A arte da Negociação Nós não podemos estabelecer um roteiro do processo. Quem quer que esteja sentado do outro lado da mesa deve ser tão inteligente, determinado e falível quanto nós. Aprender, Adaptar e inuenciar les entendem que a negociação efetiva demanda ciclos r!pidos de aprender, adaptar e infuenciar .
A aprendizagem não pode ser passiva. Não é como bisbilhotar em uma loja, verifcar os preços das ações ou ler um texto. A inormação latente nesses contextos é imut!vel. "m livro tem o mesmo n#mero de p!ginas, não importa $ue voc% pule algumas p!ginas ou leia palavra por palavra. &as muito do $ue voc% deve aprender ao negociar vem apenas da interação com a outra parte. 'amos 'amos imaginar $ue voc% revele suas prioridades (s suas contrapartes, esperando a adoção de uma troca cooperativa. )e voc% estiver certo, pode prosseguir em seu caminho colaborativo. &as se, em vez disso, eles interpretarem interpretarem sua abertura como um sinal de ra$ueza, a negociação pode dar uma volta $ue voc% não teria escolhido.
*utro exemplo exemplo seria voc% azer a zer uma proposta. +la não unciona para eles. +les contra atacam com algo $ue não é tão entusiasmante do seu ponto de vista. As duas ideias juntas levam voc%s dois a uma terceira terceira opção $ue $ue nenhuma das partes havia ma$uinado sozinha. uando muda a $uestão em discussão, voc% deve se adaptar. -ode ser um ajuste sutil ou, como ocorreu com a/ )heldon, uma grande reviravolta. 0o mesmo modo, voc% procura in1uenciar os $ue estão do outro lado, para convenc%2los do valor da$uilo $ue est! oerecendo. * $ue eles dizem em resposta 3 e como eles e les dizem isso 3 se reere ($uele ponto em particular, mas revela também um feedback sobre como voc% est! eetivamente comprometido com a contraparte. 4alvez seu estilo se ade$ue a eles. 5aso contr!rio, voc% ter! de mudar sua abordagem. abordagem. Além das notas e moedas envolvidas em um poss6vel acordo, voc% est! negociando como negociar n egociar.. strat"gias moldadas viram pó na turbul#ncia da negociação do mundo real. A persist%ncia muitas vezes
é uma virtude, mas, $uando se associa a ssocia a um plano obsoleto, não é.
*s autores apresentaram um método relevante de cinco pontos para $ual$uer contexto, desde o aluguel de um apartamento até uma situação de diplomacia internacional7 8 9o$ue nos interesses, não nas posições. 8 )epare a pessoa do problema. 8 5rie opções para ganho m#tuo. 8 :nsista em critérios objetivos. 8 0esenvolva sua melhor alternativa ( negociação de um acordo, ou &AANA ;sua vit
s vezes, a mesa de negociação inclina2se para um dos lados, é claro. uando isso acontece, Como chegar ao sim enatiza a import?ncia de improvisar seu &AANA. A $uestão é analisar as oertas $ue estão na mesa para decidir de maneira realista o melhor $ue voc% pode azer se não houver acordo. 4er uma boa reserva, naturalmente reorça sua mão de troca. )e voc% tem cartas ruins na mão, então
*utro exemplo exemplo seria voc% azer a zer uma proposta. +la não unciona para eles. +les contra atacam com algo $ue não é tão entusiasmante do seu ponto de vista. As duas ideias juntas levam voc%s dois a uma terceira terceira opção $ue $ue nenhuma das partes havia ma$uinado sozinha. uando muda a $uestão em discussão, voc% deve se adaptar. -ode ser um ajuste sutil ou, como ocorreu com a/ )heldon, uma grande reviravolta. 0o mesmo modo, voc% procura in1uenciar os $ue estão do outro lado, para convenc%2los do valor da$uilo $ue est! oerecendo. * $ue eles dizem em resposta 3 e como eles e les dizem isso 3 se reere ($uele ponto em particular, mas revela também um feedback sobre como voc% est! eetivamente comprometido com a contraparte. 4alvez seu estilo se ade$ue a eles. 5aso contr!rio, voc% ter! de mudar sua abordagem. abordagem. Além das notas e moedas envolvidas em um poss6vel acordo, voc% est! negociando como negociar n egociar.. strat"gias moldadas viram pó na turbul#ncia da negociação do mundo real. A persist%ncia muitas vezes
é uma virtude, mas, $uando se associa a ssocia a um plano obsoleto, não é.
*s autores apresentaram um método relevante de cinco pontos para $ual$uer contexto, desde o aluguel de um apartamento até uma situação de diplomacia internacional7 8 9o$ue nos interesses, não nas posições. 8 )epare a pessoa do problema. 8 5rie opções para ganho m#tuo. 8 :nsista em critérios objetivos. 8 0esenvolva sua melhor alternativa ( negociação de um acordo, ou &AANA ;sua vits vezes, a mesa de negociação inclina2se para um dos lados, é claro. uando isso acontece, Como chegar ao sim enatiza a import?ncia de improvisar seu &AANA. A $uestão é analisar as oertas $ue estão na mesa para decidir de maneira realista o melhor $ue voc% pode azer se não houver acordo. 4er uma boa reserva, naturalmente reorça sua mão de troca. )e voc% tem cartas ruins na mão, então
voc% pode ter de aceitar termos pelos $uais voc% não est! tão interessado. interessado. -ortanto, -ortanto, duas salvas de palmas para a negociação ganha2 ganha. *s livros baseados nesse modelo libertam os negociadores da noção de $ue @mais para voc% signifca menos para mim. +les abriram as mentes das pessoas para a solução de problemas latentes em muitas negociações. &uitos bons trabalhos sobre negociação oram eitos desde a publicação de Como chegar ao sim. &as a estrutura b!sica situa2se implicitamente nas pressuposições est!ticas sobre interesses, opções, circunst?ncias e relacionamentos, $uando esses atores tendem a ser inst!veis e amb6guos. Assim como os estrategistas militares admitem a névoa da guerra, os negociadores devem conrontar a neblina $ue obscurece o territ
não conhecemos nossas pr
+ste livro explica como se tornar um negociador mais !gil e efcaz. Não se trata de uma $uestão de estar mais ou menos preparado e ser um pouco 1ex6vel. )e voc% tentar azer isso, cair! entre as rachaduras. m ve$ disso, administrar a incerte$a deve ser a base de sua estrat"gia de negociação. A -arte um traça um modelo
din?mico para analisar e conduzir negociações. A -arte dois trata do racioc6nio e das técnicas para aprender, adaptar e
in1uenciar simultaneamente. A -arte tr%s situa esses conceitos em cada ase da negociação, partindo do in6cio, passando pelos momentos cr6ticos, até o echamento. A -arte $uatro, @&aestria, alinha criatividade, aprendizado aprendizado cont6nuo e ética. -*N4*)25BA'+ 8 Antecipe $ue as metas, os interesses e as alternativas de vit
3 +&CA:DA0*EA 5BAEF+N+ CAE)B+9)GH %on&ança, ímpeto e vigil'ncia( convoque esse trio e voc# ter! compan)eiros destemidos quando as apostas estiverem altas e resultarem em d*vida, seja atravessando montan)as ou negociando acordos.
A primeira é uma visão perspicaz de onde voc% pensa $ue est! no momento 3 ou seja, uma avaliação de suas necessidades, prioridades e trade$o%s 3 assim como suas opções de reserva, caso a negociação f$ue estagnada. A segunda é uma estimativa das circunst?ncias em $ue se encontra sua contraparte, de modo $ue voc% possa deduzir o $ue pode se mostrar aceit!vel. ;:remos nos aproundar nesse assunto no pr
da negociação mapeada est! relacionado ( catalogação de atores b!sicos $ue voc% desconhece no in6cio, de modo $ue voc% esteja atento a surpresas ( medida $ue o processo se desdobra. 9azer a si mesmo essas tr%s perguntas ir! ajud!2lo a elaborar uma estratégia7 I.0evo negociarJ K.+ste é o momentoJ L.)er comedido ou apostar tudoJ +ssas perguntas o encorajam a gladiar com a incerteza da negociação e levar em conta o mapeamento de um plano substancial.
A dimensão e a probabilidade do $ue voc% pode obter ao continuar a negociar t%m de ser ponderadas em relação ( desvantagem de perder o neg
-reparar2se para uma negociação importante pode levar tempo, mas voc% não ser! onisciente. 0eterminados aspectos de suas contrapartes 3 suas prioridades, temperamento e confabilidade 3 podem ser mais bem aprendidas ao negociar com seriedade. + momento de negociar " quando voc# puder aprender mais estando mesa do que sendo absorvido em uma preparação individual.
-ara responder (s tr%s $uestões centrais ;'oc% deve negociarJ +ste é o momentoJ 'oc% deve apostar tudoJ=, é preciso se projetar para o uturo. 9azer uma an!lise pre$ mortem é uma poderosa proteção contra o pensamento ansioso. Pre-mortem - parte ( 'islumbre o uturo. :magine $ue a
negociação est! em curso. Agora imagine $ue exista um contratempo principal. ual éJ +sta mudança sutil na estruturação deve ativar sua visão. )eu oco mudar! de $ue algo ruim poderia acontecer para admitir $ue problemas ão acontecer . 'oc% não precisa fcar paranoico. 0eixe de lado a possibilidade de ser atingido por um meteoro en$uanto estiver prestes a assinar um acordo. &as tenha em mente $ue coisas improv!veis ainda assim podem acontecer. 4alvez, por exemplo, exista uma pe$uena chance de $ue o mercado v! mudar a avor das outras partes ou de $ue, ao azer um acordo, voc% perceba tardiamente $ue poderia ter obtido melhores condições em $ual$uer outro lugar. )e voc% fcar pensando em muitas situações, pode perceber $ue elas são mais prov!veis do $ue voc% gostaria de admitir. "ma transação aparentemente simples com um ornecedor pode se arrastar por mais tempo do $ue o esperado, por exemplo. )e isso acontecer, manter seus compromissos com os clientes pode ser tornar algo di6cil. 'oc% pode então fcar em uma posição de ra$ueza, a não ser $ue disponha antecipadamente de uma reserva. * objetivo do exerc6cio pre$mortem não é identifcar todo e $ual$uer caminho $ue possa dar errado. :sso é imposs6vel e desnecess!rio. +m vez disso, implica adotar uma atitude de vigil?ncia para, assim, poder perceber mais r!pido se o
processo estiver indo pelo caminho errado. )e estiver atento, voc% pode ser capaz de voltar atr!s. )e não, deve ter um plano C. No planejamento com anteced%ncia, é igualmente importante estar aberto para boas not6cias, é claro. Assim, voc% deve casar o pre$mortem de Glein com um teste otimista7 Pre-mortem - parte /( 'islumbre o uturo mais uma vez.
0essa vez, imagine $ue existe algum tipo de surpresa agrad!vel. &ual seria' 'oc% não precisa antasiar $ue vai ganhar a @bolsa dos g%nios em negociação da 9undação &acArthur. +m vez disso, limite sua an!lise (s ronteiras da realidade. -ense em algo positivo $ue tenha IM de chance de acontecer. )e voc% estiver comprando novos e$uipamentos ou provisões, talvez seu vendedor tenha um esto$ue excessivo inesperado, por exemplo. Nesse caso, voc% pode conseguir um preço melhor ou uma entrega mais r!pida do $ue antes. 5en!rios otimistas vão ampliar sua visão. +studos mostram $ue negociadores $ue estabelecem metas elevadas obt%m melhores negociações. Ao mirar mais alto, eles não passam da aixa de negociação $uando h! um espaço amplo para negociar. +m vez de se satisazer com resultados com os $uais eles possam conviver, esses negociadores ocam no $uanto a outra parte pode estar preparada para conceder. Além disso, imaginar cen!rios superiores o prepara para reconhecer oportunidades e encontrar soluções criativas. -es$uisas mostram, ainda, $ue expectativas positivas e negativas acerca da negociação podem levar ( autorrealização. +m um experimento psicol
5omo era de se esperar, os @promotores otimistas fzeram exig%ncias mais acentuadas do $ue os @preventores mais cuidadosos. +n$uanto os primeiros se concentraram no $ue eles deveriam elogiar, os segundos pensaram em como eles podiam alhar. &as houve um bQnus7 $uando os negociadores induzidos ( promoção oram colocados um contra o outro, eles criaram muito mais valor do $ue seus colegas induzidos ( prevenção. As pessoas desse segundo grupo fcaram propensas a aceitar $ual$uer coisa $ue atendesse (s suas m6nimas necessidadesR ao passo $ue os promotores se esorçaram muito para chegar (s suas reais prioridades, em vez de apenas se comprometer. 5omo resultado, eles fcaram mais inclinados a reconhecer mutuamente as negociações benéfcas. 'amos começar com o tri?ngulo de negociação mostrado a seguir. +le é delimitado de um lado por sua pr
A imagem desse tri?ngulo permite $ue as partes se movimentem em direção a uma !rea mais ampla de neg
enxergar o alvo. +xplicar o conceito do tri?ngulo de negociação é !cil. Ajust!2lo de orma precisa (s possibilidades do mundo real é algo mais desafador. +sse tri?ngulo não é r6gido. +le pode se 1exionar, crescer ou desaparecer ( medida $ue as condições mudam na negociação. &esmo assim, ter em mente essa fgura poder! ajud!2lo a traçar seu progresso ( medida $ue experimenta suposições e atualiza suas expectativas.
A expressão última linha do balanço irrita negociadores sofsticados e com razão se or entendida como uma posição r6gida. -or $ue se algemar ao assumir $ue existe somente um caminho para satisazer seus interessesJ * $ue voc% descobre en$uanto est! negociando pode justifcar tanto elevar suas exig%ncias, $uanto ameniz!2las. -or outro lado, voc% precisa se disciplinar para saber $uando dizer sim e $uando dizer não. 'oc% precisa determinar uma linha em algum lugar, mas defna2a amplamente. +m vez de colocar uma simples estaca no chão, prepare2a identifcando um conjunto de dierentes resultados $ue seriam aceit!veis 3 ainda $ue somente um pouco. untos, esses neg
'eja esta analogia7 vamos supor $ue voc% ganhou uma sacola de produtos comest6veis em um sorteio no supermercado. 4udo o $ue est! na sacola deve ter algum valor para voc%, mas de alguns itens voc% gosta, en$uanto outros, como ramboesas rescas, voc% adora. uantas latas de sopa pronta voc% daria para conseguir mais meio $uilo das ramboesasJ "maJ 0uasJ 4r%sJ 4alvez dezJ +u não estou alando de trocas $ue melhorariam o valor global da mistura. +m vez disso, imagine uma diversidade dierente $ue poderia valer exatamente o mesmo $ue a sacola $ue voc% ganhou inicialmente valia para voc%. ual$uer oerta $ue voc% receber em uma negociação ser! igualmente uma sacola sortida de provisões7 algumas $ue voc% ganhou da outra parte e outros itens $ue voc% deve ceder em troca. +ntão, identif$ue ao menos dois outros pacotes destes $ue tenham valor l6$uido e$uivalente. Fembre2se de $ue a tarea a$ui é encontrar negociações $ue o colo$ue no fo da navalha entre aceitar e rejeitar a proposta. -acotes a serem escolhidos
* tamanho do espaço para acordo depende de como seus interesses se encaixam com os de sua contraparte, mas calcular a base de reer%ncia da contraparte pode ser di6cil. "ma razão é estratégica7 as pessoas do outro lado podem ser cautelosas $uanto a revelar até $ue ponto elas estariam dispostas a se comprometer, preocupadas com o ato de $ue, se voc% soubesse o limite dela, voc% a pressionaria até chegar a ele. )e voc% perguntar sem rodeios, eles podem blear ou ser evasivos. ;*u podem devolver a pergunta para voc%.= 'oc% deve procurar pistas em todos os lugares. )e voc% estiver comprando uma casa, alguns serviços on$line
podem lhe ornecer uma noção global do mercado. +les não podem, entretanto, dizer a voc% se um determinado propriet!rio est! com pressa de vender ou esperando um valor alto. ulgamentos assim, muitas vezes, devem ser eitos caso a caso. )e Garen re1etisse sobre a negociação do ponto de vista de seu poss6vel chee, ela seria capaz de antecipar algumas de suas preocupações. 5oncordar com um sal!rio alto poderia ser di6cil para ele se isso rompesse com uma escala de pagamento preexistente. )e isso acabar se tornando um problema, um bQnus por desempenho pode ser uma solução. 2eetir sobre o que a outra parte deveria valori$ar " sempre um risco3 entretanto, permite a voc# en1ergar como eles podem ver as coisas de uma maneira diferente. S ainda mais di6cil se eles azem um
trabalho ruim ao calcular sua pr
Na maioria dos casos, é claro $ue voc% estabelecer! uma margem entre o !pice das suas esperanças mais altas e sua base de reer%ncia. 'oc% pode pensar em n6veis intermedi!rios de satisação como degraus em sua escada de valor, ou gradientes em um mapa desértico $ue marca uma altitude $ue aumenta ( medida $ue voc% chega ao cume. Quanto mais voc# tiver considerado diferentes formas de ajustar um acordo, mais !gil e criativo voc# ser! no meio da negociação. + ter em mente
a$ueles degraus en$uanto v!rias propostas estão suspensas permite $ue voc% julgue se est! azendo progresso ou regredindo. A partir de um ponto de vista puramente estratégico, seria ideal se voc% pudesse ver o espaço de negociação, e sua contraparte não. 'oc% então seria capaz de orçar um resultado $ue otimizaria o valor do neg
)e ninguém revela seus interesses, ninguém tira partido da situação. +ntão, mais uma vez, se não h! comunicação, nenhum acordo é eito. +sse é o cl!ssico dilema criar2reivindicar, inerente a todas as negociações. +m caso de necessidade, os negociadores devem trocar inormações. uando os relacionamentos são ortes e a confança é alta, isso pode vir !cil. +m transações em condições normais de mercado, isso pode ser !rduo. &esmo se ambas as partes orem rancas e o tri?ngulo de negociação or transparente, ainda pode haver esbarradas $ue poderiam acabar com a negociação. 0ividir ao meio pode ser uma solução pr!tica em alguns casos, mas em outras situações, uma ou ambas as partes acreditam $ue elas merecem a parcela maior. 0e um jeito ou de outro, elas devem não resoler pr
)e voc% é como a maioria das pessoas, pode titubear antes de assinalar um ponto espec6fco. 4udo bem. +ssa hesitação é outro lembrete para ser modesto $uando fzer suposições. 'oc% pode preerir esboçar uma aixa mais ampla de probabilidades, em vez de se comprometer com um n#mero fxo. +sse oi o caso de Garen, $ue sabia $ue os recrutadores da empresa estavam interessados nela 3 eles a haviam procurado, afnal de contas. &as ela não tinha certeza se eles poderiam compor um pacote de compensação $ue justifcaria a sa6da dela da outra empresa. +ntão, para não trazer m! sorte para si, ela considerou a probabilidade de azer um neg
uando voc% estiver ponderando as probabilidades de sua pr
Na célula superior direita, estão os neg
estar! na zona de grau C 3 incerto. Ao jogar os dados, a aposta pode valer a pena, então voc% não precisa necessariamente evitar essas negociações. &as tenha certeza de $ue voc% est! realista $uanto ( poss6vel vantagem. 'oc% não $uer fcar correndo atr!s de arcos26ris. Earamente voc% vai $uerer estar embaixo, na categoria ,7 territs vezes, voc% é obrigado a azer uma tentativa de boa2é em um acordo, mesmo $ue voc% j! perceba $ue nenhuma delas é prov!vel. As negociações não caem dentro desses pe$uenos boxes num passe de m!gica, mas o exerc6cio é essencial $uando se est! elaborando um plano de jogo. 5ada categoria pede uma estratégia dierente. 0e vez em $uando, voc% pode se ver na região de grau ). Com para voc%. &as voc% deve rever sua avaliação de vantagem. 4alvez voc% esteja superestimando o $uanto sua contraparte precisa de voc%. *u talvez voc% não esteja colocando sua pr
'oc% tem de ter isso em mente especialmente se voc% est! nas !reas C e ,. )e as probabilidades de chegar a um acordo não são boas e a recompensa é baixa, esorce2se seriamente para orçar sua retirada. )e voc% estiver negociando em nome de um cliente ou uma organização, tenha certeza de $ue as expectativas sejam realistas. 'oc% não $uer ser criticado posteriormente se voltar de mãos vazias. + se estiver agindo por conta prs vezes, elas t%m sucesso, mas correm um risco maior de chegar a um beco sem sa6da. 4endem a superestimar seu poder e subestimar a decisão das outras partes. -*N4*)25BA'+ 8 Não limite sua visão conorme o modelo de negociação unidimensional de @aixa de negociação. 8 +m vez disso, construa um tri?ngulo de negociação $ue torne acess6vel o poss6vel espaço de acordos trabalh!veis. 8 -ondere seus trade$o%s e então estabeleça uma base de reer%ncia de dierentes acordos $ue poderiam satisazer seus interesses. 8 +stime a base de reer%ncia da sua contraparte, mas tenha em mente $ue é di6cil avaliar os interesses dela. 8 +stabeleça uma meta 1ex6vel, de modo $ue voc% não resolva as coisas por muito pouco. -ara $ue a moral dessa hist
vivenciado algumas dessas lições a partir de suas pr
valor $ue ele calculou oi, entretanto, decepcionante, de modo $ue o conselho da igreja decidiu não vender. K.5en)a um plano 6. A$uele teria sido o fm da hist
chamado de mapeamento reverso. 4rata2se de começar uma an!lise a partir do objetivo fnal e então raciocinar de volta, passo a passo, para descobrir caminhos para chegar l!. )chnabel identifcou um prov!vel pretendente bem do outro lado da rua7 o 9irst National 5it/ CanP, como era então chamado. * banco estava crescendo além de seu escrit
-ara sua sondagem inicial, )chnabel escolheu um prédio de $uatro andares $ue abrigava um restaurante gourmet no primeiro andar. +le negociou a a$uisição do aluguel do empres!rio, mas então fcou chocado ao saber $ue o senhorio tinha um acordo prévio de vender a propriedade apenas para um tal de &ann/ 0uell, um homem descrito no livro de Alpern e 0urst como @(s vezes incorporador e holdout profssional. 0e alguma orma, 0uell tinha descoberto o neg
0e acordo com o relato de Bellman, 0uell esbravejou $ue nunca aria uma coisa da$uela, mas durante todo o tempo ele não conseguiu tirar os olhos do che$ue polpudo com todos os zeros e seu nome nele. )chnabel esperou até $ue o vendedor se acalmasse e cedesse a seu pedido de tran$uilidade. )chnabel trabalhou em m#ltiplos n6veis. +le estava avançando com seu grande plano de agregar o $uarteirão. &as ele também estava batendo o martelo para neg
linha de deesa. Além disso, ele prosseguia em suas a$uisições, esperando con$uistar o $uarteirão inteiro, como um jogador de Canco :mobili!rio empenhado para controlar zonas estratégicas do tabuleiro. )chnabel, então, direcionou sua atenção ( UVth )treet, onde começou a ad$uirir cl!ssicas propriedades de arenito castanho2avermelhado. +le também abordou o pastor da igreja de )t. -eter 3 seu cliente original 3 e levantou a possibilidade de $ue sua propriedade poderia valer muito mais como parte de um pacote do $ue sozinha. A igreja fcou intrigada com os bene6cios fnanceiros, mas se preocupava, como oi relatado por Bellman, com o ato de $ue @nenhum terror se perpetrasse nos in$uilinos residenciais $ue haviam sido empurrados para ora do $uarteirão. )chnabel garantiu $ue a$uilo não aconteceria e se empenhou em um elaborado contrato de condom6nio $ue possibilitasse $ue a igreja reconstru6sse uma estrutura maior na mesma es$uina, estrategicamente ora da sombra da torre de escrit
@'amos redigir um contrato, disse ele ao propriet!rio. @A linha do preço de venda estar! em branco. 'amos dizer sim ou não. )e dissermos não, 4om, eu prometo $ue nunca mais vou incomod!2lo de novo. * propriet!rio então escreveu XUM mil ds vezes, havia os dois. 0e acordo com o relato de Bellman, a grande con$uista na UVth )treet oi o edi6cio do &edical 5hambers, propriedade de $uarenta médicos. A maioria era do alto escalão e provavelmente não seduz6veis pelo dinheiro. )chnabel propQs uma troca por um prédio melhorR os médicos despediram seu conselho por simplesmente considerar a ideia. * novo conselho recusou uma oerta de V milhões de d
X.9roteja sua opção de saída. +m retrospectiva, hist
* mapeamento reverso, contudo, pode lev!2lo somente a uma certa dist?ncia. S uma maneira poderosa de antever uma poss6vel rota para seu destino, mas não pode revelar todos os poss6veis desvios ao longo do caminho. 5omo resultado, voc% precisa manter um olho vivo bem aberto para as opções de sa6da e soluções meio a meio $ue podem ser melhores do $ue nada. :sso é uma verdade, esteja voc% competindo contra outros compradores em um mercado ou procurando um caminho para uma parceria $ue lhe d% rutos. Ao azer negs vezes, numa negociação, voc% tem $ue recuar. A negociação mais di6cil de )chnabel veio no fnal. +la exigiu uma l!bia pesada em cima de uma construção de es$uina de baixa $ualidade, esp
vi!vel. +le também estava esgotado. -or fm alguém piscou, e o banco comprou os direitos de aluguel por LXU mil d
para um neg
sua necessidade de realizar as coisas com pereição, ser! menos prov!vel $ue voc% consiga se soltar. 0eixar de lado esses impulsos não lhe custa nada. 8a$er um acompan)amento tampouco " fa$er reve$amentos de forma educada. m ve$ disso, " encontrar camin)os enquanto voc# est! ouvindo para tra$er o mel)or das suas contrapartes, sejam elas aliadas ou antagonistas. S de seu interesse
persuadi2las para revelar suas verdadeiras prioridades, em vez de ocult!2las. 'oc% vai se sair melhor se conseguir encorajar e ampliar as tentativas das contrapartes na resolução de um problema, em vez de provocar disputas contestando cada afrmativa delas.
-restar atenção é um aspecto da improvisaçãoR azer o acompanhamento é outroR ser provocativo é um terceiro. "ma poderosa maneira de compreender como esses princ6pios do improviso uncionam na negociação é ver o $ue acontece $uando eles são violados. 'amos pegar a seguinte discussão entre um procurador representando uma companhia de seguros e um advogado de acusação cujo cliente havia sido erido em um acidente de carro. +la é proveniente de uma gravação instrucional improvisada criada por Oerr/ Zilliams, um pioneiro no campo da negociação. No começo da hist
+specifcamente, se o advogado de acusação tivesse prestado mais atenção, mesmo nos momentos fnais da discussão, ele teria captado um tom positivo oculto no fm do discurso do procurador de deesa. 'eja de novo a declaração do procurador de deesa $ue começa o di!logo. +le começa caricaturando o re$uerente como um pla/bo/ em uma bebedeira eroz, sugerindo $ue ele não merecia um centavo. +ntão ele ameniza o tom e az uma troca7 @voc% não acha $ue essas coisas vão diminuir o valorJ. :nelizmente, esse coment!rio não oi entendido pelo outro advogado. 0epois de ouvir, ele poderia ter respondido @talvez isso reduza um pouco a $uantia. &as antes de chegarmos a $ual$uer ajuste, vamos calcular um n#mero razo!vel para todo o preju6zo. +ntão podemos alar de um desconto justo para o papel do meu cliente, oPJ. -*N4*)25BA'+ 8 -reste atenção. '! além da escuta ativa. 8 )eja provocativo. Atice as coisas. 8 Aventure2se ora de sua zona de conorto. 8 9aça um acompanhamento para extrair o melhor das suas contrapartes. 8 0iga não $uando necess!rio, mas oereça uma alternativa. 8 0esenvolva sua mentalidade apreciativa. A partir desse exemplo espec6fco, Co/d ormulou um modelo geral de interação din?mica. +le chamou isso de ciclo **0A 3 um processo recorrente de observar, orientar, decidir e agir. 5omo ele percebeu, o sucesso em $ual$uer encontro se dava ao se passar por esse ciclo mais r!pido do $ue o inimigo ou interromper a capacidade do inimigo de azer a conexão dessas atividades de maneira efciente. )ua versão mais elaborada tem d#zias de elementos. -recisamos apenas dos aspectos centrais a$ui.
* modelo de Co/d diere categoricamente de uma estrutura linear convencional na $ual os atos são reunidos, analisados e, então, é eita uma escolha. 0ierentemente, as ações em seu ciclo **0A estimulam as reações de outras partes, o $ue constitui novos dados para observar, digerir e, mais além, direcionar. 'oc% pode pensar nesse processo de r!pida tomada de decisão como uma roda dentro de outra roda, $ue gira dentro do ciclo estratégico maior de aprender, adaptar e in1uenciar 3 conceitos j! destacados ao longo do livro. Co/d enatizou dois elementos complementares desse aprendizado em micron6vel. 0bserar implica prestar atenção nas ações das outras partes e reunir essa inormação em um mosaico mais amplo de entendimento. 0rientar , então, compara o $ue realmente est! se desenrolando com a experi%ncia prévia e as expectativas. Co/d tinha a intenção de detectar @incompatibilidades entre as expectativas, não interessava $uão bem2undamentadas ossem, nem $ual seria a realidade resultante disso. A negociação é um tipo muito espec6fco de bola de pelo. *ertas e demandas voleiam para rente e para tr!s. * $ue oi dito agora pode contradizer o $ue $uer $ue tenha sido expresso cinco minutos antes. "ma $uestão fca resolvida, mas então surgem outras. A $ual$uer momento, pode ser di6cil saber de onde nossa contraparte est! partindo e $uem
est! por cima e por baixo. &esmo assim, muitas vezes, h! uma ordem oculta no caos da negociação. &as é preciso ter consci%ncia situacional para ver onde estamos no processo, e é preciso ter agilidade para engajar outras partes com efci%ncia. "ma propensão para a ação é um contrapeso ( inércia. +stou alando de uma inclinação, não de uma regra r6gida para se lançar antes de olhar. 'oc% não deve ter pressa. >s vezes, esperar e observar são as melhores opções. Ainda assim, sua tend%ncia geral deveria ser pressionar adiante, mesmo $uando alguns atos importantes ainda são nebulosos. A verifcação dessa proposição é decirar $uando tomar uma atitude seria incoerente ou precoce. +specifcamente, manter2se obstinado az sentido, desde $ue7 8 Não tenha custo. *u seja, se todas as suas opções continuarem abertas e voc% não perder credibilidade. 8 'oc% acredite $ue o tempo est! a seu avor e suas opções irão melhorar. 8 +xista uma boa chance de $ue, ao saber mais, voc% possa azer uma escolha mais s!bia. 8 +sperar para tomar a decisão no dia seguinte possa deix!2lo mais conort!vel com sua decisão. +m vez de colocar um paciente de verdade em risco, Eudolph usou um mane$uim altamente realista conectado a monitores $ue registravam simulação de pulso, pressão sangu6nea e respiração. * @paciente de KY anos de idade havia sido preparado e sedado para uma remoção de ap%ndice de emerg%ncia, mas de repente ele desenvolveu problemas respirat
0ois dos trinta e nove médicos no estudo não sabiam por onde começar. *s pacientes morreram. /. +bstinados.
*nze médicos fzeram um diagn
esse diagn
0ezessete outros evitaram essa cilada. +les tinham a mente aberta, mas aberta demais. +les pularam de uma possibilidade para outra de orma tão r!pida $ue não conseguiram identifcar $ual tratamento estava uncionando e $ual não estava. Nenhum dos pacientes sobreviveu. ;. 0olucionadores de problemas adapt!veis.
*s nove médicos restantes inicialmente chegaram ( mesma conclusão do grupo @obstinado, mas, dierentemente, eles encararam isso como um trampolim para testes seguintes 3 e não como uma certeza. 0ierentemente dos errantes, eles não abandonaram nenhum diagn
)e eu pudesse escolher com $uem eu gostaria de lidar em uma importante negociação, seria uma pessoa adapt!vel e $ue aprendesse. +u não poderia esperar domin!2la ou manipul!2la 3 ela seria muito inteligente para isso 3, mas seria alguém com $uem eu gostaria de trabalhar. +la perceberia $uando eu estivesse pronto para dar os primeiros passos do neg
desmoronando em volta dele. Oaddaf oi capturado, agredido e morto por orças rebeldes. * $ue acontece com a estratégia se tudo est! no 1uxoJ * general 0[ight +isenho[er, $ue ar$uitetou a invasão do dia 0 e deu aos aliados um caminho para a vit
-*N4*)25BA'+ 8 *bserve, oriente2se, decida e aja 3 v!rias, v!rias e v!rias vezes. 8 9i$ue atento (s incompatibilidades entre o $ue voc% espera e o $ue realmente se desenrola. 8 4enha uma propensão para agir do começo ao fm.
8 +steja preparado para o $ue tem maior probabilidade de acontecer e para o $ue seria mais desafador.
* envolvimento defne o quem da negociação. Eeere2 se ( identidade, aos papéis e (s relações. 5omo demonstrado pelos sociopsic
A ormulação, por sua vez, é o que da negociação. S a maneira como as partes defnem a tarea. +stamos procurando uma parceria, resolvendo um con1ito ou simplesmente pechinchandoJ +ssa é uma $uestão de princ6pios elevados ou de rotinaJ +ssas perguntas não
podem ser respondidas de orma unilateral. &uitas vezes, elas precisam ser negociadas, embora isso raramente seja eito de modo expl6cito. * quem da negociação 3 como as partes veem uma ( outra na relação 3 est! associado a o que elas pensam $ue estão abordando.
-or fm, o delineamento é o como da negociação. S a orma pela $ual as partes estabelecem o tom e o andamento do processo. * como est! intimamente ligado a quem e o que, a maneira como as partes se relacionam uma com a outra e defnem a tarea em $uestão. 5omo as pessoas realmente interagem (s vezes não condiz com suas intenções ou autoimagem. :ncompatibilidades enra$uecem o desempenho.
,esci as escadas e embarquei no primeiro trem. )li no meu agão# em um dos bancos# estaa sentado um elho siPh usando um elaborado turbante de seda cina. 1ingu2m quis se sentar no mesmo banco que ele. 0 assento estaa completamente aio# e todo mundo amontoado do outro lado do agão do trem. Ele estaa sentado l3 soinho# perfeitamente im"el e em silêncio# sem um som# mas com l3grimas escorrendo por seu rosto. )ssim que o trem desacelerou# ele colocou a mão no bolso e tirou uma nota de d"lar amassada. Então# ele se inclinou na direção de uma mãe latina com um lho nos braços# pr"ximo da porta. ,entro da mãoinha do bebê# ele delicadamente colocou a nota amassada# olhando diretamente nos olhos da mulher. Ela franiu a testa para ele# e olhou para mim com um enorme ponto de interrogação no rosto e estaa prestes a protestar quando eu deixei escapar com urgência! 4não o interrompa. Ele precisa faer isso5. Ela cou em silêncio por um momento e então respondeu! 4então sabemos que ele não 2 cruel'5. E eu disse! 4sim. Então sabemos que ele não 2 cruel5. )s portas se abriram. Ele saiu. )s portas se fecharam. 1"s olhamos uns para os outros e todos n"s# cada pessoa naquele agão# ca6mos no choro.
-*N4*)25BA'+ 8 +steja em uma negociação com um olho no modo como voc% $uer terminar.
8 "se os momentos iniciais para envolver sua contraparte, ormular as $uestões e defnir o processo. 8 Não tenha pressa. 5onversas triviais reduzem a tensão e constroem relações. 8 +vite pe$uenas batalhas de ego $ue podem lhe custar a guerra. 8 "surua de sua postura para reduzir a tensão e construir sua confança. )e$uestrar por dinheiro se tornou comum no pa6s de 0aniel. *s profssionais $ue azem isso são perspicazes. +les sabem como brincar com as emoções das pessoas. 0epois $ue pegam a v6tima, eles esperam v!rios dias antes de azer contato. +les $uerem aumentar o medo da am6lia até um ponto em $ue ela pague $ual$uer coisa para ter seu parente de volta com segurança. &esmo assim, 0aniel usou o tempo a seu avor. -rimeiro, ele recebeu da pol6cia um curso intensivo em negociação de reéns. +les disseram a ele $ue não é como nos flmes. Na$uele pa6s, os se$uestradores não azem uma exig%ncia, nem impõem um prazo. +m vez disso, $uando azem uma ligação, eles insistem que a fam6lia coloque o primeiro número na mesa. Fogo no começo, 0aniel enrentaria uma decisão crucial7 $uanto oerecer pelo retorno de seu irmãoJ Não haveria uma segunda chance. 0aniel checou suas contas e calculou $ue ele poderia começar com I milhão de d
ser seu irmão e seu melhor amigo 3 a$uilo oi tudo para ele. +les j! tinham recebido trotes antes, mas, dessa vez, a ligação era leg6tima. )omente a am6lia pr
esperava, mas era um ponto de partida 3 oi o $ue 0aniel $uis dizer ao acrescentar as palavras @agora mesmo. "m de seus colegas do curso perguntou7 @voc% não estava correndo um grande risco com a vida do seu irmãoJ. 0aniel não pensava assim. Na verdade, ele se preocupou mais com o risco de azer uma oerta alta. )e ele tivesse começado com UMM mil d
@:sso não é sufciente, disse o se$uestrador, $ue desligou o teleone. 5omo havia se comprometido com sua estratégia, 0aniel não hesitou. +le ocou em in1uenciar as percepções do se$uestrador. @+u $uis mant%2lo interessado, mas, ao mesmo tempo, realmente fxar suas expectativas, disse 0aniel. @+u ui muito cuidadoso para ser consistente, aumentando minhas oertas somente um pouco de cada vez. As negociações se arrastaram por tr%s semanas. +m cada uma das ligações di!rias, 0aniel azia uma pergunta pessoal $ue somente seu irmão poderia responder. Na vez seguinte, o se$uestrador precisaria ter a resposta apropriada para provar $ue )teven ainda estava vivo. 9oi um processo !rduo. +ra necess!rio para trazer um fm ($uilo. No dia KU, 0aniel oereceu TX mil d
@5hegue ( $uantia de IMM mil d
* agiota fct6cio elevou a $uantia para um pouco menos de IMM mil d
A oerta baixa de 0aniel estabeleceu um caminho lento, mas est!vel até o acordo. /. 0eja decisivo diante do risco.
4odas as alternativas de 0aniel implicavam risco. +le acreditou $ue a expectativa de conseguir mais dinheiro aastaria o se$uestrador de agir precipitadamente. :. 8oque em seu objetivo &nal, não necessariamente nas consequ#ncias imediatas de sua decisão.
0aniel sabia $ue sua primeira oerta não seria aceita. ;. 0eja consistente.
"ma vez $ue 0aniel se comprometeu com sua abordagem, ele teve $ue fcar com ela. )e ele tivesse dobrado sua oerta no meio da conversa, o se$uestrador poderia ter exigido cada vez mais.
=. steja preparado para forçar um acordo, mas tome cuidado para calcular bem seus movimentos.
A negociação paciente de 0aniel estabeleceu sua jogada fnal.
-*N4*)25BA'+
8 Eeconheça o $ue pode e o $ue não pode ser realizado a $ual$uer momento. 8 )aiba como dizer @não sem encerrar uma negociação. 8 "tilize jogadas e @viradas para mudar os dese$uil6brios de poder. 8 +stabeleça o fm do jogo.
uando estiver chegando a um acordo, voc% tem de e$uilibrar risco e recompensa. uanto mais voc% pressionar, mais voc% ganha 3 mas também mais voc% arrisca perder. Na teoria, os modelos de tomada de decisão podem indicar o ponto de cruzamento em $ue o pagamento l6$uido se torna negativo. 4ais
8 4ome cuidado para não orçar muito a barra. 8 -egue o caminho certo para dizer @sim. 8 uando os outros dizem @não, sonde a razão subjacente. 8 Antecipe2se (s explosões de #ltimo minuto. 8 -ara concluir uma negociação de orma suave, comece do mesmo jeito.
-*N4*)25BA'+
8 Negocie as dierenças para gerar valor. 8 )eja criativo em relação ao processo assim como ( ess%ncia. 8 -ara ampliar sua imaginação, recue e veja o $ue voc% sugeriria para outra pessoa em sua situação. 8 -ense analogamente. 5omo o problema em $uestão pode ser comparado e contrastado com outras situações $ue voc% j! resolveuJ 8 +xpanda sua biblioteca mental de soluções criativas.