EL EMPRENDEDOR LEAN Emprende
BRANT COOPER y PATRICK PATRICK VLASKOV VLASKOVITS ITS emprende
EL EMPRENDEDOR LEAN CÓMO LOS VISIONARIOS CREAN NUEVOS PRODUCTOS, DESARROLLAN PROYECTOS INNOVADORES y TRANSFORMAN LOS MERCADOS BRANT COOPER y PATRICK PATRICK VLASKOV VLASKOVITS ITS Título original: The Lean Entrepreneur. How visionaries create products, innovate with new ventures, and disrupt markets
Publicado por John Wiley & Sons, Inc., In c., Hoboken, New Jersey. © 2013 by Brant Cooper and Patrick Vlaskovits. All rights reserved. All rights reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc. Ilustraciones de @fakegrimlock © De la traducción: Cristina Campos Prieto, 2014
Diseño de cubierta: UNIR Reservados todos los derechos de esta edición para © Universidad Internacional de La Rioja, S. A. Gran Vía Rey Juan Carlos I, 41 26002 Logroño (La Rioja) www.unir.net www .unir.net ISBN: 978-84-16125-00-5 Queda prohibida sin autorización por escrito del editor cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra, al amparo de la legislación vigente. Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) www.unir.net www.unir.net
Para Riva y Eliza.
BC Para Kati, Shane y el brillo de mi mirada.
PV
Índice Índice Prólogo Prólogo Introducción Introducción CAPÍTULO CAPÍTULO 1: LA REVOLUCIÓN STARTU P El mito del visionario (Toma 1) El mito del visionario (Toma 2) Caso de estudio: de estudio: Transformando las reglas regla s del capital riesgo Por qué decimos qué decimos que la innovación disruptiva duele Caso de estudio: de estudio: Creación Creación de valor personalizada Y adelante adelante con el Lean Startup Lean Startup, ¿conoces al emprendedor lean?
CAPÍTULO 2: 2 : VISIÓN, VISI ÓN, VALORES Y CULTURA CULTURA Visión y valores Caso de estudio: de estudio: ¿Se puede solucionar solucionar realmente el problema? Aplicar el método lean: la cultura Lean Startup Star tup Caso de estudio: Puesta en marcha guiada por la experiencia Caso de estudio: KISSmetrics Caso de estudio: Análisis de causa-raíz en ventas Por encima del horizonte: un enfoque Caso de estudio: Una lean startup basada en Horizontes
CAPÍTULO 3: HAY MUCHOS PECES EN EL MAR Caso de estudio: La etología de los peces Conoce a tu público: por qué la segmentación importa Segmento de mercado Personajes: crear un cliente falso Caso de estudio: El inventario de peces de Salim Elección de un segmento de mercado
Caso de estudio: Los trabajos ideales de Carla Caso de estudio: Está en el nombre
CAPÍTULO 4: VADEANDO EL FLUJO DE VALOR Articulando el flujo de valor Caso de estudio: Análisis desde la perspectiva del cliente Descubrimiento Descubrimiento del flujo de valor Caso de estudio: El gran obstáculo de AppFog
CAPÍTULO 5: SUMERGIÉNDOSE Escucha a tus clientes… o no Interacción con el cliente Caso de estudio: No salgas solamente del edificio, sal del país Caso de estudio: ¿Qué es lo peor que puede pasar? Caso de estudio: Una lean startup sin ánimo de lucro
CAPÍTULO 6: EXPERIMENTOS DE VIABILIDAD La infame landing page La prueba del «Conserje» Caso de estudio: Cuidando la experiencia de usuario Prueba del Mago de Oz Caso de estudio: Idea para un «Mago de Oz» en menos de 90 días La prueba del crowdfunding Caso de estudio: Una lean startup en un mercado bilateral Creando prototipos Caso de estudio: Prototipo de un vehículo a motor
CAPÍTULO 7: EL ARMA DE DOBLE FILO DE LOS DATOS Caso de estudio: Creando disrupción donde no es posible imaginarla Nuevos productos
Productos existentes Caso de estudio: Articulando el crecimiento
CAPÍTULO 8: EL VALLE DE LA MUERTE Producto mínimo viable Caso de estudio: Público mínimo viable Caso de estudio: Una lean startup de impacto social Caso de estudio: ¡Pero mi salsa marinara está de vicio! Caso de estudio: O2, Telecomunicaciones a la velocidad de Internet
CAPÍTULO 9: LOS VERDADEROS VISIONARIOS TIENEN VISIÓN DE EMBUDO Innovar en el embudo Olas de crecimiento Caso de estudio: Diez preguntas sobre conceptos de moda en el Lean Startup con Rob Fan
CAPÍTULO 10: LA ÚLTIMA PALABRA Caso de estudio: Tomando de nuestra propia medicina y utilizando nuestros productos
Un reconocimiento especial Sobre los autores
Prólogo
Cuando empecé con mi blog en agosto de 2008, no tenía ni idea de qué podía esperar. Por aquel entonces, bloguear sobre las empresas de nueva creación o startups no era muy «guay» y muchos inversores me aconsejaron que no lo hiciera. Yo tenía experiencia como ingeniero en startups basadas en la Red, así que me dediqué a escribir sobre ello. En mis esfuerzos por explicar los éxitos y fracasos de esas empresas, trataba principios como el del despliegue continuo, el desarrollo de clientes y una forma hiperacelerada de desarrollo ágil. Cuando profundicé en el Lean manufacturing, descubrí que los conceptos y la terminología encajaban como un guante. El resultado fue una nueva idea que denominé « Lean Startup». Comencé con algo de teoría básica: que una startup es una institución diseñada para crecer en un entorno de extrema incertidumbre y que las técnicas de la gestión tradicional basadas en la predicción y la planificación no funcionan ante dicha incertidumbre. Por tanto, necesitábamos un nuevo juego de herramientas diseñado expresamente para la repetición, el aprendizaje científico y la experimentación rápida. En aquel momento consideraba fortuito el hecho de que la teoría pudiera estar atada a una industria concreta, como la de las empresas startup de alta tecnología o los entornos basados en la web. El concepto lean, después de todo, surgió de Toyota, un enorme fabricante de automóviles. Simplemente expuse mi convicción de que los principios del Lean Startup funcionarían en otros tipos de startups y en otras áreas de negocio donde reinara también la incertidumbre. ¡Madre mía! No estaba preparado para lo que sucedió a continuación. Confiaba en que podríamos cambiar la forma en que se construyen las startups —pero no lo sabía —. Avanzamos en el tiempo más de cuatro años y estoy atónito con lo que ha sucedido. Una comunidad incipiente se ha transformado en un movimiento hecho y derecho. Los emprendedores, tanto los nuevos como los experimentados, comparten con orgullo su conocimiento del Lean Startup en los
casos de estudio, conferencias y muchos, muchos blogs. Libros, talleres y cursos, cuyos autores son apasionados profesionales, relatan experiencias, comparten conocimiento y crean herramientas para enseñar a estudiantes la manera de hacer suyos los principios del Lean Startup. Muchos inversores, consultores, mentores e incluso famosos iconos del emprendimiento hablan el lenguaje del Lean Startup. Se ha generado un amplio movimiento. Estamos a hombros de gigantes: desarrollo de clientes, la teoría de la innovación disruptiva, la teoría del ciclo de la adopción de tecnología y el desarrollo ágil. Líneas complementarias de pensamiento, como las de los profesionales en experiencia de usuario y en design thinking (pensamiento de diseño), y las áreas funcionales de ventas, marketing, operaciones e incluso contabilidad convergen para compartir prácticas que nos sostienen a todos. El Lean Startup se ha convertido en una corriente de masas. Ojalá pudiera decir que todo esto forma parte del plan maestro, que ya sabía que las empresas de todos los tamaños —incluso aquellas alejadas por completo del mundo de la alta tecnología— adoptarían el Lean Startup . Ojalá hubiera previsto que al año de publicar El método Lean Startup . Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua, muchas grandes empresas, incluidos gigantes como el Gobierno Federal de Estados Unidos (nada menos), habrían reconocido que para manejarse en el mundo actual —más rápido y competitivo e inundado de datos — se necesitan nuevos métodos para estar al día. La verdad es que todo este cambio ha sucedido de forma más rápida y profunda de lo que ninguno de nosotros podía imaginar. Y —como comprobarás enseguida— solo acabamos de empezar. Por eso estoy tan ilusionado con el libro que tienes en tus manos. El emprendedor lean trata sobre estos nuevos métodos. Brant Cooper y Patrick Vlaskovits están entre los primeros usuarios de ideas innovadoras como el Lean Startup y el desarrollo de clientes. Su nuevo trabajo se centra en tres focos de atención principales: cómo interactuar con los clientes, llevar a cabo experimentos y utilizar datos realizables para obtener resultados positivos de toda iniciativa empresarial incierta. Como sucede con toda su obra, no se trata únicamente de un libro de teoría. Brant y Patrick proporcionan gran profundidad táctica en cada una de estas áreas. Intentan responder a la pregunta: independientemente de dónde esté situada tu organización, ¿cómo puedes averiguar dónde enfocar tus actividades de Lean
Startup? El emprendedor lean ofrece nuevas ideas, herramientas y actividades
que ayudan a las organizaciones a identificar y hacer frente a los retos que presenta el modelo de negocio de forma que se elimine el despilfarro. Siguiendo los principios del pensamiento lean clásico, Brant y Patrick introducen el proceso de descubrimiento del flujo de valor, que ayuda a las empresas a realizar hipótesis sobre lo que deben hacer para crear valor, y que incluyen el desarrollo de producto, el marketing y las ventas. Estas suposiciones sobre el modelo de negocio están maduras a continuación para ser puestas a prueba, medidas e iteradas. Además, el valor que crees no tendrá sentido sin un cliente que lo necesite, lo quiera, lo desee y, en última instancia, determine el valor final de tu creación. Brant y Patrick dedican bastante tiempo a ayudarte a reflexionar acerca de tus segmentos de clientes. Hábilmente y en consonancia con el método científico, te ayudan incluso a averiguar cuáles son los fallos de tus teorías sobre el cliente. A todo el mundo le gusta una buena historia; Brant y Patrick entrevistaron a docenas de emprendedores y documentaron numerosos casos de estudio tanto dentro como fuera del mundo de la alta tecnología y tanto en empresas de nueva creación como en aquellas de gran tamaño. ¡Existe incluso un producto mínimo viable creado con inspiración en el clásico Mago de Oz que data del año 1998! No te confundas: Brant y Patrick llevan en esto desde los inicios. Ellos mismos autopublicaron The Entrepreneur’s Guide to Customer Development en abril de 2010. Desde el comienzo, ambos eran tanto profesionales como mentores, que animaban a los emprendedores a no seguir un enfoque mecánico, sino a pensar de forma lean: rápida, ágil y en continuo aprendizaje. Durante los últimos dos años han estado viajando por el mundo dando conferencias, asesorando y enseñando el Lean Startup. El emprendedor lean es una importante incorporación al creciente catálogo de principios y prácticas diseñados para mejorar la forma de abordar la innovación y la incertidumbre, ya sea en startups de alta tecnología, en alguna de las compañías del Fortune 100, en organizaciones sin ánimo de lucro o en instituciones públicas. Me considero afortunado al contar con Brant y Patrick como amigos y colegas de profesión. Espero que gracias a este libro adquieras valiosos conocimientos, hagas tuyos los principios de Lean Startup y, sobre todo, logres mejorar el mundo. Eric Ries
San Francisco Enero de 2013
Introducción ¿Qué es El emprendedor lean? Es difícil saber en qué punto de la curva nos encontramos. Por lo que nosotros sabemos, la flecha del tiempo se mueve en una dirección. No se puede entrar dos veces en el mismo río (Heráclito) y todo eso. El cambio no es constante. Cambiamos constantemente, pero a ritmos diferentes, según dónde nos encontremos en la curva. El cambio rápido llega en los tiempos de experimentación barata. Una nueva vida de tremendas dimensiones emergió en la Tierra en aquellos periodos de tiempo en los que una convergencia de plataformas fundacionales, como los diferentes aspectos de la biosfera terrestre, propiciaron la aparición de diversas especies, la mayoría de las cuales no sobrevivieron. Las nuevas tecnologías a gran escala surgen cuando el descubrimiento y la extracción de enormes cantidades de recursos (agua, minerales, combustible) permiten la realización de experimentos industriales a bajo coste, la mayoría de los cuales fracasa. Aunque nuestras narraciones del pasado revelan épocas de grandes cambios, probablemente los que vivieron en aquellas épocas no lo veían de esa manera: —Eh, colega, qué guay, ¿no? Vivimos en el Renacimiento ¿eh? —Mola más que la Edad Media, tío. —Claro. La vida que llevas es lo que define la normalidad. ¿Es el cambio grande o pequeño? ¿Drástico o incremental? ¿Permanente o cíclico? ¿Disruptivo o continuo? Nadie puede ubicar dónde estamos en la curva. ¿Ha finalizado el cambio o acaba de empezar? ¿Estamos en un punto de inflexión? ¿Arriba o abajo? ¿Está cercano el fin, o se aproxima la Era de Acuario? Un reloj estropeado da la hora correcta dos veces al día. ¿Cómo podemos saber cuándo estamos en medio de un gran cambio? Escucha a expertos y responsables. Si oyes a menudo lo siguiente, estás avisado —«The times, they are a-changin’ »—:
• «No te preocupes, solo es el ciclo económico; o, en otras palabras, el próximo autobús que nos recogerá pasará en cinco minutos». • «¿Será x ubicuo? Vamos, eso es ridículo; x es exactamente lo que ya está consumiendo tu mercado. Solo es un ciclo normal, volveremos». • «¡La piratería nos está matando!» El emprendedor lean trata sobre cómo lidiar con cambios profundos.
Tanto si lo que surge es considerado la era posindustrial, una sociedad de la información o una economía de la experiencia, el objetivo de El emprendedor lean es ayudarte a crear productos que la gente demande, a desarrollar proyectos innovadores y a transformar los mercados. Los grandes cambios traen consigo grandes oportunidades. Te proporcionaremos formas sólidas para probar tus ideas en el segmento de mercado adecuado; te daremos ejemplos reales y tangibles de cómo lo están haciendo los emprendedores con éxito y te ayudaremos a comenzar ahora mismo para que cojas el ritmo rápidamente. Consideramos El emprendedor lean una guía de campo, porque está diseñado para ser aplicado sobre el terreno, ya sea tu oficina, el espacio de coworking del barrio, el local de negocio de tu cliente o la cafetería de la esquina mientras navegas por el ciberespacio planeando tu conquista. Mientras que la guía de campo tradicional de los naturalistas ayuda a los amantes de la naturaleza a identificar las plantas y animales de una cierta geografía, nuestra guía de campo te ayudará a identificar conceptos e ideas en la geografía de la innovación. A primera vista, puede que algunas de estas ideas no te parezcan aplicables a tu negocio, pero si los abordas con una mente abierta y un espíritu creativo, te demostraremos cómo estos conceptos pueden revolucionar —y, de hecho, lo harán— el modo en que lanzas los productos al mercado y, en definitiva, tu negocio. El emprendedor lean es un libro de síntesis, de recombinación y, esperamos, de inspiración. Es una síntesis en el sentido de que mostramos cómo algunas ideas preexistentes sobre cómo innovar, que inicialmente parecen ser islas virtuales esparcidas por el mar, comparten de hecho conexiones y se complementan unas a otras. Y si lo hemos hecho bien, tendrás ahora ante ti un esquema más amplio, más completo y más exhaustivo de los cambios que vendrán y de cómo innovar. Así como Henry Ford recombinó las tecnologías existentes en diferentes
campos (los recambios, la cadena de montaje, el motor eléctrico) en una serie completamente novedosa y disruptiva de innovaciones que dieron como resultado la fabricación y distribución del primer automóvil duradero de consumo masivo, esperamos inspirarte igual con respecto a nuestra interpretación de varias ideas importantes, que resultarán en un nuevo enfoque que puede ser perfectamente escalable para emprendedores e innovadores disruptivos, desde pequeños negocios que crean valor hasta las empresas incluidas en el Fortune 500. Las metodologías de desarrollo de producto y las estructuras de innovación respaldadas por El emprendedor lean se hallan muy influenciadas por grandes pensadores, como Steve Blank y Eric Ries, autores de Customer Development y El método Lean Startup, respectivamente. Sin embargo, existen también otras metodologías de innovación bastante similares como el design thinking y la planificación dirigida por el descubrimiento. Todos los planteamientos mencionados arriba tienden a ser guiados por los principios más que por una serie de tácticas preestablecidas, y se tipifican en enfoques iterativos, centrados en el cliente y con información basada en los datos, que se asemejan al método científico; y nosotros, como manitas natos, tomamos prestadas alegremente aquellas ideas que consideramos adecuadas y desechamos e ignoramos las que estimamos que son de poca ayuda. Animamos a los lectores a que hagan lo mismo con las ideas y enfoques que se exponen en este libro.
¿Por qué leer (ser) El emprendedor lean ? Nuestra misión al escribir El emprendedor lean es triple: 1. Describir por qué nuestra economía está preparada para una nueva ola de emprendimiento mediante el uso de nuevos métodos de innovación disruptiva. 2. Proporcionarte ejemplos del mundo real de cómo los emprendedores están creando nuevos mercados y transformando otros. 3. Enseñarte cómo puedes comenzar a crear valor. El contexto de El emprendedor lean es un enfoque de desarrollo de negocio
iterativo, centrado en el cliente y con información basada en datos frente a la incertidumbre del mercado. Aunque, hasta cierto punto, todas las empresas operan en condiciones de incertidumbre de mercado, dichas condiciones no se han generado de igual manera. Esa incertidumbre se puede caracterizar dentro de un espectro según su grado de innovación, que se extiende desde niveles menores de incertidumbre cuando se lleva a cabo una innovación continua hasta mayores cuando se persigue una innovación verdaderamente disruptiva. La incertidumbre y la innovación son una dualidad. Sin la primera, no hay oportunidad para la segunda. Una verdadera innovación disruptiva solo puede darse en entornos en los que el producto final, y tu propuesta de valor, precio, marketing, canales de venta y, lo más importante, tus clientes son, en el mejor de los casos, estimaciones fundamentadas pero, más probablemente, casi totalmente desconocidos. Lo contrario es cierto también: si se desarrollan productos para los que la propuesta de valor, precio, marketing, canales de venta y segmentos de mercado son conocidos o muy probablemente puedan serlo, entonces quizá los enfoques iterativos, centrados en el cliente y guiados por los datos, tal como propugna El emprendedor lean, no sean los más óptimos. Baste con decir que, cuando la propuesta de valor es conocida y una empresa la está entregando con éxito a un cliente concreto, los métodos de ejecución utilizados por sus propietarios y empleados son lo suficientemente buenos, al menos por ahora. Quizá podrían ser más eficientes o menos derrochadores, pero no pretendemos enseñar a empresas prósperas cómo aumentar su eficiencia. Conforme leas El emprendedor lean verás que defendemos la idea de que, en situación de incertidumbre, la innovación requiere un enfoque altamente iterativo. También argumentamos que una parte desproporcionada del modelo de « negocio está determinada en última instancia no por decretos de ordeno y » mando por parte de los departamentos ejecutivos de la empresa o incluso tus propios deseos personales, sino implícitamente por el segmento de mercado al que esperas proporcionar valor. Cuanto antes asimiles que tus clientes tienen un significativo control de facto sobre el destino de tu negocio, mejor para ti, para tus clientes, empleados, colegas, accionistas y otras partes interesadas en tu empresa. Para rematar la cuestión, es tu segmento de mercado, y no tú, el que determina cómo se distribuye el producto, cuánto están dispuestos a pagar los clientes, a qué tipo de mensaje responden y para qué tipo de tarea necesitan adquirir el producto. O sea, aparte del hecho de que puedas elegir si quieres servir a un
segmento particular, es dicho segmento el que decide si te da una oportunidad a ti. Puesto que los enfoques de desarrollo de producto iterativos, centrados en el cliente y con información basada en los datos para crear valor son anteriores a este libro, ¿es este último simplemente un adornado refrito de ideas anteriores? Respuesta breve: no. Oímos una y otra vez que la mayor contribución que hicieron Eric Ries y su libro El método Lean Startup es el vocabulario. Proporciona un lenguaje para que todo el que practique el emprendimiento pueda hablar sobre cómo llevar a cabo una innovación significativa. La cuestión no ha sido nunca sobre a quién se le ocurrió qué sino, más bien, cómo podemos aprender de los éxitos pasados para que los esfuerzos futuros sean más predecibles.
Consideramos que actualmente somos testigos de una fase que se caracteriza por un drástico desequilibrio y unos cambios fundamentales en la innovación y el emprendimiento, que han sido posibles gracias a la enorme fuerza de las tendencias culturales y tecnológicas. La mejor manera de avanzar hacia el futuro cercano es centrarse fuertemente en crear valor para los clientes y moverse a la velocidad de Internet. Te mostraremos cómo.
¿Quién es el emprendedor lean?
Nos gustaría responder a esa cuestión como la mayoría de los emprendedores a quienes se pide que definan su mercado: «¡Todo el mundo!». Pero para demostrar que tomamos de nuestra propia medicina, hemos hablado y trabajado con muchos individuos diferentes mientras escribíamos este libro. Nuestros segmentos de mercado son los siguientes: • Fundadores de startups escalables: si pretendes crear el «siguiente gran descubrimiento». • Fundadores de negocios de subsistencia (lifestyle business): no consideramos que el término sea despectivo en absoluto. Si estás intentando crear un negocio real que proporcione valor a tus clientes, nos dirigimos a ti. • Intraemprendedores: si estás intentando cambiar tu negocio, sea del tamaño que sea, para que se mueva a la velocidad de Internet , sigue leyendo. • Educadores: reconoces que el emprendimiento se debe enseñar de forma diferente. • Agentes de cambio en instituciones públicas: si, como los emprendedores que intentan introducir cambios en grandes negocios, estás intentando impulsar cambios en la forma en que opera un organismo público, estamos aquí para ayudarte. • Inversores: si te vendría bien una ayuda para localizar y proporcionar asistencia a las startups adecuadas. Aunque nos gustaría pensar que este libro podrá ser útil a todo el mundo hasta cierto punto, probablemente no sea tan bueno para los siguientes segmentos de mercado: • Fundadores de pequeños negocios que acaban de crear empresas para las que ya existe un modelo conocido: normalmente, los tipos de negocios que se encuentran en los centros comerciales como tintorerías, tiendas minoristas, franquicias y demás. • Propietarios de negocios de subsistencia: si ya has creado tu empresa y estás satisfecho en general con lo que has conseguido, ¡enhorabuena! Probablemente no nos necesitas. • Profesionales por cuenta propia: si estás intentando generar un flujo de ingresos personal o familiar mediante «proyectos» o productos o servicios a pequeña escala, nos parece estupendo; seguramente hay libros mejores para
tu caso. En términos generales, si has leído El método Lean Startup de Eric Ries y estás buscando maneras de aplicar los principios que allí se defienden, este es el libro adecuado para ti. Si no lo has leído y necesitas convencerte de que una lean startup es lo más adecuado para ti y tu organización, te proporcionaremos los argumentos —pero realmente deberías leer el libro de Eric—. Si has leído The Four Steps to the Epiphany , nuestra Entrepreneur´s Guide to Customer Development o El manual del emprendedor de Blank, encontrarás nuevas herramientas y metodologías para poner en práctica los principios en los que ya crees. No encontrarás aquí mucha duplicación. Si tienes un amplio conocimiento del movimiento Lean Startup y eres un lector voraz de Ash Maurya, Cindy Alvarez y Sean Murphy, entre otros, creemos firmemente que tenemos un nuevo material muy interesante que puede ayudarte en el crecimiento de tu negocio.
Cómo utilizar El emprendedor lean El objetivo de este libro no es solo enseñarte e inspirarte, sino también hacer el camino más ameno. Con ese fin, hemos conseguido involucrar a un emprendedor y artista con talento que es conocido por el nombre de Fake Grimlock. Fake Grimlock ha creado una elocuente serie de ilustraciones exclusivamente para El emprendedor lean. Las ilustraciones narran una historia y sirven para ampliar los conceptos del libro. Puede que en ocasiones los encuentres algo cómicos, pero prepárate para reflexionar profundamente conforme los asimilas. Los hemos puesto a tu disposición para que los utilices y mezcles tanto como necesites, bajo licencia de Creative Commons. Si quieres descargar las ilustraciones para utilizarlas en tus presentaciones, en las entradas de tu blog o en otras publicaciones interesantes, no dudes en hacerlo. Puedes acceder a ellas en http://LeanEntrepreneur.co/illustrations o enviarnos un correo electrónico a
[email protected]. Con nuestro estilo de escritura pretendemos llegar al fondo de la cuestión de
forma rápida. Los expertos en campos específicos se darán cuenta, probablemente con gran enfado, de que tratamos por encima —a propósito— varios de los puntos más delicados que analizamos. No es porque pensemos que los detalles no importan; sí que lo hacen, pero no para el contexto de este libro. El emprendedor lean se divide en diez capítulos: 1. La revolución Startup: un breve repaso a lo que está sucediendo actualmente que hace que el Lean Startup sea la metodología que hay que aplicar a tu negocio, independientemente del tamaño o del sector. 2. Visión, valores y cultura: describimos cómo es una lean startup en el mundo de las startups y en la empresa. 3. Hay muchos peces en el mar: te ayudamos a descubrir a qué clientes debes pescar. 4. Vadeando el flujo de valor: te explicamos cómo presentar el valor que estás creando. 5. Sumergiéndose: introducimos varios métodos de interacción con el cliente que debes conocer. 6. Experimentos de viabilidad: analizamos varios métodos sobre cómo llevar a cabo experimentos para eliminar el riesgo del mercado. 7. El arma de doble filo de los datos: te ayudamos a no ahogarte con los datos, a la vez que encuentras la información necesaria para mejorar los resultados. 8. El Valle de la Muerte: te guiamos a través de las ventajas e inconvenientes de atravesar entornos de incertidumbre. 9. Los verdaderos visionarios tienen visión de embudo: analizamos el marketing y las ventas. 10.La última palabra: acabamos con una llamada a la acción. A lo largo del libro, incluimos ejemplos de empresas reales que aplican los principios de Lean Startup y triunfan. Esperamos que adquieras conocimiento e inspiración de estas empresas, muchas de las cuales no emplean el término «lean» para describirse. Cada capítulo incluye también ejercicios y plantillas que pueden servirte para reflexionar sobre tu modelo de negocio. Aunque no creemos que exista un enfoque paso a paso hacia el éxito, pensamos que nuestros ejercicios pueden ser de utilidad para una gran mayoría. Aprende la técnica; a continuación, hazla tuya.
Capítulo 1 La revolución Startup
El mito del visionario (Toma 1) Visdorf se siente llamado hacia el bosque por razones desconocidas. Ay, se resiste a acudir a la llamada. Ha tenido ese sentimiento antes pero nunca de esta manera, nunca con tanta fuerza. Sacude la cabeza y vuelve a mirar la misteriosa prosa frente a él. Intenta centrarse en los pasajes históricos del texto que exigen agilidad mental y reimaginación. Su mente se nubla y las palabras surgen de la página como en un mágico torbellino. —¡Al infierno! —exclama conforme cierra de golpe el macizo tomo—. ¡Maldigo esta visión infernal! Con un fuerte suspiro, Visdorf se separa de la robusta mesa y se pone en pie. Se gira para mirar por la ventana en dirección al bosque. La luz del día se desvanece en el horizonte; su tenue sombra se mueve lentamente a lo largo de la pared hasta que se eleva ante él conforme aumenta la parpadeante luz de la vela de lectura. —No te burles de mí, viejo amigo —le dice Visdorf en voz alta a su oscuro rostro. Decidido, se dirige resueltamente hacia la puerta de entrada, coge la mochila y el petate y se encamina hacia la temprana noche. Sus pasos caen pesadamente sobre el sucio camino que conduce a las afueras de la ciudad. Anda con decisión, aunque no es su mente quien lo guía. Los últimos rayos de luz se curvan sobre su espalda y la noche lo envuelve. Se inclina hacia delante. *** Conforme se acerca el borde del bosque, Visdorf oye una música alegre que emana del último edificio desvencijado en medio de unos tocones que una vez fueron árboles enormes. Se para en la senda que conduce a la fiesta y no desea más que unirse a sus compañeros en el interior. Una voz se eleva en el canto sobre las otras: —¡Cantemos al río del tiempo que fluye cercano! ¡Traicionado por mis amantes, las estrellas del cielo! «Mi dulce amiga, TachNah»,>Visdorf se dice a sí mismo, mientras se vuelve
hacia el estrecho camino que se adentra en la espesura de los Milenarios sin cortar, la fuente de todo que sustenta y amputa la vida en esta tierra que presagia incertidumbre. Justo entonces se abre de golpe la puerta del bar y sale despedida TachNah, junto con otros agitadores ebrios. Visdorf redobla su paso. —¿Qué torpe imbécil anda por ahí? —grita TachNah. Visdorf se detiene, su gran complexión apenas visible—. Vaya, solo podía ser una bestia deforme, lo sabía —dice ella riendo. —Vayamos a por él —añade Klandor, uno de los borrachos a su lado. Da un traspié hacia delante y TachNah lo manda al suelo de un fuerte empujón. —Cierra el pico, estúpido borracho. ¡Es nuestro amigo Vizzy! Visdorf retrocede unos pasos. —Sí, soy yo, vuestro amigo Visdorf. —Entonces, ¿has tomado una decisión? —pregunta TachNah, lúcida de repente—. Encaminándote hacia el Claro por tu cuenta. De noche. ¿Sin tus compañeros? —Sabes tan bien como yo que este es un viaje que debo hacer solo. —Estás loco. —Clava una fiera mirada en los ojos de Visdorf, quien aparta la vista. —Que sea como tenga que ser. —Visdorf se gira. —Espera. —La mirada de TachNah se suaviza. —Está decidido. Yo… debo… —¡Iremos nosotros también! ¡Juntos de nuevo! —dice TachNah. Los otros: —¡Aquí!¡Aquí! Visdorf se detiene. Su imponente figura se alza sobre ellos; una sombra más oscura que la noche. —Por tentador que suene —espeta Visdorf mientras camina de forma amenazadora hacia ellos—, el arrastraros, borrachas esponjas, hacia el bosque y ofreceros en sacrificio a los Lobunos, no lo haré. Si deseáis viajar hasta los ardientes fosos del Infierno, por supuesto hacedlo. ¡Pero no conmigo! ¡Encontrad vuestras propias malditas orbes turbulentas de tormento y fuego interno! Seguid a vuestra bestia enfurecida. ¡Talaré Milenarios si debo, mataré lobos con sus propios huesos! Visdorf grita mientras corta la noche con su reluciente hoja de acero. Da la espalda a sus estupefactos amigos y desaparece en la oscura arboleda. *** Visdorf se queda mirando el cielo nocturno. Ha encontrado una pequeña pradera y se ha preparado un sitio para descansar. Hay muchas estrellas. Se mueven mientras su mente va a la deriva, pero están quietas cuando mira atentamente. Piensa en sus amigos. Sabe que fue demasiado duro con ellos. No sabe de dónde salieron sus mezquinas palabras. «Quizá del miedo —
concluye—. Tenía que protegerles. ¿Pero talar Milenarios? ¿Matar Lobunos? ¿Con esto?». Visdorf se burla de sí mismo, sujetando en alto su cuchillo de mango de hueso. Había caminado durante horas. La senda de animales que siguió lo había guiado a la pradera. No era, sin embargo, el Claro que TachNah había mencionado. «De eso estoy seguro», se dijo a sí mismo. Aunque nunca lo había visto. El Claro, según contaba la leyenda, era fuertemente vigilado por Lobunos y los Milenarios vivientes. Nadie sobrevivía al viaje excepto los propios Milenarios y aquellos que conseguían abrirse camino. «Y aquí estoy y así…». Los ojos de Visdorf se tornaron pesados y las estrellas bailaban de nuevo. «Su danza me resulta familiar», piensa Visdorf mientras se deja llevar por el sueño. *** Visdorf se despierta de un sobresalto. En un instante está de pie con el cuchillo desenvainado. El viento cambia a través de la pradera, como indeciso; el aliento cálido de un animal, un jadeo. Está demasiado oscuro, la luz de las estrellas se esconde tras una baja neblina. Se gira poco a poco, clavando la mirada intensamente en la maleza, el corazón palpitándole en el pecho. Escucha un bajo silbido. Visdorf está sumido en sí mismo. Agazapado, con los ojos cerrados y los brazos colgando a los lados. Se vuelve sobre sus pies, un torbellino que empieza en el suelo. Pivota, gira el tronco, después los hombros y a continuación, como la cola de un látigo, eleva sus brazos, blandiendo el filo en el aire. La empuñadura del cuchillo golpea las costillas de un Lobuno que se abalanzaba, lo suficiente como para desviarle de su curso, rechinándole los dientes más allá de la cabeza de Visdorf conforme se choca contra él. Visdorf cae al suelo y, en un suspiro, el lobo está de nuevo sobre él, inmovilizándole el brazo izquierdo que ofrece Visdorf en lugar de su cuello. Retorciéndose y rodando hacia su izquierda, Visdorf hunde su cuchillo en el costado del Lobuno. El lobo suelta un grito perturbador y cae al suelo. Visdorf se esfuerza por ponerse en pie cuando ve a dos lobos más acechándole. De nuevo Visdorf escucha los sonidos del viento cortante, pero esta vez un silbido silencioso, después otro, y un tercero. Con tranquila eficacia aterrizan tres flechas, una a los pies de Visdorf y, unos momentos después, la segunda y la tercera atraviesan a fondo las cabezas de los lobos, clavándolos bruscamente al suelo. Mientras Visdorf intenta todavía asimilar qué acaba de suceder, alza la vista para ver cómo TachNah se aproxima por el claro, con un arco en la mano. —¿Esponjas borrachas? De verdad, has ido demasiado lejos —dice con una sonrisa juguetona. —¿De ahí la primera flecha? —replica Visdorf rápidamente. —Quería hacerte dudar, por un momento al menos. Ambos sueltan una risa nerviosa. La niebla comienza a disiparse y de
nuevo salen las estrellas. Como si fuera un aviso, Visdorf mira al cielo. —Este no es el Claro, ¿verdad? —No, creo que no —dice TachNah, examinándole el brazo—. Tienes suerte. —¿Por qué? —pregunta Visdorf con rabia. La mira—. ¿Crees que los Lobunos es tener suerte? —Tienes suerte de que no ataquen todos a la vez, sino que se sigan unos a otros. —Eso es cierto, supongo —admite, limpiando el cuchillo en el pantalón. —¿Y ahora qué, Visdorf? ¿Qué hacemos? —¿Nosotros? —le desafía, pero luego se suaviza—. Miramos las estrellas. Ambos alzan la mirada de nuevo para contemplar el cielo. Visdorf se frota los ojos. —Estoy cansado. TachNah no responde, su mirada fija hacia el cielo. Él la mira primero a ella y de nuevo hacia arriba. —¿Tú lo ves también? Ella asiente en silencio. Como el torbellino que vio Visdorf mientras leía el misterioso libro de historia, las estrellas y galaxias y planetas del cielo nocturno giran; un mágico espectáculo de luz que se forma en el pasado pero revela algo nuevo. Y entonces, tan repentino como cuando empezó, se acaba. En un parpadeo las estrellas vuelven a ser como antes. O casi. Se descubre un patrón. Una docena de estrellas que Visdorf nunca había visto brillan más radiantes que nunca, formando un dibujo en el cielo, como un mapa hacia el futuro. —¿Ves lo que yo? —susurra Visdorf. —Sí —afirma TachNah—, y este es el camino— señala a través del prado. —Ahora lo veo. Sé lo que hay que hacer. Visdorf recoge su mochila y su petate y juntos comienzan el largo viaje hacia el Claro.
El mito del visionario (Toma 2) Con el ceño fruncido y los dedos callosos de los incesantes garabatos e interminables cálculos anotados en su envejecida libreta de piel, y con la tenue luz de su taller debilitándose, Henry suelta el gastado trozo de lápiz y se
recuesta en su silla. Se sonríe con cansancio. Ha revisado los números por centésima vez y están bien. Por fin está seguro de que ha encajado todas las piezas del puzle del diseño de producto en el que ha estado trabajando durante meses. Cerrando los ojos y ladeando la cabeza, alza sus brazos y grita alegremente: «¡Lo conseguí!» Henry da vueltas en su silla de modo triunfal. «Ya se lo puedo decir a Susie», piensa. «¡Seremos ricos!» ¡CORTEN! Ya basta de esta tontería. Si prometemos abstenernos de contarle cuentos, ¿dejará de creer en ellos, al menos durante un rato? Después de El emprendedor lean , podrá volver a su genio solitario pero heroico, que se abre camino entre espasmos de falta de confianza, humillación y tormento en manos de las ignorantes hordas de incrédulos que le rodean. Dejaremos a un lado su momento ¡Eureka!y nos saltaremos su larga y honesta lucha hasta la cima, su recompensa de riqueza merecida y las miradas de adoración que recibe. Ignoraremos tímidamente la retrasada coronación de la condición de Visionario.
Volvamos a la realidad. El hombre, como ser biológico, sigue patrones biológicos. Y así lo hacen también las cosas creadas por él. Los ciclos existen en la naturaleza: el agua, las estaciones, las fases de la luna, la vida y la muerte, etcétera. Los aspectos relativos al hombre también atraviesan ciclos: los estados de ánimo, los negocios, la vida y la muerte. Si vamos suficientemente hacia atrás en el tiempo y no entramos en detalles, se pueden encontrar patrones en grandes periodos de tiempo del hombre. A los seres humanos les encanta etiquetar estas épocas: • • • •
La Edad de Piedra, la Edad de Bronce y la Edad de Hierro. La Reconstrucción, la Edad Dorada y la Era del Progreso. La Era de las Máquinas, la Era Atómica y la Era Postmoderna. La Revolución Agraria y la Revolución Industrial (aquí hallamos una infinidad de términos posindustriales).
Avanzamos renqueando, emprendemos la retirada y, a continuación, damos un salto. Lavar, aclarar y repetir. Incluso bajo las mejores condiciones económicas, existen millones de desempleados. Y en otras partes es mucho peor. Muchos han
escrito al respecto antes y continuarán haciéndolo. La economía está cambiando estructuralmente para siempre. Los oficinistas seguirán a los obreros. En todas partes, los expertos han competido durante años (quizá décadas) por cómo denominar la economía posindustrial. Es la Tercera Ola, la Era de la Información, la Era del Conocimiento, la Economía de Servicios; la economía es global, digital, virtual y creativa. Mientras tanto, no solo se manda la fabricación al extranjero, sino que se desplaza permanentemente. Los trabajos en el sector servicios también se están deteriorando. Los servicios de alto valor añadido se subcontratan fuera del país. Los mercados (marketplaces) que encontramos en Internet han convertido los trabajos técnicos que requieren estudios universitarios en productos básicos (commodities). Si navegamos por la web de trabajo online oDesk, por ejemplo, encontramos distintos tipos de proveedores, contratistas, individuos y empresas (tanto nacionales como internacionales) que pujan por la concesión de contratos en las siguientes áreas: ingeniería, contabilidad, marketing, ventas, desarrollo de webs, diseño, servicio de atención al cliente, soporte técnico, empleados administrativos, escritura, edición, traducción, recursos humanos, servicios urídicos, contratación, análisis estadístico y tecnologías de la información. Más aún, muchos otros empleos del sector servicios —comercio minorista, hostelería, turismo y similares—, que a menudo lideran las recuperaciones, son generalmente trabajos estacionales y mal pagados. Vale la pena preguntarse: «¿Qué van a hacer entonces estas personas?». Como escribe Seth Godin: «La fábrica —ese sistema donde el trabajo organizado se encuentra con la inversión de capital a largo plazo, los instrumentos de mejora de la productividad y la ventaja productiva— se ha desmoronado. Ohio y Michigan han perdido sus fábricas “auténticas”, al igual que las fábricas del sector servicios se han derrumbado también. Lo que es peor aún: el tipo de empleos de bajo riesgo y elevada estabilidad que la mayoría de nosotros ansía se han vuelto trampas sin salida de insatisfacción y riesgo injusto».1 ¿Qué está pasando? Es bastante difícil aceptarlo. Los indicadores de crecimiento económico que informan sobre el pasado para ayudarnos a planificar el futuro serán ajustados pronto. No te preocupes, los expertos estarán dispuestos a dar una explicación. Nunca antes las instituciones políticas han dado la impresión de estar tan perdidas. Los medios de comunicación están totalmente desconcertados, habiendo abandonado por completo su intento de separar la realidad de la ficción. A diario se demuestra que los expertos están equivocados, solo para —a
continuación— presentar de nuevo sus opiniones ante las masas. Los economistas desarrollan modelos centrados en suposiciones que no tienen ninguna base en el mundo real. Ceteris paribus significa «en La isla de la Fantasía» en latín. (Entrada en escena de Ricardo Montalbán). Aun así, si viajas a los centros tecnológicos de San Francisco, de algunos sitios de Manhattan, Santa Mónica, Boulder o Boston, no puedes tomar un café gourmet a a la última sin tener que hacer cola entre emprendedores vestidos con camiseta y vaqueros: la moda preferida de los incansables. El emprendimiento está floreciendo a escala mundial. Startup Digest , el boletín informativo de Chris McCann sobre eventos en el mundo de las startups, tiene más de 200.000 suscriptores y se publica en 94 ciudades de 43 países.2 Las reuniones de Lean Startup, que acogen a conferenciantes de startups y ofrecen sesiones de mentoring, colaboración y socialización, tienen lugar de forma regular en 185 ciudades de 37 países.3 Más de 75.000 asistentes han participado en los más de 750 eventos de Startup Weekend celebrados en 325 ciudades de más de 100 países, donde forman equipos y creanstartups en talleres intensivos de dos días.4 El panorama de las startups está tan de moda en Silicon Valley que emprendedores, inversores y medios de comunicación están debatiendo si nos encontramos en medio de otra burbuja de inversión en el sector de la alta tecnología. Facebook salió a bolsa con una valoración de más de 100.000 millones de dólares estadounidenses. La misma compañía adquirió Instagram y sus trece empleados por mil millones. Las valoraciones de startups tecnológicas de moda con bajos —en algunos casos, nulos— ingresos, están alcanzando niveles altísimos. Es difícil encontrar talento en el campo de la informática; compradores de vivienda competitivos están haciendo ofertas por encima de su valor por casas en el área de la bahía de San Francisco. ¿Te suena familiar? Muchos analistas temen que Silicon Valley (y algún otro clúster tecnológico) esté recapitulando el ciclo del boom, la burbuja y el colapso de las puntocom que se produjo a finales de los años noventa. Como sucedió en el pasado, hay una ola de nerviosismo respecto a los tipos de empresas que se están creando. Las compañías que se copian, las ideas que no se materializan en un producto, los emprendedores que piensan a escala demasiado pequeña, la falta de innovación, etcétera, son quejas comunes, sobre todo entre los inversores que no temen al riesgo y los blogueros hambrientos de páginas vistas. Incluso las animadoras de Silicon Valley imploran a los emprendedores que dejen de sacar aplicaciones de iPhone para el cliente final y se dediquen a
construir alas de aviones más eficientes, como si fuera esta la forma como funciona el emprendimiento, como sucede la innovación.5 ¡Lo vemos todo negro por un lado y todo blanco por el otro! Sí, todo esto funciona por ciclos. Los seres humanos han presenciado tendencias similares anteriormente. Pero los ciclos vienen cada vez más rápidamente, incluso se solapan. ¡Estamos en la cola de uno y en el ojo del huracán al mismo tiempo! Los ciclos se están moviendo a la velocidad de Internet. Aunque los ciclos significan que todo lo que sube tiene que bajar —y viceversa— la flecha del tiempo significa que el mundo es diferente cada vez y el cambio, desde la perspectiva más macro, va en una dirección. El progreso de los humanos a largo plazo ha sido abrumadoramente positivo. Afirmamos que ahora nos encontramos en medio de una tremenda tormenta de disrupción económica, tecnológica y cultural. Estamos experimentando enormes olas de cambio, elevadas mareas de ansiedad y un tumultuoso oleaje de resistencia, por ponerlo de forma dramática. La disrupción crea una extraña mezcla de extraordinaria eficiencia de mercado junto con una volatilidad e incertidumbre a niveles solo igualados, quizá, por la cantidad de información, datos y conectividad que contribuyen a crearlos. Para prosperar a través de esos cambios, ya sea como individuo o como empresa, debe ser rápido, eficiente y capaz de crear valor. Debe ser lean.
Transformando ando las reglas del capital Caso de estudio: Transform riesgo 500 Startups es un fondo global de capital riesgo (VC por sus siglas en inglés) cuya sede principal se encuentra en Mountain View (California). Fundado a finales de 2010, ha invertido en unas 400 empresas de 20 países. Hablamos con sus directores, Dave McClure y Paul Singh, sobre cómo 500 Startups aplica las ideas del Lean Startup en sus decisiones de inversión y cómo ellos, junto con un puñado de inversores, están cambiando las reglas en el juego del capital riesgo.
Emprendedor lean: ¿Qué diferencia a 500 Startups con respecto a otras firmas
de capital riesgo especializadas en inversiones en fases iniciales? 500 Startups: Creemos que somos un buen ejemplo de cómo una firma de inversión se ha adaptado a la nueva naturaleza de las startups tecnológicas en sus fases iniciales. Esta nueva naturaleza ha sido propiciada por varios factores. La primera cuestión es que cada vez es más fácil lanzar un producto y conseguir clientes, debido a la rapidez con que disminuyen los costes y se incrementa el acceso a plataformas enormes como Facebook, Twitter, iOS y Android, entre otras. El segundo aspecto que es básico para nuestro negocio es que, conforme la Red se hace más grande, el mundo se vuelve más pequeño. Puedes estar, literalmente, en cualquier parte del mundo y comenzar un negocio global. En tercer lugar, también el acceso al capital por parte de las startups tecnológicas es cada vez más fácil. Dicho capital no proviene solo de VC y business angels , sino también de programas gubernamentales como Startup Chile. Estamos presenciando cómo esencialmente la inversión de las etapas iniciales se va popularizando, conforme los gobiernos —regionales, locales y centrales— se dan cuenta de que a veces es mejor gastar el dinero de los contribuyentes en ayudar a que se formen emprendedores en vez de intentar atraerlos desde otras regiones. EL: ¿Cómo se ha adaptado 500 Startups a este entorno? 500S: El proceso de due diligence para una potencial inversión ha cambiado drásticamente. Hace diez años, el proceso de llegar a conocer una empresa o una startup era largo. De verdad querías conocer a los fundadores y al negocio porque seguramente ibas a firmar un cheque de 250.000 dólares. Por eso todo el interminable proceso de due diligence que se hacía a lo largo de dos o tres meses era completamente racional. Pero gracias a esas tendencias que acabamos de mencionar, ya no es necesaria. Porque, de nuevo, como es tan fácil arrancar una empresa, la mayoría de los que hoy reciben financiación tienen algún tipo de prototipo en marcha, aunque se trate de un modelo sencillo con un uso mínimo. Es mucho mejor que algunas de las ideas que se estaban financiando hace cinco o diez años. Por tanto, podemos emitir cheques más pequeños. Podemos utilizar estos cheques de 50.000 dólares que, en conjunto, no representan una cantidad tan importante, y tomar decisiones en menos de un día, a veces en el plazo de una hora. Aquellos que invierten en las etapas iniciales se están dando cuenta —cada vez más— de que con estas startups , la parte más importante de la due diligence se hace a través del espejo retrovisor, después de la primera inversión.
EL: ¿Está acabado el capital riesgo a gran escala?
500S: No creemos que ese sea el caso en absoluto. De hecho, pensamos que lo que sucede actualmente es que aunque resulta más económico arrancar una startup, conseguir que escale es más caro. Este hecho es debido a que conforme se crean más y más startups , los mejores canales de distribución online comienzan a estar saturados y los costes se elevan. Cuando la captación de clientes empieza a funcionar y quieren invertir más dinero en estos canales competitivos, se necesita mucho más dinero. El resultado es que cuesta más escalar. Por tanto definitivamente hay sitio aún para los grandes VC. EL: ¿Cómo afecta el crowdfunding (financiación colectiva) a las startups en fases iniciales? 500S: Creemos que va a ser algo grande. Cuando la gente piensa en el crowdfunding a menudo piensan en médicos y abogados firmando cheques, pero lo que será interesante es que ahora los fundadores pueden aceptar un cheque, incluso de cantidades muy pequeñas, de alguien que tiene experiencia práctica en un área importante, por ejemplo, el pago por clic. Esto significa que los inversores tradicionales que simplemente agitan sus talonarios de cheques serán cada vez más irrelevantes y nosotros, como industria, tendremos que adaptarnos. EL: ¿Qué implica que os denominéis a vosotros mismos un lean VC? 500S: Pensamos que ser un lean VC consiste realmente en ser un contador de cartas en una mesa de blackjack . En lugar de ser un VC tradicional saltando de un sitio a otro y haciendo grandes apuestas basadas en corazonadas, creemos que un lean VC se asimila al hecho de acercarse a esa mesa y realizar las mínimas apuestas posibles, mientras contamos las cartas y tan pronto como descubrimos el patrón, entonces es cuando doblamos la apuesta. Se trata realmente de invertir un poco, observar cómo se comportan los fundadores, poner un poco más, ver cómo van las cosas y entonces poner otro poco más. Es muy diferente del modelo de VC tradicional, que supone dedicar mucho tiempo a conocer a los fundadores y entonces firmar un gran cheque por adelantado, y a continuación darnos palmaditas en la espalda y pretender que sabemos que todo va a ir bien. EL:¿Ha seguido la industria de los VC el ritmo de la reciente metainnovación ? 500S: Creemos que el capital riesgo es uno de los pocos segmentos del sector de la inversión privada en que no se ha innovado mucho en los últimos 10, 15 o incluso 50 años. Pongamos un ejemplo muy simple: si eres un operador en bolsa y compras una acción de cierta empresa, y al día siguiente el precio cambia, si se produjera alguna pérdida en la transacción, se reflejaría inmediatamente en la contabilidad.
Si observamos ahora el capital riesgo, si eres un VC y firmas un cheque por 250.000 o 500.000 dólares a una empresa en su fase inicial, no notarás la pérdida o ganancia, ¿hasta cuándo? ¿Quizá un año, dos? ¿Posiblemente incluso tres? La cuestión es que si inviertes en bolsa, notas el resultado inmediatamente, positivo o negativo. Si eres un inversor privado, los resultados se evalúan en periodos mucho más largos de tiempo. Como las empresas incipientes son capaces de hacer más y trabajar con menos, los inversores tenemos que adaptar nuestras ideas y procesos, pues conforme firmamos cheques más pequeños, asimismo necesitamos evaluar los resultados antes también. El capital riesgo no ha innovado, pues nunca hemos sentido la necesidad tan rápidamente como hoy en día. La velocidad y la gestión sistemática del feedback son son de suma importancia para la estrategia de 500 Startups. Por un lado, si nos tomamos nuestro tiempo para analizar las oportunidades de inversión, vamos a perderlas pues otros inversores lean llegarán y firmarán más rápidamente cheques de menor importe a esas startups . Por otro, incluso aunque pensemos que podemos invertir 250.000 o 500.000 dólares en una startup en fase inicial, lo más probable es que nunca veamos los resultados. El hecho es que el número de fracasos que ves en los lean VC no es más frecuente ni más elevado que el que se daba tradicionalmente. Lo que pasa es que parece más doloroso porque si realizas pequeñas apuestas en más empresas, percibirás un mayor porcentaje de compañías que fracasan. La realidad es que de hecho es la misma proporción que se daba en los VC tradicionales pero simplemente es más visible y el feedback es es más rápido.
Hay una serie de tendencias y tecnologías convergentes que nos traen hasta esta encrucijada y que se pueden resumir (aunque no limitar, y sin ningún orden en particular) en los siguientes puntos: • Los bytes se están comiendo el mundo. • Hype (bombo publicitario) e hiper. • Multitudes por todas partes (¿sientes claustrofobia?).
Los bytes se están comiendo el mundo
En 2011, el famoso emprendedor de Internet convertido en inversor de capital riesgo Marc Andreessen describió cómo las compañías tecnológicas están transformando industrias enteras. A este fenómeno lo denominó «El software se come el mundo». Sus declaraciones fueron: «Seis décadas de revolución informática, cuatro décadas desde la invención del microprocesador y dos desde el nacimiento del Internet moderno, toda la tecnología que se necesita para transformar las industrias mediante el software funciona al fin y se puede distribuir ampliamente a escala mundial».6 Es difícil no estar de acuerdo con esa afirmación, aunque algunos prefieren pensar que es el hardware el que se está comiendo el mundo, o la «nube» la que se está comiendo el mundo. Por supuesto, Internet es software y hardware; el hardware necesita al software y el software necesita al hardware. Aparte de la cuestión de quién se está comiendo qué, la línea entre las empresas tecnológicas y las de productos tradicionales se está desdibujando hasta el punto de que la distinción se torna irrelevante. El software está en todo: tu coche, el teléfono, el aparato de música, la cámara y la televisión. El software es esencial para cualquier negocio moderno. La gestión de clientes, la logística, la planificación de recursos, el control de inventarios, los recursos humanos, la contabilidad, la automatización de las fábricas —todos se basan en el software, software, software —. Como destaca Andreessen, tú compras libros, ves películas, escuchas música y te entretienes con juegos creados o distribuidos por empresas de software: Amazon, Netflix, Pandora, Apple, Zynga. El software innovador sumado a la nueva electrónica producen nuevas formas de interacción entre las personas y los ordenadores (HCI, por sus siglas en inglés), dando como resultado lo que el inversor Brad Feld de la firma de capital riesgo Foundry Group llama «pertrechar a los seres humanos». Estamos solamente en la más tierna infancia de la HCI y de su progresión natural hacia un «futuro simbiótico persona-ordenador».7 El movimiento de software libre, que ayudó a rebajar los costes de desarrollo e introdujo la innovación en el mundo de los ordenadores personales, está emergiendo ahora en la industria de las redes de telecomunicación, liderado en gran parte por el «G-Scale Network» de Google y el uso del protocolo OpenFlow. ¿Hemos mencionado elhardware? ¿Y la ciencia de los materiales? Tecnologías brutalmente disruptivas como la impresión en 3D están posibilitando la primera ola de personalización masiva que supondrá una amenaza para las economías de
base industrial. Ya están en marcha los movimientos de tecnologías de desarrollo de hardware de código abierto y de creación de componentes de hardware que pueden ser utilizados por diferentes empresas, incluso en diferentes industrias. «Durante los últimos cien años y, sin duda, durante los últimos treinta años la fabricación se ha tratado claramente como un problema resuelto», afirma David ten Have, consejero delegado y fundador de Ponoko, una plataforma web para la fabricación de productos a medida. «La realidad es que se trata solo de una meseta en la que hemos estados sentados, y han entrado en juego algunas tecnologías y algunas fuerzas sociales que nos han empujado fuera de ella».8
Fabricación digital: La fabricación digital combina el diseño gráfico en 3D y la tecnología de fabricación aditiva para producir modelos, prototipos y, sobre todo, productos funcionales. La fabricación digital proporciona a pequeños negocios la capacidad de gestionar inventarios como las empresas incluidas en la lista de Fortune 100. De
repente, la experimentación con nuevos productos y la innovación disruptiva no suponen un riesgo tan grande. Este hecho concuerda también con la tendencia de que la gente está fabricando productos que les solucionan sus problemas, los de sus comunidades y nichos de mercado. Cada vez son más las empresas que no producen para las masas, sino que intentan resolver los problemas cercanos. La cultura de un software de código libre (que permite el uso gratuito del código bajo condiciones específicas) que está surgiendo en el hardware es otro signo de que se acerca el fin del sistema de patentes que protege a las grandes compañías. (No es que vaya a suponer una muerte rápida.) La única forma de progresar consiste en ser lo que Steven Spear llama una organización «de alta velocidad». Una organización de alta velocidad no solo fabrica continuamente productos de calidad más alta a la vez que aumenta la eficiencia, sino que continuamente mejora la fabricación de dicho producto. Según afirma Spear, esta es la lección olvidada del Sistema de Producción Toyota: Toyota detectó «cómo hacer el trabajo de tal forma que los individuos y los grupos siguieran aprendiendo cómo hacer dicho trabajo mejor». Las tecnologías de fabricación digital actuales están en el estadio del Apple I en 1976, según estima David ten Have, lo que, si fuera cierto, significa que el
efecto que la impresión en 3D y otras tecnologías de fabricación digital tendrán en nuestras economías y culturas es potencialmente enorme. Mark Frauenfelder, redactor jefe de la revista Make, apunta a la fabricación de componentes con una complejidad significativamente mayor que la que permite la fabricación sustractiva estándar y a las aplicaciones desconocidas en gran parte en la producción de arte y de bellas artes por encargo.9
Hype e hiper Internet, los móviles, el Internet móvil, los portátiles, las tabletas, las PDA, el GPS, el 3G, el 4G, el IM, los SMS, los seis grados de separación, LinkedIn, Facebook, Twitter, Matrix, pilla la idea. Estamos enchufados y conectados y, como a algunos les gusta decir, hiper-conectados. El inversor Mike Maples Jr. ha declarado: «Parte de lo que hablamos respecto a la hipernet es que vamos a tener billones de nodos conectados a millones de nubes y que ya no concebiremos un Internet único sino que dispondremos de todo tipo de nubes diferentes y de transmisiones de datos y pantallas e interfaces que ni siquiera tienen pantallas que se comuniquen entre ellas, a veces 10 abiertamente y a veces soterradamente». En gran medida, esto ya ha pasado y podemos ver las repercusiones, tanto positivas como negativas. Hipernet es sinónimo de velocidad y alcance. Datos de cualquier tipo, desde anuncios a zeitgeist , llegan más lejos y viajan más rápidamente. Las implicaciones son tremendas. AOL necesitó nueve años para llegar al millón de usuarios, Facebook solo nueve meses y Draw Something ¡unos nueve días a principios de 2012!¿Cuánto falta para que veamos al próximo par de emprendedores juntarse y fundar una empresa de mil millones de dólares?11 Se aproxima un mundo de conectividad instantánea global. Máquinas hablando con máquinas, datos con datos, máquinas que toman decisiones basadas en dichos datos. La magnitud y la difusión de las manifestaciones y las protestas a lo largo de muchos países del mundo árabe, conocidas como la Primavera Árabe, se potenció gracias a la hipernet . Sin embargo, no estamos solo nosotros; también están ellas. ¡Las máquinas! Las máquinas no tenían la intención de colaborar en catástrofes como el colapso financiero de 2007. Según algunos analistas, el 60 por ciento de las transacciones de valores es realizado ya por máquinas. No solo los algoritmos
tienen a veces bugs (errores de código que pueden sembrar el caos), sino que sus efectos no son predecibles por la inteligencia humana. Bajo circunstancias de mercado extraordinarias, como la desintegración del mercado inmobiliario en 2007, por ejemplo, la contratación bursátil informatizada y los algoritmos matemáticos complejos que la dirigen tuvieron consecuencias imprevistas e impredecibles. Este fenómeno fue, de hecho, una de las causas principales del colapso del mercado.12 «Ese miércoles, lo que había comenzado como una serie de fallos extraños e inexplicables en los modelos predictivos que utilizan los quants [“ingenieros” financieros que hacen trading utilizando matemáticas que desafían la mente y ordenadores con superpoderes] se convirtió en un colapso catastrófico como no se había visto nunca en la historia de los mercados financieros. Prácticamente todas y cada una de las estrategias cuantitativas, concebidas para ser las ideas de inversión más sofisticadas del mundo, fueron hechas añicos, y esto provocó unas pérdidas de miles de millones. Suponía el desapalancamiento llevado al límite».
Fuente: Scott Patterson, The Quants: How a New Breed of Math Whizzes Conquered Wall Street and Nearly Destroyed It (Crown Business, 2010)
La hipernet y la hiperconectividad nos desconectan tan rápido como nos conectan. El apagón de San Diego de 2011 fue históricamente grave; atravesó varias redes eléctricas del suroeste de Estados Unidos dejando a siete millones de personas sin electricidad en once minutos. Una reacción en cadena de los mecanismos diseñados para proteger el sistema, provocaron de hecho el efecto expansivo del problema.13 Cuando la red de servidores en la nube de Amazon se cae, arrastra consigo importantes empresas. Igualmente ocurre con las interfaces de programación abierta de Facebook que utilizan otras empresas para conectarse a dicha red social. La conectividad trae abundancia, pero la dependencia también engendra fragilidad. La misma conectividad que divulga información útil y literalmente revolucionaria alrededor del mundo, hace circular con igual rapidez, y quizá más a fondo, estupideces mediocres que pudren el cerebro y, lo que es peor, manipulaciones, propaganda, rumores, información engañosa y rotundas mentiras. De hecho, el cuarto poder se erige hoy en día sobre un mundo cuyo eje son las páginas vistas. Ryan Holiday expone esta farsa en Confía en mí, estoy mintiendo : «La economía del enlace alienta a los blogs a dirigir a sus lectores a otros blogueros que dicen cosas demenciales, a tomar prestado unos de otros sin verificar nada y a captar historias más o menos completas de otros sitios, añadir un comentario y
convertirlas en algo que dicen que es suyo».14 Ryan no se refiere a los blogs de los que se burlan los medios de comunicación de la vieja escuela llamándolos aficionados en pijama que escriben desde el sótano de sus padres sino, más bien, a los propios sitios web de los viejos medios de comunicación. Dependen de noticias que son comunicadas en primer lugar por blogs de todo tipo, quienes a continuación informan sobre lo que la gente dice sin verificar ninguna de las conjeturas. Irónicamente, esto se conoce a menudo como periodismo beta y es inquietantemente parecido a las prácticas de Lean Startup, aunque en un sentido completamente negativo.
¿Sientes claustrofobia? Toda esta conectividad no afecta solo a los individuos, a las empresas y a las máquinas, sino que también crea una dinámica de masas revolucionaria. El que las multitudes gozan de un poder tremendo se sabe desde hace tiempo. Solo hace falta ver su impacto en las agitaciones sociales, los movimientos sindicales o incluso en la teoría central del ensayo Argument of Phalanx de John Steinbeck, donde observa que el tumulto actúa «con un impulso, un propósito, un fin, un método, una reacción, que no se parecen en absoluto a la manera en que esas mismas cualidades se presentan en los individuos que lo componen». Aunque Steinbeck mencionaba el lado negativo de la mentalidad de la muchedumbre, también observó que el conocimiento de la multitud, como en una red, quizá, puede ser mayor que el conocimiento de cualquiera de sus miembros. La organización de las multitudes está transformando todo tipo de disciplinas. Las organizaciones científicas, los investigadores y las empresas privadas que se dedican a las biociencias, incluidas las compañías farmacéuticas, utilizan una imprecisa red de ciudadanos privados para promover la investigación. Resulta que las personas inteligentes fuera de los departamentos de investigación y desarrollo de las empresas pueden a menudo abrirse camino entre cuellos de botella científicos, cosa que no pueden hacer los investigadores internos. La bolsa de trabajo Mechanical Turk de Amazon distribuye tareas simples a trabajadores de todo el mundo que realizan estos encargos no especializados voluntariamente a cambio de cantidades de dinero muy pequeñas. Aunque Internet está contaminado de contenidos chapuceros, terriblemente mediocres y generados por usuarios ignorantes, también podemos encontrar lo contrario. Para gran disgusto de los fotógrafos, escritores, diseñadores y demás profesionales,
así como de analistas de valores, analistas políticos y miembros de otras disciplinas dominadas generalmente por élites, hay muchas personas a lo largo del amplio mundo cibernético que están a su altura, como han sacado a la luz Internet y el crowdsourcing. Los concursos de anuncios por medio de crowdsourcing en el mundo de la publicidad resultan al menos tan entretenidos como los mejores anuncios de televisión realizados por profesionales. Los sitios web online como Huffington Post utilizan a blogueros que no cobran y aun así producen material que rivalizan con las publicaciones impresas tradicionales. Los sitios web de diseño gráfico y librerías de archivos fotográficos han introducido una eficiencia de mercado que se aproxima a las condiciones de un mercado perfectamente libre. «Si alguien va a canibalizar tu negocio, mejor que sea uno de tus otros negocios», afirmó Jonathan Klein, consejero delegado de Getty, después de adquirir iStockphoto, un mercado de crowdsourcing para fotógrafos.15 Las redes de crowdsourcing se abren camino entre los silos de conocimiento compuestos por grupos selectos de personas y acaban con la soberbia que limita el pensamiento. Los sitios de crowdfunding como Kickstarter son utilizados generalmente por los emprendedores para tomar pedidos de sus productos antes de fabricarlos y probar que existe demanda. La legislación reciente en Estados Unidos permitirá a los crowdfunders realizar inversiones, participando así en las startups que respaldan. En un futuro no muy lejano, los bancos de inversión que creen arrogantemente que los bonus posteriores al colapso son justificables verán cómo es examinado su valor conforme el dinero fluya hacia oportunidades sin tenerlos en cuenta. El inversor Bill Gross afirma: «El crowdfunding tendrá un impacto enorme sobre los emprendedores, en los VC, en los business angels. Con suerte, va a democratizar realmente la recaudación de fondos, pero también tendrá consecuencias involuntarias de algún tipo. Quién sabe cuáles serán los inconvenientes».16 ¿Sabemos si el crowdfunding provocará cambios disruptivos en el capital riesgo y en la banca? No, por supuesto que no. La forma en que lo están descartando, sin embargo, parece un buen presagio.
Por qué decimos que la innovación disruptiva
duele La globalización, junto con los mercados online, ha dado como resultado la deslocalización y la mercantilización de empresas y actividades que solían tener elevados márgenes. La desintermediación ha sido disruptiva para muchas industrias al poner en contacto directo a los creativos con los consumidores. Cada vez más, los músicos venden directamente a sus fans, los autores a sus lectores, los cineastas a sus espectadores, los fabricantes de productos a los consumidores mediante ¡productos físicos que se pueden descargar! La intermediación es transformadora también. Los grandes estudios, por ejemplo, dominaban sus industrias respectivas pues se hacían cargo de los contenidos de los productores y eran los propietarios de los canales de distribución. Internet aportó democracia a estas tareas, pero la democratización aumenta la competencia y hace que baje el precio del contenido, tal como sucede en los mercados de crowdsourcing online. Lo que Internet da, Internet lo quita.
Cisnes negros, ratas blancas, arenques rojos* Predecir el futuro es una tarea descabellada, por lo que igual podemos ser los primeros en la cola. Todas las cuestiones sobre hacia dónde nos dirigimos serían más convincentes si supiéramos dónde nos encontramos ahora. Dicho esto, nuestras mentes funcionan mejor cuando tenemos algo con lo que comparar. Un punto de referencia o una hipótesis nos permiten crear algún tipo de experimento para determinar cómo se aproxima la realidad a nuestra suposición. Sin dicho punto de partida, es más probable que le demos a nuestra experiencia una forma que concuerde con lo que creíamos antes de tener aquella. De algún modo, poco importa el tamaño de la clavija si imaginamos que la podemos meter en un agujero de cualquier tamaño. Por si no fuera suficientemente malo el que los seres humanos tengan una clara predisposición a sufrir sesgos en sus experimentos, es especialmente desconcertante el hecho de que nuestra capacidad de predicción empeora cuanta mayor experiencia tenemos en un campo concreto.17 Resulta extraño que esto salga a la luz precisamente cuando nuestra confianza en los expertos es mayor que nunca.
Nuestro mundo es tan complicado que externalizamos nuestras historias. No parece que nos importe la exactitud de las predicciones, mientras tengamos explicaciones sobre cosas que van más allá de nuestro control y que podemos almacenar tranquilamente en algún lugar de nuestra mente. Es lo que libera a nuestra capacidad para enfrentarnos a la vida diaria. La verdad sea dicha, los expertos se han equivocado durante mucho tiempo; y nos referimos a todos los expertos, incluidos doctores, abogados, científicos, etcétera, por no mencionar a los sociólogos, psicólogos y economistas pseudocientíficos y mucho menos a las clases con aires de grandeza de autoproclamados especialistas, expertos en la materia, consultores y miembros de comités de expertos o think tanks. Antes de tener razón, nos equivocamos. La propia naturaleza del aprendizaje asume que esto es un hecho. Puede que hayas oído lo de que las mentes más brillantes en la antigüedad pensaban que el mundo era plano porque la cerveza lo era. Vale, nos lo acabamos de inventar, pero, para no mentir, no somos más inteligentes que ellos. Solo tenemos más conocimiento. Los personajes históricos estaban exactamente tan evolucionados como nosotros. Como dijeron una vez desde la redacción de Saturday Night Live: «Última noticia: las ratas blancas producen cáncer». Cuanto antes abandonemos las ideas de que podemos, en primer lugar, describir con exactitud el pasado; en segundo, predecir el futuro; y, en tercer lugar, fabricarlo, mejor nos irá. Parece razonable que, como humanos, tengamos una predisposición basada en la evolución a crear historias que expliquen el pasado y predigan el futuro.18 Si nuestros filtros sensoriales normales fueran eliminados, si pudiéramos oler como un perro, ver como un águila, oír como un ciervo, necesitaríamos cerebros más grandes para procesar los datos, por no mencionar el hecho de que tendríamos una apariencia extraña. Las historias que contamos, como nuestros filtros, crean barreras a nuestras ideas. Nos resulta más sencillo entender el mundo si adecuamos los datos a nuestro modelo existente, en lugar de cambiar el modelo para que se ajuste a los datos. Somos máquinas que identificamos patrones. Si vas caminando por el bosque, puede que vislumbres de reojo un objeto oscuro en las sombras. «¡Es un oso!». Una mirada directa revela que es una gran roca. En términos de evolución, un aviso temprano es mejor que un error 404: «Ese vínculo ya no existe». ¿Recuerdas el juego de campamento en que se cuenta una historia al oído del compañero, y este al de su lado, y así sucesivamente hasta que se da la vuelta al
círculo completo y la historia final apenas se parece a la del principio? Pues bien, la memoria funciona así, solo que tú estás solo en el campamento. ¿Cómo, si no, se puede explicar la diferencia entre tu memoria y la de tu pareja con quien compartiste aquella romántica experiencia? «Ah, sí, lo recuerdo bien». De hecho, no es cierto que sean los vencedores los que escriben la historia; la escriben los supervivientes. Los muertos no cuentan historias. La historia contada por los perdedores, aunque presumiblemente en menor número, tiene la misma probabilidad de ser objetivamente cierta que la contada por los ganadores. El mito de un hombre es, por supuesto, la religión de otro. Aunque la investigación científica nos guía de forma inexorable en una dirección, si no la leemos ni, mucho menos, la llevamos a cabo, nos quedaremos con la cuestión de qué historia debemos creer: ¿debemos respaldar al científico o al predicador? Los «expertos» teorizan sobre la causa de que YouTube tuviera un éxito tan rápido. ¡Fue el primero en mover ficha! O por qué Facebook venció a MySpace y Friendster. Eh… ¿un perseguidor veloz? Cuanto más pseudo es la ciencia, más se basan los resultados en la personalidad. Y así seguimos, remodelando la teoría para que concuerde con las circunstancias actuales, o modificando los resultados para que se ajusten a la teoría mediante la manipulación de las variables. Por ello los expertos en televisión priorizan su personalidad. Necesitan contar una historia convincente. El problema surge cuando la historia es falsa o cuando se extraen unas lecciones inadecuadas, como sucede a menudo con los visionarios y emprendedores.
El caldo primordial de la innovación Dicho todo esto, aquí está nuestro análisis del pasado y predicción del futuro: Caveat emptor.* A lo largo de la historia, la innovación tecnológica ha llevado al cambio disruptivo, desde la transformación de las economías basadas en la agricultura a la fabricación, y luego a la era posindustrial. Esta cuestión ha sido analizada y discutida tan a fondo que no vamos a repetir el discurso aquí. Dentro de los cambios se pueden distinguir unos patrones. Estos no predicen el futuro, pero ayudan a describir el cambio y a entender el porqué, quizá, y proporcionan un punto de referencia con el que comparar los cambios actuales.
Al menos es un experimento de reflexión entretenido. La transformación de la informática y de los avances en las aplicaciones resultantes a lo largo de los últimos cincuenta años más o menos se ha descrito desde el punto de vista de la Ley de Moore, que afirma que el número de transistores que se pueden colocar de forma económica en un circuito integrado se duplica aproximadamente cada dos años. Los detalles apenas importan, pues la ley se ha extrapolado para describir prácticamente todo aquello relacionado con ordenadores que manifieste un gran rendimiento, en pequeños formatos, y a un coste mínimo. Pues sí, y el rendimiento debe mejorar exponencialmente también. O sea, si está apilando céntimos y en cada nuevo montón duplica el número de céntimos, ¡el vigésimo primer montón tendrá más de un millón de céntimos! El hecho de que hoy en día llevamos un ordenador en nuestros teléfonos se puede atribuir directamente a la Ley de Moore. Los ordenadores personales, Internet y la tecnología móvil representan amplias franjas de innovación técnica. Escondidos en esas franjas se hallan miles de avances tecnológicos que proporcionan no solo una mejora continua e incremental de la propia tecnología, sino que posibilitan nuevas aplicaciones y nueva tecnología y a continuación preparan el camino para la próxima ola de transformación. Cada ciclo prepara la base para la próxima transformación.19
La curva del ciclo de adopción: Popularizado por Geoffrey Moore, el ciclo de la adopción de tecnología se representa mediante una curva en forma de campana que se divide en cinco fases: los innovadores, los usuarios pioneros, la mayoría temprana, la mayoría tardía y los rezagados. Sin embargo, la siguiente transformación no desplaza a la anterior, sino que se construye sobre ella. La innovación se sucede de forma tan rápida hoy en día que una transformación no ha alcanzado a la mayoría en su curva del ciclo de adopción y ya tenemos encima la siguiente. Los países en desarrollo, por ejemplo, se están saltando completamente la ola de los ordenadores personales para aprovechar directamente la ubicua tecnología móvil. Actualmente, la innovación en tecnología considera por fin al individuo. Quizá esto te sorprenda, puesto que todos llevamos décadas hablando de los ordenadores personales. Hasta hace poco, la revolución informática o la
revolución digital consistían principalmente en cómo aumentar la productividad y la eficiencia en los negocios. Los consumidores jugaban un importante papel, pero no se trataba realmente de ellos y sus necesidades. Las personas no quieren ni han querido nunca ordenadores. Quieren lograr objetivos concretos, hacer cosas, divertirse, proteger sus intereses, tener un trabajo, formar una familia, etcétera. Incluso desean algunas de esas cosas con tantas ganas que han estado dispuestas a aguantar algunas soluciones bastante terribles, incluidos los desagradables ordenadores. Las empresas no se creaban para resolver los problemas de estos individuos porque, bueno, porque no es ahí donde estaba el dinero. Como se podía hacer mucho dinero era ocupándose de los problemas de las empresas. Solo abordaban las preocupaciones de los individuos cuando era necesario para solucionar los problemas de aquellas. Así, por ejemplo, en los noventa, las empresas compraban ordenadores Windows, y no Apple, que eran muy superiores, porque los ordenadores personales de IBM costaban la mitad y a nadie le preocupaba que la experiencia del usuario fuera terrible. Las empresas medianas y grandes se podían comunicar de manera eficaz con clientes y socios y a la vez evitaban la necesidad de que cada socio de la firma tuviera su propio asistente. ¡Teclea tu maldita carta en ese ordenador! El incremento en la productividad en las empresas justificaba (apenas, solamente) el ciclo de reposición increíblemente caro de dos a tres años de la tecnología de redes y ordenadores. En los años 2000 se produjo el aumento de la productividad departamental. El software como servicio (SaaS, por sus siglas en inglés) surgió para reducir —si no eliminar— radicalmente el problema de que los departamentos de informática (IT, por sus siglas en inglés) desarrollaran las aplicaciones corporativas. De pronto, las unidades individuales de negocio podían adquirir software disponible a través de Internet, tener acceso al mismo mediante el uso de un navegador instalado en el escritorio y mejorar la productividad departamental sin la ayuda del departamento de IT. No importaba en absoluto que la experiencia de usuario fuera malísima.
Software como servicio: El software como servicio es aquel que se utiliza a través de Internet. Normalmente, se ejecuta desde ordenadores en centros de procesamiento de datos distribuidos —o sea, «en la nube»— y se accede a él a través de los navegadores de Internet.
La mejor señal del aumento de la importancia de lo individual es el auge de las prácticas de diseño industrial en las empresas de alta tecnología. Desde hace un par de años estamos presenciando una avalancha en el diseño de experiencia de usuario por parte de empresas de software que se centran, en primer lugar y sobre todo, en la experiencia del producto desde la perspectiva del cliente. Sabremos cuándo los ordenadores se ocupan de los problemas humanos cuando no los reconozcamos como ordenadores. La gente quiere aparatos que hagan cosas chulas. Este hecho refleja que estamos en una economía basada en el valor. Los negocios que continuamente crean el mayor valor para un mercado son los que ganan. Esto es cierto tanto para las empresas grandes y bien establecidas como para las startups. Reflexionemos sobre esta cuestión: dentro de una ola tecnológica, las plataformas son dominadas por unos pocos jugadores importantes, un oligopolio. Una plataforma tecnológica permite a otras compañías crear valor para los clientes a través suyo. Con el paso del tiempo, la competencia dentro de la plataforma hace que disminuya el precio del valor creado para los clientes. Esto es el «superávit o excedente de valor», que resulta estupendo para los clientes y la sociedad, al aumentar el estándar de vida con carácter general, ya que más gente tiene acceso a dicho valor. Este patrón se cumple para todos los clientes que participan en el mercado relativamente libre, incluidas empresas en el lado del consumo y los consumidores. (Las grandes compañías y los gobiernos no se benefician tanto de esta generación de valor más económica, pues se lo impiden sus ineficiencias.) Así, por ejemplo, debido a las eficiencias del mercado, el coste que supone la creación de una nueva empresa de alta tecnología ha caído de forma drástica. La computación en la nube (cloud computing) permite que los costes que representan para las empresas los servidores, el acceso a la red y el almacenamiento como un servicio, sean solo una fracción de lo que les supondría crear la infraestructura y contratar los recursos humanos necesarios para hacerlo ellas mismas. Es probable que el servicio sea más rápido, más globalmente accesible y a prueba de fallos. Además, se paga únicamente por lo que se consume y se puede conseguir un plan de servicios superior con solo realizar un cargo en la tarjeta de crédito. Es muy lean, pues la utilización del servicio está relacionada directamente con la demanda del cliente. El coste de fabricación de los productos también ha disminuido. En la Red, el
software gratuito está disponible para funcionar en plataformas web y programas de bases de datos gratuitas que se ejecutan en equipos de hardware barato. Más aún, también resulta más fácil escribir software y, por tanto, se necesitan
programadores menos cualificados. Las startups del sector móvil y de Internet son globales desde que arrancan. Desde ese preciso momento tienes a disposición de tu empresa el acceso a recursos menos caros y clientes monetizables en todo el mundo. No sorprende, por tanto, que el emprendimiento esté proliferando a nivel mundial. Es la tormenta perfecta. Tenemos décadas de base tecnológica, un entorno propicio para la experimentación de bajo coste y una necesidad de crear valor que se ajuste con precisión a las necesidades de los clientes. Tenemos miles de startups, miles de experimentos de bajo coste, un sueño evolutivo que hace posible esta extraordinaria oportunidad de alcanzar una elevada eficiencia de mercado en la creación de excedentes de valor que repercutan en los individuos.20 Es duro, no obstante, especialmente para las empresas de sistemas informáticos y las instituciones públicas que compraron para que las protegieran. Es duro para todos: aquellos que se esfuerzan en crear valor, tanto negocios nuevos como establecidos, dentro o fuera del mundo tecnológico, tanto si quieren hacerse más grandes como si se trata de emprendedores solitarios.
Fuerza en la sombra:
Una competencia central, excelencia operacional, o un factor interno de diferenciación clave para la empresa, que le permite aventajar a la competencia. El aumento de la competencia hace que sea más difícil crear valor. La velocidad es esencial en un mundo hiperconectado. La comprensión y la capitalización de ese algo especial, una fuerza en la sombra, nos permite aventajar a la competencia, mientras mejoremos continuamente. Con el paso del tiempo, tiene lugar una nueva disrupción en las plataformas tecnológicas, que amenaza la hegemonía de los titulares y les obliga a ser oportunistas o consolidarse alrededor de lo que queda de su competencia central. La adopción de plataformas se desarrolla paralelamente al ciclo de adopción de tecnología, pero el crecimiento rápido de la empresa se rezaga tras ellos. Muchos son incapaces de responder a la disrupción de manera competitiva, o sea, en
formas que creen valor y, entonces, buscan otros métodos para mantener los ingresos como la regulación gubernamental, la monopolización y litigación de patentes y cantidades desorbitadas de marketing de marca. Una nueva oleada de empresas que aportan valor se mueve sobre la nueva plataforma tecnológica, destruyendo los negocios tradicionales de sistemas informáticos, siendo adquiridos por ellos o estableciendo nuevos mercados. La curva de coste sigue descendiendo, por lo que estas nuevas empresas tienen un margen inferior que sus homólogas en la plataforma anterior. El iPhone de Apple introdujo la disrupción en muchas industrias a la vez. Antes del iPhone, el uso de Internet en los teléfonos móviles seguía el mismo camino que en los ordenadores personales. El iPhone cambió la situación por completo convirtiéndose, esencialmente, en una plataforma paralela. Docenas de startups que estaban creando aplicaciones para móviles en sistemas operativos heredados fueron prácticamente eliminadas de la noche a la mañana. De pronto, su valor era reproducido a un coste mucho menor y puesto a disposición gratuitamente (o casi) en la tienda App Store de Apple. De igual manera, los grandiosos planes de los gigantes para monetizar las aplicaciones además del acceso a sus redes se desvanecieron. Las telecomunicaciones volvieron de inmediato a sus competencias principales: vender al consumidor el acceso a la banda ancha, vender al gobierno el acceso a los datos privados de los usuarios y sobornar a los legisladores del Congreso. Lo que resulta descabellado es que solo porque se tenga una aplicación de telefonía móvil con toneladas de usuarios satisfechos no significa que se tenga una empresa. El precio del valor creado es prácticamente cero. Esto es eficiencia del hiper-mercado, y no se había visto algo parecido desde alrededor de los años veinte del siglo pasado, cuando la incapacidad de las explotaciones agrícolas familiares para sacar ganancia condujo a los subsidios a la agricultura que han durado hasta nuestros días (aunque los pretendidos beneficiarios desaparecieron hace tiempo). La economía de creación de valor viene pisando los talones al colapso de la economía de creación de riqueza. Queda por ver si los líderes políticos, los ejecutivos de las grandes empresas y los reguladores de Wall Street han oído las advertencias al respecto acerca del hecho de motivar a los ejecutivos para maximizar el valor de los accionistas en lugar de crear valor para los clientes (hecho que, si se lograra, maximizaría el valor para los accionistas en el largo plazo). Aunque no sin controversia, se puede rastrear el origen de las últimas dos crisis causadas por las burbujas, recesiones o graves colapsos financieros —
como quieras llamarlos— en los mal concebidos incentivos que remuneraban las actividades especulativas (y a menudo ilegales) que, en lugar de crear valor, daban beneficios a corto plazo. El emprendimiento que requiere poca o nula inversión para arrancar y los negocios de subsistencia, empresas autosuficientes (bootstrapped) que tendrán éxito o fracasarán según su creación de valor real, parecen haber surgido como respuesta al hedonismo previo.
Los imprescindibles (linchpins): Término acuñado por Seth Godin para describir al «empleado indispensable» que «aporta humanidad y conexión y arte a su organización». Lo que Chris Guillebeau denomina la «revolución de las microempresas»21 hace referencia a los «emprendedores inesperados», que son los imprescindibles (linchpins) de Godin.22 No esperes a que Wall Street y la gente de Washington, D. C. te corrijan sino sigue adelante y crea tu propio valor. De igual manera, para aquellos que sueñan con crear las grandes empresas del mañana, quizá con ser comprados, con crear una empresa sostenible que emplee a decenas o cientos de personas, o incluso con ser la próxima fuerza disruptiva, el momento de comenzar es ahora. Por último, para aquellos grandes negocios que se han comprometido a crear valor para el cliente, compañías como Procter & Gamble, O2 e Intuit, así como para aquellos que se plantean cómo innovar disruptivamente para seguir siendo relevantes, es necesaria una nueva forma de competir.
La economía de creación de valor La moneda de la economía de creación de valor tiene dos caras: en una está el empoderamiento del cliente y en la otra el empoderamiento del empleado. La naturaleza de estar hiperconectado, donde el acceso a tus clientes de todo el mundo es casi instantáneo 24 horas y 7 días a la semana, significa que cuanto más te ajustes a tus clientes, más probable será que los entiendas a fondo. Hay toda una leyenda que ha crecido alrededor del rechazo de los problemas
de los clientes por parte de Steve Jobs, que afirma que supuestamente los desdeñaba. El éxito fue debido totalmente a sus aptitudes de «visionario». Nosotros argumentamos, sin embargo, que los que difunden la leyenda la han entendido mal. La genialidad de Jobs no estaba en su visión de producto o de lo que el mundo llegaría a ser. Como hemos contado, no creemos que existan visionarios así. Su gran talento consistía en que comprendía profundamente a los clientes. ¡>Los conocía tan bien, que no necesitaba preguntarles qué necesitaban! Quizá su habilidad fuera innata, quizá aprendida. Dejando a un lado por un momento el vertedero de errores que cometió, las tiendas de Apple no son más que laboratorios de clientes, donde los «genios» estudian el comportamiento de los compradores. Es una especie de señuelo para atraer a los clientes a un lugar donde puedan ser estudiados mientras prueban aparatos de Apple, de forma que otros «genios» puedan crear productos que proporcionen valor a los clientes. La primera venta real de Apple, para que conste, fue a un cliente que le dijo a Jobs exactamente lo que quería comprar. En la economía de creación de valor, se logra el empoderamiento de los clientes gracias a que: • Se brinda una experiencia de producto que excede sus necesidades. • Se tiene una relación con la empresa en la que esta los trata respetuosamente. • Se les da voz sobre el producto. La economía de creación de valor queda definida por la eliminación de barreras entre aquellos que crean un producto y los que lo utilizan. Para conseguir este objetivo, los empleados están facultados para: • Tomar decisiones. • Aprender continuamente. • Mejorar continuamente. Esto resulta obvio para algunos y un sacrilegio para otros. Puede que te sorprenda lo que está sucediendo. Considera la siguiente afirmación de Martin E. Dempsey, general del Ejército de Estados Unidos: «Hemos llegado a un entrenamiento basado en los resultados. […] Lo que hemos
aprendido en esta batalla es que los soldados necesitan realmente ser capaces de resolver las cosas por sí mismos». Donald E. Vandergriff, comandante del Ejército de Estados Unidos, retirado, creía que el Ejército estadounidense estaba anclado en la Era Industrial. Su sistema de personal creaba soldados «que no son artesanos que dominen su arte, sino que son considerados meros técnicos que desempeñan trabajos rutinarios», como los obreros de una fábrica. Conforme cambia el mundo, cambian también los tipos de conflictos y, a su vez, la estructura de las fuerzas armadas. Sin hacer comentarios sobre el sentido común, Estados Unidos está involucrado en muchos conflictos armados por todo el mundo. Los métodos de despliegue, así como la duración y el tipo de compromiso, están en conflicto con el sistema jerarquizado «Mission Command» que surgió a raíz de las guerras mundiales. Vandergriff aboga por un sistema más descentralizado que sea capaz de desplegar un ejército que «abarque la creatividad, la aceptación de riesgos y la flexibilidad a la vez que impulse el servicio profesional». A lo largo de los últimos cinco o seis años, el Ejército ha desarrollado lo que denomina «Outcomes-Based Training & Education» (OBT&E, entrenamiento y educación basados en los resultados) con el fin de formar soldados que sepan adaptarse a las condiciones en el terreno. Un sencillo ejemplo que demuestra la diferencia de entrenamiento es «SPORTS» (golpear, tirar, observar, soltar, palmear y disparar), una tarea que se enseña a los soldados para desatascar un arma encasquillada. El enfoque tradicional es una práctica de entrenamiento especializado que se centra en la tarea, condiciones y estándares (TCS, por sus siglas en inglés). Es semejante a memorizar las prácticas óptimas. En este ejemplo, el soldado debe realizar correctamente los seis pasos en cinco segundos. En el enfoque OBT&E, se les entrega a los soldados un arma atascada en un escenario de combate concreto. Cuando el arma se atasca, el soldado solo utiliza el proceso aprendido para desatascarla si las circunstancias lo requieren, y considera asimismo otras tácticas, como ponerse a cubierto o comunicarse con sus compañeros. Lo que se quiere enfatizar es que el soldado aprenda a analizar la situación y capacitarle para que piense y tome decisiones acordes con el entorno. La habilidad del soldado para ejecutar las prácticas óptimas refleja mejor la aptitud del entrenador que la del soldado. La habilidad de los soldados para encontrar la solución adecuada a los problemas concretos aumenta su responsabilidad y, a
cambio, les confiere mayor empoderamiento.23 Los buenos médicos saben que comprender a fondo a sus pacientes les ayuda a diagnosticar la enfermedad. La historia familiar, la alimentación, el ejercicio, el estrés y otras rutinas diarias y las condiciones de calidad de vida tienen un importante efecto sobre la salud. Dicho esto, los especialistas pueden perder de vista el impacto que los procedimientos médicos y los fármacos pueden tener sobre la calidad de vida y otros factores que afectan a la salud a largo plazo. Por lo que si solo consideran la ciencia de la enfermedad, la medicina y los tratamientos, es posible que se aparten de la idea de que el análisis de la calidad de vida debería formar parte del debate sobre la vida misma. La doctora Stephanie Cooper,24 cardióloga y profesora auxiliar en la Universidad de Washington, afirma: En el pasado, un médico podía comenzar a interactuar con un paciente con una pregunta abierta, pero la investigación ha demostrado que los médicos a menudo cortan la respuesta. La discusión resultante es dirigida y manipulada por el facultativo, quien a menudo tiene ideas preconcebidas sobre las necesidades del paciente. Los pacientes se van sin obtener respuesta a todas sus cuestiones; a menudo sienten que les han faltado el respeto y no entienden completamente el tratamiento. Esto hace que disminuya el cumplimiento del mismo y, en los peores casos, aumente la probabilidad de litigios si algo sale mal. Las consecuencias pueden ser aún peores. En los últimos años, se está concediendo más importancia a la participación de los pacientes en la toma de decisiones médicas, de forma que se perfilan todas las opciones posibles de tratamiento y sus efectos, y el paciente y el doctor toman conjuntamente la decisión basándose en las preferencias del primero. Esta toma de decisiones es directamente opuesta a la toma de decisiones autónoma del médico patriarcal (que le dice al paciente cuál es el siguiente tratamiento) pero tampoco es una opción abierta que se le ofrece al paciente, quien no puede en absoluto entender todas las consecuencias de las opciones de tratamiento sin el consejo de su médico.
Esto supone el empoderamiento del paciente. No solo universidades importantes como MIT, Stanford y Harvard están colgando en la red conferencias y trabajos de sus clases; startups del sector educativo como New Charter University están cubriendo lagunas de formación para desempleados o adultos cuya carrera profesional está en transición. Como en otros sectores que están experimentando disrupción, New Charter opera fuera de las prácticas habituales en educación, entre las que se encuentra la
participación en programas de préstamos gubernamentales. Por tanto, mientras que la regulación gubernamental está destinada frecuentemente a cumplir objetivos sociales y a menudo sigue haciéndolo, también suelen retrasar la innovación que es necesaria para ayudar a los estudiantes a adaptarse a una economía cambiante. Como afirma Tim McCoy, director de User Experience: Lo que esencialmente dice el gobierno es: «Mirad, vamos a daros 15.000 dólares para pagarle los estudios durante un año a este estudiante. A cambio, tenéis que hacer ciertas cosas para que veamos que se le da un buen uso al dinero». Así, por ejemplo, se les pide a los estudiantes que pasen cierto tiempo en el entorno escolar. Pero se trata realmente de un indicador vanidoso. Lo que suele suceder es que se crean cursos de diez semanas y los estudiantes tienen que asistir a todas las clases completas durante todo el curso sin tener en cuenta el conocimiento que ya poseen de la materia. Muchas personas consideran ese periodo como tiempo de trabajo no productivo. Al no participar en el programa de préstamos, podemos llevar a cabo un modelo basado en el desarrollo de competencias. 25
Así se empodera a los estudiantes.
Caso de estudio: Creación de valor personalizada Hace cinco años, el fundador de Bespoke Innovations, Scott Summit, empezó a explorar las nuevas posibilidades que ofrecían los avances en el mundo de la fabricación digital. Esta es la historia. Comencé a pensar: ¿En qué campo se pueden crear productos que (1) sean muy complejos y (2) sean significativos para la mejora de la calidad de vida de las personas?» Resulta que siempre me habían interesado las prótesis. Vi que existía una oportunidad o una solución esperando porque los productos existentes representan necesidades no satisfechas. Las prótesis normales son soluciones de ingeniería ante un problema, y no soluciones de diseño. Pensé: «Bueno, aquí una oportunidad para arreglarlo. Quizá puedo combinar la impresión en 3D, que supone la habilidad de crear un objeto único para una situación única, y las prótesis artificiales, que no son muy adecuadas para la producción en masa, puesto que así se convierte en genérica la complejidad y la particularidad de la individualidad humana».
Esos fueron los cimientos de Bespoke. Comenzamos con las prótesis y continúan siendo nuestro buque insignia, pero ahora tenemos una serie de otras opciones que siguen una mentalidad similar. Por último, queremos mostrar tanto respeto por el individuo como podamos. Utilizamos herramientas de la tecnología y del diseño como vehículo. Creo que demuestra una tremenda falta de respeto con las personas el ponerlas a todas juntas en una misma categoría y decirles: «Vale, sois todos mutilados… todos recibiréis esta parte, esta colección de partes hechas de titanio porque todos sois así de parecidos». Por lo que reconsideramos eso y nos dijimos: «¿Cómo nos dirigimos a la individualidad de una persona, a sus gustos y a su naturaleza única?». El proceso que llevamos a cabo es polifacético. Comprende el proceso de «llegar a conocernos (a la empresa)», donde les explicamos lo que hacemos. Intentamos extraer sus gustos y preferencias estéticas de diseño, lo que de hecho es muy difícil, mucho más duro de lo que jamás me hubiera imaginado. Al margen de aquellas personas que son diseñadores en el fondo, es muy difícil conseguir que alguien diseñe algo para sí mismo, algo tan personal como una prótesis artificial. Es como la versión extrema de decirle a alguien que diseñe su propio tatuaje. En general, ninguno de nosotros lo hacemos porque no solemos hacerlo en nuestras vidas diarias. Por lo que, normalmente, le enseñamos a la gente la tecnología que tenemos, los patrones, los diseños que hemos hecho en el pasado y lo utilizamos como punto de partida. Les decimos: «Por cierto, podemos cambiar este material. Podemos añadirle los detalles que desee. Si hay modelos que le gusten…». Intentamos sonsacarles algo porque, a fin de cuentas, no queremos que simplemente seleccionen algo de nuestro trabajo anterior. Con eso no aprovechamos todo el potencial que podemos ofrecer. Así que animamos a los individuos a que se desinhiban un poco y busquen dentro de sí mismos y vean cómo hacerlo más personal y consigan la mayor conexión. A continuación viene la parte tecnológica del proceso. Hacemos un escáner en 3D de su cuerpo y convertimos las imágenes en datos que se puedan utilizar ejecutándolos a través de un software que emplea diferentes algoritmos de limpieza y de ajuste. A partir de esos datos, reflejamos la pierna buena de la persona y la superponemos encima de la pierna que le falta. Las alineamos a ojo; esto supone mucha habilidad manual. Ajustamos la alineación hasta que parece que está en su sitio natural en el cuerpo de acuerdo con el escáner. Esa será la referencia para el resto del proceso porque ahora el cuerpo será simétrico sin importar lo que hagamos, y será único independientemente de lo que hagamos. El proceso va de manera filosófica al corazón de lo que hacemos porque genera los que creemos que son los elementos más importantes que ofrecemos: simetría y singularidad. Tenemos una serie de plantillas que hemos desarrollado, que son en parte
mecánicas y que nos permiten adherir elementos a la subestructura de la prótesis. Las plantillas pueden crear el patrón de diseño, por ejemplo, en espiga o en cordón o en cuadrícula, y comenzamos a mezclar esas plantillas en los archivos del ordenador, jugando con ellas para crear la estética que estamos buscando. El último paso es que, una vez tenemos los datos, estamos en continua comunicación con el cliente. Le enviamos las imágenes de la prótesis, bastante aproximadas fotográficamente aunque sean virtuales. Cuando están preparados para su puesta en marcha, enviamos los archivos a un tercero que imprime las partes en tres dimensiones. Entonces hay varios pasos para su tratamiento posterior que podemos aplicar en función de lo que busca la persona y a continuación ya están listos para enviárselos. El cómo los utilice y cómo cambie su vida depende de cada persona. Les animamos a que se pongan en contacto con nosotros cuando estén preparados porque nos resulta apasionante y gratificante. Hemos oído historias de mujeres que de pronto se compran ropa para que haga juego con el carenado de su prótesis. Hace poco tuvimos el caso de una mujer que llevaba un bonito vestido y unos elegantes zapatos que realmente sacaban a relucir el carenado que habíamos creado para ella. La mujer nos contó que llevaba ocho años ideando maneras para esconder su prótesis bajo medias con relleno de espuma y que ahora lleva faldas que muestran la prótesis tal como es y que piensa que queda estupenda y no le importa que la gente la vea y sepa que está amputada. Hemos tenido soldados, chicos que no expresan sus emociones fácilmente, que nos contaban que se sentían desnudos sin la prótesis o que no salían por la puerta sin ella. A nosotros ha acudido gente que llevaba un calcetín de deporte hasta arriba de su prótesis y otros tres o cuatro calcetines metidos en ella en forma de pantorrilla. Por lo general, las personas no están cómodas con el hecho de que parte de su cuerpo consista en un montón de delgados tubitos de titanio; es descorazonador. Por lo que este proceso da a la prótesis cierto dinamismo y un aire de vitalidad. Aunque en el fondo intuitivamente sabemos lo que ocurre, de pronto la prótesis se imbuye de un sentido de vida que no tendría de otra manera. Consideramos que nuestro negocio se desmarca radicalmente del pensamiento tradicional, que consiste en llevar a cabo toneladas de investigación por adelantado, seguida de infinidad de estudios de mercado y grupos de discusión, e invertir grandes cantidades con la esperanza de capitalizarlo todo finalmente y conseguir un elevado retorno de la inversión. Nosotros decimos: vamos a darle la vuelta a la cuestión. Desarrollemos un proceso muy ágil en el que imprimamos una cosa y, si pensamos que es valiosa y convincente, se pueda convertir en una línea completa de producto, porque no tenemos un inventario: imprimimos por encargo. Si la próxima
persona que entra por la puerta dice: «Eh, tengo este problema, los músculos de mi cuello ya no funcionan», estamos listos y podemos hacer un escáner rápido, y antes de que se vaya podemos tener un producto a medida creado o al menos en proceso de creación. Eso no se puede conseguir con la fabricación tradicional. Cuando aparece una tecnología disruptiva, no solo cambia el modo de hacer las cosas, sino que cambia toda la cultura de la manera de enfocar su realización. Los portales de viajes por Internet, por ejemplo, como Travelocity y Expedia, no cambiaron solo la forma de reservar un vuelo: cambiaron la forma en que abordamos los viajes como cultura. A lo largo de los últimos veinte años, podía mirar a la gente con amputaciones y pensar: «Me gustaría hacer algo relacionado con la creación de mejores prótesis para las piernas». Podía darle vueltas y más vueltas y no llegaba a ningún sitio. Solo cuando las tecnologías se desarrollaron hasta el punto de que fueron viables pude empezar a juntar varios elementos de forma adecuada. Entonces comencé a pensar de modo diferente y me dije: «Vale, ahora vemos las prótesis y no las consideramos solo soluciones tecnológicas, sino que pensamos en el problema de la pérdida de un miembro, y en que hay una forma de incorporar diseño y arte y emoción humana en la solución. Nos invita o nos desafía a ver los problemas y las soluciones bajo una luz totalmente diferente».
Y adelante con el Lean Startup Ya seas una startup o una gran empresa que intenta revitalizar su crecimiento o salvar su negocio o protegerse de cara al futuro; ya seas una compañía de baja, media o alta tecnología; ya seas un negocio de empresa a empresa, de empresa a consumidor, o de empresa a empresa a consumidor, estarás a merced de la economía de creación de valor. Para lograr el éxito, crecer y prosperar, debes centrarte en crear un valor real para los clientes conocidos. Debes ser dinámico, ágil, de pensamiento rápido y de acción inmediata. No solo tienes que mejorar continuamente tu producción, sino que debes mejorar constantemente el proceso de la misma. Debes ser un líder y un perseguidor veloz. Debes ser como un jugador de baloncesto defendiendo a su atacante, anticipando movimientos y reaccionando rápido.
Debes ser el reflejo de una mariposa, imitar a un pulpo, ser la sombra de tu cliente. Debes ser capaz de innovar de forma continua y disruptiva. Por supuesto, esto no es solo palabrería. Los métodos y procesos difieren en gran manera en los extremos opuestos del espectro. Aunque los principios de Lean Startup pueden ser aplicados a lo largo de todo él, están enfocados hacia cometidos empresariales que tienden hacia el lado disruptivo. La mayoría de lo que se escribe en el área de los negocios sobre el cómo, la investigación académica y la enseñanza en escuelas de negocios va en dirección hacia el lado continuo. El Lean Startup es un método desarrollado por Eric Ries para incrementar el éxito de las iniciativas emprendedoras dondequiera se acometan, pero se centra sobre todo en el aspecto disruptivo. Ries26 describe cinco principios básicos: 1. Los emprendedores están en todas partes: cualquiera que cree nuevos productos o servicios en unas condiciones de incertidumbre extrema. 2. El espíritu emprendedor es management : se pueden utilizar procesos para atravesar la incertidumbre, y esos procesos deben ser gestionados. 3. Aprendizaje validado: las startups existen para «aprender» cómo crear negocios sostenibles. 4. Crear-Medir-Aprender: se emplea un circuito de feedback para confirmar en el mercado que las actividades empresariales (que incluyen el producto, la distribución, la entrega, el marketing y las ventas, pero no se limitan a ellos) son las adecuadas. 5. Contabilidad de la innovación: cómo medir el progreso del aprendizaje. Basándonos en nuestras experiencias —las misiones emprendedoras, el asesoramiento, las tutorías y las entrevistas con incontables emprendedores pasados y presentes, amigos, académicos e inversores— hemos averiguado cómo reflexionar sobre el Lean Startup y cómo implementarlo. Los principios de Lean Startup no son nuevos. Se pueden encontrar elementos similares en el «design thinking», en el diseño de experiencia de usuario (UX, por sus siglas en inglés) y en la planificación guiada por el descubrimiento, por nombrar unos pocos ejemplos. Esto plantea problemas para algunos. Pero rechazar el Lean Startup supone negar los principios que han llevado a la fundación de enormes y prósperos negocios. El rechazo del Lean Startup implica la aceptación del Mito
del Visionario.
El mito del visionario: El mito cultural basado en gran parte en una falacia narrativa que insinúa que algunos pueden predecir el futuro y a continuación hacerlo realidad. En realidad, el visionario es probablemente alguien que NO se compromete con un escenario concreto del futuro, sino que busca el cambio, aprovecha las oportunidades actuales y persigue inexorablemente el cambio. Puede que te preguntes que si no es nada nuevo, ¿para qué? El poder del lenguaje del Lean Startup no debería menospreciarse. El lenguaje es lo que aúna tanto a emprendedores novatos como a aquellos con experiencia, a negocios de dentro y fuera del sector tecnológico, a aquellos que buscan conseguir cambios significativos tanto en organizaciones sin ánimo de lucro, en instituciones públicas y grandes empresas como en startups. Es cierto también, creemos, que los metacambios que presenciamos en el mundo actual (de los cuales hablamos anteriormente) hacen que estos principios sean más fáciles de aprender, de aplicar y de medir que antes. Además, ocurre que el Lean Startup ha llegado en un momento de gran necesidad.
Lean Startup, ¿conoces al emprendedor lean? Nuestro objetivo es ayudar a los emprendedores a que apliquen el Lean Startup. Para ello, demos un rápido paso atrás y asegurémonos de que empezamos desde un punto común. El término «lean», que se puede traducir del inglés como ajustado, ligero o austero, dentro del concepto Lean Startup no significa una startup pequeña o una startup sin dinero o visión empresarial. Viene del término « Lean manufacturing (producción ajustada)» tal como es representado por el Sistema de Producción Toyota. Básicamente, el Lean manufacturing trata sobre la optimización de la eficiencia en todas las
actividades de valor añadido y la minimización o eliminación de todas las actividades que no crean valor añadido, donde el valor añadido significa proporcionar valor a los clientes. Estos últimos incluyen tanto al usuario final del producto como a los clientes internos que conectan distintas actividades a lo largo del ciclo de vida del desarrollo y la entrega del producto.27 Definitivamente, la optimización que afecta negativamente al valor que se proporciona no es lean. Asimismo son inherentes al Sistema de Producción Toyota los conceptos de aprendizaje continuo y mejora continua. Muchos de los análisis sobre el concepto lean no comprenden varias cuestiones clave: • No se puede crear valor sin lanzarlo al mercado y venderlo. • La complejidad de la creación de valor hace que los procesos lean sean a menudo más eficientes que los métodos tradicionales. • Perseguir la perfección no es un tópico vacío o espiritual. Es interesante que, mientras que la mayoría del debate e implementación lean se centra en los procesos de desarrollo de producto (por ejemplo, la fabricación), si observamos el producto desde el punto de vista del cliente, no le importa en absoluto el proceso del desarrollo del mismo. Con suerte, las metodologías lean mejorarán la experiencia de los clientes, pero el hecho de que sea el pensamiento lean el que provoca la mejora resulta irrelevante para ellos. El marketing, las ventas, los servicios, el soporte, los aspectos de las operaciones, los socios, etcétera, tienen a menudo una relación directa con el cliente y un efecto directo sobre su experiencia. La experiencia puede seguir el esquema indicado más abajo.
En el proceso en detalle, si todo va viento en popa, primero un producto consigue captar la atención de un cliente, luego este atraviesa un periodo de cortejo durante el que decide si comprar el producto, realiza la compra, recibe el producto y, a continuación, tiene una experiencia con él.
Además, hay infinidad de actividades que una empresa puede llevar a cabo que afectan de forma directa e indirecta a la experiencia del cliente más allá de su relación con el producto. Esto se denomina la marca de la empresa. (Sí, cuando se trata de la marca, debemos pensar más allá de los elementos de posicionamiento de marca como el nombre de la empresa, el logotipo y el eslogan.)
En las empresas actuales que han triunfado, el valor que se crea para el cliente es conocido. Ya se ha confirmado que el producto x resuelve el problema y para el perfil de cliente z. El negocio ya ha crecido o está creciendo de manera rápida. Los dilemas a los que se enfrentan dichas empresas pertenecen a la tercera epifanía de desarrollo de clientes de Steve Blank, la creación de empresa.28 El caos que reinaba en la fase de arranque necesita transformarse prontamente en una ejecución ordenada. Cuanto mejor y más eficiente sea dicha ejecución, más rápido será el crecimiento, limitado solo por los valores de los fundadores o inversores y la cantidad y el tamaño de los diferentes perfiles de clientes para los que se crea valor. Los conflictos a los que se enfrenta una empresa así son numerosos, difíciles, variados y, en definitiva, fundamentalmente diferentes de aquellos a los que tiene que hacer frente una startup.
Creación de empresa: La tercera parte de The Four Steps to the Epiphany de Blank, cuando las empresas intentan demostrar que tienen un
modelo de negocio escalable. Las empresas que optan por un crecimiento acelerado aspiran a convertirse en monopolios. Si deben alcanzar este objetivo utilizando tácticas de mercado libre, tendrán que emplear muchas de las actividades de posicionamiento de marca.
Cuando se abandona la comodidad de la fabricación o de otras metodologías de desarrollo de producto, ¿qué actividades son actividades de valor añadido y cuáles no? Tradicionalmente, conforme se acelera el crecimiento, los empleados multitarea de las startups en sus fases iniciales se organizan en departamentos según sus funciones. Mientras que antes el marketing y las ventas de las startups estaban fuertemente integrados o eran incluso uno solo, hoy en día se encuentran separados con puntos de integración cuidadosamente controlados, como lo están la fabricación y las pruebas de producto, el ámbito legal y el financiero, los servicios y las operaciones, etcétera.
El valor para el cliente final se pierde a menudo cuando los directores intentan optimizar la eficiencia dentro de los departamentos. Los puntos de integración entre ellos se convierten en burocracia cuando dichos departamentos intentan proteger a sus miembros. A menudo, los objetivos de cada departamento empequeñecen los de la compañía como un todo. Los departamentos pueden acabar convirtiéndose en feudos en los que el poder y el prestigio se miden por el número de empleados y el presupuesto. Las reuniones del equipo de dirección traspasan a los departamentos la rivalidad entre ellos respecto a la visión, la estrategia, el presupuesto y el ego. El método lean intenta ofrecer soluciones a esta ineficiencia departamental. La organización de actividades en grupos que proporcionan valor al cliente final reduce los departamentos basados en los tipos de actividad que realizan. No se mide el despilfarro mirando qué hace la gente, sino lo que funciona mal en el roceso, desde la demanda del producto a la entrega del producto a una apasionante experiencia del producto. Lo que reveló la filosofía lean fue que la pérdida es muy grande si se tarda dos meses en entregar una silla que necesita solo dos días (de fabricación propiamente dicha) para ser construida. Se ha dado la vuelta a la temprana creencia —en la fabricación— de que las actividades de lotes y colas representan el proceso más eficiente.
El procesamiento por lotes y colas consiste en un proceso de fabricación que se compone de varias fases de producción. Cada fase tendrá generalmente una cola de factor de producción, que se produjo en la etapa anterior, y una cola de salida, que se produce para la etapa posterior. Cada fase se puede optimizar de forma que, teóricamente, el propio producto sea fabricado de forma más eficiente. La idea de una división del trabajo ha sido reconocida durante siglos y fue esencial para la industrialización. La idea de la ventaja comparativa, que se refiere a la habilidad de un país para fabricar un producto concreto a un coste marginal inferior al de otro país, depende de la división del trabajo y es un precepto primordial del comercio internacional moderno. La cuestión es que aunque lo que es bueno para uno puede serlo también para el otro, lo que es bueno para el otro puede no serlo para sus descendientes. En lo que quizá signifique otro signo de los cambios que se avecinan, la creciente complejidad del producto junto con la mayor demanda de personalización limita los beneficios de la organización de la producción en torno a la especialización del trabajo. El proceso de lotes y colas resulta más favorable cuando: • El cliente es conocido y establecido. El valor que se crea es conocido y establecido. El valor creado varía menos. • La producción requiere menos partes, menos fases y menos trabajo. La complejidad es baja. Aunque la tendencia hacia una complejidad y una personalización crecientes lleva décadas en marcha, los avances en la automatización de las fábricas y las soluciones alternativas han ocultado algunas de las ineficiencias de la organización de las operaciones empresariales en torno al procesamiento por lotes y colas. Pintar los coches de colores diferentes no plantea un gran problema. Cambiar el equipamiento para fabricar modelos diferentes de coches resulta ser una gran ineficiencia, que el Sistema de Producción de Toyota logra eliminar. Que los departamentos no dedicados a la ingeniería se organicen en torno a los mismos principios que sigue el proceso de lotes y colas nos parece una locura. No resulta sorprendente que los esfuerzos corporativos por formar equipos, alinear objetivos, optimizar, racionalizar e innovar (insertar aquí la palabra de
moda del consultor de gestión empresarial) hayan fracasado de manera miserable.
Lean Startup y disrupción ¿Qué tiene que ver todo esto con la innovación disruptiva? No es difícil imaginar cómo los sistemas de producción basados en la división del trabajo no conducen a profundas ideas novedosas que podrían cambiar el mundo. El objetivo del proceso es aumentar la productividad y disminuir los costes en la fabricación de un producto conocido para un cliente conocido. El método lean acerca el elemento causal, pero no de manera suficiente. La filosofía lean trata sobre el empoderamiento del empleado, el aprendizaje sobre los clientes, los equipos de funcionalidad cruzada y una mayor agilidad, pero el sistema permanece centrado en la producción de un valor conocido para un cliente conocido. Aquí es donde hace su entrada el Lean Startup. Por tanto, aunque el Lean manufacturing dé por supuesto el valor y el hecho de que los clientes y los productos son conocidos, este no es el caso para las startups. Los fundadores de startups tienen muchas hipótesis respecto a su idea de startup y a los productos necesarios para resolver problemas en perfiles de mercado específicos, pero se sabe que estos solo son ciertos hasta el punto de que han sido validados en el mercado, medidos con clientes que han pagado o se han comprometido. Es decir, solo piensan que saben.
Debemos repetir: una startup no sabe qué valor está creando o para quién. Dicho de otra manera: si la innovación que estás introduciendo en el mercado tiene un efecto previsible en un mercado conocido, estás sosteniendo un mercado existente y, por tanto, no estás provocando disrupción. Esto suscita la cuestión: si en una lean startup no sabes qué valor estás creando ni para quién, ¿cómo sabes lo que es ineficiente y lo que no lo es? Para medir el despilfarro en una empresa lean, no puedes observar aspectos como materias primas sin utilizar, funciones de producto no empleadas,
inventario, y la mano de obra para fabricar, probar, lanzar y comercializar todo lo que no es comprado, utilizado o deseado por tus clientes. Para medir el despilfarro en una lean startup, Ries introduce el concepto de aprendizaje validado. El despilfarro en una lean startup son aquellas actividades que no resultan en aprendizaje. Puesto que se desconoce de qué trata la startup, no se pueden organizar, ni mucho menos optimizar, las actividades de los empleados en torno a la ejecución de la creación de valor para el cliente. En su lugar, se deben organizar en torno al aprendizaje. Se debe aprender lo que es el valor básico, con qué solución se obtiene dicho valor, a quién le proporciona valor y cómo comercializarlo, venderlo y entregarlo de forma que el valor se materialice. Te proponemos y, por tanto, te planteamos en las próximas páginas la senda que puedes tomar para descubrir el valor que debes crear y para quién. Aunque los clientes prueban un producto en el orden mostrado en el diagrama anterior, ese no es el orden en el que una startup descubre el valor. Cabe destacar que no hay un único camino para aprender dicha cuestión ni el proceso de descubrimiento es lineal. Además, antes de finalizar el descubrimiento y la validación del valor y su entrega, no deberíamos preocuparnos en exceso respecto a la optimización del proceso. Por lo que no vamos a dedicar tanto tiempo a asegurarnos de que cada actividad de aprendizaje es eficiente como a eliminar o reducir las actividades que no suponen aprendizaje. 1 Seth
Godin, Linchpin: Are You Indispensable? , Kindle Edition (Penguin Group, 2010), p. 8.
2 http://startupdigest.com. 3 http://lean-startup.meetup.com. 4 http://startupweekend.org. 5 http://gigaom.com/2011/12/01/its-time-for-startup-founders-to-think-bigger. 6 http://online.wsj.com/article/SB10001424053111903480904576512250915629460.html. 7 Las notas de Brad Feld proceden de una entrevista personal. 8 David
ten Haven nos ayudó en gran manera a entender las tendencias emergentes en fabricación digital. 9 Las opiniones de Mark Frauenfelder proceden de una entrevista personal. 10 Las opiniones de Mike Maples proceden de una entrevista personal. 11 http://articles.businessinsider.com/2012-03-21/tech/31218762_1_zynga-app-mobile-
game#ixzz1yRwEPJ24. 12 http://online.wsj.com/article/SB10001424052748704509704575019032416477138.html. 13 www.nbcsandiego.com/news/local/Feds-Set-to-Release-Power-Outage-Report-
149584875.html. 14 Ryan
Holiday, Confía en mí, estoy mintiendo. Confesiones de un manipulador de los medios
(Ediciones Urano, 2013), p. 192. 15www.wired.com/wired/archive/14.06/crowds.html. 16 Las
opiniones de Bill Gross proceden de una entrevista personal. * N. de T.: En inglés, red herring significa también maniobra de distracción. 17 Véase este sensacional debate del New Yorker sobre el libro de Philip Tetlock, Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know? (Princeton, 2006). www.newyorker.com/ archive/2005/12/05/051205crbo_books1#ixzz2Em3VFcMC . 18 Véase una lectura entretenida y reveladora sobre la debilidad de la lógica humana en el libro de Nassim Nicholas Taleb, El cisne negro. El impacto de lo altamente improbable (Paidós, 2011). * N. de T.: Expresión latina que significa «a riesgo del comprador». 19 A nuestras opiniones en este sentido contribuyeron varias conversaciones interesantes con Venkatesh Rao. Véase: www.ribbonfarm.com . 20 Gracias a Paul Kedrosky por su aportación a este debate y por ayudarnos a entender lo que está sucediendo de hecho en el mundo hoy en día. 21 Chris Guillebeau, 100€ Startup. ¡Ponte en marcha! Conviértete en emprendedor y reinventa tu futuro (Ediciones Anaya Multimedia, 2013), p. 17. 22 Godin, op. cit., p. 9. 23 Donald E. Vandergriff, «Today’s Training and Education (Development) Revolution: The Future is Now!». The Associate of the United States Army, 2010. 24 La Dra. Stephanie Cooper es la hermana de Brant Cooper, uno de los autores. 25 Los comentarios de Tim McCoy proceden de una entrevista personal. 26 Eric Ries, El método Lean Startup. Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua (Ediciones Deusto, 2012), p. 21. 27 Jeffery Liker, The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer (McGraw-Hill, 2003). 28 Steve Blank, The Four Steps to the Epiphany (Cafepress.com, 2005).
Capítulo 2: Visión, valores y cultura Visión y valores La mayoría de las empresas que triunfan comienzan con una gran Visión, con v mayúscula. El éxito final rara vez concuerda exactamente con la visión inicial, y a veces el resultado final es apenas reconocible. La visión simplemente pasa a formar parte de la narrativa ex post facto que nos hace sentir bien sobre el visionario-convertido-en-multimillonario. Cuando los consultores de empresa y los coach te insisten en que escribas tu declaración de objetivos, quieren que planifiques dónde estarás en cinco años. Es el tipo de cuestión que lleva a esas líneas de introducción terriblemente mediocres en los enunciados «quiénes somos»: «Líder en el sector de bla, bla, bla». Esas son las empresas cuyos equipos directivos están llenos de visionarios premillonarios. Cuanto más vaga es la visión, más probable es que se haga realidad. «Un reloj estropeado da la hora correcta dos veces al día» y todo eso. ¿Sabías que el número 11 tiene poderes especiales? Si te abres a su energía, te verás atraído a mirar un reloj justamente once minutos después de la hora en punto. Esta es una forma de llegar a ser un visionario. Se cuenta que una vez Irwin Jacobs, fundador del gigante de las telecomunicaciones Qualcomm y reconocido multimillonario, dijo a una habitación llena de escépticos (o sea, inversores en capital riesgo) que alguna vez el ladrillo de teléfono móvil que tenía en sus manos sería utilizado para realizar transacciones con tarjetas de crédito. Basándonos en nuestras propias experiencias en habitaciones llenas de expertos en negocios, inversores y usuarios de teléfonos de disco, podemos imaginarnos perfectamente las carcajadas que siguieron. Esa visión, sin embargo, no es tan extraordinaria, y ni siquiera sabemos si la historia es cierta. Nunca vimos que el Capitán Kirk de Star Trek tuviera que comprar nada (caray, en esos pantalones no cabe una tarjeta de crédito, ni mucho menos una cartera), lo que deja a su comunicador o phaser como el medio a través del cual se realizan las compras de las máquinas
expendedoras del Enterprise. Imaginamos que sería el comunicador. «“Sigue tu pasión” es sin duda el peor consejo que puedes dar o recibir».
—Mark Cuban, multimillonario
A mediados de los años noventa, publicamos una carta al editor en la revista InfoWorld, donde advertíamos a aquellos que se quejaban de que había 73 canales de televisión por cable pero ninguno bueno de que esperaran a ver lo mucho peor que podía llegar a ser cuando hubiera tres mil millones de canales. Sí…, predijimos YouTube y la televisión por Internet. Cuidado, no estamos diciendo que fuéramos los únicos. Esa es realmente la cuestión. La visión no es tan importante como la motivación para conseguirla. La genialidad de Jacobs no fue la vaga predicción de lo que podía llegar a lograr la tecnología de telefonía móvil, sino más bien su motivación, su inexorable empeño en que se produjera el cambio. Oh, no inventamos YouTube ni el streaming de vídeos o de televisión por Internet. Jacobs no se detenía ante nada, eliminaba los obstáculos, ignoraba a los detractores, y probablemente cambió numerosas veces las suposiciones en que se basaba su visión en su camino hacia la creación de una empresa multimillonaria que construyó una exitosa plataforma que actúa como servidor para realizar pagos a través del teléfono móvil. No es la visión lo que hace al visionario; es la fuerza motriz (driving force) la que hace que se produzca el cambio.
La fuerza motriz Mark Cuban afirmó una vez: «“Sigue tu pasión” es sin duda el peor consejo que
puedes dar o recibir». Que se encargue Cuban de proponer concisos anticlichés que realmente no reflejan lo que quiere decir. Suponemos que hay algo de verdad en dicha cita. Lo que trata de decir es que aquello en lo que uno está dispuesto a trabajar duro es su pasión. Es decir, por tanto, que puede que te guste de verdad el sexo caliente y los helados fríos, pero no son pasiones que debas seguir para tu carrera profesional. O algo así. No sigas tus pasiones, sigue tu esfuerzo. Te llevará a tus pasiones y al éxito. Donde todos queremos llegar es lo que te mueve a hacer lo que haces. ¿Qué te motiva a trabajar en un proyecto determinado? Cuando se trata de arrancar un negocio o quizá de tratar de revitalizar uno existente, te ayudará el entender cuál es tu fuerza motriz. ¿Con qué elementos te hayas comprometido? • Segmento: quieres introducir cualquier tipo de producto para un grupo específico o grupos específicos de personas. • Problema: quieres resolver una cuestión concreta o responder a una pasión determinada. • Producto: tienes una singular visión de producto. • Tecnología: tienes una invención que te gustaría convertir en producto. • Canal de ventas: eres muy buen vendedor o estás vinculado con el comercio electrónico. Hay también otros impulsores, como la distribución. Tanto Amazon como Dell provocaron disrupción en los mercados mediante nuevos métodos de distribución. Es un hecho el que las compañías de telecomunicaciones, por mucho que han peleado por no verse envueltas en él, son un puro juego de distribución. El precepto clave, tal como lo formula Sean Murphy, entre otros, es que todos estos elementos de un modelo de negocio forman un sistema de ecuaciones simultáneas, en el que hay muchas respuestas correctas para cada variable, pero cambiar el valor de una de ellas hace que cambie el de las demás. Cuando puedes satisfacer simultáneamente todas las variables, has logrado descifrar un modelo de negocio y estás listo para intentar escalarlo. Cuando los emprendedores buscan en primer lugar una gran idea, lo más probable es que empiecen por algún problema que tengan o algo que les
apasione, como el ayudar a un cierto grupo de personas. Uno de ellos puede acabar siendo la fuerza motriz de su negocio y convertirse, por tanto, en la variable que se mantiene constante. Sin embargo, aún se tienen que descifrar las otras ecuaciones. Si decides mantener una constante, porque es donde se encuentra tu competencia clave o es tu fuerza motriz o tu visión, vale, mientras seas consciente de ello y conocedor de los efectos sobre tu empresa. Ten en cuenta que aunque consigas resolver todas las ecuaciones no significa necesariamente que tu negocio pueda crecer.
Centrarse en el segmento Una empresa comprometida con un segmento específico producirá o entregará potencialmente cualquier producto o servicio necesario para resolver una gran cantidad de problemas a los que se enfrenta un grupo identificable de personas o negocios. Una startup comienza por resolver un problema y se hace más grande conforme descubre y se ocupa de necesidades adicionales. Nos podemos comprometer a resolver todos los problemas informáticos a los que tiene que hacer frente un hospital o podemos proporcionarles a las mamás primerizas productos para que sus bebés estén sanos y seguros. Para llegar a entender tu negocio, procedes de dentro hacia afuera. Es decir, intentas comprender tu segmento a fondo, averiguas a qué problemas te enfrentas y trabajas en ellos para idear una solución, mediante el uso de la tecnología que mejor se adapte al entorno del cliente.
Centrarse en el problema
Muchos emprendedores empiezan por identificar un problema que les gustaría resolver. A menudo se trata de un problema al que se han enfrentado ellos mismos o que han presenciado de cerca. Es el sitio natural por el que comenzar, puesto que se supone que entiende bastante bien al cliente. Sin embargo, esto también puede ser una trampa. En primer lugar, solo porque tengamos un problema no significa que haya propiamente un mercado a quien dirigirse. En segundo, podemos tender hacia una solución sesgada que no sea la que quiere la mayoría del mercado. En esta situación, se empieza por el problema y después se define el segmento que sufre de forma más pronunciada dicho problema; a continuación, se trabaja para definir la solución que el segmento de mercado está dispuesto a utilizar para resolver el problema. Si de verdad nos centramos en la resolución del mismo, deberíamos ser unos incrédulos respecto a la solución y a la tecnología.
Centrarse en el producto Si, contra viento y marea, tienes una idea de producto y lo verás producido, se puede decir con seguridad que estás guiado por el producto. Es quizá la fuerza motriz más común que vemos entre emprendedores y es quizá, también, la más peligrosa. Tu producto es solo tan bueno como el problema que resuelve y su idoneidad para el segmento.
Los productos acumulan polvo en las estanterías, tanto reales como virtuales, y las empresas llevan años dando vueltas intentando hacer corresponder el valor que los fundadores pensaban que estaban creando con los segmentos de mercado existentes o incluso quizá inexistentes. Si empiezas con el producto, has elegido en esencia la tecnología. Si estás fabricando un producto de alta tecnología y estás siguiendo el consejo de moda de los expertos, entonces has optado por fabricar un producto móvil más que un producto basado en la web. (Que tengas suerte para encontrar un modelo de negocio en torno a tu aplicación de 99 céntimos.) No obstante, lo mejor será que encuentres rápidamente ese problema que al parecer estás resolviendo.
Centrarse en la tecnología La tecnología es una plataforma o una invención que necesita encontrar una aplicación. Las plataformas pueden ser vendidas por separado o lanzadas después de que una aplicación haya establecido algún tipo de punto de apoyo. Facebook es tanto una aplicación como una plataforma. Lo mismo se puede decir de Twitter y del iPhone de Apple. La nueva química, las extracciones de plantas, la manipulación genética, los nuevos medios de fabricación y los nuevos materiales, todos pueden ser plataformas para nuevas aplicaciones.
Los emprendedores en el campo de la tecnología están a la búsqueda de problemas que resolver. Pueden desarrollar los propios productos, conceder licencias sobre su tecnología o vender el acceso a la plataforma. Tu fuerza motriz no es necesariamente la parte más importante de tu empresa ni donde debes centrar toda tu energía. Es una manera de entender cómo estás intentando moldear tu negocio. No importa cuál sea tu negocio, aun así debes identificar un problema apremiante que haya que resolver, entender el segmento que más desea esa solución y proporcionar una solución que sea válida para dicho segmento. Supone un problema, sin embargo, el no saber cuál es tu fuerza motriz y que, por tanto, tu estrategia cambie. Un día estás ansioso por resolver todos los problemas de un cliente concreto y, al día siguiente, todo lo que quieres es fabricar y vender un producto específico. Puedes considerar tu fuerza motriz como si fuera un eje central. Si tu producto no funcionara, ¿qué aspecto de tu modelo de negocio es más probable que mantuvieras? • ¿Mantendrías el producto y cambiarías el segmento de mercado? • ¿Conservarías el segmento, pero buscarías un problema diferente que resolver utilizando el mismo producto? • ¿Mantendrías el mismo segmento pero lo intentarías con un producto nuevo? Es de capital importancia que tengas en cuenta tus valores. Los emprendedores sociales —o sea, los negocios orientados hacia una causa social— se hallan a
menudo comprometidos con la resolución de problemas específicos o el servicio a una circunscripción concreta, y creemos que eso está fenomenal. Pero, al mismo tiempo, están limitando probablemente el tamaño de la oportunidad. De forma similar, aquellos emprendedores que solucionan un problema al que se enfrentan ellos mismos como, digamos, cómo organizar por dónde van a salir el viernes por la noche, no conseguirán posiblemente que sus compañías coticen en bolsa. Ciertos sectores tecnológicos se quejan mucho de la supuesta falta de innovación y de los emprendedores que no piensan a lo grande, pero ese mismo hecho supone en sí mismo, a nuestro parecer, pensar en pequeño. Con el cambio, tanto bueno como malo, introduciéndose con fuerza y rapidez, abundan las oportunidades y el miedo. Una gran visión junto con la motivación de que el cambio se haga realidad es algo estupendo y todos lo apoyamos. Haz el mundo un poco mejor para millones de personas, o drásticamente mejor para cientos, o cambia el curso de la historia humana. Los emprendedores capitalistas que se lamentan de que se dedica demasiado dinero a pequeñas ideas de startups son como los dueños de los equipos de la liga principal de béisbol que se quejan de que los salarios de los jugadores son demasiado elevados —bastiones del capitalismo que condenan el libre mercado —. Las visiones pequeñas también están bien. Haz carrera proporcionando valor a los otros. Da empleo a decenas, no a miles, de personas. Hay experiencias que cambian la vida que vienen en envases pequeños, también. En cierto punto, tu visión será examinada. Lo difícil será ser fiel a la visión original o dejar que sea moldeada según los dictados del mercado. Tu visión trata sobre lo que conduce a tu empresa hacia el éxito. Es el cambio que esperas conseguir. No importa si empiezas por el segmento, el problema, el producto o la tecnología, la visión trata menos sobre cómo haces el cambio y más sobre qué es lo que cambias.
Caso de estudio: ¿Se puede solucionar realmente el problema? Reconocemos que tenemos cierta predisposición hacia los emprendedores
que intentan solucionar problemas reales. ¿Qué tienen de malo las personas entusiastas y apasionadas que intentan hacer del mundo un lugar mejor? A menudo son proyectos más interesantes que, digamos, enamorarse de una solución o tecnología y buscar un problema al que dicha tecnología pueda dar solución. Sin embargo, hay una trampa, y aparece cuando se intentan resolver problemas humanos. Son problemas que ni la mejor tecnología del mundo puede resolver; problemas cuyos síntomas pueden ser tratados, pero no sus verdaderas causas; problemas provocados por la tendencia de los imperfectos seres humanos a hacer cosas típicamente humanas. Una persona, por ejemplo, tiene una bandeja de entrada de correos electrónicos que se parece a la mítica hidra. Rebosante continuamente de correos no leídos, la bandeja de entrada solo hace que empeorar cuando se actúa sobre ella. Cuando la persona contesta un correo, recibe dos más como respuesta. En un intento patético por contener esta multiplicación de urgentes llamadas a la acción, activa un sistema de autorrespuesta que avisa a los destinatarios de que tardará en responder. El usuario ha oído constantemente (por correo electrónico) lo molestos que son estos sistemas de autorrespuesta. Sus amigos le sugieren amablemente varios servicios de software de gestión de la bandeja de entrada que prometen automáticamente filtrar, clasificar, diferir y, de forma mágica, hacer que surjan de nuevo solo los correos importantes, implementando al parecer una tecnología que gestiona su bandeja de entrada mejor de lo que jamás lo haría usted mismo, proporcionándole tiempo, libertad y tranquilidad mental. Gmail, por ejemplo, coloca convenientemente las notificaciones de Google+ en una bandeja de entrada «prioritaria». Sin embargo, a la solución le falta algo. Su problema es él mismo. Simplemente, se compromete en exceso con demasiados proyectos interesantes pero que requieren mucho tiempo. Su problema solo se pone de manifiesto en el correo electrónico —no es probable que una solución tecnológica pueda resolver su problema fundamental—. Cuando sus bienintencionados amigos le recomiendan un software para gestionar la bandeja de entrada, están tratando el síntoma (exceso de correos electrónicos) pero no la causa (la triste incapacidad a decir que no a proyectos interesantes). Aunque el héroe de esta historia al menos es razonablemente consciente del problema, un sabio emprendedor que se dedica a desarrollos de cliente para descifrar problemas que se pueden resolver para cierto segmento del mercado nunca supondrá que sus clientes son tan listos, y deberá tener cuidado para evitar verse envuelto en la miasma del problema humano. Una vez proporcionamos ayuda con el desarrollo de clientes a una startup que estaba creando un sistema de software para la gestión de pedidos en
restaurantes. El equipo multidisciplinario de la startup salió de la oficina y realizó con todo detalle numerosas visitas junto a la gerente de un determinado restaurante. Mientras el equipo de la startup hablaba con la gerente, observaban también la actividad en el restaurante y cómo se manejaban los empleados en el negocio. El equipo entendió enseguida que el problema que tenía la gerente no se podía solucionar fácilmente con una tecnología mejor: no tenía establecido un protocolo para que los empleados del restaurante tomaran los pedidos por teléfono y que la cocina los procesara durante las horas punta. A veces el que tomaba el pedido se aseguraba de que se cumplía; otras, se lo pasaba a otro para que lo hiciera. La gerente no creía que esto fuera un problema pues describía con orgullo su técnica de no-gestión como «empoderar a cada uno al obligarles a mantenerse alerta». Desde el punto de vista de la startup, parecía que los jueves, viernes y sábados por la noche eran simplemente un caos y que los comensales igual podían tener una buena experiencia como una mala. Probablemente su sistema de gestión de pedidos no afectaba a dicha experiencia. Mientras el equipo debatía internamente esta cuestión, la gerente del restaurante insistía en que el software del proveedor sería un buen accesorio y que se traduciría en más pedidos. Con cierta vacilación, el equipo aceptó con desgana ejecutar una prueba de una versión beta en vivo. Bueno, ¿qué podía salir mal? En realidad, mucho. El software se puso en manos de los gruñones empleados que aceptaron con desgana utilizarlo en la des-organización de toma de pedidos. Al cabo de unos días de continuas pérdidas de pedidos y quejas de usuarios, se dejó de utilizar el sistema. Todo el mundo admitió cortésmente que el software no había sido útil y tanto la gerente como el equipo de la startup pudieron señalar los indicadores que mostraban el incumplimiento de los empleados en la utilización del software . Aunque la experiencia no resultó letal para la startup, fue una tremenda pérdida de tiempo, dinero, energía, creatividad y moral. No se sacó nada en claro del proceso que no se supiera por adelantado. Todo esto se podría haber evitado si la startup se hubiera aferrado a sus armas y seguido sus lecciones iniciales de que esta gerente no era una verdadera usuaria pionera porque tenía un problema con las personas que no solo ignoraba ¡sino que había contribuido a que se produjera! Intentar resolver esos problemas nos convierte en terapeutas, no en emprendedores.
¿Qué quieres ser?
Una vez trabajamos con una empresa que decidió cambiar su enfoque: de ser una pequeña compañía de software dedicada a desarrollar un conjunto de productos tecnológicos de perfil bajo para un segmento específico de mercado a convertirse en una empresa de software y hardware que atiende a un segmento completamente distinto. Ambas se basaban en la misma tecnología. Los problemas que se trataban de resolver en los dos segmentos eran totalmente diferentes. La empresa tuvo éxito hasta que uno de los ejecutivos decidió que realmente no habían aprobado el cambio y quería volver al negocio original, cuyos márgenes habían desaparecido hacía tiempo frente al software de código abierto. Además, durante su búsqueda de expansión, los fundadores habían motivado tanto a los empleados nuevos como a los existentes con un plan de opciones sobre acciones. Insistían en que buscaban la posibilidad de liquidez, al haber perdido la oportunidad en la era de las puntocom (¿alguien quiere sacar tarjeta roja?). En realidad, sin embargo, nunca dieron el paso. Se rechazaron los planes de plazos para los inversores en capital riesgo y las ofertas de adquisiciones. Lo que tenían era unos salarios elevados y una buena empresa centrada en el estilo de vida, y quizá a la vez un caso de síndrome de crisis del fundador de mediana edad (FMCS, por sus siglas en inglés). No hay nada malo en las empresas centradas en el estilo de vida. Creemos que son la columna vertebral de la economía estadounidense. No obstante, sí existe un problema cuando los fundadores no entienden sus propios valores y no coinciden con la visión corporativa. El mayor (o menor) problema al que comprometes a tu empresa a resolver es tu visión: tus valores describen lo que esperas que llegue a ser tu negocio. ¿Esperas generar una corriente de ingresos personal? ¿Estás satisfecho con obtener un salario o beneficio decente para mantener a tu familia? ¿Esperas tener un par de decenas de empleados? ¿O un par de cientos? ¿Prevés alguna adquisición? ¿Alguna oferta pública inicial (IPO, por sus siglas en inglés)? Cuando analizas la financiación de la empresa, ¿planeas crecer mediante los ingresos? ¿Estás dispuesto a llegar al límite de tus tarjetas de crédito? ¿O buscarás financiación de inversores profesionales como los business angels o los inversores en capital riesgo? Los valores pueden determinar de quién compras y a quién vendes. Los emprendedores sociales comprometen sus negocios a servir a una determinada causa. Por supuesto, los dueños de estas empresas saben muy bien que las
opciones que toman afectan a su crecimiento, a la capacidad de vender el negocio, etcétera. Otros propietarios de empresas pueden optar por no vender a segmentos de mercado concretos, quizá por razones éticas perceptibles que van contra su visión, o puede que haya otro segmento al que los fundadores desean ardientemente servir. De nuevo, tanto mejor para ellos, mientras esos valores concuerden con su visión. Quizá lo fundamental al final sea la creación de valor. El Sistema de Producción Toyota no trata de la eficiencia por la eficiencia en sí misma. En su núcleo se encuentra la creación de valor. Lo mismo sucede con el Lean Startup . Crear un entorno, unas prácticas y unos procesos que impliquen empoderar a los empleados para empoderar a los clientes, para acercar tanto como sea posible el negocio al cliente. La proximidad es lo que permite a la empresa entender a fondo al cliente, hacer zig cuando el cliente hace zig y hacer zag cuando el cliente hace zag; predecir las necesidades del cliente y crear valor continuamente de forma que el cliente mantenga su entusiasmo sobre los productos y su lealtad a la empresa.
Aplicar el método lean: la cultura Lean Startup Aunque con controversia, se puede afirmar que ya sea si lanzamos nuestra propia startup o si intentamos crear una startup interna dentro de una gran empresa, es la cultura la que prescribirá el éxito. La cultura no significa que las oficinas estén en un barrio emergente de mala muerte en un fantástico edificio de cien años de antigüedad que fue una vez sede de arquitectos, con un tejado retráctil, con pistolas de juguete esparcidas alrededor, refrescos y cervezas gratis, y competiciones semanales de juegos electrónicos. Por supuesto, puedes tener todo eso si lo deseas y, si es así, desde luego te agradeceríamos que nos invitaras. Lo que quiere decir «cultura» es que crees un entorno que refuerce tus valores y dirijas la empresa hacia la consecución de tu visión. Significa que crees una proximidad hacia tus clientes como parte del ADN fundamental. No existe una definición de la cultura Lean Startup. Identificamos varias filosofías básicas y, a continuación, recomendamos otros factores que debería considerar implementar. En primer lugar, ser una organización de aprendizaje. Suena sencillo, pero es más difícil en la práctica. De alguna manera, el Mito del Visionario y el simultáneo momento de ¡Eureka! están tan incrustados en
nuestra cultura que muchos emprendedores y líderes empresariales creen que sus habilidades de visionario son de aplicación incluso en las decisiones tácticas de menor importancia. Todos aquellos que consideramos grandes visionarios, sin embargo, descubrieron por sí mismos el camino hacia la conquista del cambio. Cometieron errores, reaccionaron al mercado y, la mayoría de las veces, llevaron a cabo múltiples pivotes —giros drásticos— de los modelos de negocio. Una organización basada en el aprendizaje antepone los datos a la retórica, las pruebas a la ejecución, los clientes al plan de negocio. Lleva a cabo experimentos para reducir el riesgo, utiliza datos para resolver conflictos, e interactúa con los clientes para entenderlos a fondo. Una cuestión clave: con la mínima cantidad de esfuerzo, ¿qué ayudaría a generar cambios positivos en las empresas ahora mismo? Si a los clientes les encanta el producto, diseñar nuevas funciones no sería lo óptimo; observa tu embudo de conversión. Si los clientes adoran el producto y el embudo está optimizado, puede que sea el momento de explotar tus canales de adquisición de clientes. Si a algunos clientes les gusta el producto y a otros no, probablemente no sea el momento de que actúe el departamento de informática ni el de marketing ni el de ventas, sino de intentar entender mejor a los clientes. ¿Tienes un problema de producto, posicionamiento o segmentación? Utiliza los datos para resolver conflictos, medir el progreso e informar de las decisiones. Es preferible una organización inundada de datos a una que no disponga de ellos. Aquellos que temen el coste que supone la implementación de sistemas de datos no entienden la cuestión. Por otro lado, las decisiones basadas en los datos solo se arriesgan a perder las grandes decisiones al automatizar las pequeñas. Los datos se utilizan para informar de las decisiones, no para tomarlas. Debe ser posible actuar sobre los datos monitoreados y deben reflejar un árbol de objetivos que dirige toda la actividad de la organización y que variará en diferentes fases del negocio. Por ejemplo, en la parte superior se encuentra un objetivo de alto nivel: quizá tu crecimiento se base en los ingresos a través de suscripciones. El abandono (los clientes que cancelan suscripciones o que no las renuevan) es odioso para tu negocio.
Un objetivo de alto nivel puede ser reducir las cancelaciones. ¿Qué es lo que reduce las cancelaciones? Un incremento de la pasión por el producto, que se podría medir por el porcentaje de usuarios que con acierto dan a conocer el producto a otros. Puede que esa medición sea buena. ¿Y ahora qué? ¿Qué hay de la satisfacción medida a través de un indicador específico de compromiso con el producto? ¿Cómo aumenta el compromiso? Intenta mejorar x, medida por la utilización de x por parte del cliente a lo largo del periodo de tiempo t . Una organización enfocada al aprendizaje lleva a cabo experimentos para reducir el riesgo técnico y de mercado, probar nuevas ideas y optimizar los resultados. Interactúa con los clientes para evaluar si las suposiciones de las soluciones a los problemas de los clientes son correctas. Antes de fabricar un producto, debemos averiguar si el producto propuesto tiene un mercado. Antes de seguir el consejo de los gurús-ninja del marketing de los medios sociales en Internet, debemos saber si las tácticas propuestas funcionan en un segmento específico de mercado.
Caso de estudio: Puesta en marcha guiada por la experiencia
Entrevistamos a Bill Scott, director del Departamento de Ingeniería de Interfaz de Usuario (UI, por sus siglas en inglés) de PayPal, respecto a cómo la incorporación de la cultura startup en las grandes organizaciones requiere un compromiso con el cambio y un ADN nuevo. Es una iniciativa desafiante, pero cuando se aborda de manera precavida, puede proporcionar una velocidad tremenda a la innovación. Emprendedor lean: ¿Cómo enfocaste el hacerte cargo del papel de la ingeniería de UI en PayPal? Bill Scott: Una de las primeras misiones que tuve fue averiguar: ¿cómo convertimos a estos programadores de webs en verdaderos ingenieros? ¿Cómo conseguimos que se centren en la experiencia del usuario y que trabajen íntimamente con el diseño y la ingeniería de producto? ¿Cómo nos alejamos de un ambiente basado en departamentos organizados en silos? En la propia PayPal, cuando me incorporé a finales de 2011, había espacios de innovación. Algunos grupos intentaban hacer las cosas de forma más rápida, pero realmente no oí a nadie hablar de esto con un vocabulario universal y compartido. EL: ¿Qué fue lo que te convenció en tu carrera de que estar especialmente centrado en el cliente era una clave para el éxito? Scott: Antes de Netflix, estábamos deseosos de entender a los clientes a través de los principios de crear-probar-aprender y llegué a ver un enorme valor en tener en todo momento la aportación del cliente en nuestros procesos. EL: ¿Cómo afecta eso a los equipos internos? Scott: Te libras de la política; todo el mundo se mueve en la misma dirección, se comparte el entendimiento y existe una razón real para colaborar. La otra cuestión que pasó a formar parte de mi ADN en Netflix fue justo comprobar cuánto cambia la experiencia de usuario cuando se llevan a cabo muchas pruebas. Probablemente se tiende a descartar el 90 por ciento del código para las pruebas específicas que se están creando. Lo que demuestra que el cambio es constante. Es una mentalidad diferente a: crea algún software , junta a un gran equipo y
desfila hacia la entrega. Cuando esta se produce, disuelve al equipo y dedícate a otra cosa, que es de alguna forma el método que se seguía en PayPal. EL: ¿De dónde surgió el cambio de mentalidad? Scott: Cuando llegué a PayPal, el tipo que se convirtió en director de Tecnología (CTO, por sus siglas en inglés), James Barrese, acababa de dejar eBay y había aprendido mucho tanto de los éxitos como de los fracasos allí. Era parte del equipo que me contrató y me dio carta blanca para cambiar lo que necesitara en mi área. Cuando David Marcus, que se incorporó cuando PayPal adquirió Zong, llegó a presidente de PayPal en marzo, llamó a James y le dijo: «Quiero que juntos consigamos un trabajo profesional e innovador y quiero hacerlo de manera lean, y quiero reinventar la manera en que llevamos a cabo nuestro negocio principal». James me contactó al instante y me dijo: «Junta a un equipo, montemos una oficina de batalla y empecemos con este trabajo». Fue genial porque nos dirigía el presidente de la empresa, que era como nuestro jefe de proyecto. Hendrik Kleinsmiede se puso al mando del departamento de diseño y yo asumí el de ingeniería de interfaz de usuario. Hill Ferguson se convirtió en el jefe de producto. Ambos habían estado recientemente en startups . Por tanto, así es como entró todo este nuevo ADN. EL: ¿Qué estaba guiando este cambio en PayPal? Scott: Desde una perspectiva financiera, se podría decir que la nave funcionaba de maravilla. Pero creo que todos habíamos experimentado cómo funcionan las startups y sabíamos que PayPal no era como ellas. Pensamos: «Caramba, mirad todos los ingresos que tenemos y estos productos estupendos que solucionan problemas verdaderos, pero con experiencias de usuario realmente menos que excelentes. ¿Y si creamos grandes experiencias, también?». La otra razón principal fue que la competencia había aumentado de forma increíble. En el plazo de una semana, surgían dos startups más de pagos mediante móvil. La mayoría de ellas fracasaban, pero solo se necesita una que coja bastante viento en sus velas, tenga suficiente capital riesgo como respaldo y contrate a alguien con la habilidad adecuada para convertirse en la próxima persona que provoque disrupción en el mercado. EL: ¿El individuo que creó la disrupción anterior se ve afectada por ella? Scott: David, Hill y otros que se habían incorporado recientemente a la organización tenían un sentido muy agudo de lo rápido que te puedes mover como startup y lo rápido que se puede mover nuestra competencia y, sabiendo eso, si logramos aunar nuestras fuerzas, podíamos (según nuestros cálculos) vencer a la competencia fácilmente y crear a la vez la mejor experiencia para nuestros clientes.
Debería mencionar que el lenguaje de David, nuestro lenguaje, es todo el mismo. Nuestro lenguaje no trata sobre derrotar a la competencia o acabar con ella. No es realmente nuestro objetivo. Por supuesto la tenemos presente, pero de verdad se trata de cómo podemos tener la mejor experiencia. Ello implica revaluar nuestros modelos de riesgo, nuestros modelos de seguridad, sin afectar al negocio. No vamos a sacrificar la seguridad. EL: ¿Qué retos suponía el hecho de ser comprados? Scott: Cuando llegué aquí, mi primera impresión fue que había mucha gente inteligente en PayPal pero, debido a que la empresa había crecido de forma tan rápida y estaban sucediendo tantas cosas, era difícil funcionar porque PayPal se había vuelto muy grande y burocrática. Obviamente se trataba de un gran reto. Si alguien quería hacer algo diferente, la postura básica era decir que no. Por tanto, lo que hemos conseguido con la iniciativa lean ha sido que todos esos equipos se incorporen a las discusiones de manera clara y franca. Por ejemplo, estamos trabajando en productos nuevos que intentan ir más allá de los límites en ciertas áreas con algunos de nuestros modelos de riesgo. Así, desde el mismo inicio, el responsable del área de riesgo, Tom Keithley, afirmaba en todas las reuniones: «Vamos a hacer que esto funcione porque queremos la mejor experiencia». Por supuesto, tenemos que equilibrar la experiencia de usuario con nuestros modelos de riesgo y seguridad. Pero el hecho de que el responsable de riesgo asumiera el punto de vista del cliente era realmente diferente a lo que se había hecho en el pasado. EL: ¿Hasta dónde alcanza esta mentalidad de transformación? Scott: Los trabajadores de todas las áreas de la empresa, desde los ejecutivos hasta los últimos empleados, estamos pensando cómo podemos transformar PayPal. Tiene que replantearse cómo realiza su planificación financiera, cómo realiza la contratación de gente con las aptitudes necesarias, cómo organiza los incentivos, cuál es el papel del equipo cuando todos los equipos son ágiles y lean. Se ha contemplado todo eso, cada parte de la organización, sin excepción. Nosotros estamos ahora con ello y esperamos extenderlo a toda la organización en 2013.
Empoderando a los extremos
Todos los empleados, fundadores y miembros del equipo de dirección deberían involucrarse en la mejora de los procesos y en el acercamiento al cliente. Las prácticas de Lean manufacturing en Toyota incluían empoderar a los operarios de la fábrica para parar la línea de producción en el momento en que vieran algo mal alineado. El principio lean clave para la mejora continua — kaizen — enseña la importancia de la habilidad, la resolución de problemas y la superación propia a los trabajadores de la fábrica. Consideremos los siguientes fenómenos, que a primera vista parecen dispares pero tienen algo en común: • Algunos destacados partidarios del desarrollo de software lean como Mary Poppendieck instan a que se permita a los ingenieros diseñar soluciones —es decir, que no se les mantenga al margen de los problemas de los clientes que al parecer se les ha asignado resolver—. • Zappos no intenta acortar los tiempos de llamada en sus centros de atención telefónica ni vender cosas a la fuerza a sus clientes ni utilizar guiones. «Solo nos importa que el representante vaya mucho más allá con cada cliente… [Nosotros] confiamos en que nuestros empleados utilizarán su mejor juicio 1 cuando traten con todos y cada uno de los clientes». • El Ejército de Estados Unidos reestructura su entrenamiento para poner el énfasis en el proceso de toma de decisiones en el terreno por parte de los soldados. • Los jefes de ventas enseñan técnicas consultivas a los vendedores de forma que tengan un aprendizaje continuo para ser expertos de dominio y, por tanto, convertirse en creadores —no solo comunicadores— de valor.2 • Los médicos hacen más hincapié en la participación de los clientes en el proceso de toma de decisiones médicas por el cual se perfilan todas las opciones posibles de tratamientos y resultados, y el paciente y el médico toman juntos una decisión basándose en las preferencias de los pacientes.3 • MIT, Harvard, Stanford y otras instituciones de educación superior ponen a disposición sus cursos en Internet de forma gratuita. • Seth Godin afirma: «Ahora, el único camino para crecer es destacarse, crear algo de lo que valga la pena hablar, tratar a la gente con respeto y que hagan 4 correr las noticias». Así pues, ¿qué tienen en común? Todos están empujando el poder hacia los
extremos. Los cambios estructurales y la transformación venidera están desplazando el poder desde los sistemas centralizados y jerárquicos hacia los sistemas descentralizados basados en los extremos: hacia los estudiantes, los pacientes y los clientes.
Acabar con los silos Los equipos divididos en departamentos por funciones son un subproducto del pensamiento de producción en masa. La idea era maximizar las economías de escala mediante la reducción del coste por unidad manufacturada. Así se fabricaban máquinas que reducían los costes de capital y se intentaba que las máquinas funcionaran al cien por cien de rendimiento.5 En segundo lugar, se organizaba el trabajo de forma que requiriera el mayor uso posible de maquinaria. La creciente especialización permitía una mano de obra que era previsible, fácilmente programable y esencialmente utilizada como partes intercambiables de maquinaria. Este pensamiento funciona correctamente cuando la demanda de un producto es bien conocida, como sucede con la fabricación de aviones en tiempos de guerra, y cuando el proceso no tiene demasiadas celdas. Cuantas más celdas, más inventarios en curso en el proceso de fabricación, así como mayor probabilidad de cometer un error que afecte a toda la línea de producción. En las economías actuales, centradas en la información, esto es cierto también. Los silos departamentales fueron creados por la dirección en respuesta a la especialización del comercio. Pero igual que sucede con la fabricación, cuanto más complejo es el proceso y más gente se halla involucrada, menos eficientes serán los métodos organizados en lotes con empleados administrativos. Solo hemos servido para crear distancia entre los clientes y la gente que toma decisiones, las cuales tienen un efecto directo sobre aquellos. No se consiguen grandes economías de escala si los especialistas en marketing se sientan con otros especialistas en marketing y los ingenieros con otros ingenieros. Puede que haya beneficios, sin duda, pero también supondrá unos costes. A las estructuras jerárquicas no les resulta fácil medir la productividad de forma que se ajuste con los objetivos corporativos. Las metas del personal se miden a menudo por número de actividades u horas de trabajo en tareas específicas, o incluso ¡resultados que se corresponden con el peor de los indicadores vanidosos online!
Los indicadores vanidosos de Internet incluyen elementos como páginas vistas, o descargas de aplicaciones, o clics —datos sobre los que no se puede actuar—. La investigación y el desarrollo (I+D) se deberían medir por número de patentes; la ingeniería y la fabricación se miden por líneas de código o cantidad de componentes o funciones de cada producto; el marketing se mide por los éxitos de las relaciones públicas. Resulta casi divertido comprobar cómo las organizaciones emprenden importantes iniciativas estratégicas para alinear departamentos y asegurarse de que los indicadores departamentales se vinculan con los objetivos empresariales —tales como el crecimiento de los ingresos— pero no estructuran el negocio alrededor de dichos objetivos. ¡Los silos son sagrados! Se supone que constituyen la estructura más eficiente. Algunas organizaciones lo están haciendo de otra forma, entre las que se incluyen O2, Intuit y lean startups como KISSmetrics y Meetup.com. Todas ellas descomponen los objetivos en metas accionables. En las empresas tradicionalmente organizadas en silos, los objetivos corporativos se descomponen en subobjetivos departamentales. Recursos, presupuestos, agendas y productos finales son analizados, negociados y prometidos. Los silos protegen sus fronteras. Los altos directivos evalúan a los mandos intermedios, que a su vez evalúan a los trabajadores. En el momento en que se llega al peldaño más bajo de la escalera ya no se puede trazar una línea hacia arriba desde los objetivos de los empleados hacia los objetivos de la empresa. ¿Cómo organizarías tu empresa si no estuviera estructurada en los clásicos departamentos? Prueba a formar equipos multifuncionales dirigidos a vencer obstáculos perfectamente identificados. Obviamente esto no funciona en todos los negocios o para cualquier negocio en todos los escenarios. Merece la pena un experimento de reflexión, sin embargo, para revelar áreas en las que estos equipos puedan resolver los problemas de una manera ágil, mejor que esperar a que los atascos departamentales se desbloqueen.
Caso de estudio: KISSmetrics
Como muchas empresas hoy en día, KISSmetrics consta de un equipo diseminado, y como muchos equipos, la comunicación puede resultar difícil. Tener a veinticinco personas repartidas a lo largo de cuatro zonas horarias, limitadas por las deficiencias del correo electrónico y las teleconferencias y una falta de encuentros fortuitos cara a cara no solo provoca problemas de productividad sino que suscita también cuestiones morales. La gerencia de KISSmetrics, incluido sus directores generales Hiten Shah y Neil Patel, reconoció que los problemas de comunicación estaban teniendo un importante impacto negativo en el crecimiento del negocio. «La mano izquierda no sabía lo que hacía la derecha», afirma Shah. «Las personas que trabajaban a distancia se sentían desconectadas del resto de la empresa, incluso del propio equipo. Sentían que estaban en sus pequeños silos propios, aunque la empresa constaba solo de veinticinco empleados. Nos resultaba difícil hacer cualquier cosa y, como empresa joven, eso puede ser devastador». La dirección decidió llevar a cabo un proceso que denominaron «Golden Motions (movimientos dorados)», que debería acabar con la inercia. La idea básica era seleccionar un único indicador relevante para la empresa y a continuación desarrollar una competición interna para mejorarlo. Siendo una empresa de análisis, KISSmetrics estaba familiarizada con los indicadores accionables relativos al benchmarking y al seguimiento —o sea, los datos que afectan directamente al éxito y al crecimiento de un negocio—. A modo de ejemplo, monitorizan arduamente el porcentaje de personas que visitan un sitio web, el número de ellas que solicitan una prueba y hablan con el equipo de ventas y, a continuación, después de una serie de pasos a realizar, el porcentaje de usuarios que acaba efectuando la compra. A pesar de que este es un esquema de embudo bastante estándar, abarca etapas que se realizan tanto online como offline. El primer paso en Golden Motions consiste en encontrar el cuello de botella del embudo. ¿Dónde se ha producido la mayor disminución significativa en el proceso de conversión de clientes desde aquellos que muestran un interés inicial hasta que llegan a ser clientes satisfechos? «Nos dimos cuenta de que no estábamos consiguiendo un número suficiente de personas que de hecho completaran la implementación de producto. Recibíamos muchísimas solicitudes pero el porcentaje de clientes que acababa integrando el producto era muy bajo, y se necesita completar la integración para obtener un valor del mismo». El segundo paso consistía en establecer equipos para lograr un objetivo específico. Formaron tres equipos multidisciplinarios con el fin de mejorar ese indicador particular en un 25 por ciento en tres semanas. Casi cada persona de la empresa fue asignada a algún equipo, incluidas las de ventas,
marketing, diseño, soporte e ingeniería. El tercer paso trataba de que cada equipo ideara su propia hipótesis y a continuación intentara por todos los medios invalidarla. «A menudo comienzan hablando con los clientes, realizan microentrevistas e investigación de usuario como pruebas de facilidad de uso antes de ejecutar efectivamente un verdadero experimento como las técnicas de split-testing. Si el equipo refuta la hipótesis en el proceso, no llevan a cabo el experimento, sino que desarrollan una nueva hipótesis». La naturaleza multifuncional era decisiva para el éxito. Ni el diseño ni la ingeniería hubieran podido solucionar el problema por sí solos. Por ejemplo, un equipo tenía la hipótesis de que cuando alguien se registraba no entendía del todo lo que el producto podía ofrecerles, por lo que no tenían prisa en utilizarlo. Para probar esta suposición, un vendedor comenzó a preguntar a las personas por qué se habían registrado y grabó las respuestas. No era la típica pregunta que haría un vendedor. Resultó, sin embargo, que la hipótesis era falsa: los clientes parecían entender la propuesta de valor del producto. Por tanto, después del primer ciclo de tres semanas hicieron algún progreso modesto pero, mediante encuestas y entrevistas con los equipos, la dirección decidió mejorar el programa. Habían detectado que el formato de competición no funcionaba tan bien. El hecho de que múltiples equipos intentaran abordar el mismo problema creaba dificultades. Los recursos para probar las hipótesis en los clientes reales mediante el uso, por ejemplo, del split-testing eran limitados. Además, a los equipos se les ocurrían ideas similares. Para el segundo ciclo, decidieron crear equipos para problemas y para soluciones. La única responsabilidad de un equipo era analizar el negocio e identificar los problemas. Los otros equipos eran responsables de comprobar las soluciones para los diferentes problemas. Para el cuello de botella relativo a la falta de integración, la hipótesis que resultó ser la correcta era la que tenía que ver con el deseo de una integración más rápida. La resolución era proporcionar opciones durante el proceso de registro de forma que los usuarios nuevos pudieran elegir el camino que quisieran, incluida una rápida integración básica, una opción avanzada de servicio automático o una solicitud de consulta gratuita. Al hacerles elegir por adelantado, el porcentaje de integración aumentó. «Acabamos por pulverizar el objetivo de mejora del 25 por ciento», afirma Shah. «No solo ha crecido de forma significativa el negocio desde la puesta en práctica de “Golden Motions”, sino que las comunicaciones, la moral y el sentimiento de conexión han aumentado también». La implementación de procesos mediante herramientas o reglas jerárquicas como medio de mejorar las comunicaciones es similar al tratamiento de los síntomas. La resolución de los problemas de silos redunda en la comunicación solo en los puntos de conexión definidos por los procesos de
alto nivel. La creación de un objetivo común a través de las funciones corporativas mejora de forma natural la comunicación.
Puede ser de utilidad considerar las prácticas de Lean Startup desde la perspectiva de una clásica estructura organizativa departamental.
Desarrollo de producto En los círculos lean, fluir significa que la fabricación se lleva a cabo a través del proceso de desarrollo de producto de forma que cada componente se fabrica solo cuando es demandado por el siguiente paso del proceso. O sea, el Paso C le dice al Paso B: «No fabriques tu parte hasta que la necesite». Esto da como resultado que no haya un exceso de inventario y que no se despilfarre actividad. Es importante entender que el flujo comienza con la demanda del cliente, no con el jefe de producto, el vicepresidente de Ingeniería o el consejero delegado. En el escenario ideal de un producto en la Red, el desarrollo lean daría como resultado unas funciones que serían elaboradas, probadas y lanzadas solo cuando el cliente hubiera expresado deseo o necesidad de una funcionalidad específica. Cuando se está en periodo de aprendizaje respecto a qué valor se está creando o cómo mejorar el valor, el desarrollo es sinónimo de experimentación. El despliegue continuo es un proceso optimizado en el que un equipo multidisciplinario trabaja sobre una función específica que supuestamente ayudará a obtener resultados positivos para la empresa. La funcionalidad se lanza a un subconjunto de clientes existentes y se mide su utilización contra la hipótesis de la prueba. En IMVU, el equipo de Ries realizaba cada día cincuenta cambios en el producto.6 Existe verdaderamente un riesgo en realizar continuos desarrollos sin una demanda concreta. Es muy difícil crear funciones al azar para adaptar el producto a su mercado, pero creándolas al azar se puede, sin duda, salir del mercado. Así pues, ¿a qué se dedica el desarrollo de producto si no es a idear nuevas funciones? Existen multitud de recursos para ayudar a crear equipos de
desarrollo ágil e implementar procesos de software lean —y este libro no es uno de ellos—, pero podemos pensar en varias cosas que se pueden hacer: • • • •
Liquidar la deuda técnica. Vivir la vida del cliente. Ejecutar experimentos. Ir en busca de nuevas innovaciones.
La deuda técnica: La deuda técnica describe los problemas o las cuestiones no abordadas del desarrollo de producto que se acumulan debido a otras prioridades, como la concentración en nuevas funciones. Lo que hace que un negocio obtenga resultados no es el número de líneas de código, funciones o productos, sino la cantidad de pasión que tiene el cliente. ¿Qué contienen los procesos de desarrollo de tu producto que motivan la pasión de tu cliente?
Marketing Para simplificar, se puede decir que el marketing tiene dos sabores: 1. Acciones suaves de marca, gráficos, imágenes y mensajes que aparecen en radio y televisión, en revistas y en la web y que de forma mágica crean agitación, captan la atención y, con suerte, llevan a un aumento de los ingresos. 2. Acciones corporativas y campañas específicas que hacen que los usuarios se coloquen en lo alto de un embudo de ventas y a través del mismo den como resultado unas ventas y un compromiso continuo con el producto. El primero se considera generalmente una iniciativa de caja negra que obliga a los creativos y a los pseudopsicólogos a utilizar la emoción del consumidor para crear la necesidad de un producto.
No por casualidad el modelo de publicidad mundial —no en Internet— es un castillo de naipes construido sobre esta caja negra, sobre la que actúa la disrupción provocada por la publicidad online. La primera requiere un análisis elaborado de los datos y una plétora de suposiciones ocultas, grupos de discusión y encuestas a consumidores que justifiquen, entre otras cosas, los millones de dólares gastados en los anuncios de la Super Bowl y las decenas de millones de dólares que paga una cadena de televisión por los derechos de emisión de dicho acontecimiento. La segunda requiere una cuenta de Google Analytics. Una lean startup no utiliza ninguno de los enfoques hasta que puede demostrar que los segmentos de mercado a los que se dirige ya están apasionados con el producto y que el método para convertir a los clientes potenciales en clientes firmes se ha optimizado. Una lean startup no está preparada para escalar hasta que el propio producto se convierte en la mejor herramienta de marketing. El objetivo del segundo tipo de marketing descrito es desarrollar una serie de pasos conocidos que únicamente requieren una ejecución competente. Aun así, hay un número infinito de posibilidades para cada paso y a cada instante se inventan nuevos pasos. ¿No sería prudente si, por ejemplo, antes de seguir el consejo de ese gurú-ninja del marketing de los medios sociales de Internet supieras si va a funcionar? ¿O antes de que le pagaras a esa agencia de relaciones públicas un elevado anticipo sobre los honorarios? ¿Son todos los productos adecuados para los infomerciales? ¡Por supuesto que no! El hecho es que no todas las actividades de marketing son apropiadas para todos los productos y todos los segmentos de consumidores. Si alguien te vende —ya sea una agencia, un consultor, o un presunto empleado a tiempo completo; un ninja, un gurú o una estrella del rock — un estuche de herramientas, una bolsa de trucos, una caja negra o una fórmula mágica, huye. En resumen, no hay razón para que no puedas aplicar un proceso de aprendizaje iterativo al marketing de igual manera que puedes hacerlo cuando desarrollas un producto. Para cada etapa de tu negocio, el plan de aprendizaje de tus equipos de marketing puede parecerse al siguiente:
El empleo de vendedores o canales de venta no adecuados tiene el mismo efecto pernicioso que si se contrata a la persona de marketing no apropiada. Los meses transcurren y tendrías poco que mostrar en relación con el tiempo, el esfuerzo y el dinero empleados. Consejo de experto: Los ingresos son a veces un indicador vanidoso.
O podrías enfrentarte al problema contrario, que vendas más de lo que puedas entregar debido a que: • Se tomaron decisiones de producto equivocadas. • Las ventas exageraron el potencial del producto. • Un enfoque de ventas sin dirección concreta dio como resultado un negocio no escalable. Es necesario saber cómo vender tu producto concreto antes de pasar a la acción. Un compromiso de ventas adecuado vende lo que ya tienes, pero también ayuda a establecer lo que el producto debe tener para ser vendido. Lo mejor es aprender esto antes de lanzar el producto pero, si llegas tarde al juego, sigue siendo mejor saberlo antes de construir el equipo de ventas. El compromiso de ventas adecuado también establece cuáles son los mejores segmentos de mercado donde debemos dirigirnos y cómo alcanzarlos. O sea, las llamadas tempranas de ventas deberían establecer el patrón de venta en un segmento particular y qué marketing se necesita para dinamizar o incluso automatizar el proceso.
Actividades legales y contables
Si tu negocio no consiste en una firma de abogados, las cuestiones legales no crean valor para tus clientes. Normalmente, son actividades que no crean valor: necesarias —con toda probabilidad—, pero no aumentan el valor añadido. (Suponemos que hay ejemplos en los que lo legal sí añade valor al cliente, quizá mediante la concesión de ciertos derechos, pero por lo general no es este el caso.) Las actividades legales son necesarias para proteger el negocio, y sin ellas, existe el riesgo de que las actividades que sí crean valor no sobrevivan. Con todo, las actividades legales deben permanecer en sintonía con la creación de valor o, de lo contrario, pueden suponer un despilfarro y perjudicar la visión y valores de la empresa. La tarea legal se vuelve más difícil cuando observamos empresas más grandes y establecidas que quieren instaurar la cultura startup. En estos casos, los negocios deberían instalar proactivamente protecciones legales respecto a las actividades de startup. Lo mismo se puede afirmar con relación a la contabilidad. Las actividades del departamento de contabilidad que no estén en línea con la creación de valor de la empresa son un despilfarro. Los negocios cuyo objetivo primordial consiste en reducir los costes tienen pocas posibilidades de ser lean. Puede que lleguen a ser «flacos», pero no magros.*
Análisis de causa-raíz El análisis de causa-raíz consiste en una serie de metodologías que utilizan las organizaciones para establecer las causas que subyacen a determinadas cuestiones. El fin es utilizar el pensamiento objetivo para descifrar por qué algo salió mal o por qué algo no es posible, en lugar de culpar a los individuos o creer a los detractores que afirman que no se puede hacer. A decir verdad, la culpa puede ser de un individuo pero ¿cómo se contrató a esa persona? ¿Recibieron los nuevos empleados una formación adecuada? Puede que en ese momento no sea posible vencer un determinado obstáculo pero, entonces, ¿cuáles son las alternativas? Desde que se empezó a utilizar como parte del Sistema de Producción Toyota, el método de los cinco porqués se ha centrado primordialmente en los procesos de fabricación e ingeniería. Toyota descubrió que había un charco de aceite en el suelo por la motivación que tenía un agente de compras de componentes en
disminuir los costes de dichas compras.7 En IMVU, Ries estimó que el lanzamiento de un nuevo producto no satisfacía a los clientes existentes pues los directivos no hicieron hincapié suficientemente en la formación de los nuevos empleados ante los jefes de departamento. Una clave del análisis de causa-raíz en el Lean Startup es que el coste de la resolución sea menor que el de la cuestión que se intenta solucionar. Si los fallos en la formación son pocos, de carácter leve y se producen a grandes intervalos, entonces una gran inversión en el mismo supone un despilfarro. Sin embargo, durante un crecimiento rápido, la falta de formación puede conducir a percances más costosos y garantizar la inversión.8 Nos alegra que los equipos de ingenieros vivan en un estado de feliz armonía, pero mientras tanto el departamento comercial culpa al de marketing por el fracaso en las ventas, el de marketing echa la culpa al de ingeniería por la carencia de funciones y el de ingeniería culpa a las ventas de vender humo. ¿No podemos… llevarnos bien todos? No hay razón para que el análisis de causa-raíz no se pueda utilizar en el resto de la organización, con las mismas reglas: • Cuestión identificable. • No entrar en el juego de a quién echar la culpa. • Soluciones accionables.
Caso de estudio: Análisis de causa-raíz en ventas Una nueva agencia de medios de comunicación que llamaremos NewCo está desarrollando una plataforma que permite a los clientes crear presentaciones altamente interactivas y formación. Los clientes objetivos son grandes empresas y las Fuerzas Armadas. NewCo escaló rápidamente mediante inversiones de capital en función de los pronósticos de ingresos. Debido a que la empresa estaba desarrollando una plataforma, los inversores sabían que tenían que ser pacientes mientras se construía el canal de ventas pero, por supuesto, su paciencia tenía un límite. Después de dos años en la empresa y seis meses desde su primer ciclo de
inversión, el equipo directivo y el Consejo de Administración reconocieron una cuestión obvia respecto al canal de ventas. Los clientes potenciales se perdían temprano, las tasas de conversión de las ventas eran bajas y el ciclo de ventas duraba demasiado. La cuestión llegó a un punto decisivo cuando un cliente potencial —que había sido calificado como 90 por ciento positivo y con un negocio previsto de más de un millón de dólares— falló justo antes de una reunión del Consejo de Administración. El análisis de lo que había sucedido fue el habitual en la mayoría de las startups de empresa a empresa (B2B). El equipo directivo se encerró en una habitación durante un par de días sin ningún rumbo cierto excepto jugar a echar la culpa a alguien. Las conclusiones de la reunión incluían las siguientes: • El equipo de ventas debía ser más honesto cuando informara del estado del canal de ventas. • El equipo de ventas debía ser más conservador respecto al tamaño del negocio, la probabilidad de cierre del contrato y la fecha del mismo. El equipo directivo necesitaba una mejor política respecto al canal. • El equipo de ventas debía aplicar una calificación más rigurosa a los clientes potenciales. El director general, poniéndose en su papel de líder, les instó a que se comprometieran a trabajar más duramente, más ágilmente, etcétera. Poniéndose en su papel de «debo informar al Consejo», añadió sutiles amenazas como «si los empleados y responsables de ventas no pueden hacer su trabajo, entonces quizá sería apropiada alguna reestructuración». No se identificó ninguna causa real, por tanto, no hubo soluciones accionables. Los resultados eran predecibles: el canal se hizo más pequeño y se pudo dirigir mejor, lo que a su vez mejoró la previsibilidad pero no los resultados. Pasaron seis meses y llegó el momento de otra ronda por parte del Consejo de Administración, seguida de otra reunión del equipo. Sin embargo, esta vez cambiaron un par de cuestiones: En primer lugar, el proceso de tormenta de ideas se formalizó a partir del análisis de causa-raíz llevado a cabo por Stephen Davies, el vicepresidente de desarrollo de negocio. En segundo lugar, había un nuevo director general que respaldaba por completo el nuevo enfoque. Davies comenzó con un claro enunciado de definición de problema: «Como parte del proceso del embudo de ventas se crean inadecuadas oportunidades de ventas». No había nada intrínsecamente erróneo en el proceso de seguimiento cuando había potencial en el canal, pero el proceso de calificación del potencial inicial era problemático.
El próximo paso era realizar una tormenta de ideas respecto a las causas y categorizarlas. Para ello, NewCo utilizó un diagrama de Ishikawa o de espina de pescado.
La clave es comenzar en el mismo punto que el Ishikawa, pero a continuación seguir el camino causal hasta que se llega al punto donde ya no tenemos el control: ahí es normalmente donde se encuentra la causa-raíz. En casi todos los casos existe más de una causa-raíz por lo que es necesario repetir el ejercicio varias veces, una por cada camino. El Ishikawa se utiliza para mantener al equipo centrado en cada causa potencial.
Versión 1 P1: ¿Por qué no conseguimos calificar de forma adecuada a los posibles
clientes? R1: Porque no sabíamos cuál podría ser la consecuencia de dicho fallo. P2: ¿Por qué no conocíamos la consecuencia de no calificar a los posibles clientes cuando entraban en el canal de ventas? R2: Porque el Consejo de Administración y el equipo de ventas no tienen experiencia. P3: ¿Por qué no tienen experiencia? R3: Porque nos centramos en contratar personal técnico, no de ventas. P4: ¿Por qué nos centramos únicamente en contratar personal técnico? R4: Porque la suposición de partida era que una gran oferta de funciones en la
plataforma atraería una entrada de ventas de las promociones. P5: ¿Por qué supusimos que las funciones de la plataforma atraerían un gran flujo de ventas? R5: Asunción de los fundadores / fundadores sin experiencia. La primera vez que se llevó a cabo de principio a fin fue de muy alto nivel. Los resultados tienen sentido, pero miran demasiado hacia el pasado y no son muy accionables. Observando el cuestionario anterior, ¿qué respuesta representa la causa-raíz? Se podría culpar a la inexperiencia de los fundadores, pero no es muy útil. Lo peor es que la presunción de que un amplio conjunto de funciones provocaría automáticamente un gran flujo de ventas. Es una lección de la que todo el mundo puede aprender. Muchas organizaciones pararían aquí, pero NewCo volvió al Ishikawa, siguiendo el siguiente camino causal.
Versión 2 P2: ¿Por qué no conocíamos la importancia de no validar a los clientes
potenciales cuando entraban en el canal de ventas? R2: Porque no teníamos ningún punto de referencia para las mejores prácticas en ventas B2B. P3: ¿Por qué no teníamos ningún punto de referencia para las mejores prácticas en ventas B2B? R3: Porque no desarrollamos una estrategia de ejecución de ventas. P4: ¿Por qué no desarrollamos una estrategia de ejecución de ventas? R4: Porque no se consideraba una prioridad. P5: ¿Por qué no se consideraba una prioridad? R5: Porque el equipo de ventas estaba sobre el terreno sin un tiempo asignado para el desarrollo de la estrategia de ejecución. Y así sucesivamente. Vuelta al Ishikawa para el camino tres.
Versión 3 P1: ¿Por qué no conseguimos calificar de forma adecuada a los posibles
clientes? R1: Porque no se hace el seguimiento de la manera más eficiente y efectiva. P2: ¿Por qué no se hace el seguimiento de la manera más eficiente y efectiva? R2: Porque no hemos invertido en un verdadero sistema de gestión de las relaciones con el cliente (CRM). P3: ¿Por qué no hemos invertido en un verdadero sistema de CRM? R3: Porque el equipo directivo no entendía el efecto que un verdadero sistema
de CRM tiene sobre la organización de las ventas. P4: ¿Por qué no entendía el equipo directivo el efecto que un verdadero sistema de CRM tiene sobre la organización de las ventas? R4: Porque el Consejo de Administración y el equipo de ventas no tienen experiencia. P5: ¿Por qué no tienen experiencia? Esto suena familiar. La causa-raíz para esta parte puede residir en la Respuestas, pues el hecho de reconocer la falta de entendimiento puede motivar a la organización a adquirir formación para ponerse al día respecto a las mejores prácticas de ventas. El parar demasiado pronto puede dar como resultado un gran sistema de CRM, pero si el equipo directivo sigue sin entender la necesidad del mismo, no habrá mucha posibilidad de mejora real. Por tanto, las soluciones del análisis completo incluyen: • El desarrollo de una estrategia de ejecución de ventas poniendo énfasis en el aprendizaje y la validación. • Mentoring para todos los ejecutivos, sobre todo en las áreas de desarrollo de negocio y ventas. • Inversión en un sistema de CRM adecuado. • Realización de una revisión de todas las funciones del producto, separando el 10 por ciento de funciones que de hecho tienen beneficios e integrándolas en la estrategia de ejecución de ventas. • Reforzar las ventas en el sector militar. Es un ciclo más largo pero, una vez que se ha establecido la necesidad, la validación es directa.
Grande, tradicional y… ¿lean? Sería bastante fácil para nosotros recostarnos tranquilamente y afirmar que las empresas grandes, prósperas —incluso dominantes— deberían actuar como startups para mantener, recuperar o proteger su éxito. Pero hay algo de verdad en dicha idea. No se trata de ser críticos con las grandes empresas; caray, han llegado más lejos que la mayoría. También es cierta, sin embargo, la observación de que las tácticas, la estrategia y el posicionamiento de marca que las hizo grandes no son los mismos que los que las lanzaron en primera instancia. La idea consiste en poner en práctica una cultura startup con el fin de
encontrar esa propuesta de valor completamente novedosa que les lleve a conseguir un enorme crecimiento de nuevo. Parece fácil, ¿no? Construye una startup dentro de tu negocio actual. Añádele el poderoso lema «Sé innovador». Celebra reuniones donde los empleados aporten ideas. Da a todos un poco de autonomía. Las grandes empresas saben que necesitan innovar. Sin cierto aporte de innovación es probable que no puedan competir con éxito en el mercado en absoluto. El problema es que el término innovación ha dejado de tener un significado auténtico. Es una palabra de moda. Para muchos, la innovación disruptiva y la innovación continua han acabado significando lo mismo. No pasa un solo día en que no se oiga cómo la empresa x está innovando, es líder en innovación o está descubriendo nuevas maneras de innovar. Es la innovación por posicionamiento de marca. La invención se ha convertido en la medida, en lugar de encontrar un mercado para una aplicación de la invención.
El número de patentes obtenidas recibe más atención que el número de clientes leales. Las universidades se enfrentan a una cuestión similar: mucha investigación y pocas aplicaciones. Los programas que van del laboratorio al mercado enseñan las cuatro P (producto, lugar, precio y promoción) del marketing y cómo diseñar planes de negocio, pero no cómo descubrir un mercado. Cuando se produce el fracaso, la tecnología es transferida a las grandes empresas para que mantengan sus carteras de patentes. Lo que suele suceder es que la nueva tecnología no llega a ver nunca la luz del día.
Los gobiernos que se involucran a menudo agravan el problema, repartiendo dinero a startups que únicamente tienen a investigadores universitarios ocupando espacios en incubadoras. Los investigadores investigan, no crean productos comercializables. Parte de la cuestión es la vieja idea de que los científicos, los investigadores y los ingenieros que crean inventos deben asociarse o entregar sus invenciones a la parte empresarial de la institución. Si esto es lo que quieren, que sea así. Creemos, sin embargo, que todo iría mejor si a los inventores se les enseñara a ser emprendedores. Para crear cosas que importan, los inventores necesitan estar más cerca del mercado, más cerca de los problemas que su tecnología podría resolver. A continuación lo mejor sería encontrar expertos en el terreno, quizá otros científicos, que tuvieran iniciativa empresarial. El último recurso sería echar mano de expertos en negocios locales, pues prácticamente se eliminaría la parte disruptiva de la innovación. El lado empresarial de la institución se utiliza para plantear dos preguntas que fundamentalmente acaban con la disrupción: 1. ¿Cuál es el retorno de la inversión para la organización? 2. ¿Cuándo podrá la organización materializar el rendimiento? No es que los ejecutivos se equivoquen al plantear estas cuestiones. Están actuando de manera muy racional. En empresas grandes, particularmente prósperas, el dinero se invierte en aquellos proyectos que tienen la más alta probabilidad de generar unos ingresos significativos. Además, a menudo se remunera a los ejecutivos por sus ideas a corto plazo. Son limitados los bonus por proteger el negocio de aquí a una década. En un horizonte a corto plazo, los proyectos que con mayor probabilidad producirán rendimientos son aquellos que satisfacen las necesidades de los clientes actuales. Dichas necesidades son bien conocidas, los canales de ventas y marketing están probados y existen los procesos empresariales que cierran el círculo entre conocer las necesidades de los clientes y la entrega del valor. Esto describe la innovación continua como una T. Todas las iniciativas innovadoras serán succionadas por el torbellino continuo, pues se medirán contra el rendimiento de los productos existentes (o recientes). Las startups y empresas similares deberían medirse bajo parámetros diferentes, aunque en realidad no sucede así.
No obstante, es una buena forma de enviar a una startup a una espiral de muerte si se favorece la ejecución de las mejores prácticas sobre el aprendizaje y se avanza con gran eficiencia hacia el fracaso. Cuando Steve Blank sugiere que los contables no dirigen startups 9 y Eric Ries habla de una «contabilidad de innovación», están mostrando cómo seguir el progreso de una startup en su búsqueda de un modelo de negocio escalable. Una startup debe aprender su camino, y una gran empresa que pretende encontrar nuevas oportunidades de ingresos debe aprender su camino, también. No va a acortarlo simplemente porque a un equipo de directores se le permita rechazar ideas debido a su rango salarial. La jerarquía de la dirección no está estructurada según su habilidad para predecir el futuro. Sin embargo, eso es lo que estamos haciendo, solo que utilizamos el término análisis como eufemismo de «leer hojas de té». Una gran empresa de telecomunicaciones, de enorme éxito, del sur de California dio dos pasos espectaculares hacia la mejora de la innovación interna: • En primer lugar, formaron (y fundaron) una organización con el fin de componer equipos internos de startup para crear productos que, si tenían éxito, generarían demanda para los productos principales. • En segundo lugar, adoptaron los principios de Lean Startup con el fin de encontrar modelos de negocio que funcionaran frente a la formulación de una presentación con hojas de cálculo espectaculares y gráficos de tarta que representaban la planificación obtenida mediante una bola de cristal. Al principio del proceso, guiamos a los equipos a través de un taller para postular suposiciones de segmentos de mercado e hipótesis de solución a problemas y para identificar los riesgos del negocio principal. Establecimos cómo los equipos debían salir del edificio para aprender por medio del desarrollo de clientes, qué experimentos de viabilidad debían ejecutar y qué datos deberían seguir conforme se movían a lo largo del proceso de aprendizaje. Al final, los equipos se presentaban a un grupo de capital riesgo. El problema era que, como muchos de los homólogos de la firma de capital riesgo, el grupo evaluó las startups basándose en su propia habilidad mitológica para visualizar el futuro, en lugar de mediante el conocimiento del mundo real presentado por los equipos de las startups. De hecho, todo el programa fue descartado. Fue la repetición de una historia
contada muchas veces: cuando el negocio principal necesita recursos, tanto de capital como humanos, las startups internas son las primeras fuentes que se escogen. Crear una cultura startup es, a nuestro parecer, la manera adecuada para crear productos verdaderamente innovadores dentro de grandes empresas. Se necesita también un desplazamiento fundamental hacia un pensamiento a largo plazo. Muchas empresas estadounidenses parecen tener una relación cíclica de amorodio con el pensamiento a largo plazo. Cuando la economía va muy bien —o, al menos, está animada— se venera el valor del accionista a corto plazo, coincidiendo con los planes de remuneración de ejecutivos basados en las opciones sobre acciones. Para tener éxito en la economía de hoy en día, los negocios se deben centrar en la creación de valor real para los clientes, no en el valor en papel para los ejecutivos o los bancos de inversión. La cuestión sigue siendo: ¿cómo se consigue eso?
Por encima del horizonte: un enfoque En el año 2000, Mehrdad Baghai, Stephen Coley y David White, consultores de gestión de McKinsey & Company, introdujeron un enfoque de «3 Horizontes» para ayudar a romper este patrón.10 1. El Horizonte 1 es el negocio principal, responsable de la mayoría de ingresos. El modelo de negocio se entiende bien y se ejecuta (por el momento) a todo gas. El foco principal es el rendimiento a corto plazo. 2. El Horizonte 2 representa los negocios internos que van en alza: productos que tienen clientes, que han conseguido quizá adaptarse al mercado y están preparados para escalar. Estos negocios tienen el potencial de convertirse en principales para la empresa —o sea, en unidades de Horizonte 1—. 3. El Horizonte 3 contiene startups en fases iniciales. Pueden incluir proyectos de investigación, prototipos, invenciones, productos en fase piloto e inversiones estratégicas en jóvenes compañías externas. La mayoría de estas startups, por diversas razones, fracasarán. Nos parece que esta es una forma razonable de considerar las cosas. Pero la manera en que estos grupos son financiados y cómo interactúan entre ellos (si es que lo hacen) es fundamental para su éxito. Los tres horizontes deberían verse
como una pirámide, con un mayor número de pequeñas inversiones en la base y los ganadores ascendiendo hacia la cima, de la misma forma en que funciona la economía de la innovación. Geoffrey Moore, autor de Crossing the Chasm — la biblia de los especialistas en marketing—, considera que hay un problema en la aplicación de la planificación por horizontes por el cual los equipos del Horizonte 2 se lanzan a menudo hacia proyectos del Horizonte 3 que son poco más que «productos en estado de prototipo» desarrollados por «inventores centrados en el laboratorio». De manera adicional, a las organizaciones de marketing y ventas del Horizonte 1 se les encarga a menudo que impulsen los productos del Horizonte 2 que no están probados. Las unidades de negocio del Horizonte 1 no tienen un incentivo real para probar la viabilidad de los productos del Horizonte 2, excepto el de conseguir dinero con los productos del Horizonte 1 que sí han sido probados.11 De nuevo vemos aquí productos que muy bien podrían ser la salvación del futuro de la compañía cuya consideración queda sujeta a los indicadores existentes del negocio. «Por tanto», concluye Moore, «las innovaciones funcionan mejor en startups autosuficientes, porque al menos en ellas pueden tener acceso al mercado y a los proveedores, y sus inversores utilizarán estándares más justos de valoración». Aunque no estamos seguros de que esto último sea cierto (todavía), la receta parece bastante cercana. La clave es combinar las metodologías de Lean Startup con la planificación basada en horizontes para definir de forma adecuada los límites de dichos horizontes. Las empresas deberían utilizar las startups para probar ideas de producto y modelos de negocio, antes de integrar recursos fundamentales como las ventas y el marketing. Además, los centros de investigación y los laboratorios deberían ser considerados pre - startups. O sea, la experimentación en el desarrollo de la tecnología está separada y es distinta de la experimentación que se realiza en el Horizonte 3. Las startups del Horizonte 3 experimentan acerca del desarrollo de la aplicación correcta de la tecnología para un segmento específico de mercado. ¡Los centros de investigación viven en el Horizonte 4!
Caso de estudio: Una lean startup basada en Horizontes
Intuit es un gran ejemplo de empresa que adapta el modelo de planificación basado en horizontes a través de los principios de Lean Startup. Por supuesto, Intuit no es una empresa corriente. Desde su nacimiento, Intuit se ha centrado en la creación de nuevos valores para sus clientes. El hecho de que Intuit haya pasado de ser el ejemplo más representativo del Crossing the Chasm de Moore a principios de los años noventa a convertirse en un líder de design thinking a finales de la década de 2000 y actualmente un brillante ejemplo del Lean Startup de Ries es un tributo a la visión pionera y liderazgo del cofundador Scott Cook. Treinta años de éxito significa sobreponerse a varios periodos de disrupción basada en los ordenadores desde la era del software retractilado hasta las modernas aplicaciones para móviles. Hoy en día, con los enfoques de la planificación basada en horizontes, Intuit sigue cumpliendo con los términos actuales a la vez que establece de forma decidida una base para el crecimiento futuro mediante la experimentación y el aprendizaje continuo. Intuit define sus «3 Horizontes» de la siguiente forma: 1. El Horizonte 1 extiende y defiende el negocio principal. O sea, continúa el crecimiento de los productos existentes probados y mejora la rentabilidad. 2. El Horizonte 2 crea ofertas emergentes. Los equipos de producto validan sus modelos de negocio o sus productos emergentes y prueban la capacidad para escalar. 3. El Horizonte 3 crea opciones viables. Verifica el concepto de startup mediante la confirmación de que los usuarios aman el producto y tiene una convincente hipótesis de modelo de negocio. Como parte de un perfeccionamiento en curso, Intuit ha evolucionado y ha dejado de utilizar las cifras de ingresos para determinar el estado a nivel de horizontes y, en cambio, tiene en cuenta los indicadores de aprendizaje validado . Donde muchas empresas se equivocan es que los productos del Horizonte 3 son considerados juguetes de laboratorio, prototipos no verificables en el mercado —es decir, algo que aún no ha sido probado en el mercado—. Hugh Molotsi, de Intuit, afirma: «Forma parte de la verificación de un concepto de usuario en el Horizonte 3 el hecho de situarlo en el mercado y ver cuál es el comportamiento real de usuario. Por tanto, no parecía correcto llamar producto de Horizonte 2 a algo que se había lanzado de forma inconexa al mercado. Sigue siendo Horizonte 3 porque aún estamos
experimentando con él». Las cifras de ingresos simplemente recuerdan el estilo tradicional de medición de todas las nuevas tareas mediante el retorno de la inversión. En cambio, Intuit se volvió hacia los tres indicadores preferidos siguientes: 1. Net Promoter Score, el cual mide la voluntad que tiene un cliente de dar a conocer un producto a otros. 2. Uso activo, que mide el compromiso de un cliente con un producto. 3. Beneficios de cliente, que mide si se cumple lo que promete un producto. Como añade Molotsi: «Para cada producto se define el beneficio que se proporciona a los clientes como un ahorro de tiempo o de dinero. Por tanto, una de las cosas que medimos es: ¿estás proporcionando realmente esos beneficios? Así, cuando te encuentras en el Horizonte 3 intentas ejecutar experimentos que prueben esos hechos. En el Horizonte 2 se experimenta con el modelo de negocio. Has encontrado un grupo de clientes que aman el producto, lo utilizan y se benefician del mismo, pero ¿existe ahí realmente un negocio sostenible y escalable? Tienes algunas hipótesis —vas a cobrar a los suscriptores una tasa mensual o tienes un modelo de ingresos de publicidad, cualquiera que sea el caso—, tienes algunas hipótesis de modelo de negocio que vas a intentar probar».
Protegiendo el negocio principal En las grandes organizaciones, el miedo es a menudo la causa del fracaso de la innovación disruptiva. Algunos de los miedos están bien fundados. Tal como se analizó con anterioridad, es crucial que las startups internas se protejan de los procedimientos operativos estándar del negocio principal, pero la protección es un arma de doble filo. Las unidades del negocio principal tienen preocupaciones legítimas respecto a sus hermanas pequeñas, las startups : Ventas: Para las organizaciones basadas en el valor, la remuneración de los
equipos de ventas depende de la habilidad para vender productos que proporcionen valor. Si se ven obligados a vender productos no probados o mediocres, los que pertenezcan a dichos equipos buscarán soluciones alternativas o se marcharán.
Marketing: Los productos nuevos que quizá están incompletos o que no son
compatibles con los productos principales existentes pueden confundir a los clientes actuales y afectar negativamente a la imagen de marca. Además las actividades de marketing que respaldan un producto o servicio no probado o mediocre resultarán ser un derroche de dinero. Legal: La privacidad, la conformidad y la propiedad intelectual son varias cuestiones legales que incumben a las grandes empresas. Recursos humanos: A algunas personas les atraen las situaciones caóticas
donde deben desarrollar múltiples tareas, mientras que otras prefieren unos papeles organizados y bien definidos. Estas necesidades deben ser gestionadas de forma adecuada. Seguridad del trabajo: Todo aquel que trabaje en una empresa donde una startup interna provoque disrupción se puede sentir comprensiblemente vulnerable. Al final lo que esperas es que tu startup canibalice tu negocio principal. Si la startup interna no lo hace, lo hará una organización externa.
Esto apunta a una serie de posibles cuestiones culturales a las que también hay que prestar atención. Intuit ayuda a las unidades de negocio a tratar esos asuntos. El uso de equipos multidisciplinarios y la definición de los indicadores de Horizontes como aprendizaje en lugar de ingresos significa que los equipos de ventas y marketing del negocio principal (H1) de cada unidad de negocio no se encargan de la tarea de ejecución con productos no probados desarrollados por los Horizontes H2 y H3. A los empleados se les ha permitido participar en la innovación y pueden moverse entre horizontes. «A menudo tenemos programas en los que rotamos a ingenieros del H1 a través de los H2 y H3, solo porque tienen interés personal o porque les gustaría ver cómo es o por aportar sangre fresca todo el rato», afirma desde Intuit Bennett Blank. Además, Intuit tiene un programa con un tiempo no estructurado en el que los empleados pueden pasar hasta un 10 por ciento de su tiempo trabajando en proyectos que les apasionen. «Eso ha sido realmente un arma realmente poderosa debido también a que muchas de nuestras nuevas ideas están surgiendo de ahí», añade Blank. Para proteger la marca, Intuit utilizó una submarca llamada Intuit Labs para que los clientes supieran que los productos que se lanzan desde ella están todavía en fase experimental. Para cubrir el componente legal, Intuit desarrolló una serie principal de documentos y procesos legales que, si son
seguidos por los H3, no requieren la implicación de un consejo corporativo. Este enfoque puede simplificar y acelerar el progreso de los H3. Intuit tiene varios triunfos en el mercado, entre los que se incluyen los graduados de H3 SnapTax y GoPayment.
Las lean startups no son solo para los Horizontes 2 y 3. Los H3 aplican el Lean Startup para encontrar un producto que dé como resultado unos usuarios apasionados. Los H2 aplican el Lean Startup para encontrar un modelo de negocio escalable. Los H1 pueden aplicar el Lean Startup también. Los procesos de Lean Startup ayudan a que los negocios ya existentes y principales sean más efectivos mediante el hecho de acercarse más al cliente, de convertirse en una organización en continuo aprendizaje, de ser más ágiles y de mejorar inexorablemente los procesos internos. Las startups también pueden aplicar las ideas de Horizontes a su planificación. Después de centrarse en el producto adecuado para un segmento, sería ventajoso comenzar a explorar productos alternativos para vender al segmento existente, además de buscar segmentos adicionales.
Tareas a realizar Hace mucho tiempo nos prometimos que jamás aconsejaríamos a nadie que escribiera una declaración de objetivos. Mantendremos esa promesa. Así que, en su lugar, ¿conoces esos divertidos cuestionarios de personalidad que aparecen en las revistas de las líneas aéreas? Te pedimos que te coloques en tu postura de yoga favorita —vamos, admítelo, practicas yoga— y respondas a las siguientes cuestiones de la forma más sincera posible. No tienes que mostrarlas a un coach ni nada por el estilo. No hay respuestas correctas. 1. ¿Dónde se coloca tu producto o idea en el espectro de innovación? Idea: a. Añade funcionabilidad a la categoría de producto existente.
b. Reduce de forma considerable el coste de un nuevo producto para una categoría de producto existente. c. En gran medida proporciona funcionabilidad para un mercado que no se encuentra totalmente cubierto. d. Es una categoría de producto existente para un nuevo mercado de grandes dimensiones. e. Es una nueva categoría de producto, nuevo mercado. f. Pone un mercado existente patas arriba. 2. ¿Qué piensas respecto a aceptar dinero para financiar el negocio? a. ¡Autofinanciación, amigo! b. Amigos, familiares y locos. c. Efectivo, tarjetas de crédito, vales. d. Aceleradores de inversión, business angels o i***tas. e. Vampiros especuladores (es broma). 3. ¿Qué es lo más importante para ti? a. Hay un segmento de mercado específico (grande o pequeño), con el que estoy comprometido y entusiasmado por servir. b. Es importante que todo el mundo consiga mi producto. c. Mi tecnología cambia las reglas del juego. Solo necesito encontrar la aplicación adecuada para ella. d. Mi visión es radical y conseguiré que se haga realidad. e. Mi visión no es tan importante como el hecho de que haré lo que sea necesario para cambiar el mundo. 1 Tony
Hsieh, Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose (Business Plus, 2010). 2 Donal Daly y Paul O’Dea, Select Selling (Oak Tree Press, 1 de octubre de 2004), p. 19. 3 Entrevista con Stephanie Cooper. 4 Seth Godin, Linchpin: Are You Indispensable?, Kindle Edition (Penguin Group, 2010), p. 26. 5 Liker, Toyota Way. 6 Ries, p. 209. * N. de T.: Una de las traducciones literales de lean. 7Liker, p. 253. 8 Ries, p. 260. 9 http://steveblank.com/2010/04/15/why-accountants-dont-runstartups.
10 VastuShastri
Khushdeep Bansal, Alchemy of Growth (South Western College, 2000).
11 http://hbr.org/2007/07/to-succeed-in-the-long-term-focus-on-the-middle-term/ar/1.
Capítulo 3: Hay muchos peces en el mar
Pregunta a los emprendedores novatos a quién planean vender su producto, y la respuesta más probable que oirás será un entusiasta: «¡A todo el mundo!». Aquellos con un poco más de tablas desisten de esta hegemonía global y proponen una tajada vertical, como «compañías de servicios financieros», u horizontal, «las empresas incluidas en el ranking de Fortune 1000 », o por producto como, por ejemplo, «gente que consume batidos», o incluso con una característica demográfica específica como «mujeres entre 18 y 73 años». Por desgracia para las nuevas empresas, estos segmentos imprecisos no son ni realistas ni útiles.
Segmento: Un grupo definido de personas que comparten los mismos problemas o pasiones y hablan el mismo idioma. Probablemente sí existen productos que son adquiridos por mujeres tanto de 18 años o más como de 73 años o menos, pero no por todas las mujeres entre 18 y 73 años. ¿Por qué los compran aquellas que sí lo hacen? Imagina que eres pescador. Tu subsistencia depende de coger peces y venderlos. Si te preguntan: «¿Qué tipo de peces planeas coger?», y respondes: «Todos los peces del mar», con certeza tienes los días contados como pescador. Resulta que no solo hay muchos peces en el mar, sino que tienen formas y etologías diferentes. Los métodos de pesca que funcionan bien con algunas especies no funcionan tan bien con otras. Los emprendedores curtidos en la batalla saben cómo pescar, y cuando se les pregunta quién comprará su producto, no responden enumerando características demográficas sino que mencionan compradores específicos con sus dolores, pasiones y necesidades.
Quién comprará tu producto es tan importante como lo maravilloso que es tu
producto. Aunque el cliente elige el producto, cuando crees un nuevo negocio la elección del cliente dependerá de ti. De hecho, en función de tus valores y tu visión, la elección que tomes puede resultar incluso más importante que tu idea de producto. Si el elemento más importante de tu idea de negocio es el segmento de mercado particular que quieres servir y piensas que puedes cubrirlo de una forma que concuerde con la visión que tienes para tu negocio, entonces quizá decidas tratar tu segmento de mercado como el punto de apoyo sobre el que pivotar. Es decir, cambiarás tu idea de producto, tus canales de distribución y tus planes de marketing y ventas para ajustarte a las necesidades de ese segmento.
Pivote: Mantener un pie firmemente plantado sobre un aspecto fundamental de tu modelo de negocio, mientras cambias otros aspectos. Si estás comprometido a resolver el problema de un segmento (o a satisfacer una pasión), deberías ser un incrédulo respecto a las soluciones. El famoso especialista en marketing Seth Godin afirma: «Los grandes clientes […] se comprometerán, inventarán y harán correr la voz. Hace falta una visión y agallas para rechazar a alguien y centrarse en un segmento diferente, en un público que puede resultar más difícil de vender al principio, pero que con el tiempo acabará llevándole adonde quiere llegar».1 Si el segmento que eliges no concuerda contigo personalmente, ¿afectará esto de forma negativa a la pasión que tienes por tu negocio? ¿Será difícil de superar el tiempo y el gasto de un ciclo de ventas largo con tu modelo de ingresos? ¿Tiene el cliente potencial, que dispone de un presupuesto, una manera adecuada de solucionar también el problema que estás resolviendo? Cuando se analiza cómo un cliente potencial está solucionando el problema ahora, ¿ha descrito dicho cliente los fallos concretos del método existente? ¿Cuál es el coste de dichos fallos para el segmento en términos de tiempo, dinero, cuota de mercado, riesgo o satisfacción del cliente? Tu solución debe abordar uno o más de estos fallos. ¿Cómo lo resuelve tu propuesta? Sé específico. ¿Qué funcionalidad o aspecto de tu solución resuelve
fallos y cuáles son esos fallos concretos? ¿Representa el cliente apasionado un mercado demasiado pequeño para respaldar un negocio? Los segmentos de mercado guían tu modelo de negocio. El influyente libro sobre modelos de negocio de Alex Osterwalder, Generación de modelos de negocio, descompone los modelos de negocio en nueve componentes: 1. Segmentos de clientes: a quién aspiras alcanzar y servir. 2. Propuestas de valor: los productos y servicios que crean valor para tus segmentos. 3. Canales: cómo te comunicas y llegas a tus segmentos. 4. Relaciones de cliente: tipos de relaciones con clientes; por ejemplo, directa y personal, indirecta, automática, etcétera. 5. Corrientes de ingresos: cómo serás remunerado. 6. Recursos clave: los recursos físicos, financieros, intelectuales y humanos requeridos. 7. Actividades clave: las cosas más importantes que una empresa debe hacer para que el modelo funcione. 8.Colaboraciones clave: proveedores y socios que completan el modelo. 9. Estructura de costes: cuánto te cuesta hacer funcionar tu negocio.2 Si observas los nueve bloques de construcciones, podrás ver cómo tus valores y tus segmentos de clientes dirigen el modelo de negocio: el segmento determina el método preferido de pago y cómo les gustaría a los clientes interactuar con el negocio, o sea, la «relación». En cambio, una empresa que elige un tipo específico de relación está impidiendo decididamente que ciertos segmentos se conviertan en clientes. (En particular no hay nada malo al respecto). Los segmentos específicos determinan los canales de venta, cuánto están dispuestos a pagar los clientes, qué tipo de soluciones requieren y, por tanto, la estructura de costes de la empresa, así como las colaboraciones y actividades clave y los recursos que se necesitan para servir al segmento o segmentos elegidos. De forma alternativa, una empresa puede decidir comprometerse con unos canales específicos, corrientes de ingresos o actividades clave que, de nuevo, eliminarán decididamente algunos segmentos de mercado de su consideración. No es por insistir, pero esta es una cuestión crítica para comprender tu modelo de negocio: ¿estás comprometido con ciertas suposiciones de tu modelo de
negocio y, por tanto, buscas segmentos de clientes que puedan cuadrar? ¿O te has comprometido con dedicarte a un determinado problema o pasión y, por consiguiente, intentas encontrar los segmentos de mercado apropiados y dejarás que los restantes bloques de construcciones del modelo de negocio caigan donde sea? ¿O te has comprometido a servir a un segmento particular y, por tanto, procuras encontrar las cuestiones más urgentes del mismo y diriges tus esfuerzos hacia la elaboración de un modelo de negocio que sea capaz de abordarlas? Sea cual sea el camino que elijas, el proceso de segmentación del mercado es uno de los conceptos que peor se entiende en el actual mundo de los negocios de las startups, aunque, como podemos ver, sea uno de los más poderosos.
Caso de estudio: La etología de los peces Entre los bosques de algas marinas frente a la costa del sur de California se pueden encontrar miles de especies de peces, pero dos de los más buscados por los pescadores son el fletán de California y la lubina. Ambos peces están clasificados como demersales, o sea, viven cerca del fondo del mar, y no es raro conseguir peces de ambas especies de 10 a 15 kilos de peso. Los fletanes son planos. Se hacen prácticamente invisibles metiéndose bajo el fondo arenoso entre terrenos de algas y, cuando las sardinas pasan por su lado nadando, se impulsan fuera de la arena para pillarlas. Tienen dos ojos en un lado de su cuerpo, lo que las hace muy hábiles para cazar por sorpresa. Los pescadores saben que uno de los mejores cebos para coger fletanes es un vecino habitante también de los fondos arenosos, el pez lagarto. Las lubinas son largas y cilíndricas, y tienen una forma de pez mucho más típica. Rondan los bosques de algas buscando calamares o caballas para comer. Las lubinas son muy difíciles de pescar mediante arpones porque son muy sensibles al ruido, y el más leve sonido inorgánico hará que salgan huyendo. Cualquier pescador aficionado puede lanzar el sedal desde el extremo del muelle local con un calamar congelado como carnada y pescar varias caballas o quizá incluso algún pez de roca. Pero los pescadores comerciales tienen que —día sí, día también, con buen o mal tiempo— conseguir sus peces objetivo y después venderlos por más de lo que les costó pescarlos. Para hacer eso de forma repetida y escalable,
deben desarrollar un profundo conocimiento de la etología de los peces. Deben saber qué tipo de cebos deben utilizar y con qué aparejos, el mejor momento del día y qué entorno maximizará las posibilidades de coger el pez determinado que están buscando. Los peces solo se pueden coger cuando están accesibles —no sirve de nada saber que hay peces a 300 metros bajo el barco si el sedal no puede llegar a esa profundidad—.
El segmento de mercado que persigues está inextricablemente ligado a los otros aspectos de tu modelo de negocio. Los segmentos determinan cómo los futuros clientes esperan interactuar con el producto, cómo este será promocionado y el método de compra de aquellos. Las diferencias están en cómo se llega a los individuos, sus expectativas del proceso de compra, cómo se gana su confianza, el nivel de precios que aceptarán, qué métodos de distribución son los más eficientes, el mensaje que les atrae: todos estos factores (y más) pueden representar diferentes subsegmentos. ¿Cuáles son las propuestas de valor, los beneficios y el mensaje (cebo), la estructura de precios y los canales (aparejos) y la duración del ciclo de ventas (la probabilidad de que un pez muerda el anzuelo)? ¿Necesitarás una red más grande (anuncios a página completa en el Wall Street Journal) para coger muchas sardinas pequeñas? ¿O necesitarás dotar de personal y financiar un ballenero para permanecer meses en el mar y cazar dos o tres ballenas (modelo de ventas de empresa)? ¿O quizá necesitas echar algo de cebo para atraer a los peces ( freemium)? ¿Quizá tengas que pescar con arpón róbalos de 10 kilos en un arrecife (ventas B2B en una conferencia)?
Freemium: Término que se usa para describir un producto del que se ofrece una versión «gratuita», así como una o más versiones más sofisticadas, que son de pago. Puedes crear campaña de incluidas en hamburguesa
una aplicación para móviles para personas mayores, lanzar una Facebook dirigida a los directores generales de las empresas el ranking de Fortune 100, o cobrar 25 dólares por una de un puesto callejero si quieres, pero la discordancia entre el
producto, las tácticas, el precio y el segmento puede que retrasen esas ermanentes vacaciones que has estado planeando. Como sucede con muchos aspectos del emprendimiento, la práctica de segmentar el mercado es de sentido común, pero es más complicada de lo que parece a simple vista. El problema es que pocos se toman el tiempo para dominarla realmente. Los emprendedores tienen siempre en mente la cuestión de los segmentos de mercado, y confían en su instinto para determinar si los clientes que están viendo son los correctos. Pero cuando se trata de obtener un rendimiento, todos y cada uno de los clientes parecerán los adecuados. Los errores comunes que se producen al realizar la segmentación son: • Dividir los grupos de personas por factores de identificación de la empresa ( firmographics) o demográficos. • Dividir los grupos por características arbitrarias, como usuarios pioneros o usuarios de Facebook. • Dividir por categoría de producto, como restaurantes de tipo gourmet o empresas de electrónica. • Dividir por mercados verticales: salud, servicios financieros, etcétera.
Conoce a tu público: por qué la segmentación importa El pensamiento lean —por ejemplo, el Lean manufacturing — incluye un concepto llamado pull («tirar»).
El efecto pull : Un acuerdo en el que «no se hace nada» significa que no se hace nada respecto a la creación de producto o la entrega hasta que el cliente (incluidos los clientes internos en el proceso de diseño y fabricación) expresa una necesidad o una demanda para el producto final o para el intermedio «distribuible» desde el proceso en sentido descendente.
El ajuste producto-mercado se puede considerar un efecto «tirar» masivo. Dicho efecto tiene dos características principales: 1. Demostración de la demanda. No creamos el producto, el componente o la función porque creemos que se quiere el producto: ha sido efectivamente pedido. 2. No hay sobreproducción. Fabricamos just in time (JIT) —es decir, no hay inventario—. El producto, componente o función se crea solo cuando así lo requiere el siguiente paso del proceso. Si se combina con el concepto lean de flow (fluir), el efecto pull significa que ni el producto final ni ninguna de las partes intermedias se producen en exceso, de forma que, desde el diseño hasta la entrega, un producto fluye a partir de las materias primas hasta la mano del cliente sin que haya despilfarro: ni en actividad ni en tiempo ni en materiales. El ajuste producto-mercado se puede considerar como un efecto pull a gran escala. Tantos clientes están demandando tu producto (y las funciones que posee) que se ha enviado una clara señal de mercado que avisa de que tu producto se requiere. Cuando Marc Andreessen describió el concepto por primera vez utilizó el término pull sin hacer referencia a lean: «el mercado tira del producto de la startup».3
Ajuste producto-mercado: Una combinación entre el producto y el segmento de mercado que da como resultado un elevado crecimiento o una gran demanda. No es una suposición, sino que describe un cambio significativo en el número de clientes sobre la base de haber logrado el ajuste. Es diferente del tirón normal del mercado. Recordemos que en un entorno de empresas que no son startups, tanto el cliente como el valor que se proporciona al cliente son conocidos. La empresa está en modo de ejecución, habiendo ideado ya el modo de creación, promoción, venta y distribución del producto. La
filosofía leanayuda al negocio a mejorar todos esos procesos. En una startup, sin embargo, intentamos averiguar quiénes son los clientes y el valor. En este contexto, el efecto pull significa dos cosas: 1. Demostración de la demanda: se ha descubierto el valor. 2. No hay sobreproducción: solo se producen aquellas funciones que contribuyen a crear valor. El ajuste producto-mercado representa este hallazgo para uno o múltiples subsegmentos. Definir y entender el efecto pull del subsegmento es la única manera de cuantificar el progreso hacia el ajuste producto-mercado. Los pedidos por parte de clientes comprometidos pueden resultar una buena indicación de que has acertado —o estás a punto de hacerlo— con la propuesta de valor principal, pero si estos pedidos están desperdigados a lo largo de múltiples segmentos, es fácil malinterpretar la señal. Por otro lado, si entiendes bien tus subsegmentos, podrás valorar el efecto ullque procede de un grupo específico de usuarios con una necesidad común. Lo mismo es de aplicación a otros indicadores de las señales del mercado, o sea, lo que el mercado nos dice respecto a la demanda de nuestro producto. Observar mes tras mes las tasas de crecimiento de todos los usuarios no es tan efectivo como los ratios mensuales de crecimiento por segmento. Lo mejor es saber qué segmentos están creciendo más rápidamente frente a aquellos que, quizá, no están creciendo en absoluto. Si se mide la satisfacción del usuario, tiene mucho más sentido saber a fondo quién está satisfecho y por qué, en lugar de saber monol íticamente si la mayoría de los clientes están contentos (o no). Sin una segmentación adecuada, te mantendrás ajeno respecto a quién está probando tu propuesta de valor. A medida que los negocios obtienen alguna medida de señal positiva del mercado, los clientes proporcionarán un feedback : qué les gusta, qué les desagrada, qué es lo que funciona y qué no. Lo harán se les solicite o no. Algunas cuestiones serán valiosas y otras no. Toda esa información representa una señal del mercado, pero ¿cómo sabes a qué debes hacer caso y qué debes ignorar?
En su búsqueda por obtener la ambición —mencionada a menudo— de «pensar a lo grande», los emprendedores expresan el deseo de tener acceso a mercados enormes y, si logran persuadir solo a un porcentaje prudente de los mismos, el rendimiento es tan grande que la inversión resulta una conclusión inevitable. A la hora de descubrir el valor que estás creando, sin embargo, es prácticamente imposible —desde el principio— encontrar una propuesta de valor que se adapte a todo este mercado en masa. En su lugar, a lo largo del tiempo se desarrollan soluciones exitosas que atraerán cada vez a más subsegmentos sin perder a los usuarios pioneros, o estos últimos suelen atraer a los clientes que siguen la corriente mayoritaria, y entonces ¡son los usuarios pioneros los que son abandonados! Se puede decir que esto es lo que ha pasado con el iPhone y el iPad de Apple. Después de haber observado las tempranas entradas en la tableta/industria de aparatos de microinformática y aprendido de ellas (y participado en ellas, hasta cierto punto), Apple se saltó el mercado de usuarios pioneros con el lanzamiento del primer iPhone. Early adopter (usuario pionero) es el nombre acuñado por Everett Rogers y popularizado por Geoffrey Moore para describir a los tempranos clientes de un particular producto o tecnología. A menudo estos clientes están dispuestos a tolerar productos inacabados o imperfectos por varias razones: • La solución es suficiente para resolver un problema o necesidad. • Al comprador le gusta ser considerado un líder. • El comprador es un manitas en ciertas áreas. Cabe notar que una idea equivocada común es que un usuario pionero es, en
sentido estricto, un tipo de personalidad; o sea, un individuo concreto que sea un usuario pionero será generalmente el primer comprador de cualquier cosa. Esto desde luego no es cierto, incluso ni por sectores. Aquellos que necesitan tener el último artilugio electrónico no compran las primeras versiones de todas las nuevas categorías de productos electrónicos. Además, alguien que compra productos para jugar y rápidamente los desecha es un manitas, no un usuario pionero. Es importante que un usuario pionero entienda y necesite tu propuesta de valor. A menudo vemos cómo esta idea equivocada lleva a problemas en la industria de alta tecnología. Las startups buscan cobertura para sus productos en sitios web de medios como TechCrunch, suponiendo que sus seguidores suelen ser usuarios pioneros. Lamentablemente, el impacto (bump) del tráfico que reciben —incluso aquel que se acaba convirtiendo en suscripciones de producto— es malinterpretado como el ajuste producto-mercado y puede sembrar el caos entre las empresas jóvenes. El TechCrunch bump, como se conoce, puede acabar literalmente con una empresa al enviarla a una misión imposible cuando disminuya la primera ola de usuarios (no) pioneros. La multitud de aspirantes a usuarios pioneros del primer iPhone de Apple (que no eran fieles defensores de la marca, sino adictos a la tecnología) denunciaron la limitada serie de funciones y la falta de posibilidades de customización — funcionalidad que deseaban como usuarios pioneros pero que habría dificultado su usabilidad para los seguidores de la corriente mayoritaria—. Irónicamente, la forma de avanzar a lo grande es centrarse en lo pequeño. Es más probable descubrir qué llegará a hacerse grande centrándose en casos de uso individuales. Una de las mayores trampas del emprendedor es ser todas las cosas para todo el mundo. Las grandes empresas se hacen grandes siendo pocas cosas para un amplio número de grupos de personas. Aunque una plétora de solicitudes de funciones puede indicar una señal de mercado positiva, en potencia resulta destructiva si no sabemos de quiénes proceden o por qué están siendo solicitadas. Una startup del sur de California —con la que hablamos— fue cerrada recientemente por su director general después de que este tuviera una revelación durante una reunión con un importante e influyente socio potencial: Estaba sentado en su oficina y el socio potencial me hizo la pregunta más sencilla: «¿Cuál es tu
propuesta de valor principal?». Yo estaba allí sentado, dándole vueltas a las funciones y más funciones que habíamos añadido al producto en los meses previos de acuerdo con entrevistas en profundidad a clientes, solicitudes de funciones automatizadas y conversaciones con clientes potenciales, y me di cuenta de que no podía responder a la pregunta. Me fui a casa ese día y envié un correo electrónico a mi listado de 1.500 clientes diciéndoles que, lamentablemente, el producto dejaba de estar disponible.
Si no has realizado la adecuada segmentación de mercado ni has categorizado las solicitudes de función por segmento ni has hecho el esfuerzo de entender por qué el cliente pidió una determinada función, estarás tan lejos de conseguir el ajuste producto-mercado como si no recibieras ninguna solicitud en absoluto. Esto no quiere decir que no persigas segmentos adicionales de mercado. La cuestión es que resulta muy difícil alcanzar a varios a la vez, sobre todo si son especialmente divergentes. GroupMe, el servicio de mensajería en grupo que adquirió Skype en 2011, había rechazado expresamente un segmento corporativo que estaba dispuesto a pagar por sus servicios. Por diversas razones, decidió seguir en su lugar la senda del usuario gratuito. A veces rechazar un segmento significa decir no a las ventas inmediatas, pero sí a la creación de un modelo de negocio a largo plazo o, en este caso, a un atractivo objetivo de absorción. La pesca de aquellos peces que no eran el objetivo se denomina captura incidental, y puede producirse de forma fortuita: por ejemplo, si estás pescando caballas (de pequeño tamaño) pero, de manera accidental, pica el anzuelo un róbalo (de gran tamaño y muy delicioso). En general, no obstante, no se quiere coger un tiburón leopardo cuando se están pescando fletanes. Como no tienes intención de comerte el tiburón, deberás desengancharle el anzuelo de la boca para que pueda irse nadando pero, mientras tanto, el tiburón estará revolcándose en el barco, destrozando tus aparejos y enredando el sedal. Tampoco te entusiasma en absoluto la idea de acercar la mano a los dientes del tiburón para soltar el anzuelo. No querías coger este pez. No te habías preparado para coger —ni mucho menos comer— tiburones. Aun así, tienes uno en el sedal y tú y tus compañeros de pesca tenéis que ateneros a las consecuencias. Pescar accidentalmente un tiburón leopardo supone un bajón total. Por otro lado, si mientras aprendes a pescar fletanes te dieras cuenta de que los métodos también sirven para pescar molvas, puede que hayas encontrado el siguiente segmento al que te puedes dirigir. Las molvas y los fletanes tienen etologías superpuestas. Los fletanes prefieren los fondos arenosos cercanos a lo
que a los pescadores les gusta llamar estructuras, por ejemplo, rocas con algas, o arrecifes, o quizá incluso muelles, mientras que las molvas viven de hecho en las rocas. Ambos cazan por sorpresa y se alimentan de los peces de la carnada. Cuando empieces a dominar el segmento de los fletanes, quizá envíes otro barco y se adentre en aguas más profundas para encontrar el dulce sitio de las molvas sin tener que modificar mucho el equipamiento, el cebo y los procesos existentes.
Segmento de mercado El responsable del departamento de informática y el director de sistemas pueden enfrentarse al mismo problema —la seguridad en la red— pero no hablan el mismo idioma. Aunque el responsable de IT lucha activamente contra los fallos de seguridad, un director de sistemas quizá estime los riesgos potenciales de los activos expuestos. El director no observa a los responsables de IT de otras organizaciones para encontrar soluciones a las cuestiones de seguridad en la red. Tampoco los responsables de IT buscan a otros directores de sistemas para averiguar cuáles son los mejores productos que pueden resolver sus asuntos más inmediatos. No se miran unos a otros como referencia para resolver el problema, por lo que se afirma que no hablan el mismo idioma. Los beneficios que esperan recibir de una solución son diferentes. Por tanto, los requisitos de producto serán diferentes. También suelen obtener información de distintas fuentes; los métodos empleados para aprobar las soluciones también difieren y demandarán métodos de ventas y marketing diferentes. Pistas que indican que las personas se encuentran en segmentos diferentes: • Su nivel de dolor o pasión es notablemente diferente. • Se mueven en sitios diferentes, por ejemplo, Facebook frente a LinkedIn. • Esperan soluciones diferentes, por ejemplo, una comida rápida frente a una comida formal. • Esperan distribuciones diferentes, por ejemplo, virtuales frente a reales. • Esperan métodos de venta diferentes, por ejemplo, sobre el terreno frente al comercio electrónico.
Clayton Christensen plantea la siguiente pregunta: «¿Qué se espera conseguir de tu producto?» Se espera que el mismo producto desempeñe tareas diferentes para clientes diferentes. En su ejemplo —famoso hoy en día entre los especialistas en marketing—, un investigador de un restaurante de comida rápida descubrió que gran parte de las consumiciones de batidos por la mañana eran de personas que iban camino de su trabajo: Se enfrentaban a un desplazamiento largo y aburrido hasta el trabajo y necesitaban algo que hiciera el viaje en coche más interesante. Aún no tenían hambre pero sabían que sí lo tendrían sobre las 10 de la mañana; querían consumir algo en ese momento que mantuviera el hambre a raya hasta las 12. Y se enfrentaban a limitaciones: tenían prisa, llevaban su ropa de trabajo y tenían (como mucho) una mano libre.4
Los cambios que se propusieron en el producto para aumentar la penetraciónde mercado de los batidos de esta empresa se centraron en maximizar su utilidad a este caso de uso particular para un segmento específico: las personas de camino a su trabajo. Aunque responder a la cuestión de qué tarea realiza tu producto es un ejercicio de inteligencia, no se debe ignorar al cliente cuando dicha pregunta sea respondida. Quizá si dispones del presupuesto de marketing de un restaurante de comida rápida, este hecho no sea un problema pero, para las startups, el hecho de identificar a los clientes que están adquiriendo el producto como personas que están de camino a sus lugares de trabajo te dirá mucho sobre cómo alcanzarlos y convertirlos en clientes. La segmentación de mercado no trata solo sobre cómo diseñar un producto para los clientes, sino también, y de igual importancia, sobre cómo romocionarlo y vendérselo a ellos. Al margen, deberíamos destacar que se sabe desde hace muchos años que la segmentación en función de las características demográficas no ha resultado ser muy útil,5 ni crea un segmento de mercado —aunque por alguna razón todavía se cree y se enseña que la segmentación de mercado es sinónimo de una lista de rasgos demográficos cruzados. Si volvemos al ejemplo del batido, otros subsegmentos también adquirían el producto. Se creó un batido menos espeso para aquellos padres que buscaban un producto que cumpliera la tarea de gratificar a sus hijos, pero no querían que tardaran mucho en consumir la bebida. Puedes imaginarte fácilmente la infinidad de razones por las cuales los
diferentes visitantes a aquel restaurante de comida rápida querían un batido. De hecho, probablemente había otros subsegmentos que compraban batidos por la mañana además de los que iban a sus trabajos. Además, no todas las personas que estaban de camino a su lugar de trabajo adquirían un batido. ¿Qué compraban y por qué? La mayoría ni siquiera entraba en el restaurante. ¿Por qué? Cuanto mejor conozcas a los clientes, más sabrás acerca de los segmentos e incluso de los subsegmentos. Cuanto más sepas de los subsegmentos, mejor sabráscómo atraer a más personas de ese grupo particular o alternativo, y más sabrás sobre qué segmentos debes ignorar. Los aspectos clave de la historia incluyen: • Planteamiento del problema: aburrimiento en el camino al trabajo • Sustitutos existentes: bagels, dónuts, batidos. • Solución: batidos más espesos; añadir fruta.
Personajes: crear un cliente falso Una descripción del cliente con la tarea que dicho cliente quiere que se cumpla se denomina un personaje. Popularizado por Alan Cooper en 2004, el término es una descripción de fingidos usuarios y lo que desean conseguir. Desear conseguir es otra forma de decir «tarea para la que es adquirido ». Concebido originalmente como herramienta para que los diseñadores se aseguraran de que los productos se estaban desarrollando de manera que fueran bien acogidos por los usuarios, creemos que el concepto es útil para ayudarte a que entiendas a fondo a tu cliente e impulses todos los compromisos con el mismo, incluidos marketing y ventas. Por tanto, en lugar de observar únicamente cómo la gente utilizará el producto y, a continuación, considerar las ventas y el marketing como problemas de distribución y examinar qué revistas leen, se les debe tratar a todos como un problema de atractivo para crear algo maravilloso que la gente quiera comprar; y eso se consigue identificando quién va a utilizarlo, qué les motiva y qué objetivos y deseos tienen. Cooper afirma que no hace falta que sean usuarios reales, sino arquetipos de
usuarios verdaderos. En nuestra opinión, no hay nada intrínsecamente malo en utilizar usuarios reales mientras el esquema sea representativo también para otros. La ventaja del uso de características estereotípicas es que el esquema será de fácil acceso para otros, pero tu objetivo primordial es ser tan exacto como sea posible. Debes ser capaz de reconocerlos cuando los veas. Las descripciones vagas suelen ofrecer listas más amplias de rasgos y un menor conocimiento de tu caso de uso imprescindible. No estás buscando un ensamblaje de diferentes usuarios para llegar a obtener un compuesto. Al contrario, estás describiendo a una persona que tiene un objetivo concreto y que actúa de manera precisa. En los entornos B2B, creas un personaje para todos los tipos de usuario e incluso para aquellos que influyen en la decisión de compra. Cada mercado tiene múltiples personajes, y cada uno de ellos puede tener múltiples casos de uso. Lo ideal es que diseñes tu producto en torno a un ersonaje con el caso de uso más convincente. Piensa en persuasión a lo largo de un continuo. Un producto se considera un analgésico si es un producto imprescindible, a diferencia de unas vitaminas, que está bien tener. Consideramos una inyección de adrenalina como el analgésico, solo que abordando una pasión más que aliviando un dolor. Alan Cooper habla de un nivel superior de persuasión, aquel que evoca deseo. «Los deseos de la gente siempre consiguen emerger después de que sus necesidades han sido cubiertas. Cuando una persona necesita algo, hará lo que sea para conseguirlo, pero cuando desea algo, es fiel a ello».6 Si encuentras un caso de uso que evoca deseo, estás en una posición ventajosa en el juego. Tu negocio, sin embargo, dependerá en cierta manera de evocar deseo. Al final quizá descubras que se necesita una combinación de cualidades empresariales que van más allá de la resolución de un problema: producto más respaldo, servicio al cliente más allá del deber, ludificación adictiva, facilidad de empleo excepcional, enorme retorno de la inversión, etcétera. Como sucede en las otras fases de creación de una startup, la forma en que se determina el segmento de mercado ideal es mediante la interacción con el cliente (desarrollo del cliente), las pruebas (ensayos de viabilidad) y la medición (datos).
Caso de estudio: El inventario de peces de Salim
Nuestro cliente, Salim, consejero delegado de una empresa que llamaremos NewCo, está desarrollando una aplicación para móviles para que los restaurantes puedan rastrear de manera automática la información de los proveedores de alimentos en tiempo real con el fin de maximizar las eficiencias de la carta en términos de disponibilidad de platos, precios y coste de las recetas. Si, por ejemplo, un restaurante ofrece fletán fresco en su menú, pero un día hay poca oferta y su precio es elevado, el chef tendrá que cambiar el menú u ofrecer raciones más pequeñas para poder mantener el margen de los platos. Salim es un exitoso restaurador del sur de California al que se le ocurrió la solución a partir de su propia experiencia. Es una persona entusiasta y activa, muy agradable y bien conectada en el sector de la restauración, pero ¿entiende el mercado desde la perspectiva correcta para diseñar una solución imprescindible al problema del suministro de los alimentos? En vez de centrarnos primero en todas las funciones que Salim quería crear, nos centramos en los seis problemas diarios de los restauradores que Salim nos dijo que tenía que hacer frente: 1. El coste de los alimentos y de los platos: conseguir un coste adecuado de alimentos y platos es demasiado complicado, por tanto sigo mi instinto y espero no perder dinero. 2. Una lista de productos maestra: intento mantener una lista de productos, pero actualizarla requiere demasiado tiempo. 3. Recetas: mi rentabilidad es un juego de adivinanzas, pues no soy capaz de mantener actualizados los costes de los platos y, por tanto, los precios del menú. 4. Inventario: lo ideal sería hacerlo semanalmente, pero como requiere mucho tiempo, solo lo hago una vez al mes. 5. Informes: los datos que obtengo de mi contable no están suficientemente detallados para que pueda determinar las razones de las variaciones en el coste de los alimentos. 6. Trabajo: no tengo suficientes horas de trabajo para poder dedicarlas a gestionar de forma adecuada el coste de los alimentos. Es una buena serie de problemas en los que trabajar, y podemos empezar por imaginar qué tareas debe cumplir un producto para resolverlos, pero ¿cuáles son los más acuciantes? ¿Cuáles son los más fáciles de solucionar? ¿Quién decide si se debe adquirir una solución que los resuelva? Cuando preguntamos a Salim, este próspero propietario de múltiples restaurantes, un hombre con un enorme conocimiento del mercado: «¿Quién
querrá esto?», contestó como un típico emprendedor: «Todo el mundo lo
querrá y estará dispuesto a pagar 99 dólares al mes». La conclusión era que todos lo querrían porque todos los restauradores se parecen a Salim, y sienten y huelen como él, ¿no? Falso. Para conseguir que los emprendedores piensen en buenos segmentos a veces es útil pensar en gente u organizaciones que, a primera vista —o sea, superficialmente—, parecen, se perciben y huelen como un buen segmento, pero que nunca comprarían el producto. Así que comenzamos a discutir esta cuestión y a Salim se le ocurrió la idea de un personaje para la cooperativa familiar. La cooperativa familiar es un restaurante familiar representado por un único local, quizá un restaurante chino o indio propiedad de una familia. Es un negocio familiar: quieren obtener un beneficio, pero es igual de importante el hecho de que la familia trabaje junta y que cada uno tenga un papel, y lo principal es mantener el restaurante en marcha y poder pagar las facturas. La forma en que buscan sus proveedores es diferente a como lo hace Salim. Sus redes son diferentes. Van a las mismas fuentes dentro de su comunidad. Tienden a hacer las cosas por rutina, de la manera en que las han hecho siempre. Rápidamente, Salim propuso otro personaje, el independiente de la vieja escuela. Se trata de un chef/propietario, quizá un pequeño restaurante italiano. Joe, el dueño, es algo más mayor, tiene unos pocos empleados trabajando para él, ya envió a sus hijos a la universidad y tiene casa propia. A estas alturas, no está en el negocio por el dinero; quiere pagar las facturas, mantenerse en actividad, pero también disfruta juntándose con los clientes habituales. Quiere ser productivo y feliz en la vida. Le gusta hablar con la gente, esa es su vida. La comida no está mal, sin complicaciones; el menú no varía mucho. El restaurante es una extensión de su personalidad. No le va a vender una aplicación para el iPad. El hecho de considerar estos dos antisegmentos —la gente que mira el producto superficialmente, pero no lo compra— rompió el hielo respecto a cómo reflexionar sobre la segmentación. Partiendo de ahí, establecimos varios segmentos positivos, como Jack, el solitario chef independiente: Jack está soltero y es el chef y propietario de una marisquería en Newport Beach. Actualmente solo tiene un local, pero espera poder abrir más. Su restaurante es su vida y se pasa allí prácticamente todo el día. Es un licenciado universitario, adepto a la tecnología y al corriente de las tendencias que surgen en restauración. Se considera un chef de comida gourmet y el hecho de servir pescado fresco es clave en la diferenciación de su restaurante. Para él es importante mantener el inventario actualizado y está dispuesto a cambiar su menú diariamente para reflejar las ofertas del día. Su mayor reto consiste en encontrar el tiempo para llamar a los proveedores y
poder mantenerse al tanto de los productos disponibles. El ejercicio de segmentación no solo incluye al personaje, sino también cualquier otro dato que ayude a describir el problema o las diferencias relevantes respecto a otros segmentos. Por ejemplo, es importante la estructura del restaurante. Jack, el solitario chef independiente, no tiene un segundo chef, lo que significa que es el único responsable de la toma de decisiones sobre los proveedores de alimentos. La solución debería ahorrarle tiempo a Jack o, de lo contrario, no será de utilidad. Todos los detalles que afecten a cómo se promociona y se vende el negocio son relevantes, tales como quién influye sobre el que toma las decisiones y cuál es la fuente de información sobre el sector del responsable. Salim fue capaz de establecer varios segmentos adicionales, incluidos aquellos denominados «Independencia de equipo», «Sociedad pequeña» y «Sociedad».
Elección de un segmento de mercado Tal como hemos analizado, los segmentos de mercado que decidas perseguir son los que guiarán tu modelo de negocio. Puedes redactar un plan detallado sobre tu plataforma de producto, cómo será distribuido, qué canales de marketing serán los más eficientes y cómo se venderá el producto, pero todo ello dependerá de tu segmento de mercado. A menos, por supuesto, que elijas el segmento de mercado basándote en alguno de esos criterios. Es decir, si optas por transformar por completo el modelo de distribución y servir solo a aquellos clientes que no quieran comprar los ordenadores por Internet, entonces tu distribución ha elegido el segmento que se comportará de esa manera. Date cuenta, no obstante, que dijimos «optar». Sí, puedes elegir tus segmentos de mercado. Esto no solo afectará al tamaño potencial de tu negocio, sino que puede que afecte a cómo te sientes respecto al mismo. Es importante que tu visión del negocio se corresponda con tus valores y que los segmentos del mercado se correspondan con tu visión.
Caso de estudio: Los trabajos ideales de Carla Estábamos ayudando a una emprendedora social (llamémosla Carla) cuya visión era ayudar a mujeres desempleadas para que pudieran encontrar su trabajo ideal. Carla estaba entusiasmada con poder cambiar las vidas de estas mujeres de forma esencial y significativa. Quería crear un mercado que emparejara esos trabajos ideales con oportunidades de negocio reales. La hipótesis de modelo de negocio que ella y su equipo estaban estudiando tenía el aspecto de un producto de oportunidades de trabajo proporcionadas por grandes empresas que requeriría un modelo de ventas B2B. Carla lamentaba la posibilidad de tener que construir el producto que satisficiera a ese segmento, amenazando de este modo su visión así como su relación con el segmento que quería servir. Se preguntaba si seguiría sintiendo la misma pasión por su negocio si tenía que trabajar demasiado tiempo en ese mercado (nicho) vertical. Le recordamos varias cuestiones: En primer lugar, ella es la dueña de su visión. En última instancia, puede hacer lo que quiera. El tamaño de su empresa se verá afectado por las elecciones que tome. En segundo lugar, si quiere llevar a cabo su negocio, deberá dedicarle una gran cantidad de tiempo. Muchos emprendedores tienen tendencia a aplastar drásticamente la planificación en el tiempo. Si Carla decidiera seguir esta estrategia particular y tuviera éxito, tendría que estar años, no meses, en el negocio. Desplazarse hacia segmentos adyacentes, quizá hacia aquellos que más concuerdan con sus valores, sería posible solo en un futuro bastante lejano. Será importante —no solo para ella, sino también para los clientes, empleados e inversores— que decida pronto si desea comprometerse a seguir ese camino. En tercer lugar, no estás preparado para formar parte de una startup si no puedes hacer aquello que no quieres hacer. De nuevo, no se trata de perder la visión, sino de ser flexibles, escuchar y llevar a cabo aquello que no queremos en la materialización de la visión. Nuestro análisis condujo finalmente a Carla y a su equipo a elegir un segmento diferente para el lado de oportunidad del mercado, que era más acorde con su visión. Una forma de ayudarte a reducir los segmentos que deberías perseguir es crear una matriz de oportunidades. Lista los segmentos (o personajes) en las filas y los criterios utilizados para evaluar los segmentos en las columnas. En el ejemplo del restaurante, hemos listado los diferentes segmentos de
restaurantes en la columna de la izquierda y los criterios utilizados para evaluar los segmentos en las restantes columnas. Elegimos los siguientes criterios: • Profundidad del problema: ¿cómo de grave es el problema que estamos intentando resolver para este segmento concreto? • Presupuesto: ¿puede el segmento pagar la solución? • Facilidad de alcance: ¿se pueden alcanzar mediante canales relativamente sencillos? • Facilidad de producto mínimo viable (PMV): ¿creemos que la solución es relativamente fácil o compleja? • Valores: ¿cómo nos sentimos respecto a satisfacer a esta comunidad?
Matriz de oportunidades
Los criterios que utilices dependerán de ti y de tu negocio. Asegúrate de elegir características que diferencien los segmentos. Si todas las evaluaciones para un criterio particular son altas, ese criterio no sirve a los propósitos de este ejercicio. Otros criterios podrían ser: • Duración del ciclo de ventas: ¿cuánto se tarda en conseguir un nuevo cliente? • Coste de ventas: ¿requieren las ventas comerciales sobre el terreno o se trata de una conversión online? • Enfoque tecnológico: ¿busca el segmento soluciones tecnológicas a los
problemas? Para que el enfoque sea más complejo, se puede asignar un peso a cada criterio. Por ejemplo, el más importante es la profundidad del problema; por tanto, el peso será de 4 en un rango del 1 al 4, pero «facilidad de PMV » solo tendrá un peso de 2. A continuación, se pueden calificar del 1 al 4 los criterios para cada segmento, siendo 4 positivo y 1 negativo. Por último, se puede utilizar una fórmula matemática para determinar qué segmento tiene la puntuación más elevada. La puntuación para cada fila sería: [puntuaciónA X pesoA / (suma de pesos)] + [puntuaciónB X pesoB / (suma de pesos)] + (continuar para todas las columnas) En nuestro ejemplo tomamos un enfoque más bien sencillo, en el cual simplemente calificamos cada criterio como A (alto), M (medio) o B (bajo), y los asignamos a los segmentos en función de cómo eran considerados estos (si valía más o menos la pena perseguirlos). Este ejercicio te ayuda a identificar las características del segmento que necesitas validar, es decir, los valores que has introducido en la matriz. ¿Son correctos? Sal al mercado y habla con los clientes para averiguarlo. ¿Tiene el chef solitario realmente el mayor problema? ¿Es su solución la más fácil de proporcionar? Mientras te preparas para validar las suposiciones recogidas en tus personajes y características del segmento de mercado, prepara una lista de cinco individuos u organizaciones de cada segmento a los que puedes abordar. En nuestro primer libro, The Entrepreneur´s Guide to Customer Development , entramos en detalles respecto a cómo encontrar, abordar y mantener conversaciones con miembros de tu mercado potencial, pero no vamos a repetirlo aquí. En un mundo donde el número de enlaces que se necesitan para que todos los individuos de la Tierra estén conectados ha disminuido de seis a solo cinco durante la última década, las avenidas que te llevan hacia tus clientes se encuentran por todas partes a tu alrededor. • Accede a tu red mediante Twitter, Facebook y LinkedIn.
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Utiliza organizaciones de exalumnos. Ventas «frías». Utiliza a los amigos y familiares de tus amigos y familiares. Visita las comunidades online. Acude a reuniones offline. Utiliza la Craigslist . Realiza sondeos.
Aunque evitamos los libros de negocios que se venden en aeropuertos y las charlas motivacionales, tiene credibilidad ese poderoso eslogan: «Just do it» (Simplemente hazlo). Para ser un emprendedor, debes estar dispuesto a hacer las cosas que no quieres hacer, a hacer aquello en lo que no te consideras bueno y a asumir riesgos personales que te hacen sentir vulnerable. Debes hacerlo. La forma de empezar es creando tareas que son factibles. Observar el éxito de las grandes empresas puede servir de inspiración, pero las tácticas que llevan a cabo ahora dichos negocios no son un reflejo de la forma en que llegaron a hacerse grandes. Todas las grandes empresas comenzaron siendo pequeñas, por definición. ¡Debes empezar siendo pequeño, también! Solo podrás encontrar a tu cliente número mil después de encontrar al número cien, que llegó después del número diez, que vino después de tu primer cliente. No necesitas idear grandes planes estratégicos para encontrar los diez primeros clientes a quienes les gusta tu producto: solo tienes que salir al mundo grande y hostil y encontrarlos. Así pues, ¿qué aspecto tienen? Si no lo sabes, prueba a describir uno. Cierra los ojos e imagínatelo. Este es el proceso de crear suposiciones —adivinanzas, más bien— que te proporcionen algo con lo que comparar cuando salgas al mundo real. A continuación, sal al mundo real, encuéntralos y habla con ellos.
Si no sacas nada más de este capítulo Como la mayoría de las cosas en la vida, no hay una manera correcta de realizar la segmentación. Sin embargo, no podrás entender la solución al problema de un segmento particular sin un análisis a fondo. Así, algunos prefieren elegir un segmento cada vez, analizarlo a fondo, y después pasar al siguiente si el primero falla. Otros prefieren no profundizar tanto a través de múltiples segmentos hasta que uno se convierte en el candidato principal.
Incluso hay otros que alinean los recursos a lo largo de múltiples segmentos, por ejemplo, un reparto del 70-20-10, donde el 70 por ciento de los recursos están comprometidos con el conocimiento a fondo de un segmento, el 20 por ciento con un segundo segmento y el 10 por ciento como oportunista. Tu elección debe depender, como mínimo, de los recursos. La cuestión no es rellenar miles de plantillas como las que incluimos en «Tareas a realizar» al final de este capítulo. Se trata de documentar tus suposiciones y comenzar a validarlas (o invalidarlas). El camino hacia el éxito comienza centrando la entrega de valor en un reducido y bien definido grupo de personas que comparten un problema o pasión y que se fijarían en los otros para recomendar productos o servicios que aborden ese problema o pasión. Este grupo de clientes se puede definir mediante la descripción de un arquetipo. Dicho arquetipo puede tener múltiples casos de uso, pero uno de ellos es más convincente que los otros. El caso de uso representa un objetivo del cliente, o un deseo o, dicho de otro modo, representa una tarea para la que el usuario necesita adquirir el producto. Con suerte encontrarás múltiples segmentos, y probablemente tendrás que centrar tu energía en uno con el fin de centrar tu propuesta de valor. Con el tiempo, si tienes éxito, podrás abordar los otros segmentos también. El hecho de documentar las suposiciones de tu segmento, incluso si están respaldadas por investigaciones de mercado, no prueba dichas suposiciones; al contrario, te ayuda a reflexionar sobre ellas y establecer qué necesita ser probado. Solo el mercado determina la validez de tus suposiciones. Documentarlas te proporcionará un punto de referencia para comparar cuando salgas del edificio.
Caso de estudio: Está en el nombre Tradicionalmente, la industria de la ropa es estacional. De dos a cuatro veces al año, las grandes empresas textiles lanzan sus productos al mundo y, quizá, al final, también a través de la Red. Es una industria anticuada que se mueve a velocidad anticuada en comparación con la forma en que interactúan los
individuos y las empresas en Internet. Sin embargo, no era eso lo que tenía en mente el fundador Chris Lindland para Betabrand, una empresa textil de venta online. No un catálogo de ropa que se vende por Internet, ojo, sino una empresa textil. Como explica Chris: «Lo que imaginé es que una empresa textil online tenía que acatar las reglas de los blogs o de Twitter, que es lo que esperan las personas cuando interactúan con empresas online. La idea con Betrabrand es que vamos a intentar colgar los productos tan rápido como podamos». Como el despliegue continuo de Eric Ries, donde IMVU implementaba cambios en su aplicación web más de cincuenta veces al día, el objetivo de Betabrand es colgar un nuevo producto cada día. Solo producen un pequeño lote de cada producto particular, pero suficiente como para llegar a un punto de decisión: «Si hay algo que hemos aprendido de nuestros clientes», afirma Chris, «es que con los primeros cien o doscientos pares vendidos, podemos hacer cambios menores para mejorarlos y volver a probarlos, podemos convertirlos en una línea de producto completa o podemos eliminarlos». Mientras admiten que no se sientan a perfilar cuál sería su cliente ideal, al final, se dirigen a segmentos muy distintos mediante el descubrimiento de comunidades online existentes. «Lo que hacemos es, más bien, buscar productos que puedan gustar a comu-nidades online muy activas y a continuación permitirles que comenten nuestros productos y atraigan usuarios hacia ellos. »Por ejemplo, hacemos pantalones para que se pueda ir al trabajo en bici. Estos pantalones tienen dobladillos reflectantes y una solapa reflectante en la parte de detrás que se puede sacar y reflecta mientras el ciclista pedalea. Realmente no había mercado para la “moda ciclista”. »Solo existía ropa funcional para ciclistas que se podía encontrar en las tiendas de bicis. No había nadie que vendiera ropa que se ajustara al estilo de vida de los ciclistas. Así que fabriqué estos pantalones para atraer a la subcultura de los ciclistas. Resulta que hay una gran cantidad de blogs para ciclistas y un gran número de personas que tuitean sobre cualquier novedad en el mundo de las bicicletas. Creamos un producto que tenía un público vergonzosamente leal ahí fuera. Creo que lo que sucede es que hay unos autoproclamados blogueros ciclistas en cada comunidad que necesitan contenidos, así que todos escribieron sobre mis “pantalones para ir al trabajo en bici”». A veces funciona y a veces no. «Un producto que fracasó fue una colección que creamos llamada Harvester. Habíamos tenido mucho éxito con dos productos que promocionamos para jóvenes gourmets —funcionó porque eran como los ciclistas—. Les das una divertida historia de moda y todos los blogueros
especializados en comida escribirán sobre ella, como nuestro Cornucopia Bag (bolsa de la abundancia) o estos pantalones llamados Glutton Pants (pantalones de glotón). Estaba convencido de que esto era demasiado fácil — solo necesitábamos hacer una línea de ropa para gourmets y ellos nos hacían la promoción—. Así que nos lanzamos e intentamos hacer unos productos que fueran lo más chifladamente hiperorgánicos posible, obtenidos y teñidos localmente además. Decidimos lanzarlos según el calendario de cosechas y hacer que los gourmets fueran conscientes de esto. La cuestión fue que no les importó en absoluto. Los productos eran excesivamente caros; realmente no tenían mucho gancho. Pensé que la idea de que pudieras ponerte una camisa del color de los ajos que literalmente era puesta a la venta el día en que los ajos salían al mercado sería de hecho una cosa guay y, en verdad, no le importó a nadie. Así que lo vendimos todo directamente al público pero no hicimos más que el lote inicial». ¿cómo se crea una cultura que comprenda tal experimentación? Chris tiene la respuesta, también: «Solía trabajar para una puntocom que tenía su sede cerca del periódico de una amiga, así que la recogía para ir a comer, y estaba sorprendido de lo aburrido que resultaba mi lugar de trabajo comparado con una buena redacción pasada de moda. Todo el mundo decía que las puntocom eran sitios de moda excitantes y alucinantes, pero consistían únicamente en un montón de cubos donde la gente mantenía reuniones tranquilas y realmente se trataba de un ambiente tranquilo. »Entonces ibas a una redacción y la gente estaba insultándose unos a otros y era como un caos todo el día porque había una hora límite, y en la mayoría de las puntocom no hay plazos. Así que me dije, “Pues muy bien, lo que vamos a hacer es fijarnos plazos. Vamos a tener dos lanzamientos a la semana y van a ser unas presentaciones creativas geniales cuando salgan”. El resultado ha sido que se ha convertido en un lugar de trabajo muy interesante porque todos, desde los ingenieros hasta los operarios, se involucran en estos eventos cada semana. Son apasionantes porque tienes la corazonada de que un producto será popular y en tan solo 24 horas puedes averiguar si tenías razón o no. Eso es lo que hace que ese ambiente funcione. Tenemos sesiones de pitching cada semana. Es como la habitación de un guionista para un espectáculo de televisión donde se lanzan ideas y de vez en cuando se da en la diana. Así que todo el mundo aporta ideas todo el rato. Es realmente una fábrica de ideas».
Una analogía final Como hemos analizado, atraer al cliente equivocado puede provocar confusión, en el mejor de los casos, y el caos, en el peor. En el inicio de la creación de la startup se debe elegir a quién se va a dejar entrar. Imagina que eres portero de discoteca. Trabajas en un club de Manhattan que celebra una fiesta exclusiva. Conoces bien el tipo de persona que quieres que asista. Puedes reconocer a los posibles invitados a la fiesta basándote en cómo hablan, caminan, se arreglan, se visten y se gastan el dinero. Sabes cuáles son sus expectativas explícitas (y, lo que es más importante, las implícitas) de lo que hace que sea una gran fiesta: qué tipo de música debe sonar (Thievery Corporation), quién la pone (el DJ local) y el volumen que debe tener (muy alto). Sabes que les gustan cierto tipo de cócteles exclusivos (champán con licor de flor de saúco, jalapeño y lavanda) y que no beben cerveza nacional (no aceptarían una Budweiser ni regalada). Sabes que se visten instintivamente para estar atractivos en el oscuro ambiente del club, que incluye mobiliario e iluminación acordes con las tácitas expectativas de los clientes. Como portero, tienes una gran responsabilidad. No solo tienes que admitir a los invitados a la fiesta, que se lo pasarán de maravilla en el club, sino que debes impedir que entren otras personas —el tipo de gente que tiene expectativas diferentes sobre en qué consiste una buena fiesta, gente cuyos gustos musicales, sartoriales y culinarios son diferentes—. Por naturaleza, estás actuando con condescendencia. Como portero, estarás tomando decisiones en nombre de los clientes potenciales que quizá quieran entrar en el club, pero que no se dan cuenta de que no cuadran y, por tanto, probablemente no lo pasarían bien y probablemente no gastarían dinero. A estas personas les gusta la cerveza nacional barata (Pabst Blue Ribbon) y se quejan irónicamente a voz en grito por tener que beber cócteles de champán con flor de saúco, jalapeño y lavanda que cuestan 14 dólares, estropeándoles la fiesta a los demás. Con sus enérgicas protestas, tienen ocupados durante un tiempo desproporcionado a los empleados mientras ofrecen sugerencias (poner la canción 1901de Phoenix) con las que jamás estarían de acuerdo ni tú ni los empleados ni los apasionados clientes. Para colmo de males, no se gastan nada de dinero.
El problema no son estas personas. El problema sería que las dejaras entrar. El ajuste entre ellas y el club no es adecuado. Por consiguiente, debes estar alerta. Estas personas prefieren clubs de hipsters (modernos) bien iluminados donde ponen rock alternativo francés y así pueden disfrutar de sus cervezas retro mericana como Pabst Blue Ribbon o Yuengling. Tienen un cierto sentido de humor irónico que no comparten tus clientes. Para ellos sería una pérdida de tiempo y dinero si les dejaras entrar en el club. Es probable que, en un club, el problema se arregle solo rápidamente. Los hipsters se van. En el mundo de las startups, a menudo, los emprendedores se darán prisa por serlo todo para todo tipo de personas y, al actuar así, no dispondrán de una identidad sólida o de una propuesta de valor.
Tareas a realizar 1.Crea un segmento de mercado. Cuando pienses en tus clientes, no comiences por «todos los que» o «cualquiera que». Responde a estas cuatro preguntas: a.¿Cuál es el problema o pasión? Pregúntate por qué tienen ese problema, para llegar más a fondo. No deberías obtener una respuesta superficial. b.¿Qué efecto tendrá sobre el cliente el hecho de resolver el problema o despertar la pasión? Si el impacto es pequeño, no tienes un mercado; debes encontrar un problema más profundo. ¿Cómo cambia tu producto la vida de los clientes? c.¿Dónde pasan el rato los clientes? Si quisieras encontrarlos online, ¿dónde explorarías? ¿En qué foros? ¿En qué blogs? ¿Qué hashtag de Twitter? ¿Dónde les encontrarías fuera de Internet? ¿En qué tiendas? ¿En qué reuniones? ¿En qué acontecimientos? d.¿Quién les influye? ¿Qué blogueros? ¿Qué personalidades? ¿Un determinado autor o celebridad? ¿Su cónyuge o pareja? ¿Los padres? 2. Crea un personaje para el cliente ideal. ¿Quién sería el más apasionado sobre tu producto? Aporta tantos detalles como sea posible. Si tuvieras que ir a donde tus clientes pasan el rato, deberías poder reconocerlos cuando los vieras. No pasa nada si la descripción es un estereotipo o incluso una caricatura en esta etapa. No importa si no estás muy seguro. Inténtalo. a. Crea varios segmentos y personajes más para diferentes casos de uso. b. Crea un antisegmento: alguien que a primera vista parezca un cliente ideal
pero que nunca comprará. ¿Por qué no comprará? ¿Cómo te ayuda ese caso a perfeccionar a tu cliente ideal? c. Crea una matriz de segmentos. Selecciona las características más importantes mediante las que evaluar dichos segmentos.
Para conseguir esta y otras plantillas, por favor envía un correo electrónico a:
[email protected]. 1 http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2009/11/choose-your-customers-choose-your-
future.html . 2 Alexander
Osterwalder, Generación de modelos de negocio: Un manual para visionarios, revolucionarios y retadores (Ediciones Deusto, 2011). 3 Blog de Marc Andreessen: blog.pmarca.com. 4 http://hbswk.hbs.edu/item/5170.html . 5 En «New Criteria for Market Segmentation», Harvard Business Review (marzo de 1964), Daniel Yankelovich afirmaba: «Las características demográficas tradicionales, como edad, sexo, nivel de educación y renta ya no aportan lo suficiente como para servir de base para la estrategia de marketing. Es más probable que los rasgos no demográficos como valores, gustos y preferencias influyan más en las compras de los consumidores que los atributos demográficos». http://hbr.org/2006/02/rediscovering-market-segmentation/ar/1 . 6 Alan Cooper, The Inmates Are Running the Asylum: Why High Tech Products Drive Us Crazy and How to Restore the Sanity , 2ª ed., localización en Kindle 2250–2251 (Pearson Education, 2004).
Capítulo 4: Vadeando el flujo de valor Articulando el flujo de valor En el Lean manufacturing, el flujo de valor de una organización consta de todas las actividades que se emprenden para proporcionar valor al cliente. Las actividades incluyen desde el desarrollo del concepto de un producto hasta su diseño, ingeniería, fabricación y entrega. Tal como hemos analizado, el flujo de valor en una empresa lean incluye tanto las actividades que aportan valor añadido (por ejemplo, el montaje de una parte de un coche) como aquellas que no lo hacen (por ejemplo, el transporte mediante carretilla elevadora de las partes a lo largo de un almacén). El objetivo del enfoque lean es eliminar el máximo número de estos procesos que no aportan valor añadido (algunos son necesarios) y optimizar la eficiencia de las actividades de valor añadido, a la vez que se mantiene el valor establecido para el cliente. El valor que se produce no debería verse perjudicado nunca por la optimización de los procesos, la eliminación de actividades u otras mejoras. La destrucción del valor real supone un mayor despilfarro que la eliminación del tiempo ineficiente, el dinero o la utilización de las materias primas. A una organización le puede ir mejor o no si se vuelve más eficiente mediante la eliminación del despilfarro independientemente de su efecto sobre la creación de valor. Esta última puede ser la meta de algunas organizaciones, pero no es lean. En el contexto de una lean startup, donde la producción y la entrega de valor no han sido probadas, no sabes realmente ni el valor que estás creando ni para quién lo estás creando. Puede que creas que lo sabes. Puede que creas en lo que tienes en tu cabeza; que tengas fe en tu idea y tus habilidades, pero hasta que hayas dirigido con éxito transacciones en las que los clientes hayan pagado dinero por el valor que has producido, realmente no lo sabrás. Por eso decimos que, independientemente de cuál sea el empeño de tu startup, tu trabajo será descubrir el valor, para quién está siendo creado y si hay un
mercado suficientemente grande para respaldar el negocio que imaginas. Esto es cierto tanto en organizaciones grandes como en startups. Si estás trabajando en problemas conocidos con soluciones conocidas, probablemente estarás haciendo en tus productos mejoras incrementales, algunas de las cuales tendrán como base la innovación real. Esto está bien y además será necesario para competir contra la competencia conocida. Sin embargo, no te protegerá contra la disrupción. Para eso, deberás hacer una incursión hacia lo desconocido, hacia la innovación disruptiva. Si la historia nos ha enseñado algo es que para que tu startup tenga éxito, o para que tu negocio actual crezca, debes estar dispuesto a experimentar y fracasar en la búsqueda de la combinación correcta de problema, producto y mercado que dé como resultado un gran éxito. Se producirán cambios fundamentales en tu pensamiento entre el concepto y la entrega. Tus primeras suposiciones probablemente acabarán siendo erróneas. Esto les sucede a todos los tipos de empresas que se enfrentan a la incertidumbre. No hay nada malo en ello, acéptalo. Sigue adelante; esperaremos.
Caso de estudio: Análisis desde la perspectiva del cliente
Cuando el fundador de Sight Machine, Nathan Oostendorp, se propuso transformar la industria de maquinaria para la visión artificial, valorada en 2.000 millones de dólares, supuso que su solución requeriría una tremenda cantidad de hardware : cámaras, marcos, horquillas y dispositivos de caja negra. La visión artificial es un proceso de control de calidad donde un equipo de sensores-cámara se despliega por el suelo de una fábrica y el análisis de las imágenes se utiliza para asegurarse de que las líneas de fabricación automática están produciendo un producto o componentes de alta calidad. La práctica existente requería por lo general soluciones a medida para cada cliente y necesitaba gran cantidad de servicios profesionales. La visión de Nathan era crear una plataforma que los clientes pudieran «pedir igual que si estuvieran comprando un ordenador Dell. Les proporcionamos todas las piezas y a continuación las juntamos para que realicen tareas muy
específicas». La propuesta de valor era reducir de modo espectacular el coste total de poseer, implementar y mantener un sistema de visión artificial, mediante la reducción de los costes del hardware , de la integración y de la customización. El sistema podía ser instalado «por cualquiera que tuviera una llave Allen». A cambio, se pierde flexibilidad. Una vez instalado, el equipo es difícil de modificar. Sight Machine decidió adquirir este modelo por el elevado precio del modelo existente y la hipótesis de que los clientes realmente no querían tener nada que ver con el propio sistema. En palabras de Nathan: «Pensamos que la gente no quería tener que lidiar con la tecnología y por tanto desarrollamos aparatos que transformaban las imágenes en datos, comparaban los datos con unos parámetros dados y a continuación hacían algo con los datos, como encender una luz o dar la alarma». A medida que desarrollaban la plataforma, Sight Machine dirigía programas piloto con los primeros clientes. Pero debido a que el producto no estaba preparado para un uso muy intensivo, requería una importante instalación manual. Fue esta interacción con el cliente la que cambió su perspectiva respecto a lo que los clientes necesitaban realmente. «Así que cuando en efecto comenzamos a hacer que los clientes interactuaran con la tecnología, descubrimos que de hecho sentían curiosidad por ella. Tuvimos que acercar incluso más su funcionamiento a los clientes». O sea, el factor determinante era tanto la flexibilidad como la reducción del coste total de poseer la tecnología. Los clientes querían poder mover las cámaras y montarlas en entornos que exigían mucho esfuerzo, así como crear sus propias pruebas en el software . Es decir, querían la flexibilidad del modelo de alto coste basado en el servicio, pero querían poder implementar, dirigir y customizar ellos mismos el sistema. «Hoy en día, nuestra meta es llegar con una furgoneta —como Geek Squad — con un montón de hardware en la parte de atrás y montar una cámara y poder instalar sistemas de visión en la primera visita. Al contrario de lo que sucede actualmente, donde la instalación de todo el equipamiento requiere quizá de cuatro a seis semanas; en realidad queremos hacerlo de forma que cualquiera pueda tener un sistema en marcha muy rápidamente».
Valor supuesto antes de una interacción profunda con el cliente • Bajo coste total de la propiedad (TCO, por sus siglas en inglés). • Listo para ser usado. • El cliente no necesita retocar el sistema.
Valor validado después de una interacción profunda con el cliente
• No requiere capital (hardware incluido en la suscripción). • Software como servicio (SaaS, por sus siglas en inglés); no hay que mantener ninguna caja negra. • Personalización por parte del cliente.
Reconocemos que no es una manera tradicional de dirigir los negocios. Aunque muchos emprendedores con éxito entienden implícitamente que muchas de sus ideas respecto a los negocios son suposiciones y abordan sus propias maneras de probarlas, el Mito del Visionario es el meme predominante en el mundo de las startups. Cuando cuesta mucho dinero poner en marcha un negocio, los inversores, desde los oficiales de banca hasta los inversores en capital riesgo, querrán saber de forma tan precisa como sea posible cuál será el rendimiento de su inversión y cuándo lo recibirán. El coste de oportunidad de la inversión fue alto. El plan de negocio era un documento de garantía, a pesar de su naturaleza ficticia. Los grandes negocios buscan la misma garantía. Pese a sus mejores intenciones respecto al impulso de la innovación disruptiva, el solo hecho de preguntar «¿cuál es el ROI y cuándo lo veré?» hace que las ideas disruptivas tiendan hacia la innovación modesta y continua. Para predecir el mercado, debes estar en un mercado conocido. Para provocar disrupción, debes crear nuevos mercados. Reducir el coste de los esfuerzos de las startups significa un coste de oportunidad menor y la capacidad de financiar experimentos. De hecho, es bastante irónico que estemos dispuestos a financiar a científicos para que realicen investigaciones en nuevas tecnologías, ya sea en robótica, química, materiales, etcétera, pero que cuando vamos a comercializar dicha tecnología, abandonemos el método científico. Es decir, es perfectamente aceptable que probemos, fallemos y repitamos cuando estamos desarrollando una tecnología, pero probar, fallar y repetir cuando intentamos encontrar una aplicación comercializable de la tecnología es considerado ridículo por muchos individuos. Por supuesto que la tecnología es comercializable: ¡es revolucionaria!
El resultado de la investigación científica es tangible o, al menos, está basado en los hechos. Inviertes dinero y al final obtienes un resultado. Funciona o no. El emprendedor que dice: «Eh, puede que esto funcione o no», no tiene un
discurso muy convincente. No es muy reconfortante, pero hay algo de cierto en ello. De hecho, a partir de los números, el emprendedormás honrado debería decir: «Lo intentaremos, pero lo más seguro es que no funcione». Si observaras el flujo de valor de un fabricante lean, entenderías, desde un nivel alto, los pasos que conlleva la producción y la entrega de valor. Si alguien fuera a trazar el plan desde la entrega de las materias primasen el flujo a través del proceso de fabricación y hasta la entrega de los bienes a un cliente, podría probablemente identificar las actividades que aportan valor añadido y las que no, sin tener un conocimiento amplio del producto concreto. Pero ¿qué pasa cuando se analiza el flujo de valor cuando el valor no es conocido? Si nuestro objetivo en una lean startup es eliminar el despilfarro cuando se quiere hallar el valor, ¿cómo sabemos lo que es un despilfarro? El hecho es que no puedes eliminar todo el desperdicio si no comprendes el valor que estás creando. El proceso del propio hallazgo incluirá despilfarro. Si construyes un prototipo que fracasa, se puede decir que perdiste el tiempo construyendo dicho prototipo, pero al menos no se ha desperdiciado tanto como si se hubiera fabricado el producto completo que habría fallado luego. Por eso Eric Ries incorpora una medida diferente para las lean startups. En el Lean manufacturing se despilfarra tiempo, dinero, materiales y trabajo cuando se crea un exceso que no se utiliza o cuando se realizan actividades que no aportan valor añadido. En una lean startup, se despilfarra cuando no se aprende. «El esfuerzo que no es absolutamente necesario para averiguar lo que quieren los clientes se puede eliminar». El aprendizaje validado se puede demostrar a través de mejoras en los principales indicadores de la startup.1 Hay que tener en cuenta que los indicadores principales no implican automáticamente un ingreso y, de hecho, mucho menos en etapas tempranas. En un principio los indicadores principales hacen referencia a la frase lo que quieren los clientes que, por cierto, no significa que los clientes sepan lo que quieren. Puedes afirmar que puedes obtener diez millones de dólares y crear un producto que nadie quiere y aprender un montón, también. Eso es cierto. Por eso el concepto lean no adopta ninguna postura respecto a cuánto dinero debería conseguir. Es posible aducir que se puede aprender mucho más rápido con más dinero. En la práctica, sin embargo, a menudo comprobamos que (1) más dinero implica más despilfarro, simplemente debido a una falta de disciplina; y (2) más dinero a menudo incita a los inversores a querer más y más pronto (¿cuál es mi ROI y cuándo lo obtendré?), como sucede en las grandes organizaciones. Quizá has oído lo de que nueve madres no pueden dar a luz un
bebé en un mes. Tu objetivo es aprender, pero no todo el aprendizaje se crea de igual manera: la calidad triunfa sobre la cantidad. Tu objetivo es averiguar lo que es fundamental para el éxito de tu negocio con la cantidad mínima de esfuerzo. Intenta descubrirlo como si creyeras que vas a fracasar. Un prototipo que falla te ayudará a orientarte en una dirección mejor. Una inversión de diez millones de dólares en el desarrollo y lanzamiento de un producto es un gran experimento fallido que no deja sitio para pivotar o aprender a pivotar. Es fácil entender un gran despilfarro: • Dedicar un año a crear un producto que nadie quiere. • Pasar seis meses buscando inversores para financiar un año de desarrollo de un producto que nadie quiere. • Escribir un plan de negocio durante cuatro meses para convencer a un inversor de que financie un año de desarrollo de un producto que nadie quiere. Los pequeños despilfarros son mucho más insidiosos; dan vueltas alrededor de las ideas de modelos de negocios sin dirección: • Ventas oportunistas y a la fuerza. • Charlatanería sobre las funciones del producto. • Un marketing muy bueno para un producto cutre. Por tanto, la pregunta sigue siendo: ¿cómo puedes desarrollar el flujo de valor de tu lean startup, medible mediante el aprendizaje validado? En cualquier negocio de éxito, cierto número de clientes sigue una serie de pasos hasta que son conscientes de tu producto, lo experimentan, les satisface y, por último, sienten un alto grado de lealtad hacia esa experiencia. A través del proceso de adquisición y conversión de los clientes y posterior entrega de la promesa fundamental del producto, el negocio que tiene éxito descubre qué problema debería resolver y qué productos y servicios debe suministrar, además de las actividades específicas de marketing, ventas, desarrollo de producto, servicios de apoyo, etcétera, necesita utilizar con el fin de que el usuario pueda fluir de la manera más eficiente posible de principio a fin de la experiencia. Los procesos siempre se pueden mejorar. El proceso de ventas se puede hacer
más eficiente para que se acerque a las expectativas del cliente. El marketing se puede ampliar para automatizar parte de las ventas y que incluya segmentos adyacentes. El departamento de informática puede reducir los pasos que no aportan valor añadido en la creación de funciones y reducir el «inventario de funciones». ¡Los fabricantes pueden adoptar el Lean manufacturing! Mientras se mantenga el valor, serán prácticas lean, y la mejora continua es un ethos principal del concepto lean. Sin embargo, debido a que no sabemos cuál es el flujo de valor en una lean startup, no estamos tan preocupados por la mejora sino más bien por el conocimiento y la confirmación de cuáles son los procesos del negocio interno en la creación y entrega de valor, de modo que la empresa tenga éxito y pueda crecer. Tradicionalmente, el flujo de valor de una startup desde una panorámica general debería ser similar al siguiente: Planificación del negocio → Inversión → Desarrollo de producto → Marketing → Ventas → Feedback Como hemos visto, no obstante, esto ha dado como resultado también el fracaso de muchas startups y mucho despilfarro. Como los costes de la creación de un producto han caído en picado tanto que la mayoría de los emprendedores necesitan muy poco o ningún capital para empezar, el flujo de valor no se ha replanteado, sino que se ha acortado: Desarrollo de producto → Marketing → Ventas → Feedback → Inversión para crecer En términos de volumen puro, no es sorprendente que el número de startups que fracasan haya aumentado. No nos sorprendería tampoco si con una falta de planificación real, la tasa de fracaso hubiera aumentado también. La cuestión de si el producto se debería fabricar ni se plantea. Si se pregunta, es respondida mediante una persuasión que nace del atractivo y la personalidad más que de ningún elemento basado en los hechos. ¿Puede el concepto lean ayudarnos? A través de su evolución, el método lean se ha mantenido fundamentalmente como una tarea de los informáticos. A veces se incluye el diseño, y los
representantes internos del cliente —como los jefes de producto— se suman a menudo al proceso pero, en la práctica, la interacción directa con el cliente no se halla muy representada en el proceso lean. Los datos recogidos por la empresa se ligan a la eficiencia de las unidades de negocio, a la calidad del código entregado por el departamento de IT, a la satisfacción del cliente medida de acuerdo con el marketing, pero hay pocos aspectos que conecten el producto y quienes lo desarrollan con la satisfacción del cliente y la lealtad al producto. El Sistema de Producción Toyota incluye historias sobre informáticos y jefes de diseño que interactúan con los clientes de primera mano para saber qué deben crear. Sabemos que los comerciales de Toyota vendieron coches de casa en casa y consideraron esta parte como lean. Hemos oído también historias sobre esfuerzos para desarrollar procesos de marketing lean y ventas lean, pero pocas organizaciones lean completan verdaderamente el ciclo de vida de la relación de un cliente con un negocio a través de un flujo lean. Mientras todo el mundo sea lean dentro de silos verticales, en lugar de como un equipo horizontal que crea valor, las startups fracasarán y las grandes empresas solo serán capaces de sostener la innovación. A diferencia de muchos procesoslean guiados por la informática o el diseño, incluimos el marketing y las ventas en el flujo de valor. Muchos piensan que el marketing y las ventas son nocivos por naturaleza y que son actividades que no aportan valor añadido. En un mundo perfecto, no se necesitarían. Esas personas suelen creer que si creas el mejor producto, el mercado acabará por encontrarte. Esto se conoce a menudo como la filosofía del «créalo y vendrán». Comprendemos esta creencia. Tu producto es tu mejor marketing. Todo marketing depende del boca a boca, por lo que si los individuos dicen cosas buenas sobre tu producto, estás un paso por delante. El corolario inverso es: «Nada acaba con un mal producto más rápidamente que un buen marketing». La conclusión es que si las personas no tienen un camino hacia tu producto o servicio, no serás capaz de proporcionarles valor. No se convertirán en tus clientes. Suponiendo que realmente quieras suministrar valor, la importancia de dejar que los clientes potenciales sean conscientes del valor no se debería reducir. El proceso de conversión de los clientes debería construirse en torno a lo que el comprador quiere que sea el proceso. Esto es crucial para poder entregar valor y crear pasión por el producto. La diferencia fundamental entre promocionar y vender productos que proporcionan valor y promocionar y vender productos para obtener un dólar es
que la primera opción forma parte de la creación de un negocio duradero basado en los clientes habituales, la retención a largo plazo y las referencias. La segunda (por lo general) trata de maximizar el rendimiento mediante tantas transacciones irrepetibles como sea posible. Lo que se pretende no es maximizar la satisfacción del cliente que genera el marketing de boca en boca sino simplemente maximizar la cantidad de dinero que entra, minimizando a la vez el dinero que sale. Cuando el producto ha seguido su curso, esas empresas lanzan otro producto bajo una marca diferente. «Ahora, el único camino para crecer es destacar, crear algo de lo que valga la pena hablar, tratar a la gente con respeto y que hagan correr las noticias».2 —Seth Godin
Lo que queremos decir es que se trata de construir un negocio basándose en que el valor que se suministra es tan extraordinario que los clientes están dispuestos a pagar a cambio algo valioso para ellos: dinero, tiempo, una cantidad significativa de atención... Como señala Seth Godin, esto no se consigue con una competición a la baja sino más bien hacia lo alto. O sea, el juego del valor no consiste en hacer lo que otros están haciendo a un coste más bajo. Se debe proporcionar algo valioso, algo más. Sin embargo, esto no se cumple siempre. Se puede crear un «exceso de valor» cuando una competencia creciente hace que disminuya el coste sin destruir el valor. Los clientes que antes no podían permitirse dicho valor, ahora sí que pueden. Esto es evidentemente bueno para el consumidor. No debe suponer una calidad peor o un valor más bajo, sino conseguir más por menos. Este es el resultado natural del verdadero capitalismo de libre mercado (la versión de Adam Smith, no la libertaria).
Producto nuevo →La empresa lucha por conseguir el monopolio →La competencia entra en el mercado → El cliente consigue más por menos Las empresas luchan intrínsecamente por conseguir o mantener un monopolio. En los mercados libres, esto se consigue cuando se añade valor de forma inexorable. Un mayor valor puede venir en muchos sabores —mayor calidad, más funciones, respaldo a causas sociales, iniciativas medioambientales, mejor envoltorio, etcétera—. Lo que Steven Spear denomina una organización de «alta velocidad» es aquella que mantiene el liderato del mercado mediante el aprovechamiento inexorable de alguna competencia fundamental. A esto lo llamamos la «fuerza en la sombra» porque esta capacidad no tiene por qué ser visible para los de fuera. Al final, tú quieres descubrir el flujo de valor que abarca todo, desde cuando alguien descubre el producto por primera vez hasta el final del ciclo de vida del cliente. Así pues, ¿qué es lo que señala el final del ciclo de vida? Muchos dirían: «Pues claro, cuando el cliente te paga». No tan rápido. El ciclo de vida del cliente es un círculo. No está completo hasta que aportan algo en la parte superior del embudo de adquisición. Lo hacen de dos formas, y ambas son importantes: • • • •
Volver a suscribirse. Convertirse en clientes habituales. Firmar contratos a largo plazo. Adquirir otros productos y actualizaciones de tu empresa.
«Los deseos de las personas siempre tienen una manera de surgir después de que sus necesidades estén cubiertas. Cuando una persona necesita algo, hará lo que sea necesario para conseguirlo, pero cuando desea algo, es fiel a ello. Sabe que es una compra discrecional, y comprará lo que la hace feliz sin juzgar necesariamente de manera racional. Cuando un consumidor desea un producto o marca, su lealtad es una de las fuerzas más poderosas en los negocios». 3 —Alan Cooper
En segundo lugar, se convierten en campeones de producto: • Invitan a amigos.
• • • •
Acceden a una nota de prensa o a un caso de estudio. Proporcionan una recomendación. Acceden a actuar como referencia personal. Muestran el producto a otros.
Hay una cuestión que queremos mencionar que va más allá de cuando un cliente se siente satisfecho simplemente porque su producto ha cumplido con lo que prometía. Así pues, ¿cuál es el aspecto que debería tener un flujo de valor que traza las actividades de aprendizaje, incluidas marketing y ventas, y responde a la cuestión de si se debería fabricar el producto al fin y al cabo?
Descubrimiento del flujo de valor Desde una panorámica general, tu flujo de valor puede tener el siguiente aspecto: Validar idea → Validar producto → Validar marketing y ventas → Validar motor de crecimiento En cada paso se manejan la planificación y el feedback del cliente (lo mismo puede suceder con la inversión). Si examinamos a fondo un producto genérico, la validación de la idea implica generalmente la comprobación de tres componentes: el problema que intentas resolver, el segmento de cliente que tiene el problema y la solución propuesta. La validación del producto implica averiguar la funcionalidad específica del mismo necesaria para, como mínimo, resolver el problema. La validación del marketing y las ventas indica que sabes a qué canales debes dirigirte para encontrar los clientes objetivo y qué se necesita para convertirlos en clientes satisfechos. La validación del motor de crecimiento significa determinar cómo conviertes a los clientes satisfechos en clientes apasionados, a un coste que permitirá que el negocio escale. Observemos un embudo normal de adquisición y conversión de usuarios. Podemos utilizar las métricas pirata de Dave McClure4 como ejemplo para los negocios basados en la Red:
• Adquisición: cómo llegan los usuarios a tu sitio web, como los anuncios de Facebook o Google AdWords. • Activación: los clientes se registran y prueban el producto. • Retención: los clientes están satisfechos con el producto, por lo que vuelven y utilizan el producto con frecuencia. • Ingresos: los anunciantes te pagan según la cantidad de usuarios o clientes que pagan por el producto. • Recomendación: a los clientes les gusta tanto tu producto que ponen a nuevos usuarios en lo más alto del embudo mediante el boca a boca o incluso gracias a la «ostentación» que hacen del producto.
Todas las empresas tienen un embudo como ese. Un embudo B2B utiliza generalmente etiquetas diferentes, pero viene a ser lo mismo.
Un producto envasado vendido en una tienda puede tener un embudo similar al
siguiente:
Este puede ser un camino valioso para entender cómo se mueve tu cliente desde «atento» a «comprador habitual». Puedes visualizar que el número de individuos que atraviesan el embudo disminuye de una etapa a otra. Es fácil imaginar las actividades que puedes llevar a cabo para que avancen hasta la siguiente etapa. Por tanto, el embudo es una parte valiosa del flujo, pero no es suficiente. En primer lugar, aunque el embudo pretende describir el estado del cliente, realmente se contempla desde el punto de vista del vendedor. Un embudo desde el punto de vista del cliente se describe mejor utilizando los estados emocionales. Por tanto, el embudo AAARR de McClure tendría este aspecto:
Hemos perforado el embudo para exponer tanto el proceso de conversión del cliente como su experiencia de producto. Cada paso se indica mediante el estado emocional del cliente. Puedes —con todo derecho— discrepar respecto a las
palabras, pero este método puede ser una poderosa manera de empatizar con el cliente y evitar la trampa de pensar en el proceso que te gustaría implementar en lugar del que el cliente quiere experimentar. En resumen: • Cuando tu producto capta por primera vez la atención de los clientes a través de la publicidad, los medios sociales o de un amigo, procurarán saber más si están intrigados (adquisición). • Si cuando saben más, les gusta lo que oyen, se volverán confiados. Han empezado a descender en el embudo hacia la activación. • Una vez se han convencido de que la empresa y el producto son adecuados, quizá mediante referencias, compran el producto (ingresos). • Después de la compra, esperan haber adquirido el producto correcto. A continuación intentan alcanzar la propuesta de valor que se les ha prometido (activación). • Solo después de usar el producto durante un tiempo llegarán a estar satisfechos. Han alcanzado la propuesta de valor y es probable que sigan utilizando el producto (retención). • Los clientes que simplemente están satisfechos no recomiendan productos. Son los usuarios apasionados los que lo hacen. Hay que tener en cuenta que, en aquellos modelos de negocio donde se debe lograr escalar antes de que se hagan efectivos los ingresos, estos no se producirán hasta que tenga lugar la retención del usuario mientras que, en muchos otros negocios, los ingresos se obtienen antes de la retención y, a menudo, antes de la activación. Como ejemplo, Facebook no cobra a los clientes por utilizar el producto. Como a algunos les gusta afirmar, el cliente (el usuario) es el producto. Facebook tenía que acertar con el producto hasta el punto de que los individuos estuvieran dispuestos a invitar a todos sus amigos y un porcentaje suficientemente grande de estos últimos se tuvieron que convertir y comprometerse lo suficiente como para invitar a sus amigos. Esto se conoce como el coeficiente viral. Los coeficientes virales superiores a 1.0 dan como resultado un crecimiento exponencial. Los ingresos solo se hacen efectivos después de que se consiga escalar. En los modelos de negocio donde existe un componente gratuito (denominado a menudo freemium) y los ingresos se consiguen mediante las ventas adicionales
de otras versiones más avanzadas del producto, consideramos el componente gratuito como un componente de adquisición. Los ingresos se producen cuando los clientes están convencidos de que vale la pena pagar por el componente que no es gratuito. Cabe mencionar de nuevo aquí que gratis no es igual a freemium. Gratis significa que la utilización del producto no incluye ningún componente de pago. Los ingresos no se obtienen directamente de los usuarios, sino por otros medios, como vender datos de usuarios a terceros, vender publicidad o, en el ejemplo de Facebook, llevándose parte de los ingresos de las aplicaciones de pago que se ejecutan en el sitio de Facebook. Merece la pena destacar también que el freemium no es realmente un modelo de negocio. El modelo de negocio se basa en vender funciones avanzadas más allá del nivel gratuito. La gratuidad es un gancho para conseguir que los usuarios prueben el producto, quizá dependan de él y paguen por usos adicionales, o es simplemente una actividad de marketing. Los emprendedores deben tener cuidado respecto a complicar en exceso su propuesta de valor. Como hemos aconsejado a más de un emprendedor: si vende gorras y ha identificado un mercado que está dispuesto a pagar por ellas, no tiene sentido darles primero una visera y después mejorar la oferta y ofrecerles una gorra. ¡Véndeles una $&*@&! gorra! Por otro lado, quizá puedas transformar por completo un mercado existente ofreciendo un producto gratuito en un negocio que, por lo demás, es de pago. Tus ingresos procederán de identificar y entregar valor consistentemente por encima de la versión gratuita. Ten en cuenta que no puedes crear disrupción en un modelo de pago con uno gratuito si este último ya existe. Volvamos a nuestro embudo. Por cada paso, deseas que el cliente avance hacia el siguiente. Quieres que realice una acción concreta. Como empresa, debes hacer o tener algo que lleve al cliente a realizar esa acción. Es difícil averiguar cuál es ese factor cuando es fácil imaginar una larga lista detallada de actividades que una empresa debe llevar a cabo en cada etapa o las funciones de producto que tiene que incorporar para aportar algo de valor. ¿Qué es lo mejor? Queremos ser capaces de proponer el mejor escenario posible y trabajar para validar ese escenario, esperando que nos enseñará cómo captar el mercado.
El estado del cliente
Para desarrollar un escenario para un flujo de valor completo, hemos descubierto que es útil comenzar por el final y trabajar hacia atrás. Es decir, le damos la vuelta al embudo. De hecho, es un flujo de valor al revés. Empezamos con: «¿Por qué está apasionado tu cliente?», y vamos hacia atrás: • Apasionado: tu cliente adora tu negocio; tu cliente es fiel. La pasión procede de algo más que el hecho de que el producto cumpla las expectativas. • Satisfecho: las expectativas de tu cliente se han cumplido mínimamente. Mínimamente no está impregnado de negatividad. Es un aspecto positivo; tu producto hace lo que has prometido.
• Ilusionado: tu cliente primero experimenta el producto, para darse cuenta de la promesa que has hecho. Confía en que sus necesidades serán satisfechas, en que adquirió el producto adecuado para completar el trabajo. • Convencido: tu cliente se ha convencido de que tu producto es el adecuado para el problema que intenta resolver. El argumento puede ser tanto racional como irracional, e incluye motivos que van más allá del propio producto. • Confiado: tu cliente cree no solo en la probabilidad de que el producto cumplirá su tarea sino también en que vale la pena establecer una relación con la compañía. • Intrigado: tu cliente está intrigado cuando las primeras investigaciones indican que el producto resolverá un problema importante para él. • Atento: tu cliente se da cuenta por primera vez de que tu producto existe y de que pretende abordar una preocupación suya.
Para algunos productos, las líneas entre convencido, ilusionado y satisfecho son borrosas, si no arbitrarias. La meta es medir los cambios entre los estados del cliente. Si tienes menos estados, entonces tendrás menos que medir. Otros productos tendrán más estados. Si vendes B2B, podrías crear todo un árbol de toma de decisiones que incluye ganadores, adversarios y decisores, y los diferentes procesos internos por los que pasan para adquirir un producto. De hecho, si estás vendiendo a otras empresas, deberías crear un árbol como ese.
Acción del cliente A continuación, debemos preguntarnos: ¿qué está haciendo concretamente el cliente que indica el estado en el que se encuentra? Seguimos este proceso de trabajo hacia atrás y nos remontamos hasta el momento en que oyeron hablar de tu empresa por primera vez.
Obviamente, estos son ejemplos de una hipotética aplicación de un software como servicio. Debes crear tu propia serie de hipótesis para tu producto.
Acción empresarial Esta técnica para hallar el flujo de valor se puede utilizar con cualquier tipo de negocio, con algunas modificaciones para los diferentes productos y servicios. A medida que se da forma al escenario, se vuelve más evidente que la empresa necesita hacer algo o aportar algo para que dicho escenario funcione.
¿Qué dirían tus clientes de ti? Analicemos las diferentes posibilidades que las empresas pueden utilizar para influir en el cliente en cada etapa, imaginando lo que el cliente puede pensar o decir cuando se siente de una manera determinada.
Están apasionados • • • • • •
«El producto es tan fácil, tan bonito; hace que quiera utilizarlo». «El producto hace lo que quiero que haga, y mucho más». «¡Este juego es adictivo!» «¡Tengo que conseguir el bote!» «Cuando llamé al servicio al cliente, ¡contestó el propio director general!» «Aceptaron la devolución de los zapatos sin preguntarme nada. Incluso pagaron los gastos de envío». • «El repuesto llegó antes de que devolviera el defectuoso».
• • • • • •
«Por cada par de gafas que compro, le dan uno gratis a alguien necesitado». «¡El empaquetado es chulísimo!» «La nueva presentación hace que sea mucho más fácil servir». «He mejorado el balance, mes tras mes». «No sé, el producto simplemente me hace sentir bien». «Encontró problemas que no sabía que tenía. Ahora soy un héroe en el trabajo». • «No solo me quedan bien los vaqueros, me echan cada mirada…». • «El personal fue más allá de su deber».
Están satisfechos • «La comida estaba deliciosa». • «Al final encontré unos vaqueros que me quedaban bien». • «Soy capaz de crear y compartir nuevas encuestas en menos de diez minutos». • «El sistema de detección de intrusiones informa de forma inmediata y consistente de precisas anomalías en mi red». • «Los zapatos te vienen bien y te sientan bien, también». • «Después de configurar el sistema, por fin puedo hacer el seguimiento de mis campañas de marketing». • «¡Este juego es divertido!». • «El uso de este producto me ha ayudado a generar más contactos».
Están ilusionados • «Espero haber escogido el producto adecuado para resolver mi problema. Démosle una oportunidad». • «Espero que esto funcione tal como anuncian». • «Está clasificado como el mejor en su clase, veámoslo ». • «He oído que el costillar es excelente, estoy deseando probarlo». • «Espero que la implementación se desarrolle con fluidez; este asistente parece útil». • «Estoy nervioso por si no sé cómo manejarlo». • «Me pregunto qué debo hacer primero». • «Aquí pone que no requiere instalación».
• «Me pregunto si incluirá las pilas».
Están convencidos • • • • • •
«Hala, Oprah lo recomienda». «Parece que la demo hace lo que necesito». «Vale la pena intentarlo». «Después de treinta días, parece que la prueba compensa». «Las muestras estaban buenas». «Bien,no demasiado caro».
Están confiados • • • • • • • • • • • •
«Parece que se dirigen a mí». «Respeto los testimonios que tienen en su sitio web». «Los analistas de datos le dieron el visto bueno». «Las críticas de los clientes online son positivas». «Eh, cuatro de cada cinco médicos lo recomiendan». «La reseña en la revista de comercio era fantástica». «No hay mucho que perder, la satisfacción está garantizada». «Al menos puedo devolverlo, y los gastos de envío son gratuitos». «Parece que está aprobado por la Oficina de Atención al Consumidor». «El ejemplo del caso de estudio concuerda con nosotros perfectamente». «Un amigo dijo que estaba bien». «Cuatro de cinco estrellas».
Están intrigados • • • • • • •
«El reembolso suena bien». «Suena guay». «Hala, esta demo es buenísima». «Buena ficha técnica». «Es un vídeo interesante». «Parece exactamente lo que necesito». «Sí, ese es mi problema».
• «Quién se lo hubiera imaginado… mejor, más rápido Y más barato».
Captas su atención • • • • • • • •
«Hala, qué buenas estaban las chicas de la feria comercial». «El vendedor avasallaba un poco, pero el producto sonaba bastante bien». «¿Has oído hablar del chisme ese?». «Me pregunto si será de verdad». «Sí, deberíamos echarle un vistazo». «Eh, ¿qué es esto?». «¡Qué envoltorio más chulo!». Medida
Lo que es especialmente útil en el mundo del software es que se puede medir el progreso del cliente a través de las diferentes etapas. En el entorno actual en el que el software se está comiendo al mundo, la mayoría de los negocios pueden descubrir formas de medir gran parte de la actividad de tu flujo de valor, también. Será clave conseguir que los clientes interactúen con tu empresa en Internet. Solo tu creatividad será el límite. Por supuesto, te animamos a observar a tus clientes e incluso a dirigirte a ellos, tácticas que están disponibles para todos. Tu cliente hará algo que te indicará que has avanzado un paso a través del embudo. Es decir, debes medir el estado del cliente . A veces la medición se puede llevar a cabo con herramientas analíticas simples. En otros casos, deberás ser mucho más ingenioso.
Atravesar este proceso documenta las suposiciones del modelo de negocio que necesitas probar primero. Las etapas del flujo de valor pueden dividirse en las siguientes categorías: • • • • •
Motor de crecimiento. Producto mínimo viable. Conversión. Embudo. Canal de adquisición.
Para cada una de ellas tendremos suposiciones respecto al comportamiento específico del cliente y las actividades de negocio necesarias para provocar el comportamiento. También habrás tenido en cuenta las diversas formas de medir el progreso.
Motor de crecimiento Lo que hace tu cliente cuando el producto le apasiona o es fiel al mismo es el manual básico para tu motor de crecimiento. Para que la red tenga efecto sobre el negocio, los clientes apasionados invitan a todos sus amigos, colegas o quienquiera que necesite participar para hacer la experiencia más valiosa. Un negocio basado en las transacciones (tanto online como offline) depende principalmente de alguna combinación de casos de estudio, testimonios o referencias por parte de los clientes actuales satisfechos; de transacciones periódicas permanentes y, a veces, de un mantenimiento o soporte regular u otro tipo de tarifas por servicios. Los modelos de suscripción necesitan recomendaciones además del mantenimiento de las suscripciones, o sea, una baja tasa de deserción de la clientela.
Producto mínimo viable El PMV es tu propuesta para la mínima funcionalidad concreta necesaria para suministrar la propuesta de valor. La propuesta de valor es el valor que esperas proporcionar a un segmento particular de clientes. El cliente utiliza tu producto
de una manera específica para abordar un determinado problema o una determinada pasión. Se enfoca en lo concreto, no en lo general. A estas alturas, no te preocupa cuánta gente se descarga tu producto o pone un «me gusta» en Facebook, sino que más bien debes averiguar qué es lo que hacen los clientes concretamente con tu producto con el fin de completar el trabajo para el que tu cliente adquirió el producto. Puede que la solución sea más (o menos) compleja, pero hay dos cuestiones que debes tener en cuenta: 1. Si creas más de lo necesario, será más difícil entender cuál es la parte indispensable de tu producto. Tu trabajo de creación no acaba con el PMV. Esta es solo la primera iteración. 2. Imagina el producto de fuera hacia dentro: si trabajas hacia atrás partiendo de la solución del problema, conseguirás que tu solución sea neutral y la arquitectura independiente.
Conversión ¿Cómo salvarás la brecha del céntimo? Conseguir que los clientes saquen la tarjeta de crédito es más difícil de lo que parece, sea cual sea el precio. El acto de pagar dinero por cualquier cosa es pocas veces un ejercicio puramente racional. Los pasos de la conversión tienen lugar entre «quiero comprar» y «compré». ¿Qué tiene que pasar entre esos dos pasos? ¿Un precio adecuado? ¿Confianza? ¿Facilidad del proceso? ¿Aprobación?
Embudo Todas las ventas tienen un embudo que comprende una serie de acciones que toma el cliente correlacionadas con una serie de acciones que lleva a cabo la empresa. Utilizamos la palabra acciones en un sentido muy amplio, desde el empaquetado y la posibilidad de tener un espacio en las estanterías de la tienda hasta la provisión de elementos de confianza como testimonios o identificadores de comercio seguro en el carrito de compra de un sitio web.
Canal de adquisición
El canal de adquisición consiste en cómo llegas a tu cliente por primera vez. Los métodos que utilices dependerán del comportamiento del segmento de mercado. La pregunta: «¿Por dónde suelen salir?», aborda esta cuestión. Esto determinará eventualmente cómo puede escalar tu empresa. Una vez hayas acertado con la propuesta de valor de forma que te conviertas en tu propio canal de adquisición, estarás preparado para descubrir y validar y hacer crecer otros canales, siempre que el valor de la vida útil de un cliente sea mayor que el coste de adquirir dicho cliente. A estas alturas no es necesario documentar todos los pasos posibles para un segmento particular; queremos comenzar por articular un embudo y una táctica de adquisición que consideres que es prometedora.
Caso de estudio: El gran obstáculo de AppFog
Lucas Carlson es el consejero delegado y fundador de AppFog, que tiene su sede en Portland (Oregón). AppFog es una «plataforma de servicios» que permite a los programadores de aplicaciones para web y móviles utilizar, escalar y ejecutar sus aplicaciones en la nube de forma tan fácil como instalar una aplicación en un iPhone. El número de aplicaciones utilizadas en AppFog creció de 600 a principios de 2011 hasta 25.000 a finales de 2011. Recientemente han recaudado diez millones de dólares. Emprendedor lean: Lo que nos llamó la atención sobre ti, Lucas, es que empezaste AppFog solo con una landing page y todo creció de forma muy
rápida. Nos encantaría que compartieras tu experiencia. Lucas Carlson: Sí, por supuesto. A modo de rápido resumen acerca de mi experiencia, llevo desarrollando software desde 1996. Hace mucho que estoy en el mundo de las startups , siempre me han atraído y siempre quise crear la mía propia. He tenido siempre muchas ideas. A menudo he intentado desarrollar estas pequeñas ideas, y mi experiencia me llevó a darme cuenta de dos cosas que fueron de utilidad cuando empecé PHP Fog.
En primer lugar, uno de los mayores fallos de mis otros proyectos era que no sabía cómo situarme delante de la gente que podría utilizarlos o que acabaría utilizándolos. Así que hacía mis pinitos con programas adicionales en WordPress, pero no tenía ni idea de cómo dirigirme a las personas que los utilizaban también o ponerme delante de ellas. En segundo lugar, lo veía como una corriente de ingresos que podía aumentar mi renta, pero no como un negocio; por tanto, en un momento dado, perdía el interés porque, para mí, eran los medios para conseguir un fin. EL: Así que realmente no tenías pasión por los productos. Podríamos llamarlo un desajuste fundador-mercado. Carlson: Justo. Había estado utilizando Heroku durante mucho tiempo y creía que era realmente bueno. Comencé a mover todos mis proyectos complementarios a Heroku. El problema fue que una noche me di cuenta de que tenía todo un montón de proyectos PHP que no podía mover a Heroku porque no soportan PHP. [PHP es un lenguaje de desarrollo de software que usan los programadores para crear productos]. No fui el primero al que se le ocurrió esta idea. Ya había oído a gente hablando sobre PHP Heroku, y PHP es un mercado mucho más grande del que Ruby haya visto jamás. [Entre el primer millón de sitios web, un tercio son PHP y solo 5.000 son Ruby, un lenguaje de programación competidor competidor.] .] Debían ser las diez de la noche, o sea, la hora ideal en la que suelo empezar a tener ideas y desarrollarlas. Siempre he sido un ave nocturna y por la noche es cuando llevo a cabo otros proyectos. Esa noche estaba perezoso. Estaba demasiado cansado para empezar a hacer el prototipo de esta plataforma de servicios y comenzar a crearla, así que decidí lanzar una landing page [un sitio web de una página pá gina con una llamada l lamada a la acción concreta], y de hecho estaba demasiado cansado para programar incluso un backend , así que usé uno de los servicios de mailing para ordenar los correos electrónicos. Se me ocurrió el nombre PHP Fog y registré el nombre de dominio. Colgué la página de lanzamiento; era una página, puse un párrafo de texto y un enlace a Hacker News, y me quedé dormido. A la mañana siguiente me desperté y ya se habían inscrito 800 personas en el servicio. EL: ¿Cómo te sentiste cuando te despertaste y viste que se habían registrado 800 personas? Carlson: Fue emocionante; un subidón. Fue increíble porque esta era como la pieza que faltaba en comparación con mis anteriores proyectos. Me había pasado una década intentando crear una startup y esta era la pieza que faltaba que no había visto antes, ¿cómo encuentras gente que quiera usar tu producto? Esta era una idea a punto de caramelo para las personas, y estaban justo ahí y sabía cómo llegar a ellas porque ellas eran yo. Eran individuos exactamente como yo, intentando hacer cosas exactamente como yo.
EL: Sabes cómo piensan. Sabes por dónde se mueven, ¿no? Evidentemente, Hacker News es donde los programadores, especialmente los de startups , se
mueven, ¿es así? Carlson: Esperaba tener algunos comentarios en el hilo de Hacker News que me guiaran, y conseguí mucho más que unos comentarios. Había un gran debate. Esto era claramente algo que interesaba a mucha gente y que muchos querían. EL: ¿Cuál fue tu siguiente paso? Carlson: Esa noche me dije: «Vale, tengo que crearlo ahora. Tengo 800 personas…» Lo llamé una beta privada, pues no había escrito ningún código, pero 800 personas esperaban que se les dejara entrar en la beta, y eso me puso las pilas. Esa misma noche empecé a crearlo. Comencé a hacerlo de la manera que normalmente creaba mis ideas y proyectos complementarios. Pensé en la tecnología más guay y empecé a desarrollar el prototipo de esa tecnología y a construir una torre de marfil. Una semana después, había estado trabajando en ello cada noche hasta casi el amanecer, y al final de la semana no estaba ni remotamente cerca de tener algo preparado. EL: Te entusiasmaste y pensaste: «Tengo 800 personas esperándome. Siento una responsabilidad hacia la comunidad». Carlson: Sí. Estaba trabajando en ello y al final de la semana pensé: «No voy a llegar a ningún sitio de esta manera». Así que tiré todo el trabajo que había hecho durante toda la semana y comencé de nuevo desde cero. Esta vez me dije: «Necesito algo que la gente pueda al menos empezar a observar». Así que creé primero la interfaz del usuario. EL: ¿Qué sucedió entonces? ¿Qué pasó desde que dijiste «Vale, voy a construir la “torre de marfil a prueba de balas”» hasta «Vale, solo necesito ofrecerle algo a mi gente»? Carlson: Bueno, sabía que tardaría meses en estar listo si seguía a ese ritmo. Entonces definitivamente estaría decepcionando a esa gente. Decidí crear la parte del usuario primero y dejar que eso guiara todas las decisiones. Lo primero que construí fue la experiencia de usuario que me hubiera gustado ver como cliente, la interacción mínima para ponerse en marcha con el producto. Empecé con el HTML más sencillo y estable que se podía tener. Se me da fatal el diseño, así que ni me molesté en intentarlo. Solo puse en práctica lo esencial. Paso 1: Elige tu marco. Paso 2: Danos un nombre de dominio. Paso 3: No hay paso 3, ¡deberías tener una aplicación en ejecución ahora! Entonces empecé a hacer que esas cosas funcionaran. Siempre he creído en el poder de un diseño importante y una experiencia sencilla. Creo que si no capturas la imaginación de alguien en los primeros sesenta segundos, has perdido. El diseño expresa confianza y, sobre todo con ideas jóvenes, esos primeros usuarios deben tener la mayor confianza posible
para convertirse en tus defensores. Así que contraté a un diseñador por unos miles de dólares para que tuviera el mejor aspecto posible. Cuando tuve esto listo, habían pasado cuatro semanas y ya estaba preparado para dejar que la gente entrara. Ahora había unas 4.000 personas inscritas en la lista de espera. Sabía que no podía incorporar a 4.000 personas a la plataforma, pero sabía que necesitaba seguir comprometido con ellas, que tenía un contrato con ellas. No sé si fue esa la motivación, pero una de las cuestiones es que desde ese primer día, con esas 800 inscripciones de la noche a la mañana, soy totalmente adicto a la tracción. La tracción es el flujo de sangre de una startup, y quieres acumular tanta como puedas, tan rápido como sea posible. Teníamos 4.000 personas; de ninguna manera iba a poder dejar entrar a esas 4.000 personas en ese momento. Era un proyecto complementario en el que estaba trabajando por las noches y no estaba totalmente maduro, pero necesitaba mantenerlos involucrados y necesitaba tracción. Una de las cosas que se me ocurrió fue hacer algo VIP. Ninguna de estas ideas las había inventado yo; las tomé prestadas. Robé todas las ideas; simplemente observaba lo que hacían otros y pensaba cómo podía aplicar [sus ideas] a lo que estaba haciendo, pero la idea fue crear una lista de espera VIP. VIP. Así que lo que hice fue enviar un correo electrónico a esas 4.000 personas con un enlace a una encuesta y les dije: «Podéis entrar en nuestra beta privada mucho más rápidamente si completáis esta encuesta». Lo que pretendía hacer con la encuesta era elaborar una encuesta que costara bastante tiempo rellenar, una que no fuera fácil, que tuviera muchas preguntas abiertas como: ¿por qué se registró en PHP Fog? ¿Qué espera de nosotros? ¿Cuál es su principal problema? EL: Así que a propósito creaste una encuesta pesada para intentar separar a los que se habían apuntado por casualidad de los usuarios pioneros. Carlson: Sí. Así que esperaba que unas pocas docenas de personas perdieran su tiempo y me dijeran qué es lo que querían. Pensé, puedo manejar unas pocas docenas de individuos. Así que envié el correo electrónico a 4.000 personas y lo que sucedió fue que acabé con unas 2.000 respuestas. EL: ¡Hala, un 50 por ciento! Carlson: Fue como encontrar una mina de oro. La primera parte de la tracción con los 800 registros en una noche era un gran indicio, pero esto era el verdadero oro sobre el que se construía toda la empresa. Esto es lo que ha guiado el producto desde entonces. EL: Estos individuos no eran usuarios pioneros, en el sentido de que son frikis informáticos que disfrutan paseándose por Apple para ver el último modelo de iPhone. Estas personas eran usuarios pioneros cuanto a lo que considero una distinción muy significativa: usuarios pioneros de tu producto concreto. Carlson: Sí, y no esperaba que la mitad de las personas que se registraron
fueran esos usuarios pioneros y que estuvieran tan dispuestas a dedicar su tiempo y su energía para contarme su problema, lo que reafirmó totalmente lo difícil que era la situación y lo grande que era el problema al que estaba a punto de enfrentarme porque, literalmente, estas personas escribieron párrafos de texto. Todas habían estado pensando en ello durante mucho tiempo y no había nada en el mercado que abordara ese problema. EL: ¿Estabas tú solo para asimilar toda esta información, con 2.000 respuestas, y algunas de ellas a preguntas abiertas? Parece que es una cantidad increíble de datos. ¿Cómo saliste adelante? Carlson: Leí todas y cada una de ellas yo mismo. Uno de los primeros miembros de mi equipo analizó todas las palabras y encontró aquellas que se repetían más a menudo. Aquello me sorprendió mucho porque teníamos algunas expectativas respecto a qué aspecto iba a ser el más interesante: ¿sería la posibilidad de escalar, o la facilidad de uso, o la fiabilidad? Teníamos nuestras ideas sobre lo que la gente quería, y de estas 2.000 respuestas de párrafos, analizando la frecuencia de palabras, resultó muy claro cuáles eran sus expectativas y la prioridad de las mismas también quedó clara. Era sorprendente, lo que más querían no era lo que yo esperaba en absoluto. Solo mediante el análisis del texto descubrimos que lo que yo pensaba personalmente que sería lo más importante acabó siendo lo menos relevante. EL: ¿Y el resultado? Carlson: A principios de 2011, creo que tuvimos alrededor de 600 aplicaciones implementadas en nuestro sistema. A finales de 2011, creo que eran unas 25.000. Así que crecimos desde unas 600 aplicaciones a principios de 2011 hasta las 25.000 a finales de ese mismo año. A finales de este trimestre hemos rebasado eso con creces; nuestro crecimiento continuo ha sido simplemente enorme a través de todo este proceso. EL: ¿Se podría afirmar que estáis experimentando un crecimiento exponencial ahora mismo? Carlson: Hemos tenido un crecimiento exponencial durante más de un año, sí. Todas nuestras curvas son exponenciales ahora mismo. Por tanto, los ingresos, las aplicaciones, los usuarios, el compromiso, todo es exponencial. Y sabes, sí, en parte fue gracias a escuchar a nuestros clientes y asegurarnos de que estábamos construyendo algo que abordaba su problema, pero no creo que todo el mérito provenga de ahí. Creo que en parte es debido también al propio mercado. Siento como si esto fuera una idea que era un toro y resulta que agarré al toro y simplemente estoy intentando retenerlo porque realmente es… el mercado nos conduce; nosotros no guiamos al mercado. La demanda es como un flujo.
Tareas a realizar 1. Utiliza las siguientes plantillas para crear tu propuesta de flujo de valor. 2.Utilizando tu perfil ideal de cliente creado en el capítulo anterior, construye el camino «ideal» que toman los clientes desde que tu producto capta su atención por primera vez hasta que se convierten en clientes apasionados. 3.Te recomendamos que trabajes hacia atrás desde «cliente apasionado». 4.Documenta: a. La funcionalidad específica que proporciona el negocio o la actividad que lleva a cabo la empresa en cada paso. b. Por qué se sienten los clientes como lo hacen. c. Comportamiento esperado del cliente en función de cómo se siente. d. Indicadores para medir el comportamiento del cliente. 5. Intenta documentar solo una o dos actividades del negocio, o una acción de cliente. Menos es más.
Para conseguir esta y otras plantillas, por favor envía un correo electrónico a:
[email protected]. 1 Ries,
p. 62. 2 Godin, p. 26.
3 Cooper, Inmates. 4 Véase http://vimeo.com/26277733 (vídeo).
Capítulo 5: Sumergiéndose El rey Sísifo provocó la ira del dios griego Zeus con su arrogancia y avaricia. ¿Cuál fue su castigo? Empujar una roca hasta la cima de una colina empinada incesantemente, pues antes de llegar a la cúspide, la roca caía rodando y se veía obligado a empezar de nuevo ¡hasta la eternidad! Esto es lo que les sucede en la mitología griega a aquellos que se preocupan más de crear riqueza que valor. Dejando a un lado la naturaleza del rey Sísifo y lo que le condujo a su difícil situación, Albert Camus creía que el esfuerzo de empujar la roca cuesta arriba era revitalizante y creía que el rey, al final, encontraba satisfacción. Quizá había aprendido la lección y se veía obligado a hallar consuelo en el hecho del trabajo duro, en lugar de una mera acumulación de recompensas materialistas que no se pueden llevar al más allá. «¡Dejo a Sísifo al pie de la montaña! [...] Cada uno de los granos de esta piedra, cada trozo mineral de esta montaña llena de oscuridad forma por sí solo un mundo. El esfuerzo mismo para llegar a las cimas basta para llenar un corazón de hombre. Hay que imaginarse a Sísifo dichoso». —Albert Camus, El mito de Sísifo
Quizá podemos extraer una historia de emprendedores de la fábula griega. Como el rey, el trabajo de un emprendedor es hacer rodar una roca hasta lo alto de una colina. Aquellos cuyo único compromiso es con las riquezas que aguardan están condenados a ver la roca caer de nuevo. Aquellos que se comprometen a crear valor, quizá vean cómo la roca llega a la cima y cae por el otro lado de la colina. ¡Victoria! El mito de Sísifo tiene lugar desde el punto de vista del observador, por parte de aquellos que presencian el triunfo de la roca rodando cuesta abajo por la ladera del éxito de la startup. El observador cree que el emprendedor tiene éxito de la mañana a la noche y que es fácil alcanzar la cumbre. Ven al emprendedor como un visionario y el éxito como una recompensa por el fiel cumplimiento. El observador nunca ve al emprendedor esforzándose, fallando y aprendiendo mientras empuja la roca cuesta arriba.
Escucha a tus clientes… o no En el mundo empresarial, ¿hay algún tema más controvertido que el papel adecuado del cliente en las iniciativas innovadoras? Aparte de la aceptación (casi) universal de que los clientes deberían o bien pagar por el producto o bien reunirse en tal cantidad que pudieran ser rentabilizados de alguna otra manera, por todas partes se aconseja sobre cómo los clientes deberían influir en la toma de decisiones sobre su negocio. Incontables libros, blogs y gurús con verborrea del mundo empresarial repiten clichés comunes acerca de los clientes: el cliente es el rey, déjate guiar por el cliente, el cliente siempre tiene la razón, etcétera. Aun así, no resulta demasiado difícil encontrar titulares con enlaces «cebo» que afirman exactamente lo contrario: ignora a tu cliente; «Mark Cuban opina que nunca deberías escuchar a tus clientes»;1 y Steve Jobs, quien dijo presuntamente: «No hacemos investigación de mercado», bla, bla, bla. La cuestión es que ambas partes tienen razón.2 Lo que nos lleva a un axioma de innovación: cuanto más disruptiva sea la solución, menos se puede creer lo que afirman los consumidores que necesitan o lo que harán. La innovación es una palabra gastada que se utiliza en exceso, pero supongamos que la innovación se refiere a un cambio sustancial, olvidando por un momento su empleo como palabra de moda o expresión para llamar la atención en marketing. Clayton Christensen acuñó el término tecnología sostenible en referencia al cambio significativo en tecnología que mejora los productos existentes en un mercado existente. Es decir, tanto el problema como la solución son conocidos. Se entiende el flujo de valor, que se ha traducido en procesos específicos que son ejecutados e, idealmente, continuamente perfeccionados. Parte del flujo de valor incluye métodos de trabajo con clientes para entender cuáles son las mejoras de producto que más les beneficiarían.
Algunas de estas mejoras son tan obvias que ni siquiera hace falta preguntarle al cliente. Si puedes mejorar el rendimiento, aumentar la capacidad, disminuir los costes totales de la propiedad… entonces no necesitas realmente buscar la reacción del cliente en primera instancia. Puedes creerles, no obstante, cuando les preguntas si les gusta la idea. Puedes incluso plantearles la sencilla cuestión: ¿qué les gustaría de nuestra empresa?, y que el hecho de llevarlo a cabo genere ingresos. Aunque Christensen habla fundamentalmente sobre innovación técnica, el cambio significativo no tiene que ser guiado necesariamente por la tecnología o, al menos, no de forma directa. La innovación puede proceder, por ejemplo, de una nueva distribución, o de un envoltorio diferente, o de nuevos elementos a partir de la tecnología existente, o de un diseño excepcional para el usuario, etcétera. La expresión innovación continua capta todas las formas en las que los mercados actuales pueden ser mejorados marginalmente. En el otro extremo del espectro encontramos lo que Christensen denomina la tecnología disruptiva. Como sucede con la innovación continua, la disrupción no tiene por qué ser solo tecnología, así que se habla también de una innovación disruptiva. La innovación disruptiva provoca un cambio tremendo. Crea mercados totalmente nuevos o vuelve los existentes patas arriba, de forma que de pronto (supuestamente), empresas nuevas se colocan en lo alto de la cadena de alimentación o un nuevo competidor se hace con grandes partes del mercado.3 • El iPhone acabó con docenas de empresas startup que planeaban ofrecer servicios para móviles a través de una variedad de auriculares en colaboración con las principales empresas de telecomunicaciones. Empresas enteras fueron reemplazadas por el iPhone (y después el Android, también), que contaba con aplicaciones gratuitas o a un coste de 99 centavos. El iPhone provocó también un largo y doloroso declive de algunos de los
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principales fabricantes de auriculares. iTunes está transformando la industria de la música. Salesforce.com no solo le dio la vuelta a la gestión de las relaciones con el cliente (CRM) sino que también fue el primer modelo de negocio basado en el software como servicio (SaaS) que tuvo un éxito tremendo. El modelo Prius transformó la industria del autom óvil. Amazon continúa provocando disrupción en la industria editorial.
A menudo nos topamos con la innovación disruptiva. La naturaleza y la magnitud del cambio es un Cisne Negro el cual, según la definición de Nassim N. Taleb, tiene tres atributos fundamentales: 1. «Habita
fuera del reino de las expectativas normales» [es unarareza]. 1. «Produce un impacto tremendo». 2. «La naturaleza humana hace que inventemos explicaciones de su existencia después del hecho, con lo que se hace explicable y predecible» [retrospectivamente].4 No solo es desconocido el mercado para la innovación disruptiva (antes de llegar a aquel), sino que también es inescrutable. Creemos que lo conocemos porque tenemos una gran «visión» del futuro —pero también la tienen los astrólogos y los adivinos—. No conocemos el mercado hasta que este interviene. Si no lo conocemos, está claro que nuestros clientes menos aún. Con una innovación disruptiva no se puede preguntar a los clientes qué es lo que quieren, porque no saben cuáles son las posibilidades más allá del conocimiento actual de su terreno. El nuevo mercado de Steve Blank está relacionado con la innovación disruptiva de Christensen. Steve acuñó además dos términos nuevos, nicho resegmentado y bajo coste resegmentado, demostrando que la innovación existe como un continuo. Hay muchos ejemplos de aplicación de las innovaciones disruptivas actuales a los nuevos mercados, hecho que hemos denominado innovación expansiva. • El bajo coste resegmentado se dirige a los subsegmentos más sensibles al precio de un mercado existente. • El nicho resegmentado se enfoca hacia un subsegmento que se puede
atender mejor con un producto hecho a medida de sus necesidades específicas. • La innovación expansiva se dirige hacia un mercado existente que todavía no se ha beneficiado de una innovación disruptiva. La credibilidad del valor nominal de nuestro cliente dependerá de dónde nos encontremos situados en el espectro de innovación. Tal como mencionamos anteriormente, si les preguntáramos a nuestros clientes actuales si quieren aumentar su rendimiento, es muy probable que podamos creer la respuesta. Allá por 1990, si les hubiéramos preguntado a los clientes si querían un aumento de la capacidad del disquete de 5 ¼ pulgadas, le hubiera sorprendido que dijeran que no. Si hubiéramos preguntado a los mismos clientes si les sería útil una unidad de 3½ pulgadas, quizá preguntaran: «¿Para qué, como pisapapeles?». En ese caso deberíamos buscar un nuevo mercado para la unidad de 3½ pulgadas. Debemos descubrir al usuario pionero. El poder de estos primeros usuarios proviene de su habilidad para reconocer qué estamos tramando. Es decir, si le preguntamos a alguien si le serviría una unidad de 3½ pulgadas y responden: «¿Qué estáis haciendo, construir un ordenador portátil?», entonces es que lo han comprendido.
Creyendo al cliente A continuación incluimos algunas directrices respecto a cuándo deberías y cuándo no deberías creer lo que dicen tus clientes. Consejo de experto: creerles no significa que tengas que hacer lo que dicen.
• Si estás hablando con clientes respecto a mejorar un producto que conocen y adoran, puedes creerles. • Si estás hablando sobre introducir un nuevo producto y, a través de la interacción con el cliente, tienes la sensación de que lo comprenden, puedes creer parte de lo que digan. • Si preguntas a tus clientes actuales si quieren algo radicalmente nuevo, deberías considerar la respuesta con escepticismo.
• Si preguntas a los clientes potenciales si estarían dispuestos a pagar por una gran idea, no deberías apostar por su respuesta, sea cual sea (positiva o negativa). • Si tu tío abuelo adora tu idea, es genial, pero no es un consejo que se pueda poner en práctica (a menos, quizá, que tu familiar se encuentre en tu segmento objetivo). Los clientes que pertenecen a tu mercado objetivo se mueven de derecha a izquierda en el espectro de innovación conforme te diriges a ellos. Cuando introduces un nuevo producto, los usuarios pioneros ya se encuentran a la izquierda del extremo de la innovación disruptiva. Por eso resultan tan valiosos, porque te proporcionan un importante feedback . En el momento en que un cliente se encuentra satisfecho en cierto modo con tu producto, ese cliente se ha movido más hacia la izquierda del extremo. Cuanto más involucrados se hallan, cuanto más entusiasmados están, más se mueven hacia la izquierda. Pon atención. Si tienes clientes que se hallan muy comprometidos con tu producto, escúchales. Escucha cuando se quejan, cuando piden más funciones, cuando te felicitan y te dan las gracias. Esto es el efecto «tirar» (pull) del mercado. Esto es lo que te lleva al encaje producto-mercado. Prestar atención, sin embargo, no implica necesariamente pasar a la acción. Deberás averiguar por qué el cliente hace esas demandas y cuál es la mejor respuesta. La cuestión, por tanto, es si debes realizar lo que te piden y, en ese caso, qué debes tomar como base para dicha ejecución. La respuesta dependerá de si entiendes tus segmentos de mercado. ¿Recuerdas ese capítulo? Deberías llevar a cabo las cosas que te piden los clientes si estos pertenecen al segmento de mercado sobre el que has decidido abalanzarte. Si has segmentado tu mercado de la forma adecuada y estás haciendo un seguimiento tanto del compromiso con tu producto como del feedback por segmento, sabrás cómo priorizar los elementos (con el término «elementos» nos referimos a todas las características de tu negocio o acciones relevantes que proporcionan valor a tus clientes, pueden consistir en la distribución, el envoltorio, las funciones del producto, etcétera). Escuchar lo que tus clientes tienen que decir es solo una forma de validar tus suposiciones y hacer crecer tu negocio. También está la etnografía de la observación y la valoración de lo que tus clientes hacen.
Las lean startups utilizan tres métodos primordiales para probar la validez de sus hipótesis: 1. Interacción con el cliente. 2. Ejecución de experimentos. 3. Análisis de datos.
Interacción con el cliente La interacción con el cliente es un lema para la infinidad de maneras en que las empresas con éxito se implican con sus clientes para aprender de ellos. Algunos de estos métodos incluyen: • • • • •
El desarrollo de clientes de Steve Blank. La observación. Varias metodologías de diseño centradas en el usuario. Ventas consultivas. Vivir la vida de su cliente.
Quizá tengamos preferencia por el desarrollo de clientes como resultado de haber trabajado en startups de alta tecnología a través de la frustración provocada por el hecho de llevar a cabo procesos desconocidos. Steve Blank ofrece una solución a tales procesos desconocidos en The Four Steps to the Epiphany. Aun a riesgo de repetir lo obvio, todas estas técnicas tienen dos objetivos principales: 1. Aprender. Tu trabajo no consiste en ser fiel a tu producto, valor y suposiciones de mercado, sino en intentar validarlas o invalidarlas, para que seas capaz de iterar hacia la realidad. 2. No despilfarres. No se trata de rellenar hojas de cálculo, crear nuevos productos finales, redactar tus suposiciones por triplicado o aumentar la efectividad de las encuestas realizando la técnica de entrevista «manténgase sobre su cabeza»TM. ¿Qué necesitas aprender para generar cambios positivos en tu empresa?
Hay una historia que probablemente se incluye en todos los libros que se han escrito sobre el método lean: un directivo de Toyota recorrió los cincuenta estados de Estados Unidos y las diez provincias y tres territorios de Canadá, casi siempre en furgoneta, para averiguar lo que los consumidores estadounidenses y canadienses experimentaban en sus vidas diarias.5 Esto es desarrollo de clientes llevado a cabo por el mayor fabricante de automóviles del mundo, ¡así que seguro que puede hacerse en tu empresa!
Desarrollo de clientes A continuación resumimos los ocho pasos básicos para practicar el desarrollo de clientes: 1. Documenta tus principales suposiciones: a. ¿Quién es tu cliente? (Segmento de mercado) b. ¿Qué problema estás intentando resolver? (Esfuerzo, pasión, meta del cliente, trabajo a realizar) c. ¿Cuál es tu idea (quimérica) de solución? (No elementos, sino una propuesta de valor) 2. Busca nuevas ideas en otras hipótesis de modelos de negocio: • Socios, distribución, etcétera. • Plataforma de producto, diseño, funcionalidad. • Embudo de ventas y marketing. 3. Encuentra posibles clientes con los que hablar: • Utiliza las redes sociales (p. ej., Facebook, LinkedIn, Twitter, entre otras). • Craigslist, encuestas, reuniones, foros, etcétera. • Si no estás seguro de a quién dirigirte, comienza por un ámbito más amplio y ve reduciéndolo a aquellos que entienden el problema que intentas resolver (usuarios pioneros). 4. Llega a los clientes potenciales: • Técnicas basadas en el correo electrónico y las llamadas telefónicas.
• Venta antes de fabricación y entrevistas informativas. • No planifiques en exceso; ¡ponte en marcha! 5. Involucra a los clientes potenciales: • Presentación cliente-problema-solución. • Utiliza técnicas de conversación de preguntas abiertas. • Respeta el tiempo y la experiencia de los individuos. 6. Reúne-valora-prueba: • Itera suposiciones sobre los clientes, los problemas o las soluciones. • Avanza hacia la prueba de producto mínimo viable (PMV). • Pivota si algo en tu modelo de negocio está fundamentalmente equivocado. 7. Encaje solución-problema/PMV: • Insiste con el producto hacia la viabilidad en el mercado. • Cuantifica el valor que le proporcionas al cliente. • Investiga la hoja de ruta para las ventas y el marketing. 8. Conseguido el PMV: • Una vez validada la viabilidad del mercado, sigue validando otras suposiciones del modelo de negocio. • Vuelve a las hipótesis previas si hay algo mal. • Pivota si algo en tu solución hipotética está fundamentalmente equivocado. Parece sencillo, ¿verdad? Puedes tardar como mucho un par de meses. Pues no. Las startups que repiten y pivotan y perseveran en todo ello intentando encontrar el encaje producto-mercado con su PMV (ya no mínimo) fácilmente pueden pasarse años intentando descubrirlo. Estos pasos representan uno de los posibles enfoques que puede ser útil a las organizaciones a la hora de implementar el desarrollo de clientes. La realidad es que, puesto que todas las empresas son diferentes, depende de cada uno el descubrir qué es lo que mejor funciona basándose en la incertidumbre a que se enfrenta, en qué punto del desarrollo del producto se encuentra y qué recursos tiene disponibles. Tu meta no consiste en recorrer todos los pasos. Tu objetivo es aprender. El
proceso rara vez es tan lineal como pueda parecer. Puedes aprender mucho sobre embudos de conversión al mismo tiempo que estás validando las suposiciones de tu segmento de mercado. ¡De verdad! Para aprender a vender según el enfoque B2B no tienes que esperar hasta el paso 15 de las instrucciones del proyecto «de startup a salida en bolsa», presentado por Cooper y Vlaskovits.
Caso de estudio: No salgas solamente del edificio, sal del país
En 2008 un grupo de individuos bastante inteligentes guiados por Jane Chin aunaron sus esfuerzos para provocar un cambio en el mundo. Entre ellos había licenciados con MBA, abogados e ingenieros de las principales universidades del mundo: el Instituto Indio de Tecnología, Harvard, Stanford y MIT. Este grupo tenía muy poca experiencia del mundo real en términos de crear una empresa y comercializar productos. No sabían lo que no sabían, no tenían miedo y se aproximaban al mundo con la mentalidad abierta. En lugar de perseguir una carrera profesional en Silicon Valley o Wall Street, con ayuda de Andy Butler de D2M, una consultora sobre diseño, el equipo de Embrace se adentró en el mundo del emprendimiento social. ¿El problema que intentaban resolver? Salvar a los bebés que nacían de forma prematura en los países tercermundistas. ¿La solución? Poner a su disposición una incubadora sumamente asequible a un nivel de precios apropiado para el tercer mundo.
Andy Butler: «Para empezar, pensaron: “Tomemos un ejemplo de incubadora convencional y tratemos por todos los medios de disminuir su coste”, y hay muchas formas de reducir costes utilizando componentes disponibles para la venta en lugar de especializados; así que siguieron ese camino y avanzaron en el estudio de una importante rebaja para una incubadora estacionaria». En el espíritu lean de Genchi Genbutsu, «ir al lugar del problema para verlo por nosotros mismos» (The Toyota Way, p. 40), el equipo no solo salió del edificio, sino del país. Se fueron a la India y pasaron tiempo trabajando en
hospitales y entrevistando a los médicos. Pronto se dieron cuenta de que la necesidad primordial no era encontrar soluciones para prematuros per se sino para bebés que nacían con bajo peso, independientemente de si habían llegado a término o no. La idea de mayor impacto fue una solución móvil para bebés desnutridos y de bajo peso. Fuera en el mercado vieron que, a pesar de que los niños morían trágicamente debido a parto prematuro, el mayor problema, en términos de meros números, así como el impacto sociológico a largo plazo, era el hecho de que las madres desnutridas daban a luz a bebés desnutridos. Debido a que los bebés no tienen suficiente grasa corporal, sufrían hipotermia mientras las madres trabajaban. La madre podía mantener al bebé caliente mientras lo tuviera junto a su cuerpo, pero como las madres tenían que trabajar, no podían mantener a los bebés junto a ellas. Había momentos del día en que tenían que dejar que el bebé generara básicamente su propio calor y, durante esos periodos de tiempo, sufrían hipotermia, que no producía la muerte sino problemas fisiológicos —ya fuera retraso en el desarrollo, daño neurológico o incluso daño fisiológico—, lo que provoca una carga a largo plazo sobre la sociedad pues estos niños crecen con graves problemas médicos. Con un entendimiento mucho más profundo del problema, el equipo cambió el chip. En lugar de hacer algún tipo de innovación continua —conseguir un rendimiento mejor, más rápido o más económico de algo que ya existía— intentaron desarrollar una solución que no existiera; una solución que de alguna manera permitiera a la madre mantener al bebé junto a ella y de alguna forma mantenerlo caliente, mientras era capaz de desarrollar su trabajo en el campo o en la fábrica o en su propia casa.
Butler: «A través de su compromiso con la realidad y alejados del pensamiento teórico, y en gran medida debido a su mentalidad abierta —respecto a que no eran una empresa de incubadoras; no estaban atados a una solución concreta — estaban abiertos a cambiar el paradigma». El equipo entró en un periodo de numerosas pruebas, prototipos «falla pronto, falla a menudo» para todo tipo de soluciones propuestas. Aprendían rápido y sus ideas evolucionaban. Se quedaron en el terreno en pueblos rurales de la India. Acudieron al lugar del problema. Hablaron con matronas, trabajaron con madres que tenían niños que habían nacido con bajo peso, trabajaron con los médicos locales que luchaban en hospitales rurales en los que la electricidad se cortaba constantemente. A través de esa experiencia fue como llegaron a su solución actual. Como sucede con la norma que rige el trabajo en el lado disruptivo del espectro de innovación, no se puede simplemente preguntar al cliente qué es lo que necesita. Una mujer con un bebé desnutrido difícilmente responderá a
quien le pregunte: «¿Sabe qué? Lo que necesito es una incubadora tipo mochila realmente sofisticada que pueda ponerme para ir al campo». Se necesita compromiso y creatividad por parte de los innovadores para revelar la solución si es que existe una.
Butler: «Puedes preguntarles cuál es su problema. Puedes preguntarles con qué tienen que batallar; qué les preocupa; qué desean. Pero pedirles que expresen cómo podrían satisfacer esas cuestiones, eso va más allá de su capacidad. Por tanto, es tarea del diseñador y del innovador el tomar esa información y ser creativos a la hora de fabricar soluciones potenciales y de aprender tanto del rechazo de las soluciones propuestas como de su aceptación. Los propios rechazos ponen a descubierto todo un rango de valores del que quizá éramos conscientes (o no). Siempre se encuentra un tesoro oculto en el rechazo». El momento «¡Ajá!» para el equipo de Embrace, alrededor del cual giró finalmente toda la arquitectura del proyecto, fue llegar a un sistema que era fundamentalmente pasivo. Tuvieron que idear un mecanismo de almacenamiento de energía que funcionara en el campo o en lugares sin electricidad.
Butler: «Resulta que se puede manipular la parafina para que se derrita a diferentes temperaturas, de forma que cuando pasa de sólida a líquida, puede absorber mucha más energía y cuando se transforma de nuevo de líquida en sólida, la energía se libera poco a poco. De esta manera se pueden almacenar horas de energía térmica en lo que tiene la apariencia de dos o tres bolsas de plástico tipo Ziploc de parafina». Por tanto, digamos que usted es una madre. Está desnutrida, pero además ha dado luz recientemente a una hija también desnutrida. Trabaja en el campo todos los días. Tiene que llevar a su bebé al campo. Antes de salir, derrite la bolsa de parafina en el fuego o incluso sobre una chapa de metal y la mete en una funda del «saco de dormir» Embrace. Cuando llega al campo, quizá puede abrazar a su hija durante un rato, pero de mala gana debe ponerse a trabajar. Tiene que recoger el cereal. Así que cuando va a poner al bebé en el suelo, la mete en la bolsa del «saco de dormir» Embrace. En un compartimento lateral, la parafina se está solidificando y, mientras lo hace, suelta energía que mantiene a su bebé caliente, de forma que no sufre hipotermia.
El modo como interactúas con tus clientes evoluciona con el tiempo y depende mucho de lo que estés intentando conocer. Al principio, el objetivo más importante consiste simplemente en establecer lo que con suerte será una relación a largo plazo basada en la empatía. El problema más típico de los emprendedores cuando hablan por primera vez con los clientes es que no se pueden resistir a hablar de su solución. No importa cómo planteen la conversación al principio para conseguir la reunión, el emprendedor empieza inevitablemente con: «¡Tengo esta genial idea!». Esto es bastante triste. El feedback que obtienes es débil. Es mucho más fácil para tu cliente asentir con la cabeza y decir: «Ssí, es una idea estupenda», y dejarte que sigas tu camino que enredarse en una discusión sobre por qué no es una buena idea, solo para oír cosas como: «Eh, no lo entiendes». Si no tienes un conocimiento profundo del problema o de la pasión de tu cliente objetivo, no consigues nada hablando de tu solución. A nadie le importa tu producto. En serio, a nadie le importan las funciones, la plataforma, el diseño. Lo que les preocupa es resolver su problema, y si realmente estás interesado en solucionarlo, necesitarás averiguar todo lo que puedas sobre el problema desde la perspectiva del cliente. Con el tiempo, cuando entiendas a fondo el problema, podrás empezar a trabajar en la validación cualitativa de los detalles de la solución, y en averiguar cómo quieren los clientes que se dirijan a ellos y se les venda el producto. Además podrás empezar a mostrarles las primeras versiones del producto y observar cómo tratan de utilizarlo. Puedes aprender qué es necesario para que funcione el producto en el entorno del cliente, ya sea en su hogar, en sus vacaciones, en su ambiente social o laboral, qué tipo de producto funcionará con su estilo de vida o su ritmo de trabajo, etcétera. Con suerte, más adelante podrás reconocer qué características son imprescindibles. Podrás establecer qué es lo que les convierte en apasionados defensores del producto y no solo clientes satisfechos.
Sé zoólogo Observar a tus clientes en su hábitat natural es una poderosa herramienta para entender un día normal en sus vidas; es decir, puedes comenzar a empatizar con ellos. Cuando uno de los emprendedores del proyecto TechStars, Reece Pacheco, fundó —junto con otros— HomeField para ayudar a los entrenadores de
universidades a manejar y compartir vídeos de partidos, el esfuerzo que supuso el proporcionar una solución tecnológica a individuos no técnicos fue sorprendente. Pacheco afirma: «Hasta que no pasé algún tiempo en la oficina del entrenador, no comencé a entender el problema que intentábamos resolver. Era muy diferente estar en su territorio que, por ejemplo, traerle a nuestras oficinas para que viera lo que estábamos diseñando; no solo por las fotos en las paredes y los DVD amontonados sobre su mesa, sino por la forma como interactuaba con nosotros». Resulta que los segundos entrenadores (su segmento objetivo) representaban un gran obstáculo técnico. Los entrenadores utilizaban unos navegadores encargados al departamento de informática y en realidad no entendían la diferencia entre el correo electrónico de una aplicación propia frente al correo electrónico basado en la navegación por Internet. Continúa Pacheco: «Teníamos a un tipo que no podía acceder a un vídeo porque su cliente de correo electrónico tenía Lotus Notes. Como los vídeos tardaban mucho en descargarse, la sesión expiraba y no se completaba la descarga. Pero estas cuestiones eran realmente culpa nuestra, no de nuestros clientes. Teníamos que comprender su entorno, suministrarles unas instrucciones adecuadas y fáciles de seguir y hacer que el producto fuera increíblemente fácil de utilizar, si queríamos tener éxito». Scott Anthony documenta un par de ejemplos buenísimos de Procter & Gamble. El consejero delegado, A. G. Lafley, observó que una mujer utilizaba un destornillador o unas tijeras para abrir una caja de Tide. ¡Y era una mujer que afirmó que le gustaba el envoltorio! Observar cómo otra mujer intentaba limpiar los posos de café que habían caído al suelo fue lo que inspiró la línea de productos de limpieza Swiffer de P&G. Según Anthony, VF Corporation, los fabricantes de los vaqueros Wrangler y Lee, modernizaron el etiquetado de sus pantalones y crearon nuevos expositores para las tiendas después de ver cómo una compradora se metía en el probador con un montón de vaqueros. Las etiquetas existentes no daban información sobre el modelo para diferentes tipos de figura.6 Steve Jobs visitaba sus tiendas no para preguntar a los clientes qué es lo que querían, sino para observarlos, ¡aparentemente incluso escondiéndose entre los arbustos!7 El observar a los clientes es una cuestión de intuición. Intentamos percibir las necesidades y los deseos de los clientes, pero depende de nosotros que seamos
capaces de concebir la solución a esos problemas. El cliente posee el problema, mientras que el fundador posee la visión.
Sé médico Los médicos hurgan, prueban y pinchan para entender no solo lo que sienten los pacientes (tanto emocional como físicamente) sino también por qué. A menudo, los pacientes son reacios a decir la verdad en esas cuestiones debido al miedo, la negación y, quizá, la falta de conciencia de sí mismos. La empatía es un componente importante de la relación entre médico y paciente, pues permite una mejor comunicación, pero también ayuda al médico a entender las cuestiones subyacentes que pueden estar afectando a la salud del paciente. No es que todos los médicos tengan precisamente un buen trato con los pacientes.
No obstante, los emprendedores deben aspirar a lo mismo. La empatía es una pieza clave para que el emprendimiento tenga éxito. No podrás resolver un problema si no conoces a fondo el problema que estás solucionando, y no podrás diseñar una solución si no entiendes profundamente a aquellos que la utilizarán. Además, no puedes tener ese conocimiento para grupos enormes e indiferenciados de personas, sino que, mediante la comprensión de las necesidades y los deseos de tus subsegmentos, serás capaz de diseñar una experiencia por la que estén dispuestos a pagar. Aun más, quizá aprendas lo que hace falta añadir o quitar, o las distintas formas en que se debe promocionar y vender a segmentos diferentes. La empatía, como la mayoría de habilidades, es innata en algunos, pero otros necesitan aprenderla. La empatía por los otros significa «caminar con los zapatos del otro», lo que no quiere decir que haya que comprar los mismos
zapatos. Tampoco significa «qué haríamos si estuviéramos en su situación», sino más bien intentar entender desde su perspectiva por qué hacen lo que hacen. Creemos que lo más difícil a la hora de mantener este tipo de conversaciones con clientes potenciales es la incapacidad de describir de manera concisa los problemas que se quieren resolver. Sin embargo, está más allá de nosotros la forma en que cada uno espera solucionar un problema que no puede expresar. A continuación vemos algunos ejemplos de planteamiento de problemas que no llegan a la raíz de la cuestión. «Salvamos el dinero de las empresas»: es verdad, a los negocios les encanta conseguir un retorno de la inversión (ROI) positivo cuando compran un producto. Pero no adquieren un producto para resolver el problema de falta de ROI . Compran un producto para resolver un problema (desempeñar una tarea). Un ROI positivo es el resultado de que un producto desempeñe lo suficientemente bien su función como para hacer o ahorrar dinero respecto al coste del mismo, además de una cantidad de otros factores de costes directos e indirectos, entre los que se incluyen los costes del cambio, el riesgo de marca y la seguridad. «Es la mejor manera de juntarse con los amigos»: es verdad, a los amigos les gusta juntarse. Incluso se podría decir que les apasiona quedar, pero no están buscando la última y genial aplicación para móviles que les ayude a quedar más a menudo. De verdad que no. El problema que un programador de aplicaciones sociales para móviles tiene que resolver no es ¡la falta de una aplicación para móviles!
«Las empresas pequeñas necesitan tener presencia en la Red»: es verdad, gran cantidad de negocios pequeños no tienen presencia online. Para muchos de ellos, es demasiado difícil o, al menos, temen que lo sea. Para otros, puede resultar demasiado caro o, al menos, temen que lo sea. Solo aquellos que se dejan embaucar por lo último desean tener presencia en la Red por el hecho de estar en la Red. Si solamente estás resolviendo el problema de la necesidad de tener presencia en Internet, no estás solucionando una verdadera necesidad de la empresa. ¿ Por qué necesitan presencia en la Red? ¿Es dicha presencia en efecto la mejor manera de solucionar la necesidad?> Para entender un problema realmente, no deberías proponer una solución desde el principio; si no, la reacción que consigues es en respuesta a la solución y no la de verificar si el problema existe.
Conseguir que hablen los clientes
Si suponemos por un momento que eres capaz de expresar las suposiciones del problema de tus clientes, la conversación podría empezar como sigue: Hola, soy [tu nombre] y estoy analizando el mercado de [tu sector]. Cuando hablo con [clientes objetivo], a menudo me comentan que tienen que hacer frente a dificultades respecto a [problema 1/problema 2/problema 3]. ¿Te suena algo de esto?
Ejemplo: Hola, soy Brant Cooper y estoy estudiando el mundo de los negocios de las startups. Cuando hablo con fundadores de startups, a menudo me comentan que les resulta difícil saber quiénes son sus clientes, cómo validar sus ideas sobre productos y cómo comunicarse con los clientes. ¿Te resulta familiar alguna de estas cuestiones?
Vamos a desenvolver un poco este planteamiento. La conversación no trata sobre ti, aunque la gente querrá saber quién eres. Quítate esa cuestión de en medio rápidamente presentándote y dando una descripción muY general de por qué te diriges a ellos. En cuanto puedas, desvía la conversación hacia la persona con quien estás hablando. Para ello, describe brevemente alguno de los problemas (tres como máximo) que creas que concuerda con tu interlocutor. A continuación, pregúntale si ha experimentado alguno de ellos. ¿Cuál es serían los peores resultados posibles? • Te dicen que te vayas: entonces, vete; o no son un cliente potencial o no son amables. • Uno o más de los planteamientos que has expuesto sobre los problemas son incorrectos: ¡qué gran oportunidad para aprender! • Entienden que los planteamientos son acertados pero, personalmente, no creen que sean de aplicación para ellos: ¡genial! Aun así es una oportunidad para aprender. ¿Cómo superaron esos obstáculos? ¿A qué problemas se enfrentan? O bien te estás dirigiendo a la persona equivocada, o puedes aprender mucho. Aunque estés hablando con la persona equivocada, también supone una oportunidad para aprender. Pregúntales si conocen a alguien que haya hecho frente a esos problemas. Intenta discernir por qué pensabas que eran las personas
adecuadas a las que dirigirse y, sin embargo, no resultó ser así. Siempre puedes sacar algo de ellos que contribuya a reforzar la definición de tu segmento de mercado y te ayude a realizar una lista de preguntas que podrás utilizar para valorar a los contactos futuros. Estas son cuestiones que no puedes aprender si solo te dedicas a analizarlas más profundamente o a «pasar a la acción». Tienes que conocer a las personas. ¿Qué es lo peor que podría sucederte? ¿Que te den con la puerta en las narices? ¿Que te cuelguen el teléfono? Por supuesto podrían reírse de ti. Eso sería bastante malo.
Caso de estudio: ¿Qué es lo peor que puede pasar?
SimpleEnergy es una startup de TechStars cuyo fin es ayudar a que los propietarios de viviendas reduzcan su consumo de energía y ahorren dinero con ayuda de un termostato inalámbrico. Hay que reconocerles un gran mérito, pues SimpleEnergy no dedicó mucho tiempo ni dinero a crear una línea de termostatos inalámbricos desde el principio, sino que diseñó varias maquetas. El fundador Yoav Lurie: Era un simple termostato; todo lo que tenía era un botón que indicaba hacia arriba y otro hacia abajo y una pequeña pantalla. Pero lo bueno era que estaba conectado mediante wifi a un router y, por tanto, se podía controlar desde el iPhone o el iPad. Además ofrecía la posibilidad de que otros programadores crearan todo un ecosistema alrededor de nuestros productos.
Construyeron varias maquetas, jugando con el diseño, viendo qué aspecto tendría en diferentes casas, creando varios diseños de interiores, etcétera. La idea era que las empresas suministradoras de energía distribuyeran el termostato a sus clientes. Después de moverse deprisa para concertar varias reuniones con importantes ejecutivos de los servicios públicos, tuvieron una incómoda acogida: Les llevamos el termostato y, literalmente, se rieron de nosotros. No entendíamos por qué se burlaban, pues creíamos realmente que era una idea brillante. Entonces sacaron de un cajón un precioso termostato de 500 dólares y
dijeron: «Tenemos que pagar a un vendedor a domicilio 60 dólares por cada hogar que convenza para ponerse uno gratis».
Después de dos experiencias similares, una de ellas con un organismo regulador de la industria, supieron que tenían un problema. «El organismo regulador nos ayudó a entender que el problema no era con la herramienta para ayudar al consumidor, sino que a las personas no les importaba». Incluso del peor escenario posible se puede aprender algo. Este episodio no significó el fin de la empresa, sino la necesidad de plantearse el problema desde un ángulo diferente. Los fundadores seguían con su visión de ayudar a que los consumidores redujeran el consumo de energía, pero ¿cómo? Si SimpleEnergy hubiera preguntado a los consumidores directamente: «¿Les gustaría ahorrar dinero en su factura de electricidad?», la respuesta más probable hubiera sido un unánime: «¡Sí!» ¿Quién no quiere ahorrar dinero? Si hubieran preguntado: «¿Quiere reducir su consumo energético?», de nuevo, muchos consumidores considerarían que es una respuesta positiva. Nos arriesgaríamos a aventurar que incluso si se les preguntara en una encuesta: «¿Le gustaría obtener un termostato gratis?», la mayoría contestarían que sí. Por desgracia, este diálogo supone un argumento poco convincente respecto a la realidad. La verdadera cuestión es: «¿Cambiaría significativamente su comportamiento para ahorrar dinero y reducir el consumo de energía de forma progresiva?». Cuando tienen frente a la puerta a un vendedor con la oferta de un termostato gratuito, esa realidad entra rápidamente en casa. «¿Para qué?», pregunta el propietario de la vivienda. «Bueno, se conecta a su wifi y puede monitorizar el consumo de energía desde su iPhone». «¡Por favor!» [Portazo] La cuestión es que la manera de interactuar con los clientes potenciales será esencial para el aprendizaje. En este ejemplo, se puede reconocer la necesidad: los clientes querrían disminuir sus facturas de electricidad, y a algunos les gustaría reducir su consumo de energía. Sin embargo, es difícil validar la propuesta de solución con cierto grado de confianza. Los consumidores no son muy buenos cuando se trata de predecir si estarían dispuestos a cambiar su comportamiento ni es probable que, si se les pidiera que aportaran sus propias soluciones, se les ocurriera alguna idea innovadora. La innovación depende de los emprendedores. Los servicios ofrecían todas las herramientas necesarias para permitir a los consumidores realizar un seguimiento de su consumo de energía pero, aun así, los consumidores no estaban interesados en utilizarlas.
«Salimos en búsqueda de alguien que pudiera ayudarnos a averiguar cómo interesar a los individuos», contó Lurie. «Así que localizamos a Dan Ariely 8, escritor de dos best sellers —de acuerdo con el New York Times— sobre por qué la gente actúa de forma irracional y cómo conseguir que hagan lo que quieres. Pivotamos a partir de una empresa que fabricaba termostatos hacia una compañía de juegos sociales. Reconocemos el mérito de Dan por la ayuda que nos prestó para diseñar la mecánica subyacente del juego que guía gran parte de nuestra aplicación».
Valida tu idea en dos etapas:
Lo que deberías aprender del problema de tus clientes a través de la interacción con ellos: • En primer lugar: de uno a tres problemas o pasiones en el contexto de tu propuesta de solución/producto. • Cómo abordan los problemas los individuos hoy en día y por qué las alternativas o soluciones no los resuelven. • ¿Cuál es el coste del problema? • ¿Cuánto les afecta el problema o la pasión? • ¿Cuál es el principal obstáculo a la conversión? ¿Por qué los usuarios decidieron no comprar? • ¿Cuál es la práctica del cliente cuando compra otros productos relacionados (o semirrelacionados, no necesariamente competitivos)? Es decir, ¿cómo esperan los clientes que el producto les sea promocionado y vendido?
Lo que deberías conocer sobre tu propuesta de solución después de validar el problema a través de la interacción con los clientes: • ¿Perciben los clientes tus ideas respecto a la solución como pertenecientes a un nuevo mercado? O sea, ¿pueden compararlas al momento con otras soluciones disponibles? (Si es así, entonces no es un nuevo mercado.) • ¿Tienen tus clientes el entorno necesario actualmente para incluir tu producto con éxito en sus vidas diarias o en sus flujos de trabajo?
• ¿Pueden los clientes imaginar el producto en sus vidas? Y, si es así, ¿en qué condiciones? • ¿Pagarían un dólar por el producto? ¿O un millón de dólares?
Caso de estudio: Una lean startup sin ánimo de lucro Creemos firmemente que los retos de la innovación en un entorno de incertidumbre afectan no solo a las startups del mundo de los negocios sino también a aquellos innovadores en organizaciones sin ánimo de lucro. Rob Emrich, fundador de múltiples startups , compartió con nosotros su historia sobre cómo iteró con éxito su organización sin fines de lucro y cómo evolucionó su visión en cuanto «salió del edificio». Emprendedor lean:¿Cuál es el nombre de vuestra organización sin ánimo de
lucro? Rob Emrich: Roadoflife.org es nuestro sitio web; es el nombre de nuestro programa. La organización real se llama Keren Emrich Foundation. Proporcionamos planes de educación sanitaria a escuelas y profesores. EL:¿Cómo empezasteis? Emrich: Cuando era mucho más joven, tuve una hermana que falleció de cáncer. Tenía un tipo de cáncer que no se podía prevenir llamado neuroblastoma. Yo era muy pequeño cuando murió, pero me afectó profundamente. Cuando era más mayor, en mi último año de universidad, tuve un primo que murió de un tumor cerebral; mi madre tuvo un gran susto por una falsa alarma de cáncer de mama y mis tías sí lo padecieron. Así que cuando estaba estudiando el último año de universidad decidí que quería hacer algo para contribuir significativamente a la lucha contra el cáncer y recaudar mucho dinero para esa causa. EL:¿Qué hicisteis en primer lugar? Emrich: Lo primero que hicimos fue lo que podría llamarse «salir del edificio», el equivalente al desarrollo de clientes en las startups . Concertamos específicamente citas con el responsable de la división de cáncer en el Ohio Department of Health (agencia del Ministerio de Sanidad de Ohio), quien fue de gran ayuda a lo largo de todo el proceso. Lo que descubrimos enseguida —y hubiera sido fácil simplemente empeñarnos en salir a recaudar dinero— era que en realidad no había ningún problema. EL: Típico, ¿en qué sentido?
Emrich: Quiero decir, siempre viene bien tener más dinero para la investigación sobre el cáncer, pero incluso aunque tuviéramos muchísimo éxito y recaudáramos cincuenta millones de dólares, sería una gota en el océano anualmente en comparación con lo que destina el gobierno federal a la investigación sobre el cáncer, sin contar con la labor conjunta de todo el resto de fundaciones benéficas. No había forma de que hubiéramos cambiado nada donando todo el dinero que recaudáramos. EL:Así que salisteis del edificio y el feedback fue: «Eh, chicos, apreciamos vuestro entusiasmo», y luego, «pero esta es la cuestión. Así es como funciona el ecosistema. El dinero no es realmente nuestro gran problema». Emrich: Las personas del Ohio Department of Health nos dejaron claro que el problema no es la investigación y que tampoco estamos en una posición muy buena para conseguir algún cambio significativo al respecto, ya fuera mediante dinero o ideas o una mejor asignación de fondos o lo que fuera. Muchas veces de hecho podemos estorbar; la gente que dona dinero se mete por medio porque aportan dinero a temas equivocados que en realidad no tienen tanto que ofrecer. Nos dijeron que el problema verdaderamente importante era la prevención y, en concreto, la prevención entre los niños. Un gran porcentaje de las muertes por cáncer se puede evitar mediante actos realmente simples como comer mejor, no fumar y hacer más ejercicio. También hay entre los niños una tremenda abundancia de obesidad, diabetes y otras enfermedades provocadas por los excesos. Acabamos aferrándonos mucho más a estos aspectos. Lo que descubrimos es que existe un reto muy grande en el tema de la prevención y, específicamente, respecto a los niños, pues cuando se llega a adulto es más difícil cambiar el comportamiento. Nuestro siguiente paso consistía en comenzar a investigar ese aspecto tanto como fuera posible. Averiguamos que de hecho hay unos cuantos planes — algunos de la Sociedad Americana Contra el Cáncer, otros de diferentes programas de prevención contra el tabaco— pero que solo examinaban los resultados. Todavía hay muchos niños obesos y ese es un indicador a corto plazo de un problema a largo plazo. ¿Por qué esto no está funcionando? EL: Analizasteis los resultados de forma activa y pensasteis: «Parece que los métodos actuales no están funcionando». Así que, en realidad, ¿adoptasteis una especie de enfoque escéptico en lugar de ejecutar simplemente una buena idea? Emrich: Exacto, y tan pronto nos dimos cuenta de que teníamos que trabajar con niños, quisimos averiguar qué era lo que estaba sucediendo en las clases, así que comenzamos a hablar con los profesores. Fue como otro ejemplo de nosotros «saliendo del edificio». EL: ¿Con cuántos profesores hablasteis?
Emrich: Fuimos a docenas de conferencias impartidas por ellos. Diría que probablemente hablamos con cincuenta profesores en el transcurso del desarrollo inicial. Lo que descubrimos fue que a algunos se les había proporcionado estos programas pero, y esto es una cuestión crucial, en realidad nunca los habían utilizado. No podíamos averiguar por qué no los estaban usando, porque sabíamos que los tenían. Entrábamos en las clases y veíamos un programa de la Asociación Americana del Corazón sin abrir en la estantería. EL: ¿Cómo hizo llegar la Asociación Americana del Corazón los programas a los profesores? Emrich: Normalmente estaban en los colegios porque habían conseguido una beca. En el proceso había muchas personas que podían decir sí o no, así que por lo general, el que tomaba la decisión era el distrito, y esta es una cuestión importante respecto a lo complicado que resulta hacer que llegue un producto al sector sin ánimo de lucro. Un distrito, un director de colegio o un profesor pueden decir no a un programa. A partir de conocer cuántos niveles de negación podía haber, decidimos evitar justo los dos niveles que podían darnos un no como respuesta y acudir directamente a los profesores que podían darnos una respuesta positiva o negativa. EL: Y ello fue en función del tiempo que pasasteis hablando con los profesores. Emrich: Sí, sobre cómo llegan los programas a las clases, cómo se les permite incluso enseñar ciertas cosas. Cómo eligen lo que enseñan. Lo que descubrimos es que está muy individualizado. Aunque en el distrito creen que tienen una serie de estándares muy concretos, por lo general los profesores hacían lo que querían y eran evaluados de acuerdo con los exámenes que hacían los alumnos al final del curso. Después de hablar con tantos profesores, nos dimos cuenta de que la razón por la que no estaban enseñando de hecho los otros programas que existían era que no tenían tiempo durante el día y que estaban muy presionados a la hora de enseñar esos estándares de conceptos académicos. Esta es una cuestión realmente fundamental; otras organizaciones sin ánimo de lucro habían hablado seguramente con los profesores, pero habían llegado con la idea preconcebida de que debían tener un programa que hubiera sido evaluado por sus colegas de profesión, que hubiese sido utilizado en pequeños estudios de cohorte y que hubiese demostrado su éxito, para a continuación decidirse a entregárselo a los profesores. Sin embargo, no es fácil para estos últimos llevar a cabo un enfoque de cincuenta lecciones, con todos los programas que se han creado; o se dan las cincuenta lecciones o no se da ninguna. Sabíamos que eso era no era realista en absoluto. Así que de inmediato tomamos la decisión de sacrificar lo que se denomina fidelidad al programa
frente a adopción. EL: ¿Qué significa exactamente? Emrich: Con qué frecuencia completa un profesor una lección o en qué medida se siguen los programas al pie de la letra. EL: Así que averiguasteis los problemas de los profesores. Cómo realizaban su trabajo a diario. Y entonces dijisteis: «Vale, queremos hacer algo. Algo es mejor que nada así que sacrificaremos parte de la fidelidad con el fin de conseguir adopción». ¿Más o menos ese tipo de proceso de razonamiento? Emrich: Ese fue uno de los modos de razonamiento y el otro es: vamos a acudir directamente a los profesores para conseguir una respuesta positiva o negativa de ellos inmediatamente. Por tanto, comenzamos a ponerles material delante y a preguntarles: «¿Es esto suficiente?». Lo que descubrimos fue que era difícil enseñar lo que les estábamos mostrando porque no estaba en línea con los estándares de contenido académico. Pues en aquel momento —hoy en día es diferente— cada estado individual tenía sus propios estándares de conceptos académicos. Era parte de la ley No Child Left Behind Act (que ningún niño se quede rezagado) aprobada por el Congreso para comenzar el proceso de estandarización de los contenidos que se enseñan en las escuelas. Así que los profesores no tenían tiempo de enseñar ninguna lección durante el día pues solo debían enseñar lo que estaba incluido en los estándares de contenido académico y lo que iba para el examen de final de curso. Así que nuestra gran aportación fue que tomamos nuestras lecciones y las transformamos de forma que estuvieran en línea con los estándares de contenido académico tanto para los estándares nacionales de educación sanitaria como para matemáticas. Esto fue como nuestra gran innovación que de hecho contribuyó a que nuestro programa tuviera mucho más éxito. Esto fue un pivote que considero fundamental. Por tanto, en vez de únicamente dar educación sanitaria a los niños, les hablábamos de su índice de masa corporal (IMC) a partir de la lección sobre la división larga. Para todo aquello que queríamos enseñar, averiguamos con qué se podía corresponder de entre el contenido que los estudiantes tenían que aprender, y entonces impartíamos lecciones sobre salud en el contexto de los estándares de contenido académico. EL: ¿Por qué pensáis que no se había hecho antes? Emrich: Creo que nadie había salido en efecto del edificio ni había hablado con profesores ni había observado cómo se daban las lecciones en las aulas. Creo que los programas estaban diseñados por médicos que estaban mucho más interesados en crear pequeños estudios de cohorte que pudieran ser evaluados por colegas de profesión, lo que demostraría que los programas funcionaban en un vacío. Cuando un profesor se ve obligado a enseñar de hecho todas esas lecciones, funciona muy bien.
Cuando acabamos de crear el programa, lo colgamos online de forma que cualquier profesor pudiera usarlo, pero seguía sin ser muy utilizado y no entendíamos por qué. Así que volvimos a salir del edificio y continuaban diciéndonos: «Bueno, me gustaría tener un libro en mi clase». Leemos constantemente sobre estas nuevas pizarras digitales que están en todas las aulas. Resulta que los profesores todavía no sabían cómo utilizarlas realmente. EL: Así que tenemos esta supuesta innovación tecnológica, estas pizarras digitales… Emrich: Y los ordenadores… EL: Y aun así, la adopción no era demasiado alta; los individuos de hecho no las estaban utilizando. En realidad te estaban diciendo: «Mira, queremos un libro en papel». Emrich: Exacto. Realmente querían poder arrancar las páginas de un libro de ejercicios, fotocopiarlas para poder dárselas a los niños, porque eso es lo que están acostumbrados a hacer. Siguen un plan para cada lección que seguramente han realizado en casa después de las horas de colegio o a lo largo del verano. Hacen copias en la fotocopiadora de la escuela, y para algunos de ellos era como: «No tenemos impresora, pero sí que tenemos fotocopiadora». EL:¿Así que esto fue después de que hubierais creado todo el contenido online? Emrich: Sí. Lo hicimos en colaboración con los profesores. A continuación lo alineamos con todos los estándares de contenido académico de los estados y cambiamos la naturaleza de todas las lecciones. Entonces descubrimos que aún nos estábamos perdiendo parte de la historia: los profesores más jóvenes estaban enseñando nuestros programas porque utilizaban esta tecnología; se les había enseñado a usarla y de hecho la utilizaban. EL: Así que habíais alineado los contenidos a los estándares académicos, habíais construido una plataforma online y los profesores más jóvenes pensaron: «Esto está genial». La estaban utilizando. Emrich: Exactamente, pero los profesores con más experiencia, que representan la gran mayoría de profesorado, no. EL: A esas alturas, ¿eran pruebas verdaderamente conscientes? Emrich: Se estaban llevando a cabo dos tipos de experimentos. Uno sobre los cambios reales que producían nuestros programas, como qué conocimiento, actitudes y comportamientos habían cambiado en los niños, que verificamos con pruebas anteriores y posteriores. Por tanto, ese era un nivel de pruebas y, para que tuviera relevancia a largo plazo, tuvimos que demostrar que lo que estábamos haciendo importaba. El otro asunto era en términos de: ¿cómo conseguimos involucrar a más profesores? Esas eran las pruebas de facilidad de uso que hicimos. Así es como descubrimos que los profesores más mayores no se sentían cómodos
utilizando un ordenador o un portátil en el aula. Simplemente no tenía sentido para ellos. Así que mediante sondeos y hablando con los profesores directamente en las conferencias nos decían: «Lo quiero impreso», y nosotros les decíamos: «Es muy fácil imprimirlo. Este formato crea automáticamente un pdf desde la Wiki. Hemos gastado mucho dinero utilizando esta tecnología; imprímalo usted mismo». EL:¿Cuál era su respuesta? Emrich: No lo hacían. Pensábamos que iban a hacerlo pero no fue así. Las tasas de adopción no aumentaron. No tenían impresoras, o no sabían cómo utilizarlas, o simplemente no se sentían cómodos haciéndolo de esa manera. Al final les hicimos caso e imprimimos nuestra propia versión a través de Lulu. EL: Imprimisteis vuestro propio libro a través de Lulu, el servicio online de autoedición. Emrich: Exacto, y los distritos escolares lo compraron. Así pues, administraciones públicas y distritos escolares adquirieron nuestros programas. Hubo profesores que descargaron nuestro programa y después les preguntamos: «¿Es más probable que lo enseñaras si tuvieras una copia física?». Casi todos, un 99 por ciento del profesorado, dijeron que sí. Por tanto lo que hicimos fue ponerles en contacto con una persona que podía proporcionarles fondos y que estaba dispuesta a pagar por el programa en papel, y de esa manera pudimos ser completamente autosuficientes. Esto es significativo: nuestro programa ya no se financiaba mediante donaciones. O lo pagaban los distritos escolares o un profesor o cualquiera que quisiera nuestro programa, y en efecto nos pagaban por él. Dejamos de pedir donativos. Quiero decir, aún recibíamos importantes donaciones por parte de Microsoft, Aetna, Dannon… grandes empresas y el gobierno federal, pero dejamos de pedirlas. EL:Tener la libertad de no pedir donaciones, ¿cómo os afectó ese hecho? Emrich: Nos permitió centrarnos totalmente en crear un programa mejor que fuera utilizado por más profesores, en lugar de crear esta historia sobre «todas las grandes cosas que nuestra organización sin ánimo de lucro está consiguiendo» con el fin de obtener más financiación. Ese suele ser el paradigma. Toda ONG cuenta una historia y elaboran cuestiones que suenan como hechos sobre lo que están haciendo, como: «Esta es la cifra de individuos que durmieron en nuestro centro de acogida para personas sin hogar. Este es el total de comidas que hemos dado a la gente». EL: Porque tienen problemas diferentes y no se trata realmente de una versión en pequeño de una gran empresa. Emrich: Probablemente ese es uno de los mayores problemas. Cuando estás intentando lograr un cambio significativo, hay toda una serie de personas que te dicen justo lo que tiene que hacer una gran organización sin ánimo de lucro. No te dicen no te preocupes por esto ahora, ya te preocuparás cuando
crezcas. Solo te dicen que debes tener los siguientes controles y balances y te pasas el tiempo trabajando en administración. EL: ¿Por qué no nos das algunos indicadores vanidosos por curiosidad, en realidad? ¿Cuántas descargas? ¿Cuántos programas se han distribuido? ¿Cuáles son las grandes cifras? Emrich: Nosotros observamos la cifra de programas que distribuimos y la University of Maryland Business School llevó a cabo un estudio para nosotros, concretamente, de forma que pudimos crear un análisis del ROI social de lo que suponía cada programa para cada niño. Así que tomamos la cifra del total de nuestros niños y la multiplicamos por este número que elaboraron para nosotros, y así es como conseguimos nuestros setenta millones de dólares en programas distribuidos y los más de 250.000 niños que los han utilizado.
Tareas a realizar 1. Del Capítulo 3 deberías tener definidos —con suerte— varios segmentos de mercado, con sus correspondientes definiciones de problemas. En el Capítulo 4 has documentado las suposiciones de las cinco partes de tu flujo de valor: • Motor de crecimiento. • Producto mínimo viable. • Conversión. • Embudo. • Canal de adquisición. Ahora es el momento de averiguar cómo validar tus suposiciones. Puedes utilizar una plantilla para cada persona entrevistada:
2. Todos estos datos no provienen de una entrevista, sino que son recopilados a lo largo del tiempo mientras desarrollas una estrecha relación con tu cliente. 1 www.entrepreneur.com/article/222501. 2 Por cierto, en caso de que te hayas acordado
de Henry Ford y su comentario: «Si le hubiera preguntado a la gente qué quería, me habrían dicho que caballos más veloces», eso no fue lo que dijo exactamente. Pero sí que pensaba en esa línea. Lee el artículo completo en http://blogs.hbr.org/cs/2011/08/ henry_ford_never_said_the_fast.html . 3 Tenemos una gran deuda de gratitud con Clayton Christensen y su volumen de obligada lectura El dilema de los innovadores (Granica, 1999). 4 Taleb, p. 24. 5 Liker, p. 229. 6 www.fastcodesign.com/1669070/3-ways-to-predict-what-consumers-want-before-they-know-it . 7 www.zurb.com/article/588/hiding-in-the-bushes-with-steve-jobs y www.nytimes.com/2011/01/19/technology/companies/19innovate .html?_r=1 . 8 Las trampas del deseo (Editorial Ariel, 2011), de Dan Ariely, es un libro fantástico. Si no lo has leído, te aconsejamos que lo hagas pronto.
Capítulo 6: Experimentos de viabilidad Los ganadores experimentan. El mundo está cambiando rápidamente —mejor dicho—, la tasa de cambio está aumentando. La disrupción te está afectando. Los gurús que te gritan desde la televisión, ¿de qué hablan? La disrupción les está afectando. Es lo que hacemos cuando nos volvemos obsoletos: innovar o morir. Podemos seguir apostando por «la ignorancia de la felicidad» o podemos comenzar a realizar experimentos. La idea de los experimentos de viabilidad es probar los aspectos fundamentales de tu modelo de negocio antes de crearlo. Así como los científicos realizan experimentos para probar una teoría, de igual manera deberían hacerlo los emprendedores. Así como investigadores e informáticos utilizan procesos iterativos para sus descubrimientos, de igual forma deberían usar los fundadores dichos procesos para averiguar qué es lo que funciona en el mercado. «La verdadera medida del éxito es el número de experimentos que puede tener lugar en 24 horas». —Thomas Alva Edison
En cuanto seas capaz de plantear tus segmentos de mercado, tendrás que pensar en la forma de validar que dichos segmentos existen tal como los describe. Salir del edificio para entrevistar a clientes potenciales te dará la primera percepción de si has descrito de manera correcta a tus clientes y los problemas que les conciernen, y ahora mediante la realización de experimentos podrás confirmar el comportamiento de tus clientes. Los experimentos representan la primera oportunidad para que tus clientes potenciales conozcan en cierto grado tu propuesta de valor.
Destaca lo que dicen tus clientes que van a hacer con pruebas que muestren lo que realmente hacen. La premisa básica de los experimentos de viabilidad es que cuanto antes puedas determinar si un enfoque está equivocado, mejor. Si necesitas construir a medida un molde caro para tu producto, ¿no será mejor conocer la viabilidad del producto antes de construir dicho molde? Si quieres abrir un restaurante, ¿no deberías comprobar si a la gente le gusta el tipo de comida que piensas servir? Si tienes que desarrollar un software durante un año para completar un producto, ¿no habría una manera de probar si estás creando un producto que quieran los clientes? Los experimentos de viabilidad no se aplican al producto. Deberías probar cualquier elemento de tu modelo de negocio que plantee una incertidumbre significativa. ¿Vendería una tienda un producto como el tuyo? Si es así, ¿qué debes hacer para conseguir un espacio en las estanterías? ¿Cuántas páginas vistas necesitas para que los anunciantes te paguen lo suficiente como para mantener tu negocio? ¿Comprarán los individuos arte de lujo online sin experimentar la obra en persona? Eric Ries adoptó el término producto mínimo viable (PMV) para describir estos experimentos, mientras dieran como resultado un aprendizaje validado.1 Originalmente, la expresión describía cuál era la funcionalidad mínima necesaria que fuera viable en el producto, como ponía en evidencia el hecho de que los clientes estuvieran dispuestos a pagar, porque satisfacía de forma suficiente su problema o pasión. La definición de Ries incluye todo tipo de experimentos de viabilidad creativos que dan como resultado el aprendizaje y un modelo de negocio con menor riesgo. Creemos que es útil distinguir el primer intento de colocar el producto ante los consumidores y llamarlo PMV frente a la ejecución de experimentos creados especialmente para esclarecer las suposiciones de desarrollo de producto y otros aspectos arriesgados de tu modelo de negocio. Así que, en lo que respecta a este libro, un experimento de viabilidad hace
referencia a las pruebas que realizas para validar aspectos de tu modelo de negocio. Esto resume el esquema de Crear-Medir-Aprender de Ries. Proponemos el término PMV para la primera intentona de lanzamiento de un producto al mercado que crea valor para un segmento concreto de clientes. A continuación vemos los métodos más conocidos para llevar a cabo experimentos de viabilidad.
La infame landing page La prueba de la landing page2 es probablemente la más conocida para la gente. La premisa fundamental es colgar un sitio web básico de una página que comprende el mensaje y una llamada a la acción, desvía tráfico hacia la página y mide las veces que se pincha sobre la llamada a la acción. Las pruebas de humo de la landing page son al mismo tiempo los tests más utilizados y los más infrautilizados. Son de los que más se abusa debido a que la interpretación de los resultados está sujeta en gran manera al sesgo experimental: los emprendedores ven lo que quieren ver. La prueba de la landing page tiene tres variables en juego: 1. ¿Es tu método de adquisición suficientemente bueno? Si consigues visitas utilizando Google AdWords, pero nadie busca tu solución, entonces no has probado realmente tu propuesta de valor sino más bien tu habilidad para atraer visitas mediante el marketing de búsqueda. Además, si no atraes a las visitas adecuadas, o sea, a tu segmento de mercado, puedes acabar con cientos de direcciones de correo electrónico de visitantes casuales que no tienen mayor interés en tu producto. 2. ¿Son buenos tus mensajes, posicionamiento y diseño? A las personas que hacen clic sobre la llamada a la acción se les convence (entre otras cosas) por su confianza en si el producto se dirige a ellas (posicionamiento), si les puede beneficiar (mensaje) y si el diseño refuerza el atractivo del producto en el grado necesario. Si vendes productos para novias pero la landing page se parece al sitio web de GeoCities alrededor de 1999, no te resultará fácil conseguir que los visitantes se conviertan en clientes aunque aprecien tu producto.3 3. ¿Es buena tu propuesta de valor? Si has atraído a los individuos adecuados hacia la página, si has expresado bien tu mensaje y tienes un
posicionamiento válido, y tu diseño no resta o distrae, entonces podrás, de hecho, probar tu propuesta de valor. Si las personas no hacen clic sobre la llamada a la acción, todavía tienes un largo camino por delante, pero quizá razones suficientes para continuar el viaje. Llegado este punto, quizá preguntes —con razón— cuál es la necesidad de ejecutar una prueba de la landing page. Aquí tienes algunas buenas razones: • Como se mencionó anteriormente, si llevas a cabo una prueba de alta calidad, podrás conocer si tienes una oportunidad ventajosa. • Obtener direcciones de correo electrónico te proporcionará un listado de personas para hacer el seguimiento mientras persigues la idea (incluidos, es de esperar, los usuarios pioneros). • Existe la posibilidad, de nuevo, de validar realmente una idea. Recuerda que Lucas Carlson, de AppFog, comenzó con una prueba de la landing page que generó 800 direcciones de correo electrónico en el transcurso de una noche. A diferencia de otros emprendedores que creen al instante que cualquiera que sea el número de direcciones recopiladas prueba la validez de una idea, Carlson apostó por probar con lo que se conoce como un high hurdle test. Quería dejar entrar en su programa beta solo a aquellos usuarios pioneros que estuvieran dispuestos a saltar a través de un aro. La disposición de los clientes a rellenar su tediosa entrevista en profundidad supuso una gran validación de la idea, pues indicaba que existía un grave problema. Entonces, ¿cómo resulta infrautilizada la landing page? Porque sigue siendo principalmente una herramienta para las startups de alta tecnología, cuando de hecho podría ser implementada de manera bastante sencilla tanto por startups no tecnológicas como por grandes empresas. Una vez asesoramos a un emprendedor del sector de la biotecnología que había inventado una tecnología para plegar proteínas. Nos contó que estaba bloqueado porque parecía que su tecnología era aplicable a muchas, si no a todas, las familias de proteínas con algún ajuste y cierta inversión de futuro. Sin embargo, en aquel momento, solo funcionaba para una serie concreta de familias de proteínas. Como tal, no estaba seguro de si las familias de proteínas que podía plegar eran comercialmente interesantes en aquel momento y si debería invertir tiempo y dinero en la configuración de su tecnología para otra serie específica.
Reformulamos la pregunta a través de la lente del riesgo de mercado y del riesgo técnico: ¿era la serie actual de proteínas comercialmente viable? ¿Sí o no? ¿Cuál era el riesgo técnico de respaldar otras familias de proteínas? En cualquier caso, ¿qué series de familias de proteínas, con independencia de su capacidad de incorporación, mostraban demanda en el mercado? Es decir, ¿podía el emprendedor reducir aún más el riesgo del mercado antes de acumular mayor riesgo técnico? Le aconsejamos que considerara un test de viabilidad de la landing page que permitía a aquellos que trabajaban con proteínas específicas decidir si querían tomar parte basándose en la información proporcionada. Además le pedimos que sopesara también la inclusión de anuncios en una publicación médica relevante para su segmento de mercado objetivo mediante los que podría comprobar de forma activa la demanda de diferentes familias concretas de proteínas.
La prueba del «Conserje» La técnica del «Conserje» consiste en probar mediante la acción. No pasa una semana sin que oigamos acerca de una nueva idea para un mercado online multilateral. Estos emprendedores tienen grandes planes para construir plataformas online que reúnan a dos o más partes que no tienen fácil acceso entre ellas. En el ejemplo de creación de un nuevo mercado, o sea, de juntar a nuevos compradores y vendedores, la prueba del «Conserje» se lleva a cabo reuniendo manualmente a los compradores y a los vendedores y repitiendo el proceso hasta que se conoce (1) si tomando una parte de la transacción se podría respaldar un negocio y (2) qué parte de la transacción puede ser automatizada. Este test puede ser de utilidad también para casos que no tienen lugar en un mercado. En muchas ocasiones, si no puedes conseguir que se produzca una transacción en el mundo real en tiempo real, es probable que tampoco funcione online. Por lo menos aprenderás qué se necesita para poder llevar a las partes hasta el mercado. Las empresas basadas en los servicios son buenos ejemplos de la prueba del «Conserje». Si alguien te paga por un servicio, sabrás principalmente que existe un problema y que alguien está dispuesto a pagar por él (¡esto va más allá del punto al que muchas startups de producto llegan jamás!). Por supuesto, este hecho no significa que tengas un negocio escalable. El hecho de que se pueda
crear una startup basada en un producto a partir de la venta de un servicio con éxito no es un asunto baladí. Convertir una empresa de servicios en una empresa de productos (escalable) representa siempre una difícil propuesta. (Una vez trabajamos con una consultora de éxito para ayudarles a establecer una división de producto. A pesar de que los ejecutivos no podían entender el concepto de horas no facturables, logramos crear un PMV, ejecutar un pivote fundamental y conseguir un acuerdo de licencia anual de seis cifras en el plazo de ocho meses. Sin embargo, debido a que no se cumplieron las expectativas del plan de negocio y a otros problemas internos, incluso esa victoria no fue suficiente para salvar el proyecto.) Suponiendo que somos capaces de probar la viabilidad en la versión de servicios, ¿cuál es el siguiente mayor riesgo de ofrecer en su lugar una solución basada en el producto? Nos vienen a la mente dos cuestiones: 1. ¿Se puede resolver el problema con un producto? Aunque no lo creas, algunos problemas no. Algunos problemas tienen su origen en el ser humano. Aquellos causados por la personalidad, el hábito, las emociones o el comportamiento pueden ser problemas importantes, que quizá no puedan ser resueltos con un producto. (Los productos que confían en los publirreportajes y en las técnicas de marketing directo basadas en la adulación se apoyan a menudo en este hecho para vender productos a aquellos cuya atención no se ha llegado a captar.) 2. ¿Están dispuestos los clientes a sustituir el servicio humano por un producto? En las empresas de servicios a largo plazo, la confianza que se genera por medio de las relaciones personales es necesaria a menudo para crear pasión en el negocio. Este hecho se puede ver amenazado por la introducción del producto, lo que no quiere decir que no debas perseguir la oportunidad, sino que quizá debas orientarte hacia un segmento de mercado diferente. Para avanzar hacia una solución basada en el producto, necesitamos buscar qué partes del proceso actual se pueden automatizar, utilizando a aquellos que ya son clientes de los servicios y están entusiasmados con ellos como usuarios pioneros. Serán tu barómetro para comprobar si la automatización puede proporcionar beneficios más allá del valor que ofrece tu producto-servicio.
Caso de estudio: Cuidando la experiencia de usuario La visión de Steven Cox era que los músicos fueran profesores. Tanto por experiencia propia como por la de sus amigos, sabía que lo más duro de ser músico era ganarse la vida. Así que muchos músicos se dedicaban a enseñar música. Y la parte más difícil de la enseñanza es encontrar y retener a los estudiantes. Por lo que, siendo emprendedor en el mundo de Internet y músico, decidió combinar estas dos pasiones y crear un sitio web líder para profesores de música llamado Click for Lessons (lecciones a un clic). Entrevistamos a Steven y a su cofundador, Chris Waldron. Cox experimentó con varios PMV que de forma alternativa ofrecían contactos ilimitados a profesores por treinta dólares al mes, intentaban crear un modelo gratuito mediante publicidad y vendían los contactos. Era una idea —la de juntar a profesores y a estudiantes de música— en busca de un modelo de negocio. Ampliaron el programa principal a más de 4.000 instructores en quince ciudades importantes de Estados Unidos con unos ingresos que superaban las seis cifras, pero el crecimiento era lento y muy reñido, y al final se estancó. A través de los experimentos fallidos y de las conversaciones con profesores, el equipo de Click for Lessons averiguó un par de cuestiones clave: 1. Los músicos a los que se dirigían vivían al día, y muchos no tenían tarjeta de crédito. 2. Si pagaban seis dólares por contacto, perdían seis dólares. Para encontrar estudiantes, Click for Lessons utilizaron simplemente técnicas de marketing online para atrapar estudiantes que buscaban profesores, y vendían la información al puñado de profesores que habían contratado.
Steve Cox: «La epifanía llegó después de hablar con un montón de nuestros instructores. Les estoy diciendo que pueden ganar miles de dólares por contacto —solo tienen que conseguir que estos últimos les contraten—. Estoy frustrado, quejándome a un colega, que me dice: “El problema es que estás
intentando que los músicos sean como tú”. Y pensé: “Tiene razón. Soy un hombre de negocios; me gusta la interacción con el cliente. En realidad estos músicos no quieren dirigir un negocio. Al mismo tiempo, estamos recibiendo llamadas de estudiantes enfadados que nos comentan que somos un desastre, pues ninguno de los profesores les devolvió la llamada”». Cox volvió a la oficina y tiró del enchufe. Varios días después, tenían un nuevo PMV.
Chris Waldron: «Era enero de 2008, y basándonos en lo que habíamos aprendido, salimos y contratamos a treinta instructores a mano. Conseguimos que firmaran acuerdos y se comprometieran a ciertos ingresos o tarifas que estábamos dispuestos a pagarles, y entonces los casábamos a mano con estudiantes. Para estos últimos, instalamos un sistema telefónico, que fue literalmente como arrancar los cables y volver a cablear. Obtuvimos un sistema telefónico de código abierto y parcheamos un servicio de atención telefónica y publicamos un número gratuito. Básicamente, durante medio día recibíamos llamadas por parte de los estudiantes y el otro medio contratábamos profesores». ¡Un clásico PMV «conserje»! Hasta ese momento, Click for Lessons era solo un juego de marketing en Internet, que no era el tipo de negocio que querían crear. No concordaba ni con sus valores ni con su visión.
Cox: «Si todo lo que podíamos ser era una empresa realmente buena en la optimización de un buscador, eso no nos entusiasmaba. La música es emocional, y quedándonos en la mitad de la transacción tenemos todos los datos relacionados con la verdadera experiencia de estudiante. Para nosotros era apasionante ser capaces de emplear la creación de una marca real que pudiera ser considerada el sitio donde acudir para obtener servicios. La visión que comenzamos a crear en 2008 debe convertirse en el Amazon de los servicios». Así que por fin habían identificado un mercado online viable; pero Internet está inundado de mercados fallidos. Busca en Google cualquier pequeño negocio local y conseguirás una docena de directorios de empresas online, todas implorando a los dueños que «citen su negocio» y todas con críticas de cinco estrellas por parte de consumidores. Para crecer, Click for Lessons necesitaba establecer su «fuerza en la sombra»: su competencia clave, no
fácilmente visible para el mundo exterior, pero que guía la diferenciación en el mercado. Se cambiaron el nombre a TakeLessons para aportar un nuevo valor a la ecuación.
Cox: «Continuamos desarrollando la plataforma según nuestro entendimiento. No sabíamos lo que se necesitaba, pero sabíamos que teníamos que controlar la experiencia más que antes». TakeLessons aprendió que si podían proporcionar los suficientes estudiantes a los profesores podían aceptar un precio más bajo mientras consiguieran suficiente dinero a la semana. Un mercado típico reúne al comprador y al vendedor y les deja que realicen la transacción, pero los pequeños negocios no funcionan así.
Waldron: «Una de las percepciones más importantes cuando cambiamos a este modelo, y que hasta el día de hoy todavía me maravilla, es que hay muchos profesores que prefieren no abordar el hecho de que sus clientes les deben dinero. Les preocupa perder al cliente. Se sienten incómodos si tienen que decirle al pequeño Johnny: “Oye, dile a tu mamá que este mes me debe 150 dólares”, y prefieren seguir dando clases otro mes sin cobrar. Así que vimos que si recogíamos nosotros el dinero, los profesores se sentían más a gusto». Cox: «Era como si volviéramos a la visión por el camino largo. Los profesores solo quieren enseñar. No quieren anunciarse, vender, programar o cobrar los pagos. Como plataforma, necesitábamos ofrecer valor para que los profesores quisieran estar en ella». A diferencia de otras plataformas existentes en el mercado basadas en los servicios, que tienen que hacer lo imposible para evitar que los profesores incumplan los términos del servicio saliéndose del sistema, TakeLessons estaba creando una demanda para estar en la plataforma. El gran logro para los profesores es, por supuesto, un trabajo más estable y una mayor tranquilidad. Por tanto, contratar al siguiente instructor en la ciudad de Nueva York en la misma manzana no era tan valioso como contratar a alguien para el siguiente mercado. TakeLessons observa la demanda en un área particular: todos los contactos, todas las búsquedas y todas las visitas, y así son capaces de identificar los puntos calientes en el sistema.
Waldron: «Lo que somos capaces de hacer es entender que si entra una solicitud de un profesor que dice que puede viajar hasta ocho kilómetros y
además tiene un estudio, lo que podemos hacer es crear lo que denominamos una puntuación de cobertura. En este caso eso supone una cobertura de un 100 por ciento y, a continuación, en función de las asignaturas que imparte y según si viaja o no, podemos ver la parte de nuestra demanda que podría cubrir». Saben que cuando añaden un profesor al sistema obtienen un rendimiento a su esfuerzo de comercialización. También pueden ver, desde una perspectiva nacional, dónde es menor la demanda. Para que esto funcionara, desde luego, necesitaban estudiantes también pero, en lugar de meros contactos, necesitaban relaciones. Establecer un servicio de atención al cliente, más que organizar las reservas online, permite a TakeLessons no solo aumentar la tasa de conversión, sino también aprender. Muchas empresas están tan concentradas en la automatización y la reducción de costes que no tienen la oportunidad de hablar con los clientes y averiguar sus percepciones.
Waldron: «Nuestros ingresos serían literalmente la décima parte de los actuales si no tuviéramos ese método de servicio “personalizado”. En nuestro centro telefónico de apoyo al estudiante tenemos una media diaria de 175 llamadas de lunes a viernes. Una cuestión que consideramos interesante es, por ejemplo, que una de las razones por las que los estudiantes nos prefieren es que de hecho no se sienten culpables cuando anulan la clase. Pueden llamar a TakeLessons, cancelar con un profesor, reservar otro en una conversación de treinta segundos y no se sienten culpables por la cancelación». Cox: «La percepción clave que tuvimos fue la necesidad de proteger la experiencia del estudiante». Para ello, TakeLessons se desvincula regularmente de aquellos profesores que no rinden lo esperado. Si descubren que de forma rutinaria la experiencia de un estudiante con cierto profesor es mediocre, TakeLessons prefiere asignar otro profesor al alumno. La experiencia del estudiante depende en gran manera de la calidad y dedicación del profesor. La experiencia mejora si se conserva a los profesores.
Waldron: «Cuando hablamos de nuestros profesores, no significa que hayamos seleccionado de entre 30.000 perfiles y les llamemos nuestros profesores. Estos últimos han firmado contratos, prestan atención a nuestra orientación y respaldan la manera en que tratamos a nuestros clientes».
Obviamente, las quejas de los estudiantes afectan a las evaluaciones de los profesores, pero los datos también ayudan a sustentar las decisiones. TakeLessons controla el compromiso de los estudiantes por materia, plan de facturación, área geográfica y profesor. Calculan las lecciones recibidas al mes para evidenciar el aprendizaje y el progreso. Miden la retención mes a mes mediante las agendas y las cohortes de usuarios. El compromiso de los profesores se mide a través de muchos factores, incluida la frecuencia con que actualizan su agenda.
Waldron: «Podríamos inscribir a cien profesores este mes pero si ninguno de ellos inicia las sesiones treinta días después para revisar y actualizar su agenda, el profesor no va a responder nunca a las reservas». Miden el tiempo que tardan en contactar con nuevos estudiantes.
Waldron: «Por tanto, cuando les enviamos una alerta, ya sea por mensaje de texto o por correo electrónico, diciendo: “Tenemos un nuevo estudiante para ti”, anotamos cuándo revisan de nuevo su panel de avisos. Podemos ver lo que tardan en responder. Una vez que en efecto han hablado con el estudiante, tienen que pinchar sobre un enlace, y así podemos medirlo. Podemos alinear o valorar si está estrechamente ligado a la retención del profesor, la calidad del mismo y el nivel de satisfacción de la experiencia del alumno». TakeLessons organizan seminarios web para que los profesores puedan aprender de otros profesores, y miden también la asistencia.
Waldron: «Tenemos una profesora en Atlanta cuya retención media es cuarenta lecciones, lo que resulta sorprendente; ¿cómo lo hace? Ella reúne el contenido; entonces le facilitamos un seminario web que llevará a cabo ella misma y los profesores de todas partes del país lo siguen y realizan preguntas posteriormente». Habiendo crecido con un coste de adquisición de clientes relativamente elevado (que les permitió aprender), gran parte de los análisis de TakeLessons se centra en reducir ese coste y maximizar el valor del tiempo de vida. Para ello suelen realizar experimentos.
Waldron: «A menudo desarrollamos análisis de precios. Partimos de un
profesor, por ejemplo digamos Jessica; está en Houston y su retención media es de 22 lecciones, y tenemos que asignarle sesenta estudiantes. Por tanto, ajustaremos su tarifa unos cinco dólares arriba o abajo y ejecutaremos un análisis de cohorte de estudiantes que empiezan a la vez, con el mismo profesor pero bajo tarifas distintas, y a continuación veremos cómo influye esa diferencia en relación con su retención. El objetivo es maximizar el valor del tiempo de vida. Así, si cobramos cinco dólares menos pero el estudiante reserva catorce lecciones más, estamos obteniendo un mayor beneficio por estudiante y el profesor también está más satisfecho». Es un círculo complicado por medio del cual TakeLessons trabaja para ayudar a que los profesores sean mejores con el objeto de proteger las experiencias de los estudiantes a fin de mantener a los estudiantes de forma que los profesores tengan un mayor éxito. Este círculo es la «fuerza en la sombra» de TakeLessons. Mediante el esfuerzo continuo por mejorar este círculo, logran aumentar la pasión del cliente a ambos lados del mercado, crecer y diferenciarse de la competencia.
Cox: «Nuestro siguiente punto de inflexión importante es averiguar cómo podemos conseguir que los estudiantes compartan sus experiencias, y la comunidad de profesores de música está muy conectada. Así que, ¿cómo podemos continuar proporcionándoles más valor? Debemos seguir ayudando a que los profesores aprendan unos de otros cómo ser grandes profesores de música». Waldron: «Así que esa es la cuestión, ¿tenemos un encaje producto-mercado para ofrecer lo que tanto profesores como estudiantes quieren, que es los unos a otros? Yo diría que sí, y esa tarea la hacemos muy bien, pero para construir la visión necesitamos crear más pasión. Lo hemos hablado, y Steven no hace más que reafirmar ese punto todo el tiempo». Cox: «Es como si no hubiera un encaje producto-mercado. Tenemos que conseguir más profesores allí donde son necesarios y hacer que mejoren cada día. Necesitamos mejorar la experiencia de usuario cada día. Tenemos que añadir valor continuamente». Waldron: «Por eso es muy difícil si se quiere crear una marca en que la gente confíe. Podríamos simplemente crear una puntocom local o una Yelp donde fuera bien, pero nuestra visión es ser capaces de partir de aquí y expandirnos a otros servicios que la gente quisiera adquirir para sus casas. Si queremos ser capaces de hacer eso y, a continuación, aprovecharlo, tenemos que crear una marca en la que la gente confíe». Cox: «Nuestro inversor, Maynard Webb (antiguo director general de Operaciones de eBay), nos comentó que la próxima generación de mercados
como TakeLessons estaba construyendo un mercado que se podía equiparar al de los Powersellers de eBay —usuarios ejemplares con excelente historial de ventas—, algo que la empresa puede respaldar».
Prueba del Mago de Oz Similar a la prueba del «Conserje», «la prueba del Mago de Oz» exige muy poco (o nulo) desarrollo de producto. Podría llamarse también el test del «generador de energía del hámster», como en esos dibujos donde se ve cómo los hámsteres consiguen arrancar el motor de un coche mientras corren en su rueda de ejercicio. Básicamente, se proporciona un lado visible del producto al cliente para que puedan comprarlo, pero se satisface el propósito del producto de forma manual. Esto es todo lo lean que se consigue. En el Lean manufacturing , una etapa de producción comienza solo cuando lo requieren los procesos posteriores. En la prueba del Mago de Oz, el propio producto solo entra en acción cuando lo demanda el cliente mediante un pedido. Zappos se originó como una prueba del Mago de Oz. El consejero delegado Tony Hsieh nos cuenta su encuentro con Nick Swinmurn, fundador de Zappos, en 1998: Nick resumía todo su discurso en tres frases: «La industria del calzado mueve 40.000 millones de dólares en Estados Unidos, de los cuales 2.000 millones proceden de la venta por catálogo. Es probable que el comercio por Internet continúe creciendo. Y es probable que la gente siga llevando zapatos en un futuro inmediato».
Reservó el nombre de dominio Shoesite 4 y, sin construir ningún tipo de sistema de inventario, se acercó literalmente a la zapatería local, tomó fotografías de sus zapatos y las colgó en el sitio web. Varios meses después de comenzar el proyecto, Nick estaba recibiendo pedidos por valor de 2.000 dólares a la semana. No estaban obteniendo beneficios porque, cuando recibían un pedido, «Nick corría a la zapatería local, compraba el artículo y lo enviaba al cliente».5 En 1998, Nick Swinmurn utilizó un ejemplo clásico de una prueba del Mago de Oz para analizar el riesgo del mercado. Lo mismo hizo otra empresa de la
misma época, CarsDirect.
Caso de estudio: Idea para un «Mago de Oz» en menos de 90 días
Día 1 Allá por 1998, Bill Gross, fundador de Idealab, quería comprarse un coche nuevo. Así que acudió a su concesionario local en el sur de California, donde al momento experimentó las típicas evasivas de un concesionario de coches: «Oh, ese coche no está en stock . Lo que pide es poco habitual. No disponemos de ese color en la costa Oeste. Es mejor que compre alguno que tengamos ya en el concesionario», etcétera. Como emprendedor que es, Gross se dijo: «Debe haber una forma mejor de hacer las cosas». Decidió crear un sitio web al que se pudiera acceder, configurar el coche que se quería, ver el precio en el momento, abonar un depósito a cuenta mediante una tarjeta de crédito y quedaría listo para la entrega. Puede que piense que no es nada del otro mundo pero, recuerde, estamos en 1998. Amazon.com solo tenía tres años. La idea atraía bastante a Gross, pero mucha gente le hizo retroceder: • «Las personas no van a utilizar su tarjeta de crédito online». • «Nadie adelantará dinero por un coche sin verlo antes». • «Quizá tú lo harías, pero seguro que nadie más se atreve». En lugar de ponerse a debatir de brazos cruzados, Gross creó un test: «Construyamos un sitio web y una propuesta de acuerdo con lo que queremos ofrecer, y veamos entonces si hay alguien dispuesto a hacerlo; si es así, fundaremos la empresa, y si no, no la crearemos. Pero vamos a averiguarlo». Idealab contrató a un director general, «Bob», para ayudar a diseñar un prototipo sobre la idea en 90 días.
Día 45
Bill le pregunta a Bob qué tal va y este le responde: «He estado llamando a todos los concesionarios de coches, Ford y Honda, y me está costando mucho trabajo conseguir los coches». Bill responde: «¿Qué? ¿Para qué los llamas? Vamos a montar esto y ver si alguien quiere un coche. Si alguien compra, iremos al concesionario de Honda y compraremos el coche y se lo entregaremos al comprador en un camión de plataforma, y perderemos dinero en la operación».
Día 70 Bob tiene un problema a la hora de crear el «configurador». —¿El qué? —pregunta Bill. —Pues la forma de permitir a los clientes que elijan todas las diversas opciones. Es muy difícil, demasiados paquetes, demasiadas variables diferentes para que esto funcione limpiamente. —No, no, no. Deja que escriban en un campo en blanco. Haremos que una persona lo lea. No te preocupes por ello. Día 80 Bob se ha encontrado con otro problema. —Lanza el sitio —dice Bill. —Ni has oído… —¡Arráncalo! Así que un jueves por la noche, Bob lanza el sitio. El viernes por la mañana, Bill se reúne con Bob. —Bueno, ¿qué pasó anoche? —pregunta Bill. —Vendimos cuatro coches. —¡Date prisa y cierra el sitio! Rápidamente cerraron el sitio porque acaban de perder dinero con cuatro coches, no solo dos, pero al menos tenían una respuesta. La gente pedía coches por Internet sin verlos mediante un modelo de venta directa. CarsDirect se convirtió en Internet Brands en 2005 y salió a bolsa en 2007.
La prueba del crowdfunding Aunque algunos emprendedores tardan tres meses en escribir los planes de negocio para sus artilugios, otros graban un vídeo sobre el producto y buscan financiación en Kickstarter. Este y otros sitios de crowdfunding constituyen una
fuerza sumamente disruptiva que permite a los emprendedores probar y validar ideas de productos de forma muy rápida y con un mínimo desarrollo de producto. En el momento de escribir este libro, Kickstarter había conseguido financiar con éxito más de 24.000 proyectos, respaldados por dos millones de personas que aportaron 250 millones de dólares. El Olloclip es uno de los ejemplos. Fruto de la creatividad de Patrick O’Neill, el Olloclip es una lente tres en uno de bolsillo que se monta rápidamente en el iPhone y mejora radicalmente la calidad de las fotos. Desde el principio, la ambición de O’Neill fue introducir la lente en las tiendas de Apple, una meta nada despreciable. «Hay tanto que hacer: tienes que montar la empresa, racionalizar la fabricación de tu producto y ser capaz de producir a gran escala. El envase debe ser el adecuado. Hay que encargar el desarrollo, el diseño y la fabricación y todo requiere mucho tiempo. Todo tarda más de lo que piensas y cuesta más, pero lo tienes que hacer de la forma correcta». Así que puedes apostarlo todo a tu idea o crear prototipos en una impresora de 3D y lanzar un proyecto mediante Kickstarter. 1.300 patrocinadores y 1.500 unidades después, estaban en marcha. «Conseguimos 1.300 usuarios pioneros realmente entusiasmados y motivados que mostraban y utilizaban nuestro producto y hacían correr la voz. Eso ayudó a que nos expandiéramos y llegáramos a más gente. Apple nos conoció gracias a Kickstarter».
Caso de estudio: Una lean startup en un mercado bilateral Logo original de TaskRabbit, obtenido a través de 99designs. Emprendedorlean: Así que corrígenos si estamos equivocados pero, en cierto
modo, empezasteis en un foro comunitario, ¿es así? ¿Se estaban desarrollando unos debates en un foro concreto, de donde surgió en cierta
manera este mercado por sí solo? 99designs: Exactamente. SitePoint consiste en una enorme comunidad de expertos tecnológicos en diseño e Internet. En sus grupos de discusión había un foro de diseño muy popular y nos dimos cuenta de que entre los individuos estaba surgiendo el hábito de preguntar: «Eh, estoy buscando un logo. ¿Alguno sabe qué tengo que hacer?», y a continuación siete u ocho diseñadores se meterían en la conversación aportando conceptos o ideas y al final del hilo acabarían diciendo: «Oh, me encanta ese diseño. ¿Cuál es tu dirección de PayPal? ¿Puedo pagarte algo por él?» Puesto que cuestiones así empezaron a producirse con regularidad, creamos un nuevo foro para que pudiera crecer, y entonces decidimos asignarle una tarifa para mantener las cosas bajo control. Esto no pareció disminuir el entusiasmo de la gente en absoluto. Poco después había personas pidiéndonos: «Dadnos herramientas para hacer más fácil el proceso», así que la decisión sobre qué teníamos que crear fue realmente fácil. Diseñamos el producto mínimo viable para lo que en su momento se denominó SitePoint Contests, y consistía simplemente en una extensión del foro de discusión con algunas herramientas extra que ayudaban a las personas a recopilar y organizar los diseños y elegir un ganador y anunciar cuál iba a ser su premio. En 2008 creció y se convirtió en 99designs, y desde entonces hemos añadido —y a veces eliminado— paulatinamente elementos y cuestiones que las personas necesitan para desarrollar un concurso de forma correcta. EL: El foro que creasteis para estas transacciones era una especie de PMV en sí mismo, que probaba la viabilidad antes de escribir una línea de código. Además, como tuvo lugar dentro de una comunidad de diseño establecida, no teníais que averiguar cuál era vuestro segmento de mercado; ya estaban allí mismo. 99designs: Creo que una de las mejores cosas respecto a una gran comunidad técnica es que hay pequeños nichos de mercado, y creo que parte del truco consiste en encontrar esos mercados, escuchar lo que piden y quizá ver un poco más allá de lo que piden exactamente y diseñarles lo que necesitan. EL: ¿Cuál era vuestra idea respecto a la estrategia de precios? ¿Queríais deshaceros de aquellas personas que pensabais que no iban a pagar nunca? 99designs: Adjudicar un precio bajo al proceso fue un mecanismo para asegurarnos de que la gente se juega algo: no permite el acceso de correos basura y protege ambos lados del mercado, ¿no es así? Intentábamos proteger a los clientes de aquellos diseñadores que pudieran enviar material e intentábamos proteger a los diseñadores de aquellos clientes que no tenían realmente intención de pagar. Además, no debemos menospreciar el hecho de que conseguir flujo de caja para el negocio era importante pues SitePoint siempre se había autofinanciado. EL: Es interesante que algunos emprendedores tienden a crean unos modelos
de negocio demasiado complicados y se preocupan del dinero después. Por eso me encanta que desde el principio estéis diciendo justamente: «Bien, tenemos que comprobar si existe un modelo de ingresos aquí». 99designs: Exactamente. No es un negocio si nadie va a pagar por él. EL: ¿Y cómo determinasteis qué funciones debían incluirse? 99designs: Una de las cosas en que Mark [el confundador Mark Harbottle] resulta ser un genio es en escuchar lo que la gente pide y después averiguar qué es aquello más sencillo que satisface a la mayoría de la gente. Siempre hemos estado muy cerca de nuestros clientes y nuestros diseñadores, observando con gran detalle lo que hacen, cómo lo hacen, cómo están respondiendo y cuáles son sus necesidades. Una de las primeras cosas que creamos fue un completo panel que nos proporcionaba una idea sobre la dinámica del mercado, y se trata siempre de un malabarismo entre los dos lados. Siempre hemos medido los indicadores en ambos lados y los hemos utilizado para tomar decisiones sobre cuáles son las funciones que tiene sentido desarrollar. EL: ¿Cómo sabéis cuándo no debéis hacer caso a algunas peticiones? 99designs: Hay sin duda algunos tipos de mecanismos para comprobaciones preliminares del feedback que recibimos de clientes. Tenemos que pensar siempre en por qué nos piden ciertas cosas, no en qué es lo que nos demandan. Así pues, ¿están pidiendo algo que, de hecho, es un síntoma de un problema mayor? Y, si es así, ¿cuál es la forma más sencilla de solucionar ese grave problema para que no vuelvan a tener esa necesidad? Gran parte del feedback nos llega a través de nuestros equipos de apoyo al diseño y de asistencia al cliente, y también estamos constantemente comprobando el volumen porque, sabes, por lo general suele ser una minoría ruidosa. Cuando surge un problema, te resulta complicado y difícil para ti, como parte del servicio de atención al cliente, lidiar con él, por eso se queda clavado en tu mente y consideras que tenemos que abordarlo. Pero cuando lo analizamos desde el contexto de las grandes estadísticas, podemos o bien seguir adelante mientras el problema continúa o bien tratarlo en algún momento o bien tener en cuenta los problemas más generales y abordarlo con el tiempo. EL: Tengo curiosidad por saber si veis cómo se reclama el producto en direcciones diferentes, y cómo controláis si estáis manteniendo la propuesta de valor para vuestros clientes actuales conforme añadís cosas nuevas o cambiáis las existentes. ¿Cómo manejáis esas cuestiones? 99designs: Seguimos los indicadores de cerca. Analizamos regularmente puntuaciones como Net Promoter Score, y tenemos otro indicador interno que denominamos Design Quality Index (índice de calidad del diseño), mediante la que observamos el número de visitas de referencia que conseguimos al mes. De hecho animamos a la gente a que dejen testimonios para nosotros, y
también para nuestros diseñadores, y somos capaces de medir cuántos recibimos. Tenemos un mecanismo de feedback estrechamente integrado que nos permite ver si estamos suministrando un producto de calidad y si las personas que reciben ese producto de calidad están satisfechas. Así que si viéramos algo que indicara que nos estamos alejando de nuestro objetivo central y la gente no estuviera recibiendo lo que están demandando, comenzaríamos a ver cambios en aquellos. Pero es duro —no es fácil complacer a todos— y, además es cierto que algunos de tus usuarios pioneros pueden ser también tus detractores más ruidosos, pues son a los que en realidad no les gusta el cambio y preferían las cosas como estaban cuando eras una empresa pequeña y casi exclusiva para ellos y entonces, sabes, como que tienes que aceptarlo. EL: ¿Algún consejo para emprendedores que creen que se encuentran ante este dilema del huevo o la gallina, o el mercado bilateral? 99designs: Sssí. Quiero decir, creo que está bastante claro en cuál debes centrarte; es un problema de oferta y demanda. Por tanto, si creas la demanda, la oferta vendrá a continuación. Nuestra estrategia en el primer o segundo año fue solo intentar ser el mercado que tenía más proyectos en oferta. Así que nos concentramos sobre todo en el lado del negocio por parte del cliente, y creo que en las primeras etapas de un negocio en el mercado eso es un poco lo que hay que hacer. Si ofreces las oportunidades adecuadas a tus proveedores, básicamente se estabiliza por sí mismo en etapas tempranas. EL: ¿Os enfrentasteis alguna vez al dilema de la existencia de incentivos para que las personas abandonen el mercado? Como, por ejemplo, que encuentren un diseñador que les guste de verdad y entonces no necesiten ya el mercado, ¿o no os habéis planteado realmente esa cuestión? 99designs: Totalmente. Nuestra visión siempre ha sido ofrecer a los diseñadores autónomos una manera de monetizar su trabajo. Los concursos fueron la primera pieza de ese puzle. Creemos que los concursos son similares a un servicio de citas. Es una buena manera para que los clientes que no saben cuáles son sus requisitos de diseño conozcan a un gran diseñador. Estoy seguro de que habrán estado inmersos en algún proceso de diseño y habrán comprobado cómo, independientemente de lo bueno que sea el diseñador que conozcan, a menudo no es la persona adecuada. Por tanto, el formato de concurso ayuda realmente a la gente a encontrar a alguien que les entienda y que va a satisfacer sus necesidades, y entonces contactarán de nuevo con esa persona para trabajar de forma regular. Para nosotros resulta un reto interesante en el sentido de que hemos capturado la primera pieza del puzle y ahora solo tenemos que iterar y ofrecer una experiencia convincente para que el trabajo de diseño se desarrolle regularmente.
También entendimos en una etapa bastante temprana que esto era parte de la propuesta de valor para los diseñadores. En nuestro modelo de concurso, por su propia naturaleza, los diseñadores especulan con su tiempo. Presentan conceptos con la probabilidad de ganar el proyecto, pero cuando ganan, es muy probable que obtengan del cliente una continuidad de su trabajo. Así que de hecho nos salimos de nuestro camino para promocionar esa continuidad, incluso si se produce fuera de la plataforma, por irónico que resulte. En realidad eso supone ser fieles a nuestra visión y a la propuesta de valor, que consiste en crear oportunidades para los diseñadores. Así que por supuesto estamos constantemente buscando la manera de generar herramientas nuevas y de crear la mejor manera de fomentar esa relación continua, pero, de entrada, obtenemos un gran beneficio gracias a que la participación de los diseñadores hace que la experiencia del concurso sea muy rica y valiosa para el cliente. EL: Así que permanecéis centrados en vuestra visión original, vuestro valor original, pero además, con el tiempo, descubrís nuevas formas de añadir valor que hacen que continúe esa relación con los diseñadores. 99designs: Sí, exactamente.
Creando prototipos Los prototipos se llevan utilizando tiempo en fabricación, diseño, programación informática y electrónica para eliminar el riesgo en el desarrollo de producto. Un prototipo puede ser un simulacro del producto final o una primera versión que va avanzando a lo largo del proceso real de desarrollo. Un prototipo permite tanto a los creadores como a los clientes potenciales evaluar si el producto está siendo desarrollado de manera correcta de forma que resolverá el problema que pretende solucionar. Dependiendo del propósito del producto y del estado del prototipo, puede ayudar a responder a cuestiones como: • • • • •
¿Encajará?, ¿es adecuado el tamaño? ¿Queda bien estéticamente?, ¿es bonito? ¿Es útil el diseño? ¿Funciona la tecnología principal? ¿Ayuda a resolver el problema?
Los emprendedores del sector del hardware, en especial, confían en los prototipos. Igual que sucedía con los procesos de lotes y colas, cuanto más se tarde en descubrir los fallos, más cara será su resolución. Si tienes a la cola entre etapas de fabricación ciertos componentes de producto y encuentras un problema con algún componente en alguna fase más avanzada, te encontrarás con un montón de partes inservibles, que a menudo se hallan ya integradas en otras partes. De forma similar, si esperas demasiado para probar tu producto en un entorno real, te será más difícil descubrir el problema, y el desarrollo ya completado a partir del punto en que se encuentra el problema se tendrá que rehacer, incluso quizá tenga que ser rediseñado por completo. Hoy en día, los informáticos utilizan los modelos diseñados por ordenador para predecir problemas y emplean impresoras en 3D para construir prototipos muy rápidamente, en cuestión de días u horas, que pueden ser probados sobre el terreno con pequeños grupos de clientes para que validen el ajuste, las funciones y el diseño. Al fin y al cabo, existe un número infinito de tests de viabilidad. Dependerá de tu creatividad el que diseñes un experimento que elimine un riesgo de tu modelo de negocio. Las personas han utilizado, entre otras, maquetas, wireframes o miniaplicaciones diseñadas para probar el comportamiento específico de los usuarios o para eliminar el riesgo técnico. Las tiendas pop-up, los carritos de comida o los modelos en 3D son más económicos que la fabricación del producto, y pueden ponerte al corriente de las oportunidades existentes en el mercado. Para determinar qué es lo que deberías probar, dibuja el ecosistema de tu modelo de negocio, identifica a todos los participantes con los que creas que debas tener éxito y plantea la propuesta de valor necesaria para involucrar a cada uno de ellos. Establece qué componentes resultan fundamentales para la misión y cuáles pueden ser eliminados en el corto plazo. Prioriza las entidades y podrás obtener una imagen de dónde se encuentran tus mayores riesgos. Diseña experimentos para superar los riesgos. El riesgo número uno de casi todos los productos hoy en día es: ¿le interesa a alguien? Tu mejor experimento será aquel con el que obtengas un rotundo sí o no.
Caso de estudio: PMV: Prototipo de un vehículo a motor
Kickstarter es una buena manera de vender, antes de crearlos, productos visuales o más económicos —productos para los cuales el cliente puede alcanzar con facilidad la propuesta de valor o aquellos cuyo fracaso no supone un inconveniente excesivamente caro. Sin embargo, ¿qué pasa si tu visión es crear un vehículo radicalmente nuevo? Tal iniciativa supone una inversión enorme, por lo general de varios millones de dólares. Lit Motors tuvo que hacer frente a ese dilema. Hace dos años, Lit Motors estaba en posición de recaudar un millón y medio de dólares para su primera ronda de inversión, aportado por inversores en capital riesgo que estaban impresionados con la idea. Lit Motors es una startup del sector del transporte, que se dedica sobre todo a los vehículos eléctricos de dos ruedas para el transporte personal. Su C-1 aúna la seguridad y conveniencia de un coche con la eficiencia y agilidad de una motocicleta. La principal diferencia entre la C-1 y cualquier otro vehículo de dos ruedas en circulación es su sistema de estabilización giroscópico, que le proporciona la estabilidad y seguridad de un vehículo de cuatro ruedas. Esta representa la primera innovación verdadera en seguridad en los vehículos de dos ruedas en los últimos ochenta años. «Así que esa es la parte de ingeniería del negocio», afirma el fundador Daniel Kim. «Tenemos una gran tecnología, es realmente genial y funciona. Pero por otro lado, oímos: “Parece que tiene mucho sentido, pero ¿tiene algún comprador?” Ninguno de los ingenieros podía responder a esa pregunta». La dirección de la empresa tuvo una conversación con todo el equipo
respecto a si aceptar el dinero con la valoración más baja y crear la tecnología, o tomar menos dinero, intentar disminuir el riesgo del mercado, y organizar otra ronda posterior para obtener una valoración superior. Eligieron optar por la última ruta. «Básicamente decidimos crear nuestra propia clínica de investigación cualitativa de marketing. Sabíamos lo que es el riesgo tecnológico y vamos a ser capaces de eliminar dicho riesgo. Se trata solo de un montón de ceros y unos y muchos electrones, y está establecido. Pero intentar averiguar la parte del mercado es difícil, sobre todo con una tecnología como la nuestra y en un mercado que ha tenido un camino bastante escabroso». Lit Motors decidió ofrecer tanta experiencia de cliente como fuera posible ante la compra de un vehículo radicalmente nuevo. «Queríamos crear el escenario más realista que pudiéramos sobre una experiencia real en una sala de exposición». Así que construyeron a mano una sala de exposición y un prototipo a escala real del vehículo dentro del laboratorio. «Fabricamos una moto en la que te podías sentar, que daba la experiencia real de estar sentado dentro de una motocicleta cerrada. La misma experiencia que tendrías si entraras en una sala de exposición en un sitio como Toyota y te sentaras en un coche. La puerta parecía real, la experiencia era básicamente real, la única diferencia era que no podías sacarlo conduciendo del concesionario». Prepararon un breve vídeo de un minuto y medio sobre las rutinas diarias que mostraba cómo podía ser el viaje al lugar de trabajo por las mañanas. Era una forma rentable de proporcionar una experiencia de sala de exposición a un vehículo que realmente no existía aún. Lit Motors abrió la sala de exposición al público y aceptó pedidos por adelantado en el lugar. También analizaron por qué la gente no compraba y qué es lo que haría que se decidieran a comprar por encima de todo. • Acabaron consiguiendo casi cien personas que dejaron un depósito en el mismo momento —una verdadera transacción para unos pedidos por adelantado—. • Los que compraron en el lugar fueron aquellos a quienes básicamente les rondaba este tipo de idea hacía un tiempo. Querían algún tipo de vehículo pequeño que consumiera poco combustible. Puede que tuvieran en mente el concepto de las dos ruedas o puede que no, pero en cuanto vieron el C-1 dijeron: «Vendido, a por todas, hagámoslo». • Sabían que una cuestión clave era la aprobación del cónyuge y por tanto diseñaron la moto para que fuera atractiva tanto para la estética masculina como femenina. Lit Motors fabricó a mano el prototipo de manera similar a las técnicas de
producción actuales, para conocer cuál sería la escala que exigiría el proceso. La técnica de estampación con herramientas sobre chapa de metal que utilizan las compañías automovilísticas normales habría costado millones de dólares y no habría permitido cambios en el proceso. En su lugar, le dieron forma a la chapa de metal con sus propias manos. «Esto nos proporcionó un resultado similar, permitía cambios rápidos de diseño y nos enseñó bastante sobre cómo iría el proceso de producción real. Con esto se eliminaba el riesgo de los aspectos técnicos de la producción». Quizá lo más notable respecto a cómo Lit Motors abordó la incertidumbre inherente al mercado es lo que no hicieron. Sencillamente, no escalaron u optimizaron la producción o la venta de la C-1. Optimizaron sus procesos de aprendizaje. Un error común de las startups de todo tipo es escalar la producción demasiado pronto en un intento vano de competir con grandes empresas consolidadas e imitarlas. Estos grandes negocios no son dañinos para las startups disruptivas, pero la falta de tracción o la indiferencia del mercado sí lo es generalmente. El primer enfoque de aprendizaje y validación de Lit Motors con el fin de eliminar el riesgo de mercado les ayuda a navegar a lo largo del traicionero extremo derecho del espectro de innovación, aguas turbulentas en las cuales han zozobrado muchas startups disruptivas.
Tareas a realizar Utiliza la siguiente plantilla para hacer el seguimiento de los experimentos que lleves a cabo con el fin de validar las suposiciones específicas.
1 Ries,
p. 129. 2 En 2004, Tim Ferriss popularizó la prueba de la landing page en su best seller La semana laboral de 4 horas (RBA Libros, 2012). 3 Véase http://wonder-tonic.com/geocitiesizer/content.php? theme=2&music=12&url=leanentrepreneur.co . 4 En serio, visite www.shoesite.com (nombre de dominio, no URL) ahora mismo. 5 Hsieh, p. 59.
Capítulo 7: El arma de doble filo de los datos Los datos son las armas de los negocios actuales. Como una espada, es tan útil como la persona que la empuña. Aunque los datos no pueden tomar decisiones por nosotros, un seguimiento de los datos correctos nos proporcionará información que debe guiar nuestras decisiones. Para un emprendedor, descubrir que los datos siguen un patrón representa el nirvana. Las señales del mercado están incrustadas en los datos: te indican hacia dónde debes dirigir tus esfuerzos y hacia dónde no, cuándo doblar la apuesta y cuándo pivotar. Pero, como un arma de doble filo, los datos no se deberían blandir de forma inconsciente, pues un uso negligente de los mismos es potencialmente tan peligroso como útil para el emprendedor. La mayoría de las empresas actuales, incluidas las startups, están inundadas de datos. Este hecho provoca un par de problemas fundamentales. En primer lugar, muchas son reticentes a instrumentar de forma adecuada su flujo de valor —es decir, medir la eficacia de las actividades empresariales— por miedo (muy legítimo) a que simplemente aumente la velocidad a la que se ahogan en los datos. Esta preocupación tiene fundamento, pues el segundo problema relevante consiste en poder extraer con éxito de los datos un conocimiento útil. El ojeador de béisbol Grady Fuson: «Hoy en día hay intangibles que solo la gente de béisbol entiende. Estás subestimando lo que los ojeadores han hecho durante 150 años». Billy Beane: «Adaptarse o morir. […] No tienes una bola de cristal. Ni tú ni yo podemos ver a un chico y predecir su futuro. Me he sentado en esas mesas contigo y te he oído decirles a los padres “Lo sé, lo sé. Por lo que respecta a su hijo, lo sé”. Y no lo sabes. No lo sabes». —Steven Zaillian y Aaron Sorkin,Rompiendo las reglas (Columbia Pictures, 2011)
El truco consiste en darse cuenta de cuáles son los indicadores que hay que medir; un seguimiento adecuado resolverá de hecho ambos problemas. Como startup, ya estás compatibilizando recursos para conseguir lo que necesitas
conseguir, pero ¿cómo averiguas lo que es necesario conseguir? Deberás tener en cuenta varias cuestiones: • Céntrate en aquello que consigue cambios positivos en tu negocio. • El conocimiento accionable extraído de los datos hará que tus recursos sean más eficientes. • No todos los indicadores tienen que ser técnicamente obtenidos y analizados. Los datos accionables significan exactamente eso: datos en función de los cuales tu empresa pasará a la acción. Hacer el seguimiento del total de descargas de una aplicación para móviles no es un indicador muy útil si nadie utiliza dicha aplicación. Cuando sabes que la gente está utilizando tu aplicación (según los datos), la misma medida de las descargas puede resultar importante conforme mides la efectividad de las acciones de marketing. El número de personas a las que les gusta la página de Facebook de tu restaurante no significa nada si en realidad nadie acude al restaurante. El número de páginas vistas de tu sitio web no te dice mucho si de hecho nadie compra tu producto. Eric Ries denomina a estas medidas «indicadores vanidosos».
Indicador vanidoso: Un indicador vanidoso consiste en una medida inaccesible, no accionable y no auditable; no es accionable porque no conduce a un efecto claro y significativo en tu empresa. Los indicadores vanidosos son estupendos para reclamar ciertos derechos y quizá resultan útiles para recaudar dinero por parte de inversores de capital riesgo impresionables, pero pueden ser potencialmente destructivos si se utilizan para dirigir el negocio, ya que quizá provoquen la caída de aquellos emprendedores desinformados en vez de ayudarles a hacer caer a la competencia. Una vez trabajamos con una empresa que recaudaba dinero en función del número de usuarios activos y de un coeficiente viral que no estaba calculado de manera adecuada. En efecto, se trataba de indicadores vanidosos. Dejando a un lado el hecho de que los medios de comunicación y los capitalistas de riesgo
adoran estos indicadores, existe un peligro real en intentar escalar la empresa basándose en la creencia en esos indicadores vanidosos. Los indicadores accionables son siempre contextuales, por tanto, varían según el tipo de empresa y la etapa en que te encuentres. Si ya has conseguido un compromiso con el producto (es decir, a la gente le encanta tu producto), los indicadores de compromiso no serán los que consigan un cambio positivo en tu negocio. Aunque deberían seguir siendo monitorizados para asegurar que no se pierde dicho compromiso, deberías centrarte en adquirir más usuarios comprometidos. De forma similar, medir datos sobre de qué color debería ser el botón de «compra ahora» no resulta muy apremiante mientras te enfocas hacia la creación de un equipo comercial en la calle. A partir de tu flujo de valor podrás determinar cómo medir la fuerza que genera resultados en tu empresa. La clave para determinar qué indicadores debes medir (y cuándo) consiste en optimizar de dentro afuera: Los emprendedores se quieren centrar en la agitación. Se imaginan que la falta de atracción proviene de la falta de oído. Lo que realmente afirman es que, por supuesto, el segmento adecuado aún no ha descubierto la solución que ellos han creado. Es decir, a la empresa le está costando encontrar a alguien a quien le importe su producto o servicio. Crear una agitación positiva no es tarea del marketing, sino del producto. El marketing puede aumentar la atención sobre el producto pero, si este es muy malo, ese será el rumor que genere. El marketing sirve para amplificar el rumor o agitación que ya existe. El compromiso y la pasión son críticos. No tienes un negocio si no aciertas con ellos.
Compromiso + pasión + alcance = encaje producto-mercado Desperdiciarás el alcance sin compromiso ni pasión. Por tanto, lo que debes conseguir en primer lugar es el compromiso con tu producto. El compromiso significa que un cliente utiliza el producto de tal manera que satisface la necesidad de dicho producto. Es decir, el producto cumple la tarea para la que fue adquirido. Los clientes han alcanzado su meta. Su problema se ha resuelto. Así que, ¿cómo lo medimos? Si volvemos al flujo de valor, ¿cuál es la interacción o funcionalidad específica de tu producto que conduce a la propuesta de valor prometida? ¿Cuántas veces debería interactuar un usuario con dicha funcionalidad para alcanzar la promesa? Mide ese indicador para valorar el compromiso. Si no alcanzas el nivel de uso esperado, deberás o bien iterar sobre la funcionalidad o cambiar tus expectativas de uso. Aunque aquí se presenten como tres componentes independientes del Lean Startup —la interacción con el cliente, las pruebas de viabilidad y los datos accionables—, en realidad deben manejarse a la par. Por ejemplo, los datos nos dicen qué parte del modelo de negocio es necesario mejorar; la interacción con el cliente y las pruebas iterativas ayudan a determinar qué es lo que funciona. Es fundamental que estos componentes no aniden en silos de grandes empresas que solo sirven para retrasar el entendimiento de las cosas. No querrás que los especialistas en inteligencia de negocio dediquen semanas a redactar unos informes a medida que muestran un descenso en el compromiso, mientras los efes de producto crean listas de funciones de diez páginas, el equipo de diseño planifica sus seis meses de productos finales y los especialistas en software trabajan en cuestiones extraídas de la base de datos de errores de programación. Ya sea en una empresa grande o pequeña, de alta o de baja tecnología, los equipos multidisciplinarios se deberían organizar alrededor de la resolución de un problema que logre un cambio importante en el negocio.
Caso de estudio: Creando disrupción donde no es posible imaginarla Probablemente ya te habrás dado cuenta a estas alturas de que los procesos rápidos e iterativos del Lean Startup no se aplican solo a las compañías de Internet, pero, para que quede claro, entrevistamos a Tom Fishburne, fundador y consejero delegado de Marketoon Studios. Tom era el responsable de marketing de Method Products, una empresa que diseña y fabrica productos de limpieza no tóxicos y biodegradables. Emprendedor lean: Como experto en marketing, ¿cómo llegaste a interesarte
por las formas iterativas de desarrollo de producto? Tom Fishburne: Se me ocurrió que la situación en que nos encontrábamos en el sector de los bienes de consumo envasados (CPG, por sus siglas en inglés) era muy similar a la de los primeros tiempos del desarrollo de la Red. Teníamos unos interminables ciclos de desarrollo de producto en cascada que limitaban seriamente la forma en que podíamos introducirnos en el mercado. Una vez llegas al final del proceso de desarrollo, llega un punto en el cual no se pueden cambiar los requisitos, aunque se tenga nueva información. Y debido al esfuerzo tan enorme que supone el lanzamiento de nuevos productos de consumo, terminas con la filosofía de llevar a cabo muchas pruebas de producto para después realizar un gran lanzamiento. Pero demasiado a menudo las pruebas no reflejan las condiciones del mundo real, y acabas con un gran lanzamiento seguido de un gran fracaso. La respuesta al fracaso consiste simplemente en aumentar la cantidad de pruebas, lo que dificulta aún más el traslado de las ideas al mercado. Esta mentalidad crea asimismo un sentido de aversión al riesgo. Las ideas más disparatadas nunca ven la luz del día, porque no sobreviven a la metodología de las pruebas para alcanzar el mercado. Incluso aunque sean grandes ideas, no se consigue hacer llegar el producto a las manos de los consumidores. Las únicas ideas que se lanzan son aquellas que son similares a lo que ya existe en el mercado. Esto es problemático porque, por definición, lanzar productos semejantes a aquellos que ya existen significa que no se está produciendo mucha innovación. EL: Entonces, ¿cómo aplicáis las ideas del Lean Startup a un producto de consumo envasado? Fishburne: La escuela tradicional de los CPG afirma que no funcionará porque tienes que escalar hasta líneas de producción enormes. Lo que aprendí de mi experiencia en Method Products, una rudimentaria startup del sector de los
CPG, fue que, en realidad, se podían realizar pequeñas apuestas y hacer cosas a pequeña escala y aprender así en el mercado en lugar del pseudoaprendizaje artificial que se obtiene de los grupos de discusión y de grandes lanzamientos. Estábamos tratando de introducir innovaciones en una categoría muy aburrida de limpieza para el hogar, así que necesitábamos un enfoque radical para obtener una diferenciación. Para eliminar el riesgo del mercado, desarrollamos rápidamente muchos prototipos internos, incluida una impresora en 3D que nos permitía imprimir nuevos diseños para botellas. Yo había trabajado en un ambiente como General Mills donde, cuando lanzábamos un producto nuevo, había una etapa de diseño estructural en la que se realizaban ciertas tareas de prospección asociadas al nuevo diseño de botella, pero eso era prácticamente todo. Puede que hubiera tiempo para una revisión, pero como se tardaba tanto en obtener una muestra física, consumiría mucho del tiempo de desarrollo. En Method intentamos darle la vuelta a la cuestión y, al tener una impresora de 3D en el edificio, podíamos mantener un debate, convertirlo en un boceto, después en un dibujo CAD y a continuación acabaríamos con una botella física en nuestras manos. En el lanzamiento de un nuevo diseño de envase para un detergente concentrado para lavadoras teníamos más de 45 iteraciones de diseños diferentes de principio a fin a lo largo de un breve periodo de tiempo. Se trataba básicamente de una programación ágil de desarrollo de software ; cada semana obteníamos un nuevo envase y entonces continuábamos perfeccionándolo. EL: ¿Por qué es importante conseguir un feedback del mercado rápidamente? Fishburne: El peligro de cualquier tipo de innovación es que te cierras y solo te escuchas a ti mismo. Intentamos seguir nuestras percepciones e instintos, pero también teníamos que estar abiertos a la información que provenía de fuera. A este respecto tuvimos diferentes niveles de éxito. Cuando empecé en Method y éramos muy pequeños, no teníamos aportaciones por parte de los clientes, solo podíamos hacer caso a nosotros mismos. Un par de fracasos en el mercado nos recordaron que a veces no damos en el blanco y que es importante escuchar al cliente. EL: ¿De dónde surge vuestro conocimiento fundamental respecto a cómo innovar en el sector de los productos de limpieza? Fishburne: Muchos expertos en marketing en estas categorías habían llegado al punto de que asumían que esta era una «categoría de bajo interés»: a la gente no le importa el diseño en los productos de limpieza porque siempre los tienen debajo del fregadero, olvidándose de que si la gente esconde esos productos bajo sus fregaderos es debido a que sus diseños no son nada atractivos. Creo que a veces esto sucede en muchas categorías de productos donde el
conocimiento sobre dichas categorías no se ha cuestionado durante mucho tiempo, y se crean productos que encajen con la serie de normas establecidas sin pensar que podría haber una forma diferente de mirar las cosas. Method abrió los ojos de la gente ante el hecho de que había otras maneras de considerar incluso estas viejas categorías. El resultado fue una reevaluación de la categoría global, y nos dimos cuenta de que la competencia estaba observando lo que Method estaba haciendo e intentaba copiarlo. Eso hizo que subiera el listón y Method continuó innovando y se mantuvo a la cabeza, porque las empresas más grandes y las marcas más destacadas veían los productos de Method en las estanterías de los grandes almacenes y querían intentar sacar rápidamente sus propias versiones. EL: Según vuestra opinión, ¿qué creéis que inhibe la innovación en el desarrollo de producto para los CPG? Fishburne: A menudo pienso en la dimensión que debe tener un lanzamiento. Quizá las grandes empresas empiecen con una idea disparatada y piensen: «Vamos a hacer una prueba a pequeña escala», pero muy pronto tendrá que responder a la pregunta: «Eso es genial, pero ¿cómo escalamos para poder suministrar a 3.000 tiendas?» Es difícil, porque los negocios están entrenados para enfocarse hacia los grandes lanzamientos. Tienen dos ventanas de lanzamiento al año y compiten por ellas. Muchas empresas de CPG tienen que hacer frente a ese hecho porque quieren ser más innovadoras y emprendedoras pero tienen que superar ese obstáculo de 3.000 tiendas. EL: ¿Cómo utilizáis el mercado para respaldar vuestra visión? Fishburne: Me inspiran aquellos negocios que consideran la pequeña escala para llevar a cabo las pruebas en el mercado. Method intentó hacer esto. Nos dimos cuenta de que, por el precio de un anuncio en una valla publicitaria en Union Square, podíamos montar una tienda pop-up básica. A veces vendíamos productos que no estaban disponibles en ningún sitio más con el fin de obtener un aprendizaje del mercado real. Se trataba efectivamente de una prueba gratuita porque estábamos obteniendo un beneficio de la tienda y produciendo unas muestras sencillas a pequeña escala para ver la opinión de la gente. Así que creo que existen muchas oportunidades para que los negocios desarrollen iniciativas como esta. Muchas marcas utilizan las tiendas pop-up en sus estrategias de marketing pero de hecho pueden ser también una poderosa herramienta para obtener conocimiento del mercado sobre nuevas ideas. Otros mercados pueden adoptar también el enfoque de las tiendas pop-up, porque te obliga a pensar en tu marca de forma totalmente diferente cuando tienes que montar toda una tienda en lugar de ceñirte solo a una estantería. Si solo buscas una estantería competitiva en un supermercado, miras a la derecha y miras a la izquierda y piensas: «¿Cómo puedo distinguirme de estos
otros productos a derecha e izquierda?» Eso hace que inherentemente nos pongamos las anteojeras y nos dejemos llevar por la apariencia que tiene la categoría de productos en ese momento. Mientras que si tienes que crear tu propia tienda, debes tener tu propia visión para lo que quieres que sea como una marca, y eso resulta bastante poderoso.
Nuevos productos Encaje problema-solución Ya seas una startup o un negocio establecido, cuando creas nuevos productos lo que hará que obtengas resultados será conocer si el producto está en concordancia con los clientes adecuados y resuelve un problema real. Gran parte de los primeros datos son cualitativos. Establece una meta para las entrevistas: «Hablaremos con diez clientes y reconoceremos que tienen el problema x». Identifica los objetivos de aprendizaje clave, por ejemplo: • El cliente pertenece al segmento de mercado x definido previamente. • A los clientes les preocupa mucho el problema que has conjeturado. Experimentan efectivamente el problema que piensas. • El cliente está buscando activamente una solución o utiliza en ese momento una alternativa insatisfactoria. Estás buscando un patrón: si a dos personas les preocupa mucho el hipotético problema, cinco responden «Bah», y tres no tienen ni idea de qué les estás hablando, necesitas iterar. Pregúntate: • ¿Cómo puedo encontrar más personas como las dos primeras? • ¿Qué es lo que diferencia a esas dos de las otras ocho personas? • ¿Puedo refinar mi planteamiento del problema?
Sal y observa tu segmento y entrevístales de nuevo. Repite hasta que encuentres un patrón. Con suerte podrás ver por qué no tiene mucho sentido desarrollar un producto sin encontrar previamente un patrón. A la vez que descubres el segmento definido alrededor de un problema o pasión compartidos, realiza un seguimiento con entrevistas enfocadas hacia la solución. Utiliza los mismos pasos. «Entrevistaremos a aquellos clientes que hemos identificado como usuarios pioneros con el fin de validar el hecho de que nuestra idea de solución les interesa y trabajaremos en su entorno». Al buscar un feedback , les estás invitando a participar en el diseño en lugar de simplemente intentar validar tus ideas actuales. Francamente, si no tienen ninguna aportación propia, no has encontrado a los usuarios pioneros. Consejo de experto: si tu producto se aproxima más hacia el lado disruptivo del espectro de innovación, el hecho de preguntar directamente a los clientes si utilizarán el producto o estarían dispuestos a pagar por él no sirve prácticamente de nada.
Dicho esto, muchos emprendedores primerizos aún se plantean si pedirles a los clientes potenciales que paguen por un producto que todavía se encuentra en fase de desarrollo. Noah Kagan, de AppSumo, aconseja a los emprendedores que intenten su truco de la «velocidad al dólar»: pedid dinero cuanto antes mejor, mientras aún estéis en las etapas de desarrollo. Cuanto antes obtengas un dólar real de un cliente, será más probable que estés resolviendo un problema real. Dale la vuelta a la ecuación de valor y plantéales que en realidad les estás haciendo un favor al poner el producto a su disposición. Esta es una sencilla manera de «probar las ventas», técnica que sin duda tiene su lugar en el juego de herramientas de todo emprendedor, pero no te olvides de que «probar las ventas» puede impedir el acceso a otras interesantes posibilidades de desarrollo de clientes. ¿Podrías haberte enterado de otros problemas de los clientes? Si las respuestas están de nuevo por todo el mapa, necesitarás ajustar tu planteamiento de la segmentación o la solución. Tendrás que distinguir, por ejemplo, entre aquellos que prefieren una aplicación para móvil o para Internet, una pizzería familiar o uno de esos antros para modernos, un producto que se
vende online o uno que se pueda conseguir en una tienda física. Recuerda que dependerá totalmente de ti el que acabes ofreciendo un producto u otro. No estás haciendo lo que tus clientes dicen que quieren, sino recopilando datos que te informarán respecto a cuánto les afecta el problema a tus clientes, la probabilidad de adopción de diferentes soluciones basadas en el comportamiento actual y si los clientes son usuarios pioneros de tu tipo de producto. Si ninguno de los usuarios pioneros utiliza smartphone, puede que una aplicación para móviles no sea el mejor sitio por donde empezar.
Viabilidad Una vez hayas constatado que existe un segmento de clientes que se preocupan a fondo por un problema o tienen una gran pasión por algo, podrás empezar a llevar a cabo experimentos para probar (1) la credibilidad de los clientes; (2) el encaje del producto; (3) la viabilidad del modelo de negocio. Los datos que recojas dependerán del test que realices. Utiliza ideas del capítulo anterior o aquellas con las que sueñes, lleva a cabo múltiples experimentos que saquen a la luz los problemas con la segmentación, las ideas de producto o las suposiciones del modelo de negocio. Continúa interactuando personalmente con los clientes con el fin de calibrar los datos cuantitativos que obtienes de los experimentos. Cada vez que tu patrón se rompa, probablemente habrás identificado un subsegmento diferente. Tienes que hacer el seguimiento de los datos por subsegmentos, por tramos. Así es como aprendes a escalar. Suponer que tus clientes son intercambiables y homogéneos solo producirá problemas con el tiempo. Recuerda nuestra matriz de segmentos:
Para conseguir esta y otras plantillas, por favor envía un correo electrónico a:
[email protected]. A medida que fabricas un producto o creas un test de viabilidad —por ejemplo, una prueba del Mago de Oz en la que pretendes que el producto está acabado cuando realmente estás completándolo de forma manual—, quizá descubras que a algunos clientes que creías que pertenecían al Segmento 1 en realidad no les afecta el problema tanto como para solicitar tu producto. ¿Deberías ponerlos en un tramo diferente? ¿Encajan en el Segmento 2? La interacción con los clientes y los experimentos se llevan a cabo para descubrir y mitigar los riesgos del modelo de negocio, entre los que se cuenta — de manera fundamental— la cuestión de si vale la pena desde tu punto de vista y el de tu cliente resolver el problema al que te diriges y si tiene solución. Las encuestas pueden ayudar a corroborar las suposiciones sobre los segmentos a una mayor escala, pero no se debería confiar exclusivamente en ellas. Cuando los datos indican que sí, que vale la pena resolver el problema, habrás alcanzado el punto en el que puedes comenzar a fabricar el producto. Sin embargo, no será el momento de volver a entrar y quedarse en el edificio hasta que el producto esté finalizado. A lo largo de todo el ciclo de desarrollo de producto, deberás continuar interactuando con los clientes.
Encaje producto-mercado Imagina que tienes un grupo de clientes con los que has estado interactuando de manera regular, y tienes un profundo conocimiento de ellos. Seguirás relacionándote con ellos a dos niveles: 1. Validar cómo puedes adquirir más clientes con las mismas características. 2. Validar que el producto que estás creando satisface sus necesidades. Para el primer nivel, comienza a llevar a cabo pruebas sobre canales de adquisición y embudos de ventas1 para asegurarte de que entiendes dónde se mueve este segmento concreto, quién influye en su toma de decisiones y qué necesitas proporcionarles de forma que avancen a través de los estados
emocionales del proceso de compra. Para medir, comienza de nuevo con una hipótesis: «Publicar mi invitación a usar la versión beta en Hacker News dará como resultado mil visitas y cien suscripciones». Si no recibes mil visitas, ¿es que hay algo mal en tu publicación? ¿Recibiste votos negativos porque se consideró inapropiada? Si no obtuviste 100 inscripciones, ¿era erróneo el mensaje de tu landing page? ¿No era Hacker News el sitio web adecuado? Los resultados probablemente te suministrarán datos para actuar de acuerdo con ellos. Para el segundo nivel, puedes llevar a cabo pruebas de facilidad de uso y medir la interacción de los clientes con tu producto. No debes (ni seguramente puedas) medirlo todo. Evalúa inicialmente aquello que defines como compromiso y activación. Es importante medir la activación, puesto que revela la brecha entre la primera vez que los clientes se registran o compran y la primera vez que intentan alcanzar lo que se les ha prometido. Existen muchos problemas que pueden inhibir la activación durante un momento fundamental en la relación entre cliente y vendedor, entre los que se incluyen problemas con la contraseña, correos electrónicos de activación que llegan a la carpeta de correo basura, problemas con el transporte, instrucciones que no se entienden correctamente, el efecto «página en blanco», etcétera.
El efecto «página en blanco»: El efecto «página en blanco» se da cuando un cliente no entiende qué debe hacer con un producto. En el diseño de web, por ejemplo, un usuario inicia sesión en una aplicación por primera vez y no queda claro qué debe hacer a continuación para comenzar a utilizar efectivamente dicha aplicación.
Hay muchas formas de argumentar estas cuestiones, pero no tienes que abordarlas todas si no te afectan. Por otro lado, no puedes permitirte olvidarlas si de hecho están sucediendo. Minimizar el tiempo que se tarda en conseguir que los clientes se pongan en marcha será crucial para que tu negocio avance. Para medir el compromiso con un primer producto, debes medir las características específicas (elementos) que el cliente empleará con el paso del tiempo para alcanzar la propuesta de valor. ¿Hay algún indicador que establezca cuándo el cliente está satisfecho, es decir, en qué punto habrá experimentado los beneficios del producto? Dicho de otra forma, ¿cómo se refleja la satisfacción con el producto? Deberás repetir el desarrollo de producto, los mensajes y el posicionamiento, y los segmentos de mercado hasta que veas un crecimiento orgánico en un segmento de mercado definido. Para esto sirven los indicadores de pasión. La métrica de la pasión consiste en su propio algoritmo basado en alguna combinación de datos sobre el compromiso de producto, la propensión a compartir el producto y la solicitud de mayor funcionalidad por parte de los clientes. No siempre es posible medir estos elementos directamente, pero deberías sustituir las medidas no automatizadas allí donde no sea posible la instrumentación y las medidas offline en los casos en que las medidas online no estén disponibles.
Compromiso online Hemos analizado bastante el compromiso para los productos online, lo que supone medir la funcionalidad específica que las personas emplean en efecto consistentemente en el tiempo. La satisfacción con otros aspectos de tu modelo de negocio incluirán entrevistas, la gestión de programas de canal, la atención al cliente, etcétera.
Compromiso offline No dejes que la naturaleza offline de tu negocio te disuada de utilizar las herramientas online. Solo estás limitado por tu creatividad a la hora de utilizar
Internet para medir la satisfacción, el compromiso y la pasión offline. Hay una variedad de formas para realizar el seguimiento del compromiso con los productos offline, que incluyen los programas de fidelidad, las encuestas de satisfacción, las herramientas de los sitios web (p. ej., el soporte), los números gratuitos de soporte para producto, las observaciones e interacciones en tienda, las reseñas por parte de terceros, la investigación de mercado tradicional y los medios sociales.
Compartiendo el producto Tal como hemos expuesto anteriormente, todo el marketing se basa en el boca a boca. Allá por los años setenta, el champú Breck fomentaba activamente la actividad viral del boca a boca por parte de sus clientes.2 En el anuncio dicen: «…y entonces se lo contarás a dos amigas, y ellas a otras dos, y así sucesivamente», mientras en la pantalla se duplica la imagen de la persona que repite las mismas palabras, y se vuelve a duplicar una y otra vez. ¡Interesante cómo los expertos en marketing por Internet «descubrieron» el marketing viral!
Es mucho más fácil evaluar el marketing de boca en boca (incluida la «viralidad») online. Los productos que tienen efecto en la red son aquellos cuyo valor aumenta cuanto más se incrementa la red de usuarios. En teoría, el valor de que utilices Facebook aumenta cuanto más lo utilicen tu familia y amigos. (En realidad no es tan directo como suena, pues cuanta más gente, mayor es la probabilidad de ruido ambiental, menor la valoración de las conexiones y, por tanto, disminuye el valor del producto. La cruzada por mejorar la experiencia no acaba nunca.) Para medir el efecto del boca a boca en la red de contactos, debes evaluar el número de invitaciones que envía un cliente y el número de esas invitaciones que dan como resultado nuevos clientes activos. Este es el coeficiente viral y debe ser superior a 1,0 para aquellos negocios que buscan estos efectos en red y que dependen de la escala para tener éxito. Es decir, por cada persona que se registra y utiliza el producto, más de un individuo de tu red de contactos lo empleará también. Si tu modelo de negocio no depende de que pueda escalar hasta millones de usuarios activos (con el fin de monetizar esa escala, generalmente mediante la publicidad), no hace falta que tu coeficiente de boca a boca sea viral; no tiene
que ser mayor que uno. No significa, sin embargo, que no puedas intentar conseguir una cifra superior. Cuanto mayor sea el coeficiente viral, más crecimiento orgánico conseguirás. Con el fin de inducir y medir el marketing de boca a boca para aquellos productos que no se basan en negocios de red, puedes realizar varias cosas: 1. Lleva a cabo una campaña que anime a los usuarios a invitar a otros usuarios. Puede consistir en un acuerdo temporal de «los amigos entran gratis» o uno a más largo plazo consistente, por ejemplo, en obtener un mes gratis por cada nuevo cliente de pago que venga de su parte. 2. Utiliza herramientas de los medios sociales como Facebook junto con códigos de cupones para seguir las conversiones. 3. Crea un método dentro del producto para que los usuarios inviten a amigos y monitorízalo como harías con el coeficiente viral. La propensión a compartir se puede medir también mediante aproximaciones basadas en encuestas. Net Promoter Score y MustHaveScore serían dos ejemplos. Es importante entender que la facilidad de uso del producto es la clave para conseguir que los clientes inviten a otros, tenga o no un negocio de efectos de red. La gente no comparte productos malos, los ignora.
El efecto «tirar» (pull) del cliente La urgencia por obtener tu producto se puede medir de diferentes formas. La demanda de mejoras en el producto, como la solicitud de funciones e incluso informes de problemas, indican a menudo una fuerte necesidad. Cabe la posibilidad de que sean «falsos positivos» por parte de individuos que intentan ser de utilidad pero, en su mayor parte, la gente que no necesita tu producto no se quejará del mismo. Las personas que comunican requisitos concretos de integración, por ejemplo, dan muestras de que avanzan a lo largo del proceso de compra. Otros quizá expresen un deseo de diferentes canales: que más tiendas ofrezcan el producto, por ejemplo, o unos representantes concretos. Estas inquietudes se deberán valorar no como peticiones indiferenciadas, sino por segmentos de mercado.
Deberás ser capaz de apreciar la diferencia entre las demandas que provienen de segmentos de mercado valiosos y aquellas que emanan de segmentos oportunistas, pues algunos de estos últimos pueden conducir tu producto o negocio hacia la dirección equivocada. En el feedback hay pistas que indican el aspecto que tiene tu «producto completo». Las funciones, los canales, el ambiente y los socios que tus seg mentos de mercado ideales requieren para alcanzar por completo el valor que estás entregando indican cómo se expande tu negociomás allá del producto mínimo viable. Vale la pena repetir que el hecho de aumentar las funciones solo porque puedes es una fórmula para dejar pasar aquello que pudiera proporcionarte un tremendo éxito. Además, no debes desarrollar necesariamente aquello que se te pide, sino que primero debes entender por qué te lo están pidiendo.
Productos existentes Todo lo anterior es de aplicación a los productos existentes también, pero los procesos son más complejos. Probablemente ya tienes clientes, aunque también es probable que no hayas hecho la labor de dividirlos en segmentos útiles. Las encuestas son una buena forma de ayudar a segmentar a los clientes existentes. Se deben averiguar los siguientes puntos: • • • • • • • • •
¿Cuál es el problema fundamental que están intentando resolver? ¿Qué es lo que les encanta del producto? ¿Qué les gustaría mejorar? ¿Qué beneficios consideran que han obtenido del uso del producto? ¿Qué probabilidad existe de que compartan el producto con amigos y colegas? (Net Promoter) ¿Cómo describen el producto a amigos y colegas? ¿Se sentirían muy defraudados si el producto dejara de estar disponible? (MustHaveScore) ¿Por dónde «se mueven»? ¿Quién influye en su toma de decisiones?
Utiliza los datos de las entrevistas y del compromiso para corroborar los
resultados de la encuesta. Si hubiera discrepancias, probablemente tienes un problema con la redacción de las preguntas de la encuesta. Respecto a productos complejos y aquellos que han estado en el mercado durante un tiempo, resulta más difícil medir el compromiso con el producto. Una mayor funcionalidad significa más aspectos que deben ser monitorizados. Para ir más allá, debes ser capaz de visualizar el uso que hace el cliente del producto de forma similar al proyecto o embudo de marketing anterior a la compra: hay una serie de acciones por las que atraviesa generalmente un cliente antes de realizar la compra del producto, y entonces se produce ese momento mágico cuando los clientes potenciales utilizan su tarjeta de crédito y se convierten así en clientes efectivos. De manera similar, existe una serie de pasos que debe seguir un cliente para alcanzar tu propuesta de valor. Diseña un mapa de compromiso que planifique las acciones principales que debe llevar a cabo un cliente cuando experimenta tu producto para que alcance el valor. Para cada acción puede haber un número de pasos secundarios, una serie de funciones con las que el cliente puede interactuar con el fin de finalizar con éxito cada paso. Continúa desglosando el producto hasta el nivel en el que puedas establecer aquella funcionalidad específica del mismo que, si se incrementara su uso, aumentaría también el compromiso. Este es un ejemplo de cómo averiguar cuál es el motor que genera cambios positivos en el negocio, suponiendo que un mayor compromiso significa una mayor satisfacción del usuario que puede llevar a despertar la pasión por el producto. Para un ejemplo de análisis de marketing, el compromiso para el director de Marketing puede consistir en analizar los informes un determinado número de veces a la semana. Puede que haya otros elementos, como las herramientas de comunicación entre el director de Marketing y su responsable de marketing para solicitar más campañas o informes. La puesta en marcha para dicho responsable estriba en la creación de informes y el establecimiento de la herramienta para hacer el seguimiento de los medios sociales, los embudos de conversión y las campañas de marketing. El compromiso puede incluir un análisis diario de los paneles. La manera de la vieja escuela para mejorar el producto es que los silos internos consideren cuáles son las funciones que hay que añadir: •
El departamento comercial quiere nuevas funciones que superen los
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inconvenientes actuales. El de Marketing requiere nuevos elementos para mejorar el posicionamiento de la empresa con relación a la competencia. Los jefes de producto quieren nuevos elementos basados en el feedback del cliente. El departamento de Informática solicita nuevas funciones de acuerdo con nuevas capacidades. Los responsables del soporte técnico quieren que se arreglen ciertos errores.
El debate y el compromiso llevan a unos documentos de requerimientos, unas especificaciones de ingeniería y un plan a seis meses para la próxima versión. Este método es demasiado lento para el mundo actual y no ayuda a establecer lo que los clientes necesitan realmente. El método de Lean Startup , ágil y de alto rendimiento, significa la formación de un equipo multidisciplinario para investigar por qué un módulo no está funcionando como esperamos y, a continuación, llevar a cabo experimentos respecto a la manera de mejorar esa funcionalidad específica. La nueva funcionalidad se prueba en una subserie de clientes antes de ser lanzada definitivamente.
Caso de estudio: Articulando el crecimiento
La historia de Meetup tiene lugar no mucho después del auge y la caída de Internet, versión 1. Solo unos años antes, las valoraciones empresariales, Wall Street, los precios de la vivienda y el optimismo ingenuo se habían disparado. Mientras algunos celebraban el fin de los ciclos económicos a la baja, otros se lamentaban del final de los libros físicos y la socialización en persona. La crisis de las puntocom y el 11 de septiembre lo cambiaron todo. Meetup se fundó a principios de 2002 en Nueva York en respuesta al 11 de septiembre como una forma de reunir a la sociedad en el mundo real, offline. Era un experimento: ¿quedarían personas que no se conocen offline después de haberse conocido online? «Recordemos que en aquel momento no existían los medios sociales», apunta Andres Glusman, vicepresidente de desarrollo de clientes. «Incluso la idea de las citas por Internet era sumamente rara. ¿Quedarían online dos desconocidos?» Varios meses y cincuenta mil usuarios después, el experimento parecía un éxito y la cultura experimental que fundó la empresa se convirtió en un elemento constante. Meetup comenzó como un mecanismo gratuito de crowdsourcing , que se guiaba por los votos con el fin de reunir a la gente. Solo se producía de hecho la reunión si había suficientes reservas confirmadas. Mediante ese sistema crecieron de cero a alrededor de un millón de usuarios. Después de descubrir la necesidad de mercado, buscaron un modelo de ingresos. Estaban notando el tirón desde diferentes segmentos de clientes. Andres explica: «La campaña de Howard Dean estaba utilizando el mecanismo, todas las campañas políticas y otras grandes organizaciones lo estaban utilizando y nos estaban lanzando dinero para crear herramientas guiadas por las empresas. Pero esa no era realmente nuestra visión. Estuvimos observando cómo la gente utilizaba el servicio y vimos que los individuos estaban creando sus propios grupos en lugar de votar a otros». Así que con el millón de usuarios y el dinero que les estaban lanzando, hicieron una gran apuesta por los grupos dirigidos de manera local. Rediseñaron y relanzaron el servicio completo, guiándose por la manera en que lo utilizaba la gente. Al año siguiente, se arriesgaron a enemistarse con decenas de miles de clientes al cambiar una plataforma totalmente gratuita por una en la que los organizadores pagaban cuotas por los grupos. «Fue una decisión tremendamente difícil», afirma Andres. «Lo pasamos muy mal, pero era otro importante experimento que llevamos a cabo en la búsqueda del modelo de negocio correcto». Meetup perdió una gran cantidad de grupos, pero la actividad no bajó
mucho. Se quedaron con un público más pequeño pero mucho más comprometido. A medida que crecían y se hacían más sofisticados, no se distanciaron de los experimentos, sino que se volvieron más eficientes en su experimentación. Así que en lugar de analizar los datos y realizar grandes apuestas, utilizaron los datos para «enviar globos sonda». «A posteriori suena obvio», admite Andres. «Existen formas de probar en pequeña escala, antes de rediseñar una experiencia completa, para asegurarnos de que estamos en el camino correcto. Así que en lugar de invertir todo el tiempo y recursos en una gran transformación y a continuación tener que dar soporte a nuestros usuarios, por qué no invertir el tiempo y los recursos para ayudar a nuestros usuarios a aprender y evolucionar conforme lo hacemos nosotros». Todo cambio tiene un coste asociado. No solo el tiempo y el dinero que exige la ingeniería, sino la implementación y los costes asociados al servicio a los usuarios que deben dirigir el cambio. Meetup ha desarrollado su enfoque hacia el lanzamiento de una serie de pequeños experimentos que sustentan un gran experimento. Cuando tienen la confirmación de que algo nuevo está funcionando realmente, doblan la apuesta y se mueven en todas direcciones tanto como pueden, sabiendo que tienen una gran probabilidad de éxito. «Hemos puesto en marcha un laboratorio de facilidad de uso que llevará a cabo entre 400 y 500 sesiones de usabilidad este año», dice Andres. «Nuestro objetivo es acortar el tiempo que transcurre entre que alguien de la empresa piensa: “¿Cómo respondería un usuario a esta cuestión?”, y la respuesta de hecho del usuario. Ahora mismo eso significa no tener que esperar nunca más de dos días para ver cómo un usuario reacciona ante algo». Una vez se han obtenido unas cifras de usuarios impactantes, se ha descifrado un modelo de ingresos, y se ha implementado una experimentación de producto ágil y rápida, la cuestión clave que surge es qué probar. ¿Qué es lo que genera cambios positivos en el negocio? Meetup conoce los datos. Han experimentado con el alcance del marketing, los usuarios corporativos y la publicidad pero, al final, se trata de las quedadas. Los asistentes a Meetup forman al final sus propias reuniones y entonces empiezan a pagar cuotas mensuales. «El número de personas interesadas en asistir a reuniones viene proporcionado por los datos de las reservas confirmadas. Se tienen que unir a Meetup para poder confirmar la reserva. El cincuenta por ciento de todos los organizadores de reuniones comenzaron como asistentes a las mismas. Su experiencia de producto es fundamental para que puedan crear nuevos grupos dentro de la plataforma».
La experiencia de producto exige un equilibrio delicado. El crecimiento puede afectar negativamente al valor reconocido por los clientes actuales. Por ello el hecho de alabar en exceso las funciones de un producto puede ser potencialmente peligroso para el éxito de dicho producto a largo plazo. Meetup consiste realmente en una red de grupos. No se trata de ser capaces de participar en una quedada, sino de la capacidad de servir a múltiples intereses siendo parte de muchas reuniones diferentes. «Una de las cosas con las que experimentamos era compartir mayor información sobre quién más iba a acudir a las reuniones, cómo estás conectado con ellos y a qué otros grupos pertenecían. Este test tan sencillo tenía un efecto enorme en los individuos que se unían a otros grupos. Demostraba el concepto de que deberíamos estar optimizando la experiencia para ayudar a que las personas entiendan más sobre quién más va a estar allí». Para abordar este ámbito de experimentación, Meetup se organiza en unos cinco o seis equipos multidisciplinarios que se enfocan en lo que denominan un «yo declaro». El equipo se dirige a una parte de la experiencia de usuario desde el punto de vista del mismo. Están intentando resolver un problema o permitir al usuario que experimente algo realmente interesante. Uno de los equipos, por ejemplo, está guiado por la analítica y se centra en la creación de recomendaciones bien hechas para las reuniones. Puesto que los usuarios comprometidos se unen a muchas quedadas y los usuarios comprometidos asimismo se convierten en organizadores, es importante que los usuarios obtengan recomendaciones relevantes. Un equipo consta normalmente de un jefe de producto, un programador de la interfaz del usuario, un desarrollador de acceso a los contenidos, un especialista en comunidades y un analista que lleva a cabo análisis cualitativos. Su obligación consiste en diseñar una serie de experimentos con el fin de progresar hacia la resolución de su «yo declaro» fundamental. Manejan una cartera de experimentos de diferente tamaño. No se contentan solo con pequeños experimentos que pudieran obtener a duras penas leves porcentajes de aumento en el compromiso, sino que insisten en perseguir los grandes cambios también. No es que el proceso sea perfecto. «Cuando estábamos llevando a cabo experimentos con relación a la mejora de las recomendaciones de reuniones para los usuarios, acabamos cambiando tanto la forma en que calificábamos lo que estábamos aconsejando como el algoritmo para producir dichas recomendaciones», afirma Andres. «El problema es que lanzábamos ambos al mismo tiempo. Observábamos una mejora enorme, un 40 por ciento de mejora gracias al cambio de algoritmo y el cambio del encabezado. Por tanto en aquel momento estábamos como: “Aquí acaba de suceder algo realmente
fascinante”, pero no podíamos señalar qué era exactamente, así que volvimos hacia atrás y entonces sistemáticamente deshicimos el experimento que habíamos realizado. »Así que dijimos: “Vale, vamos a retrotraer solo la mitad. Ejecutemos una versión solo con los cambios en el título. Ejecutemos una versión solo con el algoritmo”. Llevamos a cabo todas las modificaciones que pudimos de forma que fuimos sonsacando exactamente aquello que había provocado el salto. Fuimos capaces de deducir este conocimiento desde la esencia del algoritmo y de cómo la gente respondía al mismo. Nos dijimos: “Vale, aquí hemos encontrado oro, ¿de qué otra manera podemos usar ahora esa pepita de conocimiento en otras partes de la experiencia y propagarla a través del sitio web?”» ¿Cuál ha sido el impacto en Meetup? La mejora de las recomendaciones ha llevado a más confirmaciones de reservas para reuniones, más conversiones en organizadores de pago y un espectacular aumento del crecimiento. Pero el mayor impacto resulta de aprender cómo plantear las preguntas adecuadas. «Una de las razones por las que estamos teniendo éxito ahora mismo es que hemos trasladado nuestro foco de atención del hecho de pensar en nosotros mismos como grupos hacia pensar más sobre cuál es la experiencia del miembro individual dentro del contexto de ser parte de uno o varios grupos. »Es una diferencia sutil, pero cuando llega a entender que Meetup crea valor como resultado de ayudarle a encontrar a las personas que quiere encontrar y que hacen lo que usted quiere hacer, y relacionarse con ellas, de pronto la cuestión se está formulando de una forma ligeramente diferente. ¿Cómo ayudamos a que la gente encuentre a las personas adecuadas que están haciendo lo que aquella quiere hacer? Plantearnos esa pregunta nos abrió los ojos a todos aquellos experimentos diferentes que podíamos llevar a cabo. Al ejecutar esos experimentos nos dimos cuenta de que había un impacto, de que podíamos crear un efecto significativo. »Por tanto, lo que hemos hecho a lo largo del año pasado es evolucionar sobre nuestro entendimiento de cómo creamos valor para las personas. Básicamente creemos que las grandes empresas hacen tres cosas realmente bien: (1) formular las preguntas adecuadas, (2) ejecutar muchos experimentos rápidos en busca de la verdad, (3) apostar fuerte por aquello que descubren en los experimentos».
Tareas a realizar
Utiliza la siguiente plantilla para hacer el seguimiento de los experimentos que ejecutas con el fin de validar las suposiciones específicas. 1. Crea tu plan accionable de datos.
2. Diseña un mapa de compromiso. 1 La
cuestión de crear embudos de marketing y ventas basados en la información de los datos es lo suficientemente importante como para merecer un capítulo independiente. Para ello salta hasta el «Capítulo 9: Los verdaderos visionarios tienen visión de embudo». 2 Véase www.youtube.com/watch?v=TgDxWNV4wWY .
Capítulo 8: El Valle de la Muerte El Valle de la Muerte es donde van a morir las startups. Tienes un producto mínimo viable (PMV) y poco interés por parte de los clientes. O tienes un PMV que has estado iterando durante meses y tienes clientes pero no existe una aceptación importante. O cuentas con un producto sólido con el que algunos clientes están entusiasmados pero tienes poco crecimiento orgánico. O dispones de un número impresionante de clientes de pago, pero no sabes cómo conseguir más. O estás creciendo y preparado para un gran éxito, pero tus márgenes prácticamente no existen y estás al borde de la bancarrota. Tu coeficiente viral es 0,42; eres oficialmente una Empresa Mínima Viable (EMV). Si estás en el lado disruptivo del espectro de innovación, tu muerte será solitaria, indiferente para todos, mientras vagas sin rumbo fijo, desconocido para tu competencia y para los clientes. Por otro lado, si tu idea se ajusta más al lado continuo del espectro de innovación, tu muerte será incitada (¡y celebrada!) por tus competidores y quizá incluso inconscientemente facilitada por tus antisegmentos. Casi todas las startups pueden crear productos. Eso no supone un problema. Los fundadores no logran crear suficiente valor para los clientes; o crean valor, pero no para bastantes personas; o no consiguen entender de verdad el valor principal que proporcionan y quién se puede beneficiar más del mismo. No comprenden cuál es el uso imprescindible para ellos, o cómo convertir el uso que es ganador para un grupo de clientes en usos para otros segmentos. Tienen clientes, pero poco entusiasmo. Tienen clientes con pasión, pero no conocen nada acerca de ellos, así que no saben cómo conseguir más. ¿Cuál es la típica respuesta de un emprendedor ante todo esto? Desarrollar más funciones o contratar a una agencia de relaciones públicas. Es probable que ninguna de ellas funcione. Para salir del «Valle de la Muerte» de las startups, tal como lo describe Eric Ries, se necesita utilizar los mismos principios que ya hemos esbozado —
interacción con el cliente, experimentación y datos— pero el modo en que los utilices debe evolucionar. Probablemente ya no estés validando las suposiciones iniciales; necesitarás nuevas asunciones, nuevos experimentos. Para escapar del Valle de la Muerte tienes que ir más allá de tu producto mínimo viable; necesitas un embudo de conversión optimizado y una estrategia de adquisición de cliente que esté lista para escalar. El fin de la etapa de EMV es el encaje producto-mercado. Hace mucho tiempo trabajamos con una empresa de software que puso su producto a disposición de una importante compañía de servicios financieros estadounidense para una aplicación de cara al consumidor. Los clientes tardaban cincuenta segundos en iniciar la sesión. El alma de la empresa de software era su equipo de servicios profesional, que tenía que customizar e integrar un producto complicado y con muchos errores dentro de los enormes y complejos sistemas de los primeros clientes de Fortune 500, y cuyo ingreso no podía saberse hasta que el cliente cerrara la sesión. El equipo de servicios profesional se metió a resolver el problema que daba el inicio de sesión mediante un proceso directo, analítico e iterativo que eliminara los cuellos de botella. No buscaban el mayor embotellamiento, sino el primero que se encontrara entre el usuario y el resultado deseado. No desarrollaban soluciones alternativas: resolvían problemas. Cuando el principal equipo de ingeniería fue llamado para arreglar las interfaces API, se vieron obligados pese a sus quejas. La acumulación de soluciones alternativas era probablemente, en primer lugar, la causa del problema. El equipo acabó con una cuestión de cinco segundos por un lado, otra de tres por otro, hasta descubrir una lectura secuencial de todos los datos que requería 25 segundos para una gran tabla. Cuestión resuelta. Así es como debes pensar también respecto a tu iniciativa como startup. ¿Cuál es el próximo cuello de botella? ¿Cómo podemos eliminarlo?
Producto mínimo viable En una reciente Agile Conference en Escandinavia, el Dr. Venkat Subramaniam, su presentador, afirmó que «los programadores deberían tener el valor de no escribir códigos». Esto se aplica a todos los diseñadores de producto independientemente del producto. Por favor. Paren.
Deberías estar desarrollando funciones de producto solo si se te puede aplicar lo siguiente: sabes de qué se trata. Si todavía estás aprendiendo, no deberías estar construyendo funciones; deberías estar llevando a cabo experimentos (que pueden contener funciones). Se trata de una distinción importante. Piensa en tu producto como si este tuviera un umbral de funciones intrínseco. Este umbral se aplica al problema o la pasión de tu segmento de mercado; una vez que se encuentra el umbral y se resuelve el problema, el hecho de añadir más funciones no resolverá más cantidad de problema. Vale la pena insistir en este hecho, conocido por los economistas como utilidad marginal decreciente: nos atrevemos a aconsejarte que si desarrollas funciones para tu producto, las lanzas al mundo y no mides si están siendo utilizadas o demandadas, estarás dañando tu actual propuesta de valor; es decir, la existencia de demasiadas funciones da como resultado una utilidad marginal negativa. El hecho de incrementar los elementos que no añaden valor diluye el valor existente. Y punto. Suponen además un enorme despilfarro. Tu equipo de pruebas está perdiendo el tiempo evaluándolos. Tu equipo de ventas está perdiendo el tiempo y el dinero vendiendo nuevas funciones no deseadas. El equipo de marketing está perdiendo el tiempo comercializándolos. El equipo de soporte está perdiendo el tiempo apoyando dichos elementos. Saber significa que la demanda del cliente está tirando de las funciones para obtenerlas de tu empresa. ¿Cómo lo puedes saber? Entendiendo a fondo a los clientes dentro de tu segmento de mercado. Dispones de conocimiento y señales: • Tus clientes han sido agrupados en segmentos de acuerdo a su problema o pasión. • Puedes priorizar qué segmentos son de «alto valor»; clave para crecer. • Sabes qué clientes están entusiasmados con tu producto. • Las solicitudes de funciones, las necesidades de soporte, el feedback y el compromiso por parte de estos clientes específicos o canales de socios están aumentando y son urgentes. • La dirección en la que tiran de ti (qué y quién) es congruente con tu visión.1 ¿Qué deberían estar haciendo los informáticos si no están desarrollando funciones? Muchas cosas:
• Arreglando los errores y refactorizando el producto existente. • «Acudiendo a la fuente», es decir, acercándose al cliente y aprendiendo acerca de sus necesidades. • Prestando servicio a los equipos multidisciplinarios encargados de la mejora de los procesos operacionales de la empresa. • Automatizando las pruebas de control de calidad. • Diseñando e implementando nuevos experimentos relacionados con los productos existentes. • Experimentando con ideas nuevas y disruptivas. • Mejorando tu fuerza en la sombra. No son recomendaciones teóricas. Las organizaciones importantes se deben adaptar. La eliminación de los silos de la vieja escuela —no mediante un idealismo sensiblero de nueva era, ñoño en plan «podemos llevarnos todos bien», sino a través de la creación de equipos multidisciplinarios responsables de encontrar y eliminar los cuellos de botella del modelo de negocio— es la clave para el éxito en una economía de creación de valor.
Tu primer PMV El producto mínimo viable (PMV) es tu primer intento de proporcionar valor a tu cliente. Si has hecho el esfuerzo de interactuar con clientes potenciales y has llevado a cabo experimentos para probar tus asunciones respecto a los clientes, los problemas y las soluciones, tu primer PMV será el primer intento por entregar un valor validado a un cliente conocido. En este contexto, un PMV no consiste en una landing page o una maqueta de su aplicación. No se trata de un modelo o un prototipo que no funciona. Tu producto mínimo viable se compone de la cantidad mínima de funcionalidad necesaria para resolver un problema lo suficientemente como para que tu cliente se comprometa con tu producto e incluso te pague por él, si es que de eso trata tu modelo de ingresos. Hará falta más de un intento. No acertarás a la primera. De hecho, no acabarás nunca. En la economía de creación de valor actual no se acaba nunca, razón por la cual es mejor que pongas tu producto en manos de unos pocos clientes cuanto antes. No sabrás lo que te falta o dónde te equivocas hasta que dejes que alguien lo pruebe y utilice. De ahí el mínimo de PMV.
Tu producto requerirá o no un diseño ingenioso, 42 funciones, un envase atractivo, un soporte, y botones azules para ser viable para tu perfil de mercado elegido. Un producto viable, como mínimo, ofrece lo suficiente de tu propuesta de valor como para que lo utilicen los clientes. El truco consiste en admitir que no conoces todo lo que es necesario para ser viable. Un lanzamiento temprano dirigido a los usuarios pioneros es la manera más eficiente de conocer lo que se necesita. Demasiado producto ocultará la funcionalidad específica que proporciona viabilidad. La funcionalidad principal que otorga el valor suficiente para que los clientes estén satisfechos porque el producto cumple su promesa constituye la base de tu negocio futuro. No garantiza un elevado crecimiento ni incluso el éxito, pero no podrás llegar a ellos sin dicha funcionalidad. La mayoría de las startups que han fracasado lo han hecho en la etapa del PMV. La iteración a través de las funciones puede tambalearse, hasta el punto de que los fundadores no sean capaces de evocar la visión o la propuesta de valor original. ¡O quizá la propuesta de valor era demasiado vaga desde el principio! Es de sobra conocida la afirmación de Reid Hoffman, fundador de LinkedIn: «Si no te avergüenza la primera versión de tu producto, entonces es que lo has lanzado demasiado tarde». La idea provoca una enorme disonancia cognitiva en el mundo de las startups. Los emprendedores temen que: • Un producto defectuoso pueda acabar con la marca. • Los clientes se olviden de un producto inacabado y no lo vuelvan a considerar. • Les roben su idea.
Producto defectuoso Aunque quizá, y con razón, a primera vista estos miedos son en gran parte infundados, la recomendación de lanzar un producto más pronto que tarde no significa que debas sacar al mercado un producto que no se puede utilizar.
Producto inacabado El inversor Paul Graham afirma: «[Lanza el producto] cuando existe como
mínimo algún grupo de clientes que estarían entusiasmados de oír hablar de él, porque ahora podrían hacer algo que no era posible antes».2 No sabrás realmente cuándo tus usuarios se entusiasmarán hasta que intentes entusiasmarlos. Lanzarlo no significa sacarlo al mundo y aprovechar si se presenta la oportunidad. Significa ponerlo frente a los usuarios pioneros para comprender si has descubierto la utilidad necesaria o si te encuentras al menos en la senda correcta. A menudo los emprendedores se balancean de un extremo al otro. Si se centran en el mínimo se olvidan del viable y si hacen hincapié en el viable, no saben cuándo parar de crear.3 Si tienes un lanzamiento controlado y temprano que resulta no ser viable, es más fácil reestructurarlo que fabricarlo hasta que lo consideres terminado, lo que sea que eso signifique. Este es el punto de iteración. Lleva a cabo un intento razonable, también conocido como hipótesis, o denominado asimismo estimación fundamentada. No es precisamente correcto. Algunos clientes parecen estar tanteando el producto, pero sin mucho entusiasmo. Implementa algunos cambios e inténtalo de nuevo. Si, por otro lado, sigues añadiendo funciones, retrasando el lanzamiento —y entonces el producto no es exactamente adecuado—, no solo habrás perdido el tiempo averiguándolo, sino que será más difícil saber en qué acertaste y en qué no. Necesitas saber cuál es la funcionalidad de tu producto que genera el uso imprescindible, pues esa será la base para que tu producto siga adelante. Ese uso imprescindible es aquel que no debes destruir mientras sigues configurando el producto y atrayendo a más segmentos de mercado. Una vez eres capaz de proporcionar la utilidad que entusiasma al usuario, te darás cuenta de que los usuarios pioneros están dispuestos a aguantar ciertos problemas técnicos. Esta es la definición clásica de usuario pionero. Como líderes de opinión en su territorio o como líderes sociales en que otros se fijan a la hora de evaluar productos nuevos, tienden a perdonar ciertas quejas sobre el producto siempre que el beneficio principal aborde su problema o pasión. La gran ironía acerca de la idea de que los clientes nunca vuelven a considerar un producto defectuoso es que los emprendedores que apoyan esta filosofía apuestan todo el negocio a su creencia personal de que el producto lanzado con todos los detalles no es de ninguna manera defectuoso. Pero siempre hay algún fallo que solucionar, algún elemento de diseño que pulir, alguna función que añadir. Eres consciente de ello porque no despides a tus ingenieros ni a tus
diseñadores una vez el producto ha sido lanzado. Los necesitas para arreglar fallos, pulir defectos, añadir funciones. ¡Pero pensé que dijiste que el producto estaba acabado!
Los emprendedores afirman a menudo que no se puede realizar un lanzamiento en etapas tempranas, porque el producto no está acabado, pero cuando se afirma que sí lo está, entonces piensan que lo único que queda por hacer es decírselo al mundo tan pronto como sea posible. Acabado solo quiere decir que la fecha que eligieron hace meses ha llegado. Como ha llegado ese día, debe significar que es hora de lanzarlo a bombo y platillo, de rogar a los dioses de los medios que la publicación web TechCrunch destaque el producto en su portada; que el Wall Street Journal te llame visionario. ¡Debemos hacer el lanzamiento porque estaba lanificado!
Después de todo, estos fundadores creen que lo único que le falta al producto es que se cree una gran expectación sobre el mismo. Te preguntarás qué pasa con los programas beta. La mayoría de ellos son parte de un proceso de lanzamiento preestablecido, que se utiliza principalmente para solucionar fallos importantes. El beta solía representar un producto con todas las funciones. El término ha evolucionado con el tiempo hasta el punto de que, en algunas organizaciones, el lanzamiento beta es básicamente el lanzamiento final, porque los programadores admiten que continuará evolucionando con el paso del tiempo. Esta es realmente la esencia de la mayoría de los software hoy en día, por lo que el beta ha dejado de tener un verdadero significado. El Gmail de Google estuvo en fase beta durante cinco años, mucho más allá del encaje producto-mercado. Si no vas a realizar el lanzamiento en una etapa temprana, ¿cómo sabes cuándo el producto está acabado? ¿Qué pasa si estás equivocado? La fabricación de un gran producto no significa que tenga más probabilidades de éxito. Recuerda el umbral de las funciones: el ganador no es aquel que tenga mayor número de ellas.
Producto robado Es curiosa la creencia de que la gente merodea por Internet buscando ideas para robar, y supone un reflejo de que, o crees demasiado en tu idea, o tu idea no es suficiente. Considera lo siguiente:
• Después de lanzar un producto, lo más difícil es conseguir que a la gente le interese. Compara esa cuestión con el miedo a que los trolls de Internet no solo encuentren tu producto, sino que incluso lancen una empresa para competir contigo. • ¿Has oído alguna historia acerca de que una idea fuera robada porque se lanzó demasiado pronto? • Afrontémoslo, hay muy pocas ideas verdaderamente nuevas. Es muy probable que alguien ya esté considerando, si no fabricando (o haya fabricado) tu idea. • En cualquier caso vas a realizar el lanzamiento algún día, ¿no? Durante el tiempo en que no has lanzado el producto aún, estás perdiendo clientes pioneros. Los clientes son quienes crean el negocio. De hecho, es más difícil construir la idea de otra persona.
Caso de estudio: Público mínimo viable Bien los denomines tus clientes, tus segmentos de mercado o tu público, te proporcionan el contexto necesario primordial para un desarrollo de producto efectivo de cualquier tipo. Hablamos con Brian Clark, de Copyblogger, considerado uno de los fundadores del marketing de contenidos, sobre su concepto del Público Mínimo Viable. Emprendedor lean: ¿Cómo nació Copyblogger y cómo se identifica con el
Público Mínimo Viable? Brian Clark: Inicialmente, la idea era que si creas un contenido de alta calidad, la gente lo compartirá si puedes dirigir la suficiente atención hacia él en primer lugar. Como era un blog de una persona solo, escribía un par de artículos a la semana. No publicaba a diario porque quería que todo lo que saliera a la luz fuera bueno. Pero mi idea fundamental era: si creas un público, puedes crear un negocio. No tenía ni idea de lo que iba a vender. Ni idea. No tenía ningún producto ni ningún servicio. En realidad no quería entrar en el mundo de las empresas de servicios. Analicé empresas como 37signals y pensé: «Me da tanta envidia.
Ojalá pudiera crear una empresa de software ». Es curioso porque, siete años después, somos una empresa de software con cien mil clientes. Pero todo fue gracias a que habría creado el público y todas las oportunidades que se me presentaron después, de nuevo, debido a que había creado ese público. Y como tal, estamos muy familiarizados con lo que quería el mercado que habíamos creado. Eso no tiene precio para el concepto lean en las startups —en realidad, para cualquier empresa—. EL: Esto se remonta a los comienzos de los blogs. Clark: La idea comienza cuando empieza a desarrollarse la subcultura de los blogs a finales de 1999, principios de 2000. Hacia el año 2005 se acercaba el punto en el que la gente pensaba: «Vale, debe haber alguna perspectiva comercial en los blogs». En ese momento, muchas personas aún debatían sobre si era correcto poner anuncios en los blogs. Comencé a hablar de ello y dije: «¿Sabéis lo que deberíais hacer de verdad? Deberías crear un público y venderle cosas». Y todo el mundo se puso histérico porque era una cuestión radical en comparación con el debate que estaba teniendo lugar en aquel momento. Y puedo deciros que los tres primeros meses de Copyblogger fueron terriblemente solitarios. No tenía contactos, no tenía amigos. Cada día tenía que crear cosas geniales y de alguna forma dirigir la atención hacia ellas. Los tres meses iniciales hice varios intentos, muchos de los cuales fallaron. Algunos funcionaron. Aprendí de ello. No puedes construirlo y esperar a que vengan. Eso no funciona. Pero si sacas algo y trabajas para que se fijen de alguna forma en ello, conseguirás o bien indiferencia o bien una respuesta positiva. Durante ese periodo de tiempo, atravesé ese proceso de hacer más de lo que funcionaba y menos de lo que no funcionaba. A lo largo del proceso llegué a un punto donde tenía un público suficiente que comenzó a darme feedback , a promover ellos mismos el contenido y que hizo crecer el público de manera orgánica. Pero creo que lo más importante desde el punto de vista de este debate es que comencé a tener una percepción de lo que faltaba en el mercado. Tu público nunca va a decirte «necesito XYZ». Te dirán: «Tengo este problema. Tengo este deseo. Y no está satisfecho». Para mí, eso es oro empresarial. Siempre tuve fe en ese proceso y así es como se construyó toda la empresa. EL: ¿Cómo sabías que lo de «créalo y vendrán» no funcionaría? Clark: Creo que tenía una visión, pero la visión ha de ser flexible. Tienes un punto de vista general acerca de lo que quieres compartir con la gente. Debes ceñirte a lo que conoces pero, cuando se trata de ir al meollo de la cuestión, el público dirá: «Sí, quiero saber más acerca de eso», y: «No, no quiero aquello». Cuando solo te dedicas a seguir adelante inexorablemente con lo que crees
que otras personas necesitan saber, nosotros lo denominamos «dar a la gente helado de brócoli». Sí, es bueno para ellos, pero no les interesa. Básicamente estarás perdido y excluido. No tendrás ningún tipo de repercusión. ¿Qué vas a hacer al respecto? Creo que desde el punto de vista social o ideológico, quizá continuar adelante. Como emprendedor, creo que debes seguir lo que el público o el mercado prospectivo realmente quiere EL: ¿Cómo guía el público los pivotes? Clark: Y Yo o estaba entusiasmado e incluso escribí un artículo en la revista Forbes4 al respecto cuando vi que os mencionaron a vosotros dos en un artículo de la revista Fast Company 5 utilizando un ejemplo de los Beastie Boys, que comenzaron como una banda de punk en Nueva York allá por los años ochenta, cuando estaba surgiendo el hip-hop. Eran unos tipos muy progresistas de Brooklyn y Manhattan en una banda de punk, que con el tiempo comenzaron a incluir canciones de rap en sus actuaciones y observaron la reacción del público. Era una reacción mucho más fuerte que la que habían tenido ante todo lo que habían hecho antes. Este es un ejemplo magnífico porque ¿cómo pivotas sin un feedback ? ¿Y cómo consigues un feedback sin sin un público? Esa es la historia de los Beastie Boys. Así es como tres tipos judíos que comenzaron con un grupo punk llegaron a ser una banda de rap que forman del salón de la fama Rock and Roll Hall of Fame. Es una historia increíble pero creo que es la misma historia que puedes ver que representan las startups que comienzan con un público online porque, como habéis afirmado vosotros dos anteriormente, es sencillo pero no fácil. Pero vale mucho la pena porque, además de erigir una compañía de éxito — lo que ya es bastante difícil—, estás creando un activo mediático, ¿no?, con el sitio web que construye el público. Solo eso ya vale lo que pueda haber costado, y creo que no se debe menospreciar. Me han ofrecido un par de millones de dólares por Copyblogger.com , y no por parte de las empresas que generan los ingresos. Es bastante increíble si piensas en ello. EL: ¿Qué aconsejas a aquellos emprendedores que tienen miedo a dar el primer paso? Clark: ¿Sabéis qué? A los emprendedores y personas con pequeños negocios siempre les confieso que soy un bicho raro. Yo era un escritor que creó una empresa de software . Eso no sucede a menudo. Me tuve que centrar en la producción de contenidos, en la creación de temas para sacarlos a la luz. Me vi empujado a hacer eso aun a costa de mi carrera anterior. En ese sentido, soy un extraño. Pero toda la idea detrás de Entreproducer (del (del inglés, emprendedor + productor) es que no tienes que ser el creador del contenido. Eres el emprendedor. Y ese es un aspecto que vemos emerger en los negocios actuales que está relacionado con el contenido, con cómo una
empresa se promociona mejor que otra. Cómo una compañía proporciona una experiencia de venta superior a la de otra compañía. ¿Por qué una persona elige una empresa concreta entre aquellas que tienen un marketing indiferenciado? Pero tienes que pensar como un productor. No tienes que ser el escritor. Tienes que ser el tipo que consigue aunarlo todo. ¿No consiste en eso ser un emprendedor, o sea, ser la persona, hombre o mujer que lo junta todo para darle un sentido? Al fin y al cabo lo que digo es por qué no incluir también al público.
Hay ocasiones en las que el mantra del Lean Startup «lanzar pronto y lanzar a menudo» necesita ser manejado con mayor cuidado. • En el mundo del negocio para los negocios (B2B, por sus siglas en inglés), algunos clientes no quieren productos con lanzamientos tempranos. Sus propios procesos internos exigen que los productos deben estar totalmente aprobados antes de ser lanzados en sus entornos particulares. Es decir, estos clientes no son usuarios pioneros. • Las empresas grandes y bien conocidas necesitan proteger sus marcas. Sacar al mercado productos que puedan ser mínimamente viables para algunos, pero defectuosos y de diseño mediocre para otros podría tener potencialmente un efecto negativo sobre su reputación. Incluso en aquellos lanzamientos dirigidos a un público controlado existe la probabilidad de que los resultados negativos salpiquen a un público a quien no iba destinado. Incluso en estos casos, vale la pena considerar que parar el lanzamiento tampoco resuelve realmente la cuestión principal. Si retrasas el lanzamiento, todavía estás suponiendo que sabes el aspecto que tendrá tu versión final. Esperar a lanzar un producto acabado hará que obtengas mucha más atención negativa si el producto no es adecuado que si accedes a realizar un lanzamiento controlado. Existen varias opciones: • Escoge minuciosamente los clientes a quienes dirigirás el lanzamiento del producto inicial.
• Por supuesto, podrías realizar el lanzamiento bajo una marca distinta, es decir, crear una nueva entidad con el único propósito de probar sus ideas. • También podrías manejar a la prensa. Los medios de comunicación quieren exclusivas. Por tanto, concede entrevistas, habla sobre los problemas de la industria, tu visión y sobre cuándo esperas poder poner el producto a disposición de las masas, a la vez que pruebas un lanzamiento temprano con un grupo exclusivo de clientes. Probablemente sea más difícil conseguir la entrevista que tener que enfrentarte a una muchedumbre de clientes enfadados que nunca te perdonarán el haber lanzado un producto tan horrible. • Construye y lanza «mini» productos independientes que pongan a prueba aspectos arriesgados de tu producto principal.
¿El principio del fin o el fin del principio? Cuando sabes lo que hace falta para proporcionar tu propuesta de valor, ya no hay necesidad de ser mínimo. Una vez que has validado el valor que estás creando y para quién, es hora de expandir de alguna manera tu producto. Hemos oído a startups manifestar de forma dramática: «No estamos siguiendo el Lean Startup. Ahora hemos cogido fuerza y nuestros usuarios nos abandonarían si hiciéramos un PMV». ¡Exactamente! O, mejor dicho, exactamente, no debería ser mínimamente viable después de lograr el encaje producto-mercado. Crea el producto, pero sigue probándolo y lanzándolo de forma rápida: • • • • •
Fabrica de acuerd acuerdoo con las exigencias de tu segmento de mercado objetivo. Fabrica para experimentar con segmentos adyacentes. Fabrica para bloquear la competencia, si fuera necesario. Fabrica para generar pasión. ¡No reprimas reprimas la propuesta propuesta de valor valor principal! principal!
La idea del producto completo es que quizá tu propuesta de valor suponga más de lo que pensaste en un primer momento o de lo que incluiste en tu PMV. Puede que tengas que añadir productos, funciones o servicios adicionales, respaldar diferentes plataformas o hacer que el producto esté disponible a través de otros
canales. La brecha entre el producto inicial y el producto potencial se compensa con el tiempo o se puede solucionar en el corto plazo mediante alianzas. Al final, la experiencia del cliente con el producto completo puede representar la diferencia entre un cliente satisfecho y uno apasionado, o lo que hace que avances de los clientes pioneros a la corriente principal de primeros usuarios. Hay muchos aspectos del producto completo que no podrás conocer hasta que (1) hayas validado a tus clientes y (2) hayas validado cuál es la solución que funciona. Es absurdo planificar, y no digamos implementar, un producto completo si no has validado la propuesta de valor principal, el uso imprescindible. Existen demasiadas incógnitas: • ¿Cómo espera el cliente utilizar el producto? • ¿Cómo espera el cliente adquiri adquirirlo? rlo? • ¿Serán necesarias otras entidades del ecosistema para mi modelo de negocio? • ¿Hay algo más allá del usuario pionero?
Caso de estudio: Una lean startup de impacto social
Roozt es un mercado que conecta marcas minoristas orientadas hacia una causa social con compradores online que quieren adquirir productos modernos que «dan algo a cambio». En lugar de construir la plataforma en 2009, cuando la concibió por primera vez, el fundador y consejero delegado Brent Freeman intentó probar en primer lugar que tal mercado existía. Como la mayoría de los negocios que se montan de cara al consumidor, el primer riesgo al que se enfrentaron fue: «¿Le interesa a la gente?».
Brent Freeman: Casi todo el mundo dice que quiere apoyar marcas responsables, con conciencia social y que respalden alguna causa, pero
queríamos comprobar si la gente realmente compraría esas marcas. Su primer PMV fue simplemente un sitio web de comercio electrónico lanzado bajo una marca diferente. «Sabíamos que el nombre era horrible, pero lo lanzamos de todas formas», afirma Brent. Apenas sabían por dónde empezar, crear un sitio web sencillo similar a Amazon en el sentido de que pudieran elegir los productos que respaldaban una causa social que querían vender, incorporarlos a la web y crear la experiencia de compra que habían concebido. Cuando la gente entraba para comprar un producto, simplemente les enlazaba con Amazon. «Éramos un portal asociado mejorado, pero para aquellos productos que queríamos respaldar». Comenzaron sus esfuerzos de marketing en modo de aprendizaje también, dirigiéndose a familiares y amigos, ejecutando Google AdWords y campañas de publicidad en Facebook a pequeña escala; lo suficiente como para medir la respuesta del mercado y ver si sus hipótesis se veían de hecho respaldadas por el dinero de los clientes.
Freeman: Sabíamos que el producto no era perfecto. Sabíamos que nuestro concepto no era perfecto. Pero también sabíamos que si lanzábamos suficientes ideas y hablábamos con nuestros clientes, veríamos qué era lo que en realidad les atraía. Más importante aún, sabíamos que es mejor avanzar que alcanzar la perfección, y que si intentábamos lograr la idea perfecta antes del lanzamiento, tendríamos que esperar durante mucho tiempo. Iterando constantemente en función del aprendizaje, llegaron a la creación de un producto que funcionaba como una máquina de marketing virtual para marcas relacionadas con alguna causa social, el cual presume de contar hoy en día con más de 100.000 usuarios, 200 marcas y 5.000 códigos de referencia (SKU, por sus siglas en inglés). La clave del éxito ha sido el hecho de proporcionar herramientas fáciles de usar que enseñan y permiten a las marcas interaccionar con los clientes que Roozt aporta al mercado, fundamentalmente a través de interesantes boletines que son enviados por correo electrónico. Su aprendizaje se concentra ahora en probar otros vehículos para involucrar a los clientes, como aplicaciones, y ver cómo pueden convertir el embudo de conversión en una experiencia de un clic.
Un PMV requiere agallas ¿Cuál es el mayor riesgo al que puede enfrentarse tu negocio? En innumerables ocasiones hemos planteado esta pregunta, supuestamente sencilla, a emprendedores, y en innumerables ocasiones hemos recibido la misma respuesta: • • • • •
Generar una gran cobertura mediática. La adopción por parte de los clientes. Necesito usuarios. Crecimiento. Escala.
Si tienes algo con un mínimo de interés, no es tan difícil conseguir cobertura en la delirante cultura mediática actual regida por las páginas vistas. Lo que es difícil es conseguir que le interese a alguien. Vale, así que muchos leemos la primera línea e ignoramos la segunda. «¿De verdad?» Te preguntarás. «¿No puedo conseguir cobertura por parte de los medios?» Claro que sí. ¿Has probado realmente a enviar un correo electrónico al editor de tu publicación online favorita que no sea de primera línea? Están suplicando historias. Sí, aun así necesitarás un enfoque, pero la vida está llena de anzuelos y además tu historia no tiene por qué ser real.6 Pero si no has comprobado la viabilidad de tu producto, por favor, por favor, no lo hagas. Hablamos con una startup de Nueva York que prestaba servicios a propietarios de animales domésticos que vivían en la ciudad. Es el tipo de historia que adoran los medios de comunicación. Es tierna. Recibían un montón de atención, de la que consideraban que valía la pena alardear. Después de toda la cobertura televisiva, sus tasas de adopción eran las siguientes:
¿En qué ayudaría adquirir la posibilidad de escalar a esta empresa?
Independientemente de lo que puedas pensar, el mayor obstáculo a tu idea es el hecho de que no le importe a nadie. Lo que más te cuesta admitir es que, a pesar de que tus amigos y familiares te aseguran que tienes una gran idea, en realidad no vale nada. Tu bebé es feo. Tienes demasiadas funciones. Tienes demasiadas ideas embutidas en un producto. Cuando coges un producto de la estantería de una tienda, ¿cuántos problemas te resuelve? ¿Sabes qué? Que solucione un problema que tú mismo sufres es genial y todo eso, pero eso no significa que pueda ser un negocio. Cuando saliste del edificio y te moviste alrededor y le dijiste a tus clientes potenciales: «¿No sería estupendo si…», o «Tengo esta gran idea…», o «¿Qué opináis de…?», o «¿Pagaríais por…?», realmente no conseguiste ninguna validación de mercado. Una vez trabajamos con un equipo en un taller de Lean Startup Machine cuyo líder insistía en que los individuos se ven motivados a superar obstáculos personales gracias a que sus amigos más cercanos les instaban públicamente a ello. No hay duda de que para algunos es así, pero el feedback entre mentores y otros participantes en el taller fue estrepitosamente negativo. El feedback que obtuvieron los miembros del equipo fuera del edificio también fue abrumadoramente negativo. Sin embargo el feedback que encontró el propio líder fue unánimemente positivo. ¿Qué hay de erróneo en esta situación? Es muy fácil encontrar pruebas que refuercen los puntos de vista que ya tienes, sobre todo aquellos a los que te sientes emocionalmente unido. Son muy pocas las opiniones que cambian en discusiones sobre política o religión o en debates acerca de grandes ideas. Es difícil abandonar las ideas, enfrentarse a los hechos, por decirlo de algún modo. Es duro atravesar un proceso que intenta invalidar tu idea. Para cuando estás creando tu PMV —de nuevo, a diferencia de un experimento de viabilidad — deberías haber superado el hecho de que la evidencia emocional sea la cuerda de donde penden tus esperanzas, por usar una metáfora. Mientras que tus pruebas de viabilidad eran tus mejores intentos al respecto de «vale, si esto no funciona, mis ideas y suposiciones están realmente equivocadas», tu PMV es tu primer intento acerca de «vale, si esto no funciona, mi implementación está equivocada».
Pensar a través de la viabilidad
Básicamente, tu PMV debería ser la funcionalidad validada principal de tu flujo de valor. Es la funcionalidad discreta que satisface la promesa que le haces al cliente. Ni más ni menos. AppFog creó su producto de fuera hacia dentro. ¿Cuál es el mínimo —desde el punto de vista del cliente— que se requiere para conseguir el valor prometido, el mínimo que satisface la necesidad? Una apuesta grande significa derrochar; una apuesta pequeña nos ayudará a comprender las carencias. El mínimo no tiene por qué ser mediocre, pero puede que mediocre sea suficiente; viable es crucial; mínimamente creador de valor. Quizá para tu segmento de mercado particular, viabilidad signifique: • • • • • • • • •
Sería mejor que el aspecto fuera impactante; debe ser estéticamente agradable. Debe adaptarse continuamente al flujo de trabajo existente del cliente. No deben necesitarse más de tres clics. Es tan fácil que todo el mundo puede hacerlo. El cliente debe ser capaz de abrir fácilmente el paquete, pero este debe tener también un seguro. Es desechable. Es verde. Se debe poder integrar con el sistema x. Debe completar las tareas x e y, e informar a z.
O si observamos lo que quizá no sea necesario desde el principio: • • • • • • • •
Una línea terminal de comando es suficiente. El envoltorio es superfluo. Que se pueda utilizar más de un puñado de veces. Es difícil de usar, pero funciona. Parece destartalado, pero cumple con su función. Hace x, pero y todavía no. Los informes no son automáticos. Exige intervención manual.
Caso de estudio: ¡Pero mi salsa marinara está de vicio!
Hasta la crisis financiera de 2008, Dan Palacios era constructor. ¡Ay! Durante el colapso, Dan perdió la mayoría de lo que le había costado años construir. Un listado de activos restantes incluía no mucho más aparte de una estupenda salsa marinara , según la comprensiva pero poco monetizable prometida de Dan y sus amigos. Generalmente, durante una recesión no se contempla la posibilidad de abrir un restaurante, y mucho menos una pizzería gourmet al estilo Chicago que solo utilizara ingredientes frescos y orgánicos y que vendiera las pizzas a 25 dólares la unidad en el centro de San Diego. Las cosas no son muy optimistas cuando se tiene un informe crediticio que refleja embargos recientes. La posibilidad de abrir un restaurante a la vieja usanza parecía poco viable. La probabilidad de obtener la financiación necesaria para alquilar el local, construir la cocina, contratar al personal, etcétera, era, como ellos mismos afirman, negativa. ¿Cómo se puede saber si se puede crear un negocio viable basado en un restaurante a la manera del Lean Startup? Un escenario posible sería:
• Averigua cuál es tu perfil de mercado ideal y dónde vive. • Itera con un PMV hasta que el producto sea validado. • Mide la pasión del cliente. Dan se dispuso a hacer eso exactamente. Sabía quiénes eran sus clientes o, más correctamente, sabía quiénes no lo eran. No eran aquellos que compraban pizzas de las franquicias nacionales. No eran las personas a quienes les daba igual que los ingredientes fueran frescos o no. No eran los clientes que vivían fuera de su zona de reparto. No eran universitarios, porque no se podían permitir las pizzas gourmet . Aún más importante, ¿por dónde salían los clientes que pertenecían al perfil de mercado adecuado o dónde vivían en el centro de San Diego o cerca de él? Palacios se imaginó que los clientes ideales debían visitar a menudo el
mercado de productos locales: aunque no sean necesariamente ricos, los clientes tienden a estar dispuestos a pagar más por productos de alta calidad. Estaban apasionados por la comida y los ingredientes frescos, orgánicos y de gran calidad. Formaban parte de una comunidad: jóvenes, expertos en tecnología, francos y sociables. Después de visitar el mercado local, supo que para poder vender comida allí necesitaba tener una licencia de servicios de restauración. Para obtener una licencia, debes tener una cocina industrial. Pero para tener una cocina industrial, necesitas un restaurante, ¿no? Dan era más listo que todo eso. Para crear su primer PMV, alquiló un espacio en una cocina de catering industrial. Por la noche, Dan intentaba levantar un servicio de reparto de pizza a domicilio en el centro y, cada sábado, llevaba pizzas al mercado local y repartía muestras, a la manera del marketing de guerrilla. A pesar de que los ingresos deben ser la última medida del éxito, Dan supo que tenía algo entre manos cuando de pronto apareció en Yelp, con recomendaciones de cinco estrellas casi por todo el panel. Berkeley Pizza puntuaba consistentemente entre los cinco mejores restaurantes de San Diego de acuerdo con la lista de Yelp. Las opiniones provenían del público del mercado de productos locales. «De repente», nos cuenta Dan, «los clientes querían invertir en mi restaurante». Grupos de restaurantes locales se interesaron pronto en él, también. En el plazo de un año, Dan salió de la cocina del catering y erigió su propio restaurante. «El plan siempre había sido abrir un restaurante, pero no iba a conseguir inversión para 25 pizzas, no al menos con mi historial crediticio. Tenía que probar mi mercado. Las críticas en Yelp no solo atrajeron negocio, sino que demostraron que tenía un mercado que adoraba mi producto».
Probar el PMV Las pruebas evolucionan conforme se lanza el PMV y comienza la senda a través del Valle de la Muerte. De acuerdo con tu primer planteamiento y posterior validación, deberías contar con indicadores que definen la satisfacción y la pasión de tus clientes. Si tienes clientes en múltiples subsegmentos, deberás determinar si estos indicadores difieren entre los grupos. Estableces como objetivo el valor que esos indicadores deben alcanzar con el fin de estar preparado para escalar tu startup.
Llevas a cabo experimentos sobre el producto, los mensajes y el posicionamiento, y consigues tramos (relativamente) pequeños de clientes donde realizar las pruebas y medir los resultados. Interactúas con los clientes para saber dónde te encuentras todavía en relación con el producto, los mensajes y la adquisición. Para el producto, evalúas la satisfacción y la pasión por segmento:
Ejemplo de aplicación web
Ejemplo de la pizzería
Colocas tu PMV en el mercado y te diriges a los usuarios pioneros que has identificado. Evalúas tus indicadores de satisfacción y pasión. Si fuera necesario, llevas a cabo campañas específicas con el fin de medir estos indicadores; por ejemplo, cupones en Facebook, para ver si son compartidos para la pizzería. Recuerda que el objetivo de la «satisfacción» es medir si tienes la funcionalidad correcta para el perfil adecuado de cliente. La finalidad de la «pasión» es que los nuevos clientes se coloquen en la parte superior de tu embudo con el mínimo esfuerzo por tu parte, o que paguen un elevado margen o que vuelvan a suscribirse. Los usuarios apasionados deben estar primero satisfechos y después deben realizar alguna acción para hacer correr la voz respecto a tu producto. Si esto no está sucediendo, no estarás preparado para ampliar tu adquisición de clientes. Primero debes cerrar el circuito del boca a boca. Este es un gran cuello de botella del crecimiento. Llegado este punto, tienes tres variables principales en juego: 1. ¿Tengo al cliente adecuado? 2. ¿Tengo la funcionalidad adecuada para satisfacer al cliente? 3. ¿Tengo lo necesario para provocar pasión? Si es posible, deberás medirlo en cohortes. Esto significa que tendrás que agrupar a los clientes en función de unas características comunes —por ejemplo, el momento en que se convirtieron en clientes— y comparar los indicadores del grupo con relación a esa fecha. Por ejemplo, los datos tienen este aspecto:
Segmento A: Datos sobre pasión
Como cohorte, los datos serían los siguientes:
Segmento A: Cohorte sobre pasión
Suponiendo que hayas hecho cambios en tu PMV mensualmente, podrás monitorizar el impacto de tus cambios. Ten en cuenta que también tendrás que comparar los segmentos:
Cohorte segmento-pasión
Es importante que no midas absolutamente todo. ¡Demasiados datos no son una excusa para dejar de analizar los datos apropiados! Para realizar las pruebas, necesitas clientes, pero no estás preparado para ampliar tus canales de adquisición. Sin embargo, será un buen momento para empezar a probar tus suposiciones de adquisición. Además del producto, tendrás que llevar a cabo experimentos acerca de tus mensajes y posicionamiento. Ahora no te encuentras en la fase de optimización, sino que todavía estás aprendiendo. La razón por la que esto es básico es que los mensajes y el posicionamiento conforman la promesa que le estás haciendo al cliente. La satisfacción es la medida del cumplimiento de la promesa. La pasión supone medir la satisfacción junto con otros factores que impulsan a los usuarios a adquirir más usuarios para ti.
En el Capítulo 3 realizaste hipótesis respecto a por dónde se movían tus clientes y, en las pruebas de viabilidad, trabajaste para invalidar, iterar y, a continuación, validar dónde, en efecto, podías localizarlos. Durante este proceso, acumulaste de hecho un número de individuos a los que puedes volver y con los que puedes probar tu PMV. Aunque deberías continuar trabajando con esas personas, resulta también una buena idea probar con nuevos individuos a partir de lo que has aprendido.
Utilizar métodos estándar de adquisición de baja energía —contactar con personas influyentes, publicar pequeños AdWords o campañas de anuncios en Facebook, usar tu red de contactos, colgar posts en foros específicos, emplear
tuits o correo directo— no solo hará que consigas más clientes con quienes realizar las pruebas sino que podrás probar varios canales de adquisición. Una vez tengas clientes para hacer los tests, existen varios métodos para saber más acerca de tus clientes. Encuestas sencillas, split-testing (ejecutar dos o más páginas de aterrizaje y repartir los usuarios entre ellas) y los servicios de marketing online, todos son efectivos en función de la etapa de aprendizaje en que te encuentres. Sin embargo, dichos métodos deberían ser ampliados realmente mediante entrevistas en persona y pruebas de facilidad de uso. Las entrevistas te permitirán averiguar el por qué. Los datos te dirán lo que hicieron tus clientes, pero no sabrás por qué hicieron lo que hicieron hasta que les preguntes. Los tests de facilidad de uso te permiten observar cómo interactúa el cliente con tu producto sin tu influencia o la de otros clientes como en los tradicionales grupos de discusión. Como haces cuando buscas patrones en los datos, debes intentar encontrar patrones entre los clientes con los que hablas. ¿Puedes crear mejores segmentos en los que agruparlos? ¿Tienen problemas similares a la hora de utilizar tu producto? ¿Dan respuestas parecidas a tus preguntas abiertas que evocan emociones?
Caso de estudio: O2, telecomunicaciones a la velocidad de Internet Muchas organizaciones afirman que se centran en el cliente, pero ¿qué significa eso? Las empresas han provocado disrupción en las industrias alrededor de la idea del propio servicio al cliente, así que la forma en que dichas empresas entienden el hecho de «centrarse en el cliente» debe ser diferente de cómo la describen Google, Apple o Facebook. Zappos, por ejemplo, vende zapatos online. «Vale, ¿y qué?», te debes preguntar, «muchas empresas venden zapatos por Internet». La fuerza en la sombra de Zappos es el servicio de atención al cliente. Tony Hsieh afirma, en su libro Delivering Happiness : «El otro día recibimos un correo electrónico de un cliente —dije—. Había pedido un par de zapatos que teníamos en el almacén y le sorprendimos con una mejora en el servicio de envío de manera que recibió su pedido en dos días en lugar de una semana, como consta en nuestra promesa original. Dijo que adoraba nuestro servicio al cliente y que
les hablaría a sus familiares y amigos de nosotros. Incluso comentó que algún día deberíamos crear la aerolínea Zappos Airlines».
Apple, sin embargo, no ofrece prácticamente servicio de atención al cliente, pero se puede afirmar que se halla más comprometida con la satisfacción del cliente que ninguna otra compañía tecnológica en el mundo. Stephen Devereux trabajaba en O2, el proveedor de servicios de telecomunicaciones del Reino Unido, donde formaba parte de un equipo llamado Futures Innovation. «Estábamos desafiando al negocio, en aquel momento, al pensar de manera realmente diferente respecto a cómo proporcionábamos los productos y servicios a nuestros clientes. Deliberadamente nos encasillábamos en una estrategia diferente de la tradicional conocida por ser más avanzada, y deliberadamente empleábamos la palabra “innovación”». Como empresa de telecomunicaciones en una industria no precisamente conocida por estar centrada en el cliente o innovadora, O2 había tenido un buen rendimiento, no solo en su avance hacia el número uno entre los proveedores de telecomunicaciones del Reino Unido, sino también en la creación de una marca admirada y reconocida en todo el mundo. Al mismo tiempo, podían vislumbrar la señal ante ellos: ser los fontaneros de Internet había dado sus frutos. Por supuesto, muchas empresas de telecomunicaciones del mundo se han dado cuenta de esto en un momento u otro. Las empresas estadounidenses se refugian en la legislación gubernamental para impedir la innovación y proteger sus actuales oligopolios, mientras exprimen hasta el último centavo de tecnologías intermedias como ISDN y DSL. Gastan miles de millones en carísimas consultorías intentando averiguar maneras de forjar nuevas oportunidades de ingresos, como aplicaciones o servicios de GPS. Pero aun así conocen la disrupción. O2 tuvo una percepción clave, sin embargo. Devereux afirma: «Nos encontrábamos en un mercado muy maduro, y nos dimos cuenta de que nuestra nueva serie de competidores no eran las compañías de telecomunicaciones del mundo, sino los principales actores de Internet a nivel mundial: Apple, Google, Facebook. Teníamos que movernos a la velocidad de Internet, a la velocidad de Twitter». Estas empresas están sacando constantemente nuevos productos al mercado. Están en pruebas durante años. Realizan actualizaciones semanalmente, si no diariamente. Llevan a cabo experimentos continuamente, optimizando así el producto que ofrecen. «Nosotros teníamos suerte si éramos capaces de conseguir alguna novedad al trimestre. Estábamos desafiando al negocio para comenzar a trabajar de una forma totalmente diferente con el fin de intentar enfrentarnos a esos tipos y competir
con ellos». La cuestión es que el hecho de centrarse en el cliente de esta manera es totalmente diferente al enfoque hacia el cliente que llevó a O2 a ser la número uno en su mercado. «Tenemos que pensar en el cliente» se convierte en un lema para la protección de la marca, más que para la innovación. El tamaño y complejidad de la organización —las personas responsables del servicio al cliente, la venta, las relaciones públicas, la marca, todas las opiniones diferentes del cliente— suponían obstáculos para nuevos productos. «Para introducir cualquier producto nuevo en nuestra empresa, tienes un reparto de cientos de personas, porque todos tienen algo que decir. De hecho estábamos creando una situación sin salida para nosotros mismos en la que acabamos por inercia, incapaces de servir nuevos productos a los clientes, debido a que estábamos demasiado preocupados por la satisfacción de dichos clientes», comenta Devereux. La clave del cambio era trasladar nuestras iniciativas más innovadoras hacia una submarca, donde un equipo tuviera acceso directo a la experimentación con clientes. En el caso de O2, la submarca consistió en una iniciativa filantrópica llamada Think Big, creada por el consejero delegado Ronan Dunne, quien cree que formar parte de una gran organización significa asumir la responsabilidad corporativa de tener un impacto positivo en la sociedad, proteger el medio ambiente y ayudar a los jóvenes de hoy en día. El lanzamiento de productos bajo esta submarca, alejada de los servicios tradicionales de las telecomunicaciones, tuvo una serie de implicaciones positivas:
• Las iniciativas no estaban sujetas a las mismas evaluaciones financieras que los productos estándar. • Las expectativas de los clientes eran diferentes. Este hecho permitía a la empresa experimentar con cambios internos. El primer producto que se lanzó fue O2 Learn. La idea de O2 Learn era proporcionar un sitio online para que los estudiantes pudieran encontrar un vídeo sobre una lección académica —como conseguir alguna breve historia sobre Lord Nelson, por ejemplo—. Un pequeño equipo multidisciplinario compuesto por un jefe de producto, un diseñador y unos pocos ingenieros trabajó para lanzar una versión rápidamente. Tal como explica Devereux: «La experiencia de usuario y la interfaz se diseñaban predominantemente alrededor de las necesidades de los estudiantes. Las necesidades de los profesores venían en segundo lugar. Pensamos mucho respecto a cómo podían los profesores colgar vídeos fácilmente, pero el resto trataba sobre los estudiantes.
»Lo que descubrimos muy pronto fue que los profesores utilizaban el sitio tanto como los estudiantes. Lo que averiguamos fue que los profesores querían saber qué aspecto tenía una buena lección, así que inmediatamente nos pusimos a trabajar para mejorar el sitio para los profesores. Si eso hubiera sucedido de forma tradicional, los jefes de proyecto y los diseñadores habrían dicho: “Oh, Dios, eso supone un cambio en los requisitos. Tenemos que volver al principio”. Ya conoces el proceso». El poder de la marca O2 significaba que después de lanzar el producto a un grupo pequeño de usuarios y solucionar los problemas, rápidamente se encontraba frente a miles de clientes. «Teníamos un breve intervalo de tiempo para aprender, pero entonces apareció este tipo, un chef famoso en el Reino Unido llamado Jamie Oliver, que estaba enseñando a unas cocineras de colegio cómo preparar comidas más saludables para los niños sin salirse de sus presupuestos y pusimos un anuncio de O2 Learn en el programa. Así que encajaba muy bien ahí. Como resultado alcanzamos nuestras mayores cifras y a partir de ahí empezamos a crecer. Comenzamos a promocionarlo activamente el pasado año y a lanzar estos retos cada trimestre en los que donábamos dinero a las mejores lecciones». A pesar de que no se trataba de una tecnología particularmente disruptiva, O2 Learn supuso un gran cambio para miles de jóvenes y fue claramente disruptiva dentro de O2. «Consiguió mucho tiempo de emisión dentro de O2. Este proyecto y otro par más fueron fundamentales a la hora de demostrar que realmente existe una manera diferente de hacer las cosas. Fuimos capaces de crear un laboratorio y conseguimos una plantilla de unas treinta personas». Supone una gran victoria para O2, también. O2, conocido líder en telecomunicaciones y marca de renombre mundial, es reconocida por prestar ayuda a profesores y estudiantes. Este es el tipo de iniciativa que, en grandes empresas, hace que los clientes satisfechos se conviertan en apasionados.
Tareas a realizar En la fase de PMV, los indicadores clave son la satisfacción del usuario y la pasión del usuario. Eso es todo. Si conoces bien a tus clientes, deberías ser capaz de informar acerca de estos dos indicadores por funcionalidad de producto, por perfil de cliente.
1 Si
no fuera congruente, estás listo para un pivote. 2 Véase http://news.ycombinator.com/item?id=542768 . 3 Nuestro amigo Sean Ammirati aconseja, algo irónicamente, que se puede ayudar a algunos emprendedores si se les recomienda que fabriquen MAP (siglas en inglés de productos mínimamente formidables) en lugar de PMV. Es la diferencia entre llamar a un coche «usado» o «certificado como seminuevo». 4 www.forbes.com/sites/brianclark/2012/05/23/audience-lean-startup . 5 www.fastcompany.com/1837168/pop-goes-pivot . 6 Para una lectura interesante sobre el tema, echa un vistazo al libro de Ryan Holiday: Confía en mí, estoy mintiendo. Confesiones de un manipulador de los medios (Ediciones Urano, 2013).
Capítulo 9: Los verdaderos visionarios tienen visión de embudo Todo lo que necesitas saber sobre los negocios hoy en día es que Internet lo cambió todo, ¿verdad? Cuando se trata de la distribución, las ventas, el marketing,… ¡Internet lo cambió todo! ¿O no? Si dices que sí, probablemente estás observando el mundo desde la perspectiva de un vendedor. Con el tiempo, cambiarán las actividades y tácticas que empleas para que las personas sean conscientes del valor que esperas proporcionarles, para que se convenzan de que en efecto eres capaz de proporcionarlo y para que confíen en tu capacidad de conseguirlo. Pero lo que no cambia es el hecho de que debes seguir esos pasos específicos. Lo que motiva a los individuos a avanzar por la senda desde la atención hacia la confianza y de ahí a la pasión varía de acuerdo con muchos factores, entre los que se incluyen el segmento del mercado, el producto y el aspecto emocional. Esto se cumple ya vendas impresoras multifuncionales a empresas o aplicaciones sociales a consumidores finales. En un sentido similar al «si te has comprometido a solucionar un problema determinado, deberías ser escéptico respecto a la solución», una vez te hayas enfocado hacia un segmento de mercado concreto, deberías ser escéptico respecto a las ventas, el marketing y las tácticas de distribución que se necesitan para servir a dicho segmento. Ten cuidado con la «encuesta» de negocio que estás rellenando. Cuanto más disruptivo sea el empeño de tu startup, menos sabrás acerca de tus embudos de marketing y ventas, a pesar de lo que creas. Igual que sucede con el desarrollo de producto, una lean startup debe aprender cómo promocionarse y vender.
En los emprendedores sin visión de embudo se fusionan los dos lados de una transacción: cómo desea comprar el comprador y cómo desea vender el vendedor. El resultado es probablemente una horrible discordancia. La empresa ejecuta un proceso que le es familiar, y no el que el comprador demanda implícitamente para un producto concreto. El comprador no se involucrará en un proceso de venta que no cuadra con lo que cree que es adecuado. Puedes tener un producto increíble capaz de proporcionar un valor real que nunca saldrá a la luz debido a que las prácticas de venta y marketing están equivocadas.1
Los fundadores consideran a menudo que los vendedores son expertos en convencer a los clientes potenciales para que compren. Asimismo creen que los expertos en marketing son gente que lleva a cabo campañas, desarrolla una marca y genera expectación con el objetivo de completar la parte más alta del embudo de ventas, de encontrar clientes potenciales a quienes vender. Esta opinión está plagada de problemas, siendo uno de los principales el hecho de que se considere a las ventas y al marketing como meras actividades que deben ser ejecutadas. Si la ejecución fracasa, deberás ejecutar a los ejecutores. Como mínimo, esta es una fórmula para la rotación de altos ejecutivos, las metas departamentales que difieren de los objetivos de la compañía y las ventas a los antisegmentos. Nadie desea de verdad que le vendan algo o que le convenzan para comprarlo. Si un individuo tiene algún interés en comprar un producto, lo que desea es que le aseguren que el producto le proporcionará el valor que espera. El proceso del comprador consiste en aprender todo lo que pueda sobre el producto, probar si es
posible la propuesta de valor, evaluar la compañía, sopesar el valor potencial frente al coste además de otros factores, y finalmente tomar una decisión. Internet no ha cambiado nada de eso. El proceso de venta debería, por tanto, estar compuesto de las actividades necesarias para proporcionar a los compradores lo que desean con el fin de que avancen a lo largo de su proceso de compra. Dichas actividades pueden incluir la creación de una página web de aterrizaje, la redacción de mensajes, el diseño de folletos, la asistencia a ferias, las llamadas telefónicas, etcétera, dependiendo de su producto y segmento. Hay un número infinito de actividades, por eso es absurdo pensar que conoces cuáles son las mejores actividades para tu producto concreto y tu perfil específico de cliente. Ssí, Internet lo cambió todo. Una vez le preguntamos al ganador de un concurso sobre planes de negocio organizado por una universidad del sur de California acerca de lo que pensaba hacer con los 25.000 dólares de premio, y nos contestó: «No sé, crear un sitio web, imprimir tarjetas de visita…». ¿En serio? Por alguna razón, una incubadora de empresas que conocemos estaba trabajando con una compañía de diseño gráfico y con algunos profesionales de marketing con el objetivo de crear una plantilla para un plan de marketing de muy alto nivel para startups. Como era de esperar, cuando llegó la hora de desarrollar la lista de cosas del plan que había que hacer en primer lugar, dicho listado incluía el diseño del logotipo, el desarrollo del sitio web, la impresión de cartas con membrete y tarjetas de visita, la compra de bolígrafos con el logo de la empresa, etcétera. ¿En serio? Por favor. No estarás realmente metido en un negocio hasta que tengas una tarjeta de visita que lo afirme. Y un sitio web. ¡Internet sí que lo cambió todo! Los emprendedores son rápidos a la hora de:
• Adoptar las últimas tendencias de marketing que están a la orden del día. (¿Cuántos artículos titulados «Por qué fracasarás si no tienes una estrategia frente a los medios sociales» debemos soportar?) • O contratar inmediatamente una agencia porque los fundadores no saben nada de marketing. (¿Cuál es la forma más rápida de derrochar tu dinero? Contratar a una agencia de relaciones públicas para que maneje tu imprescindible estrategia de medios sociales.)
Respira profundamente. Aléjate de Twitter. Mejor dicho, desanda todo el camino de Internet. Si operas en un entorno de gran incertidumbre —es decir, si estás cerca del extremo disruptivo del espectro de innovación— rechaza las mejores prácticas. Esas mejores prácticas sirven para estandarizar y optimizar la ejecución de procesos que se sabe que funcionan. Las mejores prácticas no son consideradas éticas por las startups disruptivas. Los expertos aplican las mejores prácticas en función del conocimiento acumulado que puede ser de aplicación o no a tu producto y tu mercado objetivo. No es probable que estos expertos lo sean en el sector que más le importa a tu negocio.
Innovar en el embudo La tarea de una startup consiste en aprender, no en ejecutar. A medida que conoces tu mercado, las nuevas mejores prácticas se revelarán por sí mismas, y puede que coincidan o no con lo que los expertos afirman. Una forma de analizar esta cuestión en las primeras etapas de creación de tu startup es olvidarse completamente del marketing. Piensa solo en aprender cómo vender. Recuerda la técnica del «Conserje» como prueba de viabilidad. Los profesionales entregan su propuesta de valor manualmente, antes de crear cualquier producto, para ver si hay alguien interesado. A continuación automatizan las partes de la entrega de ese valor que pueden ser automatizadas, comprobando continuamente que el producto proporciona el valor necesario. Utiliza la prueba del «Conserje» para aprender cómo vender, también. De nuevo, olvídate de Internet por el momento. Vende tu producto en persona. Cuando Eric Ries y el equipo de IMVU invitaron a usuarios para que probaran una primera versión de su producto, aprendieron mucho más que el solo hecho de que el producto estaba totalmente equivocado. Cuando una adolescente se negó a compartir IMVU con sus amigos porque, según sus palabras: «¿Qué pasaba si esa cosa no molaba?», obtuvieron un poderoso mensaje de marketing: el crecimiento por medio de referencias no iba a ser posible si el producto no molaba. Molar, tan ambiguo como pueda parecer, era crucial para cerrar el acuerdo.2 Vender en persona te muestra qué hace falta para cerrar un negocio, qué objeciones debes superar. Lo que hagas y afirmes evoca una respuesta que te
proporciona indicaciones sobre si te encuentras en la senda correcta y qué estado emocional debes evocar a continuación. Las partes del proceso de venta que puedes automatizar se convierten en marketing. Tal como hemos analizado previamente, los clientes atraviesan una serie de etapas en el proceso de adquisición de cualquier producto. Deben llegar a: • Prestar atención: por lo general, la gente compra aquellos productos que han captado previamente su atención. (A menudo se dice que, en el caso de los productos gratuitos, el comprador es de hecho el producto y felizmente no es consciente de ello. Para este análisis, sin embargo, Facebook [una aplicación de Internet gratuita] sería el producto y no el usuario cuya actividad se vende a los anunciantes.) • Estar intrigados: la persona que se convierte en cliente debe sentirse intrigada por el producto antes de seguir descendiendo por el embudo. De nuevo, seguro que puedes encontrar excepciones, pero la mayoría de los productos deben ser atractivos para el cliente en algún sentido. Los clientes se sienten intrigados cuando creen —más allá de haber captado superficialmente su atención— que el producto puede ser adecuado para ellos. • Estar confiados: satisfacer una necesidad no suele ser suficiente, sin embargo, a menos que el cliente perciba que puede confiar en el producto y en la empresa que lo distribuye. • Estar convencidos: el paso final que convence al cliente para comprar: que el valor prometido sea mayor que la suma del precio más el riesgo, donde el riesgo puede ser riesgo de cambio, riesgo de equivocarse, riesgo de no ser guay, etcétera. Después de que el cliente potencial esté convencido de que el producto es adecuado con respecto al precio y de que se puede confiar en la empresa, el cliente procede a la compra, ¿no? Bueno, no exactamente. Hay un subpaso secreto al que podemos aproximarnos y denominar «Momento Mágico». El Momento Mágico es aquel en el que la racionalidad sale de la ecuación y es sustituida por la emoción. O viceversa. Es ese algo inefable que hace que el cliente saque la tarjeta de crédito de la cartera o firme el pedido de compra.
Consideramos la posibilidad de llamar a ese paso «Euforia», que es un estado en el que una persona experimenta intensos sentimientos de bienestar, entusiasmo, felicidad, éxtasis, excitación y alegría, pero no era exactamente correcto. Pensamos que ese momento quizá debía llamarse, de forma más adecuada, «Ilusorio», pero tampoco es exactamente correcto. Puede que los clientes sientan una variedad de emociones desde el entusiasmo hasta la resignación, siendo esta última provocada por la confianza ciega en que hicieron la compra correcta o por el hecho de darse cuenta de que están exponiendo sus vidas privadas en Internet. (Abrir una cuenta en un sitio de Internet supone un voto de confianza tanto como un pedido lo es para otros.) No se trata de una cuestión trivial, porque lo siguiente que hará el cliente será probar el producto. La percepción que tengan del producto antes de probarlo afectará a su sensación respecto al mismo después de utilizarlo. Esta etapa posterior a la compra puede denominarse síndrome del trauma post-compra (PPTS, por sus siglas en inglés), pero nos encargaremos de esta cuestión fuera del embudo de conversión. (Véase el apartado titulado «Ilusionado» más adelante en este capítulo.) Los títulos y descripciones de estas fases no están grabados a fuego. Puedes crear los tuyos, si prefieres, pero sirven como intento para describir lo que motiva a los individuos a convertirse en clientes. Hay muchos casos, por ejemplo, donde alguien puede utilizar un producto de forma habitual y ser fiel al mismo, pero no estar necesariamente apasionado. La pasión es solo una etiqueta. Lo que quizá es importante es la «fidelidad». Las excepciones de este tipo abundan y, francamente, podrías tener ventaja sobre tu competencia si consigues averiguar la excepción que confirma la regla y actuar en consecuencia. El objetivo del ejercicio es que, como empresa, debes hacer algo para conseguir que las personas se conviertan en clientes. Ese algo varía según el producto, el segmento de mercado y el modelo de negocio. Lo que hagas está limitado únicamente por tu creatividad y, por supuesto, tus valores. Quizá una de las acciones que lleves a cabo mueva a un cliente a saltarse un estado, como sucede con las compras impulsivas junto a la caja de pago. Las acciones a veces manipulan a los individuos a través de los diferentes estados de alguna forma que puede resultar éticamente dudosa. La línea de separación es muy fina. Un negocio que se basa en una transacción por cliente puede recurrir a los medios que sean necesarios para convencer a una persona de que compre, sin importarle si volverá a hacerlo. El hecho de que las experiencias negativas se
mueven a la velocidad de Internet hace que esas tácticas sean aún más peligrosas, pero se ha demostrado que el apelar a los miedos y a las emociones es un método de venta que funciona. Son tácticas milenarias. Nuestro propósito aquí no consiste en juzgar, pero en pro del análisis y con la esperanza de que el hecho de proporcionar valor no sea una tendencia cíclica sino, más bien, un movimiento hacia delante, escribimos esto con la creencia de que el fin del marketing y las ventas sea el entregar un valor conocido a un cliente conocido. Por tanto, todas las acciones irán enfocadas a conseguir que los clientes sean conscientes de dicho valor, a demostrar la existencia del mismo y a desarrollar operaciones que lo respalden. Hay una lista detallada de acciones que pueden funcionar en cada estado emocional. Para negocios nuevos que no tienen aún clientes, tu tarea consistirá en conocer qué acciones funcionan mejor para tu producto y segmento de mercado objetivo. Para aquellas empresas que ya cuentan con clientes, tu tarea será cuadrar cuáles son las mejores acciones para los segmentos de mercado concretos. Los grandes negocios que quieren innovar disruptivamente deberán crear un grupo que actúe como un negocio nuevo aún sin clientes. De igual manera que el desarrollo de un producto exige un equipo multidisciplinario para asegurar que se están creando las funciones que el público necesita, la experimentación y la ejecución en tu embudo de marketing podrían beneficiarse también de un equipo multidisciplinario para eliminar los cuellos de botella del proceso de conversión. A medida que aumenta el número de funciones de ventas y marketing que tienen lugar en la Red, un equipo que incluya diseño, marketing de producto, ingeniería, ventas y, quizá, otros recursos con el fin de llevar a cabo experimentos, interactuar con clientes y medir los resultados será una manera rápida y eficiente de descubrir qué es lo que funciona. ¿Cómo puedes conocer cuáles son las mejores acciones? Sumérjete en el embudo que hayas propuesto, crea hipótesis y pruébalas. Asomarse a la ancha boca en la parte superior del embudo es como contemplar el abismo. Hay un número infinito de acciones para conseguir que tu producto capte la atención de la gente, por ejemplo. Pero no puedes llevar a cabo infinitas pruebas. Si tienes en consideración muchas acciones, te resultará difícil saber cuáles son las mejores y las más beneficiosas. Al darle la vuelta al embudo te verás obligado a reflexionar acerca de un ciclo de adquisición por completo para un segmento de mercado. Las actividades relacionadas en cada etapa se vuelven bastante evidentes y sirven para
complementar tu plan de marketing y ventas y para proporcionar aspectos adicionales que deben ser probados. Tal como hicimos con el ejercicio de crear el mapa del flujo de valor en el Capítulo 4, imaginamos el camino que un personaje —un segmento de mercado— utiliza para recorrer todas las etapas.
Ejemplo de comercio electrónico
En una página web de venta online puedes medir fácilmente en qué estado se encuentra tu cliente mediante el uso de herramientas analíticas listas para la venta. En cada etapa, el cliente necesita algo para poder avanzar hasta el siguiente estado. Como propietario del sitio web, puedes hacer una infinidad de cosas para satisfacer esa necesidad. Es bastante fácil imaginar, por ejemplo, las diferentes tácticas que se pueden utilizar para suscitar confianza o para conseguir vender extras del producto. De hecho, para la mayoría de los sitios web de venta online, donde tanto el cliente como el producto son conocidos, las mejores prácticas de comercio electrónico pueden ser empleadas probablemente para optimizar las ventas. (Las mejores prácticas incluyen, por supuesto, pruebas de facilidad de uso y split-testing.) Si estás haciendo algo totalmente diferente, la cantidad y el alcance de la
experimentación requerida aumentan. Es importante que las mejores prácticas no interfieran con la creatividad. Consideremos el estado de las compras sociales. A pesar de que todavía se encuentran en una etapa emergente, el alcance que pueden tener los medios sociales para mejorar las compras online e incrementar las conversiones supone actualmente un laboratorio gigante. No se puede predecir con exactitud si las innovaciones pueden dar como resultado grandes mejoras en la conversión. Tomemos en cuenta también el emprendimiento en el área social. La forma en que se adquiere y se mide la confianza es una bestia diferente en comparación con la venta de productos estándar. El cliente debe creer no solo que un producto ecológico aportará valor a sus vidas, sino también que el producto es verdaderamente ecológico.
Ejemplo de B2B Software como servicio (SaaS)
Ejemplo de compañía de software (o hardware)
Vender a empresas En 2003, Mark Leslie, presidente fundador y consejero delegado de Veritas Software, compañía incluida en la lista de Fortune 1000, acuñó el término comercial «renacentista» para describir al individuo «capaz de desarrollar su propio modelo de ventas y materiales de promoción». Es decir, sin ayuda del marketing, este representante es capaz de aprender cómo vender un producto nuevo. Por el contrario, el comercial «que funciona con monedas» se contrata solo después de que el proceso de venta es conocido; «cuando la fórmula para el éxito se ha desarrollado (un modelo de ventas repetible) y todos los requisitos de respaldo a los comerciales están a punto».3 Steve Blank describe lo que les sucede a las startups que se equivocan — escalando el marketing y el número de comerciales «que funcionan con monedas» antes de que el proceso de ventas sea conocido, antes de que el mercado sea conocido— como la espiral de muerte de las startups: al departamento comercial empiezan a fallarle las cifras. El Consejo de Administración se preocupa. El vicepresidente comercial acude a una reunión, aún optimista, y proporciona una serie de explicaciones razonables. El Consejo
alza una ceja colectiva. El vicepresidente vuelve al terreno y exhorta a las tropas a trabajar más duramente.4 A continuaciónlas ventas oportunistas se incrementarán y los comerciales perderán la cautela. Se producirán rotaciones en los equipos de ventas y muchos dedos señalarán a los departamentos de marketing y de desarrollo de producto. Un trimestre o dos después, el vicepresidente comercial se habrá ido, seguido del de Marketing y, por último, del consejero delegado. A menudo el Consejo contratará a un director más experimentado, pero cuya experiencia se suele basar en la dirección de una gran empresa. Se seguirá sin conseguir el aprendizaje solo que con una ejecución también fracasada. Los comerciales «renacentistas» actúan de forma diferente. Pueden vender el producto sin folletos, incluso sin demos. Desarrollan ventas consultivas en el sentido de que, desde la perspectiva del cliente, proporcionan valor. Son de confianza. Entienden las necesidades de los clientes y trabajan para satisfacer dicha necesidad, más que simplemente para vender un producto. Paul O’Dea denomina a este representante un «especialista en ventas». Un especialista en ventas tiene las siguientes características: • Profunda experiencia acerca de la industria del cliente. • Integridad: capacidad para obtener la condición de asesor de confianza. • Comunicador consumado, capaz de escuchar, preguntar y escuchar de nuevo. • Involucrado en la superación personal y el aprendizaje continuos.5 En las etapas iniciales de muchas startups, el consejero delegado es el especialista en ventas o el comercial «renacentista». El fundador debería desarrollar estas relaciones, creando un entendimiento empático del cliente, que incluiría como una de las cuestiones principales el conocer cuáles son sus necesidades. Como sus equivalentes empresas tipo SaaS o incluso aquellas orientadas al consumidor, a menudo los fundadores se concentran demasiado rápido en la creación de demanda y en la finalización del proyecto, sin llegar a entender primero los dos principios fundamentales necesarios para escalar el negocio: 1. ¿Te estás dirigiendo a una necesidad real y que preocupa profundamente? 2. ¿Sabes cómo vender este producto a este cliente?
La única manera de averiguarlo es enfrentarse al mercado. Sí, el Lean Startup trata acerca de desarrollar iterativamente un producto y lanzarlo de forma rápida y frecuente con el fin de estimar la aceptación del mercado, pero también trata sobre aprender cómo venderlo y, por tanto, cómo promocionarlo. Cuanto mayor sea la empresa o más experiencia tenga, más complejo y sofisticado será su proceso de compra. Probablemente intervendrán muchos ugadores: • • • • • • •
El usuario final del producto. El jefe del departamento donde trabaja el usuario final. El departamento de Informática. La conformidad. La seguridad. El departamento financiero. El departamento de compras.
Incluso en empresas pequeñas, tendrás que encontrar un producto interno ganador que te ayude a dirigir el proceso y a vencer la resistencia de las políticas y directivos opuestos al proyecto. Algunas empresas solo compran de unos proveedores preferentes. Otras necesitan trabajar con unos integradores de sistemas o representantes específicos. Puede que te enfrentes a solicitudes de propuestas (RFP, por sus siglas en inglés) que están muy influenciadas por tu competencia. Sí, puede que incluso tengas que agasajar a tus clientes potenciales. Cuando actúes como comercial, el objetivo de la interacción con los clientes será doble: 1. ¿Cuál es el proceso de compra de acuerdo con el comprador? 2. ¿Qué actividades harán que el comprador se introduzca en el embudo y avance a lo largo del mismo? Estarás intentando averiguar las objeciones. Algunas son predecibles; otras, no. La mejor manera de aprender consiste en actuar. Como afirma Chris Guillebeau: «No siempre se consigue a la primera; a veces
descubrirás objeciones adicionales mientras avanzas a lo largo del proceso inicial de compra con clientes en tiempo real».6 Avanzas a través de tu proceso de estimación fundamentada —un proceso que en cierta manera debería ser revisado mediante el desarrollo de los primeros clientes— hasta que encuentras una objeción y averiguas qué debes hacer para superarla. Haces esto en cada etapa del embudo. La próxima vez que lo atravieses, esperas encontrar un patrón similar, solo que esta vez estarás preparado para la objeción. Después de varias iteraciones, puedes incluir una sección de «Preguntas frecuentes» (FAQ, por sus siglas en inglés) en tu sitio web o en los materiales de tus comerciales, que aborde de forma práctica las objeciones por adelantado. Consejo de experto: Las actividades de marketing están diseñadas para superar las objeciones a la venta tanto implícitas como explícitas.
Las objeciones pueden ser sencillas de entender pero difíciles de superar. ¿Cumples el estándar FIPS 140-2? ¿Estás incluido en nuestra lista de proveedores preferentes? Este proceso es válido tanto para la venta online como offline. Es difícil descubrir los objetivos online. En primer lugar recorre el proceso offline para saber a qué objeciones deberás enfrentarte. En el mundo de los negocios para negocios (B2B), independientemente de si el producto se vende online u offline, sin tener en cuenta tampoco si se utiliza Internet para promocionarlo o venderlo, los clientes se preocupan por que aumenten sus ingresos, la cuota de mercado y la fidelidad del cliente final, a la vez que disminuyan sus costes y el riesgo para sus negocios. Pero recordemos que son los seres humanos los que toman las decisiones; por tanto, se deben tener en cuenta también todas aquellas influencias subconscientes que puedan parecer menos obvias y que afecten a la decisión: el deseo de un avance en sus carreras, la seguridad en el trabajo, la valoración por parte del grupo, la protección del presupuesto y el riesgo personal. Cuando interactúas con muchas personas dentro de una organización, deberás considerar: • ¿Quién es el comprador versus el que toma las decisiones versus el financiero que dará la aprobación final?
• • • • • • • • •
¿De dónde procede el presupuesto para las compras? ¿Quién más influye en la decisión? ¿Qué regulaciones de conformidad entran en juego? ¿Cuál es el proceso de compra? ¿Se necesita un piloto o prueba de concepto? ¿Cuál es la duración del proceso de compra? ¿Hay requisitos de canal específicos? ¿Cuál es el producto ganador interno? ¿Quién podría tener motivos para obstaculizar el acuerdo?
En el mundo de los negocios para consumidores (B2C), independientemente de si el producto se vende online u offline, sin tener en cuenta tampoco si se utiliza Internet para promocionarlo o venderlo, los clientes se preocupan por su dinero, su tiempo, la salud, la eliminación de problemas específicos, el cumplimiento o ejercicio de pasiones concretas, y los valores personales. Se trata principalmente de necesidades conscientes sobre las que los individuos, dadas las circunstancias adecuadas, están dispuestos a hablar. Hay también otras cuestiones que les importan a las personas que resultan más difíciles de expresar y que pueden ser incluso subconscientes. En ellas se incluirían toda la variedad de emociones, miedos, estatus sociales, pérdidas irrecuperables, autopercepción e instintos de los seres humanos. Cuando interactúas con los clientes deberás conocer:7 • • • • • • • • • • • •
¿Quién tiene el problema o pasión? ¿Quién toma la decisión de compra? ¿A quién intentan impresionar? ¿Quién influye sobre el que toma la decisión? ¿Cuáles son los problemas o las pasiones relacionadas que existen? ¿Compran productos actualmente que satisfacen, hasta cierto punto, la necesidad? ¿Qué les hace sentirse seguros? ¿Qué les hace sentirse atractivos? ¿Qué piensan que es guay? ¿Con qué sueñan? ¿Qué les quita el sueño por las noches? ¿Qué características comparten con otros que tengan necesidades?
• ¿Por dónde se mueven offline y online? • ¿Qué les da confianza cuando realizan la compra? • ¿Cómo deciden que un producto encaja bien?
Marketing En el desarrollo del marketing hay tres etapas: 1. Las actividades que hacen que un cliente satisfecho se convierta en un cliente apasionado. 2. Las actividades para automatizar el avance de los clientes a través del embudo de conversión. 3. Las actividades cuyo objetivo es conseguir que los individuos se coloquen en lo alto del embudo. Deberás aprender, optimizar y ejecutar inexorablemente las tácticas en el orden precedente. Cuando Steve Blank asumió el marketing de SuperMac, una empresa tecnológica que atravesaba dificultades, descubrió «diez mil tarjetas de registro [de producto] intactas que no habían sido consideradas ni procesadas».8 Su equipo de profesionales del marketing no tenía ni idea de quiénes eran sus clientes. Acudían a la oficina todos los días y trabajaban en algo más de cuarenta horas a la semana. Probablemente tenían revisiones periódicas acerca del rendimiento de su trabajo que, de alguna forma, evaluaba la productividad, pero no sabían cómo alinear sus actividades con aquello que ayudaría a avanzar a la empresa. Según Blank: «Me di cuenta de que teníamos un departamento lleno de gente que confundía sus títulos con la contribución que deberían estar aportando a la empresa». Los títulos no son lo mismo que los trabajos. Los profesionales del marketing deben inexorablemente buscar tácticas para crear pasión y valor, mover a los clientes a través del embudo de conversión y, entonces, cuando la empresa esté preparada, cubrir la parte más alta del embudo.
Apasionado Tal como hemos analizado, lograr la satisfacción del cliente no resulta suficiente. Los negocios no pueden conseguir importantes tasas de crecimiento basándose solo en la satisfacción del producto. En aquellas empresas verdaderamente disruptivas, el hecho de que el producto exista es, por sí mismo, tan radicalmente novedoso y valioso, y consigue provocar el placer de forma tan drástica o resolver los problemas, que los usuarios están apasionados solo con el PMV. Esto es excepcional. En la mayoría de los negocios, ya sea en una empresa existente que quiere recuperar la pasión o en una startup que necesita provocarla por primera vez, hace falta que ocurra algo extraordinario, que supere todas las expectativas —a menudo por encima y más allá del producto—. Para poder evaluar este hecho, necesitas crear tu propio indicador personalizado de la pasión, que puede consistir en una combinación de lo siguiente: • Net Promoter Score mide la pasión mediante preguntas a los clientes acerca de su probabilidad de referir los productos a los demás. Por lo general, los clientes solo compartirán productos con el resto si están entusiasmados con ellos. De lo contrario, arriesgan su propia reputación. La técnica de MustHaveScore pregunta a los clientes de forma provocadora: «Si el producto dejara de estar disponible, ¿se sentiría muy defraudado?». De la evidencia informal se desprende que si entre un cuarenta y un cincuenta por ciento de clientes estuviesen muy defraudados, tienes una base de clientes apasionados.
• Puntuaciones elevadas en sitios web de recomendaciones de terceros como Yelp pueden indicar la pasión de los usuarios. A veces los que hacen las recomendaciones solo quieren alardear, pero hay un valor monetario cuando un usuario se toma la molestia de decirle al mundo que ama su producto. De nuevo, su reputación está en juego. Otras indicaciones de que tus usuarios están apasionados incluyen: • Un patrón que surge alrededor de las insistentes exigencias de funciones o solicitudes de reparaciones urgentes de fallos que emanan de un segmento particular en torno a una funcionalidad específica. Los clientes no se quejan de un producto que no les importa. Lo ignoran. Se quejan cuando se sienten estafados —es decir, existe un verdadero problema que hay que solucionar —, pero tu empresa ni siquiera se halla cerca de la solución. O se quejan si estás (oh) tan cerca de conseguir algo realmente valioso. «¡Si solo hicieras…!» • Cuando acudes a hablar con ellos, están entusiasmados de hablar contigo. Tal como afirma Dave McClure, quieres que te odien o que te adoren. En cualquier caso, seguramente estén dispuestos a decírtelo. El amor y el odio provienen del mismo sitio: las expectativas. Si prometes A y entregas A más allá de tu deber, los clientes que estén esperando A te adorarán. Si prometes A y entregas B más allá de tu deber, los clientes que estén esperando A te odiarán. • Cuando los clientes están dispuestos a ofrecer al público testimonios, notas de prensa o casos de estudio. Esta es típicamente una moneda de gran valor que suele requerir concesiones extras. • Cuando los clientes invitan a sus amigos. Si los usuarios reenvían los boletines informativos de tu empresa que reciben por correo electrónico a sus colegas o utilizan la funcionalidad del producto para subir a todos sus contactos a tu web, o compartir cupones, etcétera, estas acciones representan unos valiosos indicadores de que has conseguido algo más que únicamente satisfacer a tus clientes. • Los beneficios son conocidos. Esta cuestión resulta difícil de medir y a menudo difícil de conseguir mediante cualquier actividad concreta. • Fidelidad a la marca, reflejada en transacciones habituales o ventas cruzadas de alto margen.
• El hecho de compartir y realizar felicitaciones efusivas en medios sociales. El especialista en marketing deberá no solo entender todos estos puntos, sino idear actividades que motiven a los clientes a actuar sobre sus pasiones. Campañas de correo electrónico, funciones de producto, compromiso personal y el desarrollo de relaciones profundas ayudarán a los clientes a entender y apreciar los beneficios, y te permitirá poder contar historias de éxitos. Tendrás que pedir referencias y casos de estudio. Entregarás premios a aquellos que remitan a otros. Crearás proyectos humanitarios porque a tus clientes les importa. Crearás una comunidad, o una tribu, o un culto. La clave será hacer de tus clientes tus mejores expertos en marketing. Cuando se crea la pasión es cuando entra en juego la marca. Todo lo relacionado con la experiencia de tus clientes con la empresa y sus productos afectará a la percepción de la marca por parte del cliente. Los individuos pueden sentirse simplemente satisfechos con el producto pero entusiasmados con la marca. A menudo los clientes no se reconocerán a sí mismos como apasionados pero se comportarán como si lo estuvieran.
Satisfecho La satisfacción proviene del hecho de que la experiencia de producto concuerde con las expectativas del cliente. Realmente no será relevante para el negocio si las necesidades se han satisfecho en demasía a menos que eso despierte la pasión o expanda los segmentos de mercado que se sienten atraídos por el producto. ¡Ten cuidado! Más funciones no implican necesariamente más satisfacción, ni mucho menos pasión. Hemos analizado con detalle la funcionalidad necesaria para mínimamente proporcionar satisfacción. ¿Qué específicos clics hay que hacer con el ratón, qué informes, qué resultados? ¿Qué diseño visual, forma, color? ¿Depende la satisfacción de que alguien más utilice el producto? ¿Cuál es la experiencia de cliente que representa una relación o un uso provechoso del producto? En el sector de software y móviles, puedes diseñar de hecho tu producto de tal forma que sepas exactamente cómo interactúa tu cliente con el producto. Su utilización debería coincidir con tus expectativas acerca de cómo el producto les ayuda a resolver su problema o aborda su pasión. Una experiencia satisfactoria en un restaurante puede significar una calificación de cuatro estrellas o más en Yelp. Puede suponer una elevada
propina. Puede hacer que un cliente concreto vuelva una vez al mes o cada semana. A menudo es tarea del especialista en marketing el evaluar la satisfacción. Si es posible, las empresas no tecnológicas deberían idear maneras para automatizar la medida de la satisfacción. Las tarjetas de registro representan un intento de medir la satisfacción. Si quieres la garantía que viene con un producto, probablemente querrá decir que te encuentras satisfecho. Si realizas una venta de un producto que requiere accesorios regularmente, mide la compra de estos últimos en el tiempo. La táctica más obvia consiste en medir la satisfacción mediante encuestas. Si proporcionas un incentivo para rellenar la encuesta obtendrás una mayor tasa de respuesta, pero los comentarios sí serán mejores si motivas con incentivos al cliente. Mejor aún, incentiva a la gente a compartir el producto de una forma que puedas evaluar. Añade consumibles gratuitos al producto que solo tienen valor si el propio producto es utilizado. Habla con los clientes. Llámalos por teléfono. Invítalos a la empresa. Lleva a cabo pruebas de facilidad de uso por medio de las cuales observes cómo los clientes emplean tu producto bajo su influencia. Consejo de experto: Lleva a cabo pruebas de facilidad de uso de los productos de tu competencia.
Esta sigue siendo la mejor manera de saber cómo se sienten verdaderamente tus clientes. Ten cuidado con los grupos de discusión en los que las personalidades individuales influyen en la opinión de los otros. La satisfacción también se verá afectada por los socios, los canales, la presentación del envase, la atención al cliente, los gastos de envío: todo aquello que forme parte del flujo de valor. Deberás controlar la experiencia completa. La forma en que comuniques y posiciones el producto afectará a la satisfacción. Lo que cuentas sobre el producto conforma la promesa que le haces al cliente. Debes decirles que el producto es para ellos, que aborda su deseo concreto. Si tu producto se desvía de la promesa, tu cliente no estará satisfecho. Vende los beneficios, no solo las funciones. Cuenta una historia. ¿Cómo es su vida después de experimentar tu producto? ¿Cómo ha mejorado? Experimenta con historias diferentes. Segmentos distintos requieren historias distintas. Averigua cómo describen tus clientes el producto a sus amigos y colegas.
Ilusionado Los clientes confían en que tu producto cumpla su promesa. Lo comprobarán mediante el uso del producto, o sea, mediante la «activación». De nuevo, en el mundo de Internet y los móviles no resulta difícil evaluar cuándo un producto se utiliza por primera vez. El atractivo de los indicadores vanidosos puede engañarte y que consideres el número de descargas, o valores cuántos «me gusta» tienes en Facebook, pero esas medidas no son importantes en comparación con la certeza de si tu producto ha sido utilizado de forma adecuada o incluso usado siquiera. El tiempo que transcurre entre el momento en que el cliente compra, descarga o se registra para una prueba y el momento en que utiliza el producto es fundamental. Cuanto más se retrase, menos probable será que lleguen a utilizar el producto —¡aunque ya lo hayan comprado incluso!—. Si se te olvida adquirir pilas para el juguete que le compraste a tu hijo, este jugará con la caja. (Por tanto: «pilas incluidas».) No resulta difícil imaginar que llegue un día en el que la empresa sepa cuándo has abierto el paquete del producto. Tu compra de un automóvil se activa en el momento en que sales del concesionario. Tu experiencia en el restaurante se activa cuando das el primer bocado. Tu experiencia en una tienda de electrónica se activa cuando enchufas el producto y lo enciendes. Si no puedes automatizar la medida, sal y analiza cómo se activa tu producto. O invita a los usuarios a tus instalaciones y observa cómo utilizan tu producto sin comentar nada por tu parte. Las acciones que pueden llevar a cabo diferentes empresas para que sus clientes avancen a través del estado de esperanza incluyen:
Convencido ¿Cómo sabes que tus clientes están convencidos de que vale la pena comprar tu producto? No queremos decir convencidos de que el producto era el adecuado una vez lo han elegido, sino ¿cómo están convencidos para considerarlo por primera vez? En el caso de los productos gratuitos, puede que estén convencidos
cuando han decidido crear una cuenta. Los clientes se convencen cuando se establece una relación, ya sea de forma implícita o explícita. Los buenos especialistas en marketing lo promocionan como si fuera siempre explícita. Las posibles acciones para mover a los clientes a través de la etapa de convicción (incluido el «Momento Mágico») son:
Confiado Resulta complicado analizar qué hace que un cliente confíe en un negocio, aunque las empresas han tratado de averiguarlo desde que existen las ventas. La primera impresión significa el mundo. Es como cuando conoces a un extraño: a través de sus palabras y acciones envía una señal que indica si se puede confiar en él. De igual forma sucede con una empresa. ¿Es la transacción segura? ¿Está garantizada? ¿Darás la cara si algo sale mal? De nuevo, considéralo desde la perspectiva del comprador. Acciones de confianza:
Intrigado Sabrás que un cliente está intrigado cuando solicita más información, ya sea online u offline. Puede que se registren para recibir un boletín informativo, soliciten una llamada por parte de los comerciales, o activen una ventana de chat online. Puedes intrigarles mediante los mensajes y el posicionamiento. El principal
papel de los mensajes es compartir los beneficios que tu producto tendrá sobre las vidas de tus clientes. El posicionamiento describe dónde encaja tu empresa según el punto de vista que los clientes tienen sobre el mercado. Es decir, ¿cómo resulta la comparación de tu producto con el resto? ¿Cuál es la razón convincente para comprar tu producto, su diferenciación principal? Acciones para intrigar:
Atento La atención se refleja en las primeras visitas a tu sitio web, los nuevos seguidores en Twitter, los comentarios de «me gusta» en Facebook, los correos electrónicos entrantes o las llamadas recibidas. Literalmente no existe un límite a los métodos que se pueden utilizar para atraer la atención. La clave consiste en que las tácticas se correspondan con el segmento de mercado y en dónde esté situada la empresa en el ciclo de adopción. Aunque captar la atención es lo primero que buscan los emprendedores, es lo último que deberían intentar atraer. Las acciones para captar la atención pueden hacer saltar la banca. Atraerán a gente que no quieres tener como clientes, para quienes no estás preparado. En lugar de cobertura, obtendrás ruido. La publicidad y las relaciones públicas funcionan, pero si pagas a una agencia de relaciones públicas unos 15.000 dólares al mes, probablemente atraerán miles de visitantes hacia tu sitio web. ¿Cuántos se registrarán? Entre esos que se registren, ¿cuántos comprarán? De los compradores, ¿cuántos utilizarán el producto? Entre los usuarios, ¿cuántos estarán entusiasmados con él? Entre esos que adoran el producto, ¿cuántos ayudarán a poblar la parte más alta de tu embudo? Si no sabes la respuesta a la última pregunta es que no conoces el valor del tiempo de vida de tu cliente y, por tanto, no puedes saber si los 15.000 dólares al mes para esa agencia de relaciones públicas es la elección adecuada.
Olas de crecimiento El crecimiento no es mágico. El crecimiento viene determinado por la pasión del cliente + la adquisición del cliente que produce un flujo de caja positivo. Sí, puedes comprar clientes, pero esa circunstancia será solo sostenible en negocios con márgenes muy elevados. Recuerda el fiasco de las puntocom en los años noventa: se compraban muchos clientes pero pocos clientes compraban.
Primera ola La pasión del cliente indica que has acertado con la propuesta de valor por subsegmento de cliente. Tu primera ola de crecimiento procede del aprendizaje y, a continuación, del marketing y las ventas a dicho subsegmento. En este punto, el peligro viene de la adquisición de clientes procedentes de múltiples segmentos. Una vez trabajamos con una empresa cuyo consejero delegado acudió a nosotros completamente entusiasmado con el crecimiento del negocio. «Hemos contratado a un estupendo vicepresidente de Ventas, está arrasando totalmente. Hemos cerrado media docena de acuerdos en el último mes y las ventas están despegando de verdad». Varios meses después, nos comentaba: «Tuvimos que deshacernos del tío de ventas. Resulta que vendía diez acuerdos a diez segmentos diferentes. Cada uno quería cosas diferentes. No podíamos encontrar ningún punto en común. ¡Era una pesadilla!». La cuestión es que ese tipo en ventas estaba haciendo lo que se suponía que debía hacer, pero era el representante equivocado para la etapa en que se encontraba la empresa. Para los productos online, es difícil no adquirir múltiples segmentos. No pasa nada mientras rigurosamente se creen segmentos para tenerlos de reserva y
monitorizar las ventas, el marketing y el coste del soporte. A continuación se detallan algunas diferencias potenciales entre subsegmentos: • La variación de la profundidad del problema dará como resultado un compromiso distinto y requisitos diferentes para alcanzar la pasión. Estar presente en varios sitios exige tácticas de mercado diferentes. • Unos pasos diferentes dentro del embudo de conversión implicarán unas acciones de marketing y ventas distintas también. • Propuestas de valor relacionadas pero ligeramente diferentes darán como resultado distintos requisitos de producto, un mensaje y posicionamiento diferentes y un camino distinto hacia la pasión. Cuando se adquieren de manera oportunista usuarios pioneros o primeros clientes de la corriente principal, puede que estas diferencias no se materialicen; solo estarán a la cola cuando trates de escalar. ¿Hemos mencionado ya que empieces a pequeña escala? Como hemos comentado, observa tu segmento de mercado objetivo. Vuelve a los personajes que creaste en el Capítulo 3. ¿Por dónde se mueven? Asumiendo que añades valor para los individuos, ¿cómo vas a conseguir su dinero? Experimenta y, a continuación, optimiza dirigiéndote a ellos. Teniendo en cuenta que tu meta consiste en lograr una adquisición de clientes que produzca un flujo de caja positivo, la opción de coste más bajo será la de Internet. En Estados Unidos, es muy probable que encuentres a tu cliente online.9 Eso no significa, sin embargo, que los usuarios de Internet sean todos iguales, sobre todo cuando se trata de productos diferentes. La gente actúa de forma distinta online en función de lo que tratan de conseguir. • ¿Están buscando soluciones a los problemas? • ¿Hacen clic sobre los resultados de los patrocinadores? ¿Los anuncios? • ¿Para qué utilizan la página de inicio? Por tanto, ¿representa la optimización del buscador una táctica importante? ¿Funciona la promoción del buscador? ¿Cuánto contenido deberías crear? Como Internet, el correo electrónico se encuentra ahora claramente entre la mayoría tardía de la curva del ciclo de la adopción de tecnología, lo que implica
que se puede acceder a gran parte de los clientes de esta forma, pero existen unas normas que se deben acatar. ¿Qué ofertas puedes hacer? ¿Cómo puedes convencer a tus seguidores para que compartan el contenido y aumentar los suscriptores? • ¿Se suscriben tus usuarios a listas de correos electrónicos? • ¿Hacen clic tus usuarios sobre vínculos de correo electrónico? • ¿Comparten tus usuarios los correos electrónicos con otros usuarios? ¿De qué otras formas interactúan tus usuarios en Internet? • • • • •
¿Leen los blogs de las personas que les influyen? ¿Tienen blogs ellos mismos? ¿Hacen comentarios en blogs? ¿Hacen clics sobre los anuncios? ¿Siguen los vínculos que recomiendan los blogueros?
¿Deberías estar dirigiéndote a aquellos que influyen sobre tus clientes desde Internet? ¿Qué tipo de ofertas puedes hacerle al bloguero y sus seguidores? ¿Qué hay para aquellas personas influyentes? ¿Forman parte tus usuarios de comunidades online? • • • •
¿Participan en foros online basados en aficiones, intereses o compras? ¿Publican entradas en Facebook? ¿En Twitter? ¿Qué hashtags siguen? ¿Quién les influye? ¿Interactúan y hacen comentarios sobre música, películas, restaurantes, productos, servicios, tiendas?
¿Qué ofertas puedes hacer a las comunidades y a aquellos que influyen sobre ellas? Llegar a estas personas influyentes es clave para los primeros esfuerzos de marketing. Piénsalo. Si has creado un valor con un grupo de gente —un segmento— y alguien más desea sacar rendimiento de tu relación con ese segmento como persona de influencia, deberás sopesar la solicitud detenidamente.
Como persona influyente, deberás equilibrar el valor que proporcionas a tu segmento, el valor que te supone a ti personalmente, el valor potencial futuro y todos los costes derivados de las relaciones con las personas en tu segmento. Imagina que diriges un grupo de reuniones para aquellos que creen en el Lean Startup. Alguien se dirige a ti y te dice: «Eh, tienes un gran grupo. Yo le enseño a la gente cómo redactar planes de negocio. Te agradecería que les hablaras a tus miembros sobre mi próximo taller». ¿Qué consigues tú con eso? Tus miembros no creen en escribir planes de negocio. No conoces al tipo que se ha dirigido a ti, por lo que es difícil imaginar que puedas obtener cualquier beneficio futuro. Así que tu ecuación tiene el siguiente aspecto: Ningún valor para los miembros + ningún valor personal + ningún valor futuro - credibilidad personal No tiene muy buena pinta. Ahora supongamos que el tipo es un autor bastante conocido que tiene muchos seguidores. Esta vez tu ecuación podría ser como sigue: Ningún valor para los miembros + ningún valor personal + gran valor potencial futuro - credibilidad personal El acceso potencial a la red del autor puede tener una enorme ventaja para ti en algún momento, pero ¿cómo se valora eso en comparación con el golpe que supone a tu credibilidad por haber recomendado un taller que va contra los valores del grupo? Después de declinar de nuevo, este autor de libros de autoayuda, life coach y gurú de planes de negocio te ofrece 10.000 dólares. Mmm. Ningún valor para los miembros + 10.000 dólares + gran valor futuro potencial - credibilidad personal (2 x si se corre la voz sobre los 10.000 dólares)
Esta vez, cuando declines la oferta, el autor —hábil para los negocios—, dice: «Mira, adaptaré el debate de forma que no trate sobre la redacción de un plan de negocios sino, más bien, sobre cómo reflexionar sobre los aspectos estándar de un plan tradicional. Incluso si no escribes un plan, es bueno intentar entender tu negocio. El taller es gratuito y habrá cerveza». Hay valor para los miembros (si el contenido es malo, al menos habrá cerveza) + valor personal, si el contenido es bueno + gran valor futuro potencial + no se daña la credibilidad personal La cuestión es que cuando te diriges a las personas influyentes, necesitas entender el valor que crean para su circunscripción y cómo puedes añadir valor a aquel los individuos influyentes. Observa lo que hacen otros especialistas en marketing y lo que funciona. Las tácticas de marketing vienen y van de forma cíclica. Lo que está de moda funciona hasta que deja de hacerlo. Piensa en las promociones de productos que van dirigidas a ti. Si ves la televisión, escuchas la radio, lees anuncios en Internet, o haces clic sobre los anuncios de Facebook o sobre Google AdWords, considera cuáles funcionaron. Piensa en cómo llegaron a ti. A medida que consigas alcanzar a más usuarios, será más crucial que nunca definir los segmentos para tus usuarios y hacer el seguimiento de sus características únicas y compartidas. Más aún, deberás correlacionar tu propuesta de valor para cada segmento. Deberás monitorizar la atracción, la pasión y la solicitud de funciones para cada segmento.
Segunda ola Tu segunda ola de crecimiento procede del hecho de acertar con el riguroso proceso de adoptar múltiples subsegmentos. La dificultad a la hora de monitorizar y dirigir múltiples segmentos varía por producto y cliente. En el mundo de los negocios para negocios (B2B), no resulta sorprendente que cuanto mayor sea la empresa a la que vendes y más complejo el producto, más deberás enfocarte en un segmento. En el sentido clásico de «cruzar el abismo», cuanto mayor sea el pez que capturas, más querrás concentrarte en dominar ese segmento antes de avanzar hacia el siguiente.
Conforme los negocios realizan la transición hacia productos, marketing y ventas que tienen su base en la Red, podrás adoptar múltiples segmentos de forma más rápida. Todavía tendrás que enfrentarte a las mismas cuestiones que se han discutido anteriormente acerca de los segmentos múltiples, pero a menor escala. La segunda ola se parece un montón a la primera, solo que necesitarás más recursos para desarrollarla. Utiliza el circuito de Crear-Medir-Aprender (BML, por sus siglas en inglés) para interactuar con los clientes con el fin de aprender cómo puedes hacer que avancen de «bah» a satisfechos y de satisfechos a apasionados. Emplea BML para llevar a cabo experimentos que validen lo que has aprendido. Utiliza BML para probar las técnicas de marketing y ventas. Ejecuta BML contra los subsegmentos individuales. Di que no a clientes que acaban por estar fuera de tu visión y de tu propuesta de valor principal (a menos que decidas pivotar a ese segmento y dejar los otros detrás). Este es un proceso meticuloso y preciso. No se realiza de forma rápida. Si ya cuentas con mil clientes y no sabes cómo acceder al siguiente nivel, coge el teléfono. Literalmente. Descuelga el teléfono y empieza a llamar a cada cliente hasta que descubras un patrón. ¿Quiénes son estas personas? ¿Qué intentan lograr? Por cierto, no están intentando conseguir la instalación de tu software. Su problema no es intentar obtener más dinero. No adquieren tu producto con el fin de observar tu panel. Utiliza el análisis de causa-raíz para averiguar por qué están instalando el software, cómo intentan conseguir rentabilidad y cuáles son los cuellos de botella de sus modelos de negocio, para qué están intentando utilizar el panel. Pregunta por qué —cinco veces si fuera necesario— para llegar a comprender la necesidad urgente que tiene tu cliente.
Tercera ola La tercera ola de crecimiento procede de esa misma necesidad de generar expectación que reclaman a gritos los emprendedores desde que conciben por primera vez la idea de producto. ¿Cuándo sabes que estás preparado para ayudar a generar expectación? Cuando sean tus acciones, y no las relaciones públicas, las que creen la expectación.
La expectación sucede cuando dominas un segmento de mercado o te va bien en varios subsegmentos. No puedes ocultarla, porque tus clientes ya están entusiasmados, ¿recuerdas? Esto es un verdadero encaje producto-mercado. La creación de expectación resulta sencilla a estas alturas. Los medios de comunicación reclaman historias de este tipo. El encaje producto-mercado no consiste en lo que uno ha descubierto mediante entrevistas a clientes o pruebas de viabilidad. El encaje producto-mercado se origina cuando el mercado valida tu producto. Sucede después de iterar a través de definiciones de segmentos de mercado, funcionalidad de producto, e incluso mensajes y posicionamiento. Cuando los tres valores se alinean como en las máquinas tragaperras y se cierra el circuito del boca a boca, podrás afirmar que has encontrado el encaje producto-mercado. La única razón por la que encuentras dificultad en crear expectación ahora es debido a que no estás preparado. Conseguirás llegar a ese punto añadiendo subsegmentos hasta que ocurra por sí mismo. Las relaciones públicas se utilizan para escalar las expectativas existentes. A medida que te diriges hacia la corriente principal, tu marketing deberá gustar a múltiples subsegmentos. Esto te permitirá llevar a cabo campañas de marketing más amplias y costosas que atraerán a más gente hacia tu redil. Aquí es donde entra en acción el marketing tradicional. Radio, televisión, anuncios en prensa y relaciones públicas atraerán miles de visitantes nuevos a tu puerta. El mensaje y el posicionamiento serán lo suficientemente extensos como para aludir a la propuesta de valor principal para segmentos de mercado más amplios trazados de manera más tradicional. Esto únicamente tendrá lugar cuando hayas desarrollado una afinidad desde el principio. Solo se produce cuando entiendes profundamente a tus clientes. Las relaciones públicas están cambiando y requieren menos trabajo de agencia que en el pasado. Puedes crear tu propia relación con los editores de medios online. Buscan tus contribuciones. Comienza a pequeña escala aquí también. Ryan Holiday afirma: «Empezar por algo pequeño es tu cabeza de puente para el ciclo de noticias. Los blogs tienen una enorme influencia sobre otros blogs, por lo que facilitan que un artículo en un sitio web pequeño sea publicado en sitios con gran tráfico de visitantes, puesto que los grandes a menudo “exploran” en los más pequeños. Los blogs compiten por ser los primeros en conseguir las historias, los periódicos compiten por “popularizarlas”, y después todos los demás compiten por hablar de ello».10 En el mundo B2B, funcionan los analistas de datos influyentes como Gartner. Puede que no sea justo, pero así es el juego.
Puede que tú también tengas que agasajar a tus clientes. No existe una receta mágica para la adquisición de clientes. Empezar a pequeña escala te permitirá monitorizar más fácilmente tu coste de adquisición con relación a la compra, el valor del tiempo de vida del cliente (cuánto gastará el cliente durante el tiempo que permanezca como cliente) y la velocidad (el tiempo que se requiere para cubrir el coste). La relación que perciben los clientes contigo dependerá de cómo valoren tu intento de adquirirles. • Los suscriptores no desean seguir siendo objeto del marketing de la empresa; quieren una relación respetuosa. ¿Cómo puedes mejorar el valor que estás creando para ellos? ¿Cómo puedes crear nuevo valor? ¿Cómo recompensas su fidelidad? • Aquellos clientes que realizan transacciones habituales suelen apreciar los recordatorios tales como las mejoras, accesorios, acuerdos, etcétera. Quieren un tratamiento especial para convencerles de nuevo. Aquellos clientes de una única transacción de elevado coste esperan un seguimiento del servicio, y quizá aprecien también otras ventas relacionadas relevantes, contratos de mantenimiento y opciones de soporte excelente. • Las relaciones que resultan de la red de contactos responden a diferentes maneras de aumentar sus redes, efectos de estatus y ludificación. El marketing seguirá evolucionando. Los libros blancos y los casos de estudio son esfuerzos transparentes para influir sobre aquellos que toman las decisiones, pero presuntamente aún funcionan. A menudo se utilizan para demostrar la diligencia debida a los altos cargos incluso aunque no sean leídos nunca. Recuerda: aunque las ventas B2B requieran hacer teatro kabuki, la gente cobra por hacer su trabajo; por tanto, llevarán a cabo sus maquinaciones y deberás permitírselo si quieres cerrar el acuerdo. Debes determinar lo que significa escalar para tu negocio particular y qué factores tienes disponibles para dirigir el crecimiento. El hecho de escalar depende de muchos elementos, entre los que se incluyen los valores, el capital disponible, el segmento de cliente y el modelo de ingresos. Los valores se refieren únicamente al punto en que, si no quieres crecer más, no tienes por qué hacerlo. Escalar puede suponer un crecimiento anual modesto,
o incluso que no haya crecimiento en absoluto. Para la mayoría de negocios, escalar exige dinero más allá de los ingresos. Que los fondos del crecimiento se limiten al efectivo disponible no está mal, pero se debe ser consciente de ello. El segmento de cliente condicionará la capacidad de pago. Si te diriges a varios segmentos, probablemente te encuentres con una trayectoria diferente de crecimiento para cada uno de ellos. El modelo de ingresos —cómo te pagan— determinará qué indicadores deberás monitorizar. En esencia, el crecimiento requiere dinero. Siempre tienes que pagar para que te paguen. Normalmente, debes pagar por las ventas y el marketing, además de otras operaciones que se desarrollan en la empresa con el fin de obtener ingresos. Por lo general, el marketing y las ventas se miden en comparación con los ingresos porque estos aumentan a medida que lo hacen las ventas. Es decir, a lo largo del tiempo y en términos generales, los costes operacionales son constantes y, por tanto, disminuyen por cliente adquirido. Sin embargo, las ventas y el marketing aumentan con el tiempo, pero con suerte a una tasa menor que el crecimiento de los ingresos. Puesto que tienes que pagar los esfuerzos en ventas y marketing antes de obtener los ingresos, deberás contar con efectivo disponible. Este puede proceder del beneficio del último mes, de préstamos bancarios, de tarjetas de crédito, de capital riesgo, etcétera. Medir el> valor del tiempo de vida de un cliente (LTV, por sus siglas en inglés) frente al coste de adquisición de un cliente (COA, por sus siglas en inglés) te informará de si puedes obtener clientes de forma rentable. Por cada dólar que inviertas en un canal de adquisición de clientes, sabrás que obtiene 1x, donde x es el LTV. Pero mientras que el LTV puede ser mayor que el COA, cada compra no cubre tus costes de marketing y ventas. No puedes esperar a hacer efectivo el valor del tiempo de vida de un cliente antes de adquirir el siguiente. Cuanto más cerca esté el tamaño medio del acuerdo o el ingreso medio por cliente (ARPU, por sus siglas en inglés) del COA, más lejos llegará cada dólar que posees actualmente. Si haces que aumente el ARPU o disminuya el COA, se incrementará el número de clientes que puedes adquirir por dólar a lo largo de un periodo de tiempo determinado. El seguimiento del coste de adquisición (COA) de un cliente y del ingreso medio que obtienes por cliente (ARPU) te permitirá manejar la velocidad a la que puedes crecer. Suponiendo que ARPU > COA, si reduces el coste de adquisición de un cliente a la mitad, podrás duplicar la cifra de clientes por dólar invertido. La
duración del ciclo de ventas también es importante, puesto que esencialmente estás financiando el coste de adquirir un usuario antes de la venta. ¿Cuál es la cifra de ventas necesaria para pagar por un ciclo de ventas largo en el mundo B2B? El boca a boca es la auténtica fábrica de dinero, por eso hemos dedicado tanto tiempo al análisis de la pasión que despierta el producto. El boca a boca solo se produce cuando un cliente está apasionado con un producto o es fiel al mismo y cuando se aprovecha dicha pasión a través de actividades específicas que tienen lugar en la empresa. Experimentar con canales más costosos de adquisición de clientes solo tiene sentido cuando se comprenden los aspectos clave en el crecimiento. Las startups suelen empezar con adquisiciones que suponen mucho trabajo pero un bajo coste, con el fin de avanzar hacia canales de adquisición más caros solo cuando la propuesta de valor principal es bien entendida a lo largo de múltiples segmentos del mercado mayoritario, el crecimiento orgánico sucede debido a la pasión por el producto y el negocio se mueve hacia clientes mayores con márgenes más amplios. La trayectoria puede tener el siguiente aspecto: • Optimización del motor de crecimiento, incluida la creación de contenido a través de blogs, medios sociales, vídeos, libros electrónicos, etc. • Marketing del motor de crecimiento, incluidos Google AdWords, Facebook y similares. • Marketing de afiliación, participación de blogueros, lotes y selección de sitios donde se mueven las personas influyentes y los segmentos. • Publicidad online dirigida a aquellas propiedades de Internet específicas de las «quedadas» de los segmentos de mercado. • Medios tradicionales, que incluyen publicaciones de negocios, radio, analistas de mercado, relaciones públicas y televisión. Para un alcance en toda su extensión, ya sea online u offline, deberías considerar incluir una llamada a la acción online que sea medible.
Caso de estudio: Diez preguntas sobre conceptos de moda en el Lean Startup con Rob Fan Emprendedorlean: Dejemos a un lado cuanto antes las formalidades. ¿En qué
consiste Sharethrough? Rob Fan: Sharethrough es una plataforma nativa de publicidad mediante vídeos. Por nativa queremos decir que integramos el contenido publicitario de forma natural y abierta en los sitios web. Trabajamos con marcas y agencias para distribuir contenido para vídeos de alta calidad que aquellas han creado a través de su red de editores. Hacemos un informe sobre lo que ha tenido éxito y lo que no. El primer problema que resolvemos es conseguir un público para el contenido en cuya producción se han gastado cientos de miles y para el que no pueden conseguir la atención de un público. EL: Vale, sigamos con nuestras verdaderas preguntas. Pregunta 1: ¿cuál fue vuestro PMV? Fan: Cuando empezamos, mi socio, Dan Greenberg, y yo teníamos un par de productos diferentes en marcha. En 2008 teníamos una compañía de aplicaciones para Facebook. Construimos una red enorme de aplicaciones para Facebook y en cierto momento llegamos a ser la tercera compañía de aplicaciones de Facebook por número de usuarios activos diarios. Al mismo tiempo, Dan realizaba consultoría sobre vídeos virales, ayudando a las empresas a crear vídeos virales. Nos dimos cuenta de que teníamos muchísimo contenido, muchos editores, así que pensamos, intentemos coger algunos de estos vídeos y pongámoslos en estas aplicaciones sociales y veamos qué sucede y si tiene valor para el cliente. EL: Como el cacao y la avellana. Tíos, ¡os convertisteis en la Nutella de Facebook! Fan: Ja, ja, sí, algo así. EL: Perdón. Pasemos a la pregunta 2: ¿cuál fue vuestro primer pivote? Fan: Sí. Lo que resulta curioso es que en realidad nunca hicimos un pivote… EL: Qué original. Fan: Ya, pero sí que hicimos una especie de cambio de enfoque de la empresa. A lo largo del camino, llegamos a un punto donde tuvimos que tomar una decisión. Habíamos empezado creando este negocio de publicidad dentro de la empresa y construyendo relaciones de marca y desarrollando la tecnología que necesitábamos, a la vez que manteníamos nuestra red de aplicaciones de Facebook. A través del recorrido nos dimos cuenta que intentar centrarnos en ambas cuestiones no era justo algo que podíamos hacer como una startup ágil. Así que acabamos por escindir las aplicaciones de Facebook y centrarnos
en el negocio de la publicidad. EL: Pregunta 3: ¿cuál sería un aviso para emprendedores respecto al pensamiento Lean Startup? Fan: Como estábamos al principio, creo que caímos en una especie de trampa cuando el segundo PMV que creamos, que no era mucho más sofisticado que el primero, tuvo el éxito suficiente para escalar el negocio durante un periodo de tiempo con solo iteraciones menores. Asimismo creo que como estábamos tan avanzados en términos de hacia dónde pensábamos que iba el mercado, nuestro PMV resolvía lo suficiente del problema como para no tener que preocuparnos acerca del producto y, por tanto, cuando saltamos hacia delante —tres años después— pagamos el precio de aquello. Es la clásica historia de una startup. Sabemos que tenemos competencia alrededor. El mercado está cambiando. Los individuos se están volviendo más conscientes del mercado. No podemos únicamente seguir haciendo lo que estamos haciendo y esperar que sea suficiente. Así que nos dimos cuenta de que teníamos que volver a centrarnos en el producto. Lo que resulta interesante es que, durante dos o tres años, estuvimos solo yo y otros tres ingenieros. Nunca ampliamos el equipo de ingenieros porque las cosas iban bien y obteníamos ingresos, pero eso también significa, cuando estás manejando un negocio total con clientes muy exigentes, que tampoco estás innovando con el producto porque todo el equipo de ingenieros está centrado en mantener el motor en marcha. EL: Pregunta 4: ¿cuál es el indicador vanidoso más peligroso? Fan: El dinero en efectivo. Tenemos suerte de estar en un negocio con mucha liquidez; hay grandes cantidades de dinero entrando y saliendo. Pero algo que he aprendido con los años es que el efectivo puede ser engañoso: si es una cifra alta suena fenomenal, pero no significa que te estés preparando para el éxito. El mejor aprendizaje no se basa en el efectivo. EL: Deberíamos estar en vuestra línea de trabajo. Fan: El dinero es básicamente como el indicador de usuarios para nosotros, porque cada vez que cerramos un trato es como cuando los usuarios se registran. Pero es más importante que la marca vuelva a nosotros y nos utilice de nuevo. Lo que es más relevante es que el número de editores con los que trabajamos siga aumentando y la red se vaya expandiendo de forma que sea más atractiva para los anunciantes. Esos indicadores, que no son ni remotamente tan atractivos, son de hecho los que determinan si somos viables como negocio a largo plazo. Soy el primero en admitir que el dinero es lo que nos mantiene a flote. Es lo que te permite equivocarte, ¿no? Si no fuéramos el tipo de negocio que trae mucho dinero, no podríamos haber cometido los errores que hicimos a lo largo del camino. Pero aun así, desde luego no te garantiza una vía rápida hacia el éxito.
EL: Pregunta 5: ¿en qué consiste el encaje producto-mercado?
Fan: Pienso en el encaje producto-mercado en términos del ciclo de la adopción de tecnología. En las primeras etapas tienes tus evangelizadores, y esos son los tipos que, pase lo que pase, cuando les enseñas cualquier objeto nuevo y resplandeciente, saltarán sobre él y comenzarán a utilizarlo y les entusiasmará y darán testimonio de él e informarán de sus fallos. Te dirán qué debes hacer y qué no debes hacer, pero el encaje producto-mercado no consiste en eso. El encaje producto-mercado es cuando alcanzas al cliente mayoritario y, por supuesto, este varía según el negocio y entonces tienes que definir quién representa tu cliente mayoritario. Pero cuando tu público mayoritario actúa como un evangelizador pionero, en eso consiste el encaje producto-mercado. ¿Se emocionan cuando vienes a hablar de tu producto? ¿Tienen alguna opinión al respecto? ¿Tienen peticiones de determinadas funciones para el producto? Realmente se trata de identificar quién es esa persona con esas solicitudes. Si es alguien a quien hayas visto que forma parte de la corriente mayoritaria en esa industria, entonces creo que indudablemente has conseguido el ajuste producto-mercado a esas alturas. Entonces será como: «Eh, necesitamos seguir construyendo sobre eso». EL: Pregunta 6: ¿la mejor lección sobre el desarrollo de clientes? Fan: Lo que resulta curioso es que tanto yo como mi cofundador carecemos de experiencia en la industria de la publicidad y el mundo de los medios de comunicación, y probablemente se trate de una de las industrias más complicadas y difíciles de entender. Por tanto, creo que es de ayuda reflexionar mucho sobre el desarrollo de clientes y planificar los arquetipos de clientes y ponerlos sobre el panel: ¿cuáles son los arquetipos? ¿Quién toma la decisión final? ¿Quién ejecuta verdaderamente el contrato? ¿Qué les motiva? Analizar todas estas cuestiones ayuda a consolidar las siguientes: ¿quiénes son las personas a quienes nos dirigimos y qué quieren? ¿Qué es lo que les importa? ¿Cómo pueden ayudarnos a construir el producto adecuado para ellas? Me siento como si supiéramos que había un gran presupuesto en el mundo de los medios de comunicación pero no teníamos ni idea de cómo acceder a él. Sin embargo, lo más importante —probablemente la mayor lección— es: Madison Avenue* no piensa de manera muy racional ni muy lógica. Creo que muchas startups piensan: «Hala, mirad, he fabricado un producto asombroso y ahora solo necesito una marca que crea en él y, por supuesto, van a creer en él». Lo que no entienden es que hay todo un método de creer en él y ese concepto les resulta totalmente extraño. Así que creo que la mayor lección que aprendimos fue el reconocer que el cliente, el primero en el espacio mediático, suele ser de hecho un universitario recién graduado de 21 o 22 años que
controla millones de dólares del presupuesto publicitario. Son los que, al final, dicen sí o no a trabajar con su empresa. De manera curiosa, o no sorprendente, no están exactamente motivados por lo que es mejor para sus marcas, lo que es mejor para sus agencias. A veces su motivación se basa en quién da las mejores bebidas, quién organiza las mejores fiestas, con quién resulta más divertido charlar o pasar el rato. Es una de esas cosas que, para mí —sobre todo siendo ingeniero y de Silicon Valley—, me paralizó totalmente y pronto me di cuenta de la gran importancia de las relaciones a la hora de dirigir el mundo. EL Pregunta 7: ¿cómo aplicáis el Lean Startup a las ventas B2B? Fan: Steve Blank escribió este libro principalmente desde una perspectiva de negocio para los negocios (B2B) porque fue a raíz del éxito de su Epifanía , pero creo que el movimiento Lean Startup avanzó hacia startups basadas en el consumidor y en la web. Así que ahí fuera existe mucha información diferente centrada en las startups de consumidores frente a las startups de empresas. Pero el ángulo del modelo de negocio para los negocios es de hecho el ángulo donde mejor funciona el desarrollo de clientes. Creo que la parte complicada, cuando desarrollas B2B con un equipo de ventas sobre el terreno, es filtrar el ruido de las señales, porque tienes gente cuyo principal trabajo es estar fuera del edificio, pero puede que sus incentivos no estén alineados con lo que es adecuado para la empresa. Entonces tienes que entender realmente lo que necesitas crear para que te ayude a aprender frente a lo que necesitas crear simplemente para cerrar un trato. Nuestro primer comercial fue mi confundador: es un comercial increíble. Lo estaba haciendo todo por su cuenta. Consiguió crear muchas relaciones iniciales estupendas, pero no era una forma escalable de crecer y éramos muy cautelosos: todo el mundo tiene alguna historia horrible sobre la contratación del vicepresidente de Ventas equivocado que hizo que se tuviera que empezar con las ventas una y otra vez. Así que éramos muy conscientes de ello y pensamos que solo estábamos triunfando en el mercado porque el cofundador era un comercial increíble, ¿no? Si tienes un equipo de ventas asombroso y los fundadores son tan carismáticos y tan capaces de vender que podrían vender cualquier cosa, entonces quizá la cifra de ventas no es un buen indicador de que tu producto está listo para el mercado. Por tanto, lo que hicimos fue contratar a una empresa externa de representación comercial para que vendiera nuestro producto. La idea era que si estos tipos profesionales no podían vender nuestro producto, significaba que no estaba preparado para ser lanzado. Así que nos dijimos: «Intentémoslo», y, casi inmediatamente, solo dos o tres meses después, nos encontramos con un conflicto en el canal. Reunimos las garantías. Tuvimos que presentar las plataformas. Tuvimos
que darles una hoja. Tuvimos que imprimirlo todo para ellos. Así que había un montón de cosas que tuvimos que juntar para esto pero, de nuevo, en parte, a la manera lean, estás básicamente iterando a través de todo ello… Tener una empresa de representación allí te ayuda a iterar, y contar justamente con un profesional de ventas que te diga: «Eso no parece una hoja. Hazlo de nuevo», supone una información valiosa antes de acudir al cliente. Estaba funcionando muy rápidamente y nos dijimos: «Vale, es obvio, necesitamos contratar a un vicepresidente de Ventas ahora mismo». Constantemente estamos iterando nuestras plataformas y nuestros discursos y lo que hemos tenido que hacer, ahora que somos un equipo de ventas mucho mayor, es averiguar cómo hacerlo, supongo, de una forma moderada que no haga volverse loco al equipo de ventas, sino que constantemente hemos estado iterando o puliendo la manera en que comunicamos, la manera en que posicionamos el producto, la manera en que lo presentamos. Es algo que estamos haciendo continuamente. Por tanto, me gusta salir a realizar visitas comerciales de vez en cuando, aunque soy el director tecnológico y mi confundador está en la calle todo el día, y esa es una de las cosas que hacemos cuando estamos ahí fuera. Solo estamos probando conceptos diferentes, los diferentes modos en que la gente concibe las cosas, y lo traemos y lo incorporamos de alguna manera a cómo hablamos de ello. Hemos conseguido hacerlo bien porque hemos permanecido sobre todas las cosas que iban entrando y, por tanto, creo que parte de la gran ventaja que tenemos es que mi confundador todavía sigue saliendo y realizando de forma regular las visitas comerciales, y además contamos con algunos comerciales bastante hábiles que son capaces de ir al grano y entender realmente de lo que están hablando, lo que están diciendo, por lo que pueden aportar un buen feedback auténtico. De esta forma podemos averiguar la manera de posicionarnos en función de dicho feedback o de colocarnos frente al competidor potencial o al problema que está sucediendo de forma que no tengamos que adoptar nunca un modo reactivo. Me resulta difícil recordar cuándo hemos tenido que actuar de forma superreactiva ante algo que ha ocurrido en el terreno. EL: Pregunta 8: ¿practicáis el despliegue continuo? Fan: No. Podríamos y, de hecho, pensamos en ir en esa dirección pero simplemente nunca llegamos a ese punto, y creo que la razón es que en nuestra empresa tenemos mucho que escalar de manera automática. Así que, desde el principio, nunca se presentó la oportunidad de comenzar a desarrollar lentamente las herramientas que nos permitieran llegar al punto donde pudiéramos emplear el despliegue continuo. En realidad yo considero que todo es inventario e inventario no utilizado. Hay momentos en que es como «Ah», porque —si solo estuviéramos haciendo despliegue continuo lean— sería de utilidad, pero pienso en una de las
lecciones que aprendí, de hecho realmente bastante temprano, respecto a toda la cuestión ágil. No tenía ni idea en qué consistía el desarrollo ágil y tuve que averiguarlo por mí mismo, y recuerdo cómo me intimidó oír a Ries describir cómo su equipo de ingenieros opera y cómo crean un software y me puse a pensar por qué mi equipo de ingenieros era tan inferior. No sé cómo demonios voy a llegar a ese punto, y estaba pensando: «No puedes llevar a un equipo de cero a cien». Puedes leer sobre el cien y puedes intentarlo y llegar a cien, podrías soñar con ello, pero no va a suceder de la noche a la mañana y, en la mayor parte, si logras llegar a 20, de 0 a 20 es una victoria. Toda la cuestión respecto a ser ágil es que hay muchos niveles diferentes de ser ágil, y puedes elegir qué partes quieres que sean ágiles, mientras sigas haciendo las cuestiones principales. Creo que eso es lo que la gente no entiende del concepto de ágil, qué parte de «queda fuera de toda la conversación sobre el Lean Startup» es una conversación real sobre qué elegir del concepto ágil y cuáles son las partes adecuadas que son realmente útiles. Creo que consiste en llegar al punto donde empiezas a pensar en las cosas fundamentalmente como inventario de seguridad o no utilizado. Son buenos modelos mentales para ayudarte a entender cómo se opera en ese mundo. EL: Pregunta 9: ¿alguna idea sobre la deuda técnica? Fan: La senda que tomamos es una historia basada en no estar pendientes de la deuda técnica y dejar que el negocio se desarrolle por completo y controle el propio producto. Es como volver a lo de que nuestro PMV tuvo demasiado éxito, cuando nos limitamos a crear en función de ese PMV sin pensar realmente acerca de las necesidades a largo plazo de la empresa, pero fundamentalmente haciendo el producto operacional sin levantar la base del producto de forma que pudiéramos continuar creando e innovando sobre dicho producto. Así que llegamos a un punto en que definitivamente nos vimos obligados a ello… y, para mí, esto fue realmente como el Día de Acción de Gracias, y me tenía que quedar despierto toda la noche y averiguar cómo ampliar las máquinas y cómo mantener las memorias caché durante los próximos días lo mejor posible, sabiendo demasiado bien que iban a empezar a fallar de nuevo muy pronto. Me decía: «Vale, te has hecho cargo de tanto que no hay forma ni de escalar de la manera adecuada, así que seguramente deberíamos… deberíamos partir de cero». Y ese fue, creo, uno de los grandes contratiempos para la empresa en aquel momento. La otra cuestión que observé sobre la marcha fue que el negocio trata de un producto principal. Nuestro producto consta de muchas partes. La que se encuentra en el núcleo del negocio es un servidor de publicidad y en eso consiste esencialmente el alma de la empresa. La decisión que tomamos en primer lugar fue debido a que es principal y por esto debíamos tenerlo,
debíamos crearlo. Así que pasamos unos dos años fabricando este servidor de publicidad a medida para las necesidades de nuestro negocio. El problema fue que no se podía escalar y eso supuso una carga operacional enorme para nuestro equipo de ingenieros en aquel momento. Al mismo tiempo, yo podía acceder a todos esos otros servidores de publicidad disponibles, ya fabricados y terminados. Y era como: «Genial, hacen exactamente lo que necesitamos y ya está hecho». Así que cuando me di cuenta de que necesitábamos escalar, pensé: «Vale, ¿por qué tengo siquiera que preocuparme acerca de esto porque, en primer lugar, no me ayuda a aprender. No acelera el negocio para nada y, además de suponer solo un interesante reto de ingeniería, no resulta beneficioso en absoluto». Ahí fue cuando tomé la decisión: «De acuerdo, utilicemos el servidor de publicidad de un tercero». Puede que sea principal a nuestro negocio pero, sabes, no es el empleo más eficiente que podemos hacer de nuestro tiempo. Tener un servidor de publicidad que no funciona no ayuda a la empresa a aprender o a avanzar en absoluto, aunque resulte un elemento primordial. Creo que lo que me daba miedo era que suponía una pieza básica de nuestra tecnología. Deberíamos construirla nosotros. Debería ser nuestra, y creo que existe un momento adecuado para hacerlo; pero cuando estás en la fase de aprendizaje, utiliza tantas tecnologías de terceros como puedas — incluso si esa tecnología constituye una parte esencial de lo que estás haciendo— porque lo que estás intentando probar es si lo que ofrece el producto final que has creado resulta atractivo a la base de clientes y si estos están dispuestos a pagar por él. EL: Entonces, ¿cómo lo sabéis? Pregunta extra, supongo. Fan: Creo que la cuestión principal consiste realmente en ser disciplinado con los indicadores que estás observando y a continuación tener unos indicadores específicos de escala a punto para afirmar: «Vale, hemos conseguido x , y y z con nuestro PMV; por tanto, ahora necesitamos dedicar algo de tiempo a crear esas partes concretas de producto porque hemos alcanzado aquí algún tipo de encaje producto-mercado y parece que este probablemente va a permanecer, a diferencia de otros elementos». Cuando estás tan adelantado, ¿quién sabe si algo se va a mantener? Cuando puedes comenzar a ver que los bloques permanentes empiezan a formarse, es entonces cuando seguramente deberías volver y reforzarlo. Desde el principio debes ser muy prudente respecto a cómo estás comunicando la deuda y también cuál es el fin del ciclo del PMV, ¿no? Creo que incluir esos indicadores pronto —y esa es una de las cuestiones que obtuve de gran parte de la técnica de Lean UX (experiencia de usuario, por sus siglas en inglés) que está teniendo lugar hoy en día— supone aportar mucha información disponible, delante de todos, y realmente ayuda a que todo
el mundo entienda dónde se encuentra la empresa y, por tanto, si colocas tu indicador de escala sobre ella, en el panel o lo anuncias de manera regular y hablas un poco sobre cómo estamos a punto de alcanzar su capacidad y cómo ahora necesitas pasar tiempo trabajando en ello, nadie se sorprende de ello. EL: Pregunta 10: así pues, ¿qué hay acerca de la cultura de empresa? Fan: Desde etapas tempranas tienes que empezar a inculcar este concepto de fracasar pronto, y creo que nosotros intentamos ser muy prudentes con nuestra cultura y tratamos de encontrar maneras de escalar esencialmente. Así que celebramos una reunión semanal con toda la empresa como forma de juntar un poco a todos y hablar de diversas cuestiones. Hemos tenido algunas conversaciones en las que tuvimos que admitir que no sabemos realmente hacia dónde vamos o hacia dónde tenemos que ir con este producto o que no tenemos una posición fuerte en este mercado. Esto supone un golpe para algunos empleados, creo, hasta cierto punto, pero pienso que llegan a acostumbrarse a ello. También hacemos una reunión trimestral en la que invitamos a todo el mundo, lo que es también muy importante porque ahora tenemos oficinas bastante lejanas. Es una ocasión para acercar a todo el mundo y conseguir que todos sincronicen la misma página y revitalizar la empresa. Creo que todas esas actividades, aunque parezca que solo puedan crear pequeños vínculos, son la clase de acciones que forman cultura, y si llevas a cabo las actividades adecuadas y hablas de los temas correctos en esas reuniones y en esos casos, así es como se forma la cultura y así es como las personas comienzan a pensar de la manera que piensan los fundadores. Hemos hecho todo el papeleo respecto a los valores y demás, pero no tendrá ningún resultado hasta que de hecho empieces a experimentar esencialmente los valores y la gente comience a aprender de lo que haces, y creo que esa es la cuestión más importante. Luchas por crear un ambiente en el que la gente no tenga miedo al fracaso. Como líderes, probablemente deberíamos transmitirles a todos cómo fracasamos y cómo aprendemos de ello, y es una gran manera de que entonces todos entiendan: «Ah, está bien fracasar», y hablar así de las cosas: «Oh, intenté esto. No funcionó», y hablar constantemente sobre ese tipo de filosofía y pensamiento; eso es lo que llevará a todos a participar de una cultura en la que todo el mundo quiere fracasar pronto. EL: Para concluir, ¿dónde os encontráis ahora como empresa? Fan: Ahora somos como unas sesenta personas. Tenemos tres oficinas. Tenemos una oficina de ventas en Nueva York, una en Chicago, y hemos establecido nuestra oficina principal en San Francisco. Actualmente estamos en un punto en el que tenemos un producto que hemos puesto en práctica y a partir del que estamos creciendo y escalando. Al mismo tiempo, ahora,
estamos también en un momento donde necesitamos innovar y crear nuevos productos, ya sea sobre el que tenemos actualmente u otros que sean como paralelos al producto existente, así que estamos en ese punto ahora donde tenemos que hacer eso si queremos continuar avanzando y moviéndonos hacia arriba fundamentalmente. Sí. Por tanto recibimos una ronda de financiación inicial o semilla por parte de Mike Maples de Floodgate y a continuación recibimos una ronda de financiación de serie A por parte de North Bridge. EL: ¡Genial!
Tareas a realizar Recuerda que en el Capítulo 3 proponías la funcionalidad necesaria para conseguir la satisfacción del cliente. Esperamos que hayas comprobado si lo que proponías guarda alguna similitud con la realidad.
1 Hagas
lo que hagas, no te dejes engañar por la filosofía del «créalo y vendrán»; incluso los mejores productos necesitan ser promocionados y vendidos. De hecho, los mejores productos se asocian a menudo a procesos de marketing y ventas muy complejos. 2 Ries, p. 56. 3 Mark Leslie y Charles A. Holloway, «The Enterprise Sales Learning Curve: A Framework for
Building Startups and Launching New Products». www.khoslaventures.com/wpcontent/uploads/2012/02/Sales_Learning_Cycle.pdf . 4 Blank, p. 11. 5 Daly y O’Dea, Select Selling. 6 Chris Guillebeau, The Art of Non-Conformity (Londres: Turnaround, 2011). www.chrisguillebeau.com . 7 Aun a riesgo de insistir demasiado sobre este punto, en algunos mercados, puede que tus clientes no sean capaces de expresar o incluso reconocer las respuestas a estas preguntas. Por tanto, los emprendedores hábiles deberán estructurar estas cuestiones de forma que la respuesta se revele por sí misma en el comportamiento del cliente. 8 SteveBlank.com, http://steveblank.com/2009/04/02/supermac-war-story-5-strategy-versus-
relentless-tactical-execution-%E2%80%94-the-potrero-benchmarks . 9 La
utilización de Internet por países se encuentra disponible en: www.internetworldstats.com/top20.htm . 10 www.fourhourworkweek.com/blog/2012/07/18/ryan-holiday . * N. de T.: Avenida de Manhattan cuyo nombre se emplea metonímicamente para designar la publicidad.
Capítulo 10: La última palabra Habla con emprendedores que se enfrentan a un problema con los consumidores y te contarán cómo el método lean es mucho más fácil en el mundo de los negocios para negocios. Habla con los negocios que se dedican a los negocios (B2B) y te dirán lo contrario. Si hablas con aquellos negocios para negocios para consumidores (B2B2C), serás testigo de una autoinmolación virtual. El Lean Startup no trabaja con consumidores, porque no podemos creer lo que dice la gente. El Lean Startup no trabaja para las empresas, porque hay demasiada gente involucrada en el proceso de toma de decisiones. Las razones más generalizadas que oímos para no actuar como una lean startup se excluyen mutuamente: • «No está probado; muéstrame un gran triunfo de una lean startup». • «Da igual, no es nada nuevo; los emprendedores llevan mucho tiempo haciendo esto». Hay muchas excusas para no aplicar el Lean Startup, pero el remedio se reduce a la misma idea: «Lanza el producto guiándote por lo que tienes entre las orejas». El auténtico motivo por el que los emprendedores no quieren aplicar el Lean Startup es porque es difícil. No hables con los clientes; es difícil. No involucres a los clientes en el diseño; es difícil. No analices los datos para los indicadores accionables; tendré que contratar a un equipo de inteligencia empresarial. No lleves a cabo experimentos; te restará recursos de ingeniería. La razón por la que el Mito del Visionario persiste es que si no podemos esperar acabar como visionarios, nos sentiremos perdidos e ignorantes respecto a cómo crear una startup escalable. Los auténticos visionarios, sin embargo, no son aquellos que predijeron el futuro o previeron productos que salieron de sus cráneos de forma totalmente acabada. Los verdaderos visionarios son guiados interiormente para conseguir grandes cambios. Están comprometidos con la disrupción. Tienen una idea, pero es
secundaria con relación al cambio. Cometen errores, se equivocan —fracasan—, pero persiguen incansablemente su ambición. De hecho, eliminan la visión de la ecuación. La visión se añade más tarde, después de haber ganado. El Lean Startup es un método para ser disruptivo a la vez que se dirige el cambio. No hay un proyecto para una disrupción verdadera, enorme, drástica, de cisne negro. Hay demasiadas variables involucradas. Las transformaciones previas en el ámbito económico, tecnológico y social crean capas en la plataforma como los ecosistemas de la Tierra que conducen a nuevas innovaciones y hacen posibles grandes victorias. En nuestra opinión, lo mejor que uno puede hacer es posicionarse para tal acontecimiento a través de una implacable persistencia y una experimentación continua. Pese a lo que puedas pensar, un cementerio de individuos a cuál más visionario rodea a los bien conocidos iconos de los negocios de nuestros días. Ha llegado el momento. Las capas de transformación se están alineando de nuevo para un número de eventos de cisne negro que va en aumento. A pesar de los reclamos ante la falta de innovación, las principales industrias se están viendo transformadas a un ritmo creciente. Independientemente de que quieras ser consagrado a posteriori como visionario, el Lean Startup es una metodología que te ayuda —ya sea como emprendedor, intraemprendedor o linchpin — no solo a encontrar un lugar en este nuevo mundo, sino a prosperar. El Lean Startup es un proceso para identificar y eliminar los cuellos de botella del modelo de negocio. Como un ingeniero que debe localizar y eliminar los fallos y otras ineficiencias en el camino hacia la consecución de un producto de alto rendimiento, los emprendedores pueden considerar su startup como una serie de cuellos de botella que inhiben el crecimiento. La cuestión será cómo alinear la organización y establecer la cultura y procesos necesarios para, de forma activa e inexorable, tratar de localizar y eliminar los cuellos de botella. El atractivo de la acción por sí misma es fuerte. El «Simplemente hazlo» (Just do it) es un poderoso eslogan para mantenerse ocupado. Es donde está el dinero. En términos generales, los mayores cuellos de botella se encuentran en la fase del planteamiento de la idea, el lanzamiento del producto mínimo viable (PMV), el descubrimiento del ajuste producto-mercado, el establecimiento de una adquisición de clientes con un rendimiento positivo y, por último, la transición del aprendizaje a la ejecución. Es decir, después de que todo se haya considerado, necesitarás un grupo que lo lleve a cabo y continúe aprendiendo o,
de lo contrario, te quedarás atrás. En la etapa del planteamiento de la idea, mediante la interacción con los clientes y la ejecución de experimentos, deberás constatar que tienes los perfiles de clientes apropiados y que entiendes los problemas a los que se enfrentan. En la fase de PMV, realizas iteraciones sobre el producto, llevas a cabo experimentos sobre la funcionalidad, ejecutas pruebas de facilidad de uso e intentas adecuar la propuesta de valor principal al segmento de mercado. Continúas interactuando con los clientes para comprobar que estás fabricando el producto correcto, a la vez que sigues averiguando más acerca de sus problemas y aprendiendo cómo promocionarás, venderás y entregarás el valor a tus clientes. El encaje producto-mercado supone continuar con la experimentación y el crecimiento del producto con el fin de encontrar la pasión inicial de la corriente mayoritaria y establecer un posicionamiento y unos mensajes correctos. En la fase de adquisición de clientes, estarás validando el embudo de conversión, poniendo a prueba los canales de adquisición y midiendo el retorno para asegurarte de que tienes un modelo de negocio que funciona. La última etapa para escalar consiste en saber cómo salirse del propio camino. Para escalar, las organizaciones se deben adaptar. Deben averiguar cómo ejecutar de forma eficiente, a la vez que aprenden y mejoran continuamente. Pero, por supuesto, el problema está en los detalles. Los detalles están organizados según el circuito Crear-Medir-Aprender. Crear un experimento, medir la acción, analizar los resultados y determinar el aprendizaje. Aclarar, repetir. Aclarar, repetir. La economía de creación de valor es el resultado de las transformaciones tecnológicas y culturales>. La tecnología ha sido finalmente llevada al límite para esta ola particular. Cuando las olas pasadas alcanzaron el límite, los consumidores tuvieron a su disposición coches, neveras, microondas, lavadoras y secadoras, equipos de audio, teléfonos, etcétera. Aquellos que ganaron proporcionaron una experiencia de usuario excepcional o el mayor valor para un coste bajo. Ahora vemos todos estos artículos informatizados —innovación continua— y montones de nuevos productos informatizados que fueron posibles gracias a los ordenadores miniatura. Es hora de acabar con la distinción entre las empresas de software y las empresas de productos: son la misma cosa. Tu aptitud para saber lo que necesitan los clientes y las relaciones con los mismos son tus ventajas competitivas. Hay muchas empresas pequeñas que aciertan con la propuesta de valor para mercados nicho frente a otras que
fabrican pocos productos que sirven a muchos clientes. Las startups pasan años iterando sobre el producto y los segmentos de mercado con el fin de intentar buscar el encaje que los impulse hacia el nirvana del encaje producto-mercado, un nirvana que suele ser efímero. Incluso después de encontrar dicho encaje producto-mercado, deberás seguir aprendiendo, iterando y descubriendo nuevas maneras de provocar una nueva disrupción. La nueva realidad considera que, para dominar como aquellos oligopolios de antaño, debes mejorar continuamente los procesos conocidos y aprender continuamente nuevos procesos; iterar continuamente nuevos productos o la funcionalidad del producto existente; o descubrir nuevos segmentos de mercado en los que puedas proporcionar valor. Para consternación de los inversores en capital riesgo, estamos siendo testigos del final del dominio de las inversiones de grandes ganancias. Si seguimos la pista del Lean Startup hasta sus orígenes, se entiende que surge del hecho de reconocer que las startups ejecutan antes de aprender. ¿Por qué aceptamos procesos de aprendizaje iterativos cuando llevamos a cabo experimentos científicos, cuando desarrollamos investigaciones o incluso cuando creamos productos complejos, pero no cuando tenemos que decidir si estamos creando el producto adecuado, no cuando estamos intentando comercializar y vender el producto? Para levantar un negocio con éxito, deberás saber varias cosas: • • • • • • • •
Qué problema o pasión abordar. Qué solución proporcionar. A quién se le debe proporcionar, segmento a segmento. Cómo dirigirse al segmento. Cómo vender en el segmento. Cómo convertir a un cliente en un defensor. Cómo escalar un segmento. Cómo innovar de nuevo.
Se trata de evolucionar de lean startup a empresa lean a medida que validas la respuesta a cada pregunta, es decir, te mueves del aprendizaje a la ejecución. La cuestión consiste en aceptar la afirmación «Yo no sé» en tu imparable búsqueda del cambio. Ya estés intentando cambiar tu propia vida, cambiar tu comunidad o cambiar el mundo; o bien respaldar a tu familia, o a diez empleados, o a miles de ellos, tendrás que empezar a pequeña escala para hacerte grande. El Lean Startup es un lenguaje que sirve para describir cómo crear valor tan rápido como sea posible, para hacer uso del profundo conocimiento de tus clientes, para descubrir tu fuerza motriz y para escalar rápidamente una vez la hayas averiguado.
Caso de estudio: Tomando de nuestra propia medicina y utilizando nuestros productos
El marketing está roto. HubSpot fue fundada en 2006 por Brian Halligan y Dharmesh Shah para cambiar en esencia —para crear disrupción— la forma en que los negocios se dirigían a los clientes. En un mundo como el nuestro, sobrecargado de información —datos, imágenes, publicidad sin parar, presentaciones de alto impacto, y una confusión de noticias, entretenimiento y mensajes de pago— tenemos que adaptarnos. El consumidor crea nuevos filtros e incorpora nuevos requisitos, y las empresas deben de alguna manera elevarse por encima del estruendo. «Si me llamas al móvil y no reconozco el número, no respondo», afirma
Mike Volpe, vicepresidente de Marketing en HubSpot. «Así que si eres un comercial intentando contactar conmigo y esperando echarme un pulso para comprar tu producto, es realmente difícil hoy en día. Sin embargo, eso no significa que no compre nada. Compro todo tipo de cosas para mi negocio y para mí personalmente». La forma en que los compradores adquieren los productos hoy en día es diferente a la manera en que la gente solía hacerlo. La gente odia recibir llamadas en frío. Bloquean la publicidad. Preguntan a sus amigos de los medios sociales acerca de información sobre el producto. Estudian, leen blogs. Llevan a cabo mucha más investigación por su cuenta. Las empresas y sus comerciales solían ser los que controlaban la información. Eso funcionaba en un ambiente previo a Internet: antes de los buscadores, antes de los medios sociales. Teníamos que hablar con los comerciales para conseguir información y, desde el primer momento, estábamos inmersos en el embudo de ventas, nos estaban vendiendo algo. Así es sencillamente como funcionaba: los comerciales tenían todo el poder. «Como profesionales del marketing —explica Volpe— no hemos aceptado totalmente el cambio de poder hacia el consumidor. Exige un cambio fundamental en el marketing, un cambio fundamental en las ventas». Este es el problema sobre el que se centra HubSpot. Mientras que resulta aparente para algunos, la mayoría de las empresas ni siquiera reconocen el problema y, entre aquellas que lo hacen, nadie sabe la solución. Es un mundo nuevo. Cuando la expresión «lean startup» no existía aún allá por 2006, el desarrollo ágil y la elaboración de un circuito de feedback del cliente eran características que adoptaban las startups de ideas avanzadas. «Estábamos muy centrados en sacar el producto e iterar. No solo iterar el producto sino todo el marketing y las ventas. Nos basábamos en: prueba algo, aprende de ello, itera, mejóralo y sigue avanzando desde ahí». La segmentación del mercado ha evolucionado, también. Tradicionalmente, un negocio para negocios (B2B) dividía de inmediato su mercado por industrias verticales, como despachos de abogados, servicios financieros, fabricación, etc. El marketing, las ventas y el desarrollo de producto están colocados alrededor de estos planos verticales y, a continuación, además por características firmográficas como número de empleados, ingresos, etcétera. HubSpot adoptó inicialmente un enfoque tradicional. Examinaron el mercado de las empresas listadas en Fortune 1000 , pero pensaron que era un camino con múltiples obstáculos: ciclos de venta largos, mucha tecnología rival, dificultad en llegar a los responsables de las decisiones, elevadas demandas en términos de funcionalidad de producto y la probabilidad de que ni reconocieran que tenían el problema. Si tuviéramos que aplicar una matriz de segmento, podría tener el siguiente aspecto:
¡No es un buen panorama! Así que HubSpot analizó empresas pequeñas y, dentro de ellas, pensó en divisiones verticales como despachos de abogados, concesionarios de automóviles, consultas médicas y despachos contables. Lo que descubrieron, sin embargo, fue que la segmentación basada en tales ejes verticales no importaba. Las variables que diferenciaban los segmentos de mercado resultaron estar basadas en un conocimiento empresarial del problema y su modelo de ingresos. Aquellas organizaciones que ya estaban desarrollando cierto marketing, pero que creían que no era efectivo y querían hacer uso de Internet, eran buenos usuarios pioneros. Además, las empresas que tenían actualmente un proceso de ventas y necesitaban generar contactos eran más favorables que los negocios basados en transacciones como los sitios de comercio online o aquellos que generaban ingresos de la publicidad. Las características verticales entraban efectivamente en juego cuando las tácticas de marketing y ventas diferían como sucedía, por ejemplo, en las organizaciones sin ánimo de lucro. Una tabla de segmentos actualizada podría tener el siguiente aspecto:
Siendo una startup cuyos productos ayudan a innovar los embudos de marketing, HubSpot se vio obligada a utilizar los mismos productos que desarrollaba. Crear-Medir-Aprender fue la base para aprender cómo dirigirse a sus segmentos. «Se trataba de ejecutar un poco, aprender, ejecutar, aprender, ejecutar, aprender. Era definitivamente este tipo de circuito de feedback », afirma Volpe. Solicitaron registros en un programa beta de su landing page, comenzaron a
bloguear. Entonces Dharmesh creó el «Website Grader», que era un evaluador gratuito del sitio web. «Pensamos que quizá la gente estaría interesada en utilizarlo y que puede que —después de calificar su sitio web— estuvieran más interesados en intentar resolver los problemas de marketing que identificaba la herramienta». Por tanto, HubSpot comenzó ofreciendo educación: seminarios web, creando el blog, analizando cómo mejorar el marketing de llegada. La percepción fundamental es doble: en primer lugar, la mayoría de las organizaciones (la suya, la de HubSpot, las de los clientes de HubSpot) deben innovar en otras áreas que no sean el producto; en segundo lugar, las acciones en el embudo deberían, siempre que sea posible, crear valor. El Website Grader de HubSpot (y otras herramientas gratuitas) crea valor por sí mismo, independientemente de cómo promueva los avances de los clientes a lo largo del embudo de ventas de HubSpot. Lo mismo se puede afirmar de los seminarios web, los blogs y otras actividades de creación de contenido de HubSpot. Los boletines enviados por correo electrónico, por ejemplo, que únicamente venden o apuntan hacia otros recursos y no proporcionan valor, probablemente no sean capaces de generar cambios positivos en la empresa. «Se crea valor en ambos lados de la ecuación, lo que realmente ha sido de ayuda. Cuando llevo a cabo un seminario web o publico un artículo en el blog o creo un libro electrónico o algo que es puramente educativo, es de gran ayuda para la otra persona— explica Volpe—, pero también me resulta útil a mí porque ahora hay más gente en el mundo que piensa en el marketing de esta nueva forma. Incluso si no compran, les hablan a sus amigos y colegas de ello. Intentan implementarlo. Puede que se vayan a una nueva empresa donde tienen un mayor presupuesto y el encaje es mejor y acaben adquiriéndolo». Obtener valor de esta manera —a través del flujo de valor— crea clientes apasionados. HubSpot extrae de forma obsesiva los datos, segmenta los clientes, busca patrones que refuercen la noción de crear clientes fieles y apasionados que actúen como evangelizadores. Como muchos organizadores de ideas avanzadas, HubSpot hace el seguimiento de su Net Promoter Score, el cual mide la probabilidad de que los clientes refieran sus productos a otros. Pero no solo monitorizan estas calificaciones; doblan sus apuestan por ellos. HubSpot no solo realiza casos de estudio con los clientes, o escribe crónicas sobre ellos para el sitio web; los trata de forma especial. Ellos promocionan su contenido, agasájelos. «Les dimos entradas VIP para nuestra conferencia y consiguieron conocer a Cindy Lauper, que había venido a tocar en el evento». Además del NPS, hacen el seguimiento de aquellos usuarios que no son de producto, sino que continuamente interactúan con HubSpot a través de la
descarga de contenidos como libros electrónicos y asistiendo a seminarios web. Han demostrado fidelidad, pero su moneda es el tiempo. «Ponemos a esas personas en un segmento. Si han avanzado a través del proceso de descarga y han sido contactados por el equipo de ventas más de dos veces, ¿sabéis qué? Nos adoran, adoran nuestro contenido y aunque — sea por la razón que sea— no van a comprar, los queremos. De hecho nos comunicamos más con ellos. Nos hemos dado cuenta de que esa gente suelen ser los que con mayor probabilidad compartirán nuestro contenido». HubSpot se toma los datos en serio. Contratan cuantitativos (forma abreviada de analistas cuantitativos), que emplean sofisticadas matemáticas y algoritmos informáticos para evaluar los datos. Analizan las cifras en profundidad buscando patrones interesantes que puedan utilizar para acelerar el crecimiento. Examinan los datos en términos de: • Actividad anterior a las ventas: datos sobre la interacción con el sitio web;
cómo interactúan los individuos con el embudo según la procedencia de aquellos. • Actividad de conversión: cómo difieren los pasos en el embudo; tasas de cierre de la venta. • Actividad posterior a las ventas: cómo utilizan la aplicación los diferentes segmentos, qué partes, con qué frecuencia y con qué ventajas (por ejemplo, contactos generados). • Clientes de alto valor: tasas de retención por segmento, tamaño del negocio y partes de producto utilizadas. Los datos se utilizan para determinar cómo priorizar las tácticas y los objetivos de marketing. «Sé que un individuo en una empresa de cinco personas que se inscribe en un seminario web debería promediar unos cuantos dólares de ingresos mensuales frente a otro que trabaja en una empresa con 100 empleados y que se ha inscrito para una demo, cuya media debe estar en unos 150 dólares mensuales o algo parecido. Así que puedo decir a alguno de mis profesionales de marketing: “Eh, tenéis que contribuir con 50.000 dólares al proyecto y puedes llegar a eso con mil millones de suscripciones al seminario web o con mil peticiones de demos”». ¿Y cómo alcanzan la cuota? Con experimentos, por supuesto. HubSpot ha creado una estructura alrededor de «cómo experimentar». Debido a que el producto está bastante maduro, por lo general los equipos multidisciplinarios no tienen ingenieros, pero podrían contar con ellos si los necesitaran, una vez se demuestre la viabilidad. Los equipos incluyen normalmente marketing, soporte, ventas y, a veces, programadores web (en oposición al departamento de desarrollo de producto). Llevan a cabo «reuniones sobre experimentos»,
en las cuales los equipos lanzan sus ideas, reciben consejos y, a continuación, informan de forma regular sobre el progreso. Los experimentos han incluido nuevos canales, nuevos segmentos y gran cantidad de splittesting sobre páginas de aterrizaje, formación de ventas a través del correo electrónico, etcétera. «Un buen ejemplo es nuestro canal de reventa por agencia, que actualmente representa el 30 por ciento de nuestros ingresos. Aquello comenzó como un experimento cuando Pete Caputo pensó que podría funcionar. Algunos de nosotros, con nuestra sabiduría infinita, le dijimos que estaba perdiendo el tiempo. Yo venía de una empresa que vendía el cien por cien a través de canales y revendedores. Nos decíamos: “Esto es una locura, los revendedores son terribles”. »Pete simplemente siguió haciéndolo y nosotros pensábamos: “Vale, solo infórmanos de qué pasa cada mes. Creemos que no es una buena idea, pero puedes hacer lo que quieras”. Ahora tiene un equipo de unas treinta personas y supone el 30 por ciento de nuestros ingresos. Es el director de todo el canal». La venta a organizaciones sin ánimo de lucro comenzó como un experimento. El segmento de comercio electrónico que al principio no parecía muy prometedor está cogiendo fuerza ahora, y empezó también como un experimento. «Actualmente estamos llevando a cabo un experimento en el que cogemos un tipo específico de contacto que correspondería a nuestro equipo medio de negocio y en su lugar se lo damos a tres comerciales entregados. Estamos intentando comprobar si de hecho podemos aumentar la tasa de conversión de esos contactos si dichos representantes se centran y les damos la formación específica sobre cómo dirigirse a ellos». HubSpot es la lean startup definitiva. Se enfocan en los datos que son relevantes para hacer que el negocio se mueva hacia delante: la pasión y la satisfacción sobre el producto y el embudo de ventas. Las actividades de marketing que desarrolla no solo promueven la causa de la empresa sino que proporcionan tal valor que consigue que los clientes estén con toda seguridad satisfechos y apasionados. Llevan a cabo experimentos diseñados especialmente para acelerar el crecimiento y proporcionar los datos para informar y priorizar las tácticas y el producto. «Creo que, en gran parte, la cuestión se reduce a que en los viejos tiempos, el marketing se centraba en ayudar a tu equipo de ventas —afirma Volpe—. Hoy en día lo que realmente quieres hacer es crear un marketing que ayude a tus clientes potenciales: diseñar un marketing que adoren y que a su vez construya ese amor por su empresa».
Tareas a realizar Para todos aquellos que buscan un proyecto de plan paso a paso a prueba de balas para el éxito, aquí está. Atesoradlo. Guardadlo. Así es como podréis convertiros en Visionarios.
Tarea 1: ¿Existe un problema que tiene solución? • Deja la comodidad de tu hogar y sal a buscar una persona que sienta a fondo el problema o la pasión que tu empresa trata de abordar. • Si eres un negocio para consumidores (B2C), encuentra nueve más para completar tu Equipo EL de diez. • Si eres un negocio para negocios (B2B), encuentra dos más para formar tu Gabinete de Asesores EL. • Si estás creando un mercado multilateral, sirve a ambos lados. • Busca patrones en las personas que vas reuniendo.
Tarea 2: ¿Es la solución sostenible? • Además, califica tu Equipo EL de diez o Gabinete de Asesores EL. • Busca a diez (tres) personas que estén entusiasmadas con tu solución de alto nivel. • Si fuera necesario, completa tu «equipo de diez» (Gabinete de Asesores) con sangre nueva (comenzando desde el principio). • ¿Cuál es el patrón?
Tarea 3: Análisis de soluciones • Involucra a tu Equipo EL de diez o Gabinete de Asesores EL durante el desarrollo de producto. • ¿Estás en la senda correcta? • ¿Está el cliente en la plataforma correcta? • Lleva a cabo pruebas de facilidad de uso con productos competitivos.
• Realiza un experimento de «high hurdle». • Si las respuestas son indiferentes o desinteresadas: • Cambia la solución. • Cambia el segmento (empieza de nuevo).
Tarea 4: Pruebas de viabilidad • ¿Qué aspecto es el más incierto respecto a tu modelo de negocio? Lleva a cabo pruebas diseñadas especialmente para resolver la incertidumbre: • • • • • •
Landing page
«Conserje» Mago de Oz Prototipos Simulaciones, maquetas, productos similares Aplicaciones de prueba
• Si pierdes miembros del Equipo de diez o del Gabinete de Asesores, reemplázalos.
Tarea 5: Producto mínimo viable • • • • • • • • •
Comprueba que un cliente hará en el producto lo que ha dicho que haría. Itera. Desarrolla una funcionalidad discreta que se dirija al problema o pasión. Itera. Valida por medio del uso del cliente. Itera. Lleva a cabo pruebas de facilidad de uso. Itera. Si pierdes miembros del Equipo de diez o del Gabinete de Asesores, reemplázalos.
Tarea 6: Después del PMV • A medida que vas aprendiendo, separa la ejecución: • Conoce al cliente «activado»; trabaja hacia el «satisfecho». • Conoce al «satisfecho»; trabaja hacia el «apasionado». • Trabaja hacia el «producto completo».
• Los programadores deberían atreverse a no programar. • Si los miembros del Equipo de diez o del Gabinete de Asesores no están apasionados, reemplázalos. • ¿Cuál es el patrón? • Convierte tu Equipo de diez (tres) en un equipo de veinte (seis). • Conoce al «apasionado»; aumenta la velocidad de adquisición de clientes. • Construye equipos multidisciplinarios encargados de la consecución de objetivos específicos basados en los datos que generan cambios positivos en la empresa.
Tarea 7: Visión de embudo • Utiliza percepciones de tu equipo de veinte (seis) para: • • • • •
Constatar por dónde «se mueve» el segmento de clientes. Comprobar que puedes alcanzarlos. Comprobar cuál es el mensaje y el posicionamiento que resuena. Comprobar qué hace que el cliente confíe en ti. Comprobar qué es lo que convence al cliente para que compre.
• Vuelve a segmentar a los clientes actuales según una combinación de: • • • • •
Problema Origen Valor (ingresos) Embudo Patrones de uso del producto
Tarea 8: Empresa mínima viable • • • • •
Valor del tiempo de vida > coste de adquisición. Velocidad: ingreso medio por usuario frente a coste de adquisición. Boca a boca: coeficiente viral. Viabilidad del canal de adquisición. Descubrimiento de la «fuerza en la sombra».
Tarea 9: Crecimiento a largo plazo • Ejecución + mejora continua + aprendizaje continuo.
• • • • •
Mejora continua de la «fuerza en la sombra». Reventa, ventas cruzadas, ventas relacionadas. Productos nuevos para segmentos de clientes existentes. Productos existentes para segmentos de clientes nuevos. Disrupción: productos nuevos, segmentos de clientes nuevos.
Un reconocimiento especial Sin los usuarios pioneros, que creyeron lo suficiente en El emprendedor lean como para pedir el libro incluso antes de que se editara, cuando solo consistía en una landing page con un vídeo ridículo, puede que no hubiéramos sobrevivido al proceso de escritura y publicación del mismo. Su temprana aportación respecto al contenido y a los ejercicios nos obligó a simplificar, centrarnos y dirigirnos hacia cómo generar cambios positivos para ellos. Gracias, Brant y Patrick
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Sobre los autores Brant Cooper Brant Cooper ayuda a pequeñas y grandes organizaciones a generar los cambios positivos para que avancen. Su trayectoria profesional respecto a startups incluye Tumbleweed, Timestamp, WildPackets e inCode, entre muchas otras empresas. Ha tenido experiencias con ofertas públicas iniciales (IPO), adquisiciones, crecimientos rápidos y terribles fracasos. Brant es también el autor de The Entrepreneur´s Guide to Customer Development , el primer libro escrito especialmente para analizar los conceptos de Lean Startup y desarrollo de clientes, que consiguió una distribución de más de 50.000 copias. Brant ha trabajado con cientos de emprendedores a lo largo de todo el mundo y es un orador solicitado, como muestran sus conferencias en empresas líderes como Qualcomm, Intuit, Capital One y Hewlett-Packard. Puedes contactar con Brant en @brantcooper. Vive con sus dos hijas, Riva y Eliza (de las que aprende continuamente), cerca de Swami, en Encinitas (California).
Patrick Vlaskovits Patrick Vlaskovits es un emprendedor, autor y consultor y, más que nada, desearía ser un erudito. Sus escritos se han publicado en el blog de Harvard Business Review, en el blog de Wall Street Journal y en The Browser. Patrick participa a menudo en conferencias de tecnología que tienen lugar en eventos tanto a nivel nacional como internacional, entre los que se cuentan SXSW, GROW Conference, el Turing Festival y The Lean Startup Conference. Es confundador de dos startups, actualmente asesora a múltiples startups tecnológicas y trabaja como mentor para 500 Startups, un acelerador de startups y fondo semilla. Como uno de los directores en Moves the Needle, cuenta entre
