51636677-Efectele-stresului-ocupaţional-asupra-sănătăţii-mentale-şi-fizice-a-managerilor-paola

Efectele stresului ocupaţional asupra sănătăţii mentale şi fizice a managerilor SIBIU 2008

Cuprins Index de tabele Index de grafice şi figuri Index de anexe Rezumat Summary Capitolul 1. Introducere Capitolul 2. Cadrul teoretic al problemei studiate 2.1. Stresul ocupaţional în contextul cercetărilor actuale 2.2. Definirea stresului 2.2.1. Paradigma stresului ca reacţie a organismului (Definiţiile stresului ca reacţie) 2.2.2. Paradigma stresului ca stimul (definiţiile stresului ca stimul) 2.2.3. Paradigma stresului ca relaţie între stimul şi reacţie 2.2.4. Paradigma stresului ca tranzacţie între persoană şi mediu 2.3. Modele ale stresului 2.3.1. Modelul Mediu – Persoană – Reacţie (Michigan) 2.3.2. Modelul „cerere-control” (modelul solicitărilor şi controlului) 2.3.3. Modelul potrivirii persoană – mediu 2.3.4. Modelul „vitamină” 2.3.5. Modelul dezechilibrului dintre efort şi recompensă 2.3.6. Modelul conservării/pierderii resurselor

2.3.7. Modelul stresului ocupaţional 2.3.8. Modelul solicitărilor şi resurselor 2.3.9. Modelul compensării solicitărilor şi reacţiilor induse 2.3.10. Modelul solicitărilor, abilităţilor şi suportului 2.4. Stresorii organizaţionali 2.5. Efectele stresului organizaţional 2.6. Răspunsuri emoţionale la stres 2.6.1. Burnout-ul ca epuizare profesională 2.6.2. Burnout şi stres 2.6.3. Burnout şi oboseală 2.6.4. Burnout şi depresie 2.6.5. Burnout şi boală 2.6.6. Satisfacţia cu munca 2.7. Corelatele stresului organizaţional 2.7.1. Stres şi sănătate 2.7.2. Stres şi performanţă 2.7.3. Stres şi decizie 2.7.4. Stres şi conducere 2.7.5. Stres şi comportament 2.8. Managementul stresului ocupaţional Capitolul 3. Obiectivele şi ipotezele cercetării 3.1. Obiectivele cercetării 3.2. Ipotezele cercetării

Capitolul 4. Metodologia cercetării 4.1. Subiecţii 4.2. Instrumentele de investigare 4.2.1. Descrierea testului (IMP) - „Indicatorul de Management al Presiunilor Socioprofesionale” 4.2.2. Descrierea testului „Indicatorul de S tres Ocupaţional ” (O.S.I.) 4.3. Procedura de lucru Capitolul 5. Rezultatele cercetării şi interpretarea acestora 5.1. Prezentarea distribuţiei datelor 5.2. Interpretarea rezultatelor Capitolul 6. Concluzii şi implicaţii 6.1. Direcţii ulterioare de cercetare Bibliografie Anexe

Index de tabele Tabel 2.1. Categorii de stresori relaţionaţi cu munca ................................................

32 46

Tabel 2.2. Principalele modalităţi de management al stresului ocupaţional ............. 50 Tabel 4.1. Organizaţia ............................................................................................... Tabel 4.2. Locaţia ...................................................................................................... 50 50 Tabel 4.3. Numărul protocolului ............................................................................... 51 Tabel 4.4. Gen ........................................................................................................... 51 Tabel 4.5. Vârsta în ani ............................................................................................. 52 Tabel 4.6. Titlul ocupaţiei ......................................................................................... 52 Tabel 4.7. Aranjamentul de muncă ........................................................................... 53 Tabel 4.8. Clasificarea ocupaţiei ............................................................................... 53 Tabel 4.9. Ore lucrate real pe săptămână .................................................................. Tabel 4.10. Motivaţia când lucraţi în plus ................................................................ 53 54 Tabel 4.11. Vechime în ani pentru organizaţia dvs ................................................... 55 Tabel 4.12. Eveniment major în ultimele 3 luni ....................................................... 55 Tabel 4.13. Starea de sănătate este bună pe moment ................................................ 55 Tabel 4.14. Boală majoră în ultimele 3 luni .............................................................. 55 Tabel 4.15. Subiectul presiunilor .............................................................................. 56 Tabel 4.16. Program ideal de exerciţii fizice ............................................................ 56 Tabel 4.17. Zile libere în ultimele 3 luni pe motiv de boală ..................................... Tabel 4.18. Zile libere pe motiv de boală ..................................................................

56 57

Tabel 4.19. Autoevaluare pe scala de la 0-100 ......................................................... 61 Tabel 5.1. Surse de presiune – PMI .......................................................................... 61 Tabel 5.2. Strategii de coping – PMI ........................................................................ 61 Tabel 5.3. Personalitate (diferenţe individuale) – PMI ............................................. 62 Tabel 5.4. Efectele stresului – PMI ........................................................................... 62 Tabel 5.5. Surse de stres – OSI ................................................................................. 62 Tabel 5.6. Tip A de comportament – OSI ................................................................. 62 Tabel 5.7. Control – OSI ........................................................................................... 63 Tabel 5.8. Strategii de coping – OSI ......................................................................... 63 Tabel 5.9. Satisfacţia muncii – OSI .......................................................................... 63 Tabel 5.10. Sănătate mentală şi fizică – OSI ............................................................ 64 Tabel 5.11. Corelaţia dintre „Recunoaşterea profesională” şi „Starea mentală” ...... 65 Tabel 5.12. Corelaţia dintre „Responsabilitatea personală” şi „Starea mentală”,

66

„Nivelul de încredere personală”, şi „Simptomele fizice” ........................................ 66 Tabel 5.13. Corelaţia dintre „Hărţuiri zilnice” şi „Nivelul de încredere personală”.. 67 Tabel 5.14. Corelaţia dintre „Supraîncărcarea muncii” şi „Nerăbdare” ................... 67 Tabel 5.15. Corelaţia dintre „Relaţii interpersonale” şi „Nerăbdare” ....................... 68 Tabel 5.16. Corelaţia dintre „Climat organizaţional” şi „Nerăbdare” ...................... 69 Tabel 5.17. Corelaţia dintre „Responsabilitatea personală” şi „Pulsiune de tip A”, 69 „Nerăbdarea”, „Control”, şi „Influenţa personală” .................................................. 70 Tabel 5.18. Corelaţia dintre „Rol managerial” şi „Influenţă personală” ................... 71 Tabel 5.19. Corelaţia dintre „Balanţă casă-muncă” şi „Nerăbdare” ......................... 71 Tabel 5.20. Corelaţia dintre „Nerăbdare” şi „Starea mentală”, „Simptome fizice”, 73

şi „Nivel de energie” ................................................................................................. Tabel 5.21. Corelaţia dintre „Control” şi „Simptome fizice”, şi „Nivelul de energie” ..................................................................................................................... Tabel 5.22. Corelaţia dintre „Influenţă personală” şi „Satisfacţia postului” ............. Tabel 5.23. Diferite corelaţii între surse de stres şi sănătatea fizică .........................

Index de grafice şi figuri Figura 2.1. Modelul Mediu – Persoană – Reacţie ..................................................... 21 Figura 2.2. Modelul Michigan .................................................................................. 22 Figura 2.3. Modelul dezechilibrului efort – recompensă .......................................... 27 Figura 2.4. Modelul solicitărilor, abilităţilor şi suportului ........................................ 31

Index de anexe Anexa 1. Gen ........................................................................................................... 78 Anexa 2. Vârsta în ani .............................................................................................. 78 Anexa 3. Aranjamentul de muncă ............................................................................ 79 Anexa 4. Clasificarea ocupaţiei ............................................................................... 79 Anexa 5. Ore lucrate real pe săptămână .................................................................. 80 Anexa 6. Motivaţia când lucraţi în plus ..................................................................

80

Anexa 7. Vechime în ani pentru organizaţia dvs. .................................................... 81 Anexa 8. Eveniment major în ultimele trei luni ....................................................... 81 Anexa 9. Starea de sănătate este bună pe moment .................................................. 82 Anexa 10. Boală majoră în ultimele trei luni ........................................................... 82 Anexa 11. Subiectul presiunilor ............................................................................... 83 Anexa 12. Program ideal de exerciţii fizice ............................................................. 83 Anexa 13. Zile libere în ultimele trei luni pe motiv de boală .................................. 84 Anexa 14. Zile libere pe motiv de boală .................................................................. 84 Anexa 15. Autoevaluare de la 0-100 ....................................................................... 85

Rezumat Stresul ocupaţional reprezintă o preocupare majoră, atât pentru angajaţi, cât şi pentru organizaţii şi pentru societate. Legătura dintre stresorii muncii şi starea de bine a angajaţilor evidenţiază o obligaţie morală clară a angajaţilor de a asigura şi menţine cea mai bună stare fizică şi mentală a angajaţilor Acest obiectiv poate fi atins prinlegate implementarea politici şi proceduri care să se adresezesăi. în mod comprehensiv problemelor de sănătateunor şi siguranţă. Această lucrare caută să demonstreze că factorii de stres ocupaţional determină o scădere a sănătăţii mentale şi fizice. Lucrarea de faţă are ca obiectiv general existenţa relaţiilor semnificative între stresori şi efecte, respectiv diferenţe individuale şi efecte ale stresului ocupaţional la nivel managerial. Ipoteza de start a fost aceea că factorii stresului ocupaţional influenţează negativ sau pozitiv sănătatea mentală, sănătatea fizică şi nivelul de energie resimţit la locul de muncă. Cercetarea s-a efectuat pe un eşantion de 14 manageri, aplicându-se două teste pentru evaluarea subiecţilor: „Indicatorul de Management al Presiunilor Socioprofesionale” (IMP) şi „Indicatorul de Stres Ocupaţional ” (O.S.I.). Am ales această categorie de muncă, la deoarece în cadrul unei interprinderi managerii deţinalun rol deosebit în conducere, ei participând luarea unor decizii importante pentru bunul mers activităţii în înterprindere. În urma analizei corelaţionale dintre sursele de presiune socio-profesionale şi efectele stresului, dintre sursele de presiune şi diferenţele individuale (personalitate), dintre diferenţele individuale şi efectele stresului, cât şi dintre sursele de stres şi sănătatea fizică, s-au obţinut rezultatele ce confirmă ipotezele de lucru ale cercetării.

Summary Occupational stress represents a major preoccupation for employees, for organizations and for society. The connection between work stressors and well being of the employees distinguishes a moral obligation of the employees to assure and maintain the best physical and mental condition of their employees. This objective can be reached by implementing some politics and procedures which should address directly to the problems on health and safety. This study wants to demonstrate that the occupational stress factors determine a decrease of mental and physical health. The general objective of this study is the existence of meaningful connections between stressors and effects, between individual differences and occupational stress effects on managers’ level. The initial hypothesis was that the factors which generate occupational stress have a negative or positive influence on mental health, physical health and the energy the employees have at work. The examination was made on 14 managers, applying two tests for subject’s evaluation: “Pressure Management Indicator” (I.M.P.) and “Occupational Stress Indicator” (O.S.I.). I chose this type of employees because the managers have the most important role in leading the company, in taking the best decisions so that the company has the best achievements. Analyzing the correlations between the socio-professional sources of pressure and stress effects, between sources of pressure and individual differences (personality), between individual differences and stress effects, also between sources of stress and physical health, the results confirmed the hypothesis of the research.

Capitolul 1. Introducere Într-o societate cum este cea contemporană, în care viteza poate fi considerată o trăsătură care însoţeşte existenţa, stresul generat de această trăire intensă ocupă un rol important în evoluţia individului. Trăim cu stresul, ne confruntăm cu el zilnic, şi, din nefericire, ne afectează existenţa. Simptomele stresului ocupaţional sunt uşor de evidenţiat şi observat, el manifestându-se prin comportamente ar fi: întâmpinarea din partea angajaţilor unor dificultăţi în adaptarea la schimbările carecum se impun postului de muncă ocupat, scădereaadramatică a productivităţii muncii. Se manifestă o dublă acţiune: la nivelul persoanei care receptează situaţia stresantă şi la nivelul organizaţiei asupra căreia se răsfrânge existenţa unui climat stresant. Investigarea stresului ocupaţional a fost intens încurajată în ultimele decenii, în prezent existând o recunoaştere unanimă şi dovezi concludente asupra relaţiei dintre stresorii muncii şi o serie de consecinţe la nivelul sănătăţii fizice şi mentale. Stresul ocupaţional la manageri este o problemă ce preocupă multe organizaţii care au devenit interesate în investigarea acestui fenomen şi în luarea unor măsuri de atenuare a stresului ocupaţional. În vederea evaluării gradului de stres la nivel managerial s-au realizat contracte de cercetare pe termen lung cu mai multe organizaţii, organisme şi colective de cercetare autohtone şi internaţionale. Această lucrare are ca obiect de cercetare stresul ocupaţional la nivel managerial. Lucrarea îşi propune să urmărească existenţa sau nonexistenţa stresuluisănătatea la locul de muncă şi modul în care acesta influenţează negativ sau pozitiv sănătatea mentală, fizică şi nivelul de energie resimţit la locul de muncă. Cercetarea s-a efectuat pe un eşantion de 14 manageri, aplicându-se testele „Indicatorul de Management al Presiunilor Socioprofesionale” (IMP) şi „Indicatorul de Stres Ocupaţional ” (O.S.I.). Această lucrare caută să demonstreze că factorii de stres ocupaţional determină o scădere a sănătăţii mentale şi fizice. Lucrarea de faţă îşi propune să ilustreze modul în care stresul de la locul de muncă afectează viaţa individului, atât pe plan individual, cât şi în cel social, de relaţionare. Consecinţele stresului ocupaţional sunt vizibile atât fizic, generând diferite atenţionări somatice, cât şi mental, în comportamentul, confortul şi aprecierea de sine a celui care se confruntă în mod repetat cu diferiţi stimuli stresori. Conţinutul acestei lucrări îşi propune să evidenţieze diferitele abordări teoretice ale stresului ocupaţional, din perspectiva celor patru paradigme ale stresului, care se vor regăsi în începutul capitolului doi al acestei lucrări; îşi propune explorarea adecvării şi susţinerii empirice

a modelelor dezvoltate în domeniul stresului ocupaţional; urmăreşte identificarea tipurilor de stresori organizaţionali cât şi a principalelor categorii de efecte ale stresului ocupaţional. De asemenea, lucrarea îşi propune să urmărească implicaţiile emoţionale la stres, concretizate în conceptul de burnout. Astfel s-a ajuns la relaţionarea burnout-ului cu epuizarea profesională, la relaţionarea burnout-ului cu stresul, cu oboseala, cu depresia, cât şi cu boala, relaţionări ce se vor regăsi în subcapitolul şase, al capitolului doi. Un alt subpunct abordat în această lucrare îl reprezintă satisfacţia muncii. Satisfacţia muncii este definită ca fiind „măsura în care aşteptările pe care un individ le are în legătură cu postul său de muncă suprapun ce primeşte adevăratprivind în cadrul muncii" (Locke, 1969). Satisfacţia cu se munca poatecufi ceea caracterizată ca ocuatitudine măsura în care persoana este mulţumită sau nemulţumită cu postul său. S-au urmărit, de asemenea, evidenţierea corelatelor stresului ocupaţional în ceea ce priveşte relaţionarea stresului cu sănătatea, relaţionarea stresului cu performanţa, cu decizia, cu conducerea şi comportamentul, aspecte ce vor fi regăsite în subcapitolul şapte, al capitolului doi, la fel şi tipurile de intervenţii manageriale ale stresului ocupaţional. Lucrarea de faţă nu îşi propune să ofere soluţii, strategii de gestiune a stresului ocupaţional, ci doar se vrea a fi un semnal de alarmă, o atenţionare asupra implicării stresului în activitatea profesională a individului.

Capitolul 2. Cadrul teoretic al problemei studiate 2.1. Stresul ocupaţional în contextul cercetărilor actuale Stresul ocupaţional este una dintre multiplele probleme cu care se confruntă societatea modernă, fiind generat de viaţa profesională, de mediul muncii, cu consecinţele nemijlocite asupra activităţii profesionale, dar şi asupra sănătăţii celor care prestează munca respectivă. Managementul internaţional a devenit una din preocupările la modă ale specialiştilor în culturi organizaţionale. Conform lui Bogathy (2007, p. 236), „competiţia economică dură în care este angrenată viaţa socială prezentă este considerată ca unul din semnele sau reacţiile generatoare a ceea ce a intrat în limbajul cotidian sub denumirea de <> sau << stres ocupaţional >>”. Manifestările evidente ale fenomenului de stres ocupaţional la nivel organizaţional au determinat şi intensificarea cercetărilor empirice pe această temă. Bogathy în cartea sa, (2007, p. 236), afirma că „Ganster şi Schaubroeck (1991) au remarcat că numai în ultimii zece ani au fost publicate aproape 300 de articole cu privire la relaţia dintre muncă şi stres. În timp ce nu putem spune că investigaţiile pe problema stresului ocupaţional nu au fost încurajate, s-a făcut totuşi prea puţin pentru a implementa unele soluţii de control al acestuia. Consecinţele stresului muncii asupra personalului muncitor au fost studiate cu atenţie, reuşindu-se obţinerea unor informaţii precise”. Simptomele stresului ocupaţional sunt uşor de evidenţiat şi observat, el manifestându-se prin comportamente cum ar fi: întâmpinarea din 13413w2213n partea angajaţilor a unor dificultăţi în adaptarea la schimbările care se impun postului de muncă ocupat, scăderea dramatică a productivităţii muncii. Se manifestă o dublă acţiune: la nivelul persoanei care receptează situaţia stresantă şi la nivelul organizaţiei asupra căreia se răsfrânge existenţa unui climat stresant. Ceea ce este specific în societatea românească de azi, este o creştere substanţială a nivelului de stres şi o creştere, ca pondere, a reacţiilor la ceea ce au fost numiţi în literatura de specialitate ca fiind „stresori”. Literatura de specialitate apărută în limba română este generoasă în lucrări pe problematica stresului. În unele întâlnim tratarea mai generală a stresului, fără a se pierde din vedere stresul organizaţional (Floru, 1974; Derevenco, Anghel, Băban, 1992; Miclea, 1997; Băban, 1998; Brate, 2002; Iamandescu, 2002 etc), iar în altele întâlnim abordarea în particular a stresului ocupaţional (Brate, 2004, 2005; Pitariu, 2003 etc).

2.2. Definirea stresului

Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte stresul ca fiind: „nume dat oricărui factor (sau ansamblu de factori) de mediu care provoacă organismului uman o reacţie anormală; efect nefavorabil produs asupra organismului uman de factorul de mediu”. Oxford English Dictionary explică etimologia cuvântului stres ca provenind din abrevierea cuvântului “distress”, folosit în engleza medievală cu înţelesul de: dificultate, necaz, durere, provocate de factori externi organismului. Stresul poate fi definit ca o stare de dezechilibru, o reacţie anormală, nefavorabilă a organismului uman provocat de momente tensionate trăite repetat. Stresul reprezintă „colecţia” de temeri, frământări, griji de toate tipurile şi conflicte, care contribuie la dereglarea echilibrului intern al organismului afectând grav sănătatea. H. Wolff defineşte stresul ca fiind reacţia individului la diverşi agenţi nocivi şi ameninţători; o stare dinamică a organismului. Stresul reprezintă un dezechilibru perceput subiectiv, între cerinţele organismului şi capacitatea sa de răspuns. Această percepţie subiectivă trece prin două filtre apreciative: filtrul primar, prin care persoana evaluează gradul de pericol al unui agent inductor de stres, şi filtrul secundar, prin care persoana se evaluează pe sine pentru a-şi determina potenţialul de a combate agentul nociv. Conceptul de stres a fost definit deseori atât ca variabilă independentă, cât şi ca variabilă dependentă, dar şi ca proces. Această confuzie terminologică se datorează aplicabilităţii conceptului de stres în cercetările din ştiinţele medicale, comportamentale şi sociale în ultimii 50-60 de ani. Fiecare disciplină a cercetat stresul dintr-o perspectivă unică, singulară, adoptând fie modelul stimulilor (stresul fiind o variabilă independentă), fie modelul răspunsului (stresul fiind o variabilă dependentă). Aproape toate cercetările încep prin a puncta dificultăţile generate de confuzia existentă în jurul încercărilor de a defini ceea ce este stresul. Stresul a fost definit ca „un stimul sau un răspuns sau ca rezultat al interacţiunii stimul-răspuns, interacţiune care exprimă un oarecare dezechilibru al relaţiei persoanei cu mediul său” (Bogathy, 2007, p. 237). Opiniile actuale cu privire la felul în care trebuie definit stresul impun cercetătorilor să gândească stresul ca fiind ceva relaţional, ca rezultat al unui schimb (tranzacţii) între individ si mediu. Abordarea tranzacţională orientează cercetătorii spre identificarea acelor procese care leagă individul de mediu, accentul căzând pe tranzacţie şi considerând că stresul nu ţine doar de individ sau doar de mediu. Pentru a înţelege mai bine ce este stresul şi ocupaţional/organizaţional) s-au elaborat patru paradigme: paradigma stresului ca(general reacţie(ca răspuns al organismului), paradigma , şi stresului ca stimul(ca agent stresor), paradigma stresului ca relaţie dintre stimul şi reacţie

paradigma stresului ca tranzacţie între organismpersoană ( ) şi mediu, pe care le voi prezenta în cele ce urmează. 2.2.1. Paradigma stresului ca reacţie a organismului (Definiţiile stresului ca reacţie)

Potrivit acestei paradigme, stresul se defineşte ca fiind „răspunsul fiziologic sau psihologic al individului / organismului la un stresor din mediu, stresorul fiind un eveniment sau o situaţie externă potenţial vătămătoare” (Zlate, 2007, p. 570). Abordarea sub aspectul reacţiei consideră stresul ca fiind o variabilă dependentă, un răspuns la un stimul deranjant, ameninţător, un răspuns intern. Originile definirii stresului ca reacţie pot fi identificate în medicină, şi, de obicei, stresul este studiat dintr-o perspectivă fiziologică. Cel care a adus contribuţii remarcabile la formularea şi impunerea acestei paradigme a fost medicul canadian de srcine austriacă Hans Selye (1907-1982). Într-un articol publicat în 1936, Selye lansa conceptul de sindrom general de adaptare (SGA), care mai târziu s-a convertit în conceptul de stres. El a definit stresul ca fiind suma răspunsurilor nespecifice la orice solicitare a organismului, determinând sindromul general de adaptare (Zlate, 2007, p. 570). Agenţii stresori care acţionează asupra individului produc uzura somato-psihică a acestuia, corelată cu mari dificultăţi de adaptare. Pentru a se apăra de invazia acestor agresori şi pentru aşi stabili homeostazia, organismul face un efort de adaptare. El trece, practic, prin trei faze: - faza de alarmă: mobilizarea iniţială la contactul cu agentul nociv; creierul emite un mesaj biochimic spre toate aparatele şi sistemele corpului; creşte respiraţia, tensiunea arterială, pupila se dilată, muşchii se încordează; se petrece, practic, detectarea agentul stresor de către organism şi pregătirea de a-i face faţă. - faza de rezistenţă: în care acţionează mecanismele de adaptare menite a reduce efectul nociv al stresului; individul se opune, se luptă cu stresul, glandele cu secreţie internă se reîncarcă cu energie, sângele îşi capătă fluiditatea, postura, mersul redevin normale. - faza de epuizare: agentul stresor nu a fost neutralizat; are loc epuizarea resurselor organismului de luptă împotriva stresului; organismul se uzează, îmbătrâneşte prematur, sistemul ce luptă cu stresul este total depăşit şi învins. Acestea sunt cele trei tipuri de reacţii la agenţii stresori pe care Selye le-a unit sub denumirea de sindrom de adaptare. Activitatea sindromului generalreactivat, de adaptare organismul solicitărigeneral foarte mari. Cu cât acest sindrom este mai frecvent cu supune cât reactivarea este la de mai lungă durată, cu atât efectele vor fi mai nefavorabile.

Selye compară cele trei faze succesive ale sindromului general de adaptare cu succesiunea celor trei mari etape ale existenţei umane: copilăria (în care rezistenţa este scăzută), maturitatea (când organismul este adaptat şi rezistenţa este intensă) şi bătrâneţea (când adaptarea scade neîntrerupt, survine epuizarea si moartea). Selye arată că a folosit cele trei elemente din denumirea sindromului descris din următoarele considerente: sindrom – deoarece manifestările lui sunt coordonate şi chiar, în parte, dependente unele de altele; general – pentru că nu este produs decât de agenţi care au efecte generalizate asupra diverselor părţi ale organismului; adaptare- pentru că stimulează şi ajută achiziţia şi menţinerea stadiului de rezistenţă (Zlate, 2007, p. 571). În primele sale lucrări, Selye leagă însă sindromul general de adaptare sau sindromul de stres aproape exclusiv de agenţi patogeni şi de reacţiile de natură biologică. El descrie două categorii de hormoni de adaptare: hormoni antiinflamatori, care inhibă reacţiile defensive excesive, şi hormoni proinflamatori, care le stimulează. Mecanismul de răspuns la stres este tripartit si cuprinde: - efectul direct al stresului asupra corpului; - reacţiile interne care stimulează apărările tisulare; - reacţiile interne care inhibă aceste apărări. Rezistenţa si gradul de adaptare depind de echilibrul stabilit între aceşti trei factori. Toate determină pe Selye să propună mai multe definiţii ale stresului (conform lui Zlate, acestea 2007, p.îl571). - „stresul este dominatorul comun al tuturor reacţiilor de adaptare ale organismului” (definiţia este simplă, apreciază el, dar prea vagă); - „stresul este starea exprimată manifest printr-un sindrom specific comportând orice schimbare nonspecifică intervenită într-un sistem biologic” (definiţia este considerată operaţională, deoarece arată că o stare nu poate fi cunoscută decăt prin manifestările sale); - „stresul este o stare manifestată printr-un sindrom” (este vorba tocmai despre manifestările antrenate de stres care permit identificarea acelei stări). Atât Selye cât şi alţi cercetători au conştientizat că: - sindromul general de adaptare nu se referă numai la agenţi patogeni care generează reacţiile de adaptare ale organismului; - sindromul general de adaptare nu este compus doar din reacţii de natură biologică;

- sindromul general de adaptare nu se manifestă doar din reacţii specifice. Aceasta l-a determinat pe Selye, ca în cartea sa Stress in Health and Disease (1976)să propună o nouă definiţie a stresului: „stresul este răspunsul nonspecific al organismului la orice solicitare”. În această definiţie, spunea el, cuvintele-cheie sunt: răspuns (ceea ce indică faptul că vorbim despre efecte/reacţii şi nu despre cauze, adică agenţi stresori); nonspecific (exclude orice răspuns pe care unul sau mai multi agenţi stresori vor fi capabili să le suscite şi orice răspuns care, într-o manieră selectivă, va fi limitat la un organ sau la câteva organe); orice solicitare (are meritul de a accentua nu doar insistenţa pe nonspecificitate, dar denotă şi caracterul adaptabil al fenomenului, deoarece orice răspuns activ care se manifestă în faţa oricărei solicitări este un fenomen de adaptare, chiar dacă este vorba de o proastă adaptare). Tot în această lucrare, Selye propune diferenţierea între eustres şi distres. Eustresul desemnează nivelul unei stimulări psihoeuroendocrine moderate, optime, care menţine echilibrul şi tonusul fizic şi psihic al persoanei, starea de sănătate şi induce o adaptare pozitivă la mediu. Este indispensabil pentru viaţă şi pentru menţinerea funcţiilor mentale şi fizice, necesare desfăşurării activităţii umane. Este deci, stresul „bun”, agreabil, cu valoare curativă pentru persoană, motivând şi mobilizând resursele individuale, necesar în motivaţie, creştere, dezvoltare şi schimbare. Distresul reprezintă stresul ce depăşeşte o intensitate critică, provocat de supraîncărcări, suprastimulări intense şi prelungite, care depăşesc resursele fiziologice şi psihologice personale, rezultând scăderea performanţei, insatisfacţie etc. Este deci, stresul „rău”, dezagreabil pentru individ. Am stăruit mai mult asupra concepţiei lui Selye deoarece ea exprimă cel mai bine esenţa paradigmei stresului ca reacţie a organismului. 2.2.2. Paradigma stresului ca stimul (definiţiile stresului ca stimul)

Din perspectiva acestei paradigme stresul reprezintă stimulul exterior potenţial vătămător, fiind o variabilă independetă. Raţiunea acestei abordări stă în faptul că forţe externe acţionează asupra organismlui într-o manieră distructivă. Definiţiile stresului ca stimul îşi au srcinea în fizică şi inginerie, analogia constând în faptul că stresul poate fi definit ca o forţă exercitată, care antrenează în consecinţă o cerere sau o reacţie la încărcare, creând astfel o distorsiune. Dacă toleranţa organismului este depăşită, pot să apară defecţiuni temporare sau definitive. Individul este în permanenţă bombardat cu potenţiale surse de stres (de obicei numiţi stresori), iar un eveniment aparent minor poate rupe echilibrul delicat între modalitatea de control a stresului şi anularea completă a comportamentelor de control al stresului.

Tema centrală a modelului stresului ca stimul o reprezintă identificarea agenţilor stresori si apoi gruparea, clasificarea lor. Identificarea surselor stresului organizaţional postulează definirea riscului de stres în termenii gradului de expunere la un stimul nociv. De exemplu, cu cât ritmul muncii devine mai alert, cu atât nivelul de stres este mai ridicat. Conform lui Zlate (2007, p. 570), paradigma stresului ca stimul (ca agent stresor) conţine câteva sugestii importante: - din sursele de devine stres conturează că diferenţierea stresului din afara muncii stresul muncă superfluă.ideea Greenberg arată că, pentru individ, stresul legat(de de acasă) muncăde şi cel legat de viaţă par adeseori să se combine într-un pattern de adversitate nediferenţiat ce devine copleşitor. O asemenea idee este susţinută de faptul că stresul total generează efecte organizaţionale negative mai mari decât fiecare dintre agenţii stresori luaţi separat. - agenţii stresori, acţionând împreună, în interacţiune unii cu alţii, produc efecte distincte. Unul şi acelaşi agent stresor generează efecte diferite la persoane diferite sau chiar la una şi aceeaşi persoană, însă în momente de viaţă diferite. 2.2.3. Paradigma stresului ca relaţie între stimul şi reacţie

Această paradigmă postulează faptul că stresul este mult mai mult decât un simplu stimul sau o simplă reacţie, el fiind consecinţa relaţiei dintre aceste două variabile. Esenţială devine interacţiunea dintre stimul şi reacţie, stresul apărând ca variabilă moderatoare. Aşa cum pot arată Zlate înlacartea (2007,dep.reacţii 573), „această arată căşistimulii stresanţi conduce tipuri sa diferite stresante paradigmă la indivizi diferiţi chiar lapotenţiali unul şi acelaşi individ în momente diferite, în funcţie de evaluările lor cognitive asupra situaţiilor stresante şi mai ales de resursele disponibile în vederea adaptării la situaţia stresantă”. Ea este descrisă ca structurală şi cantitativă, statică, de tip cauză-efect, corelaţie sau interacţiune de tip statistic între două variabile, chiar dacă această relaţie este mediată de o a treia. Ea nu poate explica aproape deloc complexitatea procesuală a stresului, chiar dacă nu minimalizează rolul variabilelor moderatoare în explicarea stresului lor, nu reuşeşte să surprindă mecanismele care stau la baza interacţiunii între stresori şi efectele produse de ei. 2.2.4. Paradigma stresului ca tranzacţie între persoană şi mediu

Are în vedere, în primul rând, persoana şi mediul, ambele interpretate în unitatea şi integralitatea lor, şi nu doar anumiţi factori de mediu sau anumiţi factori de personalitate aflaţi în interacţiune unii cu alţii. În al doilea rând, stimulii şi răspunsurile nu mai apar ca elemente separate care îşi menţin distinctivitatea când intră în raporturi cauzale, ci, dimpotrivă, sunt definiţi/definite relaţional.

Cel care a adus o contribuţie magistrală la conceptualizarea noii paradigme a fost Richard S. Lazarus, care, singur sau împreună cu unii dintre colaboratorii săi, a publicat numeroase lucrări în care fundamentează paradigma tranzacţională a stresului. Între organism şi mediu (persoană şi situaţie) au loc tranzacţii permanente în care individul învaţă să se apere contra stresului, deoarece acesta este periculos pentru sănătatea lui. Stresul psihologic reprezintă o anumită relaţie între persoană şi mediu care este evaluată de către persoană ca fiind o povară sau ceva care îi depăşeşte resursele şi îi periclitează sănătatea. Într-o situaţie stresantă apare necesitatea instalării unei Rezultă schimbări funcţionarea individului menite să contribuie la gestionarea situaţiei respective. că în stresul este starea dinamică a individului ce presupune perturbarea homeostaziei, pe de o parte, si reinstaurarea ei, pe de altă parte. Trei elemente sunt esenţiale: starea cognitivă dinamică, distrugerea balanţei funcţionării normale şi soluţionarea perturbării. Stresul este nu doar un factor ce ţine de individ sau de mediu, ci este încadrat mai degrabă întrun proces permanent în care individul tranzacţionează în diferite medii, evaluează factorii stresori şi îşi propune să treacă peste situaţiile stresante. Sunt două mecanisme prin intermediul cărora sunt realizate tranzacţiile dintre persoană şi situaţia stresantă: evaluarea cognitivă şi copingul, ce apar în calitate de variabile mediatoare ale relaţiei respective şi ale rezultatelor ei imediate sau de lungă durată. Evaluarea cognitivă este un proces continuu ce are loc de-a lungul tranzacţiei dintre persoană şi mediu şi presupune categorizarea unui eveniment în vederea stabilirii semnificaţiei lui pentru sănătate. Există două tipuri de evaluări: primară şi secundară, în prima apreciindu-se dacă într-un eveniment oarecare există ceva periculos, în timp ce în a doua, persoana îşi analizează resursele de coping de care dispune, încercând să găsească o modalitate de soluţionare benefică. La rândul ei, evaluarea primară este de trei tipuri: irelevantă (un eveniment nu are nici o importanţă pentru starea de sănătate a persoanei; în tranzacţia respectivă nimic nu se câştigă, nimic nu se pierde), benignă-pozitivă (apare când evenimentul este interpretat ca fiind pozitiv; este însoţită de emoţii plăcute, tonifiante), şi stresantă (se referă la un rău/o pierdere, la o ameninţare şi/sau competiţie). Între cele două tipuri de evaluări (primară şi secundară) există relaţii de interdependenţă şi chiar de schimbare a sensului, a intrării lor în acţiune, cea secundară putând-o devansa pe prima. Copingul este definit ca reprezentând eforturile cognitive şi comportamentale în continuă schimbare, în vederea gestionării cerinţelor interne şi/sau externe evaluate de persoană ca depăşindu-i resursele. „În lui Lazarus şi a colaboratorilor săi, copingul este negative orientat către proces, şi nu atâtce princoncepţia personalitate, el îndeplinind funcţia de reglare a emoţiilor şi funcţia rezolutivă constă în întreprinderea unor acţiuni în vederea rezolvării problemelor generatoare de emoţii negative”(Zlate, 2007, pag 575).

Din perspectiva paradigmei tranzacţionale a stresului, stimulii nu au puterea de a determina tensiuni decât dacă sunt percepuţi de individ ca o ameninţare la bunăstarea sa. Gradul de ameniţare percepută poate fi diminuat sau chiar eliminat dacă persoana evaluează că strategiile de coping de care dispune sunt potrivite pentru a face faţă ameninţărilor. Şi invers, dacă un stimul nu este apreciat la început ca fiind ameninţător, el poate deveni ameninţător dacă resursele de coping deţinute de individ se dovedesc a fi nepotrivite pentru a face faţă constrângerilor mediului. În paradigma tranzacţională fiecare construct este definit relaţional şi inseparabil unul de altul, relaţia dintre persoană şi mediu fiind reciprocă, bilaterală.

2.3. Modele ale stresului Există mai multe modele ale stresului, în general, şi ale stresului ocupaţional, în special. În timp, au fost proiectate numeroase modele explicative ale stresului ocupaţional, dar adesea designul lor şi datele experimentale rezultate au fost controversate. Factorii care declanşează stresul afectează şi influenţează indivizii, organizaţia şi activitatea acesteia. 2.3.1. Modelul Mediu – Persoană – Reacţie (Michigan)

Este unul dintre primele modele ale stresului ocupaţional fiind dezvoltat de psihologii Universităţii şi Institutului de Cercetări Sociale din Michigan. Acest model susţine că mediul afectează percepţia persoanei, care, la rândul ei, îi afectează răspunsurile şi care, în final, influenţează sănătatea individului. 2.3.1. Modelul Mediu – Persoană – Reacţie (Michigan)

Este unul dintre primele modele ale stresului ocupaţional fiind dezvoltat de psihologii Universităţii şi Institutului de Cercetări Sociale din Michigan. Acest model susţine că mediul afectează percepţia persoanei, care, la rândul ei, îi afectează răspunsurile şi care, în final, influenţează sănătatea individului.

Figura 2.1. Modelul Mediu – Persoană – Reacţie (Bogathy, 2007, p. 240)

Modelul de stres Mediu – Persoană – Reacţie a fost cel mai mult discutat în literatura psihologică de specialitate. El susţine ideea că reacţiile la stres au loc în momentul în care relaţia dintre persoană şi mediu este în dezechilibru. Bogathy (2007, p. 240) arată că „prezenţa unor carenţe între particularităţile individuale ale persoanei (aptitudini, trăsături de personalitate, valori, etc.) şi mediu (solicitări, condiţii de muncă, etc.) pot conduce la neîndeplinirea trebuinţelor individuale sau neîndeplinirea cerinţelor muncii”. Acestea pot duce la crearea unei stări stresante, şi, implicit, la reflectarea ei în diferite reacţii individuale. Reacţiile la stres nu sunt altceva decât rezultanta unor percepţii subiective. Implicit, în acest cadru de echilibru/dezechilibru este cuprinsă şi capacitatea sau abilitatea individului de a realiza un management al posibilului conflict dintre condiţiile de mediu şi trăsăturile de personalitate, valori, trebuinţe personale, întregul ale careprocesului poate contribui la nepotrivirile menţionate şi care poate fi descris ca reprezentând aspecte tranzacţional. Conform autoarei Capotescu (2006, p. 20), „caracteristicile organizaţionale (de exemplu dimensiunea organizaţiei, structura ierarhică, descrierea posturilor) pot duce la stresori, cum sunt conflictul de rol, ambiguitatea de rol şi încărcătura muncii. Aceşti stresori, la rândul lor, pot conduce la reacţii de stres. Reacţiile se referă la răspunsurile afective, fiziologice sau comportamentale ale individului (de exemplu satisfacţie cu munca scăzută, hipertensiune, absenteism). În final, reacţiile pot conduce atât la tulburări fizice (boli cardiovasculare, tulburări digestive), cât şi psihologice (depresie)”.

Figura 2.2. Modelul Michigan. (Capotescu, 2006, p. 20). Modelul postulează relaţiile dintre cele patru grupe majore de variabile şi variabilele care moderează aceste relaţii, şi anume caracteristicile individuale ale angajaţilor (de exemplu tipul A de comportament), respectiv relaţiile interpersonale (suportul social).

Deşi acest model prezintă valoare euristică şi a stimulat o multitudine de cercetări, modelul nu este fundamentat pe o perspectivă teoretică pe baza căreia să fie dezvoltate ipoteze de cercetare, motiv pentru care este foarte dificilă validarea empirică a modelului. 2.3.2. Modelul „cerere-control” (modelul solicitărilor şi controlului)

A fost formulat de R.A. Karasek (1979), perfecţionat de acesta şi colaboratorii lui mai târziu, în 1990 şi 1996. Pentru Karasek, două dintre dimensiunile muncii sunt importante: încărcătura ei (cerinţele, solicitările postului) şi percepţia pe care individul o are asupra controlului pe care l-ar putea exercita asupra muncii sale. Unele activităţi de muncă sunt grele, dificile, solicitante, cu cerinţe numeroase, schimbdeoferă angajatului posibilitatea controlului asupra lor. De exemplu, munca deîncreaţie, concepţie, cu sarcini variate şiexercitării diferite. Ele facilitează creşterea motivaţiei, inovaţiei, dezvoltarea personală. Alte activităţi sunt relativ uşoare, cu cerinţe scăzute, dar restricţionează exercitarea gradului de controlare a lor de către angajat. Primele munci sau locuri de muncă au fost numite active, iar celelalte, munci pasive. Când încărcătura scăzută a muncii se asociază şi cu o mare posibilitate de controlare a ei de către angajat, atunci situaţiile de muncă sunt nestructurate sau uşor stresante, producând oboseală scăzută. Dacă, în schimb, încărcătura muncii este foarte mare, iar posibilităţile de control sunt foarte limitate, situaţiile de muncă vor fi stresante şi vor produce oboseală puternică. Gradul sporit al latitudinii deciziei sau al controlului la locul de muncă contribuie la îmbunătăţirea sănătăţii fizice şi mentale a angajaţilor, în timp ce gradul sau nivelul scăzut al latitudinii deciziei conduce la afectarea şi periclitarea acestora. Chiar dacă în mod real sau curent supraîncărcarea muncii se asociază cu niveluri ridicate ale reacţiilor fiziologice şi psihologice, impactul acestora va depinde maximal de percepţia pe care individul o are asupra controlului pe care îl poate exercita în activităţile desfăşurate. Dacă individul este în măsură să ia decizii asupra activităţilor lui, deci dacăstresului el are autoritate şi dacăadică îşi poate folosiÎnliber aptitudinile abilităţile, atunci nivelul poate fi decizională ţinut sub control, diminuat. ultimul timp, a şi început să se pună accent tot mai mare pe conceptul de „percepţie”a gradului de control al angajatului. Indiferent care este nivelul real/obiectiv de control, esenţială devine percepţia pe care angajaţii o au asupra acesteia. Dacă ei consideră, evaluează că deţin un mare control al muncii, posibilitatea de apariţie a unor reacţii afective pozitive va fi mare. Modelul cerere-control are un caracter centrat situaţional; el a fost preluat, reconceptualizat şi extins. Poate cea mai cunoscută şi reuşită reconceptualizare o reprezintă modelul „cerere-controlsuport social”, formulat de Johnson şi Hall (1988). Zlate (2007, p. 581) afirma că „suportul social este variabila care presupune amortizarea epuizării psihologice, creşterea încrederii între conducători şi subordonaţi, între colegi etc. El depinde mult de gradul de integrare socială şi emoţională a angajaţilor. Acţiunea separată a celor trei variabile conduce la efecte mai mari decât atunci când ele acţionează corelat, sinergetic. Există chiar şi opinii extremiste potrivit cărora tripla interacţiune are efecte dezadaptative: sprijinul social, se susţine, exacerbează şi nu ameliorează efectul stresorilor asupra reacţiilor la stres”. 2.3.3. Modelul potrivirii persoană – mediu

Conform autoarei Capotescu (2006, p. 24) „modelul potrivirii persoană – mediu asumă că potrivirea dintre o persoană şi mediu determină nivelul stresului pe care îl percepe persoana”. O potrivire bună persoană – mediu apare când abilităţile şi deprinderile unei persoane se potrivesc cu solicitările postului sau mediului de muncă. Cantitatea de stres resimţită de un angajat este influenţată de percepţiile persoanei asupra solicitărilor din partea mediului, şi de către percepţiile acesteia asupra propriei capacităţi de a face faţă acestor solicitări. Utilizând acest model, French şi colaboratorii săi (1982) au găsit că o potrivire redusă între persoană şi mediu este în mod frecvent asociată cu reacţii crescute la stres. Angajaţii ale căror deprinderi şi abilităţi se potrivesc bine cu mediul muncii raportează un nivel scăzut de stres şi mai puţine reacţii. Acest model se focalizează explicit pe percepţiile indivizilor asupra deprinderilor şi abilităţilor relaţionate cu solicitările mediului de muncă. În plus, ia în considerare influenţele externe cum sunt suportul social din partea familiei şi sursele de muncă. De exemplu, „Edwards şi Rothbard (1999) au găsit că starea de bine a angajaţilor variază în funcţie de percepţiile acestora asupra muncii şi experienţele din cadrul familiei” (Capotescu, 2006, p. 25). Rezultatele acestui studiu indică faptul că intervenţiile vizând managementul stresului ar trebui să ia în considerare potrivirea dintre angajaţi şi mediul lor de muncă, respectiv mediul familial. În mod particular, dacă există o potrivire bună atât în cadrul familiei cât şi în mediul de muncă, există probabilitatea ca stresul cumulativ să conducă la performanţă scăzută în muncă şi la probleme de sănătate. Potrivirea persoană – post se referă la măsura în care deprinderile, interesele şi abilităţile unui individ sunt compatibile cu solicitările unui anumit post. Potrivirea persoană – organizaţie se referă la măsura în care valorile unui individ sunt consistente cu valorile organizaţiei. „Într-un eşantion de manageri, Lovelace şi Rosen (1996), au găsit că percepţia unei potriviri slabe între persoană şi organizaţie se asociază cu niveluri crescute ale stresului, insatisfacţie în muncă şi intenţia de părăsire a postului. Saks şi Ashforth (1997), au găsit că percepţiile favorabile ale angajaţilor asupra potrivirii persoană – organizaţie corelează pozitiv cu intenţia de a rămâne în organizaţie. Percepţiile favorabile ale angajaţilor asupra potrivirii persoană – post corelează pozitiv cu satisfacţia cu postul şi angajamentul faţă de organizaţie, şi negativ cu stresul” (Capotescu, 2006, p. 25). Modelul potrivirii persoană – mediu sugerează mecanisme prin care indivizii se pot proteja de stresul care acompaniază lipsa de potrivire dintre persoană şi mediu. Unul dintre acestea este suportul social. De exemplu, angajaţii a căror activitate implică încadrarea în termene limită aparent imposibile ar putea să caute suport informaţional şi emoţional din partea colegilor de muncă. Reducând experienţierea stresului în acest mod, angajaţii ar putea fi capabili să se focalizeze şi sălasestres. apropie de respectarea termenelor mai bine decât dacă ar fi depăşiţi şi ar suferi diferite reacţii

În asamblu, modelul potrivirii persoană – mediu permite investigarea stresului ocupaţional prin luarea în considerare a interacţiunii dintre persoană şi stresori în mediul de muncă. Această abordare recunoaşte în mod specific faptul că stresul poate influenţa indivizii în mod diferit, în funcţie de preferinţele, valorile şi abilităţile acestora. 2.3.4. Modelul „vitamină”

I se datorează lui P. Warr (1987) şi a fost elaborat în cadrul mai larg al învăţării mentale. „Ideea centrală a modelului este că sănătatea mentală este afectată de caracteristicile (psihologice ale) mediului, cum sunt caracteristicile postului, într-un mod analog cu efectele presupune că vitaminele le au asupra sănătăţii fizice” (Capotescu, 2006, p. 26). pe care se Cadrul propus de Warr are trei părţi principale: - caracteristicile postului sunt grupate în nouă categorii care se relaţionează diferit cu sănătatea mentală în concordanţă cu tipul de „vitamină” pe care o prezintă. - un model pe trei axe al stării de bine, postulată ca aspect fundamental al sănătăţii mentale. - se asumă că persoanele şi situaţiile interacţionează în prezicerea sănătăţii mentale. Forţa modelului stă în analogia operată de autor între rolul vitaminelor în asigurarea sănătăţii fizice şi psihice a oamenilor şi rolul diferitelor caracteristici ale mediului psihologic în care se desfăşoară activitatea, al caracteristicilor muncii, asupra eficienţei activităţii şi stării de bine a individului. Warr stabileşte nouă caracteristici ale muncii: câştigul bănesc/financiar, securitatea fizică a muncii, poziţia socialăvarietate, valorificată, oportunitate pentru control, oportunitatea abilităţilor, scopuri generate, claritatea mediului, oportunitatea contactelor utilizării interpersonale. Aceste caracteristici ale muncii acţionează precum vitaminele: asigurarea lor optimă conduce la o bună desfăşurare a activităţii şi la evitarea instalării stresului; lipsa sau excesul lor generează perturbări ale activităţii şi instalarea stresului. Se presupune că primele trei urmează un pattern liniar-ascendent la început, apoi constant, însă la un nivel înalt. Cu cât ele vor fi asigurate la un nivel mai înalt, cu atât mai înalt va fi nivelul sănătăţii mentale şi mult mai diminuat riscul apariţiei stresului. Următoarele şase caracteristici ale muncii urmează un pattern neliniar: lipsa sau excesul afectează negativ sănătatea mentală şi cresc riscurile de stres. Caracterul liniar sau non-liniar al asocierii dintre caracteristicile muncii şi sănătatea mentală este însă controversat. Chiar Warr, mai târziu, în 1998, nota că este improbabil ca asocierile dintre primele trei caracteristici ale muncii şi sănătatea mentală să fie liniare. Un indicator al sănătăţii mentale relaţionate cu munca frecvent integrat în cercetările psihologice este starea de bine. Pentru a evalua empiric starea de bine, Warr a propus trei dimensiuni: neplăcere – plăcere, anxietate – confort, depresie – entuziasm. Starea de bine relaţionată cu postul a fost cel mai intens studiată pe baza măsurării satisfacţiei cu munca, anxietăţii relaţionate cu postul, burnout-ul şi depresiei.

În termeni de interacţiune între persoană şi situaţii, modelul „vitamină” este în mod esenţial centrat pe situaţie, focalizându-se pe asocierea dintre caracteristicile postului şi sănătatea mentală. Trei categorii de caracteristici individuale sunt văzute ca posibili moderatori ai sănătăţii mentale: valorile ( preferinţele şi motivele), abilităţile (abilităţi intelectuale şi deprinderile psihomotorii) şi sănătatea mentală de bază (prezenţa sau absenţa unor dispoziţii, cum ar fi afectivitatea negativă). 2.3.5. Modelul dezechilibrului dintre efort şi recompensă

Este dezvoltat de Siegrist şi colaboratorii săi în 1996; elementele centrale ale modelului fiind controlul asupra muncii şi structura de recompense relaţionate cu munca. „Modelul postulează relaţia de echilibru sau dezechilibru între efort şi recompensă, ca sursă fie pentru apariţia stării de bine, satisfacţie, de eustres, fie pentru instalarea stărilor de disconfort, distres” (Zlate, 2007, p. 584). În cadrul modelului dezechilibrului efort – recompensă, rolurile de muncă ale unui angajat sunt considerate drept un element esenţial care leagă funcţii importante în autoreglare (exemplu: stima de sine şi autoeficacitatea) cu structura societală de oportunităţi şi recompense.

Figura 2.3. Modelul dezechilibrului efort – recompensă (Capotescu, 2006, p. 29). Modelul este bazat pe principiul reciprocităţii: un efort ridicat în muncă în combinaţie cu recompense scăzute poate cauza o stare de distres emoţional şi activare fiziologică (activare ridicată a sistemului nervos simpatic), ce predispune spre risc cardiovascular. Efortul este împărţit în două categorii: efort extrinsec (solicitările postului, ca de exemplu: presiunea timpului, solicitări fizice, responsabilitate) şi efort intrinsec (supraimplicarea). Supraimplicarea (supraîncărcarea) este văzută ca un pattern personal specific de coping cu solicitările postului şi evaluare a recompenselor, cu stabilitate în timp şi efecte asupra modului în care indivizii evaluează relaţiile costuri – beneficii. Supraimplicarea este evaluată utilizând patru

dimensiuni de coping comportamental (nevoia de aprobare, competitivitate şi ostilitate latentă, nerăbdare şi iritabilitate disproporţionată), care sunt combinate pentru a forma un factor latent. „Potrivit lui Peter, GeiBler şi Siegrist (1998), recompensele sunt distribuite angajaţilor în trei modalităţi diferite: bani (salariu adecvat), stimă (respect şi suport) şi securitate/oportunităţi de carieră (oportunităţi de promovare, securitate a postului).” (Capotescu, 2006, p. 29) Combinaţia de efort crescut şi recompense scăzute s-a gasit că e un factor de risc pentru bolile cardiovasculare, absenţa pe motiv de boală şi simptomele auto-raportate. 2.3.6. Modelul conservării/pierderii resurselor

A fost elaborat de S.E. Hobfoll (1989). Autorul porneşte de la o idee simplă în aparenţă, dar cu numeroase implicaţii teoretice şi practice: în generarea şi gestiunea stresului foarte importante sunt resursele pe care individul le posedă sau se aşteaptă să le achiziţioneze, pe care el le consumă sau le pierde. Există patru categorii de resurse: obiecte ( o casă, un apartament, aparate menajere, bijuterii etc.); condiţii (o slujbă stabilă, statutul de lider, viaţă de cuplu fericită etc.); caracteristici personale (respect de sine, simţul umorului, capacităţi autoreglatoare etc.); variate forme de „energie” care favorizează dinamismul (bani, susţinerea colegilor, favorurile altor persoane, vigoare etc.). Modelul conservării resurselor este bazat pe supoziţia că oamenii depun eforturi pentru a menţine, proteja şi construi resurse, şi că aceştia resimt ca ameninţări pierderea reală a resurselor, respectiv ameninţarea cu pierderea resurselor. În dinamica stresului trei caracteristici sunt importante: - resursele nu sunt izolate, independente unele de altele, dimpotrivă, ele sunt interdependente, fapt care permite ca un câştig într-o categorie de resurse să aibă repercusiuni într-o altă categorie; - resursele sunt valorizate de individ în sine, dar şi pentru faptul că permit protejarea lor sau achiziţia altora noi; - resursele se diferenţiază între ele prin natura lor, unele putând fi economice, altele psihologice sau sociale, dar şi prin cantitatea şi calitatea lor, ceea ce se va repercuta asupra instalării evoluţiei şi soluţionării situaţiilor/episoadelor stresante. „După Hobfoll, stresul apare în trei situaţii: -

când resursele individului sunt limitate;

-

când resursele individului sunt efectiv pierdute;

-

când individul investeşte în resurse şi nu primeşte câştigurile anticipate” (Zlate,

2007, p. 585). Acest model sugerează că deşi pierderea resurselor este stresantă, indivizii pot utiliza alte resurse pentru a depăşi piederea.

Modelul conservării/pierderii resurselor ar putea fi rezumat în două propoziţii şi patru idei subsumate. Propoziţia 1: Pierderea resurselor are un impact mai mare decât câştigarea lor. În condiţiile în care câştigurile şi pierderile sunt egale ca număr, pierderile au un impact negativ mai mare decât il are impactul pozitiv al câştigării lor. Propoziţia 2: Individul trebuie să-şi investească resursele pentru a se proteja de pierderea lor sau pentru a câştiga altele noi. Această propoziţie este detaliată de patru idei: - indivizii care posedă mai multe resurse sunt mai puţin vulnerabili faţă de riscul pierderii lor şi mai capabili să câştige/achiziţioneze noi resurse. Şi invers, cei care posedă puţine resurse sunt mai vulnerabili în faţa riscului de a le pierde şi mai puţin capabili să achiziţioneze resurse noi; - pierderea iniţială a resurselor antrenează noi pierderi; - câştigul iniţial de resurse atrage după sine noi câştiguri; totodată, pentru că resentimentul produs de pierderea resurselor este mai puternic decât cel produs de câştigarea lor, ciclul pierderii va avea un impact mai mare şi va fi mai accelerat decât ciclul câştigului; - cel care posedă resurse limitate şi ameninţate adoptă o poziţie defensivă pentru conservarea lor. Prima idee nouă pe care o postulează modelul lui Hobfoll este următoarea: stresul nu este generat de evaluările individuale, ci de procesele colective. Aflaţi în faţa unor ameninţări, factori stresori, membrii unor colectivităţi producciaceleaşi reacţiipentru modelate sociocultural. Aşadar aceleiaşi procesele de evaluare nu sunt individualizate, sunt comune membrii aceleaşi culturi, organizaţii sau aceluiaşi grup de muncă. Ceea ce contează este consensul percepţiilor individuale, modul în care majoritatea membrilor grupului/organizaţiei percep condiţiile muncii ca fiind stresante. A doua idee nouă susţinută de Hobfoll are în vedere faptul că cele mai multe dintre resursele individului sunt observabile obiectiv şi apreciate colectiv. Câştigarea sau pierderea unor resurse sunt evaluate la fel atât de individ, cât şi de anturaj, deoarece importanţa resursei este determinată sociocultural. A treia idee: ameliorarea sau eliminarea stresului se poate obţine nu numai prin recurgerea la strategiile de coping reactive, ci şi prin folosirea strategiilor de coping proactive, bazate pe fixarea unor obiective menite să facă faţă constrângerilor viitoare. Sunt recomandate în acest sens trei modalităţi prin intermediul cărora indivizii pot face faţă unor stresori viitori, într-o manieră proactivă: - depunerea unor eforturi pentru achiziţionarea şi menţinerea rezervorului de resurse; - acţionarea de îndată ce apar primele semne ale unei probleme;

- încercarea de a ocupa o poziţie adecvată resurselor posedate. 2.3.7. Modelul stresului ocupaţional

Modelul stresului ocupaţional propus de Beehr sugerează că stresorii reprezintă elemente ale muncii care cauzează reacţii indivizilor. Această conceptualizare stipulează că factorii personali (personalitatea) şi de mediu (suportul) pot minimiza sau exagera efectele stresorilor asupra reacţiilor. Potrivit lui Beehr stresorii se referă la „orice caracteristici ale muncii care afectează în mod advers sănătatea”, iar reacţiile se referă la „consecinţele adverse ale stresului”. 2.3.8. Modelul solicitărilor şi resurselor

Acest model asumă că sănătatea şi starea de bine sunt relaţionate cu două categorii generale de caracteristici ale muncii: solicitările de muncă şi resursele disponibile. Solicitările de muncă se referă în model la acele aspecte ale muncii care solicită efort fizic şi mental susţinut şi sunt asociate cu anumite costuri fiziologice şi psihologice (epuizare). Resursele se referă la acele aspecte fizice, psihologice, sociale sau organizaţionale care: - sunt funcţionale în atingerea obiectivelor de muncă; - reduc solicitările de muncă şi costurile fiziologice şi psihologice asociate lor; - stimulează creşterea şi dezvoltarea personală. Ideea centrală a modelului este că deşi fiecare post de muncă poate să implice caracteristici particulare ce afectează sănătatea şi starea de bine a angajaţior, este totuşi posibilă încorporarea acestor elemente într-un model general aplicabil, fundamentat teoretic. 2.3.9. Modelul compensării solicitărilor şi reacţiilor induse

Un model elaborat pe baza modelului solicitărilor şi controlului a fost propus de Jonge şi Dormann pentru a explica stresul în domeniul furnizării de servicii. Asumpţia centrală a modelului compensării solicitărilor şi reacţiilor induse este că solicitările emoţionale sunt cel mai plauzibil compensate prin resurse emoţionale, solicitările cognitive sunt compensate prin resurse cognitive, iar solicitările fizice sunt compensate prin resurse fizice. Potrivirea dintre, spre exemplu, solicitările emoţionale şi resursele disponibile produce consecinţe emoţionale particulare. Potrivit aşa numitului „principiu al triplei potriviri”, cea mai puternică reacţie interactivă ar trebui observată când constructele ce circumscriu stresul ocupaţional sunt bazate pe dimensiuni identice din punct de vedere calitativ şi când sunt asumate interrelaţii specifice între tipuri particulare de solicitări, resurse şi rezultate. 2.3.10. Modelul solicitărilor, abilităţilor şi suportului

„Modelul stresului ocupaţional propus de van Veldhoven, Taris, de Jonge şi Broersen (2005) distinge două axe paralele de bază în relaţia între caracteristicile muncii şi starea de bine: pe prima axă, solicitările calitative şi cantitative ale posturilor se asociază cu consecinţe la nivelul sănătăţii / reacţii, iar pe cea de-a doua axă utilizarea deprinderilor şi suportul social se relaţionează cu consecinţe la nivel atitudinal / stare de bine” (Capotescu, 2006, p. 33).

Figura 2.4. Modelul solicitărilor, abilităţilor şi suportului (Capotescu, 2007, p. 33).

2.4. Stresorii organizaţionali Potrivit majorităţii modelelor din psihologia muncii şi organizaţională, stresorii muncii explică rezultatele la nivelul stării de bine. Termenul de „stresori” desemnează stimulii generaţi în cadrul muncii cu consecinţe fizice şi psihologice negative pentru o proporţie semnificativă de persoane expuse la aceştia. „Parker şi Spring (1999) arată că paradoxul organizaţiilor moderne este că oamenii au oportunităţi de dezvoltare personală, dezvoltare a deprinderilor şi interacţiune cu alte persoane, dar se confruntă de asemenea cu lipsa securităţii locului de muncă, ambiguitatea muncii şi presiune generată de surse exterioare muncii” (Capotescu, 2006, p. 39). Kahn şi Byosiere (1992) reduc stresorii la două mari categorii: - conţinutul sarcinii, care include dimensiuni ca simplitatea – complexitatea şi monotonia – varietatea, - proprietăţile de rol, care se referă la aspecte sociale ale postului şi includ relaţiile de supervizare şi conflictul de rol. Potrivit lui Le Blanc, Jonge şi Schaufeli (2000), în domeniul stresului ocupaţional, stimulii cu potenţial de generare a stresului în cadrul unei organizaţii pot fi categorizaţi în patru mari clase:

conţinutul muncii, condiţiile de muncă, condiţiile de angajare şi reţeaua socială la locul de muncă. Tabel 2.1. Categorii de stresori relaţionaţi cu munca (Capotescu, 2007, p. 40; după Le Blanc, Jonge şi Schaufeli, 2000). Categorie Conţinutul muncii

Stresor Supraîncărcarea /subîncărcarea muncii Complexitatea muncii Monotonia muncii Responsabilitatea crescută Muncă cu grad crescut de pericol

Condiţiidemuncă

Solicitări conflictuale / ambigue Substanţetoxice Condiţii inadecvate ( zgomot, vibraţii, luminozitate, radiaţii, temperatură) Poziţia în timpul muncii Solicitări fizice excesive Situaţii periculoase Lipsa igienei

Condiţiiledeangajare

Lipsa măsurilor de protecţie Programdelucru Nivel scăzut de salarizare Posibilităţi reduse de dezvoltare a carierei Contracte de muncă inflexibile

Reţeaua socială la locul de muncă

Insecuritatea muncii Management defectuos Suport social scăzut

Participare scăzută la luarea deciziilor Discriminare Cercetările au găsit relaţii între sănătatea fizică şi posturile caracterizate prin repetitivitate crescută, monotonie şi vigilenţă susţinută, program în schimburi. Majoritatea stresorilor identificaţi în literatura de specialitate privesc proprietăţile de rol.

Conflictul deşirol se persoane referă la diferenţele perceptuale relativa importanţ între individ alte din cadrul unui grup deprivind muncă conţinutul în condiţiilerolurilor în care persoanei aceştia nusau împărtăşesc aceleaşi acea contradicţie generată de solicitările diferite adresate acestuia şi la care el, fie că nu doreşte într-adevăr să ră nu corespunde sarcinilor sale. Conflictul de rol generează trăiri afective negative, tensiune şi cel mai des simpto solicitările generate de diferitele roluri deţinute de acelaşi individ. Astfel de conflicte sunt cel mai des raportate î unde compartimentarea timpului între muncă şi familie nu poate fi realizată cu uşurinţă. Încărcarea de rol este o variantă a conflictului de rol în care conflictul este experienţiat ca o necesitate de a com muncii. Programul de muncă – munca în schimburi:rezultatele cercetărilor arată că munca în schimburi are o puternică Angajaţii care lucrează în schimburi experienţiază o serie de probleme fiziologice şi de adaptare socială. Deoare hrănire, somn şi muncă, angajaţii semnalează somn insuficient, oboseală, iritabilitate, probleme de adaptare şi pi În cazul în care stresul afectează angajaţii dintr-o organizaţie, pot apărea mai multe simptome negative. Broadbr dintre acesteadecacomunicare, fiind: pasivitatea din motivaţiei partea angajaţilor, evitareaînresponsabilităţilor şi alasarcinilor, problemelor scăderea şi a satisfacţiei muncă, rezistenţele schimbare,rigiditate scădereaînprv calităţii şi a interesului şi orientării către client şi dorinţele acestuia, luarea unor decizii etc. Aceste consecinţe ne condiţiile în care există mai multe surse generatoare de stres, deoarece o dată cu înmulţirea acestora scad şansele sau ameninţărilor existente, instalându-se situaţia de distres.

2.5. Efectele stresului organizaţional Cox clasifică principalele categorii de efecte ale stresului astfel: - fiziologice: creşterea glicemiei, creşterea ritmului cardiac şi a tensiunii arteriale, uscăciunea gurii, transpiraţia - subiective, psihoindividuale: anxietate, agresivitate, apatie, plictiseală, depresie, oboseală, frustrare, iritabilitat sentimente de inferioritate; - cognitive: incapacitatea de a lua decizii pertinente, scăderea capacităţii de concentrare a atenţiei, hipersensibilit - comportamentale: predispoziţii la accidente, toxicomanie, izbucniri emoţionale, bulimie, abuz de alcool sau tut - psihoorganizaţionale: absenteism, scăderea productivităţii, alinierea în relaţiile cu ceilalţi membri ai organizaţi

scăderea încrederii şi loialităţii în/faţă de organizaţie. În legătură cu aceste efecte trebuie făcute câteva precizări: - ele sunt cel mai frecvent asociate cu stresul, ceea ce nu înseamnă că stresul le cauzează întotdeauna, totuşi, nu constituie una dintre cauzele primare sau adiţionale ale lor; - ponderea, semnificaţia şi gravitatea lor trebuie evaluate în funcţie de mai multe criterii, dintre care unul foarte i instalează; aceasta pentru simplul fapt că gestionarea efectelor apărute la nivel individual se află mai puţin sub c realizat; - efectele stresului organizaţional nu trebuie interpretate in sine, ci şi prin prisma posibilităţii sau capacităţii lor d urmări mult mai grave decât efectul iniţial; - se impune cercetarea şi diagnosticarea surselor generatoare de stres, deoarece eliminarea cauzelor stresului va

2.6. Răspunsuri emoţionale la stres În prezent, există un consens general că solicitările din mediu evaluate ca stresante influenţează riscul de îmboln Cea mai adoptată abordare a emoţiilor implică divizarea acestora într-un număr de categorii discrete, fiecare tip la eforturile de adaptare ale unei persoane. Deşi orice clasificare a posibilelor emoţii este chestionabilă, majorita anxietatea, depresia, vina, ruşinea, invidia, gelozia, speranţa, bucuria / fericirea, iubirea, gratitudinea şi compasi că există un număr limitat de emoţii, deşi aceştia au opinii diferite cu privire la numărul de emoţii existente şi a t cercetare. Pe plan internaţional, cercetătorii din domeniul psihologiei muncii şi organizaţionale s-au centrat spec reacţii emoţionale: anxietatea, depresia, burnout-ul, furia şi satisfacţia în muncă. 2.6.1. Burnout-ul ca epuizare profesională

La fel ca şi stresul sau, poate, chiar mai mult decât el, burnout-ul provoacă efecte devastatoare în existenţa profe diverse planuri ale vieţii şi activităţii umane: fiziologice, psihice, psihosociale, psihoorganizaţionale, sociale. Pe descrise ca fiind obosite, surmenate, epuizate fizic şi psihic, cu sănătatea şubrezită şi cu capacitatea de muncă gr „ruină a sănătaţii” sunt cel mai frecvent asociaţi cu burnout-ul. Conceptul de burnout a fost folosit pentru prima dată de Bradley (1969), fiind apoi preluat de Freudenberger (19 fundamentează sub raport ştiinţific. Freudenberger a omis opinia potrivit căreia sunt predispuse la experimentarea burnout-ului persoanele angajate exprimându-se chiar că burnout este „boala luptătorului”. Cauzele fenomenului se află în unele dintre trăsăturile idealizată ale acestora, în autopercepţia lor ca fiind competenţi, carismatici, dinamici, dar care, cu timpul, care p devin aproape imposibil de atins, clachează, îşi pierd încrederea în sine, se înstrăinează de ei înşişi. Toate aceste definiţii conprehensive a burnout-ului ca fiind o stare de oboseală cronică, de depresie şi frustrare generată de d unei relaţii care eşuează în a produce recompensele aşteptate şi conduce în final la diminuarea implicării şi îndep Maslach (1976) efectuând cercetări ample asupra medicilor, infirmierelor, psihiatrilor a constatat că experienţele

ori stresante, fapt care se asocia cu apariţia unor tulburări somatice, psihocomportamentate şi chiar sociale. Atât perioada anilor `70 că burnout-ul este specific profesiunilor de asistenţă sau de ajutorare. Contrar însă lui Freude individ, în trăsăturile lui de personalitate, Maslach o amplasează în „mediul muncii”, în „relaţiile” presupuse de Perlman şi Hartman (1982) au identificat asocierea burnout-ului cu: eşuarea şi epuizarea; pierderea creativităţii, colegilor, muncii şi instituţiilor; răspunsul la stresul cronic în dorinţa de a reuşi; sindromul atitudinilor de distanţ Maslach şi Jackson (1981) definesc burnout-ul ca fiind un sindrom de epuizare emoţională, de depersonalizare ş indivizii implicaţi profesional alături de alţii. Epuizarea emoţională presupune vidarea emoţională a persoanei, pierderea energiei şi a motivaţiei, apariţia frăm o corvoadă. Depersonalizarea se asociază cu apariţia atitudinilor impersonale, de detaşare faţă de cei avuţi în grijă, de respin destinate să facă faţă epuizării resurselor interne. Reducerea realizărilor profesionale implică pierderea competenţelor, autodevalorizarea, diminuarea stimei de si Apărătorii acestui concept au găsit cel puţin trei elemente prin care să-l diferenţieze de stresul ocupaţional: - stresul ocupaţional apare ori de câte ori sarcinile de muncă depăşesc resursele adaptative ale angajaţilor, în tim finală a dezadaptării datorată unui dezechilibru îndelungat între cerinţe şi resurse; - stresul nu conduce întotdeauna la atitudini şi comportamente negative din partea angajaţilor, în timp ce burnou trăiri negative; - stresul afectează pe toată lumea, sindromul de epuizare apare doar la persoanele care şi-au început cariera întrobiective ridicate, dar neîmplinite ulterior. Între consecinţele cele mai importante ale acestui sindrom în plan organizaţional regăsim insatisfacţia profesion atât în munca în sine cât şi în raporturile cu organizaţia. Ele apar, în special, pe fondul unui raport social scăzut, prezenţa unor conflicte la locul de muncă. Alte consecinţe negative ale stresului în plan organizaţional sunt apro partea celorlaţi, mărimea numărului concediilor de boală, scăderea iniţiative etc. Nivelul suprem de manifestare a stresului, în sens nonadaptativ, îl reprezintă apariţia stării de epuizare la nivelul constructiv stresul. Epuizarea este un rezultat al oboselii fizice, psihologice şi emoţionale. Există mai multe cauz opusă supraîncărcării; relaţiile de comunicare defectuoase între şefi, subalterni, colegi; recompense neechitabile responsabilitate şi prea puţin sprijin; necesitatea de a dobândi foarte rapid noi abilităţi şi cunoştinţe etc. Simptomele epuizării debutează cu oboseala fizică. Victimele epuizării se plâng de oboseală fizică, lipsă de ener insomnii şi schimbări în regimul alimentar. Al doilea nivel este oboseala emoţională. Depresia, sentimentele de i postului sunt semne ale acestui sindrom. 2.6.2. Burnout şi stres

S-a afirmat despre burnout că este o „formă” particulară de stres, că este „un stres sever”, o „manifestare extrem celor două noţiuni nu există o relaţie de suprapunere, totală sau parţială, ci o relaţie de coincidenţă parţială, ceea fenomene dispune de elemente proprii, specifice, dar şi de elemente comune. Diferenţele între aceste două conc - stresul are o extensie mai mare, el fiind întâlnit atât în sfera vieţii profesionale, cât şi în cea a vieţii private, ext sferei vieţii profesionale; - stresul este rezultatul unei tensiuni episodice, burnout-ul al unei tensiuni continue, permanente; - stresul este mai psihologizat, burnout-ul conţine mai multe aspecte obiective, stres nu atâttrec stimulul către individ ca fiind stresant. În burnout, caracteristicile şi constrângerile realesociale. ale vieţiiÎnprofesionale pe pris - stresul există independent de burnout, pe când acesta este indispensabil legat de stres. Stresul bine gestionat po gestionat se converteşte în burnout. Nu întâmplător unii autori afirmă despre burnout că este rezultatul unei tran 2.6.3. Burnout şi oboseală

În 1980, Freudenberger şi Richelson apreciau burnout-ul ca fiind o „stare de oboseală cronică”. Mulţi autori au s burnout-ului, arătând că acesta este pur şi simplu o stare de oboseală. Pentru Cherniss (1980) burnout este un răs surmenaj, istovire, apărând ca urmare a dezechilibrului dintre cerinţele postului şi resursele disponibile ale subie Pentru Pines, Aronson şi Kafry (1981) burnout este „o stare de oboseală fizică, emoţională şi intelectuală”, în ti „oboselă fizică” (Zlate, 2007, p. 604). Oboseala, indiferent de natura ei este doar o parte a burnout-ului. Hobfoll oboseală cronică drept istovire fizică pe termen lung, la starea de letargie şi de afectare a activităţii şi a randame energetice ca urmare a dezechilibrului dintre cererile mediului şi capacitatea persoanei de a face faţă acestor soli caracteristici sunt prezente sau pot precede burnout-ul, dar nu sunt burnout-ului. burnout-ul se r problemele oamenilor, pe când oboseala cronică poate proveni din intrinseci suprasolicitările muncii.Astfel În timp ce în burnou timpului, în oboseala cronică ea poate dispărea după o perioadă de repaus. 2.6.4. Burnout şi depresie

Una dintre cele mai frecvente manifestări ale reacţiilor emoţionale la stres este reprezentată de simptomatologia Freudenberger şi Richelson (1980) arătau că burnout-ul este nu numai o stare de oboseală, ci şi o stare de depres muncă şi la neîmplinirea muncii (Zlate, 2007, p. 605). Sunt şi autori care cred că burnout-ul este un alt termen f anxietate. Depresia este caracterizată prin sentimente de vină, dificultăţi de concentrare, pierderea apetitului, leta interpersonale şi sociale. În literatura de specialitate există două puncte de vedere cu privire la relaţia dintre burnout şi depresie. Unul dint burnout-ului în raport cu depresia. Glass şi McKnight (1996) arată că burnout-ul este un antecedent al depresiei, O`Driscoll (2001) notau că depresia ar trebui diferenţiată de burnout, prima referindu-se la o stare psihologică sp rezultat potenţial al burnout-ului decât ca o parte componentă a sindromului burnout (Zlate, 2007, p. 605). Un alt punct de vedere este acela că, deşi cele două fenomene au simptome comune, ele se diferenţiază după ori Siegrist, Schaufeli (2002) au ajuns la concluzia că atunci când se pierde reciprocitatea în relaţiile de muncă apar

când se pierde reciprocitatea în relaţiile private / în viaţa de cuplu, de exemplu, apare depresia (şi nu burnout-ul). 2.6.5. Burnout şi boală

Freudenberger şi Richelson (1980) numeau burnout-ul „boala luptătorului”. Chiar dacă în burnout observăm o s emoţională, oboseala, tendinţele depresive, ele sunt, în esenţă, mai curând cognitive sau comportamentale decât burnout-ului sunt observate la persoanele „normal echilibrate”, nesuspecte de tulburări psihice şi fără antecedent „indicii nozografici care pot ajuta la distingerea burnout-ului de tulburările psihopatologice autentice” (Zlate, 20 cu personalităţile accentuate din planul psihoindividual. Personalităţile accentuate sunt amplasate între normal şi patologic, fărănatură a cădea în el. ElePrin suntanalogie, predispuse manifestări patologice în condiţii defavorabile de viaţă, repre perturbări de patologică. amlaputea considera că şi burnout-ul conţine în el „fragilităţi”, dint (epuizarea emoţională, depersonalizare, nerealizarea personală) sunt probabil cele mai importante, ce ar constitu tulburări patologice reale. 2.6.6. Satisfacţia cu munca

Satisfacţia cu munca a fost intens studiată ca variabilă dependentă strâns relaţionată cu stresul ocupaţional. Locke (1969) definea satisfacţia cu munca drept măsura în care aşteptările pe care un individ le are în legătură c primeşte cu adevărat în cadrul muncii (Capotescu, 2006, p. 46). Satisfacţia cu munca poate fi caracterizată ca o mulţumită sau nemulţumită cu postul său. Există două abordări în conceptualizarea şi măsurarea satisfacţiei cu munca. Abordarea globală conceptualizeaz globală a individului la muncă / postul său. Abordarea compozită examinează pattern-ul de atitudini pe care o p cum sunt colegii de muncă, beneficiile financiare, condiţiile de muncă, natura muncii, politicile şi procedurile, s în măsurare este importantă, cercetările dovedind că există doar corelaţii modeste între măsurătorile globale şi c

2.7. Corelatele stresului organizaţional Stresul organizaţional a fost studiat nu doar din perspectiva cauzelor sale, ci şi din cea a efectelor produse. 2.7.1. Stres şi sănătate

Sănătatea fizică şi psihică a angajaţilor reprezintă una dintre resursele cele mai importante pe care organizaţiile s starea de sănătate a membrilor organizaţiei, fapt ce se repercutează, în final, asupra eficienţei organizaţionale. C (distresul) este implicat în 50-70% dintre formele de boli fizice. El apare ca sursă predispozantă şi cauzală a boli bolilor infecţioase etc. Stresul afectează şi sănătatea psihică a angajatului, conducând la apariţia psihogeniilor. „ posttraumatic” sunt tot atâtea expresii ale unor perturbări psihice. În studiul acestor efecte au fost aplicate două - metodologia prospectivă (nivelul stresului trăit de indivizi la un moment dat este legat de sănătatea lor anterioa după episoade de stres crescut); - metodologia „voluntarilor” (persoane sănătoase sunt expuse, cu acordul lor, la condiţii stresante sau nonstresan stresante au dezvoltat o serie de tulburări somatice sau psihice corespunzătoare agentului patogen folosit).

2.7.2. Stres şi performanţă

Cercetătorii consideră că relaţia dintre nivelul stresului şi nivelul performanţei este curbiliniară, în sensul că la î stresului (de la nivel nul de stres la nivel scăzut şi apoi moderat) se asociază cu creşterea performanţelor, însă de riscului de stres cauzează o scădere a performanţelor. Acestui punct de vedere i-a fost opus un altul: chiar la niv subminată; nu există nici o dovadă a creşterii performanţei iniţiale. S-au adus şi o serie de argumente în favoarea 1) chiar stresul relativ temperat îi dezorganizează pe indivizi şi îi determină să se focalizeze mai mult pe emoţiil sarcină; 2) expunerea prelungită chiar la niveluri scăzute sau moderate de stres afectează negativ performanţa. Un prim factor ce intervine în relaţia dintre stres şi performanţă îl reprezintă caracteristicile activităţilor sau sarci dificultate, de presiune şi urgenţă etc.) – este foarte probabil ca într-o sarcină de mare complexitate şi dificultate, performanţa, spre deosebire de o sarcină simplă, repetitivă, în care stresul apărut influenţează mai degrabă poziti Un alt factor îl reprezintă intrarea în funcţiune a unor caracteristici personale ale celui care experimentează stres excepţionale, cele cu o experienţă anterioară bogată, experte într-un domeniu etc., vor fi performante chiar şi în trăsăturile dispoziţionale ale persoanelor, îndeosebi cele temperamentale şi caracteriale, care predispun spre anu sau împiedica apariţia efectelor pozitive sau negative ale stresului asupra performanţei. 2.7.3. Stres şi decizie

Efectele stresului asupra deciziei pot fi puse în evidenţă la nivelul etapelor procesului decizional. Dacă prima eta informaţiilor, se efectuează în condiţii de stres, este foarte probabil să nu fie recoltate informaţiile care într-adev negative aparlaînsă cel mai pregnant în etapa propriu-zisă decizională. sub stres, decidenţii dispoziţie,alenustresului procedează o examinare sistematică a fiecărei alternative în parte, Aflaţi nu corelează şi nici nu reţinnua reuşită, se grăbesc spre finalizări premature etc. În etapa următoare, cea a executării deciziei, presiunea stresului decât în situaţiile în care execuţia deciziei se realizează în condiţii de relaxare. Nivelurile crescute de stres influe ale deciziei, calitatea şi acceptanţa. Cele mai multe decizii se iau în condiţii de incertitudine, de risc mare crescu caracterul incert şi riscant al deciziei, ceea ce va face ca decizia luată să fie vulnerabilă.

2.7.4. Stres şi conducere

Opiniile cu privire la efectele stresului asupra activităţii de conducere şi a stilurilor de conducere sunt la fel de c stresului asupra performanţelor. Unii autori văd stresul ca un factor mobilizator şi stimulator al activităţii condu aparte de conducere numit „conducerea prin crize”. Criza, ca moment de dezechilibru, asociată cu apariţia unui determină pe conducători să caute strategii rezolutive sau de coping în vederea soluţionării ei. Pentru alţi autori î criza, amână sau chiar împiedică soluţionarea ei. Unele studii au arătat că atunci când se confruntă cu situaţii şi centralizarea autorităţii la niveluri superioare ale organizaţiei. Acest fapt are o dublă repercusiune: pe de o parte, conducerea organizaţiei, iar pe de altă parte, descurajează delegarea autorităţii, ambele cu efecte negative asupra După unele cercetări, stresul favorizează practicarea stilului de conducere autoritar şi îl restricţionează pe cel co

stresul creşte responsivitatea conducătorilor la sugestiile subordonaţilor (Zlate, 2007, p. 590). O altă explicaţie a este egal distribuită între şefi şi subordonaţi. Ideea potrivit căreia stresul favorizează practicarea unor stiluri de c pare că întruneşte un mai mare acord al cercetătorilor. 2.7.5. Stres şi comportament

Aşa cum relatează Zlate (2007, p. 591), „stresul produce efecte în plan psihocomportamental, iar aceste efecte a şi Ray Rosenman, care au introdus, în 1974, conceptul de „pattern comportamental de tip A” (PCTA)”. Persoan disting prin: dorinţa de a face cât mai multe lucruri într-un timp cât mai scurt; trăsături cum ar fi agresivitatea, a comportamente explozive şi desfăşurate Acest cu o mare nerăbdătoare; sunt orientate şi centrat luptă cu oamenii,verbale cu lucrurile, cu evenimentele. tip defrecvenţă; pattern sesunt dezvoltă din interacţiunea solicitărilor de individului. Este un factor predispozant pentru bolile cardiovasculare şi atacurile de cord. Tipul opus de comportament, tipul B (PCTB), nu se simte în conflict cu timpul şi cu oamenii; munceşte mult, bi stil încrezător care îi dă posibilitatea să lucreze constant şi să nu fie într-o permanentă alertă şi competiţie cu cea „În PCTA se află portretul aproape ideal al unei persoane stresate, iar în PCTB al uneia nonstresate” (Zlate, 200 semnificativă variabilă intermediară care ar merita să fie inclusă într-un model comprehensiv al stresului. El este două componente distincte: tendinţa de realizare şi nerăbdarea – instabilitatea. Prima este legată de performanţă, eforturi pentru a atinge anumite obiective, iar a doua, este legată de efectele adverse asupra sănătăţii, reflectând i împiedicat, încetinit în atingerea obiectivelor.

2.8. Managementul stresului ocupaţional Cei mai mulţi autori preferă să stabilească strategiile de gestiune a stresului organizaţional în funcţie de nivelul l desprinse două asemenea niveluri: organizaţional şi individual, primul fiind dependent de posibilităţile organizaţ individului. „Le Blanc, Jonge, Schaufeli (2000) păstrează dimensiunea nivelului la care sunt amplasate strategiile gestiunii s dimensiunea nivelului de interfaţă între organizaţie şi individ” (Zlate, 2007, p.594). Apoi introduc o nouă dimen realizării gestiunii stresului. Există, după cum arată ei, cinci tipuri de intervenţii manageriale: - intervenţia de identificare: constă în detecţia prematură a stresorilor slujbei şi a reacţiilor la stres; - intervenţia de prevenire primară: propune reducerea stresorilor slujbei; - intervenţia de prevenire secundară: axată pe modificarea modului în care angajaţii răspund la stresorii slujbei; - intervenţia de tip terapeutic: în vederea vindecării angajaţilor care suferă de stresul sever al slujbei; - intervenţia de reabilitare: întoarcerea/revenirea/reintegrarea la/în fosta slujbă. Există trei niveluri de intervenţie organizaţională:

- primar: proactiv şi preventiv, are scopul de a reduce numărul sau intensitatea agenţilor stresori; - secundar: oscilează între proactiv şi reactiv, având scopul de a modifica răspunsurile indivizilor la stresori; - terţiar: bazat pe tratament şi reabilitare cu scopul de a minimiza consecinţele stresorilor şi a contribui la starea

Tabel 2.2. Principalele modalităţi de management al stresului ocupaţional (Zlate, 2007, p. 595). Nivelul gestiunii Identificare stresului

TIPURI DE INTERVENŢII Prevenire Prevenire primară secundară Scop: îmbunătăţirea potrivirii dintre angajat şi organizaţie Scop: îndepărtarea sau reducerea - socializarea stresorilor anticipatorie

Terapie

Reabilitare

Scop: - îmbogăţirea - ameliorarea instituţionalizarea conţinutului muncii comunicării, luară proceselor şi şi a locului de muncă deciziilor, serviciilor de Scop: managementul sănătate reabilitarea - programarea conflictelor angajaţilor eficientă a timpului Auditul ORGANIZAŢIE stresului muncii

de lucru - schimbarea structurii şi proceselor organizaţionale (sisteme de recrutare, selecţie şi remunerare) - exerciţii fizice colective şi programe de sănătate.

- dezvoltarea organizaţională - managementul carierei

- fitness - programe de binefacere,

- programe de asistenţă a - proiectarea unei angajaţilor politici organizaţionale biofeedback competitive, axată pe tehnologii moderne de management

- oferirea unor servicii de plasare (servicii în afara organizaţiei)

- efectuarea unor studii periodice de diagnoză organizaţională. INTERFAŢA INDIVID ORGANIZAŢIE

Scop: creşterea calificării, îmbunătăţirea abilităţilor de comunicare

Scop: asigurarea Scop: vindecarea suportului tulburărilor emoţional şi instrumental - consiliere

Scop: ghidare individuală şi asistenţă

- managementul - grupurile de psihologică timpului(învăţarea suport formate din folosirii eficiente a egali - psihoterapie timpului) - coaching - training de abilităţi interpersonale - programe de consultaţii -promovarea unei imagini realiste a - planificarea slujbei carierei

INDIVID

-echilibrarea slijbei -învăţarea cu viaţa privată strategiilor de coping Auto-monito- Scop: dezvoltarea Scop: diminuarea Scop: rizare personală a stărilor negative autovindecarea individului - tehnicile cognitiv- - tehnici de -automonitoriza-rea comportamen-tale autoterapie (creşterea conştientizării de sine)

- întoarcerea planificată la vechea slujbă

Scop: asigurarea unei mai bune adaptări - schimbarea ocupaţiei sau organizaţiei

- managementul didactic al stresului (furnizarea informaţiilor despre stres) - promovarea stilului de viaţă sănătos

Capitolul 3. Obiectivele şi ipotezele cercetării 3.1. Obiectivele cercetării Obiectivul general: existenţa relaţiilor semnificative între stresori şi efecte, respectiv diferenţe individuale şi ef

cadrul organizaţiei FlaroProd, centrul de profit Flaplast. Obiectivele specifice ale lucrării sunt următoarele:

1. 2. 3. 4.

Identificarea relaţiei dintre sursele de presiune socio - profesionale şi efectele acestora; Identificarea relaţiei dintre sursele de presiune socio - profesionale şi diferenţele individuale; Identificarea relaţiei dintre diferenţele individuale şi efectele surselor de presiune socio-profesionale; Identificarea relaţiei dintre sursele de presiune socio – profesionale şi sănătatea fizică.

3.2. Ipotezele cercetării Ipoteza generală a lucrării este: existenţa sau nonexistenţa stresului ocupaţional şi modul în care acesta influen

sănătatea fizică şi nivelul de energie resimţit la locul de muncă. Ipotezele de lucru sunt :

1. Factorii de stres ocupaţional determină o scădere a sănătăţii mentale şi fizice. 2. Cu cât nivelul perceput al stresorilor este mai mare, cu atât ne aşteptăm ca nivelul stării mentale să fie m 3. Cu cât sursele de presiune socio-profesionale sunt mai puternice, cu atât ne aşteptăm ca diferenţele indiv 4. Cu cât nivelul diferenţelor individuale este mai mare, cu atât ne aşteptăm ca starea mentală, sănătatea fi satisfacţia postului, să fie mai mici. 5. Cu cât nivelul de control asupra muncii este mai mare, cu atât ne aşteptăm ca sănătatea fizică şi nivelul d 6. Cu cât o persoană are o influenţă personală (libertate de decizie la locul de muncă) mai mare, cu atât ne 7. Cu cât există un control mai mare asupra surselor de presiune, cu atât ne aşteptăm ca sănătatea fizică să

Capitolul 4. Metodologia cercetării 4.1. Subiecţii Am investigat personalul din FlaroProd, la nivel de conducere (top management – şefi mari; middle level manag management – şefi mici, direcţi), pentru a măsura existenţa stresului ocupaţional, gradul lui şi modul în care ace mentală, sănătatea fizică şi nivelul de energie resimţit la locul de muncă. Lotul de subiecţi este de 14 persoane, 14 manageri. Subiecţii au fost selectaţi din cadrul organizaţiei FlaroProd, Flamet; subiecţii fiind aleşi din primul centru de profit, şi anume: Flaplast. Tabel 4.1. Organizaţia

Valid Flaro

14

Frequency

Percent

Valid Percent

100,0

100,0

100,0

Valid Flaplast

14

Frequency

Percent

100,0

100,0 N

Valid Percent 100,0 Valid Missing

Cumulative Percent 14

Mean Std.Deviation

0 7,50 4,18

Minimum Maximum

1 14

După gen, subiecţii sunt împărţiţi în două categorii, astfel, şapte subiecţi sunt de gen masculin şi şapte subiecţi sunt de gen feminin (Tabel 4.4).

Tabel 4.4. Gen

Valid

Masculin Feminin Total

Frequency

Percent

7 7 14

50,0 50,0 100,0

Valid Percent 50,0 50,0 100,0

Cumulative Percent 50,0 100,0

În funcţie data subiecţii împărţiţi astfel:între un subiect, 25vârstnic de ani, doi subiecţideau 28 naşterii, de ani, 10 subiecţisunt au vârste cuprinse 29 şi 55celdemai ani,tânăr, iar celare mai subiect are 58 de ani (Tabel 4.5). Tabel 4.5. Vârsta în ani

Valid

Frequency

Percent 7,1 14,3 7,1 7,1 7,1 7,1 7,1 7,1

Valid Percent 7,1 14,3 7,1 7,1 7,1 7,1 7,1 7,1

Cumulative Percent 7,1 21,4 28,6 35,7 42,9 50,0 57,1 64,3

25 28 29 31 34 36 45 46

1 2 1 1 1 1 1 1

49 50 51 55 58 Total

11 1 1 1 14

7,1 7,1 7,1 7,1 7,1 100,0

7,1 7,1 7,1 7,1 7,1 100,0

71,4 78,6 85,7 92,9 100,0

Toţi subiecţii ocupă funcţii de conducere, unii sunt pe un nivel mai înalt, alţii pe niveluri intermediare, iar alţii se situează pe niveluri mai mici. Profesiile lor în cadrul organizaţiei sunt în mare parte diferite, în concordanţă cu tipul de departament, cu gradul obţinut şi cu funcţia primită (Tabel 4.6.). Astfel, avem:

Tabel 4.6. Titlul ocupatiei/ profesiei

Valid

Dispecer HR Manager Inginer Inspector RU Responsabilcalitate Responsabillogistică Şef Injecţii Şef sector Şef tură Subinginer Tehnician Total

Frequency

Percent

2

14,3 7,1 21,4 7,1 7,1 7,1 7,1 7,1 7,1 7,1 7,1 100,0

1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 14

Valid Percent 14,3 7,1 21,4 7,1 7,1 7,1 7,1 7,1 7,1 7,1 7,1 100,0

Cumulative Percent 14,3 21,4 42,9 50,0 57,1 64,3 71,4 78,6 85,7 92,9 100,0

În ceea ce priveşte aranjamentul de muncă, nouă subiecţi sunt angajaţi cu normă întreagă, iar ceilalţi cinci sunt cu contract (Tabel 4.7.). Tabel 4.7. Aranjamentul de muncă

Frequency Valid Normaîntreagă

9

64,3

Percent 64,3

Contract

5

35,7

35,7

Total

14

100,0

100,0

ValidP ercent

CumulativeP ercent

64,3 100,0

În funcţie de clasificarea ocupaţiei, subiecţii au optat în alegerea răspunsului astfel: patru dintre ei desfăşoară o muncă de birou/administrativă, cinci dintre subiecţi desfăşoară o muncă management tehnic/mediu, iar cinci dintre ei o muncă de management superior/profesionist/expert (Tabel 4.8.).

Tabel 4.8. Clasificarea ocupaţiei

Valid

De birou/ administrativa/ altele Managementmediu/Tehnic Management superior/ Profesionist/ Expert

Frequency

Percent

4

28,6

5

35,7 35,7

5

Valid Percent 28,6 35,7 35,7

Cumulative Percent 28,6 64,3 100,0

Subiecţii au răspuns la itemul “Câte ore ar trebui să lucraţi în mod obişnuit pe

Total 14 100,0 100,0 săptămână?” cu 40, dar s-a constatat prin răspunsurile lor la un alt item, (“Câte ore lucraţi în mod real?”) că numărul real de ore lucrate variază între 40 şi 55 (Tabel 4.9.).

Tabel 4.9. Ore lucrate real pe săptămână

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid 40

2

14,3

14,3

14,3

42

1

7,1

7,1

21,4

44

1

7,1

7,1

28,6

45

8

57,1

57,1

85,7

47

1

7,1

7,1

92,9

55

1

7,1

7,1

100,0

Cumulative Percent

Total

14

100,0

100,0

În ceea ce priveşte motivaţia când se lucrează în plus, se prezintă următorul tabel (Tabel 4.10.): Tabel 4.10. Motivaţia când lucraţi în plus

Frequency Percent

Valid Percent

Valid Propria alegere Se asteapta acest lucru de la mine

1

7,1 6

42,9

7,1 42,9

7,1 50,0

Cumulative Percent

Total

Pentru a termina lucrul inceput

7

50,0

14

100,0

100,0

50,0

100,0

În organizaţie, funcţie de anii în care organizaţie, avem patru au răspuns că lucrează un un an în doilucraţi subiecţi au o vechime de doisubiecţi ani, doicare subiecţi cu vechime de şasedeani, subiect lucrează de şapte ani în organizaţie, un subiect este angajat de 20 de ani, unul de 22, unul de 25, unul de 32 şi unul de 34 de ani lucrează în această organizaţie (Tabel 4.11.). Tabel 4.11. Vechime în ani pentru organizaţia dvs. Tabel 4.11. Vechime în ani pentru organizaţia dvs.

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid 1

4

28,6

28,6

28,6

2

2

14,3

14,3

42,9

6

2

14,3

14,3

57,1

Cumulative Percent

7

1

7,1

7,1

64,3

20

1

7,1

7,1

71,4

22

1

7,1

7,1

78,6

25

1

7,1

7,1

85,7

32

1

7,1

7,1

92,9

34

1

7,1

7,1

100,0

Total

14

100,0

100,0

Trei subiecţi au răspuns că a avut loc un eveniment major în ultimele trei luni, în timp ce, ceilalţi unsprezece au dat un răspuns negativ (Tabel 4.12.). Un subiect a răspuns că starea lui de sănătate nu este bună pe moment (Tabel 4.13.), tot el afirmând că a suferit o boală majoră în ultimele trei luni (Tabel 4.14.) şi că este subiectul unor presiuni/tensiuni negative, care au început cu mai mult de trei luni înainte şi care mai au încă impact asupra lui (Tabel 4.15.), în timp ce restul de treisprezece au considerat că starea lor de sănătate este bună pe moment şi că nu au suferit de vreo boală majoră în ultimele trei luni şi nici nu au fost subiecţii unor tensiuni, după cum arată şi tabelele următoare:

Tabel 4.12. Eveniment major în ultimele trei luni

Valid Da Nu

3 11

Total

14

Frequency

Percent

Valid Percent

21,4

21,4

21,4

78,6 100,0

78,6

Cumulative Percent

100,0

100,0

Tabel 4.13. Starea de sănătate este bună pe moment

Valid Da Nu Total

13 1

Frequency

Percent

Valid Percent

92,9

92,9

92,9

7,1 14

100,0

7,1

Cumulative Percent

100,0

100,0

Tabel 4.14. Boală majoră în ultimele trei luni

Frequency

Percent

Valid

Cumulative

Percent Valid Da Nu

1 13

7,1 92,9

7,1 92,9

Percent

7,1 100,0

Tabel 4.15. Subiectul presiunilor

Valid Da Nu Total

1 13 14

Frequency

Percent

Valid Percent

7,1

7,1

7,1

92,9 100,0

92,9

Cumulative Percent

100,0

100,0

Itemul “Programul ideal de exerciţii fizice” este compus din cinci scale (1 = Întotdeauna, 2 = De obicei, 3 = Câteodată, 4 = Ocazional, 5 = Niciodată). Cei mai mulţi dintre subiecţi, în număr de opt, au răspuns că urmează ocazional programul de exerciţii fizice, alţi trei subiecţi urmează câteodată programul de exerciţii fizice, doi dintre ei nu urmează niciodată şi doar unul urmăreşte de obicei programul de exerciţii fizice (Tabel 4.16.).

Tabel 4.16. Program ideal de exerciţii fizice

Frequency Valid De obicei

1

7,1

Percent Valid Percent Cumulative Percent 7,1

7,1

Cateodata

3

21,4

21,4

28,6

Ocazional

8

57,1

57,1

85,7

Niciodata Total

2

14,3

14,3

100,0

14

100,0

100,0

Pentru itemii care presupun chestionarea în legătură cu zilele libere pe motiv de boală, scorurile arată că unsprezece subiecţi nu au avut zile libere în ultimele trei luni pe motiv de boală, doar trei dintre ei, având cinci zile libere în ultimele trei luni (Tabel 4.17.); doisprezece subiecţi au răspuns că nu au avut deloc zile libere pe motiv de boală, iar ceilalţi doi au avut cinci zile libere pe motiv de boală (Tabel 4.18.). Tabel 4.17. Zile libere în ultimele trei luni pe motiv de boală

Frequency

Percent

Valid Percent

78,6

78,6

78,6

Valid 0

11

Cumulative Percent

5

3

21,4

21,4

Total

14

100,0

100,0

100,0

Tabel 4.18. Zile libere pe motiv de boală

Frequency

Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 0

12

85,7

85,7

85,7

5

2

14,3

14,3

100,0

Total

14

100,0

100,0

Subiecţii s-au autoevaluat din punctul de vedere al performanţei/eficienţei lor în muncă, pe o scală de la 0-100, scorurile oscilând între 70 şi 100 (Tabel 4.19.).

Tabel 4.19. Autoevaluare pe scala de la 0-100

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid 70

1

7,1

7,1

7,1

80

1

7,1

7,1

14,3

90

7

50,0

50,0

64,3

95

1

7,1

7,1

71,4

98

1

7,1

7,1

78,6

100

3

21,4

21,4

100,0

Total

14

100,0

100,0

Cumulative Percent

4.2. Instrumentele de investigare Pentru evaluarea subiecţilor au fost folosite două teste: „Indicatorul de Management al Presiunilor Socioprofesionale” (IMP) şi „Indicatorul de Stres Ocupaţional ” (O.S.I.). 4.2.1. Descrierea testului (IMP) - „Indicatorul de Management al Presiunilor Socioprofesionale”

A fost tradus şi adaptat în scop experimental după chestionarul Pressure Management Indicator – PMI, Williams şi Cooper, în 1998, pe 1026 de subiecţi români. Testul cuprinde un chestionar de

date biografice, 8 scale şi 24 de subscale care măsoară sursele şi efectele presiunilor socioprofesionale, strategii de coping şi diferenţele individuale. Cele 8 surse de presiune, formează o singură scală, sunt evaluate cu ajutorul a opt subscale şi anume : 

Supraîncărcarea/ suprasolicitarea postului (cuprinde 6 itemi);



Relaţii interpersonale (cuprinde 8 itemi);



Climatul organizaţional (cuprinde 4 itemi);



Responsabilitatea personală (cuprinde 4 itemi);



Rol managerial (cuprinde 4 itemi);



Balanţă casă – muncă (cuprinde 6 itemi);



Hărţuiri zilnice (cuprinde 4 itemi).

Participanţii sunt rugaţi să estimeze itemii ce reprezintă potenţialele surse de presiune care se potrivesc muncii lor, în raport cu gradul de presiune care îi apasă în ultimele trei luni. Estimarea se realizează pe o scală de tip Likert, cu 6 trepte (1 = în mod foarte sigur nu este o sursă; 6 = în mod foarte sigur este o sursă). Scorurile mari indică mai multă presiune.

Mecanismele de copingsunt evaluate cu ajutorul unei scale de tip Likert , cu 6 trepte (1 = niciodată nu este utilizat de mine; 6 = este utilizat foarte frecvent de mine). Această scală include subscalele: 

Focalizarea pe problemă (cuprinde 6 itemi );



Balanţă viaţă – muncă (cuprinde 4 itemi );



Suportul social (cuprinde 3 itemi);

Diferenţele individualesunt evaluate prin intermediul a două scale: prima scală evaluează Tipul A de comportament, aceasta cuprinde 2 subscale: 

Pulsiuni de tip A (cuprinde 4 itemi);



Nerăbdarea (cuprinde 5 itemi),

iar cea de-a doua scală include o subscală pentru: 

Evaluarea controlului (cuprinde 5 itemi);



Influenţe personale (cuprinde 3 itemi);

Efectele presiunilorsocioprofesionale sunt evaluate cu ajutorul a 4 scale care includ o serie de subscale. Evaluarea satisfacţiei muncii se realizează prin intermediul a două subscale. Subiecţii au sarcina de a estima pe o scală de tip Likert, gradul de satisfacţie pe care îl simt faţă de muncă şi organizaţia în care lucrează. Prima subscală măsoară gradul de satisfacţie în relaţie cu munca/postul şi cuprinde 6 itemi, iar satisfacţia faţă de organizaţie este evaluată prin intermediul a 6 itemi. Atitudinea faţă de organizaţie este evaluată cu ajutorul subscalei de securitate

organizaţională care cuprinde 5 itemi şi celei de implicare organizaţionalăcare cuprinde 5 itemi. În scopul evaluării nivelului de stare de bine mentală, participanţilor li s-a cerut să răspundă la o serie de întrebări legate de sănătatea mentalăcare cuprinde 5 itemi, optimismul/rezilienţa, ce cuprinde 4 itemi şi nivelul de încredere personalăcare cuprinde 3 itemi. Scala de stare de bine fizică include subscale de simptome fizice care cuprind 3 itemi şi subscala nivelului de energie care cuprinde 4 itemi.

4.2.2. Descrierea testului „Indicatorul de Stres Ocupaţional ” (O.S.I.)

Cuprinde şapte chestionare, reunite laolaltă într-o anumită ordine şi evaluând: 1. Date biografice, itemi care se referă la : 



Dvs. Şi familia dvs.: cuprinde 6 itemi; Pregătirea: cuprinde 2 itemi;



Locuri de muncă acceptate: cuprinde 8 itemi;



Alte interese şi angajamente: cuprinde 3 itemi;



Obiceiurile dumneavoastră: cuprinde 4 itemi;



Istoricul vieţii recente: cuprinde 3 itemi.

2. Satisfacţia în muncă, („Ce părere aveţi despre serviciul Dvs.”), cuprinde 22 de itemi, privind următoarele subscale: 



Ocupaţia însăşi;



Structura şi designul operaţional; Procesele organizaţionale;



Relaţiile interpersonale;



Satisfacţia muncii în general.

3. Starea curentă de sănătate mentală, (“Cum vă apreciaţi starea actuală de sănătate”), cuprinde 18 itemi, iar cea fizică cuprinde 12 itemi. 4. Comportamentul în general, (“Felul în care vă comportaţi în general”), cuprinde 14 itemi, este o scala pe 6 trepte, privind următoarele subscale: 





Atitudinea în faţa vieţii; Stilul comportamental; Ambiţia, nevoia de realizare;

5. Sursele de stres, (“Surse de tensiune în serviciul Dvs.”), cuprind 61 de itemi, şi au următoarele subscale: 

Factori intrinseci ai muncii;



Rolul managerial;



Relaţii interpersonale;



Carieră şi dezvoltare;



Structură şi climat organizaţional;



Interfaţă muncă – familie.

6. Strategiile de înfruntare (coping), (“Cum faceţi faţă stresului la care sunteţi supus”), cuprind 28 de itemi şi se referă la următoarele scale: 

Suport social;



Strategia de îndeplinire a sarcinilor;



Logică;



Relaţia muncă – familie;



Timp;



Implicare.

Chestionarele acestui test sunt destinate să măsoare atât sursele de stres cât şi efectele stresului ocupaţional. Vorbind la modul general, stresul ocupaţional este considerat un răspuns la situaţii şi împrejurări care supun individul unor cerinţe deosebite cu rezultatele negative; aceasta este definiţia care a fost utilizată la construirea acestui chestionar. Sursele stresului sunt multiple, tot aşa şi efectele. Nu este doar o funcţie a faptului de a fi „sub presiune”. Sursele pot fi legate de serviciu, dar viaţa de familie poate fi şi ea implicată. Efectele asupra sănătăţii s-ar putea să nu privească doar starea dumneavoastră fizică, ci şi felul în care reacţionaţi şi vă comportaţi atât la serviciu cât şi acasă. Acest test a fost elaborat, folosind date statistice (de tip interval), şi a fost recurent pentru mai multe ocupaţii variate din domeniul industrial, fiind permanent îmbunătăţit. Prin OSI nu se intenţionează o diagnoză individuală, cum ar realizaglobală un chestionar de personalitate. Obiectivul principal al acestui test este de a surprinde situaţia a unei organizaţii şi interacţiunile individuale individ - muncă, iar de asemenea rezultatele obţinute pot fi folosite în dezvoltarea unor strategii de coping.

4.3. Procedura de lucru Pentru evaluarea subiecţilor au fost folosite două teste: „Indicatorul de Management al Presiunilor Socioprofesionale” (IMP) şi „Indicatorul de Stres Ocupaţional ” (O.S.I.). Testele utilizate în cadrul studiului au fost distribuite unui număr de 14 persoane. În momentul distribuirii testelor, participanţilor la studiu li s-au prezentat şi explicat instrucţiunile de completare a chestionarelor şi li s-au oferit informaţii cu privire la obiectivele studiului. Totodată, li s-a prezentat ce conţine fiecare test în parte şi li s-a spus că prin acest studiu se doreşte a se măsura gradul de stres pe care ei îl resimt la locul de muncă.

Capitolul 5. Rezultatele cercetării şi interpretarea acestora 5.1. Prezentarea distribuţiei datelor Tabel 5.1. Surse de presiune - PMI

Tabel 5.2. Strategii de coping - PMI

Tabel 5.3. Personalitate (diferenţe individuale) - PMI

Tabel 5.4. Efectele stresului - PMI

Tabel 5.5. Surse de stres - OSI

Tabel 5.6. Tip A de comportament - OSI

Tabel 5.7. Control - OSI

Tabel 5.8. Strategii de coping - OSI

Tabel 5.9. Satisfacţia muncii - OSI

Tabel 5.10. Sănătate mentală şi fizică - OSI

5.2. Interpretarea rezultatelor Pentru început este esenţială precizarea faptului că nivelul de semnificaţie statistică de 0,01 este indicat de prezenţa a două semne „*”, în tabelul de corelaţie, (99% grade de încredere), iar nivelul de semnificaţie statistică de 0,05 este indicat de prezenţa unui singur semn „*”. Prin analiza corelaţională între sursele de presiune şi efectele stresului, din cadrul testului PMI, reies următoarele aspecte: „Recunoaşterea profesională”, ca sursă de presiune, corelează negativ cu „Starea mentală”, ca efect al stresului organizaţional, având un coeficient de corelaţie de -,608, cu un prag de semnificabilitate statistică de 0,05. Aceasta înseamnă că atunci când cantitatea de presiune pe 

care o persoană o (re)simte ca rezultat al nevoii ca realizările sale să îi fie recunoscute creşte, gradul de satisfacţie pe care acesta îl resimte în legătură cu starea sa mentală scade (tabel 5.11.). Tabel 5.11. Corelaţia dintre „Recunoaşterea profesională” şi „Starea mentală”.

„Responsabilitatea personală”, ca sursă de presiune, corelează negativ cu „Starea mentală”, ca efect al stresului organizaţional, având un coeficient de corelaţie de -,650, cu un prag de 

semnificabilitate de 0,05. Aceasta că atunci când creşte pe care o persoanăstatistică o (re)simte ca rezultat al înseamnă asumării responsabilităţii pentrucantitatea acţiunilede şi presiune deciziile proprii, gradul de satisfacţie pe care acesta îl resimte în legătură cu starea sa mentală scade (tabel 5.12.). „Responsabilitatea personală” corelează negativ cu „Nivelul de încredere personală”, având un coeficient de corelaţie de -,660, cu un prag de semnificabilitate statistică de 0,05, aceasta însemnând că atunci când creşte cantitatea de presiune pe care o persoană o (re)simte ca rezultat al asumării responsabilităţii pentru acţiunile şi deciziile proprii, cantitatea de energie simţită de persoană scade semnificativ (tabel 5.12.). 

„Responsabilitatea personală” corelează negativ şi cu „Simptomele fizice”; coeficientul de corelaţie este de -,622, iar pragul de semnificabilitate statistică fiind de 0,05. Atunci când cantitatea de presiune pe care o persoană o (re)simte ca rezultat al asumării responsabilităţii pentru acţiunile şi deciziile proprii creşte, gradul de calm pe care o persoană îl simte în termeni de tensiune fizică sau alte senzaţii inconfortabile scade (tabel 5.12.). 

Tabel 5.12. Corelaţia dintre „Responsabilitatea personală” şi „Starea mentală”, „Nivelul de încredere personală”, şi „Simptomele fizice”.

Există o corelaţie semnificativă negativă între predictorul „Hărţuiri zilnice” şi efectul stresului: „Nivelul de încredere personală”, cu un coeficient de corelaţie de -,538 şi un prag de semnificabilitate statistică de 0,05. Aceasta înseamnă că atunci când cantitatea de presiune pe care o persoană o (re)simte ca rezultat al problemelor iritante şi agravante de zi cu zi de la locul de muncă creşte, măsura în care o persoană se simte sigur de propriile forţe, are încredere în propriile puteri, scade (tabel 5.13.). Tabel 5.13. Corelaţia dintre „Hărţuiri zilnice” şi „Nivelul de încredere personală”.

Prin analiza corelaţională între sursele de presiune şi personalitate (diferenţe individuale), din cadrul testului PMI, reies următoarele aspecte: Sursa de presiune „Supraîncărcarea muncii” corelează pozitiv cu diferenţa individuală de „Nerăbdare”, având un coeficient de corelaţie de ,696 şi un prag de semnificabilitate statistică de 0,01, ceea ce înseamnă că, atunci când cantitatea de presiune pe care o (re)simte o persoană ca rezultat al cantităţii sau dificultăţii muncii cu care se confruntă la locul de muncă creşte, va creşte şi ritmul de viaţă şi abilitatea de a face faţă dificultăţilor (tabel 5.14.). 

Tabel 5.14. Corelaţia dintre „Supraîncărcarea muncii” şi „Nerăbdare”.

Predictorul „Relaţii interpersonale” corelează pozitiv cu „Nerăbdarea”, coeficientul de corelaţie este de ,623, iar pragul de semnificabilitate statistică de 0,05. Cu cât creşte cantitatea de presiune pe care o (re)simte o persoană ca rezultat al înţelegerii cu persoanele din jur, în special cu cele de la locul de muncă, cu atât va creşte şi ritmul de viaţă şi abilitatea de a face faţă dificultăţilor (tabel 5.15.). 

Tabel 5.15. Corelaţia dintre „Relaţii interpersonale” şi „Nerăbdare”.

Predictorul „Climat organizaţional” corelează pozitiv cu „Nerăbdarea”, având un coeficient de corelaţie de ,604 şi un prag de semnificabilitate statistică de 0,05. Aceasta înseamnă că atunci când creşte cantitatea de presiune pe care o persoană o (re) simte ca rezultat al atmosferei de la locul de muncă, va creşte şi ritmul de viaţă şi abilitatea de a face faţă dificultăţilor (tabel 5.16.). 

Tabel 5.16. Corelaţia dintre „Climat organizaţional” şi „Nerăbdare”.

Sursa de presiune „Responsabilitate personală” corelează negativ cu „Pulsiune de tip A”, având un coeficient de corelaţie de -,670 şi un prag de semnificabilitate statistică de 0,01, ceea ce înseamnă următoarele: cu cât creşte cantitatea de presiune pe care o persoană o (re) simte ca rezultat al asumării responsabilităţii pentru acţiunile şi deciziile proprii, cu atât va scădea agresivitatea proactivă (sârguinţa) (tabel 5.17.). 

Sursa de presiune „Responsabilitate personală” corelează pozitiv cu „Nerăbdarea”, având un coeficient de corelaţie de ,837 şi un prag de semnificabilitate statistică de 0,01, ceea ce înseamnă că atunci când creşte cantitatea de presiune pe care o persoană o (re) simte ca rezultat al asumării responsabilităţii pentru acţiunile şi deciziile proprii, va creşte şi ritmul de viată şi abilitatea de a face faţă stresului (tabel 5.17.). 

„Responsabilitatea personală” corelează negativ cu diferenţa individuală, „Control”, având un coeficient de corelaţie de -,829 şi un prag de semnificabilitate statistică de 0,01. Prin aceasta reiese că pe măsură ce creşte cantitatea de presiune pe care o persoană o (re) simte ca rezultat al asumării responsabilităţii pentru acţiunile şi deciziile proprii, va descreşte măsura în care 

persoana 5.17.). se simte capabilă să influenţeze şi să controleze evenimentele din jurul său (tabel „Responsabilitatea personală” corelează negativ şi cu „Influenţa personală”, coeficientul de corelaţie fiind de -,709, iar pragul de semnificabilitate statistică de 0,01. Această corelaţie arată că pe măsură ce creşte cantitatea de presiune pe care o persoană o (re)simte ca rezultat al asumării responsabilităţii pentru acţiunile şi deciziile proprii, va descreşte măsura în care cineva este capabil să îşi exercite libertatea de decizie la locul de muncă (tabel 5.17.). 

Tabel 5.17. Corelaţia dintre „Responsabilitatea personală” şi „Pulsiune de tip A”, „Nerăbdarea”, „Control”, şi „Influenţa personală”.

Există o corelaţie semnificativă negativă între predictorul „Rol managerial” şi „Influenţă personală”, cu un coeficient de corelaţie de -,595 şi un prag de semnificabilitate statistică de 0,05. Aceasta înseamnă că atunci când creşte cantitatea de presiune pe care o persoană o (re)simte ca rezultat al responsabilităţii pentru managementul şi supervizarea altor persoane, va descreşte şi măsura în care cineva este capabil să îşi exercite libertatea de decizie la locul de muncă (tabel 5.18.). 

Tabel 5.18. Corelaţia dintre „Rol managerial” şi „Influenţă personală”.

Predictorul „Balanţă casă-muncă” corelează pozitiv cu efectul „Nerăbdare”, având un coeficient de corelaţie de ,542 şi un prag de semnificabilitate statistică de 0,05. Cu cât cantitatea de presiune pe care o persoană o (re)simte ca rezultat al deconectării de presiunea de la locul de muncă când persoana se află acasă şi invers creşte, cu atât va creşte şi ritmul de viaţă şi abilitatea de a face faţă dificultăţilor (tabel 5.19.). 

Tabel 5.19. Corelaţia dintre „Balanţă casă-muncă” şi „Nerăbdare”.

Prin analiza corelaţională între personalitate (diferenţe individuale) şi efectele stresului, din cadrul testului PMI, reies următoarele aspecte: 

Predictorul „Nerăbdare” corelează semnificativ negativ cu:

- „Starea mentală” – coeficientul de corelaţie este de -,562, pragul de semnificabilitate statistică fiind de 0.05, ceea ce înseamnă că atunci când predictorul creşte, gradul de satisfacţie pe care cineva îl resimte în legătură cu starea sa mentală va descreşte (tabel 5.20.).

- „Simptome fizice” – coeficientul de corelaţie este de -,625, iar pragul de semnificabilitate statistică de 0,05, ceea ce înseamnă că atunci când predictorul creşte, gradul de calm, pe care o persoană îl simte în termeni de tensiune fizică sau alte senzaţii inconfortabile, va descreşte (tabel 5.20.). - „Nivel de energie” - coeficientul de corelaţie este de -,556, iar pragul de semnificabilitate statistică de 0,05, ceea ce înseamnă că atunci când predictorul creşte, cantitatea de energie pe care o simte o persoană va descreşte (tabel 5.20.). Tabel 5.20. Corelaţia dintre „Nerăbdare” şi „Starea mentală”, „Simptome fizice”, şi „Nivel de energie”.

Există o corelaţie semnificativă pozitiv între predictorul „Control” şi „Simptome fizice”, cu un coeficient de corelaţie de ,677 şi un prag de semnificabilitate statistică de 0,01. Aceasta înseamnă că atunci când măsura în care o persoană se simte capabilă să influenţeze şi să controleze evenimentele creşte, va creşte şi gradul de calm pe care o persoană îl simte în termeni de tensiune fizică sau alte senzaţii inconfortabile (tabel 5.21.). 

Predictorul „Control” corelează pozitiv şi cu „Nivelul de energie”, coeficientul de corelaţie fiind ,555, iar pragul de semnificabilitate statistică de 0,05, ceea ce înseamnă că dacă va creşte măsura în care o persoană se simte capabilă să influenţeze şi să controleze evenimentele, atunci va creşte şi cantitatea de energie simţită de persoană (tabel 5.21.). 

Tabel 5.21. Corelaţia dintre „Control” şi „Simptome fizice”, şi „Nivelul de energie”.

Predictorul „Influenţă personală” corelează pozitiv cu „Satisfacţia postului”. Coeficientul de corelaţie este de ,610, pragul de semnificabilitate personală este 0,05, ceea ce înseamnă că atunci când creşte măsura în care cineva este capabil să îşi exercite libertatea de decizie la locul de muncă, va creşte şi gradul în care o persoană se simte satisfăcută în legătură cu tipul de muncă în care este implicată, în termeni de sarcini şi funcţii (tabel 5.22.). 

Tabel 5.22. Corelaţia dintre „Influenţă personală” şi „Satisfacţia postului”.

Prin analiza corelaţională între sursele de stres şi sănătatea fizică, din cadrul testului OSI, reies următoarele aspecte: Există o corelaţie semnificativă pozitivă între „Rol managerial” şi „Sănătatea fizică”, având un coeficient de corelaţie de ,717 şi un prag de semnificabilitate statistică de 0,01, ceea ce 

înseamnă că atunci când creşte cantitatea de presiune pe care o persoană o (re)simte ca rezultat al responsabilităţii pentru managementul şi supervizarea altor persoane, va creşte şi starea de sănătate fizică (tabel 5.23.).

Există o corelaţie semnificativă pozitivă între „Relaţii interpersonale” şi „Sănătatea fizică”, având un coeficient de corelaţie de ,656 şi un prag de semnificabilitate statistică de 0,05; aceasta însemnând că pe măsură ce cantitatea de presiune pe care o (re)simte o persoană ca rezultat al înţelegerii cu persoanele din jur, în special cu cele de la locul de muncă creşte, va creşte şi starea de bine, fizică, a persoanei (tabel 5.23.). 

Există o corelaţie semnificativă pozitivă între predictorul „Carieră şi dezvoltare” şi „Sănătatea fizică”, având un coeficient de corelaţie de ,742 şi un prag de semnificabilitate statistică de 0,01. Dacă predictorul creşte, atunci va creşte şi gradul de calm pe care o persoană îl simte în termeni de tensiune fizică sau alte senzaţii inconfortabile (tabel 5.23.). 

Există o corelaţie semnificativă pozitivă între „Structură şi climat organizaţional” şi „Sănătatea fizică”, având un coeficient de corelaţie de ,720 şi un prag de semnificabilitate statistică de 0,01. Starea de bine a individului creşte pe măsură ce creşte şi cantitatea de presiune pe care o persoană o (re)simte ca rezultat al atmosferei de la locul de muncă (tabel 5.23.). 

„Interfaţa muncă-familie” corelează pozitiv cu „Sănătatea fizică”, având un coeficient de corelaţie de ,725 şi un prag de semnificabilitate statistică de 0,01, indicându-ne faptul că atunci când persoana reuşeşte să se deconecteze de la presiunea de la locul de muncă când se află acasă şi invers, şi starea de sănătate fizică va fi mai bună (tabel 5.23.). 

Tabel 5.23. Diferite corelaţii între surse de stres şi sănătatea fizică.

Capitolul 6. Concluzii şi implicaţii În baza analizei diferitelor abordări teoretice ale stresului şi a modelelor dezvoltate în domeniul stresului ocupaţional au putut fi formulate câteva concluzii. În primul rând trebuie precizat faptul că teoria cognitivă reprezintă în prezent cadrul de bază în studiul stresului. Această abordare se caracterizează prin recunoaşterea faptului că aceleaşi modificări din mediu determină reacţii diferite la indivizi diferiţi, a rolului evaluărilor subiective asupra stimulilor şi resurselor de coping în apariţia reacţiilor de stres. Stresul nu mai este tratat ca o dimensiune fizic (apariţia unor evenimente considerate stresante), sau în termeni răspunsuri carea mediului sunt uneori corelate cu stresul. Încadrat prin prisma abordării cognitive, studiulde stresului vizează oameni normali care fac faţă, sau eşuează în a face faţă, problemelor cu care se confruntă. Stresul este cel mai adecvat văzut ca un construct complex, mai degrabă decât ca o simplă variabilă care poate fi direct măsurată şi corelată cu rezultate adaptaţionale. În al doilea rând, modelele stresului ocupaţional dezvoltate în ultima perioadă au integrat achiziţiile teoriei cognitive a stresului. Numeroase modele ale stresului includ ca dimensiuni procesele de evaluare şi diferenţele individuale care moderează relaţia dintre stresori şi reacţii. În prezent emoţiile au căpătat importanţă, în ceea ce priveşte studiul stresului ocupaţional, în cadrul cercetătorilor din domeniul organizaţional, o dovadă fiind includerea şi investigarea diferitelor tipuri de emoţii (de exemplu, depresia, burnout-ul, satisfacţia cu munca). Solicitările muncii (stresorii) se află într-un proces constant şi rapid de schimbare ca urmare a dezvoltărilor la nivel social şi tehnologic. Ca rezultat al acestor schimbări, natura solicitărilor postului (stresorii) a suferitimplicaţii o modificare de dezvoltarea la solicitări pur fizice lateoretice solicitărialementale şi emoţionale, cu importante pentru modelelor stresului ocupaţional. Nivelul suprem de manifestare al stresului, în sens non-adaptativ, îl reprezintă apariţia stării de epuizare la nivelul persoanei care nu mai poate gestiona constructiv stresul. În al treilea rând, este important să se dezvolte proceduri de managementul stresului fundamentate teoretic, bazate pe analiza nevoilor organizaţiei şi angajaţilor, şi care să fie reevaluate şi revăzute în mod regulat. Investigarea stresului ocupaţional s-a dezvoltat intens în ultimele decenii, în prezent existând o recunoaştere unanimă şi dovezi concludente asupra relaţiei dintre stresorii muncii şi o serie de consecinţe la nivelul sănătăţii mentale şi fizice. Obiectivul cercetării mele a fost acela că există relaţii semnificative între stresori şi efecte, respectiv diferenţe individuale stresului ocupaţional la managerii, din cadrul organizaţiei FlaroProd, centrul şi deefecte profit ale Flaplast.

S-a lucrat numai la nivel de manageri. Ipoteza de start a fost aceea că factorii stresului ocupaţional influenţează negativ sau pozitiv sănătatea mentală, sănătatea fizică şi nivelul de energie resimţit la locul de muncă. În urma analizei corelaţionale dintre sursele de presiune socio-profesionale şi efectele stresului, dintre sursele de presiune şi diferenţele individuale (personalitate), dintre diferenţele individuale şi efectele stresului, cât şi dintre sursele de stres şi sănătatea fizică, s-au obţinut rezultatele ce confirmă ipotezele de lucru ale cercetării.

6.1. Direcţii ulterioare de cercetare Pentru a obţine date mai relevante pentru această temă, studiile ulterioare ar trebui să utilizeze, în primul rând, eşantioane în care participanţii să fie selectaţi aleator deoarece prin intermediul unei astfel de eşantionări pot fi reduse o parte din distorsiunile rezultatelor. În plus, informaţii mai concludente despre tema abordată în studiul de faţă ar putea fi obţinute prin intermediul unor studii care să utilizeze doar manageri dintr-un anumit nivel (managementul de vârf, de nivel mediu sau de bază) şi dintr-un anumit domeniu de activitate profesională (dintr-un anumit departament). Pentru a combate stresul ocupaţional este nevoie de intervenţie atât la nivel de surse de presiune socio-profesionale, cât şi la nivelul evaluărilor pe care persoanele le fac acestor evenimente din mediul ocupaţional. În cadrul diferenţelor individuale Tipul A de comportament joacă un rol important în perceperea surselor de presiune socio-profesională obiective din mediul profesional. Cunoaşterea acestei dinamici la nivel de percepţie şi la nivel de reacţii la stres va permite implementarea unor măsuri de management al stresului, respectiv dezvoltarea unor programe de reducere a stresului ocupaţional. În concluzie, investigarea stresului ocupaţional la nivel managerial este o activitate ce trebuie permanentizată la nivelul fiecărei organizaţii, calitatea vieţii personalului fiind afectată de această componentă organizaţională; din acest motiv, fiecare psiholog specialist în domeniul muncii şi în cel organizaţional este responsabil de determinarea nivelului de stres din organizaţia în care activează.

Bibliografie 1.

Baba, A.I., & Giurgea, R. (1993).

Stresul, adaptare şi patologie . Editura Academiei

Române, Bucureşti; 2. Băban, A. (1998). Stres şi personalitate. Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca; 3. Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia muncii şi organizaţională . Editura Polirom, Iaşi, pp. 179 – 184; 4. Bogathy, Z. (2007). Manual de tehnici şi metode în psihologia muncii şi organizaţională . Editura Polirom, Iaşi, pp. 235 – 252; 5. Capotescu, R. (2006). Stresul ocupaţional. Teorii, modele, aplicaţii. Editura Lumen, Iaşi; 6. Cocoară, M. (2005). Stresul. Definire, manifestare, prevenire. Editura Crisserv, Mediaş; 7. Derevenco, P., Anghel, I., & Băban, A. (1992). Stresul în sănătate şi boală. De la teorie la

practică. Editura Dacia, Cluj-Napoca; 8.

Holdevici, I. (2005). Psihoterapia cognitiv-comportamentală: Managementul stresului

pentru un stil de viaţă optim. Editura Ştiinţelor Medicale, Bucureşti; 9. Iamandescu, I.-B. (1993). Stresul psihic şi bolile interne. Editura All, Bucureşti; 10. Iamandescu, I.-B. (2002). Stresul psihic: din perspectivă psihologică şi psihosomatică . Editura Infomedica, Bucureşti; 11. Miclea, M. (1997). Stres şi apărare psihică . Editura Presa Universitară Clujeană, ClujNapoca; 12. Mocan, I. (2005). SPSS. Introducere în analiza datelor. Editura Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu;

13. Percek, A. (1992). Stresul şi relaxarea. Editura Teora, Bucureşti; 14. Stora, J.-B. (1999). Stresul. Editura Meridiane, Bucureşti; 15. Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizaţional – managerială . Vol II. Editura Polirom, Iaşi, pp. 559 – 653;

Anexe Anexa 1. Gen

Anexa 2. Vârsta în ani Anexa 2. Vârsta în ani

Anexa 3. Aranjamentul de muncă

Anexa 4. Clasificarea ocupaţiei

Anexa 5. Ore lucrate real pe săptămână

Anexa 6. Motivaţia când lucraţi în plus

Anexa 7. Vechime în ani pentru organizaţia dvs. Anexa 7. Vechime în ani pentru organizaţia dvs.

Anexa 8. Eveniment major în ultimele trei luni

Anexa 9. Starea de sănătate este bună pe moment

Anexa 10. Boală majoră în ultimele trei luni

Anexa 11. Subiectul presiunilor

Anexa 11. Subiectul presiunilor

Anexa 12. Program ideal de exerciţii fizice

Anexa 13. Zile libere în ultimele trei luni pe motiv de boală

Anexa 14. Zile libere pe motiv de boală

Anexa 15. Autoevaluare de la 0-100