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La innovación en la gestión fnanciera Invertir en innovación es invertir en el futuro, futuro, en el cambio y en la mejora. Pero el proceso requiere tiempo y esfuerzo, y debe implicar al personal de toda la empresa . Ellos pueden ser el origen de una gran idea que, tras ser valora ser valorada da e implantada implantada,, puede contribuir a elevar varios puntos el EBITDA de la empresa Teresa Núñez Monedero
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nnovar o quedarse atrás: así de sencillo es en la actualidad, en casi todas las empresas, empresas, el imperativo para competir. Las organizaciones organizaciones líderes conocen el valor de la innovación como la mejor forma de ofrecer resultados nuevos, diferentes y de mayor calidad a sus clientes. Es una tarea y una responsabilidad de todos los miembros de la empresa. Los procesos de gestión de ideas bien enfocados y bien dirigidos siempre generan propuestas de valor para afrontar nuevos retos o para obtener mejoras de negocio. Generar innovación es bastante difícil ya que sólo se produce cuando entran en contacto distintas ideas, percepciones y formas de procesar y evaluar la información, y para ello es necesaria la colaboración.
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¿QUÉ PUEDE ASFIXIAR LA INNOVACIÓN? Hace poco leí un artículo en una prestigiosa revista económica que explicaba cómo ciertas herramientas de análisis nanciero destruyen la innovación en las compañías. El artículo exponía un análisis basado en numerosas experiencias prácticas acerca de cómo la utilización de determinados indicadores nancieros para medir el retorno de las inversiones destruye la capacidad de desarrollar nuevas iniciativas. Por ejemplo, explicaba como el método de análisis nanciero de descuento del ujo de caja para el cálculo del valor neto actual de una inversión tiene una lógica matemática impecable pero comete dos errores que crean una corriente anti-innovación en la empresa. El primer error es el de analizar la inversión de manera aislada y asumir que la compañía continuará en la misma situación indenidamente en el futuro si la inversión no fuese realizada. El mercado, los competidores, la tecnología y otros elementos cambian completamente el entorno y condiciones de las compañías. El segundo problema se reere a errores de estimación, es decir, que la generación de ujos de caja futuros generados por inversiones disruptivas es difícil de predecir. En el cálculo del valor futuro los análisis amplican errores de los valores iniciales pues se basan en estimaciones de años precedentes. Y, de nuevo, el valor nal no contrasta el resultado de la inversión obtenido con el deterioro de la rentabilidad que seguramente es el resultado más probable de no hacer nada. Igualmente se identicaban en el artículo los impactos negativos de los métodos analíticos de determinación de gastos y del cálculo de los dividendos como n principal de una inversión que hace extremadamente difícil justicar las inversiones en nuevas ideas y que matan la creatividad. Concluía el artículo que dichos indicadores no son herramientas y conceptos erróneos sino que la manera en que son utilizados para evaluar las inversiones crea una predisposición sistemática contra la innovación. Recomendaba métodos alternativos que se focalicen
equipos, construir estrategias, etcétera) con el n de ayudar a los Directores a innovar en sus áreas de negocio y a hacer crecer a sus compañías. Este artículo me sirvió de base para reexionar el por qué la dirección nanciera en las empresas no se considera, en general, implicada en la necesidad de innovar ni de aplicar la innovación en su propio departamento. Sin embargo, innovar puede hacerlo cualquier persona que tenga equipos humanos a su cargo y precise de creatividad y de hacer cosas nuevas en el desempeño de sus cometidos. Todo es susceptible de ser innovado y el ROI2 (Return On Innovation Investment ) puede provenir de diversas fuentes: -
Nuevas fuentes de ingresos: nuevos modelos de negocio, nuevos mercados, nuevos productos y servicios…
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Aumentar ingresos de fuentes actuales: mejora de productos actuales, innovación en marketing, en ventas
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Aumentar la productividad mediante la innovación y mejora de procesos
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Aumentar la eciencia mediante reducciones de costes
Efectivamente, en todos los casos la innovación da lugar a un incremento de los ingresos de la compañía directos o indirectos por reducción de costes (o incluso por adquisición de compañías). El ROI2 permite determinar no sólo cuanto está convirtiendo en nuevos productos o servicios una compañía con sus inversiones, sino también cuanto de eciente es en su I+D. Para calcular el grado de innovación de una compañía, el método aplicado por los expertos consiste en extrapolar los ingresos de la empresa (el cash fow concretamente), luego anticipan el crecimiento previsto en sus negocios, y nalmente analizan el NPV (Valor Actual Neto) de dichos ujos de efectivo y comparan éste con la capitalización de mercado actual. El resultado es que las compañías que tienen una capitalización superior al NPV poseen una prima de innovación en sus acciones. Cuando Boston Consulting Group elabora la lista de las empresas más innovadoras del mundo, otorga las más altas puntuaciones a la inventiva empresarial en productos, experiencias de cliente, modelos de negocio y procesos. El que la tecnología forme parte o no no de la innovación no es considerado como relevante. Cuando una empresa se limita a abordar la innovación en su vertiente tecnológica o a limitarla a su departamento de I+D pierde el potencial creativo de los profesionales que trabajan en otros departamentos y que son capaces de generar nuevas ideas no vinculadas a
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Es un error analizar error analizar la inversión de manera aislada y asumir que, si ésta no uese realizada, la compañía continuaría en la misma situación indefnidamente Cualquier director que se plantea dónde invertir en innovación tiene que conocer que ésta tiene lugar en tres horizontes denidos. Un primer horizonte es la actividad esencial de la compañía y debe de suponer entre un 50 y un 60% del presupuesto total de innovación para obtener un retorno adecuado. El análisis más adecuado de dicho ROI en este caso es el método tradicional NPV (Valor Actual Neto). Un segundo horizonte es el espacio adyacente a la actividad habitual de la compañía, es decir productos o servicios que no son competidores directos o que no operan en el mercado donde estamos pensando innovar pero que comparten con nuestros productos algunas de las dimensiones que denen un mercado (cliente, necesidad o situación). En este caso el presupuesto dedicado debe de estar entre el 20 y el 30% del presupuesto de innovación. El tercer horizonte es un espacio completamente nuevo, un océano azul, en el cual buscar nuevos ingresos. A éste se debe de dedicar entre un 10 y un 20% del presupuesto. Tanto en este caso como en el anterior, el NPV puede ser incierto o muy incierto puesto que contiene elementos desconocidos y no dominados en cuanto a su comportamiento en el mercado. Es importante cuando se va a trabajar en un proceso de innovación conocer el ciclo de vida de las ideas para asegurar el éxito en dicho proceso, para que las ideas se transformen en proyectos rentables para la empresa. El ciclo de vida comienza con la prospección, después se pasa a la fase de conceptualización, al desarrollo y nalmente a la implantación.
Gráfco 1. Proceso de Innovación
Las claves para obtener éxito en el proceso de innovación consisten en aplicar la metodología correcta al proceso de gestión de ideas. En primer lugar es crítico para obtener éxito el seleccionar los retos relevantes y alineados con la estrategia de la empresa. Después enfocar y acotar dichos retos para provocar las ideas deseadas que van a ser válidas y acordes a los objetivos propuestos. A continuación se abre a la participación interna o externa para recoger las ideas. Éstas se comentan, se enriquecen y a continuación se evalúan. Es importante socializar el proceso de evaluación y decisión para que exista el mayor consenso e implicación, tan importantes para la última fase, la de implantación, puesto que es fundamental su seguimiento disciplinado en todo su ciclo. El proceso debe de ser eciente y permitir evaluar de una forma ágil las ideas aportadas.
CASO REAL: EL ROL DE LA DIRECCIÓN FINANCIERA EN EL PROCESO DE INNOVAR No cabe ninguna duda de que el director nanciero es parte esencial del comité de innovación de la compañía con implicación en la visión y estrategia de innovación, en la selección de iniciativas prioritarias y la asignación de recursos en el corto, medio y largo plazo y en el apoyo en el lanzamiento de iniciativas de innovación. Pero además es el guardián de los resultados de innovación pues a él le corresponde el análisis de los proyectos durante todo su ciclo de vida, participa en los procesos de evaluación y decisión en colaboración con otras áreas. En denitiva puede liderar la innovación promocionando iniciativas y proyectos, e impulsándolas en áreas de su responsabilidad o, por ejemplo, adquisiciones estratégicas. No voy a enumerar formas de innovación en el departamento nanciero (eso es función de la creatividad de cada lector) pero voy a aportar un caso real. Una compañía quería abordar una reducción de costes en todas las áreas. Después de analizar la conveniencia de crear un equipo global, se decidió por realizar un proyecto de generación de ideas involucrando a todos los empleados de la organización. Se decidió utilizar un sistema para sostener el proceso de gestión de ideas basado en una metodología de cam-
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pañas. Se diseñó una campaña de innovación de tres meses de duración que consistió en lanzar un proceso de generación de ideas soportado en la plataforma. En primer lugar se denió el reto: la reducción de costes y el promotor de la campaña que era el director nanciero. El reto se enfocó de manera que se orientase la creatividad de los participantes hacia los aspectos relevantes y concretos de la temática para obtener ideas de más valor. En este caso se enfocó en dos aspectos: revisión de los procesos para incremento de eciencia y racionalización y optimización de equipos. A continuación se abrió el proceso sistemático de recogida de ideas para responder al reto a l colectivo de participación que en este caso era el personal de toda la empresa. La generación de ideas se catalizó mediante unas sesiones de ideación que permiten presentar el problema de forma concisa y eliminar bloqueos que impiden la generación de ideas desde una perspectiva nueva. Las ideas valiosas deben de ser visibles, implementables, ambiciosas y diferentes. El proceso de recogida de ideas duró 6 semanas. La evaluación de las ideas obtenidas se realizó por un comité que estaba constituido por una persona responsable de cada una de las áreas de producción, calidad, internacional, administrativa y nanciera y comercial para tener en cuenta todas las perspectivas necesarias. El proceso de evaluación se efectuó mediante un sistema rápido, por lo que duró dos semanas. En cada evaluación, cada miembro del comité valoraba la idea en base a los criterios denidos e indicaba cual era su recomendación. Una vez terminadas las evaluaciones y para facilitar la tarea de decisión se agruparon las ideas por temas y relevancia mediante los informes necesarios que el sistema proporcionó. Se seleccionó un comité que se reunió con esta información resultante de las evaluaciones y que tomó una decisión para cada idea. Las conclusiones se presentaron en un informe al Comité de Dirección para su aprobación nal. La tarea de decisión se llevó a cabo en 10 días. Los resultados y las decisiones se comunicaron primero a su autor y después de manera abierta y pública a toda la organización ya que se estimó que
El ROI2 determina cuanto está convirtiendo en nuevos productos o servicios una compañía con sus inversiones y cuanto de efciente es en su I+D ello facilita la instauración de las ideas ganadoras y se promueve la generación de una cultura más innovadora en la organización. El resultado nal del proceso supuso el desarrollo de dos proyectos para la implantación de las dos ideas mejor evaluadas que consistieron en la negociación centralizada de todas las compras y de la mejora del proceso de autorización de gastos. El resultado económico para la empresa supuso elevar en tres puntos el EBITDA de la empresa. Ante este éxito ¿alguien puede dudar de la capacidad de innovación en la dirección nanciera y de su ROI2? ¿Cree usted que su departamento guarda un potencial de innovación capaz de mejorar su cuenta de resultados? Plantéelo, seguro que sí. Y, además, no dude tampoco de que el equipo se sentirá más motivado e implicado. s e . e k w . a r e i c n a n fi a i g e t a r t N s e E / / O : p L t Ó t S h
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Guía práctica de Tesorería. De la A a la Z. Autores: Elia Cortés Ibáñez y Juan Carlos Cortés Ibáñez. Ed: Wolters Kluwer España.
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