TEMA 52. LA DIRECCIÓN EN LA EMPRESA. ESTILOS DE DIRECCIÓN. LAS FUNCIONES DE DIRECCIÓN IÓN. HABILIDADES DE DIRECCIÓN. LA AUTO AUTORI RIDA DAD D EN LA EMPR EMPRES ESA. A. LA DELE DELEGA GACI CIÓN ÓN DE AUTOR UTORID IDAD AD.. EL MANDO INTERMEDIO EN LA ORGANIZACIÓN. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
LA DIRECC DIRECCIÓN IÓN EN LA EMPRESA EMPRESA.. ESTI ESTILO LOS S DE DE DIR DIREC ECCI CIÓN ÓN.. LAS LAS FUNCI FUNCION ONES ES DE DIRE DIRECC CCIÓ IÓN. N. HABI HA BILI LIDA DADE DES S DE DIREC DIRECCIÓ CIÓN. N. LA AUTO AUTORID RIDAD AD EN LA EMPRES EMPRESA. A. LA DELEGA DELEGACIÓ CIÓN N DE AUTO AUTORID RIDAD. AD. EL MANDO MANDO INTERM INTERMEDI EDIO O EN LA ORGA ORGANIZ NIZACI ACIÓN. ÓN.
1. LA DIRECCIÓN EN LA EMPRESA. La dire direcc cció iónn puede puede defi defini nirse rse como como el proce proceso so medi median ante te el cual cual las las perso personas nas responsables de una organización combinan los recursos disponibles para alcanzar los objetivos que se han propuesto.
ASPECTOS DE LA DIRECCIÓN La dirección es un proceso permanente. permanente. Cuando se resuelve resuelve un problema problema surgen otros. El dirigente se encuentra constantemente con problemas de distinto contenido, desarrollo y solución. El factor diferencial de la acción directiva consiste en la gestión de los recursos de la empresa( materias primas, tecnologa!" El elemento central de la acción directiva es el logro de los objetivos de la empresa, con criterios de m#$ima eficiencia
LA DIRECCIÓN PUEDE ENTENDERSE COMO UN ÓRGANO O COMO UN PROCESO Cuando se habla de la eficacia de los directivos de los departamentos de la empresa se entiende la dirección como un órgano. Los directivos est#n capacitados, tienen suficiente e$periencia y est#n bien formados. Cuando se afirma que una empresa logra sus objetivos con eficiencia, se considera la dirección como un proceso. Los directivos toman decisiones que afectan a los distintos recursos de que disponen para alcanzar determinados objetivos.
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
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En el lenguaje ordinario se emplean como sinónimos los t&rminos dirección y liderazgo. 'in embargo, e$isten importantes diferencias entre uno y otro odos dos los los dire direct ctiv ivos os deber debera ann ser ser consi consider derab able less lde lderes res por el perso personal nal de la empresa. oda persona que coordine un equipo debera complementar su poder formal con su autoridad personal y su capacidad de influencia )o todos los lderes tiene capacidad para desempe*ar funciones de dirección. +dem#s, e$isten muchas personas con habilidad para influir cuyo nico inter&s es alcanzar sus objetivos personales, no los de la empresa
2. ESTILOS DE DIRECCIÓN 2.1. ESTILOS DE DIRECCIÓN Y CLIMA LABORAL La clasificación de estilos de dirección m#s e$tendida es la que se realiza en función del clima laboral que crea el jefe en la empresa.
Au!"#$%"!. El jefe determina todas las normas, impone sus criterios, establece la estrategia que se va a seguir, planifica y dise*a el trabajo, y decide quien va a hacerlo. )o clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto plazo. -antiene un comportamiento en&rgico y firme, y e$ige disciplina y obediencia a sus subordinados. +laba o critica personalmente el trabajo de los miembros del grupo, pero no toma parte en &l, ni siquiera para e$plicar algn aspecto. El jefe jefe se mues muestra tra amis amisto toso so e imper imperson sonal al,, crean creando do ambi ambien ente tess de trab trabaj ajoo poc pocoo gratificantes. or ejemplo es el cl#sico jefe que ejerce de directivo, tanto en el plano de contenido como en el de procedimiento. 'oluciona los problemas por su cuenta y no presta atención a ninguna otra idea.
D&'!"#$%"!. Las normas se discuten y determinan en grupo, el jefe sólo orienta y apoya. lantea propuestas que pueden ser evaluadas por el grupo. /uzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza, lo que no quiere decir que sea siempre eficaz. or ejemplo, es el caso del lder que no ejerce de directivo en el plano del contenido, pero si en el plano del procedimiento par alcanzar el objetivo se*alado. Es decir, plantea propuestas para que el grupo elija entre ellas y despu&s toma la decisión, que puede reflejar o no las aportaciones del grupo. 0
(L)%**&+ ,)%#&- ! &/)# 0)"&#. El grupo toma las decisiones libremente sin la participación del jefe, con lo que hay una ausencia de liderazgo. El jefe rene toda la información y la mantiene disponible para su uso, dando una gran libertad tanto al individuo como al grupo en la toma de decisiones y en el control de resultados. )o suele comentar los resultados de los miembros del grupo, ni intenta intervenir ni participar en la actividad. Crea un clima laboral un tanto caótico, ya que no e$iste una dirección propiamente dicha. Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningn plano. En realidad no dirige. El propio grupo toma las decisiones y el control de los resultados.
P)&#)%*). Establece una actitud protectora con los subordinados. 'e interesa por sus problemas personales y profesionales como un padre por sus hijos. +unque les consulta, es &l quien toma las decisiones.
Bu#!"#$%"!. 1usca la eficacia, dando menos importancia a los objetivos reales que a los formales, con lo que crea unas relaciones rgidas entre el dirigente y los trabajadores.
2.1. ESTILOS DE DIRECCIÓN Y PODER. El poder y la autoridad son dos conceptos distintos que en ocasiones se usan como sinónimos erróneamente. El poder es el instrumento de que se vale la autoridad para influir sobre los dem#s y hacer que estos sigan sus ordenes, el recurso por el que las personas con un grado de autoridad pueden inducir el comportamiento deseado en sus subordinados La dirección sólo con la autoridad no puede influir autom#ticamente sobre otras personas, necesita el poder para par a ser eficaz E$isten distintos %!* & !
C!&#"%%! 1asado en el temor2 no seguir las directrices del jefe puede provocar castigos. D& #&"!'&*) 3
Es el opuesto al anterior. anterior. 'e basa en la capacidad para conseguir recompensas recompensas para aquellos que cumplen con sus directrices.
D& "!&% 'e basa en las relaciones o cone$iones del jefe con personas influyentes bien sea dentro o fuera de la empresa. Las personas que dependen de un jefe con gran poder de cone$ión pueden seguir sus directrices porque tratan de obtener el reconocimiento de una de las personas influyentes con las que esta conectado el jefe. D& &8%%'%) 'e basa en la posición que ocupa el jefe dentro de la empresa. 4nfluye en los dem#s porque sienten s ienten que &l tiene derecho, d erecho, en virtud del puesto de trabajo que ocupa en la empresa, a esperar que se sigan sus directrices. Cuanto mayor es la posición del jefe dentro de la empresa mayor es el poder de legitimidad. R&,&#&& 'e basa en la identificación con otra persona que tiene caractersticas deseables al provocar agrado y admiración. Ello incita a colaborar con &l. D& %,!#')"% 'e basa en que el jefe tiene acceso a información que los dem#s creen valiosa y necesitan esa información para 5estar al tanto6. D& &&#! 'e basa en que el jefe posee la capacidad, habilidades y conocimientos que facilitan un comportamiento laboral eficaz a sus subordinados. En muchas ocasiones la dirección sólo se analiza desde la posición de los jefes y se piensa que son los nicos que tienen poder, pero los subordinados tambi&n pueden tener casi todos los tipos de poder. Esto puede deberse a factores individuales o colectivos.
F)"!#&* I%%u)&* 7n subordinando puede tener unas caractersti caractersticas cas personales, tener acceso a cierta cierta inform informaci ación, ón, estar estar relaci relacionad onadoo con personas personas influy influyente entess o ser un 5crac86 en alguna materia. odo ese poder lo puede tener un subordinado. F)"!#&* C!&"%!* 7n cole colect ctiv ivoo de subor subordi dina nados dos pu pued edee pon poner erse se en hu huel elga ga y paral paraliz izar ar la producción o ponerse de acuerdo y aumentar el esfuerzo para mejorar o aumentar la producción. 2.3. LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN Y EL ENFO9UE ENFO9UE SITUACIONAL
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El enfoque situacional propone que no e$isten, de forma general, ni caractersticas ni estilos de dirección mejores o peores. La eficiencia de un estilo depender# del conte$to en el que se desarrolle, de forma que un comportamiento directivo puede ser muy eficaz en una situación y totalmente ineficiente en otra distinta. 'egn esta teora no tiene demasiado sentido preguntarse como es un lder, si no se tiene en cuenta de quien es lder, que actividad lidera y donde es lder. Las teoras m#s representativas de este enfoque son las propuestas por2 :iedler, ;room y ) & ) "!%8&"%), no se puede clasificar P)#) F%&&# :1;65<= autor un estilo de dirección concreto como el 5mejor6, ni pretender que sea una garanta de &$ito en cualquier situación. 'on las condiciones propias de una situación concreta las que determinan el estilo de dirección mas adecuado. :iedler considera que la efectividad del lder est# determinada por el propio estilo de dirección que tenga el jefe y por las caractersticas especificas de la situación laboral.
E*%! & %#&""% & /&,& & /&,& /&,& La dirección es una relación en la cual una persona utiliza su poder e influencia para que otra trabajen juntas y realicen una tarea comn. 7n jefe podra ser muy directivo o bien involucrar a sus subordinados en la planificación, organización y ejecución de la tarea. La adecuación de los estilos vendr# determinada por las circunstancias y por el tipo de tarea. El jefe que obtiene mejores resultados es aquel que, en situaciones muy favorables o muy desfavorables, se caracteriza por ser muy directo y controlador. El jefe m#s eficaz es aquel que, en situación de dificultad media, permite la participación de los subordinados en la planificación y organización del d el trabajo.
2.4. LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN Y LA TEOR?A TEOR?A DE MCGREGOR 7no de los valores principales que interviene para que alguien sea lder es la naturaleza humana de la persona. >ouglas -c?regor describió 0 formas de la naturaleza humana muy distinta y contraria una de otra. + estas 0 formas de la naturaleza humana la denomino teora @ y teora <.
A
L) &!#>) @ 'upuestos que intervienen en la teora @ + los empleados se les motiva con incentivos económicos. El empleado es un agente pasivo, que hay que controlar para que trabaje. La empresa debe saber que hacer para controlar los sentimientos de la gente ya que los empleados son incapaces de tener autodiscipli autodisciplina na y autocontrol autocontrol al moverse mas por sentimientos que por razones. El grupo debe asumir la responsabilidad de la gestión y dirección de estas personas son los pocos que si s i se auto controlan y no se dejan dominar por los sentimientos. Con todos esto decimos que la empresa compra los servicios y la obediencia del empleado a cambio de un sueldo y los jefes planifican, organizan, motivan y controlan de principio a fin. El empleado desempe*a una actividad muy concreta, fraccionada y previamente planificada. +spectos b#sicos ante una baja productividad 'i una empresa tiene en la pr#ctica la teora @ y su productividad es baja para cambiar esto tendr# que tener en cuenta 3 aspectos b#sicos. L) !#8)%+)"%2 BEsta cada uno en el puesto que le corresponde BDui&n depende de qui&n L)* #&#%u"%!&*2 nuevo plan de incentivos. E "!#!2 ejerce el jefe presión sobre los trabajadores B'e sanciona al trabajador que no cumple La conclusión de esta teora es que si un jefe cree que sus empleados no cumplen con su trabajo trabajo y que solo les mueve el dinero los vigilaran mas , los trabajadores trabajadores ante esta conducta y al no tener responsabilidad trabajaran solo cuando sea vigilado. -acgregor dice que la teora @ no describe la situación del ser humano frente al trabajo, sino como esta el trabajo a causa de lo que pensamos de las personas que domina en la empresa.
T&!#>) T&!#>) Y 'upuestos que intervienen en la teora < La persona trata de madurar en el trabajo. La gente se motiva a si misma. )o e$iste contraposición. La teora < permite un mayor crecimiento y desarrollo individual, creando desafos para todos en la empresa. 7na empresa con estas creencias har# que el trabajo sea m#s interesante. -cgregor cree que sólo cuando la empresa adopte los supuestos de la teora < se dise*ara organizaciones que esperen del empleado conductas adultas y responsables.
F
2.5. ESTILOS DE DIRECCIÓN Y PERFIL DE LOS TRABAADORES. 1. D%#&""% &'!#&"%) )o se puede conseguir una un a producción eficaz porque las personas son perezosas perezo sas , ap#ticas e indiferentes. Las relaciones sanas y maduras son difciles de lograr2 siendo lo que es la naturaleza humana, el conflicto es inevitable. )o se puede llama propiamente dirección, ya que se caracteriza por un fuerte desinter&s hacia ambas direcciones . Es el comportamiento tpico de su que han aceptado su fracaso, pero consiguen mantener su posición por diversos factores, ajenos aje nos a la propia eficiencia 2. D%#&""% %! "u & )'%8!* La producción es algo accesorio a la ausencia de conflictos y la buena amistad. >&bil inter&s inter&s hacia la producción producción y acentuación acentuación de fuertes intereses intereses de los subordinados. La prioridad es que las condiciones condiciones de trabajo trabajo permitan al personal conseguir sus intereses intereses personales dentro de la actividad laboral El jefe coloca el bienestar de los subordinados por encima del cumplimiento de los objetivos. 3. E u! '&%! =ay que impulsar la producción producción sin e$cesos. =ay que dar algo , pero no todo. =ay que ser justo pero firme. 'e caracteriza por buscar el equilibrio entre ambos intereses de la producción y de los y de los empleados, porque sabe que e$cederse hacia uno u otro lado provocara dificultades o con sus subordinados o con sus jefes El estilo de quienes prima en ellos la seguridad2 no se comprometen, y a la vez, quieren ser efectivos, intentando obtener un 4. L) %#&""% & )#&) Las personas constituyen un elemento similar a las maquinas. La responsabilidad del directivo consiste en planificar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados. El jefe tiene un alto inter&s en la producción y bajo en las personas, y contempla ambos intereses como incompatibles. lanifica, organiza, dirige y controla los subordinados se limitan a ejecutar la actividad enteramente planificada. Es un comportamiento marcadamente autoritario. >onde la orden y la obediencia son sus 0 principales elementos
5. D%#&""% & &u%! La producción es algo consiguiente consiguiente a la integración integración de la e$igencias e$igencias de la tarea y el factor humano, en un sistema unificado de interacción que tienda hacia los objetos. 'olo es posible si los objetivos personales son compatibles con los de la empresa, es decir, cuando el jefe puede integrar integrar ambos dentro de la situación situación laboral en la que se encuentran. En este caso, se consigue un m#$imo m#$imo de productivida productividad, d, pues la realización realización de objetivos objetivos de la empresa va unida a la consecución de objetivos personales
G
2.6. ESTILOS DE DIRECCIÓN ATENDIENDO AL AL RIESGO= LA INFORMACIÓN Y LAS PERSPECTIAS DE ACCIÓN.
H4E'?I
C!*&#)!# Completamente negativa
4):IH 4):IH-+ -+C4 C4J) J) asad asada a contable tradicional +CC4J)
y
-antenimiento y repetición de las mismas acciones
ESTILOS DE DIRECCIÓN R&)"%! A%"%)!# P#!)"%! +lgn En func unción ;aloración riesgo en de la de la entorno confian confianza za de relación conocido las entr entree ries riesgo go previsiones y oportunidad asada :utura :utura en interna y previsión base a e$terna retrospectiva se*ales d&biles Cambios lanificación 4nno 4nnova vado dora rass graduales de acciones sometidos a prueba y error
I&#)"%! -uy arriesgada
Concepción de escenarios Crea Creado dora rass de futuro
2.7. ESTILOS DE DIRECCIÓN Y CULTURAS CULTURAS NACIONALES ?. =arris se*ala la importacia que tienen las culturas nacionales definiendo tres tipos2 K K K
El que se se produce produce dentr dentroo de una cult cultura ura burocr burocr#ti #tica. ca. (/apón (/apón y :ranci :rancia". a". ie iende nde a ser impe imperso rsona nall y norma normali liza zado, do, con proce procedi dimi mien ento toss rgi rgidos dos y jera jerarqu rqua a centralizada. El que norma normalme lmente nte genera genera una una cultura cultura tecno tecnológ lógica ica (+lema (+lemania nia y ?ran ?ran breta*a" breta*a" El estilo de mando es paternalista y t&cnico. ases ases con una una cultur culturaa de 5manage 5managemen ment6. t6. ('uiz ('uiza, a, =olanda =olanda,, EE77". EE77". El estil estiloo de mando es fle$ible, adaptativo y orientado a la tarea.
2.. ESTILOS DE DIRECCIÓN SITUACIONALES Y NIELES DE LA MADUREZ PROFESIONAL El estilo de dirección dirección que debe utilizarse utilizarse para alcanzar alcanzar mayores mayores niveles de eficacia eficacia depende del nivel de madurez de los individuos en los que el supervisor o directivo trata de influir. El est estilo ilo adec adecua uado do de dire direcc cciión com compren prende de la com combina binaci ción ón idó dóne neaa de comportamiento de tarea (dirección" y comportamiento de relación (apoyo". >e esta forma tenemos cuatro estilos de dirección situacionales2 >irectivo2 (+lta conducta de tarea y baja conducta de relación"
Es el apropiado para niveles m#s bajos de madurez de los subordinados, cuando son incapaces, no tienen la e$periencia o conocimientos y no est#n dispuestos a asumir la responsabilidad de hacer una tarea determinada. ersuasivo2 (+lta conducta de tarea y alta conducta de relación" Es idóneo para personas de madurez baja a moderada. Los Los ttr raba raabaj baja jado dore res que no son son capa capace cess pero pero est est#n disp dispue uest stos os a acep acepttar trab ajad ador ores ess que responsabilidades necesitan un comportamiento directivo elevado, que los refuerce, los anime a mantener su disposición y entusiasmo. articipativo2 (1aja conducta de tarea y alta conducta de relación" Es el m#s adecuado para personas de madurez moderada a elevada. El subordinado que se halla en este nivel de madurez tiene capacidad para hacer, pero le falta la confianza en si mismo o la motivación adecuada. >elegador2 (1aja conducta de tarea y baja conducta de relación" El subordinado tiene un nivel alto de madurez. Capacidad y motivación para asumir responsabilidades. )ecesita poca dirección y apoyo de parte del d el jefe. 'e permite que el trabajador decida el cómo, cu#ndo y dónde. Conclusiones2 )o e$iste un estilo de dirección óptimo. Cualquiera de los cuatro puede resultar eficaz o ineficaz. La eficacia depende de la situación en que se apliquen. La teora del liderazgo se basa en la interrelación de estos 9 factores2 La proporción de dirección que aplique el jefe. La proporción de apoyo socio emocional que aplique el jefe. El nivel de madurez que muestre el subordinado para desarrollar una determinada función que el lder trata de realizar con su aportación. El tipo de poder que emplee el directivo con su subordinado para conseguir el comportamiento deseado.
3. LA FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN La principal función de la dirección ser# la de gestionar la organización, es decir, la de administrar. En %M%F =enry :ayol en su libro 5+dministración 4ndustrial y ?eneral6 define administrar como 5prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar6. or tanto, podemos ver la dirección como un proceso que persigue la consecución de los objetivos de la empresa. Este proceso consta de A fases y, en cada una de ellas, el directivo tienes unas determinadas funciones que realizar.
M
1. P#&&#. P)%,%")"% >eterminar los recursos a utilizar y las acciones a realizar. 2. O#8)%+)"%. reparar los recursos necesarios y disponibles. Hepartir las funciones, responsabilidades y tareas entre las personas. >eterminar los procedimientos y sistemas de trabajo. 3. D%#&""%. E/&"u"%. Healizar los programas y planes dise*ados. 4. C!!#%)#. L%&#)+8! >ebe de e$istir sincronización entre los distintos departamentos. :ormar y desarrollar a las personas Hesolver situaciones problem#ticas -odificar normas
5. C!#!)#. )!#)"%. Hecoger y analizar los datos sobre los resultados obtenidos. En caso contrario, realizar acciones correctivas -odificar el plan inicial yNo planificar nuevos programas en función de la situación actual. ;arios ;a rios autores, clasifican las ,u"%!&* & %#&"%! en tres apartados2
A< Fu"%!&* *!#& )* #&)"%!&* %&#&#*!)&* 1ajo este epgrafe se agrupan todas aquellas funciones del directivo que implican relaciones con otros departamentos o grupos, ya sean de la propia organización o ajenos a ella funciones funciones de representación representación de su grupo de trabajo trabajo y funciones funciones relativas al liderazgo de las relaciones en el grupo de trabajo. En este #mbito, la figura del mando debe ser la de un colaborador del equipo y la de un asesor cuya función es ayudar y facilitar la tarea a su grupo de trabajo. La figura del mando tiene que asimilarse a la de un orientador, un lder entrenado en t&cnicas de relaciones interpersonales que busca la compenetración de las personas y conseguir un clima laboral satisfactorio.
B< Fu"%!&* & #)*'%*% & ) %,!#')"% 'e agrupan aqu todas aquellas funciones destinadas a la comunicación en la organización recepción de la información, emisión de la información a los subordinados, y transmisión a los superiores de las necesidades de sus dirigidos. 7n mando eficaz ha de investigar las causas de las desviaciones, informar a los directivos y reunir a sus colaboradores para decidir las medidas que se deben tomar.
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ambi&n es necesario ofrecer feedKbac8 (informar al propio interesado" sobre los resultados, para que el equipo pueda actuar en consecuencia.
C< T!') T!') & &"%*%!&* Este Este apart apartad adoo compre comprend ndee todas todas las las func funcio ione ness en las las que se neces necesit itaa toma tomar r decisiones2 sobre el desarrollo del grupo, para corregir anomalas, para la asignación de recursos materiales y humanos, y para la resolución de conflictos. En este campo es donde m#s se nota el estilo de mando, ya que como es lógico, en las organizaciones organizaciones participativas, participativas, la toma de decisiones decisiones est# descentraliza descentralizada, da, es decir, decir, que todas las personas de la organización tienen establecido el cómo, cu#ndo, y dónde dar su opinión. =ay dos e$tremos que deben evitarse2 el primero es la acción del mando que distribuye las tareas indicando lo que hay que hacer y relegando la autonoma personal a alguna pobre decisión sobre la forma de hacerlo. El otro e$tremo es el del jefe que espera que el equipo se rena, discuta lo que har#n y le traigan los objetivos que han decidido, para &l integrarlos a la poltica de gestión.
4. LAS HABILIDADES DE DIRECCIÓN. En la empresa las funciones de la dirección pasan de tener un contenido t&cnico a uno m#s gen&rico. Ej2 un capataz de una obra se basa en su e$periencia y conocimientos t&cnicos, en cambio, su director no necesita el mismo nivel de cualificación t&cnica ya que es m#s importante su e$periencia y capacidad para planificar, coordinar, liderar y controlar aspectos generales. El trabajo de un directivo directivo es similar similar en distintas distintas empresas aunque no se dediquen dediquen a la misma actividad.
5. LA AUTORIDAD EN LA EMPRESA. La autoridad se define como el derecho de tomar decisiones decisiones que permitan permitan alcanzar alcanzar los objetivos de la empresa y el de e$igir la realización de las acciones necesarias para llevar a cabo dichas decisiones. La autoridad permite permite al director director decidir, que, cómo, cu#ndo, cu#nto, y con qui&n, y tambi&n e$igir a sus subordinados el cumplimiento de sus decisiones.
TIPOS DE AUTORIDAD EN FUNCIÓN DE SU FUENTE La autoridad jer#rquica normalmente es nica, es decir un subordinado tiene un solo feje. La autoridad funcional puede ser mltiple2 una persona puede depender de muchas otras. %%
6. LA DELEGACIÓN DE LA AUTORIDAD. La autoridad general la posee la dirección de la empresa, pero se delega de forma parcial y sucesiva en diversas personas per sonas dependiendo de los puestos que qu e ocupen. La delegación de autoridad da a los directores los medios con los que actuar. La delegación es el proceso por el que se asigna a una persona autoridad y responsabilidades para ejecutar determinadas tareas.
P#!"&*! & ) &&8)"% & )u!#%) 1. A*%8)"% & &&#&* +signar tareas por parte de un superior a una determinada persona. =ay que definir los qu& resultados se deben alcanzar y asegurarse de que la persona asignada est# en condiciones de asumirlos. 2. D&&8)"% & )u!#%) El director da el poder efectivo para actuar en su nombre. El jefe debe comunicar oficialmente el nombramiento al resto de la empresa y a los nuevos subordinados dejando claro que el nuevo jefe acta en su nombre y todo toda su autoridad en esa #rea. 3. A*%8)"% & #&*!*)%%) La dele delega gaci ción ón de auto autori rida dadd debe debe ir siem siempr pree acom acompa pa*a *ada da de un unaa asig asigna naci ción ón de responsabilidad ltima sigue siendo de qui&n delega la autoridad (jefe". 4. P#!"&%'%&! & "!#! El control debe realizarse de forma periódica durante y al final de la ejecución de la actividad, a trav&s de un sistema previamente establecido. 7n buen sistema de control permite el desarrollo simultaneo del delegado y del delegante y el estar enterados de la marcha de las actividades. O*$"u!* ) ) &&8)"% & )u!#%) P!# )#& & /&,& :alta de confianza en los subordinados. Creencia en que delegar autoridad es perder a favor de los subordinados, y perder prestigio ante los superiores. emor a ser superado por algn subordinado. E$ceso de control sobre la actividad. La responsabilidad ltima es del jefe, que puede preferir ejecutar directamente la función. fu nción. P!# )#& & *u!#%)!
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:alta de confianza en s mismo, por no tener la formación, recursos o habilidad para asumir las responsabilidades. >esinter&s por asumir nuevas responsabilidades. +usencia de incentivos. + la persona le implica realizar m#s esfuerzos y asumir m#s riesgos, sin ninguna contrapartida.
A""%!&* )#) *u&#)# !* !*$"u!* Creación de una cultura empresarial positiva, en la que se valore y estimule a las personas a asumir as umir riesgos. Loa errores error es por ine$periencia no deben ser castigados, se deben aprender de ellos. 4ncen 4ncenti tiva varr la acept aceptac ació iónn de respon responsab sabil ilid idad ades es de form formaa qu quee sea atra atract ctiv ivoo el asumirlas por causas e$trnsecas (salario, estatus, seguridad !" e intrnsecas (funciones, promoción reconocimiento !". Equili Equilibrar brar autori autoridad dad y responsa responsabil bilida idad. d. ara pode poderr e$igir e$igir,, es necesari necesarioo que la persona tenga delegada la autoridad necesaria neces aria para llevar a cabo la actividad.
LAS ARIABLES DE LA RELACIÓN DIRECTIA %. Las ;ariables ;ariables de la Helación >irectiva El &$ito o el fracaso de un directivo depende en gran parte del entorno en el que desarrolla su actividad
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En cualquier situación en la que un jefe trabaje dentro de una empresa y quiera conseguir un objetivo a trav&s del esfuerzo de otras personas se encuentran las siguientes variables2 El propio jefe y los subordinados, con sus valores, creencias, conductas y motivaciones. La relación del jefe con sus subordinados. La relación del jefe con sus colegas y superiores. Los objetivos a alcanzar por el #rea que dirige. Las caractersticas de la empresa. El tiempo para realizar la tarea o alcanzar el objetivo. El medio en el que se desenvuelve la empresa. >e todas las variables anteriores anteriores la m#s importante importante es la relación entre el jefe y los subordinados. Es crucial evaluar la madurez de los subordinados para conseguir el &$ito en esta relación. 0. El Comportamiento del >irectivo. E$isten 0 tipos de comportamiento por =ersey y 1lanchard2 K El comportamiento de tarea K El comportamiento de relación El comportamiento de tarea Es el grado en el que un lder se dedica a la comunicación en un solo sentido, el descendente, e$plicando lo que cada uno de sus subordinados debe hacer y cu#ndo, dónde y como deben realizarse las tareas correspondientes a su puesto de trabajo. El comportamiento de relación Es el grado en el que un lder se dedica a la comunicación de doble va (ascendente y descendente", aportando apoyo emocional y comportamientos de facilitación.
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