A2L_Recrutamento-e-Selecção_ebook

RECRUTAMENTO E SELECÇÃO

TÍTULO

RECRUTAMENTO E SELECÇÃO AUTOR

C�� M�� Todos os direitos desta edição são reservados à Angola2learn. É proibida a reprodução total ou parcial por quaisquer meios, sem autorização escrita da Angola2learn. Este livro faz parte do curso Recrutamento e selecção da empresa Angola2Learn e não pode ser vendido, copiado ou divulgado separadamente do curso.

© Luanda, 2016

Urbanização Nova Vida, Rua 62, Casa 1561 Município de Belas – Luanda Contactos: 222 722 149 / 942 444 486 email: [email protected] www.angola2learn.co.ao


ÍNDICE APRESENTAÇÃO PRINCIPAIS PRINCIP AIS OBJECTIVOS

4 4

MÓDULO 1 CARACTERIZAÇÃO DO RECRUT RECRUTAMENTO AMENTO E SELECÇÃO 1.1 1.2 1.3 1.4

Planeamento de recursos humanos A oferta de recursos humanos Recrutamento e selecção Descrição e análise de funções

5 5 7 9 11

MÓDULO 2 PROCESSO DE RECRUTAMENTO 2.1 Tipos de recrutamento 2.2 Fontes de recrutamento

14 14 20

MÓDULO 3 PROCESSO DE SELECÇÃO 3.1 Técnicas e instrumentos de selecção 3.2 Escolha das técnicas de selecção 3.3 Dinâmicas de grupo

23 23 24 29

MÓDULO 4 PROCESSO DE ENTREVIST ENTREVISTA A 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Metodologia da entrevista Tipos de entrevistas Entrevista de recrutamento Entrevista de selecção Planeamento da entrevista de selecção

36 36 38 39 43 48

3


APRES APR ESENTAÇÃO ENTAÇÃO

Recrutamento e Selecção (R&S) são processos de vital importância para qualquer Recrutamento organização. São responsáveis por captar e seleccionar os candidatos que irão actuar nas diversas actividades de uma instituição/organização. O êxito da empresa tem de ser sentido como um êxito individual partilhado por cada um dos seus membros. E para que isso aconteça, a gestão de Recursos Humanos desempenha um papel fulcral, contribuindo para proporcionar um ambiente favorável à realização pessoal e profissional. Os gestores que actualmente têm a seu cargo a difícil função de recrutar e seleccionar seleccion ar sabem que uma selecção deficiente que não proporcione à organização os resultados pretendidos implicará implicar á gastos desnecessários de dinheiro e desgaste psicológico das próprias pessoas envolvidas em todo o processo.

OBJECTIVOS

Ensinar os formandos a aplicar as a s metodologias e técnicas mais eficazes de selecção de recursos humanos.

4


MÓDULO 1 CARACTERIZAÇÃO DO RECRUT RECRUTAMENTO AMENTO E SELECÇÃO

1.11 PLANEAM 1. PLANEAMENTO ENTO DE RECURSOS HUMANOS

Recrutamento e Selecção (R&S) são processos de vital importância para qualquer organização: organização : são responsáveis por captar e seleccionar os candidatos que irão actuar nas diversas actividades de uma instituição/organização.

1 O � � Ã � Ç � C � E M L

E S E O T N E M A T U R C E R O D O Ã Ç A Z I R E T C A R A C

O planeamento de recursos humanos (RH) visa optimizar quantitativa e qualitativamente os RH da organização, de modo a serem atingidos os objectivos perspectivados pela mesma durante um certo período de tempo: o período do plano. O planeamento vai determinar o número de pessoas necessárias, as suas qualificações, como contratá-las contratá-las e mantê-las mantê -las na organização, auxiliando também na definição das fontes e dos métodos de recrutamento apropriados apropr iados para as atrair.

5


Todas as organizações devem identificar as suas necessidades em termos de recursos humanos através dos planeamentos de curto, médio e longo prazo. • os planos de curto prazo indicam vagas/lugares a serem preenchidas no próprio ano; • os planos de médio prazo fazem estimativas entre 2 a 5 anos; • os planos de longo prazo estimam a situação dos recursos humanos para períodos superiores a 5 anos.

Ao efectuar o Planeamento de Recursos Humanos, é necessário ter bem presente quais os objectivos que a empresa pretende alcançar, quais as suas disponibilidades internas e conhecer bem o mercado de trabalho, para desta forma determinar as fontes de recrutamento a utilizar para atrair os candidatos.

1 O � � Ã � Ç � C � E M L


Tendo em conta a previsão das necessidades de recursos humanos, o planeamento pode ser encarado como um processo de revisão, redefinição e controlo, que garante que os recursos humanos de que dispõe são compatíveis com as necessidades previstas.

6

RECRUTAMENTO E SELECÇÃO 1 O � � Ã � Ç � C � E M L

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

OFERTA (abundância de candidatos)

PROCURA (escassez de candidatos)

OFERTA (escassez de candidatos)

PROCURA (abundância de candidatos) PESSOAS


1.2 A OFERTA DE RECURSOS HUMANOS

Existem duas fontes de oferta: interna e externa. A oferta interna consiste nos actuais empregados que podem ser promovidos ou transferidos (com ou sem promoção). A oferta externa consiste em pessoas do mercado de recursos humanos, incluindo empregados de outras empresas, e os desempregados.

7


ESTIMATIVA DA OFERTA EXTERNA

Um dos factores que maior número de vagas promove, principalmente no que respeita a cargos iniciais, é o crescimento da própria organização. O número de vagas em níveis de entrada também depende de como o departamento de recursos humanos ajuda a desenvolver o potencial dos empregados. Se estes não são encorajados a expandir as suas capacidades, é muito provável que não estejam aptos a preencher vagas futuras. A falta de substitutos susceptíveis de promoção vai criar vagas a serem preenchidas por pessoas exteriores à organização.

1 O � � Ã � Ç � C � E M L


8


1.3 RECRUTAMENTO E SELECÇÃO

São as pessoas que formam as empresas. As pessoas são «fluido» de vital importância para qualquer empresa, constituindo o seu activo essencial. São detentoras de uma gama infinita de capacidades, aptidões, personalidades… Só através delas é possível obter ideias e inovações para que depois possam posteriormente pôr em prática. Tradicionalmente, designamos recrutamento a procura de candidatos para uma determinada função; designamos selecção o processo de escolha do candidato mais adequado a esse objectivo.

1 O � � Ã � Ç � C � E M L


Estas duas técnicas foram, ao longo do tempo, sofrendo alterações, adaptações e inovações, determinadas pela maior ou menor dificuldade dos mercados de trabalho. Contrariamente ao que muita gente pensa, trata -se de um dos principais momentos da gestão de recursos humanos. Uma má selecção do pessoal dificilmente será recuperada na empresa.

9


Actualmente, o recrutamento e selecção de pessoal assume maior importância, na medida em que qualquer empresa, esteja ela afectada pelas novas tecnologias de informação, seja ela uma empresa em expansão comercial ou esteja ela interessada na inovação de gestão, procura as pessoas certas adequadas às suas necessidades. O desafio com que deve ser encarado o processo de recrutamento e selecção reside no desenvolvimento de uma perspectiva a longo prazo, já que as decisões tomadas hoje repercutem as suas consequências na performance futura da organização. Para que uma organização tenha os melhores colaboradores em todas as actividades, programas e estruturas, terá de ser orientada nesse sentido.

1 O � � Ã � Ç � C � E M L


10


1.4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

Um sistema de análise e qualificação de funções não deverá nunca ser considerado um instrumento estático, uma vez que as organizações evoluem ao longo do tempo, quer por força de inovações tecnológicas, quer por alterações de mercado ou simplesmente por mudanças de orientação na gestão de pessoal. É necessário que a hierarquia dos postos de trabalho e dos salários se adapte a um ambiente em constante mudança. A análise de funções envolve duas dimensões: a primeira refere-se a elementos como responsabilidade, os deveres, a natureza e o nível de decisão, que são requeridos ao indivíduo; a segunda dimensão refere-se à contribuição individual, ou seja, à quantidade de talento, capacidades, conhecimento, experiência e esforço colocados no desenvolvimento das funções.

1 O � � Ã � Ç � C � E M L


11


Utilizam-se mais frequentemente as descrições orientadas para a tarefa, devido à grande variedade de comportamentos que um indivíduo efectivamente tem no desempenho de uma função. No entanto, para que se satisfaçam virtualmente todos os potenciais objectivos de uma descrição de funções, dever-se-á fazer um esforço para especificar os tipos de comportamentos requeridos. Existem três fontes de informação principais relativas às funções: a pessoa que a exerce, o seu superior hierárquico imediato e/ou um analista. O tipo de fonte a utilizar depende da natureza da função, do tipo de informação requerida, do tempo e do dinheiro disponível, do método para compilar a informação e do(s) objectivo(s) a alcançar.

1 O � � Ã � Ç � C � E M L


12


EXEMPLO DE FICHA DE ESPECIFICAÇÃO DE CARGO FICHA DE ESPECIFICAÇÃO DE CARGO

Título do cargo: Departamento: CRITÉRIOS DE SELECÇÃO Escolaridade: Experiência: Condições de trabalho: Tipos de tarefa: Características psicológicas: Características físicas: Relacionamento humano: Conhecimentos necessários: Provas ou testes a serem aplicados:

1 O � � Ã � Ç � C � E M L


Indicações: Contra-indicações:

SÚMULA As pessoas têm de ser entendidas como um recurso estratégico de importância primordial para o funcionamento e desenvolvimento das organizações. Deste modo, a admissão não deverá ser motivada por uma necessidade temporária, mas sim enquadrada estrategicamente.

13


MÓDULO 2 PROCESSO DE RECRUTAMENTO

2.1 TIPOS DE RECRUTAMENTO

Processo de recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que tem por objectivo atrair candidatos interessados, potencialmente qualificados e capazes de assumirem as funções dentro de uma determinada organização. Através deste processo, a empresa divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser um processo feliz, o recrutamento deve atingir uma grande variedade de candidatos, para abastecer adequadamente o processo de selecção.

2 O � T � � N � E � M M A

T U R C E R E D O S S E C O R P

Todo este processo de descobrir novos empregados para a organização é feito através do departamento de recursos humanos, este faz projecções sobre as necessidades de pessoal, bem como o preenchimento das vagas projectadas.

14


O recrutamento é a primeira etapa do processo de selecção. O seu processo ocorre com a identificação das vagas existentes através do próprio planeamento ou a partir dos responsáveis de linha. Posteriormente, dá-se a conhecer os requisitos exigidos para o preenchimento dos lugares vagos a partir da análise dos cargos ou dos resultados das entrevistas.

2 O � T � � N � E � M M A


Quanto maior o número de candidatos recrutados, mais rico será o processo e maiores serão as possibilidades de se encontrar o profissional ideal para aquela vaga.

15


Existem dois caminhos no processo de recrutamento: o recrutamento interno e o recrutamento externo. FORMAS DE RECRUTAMENTO

INTERNO

+

EXTERNO

=

MISTO

2 O � T � � N � E � M M A


RECRUTAMENTO INTERNO

Este tipo de recrutamento consiste na divulgação de vagas e procura de mão-de-obra dentro da própria empresa, contemplando apenas os funcionários que nela trabalham e que podem vir a ser aproveitados em outras vagas (novas ou antigas). Esta divulgação pode ser feita através de cartazes em locais de grande circulação de funcionários (refeitório, corredores, sala de café, sala de reuniões, etc.). Também pode ser feita através de e-mails, jornais eletrónicos de circulação interna e comunicados formais.

Uma das grandes vantagens de se utilizar este método é o baixo custo, uma vez que não é necessária a contratação de uma empresa especializada para realizar o processo de divulgação e contratação de pessoal. Outra grande vantagem é a valorização dos funcionários da empresa, uma vez que estes se sentem privilegiados por serem a primeira opção de contratação da empresa. Muitas vezes, esta contratação pode ser configurada como uma promoção para o funcionário que troca de sector e de função.

16


Este tipo de recrutamento tem a desvantagem de criar um círculo vicioso: ao preencher-se uma vaga, cria-se outra dentro da empresa, o que faz com que outro processo seja necessário na maioria dos casos. Outro problema causado pelo recrutamento interno pode ser o baixo nível de «oxigenação» de talentos, uma vez que a empresa utiliza apenas as pessoas que já trabalham nela. Para resolver este problema, é indicada a utilização do recrutamento misto, que veremos adiante.

RECRUTAMENTO EXTERNO

2 O � T � � N � E � M M A


Este tipo de recrutamento consiste na divulgação de vagas de forma externa à empresa, ou seja, visa apenas os funcionários de outras empresas ou desempregados, não considerando os seus próprios funcionários neste processo. A grande vantagem do recrutamento externo é a possibilidade de manter contacto com uma maior variedade de perfis profissionais existentes no mercado, além de que serão recrutados mais candidatos. As desvantagens ficam por conta dos custos elevados neste tipo de recrutamento, principalmente se a empresa contratar alguma consultoria em RH. Além disso, promove alguma insatisfação em alguns colaboradores internos por não serem considerados neste processo selectivo.

No entanto, as empresas podem aproveitar as vantagens de ambos os sistemas utilizando o recrutamento misto.

17


RECRUTAMENTO MISTO

Este tipo de recrutamento combina ambas as modalidades explicadas acima: o recrutamento interno e externo. Ou seja, é uma modalidade em que a empresa que contrata vai à procura de candidatos para as vagas que estão em aberto dentro e fora da empresa, cruzando as formas de divulgação de vagas e a captação de candidatos. As vantagens ficam por conta de mais candidatos a serem atingidos pelos anúncios de vagas, bem como uma maior quantidade de currículos captados. Esta variedade de perfis profissionais seleccionados é muito importante para que os recrutadores encontrem sempre o perfil mais adequado para a vaga pretendida.

2 O � T � � N � E � M M A


18

RECRUTAMENTO E SELECÇÃO 2 O � T � � N � E � M M A

ABERTURA DE VAGA

�� -��

��

��

RECRUTAMENTO


��

��

��

��

��

PESQUISA DE CANDIDATOS

��-��

��

GESTÃO DO PROCESSO SELECTIVO

��

��

��

CONTRATAÇÃO DE CANDIDATOS

��

19


2.2 FONTES DE RECRUTAMENTO

O processo de recrutamento de pessoal precisa de ser alimentado por fontes de recursos humanos que estejam interessadas nas vagas disponíveis e também que preencham os pré-requisitos estabelecidos pelo RH da empresa. Para isto, é necessário que a empresa analise qual é a sua necessidade e qual a fonte (empresas, universidades, institutos superiores, etc.) que deseja explorar em cada processo selectivo.

2 O � T � � N � E � M M A


MEIOS E RECURSOS UTILIZADOS NA DIVULGAÇÃO DA VAGA

Nesta modalidade, que é a mais utilizada pelas empresas, recorre -se a diversos meios de divulgação de vagas, como contratação de consultoria em RH, cartazes em universidades, anúncios em jornais, revistas e até a base de dados de currículos da empresa, constituído ao longo de outros processos selectivos.

Para que o recrutamento de pessoal atinja o seu objectivo, é importante que os profissionais de RH escolham bem as formas de divulgação das vagas em aberto.

20


Veja algumas ferramentas importantes que podem ajudar a divulgar as ofertas de emprego, bem como obter boas fontes de currículos de candidatos.

ofertas de emprego

2 O � T � � N � E � M M A


• Instituições de ensino (superior, técnico etc.) • Sites relacionados com o foco do processo selectivo • Redes sociais (Twitter, Facebook, Orkut, Linkedin, etc.) • Jornais impressos e outros meios de comunicação • Instituições diversas (sindicatos, ONG, associações, igrejas, eventos, etc.) • Anúncio(s) em empresas • Agências de emprego, consultoras de RH • Indicação feita por candidatos ou funcionários • Indicação feita por empresas parceiras, fornecedores, clientes

21


ANÁLISE/TRIAGEM CURRICULAR DAS CANDIDATURAS

A avaliação das candidaturas deve ser feita com a maior confidencialidade. A triagem inicial das candidaturas é feita através da verificação das qualificações dos candidatos. Nesta etapa, serão eliminadas cerca 90% das candidaturas (esta percentagem varia de acordo com o número de candidatos e o tipo de função).

2 O � T � � N � E � M M A


SÚMULA O recrutamento, independentemente de ser considerado uma fase da selecção ou processo distinto e autónomo, está essencialmente ligado à captação dos candidatos.

22


MÓDULO 3 PROCESSO DE SELECÇÃO

3.1 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE SELECÇÃO

A selecção óptima corresponde à escolha da pessoa que possui as características do foro psicológico (motivação, aptidões e personalidade) exigidas pelo posto de trabalho no seu nível mais elevado.

3 O � � Ã � Ç � C � E M L

E S E D O S S E C O R P

A aplicação dos instrumentos de selecção varia de acordo com a função e o número de candidatos a serem seleccionados.

PRÉ‑SELECÇÃO

Terminada a fase do recrutamento, segue-se a da pré-selecção onde se irá efectuar a primeira triagem de candidatos. Após a divulgação da oferta de trabalho no mercado, é altura de iniciar a recolha de toda a informação através do Curriculum Vitae e da carta de recomendação de cada candidato. A entrega das candidaturas deve ser feita dentro do prazo definido, para evitar conflitos, e a sua análise deve ser feita por um número restrito de pessoas.

23


A avaliação das candidaturas é feita por um ou mais técnicos, que, após análise individual de cada candidatura, irão confrontar ideias para chegarem a um consenso. Nesta etapa serão eliminados alguns candidatos. Esta eliminação é feita através de critérios pré-estabelecidos onde se terá em conta factores como a idade, a formação académica, entre outros. Aos indivíduos pré-seleccionados devem ser enviadas convocatórias para uma primeira entrevista, o que pode ser feito através de telefone ou carta.

3 O � � Ã � Ç � C � E M L


3.2 ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELECÇÃO

Após obtidas as informações sobre a função, o passo seguinte é escolher a técnica mais adequada a cada caso e escolher o método que melhor se adapte a cada situação.

24


São várias as técnicas de selecção. Podemos agrupá-las em cinco grandes grupos. • Entrevistas de selecção • Provas de conhecimento ou capacidades • Testes psicológicos

3 O � � Ã � Ç � C � E M L


• Testes de situação • Exame médico

PROVAS DE CONHECIMENTOS OU CAPACIDADES

Consoante se trate de um candidato a postos de trabalho num escritório ou numa fábrica, as provas de conhecimentos ou de capacidades podem ser gerais ou específicas. As provas gerais são normalmente de cultura geral e destinam-se a candidatos cuja função exija determinados conhecimentos. Exemplo: bibliotecário, agente cultural… Os testes de conhecimento específicos têm a ver com a cultura profissional e conhecimentos técnico-profissionais. É o caso de provas relacionadas com medicina, no caso da admissão de um médico de empresa.

25


TESTES PSICOLÓGICOS

Estes testes visam determinar, analisar e comparar as diferenças a nível de inteligência geral, das aptidões específicas e da personalidade. Testes psicológicos

3 O � � Ã � Ç � C � E M L


• Testes psicométricos • Testes de personalidade

Os testes psicométricos podem ser dois tipos: • Testes de aptidão específica • Testes de aptidão geral

Testes de aptidão específica Aptidão é uma combinação de características que, desenvolvidas através de treino, se transformam numa capacidade para adquirir conhecimento específico.

É o caso da aptidão para falar uma língua estrangeira. Neste caso concreto, só se torna capacidade depois da aprendizagem dessa língua e do seu conhecimento final. O teste de aptidão específica aplica-se a um indivíduo para se obter uma medida daquilo que ele é capaz ou da sua possibilidade de aprendizagem numa área ou campo específico.

26


Testes de aptidão geral

Estes testes visam antes de mais avaliar se o candidato tem o talento exigido para aprender e executar as tarefas inerentes ao posto de trabalho em questão. Como se pode constatar, os testes de aptidão medem uma tendência para resolver um certo tipo de operações mentais. Deste modo, as provas de aptidão fundamentam-se na existência de uma predisposição para resolver problemas específicos e diferentes uns dos outros (matemáticos ou verbais, por exemplo).

3 O � � Ã � Ç � C � E M L


Mas, para se ter uma ideia exacta da medida de uma qualquer aptidão particular, é preciso utilizar várias provas cujos resultados concorrem entre si. EXEMPLO DE TESTES PSICOTÉCNICOS LÓGICOS PARA ENTREVISTA DE EMPREGO

27



28


3.3 DINÂMICAS DE GRUPO

3 O � � Ã � Ç � C � E M L


O QUE É DINÂMICA DE GRUPO?

A dinâmica de grupo tem vários objectivos, dependendo da empresa em questão. Um deles é abreviar o processo de selecção, uma vez que o número de candidatos é sempre maior do que o número de vagas. A outra finalidade é analisar o comportamento do candidato perante o grupo. Os grupos em avaliação não devem ultrapassar os 15 candidatos. Caso contrário, seria necessário muito controlo para manter o ambiente em condições adequadas de avaliação.

Técnicas de simulação

As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução para a acção social. O ponto de partida é a dramatização, que significa reconstituir em cima de um palco – contexto dramático – no momento presente, no aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais proximamente do real.

29


Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel ( role playing) e permanece num palco circular rodeado por outras pessoas – contexto grupal – que assistem à sua actuação e podem vir ou não a participar na cena. As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo .

3 O � � Ã � Ç � C � E M L


A principal técnica de simulação é o psicodrama, ou seja, cada pessoa põe em acção os papéis que lhe são mais característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interacção com outra(s) pessoa(s). O erro provável intrínseco a qualquer processo selectivo pode ser sensivelmente reduzido e, inclusive, o próprio candidato pode verificar a sua adequação ou não ao cargo pretendido pela simulação de uma situação que futuramente terá de enfrentar.

30


Principais etapas das dinâmicas de grupo 1. Técnica de quebra-gelo

É uma técnica muito utilizada no início da dinâmica de grupo, pois ajuda a tirar as tensões do grupo, desinibindo os participantes. Geralmente são actividades mais lúdicas e descontraídas, em que os participantes precisam de se movimentar e interagir uns com os outros.

3 O � � Ã � Ç � C � E M L


2. Técnica de apresentação

Ajuda a conhecer um pouco os participantes. De forma directa, as pessoas apresentam-se, falam sobre si, sobre as suas experiências profissionais, os seus gostos pessoais, as rotinas, planos para o futuro e sobre aquilo que se sentirem à vontade para falar. É importante, pois é um primeiro momento para conhecer o candidato, mesmo que de forma rápida. Esse tipo de trabalho pode ser feito de diversas formas, mas o ideal é que seja rápido e respeite o espaço de cada um.

31


3. Actividade individual

O candidato trabalha individualmente para demonstrar a sua capacidade criativa e de se expor perante um grupo que muitas vezes não conhece. Geralmente, são propostas redações ou trabalhos com algum estudo de caso em que é necessário criar algo para passar ao grupo.

3 O � � Ã � Ç � C � E M L


Exemplo: se a selecção envolve um grupo de pessoas que vai trabalhar com vendas, pode pedir-se que desenvolvam um produto e o apresentem aos restantes participantes. 4. Técnica de integração

Procura observar o comportamento dos participantes interagindo em grupo, observando questões como comunicação, liderança, proactividade e como os participantes se relacionam entre si. Também avalia a capacidade de produção dos participantes, simulando o dia-a-dia de uma empresa onde há tarefas para serem cumpridas em determinados prazos e a necessidade de interagir com outros colegas. Geralmente, são utilizadas dinâmicas mais elaboradas, com movimentação do grupo, respostas a problemas, montagens de materiais para apresentação e discussão, sempre com um determinado período para a conclusão.

32


Exemplo: pedir que as pessoas se observem e descubram uma coisa em comum com outras três pessoas do grupo. Reunidas em grupo, elas têm cinco minutos para fazer perguntas umas às outras. 5. Técnica de encerramento

A última etapa visa ter feedback dos participantes, onde se pergunta sobre o que eles acharam das dinâmicas e das técnicas utilizadas. Também é importante para passar informações gerais de como será a continuidade do processo de selecção. Geralmente, é feito de forma directa: o recrutador faz perguntas para o grupo e deixa cada um à vontade para compartilhar sentimentos e impressões.

3 O � � Ã � Ç � C � E M L


33


EXAME MÉDICO

3 O � � Ã � Ç � C � E M L


Embora de características totalmente diferentes, o exame médico também é considerado um teste de selecção uma vez que serve para examinar e, de acordo com o resultado, escolher ou eliminar o candidato. A avaliação médica é feita em duas fases distintas. Primeiro, é pedido ao candidato que preencha um questionário sobre o seu estado de saúde, acidentes sofridos e intervenções cirúrgicas a que tenha sido submetido. Numa segunda fase, o questionário é reforçado por exame físico efectuado pelo médico da empresa.

34



SÚMULA A selecção de pessoal assente em procedimentos de índole psicológica tem por objectivo a convergência dos interesses do indivíduo e da organização de forma a optimizar a relação satisfação-rendimento.

35

RECRUTAMENTO E SELECÇÃO 4 A � T � S � I � V � E M R

MÓDULO 4

T N E E D O S S E C O R P

PROCESSO DE ENTREVISTA

4.1 METODOLOGIA DA ENTREVISTA

É através das entrevistas que as pessoas seleccionam e contratam as pessoas adequadas para os lugares e cargos que necessitam preencher. Ana Maria Pires

Uma entrevista é um método formal de trocar informação entre pessoas. O entrevistador tem de ser claro, garantindo que o tempo é usado para obter informação relevante e esclarecedora. Esta é sempre necessária e muitas vezes indispensável, pois na entrevista coexistem várias técnicas: observação, análise e interpretação não só dos factos, mas também do comportamento do entrevistado (a sua força metodológica).

36


Estar com os candidatos frente a frente é uma das melhores oportunidades para recolher informação sobre as suas capacidades e experiência e, em última análise, de fazer corresponder o candidato certo ao emprego e à empresa.

4 A � T � S � I � V � E M R


Na preparação de uma entrevista, o entrevistador/recrutador deve avaliar os candidatos, mas também descrever bem o cargo a que estes concorrem. Terá ainda de representar bem a sua empresa para atrair candidatos de qualidade.

37


4.2 TIPOS DE ENTREVISTAS

Há vários tipos de entrevistas que o recrutador pode decidir aplicar. Vejamos as mais comuns. •

Entrevista directiva

Pressupõe a existência de um plano previamente elaborado e seguido para todos os candidatos. Permite obter um conjunto de informações facilmente comparáveis de acordo com as exigências que o posto de trabalho apresenta.

4 A � T � S � I � V � E M R


O recrutador/entrevistador não necessita de grande preparação técnica (deve por isso ser utilizada por técnicos pouco experientes). •

Entrevista semidirectiva

Esta representa uma situação intermédia, ou seja, o técnico elabora previamente um plano que segue para todos os entrevistados, como orientação, dando assim liberdade ao entrevistador para conduzir a conversação e obter o maior número de informação. É o método mais usado nas entrevistas de selecção pela sua flexibilidade. •

Entrevista não directiva

Neste método, não existe um plano prévio ou, se existir, servirá apenas como linha de orientação, o que vai permitir reformular as informações do entrevistado/candidato orientando-o para o objectivo pretendido. Assim sendo, a informação será muito maior, correndo-se o risco de fugir ao assunto. O entrevistador deverá ter uma boa capacidade técnica e cultural, para não perder o controlo da entrevista. Mais difícil de conduzir, mas consegue-se ter um ambiente de maior abertura.

38

RECRUTAMENTO E SELECÇÃO 4 A � T � S � I � V � E M R

4.3 ENTREVISTA DE RECRUTAMENTO

É a entrevista preliminar, feita para uma pré-selecção dos candidatos. Exige, como todos os tipos de entrevista, uma preparação prévia que, no caso concreto, pressupõe três situações: • triagem curricular;


• pesquisa sobre o desenho do cargo; • preparação do entrevistador.

POR QUE RAZÃO QUER TRABALHAR NESTA EMPRESA?

CANDIDATO

Esta entrevista tem duas funções principais: dar informação sobre a função e obter informação sobre o candidato, por forma a saber se o mesmo é ou não de excluir. Deste modo, o entrevistador/ recrutador deve começar por apresentar os objectivos da entrevista, passando em seguida para a empresa, o lugar a preencher e as respectivas condições de trabalho. Em todo o tipo de entrevistas, o técnico deverá evitar os preconceitos na avaliação do candidato, procurando ser o mais objectivo possível. Deve estar atento não só às palavras como também às atitudes do candidato e saber escutar.

39


Deverá fazer perguntas claras, procurando os pontos fortes do candidato, verificando se tem o perfil adequado à função ou se existe por parte do indivíduo algum aspecto que impossibilite essa conjugação. A abordagem dos temas não deverá cingir-se apenas às competências técnicas (hard skills) e experiência. Hoje em dia, as soft skills fazem referência às capacidades muito mais subjetivas do que palpáveis, portanto bem mais difíceis de mensurar e avaliar. Estão ligadas ao modo como um profissional se relaciona e interage com os outros.

4 A � T � S � I � V � E M R


Podem ser consideradas a colecção completa dos nossos comportamentos sociais, comunicacionais e operacionais, dentro do trabalho. São as habilidades que nos permitem uma melhor integração com o ambiente de trabalho. Isso significa que encontrar um candidato que possua as soft skills certas é a certeza de encontrar alguém que sabe a maneira correcta de interagir com os seus companheiros de trabalho, de construir sólidos relacionamentos profissionais e com a habilidade necessária para se adaptar e desenvolver soluções criativas e satisfatórias para os problemas. •

•

Soft skills : atributos

e competências pessoais que permitem ao indivíduo melhorar as suas interacções com os outros e com o mundo em seu redor. Estas competências caracterizam-se por não serem específicas para um posto de trabalho e podem ser úteis em qualquer área profissional. Exemplos de soft skills são comunicação verbal, assertividade, poder de persuasão, capacidade para falar em público, capacidades de liderança, capacidade de ensinar, atitude positiva, saber trabalhar em equipa, criatividade… Hard skills: são

competências que consideramos técnicas e específicas para realizar um determinado trabalho. Exemplos: capacidade de operar uma máquina, saber uma linguagem de programação, fazer a contabilidade de uma empresa pequena, reparar um motor de um tipo de carro… Estas competências são fulcrais para certos postos de trabalho porque identificam as competências técnicas essenciais para o cargo específico.

40


Para poder concluir a entrevista, o técnico deverá verificar se obteve todas as informações pretendidas, terminando com os agradecimentos, despedida, tendo o cuidado de informar sobre os passos seguintes. Caso não tenha feito anotações no decurso da entrevista, logo após terminar, deve fazê-lo, registando os aspectos relevantes ou fazendo uma síntese da mesma, sob o risco de perder dados importantes.

4 A � T � S � I � V � E M R


O ideal é existir uma grelha já construída com os pontos mais importantes. GRELHA DE ENTREVISTA QUESTÕES

MAU

ACEITÁVEL

BOM

ÓPTIMO

NOME DO CANDIDATO

Perfil / Cargo Pontualidade Apresentação Pessoal

Cargo Pretendido

• Roupa • Aparência geral Comportamento

Entrevistador

• Agressividade • Estado emocional (nervoso/calmo) • Sincero/Educado

Avaliação Geral (de 0 a 10)

Personalidade marcante? Comportamento recepção/secretária Como gasta o tempo disponível? Os seus pontos fortes e fracos Que outras actividades tem? Como é o seu trabalho ideal? O que mais gosta de fazer? Preferência por local de trabalho? Qual o cargo/trabalho que mais gostou? Qual o seu desporto favorito? Faz amizades com facilidade? Assuntos favoritos. Porquê? Como se sente a trabalhar com outras pessoas?

41


Durante quantas horas por dia pensa trabalhar? Por que gostaria de trabalhar aqui? Como lida com as adversidades? Com quem reside? Descreva seu último emprego. Quais são as suas habilidades e conhecimentos?

4 A � T � S � I � V � E M R


Porque acha que os seus amigos gostam de si? Disponibilidade para viajar? Salário actual: Observações:

42


4.4 ENTREVISTA DE SELECÇÃO

A entrevista geralmente utilizada é a entrevista individual de tipo semidirectivo. Para ser válida, a estrutura da entrevista deve ser específica, ou seja, o plano deve ser feito em função do lugar em causa.

4 A � T � S � I � V � E M R


Durante a entrevista, os candidatos estão a ser avaliados/analisados: qualidades de comunicação, aptidão para o diálogo, pertinência dos seus raciocínios e lógica de argumentação, a sua abertura de espírito e capacidade de iniciativa de se valorizar, sabendo ou não «vender a sua imagem» bem como a motivação para a função a desempenhar. O entrevistador/recrutador deverá ter formação técnica e preparação para fazer a entrevista para evitar cometer erros comuns na forma como avalia. Deverá ser o mais objectivo possível.

43


TIPOS DE ENTREVISTA DE SELECÇÃO

São seis os principais tipos de entrevista de selecção • Entrevista Individual • Entrevista de Painel

4 A � T � S � I � V � E M R


• Entrevistas em Série • Entrevista de Grupo • Entrevista de Stress • Entrevistas Sociais 1. Entrevista individual

É o tipo mais comum de entrevista. É aquela em que existem dois interlocutores: de um lado o entrevistador, técnico especialista em recrutamento e selecção, e do outro o entrevistado, candidato ao cargo em causa.

44


2. Entrevista de painel

Trata-se de uma entrevista efectuada por mais de uma pessoa. O painel geralmente é constituído por um presidente (director do departamento «requisitante» ou de Recursos Humanos) e pelos responsáveis do departamento em causa. É sempre o indivíduo mais influente ou com o cargo mais importante que se senta no centro, ou seja, o presidente do painel.

4 A � T � S � I � V � E M R


3. Entrevistas em série

São várias entrevistas que se sucedem. Cada uma delas é feita por um indivíduo. Um deles é o técnico de RH, um responsável pelo departamento «requisitante», um responsável pelo departamento de RH, um psicólogo, etc.

45


4. Entrevista de grupo

É um tipo de entrevista em que simultaneamente são entrevistados vários candidatos para o mesmo lugar. Envolve não só perguntas/respostas, como pode ser lançado um tema para discussão do grupo. O tema pode ser escolhido pelo técnico ou é deixado ao critério do grupo, esperando -se que alguém o debata e que seja contraposto por outros, nascendo assim uma conversação entre todos.

4 A � T � S � I � V � E M R


5. Entrevista de stress

É um tipo de entrevista peculiar, destinada a certas funções na área comercial, em que se torna necessário lidar com algumas situações com inteligência, tacto e diplomacia. É o caso de um vendedor, delegado de propaganda, promotor ou profissionais com vivência frequente de situações de stress. O entrevistador assume um papel hostil, provocatório, procurando causar no candidato a perda de controlo das suas emoções e consequentemente aperceber-se das facetas do seu comportamento nessas situações.

46


6. Entrevistas sociais

São ocasiões descontraídas como um cocktail ou um jantar, que servem para avaliar e testar os candidatos em situações de descontracção e num modo informal. São utilizadas excepcionalmente, quando se trata da admissão de elementos de direcção ou com funções aliadas a situações frequentes de convivência social, como seja, relações públicas de empresa.

4 A � T � S � I � V � E M R


Nestes casos, também pode ser analisada a relação do candidato com o respectivo cônjuge e a forma como este se comporta na ocasião. Obviamente os candidatos não têm conhecimento de que estão ser analisados (feito por um responsável de topo).

47


4.5 PLANEAMENTO DA ENTREVISTA DE SELECÇÃO

Nesta etapa, o técnico irá escolher o método que considerar mais adequado na entrevista em cada situação concreta. Caso opte por uma entrevista padronizada, é nesta fase de planeamento que deverá construir o roteiro da entrevista com um conjunto de perguntas adequadas à averiguação da situação pessoal e profissional do candidato, obedecendo estas a uma ordem sequencial lógica. Se a opção escolhida recaiu sobre a entrevista não padronizada, então deve apenas criar um plano prévio com indicação do que irá ser perguntado em linhas gerais, apenas para a sua orientação.

4 A � T � S � I � V � E M R


48


VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ENTREVISTA

Pontos fortes (vantagens) da entrevista • É excelente para medir atitudes e outros conteúdos de interesse que podem passar despercebidos. • Permite explorar e colocar questões adicionais complementares (para clarificação ou confirmação) por parte de quem entrevista.

4 A � T � S � I � V � E M R


• Pode fornecer informação aprofundada e de pormenor. • Pode fornecer informação sobre os significados internos e maneiras de pensar dos candidatos. • Ao utilizar questões do tipo fechado e de resposta directa, permite a obtenção de informação exacta necessária ao recrutador. • Fiabilidade e validade moderadamente elevadas para os guiões de entrevista bem construídos e testados. Pontos fracos ou vulnerabilidades (desvantagens) da entrevista • Efeitos reactivos, já que os entrevistados podem acabar por revelar apenas aquilo que é socialmente desejável/correcto. • Podem ocorrer enviesamentos provocados por quem entrevista como, por exemplo, os decorrentes de recrutadores com pouca aptidão para entrevistar. • Os candidatos podem não se recordar de informação importante/relevante e evidenciar falta de auto-percepção.

Súmula A entrevista é o ponto culminante do processo de selecção. O objectivo do recrutador é medir a postura, as atitudes e os conhecimentos técnicos dos candidatos para que possa escolher o candidato que melhor atende às necessidades da organização.

49

A2L_Recrutamento-e-Selecção_ebook

Recommend Documents