Tema 50. LA NEGOCIACIÓN EN LA EMPRESA. 0. INTRODUCCIÓN. INTRODUCCIÓN. 1. CONCEPTO Y ELEMENTOS. 1.1. CONCEPTO. 1.2. ELEMENTOS. 1.3. ELEMENTOS DE UNA NEGOCIACIÓN EFICAZ. 2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN. 2.1. SEGÚN EL MODO. a. Neg!"a!"#$ e%&'(!")a *+ma'. ,. Neg!"a!"#$ )-!")a. 2.2. SEGÚN LOS NIELES DE AN/LISIS. a. Neg!"a!"#$ "$)e+&e+$a'. ,. Neg!"a!"#$ "$)e+g+&a'. !. Neg!"a!"#$ "$)e++ga$"a!"$e. 2.3. SEGÚN LAS PARTES IMPLICADAS. a. Neg!"a!"#$ ,"'a)e+a'. ,. Neg!"a!"#$ m')"'a)e+a'. 2.. SEGÚN SU COMPOSICIÓN. COMPOSICIÓN. a. Neg!"a!"#$ 4"+e!)a. ,. Neg!"a!"#$ a )+a6 4e +e&+ee$)a$)e. +e&+ee$)a$)e. 2.5. SEGÚN SU /M7ITO. a. Neg!"a!"#$ 4"&'m-)"!a. ,. Neg!"a!"#$ !me+!"a'. !. Neg!"a!"#$ !"a'. 2.8. SEGÚN LA INTERACCIÓN. a. D")+",)"a 9&6+4"4a : ga$a$!"a; ,. I$)eg+a)"a. 9ga$a$!"a :ga$a$!"a;. !. M"%)a. 3. ESTRATEGIAS Y T/CTICAS DE NEGOCIACIÓN. 3.1. ESTRATEGIAS NEGOCIADORAS. 3.1.1. CONCEPTO. 3.1.2. TIPOS. a. E)+a)eg"a +e')"a. ,. E)+a)eg"a 4e +"a'"4a4. !. E)+a)eg"a !m&'a!"e$)e *'e%",'e. 4. E)+a)eg"a 4e "$a!!"#$. 3.1.3. ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA NEGOCIADORA. 3.2. T/CTICAS NEGOCIADORAS. 3.2.1. CONCEPTO. 3.2.2. TIPOS. a. T-!)"!a !&e+a)"a. ,. T-!)"!a !m&e)")"a 9!e+!")"a;. . FASES DE UN PROCESO NEGOCIADOR. a. P'a$"*"!a!"#$. ,. A$)ag#$"!a 4e )a$)e. !. A!e&)a!"#$ 4e $a $a !m<$ !&e+a)"a. 4. P+ee$)a!"#$ 4e a')e+$a)"a => '!"$e. e. C"e++e. 5. PERSONALIDAD DE LOS NEGOCIADORES. 8. CONFLICTO Y MEDIACIÓN. 8.1. CONFLICTO. 8.2. SOLUCIÓN. 8.2.1. CONFLICTOS DE INTERESES Y DE DEREC?OS. 8.2.2. CONFLICTOS DE TRA7A@O. . CUALIDADES DEL MEDIADOR. 1
0. INTR INTROD ODUC UCCI CIÓN ÓN.. La negociación en la empresa es una alternativa al enfrentamiento y a la imposición. La situación de negociación no se percibe cuando las partes están de acuerdo, aflora cuando aparece el desacuerdo, momento en el que surge la negociación. Mediante la negociación se pretende que la solución sea lo más ventajosa posible para ambas partes. Una vez que las partes an tomado la decisión de negociar y reconocen que el acuerdo es más beneficioso que la ruptura, aspiran a obtener sus objetivos mediante concesiones y e!igencias mutuas, es decir, se trata de encontrar una solución satisfactoria para cada uno de los implicados.
1. CONCEPTO Y ELEMENTOS. 1.1. CONCEPTO. La negocia ciació ción es una sit situaci ación de confli flicto entre protago agonista stas interdependientes, que mantienen cierta relación de poder e inter"s por llegar a un acuerdo aceptable en función de sus propios objetivos y de su margen de maniobra, por lo que puede determinarse que la negociación es un proceso de interacción, en el que las distintas partes tratan de resolver un conflicto utilizando el diálogo y la discusión para llegar a un acercamiento mediante concesiones mutuas. #sta definición supone$ % %
Las part partes es tienen tienen sus sus propi propios os recurs recursos os pero pero necesi necesitan tan los los de los los demás demás.. Las parte partess están disp dispues uestas tas al interc intercamb ambio io porqu porquee reconoc reconocen en que el el acuerdo acuerdo es más beneficioso que la ruptura.
&or tanto, la voluntad de acuerdo para reducir diferencias y lograr una situación aceptable es una condición imprescindible para que se inicie la negociación.
1.2. ELEMENTOS. 1. La &a+ &a+)e )eB 'on las personas o grupos que se confrontan durante el proceso para defender sus intereses.
2. E' , ,ee)" )"B #l objetivo (ltimo es influir sobre la parte confrontada para obtener la mejor alternativa posible. #n la consecución de esta meta final los componentes de la negociación marcan sus propios objetivos parciales.
3. E' & &4e+B #s la capacidad de influencia que una parte tiene sobre la otra. #sta determinado por los recursos de los que dispone cada parte y por la dependencia o necesidad que la otra tiene de ellos.
. La !m !m$ $"! "!a! a!"# "#$B $B #s el proceso por el que se env)an y reciben mensajes. La negociación como proceso necesita que las partes se transmitan información de una manera continua y rec)proca.
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5. Ma+g Ma+ge$ e$ 4e a!) a!)a! a!"# "#$B $B 'on las bases sobre las que se establecen los l)mites del +campo de juego. #n un principio cada parte define sus l)mites, pero durante el proceso estas bandas sufren modificaciones, puesto que la negociación es si misma un movimiento. Los principales puntos que se deben delimitar son$
1. P$) P$) 4e a++a a++a$ $e eBB &osición desde la que una de las partes ace conocer a la otra el valor óptimo al que aspira con la negociación. #s abitual que en los primeros contactos este valor se e!agere. e!agere. 'e pretende pretende tantear, observar observar la reacción que provoca provoca en los otros nuestra propuesta.
2. P" P"!" !"#$ #$ m- m- *a *a+a +a,' ,'eB eB #s la mejor opción que realmente cada parte espera alcanzar, es decir, el objetivo al que verdaderamente se aspira mediante el acuerdo. -onviene ser ambiciosos al establecer este objetivo, pues puntos altos de mira favorecen logros mayores.
3. P$) P$) 4e +e +e" ")e )e$! $!"a "aBB 'ituación a partir de la cual una de las partes está dispuesta a romper la negociación. partir de este punto las concesiones van en contra de las propias convicciones o necesidades. /bviamente conviene partir con el mayor +campo de juego posible0 cuanto mayor sea el margen de actuación la negociación será más fácil y cómoda. 'i e!iste una zona com(n el proceso puede comenzar. #n los primeros contactos se presentan estrategias aparentemente contradictorias de cooperación y alejamiento0 mediante estos movimientos de tanteo cada una de las partes presiona sobre la otra para afia afianz nzar ar su posi posici ción ón de part partid ida, a, pero pero amba ambass sabe saben n que que el com comprom promis iso o con con la negociación e!ige acer concesiones y los puntos de arranque deben acercarse. -uando los puntos de resistencia están tan alejados que es imposible cualquier margen de maniobra, las partes deben refle!ionar sobre las consecuencias de la +no negociación. #n toda toda situa situaci ción ón de inte interd rdep epen ende denc ncia ia siem siempr pree es posi posibl blee enco encont ntrar rar un supraobjetivo com(n.
1.3. ELEMENTOS DE UNA NEGOCIACIÓN NEGOCIACIÓN EFICAZ. &ara que una negociación sea eficaz se debe$ % Logra Lograrr una una dinám dinámica ica fle!ibl fle!iblee en en relac relación ión al proc proceso. eso. % esa esarro rroll llar ar un clim climaa negoc negocia iado dorr constr construc ucti tivo vo.. % 2nflu 2nfluir ir sobr sobree el el equ equil ilib ibrio rio de pode poderr. % /bte /btene nerr resul resulta tado doss susta sustanc ncia iale les. s.
2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN. 2.1. SEGÚN EL MODO. a. Neg!"a!"#$ e%&'(!")a *+ma'.
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#s un interc intercamb ambio io manifie manifiesto sto de oferta ofertass y contra contraofe ofertas rtas para para encont encontrar rar una solución mutuamente aceptable en un marco definido de actuación. &or ejemplo$ la negociación colectiva entre empresarios y trabajadores.
,. Neg!"a!"#$ )-!")a. Las partes no definen la relación como negociación o incluso no son conscientes de ella. &or ejemplo$ problemas en las relaciones de pareja.
2.2. SEGÚN LOS NIELES DE AN/LISIS. a. Neg!"a!"#$ "$)e+&e+$a'. Las partes implicadas son dos personas con diferentes puntos de vista, que tienen que negociar para llegar a un acuerdo. &or ejemplo, dos compa4eros de trabajo.
,. Neg!"a!"#$ "$)e+g+&a'. Las partes son dos grupos. &or ejemplo negociación entre departamentos de una empresa.
!. Neg!"a!"#$ "$)e++ga$"a!"$e. "$)e++ga$"a!"$e. Las partes son dos organizaciones.
2.3. SEGÚN LAS PARTES IMPLICADAS. a. Neg!"a!"#$ ,"'a)e+a'. -uando ay dos partes en la negociación.
,. Neg!"a!"#$ m')"'a)e+a'. -uando e!isten más de dos partes.
2.. SEGÚN SU COMPOSICIÓN. a. Neg!"a!"#$ 4"+e!)a. Los negociadores defienden sus propios intereses.
,. Neg!"a!"#$ a )+a6 4e +e&+ee$)a$)e. +e&+ee$)a$)e. Los negociadores tratan de defender los intereses de las partes representadas.
2.5. SEGÚN SU /M7ITO. a. Neg!"a!"#$ 4"&'m-)"!a. ,. Neg!"a!"#$ !me+!"a'. !. Neg!"a!"#$ !"a'. 2.8. SEGÚN LA INTERACCIÓN. a. D")+",)"a 9&6+4"4a : ga$a$!"a; 'e a descrito descrito como negociación negociación de suma cero, el proceso es una luca, sólo se puede conseguir un beneficio si se s e le arrebata a la otra parte. &or ejemplo, negociación de la masa salarial. #l objetivo es vencer. Una parte gana y la otra pierde. Los participantes son adversarios. 5ácticas duras, se amenaza.
,. I$)eg+a)"a. 9ga$a$!"a :ga$a$!"a;. Las dos partes pueden ganar. #l objetivo es incrementar los beneficios para las partes.
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'e buscan alternativas para solucionar los problemas. La información es completa y transparente.
!. M"%)a. mbas partes ganan y pierden. #!isten intereses para cooperar e intereses para competir. -ompromiso bajo cesiones y e!igencias rec)procas.
3. ESTRATEGIAS Y T/CTICAS DE NEGOCIACIÓN. 3.1. ESTRATEGIAS NEGOCIADORAS. 3.1.1. CONCEPTO. La estrategia es el modo global de afrontar la negociación. La estrategia e!ige$ % 7epart 7epartir ir las funci funcione oness de cada cada negoc negociad iador or,, si se trat trataa de un equi equipo. po. % #lab #labor orar ar los los argu argume ment ntos os que que se se van van a esgr esgrim imir ir.. % efi efini nirr las las alte altern rnat ativ ivas as que que se van van a prop propon oner er y cuál cuál de ella ellass es la más más conveniente para nosotros. % efi efini nirr las las conc conces esio ione ness que que se pued pueden en ace acer, r, las cons consec ecue uenc ncia iass de tale taless concesiones y el orden en las que las iremos aciendo si son necesarias.
3.1.2. TIPOS. a. E)+a)eg"a +e')"a. #s una estrategia conciliadora y cooperativa. 2mplica un esfuerzo por encontrar una alternativa mutuamente aceptable y que reconcilie a ambas partes, y cuyo resultado sea beneficioso para todos. 'i esta estrategia es utilizada sólo por una parte es arriesgada. #s fácil utilizarla cuando ay intereses relativamente relativamente comunes y complement complementarios, arios, o cuando cuando los intereses de las partes no son e!cesivamente altos.
,. E)+a)eg"a 4e +"a'"4a4. 'e preocupa de persuadir a la otra parte para que acepte una alternativa que favorezca los intereses propios. -ada una de las partes trata de imponerse a la otra. -uando ambas partes optan por esta estrategia los resultados son poco gratificantes. 8abitualmente la rivalidad genera la misma reacción en la otra parte, por lo que es poco recomen recomendab dable le en un proceso proceso global global aunque aunque puede puede result resultar ar (til (til en los momen momentos tos iniciales.
!. E)+a)eg"a !m&'a!"e$)e *'e%",'e. 2mplica una importante reducción de las aspiraciones básicas propias. #s ventajosa cuando se quiere acabar rápidamente una negociación por la presión del tiempo o por la poca importancia de los problemas. #s peligrosa si la otra parte no sigue la misma estrategia.
4. E)+a)eg"a 4e "$a!!"#$. 'e da una m)nima actividad negociadora, se malgasta el tiempo y se puede llegar a romper la negociación.
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#s poco frecuente y no ay que confundirla con momentos de estancamiento de la negociación por dificultades en llegar a un acuerdo.
3.1.3. ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA NEGOCIADORA. La elección de una determinada estrategia se ace en función de diversos aspectos$ % % %
2nter"s 2nter"s por por los los resul resultad tados os prop propios ios y por por los los result resultado adoss del otro otro.. La perce percepci pción ón de de la viab viabili ilidad dad y los los costes costes de la la estrate estrategia gia.. #l conte conte!to !to orga organiz nizaci aciona onall o social social en que que se desarro desarrolla lla la nego negocia ciació ción$ n$ o La cantidad de recursos disponibles. o #l grado de presión sobre el grupo o la organización. o La dependencia de las partes.
3.2. T/CTICAS NEGOCIADORAS. 3.2.1. CONCEPTO. Las tácticas son las maniobras o movimientos espec)ficos que se realizan para influir puntualmente sobre los otros y as) colaborar en el logro del objetivo estrat"gico, dando lugar cada estrategia a un n(mero determinado de tácticas. 'u meta es persuadir a la otra parte de que reduzca aquellas pretensiones que son incom incompati patible bless con nuestra nuestrass necesid necesidade adess aci"n aci"ndol dolee ver que contro controlam lamos os recurso recursoss imprescindibles para ella.
3.2.2. TIPOS. a. T-!)"!a !&e+a)"a. #n determinados momentos se acen concesiones para avanzar. #ntre estas tácticas nos encontramos$ % T-!)"!a 4e !$!e"$e m($"ma. 'i el negociador va teniendo "!ito no debe acer ninguna concesión. 'ólo se debe acer concesiones cuando el oponente no realiza ninguna. La concesión no suele estimular conductas iguales, sino que se ve como un signo de debilidad al que se responde competitivamente. % T-!)"!a m4e+a4ame$)e 4+a. 'e realizan concesiones de carácter menor con una frecuencia moderada y se acompa4an de una invitación a la reciprocidad. % T-!)"!a 4e +e4!!"#$ 4e 'a )e$"#$. 'e ace acen n conc conces esio ione ness unil unilat atera erale less y anun anunci ciad adas as para para redu reduci cirr la tens tensió ión n y estimular una conducta rec)proca.
,. T-!)"!a !m&e)")"a 9!e+!")"a;. 9!e+!")"a;. 'e plan plante tean an dema demand ndas as e!ce e!cesi siva vass que que supe supera ran n lo que que es acep acepta tabl ble, e, as) as) como como compromisos con posiciones inalterables. #ntre estas táctica competitivas nos encontramos$ % Ame$aa. 'e comunica el intento de realizar da4o a la otra parte si no se aceptan las condiciones de uno. ebe ser cre)ble para ser efectiva. Las amenazas fuerzan la voluntad y generan resentimiento. % P"!"$e "++e!a,'e.
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Una parte advierte que va a mantenerse firme en una posición (ltima. #sta advertencia se asocia con la amenaza de romper la negociación si no es aceptada. La efectividad depende de las consecuencias que tenga la ruptura para la otra parte. ag+e". % Cm&+)am"e$) ag+e". 'e muestra ostilidad, ay manifestaciones violentas, retención de personas. -on estas tácticas se rompe la negociación.
. FASES DE UN PROCESO NEGOCIADOR. a. P'a$"*"!a!"#$. entro de esta fase se atiende fundamentalmente a los siguientes aspectos$ % A$-'"" 4e 'a ")a!"#$ 4e &a+)"4a. 8ay que encont encontrar rar la natura naturaleza leza del confli conflicto cto,, acien aciendo do un diagnó diagnóstic stico o del mism mismo, o, fijan fijando do sus sus vari variab able les, s, busca buscand ndo o los los posi posibl bles es ante antece cede dent ntes es y las las consecuencias que se derivan del mismo. % C$!e+ a 'a )+a &a+)e. 2mplica conocer tanto la organización, si este es el caso, como la personalidad y el estilo de conducta de los interlocutores. 8ay que averiguar como an actuado los interlocutores en otras ocasiones y recoger todos los datos posibles referentes a ellos. 8ay que conocer sus objetivos, tanto los prioritarios como los l)mites. % C$!e+ e' a'!a$!e 4e $e)+a &"!"#$ $e)+ &4e+. 'e trata de que durante el proceso negociador no demos pasos en falso por un e!ceso de confianza o por una minusvaloración de nuestras posibilidades. % Ma+!a+ ' ,e)" e 4eeam ,)e$e+. #s importa importante nte marcars marcarsee altas altas miras miras en el plante planteami amient ento o de objetiv objetivos, os, pero pero conviene que no sean demasiado r)gidos porque esto puede impedir que entren en juego soluciones nuevas y creativas. % P'a$)ea+ 'a e)+a)eg"a = 'a )-!)"!a $eg!"a4+a.
,. A$)ag#$"!a 4e )a$)e. #n esta esta fase fase se estab estable lecen cen los los l)mite l)mitess y objet objetiv ivos os de la nego negoci ciac ació ión. n. #s una una fase fase e!ploratoria en la que se tantea la veracidad y el ajuste de las previsiones, delimitando el problema y definiendo el contenido de la negociación. #n el inicio de esta etapa e!iste un fuerte antagonismo entre las partes, planteando cada una de ellas argumentos para defender sus intereses y atacar la posición de la otra parte. #s una etapa competitiva, cuyo objetivo es demostrar la firmeza de las posiciones. parecen pocas conductas concesivas y se adoptan posiciones muy firmes, que se van abandonando en el trascurso de la negociación. -omo criterios generales, en esta fase es interesante$ % ;o dar dar toda toda la informa informació ción n al princi principio pio00 dosifica dosificarla rla a lo larg largo o del proce proceso. so. % eja ejarr clar claras as las las e!pe e!pect ctat ativ ivas as glob global ales es,, sin sin comp compro rome mete ters rsee en aspe aspect ctos os concretos. % #nfat #nfatiza izarr en el inter" inter"ss de llegar llegar a acuerd acuerdos os y de manten mantener er una pos postu tura ra de fle!ibilidad fle!ibilidad,, manifestand manifestando o la esperanza de que la otra parte tambi"n lo aga as).
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!. A!e&)a!"#$ 4e $a $a !m<$ !&e+a)"a. Las posiciones tienden a buscar un lugar de entendimiento, una zona com(n de diálogo donde se desarrolla la gestión táctica y la dinámica central negociadora. parece un periodo de negociación distributiva. isminuyen las cr)ticas y empiezan a coincidir los argu argume ment ntos os que que util utiliz izan an amba ambass part partes es,, por por lo que que ya no se perc percib ibee que que está están n compitiendo entre s). umentan cada vez más las actividades de coordinación.
4. P+ee$)a!"#$ 4e a')e+$a)"a => '!"$e. 'e materializan las propuestas y contrapropuestas. 'e trata de generar alternativas y=o soluciones para que puedan ser discutidas y seleccionadas.
e. C"e++e. 'e alcanza$ % -uando -uando una una de las las partes partes cons consume ume el el tiempo tiempo de de que disp dispon) on)aa para para negoci negociar ar % -uan uando una una part partee perc percib ibee que la otra tra a eco eco tod todas las las conc conces esio ione ness posibles. % -uando -uando e!is e!iste te una una alterna alternativ tivaa mutuam mutuamente ente acep aceptab table le para para ambas ambas partes. partes. veces se ace necesario un modo de gestionar el acuerdo para que se cumpla lo pactado.
5. PERSONALIDAD DE LOS NEGOCIADORES. NEGOCIADORES. Las caracter)sticas personales de los negociadores intervienen en la efectividad del proceso y en la forma de llevarlo a cabo. eterminan la interacción entre las la s partes y su estudio ayuda a prever las reacciones con las que se va a negociar. #ntre los distintos factores personales se destacan$ %
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%
Motiva Motivació ción n perso personal nal.. #sta #sta puede puede ser de tres tipos$ tipos$ Motivación para el logro. o o Motivación para la afiliación. o Motivación para el poder. ctitu ctitudes des y percep percepcio ciones nes.. #ntr #ntree las las que destac destacan$ an$ o La tendencia a confiar o a desconfiar. o #l autoritarismo. o La tendencia a la conciliación. #l autoconcepto. o La ansiedad social. o o La asertividad. 8abi 8abili lida dade dess de comu comuni nica caci ción ón.. justar los comportamientos verbales y no verbales al mensaje que se quiere trasmitir, e!plorar, escucar y observar basándose en los ecos y no en presunciones son elementos esenciales para una comunicación eficaz.
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8. CONFLICTO Y MEDIACIÓN. 8.1. CONFLICTO. Un conflicto surge cuando una de las partes considera que el comportamiento de la otra se interpone en la consecución de sus objetivos. Las organizaciones, como sistemas compuestos por personas, tienen distintos intereses, por lo que entre los individuos, grupos y departamentos que las conforman se darán situaciones conflictivas. &uede afirmarse, que ninguna relación social está libre de conf confli lict ctos os,, y que que la nego negoci ciac ació ión n para para supe supera rarl rlos os es uno uno de los los proc proces esos os más más caracter)sticos de la interacción umana, aunque no siempre es posible la solución mediante la negociación. Una Una apro apro!i !ima maci ción ón al conf confli lict cto o a de tene tenerr en cuen cuenta ta tres tres dime dimens nsio ione ness fundamentales$ % Los Los anteced antecedente entes$ s$ los ec ecos os que prece preceden den a la mani manifest festació ación n conflic conflictiv tiva. a. % Los Los aspectos aspectos psico psicológ lógico icos$ s$ Las caract caracter)s er)stica ticass individ individual uales es o grupale grupaless de las partes enfrentadas. % Los Los aspecto aspectoss situaci situaciona onales les$$ #l conjun conjunto to de circu circunst nstanc ancias ias o condi condicio ciones nes en los que se desenvuelve el conflicto. ctualmente la visión del conflicto organizacional ya no se entiende siempre que tenga que ser negativo o no en toda su e!tensión, aunque es cierto que todav)a la mayor)a siguen considerándose negativos. Las consecuencias del conflicto pueden ser$ % Muy Muy destru destructi ctiva vass como como el detrim detrimen ento to de la comu comuni nicac cació ión, n, el fomen fomento to de comportamientos ostiles, etc. % #l antag antagon onism ismo o pued puedee desarr desarrol olla larr un pape papell acti activa vado dorr para el cambi cambio o y la solución de problemas. % Un nive nivell modera moderado do de tensi tensión ón es desea deseable ble$$ induce induce a la activ activida idad, d, favore favorece ce la creación y conduce al compromiso. % emasia emasiados dos confl conflict ictos os estimul estimulan an resulta resultados dos negat negativo ivos, s, pero la ausen ausencia cia total total de ellos es s)ntoma de que la empresa sufre un estancamiento o las relaciones de poder son fuertemente asim"tricas. #l problema está, no tanto en evitar o prevenir el conflicto, sino mantenerlo en un nivel moderado y afrontarlo eficazmente. #l potencial de conflicto en la organización está en función de tres variables$ % I$!m&a)","'"4a4 4e ,e)". Los objeti objetivos vos son totalm totalmente ente incomp incompatib atibles, les, cuanto cuanto mayor mayor sea el objeti objetivo vo alcanzado de una parte menor será el de la otra parte o incluso si una parte logra su objetivo la otra parte no logrará el suyo. % I$)e+4e&e$4e$!"a I$)e+4e&e$4e$!"a 4e a!)""4a4e. Los Los obje objeti tivo voss son son inco incomp mpat atib ible less pero pero las las acti activi vida dade dess de las las part partes es son son interdepend interdependientes. ientes. mayor mayor incompatibil incompatibilidad idad y menor menor interdepend interdependencia encia mayor mayor conflicto.
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% Ne!e"4a4 4e !m&a+)"+ +e!+. Los objetivos pueden ser compatibles pero ambas partes necesitan recursos para llevar a cabo sus objetivos. -uantos más recursos necesite una de las partes @siempre que estos sean limitadosA mayor conflicto.
8.2. SOLUCIÓN. 'eg(n el tipo de conflicto la solución será distinta.
8.2.1. CONFLICTOS DE INTERESES Y DE DEREC?OS. Un conflicto de intereses se da cuando las ganancias de una parte conllevan p"rdidas o menores beneficios en la otra parte. &or ejemplo materias salariales, de jornada, condiciones de trabajo se presupone que toda ventaja laboral representa una p"rdida para el capital. /tro ejemplo ej emplo se ve en las negociaciones comerciales comercial es de precio, prec io, calidad. Un conflicto de derecos aparece cuando e!istiendo un acuerdo previo surge una diferencia de interpretación. &ara los conflictos de intereses o de derecos la negociación negociación es la solución más eficaz. La negociación se centra en el tema objeto del conflicto y no en la relación global de las partes. #n estos conflictos se debe tener muy presente que la diferencia en una cuestión no significan que aya un inter"s com(n más importante. importante. &or ejemplo en mate materia ria salar salaria iall las las part partes es debe deben n tene tenerr muy muy prese present ntee que que el inte inter"s r"s com( com(n n es el mantenimiento de la actividad empresarial. Los conflictos entre grupos se dan muy a menudo dentro de la organización. #s muy corriente el conflicto entre el departamento de ventas y el departamento de riesgos. &ara los conflictos entre grupos pueden e!istir varias tipos de solución$ % Pe)"!"#$ 4e a+,")+ae a' &e+"+. ;o es la solución más recomendable, ya que carga de trabajo al superior. La solución generalmente vendrá dada por los antecedentes, la relación personal con con el subo subord rdin inad ado o y +gan +ganar ará á el depa depart rtam amen ento to que que d" may mayor o mejo mejor r información. % Dm"$" 4e 'a &a+)e m- *e+)e. 'ólo 'ólo será será favo favorab rable le cuan cuando do el más más fuert fuertee sea el más más atin atinad ado. o. &rov &rovoc ocaa la frustración de la parte más d"bil, y si la situación se repite sólo tiene la opción de aguantarse o irse. veces el dominio viene dado por la unión de minor)as. % Neg!"a!"#$ 4e ' g+& e$ !$*'"!). 'upone la aceptación de compromisos por ambas partes. 'u desventaja es que necesita tiempo para llegar a un acuerdo. +ga$"a!"#$. % M4"*"!a+ 'a +e'a!"$e 4e$)+ 4e 'a +ga$"a!"#$. &uede ser necesario cuando las normas an quedado anticuadas, son demasiado r)gidas, los puestos son ocupados por personas incompetentes o la comunicación es mala. % S'!"#$ 4e' &+,'ema &+ 'a &a+)e e$ !$*'"!).
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La responsabilidad por la decisión adoptada recaerá sobre las partes que llegaron al acuerdo. #l estudio de la solución debe centrarse en el problema y no en las personas.
8.2.2. CONFLICTOS DE TRA7A@O. Los conflictos de trabajo son la manifestación e!terna de cualquier desacuerdo entre empresarios y trabajadores. entro de estos podemos distinguir entre conflictos individuales y colectivos y por otro lado entre conflictos jur)dicos y económicos. Los individuales suelen versar sobre el contrato de trabajo y los colectivos sobre el convenio colectivo. Los jur)dicos son conflictos de aplicación e interpretación de las normas ya pactadas y los económicos sobre las condiciones de trabajo @salario, jornada, etc.A que van a ser pactadas en un nuevo convenio colectivo. &ara la solución de los conflictos de trabajo los procedimientos más frecuentes son$ % Neg!"a!"#$ 4"+e!)a. #s el proc proced edim imie ient nto o más más frecu frecuen ente te y gene general ralme ment ntee el más más adec adecua uado do para para conflictos de naturaleza económica. 'u solución más abitual es el convenio colectivo. % La !$!"'"a!"#$. #s cuando una persona u órgano se interpone entre las partes y las e!orta a que alcancen un acuerdo. % La me4"a!"#$. #s un paso paso más. ás. dem demás de invi invita tarr a las las part partes es a un acue acuerd rdo, o, faci facili lita ta recomendaciones neutrales y carentes de subjetividad. % E' a+,")+ae. ;egocia con las partes, partes , estudia el problema y propone una solución que debe ser aceptada por ellas. 7equiere la e!istencia de un pacto previo de sometimiento a la solución aportada por el arbitro.
. CUALIDADES DEL MEDIADOR. #sta figura surge al no llegarse a ning(n tipo de entendimiento por las partes implicadas, implicadas, es una persona persona ajena al conflicto, conflicto, aceptada por las dos partes y cuyo cuyo fin es acercar posturas. 'e cont contem empl plaa en el art. art. >?.6 >?.6 del del 57#5 7#5$ + en cual cualqu quie ierr mome moment nto o de las las deliberaciones, las partes podrán acordar la intervención de un mediador, designado por ellos. Las principales son$ % % %
#scu #scuc car ar con aten atenci ción ón lo que que se dice y como como se dice dice para para detecta detectarr posibl posibles es incongruencias. 7ecord 7ecordar ar a las partes partes implic implicada adas, s, princi principalm palmente ente en mome momento ntoss de bloque bloqueo, o, que se está buscando una situación futura en la que todos ganen. Logra Lograrr que que todos todos los integr integrant antes es se se sient sientan an cóm cómodo odos. s.
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% % %
%
% %
etect etectar ar y evitar evitar comuni comunicaci cacione oness ofensiv ofensivas, as, a poder poder ser ser reformu reformulán lándol dolas as en positivo. &rocur &rocurar ar que todo todoss partici participen pen formu formulan lando do pregu pregunta ntass a los que no no ablen ablen para para que formulen alternativas. Cerificar rificar con frecu frecuenc encia ia que todos todos está está entend entendien iendo do lo que que se dice. -onvi -onviene ene reformular preguntas abiertas$ Dpara qu"E, Dcómo ser)aE, Den qu" situaciónE, etc. Form Formul ular ar pregu pregunt ntas as para para que se concr concrete ete de maner maneraa muy evide evident ntee cómo se van a llevar a cabo los acuerdos, cómo se va a comprobar que se ejecutan y cómo se va a evaluar si la solución acordada funciona. 'ustit 'ustituir uir tanto tanto al al pregunt preguntar ar como como al sinteti sintetizar zar acuerd acuerdos os el +pero +pero por por el +y. +y. 2den 2denti tifi ficar car los los punto puntoss en los que no ay ay acuerd acuerdo o y elab elabor orar ar altern alternat ativ ivas as a partir de los mismos. &or ejemplo +estamos de acuerdo en eso y.... y....
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