4ocaksunum

“Mükemmellikte Strateji Yönetimi” K ıyaslama Platformu Aksa, Bosch, Siemens 04.Ocak.2011

İçerik K ıyaslama projesi yol haritası EFQM Mükemmellik Modelinde Kriter 2 Neler Öğ Öğrendik? Ortak yönler Farklı yönler

Strateji yönetimi ve deneyim paylaş paylaşımı Özet

K ıyaslama Projesi Yol Haritası KalDer Toplant KalDer Toplantısı

Siemens Toplantısı  13.08.2010

09.07.2010 





Kıyaslama süreciyle ilgili genel prensiplerin belirlenmesi Kıyaslama konular ının belirlenmesi Ön sunumlar ın yapılması



Gizlilik sözleş sözleşmelerinin imzalanması



Sunum ve uygulamalar ın paylaş paylaşılması

 

Strateji Yönetimi  Proje Yönetimi Yenileşim

13.10.2010

01.09.2010 

Uygulamalar ın RADAR yaklaş yaklaşımı ile değ değerlendirilmesi



EFQM modeli bazında üç şirket uygulamasının Girdi-Süreç-Sonuç kar şılaş laştırmasının yapılması

Kıyaslama Çalışması için Belirlenen Konular 

Aksa Toplantısı

Bosch Toplantısı 

Girdi- Süreç-Sonuç analizinin tamamlanması ve konsalidasyonu,



Proje sonuçlar ının değ değerlendirilmesi ve paylaş paylaşım yönteminin belirlenmesi

EFQM Modeli – Kriter 2 2a-b

Kriter 2 “Strateji”

Dış Çevre Paydaşların ihtiyaçları ve beklentileri

İç Çevre Performans ölçümü, öğrenme faaliyetleri, Kıyaslama

2c

Strateji: Geliştirme, gözden geçirme ve güncelleme

2d

İletişim ve yayılım

EFQM Modeli – Kriter 2 Mükemmel kuruluşlar misyon ve vizyonlarını, paydaş odaklı strateji oluşturarak gerçekleştirir. Stratejiyi yaşama geçirmek üzere; politikalar, planlar, amaçlar ve süreçler oluşturur ve uygulamaya alır.

2a. Strateji, paydaşların ve dış çevrenin gereksinim ve beklentilerinin anlaşılmasını temel alır. 2b. Strateji, iç performans ve yeteneklerin anlaşılmasını temel alır. 2c. Strateji ve stratejiyi destekleyen politikalar oluşturulur, gözden geçirilir ve güncellenir. 2d. Strateji ve stratejiyi destekleyen politikalar duyurulur, uygulanır ve izlenir.

Neler Öğrendik?

3 Kuruluşun Ortak Yönleri EFQM Mükemmellik Modeli’ni uzun yıllardır uyguluyor olmak Ulusal ve/veya Avrupa seviyesinde çeşitli kalite ve iyi uygulama ödüllerine sahip olmak Strateji yönetiminde Balanced Scorecard (Kurumsal Karne) yaklaşımı kullanıyor olmak Strateji Yönetimini bir süreç olarak ele almak ve hedeflere kadar indirgemek

Strateji yönetimi ile ilgili çalışmalar ın yapısal bir takvim içerisinde ele alınması

3 Kuruluşun Ortak Yönleri Stratejiler için benzer girdiler ve ortak analiz yöntemleri

BSC ile hedeflerin izlenmesi amacıyla bilişim altyapısından yararlanılması

Stratejilerin ve hedeflerin düzenli ve planlanmış gözden geçirme ve değerlendirme toplantılar ı Çalışanlar ın stratejiler konusunda farkındalıklar ı için Çalışan Memnuniyeti Anketi ile ölçümleme Strateji planlama çalışmalar ı ile bütçe çalışmalar ı çok ilişkili

3 Kuruluşun Farklı Yönleri AKSA

BOSCH

SIEMENS

Stratejilerin süresi

1-5 yıllık

1-3-10 yıllık

1-5 yıllık

Misyon, Vizyon ve Değerleri Belirlemede Merkezi Yönetimle İlişki

Bağımsız

Yarı ba ğımlı

Yar ı bağımlı

Strateji Haritası

Şirket düzeyinde

Şirket düzeyinde

Şirket, sektörler, ana iş birimleri ve destek birimleri düzeyinde

Hedeflere indirgeme

Saat ücretli çalışanlarda bireysel hedeflere dönüştürme

Saat ücretli çalışanlarda bireysel hedeflere dönüştürme

Saat ücretli çalışanlarda grup hedeflerine dönüştürme

Süreç Yönetimi

Stratejileri ile ilişkili kritik Bosch’ta kilit/kritik süreç süreçlerini belirliyor. ayr ımlar ı yok.

Stratejileri ile ilişkili kritik süreçlerini belirliyor.

Organizasyon

Stratejik Planlama ofisi var

Strateji çalışmalar ı, İş Mükemmelliği Bölümü bünyesinde

Stratejik Planlama Birimi var

Strateji Algı Ölçümü

Çalışan Memnuniyeti Anketi’ne ek olarak “Strateji Odaklı Organizasyon Anketi”

Çalışan Memnuniyeti Anketi

Çalışan Memnuniyeti Anketi

2a & 2b Kriter 2 “Strateji”

2a

2b


İç Çevre Performans ölçümü, öğrenme faaliyetleri, K ıyaslama

2c


2d


Stratejik Planlama Girdileri AKSA

BOSCH

SIEMENS

SWOT, PESTILE Analizi Porter’s 5 Forces Analizi Müşteri Memnuniyet Anketi

■ ■ ■

■ ■

■ ■

Çalışan Memnuniyeti Anketi Toplumsal İtibar Anket

■ ■

■ ■

■ ■

İş Ortaklar ı Değerlendirme Anketi Pazar analizi

■ ■

■

■ ■

Trend Analizi Rakip analizi

■ ■

■ ■

■ ■

Kilit performans göstergeleri Makro ekonomik göstergeler

■ ■

■ ■

■ ■

Satış simülasyon araçlar ı Özdeğerlendirme sonuçlar ı

■

■

■ ■

Kalite değerlendirme sonuçlar ı

■

■

■

Strateji Çalışmalarına Dış Paydaşların Katılımı

Strateji oluşturma ve gözden geçirme çalışmalarına dış paydaşların daha çok katılımı.

Girdilerin Yönetimi DSPS (Dinamik Strateji Planlama Sistemi)

Başarılı planlama için doğru karışım kilit başarı faktörüdür

2c 2a-b



2c



2d


Strateji Yönetimi Misyon Neden varız?

Değerler Bizim için neler önemli?

n o y s a z i n a g r o ıl k a d o ij e t a r t S

Vizyon Nerede olmak istiyoruz?

Strateji Oyun planımız

Strateji Haritası Stratejik yönelim planı

Balanced Scorecard Ölç ve Odaklan

Hedefler ve Aktiviteler Ne yapmamız gerekiyor?

Kişisel Hedefler Ben ne yapmalıyım?

Stratejik Çıkt ılar Tatmin olmuş Paydaş

Cezbedilen Müşteri

Etkin & Etkili Prosesler

Motive & Göreve Hazır İşgücü Kaynak: Kaplan/Norton, Strateji haritası

Stratejik Planlama Balanced Score Card Döngüsü

Kaplan- BSC

Strateji Yönetim Sürecinin İki Önemli Boyutu EFQM Mükemmellik Modeli

Balanced Scorecard

Nasıl yapıyoruz ve şu anda neredeyiz?

Ne yapacağız ve nerede olmak istiyoruz? Stratejiye Odaklanan Organizasyon

İş Mükemmelliği

Strateji Yönetim Süreci

EFQM Modeli ve Balanced Scorecard’ ın Karşılaştırılması EFQM Mükemmellik Modeli c er o c S d e c

n al a B l a ni r

ji

O

Leadership Liderlik

d r a

Policy People Partners İşbirlikleri and and Strateji Çalışanlar & Strategy Resources Kaynaklar

Processes Customer Süreçler, Müşteriler People Çal şanla rla İlgili Results Results Ürünler & le İlgili ı

Hizmetler

Sonuçlar

Sonuçlar

Society Toplumla KeyTemel İlgili Results Performance Performans Sonuçlar Results Sonuçlar ı

Financial (Finansal) Results Sonuçlar Customers Müşteriler Internal İş Business Süreçleri Processes Öğrenme Learning ve and Growth Büyüme

Çıkar ımlar: » EFQM İş Mükemmelli ği Modelinin kapsamı, Balanced Scorecard’dan daha geni ştir. » EFQM Mükemmellik Modeli: Organizasyonlar için bir yönetim modelidir. » Balanced Scorecard: Stratejik hedeflerin ve aktivitelerin önceliklendirilmesi, kümelenmesi ve yayılımı için kullanılır.

Kilit Başarı Faktörlerinin Oluşturulması için Yaklaşım EFQM Mükemmellik Modeli

Kilit Başar ı Faktörleri

EFQM Müşteriler

Çalışanlar & Liderler

İşbirlikleri ve Kaynaklar

Sonuçlar

BSC Kaplan- BSC

Süreçler

Öğrenme, yenilikçilik, iyileştirme

Strateji Yönetimi Uzun Dönem: Kurumsal Harita

Stratejik Yön Orta Dönem: Stratejik Aktivite Haritası

İş planı Hedefleri, Operatif Hedefler Kısa Dönem: Hedef Yay ılım

Üst Yönetim: Yıllık çalıştay ve gözden geçirme

Outcome Yearly Targets: MAG Attachment to the Performance Review Discussion *

Goal Agreement Form (LD, AL) between

and Employee(name,department)

Goals for the period from: to:

Supervisor(name,department)

GoalAchievement Weighting (W)

BonusFactor 2 forGoalAchievement

Indiv. Performance Bonus Component

DB5

Cost Development

1

%

2

%

3

%

4

%

0,0

1,0

G oa l A ch ieve men t 2,0

Degree

A ch e i ve d We g i ht ed B o n u sFa ctor B o n u sFa ctor (F)

(W x F)

Ppm

EFQM points

Strateji Yönetim Ekibi: Yıllık çalıştay, 3 ayda 1 gözden geçirme

5

Total of Goals 1 - 5

%

Indiv.goal achieveme nt

3

70 60 3

Please mark the chosen weighting OverallPerformance 3

BPS points

(based on overall performance evaluation)

Total of Goals and Overall Performance

50 in %

### ### ### 30

40

50 i n%

Over a l lp e rf orma n c e

Factor for total indiv. performance

100%

(rounded)

1 Please forward last year's Goal Agreement Form (filled out completely) to the responsible HR department (via the next level supervisor) 2 Indication of quantitative/quali tative measurements, incl uding due dates, forall 3 factor levels. Assignment of factor depends on goal achievement: achievement of "ordinary goals" general ly corresponds to factor 1,0; achievement of "highly challengi ng goals" may correspond to factor up to 2,0.

Date

Supervisor

Employee

S u pe r ivs or

Employee

(Goal Agreement Discussion)

3 Dependent on the specific task profile of the employee the weighting of the "Overall Perfor mance" may be increased and accordingly the weighti ng of the goals decreased (please mark the chosen percentage).

D at e

(Goal Achievement Discussion)

3

Department | 11/08/2006 | © Robert Bosch GmbH reserves all rights even in the event of industrial property rights. We reserve all rights of disposal such as copying and passing on to third parties.

Üst yönetim ve müdürler: Yıllık uzlaşım, min. 1 kere gözden geçirme

Risk Yönetimi STEEP & SWOT

Stratejik Riskler

Tahmin

Orta Dönem Stratejik Değişim Projeleri

Fırsatlar/ Riskler

Operasyonel Riskler Finansal Yasal

Lojistik

Acil Durum Yönetimi

Temel Riskler

Olası

Yönetim Toplantılar ı (Kalite ve Stok)

İK

Kalite

İş Süreklilik Yönetimi

Gerçekleşen

İş Süreklilik Yönetimi Enerji Kaynaklarında Kesinti

Deprem

Bina/ Ofislerin Bilgi-İşlem Altyapısında Kullanılamaz Hale Kesinti Gelmesi

Medyada Asılsız Haberler

Cezai/ Hukuki Durumlar

Strateji Yönetim Takvimi

Strateji Yönetimi, çıktılar ı yıllık standart takvimle yürütülmektedir

2d 2a-b




2c


2d İletişim ve yayılım

Stratejik Hedeflerin Yayılımı Strateji haritasından kurumsal strateji karnesine ne Ör

k

Stratejik Tema

l a s n a n i F

i r e t

ş

ü M

Büyüme

Müşteri İlişkileri Müşteri bağlılığında sınıf ında en iyisi olmak

Müşteri beklentilerini anlamak r e l ç e r ü S

n a ş l a Ç ı

Müşteriyi anlamak

Stratejik pazarlama ve iletişimi güçlendirmek

Fark yaratmak

AMAÇ

KPI

Hedefler

İnsiyatif

Hangi stratejiyi hayata geçirmek istiyorsun, kritik başar ı nedir?

Elde edilen başar ı nasıl ölçülecek ve takip edilecek?

Performans seviyesi

Hedefe ulaşmak için tanımlanan kilit program

Hedefler

İnsiyatif

%X

CRM Programı

Amaç KPI Müşteri bağlılığında Net Promoter sınıf ında en Score (NPS) iyisi olmak

Yalın süreçler Pazarda hızlı olmak

Müşteri yönetimini güçlendirmek

Mükemmel çalışanlar Uzmanlar ve iyi adaylar için çekici olmak

Stratejik hedefler insiyatiflerle hayata geçer

Stratejik Hedeflerin Yayılımı Siemens AŞ Strateji Haritası

SAŞ Hedeflerin üst yönetim ve sektör yönetimle mutabakatı Sektör strateji haritalar ı

Aşağıdan yukar ıya

Sektörler Yukar ıdan aşağıya

Grup/ Birim ve Kurumsal Bölümlere indirgenmesi

Kurumsal Birimler Grup / Birim Yönetimi Yukar ıdan aşağıya

Bireysel hedeflere indirgenmesi

Bireysel

Kurumsal strateji ile ilişkinin kurulması Sektör stratejilerinin analiz edilmesi

Mevcut Sürecimizi Değerlendirme Kendi sürecimize bak ıp nasıl iyileştirdik? Aşağıdan Yukar ıya Sistemsel Strateji Planlama

Üst Düzey Strateji Görüşmeleri

Yukar ıdan Aşağıya Strateji Haritalar ı

Bütçe ve Merkezi Hedef Anlaşmalar ı

Kişisel Hedeflerin Belirlenmesi

Şirketten Çalışanlara Stratejinin Kır ılımı

Performans Göstergelerinin Yönetimi Kurumsal Performans ve Süreç Yönetimi Yazılımı Stratejilerle doğrudan ilişkili performans göstergelerinin BSC metoduna uygun olarak bir yazılım ile izlenmesi ERP ve diğer yazılımlarla entegre

Proje verileri

Finansal veriler

Finansal olmayan veriler

Tüm hedef gözden geçirmelerin bu yazılım üzerinden yapılması

ÖZET K ıyaslama sürecinden her 3 kuruluşun için ortak iyileştirmeye açık yönleri; Risk yönetimi Senaryo geliştirme Mesajımız; Kuruluşları standart süreçlere zorlamak yerine kendi ihtiyaçlarına uygun strateji planlama sürecinin yapılandırılması en uygun yaklaşımdır.

4ocaksunum

Recommend Documents