada kondisi full capacity. Untuk mengantisipasi segala kendalan pada sistem !B", Kaplan / !nderson (233) mengembangkan model tersebut dengan lebih elegan dan praktis untuk menentukan biaya dan capacity utiliation proses dan profitabliitas order , produk, dan konsumen. &odel ini dikenal dengan Time-Driven Activity-Based Costing ($%!B").
INO(ASI TIME-DRIVEN ACTIVITY-BASED COSTING $%!B" memudahkan perusahaan untuk meningkatkan proses sistem cost management . nformasi biaya yang dihasilkan akan lebih akurat +alaupun berdasarkan proses dan aktiitas yang sangat beragam dan spesifik. Berbeda dengan !B", $%!B" mampu memproses lebih banyak data transaksi hanya dalam beberapa hari sa#a oleh 2 karya+an sa#a. Sistem tersebut mampu menyederhanakan proses costing dengan mengeliminasi +a+ancara dan survey untuk kebutuhan alokasi resource cost ke aktiitas sebelum membebankannya ke cost ob)ect , seperti order, produk, atau konsumen. &odel $%!B" membebankan resource cost langsung ke cost ob)ect (Kaplan / !nderson, 233). &ungkin alur $%!B" se#alan dengan pendekatan traditional costing, namun sangat berbeda pada logika dasar perhitungannya (lihat gambar :). $%!B" menghitung cost driver rate berdasarkan practical capacity dari resources yang tersedia, mengukur atau mengestimasi #umlah +aktu untuk sebuah aktiitas. ;umlah transaksi sangat fundamental bagi perhitungan $%!B" (Barrett, 233). %alam aplikasinya, pertama kali dihitung biaya pengadaan resource capacity kemudian mengkalkulasikan seluruh resource cost . Kemudian total biaya tersebut dibagi dengan kapasitas untuk menentukan capacity cost rate. 0angkah berikutnya, $%!B" menggunakan capacity cost rate untuk menggerakkan resource cost ke cost ob)ect dengan mengestimasi kebutuhan resource capacity (time) yang dibutuhkan oleh cost ob)ect . %alam hal ini $%!B" mampu menghitung reasource capacity untuk cost ob)ect yang unik dan terdiersifikasi. Gambar 0 Pr+ses TDABC 5esources
!llocated to
"alculate capacity cost rate. %rie resource cost to cost ob#ect.
"ost
Untuk memper#elas ka#ian di atas, pada bagian berikutnya akan diilustrasikan sebuah kasus (diadopsi dari Kaplan / !nderson, 233) untuk membedakan aplikasi praktis
!B" dan $%!B" dalam sebuah proses penanganan konsumen melalui 8 aktiitas, yaitu9 Proses order , penanganan tanggapan> komplain, dan pemeriksaan kredit konsumen dengan pembebanan biaya departemen F4:.333. Per%!ngan ABC %iasumsikan dari pengumpulan data atas prosentase +aktu penanganan konsumen dan #umlah aktiitas diperoleh9 !ktiitas Proses order Penanganan tanggapan Pemeriksaan kredit
G +aktu 3G '3G 23G
;umlah aktiitas D.333 '.D33 2.433
%engan sistem !B", maka cost driver rat e dapat dihitung dengan hasil seperti pada tabel berikut9 !ktiitas
G +aktu 3G '3G
Biaya yang dibebankan (H) F8:.33 F4:.33
"ost drier Iuantity (J) D.333 '.D33
"ost drier rate (H>J) FC.'> order FD3.4> tanggapan
Proses order Penanganan tanggapan Pemeriksaan kredit $<$!0
23G
F''8.D33
2.433
FD4.8:> cek
'33G
F4:.333
Per%!ngan TDABC %iketahui total +aktu yang diperlukan untuk men#alankan aktiitas departemen ( practical capacity of resources supplied ) dalam satu periode adalah :83.333 menit, maka9 "apacity cost rate "ost of capacity supplied> Practical capacity of resources supplied F4:.333> :83.333 menit F3.> menit
Selain itu, dari survey diketahui9 !ktiitas Proses order Penanganan tanggapan Pemeriksaan kredit
+aktu C menit DD menit 43 menit
%engan sistem $%!B", maka cost driver rat e dapat dihitung dengan hasil seperti pada tabel berikut9 !ktiitas Proses order Penanganan tanggapan Pemeriksaan kredit
Unit time C menit DD menit 43 menit
$%!B" cost drier "ost drier rate (F3.>menit) F.2 F8.: FD4
;ika dikonersikan ke model perhitungan !B", maka diperoleh hasil sebagai berikut9 !ktiitas Proses order Penanganan tanggapan Pemeriksaan kredit Used capacity Unused cap. (C.2G) $<$!0
Unit +aktu C menit DD menit
;umlah aktiitas D.333 '.D33
$otal menit 82.333 :'.:33
$otal biaya F842.C33 F44.DD3
43 menit
2.433
'24.333 4C.:33 4'.D33 :83.333
F''2.433 F423.D3 FD:.2:3 F4:.333
Kedua contoh di atas menun#ukkan adanya perbedaan dalam perhitungan cost drier rate. Perbedaan ini diakibatkan kelemahan !B" yang tidak mampu mendefinisikan
adanya unused capacity. al inilah yang men#adi keunggulan lain dari $%!B" untuk menelusuri lebih akurat adanya unused capacity sehingga tidak berlebihan #ika Kaplan / !nderson (233) mengatakan $%!B" as a simpler and more poweful path to higher profits. %ari hasil penelitian, Kaplan / !nderson (233) menyimpulkan '3 poin keuntungan dari aplikasi model $%!B"9 '. Permodelan lebih mudah dan cepat. 2. &udah diintegrasikan dengan aplikasi 15P dan "5&. 8. &enggerakkan biaya ke transaksi dengan karakteristik (order , proses, konsumen, supplier ) yang spesifik. D. Proses capture data ekonomi operasi dapat dilakukan bulanan. 4. Proses efisiensi dan capacity utiliation lebih visible. :. *orecast resources demand , memungkinkan perusahaan menganggarkan resource capacity dengan dasar prediksi #umla order dan kompleksitas. . &udah untuk diaplikasikan dalam enterprise wide model melalui aplikasi dan program database. C. Perbaikan model cepat dan murah. . &enyediakan informasi yang #elas untuk memudahkan pengguna mengidentifikasi akar masalah. '3. %apat digunakan pada industri atau perusahaan apapun dengan kompleksitas yang tinggi. %alam aplikasinya, $%!B" memiliki satu kelebihan terkait dengan compatibility-nya untuk diintegrasikan dengan sistem-sistem yang telah ada di perusahaan seperti Activity-Based Budgeting , program-program ;$ atau Sig Sigma, bahkan dengan S"& dan "5&. Barrett (233) mengungkapkan satu poin kelemahan dari $%!B" yang pada dasarnya tidak berbeda dengan apa yang dialami oleh !B" konensional terkait dengan masalah keakuratan perolehan data. ;ika data yang diperoleh out-of-date atau sekedar berdasar estimasi, maka akan menghasilkan error yang substansial. Sebagai contoh adanya kesalahan '3 detik sa#a akan men#adi masalah besar ketika berhadapan (dikalikan) dengan #utaan aktiitas. Untuk itu, $%!B" harus benar-benar dibangun dan didukung dengan sistem informasi yang benar-benar akurat, tepat, dan cepat. Berikut adalah contoh model (aplikasi) perhitungan resource capacity untuk mengurangi resiko kesalahan dengan Activity Analyer yang terintegrasi dengan 15P9 Gambar 2 A"ti#it$ Ana$%er Inter&a"e
Sumber9 0ead Soft+are
IMPLEMENTASI STATEGIS TIME-DRIVEN ACTIVITY-BASED COSTING $ahap paling penting dari proses costing adalah implementasi. Pada model !B" konensional, proses implemntasi dilakukan melalui D fase mulai dari mengembangkan pro)ect charter , model cost flow, membangun model !B", dan alidasi, orientasi / analisis. Gambar 3 4ase Im.#emenas% ABC
Sumber9 !li (233D), Strategic "ost &anagement9 $ake it from the $op, p. 2.
Proses implementasi $%!B" pada dasarnya tidak berbeda #auh dengan !B". Kaplan / !nderson (233) menggambarkan D fase penting dalam implementasi $%!B". Keempat fase tersebut dapat digambarkan sebagai berikut9 Gambar 5 4ase Im.#emenas% TDABC
Sumber9 Kaplan / !nderson (233), Time-Driven Activity-Based Costing% A !impler and "ore (owerful (ath to +igher (rofits, p. :C.
%alam fase preparation, eecutive sponsor dan steering committee menentukan tu#uan spesifik permodelan. Kemudian menentukan skup model, biasanya sebagai pilot karena dinilai lebih menguntungkan dengan resiko kegagalan kecil. Selan#utnya tim mengestimasi #ad+al ker#a, biaya, dan sumber data. %alam tahap pembentukan tim harus diperhatikan komposisi keahlian dan komitmen anggota. Sebagai contoh !$B *inancial yang kurang mulus dalam implementasi $%!B" akibat kurangnya komitmen anggota tim dan dukungan mana#emen. Pada fase analysis dibutuh akses data transaksi dan order secara detil dan spesifik. Selan#utnya dilakukan capture ariasi cost ob#ect dengan mengekstrak file buku besar dan transaksi. al ini tentunya sangat membutuhkan ker#a sama dengan bagian keuangan dan akuntansi. Pada fase ini dilakukan estimasi process time euation. *ase pilot modeling dapat dikatakan sebagai fase inti karena di sini dilakukan penggerakan daat biaya departemen dan proses (resource) ke cost ob)ect . Pembentukan model dapat dilakukan melalui software spreadsheet stand alone atau 15P dan diakhiri dengan proses alidasi model secara finansial (rekonsiliasi dengan buku besar) dan operasi (akurasi estimasi time euation). Pada fase terakhir (rollout ) diasumsikan telah terbentuk sebuah model yang men#adi template yang siap untuk diaplikasikan ke area lain dalam perusahaan. Sama halnya dengan !B", $%!B" sebagai pengembangan dari !B" konensional merupakan alat dari cost management yang memiliki pengaruh cukup signifikan dalam pencapaian strategi dan tu#uan perusahaan. %engan kesederhanaan kemudahan, serta keuntungan-keuntungan lain dari implementasinya, tidak berlebihan #ika $%!B" disebut sebagai penyederhana kompleksitas. %alam penelitiannya, Kaplan / !nderson (233) mengungkap berbagai kisah sukses perusahaan perusahaan yang mengimplementasikan $%!B". Sebagai contoh adalah "ompton *inancial yang berhasil meningkatkan harga saham, Kemps 0"" yang mampu meraih keuntungan F'43.333 per tahun setelah mengimplementasikan $%!B", dan ;ackson State Uniersity yang mampu melakukan cost saving lebih dari 43G dibanding sistem costing yang lama. $%!B" memiliki performa yang #auh lebih baik dari !B" dalam hal kecepatan, kesederhanaan, dan biaya sehingga proses S"& tentu sa#a akan men#adi #auh lebih baik. 6amun pihak perusahaan tetap perlu memperhatikan beberapa poin masalah yang mungkin dapat menghambat implementasi $%!B", seperti kesiapan teknologi infrastruktur untuk mengintegrasikan data yang lebih luas dan membangun model, dukungan mana#emen, budaya organisasi serta kualitas dan kemampuan tim desainer. PERTIMBANGAN TDABC
$%!B" dapat dipandang sebagai satu inoasi startegis yang sangat menguntungkan bagi perusahaan. Penyederhaan sistem !B" konensional men#adi alat perhitungan teknis yang lebih akurat cukup menarik perhatian berbagai perusahaan yang diungkap oleh Kaplan / Steen (233). Selain berbagai keuntungan $%!B" yang telah diungkap pada bagian sebelumnya, kemampuannya untuk diintegrasikan dengan sistem mana#emen dan sistem informasi yang telah ada dalam perusahaan akan mempermudah implementasinya. mplementasi $%!B" pada prinsipnya #uga tidak berbeda #auh dengan implementasi !B" generasi sebelumnya. %ari keuntungan-keuntungan yang akan diperoleh, $%!B" menyimpan berbagai pertimbangan dan konsekuensi yang perlu diperhatikan sebelum memutuskan untuk mengadopsi $%!B". Sebagai alat penun#ang sistem mana#emen biaya, $%!B" perlu didukung sistem informasi yang baik. $anpa dukungan sistem informasi yang akurat dan dapat dipercaya, $%!B" pada akhirnya tidak akan efektif karena data yang akan diolah (input) dalam aplikasi $%!B" merupakan hasil pengolahan (output) dari sistem informasi. Sebagai alat yang mampu diintegrasikan dengan seluruh sistem perusahaan, tentu sa#a inestasi aplikasi $%!B" akan men#adi material bagi perusahaan. Untuk itu, pihak mana#emen harus mampu memprediksi cost and benefit dari inestasi $%!B". %i samping itu aspek psikologis akibat kesulitan implementasi dan aplikasi !B" konensional yang masih melekat pada $%!B" akan men#adi perhatian khusus desainer sistem yang merekomendasikan $%!B". ;adi, $%!B" akan berkontribusi terhadap efisiensi dalam S"& #ika pihak mana#emen telah memastikan adanya keuntungan yang akan diperoleh melebihi biaya yang akan dikeluarkan, khususnya dalam perspektif sistem informasi dan infrastruktur teknologi. KESIMPULAN Costing sebagai salah satu bagian dari enterprise wide system perlu mendapat perhatian khusus karena biaya merupakan elemen yang sangat penting bagi pencapaian profit perusahaan (yang berorientasi pada laba). Kesalahan dalam perhitungan biaya akan berakibat fatal terhadap performa perusahaan yang akhirnya berdampak pada penilaian sta&eholder . Ka#ian teori ini berusaha memper#elas dan mempertegas peran dari sistem costing reolusioner, $%!B" dalam proses !tratgic Cost "anagement sebagai alat penun#ang pencapaian strategi perusahaan. Ka#ian ini memberikan kontribusi dengan membangun paradigma tentang peran biaya dalam pencapaian strategi, khususnya melalui cost leadership. Ka#ian ini #uga akan mengungkap keandalan $%!B" dalam merespon perubahan, kompleksitas, dan melakukan penyesuaian dan integrasi terhadap sistem informasi perusahaan yang telah berdiri. %alam era persaingan global dan ekonomi informasi, perusahaan harus mampu menciptakan keunggulan bersaing dengan menciptakan strategi, dalam hal ini adalah cost leadership melalui proses S"& yang baik yang ditun#ang oleh sistem informasi dan proses costing yang akurat, tepat, cepat, dan mampu menun#ang pengambilan keputusan strategis. Paradigma S"& terbangun dari 8 elemen kunci, yaitu analisis =", analisis positioning strategis, dan analisis cost driver . %engan pemahaman dan konsentrasi pada ketiga kunci tersebut, diharapkan proses S"& sebagai alat pencapaian strategi dapat ber#alan dengan lebih efektif. Pada a+alnya, standard costing berkembang untuk meningkatkan efisiensi dan kecepatan pengambilan keputusan harga. !tandard costing menghitung ketiga komponen biaya produksi berdasarkan standar yang dibuat. Kompleksitas dan pertumbuhan persaingan yang makin ketat dan global, mengakibatkan perusahaan mengalami kesulitan dalam aplikasi sistem tersebut khususnya pada perusahaan yang berbentuk korporat, terdiri dari unit bisnis, atau dengan produk yang terdiersifikasi. Untuk merespon kendala tersebut, dikembangkan !B". !B" mampu menyediakan desainer sistem costing dengan cara yang berbeda dan lebih akurat, fokus pada atensi mana#erial, dan perubahan perilaku (5eee, 2333). Untuk meningkatkan keakuratan
penentuan biaya, !B" dapat dikolaborasikan dengan !B& melalui analisis aktiitas, peningkatan aktiitas, dan pengukuran performa. Kompleksitas !B" memang mampu menun#ang keakuratan data biaya, namun di sisi lain kondisi ini #ustru men#adikan !B" sangat lama untuk diaplikasikan, membutuhkan biaya yang besar, sulit untuk dimodifikasi, dan men#adi sangat tidak efisien ketika era informasi membutuhkan dukungan kecepatan proses informasi dalam perusahaan. al inilah yang membuat pihak mana#emen perusahaan enggan menerapkan !B" dan kembali pada sistem traditional costing yang sederhana. Untuk mengantisipasi segala kendalan pada sistem !B", dikembangkan $%!B". $%!B" memudahkan perusahaan untuk meningkatkan proses sistem cost management . nformasi biaya yang dihasilkan akan lebih akurat +alaupun berdasarkan proses dan aktiitas yang sangat beragam dan spesifik. $%!B" menghitung cost driver rate berdasarkan practical capacity dari resources yang tersedia, mengukur atau mengestimasi #umlah +aktu untuk sebuah aktiitas. ;umlah transaksi sangat fundamental bagi perhitungan $%!B". %alam aplikasinya, $%!B" memiliki satu kelebihan terkait dengan compatibility-nya untuk diintegrasikan dengan sistem-sistem yang telah ada di perusahaan seperti Activity-Based Budgeting , program-program ;$ atau Sig Sigma, bahkan dengan S"& dan "5&. Proses implementasi $%!B" dilakukan melalui D fase penting dalam implementasi $%!B", yaitu preparation, analysis, pilot modeling , dan rollout . $%!B" memiliki performa yang #auh lebih baik dari !B" dalam hal kecepatan, kesederhanaan, dan biaya sehingga proses S"& dalam menun#ang penciptaan keunggulan bersaing dalam pencapaian strategi dan tu#uan perusahaan akan men#adi #auh lebih baik. Pada akhirnya, kesederhanaan kemudahan, serta keuntungan-keuntungan lain dari implementasinya men#adikan $%!B" sebagai alat untuk menyederhanakan kompleksitas S"& dalam pencapaian strategi. Sebagai alat penun#ang sistem mana#emen biaya, $%!B" perlu didukung sistem informasi yang baik karena data yang akan diolah (input) dalam aplikasi $%!B" merupakan hasil pengolahan (output) dari sistem informasi. Sebagai alat yang mampu diintegrasikan dengan seluruh sistem perusahaan, tentu sa#a inestasi aplikasi $%!B" akan men#adi material bagi perusahaan. Untuk itu, pihak mana#emen harus mampu memprediksi cost and benefit dari inestasi $%!B". DA4TAR PUSTAKA
LLLLLLLLLL, 233, 0ead Soft+are, nc., '4C 7reenfield %rie, Suite '33 Bloomingdale, 0 :3'3C. !li, !dam &., 233D, Strategic Cost "anagement% Ta&e it from the Top , *& ;ournal, ol. '4, no. 2. Barrett, 5ichard, 233, The -/-0 of ABC "ethodologies% Time !plits, Time Capture, and Time Driven , Business
Kaplan, 5obert S. / !nderson, Steen 5., 233, Time-Driven Activity-Based Costing% A !impler and "ore (owerful (ath to +igher (rofits , arard Business School Press. Kaplan, 5obert S / "ooper, 5obin, 'C, Cost 5 3ffect% 6sing Integrated Cost !ystems to Drive (rofitability and (erformance, arard Business School Press, Boston, &assachusetts. Porter, &ichael 1., ', +ow Competitive *orces !hape !trategy , arard Business 5eie+ (&arch-!pril). Porter, &ichael 1., 233, 'alue Chain +++.aluebasedmanagement.net .
*ramewor&
of
"icahel
(orter ,
5eee, ;ames &., 7eadings and Issues in Cost "anagement / nd ed ., 2333 Southestern "ollege Publishing, $hompson 0earning. 5omney, &arshall B. / Steinbart, Paul ;ohn, 233:, Accounting Information !ystems 4th ed ., Pearson, Prentice all. Shank, ;ohn K. / 7oindara#an, =i#ay, '8, !trategic Cost "anagement% The 8ew Tool for Competitive Advantage , $he *ree Press, a %iision of &acmillan, nc., 6e+ Jork.
$U7!S &!!SS! &1&BU!$ P15B!6%67!6 J!67 $15K!$ %167!6 P167K