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Gerencia financiera efectiva Brian Finch

RESUMEN EJECUTIVO

La gerencia financiera es más que ocuparse de la contabilidad y de hacer reportes. Es una disciplina fundamental en todas las etapas del ciclo financiero, cualquiera sea el estado del negocio. Aunque escrito para el emprendedor británico, este texto cubre de manera práctica los principales elementos financieros de los que debe ocuparse día a día cualquier negocio. Cualquier dueño de negocio interesado en adquirir un conocimiento básico de gerencia financiera se beneficiará leyendo este libro. Una sólida planificación de negocios

La gerencia financiera significa mucho más que llevar los libros de contabilidad de la firma. Significa aumentar el capital, presupuestar, estimar y gestionar los costos y el flujo de caja, evaluar proyectos, comprar suministros y producir estados financieros; es igualmente importante comunicar el estado financiero de la compañía a sus accionistas. Cuando hablamos de operaciones financieras todo comienza con un plan de negocios, el cual debe tener en cuenta y responder a las siguientes preguntas, entre otras: ¿Son mis productos o servicios adecuados para el mercado donde me muevo? ¿Tiene sentido mi operación de ventas? ¿Tengo una estrategia efectiva para Internet? Después de que los miembros del equipo ejecutivo agreguen sus ideas al plan, busque los aportes de accionistas y socios. Utilice el plan de negocios para conversar con su banco. Incluya sus cifras de ventas de los últimos tres años, así como las cifras del año en curso. Realice un plan de negocios transparente y sea claro con las cifras, así ellas no presenten un cuadro

muy favorable. Ningún negocio puede superar la reputación de ser deshonesto. Explique una estrategia de negocio sostenible que no sea factible de copiar por su competencia y trace los escenarios de riesgos más apropiados. Utilice estas medidas para desarrollar y gestionar su plan de negocios: 1. Margen bruto Este cociente (su ingreso neto de costo de ventas e impuestos dividido por los ingresos totales) ayuda a determinar si está cargando los números correctamente y si sus costos son muy altos. 2. Días/deudor Para determinar el promedio de rapidez con que pagan sus clientes, divida el número de clientes deudores de su firma por sus ventas netas anuales y multiplíquelas por 365. Calcule durante diferentes puntos en el tiempo ya que sus días/deudor pueden alertar de una desaceleración de los ingresos. 3. Días/acreedor ¿Cuánto tarda en pagar a sus proveedores? Divida lo que debe a sus acreedores por el costo de sus ventas anuales y esto lo multiplica por 365. Si usted paga sus cuentas con lentitud puede tener un problema de liquidez. 4. Rotación de inventarios Determine cuán rápido está moviendo su inventario dividiendo el valor de sus existencias al costo por el costo anual de sus ventas, multiplicadas por 365. 5. Apalancamiento Para el seguimiento de su deuda o apalancamiento debe calcular la deuda neta (deuda menos efectivo en mano) y dividir por la suma de deuda y el capital de los accionistas. Cuanto más alto sea el apalancamiento mayor el riesgo tiene su negocio. Aunque los números son importantes, recuerde que solo representan el resultado de su creatividad, ideas y ejecución.

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Gerencia financiera efectiva 2

Proyectos

La dinámica de los negocios depende de nuevos proyectos y emprendimientos para seguir adelante, pero ninguna firma debe continuar a ciegas con un nuevo plan: sistemáticamente debe evaluar si un proyecto propuesto producirá el retorno necesario. Hay que mantener las emociones aparte para no equivocarse y pensar bien si su proyecto preferido dará resultados mejores de los que indica un análisis objetivo. La evaluación de un buen proyecto incluye calcular un flujo de caja descontado, ya que se debe saber si el proyecto le producirá más de lo que usted ganaría colocando ese dinero en una inversión simple. Un valor neto actual positivo, derivado de la suma de los futuros flujos de tesorería previstos actualizados al valor de hoy, significa que el proyecto será una inversión rentable. Hay otras maneras para evaluar un proyecto que incluyen el método de recuperación de inversión, el cual calcula cuando recuperará la inversión y la tasa de retorno contable, en la cual se divide la ganancia neta potencial derivada del proyecto entre lo que gastará en él. Examine todos los proyectos antes de terminarlos y compruebe como afectan y se ajustan a sus planes futuros. Presupuestos

Un presupuesto es simplemente un plan de negocio a futuro expresado en números. Piense en el presupuesto como una carta de navegación de un barco. El presupuesto y sus premisas subyacentes muestran hacia dónde va el negocio y permite a los gerentes hacer correcciones sobre la marcha. Diseñar un presupuesto anual incluye suposiciones realistas sobre las perspectivas de su firma, por ejemplo: estimar un aumento de ventas de 5% o un aumento de 3% en impuestos a la propiedad. Aclarar las suposiciones asegura que su equipo está de acuerdo con ellas. Después de todo su presupuesto es un trabajo conjunto con sus ejecutivos. Prever las ventas es el primer paso para enmarcar su presupuesto. Haga sus estimados basado en las

tendencias de los meses pasados y ajústelos si hay algún incremento en los ingresos que pueda predecir. Refleje estos aumentos en sus costos de ventas previstos. Produzca un presupuesto de efectivo que contabilice el dinero que entre y salga a su negocio, también un Balance General y un Estado de ganancias y pérdidas (P&L). El flujo de caja incluye gastos de capital pero no la depreciación que se coloca en el P&L como un gasto no en efectivo. Los comentarios del presupuesto verifican toda la información lo más preciso posible y le confieren un contexto útil a sus suposiciones y resultados. Si predice déficit corte los gastos o asegure fondos de su banco y accionistas. Incluya un evaluador independiente en el proceso de la revisión principal del presupuesto. La revisión del presupuesto no es un chequeo matemático ya que analiza todas las decisiones presupuestarias y presunciones. Asegure que los márgenes brutos sean realistas. Conserve un poco de “grasa oculta” en el presupuesto para tener flexibilidad si es necesario, pero mantenga el presupuesto lo más realista posible. Los estimados de ganancia muy optimistas pueden ser agradables en el papel pero interfieren con una toma de decisiones realista. Efectivo y costos

Lleve un seguimiento muy ajustado de cuanto efectivo tiene. Administre y proyecte a diario para asegurar que tiene dinero con el cual operar. Su posición en cuanto a efectivo se beneficia con cada venta que hace y con cada deuda que contrae, así que es preferible ser selectivo con sus clientes. Los que pagan lentamente o no pagan hacen un hueco en su liquidez. Hay que monitorear constantemente la cobranza, su sistema contable debe enviarle avisos que le señalen las cuentas vencidas. Actúe asertivamente para cobrar las deudas. Contrate a una empresa de recolección de deuda y considere algún procedimiento legal si es necesario. Si el efectivo se reduce considere liquidar activos como propiedades o inventarios. Todos los negocios deben mantener los costos bajo control para maximizar la rentabilidad. Si su empresa entra en problemas tiene varias opciones

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para reducir costos, que van desde soluciones rápidas hasta la reingeniería procesos. Las compras de la administración caen dentro de la categoría se solución rápida: un equipo gerencial reduce los gastos rápidamente para satisfacer a los inversores y de esa manera las ganancias a corto plazo reciben un impulso, aunque la viabilidad a largo plazo puede sufrir, ya que muchos de los recortes en gastos generales tienden a ser esenciales para el correcto funcionamiento de la empresa. Tarde o temprano, esos gastos vuelven a colarse en las operaciones de la compañía. El control continuo de los costos debería ser parte del ADN del negocio. Hay que evaluar regularmente gastos como servicios públicos y transporte para rendir al máximo el dinero; asegúrese de que todas las operaciones de su negocio ofrezcan su verdadero valor. Contrate sabiamente y solo cuando lo necesite. Un buen control de costos puede comprarle tiempo. Reorganizar su compañía, también llamado “reingeniería de procesos de negocio", puede revisar toda la estructura de costos. Comience desde cero en términos conceptuales: ¿Cuál sería el camino más eficiente para armar su empresa si comenzara de nuevo? Revise a fondo sus funciones comerciales para encontrar oportunidades que simplifiquen y mejoren las operaciones. Primero enfoque en la gran película: vea hacia su distribución, financiamiento y gastos en seguros. Analice a su personal y piense si una reducción de horas de trabajo o una contratación externa mejoraría su resultado final. Una vez que tenga la película clara, haga los cambios necesarios. Suministro

Considere dos de los factores más importante en su aprovisionamiento: costos y seguridad de suministros. Su compañía puede estar en grandes problemas si de repente no consigue los suministros y los servicios que necesita. Garantizar la disponibilidad de sus insumos, especialmente si las cosas andan mal, estableciendo cuentas con mayoristas alternativos previendo que los suplidores principales puedan cerrar. Si su proveedor principal en el área de

la computación cierra sus puertas, debe tener un plan de contingencia alterno. Pida a sus proveedores los términos comerciales más favorables, o sea el mejor precio, el financiamiento más favorable y los períodos de pago más largos que puedan ofrecerle. Las políticas de crédito son usualmente flexibles, pero debe trabajar para lograr las mejores. Establecimientos y bienes

La mayoría de los dueños de negocio asumen que los costos de los establecimientos están grabados en piedra en los contratos explícitos de arrendamiento. Sin embargo, usted puede tener un margen de negociación en cuanto al costo de sus propiedades. En tiempos difíciles puede conseguir mejores condiciones de arrendamiento de su espacio, particularmente si las rentas están bajas y hay muchos espacios vacíos en su área. Bajo estas condiciones, pida una reducción de la renta a cambio de una extensión de las condiciones del alquiler. Cuando compre bienes de capital para su negocio busque los precios más bajos, pida los mejores términos y esté listo para negociar. Se debe preparar, tenga en mente los objetivos de la empresa como una prioridad ante cualquier conversación y apunte a acuerdos ganar-ganar. Esté preparado para negociar algunos aspectos que no sean tan importantes por otro que si lo sea. Para ahorrar dinero evalúe si su compañía necesita solamente equipo de óptima calidad, tal vez algo menos costoso funcionará suficientemente bien. Investigue equipos usados y busque buenas ofertas en empresas en bancarrota. Compruebe si su grupo comercial compra en cooperativas que ofrezcan descuentos a sus miembros cuando se compra suministros y equipos al mayor. Bancos y financiamientos

La mayoría de los bancos incluyen una cláusula en el acuerdo de préstamo que les permite cobrar el pago de dicho préstamo en 30 días. Esto solo se hace durante crisis de crédito y puede causar gran daño a sus planes de finanzas. ¿Cómo debe responder a esta situación? Los bancos odian la notoriedad, así que su mejor opción puede ser darle publi-



cidad a la exigencia de la institución, aunque es preferible prevenir esto manteniendo una relación sólida con su banquero. Informe al gerente de su banco local sobre el estado de sus finanzas, avise con anticipación si se atrasará en los pagos ya que esto le ganará consideraciones especiales cuando más las necesite. En algunos casos, los bancos piden a los directores de compañías garantías personales para asegurar los préstamos personales. Si su banco insiste en estos términos, negocie los mejores acuerdo que pueda. Existen fuentes alternativas de financiamiento que incluyen capital de riesgo, arrendamiento financiero, préstamos familiares e inversores particulares buscando negocios con buen retorno. Las cuentas y la estructura de la empresa

Sus estados financieros comunican la salud de su empresa a una extensa variedad de audiencias, las cuales tienen interés en saber cuán bien está funcionando su empresa: organismos reguladores, autoridades recaudadoras de impuestos, accionistas, socios, bancos, proveedores y hasta clientes. Ciertamente, alguien que considera comprar su negocio

deseará revisar sus libros y puede ser que necesite auditar sus estados financieros por una compañía auditora reconocida. Esto depende del tamaño de su compañía y las regulaciones locales y federales. Sus banqueros, inversionistas y potenciales compradores insistirán en auditar las cuentas. Las regulaciones locales y nacionales además de las consideraciones fiscales influyen en cómo se organiza su compañía. Escoja la estructura que funcione mejor para su situación particular: empresario particular con una sociedad limitada o una sociedad de responsabilidad limitada. Recuerde que los cambios de leyes y regímenes fiscales pueden alterar las condiciones de registro de su compañía. Siempre aproveche recursos gratuitos, por ejemplo, las asociaciones de comercio usualmente ofrecen descuentos para asistir a conferencias informativas; si es un exportador, utilice los subsidios que ofrece su gobierno para participar en eventos de ventas en el exterior; use las subvenciones del gobierno a disposición de desarrollos de áreas subutilizadas, obtenga devoluciones de impuestos si opera en regiones deprimidas y disponga de asesoramiento gratuito ofrecido por las autoridades públicas.

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Título original: Effective Financial Management Editorial: Kogan Page Publicado en: Marzo de 2010

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