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AUTOFORMA OFORMATIVO TIVO MANUAL AUT

INGENIERÍA DE PROCESOS

Jorge Fernández Dávila Cadenillas

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto. De esta edición: © Universidad Continental S.A.C 2013 Jr.. Junin 355, Miraflores Jr Teléfono: 213 2760 Derechos reservados Primera Edición: Marzo 2013 Autor: Jorge Fernández Dávila Cadenillas Oficina de Producción de Contenidos y Recursos. Impreso en el Perú - Printed in Perú Fondo Editorial de la Universidad Continental Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, en todo ni en parte, ni registrada en o trasmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia, o cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.

ÍNDICE INTRODUCCION

7

DIAGRAMA PRESENTANDO LA ASIGNATURA

9

UNIDAD I: “FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS” DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD

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TEMA N° 1: INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA DE PROCESOS

10

1

Introducción a la Ingeniería de Procesos. 2 Definición de Procesos, límites, elementos y factores de un proceso.El mapa de procesos: Tipos.

TEMA N° 2: DISEÑO DEL PRODUCTO 1

Estrategias para la introducción de nuevos productos. Proceso de desarrollo de nuevos productos. 2 Diseño inter funcional del producto. Análisis de valor valor..

11 11

18 18 20

LECTURA SELECCIONADA 1 Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. “Gestión por procesos”. Limites, elementos y factores de un proceso. Pag. Pag. 54 - 59

22

ACTIVIDAD N° 1

25

TEMA N° 3: DISEÑO DEL PROCESO (PARTE I) 1

Selección del Proceso. Características del Flujo de Proceso. Decisiones de selección del proceso. 2 Estrategia de producto-proceso.

TEMA N° 4: DISEÑO DEL PROCESO (PARTE II) 1

26 29

30

Diseño de las operaciones de servicio. Definición del proceso, Estrategia y productos del servicio. 2 Matriz y sistema de suministro de servicio. 3 Análisis del flujo del proceso de servicio.

30 32 34

LECTURA SELECCIONADA 2 Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. “Gestión por procesos”. El trabajo visto como un proceso. El modelo “cliente – proveedor interno” Pag. 60 - 65

36

ACTIVIDAD N° 2

38

AUTOEVALUACIÓN AUTOEVALUA CIÓN N° 1

38

GLOSARIO

42

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD I

43

UNIDAD II: “FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO MEJ ORAMIENTO CONTINUO” DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD

44

TEMA N° 1: FLUJO DE PROCESOS

45

1

Análisis del flujo de proceso. 2 Diagrama de flujo de procesos productivos. 3 Análisis del flujo de materiales. Aplicaciones del análisis del flujo del proceso.

TEMA N° 2: MEJORAMIENTO Y REDISEÑO DE PROCESOS (PARTE I) 1

Mejoramiento continúo. Ciclo PHV PHVA. A. 2 Principios de la gestión de la calidad. ISO 9001:2008

46 51 57

57 58 59

LECTURA SELECCIONADA 1 Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. “Gestión por procesos”. Tipos de procesos. Pag. 107 -110

60

ACTIVIDAD N° 1

65

TEMA Nº 3: MEJORAMIENTO Y REDISEÑO DE PROCESOS (PARTE II)

65

Manufactura Esbelta. 2 Filosofía de las 5’S. 3 Filosofía del Justo a Tiempo (JIT). LECTURA SELECCIONADA 2 Agudelo Tobón, Luis Fernando y Escobar Bolívar, Jorge. “Gestión por procesos”. Que es mejoramiento de los procesos. Pag 96 - 102

65 66 71

ACTIVIDAD N° 2

76

AUTOEVALUACIÓN Nº 2

78

GLOSARIO

82

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD II

83

1

73

UNIDAD III: “METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRACTICAS DE PROCESOS” DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD TEMA N° 1: SIX SIGMA 1

Metodología Six Sigma. Beneficios y niveles de aplicación.

TEMA N° 2: BENCHMARKING 1

Definición, proceso de benchmarking, etapas. Casos Empresariales.

84 85 85

88 88

LECTURA SELECCIONADA Agudelo Tobón, Luis Fernando y Escobar Bolívar, Jorge. Gestión por procesos. Benchmarking. Pág. 137 – 139

92

ACTIVIDAD N° 1

94

TEMA N° 3: REINGENIERÍA

94

1 2 3 4 5 6

Reingeniería. Historia de la reingeniería. Aplicaciones de la reingeniería Qué no es la reingeniería. ¿Cómo empezar a implementarla? Aplicaciones de la reingeniería. Beneficios de la reingeniería.

TEMA N° 4: HERRAMIENTAS Y MÉTODOS PARA LA IDENTIFICACIÓN Y SOLUCIÓN DE IMITANTES DE LOS PROCESOS 1

Teoría de las restricciones. 2 Filosofía TOC. 3 Fundamentos y aplicaciones.

94 95 95 96 97 98

98 98 99 99

LECTURA SELECCIONADA 2 Agudelo Tobón, Luis Fernando y Escobar Bolívar, Jorge. Gestión por procesos Reingeniería. Pag. 129 - 133

103

ACTIVIDAD N°2

105

AUTOEVALUACIÓN N° 3

107

GLOSARIO

110

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD III

111

UNIDAD IV: “MEJORA DE PROCESOS” DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD

112

TEMA N° 1: BALANCE DE LÍNEA (PARTE I)

113

Fundamentos de Balance de Línea. 2 Procesos de fabricación y ensamble.

113 116

TEMA N° 2: BALANCE DE LÍNEA (PARTE II)

118

1

1

Métodos para balanceo de línea. 2 Aplicaciones del balanceo de línea.

118 119

LECTURA SELECCIONADA 1 Agudelo Tobón, Luis Fernando y Escobar Bolívar, Jorge. Gestión por procesos. Tecnología e informática como apoyo a los procesos. E - process. Pág. 189 - 196

123

ACTIVIDAD N° 1

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TEMA N° 3: INDICADORES DE GESTIÓN

127

Medir para gestionar. 2 Eficiencia, eficacia, flexibilidad y competitividad. 3 Tipos y niveles de control en la empresa. 1

TEMA N°4: LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS 1

Principios de la organización por procesos. 2 Modelos de organización formal. 3 Métodos y factores de ubicación de planta. 4 Distribución de planta.

127 128 129

130 130 132 134 140

LECTURA SELECCIONADA 2 Agudelo Tobón, Luis Fernando y Escobar Bolívar, Jorge. Gestión por procesos. Organizarse alrededor de los procesos. Pag 56 – 60

143

ACTIVIDAD N° 2

146

AUTOEVALUACIÓN N° 4

148

GLOSARIO

151

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD IV

152

ANEXO: SOLUCIONARIO DE LAS AUTOEVALUACIONES

152

INTRODUCCIÓN

E

stimado (a) alumno (a) le doy la más cordial bienvenida al curso de ingeniería de procesos, en su modalidad virtual, que trataremos durante ocho semanas, temática de mucha aplicación en nuestras actividades de la ingeniería o actividades profesionales, si nos ponemos a observar o analizar muchas cosas tangibles y/o intangibles que existen en nuestro entorno, tienen relación con los procesos, el hecho de redactar utilizando mis conocimientos, experiencias, fuentes bibliográficas para obtener como producto final el manual autoformati vo utilizando para su redacción entre otros recursos el tiempo, una computadora, un escritorio, entre otros recursos, le dará un ejemplo de lo que es un proceso, seguramente ya tiene en mente otros ejemplos, si es así escríbela y valídalo con la teoría que más adelante se redacta. Le recomiendo que desde un inicio lea, interprete, analice, aplique la información de este manual autoformativo con mucho interés y dedicación, programándose un tiempo y espacio cada semana y así lograra la transferencia de conocimientos de esta asignatura que se desarrolla con la modalidad de educación virtual, siendo este manual su material didáctico más importante, en su primera unidad trataremos de la base conceptual de procesos, tipos, mapas, el diseño de productos, el análisis de valor proporciona una manera conveniente de organizar la innovación, enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios, daremos las pautas para el diseño de procesos tanto de productos (tangibles) como de servicios (intangibles),antes de seguir avanzado a la segunda unidad repase la teoría ya tratada, tome apuntes de mejoras que podría realizar. ya que en la aplicación de los procesos se da el mejoramiento continuo que comprende en parte la segunda unidad, donde también trataremos el análisis diagramas de flujo de procesos, la metodología del Ciclo PHVA también conocida como el circulo de Deming (planificar, hacer, verificar y actuar)utilizado para realizar mejoramiento continuo, algunos especialistas de la ingeniería y administración también lo conocen como innovación incremental, siempre y cuando genere valor a la empresa, al cliente, trataremos de los principios de la gestión de la calidad información detallada en la norma ISO 9001:2008, norma técnica con la cual muchas empresas certifican sus procesos, es importante que antes que se desee certificar procesos se debe tener una empresa limpia, ordenada con personal motivado a trabajar disciplinadamente, orientado a la cultura de la calidad, de ello trataremos de las 5

eses japonesas, lo anterior tratado es el insumo para la tercera unidad donde trataremos metodologías y herramientas de buenas practicas de procesos entre ellas el Six Sigma que enfoca en una mejora de excelente calidad prácticamente cero errores o cero defectos, el Benchmarking que es la evaluación de procesos, productos, funciones estrategias y todas las áreas de la empresa con los mejores referentes, con la finalidad de mejorarlos. La reingeniería que es el rediseño total de procesos, en todo lo que hemos tratado siempre utilizar un lenguaje simple para su aplicación, en la ultima unidad trataremos sobre el balance de línea con la finalidad de optimizar los recursos de la empresa pero sin sacrificar calidad, nunca olviden optimizar recursos, bajar costos, pero sin sacrificar calidad de producto, calidad de servicio. Diseñaremos indicadores de gestión para facilitar la medición, el monitoreo, se dará los lineamientos para organizar los procesos, realizar la mejor distribución de planta o taller, como vera estimado alumno (a) el tema es de mucho interés, de mucha aplicación, además de considera aspectos de creatividad para seguir mejorando los procesos, lo que se debe reflejar en una mejora de la calidad, de la productividad, posicionamiento, rentabilidad. En el mercado laboral se busca permanentemente especialistas de gestión de procesos, con muy buenas remuneraciones, suena interesante el tema, ¿de acuerdo?. Para el estudio del manual y la ejecución de las actividades, se sugiere la siguiente secuencia en cada unidad: •

Realice el estudio de los contenidos. Esta lectura será analí -

tica y reflexiva subrayando, resumiendo y asimilando la información. •

Pasar al estudio de las lecturas seleccionadas, que son de

estudio de profundización o ampliación. •

Desarrolle la auto evaluación, que es una preparación para

la prueba final de la asignatura. •

Desarrolle las actividades programadas para cada semana

en el aula virtual, con la asesoría del profesor tutor.

EL AUTOR.

INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL AUTOFORMATIVO

DIAGRAMA PRESENTANDO LA ASIGNATURA. COMPETENCIA: Conoce, analiza, identifica los procesos que intervienen para la entrega de un producto o servicio. Aplica conocimientos para el diseño de un producto y sus respectivos procesos que agregan valor al producto. Aplica herramientas y técnicas en los procesos de manufactura para mejorar la eficiencia, eficacia y competitividad de la empresa.

UNIDADES DIDACTICAS UNIDAD I

Fundamentos de la ingeniería de procesos y diseño de procesos

UNIDAD II

Flujo, rediseño de procesos y mejoramiento continuo

UNIDAD III

UNIDAD IV

Metodologias, Mejora de proherramientas de cesos buenas practicas de procesos

TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO UNIDAD I

UNIDAD II

1ra y 2da semana 3ra y 4ta semana 16 horas 16 horas

UNIDAD III

5ta y 6ta semana 16 horas

UNIDAD IV

7ma y 8va semana 16 horas

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10

UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS

UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD: CONOCIMIENTOS

PROCEDIMIENTOS

Tema N° 1: Introducción a la 1. Explica, identifica ingeniería de procesos y aplica lo que es la ingeniería de procesos, 1. Introducción a la Ingeniesus límites, elementos y ría de Procesos factores. Define que es 2. Definición de Procesos, líun proceso. Se realiza mites, elementos y factores dinámica de procesos. de un proceso. El mapa de 2. Identifica y aplica el procesos: Tipos. proceso de desarrollo de nuevos productos y el respectivo valor agreTema N° 2: Diseño del progado que se le da. ducto 3. Identifica los flujos de 1. Estrategias para la introprocesos en las empreducción de nuevos producsas manufactureras. tos. Proceso de desarrollo 4. Reconoce los procesos de nuevos productos seguidos para la elabo2. Diseño inter funcional del ración de un producto. producto. Análisis de valor 5. Identifica los flujos de procesos de las empresas de servicios. Lectura seleccionada 1: 6. Reconoce los procesos Pérez Fernández de Velasco, seguidos para la entrega José Antonio. Gestión por de un servicio. procesos. Limites, elementos y factores de un proceso. Pag. 54 - 59 Actividad N° 1: Descompone (o desensamTema N° 3: Diseño del proceso bla) un producto en sus componentes, identifican(parte I) el valor que tiene cada 1. Selección del Proceso. Carac- do parte. Para el desarrollo de terísticas del Flujo de Proce- la actividad tomar como proso. Decisiones de selección ducto una mesa del proceso. 2. Estrategia de productoproceso. Actividad N° 2: Elabora un flujo de procesos de servicio de una empresa Tema N° 4: Diseño del manufacturera o empresa proceso(parte II) de servicios. 1. Diseño de las operaciones de servicio. Definición del proceso, Estrategia y productos Control de Lectura N° 1: del servicio. virtual. Aplica 2. Matriz y sistema de suminis- Cuestionario a lectura seleccionada 2: El tro de servicio. modelo “cliente – proveedor 3. Análisis del flujo del proceso interno de servicio. Lectura seleccionada 2 Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. Gestión por procesos. El trabajo visto como un proceso. El modelo “cliente – proveedor interno” Pag. 60 - 65 Autoevaluación N° 1

ACTITUDES

Valora la importancia de la ingeniería de procesos como un arma para mejorar la productividad y competitividad de las empresas. Se desempeña y motiva por su rol en la identificación de los diversos procesos de manufactura y de servicios. Se auto valora por su aprendizaje de las técnicas para mejorar la eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos de manufactura y servicios


UNIDAD I: FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DEPROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS TEMA N° 1: INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA DE PROCESOS 1 Introducción a la Ingeniería de Procesos

Lo invito a empezar el estudio del curso y de la primera unidad, tratando el tema de la “Ingeniería de procesos”, seguramente usted ha escuchado hablar de este término. Se entiende por Ingeniería de proceso aquella que: • Busca desarrollar las competencias, las habilidades y las herramientas necesarias

para el diagnostico, análisis, diseño, desarrollo, la medición, el mejoramiento y el control de los procesos de una organización.

• Aplica simulación, optimización, innovación de productos, innovación de pro-

cesos, innovación de la organización.

• Genera información indispensable para la ingeniería básica. • Aplicada por el ingeniero independiente de su formación profesional, por lo

tanto es inter disciplinaria, multi sectorial.

• Se denen los requerimientos de los factores o recursos como la materia prima

e insumos, infraestructura, información, que necesita el proceso.

• Se evalúan las condiciones del medio que afectan a los procesos. • Aplica modelos matemáticos para el mejor diseño, desarrollo, mejora del proce-

so.

El Ingeniero de Procesos, gracias a su enfoque sistémico y a sus conocimientos de gestión, puede no sólo operar óptimamente los procesos industriales sino que también está en capacidad de introducirles modificaciones para lograr una mayor eficiencia, calidad, productividad y rentabilidad. Por otro lado, su actitud innovadora le permite desarrollar nuevos productos, procesos y equipos, cuidando de no generar impactos negativos sobre el ambiente. El ingeniero de procesos tiene las siguientes competencias: • Analizar, diseñar e implementar, mejorar procesos productivos o de servicios,

ambientalmente sostenibles, tecnológica y económicamente factibles y socialmente responsables.

• Modelar y simular procesos a nivel piloto o de experimentación, para validar su

operatividad funcional antes de llevarla a una escala industrial.

• Desarrollar nuevos productos o mejorar los existentes. • Optimizar los procesos para el aprovechamiento racional de los recursos: ener-

gía, materiales, tecnología incorporada en maquinaria y equipo, tecnología de la información, talento humano, capital económico, entre otros recursos.

• Operar y administrar procesos con seguridad, efectividad, calidad. • Administrar el conocimiento en las organizaciones, coordinando de manera sis-

témica los diferentes recursos y áreas de la empresa.

2 Definición de Procesos, límites, elementos y factores de un proceso. El mapa de

procesos: Tipos.


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UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS 2.1 Definición de procesos

En la redacción del manual autoformativo, utilizaremos definiciones o terminología de normas técnicas peruanas (NTP) o normas técnicas internacionales, como las normas ISO (la más conocida es la ISO 9001 con la cual las empresas certifican su modelo de gestión de la calidad). La Guía ISO/IEC 2:1996 define una norma como un documento, establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que proporciona, para un uso común y repetido, r eglas, directrices o características para actividades o sus resultados, con el fin de conseguir un grado óptimo de orden en un contexto dado. Es importante mencionar que las normas técnicas han sido elaboradaspor Comités Técnicos de Normalización, conformado por representantes de producción, consumo y técnico de algún sector económico involucrado. Según la NTP-ISO 9000 que describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad. Un “Proceso” puede definirse como un “Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Estas actividades requieren las asignaciones de recursos tales como personal y materiales. La figura 1 muestra el proceso genérico Figura 01.- Proceso Genérico descrito por la ISO

Fuente: Norma ISO/TC 176/SC 2/N 544R2

Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso. Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como “enfoque basado en procesos”. El propósito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia y eficiencia de la organización para lograr los objetivos definidos. Beneficios del enfoque basado en procesos: • Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados plani-

cados.

• Capacidad para centrar los esfuerzos en la ecacia y eciencia de los procesos.

UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS • Proporciona conanza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al des-

empeño coherente de la organización.

• Transparencia de las operaciones dentro de la organización. • Reduce costos y tiempos de ciclo a través del uso ecaz de los recursos. • Mejores resultados, coherentes y predecibles. • Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora. • Estimula la participación del personal y la claricación de sus responsabilidades.

Para Pérez Fernández de Velasco, José (2007), un proceso es la secuencia ordenada de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente. Entendiendo valor como “todo aquello que se aprecia o estima”. Por actividad entendemos “el conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado”. El autor en mención, nos dice que existen diferentes niveles de procesos, obviamente varían con el tamaño de la organización, como ejemplo se menciona: Alta Dirección: • Proceso de “Elaboración, comunicación, implantación, seguimiento y revi-

sión de la estrategia”.

• Proceso de “determinación, difusión, seguimiento y revisión de objetivos”. • Proceso de “revisión del sistema de gestión por la dirección”. • Proceso global de “entrega de productos o servicios” o “proceso del negocio” • Proceso de “comunicación interna”.

Dirección intermedia: • Ejecución de los procesos en cascada (objetivos y comunicación). • Proceso “gestión y comunicación con el cliente”. • Proceso de “producción – realización del producto o servicio”. • Proceso de “gestión económica”. • Proceso de “gestión e integración del personal”.

Mando Intermedio: • Proceso de contacto con clientes. • Proceso de corte y soldadura. • Proceso de mantenimiento. • Proceso de facturación y cobros.

Personal de base.

Aplicando estas interpretaciones a un departamento administrativo, tendríamos: • Tarea: Comprobación de facturas con pedidos. • Actividad: Registro de facturas (previsión de pagos). • Proceso nivel intermedio: Pagos a proveedores, gestión de tesorería. • Proceso nivel dirección: Gestión económica y financiera.


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UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS D. Nogueira, A. Medina y C. ogueira resumen la definición de proceso de varios autores como una “Secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado. Los procesos, generalmente, cruzan repetidamente las fronteras funcionales, fuerzan a la cooperación y crean una cultura de empresa distinta (más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios)”. En todas las definiciones encontramos elementos comunes, en que en un proceso se transforman insumos o materias primas en productos terminados o semi - elaborados, siguiendo una secuencia ordenada y lógica, y lo obtenido tiene valor para un cliente interno o externo. El objetivo del proceso es aportar valor en cada etapa o fase. Pero ¿Valor a quien? La respuesta es: valor para el cliente. Si tenemos un proceso que no añade valor, debemos eliminarlo, siempre y cuando sea posible. En el siguiente cuadro, se describe dos ejemplos de procesos, el primero para un tangible (calzado), el segundo para un intangible (viaje aéreo). Cuadro Nº 1: Ejemplos de procesos TANGIBLE

Proveedor

Insumos, materia Cuero, badana, suela, peprima gamento, hilos, hormas, maquina aparadora Productor actividades Diseñar modelo, cortar cuero, aparado o costura, ensamble de partes, acabados, empaque Cliente Producto/ serCalzado vicio Fuente: Jorge Fernández Dávila C.

INTANGIBLE

Hotel, aerolínea, internet, agencia de viaje Planificar viaje, confirmar disponibilidad de vuelo, pagar boleto, expedir tiquete de viaje Viaje aéreo

2.2 Límites, elementos y factores de un proceso

A continuación vamos a desarrollar los elementos mínimos necesarios para diseñar un proceso, como es un tema de mucho interés, ya que fijara los lineamientos para el diseño, desarrollo de los procesos, al final de esta unidad encontrara mayor información sobre este tema a través de una lectura. 2.2.1 Limites de un proceso

No existe una interpretación homogénea sobre los límites de los procesos, ya que varía mucho con el tamaño de la empresa. Lo realmente importante es adoptar un determinado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo. Parece lógico que: a. Los límites del proceso determinen una unidad adecuada para gestionarlo, en sus diferentes niveles de responsabilidad. b. Estén fuera del “departamento” para poder interactuar con el resto de procesos (proveedores y clientes). c. El límite inferior sea un producto con valor. 2.2.2 Elementos de un proceso

Todo proceso tiene tres elementos: a. Un input (entrada principal), producto con unas características objeti vas que responda al estándar o criterio de aceptación definido, ejemplo: la

UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS factura del suministrador con los datos necesarios. El input es un “producto” que proviene de un suministrador o proveedor (externo o interno). b. El proceso, la secuencia de actividades propiamente dicha. Unos factores, medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la primera, siguiendo el ejemplo de la factura: una persona con la competencia y autoridad necesaria para asentar el compromiso de pago. c. Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estándar del proceso, siguiendo con el ejemplo de la factura: el impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento, etc.

La salida es un “producto” que va destinado a un usuario o cliente (externo o interno), el output final de los procesos de la cadena de valor es el input o una entrada para un “proceso del cliente”. Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor intrínseco, medible o evaluable, para su cliente o usuario. En el siguiente ejemplo del cuadro, el input del proceso de negocio será una necesidad del cliente y el output puede ser la satisfacción percibida al incorporar el producto al proceso del cliente (percepción de satisfacción de su autentica necesidad). Cuadro Nº 2: Ejemplo de proceso ENTRADA /INPUT

Necesidad (competencias, fecha y costo)

PROCESO

Incorporación de personal

SALIDA /OUTPUT

Persona con el perfil requerido, el día previsto y el costo estimado. Persona integrada; pasado un cierto tiempo su cliente interno ha podido “percibir el valor”.

Fuente: Pérez Fernández de Velasco, José Así pues, input y output, proveedor y cliente, definen los límites de todo proceso que han de ser claros y conocidos para poder asignar la responsabilidad pertinente. Para que los procesos estén conectados entre si. 2.2.3 Factores de un proceso

1. Personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas ellas con los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) adecuados. 2. Materiales. Materias primas, información (muy importante especialmente

en los procesos de servicio) con las características adecuadas para su uso.

3. Recursos físicos. Instalaciones, maquinaria, equipos, herramientas, hard-

ware, software que han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso.

4. Métodos /Planificación del proceso. Métodos de trabajo, procedimien-

tos, hojas de proceso, instrucción técnica, instrucción de trabajo, etc. Es la descripción de la forma de utilizar los recursos, quién hace qué, cuándo y ocasionalmente el cómo. Se incluye el método para la medición y el seguimiento del: • Funcionamiento del proceso (medición o evaluación). • Producto del proceso (medida de cumplimiento). • La satisfacción del cliente (medida de satisfacción).


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UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Véase el siguiente cuadro, que resume de lo que acabamos de exponer. Cuadro Nº3: Limites, elementos y factores de un proceso ENTRADA /INPUT PRODUCTO

Características objetivas (requisitos) Criterios de evaluación

PROCESO

PROVEEDOR (*)

SALIDA /OUTPUT PRODUCTO

CLIENTE(*)

PERSONAS: Características Satisfacción objetivas (requiResponsable del sitos) proceso Miembros del equipo Criterios de evaluación MATERIALES: Materia prima Información RECURSOS FISICOS: Maquinaria Hardware y Software

METODOS DE: Operación Medición/ evaluación: Funcionamiento del proceso Producto Satisfacción del cliente Medidas de Eficiencia y eficacia Cumplimiento (*)Proveedor y cliente pueden ser varios, internos o externos Fuente: Pérez Fernández de Velasco, José

Satisfacción

2.3 El mapa de procesos: Tipos.

Seguramente usted ha escuchado hablar del mapa de procesos que es la representación gráfica de la estructura de procesos, que conforman el sistema de gestión de una organización o de una empresa o de un proyecto.La identificación de los procesos de la empresa y la definición de sus interacciones nos lleva a elaborar el mapa de procesos. La norma ISO/TC 176/SC 2/N 544R2, menciona los siguientes tipos de procesos para la elaboración de los respectivos mapas de procesos: • Procesos para la gestión de una organización. Incluyen procesos relativos a

la planificación estratégica, establecimiento de políticas, fijación de ob jetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la dirección.

• Procesos para la gestión de recursos. Incluyen todos aquellos procesos para la

provisión de los recursos que son necesarios en los procesos para la gestión de una organización, la realización y la medición.

• Procesos de realización. Incluyen todos los procesos que proporcionan el re-

sultado previsto por la organización.

• Procesos de medición, análisis y mejora. Incluyen aquellos procesos necesarios

para medir y recopilar datos para realizar el análisis del desempeño y la me jora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoría, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos de gestión, gestión de los recursos y realización.

Cristina Fernández Peréz, consultora en calidad y medio ambiente, menciona que los principales factores para la identificación y selección de procesos son los siguientes:

UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS • Inuencia en la satisfacción del cliente. • Efectos en la calidad del producto/servicio. • Inuencia en la misión y estrategia. • Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios. • Riesgos de insatisfacción y económicos. • Utilización de recursos.

Tras identificar y seleccionar los procesos se deben de definir y determinar la interrelación existente entre los mismos, a través de un mapa de procesos. Para facilitar esta tarea es conveniente reflexionar en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados, se menciona el siguiente ejemplo: Procesos estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores clave o estratégicos. Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos de “línea”. Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos.

De lo expuesto mostramos el siguiente mapa de procesos: Figura Nº 02: Mapa de procesos

Fuente: Cristina Fernández Peréz La recomendación es que elabore esquemas de mapa de procesos para r esumir gráficamente las interrelaciones de los diferentes procesos y analizar donde se puede realizar mejoras. Antes de culminar la unidad, encontrará la lectura denominada “Limites, elementos y factores de un proceso”. Es importante que analice el artículo, pues apoyara a fijar los lineamientos para el diseño, análisis, desarrollo y mejora de los procesos.


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UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS TEMA N° 2: DISEÑO DEL PRODUCTO Lo invito a empezar el estudio de un tema muy importante relacionado con el diseño. Las empresas peruanas se enfrentan al desafío de la competitividad en la economía globalizada. Para responder a las exigencias de los mercados internacionales y mantenerse en los locales, requieren estrategias de diferenciación donde el valor y la innovación son muy importantes, ya que les permite tener una dinámica constante ante el cambio y estar alerta a las expectativas del contexto en el que se desenvuelven, de tal manera que no se queden relegadas y pierdan potencial competitivo. Es este sentido, el diseño usado como un factor estratégico, fomenta la generación de valor y de innovación. A nivel mundial, las empresas que así lo han comprendido, han logrado destacarse y ser un punto de referencia tanto para sus clientes como para sus competidores. La revista I.D. (International Design) publico en 1999 su primera y única hasta el momento, lista de las 40 empresas americanas mas inclinadas al diseño, usted seguramente ya imagina de que empresas estamos hablando: Caterpillar, Apple, IBM, Gillette, New Balance, 3M, Amazon.com, CNN, Disney, entre otras, lo común entre todas ellas, es que son exitosas, globalizadas, por ello es importante que el diseño sea considerado en nuestras actividades personales (ejemplo: en la forma como nos presentamos ante los demás), profesionales (ejemplo: en el resultado de nuestro proyecto). El Centro de Diseño de Barcelona (BCD), menciona que el diseño no debería considerarse como una actividad puntual o aislada, o hacer sólo referencia al aspecto formal del producto, más bien debería considerarse como un proceso multidisciplinario, donde intervienen varios especialistas de áreas distintas de la empresa al objeto de planificar e introducir nuevos productos en el mercado. El diseño como proceso está presente e interviene en el marco de la empresa desde las fases de detección de oportunidades y análisis de las necesidades del mercado, hasta las fases de comercialización del producto. En este intervalo confluyen campos de actividad tan diversos como marketing, ingeniería, sistemas de información, etc. 1 Estrategias para la introducción de nuevos productos. Proceso de desarrollo de nue-

vos productos 1.1Estrategias para la introducción de nuevos productos

Existen cuatro maneras fundamentales de enfocar el proceso de introducción de nuevos productos: Impulso del mercado: De acuerdo con este enfoque, “se debe fabricar lo que se va a vender”. En este caso los nuevos productos quedan determinados por la demanda del mercado quedando la tecnología existente y a los procesos de operaciones en su segundo plano. Las necesidades del cliente son la base primordial (o única) para la introducción de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a través de la investigación de mercados o la retroalimentación de los consumidores. Después se producen estos productos, previo desarrollo de prototipos funcionales o producción a menor escala. Esta muy relacionado con la innovación incremental. Impulso de la tecnología: Este enfoque sugiere que “se debe vender lo que se puede hacer”. De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnología de producción existente, la demanda de mercado pasa a un segundo plano, sin embargo la tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y “vender” los productos que se fabrican. En esta alternativa se da un enfoque agresivo en investigación y desarrollo tecnológico, se crean productos de tipo superior que tienen una ventaja “natural” en el mercado. Esta muy relacionado a la innovación radical o de ruptura. Interfuncional: Con este enfoque, la introducción de nuevos productos tiene una naturaleza interfuncional y requiere de la cooperación entre mercadotecnia, operaciones, ingeniería y otras funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe ni el impulso del mercado ni el de la tecnología, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. El resultado debe ser los productos que satisfacen las necesidades del consumi-

UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS dor mientras que se utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnología. El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores resultados. Esta muy relacionado con el proceso de innovación del modelo integrado. Descuento: Reducción en el precio de venta durante un período específico, se da al inicio de la introducción de un producto al mercado, su aplicación tiene relación con la promoción de productos.

Antes de aplicar alguna estrategia es importante ponerla en prueba a través de una experiencia piloto, recuerden de esta frase “equivoca pronto, equivócate bien”, caso contrario se perderán mas recursos. 1.2 Proceso de desarrollo de nuevos productos

Sabía usted que existe una diversidad de tipos de nuevos productos. Algunos son nuevos en el mercado como resultado de una innovación radical, otros son nuevos en la empresa y algunos en ambos sitios. Algunos son modificaciones menores de producto o innovación incremental. El producto ofrecido debe satisfacer necesidades y requerimientos de los actuales y potenciales clientes. Para Wikipedia (además de aportes propios por mi experiencia en I+D), existen varios pasos en el proceso de desarrollo de nuevos productos: 1.2.1 Generación de ideas

o Ideas para nuevos productos obtenidas de clientes, departamento o de especialista de Investigación y desarrollo (I+D), competencia, productos sustitutos, grupos objetivo, personal de la empresa, ferias comerciales, estudios de mercado, megatendencias. o Algunas de las técnicas formales de generación de ideas son: creación de listas, brainstorming, pensamiento lateral (revisar esta teoría), análisis morfológico y análisis de problemas. 1.2.2 Filtrado de la idea

o Eliminación de conceptos que no encajan o Debemos hacernos tres preguntas: • ¿El mercado objetivo se beneciará del producto? • ¿Es técnicamente viable fabricar este producto? • ¿Generará benecios el producto?

1.2.3 Desarrollo del concepto y prueba

o Desarrollar los detalles de marketing e ingeniería • ¿Cuál es el mercado objetivo? • ¿Qué benecios proporcionará el producto? • ¿Cómo reaccionarán los consumidores al producto? • ¿Cómo se producirá el producto? • ¿Qué costo tendrá producirlo?

o Probar el concepto preguntando a una muestra de los consumidores potenciales qué piensan de la idea. 1.2.4 Análisis de Negocios

o Estimar aproximadamente el precio de venta. o Estimar los volúmenes de venta. o Estimar los beneficios económicos. Incluye elaboración de flujo de caja.


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1.2.5 Test de mercado y test Beta

o Diseñar el prototipo funcional. o Producir un prototipo físico (escala mínima, puede ser uno, dos, depende de los ensayos destructivos a cual será sometido). o Probar el producto en situaciones típicas de uso, incluye ensayos de laboratorio o validación. o Hacer ajustes donde sea necesario, involucra nuevo diseño. o Producir una cantidad inicial del producto y venderlo en un mercado de prueba para determinar la aceptación del cliente /consumidor, se recomienda antes analizar la conveniencia de solicitar patente de modelo de utilidad o de invención en la Oficina de Nuevas Invenciones y Tecnologías del Indecopi. 1.2.6 Implementación Técnica

o Estimación de los recursos necesarios. o Redacción de los requisitos, especificaciones técnicas. o Planificación de las operaciones de ingeniería. o Distribución de tareas por departamento o áreas de la empresa. o Identificación, selección de los proveedores. o Revisión del programa y seguimiento. o Planificación de posibles contingencias. 1.2.7 Marketing - Comercialización

o Diseño de medios de publicidad y de promoción. o Elaboración de presupuestos. o Diseño del plan de distribución respecto al producto. o Lanzamiento del producto. o Análisis del camino crítico es útil a este nivel.

Estos pasos deben ser repetidos tantas veces como se necesite. Algunos pasos pueden ser eliminados. Para facilitar la introducción exitosa de productos en el mercado y eliminar posibles deficiencias, las últimas tendencias implican reuniones interdepartamentales en las que todos los responsables de las áreas clave de la empresa van a participar en la creación, producción, lanzamiento del producto: compras, producción, logística, marketing, comercial, servicio postventa, etc. Con ello, se pretende evitar ineficiencias en el producto por pequeños errores de planteamiento que pueden hacerlo fracasar. Por ejemplo: que el embalaje es demasiado grande para optimizar la carga; que existen problemas de aprovisionamiento de determinados componentes o que no se puede garantizar un plazo de reparación conveniente. 2 Diseño inter funcional del producto. Análisis de valor

Es importante tener algunas consideraciones previas: Diseño es sinónimo de proyecto, de plan. El diseñador trabaja con planos y maquetas antes de hacer un prototipo, hace anteproyectos y proyectos antes de hacer un producto definitivo y modelo a partir del cual se producirá la serie1. 1

Montaña, J. Como diseñar un producto: Madrid: IMPI, 1989. Pag. 6

UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS El diseño es una actividad creadora que consiste en determinar las propiedades formales de los objetos que se desea producir industrialmente. Por propiedades formales de los objetos no sólo debe entenderse las características exteriores, sino en especial las relaciones estructurales que hacen de un objeto, o de un sistema de objetos, una unidad coherente, tanto desde el punto de vista del productor como desde el consumidor2. 2.1 Diseño inter funcional del producto

Sabia usted que el diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de empresas, empresa que no innova lo más seguro es que salga del mercado. En el diseño inter funcional del producto, el proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe ni el impulso del mercado ni el de la tecnología, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. El resultado debe ser los productos que satisfacen las necesidades del cliente /consumidor mientras que se utilizan las mayores ventajas posibles de la tecnología, este termino bien se relaciona a la tecnología incorporada en el conocimiento o personas o tecnología incorporada en maquinaria y equipos o la tecnología de la información y comunicación (TIC). Seguramente se preguntara ¿Qué es el diseño industrial? Es la actividad del diseño que consiste en definir los productos tal y como se producirán posteriormente en series o en lotes, con procedimientos altamente tecnificados, mixtos o artesanales. Precisamente, esta condición de producción a través de diferentes tecnologías propias de la industrialización, es la que hace que el producto ha de planificarse antes de manufacturarse, puesto que después es difícil modificarlo sin cambiar total o parcialmente dispositivos, herramientas, matrices, otros, necesarias para su producción. El diseño industrial coordina, integra y articula todos los factores que de distinta manera participan en el proceso constitutivo de la forma de un producto en la industria, dentro de las condiciones de producción de una sociedad determinada3. De lo anterior podemos decir que diseñar es la caracterización estructural, fisonómica y funcional (funciones físicas y psicológicas) necesarias para que un producto pueda materializarse y cumplir su misión con máxima eficacia y eficiencia. Razón por la que el diseño industrial integra las actividades de muchos profesionales que intervienen en la definición de todas las funciones de un producto. Es más, el diseño industrial es el responsable de dar el máximo valor al producto. En el siguiente cuadro se muestra las variables consideradas en el diseño industrial. Cuadro Nº 4: Variables del diseño industrial

DISEÑO

tiene

Variables ambientales Variables operativas Variables tecnológicas Variables de uso Variables simbólicas Variables culturales Variables estéticas Variables sociales

Fuente: Manual sobre Gestión del Diseño – Centro de Diseño de Barcelona 2 3

Finizio, G. Design & Managementgestire Jídea.Shira. 2002. Pag. 138 Ivañez Gimero J.M. La gestión del diseño en la empresa. McGraw Hill Madrid, 2000. Pag 2


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2.2 Análisis de valor

El análisis del valor es una filosofía que busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a la función del producto o del servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible. El análisis del valor también es un enfoque organizado para analizar los productos y servicios en que se utilizan rutinariamente varias etapas y técnicas. Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo es un término absoluto que se expresa en moneda y que mide los recursos que se utilizan para crear un producto o servicio. El valor, por otro lado, es la percepción que tiene el cliente de la relación de utilidad del producto y servicio con su costo. La utilidad incluye la calidad, confiabilidad y rendimiento de un producto para el uso que se le busca dar. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo. Por lo tanto el valor de un producto, su puede mejorar incrementando su utilidad con el cliente con el mismo costo o disminuyendo el costo con el mismo grado de utilidad. Esto se hace mediante la eliminación de funciones innecesarias o costosas que no contribuyan al valor. El análisis del valor casi siempre se realiza en cinco pasos: planeación, información, diseño creativo, evaluación e implementación.

LECTURA SELECCIONADA N° 1: PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, JOSÉ ANTONIO.” GESTIÓN POR PROCESOS”. TERCERA EDICIÓN. “LIMITES, ELEMENTOS Y FACTORES DE UN PROCESO”. PAG. 54 – 59 Limites, elementos y factores de un proceso.

Los procesos han existido desde siempre ya que es la forma más natural de organizar un trabajo; otra cosa distinta es que los tuviéramos identificados para orientar a ellos la acción. Para ello, y en primer lugar hemos de: •

Determinar sus límites para, en función de su nivel, asignar responsabilidades.

•

Identicar sus elementos y factores para determinar sus interacciones y hacer

posible su gestión. Limites de un proceso:

No existe una interpretación homogénea sobre los límites de los procesos, ya que varía mucho con el tamaño de la empresa. Lo realmente importante es adoptar un determinado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo. Parece lógico que: a. Los límites del proceso determinen una unidad adecuada para gestionarlo, en sus diferentes niveles de responsabilidad. b. Estén fuera del “departamento” para poder interactuar con el resto de procesos (proveedores y clientes). c. El límite inferior sea un producto con valor.

Teniendo en el punto de vista la tradicional organización por departamentos, en cuanto a su alcance, existirían tres tipos de procesos: • Unipersonales. • Funcionales o intradepartamentales. • Interfuncionales o interdepartamentales.

UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Si en el siguiente ejemplo, la tarea “Comprobación de facturas con pedidos” fuera desarrollado por un empleado del departamento de compras, el proceso seria interdepartamental. Si se trata de una Pyme, probablemente todo el proceso seria unipersonal. Al contrario, en una gran empresa la actividad de registrar facturas podría ser un proceso funcional.

Elementos de un proceso:

Todo proceso tiene tres elementos: a) Un input (entrada principal), producto con unas características objetivas que responda al estándar o criterio de aceptación definido, ejemplo: la factura del suministrador con los datos necesarios.

El input es un “producto” que provienen de un suministrador (externo o interno); es la salida de otro proceso (precedente en la cadena de valor) o de un “proceso del proveedor” o “del cliente”. La existencia del input es lo que justifica la ejecución sistemática del proceso. b) El proceso, la secuencia de actividades propiamente dicha. Unos factores, medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la primera, siguiendo el ejemplo de la factura: una persona con la competencia y autoridad necesaria para asentar el compromiso de pago, hardware y software para procesar las facturas, un método de trabajo (procedimiento), un impreso e información sobre qué procesar y cómo (calidad) y cuando entregar el output al siguiente subproceso del proceso administrativo.

Algunos de estos factores del proceso son entradas laterales, es decir, inputs necesarios o convenientes para la ejecución del proceso, pero cuya existencia no lo desencadena. Son también productos que provienen de otros procesos con los que interactúa. Un sistema de control conocido con indicadores de funcionamiento del proceso y medidas de resultados del producto del proceso y del nivel de satisfacción del usuario (interno muchas veces). c). Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estándar del pr ceso, siguiendo con el ejemplo de la factura: el impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento, etc.

La salida es un “producto” que va destinado a un usuario o cliente (externo o interno), el output final de los procesos de la cadena de la cadena de valor es el input o una entrada para un “proceso del cliente”. Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor i trínseco, medible o evaluable, para su cliente o usuario. En el ejemplo del cuadro, el input del proceso de negocio (columna central) será una necesidad del cliente y el output puede ser la satisfacción percibida al incorporar el producto al proceso del cliente (percepción de satisfacció de su autentica necesidad). ENTRADA /INPUT

Necesidad (competencias, fecha y costo)

PROCESO

SALIDA /OUTPUT

Incorporación de personal Persona con el perfil requerido, el día previsto y el costo estimado. Persona integrada; pasado un cierto tiempo su cliente interno ha podido “percibir el valor”

Así pues, input y output, proveedor y cliente, definen los límites de todo proceso que han de ser claros y conocidos para poder asignar la responsabilidad pertinente.


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UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Para que los procesos estén conectados entre si. Factores de un proceso: Personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas ellas con los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) adecuados. La contratación, integración y desarrollo de las personas la proporciona el proceso de gestión de personal. Materiales. Materias primas o semi elaboradas, información (muy importante especialmente en los procesos de servicio) con las características adecuadas para su uso. Los materiales suelen ser proporcionados por el proceso de compras. Recursos físicos. Instalaciones, maquinaria, equipos, herramientas, hardware, software que han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso. Aquí nos referimos al proceso de gestión de proveedores de bienes de inversión y al proceso de mantenimiento de la infraestructura. Métodos /Planificación del proceso. Métodos de trabajo, procedimientos, hojas de proceso, instrucción técnica, instrucción de trabajo, etc. Es la descripción de la forma de utilizar los recursos, quién hace qué, cuándo y ocasionalmente el cómo.

Se incluye el método para la medición y el seguimiento del: • Funcionamiento del proceso (medición o evaluación). • Producto del proceso (medida de cumplimiento). • La satisfacción del cliente (medida de satisfacción).

Un proceso esta bajo control cuando su resultado es estable y predecible, lo que equivale a dominar los factores del proceso, supuesta la conformidad del input. En caso de un funcionamiento incorrecto, poder saber cual es el factor que lo ha originado es de capital importancia para orientar la acción de mejora (gestión de calidad). Véase la siguiente representación grafica de lo que acabamos de exponer. Limites, elementos y factores de un proceso en la figura que sigue. “los procesos interactúan porque comparten productos, evaluables de manera objetiva por proveedor y cliente”

UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Cuadro: Límites, Elementos y Factores de un Proceso ENTRADA /INPUT

SALIDA /OUTPUT PROCESO

PRODUCTO

PROVEEDOR (*)

Características objetivas (requisitos) Criterios de evaluación

PRODUCTO

PERSONAS Responsable del proceso Miembros del equipo

CLIENTE(*)

Características Satisfacción objetivas (requisitos) Criterios de evaluación

MATERIALES Materia prima Información RECURSOS FISICOS Maquinaria y utillaje Hardware y Software METODOS DE: Operación Medición/ evaluación: Funcionamiento del proceso Producto Satisfacción del cliente Medidas Eficiencia y Cumplimiento Satisfacción eficacia (*) proveedor y cliente pueden ser varios, internos o externos

ACTIVIDAD N° 1:

Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.


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UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS TEMA N° 3: DISEÑO DEL PROCESO (PARTE I) Le invito a empezar el estudio de un tema muy importante, me refiero al diseño del proceso, lo relacionado a esta temática especifica cómo se desarrollarán las actividades productivas, organizando la elección y selección de tecnologías, indicando el momento y las cantidades de recursos productivos a adquirir así como l a disponibilidad de éstos. Como ustedes observaran tiene mucha relación con la planificación del proceso, por ello también a la planificación se le considera como una herramienta creativa con la finalidad de optimizar los diversos recursos de la empresa. 1 Selección del Proceso. Características del Flujo de Proceso. Decisiones de selección

del proceso 1.1 Selección del Proceso

Existen varias alternativas que se pueden tomar para producir un producto, ya sea este un bien o un servicio. Pero la selección cuidadosa de cada uno de sus pasos y la secuencia de ellos nos ayudará a lograr los principales objetivos de producción, considerándose los siguientes factores en su selección, evaluación: 1º. Costos. 2º. Calidad 3º. Confiabilidad 4º. Flexibilidad

Una decisión apresurada al respecto nos puede llevar al “caos” productivo o a la ineficiencia, perdida de tiempo, entre otros problemas técnicos. Tenga usted presente en tomar un tiempo necesario para la mejor elección del proceso. Los procesos se pueden clasificar: • Por proyecto • Intermitente • En Línea

Figura Nº 03 Clasificación de procesos

Fuente: María Alejandra Quintero 1.2 Características del Flujo de Proceso

Mencionamos las principales características de los diversos tipos de proceso:

UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS 1.2.1 Proceso “por proyecto” • Se utiliza para producir productos únicos, tales como: una casa, un barco,

una película o muy pocas unidades.

• En este caso todo se realiza en un lugar especíco hablamos de una se -

cuencia de actividades a realizar para lograr avanzar en la construcción del proyecto.

• Importante de aplicar planeación, secuencia y control de las tareas indi-

viduales. Para hacer las diferentes actividades sin ningún contratiempo, sean estos materiales o humanos.

1.2.2 Proceso “intermitente”

Principales características: • Utiliza las mismas instalaciones para la producción de distintos productos. • Equipos y trabajos similares se agrupan en centros o áreas de trabajo. • Un producto pasa por distintos centros o áreas de trabajo. • El producir no tiene un ujo regular y no necesariamente utiliza todos los

departamentos. • Puede realizar una gran variedad de productos con mínimas modicacio -

nes.

• La carga de trabajo en cada departamento o área es muy variable, existien-

do algunos con alta sobre carga y otros subutilizados.

• Es necesario tener un control de trabajo asignado en cada departamento

a través de una adecuada planificación y control de los trabajos aceptados. Se debe saber cuando debe iniciar y terminar cada orden de trabajo en cada departamento, para poder aceptar nuevos pedidos y cuando se entregarán al cliente.

• Exige una gran cantidad de trabajo en planicación- programación y con-

trol de la producción; para obtener un adecuado nivel de eficiencia en cada departamento y un buen nivel de atención al cliente.

• El personal, debido a que en la mayoría de los casos no se hacen opera-

ciones estándar, requiere un nivel de destreza mayor que en el tipo de proceso lineal.

1.2.2.1 Proceso intermitente tipo taller • Se fabrica una cantidad pequeña de un producto. • Características del producto se ajustan a las exigencias del cliente. • Son procesos muy exibles. • Un lote de producto puede hacerse una sola vez.

1.2.2.2 Proceso intermitente tipo lote • Se producen lotes de productos una y otra vez. (principal diferencia

al tipo taller).

• El cliente elige entre una amplia variedad de productos, pero no es

a medida.

• Por lo general los lotes son más grandes que en los talleres.

1.2.3 Proceso “lineal”

Principales características:


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UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS • Se caracteriza por que se diseña para producir un determinado bien o ser-

vicio; el tipo de la maquinaria, así como la cantidad de la misma y su distribución se realiza en base a un producto definido, lo mencionado también se conoce como secuencia de operaciones lineal.

• Fabricación de grandes volúmenes. • Pocos productos diferentes (procesos poco exibles). • Alto grado de automatización (el personal sólo tienen que aprender un nú-

mero reducido de operaciones sencillas, ejemplo saber manipular botones).

• Su administración se enfoca a mantener funcionando todas las operacio-

nes de la línea, a través de un mantenimiento preventivo eficaz que disminuya los paros y un mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo de reparación.

1.2.3.1 Proceso lineal tipo línea de ensamblaje • Se fabrican productos discretos (productos obtenidos por ensam-

ble, ejemplo: computadoras).

• Fabricación en serie. • Son más ecientes que los procesos intermitentes. • Productos técnicamente homogéneos. • Poca variedad de productos. El cliente participa poco.

1.2.3.2 Proceso lineal tipo línea continua • Siempre se ejecutan las mismas operaciones, en las mismas máqui -

nas, para la obtención del mismo producto.

• Hay estandarización y controles de calidad efectivo. • la salida del producto es ininterrumpida. • A veces los productos no son discretos.

1.3 Decisiones de selección del proceso

Al diseñar el proceso seleccionamos los inputs, operaciones, flujos de trabajo y métodos de producción de bienes y servicios, ¿pero es la mejor decisión operativa?. Los responsables de operaciones tienen que decidir qué y cuántas operaciones serán realizadas por las personas y por la tecnología incorporada en maquinaria y equipo. Las decisiones sobre diseño o rediseño se toman cuando: • Se pretende ofrecer un bien o servicio nuevo o substancialmente modicado,

estamos hablando de innovación tecnológica de producto.

• Por cambio de las prioridades competitivas. • Cambia el volumen de la demanda de un bien o servicio. • El rendimiento actual del sistema productivo es inadecuado u obsoleto. • Los competidores están logrando mejores resultados debido a mejoras en sus

procesos o surge una nueva tecnología disponible que aplican. Cambia el costo o la disponibilidad de los inputs, es decir existe limitaciones para realizar el proceso.

UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS A veces, el costo del cambio no compensa los posibles beneficios a obtener; tanto si se efectúan o no modificaciones, el diseño del proceso debe tener en cuenta las alternativas relacionadas con el diseño del bien o servicio, la calidad, la capacidad, o la distribución en planta o en el taller. Otros aspectos que afectan el diseño del proceso son la etapa del ciclo de vida en que se encuentre el producto que va a ser fabricado, las prioridades competitivas de la empresa y su estrategia de posicionamiento. El conocimiento de la estrategia de operaciones, de las tecnologías productivas y de los mercados, será utilizado para desarrollar un estudio detallado sobre como han de elaborarse los bienes y servicios. Los resultados de este estudio deben constituir una detenida descripción de los diferentes pasos y tecnologías a emplear, así como de los vínculos existentes entre ellos, los equipos a seleccionar, el diseño y distribución en planta de las instalaciones y las características del personal a contratar o asignar. La finalización del diseño del proceso caracteriza y define la estructura fundamental de la función de operaciones. El diseño del proceso ha de tener presente el análisis cuidadoso y detenido de cada proceso, en el que se ha de llevar a cabo un estudio sistemático y detallado de todas las actividades y flujos que lo componen con el propósito de lograr su mejora. Por ello es importante empezar todo con un buen diseño. 2 Estrategia de producto-proceso

La estrategia de proceso decide cómo efectuar la transformación de recursos productivos en bienes y/o servicios, teniendo como objetivo satisfacer las necesidades de los consumidores teniendo en cuenta las restricciones financieras y directivas. Las decisiones claves sobre la combinación producto – proceso debe considerar lo siguiente: • Organización de ujos de trabajo. • Selección y combinación de productos - procesos más adecuados. • Adaptación estratégica del proceso. • Evaluación de la automatización y procesos de alta tecnología.

El proceso productivo seleccionado debe atenerse a la “Estrategia de Operaciones”. En la siguiente figura se muestra algunos tipos de productos obtenidos por algún tipo de proceso, tomando este referente usted puede situar actividades productivas dentro de esta matriz.


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UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Figura Nº 04: Matriz producto - proceso

Fuente: Hayes y Wheelwright (1984)

TEMA N° 4: DISEÑO DEL PROCESO (PARTE II) ¿Sabia usted que en el Mundo la tendencia hacia la industria sin humo (servicios) esta en notable crecimiento?, y ya tiene una importancia vital en la economía de algunos países, pues su actividad nacional se esta centrando en está. Son muchos los sectores de servicios que actualmente hacen uso las personas, los siguientes son los 14 sectores relacionado a servicios según Gonzales Zamora et al (2003): 1. Transporte. 2. Distribución comercial. 3. Sanidad (servicios de salud). 4. Turismo, ocio, cultura y deporte. 5. Telecomunicaciones. 6. Entidades financieras y de seguros. 7. Servicios a empresas. 8. Servicios públicos. 9. Mantenimiento y reparación. 10. Producción y suministro de energía en general. 11. Servicios profesionales. 12. Correos y mensajería. 13. Educación (enseñanza). 14. Servicios personales. 1 Diseño de las operaciones de servicio. Definición del proceso, estrategia y productos

del servicio.

1.1 Diseño de las operaciones de servicio

El diseño de las operaciones de servicios involucra entre otros a la planeación, programación y control de este proceso de conversión de r ecursos. Para efectos del proceso es agregar utilidad o valor por encima de todos los costos en los cuales se incurre para obtener insumos del sistema y emprender el proceso de transformación.

UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Los sistemas operativos de servicios pueden ser clasificados, esta clasificación puede ser de varias maneras las que están relacionadas con el tipo de proceso y con el grado de contacto. Según el tipo de proceso, los tres procesos aplicables a las empresas de servicios son: Operaciones en línea: • Hay una secuencia organizada de operaciones o actividades. • El servicio se produce siguiendo esta secuencia. • El alto grado de interrelación entre los diferentes elementos de una operació n

de línea significa que el rendimiento general está limitado por el rendimiento en el eslabón más débil del sistema y pueden surgir demoras en la entrega del servicio completo.

• Tiende a ser un tipo de proceso relativamente inexible, aunque las tareas del

proceso se puedan especializar y rutinizar dando un resultado más rápido.

• Este proceso es más conveniente en empresas de servicios con altos volúmenes

de demanda continua de clases de servicios relativamente estándares.

Operaciones combinadas: • Produce una variedad de servicios que utilizan diferentes combinaciones y

secuencias de actividades.

• Los ser vicios se pueden ajustar para satisfacer diversas necesidades de los clien -

tes y ofrecer un servicio solicitado.

• Si bien la exibilidad es una ventaja clave de este tipo de sistema, puede resul -

tar más difícil de programar, más difícil de sustituir capital por mano de obra en el sistema y puede ser más difícil de calcular la capacidad del sistema.

Operaciones intermitentes: • Las operaciones intermitentes se reeren a los proyectos de servicios que son

una vez o infrecuentemente repetidos.

• La escala de esos proyectos hace que su administración resulte una tarea com-

pleja.

• Esos proyectos ofrecen un c ampo apropiado para la fácil transferencia de mu -

chas técnicas de control y programación.

• La escala e infrecuencia de dichos proyectos los diferencia de las operaciones

de línea y combinadas.

En general, el éxito de un servicio se logra en la medida en que se ofrecen al mercado ventajas significativas frente a lo que ya existe, para lo cual es indispensable preguntarse si el servicio es compatible con las necesidades del consumidor o usuario, con los objetivos estratégicos de la empresa, con su habilidad o competencia y con sus recursos. 1.2 Definición del proceso, estrategia y productos del servicio.

El concepto de servicio, tiene hasta hoy muchas propuestas y poco consenso sobre su concepto, por ejemplo, según Stanton (1992) los servicios son “todas aquellas actividades identificables, intangibles, que son el objeto principal de una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de necesidades de los consumidores”. Otra definición similar es la que plantea Kotler (1993) que: “un servicio es todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su producción puede o no puede vincularse a un producto físico.” Es importante mencionar que en el concepto de servicio no sólo se defina como el ¿Qué se da? y ¿Cómo se da?, sino como la empresa o persona aplica estrategias para cubrir las necesidades y expectativas de los clientes.


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UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Las características más frecuentemente establecidas de los servicios son: a. Intangibilidad

Los servicios son esencialmente intangibles. Con frecuencia no es posible gustar, sentir, ver, oír u oler los servicios antes de comprarlos. Al cliente se le puede dar algo tangible para representar el servicio, pero a la larga la compra de un servicio es la adquisición de algo intangible. El pago se hace por el uso, acceso o arriendo de determinados elementos. b. Perecibilidad

Los servicios son susceptibles de perecer y no se pueden almacenar. Por otra parte, para algunos servicios una demanda fluctuante puede agravar las características de perecibilidad del servicio. c. Heterogeneidad

Con frecuencia es difícil lograr la estandarización de producción en los ser vicios, debido a la intervención directa de las personas que dan el servicio, por lo que se genera el fenómeno de la personalización. Prestación de un servicio puede ser diferente de otras “unidades”. Además, no es fácil asegurar un mismo nivel de producción desde el punto de vista dela calidad. Asimismo, desde el punto de vista de los clientes también es difícil juzgar la calidad con anterioridad a la compra. Con frecuencia los servicios no se pueden separar del cliente. Una consecuencia de esto es que la creación o realización del servicio puede ocurrir al mismo tiempo que su consumo, ya sea este parcial o total. Los bienes son producidos, luego vendidos y consumidos mientras que los servicios se venden y luego se producen y consumen por lo general de manera simultánea. d. Intensidad de capital

En la mayoría de los casos los servicios son poco mecanizados y, en un número aun menos de ocasiones, automatizado. En los últimos tiempos esta circunstancia ha mejorado debido a los sistemas de información y al desarrollo de las comunicaciones. Sin embargo aun existen numerosas operaciones que debe realizarse manualmente y no requieren de tal calificación, por ejemplo en los hoteles serán las operaciones de limpieza y cafetería o restaurante. 2 Matriz y sistema de suministro de servicio.

Un sistema de suministro de servicios comprende el conjunto de medios y elementos útiles para dar o desarrollar un determinado servicio, con calidad, oportunidad, cumpliendo las expectativas y requerimientos del cliente. Elementos del sistema de suministro de servicios: • Tecnología • Flujo de proceso • Tipo de proceso • Ubicación y tamaño • Fuerza de trabajo

Veamos con un ejemplo: El sistema de suministro eléctrico siempre comprende el conjunto de medios y elementos útiles para la generación, el transporte y la distribución de la energía eléctrica. Este conjunto está dotado de mecanismos de control, seguridad y protección.

UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Constituye un sistema integrado que además de disponer de sistemas de control distribuido, está regulado por un sistema de control centralizado que garantiza una explotación racional de los recursos de generación y una calidad de servicio acorde con la demanda de los usuarios, compensando las posibles incidencias y fallas producidas. Con este objetivo, tanto la red de transporte como las subestaciones asociadas a ella pueden ser propiedad, en todo o en parte y, en todo caso, estar operadas y gestionadas por un ente independiente de las compañías propietarias de las centrales y de las distribuidoras o comercializadoras de electricidad. Asimismo, el sistema precisa de una organización económica centralizada para planificar la producción y la remuneración a los distintos agentes del mercado si, como ocurre actualmente en muchos casos, existen múltiples empresas participando en las actividades de generación, distribución y comercialización. Fuente Wikipedia. A continuación mostramos el siguiente cuadro de clasificación usada para el diseño del procesos de servicio, aporte de Fitzsimmons y Fitzsimmons (1998), en la cual clasifica los procesos de servicio usando el concepto de divergencia, si el contacto con el cliente es bajo decimos que el servicio de de baja divergencia (servicios estandarizados) y si el contacto es personal o directo decimos que el servicio es de alta divergencia (servicios personalizados). Cuadro Nº 5: Clasificación de los servicios usando el concepto de divergencia BAJA DIVERGENCIA

ALTA DIVERGENCIA

(SERVICIOS ESTANDARIZADOS)

(PRODUCTOS PERSONALIZADOS)

Procesamiento de bienes

Procesamiento de Información e Imágenes Sin contacto con Lavandería Procesos el cliente de facturación con tarjeta de crédito Contacto indirecto con el cliente

Contacto directo con el cliente

No hay interacción entre el cliente y el personal (Auto servicio) Interacción entre cliente y el personal

Procesamiento de personas

Procesamiento de Información e Imágenes Autore- Programaparar ción de sistemas Adaptar un Diseño de juego casas Servicio a Supervisión del domicilio de aterrizaje por un comida rápida. controlador aéreo Operación Sacar dine- Operar Mostrar Documende ro del un alimen- tar la máquinas cajero eleva- to historia dor en una clínica dispensaautomático cena doras buffet Buscar Armado de informaEmpación en muebles car pre una bibliocomesti- teca fabricados bles Sirviendo la Transaccio- Transcomida en nes en un porte Banco un público restaurante Car washing

Procesamiento de bienes

Procesamiento de personas

Conducir un auto rentado

ServiPintado de Pelucios de retrato querías limpieza a domicilio

Fuente: Adaptado de Fitzsimmons y Fitzsimmons (1998)


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UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS 3 Análisis del flujo del proceso de servicio.

Seguramente usted habrá visto procesos diseñados utilizando diagramas de flujo, bueno, la teoría lo empezaremos a ver en este punto de la temática del curso. 3.1 Diagramas de flujo

Como una forma de ilustrar mejor un proceso existen los diagramas de flujo. Estos son representaciones gráficas, apoyadas en símbolos claramente identificables y acompañados de una breve descripción. Los diagramas de flujo dan una mayor precisión y claridad sobre lo que se quiere expresar para dar a conocer las actividades. Existen varios tipos. 3.2 Diagramación estándar

Es la forma mas conocida en el ámbito mundial, permite observar la secuencia de las actividades desde el principio hasta el fin, de una manera general. Para su construcción se utilizan símbolos estándar que permiten ilustrar la acción de acuerdo con el significado del símbolo. En cada símbolo (véase cuadro adjunto) se escribe la acción con un verbo en infinitivo (terminación ar, er, ir) y se complementa con un sustantivo que es el objeto de la acción. Ejemplo: revisar factura de ventas, conducir vehículo, imprimir carta de recomendación, entre otros. La diagramación puede hacerse en forma vertical u horizontal.

Cuadro Nº 6: Símbolos para diagramar

Fuente: Luis Agudelo Tobón Los diagramas de flujo se utilizan para describir, conocer y mejorar el proceso de servicios (también de producto) en las empresas, instituciones, inclusive de nuestras propias actividades.

UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Para mejorar la efectividad o la eficiencia de los procesos de servicio, puede cambiarse algunos o todos los siguientes elementos del proceso: • Materia prima • Diseño del proceso • Diseño de los puestos de trabajo • Pasos de procesamiento que se utilizan • Clientes • Proveedores

El análisis del flujo del proceso del servicio puede, por lo tanto, tener un amplio efecto sobre todas las partes de la organización. Se recomienda que el análisis del flujo del proceso se realice con un enfoque de sistemas, es decir interrelacionando a todas las actividades, tareas, componentes. Para poder analizar los flujos del proceso, se selecciona un sistema relevante y se describen los insumos, productos, proveedores y otros dependiendo del caso. Sí se utiliza el enfoque de sistemas, se toman los siguientes pasos en el análisis del proceso con diagramas de flujo: 1. Seleccionar un proceso relevante para su estudio, por ejemplo, la totalidad del

negocio o una parte de ella.

2. Decidir sobre los objetivos del análisis, por ejemplo, mejorar la eficiencia, el

tiempo del servicio, la efectividad.

3. Definir quiénes son los clientes y los proveedores en el sistema. En algunos

casos, el siguiente proceso es el cliente y los procesos anteriores son los pro veedores.

4. Describir el proceso actual del servicio a través de diagramas de flujo. 5. Desarrollar un diseño mejorado del proceso mediante la revisión de los flujos

del proceso actual.

6. Aprobación del diseño revisado del proceso. 7. Implantar el nuevo diseño del proceso.

Les sugiero mejorar esta propuesta de método.


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LECTURA SELECCIONADA N° 2: PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, JOSÉ ANTONIO. “GESTIÓN POR PROCESOS”. EL TRABAJO VISTO COMO UN PROCESO. EL MODELO “CLIENTE – PROVEEDOR INTERNO” PAG. 60 - 65 En cada puesto de trabajo se desarrollan siempre una serie de actividades que constituyen un proceso. Se trata de asignar a la persona que lo ocupa una responsabilidad amplia sobre el proceso que tiene lugar dentro de su ámbito de acción. Cuando el trabajo es visto como proceso y dado que todo proceso entrega un producto con valor intrínseco, al usuario de este producto le llamaremos “cliente interno”. Dando un paso más adelante, hemos de poder decir que el empleado es “el dueño” de su proceso como si de una pequeña empresa se tratara. Este sentimiento de propiedad contribuye decisivamente a su motivación. Pensemos en el número de tareas y actividades que se desarrollan en cualquier función administrativa, especialmente si va acompañada de interacción con el cliente. El empleado que tiene conciencia de trabajar aislado (orientado al cumplimiento de la tarea asignada) dispone de dos bandejas sobre su mesa para depositar la entrada y salida de documentos; cuando recibe alguno incorrecto lo devuelve a su destinatario o lo pone en conocimiento de su supervisor. Con frecuencia su cliente, y a quien intenta satisfacer, es su superior jerárquico. Sin embargo, las personas que son conscientes de trabajar dentro de una cadena de valor añadido (orientada al producto y comprometidas con su calidad) aceptan obligaciones mutuas y responsabilidades compartidas para trabajar más eficazmente y conseguir objetivos comunes. A este respecto se suele mencionar el caso de un grupo de operarios que, haciendo todos exactamente la misma tarea, respondieron de forma diferente cuando se les preguntaba por lo que estaban haciendo: Uno respondió “estoy picando piedra”: durante ocho horas se limitaba a hacer la tarea que le habían asignado y de acuerdo con las instrucciones recibidas. Otro contestó “estoy haciendo una cruz”: hacia lo mismo que el anterior pero ya relacionaba su trabajo con la responsabilidad de obtener un producto. El tercero dijo “estamos haciendo una catedral”: por encima del anterior tenía conciencia de grupo y de proceso global. Al tiempo que cada respuesta pone de manifiesto un estado de motivación diferente, parece bastante obvio con que operario se podrá contar para eventuales esfuerzos de mejora, quien tiene conciencia de producto/proceso y dispone de criterios de eficacia en términos de conseguir objetivos. Requisitos previos

Son condicionantes para que el individuo tenga conciencia de proceso y vea su trabajo como un proceso, los siguientes: • La comprensión del proceso y su entorno, es decir, de todo aquello que en él puede

influir y en especial, las interacciones entre los diferentes procesos.

• Ello permitirá al ejecutor del proceso decidir la mejor forma de actuar en cada caso;

además, podrá predecir el resultado de su esfuerzo y las repercusiones en el entorno (cliente interno que a su vez está inmerso en otro entorno).

• Contar con referencias para su observación del entorno y con elementos de medición

(feedback), que le orienten durante su desempeño.

• Entender la lógica de sus acciones: cuales son posibles, autorizaciones precisas, restric -

ciones, criterios, etc.

UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Es fácil deducir que las acciones de dirección para satisfacer estos condicionantes son de información, de formación y de implicación en la toma de decisiones (los criterios han sido transmitidos mediante las acciones formativas o informativas). Solo entonces se darán las condiciones para que el individuo haga su trabajo con predisposición a la mejora (y al aprendizaje). El modelo “cliente - proveedor interno”

Las personas que ven su trabajo como un proceso actúan de la siguiente manera, ya sean proveedor o cliente: A.

“El suministrador interno”: • Tiene identicado a su cliente (s) y conoce “el proceso del cliente”. • Conoce sus autenticas necesidades o le ayuda a denirlas. • “Colabora” con su cliente para conseguir satisfacerlas. Sus tareas están expresa-

das en términos de objetivos mutuamente acordados.

• Dispone de un sistema de medida, más o menos formalizado, de la calidad en -

tregada y del nivel de satisfacción percibido por su cliente.

• En las relaciones internas, es responsable del proceso que se desarrolla en su

puesto de trabajo; colabora en su diseño, lo controla y mejora de forma continúa.

• Tiene conciencia de producto y del costo de entregar lo comprometido.

B.

El “cliente interno”: • Comunica de forma efectiva sus necesidades a su proveedor. Con el llega a un

nivel de compromiso sobre el nivel de servicio. • Soluciona los conictos con su proveedor interno mediante ajuste mutuo. • Le proporciona retroalimentación para permitirle mejorar su eciencia y ecacia. • Es exigente con su proveedor interno y, a su vez, riguroso con la satisfacción de

su cliente interno. Cada persona es a la vez cliente y proveedor.

Así entendido, el modelo “cliente – suministrador interno” es la base de un sistema operativo basado en equipos de trabajo. Su implementación ha de comenzar de afuera hacia adentro, es decir, comenzando por el suministrador interno – cliente externo, para de esta forma desplegar sus necesidades a lo largo del proceso. La práctica de esta forma de relación interna permite: • Que cada persona tenga una “visión del conjunto” formado por su proveedor y

cliente. El trabajo tiene otro sentido que supera el mero cumplimiento.

• Aumentar la polivalencia y fomentar el aprendizaje, al compartir objetivos e

información.

• Implantar criterios de eciencia y ecacia. • Hacer más uida la comunicación interna, base para la participación en la me-

jora.

• Que las personas desplieguen su creatividad y capacidad de innovación. • Incrementar la cohesión interna. • Enfatizar en las relaciones laterales y en el compromiso del equipo con el pro-

ducto: calidad, servicio y costo.

La autentica práctica del “autocontrol” tiene sentido cuando las personas entienden y trabajan de acuerdo con este modelo.


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Esta forma de ver las relaciones internas es especialmente interesante cuando se aplica entre las áreas staff y la línea, lo que permite que se solucionen algunos de los problemas crónicos que suelen existir. La diferencia entre un cliente interno y uno externo, es lógicamente, la prioridad. ¿Qué hay de nuevo en esta forma de ver el trabajo?: que la gestión diaria de las interacciones se hace a nivel de proceso, es decir, su planificación, evaluación y mejora. “Condición previa para satisfacer al cliente: comprender el proceso del cliente”

ACTIVIDAD N° 2:


CONTROL DE LECTURA N° 1: En la lectura seleccionada N° 2 denominada El trabajo visto como un proceso. “El modelo cliente proveedor – interno”. Usted podrá aplicar los conocimientos adquiridos en la presente unidad. Lea con detenimiento y al concluir responda las preguntas que se formulan en la parte inferior. No olvide enviar sus respuestas por el aula virtual. Preguntas: 1.

¿Cuál de los operarios aplica el criterio de eficacia en su actividad laboral de construir la catedral y por qué?

2.

Qué sugerencias de mejora propone en las actividades que desarrolla el “suministrador interno” y el “cliente”.

3.

En qué consiste el entender la lógica de las acciones.

4.

En qué consiste la comprensión del proceso y de su entorno.

5.

Simule una actividad empresarial de manufactura, mencione su entorno, así mismo diseñe la secuencia de un proceso en dos momentos: actual y mejorado (aplicando el modelo cliente – proveedor interno).


AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I: Estimado(a) alumno(a) hemos llegado al final de la Unidad I, le solicitaría auto -evaluarse respondiendo cada una de las 15 preguntas, que a continuación se menciona. 1.

Marque la respuesta correcta ¿Qué entiende por ingeniería de procesos? a. Se definen los requerimientos de los factores o recursos como la materia prima e insumos, infraestructura, información, que necesita el proceso. b. Evalúa las condiciones del medio que afectan a los procesos. c. Busca desarrollar las competencias, las habilidades y las herramientas necesarias para el diagnostico, análisis, diseño, desarrollo, la medición, el mejoramiento y el control de los procesos de una organización. d. Aplicada por el ingeniero independiente de su formación profesional, por lo tanto es inter disciplinaria, multi sectorial. e. Todas son correctas.

2.

Cual de las siguientes alternativas no corresponde a las competencias profesionales que tiene el ingeniero de procesos. a. Analizar, diseñar e implementar, mejorar procesos productivos o de servicios, ambientalmente sostenibles, tecnológica y económicamente factibles y socialmente responsables. b. Modelar y simular procesos a nivel piloto o de experimentación, para validar su operatividad funcional antes de llevarla a una escala industrial. c. Elaborar, interpretar estados financieros - contables. d. Optimizar los procesos para el aprovechamiento racional de los recursos: energía, materiales, tecnología incorporada en maquinaria y equipo, tecnología de la información, talento humano, capital económico, entre otros recursos. e. Operar y administrar procesos con seguridad, efectividad, calidad.

3.

Marque la respuesta correcta, relacionada a un proceso. a. Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. b. Los elementos de entrada pueden ser materia prima, materiales, información. c. Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso. d. Un proceso es la secuencia ordenada de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente. e. Todas son correctas.

4.

Cual de los siguientes beneficios no corresponde al enfoque basado en procesos a. Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados pensados. b. Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y costos de los procesos. c. Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al desempeño coherente de la organización.


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d. Reduce costos y dinero del ciclo a través del uso eficaz de los recursos. e. a, b y d son incorrectas o no corresponde al enfoque basado en procesos.

5.

Señale la alternativa incorrecta, relacionada a los principales factores para la identificación y selección de procesos a. Efectos en la calidad del producto/servicio. b. Influencia en la satisfacción del cliente. c. Riesgos de investigación y desarrollo de la competencia. d. Influencia en la misión y estrategia. e. Utilización de recursos

6.

¿Qué es un proceso operativo? Marque la respuesta incorrecta a. Son los procesos de “línea”. b. Son los procesos de “apoyo”. c. Procesos ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. d. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación. e. b y d son incorrectos.

7.

Cual de las actividades de la implementación técnica de un proceso de desarrollo de nuevos productos, es incorrecta a. Estimación de los recursos necesarios. b. Redacción de los requisitos, especificaciones técnicas. c. Planificación de las operaciones de ingeniería. d. Análisis de competidores e. Distribución de tareas por departamento o áreas de la empresa.

8.

Marque la respuesta incorrecta, relacionada a un proceso intermitente: a. Utiliza diferentes instalaciones para la producción de distintos productos. b. Equipos y trabajos similares se agrupan en centros o áreas de trabajo. c. Un producto pasa por distintos centros o áreas de trabajo. d. El producir no tiene un flujo regular y no necesariamente utiliza todos los departamentos. e. Puede realizar una gran variedad de productos con mínimas modificaciones.

9.

Son procesos muy flexibles, corresponde a: a. Proceso intermitente tipo lote b. Proceso intermitente tipo taller

UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS c. Proceso “lineal” d. Proceso lineal tipo línea continua e. Proceso “por proyecto”

10. la salida del producto es ininterrumpida, corresponde a:

a. Proceso “lineal” b. Proceso intermitente tipo lote c. Proceso lineal tipo línea continua d. Proceso intermitente tipo taller e. Proceso “por proyecto”

11. Cuales de las siguientes características más frecuentemente establecidas no corres-

ponde a los servicios a. Intangibilidad b. Heterogeneidad c. Perecibilidad d. Homogeneidad

Dificultad de estandarización y uniformidad

12. Cual de los siguientes elementos no corresponde al sistema de suministro de servi-

cios:

a. Tecnología b. Flujo de proceso c. Útiles de oficina d. Ubicación y tamaño e. Fuerza de trabajo

13. Cual alternativa, no corresponde a la teoría del diagrama de flujo

a. Forma de ilustrar mejor un proceso b. Son representaciones gráficas, apoyadas en símbolos claramente identificables y acompañados de una breve descripción. c. Puede hacerse solo en forma vertical d. Dan una mayor precisión y claridad sobre lo que se quiere expresar para dar a conocer las actividades. e. Existen varios tipos

14. Cual de los siguientes sectores no corresponde a servicios

a. Telecomunicaciones


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UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS b. Mantenimiento y reparación c. Transporte. d. Extracción de madera e. Turismo, ocio, cultura y deporte.

15. Marcar lo verdadero. Las decisiones sobre diseño o rediseño se toman cuando:

a. Cambia el volumen de la demanda de un bien o servicio b. Los competidores están logrando mejores resultados c. Por cambio de las prioridades competitivas. d. El rendimiento actual del sistema productivo es inadecuado u obsoleto. e. Todas las anteriores son correctas.

GLOSARIO DE LA UNIDAD I: Acción preventiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad. Alta dirección: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización. Ambiente de trabajo: conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo. Aseguramiento de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad. Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Característica rasgo diferenciador: Una característica puede ser inherente o asignada. Una característica puede ser cualitativa o cuantitativa. Cliente: persona que recibe un producto. Ejemplo: Consumidor, usuario final, minorista, beneficiario y comprador. El cliente puede ser interno o externo a la organización Competencia: aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades

Conformidad cumplimiento de un requisito. Eficacia: grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Estructura de la organización: disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal. Información: datos que poseen significado. Organización: conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones. Producto: resultado de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Proveedor: persona que proporciona un producto. Ejemplo: Productor, distribuidor, minorista o vendedor de un producto, o prestador de un servicio o información. Un proveedor puede ser interno o externo a la organización. En una situación contractual

UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS un proveedor puede denominarse “contratista”. Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan. Verificación: confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados.

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD I Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. “Gestión de Procesos”. Tercera edición. 2009 Schroeder, Roger. “Administración de Operaciones. Conceptos y casos”. Tercera edición 2005 Agudelo Tobon, Luis Fernando y Escobar Bolívar, Jorge. “Gestión por procesos”. Icontec. 2010 D. Nogueira, A. Medina y C. Nogueira. “Fundamento para el control de la gestión empresarial.”, Editorial Pueblo y Educación 2004 Centro de Diseño de Barcelona. Manual sobre Gestión de Diseño Montaña, Jordi. “Como diseñar un producto”. Madrid: IMPI, 1989. Ivañez Gimero J.M. La gestión del diseño en la empresa. McGraw Hill Madrid, 2000 Kotler, Ph. “Dirección de mercadotecnia: análisis, planeación, implementación y control”. Editorial Mc-Graw-Hill. Madrid 1993 Stanton, W. “Fundamentos de marketing”. Ediciones del Castillo. Madrid. 1992 Fitzsimmons y Fitzsimmons. Service management: operations, strategy, and informacion technology. New York. NY. Irwin / Mc Graw Hill. 1998 Norma ISO/TC 176/SC 2/N 544R2. Orientación sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas de gestión, 2004 Norma ISO 9000: 2007. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. Fundamentos y Vocabulario.


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UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO

UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD: CONOCIMIENTOS

PROCEDIMIENTOS

Tema N° 1: Flujo de procesos 1. Analiza los flujos de procesos productivos y de 1. Análisis del flujo de procemateriales en empresas so. productivas. 2. Diagrama de flujo de procesos productivos. 2. Aplica diagrama de flujo 3. Análisis del flujo de de procesos productivos materiales. Aplicaciones del análisis del flujo del proceso. 3. Analiza la filosofía de la mejora continua aplicando los principios de la gestión Tema N° 2: Mejoramiento y de la calidad para el mejorediseño de procesos (parte I) ramiento y rediseño de los procesos. 1. Mejoramiento continúo. Ciclo PHVA. 2. Principios de la gestión de 4. Analiza la filosofía japonela calidad. ISO 9001:2008 sa para el mejoramiento y rediseño de los procesos de las herramientas de la manufactura esbelta Lectura seleccionada 1: Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. “Gestión por procesos”. Tipos de procesos. Actividad N° 1: Pag. 107 -110 Elabora un flujo de procesos productivos de una empresa manufacturera Tema N° 3: Mejoramiento y rediseño de procesos (parte II) Actividad N° 2: 1. Manufactura Esbelta. Aplica las 5 eses japonesas en 2. Filosofía de las 5 S. 3. Filosofía del Justo a Tiem- área seleccionada de empresa. po (JIT). Tarea Académica Nº 1: Elabora el mejoramiento Lectura seleccionada 2: a un flujo de procesos Agudelo Tobón, Luis Fernan- continuo productivos de empresa manudo y Escobar Bolívar, Jorge. facturera. “Gestión por procesos”. Que es mejoramiento de los procesos. Pag 96 - 102 Autoevaluación N° 2

ACTITUDES

Valora la importancia de la ingeniería de procesos como un arma para mejorar la productividad y competitividad de las empresas. Se desempeña y motiva por su rol en la identificación de los diversos procesos de manufactura y de servicios. Se auto valora por su aprendizaje de las técnicas para mejorar la eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos de manufactura y servicios


UNIDAD II: FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO TEMA N° 1: FLUJO DE PROCESOS Estimado alumno (a) en esta II Unidad, les presento y desarrollo diferentes herramientas y metodologías aplicables a las empresas u organizaciones para implantar y mejorar sus procesos y de esa manera pueden trabajar realmente como una organización orientada por procesos como requisito para lograr mayor satisfacción del cliente interno y externo; permitir el aseguramiento de la calidad y permitir el ajuste a las nuevas tecnologías de la informática, garantizando para la empresa su permanencia en el mercado. Todas las herramientas en su contenido esencial aplican el concepto de mejoramiento continuo y es una premisa que no se puede omitir, siempre se debe trabajar bajo el esquema de Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA) con la certeza que esta metodología siempre llevará a alcanzar mejores resultados, como se observa en la práctica de las empresas exitosas. Ustedes cuando apliquen gestión por procesos en empresas u organizaciones independientes de su tamaño, sugieran a los representantes de las empresas que se preparen para certificarse bajo la NTP -ISO 9001:2008 (o la norma vigente, relacionada al año de actualización) siendo una herramienta de diferenciación bajo la orientación por procesos. Previo al desarrollo de los temas de esta unidad, es importante conocer algunas definiciones, como el relacionado al “Diagrama de procesos”. Se definen los diagramas de proceso como representaciones graficas relativas a un proceso industrial o administrativo, de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, identificándolo mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza, incluye toda la información que se considera útil para una mejor definición del estudio del trabajo elegido, y presenta los hechos que posteriormente se analizan, tales como las distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Existen diversos tipos de diagramas los más utilizados son: 1. Diagrama de operaciones de proceso. 2. Diagrama de flujo de proceso. 3. Diagrama de recorrido. 4. Diagrama de interrelación hombre – maquina. 5. Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla. 6. Diagrama de proceso para operario. 7. Diagrama de viajes de material.

Los Diagramas de Procesos persiguen: • Detallar el proceso, visualizar costos ocultos; y con el análisis se trata de eliminar las

principales deficiencias en los procesos.

• Lograr la mejor distribución posible de la maquinaria, equipos y área de trabajo den -

tro de la planta o taller.

• Los diagramas de procesos representan uno de los instrumentos de trabajo más impor-

tante para el ingeniero de métodos, ya que le permite tener a su disposición medios que le ayudan a efectuar un mejor trabajo en el menor tiempo posible.

En la siguiente tabla, se presenta a modo de plantilla la información necesaria para describir y precisar los diferentes procesos.


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UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Tabla Nº 01 Formato de procesos

RESPONSABLES: Cargos: Departamentos

Proceso: Macroproceso Proceso Actividad Del proceso

Sub – proceso Tarea

Nro: Fecha: Elaboración:

Grupo:

INICIA: Primera acción TERMINA: Ultima acción ELABORO: Persona y departamento OBJETIVO: Que pretende el proceso INDICADOR DE GESTIÓN

INSUMOS: Datos de entrada

Formatos:

PRODUCTO QUE RECIBE: PROVEEDORES: Cargos, departamentos PRODUCTOS: Datos de salida Producto que entrega:

Formatos:

CLIENTES:

RECURSOS Humanos: EQUIPOS, HERRAMIENTAS Necesarias para realizar el proceso TIEMPO DEL CICLO: Ciclo: Duración Actividades: Repeticiones en un periodo Frecuencia: COSTO: Valor aproximado del proceso Fuente: Luis Agudelo Tobón 1 Análisis del flujo de proceso

El análisis de flujo del proceso muestra de manera detallada cada proceso de la producción, servicio desde el comienzo en donde se relaciona con el proveedor hasta la entrega del producto final al cliente, además describe las relaciones de cada proceso o etapa o fase que intervienen en la parte operativa de la empresa.

UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Detalla paso a paso la elaboración y/o prestación de un bien y/o servicio mostrando la interacción de las unidades que componen el sistema de producción. Estudia el sistema de producción encontrando todos sus procesos y esquematizándolo.

El siguiente es un ejemplo del proceso productivo para la fabricación de calzado. Figura Nº 05: Proceso Productivo para la fabricación de calzado

Diseño de calzado

Corte del cuero

Aparado del calzado

Armado del calzado

Acabados

Almacén Fuente: Jorge Fernández Dávila C. También trataremos sobre el “Diagrama de Operaciones de Proceso”. Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o en máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Señala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto o pieza principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño como ajustes, tolerancias y especificaciones, todos los detalles de fabricación o administración se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso. 1.1 Utilización del Diagrama de Operaciones de Proceso

Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deberá prepararse para utilizarlo. Debe revisar cada operación y cada inspección desde el punto de vista de los enfoques primarios del análisis de operaciones, los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama de operaciones: 1. Diseño de la parte o pieza. 2. Tolerancias y especificaciones. 3. Materiales.


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4. Proceso de fabricación. 5. Preparación de maquinaria y equipo. 6. Condiciones de trabajo. 7. Manejo de materiales. 8. Distribución en la planta. 9. Principios de la economía de movimientos.

1.2 Finalidad del Diagrama de Operaciones de Proceso. • Proporciona una imagen clara en toda la secuencia de los acontecimientos

en el proceso.

• Estudiar las fases del proceso en forma sistemática. • Mejorar la disposición del local y el manejo de materiales. • Disminuir demoras. • Comparar dos métodos. • Estudiar las operaciones para eliminar el tiempo improductivo. • El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un método pro-

puesto determinado. Como proporciona claramente información, es un medio de comparación ideal entre dos soluciones competidoras.

1.3 Puntos a recordar en la elaboración del diagrama de operaciones. 1. Los únicos símbolos que se utilizan en este diagrama son las operaciones y las

inspecciones y se numeran en secuencia para comenzar con el primer paso en la parte más importante.

2. El componente más importante generalmente aparece en el extremo dere-

cho y a los demás componentes se les asigna un espacio a la izquierda de este componente.

3. Siempre serán necesarios los datos tanto en el método actual como el pro-

puesto: número de plano, número de identificación, la descripción del proceso, fecha de elaboración, nombre de la persona que lo hizo, además de otra información que nos permita identificar en cualquier momento a que se refiere el diagrama.

4. Todos los pasos se deben listar en la secuencia adecuada para cada compo-

nente y se deben manejar en forma vertical de arriba hacia abajo.

5. Se usan líneas verticales para indicar el flujo del proceso a medida que se

realiza el trabajo y líneas horizontales que se dirigen a las líneas verticales para indicar que entra material al proceso, ya sea proveniente de compras o sobre el que ya se ha hecho algún trabajo durante el proceso.

1.4 Elaboración del Diagrama de Operaciones de Proceso.

Una operación ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente, o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar algún trabajo de producción en ella. Algunos analistas prefieren separar las operaciones manuales de aquellas que se refieren a los trámites administrativos. Las operaciones manuales se relacionan con la mano de obra directa, mientras que los referentes a simples trámites (papeleo) normalmente son una parte de los costos directos o gastos.

Una inspección tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su conformidad con una norma o estándar. Antes de empezar a construir el diagrama de operaciones del proceso, el analista debe identificarlo con un título escrito en la parte superior de la hoja.

UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operación e inspección. 1.5 Casos particulares en la elaboración del diagrama de operaciones de proceso

Alternativa. Si el elemento puede seguir caminos diferentes existe bifurcación o alternativas de forma vertical.

Reproceso

Repetición

Emsamblaje

Desperdicio

1.6 Reglas para elaborar los diagramas

Material que entra. Raya horizontal de identificación en la parte superior de la hoja, al final una raya vertical que indica circulación.

La raya horizontal lleva todas las indicaciones de referencia.


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UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO La raya vertical lleva la sucesión de símbolos en el orden de las etapas del proceso.

Cada símbolo tiene una sucesión particular de números

A la derecha va el nombre de la actividad; izquierda, tiempo de duración, número de puesto o distancia. (nota: la numeración de la actividad va al lado derecho)

El resto de las verticales son secundarias, de derecha a izquierda en el orden en el que van entrando al proceso

UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Todo elemento o pieza que entra al proceso sin transformación se une por una “línea materia” a la circulación principal antes del símbolo de su utilización.

2 Diagrama de flujo de procesos productivos

Es una representación gráfica de todas las operaciones, las inspecciones, los transportes, las demoras y los almacenamientos que ocurren durante el proceso. Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o a una sucesión de trabajos en particular. En general, contiene muchos más detalles que el diagrama de operaciones. Presenta dos tipos de Diagramas. 1. El tipo “Material” describe el proceso en términos de los eventos o actividades

que suceden sobre el material.

2. El tipo “Hombre” describe el proceso en términos de las actividades que realiza

el hombre.

2.1 Utilización del Diagrama de Flujo de Proceso.

Este diagrama de flujo es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Por eso es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamientos, y el registro de los trayectos. Un estudio del plano de la planta con el proceso, suministra detalles relacionados con estos costos directos e indirectos del proceso, con vistas a introducir mejoras. El hecho de que las distancias se registren en el diagrama, es de gran valor para poner de manifiesto como podría mejorarse la distribución de los equipos en la planta o taller. Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de flujo de proceso, debe empezar a formular las preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de mayor importancia para el análisis de operaciones. En el caso de este diagrama se debe dar especial consideración a: 1. Manejo de materiales. 2. Distribución de equipo en la planta. 3. Tiempo de retrasos. 4. Tiempo de almacenamientos 2.2 Finalidad del Diagrama de Flujo de Proceso. • Proporciona una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos

en el proceso.

• Sirve para la secuencia de un producto, un operario o una pieza. • Mejorar la distribución del local y el manejo de materiales, disminuir espe-

ras.


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UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO • Estudiar operaciones y otras actividades en su relación recíproca. • Comparar dos métodos. • Estudiar las operaciones para eliminar el tiempo improductivo y escoger

operaciones para su estudio detallado.

2.3 Puntos a recordar en el diagrama de Flujo de Proceso. • Utiliza además de los símbolos de operación e inspección, el de transporte,

almacenaje y en caso de que se requiera la combinación de dos símbolos, actividad combinada. Puede aplicarse para analizar tanto al material como al operador. Estos deben ser diagramas separados.

• Para el diagrama de ujo de proceso del operario se utiliza la voz activa:

amasa, corta, etc. • Para el diagrama de ujo de proceso del material se utiliza la voz pasiva:

es amasado, es cortado, etc. • No debe dividirse la operación en detalles menores, para no saturar el

diagrama de detalles pequeños.

• El diagrama debe indicar si el método es actual o propuesto, realizar la res-

pectiva identificación.

• Los símbolos que se seleccionen para cada concepto deben estar conecta-

dos.

2.4 Elaboración del Diagrama de Flujo de Proceso.

Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe ser identificado correctamente con un título. La información mencionada comprende, por lo general, número de la pieza, número del plano, descripción del proceso, método actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama. El símbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulación. Así, cuando hay flujo en línea recta se coloca el símbolo con la flecha apuntando a la derecha del papel, cuando el proceso se invierte o r etrocede, el cambio de sentido o dirección se señala dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda. Si el proceso se efectúa en un edificio de varios pisos, una flecha apuntando hacia arriba indica que el proceso que se efectúa siguiendo esa dirección, y una flecha que apunte hacia abajo indicará que el flujo de trabajo es descendente. Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamiento. No basta con indicar que tiene lugar un retraso o almacenaje. Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto mayor será el incremento en el costo acumulado y, por tanto, es de importancia saber qué tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento. El método más económico para determinar la duración de los retrasos y los almacenamientos consiste en marcar varias piezas o partes con gris indicando la hora exacta en que fueron almacenadas o demoradas. Después hay que inspeccionar periódicamente la sección para ver cuándo regresaron a la producción las partes marcadas. El analista obtendrá valores de tiempo suficientemente exactos, si considera un cierto número de casos, registra el tiempo transcurrido y promedia luego los resultados. 2.5 Cuadro de análisis y preguntas para los cambios.-

El objetivo de este instrumento es apoyar en el análisis para mejorar los procesos utilizándose para el diagrama de flujo mejorado y para la hoja de registro mejorado, para ello se debe responder a las preguntas de que eliminar, cambiar, combinar, mejorar, simplificar. A continuación presentamos el contenido de dicho cuadro

UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO CUADRO Nº 7 Análisis y preguntas para los cambios PREGUNTAS

¿QUÉ?

¿CÓMO?

¿POR QUE?

Fuente: Jorge Fernández Dávila C. Aplicando la teoría de esta segunda unidad, haremos el desarrollo de un proceso con su respectiva mejora en tiempos y distancias, lo cual repercute en la mejora de la gestión empresarial, con resultados en reducción de costos, disminución de esfuerzos físicos, mejora en la atención del cliente, entre otros beneficios, con este ejemplo ya podríamos identificar lo relacionado al mejoramiento continuo, lo cual no tiene restricciones, seguramente, si usted revisa el ejemplo, podría encontrar y/o proponer otras mejoras. A manera de ejemplo presentamos el proceso de: Diagrama de flujo del proceso actual de matricula en el “IST Ciencia y Tecnología”

Fuente: Jorge Fernández Dávila C.


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UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO CUADRO Nº 8 FLUJOGRAMA ANALITICO ACTUAL PROCESO DE MATRICULA DE ALUMNOS

Fuente: Jorge Fernández Dávila C CUADRO Nº 9 CUADRO DE ANÁLISIS Y PREGUNTAS PARA LOS CAMBIOS DEL PROCESO DE MATRICULA PREGUNTAS

¿QUÉ?

¿CÓMO?

¿POR QUÉ?

Eliminar

Recabar ficha de notas en Secretaría General.

Cambiar

Recabar ficha Utilizándose sistema compu- Agilizar trámites. de matrícula. tarizado con la base de datos Disminuir tiemRealizar llena- de todos los alumnos inclu- po. do de ficha de yendo a los ingresantes. matrícula.


Al término del Semestre de Agilizar trámites. estudios el alumno recibirá Disminuir tiemsu ficha de notas, teniendo po. por lo tanto conocimiento de los cursos aprobados y desaprobados.

UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO FIGURA Nº 07 Diagrama de flujo mejorado del proceso de matricula en el “IST Ciencia y Tecnología”

Fuente: Jorge Fernández Dávila C. CUADRO Nº 10 FLUJOGRAMA ANALITICO MEJORADO PROCESO DE MATRICULA DE ALUMNOS



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Reducción de tiempos = 107 - 22 = 79.43%

107

Reducción de distancias = 160 - 135 = 16% 150 2.6 Reglas para diagramar 2.6.1 Titulo:

Encabece los diagramas con el titulo del macroproceso. En la siguiente línea, escriba el nombre del proceso o actividad que esté diagramando y al frente de este ubique su código interno, si existe. 2.6.2 Tipos:

Utilice diagrama de flujo o diagrama funcional, de acuerdo con su necesidad, (el que más ilustre su proceso). 2.6.3 Contenido:

Los símbolos de: actividad, inspección, almacenamiento o transporte (rectángulo, circulo, triangulo o flecha) solo pueden tener una salida, solo en decisión (rombo) dos salidas (si o no) o documento (rectángulo con onda) mas de una salida dependiendo de las copias del documento. Antes de la primera actividad pueden indicarse insumos que entran sin numeración. En el interior de cada símbolo se describe la actividad o la acción de forma precisa y concisa, no utilizar abreviaturas confusas. Si se r equiere, se pueden explicar en el margen dentro de la página. Las salidas SI después de una decisión (rombo) deben indicar la ruta principal e ir siempre hacia abajo o a la derecha dependiendo de la orientación del diagrama, los NO son vías alternas. Todo proceso debe alcanzar el fin de algún modo. Solo se admiten rutas inconclusas cuando se traslada a otro proceso externo, conector (circulo pequeño) y este debe identificar el código o nombre del proceso al que se dirige. Siempre se debe indicar el sentido de flujo con la flecha y estas no deben superponerse, si es necesario identificar el cruce con un semicírculo. 2.6.4 Numeración:

Los símbolos deben numerarse en forma consecutiva excepción del Inicio, Fin o Insumos; la numeración es ascendente a través de la ruta principal, luego se secuencia a través de las rutas alternas o ramificaciones con el número de origen y a, b, c, ó 1, 2, 3 (ejemplo 6a, 6b, 6c o 6.1, 6.2, 6.3); esta es la secuencia que se conservara en la trascripción del procesamiento o a los diagramas en el área de actividades principales. Los símbolos deben conservar un tamaño igual o proporcional en cada diagrama de flujo.

2.6.5 Presentación:

Los procesos deben mostrar equilibrio, recuerde que el hecho de diagramar debe impactar y explicar con claridad el proceso. Si observa que esta demasiado recargado, agrupe algunas tareas en actividad y diagrame a más niveles.

UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO El Inicio y Fin siempre van en los extremos. 2.6.6 Nota:

Estas reglas no son rigurosas deben ser un derrotero aprobado por la organización para estandarizar la presentación de los diagramas. 3 Análisis del flujo de materiales

Un análisis del flujo de materiales es una reconstrucción sistemática de la manera en que un elemento químico, un compuesto o un material se consume o utiliza a través de su ciclo natural y/o económico. Un análisis del flujo de materiales generalmente se basa en el principio de un balance físico. (Comisión de Investigación Alemana “Schutz des Menschen und der Umwelt” del Bundestag Alemán, 1993) Un uso eficiente de los materiales y su adecuada gestión ofrece significativos potenciales de ahorro, aspecto muy relacionado a la logística de materiales. Producción, almacenamiento entre otras temáticas relacionadas a los materiales. El análisis de flujo de materiales proporciona esa posibilidad al detectarse los puntos en donde debe minimizarse el uso de recursos o eficientar su aprovechamiento. Pero en la mayoría de los sistemas debe elegirse un elemento (o más de uno) que pueda dársele seguimiento.

3.1 ¿Qué son los materiales?

El material puede ser algo reconocible a nuestros sentidos como: mercancía/ material (ej. madera, arena, PVC) elemento químico (ej. carbón, cadmio) o compuesto químico (ej: benceno, metano) y que permitan realizar un balance. 3.2 ¿Cuáles son los objetivos de un «Análisis del Flujo de Materiales»? • Los objetivos de un “Análisis del Flujo de Materiales” son: • Observar las materias primas en su ujo a través de toda la empresa. • Demostrar los vínculos o secuencia entre las etapas del proceso productivo. • Demostrar, identicar puntos débiles (ineciencias) • Elaborar las bases de evaluación. • Presentar datos en forma tal que facilite la “toma de decisión” por el nivel

correspondiente que asume esta responsabilidad.

• Establecer medidas para el tratamiento de residuos, con la nalidad de no

afectar al medio ambiente.

3.3 Criterios de la selección de un material: • Costos del material • Cantidad del material • Toxicidad del material • Aspectos legales del material

TEMA N° 2: MEJORAMIENTO Y REDISEÑO DE PROCESOS (parte I) Vamos a empezar este tema con la siguiente frase “Siempre habrá una mejor manera de hacer las cosas y se deben buscar cuales son realmente las mejoras”, lo mencionado tiene relación con el mejoramiento continuo, es una forma de mejorar situaciones incurriendo en pocos riesgos al principio, con el tiempo se puede lograr un gran cambio e impacto en la mejora de la organización, uno de sus principales exponentes es Edward Deming.


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UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Cuando se están mejorando procesos, aplicar una metodología permite reducir tiempos y costos, y especialmente los costos de no calidad, aquellos que no agregan ningún valor al cliente y que, por tanto, afectan el resultado del proceso. 1 Mejoramiento continúo. Ciclo PHVA

El mejoramiento continuo es una incesante búsqueda de problemas y sus soluciones. Por lo cual debemos de considerar el concepto fundamental del ciclo que es que nunca termina. Una de las principales herramientas para la mejora continua en las empresas es Ciclo Deming o también nombrado ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) El ciclo Deming es utilizado entre otras cosas para la mejora continua de la calidad dentro de una empresa. El ciclo consiste de una secuencia lógica de cuatro pasos repetidos que se deben de llevar a cabo consecutivamente. Estos pasos son: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Dentro de cada uno de los pasos podemos identificar algunas actividades a llevar a cabo. Los 4 pasos del Ciclo Deming: 1.1 Planear: • Identicar el problema • Observar, analizar el problema • Involucrar a la gente correcta. • Recopilar los datos disponibles. • Comprender las necesidades de los clientes • Establecer los objetivos de mejora. • Detallar las especicaciones de los resultados esperados. • Identicar los puntos de medición.

1.2 Hacer: • Ejecutar acción correctiva. • Aplicar soluciones. • Documentar las acciones realizadas.

1.3 Vigilar: • ¿Se han alcanzado los resultados deseados? • Vigilar los cambios que se hayan realizado. • Obtener retroalimentación.

1.4 Actuar: • Incorporar la mejora al proceso • Comunicar la mejora a todos lo integrantes de la empresa • Identicar nuevos problemas / proyectos • Estandarizar. • Aplicar nuevas mejoras. • Documentar.

Repetir el paso 1., luego el 2. y así una y otra vez y siempre.

UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Como vemos los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizar información. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la definición de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados. Disponemos de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, son las llamadas “Herramientas de la Calidad”: Diagramas de Causa-Efecto. • Hoja de Vericación. • Tormenta de ideas. • Histograma de frecuencia. • Diagramas de Flujo. • Distribuciones de Frecuencia e Histogramas. • Graco de Pareto. • Gráco de Control.

Recomiendo revisar la teoría sobre “Herramientas de la calidad” 2 Principios de la gestión de la calidad. ISO 9001:2008

Sabia usted que la norma ISO 9001 deja muy abierto, a criterio de la empresa, el número de procesos a normalizar, se recomienda tener en cuenta aquellos procesos considerados como factores críticos de éxito de la empresa u organización, también de aquellos procesos estables que tienen relación con la razón de ser de la empresa, lo cual será de gran ayuda para que cada empresa diseñe su “Sistema de Gestión”, el que responsablemente necesite, ni mas (exceso de burocracia sin valor) ni menos (irresponsabilidad y perdida de eficacia del sistema). La norma ISO 9001 ayuda a todo tipo de organizaciones a alcanzar el éxito por medio de una mayor satisfacción del cliente, motivación de los empleados y mejora continua. Conviene no olvidar dos aspectos a la hora de formalizar procesos: • Las cosas las hace el que sabe (diseño de procesos) • Para normalizar algo, ese algo tiene que poder ser normalizable (repetitivo)

Esta Norma Técnica promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. La ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para satisfacer los requisitos del cliente. Es necesario aclarar que la norma ISO 9001 solo establece requisitos, es decir, el QUE tenemos que hacer, pero no nos dice COMO debemos hacerlo por lo que contribuye a que el documento sea flexible y pueda ser aplicado a diversos sectores 2.1 Principios de gestión de calidad de ISO 9001

La orientación para la dirección presentada en la Norma Internacional ISO 9001:2008 se basa en ocho principios de gestión de la calidad, desarrollados con la intención de que la alta dirección pueda utilizarlos para liderar la organización hacia la mejora del desempeño.


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Estos principios son los siguientes: 1. Enfoque al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los req uisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

2. Liderazgo

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

3. Participación del personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. 4. Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. 5. Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. 6. Mejora contínua

La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

LECTURA SELECCIONADA N° 1: PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, JOSÉ ANTONIO. “GESTIÓN POR PROCESOS”. TIPOS DE PROCESOS. PAG. 107 -110 TIPOS DE PROCESOS Al no existir normalización ni práctica generalmente aceptada al respecto, vamos a distinguir los procesos por su misión, proponemos la siguiente clasificación coherente con la terminología utilizada en este texto: •

Procesos Operativos

•

Procesos de Apoyo

•

Procesos de Gestión y

•

Procesos de Dirección

UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO PROCESOS OPERATIVOS

Combinan y transforman recursos para obtener el producto o proporcionar el servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando en consecuencia un alto valor añadido. Las actividades en ellos incluidas y que no cumplan esta condición, es muy probable que se hagan más eficiente como parte de algún proceso de otro tipo. Estos procesos son también los principales responsables de conseguir los objetivos de la empresa.

En una empresa industrial que fabrica bajo pedido tendríamos: •

El proceso de determinación y revisión de los requisitos del producto.

•

El proceso de diseño y desarrollo del producto.

•

El proceso de compras (ISO 9001 lo incluye en esta categoría).

•

El proceso productivo (incluyendo su validación cuando proceda) y de entrega

•

El proceso de comunicación con el cliente.

(logística de salida).

Los procesos operativos interactúan y se concatenan en lo que denominamos el “proceso del negocio” (Comercial – I+D – fabricación); Proceso que comienza y termina con el cliente. Estos procesos corresponden a los requisitos del área de ISO 9001. Esta es la primera visión que se debe tener del enfoque a proceso, ya que hablamos de un proceso de responsabilidad a nivel de Dirección. A pesar de aportar gran valor añadido, estos procesos no pueden funcionar solos pues necesitan recursos para su ejecución e información para su control y gestión (tomar decisiones). PROCESOS DE APOYO

Proporcionan las personas y los recursos físicos necesarios por el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos. AQUÍ INCLUIRÍAMOS: •

El proceso de “Gestión de los Recursos Humanos” (terminología ISO 9001). No-

sotros preferimos denominarlo de “Gestión e Integración de las Personas”. Se dice que una persona esta integrada cuando se comporta y toma decisiones coherentes con el escenario (interno y externo). Incluiríamos los procesos de: o Selección y contratación. o Promoción interna. o Integración. o Comunicación interna. o Desarrollo de las personas (formación). o Evaluación de las personas. Son muchas las empresas que ubican aquí “Prevención de Riesgos Laborales”. Otras pioneras están incorporando la “Gestión del Conocimiento” como proceso de desarrollo de la capacidad de las personas para resolver problemas (generación, difusión y uso del conocimiento). •

El proceso de aprovisionamiento en bienes de inversión, maquinaria, utillajes,

hardware y software y el proceso e mantenimiento de la infraestructura, incluyendo lo que se suele denominar como servicios generales.


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•

El proceso de Gestión de proveedores (de materiales). Nosotros preferimos contemplarlo como un proceso de apoyo y con esta denominación; subyace el hecho de que los proveedores son un valiosísimo recurso externo que hay que gestionar e integrar en la empresa.

•

La elaboración y revisión del sistema de gestión de la calidad.

Así como los procesos operativos tienen una secuencia y un producto final claros, los procesos de este grupo hemos de verlos como transversales en la medida que proporcionen recursos en diferentes fases del “Proceso del Negocio”.

PROCESOS DE GESTIÓN

Mediante actividades de evaluación, control, seguimiento y medición aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos, además de proporcionarlos la información que necesitan para tomar decisiones (mejor preventivas que correctoras) y elaborar planes de mejora eficaces. Como una manifestación de su enfoque a proceso, podrían exigir prioridades a los procesos operativos y que orienten sus esfuerzos a objetivos. Estos procesos funcionan recogiendo datos del resto de los procesos y procesándolos para convertirlos en información de valor para sus clientes internos; información comprensible, fiable, precisa, oportuna, puntual y, sobre todo, accesible y aplicable para la toma de decisiones. Estamos hablando de: •

El proceso de “Gestión Económica”, que a su vez se dividirá en varios procesos de

alcance especifico. •

El proceso de “Gestión de la calidad /Medio Ambiente”.

Hablando con más rigor, este proceso seria un “Sistema de Procesos” con un conjunto de responsabilidades de ejecución de las diferentes actividades y de cada proceso (pudieran no coincidir) a establecer en cada empresa: •

Los procesos de “Control de los documentos y control de los registros”.

•

El proceso de “Medición de la satisfacción del cliente”.

•

El de auditoria interna

•

Los procesos de “Seguimiento y medición del producto y de los procesos”

•

Con ellos conectados estarían los procesos de “Análisis de datos y los de mejora”.

Así por ejemplo, el “Seguimiento y la medición de los procesos” puede ser hecho por gente del grupo de calidad o puede ser una actividad más de los procesos que la precisen. El rol de calidad variaría de ejecutar el proceso a simplemente comprobar que se ejecuta o quizás solamente auditarlo. Estos procesos, como el “Gestión de Personal”, tienen doble misión: 1)

Responsabilidad funcional: controlar, es decir, desplegar y vigilar que se aplican las políticas y procedimientos.

2)

Responsabilidad como staff : apoyar con información al resto de procesos.

Algunas organizaciones tienen procesos de gestión específicos: •

“Gestión de clientes”, en aquellas empresas donde la interacción con el cliente se realice a lo largo e todo el proceso del negocio.

•

“Gestión del proyecto”. Las empresas organizadas por proyectos, en las diferentes fases de su ciclo de vida, han de mantener bajo control las dimensiones QSP del producto del proyecto (el encargo del cliente). Utilizaran para ello herramientas específicas: planeamiento, presupuesto, gestión de riesgos, etc.

UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Todos estos procesos de gestión son también transversales a toda la empresa, hemos de identificar los puntos de recogida de datos y los de entrega de información, su interacción con los procesos operativos y de apoyo. En los procesos de cambio, los procesos transversales han de tener un rol decisivo como agentes del cambio.

PROCESOS DE DIRECCIÓN

Los concebimos con carácter transversal a todo el resto de procesos de empresa. •

El proceso de “formulación, comunicación, seguimiento y revisión de la estrategia”.

•

“Determinación, despliegue, seguimiento y evaluación de objetivos”.

•

“Comunicación interna”, aunque su ejecución corresponde a personal.

•

“Revisión de resultados por dirección”. Retroalimentación a la determinación de

objetivos.

En algunas ocasiones las empresas caen en el eufemismo de “adaptarse al enfoque a procesos simplemente cambiando el titulo del procedimiento o reemplazando departamento por proceso”; para evitarlo, y dar un sentido finalista, vale la pena vincular la gestión por procesos con la estrategia de la empresa.

INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL AUTOFORMA AUTOFORMATIVO TIVO

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ACTIVIDAD N° 1:


UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO TEMA N° 3: MEJORAMIENTO Y REDISEÑO DE PROCESOS (PARTE II) Estimado alumno o alumna, sabía usted que en los últimos 100 años los sectores dedicados a la manufactura (fabricación en taller o planta) han tenido que plantear alternativas para mantener la competitividad ante un mercado cambiante, desarrollando métodos de producción que garanticen la oportunidad en la entrega, la satisfacción del cliente, la eficacia de los procesos. la eficiencia en costos, entre otros aspectos de competitividad y sostenibilidad, desde el modelo de producción en masa promovido por Henry Ford en 1908 pasando por los modelos de calidad total, método Toyota, reingeniería, hasta la teoría de restricciones y el pensamiento esbelto, entre otros, las organizaciones empresariales han evolucionado la forma en que son determinadas las necesidades del cliente y la manera en que la empresa debe adaptar sus procesos al cumplimiento de estas necesidades con un óptimo de eficiencia; en si se trata de mejoramiento continuo y rediseño de procesos, con inversiones inversiones por nueva tecnología o modernización, modernización, si analizamos los diferentes sectores productivos, no han sido ajenos a cambios, caso contrario ya hubieran salido del mercado o no serian serian competitivos. Para sustentar lo anterior vamos a presentar diversas metodologías que involucran simultáneamente calidad con productividad. Usted se preguntara cual se debe desarrollar primero, la calidad o la productividad, usted que diría. La respuesta es: primero calidad y segundo la productividad, en ese orden, pero con lo que vamos a presentar lo aplicaremos simultáneamente. 1 Manufactura Esbelta.

También conocida como sistema de Manufactura Flexible, es definida como una filosofía y metodología de excelencia de manufactura, basada en: • La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio. • El respeto por el trabajador: Kaizen. • La mejora consistente de Productividad y Calidad.

La metodología aplica una serie de herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda, entre algunos. 1.1 Objetivos de la Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las empresas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes e incrementar o mantener el margen de utilidad. La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y a su personal. Algunos de los beneficios que genera son: • Reducción en costos de producción. • Reducción de inventarios. • Reducción del tiempo de entrega (lead time). • Mejor calidad. • Menos mano de obra. • Mayor eciencia de equipo. • Disminución de los desperdicios:


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UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO • Sobreproducción • Tiempo de espera (los retrasos) • Transporte • Inventarios • Movimientos • Mala calidad • Transporte

1.2 Pensamiento Esbelto

La parte fundamenta fundamentall en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta. es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave. 1.3 Herramientas LEAN: 1. Value Stream Stream Mapping (Mapeo de la Cadena de Valor) 2. 5 eses 3. Justo a Tiempo 4. Sistema Pull 5. Mantenimiento Productivo Total (TPM) 6. Mejora continua (Kaizen) 7. Cambio rápido de modelo (SMED) 8. Kanban

Se recomienda revisar la teoría de las herramientas que se aplica en la manufactura esbelta. 2 Filosofía de las 5’S 2.1 5’S

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones, entre otros, en nuestro medio lo aplican muchas empresas, previo a la implementación de mejoras de la calidad, implementación de normas técnicas, entre otros. La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada ‘S’ tiene un objetivo particular: • Clasicar o arreglar apropiadamente: Seiri

UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO • Ordenar: Seiton • Limpieza: Seiso • Estandarizar: Seiketsu • Disciplina: Shitsuke

Algunos de los beneficios que genera la aplicación de las 5’S: • Mayores niveles de seguridad, limpieza, orden que redundan en una mayor

motivación del personal de la empresa. • Mayor calidad. • Tiempos de respuesta más cortos. • Aumenta la vida útil de los equipos. • Genera cultura organizacional. • Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos.

2.1.1 Clasificar (seiri)

¿Todo lo que guardamos o mantenemos en la empresa sirve para algo? Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. Organice al personal para un minucioso levantamiento de los objetos considerados innecesarios en el local de trabajo, abarcando todos los ambientes, y áreas de la empresa, sin excepción. Verifique en el interior de los cajones, armarios, depósitos, baños, sótanos, área externa (todo debe revisarse). Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado “etiquetado en rojo”. En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio, lugar a donde se invita a todo el personal, para ver que articulo se puede rescatar para su área siempre y cuando sean cosas todavía útiles para las actividades de la empresa, además se encuentre en buenas condiciones, lo que queda son cosas innecesarias, en el grafico adjunto véase el destino de los bienes innecesarios. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso, de armarios, espacios, desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima, otros. Es importante mencionar que aquellos bienes que por sus dimensiones, peso no fácil trasladarlo al “Área de Descarte” debe hacerse una lista, para invitar al personal para tomar las medidas que sean necesarias.


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FIGURA Nº 8: Clasificación de las cosas

Fuente: Manual del empresario-Programa de Calidad Total “Ojo con la Calidad-2”- SEBRAE Clasificar consiste en: • Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no

sirven.

• Clasicar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. • Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. • Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguri -

dad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar

en el menor tiempo posible.

• Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que

pueden producir averías.

• Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de

interpretación o de actuación

Beneficios de clasificar:

Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura. 2.1.2 Ordenar (seiton)

¿Encontramos con rapidez y facilidad las cosas que necesitamos? “

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.”

onsiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las

UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO máquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de “Cada cosa en su lugar” son: pintura de señalización de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., El ordenar permite: • Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo

de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

• Disponer de sitios identicados para ubicar elementos que se emplean

con poca frecuencia.

• En el caso de maquinaria, facilitar la identicación visual de los elementos

de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspec-

ción autónoma y control de limpieza.

• Identicar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tube-

rías, aire comprimido, combustibles.

Beneficios para el trabajador: • Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo. • Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones

de riesgo potencial. • El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. • La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, respon-

sabilidad y compromiso con el trabajo.

• Se libera espacio. • El ambiente de trabajo es más agradable. • La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de

la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo. Beneficios organizativos: • La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materia-

les y materias primas en stock de proceso.

• Eliminación de pérdidas por errores. • Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo. • El estado de los equipos se mejora y se evitan averías. • Mejora de la productividad del taller o planta.

Sabia usted que el personal de las empresas japonesas solo necesitan de 30 segundos para encontrar algo (tornillo, clavo, herramienta…….). No hay “ambiente” para la calidad, donde no existe el orden. Evite que un mismo objeto sea llamado por varios nombres en la empresa. Esto facilita la comunicación y el control de inventarios. Identifique todo, con etiquetas, avisos, carteles, afiches es posible reconocer todo lo que se ha organizado. 2.1.3 Limpieza (seiso)

¿Tenemos motivos para sentirnos orgullosos de la limpieza de todas nuestras instalaciones, sin excepción?


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UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los ambientes, bienes o activos que tiene la empresa. Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe: • Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. • Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: “la

limpieza es inspección”

• El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el

equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificación

• No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción

de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.

Beneficios de la limpieza: • Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. • Mejora el bienestar físico y mental del trabajador. • Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contamina-

ción y suciedad.

• Las averías se pueden identicar más fácilmente cuando el equipo se en -

cuentra en estado óptimo de limpieza.

• La limpieza conduce a un aumento signicativo de la Efectividad Global

del Equipo.

• Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación

de fugas y escapes.

• La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y

contaminación del producto y empaque.

2.1.4 Estandarizar (seiketsu)

¿Estamos aplicando permanentemente el ordenamiento, la limpieza? El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s. El estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo. La estandarización pretende: • Mantener el estado de orden y limpieza alcanzado con las tres primeras S • Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el

trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal. • En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el

equipo y las zonas de cuidado.

• El empleo de los estándares se debe auditar para vericar su cumplimiento. • Las normas de limpieza, lubricación y ajustes son la base del mantenimien -

to autónomo.

UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Beneficios de estandarizar: • Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impe-

cable el sitio de trabajo en forma permanente

• Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo de trabajo. • Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o ries-

gos laborales innecesarios

• La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de

trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares

• Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la ges -

tión del puesto de trabajo

• Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad

de la planta o taller.

2.1.5 Disciplina (shitsuke)

¿Cumplimos fielmente nuestros compromisos? Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5’S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y mejor calidad de vida laboral, además: • El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio

de trabajo impecable.

• Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el

funcionamiento de una organización.

• Promover el hábito de autocontrolar o reexionar sobre el nivel de cum-

plimiento de las normas establecidas.

• Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en

las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.

• Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

Beneficios de la disciplina: • Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de

la empresa.

• Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y

respeto entre personas.

• El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán su -

periores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas.

• El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada día.

3 Filosofía del Justo a Tiempo (JIT).

Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación.


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UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual. Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta Kanban, o cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo.


LECTURA SELECCIONADA N° 2: AGUDELO TOBON, LUIS FERNANDO Y ESCOBAR BOLÍVAR, JORGE. “GESTIÓN POR PROCESOS. “QUE ES MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS”. PAG. 96 - 102 James Harrington lo define como:

Metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus procesos. Sistema que ayuda a simplificar y modernizar sus funciones y al mismo tiempo, asegurarse que sus clientes internos y externos reciban productos sorprendentemente buenos (Harrington, 1998.p.23).

Esta propuesta de mejoramiento se hace en varias fases partiendo de la sensibilización de la organización, para hacerla consciente de la importancia de los cambios; conformando equipos de trabajo para mejorar y controlar los procesos, entrenando a las personas que conforman los equipos en herramientas estadísticas o aplicativos con los cuales pueden mejorar los procesos y seleccionando los procesos críticos que se deben mejorar. El mejoramiento continuo parte de conocer a fondo la situación actual de los procesos críticos, tal y como se están ejecutando en el momento, para que a partir de ese conocimiento se determine que tipo de mejora es aplicable.

Cada vez que se aplique un mejoramiento, por pequeño que sea, se reconoce una oportunidad de mejora para el cliente o la organización y se decide aplicarla, la implanta en la organización y determina su control para observar si permanece la mejora o si puede mejorar aún más. Cada paso de mejora involucra a la empresa en una espiral continua de mejoramiento, que en el mediano o largo plazo será observable como un gran mejoramiento.

Herramientas de modernización

A continuación se presentan las herramientas básicas de modernización que propone James Harrington (1998. P,128) y haremos nuestra interpretación de ellas. Son entonces: •

Eliminar burocracia

•

Eliminar la duplicación

•

Evaluación del valor agregado

•

Simplicar

•

Reducir el tiempo de ciclo del proceso

•

Asegurar a prueba de errores

•

Utilizar ecientemente los equipos

•

Utilizar lenguaje simple

•

Estandarizar

•

Establecer alianzas con proveedores

•

Mejorar las situaciones importantes

•

Automatizar y/o mecanizar


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UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Eliminar burocracia

Todos aquellos cargos que se crean o permanecen sin ningún objetivo particular o establecido específicamente para ejercer control, deben ser eliminados para agilizar el proceso. La tradición de la administración que se fundamenta en el control, hace que las organizaciones ante la posible falla de un proceso, establezcan un control para prevenirlo y luego de mucho tiempo es posible que desaparezca la causa del problema, pero el control continúa, quizá debido a que las personas deben mostrar que tienen algo por hacer. Por ejemplo, varias personas que aprueban un mismo documento, varias personas que revisan una misma actividad. El control debe establecerse solo cuando se indispensable y debe genera valor al cliente o a la organización. Eliminar duplicidad

Las actividades redundantes o que implican repetición de alguna labor hecha con anterioridad deben unificarse en una sola, si se apoya en tecnología es más fácil aún. La duplicidad se presenta especialmente en la generación de registros como fuente de información requerida por la organización. La generación doble hace que muchas veces los datos datos difieran, por tanto, es importante y mucho mejor definir definir solo una fuente para mayor seguridad. Ejemplo la toma de información básica de un cliente al momento de tomar un pedido y registrado de nuevo cuando se elabora un despacho. Como herramienta complementaria en el análisis de este tipo, es posible utilizar el método aplicado en el enfoque de sistemas, denominado Cruz de Malta que consiste en validar la información de entrada requerida por los procesos y los sistemas en una organización y validar respecto a la información de salida tanto de los procesos como de los sistemas. A partir de este análisis se define cual es la fuente primaria o más segura de generación de información. Evaluar el valor agregado

Es determinar que tan importante es para el cliente la actividad que se ejecuta. Existen tres tipos de actividades: Las actividades que agregan valor para el cliente (VAC o VAR Valor Agregado para el Cliente o Valor Agregado Real): El cliente esta dispuesto a pagar por ellas porque reconoce su importancia. Las actividades que agregan valor a la organización (VAO) también conocidas como actividades de valor agregado empresarial (VAE) son aquellas actividades requeridas por la organización para facilitar las actividades de valor agregado para el cliente o para proteger el patrimonio, el cliente también las reconoce como necesarias y paga por ellas, pero en menor valor valor.. Finalmente, las actividades sin valor agregado (SVA); no agregan valor para el cliente, ni agregan valor a la organización, pueden ser eliminadas si la gerencia lo dispone. Según Kaplan, (1999, p.163) en su libro Coste y Efecto: “Una actividad no requerida para producir el producto o mejorar el proceso; la actividad puede ser eliminada a corto plazo cambiando un proceso o un procedimiento de la empresa”, como consecuencia no todas las actividades sin valor agregado pueden suprimirse, al menos unas pocas se requieren para cumplir los objetivos organizacionales. Simplificar

Es hacer que el proceso sea fácilmente comprensible por las personas que lo deben ejecutar.. No definir actividades que requieran de mucha complejidad en la elaboración, ejecutar si es indispensable la complejidad, asigne las herramientas adecuadas y desarrolle las habilidades que lo permitan hacer con naturalidad. Reducir el tiempo de ciclo

El tiempo de ciclo es el tiempo que transcurre desde el inicio del proceso cuando el cliente lo solicita, hasta que se le entrega al cliente lo solicitado, final del proceso; es lo

UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO que genera más satisfacción o insatisfacción a un cliente. En la medida en que se pueda reducir, se estará generando una mayor satisfacción. Todo proceso, por ser repetitivo, involucra al menos un 90% de tiempos improductivos, representados en tiempo de espera haciendo fila, tiempos de preparación de maquina, tiempos de paro para atender otras actividades o tiempos esperando algo; solo el 10% es dedicado al procesamiento o la actividad productiva, la actividad que agrega valor al cliente. Es necesario hacer entonces que los procesos tomen al menor tiempo posible, una manera fácil de hacerlo es evitando la transferencia de control de una persona a otra, el solo transporte a la siguiente actividad y la comprensión de lo que ya se hecho vuelve lento o retrasa el proceso. Asegurar a prueba de errores

Es necesario establecer mecanismos o procedimientos que eviten actividades erróneas: Todas aquellas actividades que pueden generar algún tipo de accidente, malos productos, desperdicios o reprocesos; se debe buscar el mecanismo o control que los evite. Si lo hace bien desde el principio, esta generando economía en costos y esta siendo eficiente. Como ejemplos puede tener las listas de chequeo, el bloqueo de controles o dispositivos para activar maquinas herramientas, la doble verificación o sumas cruzadas en las hojas electrónicas. En los sistemas de calidad total, esta herramienta es denominada como Poka Yoke, método de control y advertencia. Cualquier mecanismo que ayude a prevenir los errores antes de que sucedan, o que los hace muy obvios para que el trabajador se de cuenta y los corrija a tiempo. Utilizar eficientemente los equipos

No solamente los equipos como dice Harrington, refiriéndose a equipos de oficina, sino todos los activos tangibles (maquinas apoyadas en tecnología) e intangibles (conocimiento clasificado en bases de datos) de la organización, en esencia manejo de hardware, software y comunicaciones. Es necesario entrenar suficientemente a las personas para que aprovechen al máximo la capacidad tecnológica. No basta con tener tecnología, es necesario utilizarla en todo su potencial para reducir tiempos operativos. Ejemplo: cuantas veces se utilizan herramientas de productividad como las hojas de cálculo, procesadores de texto, presentaciones animadas y se ejecutan tareas repetitivas repetitivas por no conocer bien las potencialidades potencialidades de la herramienta en si, como: macros, modelos, plantillas y otras tareas predefinidas por la herramienta. En la gerencia del día a día, esta herramienta la puede ubicar en la fase del Hacer, que inicia con el entrenamiento de las personas. Entrenamiento que debe ser permanente para facilitar la labor y evitar el error. Utilizar lenguaje simple

Cuando se redactan documentos o instrucciones para ejecutar alguna actividad, es necesario ser claro, expresarse en un lenguaje adecuado para el público al cual va dirigido, de lo contrario se podrán presentar interpretaciones erróneas que generan problemas. Si es necesario utilice un lenguaje visual a través de imágenes o símbolos o caricaturas para aquellas personas con poca comprensión de lectura. Mientras mas breve mejor, utilice adecuadamente los diagramas de flujo, estos aportan la mayor comprensión del flujo y las decisiones requeridas al ejecutar los procesos. También aquí se resalta la importancia de tener glosario de términos utilizados por las organizaciones para la lectura de documentos documentos y la interpretación esperada por las personas expuestas a los textos emitidos y de uso generalizado. Estandarizar

Estandarizar es tener claro el qué, quién, cuándo, cómo, dónde y por qué se hacen las cosas. Se deben identificar también aquellas actividades o procesos que mejor desempeño tengan en la organización y replicarlas a otros lugares o usuarios con una descripción clara de la forma de aplicar aplicar a partir de estos facilitadores.


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UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO La estandarización da seguridad en la ejecución y es básica para el entrenamiento de las personas debido a que en cada proceso, para sus actividades, se estará determinando que se hace, quien puede o debe hacerlo y en que momento (cuando), la forma como debe hacerse, el lugar especifico para ejecutar y la razón de ser de cada actividad o por qué se requiere para evitar el riesgo. Establecer alianzas con proveedores

Si la organización esta de acuerdo con los proveedores, éstos podrán entregarle exactamente lo que requiere y cómo lo necesita. La comprensión por parte del proveedor del uso que hace del producto que él le facilita, la integración y comprensión de la organización le ayudara a mejorar más su resultado. Un buen desarrollo de los proveedores permite tener los insumos realmente requeridos de acuerdo con las especificaciones que faciliten la calidad del producto final en el momento oportuno y en las cantidades requeridas. Una buena alianza con los proveedores permitirá desarrollar la técnica del justo a tiempo, con el resultado de un gran beneficio para los que participen en la integración. Mejorar situaciones importantes

Es establecer procesos cada vez mejores y evitar caer en paradigmas que no permiten mejorar los procesos. Hay que estar atento a la tecnología o los cambios en el entorno, no asumir que todo ya esta inventado o que su forma de hacerlo es la mejor. Es muy importante reconocer cuales actividades o productos de la empresa generan más valor o impacto y estar atentos para mejorarlos o introducirles innovación que permita que haya permanencia en el mercado. Automatizar y/o mecanizar

Cuando se han hecho todas las mejoras es el momento de automatizar para incrementar la velocidad en la entrega de los productos o servicios. Automatizar es aplicar la robótica o el software inteligente para la toma de decisiones, acompañado de comunicaciones que agilicen la transferencia de información a todos los l ugares que se necesite en tiempo real. Al aplicar metodológica y disciplinadamente en su orden todas estas herramientas, especialmente la Evaluación del valor agregado, La reducción del tiempo de ciclo y la Estandarización, se lograran mejoras sustanciales en los procesos de la organización. Nunca aplique la automatización sin haber aplicado las anteriores herramientas, el aplicarla como primera mejora, solo hará incrementar el desperdicio y los errores porque se hacen a mayor velocidad. Para finalizar

Se recomienda a las organizaciones tener en cuenta la importancia de los procesos administrativos como importantes para lograr buenos resultados. Los procesos administrativos en su gran mayoría son de apoyo para lograr los resultados de los productivos. productivos. Las empresas deben comprender que no se debe pensar solo en los procesos productivos como ocurre en muchos casos en la actualidad.

ACTIVIDAD N° 2:



TAREA ACADÉMICA Nº 1 ELABORA EL MEJORAMIENTO CONTINUO A UN FLUJO DE PROCESOS PRODUCTIVOS DE UNA EMPRESA MANUFACTURERA. INSTRUCCIONES: 1) Elija cualquier proceso productivo 2) Elabore el diagrama de flujo del proceso actual 3) Elabore el flujograma analítico actual 4) Elabore el cuadro de análisis y preguntas para los cambios 5) Elabore el diagrama de flujo mejorado del proceso 6) Elabore el flujograma analítico mejorado 7) Conclusiones


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AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II: Estimado alumno o alumna hemos llegado al final de la Unidad II, le solicitaría auto evaluarse respondiendo cada una de las 15 preguntas, que a continuación se menciona. 1.

¿Cuales de los siguientes diagramas mencionados no corresponde a un “Diagrama de procesos”.? a) Diagrama de operaciones de proceso. b) Diagrama de flujo de proceso. c) Diagrama de recorrido. d) Diagrama de Pareto. e) Diagrama hombre – maquina.

2.

Señale lo correcto.“Diagrama de Operaciones de Proceso”. Es: a) Muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller. b) Involucra máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo. c) Comprende desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. d) Involucra la aplicación de herramientas de calidad. e) Son correctas a, b y c

3.

Señale lo incorrecto sobre la finalidad del Diagrama de Operaciones de Proceso: a) Disminuir demoras. b) Comparar dos métodos. c) Proporciona mejor calidad a la materia prima. d) Estudiar las fases del proceso en forma sistemática. e) Mejorar la disposición del local y el manejo de materiales.

4.

Señale lo incorrecto, para los casos particulares en la elaboración del diagrama de operaciones de proceso a) Bifurcación. b) Repetición. c) Reproceso. d) Conglomerado. e) Emsamblaje.

5.

Señale lo incorrecto, sobre el “Diagrama de flujo de procesos productivos” a) Es una representación gráfica de todas las operaciones, las inspecciones, los transportes, las demoras y los almacenamientos que ocurren durante el proceso.

UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO b) Se aplica a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economía en la fabricación. c) Se aplica en los procedimientos de un componente o a una sucesión de trabajos en particular. d) En general, contiene menos detalles que el diagrama de operaciones. e) Presenta dos tipos de Diagramas: El tipo “Material” y El tipo “Hombre” .

6.

Señale lo correcto en relación al diagrama de Flujo de Proceso a) Comparar dos técnicas de producción. b) Utiliza los símbolos de operación e inspección. c) El diagrama debe indicar si el método es actual o propuesto. d) Los símbolos que se seleccionen para cada concepto no necesariamente están conectados. e) Solo se aplica para analizar al material.

7.

Marcar la respuesta correcta, relacionada al paso “Planear” del circulo de Deming a) Aplicar soluciones. b) Observar, analizar el problema. c) Documentar. d) Solo b es correcta. e) a y c es correcta.

8.

Marcar la respuesta correcta, relacionada al paso “Actuar” del circulo de Deming a) Establecer los objetivos de mejora. b) Identificar nuevos problemas / proyectos. c) Aplicar nuevas mejoras. d) b y c es correcto. e) Todos son correctos.

9.

Señale lo incorrecto, sobre las llamadas “Herramientas de la Calidad” a) Diagramas de Flujo. b) Gráfico de Control. c) Hoja de Verificación. d) Histogramas. e) Flujo de caja.

10. Señale lo correcto sobre la norma ISO 9001

a) Solo establece requisitos.


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UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO b) Solo establece los ensayos de laboratorio. c) Solo establece la terminología y vocabulario. d) Puede utilizarse para certificación o con fines contractuales. e) a y d son correctas.

11. El proceso de “diseño y desarrollo del producto”, es un tipo de proceso:

a) De gestión. b) De dirección. c) De apoyo. d) Operativo. e) Ninguno de los anteriores.

12. Señale lo incorrecto sobre la “Manufactura Esbelta”. Beneficios que genera son:

a) Reducción en costos de administración. b) Reducción del tiempo de entrega. c) Mejor calidad. d) Menos mano de obra. e) Mayor eficiencia de equipo.

13. Mejora el bienestar físico y mental del trabajador, se refiere a un beneficio de las 5

eses de:

a) Clasificar b) Ordenar c) Limpieza d) Estandarizar e) Disciplina

14. El ambiente de trabajo es más agradable, se refiere a un beneficio de las 5 eses de:

a) Clasificar b) Ordenar c) Limpieza d) Estandarizar e) Disciplina

15. Hay que estar atento a la tecnología o los cambios en el entorno, se refiere a la

siguiente “Herramienta de modernización”: a) Utilizar lenguaje simple.

UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO b) Reducir el tiempo de ciclo del proceso. c) Mejorar las situaciones importantes. d) Asegurar a prueba de errores. e) Utilizar eficientemente los equipos.


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GLOSARIO DE LA UNIDAD II: Diagrama de cadena de valor: Es la presentación macro, primer o segundo nivel de desagregación de los procesos en la organización.

Para su diagramación se utiliza el rectángulo o la flecha ancha, con el fin de conectar y describir brevemente la acción dentro del símbolo. Diagrama enriquecido: Este tipo de diagrama permite presentar la idea del proceso mediante la utilización de figuras. Diagramación estándar: Permite observar la secuencia de las actividades desde el principio hasta el fin, de una manera general. Flujograma analítico de procesos: Este tipo de diagrama se utiliza para identificar de forma secuencial, las actividades componentes de un proceso y establecerle a cada una de ellas la identificación del tipo de operación clasificado en cinco símbolos: operación, transporte, demora, inspección y almacenamiento.

Este tipo de diagrama es muy utilizado para identificar mejora de procesos, por tanto, se establece el diagrama antes y después de la mejora, haciendo énfasis en la cantidad de actividades resumidas y particularmente el tiempo de ciclo. Formatos: Son documentos dispuestos para el registro de datos e información. Instructivos: Son documentos que describen de manera especifica la elaboración de los formatos o de algunas actividades o tareas. Registros: Son documentos que presentan resultados obtenidos o que proporcionan evidencias de actividades desempeñadas.


BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD II Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. “Gestión de Procesos”. Tercera edición. 2009 Agudelo Tobon, Luis Fernando y Escobar Bolívar, Jorge. “Gestión por procesos”. Icontec. 2010 Harrington, H James. Mejoramiento de los proceso de empresa. Bogotá, McGraw-Hill 1998 Hodson, W. Manual del Ingeniero Industrial. 5ta Edición. Editorial Mc Graw Hill. Niebel, Benjamín. Ingeniería Industrial, Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo. 10ª Edición. Editorial Alfaomega. Monografias.com - Manufactura Esbelta Wikipedia – 5 eses Manual del empresario-Programa de Calidad Total “Ojo con la Calidad-2”- SEBRAE, 2005 Norma ISO 9001: 2008 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. Requisitos.


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UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS

UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD: CONOCIMIENTOS

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

1. Analiza las diversas me- Valora la importantodologías aplicadas (Six cia de la ingeniería 1. Metodología Six Sigma. Benefi- Sigma, benchmarking) de procesos como cios y niveles de aplicación en empresas internacio- un arma para mejonales. rar la productividad Tema N° 2: Benchmarking y competitividad de 1. Definición, proceso de bench- 2. Analiza la metodología las empresas. marking, etapas. Casos Empre- aplicada en reingeniería en empresas internaciosariales. nales. Se desempeña y moLectura seleccionada 1: 3. Identifica los cuellos de tiva por su rol en la Agudelo Tobón, Luis Fernando botella o restricciones identificación de los y Escobar Bolívar, Jorge. Gestión existentes en los diversos diversos procesos de por procesos. Benchmarking. procesos empresariales. manufactura y de Pág. 137 - 139 servicios. Actividad N° 1: Tema N° 3: Reingeniería Aplica Six Sigma en área 1. Reingeniería. Historia de la re- seleccionada de empresa. Se auto valora por ingeniería. Compara el resultado obte- su aprendizaje de nido con los obtenidos apli- las técnicas para me Aplicaciones de la reingeniería cando las 5 eses jorar la eficiencia, eficacia y efectiviTEMA N° 4: Herramientas y Actividad N° 2: dad de los procesos métodos para la identificación y solución de limitantes de los Analiza y comenta el video de manufactura y procesos “La Meta” de Eliyahu Gold- servicios dratt (colgado en YouTube). 1. Teoría de las restricciones Parte: 1 – 2 - 3 2. Filosofía TOC Tema N° 1: Six Sigma

3. Fundamentos y aplicaciones Lectura seleccionada 2:

Control de Lectura N° 1:

Agudelo Tobón, Luis Fernando y Escobar Bolívar, Jorge. Gestión Cuestionario virtual. Aplipor procesos. Reingeniería. Pag. ca a lectura seleccionada 1: Benchmarking 129 - 133 Autoevaluación N° 3


UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Estimado alumno (a), como vienen asimilando, aplicando el conocimiento dado en las unidades anteriores, como observaran se trata de temas muy demandados por las empresas, instituciones, por la implicancia que trae en mejorar la competitividad, sostenibilidad empresarial, entre otros beneficios. En esta III Unidad del curso de “ingeniería de procesos”, vamos a seguir trabajando otras herramientas y metodologías de buenas practicas de procesos, aplicadas por empresas exitosas de carácter mundial que buscan mejorar sus procesos como requisito para lograr mayor satisfacción del cliente interno y externo; permitir el aseguramiento de la calidad, permitir la mejora continua, apoyando a la empresa en su permanencia en el mercado.

TEMA N° 1: SIX SIGMA Sabía usted que la metodología Six-Sigma es aplicada a procesos industriales, administrativos, comerciales, otros, con el fin de obtener una buena calidad de los productos (bienes y servicios). La mayoría de las empresas a nivel mundial (ejemplo: General Electric; Motorola) utilizan la metodología Six Sigma -6σ - elaborando inspecciones visuales y electrónicas y aplicando las herramientas estadísticas, con las cuales se puede observar el comportamiento de los procesos. Las empresas japonesas son un ejemplo en donde se aplica el Six Sigma, debido a que en los procesos de producción utilizan el sistema proveedor - cliente, en cada etapa del proceso y cada etapa es responsable de su actividad y debe entregar el producto con buena calidad (sin defectos). 1.1 Metodología

SIX SIGMA. Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. Es muy exigente y requiere la participación de la gerencia o de las personas que toman las principales decisiones para poder implantarla. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Six sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología six sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma: 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia Six Sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación. Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad. Six Sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean manufacturing (visto anteriormente, en la II Unidad), con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias.


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1.2 Principios de Six Sigma 1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. 2. Se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo comple-

to.

3. Entrenamiento. 4. Acreditación. 5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. 6. Dirigida con datos. 7. e apoya en una metodología robusta. 8. Generan ahorros o aumento en ventas. 9. El trabajo se reconoce. 10. Plantea proyectos de largo plazo. 11. Política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos

de una organización, y fuera de la organización.

1.3 Fases o pasos para su implementación

Six Sigma es un proceso de cinco pasos para alcanzar la meta. Las etapas son: 1. Definir el problema o el defecto. 2. Medir las variables del proceso que generan el problema y recopilar datos. 3. Analizar la información para determinar el mejor desempeño del proceso. 4. Implementar la forma de aplicar el nuevo método para mejorar una situa-

ción.

5. Controlar para monitorear y asegurar que continúen los niveles de calidad

esperados.

Definir:

Se identifican los posibles proyectos Six Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la sub - utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria. Herramientas aplicadas en la etapa de Definir: •

Mapeo del Proceso.

•

Matriz SIPOC (Proveedores-Entradas-Proceso-Salidas-Cliente).

•

Matriz de priorización.

Medición:

Consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Herramientas aplicadas en la etapa de medición: •

DOE (Diseño de Experimentos).

•

Análisis de Correlación.

•

AMS (Análisis de Sistemas de Medida).

•

Diagrama de Pareto.

Análisis:

El equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o “pocos vitales” que afectan a las variables de respuesta del proceso. Herramientas aplicadas en la etapa de análisis: •

Diagrama de Pescado (Diagrama de Ishikawa).

•

Diagrama de Pareto.

•

Matriz de Severidad vs Ocurrencia.

•

Xi Cuadrado.

Mejora:

El equipo trata de determinar la relación causa-efecto para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. Herramientas aplicadas en la etapa de mejora: •

Matriz de Soluciones.

•

AMFE (Análisis de Modo de Fallas).

Control:

La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Six Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve. 1.4 Equipo de trabajo

Las personas encargadas de poner en práctica el Six Sigma son clasificadas por su capacidad de analizar los procesos y se muestran a continuación: Lider (Champion): Son líderes de la alta gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los obstáculos que impiden el éxito del proyecto. Incluye participación en revisión y aseguran que se desarrolle la metodología Six Sigma. Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt): Son expertos de tiempo completo, capacitados en las herramientas y tácticas de Six Sigma, son responsables del desarrollo e implantación de la estrategia de Six Sigma para el negocio. Cinta Negra (Black Belt): Son lideres de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente, la productividad y calidad.


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UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Cinta Verde (Green Belt): Son ayudantes de un cinta negra. 1.5 Donde aplicar Six Sigma

Six Sigma es aplicable a los procesos técnicos y no técnicos. Un proceso de fabricación es visto como técnico. En el proceso, tenemos entradas como: partes de piezas, montajes, sub-montajes, productos, materias primas que físicamente fluyen a través del proceso. Otras entradas son temperatura, humedad, velocidad, presión, etc. Existen innumerables variables de entrada que afectan un proceso. Finalmente, a la salida es normalmente un producto final, un montaje o un sub-montaje. En un proceso técnico el flujo de productos es visible y tangible y por eso existen muchas oportunidades para recolectar datos y tomar mediciones en muchas instancias de las variables. Por otro lado, un proceso no-técnico es más difícil de ser visualizado. Procesos no técnicos son los procesos administrativos, de servicios. En esos procesos, las entradas pueden no ser tangibles, las salidas pueden ser no tangibles. Más estos son ciertamente procesos que al tratarlos como sistemas, nos permite entenderlos mejor y determinar sus características, optimizarlos, controlarlos, y así eliminar las posibilidades de errores y fallas. Generar un mejoramiento en un proceso administrativo; vender un producto por teléfono y un proceso de servicio; así como hacer un financiamiento inmobiliario y un proceso de transacción 1.6 Beneficios de la aplicación del Six Sigma:

Conceptualmente los resultados de los proyectos Six Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos. Al final se podría resumir en lo siguiente: • Expande el conocimiento de productos y procesos a través de la caracteriza-

ción y optimización.

• Decrecen los defectos y el tiempo del ciclo. • Mejora la satisfacción del cliente. • Genera el crecimiento comercial y mejora la rentabilidad. • Mejora la comunicación y el trabajo en equipo a través de ideas, problemas,

éxitos, y fracasos compartidos.

TEMA N° 2: BENCHMARKING Sabia usted, que las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio. También llamado comparación referencial, es una de las prácticas de negocios más populares y efectivas, y no se limita a ningún área en especial ni a un cierto tamaño de empresa. 2.1 Definición

Son muchas las definiciones que se han propuesto para esta técnica de mejora continua, veamos: Es un proceso permanente y continuo de evaluar los procesos, funciones, estrategias y todas las áreas de la empresa con los mejores, para mejorar éstos e implementarlos.

UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Robert C. Camp, Xerox la define como: “Un proceso positivo y continuo mediante el cual una compañía analiza como otra organización realiza una función especifica, a fin de mejorar su performance en una función igual o similar”, (Watson, 1995, p.64) Esta definición involucra varios aspectos: Es permanente: el benchmarking no se hace por única vez, sino por el contrario debe ser una cultura de la empresa compararse con los demás, para tener donde mejorar y hacerlo mejor. Es siempre y en todas las áreas: no es ninguna moda. Continuamente conocemos las mejoras que se hacen a la tecnología de información, a la aviación, a la educación, en fin. En todos los campos del conocimiento y de la practica empresarial. No es el simple hecho de copiar o de adoptar. Como dice Deming: “No es adoptar, si adaptar”. Otra forma de definirlo es: aprender de los mejores para superarlos. 2.2 Proceso de benchmarking

Son muchas las alternativas que se han propuesto para hacer un estudio de benchmarking –BMK- y todas con algún grado de importancia. Entre otras tenemos las siguientes: 2.2.1 Proceso de BMK de Robert Camp y Xerox

Planificación • Identicar en qué va a hacer el benchmarking. • Identicar las empresas comparables. • Determinar el método de recolectar datos.

Análisis • Determinar la actual brecha en la actuación. • Proyectar los futuros niveles de actuación.

Integración • Comunicar las conclusiones del benchmarking y obtener su aceptación. • Establecer las metas funcionales.

Acción • Desarrollar planes de acción. • Poner en práctica las acciones especícas y supervisar los resultados. • Volver a jar los hitos del benchmarking.

2.2.2 Los seis pasos de Alcoa hacia el benchmarking • Decidir en qué se va a hacer benchmarking. • Planicar el proyecto de benchmarking. • Comprender la prestación propia. • Estudiar a otros. • Aprender de los datos. • Utilizar las conclusiones.


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UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS A continuación presentamos un flujograma de proceso de benchmarking, alternativa trabajada por la Universidad Nacional de Colombia. FIGURA Nº 9 : Flujograma de proceso de benchmarking

Fuente: Universidad Nacional de Colombia

2.3 Casos empresariales

Quizá uno de los ejemplos más llamativos de benchmarking fue el realizado por Xerox para mejorar la logística de envío de componentes y suministros de fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastante complicado dada la enorme variedad de tamaños y productos: toners, cilindros para arrastrar el papel, pequeñas piezas de recambio, etc. A su vez, la mayoría de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeños que estos fuesen. Xerox solucionó su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L. Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por catálogo. Los productos que L. L. Bean vendía podían variar desde un conjunto de pequeños anzuelos a una canoa. L. L. Bean había desarrollado un proceso de envío en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computarizado pero el manipuleo de los productos se hacía de manera manual, de forma que no era necesaria una mayor automatización. Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmarking, pero sobre todo después de que en 1989 consiguiera el galardón a la calidad, los estudios de benchmarking se propagaron rápidamente por un gran número de empresas americanas. Los más conocidos son los realizados por Hewlett Packard, para reducir el tiempo de desarrollo de productos; Ford en el lanzamiento del modelo Taurus, y General Motors, para mejorar los procesos de calidad. En industrias que fabricaban productos de alta tecnología, el intervalo de tiempo que va desde la concepción del producto hasta su lanzamiento al mercado es decisivo para el éxito de dicho producto. Hewlett Packard había detectado problemas en sus equipos de desarrollo que hacían que el tiempo que llevaba desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableció el objetivo de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo,

UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS se inició un estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de productos. Se establecieron criterios de valoración para medir la eficacia de los procesos u con el uso de herramientas y modelos estadísticos utilizando el tiempo, medido en meses, como variable independiente, lo que permitía medir el grado de avance de los resultados y la distancia que les separaba del objetivo fijado por el presidente de la compañía. Dicho objetivo no se logró hasta 1994. Durante el estudio se identificaron varias causas que originaban los elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, las más importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las especificaciones del producto y la falta de comunicación entre los diferentes equipos de desarrollo de producto. Otra industria en la que el tiempo de producto es un factor es un factor crítico de éxito es la industria automovilística. Ford estaba teniendo importantes retrasos. A este problema se le unía la alta tasa de incidencias en los primeros meses de funcionamiento de sus automóviles. La diferencia estaba en que las compañías japonesas resolvían la mayor parte de las incidencias incluso antes de la fase de diseño de la producción. A principios de los años 80, General Motors, tras detectar una serie de problemas de calidad en algunos procesos de fabricación, decidió acometer un estudio multisectorial de benchmarking para buscar las mejores prácticas de calidad. El estudio tuvo una serie de dificultades iníciales debido al escaso apoyo de la dirección al proyecto. General Motors era consciente de su superioridad frente a sus competidores inmediatos, y, por tanto, un proyecto que les ayudara a mejorar mirando hacia fuera era difícil de justificar desde esa posición de liderazgo. En aquellos momentos, las prácticas de calidad en General Motors eran todavía muy precarias y se basaban en la inspección tradicional. Finalmente, se consiguió la autorización para realizar el estudio de benchmarking sobre las prácticas de calidad, pero fuera de la industria del automóvil. Se seleccionaron una veintena y, finalmente, accedieron a colaborar once. Una de las peculiaridades del estudio de benchmarking llevado a cabo por General Motors fue que, en lugar de empezar seleccionado los procesos a comparar identificando una serie de indicadores, como se hace en la mayoría de los proyectos de benchmarking, General Motors decidió innovar un poco y partió de establecer una serie de hipótesis de la calidad, usando el benchmarking para obtener una evidencia empírica de dichas hipótesis. A raíz de estas primeras experiencias en benchmarking, muchas más empresas incorporaron esta técnica como una herramienta más de la calidad. Muchas de ellas han llegado a ser verdaderas expertas en la materia, creando incluso sus propios departamentos de benchmarking dentro de la empresa, con directivos asignados como consultores. Es el caso de Motorola, Westinghouse y ATT, entre otras. 2.4 Para tener en cuenta sobre el benchmarking • Benchmarking es investigación seria y ordenada. • Benchmarking no son simples averiguaciones. • Benchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una

forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de la empresa.

• Benchmarking no es un trabajo puntual. El esfuerzo para aprenderlo exige

una continuidad.

• Benchmarking es disciplina para cumplir los pasos uno a uno. • Benchmarking no es imitación ni copia, ni mucho menos espionaje. Es una

técnica para aprender y traducir las características y necesidades de cada empresa.

• Benchmarking no es una moda. Es una disciplina que debe utilizarse en la

empresa como se utiliza otras muchas. Cada técnica tiene una aplicación específica y benchmarking también.


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LECTURA SELECCIONADA N° 1: AGUDELO TOBON, LUIS FERNANDO Y ESCOBAR BOLÍVAR, JORGE. “GESTIÓN POR PROCESOS”. “BENCHMARKING” PÁG. 137 - 139 INTRODUCCIÓN

Mas de 200 empresas de las referidas en la revista Fortune 500 (Cañete, 2055, p.6) están haciendo benchmarking (BMK). Una compañía como Xerox Corporation recupero su liderazgo gracias a la aplicación que hizo de él en la década de los ochenta. La producción del “Bandido” de Motorola le permitió acabar con muchos años de déficit gracias a la aplicación de esta herramienta. La producción del Taurus por parte de la Ford hizo revertir las pérdidas que esta conocida compañía tenia. El BMK salvo a General Motor Co. de salir del mercado automotor. Dejar de comentar como los japoneses volvieron pequeños los electrodomésticos más conocidos y los hicieron más funcionales, y cómo lograron poner en jaque a todo el comercio norteamericano seria una gran omisión. Al principio de los año 80 el benchmarking era considerado como la comparación que se realizaba entre las empresas norteamericanas y las japonesas; ahora lo que se ha impuesto es la comparación que realiza una empresa con la que es la mejor en el sector o en el mundo. A modo de ejemplo, nadie quiere ingerir un veneno después de ver cómo alguien muere a causa de esta sustancia; la referencia sobre los hechos nos permite evitar las situaciones riesgosas y trabajar las exitosas. Seria muy larga la lista de aplicaciones que se han hecho del BMK y los óptimos resultados que se han tenido con este instrumento. Según la Revista Dinero (nro 223, feb de 2005 p.34) el benchmarking se encuentra dentro de las técnicas de gestión más aplicadas por las empresas. En el mundo el 84% lo utiliza, mientras que en Colombia sólo el 37%. Elaborar un texto cómo se pueden gestionar los procesos sin incluir este tema, seria como dejar de lado la más usual de las herramientas que aplica hoy la administración moderna. Historia y clasificación del BMK

En la historia ha sido normal que se pretenda hacer y superar lo que hacen los mejores. Algunas empresas han adquirido los productos de sus competidores, los han desbaratado y con estos conocimientos han logrado mejorar sus propios productos. Un caso bien conocido el de Motorola, que analizando los teléfonos móviles de su competencia logró crear el Bandido: un celular que tenia las mejores partes de sus competidores; de la misma manera Ford tomó como base para su vehículo Taurus (Watson, 1995, p.129) las mejores partes de los mejores autos del sector automotor. Esta práctica de benchmarking se ha denominado ingeniería de inversa. BMK competitivo

Se da cuando las empresas buscan conocer y mejorar más que las partes de un producto, sus procesos. Así lo hizo Xerox cuando indagó por qué Fuji Xerox vendía más baratas sus fotocopiadoras. Concluyó entonces que eran los procesos que r ealizaba Fuji los que se permitían una mejor productividad y competitividad. BMG genérico

Cuando los procesos que analiza y mejora son de cualquier industria o sector del mercado como lo hizo Xerox con L. L. Bean (Watson, 1995, p.178) se esta hablando de BMK genérico o también de procesos. Lo que se pretende es comparar las funciones o procesos de la propia empresa con las de otra empresa que puede ser o no del mismo sector económico y que se sabe es la mejor en las practicas empresariales.

UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS BMK estratégico

Si por el contrario lo que se pretende es conocer, aplicar y mejorar las estrategias de los mejores, se pasa entonces al campo de BMK estratégico. BMK interno

Puede conocer a fondo su propia empresa mediante un análisis detallado, y a partir de allí aplicar (mejorando) las practicas que tenga en sus diferentes áreas, cómo lo hizo Hewlett Packard (Watson, 1995, p.109) para identificar las practicas profesionales más óptimas dentro de la organización; aquí se ésta hablando entonces de un BMK interno. BMK funcional

Si el interés no es por productos, ni procesos, ni estrategias, sino una función total de cualquier negocio para mejorarlo y aplicarlo, se habla entonces de BMK funcional, como en el caso de general Motor Co. (Watson, 1995, p.145) que compara los efectos de aplicar un proceso consistente de calidad con respecto a los resultados en empresas de diferentes sectores industriales (véase tabla adjunta). Históricamente esta pudo ser la evaluación del BMK, primero se dio a nivel de productos, luego en los procesos internos siguiendo con los mejores procedimientos de todas las industrias y finalmente la comparación de las estrategias. Partiendo primero del conocimiento de la misma empresa, luego de los competidores cercanos para ampliar más tarde a todo un mercado y por ultimo en un país, es así como se ha desarrollado esta prestigiosa herramienta. TABLA: Tipos de benchmarking según Spendolini, 1994, p.20 TIPO

DEFINICIÓN

VENTAJAS

Interno Actividades similares Los datos suelen ser fácien diferentes sitios, de- les de recopilar. partamentos, unidades Buenos resultados para operativas, países. compañías “excelentes” que están diversificadas Compe- Competidores directos Información concernientitivo que venden a la misma te a los resultados del nebase de clientes. gocio.

DESVENTAJAS

Foco limitado

Prejuicios internos Dificultades para la recopilación de datos.

Problemas de ética. Prácticas o tecnologías Actitudes antagónicas. comparables.

Historia de recopilación de información. Funcio- Organizaciones acredi- Alto potencial para prácti- Dificultad para transfenal (ge- tadas por tener lo más cas innovadoras. rir prácticas a un medio nérico) avanzado en producdiferente. tos/ servicios / proce- Tecnología o prácticas fácilmente transferibles. Alguna información no sos es transferible. Desarrollo de redes profesionales. Consume tiempo. Acceso a bases de datos pertinentes. Resultados estimulantes.


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ACTIVIDAD N° 1:


TEMA N° 3: REINGENIERÍA Estimado alumno (a) tenga en cuenta lo siguiente: siempre que vaya a mejorar los procesos, que determine transformar la organización en búsqueda de una mayor eficiencia y eficacia para lograr la satisfacción del cliente, evalúe a profundidad cuál es el resultado esperado y la premura o tiempo con que cuenta para ese cambio antes de tomar una decisión. Todas las herramientas de mejoramiento que quiera aplicar en su organización requieren como mínimo: •

Identicar la necesidad y los procesos críticos a la luz de la razón de ser del negocio

y las necesidades del entorno en que se mueve. •

Sensibilizar y comunicar con claridad lo que pretende hacer en la organización,

previa definición de la herramienta que va a utilizar. • • •

Conformar los equipos necesarios para diseñar e implantar el cambio. Rediseñar y capacitar, teniendo en cuenta los actores del proceso y determinar las

mediciones para evaluar si está alcanzando las metas.

Hacer seguimiento y retroalimentación de los resultados y si es necesario corregir

el rumbo.

1 Historia de la reingeniería

La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organización del trabajo están obsoletos. Estos datan de la época de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro “La riqueza de las naciones” (a fines del siglo XVIII) promovió las ventajas económicas de la especialización del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniería industrial, un siglo más tarde revolucionó la organización de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y métodos, que llevaron a una racionalización científica del trabajo industrial. Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se basó en la división del trabajo en pequeñas tareas elementales de carácter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeños y no competitivos, y los clientes poco exigentes, aspecto que a la fecha ha evolucionado. 2 Que es Reingeniería

Hammer y Champy definen la reingeniería como: “La revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como: costo, calidad, servicio, rapidez”, (1994. P34). Para que realmente exista una revisión fundamental debe evaluar su empresa o problema a partir de las siguientes preguntas: ¿Por qué está haciendo lo que hace hoy la organización?

UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS ¿Cuál es la razón de ser del negocio? ¿Qué es lo que se pretende entregar al cliente?; desde la respuesta se define lo que se debe hacer y cómo se puede lograr. Es posible que identifique que su negocio no está haciendo realmente lo que debe hacer. Este cuestionamiento le permitirá identificar lo que realmente se debe llevar a cabo.

Para que exista un rediseño radical hay que olvidar aquellas cosas que está haciendo hoy, e inclusive el cómo lo está haciendo. Debe diseñar como si no existieran restricciones de ningún tipo, inclusive las limitaciones de recursos para que pueda construir libremente, debe llegar a la raíz de los problemas que aquejan a la empresa u organización; sólo así logrará un gran cambio. Se deben mejorar sólo los procesos que conciernen al cliente desde el principio al fin. No se debe dedicar a mejorar áreas funcionales o departamentos especializados, si interviene sobre los departamentos no está haciendo ningún tipo de reingeniería. Cuando se trata de reingeniería no basta con pequeños incrementos en reducción de tiempos o reducción de costos; deben ser grandes cambios con respecto a lo actual, mejoras espectaculares. Cualquier mejora inferior o pequeños saltos podrán considerarse mas como una mejora continua que como una reingeniería. Uno de los cambios que propone la reingeniería es reunificar las tareas, lo cual requiere de personal altamente capacitado que puedan dar respuestas rápidas y claras a los clientes. 3 Qué no es la reingeniería

Reingeniería NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posición financiera en el corto plazo. Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización. Éstas se basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aún cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas. Reingeniería NO es automatización. La tecnología informática juega un importante papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estaría sub-utilizando esta herramienta-. Reingeniería NO es una “reingeniería de software”. No es una reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos. Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que pretende un “shock de cambio”. 4 ¿Cómo empezar a implementarla? 4.1 Comprender las necesidades del cliente externo

Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la mayoría de los casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la mayoría de las


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UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS instituciones bancarias estudian de qué forma reducir el tiempo de espera en las filas. Se introducen entonces programas que premian la velocidad de atención y/o se instalan televisores para reducir en forma aparente el tiempo de cola. Un análisis más profundo de la cuestión puede revelar, por ejemplo, que la mayoría de los clientes más importantes para un banco no acuden a la sucursal, sino que envían a un empleado, gestor o mensajero, por lo que el tiempo de permanencia en fila es importante, pero no determinante. Por otra parte, casi el 80% de la gente que va a la sucursal bancaria realiza pagos menores, como impuestos. Estas operaciones son las menos redituables para el banco. Estos clientes, a la larga, ahuyentan a los clientes - objetivo del banco… La pregunta que se formula para mejorar el proceso de atención no debería ser ¿cómo podemos disminuir el tiempo de permanencia del cliente en el banco?, sino: ¿por qué el cliente tiene que ir al banco?… 4.2 Determinar el nuevo papel del negocio en el mercado

La dinámica de los mercados imprimen mayores exigencias de adaptación y respuestas flexibles. El negocio debe rediseñarse de tal forma que permita obtener procesos robustos con mayor probabilidad de éxito. Si el negocio, está mal enfocado, todas las acciones emprendidas estarán, por definición, equivocadas…¿Nuestro negocio tendrá posibilidades de competir en el futuro?. ¿Qué podría hacer la empresa para cambiar las reglas de juego, aunque éste fuera muy difícil?. 4.3 Comprometerse con el cambio requerido

La Administración debe estar comprometida realmente con el cambio requerido, de otra forma, se irá directo al fracaso, sea que se aplique reingeniería o cualquier otro tipo de herramienta. 4.4 Rediseñar los procesos clave, no los subprocesos

Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a lo largo de la organización y que une varias divisiones, departamentos o funciones en apoyo del macroproceso de negocio. Estos procesos-clave son parte vital de la estrategia del negocio y generan la capacidad de proporcionar productos o servicios a los clientes externos y, por lo tanto, impactan directamente en los resultados del negocio. En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo están subordinados a un proceso-clave, que fluye por medio de cadenas cliente-proveedor. Estos subprocesos no son estratégicos y pueden darse dentro de una unidad de negocio, departamento y, en algunos casos, llegar a cruzar las fronteras funcionales de un área determinada. Por lo general, estos negocios no trascienden al mercado. Si el proyecto de reingeniería se ubica en un proceso clave, todas las áreas de la empresa se ven afectadas y participan en el rediseño. Esto impacta directamente en los resultados para el cliente externo. Cuando se rediseña solamente un subproceso, el resultado puede tener efectos neutros o negativos en un procesoclave o en otros subprocesos y tener no tener ningún impacto con el cliente final o tener resultados indeseables para el mismo. Ejemplos para una organización bancaria: Procesos-clave de contacto: Ingresos por servicio, con los subprocesos de facturación y cobranzas Obtención de clientes, con los subprocesos de marketing, ventas, investigación de mercados. Servicio al cliente, con los subprocesos de atención y servicio al cliente, servicio técnico. Procesos-clave de infraestructura:

UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Operaciones, con los subprocesos de planeación y mantenimiento de la red. Administración y Finanzas, con los subprocesos de ingresos, tesorería y control 4.5 Comunicar los cambios requeridos y sus beneficios. Brindar capacitación y en-

trenamiento

El rediseño de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto afecta directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la tecnología pueden cambiar más rápido que la adaptación de la gente a los cambios. Si no se trata de igualar esta velocidad, la empresa tendrá que enfrentar una alta resistencia, tanto por parte de los empleados como de los mismos ejecutivos. La reingeniería necesita, por lo tanto, de un proceso paralelo que administre el cambio cultural. Esto ayudará a reducir los riesgos de la implementación, a mejorar la administración de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la probabilidad de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado. 5 Aplicaciones de la reingeniería

El rediseño organizacional con base en procesos busca orientar las actividades de un empresa siguiendo un secuencia lógica. La mayoría de los esfuerzos de optimización de procesos se referían a eliminar o reducir todas las actividades o tareas que no agregaban valor para el cliente. Sin embargo, muchas de estas tareas podían estar haciéndolo pero no en una secuencia natural o lógica. El proceso de reingeniería busca primero cuál es el mejor camino para llegar al cliente y después busca optimizarlo. Analicemos los siguientes casos de reingeniería: 5.1 Pago de factura:

Para poder pagarle una factura de menos de US$ 500 a un proveedor, una empresa necesitaba un proceso de 21 pasos –entre manejo de información, captura, autorizaciones, firmas y análisis- y 30 días, con un costo de emisión superior a los US$ 550. En muchos casos, un cheque menor de 500$ podía costar más de 1100$. El equipo de reingeniería preguntó: ¿Cuál es la secuencia lógica del proceso de emisión de un cheque? La respuesta consistió en un proceso de tres pasos, que podía realizar una sola persona en 5 min. Al revisar el proceso anterior se dieron cuenta que había 19 pasos que no agregaban valor, la mayoría eran controles, y algunos controles sobre los controles. El problema no radicaba ni en las tareas ni en las personas que las realizaban, sino en la estructura del proceso en sí. Al presentar el proceso rediseñado ante el Gerente General, la primera pregunta fue: “Si le doy poder a una sola persona para emitir el cheque, no abusará de él?” La respuesta surgió del manejo de la información de los consumos. La mayoría de ellos se solicitan directamente de producción, y tienen estimaciones semanales. Además, se cuenta con información histórica de los consumos de cada uno de ellos. Como resultado final, el proceso de emisión de un cheque menor a US$ 500 se redujo a 1 día, con un costo inferior a los 100$, y con posibilidades de reducir el 75% de los costos del Dpto. de Compras. 5.2 Solicitud de crédito:

Uno de los factores críticos para una solicitud de crédito, no son las tasa de interés, ni las garantías, sino el tiempo de respuesta. Muchos de los clientes que solicitan un crédito hipotecario en una institución bancaria cuentan con una buena oportunidad de adquirir un inmueble a un precio razonable. Sin embargo, la mayoría de este tipo de solicitudes tarda en resolverse entre 2 y 3 meses. Cualquier buena oportunidad se diluye en el tiempo. Un banco muy importante se dio cuenta de ello y redujo el tiempo de respuesta para una solicitud de crédito hipotecario de 90 días a tan sólo 1 día.


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UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Los supuestos en que se basaba el proceso anterior estaban errados. Un proceso de reingeniería fue la solución. El proceso original suponía que la mayoría de las solicitudes de crédito eran muy complejas, únicas en su clase y difíciles de tramitar, por lo que se necesitaba de la intervención de un especialista para cada etapa del proceso. La realidad era muy diferente, la mayoría de las solicitudes eran sencillas y claras, no necesitaban de ningún especialista. El trabajo era rutinario y repetitivo. Cuando se analizó la cadena de valor, menos del 1% del trabajo agregaba valor. El 99% restante era tiempo de espera. Se rediseñó el trabajo, de manera que una sola persona, con el apoyo de un sistema de información adecuado, pudiera resolver la mayoría de las solicitudes de crédito hipotecario. Si la solicitud era normal, en 1 día se resolvía, en situaciones difíciles, esta persona podía acceder a los especialistas necesarios 6 Beneficios de la reingeniería • Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar. • Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos

que no agregan valor, retrabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos.

• Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en

las áreas críticas y estratégicas del negocio.

• Mejor imagen de la empresa ante el mercado. • Oportunidades de aumentar ventas. • Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y au-

toridad del personal, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo.

TEMA N° 4: HERRAMIENTAS Y MÉTODOS PARA LA IDENTIFICACIÓN Y SOLUCIÓN DE LIMITANTES DE LOS PROCESOS Sabia Usted que Eliyahu Goldratt, doctor en Física de origen israelí, es el creador de la TOC (Theory Of Constraints), la Teoría de Restricciones. Él es el autor de « La Meta “ (1984), un best seller de texto comercial escrito en forma de novela. Este libro se utiliza como una “herramienta de gestión empresarial que in volucra al mercadeo con la producción” acuérdense hay que vender para producir, es decir conocer que requiere el mercado, el cliente. La actividad 2 de esta unidad de estudio, tiene relación con ver, escuchar, 3 videos de 15 minutos de duración cada uno, relacionado a “La Meta”. “La Meta” ha sido traducida a 23 idiomas y las escuelas de administración la incluyen en sus planes de estudio. 1 Teoría de las restricciones

La Teoría de las Restricciones –TOC- es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por la ciencia para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.). El TOC permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño ó giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continúa. Procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del

UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador que es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. Las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato. El doctor Goldratt, indica que la meta de cualquier negocio es “ganar dinero hoy y siempre” (1996, p 23), es importante mencionar que empresa que no genera utilidad está ligada al fracaso. 2 Filosofía TOC

En el libro “La Meta·, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones, donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. 3 Fundamentos y aplicaciones 3.1 ¿Cómo medimos el desempeño del sistema?

De acuerdo a teoría de restricciones existen tres indicadores locales que permiten medir el desempeño del sistema: Primero el Trúput que es la velocidad a la cual el sistema genera unidades de la meta; para una organización con fines de lucro el Trúput es la velocidad a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas. Se traduce como el dinero que ingresa a la organización o empresa por medio de las ventas menos el dinero que les pagamos a nuestros proveedores, equivalente a la utilidad bruta del estado de ganancias y perdidas o estado de resultados. El segundo indicador son los gastos operativos y es todo el dinero que la organización gasta en generar unidades de la meta. Y por ultimo la inversión, que es el dinero atado a la organización. TOC tiene como indicador principal el Trúput, siendo el de mayor jerarquía para la toma de decisiones. Ahora bien, como muy pocos factores gobiernan el desempeño del sistema y el Trúput es la velocidad a la cual el sistema genera unidades de la meta, podemos concluir que el Trúput del sistema esta gobernado por muy pocos elementos. ¿Cuáles son estos elementos? 1. La simplicidad inherente reside en dos aspectos de cualquier sistema, en el

aspecto físico del sistema existe un elemento gobernante que limita el flujo del Trúput y en el aspecto lógico del sistema en donde también existe un elemento gobernante que también limita el desempeño del sistema. Por tanto muy pocos factores gobiernan el desempeño de los aspectos físicos y lógicos del sistema.

2. El elemento que gobierna el desempeño del aspecto físico del sistema se le

conoce como el eslabón débil o cuello de botella (recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado)


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UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS 3. Un nombre apropiado para los elementos que gobiernan (dictan) el Trúput

del sistema es restricción (es) del sistema, de ahí q ue el nombre de todo este enfoque es Teoría de Restricciones. Restricción es el elemento que limita al sistema con relación a su meta.

4. Para incrementar el Trúput del sistema, debemos tratar con las cosas que ac-

tualmente lo limitan. Las Restricciones son los puntos de apalancamiento, es decir las restricciones no deben tener una connotación negativa, al contrario nos permiten identificar los elementos de mejora del sistema.

5. Para resumir el elemento que gobierna el desempeño del sistema es la res-

tricción y este es el punto de apalancamiento del sistema, es decir nuestra área de enfoque.

3.2 Los cinco pasos de focalización 3.2.1 Identificar las restricciones del sistema

Identificar una restricción significa que ya tenemos alguna apreciación de la magnitud de su impacto sobre el desempeño general. De otra manera, también tendríamos algunas trivialidades en la lista de restricciones. En el interior de la empresa se tiene varios candidatos a ser restricción y afortunadamente, más posibilidades de intervención: desde una máquina que se estropea o se utiliza con mucha frecuencia o la demanda de las partes que fabrica la máquina es mayor que su capacidad, una persona que soporta excesiva carga de trabajo, un departamento de ventas que no consigue suficientes pedidos para la capacidad potencial de la empresa, o un departamento de producción que no consigue acortar los plazos o aumentar el nivel de calidad o un departamento de proceso de datos que ofrece demasiado tarde los resultados para tomar decisiones, etc.. Para identificar los recursos internos como restricción, lo único que tenemos que hacer es calcular un perfil de recursos, en un horizonte dado, y elegir al recurso que tiene la mayor carga. 3.2.2 Explotar la Restricción del Sistema.

Explotar simplemente significa sacarles el mayor jugo posible. Una vez identificada una restricción o un cuello de botella y sin necesidad de invertir dinero en modificar su capacidad, salvo que la sustitución del recurso restricción sea muy económica, podemos explotarlo haciendo me joras como por ejemplo asegurar su uso el 100% del tiempo disponible, ya que por ser una restricción determina el ritmo de producción de la planta, o cambiar la combinación de productos o trabajos que atraviesan la restricción, de manera que se reduzca el tiempo de los mismos en la restricción, o haciendo inspección de calidad preventiva inmediatamente antes de la restricción, para que éste no pierda tiempo con productos defectuosos que después serán rechazados, o reduciendo el tamaño del lote a procesar. Esto por poner algunos ejemplos en producción. 3.2.3 Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.

Ahora estamos en un estado en el que estamos manejando la situación actual. Las no restricciones no son casos fortuitos, podemos hacer algo con respecto a ellas. Las no restricciones deben suministrar lo que las restricciones necesitan. Desde esta perspectiva, de poco sirve al rendimiento global del sistema que el resto de recursos obvien la restricción y se pongan a alcanzar un alto rendimiento local. Probablemente aumente el inventario y los gastos de operación, pero no es probable que aumenten los beneficios. 3.2.4 Elevar la Restricciones del Sistema.

Elevar significa, “Levantar la limitación”. Este es el cuarto paso, no el segundo. Tantas veces hemos sido testigos de situaciones en las que todo el mundo se quejaba de una enorme restricción pero, al realizar el segundo paso,

UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS de la explotación, de no desperdiciar lo que si se tenia, resulto que había de sobra. Así que no corramos aceleradamente a autorizar subcontratos, ni nos lancemos en una elegante campaña publicitaria, etc. Cuando hayamos terminado los pasos dos y tres, y todavía tengamos una restricción, será el momento de pasar al cuarto paso. Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a superar las condiciones impuestas por la restricción, por ejemplo adquiriendo sistemas de información que nos permitan tener datos objetivos sobre lo que realmente esta sucediendo en la empresa, trasvasar recursos a otras partes del sistema, modificar la cartera de productos, o incluso efectuando cambios en el modelo organizativo y cultural de la empresa. 3.2.5 Si, en un paso previo, se ha roto la restricción, volver al paso 1 y no dejar

que la INERCIA se convierta en la Restricción del Sistema.

Pero esto no es el quinto paso entero. Debemos agregarle una gran advertencia. La restricción tiene un impacto sobre el comportamiento de todos los demás recursos de la empresa. Todo debe subordinarse al nivel máximo de desempeño de la restricción. Así, a partir de la existencia de la restricción, en la empresa derivamos muchas reglas, a veces formalmente, a veces intuitivamente. Ahora se ha roto una restricción. Pero normalmente, no nos molestamos en regresar a examinar esas reglas. Se quedan ahí, y por lo tanto ahora tenemos restricciones de políticas. El anterior es el proceso para enfocar, cinco pasos, un procedimiento intuitivamente obvio, que al mismo tiempo es el proceso de la mejora continua. El proceso de mejora continua no acaba nunca. El ritmo de mejoras variará en el tiempo. Lo importante es que toda la empresa se interese y comprometa en el proceso de manera que lo importante no sean las mejoras en sí, sino el proceso mismo Aquí esta el principal escollo, la resistencia al cambio cultural, de “siempre se ha hecho así al ¿por qué?, ¿qué nos limita?, ¿existe otra manera? Por ello hay que evitar que la inercia se convierta en la principal restricción del sistema. Para resolver esto tenemos la herramienta “Procesos de Pensamiento”. Los 5 pasos son usados para alcanzar mejoras quánticas, a través del apalancamiento en la simplicidad inherente del aspecto físico del sistema. Es un Proceso de Mejora Continua.

3.3 Aplicación

Un taller de confecciones produce prendas deportivas como: camisetas, pantalones cortos y medias, utilizando un tipo de tela especial importada, siendo la cantidad de esta material de 1000 metros, habiendo problemas frecuentes con el proveedor. Se dispone de la siguiente información: TABLA 02: Información de oferta y demanda PRODUCTO

DEMANDA

Camiseta 1 000 unid Pantalón corto 2 000 unid Medias 3 000 pares Fuente: Luis Agudelo Tobón

COSTO DE MATERIALES

8 UM 6 UM 4 UM

PRECIO DE VENTA

12 UM 9 UM 6 UM

USO DE MATERIAL

0.5 mt 0.3 mt 0.1 mt


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UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS ¿Qué cantidades debe producir de cada artículo? Inmediatamente se puede dar cuenta de que existe un cuello de botella que es el número de metros disponibles. Para cumplir con la demanda de los artículos programados se necesitan de la siguiente cantidad de material. TABLA Nº 03: Requerimiento de material PRODUCTO

DEMANDA

Camiseta 1 000 unid Pantalón corto 2 000 unid Medias 3 000 pares Fuente: Luis Agudelo Tobón

USO DE MATERIAL

0.5 mt 0.3 mt 0.1 mt

MATERIAL REQUERIDO

500 metros 600 metros 300 metros

En total son 1,400 metros y solo se tiene 1,000 metros. Si se quiere hacer las mejores utilidades de estos metros hay que buscar la mejor mezcla de productos. Es acá donde empieza a tener sentido esta teoría. Para maximizar el uso de los metros y en general para cualquier recurso escaso hay un nuevo indicador que se denomina el octano, que simplemente es el cociente de dividir el trúput por el recurso que restringe la demanda. En este caso los metros de tela disponible. Si se aplica este indicador, el octano para cada producto, teniendo en cuenta que el trúput es el precio de venta menos el costo de los materiales (utilidad bruta). TABLA Nº 04: Calculo del trúput PRODUCTO

PRECIO DE VENTA

Camiseta 12 UM Pantalón corto 9 UM Medias 6 UM Fuente: Luis Agudelo Tobón

COSTO DE MATERIALES

8 UM 6 UM 4 UM

TRÚPUT

4 UM 3 UM 2 UM

Seguimos aplicando la teoría de las restricciones TABLA Nº05: Calculo del octano PRODUCTO

Camiseta 4 UM Pantalón corto 3 UM Medias 2 UM Fuente: Luis Agudelo Tobón

TRÚPUT

USO DE MATERIAL

0.5 mt 0.3 mt 0.1 mt

OCTANO POR METRO

8 UM 10 UM 20 UM

La conclusión es que la producción debe empezar por el producto que haga máximo el octano es decir por las medias.


LECTURA SELECCIONADA N° 2: AGUDELO TOBÓN, LUIS FERNANDO Y ESCOBAR BOLÍVAR, JORGE. GESTIÓN POR PROCESOS. REINGENIERÍA. PAG. 129 - 133 Como aplicar la reingeniería

La reingeniería que propone Hammer equivale a una reingeniería de tipo puntual basada específicamente en un punto de partida muy ambicioso, de un papel en blanco como si no se conociera nada del proceso; entender el proceso en términos amplios de la misión de la empresa, como quien dice identificando la razón de ser del negocio, apropiándose de la creatividad sin ninguna restricción. Dado su objetivo ambicioso se espera un impacto muy alto, pero a la vez riesgoso para la organización en el mediano plazo, por tanto, el cambio es de choque, en otras palabras de ruptura, con respecto a lo aplicado tradicionalmente. José Antonio Pérez en su libro Gestión por procesos (1996, p. 266) propone una reingeniería dinámica basada en partir de la estrategia de la organización; apoyarse en un entendimiento de los procesos actuales y sus paradigmas, sin prescindir totalmente de lo que la organización ha diseñado y trabajado, rediseñar los procesos partiendo de los objetivos estratégicos. Aunque su objeto es igualmente ambicioso, no implica mayor riesgo, ni ruptura y el impacto es bueno. Esta reingeniería se ubica entre el mejoramiento continuo y la reingeniería puntual. A continuación se indican los pasos por seguir en cada tipo de reingeniería. Reingeniería puntual

Para aplicar la Reingeniería teniendo en cuenta las características detalladas se debe: seleccionar los procesos críticos y la metodología que se va a aplicar, teniendo en cuenta que el cambio que se pretende es ambicioso; tener en cuenta entre otros, comunicar lo que se desea hacer, previo compromiso de la alta dirección y la organización y la formación de equipos de trabajo. Entender el proceso actual en términos muy amplios de cuál es su razón de ser. Construir el nuevo proceso teniendo en cuenta que no hay restricciones y pensando como cliente: ¿qué quiere o qué espera del proceso? Identificar qué tecnología de punta es aplicable al proceso para hacerlo muy ágil. Implantar y hacer seguimiento. La tecnología es fundamental en el rediseño de la organización. La tecnología facilita especialmente la transferencia de información y la oportunidad de la misma en el momento de tomar decisiones. Igualmente la tecnología determina en muchos casos la velocidad a la que se puede desarrollar un producto o prestar un servicio, pero es importante no olvidar que la tecnología por si misma no puede resolver los problemas. La alta dirección en las empresas muchas veces ha utilizado la tecnología queriendo encontrar la solución a los problemas, sin antes identificar cuál es realmente la dificultad; es fundamental entonces, y ahí radica el éxito de aplicar la Reingeniería, buscar la causa raizal de los problemas. Sólo en el momento en que los haya identificado y redefinido cómo se debe hacer el proceso, entonces puede aplicar tecnología. Una buena manera de utilizar la tecnología es identificar cuál es la práctica actual o en desuso, respecto a una situación o el paradigma que no permite cambiar la forma de hacer las cosas, a esto se le aplica la tecnología adecuada, aquella que le ayude a cambiar la forma de actuar: establecer una práctica mejorada, otra forma de hacer las cosas. Ejemplo, antes de existir tecnología de punta la búsqueda de cualquier objeto se hacia muy compleja, ubicar en el kardex, luego identificar el lugar físico e ir hasta él o si no se tenía kardex, y el elemento había sido ubicado por error en otros lugar era necesario buscar por todos los estantes (práctica actual); hoy con los GPS (localizador por medio de satélites) mediante un componente electrónico (chip) que emite señales de radio y un receptor , los objetos reportan donde están (práctica mejorada).Antes de existir las bases de datos compartidas la información sólo podía estar en un lugar a la vez (práctica actual), hoy la información puede estar simultáneamente con la ayuda de internet (tecnología) en muchas partes a la vez (práctica mejorada).


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UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Obviamente invertir en tecnología es costoso y eso hace en parte riesgosa la Reingeniería por la grandes inversiones que requiere, es necesario entonces evaluar cuál es el beneficio / costo, especialmente desde la perspectiva de los clientes. Reingeniería dinámica

La reingeniería, como la propone Hammer, logra cambios espectaculares y radicales, pero con alto riesgo. Quizá por esto se le denomina también reingeniería puntual. Como dice el dicho popular: “Ni tanto que queme al santo, ni tan poco que no lo alumbre”, es posible que la organización requiera de un método más adecuado y es allí donde existe la posibilidad de aplicar lo que denomina D. Morris reingeniería dinámica, o Reingeniería orientada a establecer un cambio a partir de las estrategia corporativas, en vez de partir de un papel en blanco. La reingeniería dinámica es entonces “el rediseño de los procesos de negocio y su implantación para conseguir los objetivos estratégicos” (Pérez 1996, p.249). Consiste en si, de partir de las estrategias corporativas o direccionamiento estratégico que ha determinado la organización y observar claramente los procesos, teniendo en cuenta los paradigmas que no permiten cambiar el modo de pensar sobre ellos. Orienta entonces a no prescindir totalmente de lo que ya existe, sino al contrario observar lo bueno y tratar de cambiar hacia los requerimientos de la organización. La manera de aplicar la reingeniería dinámica es entonces: seleccionar el proceso por rediseñar conociendo la estrategia y los procesos req ueridos por la empresa. Analizar las expectativas del cliente y establecer con claridad cuál es el objetivo del proceso. Entender el proceso actual mediante un diagrama de flujo y observar sus mediciones, detectando además cuáles son las causas que originan los problemas y cuáles los paradigmas respecto al proceso. Rediseñar el proceso partiendo desde los requerimientos del cliente hasta determinar los recursos necesarios – de atrás hacia adelante- debe proponer varias alternativas y la infraestructura que requiere. Gestionar el cambio a partir del proceso actual y hacerle seguimiento para corregir las desviaciones que se presenten. Roles de un grupo de rediseño

Cuando se decide implantar en la organización cualquier herramienta o método administrativo que la impacte, y además se espera mejorar sustancialmente los resultados, se debe empezar por determinar quién rediseñara la nueva organización o proceso para que se comprometa con el objetivo. La responsabilidad recaerá entonces al menos en un grupo como el siguiente: Líder

El líder debe ser el más alto ejecutivo de la organización. Debe estar convencido de la importancia del cambio, jalonar y remover todos aquellos obstáculos que se presenten durante el desarrollo e implantación; así mismo, da las directrices y suministra recursos de todo tipo. Grupo de dirección

Es el grupo gerencial o de más alto nivel que establece las directrices y toma las decisiones importantes o de más peso en la organización. Además controla y mantiene el respeto sobre las políticas y principios fundamentales definidos en la empresa. Equipo de técnicos

Un equipo de técnicos es un grupo de expertos de diferentes áreas de la organización con conocimiento de toda ella, que discuten y orientan sobre los posibles efectos de lo s cambios y toman decisiones especiales en cuanto a metodología. Este grupo puede estar compuesto por alrededor de nueve personas y se convierte finalmente en un equipo de apoyo al Grupo de dirección y a los procesos en la organización. Dueño del proceso

Cada proceso sujeto que será rediseñado tendrá su propio responsable. Este debe conocer a la perfección su propio proceso, pues es quien en última instancia decidirá y aprobara las modificaciones debido a que es el responsable de lograr un resultado final exitoso.

UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Experto

Por ultimo, deberá contarse con un experto en el tema para que oriente al grupo diseñador en las técnicas específicas por desarrollar, bien sea reingeniería. Benchmarking, alianza estratégica, Six Sigma o cualquier otra herramienta administrativa o método; este experto sólo intervendrá con recomendaciones sobre la técnica, mas no sobre el conocimiento del proceso que es algo propio de la organización

ACTIVIDAD N° 2:



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CONTROL DE LECTURA N° 1: En la lectura seleccionada N° 2 denominada: Benchmarking (BMK). Usted podrá aplicar los conocimientos adquiridos en la presente unidad. Lea con detenimiento y al concluir responda las preguntas que se formulan en la parte inferior. No olvide enviar sus respuestas por el aula virtual.

Preguntas: 1. A que se denomina ingeniería de inversa, en que productos fueron aplicados. 2. A que BMK nos referimos cuando la empresa u organización además de mejorar

el producto busca mejorar sus procesos.

3. El BMK de procesos también se le conoce con el nombre de: 4. Cuál de los tipos de BMK, tiene un alto potencial para prácticas innovadoras. 5. Si una empresa desea aplicar BMK en su organización que fases de implementa-

ción debería considerar.


AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III: Estimado(a) alumno(a) hemos llegado al final de la Unidad III, le solicitaría auto -evaluarse respondiendo cada una de las 15 preguntas, que a continuación se menciona 1.

Marque la respuesta correcta: a) La reingeniería puntual involucra alto riesgo. b) En la diversas herramientas como reingeniería. Benchmarking debe contarse con un experto para que oriente en las técnicas específicas por desarrollar. c) El líder no necesariamente debe estar convencido de la importancia del cambio. d) a y b son verdaderas e) Todas son verdaderas

2.

Marcar lo correcto. Cual de los siguientes principios no corresponde a Six Sigma. a) Orientado al proveedor. b) Orientado al competidor. c) Homologación de actividades. d) Se aplica estadística muy básica. e) Ninguna es correcta.

3.

Marcar lo correcto de Six Sigma. a) Crea una organización paralela. b) Solamente para trabajos de manufactura. c) Ignora al cliente. d) Requiere de equipos grandes. e) Ninguna es correcta.

4.

Marcar lo correcto de benchmarking a) Aprender de los mejores para superarlos. b) Es una moda c) No es adoptar, si adaptar. d) Solo se aplica a las áreas de producción de la empresa. e) a y c son verdaderas.

5.

Marque la respuesta correcta, relacionado a reingeniería a) Se deben mejorar sólo los procesos que conciernen al cliente desde el principio al fin. b) Para que exista un rediseño radical hay que olvidar aquellas cosas que está haciendo hoy. c) Para aplicarla no se requiere personal capacitado. d) Solo a y b son verdaderas. e) Todas son verdaderas.


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6.

Marque la respuesta incorrecta, relacionado a reingeniería a) Es mejora continua. b) Significa reducir trabajo, recursos y gente. c) No es automatización. d) a y b son incorrectos. e) Todos son incorrectos.

7.

Marque la respuesta correcta, relacionado al video “la Meta” a) El incremento de la productividad en 36%, pero sin incremento de la rentabilidad empresarial. b) Es importante conocer en el proceso el “cuello de botella”. c) La eficiencia es la meta de los negocios. d) En 5 meses cerraban la planta. e) Solo a y b son verdaderas.

8.

Marque la respuesta correcta, relacionado al video “la Meta” a) Ganar dinero es la meta de un negocio. b) Se pide 15% de utilidades para no cerrar la planta. c) Se reporta finalmente 14% de utilidades. d) a y b son verdaderas. e) B y c son verdaderas.

9.

Marque la respuesta correcta, relacionada a la teoría de las restricciones. a) Toda empresa debe generar ingresos que le garanticen en el largo plazo estabilidad, crecimiento y rentabilidad. b) El TOC se aplica a todo tipo de empresas, sin importar su tamaño ó giro. c) TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. d) Restricción no es sinónimo de recurso escaso. e) Todas las anteriores son verdaderas.

10. Marcar lo correcto de Six Sigma.

a) La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO). b) Defecto es cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. c) Sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso. d) Una fase o paso para su implementación es analizar la información. e) Todas las anteriores son correctas 11. El término de Master Black Belt, se utiliza en:

a) Six Sigma b) Benchmarking c) Reingeniería d) Mejora Continua e) 5 eses

UNIDAD III: METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS 12. Marcar lo correcto de benchmarking.

a) Es un proceso continuo. b) No es un trabajo puntual. c) Es disciplina para cumplir los pasos uno a uno. d) Es imitación y copia. e) a, b y c son correctas. 13. Marque la respuesta correcta, relacionado a reingeniería.

a) No es una mera reestructuración o reorganización. b) Es automatización. c) Es una “reingeniería de software”. d) No es mejora continua. e) A y d son correctas. 14. Que significa octano, dentro de la teoría de restricciones:

a) Es el cociente de dividir el trúput por el recurso que restringe la demanda. b) Es el incremento de la utilidad. c) Es la disminución de costos. d) Es la diferencia entre el ingreso por ventas menos el costo de ventas. e) s la rentabilidad acumulada. 15. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior, se relaciona a:

a) Benchmarking b) Reingeniería c) Mejora Continua d Teoría de las restricciones e) Six Sigma


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GLOSARIO DE LA UNIDAD III: Buenas prácticas: se refiere a toda experiencia que se guía por principios, objetivos y procedimientos apropiados o pautas aconsejables que se adecuan a una determinada perspectiva normativa o a un parámetro consensuado, así como también toda experiencia que ha arrojado resultados positivos, demostrando su eficacia y utilidad en un contexto concreto. Cuello de Botella: El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual o menor que la demanda que hay de el. Equipo de trabajo: es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta.

Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. El término que se asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común, es sinergia. Medidas de variabilidad: tienen por objeto medir la magnitud de los desvíos de los valores de la variable con respecto al valor central de la distribución. Restricción: Elemento que limita al sistema con relación a su meta. Throughput: velocidad a la que entra dinero a la empresa como producto de las ventas.

Para generar throughput, las empresas tienen que tener algo que vender y este algo se debe comprar, o la empresa lo transforma.


BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD III Agudelo Tobon, Luis Fernando y Escobar Bolívar, Jorge. “Gestión por procesos”. Icontec. 2010 Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. “Gestión de Procesos”. Tercera edición. 2009 Chase, Richard; Jacobs, Robert; Aquilano, Nicholas. “Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros”. Editorial Mc Graw Hill, México. Maya Héctor, Rodríguez-Salazar Jesús, Rojas Julieta, Zazueta Guillermo; “Estrategias de Manufactura aplicando la metodología Six-Sigma”. Editorial Oceánica; 1996 Manuel García P. Carlos Quispe A. Luis Ráez G. “Sistema de calidad seis sigma (6ç)”: Gestión (I PARTE) 2001 Watson, Gregory. “Benchmarking estratégico”. Javier Vergara Editorial S.A. Buenos Aires. 1995 Hammer, Michael. Y James Champy. “Reingeniería”. Editorial Norma. Bogotá. 1994 Wikipedia – Benchmarking. Monografias.com – Benchmarking. Monografias.com – Teoría de Restricciones.


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UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS

UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD: CONOCIMIENTOS

PROCEDIMIENTOS

TEMA N° 1: BALANCE DE LÍNEA 1. Elabora y analiza los ba(parte I) lances de línea en los procesos de fabricación y 1. Fundamentos de Balance de Línea. ensamble.

ACTITUDES

Valora la importancia de la ingeniería de procesos como un arma para mejo2. Procesos de fabricación y ensam- 2. Aplica métodos de balan- rar la productible. ceo de línea vidad y competitividad de las TEMA N° 2: BALANCE DE LÍNEA 3. Reconoce el enfoque por empresas. (parte II) procesos que aplican las empresas competitivas 1. Métodos para balanceo de línea 4. Identifica los métodos y Se desempeña 2. Aplicaciones del balanceo de línea factores que se toman en y motiva por su cuenta para la ubicación rol en la identiLECTURA SELECCIONADA 1: de una planta y su respe- ficación de los tiva distribución diversos procesos Agudelo Tobón, Luis Fernando y Esde manufactura y cobar Bolívar, Jorge. Gestión por pro- ACTIVIDAD N° 1: de servicios. cesos. Tecnología e informática como apoyo a los procesos. E - process. Pág. Desarrollo de casos prácti189 - 196 cos aplicando balance de línea en un proceso pro- Se auto valora TEMA N° 3: INDICADORES DE ductivo por su aprendizaGESTIÓN je de las técnicas ACTIVIDAD N° 2: para mejorar la 1. Medir para gestionar. eficiencia, efica Analiza, desarrolla una re- cia y efectividad 2. Eficiencia, eficacia, flexibilidad y lación de indicadores de de los procesos competitividad. gestión que podría aplicar de manufactura y en una empresa producti- servicios 3. Tipos y niveles de control en la em- va. presa. TAREA ACADÉMICA N° 2 TEMA N° 4: LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS Analiza, diseña un nuevo modelo de organización 1. Principios de la organización por formal, mencionando sus procesos. respectivos indicadores de gestión 2. Modelos de organización formal. 3. Métodos y factores de ubicación de planta. 4. Distribución de planta LECTURA SELECCIONADA 2: Agudelo Tobón, Luis Fernando y Escobar Bolívar, Jorge. Gestión por procesos. Organizarse alrededor de los procesos. Pag 56 – 60 AUTOEVALUACIÓN Nº 4


UNIDAD IV: MEJORA DE PROCESOS Estimado alumno (a), vamos a empezar la IV Unidad del curso, es importante que conozca que dentro de una empresa del sector manufactura, principalmente, es inevitable la variedad de productos - la realidad nos dice que en una empresa de producción se tiene más de un producto- por lo tanto habrá diversidad de métodos que se apliquen, materiales que se utilicen y técnicas de organización y manufactura. Si bien es deseable que exista cierta variedad de productos para responder mejor a las fluctuaciones del mercado, conforme se incremente la producción, también aumentarán los problemas organizacionales y los costos. En esta unidad aplicaremos algunas herramientas, metodologías para de alguna manera controlar la variedad de lo que estamos hablando. Sabia usted que el “Estudio de tiempos y movimientos” se aplica para distribuir cargas de trabajo, eliminar inventarios y cuellos de botella, así como darle continuidad a los flujos de los procesos.

TEMA N° 1: BALANCE DE LÍNEA (PARTE I) 1 Fundamentos de Balance de Línea

El balance de línea consiste en el diseño para encontrar formas de igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones de una (s) línea (s) de producción. Otro concepto muy utilizado sobre balance de líneas es el siguiente: proceso técnico y económico que busca equilibrar las cargas de trabajo para cada puesto en una secuencia de procesamiento. El balance de línea constituye una herramienta de mejoramiento del proceso, es importante conocer la teoría del estudio del trabajo donde se analiza los tiempos y movimientos. 1.1 Objetivos: • Aumentar la capacidad del proceso. • Identicar e eliminar cuellos de botella. • Comparar procesos secuenciales y paralelos. • Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de opera-

rios necesarios para cada operación.

• Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo. • Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo

a la misma.

• Mayor productividad • Procesos con tiempos mínimos. • Eliminación del desperdicio. • Administración de la producción. • Sistema de pago por productividad.

1.2 Consideraciones del balance de línea:

Deben existir ciertas condiciones para que la producción en línea sea práctica: Cantidad: El volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para cubrir el costo de la preparación de la línea. Esto depende del ritmo de producción y de la duración que tendrá la tarea.


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Equilibrio: Los tiempos necesarios para cada operación en línea deben ser aproximadamente iguales. Continuidad: Deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento continuo del material, piezas, sub ensambles, prevención de fallas de equipo, contar en cartera o disponibilidad de personal técnico de mantenimiento correctivo en operaciones críticas, con la finalidad de bajar tiempos por espera o por paralización prolongada. 1.3 Parámetros a tener en cuenta en un balanceo de línea

Para la correcta realización de un Balanceo de línea de producción se requiere de una serie de datos importantes con los cuales poder trabajar, estos parámetros son los siguientes: • Modelo ó modelos que se tienen que fabricar. • Cantidad a fabricar de cada uno de los modelos. • Conocer el número de operarias disponibles. • Polivalencia de las operarias y grado de conocimiento de cada una de las

operaciones.

• Porcentaje de absentismo de la planta, el cual nos permitirá prever el núme-

ro de personas adicionales para contrarrestar la falta de personal.

• Actividad media de la planta, sección, operarias. Lo que nos permitirá ob-

tener con mayor precisión las producciones necesarias para lograr nuestros objetivos.

• Aprovechamiento de las horas contratadas, que nos ayudará a prever las po -

sibles incidencias que se nos puedan presentar a lo largo de la jornada de trabajo por culpa de la dirección.

• Conocer el inventario de maquinaria existente, así como de los accesorios

disponibles en la empresa, ó en el mercado.

1.4 Formulaciones

Capacidad del proceso:

Número de unidades producidas en un día Capacidad = Tiempo de producción por día / tiempo de ciclo Tiempo de ciclo:

Tiempo máximo acordado a cada puesto de trabajo para el cumplimiento de un conjunto de tareas Tiempo de ciclo=Tiempo estándar/ Nº de puestos trabajando en paralelo También:

Tiempo del ciclo=Tiempo de producción disponible por día/Unidades requeridas por día Esta formula nos dice el tiempo máximo que el producto esta disponible en cada estación de trabajo. Ejemplo: tiempo de ciclo Si el tiempo estándar para una operación particular es de 20 minutos y se sabe además que el equivalente a 2.5 empleados realizan esta tarea, entonces:


Tiempo de ciclo

= 20 minutos = 8 minutos 2.5 empleados

Entonces: un producto saldrá de esta operación cada 8 minutos en promedio. Cadencia del proceso:

Número de unidades producidas por unidad de tiempo, generalmente en una hora Índice de procesamiento, “output rate” por hora Cadencia = 60 minutos / tiempo de ciclo Ejemplo: En un servicio de fotocopiado Tiempo de ciclo = 15 minutos Cadencia = 4 clientes/hora Cadencia según el tipo de proceso: Proceso secuencial o en serie: Cadencia del proceso = cadencia del cuello de botella Proceso paralelo: Cadencia del proceso = S cadencia de cada puesto de trabajo del proceso Índice de producción:

Índice de producción = IP = (Tiempo)deseado /(Tiempo) disponible Número Operarios Teóricos:

Número Operarios Teóricos = NOT = (IP)(TE)/Eficiencia Tardanza:

Tardanza = TE /NOR Producción por turno:

Producción por turno = PPT = (Tiempo)turno /(Tiempo)asignado Costo unitario:

Costo unitario = (NOR)(Salario)/PPT Eficiencia Real:

Eficiencia Real = sumatoria de tardanzas / Sumatoria de tiempo asignado


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2 Procesos de fabricación y ensamble

La línea de fabricación construye componentes, dispositivos, tales como llantas para automóvil o partes metálicas para un refrigerador, en una serie de máquinas. Una línea de ensamble junta las partes fabricadas en una serie de estaciones de trabajo, lo mencionado es la principal diferencia entre procesos de fabricación y procesos de ensamble. Ambas pertenecen a los procesos repetitivos y en ambos casos la línea debe ser balanceada. Los casos típicos de balanceo de línea de producción son: 1) Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de opera-

rios necesarios para cada operación.

2) Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo. 3) Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo

a la misma.

2.1 Balanceo de líneas en un proceso de producción

El trabajo llevado a cabo en una máquina debe balancear el trabajo realizado en la siguiente máquina en la línea de fabricación, de la misma manera en que se debe balancear la actividad realizada por un empleado/ operario en una estación de trabajo, dentro de una línea de ensamble, esto mismo debe llevarse a cabo con el trabajo hecho en la siguiente estación de trabajo por el siguiente operario. Las líneas de fabricación tienden a estar acompasadas por la máquina, y requieren cambios mecánicos y de ingeniería para facilitar el balanceo. Por otro lado, las líneas de ensamble tienden a ser acompasadas por tareas de trabajo asignadas a individuos o a estaciones de trabajo. El problema central en la planeación de la distribución orientada al producto es balancear la salida de cada estación de trabajo en la línea de producción, de tal forma que sea casi igual. El Balanceo de líneas consiste en la agrupación de las actividades secuenciales de trabajo en centros de trabajo, con el fin de lograr el máximo aprovechamiento de la mano de obra y equipo y de esa forma reducir o eliminar el tiempo ocioso. 2.2 Balanceo de línea de ensamble

Dar a cada operador lo que más se acerque a una misma cantidad de trabajo. Igual para celdas de trabajo, carga de los centros de trabajo y personas. Las líneas de ensamble, por lo tanto, pueden ser balanceadas moviendo las tareas de un individuo a otro. De esta manera, la cantidad de tiempo requerido por cada individuo o estación se iguala. La meta de la administración es crear un flujo continuo suave sobre la línea de ensamble, con un mínimo de tiempo ocioso en cada estación de trabajo de la persona. Una línea de ensamble bien balanceada tiene la ventaja de la gran utilización del personal, y de la instalación y equidad entre las cargas de trabajo del personal. Las actividades compatibles entre sí se combinan en grupos de tiempo aproximadamente iguales que no alteran las relaciones de precedencia, las cuales especifican el orden en que deben ejecutarse las tareas en el proceso de ensamble. Una estrategia importante para balancear la línea de ensamble es compartir los elementos de trabajo. Dos operarios o más con algún tiempo ocioso en su ciclo de trabajo pueden compartir el trabajo de otra estación para lograr mayor eficiencia en toda la línea.


Una segunda posibilidad para mejorar el balanceo de una línea de ensamble es dividir un elemento de trabajo. También una secuencia de ensamble distinta puede producir resultados más favorables. En general, el diseño del producto determina la secuencia de ensamble. Sin embargo, no deben ignorarse las alternativas. La estación, celda, centro de trabajo o persona que tenga mas trabajo que las otras, es la estación de carga 100%, es decir, la estación del cuello de botella, que es la que limita el flujo de producción de toda la planta o taller. Si reducimos la estación cuello de botella 5% ahorraremos ese porcentaje en cada estación de la línea. Se `puede seguir reduciendo en esta estación hasta que otra estación de la línea se convierta en la estación cuello de botella, la cual asumirá ahora el 100%. El propósito de la técnica de balanceo de la línea de ensamble es: • Igualar la carga de trabajo en los centros de trabajo. • Identicar la operación cuello de botella. • Establecer la velocidad de la línea de ensamble o ritmo de la planta (tiempo

disponible de la planta / volumen de producción).

• Determinar el número de estaciones de trabajo que es igual a Ts/Ritmo. • Determinar el costo por mano de obra de ensamble, que es igual a la suma-

toria de Ts en horas por pieza por tasa horario promedio de pago (salario, destajo).

• Establecer la carga de trabajo porcentual de cada operador. • Ayudar a la disposición física de la planta. • Reducir los costos de operación.

Para tener en cuenta: La asignación de recursos se encarga de determinar que recursos y actividades son necesarios para llevar a cabo el proceso. Es la distribución de activos en sus diferentes usos. El objetivo de la asignación de recursos consiste en obtener la mayor productividad posible con los recursos disponibles. La mayoría de los productos fabricados en las empresas consisten en hacer ensambles y sub-ensambles por lo que todos los componentes forman una unidad funcional. Podemos ver que una mala pieza o un mal ensamble afectan toda la producción. En este caso, en el balanceo de líneas se hace una planeación de la distribución uniforme de un ensamble a través de diferentes estaciones, y esto facilita y acelera el flujo de ensambles. Gracias a la división del trabajo se ha logrado que cada operador haga una tarea específica, seleccionando sus partes y componentes en recipientes a un lado de su estación de trabajo. Comúnmente en el balance de líneas, se ensamblan los productos pasando por las diferentes estaciones de trabajo con algún dispositivo de manejo de materiales. Así cada uno de los operadores sólo realiza la tarea que le es asignada y la repite una y otra vez. Con esto se va reduciendo el tiempo de ocio, que es una de las bases del balanceo de líneas, reducir los tiempos en éste renglón y hacer la línea más productiva. También para lograr esto, en cada una de las estaciones de trabajo se debe hacer prácticamente el mismo tiempo para no ir retrasando unas a otras, esto es comúnmente conocido como ‘retraso del balanceo’. Muchos productos tienen varios modelos (diseños) diferentes y la demanda exige varias variantes de la misma por lo que en ocasiones es mejor producir varios modelos en la misma línea de ensamble, como cada modelo requiere diferente cantidad de trabajo se puede dar que el flujo de la línea no sea uniforme, uno de los problemas más importantes de líneas de trabajo mezcladas son: determinar el orden de modelos que pasan por la línea.


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TEMA N° 2: BALANCE DE LÍNEA (PARTE II) 1 Métodos para balanceo de línea 1.1 Balanceo de Líneas

El criterio para seleccionar una asignación de tareas determinada puede ser el tiempo de ocio total. Éste se determina por: • I = kc - S pi • Dónde k es el número de estaciones de trabajo, c representa el tiempo de

ciclo y S pi corresponde al tiempo total de operación.

• El propósito es el de tener I = 0. Esto se daría si la asignación de tareas puede

hacerse a una cantidad entera de estaciones.

• Dos métodos heurísticos son proporcionados por Kilbridge & Wester y Hel-

geson & Birnie.

i = 1,n i = 1,n 1.2 Método Heurístico de Kilbridge y Western

El Método Heurístico de Kilbridge y Western se enmarca dentro de “Planeación y control de la producción”, más puntualmente en el Balanceo de Líneas, cuyo problema fundamental responde a: • División del trabajo en operaciones o tareas. • Asignación de las tareas a estaciones u operarios. • Cumplir las restricciones del proceso.

Por lo cual sus objetivos están enfocados a: 1) Determinar el número de operarios, 2) Minimizar el tiempo ocioso, 3) Distribuir de forma equitativa las cargas de trabajo.

TABLA Nº 6: Distribución heurística que se utiliza en la asignación de tareas a las estaciones de trabajo en el balanceo de líneas 1.TIEMPO MAS LARGO PARA UNA TAREA (OPERACIÓN)

De las tareas disponibles, elegir la tarea con el tiempo mas largo (más tardado)

2.-MAYOR NÚMERO DE TAREAS SUCESORAS

De las tareas disponibles, elegir la que tenga el mayor número de tareas que le siguen. De las tareas disponibles elegir la tarea cuya suma de tiempos para las tareas que le sigue es mayor (mayor tiempo restante). De las tareas disponibles elegir la tarea con el tiempo más corto.

3.-PONDERACIÓN DE LA POSICIÓN 4.-TIEMPO MAS CORTO PARA UNA TAREA (OPERACIONES)

5.-MENOR NÚMERO DE TAREAS SUCESORAS De las tareas disponibles, elegir la tarea con

el menor número de tareas que le siguen.

Fuente: Jorge Fernández Dávila


1.3 Método de enumeración exhaustiva o enumeración explícita

Consiste en enumerar todas las soluciones posibles, a partir de los valores tomados para las variables enteras y realizar todas las combinaciones posibles hasta encontrar una combinación que nos proporcione el valor óptimo de la función objetivo y que cumpla con todas las restricciones del problema. Una de las ob jeciones principales que presenta éste método es el número de variables, ya que se presentan demasiadas combinaciones antes de encontrar la solución óptima. 1.4 Método Heurístico De Helgeson & Birnie

Consiste en estimar el peso posicional de cada tarea como la suma de su tiempo más los de aquellas que la siguen. Las tareas se asignan a las estaciones de acuerdo al peso posicional, cuidando no rebasar el tiempo de ciclo y violar las precedencias. 2 Aplicaciones del balanceo de línea 2.1 Caso: balance de diseño y un balance real.

El balance de diseño es aquel que se obtiene al calcular el número de máquinas y/o operarios que se requieren para las diferentes operaciones del proceso, tomando la eficiencia 100% como base o tomando una eficiencia máxima normal viable, que podría ser 80% (es variable, es decir un porcentaje diferente al 80%) de acuerdo al proceso.

Ejemplo: Se necesita organizar una línea de 500 unidades/día para fabricar el producto XYZ

OPERACIONES

1 2 3

TIEMPO ESTÁNDAR (MIN)

5 8 10

PROD / HORA

12 7.5 6

PROD /DÍA 8 HORAS

96 60 48

100% EFICIENCIA Nº MÁQUINA

5.2 8.3 10.4

80% EFICIENCIA Nº MÁQUINA

6.5 10.4 13

Producción/hora = 60 (Tiempo estándar) Producción/día = Producción/hora x Nº horas laborales Nº máquinas: Producción necesaria/día Requeridas Producción/Maq./día Si se calcula al 80% de eficiencia, la producción/día se multiplica por el 80% Ejemplo: para la operación 1: Producción por día (100%) = 96 unidades Producción por día (80%) = 96 unid. x 0.80 = 76.8 unid.

Nº Máquinas requeridas al 100% 500 unidades/ 96 = 5.2 máquina, para un día de producción de 8 horas Nº Máquinas requeridas al 80% 500 unid/ 76.8 = 6.5 máquinas, para un día de producción de 8 horas El balance de línea real resulta de la puesta en marcha del balance teórico.

2.2 Caso: determinar la eficiencia

El problema de determinar el número ideal de trabajadores que desean asignarse a una línea de producción es análogo al de determinar el número de


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operarios asignados a una estación de trabajo; el diagrama de proceso de grupo resuelve ambos problemas. Quizá la situación más elemental de balanceo de líneas, además de encontrarse con frecuencia es aquella en el que varios operarios, cada uno realizando operaciones consecutivas, trabajan como unidad. En este caso, la tasa de producción depende del operario mas con mayor tiempo de operación. Por ejemplo, suponga que se tiene una línea de cinco trabajadores que ensamblan un dispositivo. Las asignaciones de trabajo especificas son las siguientes: operario 1: 0.54 minutos; operario 2: 0.50 minutos; operario 3: 0.68 minutos; operario 4: 0.44 minutos; operario 5: 0.57 minutos. El operario 3 establece el cuello de bo tella, como se observa la siguiente tabla: MINUTOS ESTÁNDAR PARA REALIZAR LA OPERACIÓN

OPERARIO

1………… 2………… 3……… 4………… 5………… Totales

0.54 0.50 0.68 0.44 0.57 2.73

TIEMPO DE ESPERA SEGÚN EL OPERARIO MAS LENTO

0.14 0.18 — 0.24 0.11

MINUTOS ESTÁNDAR PERMITIDOS

0.68 0.68 0.68 0.68 0.68 3.4

La eficiencia de esta línea se puede calcular como la razón de los minutos estándar reales totales entre los minutos estándar permitidos totales, es decir: 5

E=

¹

∑ ME x 100% = 2.73 x 100% = 80 % 3.40 5

∑ MP ¹

Donde:

E = eficiencia, ME = minutos estándar por operación, MP = minutos estándar permitidos por operación Siendo el porcentaje de tiempo ocioso (%inactividad): % de inactividad = 100 – E = 20% 2.3 Determinar tiempo de ciclo, número de estaciones, eficiencia

En una empresa metalmecánica, fabricante de equipos de gastronomía, se requiere un tiempo de ensamble total de 66 minutos, que involucra a 9 tareas. La empresa determina que se dispone de 480 minutos productivos. Lo que es más, el programa de producción requiere 40 unidades diarias como salida de la línea de ensamble. Por lo tanto: Tiempo de ciclo = 480 minutos/40 unidades = 12 minutos/unidad Numero de estaciones de trabajo = Tiempo total de tarea/tiempo de ciclo = 66/12= 5.5 o 6 Es posible calcular la eficiencia de balanceo de una línea si se divide el tiempo total de las tareas entre el producto del número de estaciones de trabajo. De esta manera la empresa determina la sensibilidad de la línea a los cambios en la tasa de producción y en las asignaciones a las estaciones de trabajo: Eficiencia = _________∑ Tiempos de tareas _________________________ (Numero real de estaciones de trabajo) * (Tiempo de ciclo asignado)


Los administradores de operaciones comparan los diferentes niveles de eficiencia para diferente número de estaciones de trabajo. De esta forma, la empresa determina la sensibilidad de la línea a los cambios de la tasa de producción y en las asignaciones a las estaciones de trabajo Podemos calcular la eficiencia del ejemplo. Obsérvese que al abrir una séptima estación de trabajo, por cualquier motivo, reducirá la eficiencia de balanceo a un 78.6% Eficiencia =

Eficiencia =

66 minutos (6 estaciones) * (12 minutos)

= 66/72 = 91.7%

66 minutos (7 estaciones) * (12 minutos)

= 78.6%

2.4 Aplicando el Método de Kibridge & Wester

Considera restricciones de precedencia entre las actividades, buscando minimizar el número de estaciones para un tiempo de ciclo dado. TAREA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total

TIEMPOS

5 5 6 8 10 7 1 5 3 48

PRECEDENCIAS

1 1,2 3.4 4 5.6 7 7 66 minutos

El método se ilustra con el ejemplo siguiente. Definir el tiempo de ciclo, c, requerido para satisfacer la demanda e iniciar la asignación de tareas a estaciones respetando las precedencias y buscando minimizar el ocio en cada estación. Considerando un ciclo de 16, se estima que el mínimo número de estaciones sería de 48/16 = 3. Observando el tiempo total de I y analizando las tareas de II, podemos ver que la tarea 4 pudiera reasignarse a I. ESTACIÓN

I II III IV V

TAREAS

1,2 3,4 5,6 7 8,9

TIEMPOS

5,3 6,8 10, 7 1 5,3

TIEMPO TOTAL

8 14 17 1 8

TIEMPO ACUMULADO

8 22 39 40 48


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ESTACIÓN

I II III IV V

TAREAS

1,2,4 3 5,6 7 8,9

TIEMPOS

5,3,8 6 10, 7 1 5,3

TIEMPO TOTAL

16 6 17 1 8

TIEMPO ACUMULADO

16 22 39 40 48

Al reasignarse la tarea 4 a la estación I se cumple el tiempo de ciclo. Repetimos el proceso con la estación II. Podemos observar que la tarea 5, que se ubica en la estación III, se puede reasignar a la estación II. La reasignación satisface el tiempo de ciclo. Repetimos el proceso y observamos que el resto de las tareas pueden reasignarse a la estación III. ESTACIÓN

I II III IV V

TAREAS

1,2,4 3,5 6 7 8,9

TIEMPOS

TIEMPO TOTAL

5,3,8 6,10 7 1 5,3

16 16 7 1 8

TIEMPO ACUMULADO

16 32 39 40 48

La línea se balanceó optimizando la cantidad de estaciones y con un ocio de cero. ESTACIÓN

I II III

TAREAS

1,2,4 3,5 6,7,8,9

TIEMPOS

5,3,8 6,10 7,1,5,3

TIEMPO TOTAL

16 16 16

TIEMPO ACUMULADO

16 32 48

2.5 Tiempos diversos

El “Autazo SAC” es una empresa del sector del automóvil, actualmente la empresa requiere 800 unidades al día de un dispositivo para el modelo A1 de su automóvil de mayor demanda y las obtiene con 6 operarios que trabajan durante 8 horas cada día. Dichas personas trabajan en puestos de montaje independientes Se pide lo siguiente: 1. El tiempo actual en segundos por pieza.

Si se producen 800 dispositivos con 6 operarios en 08 horas, el tiempo que una persona tarda en producir una unidad es: Tiempo = 800/ 6 unidades/ día de 8 horas 8 horas = 8*60 *60 = 28 800 segundos Tiempo de ciclo en una estación= 216 segundos por unidad 2. El tiempo de ciclo que tiene quiere obtener, si quieren realizar una línea de

montaje

Tiempo de ciclo = (28800 seg x 1 día )/(1 día x 800 unid )= 36 seg/ unidad 3. Al cabo de 20 000 unidades de dispositivos, el factor de aprendizaje implica

una reducción de tiempos a aproximadamente 0.6 seg


Dos son los modos de dar solución a este cambio. a) Multiplicar todas las tareas por 0.6 seg b) Hallar el nuevo tiempo de ciclo Tiempo ajustado = 36/0.6 = 60 segundos

LECTURA SELECCIONADA N° 1: AGUDELO TOBÓN, LUIS FERNANDO Y ESCOBAR BOLÍVAR, JORGE. GESTIÓN POR PROCESOS. TECNOLOGÍA E INFORMÁTICA COMO APOYO A LOS PROCESOS. E PROCESS. PÁG. 189 - 196 TECNOLOGÍA E INFORMÁTICA COMO APOYO A LOS PROCESOS “En la actualidad las empresas están viendo que la ventaja competitiva es más duradera si esta basada en los procesos operativos y de gestión a través de los cuales se implementan”, José Antonio Pérez Fernández de Velasco El concepto de Gestión por procesos marca la pauta que deben seguir las organizaciones como estrategia que permite lograr mejores resultados basados en la satisfacción del cliente; para lo cual se requieren apoyos que faciliten y se adecuen a las nuevas tendencias; de ahí que en este capitulo se aborde la tecnología como facilitadora de éstos, con base en la premisa de los tres pilares requeridos para la Gestión empresarial: personas, procesos y herramientas tecnológicas. En la siguiente figura, se ilustra este concepto. FIGURA: La empresa como sistema

La fluidez en los datos puede lograr en la organización mejoras como la eliminación de tareas repetitivas, el apoyo para la normalización de procesos, en la misma medida en que los sistemas de información reflejen las políticas que se trazan desde la dirección de la empresa en cuanto a la reingeniería basada en la automatización. La tecnología e informática pueden ayudar a mejorar, de manera radical el desempeño de los procesos de una organización, si se aprovecha no por su actuación intrínseca y aislada, sino en la medida en que apoye la estrategia y los objetivos que trace la organización, es decir, la tecnología se debe mirar como un medio, mas no como un fin. En la siguiente tabla se puede ver la diferencia de los dos enfoques: uno con el paradigma de la tecnología como un fin, y otro como herramienta que apoya los objetivos de la organización, ejemplo de pensamientos en cada uno de los paradigmas:


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TABLA: Diferencias de enfoque sobre la tecnología TECNOLOGÍA COMO UN FIN

Centrar el proyecto en la tecnología. Nos convertiremos en una empresa de vanguardia por implementar este sistema de información. El líder del proyecto es una persona de tecnología e informática.

TECNOLOGÍA COMO HERRAMIENTA QUE APOYA LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Centrar el proyecto en el negocio.

Nos convertiremos en una empresa de vanguardia por permitir que nuestros clientes tengan estos beneficios El líder del proyecto es un líder de los procesos que se están automatizando, y tecnología e informática presta el soporte y la plataforma que se necesita para desarrollar adecuadamente los procesos. Altos directivos indiferentes y con Altos directivos enterados, sensibilizados y prestos todas las responsabilidades delega- a tomar decisiones y a apoyar las situaciones que das en el departamento de sistemas. tenga el proceso de tecnología e informática. El sistema se va a adaptar a las nece- Formalizar, analizar, estandarizar y mejorar prosidades de cada cual. cesos para después aplicarles tecnología. En la siguiente tabla se puede observar un ejemplo de objetivos de un proyecto en cada uno de los paradigmas: TABLA: Ejemplo de objetivos en una proyecto de tecnología TECNOLOGÍA COMO UN FIN

TECNOLOGÍA COMO HERRAMIENTA QUE APOYA LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

El sistema se desarrollará en 7 meses Lograremos tener resultados o indicadores de y se instalará en 2 horas. los procesos en el mismo momento en que se realicen las operaciones de la compañía. El sistema se instalará en 32 estacio- Se mejorará el desempeño directo de los procenes sos de compras, inventario y facturación. Se instalará en el sistema operativo Podremos trabajar en él sin traumatismos; es XX el mismo ambiente en que la compañía trabaja actualmente. Funcionará por internet. Podremos interactuar directamente con los proveedores y clientes.

Figura: Alineación de la tecnología con la estrategia Dentro de este desarrollo tecnológico se necesita lograr que los datos y la información sean consecuentes, que la transformación de los datos en información sea oportuna y verdadera para una correcta toma de decisiones. Debe haber un plan de tecnología e informática que esté alineado con el plan corporativo para desarrollar la tecnología adecuada para la organización. Orden para alinear la tecnología y la estrategia

Como se puede observar en la siguiente figura, la organización parte de la estrategia como primera fase de construcción de su gestión, para ello toma en cuenta elementos como el entorno donde actúa, las características del consumidor y establece la orientación de la empresa definiendo con claridad la Visión y Misión acordes con lo que espera lograr, en esta fase es fundamental identificar cuales son los objetivos claves de éxito (para este ejercicio debe basarse también en la identificación de las fuerzas competitivas que lo afectan y la mezcla de mercado que le indica cómo logrará los resultados).


FIGURA: Alineación de la tecnología con la estrategia

Definida la estrategia, la organización diseña los procesos que l e permiten lograr la satisfacción de los clientes, tema tratado como enfoque central de este libro. Finalmente, y como infraestructura que permite comunicar y obtener la información apropiada, en el momento oportuno y con la agilidad que requiere la toma de decisiones, se deben desarrollar e implementar las herramientas tecnológicas adecuadas. En la construcción de la infraestructura tecnológica, se deben tener en cuenta, en su orden, las siguientes capas: FIGURA: Capas de la plataforma tecnológica S E R O D E E V O R P

COLABORACION ESTRATEGICO TRANSACCIONAL INFRAESTRUCTURA

S E T N E I L C

Colaboración de Juan Andrés Ochoa J. Consultor en Sistemas empresariales Infraestructura (capa1)

Dentro de esta capa se encuentran elementos como los servidores, los PC, las redes y en general el hardware que se necesite. También se encuentra el software de infraestructura, como los sistemas operativos, las herramientas de antivirus, las de copias de seguridad y las telecomunicaciones como plantas telefónicas y redes de comunicación, voz y datos. Transaccional (capa 2)

En esta capa se realizan las operaciones cotidianas de la empresa como compras, facturación, ventas. Son todos los registros (datos) que se generan por la actividad desarrollada en cada empresa, la gran mayoría de ellas comunes y básicas en todas las organizaciones, y en algunas otras entidades muy particulares según el tipo de negocio en el que actúan. Estratégica (capa 3)

Esta capa tiene como principal objetivo obtener la información necesaria para tomar decisiones claves en lo corporativo. Es el medio que transforma los datos o registros


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obtenidos, por medio de la capa transaccional y convertida en información para la toma de decisiones. Colaboración (capa 4)

Esta capa tiene como objetivo permitir que la empresa interactúe con sus clientes y proveedores y se integre estrechamente en su red estratégica para lograr ventajas competitivas diferenciales. Es la capa de la infraestructura que realmente establece la comunicación con los integrantes de la cadena de abastecimiento. Definición de e-process

Conjunto de políticas comerciales para responder a una solicitud reiterada por medio de la interfaz de la relación del sitio web, que requiere de cierto grado de interacción entre las partes. Es una estrategia para apalancar la página o portal a través de la atención meticulosa de los procesos de negocios que crean una relación con el cliente (un diseño de proceso en nombre del cliente). Es entonces una manera diferente de concebir y ejecutar los procesos del negocio, donde estos se conectan entre si pero a través de una interfaz o combinación de enlaces electrónicos entre muchos participantes en la red. Aunque el concepto tradicional de entrada (insumo), actividad, salida (resultado) no desaparece, se reemplaza por reglas, interfaces y fuentes, conformando las decisiones centrales de diseño de los procesos. Para la aplicación de e-process se requiere establecer primero las prioridades y después las fuentes de los procesos, empleando una combinación de: Software para convertir lo que acostumbraban hacer las personas, en una interacción en el sitio web (incorporados en el software). Enlaces electrónicos con socios, bien sea para conseguir funciones por out –tasking (actividades desarrolladas por encargo a través de un tercero mediante la red) como embarque o financiación, o para conseguir por in-sourcing (desarrollo de actividades nuevas en la propia organización) un nuevo proceso que se suma a la relación. Personal, flujos de trabajo y software que permitan el manejo excepcional de situaciones que construyan (o rompan) la relación negocio – cliente (manejo de excepciones).

ACTIVIDAD N° 1:



TEMA N° 3: INDICADORES DE GESTIÓN Estimados (as) alumnos (as) en diversos temas de este manual se ha mencionado el término gestión, ustedes se preguntaran ¿Qué es gestión?, tenemos las siguientes definiciones de gestión: •

Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

•

Acción y efecto de administrar.

•

Coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos,

•

Existiendo una denición, que me gustaría que lo apliquen:

implica interacciones entre el entorno, estructuras, el proceso, productos

Consiste en modificar una situación actual en una situación futura esperada. Se requiere conocer el estado actual y las coordenadas de la situación futura.

Hay Gestión siempre que en la empresa o en la sociedad algo cambia: •

Los costos de no calidad de la planta de calzado disminuyó en un 7%.

•

La esperanza de vida pasó de 75 a 78 años.

•

La satisfacción de los clientes pasó del 92% al 95%.

•

La rentabilidad empresarial anual paso del 11% al 17%

1 Medir para gestionar.

“Lo que no se mide, no se administra” Al medir es posible identificar puntos deficientes, tomar decisiones y valorar los resultados de las estrategias que ya se han implementado. Para medir tenemos que utilizar indicadores. ¿Qué se un indicador? Expresión cuantitativa del comportamiento de las variables que intervienen en un proceso y que permiten analizar el resultado de la gestión y del cumplimiento de las metas respecto al objetivo trazado por la organización. La medición debe tener una referencia de cuya comparación se puede establecer una desviación o acierto, sobre las cuales se determinarán acciones correctivas, pre ventivas o de mantenimiento. Indicadores de gestión • Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que

medida se están logrando los objetivos estratégicos.

• Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempe-

ño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.

• Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la orga-

nización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.


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• Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos. • L análisis de los indicadores conlleva a generar “alertas sobre la acción”, no

perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.

Ventajas de la medición con base en indicadores • Reducción de la incertidumbre y la subjetividad. • Promueve el trabajo en equipo, con metas retadoras. • Incentiva el mejoramiento permanente. • Se establece un estilo gerencial basado en hechos y datos. • Suministra a los usuarios información oportuna y efectiva.

2 Eficiencia, eficacia, flexibilidad y competitividad.

A veces se suele confundir la eficiencia con eficacia, y se les da el mismo significado; y la realidad es que existe una gran diferencia entre ser eficiente y ser eficaz. La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor utilización de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar un objetivo, aunque en el proceso no se haya hecho el mejor uso de los recursos. 2.1 Eficiencia.

Para nuestros fines del curso eficiencia es la cantidad de inputs (horas-hombre, capital invertido, materias primas, etc.) para obtener un nivel dado de output (ganancias, objetivos cumplidos, productos, etc.). Podemos definir la eficiencia como la relación entre los recursos utilizados en un proyecto, actividad, tarea y los resultados conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo resultado. O al contrario, cuando se logran más resultados con los mismos o menos recursos. Como vemos la eficiencia se aplica en el taller o planta de producción. Indicadores de eficiencia: Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios. 2.2 Eficacia

Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecución de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos. Ser eficaz es hacer las cosas bien, con los mejores métodos posibles para lograr el objetivo. Indicadores de eficacia: Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o traba jos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir una maquina en un mes y lo logramos. Fuimos eficaces, alcanzamos la meta. Como reflexión: Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser eficientes. Lo ideal sería ser eficaces y a la vez ser eficientes.

Se puede dar el caso que se alcanzó la meta de construir una máquina en un mes tal como se había previsto (fuimos eficaces), pero para poder construir la


maquina, se utilizaron mas recursos de lo normal (no fuimos eficientes). Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los recursos previstos para construir la maquina pero no se logró terminar en un mes (fuimos eficientes pero no eficaces). Lo ideal sería construir la maquina en un mes y utilizar no más del 100% de los recursos previstos. En este caso seriamos tanto eficaces como eficientes 2.3 Flexibilidad

Se asocia con la capacidad de adaptación a una situación especifica o imprevista: una empresa es flexible si lo son sus personas y lo permite su organización: procesos, procedimientos, estilos de dirección, estructura organizativa. La flexibilidad es uno de los valores culturales más interesantes para conseguir eficacia en la orientación de la empresa hacia el cliente. Es importe que la empresa cuente con personal polivalente, emprendedora y con capacidad de improvisación, que sean capaces y puedan adaptarse a cada situación. Casos: • Flexibilidad del producto: una empresa es más exible si produce mayor

variedad de productos.

• Flexibilidad del volumen: se trata de conseguir diferentes volúmenes de pro-

ducción, aumentando o disminuyendo la velocidad de la línea de producción.

• Flexibilidad de las líneas de producción: se trata de distribuir los trabajado -

res y máquinas de tal forma de obtener la máxima adaptación a los nuevos productos. Las máquinas, se diseñan para cambios de útiles muy rápidos y lo s trabajadores reciben una formación polivalente para manejar varias máquinas y procesos.

2.4 Competitividad.

Un término muy utilizado en el ámbito empresarial, organizacional, seria la capacidad de una empresa de permanecer en el mercado debido a que genera la mayor satisfacción de los consumidores. Pérez Fernández menciona que la competitividad es la capacidad para añadir valor al cliente al menor costo. … y en cualquiera de los casos, mejor que los competidores directos. Además la competitividad de la empresa no sólo depende de sus costos sino de su capacidad de innovación y mejora, de su flexibilidad y capacidad de adaptación, del cumplimiento de plazos de entrega, de la calidad percibida y de la fidelidad de sus clientes como expresión de su satisfacción. Una condición necesaria para ello es la existencia, en cada país, de un ambiente institucional y macroeconómico estable, que transmita confianza, atraiga capitales y tecnología, y un ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las empresas absorber, transformar y reproducir tecnología, adaptarse a los cambios en el contexto internacional y exportar productos con mayor agregado tecnológico. Tal condición necesaria ha caracterizado a los países que, a su vez, han demostrado ser los más dinámicos en los mercados mundiales. 3 Tipos y niveles de control en la empresa

En muchas empresas el control se limita al seguimiento mensual de magnitudes económicas: control y seguimiento de los resultados del negocio. Se miden y a veces se comparan con objetivos preestablecidos, por ejemplo las cifras de ventas, pero cual es el problema de lo mencionado, por tratarse de información pasada, se toma decisiones muchas veces no oportunas.


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130

Lo más recomendable es que según los niveles de responsabilidad, existan tipos de control.

3.1 Control y seguimiento mensual de resultados

Datos económicos, datos de calidad, servicios a los clientes. Se constituyen en un medio para determinar si las actividades se están llevando a cabo según lo planeado. Esta involucrado el nivel operativo de la empresa. 3.2 Gestión periódica de riesgos y oportunidades

La herramienta seria la matriz de riesgos: Su campo de aplicación es como mínimo los procesos clave y los relacionados con la cadena de valor. La información que proporciona permite hacer una auténtica gestión proactiva en el sentido de que tomamos decisiones y planificamos para evitar que el riesgo se traduzca en desviación o para materializar las oportunidades que se presentan. Esta involucrado el nivel mando intermedio. 3.3 Seguimiento mensual del funcionamiento de la empresa.

Las herramientas para hacerlo serian: • La autoevaluación (por ejemplo: trimestral). • El cuadro de mando de los procesos clave (mensual). • Auditoria interna (con frecuencia trimestral para las áreas clave).

En esta dimensión del control es donde tienen que aparecer los indicadores relacionados con el desarrollo de las capacidades para innovar y seguir añadiendo valor en el futuro a la empresa y a los clientes. Esta involucrada la Dirección de la empresa.

TEMA N° 4: LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS Sabia usted que las exigencias del cliente de hoy requieren de un modelo de organización diferente, que en vez de una administración verticalmente, hacia arriba y hacia abajo como ocurre por lo general, se haga hacia los lados: es el modelo de Organización Horizontal, donde se trata de minimizar los esquemas funcionales y las fronteras existentes entre los departamentos; el objetivo es la satisfacción con eficacia de las necesidades y expectativas del cliente, y esto se logra sólo mediante la conformación de equipos multidisciplinarios cuyo interés mas particular es el logro en el cumplimiento de los objetivos de los procesos que conforman la empresa. 1 Principios de la organización por procesos

Aun cuando se reconoce el mejoramiento que se puede alcanzar con la transformación en una Organización Horizontal, ésta no es posible desarrollarla a partir de acciones puntuales o de grupos especiales de interés dentro de la empresa o institución. Es fundamental el compromiso de la alta dirección que a su vez es responsable de establecer las directrices para el cambio. Especialmente el ejecutivo de mas alto nivel, llámese presidente, gerente general, director general, rector, director académico o cualquier otra denominación, debe liderar permanentemente este proceso y remover los obstáculos que encuentre en el camino. Liderazgo es, entonces, el requisito fundamental para el logro del cambio y es la característica general que debe identificar a todos los miembros de una organización de este tipo.


Para diseñar e institucionalizar la organización horizontal, Ostroff (1999, P.25) propone los siguientes pasos: • Organizar en torno de los procesos centrales con funcionalidad interrelaciona-

da, no de tareas o funciones.

• Instalar titulares o gerentes de los procesos que asumirán la responsabilidad del

proceso central en su totalidad. • Hacer de los equipos, no de las personas, la piedra angular del diseño y desem -

peño de la organización.

• Disminuir la jerarquía mediante la eliminación del trabajo que no tiene valor

agregado y confiriendo a los integrantes de los equipos, que no necesariamente tiene que ser altos ejecutivos, la autoridad para tomar decisiones directamente relacionadas con sus actividades dentro de la cadena de valor. • Integrar clientes y proveedores. • Institucionalización del método. • Facultar a la gente dándole las herramientas, conocimientos, motivación y auto-

ridad para tomar las decisiones que resulten esenciales para el desempeño del equipo.

• Aplicar la tecnología de la información (TI) y capacitar a las personas para re -

solver problemas y trabajar de manera productiva en áreas con funcionalidad interrelacionada dentro de la nueva organización.

• Promover la adquisición de múltiples habilidades, la capacidad de pensar crea -

tivamente y responder con flexibilidad a los nuevos desafíos que surgen en el trabajo que realizan los equipos.

• Enseñar a las personas capacitadas fundamentalmente en funciones o departa-

mentos específicos a trabajar en colaboración con los demás.

• Establecer mediciones de los objetivos de desempeño al nal el proceso. • Cultivar una cultura corporativa de apertura, cooperación y colaboración, una

cultura que centre la atención en el mejoramiento continuo del desempeño y valore la delegación de autoridad en los trabajadores, así como su responsabilidad y bienestar.

Algunas diferencias de enfoque entre una organización funcional o tradicional y una organización por procesos u horizontal fue observada por Hammer, uno de los grandes expertos en procesos, véase la siguiente tabla: TABLA Nº 7: Diferencia de enfoque empresa tradicional versus por procesos EMPRESA

TRADICIONAL

POR PROCESOS

Eje central Función (tareas) Proceso Unidad de trabajo Departamentos Equipos de trabajo Descripción de tareas Limitada (sólo lo que a mi Amplia, todos ayudamos a me corresponde): Manual hacer:Manual de competende funciones cias Mediciones Puntuales, locales. Incenti- De resultado, globales. Incen vo individual tivo grupal Enfocado Al jefe Al cliente Remuneración Basada en la actividad Basada en resultados Papel del gerente Supervisor Instructor Figura clave Ejecutivo funcional Dueño del proceso Cultura Conflictiva:Buscar culpable Participativa: Ayuda a hacer Fuente: Michael Hammer


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2 Modelos de organización formal

El modelo en una organización formal bajo el enfoque de procesos es la organización horizontal.

2.1 Modelo Keen y Knapp • Para Keen y Knapp la organización horizontal se basa en: • Agrupamiento de las unidades en torno a los procesos del negocio, en lugar

de hacerlo en torno a las funciones.

• Eliminación de niveles de supervisión y tareas redundantes. • Determinación del desempeño y del servicio a partir de los clientes. • Diferenciación entre el rendimiento del equipo y el desempeño individual. • Información y entrenamiento para todo el personal. • Maximización de los contactos, mediante la construcción de relaciones basa-

das en la confianza y la comunicación.

2.2 Modelo Ostroff

Para Ostroff: Toda organización horizontal está construida sobre dos elementos básicos: • Trabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad

sobre resultados y • Una dirección orientada hacia procesos.

2.3 Características generales del modelo horizontal

La comunicación entre los diferentes equipos de trabajo es fluida y participativa quedando abierta a modo que se pueda enriquecer creando sinergias que generen nuevos conocimientos y competencias a toda la organización. Delegar mayor poder de decisión (empowerment). Se externaliza lo que no sea vital para la organización lo que optimizará mejor los recursos de capital humano de forma que el trabajo que no aporta valor añadido desaparece. Es abierta y adaptable dando una respuesta más rápida a las necesidades del mercado. Los puntos sobre los que se debe sustentar una organización horizontal son: • Hacer de los equipos, no de las personas, la piedra angular del diseño y des -

empeño de la organización.

• Organizar en torno de los procesos centrales con funcionalidad interrelacio-

nada, no de tareas o funciones.

• Que los responsables asuman la responsabilidad de tener que organizar

equipos de forma que ejerza una función de líder y no de directivo. • Cada directivo debe determinar el grado de descentralización que considere

óptimo para cumplir los objetivos de su organización.

• Disminución de la jerarquia eliminando lo que no aporte valor añadido. • Dotar al personal de la organización de conocimientos y motivación así

como de autonomia para desarrollar más eficientemente el desempeño de sus actividades.


2.4 Ejemplos de Organizaciones horizontales 2.4.1 Xerox

Xerox, es el ejemplo de cambio de una estructura vertical en una horizontal generado por las dificultades que en un momento tuvo lo que genero un gran cambio para competir y seguir en el mercado transformándose en una empresa con un organigrama horizontal y orientada hacia los procesos, dejando atrás la jerarquía y las políticas de no intervención que tenía como estructura vertical. La estructura divisional está formada por: Finanzas, Operaciones de Negocio, Operaciones de Clientes e Investigación y Tecnología que se cruzada transversalmente por cinco Grupos de Negocio. Siendo su rendimiento medido por el tiempo de desarrollo de un nuevo producto. 2.4.2 General Electric

General Electric en su evolución organizativa ha dejado paso su estructura vertical en un organización horizontal donde sus divisiones se han simplicado a fin de atender mejor su mercado desprendiéndose de todo aquello que no aporte valor añadido a la organización. 2.4.3 Aplicable a una Sociedad de Valores y Bolsa

Fase 1. Puntos débiles de la estructura vertical, habitual y jerárquica: • Múltiples puntos de contacto con el cliente: deciente servicio • Confusión de servicios • Autoridad fragmentada • Costes elevados

Fase 2. Identificación de procesos clave: • Distribución de valores • Pago de dividendos • Mantenimiento de cuentas de clientes

Fase 3. Fijación de objetivos de la reorganización: • Reducción costes variables –25% • Mejora del tiempo de prestación del servicio +50% • Aumento “considerable” de la calidad

Fase 4. Diseño del Método: • Simplicar actividades • Eliminar etapas redundantes o innecesarias • Eliminar el trabajo manual • Reorganizar nuevos ujos de trabajo horizontales

Fase 5. Integrar y coordinar la implementación: • Creación de equipos en torno al cliente • Cada equipo presta la gama completa de servicios a los clientes asignados • Creación de un grupo de expertos técnicos de apoyo a equipos


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2.4.4 Otros ejemplos de reorganización en torno a flujos de trabajo horizontales

Ejemplo de competencias múltiples: Planta de General Electric en Salisbury La planta de Salisbury produce una enorme variedad de cuadros eléctricos. Objetivo: Producir y entregar en el plazo más corto posible más de 70 000 referencias de productos.

A las órdenes del Director de la Planta, se organizaron 4 equipos de trabajo, trabajando en tres turnos cada uno de ellos, con 10-15 personas en cada equipo y turno: El Equipo 1 monta y testea el cuadro eléctrico. El Equipo 2 corta, forma y pinta los armarios metálicos. El Equipo 3 se encarga de la maquinaria pesada y de su utilización para el resto de equipos. El Equipo 4 (“control de producción”) se encarga de la recepción de pedidos, planificación, oficina técnica, compras y subcontratación, inventario y servicio al cliente Cada uno de los trabajadores de los distintos equipos de la planta: • Sabe manejar todas las máquinas necesarias para el equipo • Conoce la implicación del buen funcionamiento de las máquinas para la

cuenta de resultados

• Comprende la importancia de la capacidad de relación interpersonal para

el buen funcionamiento de la planta

• Resolver problemas en tiempo real • Mantener en adecuado funcionamiento toda la operativa • Responder con rapidez a las cambiantes necesidades de los clientes

3 Métodos y factores de ubicación de planta

Sabia usted que la adecuada ubicación de la planta industrial, es tan importante para su éxito posterior, como lo es la elección del proceso mismo, y por lo tanto para lograr esto, se procurará naturalmente hacer el análisis tan amplio como sea posible y no dejar de incluir en él, los valores intangibles que se conozcan o perciban a través del estudio. El fin perseguido en cualquier problema sobre situación o ubicación de fábricas, talleres es la elección del lugar que permitirá reunir los materiales necesarios, realizar los procesos de fabricación y entregar el producto a los clientes con el costo total más bajo posible y con la calidad requerida. Algunas consideraciones de la ubicación de planta (también taller o lugar de producción): • Maximizar el benecio de la ubicación para la empresa. • La decisión de localización depende del tipo de negocio. • El análisis de localización para el sector industrial se centra en minimizar el

costo, mientras que en el sector de servicios está en maximizar el ingreso.

3.1 Causas de las decisiones de localización

a) Mercado en expansión. b) Introducción de nuevos productos.


c) Contracción de la demanda. d) Agotamiento de las fuentes de abastecimiento. e) Obsolescencia de una planta de fabricación. f) Cambios en las condiciones políticas o económicas de la región donde está ubicada. g) Fusiones o adquisiciones entre empresas.

Podría haber otras causas más pero las mencionadas son las más importantes. 3.2 Alternativas de localización

Cuando una empresa decide incrementar su capacidad mediante nuevas instalaciones tiene tres opciones básicas: • Expandir una instalación existente (si existe espacio y la localización actual

es adecuada).

• Crear nuevas instalaciones en nuevos lugares (falta de espacio o incursión en

nuevos mercados).

• Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otras en otro(s) sitio(s).

3.3 Métodos para la localización de una planta

Son métodos que permiten evaluar alternativas de localización. Los más utilizados son: 1. Análisis del punto muerto 2. Método del centro de gravedad 3. Método de los factores ponderados 4. Método del transporte

Explicación: 3.3.1 Análisis del punto muerto

Considera costos y volúmenes de producción en un gráfico, para establecer comparaciones entre alternativas.

Pasos: 1. Determinar costos fijos y variables para cada localización. Establecer ecua-

ción de la recta que representa el costo total.

2. Realizar un gráfico donde el volumen de producción se ubica en el eje y,

y los costos en el eje x.

3. Seleccionar la localización que proporcione el costo total mínimo. 3.3.2. Método del centro de gravedad

Técnica matemática. Este método comienza por medio de la ubicación existente en un sistema cuadriculado de coordenadas. La elección de los sistemas de coordenadas es completamente arbitraria. El propósito consiste en establecer las distancias relativas entre las ubicaciones. El centroide se determina calculando las coordenadas X y Y, que dan como resultado el mínimo costo de transporte. Se calcula el centro de gravedad (punto en el sistema de coordenadas que minimiza los costos de transporte), usando las siguientes ecuaciones:


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Cx = Sumatoria de dix Vi Sumatoria de Vi

Cy= Sumatoria de diy Vi Sumatoria de Vi

En donde Cx= coordenada x del centro de gravedad Cy coordenada y del centro de gravedad dix=Coordenada x de la iésima ubicación diy=Coordenada y de la iésima ubicación Vi= Volumen de artículos movilizados hasta la iésima ubicación o desde ella Ejemplo de aplicación: Refinería Alto Octanaje. La empresa de refinería necesita ubicar una instalación de almacenamiento entre su refinería ubicada en A y sus principales distribuidores. En el cuadro adjunto aparece el mapa de coordenadas. La cantidad de gasolina despachada hasta y desde la planta y los distribuidores LUGAR

A B C D E

CONSUMO (GALONES POR MES EN MILLONES)

COORDENADAS

(325;75) (400;150) (450;350) (350;400) (25;450)

1500 250 450 350 450

Utilizando la información del cuadro anterior, es posible calcular las coordenadas del centro de gravedad:

Cx= (325 x 1,500) + (400 x 250) + (450 x 450) + (350 x 350) + (25 x 450) 1,500 + 250 + 450 + 350 + 450 = 923,750 = 307.9 3,000 Cy= (75 x 1,500) +(150 x 250) + (350 x 450) + (400 x 350 ) +(450 x 450 ) 1,500 + 250 + 450 + 350 + 450 = 650,000 = 216.7 3,000 El lugar recomendado tendrá como coordenadas (307.9; 216.7). 3.3.3 Método de los factores ponderados

Método cuantitativo. |

• Es el método más general, ya que permite incorporar en el análisis toda

clase de consideraciones, sean estas de carácter cuantitativo o cualitativo.

• Técnica de localización más utilizada; útil para las localizaciones industria -

les, de servicios, comerciales.

• Tipos de localización utilizando factores: • Factores intangibles: calidad de educación, destreza laboral. • Factores tangibles: costes a corto y a largo plazo, materiales.


Pasos a seguir para su aplicación: 1) Desarrollar una lista de factores relevantes. 2) Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa en los

objetivos de la empresa. Se establece una ponderación (0-100%) para cada factor.

3) Para cada alternativa de localización se asigna una puntuación en una es-

cala predeterminada (Ej. 0-10).

4) Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, 1-5 o 1-50 puntos). 5) Hacer que la administración califique cada localidad para cada factor, uti-

lizando la escala del paso 3.

6) Multiplicar cada calificación por los pesos de cada factor, y totalizar la cali-

ficación para cada localidad.

7) Hacer una recomendación basada en la máxima calificación en puntaje,

considerando los resultados de sistemas cuantitativos también.

Ecuación del método:

Donde: Puntuación global de cada alternativa j Es el peso ponderado de cada factor i Es la puntuación de las alternativas j por cada uno de los factores i

Ejemplo: Un fabricante de maquinaria gastronómica desea expandirse construyendo una segunda planta. Su búsqueda se ha reducido a cuatro localizaciones. La evaluación de esos sitios, será realizada en función de 6 factores de localización. Calcule el puntaje ponderado para cada localización. ¿Qué localización es la más recomendable?

TABLA Nº 8: Información de los factores - Puntaje del factor para cada localización Nº FACTOR

1 2 3 4 5 6

FACTORES DE LOCALIZACIÓN

Proximidad a mercados Proximidad a proveedores Servicios públicos Sistema de transporte Disponibilidad de mano de obra Legislación tributaria

PONDERACIÓN DEL FACTOR

15 25 15 20 15 10

A

5 3 2 4 5 4

B

2 4 1 2 2 4

C

3 5 3 2 4 3

D

5 4 5 3 4 4


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TABLA Nº 9: Cálculo de puntajes ponderados para cada localización Nº FACTOR

1 2 3 4 5 6

FACTORES DE LOCALIZACIÓN

Proximidad a mercados Proximidad a proveedores Servicios públicos Sistema de transporte Disponibilidad de mano de obra Legislación tributaria Total:

PONDERACIÓN DEL FACTOR

15 25 15 20 15 10 100

A

B

C

D

75 75 30 80 75 40 375

30 100 15 40 30 40 255

45 125 45 40 60 30 345

75 100 75 60 60 40 410

Basándose en los puntajes ponderados (PP) de la tabla Nº 9, la localización D representa el lugar indicado, en segundo lugar seria la localización A 3.3. 4 Método del transporte

Es una técnica de aplicación de la programación lineal, un enfoque cuantitativo que tiene como objetivo encontrar los medios menos costosos (óptimos) para embarcar materiales, bienes, desde varios orígenes (fábricas, almacenes o cualquier otro de los puntos desde donde se embarcan los bienes) hacia varios destinos (cualquiera de los puntos que reciben bienes). En los problemas de localización, este método se puede emplear para el análisis de la mejor ubicación de un nuevo centro, de varios a la vez, y en general, para cualquier reconfiguración de la red. Para utilizar el método de transportación hay que considerar los siguientes pasos: 1. Los puntos de origen y la capacidad o abasto por período, para cada uno. 2. Los puntos de destino y la demanda por período para cada uno. 3. El costo de embarque por una unidad desde cada origen hacia cada desti-

no.

El primer paso en el procedimiento de este tipo de problema es establecer una matriz de transporte, la cual tiene como objetivo resumir de manera provechosa y concisa todos los datos relevantes y continuar los cálculos del algoritmo. Para crear la matriz de transporte deben seguirse los siguientes pasos: 1. Crear una fila que corresponda a cada planta (existente o nueva) que se

este considerando y crear una columna para cada almacén.

2. Agregar una columna para las capacidades de las plantas y una fila para

las demandas de los almacenes, e insertar después sus valores numéricos específicos.

3. Cada celda que no se encuentre en la fila de requisitos ni en la columna de

capacidad representa una ruta de embarque desde una planta hasta un almacén. Insertar los costos unitarios en la esquina superior derecha de cada una de esas celda

3.4 Factores de ubicación de planta

Los factores a tener en cuenta pueden ser divididos en dos grandes grupos: 1) Factores primarios 2) Factores específicos


3.4.1 Factores primarios

Aquellos que se deben tomar en cuenta en la generalidad de los casos, tenemos: • Disponibilidad de materias primas, materiales. • Disponibilidad de servicios generales (agua, energía, combustible, etc.) • Disponibilidad de transportes (terrestre, uvial, aérea) • Disponibilidad de mercados • Disponibilidad de mano de obra (operativa, gerencial, de apoyo, consul-

tor)

3.4.2 Factores específicos: • Aquellos que son determinantes en algunos casos particulares, tenemos: • Factores geográcos (clima, estructura del suelo) • Legislación y normas públicas vigentes • Normas internas, reglamentos de las empresas • Infraestructura existente

Los factores antes mencionados se pueden seguir segmentado, como a continuación se menciona: Disponibilidad de materia prima, materiales: • Principales fuentes de abastecimiento - Distancia. • Canales de distribución - Costo de diversos medios de transporte. • Uso de materiales sustitutivos. • Principales proveedores.

Zonas de consumo o Mercados: • Distancia - Disponibilidad y costo de diversos medios de transporte. • Potencialidad relativa de los mismos. • Crecimiento o disminución del Mercado. • Competencia - Presente y futura.

Suministro de Energía y de Combustibles: • Principales fuentes de abastecimiento - Distancia. • Reservas futuras. • Sistema de comercialización - Costos de los diversos transportes

Suministro de Agua: • Calidad - Temperatura, contenido de sólidos, contenido de bacterias. • Cantidad. • Seguridad - Construcción de tanques de almacenamiento. • Costos.

Disponibilidad zonal de Mano de Obra:


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• Personal directivo • Profesionales. • Técnicos. • Personal no calicado

Ubicación geográfica: • Clima. • Temperatura Atmosférica. • Humedad. • Lluvias. • Topografía del terreno, • Resistencia de los Estratos Subyacentes

Infraestructura existente y necesidades de completarla.

Vivienda, energía, transporte, agua, desagüe. Vías de comunicación. 4 Distribución de planta

Las decisiones de distribución en planta o taller se refieren a la ubicación de las distintas maquinarias, equipos, herramientas, mobiliario, materiales, etc. de la mejor manera posible, favoreciendo un cordial ambiente de trabajo para todo el personal Este tema tiene relación con al layout y con las 5 eses japonesas en su fase de organización

Objetivos: • Disminución de la congestión. • Supresión de las áreas ocupadas innecesariamente. • Disminución de riesgo para el material o su calidad. • Disminución de retrasos y del tiempo de fabricación. • Reducción del riesgo para los trabajadores. • Mejorar la supervisión y el control.

¿Cuándo es necesario recurrir a una redistribución en planta? • Acumulación excesiva de materiales en proceso. • Excesivas distancias a recorrer en el ujo de trabajo. • Congestión y deciente utilización del trabajo. • Ansiedad y malestar de la mano de obra. •

Accidentes laborales.

• Dicultad de control de las operaciones y del personal.

Tipos de distribución en planta: 1) Por proceso 2) Por producto 3) Por posición fija 4) Por células de trabajo


4.1 Distribución en planta por proceso

Está indicada para la manufactura de piezas en pequeños grupos o lotes, y para la producción de una gran variedad de piezas de diferentes tamaños o formas. El personal y los equipos que realizan una misma función se agrupan en una misma área. Los distintos ítems tienen que moverse de un área a otra, de acuerdo con la secuencia de operaciones establecida para su obtención. Ventajas: • Flexibilidad en el proceso vía versatilidad de equipos y personal calicado. • Mayor abilidad en el sentido de que las averías de una máquina no tienen

por qué detener todo el proceso.

• La diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfacción y

desmotivación.

Desventajas: • Los pedidos se mueven más lentamente a través del sistema, debido a la di -

cultad de programación, reajuste de los equipos, manejo de materiales.

• Los inventarios del proceso de fabricación son mayores debido al desequili-

brio de los procesos de producción (el trabajo suele quedar en espera entre las distintas tareas del proceso).

• Baja productividad dado que cada trabajo o pedido puede ser diferente, re -

quiriendo distinta organización y aprendizaje por parte de los operarios.

4.2 Distribución en planta por producto

Está relacionada con procesos productivos de flujo lineal. Las máquinas se colocan unas junto a otras a lo largo de una línea en la secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el producto sobre el que se trabaja recorre la línea de producción de una estación a o tra a medida que sufre las modificaciones necesarias. El flujo de trabajo puede adoptar diversas formas. Ventajas: • Reducción de tiempos de fabricación, simplicación de tareas, menor canti-

dad de trabajo en proceso, se reduce el manejo de materiales.

Desventajas: • Poca exibilidad en el proceso, la parada de alguna máquina puede parar la

línea completa, trabajos muy monótonos, inversión e levada.

4.3 Distribución en planta por posición fija

El producto se fabrica en un solo lugar y los trabajadores y equipos acuden a esa área específica. Es apropiada cuando no es posible mover el producto final debido a su peso, tamaño, forma, volumen o alguna característica particular que lo impida. Se emplea en procesos productivos por proyectos. Ejemplos: construcción de casas, barcos, obras de ingeniería (puentes, túneles, etc.), aeronáutica, vehículos espaciales, etc. 4.4 Distribución en planta por células de trabajo. • Es un híbrido de las distribuciones en planta por proceso y por producto. • Se basa en la agrupación de productos con las mismas características en fami -

lias y asigna grupos de máquinas y trabajadores para la producción de cada familia (célula)


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• Para formar células de trabajo es necesario: • Identicar productos que pertenecen a una misma familia (similitudes en la

fabricación, formas, tamaños). • Denir máquinas y trabajadores que formarán la célula de trabajo. • Denir la distribución interna de cada célula.

Ventajas: • Mejora de las relaciones de trabajo, disminución de los tiempos de fabrica-

ción y preparación, simplificación de la planificación, se facilita la supervisión y el control visual.

Desventajas: • Incremento de los costos por la reorganización, reducción de la exibilidad,

incremento de los tiempos inactivos de las máquinas.


LECTURA SELECCIONADA N° 2: AGUDELO TOBÓN, LUIS FERNANDO Y ESCOBAR BOLÍVAR, JORGE. GESTIÓN POR PROCESOS. ORGANIZARSE ALREDEDOR DE LOS PROCESOS. PAG 56 – 60 Adam Smith Smith con su teoría de la división del trabajo dejó como herencia la cultura de trabajar por tareas. Otros pensadores la complementaron y establecieron la organización funcional que convirtió a las personas en funcionarios dedicados a hacer sólo aquello que les toca hacer; en otras palabras, únicamente aquello que está descrito en el manual de funciones. Se debe cambiar esa mentalidad y establecer una nueva cultura donde cada uno conozca cuáles son sus responsabilidades en los diferentes procesos de la organización, cuáles son los procesos de cara al cliente, cuál es su objetivo especifico y el compromiso que debe asumir para lograr ese objetivo. Organizarse alrededor de procesos procesos es comprenderlos bien, saber qué lugar ocupa el trabajo de cada uno dentro del proceso para poder tomar decisiones adecuadas. Organizarse alrededor de procesos es ejecutarlos de una manera disciplinada y buscar permanentemente realizarlos mejor, es conocer de cada acción qué implica y cómo puede afectar o beneficiar al cliente final, para asegurar el resultado esperado. No toda organización que pretenda transformarse en una organización por procesos identificará nuevos procesos; éstos con seguridad ya existen porque se han construido de alguna manera; lo que no se ha hecho es identificar cuál es su flujo más natural para lograr la satisfacción del cliente. Instalar titulares: nombrar dueños de proceso

Cuando los procesos no tienen responsables priman los intereses del área funcional y el cliente pasa a ser un relegado; sólo en el momento de conocer cuáles son los intereses del cliente y haberlo establecido como la prioridad se pueden lograr los resultados, pero se debe tener un orientador orientador.. Por lo anterior, cada proceso bien definido tendrá un único responsable para el logro de objetivos. Este dueño es el responsable de remover obstáculos y asignar recursos; es quien debe lograr la integración del equipo, motivar al resultado y hacer que todos los miembros participen, no por temor a la supervisión, sino por convicción. Es el único autorizado para modificar el proceso porque lo conoce perfectamente. El dueño del proceso debe demostrar habilidades de liderazgo. Algunos gerentes funcionales pueden pasar a ser dueños responsables de procesos. Administrar todo utilizando equipos de trabajo

El trabajo en equipo – si esta bien conformado- genera sinergia; ciertamente debe haber una gran armonía entre las personas que lo conforman, de lo contrario se puede con vertir en un efecto negativo. Los equipos de trabajo deben ser parte fundamental en la organización por procesos, porque ellos son los responsables y deben ser capaces de lograr los objetivos propuestos como un propósito común. Se debe contar con todos los r ecursos necesarios para que se pueda lograr. lograr. Un equipo altamente capacitado y formado podrá auto controlarse y auto gestionarse, sin necesidad de recurrir a una instancia o jerarquía superior, generando una reducción en los niveles jerárquicos. Reducir la escala jerárquica de la organización

Cuando existen muchos niveles o escalas jerárquicas en la organización, se dificulta el flujo de información y la toma de acciones correctivas o preventivas oportunas, pues el poder está concentrado y en muchas situaciones la asignación de recursos no está balanceada; el interés de las personas que trabajan funcionalmente esta desviado hacia el jefe en vez de hacia el cliente. Hacer que la distancia entre la toma de decisiones y la ejecución sea muy corta implica combinar aquellas actividades o tareas que estén muy fragmentadas, suprimir las que no agreguen valor real o valor para la organización; establecer equipos que realicen un


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proceso completo, porque de esta manera se podrá reducir la super visión. Todo Todo esto es el fruto de un análisis detallado y una mejora de los procesos. Al instalar equipos responsables de procesos, el efecto que se presenta en la organización es la reducción de algunos niveles de supervisión como consecuencia de las decisiones que cada grupo toma. Dada la autonomía y responsabilidad en lo que las personas hacen, estas no requieren de un nivel superior de supervisión, Este beneficio es importante para cualquier empresa o institución, porque en el momento de tener que entrar a definir algún cambio, la comunicación se agiliza al existir menos niveles. En toda organización las personas tienen conocimientos y experiencia que deben conservarse, inclusive muchas organizaciones deben preservar algunos esquemas de tipo funcional para el despliegue de las políticas, el manejo de la disciplina y el sostenimiento de los valores corporativos. No cometa el error de reducir los niveles por decreto pretendiendo mejorar la productividad al reducir el personal; deje que la reducción sea por efecto del mejoramiento. Integrar a clientes y proveedores

La mejor ganancia es cuando los actores principales de una relación ganan mutuamente, relación gana – gana (Covey, 1997, p.233). p.233). Este hábito, para ser eficaz, debe aplicarse en la cadena cliente – proveedor; debe primar el beneficio mutuo, que ganen el cliente, la organización y el proveedor, que no sea la empresa la única que gane. En la medida en que todos resulten beneficiarios mayor satisfacción y eficacia se tendrá. Mientras más claras estén las necesidades de los clientes y los proveedores, se obtendrá menos reproceso e insatisfacciones. Si es posible, establezca la figura del representante del cliente y del proveedor externo como parte de la organización, téngalos en cuenta siempre que vaya a diseñar los procesos, porque al involucrarlos logra el compromiso y la claridad de sus requisitos y se pueden tomar decisiones inmediatas. Facultar y capacitar a todos los empleados

La practica constante de una actividad genera habilidades y velocidad en la cantidad de operación, mas no necesariamente mejoramiento de la ejecución. Esta requiere conocimiento para establecer el porqué se hacen las cosas y a partir de ese razonamiento poder tomar decisiones. Para lograr esto se necesita, y es fundamental, la retroalimentación con información de los resultados obtenidos. Si tengo retroalimentación puedo corregir lo que falta o continuar haciendo bien lo que hago. No basta con que los empleados conozcan y se entrenen en sus puestos, esto sólo les permiten tener habilidades; capacítelos y fórmelos en competencias para que conozcan el porqué, para que comprendan la razón de ser de sus procesos, dé empoderamiento para que puedan tomar decisiones y asígnele los recursos y la información necesaria. Imagínese usted un equipo practicando o compitiendo en un deporte, si no conocen el resultado parcial del encuentro, ¿cómo podrán lograr su objetivo de ganar? Establecer objetivos de desempeño

El cliente es la razón de ser de todo proceso. A él se deben entregar productos y servicios de acuerdo con sus necesidades y expectativas, por tanto, se deben establecer cuáles son los parámetros de medición que permitan observar si se está cumpliendo con lo prometido. El cliente sabe sí realmente está satisfecho con los productos y servicios que le ofrecen, y él debe determinar entonces su nivel de satisfacción según el desempeño. No se debe medir el desempeño con base b ase en volúmenes de ventas, cumplimiento de presupuestos, cantidad de productos, resultados de producción, incremento de activos; por el contrario, se debe medir aquello que se ofrece como cubrimiento, tiempo de entrega, calidad del producto, satisfacción. Medir los factores claves de éxito del proceso. Cultivar cultura de desempeño del equipo

Un equipo al que sólo se le reconoce cariñosamente el logro de sus resultados, pierde motivación; al contrario, un equipo que logre metas y mejor desempeño, si se le incenti va adecuadamente, siempre buscará buscará la forma de mejorar su propio desempeño. desempeño.


No permita que la gente se siga calificando por el conocimiento individual adquirido o por sus propios resultados, éstos sólo generan aislamiento similares a la especialización o al trabajo por tareas; desarrolle formas de evaluar al equipo completo dependiendo de la satisfacción de los clientes internos y externos. Reconózcalo mediante premios, con seguridad quien no se acomode al equipo individualmente se retirará. De estos principios se determinan las características requeridas para una organización por procesos bien diseñada. •

Tener alguien responsable del proceso (dueño).

•

Tener límites bien denidos de los procesos (alcance).

•

Tener denida las interacciones y responsabilidades internas de los procesos.

•

Tener controles de evaluación y retroalimentación para ejecutar las actividades del

•

Tener medidas medidas de evaluación y objetivos que se se relacionen con el cliente.

proceso.


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ACTIVIDAD N° 2:




TAREA ACADÉMICA Nº 2 :

Analiza, diseña un nuevo modelo de organización formal, mencionando sus respecti vos indicadores de gestión INSTRUCCIONES:

Con este ejercicio, usted podrá aplicar los conocimientos adquiridos en la presente unidad, por tratarse de un modelo, le menciono que existen diversos modelos (usted puede aplicar cualquier modelo) para pasar de una organización tradicional a una organización por procesos (que llamamos también organización formal), debido a que se tiene que fijar una serie de procedimientos que se volverán estándares para poder alcanzar los resultados de una organización por procesos también conocida organización Horizontal. Uno de los modelos, que les presento es el de Ostroff, quien estableció tres fases. Fase 1: Planeación para el cambio 1. Direccionamiento estratégico 2. Definición del producto como propuesta de valor. 3. Construcción de la cadena de valor.

Fase 2: Ejecución. Rediseño de la organización 1. Diseño de los procesos 2. Nombre a los dueños de los procesos 3. Conforme los equipos 4. Involucre a los clientes y proveedores en el diseño y ejecución de los procesos. 5. Informe el cambio a la organización.

Fase 3: Implante el cambio, genere compromiso 1. Delegue autoridad a la gente 2. Suministre tecnología de información para el desempeño de los procesos 3. Promueva la adquisición de múltiples habilidades 4. Exija trabajar en equipo para la ejecución de los procesos. 5. Establezca indicadores de gestión al final del proceso 6. Implante el mejoramiento continuo.

Estimado alumno simule el caso, lo que le dará experiencia preliminar para cuando tenga que aplicarlo en su vida profesional

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AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV: Estimado alumno o alumna hemos llegado al final de la Unidad IV, le solicitaría auto evaluarse respondiendo cada una de las 15 preguntas, que a continuación se menciona. 1.

Marcar la respuesta correcta, referido al tema de “Tecnología e informática como apoyo a los procesos” a) El concepto de Gestión por procesos esta basado en la satisfacción del cliente. b) Los tres pilares requeridos para la gestión empresarial son: personas, procesos y herramientas tecnológicas. c) Tecnología como un fin: Centrar el proyecto en el negocio. d) Todas son correctas. e) Solo a y b son correctas.

2.

Marcar la respuesta correcta, referido al tema de organización por procesos. a) Adam Smith con su teoría de la división del trabajo dejó como herencia la cultura de trabajar por tareas. b) Es importante conocer cuáles son los procesos de cara al cliente. c) No toda organización que pretenda transformarse en una organización por procesos identificará nuevos procesos. d) Cada proceso bien definido puede tener varios responsables para el logro de objetivos. e) A, b y c son correctas.

3.

Marcar la respuesta correcta, referido al tema de organización por procesos. a) El trabajo en equipo (si esta bien conformado) genera sinergia. b) Los equipos de trabajo deben ser parte fundamental en la organización por procesos. c) Cuando existen pocos niveles o escalas jerárquicas en la organización, se dificulta el flujo de información. d) En una organización la reducción de personal debe darse por mejoramiento continuo. e) Solo c es incorrecta.

4.

Marcar la respuesta incorrecta: a) Mientras más claras estén las necesidades de los clientes y los proveedores, se obtendrá menos reproceso e insatisfacciones. b) La práctica constante de una actividad genera habili dades, velocidad en la cantidad de operación, y mejoramiento de la ejecución. c) Cliente es la razón de ser de todo proceso. d) No se debe medir el desempeño con base en volúmenes de ventas. e) Medir los factores claves de éxito del proceso.


5.

Marcar la respuesta correcta: a) Los clientes pueden ser internos y externos. b) Los clientes solo pueden ser externos. c) Los clientes solo pueden ser internos. d) Tener límites no necesariamente definidos de los procesos. e) En una organización horizontal, se incrementa los niveles de supervisión.

6.

Marque la respuesta correcta, relacionada al balance de línea: a) La velocidad de producción es determinada por la operación más lenta de la secuencia. b) El tiempo muerto total de maquina aumenta al aumentar el tiempo de ciclo. c) A medida que el tiempo se reduce, se presenta mejor perspectiva de ubicar maquinas idénticas. d) La velocidad de la estación de trabajo más lenta se denomina “cuello de botella”. e) Todas las anteriores son correctas.

7.

Marque la respuesta correcta, relacionada al balance de línea: a) La cadencia de un proceso es igual a la capacidad del proceso. b) Un proceso equilibrado no tiene cuellos de botella. c) Cuando se corrige un cuello de botella, el cuello de botella se desplaza. d) El tiempo de ciclo de un proceso secuencial es igual al tiempo de ciclo del cuello de botella. e) Todas son verdaderas.

8.

Marque la respuesta correcta, relacionada al balance de línea: a) El objetivo de la asignación de recursos consiste en obtener la mayor productividad posible con los recursos disponibles. b) Una mala pieza o un mal ensamble no afecta a toda la producción. c) Al balancear una línea de ensamble o de producción se debe tener en cuenta que no existe una única solución al problema. d) Sola a y c son verdaderas. e) Todas son verdaderas.

9.

Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo. a) Operación. b) Puesto o estación de trabajo. c) Capacidad diseñada. d) Carga. e) Elemento de trabajo.

10. Marque la respuesta correcta, relacionada a indicadores de gestión

a) Para realizar mediciones es importante tener una referencia de comparación. b) La eficiencia hace referencia en la mejor utilización de los recursos.


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c) La eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar un objetivo. d) La flexibilidad es uno de los valores culturales más interesantes para conseguir eficacia. e) Todas son correctas. 11. Marque la respuesta correcta, sobre localización de planta

a) El análisis de localización para el sector industrial se centra en maximizar el costo. b) El análisis de localización para el sector de servicios está en minimizar el ingreso. c) Es importante la localización cuando se desarrollan prototipos funcionales de producto. d) Un Método para la localización de una planta es el del costo directo y costo indirecto. e) Ninguna respuesta es correcta. 12. Técnica de localización más utilizada; útil para las localizaciones industriales, de

servicios, comerciales

a) Análisis del punto muerto. b) Método del centro de gravedad. c) Método de los factores ponderados. d) Método del transporte. e) Procedimiento de Cribado. 13. Marque la respuesta correcta, sobre factores primarios de ubicación de planta:

a) Infraestructura existente. b) Servicios generales. c) Factores geográficos. d) A y c son factores primarios. e) Solo b es un factor primario. 14. La diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfacción y des-

motivación, corresponde al siguiente tipo de distribución en planta: a) Por proceso. b) Por producto. c) Por posición fija. d) Por células de trabajo. e) Trabajo modular.

15. Se emplea en procesos productivos por proyectos. Ejemplos: construcción de casas,

corresponde al siguiente tipo de distribución en planta: a) Por proceso. b) Por producto. c) Por posición fija. d) Por células de trabajo. e) Trabajo a destajo.


GLOSARIO DE LA UNIDAD IV: Capacidad: cantidad de producto que puede ser obtenido durante un cierto período de tiempo. Puede referirse a la empresa en su conjunto o a un centro de trabajo.

Se expresa por medio de relaciones: Tn por mes, por año; volumen diario, mensual; No. de unidades diarias, horas máquina por mes; horas hombre por mes; etc. Capacidad proyectada o diseñada: tasa de producción ideal para la cual se diseñó el sistema. Máxima producción teórica. Capacidad efectiva: capacidad que espera alcanzar una empresa según sus actuales limitaciones operativas (personal y equipos). Menor que la capacidad proyectada. Carga: carga de producción no es más que el volumen de producción a obtener para un puesto de trabajo en un determinado período de tiempo. Además, puede ser vista por la demanda de producción establecida por programación (normalización), basada en los pedidos de los clientes o en los planes de venta. Elemento de trabajo: es la mayor unidad de trabajo que no puede dividirse entre dos o más operarios sin crear una interferencia innecesaria entre los mismos. Demora de balance: es la cantidad total de tiempo ocioso en la línea que resulta de una división desigual de los puestos de trabajo. Factores críticos de éxito: son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión. Heurística: la palabra heurística proviene de la palabra griega heuriskein que significa descubrir, encontrar. Por heurística entendemos una estrategia, método, criterio o truco usado para hacer más sencilla la solución de problemas difíciles. El conocimiento heurístico es un tipo especial de conocimiento usado por los humanos para resolver problemas complejos. En este caso el adjetivo heurístico significa medio para descubrir. Layout: diseño de planta. Operación: es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo. Polivalencia laboral: es la capacidad técnica de algunos trabajadores, para llevar a cabo de manera temporal y por necesidad del servicio un puesto de trabajo distinto al que normalmente le corresponde. Puesto o estación de trabajo: es un área adyacente a la línea de ensamble, donde se ejecuta una cantidad dada de trabajo (una operación). Usualmente suponemos que un puesto o estación de trabajo está a cargo de un operario, pero esto no es necesariamente así. Tasa de utilización: porcentaje alcanzado de la capacidad proyectada

utilización = (salida real / cap. Proyectada) x 100% Tiempo de ciclo: es el tiempo que permanece el producto en cada estación de trabajo.


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A0245+INGENIERIA+DE+PROCESOS.pdf

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