5pilares SMRP 2017.pdf

2017/08/23

Revisión 5 Pilar Pilares es Cuerpo del Conocimiento (BoK)

de la SMRP Mag. Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP, CMRP, CAMA 18 & 19 agosto 2017 Víctor D. Manríquez

MANTENIMIENTO Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe. Cuando algo va mal, dicen que no existe. Cuando es para gastar, gastar, se dice que no es necesario. Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en e n que debería existir. existir. A. Suter (Westinghouse) (Westinghouse) Víctor D. Manríquez 2

1

2017/08/23

GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347) NAVAJA DE OCKHAM

Pluralitas non est ponenda sine necessitate. La pluralidad no se debe postular sin necesidad.

La complejidad no debe admirarse, debe evitarse.

Víctor D. Manríquez 3

DIETAS: PLURALIDAD Atkins

Zone

Sugar Blusters

Jenny Craig

Nutrisystem

Medifast

Diet to Go

Weight watchers

Jullian Michaels

South Beach Diet

Duke Diet

Bob Greene BestLife

eDiets

Sonoma Diet

Denise Austin

Biggest Loser Club Víctor D. Manríquez 4

2

2017/08/23

SIMPLICIDAD: SER CONSISTENTE CON LOS PRINCIPIOS ¿DIETAS?

SISTEMA INGRESO CALORÍAS

SALIDA CALORÍAS CALORÍAS ALMACENADAS

PRIMERA LEY DE LA TERMODINÁMICA Víctor D. Manríquez 5


3

2017/08/23

Ley de Murphy “Anything that can go wrong, will go wrong.”

“Si algo puede salir mal, saldrá mal” Víctor D. Manríquez 7


4

2017/08/23

SMRP MISSION, VISION & VALUES Mission To develop and promote excellence

in maintenance, reliability and physical asset management.

Vision

Values

To be the global leader for maintenance, reliability and physical asset management. Data Driven Member Focused Accountability Trust & Respect

Sharing/Collaboration Continuous Improvement Integrity Social Responsibility Víctor D. Manríquez 9

MISIÓN, VISIÓN Y VALORE ALORESS DE LA SMRP

Misión Desarrollar y promover la excelencia en mantenimiento, confiabilidad y gestión de activos físicos Visión Ser el líder global en la profesión de mantenimiento, confiabilidad y gestión de activos físicos. Basada en Datos Compartir/Colaborar Valores Enfo Enfoca cada da en sus sus miem miembr bros os Mejo Mejorra Cont Contin inua ua Responsabilidad Confianza & Respeto

Integridad Responsabilidad So Social Fuente: www.smrp.org - Traducción propia


5

2017/08/23



6

2017/08/23


SOCIETY FOR MAINTENANCE & RELIABILITY PROFESSIONALS (SMRP)

Sociedad Independiente Sin fines de lucro Por y para profesionales de M&R Víctor D. Manríquez 14

7

2017/08/23

SMRP 2 9 9 1 1 9 9 1

Resultado de conversaciones entre miembros seniors de HSB Reliability Technologies y Applied Technology Publications, editores de la revista Maintenance Technology.

Reunión en el Hotel Ritz Carlton en Chicago. HSB y APT como promotores y los profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad (M & R) de otras 18 compañías deciden formar la SMRP.

2 2 – 2 4 M a r z o 1 9 9 2 Víctor D. Manríquez 15

SMRP HSB Reliability Technologies

Applied Technology Publications

Alumax of South Carolina

Amdahl Corporation

B.F. Goodrich Chemical

E.I. du Pont

Eastman Kodak Company

Elkem Metals Company

Florida Power & Light Company

Ford Automotive Components Group

Henkel Corporation

Howmet Corporation

Hudson Bay Mining

Lake Superior Paper

Lockheed Aeronautical Systems Company

Logan Aluminum

Ore-Ida Foods

U.S. Postal Services

Uno-Ven Company

Virginia Power Víctor D. Manríquez 16

8

2017/08/23

CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK)


CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK) 1.0 Gestión del negocio 2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura 3.0 Confiabilidad del equipo 4.0 Organización & Liderazgo 5.0 Gestión del trabajo Víctor D. Manríquez 18

9

2017/08/23

Presentación Resultados Examen


Estadísticas Resultados Examen

Fuente: Base de Datos IPEMAN – Elaboración propia


10

2017/08/23

Estadísticas Resultados Examen

Fuente: Base de Datos IPEMAN – Elaboración propia


Fuente: www.smrp.org Elaboración Propia


11

2017/08/23

Fuente: www.smrp.org Elaboración Propia


N°

A PE LL ID OS

N OM BRE

E MP RE SA

1 A dv ín cu la Tu me P ed ro G as Co mp ri mi do de lP er ú S A . . 2 Agua yo W alter Sociedad Minera Cerro Verde SAA 3 A lb ur qu eq ue F er na nd o Mn i er aC hi na lc oP er ú S A . . 4 Ali Daniel Minera Chinalco Perú S.A. 5 A l v a ra d o M un a yc o I l i ch A l fr e do R e ma x E xc e l e n ce P e rú 6 A lv ar ez L a mb er to J ua n C ar lo s H ud ba y Pe rú 7AndradeVillavicencios MarioEduardo CementosPacasmayoSAA 8 Bonilla Edgar ICCGSA 9 B o n i l a G a ma r ra G u st a vo F e r na n d o G l en c or e P er u b ar 10 Bruz Ericka Sociedad Minera Cerro Verde SAA 11 Canales H uayllas Fedor Hatch 12Carrillo Siancas Praxedes HumbertoMineraChinalco Perú S.A. 13 Ca sa lo J uan Southern Peru C op per Corpo ra tio n 1 4 C as ta ñe da Z a mo ra L u si An ge l M in er a Y an ac oc ha SR L 15 Chirinos Johnny Soltrak S.A. 16 C on dor iH ua yl la ni J osé I nd ep en di ente 17 D ávi la F ern an do S oc e i d ad M n i er aC er ro Ve rd eS AA 18 Diaz Ramiro Minera Las Bambas 19 Diaz Fretel David Hunt LNG 20 Farro Diego Backus 21 Flores Vilca John Minsur 22 Ganoza José Tecsup 2 3 Ga st an ag a Za na br a i S an dr o Mn i er a Ba rr ci k 24 Guerra Renzo Socied ad Minera Cerro Verde SAA 2 5 Gu ti er re zD áv il a C ar lo s Mn i er a Ch in al co Pe rú S. A. 2 6 Gu ti er re z Ma rc el o J ul io C és ar A PT IM 27 Hinostroza Jorge Independiente 28 H ua má n Zap ai le R ci ard o I nd ep en di ente 29 Hurtado Luis Tecsup 30 I sh zi aw a H er ná n K om at su M tis ui Ma qu n i ar a i sPe rú 31 Ji ménez Richard Min era Chinal co Perú S.A. 32 Kim Kyoung K. SK Innovation 33 La o t rre Boza J uan Carlos Tecsup 34 Lazo Emilio Austral Group SAA 3 5 L óp ez A st up i ña A l ex an de r S oc ie da dM in er a E lB ro ca l 3 6 Ló pe z Mi ra nd a W il li am C ía . M n i er a A nt am in aS .A . 37 Maita Avil a Edmer C emento sPacasmayo SAA 3 8 Ma nr íq ue z Ro sa le s V íc to r I nd ep en di en te 3 9 M en do za C al d er ó n P er cy I vá n F LS mi dt h Mi ne ra ls 4 0 Me nd oz aC al iz ay a E du ar do F er re yr os S .A . 41 Meza Lovón Giovanni SKF del Perú 42 M or al es Ama ro J org e Ca í . Min er a An ta mi na S .A. 43 Moren o Marco Socied ad Minera Cerro Verde SAA 4 4 No la sc o Vá sq ue z R an dy E dg ar d SN I EA 45 Olivera Celso Cía. Minera Antamina S.A. 4 6 O r do ñ o Ga l l eg o s F e li p e M an u el S o ci e da d Mi n er a C er r o V er d eS A A 47 Oré Carlos Cía. Minera Buenaventura 48 Pachas Erick Manpower Perú 49 P ach ec oMe nd oz a H ar ol d L uz d el Su r 50 P alo mi no A gu il ar Mg i ue l C BI P eru an a SA C 5 1 P as ac he I ng a r P ab l oA nd ré s F LS mi dt hM in er a sl 5 2 P er al ta L a ma u re C a rl os O ma r M in er a C hi na l co P e rú S . A. 5 3 Pé re z Cr b i il le ro W al te r El me r L uz d e l Su r 54 P onc eRo dr ígu ez J org e C RE XUS Co ns ul to re s 55 Prudencio Julio FLSmidth Minerals 56 Q ui sp eC ca hu an a D avi d F er rey ro sS A . . 57 Rojas Naccha Luis Fibras Marinos 58 Rojas Tristán Lu si C aí .Min er aAnta mi na S. A. 5 9 S al az ar A gü er o L u si Gu st av o C ia . Mi ne ra A nt ap a cc ay 6 0 Sa nc he z Bo ca ne gr a H er y Mn i er a Ya na co ch a S RL 61 Sandoval David Skanska Perú S.A. 62 Sial er Puelles Ad lo Kallpa Genera ció n 6 3 T a la v er a G u ev a ra C a ro l s F e rn a n do M i ne r a C hi n al c o P e rú S . A . 6 4 Te l o L eg oa s F ra nk K om at su M ti su i M aq ui na ri as P er ú 65 Teves Jack Cia. Minera Antapaccay 66Val eo j Ur q u a i ga A l o ns o M a rt i n M i ne r a C hi n al c o P e rú S. A . 6 7 V ás qu ez G ar cí a R ic ar do A l fr ed o S KF d el P er ú 68 Vega César Sociedad Minera Cerro Verde SAA 69 V elá squ ez R ob er to Ca í .M n i er aA nta mi na S .A. 7 0 V el as qu ez A l gu ed as Jam i e El í as H ud b ay P er ú 71 Veliz Abel Southern Peru Copper Corporation 72 Vergara Man uel A. Min era Yanacocha SRL 7 3 V li ch ez Ca ce da J u an Jo sé S oc ie da dM in er a C er ro V er de S AA 7 4 V li ch ez Fl o re s L u si Se gu n do C ía . Mi ne ra A nt am in aS . A. 75 V li a l lva Fl or es J org e Mi ner aC hi na lco Pe rú S. A. 76 Z ara te Ta ka no R ub én Mi ner aY an ac oc ha SRL

Fuentes: www.smrp.org, Base de Datos Ipeman, Linked In - Elaboración Propia


12

2017/08/23

Fuentes: www.smrp.org, Base de Datos Ipeman, Linked In - Elaboración Propia Víctor D. Manríquez 25

PUBLICACIONES DEL BOK (EN INGLÉS)

Guía de la SMRP del Cuerpo del Conocimiento en Mantenimiento y Confiabilidad Mejores Prácticas de la SMRP Indicadores Globales de Mantenimiento y Confiabilidad Guía de la SMRP para el Muestreo del Trabajo de Mantenimiento Víctor D. Manríquez 26

13

2017/08/23

GUÍAS DE LA SMRP (EN INGLÉS) 1.0 Determinar el Valor de Reemplazo de los Activos (RAV) 2.0 Entendiendo la Efectividad Global del Equipo (OEE) 3.0 Determinar los Indicadores Principales e Históricos 4.0 Guía a los indicadores medios 6.0 Desmitificando la Disponibilidad 7.0 Medir el Retorno de la Inversión (ROI) en Entrenamiento en Mantenimiento Víctor D. Manríquez 27

Recursos de estudio para el examen – Lecturas Recomendadas PILLAR

BOOK

AUTHOR

LIBRO TRADUCIDO

Maintenance Strategy

Anthony Kelly

Toyota Way

Jeffrey Liker

Las claves del éxito de Toyota

Juran’s Quality Handbook

Joseph Juran

Manual de la Calidad

Ma in te na nce & Re lia bi lit y B es t Pra ct ice s

R am es h G ulat ti

World Class Manufacturing

Richard Schonberger

Gateway to World Class Maintenance

Anthony M. Smith

Making Common Sense Common Practice

Ron Moore

7 Habits of Highly Effective People

Stephen Covey

7 Hábitos de la gente altamente efectiva

Successfully Implementing TPM

Edward Hartmann

Cómo instalar con éxito el TPM en una planta no japonesa

Computerized Maintenance Management Systems

Terry Wireman

Plann in g & Sche duling (firs t 3 chapters)

Do c Palme r

Business Management

Manufacturing Process Reliability

Manufactura de Clase Mundial

Equipment Reliability

Organization & Leadership

Work Management

Fuentes: www.smrp.org - Elaboración Propia


14

2017/08/23

CLASE MUNDIAL

Años ‘60 y principios de los ’70, USA domina mercado internacional.

Las compañías de USA tienen mercados domésticos e internacionales.

Fines de los ’70 y principios de los ’80, se inicia el boom de los competidores de Europa y Asia.


CLASE MUNDIAL

Manufactura de Clase Mundial Habilidad de competir en cualquier parte del mundo.

Capacidad de enfrentar y batir cualquier competidor por calidad, precio y entrega a tiempo del producto. Víctor D. Manríquez 30

15

2017/08/23

CLASE MUNDIAL

Prácticas que son calificadas por los clientes y expertos de la industria como lo mejor de lo mejor. Un desempeño ejemplar, conseguido independientemente de la industria, función o ubicación. Víctor D. Manríquez 31

CLASE MUNDIAL

Buenas Prácticas

Clase mundial


16

2017/08/23

CLASE MUNDIAL

Calidad s Actitud hacia s a c Competencia i a t n c e á Tecnología u r B P Víctor D. Manríquez 33

CLASE MUNDIAL

d a d i l a C

Si los equipos no reciben adecuado mantenimiento no podrán mantener los estándares de calidad. Equipos pobremente mantenidos rara vez producen consistentemente buenos productos. Víctor D. Manríquez 34

17

2017/08/23

CLASE MUNDIAL

d a d i l a C

En una organización de clase mundial el operador del equipo realiza inspecciones y mantenimientos menores del equipo. Se libera parte del trabajo menos “técnico” del área de mantenimiento.


CLASE MUNDIAL

d a d i l a C

Promover buenas relaciones entre operaciones y mantenimiento. Dejar de lado la estrategia de “producir todo lo que se pueda” o “trabajar hasta la falla”. Víctor D. Manríquez 36

18

2017/08/23

CLASE MUNDIAL Favorecer el planeamiento de largo plazo en lugar de los beneficios de corto plazo.

d u t i t c A

Si solo se tiene objetivos de corto plazo, esto afecta el mantenimiento en las áreas de mantenimiento preventivo, planeamiento de mano de obra e inventario. Víctor D. Manríquez 37

CLASE MUNDIAL

d u t i t c A

Posición del área de mantenimiento dentro de la estructura de la organización. Actitud de los directivos hacia la provisión de los recursos necesarios para el área de mantenimiento. Víctor D. Manríquez 38

19

2017/08/23

CLASE MUNDIAL

a í g o l o n c e T

Uso de técnicas de mantenimiento basado en la condición (CBM). Uso de software de gestión (CMMS/EAM/ERP). Víctor D. Manríquez 39

PILAR 1: GESTIÓN DEL NEGOCIO 1.1 Crear una dirección estratégica.

1 R A L I P

1.2 Administrar el plan estratégico. 1.3 Medición del desempeño. 1.4 Gestión del cambio organizacional. 1.5 Comunicación con las partes interesadas. 1.6 Gestión riesgo en salud, seguridad y ambiental. Víctor D. Manríquez 40

20

2017/08/23

PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE MANUFACTURA 2.1 Entender los procesos aplicables.

2 R A L I P

2.2 Aplicar técnicas de mejora de procesos. 2.3 Gestión del efecto de cambios en procesos y equipos. 2.4 Mantener las regulaciones y estándares de los procesos. Víctor D. Manríquez 41

PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 3.1 Determinar las expectativas de confiabilidad del equipo. 3.2 Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar oportunidades de mejora.

3 3.3 Establecer el plan estratégico para asegurar la confiabilidad del equipo existente. R 3.4 Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del A equipo nuevo. 3.5 Justificación de costos de planes seleccionados. L I de los planes seleccionados para asegurar P 3.6 laImplementación confiabilidad del equipo. 3.7 Revisión de la confiabilidad del equipo y ajustar estrategia de confiabilidad.


21

2017/08/23

PILAR 4: ORGANIZACIÓN & LIDERAZGO 4.1 Determinar los requerimientos organizacionales.

4 R A L I P

4.2 Analizar la capacidad organizacional. 4.3 Desarrollar la estructura organizacional. 4.4 Desarrollo del personal. 4.5 Liderazgo y gestión del personal. Víctor D. Manríquez 43

PILAR 5: GESTIÓN DEL TRABAJO 5.1 Identificar, validar y aprobar el trabajo. 5.2 Priorizar el trabajo.

5 R A L I P

5.3 Planear el trabajo. 5.4 Programar el trabajo. 5.5 Ejecutar el trabajo. 5.6 Documentar el trabajo. 5.7 Análisis y seguimiento del trabajo. 5.8 Medición del desempeño de la gestión del trabajo. 5.9 Planear y ejecutar proyectos. 5.10 Uso efectivo de las tecnologías de la información. 5.11 Gestión de recursos y materiales.


22

2017/08/23

Pilar 1 Gestión del Negocio Esta área temática describe las competencias usadas para traducir los objetivos organizacionales del negocio en los objetivos apropiados de Mantenimiento y Confiabilidad (M & R) que soporten y contribuyan a los resultados del negocio de la organización. Víctor D. Manríquez 45

Objetivos de M & R Objetivos del Negocio Resultados del Negocio Víctor D. Manríquez 46

23

2017/08/23

PILAR 1: GESTIÓN DEL NEGOCIO 1.1 Crear una dirección estratégica.

1 R A L I P

1.2 Administrar el plan estratégico. 1.3 Medición del desempeño. 1.4 Gestión del cambio organizacional. 1.5 Comunicación con las partes interesadas. 1.6 Gestión riesgo en salud, seguridad y ambiental. Víctor D. Manríquez 47

1.1 Crear una dirección estratégica Víctor D. Manríquez 48

24

2017/08/23

CREAR UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Crear visión, misión y plan estratégico. Implementación de los procesos apropiados de M & R. Definir objetivos. Víctor D. Manríquez 49

TENDENCIAS GLOBALES

S O I B M A C

Cambios legislativos

Requisitos de los clientes

Optimización de Recursos

Ordenar prioridades

Pronósticos Competencia global

Ventaja competitiva Expectativas y valores de la gente Víctor D. Manríquez 50

25

2017/08/23

DEFINICIONES N Ó I C A C I F I N A L P

Proceso premeditado, consciente e intencionado que conduce a decidir qué hacer, cómo hacerlo y cómo evaluar lo que se hará, antes de hacerlo.

Conjunto de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance.

E S T R A T E G I A Víctor D. Manríquez 51

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

FUTURO Contrastar las oportunidades y riesgos del entorno con fortalezas y debilidades internas.

Generar una variedad de opciones para la toma de decisiones.

Conducir al logro de objetivos trazados para un determinado tiempo. Víctor D. Manríquez 52

26

2017/08/23

Fuentes: Diario “El Comercio”


PLANES POR SU ÁMBITO DE INFLUENCIA s o c i g é t a r t s e s e n a l P

Buscan lograr las metas generales de la organización, colocándola en términos de su ambiente y afecta a todas las áreas funcionales.

Son aquellos que especifican los detalles respecto a la forma como se van a alcanzar los objetivos de la organización. Se derivan de los planes estratégicos.

P l a n e s o p e r a c i o n a l e s Víctor D. Manríquez 54

27

2017/08/23

PLAN ESTRATÉGICO

El proceso de planeamiento estratégico se resume en el documento de gestión denominado PLAN ESTRATÉGICO. Víctor D. Manríquez 55

PREGUNTAS INICIALES

¿QUIÉNES SOMOS?

¿DÓNDE ESTAMOS?

¿DÓNDE QUEREMOS IR?

¿CÓMO LO HACEMOS? Víctor D. Manríquez 56

28

2017/08/23

PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

MISIÓN & VISIÓN

DIAGNÓSTICO

OBJETIVOS

CONTROL

IMPLEMENTACIÓN

ESTRATEGIA


PLAN ESTRATÉGICO INTRODUCCIÓN

O ANÁLISIS DEL ENTORNO E D I MISIÓN, VISIÓN, VALORES ORGANIZACIONALES D N A OBJETIVOS, LOGROS PLANEADOS, ESTRATEGIAS E L T MONITOREO Y REVISIÓN B N A O PLAN ANUAL T C ANEXOS Víctor D. Manríquez 58

29

2017/08/23

MISIÓN & VISIÓN DECLARACIONES QUE CARACTERIZAN A LA ORGANIZACIÓN

MISIÓN

VISIÓN ¿Quiénes somos, para qué estamos?

¿Qué queremos ser, a dónde queremos llegar?


“...Alicia ...continuó: -“¿Me podrías indicar, por favor, que camino tengo que tomar desde aquí?” -“Eso depende de a dónde quieras llegar”, contestó el Gato. -“A mí no me importa demasiado a dónde...”, empezó a explicar Alicia. -“En ese caso, da igual qué camino tomes”, interrumpió el Gato....” Tomado de Alice’s Adventures in Wonderland , Lewis Carroll Víctor D. Manríquez 60

30

2017/08/23

VALORES

Conjunto de creencias y reglas de conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organización. Llamados también principios corporativos. Definen la personalidad de la organización. Víctor D. Manríquez 61

VALORES

Profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guían los destinos de la empresa. Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje claramente la forma en que usted y su organización funcionan diariamente, o arruinará su credibilidad. Víctor D. Manríquez 62

31

2017/08/23

ANÁLISIS FODA A D O F

FORTALEZAS

STRENGTHS

OPORTUNIDADES

WEAKNESSES

DEBILIDADES

OPPORTUNITIES

AMENAZAS

THREATS

S W O T Víctor D. Manríquez 63

ANÁLISIS FODA

RELEVANTE EXTERNO POSITIVO

IRRELEVANTE INTERNO NEGATIVO


32

2017/08/23

ANÁLISIS FODA ELEMENTOS BAJO CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN

ELEMENTOS FUERA DEL CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS Víctor D. Manríquez 65

ANÁLISIS FODA FACTORES INTERNOS LISTA DE FORTALEZAS F1 FACTORES F2 … EXTERNOS Fn

LISTA DE DEBILIDADES D1 D2

LISTA DE OPORTUNIDADES O1 O2

FO MAXIMIZAR FORTALEZAS & OPORTUNIDADES MAXI - MAXI

DO MINIMIZAR DEBILIDADES & MAXIMIZAR OPORTUNIDADES MINI - MAXI

FA MAXIMIZAR FORTALEZAS & MINIMIZAR AMENAZAS MAXI - MINI

DA MINIMIZAR DEBILIDADES & AMENAZAS MINI - MINI

…

On LISTA DE AMENAZAS A1 A2 …

An

…

Dn


33

2017/08/23

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

¿ADÓNDE QUEREMOS LLEGAR? Víctor D. Manríquez 67

PLAN DE ACCIÓN & ESTRATEGIAS PLAN DE ACCIÓN ESTRATEGIAS

¿CÓMO LO HACEMOS? ¿CÓMO SABEMOS SI HEMOS LLEGADO? Víctor D. Manríquez 68

34

2017/08/23

OBJETIVOS

Fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Víctor D. Manríquez 69

Conseguir un balance económico aceptable entre el costo de la disponibilidad y seguridad de planta y el costo de los recursos de mantenimiento para controlar el gasto dentro de las metas requeridas.


35

2017/08/23

OBJETIVOS SMART

S

M

A

Specific Específico

Measurable Medible

Attainable Alcanzable

R Relevant Relevante

T Time Based Base Temporal


LOS OBJETIVOS ESTÁN HECHOS DE…

Verbo Atributos Unidad de medida Cantidad Unidad de tiempo Víctor D. Manríquez 72

36

2017/08/23

OBJETIVOS DE GESTIÓN DE M & R

Mejorar la disponibilidad de la : s r a planta. a s o t v s o Reducir los tiempos de parada. i t e d e j n a b e n o i o d s e c a o u l L p e r

Medir la eficiencia del entrenamiento del personal. Disminuir el trabajo reactivo. Víctor D. Manríquez 73

OBJETIVOS DE GESTIÓN DE M & R : s r a a s o t v s o i t e d e j n a b e n o i o d s e c a o u l L p e r

Mejorar la utilización de los equipos. Mejorar la eficiencia de los servicios contratados. Reducir costos de mantenimiento correctivo. Optimizar el inventario de repuestos. Víctor D. Manríquez 74

37

2017/08/23

EJEMPLOS DE OBJETIVOS

Incrementar la disponibilidad de planta desde el 92% actual a 95% en 6 meses y a 97 % en un año.


EJEMPLOS DE OBJETIVOS Reducir los costos de mantenimiento correctivo para el último trimestre del año presente en un 15% respecto del año 2016.


38

2017/08/23


Alcanzar el 4% de la planilla de mantenimiento en gasto de entrenamiento para el cuarto trimestre del año 2017.



Alcanzar el 8% de costo total de mantenimiento como porcentaje del valor de reemplazo de los activos (RAV) al término del año 2018.


39

2017/08/23

OBJETIVOS SEGURIDAD & MEDIO AMBIENTE CALIDAD CERO MANTENIMIENTO ACCIDENTES CERO DEFECTOS CERO EMERGENCIAS


1.2 Administrar el Plan Estratégico Víctor D. Manríquez 80

40

2017/08/23

ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATÉGICO o c i g r é a t a r r t t s s i n E i n m a d l A P

Desarrollar caso de negocio.

Especificar beneficios en términos financieros.

Entendimiento de los cambios que serán requeridos.

Organización, personal, roles y responsabilidades, herramientas, entrenamiento y prioridades.

Apoyo para los recursos requeridos.

Dirección entienda el valor provisto por el plan.

Los líderes de M & R deben comunicar la visión.

Lograr compromiso con la implementación y ejecución del plan.

Posicionar campeones para liderar el esfuerzo.

Conseguir el apoyo de las partes interesadas (stakeholders). Víctor D. Manríquez 81

ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATÉGICO Conseguir soporte. Presupuestar. Obtener aprobaciones & recursos. Implementar el plan. Víctor D. Manríquez 82

41

2017/08/23

ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATÉGICO

Identificar partes interesadas (stakeholders).

Determinar necesidades.

Definir requerimientos.

Balancear alcance, tiempo, costo y calidad. Víctor D. Manríquez 83

ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATÉGICO s o l r ? i l s p l e m a u n c i o s s c o o a z v i m i e t n d e a j g o b r P ¿ o o

¿Nuestros activos tienen la capacidad/confiabilidad para cumplir los objetivos de la organización en 2, 5, 10 años? ¿Hemos desarrollado un análisis de brechas (gap analysis)? ¿Están disponibles los recursos y el presupuesto? ¿Hemos “vendido” nuestro programa y obtenido aprobación? Víctor D. Manríquez 84

42

2017/08/23

ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATÉGICO s o R v i t & e j M b e o d s ? s o e n l a r l a l p a n o l z i n e a c s c a z l i e l a n á a a u r g C a r ¿ p o

¿Contamos con el personal competente? Sí no, ¿Cuál es el plan para contratarlo o entrenarlo? ¿Tenemos las herramientas necesarias, incluyendo software? Sí no, ¿Cuál es el plan para adquirirlas? ¿Han sido justificados/aprobados los CAPEX para cumplir los objetivos? Sí no, ¿Cuál es el plan para gestionarlos? Víctor D. Manríquez 85

WBS Work Breakdown Structure Víctor D. Manríquez 86

43

2017/08/23

Project Charter Víctor D. Manríquez 87

HERRAMIENTAS

Establecer objetivos para las reuniones.

Establecer hitos intermedios para evaluar el progreso.

Levantar actas con los compromisos adquiridos.

Preparar cronograma de reuniones. Víctor D. Manríquez 88

44

2017/08/23

1.3 Medición del Desempeño Víctor D. Manríquez 89

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Seleccionar Indicadores Seguimiento Reporte Víctor D. Manríquez 90

45

2017/08/23

Medir las cosas correctas de la manera correcta es la clave para cualquier proceso exitoso de M & R. Víctor D. Manríquez 91

INDICADORES DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

KPI Key Performance Indicators Indicadores claves de desempeño. ¿Cuáles son? ¿Cómo elegirlos? Víctor D. Manríquez 92

46

2017/08/23

INDICADORES DISPONIBILIDAD

OEE

MTBF

MTTR

BACKLOG

% TRABAJO EMERGENCIA

CM / PM

% TRABAJO PLANEADO

HORAS SOBRETIEMPO

ROA

EJECUCIÓN PRESUPUESTO

ETC.


INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP PILAR TEMA

INDICADORES

1

GESTIÓN DEL NEGOCIO

4

2

CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE MANUFACTURA

6

3

CONFIABILIDAD DEL EQUIPO

9

4

ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO

4

5

GESTIÓN DEL TRABAJO

46 TOTAL

69


47

2017/08/23

INDICADORES ESTÁNDAR EN 15341:2007 (UE) INDICADORES POR NIVEL

GRUPO

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3

TOTAL

INDICADORES ECONÓMICOS

6

8

10

24

INDICADORES TÉCNICOS

4

2

15

21

INDICADORES ORGANIZACIONALES

8

2

16

26

18

12

41

71

TOTAL


EJEMPLOS INDICADORES INDICADORES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD DISPONIBILIDAD OEE MTBF MTTR MTTF HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO BACKLOG PLANEADO HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO TRABAJO REACTIVO

SMRP

PILAR

EN 15341

1.3

1

E3

2.2 2.1.1 3.5.1 3.5.2 3.5.5

2 2 3 3 3

T2 T17 T21 T16

4.2.2

4

O23

5.4.8

5

-

5.5.8

5

O21

5.4.1

5

O17 Víctor D. Manríquez 96

48

2017/08/23

¿Qué indicadores elegir para medir el desempeño de nuestra gestión de M & R?

Definir los objetivos que queremos alcanzar para nuestra gestión. Víctor D. Manríquez 97

INDICADORES DE GESTIÓN DE M & R Tener un propósito claro (Fin en mente). Pensar sistemáticamente (Enfoque holístico). Alineados con los procesos. Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un equipo). Comprender las variaciones (Personal, tecnología, procesos). Integrados con la toma de decisiones. Víctor D. Manríquez 98

49

2017/08/23

INDICADORES FINANCIEROS


INDICADORES FINANCIEROS EVA = Economic Value Added = Valor Económico Agregado

=−− 


50

2017/08/23

INDICADORES FINANCIEROS EBITDA = Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation & Amortization = Ganancias antes de Intereses, Impuestos, Depreciación y Amortización


INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS

LEADING PRINCIPAL

LAGGING HISTÓRICO Víctor D. Manríquez 102

51

2017/08/23

INDICADOR PRINCIPAL (LEADING)

Principal Indicador que mide el desempeño antes que el resultado de un negocio o proceso comience a seguir una tendencia o patrón particular. Los indicadores principales pueden ser algunas veces usados para predecir cambios o tendencias. Víctor D. Manríquez 103

INDICADOR PRINCIPAL (LEADING) - EJEMPLOS La tasa de desempleo es un indicador principal respecto del desempeño de la economía.

El ratio de personas con el hábito del lavado de manos es un indicador principal respecto del número de infecciones.

La tasa de endeudamiento de una empresa es un indicador principal respecto de su desempeño financiero.

La actividad física es un indicador principal para el estado de salud de las personas. Víctor D. Manríquez 104

52

2017/08/23

INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)

Histórico Indicador que mide el desempeño después que el resultado del negocio o proceso comienza a seguir una tendencia o patrón particular. Indicadores históricos confirman tendencias de largo plazo pero no las predicen. Víctor D. Manríquez 105

INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING) El porcentaje de infecciones es un indicador histórico producto de la falta de hábitos de limpieza.

La balanza comercial es un indicador histórico, resultado de las operaciones comerciales del país.

El ratio de obesidad es un indicador histórico consecuencia de la falta de medidas de salud preventivas.

Los indicadores financieros son históricos, muestran el resultado del gasto. Víctor D. Manríquez 106

53

2017/08/23

MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Fuente: SMRP GUIDELINE 3.0 Determining Leading and Lagging Indicators, SMRP, Figura 1 Página 3 - Adaptación y traducción propia Víctor D. Manríquez 107

PROCESO DE M & R

Existen tres (3) conjuntos de componentes medibles que conforman el proceso de M & R. 1. Gestión de procesos y conductas (Misión, visión, habilidades del personal)

2. Ejecución operacional (Operaciones, diseño y mantenimiento)

3. Desempeño productivo (Disponibilidad, calidad, costos y beneficios) Víctor D. Manríquez 108

54

2017/08/23

PROCESO DE M & R

COMPONENTES DEL PROCESO DE M & R Fuente: SMRP GUIDELINE 3.0 Determining Leading and Lagging Indicators, SMRP, Figura 2 Página 3 - Adaptación y traducción propia


BENCHMARKING Consiste en tomar "comparadores" o “benchmarks” a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación; es "copiar al mejor".


55

2017/08/23

BENCHMARKING - GAP PERCIBIDO


BENCHMARKING

Los mejores valores en su clase que se muestran en las vistas siguientes corresponden a los señalados en las guías de la SMRP. Víctor D. Manríquez 112

56

2017/08/23

BENCHMARKING Índice Ratio de valor de reemplazo de activos a número de trabajadores de mantenimiento Valor Inventario MRO como porcentaje del valor de reemplazo de activos Costo total de mantenimiento como porcentaje del valor de reemplazo de activos Eficiencia Global del Equipo (OEE) Desempeño efectivo total del equipo (TEEP) Tiempo de operación Tiempo total de paradas

Mejor valor en su clase US$ 8 @ 9 millones/trabajador < 1,5% < 3% 85% @ 100% manufactura batch 90% @ 100% manufactura discreta 95% @ 100% proceso continuo 85% @ 100% (Industria específica) > 98% para proceso continuo > 95% para proceso batch < 0,5 @ 2% Víctor D. Manríquez

Fuentes: Guías de la SMRP- Traducción y elaboración Propia

113

BENCHMARKING Índice Costo de entrenamiento en mantenimiento Horas de entrenamiento en mantenimiento Horas de mantenimiento correctivo Horas de mantenimiento preventivo Horas de mantenimiento basado en la condición Trabajo planeado Trabajo no planeado Costo real a estimado de planeamiento Horas reales a estimadas de planeamiento Trabajo reactivo Trabajo Proactivo Fuentes: Guías de la SMRP- Traducción y elaboración Propia

Mejor valor en su clase 4% de la planilla anual 80 horas/año 50% CM derivado de PM/PdM 20% @ 25 % 45% @ 50% >90% <10% +/- 15% (85 @ 115%) +/- 10% (90 @ 110%) <10% >80% Víctor D. Manríquez 114

57

2017/08/23

BENCHMARKING Índice Cumplimiento de las horas programadas Cumplimiento de las OT programadas OT no operativas Backlog listo Retraso de OT de PM & PdM Cumplimiento de PM & PdM Ratio de Supervisor a trabajadores de mantenimiento Ratio de Planeador a trabajadores de mantenimiento

Mejor valor en su clase >90% >90% <10% 2 @ 4 semanas <5% >90% Q1 12:1 Q2 15:1 Q3 23:1 Q4 24:1 >30:1

Fuentes: Guías de la SMRP- Traducción y elaboración Propia


1.4 Gestión del cambio organizacional Víctor D. Manríquez 116

58

2017/08/23

Resistencia natural al cambio.

l Esfuerzo de liderazgo en sentido e contrario. d n o Cambios en la gestión del i ó mantenimiento. i b t s m Plan de gestión del cambio. e a G C Víctor D. Manríquez 117

Habilidad de las personas para el cambio.

l e Actitud ante el cambio. d n o i ó i t b Progreso de las personas s m e a en el proceso del cambio. G C Víctor D. Manríquez 118

59

2017/08/23

GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Desarrollar proceso de gestión del cambio Comunicar beneficios. Víctor D. Manríquez 119

PROCESO DEL CAMBIO


60

2017/08/23

PROCESO DEL CAMBIO

“Cuando el nivel del cambio externo es mayor que el interno, el final está cercano, pero no siempre a la vista” Jack Welch Chairman and CEO, General Electric Víctor D. Manríquez 121

PROCESO DEL CAMBIO

Los planes de mejora son un cambio y necesitamos gestionar dicho cambio. El cambio es constante. El cambio es una característica de una organización saludable. El cambio mantiene a las organizaciones competitivas en el mercado global. Víctor D. Manríquez 122

61

2017/08/23

PROCESO DEL CAMBIO

“No es siempre el más grande o el más fuerte el que sobrevive. El que sobrevive es el que es capaz de cambiar y adaptarse al ambiente”. Cita erróneamente atribuida a Charles Darwin


PROCESO DEL CAMBIO

La gestión del cambio es un proceso estructurado/sistemático para efectuar la transición de personas y organizaciones de un estado actual a un estado futuro deseado. Es un proceso organizacional dirigido a empoderar a los colaboradores a aceptar y asumir los cambios en el ambiente actual de negocio. Víctor D. Manríquez 124

62

2017/08/23

PROCESO DEL CAMBIO


PROCESO DEL CAMBIO

Web of Change Survey, Successfully managing change in organizations: A user's guide, Stephen J. Thomas


63

2017/08/23

1.5 Comunicación con las partes interesadas Víctor D. Manríquez 127

s a l n s a o d c a ) n s e s ó i r r e c e t d a l n c o i i h n s e u e t k a m r t o a s C p (

Crear y ejecutar un plan comunicaciones. Comunicación apropiada con todas las partes interesadas. Compromiso de las partes interesadas. Audiencia para la cual está dirigido el mensaje. Uso diferentes métodos de comunicación. Víctor D. Manríquez 128

64

2017/08/23

COMUNICACIÓN CON LAS PARTES INTERESADAS

Proveer reportes de gestión. Plan de comunicaciones. Coordinar con operaciones. Víctor D. Manríquez 129

PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)

Fuente: Wikipedia


65

2017/08/23

RELACIÓN MANTENIMIENTO OPERACIONES

Mantenimiento

Operaciones

Operaciones

Mantenimiento


RELACIÓN MANTENIMIENTO OPERACIONES Operaciones

SOCIOS Mantenimiento


66

2017/08/23

1.6 Gestión riesgo en salud, seguridad y ambiental Víctor D. Manríquez 133

GESTIÓN RIESGO EN SALUD, SEGURIDAD Y AMBIENTAL

Apoyar objetivos de SSMA de la organización. Cumplir regulaciones aplicables. Proveer entrenamiento en SSMA. Víctor D. Manríquez 134

67

2017/08/23

GESTIÓN RIESGO EN SALUD, SEGURIDAD Y AMBIENTAL ¿Cómo aseguramos que no se introduzcan nuevos riesgos a la salud, seguridad o medio ambiente?

¿Tenemos políticas y procedimientos apropiados en la organización? ¿Promovemos la creación de un cultura de seguridad y limpieza ambiental? ¿Apoyamos una cultura de la seguridad? ¿Somos conscientes y cumplimos con las regulaciones aplicables? ¿El personal es entrenado apropiadamente? ¿Contamos con los recursos necesarios? Víctor D. Manríquez 135

GESTIÓN & EVALUACIÓN DEL RIESGO

ISO 73:2009 Gestión del Riesgo Vocabulario

ISO 31000:2009 Gestión del Riesgo Principios y guías

ISO 31010:2009 Gestión del Riesgo Técnicas de evaluación del riesgo


68

2017/08/23

RIESGO

ISO 73:2009

Riesgo: Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos.


RIESGO

Incluye eventos (que pueden o no ocurrir). Causados por ambigüedad o falta de información. Impactos positivos o negativos. Víctor D. Manríquez 138

69

2017/08/23

RIESGO

OPORTUNIDAD AMENAZA Riesgo Riesgo Positivo Negativo


RIESGO


70

2017/08/23


Riesgo

Esencial para optimizar la toma de decisiones. Enfoque disciplinado para maximizar el valor y desarrollar el plan estratégico. Tener una visión de la criticidad de los activos. Anticipar el impacto o consecuencias de la falla de un activo. Víctor D. Manríquez 141


Riesgo

La evaluación del impacto dependerá de la visión, misión, valores, políticas, requisitos de las partes Interesadas (stakeholders), criterios de gestión del riesgo de la organización. Un activo puede solamente ser crítico para obtener un objetivo y el riesgo de su falla puede solo ser evaluado mediante el impacto potencial de la falla en los objetivos organizacionales. Víctor D. Manríquez 142

71

2017/08/23


Riesgo

La evaluación de impacto y consecuencias debe registrarse en un formato útil para evaluar la información generada. Criterio de evaluación de riesgo de una organización reflejará sus aspectos claves (costo, imagen, etc.). El propósito básico de la evaluación de riesgo es que la toma de decisiones cuente con una metodología consistente para gestionar y evaluar la incertidumbre. Víctor D. Manríquez 143

INDICADORES DEL PILAR 1 1.1 Ratio del valor de reemplazo de los activos (RAV) a la cantidad de personal

1.3 Costo de mantenimiento por unidad

1.4 Valor de inventario de MRO en almacén como porcentaje del RAV

1.5 Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV


72

2017/08/23

INDICADOR SMRP 1.1

SMRP 1.1

Ratio del valor de reemplazo de los activos (RAV) a la cantidad de personal Víctor D. Manríquez 145

INDICADOR SMRP 1.1

RAV Replacement Asset Value

Valor de Reemplazo de los Activos Víctor D. Manríquez 146

73

2017/08/23

INDICADOR SMRP 1.1 - DEFINICIÓN

n ó i c i n i f e D

Cociente del valor de reemplazo de los activos (RAV) dentro del alcance del mantenimiento de la planta dividido por la cantidad del personal de mantenimiento en la nómina. El resultado es expresado como un ratio en dinero por persona. Víctor D. Manríquez 147

INDICADOR SMRP 1.1 - OBJETIVOS

s o v i t e j b O

Permite la comparación entre diferentes locaciones. El RAV es usado en el numerador para normalizar las variaciones en el tamaño y valor de reemplazo de diferentes instalaciones.

Puede ser usado para determinar el ranking de una planta en relación a las mejores de su clase que tienen una alta utilización y confiabilidad de activos y por lo general menores costos de personal. Víctor D. Manríquez 148

74

2017/08/23

INDICADOR SMRP 1.1 - FÓRMULA


INDICADOR SMRP 1.1 - COMPONENTES

V A R

También referido como Valor Estimado de Reemplazo (ERV). Es el valor que sería requerido para reemplazar la capacidad de producción de los activos actuales de la instalación. Incluye los equipos de producción/proceso, así como las utilidades, facilidades y activos relacionados. No usar el valor asegurado o depreciado de los activos. Incluye valor de reemplazo de edificios y terrenos si estos activos son mantenidos con el presupuesto de mantenimiento. No incluye valor de bienes raíces, solo mejoras. Víctor D. Manríquez 150

75

2017/08/23

INDICADOR SMRP 1.1 - COMPONENTES

e l d a n a t o n s e r e u P C

Número de personal de mantenimiento responsable de ejecutar los trabajos de mantenimiento. Incluye el número de personal de los contratistas que se utilizan para complementar el mantenimiento de rutina. La plantilla se mide en equivalentes a tiempo completo (FTE). Víctor D. Manríquez 151

INDICADOR SMRP 1.1 - CALIFICACIONES 1. Base temporal: Anual.

2. Usado por gerentes de mantenimiento para medir la efectividad de su fuerza laboral. 3. Puede ser calculado y usado para comparar un proceso, departamento o una facilidad entera. 4. Los contratistas que son empleados como parte de proyectos de capital o trabajos de modernización no deben ser incluidos.


76

2017/08/23

INDICADOR SMRP 1.1 - CALIFICACIONES 5. Los contratistas que apoyan el trabajo regular de mantenimiento y ejecutan mantenimiento in situ deben ser incluidos. 6. Si los costos de contratos de pintura, plomería, carpintería y actividades similares están incluidos en el RAV, la cantidad de personal debe ser incluida en el denominador. 7. Un FTE debe ser normalizado a 40 horas por semana.

8. En facilidades usando TPM los operadores realizando mantenimiento deben ser incluidos. Víctor D. Manríquez 153

INDICADOR SMRP 1.1 - EJEMPLO Valor de Reemplazo de Activos (RAV) Cantidad de Personal de Mantenimiento Ratio RAV/ Cantidad de Personal

$ $

624 500 000 150 4 163 333

El Ratio del RAV a la cantidad de personal es de US$ 4 163 333 /empleado de mantenimiento


77

2017/08/23

INDICADOR SMRP 1.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

US$8x106 @ US$9x106 por empleado de mantenimiento Víctor D. Manríquez 155

INDICADOR SMRP 1.1 - PRECAUCIONES

s e n o i c u a c e r P

El mejor valor en su clase debe ser tomado con precaución, puede ser sensible a industrias de integración vertical. Este valor es resultado de un proceso maduro de M & R.

Si una organización aplica este indicador en un proceso inmaduro altamente reactivo, es altamente probable que los recursos de personal sean insuficientes para proveer adecuado mantenimiento y soporte de reparaciones y la confiabilidad de equipos disminuirá. Víctor D. Manríquez 156

78

2017/08/23

INDICADOR SMRP 1.1 - ARMONIZACIÓN

Este indicador NO ha sido armonizado con el estándar europeo EN 15341: Maintenance Indicators.


Fuentes: Diario “Perú 21”


79

2017/08/23

Pilar 2 Confiabilidad del Proceso de Manufactura Esta área temática relaciona las actividades de M & R con el proceso de manufactura de la organización para asegurar que las actividades de M & R mejoren el proceso de manufactura. Víctor D. Manríquez 159

PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE MANUFACTURA 2.1 Entender los procesos aplicables.

2 R A L I P

2.2 Aplicar técnicas de mejora de procesos. 2.3 Gestión del efecto de cambios en procesos y equipos. 2.4 Mantener las regulaciones y estándares de los procesos. Víctor D. Manríquez 160

80

2017/08/23

2.1 Entender los procesos aplicables Víctor D. Manríquez 161

Completo entendimiento del proceso a través de todas las disciplinas y a todos los niveles de la organización.

s o s e c o r P

Reaccionar apropiadamente a las condiciones cambiantes en el proceso Comunicar y documentar las actividades de mejora continua en operaciones, mantenimiento, calidad y seguridad. Diagramas de flujo, especificaciones de calidad, y procedimientos operativos de proceso claramente definidos. Víctor D. Manríquez 162

81

2017/08/23

«Si Ud. no puede describir lo que está haciendo a manera de proceso, Ud. no sabe lo que está haciendo» W. Edwards Deming Víctor D. Manríquez 163

CALIDAD

ISO 9001:2015

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS Víctor D. Manríquez 164

82

2017/08/23

MEDIO AMBIENTE

ISO 14001:2015


SEGURIDAD & SALUD OCUPACIONAL

OHSAS 18001:2007


83

2017/08/23

SEGURIDAD & SALUD OCUPACIONAL

ISO 45001:2017


GESTIÓN DE ACTIVOS

ISO 55001:2014


84

2017/08/23

PHVA PROCESOS


¿QUÉ SON LOS PROCESOS? Grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la organización.

O S E C O R P

Actividad o grupo de actividades que emplean un insumo, le agregan valor a éste y suministran un producto a un cliente externo o interno. Conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido dentro de la organización; toman una entrada y le agregan valor para producir una salida. Grupo de actividades estructuradas y medidas, designadas para producir una salida específica, para un cliente o mercado en particular. Víctor D. Manríquez 170

85

2017/08/23

ISO 9000:2015

o s e c o r p 1 . 4 . 3

Juego de actividades interrelacionadas o interactuantes que usan entradas para entregar un resultado previsto. Víctor D. Manríquez 171

ISO 9000:2015

o s e c o r p 1 . 4 . 3

NOTA 1 Que el “resultado previsto” de un proceso sea llamado salida (3.7.5), producto (3.7.6) o servicio (3.7.7) depende del contexto de la referencia. NOTA 2 Las entradas a un proceso son generalmente las salidas de otros procesos y las salidas de un proceso son generalmente las entradas de otros procesos. NOTA 3 Dos o más procesos interrelacionados e interactuantes pueden también ser referidos como un proceso. Víctor D. Manríquez 172

86

2017/08/23

ISO 9000:2015

o s e c o r p 1 . 4 . 3

NOTA 4 Los procesos en una organización (3.2.1) son generalmente planeados y conducidos bajo condiciones controladas para agregar valor. NOTA 5 Un proceso donde la conformidad (3.6.11) de la salida resultante no pueda ser validada fácil o económicamente es frecuentemente referido como un “proceso especial”. NOTA 6 Esto constituye una de los términos comunes y definiciones centrales de los estándares de los sistemas de gestión ISO señalados en el Anexo SL del suplemento ISO consolidado para las Directivas ISO/IEC, Parte1. Víctor D. Manríquez 173

TIPOS DE PROCESOS ESTRATÉGICOS CLAVES (OPERATIVOS) SOPORTE Víctor D. Manríquez 174

87

2017/08/23

TIPOS DE PROCESOS

ESTRATÉGICOS Aquellos que aportan directrices a todos los demás procesos.

CLAVES Tienen impacto en el c liente creando valor para este.

SOPORTE Dan apoyo a los procesos claves.


PROCESOS ESTRATÉGICOS S O C S I G O É S T E A C R O T R S P E

Vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección. Necesarios para determinar los objetivos estratégicos del negocio. Víctor D. Manríquez 176

88

2017/08/23

PROCESOS CLAVE E V A L C S O S E C O R P

Inciden directamente en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio. Están ligados directamente a la realización del producto o servicio. Procesos específicos del negocio (de línea). Core Business. Víctor D. Manríquez 177

PROCESOS SOPORTE E D S E O S T E R C O P O R O P S

Sirven de soporte para la realización de los procesos clave. Procesos relacionados con recursos y mediciones. Víctor D. Manríquez 178

89

2017/08/23

ENTENDER LOS PROCESOS Mapear y entender el macroproceso.

Dividir el macroproceso en procesos.

Definir el inicio y fin de cada proceso.

Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso. Víctor D. Manríquez 179

COMPONENTES DEL PROCESO CONTROLES

ENTRADAS

PROCESOS

SALIDAS

MECANISMOS/RECURSOS INDICADORES


90

2017/08/23

INTERRELACIÓN DE PROCESOS PROCESO A

SALIDA A CONTROL A

ENTRADA A SALIDA B CONTROL B

CONTROL C

MECANISMO A

ENTRADA B

PROCESO B

PROCESO C SALIDA C

ENTRADA C

MECANISMO B

MECANISMO C Víctor D. Manríquez 181

MAPA DE PROCESOS Para visualizar la interrelación entre los procesos se construyen los mapas de procesos.

El mapa de procesos ofrece una visión general del sistema de gestión.

En el se representan los procesos que componen el sistema así como sus relaciones principales.

Dichas relaciones se indican mediante flechas y registros que representan los flujos de información. Víctor D. Manríquez 182

91

2017/08/23

EJEMPLOS MAPAS DE PROCESOS R E Q U E R I M I E N T O

GESTIÓN ESTRATÉGICA

VENTAS Y PRESUPUESTOS

GESTIÓN DE CALIDAD

DISEÑO Y PLANIFICACIÓN

S A T I S F A C C I Ó N

GESTIÓN DE SEGURIDAD

OPERACIONES DE CAMPO

SUPERVISI N, MEDICI N Y CONFORMIDAD

D E L

D E L

C L I E N T

C L I E N T E

COMPRAS

RECEPCIÓN, ALMACÉN Y DESPACHO

SISTEMAS

R.R.H.H.

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

E


EJEMPLOS MAPAS DE PROCESOS GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN

R E Q U E R I M I E N T O

VENTAS

DISEÑO Y DESARROLLO

PRODUCCIÓN DE LADRILLOS REFRACTARIOS Y CASTABLES

DESPACHO

VENTAS

S A T I S F A C C I Ó N D E L

D E L C L I E N T E

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS

MEDICIÓN, ENSAYO Y CONFORMIDAD (CONTROL DE CALIDAD)

R.R.H.H.

SISTEMAS

MANTENIMIENTO

COMPRAS

ALMACÉN

CONTABILIDAD

C L I E N T E


92

2017/08/23

EJEMPLOS MAPAS DE PROCESOS


EJEMPLOS MAPAS DE PROCESOS


93

2017/08/23

ANÁLISIS DE PROCESOS Los procesos y sus mediciones tienen dos características.

Variabilidad

Repetitividad


VARIABILIDAD Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las distintas actividades realizadas que a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo. "Nunca dos outputs son iguales“.


94

2017/08/23

REPETITIVIDAD


INDICADORES Son mediciones del funcionamiento del proceso. Los indicadores de gestión pueden ser de dos tipos.

De Eficacia

De Eficiencia


95

2017/08/23

INDICADORES DE EFICACIA & EFICIENCIA

Eficacia

Eficiencia

Miden lo bien o mal que la salida cumple con las expectativas de los clientes.

Miden el consumo de los recursos.


EFICACIA & EFICIENCIA

Eficacia Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. ISO 9000:2015 3.7.11

Eficiencia Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. ISO 9000:2015 3.7.10 Víctor D. Manríquez 192

96

2017/08/23

2.2 Aplicar técnicas de mejora de procesos Víctor D. Manríquez 193

Implementación de técnicas de mejora de procesos Incorporar las mejores prácticas.

e s d o s a r e o c j e o r M P

Incluir el análisis de costo, riesgo y beneficio. Involucrar al personal que es responsable por el trabajo. Cultura de empoderamiento, disciplina y responsabilidad. Estándares ISO y aproximación operacional al TPM. Víctor D. Manríquez 194

97

2017/08/23

CICLO PHVA (PDCA)


CICLO PHVA Calidad

Actuar Planear

Verificar Hacer

Tiempo Víctor D. Manríquez 196

98

2017/08/23

CICLO PDCA Calidad

Act

Plan

Check

Do

Tiempo Víctor D. Manríquez 197

MEJORA CONTINUA – CICLO DE DEMING

PLAN

ACT CHECK

1. DESCUBRIR EL DESPILFARRO, ASUMIR EL FALLO 2. ESTUDIAR EL PROCESO 3. ESTABLECER LOS PUNTOS CRÍTICOS DEL PROCESO 4. ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTROL 5. OBTENER DATOS FIABLES 6. EMPLEAR HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA SU ANÁLISIS 7. EVALUAR LOS FALLOS/DESPILFARROS 8. INVESTIGAR LAS CAUSAS ÚLTIMAS DE LOS FALLOS 9. PROPONER SOLUCIONES PARA ELIMINARLOS DO


99

2017/08/23

MEJORA CONTINUA – CICLO DE DEMING

ACT

12. IMPLANTAR LA SOLUCIÓN DE FORMA DEFINITIVA PLAN

DO CHECK

11. COMPROBAR LOS RESULTADOS

10. PROBAR LAS SOLUCIONES EN PEQUEÑA ESCALA


TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS Diagrama causa efecto

Diagrama circular

Diagrama de afinidad

Diagrama de dispersión

Diagrama de flujo

Diagrama de Ishikawa

Diagrama de Pareto

Gráfica de corrida

Gráfico de control

Histograma

Lista de chequeo

Muestreo estratificado Víctor D. Manríquez 200

100

2017/08/23

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS & MEJORA DE PROCESOS 5 Porqués

Análisis de Barreras

Análisis Causa & Efecto

Mapeo de Causas

Checklists

Gráficos de Control

Diseño para 6 Sigma

Diseño de Experimentos

Análisis de Modo y Efecto de Falla

Árbol de Fallas

Diagrama de Flujo

A Prueba de Errores

Análisis de Pareto

Ciclo PHVA

Análisis de Causa Raíz

Diagrama de Dispersión

Estratificación

Teoría de Restricciones

Mapeo Cadena de Valor

Traducción propia de “Maintenance & Reliability Best Practices” por Ramesh Gulati p. 353-357


HERRAMIENTAS PRIMARIAS PARA ANÁLISIS DE PROCESOS

Diagrama de Flujo

Análisis de Pareto

Diagrama de Ishikawa

Histograma

Diagramas de Corrida & Gráficos de Control

Diagramas de Dispersión & Correlación

Traducción propia de “World Class Manufacturing” por Richard Schonberger p. 126


101

2017/08/23

HISTOGRAMA

Gráfico que representa n la distribución de un ó i conjunto de datos o un c proceso en función de i n unos criterios o i f categorías para mostrar e su variabilidad. D Víctor D. Manríquez 203

HISTOGRAMA


102

2017/08/23

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN


Gráfico que sirve para explicar lo que ocurre con una variable cuando la otra cambia, para ver si las dos variables están correlacionadas. Víctor D. Manríquez 205

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN


103

2017/08/23

GRÁFICA DE CORRIDA


La Gráfica de Corrida se utiliza para estudiar los datos de procesos en cuanto a las tendencias o patrones a lo largo del tiempo o su desviación de un valor medio o estándar. Víctor D. Manríquez 207

GRÁFICA DE CORRIDA


104

2017/08/23

DIAGRAMA DE FLUJO


Gráfica utilizada para mostrar una secuencia de pasos de un proceso para obtener un resultado. Puede ser un producto, servicio, información o combinación de los tres. Víctor D. Manríquez 209

DIAGRAMA DE FLUJO


105

2017/08/23

PRINCIPIO DE PARETO

Vilfredo Pareto (1848 – 1923)

Principio de Pareto


PRINCIPIO DE PARETO El Principio de Pareto está basado en el fenómeno observado por el economista italiano Vilfredo Pareto, quien en 1906 hizo la famosa observación de que el 20% de la población poseía el 80% de la propiedad en Italia. El principio expone que existen usualmente unos cuantos contribuidores (los pocos vitales) que son responsables de la mayor porción de problemas que están siendo investigados. Víctor D. Manríquez 212

106

2017/08/23

PRINCIPIO DE PARETO

Los otros contribuidores (los muchos triviales) son típicamente responsables por una parte relativamente pequeña de los problemas. Esto es frecuentemente fijado por la regla del regla 80/20, que dice que 80% de los problemas bajo investigación son causados por sólo el 20% de los contribuidores. Víctor D. Manríquez 213

DIAGRAMA DE PARETO Determine cuales con los contribuidores del problema que está siendo investigado. Determine el nivel de contribución de cada contribuidor del problema. Dibuje un diagrama de barras de estos resultados. Agregue una línea mostrando el porcentaje acumulativo logrado por la sumatoria de cada contribuidor adicional. Víctor D. Manríquez 214

107

2017/08/23

DIAGRAMA DE PARETO


Pocos Vitales Malos Actores

Top Ten


108

2017/08/23

ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ

Proceso estructurado empleado para comprender las causas de eventos pasados con el fin de evitar su recurrencia. Víctor D. Manríquez 217

USO DE JERGA VERDADERA

PRINCIPAL

PRIMARIA

RAÍZ

SECUNDARIA

REAL

ESPECIAL

LATENTE

INMEDIATA

BÁSICA

DIRECTA

INDIRECTA

AMBIENTAL

INTERMEDIA

CONTRIBUYENTE

CONDICIONAL

FÍSICA

PREDOMINANTE

ESENCIAL

FINAL

ASOCIADA

CASUA GLOBAL

SISTÉMICA

OBVIA

GENERAL

PROGRAMÁTICA

ORGANIZACIONAL

INFORMAL

PRÓXIMA

PRELIMINAR

PARCIAL

HUMANA

PRIMA

ELEMENTAL

RAÍZ REAL

ÚLTIMA Víctor D. Manríquez 218

109

2017/08/23

HAGÁMOSLO SIMPLE CAUSA Lo que produce un efecto. Soportada con evidencias

CAUSA POSIBLE Falta evidencia



Fallas críticas en equipos críticos = Emergencias = 0

Todo correctivo debe tener un RCA.

Definir técnicas para cada nivel. Víctor D. Manríquez 220

110

2017/08/23


Diagrama de Ishikawa 5 Porqués Causa Efecto Árbol de fallas Víctor D. Manríquez 221

5 PORQUÉ

5W

Proceso de cuestionamiento Método simple Lineal Limitantes

Detenerse en síntomas Profundización Víctor D. Manríquez 222

111

2017/08/23

5 PORQUÉ – DETENIDO POR EXCESO DE VELOCIDAD ¿Porqué conducía apresuradamente? Salió tarde para el trabajo

¿Porque el despertador no sonó? Las baterías estaban gastadas

¿Porque salió tarde para el trabajo? Se levantó tarde

¿Porque se levantó tarde? Despertador no sonó

¿Porque las baterías estaban gastadas? Olvidó reemplazarlas

MEDIDA CORRECTIVA: CAMBIAR BATERIAS PERIODICAMENTE Víctor D. Manríquez 223

FORMATO 5 PORQUÉ


112

2017/08/23

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

El diagrama de Ishikawa (también conocido como “de espina de pescado”) es un diagrama causal creado por Kaoru Ishikawa en 1968 y que muestra las causas de un suceso específico. Víctor D. Manríquez 225

DIAGRAMA DE ISHIKAWA ) a r u S t A c Í a f R O u G n a E M T ( A ” C M 6 “

Mano de obra

Man power

Materiales

Material

Métodos

Method

Máquinas

Machine

Medición

Measurement

Medio Ambiente Mother Nature Víctor D. Manríquez 226

113

2017/08/23

DIAGRAMA DE ISHIKAWA ACEITE NIEVE CLAVO

HIELO REVENTÓN

PÉRDIDA DE CONTROL DEL AUTO

ROTURA DIRECCIÓN

TEMERIDAD

ACELERADOR BLOQUEADO

FORMACIÓN DEFECTUOSA


ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA)

Análisis de árbol de fallas (FTA) es un análisis de fallos deductivo en el que un estado no deseado de un sistema es analizado utilizando lógica booleana para combinar una serie de eventos de nivel inferior. Víctor D. Manríquez 228

114

2017/08/23

ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA)

Indian Standard, Hazard identification and Risk Analysis, IS 15656:2006. Adaptación y traducción propia


METODOLOGÍAS CAUSA EFECTO

o t c e f E a s u a C

Apollo™ Sologic™ ThinkRealibillity™ Víctor D. Manríquez 230

115

2017/08/23

2.3 Gestión del efecto de cambios en procesos y equipos Víctor D. Manríquez 231

o s i o b p i m a u q C E l e & d s n o s ó e i t c s o e r G P

Cambios realizados en los procesos o los equipos no son adecuadamente gestionados. Cambio intencional o no intencional.

Mantener nivel deseado de confiabilidad.

Proceso formal de gestión del cambio.


116

2017/08/23

o s i o b p i m a u q C E l e & d s n o s ó e i t c s o e r G P

Cambios al proceso deben ser propuestos y aprobados antes de que el cambio pueda ocurrir. Revisión por todas la partes afectadas dentro de la organización. Evaluar efectos del cambio. Actualización de documentación. Implementación y monitoreo del cambio.


GESTIÓN DEL EFECTO DE CAMBIOS EN PROCESOS Y EQUIPOS Establecer los protocolos de cambio. Actualizar documentación y procedimientos


117

2017/08/23

Objetivo de la gestión del cambio (MOC) ¿Qué es un cambio? ¿Cuántas categorías de cambio existen? ¿Qué es la gestión del cambio? Gestión básica del cambio en los procesos Roles en la gestión del cambio Víctor D. Manríquez 235

Identificar la necesidad para una MOC.

Preparar la MOC.

Revisar y aprobar la MOC.

Completar las acciones previas e implementar el cambio.

Completar la revisión de seguridad de pre arranque (PSSR).

Autorizar el arranque con el cambio.

Completar las acciones post arranque.

Cerrar el MOC Víctor D. Manríquez 236

118

2017/08/23

2.4 Mantener las regulaciones y estándares de los procesos Víctor D. Manríquez 237

& s e n s o e r i c a a d l n u g á t e s R E

Benchmarking entre los resultados internos y de otras organizaciones. Requerimientos legales obligatorios. Especificaciones o requerimientos técnicos de una jurisdicción municipal, regional o nacional . Estándar del sector privado o asociaciones de la industria. Efecto sobre el modelo de negocio Integración de requerimientos regulatorios con las mejores prácticas operacionales Víctor D. Manríquez 238

119

2017/08/23

Entender los estándares de la industria. Entender los requisitos regulatorios. Asegurar el cumplimiento. Víctor D. Manríquez 239

ESTÁNDARES Y PUBLICACIONES (EJEMPLOS) NFPA 704: STANDARD SYSTEM FOR THE IDENTIFICATION OF THE HAZARDS OF MATERIALS FOR EMERGENCY RESPONSE. Current Edition: 2017 NFPA 70: NATIONAL ELECTRICAL CODE®. Current Edition: 2017 NFPA 20: STANDARD FOR THE INSTALLATION OF STATIONARY PUMPS FOR FIRE PROTECTION. Current Edition: 2016 NFPA 13: STANDARD FOR THE INSTALLATION OF SPRINKLER SYSTEMS. Current Edition: 2016 Norma Técnica Peruana NTP 900.052:2002 Manejo de Aceites usados. Norma Técnica Peruana NTP 900.051:2001 Manejo de Aceites usados Recolección y almacenamiento. Víctor D. Manríquez 240

120

2017/08/23

LEGISLACIÓN (EJEMPLOS) Ley N° 28611 - Ley General del Ambiente. Publicada el 15 de octubre de 2005

Ley N° 27314 - Ley General de Residuos Sólidos. Publicada el 20 de julio de 2000

Decreto Supremo N° 037-2008-PCM (14/Mayo/08) “Establecen Límites Máximos Permisibles de efluentes Líquidos para el Subsector Hidrocarburos”, deroga la RD N° 030-96-EM/DGAA. Publicado el 14 de mayo de 2008 Víctor D. Manríquez 241

LEGISLACIÓN (EJEMPLOS) Decreto Supremo Nº 003-2002-PRODUCE (04/Oct/02) “Aprueban Límites Máximos Permisibles y valores referenciales para las actividades industriales de cemento, cerveza, curtiembre, papel”. Publicado el 04 de octubre de 2002 Decreto Supremo N° 085-2003-PCM - Aprueban el Reglamento de Estándares Nacionales de Calidad Ambiental para Ruido. Publicado el 30 de octubre de 2003 Decreto Supremo Nº 29-94-EM - Reglamento de Protección Ambiental en las Actividades Eléctricas. Publicado el 08 de junio de 1994 Decreto Supremo Nº 074-2001-PCM. Reglamento de estándares nacionales de calidad ambiental del aire. Publicado el 24 de Junio de 2001 Víctor D. Manríquez 242

121

2017/08/23

LEGISLACIÓN (EJEMPLOS) LEY Nº 29783, LEY DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO DECRETO SUPREMO Nº 005-2012-TR REGLAMENTO DE LA LEY Nº 29783 DECRETO SUPREMO Nº 043-2007-EM REGLAMENTO DE SEGURIDAD PARA LAS ACTIVIDADES DE HIDROCARBUROS DECRETO SUPREMO N° 024-2016-EM REGLAMENTO DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL EN MINERÍA Víctor D. Manríquez 243

LEGISLACIÓN (EJEMPLOS) LEY 23407: ACCIDENTES DE TRABAJO: ENFERMEDADES PROFESIONALES; HIGIENE Y SEGURIDAD Y OTROS RIESGOS HIGIENE Y SEGURIDAD EN LA INDUSTRIA (Publicado el 1982-05-29) DECRETO SUPREMO 012-2010-TR: DICTAN DISPOSICIONES RELATIVAS A LA OBLIGACIÓN DE LOS EMPLEADORES Y CENTROS MÉDICOS ASISTENCIALES DE REPORTAR AL MINISTERIO LOS ACCIDENTES DE TRABAJO, INCIDENTES PELIGROSOS Y ENFERMEDADES OCUPACIONALES (Publicado el 2010-11-11) RESOLUCIÓN MINISTERIAL 090-97-TR: CREA REGISTRO DE ENTIDADES EMPLEADORAS QUE DESARROLLAN ACTIVIDADES DE ALTO RIESGO RM 090-97 (Publicado el 1997-11-01) Víctor D. Manríquez 244

122

2017/08/23

INDICADORES DEL PILAR 2 2.1.1 Efectividad Global del Equipo (OEE)

2.1.2 Rendimiento Total Efectivo del Equipo (TEEP)

2.2 Disponibilidad

2.3 Tiempo de Operación

2.4 Tiempo de Stand by

2.5 Tiempo de Utilización Víctor D. Manríquez 245

INDICADOR 2.2

2.2 Disponibilidad (Availability) Víctor D. Manríquez 246

123

2017/08/23

INDICADOR 2.2 DEFINICIÓN

Es el porcentaje de tiempo n que el activo está realmente ó comparado con el i operando tiempo que está programado c i para operar. Este valor es n también llamado i f disponibilidad operacional.

e D


INDICADOR 2.2 OBJETIVOS

s o v i t e j b O

La disponibilidad proporciona una medida de cuando el activo está operando o en capacidad de operar. Es una medida de la capacidad del activo de ser operado si es requerido. Víctor D. Manríquez 248

124

2017/08/23

INDICADOR 2.2 - FÓRMULA

 % =   ó          () x 100   ó  =    −     −          =     +      Víctor D. Manríquez 249

INDICADOR 2.2 - COMPONENTES Tiempo Total Disponible Tiempo de Stand by (Métrica SMRP 2.4) Tiempo de Operación (Métrica SMRP 2.3) Tiempo de Parada Programado (Métrica SMRP 3.3) Tiempo de Parada No Programado (Métrica SMRP 3.4) Víctor D. Manríquez 250

125

2017/08/23

INDICADOR 2.2 - COMPONENTES

Disponible para Operar

Tiempo Total Disponible

Tiempo de Paradas

Tiempo de Stand by (SMRP 2.4) Tiempo de Operación (SMRP 2.3) Tiempo de Parada Programado (SMRP 3.3) Tiempo de Parada No Programado (SMRP 3.4) Víctor D. Manríquez 251

INDICADOR 2.2 - COMPONENTES Tiempo de Stand by (SMRP 2.4)

Tiempo de Parada Programado (SMRP 3.3)

Tiempo de Parada No Programado (SMRP 3.4)

No Demanda No Programado Producción

Reparaciones programadas Preventivo STO

Reparaciones no programadas Factores externos Falta materia prima/insumos Víctor D. Manríquez 252

126

2017/08/23

INDICADOR 2.2 COMPONENTES a c i r a t d é a r M a ( P o d e ) d a 3 . o m 3 p a r P g R m e o r M i T P S

Tiempo requerido para ejecutar en un activo un trabajo que está en el programa final de mantenimiento semanal. Víctor D. Manríquez 253

INDICADOR 2.2 COMPONENTES o N ) a 4 . d 3 a r P a R P o M d e d a S a o m c i p a r r t g m é e o r M i T P (

Tiempo en que un activo está detenido para reparaciones o modificaciones no incluidas en el programa semanal de mantenimiento. Víctor D. Manríquez 254

127

2017/08/23

INDICADOR 2.2 - CALIFICACIONES 1. Base temporal Semanal, mensual, trimestral y anual. 2. Usado por gerentes de planta y corporativos para capturar data del desempeño de los activos como base para mejoras específicas relativas a diseño, operaciones y/o prácticas de mantenimiento. 3. Debe ser usada conjuntamente con el OEE y TEEP para evaluar el rendimiento global. 4. No confundir disponibilidad con confiabilidad.


INDICADOR 2.2 - CALIFICACIONES

5. Existen diferentes variaciones en la definición de la Disponibilidad. La SMRP ha elegido una definición comúnmente usada al nivel de planta y que es consistente cuando es usada como parte de otros indicadores como el OEE y el TEEP.


128

2017/08/23

INDICADOR 2.2 - CALIFICACIONES

Cuando evaluamos la disponibilidad, es importante definir los límites del activo (máquina, sistema o línea de producción) y medir el tiempo de operación dentro de esos límites. La SMRP nota que existen definiciones alternativas de la disponibilidad que son aplicadas en diferentes contextos (por ejemplo modelamiento RAM). Seguidamente algunas de estas definiciones.


INDICADOR 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE DISPONIBILIDAD Disponibilidad Inherente Disponibilidad Obtenida Disponibilidad Operacional Disponibilidad del Equipo Disponibilidad Instantánea Disponibilidad Promedio Disponibilidad Limitante


129

2017/08/23

INDICADOR SMRP 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE DISPONIBILIDAD

Disponibilidad Inherente  •Ai =  MTBF =Mean Time Between Failures MTTR =Mean Time to Repair

Disponibilidad Obtenida  •Aa =  MTBM = Mean Time Between Maintenance MDTM = Mean Downtime for Maintenance Víctor D. Manríquez 259

INDICADOR SMRP 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE DISPONIBILIDAD

Disponibilidad Operacional

Disponibilidad del Equipo

 • Ao = 

• Ae =   ..

 .

MDT = Mean Down Time Víctor D. Manríquez 260

130

2017/08/23

INDICADOR SMRP 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE DISPONIBILIDAD Disponibilidad Promedio

Disponibilidad Instantánea

Disponibilidad Limitante

= 

       

 = R (t) →

 Víctor D. Manríquez 261

INDICADOR 2.2 – MEJOR VALOR EN SU CLASE La investigación del Comité de Mejores Prácticas de la SMRP indica que mejores valores en su clase para este indicador son muy variables, por industria vertical y tipo de facilidad. La SMRP recomienda que las organizaciones se involucren en asociaciones industriales, puesto que estos grupos a menudo publican estos datos para su ramo. SMRP exhorta a las plantas a usar este indicador para ayudar en el proceso de gestión del mantenimiento. Combinado con la información de otros indicadores y monitoreando la tendencia de este indicador, las plantas ganarán información útil para mejorar sus programas de mantenimiento y confiabilidad. Este indicador esta alineado con 2.1.1 OEE y 2.1.2 TEEP Víctor D. Manríquez 262

131

2017/08/23

INDICADOR 2.2 - PRECAUCIONES

El objetivo de disponibilidad debería ser fijado para largo plazo o un plan anual, basado en los conductores del negocio. La determinación de la disponibilidad puede ser influida por la disponibilidad de materias primas, ventas, capacidad ociosa o exceso de mantenimiento programado y no programado. Víctor D. Manríquez 263

INDICADOR 2.2 - ARMONIZACIÓN

La armonización con el indicador T1 en el estándar europeo EN 15341: Maintenance Indicators, indica que existen diferencias en la definición de los componentes.


132

2017/08/23

INDICADOR SMRP 2.2 - ARMONIZACIÓN Este indicador y las definiciones que lo soportan y los indicadores T1 y T2 del estándar EN 15341 miden el mismo desempeño. Nota 1: Ambos indicadores SMRP y EN usan el término “Disponibilidad”. El uso diferente del término “Disponibilidad” refleja la diferencia cultural. Nota 2: EN 15341 mira la disponibilidad desde una perspectiva del equipo. Nota 3: SMRP mira la disponibilidad desde la perspectiva de la operación. Nota 4: Los indicadores EN 15341 cuentan solo los mantenimientos preventivos y correctivos como indisponibilidad. Víctor D. Manríquez 265

INDICADOR SMRP 2.2 - ARMONIZACIÓN Nota 5: La métrica SMRP incluye indisponibilidad programada y no programada. Nota 6: La definición SMRP de “Uptime” es similar al término de la EN 13306 “Tiempo de operación” consecuentemente el numerador de T1 y 2.2 son similares. Nota 7: El denominador en 2.2 es casi similar al denominador en T2. Conclusión: La métrica 2.2 es similar al numerador en T1 y al denominador en T2. La armonización con el indicador T1 en el estándar europeo EN 15341: Maintenance Indicators, indica que existen diferencias en la definición de los componentes. Víctor D. Manríquez 266

133

2017/08/23

INDICADOR SMRP 2.2 – EQUIPOS EN PARALELO O SERIE

Equipos en paralelo

Equipos en serie Víctor D. Manríquez 267

INDICADOR SMRP 2.2 – DISPONIBILIDAD EQUIPOS EN SERIE

Aplicar formula al proceso

Producto de disponibilidades

La menor Víctor D. Manríquez 268

134

2017/08/23

INDICADOR SMRP 2.2 – DISPONIBILIDAD EQUIPOS EN PARALELO

La mayor


EJEMPLO DISPONIBILIDAD

d a d i l i b i n o p s i D

En una planta de producción continua de envases plásticos el mes de mayo 2015, la línea de producción N° 5 presentó la siguiente distribución de tiempos: Tiempos de parada programadas: 20 horas Tiempos de paradas no programadas: 15 horas Tiempos no programados por falta de demanda: 25 horas Calcular la disponibilidad de la línea de producción N°5 para el mes referido. Víctor D. Manríquez 270

135

2017/08/23

EJEMPLO DISPONIBILIDAD   ó  (%) =         () x 100

  ó  =    − [    +    ]      =     +     


EJEMPLO DISPONIBILIDAD

     = +  =    ó  =  −  +  =  − = 

 (%) =  x 100 = 95,1% Víctor D. Manríquez 272

136

2017/08/23

OEE - MÉTRICA SMRP 2.1.1 OEE = Overall Equipment Effectiveness OEE = Efectividad Global del Equipo OEE = DISPONIBILIDAD x VELOCIDAD PRODUCCIÓN x CALIDAD


OEE - MÉTRICA SMRP 2.1.1 −Ó  = ÓÓ  Ó  =  


137

2017/08/23

INDICADOR 2.1.1 – LÍNEA DE TIEMPO

Fuente: www.smrp.org - Elaboración y traducción propia.


INDICADOR SMRP 2.1.1 – EQUIPOS EN PARALELO O SERIE   )  = ∑( ∑

 =  Víctor D. Manríquez 276

138

2017/08/23

EJEMPLO OEE CONCEPTO Tiempo Total Disponible Tiempo Stand by Tiempo de Paradas Programadas Sin Producción, Interrupciones, cambios de turno, etc. Mantenimiento Planeado

DATA

UNIDAD 24 Horas 8 Horas

OBSERVACION (1) 24 horas/día (2) No requerido 8 horas/día Reuniones & Cambio turno

Total Tiempo Paradas Programadas

0,66 Horas 1,00 Horas 1,66 Horas

Tiempo de Paradas No Programadas Espera del operador Fallas e interrupciones Calibraciones Cambio de herramientas o partes Arranques y ajustes Flujo de ingreso de material

0,46 Horas 0,33 Horas 0,26 Horas 0,23 Horas 0,30 Horas 0,50 Horas

Operador distraído, otyras tareas Acoplamiento transmisión Dos cambios de tamaño

Total Tiempo Paradas No Programadas Total Tiempo Paradas Tiempo de Operación (Uptime) DISPONIBILIDAD Perdidas Eficiencia Desempeño Paradas Menores Velocidad reducida

EFICIENCIA DESEMPEÑO Pérdidad Calidad Scrap Defectos, retrabajo Transiciones Unidades Rechazadas Unidades Producidas OK

RATIO CALIDAD

OEE TIEMPO UTILIZACIÓN

TEEP

2,08 Horas 3,74 Horas 12,26 Horas 76,63% 10 Eventos

(3)

Primer turno lunes (4)

(5) Trabadura

100 Unidades (6) Mejor ratio 167 unidades

59,88% 2 1 5 8 92

92,00%

Unidades Unidades Unidades Unidades Unidades

(7)=100/167 Desperdicio, no recuperable Por arranques & ajustes (8) 2+1+5+0=8 (9)=(6)-(8) (10)=(9)/(6)

42,21%

(11)=(5)(7)(10)

66,67%

(12)={(1)-(2)]/(1)

28,14%

(11)(12)


Pilar 3 Confiabilidad del Equipo Esta área temática describe dos clases de actividades que aplican a los equipos y procesos por los cuales el profesional de M & R es responsable. En primer lugar están aquellas actividades usadas para evaluar la capacidad actual de los equipos y procesos en términos de su confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad y criticidad. Víctor D. Manríquez 278

139

2017/08/23

Pilar 3 Confiabilidad del Equipo En segundo lugar están las actividades usadas para seleccionar y aplicar las practicas de mantenimiento más apropiadas, de manera que los equipos y procesos continúen entregando sus capacidades previstas de la forma más segura y más efectiva en costo. Víctor D. Manríquez 279

PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 3.1 Determinar las expectativas de confiabilidad del equipo.

3 R A L I P

3.2 Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar oportunidades de mejora. 3.3 Establecer el plan estratégico para asegurar la confiabilidad del equipo existente. 3.4 Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del equipo nuevo. 3.5 Justificación de costos de planes seleccionados. 3.6 Implementación de los planes seleccionados para asegurar la confiabilidad del equipo. 3.7 Revisión de la confiabilidad del equipo y ajustar estrategia de confiabilidad.


140

2017/08/23

3.1. Determinar las expectativas de confiabilidad del equipo Víctor D. Manríquez 281

Requerimientos de confiabilidad y disponibilidad del equipo

s d a a v d i i t l i a t b a c i f e p n x o E C

Metas del plan de negocios. Expectativas de las partes interesadas (stakeholders). Procesos de planta. Códigos y requerimientos regulatorios. Diseño de las capacidades inherentes. Víctor D. Manríquez 282

141

2017/08/23

3.2 Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar oportunidades de mejora


a l e d d a n d i ó i l c i a b a i u l f a n v o E c

Donde, como y cuando medir el desempeño del equipo. Métodos de recolección de data consistentes y precisos. Análisis de la data. Identificación de brechas. Víctor D. Manríquez 284

142

2017/08/23

a l e d d a n d i ó i l c i a b a i u l f a n v o E c

Uso de métodos de análisis (por ejemplo análisis de causa raíz, análisis de Weibull, etc.). Comparación con requerimientos de proceso. Exceso de la capacidad inherente del equipo. Víctor D. Manríquez 285

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Norma ISO 14224:2016 (2016-09-15)

Petroleum, petrochemical and natural gas industries — Collection and exchange of reliability and maintenance data for Equipment

(Recolección e intercambio de datos de mantenimiento y confiabilidad para equipos).


143

2017/08/23

NORMA ISO 14224:2016

Especificar los datos que serán recolectados para el análisis de: Diseño y configuración del sistema.

Seguridad, confiabilidad y disponibilidad de los sistemas y las plantas.

Costo del ciclo de vida.

Planeamiento, optimización y ejecución del mantenimiento.


NORMA ISO 14224:2016

Especificar datos en un formato normalizado, a fin de: Permitir el intercambio de datos sobre M & R entre plantas, propietarios, fabricantes y contratistas.

Asegurar que los datos de M & R son de calidad suficiente, según el análisis que se pretenda realizar. Víctor D. Manríquez 288

144

2017/08/23

TIPOS DE MANTENIMIENTO 1 Categorías Mantenimiento

2ª Preventivo

3ª Basado en la condición

4ª Prueba & Inspección

4b Monitoreo de condición

4c Prueba periódica

2b Correctivo

3b Predeterminado

4f Inmediato

4d Reemplazo programado

4e Servicio programado

4g Diferido

Fuente: Norma ISO 14224:2016 Figura 6 Maintenance Categorization. Adaptación y traducción propia.


MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Mantenimiento correctivo (3.8) Mantenimiento realizado después de la detección de una avería para efectuar el restablecimiento. Víctor D. Manríquez 290

145

2017/08/23

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Mantenimiento Preventivo (3.78) Mantenimiento realizado para mitigar la degradación y reducir la probabilidad de falla. Víctor D. Manríquez 291

MANTENIMIENTO PREDETERMINADO

Mantenimiento predeterminado Norma EN 13306:2010 Mantenimiento preventivo ejecutado de acuerdo con intervalos establecidos de tiempo o número de unidades de uso, como un mantenimiento programado pero sin investigación previa de la condición. Víctor D. Manríquez 292

146

2017/08/23

MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIÓN

Mantenimiento basado en la condición CBM (3.7) Mantenimiento preventivo basado en la evaluación de la condición física Nota 1: La evaluación de la condición puede ser por observación del operador, conducida según un calendario o por el monitoreo de la condición de los parámetros del sistema [FUENTE: IEC 60050-192:2015, 192-06-07] Víctor D. Manríquez 293

MANTENIMIENTO PREDICTIVO

Mantenimiento predictivo PdM (3.77) Mantenimiento basado en la predicción de la condición futura de un ítem, estimado o calculado a partir de un set definido de data histórica y parámetros operacionales futuros conocidos. Víctor D. Manríquez 294

147

2017/08/23

MANTENIMIENTO – DEFINICIÓN ISO

Mantenimiento ISO 14224:2016 3.31 Combinación de todas las acciones técnicas y administrativas, incluyendo supervisión, previstas para conservar o restablecer un ítem a un estado en el cual pueda desempeñar la función requerida. Víctor D. Manríquez 295

MANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD

3.71 Mantenimiento de oportunidad Mantenimiento de un ítem que es diferido o adelantado en el tiempo y es ejecutado cuando una oportunidad no planeada está disponible. Víctor D. Manríquez

148

2017/08/23

DEFINICIONES TIPOS MANTENIMIENTO

EN 13306:2011 PREVENTIVO BASADO EN CONDICIÓN

PREDETERMINADO

CORRECTIVO INMEDIATO

PROGRAMABLE

Fuente: Norma en 13306:2011 Maintenance terminology. Adaptación y traducción propia.


CONFIABILIDAD d a d i l i b a i f n o C 1 8 . 3

Capacidad de un ítem de desarrollar una función requerida bajo las condiciones dadas por un intervalo de tiempo dado. NOTA 1: El término “confiabilidad” es también usado como una medida del desempeño de la confiabilidad y puede ser definido como una probabilidad. Víctor D. Manríquez

149

2017/08/23

FUNCIÓN REQUERIDA

a d n i ó i r c e n u u q F e R 3 8 . 3

Función o combinación de funciones de un ítem que es considerada necesaria para proveer un servicio dado. Víctor D. Manríquez

FALLA

a l l a F 3 2 . 3

< De un ítem> Pérdida de la capacidad para desempeñarse como es requerido. Nota 1 La falla de un ítem es un evento que resulta en una avería. Nota 2 Una falla es un evento, distinto de la avería que es un estado. Víctor D. Manríquez

150

2017/08/23

MECANISMO DE FALLA

o m s i a n l a l c a F e M e d 9 2 . 3

Proceso que conduce a la falla. Nota 1: El proceso puede ser físico, químico, lógico o una combinación de ellos. [FUENTE: IEC 60050192:2015, 192-03-12] Víctor D. Manríquez

MODO DE FALLA a l l a F e d o d o M 0 3 . 3

Manera en la cual ocurre la falla. [FUENTE: IEC 60050-192:2015, 192-03-17 Víctor D. Manríquez

151

2017/08/23

AVERÍA

a í r e v A 2 2 . 3

Incapacidad de desempeñarse según lo requerido, debido a un estado interno. Una avería es a menudo resultado de una falla del ítem mismo pero el estado no puede existir sin una falla. Víctor D. Manríquez

La falla es un evento, la avería un estado. Víctor D. Manríquez 304

152

2017/08/23

SELECCIÓN TIPO DE MANTENIMIENTO

Fuente: RCM II, John Moubray, página 249 Figura 12.9



Patrones de envejecimientoconfiabilidad para equipamiento no estructural Nowlan & Heap, United Airlines


153

2017/08/23

SELECCIÓN TIPO DE MANTENIMIENTO TIPO DE PATRON DE FALLA A B C D E F

UNITED AIRLINES 1968 4% 2% 5% 7% 14% 68%

BROMBERG 1973

US NAVY 1982

3% 1% 4% 11% 15% 66%

3% 17% 3% 6% 42% 29%

Fuente: RCM, Anthony Smith; Figura 4.2 Age-Reliabilitypatterns. Adaptación y traducción propia.



A

Curva de la bañera: mortalidad infantil, seguida por probabilidad de falla constante, luego desgaste pronunciado.

B

Incremento constante o gradual de la probabilidad de falla, seguido por desgaste pronunciado.

C

Incremento gradual de la probabilidad de falla, pero sin desgaste por envejecimiento identificable.


154

2017/08/23


D

Baja probabilidad de falla cuando el activo es nuevo o con poco uso, luego rápido incremento a un nivel constante.

E

Probabilidad constante de falla en todas las etapas. (distribución exponencial).

F

Mortalidad infantil, seguida por una probabilidad de falla constante o de incremento muy lento (particularmente aplicable a equipo electrónico).


CODE

RE

ME

EE

SE

AIR

X

X

X

X

BRD

X

X

DOP

A L 6 L 1 A 0 F 2 : E 4 D 2 S 2 4 O D 1 O O S M I

X

ELF

X

ELP

X

X

ELU

X

X

ERO

X

Description

Lectura anormal de instrumento

Breakdown

Avería, pérdida de función Operación retardada Fuga externa combustible Fuga externa fluido de proceso Fuga externa fluido de utilidades Salida e rrática Falla para conectar Falla para desconectar Salida fallida de frecuencia Salida fallaida de voltaje Falla de rotación Falla para cerrar en demanda Falla para funcionar en de manda Falla para funcionar según esperad Falla para abrir en demanda Falla para arrancar en demanda Salida alta Insuficiente transferencia de calor Fuga interna Baja presión suministro de aceite Fuga en posición cerrada Caída de carga Pérdida de flotabilidad Salida baja Pérdida de redundancia Pérdida de anclaje Ruido Sin salida Sobrecalentamiento Otro Desviación de p arámetros

Delayed Operat ion External Leakage Fuel

X X

X

X

X

External Leakage Process medium External Leakage Utility medium Erratic Output

FCO

X

Failure to Connect

FDC

X

Failure to Disconnect

FOF

X

FOV

FTF

Failure to Rotate X

FTI

Failure to Function as Intended

X

X

X X

X X

Noise X

X

X X

X

X

X

X

PLU

X

X

X

X

X

X

PTF

X

SHH SLL SLP

Tapado/Estrangulado

Power/Signal Transmission Failure

Falla transmisión energía/señal Problemas menores en servicio Falsa alarma de nivel alto Falsa alarma de nivel bajo Deslizamiento Operación inesperada Deficiencia es tructural Falla para detener en demanda Desconocida Parada Inesperada Vibración Salida muy baja

Minor in-service problems

X

Spurious High Alarm Level Spurious Low Alarm Level Slippage

X

X

X

STD

X

X

X

X

STP

X

X

UNK

X

X

UST

X

VIB

X

VLO

Plugged/Choked

X X

SPO

Other

Parameter deviation

X X

No Output Overheating

PDE

SER

Low Output Loss of Redundancy Mooring Failure

NOO X

Leakage in Closed Position Loss of Buoyancy

X

X

X

Int ernal Leakage

Load Drop

X

LOR MOF

OTH

X

Low Oil Supply Pressure

LCP X

High Output Insufficient Heat Transfer

X

X X

Failure to Open on demand Failure to Start on demand

X X

LOB

NOI

Failure to Function on demand

X

LOA

OHE

X

X

X X

LBP

LOO

Failure to Close on demand

X X

IHT INL

X X

FTO HIO

Faulty Output Voltage

X

FTC

FTS

Faulty Output Frequency

X

FRO

Descripcion

Abnormal Instrument Reading

Spurious Operation Structural deficiency Failure To Stop on demand

X

X

Unknown Unexpected Shutdown

X

Vibration X

Very Low Output


155

2017/08/23

MODOS DE FALLA


OREDA - OFFSHORE RELIABILITY DATA


156

2017/08/23

OREDA – MODOS DE FALLA


OREDA – MODOS DE FALLA


157

2017/08/23

DISTRIBUCIONES PROBABILÍSTICAS S A T E R C S I D

DISCRETA UNIFORME BINOMIAL HIPERGEOMÉTRICA POISSON GEOMÉTRICA

NORMAL LOGNORMAL EXPONENCIAL WEIBULL GAMMA BETA

C O N T I N U A S Víctor D. Manríquez 315

DISTRIBUCIONES PROBABILÍSTICAS

Estimación y prueba de hipótesis. Tablas de frecuencia e histogramas. Pruebas de ajuste. Análisis de regresión. Víctor D. Manríquez 316

158

2017/08/23

CONFIABILIDAD DISTRIBUCIÓN DE WEIBULL FUNCIÓN DE DENSIDAD DE LA PROBABILIDAD

       =    ,, > ;     α parámetro de escala, β parámetro de forma


CONFIABILIDAD DISTRIBUCIÓN DE WEIBULL FUNCIÓN DE LA CONFIABILIDAD

(  )

 ) (



 ratio de falla


159

2017/08/23

CONFIABILIDAD

β<1 MORTALIDAD INFANTIL

β=1 ALEATORIO

β > 1 DESGASTE


CONFIABILIDAD

 

  Víctor D. Manríquez 320

160

2017/08/23

CONFIABILIDAD MODO DE FALLA

DISTRIBUCION PROBABILISTICA EXPONENCIAL NORMAL WEIBULL

FUERZA/ESFUERZO DEFORMACION FRACTURA FLUENCIA AMBIENTE CORROSIVO CORROSION OXIDACION MANCHA TEMPERATURA CREEP TIEMPO FATIGA EROSION DESG ASTE

X X X X

X X

X X

X

X X X

Fuente: An Introduction to Machinery Reliability Assessment, Heinz Heinz & Bloch, Tabla 3.1, página 35, 35, Traducción y adaptación propia propia


CONFIABILIDAD


161

2017/08/23

CONFIABILIDAD


Material de Referencia ISO Standards for use in the oil & gas industry (Estándares ISO para uso en la industria de gas y petróleo)


162

2017/08/23

3.3 Establecer el plan estratégico para asegurar asegurar la confiabilidad del equipo existente


e t n e d t a i s d i x l i e b o a p i f i n u o q C e

Planes de M & R apropiadamente apropiadamente desarrollados con tareas óptimas. Cumplir de manera segura los requerimientos requerimientos de confiabilidad y disponibilidad al menor costo. Aplicación de los tipos de actividad de mantenimiento. mantenimiento. Víctor D. Manríquez 326

163

2017/08/23

e t n e d t a i s d i x l i e b o a p i f i n u o q C e

Proceso enfocado en el desarrollo de planes basados en la confiabilidad. Basado en la criticidad y consecuencias de falla del activo, sistema o proceso. Revisiones periódicas de los planes y desempeño de la confiabilidad. Víctor D. Manríquez 327

TÉCNICAS DE PDM A APLICAR

¿Por dónde comenzar?

Muchas compañías comienzan por una de las tecnologías más comunes.

Análisis vibracional.

¿Tiene sentido, no?

¡Incorrecto!

¿Cuáles son los conceptos básicos del PdM?


164

2017/08/23

TÉCNICAS DE PDM A APLICAR ENTENDER MODOS DE FALLA

APLICAR TECNOLOGÍAS DE DETECCIÓN Víctor D. Manríquez 329

TÉCNICAS DE PDM A APLICAR LISTA DE EQUIPOS MODOS DE FALLA

CONFIRMAR TÉCNICAS A APLICAR Víctor D. Manríquez 330

165

2017/08/23

EQUIPOS A MONITOREAR

OPERACIONES D A G D I N I C I K T N I A R R C

MANTENIMIENTO LOGÍSTICA SSMA FINANZAS Víctor D. Manríquez 331

IMPLEMENTACIÓN PROGRAMA PDM

Lista de equipos Técnicas de PdM a aplicar Equipos a monitorear Flujo del PdM Indicadores del programa Bases de datos del PdM Tipo de Programa Víctor D. Manríquez 332

166

2017/08/23




CURVA P-F Fuente: Working as a Team: How operations and maintenance interact for higher reliability, Shon Isenhour, PE Webinar 2016-02-25


167

2017/08/23

3.4 Establecer la estrategia para asegurar la confiabilidad del equipo nuevo


Rendimiento definido del equipo.

d o a v e d i u l i n b o a p i f i n u o q C E

Requerimientos de disponibilidad y confiabilidad necesarios para cumplir con la misión del negocio. Especificaciones de confiabilidad y criterios de aceptación. Requisitos de documentación para la adquisición del equipo. Guía específica para el proceso de planificación del mantenimiento. Víctor D. Manríquez 336

168

2017/08/23

RCM (RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE)

Proceso utilizado para determinar que se debe hacer para asegurar que cualquier activo físico continúe haciendo lo que sus usuarios quieren que haga en su contexto operacional actual. (RCM II, John Moubray, Página 7) Víctor D. Manríquez 337

PRINCIPIOS DEL RCM Principio 1 El objetivo primario del RCM es preservar la función del sistema. Principio 2 Identificar los modos de fallas que pueden deshabilitar la función. Principio 3 Priorizar las necesidades de la función (modos de falla). Principio 4 Seleccionar las tareas aplicables y efectivas. Víctor D. Manríquez 338

169

2017/08/23

PASOS DEL RCM – SIETE PREGUNTAS BASICAS ¿Cuáles son las funciones y los parámetros de funcionamiento asociados al activo en su actual contexto operacional? ¿De que manera falla en satisfacer dichas funciones?

s a t s n a u c g i e s r á P b

¿Cual es la causa de cada falla funcional? ¿Que sucede cuando ocurre cada falla? ¿En que sentido es importante cada falla? ¿Que puede hacerse para prevenir o predecir cada falla? ¿Que debe hacerse sino se encuentra una tarea proactiva adecuada? Víctor D. Manríquez 339

ETAPAS ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD

Ítem Funcional

Modos críticos de falla

Causas de fallas para cada modo

Definir tareas para cada causa


170

2017/08/23

INTEGRACIÓN ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD EN EL PROYECTO Etapa 1 Apropiación del Proyecto

Etapa 2 Selección del Proyecto

Etapa 3 FEED

Etapa 4 Ejecución

PFD concluidos disponibles

Revisión recomendaciones de diseño

PID preliminares disponibles

Diseño de Ingeniería y PID finales para construcción

Identificar funciones claves

Actualizar FMEA según cambio de diseño

Análisis de criticidad alineado con FMEA

Evaluar activos adquiridos

Definir equipos críticos

Selección de tareas para equipos críticos/ no críticos

Evaluación diseños críticos

Desarrollar estrategia de repuestos

Identificar oportunidades de rediseño críticos

Ingresar estrategia en CMMS y otros procesos

Etapa 5 Operacional

Desarrollo de KPI Aprobación del Proyecto

Inclusión de fondos para Análisis de confiabilidad en CAPEX

Aseguramiento de recursos para el análisis de confiabilidad

Ejecutar análisis de confiabilidad en operación

Registrar lecciones aprendidas

Incorporating RCM Principles in Front End Engineering and Design, Mack Morris, Advanced Reliability Technologies, LLC Adaptación y traducción propia


INTEGRACIÓN ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD EN EL PROYECTO

Etapa 1 Apropiación del Proyecto

Inclusión de fondos para Análisis de confiabilidad en CAPEX Víctor D. Manríquez 342

171

2017/08/23


Etapa 2 Selección del Proyecto Aprobación del Proyecto Aseguramiento de recursos para el análisis de confiabilidad Víctor D. Manríquez 343


Etapa 3 FEED PFD concluidos disponibles PID preliminares disponibles Identificar funciones claves Análisis de criticidad alineado con FMEA Definir equipos críticos Evaluación diseños críticos Identificar oportunidades de rediseño críticos Víctor D. Manríquez 344

172

2017/08/23


Etapa 4 Ejecución Revisión recomendaciones de diseño Diseño de Ingeniería y PID finales para construcción Actualizar FMEA según cambio de diseño Evaluar activos adquiridos Selección de tareas para equipos críticos/ no críticos Desarrollar estrategia de repuestos Ingresar estrategia en CMMS y otros procesos Víctor D. Manríquez 345


Etapa 5 Operacional Desarrollo de KPI Ejecutar análisis de confiabilidad en operación Registrar lecciones aprendidas Víctor D. Manríquez 346

173

2017/08/23





174

2017/08/23

3.5 Justificación de costos de planes seleccionados Víctor D. Manríquez 349

e d n ó i c a c i s f i o t t s s u o J c

Plan propuesto de confiabilidad de equipo. Identificar y cuantificar beneficios y valores. Costo de recursos. Posibles riesgos asociados. Víctor D. Manríquez 350

175

2017/08/23

e d n ó i c a c i s f i o t t s s u o J c

Paquete de información Toma de decisiones. Medición del desempeño. Presentado como un caso de negocio. Aprobación por la dirección de los recursos humanos y financieros. Víctor D. Manríquez 351

3.6 Implementación de los planes seleccionados para asegurar la confiabilidad del equipo


176

2017/08/23

n ó i c a t n s e e n m a l e l p p e m I d

Monitoreo por condición. Medición del desempeño. Análisis de data. Comunicación de resultados y recomendaciones. Requisitos especificados de confiabilidad. Víctor D. Manríquez 353

n ó i c a t n s e e n m a l e l p p e m I d

Aplicación apropiada de procedimientos y tecnologías. Organización estructurada estructurada para para apoyar y posibilitar la implementación de la estrategia. Víctor D. Manríquez 354

177

2017/08/23

3.7 Revisión de la confiabilidad del equipo y ajustar estrategia e strategia de confiabilidad


a m a r g o r d p a e d i d l i n b ó a i i c f a n u o l a c v e E d

Objetivos establecidos de confiabilidad. Expectativas del proceso. Seleccionar KPI de M & R. Efectividad de la estrategia. estrategia. Víctor D. Manríquez 356

178

2017/08/23

Análisis y comparación de tendencias en los KPI. Investigación de causas de desvíos del desempeño esperado.

s Implementación táctica de ajustes. s a c Mejora continua procesos de M & R. e i r t o c j á Objetivos del negocio. e r M p Víctor D. Manríquez 357

INDICADORES DEL PILAR 3

3.1 Sistemas cubiertos por Análisis de Criticidad

3.2 Tiempo total de parada

3.3 Tiempo de parada programado

3.4 Tiempo de parada no programado

3.5.1 MTBF

3.5.2 MTTR

3.5.3 MTBM

3.5.4 MDT

3.5.5 MTTF


179

2017/08/23

INDICADOR SMRP 3.5.1

SMRP 3.5.1

Mean Time Between Failures Víctor D. Manríquez 359

INDICADOR INDI CADOR SMRP SMRP 3.5.1 3.5.1 - DEFIN DEFINICIÓN ICIÓN El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) es la duración promedio del tiempo operativo entre fallas de un activo o componente. El MTBF es usado primariamente para activos y componentes reparables de tipo similar. similar. Un término relacionado el Tiempo Medio Para Para Fallar es usado primariamente para activos y componentes no reparables, por ejemplo focos o cohetes. Ambos términos son una medida de la confiabilidad del activo y son conocidos como Vida Vida Media. El MTBF es la inversa del Ratio de Falla (λ) para ratios de falla constantes.



180

2017/08/23

INDICADOR INDI CADOR SMRP 3.5.1 - OBJETI OBJETIVOS VOS

s o v i t e j b O

Este indicador es usado para evaluar la confiabilidad de un activo o componente reparable. La Confiabilidad es usualmente expresada como la probabilidad que un activo o componente desarrollarán la función deseada sin falla por un período especificado de tiempo bajo las condiciones especificadas. Cuando se revisan tendencias, un incremento en el MTBF indica una mejora en la confiabilidad del activo. Víctor D. Manríquez 361

INDICADOR INDI CADOR SMRP 3.5.1 - FÓRMU FÓRMULA LA


181

2017/08/23

INDICADOR SMRP 3.5.1 - COMPONENTES Falla

Vida Media

Cuando un activo no es capaz de desarrollar su función requerida. Término usado intercambiable con MTBF y MTTF.

Intervalo de tiempo durante el cual Tiempo el activo o componente está de Operación desarrollando su función requerida. Víctor D. Manríquez 363

INDICADOR SMRP 3.5.1 - CALIFICACIONES 1. Base temporal: Dependiente del equipo.

2. Usado por: Personal de M & R. 3. Mejor cuando es usado al nivel de activo o componente. 4. Debería ser usado en tendencia en el tiempo para activos/componentes críticos. Víctor D. Manríquez 364

182

2017/08/23

INDICADOR SMRP 3.5.1 - CALIFICACIONES 5. Puede ser usado para comparar la confiabilidad de tipos similares de activos/componentes. 6. Si el MTBF de un activo o componente es bajo, debería realizarse un RCFA o FMEA para identificar las oportunidades de mejorar la confiabilidad. 7. Con el uso del MTBF como parámetro para el rediseño, pueden ser reducidos los tiempos de reparación y costos de mantenimiento de un activo.


INDICADOR SMRP 3.5.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

La investigación del Comité de Mejores Prácticas de la SMRP indica que mejores valores en su clase para este indicador son variables dependiendo en la clase de activo y la aplicación. La SMRP recomienda que las organizaciones usen el MTBF como un medio de monitorear el impacto de los esfuerzos de mejora en la confiabilidad, incrementando el MTBF. Combinado con la información de otros indicadores y el seguimiento del MTBF, puede conseguirse información útil para las mejoras de los programas de M & R de planta.


183

2017/08/23

INDICADOR SMRP 3.5.1 - ARMONIZACIÓN Este indicador y las definiciones que lo soportan son similares a los del indicador T17 del estándar europeo la EN 15341:2011. Nota 1: La SMRP usa el inverso del valor del MTBF como ratio de falla. Los estándares EN/IEC utilizan el MTTF para el cálculo del ratio de falla (1/MTTF). El documento de la SMRP es recomendado por la EFNMS como guía para el cálculo del indicador T17. Víctor D. Manríquez 367

PILAR 4 ORGANIZACIÓN & LIDERAZGO Esta área temática describe los procesos para asegurar que el personal de M & R es el más calificado y mejor asignado para lograr los objetivos de M & R de la organización. Víctor D. Manríquez 368

184

2017/08/23


PILAR 4: ORGANIZACIÓN & LIDERAZGO 4.1 Determinar los requerimientos organizacionales.

4 R A L I P

4.2 Analizar la capacidad organizacional. 4.3 Desarrollar la estructura organizacional. 4.4 Desarrollo del personal. 4.5 Liderazgo y gestión del personal. Víctor D. Manríquez 370

185

2017/08/23

4.1 Determinar los requerimientos organizacionales Víctor D. Manríquez 371

s s l e o a t n n o e i i c m i a z r i e n u a q g e r R O

Identificar requisitos organizacionales necesarios. Alineamiento con el plan estratégico organizacional. Análisis de la capacidad global de la organización. Condiciones del negocio en el cual la organización opera. Capacidad y habilidades del personal. Víctor D. Manríquez 372

186

2017/08/23

s s l e o a t n n o e i i c m a i z r i e n u a q g e r R O

Evaluación de tendencias, aspectos y oportunidades de la industria. Desarrollo de planes tácticos y estratégicos. Comunicación a todos los niveles de la organización. Establecer y comunicar requisitos anticipadamente. Víctor D. Manríquez 373

CONTEXTO Entorno cambiante, complejo & incierto.

Cambios en todos los sectores.

Base del cambio: Desarrollo tecnológico.

Globalización sociedad & economía.

Redefinición valores & cambio paradigmas.

“Veloz cambio global transformativo”.


187

2017/08/23

ORGANIZACIÓN GERENCIA GENERAL

SUBGERENCIA MANTENIMIENTO

GERENCIA PRODUCCIÓN

GERENCIA FINANZAS

SUBGERENCIA ENERGIA

SUBGERENCIA OPERACIONES

GERENCIA RRHH

GERENCIA INGENIERÍA & DESARROLLO

SUBGERENCIA INGENIERÍA

SUBGERENCIA PROCESOS


ORGANIZACIÓN GERENCIA PRODUCCIÓN

DEPARTAMENTO INGENIERÍA

SUPERINTENDENCIA MANTENIMIENTO & INGENIERÍA

SUPERINTENDENCIA PRODUCCIÓN 1

DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO MECÁNICO

DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO ELÉCTRICO

SUPERINTENDENCIA PRODUCCIÓN 2


188

2017/08/23

ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN

ADMINISTRACIÓN

RRHH

FINANZAS

LOGISTICA (SERV. GEN.)

DPTO. MEDICINA

HC ARCHIVO

CUERPO MÉDICO

DPTO. CIRUGÍA

DPTO. MATERNO INFANTIL

DPTO. EMERGENCIA UCI

DPTO. DIAGNÓSTICO & TRATAMIENTO


ORGANIZACIÓN


189

2017/08/23

ORGANIZACIÓN

MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD

EJECUCIÓN

CAMPO

CONFIABILIDAD

TALLER

COSTOS

PLANEAMIENTO & PROGRAMACIÓN

CORTO PLAZO

MEDIANO PLAZO


n a l p o l c i e g r é a t s a i r v t e s R e

¿Qué planea hacer la organización en los próximos años? ¿Cuáles serán las necesidades operacionales/producción? ¿Reemplazaremos activos o modificaremos los actuales?

Determinar las competencias requeridas ¿Sabemos que juego de competencias serán requeridas? ¿Cuáles?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, etc.?

Determinar los niveles de staff requeridos. ¿Cuánto personal necesitaremos? Por rol/especialidad ¿Cuándo? Víctor D. Manríquez 380

190

2017/08/23

4.2 Analizar la capacidad organizacional Víctor D. Manríquez 381

l a n o i d c a a d z i i c n a a p g a r C O

Análisis del desempeño. Desempeño actual vs Desempeño deseado. Evaluación del personal. Identificar brechas. Víctor D. Manríquez 382

191

2017/08/23

Inventario de staff y competencias ¿Cuáles tenemos? ¿Contamos con un proceso establecido para este inventario? Determinar brechas de desempeño ¿Cuáles competencias necesitaremos o no en los próximos años? ¿Cuál es la brecha? ¿Cuál y de cuánto tiempo es el plazo? Víctor D. Manríquez 383

La mayoría de organizaciones tienen una visión distorsionada de la realidad ¡Y no están ni siquiera cerca de lo bueno que ellos piensan que son! ¿Cómo podemos mejorar si no entendemos el punto de partida y la brecha de conocimiento? The Top Ten Reasons Reliability Efforts Fail, Reason 4, Bob Taylor, SMRP 2003 Conference – Traducción propia


192

2017/08/23

4.3 Desarrollar la estructura organizacional Víctor D. Manríquez 385

a r u t c u r l a t s n E o i o c l l a z o r i r n a a s g e r D O

Identificar funciones de trabajo necesarias. Estructura de funciones para facilitar el desempeño efectivo de la organización. Delinear interacciones funcionales. Definir roles, responsabilidades, normas de gobierno. Víctor D. Manríquez 386

193

2017/08/23

Establecer canales de reporte ¿Tenemos una estructura organizacional efectiva para facilitar la comunicación/reportes? Determinar roles y responsabilidades ¿Quién hace qué? ¿Están claramente entendidos cuáles son los canales de comunicación? Gestión de la reorganización ¿Todas las funciones están siendo gestionadas? ¿Es necesaria una reorganización? Víctor D. Manríquez 387

a r u t c u r t s e a v i e t d a z s i o n p a i T g r 3 o

Centralizada Descentralizada Híbrida Víctor D. Manríquez 388

194

2017/08/23

Responsable Rinde Cuentas I C A R

Consultado Informado



195

2017/08/23

4.4 Desarrollo del personal Víctor D. Manríquez 391

l e d o l l l o a r n r o a s s r e e D p

Parte esencial de la mejora del desempeño organizacional. Alinear personal con el plan estratégico. Proporcionar línea de carrera para el personal. Plan de entrenamiento. Víctor D. Manríquez 392

196

2017/08/23

l e d o l l l o a r n r o a s s r e e D p

Desarrollar currículo estructurado ajustado a los requisitos de cada rol de trabajo. Currículo predefinido facilita desarrollo de la evaluación del desempeño. Identificar entrenamiento adecuado para cerrar la brecha. Planes de entrenamiento proporcionan líneas de carrera. Víctor D. Manríquez 393

¿Cuál es el plan para o t cerrar la brecha de n competencias?

e i m r a ¿Cómo vamos a entrenar a e n e e nuestro personal? v r - Profesionales t o r n - Técnicos P e Víctor D. Manríquez 394

197

2017/08/23

¿Qué especialización necesitarnos desarrollar in-house (por entrenamiento) o necesitamos adquirir (contratar o tercerizar). n ó i c a z a i r l i r a e i a n c s e e e t c b p s e O e n

¿Cómo vamos a evaluar el conocimiento? Profesionales: CMRP, CAMA, CRL, CRE,, MLT/MLA, Analista Vibraciones, etc. Técnicos: CMRT, MLT/MLA, Analista Vibraciones, etc. Víctor D. Manríquez 395

s e n a l P a r r e a r e r a n i l c e e D d

Línea de carrera Línea técnica Línea de gestión Víctor D. Manríquez 396

198

2017/08/23

Certificación

Mide y evalúa el entendimiento de una persona del cuerpo del conocimiento en un área específica con un conocimiento estandarizado. Ejemplos: PE, CMRP, CRL, CAMA, CMRT, CRE, PMP, etc.

Calificación

Habilidad, conocimiento, calidad o atributo, especialmente uno que valida a una persona para desarrollar un trabajo o tarea particular. Ejemplos: Operador, Mantenedor del sistema o equipo XYZ, etc.

Premio

Reconocimiento y logro Presente entregado a una persona, o grupo de personas u organización para reconocer su excelencia en un determinado campo. Víctor D. Manríquez 397

Antes que los colaboradores sean entrenados, debemos identificar que necesitan aprender. El JTA es la herramienta fundamental para ello.

k s a El propósito es establecer y documentar las T competencias requeridas para desarrollar el trabajo de manera efectiva, lo cual puede ) b s ayudar en la selección, compensación i o s evaluación del desempeño y entrenamiento. J y Determinar en detalle los deberes y requisitos ( l de un trabajo dado con la importancia debida. a A Un puesto es una colección de tareas y n responsabilidades asignadas a un colaborador. T J A


199

2017/08/23

4.5 Liderazgo y gestión del personal Víctor D. Manríquez 399

& o g z n a ó r i t e s d i e L g

Rol más importante y difícil de un gerente es liderar y gestionar personas. Líderes deben liderar, motivar, inspirar y alentar a su personal. Gerentes son responsables de contratar, despedir, disciplinar y evaluar a su personal. Víctor D. Manríquez 400

200

2017/08/23

Empleados son el activo más valioso de una organización.

& o g z n a r ó i t e s d i e L g

Lo que los gerentes hagan de ellos, depende de como los traten, gestionen y lideren. Gerentes necesitan estar equipados con estas habilidades y saber como demostrar estas competencias. Víctor D. Manríquez 401

Empleados son el activo más valioso de una organización.

& o g z n a r ó i t e s d i e L g

Lo que los gerentes hagan de ellos, depende de como los traten, gestionen y lideren. Gerentes necesitan estar equipados con estas habilidades y saber como demostrar estas competencias. Víctor D. Manríquez 402

201

2017/08/23

LIDERAZGO

JEFE

LÍDER Víctor D. Manríquez 403

JEFE Autoridad basada en el principio de mando. Se siguen sus órdenes por ser el jefe. Busca culpables cuando hay un error. Asigna los deberes mientras supervisa. Sabe como se hacen las cosas. Ve la capacitación como un gasto. Cree que solo él debe tener éxito. Víctor D. Manríquez 404

202

2017/08/23

LÍDER Autoridad basada en el ejemplo y el servicio. Se siguen sus órdenes porque se confía en él. Enseña a sus seguidores a arreglar los errores. Trabaja con sus seguidores. Enseña con su ejemplo como hacer las cosas. Ve la capacitación como una inversión. Enseña a los demás como llegar al éxito. Víctor D. Manríquez 405

LA FUERZA DEL LÍDER Ser integrador, trabajar y hacer trabajar en equipo.

Lograr que la gente actúe con el máximo de su potencial.

Buenas relaciones interpersonales.

Comunicación clara y directa.

Mantener una actitud positiva, asumir responsabilidades.

Estrategias básicas: Persuadir, integrar, negociar y dirigir.

Aceptar riesgos.


203

2017/08/23

SERVICIO

CONFIANZA EJEMPLO

LIBERTAD

LÍDER

VISIÓN PASIÓN

INNOVACIÓN DESARROLLO DECISIÓN RIESGO Víctor D. Manríquez 407

TAREAS DEL LÍDER

Proyectar la visión del estado futuro con intensidad magnética.

Motivar a la organización. ‘Vender’ el significado de la visión.

Reestructurar y ‘aculturar’ la organización.


204

2017/08/23

HABILIDADES DE LIDERAZGO De adaptación a nuevas situaciones.

Para entender a la gente.

Para dirigir y educar.

Elevar la moral del grupo.

Saber motivar al personal.

En el trato con la gente.

Política.

Para capitanear al grupo.

Para entender las ambiciones de los demás.

De control.


LIDERAZGO POR EL CONOCIMIENTO “SOLO SÉ QUE NADA SÉ”

“CONÓCETE A TI MISMO” Víctor D. Manríquez 410

205

2017/08/23

LIDERAZGO POR EL SERVICIO TAO TE CHING CAMBIO, NO VIOLENCIA, ARMONÍA Víctor D. Manríquez 411

LIDERAZGO POR EL SERVICIO AMOR AL PRÓJIMO LA VERDAD NOS HARÁ LIBRES


206

2017/08/23

LIDERAZGO POR EL SERVICIO

“DAR HASTA QUE DUELA Y CUANDO DUELA DAR TODAVÍA MÁS”

“PASAMOS MUCHO TIEMPO GANÁNDONOS LA VIDA, PERO NO EL SUFICIENTE TIEMPO VIVIÉNDOLA”


HABILIDAD PARA DIRIGIR CREAR UNIDAD Y TRABAJO DE EQUIPO PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS


207

2017/08/23

COMPARTIR UNA VISIÓN

NO VIOLENCIA

«OJO POR OJO Y TODO EL MUNDO ACABARÁ CIEGO» Víctor D. Manríquez 415

DERECHOS CIVILES

DESOBEDIENCIA CIVIL Y NO VIOLENCIA

«YO TENGO UN SUEÑO» Víctor D. Manríquez 416

208

2017/08/23

BUSCÓ INTEGRAR LUCHA CONTRA MALOS GOBERNANTES «Y NO PODRÁN MATARLO» Víctor D. Manríquez 417

IDENTIDAD NACIONAL

POLITICA AMERICANISTA

«UN MES MÁS DE VIDA SEÑOR Y HARÉ LA FELICIDAD DE MI PATRIA, SÓLO UNOS DÍAS MÁS»


209

2017/08/23



210

2017/08/23

JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW Realización personal Estima Afiliación Seguridad Fisiológicas Víctor D. Manríquez 421

FACTORES PRODUCTORES DE INSATISFACCIÓN Motivos negativos 1. El propio sistema 2. La injusticia 3. El trabajo 4. Las relaciones

5. Los controles 6. La retribución 7. Las recompensas 8. Las condiciones de trabajo

Satisfacción de necesidades de mantenimiento

Crean derechos adquiridos

No se centran en el trabajo

Reducen insatisfacción

Aumentan exigencias

Bajan rendimiento

No producen desarrollo

No aumentan capacidad

Inflacionarios


211

2017/08/23

FACTORES PRODUCTORES DE SATISFACCIÓN Motivos positivos 1. Realización, logro 2. Desarrollo y promoción 3. Reconocimiento

4. Trabajo interesante 5. Responsabilidad 6. Afectividad

Satisfacción de necesidades superiores

No crean derechos adquiridos

Se centran en el trabajo

Desarrollan al individuo

No producen insatisfacción

No aumentan el costo

Aumentan rendimiento

Aumentan capacidad

Aumentan competitividad


MOTIVACIÓN Modelos de necesidades Jerarquía de necesidades Modelo ERG Realización personal

Crecimiento

Estima

Afiliación

Relación

Seguridad Básicas

Motivación-Higiene Modelo de motivación de logros Motivadores • desarrollo • crecimiento • logro

Necesidad de logro Necesidad de poder

Higiene • seguridad • salario • condiciones de trabajo

Necesidad afiliación

Fisiológicas Víctor D. Manríquez 424

212

2017/08/23

¿QUÉ ES COACHING? Es una conversación, un diálogo, en el que un coach (tutor) y un coachee (pupilo) interactúan en un intercambio dinámico para conseguir metas, mejorar el rendimiento y proyectar al pupilo hacia un mayor éxito.

Tiene por finalidad desarrollar el potencial de las personas de forma metódica, estructurada y eficaz. Víctor D. Manríquez 425

BASES DEL COACHING Se centra en las posibilidades futuras.

Efecto Pigmalión.

Relación de confianza y confidencialidad.

El coach estimula las potencialidades del coachee. Víctor D. Manríquez 426

213

2017/08/23

RESULTADOS DEL COACHING Mejora el rendimiento

Desarrolla el potencial

Fomenta el liderazgo

Facilita la motivación

Aumenta la implicación

Refuerza la autoestima


PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN Mensajes mal expresados.

Mensajes carentes de sentido.

Supuestos no aclarados.

Diferencia de significados simbólicos entre el emisor y receptor.

Sentimientos impresiones, conocimientos y sensaciones diferentes.

Apreciaciones e interpretaciones erróneas.

Complejo de superioridad.

Ausencia parcial o total de atención.

Análisis y evaluaciones prematuros. Víctor D. Manríquez 428

214

2017/08/23

PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN Falta de práctica, inhabilidad o desorden para comunicarse.

Miedo a la expresión.

Esperar escuchar lo que deseamos y no lo que se plantea.

Falta de información adecuada.

Sobre información.

Se oculta información.

Falta de diálogo.

Falta de medios adecuados de comunicación.

Poca aceptación del receptor. Víctor D. Manríquez 429

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN TRANSMITIR

EMISOR

R A C I F I D O C

CANAL MEDIOS

R A C I F I D O C E D

RECIBIR

RECEPTOR

RETROALIMENTACIÓN RECIBIR

TRANSMITIR


215

2017/08/23

BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

Semánticas

Administrativas

Operativas

Psicológicas


PLAN DE SUCESIÓN

n e ó i d s n e a c l u P s

Elemento clave en el desarrollo de la fuerza laboral con el objetivo de identificar y desarrollar continuamente líderes de alto desempeño para las necesidades futuras de la organización Víctor D. Manríquez 432

216

2017/08/23

PLAN DE SUCESIÓN n a o l p s o t n i u x e a r n ) a d ó p i r a s s g e e n v c e a u l s e C e r G 5 d (

1. Identificar criterio clave de liderazgo 2. Encontrar los futuros líderes y motivarlos. 3. Crear un sentido de responsabilidad dentro de la organización 4. Alinear Alinear la sucesión planeada plane ada con la cultura corporativa 5. Medir los resultados y reforzar la conducta deseada para que los colaboradores estén preparados y entrenados para los trabajos del mañana. Víctor D. Manríquez 433

EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL Entrenamiento Horas-Año por colaborador / Inversión como % Planilla % Número de profesionales certificados con respecto de la fuerza laboral total. Número de papers presentados en conferencias o publicados en revistas de M&R. Número de colaboradores involucrados en organizaciones profesionales de M&R, de estandarización o de sectores de la industria. Víctor D. Manríquez 434

217

2017/08/23

7 HÁBITOS HÁ BITOS DE LA GENTE ALT ALTAMENTE EFECTIVA STEPHEN R. COVEY VICTORIA PRIVADA • 1. Sea Proactivo • 2. Empiece con un fin en mente • 3. Establezca primero lo primero

VICTORIA PÚBLICA • 4. Pensar en ganar/ganar comprender, y después ser comprendido • 5. Procure primero comprender, • 6. La sinergia

RENOVACIÓN • 7. Afile la sierra Víctor D. Manríquez 435


4.1 Retrabajo

4.2.1 Costo de Entrenamiento en Mantenimiento

4.2.2 Horas de Entrenamiento en Mantenimiento

4.2.3 ROI del Entrenamiento en Mantenimiento


218

2017/08/23

INDICADOR SMRP 4.1

SMRP 4.1 Retrabajo Víctor D. Manríquez 437

INDICADOR INDI CADOR SMRP SMRP 4.1 4.1 - DEFI DEFINICIÓN NICIÓN Retrabajo Retrabajo es el trabajo correctivo en un equipo previamente nrealizado mantenido que ha fallado ó i prematuramente debido a problemas de mantenimiento, operación o c i materiales. Las causas típicas de nretrabajo son temas de calidad de i f material, operacionales o de emantenimiento.

D


219

2017/08/23

INDICADOR INDI CADOR SMRP 4.1 - OBJET OBJETIVOS IVOS

s o v i t e j b O

Esta métrica es usada para identificar y medir trabajo que es resultado de fallas prematuras causadas por errores de mantenimiento u operación (por ejemplo en el arranque) o aspectos de calidad de material o equipo. La medición del Retrabajo y encontrar sus causas raíces permite que la gestión de la planta desarrolle e implemente estrategias efectivas para minimizar o eliminar estos errores. Estrategias típicas incluyen: Entrenamiento de mantenimiento y/o operaciones, eliminación de partes defectuosas, revisión o desarrollo de procedimientos operativos y de mantenimiento, revisión y mejora de prácticas de compras y/o almacén. Víctor D. Manríquez 439

INDICADOR INDI CADOR SMRP 4.1 - FÓRMU FÓRMULA LA

          ()


220

2017/08/23

INDICADOR INDI CADOR SMRP SMRP 4.1 4.1 - COMPO COMPONENTE NENTESS Total de horas de trabajo de mantenimiento

El trabajo total de mantenimiento expresado en horas, incluye todas las horas de trabajo de mantenimiento para tiempo normal de operación, así como STO. Incluye horas de trabajo para CAPEX directamente relacionado con el reemplazo de activos al término de su vida de tal forma que el excesivo reemplazo versus el adecuado mantenimiento no sea oculto. No incluye horas de trabajo para expansiones de capital o mejoras.

Trabajo Correctivo

Trabajo realizado para restablecer las función de un activo luego de una falla o cuando la falla es inminente.


INDICADOR INDI CADOR SMRP SMRP 4.1 4.1 - CALIFI CALIFICACIO CACIONES NES 1. Base temporal: Mensual 2. Esta métrica se enfoca en el activo no en el trabajo individual o actividades. 3. El porcentaje de retrabajo debe ser muy bajo. 4. El Retrabajo debe ser capturado por función, especialidad, equipo y/o vendor para un análisis de causa raíz efectivo Víctor D. Manríquez 442

221

2017/08/23

INDICADOR SMRP 4.1 - CALIFICACIONES 5. Para capturar el Retrabajo, debe existir una forma de identificar y capturar el trabajo de mantenimiento causado por errores de operación o mantenimiento y/o calidad de material. Una orden de trabajo separada debe ser usada para capturar el Retrabajo. Usar una orden de trabajo existente puede ocultar el Retrabajo. 6. A ser usado por: Personal de mantenimiento y operaciones para medir la cantidad de trabajo de mantenimiento que es causado por temas de calidad de material o errores de mantenimiento u operación.


INDICADOR SMRP 4.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

El Comité de Mejores Prácticas de la SMRP no encontró rangos objetivo, valores máximos/mínimos, benchmarks u otras referencias para esta métrica. Trabajo futuro debe ayudar a establecer objetivos para esta métrica; la SMRP actualizará cuando sea apropiado. No obstante y mientras valores objetivo no estén disponibles, la SMRP exhorta a las plantas a usar esta métrica para ayudar al proceso de gestión del mantenimiento. Combinada con la información de otras métricas y mediante el seguimiento y tendencia de esta métrica, las plantas ganaran información útil para mejorar los programas de mantenimiento y confiabilidad de la planta. Víctor D. Manríquez 444

222

2017/08/23

PILAR 5 GESTIÓN DEL TRABAJO Esta área temática se centra en las habilidades empleadas para conseguir que el trabajo de M & R sea realizado. Incluye las actividades de planeamiento y programación, aseguramiento de la calidad de las actividades de mantenimiento, gestión de almacenes e inventarios. Víctor D. Manríquez 445

PILAR 5: GESTIÓN DEL TRABAJO 5.1 Identificar, validar y aprobar el trabajo. 5.2 Priorizar el trabajo.

5 R A L I P

5.3 Planear el trabajo. 5.4 Programar el trabajo. 5.5 Ejecutar el trabajo. 5.6 Documentar el trabajo. 5.7 Análisis y seguimiento del trabajo. 5.8 Medición del desempeño de la gestión del trabajo. 5.9 Planear y ejecutar proyectos. 5.10 Uso efectivo de las tecnologías de la información. 5.11 Gestión de recursos y materiales.


223

2017/08/23


5.1 Identificar, validar y aprobar el trabajo Víctor D. Manríquez 448

224

2017/08/23

& n ó i c n a ó c i i c f i a t d n i l e a d I V

Tipos de acción que pueden ser tomadas y cuando deben ser aplicadas. Desarrollar sistemas de soporte de data. Temprana identificación del tipo de trabajo. Validar y clasificar el trabajo de manera precisa (CM, PM, CBM, etc.). Víctor D. Manríquez 449

FLUJO DEL MANTENIMIENTO Identificación

Mejora Continua (Efectividad)

Análisis

Planeamiento

Programación

Mantenimiento sostenido (Eficiencia)

Seguimiento

Ejecución

Traducido de TBos WorkTech


225

2017/08/23

SISTEMA DE OT Provee una estructura financiera a los trabajos que el área realiza.

Medio formal de requerir los servicios de mantenimiento.

Proceso de autorización que verifica la necesidad del servicio solicitado.

Priorizar y programar los trabajos de mantenimiento. Víctor D. Manríquez 451

SISTEMA DE OT Punto de partida para el trabajo de planeamiento.

Recolectar los datos de las tareas, materiales, herramientas, equipo especial, etc. por centros de costo.

Seguimiento del trabajo de mantenimiento desde su inicio hasta su término.

Documento escrito coherente para los encargados de ejecutar el trabajo. Víctor D. Manríquez 452

226

2017/08/23


SISTEMA DE OT T Requisición & O autorización n s ó i Planeamiento & a í c r a programación o m g r e o Ejecución & cierre t a f n C i Víctor D. Manríquez 454

227

2017/08/23

SISTEMA DE OT y n n ó i ó i c c a i z s i i u r o q t e u R a

Número OT Originador/Anexo Aprobaciones Fecha inicio Víctor D. Manríquez 455

SISTEMA DE OT

Requerimiento parada

y n n ó Fecha/Hora/Turno disponible i ó i c c a i z Prioridad s i i r u o q t Clase de trabajo e u R a Víctor D. Manríquez 456

228

2017/08/23

SISTEMA DE OT y n n ó i ó i c c a i z s i i r u o q t e u R a

Fecha requerida para completar el trabajo Nombre & número equipo Ubicación, área, edificio, departamento Centro de costo Trabajo requerido Víctor D. Manríquez 457

5.2 Priorizar el trabajo Víctor D. Manríquez 458

229

2017/08/23

n ó i c a z i r o i r P

Proceso de priorización del trabajo bien definido y apropiadamente ejecutado.

Aprobar y seleccionar el trabajo más importante para ser planeado, programado y ejecutado primero basado en la prioridad. Estrategia basada en el riesgo.


PRIORIDADES

C E R C U N a m e t s i S

NU: Need Urgency Necesidad/Urgencia CR: Customer Rank – Ranking Cliente EC: Equipment Criticality – Criticidad Equipo Víctor D. Manríquez 460

230

2017/08/23

PRIORIDADES

PRIORIDAD = (NU)(CR)(EC)


PRIORIDADES d a d i s e c e N / a i c n e g r U

1. Emergencia 2. Parada de planta 3. Rutina o mantenimiento preventivo 4. Cuando sea conveniente Víctor D. Manríquez 462

231

2017/08/23

PRIORIDADES

1. Alta dirección e t n e i 2. Línea de producción con l ) implicancias en los ingresos C o g l 3. Gerencia media, investigación n p i y desarrollo k m e 4. Otros n j a E R ( Víctor D. Manríquez 463

PRIORIDADES 1. Ítems y sistemas de seguridad con una gran área de influencia. 2. Ítems productivos claves sin backup.

d a 3. Equipos con impacto en la d i o productividad. c v i t i i t 4. Bajo uso o efecto en la salida. r c C a Víctor D. Manríquez 464

232

2017/08/23

Priorización Trabajos


Priorización Trabajos


233

2017/08/23

5.3 Planear el trabajo Víctor D. Manríquez 467

n ó i c a c i f i n a l P

Paquete de información del trabajador (Plan de trabajo). Información detallada acerca del alcance del trabajo. Procedimientos, especificaciones, regulaciones, herramientas y materiales requeridos. Producido con antelación al inicio de los trabajos. Permisos y liberaciones. Disponibilidad de herramientas y materiales. Estimación de tiempo y costos de materiales. Víctor D. Manríquez 468

234

2017/08/23

SISTEMA DE OT n Nombre planeador ó o t i Trabajo a ser realizado n c a e i m Pasos del trabajo a m a r g e o Secuencia técnicos (opcional) n r a p l Horas estimadas P y Víctor D. Manríquez 469

SISTEMA DE OT n Partes & materiales necesarios ó o t i Equipo especial necesario n c a e i m Herramientas requeridas a m a r g e o Permisos requeridos n r a p l Exigencias de seguridad P y Víctor D. Manríquez 470

235

2017/08/23

SISTEMA DE OT Dibujos & documentos

y o n Costos estimados trabajo t ó i n e c Costos estimados materiales i a m m a a Costos estimados contratistas e r n g a o l r Costos estimados renta de equipos P p Víctor D. Manríquez 471

Checklist del Planeador


236

2017/08/23

ROL DEL PLANEADOR


5.4 Programar el trabajo Víctor D. Manríquez 474

237

2017/08/23

n ó i c a m a r g o r P

Necesidades de los grupos de la planta y el negocio. Balancear todos los factores. Programa lógico y obtenible. Recursos estén disponibles en el tiempo especificado. Comunicación & coordinación. Prerrequisitos completados. Víctor D. Manríquez 475

TRABAJO REACTIVO & PROACTIVO TRABAJO REACTIVO METRICA 5.4.1

TRABAJO PROACTIVO METRICA 5.4.2

SMRP Víctor D. Manríquez 476

238

2017/08/23

TRABAJO REACTIVO SMRP 5.4.1

Trabajo reactivo es el trabajo de mantenimiento que interrumpe el programa semanal. Víctor D. Manríquez 477

TRABAJO PROACTIVO SMRP 5.4.2

Trabajo proactivo es el trabajo de mantenimiento que es completado a fin de evitar fallas o identificar defectos que puedan conducir a fallas. Incluye rutinas preventivas y actividades de mantenimiento predictivo y tareas de trabajo identificadas a partir de estos defectos. Víctor D. Manríquez 478

239

2017/08/23

Estudio de tiempo de Planeador/Programador


BACKLOG

READY BACKLOG

PLANNED BACKLOG Víctor D. Manríquez 480

240

2017/08/23

READY & PLANNED BACKLOG

Ready/Listo Cantidad de trabajo que ha sido completamente preparado para su ejecución, pero que no aún no ha sido ejecutado.

Planned/Planeado Cantidad de trabajo que ha sido completamente planeado para su ejecución pero que no está listo para ser programado y trabajo que está listo para ser ejecutado


Backlog Planeado

Backlog Listo


241

2017/08/23

5.5 Ejecutar el trabajo Víctor D. Manríquez 483

Uso efectivo de los recursos de mantenimiento.

n ó i c u c e j E

Satisfacer las necesidades colectivas del plan de mantenimiento. Gestión de recursos críticos. Disposición de repuestos para la función mantenimiento Riesgos asociados. Gestión de los costos de la función mantenimiento. Directivas de salud, seguridad y ambientales. Víctor D. Manríquez 484

242

2017/08/23

SISTEMA DE OT

Nombre supervisor y n ó i c e u r c r e e j i E c

Comentarios (Supervisor o trabajador) Horas reales requeridas ejecución Víctor D. Manríquez 485

SISTEMA DE OT

Códigos falla y n ó i c e u r c r e e j i E c

Partes & materiales usados, costos Costos reales contratista Víctor D. Manríquez 486

243

2017/08/23

5.6 Documentar el trabajo Víctor D. Manríquez 487

l e r a t n e o j m a u c b o a r D t

Asegurar entendimiento de las tareas que se deben ejecutar. Precauciones de seguridad y estimaciones. Proveer información de utilización de recursos y costos reales de mantenimiento. Analizar y comparar actividades de mantenimiento. Uso del CMMS como herramienta de gestión. Soportar el análisis de las fallas de los equipos. Víctor D. Manríquez 488

244

2017/08/23

EJECUCIÓN /COMPARATIVO PRESUPUESTO 2002 MATERIALES TERCEROS

PRESUPUESTO 2003 TOTAL

MATERIALES TERCEROS

TOTAL

VARIACION PORCENTAJE

1 121 313

259 680

1 380 993

1 261 103

328 551

1 589 654

208 661

15,1%

MAN TE NI MI ENTO PLA NTA

397 345

56 189

453 534

407 681

49 274

456 955

3 421

0,8%

SISTEMA ELECTRICO

59 728

1 813 069

1 872 797

53 883

1 832 179

1 886 062

13 265

0,7%

3 932 671

225 347

6%

MA NTENI MI ENT O MI NA

TOTAL ($)

1 578 386

2 128 938

3 707 324

1 722 667

2 210 004


EJECUCIÓN PRESUPUESTO COMPARACION CONTRA EL MES ANTERIOR MATERIALES TOTAL Materiales Mina Materiales taller mina Repuestos locomotoras Repuestos carros mineros Repuestos winches y piques Heavy Equip. Parts Rptos Relleno Hidráulico Repuestos perforadoras Lámparas Air muckers Otros matls de mant mina Materiales Planta Materiales taller planta Rptos bombas de molinos Rptos de molinos Motores Tanques Rptos de celdas Fajas Bombas Rptos de planta chancado Otros matls de mant planta

ANTECEDENTES EJECUT Dic-02 99 891

TOTAL

FEBRERO EJECUTADO DIF FEB-vs-ENE TOTAL UNIT TOTAL UNIT

EJECUT ENERO 03

UNIT

106 434

2,71

3 210 11 374 4 961 3 858 9 448 4 242 12 684 4 745 371 23 549

2 750 11 255 14 088 16 701 4 278 3 152 11 951 5 309 2 136 6 605

161 5 962 1 774 4 902 685 600 343 663 6 359

426 8 326 5 214 4 592 8 1 86 4 718 214 1 027 3 497

42 954

1,10

-63480

-1,61

0,07 0,29 0,36 0,43 0,11 0,08 0,30 0,14 0,05 0,17

2 731 4 587 6 101 2 403 2 061 28 12 635 3 287 1 151 2 327

0,07 0,12 0,16 0,06 0,05 0,00 0,32 0,08 0,03 0,06

-19 -6 668 -7 987 -14 298 -2 217 -3 125 684 -2 022 -985 -4 279

0,00 -0,17 -0,20 -0,36 -0,06 -0,08 0,02 -0,05 -0,02 -0,11

0,01 0,21 0,13 0,12 0,00 0,00 0,12 0,01 0,03 0,09

315 1 603 1 582 385 0 77 373 7 0 1 302

0,01 0,04 0,04 0,01 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,03

-111 -6 723 -3 632 -4 207 -8 -109 -4 345 -208 -1 027 -2 195

-0,00 -0,17 -0,09 -0,11 -0,00 -0,00 -0,11 -0,01 -0,03 -0,06 Víctor D. Manríquez 490

245

2017/08/23

EJECUCIÓN PRESUPUESTO MANO DE OBRA TOTAL Sueldo Empleados Salario Obreros Sobretiempo (Emp+Obr) Bonos de Producción Beneficios Legales Aportaciones Empleador TERCEROS TOTAL Servicios del taller Serv reparac locomotoras Serv reparac compresoras Serv rep otros equipos mina Serv rep otros equipos planta Otros proyectos TOTAL MANTENIMIENTO COMPARACION CONTRA EL PROG VANCOUVER MATERIALES MANO DE OBRA TERCEROS TOTAL

47 696 22 214 9 557 1 579 10 097 4 249

47 079 22 206 9 121 17 1 478 9 571 4 687

1,20 0,57 0,23 0,00 0,04 0,24 0,12

47 079 22 206 9 121 17 1 478 9 571 4 687

28 294 2 905 2 383 4 389 14 116 4501 0

23 188 4 216 4 160 6 480 5 286 3 046 0

0,59 0,11 0,11 0,16 0,13 0,08 0

17 479 6 206 2 250 1 620 7 403 0 0

4,50

175 881

176 700

ANTECEDENTES PROGRAMA FEBRERO 03

TOTAL 113 038 47 383 24 905 185 326

107 512

1,21 0,57 0,23 0,00 0,04 0,25 0,12

0 0 0 0 0 0 0

0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,45 0,16 0,06 0,04 0,19 0,00 0

-5 709 1 990 -1 910 -4 860 2 117 -3 046 0

-0,14 0,05 -0,05 -0,12 0,06 -0,08 0

2,76

(69 188)

(1,74)

ESTE EJECUTADO UNIT TOTAL UNIT 2,82 42 954 1,10 1,18 47 079 1,21 0,62 17 479 0,45 4,62 107 512 2,76

MES DIF EJEC-vs-PROG TOTAL UNIT (70 084) -1,72 (304) 0,03 (7 426) -0,17 (77 814) (1,86) Víctor D. Manríquez 491

COSTOS DEL PM VS. CM


246

2017/08/23

5.7 Análisis y seguimiento del trabajo Víctor D. Manríquez 493

Analizar y comparar el trabajo real con el trabajo planeado. Medir precisión del plan de o t trabajo. & n e Benchmarking de la data. i s i m s i i l u á g Datos de ingreso para FMEA, n e RCA, RCM A S Víctor D. Manríquez 494

247

2017/08/23

5.8 Medición del desempeño de la gestión del trabajo Víctor D. Manríquez 495

Comprensión de los indicadores del desempeño del mantenimiento y como aplicarlos. Determinar estado actual de la función l mantenimiento. e o Reconocer las brechas. d ñ n e Asegurar que se mide lo que debe ser ó i p gestionado c m Seleccionar indicadores apropiados y i alcanzables d e s e e Conducir la fuerza de trabajo a mayores niveles M d de rendimiento Víctor D. Manríquez 496

248

2017/08/23

5.9 Planear y ejecutar proyectos Víctor D. Manríquez 497

s o t c e y o r P

Planear e implementar proyectos de capital. Análisis del costo del ciclo de vida (LCC). Menor costo de propiedad del activo. Víctor D. Manríquez 498

249

2017/08/23

COSTO DE CICLO DE VIDA (LCC)

Metodología para cuantificar los gastos en un activo físico durante su vida desde su diseño, manufactura, instalación, operación, y mantenimiento hasta su disposición final. Víctor D. Manríquez

LCC Selección activos Reemplazo activos Estructura de costos del activo

O S Impacto confiabilidad U Víctor D. Manríquez

250

2017/08/23

LCC

Tomado de Análisis del C oste del Ciclo de Vida, pág. 22, Wolter J. Fabrycky

Víctor D. Manríquez

LCC

EVALUACION DEL IMPACTO DE FACTOR DE FIABILIDAD EN EL CCV DE UN SISTEMA . Carlos Parra


251

2017/08/23

LCC ISO 15663-2:2001

• Petroleum and natural gas industries — Life-cycle costing — Part 2: Guidance on application of methodology and calculation methods

NORSOK O-CR-001 Rev. 1, April 1996

• Common Requirements Life Cycle Cost for Systems and Equipment


EVALUACIÓN ECONÓMICA TIR VPN (VAN) PAYBACK ROI Víctor D. Manríquez 504

252

2017/08/23

5.10 Uso efectivo de las tecnologías de la información Víctor D. Manríquez 505

Uso de sistemas computarizados para la gestión de información de la función mantenimiento.

I T o s U

Comprensión de la funcionalidad de un CMMS y otros sistemas usados. Manipular data e información en una red de sistemas computarizados. Víctor D. Manríquez 506

253

2017/08/23

ERP EAM

CMMS


PERFIL GENÉRICO DE LA ORGANIZACIÓN

o t n e i m i c o n o C

Traducido de [email protected]


254

2017/08/23

PERFIL DE TAREAS (EJEMPLO) Posición

Tareas Autorizadas

Empleados

Ingreso de datos, Hojas de tiempo, Requisiciones de trabajo

Operadores

Requisiciones de trabajo, Reportes rápidos, Reportes de trabajo

Supervisores

Seguimiento de OT, Emisión de tareas de PM, Planes de trabajo

Ingenieros

Seguimiento de OT, Elaboración de PM, Planes de seguridad, Decisiones de costos

Analistas

Elaboración de reportes, Análisis de tendencias, Análisis ABC, Análisis de falla, Técnicas de proceso y extracción de datos

Ejecutivos Senior

Reportes de desempeño y costos de mantenimiento, Políticas

Alta Gerencia

Benchmarking, Decisiones estratégicas de mantenimiento Víctor D. Manríquez 509

5.11 Gestión de recursos y materiales Víctor D. Manríquez 510

255

2017/08/23

Gestión efectiva del inventario (repuestos, s herramientas, etc.). o s r u s e Apoyar proceso de adquisición para c l e a asegurar que estas cumplan las r i necesidades del negocio de la r n e organización. t ó i del sistema de gestión de t a Funcionalidad s m inventario si este no es una función del CMMS. e G & Víctor D. Manríquez 511

Marco de referencia de que comprar, cuando s comprar, que mantener en stock y que eliminar del inventario. o s Control de almacenes y costos del inventario r manteniendo el nivel esperado de u s relacionado e servicio. c l parámetros de stock y priorización de e a Fijar inventario soportar los procesos de r i planificaciónparay programación del trabajo. r n e Documentar recursos contratados a fin de ser t requeridos, planeados y programados para el ó i t a trabajo. s mDesarrollar mediciones para calibrar el desempeño e de la gestión de inventarios y recursos. G & Víctor D. Manríquez 512

256

2017/08/23

Gestión Materiales


Gestión Materiales


257

2017/08/23

Gestión Compras


Gestión Compras


258

2017/08/23

Contratistas

Outsourcing Licitaciones Evaluación Costos Víctor D. Manríquez 517


1. Identificación del Trabajo 2. Planeamiento 3. Programación 4. Gestión del Backlog 5. Gestión de Personal 6. Gestión de Materiales Víctor D. Manríquez 518

259

2017/08/23

INDICADORES DEL PILAR 5 – IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJO 5.1.1 Costo CM

5.1.2 Horas CM

5.1.3 Costo PM

5.1.4 Horas PM

5.1.5 Costo CBM

5.1.6 Horas CBM

5.1.9 Costo Paradas Mantenimiento Víctor D. Manríquez 519

INDICADORES DEL PILAR 5 – PLANEAMIENTO 5.3.1 Trabajo Planeado

5.3.2 Trabajo No Planeado

5.3.3 Ratio de Costo Real a Planeado

5.3.4 Ratio de Horas Reales a Planeadas

5.3.5 Índice de Variación del Planeamiento

5.3.6 Productividad del Planner Víctor D. Manríquez 520

260

2017/08/23


SMRP 5.3.1

Trabajo Planeado Víctor D. Manríquez 521

INDICADOR SMRP 5.3.1 - DEFINICIÓN


Trabajo planeado es la cantidad de trabajo planeado de mantenimiento que fue completado versus el total de horas de trabajo de mantenimiento, expresado como porcentaje. El Planeamiento agrega valor a los trabajadores a través de la preparación y entendimiento de la requisición de trabajo previo al inicio del mismo. Víctor D. Manríquez 522

261

2017/08/23

INDICADOR SMRP 5.3.1 - DEFINICIÓN


El Planeamiento de Mantenimiento es una función especializada que requiere un conocimiento básico del proceso del trabajo de mantenimiento, operaciones, gestión de proyectos, sistemas de gestión de mantenimiento (MMS) y otros sistemas relacionados, así como un entendimiento práctico del trabajo a ser realizado. Planeamiento es la parte del “que se requiere” y el “como hacer” de todo trabajo de mantenimiento. Víctor D. Manríquez 523

INDICADOR SMRP 5.3.1 - OBJETIVOS

s o v i t e j b O

Esta métrica está diseñada para medir la cantidad de trabajo planeado que está siendo ejecutado. El trabajo planeado disponible para ejecución es identificado por el Planeador. Todo trabajo completado que no fue planeado es definido como trabajo no planeado. Esto es una medida de la efectividad de la rutina del proceso de planeamiento de mantenimiento. Es un indicador secundario de la utilización del personal ejecutor y puede proporcionar información sobre el potencial de mejora del tiempo activo de mantenimiento. Víctor D. Manríquez 524

262

2017/08/23

INDICADOR SMRP 5.3.1 - FÓRMULA

%     x 100    


INDICADOR SMRP 5.3.1 - COMPONENTES Trabajo Planeado

Trabajo en el cual todas las labores, materiales, herramientas, consideraciones de seguridad y coordinación con el responsable del activo han sido estimadas y comunicadas antes del inicio del trabajo.

Trabajo Planeado Ejecutado

Trabajo que ha sido planeado y completado según el plan.


263

2017/08/23

INDICADOR SMRP 5.3.1 - COMPONENTES Trabajo Total de mantenimiento expresado en horas e incluye todas las horas de labor de mantenimiento en horas normales de operación como en paradas y rondas de inspección. Si son e d o empleadas horas de operadores en actividades de mantenimiento deben incluirse en s t n e e numerador y denominador del indicador l i aplicable. Incluye horas de trabajo en gasto de e a t d m capital relacionados con el reemplazo de o i equipos al término de su vida de tal forma que o n el reemplazo excesivo versus el adecuado T j e mantenimiento no sea ocultado. No incluye s a t a n horas de trabajo para expansión o mejoras de r b a o r a capital.

H T M


INDICADOR SMRP 5.3.1 - CALIFICACIONES 1. Base temporal: Semanal

2. El Plan de Trabajo es independiente de la ejecución del trabajo.

3. Las horas de sobretiempo laboradas durante el período planeado deben ser incluidas en el total de horas de mantenimiento . Las horas de sobretiempo usadas en trabajo planeado deben ser incluidas en el trabajo planeado ejecutado.


264

2017/08/23

INDICADOR SMRP 5.3.1 - CALIFICACIONES 4. Usado por Operaciones y Mantenimiento para entender las oportunidades de mejora de productividad a través del trabajo planeado. 5. Si se usan horas de operadores en actividades de mantenimiento, deben incluirse en el numerador y denominador del indicador aplicable. 6. El Trabajo Planeado más el Trabajo No Planeado (Indicador 5.3.2) deben totalizar 100%. Víctor D. Manríquez 529


> 90% Víctor D. Manríquez 530

265

2017/08/23

INDICADOR SMRP 5.3.1 - ARMONIZACIÓN

Este indicador no ha sido armonizado con el estándar europeo EN 15341: Indicadores de Mantenimiento.


INDICADORES DEL PILAR 5 – PROGRAMACIÓN

5.4.1 Trabajo Reactivo

5.4.2 Trabajo Proactivo

5.4.3 Cumplimiento Programa Horas

5.4.4 Cumplimiento Programa – OT

5.4.10 Cumplimiento OT pm & PdM

5.4.11 Atraso OT PM & PdM

5.4.12 Rendimiento PM & PdM

5.4.13 Efectividad del PM & PdM

5.4.14 Cumplimiento PM & PdM


266

2017/08/23

INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN BACKLOG 5.4.5 OT No Operativas

5.4.6 Envejecimiento de OT

5.4.7 Duración Ciclo OT

5.4.8 Backlog Planeado

5.4.9 Backlog Listo

5.6.1 Tiempo Activo de Mantenimiento

5.7.1 Horas en Mejora Continua Víctor D. Manríquez 533


SMRP 5.4.9

Backlog Listo Víctor D. Manríquez 534

267

2017/08/23

INDICADOR SMRP 5.4.9 - DEFINICIÓN Este indicador es la cantidad de n trabajo que ha sido completamente preparado para su ejecución, pero que ó i aún no ha sido ejecutado. Es trabajo c para el cual todo el planeamiento ha i sido hecho y los materiales han sido n i . No obstante está en f procurados espera de asignación de la labor para e su ejecución.

D


INDICADOR SMRP 5.4.9 - OBJETIVOS

s o v i t e j b O

Esta métrica mide la cantidad de trabajo aún por ejecutar para asegurar que los recursos laborales estén balanceados con el trabajo disponible. Víctor D. Manríquez 536

268

2017/08/23

INDICADOR SMRP 5.4.9 - FÓRMULA

Backlog Listo


INDICADOR SMRP 5.4.9 - COMPONENTES

o t s i L o j a b a r T

Trabajo que ha sido preparado para ejecución, es decir, el planeamiento necesario ha sido completado, los materiales procurados y los requerimientos de personal han sido estimados. Víctor D. Manríquez 538

269

2017/08/23

INDICADOR SMRP 5.4.9 - COMPONENTES

e d d a l d i a c n a o s p r a e C p

Aquella porción de la mano de obra de mantenimiento semanal que está disponible para usar en trabajos de Backlog. Suma de las horas de trabajo directas por cada persona del equipo, más el sobretiempo programado, menos compromisos indirectos (por ejemplo entrenamiento, reuniones, vacaciones, etc.). Víctor D. Manríquez 539

INDICADOR SMRP 5.4.9 - CALIFICACIONES 1. Base temporal: Semanal.

2. Usado por la gerencia de mantenimiento para balancear los recursos de mano de obra contra el trabajo disponible. Si hay insuficientes recursos disponibles, el personal podrá laborar sobretiempo o podrán usarse contratistas para suplir la fuerza laboral para mantener balanceada la carga de trabajo con los recursos de personal. 3. Si el Backlog Listo es menor de dos semanas, puede ser difícil crear un programa semanal que utilice toda la fuerza laboral. Víctor D. Manríquez 540

270

2017/08/23

INDICADOR SMRP 5.4.9 - CALIFICACIONES 4. Si el Backlog Listo es mayor de cuatro semanas, existe la probabilidad que el trabajo no sea completado en un tiempo apropiado (por ejemplo excesivo envejecimiento de órdenes de trabajo).

5. Dos a cuatro semanas de Backlog Listo facilitan el nivel de programación de la fuerza laboral.



2 @ 4 Semanas


271

2017/08/23

INDICADOR SMRP 5.4.9 - ARMONIZACIÓN

Este indicador no ha sido armonizado con el estándar europeo EN 15341: Indicadores de Mantenimiento.


INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN PERSONAL 5.5.1 Ratio de Trabajadores a Supervisor

5.5.2 Ratio de Trabajadores a Planeador

5.5.3 Ratio de personal de m antenimiento directo a indirecto

5.5.4 Costo de personal indirecto de Mantenimiento

5.5.5 Costo de empleados internos de Mantenimiento

5.5.6 Ratio de trabajadores por turno

5.5.7 Costo Sobretiempo de mantenimiento

5.5.8 Horas de Sobretiempo de Mantenimiento

5.5.71 Costo de Contratista

5.5.72 Horas de Contratista


272

2017/08/23

INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN MATERIALES 5.5.31 Rotación Inventarios

5.5.32 Inventario gestionado por proveedor

5.5.33 Falta Stock

5.5.34 Stock Inactivo

5.5.35 Transacciones de Almacén

5.5.36 Registros de Almacén

5.5.38 Costo Materiales de Mantenimiento Víctor D. Manríquez 545

GESTIÓN DE ACTIVOS

Víctor D. Manríquez Fuente: AMS Group

546

273

2017/08/23

GESTIÓN DE ACTIVOS CONCEPTO

DISEÑO

PROCURA

OPERACIÓN

COMISIONADO

INSTALACIÓN

MANTENIMIENTO

DECOMISIONADO

DISPOSICÓN FINAL Víctor D. Manríquez 547

PLAN ESTRATÉGICO & GESTIÓN DE ACTIVOS Documentos de Gestión de la Organización Plan Estratégico Organizacional Establecer conexión entre la dirección y la base de activos Registro – Objetivos - Condición Activos & Procesos Asociados Víctor D. Manríquez 548

274

2017/08/23

SERIE DE NORMAS ISO 55000

Publicada en Enero del 2014, la serie de normas ISO 55000 es un estándar internacional que está fundado en la premisa que el valor de un activo es definido por su contribución al logro de los objetivos organizacionales. Víctor D. Manríquez 549


La ISO 55000 está diseñada para optimizar el valor de los activos y disminuir los riesgos organizacionales a través de una estrategia comprensiva de gestión de activos que es construida alrededor de las metas y objetivos. Víctor D. Manríquez 550

275

2017/08/23


Enfocada en objetivos organizacionales Valor sostenible para la organización

Cuatro Componentes

Política de Gestión de Activos

Objetivos de la Gestión de Activos

Plan Estratégico de Gestión de Activos

Planes de Gestión de Activos Víctor D. Manríquez 551


Es importante señalar que la ISO 55001:2014 no es un estándar específico sobre gestión de M & R, sin embargo M & R cumplen un importante rol dentro de ella. Víctor D. Manríquez 552

276

2017/08/23


El anexo A (informativo) de la norma lista actividades de gestión de activos entre las cuales encontramos muchas con las cuales estamos familiarizados los profesionales de M & R. Por ejemplo están incluidas: el monitoreo por condición, el costo del ciclo de vida, ensayos no destructivos, entre otras. Víctor D. Manríquez 553

SERIE DE NORMAS ISO 55000 ISO 55000:2014 Asset management -- Overview, principles and terminology (Gestión de Activos - Visión general, principios y terminología). • ISO 55001:2014 Asset management -- Management systems -Requirements (Gestión de Activos – Sistemas de Gestión – Requerimientos). • ISO 55002:2014 Asset management -- Management systems – Guidelines for the application of ISO 55001. (Gestión de Activos – Sistemas de gestión – Guías para la aplicación de la norma ISO 55001).


277

2017/08/23

SERIE DE NORMAS ISO 55000 N Ó I C A Z I N A G R O

LIDERAZGO PLANEAMIENTO SOPORTE OPERACIÓN EVALUACIÓN DESEMPEÑO MEJORA Víctor D. Manríquez 555

GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Actividad coordinada de la organización para realizar el valor de los activos

GESTIÓN DE ACTIVOS

SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS

PORTAFOLIO DE ACTIVOS

Juego de elementos interrelacionados o interactuantes para establecer la política de gestión de activos, objetivos de la gestión de activos y los procesos para conseguir esos objetivos

Activos que están dentro del alcance del sistema de gestión de activos

Norma ISO 55000:2014, Figura 1. Traducción propia


278

2017/08/23


Norma ISO 50000:2014 Anexo B, Traducción propia

557


279

2017/08/23

MIEMBROS DEL GFMAM

The Society for Maintenance and Reliability Professionals (SMRP), USA

Institute of Asset Management (IAM), UK

European Federation of National Maintenance Societies (EFNMS), Europe


MIEMBROS DEL GFMAM Asset Management Council (AM Council), Australia Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos (ABRAMAN), Brazil L‘Institut Français D’Asset Management Industriel et D’Infrastructures (IFRAMI), France Gulf Society of Maintenance Professionals (GSMP), Arabian Gulf Region Federación Iberomericana de Mantenimiento (FIM), Sudamérica Plant Engineering and Maintenance Association of Canada (PEMAC), Canadá The Southern African Asset Management Association ( SAAMA), Sudáfrica Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), Japón Víctor D. Manríquez 560

280

2017/08/23


Núcleo Conocimiento & Práctica Soporte

PANORAMA DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS Fuente: The Asset Managament Landscape, 2nd edition March 2014, IAM, página 9 – Adaptación y traducción propia


281

2017/08/23

6 39 Grupos Temas M A Describir el alcance M total de la Gestión de F G Activos Víctor D. Manríquez 563

GRUPOS DE TEMAS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS Planeamiento & Estrategia

Toma de Decisiones en la Gestión de Activos

Desarrollo del Ciclo de Vida

Información de los Activos

Organización & Personal

Riesgo & Revisión Víctor D. Manríquez 564

282

2017/08/23

& o t n e a i i g m e a t e a n r a t l s P E

Política de la Gestión de Activos Estrategia & Objetivos de la Gestión de Activos Análisis de la Demanda Planeamiento Estratégico Planeamiento de la Gestión de Activos Víctor D. Manríquez 565

n e s s o v e i n t c o i A s i c e d e D n ó e i t d s a e G m o a T l

Toma de decisiones de Inversiones de Capital Toma de decisiones de Operación & Mantenimiento Realización del valor del ciclo de vida Estrategia de Recursos Estrategia de Paradas & Cierres Víctor D. Manríquez 566

283

2017/08/23

Estándares técnicos & Legislación

l e a d d i o V l l o e r d r o a l s c e i D C

Creación & Adquisición de Activos Ingeniería de Sistemas Gestión de la Configuración Entrega del Mantenimiento Ingeniería de Confiabilidad Operaciones de Activos Gestión de Recursos Gestión de Paradas & Cierres Respuesta a Fallas & Incidentes Decomisionado & Disposición de Activos Víctor D. Manríquez 567

n ó i c a s s o m v r l o i o t f e c n I d A n ó i l c a a n z o i n s r a e g P r O &

Estrategia de Información de Activos Estándares de Información de Activos Sistemas de Información de Activos Gestión de Data & Información Gestión de Procura y Cadena de Suministro Liderazgo de la Gestión de Activos Estructura Organizacional Cultura Organizacional Gestión de Competencias


284

2017/08/23

Evaluación & Gestión del Riesgo Planeamiento de Contingencias y Análisis de Resiliencia Desarrollo Sostenible Gestión del Cambio

& n ó i o s g i s v e e i R R

Monitoreo de la salud y rendimiento de los Activos Monitoreo del Sistema de Gestión de Activos Revisión, Auditoria y Aseguramiento de la Gestión Valuación y Costeo de Activos Compromiso de las partes interesadas (stakeholders). Víctor D. Manríquez 569

MODELO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS DEL IAM

Fuente: The Asset ManagamentLandscape, 2nd edition, GFMAM, página 52 - Traducción y elaboración propia


285

5pilares SMRP 2017.pdf

Recommend Documents