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GESTION ESTRATEGICA DE COSTOS Y PRESUPUESTOS EN MINERIA MSc Carlos Reátegui Ordoñez Consultor Intercade

2

INDICE 1. 2. 3. 4. 5.

Introducción Planeamiento estratégico Cadena de valor Posicionamiento estratégico Causales de costo

6.

Balance score card

7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Herramientas de gestión Bibliografía Información de la empresa Análisis de costos Análisis de presupuestos Costos operativos en mina Incremento del valor de la empresa

14. Due diligence

15. Bibliografía

3 7 70 107 142 162 204 259 264 282 331 371 422 460 503

MSc. Carlos Reátegui Ordoñez - Consultor I ntercade

INTERCADE CONSULTANCY & TRAINING

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2 3

1. INTRODUCCION


4



El obje objetiv tivoo prin princi cipa pall es que que nues nuestr tros os egres egresad ados os del del diplomado se encuentren capacitados para contribuir a la opti optimiz mizac ació iónn en las las oper operac acio ione ness de perf perfor orac ació ión/ n/ voladura, excavación, transporte servicios, procesamiento de minerales y todas los procesos de soporte.

 Para

esto debemos tener una visión estratégica y global del negocio minero así como de la cadena de valor minera.



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3 5

 Este

módulo trata sobre la elaboración y comprensión del planeamiento estratégico, sus técnicas y control.

 También

acerca de la realización de presupuestos y control de costos como herramienta para el cumplimiento de la misión de la empresa.


6

GESTION ESTRATEGICA



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2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO


8

EL PLANEAMIENTO

“Proceso en que se establecen las metas y las directrices apropiadas para el logro de las mismas”. mismas ”.



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5 9

Es tomar en cuenta las situaciones pasadas (experiencias positivas y negativas) y el presente para diseñar un estado futuro deseable, a través de los medios (recursos) necesarios para alcanzarlo.


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 Para

ser efectivo, debe empezarse en la cima de la organización y filtrarse hacia los niveles inferiores.

 La

alta gerencia debe establecer la misión, objetivos y estrategias para que los gerentes divisionales y funcionales fijen efectivamente metas y políticas.



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 Es

generalmente la tarea más descuidada del trabajo de un gerente.



Incrementa la probabilidad de lograr los resultados deseados.



Es la piedra angular de una efectiva formulación estratégica.


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IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO PERMITE A LA ORGANIZACION IDENTIFICAR Y APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES AMBIENTALES.

PERMITE DETECTAR Y REDUCIR LOS RIESGOS AMBIENTALES.

PERMITE DETERMINAR LA PROBABILIDAD QUE TIENEN LOS SUCESOS Y TENDENCIAS DE SER DAÑINOS O BENEFICIOSOS PARALA EMPRESA.



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PERMITE A LA ORGANIZACION DESARROLLARSE SINERGICAMENTE.SE PUEDEN DERIVAR PODEROSAS VENTAJAS COMPETITIVAS.

PERMITE A LA COMPAÑIA ADAPTARSE A LOS ENTORNOS CAMBIANTES Y ASI DAR FORMA A SU PROPIO DESTINO.

OFRECE LA OPCION DE SEGUIR ESTRATEGIAS PROACTIVAS Y NO REACTIVAS.

SE SABE QUE LOS ORGANISMOS Y ORGANIZACIONES QUE NO SE ADAPTARON AL ENTORNO CAMBIANTE SE HAN EXTINGUIDO.


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FILOSOFIA DE PLANEAMIENTO

SATISFACCION

• Bastante bien

OPTIMIZACION

• Lo mejor posible

ADAPTACION

• Innovación



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8 15

SITUACION DE PLANEAMIENTO


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REACTIVA

•Ascendente •Orientación táctica •Eliminar deficiencias •Mejoras localizadas

PREACTIVA

•Descendente •Orientación estratégica •Predicción-formulación •Dependencia de pronósticos

PROACTIVA O INTERACTIVA

•Holístico •Orientación estratégica •Diseñar futuro deseable •Obtener “control” del futuro



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TIPOS DE PLANES Planes permanentes

Planes de uso único

 Políticos

 Programas

 Procedimientos

 Presupuestos

 Reglas


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PLANES PERMANENTES

POLITICOS Plan permanente que proporciona guías generales para canalizar el pensamiento administrativo en direcciones específicas.



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PROCEDIMIENTOS Plan permanente que designa una serie de acciones que deben efectuarse para el logro de una tarea en particular. Describen acciones más específicas que las políticas.


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REGLAS Plan permanente que designa una acción específica requerida. Indica lo que un miembro de la organización debe o no debe hacer.



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11 21

PLANES DE USO UNICO

PROGRAMAS Plan operativo de uso único diseñado para ser ejecutado en un tiempo establecido.


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PRESUPUESTOS Plan financiero de uso único que cubre un periodo específico.



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12 23

o t n e i m a e n a l p l e d s e l e v i N

Estratégico Táctico Operativo


24

a i c n e r a e c g i g a é l t e a r d t s s e e l e v i N

Corporativa Divisional Funcional



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13 25

LOS NIVELES DEL PLANEAMIENTO

• De dos a cinco años

ESTRATEGICO

• De seis meses a dos años

TACTICO

• De una semana a seis meses

OPERATIVO


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SECUENCIA DE LOS PLANES PLAN ESTRATEGICO

PLANES TACTICOS

MISION Y

PLANES

METAS

FUNCIONALES

ESTRATEGIAS

Y DE RECURSOS

PLANES OPERATIVOS

PRESUPUESTOS



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DIFERENCIAS ENTRE EL PLAN ESTRATEGICO Y LOS PLANES OPERATIVOS  Los

planes operativos surgen de los planes estratégicos y de la definición de la misión, además, se diferencian por • Los horizontes temporales • El alcance • El grado de complejidad e impacto • La independencia


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RELACION ENTRE EL PLAN ESTRATEGICO Y LOS PLANES OPERATIVOS PLAN ESTRATEGICO

Contribuyen al logro de

Misión • Objetivos • Estrategias • Plan de cartera •

PLANES OPERATIVOS Plan de producción •

Plan de ventas

Plan de RR. HH.

Plan de finanzas

Planes de desarrollo de mina

Objetivos • Pronóstico • Presupuestos • Estrategias y programas • Políticas



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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL ¿Cómo vamos?

¿Dónde estamos?



Estrategias



Proyectos

• Análisis estratégico

• Factores críticos de éxito • Fuerzas competitivas

¿A

dónde vamos?

• Visión • Misión • Objetivos • Metas


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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Son los planes diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de una organización (J. Stoner).



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Proceso continuo que consiste en adoptar decisiones empresariales con el mayor conocimiento acerca de sus posibles repercusiones; en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones, y en medir los resultados que se obtienen para compararlos con las expectativas mediante la retroacción sistemática organizada (Peter Drucker).


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En el planeamiento estratégico, se identifican las orientaciones fundamentales que guiarán en el mediano y largo plazo el funcionamiento de una empresa; debido a ello, resulta importante dar respuesta a las siguientes preguntas : ¿Quiénes somos? ¿Por qué existimos? ¿Hacia dónde vamos?



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17 33 Formulación de metas Medición y control de los avances

Identificación de los objetivos y estrategia actuales

Implementación, ejecución o aplicación de la estrategia

Análisis ambiental o del entorno

Toma de decisiones estratégicas

Análisis interno

Determinación del grado de cambio estratégico requerido

Identificación de las oportunidades y amenazas estratégicas


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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Formulación del plan estratégico

Análisis FODA

VisiónMisión

Oportunidades

y amenazas

Estrategias

Control

Plan operativo



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1. Formulación del plan estratégico 2. 3. 4. 5.

Análisis FODA Estrategias Plan operativo Control


36

¿COMO

 Se

1. 2. 3. 4.

COMIENZA EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO?

presentan las siguientes preguntas:

¿Dónde estamos? ¿Hacia dónde queremos llegar? ¿Cómo alcanzamos la meta? ¿Cómo lo hacemos?



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19 37

EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 1 ¿Quiénes somos y por qué estamos aquí ? VISION MISION

2 ¿Dónde estamos?

4 ¿Cómo lo hacemos y cómo sabremos si hemos llegado?

ANALISIS EXTERNO

PLAN DE ACCION

DIAGNOSTICO INTERNO

ESTRATEGIAS

3 ¿A dónde queremos llegar? OBJETIVOS ESTRATEGICOS MSc. Carlos Reátegui Ordoñez - Consultor I ntercade

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¿DONDE

ESTAMOS?

 Se

requiere hacer lo siguiente: a) Un diagnóstico de la situación actual b) Un análisis del entorno c) Un análisis interno d) Un análisis de la competencia



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20 39

¿

 Nos

DONDE QUEREMOS IR?

permite establecer objetivos y metas a largo plazo.


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¿COMO PODEMOS LLEGAR?  Se

requiere lo siguiente:

• Comprender las fuerzas del sector. • Conocer a la competencia. • Diseñar estrategias apropiadas.



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21 41

VISION

 Son

las aspiraciones o metas que pretende alcanzar la organización. La visión debe ser compartida por todos los miembros de la empresa.


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VISION ESTRATEGICA  Es

el diseño de la estrategia empresarial. Es aquella que se encuentra en la mente de los directivos y los dueños del negocio, pero necesariamente deben pasar por un esquema metodológico de alto nivel. Dichos resultados se conocen como • Visión, misión, objetivos, estrategias, metas, factores críticos de éxito, análisis de fortalezas y debilidades y análisis del entorno competitivo.



La visión estratégica nos aleja de la improvisación empresarial.



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MISION

 Refleja

el sentido de nuestro accionar. La formulación de

la misión es determinante para el futuro del proceso del planeamiento estratégico.


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¿QUE DEBE CONTENER LA MISION?  La

misión debe contener • La estructura organizacional • Los criterios de asignación de recursos • La capacitación permanente

 La

misión será el factor condicionante para el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).



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ADMINISTRACION DE LAS METAS ESTRATEGICAS

generan Los objetivos y metas

Proyectos estratégicos: * Corto * Mediano * Largo plazo

El plan estratégico genera valor en el manejo organizado y coherente. MSc. Carlos Reátegui Ordoñez - Consultor I ntercade

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 1. Formulación del plan estratégico

2. Análisis FODA 3. Estrategias 4. Plan operativo 5. Control



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FODA: ETAPA ANALITICA

 El

análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades

y amenazas) es un proceso que busca explicar y planear de manera clara, amplia y objetiva el presente y el futuro de la empresa.


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FODA: ANALISIS DEL MERCADO  Analizar

nuestra empresa mediante la definición de • Fortalezas • Debilidades • Amenazas • Oportunidades

 Analizar • • •

a la competencia Conocer su naturaleza Sus características tácticas Sus estrategias comerciales



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 Análisis

social del entorno en cuanto a • Las amenazas y oportunidades • Posibles regulaciones gubernamentales • Factores políticos • Factores medioambientales


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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: COMPONENTES VISION

CONCEPCION

MISION

NEGOCIO

PROPUESTA DE ASPIRACIONES Y METAS

DIAGNOSTICO INTERNO ANALISIS FODA

PROPUESTA DE GESTION FUTURA

La visión y la misión en el concepto del planeamiento estratégico compromete a toda la organización. MSc. Carlos Reátegui Ordoñez - Consultor I ntercade


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ANALISIS EXTERNO DEL ENTORNO  Nos

permite conocer los elementos que se encuentran

fuera de la organización y que no son controlables por la gerencia.  Este

entorno tiene aspectos positivos (oportunidades) y

negativos (amenazas).


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ANALISIS RELEVANTE  El

análisis del entorno nos permite conocer áreas como

• Aspectos económicos del país e internacionales • Mercado de minerales • Condiciones de crecimiento del sector minero • Relaciones internacionales y comerciales • Cambios que alteran los niveles de la demanda • Riesgos de los factores ambientales, políticos y los planes de contingencia • Aspectos legales y tributarios • Aspectos económicos en términos presupuestales



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27 53

IDENTIFICACION DE AMENAZAS



El análisis relevante nos permite orientarnos y ordenarnos hacia la identificación de las amenazas y oportunidades principalmente.


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ANALISIS INTERNO DEL ENTORNO  En

este caso, todos los elementos están bajo control de

la gerencia en el día a día de la gestión.  Del

análisis de estos elementos obtenemos fortalezas y

debilidades para mejorar nuestras acciones y cumplir con la misión.



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RELEVANCIA DEL ANALISIS INTERNO  Tecnología  Redes

de comunicación  Capacidad financiera  El clima laboral  Los recursos humanos y materiales disponibles  Los cambios en nuestra organización  El cumplimiento de las disposiciones legales y tributarias  Relaciones comunitarias e institucionales, etc.


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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 1. Formulación del plan estratégico 2. Análisis FODA

3. Estrategias 4. Plan operativo 5. Control



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ESTRATEGIA DA-DO 

La estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA (debilidades vs. amenazas) es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que esté enfrentada solo con amenazas externas y con debilidades internas puede encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación.



La estrategia DO (Mini-Maxi) La segunda estrategia DO (debilidades vs. oportunidades) intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo, pero podría tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.


58

ESTRATEGIA FA -FO 

La estrategia FA (Maxi-Mini) La estrategia FA (fortalezas vs. amenazas) se basa en las fortalezas de la institución que pueden reducir las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.



La estrategia FO (Maxi-Maxi) A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir, aplicar siempre la estrategia FO (fortalezas vs. oportunidades).Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, y utilizar recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.



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MATRIZ DE LA ESTRATEGIA FORTALEZAS

DEBILIDADES

APROVECHAR FO MAXI-MAXI=OFENSIVOS

OPORTUNI DADES

Estrategia para fortalecer tanto las fortalezas como las oportunidades.

OPONER DO MAXI-MINI= DEFENSIVOS

Estrategia para minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.

TRANSFORMAR FA MAXI–MINI= REORIENTACIÓN

AMENAZAS

Estrategia para fortalecer la organización y minimizar las amenazas.

EVITAR DA MINI-MINI=SUPERVIVENCIA

Estrategia para minimizar tanto las debilidades como las amenazas.


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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 1. Formulación del plan estratégico 2. Análisis FODA 3. Estrategias

4. Plan operativo 5. Control



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PLANES ESTRATEGICOS Y PLANES OPERATIVOS Planificación Estratégica

Es Largo plazo Que hacer y como hacer en el plazo largo. Énfasis en la búsqueda de permanencia de la institución en el tiempo Grandes lineamientos (general)

Incluye: misión, visión de futuro, valores corporativos, objetivos, estrategias y políticas


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PLANES ESTRATEGICOS Y PLANES OPERATIVOS Planificación Operativa.

Es Corto y mediano plazo Que, como, cuando, quién, dónde y con qué? Énfasis en los aspectos del "día a día" Desagregación del plan estratégico en programas o proyectos especificos Incluye: objetivos y metas, actividades, plazos y responsables



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32 63

PLAN OPERATIVO CRONOGRAMA

ACTIVIDADES

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

RESPONSABLE

INDICADOR DE GESTIÓN

1. 2. 3. 4. 5.


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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 1. Formulación del plan estratégico 2. Análisis FODA 3. Estrategias 4.

Plan operativo

5. Control



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AMBITO DE ACTUACION DEL CONTROL Organización

Planificación

Control

Dirección y ejecución


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PROCESO QUE INTEGRA LA PLANIFICACION Y EL CONTROL

Visión-Misión Medición

• Objetivos • Difusión estratégicos • Comunicación • Indicadores • Compensación clave • Iniciativas y metas



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34 67

VENTAJAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO  Ofrece

lineamientos coherentes para la organización.

 Permite

tener propósito y dirección claros.

 Ayuda

a anticiparse a los problemas y a enfrentarlos antes de que se agraven.

 Ayuda

a tomar buenas decisiones.

 Reduce

el riesgo de cometer errores y evita enfrentarse a situaciones desagradables.


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

Los KPI (del inglés key performance indicators) o indicadores clave de desempeño miden el nivel del rendimiento de un proceso, enfocándose en el cómo y qué tan buenos son los procesos para que pueda alcanzar se el objetivo fijado.

 Los

KPI constituyen un conjunto de medidas que se encargan de cuantificar aquellos aspectos de desempeño organizacional que impactan en mayor dimensión en el éxito actual y futuro de la empresa.



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35 69

 Los

índices de gestión son unidades de medida que permiten evaluar el nivel de desempeño de una empresa entre los objetivos y estrategias planeadas, y los resultados logrados.



Eficiencia es el grado de aprovechamiento de los recursos. Se sitúa entre los recursos y el grado de aprovechamiento de los procesos.

 Eficacia

es el cumplimiento de los objetivos (producto) y la situación de los usuarios, es decir, se sitúa entre el usuario y el producto.


70

3. CADENA DE VALOR



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36 71

La filosofía de la cadena de valor permite examinar, en forma sistemática, todas las actividades y procesos que una empresa desempeña, y analizar cómo interactúan para conocer las fuentes de ventaja competitiva con las que cuenta.


72



Cada empresa es un conjunto de actividades para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a los productos.

 La

cadena de valor es el reflejo de la historia, estrategia

y enfoque que permiten implementar las actividades económicas de una organización.



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37 73

CADENA DE VALOR 

Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son fuente clave de la ventaja competitiva.

 El

obtener y mantener ventajas competitivas depende de

comprender y manejar la cadena de valor.


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CONCEPTO DE VALOR 

El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona.



Se mide por los ingresos totales: precio unitario x unidades.

 El

valor debe exceder a los costos implicados en crear el producto.



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 Esto

implica que el valor es también un concepto no cuantificable en términos monetarios, y se refiere a la reputación frente los actores relevantes del entorno de la empresa (personas e instituciones).



En minería esta reputación es decisiva y se debe manifestar como • Responsable con el ambiente • Segura • Responsable con la comunidad, etc.


76

 Actividades

de valor

• Son actividades físicas y tecnológicamente distintas. Son los conductos diferentes entre sí con tareas afines; la empresa entrega un producto de valor a sus clientes.  Margen

• Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.



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 El

valor (no el costo) debe ser usado en el análisis de la posición competitiva.



La cadena de valor despliega el valor total y está conformada por las actividades de valor y margen.


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 Actividades

de valor

• Actividades primarias Encargadas de la creación física del producto, venta/transferencia y asistencia postventa al comprador. • Actividades de soporte Sustentan a las actividades primarias y a ellas mismas.



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