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Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

1

Administração de Produção e Operações Capítulo 1 Introdução e evolução histórica da gestão de produção e operações


2

Aeroporto de Congonhas


3

Gestão de Produção e Operações • A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, de informação e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços visando a atender necessidades e ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem. Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

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Evolução da área • Área nasce manufatureira e detalhista – Expande-se para tornar-se estratégica – Incorpora o tratamento de serviços – Passa a tratar de redes de operações


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Origens da área: difíceis de rastrear


6

Primeiras menções na literatura: gestão de projetos • “A construção da torre de Babel foi de fato um projeto, pois a definição mais recentemente aceita (em cerca de 1693) de um projeto é, como dito antes, um vasto empreendimento, grande demais para ser gerenciado e, portanto, provável de não chegar a nada” (Defoe, 1697)


7

American System of Manufacture

Watt, 1776 e seu motor a vapor

Eli Whitney

Mosquete “Charleville” 1763, produzido em 1798 por Eli Whitney com peças intercambiáveis


8

American System of Manufacture

Samuel Colt e seu “revolver” Colt 1885 Máquina de costura Singer (1854)

Lançadas as bases para o surgimento da indústria automobilística Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

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Grandes ferrovias e seu papel Consumo de aço (Andrew Carnegie)


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Século XX – Taylor e alguns “princípios da administração científica” • •

• Frederick Taylor

• • •

Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho humano (divisão do trabalho), em lugar dos velhos métodos rotineiros; Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formálo, em oposição à prática tradicional de deixar para ele a função de escolher método e formar-se; Separar as funções de preparação e planejamento da execução do trabalho, definindo-as com atribuições precisas; Especializar os agentes nas funções correspondentes; Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prêmios quando realizadas; Controlar a execução do trabalho. Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

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Henry Ford

Ford e seu Modelo T (1907 – 1925)

Linha de montagem móvel (1913)

Quadriciclo Ford (1896)

Ford Highland Park (1918) Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

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Alfred Sloan (GM) e diversificação: um baque para Ford • Chevrolet (dois modelos bem diferentes entre si) • Oakland (antecessor do Pontiac) • Olds (mais tarde Oldsmobile) • Scripps-Booth • Sheridam • Buick e, • Cadillac

• Trade-offs ficam claros – Mas a quebra da bolsa americana em 1929 mascara o efeito


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A componente social do trabalho

Lilian Gilbreth

Elton Mayo


14

II Grande Guerra e anos 50 • Pesquisa Operacional surge e desenvolve-se; torna-se civil • Logística evolui • Controle estatístico do processo evolui (origem por Shewart, 1927) • Planejamento da produção • Surge o JIT Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

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Pós guerra • Estados Unidos beneficiam-se de não ter tido seu parque industrial bombardeado • Demanda reprimida pela guerra • “Seller´s market” • Mass production sofre outro impulso • Afluência, crescimento e certa complacência que dura até os anos ´60


16

Anos 60 • Jit, da Toyota, espalha-se pelo mundo • Deming e o movimento de Qualidade no Japão • Japão torna-se um player importante • Computadores surgem e, com eles, o MRP na IBM, e outros desenvolvimentos

Tahiichi Ohno, o “pai” do JIT

Deming Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

17

Anos 70 – início da reação ocidental • • • • • •

Primeira crise do petróleo (1973) Estratégia de operações Gestão de operações de serviços MRPII Celularização Automação desenvolve-se


18

Anos 80 e 90 • • • • • • •

Os ´80 são anos da Qualidade Total MRPII espalha-se Visão por processos (re-engenharia) ERPs Gestão de redes de suprimentos Lean production & agile manufacturing Virtual organization Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

19

Anos 2000 e adiante • Nova economia • Transição importante – Unidades de análise muda; novos atores – Custos fixos vs. variáveis – Furos e não brocas – Large data sets: universo e não amostras –?


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Organização geral Resultados Visão Negócio Visão Ambiente Visão Aprendizado Visão Mercado


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Administração de Produção e Operações Capítulo 2 Estratégia de produção e operações


36

Rede Accor

Fachada de um “Formule 1”

Fachada de um “Sofitel”


37

Por que gestão estratégica de produção e operações? • • • •

Operações envolvem o grosso dos recursos Decisões têm inércia Decisões difíceis e caras de reverter Existem trade-offs


38

Objetivos competitivos Grandes objetivos Preço/custo

Sub-objetivos Custo de produzir Custo de servir

Descrição Custo de produzir o produto Custo de entregar e servir o cliente

Velocidade

Acesso Atendimento Cotação Entrega

Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação Tempo para iniciar o atendimento Tempo para cotar preço, prazo, especificação Tempo para entregar o produto

Confiabilidade

Pontualidade Integridade Segurança Robustez

Cumprimento de prazos acordados Cumprimento de promessas feitas Segurança pessoal ou de bens do cliente Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado

Qualidade

Desempenho Conformidade Consistência Recursos Durabilidade Confiabilidade Limpeza Conforto Estética Comunicação Competência Simpatia Atenção

Características primárias do produto Produto conforme as especificações Produto sempre conforme especificações Características acessórias do produto Tempo de vida útil do produto Probabilidade de falha do produto no tempo Asseio das instalações da operação Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações Características (das instalações e produtos) que afetam os sentidos Clareza, riqueza, precisão e frequencia da informação Grau de capacitação técnica da operação Educação e cortesia no atendimento Atendimento atento

Flexibilidade

Produtos Mix Entregas Volume Horários Área

Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente Habilidade de modificar o mix produzido economicamente Habilidade de mudar datas de entrega economicamente Habilidade de alterar volumes agregados de produção Amplitude de horários de atendimento Amplitude de área geográfica no qual o atendimento pode ocorrer


39

Trade-offs Situação 1: três posições; 15 minutos de espera

Ação rápida (posição da gangorra)

Nível de desempenho em “custo”

Situação 2: cinco posições; 10 minutos de espera

Nível de desempenho em “velocidade”



Situação 2: cinco posições; 10 minutos de espera

Ação mais elaborada (posição do pivô)

Situação 3: três posições; 10 minutos de espera (desejável)






40

Acesso Atendimento Cotação Entrega Pontualidade Integridade Segurança Robustez Desempenho Conformidade Consistência Recursos Durabilidade Confiabilidade Limpeza Conforto Estética Comunicação Competência Simpatia Atenção

X X X X X

0 0X X

X

0

0 0 0

Área

Horários

X

X 0 0 0 0 0 0 X

Volume

Entregas

Mix

Produtos

Atenção

Simpatia

Competência

Comunicação

Estética

Conforto

Limpeza

Confiabilidade

Durabilidade

Recursos

Consistência

Conformidade

Desempenho

Robustez

Segurança

Integridade

Pontualidade

Entrega

Cotação

Atendimento

Acesso

Custo de servir

Custo de produzir

Relações entre critérios de desempenho Custo de produzir Custo de servir

X X X 0 0 0 X 0X X

0

0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

X

0 0 0 0X

0X X

0 0 0 0 X 0 0 X

X 0 0 X 0

0 0X 0 0 0X X

0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0

X 0 0 0 0 0 0

0 X X X X X X 0X X X

0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0

0

Produtos Mix Entregas Volume Horários Área

0 0 0 0


41

Ferramental para análise de foco Importância mínima

Importância máxima

Acesso Velocidade Consistência Competência Atendimento Flexibilidade Segurança Custo Integridade Comunicação Limpeza Conforto Qualidade dos bens Estética Público 1 (“econômica”)

Público 2 (“executiva”)

Público 3 (“primeira”)


42

Ferramental para análise de foco (cont) Recursos de operações Pequeno

Grande

Grande

Pequeno

Rápido

Cordial

Espaço por cadeira

Numero de passageiros/comissário

Atendimento Mínimo necessário Refeição servida

Sofisticada

Simples

Sofisticados

Mínimo

Tolerante

Entretenimento e recursos

Espaço de bagagem na cabine Pequena

Grande

Discriminação do funcionário

Operação dos sonhos para atender

Público 1 (“econômica”)

Público 2 (“executiva”)

Público 3 (“primeira”)


43

Quadro geral de referência


44

Tipos de critérios competitivos


45

Escala de nove pontos - importância CRITÉRIOS GANHADORES DE CLIENTES 1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes 2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado 3.Proporciona vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado

CRITÉRIOS QUALIFICADORES 4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor 5.Precisa estar em torno da média do setor 6.Precisa estar a pouca distância da média do setor

CRITÉRIOS MENOS RELEVANTES 7.Normalmente não considerado;pode tornar-se mais importante no futuro 8.Muito raramente é considerado pelos clientes 9.Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será


46

Escala de nove pontos - importância


47

Escala de nove pontos desempenho MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente 2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente 3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente

IGUAL À CONCORRÊNCIA 4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente 5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes 6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes

PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes 8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes 9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes


48

Nível de desempenho no aspecto analisado

Escala de nove pontos - desempenho 1

2 3 4 5 6 7 8 9 Desempenhos dos concorrentes

tempo

Desempenhos da operação analisada


49

Análise estratégica: Alinhamento • Partindo, por exemplo, de uma unidade de operações que produz famílias de produtos para servir a segmentos de mercado • Uso da matriz importância - desempenho

UO – unidade produtiva FP – Família de produtos SM – Segmento de mercado


50


51


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58

Engarrafadora


59

Produtos Mix Entregas Volume Horários Área Legenda

+ +

+ ++ + + ++ ++ + ++ ++ + + + + + +

+ ++

+

++ ++ ++

+

++ ++

+

+

++

+ + +

++

++

++

+ ++ ++

++ ++ +

++ ++

++ ++

+ ++ + ++

++ ++ ++ ++

++ + + +

++ ++ ++ ++

++ + ++ ++

++ ++ ++ + + + ++ + + ++ + + ++

++ ++ ++ + ++ ++ ++ ++ + ++ ++ ++ ++

++ ++

+ + + + + +

++ ++ ++ ++ + +

++ ++

+ + +

++

+ ++ ++ +

+ +

Gestão de relacionamento

+ +

++ ++ ++ ++

+

+ ++

+ +

Redes de suprimento

+

++

++ +

++ + + ++

+ + ++ ++ +

++ ++ ++

+ + + +

++ +

+ + +

++

+

Sistemas de informação

++ ++ + ++

+ ++

Sistemas de PPCP

++

+

Filas e fluxos

+

+

Organização

+

Gestão de qualidade

++

Força e projeto do trabalho

+ ++

Capacidade/demanda

++ +

Sistemas de melhoria

Desempenho Conformidade Consistência Recursos Durabilidade Confiabilidade Limpeza Conforto Estética Comunicação Competência Simpatia Atenção

+ +

Medidas de desempenho

Pontualidade Integridade Segurança Robustez

Instalações

Acesso Atendimento Cotação Entrega

Processo e tecnologia

Critérios de desempenho Custo de produzir Custo de servir

Projeto de produtos e serviços

Áreas de decisão estratégicas em operações

++ + ++ ++

++ ++ ++ ++ + +

+ +

++ + ++ ++ ++ + + ++ + ++

++ ++ + Influência moderada ++ Influência forte Sem influência relevante

+

++ ++ +

++

++ ++

++

++

+

+ ++


60

Administração de Produção e Operações Capítulo 3 Rede de operações na cadeia de valor


61

McDonald’s


62

Historicamente, a ênfase tem sido nos nós


63

Usuário

Rede de operações

Produção de matéria prima

Produção de componentes

Produção de submontagens

Produção de montagens

Montagem do produto

Distribuição

Varejo


64

Integração vertical para trás


65

Redes de operações em serviços Plano de saude

Serviço de radiologia

Serviço de limpeza

Hospital

Cliente Serviço de alimentação Fabricante de equipamento

Médicos

Locadora de equipamento

Fornecedor de reagentes

Serviço de laboratório

Laboratório de análise

Fluxo de serviço Fluxo de pagamento


66

VDO (montagem interior da cabine)

Delga (montagem estrutural – cabine)

Audit (CQ final)

VW Resende

Carese (tratamento de chapas e pintura)

Powertrain (motor e transmissão)

Arranjo Físico da fábrica de ônibus e caminhões da Volks Wagen (Consórcio Modular – Resende, RJ)

Maxion (chassi)

Remon (rodas e pneus)

Meritor (eixos e suspensão)


67

Centralidade Não centrais !

Centrais !

Centrais??? Não centrais???


68

Grau de centralidade Baixa

Alta Valor desproporcional para o cliente Diferenciação sobre concorrência (difícil imitar) Extendabilidade (porta p/ mercados futuros)

Perfil 1

Perfil 2

Central

Não Central


69

Custo de troca Baixo

Alto Custo de transação Especificidade de ativos

Grau de monopólio do fornecedor

Perfil 1

Perfil 2


70

Baixa

Centralidade da atividade

Alta

Portfolio de relacionamentos Estratégico Integração

Risco

vertical Parceria para desenvolvimento

Parceria estratégica Joint ventures

Dependência

Mercado Contrato de médio prazo

Contrato de longo prazo

Mercado puro Baixo

Alto Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

71

Paradoxo de origem Elo forte

Elo fraco

Situação tradicional

Ganha

Perde

Situação nova

Ganha

Ganha


72

Ilustração do efeito chicote

ROI

Custos

$

$

Fornecedor política estoques

1 mês demanda

ROI

$ Mat

$

Custos

$

Fabricante 1 mês demanda

ROI

$ Mat

$

Custos

$

Distribuidor 1 mês demanda

Custos

ROI

$ Mat

$

$

Varejista 1 mês demanda

$

Mercado

Mat


73


1 2 3 4 5 6

fornecedor produção

Est. In. Est. Fin.

100

100 100

20

100 60

180

60 120

60

120 90

100

90 95

95

95 95

fabricante produção

Est. In. Est. Fin.

100

100 100

60

100 80

120

80 100

90

100 95

95

95 95

95

95 95

atacadista compras

Est. In. Est. Fin.

100

100 100

80

100 90

100

90 95

95

95 95

95

95 95

95

95 95

compras

Est. In. Est. Fin.

Demanda

Períodos

Todas as operações mantêm estoques de 1 período

100

100 100

100

90

100 95

95

95

95 95

95

95

95 95

95

95

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95

varejista


74


Produção

Efeito Chicote, Forrester ou Multiplicador da Demanda

1

2

3

4

5

6

Período fornecedor varejista

fabricante demanda

atacadista


75

Administração de Produção e Operações Capítulo 4 Pacotes de valor gerados e entregues pelas operações: compostos bens-serviços


76

Saint Gobain


77

Pacotes de valor


78

Estocabilidade capacidade demanda produção

Produção segue taxa de demanda

estoques

Produção nivelada/ estoques

Ação para nivelar demanda


79

Estocabilidade capacidade demanda produção

estoques

Opção não disponível para serviços

Produção segue taxa de demanda


Ação para nivelar demanda


80

Periodo de validade vs. estocabilidade Duração mínima do produto



81

Validade vs. estocabilidade

Prazo de validade

minutos/ 0 segundos

Exemplos

BigMac Espresso Pastel

horas

dias

Jornal Flores Sandwich Isto é Pão fresco Leite

semanas

meses

Iogurte Ovos Laranja

Leite 4pack Peças A-bióticos Enlatados Congelados Vinho

anos Tempo

Serviços


82

Implicação da simultaneidade produção - consumo

Sem simultaneidade entre produção e consumo

Oportunidade para controle de processo

Oportunidade para controle de qualidade do produto

Produção

Tempo entre produção e consumo

Consumo

Oportunidade para controle de processo

Com simultaneidade entre produção e consumo

Produção Consumo

Não há oportunidade para controle de qualidade do produto


83

Grau de interação cliente - processo

Valor percebido pelo cliente

Experiência

Produto/ resultado

Sucesso com o uso do produto

Cliente Intensidade da interação Recursos & competências do prestador

Processo Extensão da interação

Operação


84

Intensidade e extensão da interação alta Novela

Psicanálise

Extensão da interação

Editora de revistas (assinatura)

baixa

Fabricante de automóveis Linha aérea

Consultoria White Martins (estilo “furo e não broca”) Restaurante

Fabricante de caneta

Alfaiate sob encomenda

White Martins (tradicional)

Quiropraxia alto

baixo Grau de intensidade da interação Riqueza das informações trocadas Nível de

customização

requerido


85

Implicações do grau de interação Custo de uma transação do ponto de vista do banco Feita no guichê da agência

R$3,00

Feita num caixa automático

R$0,60

Feita pela Internet

R$0,25


86

Sapato Cabeleireiro

Show

Consulta médica

Arte (quadro)

Perfume

Remédio homeopático

Imóvel residencial Teatro

Produtos físicos

Massagem

Terno sob medida Hotel

Carro

Roupas

Computador

Linha aérea

Parque temático

Restaurante

Jeans

Fast food Video-locadora

Caminhão Videocassete

Caneta BIC

Grande varejo

Agência de viagens

Serviços Aço

Desempenho totalmente objetivável

Lava - rápido

Grau de objetividade na avaliação

Desempenho não objetivável em geral dependente de percepções

Administração de Produção e Operações

Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

87

Front office vs. backoffice Baixo

Alto

Grau de estocabilidade Grau de simultaneidade produção - consumo Grau de intensidade e extensão da interação Grau de objetivação possível na avaliação de desempenho

Alto

Baixo

Alto

Baixo

Baixo

Alto

Atividades de linha de frente

Atividades de retaguarda

Padronização

menor

maior

Variabilidade

maior

menor

Incerteza

maior

menor

Controle

menor

maior

Eficiência

menor

maior

Linha de visibilidade


88

Administração de Produção e Operações Capítulo 5 Medidas de avaliação de desempenho em produção e operações


89

Eficiência vs. Eficácia


90

BSC – Balanced ScoreCard


91

Grupo Custo • • • • • • • • • • • • • • •

Custos relativos à concorrência Custos de manufatura (operação) Produtividade do capital (veja o Suplemento a este Capítulo para um tratamento detalhado de produtividade) Produtividade da mão-de-obra Produtividade do equipamento Produtividade total dos fatores Mão-de-obra direta Mão-de-obra indireta Custo relativo (percentual) da mão de obra Custo relativo (percentual) do equipamento Custo relativo (percentual) da materiais Redução média de tempos de preparação de equipamento Redução média de custos de rotatividade de mão de obra Custos com materiais Custos com estoques por tipo (matéria-prima, em processo, produtos acabados, em trânsito, consignado no cliente, entre outros)


92

Grupo Qualidade • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Qualidade relativa percebida do produto Qualidade relativa percebida das instalações e do atendimento (em várias sub-medidas: limpeza, conforto, estética, segurança, integridade, cortesia, competência, atenção no atendimento) Qualidade comparada aos concorrentes Qualidade da comunicação com o cliente Confiabilidade do produto (probabilidade de falhar em determinado período) Durabilidade do produto (até o final da vida econômica do produto) Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfação de clientes Número de reclamações Taxa de ligações para serviço de assistência Taxa de retenção de clientes Valor de mercadorias devolvidas Falhas no campo Tempo médio entre falhas do produto Percentual de tempo disponível do produto Taxa de aprovação no controle de qualidade Defeitos Redução percentual de defeituosos Redução percentual de tempo decorrido entre geração e detecção de falhas Redução percentual de refugo Custos da qualidade (prevenção, inspeção, falhas internas e falhas externas) Qualidade dos fornecedores Taxa de entregas perfeitas dos fornecedores Assistência do fornecedor para resolver problemas técnicos Competência do fornecedor a responder a problemas técnicos


93

Grupo Flexibilidade • • • • • • • • • • • • •

Flexibilidade percebida Quanto a qualidade não é afetada por mudanças de mix / volume Quanto os custos não são afetados por mudanças de mix / volume Quanto o desempenho de entregas não é afetada por mudanças de mix / volume Tempo de desenvolvimento de novos produtos Tempo entre a idéia e o produto estar no mercado Flexibilidade percebida para customizar produtos Faixa (variedade) de produtos Percentual de produtos customizados vs. produtos padrão Número de novos produtos introduzidos por ano Nível de estoque em processo Nível de descontinuidade por quebras de equipamento Lead time dos fornecedores

•

Velocidade da operação para responder a mudanças de mix

•

Número de itens processados simultaneamente

•

Freqüência de entregas da operação

•

Freqüência de entregas do fornecedor

•

Tempo médio de preparação de equipamento

•

Quanto rápido a operação se ajusta a mudanças de volume

•

Percentual possível de alteração de quantidade pedida sem alteração de lead-time

•

Lote mínimo produzido economicamente

•

Tamanhos médios de lote

•

Percentagem da mão-de-obra que é polivalente

•

Percentagem de equipamento de múltiplos propósitos

•

Percentagem de equipamento programável

•

Percentagem de tempo de folga nos recursos


94

Grupo Velocidade • • • • • • • • • • • • •

Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega Lead times internos Tempos de ciclo da operação Tempo de processamento de pedidos Tempo de resposta a solicitações de clientes Tempo de resposta a solicitações urgentes de clientes Tempo de resposta a perguntas e duvidas dos clientes Tempo médio de atravessamento de materiais Estoques em processo Tempo de agregação de valor por tempo total no sistema Distância percorrida pelos fluxos Tempos de ciclo para decisões Tempos perdidos em atividades não agregadoras de valor


95

Grupo Confiabilidade • • • • • • • • • • • • • • •

Confiabilidade percebida Acurácia das previsões de demanda Percentual de entregas no prazo (pedidos) Percentual de entregas no prazo (linhas de pedidos) Percentual de entregas no prazo (unidades) Percentual de entregas totais no prazo (OTIF – on time in full) Percentual de datas renegociadas com clientes Aderência às datas prometidas Percentual de pedidos com quantidade incorreta Aderência aos planos de operação Atraso médio Aderência ao plano de distribuição Percentagem de redução de lead times por linha de produto Percentagem de melhoria na fração saída real/saída desejada Percentagem de redução dos lead times de compras


96

Definindo medidas de desempenho Detalhes Medida (nome) Propósito Refere-se a Meta Fórmula Freqüência Quem mede? Fontes de dados Quem age nos dados? Quais ações possíveis? Notas e comentários


97

Boas medidas de desempenho deveriam • • • •

•

• • •

Ser derivadas da estratégica e alinhadas com as prioridades competitivas da operação; Ser simples de entender e usar; Prover feedback em tempo e de forma precisa; Ser baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usuário ou por ele em conjunto com outros; Refletir o processo de negócio envolvido, ou seja, o cliente e o fornecedor envolvidos deveriam participar da definição; Referir-se a metas específicas; Ser relevantes; Pertencer a um ciclo fechado completo de controle;

• • • • • • • • • • •

Ser claramente definidas; Ter impacto visual; Focalizar em melhoramento; Manter seu significado ao longo do tempo; Prover feedback rápido; Ter propósito específico e definido; Basear-se em fórmulas e bases de dados explícitos; Empregar razões mais que valores absolutos; Referir-se a tendências mais que a situações estáticas; Ser objetivas e não apenas opinativas; e, Ser mais globais que localizadas.


98

Erros freqüentes nas ferramentas de avaliação de desempenha • • • • • • •

Assimetria de escalas Induzir respondente Falha no entendimento dos conceitos Falha em garantir que o respondente importa Assumir representatividade de amostra Excesso de preciosismo Não perguntar o que realmente importa: retenção


99

Produtividades globais e parciais


100

Exemplo de cálculo de produtividade

Item

Valores reais Per 1 Per 2 (A) (B)

Variação Mudança preços Per 1 nível de Per2/Per1 atualizado saídas (C) (D)=(A)X(C) (E) 123.9/116.3

Ajuste Razão para níveis Uso ajustado de saídas /Uso real (F)=(D)X(E) (G)=(F)/(B)

Receita com Vendas

110,7

123,9

1,051

116,346

1,065

123,897

1,000

Materais

43,4

46,5

1,032

44,789

1,065

47,696

1,026

2,571%

Energia

6,4

7,4

1,128

7,216

1,065

7,684

1,038

3,842%

Salários

30,1

35,1

1,081

32,550

1,065

34,663

0,988

-1,246%

Total insumos

79,9

89,0

84,6 Variação da produtividade total dos fatores

PTF

1,385

1,392

1,17%

1,376


101

Decomposição de fatores

Psis =

Lucro Invest total

=

Receita - Custo X Saídas X Capacidade X Invest fixo Saídas Saídas Capacidade Invest fixo Invest total


102

Administração de Produção e Operações Capítulo 6 Qualidade total e melhoramento em produção e operações


103

Juran • Qualidade deve ser planejada e seus custos apurados • Custos da qualidade – Falha externa – Falha interna – Avaliação – Prevenção


104

Papéis


105

Trilogia da qualidade + enfoque estratégico


106

Breakthrough


107

Deming • Identificar e reduzir as causas de variações nos processos • 14 pontos de Deming


108

Ciclo PDCA


109

A. Feigenbaum • •

Total quality management Passos: – – – –

Estabelecimento de padrões Avaliação da conformidade Agir quando necessário Planejar para o melhoramento


110

TQC • “O Controle Total da Qualidade é um sistema efetivo para integrar os esforços dos vários grupos dentro de uma organização, no desenvolvimento da qualidade, na manutenção da qualidade e no melhoramento da qualidade, de maneira que habilite marketing, engenharia, produção e serviço com os melhores níveis econômicos que permitam a completa satisfação do cliente”. Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

111

Ciclo industrial mais estratégia


112

Kaoru Ishikawa • Todos, na organização, podem (e devem) contribuir com a qualidade e devem conhecer técnicas estatísticas básicas


113

Shigeo Shingo • Erros conduzem a defeitos – eliminar os erros ou corrigi-los antes que se tornem defeitos – o Poka Yoke


114

Poka Yoke • Sistemas à prova de falhas – Detecção – Minimização – Facilitação – Prevenção – Substituição – Eliminação


115

Taguchi • A qualidade é definida pelas perdas que o produto impõe à sociedade


116

Curva de perda (“loss function”)


117

Função de perdas


118

Conformidade vs. curvas de perda


119

Matriz ortogonal – projeto de experimentos Experimento

P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

1

1

1

1

1

1

1

1

2

1

1

1

2

2

2

2

3

1

2

2

1

1

2

2

4

1

2

2

2

2

1

1

5

2

1

2

1

2

1

2

6

2

1

2

2

1

2

1

7

2

2

1

1

2

2

1

8

2

2

1

2

1

1

2


120

D. Garvin • A qualidade considerada como critério competitivo. • Ser melhor que a concorrência nos aspectos da qualidade que o cliente considera importantes.


121

Oito dimensões da qualidade • • • • • • • •

Desempenho Características Confiabilidade Conformidade Durabilidade Manutenibilidade Estética Qualidade percebida Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

122

Planejamento e controle da qualidade • Controlar ou não • O que controlar (será controlado o produto ou o processo?) • O que controlar (que características do produto ou processo serão controladas?) • Como controlar • Quem deve controlar • Quando controlar Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

123

Papéis de cada elo na cadeia


124

FMECA


125

Autocontrole • O funcionário deve saber o que deve ser feito, o que se espera do seu trabalho devem existir procedimentos explícitos, claros, à prova de má-interpretação e, quando aplicável, estar disponíveis no posto de trabalho; • O funcionário deve saber o que (e como) o trabalho está sendo feito instrumentos de verificação ou outras formas de permitir que o funcionário avalie continuamente o resultado do seu trabalho deverão ser providos e estar presentes; • O funcionário deverá saber que conduta seguir no caso de constatar que o resultado do trabalho executado não corresponde ao que é dele esperado – receber feedback, ter acesso e domínio de mecanismos que permitam que mude a forma como está fazendo e corrija as discrepâncias verificadas. Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

126

As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de processo


127

As 7 ferramentas da qualidade – ciclo de servico, diagrama de processo


128

QUANTIDADE DE DEFEITUOSOS

FORNECEDOR

A

1

O

58

37,91

37,91

B

3

D

39

25,49

63,40

C

2

G

18

11,76

75,16

D

39

K

12

7,84

83,01

E

3

M

6

3,92

86,93

QUANTIDADE DE PARTICIPAÇÃO PARTICIPAÇÀO DEFEITUOSOS INDIVIDUAL (%) ACUMULADA (%)

F

4

F

4

2,61

89,54

G

18

B

3

1,96

91,50

H

1

E

3

1,96

93,46

I

2

L

2

1,31

94,77

J

1

C

2

1,31

96,08

K

12

I

2

1,31

97,39

L

2

A

1

0,65

98,04

M

6

J

1

0,65

98,69

N

1

H

1

0,65

99,35

O

58

N

1

0,65

100,00

TOTAL

153

Figura 6.14-B 40

100 80

30

60 20 40 10

20

0

Participação acumulada (%)

Figura 6.14-A

Participação individual (%)

As 7 ferramentas da qualidade: Pareto

FORNECEDOR

0 O D G K M F B E

L C

I

A

J

H N

Fornecedor


129

As 7 ferramentas da qualidade – Pareto

QTD. PARTICIP. PARTICIP. POR TIPO INDIVID. (%) ACUM. (%)

Pintura danificada

39

67,24

67,24

Faltando operações

14

24,14

91,38

Peças misturadas

3

5,17

96,55

Fora da tolerância

1

1,72

98,28

Falta trat. Térmico

1

1,72

100,00

80

100 80

60

60 40 40 20

20

0 TOTAL

58

Partic. acumulada (%)

TIPO DE DEFEITO

Partic. individual (%)

FORNECEDOR O – PARETO DE DEFEITOS

0 Pintura Faltando Peças Fora da Falta trat. danificada operações misturadas tolerância Térmico

Tipo de defeito


130

As 7 ferramentas da qualidade – diagrama causa – efeito (Ishikawa)


131

As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de correlação


132

As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de correlação DEFEITOS X TEMPERATURA 1,0

0,8 % DEFEITOS

% DEF. POR OPERADO

DEFEITOS X CAPACITAÇÃO

0,6 0,4 0,2 0,0 0

1

2

3

4

CAPACITAÇÃO (ANOS)

5

0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 105

110

115

120

125

130

TEMPERATURA


133

As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de correlação CONJUNTO DE MÁQUINAS

VARIAÇÃO DIMENSIONAL

0.25

0.24

0.23

0.22

0.21 20

25

30

35

40

TEMPERATURA


134

As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de correlação CORRELAÇÃO EXTRATIFICADA

VARIAÇÃO DIMENSIONAL

0.25

0.24

Máquina A Máquina B

0.23

Máquina C 0.22

0.21 20

25

30

35

40

TEMPERATURA


135

As 7 ferramentas da qualidade: histograma


136

As 7 ferramentas da qualidade – histograma


137

As 7 ferramentas da qualidade – cartas de controle de processo


138

Melhoramento Desempenho

Melhoramentos radicais (“re-engenharia”)

amento Melhor (“kaizen”) o contínu

trempo


139

Benchmarking interno Função Logística

Unidade 1

Unidade 2

Unidade 3

Unidade 4

Unidade 5

Giro de estoques

16

11

24

8,5

4

Tempo de entrega

4d

4d

6d

3d

5d

Confiabilidade

98%

92%

89%

95%

97%

Pedido completo

89%

91%

92%

88%

100%

Rastreabilidade

Excelente

Boa

Excelente

Pobre

Muito boa

.........

Imdicador n

A

B

Benchmark interno (desempenho Classe Empresa)

C

D

E

Pior desempenho comparativo interno


140

Benchmarking competitivo Função Logística Unidade 1

Unidade 2

Unidade 3

Unidade 4

Unidade 5

Concorrente 1 Concorrente 2

Giro de estoques

16

11

24

8,5

4

28

14

Tempo de entrega

4d

4d

6d

3d

5d

5d

7d

Confiabilidade

98%

92%

89%

95%

97%

100%

97%

Pedido completo

89%

91%

92%

88%

100%

94%

99%

Excelente

Boa

Boa

Pobre

Muito boa

Muito boa

Muito boa

A

B

C

D

E

F

G

Rastreabilidade ......

Imdicadorn

Benchmarkexterno (desempenho Classe Mundial)

Pior desempenho comparativo interno

Benchmarkinterno (desempenho Classe Empresa)


141

Administração de Produção e Operações Capítulo 7 Ética, sustentabilidade e segurança em produção e operações


142

Comportamento ético • a) Você pode substituir uma matéria prima ou embalagem do produto cuja operação você está gerenciando por uma evidentemente mais barata, mas mais poluidora do meio ambiente. Você substitui? • b) Você está gerenciando uma operação que tem um novo produto (um trator) pronto, o pátio de seus concessionários cheio, apenas aguardando a data de lançamento, daqui a alguns dias. Na vépera do dia do lançamento, um funcionário da engenharia descobre que houve um erro de dimensionamento no rolamento de um dos braços “swing” e que vai provavelmente repercutir em uma vida útil de 8 meses do rolamento em vez dos esperados 3 anos. Você suspende o lançamento?


143

Ética em gestão de operações • • • •

Por que ética nos negócios? Há a “coisa certa a fazer”? Ética nos negócios Benefícios


144

Benefícios de uma atenção explícita com ética •

• •

• • • •

Preocupação com a gestão dos aspectos de ética tem melhorado a sociedade Em épocas turbulentas, uma empresa que tenha uma boa sensibilização e gestão sobre questões éticas pode mais facilmente manter uma postura moral; Programas que enfatizam explicitamente a ética nos negócios melhoram disposição para o trabalho de equipe, aumentando a abertura ao diálogo, integridade e sensação de comunidade, de valores compartilhados; Preocupações com a ética no trabalho apóiam crescimento e amadurecimento dos funcionários; Preocupações explícitas com a ética trabalham como seguro – princípios éticos elevados tendem a deixar a empresa menos sujeita a multas e processos; Empresas que promovem a ética tendem e ter boa imagem pública; Programas com base ética forte suportam o gerenciamento de valores associados à gestão operacional em vários programas.


145

Códigos de ética • •

Descrevem as regras éticas e limites segundo os quais a organização pretende operar. Dilemas éticos

1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Você definiu o problema precisamente? Como você definiria o problema se estivesse do “outro lado”? Como o dilema pôde ocorrer? (causas essenciais) A quem você deve lealdade, como pessoa, como membro da organização e como membro da comunidade? Qual sua intenção ao tomar a decisão? Como essa intenção se compara com os resultados prováveis das alternativas? A quem sua decisão poderia ferir ou prejudicar? Você pode discutir a questão com as partes antes de tomar a decisão? Você tem confiança que ao longo do tempo sua decisão vai continuar tão válida como aparenta hoje? Você abriria sua decisão sem preocupações para seu chefe, seu CEO, o conselho administrativo, sua família, a sociedade como um todo? Qual o potencial simbólico das suas alternativas de decisão se bem entendidas? E se mal entendidas? Sob que circunstâncias você admitiria exceções para a postura que agora está prestes a tomar? Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

146

Códigos de ética - desenvolvimento • • • • • • • • •

Identifique valores necessários a resolver questões correntes no local de trabalho; Identifique os valores éticos valorizados por produtos de grande sucesso; Identifique valores importantes durante a fase de planejamento estratégico – reforce-os; Revise os valores estabelecidos de forma que conformem-se com a legislação vigente; Considere como muito importantes os valores que os grupos de interesse consideram fundamentais; Exemplos de valores são: confiabilidade, respeito, responsabilidade, solidariedade, justiça, cidadania; Na composição do código de ética, é útil associar, com cada um dos valores expressos, dois exemplos de comportamentos ilustrativos; É importante a inclusão explícita de texto que deixe claro que espera-se dos funcionários que seu comportamento conforme-se ao código; O desenvolvimento participativo do código de ética para operações é desejável, a divulgação ampla e a constante revisão com base em feedback dos envolvidos é mandatória.


147

Sustentabilidade • O termo produção sustentável em geral é associado a práticas produtivas adotadas pelas gerações atuais para que suas necessidades sejam atendidas sem que prejudiquem ou comprometam a capacidade de futuras gerações de atender às suas necessidades • Projeto sustentável é contraditório com lucratividade? Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

148

Projeto Verde • No processo de “projeto para sustentabilidade”, os projetistas devem olhar, desde a origem, as formas de produzir e a toxicidade de matérias primas, o conteúdo de energia e outros recursos necessários para produzir, usar e reparar o produto (incluindo a embalagem), como o produto pode ser reutilizado, recuperado e reciclado após o fim de sua primeira vida econômica. Projetos “verdes” bem feitos criam produtos que consumem menos energia e recursos naturais. Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

149

Saúde e segurança no trabalho • Na Inglaterra, estudos indicam que o custo global para os empregadores, decorrente de acidentes de trabalho com ferimentos pessoais, com doenças relacionadas com o trabalho e acidentes evitáveis não causadores de ferimentos é de em torno de 5 a 10% do lucro bruto das empresas do Reino Unido


150

Definições importantes • • • • • • • • • • • • • •

Acidente Fatores externos Identificação de perigo Objetivos de saúde e segurança Vigilância de saúde Problema de saúde Incidente Fatores internos Sistema de gerenciamento Organização Risco Avaliação de risco Levantamento de situação Alvo ou meta Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

151

Abordagem ISO 14000 Revisão gerencial

Verificação e ação corretiva

Levantamento da situação

Aperfeiçoamento contínuo

Implantação e operação

Política de saúde & segurança

Planejamento


152

Levantamento da situação atual • Requisitos de legislação vigentes; • Orientação sobre políticas de saúde e segurança vigentes na organização; • Melhores práticas e desempenho no setor específico em que a empresa opera; e, • Eficiência e eficácia de recursos existentes dedicados ao gerenciamento de S&S (saúde & segurança).


153

Política de saúde e segurança • • • • • • • • •

Reconhecer que a política de S&S é parte integrante do desempenho do negócio; Obter elevado nível de desempenho em S&S no trabalho, tendo o atendimento aos requisitos legais como nível mínimo a ser considerado e tendo melhoramento contínuo como meta constante; Prover recursos adequados à implementação da política; Estabelecer e publicar os objetivos de S&S, ainda apenas em documentos internos; Colocar o gerenciamento de S&S como uma responsabilidade primordial da gerência de linha, em todos os escalões; Assegurar sua compreensão, implantação e manutenção em todos em todos os níveis da organização; Promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de obter compromisso com a política e sua implantação; Revisar periodicamente a política, o sistema de gerenciamento e de auditoria do seu cumprimento; Assegurar que os funcionários, em todos os níveis, recebam treinamento adequado e sejam competentes para executar suas tarefas e responsabilidades referentes a S&S. Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

154

Planejamento • Avaliação de risco, incluindo identificação de perigos; • Requisitos legais – devem ser identificados quanto à atividade específica da operação; • Gerenciamento de S&S no trabalho, incluindo: – Planos o objetivos gerais, incluindo pessoal e recursos, para a organização implantar sua política; – Ter acesso e suficiente conhecimento de S&S no trabalho, capacitações e experiência para administrar as atividades considerando requisitos legais; – Planos operacionais para implantar as ações de controle de riscos identificados e para atender aos requisitos identificados; – Planos de atividades organizacionais; – Planos para medição d


155

Implantação e operação • Estrutura organizacional da implantação e definição de responsabilidades • Treinamento, conscientização e competência • Comunicação • Documentação • Controle das operações • Preparação e resposta a emergências • Monitoramento e medição – medidas quantitativas e qualitativas devem ser consideradas • Registros Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

156

Verificação e ação corretiva • O sistema global de gerenciamento de S&S mostra-se capaz de fazer com que a organização atinja os padrões requeridos de desempenho em S&S? • A organização está cumprindo todas as suas obrigações quanto a S&S? • Quais os pontos fortes e fracos do sistema de gerenciamento de S&S da organização? • A organização está de fato fazendo o que alega fazer? • Onde deficiências forem encontradas, as causas originárias devem ser identificadas e ações corretivas tomadas. Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

157

Revisão gerencial • Avaliação do desempenho global do sistema de gerenciamento de S&S; • Desempenho de elementos individuais do sistema; • Conclusões críticas da auditoria; • Identificação de novos fatores internos e novos fatores externos que sejam influentes e ações para lidar com eles.


158

Administração de Produção e Operações Capítulo 8 Previsões e gestão de demanda em produção e operações


159

Por que prever? hoje Horizontes de planejamento curto prazo

tempo médio prazo Longo prazo

decisões

Efeito da decisão A

Efeito da decisão B

Efeito da decisão C

A B C


160

Erros freqüentes em previsões • Erro 1 das previsões: confundir previsões com metas e, um erro subseqüente, considerar as metas como se fossem previsões. • Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutido se se "acerta" ou "erra" nas previsões, quando o mais relevante é discutir "o quanto" se está errando e as formas de alterar processos envolvidos, de forma a reduzir estes "erros". • Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão a apoiar decisões em operações, um número só. Previsões, para operações, devem sempre ser consideradas com dois "números": a previsão em si e uma estimativa do erro desta previsão. • Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos de previsão por não se conseguir "acertar" as previsões, quando, em operações, não se necessita ter previsões perfeitas, mas sim, previsões consistentemente melhores que as da concorrência.


161

Erros esperados crescem com horizonte Previsão de demanda / erro

Previsão

Hoje

Faixa de erro esperado

Erros esperados de previsão crescem com o horizonte

Horizonte futuro

(tempo)


162

Efeito da agregação dos dados Sanduíche

Previsão para o mês passado (feita há um ano e meio)

Quarteirão com queijo

2500

Big Mac

6000

Hamburger

4500

Cheeseburger

3000

Filé de peixe

1200

MacChicken

1800

Total

19.000


163

Efeito da agregação dos dados Sanduíche

Vendas efetivas no mês passado na loja analisada

Quarteirão com queijo

1930

Big Mac

7269

Hamburger

4980

Cheeseburger

2730

Filé de peixe

1429

MacChicken

1050

Total

19.388

% erro da previsão

23% 21% 11% 9% 19% 42%

Média dos erros das previsões por Sanduíche

17%

2,0%


164

Efeitos dos horizontes e da agregação dos dados nas previsões

Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo

Previsão

Hoje

Horizonte futuro

Agregação gradualmente maior dos dados faz erros gradualmente diminuirem

Previsão de demanda / erro

Erros esperados de previsão crescem com o horizonte

(tempo)


165

Previsão como processo Projeto e melhoramento contínuo do processo de gerar previsões Processo Informações que expliquem comportamento atípico Informações da conjuntura econômica Decisões da área comercial Outras informações do mercado

Tratamento Tratamentoquantitativo estatístico dos dosdados dadosde devendas vendasee outras variáveis outras variáveis

Tratamento Tratamentoqualitativo estatístico dosdas dados de vendas e informações outras variáveis

Informações de clientes

Dados históricos de vendas

Dados de variáveis que expliquem as vendas

Informações de concorrentes

Reunião de Previsão Comprometimento das áreas envolvidas Tratamento Tratamentodas das informações disponíveis

Previsão Previsãode devendas vendas

Avaliação crítica do processo de gerar previsões


166

Projeções Demanda

Vendas reais do passado Faixa de erro identificada no passado e projetada para o futuro

Ciclicidade identificada no passado e projetada no futuro

X X

X

Previsões de curto prazo feitas com base nas projeções

Tendência identificada no passado e projetada no futuro

tempo passado

futuro


167

Técnicas de previsão


168

Abordagem qualitativa vs quantitativa Presença crescente da hipótese de “continuidade” dos padrões de comportamento

Presença crescente de históricos longos e confiáveis de dados

“parcela” qualitativa da previsão “parcela” quantitativa da previsão


169

Séries históricas 450 400

300 250 200 150 100 50 nov/03

set/03

jul/03

mai/03

mar/03

jan/03

nov/02

set/02

jul/02

mai/02

mar/02

jan/02

nov/01

set/01

jul/01

mai/01

mar/01

0 jan/01

Unidades

350

Meses Vendas

tendência

Ciclicidade


170

Médias móveis Vendas reais

Média móvel de 3 períodos

de copos

MM3

Janeiro

154

Fevereiro

114

Março

165

Abril

152

(154 + 114 + 165) / 3 = 144,3

Maio

176

(114 + 165 + 152) / 3 = 143,7

Junho

134

(165 + 152 + 176) / 3 = 164,3

Julho

123

(152 + 176 + 134) / 3 = 154,0

Agosto

154

(176 + 134 + 123) / 3 = 144,3

Setembro

134

(134 + 123 + 154) / 3 = 137,0

Outubro

156

(123 + 154 + 134) / 3 = 137,0

Novembro

123

(154 + 134 + 156) / 3 = 148,0

Dezembro

145

(134 + 156 + 123) / 3 = 137,7


171

Média móvel ponderada Vendas reais

Média móvel de 3 períodos

de copos

ponderada com pesos 3, 2 e 1

Janeiro

154

Fevereiro

114

Março

165

Abril

152

[(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2

Maio

176

[(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0

Junho

134

[(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2

Julho

123

[(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0

Agosto

154

[(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5

Setembro

134

[(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3

Outubro

156

[(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8

Novembro

123

[(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3

Dezembro

145

[(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8


172

Suavizamento exponencial Vendas reais

Suavizamento exponencial com alfa

Suavizamento exponencial

de copos

0,1

0,8

última previsão (feita em dezembro) Janeiro

154

150

150

Fevereiro

114

[(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4

153,2

Março

165

[(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8

121,8

Abril

152

[(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6

156,4

Maio

176

[(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9

152,9

Junho

134

[(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6

171,4

Julho

123

[(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9

141,5

Agosto

154

[(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2

126,7

Setembro

134

[(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9

148,5

Outubro

156

[(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5

136,9

Novembro

123

[(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4

152,2

Dezembro

145

[(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0

128,8


173

Efeito do parâmetro α


174

Acompanhamento dos erros de previsão: viés Vendas reais de copos (V)

Previsão MM3 (P)

Erro aritmético (V-P)

Erro aritmético acumulado EArA

Erro absoluto V-P

Erro Erro médio Tracking absoluto absoluto signal acumulado (EAA/n) EArA/EMA EAA EMA TS

Janeiro

154

Fevereiro

114

Março

165

Abril

152

144,3

-7,7

-7,7

7,7

7,7

7,7

-1,0

Maio

176

143,7

-32,3

-40,0

32,3

40,0

20,0

-2,0

Junho

134

164,3

30,3

-9,7

30,3

70,3

23,4

-0,4

Julho

123

154,0

31,0

21,3

31,0

101,3

25,3

0,8

Agosto

154

144,3

-9,7

11,7

9,7

111,0

22,2

0,5

Setembro

134

137,0

3,0

14,7

3,0

114,0

19,0

0,8

Outubro

156

137,0

-19,0

-4,3

19,0

133,0

19,0

-0,2

Novembro

123

148,0

25,0

20,7

25,0

158,0

19,8

1,0

Dezembro

145

137,7

-7,3

13,3

7,3

165,3

18,4

0,7


175

Limites para “tracking signal”

Tracking signal

Ag os to Se te m br o O ut ub ro No ve m br o De ze m br o

Ju lh o

Ju nh o

ai o M

Ab ril

5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 -1,00 -2,00 -3,00 -4,00 -5,00

Limite superior

Limite inferior


176

Acompanhamento da magnitude dos erros Previsão Suav. Expon Vendas reais Alfa = 0,1

Previsão Suav. Expon Alfa = 0,8

Desvio Desvio Desvio Desvio absoluto absoluto quadrático quadrático Alfa = 0,1 Alfa = 0,8 Alfa = 0,1 Alfa = 0,8

Janeiro

154

150,0

150,0

4,0

4,0

16,0

16,0

Fevereiro

114

150,4

153,2

36,4

39,2

1325,0

1536,6

Março

165

146,8

121,8

18,2

43,2

332,7

1862,8

Abril

152

148,6

156,4

3,4

4,4

11,7

19,1

Maio

176

148,9

152,9

27,1

23,1

733,0

534,8

Junho

134

151,6

171,4

17,6

37,4

310,9

1396,9

Julho

123

149,9

141,5

26,9

18,5

722,0

341,3

Agosto

154

147,2

126,7

6,8

27,3

46,5

745,6

Setembro

134

147,9

148,5

13,9

14,5

192,2

211,4

Outubro

156

146,5

136,9

9,5

19,1

90,7

364,5

Novembro

123

147,4

152,2

24,4

29,2

596,8

851,6

Dezembro

145

145,0

128,8

0,0

16,2

0,0

261,3

Desvios médios

15,69

23,00

364,79

678,48


177

Projeções com tendência 400 350 300 250 200 150 100 50


Nov/03

Set/03

Jul/03

Mai/03

Mar/03

Jan/03

Nov/02

Set/02

Jul/02

Mai/02

Mar/02

Jan/02

Nov/01

Set/01

Jul/01

0

Mai/01

Vendas 2003 199 175 88 112 149 140 154 275 90 120 226 360

Mar/01

Vendas 2002 146 113 92 160 188 190 168 235 122 97 186 354

Jan/01

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

Vendas 2001 112 146 122 125 127 157 150 235 60 92 206 312

178

Projeções com tendência 400 350 300 250 200 150 100 50

Nov/03

Set/03

Jul/03

Mai/03

Mar/03

Jan/03

Nov/02

Set/02

Jul/02

Mai/02

Mar/02

Jan/02

Nov/01

Set/01

Jul/01

0

Mai/01

Vendas 2003 199 175 88 112 149 140 154 275 90 120 226 360

Mar/01

Vendas 2002 146 113 92 160 188 190 168 235 122 97 186 354

Jan/01


Vendas 2001 112 146 122 125 127 157 150 235 60 92 206 312


179

Consideração de ciclicidades Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro


Vendas 2001 112 146 122 125 127 157 150 235 60 92 206 312

Vendas 2002 146 113 92 160 188 190 168 235 122 97 186 354

Vendas 2003 199 175 88 112 149 140 154 275 90 120 112 / 133,8 = 0,837 226 360

Reta de Reta de Reta de tendência tendência tendência 2001 2002 2003 133,8 155,4 177,1 135,6 157,2 178,9 137,4 159,0 180,7 139,2 160,8 182,5 141,0 162,6 184,3 142,8 164,4 186,1 144,6 166,2 187,9 146,4 168,0 189,7 148,2 169,9 191,5 150,0 171,7 193,3 151,8 173,5 195,1 153,6 175,3 196,9


Vendas/ Vendas/ Vendas/ Tendência Tendência Tendência 2001 2002 2003 0,837 0,939 1,124 1,077 0,719 0,978 0,888 0,579 0,487 0,898 0,995 0,614 0,901 1,156 0,809 1,100 1,155 0,752 1,037 1,011 0,820 1,605 1,398 1,450 0,405 0,718 0,470 0,613 0,565 0,621 1,357 1,072 1,158 2,031 2,020 1,828

Média 0,967 0,925 0,651 0,836 0,955 1,002 0,956 1,484 0,531 0,600 1,196 1,960


180


450,0 400,0 350,0 300,0 250,0 200,0 150,0

Reta de tendência 2004 projeção

ub ro N ov em br D o ez em br o

O ut

br o

o

te m

os t

Se

Ag

ho Ju l

o

ho Ju n

M ai

ril Ab

ei ro ve r

Fe

ei ro

100,0 50,0 0,0 Ja n

Presença de tendência e ciclicidade

Reta de Vendas Reta de Reta de Reta de tendência Coeficientes com tendência tendência tendência 2004 de ciclicidade 2001 2002 2003 projeção ciclicidade projeção 133,8 155,4 177,1 198,7 0,967 192,1 135,6 157,2 178,9 200,5 0,925 185,4 137,4 159,0 180,7 202,3 0,651 131,8 139,2 160,8 182,5 204,1 0,836 170,6 141,0 162,6 184,3 205,9 0,955 196,7 142,8 164,4 186,1 207,8 1,002 208,3 144,6 166,2 187,9 209,6 0,956 200,3 146,4 168,0 189,7 211,4 1,484 313,8 148,2 169,9 191,5 213,2 0,531 113,2 150,0 171,7 193,3 215,0 0,600 128,9 151,8 173,5 195,1 216,8 1,196 259,2 153,6 175,3 196,9 218,6 1,960 428,3 Histórico Futuro

Vendas com ciclicidade projeção


181

Tecnologia para previsões Participação no mercado dos software de previsão Outros Delphus Distinction Parker

7,1% 0,3% 0,3% 0,3%

Churchill Automatic Forecasting Applix Chesapeake Retek

1,0% 1,0% 1,7% 1,7% 2,4%

RER

2,7%

Adaytum

2,7%

Demantra SPSS Bus. Forecast System Smartsoftware

3,7% 4,0% 4,4% 5,1%

John Galt

5,4%

SAS Lotus (Planilha)

10,1% 3,7%

MC Excel Planilha)

0,0%

42,4%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%


182

Tecnologia para previsões Information Advantage Syncra Systems

0,4% 0,4%

Prescient

0,7%

LPA

1,5%

Decisioneering

1,5%

Comshare

2,2%

Mercia

2,2%

JDE Peoplesoft Hyperion Logility

2,5% 2,5% 4,0% 4,7% 5,8%

Cogno

9,4%

Demad Solutions i2

13,4%

Oracle

13,4% 14,9%

Manugistics

20,7%

SAP

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%


183

Administração de Produção e Operações Capítulo 9 Gestão de projetos


184

Quadro de referência Gestão de projetos Definição e organização do projeto

Planejamento do projeto

Gerenciamento e controle do projeto


185

Definição e organização Definição e organização do projeto Organização do projeto

Definição dos parâmetros do projeto

Planejamento do ferramental

Produção do documento de definição


186

Planejamento Planejamento do projeto Desenvolvimento do WBS

Desenvolvimento do cronograma

Análise de recursos e de trade-offs

Desenvolvimento de planos - gestão de risco


187

Gerenciamento e controle Gerenciamento e controle do projetos Coleta de informações de status

Planejamento e execução de ações corretivas

Fechamento do rpojeto


188

Processo completo


189

Estrutura analítica do trabalho Projeto de Driver

Planejamento do projeto

Desenvolvimento do projeto e especificações

Determinação dos objetivos do projeto

Determinação de especificações externas

Planejamento dos procedimentos do projeto

Obtenção de aprovação de especificações ext.

Desenvolvimento do WBS, recursos e cronograma

Preparar análises financeiras

Revisão e aprovação do plano do projeto

Preparar especificações internas

Desenvolvimento e testes do driver

Desenvolvimento do driver Identificação de sites para beta-teste Desenvolvimento de plano de qualidade Garantia qualidade antes de despacho para teste

Preparação para liberação para comercialização

Desenvolvimento de plano de suporte Desenvolvimento análise financeira

Fechamento do projeto

Condução de revisão para fechamento Fechamento

Atualização de documentação Liberação

Despacho para beta-teste Condução de beta-testes Modificações baseadas nos testes


190

Tipos de relação de dependência

Tarefa A

Tarefa B

Tarefa A

Fim-começo Tarefa B Fim-fim Tarefa A Tarefa A Tarefa B Começo-começo

Tarefa B Com espera


191

Diagrama PERT Lista de tarefas

Depende de

Duração (min)

1. Colocar toalha na mesa 2. Colocar cerâmicas, talheres e proteção 3. Colocar alimentos frios na mesa 4. Aquecer o pão 5. Colocar o pão na mesa 6. Ferver água 7. Alimentar cafeteira (café e água) 8. Ciclo da cafeteira 9. Servir o café

nenhuma 1 1 nenhuma 1,4 nenhuma 6 7 5,8

0,5 3 2 1 0,5 4 0,5 3 0,5


192

Cálculo de datas mais cedo e mais tarde Duração

Data mais cedo início

3 0,5

Data mais cedo término

3,5 2

Ativ

0,5 0

0 0

0

0,5

I

0,5 3

1

0,5 1

1 5

4

0,5 4

6

4

0,5 7,5 9

8

3 4,5

7

8 F

1,5

4

0

8

2,5

1

0

0

2

4,5

8

7,5


193

Cálculo de datas mais cedo e mais tarde Duração

Data mais cedo início

3 0,5


5

Ativ

Data mais tarde início

Data mais tarde término

0,5 0

0

0,5

0

1

0

0

4 6,5 7,5 4

0

6

2,5

8

8

8

8 F

3 6 0,5

0

0

0

0,5

1

I

8

2

1 4,5 5

0

3,5 2

1

0,5 1,5

7,5

8

7,5

5 7,5 0,5

4

4

4

4

8

4,5 7 4,5

9

8 8

3 4,5 7,5 8 4,5 7,5 Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

194

Caminho crítico 3 0,5

3,5 2

5 0,5 0

0

0,5

0

0,5

1

0

0

4 6,5 7,5 4

0

6

2,5

8

8

8

0,5

0

0

3

6

1

I

0

2

1 4,5 5 0

8

1

7,5

5 8

0,5 4

4

4

4

8

7,5

9

8 8

3

4,5 7

F

0,5 1,5

7,5

8

4,5

4,5 7,5 8 4,5 7,5


195

Diagrama PERT

Cronograma Data mais cedo início


Atividade

Cronograma

Data mais tarde término

Folga

Lista de tarefas 1.

Colocar toalha na mesa

2. Colocar cerâmicas, talheres e proteção 3. Colocar alimentos frios na mesa 4. Aquecer o pão 5. Colocar o pão na mesa 6. Ferver água 7. Alimentar cafeteira (café e água) 8. Ciclo da cafeteira 9. Servir o café

0

1

2

3

4

5

6

7

8

tempo


196

Colocar toalha na mesa

Colocar cerâmicas, talheres

Start: 6/2/04

ID: 1

Start: 6/2/04

ID: 2

Finish: 6/2/04

Dur: 0,5 days

Finish: 11/2/04

Dur: 3 days

Res:

Res:

Colocar alimentos frios na m Start: 6/2/04

ID: 3

Finish: 10/2/04

Dur: 2 days

MS Project PERT

Res:

Colocar o pão na mesa Start: 9/2/04

ID: 5

Finish: 9/2/04

Dur: 0,5 days

Res:

Serv

Start

Finish Res:

Aquecer o pão Start: 6/2/04

ID: 4

Finish: 6/2/04

Dur: 1 day

Res:


197

MS Project - cronograma

ID 1

Task Name Colocar toalha na mesa

Duration 0,5 days

2

Colocar cerâmicas, talheres e

3 days

3

Colocar alimentos frios na mes

2 days

4

Aquecer o pão

5

Colocar o pão na mesa

6

Ferver água

7

Alimentar cafeteira

8

Ciclo da cafeteira

9

Servir o café

F

S

8 Feb '04 S M

T

W

T

F

S

15 Feb '04 S M T

W

T

F

S

22 Feb '04 S M T

W

T

F

S

29 Feb '04 S M T

W

1 day 0,5 days 4 days 0,5 days 3 days 0,5 days


198

Administração de Produção e Operações Capítulo 10 Projeto do produto e seleção de processos


199

Embraer 170/190


200

Filtragem sucessiva de idéias Grande número de opções de projeto

Processos sucessivos de filtragem

Projeto selecionado


201

Fases típicas de desenvolvimento Início do projeto

Meses antes da introdução no mercado 27

36

Desenvolvimento do conceito Arquitetura do produto Projeto conceitual Mercado alvo

Planejamento do produto Construção do mercado Teste em pequena escala Investimento/finanças

Engenharia do produto/processo Projeto detalhado do produto e ferramental Construção e teste de protótipos

Produção piloto / crescimento Teste de produção em volume Início da produção na fábrica Volume aumenta para níveis comerciais

18

Introdução no mercado 9

0

conceito Aprovação do programa

projeto/ planejamento

Primeiro protótipo completo

Liberação final da engenharia

produto processo Introdução no mercado produção piloto crescimento de produção


202

Papéis dos vários setores Fases de desenvolvimento

Desenvolvimento

Funções

de produto

Marketing e vendas

Operação

Propõe novas tecnologias

Traz informações do mercado

Propõe e investiga conceitos

Desenvolvimento

Novas idéias de produtos

Propõe/investiga conceitos de

de processo

do conceito

Constrói modelos

produto

Executa simulações Escolhe componentes

Define parâmetros de mercados alvo

Estimativas de custo

Planejamento

Interage com fornecedores

Estimativas de vendas e margens

Define arquitetura de processo

do produto

Constrói primeiros protótipos

Desenvolve estimativas de margem

Simulação de processo

Define arquitetura do produto

Interações preliminares com mercado

Valida fornecedores

Projeto detalhado do produto

Testes de protótipos com clientes

Projeto detalhado de processo

Interage com processo

Participa da avaliação dos protótipos

Desenvolve meios de produção

Fase I Engenharia

Constroi protótipos em escala

Participa do desenvolvimento

detalhada

Conduz testes de protótipos

dos protótipos em escala

de produto e de

Refina detalhes do projeto

Refina testes de protótipos

Teste de meios de produção

do produto

Define plano de marketing

Protótipos em escala (processo)

Refina os protótipos

Define plano de distribuição

Instala meios de produção e

processo

Fase II

procedimentos Produção piloto /

Avalia e testa unidades piloto

Prepara plano de marketing

Constroi unidades prototipo em

Resolve problemas

Treina força de vendas

escala comercial

Treina pessoal de serviço

Refina processo em escala

Prepara processo de venda

Treina pessoal

crescimento

Verifica logística para canais Introdução no

Avalia experiência no campo

Preenche canais de distribuição

Leva produção para níveis alvo

mercado

com o produto

Vende e promove Interage com clientes

Atinge metas de desempenho


203

Abordagens para solução de problema Ciclo de solução especializada de problema Nível de completamento do produto do ciclo anterior

Ciclo anterior

Abordagem sequencial de solução de problema

Transmissão da informação completa, num “tiro” só, do produto do ciclo anterior

Ciclo posterior Ciclo anterior

Abordagem “paralelizada” de solução de problema

Transmissão gradual, com liberações de informação preliminares desde cedo do produto do ciclo anterior

Ciclo posterior


204

Fácil de fechar por fora

7

Ficar aberta em rampa

5

Fácil de abrir

3

Força para fechar no plano

Energia necessária para abrir porta

Vedação à água

Vedação acústica, janela

1

X

6

6

9

2

3

Manter nível atual

Manter nível atual



10

B A X

B X A

BXA

BA X

BA X

5

AB

AB X AB





B A

X – Nós A = Concorrente A B = Concorrente B (5 é o melhor) 2 3 4



 

Reduzir energia para 7,5 ft/lb

5 4 3 2 1

Avaliação competitiva

X

Reduzir força para 9lb

Avaliação técnica (5 é o melhor)



Manter nível atual

Valores meta





2

Pesos de importância



 

Não permite vazamento 3 Silenciosa na estrada

Resistência de vedação

Requisitos do cliente

Energia necessária para fechar porta

Características técnicas





Reduzir energia para 7,5 ft/lb

Casa da qualidade QFD







Correlação  Fortemente positiva  Positiva  Negativa  Fortemente negativa

A

X

X

A

B B

Escala de importância (10 é o mais importante)

X


205

Casas da qualidade

“como” (e.g. características de processo)

“o que” (e.g. características técnicas)

“como” (e.g. características técnicas)

“o que” (e.g. requisitos do cliente)


206

Ciclo de vida de produto Vendas

Introdução

Desenvolvimento e projeto

Crescimento de volume

Maturidade

Declínio

Tempo


207

Aspectos dos processos Aspecto

Contínuos de variação dos processos

Volume de fluxo processado

baixo

Variedade de fluxos processados

alta

alto baixa

Recurso dominante

pessoas

tecnologia

Incrementos de capacidade

graduais

em grandes degraus

Critério competitivo de vocação

flexibilidade

eficiência


208

Estágios do continuum Aspecto

Contínuos de variação dos processos

Volume de fluxo processado

baixo

Variedade de fluxos processados

alta

alto baixa

Recurso dominante

pessoas

tecnologia

Incrementos de capacidade

graduais

em grandes degraus

Critério competitivo de vocação

flexibilidade

eficiência

Processos intermediários Processos por tarefa

Processos em fluxo contínuo


209

Diagonal de alinhamento Volumes baixos, baixa padronização, alta variedade

Volumes altos, alta padronização, baixa variedade

Processo por tarefa

Processos intermediários



210

Matriz produto – processo (fabril)


211

Matriz produto – processo (serviço) Volumes baixos, baixa padronização, alta variedade

Processo por tarefa

Volumes altos, alta padronização, baixa variedade

Serviços profissionais

Processos intermediários


Loja de serviço

Serviços de massa customizados

Tecnologia

Serviços profissionais de massa

Serviços de massa


212

Postergamento Estoque

Situação Anterior

Varejo

Processo

Estoque Distribuidor

70 cores

Fabricante

Cliente

70 cores

70 cores

PV 70 cores


213

Início

Fluxograma

Cliente chega e faz pedido

Possível áreaproblema

Espera longa?

S

N

N

Continua esperando?

Venda perdida

S

Cliente coloca pedido Cliente espera pedido


Espera longa?

S

N

Continua esperando?

N

Venda perdida

S

Pedido chega


Pedido correto? S Fim

N

Espera outra?

S

N Venda perdida


214

Subprocesso

Entrada

Saída Subprocesso

Subprocesso

Meta de desempenho

Mapas de processo

Subprocesso

Dados de requisitos do cliente

Diretivas estratégicas

Dados de benchmarking

Especificações e metas de desempenho do processo

Analise da situação corrente

Princípios de projeto

Mapa de processo de alto nível

Idéias inovadoras

Medidas chaves de desempenho

Mapa detalhado de processo

Validação do modelo

Estudo piloto do novo projeto

Implantação

a. Mapa de processo de alto nível

b. Processo geral de re-engenharial


215

Administração de Produção e Operações Capítulo 11 Projeto, medidas do trabalho e ergonomia


216

Componentes e dimensões do trabalho


217

Continuum para projeto do trabalho


218

Pirâmide de Maslow


219

Teoria X e teoria Y • McGregor • Diferentes formas de enxergar o ser humano


220

Fatores higiênicos e motivacionais (Herzberg) • Higiênicos – Políticas – Condições – Supervisão – Remuneração – Status – Segurança

Motivacionais Conquista Reconhecimento Próprio trabalho Responsabilidade Avanço na carreira Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

221

Método de trabalho • • • •

Diagramas de fluxo Cartas de processo Cartas de atividades Cartas de operação


222

Diagramas de fluxo


223

Carta de processo


224

Carta de atividades


225

Carta de operações


226

Administração de Produção e Operações Capítulo 12 Pessoas e sua organização em produção e operações


227

Tornar a empresa uma “empresa preferida”


228

Preferidas = lucrativas?


229

Trabalho com alta interação • • • • •

Habilidades interpessoais Comunicação Habilidade de vendas Aparência Gestão do colega cliente


230

Treinamento, recompensa, motivação • • • •

Uso de scripts Simulação de situações “Pense como o cliente” Empowerment


231

Organização hierárquica Principal executivo

Marketing

Operação

Finanças

Recursos humanos

.......

Operação de terra

.......

.......

.......

Operações de ar

.......

.......

.......

Manutenção

.......

.......

Suprimentos

.......

.......


232

Organização divisional Principal executivo

Divisão 1

Divisão 2

Divisão 3

Divisão n

Marketing

Marketing

Marketing

Marketing

Operações

Operações

Operações

Operações

Finanças

Finanças

Finanças

Finanças

RH

RH

RH

RH

.......

.......

.......

.......


233

Organização matricial Principal executivo

Staff corporativo

Divisão 1

Divisão 2

Divisão 3

Marketing

Marketing

Marketing

Marketing

Operações

Operações

Operações

Operações

Finanças

Finanças

Finanças

Finanças

RH

RH

RH

RH

.......

.......

.......

.......


234

Administração de Produção e Operações Capítulo 13 Localização e arranjo físico de unidades da rede de operações


235

Euro Disney


236


237

Distribuidor

Fábrica Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

238

Método do centro de gravidade dixVi ∑ Cx = ∑Vi

diyVi ∑ e Cy = ∑Vi

Onde Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade dix = Coordenada x do iésimo local diy = Coordenada y do iésimo local Vi = Volume de bens movimentados para ou do iésimo local


239

Distribuidor

Fábrica Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

240

Wal Mart


241

Arranjo físico funcional Ferramentaria (a) Tornos

To To

Supermercado (b)

Tratamento Expedição térmico

Peixaria

Açougue

Queijos e frios

Padadria

Recebimento

Fu Fu Fu

Re

Re

Fu Fu Fu

Re

Re

Furadeiras

Retífica

Frutas

Legumes

Fr Fr

Re

Enlatados

Fresas

Tt

Alimentos

Fr Fr

Tt

Cereais

Fr Fr

Re

Material de limpeza

Fr Fr

Tt

Utensílios domésticos

To To

Tt

Higiene pessoal

Fr Fr

Papelaria

To To

Bebidas

To To To To

Caixas

X Y X

Y


242

Processo (SLP) para arranjo físico funcional ou por processo

Passos

Possíveis ferramentas

1. Análise de fluxos de produtos ou recursos

Diagrama de fluxo ou diagrama de-para

2. Identificação e inclusão de fatores qualitativos

Diagrama de relacionamento de atividades

3. Avaliação dos dados e arranjo de áreas de trabalho

Diagrama de arranjo de atividades

4. Determinação de um plano de arranjo dos espaços

Diagrama de relações de espaço

5. Ajuste do arranjo no espaço disponível

Planta do local e modelos (templates)


243


244

Diagrama de relacionamentos

1.

Programação de materiais

2.

Embalagem

3.

Supervisor de materiais

4. 5.

E A

Recebimento e despacho Armazém

O

A E

I

I E

O A


245

Diagramas a. Diagrama de arranjo de atividades

b. Diagrama de relações de espaços

5 600 m2 5

4 4

2

300 m2

2 1

3 3

150 m2

50 m2

1 100 m2


246

Arranjo físico 100m

5 600 m2

60m

150m

4

2

60m

60m

30m

150 m2

300 m2 30m

3

50 m2

1

120m2

50m

20m

60m 25m


247

Modelo T - linha


248

Arranjo físico por produto


249

Tarefa

Tempo (min)

Depende de

a

1,0

-

b

0,7

a

c

0,5

-

d

0,2

b,c

a

c

b

d

2,4

Balanceamento de linha Estação 1 1,0

0,5

Estação 1

Estação 2

a

b

c

d

1,0

0,7

Estação 2

a

b

0,5

0,2

c

0,7

d

Tempo de processo na estação

1,5 min

0,9 min

Tempo de processo na estação

1,0 min

1,4 min

Tempo ocioso

0,0 min

0,6 min

Tempo ocioso

0,5 min

0,1 min


0,2

250

Arranjos por produto e por processo Arranjo físico por processo

Arranjo físico por produto

Lógica

Recursos agrupados por funçao

Recursos arranjados sequencialmente

Tipo de processo

Por tarefa

Linha (manual ou automática)

Por lote ou batelada

Fluxo contínuo

Fluxo processado

Intermitente, variável

Contínuo

Volumes por produto

Baixos

Altos

Variedade de produtos

Alta

Baixa

Decisão de arranjo físico

Localização dos recursos

Balanceamento de linhas

Estoque em processo

Alto

Baixo

Sicronização entre etapas

Difícil

Fácil

Identificação de gargalos

Mais difícil

Mais fácil

Distâncias percorridas

Longas

Curtas

% de tempo agregando valor

Baixa

Alta

Espaço requerido

Grande

Pequeno

Natureza geral dos recursos

Mais polivalentes

Dedicados

Custos com manuseio de materiais

Mais alto

Mais baixo

Critério competitivo priorizado

Flexibilidade

Custo, velocidade


251

Ilustração de famílias de produtos


252

Arranjo físico celular

Ferramentaria (a) Tornos

To To

Milling 2

Expedição

To To To To To To

Fr Fr

Tt

To To

Fr Fr

Tt

Fr Fr

Fr Fr

Fresas

Fr Fr

Tt Tt

Re Re Re

Fu Fu Fu Fu Fu Fu

Recebimento

Exemplo de célula em escritório (b)

Re Retífica

Furadeiras

X Y Exemplo de célula de manufatura (b)

Ferramentaria (a) Milling 2

Expedição

To To To To To To

Fr Fr

Tt

To To

Fr Fr

Tt

Fr Fr

Fr Fr

Fresas

Fr

Tt

Fu Fu Fu Fu Fu

Recebimento

Furadeiras

Re Re

Retífica

Tornos

To To

Re Célula Y

Re Fr

Tt Fu

Y

X Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

253

Equipamento sobre rodas flexibilidade

Equipamento sobre rodas para arranjo físico mais flexível


254

A

B Dr. Ângelo

Santa Cruz

C

Oliveira

Luz

D Portal E

Populações Pe. João

Ribeira

Dr. Ângelo 123.000 hab Laje Branca 32.000 hab Oliveira 10.500 hab Luz 65.100 hab Santa Cruz 102.000 hab Portal 12.400 hab Ribeira 62.000 hab Rio Funda 28.000 hab Pe. João 91.000 hab

F Rio Fundo G Laje Branca

H

I 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10


255

Atividade 1.

Recebimento e despacho

Área (m2) 60 A

2.

Armazém

150

I A

3.

Fabricação

80

O E

E 4.

Montagem

70

O U

Pintura

6.

Ferramental

Restaurante

O I

U

O 7.

O

O

X

30

O

U

O

U

U

O

O

50

U

E

E 5.

E

U

60 O

8.

Escritórios

120

Total 640 m2 Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

256


257

Administração de Produção e Operações Capítulo 14 Capacidade produtiva e filas em unidades da rede de operações


258

Capacidade produtiva O volume máximo potencial de atividade de agregação de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob condições normais de operação.


259

Métricas • Input • Output • Quando usar?


260

Inércia das decisões Inércia

Horizonte

Questões principais

Nível decisório

Decisões típicas

Longa

Meses/ anos

Que nível global de capacidade necessitaremos ao longo do horizonte? Que padrão de decisões devemos adotar para alteração dos níveis globais de capacidade?

Estratégico/ direção

Novas unidades de operações Expansões de unidades Aquisição/ alteração de tecnologia de processo

Média

Semanas/ meses

Devemos utilizar produção nivelada ou acompanhar a demanda com a produção? Que composto de funcionários próprios e de terceiros usar para atender flutuações de demanda?

Tático/média gerência

Turnos de trabalho ao longo do horizonte Terceirização de capacidade Dimensionamento de pessoal Aquisição: recursos de porte menor

Pequena

Horas/dias/ semanas

Que recursos alocar para que tarefas? Como acomodar flutuações de demanda no curtíssimo prazo?

Operacional

Alocação de pessoal entre setores Horas-extras Alocação de pessoal no tempo Controle de entrada e saída de fluxo por recurso


261

Gestão estratégica de capacidade : tamanho dos incrementos

Capacidade Demanda

Capacidade Demanda

tempo

Pequenos incrementos

tempo

Grandes incrementos


262

Gestão estratégica de capacidade – momentos dos incrementos

Capacidade Demanda

Capacidade Demanda

tempo

Capacidade antecipa-se à demanda

Capacidade Demanda

Capacidade segue demanda

tempo

Política mista


tempo

263

Implicações do momento dos incrementos Polí tica mista

Capacidade segue a demanda

alta

média

baixa

antecipado

médio

postergado

Risco ao desempenho em velocidade

baixo

moderado

alto

Risco ao nível de serviços

baixo

moderado

alto

Flexibilidade de volumes

alta

média

baixa

Custo unitário decorrente de utilização da capacidade

alto

médio

baixo

política

Capacidade se antecipa à demanda

critério Utilização de recursos Instante do desembolso


264

Gestão tática de capacidade


265

Produção nivelada em relação à demanda


266

Produção segue demanda


267

Produção nivelada por trechos


268

Políticas • Ajustar demanda à capacidade – Promoções – Mudança temporária de foco – Comunicação – Acesso virtual – Sistema de reservas

• Ajustar capacidade à demanda Turnos de trabalho Horas extras Sub-contratação Admissões e demissões – Participação do cliente – Eficiência – – – –


269

Sistemas de filas Estágio

Sistema de estágio único

Estágio

Estágio

Estágio

Sistema de estágios múltiplos


270


271

Psicologia das filas A maioria das pessoas superestima o tempo de espera ( em mais de 20%) Tempo ocioso parece mais longo do que o tempo ocupado A espera pre processo parece maior do que o tempo em processo Esperas sem explicação são menos toleradas do que aquelas explicadas Maior o "valor" dado pelo cliente ao serviço, maior a tolerância com a espera • Esperas sem previsão de atendimento parecem mais longas do que aquelas com prazo conhecido • Esperas solitárias parecem mais longas do que em grupo

• • • • •


272

Modelos de teoria das filas Notações para os modelos λ = taxa de chegadas de clientes; (1/λ) = tempo médio entre chegadas μ = taxa de atendimento; (1/μ) = tempo médio para um serviço ρ = intensidade de tráfego (se ρ ≥ 1, fila cresce indefinidamente) Lq = Número médio de clientes na fila Wq = Tempo médio aguardando em fila Pn = probabilidade de n clientes no sistema

Modelo 1 Lq =

λ µ (µ − λ )

Wq =

Lq

Modelo 2 λ2 2µ( µ − λ ) λ Lq Wq = = 2 µ (µ − λ ) λ

2

Lq =

λ

 λ  λ  Pn = 1 −    µ  µ  ρ = (λ/μ)

n

 λ  λ  Pn = 1 −    µ  µ  ρ = (λ/μ)

n


273

Simulação Promodel


274

Fast pass - Disney


275

Express –Universal


276

Administração de Produção e Operações Capítulo 15 Teoria das restrições em redes de operações


277


278

Relacionamento gargalos – não gargalos X

Recurso gargalo X Disponibilidade = 200 h/mês Demanda = 200 h/mês

Caso 1

Utilização

Caso 2

X

Y

Y

100%

75%

75%

Caso 3

X 100%

X 100%

Caso 4

Montagem

Utilização

Y

Recurso não-gargalo Y Disponibilidade = 200 h/mês Demanda = 150 h/mês

Demandas independentes

Y 75%

X 100%

Y 75%


279

Princípios do OPT • Balanceie fluxo e não capacidade • A utilização de um recurso não-gargalo não é determinada pela sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema (por exemplo, um gargalo) • Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos


280

Como é usado o tempo? X Recurso gargalo

Y

preparação

processamento

100% do tempo disponível

preparação

processamento

ociosidade

Recurso não-gargalo


281

Princípios do OPT • Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global • Uma hora ganha num recurso não-gargalo não é nada, é só uma miragem.


282


283

Princípios do OPT • O lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não deveria ser, igual ao lote de processamento


284

“Overlapping” de atividades

Operação 1 Operação 2 Operação 3

tempo Operação 1 Operação 2

diferença

Operação 3

tempo Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

285

Princípos do OPT • O lote de processamento deve ser variável e não fixo


286

Flutuações probabilísticas em eventos dependentes Fluxo de produção

A

B

Distribuição de tempos 8

10

12

10

Itens

A

A

A

B

B

B

programa

real

desvio

programa

real

desvio

1 2 3 4

0-10 10-20 20-30 30-40

10-20 20-30 30-40 40-50

12-22 24-34 34-44 44-54

0-12 12-24 24-32 32-40

2 4 2 0

2 4 4 4


287

Princípios do OPT • Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema mas também definem seus estoques • A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultanea e não sequencialmente. Os "lead-times" são um resultado da programação e não podem ser assumidos a priori


288

Drum-buffer-rope

M3

P

SEC M2

P

“drum”

“buffer”

G TB

P

I

Operação em recurso não gargalo

G

Operação em recurso gargalo

I

Operação em recurso de entrada

M1

P

P

P

P

P

P

P

I

I

Montagem

TB

“Time-buffer” protetor do gargalo

SEC

“Time-buffer” protetor de montagem

P

“rope”

P

M1

I


289

Programação OPT


290


291

Mercado Montagem final

Gargalo


292


293

Administração de Produção e Operações Capítulo 16 Planejamento mestre (agregado) de produção e operações


294

Dinâmica do processo de planejamento Hoje

Horizonte de planejamento

Execução Apontamento

tempo

Visão de futuro Processo de planejamento

Decisão

Hoje

Horizonte de planejamento

Execução

Visão de futuro

Apontamento

tempo

Processo de planejamento Decisão

Hoje

Execução Apontamento

Horizonte de planejamento Visão de futuro

tempo

Processo de planejamento Decisão

..... Ciclo de replanejamento

tempo


295

Sub-horizontes e inércias decisórias hoje Horizontes de planejamento curto prazo

tempo médio prazo Longo prazo

decisões

Efeito da decisão A

Efeito da decisão B

Efeito da decisão C

A B C


296

Conceito de hierarquia de decisões de planejamento

Médio prazo

Curto prazo

Curtíssimo prazo

Mês 1

Sem 1

Mês 2

Sem 2

Semana 1

Segunda

Mês 3

Sem 3

Sem 4

Semana 2

Terça

Mês 18

Semana 3

Quarta

Quinta

Semana 12

Produtos e recursos de inércia média

Semana 4

Componentes e recursos de inércia pequena

Sexta

Operações e alocação detalhada de recursos

Agregação cresce, portanto incerteza de previsões decresce

Horizonte diminui, portanto incerteza de previsões decresce

Longo prazo

Grupos e famílias de produtos e recursos


297

Hierarquia de planejamento e nomenclatura usual

Longo prazo

Médio prazo

Curto prazo

Curtíssimo prazo

Mês 1

Sem 1

Mês 2

Sem 2

Semana 1

Segunda

Mês 3

Sem 3

Sem 4

Semana 2

Terça

Mês 18

Semana 3

Quarta

Quinta

Grupos e famílias de produtos e recursos

Semana 12

Produtos e recursos de inércia média

Semana 4

Componentes e recursos de inércia pequena

Sexta

Operações e alocação de recursos

Planejamento mestre de operações Planejamento de vendas e operações Programa mestre de produção

MRP / Capacidade

Programação e controle


298

Estrutura hierárquica da gestão Estratégia Corporativa

Estratégia do Negocio

Estratégia de Marketing

Estratégia de Manufatura


Estratégia de Finanças


Estratégia de Engenharia

Estratégia de Outra Função

coerentes


299

Necessidade de coerência coerência “vertical” a ser conseguida através da desagregação hierárquica

coerência “horizontal alta” a ser conseguida através dos processos de formulação Estratégia de Marketing

Estratégia de Manufatura

Estratégia de Finanças

Políticas das Áreas de Decisão de Marketing

Políticas das Áreas de Decisão de Manufatura

Políticas das Áreas de Decisão de Finanças

Decisões de Marketing

Decisões de Manufatura

Decisões de Finanças

COERÊNCIA “HORIZONTAL BAIXA” CONSEGUIDA ?


300

PVO integrando funções Estratégia Estratégiade de Manufatura Manufatura

Estratégia Estratégiade de Marketing Marketing

Estratégia Estratégiade de Finanças Finanças

Estratégia Estratégiade de P&D P&D

Políticas Políticasdas das Áreas de Áreas de Decisão Decisãoda da Manufatura Manufatura

Políticas Políticasdas das Áreas de Áreas de Decisão Decisãode de Marketing Marketing

Políticas Políticasdas das Áreas de Áreas de Decisão Decisãode de Finanças Finanças

Políticas Políticasdas das Áreas de Áreas de Decisão Decisãode de P&D P&D

Decisões Decisões Operacionais Operacionais da daManufatura Manufatura

Decisões Decisões Operacionais Operacionais de deMarketing Marketing

Decisões Decisões Operacionais Operacionais de deFinanças Finanças

Decisões Decisões Operacionais Operacionais de deP&D P&D

sales & operations planning Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

301

Objetivos do PVO Suportar o planejamento estratégico do negócio Garantir que os planos sejam realísticos Gerenciar as mudanças de forma eficaz Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou a carteira de pedidos de forma a garantir bom desempenho de entregas (nível de serviço a clientes) • Avaliar o desempenho • Desenvolver o trabalho em equipe

• • • •


302

Resultados do PVO • estabelecimento das metas mensais de faturamento • projeção de lucros • projeção de estoques • fluxo de caixa projetado • determinação das quantidades mensais de produção para serem firmadas dentro do período de congelamento • estabelecimento de orçamentos de compras e despesas de capital • definição de limites de tolerância para variações no Plano Mestre de Produção (PMP) Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

303

Exemplo de planilha PVO HISTÓRICO PLANEJAMENTO Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22

Plano de Vendas Plano Atual Novo Plano Diferença Diferença Acumulada

320 328 8 8

280 300 20 28

360 374 14 42

360 380

400 410

400 400 410 410

360 370

360 370

320 320

320 320

280 300

320 340

320 340

380

340 328 -12 -12

310 300 -10 -22

340 336 -4 -26

360 360

400 400

400 400 420 420

400 400

320 400

320 320

320 320

300 300

340 360

340 360

360

200 180 -20

230 180 -50

210 142 -68

210 122

210 112

210 210 122 132

250 162

210 192

210 192

210 192

230 192

250 212

270 232

212

Plano de Produção Plano Atual Novo Plano Diferença Diferença Acumulada

Estoque Acabados Plano Atual Novo Plano Diferença

180

450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Estoque

Ago

Set

Vendas

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Produção


304

Processo mensal PVO Levantamentos de Dados de Produção, Estoques, Vendas, Carteira de Pedidos e Entregas por Família de Produtos

Levantamento Levantamentode de Dados Dados

Planejamento Planejamentode de Demanda Demanda

Gestão das Previsões

Planejamento Planejamentode de Produção Produção

Restrições de Materiais e Capacidade

Reunião ReuniãoPreliminar Preliminar de deS&OP S&OP

Recomendações dos Gerentes para a Reunião Executiva

Reunião ReuniãoExecutiva Executiva de S&OP de S&OP

Plano de Vendas e Operações

Desagregação para o MPS


305

Planejamento mestre de produção • O planejamento mestre de produção, PMP (ou em literatura de língua inglesa, master production shedule, MPS) coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a programar taxas adequadas de produção de produtos finais, principalmente aqueles que tem sua demanda independente Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

306

Registro básico PMP ITEM DE PMP LAPISEIRA P207 Previsão de demanda independente Demanda dependente Pedidos em carteira Demanda total Estoque projetado disponível Disponível para promessa Programa mestre de produção PMP

Atraso

1

2

3

4

5


307

Estrutura de um só nível

Lapiseira P207

Corpo externo

Presilha de bolso

Miolo

Ponteira

Tampa


308

PMP com balanço negativo

atraso 1 Lapiseira P207 Previsão de dem. 200 independ. Demanda dependente Pedidos em carteira Demanda total 200 Estoque projet. disponível 240 40 Disponível para promessa Programa mestre (PMP)

2 200

3 200

4 200

5 200

6 200

7 200

8 200

200 240

200 40

200 240

200 40

200 240

200 40

200 -160

400

400

400


309

PMP com balanço negativo resolvido Lapiseira P207 Previsão de dem. independ. Demanda dependente Pedidos em carteira Demanda total Estoque projet. disponível Disponível para promessa Programa mestre (PMP)

atraso

240

1 200

2 200

3 200

4 200

5 200

6 200

7 200

8 200

200 40

200 240

200 40

200 240

200 40

200 240

200 40

200 240

400

400

400

400


310

Administração de Produção e Operações Capítulo 17 Gestão de estoques na rede de operações


311

Duas fases do processo de fornecimento de água

Necessidade de conciliar

Taxa de chuvas (fase1)

Taxa de consumo (fase 2)


312

Estoque desacoplando fases de um processo de transformação

Estoque (represa)

Taxa de chuvas (fase1)

Taxa de consumo (fase 2)


313

Motivos para surgimento de estoques tecnologia capacidade

Impossível/inviável coordenar suprimento e demanda

informação

obtenção

suprimento Incerteza de previsões demanda

Por que surgem os estoques? escassez Especulação

Necessidades de preencher canal de distribuição (“pipeline”)

oportunidade


314

Nível de estoque

Ta xa

de

de m

an da

“d ”

Quanto pedir?

Modelo genérico de curva do nível de estoques

tempo Quando pedir?


315

Modelo de “ponto de reposição” Ta xa

Tempo de ressuprimento

de

de m

an da

“d ”

Lote de ressuprimento

Ponto de ressuprimento

Nível de estoque

tempo


316

Modelagem assumindo demanda constante Tempo de ressuprimento

de

de m

an da

Lote de ressuprimento

Ta xa

“d ”


Nível de estoque

tempo Modelagem simplificadora, assumindo demanda “d” constante


317

Custos anuais envolvidos com a gestão de estoques Cf = R$ 20; Ce = R$2; DA = 8.000 L

CA = Ce x (L/2)

CP = Cf x (DA/L)

CT = CA + CP

Tamanho de lote

Custo de carregar estoque

Custo anual de fazer pedidos

Custo total

10

10

16.000

16.010

50

50

3.200

3.250

100

100

1.600

1.700

150

150

1.067

1.217

200

200

800

1.000

300

300

533

833

400

400

400

800

500

500

320

820

600

600

267

867

700

700

229

929

800

800

200

1.000


318

Custos totais de um sistema simplificado de gestão de estoques Custos

l ota t o t r Cus oca t s e de o t s Cu

Custo total de gerir o sistema é maior para qualquer outro tamanho de lote

Custo de pedir Lote Econômico (Tamanho de lote que minimiza custo total)

Tamanho do lote


319

Amostra de demanda Semana

Demanda

Semana

Demanda

Semana

Demanda

Semana

Demanda

1

120

11

118

21

121

31

119

2

118

12

120

22

119

32

123

3

124

13

117

23

116

33

119

4

119

14

120

24

120

34

123

5

118

15

121

25

123

35

118

6

121

16

117

26

117

36

120

7

120

17

121

27

122

37

123

8

121

18

120

28

120

38

121

9

122

19

119

29

118

39

122

10

119

20

121

30

122

40

122


320

Histograma de demandas

115 0,0%

116

117 117 117

118 118 118 118 118

119 119 119 119 119 119

120 120 120 120 120 120 120 120

121 121 121 121 121 121 121

122 122 122 122 122

123 123 123 123

124

116 2,5%

117 7,5%

118 12,5%

119 15,0%

120 20,0%

121 17,5%

122 12,5%

123 10,0%

124 2,5%

125 0,0%


321

Fatores de segurança (para certo nível de serviço) Nível de serviço

Fator de serviço

50%

0

60%

0,254

70%

0,525

80%

0,842

85%

1,037

90%

1,282

95%

1,645

96%

1,751

97%

1,880

98%

2,055

99%

2,325

99,9%

3,100

99,99%

3,620 Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

322

Determinação de níveis de serviço

Níveis de serviço

A

B

X

C Muito altos

Y

Z

Baixos


323

Um erro freqüente...

Curva 1

Volume de vendas

Faixa de “erro” produto B

Curva 3 Q4 Faixa de “erro” produto A

Vendas mensais do produto B (Q3)

Curva 4 Q2

Curva 2

Vendas mensais do produto A (Q1)

tempo Produto A

Produto B


324

Variabilidade de demanda e de leadtimes


325

Time-phased order point (TPOP) Estoque de segurança = 20 Quantidade pedida = 200 Lead time = 3

PERÍODOS

Demanda prevista

1

2

3

4

5

6

7

8

100

100

100

100

100

100

100

100

20

120

20

120

20

120

Recebimentos programados Estoque projetado

200 120

20

120

Recebimentos planejados

200

Liberação pedidos planejados

Estoque de segurança = 20 Quantidade pedida = 200 Lead time = 3

200

200

200

PERÍODOS

Demanda prevista

1

2

3

4

5

6

7

100

70

40

10

40

70

100

70

110

100

60

190

90

20


200

200

8

200 120

20

150

200

Recebimentos planejados Liberação pedidos planejados

200


326

Para demanda não constante...


327

Revisão periódica Nível de estoques Lotes de ressuprimento (variáveis)

Estoque Máximo L1 L2

L3

L4

LT P

P

P Tempo

R1

R2

R3

R4

P Períodos de revisão (fixos)


328

Enfoque evolutivo Nível de estoques Lead time

Estoque de segurança

Demanda esperada durante “lead time”


Ponto mais baixo ao qual o estoque real chegou tempo Curva de estoque real Curva de estoque conforme assumido pelo modelo


329

Curva ABC Itens têm importância relativa diferente

Seq. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Uso anual Custo (unid) médio 117 49 27 210 212 23 172 27 60 57 94 31 100 28 48 55 33 73 15 160 210 5 50 20 12 86

Uso anual ($) 5.840 5.670 5.037 4.769 3.478 2.936 2.820 2.640 2.423 2.407 1.075 1.043 1.038

Uso anual Uso anual acum ($) acum (%) 5.840 11,3 11.510 22,3 16.547 32,0 21.317 41,2 24.796 48,0 27.732 53,7 30.552 59,1 33.192 64,2 35.616 68,9 38.023 73,6 39.098 75,6 40.142 77,7 41.180 79,9

39 40 41 42 43 44 45 46 47

2 2 4 2 2 1 1 1 3

119 103 79 75 59 48 34 28 25

51.230 51.333 51.412 51.488 51.547 51.596 51.630 51.659 51.684

Devem merecer atenção gerencial diferente

99,1 99,3 99,5 99,6 99,7 99,8 99,9 99,9 100,0

% acumulada de valor de uso

100

59 51 19 37 29 48 34 28 8

90 80 70 60 50 40 30 20 10

Região C

Região B

Região A

0

25

Poucos Itens importantes

50

Importância média

75

Muitos itens menos importantes


100

itens (%)

330

Administração de Produção e Operações Capítulo 18 MRP – Cálculo de necessidade de materiais na rede de operações


331

Estrutura de produtos - lapiseira Lapiseira P207

Presilha de bolso

Corpo externo 207 10g Plástico ABS

Miolo 207

Corpo da ponteira

Guia da ponteira

Tampa 2g

.01g

Tira .1 mm

Corante azul

4x Borracha 2 cm Fio de borracha

Capa da borracha

Miolo interno 207

Grafite 0.7 mm

2g Tira .1 mm

3x Corpo do miolo

Mola 7g

Plástico ABS

Suporte da garra

Capa da garra

Garras

.05g Corante preto


332

Demanda dependente vs. independente • Demanda independente é aquela demanda futura por um item que, pela impossibilidade de se calcular, tem obrigatoriamente de ser prevista para que se possa gerir o item. • Demanda dependente é aquela que, a partir de algum evento (como um programa mestre por exemplo) sob controle do planejador, pode ser calculada. Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

333

Explosão de necessidades brutas item

quantidade

comprado/produzido

Lapiseira P207

1000

produzido

Corpo externo 207

1000

produzido

Presilha de bolso

1000

comprado

Miolo 207

1000

produzido

Corpo da ponteira

1000

comprado

Guia da ponteira

1000

comprado

Tampa

1000

produzido

Plástico ABS

10 kg

comprado

Corante azul

10 g

comprado

Tira 0,1 mm

2 kg

comprado

Borracha

1000

produzido

Capa da borracha

1000

produzido

Miolo interno 207

1000

produzido

Grafite 0,7 mm

4000

comprado

Fio de borracha

20 m

comprado

Tira 0,1 mm

2 kg

comprado

Mola

1000

comprado

Corpo do miolo

1000

produzido

Suporte da garra

1000

comprado

Capa da garra

1000

comprado

Garras

3000

comprado

Plástico ABS

7 kg

Comprado

Corante preto

50 g

Comprado


334

Necessidades brutas escalonadas no tempo item

tempo de obtenção

comprado/produzido

Lapiseira P207

1 semana

Produzido

Corpo externo 207

2 semana

Produzido

Presilha de bolso

1 semanas

Comprado

Miolo 207

1 semana

Produzido

Corpo da ponteira

2 semanas

Comprado

Guia da ponteira

1 semana

Comprado

Tampa

1 semana

Produzido

Plástico ABS

1 semana

Comprado

Corante azul

2 semanas

Comprado

Tira 0,1 mm

1 semana

Comprado

Borracha

1 semana

Produzido

Capa da borracha

1 semana

Produzido

Miolo interno 207

3 semanas

Produzido

Grafite 0,7 mm

2 semanas

Comprado

Fio de borracha

1 semana

Comprado

Tira 0,1 mm

1 semana

Comprado

Mola

1 semana

Comprado

Corpo do miolo

2 semanas

Produzido

Suporte da garra

2 semanas

Comprado

Capa da garra

3 semanas

Comprado

Garras

1 semana

Comprado

Plástico ABS

1 semana

Comprado

Corante preto

2 semanas

Comprado


335

Necessidades brutas escalonadas no tempo

Corpo ponteira Plástico ABS (10g) LT = 1

LT = 2 Guia pont LT = 1 Corpo externo LT = 2 Presilha LT = 1 Lapiseira

Corante azul (.01g)

Tira .1 mm (2g)

LT = 2

LT = 1 Fio de borracha Borracha (2cm) LT = 1 LT = 1

Capa da garra LT = 3 Plástico ABS (7g)

Mola

LT = 1

Tampa LT = 1

LT = 1 Miolo interno

LT = 1

LT = 3

Corpo do miolo LT = 2

Corante preto (.05g)

Garra (3)

LT = 2

Capa da Tira .1 mm (2g) borracha LT = 1

LT = 1

Miolo LT = 1

LT = 1

Grafite (4) Suporte da garra

LT = 2

LT = 2

12

13

14

15 OC mola

16

17 OC fio

18

19 OP miolo

20

21 OC capa da garra Pedido 1000 1000 OP lapiseira lapiseira OP borracha 1000 20 m OC corante OP corpo 1000 1000 1000 OP miolo int. OC tira OP guia 1000 0,05 kg 1000 2 kg OC ABS OC garra 1000 OP capa 7 kg 3000 OC grafite 1000 OC tampa OC suporte OC corante 4000 1000 1000 0,01 kg OC corpo OC ABS 1000 OC presilha 10 kg

1000


336

Ações a serem disparadas Semana

Ação gerencial referente a pedido de 1000 lapiseiras p/ semana 21

Semana 10

Nenhuma

Semana 11

Nenhuma

Semana 12

liberar ordem de compra de 50 g corante preto

Semana 13

liberar ordem de compra de 1000 capas da garra liberar ordem de compra de 7 kg de plástico ABS

Semana 14

liberar ordem de produção de 1000 corpos do miolo liberar ordem de compra de 1000 suportes da garra

Semana 15

liberar ordem de compra de 1000 molas liberar ordem de compra de 3000 garras

Semana 16

liberar ordem de produção de 1000 miolos internos liberar ordem de produção de 10 g de corante azul

Semana 17

liberar liberar liberar liberar

ordem ordem ordem ordem

de de de de

compra compra compra compra

Semana 18



de de de de

produção de 1000 borrachas produção de 1000 capas da borracha produção de 1000 corpos externos compra de 2 kg de tira de 0,1 mm

Semana 19



de de de de

compra de 1000 presilhas de bolso produção de 1000 miolos produção de 1000 tampas compra de 1000 guias da ponteira

Semana 20

liberar ordem de produção de 1000 lapiseiras P207

Semana 21

entregar as 1000 lapiseiras P207 conforme pedido

de de de de

20 m de fio de borracha 2 kg de tira de 0,1 mm 4000 grafites 10 kg de plástico ABS


337

Cálculo de necessidades líquidas Item (filhos do item lapiseira P207)

Necessidade (bruta) de disponibilidade para semana 20

Estoque projetado disponível na semana 20

Necessidade (líquida) de obtenção efetiva

Corpo externo

1000

200

800

Miolo

1000

400

600

Tampa

1000

0

1000

Corpo da ponteira

1000

1300

0

Guia da Ponteira

1000

500

500

Presilha de bolso

1000

1500

0


338

Cálculo de necessidades líquidas

Item (filhos do item Miolo)

Necessidade (bruta) de disponibilidade para semana 19

Estoque projetado disponível na semana 19

Necessidade (líquida) de obtenção efetiva

Miolo interno

600

250

350

Tira 0.1 mm

1000

200

800

Grafites

2400

900

1500

Conjunto borracha

600

300

300


339

Cálculo de necessidades líquidas Fio de borracha Borracha (2cm)

estoque estoqueprojetado projetado Capa da garra para paraaasemana semana16 16 LT = 3 garra garra==1100 1100 Mola Plástico suporte suporte==150 150 ABS (7g)

LT = 1

LT = 1

Miolo interno

LT = 1

estoque estoqueprojetado projetado para a semana para a semana19: 19: miolo int. Corante preto miolo int.==250 250 grafite 1500 (.05g) grafite== 1500

13

Tira .1 mm (2g)

LT = 2 Garra (3)

LT = 1

estoque estoqueprojetado projetado para a semana para a semana20: 20: miolo = 400 miolo = 400

12

LT = 3

Corpo do miolo

LT = 2

LT = 1

LT = 1

Capa da borracha

Miolo

LT = 1

LT = 1

Grafite (4)

Suporte da garra

LT = 2

LT = 2

14

15 OC garra

OC suporte 200

0

16

OP miolo int. 350

17 OC grafite 900

18

19

20 OP lapiseira

OP miolo

1000

600


340

Registro básico do MRP HOJE Miolo interno Lote=1 (mínimo)

LT = 3 ES = 0

1

Períodos Necessidades brutas

3

100


2

380

4

5

230

400

150

0

7

8

380

600

0

0

380

600

100 280

280

380

Recebimento ordens planejadas liberação ordens planejadas

6

0

250 250

380

600


341

Registro básico com lotes múltiplos Grafite Lote=500 (múltiplo)

LT = 2 ES = 0

1


2

200

3

4

5

800

1200

400

50

350

450

500

1500

500

6

7

8

1200

200

250

50


550

350

350


500

1500

500

450

1000

1000


342

Registro básico com estoque de segurança Miolo interno Lote=1 (mínimo)

LT = 3 ES = 200

1


4

5

230

400

200

200

50

400

380

600

6

7

8

380

600

200

200

380

600

100 380

280

380


3

100


2

50

400

380

200


343

Cálculo de necessidades ao longo da estrutura de produtos


344

Administração de Produção e Operações Capítulo 19 Seqüenciamento, programação e controle de operações


345

Seu computador é rápido o suficiente? Universo Itens Máquinas de soluções 4 5 7.962.624 5 5 2,49 x 1010 6 5 1,94 x 1014 18 7 5 3,25 x 10 8 5 1,07 x 1023

Tempo de processamento 1,3 minutos 2,9 dias 61,4 anos 10.312 séculos 33.791 milhões de anos


346

Definições • Seqüenciamento das operações refere-se a definir as prioridades (a ordem) segundo as quais as atividades devem ocorrer num sistema de operações no intuito de atingir um conjunto de objetivos de desempenho; • Programação das operações consiste em alocar no tempo as atividades, obedecendo o seqüenciamento definido e obedecendo ao conjunto de restrições considerado; e, • Controle de operações consiste na atividade de coletar e analisar informações realimentadas do desempenho efetivo de um dado conjunto de funções ou processos com intuito de monitorar e sistematicamente disparar ações úteis no caso de discrepâncias significativas entre o desempenho efetivo e o desempenho planejado, continuamente alterando, quando adequado, parâmetros ou políticas usadas nestas funções ou processos. Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

347

Ilustração de regras de seqüenciamento Regras de sequenciamento usuais para determinar prioridades em job-shops

1 2 3 5 4 7 8 9

Sigla FIFO FSFO SOT SOT1 EDD SS DS CR

Definição First-In-First-Out - primeira tarefa a chegar no centro de trabalho é a primeira a ser atendida First in the System, First Out - primeira tarefa a chegar à unidade produtiva é a primeira a ser atendida Shortest Operation Time - tarefa com o menor tempo de operação no centro de trabalho é a primeira a ser atendida Mesma SOT mas com limitante de tempo máximo de espera para evitar que ordens longas esperem muito Earliest Due Date - a tarefa com a data prometida mais próxima é processada antes Static Slack - folga estática, calculada como "tempo até a data prometida menos tempo de operação restante" Dynamic Slack - folga dinâmica, calculada como "folga estática dividida pelo número de operações por executar" Critical Ratio - razão crítica, calculada como "tempo até a data prometida dividido pelo tempo total de operação restante"


348

Sistema de carregamento infinito


349

Sistema de carregamento finito


350

Sistema de programação para trás


351

Sistema de programação para frente


352

Gráfico de Gantt


353

Novos pedidos

Controle de entrada e saída

Ordens abertas e não liberadas

Controle de entrada e saída Taxa de entrada

Estoque em processo (filas) Lead time de produção

Capacidade

Taxa de saída


354

Controle de entrada e saída Centro de trabalho 14 - Tornos revólver (horas padrão) Semana atual: 55 Semana Entrada Planejada Real Desvio acumulado

52

53

54

55

56

57

58

59

184 200 16

205 205 16

170 175 21

200 194 15

206

199

200

200

Saída Planejada Real Desvio acumulado

200 195 -5

200 205 0

200 203 3

200 198 1

200

200

200

200

59 73

65

64

64

64

Fila (Fila inicial = 100 horas) Planejada 84 89 59 Acumulada 105 105 77 Unidade: horas-padrão Desvio acumulado máximo admissível = 30 horas-padrão


355

Ilustração de planilha para programação de mão-de-obra Plano diário de mão de obra necessária

Produto Solicitação de orçamento Análise de propostas Análise de solicitações Análise de sinistros

volume diário

Recebimento por hora horas

120,0 150,0 20,0 40,0

12,0 12,0 10,0 10,0

Pré-processamento por hora horas

10,0 12,5 2,0 4,0

4,0 4,0 4,0 4,0

Análise por hora horas

Verificação por hora horas

4,0 2,0 2,0 2,0

12,0 15,0 8,0 8,0

30,0 37,5 5,0 10,0

30,0 75,0 10,0 20,0

10,0 10,0 2,5 5,0

Total de horas necessárias Tolerância (X1,3) - faltas, férias, ausências

28,5 37,1

82,5 107,3

135,0 175,5

27,5 35,8

Dividido por 8 horas/dia.trabalhador

4,6

13,4

21,9

4,5

pessoal pessoal necessário disponível Função Recebimento Pré-processamento Análise Verificação

4,6 13,4 21,9 4,5

4 12 24 5

variação

-0,6 -1,4 2,1 0,5

ação gerencial usar horas extras usar pessoal da análise auxiliar pré-processamento ok


356

Administração de Produção e Operações Capítulo 20 Just in time (JIT) e operações enxutas


357

Analogia do lago para abordagem JIT

Ataque seletivo aos problemas

Estoques Melhoria contínua

Opearadores destreinados

Problemas Retrabalho

Entregas atrasadas ou defeituosas

Refugo

Filas Quebras Demanda instável


358


359

Filosofia JIT • • • • • • •

Fluxos puxados Papel dos estoques Tamanhos de lote Erros Papel da mão-de-obra direta e indireta Organização e limpeza Fim aos desperdícios e melhoria contínua


360

7 desperdícios • • • • • • •

Super-produção Espera Transporte Processamento Movimento Produzir defeitos Estoques Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

361

Metas “inatingíveis” JIT • • • • • • •

Zero defeito Tempo zero de preparação Estoques zero Movimentação zero Quebras zero Lead time zero Lote unitário Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

362

Filosofia JIT aplicada aos lotes de produção Custos

Custos

Tamanho do lote

Lote Econômico (Tamanho de lote que minimiza custo total)

Lote Econômico reduzido

Abordagem tradicional: determinação passiva do tamanho dos lotes “econômicos” LE =

Tamanho do lote

2 × DA × C f Ce

Abordagem JIT:esforços contínuos na redução do tamanho dos lotes. LE =

2 × DA × C f Ce

Reduzir!


363

Fornecimento de materiais JIT Lotes reduzidos Recebimentos freqüentes e confiáveis Lead-times de fornecimento reduzidos Altos níveis de qualidade Redução da base de fornecedores Informações comerciais, de projeto e de produção compartilhadas • Redução de custos de aquisição • Localização de fornecedores

• • • • • •


364

Kanban – controle de produção JIT


365

Kanban – controle de produção JIT KT-A KT-B

1

KT-B KT-C KT-C

2 Container vazio Container com peças

Para o centro J-32 (produtor do rotor tipo C)


366

Kanban – controle de produção JIT Para a posição da linha de montagem, usuária do rotor

KT

KP

3

KT

A B C D E

A B C D E

KP

4

6 Estoque de entrada

Centro de produção M-12

Estoque de saída

Estoque de entrada

5

Centro de produção J-32

Estoque de saída


367

Kanban – controle de produção JIT KT

KP

KT

A B C D E

KP

A B C D E

8 10

7 9 Estoque de entrada

Centro de produção M-12

Estoque de saída

Estoque de entrada

Centro de produção J-32

11 Estoque de saída


368

Kanban – controle de produção JIT

EE

M-12

ES

EE

Fluxo de material Fluxo de kanbans de transporte Fluxo de kanbans de produção

J-32

ES

EE

Linha

EE = Estoque de entrada ES = Estoque de saída


369

Cálculo do número de kanbans


370

Distribuição Just in time


371

Variedade de produtos vs variedade de processos JIT Variedade de produtos



Variedade de processos



Abordagem tradicional

Abordagem JIT Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

372

Utilização de módulos comuns

Produto A

Produto B

Componente Y

Módulo X

Produto C

Componente W

Módulo X

Componente Z

Módulo X

Módulo X comum a várias estruturas de produtos


373

JIT vs Qualidade total


374

Composição do lead-time

Tramitação da ordem

Preparação do equipamento

Espera em fila

Identificação da necessidade do material

Movimentação

Processamento Lead time

Material disponível para uso


375

Administração de Produção e Operações Capítulo 21 Controle estatístico, manutenção e confiabilidade de processos


376

Controle estatístico de processo (CEP)


377

Distribuição Normal


378

Distribuição Normal


379

Probabilidade de ocorrências OCORRÊNCIA

PROBABILIDADE

acima de µ

50%

abaixo de µ

50%

entre µ - σ e µ + σ

68.26%

entre µ - 2σ e µ + 2σ

95.44%

entre µ - 3σ e µ + 3σ

99.74%


380

DADOS CALCULADOS

DADOS COLETADOS

MÉDIA

X =

Estimação de média e dispersão de um processo

DESVIO PADRÃO

n

DIÂMETROS (mm)

AMOSTRA

∑X 1

n

OPCIONAL

∑ (X n

i

S=

i

−X

)

2

1

AMPLITUDE R

R = X máx − X mín

n −1

1

12.20

12.31

12.48

12.30

12.43

12.34

0.11

0.27

2

12.06

12.22

12.41

12.16

12.26

12.22

0.13

0.35

3

12.29

12.26

12.12

12.03

12.66

12.27

0.24

0.64

4

12.44

12.24

12.06

12.38

12.23

12.27

0.15

0.38

5

12.43

12.02

12.20

12.27

12.32

12.25

0.15

0.41

6

12.51

12.15

12.45

12.15

12.10

12.27

0.19

0.41

7

11.92

12.42

12.43

12.20

11.96

12.19

0.24

0.51

8

12.21

12.28

12.32

12.29

12.32

12.29

0.04

0.11

9

12.41

12.38

12.03

12.32

12.39

12.31

0.16

0.38

10

12.09

12.18

12.19

12.37

12.37

12.24

0.12

0.28

11

12.15

12.06

12.22

12.14

12.14

12.14

0.06

0.16

12

12.00

12.49

12.13

12.09

11.95

12.13

0.21

0.54

13

11.97

12.32

12.16

12.26

12.17

12.18

0.13

0.35

14

12.10

12.22

12.36

12.40

12.43

12.30

0.14

0.32

15

12.13

12.33

12.26

12.29

12.23

12.25

0.07

0.19

16

11.93

12.02

12.17

12.21

12.35

12.14

0.16

0.42

17

12.16

12.47

12.14

12.47

12.21

12.29

0.16

0.33

18

12.19

11.96

12.50

12.50

12.29

12.29

0.23

0.54

19

12.27

12.19

12.40

12.19

12.26

12.26

0.09

0.21

20

12.20

12.76

12.31

12.41

12.35

12.41

0.21

0.57

µ estimado pela média das médias:

k

∑X

X =

1

i

12.25

k k

Desvio Padrão médio:

S =

∑S

i

1

0.1504

k

σ estimado pelo desvio padrão médio:



σ = Amplitude média:

S c4

0.1600

k

R=

(OPCIONAL)

∑R

i

0.3687

1

k

σ estimado pela amplitude média: (OPCIONAL)



σ =

R d2

0.1585

n é a quantidade de elementos em cada amostra (5, no exemplo) k é a quantidade total de amostras (20, no exemplo) os valores de c 4 e d2 são fatores de correção dos estimadores e são dados na Figura 21.7


381

Elementos de uma amostra LSC e LIC a partir da estimativa de desvio padrão LSC = X + 3σ m = X +

LIC = X − 3σ m = X −

 3σ n  3σ n

=X+

=X−

3S c4 n 3S c4 n

= X + A3 S

= X − A3 S Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

382

LSC e LIC a partir da amplitude R LSC = X + 3σ m = X +

LIC = X − 3σ m = X −

 3σ n  3σ n

=X+

=X−

3R d2 n 3R d2 n

= X + A2 R

= X − A2 R


383

Fatores de correção n

c4

d2

d3

A2

A3

B3

B4

D3

D4

2

0.798

1.128

0.853

1.880

2.659

0

3.267

0

3.267

3

0.886

1.693

0.888

1.023

1.954

0

2.568

0

2.575

4

0.921

2.059

0.88

0.729

1.628

0

2.266

0

2.282

5

0.940

2.326

0.864

0.577

1.427

0

2.089

0

2.115

6

0.952

2.534

0.848

0.483

1.287

0.030

1.970

0

2.004

10

0.973

3.078

0.797

0.308

0.975

0.248

1.716

0.223

1.777

15

0.982

3.472

0.756

0.223

0.789

0.428

1.572

0.347

1.653

20

0.987

3.735

0.729

0.180

0.680

0.510

1.490

0.415

1.585

25

0.990

3.931

0.708

0.153

0.606

0.565

1.435

0.459

1.541


384

Exemplo 12.50

12.40

12.30

12.20

12.10

12.00 1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20


385

Limites para carta de controle de dispersão LSC = S + 3S

LIC = S − 3S

1 − c 42 c4 1 − c 42 c4

 3 = S 1 + 1 − c 42  c4

  = S B4 

 3 = S 1 − 1 − c 42  c4

  = S B3 

LSC = R + 3 R

 3d  d3 = R 1 + 3  = R D4 d2 d2  

LIC = R − 3R

 3d  d3 = R  1 − 3  = R D3 d2 d2  


386

Limites de controle usando “R” 0.35

LSC = 0,314 mm

0.30 0.25 0.20

Média = 0,150 mm

0.15 0.10 0.05

LIC = 0 mm

0.00 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20


387

Cartas de controle X e S


388

Causa especial presente, mesmo com dados dentro dos limites


389

Outras condições que podem indicar presença de causas especiais

6 pontos consistentemente crescendo ou decrescendo

2 pontos (de 3) muito próximos ao limite superior ou ao limite inferior

14 pontos em seqüência, alternando altos e baixos

4 pontos (de 5) acima (ou abaixo) da metade da faixa superior (ou inferior) de controle

8 pontos em seqüência, alternados acima e abaixo da linha central e nenhum deles próximo ao centro


390

Situações possíveis do processo Processo capaz e centrado: Mais de 99.74% do produzido é conforme.

Processo não capaz e centrado: Produz desconformidades acima e abaixo das tolerâncias.

Processo capaz e não centrado: Produz desconformidades acima da tolerância superior.

Processo não capaz e não centrado: Produz desconformidades acima e abaixo das tolerâncias.


391

Capabilidade do processo Dois índices são normalmente utilizados para medir a capabilidade de um processo: O C p e o C pk , definidos conforme as expressões abaixo: Cp =

LST − LIT LSC − LIC

C pk é o menor entre os dois índices seguintes:

C pk =

LST − µ 1 (LSC − LIC ) 2

ou

C pk =

µ − LIT 1 (LSC − LIC ) 2

onde µ é estimado por X .


392

Cpk = 1,33

C pk =

4σ = 1.33 3σ


393

Carta de controle por atributos Alinha média e os limites de controle serão calculados por: k

Linha média = p =

onde:

pi =

∑p

i

1

k

defeitos = razão de defeitos na amostra i n

n = quantidade de elementos na amostra k = quantidade de amostras

LSC = p + 3

p (1 − p ) n


394

Disponibilidade de recursos D=

TMEF TMEF + TMPR

ou

D=

MTBF MTBF + MTTR

(Expressão 21.2)

Tempo médio entre falhas Tf =

quantidadede de falhas quantidade de unidades × horas em operação

(Expressão 21.3)

O TMEF é definido como o inverso da Taxa de Falhas, ou seja: TMEF =

1 Tf

(Expressão 21.4) Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

395

Tempo médio para reparação TMPR


396

SMED • Setup interno: Constituído pelas operações que somente podem ser executadas com a máquina parada. Exemplos são a remoção ou montagem de ferramentas ou moldes. • Setup externo: Constituído pelas operações que podem ser feitas com a máquina ainda em funcionamento com o molde antigo ou já em funcionamento com o molde novo. Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

397

Aumentando disponibilidade


398

Aumentando disponibilidade


399

Padrão geral de falhas


400

Confiabilidade

taxa de falhas no tempo

Tempos de ocorrência das falhas (horas) 53

290

543

798

101

346

600

855

152

398

653

897

201

453

702

944

244

499

755

1002

0.00050

0.00025

0.00000 0

200

400

600

800

1000 tempo


401

Estimação de confiabilidade

confiabilidade

Período Tempo Confiabilidade Período Tempo Confiabilidade 1

50

0.9800

11

550

0.8007

2

100

0.9604

12

600

0.7847

3

150

0.9412

13

650

0.7690

4

200

0.9224

14

700

0.7536

5

250

0.9039

15

750

0.7386

6

300

0.8858

16

800

0.7238

7

350

0.8681

17

850

0.7093

8

400

0.8508

18

900

0.6951

9

450

0.8337

19

950

0.6812

10

500

0.8171

20

1000

0.6676

1.00 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0

200

400

600

800

1000

tempo (horas)


402

confiabilidade

Confiabilidade para µ = 0,0004 1.00 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0

200

400

600

800

1000

tempo (horas)


403

Curvas de confiabilidade em função de taxas de falha

confiabilidade

1.00 0.80

λ = 0,0004 0.60

λ = 0,0008

0.40 0.20

λ = 0,008

λ = 0,004

0.00 0

200

400

600

800

1000

tempo (horas)


404

Redundância e confiabilidade

Confiabilidade de A = CA = 0.787 Confiabilidade de B = CB = 0.787


405

Exemplo

CA e B

 Pr obabilidade   Pr obabilidade   Pr obabilidade        do equipament o do backup de ser necessária       = × + =      permanecer permanecer a utilização do         funcionanddo   funcionando   backup       CA

+

CB

x

Pfalha de A

=

0.787

+

0.787

x

(1- 0.787)

= 0.955


406

Confiabilidade média maior originada de recursos com confiabilidade menor


407

Associação série e confiabilidade


408

Custos das falhas


409

Custo das ações vs aumento da confiabilidade

Eficiência da ação =

custo despendido ganho de confiabilidade


410

Tipos de manutenção • Manutenção Corretiva • Manutenção Preventiva • Manutenção Preditiva


411

5S (housekeeping) • • • • •

Seiri – organização Seiton – ordem Seiso – limpeza Seiketsu – padronização Shitzuke – disciplina


412

Atacando as falhas • Priorizar: atacar de primeiro as falhas com maiores potenciais de impacto na Operação. • Buscar as causas-raízes das falhas: utilizar para isso as ferramentas da qualidade. • Identificar ações de melhoramento. • Planejar, programar e executar as ações de melhoramento: centrar as ações na prevenção. • Estabelecer indicadores e formalizar procedimentos. • Registrar e acompanhar os resultados. • Corrigir ações e procedimentos, se necessário. Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

413

FMECA


414

Manutenção produtiva total - TPM


415

OEE = ID × IP × IQ onde:

OEE

ID = Índice de Disponibilidade: esse índice leva em conta as paradas originadas por falhas, por setups, por necessidades de ajustes no equipamento, etc. O índice de disponibilidade é dado por: ID =

Tempo de produção planejado − Tempo das paradas não planejadas Tempo de produção planejado

IP = Índice de Performance: é o índice que leva em conta as perdas de ritmo originadas por problemas nos recursos, como as diminuições de velocidade, os aumentos de tempo ciclo das operações, os atrasos, etc. O índice de performance é dado por:

IP =

Tempo ciclo unitário × Quantidade de produtos processados Tempo em produção

IQ = Índice de Qualidade: leva em conta os refugos que tiveram origem em falhas nos recursos físicos. É dado por:

IQ =

Quantidade de produtos processados − Quantidade de produtos refugados Quantidade de produtos processados


416

Implantação de TPM • Planejar todas as necessidades de manutenção, entre elas: o nível de manutenção necessário em cada item relevante de cada recurso; os padrões de manutenção preditiva; as responsabilidades na manutenção autônoma, etc. • Treinar todos os envolvidos nas atividades relevantes de manutenção: o pessoal de operação e manutenção deverá estar e ser continuamente treinado em todas as habilidades necessárias ao cumprimento das responsabilidades de manutenção planejadas • Gerenciar os recursos físicos desde a sua concepção: considerar as causas potenciais de falhas e tomar ações para a sua eliminação nas fases de projeto, na construção e na instalação


417

Administração de Produção e Operações Capítulo 22 Futuro da administração de produção e operações


418

No que a nova economia difere da velha?


419

1. Unidade de análise não é mais apenas a unidade produtiva


420

2. Customização em massa Produtos usados: juntando e intermediando interesses

Customização em massa

Vários produtos novos oferecidos por fornecedores


421

3. Processos estáveis pelo qual fluem clientes, materiais e informações

4 anos para a Intel: Fábrica obsoleta... 4 anos para a VolksWagen: Fábrica nova... Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

422

4. Ênfase em custos fixos ou variáveis? Nova fábrica de micro-processador: US$ 2 Bi para retorno em 4 anos (70% do custo) unitário do chip

Microsoft Office 2003:1000 desenvolvedores por 2 anos Desenvolvimento/aprovação de nova molécula na indústria farmacêutica chega a US$ 500 Mi Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

423

5. Concorrentes: inimigos?


424

6. Controle de processos ou alta produção acumulada?


425

Baixa

Taxa de evolução tecnológica

Alta

Setores mais afetados? Industria farmacêutica

2

Entretenimento high tech: filmes, video games, software

4

Hardware computacional

Mercado fonográfico

Industria automobilística

Mercado editorial

1 Industria de base: aço, alumínio

3 Broadcasting, televisão

Baixa

Alta

Intensidade de informação no pacote


426

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