4_Conhecimentos_Especificos(2)

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Adriano Augusto Placidino Gonçalves Graduado pela Faculdade de Direito da Alta Paulista – FADAP ADAP.. Advogado regularmente inscrito na OAB/SP

Evilin Magalhães. Administração UNESP Campus Tupã/Pesquisadora. Membro do grupo de pesquisas REAP-Rede de Educação E ducação Ambiental da Alta Paulista (Projeto de Extensão). Professora do módulo de Informática e inglês na UNATI- Universidade para Terceira Idade. Autora e coautora de artigos e resumos expandidos em revistas revistas qualicadas e anais de eventos, notadamente na área área a administra ção e engenharia ambiental. Ex Consultora Empreender Jr. Jr. Consultoria Empresarial e Agronegócios - UNESP Tupã.

1. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA: CONCEITOS BÁSICOS, TESOURARIA, CONTROLADORIA E AUDITORIA;

É muito discutida pelos autores a origem do termo nanças, entendendo uns que o mesmo provém do latim medieval nancia, indicando os diferentes meios necessários para a realização das despesas públicas e a consecução dos ns do Estado. Outros autores defendem a tese, mais aceita, que a referida palavra emana, no latim medieval, do verbo nire, do qual surgiram o verbo nare e o termo natio, sendo que este teve seu signicado mudado através dos tempos. Assim sendo, na Idade Média, em um primeiro período, designava decisão judicial,depois multa xada em juízo e, nalmente,  nalmente, os pagamentos e prestações em geral. Posteriormente, por volta do século XIV, XIV, os negócios nanceiros eram identicados com os negócios monetários em geral, e, ao mesmo tempo, dava-se à palavra nanz o signicado deprimente de intriga, usura e fraude. Em um terceiro período, primeiro na França e depois em outros países, a palavra nanças passou a ser empregada unicamente em relação aos re-cursos e despesas do Estado e das comunas. Todavia, no âmbito do direito, o termo finanças significa o fim das operações jurídicas, ou seja, os pagamentos de somas em dinheiro. Por outro lado, a expressão finanças públicas refere-se aos dinheiros públicos e, por extensão, à sua aquisição, administração e emprego.

FINANÇAS PÚBLICAS Os autores discordam, no entanto, quanto à expressão adequada a ser empregada. Alguns preferem o simples substantivo nança ou nanças, sem adição do adjetivo pública ou públicas, por considerá-lo suciente para indicar “o conjunto dos meios de riqueza de que se serve o Estado E stado para a consecução dos seus ns”. Outros autores, no entanto, adotam a expressão nança pública ou nanças públicas por entenderem que o termo nança ou nanças é por si só insuciente, porque signica somente assuntos de dinheiro e sua administração, enquanto o termo nanças públicas, em seu sentido moderno, pressupõe a existência de uma economia de dinheiro. Todavia, Todavia, Hugh Dalton reconhece que, embora a despesa pública consista, em regra, em pagamentos em dinheiro, existem “duas espécies de receitas públicas não expressas em dinheiro, que são: a) certos serviços de pessoas não pagos em dinheiro; e b) o pagamento de certos impostos por outros meios que não em dinheiro. Alguns desses serviços gratuitos são prestados voluntariamente aos poderes públicos, outros por força da lei. Exemplos dos primeiros, na Inglaterra, são serviços para a magistratura e para empresas. Exemplos dos últimos são os serviços do júri e as obrigações que têm todos os cidadãos, de acordo com a Common Law (Lei Civil), de ajudar na remoção da neve das ruas, na extinção de incêndios e na ajuda à polícia na perseguição a assassinos e ladrões. Uma forma mais importante de serviços em muitas comunidades modernas é o serviço militar obrigatório. Mas este é pago, em bora numa base muito mais baixa do que seria seria necessário, a m de obter um montante igual de serviço voluntário pago”. Face às razões expostas, entendemos ser o termo nança insuciente para compreender a atividade nanceira do Estado, pelo que deve vir acompanhada do adjetivo pública.

Didatismo e Conhecimento

1

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração FINANÇAS PÚBLICAS NA CONSTITUIÇÃO FEDERAL DE 1.988 A Constituição é a LEI MAIOR do Estado, organização político-jurídica, que materializa seus atos por meio dos Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário, inobstante outras atividades paralelas que também são atividades próprias do Estado. No que diz respeito às Finanças Públicas, P úblicas, o Estado, para manifestar seus atos como referido acima, tem primeiro como alvo o INTERESSE PÚBLICO, segundo, por conseqüência, gera gastos, ou despesas, que serão atendidas quando o Estado arrecade receitas. É assim simples, todo mundo só pode gastar o que ganha, senão causa décit ou saldo negativo. Com o Estado idem. Daí, o papel da CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIV FEDERATIVA A DO BRASIL (CF/88) para regular a ATIVIDADE FINANCEIRA DO ESTADO e seu arcabouço jurídico. Eis o objeto do Direito Financeiro. O Título VI, da CF/88, denominado “DA TRIBUT TRIBUTAÇÃO AÇÃO E DO ORÇAMENTO”, divide-se em dois capítulos, quais sejam: “- O capítulo I – Do Sistema Tributário Nacional (arts 145 a 162); - O capítulo II – Das Finanças Públicas (arts. 163 a 169).” O capítulo II, do Título VI, da CF/88 é subdividido em duas seções: I – NORMAS GERAIS (arts 163 e 164); II – DOS ORÇAMENTOS ORÇAMENTOS (arts. 165 a 169). Notando-se que o orçamento, como tematiza o citado título, tí tulo, é um subitem das Finanças Públicas. É bom ressaltar que a temática “Finanças Públicas” extrapola os arts. referidos acima, já que há vários dispositivos reguladores da ATIVIDADE ATIVIDADE FINANCEIRA DO ESTADO ESTADO em outras seções na CF/88, objeto do Direito Financeiro. Só a título de exemplo o art. 52, V, da CF/88, que atribui privativamente ao Senado a competência para autorizar operações externas de natureza nanceira, de interesse da União, dos Estados, do Distrito Federal, dos Territórios e dos Municípios. É preciso entender o que signica “Finanças Públicas”, posto que é relevante este tema na CF/88. As várias atividades exercidas pelo Estado, independentemente do seu elemento sócio-ideológico, geram despesas que levam o Estado a arrecadar receitas, seja da exploração do seu próprio patrimônio, como a cobrança de aluguel ao particular que faça contrato de locação de imóvel de seu domínio; seja por meio do poder de império do Estado, quando impõe obrigação ao particular de pagar em forma de tributo, a favor do Poder Público, como exemplo o IPVA (Imposto sobre Propriedade de Veículos Automotores). Esta atividade juridicamente regulada é objeto do Direito Financeiro. Tudo que gira em torno da atividade nanceira do estado, como sua legislação, processo de elaboração e aplicação, os limites dos gastos xados no Orçamento, as punições advindas do desrespeito à responsabilidade scal, o controle nanceiro da execução do orçamento, a elaboração das leis orçamentárias (art. 165, CF/88, PLANO PLURIANUAL – PPA; LEI DE DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS – LDO; E LEI ORÇAMENTÁRIA ANUAL - LOA), relaciona-se às nanças públicas. O ordenamento jurídico nacional que regula a atividade nanceira do estado se sustenta no tripé: (I) CF/88, (II) Lei n. º 4.320/64 ou Lei da Contabilidade Pública (estatui normas gerais de Direito Financeiro para elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal) e (III) Lei Complementar n. º 101/00 (Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF estabelece normas de nanças nanças públicas na gestão scal). Chama-se atenção para o processo legislativo das normas jurídicas primárias, e posteriormente o papel de cada uma no Direito Financeiro. Para tal vale analisar os arts. 24 e 59 da CF/88. “Art.24. Compete à União, aos Estados e ao Distrito Federal legislar concorrentemente sobre: I – direito tributário, nanceiro, penitenciário, econômico e urbanístico;

II – orçamento; ... § 1. º No âmbito da legislação concorrente, a competência da União limitar-se-á a estabelecer normas gerais. § 2. º A competência da União para legislar sobre normas gerais não exclui a competência suplementar dos Estados. § 3. º Inexistindo lei federal sobre normas gerais, os Estados exercerão a competência legislativa plena, para atender suas peculiaridades. § 4. º A superveniência de lei federal sobre normas gerais suspende a eficácia da lei estadual, n o que lhe for contrário.” Este dispositivo é sobre as matérias que podem ser legisladas pelos entes da Federação. Mas não de qualquer jeito. j eito. O artigo vai exatamente determinar as regras de elaboração de normas jurídicas concorrentemente. Para a COMPETÊNCIA LEGISLATIVA CONCORRENTE, têm-se dois modelos: I – CUMULATIVO: Não há limites prévios ao exercício da competência legislativo concorrente. II – NÃO – CUMULATIVO ou VERTICAL : Existem limites prévios, em nível constitucional, ao exercício da competência legislativa concorrente. Modelo adotado pela República Federativa do Brasil, na medida em que a União tem, por disposição constitucional, o papel de editar normas gerais. Aos demais entes, cabe a COMPETÊNCIA SUPLEMENTAR. A melhor doutrina a classica em Competência Legislativa Suplementar COMPLEMENTAR e Competência Legislativa Suplementar SUPLETIVA. Didatismo e Conhecimento

2

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração A Competência Legislativa Suplementar COMPLEMENTAR COMPLEMENTAR já se esclarece por si etimologicamente, vai, pois, complementar a legislação federal produzida pela União, que a ela compete editar normas gerais. Nota-se que o dispositivo se refere aos Estados, sem mencionar o Distrito Federal, infere-se i nfere-se pelo caput do art. 24, que esta atribuição se estende ao DF. DF. Para os Municípios, o art. 30, II, da CF/88, concede também a Competência Suplementar Complementar. A Competência Legislativa Suplementar SUPLETIVA SUPLETIVA, por outro lado, manifesta-se na omissão ou na inação legislativa da União, como reza o § 3. º, do art. 24, da CF/88, acima transcrito, permitindo aos Estados e ao DF legislar plenamente. Como a CF/88 só autorizou os Municípios a complementar a legislação federal ou estadual, no que couber, não receberem, tais entes, atribuição legislativa plena, ou seja, os Municípios não possuem competência suplementar supletiva. Faz-se necessário esclarecer que o DF tem competências legislativas reservadas aos Estados e aos Municípios (§ 1. º, art. 32, da CF/88) e este ente só pode exercer competência legislativa plena na omissão da União, nos moldes do § 3. º, do art. 24, da CF/88, quando se reveste de Estado-membro, porquanto o município está excluído de praticar competência legislativa plena. No art. 59, da CF/882, são as chamadas normas jurídicas primárias, tendo seu fundamento de validade diretamente da Lei Maior, Maior, e o papel de cada uma delas para o Direito Financeiro. “Art. 59. O processo legislativo compreende a elaboração de: I - emendas à Constituição; II - leis complementares; III - leis ordinárias; IV - leis delegadas; V - medidas provisórias; VI - decretos legislativos; VII - resoluções. Parágrafo único. Lei complementar disporá disporá sobre a elaboração, redação, redação, alteração e consolidação das leis. leis. Art. 60. A Constituição poderá ser emendada mediante mediante proposta: I - de um terço, no mínimo, dos membros da Câmara Câmara dos Deputados ou do Senado Federal; Federal; II - do Presidente da República; República; III - de mais da metade das Assembléias Legislativas das unidades da Federação, manifestando-se, cada uma delas, pela maioria relativa de seus membros. § 1º - A Constituição não poderá ser emendada na vigência de intervenção federal, de estado de defesa ou de estado de sítio. § 2º - A proposta será discutida e votada em cada Casa do Congresso Nacional, em dois turnos, considerando-se aprovada se obtiver, em ambos, três quintos dos votos dos respectivos membros. § 3º - A emenda à Constituição será promulgada pelas Mesas da Câmara dos Deputados e do Senado Federal, com o respectivo número de ordem. § 4º - Não será objeto de deliberação a proposta de emenda tendente a abolir: I - a forma federativa de Estado; II - o voto direto, secreto, universal universal e periódico; III - a separação dos Poderes; Poderes; IV - os direitos e garantias garantias individuais. § 5º - A matéria constante de proposta de emenda rejeitada ou havida por prejudicada não pode ser objeto de nova proposta na mesma sessão legislativa.” A EMENDA CONSTITUCIONAL É norma jurídica superior, pois se incorpora à CF/88 para atualizá-la ao sabor das mudanças requeridas pelo tecido social e as repercussões nas várias áreas insertas na própria Constituição, contudo está sujeita ao Controle de Constitucionalidade, posto que se limita às regras do art. 603, da CF/88, que são restrições PROCEDIMENTAIS e CIRCUNSTANCIAIS. CIRCUNSTANCIAIS. A rigidez da CF/88 é gritante em razão deste procedimento legislativo especialíssimo, bem diferente da elaboração das leis em geral. Para o Direito Financeiro, este instrumento normativo á hábil para regular ou alterar/acrescentar dispositivos constitucionais, merecendo registro os exemplos do art. 167, IV e XI, assim como o art. 2. “Art. 167. São vedados: IV - a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou despesa, ressalvadas ressalvadas a repartição do produto da arrecadação dos impostos a que se referem os arts. 158 e 159, a destinação de recursos para as ações e serviços públicos de saúde, para manutenção e desenvolvimento do ensino e para realização de atividades da administração tributária, como determinado, respectivamente, pelos arts. 198, § 2º, 212 e 37, XXII, e a prestação de garantias às operações de crédito por antecipação de receita, previstas no art. 165, § 8º, bem como o disposto no § 4º deste artigo; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 42, de 19.12.2003) Didatismo e Conhecimento

3

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração XI - a utilização dos recursos provenientes das contribuições sociais de que trata o art. 195, I, a, e II, para a realização de des pesas distintas do pagamento de benefícios do regime geral de previdência social de que trata o art. 201. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 20, de 1998) Não se pode olvidar que a Federação não poderá ser suprimida por Emenda Constitucional, direta ou indiretamente, logo o sistema de repartição de receitas tributárias também não poderá ser abolido, em homenagem ao FEDERALISMO FISCAL da CF/88. A LEI COMPLEMENTAR Tem aprovação consumada por maioria absoluta das casas legislativas do Congresso Nacional. “Art. 69. As leis complementares serão aprovadas por maioria absoluta.” Sua ação normativa é expressamente denida na CF/88, restando, por exclusão, à Lei Ordinária o que não for de competência da Lei Complementar. Em matéria nanceira, sua função é: Art. 163. Lei complementar disporá disporá sobre: I - nanças públicas;

II - dívida pública externa e interna, incluída a das autarquias, fundações fundações e demais entidades entidades controladas pelo Poder Poder Público; III - concessão de garantias pelas entidades públicas; IV - emissão e resgate resgate de títulos da dívida pública; V - scalização nanceira da administração pública direta e indireta; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 40, de

2003) VI - operações de câmbio realizadas por órgãos e entidades da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios; VII - compatibilização das funções das instituições ociais de crédito da União, resguardadas as características e condições

operacionais plenas das voltadas ao desenvolvimento regional. 2 – Art. – Art. 165 ... § 9º - Cabe à lei complementar: I - dispor sobre o exercício nanceiro, a vigência, os prazos, a elaboração e a organização do plano plurianual, da lei de

diretrizes orçamentárias e da lei orçamentária anual; II - estabelecer normas de gestão nanceira e patrimonial da administração direta e indireta in direta bem como condições para a

instituição e funcionamento de fundos. III - estabelecer normas sobre a entrega dos recursos de que trata o art. 159, especialmente sobre os critérios de rateio dos fundos previstos em seu inciso I, objetivando objetivando promover o equilíbrio sócio-econômico sócio-econômico entre Estados e entre Municípios; Municípios; IV - dispor sobre o acompanhamento, pelos beneciários, do cálculo das quotas e da liberação das participações previstas

nos arts. 157, 158 e 159. Parágrafo único. O Tribunal de Contas da União efetuará o cálculo das quotas referentes aos fundos de participação a que alude o inciso II. Vê-se que a elaboração de normas gerais aplicadas ao Direito Financeiro é instrumentalizada por Lei Complementar, e a União, como reza o art. 24, da CF/88, tem a incumbência incumbência de produzi-la. Nesse passo passo imperioso ressaltar que a Lei n.º 4.320/64 que institui normas gerais de Direito Financeiro, aplicadas aplicadas a todos os entes da federação é lei ordinária, isso pois, a Lei Ordinária, em 1964, poderia tratar de normas gerais, porquanto ainda não existia nesta data a Lei Complementar que surgiu na CF 67/69, e esta lei é formalmente lei ordinária e materialmente Lei Complementar, posto que foi recepcionada pela atual Constituição. A seleção das bases de mensuração e do conceito de manutenção de capital é que determina o modelo contábil a ser utilizado na elaboração das demonstrações contábeis. Diferentes modelos contábeis apresentam diferentes graus de relevância e conabilidade e, como em outras áreas, a administração deve buscar o equilíbrio entre a relevância e a conabilidade. Esta Estrutura Conceitual é aplicável ao elenco de modelos contábeis e fornece orientação para elaboração e apresentação das demonstrações contábeis elaboradas conforme o modelo escolhido. No momento presente, não é intenção do CFC eleger um modelo em particular a não ser em circunstâncias excepcionais. Essa intenção será, contudo, revista visando os desenvolvimentos que forem sendo observados no mundo.

AUDITORIA INTERNA E EXTERNA – FUNÇÕES E DIFERENÇAS CLASSES DE AUDITORIA Essas variam de acordo com o tratamento que se dá ao objeto da auditoria (quais são esses objetos?) Didatismo e Conhecimento

4

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração As classes fundamentais são: 1- Auditoria Geral ou sintética ou auditoria nanceira: direciona-se às análises das peças de balanços e de suas conexões. 2- Auditoria detalhada ou analítica: abrange o exame de todas as transações, detendo-se em todos os documentos, em todas as contas e em todos os valores sicamente variáveis.

AUDITORIA QUANTO A FORMA DE INTERVENÇÃO – AUDITORIA INTERNA 1- INTERNA: examina a integridade, adequação e ecácia dos controles identidade. 1.1.É uma atividade desenvolvida de forma INDEPENDENTE DENTRO DA EMPRESA, cuja nalidade seja revisar as operações prestando esse serviço à administração, constituindo para tanto um controle gerencial; 1.2 É executada por prossional ligado à empresa estando ligada diretamente à direção da empresa; 1.3. O auditor interno se interessa por toda e qualquer fase das atividades do negócio em que seja ser útil à administração, não restringindo sua atuação e o próprio conhecimento do auditor interno apenas à contabilidade e nanças mas sim a outras áreas da empresa a m de obter uma visão completa das operações submetidas a exame; 1.4.O auditor testa a aplicabilidade e adequação dos controles empenos, nanceiros e operacionais; revisando e avaliando a correção, adequando e aplicando os controles contábeis, nanceiros e outros de natureza operacional, propiciando controles ecazes a um custo razoável; 1.5.Testa também como se está cumprindo as diretrizes, planos e procedimentos, determinando o grau de atendimento aos mesmos; 1.6. A auditoria interna também salvaguarda os ativos da empresa quanto à escrituração, e protegendo os ativos de perdas de qualquer tipo; 1.7. Recomenda melhorias operacionais 1.8. O objetivo da Auditoria Interna é auxiliar todos os membros da administração no desempenho efetivo de suas funções e responsabilidades, fornecendo-lhes análises, apreciações, recomendações e comentários pertinentes às atividades examinadas; 1.9. A responsabilidade da Auditoria Interna dentro da empresa deve ser claramente determinada pela política da empresa; O conceito de auditoria não tem sido unânime ou estático no decorrer do tempo, embora algumas denições conhecidas tenham uma aceitação relativamente generalizada. Esse conceito tem evoluído, reetindo não só as mutações ocorridas no desenvolvimento das organizações e na ponderação dos interesses de partes envolvidas, mas também nos objetivos cada vez mais amplos que têm sido estabelecidos para os trabalhos de auditoria. Se inicialmente era voltada para a descoberta de erros e fraudes, a auditoria evoluiu para outros domínios, assumindo formas especícas e especializadas, passando não só a focar sobre os fatos já passados, mas também a ter uma função preventiva e orientadora, mais consentânea com uma visão prospectiva de contribuir para o alcance de objetivos e para a melhoria do desempenho da administração pública. É legítima a preocupação de dar à auditoria um conceito que tenha aceitação generalizada, e isso é especialmente relevante num documento de normas de auditoria, ainda que esse conceito esteja sujeito a mutações e, consequentemente, a revisões com o passar do tempo. Ele serve de base não apenas para expressar a natureza do trabalho desenvolvido pelos auditores, mas também para, em conjunto com o conceito de accountability pública e com os preceitos básicos do controle externo, estabelecer o contexto, as condições e a amplitude de seu campo de atuação. Um conceito de auditoria geralmente aceito, devido à sua amplitude, é o que a dene como o exame independente e objetivo de uma situação ou condição, em confronto com um critério ou padrão preestabelecido, para que se possa opinar ou comentar a respeito para um destinatário predeterminado.


5

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Todavia, existem diversos conceitos formulados sob a diversidade de perspectivas da atividade de auditoria que, dada a sua im portância histórica e legitimidade nos contextos em que foram formulados, devem ser registrados, antes de se sintetizar um conceito geral. Menciona-se, primeiramente, o conceito da Intosai, inserido no seu glossário: Auditoria é o exame das operações, atividades e sistemas de determinada entidade, com vista a vericar se são executados ou funcionam em conformidade com determinados objetivos, orçamentos, regras e normas. A IFAC conceituou auditoria da seguinte maneira: Auditoria é uma vericação ou exame feito por um auditor dos documentos de prestação de contas com o objetivo de habilitá-lo a expressar uma opinião sobre os referidos documentos de modo a dar a eles maior credibilidade. Dada à natureza geral dessas normas e sem abandonar, mas considerando incorporados os conceitos antes expostos, sintetiza-se o seguinte conceito geral de auditoria: Auditoria é o processo sistemático, documentado e independente de se avaliar objetivamente uma situação ou condição para determinar a extensão na qual critérios são atendidos, obter evidências quanto a esse atendimento e relatar os resultados dessa avaliação a um destinatário predeterminado. Esse conceito traz explícita a noção de que a auditoria é um processo e, como tal, é um conjunto de atividades, funções e tarefas identicadas, que ocorrem em um período de tempo e produzem determinado resultado. Adicionalmente, por meio das principais características gerais, descreve o cerne da atividade de auditoria, permitindo que suas partes possam ser exploradas para uma melhor compreensão do conceito geral, como abordado nos parágrafos seguintes.

Processo sistemático: a auditoria é um processo de trabalho planejado e metódico, pautado em avaliações e nalizado com a comunicação de seus resultados. Processo documentado: o processo de auditoria deve ser fundado em documentos e padronizado por meio de procedimentos especícos, de modo a assegurar a sua revisão e a manutenção das evidências obtidas. Isso implica que a entidade de auditoria deve formalizar um método para executar suas auditorias, estabelecendo os padrões que elas deverão observar, incluindo regras claras quanto à documentação. Processo independente: a auditoria deve ser realizada por pessoas com independência em relação às organizações, aos programas, aos processos, às atividades, aos sistemas e aos objetos examinados para assegurar a objetividade e a imparcialidade dos julgamentos. Avaliação objetiva: os fatos devem ser avaliados com a mente livre de vieses. A avaliação objetiva leva a julgamentos imparciais, estritamente adequados às circunstâncias, precisos, e reetem na conança no trabalho do auditor. Situação ou condição: o estado ou a situação existente do objeto da auditoria, encontrado pelo auditor durante a execução do trabalho de auditoria. Critério: referencial a partir do qual o auditor faz seus julgamentos em relação à situação ou condição existente. Reete com deveria ser a gestão. A eventual discrepância entre a situação existente e o critério originará o achado de auditoria. Evidências: elementos de comprovação da discrepância (ou não) entre a situação ou condição encontrada e o critério de auditoria. Relato de resultados: os resultados de uma avaliação de auditoria são relatados a um destinatário predeterminado, que normalmente não seja a parte responsável, por meio de um relatório, instrumento formal e técnico no qual o auditor comunica o objetivo, o escopo, a extensão e as limitações do trabalho, os achados de auditoria, as avaliações, opiniões e conclusões, conforme o caso, e encaminha suas propostas.


6

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração CLASSIFICAÇÃO DAS AUDITORIAS Quanto à natureza, as auditorias classicam-se em: ● Auditorias de regularidade, que objetivam examinar a legalidade e a legitimidade dos atos de gestão dos responsáveis sujeitos à jurisdição do Tribunal, quanto aos aspectos contábil, nanceiro, orçamentário e patrimonial. Compõem as auditorias de regularidade as auditorias de conformidade e as auditorias contábeis. ● Auditorias operacionais, que objetivam examinar a economicidade, eciência, ecácia e efetividade de organizações, programas e atividades governamentais, com a nalidade de avaliar o seu desempenho e de promover o aperfeiçoamento da gestão pública. O sistema de contabilidade pública brasileiro incorpora, além do próprio sistema contábil, os sistemas orçamentário, nanceiro e patrimonial. Desse modo, considera-se também auditoria contábil a realizada sobre as demonstrações contábeis, orçamentárias, nanceiras e patrimoniais produzidas pela administração de entidades públicas, a partir desses sistemas e dos respectivos lançamentos neles realizados, mediante técnica contábil, bem como sobre a documentação e os registros que lhes dão suporte. A classicação das auditorias como de regularidade ou operacional dependerá do objetivo prevalecente em cada trabalho de auditoria, já que elas constituem parte de um mesmo todo da auditoria governamental e, às vezes, integram o escopo de um mesmo trabalho de auditoria.

INSTRUMENTOS DE FISCALIZAÇÃO: AUDITORIA, LEVANTAMENTO, MONITORAMENTO, ACOMPANHAMENTO E INSPEÇÃO As funções básicas do Tribunal de Contas da União podem ser agrupadas da seguinte forma: scalizadora, consultiva, informativa, judicante, sancionadora, corretiva, normativa e de ouvidoria. Algumas de suas atuações assumem ainda o caráter educativo. A função scalizadora compreende a realização de auditorias e inspeções, por iniciativa própria, por solicitação do Congresso Nacional ou para apuração de denúncias, em órgãos e entidades federais, em programas de governo, bem como a apreciação da legalidade dos atos de concessão de aposentadorias, reformas, pensões e admissão de pessoal no serviço público federal e a scalização de renúncias de receitas e de atos e contratos administrativos em geral. A scalização é a forma de atuação pela qual são alocados recursos humanos e materiais com o objetivo de avaliar a gestão dos recursos públicos. Esse processo consiste, basicamente, em capturar dados e informações, analisar, produzir um diagnóstico e formar um juízo de valor. Podem ser feitas por iniciativa própria ou em decorrência de solicitação do Congresso Nacional. Há cinco instrumentos por meio dos quais se realiza a scalização: a) levantamento: instrumento utilizado para conhecer a organização e funcionamento de órgão ou entidade pública, de sistema, programa, projeto ou atividade governamental, identicar objetos e instrumentos de scalização e avaliar a viabilidade da sua realização; b) auditoria: por meio desse instrumento verica-se in loco a legalidade e a legitimidade dos atos de gestão, quanto aos aspectos contábil, nanceiro, orçamentário e patrimonial, assim como o desempenho operacional e os resultados alcançados de órgãos, entidades, programas e projetos governamentais; c) inspeção: serve para a obtenção de informações não disponíveis no Tribunal, ou para esclarecer dúvidas; também é utilizada para apurar fatos trazidos ao conhecimento do Tribunal por meio de denúncias ou representações; d) acompanhamento: destina-se a monitorar e a avaliar a gestão de órgão, entidade ou programa governamental por período de tempo predeterminado; e) monitoramento: é utilizado para aferir o cumprimento das deliberações do Tribunal e dos resultados delas advindos.

PLANEJAMENTO DE AUDITORIA O planejamento das ações de controle adotado pelo Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal deve observar os procedimentos e sequencia abaixo: Didatismo e Conhecimento

7

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração I. mapear as políticas públicas afetas a cada Ministério ou Órgão equivalente, com identicação dos macro-objetivos, dos recursos previstos, dos agentes responsáveis e interfaces, de modo a evidenciar a importância estratégica, de cada uma delas, inclusive em relação ao projeto global de governo; II. promover a hierarquização dos diversos programas/programações governamentais, baseada em critérios políticos e estratégicos denidos, bem como riscos baseados em materialidade, relevância e criticidade. Na conformação atual da classicação orçamentária, esse exercício de hierarquização se faz em nível de Programa por ser esse o que apresenta, em geral, a denição consistente de limites e abrangência; III. detalhar as informações envolvendo a descrição dos Programas essenciais e a identicação das Ações que os compõem; IV. promover a hierarquização no nível das Ações de cada Programa, segundo critérios denidos com bases estratégicas; V. elaborar o relatório de situação das Ações selecionadas, identicando, dentre outros itens: a) os objetivos e as metas; b) os órgãos responsáveis; c) a documentação legal que lhes dá suporte; d) as razões de implementação; e) as formas de execução e os mecanismos de implementação; f) a clientela e o público alvo; g) a existência de recursos externos nanciando total ou parcialmente as Ações; h) os critérios para a seleção dos beneciários; i) as formas de divulgação que serão utilizadas para mobilizar a clientela, quando for o caso; j) os mecanismos de controle, inclusive de controle social; e k) as informações a respeito das ações do Sistema de Controle Interno no exercício anterior, bem como sobre o exercício atual. VI. elaborar o plano estratégico da Ação selecionada, incluindo levantamento dos pontos críticos e frágeis capazes de impactar a execução e a denição da abordagem de controle a ser adotada, que era por foco os pontos críticos identicados; e VII. elaborar o plano operacional de cada divisão de trabalho denida na abordagem da Ação, com identicação das ações de controle a serem realizadas, denição de instrumentos e do período de realização dos trabalhos.


8

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração A metodologia de trabalho adotada abrange os aspectos pertinentes ao conhecimento das Ações de cada Ministério, à percepção sobre as principais áreas de atuação e pauta política especíca, à compreensão sobre o funcionamento dos Programas e respectivas Ações ou equivalentes, bem como avaliação sobre as unidades responsáveis pelas diferentes etapas do processo gerencial de im plementação da Política Pública e o planejamento das ações de controle a serem implementadas para avaliação da execução dos Programas de Governo e da Gestão Pública. Este processo permanente de trabalho permite, por meio da reavaliação, efetuada a cada novo conjunto de dados e informações obtidas, manter o controle sempre atualizado e atuante.

Papéis de trabalho Os Papéis de Trabalho - PT são documentos que fundamentam as informações obtidas nos trabalhos de auditoria e scalização do Sistema de Controle Interno, podendo ser por ele elaborados ou obtidos de qualquer outra fonte. Neles são registrados dados da unidade/entidade auditada ou do programa scalizado, fatos e informações obtidas, as etapas preliminares e o trabalho efetuado pela equipe responsável, bem como suas conclusões sobre os exames realizados. Com base nos registros dos Papéis de Trabalho a equipe responsável irá elaborar, desde o planejamento até o relato de suas opiniões, críticas e sugestões. Nos papéis de trabalho, o servidor do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal deve documentar todos os elementos signicativos dos exames realizados e evidenciar ter sido a atividade de controle executada de acordo com as normas aplicáveis. Os papéis de trabalho devem ter abrangência e grau de detalhe sucientes para propiciar o entendimento e o suporte da atividade de controle executada, compreendendo a documentação do planejamento, a natureza, oportunidade e extensão dos procedimentos, bem como o julgamento exercido e as conclusões alcançadas. Papéis de trabalho de execução constituem-se na documentação dos trabalhos de controle elaborada e/ou colhida durante o processo de vericações “in loco”. Sua nalidade é embasar o posicionamento da equipe com relação às questões apuradas no decurso dos exames. Os papéis de execução referem-se às folhas básicas do trabalho, o suporte nuclear da opinião de uma equipe de controle. Registra os fatos, as causas e consequências dos atos de uma gestão, referente a um determinado período de tempo. Os Papéis de Trabalho de Execução têm como nalidade: I. auxiliar na execução dos exames; II. evidenciar o trabalho feito e as conclusões emitidas; III. servir de suporte aos relatórios; IV. constituir um registro que possibilite consultas posteriores, a m de se obter detalhes relacionados com a atividade de controle realizada; V. fornecer um meio de revisão pelos superiores, para: a) determinar se o serviço foi feito de forma adequada e ecaz, bem como julgar sobre a solidez das conclusões emitidas; b) considerar possíveis modicações nos procedimentos adotados, bem como no programa de trabalho de auditorias e scalizações. A utilização das folhas de registro dos exames tem por nalidade documentar as vericações e exames efetuados no campo. Trata-se da documentação básica das atividades de controle. A partir desse registro são desdobrados os resultados dos trabalhos. A elaboração dos papéis de execução representa, assim, o mais importante momento de documentação dos trabalhos de controle. Os papéis de trabalho, do tipo corrente, utilizados nas atividades de campo são considerados os mais importantes elementos documentais do trabalho do servidor do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal. Os papéis de trabalho deverão estar acondicionados em arquivos do tipo permanente e corrente. O arquivo permanente deve conter assuntos que forem de interesse para consulta sempre que se quiser dados sobre o sistema, área ou unidade objeto de controle. Os papéis e anexos dessa natureza não devem ser incluídos nos arquivos correntes, nem duplicados por material neste arquivo, mas devem ser conservados somente no permanente. Referências cruzadas adequadas e o uso conveniente do arquivo Permanente tornarão tais duplicações desnecessárias. Os anexos juntados ao arquivo permanente constituem parte integrante dos papéis de trabalho para cada serviço e devem ser revistos e atualizadas a cada exame. Material obsoleto ou substituído deve ser removido e arquivado a parte, numa pasta permanente separada, para ns de registro. Os arquivos correntes de papéis de trabalho devem conter o programa de auditoria e scalização, o registro dos exames feitos e as conclusões resultantes desses trabalhos. Juntamente com o arquivo Permanente, os papéis de trabalho correntes devem constituir um registro claro e preciso do serviço executado em cada período coberto pelos exames.


9

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Exemplos de papéis de trabalho: Registro das Constatações: Destinado ao registro das vericações signicativas detectadas no desenvolvimento dos trabalhos, a ser elaborado de forma concisa, com base em cada relatório. Objetiva possibilitar a criação de um banco de dados relevantes sobre os órgãos ou entidades, tais como: a) irregularidades, deciências e impropriedades; e b) fatos que mereçam exames mais profundos, em outra oportunidade, por fugirem ao escopo dos trabalhos realizados. Solicitação de Auditoria - Documento utilizado para formalizar pedido de documentos, informações, justicativas e outros assuntos relevantes, emitido antes ou durante o desenvolvimento dos trabalhos de campo.

Procedimentos e políticas / Entrevista e interpretação das informações / Testes de auditoria O auditor responsável deverá estabelecer políticas e procedimentos para orientar a atividade de auditoria. Os Procedimentos e as Técnicas de Auditoria constituem-se em investigações técnicas que, tomadas em conjunto, permitem a formação fundamentada da opinião por parte do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal. Procedimento de auditoria é o conjunto de vericações e averiguações previstas num programa de auditoria, que permite obter evidências ou provas sucientes e adequadas para analisar as informações necessárias à formulação e fundamentação da opinião por parte do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal. Trata-se ainda, do mandamento operacional efetivo, são as ações necessárias para atingir os objetivos nas normas auditoriais. Também chamado de comando, o Procedimento representa a essência do ato de auditar, denindo o ponto de controle sobre o qual se deve atuar.

O fundamental é descrever o que se deve fazer, ou seja, como deve ser o exame. Esse abrange testes de observância e testes substantivos: a) testes de observância: visam à obtenção de razoável segurança de que os procedimentos de controle interno estabelecidos pela Administração estão em efetivo funcionamento e cumprimento. b) testes substantivos: visam à obtenção de evidências quanto à suciência, exatidão e validação dos dados produzidos pelos sistemas contábil e administrativos da entidade, dividindo-se em testes de transações e saldos e procedimentos de revisão analítica. Técnica de Auditoria é o conjunto de processos e ferramentas operacionais de que se serve o controle para a obtenção de evidências, as quais devem ser sucientes, adequadas, relevantes e úteis para conclusão dos trabalhos. É necessário observar a nalidade especíca de cada técnica auditorial, com vistas a evitar a aplicação de técnicas inadequadas, a execução de exames desnecessários e o desperdício de recursos humanos e tempo. As inúmeras classicações e formas de apresentação das Técnicas de Auditoria são agrupadas nos seguintes tipos básicos: I. Indagação Escrita ou Oral - uso de entrevistas e questionários junto ao pessoal da unidade/entidade auditada, para a obtenção de dados e informações. II. Análise Documental - exame de processos, atos formalizados e documentos avulsos. III. Conferência de Cálculos - revisão das memórias de cálculos ou a conrmação de valores por meio do cotejamento de elementos numéricos correlacionados, de modo a constatar a adequação dos cálculos apresentados. IV. Conrmação Externa – vericação junto a fontes externas ao auditado, da dedignidade das informações obtidas internamente. Uma das técnicas, consiste na circularização das informações com a nalidade de obter conrmações em fonte diversa da origem dos dados. V. Exame dos Registros – vericação dos registros constantes de controles regulamentares, relatórios sistematizados, mapas e demonstrativos formalizados, elaborados de forma manual ou por sistemas informatizados. A técnica pressupõe a vericação desses registros em todas as suas formas. VI. Correlação das Informações Obtidas - cotejamento de informações obtidas de fontes independentes, autônomas e distintas, no interior da própria organização. Essa técnica procura a consistência mútua entre diferentes amostras de evidência. VII. Inspeção Física - exame usado para testar a efetividade dos controles, particularmente daqueles relativos à segurança de quantidades físicas ou qualidade de bens tangíveis. A evidência é coletada sobre itens tangíveis. Didatismo e Conhecimento

10

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração VIII. Observação das Atividades e Condições – vericação das atividades que exigem a aplicação de testes agrantes, com a nalidade de revelar erros, problemas ou deciências que de outra forma seriam de difícil constatação. Os elementos da observação são: a) a identicação da atividade especíca a ser observada; b) observação da sua execução; c) comparação do comportamento observado com os padrões; e d) avaliação e conclusão. IX. Corte das Operações ou “Cut-Off” - corte interruptivo das operações ou transações para apurar, de forma seccionada, a dinâmica de um procedimento. Representa a “fotograa” do momento-chave de um processo. X. Rastreamento - investigação minuciosa, com exame de documentos, setores, unidades, órgãos e procedimentos interligados, visando dar segurança à opinião do responsável pela execução do trabalho sobre o fato observado.

Amostragem estatística O método de amostragem é aplicado como forma de viabilizar a realização de ações de controle em situações onde o objeto alvo da ação se apresenta em grandes quantidades e/ou se distribui de maneira bastante pulverizada. A amostragem é também aplicada em função da necessidade de obtenção de informações em tempo hábil, em casos em que a ação na sua totalidade se torna impraticável. A amostragem tem como objetivo conhecer as características de interesse de uma determinada população a partir de uma parcela representativa. É um método utilizado quando se necessita obter informações sobre um ou mais aspectos de um grupo de elementos (população) considerado grande ou numeroso, observando apenas uma parte do mesmo (amostra). As informações obtidas dessa parte somente poderão ser utilizadas de forma a concluir algo a respeito do grupo, como um todo caso esta seja representativa. A representatividade é uma característica fundamental para a amostra, que depende da forma de seleção e do tamanho da amostra. Potencialmente, a amostra obtém essa característica quando ela é tomada ao acaso. Para uma amostra ser considerada representativa de uma população, ela deve possuir as características de todos os elementos da mesma, bem como ter, conhecida a probabilidade de ocorrência de cada elemento na sua seleção. Existem várias razões que justicam a utilização de amostragem em levantamentos de grandes populações. Uma dessas razões é a economicidade dos meios. Onde os recursos humanos e materiais são escassos a amostragem se torna imprescindível, tornando o trabalho do servidor bem mais fácil e adequado. Outro fator de grande importância é o tempo, pois onde as informações das quais se necessitam são valiosas e tempestivas, o uso de amostra também se justica. Outra razão, é o fato de que com a utilização da amostragem, a conabilidade dos dados é maior devido ao número reduzido de elementos, pode-se dar mais atenção aos casos individuais, evitando erros nas respostas. Além disso a operacionalidade em pequena escala torna mais fácil o controle do processo como um todo.

Porém, existem casos onde não se recomenda a utilização de amostragem, tais como: a) quando a população é considerada muito pequena e a sua amostra ca relativamente grande; b) quando as características da população são de fácil mensuração, mesmo que a população não seja pequena; e c) quando há necessidade de alta precisão recomenda-se fazer censo, que nada mais é do que o exame da totalidade da população. O método de amostragem se subdivide em dois tipos: o probabilístico e o não probabilístico A principal característica do método de amostragem não probabilístico é que este se baseia, principalmente, na experiência do servidor, sendo assim, a aplicação de tratamento estatístico a seus resultados se torna inviável, bem como a generalização dos resultados obtidos através da amostra para a população. Essa limitação faz com que o método não sirva de suporte para uma argumentação, visto que a extrapolação dos resultados não são passíveis de demonstração segundo às normas de cálculo existentes hoje. Contudo, é inegável a sua utilidade dentro de determinados contextos, tal como, na busca exploratória de informações ou sondagem, quando se deseja obter informações detalhadas sobre questões particulares, durante um espaço de tempo especíco. Já o método de amostragem probabilístico tem como característica fundamental o fato de poder ser submetido a tratamento estatístico, sendo, portando, os resultados obtidos na amostra generalizáveis para a população. Para tanto, a amostragem estatística conta com uma série de formas diferentes de obtenção do tamanho da amostra. Didatismo e Conhecimento

11

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Uma dessas formas é a Amostra Aleatória Simples que tem como característica que cada elemento da população tem a mesma chance de pertencer à amostra. Considera-se para isso que os elementos da população em questão estão distribuídos de maneira uniforme. Nas demais formas ou métodos de amostragem, pelo fato dos elementos não se processarem de maneira homogênea na população, se faz necessário dispor de técnicas mais sosticadas na obtenção do tamanho e seleção da amostra.

Para se obter uma amostra se faz necessário obter alguns elementos fundamentais, sem os quais ca impraticável o uso da técnica. O elemento primordial para se elaborar um plano amostral é saber exatamente qual o objetivo da ação de controle, ou seja, o que se deseja obter com os resultados e de posse deles a quais conclusões deseja-se chegar. Pois quando os objetivos da ação estão bem denidos ca claro o estabelecimento de qual é a população alvo a ser considerada para a elaboração da amostra, bem como a denição das unidades de amostragem (elementos). A partir do conhecimento da população objeto de estudo e seus elementos é que se torna possível conhecer como essa população se distribuí entre os seus elementos, para a partir daí ser denido o método de amostragem a ser adotado, bem como todas as suas considerações “a priori”. Outro fator importante a ser denido anteriormente é a precisão que se deseja, ou seja, o máximo que se admitirá de erro para os resultados obtidos na amostra. Além disso, é importante que a seleção dos elementos da amostra seja rigorosamente aleatória, essa exigência é necessária pois, se na seleção da amostra não for garantida a aleatoriedade signica que o servidor está inuenciando com seu juízo pessoal na escolha dos elementos da amostra e colocando assim em risco todo o trabalho realizado, pois as informações obtidas a partir daquela amostra enviesada irá trazer resultados equivocados a respeito do universo em questão.

Existem situações onde não é possível a obtenção de informações a respeito da população e sua distribuição, seja pelo fato de a obtenção dessas informações ser muito dispendiosa, ou seja pelo fato de se levar muito tempo para essas serem concluídas. Ou mesmo, pelo fato do acesso às mesmas somente ser possível no ato da ação de controle. Sendo assim, é usual a utilização de tabelas aplicadas ao Controle Estatístico de Qualidade, com a denição prévia do risco que se deseja assumir, ou seja, qual o limite máximo de itens ou elementos irregulares aceitáveis para se considerar uma situação regular, através do qual o tamanho da amostra é dimensionada. A utilização dessas tabelas deve ser feita com muito critério, pois os resultados obtidos das amostras provenientes delas são bastante especícos. Tais situações especícas devem ser devidamente estudadas pois essas tabelas não são de aplicação generalizada, sendo portanto necessário o estudo de cada caso em separado, mensurando as vantagens e desvantagens da sua utilização. Diante do exposto, e do fato de que o Pedido de Ação de Controle é disponibilizado conforme o Plano Amostral elaborado é necessário que o planejador da ação conste no relatório nal de acompanhamento todas as considerações adotadas na elaboração do mesmo, tais como: nível de conança, margem de erro, método de amostragem escolhido, divisões da população, caso seja a nível nacional, ou estadual, ou municipal, ou ainda, por tipos de ocorrência.

Materialidade, Relevância e Criticidade As variáveis básicas utilizadas em todas as fases do processo de planicação dos trabalhos de controle são fundamentais, sendo que, determinadas variáveis apresentam-se com maior destaque ou contribuição para o processo. Essas variáveis são: a) Materialidade; b) Relevância; e c) Criticidade.


12

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração A materialidade refere-se ao montante de recursos orçamentários ou nanceiros alocados por uma gestão, em um especíco ponto de controle (unidade, sistema, área, processo, programa ou ação) objeto dos exames de auditoria ou scalização. Essa abordagem leva em consideração o caráter relativo dos valores envolvidos. A relevância signica a importância relativa ou papel desempenhado por uma determinada questão, situação ou unidade, existentes em um dado contexto. A criticidade representa o quadro de situações críticas efetivas ou potenciais a auditar ou scalizar, identicadas em uma determinada unida de ou programa. Trata-se da composição dos elementos referenciais de vulnerabilidade, das fraquezas, dos pontos de controle com riscos latentes, das trilhas de auditoria ou scalização. Deve-se levar em consideração o valor relativo de cada situação indesejada. A criticidade, é ainda, a condição imprópria, por ilegalidade, por inecácia ou por ineciência, de uma situação gestional. Expressa a não aderência normativa e os riscos potenciais a que estão sujeitos os recursos utilizados. Representa o perl organizado, por área, dos pontos fracos de uma organização. Procedimentos de auditoria em áreas especícas das demonstrações contábeis

Presunção de omissão de receitas

a) Ativos ocultos ou ctícios e Passivos Ocultos ou ctícios Duas das maiores preocupações dos auditores em geral corres pondem aos ativos ctícios e aos passivos ocultos. Os primeiros correspondem a bens e direitos registrados no patrimônio mas que simplesmente inexistem. Caso real: determinado empresário paga compromissos pessoais com recursos nanceiros da empresa e ordena ao contador que os valores sejam registrados como “ Despesas Diversas” de determinado cliente, da forma abaixo (lançamento contábil): D – Despesas Diversas C – Caixa

O gasto registrado não tem respaldo e foi lançado somente para “fechar”a contabilidade. O passivo oculto compreende dívidas (obrigações) não registradas ou registradas a menor. É, portanto, oculto para a contabilidade, mas existe, de fato. Exemplicando: determinado funcionário dispensado pela entidade impetrou uma reclamação trabalhista que não foi registrada. Alguns autores, ao comentarem as diferenças entre o primeiro e o segundo caso, relatam que um é o oposto do outro: um é contabilizado mas não existe; o outro existe, mas não é contabilizado. A apuração dessas situações é feita por meio de testes, cuja direção (metodologia) varia em função da natureza de cada conta.

O saldo de uma conta do balanço patrimonial ou da demonstração do resultado do exercício pode estar errado para mais (super avaliado) ou para menos (subavaliado). Devido a esse risco, todas as contas da contabilidade devem ser testadas para super avaliação e para subavaliação. A experiência tem demonstrado que é mais prático dirigir os testes principais de super avaliação para as contas devedoras (normalmente, as contas do ativo e despesas) e os de subavaliação para as contas credoras. Devido ao fato de as transações na contabilidade serem registradas pelo sistema de partidas dobradas, quando se testam as contas devedoras para super avaliação, às contas credoras também estão sendo testadas indiretamente nessa mesma direção. Por exemplo, se durante o exame das demonstrações contábeis de uma empresa, para o ano ndo em 31/12/19XO, o auditor descobre que as despesas de pessoal estão super avaliadas, em função de os salários do mês de janeiro de 19X1 terem sido provisionados indevidamente em 19XO, é evidente que a conta credora de salários a pagar, classicada no passivo circulante, também está super avaliada. Da mesma forma, quando se testam as contas credoras para subavaliação, às contas devedoras estão sendo testadas secundariamente nessa mesma direção. Por exemplo: Didatismo e Conhecimento

13

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração ● por ocasião da auditoria da conta credora de fornecedores a pagar (testado para subavaliação), o auditor descobre que uma fatura de compra de matéria-prima não foi registrada na contabilidade; ● consequentemente, as contas de fornecedores a pagar e matéria-prima (conta devedora classicada no grupo de estoques do ativo circulante) estão subavaliadas. b) Saldo credor na conta caixa

O fato de a escrituração do contribuinte indicar saldo credor de Caixa constitui presunção legal de omissão de receitas. Dentre as inúmeras decisões do Conselho de Contribuintes a respeito da matéria, destacamos: Acórdão 107-04.318 – 1º CC-MF/7ª Câmara de 20/0897 “Se a reconstituição do saldo da conta Caixa, mediante a exclusão de valores representados por cheques que, embora destinados a suprir esta conta, foram compensados em razão de depósitos bancários, resultar saldo credor, presume-se que o r espectivo valor tem origem em receitas emitidas e não tributadas.” c) Suprimentos não comprovados

A legislação do Imposto de Renda determina que uma vez provada, por indícios na escrituração do contribuinte ou qualquer outro elemento de prova, a omissão de receita, a autoridade tributária poderá arbitrá-la com base no valor dos recursos de Caixa fornecidos à empresa por administradores, sócios da sociedade não anônima, titular da empresa individual, ou pelo acionista controlador da Companhia, se a efetividade da entrega e a origem dos recursos não forem comprovadamente demonstradas. O Conselho de Contribuintes tem se manifestado repetidas vezes a respeito das operações de reforço de caixa de empresas mediante empréstimos ou aumento de capital social por parte de dirigentes. Ressaltamos, entre as inúmeras decisões: Acórdão 1025, DF/Fortaleza/3ª Turma – de 04/04/2002 “A prova da origem e efetiva entrega dos recursos, tanto para suprimento de caixa, como para integralização de capital, deve ser comprovada por documentação hábil, idônea e coincidente, em datas e valores, por administradores, sócios da sociedade não anônima, titular da empresa individual ou pelo acionista controlador da companhia.” d) Diferenças em levantamentos quantitativos por espécie

A legislação vigente estabelece outra hipótese de presunção legal de omissão de receitas, que consiste na identicação de receitas omitidas através de levantamento, por espécie, das quantidades de matérias primas e produtos intermediários utilizados no processo produtivo da pessoa jurídica. Para efeito de determinação da receita omitida será apurada a diferença, positiva ou negativa, entre as somas das seguintes quantidades:


14

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Diferença positiva: Se a soma de “A” for maior que a de “B” cará congurada a presunção de venda de produtos sem a emissão ou sem registro de notas scais. Diferença negativa: Se, ao contrário, “A” resultar menor que “B”, presumir-se-á que houve compra de matérias-primas ou produtos intermediários com recursos de ingressos não escriturados. Considera-se receita omitida o valor resultante da multiplicação das diferenças de quantidades de produtos ou de matérias-primas e produtos intermediários pelos respectivos preços médios de venda ou de compra, conforme o caso, em cada período de apuração abrangido pelo levantamento. O critério de apuração de receita omitida aplica-se, também, às empresas comerciais, relativamente às mercadorias adquiridas para revenda. e) Diferenças em levantamentos econômicos ou nanceiros Constituem, também, presunção legal de omissão de receita, os valores creditados em conta de depósito ou de investimento man tida junto à instituição nanceira, em relação aos quais o titular pessoa jurídica, regularmente intimado, não comprove, mediante documentação hábil e idônea, a origem dos recursos utilizados nas respectivas operações. Essa norma, que não prejudica a proteção do sigilo bancário, tem por objetivo, a partir da obtenção legítima das informações, a caracterização e quanticação do ilícito scal, sem nenhum arbítrio, mas de forma justa e correta, haja vista que a metodologia permite a mais ampla defesa por parte do contribuinte. f) Omissão do registro de pagamento efetuados

A não escrituração de pagamentos efetuados pela pessoa jurídica (compras omitidas) caracteriza omissão de receitas. Dentre as inúmeras decisões do Conselho de Contribuintes a respeito da matéria, destacamos: Acórdão 1.044 – CSRF-MF/1ª turma – 26/11/90 “A falta de registro contábil e scal de aquisição de mercadorias autoriza a presunção de omissão de receita, em montante correspondente ao custo dessas mercadorias, ressalvada prova em contrário (tributação que se solidica quando o contribuinte não apresenta prova que descaracteriza a presunção).” Acórdão 103-12.162 1º CC MF/3ª Câmara – de 09/11/93 “A falta de contabilização de compras autoriza a presunção de que os valores dos respectivos custos foram pagos com recursos mantidos à margem da escrituração, omitidos, portanto, dos resultados da empresa.”

Auditoria dos componentes patrimoniais Os procedimentos aplicáveis à auditoria das contas variam de acordo com o auditor. A título de exemplicação, apresentamos alguns dos procedimentos básicos de auditoria que podem ser aplicados aos principais elementos que compõem o balanço patrimonial. Além dos procedimentos indicados, outros podem ser aplicados, de acordo com as circunstâncias. a) Ativo Circulante e Ativo Realizável a Longo Prazo

Caixa – Inspeção física (contagem do dinheiro); inspeção documental para exame da documentação de pagamento e recebimento. Bancos Conta Movimento – inspeção documental (extratos bancários); investigação e conrmação, pela solicitação de informação ao banco (circularização); revisão dos cálculos de conciliações bancárias. Aplicações de Liquidez Imediata - inspeção documental (extratos bancários, certicados, recibos) e investigação e conrmação, pela solicitação de informações ao banco (circularização).


15

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração EXECUÇÃO DO TRABALHO DE AUDITORIA Os auditores internos devem identicar, analisar, avaliar, e registrar informações sucientes para alcançar os objetivos do trabalho de auditoria. Os auditores internos devem coletar informações sucientes, dedignas, pertinentes e úteis para o alcance dos objetivos do tra balho de auditoria. Os auditores internos devem basear as conclusões e os resultados da execução dos trabalhos em análises e avaliações apropriadas. Registro das Informações

Os auditores internos devem registrar informações relevantes como suporte das conclusões e dos resultados da execução dos trabalhos. ● O diretor executivo-chefe de auditoria deve controlar o acesso aos registros dos trabalhos. Para tanto, ele deve obter aprovação da alta administração sênior e/ou conselho legal, antes de liberar tais registros a terceiros, quando requisitado. ● O Diretor executivo de auditoria deve desenvolver requisitos de guarda dos registros do trabalhos de auditoria. Estes requisitos devem ser consistentes com as orientações da organização, quaisquer regulamentações pertinentes ou outros requisitos. ● O diretor executivo de auditoria deve desenvolver políticas de administração da custodia e guarda dos registros dos trabalhos de consultoria, bem como sua liberação interna e externamente. Estas políticas devem ser consistentes com as diretrizes da organização, quaisquer regulamentações pertinentes ou outros requisitos. Os trabalho de auditorias devem ser apropriadamente supervisionados para assegurar que os objetivos sejam atingidos, a qualidade seja assegurada e as equipes se desenvolvam. Comunicação de resultados

Os planos de atividades, necessidades de recursos e prováveis impactos de limitações de recursos devem ser comunicados à alta administração. O diretor executivo de auditoria deve assegurar que os recursos de auditoria interna sejam apropriados, sucientes e efetivamente utilizados para cumprimento do plano aprovado. Os auditores internos devem comunicar os objetivos e o ambiente do trabalho de auditoria, bem como as conclusões aplicáveis, recomendações e planos de ação e os resultados dos trabalhos de auditorias com oportunidade. A comunicação nal dos resultados deve, onde apropriado, conter a opinião geral ou conclusões do auditor interno. A comunicação sobre o progresso e os resultados de um trabalho de consultoria irão variar em forma e conteúdo, dependendo da natureza do trabalho e das necessidades do cliente. Se uma comunicação nal contiver erro signicativo ou omissão, o diretor executivo de auditoria deve comunicar a informação correta a todas as pessoas que tenham recebido a comunicação original. Quando a falta de conformidade das Normas tiver impacto em um trabalho de auditoria especíco, a comunicação dos resultados deve divulgar: • Norma (s) cuja conformidade total não foi atingida, • Razão (ões) para a falta de conformidade e • Impacto da não conformidade sobre o trabalho de auditoria ● O diretor executivo de auditoria interna é responsável por comunicar os resultados nais às pessoas que possam assegurar que aos resultados sejam dadas a devida consideração. ●O diretor executivo de auditoria é responsável por comunicar os resultados nais dos trabalhos de consultoria aos clientes. ● Durante a execução de trabalhos de auditoria, gerenciamento de riscos, controle e assuntos de governança corporativa devem ser identicados. Toda vez que os assuntos sejam signicativos para a organização, eles devem ser comunicados à alta gerência e ao Conselho. As comunicações devem ser precisas, objetivas, claras, concisas, construtivas, completas e oportunas.


16

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Monitoramento do progresso

O diretor executivo de auditoria deve estabelecer um processo de acompanhamento para monitorar e assegurar que as ações gerenciais decorrentes dos resultados apresentados à administração e que tenham sido efetivamente implementadas ou que a alta gerência tenham aceitado o risco de não haver implementado. A atividade de auditoria interna deve monitorar a liberação dos resultados dos trabalho de auditorias de consultoria na extensão combinada com o cliente. Resolução da aceitação dos riscos pela administração

A atividade de auditoria interna deve monitorar e avaliar a efetividade do sistema de gerenciamento de risco da organização. Deve avaliar os riscos de exposição no que diz respeito à governança corporativa da organização, operações e sistemas de informação relativos a: • Conabilidade e integridade das informações nanceiras e operacionais. • Efetividade e eciência das operações. • Salvaguarda do patrimônio. • Obediência às leis, regulamentos e contratos. Durante o trabalho de consultorias, os auditores internos devem remeter-se ao risco consistente com os objetivos do trabalho de auditoria e estar alertas à existência de outros riscos signicativos.

Quando o diretor executivo de auditoria considerar que o nível de risco residual assumido pela alta administração não deveria ser aceito pela organização, este deve revisar o assunto. Caso a decisão relativa aos níveis de risco residual não seja condensada, o diretor executivo de auditoria juntamente com a alta administração devem apresentar a matéria ao Conselho para solução e deliberação. NBC T 11 – Normas de auditoria independente das demonstrações contábeis

A NBC T 11 está dividida em 3 partes: Parte I: Conceituação e objetivos da Auditoria Independente Parte II: Normas de Execução dos trabalhos Parte III: Normas do parecer dos auditores independentes A parte II, Normas de Execução dos trabalhos, trata dos seguintes assuntos:

Considerando que os assunto: Planejamento, procedimentos, documentação, amostragem e carta de responsabilidade já foram abordados nas aulas anteriores, passaremos ao estudo dos tópicos pendentes. Didatismo e Conhecimento

17

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Relevância

Como o auditor não tem tempo de testar todas as transações, então os procedimentos serão aplicados naquilo que for considerado relevante. A relevância será considerada: - Na análise das distorções sobre o saldo: ● Se a distorção não for relevante, o parecer será sem ressalva; ● Se for relevante, deverá ser com ressalva ou adverso. - Na determinação da Natureza, Oportunidade e Extensão dos procedimentos a serem aplicados: ● Para determinar o que vai testar, pois irá testar aquilo que tiver um saldo signicativo (ou ocorrência signicativa). - Na análise da apresentação e divulgação das informações contábeis: ● Em determinadas situações, a empresa auditada pode estar divulgando informações irrelevantes para encobrir situações relevantes prejudiciais. Risco de Auditoria

O risco de auditoria é a possibilidade do auditor emitir uma opinião tecnicamente inadequada sobre as demonstrações contábeis. Em termos práticos, ocorre quando o auditor emite um parecer sem ressalvas quando o mais apropriado seria o adverso, e vice-versa. O risco de auditoria é produto de três tipos de riscos involuntários:

1) Risco inerente É vinculado ao negócio e às atividades da empresa. Ex: inexistência ou inadequação de controle interno; concentração de dívidas com um único cliente; utuação de estoque. * O risco inerente está ligado à empresa. 2) Risco de controle Neste caso, a empresa tem o controle interno, só que ele falhou (evento humano). O controle interno pode até ser rigoroso e adequado, mas é sempre passível de ser burlado. 3) Risco de detecção Inerente ao trabalho do auditor. Ex: no planejamento está estabelecida uma extensão, só que não é feito conforme está previsto no planejamento. Decorre de erros do auditor, mormente em função da aplicação de procedimentos inadequados (testes em volume inferior ao que seria desejável é uma situação). O risco de auditoria é considerado em dois níveis: Dica: O Risco de detecção é responsabilidade do auditor. Nos outros dois tipos de risco, se o auditor conseguir comprovar que não houve falha dele, ca isento. 1) Geral Quando considera a situação econômica e nanceira da empresa (os índices demonstram este risco), a qualidade da administração, as demonstrações contábeis. Abrange as atividades da empresa, a situação econômica e nanceira, os negócios, a qualidade da administração, as demonstrações em conjunto e a avaliação do Visão macro). Didatismo e Conhecimento

18

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração 2) Especíco Abrange os saldos das contas, natureza e volume das transações. (Visão micro). Na determinação do risco, será considerado por ambiente de controle, que contemplará: ● Função e envolvimento dos administradores (de fato); ● Estrutura organizacional; ● Métodos de delegação da autoridade e os métodos de administração adotados; ● Normas para acesso físico aos ativos (caixa, estoque) e registros contábeis; ● Normas para acesso aos sistemas informatizados; ● As políticas de pessoal e segregação de função; ● O sistema de aprovação e registro de transações; ● As comparações e análises dos resultados nanceiros com dados históricos e/ou projetados. Supervisão e controle de qualidade

Como não há percentual estabelecido para aplicação de testes e, além disso, o trabalho do auditor é estabelecido em critérios subjetivos, o CFC estabeleceu um controle de qualidade dos trabalhos de auditoria. O programa de revisão pelos pares instituído pelo CFC objetiva garantir que os serviços prestados pelos auditores evidenciem a qualidade desejada pelos organismos scalizadores, dentre os quais o próprio CFC, o IBRACON e outros, a m de evitar prejuízos para os usuários das informações contábeis. Dessa forma, exige que as empresas de auditoria prestem serviços para companhias abertas (auditores-revisados) submetam-se à scalização por outras empresas de auditoria, do mesmo porte (auditores-revisores), que, após aplicação de procedimentos, dentre os quais análise de papéis de trabalho coligidos junto aos clientes, emitirá um parecer, evidenciando a adequação do sistema usado pelo revisado. Ao receber o parecer do revisor, o revisado se compromete a elaborar um plano de ação, com o objetivo de melhorar a qualidade nos aspectos evidenciados, encaminhando-a ao “Órgão” que scaliza todo o processo: ● o Comitê de Revisão Externa de Qualidade – CRE, composto por 4 membros do CFC e 4 do IBRACON. Além de funcionar como órgão julgador (quando o revisado discorda do parecer elaborado pelo colega), o CRE publica, ainda, o relatório sumário anual (uma espécie de estatística sobre os trabalhos realizados, as inconsistências mais comuns, etc). Atualmente, esse programa acontece de 4 em 4 anos, o mandato dos integrantes é de 3 anos (permitida a recondução) e a competência para escolher o revisor é do revisado, sendo vedada a revisão recíproca. Alguns dos objetivos da supervisão e controle de qualidade: a) avaliar o cumprimento do planejamento e do programa de trabalho; b) avaliar equipe técnica = grau de competência exigido; a) avaliar a aplicação dos Princípios Fundamentais da Contabilidade e Normas Brasileiras de Contabilidade; b) avaliar trabalhos documentados e objetivos dos procedimentos técnicos alcançados; e c) avaliar se as conclusões obtidas e fundamentar sua opinião. Estudo e Avaliação do Sistema Contábil e de Controles Internos:

Compreende o plano da organização da empresa O Auditor deverá determinar a natureza, oportunidade e extensão da aplicação dos procedimentos de auditoria, considerando: a) tamanho e complexidade das atividades da entidade; b) os sistemas de informação contábil, para efeitos tanto internos quanto externos; c) as áreas de risco de auditoria; d) a natureza da documentação, em face dos sistemas de informatização adotados pela entidade; e) o grau de descentralização adotado pela administração.; e f) o grau de envolvimento da auditoria interna, se existente. ● O sistema contábil e de controles internos é de responsabilidade da administração.; ● O auditor deve efetuar sugestões objetivas para seu aprimoramento, decorrentes de constatações feitas no decorrer do seu trabalho.


19

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Continuidade normal dos negócios da entidade

De acordo com o disposto na NBC T-11 do Conselho Federal de Contabilidade, considera-se que a continuidade normal dos negócios da entidade objeto da auditoria externa está caracterizada se houver evidência de normalidade das operações no prazo de um ano após a data da publicação das demonstrações contábeis.

Este é um dos únicos prazos contados a partir da publicação das demonstrações; os demais são contados a partir da emissão do parecer. Assim, presume-se que o trabalho de auditoria foi bem conduzido no que diz respeito a continuidade caso a entidade continue operando normalmente durante o ano seguinte ao auditado. Deverão ser adotados os seguintes pressupostos na análise de RISCO De CONTINUIDADE: 4) indicadores nanceiros à posição negativa de capital, empréstimos imediatos, negociações com credores, devedores solventes, etc.; 5) indicadores de operação à elementos – chaves, perda de mercado, diculdade de manter mão – de – obra; 6) outras indicações à normas legais, políticas governamentais. Contingências

Existem transações que são baseadas em fatos objetivos que são mais fáceis do auditor identicar. Entretanto, existem situações que são extremamente subjetivas, como as contingências e as estimativas. Contingências representam incertezas, que poderão resultar em perdas para a entidade (passivas) ou em ganhos (ativas). O CFC determina que o auditor deve dar atenção especial a estes itens mormente em função de sua natureza (envolvem incerteza). Fica a cargo do auditor efetuar as contingências e estimativas. A resolução nº 820 do CFC revela que o auditor deverá se certicar da razoabilidade na hora de fazer essas contingências. Assim, o auditor deverá identicar se o montante é ou não adequado para a situação em questão. Dica: Os mesmos procedimentos aplicados nas contingências passivas deverão ser aplicados às contingências ativas. O auditor deve preocupar-se em não vericar apenas as contingências passivas. O auditor deve assegurar-se que todas as contingências passivas relevantes foram identicadas e consideradas na elaboração das Demonstrações Contábeis. Ex: lançamento de tributos, reclamações trabalhistas. Além disso, deve utilizar os mesmos procedimentos para contingências ativas.

EVIDÊNCIA E SUA POSIÇÃO NA TEORIA DA AUDITORIA Um entendimento do conceito de evidência em auditoria requer um conhecimento de sua relação com outros conceitos . Para estudar o porquê da coleta de evidências pelo auditor, devemos conhecer a natureza e o propósito do processo de auditoria como um todo. Um conhecimento fundamental do processo de auditoria supre os auditores com as bases para responder questões como: o que vem a ser evidência? qual quantidade é suciente? e como deve ser coletada? Este tópico, assim, começa com uma breve revisão da relação da evidência com toda a estrutura da teoria da auditoria interna. Essa estrutura é derivada de um modelo de auditoria externa adaptado às características do processo de auditoria interna. Uma com paração detalhada dos dois modelos de auditoria é apresentada no Apêndice A. (Nota: neste capítulo, o termo auditoria externa refere-se à auditoria realizada por empresas privadas.)

O Modelo de Auditoria Interna Geralmente, auditoria interna no governo federal é uma função cujo propósito é chegar a certas conclusões a respeito da condição dos recursos, processos e resultados da entidade sob exame. Especicamente, espera-se que o auditor determine se: os sistemas, procedimentos e controles estão adequadamente dimensionados e desenvolvidos e se estão operando com e• ciência e ecácia; Didatismo e Conhecimento

20

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração • • • •

as informações adequadas estão disponíveis para tomada de decisões e “responsabilidades”; as informações disponíveis são devidamente utilizadas no processo de tomada de decisões; e o dinheiro e os bens públicos estão adequadamente protegidos. as diretrizes do Congresso, do Executivo e do Órgão Central estão sendo obedecidas.

Os auditores, geralmente, não procuram avaliar diretamente as operações e resultados da entidade sob exame para determinar se as condições descritas acima existem; preferencialmente, avaliam a adequação da estrutura de controle estabelecida pela gerência para concluir sobre tais condições. Essencialmente, a estrutura de controle serve como uma medida aproximada para determinar se as condições desejadas realmente existem. Quando o auditor determinar que a estrutura de controle é efetiva, pr ovavelmente concluirá que a entidade sob exame opera em condições satisfatórias. Por exemplo, imagine que a tarefa do auditor é concluir se o nível de eciência encontrado em um sistema sob exame é adequado. Os testes na estrutura de controle não fornecerão uma apreciação completa da eciência real do sistema, mas assegurarão que a gerência está fazendo tudo para garantir que os níveis desejados de eciência sejam alcançados. Testando o sistema de controle o auditor pode concluir, com razoável segurança, que as operações estão sendo concluídas com um nível adequado de eciência. Considerando que a adequação da estrutura de controle deva ser avaliada, um pré-requisito para a condução da auditoria é a existência de um conjunto de critérios estabelecidos para serem usados como base para a avaliação pelo auditor. Um modelo de estrutura de controle é desenvolvido para representar aquele conjunto de critérios para determinar a adequação da atual estrutura de controle. No mínimo, este modelo identica os vários objetivos que devem ser fornecidos pela estrutura de controle e os meios pelos quais o auditor possa avaliar se estes objetivos têm sido e continuarão a ser atingidos. Evidência em auditoria refere-se a algo relevante, conável e possível que auxiliará o auditor na formação de opiniões sobre a extensão em que os critérios acima mencionados serão atingidos. Evidências são obtidas pelo auditor, primordialmente, do dimensionamento real, operação e efeitos do sistema de controle da entidade sujeita à auditoria, incluindo as ações e relatos daqueles responsáveis pela operação do sistema. Sugere-se, geralmente, que a suciência, a validade e a relevância da evidência devam ser obtidas e documentadas para dar su porte ao conteúdo dos relatórios de auditoria. Dois fatores que devem ajudar na avaliação da adequabilidade do nível de evidências coletadas pelo auditor são identicados. Basicamente é dado aos auditores uma série de orientações relacionadas a (a) o grau de correspondência que eles devem procurar obter quando comparam as evidências aos critérios estabelecidos para a auditoria; e (b) o grau de prova ou evidência requerida para dar suporte às suas conclusões. Embora a Seção Três deste trabalho explore, com detalhes, esses fatores, os quais inuenciam as decisões de coleta de evidências; é instrutivo discutir nesta introdução as duas áreas de orientação descritas acima. A extensão da evidência necessária em uma auditoria é inuenciada pelo fato de que ao auditor não é preciso determinar se há uma exata correspondência entre a estrutura de controle real e o modelo de controle estabelecido pelo auditor. Semelhante ao interesse do auditor independente (externo) pela “clareza” como oposição à exatitude mecânica da apresentação dos resultados nanceiros, o auditor interno procura obter “suciência” na estrutura de controle real, não perfeição. O fundamento do que constitui deciência signicativa na adequação da performance do controle, dá razão à necessidade de um conceito de materialidade para auditores internos à semelhança do conceito utilizado pelos auditores independentes. Em termos do grau de prova necessário em uma auditoria, requer-se que os auditores conduzam os exames e vericações a uma profundidade razoável, mas não requer detalhados testes de todas as transações. Esta recomendação reduz a necessidade do auditor coletar evidências em que plena ou absoluta prova deva amparar seus comentários, optando por uma em que as bases razoáveis para os comentários da auditoria sejam aceitáveis. Para resumir esta análise da teoria da auditoria interna, a obtenção e a avaliação da evidência são as essências de uma auditoria. Os tipos de evidências obtidos dependem da natureza dos critérios relevantes para uma auditoria especíca. Adicionalmente, a pró pria avaliação da evidência requer o desenvolvimento de critérios claros que servem como padrão para o julgamento da adequação dos controles sob exame. Finalmente, não é necessário que os auditores coletem todas as evidências disponíveis, mas unicamente uma quantidade que forneça “bases razoáveis” para informar sobre a “adequação” dos sistemas, procedimentos e controles.

TIPOS DE EVIDÊNCIAS E MÉTODOS DE COLETA Para proceder, adequadamente, a coleta de evidências e as funções de avaliação, um auditor deve entender: os vários tipos de evidências, como elas diferem em espécie e conabilidade e as várias estratégias que podem ser empregadas para coletá-las; •


21

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração os fatores que ajudam determinar o que se constitui evidência suciente, válida e relevante necessárias para dar suporte ao • conteúdo do relatório de auditoria; e a conduta pessoal que um auditor deve manter e desenvolver para assegurar que erros e tendências observados não ponham • em risco o processo de coleta de evidências. Nesta seção, a discussão será sobre os tipos de evidências disponíveis aos auditores seguida por uma revisão das técnicas de coleta de evidências que os auditores podem empregar. Um entendimento da completa extensão dos tipos de evidências disponíveis e das técnicas para sua extração darão ao auditor exibilidade para desenvolver estratégias de coleta. Cada conhecimento também ajudará a reduzir o risco de conança indevida sobre um particular tipo de evidência ou técnica de coleta. A Seção Três enfocará os fatores que ajudam a determinar o que se constitui evidência suciente, válida e relevante. A Seção Quatro revisará as qualidades pessoais que o auditor deve lutar em obter para assegurar que a evidência seja propriamente avaliada.

Tipos de Evidências Em suma, evidência é algo que contribui para o estabelecimento de prova. Em auditoria, evidência inclui aquelas coisas que ajudam na formação da opinião do auditor ou na convicção sobre as reais condições existentes na área sob exame. Adicionalmente, evidência é classicada de três diferentes maneiras: por forma, por fonte e pelo tipo de prova fornecida. Classicação das Evidências por Forma A lista seguinte identica seis tipos de evidências de auditoria de acordo com o critério “o que fornece prova”: -

Presença física de objetos Observação de ações do pessoal auditado Declarações e apresentações orais ou escritas Informações contidas em documentos Evidências de reexames Consistência mútua entre amostras de dados

Presença física de objetos

A presença física de um objeto representa prova usada para vericar a existência de um objeto, assegurar suas qualidades ou mensurar sua quantidade. Observação de ações do pessoal auditado

A observação de ações representa prova gerada pelo auditor. Este tipo de evidência é tipicamente utilizado para vericar a performance de uma atividade ou procedimento e se ela está sendo realizada como planejado. Além disso, a observação de ações propicia um importante conhecimento dos sistemas e controles do auditado e pode ajudar o auditor a identicar circunstâncias duvidosas. Declarações e apresentações orais e escritas

Também conhecida como evidência testemunhal, esta forma de evidência representa informações recebidas de outros agindo como especialistas observadores relacionadas com as pesquisas feitas pelos auditores. Quantidade substancial de evidência testemunhal é coletada das entrevistas pessoais ou solicitações de declarações escritas e cartas de conrmação realizadas pela auditoria interna. Esse tipo de evidência pode ser usada para descrever a maioria dos aspectos das operações reais sob exame. Informações contidas em documentos

Esta forma de evidência é prova derivada de registros escritos diversos como manuais de procedimentos, registros contábeis, contratos e documentos de todos os tipos. Os registros são examinados para vericar a ocorrência de transações ou eventos por meio de fontes documentais. Os registros podem, também, fornecer uma descrição do modelo pretendido pelo sistema sob exame. Finalmente, os resultados registrados podem ser analisados como modo de determinar a ecácia dos controles das operações sob exame.


22

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Evidências de reexames

A conformidade dos achados de reexames com os achados originais é tipicamente utilizada para vericar a exatidão das medidas e avaliações. Conferência de preços, extensões ou outros dados são exemplos de procedimentos usados nesse tipo de prova. O reexame das adições de listas também ajuda conferir a existência de itens incompletos, já que imprevistos podem indicar inclusões acidentais, duplas contagens ou omissões. O reexame pode demonstrar se o exame original de um controle foi ecaz. Um exemplo seria a repetição do cálculo de uma folha de pagamento que um funcionário tenha executado para vericação. Consistência mútua entre amostras de dados

Pode ser questionado que a consistência mútua entre amostras de dados de evidências, por si mesma, não representa uma nova forma de evidência, mas tem meramente um efeito conrmatório. Incrementos de evidências em auditoria apontando diretamente à mesma conclusão tem um efeito conrmatório e deste modo, um grau de persuasão maior que aquele que um incremento individual possuiria isoladamente. A razão, entretanto, para o tratamento da consistência (ou inconsistência) mútua como um tipo de evidência é que importantes trabalhos de auditoria são realizados exclusivamente para encontrá-las. Procedimentos de revisão analítica, por exemplo, representam um estudo e comparação sistemáticos de valores relacionadas, tendências e taxas para identicar sua consistência ou inconsistência mútuas. Considerações Relevantes

Em geral, a forma intrínseca da evidência inuenciará sua integridade em dar suporte às conclusões do relatório de auditoria. Embora seja primeiro determinada a relevância da fonte das amostras de evidências, considerações secundárias da forma ( física vs. documental vs. oral ) darão signicados adicionais para assegurar a integridade das provas encontradas. A determinação da relevância é amplamente discutida em seguida e na Seção Três. Classicação das Evidências por Fonte

Evidência em auditoria pode ser classicada de acordo com a fonte da qual é derivada, suprindo o auditor com perspectivas adicionais para observar a natureza da evidência. Isso deve realçar o entendimento do auditor com relação a que evidência está disponível e, por meio disso, aumentar a exibilidade do auditor quando da determinação das estratégias de coleta de evidências. A referência das fontes de evidências é também um meio pelo qual o auditor pode avaliar a conabilidade das provas obtidas. Há quatro principais fontes de evidências as quais serão consideradas: -

conhecimento pessoal do auditor evidência externa evidência interna evidências justapostas

Conhecimento Pessoal do Auditor

Conhecimentos pessoais diretos são normalmente derivados do exame físico do auditor e da observação das atividades. Este tipo de evidência tende a ser a mais conável, desde que o auditor possa minimizar o risco de erros de observação ( ver a Seção Quatro deste capítulo).

Evidência Externa Representa a evidência obtida de terceiros que são organizacionalmente independentes do auditado. Há , evidentemente, graus de independência organizacional desde aqueles terceiros que estão no mesmo departamento do auditado como aqueles que não estão. A conabilidade deste tipo de evidência depende da avaliação do auditor quanto a sua integridade, competência e objetividade. Onde estes fatores não são problema, a evidência externa é tida como sendo mais persuasiva que a evidência criada dentro da organização auditada.


23

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Evidência Interna Representa a evidência originada na organização auditada. Em uma auditoria, este é o mais prevalente e econômico tipo de evidência a obter. Tende também a ser a menos conável ( com a evidência oral sendo menos conável que a documental ) das fontes de evidências. A conabilidade depende largamente da determinação do auditor da competência e integridade do auditado que fornece as informações.

Evidências Justapostas Esta é a evidência que é derivada da consistência mútua entre diferentes partes de uma informação pertencente a uma declaração de controle. A conabilidade das evidências desta fonte depende do grau de consistência encontrado entre partes separadas da informação, da persuasão da consistência e da habilidade do auditor em avaliar a relação entre partes distintas da evidência. Cada forma de evidência pode ser relacionada com sua fonte. A Tabela 1 ilustra e demonstra exemplos de cada forma de evidência. Classicação da Evidência por Tipo de Prova Fornecida O reconhecimento de que as evidências podem fornecer diferentes tipos de prova é útil para os auditores quando estão desenvolvendo sua estratégia de coleta de evidências. A procura por amostras de evidências, as quais fornecem diferentes tipos de prova, contribui para o aspecto persuasivo das conclusões do auditor. Nesta parte, o tipo de prova fornecido é visto sob duas perspectivas. Primeiro, a evidência coletada fornece prova negativa ou positiva? Segundo, a evidência coletada representa prova primária, conrmativa ou contraditória? Positivo versus Negativo

Evidência que fornece prova positiva é aquela que diretamente dá suporte a uma proposição que está sendo vericada. Por exem plo, se um auditor está pretendendo vericar que um controle é adequado, a evidência que gera prova positiva fornece segurança de que o controle, neste caso, é adequado. Evidência que fornece prova negativa é realmente a ausência de evidência, após uma razoável procura, a qual contradiz a pro posição que está sendo vericada. Por exemplo, na vericação da adequação de um controle, o auditor determinaria primeiro as condições que provavelmente existiriam se o controle fosse inadequado. Assim, o auditor procuraria a existência de tais condições. Onde o auditor falhasse em descobrir condições sugestivas de controle inadequado, prova negativa seria gerada. Esta prova fornece algumas evidências de que o controle está realmente operando adequadamente. Evidência que fornece prova positiva é inerentemente mais conável que aquela que gera prova negativa. Encontrar uma certa condição existente é mais seguro que não encontrar algo errado. Testes para estabelecer a efetividade dos controles, entretanto, frequentemente emprega vericação de procedimentos envolvendo a procura por provas negativas. Procurar por efeitos indesejáveis é às vezes mais fácil que provar que um controle está de fato operando com ecácia. Primária, Conrmativa e Contraditória

Evidência pode ser classicada como sendo primária, conrmativa ou contraditória. Primária, como o nome sugere, é a evidência sobre a qual o auditor coloca conabilidade primária relevância quando do estabelecimento das provas das conclusões do relatório de auditoria. Dependendo de quão convincente a evidência primária seja, pode haver ou não a necessidade de evidências adicionais. Quando a evidência adicional é coletada pode ser considerada conrmativa ou contraditória. Evidência conrmativa dá suporte ao tipo de prova fornecido pela evidência primária, enquanto que evidência contraditória o rejeita. Quando a evidência adicional coletada é contraditória, será necessário ao auditor estender os exames para conrmar ou refutar a aparente contradição. O Manual de Auditoria de Conformidade do Tribunal de Contas da União conceitua os Achados de Auditoria como qualquer fato signicativo, digno de relato pelo servidor designado para o levantamento dos trabalhos de campo. Por “fato signicativo” pode-se entender como o decorrente da comparação entre a situação encontrada e o correspondente critério adotado, devendo ser devidamente comprovado por evidências juntadas ao relatório. Ainda segundo o mesmo Manual os achados de auditoria poderão ser negativos (quando revela impropriedade ou irregularidade) oupositivo (quando aponta boas práticas de gestão). A propósito, a minuta do regulamento de uniformização dos procedimentos de correição ordinária das corregedorias dos Tribunais de Contas do Brasil adota essa estrutura. Nela os achados são chamados de “achados de correição”. Para nós, achados de auditoria.


24

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Os achados de auditoria podem receber outras denominações, a exemplo dos pontos de auditoria utilizados por alguns órgãos de controle externo. Na verdade, as expressões são sinônimas e remetem a uma mesma realidade. Note que a partir da denição formulada foram feitas referências a alguns elementos que, aliás, propositalmente negritamos para colocá-los em relevo nesses nossos comentários. Tais elementos foram: (1) situação encontrada, (2) critério, (3) evidência, (4) negativo e (5) positivo. Deixemos de comentar, por ora, os achados negativos e positivos e acrescentemos dois outros elementos, igualmente importantes: o título do achado e a proposta de encaminhamento. Com efeito, na realização dos trabalhos de campo o servidor designado deverá ter sempre em mente a preocupação por caracterizar sucientemente e objetivamente as irregularidades que encontrar. Eventuais falhas nesse processo poderão acarretar (e frequentemente acarretam) informações desencontradas e incompletas que facilmente poderão servir de munição pelos responsáveis (contra os quais foram construídas) para fulminar as restrições apontadas em seu relatório. Portanto, é de suma importância que os técnicos tenham consciência dessa realidade e se acautelem devidamente para evitarem retrocessos nesse sentido. Lembramos que negligências nessa fase processual colocará em dúvida não apenas a competência técnica e prossional de cada servidor; mas, igualmente, a da própria instituição por ele representada. Os elementos outrora destacados constituem-se em parâmetros seguros para se alcançar uma caracterização suciente e objetiva dos achados coletados nos trabalhos de campo. Vejamos, resumidamente, o conceito de cada um deles:

TÍTULO DO ACHADO: todo achado de auditoria deve receber uma identicação que o caracterize e o diferencie dos demais. É através do título que o achado de auditoria ganha individualidade. Fazendo um paralelo: assim como uma pessoa se diferencia da outra através de seu nome, um achado se difere dos demais por meio de seu título. Recomenda-se que o título do achado deva ser curto e objetivo devendo reetir, sinteticamente, o núcleo da natureza da irre gularidade encontrada . Funciona à maneira de uma manchete de jornal; e sua função é chamar a atenção do leitor para o conteúdo que enuncia. Vejamos alguns exemplos. Exemplo 01: servidor irregularmente cedido/requisitado. Exemplo 02: acumulação indevida de cargos públicos. Exemplo 03: descontrole sobre a guarda dos bens patrimoniais. Não existe uma fórmula para a construção dos títulos dos achados de auditoria. Ela decorre, muitas vezes, da sensibilidade e experiência de cada servidor. Muito embora contenha esse conteúdo subjetivo, deverá incorporar uma parcela objetiva quando enunciado, a m de transmitir exato contorno da irregularidade encontrada para quem o lê o.

SITUAÇÃO ENCONTRADA : corresponde à situação existente, identicada e documentada durante a fase de execução da auditoria. É através desse elemento que o servidor encarregado dos trabalhos de campo irá contextualizar o ambiente em que identicou a irregularidade. Através dele serão dadas as principais características daquele ambiente individualizando-o no tempo, no espaço e no modo como a irregularidade se manifestou. Também deverá ser feita referência aos responsáveis envolvidos que, direta ou indiretamente, concorreram para a ocorrência das restrições apontadas, assim como, aos documentos que sustentam o contexto descrito (mediante remessa às “folhas” onde serão encontrados). Em síntese: no tópico “situação encontrada” serão respondidos questionamentos básicos, tais como: Uma construção correta desse elemento certamente concorrerá para tornar mais robustecido os trabalhos de campo. Exempliquemos. “O Contrato mantido com a empresa (...) para a prestação de serviços de telefonistas e fornecimento de chapas havia expirado em 21 de agosto de 2002. Em decorrência de atraso na preparação do Projeto Básico para atender à nova contratação (s. AA), o serviço continuou a ser prestado, ainda que sem a devida cobertura contratual. Em 08 de outubro de 2002 a empresa (...) encaminhou expediente à unidade auditada solicitando o pagamento da Nota Fiscal nº Y, referente ao serviço prestado no período de 22/08 a 04/10/2002 ( s. 64). Após os despachos administrativo e jurídico (s. XX) foi autorizada a emissão da Nota de Empenho nº X em 04 de novembro de 2002, isto é, um mês após a prestação dos serviços ( s. YY). Não obstante, os Srs. Fulano de Tal e Sicrano de Tal, gestores do Contrato expirado, atestaram o cumprimento das normas legais e regulamentares (s. WW). Com efeito, restaram in fringidos tanto o Art. 60 da Lei nº 4.320/64 quanto o Art. 24 do Decreto Lei nº 93.872/86, que vedam a realização de despesas sem prévio empenho”


25

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Critério de auditoria

Qualquer legislação, norma, jurisprudência ou entendimento doutrinário que a equipe de auditoria compara com a situação encontrada. O critério reete como deveria ser a gestão e serve de parâmetros para medirmos o grau de incidência do calço legal dos atos praticados pelo gestor público (imposto pelo princípio da legalidade). O critério de auditoria tem fundamento no seguinte: uma lei, um regulamento, uma jurisprudência, um entendimento doutrinário dene, em regra, como algo deve ser realizado . Ocorre que na realização dos trabalhos de campo essa regra poderá não está sendo observada pelo gestor público. Consequentemente, existirá uma divergência entre o que o critério de auditoria deseja e aquilo que o agente público realiza. Essa divergência dará origem aos achados de auditoria propriamente ditos. Exempliquemos. O art. 60 da Lei nº 4.320/64 determina que a realização das despesas sejam previamente empenhadas. O critério aqui adotado é uma lei. Ela resume o desejo do legislador. Contudo, frequentemente nos deparamos (nos trabalhos de campo) com situações em que esta regra não vem sendo observada. Despesas são realizadas sem prévio empenho. Nesse caso, haverá uma divergência entre os atos de gestão e o comando legal. Essa diferença é que chamamos de achados de auditoria. A ausência da referência ao critério de auditoria fragiliza muito os achados além de torná-los vulneráveis a eventuais questionamentos interpostos pelos responsáveis.

EVIDÊNCIA: Informações obtidas durante a auditoria no intuito de documentar os achados e de respaldar as opiniões e conclusões da equipe, podendo ser classicadas como físicas, orais, documentais e analíticas. É o elemento mais importante dos achados, pois é através dele que as armações feitas nos relatórios de auditoria são provadas. As evidências, portanto, correspondem ao conjunto probatório das restrições pontuadas. Sem evidência não há como provar uma irregularidade. Consequentemente, não há como apenar os responsáveis (aplicação de multa, proposituras de ações judiciais, declaração de inidoneidade de licitantes etc.) e/ou julgar as contas regulares, regulares com ressalvas ou irregulares. De nada valerá a fé pública que reveste a atividade dos servidores públicos. Sem a evidenciação do achado nenhuma armação ou negação feita nos relatórios de auditoria terá validade. Será considerada letra morta. Portanto, para cada achado de auditoria deverá ser juntada uma evidência capaz de sustentá-lo em toda a sua plenitude. Essa evidência, vale ressaltar, não deverá ser maior nem menor que o achado. Explicamos. Se constato nos trabalhos de campo que um determinado servidor vem percebendo um valor indevido em sua remuneração nos últimos três meses não necessito juntar, para evidenciar essa situação, a folha de pagamento de todos os servidores e de todos os meses do ano. Isso equivalerá a juntar documentos inúteis no processo de apuração dos fatos. Nesse caso, devemos construir a nossa evidência com uma documentação razoável e suciente, capaz de sustentar uma eventual proposta de noticação e/ou correção dos valores pagos. A ideia é não gerar volume documental desnecessário prática, aliás, infelizmente, muito comum em sede de auditoria pública em nosso país. Na situação apontada bastará extrair cópia da documentação que comprove o pagamento dos valores supostamente indevidos (dos meses correspondentes) e de mais alguns meses anteriores àquele em que a irregularidade começou a se congurar. É importante que as cópias sejam autenticadas, a m de que adquiram validade. Para tanto, o registro de praxe nas cópias extraídas (confere com o original) alcançará essa nalidade. As evidências poderão adquirir as mais diversas formas documentais: uma declaração expedida pelo responsável, uma nota de empenho, a folha de pagamento, um termo de responsabilidade pela guarda e conservação de bens permanentes, chas de controle de estoques, enm, qualquer documento que seja reputado como legítimo poderá servir de prova dos achados de auditoria. Também aqui não existe uma fórmula para a evidenciação dos achados de auditoria. Apenas recomenda-se que as provas coletadas sejam, conforme dissemos, razoáveis e sucientes para sustentar as etapas processuais subsequentes. A experiência e a perspicácia de cada servidor serão fundamentais para uma perfeita evidenciação. PROPOSTA DE ENCAMINHAMENTO: corresponde ao “fecho” dos achados de auditoria. É o momento em que o técnico irá propor qual o procedimento que será adotado diante dos achados de auditoria por ele relacionados. Normalmente, as propostas de encaminhamento resumem-se no chamamento dos responsáveis aos autos mediante sua noticação para o exercício do contraditório e da ampla defesa. É nas propostas de encaminhamento que deverá car claro se haverá ou não noticação solidária de responsáveis. Em regra, elas possuem a seguinte estrutura: “Noticação do Sr. Fulano de tal, responsável pelo Setor (...), a m de que apresente justicativas para (...) uma vez que cou caracterizada a infração ao disposto nos arts. (....) da Lei nº (....), conforme inciso II do art. 74 do RI/TCE-AM” Em suma, podemos dizer que a reunião desses elementos no corpo dos relatórios de auditoria torná-lo-á impessoal, objetivo e substancialmente fundamentado, além de apto a sustentar as fases processuais subseqüentes. Didatismo e Conhecimento

26

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração 2. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: CONCEITOS BÁSICOS, MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA;

No ambiente de trabalho quando cada administrador desempenha as quatro funções administrativas (planejar, organizar, dirigir e controlar). A ARH realiza a ligação de cooperação entre subordinados e seu superior através de políticas e práticas que podem ser resumidas em seis processos básicos, dinâmicos e interativos. A nova tendência nas organizações de administração de recursos humanos ou gestão de pessoas é obter por meio de consultorias interna em conjunto e apoiando o gerente de linha à detenção de recursos humanos especializado, de alto nível e com conhecimento especícos do setor, assim como um domínio satisfatório do contexto da organização como um todo. O sentido de linha e staff (assessoria), onde os órgãos de linha atuam em atividades de execução e comando como responsáveis diretos pelas atividades- ns de negocio. Enquanto as assessorias ou staffs inuenciam e aconselham as unidades de linha, ou seja, inferindo na atividade-meio da empresa. Os objetivos da gestão de pessoas ou ARH passaram a ser estratégicos e os seus processos são: agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas. Contudo, a ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, o que requer com partilhamento entre os especialistas de RH e os gerentes de linha. Diante da necessidade de contabilizar, registrar e gerenciar as entradas e saídas de empregados na organização, assim como quanticar sua produtividade, ausências, faltas e atrasos com descontos nas folhas de pagamentos ou descontos. Surgindo a administração de recursos humanos, que difere da área de recursos humanos. Dentre as quais destacam se as cinco fases de evolução de perl, como a fase contábil, a fase legal, a fase tecnicista, a fase administrativa (ou sindicalista), a fase estratégica, e o surgimento do cargo de gerente de recursos humanos, tentando assim humanizar o cargo. Assim, surgindo a todo o momento, novos paradigmas para os usos do conhecimento aplicados de forma rentável para os negócios, uma vez que o mesmo se torna mutável. A gestão de recursos humanos passou a desempenhar um papel fundamental nas organizações, tornando se responsável pelas políticas de RH, pela elaboração das estratégias correlacionadas com os objetivos organizacionais, assim como as demais áreas. As organizações passaram a perceber a importância do trabalho integrado entre os recursos humanos e as demais áreas da empresa, e a necessidade de enriquecimento das atividades tradicionais, estabelecendo e desenvolvendo políticas de estratégias centradas na qualidade, como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, qualidade de vida, cargos e salários, avaliação de desempenho e processo de comunicação. Portanto as mudanças que ocorreram nos últimos anos na administração de recursos humanos em diversas organizações são alterações de terminologia que reetem também no resultado positivo na evolução do departamento de pessoal para a administração de pessoas, quanto à forma de gerir pessoas, vericando alterações profundas na administração de recursos humanos ou gestão de pessoas, podendo de ser incorporada na estratégia organizacional através da implementação de políticas por subsetores dentro da área recursos humanos a administrativa inferida no texto. ⇒

Resultados relativos à gestão de pessoas

A operacionalização da lógica da racionalidade social ocorre através do exercício da responsabilidade social, podendo ser considerada dinâmica e de intensa observação. Segundo o Instituto Ethos, a responsabilidade social corporativa é “forma de gestão que se dene pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona.” Existem duas linhas quanto à mudança social: a externa, a qual requer novos comportamentos com público-alvo exterior e a interna, que se relaciona com o público interno da organização. Podemos classicar os argumentos a favor da responsabilidade social corporativa em uma linha ética e instrumental. Os argumentos éticos consideram dever das empresas praticar ações sócias, por considerar dever de a mesma possuir uma atitude moralmente correta. Porém a linha instrumental defende a responsabilidade social corporativa como vantagem competitiva às organizações. O desenvolvimento de questões externas e internas da empresa em conjunto faz parte do desenvolvimento gerencial e dos talentos da empresa. Portanto os resultados inferem e correlacionam entre si, pois diante da atual inovação contemporânea as exigências externas de um padrão socialmente correto transformam se em fator decisivo no âmbito competitivo.


27

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração ⇒

Conceitos sobre gerenciamento de prossionais terceirizados:

Abaixo é apresentado um quadro que relaciona práticas recomendáveis para gestão de terceirizados com práticas já adotadas para a gestão de pessoas (empregados). A premissa para a formulação deste quadro é que as empresas contratantes devem aplicar conceitos de gestão de pessoas para os prossionais terceirizados. A adoção destas práticas servirá para que as empresas alcancem um retorno ainda maior com a opção da terceirização no que concerne à produtividade, e consequentemente, à competitividade. QUADRO 1 - RELACIONAMENTO ENTRE MELHORES PRÁTICAS PARA GESTÃO DE TERCEIRIZADOS X MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS (EMPREGADOS):

GESTÃO TERCEIRIZADOS

Participação nas ideias e decisões

Avaliação periódica

Reconhecimento do trabalho

Treinamento

Não discriminação

GESTÃO DE PESSOAS O envolvimento dos funcionários como um processo participativo que utiliza o contingente total de funcionários e tem por objetivo estimular um crescente comprometimento com o sucesso da organização. A lógica por trás deste processo é que, por meio do envolvimento dos funcionários naquelas decisões que lhes dizem respeito e aumentando sua autonomia e controle sobre seu próprio trabalho, eles se tornarão mais motivados, mais comprometidos com a organização, mais produtivos e mais satisfeitos com o emprego. Avaliação de Desempenho - As avaliações identicam necessidades de treinamento e desenvolvimento: identicam as habilidades e competências dos funcionários que se acham inadequadas, e para as quais podem ser desenvolvidos programas de melhoria. De maneira semelhante, a ecácia dos programas de treinamento e desenvolvimento pode ser determinada através dos resultados da avaliação de desempenho dos funcionários que deles participam. As avaliações também atendem ao propósito de fornecer feedback aos funcionários sobre como a organização vê o trabalho deles. Além disso, elas também são usadas como base para alocação de recompensas.

Programa de reconhecimento - O reconhecimento pode ter várias formas. Você pode cum primentar um subordinado em particular pelo seu bom desempenho. Pode enviar um bilhete ou uma mensagem por e-mail, com um elogio a respeito de algo positivo que o funcionário tenha feito. Pare reforçar a coesão e a motivação dos grupos, pode-se celebrar o sucesso das equipes. Programa de Treinamento e Desenvolvimento – Os programas de treinamento podem afetar o comportamento no trabalho de duas maneiras. A mais óbvia é aperfeiçoando as habilidades necessárias para que o funcionário realize suas tarefas com sucesso. O aperfeiçoamento das hábil dades aumenta o potencial de desempenho de alto nível. Um segundo benefício do treinamento é que ele melhora a auto ecácia do funcionário. Equidade - Do ponto de vista da equidade, é preciso considerar as repercussões da mistura de trabalhadores xos e temporários quando as remunerações são muito díspares. Quando os temporários trabalham juntamente com os permanentes, que recebem salários maiores e benefícios adicionais, seu desempenho tende a sofrer.

Equilíbrio organizacional. Os behavioristas ao estudar os motivos pelos quais as pessoas compram, visualizaram a organização como um sistema que recebe contribuições dos participantes sob a forma de dedição ou trabalho e em troca oferecem alicientes e incentivos. Os conceitos básicos dessa teoria são os seguintes: Incentivos ou alicientes. São “pagamentos” feitos pela organização aos seus participantes (como salários, benefícios, prêmios de produção, graticações, elogios, oportunidades de crescimento e promoção, reconhecimento etc.). Utilidades dos incentivos. Cada incentivo possui um valor de utilidade que varia de indivíduo para indivíduo: é a função de suas necessidades pessoais. Contribuições. São os “pagamentos” que cada participante efetua à organização (como trabalho, dedicação, esforço e desempenho, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc).


28

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Utilidade das contribuições. È o valor que o esforço de um indivíduo tem para a organização, a m de que essa alcance seus objetivos. Os postulados básicos da teoria do equilíbrio organizacional são: - “A organização é um sistema de comportamentos sociais inter- relacionados de várias pessoas, que são os participante da organização”. - Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização. - O participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização. - O participante somente manterá sua participação na organização enquanto os incentivos (recompensas) que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores (em termos dos valores que representam para o participante) do que as contribuições que lhe são exigidas. - As contribuições trazidas pelos vários participantes constituem a fonte na qual a organização se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes. - Donde: a organização será solvente- e continuará existindo somente enquanto as contribuições forem sucientes para induzir os participantes à prestação de contribuições”. A decisão de participar é essencial na teoria do equilíbrio organizacional. O equilíbrio organizacional reete o êxito da organização em remunerar seus participantes (com dinheiro ou satisfações não materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da organização, garantindo com isso sua sobrevivência. A teoria do equilíbrio organizacional identica os principais participantes das organizações e os f atores que afetam suas decisões quanto à participação. A organização é um sistema social composto de diferentes participantes que interagem por meio de uma diferenciação de tarefas provocada pela divisão do trabalho. Os behavioristas incluem como participantes da organização todos os elementos que dela recebem incentivos e que trazem contribuições para sua existência. Há quatro classe de participantes: empregados, investidores, fornecedores e clientes. Alguns desses participantes podem assumir papel dominante para o equilíbrio da organização em determinadas circunstâncias. Nem todos os participantes atuam dentro da organização. O importante é que todos eles mantêm relações de reciprocidade com a organização: proporcionam suas contribuições em troca de incentivos úteis, enquanto a organização lhe proporciona incentivos de contribuições úteis.

Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas. O objetivo da gestão de pessoas é ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão, proporcionar competitividade à organização, proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados, aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho, desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho, administrar a mudança, manter políticas éticas e comportamentos socialmente responsável. A busca constante por processo de gestão de pessoas faz parte da organização que visa cada vez mais à satisfação de seus funcionários para que, motivados, executem suas tarefas com eciência e ecácia. Um novo tipo de gestão de pessoas está sendo utilizado por algumas empresas dos Estados Unidos, e foi batizado de business-to-employee – da empresa para o empregado – ou B2E. Este tipo de gestão permite que as empresas satisfaçam às necessidades dos funcionários e ao mesmo tempo reorganizem processos que demandam tempo e mão-de- obra. Embora ainda não exista uma conclusão verdadeira quanto ao emprego deste tipo de gestão, alguns benefícios puderam ser vericados nas empresas em que foi implantado, tais como: • maior facilidade na interação, mais autonomia nos serviços aos funcionários, personalização em massa e integração da vida pessoal com a prossional; • a melhoria dos processos empresariais reduz os custos das transações entre compradores e vendedores nos mercados externos; • a melhoria do gerenciamento de pessoas proporciona mais liberdade aos funcionários com o auto serviço personalizado, pois o treinamento é auto gerenciado, permitindo ao funcionário que escolha o curso que necessita fazer e matricula-se on-line. Em contra partida, os gestores têm acesso a todas as informações referentes a relatórios da empresa e vericam os cursos que seus funcionários estão fazendo ou estão matriculados. Este auto serviço on-line gera menos estresse e burocracia do que fazer tudo pessoalmente, sem contar com a economia de tempo, que poderá ser aplicado para desenvolver novas atividades; • a melhoria dos serviços prestados à comunidade do local de trabalho: ao utilizar o portal da empresa para realizar atividades pessoais e prossionais no trabalho, o funcionário não necessita fazer isso em sua casa, o que o deixa mais satisfeito e demonstra maior comprometimento em suas tarefas, e com essa satisfação tende a trabalhar muito melhor. Este tipo de gestão de pessoas necessita de infraestrutura muito grande e alto investimento, o que deve ser analisado pela empresa que quer incorporá-lo.


29

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Alguns autores inferem que “Depois de levar em conta questões de custo e especialização, os gerentes devem pensar o que o gerenciamento B2E oferece. A verdadeira promessa não são pequenas reduções de custos e pequenos aumentos de produtividade, e sim uma forma digital de operar e trabalhar que enfatize tanto a produtividade como as pessoas.” Para Chiavenato (1994), existe uma grande diferença entre gerenciar pessoas e gerenciar com pessoas. No primeiro caso, as pessoas são o objeto da gerência, são guiadas e controladas para alcançar determinados objetivos. No segundo caso, as mesmas são o sujeito ativo da gerência, são elas que guiam e controlam para atingir os objetivos da organização e os objetivos pessoais. Gerenciar pessoas ou a gestão de pessoas é a preocupação de muitas organizações para que seus objetivos sejam atingidos, de preferência com a participação de um grupo ecaz e motivado liderado por um gestor que possa ter os seguintes desaos estratégicos nesta atividade: • “atrair, capacitar e reter talentos; • gerir competências; • gerir conhecimento; • formar novo perl do prossional demandado pelo setor; • gerir novas relações trabalhistas; • manter motivação/clima organizacional; • desenvolver uma cultura gerencial voltada para a excelência; • RH reconhecido como contributivo para o negócio; • RH reconhecido como estratégico; • conciliar redução de custo e desempenho humano de qualidade; • equilíbrio com qualidade de vida no trabalho; • descentralizar gestão de RH”. Ou seja, podemos caracterizar gestão de pessoas no seguinte quadro:


30

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Comportamento organizacional: relações indivíduo/organização, motivação, liderança, desempenho. Podemos dizer, de um lado, que o comportamento de cada indivíduo constrói o comportamento grupal e a “soma” dos comportamentos de cada grupo determina a ação da organização. Por outro lado, o ambiente e a organização inuenciam os comportamentos sejam dos grupos, seja de cada indivíduo. Assim, não podemos falar de modelos lineares de causa e efeito; temos que considerar indivíduos, grupos e organização como sistemas em constante inter-relação. Características pessoais. A inuência das características pessoais sobre o desempenho do indivíduo é uma questão da mais alta importância. As características da personalidade são os parâmetros do comportamento, logo o seu estudo pode ajudar na previsão do comportamento e desempenho do indivíduo. O estudo sistemático dos traços de personalidade pode reduzir signicativamente os problemas decorrentes da inadequação do indivíduo à função. O administrador pode buscar traços de personalidade que indiquem adequação do indivíduo às funções de um determinado cargo; maior ou menor conformismo, criatividade, iniciativa, disciplina, etc. É claro que não se pode prever o desempenho de uma pessoa em uma determinada função apenas pelos seus traços de personalidade. É preciso considerar outros fatores, como formação, experiência, habilidades, etc. Um aspecto importante a considerar é a questão das emoções. Existem indivíduos mais e menos emotivos e/ou propensos a manifestar suas emoções. E existem funções que podem exigir do indivíduo uma supressão quase completa de expressões emocionais, em outras a expressão é permitida ou até desejável. De uma forma geral, as organizações procuram limitar ou excluir as manifestações emocionais do ambiente de trabalho, considerando o possível impacto negativo das emoções sobre o desempenho. É preciso manter em mente, porém, que as emoções e sentimentos podem ser parte do trabalho e favorecer o desempenho. Alguns teóricos do comportamento enfatizam a importância do estudo aprofundado dos traços de personalidade para a predição do comportamento e do desempenho. Outros chamam a atenção para o fato de que um mesmo indivíduo pode apresentar comportamentos muito diferentes em organizações diferentes (empresa, igreja, clube, comunidade, etc.). Há sempre a considerar a questão da adaptação do indivíduo a cada situação. As pessoas não são “prisioneiras” de uma estrutura xa de personalidade, emoções e comportamentos; na verdade, o ser humano mostra grande capacidade de adaptação e os regulamentos e normas da organização terão grande inuência sobre o comportamento individual. Valores e atitudes. As atitudes dos indivíduos inuenciam seus comportamentos até mais do que os traços de personalidade. Por sua vez, as atitudes são em grande parte resultado dos valores fundamentais do indivíduo. De uma forma geral, os administradores devem ter bem claros os valores fundamentais da organização e buscar colaboradores cujos valores estejam, tanto quanto possível, alinhados com os da organização. A satisfação e a produtividade tendem a crescer quando o colaborador se sente adaptado à organização, reduzindo assim a rotatividade e o absenteísmo. Existe muita polêmica quanto a se os administradores podem inuenciar positivamente a satisfação dos seus colaboradores com o trabalho. Alguns estudos parecem indicar que a satisfação pode ser uma característica inata e estável de determinados indivíduos. Isto reduziria a atuação do administrador sobre a satisfação ao ato da contratação; tudo se resumiria a identicar e atrair pessoas “naturalmente satisfeitas” para a organização. Por outro lado, também foram estabelecidas relações bastante fortes entre satisfação e certas condições; trabalho desaante, em bom ambiente e boas condições, oferecendo recompensas justas e oportunidades decrescimento pessoal e prossional com certeza, cabe ao administrador fazer esforços nos dois sentidos. Procurar identicar sempre as pessoas mais adequadas para cada função e criar condições de trabalho favoráveis. Estas condições devem constituir um conjunto integrado, considerando produtividade, recompensas, ambiente de trabalho, relações entre pessoas, suporte material e emocional, etc. Cabe, nalmente, uma consideração sobre adequação e conformismo. Toda organização precisa de algum inconformismo e desequilíbrio para que possa desenvolver-se, crescer, evoluir. Os esforços da administração para reduzir conitos buscando a produtividade, poderiam no limite “congelar” a organização e reduzir a sua capacidade de adaptação e evolução. Os indivíduos possuem valores, opiniões e expectativas em relação ao mundo que os rodeia, possuindo representações internalizadas do seu ambiente. O termo motivação é usado para designar um problema do indivíduo isolado, para compreender as suas necessidades e conhecer as causas, formas e direções das suas ações. A motivação se refere ao comportamento causado por uma necessidade percebida pelo indivíduo e dirigido aos objetivos que podem satisfazer essa necessidade. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e innitamente. O estudo da motivação tem sido aplicado a todos os ramos da atividade humana e em especial, no campo organizacional. Muitos pesquisadores têm dedicado o melhor de seus esforços no sentido de caracterizar os objetivos motivacionais no trabalho. Uma das teorias que teve maior importância foi elaborada por Abraham Maslow nos anos 50, denominada Teoria da Hierarquia das Necessidades. Maslow propõe um tipo de classicação ou hierarquia dos motivos humanos. Em primeira instância, coloca as necessidades siológicas (alimento, abrigo, etc.); em segundo lugar, a necessidade de segurança; em seguida, os incentivos sociais (amizades, convívio social); satisfeitos estes níveis “básicos”, surgem a necessidade de estima (afeto, convivência familiar); e nalmente uma última classe de incentivos, ditos incentivos de ego, ou necessidade de auto realização. A ideia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dúvida, a solução inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na sua variedade. Um mesmo indivíduo ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora busca satisfazer outras. Tudo depende da sua carência naquele momento. Duas pessoas não perseguem necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento. O problema das diferenças individuais assume importância preponderante quando falamos de motivação. Didatismo e Conhecimento

31

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração O indivíduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcançar seus objetivos. Podemos identicar os seguintes tipos de motivação: • Motivação Externa: a pessoa realiza determinadas tarefas por ser “obrigada”, ou seja, são impostas determinações para que essa pessoa cumpra. É a forma mais “primitiva” de motivação, baseada na hierarquia e normalmente utilizando as punições como fator principal de motivação. Trata-se de “fazer o ordenado para não ser punido”, “cumprir ordens”. • Pressão Social: a pessoa cumpre as atividades porque outras pessoas também o fazem. Ela não age por si, mas sim, para acom panhar um grupo e cumprir as expectativas de outras pessoas. Aqui, estamos falando de “fazer o que os outros fazem para ser aceito, fazer parte do grupo”. • Automotivação: a pessoa auto motivada age por iniciativa própria, em função de objetivos que escolheu. A automotivação é a convicção que a pessoa tem de que deseja os frutos das suas ações. É “fazer o que creio ser adequado aos meus objetivos”. Não existe motivação “certa”. Em situações de emergência, por exemplo, provavelmente a simples obediência seja a ação mais indicada. O sucesso de uma ação coletiva (uma reivindicação salarial, por exemplo) pode depender da conformidade das ações individuais à orientação do grupo. Por outro lado, uma pessoa pode ser fortemente auto motivada a objetivos destrutivos, como uma ambição excessiva. O ideal seria o alinhamento de todos estes tipos de motivação; pessoas auto motivadas atuando em grupos coesos, com orientação clara, sólida e coerente. De forma geral, a literatura classica os principais motivos humanos de acordo com os objetivos gerais de (1) sobrevivência e segurança (motivos de deciência) e (2) satisfação e estimulação (motivos de excesso). Os motivos de deciência se referem a evitar estados e experiências desagradáveis, perigosos ou indesejáveis. Os motivos de excesso se referem a buscar estados e experiências agradáveis. Os fatores motivadores podem ser classicados como: Referentes ao corpo: Deciência: evitar fome, sede, excesso de calor e frio, fadiga, doenças e outros estados físicos desagradáveis. Excesso: Obter experiências sensoriais agradáveis; prazeres, conforto físico, etc. Referentes às relações com o ambiente: Deciência: Evitar objetos perigosos, feios e desagradáveis; buscar objetos necessários para a segurança e sobrevivência futuras; manter um ambiente estável, claro e seguro. Excesso: Obter posses agradáveis; construir e inventar objetos; compreender o ambiente; resolver problemas; jogar; buscar novidades e mudanças ambientais, etc. Referentes às relações com outras pessoas: Deciência: Evitar conitos e hostilidade interpessoal; manter participação, prestígio, status nos grupos; obter cuidado dos outros; conformar-se aos valores e padrões do grupo; conseguir poder e domínio sobre os outros, etc. Excesso: Conseguir amor, identicação positiva com as pessoas e grupos; ter prazer na companhia de outras pessoas; auxiliar e com preender os outros; ser independente. Referentes ao EU: Deciência: Evitar sentimentos de inferioridade e fracasso na comparação com outros ou com o EU ideal; evitar perda de identidade; evitar sentimentos de vergonha, medo, angústia, tristeza, etc. Excesso: Obter sentimentos de auto respeito e autoconança; exprimir-se; ter sentido de realização; sentir-se desaado; estabelecer valores morais; descobrir lugar signicativo do EU no universo. As Motivações para o trabalho, as pessoas são levadas à ação para cumprir determinadas tarefas através de motivos. Existem fatores que dão estímulo para essa pessoa realizar as tarefas. Não é só o dinheiro ou a segurança que podem motivar o trabalhador. Há também outros fatores, que podem ter um efeito positivo sobre a satisfação no trabalho. A complexidade da motivação nas organizações originou várias teorias que abordam a questão da motivação. As teorias de conteúdo se preocupam com os fatores internos, ou seja, procuram estabelecer as necessidades que motivam os comportamentos. As teorias de processo descrevem como certos comportamentos podem ser estimulados, dirigidos ou evitados. Além da teoria de Maslow, as principais teorias de conteúdo são: Teoria dos dois fatores de Herzberg: Esta teoria muito divulgada estabeleceu que a insatisfação é causada pela ausência de certos fatores higiênicos, externos ao trabalho em si. Por outro lado, a satisfação seria causada pelos fatores motivadores, inerentes ao trabalho: realização, trabalho desaante, reconhecimento do desempenho, responsabilidade, desenvolvimento. Teoria das necessidades aprendidas de Mac Clelland: Esta teoria arma que os indivíduos “aprendem” certas necessidades, tais como responsabilidade e poder. As principais teorias de processo são a teoria da expectativa (o indivíduo “espera” que certo comportamento conduza a certo resultado) e teoria da equidade (o indivíduo compara os resultados dos seus esforços com os dos seus pares e avalia se estes resultados são distribuídos de forma equilibrada). Todas as teorias apontam para o fato de que as organizações podem atingir maiores níveis motivacionais de seus empregados ao favorecer a realização pessoal, demonstrar reconhecimento pelo valor prossional, oferecer oportunidades de promoção, atribuir responsabilidades a cada um, tornar o trabalho agradável e possibilitar o crescimento do indivíduo. As organizações têm buscado obter o máximo empenho e desempenho de seus colaboradores há muito tempo e utilizando diferentes técnicas. Vamos descrever brevemente algumas destas técnicas ou sistemas motivacionais, classicados em sistemas de reconhecimento, de envolvimento e de recompensas monetárias. Os sistemas de reconhecimento são baseados em reconhecer e elogiar comportamentos desejáveis e desempenhos acima das ex pectativas. Podem tomar várias formas: um bilhete ou e-mail de parabéns do chefe, um elogio público, os famosos “Funcionário do mês” do Mac Donald’s (e várias outras organizações), até prêmios de valor simbólico, como brindes, entradas de cinema, pequenas comemorações, etc. Uma característica atrativa o custo das premiações, que normalmente é modesto ou nulo.


32

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Envolvimento dos funcionários é um conceito genérico que envolve diversas técnicas “envolvendo todo o contingente de funcionários e tendo por objetivo obter crescente comprometimento com o sucesso da organização” (Robbins). Alguns exemplos de programas de envolvimento: • gestão participativa: os funcionários adquirem inuência signicativa sobre o processo decisório, compartilhando o poder de decisão com as cheas; • participação por representação: muito difundido na Europa, este sistema prevê a participação dos funcionários nas decisões através de pequenos grupos de representantes, os conselhos de trabalhadores. • círculos de qualidade: muito utilizados no Japão, os círculos de qualidade são pequenos grupos de funcionários que se reúnem regularmente para debater os seus problemas de qualidade e como resolvê-los. Os programas de recompensas incluem vários tipos de remuneração variável, de acordo com o desempenho e cumprimento de metas. Algumas formas são os bônus, a participação nos lucros, etc. Para serem ecazes, estes programas devem vincular de forma explícita a recompensa ao desempenho premiado. Motivação é proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada. A melhor maneira de abordar o assunto é fazer um resumo ou classicação dos motivos em quatro categorias: Sobrevivência (continuar a viver); Segurança (manter-se protegido); Satisfação (sentir-se saciado, contente, realizado, etc.); Estimulação (buscar novos estímulos). Do ponto de vista do administrador, a motivação compreende a criação de condições que proporcionem satisfação pessoal a quem trabalha sob suas ordens. Não é tarefa simples, pois o comportamento humano é complexo. A Liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas, onde uma boa Liderança pode gerar satisfação num grupo de pessoas envolvidas pelo líder, assim como uma má Liderança pode gerar separação do grupo não atingindo o mesmo objetivo da organização. É preciso distinguir dois tipos de Liderança: - Liderança como qualidade pessoal: Combinação especial de características pessoais que fazem de um indivíduo um líder. - Liderança como função: Decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro de uma empresa. - Liderança é uma questão de redução de incertezas do grupo, pois o indivíduo que passa a contribuir mais com orientações e assistência ao grupo (auxiliando para tomada de decisões ecazes) tem maiores possibilidades de ser considerado seu líder. Assim, a Liderança é uma questão de tomada de decisões do grupo. Do ponto de vista da Liderança Funcional, “A Liderança é função das necessidades existentes numa determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo”. Essa relação funcional somente existe quando um líder é reconhecido pôr um grupo como possuidor ou controlador de meios para a satisfação de suas necessidades. Quando o grupo elege, aceita espontaneamente um indivíduo como líder, é porque ele possui e controla os meios (como: habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, posses, etc.) que o grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de satisfação de suas necessidades. A Liderança é uma inuência interpessoal, a inuência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. A importância da Liderança, sobretudo nas empresas, é bastante visível nos dias de hoje, pois se a liderança é uma inuência interpessoal, que modica o comportamento, esta, deve ser dirigida à aumentar a satisfação na conquista de determinada meta e na diminuição dos riscos. Traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade. O líder é aquele que possui vários traços especícos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Com isso o líder apresenta traços marcantes pôr meio dos quais pode inuenciar o comportamento das pessoas, passando para elas parte das suas ações, a maneira de agir em determinada situação, como lidar com pessoas temperamentais, enm alguns lideres possuem traços tão marcantes que pode até inuenciar a missões importantes como religião ou uma missão militar. Um líder deve inspirar conança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condições de liderar com sucesso. Exemplos de certos reis, militares, heróis. Mas, nem todas as pessoas podem ser lideres, pois para ser um líder, o indivíduo tem que cativar as pessoas com habilidade pessoal, passando para elas conança, sinceridade, conhecimento exercendo inuencia sobre o grupo ou pessoa. Uma pessoa pode ser um grande líder em uma empresa ou escola, no entanto na comunidade ou até mesmo em seu lar ao menos consegue dar uma opinião. O próprio Stogdill, em 1948, já vericava que “torna-se claro que uma análise adequada da liderança envolve não apenas o estudo dos líderes em si, mas também das situações em que estão envolvidas. É importante r essaltar, que este poder atribuído aos líderes deve ser orientado, e voltado a satisfação daqueles que são subordinados, pois é crescente o número de casos de chefes que humilham seus subordinados, como forma de mostrar o seu poder, e tornam o que deveria ser uma conquista, um motivo de orgulho, uma rotina de humilhações, que segundo à Organização Internacional do Trabalho (OIT) é um dos principais fatores de aposentadoria precoce. Uma Liderança inadequada, pôr tiranos ou incompetentes, traz prejuízos drásticos não só à empresa, mas principalmente aos indivíduos que dela fazem parte. Há relatos impressionantes de pessoas que sofrem verdadeira tortura cotidiana, causando problemas emocionais, físicos e consequências irreversíveis à carreira. Como última análise, é fundamental ao Líder ter habilidade para lidar com gente, para não perder a contribuição que cada um pode dar a qualquer projeto.


33

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Hoje em dia o espírito de Liderança é muito valorizado, tanto no âmbito prossional como no pessoal, ser Líder não é ser o “chefe” ou o “gerente”, é muito diferente disto. Os Líderes autênticos são pessoas que já absorveram a verdade fundamental da existência: que não é possível fugir das contradições inerentes à vida. A mente de Liderança é ampla. O comportamento de Liderança envolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades. Um líder inato pode ser facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade de coordenar, direcionar, conduzir o grupo à atingir seus objetivos cam evidentes e o tornam uma espécie de guia representativo do grupo. A Liderança faz parte da personalidade de um administrador. Ele precisa ser um condutor ou guia de seus subordinados. Embora o administrador tenha o poder de admitir, promover, demitir e exigir dos funcionários a prestação de serviços (por força de sua autoridade), ele terá maior sucesso nos resultados de cada um se souber conduzi-los como um líder. A liderança está baseada no prestígio pessoal do administrador e na aceitação pelos dirigidos ou subordinados. Três fatores, pelo menos, inuem no poder de liderança de um administrador: · posição hierárquica (status) - decorrente de sua função de autoridade (direito de mandar e de se fazer obedecer); ·competência funcional - resultante de seus conhecimentos gerais e especializados (cultura geral e técnica). · personalidade dinâmica - produto de suas características e qualidades pessoais (aspecto físico, temperamento, caráter, etc.). Os estilos de liderança determinam o tipo de relação dos líderes com os grupos, dependendo da diversidade da situação e das diversas forças que afetam a conduta dos liderados. Estilo Autocrático: O líder é controlador e coercitivo, decidindo o quê o grupo deve fazer e como fazer. Impõe suas ideias através de um monólogo e toma pessoalmente a maioria das decisões. Isso afeta a produtividade dos seus membros, impede a participação, há indecisão quanto às etapas futuras de trabalho, maior dependência e falta de interesse espontâneo e proatividade. Todavia, o método é válido em várias circunstâncias e o trabalho realizado é maior apesar da insatisfação reinante; mas sem a presença do líder o grupo para por falta de iniciativa. Estilo Democrático: O líder democrático faz parte do grupo e usa sua inuência para obter participação; acata as ideias, discutindo-as com seus liderados, ao mesmo tempo em que lhes amplia os conhecimentos e cria um clima harmônico e de amizade. Ajuda o grupo a se integrar e a assumir responsabilidade. As decisões são conjuntas e a motivação é maior, o espírito de grupo é mais acentuado, o que ocasiona eciência geral alta e contínua no trabalho. Daí o desenvolvimento da iniciativa, do espírito inventivo, do senso de responsabilidade e do moral elevado. Estilo Liberal: O líder desse grupo é menos organizado, não orienta seus liderados, omite-se, e o grupo sem liderança e sem objetivos não obtém resultados e o trabalho torna-se inexpressivo. Há completa liberdade para a decisão individual, causando fracassos e atrasos nas atividades, desinteresse a ausência de coesão grupal. Os membros se sentem frustrados com a falta de liderança que, por sua vez, lhes frustra a necessidade de clareza, senso de direção e realização. A Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas que corresponde a uma análise sistemática do desempenho do prossional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. O objetivo nal da Avaliação de Desempenho é contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organização. A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionários na empresa. Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as diculdades e promove incentivos em relação aos pontos fortes. A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem do esforço. Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é responsabilidade de linha e função de staff (consultoria) com a assistência do órgão de ARH. Quem avalia é o superior imediato, que, melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e vericar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com precisão os pontos fortes e fracos. Os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho: 1. Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar plena aplicação. 2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida indenidamente, dependendo, obviamente, da forma de administração. 3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais. Didatismo e Conhecimento

34

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração APLICAÇÃO A entrevista da Avaliação de Desempenho A Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha é uma função de Staff, em algumas empresas, a avaliação do desempenho pode ser um encargo do supervisor direto do próprio empregado, ou ainda de uma comissão de avaliação, dependendo dos objetivos da avaliação. A avaliação com o empregado avaliado constitui o ponto principal do sistema: a comunicação que serve de retroação e que reduz as distâncias entre o superior e o subordinado.

BENEFÍCIOS Quando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazo. Benefícios para o chefe: • melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliação que elimina a subjetividade. • propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento de seus subordinados. •comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecânica da avaliação do desempenho como um sistema objetivo. 2. Benefícios para o subordinado: • aprendem quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionários. • ca conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe. • conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio deverá tomar (auto correção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.). • condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio desenvolvimento e controle. Benefícios para a organização: • mais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo prazo e denir a contribuição de cada empregado. • identicação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e selecionar os empregados com condições de promoção ou transferências. • pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (não só de promoções, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DEDESEMPENHO A avaliação de desempenho humano pode ser efetuada por intermédio de técnicas que podem variar intensamente, não se de uma organização para outra, mas dentro da mesma organização quer se trate de níveis diferentes de pessoal ou áreas de atividades diversas. Geralmente a sistemática avaliação de desempenho humano atende a determinados objetivos, traçados com base uma política de RH. Assim, como as políticas de RH variam conforme a organização, não é de se estranhar que cada organização desenvolva a sua própria sistemática para medir a conduta de seus empregados. Como, de maneira geral, a aplicação do pessoal é denida conforme o nível e as posições dos cargos, geralmente as organizações utilizam mais de uma avaliação de desempenho. E relativamente comum encontrar organizações que desenvolvem sistemáticas especícas conforme o nível e as áreas de distribuição de seu pessoal. Cada sistemática atende a determinados objetivos especícos e a determinadas características das várias categorias de pessoal. A que diga que a avaliação de desempenho no fundo não passa de uma boa sistemática de comunicações, atuando no sentido horizontal e vertical da organização. As avaliações de desempenho para serem ecazes devem basear-se inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas características de personalidade. MÉTODO DA ESCALA GRÁFICA. Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais utilizado e divulgado. Aparentemente, é o método mais simples, mas sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a m de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador que podem ter enorme interferência. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos fatores. Os fatores são selecionados para denir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator é denido com uma descrição simples e objetiva para não haver distorções.


35

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Vantagens do método das escalas grácas. 1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e avaliação simples. 2. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das características do desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante delas; e 3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação. Desvantagens do método das escalas grácas. 1. Não permite muita exibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e não as características do avaliado; 2. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua preciação sob os subordinados para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”. Esta interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica releva alguns avaliados afetos da esterotipação; 3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações; • Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e inuencia pessoal dos avaliadores. MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de ociais a serem promovidos. Esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. a) Dentro de cada bloco há duas frases de signicado positivo e duas de signicado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. b) Em cada bloco há quatro frases de signicado apenas positivo. São escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. No formulário com blocos de signicados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliação. No entanto, no formulário com blocos de signicado apenas positivo, a presença de frases com um único sentido diculta a avaliação dirigida, levando o avaliador a reetir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado. As frases são selecionadas por meio de um procedimento estatístico que visa vericar a adequação do funcionário à empresa. Vantagem do método da escolha forçada 1. Propicia resultados mais conáveis e isentos de inuencias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação (hallo effect); 2. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sosticado dos avaliadores. Desvantagens do método de escolha forçada 1. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado; 2. É um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores; 3. Quando utilizado para ns de desenvolvimento de RH necessita de uma complementação de informações de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc. 4. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a respeito de seus subordinados. MÉTODO DE AUTO AVALIAÇÃO É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera analise de suas próprias características de desempenho. Podem utilizar sistemáticas variadas, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação de desempenho. MÉTODO DA AVALIAÇÃO POR RESULTADOS Muito ligado aos programas de administração por objetivos, este método baseia-se numa comparação periódica entre os resultados xados ou esperados para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identicação dos pontos fortes e fracos dos funcionários bem como as providências necessárias para o próximo período. É sobre tudo um método prático, embora o seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.


36

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração MÉTODOS MISTOS As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organização ajusta os métodos às suas peculiaridades e necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação do desempenho adequado às circunstâncias, à sua história e a seus objetivos.

3. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS: CONCEITOS BÁSICOS, SEGURANÇA NO AMBIENTE DE MATERIAIS, MOVIMENTAÇÃO DE MATE RIAIS, ARMAZENAGEM DE MATERIAIS E PRESERVAÇÃO DE MATERIAIS;

A Administração de Recursos Materiais é denida como sendo um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma em presa, de forma centralizada ou não, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessários ao desempenho normal das respectivas atribuições. Tais atividades abrangem desde o circuito de reaprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos órgãos requisitantes, até as operações gerais de controle de estoques etc. A Administração de Materiais destina-se a dotar a administração dos meios necessários ao suprimento de materiais imprescindíveis ao funcionamento da organização, no tempo oportuno, na quantidade necessária, na qualidade requerida e pelo menor custo. A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, inui no tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretará, em regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas da organização. Por outro lado, a providência do suprimento após esse momento poderá levar a falta do material necessário ao atendimento de determinada necessidade da administração. São tarefas da Administração de Materiais: Controle da produção; Controle de estoque; Compras; Recepção; Inspeção das entradas; Armazenamento; Movimentação; Inspeção de saída e Distribuição. ⇒

CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS.

Sem o estoque de certas quantidades de materiais que atendam regularmente às necessidades dos vários setores da organização, não se pode garantir um bom funcionamento e um padrão de atendimento desejável. Estes materiais, necessários à manutenção, aos serviços administrativos e à produção de bens e serviços, formam grupos ou classes que comumente constituem a classicação de materiais. Estes grupos recebem denominação de acordo com o serviço a que se destinam (manutenção, limpeza, etc.), ou à natureza dos materiais que neles são relacionados (tintas, ferragens, etc.), ou do tipo de demanda, estocagem, etc. Classicar um material então é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso, tipo, uso etc. A classicação não deve gerar confusão, ou seja, um produto não poderá ser classicado de modo que seja confundido com outro, mesmo sendo semelhante. A classicação, ainda, deve ser feita de maneira que cada gênero de material ocupe seu respectivo local. Por exemplo: produtos químicos poderão estragar produtos alimentícios se estiverem próximos entre si. Classicar material, em outras palavras, signica ordená-lo segundo critérios adotados, agrupando-o de acordo com a semelhança, sem, contudo, causar confusão ou dispersão no espaço e alteração na qualidade. Um sistema de classicação e codicação de materiais é fundamental para que existam procedimentos de armazenagem adequados, um controle eciente dos estoques e uma operacionalização correta do estoque. O objetivo da classicação de materiais é denir uma catalogação, simplicação, especicação, normalização, padronização e codicação de todos os materiais componentes do estoque da empresa. O sistema de classicação é primordial para qualquer Departamento de Materiais, pois sem ele não poderia existir um controle eciente dos estoques, armazenagem adequada e funcionamento correto do almoxarifado. O princípio da classicação de materiais está relacionado à: Didatismo e Conhecimento

37

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Catalogação A Catalogação é a primeira fase do processo de classicação de materiais e consiste em ordenar, de forma lógica, todo um con junto de dados relativos aos itens identicados, codicados e cadastrados, de modo a facilitar a sua consulta pelas diversas áreas da empresa. Simplicar material é, por exemplo, reduzir a grande diversidade de um item empregado para o mesmo m. Assim, no caso de haver duas peças para uma nalidade qualquer, aconselha-se a simplicação, ou seja, a opção pelo uso de uma delas. Ao simplicarmos um material, favorecemos sua normalização, reduzimos as despesas ou evitamos que elas oscilem. Por exemplo, cadernos com capa, número de folhas e formato idênticos contribuem para que haja a normalização. Ao requisitar uma quantidade desse material, o usuário irá fornecer todos os dados (tipo de capa, número de folhas e formato), o que facilitará sobremaneira não somente sua aquisição, como também o desempenho daqueles que se servem do material, pois a não simplicação (padronização) pode confundir o usuário do material, se este um dia apresentar uma forma e outro dia outra forma de maneira totalmente diferente. Especicação • Aliado a uma simplicação é necessária uma especicação do material, que é uma descrição minuciosa para possibilitar melhor entendimento entre consumidor e o fornecedor quanto ao tipo de material a ser requisitado. Normalização • A normalização se ocupa da maneira pela qual devem ser utilizados os materiais em suas diversas nalidades e da padronização e identicação do material, de modo que o usuário possa requisitar e o estoquista possa atender os itens utilizando a mesma terminologia. A normalização é aplicada também no caso de peso, medida e formato. • Codicação É a apresentação de cada item através de um código, com as informações necessárias e sucientes, por meio de números e/ou letras. É utilizada para facilitar a localização de materiais armazenados no estoque, quando a quantidade de itens é muito grande. Em função de uma boa classicação do material, poderemos partir para a codicação do mesmo, ou seja, representar todas as informações necessárias, sucientes e desejadas por meios de números e/ou letras. Os sistemas de codicação mais comumente usados são: o alfabético (procurando aprimorar o sistema de codicação, passou-se a adotar de uma ou mais letras o código numérico), alfanumérico e numérico, também chamado “decimal”. A escolha do sistema utilizado deve estar voltada para obtenção de uma codicação clara e precisa que não gere confusão e evite interpretações duvidosas a respeito do material. Este processo cou conhecido como “código alfabético”. Entre as inúmeras vantagens da codicação está a de afastar todos os elementos de confusão que porventura se apresentarem na pronta identicação de um material. O sistema classicatório permite identicar e decidir prioridades referentes a suprimentos na empresa. Uma eciente gestão de estoques, em que os materiais necessários ao funcionamento da empresa não faltam, depende de uma boa classicação dos materiais. Deve considerar os atributos para classicação de materiais: Abrangência, a Flexibilidade e Praticidade. Abrangência: deve tratar de um conjunto de características, em vez de reunir apenas materiais para serem classicados; • • Flexibilidade: deve permitir interfaces entre os diversos tipos de classicação de modo que se obtenha ampla visão do gerenciamento do estoque; Praticidade: a classicação deve ser simples e direta. • Para atender às necessidades de cada empresa, é necessária uma divisão que norteie os vários tipos de classicação. •

⇒

TIPOS DE CLASSIFICAÇÃO

Dentro das empresas existem vários tipos de classicação de materiais. Os principais tipos de classicação são: Por tipo de demanda, materiais críticos, perecibilidade, quanto à periculosidade, possi bilidade de fazer ou comprar, tipos de estocagem, diculdade de aquisição e mercado fornecedor. • Por tipo de demanda: A classicação por tipo de demanda se divide em materiais não de estoque e materiais de estoque. Materiais não de estoque: são materiais de demanda imprevisível para os quais não são denidos parâmetros para o ressuprimento. Esses materiais são utilizados imediatamente, ou seja, a inexistência de regularidade de consumo faz com que a compra desses materiais somente seja feita por solicitação direta do usuário, na ocasião em que isso se faça necessário. O usuário é que solicita sua aquisição quando necessário. Devem ser comprados para uso imediato e se forem utilizados posteriormente, devem car temporariamente no estoque. A outra divisão são os Materiais de estoques: são materiais que devem sempre existir nos estoques para uso futuro e para que não haja sua falta são criadas regras e critérios de ressuprimento automático. Deve existir no estoque, seu ressuprimento deve ser automático, com base na demanda prevista e na importância para a empresa. Os materiais de estoque se subdividem ainda; Quanto à aplicação, Quanto ao valor de consumo e Quanto à importância ope racional.


38

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Quanto à aplicação eles podem ser : Materiais produtivos que compreendem todo material ligado direta ou indiretamente • ao processo produtivo. Matéria prima que são materiais básicos e insumos que constituem os itens iniciais e fazem parte do processo produtivo. Produtos em fabricação que são também conhecidos como materiais em processamento que estão sendo processados ao longo do processo produtivo. Não estão mais no estoque porque já não são mais matérias-primas, nem no estoque nal porque ainda não são produtos acabados. Produtos acabados : produtos já prontos. Materiais de manutenção: materiais aplicados em manutenção com utilização repetitiva. Materiais improdutivos: materiais não incorporados ao produto no processo produtivo da empresa. Materiais de consumo geral: materiais de consumo, aplicados em diversos setores da empresa. Quanto ao valor de consumo: Para que se alcance a ecácia na gestão de estoque é necessário que se separe de forma clara, • aquilo que é essencial do que é secundário em termos de valor de consumo. Para fazer essa separação nós contamos com uma ferramenta chamada de Curva ABC ou Curva de Pareto, ela determina a importância dos materiais em função do valor expresso pelo próprio consumo em determinado período. • Quanto à importância operacional: Esta classicação leva em conta a imprescindibilidade ou ainda o grau de diculdade para se obter o material. - Classe A: Grupo de itens mais importante que devem ser trabalhados com uma atenção especial pela administração. Os dados aqui classicados correspondem, em média, a 80% do valor monetário total e no máximo 20% dos itens estudados (esses valores são orientativos e não são regra). - Classe B: São os itens intermediários que deverão ser tratados logo após as medidas tomadas sobre os itens de classe A; são os segundos em importância. Os dados aqui classicados correspondem em média, a 15% do valor monetário total do estoque e no máximo 30% dos itens estudados (esses valores são orientativos e não são regra). - Classe C: Grupo de itens menos importantes em termos de movimentação, no entanto, requerem atenção pelo fato de gerarem custo de manter estoque. Deverão ser tratados, somente, após todos os itens das classes A e B terem sido avaliados. Em geral, somente 5% do valor monetário total representam esta classe, porém, mais de 50% dos itens formam sua estrutura (esses valores são orientativos e não são regra). A Curva ABC é muito usada para a administração de estoques, para a denição de políticas de vendas, para estabelecimento de prioridades, para a programação da produção.

Analisar em profundidade milhares de itens num estoque é uma tarefa extremamente difícil e, na grande maioria das vezes, desnecessária. É conveniente que os itens mais importantes, segundo algum critério, tenham prioridade sobre os menos importantes. Assim, economiza-se tempo e recursos. Para simplicar a construção de uma curva ABC, separamos o processo em 6 etapas a seguir: 1º) Denir a variável a ser analisada: A análise dos estoques pode ter vários objetivos e a variável deverá ser adequada para cada um deles. No nosso caso, a variável a ser considerada é o custo do estoque médio, mas poderia ser: o giro de vendas, o mark-up, etc. 2º) Coleta de dados: Os dados necessários neste caso são: quantidade de cada item em estoque e o seu custo unitário. Com esses dados obtemos o custo total de cada item, multiplicando a quantidade pelo custo unitário. Didatismo e Conhecimento

39

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração 3º) Ordenar os dados: Calculado o custo total de cada item, é preciso organizá-los em ordem decrescente de valor, como mostra a tabela a seguir: Quant. Média em estoque (A)

Custo unitário (B)

Custo total (A x B)

Unidades

R$/unid.

R$

Apontador

5

2.000,00

10.000,00

3º

Bola

10

70,00

700,00

10º

Caixa

1

800,00

800,00

9º

Dado

100

50,00

5.000,00

5º

Esquadro

5000

1,50

7.500,00

4º

Faca

800

100,00

80.000,00

1º

Giz

40

4,00

160,00

11º

Herói

50

20,00

1.000,00

8º

Isqueiro

4

30,00

120,00

12º

Jarro

240

150,00

36.000,00

2º

Key

300

7,50

2.250,00

6º

Livro

2000

0,60

1.200,00

7º

TOTAL

144.730,00

Item

Ordem

4º) Calcular os percentuais: Na tabela a seguir, os dados foram organizados pela coluna “Ordem” e calcula-se o custo total acumulado e os percentuais do custo total acumulado de cada item em relação ao total.

Ordem

Item

Quant. Média Custo em estoque (A) (B)

unitário Custo total (A Percentuais Custo total acumulado x B) %

Unidades

R$/unid.

R$

1º

Faca

800

100,00

80.000,00

80.000,00

55,3

2º

Jarro

240

150,00

36.000,00

116.000,00

80,1

3º

Apontador

5

2.000,00

10.000,00

126.000,00

87,1

4º

Esquadroo

5000

1,50

7.500,00

133.500,00

92,2

5º

Dado

100

50,00

5.000,00

138.500,00

95,7

6º

Key

300

7,50

2.250,00

140.750,00

97,3

7º

Livro

2000

0,60

1.200,00

141.950,00

98,1

8º

Herói

50

20,00

1.000,00

142.950,00

98,8

9º

Caixa

1

800,00

800,00

143.750,00

99,3

10º

Bola

10

70,00

700,00

144.450,00

99,8

11º

Giz

40

4,00

160,00

144.610,00

99,9

12º

Isqueiro

4

30,00

120,00

144.730,00

100,0

TOTAL

144.730,00


40

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração 5º) Construir a curva ABC

Desenha-se um plano cartesiano, onde no eixo “x” são distribuídos os itens do estoque e no eixo “y”, os percentuais do custo total acumulado. 6º) Análise dos resultados Os itens em estoque devem ser analisados segundo o critério ABC. Na verdade, esse critério é qualitativo, mas a tabela abaixo mostra algumas indicações para sua elaboração: Classe A B C

% itens 20 30 50

Valor acumulado 80% 15% 5%

Importância Grande Intermediária Pequena

Pelo nosso exemplo, chegamos à seguinte distribuição: Classe A B

Nº itens 2 3

% itens 16,7% 25,0%

Valor acumulado 80,1% 15,6%

C

7

58,3%

4,3%

Itens em estoque Faca, Jarro Apontador, Esquadro, Dado Key, Livro, Herói, Caixa, Bola, Giz, Isqueiro.

A aplicação prática dessa classicação ABC pode ser vista quando, por exemplo, reduzimos 20% do valor em estoque dos itens A (apenas 2 itens), representando uma redução de 16% no valor total, enquanto que uma redução de 50% no valor em estoque dos itens C (sete itens), impactará no total em apenas 2,2%. Logo, reduzir os estoques do grupo A, desde que calculadamente, seria uma ação mais rentável para a empresa do nosso exemplo. Quanto à importância operacional: Esta classicação leva em conta a imprescindibilidade ou ainda o grau de diculdade • para se obter o material. Os materiais são classicados em materiais: - Materiais X: materiais de aplicação não importante, com similares na empresa; - Materiais Y: materiais de média importância para a empresa, com ou sem similar; - Materiais Z: materiais de importância vital, sem similar na empresa, e sua falta ocasiona paralisação da produção.


41

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Quando ocorre a falta no estoque de materiais classicados como “Z”, eles provocam a paralisação de atividades essenciais e podem colocar em risco o ambiente, pessoas e patrimônio da empresa. São do tipo que não possuem substitutos em curto prazo. Os materiais classicados como “Y” são também imprescindíveis para as atividades da organização. Entretanto podem ser facilmente substituídos em curto prazo. Os itens “X” por sua vez são aqueles que não paralisam atividades essenciais, não oferecem riscos à segurança das pessoas, ao ambiente ou ao patrimônio da organização e são facilmente substituíveis por equivalentes e ainda são fáceis de serem encontrados. Para a identicação dos itens críticos devem ser respondidas as seguintes perguntas: O material é imprescindível à empresa? Pode ser adquirido com facilidade? Existem similares? O material ou seu similar podem ser encontrados facilmente? Ainda em relação aos tipos de materiais temos; Materiais Críticos: São materiais de reposição especíca, cuja demanda não é previsível e a decisão de estocar tem como • base o risco. Por serem sobressalentes vitais de equipamentos produtivos, devem permanecer estocados até sua utilização, não estando, portanto, sujeitos ao controle de obsolescência. A quantidade de material cadastrado como material crítico dentro de uma empresa deve ser mínimo. Para a identicação dos itens críticos devem ser respondidas as seguintes perguntas: O material é imprescindível à empresa? Pode ser adquirido com facilidade? Existem similares? O material ou seu similar podem ser encontrados facilmente? Os materiais são classicados como críticos segundo os seguintes critérios: Críticos por problemas de obtenção de material importado, único fornecedor, falta no mercado, estratégico e de difícil obtenção ou fabricação; Críticos por razões econômicas de materiais de valor elevado com alto custo de armazenagem ou de transporte; Críticos por problemas de armazenagem ou transporte de materiais perecíveis, de alta periculosidade, elevado peso ou grandes dimensões; Críticos por problema de previsão, por ser difícil prever seu uso; Críticos por razões de segurança de materiais de alto custo de reposição ou para equipamento vital da produção. • Perecibilidade: Os materiais também podem ser classicados de acordo com a possibilidade de extinção de suas propriedades físico-químicas. Muitas vezes, o fator tempo inuencia na classicação; assim, quando a empresa adquire um material para ser usado em um período, e nesse período o consumo não ocorre, sua utilização poderá não ser mais necessária, o que inviabiliza a estocagem por longos períodos. Ex. alimentos, remédios; • Quanto à periculosidade: O uso dessa classicação permite a identicação de materiais que devido a suas características físico-químicas, podem oferecer risco à segurança no manuseio, transporte, armazenagem. Ex. líquidos inamáveis. • Possibilidade de fazer ou comprar: Esta classicação visa determinar quais os materiais que poderão ser recondicionados, fabricados internamente ou comprados: - Fazer internamente: fabricados na empresa; - Comprar: adquiridos no mercado; - Decisão de comprar ou fazer: sujeito à análise de custos; - Recondicionar: materiais passíveis de recuperação sujeitos a análise de custos. • Tipos de estocagem: Os materiais podem ser classicados em materiais de estocagem permanente e temporária. - Permanente: materiais para os quais foram aprovados níveis de estoque e que necessitam de ressuprimento constantes. - Temporária: materiais de utilização imediata e sem ressuprimento, ou seja, é um material não de estoque. Dificuldade de aquisição: Os materiais podem ser classicados por suas diculdades de compra em materiais de difícil • aquisição e materiais de fácil aquisição. As diculdades podem advir de: Fabricação especial: envolve encomendas especiais com cronograma de fabricação longo; Escassez no mercado: há pouca oferta no mercado e pode colocar em risco o processo produtivo; Sazonalidade: há alteração da oferta do material em determinados períodos do ano; Monopólio ou tecnologia exclusiva: dependência de um único fornecedor; Logística sosticada: material de transporte especial, ou difícil acesso; Importações: os materiais sofrer entraves burocráticos, liberação de verbas ou nanciamentos externos. Mercado fornecedor: Esta classicação está intimamente ligada à anterior e a complementa. Assim temos: Materiais do • mercado nacional: materiais fabricados no próprio país; Materiais do mercado estrangeiro: materiais fabricados fora do país; Materiais em processo de nacionalização: materiais aos quais estão desenvolvendo fornecedores nacionais. A principal meta de uma empresa é obter o maior lucro sobre o capital investido em instalações, equipamentos e em estoques. Mas com frequência, a empresa não consegue responder rapidamente a aumentos bruscos da demanda, havendo necessidade de estoques de produtos acabados para atender a esses aumentos; em outras ocasiões, a entrega de matérias-primas não acompanha as necessidades da produção, pelo que também se justicam seus estoques.


42

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração 4. PROCESSOS ADMINISTRATIVOS – PLANEJAMENTO: ASPECTOS CONCEITUAIS E TOMADA DE DECISÃO;

Nos anos de 1920, um industrial francês conhecido pelo nome de Henri Fayol escreveu que todos os gerentes, executam cinco funções:

Planejamento

Organização

Liderança

Controle

Segundo Robbins, atualmente o uso das funções da administração como maneira de classicar o cargo de gerente ainda é bastante difundido, porém, costuma-se condensá-las em quatro: Sendo assim denamos sucintamente o que cada uma dessas funções abrange durante o conteúdo. Uma vez que a organização as organizações existem para alcançar um propósito, alguém precisa denir essa missão e os meios para sua realização. A administração é esse alguém. A função de planejamento abrange a denição das metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia completa de planos para integrar e coordenar as atividades. Os gerentes são responsáveis também pela concepção da estrutura organizacional. Esta função é chamada de organização. Abrange a determinação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, quem se reportará a quem e quem tomará as decisões. Toda organização contém pessoas, e é tarefa gerencial dirigi-las e coordená-las. Esta é a função de direção ou liderança. Quando os gerentes motivam os funcionários os funcionários, dirigem as atividades dos outros, selecionam o canal de comunicação mais ecaz ou solucionam conitos entre os membros, estão envolvidos na liderança. A função nal desempenhada pelos gerentes é o controle. Depois que as metas são xadas, os planos formulados, os arranjos estruturais denidos e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas, alguma coisa ainda pode não tomar a direção correta. Para garantir que as coisas caminhem como devem, a administração precisa monitorar o desempenho da organização. O desempenho real deve ser comparado com as metas previamente xadas. Se há qualquer divergência importante, é tarefa dos gerentes trazer a organização de volta ao seu curso. Esse processo de monitorar, comparar e corrigir constitui a função de controle. Portanto para Fayol, uma empresa caria segmentada da seguinte maneira:


43

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração 

Planejamento: gerar valor estratégico

Planejar é especicar os objetivos a serem atingido e decidir antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos. As atividades de planejamento incluem a análise da situação atual, a antecipação do futuro, a determinação de objetivos, a decisão sobre os tipos de atividades em que a organização deverá se engajar, a escolha de estratégias corporativas e de negócios e a determinação dos recursos necessários para atingir as metas da organização. Os planos pavimentam o caminho para a ação e para as grandes realizações. “A função gerencial de tomar sistematicamente decisões sobre as metas e atividades que um indivíduo, grupo, unidade de trabalho ou a organização como um todo perseguirá no futuro.” (BATEMAN e SNELL, 2009, p.16). A função planejamento no novo cenário de negócios é entendida de forma mais ampla como gerando valor estratégico. Tradicionalmente, o planejamento era descrito como uma abordagem de cima para baixo na qual os executivos hierarquicamente superiores estabeleciam os planos de negócios e diziam aos outros para pô-los em prática. Hoje e no futuro, a geração de valor estratégico é um processo dinâmico envolvendo pessoas de todos os níveis da organização que usam seus cérebros e os cérebros dos clientes, dos fornecedores e dos outros envolvidos para identicar oportunidades de criar, conquistar, fortalecer e manter vantagem competitiva. Esse processo dinâmico tem como objetivo criar cada vez mais valor para os clientes. A criação ecaz de valor exige que se leve sempre em conta um conjunto novo e mutável de envolvidos e questões, incluindo o governo, o meio ambiente, a glo balização e a economia dinâmica, na qual as ideias governam e os empresários são tanto competidores terríveis quanto potenciais colaboradores. 

Organização: construir uma organização dinâmica

Organizar é reunir e coordenar os recursos humanos, nanceiros, físicos, de informação e outros necessários ao atingimento dos objetivos. As atividades incluem atrair pessoas para organização, especicar responsabilidades por tarefas, agrupar tarefas em unidades de trabalho, ordenar e alocar recursos e criar condições tais que as pessoas e as coisas trabalhem juntas para alcançar o máximo sucesso. “A função gerencial de reunir e coordenar recursos humanos, nanceiros, físicos e outros necessários para alcançar as metas.” (BATEMAN e SNELL, 2009, p.16). A função de organização é descrita como construir uma organização dinâmica. Tradicionalmente, organizar envolvia a criação de um organograma da organização através da identicação das funções da empresa, o estabelecimento de relacionamentos hierárquicos e montagem de um departamento pessoal que administrasse planos, programas e papelada. Hoje e no futuro, os administradores ecazes usarão novos meios de organizar e as pessoas poderão ser vistas por eles como seus recursos mais preciosos. Eles construirão organizações exíveis e adaptáveis, especialmente na reação às ameaças da concorrência e às necessidades dos clientes. Práticas avançadas de recursos humanos que atraiam e conservem os melhores de um grupo de indivíduos extremamente diverso serão aspectos essenciais de uma empresa de sucesso. 

Liderança: mobilizar pessoas

Liderar é estimular as pessoas a terem alto desempenho. É dirigir, motivar e comunicar-se com os funcionários, individualmente e em grupos. Liderar envolve o contato diário e próximo com as pessoas, ajudando-as a se orientar e inspirando-as a atingir as metas da equipe e da organização. Liderar ocorre em equipes, departamentos, divisões e também no topo das grandes organizações. “A função gerencial que envolve os esforços do administrador para estimular um alto desempenho por parte dos funcionários” (BATEMAN e SNELL, 2009, p.17). Nos livros didáticos mais antigos, a função liderança se restringia a administradores motivando os trabalhadores a trabalhar e a executar os planos da alta administração, cumprindo suas tarefas. Mas, hoje e no futuro, os administradores precisam ser bons em mobilizar as pessoas para que elas contribuíam com ideias, usando seus cérebros de maneiras que não eram necessárias nem imagináveis no passado. É preciso contar com um estilo muito diferente de liderança que atribui poder e motiva as pessoas. Muito mais do que no passado, o bom trabalho tem que ser feito através de um bom trabalho em equipe, tanto no interior de cada grupo de trabalho quanto rompendo os limites entre eles. O ideal seria que esses processos fossem sustentados por uma comunicação interpessoal e organizacional ecaz. 

Controle: Aprender e mudar

Planejar, organizar e liderar não garantem o sucesso. A quarta função, o controle, monitora o progresso e implementa as mudanças necessárias. Didatismo e Conhecimento

44

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração “A função gerencial de monitorar o progresso e realizar as mudanças necessárias” (BATEMAN e SNELL, 2009, p.17). O monitoramento é um aspecto essencial do controle. Se você tem alguma dúvida a respeito da importância dessa função, pense sobre o fato de que, após os ataques terroristas de 11 de setembro de 2011, muitos laboratórios do Departamento de Agricultura não estavam em condições de prestar contas sobre perigosos agentes biológicos que estavam supostamente sob sua guarda, incluindo 3 bilhões de doses de um perigoso vírus. O Departamento de Energia não era capaz de fornecer informações completas e conáveis sobre bastões de combustível radioativo e outros materiais nucleares cedidos a outros países. Mudando um pouco de tom, um homem armado com um machado (uma machadinha, segundo um porta-voz da empresa) entrou em uma loja Wal- Mart em Oklahoma. Na entrada, o recepcionista não apenas deixou de avisar as autoridades, mas também colou uma etiqueta na arma para que ninguém cobrasse por ele na saída. O homem, que roubou a loja, havia dito que viera devolver a ferramenta. As falhas de controle podem assumir muitas formas! Muitas vezes, quando põem seus planos em prática, os administradores descobrem que as coisas não funcionam como o planejado. A função de controle é a que garante o cumprimento das metas. É ela que faz e responde à pergunta “Nossos resultados concretos correspondem a nossas metas?” e faz os ajustes necessários. As organizações de sucesso, pequenas e grandes, prestam muita atenção à função de controle. Mas deixa claro que hoje e no futuro os principais desaos administrativos são vem mais dinâmicos do que no passado, envolvendo aprendizagem e mudanças contínuas. Ainda assim, o controle não pode ser deixado de lado, pois novas tecnologias e outras inovações tornam possível um controle mais eciente e ajudam pessoas de todos os setores de uma empresa e além de suas fronteiras (incluindo clientes e fornecedores) a usar cérebros, aprender, contribuir de variadas formas e ajudar a organização a mudar, de modo a forjar um futuro de sucesso. As quatro funções da administração aplicam-se também à sua pessoa. Você deve encontrar meios de gerar valor, organizar- se para sua própria efetividade pessoal, mobilizar seus próprios talentos e habilidades, assim como as das outras pessoas, e aprender constantemente, desenvolvendo-se e mudando para o futuro.

DESEMPENHANDO AS QUATRO FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO Um dia de sua rotina típica como administrador não será organizadamente dividido entre essas quatro funções. Você fará muitas coisas mais ou menos ao mesmo tempo. Seus dias serão ocupados e fracionados. Seu tempo será gasto com interrupções, reuniões e “apagando incêndios”. Haverá muita coisa que você gostaria de fazer mas nunca encontrará tempo. Essas atividades incluirão as quatro funções da administração. O interesse, a dedicação e a habilidade de alguns administradores se dirigem para algumas dessas funções em prejuízo das outras. O administrador que não se empenhar em todas as quatro fracassará. Você pode ser um hábil planejador e controlador, mas, se você não organiza bem as pessoas ou não as estimula a ter um alto nível de desempenho, você não será um administrador ecaz. Por outro lado, não sabe que rumo seguir nem se está ou não no caminho certo. Bons administradores não negligenciam nenhuma das quatro funções da administração. Sabendo quais são, você pode, periodicamente, se perguntar se está dando atenção a todas elas. BIBLIOGRAFIA ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005. BATEMAN, T S; SNELL, S A. A. Administração: o novo cenário competitivo. Atlas, 2006.


45

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Planejamento: aspectos conceituais e tomada de decisão: O planejamento estratégico poderia ser denido como um processo de gestão que apresenta, de maneira integrada, o aspecto futuro das decisões institucionais, a partir da formulação da losoa, da instituição, sua missão, sua orientação, seus objetivos, suas metas, seus programas e as estratégias a serem utilizadas para assegurar sua implementação. É a identicação de fatores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ação que resultem em vantagem competitiva, com base na análise sistemática de mudanças ambientais previstas para um determinado período. Portanto, o planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como uma armação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o que deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade. Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratégico nas empresas, têm-se duas possibilidades, que se denem: • em termos da empresa como um todo, “aonde se quer chegar e depois se estabelece “como a empresa está para se chegar à situação desejada”; ou • em termos da empresa como um todo “como se está” e depois se estabelece “aonde se quer chegar”. Pode-se considerar uma terceira possibilidade que é denir “aonde se quer chegar” juntamente com “como se está para chegar lá”. Cada uma dessas possibilidades tem a sua principal vantagem. No primeiro caso, é a possibilidade de maior criatividade no processo pela não existência de grandes restrições. A segunda possibilidade apresenta a grande vantagem de colocar o executivo com o pé no chão quando inicia o processo de planejamento estratégico.

O que é estratégia? O conceito de estratégia é realmente amplo, e seu uso corrente permite associá-lo desde a um curso de ação bastante preciso até ao posicionamento organizacional, em última análise, a toda razão de ser da empresa. A estratégia pode ser considerada um instrumento: o planejamento estratégico. Essa parte do planejamento estratégico corres ponderia aos caminhos selecionados para serem trilhados primeiro pela identicação dos pontos fortes e fracos da organização, e das empresas e oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de atuação. Da porta para fora, o planejamento cumpriria a função de orientar as ações da organização para que ela possa buscar oportunidades e a própria sobrevivência. Assim, a estratégia é fruto de processos racionais de reexão, aprendizagem, elaboração, pensamento e intervenção, além de processos não racionais e simbólicos, construídos a partir da “vivência” cotidiana da organização em seus embates internos e com o ambiente. Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio. Através da visão é possível identicar quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado. A gerência deve denir: “quem são”, “o que fazem” e “para onde estão direcionados”, estabelecendo um curso para a organização. A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Ela deve ser resultante do consenso e do bom senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa. A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui se procura responder à pergunta básica: “Aonde se quer chegar com a empresa?” “Na realidade, a missão da empresa representa um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai realmente entrar em cada um dos negócios que aparecem neste horizonte, desde que seja viável sobre os vários aspectos considerados”. Esses negócios identicados no horizonte, uma vez considerados viáveis e interessantes para a empresa, passam a ser denominados propósitos da empresa. Os objetivos correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da missão que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzida. As empresas precisam de objetivos estratégicos e objetivos nanceiros. Os objetivos estratégicos referem-se à competitividade da empresa e as perspectivas de longo prazo do negócio. Os objetivos nanceiros relacionam-se com medidas como o crescimento das receitas, retorno sobre o investimento, poder de empréstimo, uxo de caixa e retorno dos acionistas. A empresa bem-sucedida tem uma visão do que pretende, e esta visão trabalhada quanto a seus propósitos e a seu modelo de gestão constitui a missão que fornece à empresa o seu impulso e sua direção. Elaborar uma estratégia para atingir os objetivos. Estabelecer estratégia signica denir de que maneira pode se atingir os objetivos de desempenho da empresa. A estratégia é concebida como uma combinação de ações planejadas e reações adaptáveis para a indústria em desenvolvimento e eventos competitivos. Raramente a estratégia da empresa resiste ao tempo sem ser alterada. Há necessidade de adaptação de acordo com as variáveis do mercado, necessidades e preferências do consumidor, manobras estratégias de empresas concorrentes.


46

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Implementar e executar a estratégia A implementação da estratégia é a sua execução, a m de se obter o desempenho programado dentro do prazo previsto. Os principais aspectos da implementação da estratégia: • Desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia com sucesso. • Desenvolver orçamentos que direcionam os recursos para atividades internas críticas para o sucesso estratégico. • Estabelecer políticas de apoio à estratégia. • Motivar as pessoas para perseguir os objetivos energicamente e, se necessário, modicar seu comportamento de trabalho para adequar melhor as necessidades para execução da estratégia com sucesso. • Associar a estrutura de recompensas com a realização dos resultados programados. • Criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam à implementação da estratégia de maneira bem-sucedida. • Instalar uma série de sistemas internos de apoio que capacitem o pessoal para executar seu papel estratégico ecientemente todos os dias. • Instituir as melhores práticas e programas para a melhoria contínua. • Exercer a liderança interna necessária para avançar com a implementação e continuar melhorando a maneira de execução da estratégia. Avaliar o desempenho A missão da empresa, os objetivos, a estratégia e a abordagem da implementação nunca nalizam porque sempre ocorrem novas situações que acarretam ajustes corretivos. A gerência tem a responsabilidade de procurar atingir um melhor desempenho, descobrindo meios de melhorar a estratégia existente e a maneira com que ela está sendo executada; portanto precisam manter-se próximos de situações de mudança nas condições externas a m de revisar periodicamente a missão da empresa, os objetivos de desempenho, a estratégia e as abordagens de execução da estratégia. Fatores que moldam a estratégia de uma empresa Fatores internos e externos devem ser considerados na elaboração de uma estratégia. Fatores externos da empresa • considerações políticas, legais de cidadania da comunidade; • atratividade da indústria, mudanças da indústria e condições competitivas; • oportunidades e ameaças da empresa. A tarefa de fazer com que a estratégia de uma empresa seja socialmente responsável, signica conduzir as atividades organizacionais eticamente e no interesse público geral, responder positivamente às prioridades e expectativas sociais emergentes, demonstrar boa vontade de executar as ações antes que ocorra um confronto legal, equilibrar os interesses dos acionistas com os interesses da sociedade como um todo e comportar-se como um bom cidadão na comunidade. A estratégia de uma empresa deve fazer uma combinação perfeita da indústria com as condições competitivas e ainda precisa ser direcionada para conquistar oportunidades de crescimento. Do mesmo modo a estratégia deve ser equipada para proporcionar defesa do bem-estar da empresa e do seu desempenho futuro contra ameaças externas. Fatores internos da empresa • pontos fortes e pontos fracos da empresa e capacidades competitivas; • ambições pessoais, losoa de negócio e princípios éticos dos executivos; • valores compartilhados e cultura da empresa. A estratégia deve ser muito bem combinada com os pontos fortes, os pontos fracos e com as capacidades competitivas da empresa, ou seja, deve ser baseada naquilo que ela faz bem e deve evitar aquilo que ela não faz bem. Os pontos fortes básicos de uma organização constituem uma importante consideração estratégia pelas habilidades e capacidades que fornecem para aproveitar determinada oportunidade, aonde podem proporcionar vantagem competitiva para a empresa no mercado e potencialidade que tem para se tornar a base da estratégia. As ambições, valores, losoas de negócio, atitudes perante o risco e crenças éticas dos gerentes têm inuências importantes sobre a estratégia e são impregnadas nas estratégias que eles elaboram. Os valores gerenciais também modelam a qualidade ética da estratégia de uma empresa, quando os gerentes têm fortes convicções éticas, exigem que sua empresa observe um estrito código de ética em todos os aspectos do negócio, como por exemplo, falar mal dos produtos rivais. As políticas, práticas, tradições e crenças losócas da organização são combinadas para estabelecer uma cultura distinta. Em alguns casos as crenças e cultura da empresa chegam a dominar a escolha das mudanças estratégicas. Estruturação e debate de cenários Cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. O executivo pode desenvolver cenários que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evolução e a sequencia de eventos desde o momento atual até determinado momento no futuro. Didatismo e Conhecimento

47

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Por outro lado, existem cenários alternativos que, por denição, não são previsões do que deve ocorrer. Pelo contrário, por questionar premissas, devem explorar possibilidades alternativas do futuro, possibilidades estas inconsistentes entre si em algumas dimensões, mas compatíveis em outras. Ao contrário das projeções ou pesquisas de mercado típicas, o planejamento de cenários não desenvolve apenas tendências do presente, ele constrói imagens do futuro. Por mais atraentes que possam parecer os cenários, não deleitam os executivos que preferem a ilusão da certeza à consciência dos riscos e das novas realidades. O planejamento de cenários, por outro lado, prepara as pessoas para qualquer contingência. Confere a capacidade de agir com pleno conhecimento do risco assumido e da possível recompensa. Essa é a principal diferença entre um executivo sábio e um burocrata ou apostador, que são seus polos opostos. Se homem e empresa não aprenderem a detectar as questões predominantes no futuro, tudo que tiver sido feito até o presente estará em risco. Com base no ltro das urgências pessoais ou corporativas poderemos reduzir os riscos envolvidos nos movimentos feitos às cegas em um território desconhecido. Os cenários não são concebidos de uma só vez. Também podem ser excessivamente distantes, dependendo de como foram previstos. Eles podem ser dissimulados, cruzados e recombinados de maneiras inesperadas. Por essa razão é essencial assimilar o exercício e adotá-lo como um modo de ver o mundo. O processo permite aceitar o futur o como uma realidade que se desenvolve aos poucos. O ser humano nem sempre está preparado para acreditar naquilo que não está em seus planos ou em sua conguração mental. Por isso a chave da construção de cenários bem-sucedidos é preparar os executivos para ver além daquilo que querem ver.

FUTURO

PRESENTE

PASSADO

Imaginar cenários implica perceber o futuro no presente. As pessoas geralmente se enganam em relação à realidade. A negação, por exemplo, é um dos mecanismos usados pelas pessoas para se proteger contra as más notícias. Um bom cenário exige dos executivos o tempo necessário para poder apreciar o impacto causado por ele. Na verdade, os cenários manipulam dois mundos: o dos fatos e o das percepções. Exploram fatos, mas indicam as percepções daqueles que têm a responsabilidade de tomar decisões. Seu objetivo é reunir e transformar informações que têm importância estratégica em novas percepções. Esse processo de transformação não é corriqueiro, ocorre com pouca frequência. Quando funciona, é uma experiência criativa que desperta o prazer da realização nos executivos e leva a uma visão estratégica que enxerga muito mais longe do que jamais puderam ver.

Planejamento estratégico Planejamento compreende a denição das metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar atividades. Diz respeito, portanto, aos ns (o que será feito) e também aos meios (como será feito). Planejamento é um processo desenvolvido com o objetivo de alcançar uma determinada situação almejada, de modo mais eciente e ecaz, otimizando esforços e recursos existentes na organização. Para isso, existem diversos níveis de planejamento praticados por uma organização. Didatismo e Conhecimento

48

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração O planejamento é um processo gerencial, ou seja, pensar em planejamento signica, portanto, pensar em gerenciamento. CARACTERÍSTICAS

NÍVEIS

TIPOS

Objetivos e metas

Estratégico

Planejamento estratégico

Meios para atingir os objeTático tivos e metas

Planejamento tático

Métodos operacionais e Operacional alocação de recursos

Planejamento operacional

Planejamento

Conteúdo

Estratégico

Genérico e Longo Sintético

Tático

Menos genérico e Médio mais detalhado

Prazo

O p e r a c i o - Detalhado Curto e analítico nal

Características Macroorientado: aborda a empresa em sua totalidade Aborda cada unidade de trabalho ou cada unidade de custo separadamente Microorientado: aborda cada tarefa ou operação isoladamente

O Planejamento Estratégico refere-se ao planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las, ou seja, aos elementos estruturais internos da empresa, mas também, e principalmente, o ambiente externo no qual a empresa está inserida. O planejamento estratégico deve denir os rumos do negócio e, portanto, responder à pergunta: qual é o nosso negócio e como deveria sê-lo? Seu propósito geral é inuenciar o ambiente interno e externo, a m de assegurar o desenvolvimento ótimo de longo prazo da empresa de acordo com um cenário aprovado. Ele é efetuado pelos dirigentes de mais alto nível da empresa, isto é, diretores e seus assessores, pois, quase sempre, são os que possuem a visão sistêmica ou global da empresa e têm melhores condições para carem atentos ao que ocorre no ambiente externo. O planejamento estratégico inicia-se no topo da hierarquia. No planejamento estratégico ocorre o mapeamento ambiental. É feita uma análise das ameaças e oportunidades e uma avaliação das forças e fraquezas da empresa (análise SWOT ou FOFA). Um bom diagnóstico responde à perguntas: qual é o nosso negócio? Como está o nosso negócio? Quais seus pontos fortes e fracos? Como deveria ser o nosso negócio? O cenário deve responder às perguntas: como deverá ser o nosso negócio daqui a X anos? O cenário poderá alterar até mesmo os objetivos gerais. O planejamento estratégico deve evitar a miopia da empresa, ou seja, que os administradores suponham que os produtos, clientes, mercados ou tecnologias de hoje continuem sendo os de amanhã e que dediquem esforços e recursos para a defesa de ontem. Didatismo e Conhecimento

49

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Etapas do Planejamento Estratégico 1. Determinação dos objetivos empresariais 2. Análise ambiental externa (oportunidades e ameaças) Análise SWOT ou FOFA 3. Análise organizacional interna (forças e fraquezas) 4.Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial 5. Elaboração do plano estratégico 6. Implementação por meio dos planos táticos e planos operacionais 7. Feedback ou controle A análise SWOT (ou FOFA) Consiste na avaliação da posição competitiva de uma empresa com base em quatro variáveis: pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. Pontos fracos e fortes - dizem respeito à empresa (questões internas) Oportunidades e ameaças – ambiente externo (meio envolvente).

Planejamento Tático O Planejamento Tático tem por objetivo otimizar determinada área e não a organização como um todo, isto é, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, ou seja, é realizado no nível gerencial ou departamental, tendo como principal nalidade a utilização eciente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente xados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientadoras para o processo decisório organizacional. Ou seja, ele é um nível intermediário entre a estratégia global da empresa e o nível operacional. Representa uma tentativa da organização de integrar o processo decisório e alinhá-lo à estratégia adotada, para orientar o nível operacional em suas atividades e tarefas, a m de atingir os objetivos organizacionais anteriormente propostos (CHIAVENATO, 1994). O Planejamento Tático é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, áreas menos amplas e níveis mais baixos da hierarquia organizacional. O Planejamento tático está contido no planejamento estratégico e não representa um conceito absoluto, mas relativo: o planejamento tático de um departamento da em presa em relação ao planejamento estratégico da organização é estratégico em relação a cada uma das seções que compõem aquele departamento. Características Principais: · Processo permanente e contínuo; · Aproxima o estratégico do operacional; · Aproxima os aspectos incertos da realidade; · É executado pelos níveis intermediários da organização; · Pode ser considerada uma forma de alocação de recursos; · Tem alcance mais limitado do que o planejamento estratégico, ou seja, é de médio prazo; · Produz planos mais bem direcionados às atividades organizacionais. Didatismo e Conhecimento

50

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração

Planejamento Operacional O Planejamento Operacional é uma função gerencial, que especica que recursos devem estar disponíveis para cada produto e fornece os programas. As principais decisões a seu respeito são inerentes à atividade de administrar de cada um dos chefes de unidade organizacionais. Ele é um desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa. O planejamento operacional se preocupa basicamente em “ o que fazer” e “como fazer”. Está voltado para otimização e maximização dos resultados, enquanto o planejamento tático está voltado para resultados satisfatórios. Ele pode ser um planejamento anual, bienal, ou com horizontes de doze meses, com detalhamento semanal, mensal ou trimestral. É ele quem especica, com a precisão praticável, que recursos devem estar disponíveis para cada produto e serviço, e os cronogramas relativos a essa atividade que o devem acompanhar. Os diversos planejamentos operacionais devem estar coerentes entre si e com o planejamento estratégico da empresa. Nos planejamentos operacionais, dá-se muita ênfase à eciência, à qual esse planejamento está intimamente vinculado. Assim, é preciso introduzir esse conceito com mais detalhes. Preocupa-se com os métodos operacionais e alocação de recursos: o Detalhamento das etapas do projeto; o Métodos, processos e sistemas aplicados; o Pessoas: responsabilidade, função, atividades/tarefas; o Equipamentos necessários; o Prazos e cronograma


51

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Atualmente, mudanças em diversos aspectos da vida humana (culturais, tecnológicos, políticos, econômicos, sociais, etc) estão ocorrendo em velocidade cada vez maior. De uma maneira geral, é comum associarmos as mudanças signicativas ao resultado de projetos. Como consequência, gerenciar projetos de forma eciente nessa era de grandes mudanças é um dos grandes desaos do executivo dos tempos modernos. Superar este desao é estar preparado para gerenciar projetos de forma planejada e Prossional. Gerência de projetos ou gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-denidos. O conhecimento e as práticas da gerência de pr ojetos são mais bem descritos em termos de seus processos componentes. Esses processos podem ser classicados em cinco grupos de processo (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e nove áreas de conhecimento (gerência de integração de projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de tempo de projetos, gerência de custo de projetos, gerência de qualidade de projetos, gerência de recursos humanos de projetos, gerência de comunicações de projetos, gerência de riscos de projetos e gerência de aquisições de projetos). Projeto é um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. Eles podem envolver desde uma única pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter a duração de alguns dias ou vários anos. Um projeto é um empreendimento único, com início e m denidos, que utiliza recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-denidos estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade. O projeto pode ser denido por características distintas como temporário, único e progressivo. A característica de ser temporário é muito importante, pois todo projeto tem um início e um m denidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado são atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais. Ser único signica que todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de outros produtos e serviços. Os projetos envolvem a realização de algo jamais realizado anteriormente e logo é único. Um projeto é progressivo porque à medida que é mais bem compreendido, ele é progressivamente elaborado, ou seja, maior é o detalhamento das características peculiares que o distinguem como único. Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria, sem o esforço sincronizado dos subordinados. O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos do projeto. Para facilitar o gerenciamento do projeto ele deve ser dividido em fases que constituem seu ciclo de vida. O ciclo de vida do projeto serve para denir o início e o m do projeto e denem qual o trabalho (atividade) deve ser realizado em cada fase (ou etapa). A gestão de projetos envolve criar um equilíbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gestão de um projeto está relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orçado, com nível de desempenho adequado, aceitação pelo cliente, atendimento de forma controlada às mudanças de escopo e respeito à cultura da organização. A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto é o gerente de projetos, consequentemente é responsável também pelo seu sucesso. O gerente deve ser designado desde o início do projeto e deve ter o apoio visível da alta administração. Ele deve ter a sua competência reconhecida pelos demais interessados no projeto, embora não precise ter profundo conhecimento técnico uma vez que sua competência está mais voltada para o entendimento geral e não para o especíco. Um gerente de projeto deverá estar atento a todo o contexto que dirá respeito à sua gerência, ao ciclo de vida (divisão por fases), aos stakeholders (os envolvidos direta e indiretamente com o projeto), às inuências organizacionais e às inuências socioeconômicas. Destacam-se como habilidades gerenciais: a liderança, a comunicação, a negociação, a resolução de problemas e a inuência na organização. O gerente do projeto possui várias atividades e responsabilidades, como por exemplo: denir e controlar os objetivos do projeto; denir e controlar os requisitos do produto; denir e controlar os riscos do projeto; denir e avaliar os fatores críticos de sucesso do projeto; denir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projeto; denir e controlar o cronograma; vericar o esforço, avaliar o projeto e a equipe com métricas; alocar e gerenciar recursos (orçamento, materiais, pessoas); denir prioridades; coordenar interações entre os envolvidos no projeto; assegurar que os prazos e custos estão sendo mantidos dentro do planejado; assegurar que os produtos do projeto atendam aos critérios de qualidade e que estejam de acordo com os padrões estabelecidos; formalizar a aceitação dos artefatos resultantes de cada fase do ciclo de vida do projeto; elaborar relatórios de avaliação e de acompanhamento da situação do projeto; participar de reuniões de acompanhamento e de revisão do projeto. Variáveis controláveis e incontroláveis Dentro de um ambiente de projetos, e até mesmo no seu dia-a-dia existem variáveis que podem ser controladas e/ou previstas e outras que não podem ser previstas e/ou controladas. Um bom planejamento leva ambas em consideração.


52

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Variáveis controláveis ou previsíveis Existem variáveis previsíveis e controláveis no seu ciclo de projeto, são variáveis que você conhece claramente. Por controlável entendemos que é algo que você possa prever e/ou medir. Por exemplo: tempo, valores, recursos são variáveis controláveis. Você não tem controle sobre o tempo, mas pode considera-lo em seus planejamentos, é possível calcular o tempo necessário para executar uma tarefa, mas não se pode entendê-lo por exemplo. É possível prever os recursos nanceiros, e através do controle é possível até mesmo redimensiona-los. É possível aumentar a produtividade de uma tarefa, otimizando os métodos e processos utilizados e/ou alocando mais recursos humanos à tarefa.No nosso exemplo, o valor da passagem e o tempo são variáveis controláveis o previsíveis. Variáveis incontroláveis ou imprevisíveis São variáveis que não podemos controlar em geral imprevistos, ou atividades que dependam de terceiros. No nosso exemplo, por exemplo, não podemos controlar a hora exata em que o ônibus vai passar no ponto, isto depende, por exemplo, da habilidade do motorista e de fatores imprevisíveis do trânsito e do próprio ônibus que pode, por exemplo, enguiçar. Num planejamento de projeto, levamos em conta os recursos humanos partindo do principio de que eles estarão sempre disponíveis para trabalhar e sempre com o mesmo nível de produtividade, o que não é verdade, funcionários podem estar desmotivados, e podem faltar, e isto precisa ser levado em conta. Pode acontecer uma catástrofe, um recurso material pode ser danicado e/ou utilizado equivocadamente para outra tarefa, isto pode acontecer, assim como pode faltar determinado material, mas neste caso a falta pode se dar por diversos fatores: Pode ser que a entrega esteja atrasada, ou que ele tenha sido mal dimensionado, ou ainda que tenha sido providenciado tarde demais. Mas isto é previsível, você pode se informar de todo o processo e considerar o prazo necessário no seu planejamento. O que seria imprevisível neste caso, por exemplo, seria o roubo ou danicação de materiais. Controlar todas as variáveis em todas as atividades de um projeto é extremamente trabalhoso, prevê-las é muito mais difícil, por mais experiente que o gestor de projetos seja, ele sempre encontrará novas variáveis em novos projetos. Etapas de um projeto Todo projeto é desenvolvido em cinco etapas: Iniciação, planejamento, execução, controle e conclusão. Iniciação: é a etapa onde tomamos conhecimento do projeto a ser feito, é o momento da confecção do brieng, ou de sua • leitura à equipe, é nesta hora onde surgem diversas dúvidas do projeto. Em geral é uma etapa que deve ser desenvolvida em uma reunião de brainstorm. Planejamento: é onde o projeto é detalhado, se aplicarmos o princípio de Pareto, é onde investimos 80% do nosso tempo. É • o momento em que detalhamos as atividades, pesquisamos, determinamos prazos, alocamos recursos e custos. O resultado do plane jamento é uma lista de tarefas e/ou um gráco. • Execução: é o objetivo do projeto, é a “hora da verdade”, quem executa é o gestor técnico é a hora de colocar o projeto em prática. • Controle: o gestor do projeto faz o controle da execução, registrando tempo entre cursos, e gerenciando as possíveis mudanças. Conclusão: dispensa mais comentários, é a hora em que o projeto termina. • Gerenciamento de Processo O que é um PROCESSO? Um processo é uma série de atividades logicamente inter-relacionadas que quando executadas produzem resultados esperados. O processo é a maneira através da qual uma organização transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades e expectativas dos Clientes. Notadamente, o processo sempre começa e termina com o Cliente. É o Cliente que aciona o início do processo ao expressar suas necessidades e, no nal, é exatamente para ele que os resultados do processo retornam. Dois pontos são fundamentais ao se analisar um processo. Primeiro, ele só tem razão de existir se for para atender à necessidade de um Cliente. Isto signica que nenhum processo pode prescindir do Cliente. Segundo, todo processo necessita agregar valor, ou seja, na medida em que suas atividades vão sendo executado, o valor do item processado deve ser aumentado. Isto signica que o produto nal de um processo deve ter mais valor para o Cliente do que ele possui antes do processamento Todo processo de trabalho precisa ter um responsável, a quem denominamos de “Dono do Processo”. A função dessa pessoa é garantir a eciência e a ecácia do processo na sua totalidade. Um processo sem um responsável caminha solto e, portanto não tem condições de ser analisado e melhorado. O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo, isto é, deve ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades que o compõem. Além disso, o dono do processo necessita de autoridade para decidir sobre o que deve ser realizado para que o processo seja permanentemente melhorado. No nosso exemplo, a dona de casa representa a gura do dono do processo. Veja que dentro da família, normalmente é ela que detém todos os conhecimentos sobre como lidar com as tarefas da casa. Além disso, no que diz respeito a alimentação familiar e a manutenção dos vestuários é ela que decidi sobre o que considera melhorar para aperfeiçoar os processos do trabalho doméstico.


53

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Como identicar e encadear um PROCESSO? Existe uma maneira simples para isso. A ideia é listar todas as atividades e depois buscar a sequência lógica que existe entre elas. Ao obtermos uma lista sequenciadas atividades, com início e m no Cliente, podemos garantir tratar-se de um processo. Para denir as atividades, uma ferramenta que pode auxiliar é o “Brainstorming”. Brainstorming é uma técnica através da qual um grupo de pessoas gera idéias, dentro de um clima sem restrições. O Brainstorming é composto de três etapas. Na primeira, a ênfase é na geração de ideias: quanto mais, melhor! Na segunda, deverá haver um exame da lista gerada, de forma a garantir que todos entendam, mas ideias. Na terceira, deve ocorrer um exame adicional com o objetivo de se eliminar redundâncias, discrepâncias etc. As sessões de brainstorming ajudam todos os membros de um grupo a contribuírem criativamente para a resolução de problemas. Decisão é uma escolha entre diferentes cursos de ação possíveis. Tomamos decisões o tempo todo: ir pela Rua A ou B, fazer ou não fazer concursos, quais concursos fazer, para quais estudar, como estudar. No contexto organizacional também tomamos decisões o tempo todo. Estas decisões têm inúmeras implicações, inclusive no alcance de resultados/lucro e no consumo de recursos da empresa. Assim, percebeu-se que o estudo sistemático do processo decisório poderia maximizar as chances de decisões boas serem tomadas e minimizar as chances de serem tomadas decisões que tragam consequências negativas para a organização. Para que se tome a melhor decisão em determinadas situações de problema, cabe a tomador de decisão elaborar todas as alternativas possíveis desse do problema em escolher o melhor caminho para otimizá-la e possibilitando à empresa crescer e desenvolver-se nesse contexto de competitividade tão agressiva. A resolução de problemas e tomada de decisões, no contexto organizacional, deve, sempre que possível, seguir critérios racionais e etapas estabelecidas. Em relação a este ponto, precisamos saber as etapas da solução de problemas, e relacionar as principais técnicas a cada etapa. Etapas da solução de problemas São cinco as etapas da solução de problemas e aproveitamento de oportunidades. Elas são as seguintes: a) Identicação do problema ou da oportunidade. A primeira fase é a identicação do problema. Pode ser caracterizada pela existência de um obstáculo ao alcance de objetivos organizacionais, por uma nova oportunidade, por um problema nos processos de trabalho ou por um acontecimento qualquer que exija uma decisão e, subsequentemente, a adoção de determinadas ações. b) Diagnóstico do problema. A segunda fase, chamada de diagnóstico, consiste na caracterização do problema. Devemos entender o problema, seu contexto, suas causas e suas consequências. Racionalidade versus intuição na tomada de decisão. Decisão racional é aquelas baseadas em informações, ordenadas deforma lógica, e que segue critérios para escolher a melhor alternativa, que apresente os melhores resultados com os menores custos. A decisão racional evita a incerteza e busca uma intencionalidade no resultado, ignorando sentimentos, afetividades, crenças sem fundamento. Na vida real, não existe decisão que seja100% racional, pois nunca teremos todas as informações necessárias e não conseguimos prever o futuro, pois algumas variáveis são relativamente fora de controle. Você, que está estudando para o concurso, provavelmente se baseou em critérios racionais para fazer tal escolha: excelente salário, carreira reconhecida e etc. Mesmo com tudo isso, existe a possibilidade de alguns candidatos serem aprovados e serem infelizes no trabalho, por exemplo, porque a aprovação implicou mudança de cidade e distância da família. É aí que entram probabilidades, variáveis e características pessoais, informações desconhecidas. Decisão intuitiva é aquela baseada em sentimentos, baseada na intuição, percepção. A intuição pode nascer da experiência ou pode ser utilizada para tomar decisões quando os dados e informações existentes não são sucientes para tomar uma decisão de maneira racional. Ressalto que é desejável que a decisão seja racional, mas que há muitos casos em que a decisão intuitiva é mais adequada e recomendável, tal como as situações em que precisamos tomar uma decisão, qualquer que seja, e não temos tempo para analisar todas as variáveis. A intuição pode ser complementar à decisão racional. Digamos que há cinco alternativas para a solução de um problema, e, pelo método racional, eliminamos três possibilidades. Poderíamos, em virtude da pressão do tempo, escolher uma das duas possibilidades restantes pela intuição. Este seria um exemplo de caso em que racionalidade e intuição foram complementares. Além disso, mesmo nas decisões intuitivas podemos levar em consideração elementos de racionalidade. São inúmeros os fatores que afetam a decisão, tais como custos envolvidos, fatores políticos, objetivos, riscos que podem ser assumidos, tempo disponível para decidir, quantidade de informações disponíveis, viabilidade das soluções, autoridade e responsabilidade do tomador de decisão, estrutura de poder da organização etc. Chiavenato destaca três condições sob as quais a decisão pode ser tomada. 1) Incerteza: Situação em que o tomador de decisão tem pouca ou nenhuma informação a respeito da probabilidade de ocorrência de cada evento futuro. 2) Risco: É a situação em que sabemos a probabilidade de ocorrência de um evento, mas que tomamos diferentes decisões, de acordo com os riscos que estamos dispostos a assumir. Por exemplo, na prova desse concurso, se cair uma questão que trate de um assunto acercado qual nunca ouvimos falar, e todas as alternativas parecem igualmente plausíveis, temos 20% de chance de acertar e 80% de chance de errar. Para marcar o gabarito, cada um adotará uma tática, considerando os riscos e benefícios envolvidos. Neste caso, a intuição, que vimos anteriormente, também pode estar presente. 3) Certeza: É a situação em que temos sob controle todos os fatores que afetam a tomada de decisão. Sabemos quais são os riscos e probabilidades de ocorrência de eventos, temos informações acercadas custo sabe quais são os fatores potencializadores e restritores têm estudos de viabilidade das alternativas etc.


54

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Existem diferentes tipologias para a tomada de decisão. A tipologia mais famosa é a que opõe decisões programáveis e não programáveis. Decisões programáveis, ou programadas, são aquelas previamente imaginadas, para a qual a organização dispõe de soluções padronizadas e pré-estabelecidas. São tomadas com base em regras e procedimentos pré-estabelecidos. Aplicam-se a problemas rotineiros, cujas soluções podem ser previstas. Neste tipo de decisão, não precisamos seguir as etapas normais de decisão, pois já sabemos qual é o problema, qual é o diagnóstico, quais são as alternativas possíveis, quais são os critérios etc. Deve-se buscar, no contexto organizacional, tomar o maior número possível de decisões programáveis. Decisões não programáveis, ou não programadas, são aquelas referentes a problemas inéditos, novos ou problemas que as soluções programadas não são capazes de resolver. Exigem que sejam seguidas todas as etapas de tomada de decisão (identicação do problema, diagnóstico etc. ). Há tipos de decisão quanto ao nível organizacional em que ela é tomada. Assim, Decisões estratégicas: são aquelas mais amplas, referentes à organização como um todo e sua relação com o ambiente. São tomadas nos níveis mais altos da hierarquia e possuem consequências de longo prazo; Decisões táticas: ou administrativas, são tomadas nos níveis das unidades organizacionais ou departamentos; Decisões operacionais, por sua vez, são aquelas tomadas no dia-a-dia, relacionadas a tarefas e aspectos cotidianos da realidade organizacional; Decisões autocráticas: são decisões tomadas sem discussões, acordos e debates. O tomador de decisão deve ser um gerente ou alguém com responsabilidade e autoridade para tal. É uma forma rápida de tomada de decisão e não devem ser questionadas. Muitas vezes, são decisões de cunho estritamente técnico; Decisões compartilhadas: são aquelas decisões tomadas de forma compartilhada, entre gerente e equipe. Têm características marcantes, tais como o debate, participação e busca de consenso. Podem ser consultiva, quando a decisão é tomada após a consulta,ou participativa, quando a decisão é tomada de forma conjunta; Decisões delegadas: são tomadas pela equipe ou pessoa que recebeu poderes para isso. As decisões delegadas não precisam ser aprovadas ou revistas pela administração. “A pessoa ou grupo assume plena responsabilidade pelas decisões, tendo para isso a informação, a maturidade, as qualicações e as atitudes sucientes para decidir da melhor maneira possível”. As etapas do processo de tomada de decisão se constituem por cinco etapas sequenciais. Este processo começa com a identicação da situação e vai até monitoração e feedback. • Identicação da situação e Diagnóstico da situação; • Desenvolvimento de alternativas; • Avaliação e escolha de alternativas; • Seleção e implementação; • Monitoração e feedback. Vamos à explicação de cada uma dessas etapas: 1ª ETAPA: RECONHECIMENTO - Identicação da situação e Diagnóstico da situação. É um a etapa mais difícil, pois precisamos reconhecer um problema ou oportunidade. Essa etapa é fundamental porque, se não for bem feita, todo trabalho de uma equipe será perdido. É considerada a mais difícil das cinco etapas do processo decisório. 2ª ETAPA: PLANEJAMENTO - Desenvolvimento de alternativas. É nesta etapa que são elaboradas as alternativas de ação. Fazse necessária a elaboração de alternativas porque é a partir delas que uma decisão deverá ser tomada, e sem elas, não existe decisão a ser tomada. Para facilitar a segunda etapa, foi desenvolvido um instrumento gráco, denominado “árvore de decisão”, que avalia as alternativas disponíveis (esse processo é normalmente usado quando há muitas alternativas a serem discutidas). 3ª ETAPA: AVALIAÇÃO - Avaliação e escolha de alternativas. Nesta etapa, deverá ser feita uma análise das vantagens e desvantagens das alternativas desenvolvidas. É importante destacar que se devem avaliar as vantagens e as desvantagens de cada alternativa. Deve-se utilizar senso crítico ao avaliar as alternativas. 4ª ETAPA: DECISÃO E IMPLEMENTAÇÃO - Seleção e implementação. Agora é o momento de selecionar a melhor alternativa. Uma vez escolhida, deve-se anunciá-la com conança e de forma decisiva, pois caso contrário poderá ser despertado um sentimento de insegurança nos outros. Para a implementação da alternativa escolhida, deve-se também, vericar o momento oportuno de implementá-la. É um erro comum implementar a alternativa escolhida na época errada. 5ª ETAPA: CONTROLE - Monitoração e feedback. Para que se alcance os resultados desejados e para um bom controle do andamento do processo, faz-se necessário a avaliação dos resultados da decisão. Nessa etapa é necessário humildade, pois em se vericando que os resultados não atingiram o resultado esperado é preferível admitir o erro que manter a decisão, pois as consequências poderão ser danosas. Modelos de Decisão. Modelo Racional de Tomada de Decisão. O modelo racional de tomada de decisão refere-se ao processo decisório no qual os administradores tomam decisões ótimas que maximizam os resultados da organização. Dessa forma, o processo levaria a uma decisão ideal, independente de quem a tomasse. As premissas subjacentes ao modelo racional de tomada de decisão são: • A situação, problema ou oportunidade, é bem denida e está corretamente formulada; • As metas e objetivos a alcançar são claros e conhecidos; • Não há restrições de tempo e de recursos;


55

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração • Existe informação precisa, mensurável e conável sobre todas as alternativas e os resultados potenciais de cada uma; • Todos os critérios e preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente identicados, permanecendo estáveis e constantes no tempo; • O tomador de decisões é racional; ele usa a lógica para avaliar e ordenar alternativas, escolhendo aquela que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos. As premissas acima, no entanto, raramente se vericam no mundo dos negócios. Na prática, isso exige elevado grau de certeza e conabilidade nas informações sobre as alternativas, resultados e objetivos, o que é difícil de vericar. Na realidade, o modelo de tomada de decisão racional não tem a pretensão de descrever como as decisões são tomadas, mas sim como deveriam ser tomadas. O modelo racional se estabelece, segundo Daft (2002) em oito etapas: 1) Monitoramento do ambiente da decisão: nesta etapa o tomador de decisões monitora as variáveis internas e externas que exercem inuência sobre determinadas situações, dentro do seu escopo de decisão, isto permite que sejam acompanhados possíveis desvios no comportamento planejado ou aceitável. Este monitoramento ocorre através do emprego de indicadores, informações comparativas e outros mecanismos. 2) Denição do pro blema da decisão: este processo está relacionado com a especicação do problema. 3) Especicar os objetivos da decisão: nesta etapa se estabelecem os resultados de desempenho a serem alcançados em razão da decisão. 4) Diagnosticar o problema: é o momento do aprofundamento, na busca de se caracterizar as variáveis causais envolvidas com o problema. 5) Desenvolver soluções alternativas: nesta etapa são levantadas todas as opções possíveis e disponíveis para alcançar os objetivos desejados. 6) Avaliar as alternativas: nesta etapa são empregados modelos matemáticos e técnicas estatísticas, a m de se estimar a probabilidade da ocorrência do evento proposto. 7) Escolher a melhor alternativa: nesta etapa são utilizados os conhecimentos adquiridos nas outras etapas para orientar a escolha da melhor alternativa. 8) Implementar a alternativa escolhida: nesta etapa são empregadas técnicas gerenciais para a sensi bilização dos envolvidos na implementação são estabelecidos os indicadores para o monitoramento e acompanhamento do processo. Resolver problemas racionalmente signica que: • Predomina a tentativa de compreender o problema, antes de qualquer ataque para solucioná-lo; • Estudam-se as alternativas e suas consequências, e a busca de métodos e técnicas apropriados para enfrentá-lo; • O tomador de decisões, quando adota este estilo, procura certicar-se do acerto de sua solução. Pontos Desfavoráveis do Estilo Racional; • Quando há exagero na tentativa de acertar: a modalidade desfavorável do estilo racional ocorre quando se perde muito tempo na análise de um problema que exige solução rápida; • Quando o que já foi dito acima, já foi chamado de paralisia analítica: analisa-se muito e não se resolve nada. Alguns consideram como forma de um poder extrassensorial ou sexto-sentido. Outros acreditam ser um traço da personalidade inato a um número limitado de pessoas. Para nossos propósitos, deniremos Decisão Intuitiva como um processo inconsciente criado a partir de um renamento da experiência. Este processo não opera necessariamente de um modo independente da análise racional, mais precisamente, os dois se completam entre si.

5. PROCESSOS ADMINISTRATIVOS – ORGANIZAÇÃO: ASPECTOS CONCEITUAIS, DIVISÃO DE TRABALHO, AUTORIDADE, EMPODERAMENTO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL;

Item abordado no tema anterior com funções de administração, porém aprofundaremos Organização: aspectos conceituais, divisão de trabalho, autoridade, empoderamento e estrutura organizacional: As mudanças estruturais que vêm ocorrendo no mercado empresarial, pressionados pela necessidade de sobrevivência em um mercado onde a maior competitividade se faz fundamental uma análise do panorama atual, onde se identicam os processos de globalização da economia, uma nova ordem econômica e o acirramento na busca de novas tecnologias que garantam vantagens competitivas. O verbo “mudar” tem signicados diferentes de acordo com seu uso. Quando se usa em relação às organizações, mudar pode ser: deslocar-se de uma determinada posição para uma nova posição. É necessário que uma organização conheça a posição em que se encontra e, melhor ainda, conheça a nova posição para a qual pretende se deslocar como parte da sociedade, ou do sistema especíco ao qual pertence, ou do mercado. Outro conceito de mudança é dispor de elementos de outro modo alterando assim a conguração dos mesmos elementos dentro de uma organização sem alterar seu papel ou qualidade intrínseca. Isso implica o conhecimento de cada Didatismo e Conhecimento

56

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração elemento estrutural e funcional, seu valor e potencial, presente e futuro, dentro de um processo de reorganização. Mudança também é substituir uma coisa por outra, dar outra direção, isso implica que a organização tome uma nova direção estratégica, com mudança eventual em sua missão, prioridades programáticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias. Enm mudança é modicar, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange à própria cultura da organização ou a sua estrutura. No primeiro caso, refere-se à mudança de valores e práticas predominantes no processo decisório em diferentes níveis organizacionais. No segundo caso, à maneira como se organiza o processo de produção dos bens ou serviços, incluindo os níveis de autoridade e responsabilidade, meios de supervisão e controle, e adequação de recursos. Qualquer que seja a denição adotada, uma organização está sempre sujeita a situações mutáveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o processo natural de mudança. Esse processo de mudança é dito “natural”, pois admite que toda e qualquer organização está sujeita a forças desestabilizadoras. As razões da mudança de qualquer organização podem ser encontradas no ambiente externo à organização ou dentro dela, ou como combinação de ambos. Essas razões são as forças desestabilizadoras da organização. Conhecer a identidade, natureza e fonte dessas forças faz parte do Diagnóstico Organizacional, que será apresentado mais adiante. O impacto dessas forças desestabilizadoras depende de sua natureza e intensidade, mas também da própria capacidade da organização em enfrentá-las, absorvendo o seu impacto sem mudança ou com as mudanças necessárias. As forças desestabilizadoras externas são aquelas identicadas em mudanças no ambiente externo à organização. Elas podem resultar de mudanças no ambiente social, político, econômico ou tecnológico onde a organização se encontra. Qualquer que seja a Mudança Organizacional proposta, é sempre necessário tomá-la como um processo organizacional que precisa ser gerenciado, como, por exemplo, conhecer o responsável pelo processo, aquele que tem autoridade e responsabilidade pelas ações que devem ocorrer. Conhecer quem decide acerca da mudança é uma necessidade organizacional. Dependendo do caráter da mudança e da complexidade de seu gerenciamento, é importante denir uma equipe de mudança, que, sob a liderança do gerente da mudança, possa estabelecer os diagnósticos organizacionais, os planos de mudança, supervisionar e avaliar suas implantações. No processo de Mudança Organizacional cada membro da organização deve obrigatoriamente ser envolvido. Gerentes, supervisores ou chefes de equipe são chamados para liderar e conduzir algum aspecto do processo. Qualquer mudança oferece incertezas, mas também oportunidades. Em geral, mudanças criam pressões dentro de qualquer organização, especialmente quando os gerentes não têm experiência em lidar com mudanças. Antes de mudar é necessário realizar um Diagnóstico Organizacional, a m de conhecer a situação presente. Não existe um único diagnóstico. Cada um deles é resultado do conjunto de variáveis que se estuda, da profundidade com que cada variável é estudada, do momento histórico em que se faz o estudo e da experiência de quem o executa. Para a realização de um diagnóstico pressupõe-se: que o objetivo de realizá-lo esteja claro; que os recursos necessários para efetivá-lo sejam denidos; que o conjunto de variáveis a serem estudadas sejam conhecidas; que a profundidade do estudo seja determinada; que o tempo para viabilizá-lo, bem como a validade dos resultados, sejam estabelecidos; que o grupo técnico que irá realizá-lo conheça essas condições antes de propor o estudo e esteja capacitado para fazê-lo; que o estudo, em seu plano integral, seja aprovado por quem de direito da organização. Existem diversas maneiras de se realizar um diagnóstico organizacional. Qualquer que seja o escopo, intensidade e temporalidade do estudo, as variáveis a serem estudadas podem ser buscadas dentro de uma abordagem sistêmica. Podemos considerar que o diagnóstico compõe-se de quatro partes básicas: 1) Formular uma hipótese de problema. Signica que se identica um ou vários possíveis problemas que afetam a organização. Esses problemas seriam resultados de forças desestabilizadoras externas ou internas. Formulam- se esses problemas como hipóteses, já que a identicação ou não como problema deverá resultar do próprio diagnóstico. 2) Juntar informações sobre o possível problema. Essa informação depende da qualidade do problema e da profundidade do diagnóstico que se quer realizar. É importante lembrar que informação tem um custo e que este deve ser proporcional ao quanto valorizamos a informação para conhecer o problema. 3) Analisar a informação. Essa etapa depende da capacidade da equipe de diagnóstico, já que implica valorizar diferentes informações para se fazer a melhor identicação e denição do problema. Implica confrontar informações e conhecimentos extraídos do diagnóstico especíco e compará-los com as experiências anteriores de casos ou condições similares. 4) Fazer o Diagnóstico Organizacional. Signica que se tomam decisões sobre os resultados obtidos. Esse diagnóstico pode conrmar a hipótese do problema identicado ou refutá-la. Nesse caso, novas hipóteses de problemas devem ser sugeridas e o modelo proposto deverá ser repetido. Quanto maior o número de áreas da organização que são submetidas a esse processo, maior é o número de informações que devem ser obtida e maior a chance de se alcançar um diagnóstico mais profundo e mais completo. Os fatores que pressionam atualmente as organizações, na busca da modernização, da manutenção das condições competitivas, ou mesmo da sua própria sobrevivência, obrigam as empresas a repensar constantemente os seus modelos de gestão. Esses processos de mudança caminharão com a organização. Didatismo e Conhecimento

57

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Considerando as profundas mudanças atuais na sociedade, faz-se necessário que as organizações e as pessoas repensem suas culturas. As organizações, para enfrentar tal desao, têm de promover uma reestruturação na maneira das pessoas pensar, agir e se comprometer com os novos objetivos estabelecidos. Gestão da informação e do conhecimento Gestão da informação É necessário diferenciar o conhecimento dos dados e informações, que são agregações menores. Para compreendermos melhor esse tópico, é importante ressaltar alguns conceitos, quais sejam; • Dado: é qualquer elemento identicado em sua forma bruta que, por si só, não conduz à compreensão de determinado fato ou situação. Dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos e que, em um contexto organizacional, são utilitariamente descritos como registros estruturados de transações, mas nada dizem sobre a própria importância ou relevância. • Informação: é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma decisão. Informações são dados interpretados, dotados de relevância e propósito, portanto, signicado, ou seja: a informação visa a modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma diferença em sua perspectiva ou insight. • O conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças, compromissos e ação. O conhecimento é função de uma atitude, perspectiva ou intenção, é especíco ao contexto e é relacional. Podemos entender estes três níveis como formas crescentes de agregação. Dados são “fatos e números brutos, não resumidos e não analisados”. Já as informações são “dados que foram convertidos num contexto signicativo e útil para o receptor”. Ou seja, as informações contêm dados trabalhados para serem úteis no processo decisório. Vamos pensar em um exemplo prático, para que vocês possam visualizar melhor esses conceitos. Pensem na armação “A em presa produziu 100 pares de sapatos no mês de junho”. Vocês saberiam dizer se foi uma produção boa ou ruim? Provavelmente não, pois é apenas um dado. Se falarmos que “houve um aumento de 10% das vendas de sapatos no mês de maio e, no mês de junho, a empresa aumentou em 15% a produção”, a situação é diferente. Nesse caso, já temos uma informação que pode ajudar o executivo na tomada de decisão. As informações são importantes para a organização, como insumos primários para processos de trabalho, tomada de decisão, formulação das estratégias etc. o importante é a organização dispor de informações úteis, também chamadas “informações de alta qualidade”. Para que elas sejam úteis, precisam apresentar as seguintes características:- Tempo. Devem estar disponíveis no tempo necessário, ou seja, quando forem requeridas; - Conteúdo: Informações corretas, concisas, relevantes, precisas,livres de erros;Forma: Devem ser apresentadas de forma ordenada, acessível ao usuário, em um f ormato adequado. Atualmente, com a abundância de meios de comunicação e a velocidade com que as informações se propagam e a pressão pela tomada de decisões corretas, cada vez mais os gestores necessitam das informações certas na hora certa. Para isso, é necessário o desenvolvimento de sistemas de informações que auxiliem no processo de tomada de decisão, inclusive na administração pública. Assim, nesse assunto, outro conceito importante é o de sistema de informação. Sistema de informações é o processo de transformação de dados em informações. E, quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais. Temos agora o importante conceito de Sistema de Informações Gerenciais (SIG). Podemos entendê-lo como um processo que têm dados como insumos. Estes dados serão trabalhados, interpretados, tornados úteis, ou seja, transformados em informações, de forma a subsidiar o processo decisório. As vantagens do SIG para a empresa podem ser avaliadas como: redução dos custos das operações; aumento da produtividade, melhoria no acesso às informações; melhoria nos serviços realizados e oferecidos; entre outras. Os SIG são utilizados nas mais diversas áreas da organização. Com o avanço cada vez maior da tecnologia, tendemos a pensar que todo SIG é um sistema informatizado e que a tecnologia é a peça chave na sua constituição. Isso não é verdade. Nem sempre um SIG é suportado por tecnologia, apesar de, atualmente, isso ser o mais comum. Temos que entender também que a parte tecnológica é im portante, mas é apenas o suporte para o SIG. Mais importante que a tecnologia é a capacidade de identicar quais são as informações relevantes, onde elas poderão ser encontradas e a capacidade de interpretação e decisão dos usuários do SIG. A nalidade primordial de um SIG é subsidiar a tomada de decisão, mas a decisão em si é eminentemente humana, o sistema não é o grande responsável. Portanto, a habilidade dos gestores em tomar decisões a partir de informações é primordial para o fortalecimento do sistema de informações gerenciais. O Critério Informação e Conhecimento aborda como a organização gerencia as informações e os indicadores de desempenho mais importantes da organização e dos seus referenciais comparativos e como é feita a gestão do conhecimento na organização. Departamentalização e divisão do trabalho: critérios de agrupamento de atividades; estruturalismo; especialização e enriquecimento de tarefas. Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. A estrutura orgânico deste conjunto de encargos está condicionada à natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, às circunstâncias sócio-econômicas da comunidade e à maneira de conceber a atividade empresarial. As principais características da organização formal são:


58

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração • • • • •

1. Divisão do Trabalho; 2. Especialização; 3. Hierarquia; 4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade; 5. Racionalismo.

1. Divisão do Trabalho O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a produção. Para ser eciente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção, principalmente no fabrico maciço de grandes quantidades através do uso da máquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o máximo de unidades dentro de um padrão aceitável, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa várias vezes. Essa divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a Administração Cientíca no começo deste século. 2. Especialização A especialização do trabalho proposta pela Administração Cientíca constitui uma maneira de aumentar a eciência e de diminuir os custos de produção. Simplicando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de aprendizagem, facilitando substituições de uns indivíduos por outros, permitindo melhorias de métodos de incentivos no trabalho e, consequentemente, aumentando o rendimento de produção. 3. Hierarquia Uma das consequências do princípio da divisão do trabalho é a diversicação funcional dentro da organização. Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não forma uma organização eciente. Como decorrência das funções especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organização precisa, além de uma estrutura de funções, de uma estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que lhes estão subordinados. Em toda organização formal existe uma hierarquia. Esta divide a organização em camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo. 4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível da estrutura. Por toda a organização, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o grau de autoridade em relação às demais. A autoridade é, pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organização formal, ela deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierárquica. Fayol diza que a “autoridade” é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado. Assim, como a condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obtenção dos objetivos da empresa. A autoridade formal é sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição determinada em relação aos outros. 5. Racionalismo da Organização Formal Uma das características básicas da organização formal é o racionalismo. Uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princípio básico desta forma de conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulação orgânica de um conjunto lógico de encargos funcionais e hierárquicos está baseada no princípio de que os homens vão funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional.


59

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração De qualquer forma, via de regra, toda organização se estrutura a m de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimização de esforços e a maximização do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padrão de qualidade. A organização, portanto, não é um m, mas um meio de permitir à empresa atingir adequadamente determinados objetivos. Existem três tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: a organização linear, a organização funcional e a organi zação linha-staff.

ORGANIZAÇÃO LINEAR É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear . A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando: signica que cada superior tem autoridade única e absoluta sobsre seus subordinados e que não a reparte com ninguém. A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade(que signica o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execução de tarefas) e de responsabilidade (que signica o dever ou incumbência de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar . ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. O staff ou assessoria funcional decorre desse princípio, que separa, distingue e especializa. Na antiguidade, o staff era constituído de chefes homéricos que aconselhavam os reis da Grécia e do conselho dos sábios que assessoravam os reis anglo-saxões. Mais recentemente, nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutável e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais. Essa exibilidade indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear . Esta somente funciona em um ambiente estável e rotineiro. Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana que adotava a organização linear . Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela especialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional. ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuciente para proporcionar eciência e ecácia. As unidades e posições de linha (que têm autoridade linear ) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre serviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa. Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica , inuenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc. Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização. O desenho departamental refere-se à estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, ou seja, ao esquema de diferenciação e de integração existente no nível intermediário da empresa. A diferenciação pode dar-se de duas maneiras vertical e horizontal . A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar), enquanto a diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializados dentro do mesmo nível hierárquico da empresa. O desenho organizacional é tratado no nível institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho departamental se refere ao nível intermediário e tem uma abordagem limitada às relações entre os objetivos e decisões estratégicas da empresa (nível institucional) e a realização das tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível operacional). DEPARTAMENTALIZAÇÃO Quando uma empresa é pequena e constituída de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para denir e agrupar as suas atividades é necessário. As pequenas empresas não requerem diferenciação ou especialização para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, à medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversicadas, elas são forçadas a dividir as principais tarefas empresariais e transformá-las em responsabilidades departamentais ou divisionais.


60

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc) tem autoridade para o desempenho de atividades especícas. Assim, um departamento ou divisão é empregado com um signicado genérico e aproximativo: pode ser um órgão de produção, uma divisão de vendas, a seção de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a sério e indica relações hierárquicas bem denidas: um superintendente cuida de uma divisão; um gerente de um departamento; um chefe de uma seção; um supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia é simplesmente casual e pouco ordenada. Daí a diculdade de uma terminologia universal. O desenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa. À medida que ocorre a especialização com o trabalho e o aparecimento de funções especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser atribuídas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo, no sentido de alcançar operações mais ecientes e econômicas. As funções são homogêneas na medida em que o seu conteúdo apresente semelhanças entre si. O desenho departamental é mais conhecido como departamentalização ou divisionalização. A departamentalização é uma característica típica das grandes empresas e está relacionada com o tamanho da empresa e com a natureza de suas operações. Quando a empresa cresce, as suas atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou pelo diretor. Essa tarefa de supervisão pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade. O desenho departamental ou departamentalização apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos de departamentalização são: • a)funcional; b) por produtos e serviços; • c) por base territorial; • • d) por clientela: e) por processo; • • f) por projeto; g) matricial. •

6. PROCESSOS ADMINISTRATIVOS – DIREÇÃO: ASPECTOS CONCEITUAIS, SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO, MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA;

Item abordado no tema anterior com funções de administração e Noções de recursos Humanos

7. PROCESSOS ADMINISTRATIVOS – CONTROLE: ASPECTOS CONCEITUAIS, PROCESSO DE CONTROLE, TIPOS DE CONTROLE;

Item abordado no tema anterior com funções de administração, porém aprofundaremos Controle: aspectos conceituais, processo de controle, tipos de controle: A cultura do controle está arraigada na mente gerencial. A ordem é controlar custos, resultados, pessoas, horas trabalhadas e assim por diante. O controle é visto como uma função gerencial importante, apesar de sua conotação antipática. A pressuposição é que sem controles as coisas desandam. E como ninguém deseja o caos, é melhor car atento e agir, de preferência, antes que a luz vermelha comece a piscar. A proatividade possui alto valor no mercado de trabalho. Anal, prevenir é melhor do que remediar. É claro que se a premissa (controlar é preciso) estiver correta, os desdobramentos também estão. Contudo, e sem negar a necessidade de estabelecer controles, nem sempre se obtém a melhor relação custo/benefício apostando todas as chas na estratégia do controle irrestrito, pois nem tudo que funciona a contento na esfera dos planos, processos, números e da produção tem a mesma ecácia no mundo das pessoas. Didatismo e Conhecimento

61

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Já li (não lembro o autor) que se administram coisas e se lideram indivíduos. Concordo. Mesmo o sistema mais eciente de controle não é ecaz quando aplicado na gerência do capital humano, dentro ou fora das empresas. Acontece que o comportamento humano responde a controles internos e externos. E é muito diferente cumprir horários, prazos, normas, padrões de qualidade e produtividade por consciência própria, motivação pessoal e interesse prossional do que fazê-lo por medo, imposição e vigilância externa. O custo psicológico e material da primeira opção (autocontrole) é menor que o custo da segunda opção. Isso sem mencionar que no sistema de vigiar e punir paira a dúvida se as coisas continuarão as mesmas na ausência dos controles e controladores externos. Quando, em outro artigo, deni o GERENTE como PROFISSIONAL do PODER, tive o cuidado de enfatizar a questão da inuência como sendo a tarefa gerencial básica. O gerente ecaz é aquele que inspira, estimula, fornece modelos de excelência e inuência os pensamentos e ações dos seus subordinados, clientes, superiores e pares. Quem enxerga nas armações feitas até aqui os sinais inequívocos do processo de educação está certo. Usar o poder (organizacional e pessoal) para inuenciar é parte da pedagogia para a competência prossional. Portanto, use o poder com sabedoria e intensidade, mas não abuse.

8. QUALIDADE EM SERVIÇOS;

A qualidade de um serviço é percebida diferentemente da qualidade de um produto porque: O serviço é intangível; Não pode ser armazenado; Não pode ser inspecionado; não tem tempo médio de vida; envolve relacionamento entre pessoas; em geral, sua qualidade é subjetiva. Não podemos falar em serviço sem relacioná-lo a cliente, toda organização possui clientes internos e externos. Os clientes internos são os funcionários da organização, que utilizam resultados de processos criados por outros colaboradores da empresa, enquanto os clientes externos, são os que pagam pelo produto nal, ambos são importantes e devem ser atendidos com qualidade. Algumas empresas cobram de seus funcionários excelência em qualidade na prestação do serviço, como esse funcionário poderá prestar um serviço de qualidade e atender realmente as necessidades do cliente se as entradas do seu processo tem pouca qualidade? A qualidade oferecida ao cliente interno, acaba reetindo na hora da prestação do serviço ao cliente externo. O que pode ser um serviço de qualidade para um cliente, pode ser considerado de má qualidade por outro, vamos então identicar alguns elementos da qualidade de serviço: ELEMENTOS DA QUALIDADE DE UM SERVIÇO Conabilidade: prestar um serviço conável ao cliente, por exemplo, quando contratar um prazo de entrega, esse terá que ser respeitado para que o serviço seja consideravelmente conável. Cortesia: ser gentil e paciente com o cliente, procurando entender suas necessidades. Comunicação: usar uma linguagem clara e acessível, simplicando a prestação do serviço. Capacidade para entender as necessidades dos clientes: colocar-se no lugar do cliente e procurar entender o que realmente ele precisa para atendimento de suas necessidades. Credibilidade: fazer com que o cliente acredite naquilo que está lhe oferecendo. Competência: apresentar competência, mostrando ser conhecedor do serviço prestado. Segurança: transmitir segurança ao cliente na prestação do serviço. Rapidez na resposta: sanar todas as dúvidas do cliente no momento em que for solicitado. Aspectos visíveis: percepção do serviço prestado, envolvendo vários aspectos que vão desde a aparência do vendedor e do local onde o serviço é prestado, até os aspectos sentidos pelo cliente na prestação do serviço. Todos esses elementos em conjunto, expressam o que os clientes esperam na prestação de um serviço, então surge uma nova dúvida, como medir a qualidade nos serviços?


62

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração MEDIDA DA QUALIDADE NOS SERVIÇOS Podemos medir a qualidade dos serviços através de três aspectos: 1. Medidas objetivas: muitos elementos da qualidade de um serviço podem ser avaliados somente de maneira subjetiva, através da aplicação de questionários com perguntas que serão respondidas pelos clientes. Mas a empresa precisa estabelecer também medidas objetivas para vericar a qualidade, tais como: Tempo de resposta do serviço. Tempo de execução. Quantidade de reclamações dos clientes. Solicitações por cliente. Quantidade de erros. Indicador de qualidade:a empresa também deve procurar estabelecer um indicador de problemas apresentados por seus clientes e monitorá-lo ao longo do tempo. Ex.: Em um serviço de entrega de materiais realizado pelo almoxarifado, os clientes identicaram a seguinte situação: Entrega de material errado. Entrega na quantidade errada. Entrega de material sujo ou sem condições de uso. Entrega fora do prazo especicado. Demora na entrega. Material entregue sem identicação. Descortesia na entrega. Desta forma, todos os problemas apresentados pelo clientes serão ponderados através da atribuição de pesos para cada um deles (de 0 a 100), sendo que as notas atribuídas a cada um dos quesitos deverão totalizar 100 pontos.

Também poderá ser apontado o número de vezes que cada problema ocorreu, onde multiplicando-se o número de ocorrências pelo peso atribuído, teremos o indice de serviço. Itens em áreas administrativas Nas áreas administrativas os itens mais relevantes para a medida da qualidade são: Disponibilidade: grau de apoio que o fornecedor oferece ao cliente. Atenciosidade: tempo de reação frente à solicitação do cliente. Tempo de atendimento: prazo em que o serviço é realizado. Completibilidade: nível de conclusão do serviço (total ou parcial). Tecnicidade: grau de prossionalismo na relação com o cliente. Através de todos os aspectos apresentados, podemos medir a qualidade do serviço prestado e colocar em prática alguns aspectos que contribuirão para sua melhoria, eliminando desta forma a causa do problema e consequentemente, o grau de insatisfação apresentado pelos clientes. Não é um trabalho fácil, mas na busca da excelência é algo que vale a pena ser trabalhado. Didatismo e Conhecimento

63

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração 9. NOÇÕES DE LICITAÇÃO – LEI Nº 8.666/1993 E ALTERAÇÕES POSTERIORES.

LEI Nº 8.666, DE 21 DE JUNHO DE 1993 Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei: Capítulo I DAS DISPOSIÇÕES GERAIS Seção I Dos Princípios Art. 1o Esta Lei estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administrativos pertinentes a obras, serviços, inclusive de publicidade, compras, alienações e locações no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. Parágrafo único. Subordinam-se ao regime desta Lei, além dos órgãos da administração direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundações públicas, as empresas públicas, as sociedades de economia mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios. Art. 2o As obras, serviços, inclusive de publicidade, compras, alienações, concessões, permissões e locações da Administração Pública, quando contratadas com terceiros, serão necessariamente precedidas de licitação, ressalvadas as hipóteses previstas nesta Lei. Parágrafo único. Para os ns desta Lei, considera-se contrato todo e qualquer ajuste entre órgãos ou entidades da Administração Pública e particulares, em que haja um acordo de vontades para a formação de vínculo e a estipulação de obrigações recíprocas, seja qual for a denominação utilizada. Art. 3o A licitação destina-se a garantir a observância do princípio constitucional da isonomia, a seleção da proposta mais vantajosa para a administração e a promoção do desenvolvimento nacional sustentável e será processada e julgada em estrita conformidade com os princípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos. § 1o É vedado aos agentes públicos: I - admitir, prever, incluir ou tolerar, nos atos de convocação, cláusulas ou condições que comprometam, restrinjam ou frustrem o seu caráter competitivo, inclusive nos casos de sociedades cooperativas, e estabeleçam preferências ou distinções em razão da naturalidade, da sede ou domicílio dos licitantes ou de qualquer outra circunstância impertinente ou irrelevante para o especíco objeto do contrato, ressalvado o disposto nos §§ 5 o a 12 deste artigo e no art. 3 o da Lei no 8.248, de 23 de outubro de 1991; II - estabelecer tratamento diferenciado de natureza comercial, legal, trabalhista, previdenciária ou qualquer outra, entre em presas brasileiras e estrangeiras, inclusive no que se refere a moeda, modalidade e local de pagamentos, mesmo quando envolvidos nanciamentos de agências internacionais, ressalvado o disposto no parágrafo seguinte e no art. 3 o da Lei no 8.248, de 23 de outubro de 1991. § 2o Em igualdade de condições, como critério de desempate, será assegurada preferência, sucessivamente, aos bens e serviços: I - (Revogado pela Lei nº 12.349, de 2010) II - produzidos no País; III - produzidos ou prestados por empresas brasileiras. IV - produzidos ou prestados por empresas que invistam em pesquisa e no desenvolvimento de tecnologia no País. § 3o A licitação não será sigilosa, sendo públicos e acessíveis ao público os atos de seu procedimento, salvo quanto ao conteúdo das propostas, até a respectiva abertura. § 4º (Vetado). § 5o Nos processos de licitação previstos no caput, poderá ser estabelecido margem de preferência para produtos manufaturados e para serviços nacionais que atendam a normas técnicas brasileiras. Didatismo e Conhecimento

64

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração § 6o A margem de preferência de que trata o § 5 o será estabelecida com base em estudos revistos periodicamente, em prazo não superior a 5 (cinco) anos, que levem em consideração: (Vide Decreto nº 7.713, de 2012) (Vide Decreto nº 7.709, de 2012) (Vide Decreto nº 7.756, de 2012) I - geração de emprego e renda; II - efeito na arrecadação de tributos federais, estaduais e municipais III - desenvolvimento e inovação tecnológica realizados no País; IV - custo adicional dos produtos e serviços; e V - em suas revisões, análise retrospectiva de resultados. § 7 o Para os produtos manufaturados e serviços nacionais resultantes de desenvolvimento e inovação tecnológica realizados no País, poderá ser estabelecido margem de preferência adicional àquela prevista no § 5 o. § 8o As margens de preferência por produto, serviço, grupo de produtos ou grupo de serviços, a que se referem os §§ 5 o e 7o, serão denidas pelo Poder Executivo federal, não podendo a soma delas ultrapassar o montante de 25% (vinte e cinco por cento) sobre o preço dos produtos manufaturados e serviços estrangeiros. § 9o As disposições contidas nos §§ 5 o e 7o deste artigo não se aplicam aos bens e aos serviços cuja capacidade de produção ou prestação no País seja inferior: I - à quantidade a ser adquirida ou contratada; ou II - ao quantitativo xado com fundamento no § 7 o do art. 23 desta Lei, quando for o caso. § 10. A margem de preferência a que se refere o § 5 o poderá ser estendida, total ou parcialmente, aos bens e serviços originários dos Estados Partes do Mercado Comum do Sul - Mercosul. § 11. Os editais de licitação para a contratação de bens, serviços e obras poderão, mediante prévia justicativa da autoridade competente, exigir que o contratado promova, em favor de órgão ou entidade integrante da administração pública ou daqueles por ela indicados a partir de processo isonômico, medidas de compensação comercial, industrial, tecnológica ou acesso a condições vantajosas de nanciamento, cumulativamente ou não, na forma estabelecida pelo Poder Executivo federal. § 12. Nas contratações destinadas à implantação, manutenção e ao aperfeiçoamento dos sistemas de tecnologia de informação e comunicação, considerados estratégicos em ato do Poder Executivo federal, a licitação poderá ser restrita a bens e serviços com tecnologia desenvolvida no País e produzidos de acordo com o processo produtivo básico de que trata a Lei n o 10.176, de 11 de janeiro de 2001. § 13. Será divulgada na internet, a cada exercício nanceiro, a relação de empresas favorecidas em decorrência do disposto nos §§ 5o, 7o, 10, 11 e 12 deste artigo, com indicação do volume de recursos destinados a cada uma delas. Art. 4o Todos quantos participem de licitação promovida pelos órgãos ou entidades a que se refere o art. 1º têm direito público subjetivo à el observância do pertinente procedimento estabelecido nesta lei, podendo qualquer cidadão acompanhar o seu desenvolvimento, desde que não interra de modo a perturbar ou impedir a realização dos trabalhos. Parágrafo único. O procedimento licitatório previsto nesta lei caracteriza ato administrativo formal, seja ele praticado em qualquer esfera da Administração Pública. Art. 5o Todos os valores, preços e custos utilizados nas licitações terão como expressão monetária a moeda corrente nacional, ressalvado o disposto no art. 42 desta Lei, devendo cada unidade da Administração, no pagamento das obrigações relativas ao fornecimento de bens, locações, realização de obras e prestação de serviços, obedecer, para cada fonte diferenciada de recursos, a estrita ordem cronológica das datas de suas exigibilidades, salvo quando presentes relevantes razões de interesse público e mediante prévia justicativa da autoridade competente, devidamente publicada. § 1 o Os créditos a que se refere este artigo terão seus valores corrigidos por critérios previstos no ato convocatório e que lhes preservem o valor. § 2o A correção de que trata o parágrafo anterior cujo pagamento será feito junto com o principal, correrá à conta das mesmas dotações orçamentárias que atenderam aos créditos a que se referem. § 3o Observados o disposto no caput, os pagamentos decorrentes de despesas cujos valores não ultrapassem o limite de que trata o inciso II do art. 24, sem prejuízo do que dispõe seu parágrafo único, deverão ser efetuados no prazo de até 5 (cinco) dias úteis, contados da apresentação da fatura.

Seção II Das Denições

Art. 6o Para os ns desta Lei, considera-se: I - Obra - toda construção, reforma, fabricação, recuperação ou ampliação, realizada por execução direta ou indireta; II - Serviço - toda atividade destinada a obter determinada utilidade de interesse para a Administração, tais como: demolição, conserto, instalação, montagem, operação, conservação, reparação, adaptação, manutenção, transporte, locação de bens, publicidade, seguro ou trabalhos técnico-prossionais;


65

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração III - Compra - toda aquisição remunerada de bens para fornecimento de uma só vez ou parceladamente; IV - Alienação - toda transferência de domínio de bens a terceiros; V - Obras, serviços e compras de grande vulto - aquelas cujo valor estimado seja superior a 25 (vinte e cinco) vezes o limite estabelecido na alínea “c” do inciso I do art. 23 desta Lei; VI - Seguro-Garantia - o seguro que garante o el cumprimento das obrigações assumidas por empresas em licitações e contratos; VII - Execução direta - a que é feita pelos órgãos e entidades da Administração, pelos próprios meios; VIII - Execução indireta - a que o órgão ou entidade contrata com terceiros sob qualquer dos seguintes regimes: a) empreitada por preço global - quando se contrata a execução da obra ou do serviço por preço certo e total; b) empreitada por preço unitário - quando se contrata a execução da obra ou do serviço por preço certo de unidades determinadas; c) (Vetado). d) tarefa - quando se ajusta mão-de-obra para pequenos trabalhos por preço certo, com ou sem fornecimento de materiais; e) empreitada integral - quando se contrata um empreendimento em sua integralidade, compreendendo todas as etapas das obras, serviços e instalações necessárias, sob inteira responsabilidade da contratada até a sua entrega ao contratante em condições de entrada em operação, atendidos os requisitos técnicos e legais para sua utilização em condições de segurança estrutural e operacional e com as características adequadas às nalidades para que foi contratada; IX - Projeto Básico - conjunto de elementos necessários e sucientes, com nível de precisão adequado, para caracterizar a obra ou serviço, ou complexo de obras ou serviços objeto da licitação, elaborado com base nas indicações dos estudos técnicos preliminares, que assegurem a viabilidade técnica e o adequado tratamento do impacto ambiental do empreendimento, e que possibilite a avaliação do custo da obra e a denição dos métodos e do prazo de execução, devendo conter os seguintes elementos: a) desenvolvimento da solução escolhida de forma a fornecer visão global da obra e identicar todos os seus elementos constitutivos com clareza; b) soluções técnicas globais e localizadas, sucientemente detalhadas, de forma a minimizar a necessidade de reformulação ou de variantes durante as fases de elaboração do projeto executivo e de realização das obras e montagem; c) identicação dos tipos de serviços a executar e de materiais e equipamentos a incorporar à obra, bem como suas especicações que assegurem os melhores resultados para o empreendimento, sem frustrar o caráter competitivo para a sua execução; d) informações que possibilitem o estudo e a dedução de métodos construtivos, instalações provisórias e condições organizacionais para a obra, sem frustrar o caráter competitivo para a sua execução; e) subsídios para montagem do plano de licitação e gestão da obra, compreendendo a sua programação, a estratégia de suprimentos, as normas de scalização e outros dados necessários em cada caso; f) orçamento detalhado do custo global da obra, fundamentado em quantitativos de serviços e fornecimentos propriamente avaliados; X - Projeto Executivo - o conjunto dos elementos necessários e sucientes à execução completa da obra, de acordo com as normas pertinentes da Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT; XI - Administração Pública - a administração direta e indireta da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, abrangendo inclusive as entidades com personalidade jurídica de direito privado sob controle do poder público e das fundações por ele instituídas ou mantidas; XII - Administração - órgão, entidade ou unidade administrativa pela qual a Administração Pública opera e atua concretamente; XIII - Imprensa Ocial - veículo ocial de divulgação da Administração Pública, sendo para a União o Diário Ocial da União, e, para os Estados, o Distrito Federal e os Municípios, o que for denido nas respectivas leis; XIV - Contratante - é o órgão ou entidade signatária do instrumento contratual; XV - Contratado - a pessoa física ou jurídica signatária de contrato com a Administração Pública; XVI - Comissão - comissão, permanente ou especial, criada pela Administração com a função de receber, examinar e julgar todos os documentos e procedimentos relativos às licitações e ao cadastramento de licitantes. XVII - produtos manufaturados nacionais - produtos manufaturados, produzidos no território nacional de acordo com o processo produtivo básico ou com as regras de origem estabelecidas pelo Poder Executivo federal; XVIII - serviços nacionais - serviços prestados no País, nas condições estabelecidas pelo Poder Executivo federal; XIX - sistemas de tecnologia de informação e comunicação estratégicos - bens e serviços de tecnologia da informação e comunicação cuja descontinuidade provoque dano signicativo à administração pública e que envolvam pelo menos um dos seguintes requisitos relacionados às informações críticas: disponibilidade, conabilidade, segurança e condencialidade.


66

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Seção III Das Obras e Serviços Art. 7o As licitações para a execução de obras e para a prestação de serviços obedecerão ao disposto neste artigo e, em particular, à seguinte sequência: I - projeto básico; II - projeto executivo; III - execução das obras e serviços. § 1o A execução de cada etapa será obrigatoriamente precedida da conclusão e aprovação, pela autoridade competente, dos trabalhos relativos às etapas anteriores, à exceção do projeto executivo, o qual poderá ser desenvolvido concomitantemente com a execução das obras e serviços, desde que também autorizado pela Administração. § 2o As obras e os serviços somente poderão ser licitados quando: I - houver projeto básico aprovado pela autoridade competente e disponível para exame dos interessados em participar do processo licitatório; II - existir orçamento detalhado em planilhas que expressem a composição de todos os seus custos unitários; III - houver previsão de recursos orçamentários que assegurem o pagamento das obrigações decorrentes de obras ou serviços a serem executadas no exercício nanceiro em curso, de acordo com o respectivo cronograma; IV - o produto dela esperado estiver contemplado nas metas estabelecidas no Plano Plurianual de que trata o art. 165 da Constituição Federal, quando for o caso. § 3o É vedado incluir no objeto da licitação a obtenção de recursos nanceiros para sua execução, qualquer que seja a sua origem, exceto nos casos de empreendimentos executados e explorados sob o regime de concessão, nos termos da legislação especíca. § 4o É vedada, ainda, a inclusão, no objeto da licitação, de fornecimento de materiais e serviços sem previsão de quantidades ou cujos quantitativos não correspondam às previsões reais do projeto básico ou executivo. § 5o É vedada a realização de licitação cujo objeto inclua bens e serviços sem similaridade ou de marcas, características e especicações exclusivas, salvo nos casos em que for tecnicamente justicável, ou ainda quando o fornecimento de tais materiais e serviços for feito sob o regime de administração contratada, previsto e discriminado no ato convocatório. § 6 o A infringência do disposto neste artigo implica a nulidade dos atos ou contratos realizados e a responsabilidade de quem lhes tenha dado causa. § 7o Não será ainda computado como valor da obra ou serviço, para ns de julgamento das propostas de preços, a atualização monetária das obrigações de pagamento, desde a data nal de cada período de aferição até a do respectivo pagamento, que será calculada pelos mesmos critérios estabelecidos obrigatoriamente no ato convocatório. § 8 o Qualquer cidadão poderá requerer à Administração Pública os quantitativos das obras e preços unitários de determinada obra executada. § 9o O disposto neste artigo aplica-se também, no que couber, aos casos de dispensa e de inexigibilidade de licitação. Art. 8o A execução das obras e dos serviços deve programar-se, sempre, em sua totalidade, previstos seus custos atual e nal e considerados os prazos de sua execução. Parágrafo único. É proibido o retardamento imotivado da execução de obra ou serviço, ou de suas parcelas, se existente previsão orçamentária para sua execução total, salvo insuciência nanceira ou comprovado motivo de ordem técnica, justicados em despacho circunstanciado da autoridade a que se refere o art. 26 desta Lei. Art. 9o Não poderá participar, direta ou indiretamente, da licitação ou da execução de obra ou serviço e do fornecimento de bens a eles necessários: I - o autor do projeto, básico ou executivo, pessoa física ou jurídica; II - empresa, isoladamente ou em consórcio, responsável pela elaboração do projeto básico ou executivo ou da qual o autor do projeto seja dirigente, gerente, acionista ou detentor de mais de 5% (cinco por cento) do capital com direito a voto ou controlador, responsável técnico ou subcontratado; III - servidor ou dirigente de órgão ou entidade contratante ou responsável pela licitação. § 1 o É permitida a participação do autor do projeto ou da empresa a que se refere o inciso II deste artigo, na licitação de obra ou serviço, ou na execução, como consultor ou técnico, nas funções de scalização, supervisão ou gerenciamento, exclusivamente a serviço da Administração interessada. § 2o O disposto neste artigo não impede a licitação ou contratação de obra ou serviço que inclua a elaboração de projeto executivo como encargo do contratado ou pelo preço previamente xado pela Administração.


67

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração § 3o Considera-se participação indireta, para ns do disposto neste artigo, a existência de qualquer vínculo de natureza técnica, comercial, econômica, nanceira ou trabalhista entre o autor do projeto, pessoa física ou jurídica, e o licitante ou responsável pelos serviços, fornecimentos e obras, incluindo-se os fornecimentos de bens e serviços a estes necessários. § 4o O disposto no parágrafo anterior aplica-se aos membros da comissão de licitação. Art. 10. As obras e serviços poderão ser executados nas seguintes formas: I - execução direta; II - execução indireta, nos seguintes regimes: a) empreitada por preço global; b) empreitada por preço unitário; c) (Vetado). d) tarefa; e) empreitada integral. Parágrafo único. (Vetado). Art. 11. As obras e serviços destinados aos mesmos ns terão projetos padronizados por tipos, categorias ou classes, exceto quando o projeto-padrão não atender às condições peculiares do local ou às exigências especícas do empreendimento. Art. 12. Nos projetos básicos e projetos executivos de obras e serviços serão considerados principalmente os seguintes requisitos: I - segurança; II - funcionalidade e adequação ao interesse público; III - economia na execução, conservação e operação; IV - possibilidade de emprego de mão-de-obra, materiais, tecnologia e matérias-primas existentes no local para execução, conservação e operação; V - facilidade na execução, conservação e operação, sem prejuízo da durabilidade da obra ou do serviço; VI - adoção das normas técnicas, de saúde e de segurança do trabalho adequadas; VII - impacto ambiental.

Seção IV Dos Serviços Técnicos Prossionais Especializados

Art. 13. Para os ns desta Lei, consideram-se serviços técnicos prossionais especializados os trabalhos relativos a: I - estudos técnicos, planejamentos e projetos básicos ou executivos; II - pareceres, perícias e avaliações em geral; III - assessorias ou consultorias técnicas e auditorias nanceiras ou tributárias; IV - scalização, supervisão ou gerenciamento de obras ou serviços; V - patrocínio ou defesa de causas judiciais ou administrativas; VI - treinamento e aperfeiçoamento de pessoal; VII - restauração de obras de arte e bens de valor histórico. VIII - (Vetado). § 1o Ressalvados os casos de inexigibilidade de licitação, os contratos para a prestação de serviços técnicos prossionais es pecializados deverão, preferencialmente, ser celebrados mediante a realização de concurso, com estipulação prévia de prêmio ou remuneração. § 2o Aos serviços técnicos previstos neste artigo aplica-se, no que couber, o disposto no art. 111 desta Lei. § 3 o A empresa de prestação de serviços técnicos especializados que apresente relação de integrantes de seu corpo técnico em procedimento licitatório ou como elemento de justicação de dispensa ou inexigibilidade de licitação, cará obrigada a garantir que os referidos integrantes realizem pessoal e diretamente os serviços objeto do contrato.

Seção V Das Compras Art. 14. Nenhuma compra será feita sem a adequada caracterização de seu objeto e indicação dos recursos orçamentários para seu pagamento, sob pena de nulidade do ato e responsabilidade de quem lhe tiver dado causa.


68

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Art. 15. As compras, sempre que possível, deverão: I - atender ao princípio da padronização, que imponha compatibilidade de especicações técnicas e de desempenho, observadas, quando for o caso, as condições de manutenção, assistência técnica e garantia oferecidas; II - ser processadas através de sistema de registro de preços; III - submeter-se às condições de aquisição e pagamento semelhantes às do setor privado; IV - ser subdivididas em tantas parcelas quantas necessárias para aproveitar as peculiaridades do mercado, visando economicidade; V - balizar-se pelos preços praticados no âmbito dos órgãos e entidades da Administração Pública. § 1o O registro de preços será precedido de ampla pesquisa de mercado. § 2o Os preços registrados serão publicados trimestralmente para orientação da Administração, na imprensa ocial. § 3 o O sistema de registro de preços será regulamentado por decreto, atendidas as peculiaridades regionais, observadas as seguintes condições: I - seleção feita mediante concorrência; II - estipulação prévia do sistema de controle e atualização dos preços registrados; III - validade do registro não superior a um ano. § 4o A existência de preços registrados não obriga a Administração a rmar as contratações que deles poderão advir, cando-lhe facultada a utilização de outros meios, respeitada a legislação relativa às licitações, sendo assegurado ao beneciário do registro preferência em igualdade de condições. § 5o O sistema de controle originado no quadro geral de preços, quando possível, deverá ser informatizado. § 6o Qualquer cidadão é parte legítima para impugnar preço constante do quadro geral em razão de incompatibilidade desse com o preço vigente no mercado. § 7o Nas compras deverão ser observadas, ainda: I - a especicação completa do bem a ser adquirido sem indicação de marca; II - a denição das unidades e das quantidades a serem adquiridas em função do consumo e utilização prováveis, cuja estimativa será obtida, sempre que possível, mediante adequadas técnicas quantitativas de estimação; III - as condições de guarda e armazenamento que não permitam a deterioração do material. § 8o O recebimento de material de valor superior ao limite estabelecido no art. 23 desta Lei, para a modalidade de convite, deverá ser conado a uma comissão de, no mínimo, 3 (três) membros. Art. 16. Será dada publicidade, mensalmente, em órgão de divulgação ocial ou em quadro de avisos de amplo acesso público, à relação de todas as compras feitas pela Administração Direta ou Indireta, de maneira a claricar a identicação do bem comprado, seu preço unitário, a quantidade adquirida, o nome do vendedor e o valor total da operação, podendo ser aglutinadas por itens as compras feitas com dispensa e inexigibilidade de licitação. Parágrafo único. O disposto neste artigo não se aplica aos casos de dispensa de licitação previstos no inciso IX do art. 24.

Seção VI Das Alienações Art. 17. A alienação de bens da Administração Pública, subordinada à existência de interesse público devidamente justicado, será precedida de avaliação e obedecerá às seguintes normas: I - quando imóveis, dependerá de autorização legislativa para órgãos da administração direta e entidades autárquicas e fundacionais, e, para todos, inclusive as entidades paraestatais, dependerá de avaliação prévia e de licitação na modalidade de concorrência, dispensada esta nos seguintes casos: a) dação em pagamento; b) doação, permitida exclusivamente para outro órgão ou entidade da administração pública, de qualquer esfera de governo, ressalvado o disposto nas alíneas f , h e i; c) permuta, por outro imóvel que atenda aos requisitos constantes do inciso X do art. 24 desta Lei; d) investidura; e) venda a outro órgão ou entidade da administração pública, de qualquer esfera de governo; f) alienação gratuita ou onerosa, aforamento, concessão de direito real de uso, locação ou permissão de uso de bens imóveis residenciais construídos, destinados ou efetivamente utilizados no âmbito de programas habitacionais ou de regularização fundiária de interesse social desenvolvidos por órgãos ou entidades da administração pública; g) procedimentos de legitimação de posse de que trata o art. 29 da Lei n o 6.383, de 7 de dezembro de 1976, mediante iniciativa e deliberação dos órgãos da Administração Pública em cuja competência legal inclua-se tal atribuição; Didatismo e Conhecimento

69

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração h) alienação gratuita ou onerosa, aforamento, concessão de direito real de uso, locação ou permissão de uso de bens imóveis de uso comercial de âmbito local com área de até 250 m² (duzentos e cinquenta metros quadrados) e inseridos no âmbito de programas de regularização fundiária de interesse social desenvolvidos por órgãos ou entidades da administração pública; i) alienação e concessão de direito real de uso, gratuita ou onerosa, de terras públicas rurais da União na Amazônia Legal onde incidam ocupações até o limite de 15 (quinze) módulos scais ou 1.500ha (mil e quinhentos hectares), para ns de regularização fundiária, atendidos os requisitos legais; II - quando móveis, dependerá de avaliação prévia e de licitação, dispensada esta nos seguintes casos: a) doação, permitida exclusivamente para ns e uso de interesse social, após avaliação de sua oportunidade e conveniência socioeconômica, relativamente à escolha de outra forma de alienação; b) permuta, permitida exclusivamente entre órgãos ou entidades da Administração Pública; c) venda de ações, que poderão ser negociadas em bolsa, observada a legislação especíca; d) venda de títulos, na forma da legislação pertinente; e) venda de bens produzidos ou comercializados por órgãos ou entidades da Administração Pública, em virtude de suas nalidades; f) venda de materiais e equipamentos para outros órgãos ou entidades da Administração Pública, sem utilização previsível por quem deles dispõe. § 1o Os imóveis doados com base na alínea «b» do inciso I deste artigo, cessadas as razões que justicaram a sua doação, reverterão ao patrimônio da pessoa jurídica doadora, vedada a sua alienação pelo beneciário. § 2o A Administração também poderá conceder título de propriedade ou de direito real de uso de imóveis, dispensada licitação, quando o uso destinar-se: I - a outro órgão ou entidade da Administração Pública, qualquer que seja a localização do imóvel; II - a pessoa natural que, nos termos da lei, regulamento ou ato normativo do órgão competente, haja implementado os requisitos mínimos de cultura, ocupação mansa e pacíca e exploração direta sobre área rural situada na Amazônia Legal, superior a 1 (um) módulo scal e limitada a 15 (quinze) módulos scais, desde que não exceda 1.500ha (mil e quinhentos hectares); § 2º-A. As hipóteses do inciso II do § 2 o cam dispensadas de autorização legislativa, porém submetem-se aos seguintes condicionamentos: I - aplicação exclusivamente às áreas em que a detenção por particular seja comprovadamente anterior a 1 o de dezembro de 2004; II - submissão aos demais requisitos e impedimentos do regime legal e administrativo da destinação e da regularização fundiária de terras públicas; III - vedação de concessões para hipóteses de exploração não-contempladas na lei agrária, nas leis de destinação de terras públicas, ou nas normas legais ou administrativas de zoneamento ecológico-econômico; e IV - previsão de rescisão automática da concessão, dispensada noticação, em caso de declaração de utilidade, ou necessidade pública ou interesse social. § 2o-B. A hipótese do inciso II do § 2 o deste artigo: I - só se aplica a imóvel situado em zona rural, não sujeito a vedação, impedimento ou inconveniente a sua exploração mediante atividades agropecuárias; II – ca limitada a áreas de até quinze módulos scais, desde que não exceda mil e quinhentos hectares, vedada a dispensa de licitação para áreas superiores a esse limite; III - pode ser cumulada com o quantitativo de área decorrente da gura prevista na alínea g do inciso I do caput deste artigo, até o limite previsto no inciso II deste parágrafo. IV – (VETADO) § 3o Entende-se por investidura, para os ns desta lei: I - a alienação aos proprietários de imóveis lindeiros de área remanescente ou resultante de obra pública, área esta que se tornar inaproveitável isoladamente, por preço nunca inferior ao da avaliação e desde que esse não ultrapasse a 50% (cinquenta por cento) do valor constante da alínea “a” do inciso II do art. 23 desta lei; II - a alienação, aos legítimos possuidores diretos ou, na falta destes, ao Poder Público, de imóveis para ns residenciais construídos em núcleos urbanos anexos a usinas hidrelétricas, desde que considerados dispensáveis na fase de operação dessas unidades e não integrem a categoria de bens reversíveis ao nal da concessão. § 4o A doação com encargo será licitada e de seu instrumento constarão, obrigatoriamente os encargos, o prazo de seu cumprimento e cláusula de reversão, sob pena de nulidade do ato, sendo dispensada a licitação no caso de interesse público devidamente justicado; § 5o Na hipótese do parágrafo anterior, caso o donatário necessite oferecer o imóvel em garantia de nanciamento, a cláusula de reversão e demais obrigações serão garantidas por hipoteca em segundo grau em favor do doador. § 6o Para a venda de bens móveis avaliados, isolada ou globalmente, em quantia não superior ao limite previsto no art. 23, inciso II, alínea «b» desta Lei, a Administração poderá permitir o leilão. § 7o (VETADO). Didatismo e Conhecimento

70

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Art. 18. Na concorrência para a venda de bens imóveis, a fase de habilitação limitar-se-á à comprovação do recolhimento de quantia correspondente a 5% (cinco por cento) da avaliação. Art. 19. Os bens imóveis da Administração Pública, cuja aquisição haja derivado de procedimentos judiciais ou de dação em pagamento, poderão ser alienados por ato da autoridade competente, observadas as seguintes regras: I - avaliação dos bens alienáveis; II - comprovação da necessidade ou utilidade da alienação; III - adoção do procedimento licitatório, sob a modalidade de concorrência ou leilão.

Capítulo II Da Licitação Seção I Das Modalidades, Limites e Dispensa Art. 20. As licitações serão efetuadas no local onde se situar a repartição interessada, salvo por motivo de interesse público, devidamente justicado. Parágrafo único. O disposto neste artigo não impedirá a habilitação de interessados residentes ou sediados em outros locais. Art. 21. Os avisos contendo os resumos dos editais das concorrências, das tomadas de preços, dos concursos e dos leilões, em bora realizados no local da repartição interessada, deverão ser publicados com antecedência, no mínimo, por uma vez: I - no Diário Ocial da União, quando se tratar de licitação feita por órgão ou entidade da Administração Pública Federal e, ainda, quando se tratar de obras nanciadas parcial ou totalmente com recursos federais ou garantidas por instituições federais; II - no Diário Ocial do Estado, ou do Distrito Federal quando se tratar, respectivamente, de licitação feita por órgão ou entidade da Administração Pública Estadual ou Municipal, ou do Distrito Federal; III - em jornal diário de grande circulação no Estado e também, se houver, em jornal de circulação no Município ou na região onde será realizada a obra, prestado o serviço, fornecido, alienado ou alugado o bem, podendo ainda a Administração, conforme o vulto da licitação, utilizar-se de outros meios de divulgação para ampliar a área de competição. § 1o O aviso publicado conterá a indicação do local em que os interessados poderão ler e obter o texto integral do edital e todas as informações sobre a licitação. § 2o O prazo mínimo até o recebimento das propostas ou da realização do evento será: I - quarenta e cinco dias para: a) concurso; b) concorrência, quando o contrato a ser celebrado contemplar o regime de empreitada integral ou quando a licitação for do tipo “melhor técnica” ou “técnica e preço”; II - trinta dias para: a) concorrência, nos casos não especicados na alínea “b” do inciso anterior; b) tomada de preços, quando a licitação for do tipo “melhor técnica” ou “técnica e preço”; III - quinze dias para a tomada de preços, nos casos não especicados na alínea “b” do inciso anterior, ou leilão; IV - cinco dias úteis para convite. § 3o Os prazos estabelecidos no parágrafo anterior serão contados a partir da última publicação do edital resumido ou da expedição do convite, ou ainda da efetiva disponibilidade do edital ou do convite e respectivos anexos, prevalecendo a data que ocorrer mais tarde. § 4o Qualquer modicação no edital exige divulgação pela mesma forma que se deu o texto original, reabrindo-se o prazo inicialmente estabelecido, exceto quando, inquestionavelmente, a alteração não afetar a formulação das propostas. Art. 22. São modalidades de licitação: I - concorrência; II - tomada de preços; III - convite; IV - concurso; V - leilão. Didatismo e Conhecimento

71

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração § 1o Concorrência é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados que, na fase inicial de habilitação preliminar, comprovem possuir os requisitos mínimos de qualicação exigidos no edital para execução de seu objeto. § 2 o Tomada de preços é a modalidade de licitação entre interessados devidamente cadastrados ou que atenderem a todas as condições exigidas para cadastramento até o terceiro dia anterior à data do recebimento das propostas, observada a necessária qualicação. § 3o Convite é a modalidade de licitação entre interessados do ramo pertinente ao seu objeto, cadastrados ou não, escolhidos e convidados em número mínimo de 3 (três) pela unidade administrativa, a qual axará, em local apropriado, cópia do instrumento convocatório e o estenderá aos demais cadastrados na correspondente especialidade que manifestarem seu interesse com antecedência de até 24 (vinte e quatro) horas da apresentação das propostas. § 4o Concurso é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para escolha de trabalho técnico, cientíco ou artístico, mediante a instituição de prêmios ou remuneração aos vencedores, conforme critérios constantes de edital publicado na imprensa ocial com antecedência mínima de 45 (quarenta e cinco) dias. § 5o Leilão é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para a venda de bens móveis inservíveis para a administração ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, ou para a alienação de bens imóveis prevista no art. 19, a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor da avaliação. § 6o Na hipótese do § 3o deste artigo, existindo na praça mais de 3 (três) possíveis interessados, a cada novo convite, realizado para objeto idêntico ou assemelhado, é obrigatório o convite a, no mínimo, mais um interessado, enquanto existirem cadastrados não convidados nas últimas licitações. § 7o Quando, por limitações do mercado ou manifesto desinteresse dos convidados, for impossível a obtenção do número mínimo de licitantes exigidos no § 3 o deste artigo, essas circunstâncias deverão ser devidamente justicadas no processo, sob pena de repetição do convite. § 8o É vedada a criação de outras modalidades de licitação ou a combinação das referidas neste artigo. § 9o Na hipótese do parágrafo 2 o deste artigo, a administração somente poderá exigir do licitante não cadastrado os documentos previstos nos arts. 27 a 31, que comprovem habilitação compatível com o objeto da licitação, nos termos do edital. Art. 23. As modalidades de licitação a que se referem os incisos I a III do artigo anterior serão determinadas em função dos seguintes limites, tendo em vista o valor estimado da contratação: I - para obras e serviços de engenharia: a) convite - até R$ 150.000,00 (cento e cinquenta mil reais); b) tomada de preços - até R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos mil reais); c) concorrência: acima de R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos mil reais); II - para compras e serviços não referidos no inciso anterior: a) convite - até R$ 80.000,00 (oitenta mil reais); b) tomada de preços - até R$ 650.000,00 (seiscentos e cinquenta mil reais); c) concorrência - acima de R$ 650.000,00 (seiscentos e cinquenta mil reais). § 1 o As obras, serviços e compras efetuadas pela Administração serão divididas em tantas parcelas quantas se comprovarem técnica e economicamente viáveis, procedendo-se à licitação com vistas ao melhor aproveitamento dos recursos disponíveis no mercado e à ampliação da competitividade sem perda da economia de escala. § 2o Na execução de obras e serviços e nas compras de bens, parceladas nos termos do parágrafo anterior, a cada etapa ou conjunto de etapas da obra, serviço ou compra, há de corresponder licitação distinta, preservada a modalidade pertinente para a execução do objeto em licitação. § 3o A concorrência é a modalidade de licitação cabível, qualquer que seja o valor de seu objeto, tanto na compra ou alienação de bens imóveis, ressalvado o disposto no art. 19, como nas concessões de direito real de uso e nas licitações internacionais, admitindose neste último caso, observados os limites deste artigo, a tomada de preços, quando o órgão ou entidade dispuser de cadastro internacional de fornecedores ou o convite, quando não houver fornecedor do bem ou serviço no País. § 4o Nos casos em que couber convite, a Administração poderá utilizar a tomada de preços e, em qualquer caso, a concorrência. § 5o É vedada a utilização da modalidade «convite» ou «tomada de preços», conforme o caso, para parcelas de uma mesma obra ou serviço, ou ainda para obras e serviços da mesma natureza e no mesmo local que possam ser realizadas conjunta e concomitantemente, sempre que o somatório de seus valores caracterizar o caso de «tomada de preços» ou «concorrência», respectivamente, nos termos deste artigo, exceto para as parcelas de natureza especíca que possam ser executadas por pessoas ou empresas de especialidade diversa daquela do executor da obra ou serviço. § 6o As organizações industriais da Administração Federal direta, em face de suas peculiaridades, obedecerão aos limites estabelecidos no inciso I deste artigo também para suas compras e serviços em geral, desde que para a aquisição de materiais aplicados exclusivamente na manutenção, reparo ou fabricação de meios operacionais bélicos pertencentes à União. Didatismo e Conhecimento

72

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração § 7o Na compra de bens de natureza divisível e desde que não haja prejuízo para o conjunto ou complexo, é permitida a cotação de quantidade inferior à demandada na licitação, com vistas a ampliação da competitividade, podendo o edital xar quantitativo mínimo para preservar a economia de escala. § 8o No caso de consórcios públicos, aplicar-se-á o dobro dos valores mencionados no caput deste artigo quando formado por até 3 (três) entes da Federação, e o triplo, quando formado por maior número. Art. 24. É dispensável a licitação: I - para obras e serviços de engenharia de valor até 10% (dez por cento) do limite previsto na alínea «a», do inciso I do artigo anterior, desde que não se reram a parcelas de uma mesma obra ou serviço ou ainda para obras e serviços da mesma natureza e no mesmo local que possam ser realizadas conjunta e concomitantemente; II - para outros serviços e compras de valor até 10% (dez por cento) do limite previsto na alínea «a», do inciso II do artigo anterior e para alienações, nos casos previstos nesta Lei, desde que não se reram a parcelas de um mesmo serviço, compra ou alienação de maior vulto que possa ser realizada de uma só vez; III - nos casos de guerra ou grave perturbação da ordem; IV - nos casos de emergência ou de calamidade pública, quando caracterizada urgência de atendimento de situação que possa ocasionar prejuízo ou comprometer a segurança de pessoas, obras, serviços, equipamentos e outros bens, públicos ou particulares, e somente para os bens necessários ao atendimento da situação emergencial ou calamitosa e para as parcelas de obras e serviços que possam ser concluídas no prazo máximo de 180 (cento e oitenta) dias consecutivos e ininterruptos, contados da ocorrência da emergência ou calamidade, vedada a prorrogação dos respectivos contratos; V - quando não acudirem interessados à licitação anterior e esta, justicadamente, não puder ser repetida sem prejuízo para a Administração, mantidas, neste caso, todas as condições preestabelecidas; VI - quando a União tiver que intervir no domínio econômico para regular preços ou normalizar o abastecimento; VII - quando as propostas apresentadas consignarem preços manifestamente superiores aos praticados no mercado nacional, ou forem incompatíveis com os xados pelos órgãos ociais competentes, casos em que, observado o parágrafo único do art. 48 desta Lei e, persistindo a situação, será admitida a adjudicação direta dos bens ou serviços, por valor não superior ao constante do registro de preços, ou dos serviços; (Vide § 3º do art. 48) VIII - para a aquisição, por pessoa jurídica de direito público interno, de bens produzidos ou serviços prestados por órgão ou entidade que integre a Administração Pública e que tenha sido criado para esse m especíco em data anterior à vigência desta Lei, desde que o preço contratado seja compatível com o praticado no mercado; IX - quando houver possibilidade de comprometimento da segurança nacional, nos casos estabelecidos em decreto do Presidente da República, ouvido o Conselho de Defesa Nacional; (Regulamento) X - para a compra ou locação de imóvel destinado ao atendimento das nalidades precípuas da administração, cujas necessidades de instalação e localização condicionem a sua escolha, desde que o preço seja compatível com o valor de mercado, segundo avaliação prévia; XI - na contratação de remanescente de obra, serviço ou fornecimento, em consequência de rescisão contratual, desde que atendida a ordem de classicação da licitação anterior e aceitas as mesmas condições oferecidas pelo licitante vencedor, inclusive quanto ao preço, devidamente corrigido; XII - nas compras de hortifrutigranjeiros, pão e outros gêneros perecíveis, no tempo necessário para a realização dos processos licitatórios correspondentes, realizadas diretamente com base no preço do dia; XIII - na contratação de instituição brasileira incumbida regimental ou estatutariamente da pesquisa, do ensino ou do desenvolvimento institucional, ou de instituição dedicada à recuperação social do preso, desde que a contratada detenha inquestionável reputação ético-prossional e não tenha ns lucrativos; XIV - para a aquisição de bens ou serviços nos termos de acordo internacional especíco aprovado pelo Congresso Nacional, quando as condições ofertadas forem manifestamente vantajosas para o Poder Público; XV - para a aquisição ou restauração de obras de arte e objetos históricos, de autenticidade certicada, desde que compatíveis ou inerentes às nalidades do órgão ou entidade. XVI - para a impressão dos diários ociais, de formulários padronizados de uso da administração, e de edições técnicas ociais, bem como para prestação de serviços de informática a pessoa jurídica de direito público interno, por órgãos ou entidades que integrem a Administração Pública, criados para esse m especíco; XVII - para a aquisição de componentes ou peças de origem nacional ou estrangeira, necessários à manutenção de equipamentos durante o período de garantia técnica, junto ao fornecedor original desses equipamentos, quando tal condição de exclusividade for indispensável para a vigência da garantia; Didatismo e Conhecimento

73

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração XVIII - nas compras ou contratações de serviços para o abastecimento de navios, embarcações, unidades aéreas ou tropas e seus meios de deslocamento quando em estada eventual de curta duração em portos, aeroportos ou localidades diferentes de suas sedes, por motivo de movimentação operacional ou de adestramento, quando a exiguidade dos prazos legais puder comprometer a normalidade e os propósitos das operações e desde que seu valor não exceda ao limite previsto na alínea “a” do incico II do art. 23 desta Lei: XIX - para as compras de material de uso pelas Forças Armadas, com exceção de materiais de uso pessoal e administrativo, quando houver necessidade de manter a padronização requerida pela estrutura de apoio logístico dos meios navais, aéreos e terrestres, mediante parecer de comissão instituída por decreto; XX - na contratação de associação de portadores de deciência física, sem ns lucrativos e de comprovada idoneidade, por órgãos ou entidades da Administração Pública, para a prestação de serviços ou fornecimento de mão-de-obra, desde que o preço contratado seja compatível com o praticado no mercado. XXI - para a aquisição de bens e insumos destinados exclusivamente à pesquisa cientíca e tecnológica com r ecursos concedidos pela Capes, pela Finep, pelo CNPq ou por outras instituições de fomento a pesquisa credenciadas pelo CNPq para esse m especíco; XXII - na contratação de fornecimento ou suprimento de energia elétrica e gás natural com concessionário, permissionário ou autorizado, segundo as normas da legislação especíca; XXIII - na contratação realizada por empresa pública ou sociedade de economia mista com suas subsidiárias e controladas, para a aquisição ou alienação de bens, prestação ou obtenção de serviços, desde que o preço contratado seja compatível com o praticado no mercado. XXIV - para a celebração de contratos de prestação de serviços com as organizações sociais, qualicadas no âmbito das respectivas esferas de governo, para atividades contempladas no contrato de gestão. XXV - na contratação realizada por Instituição Cientíca e Tecnológica - ICT ou por agência de fomento para a transferência de tecnologia e para o licenciamento de direito de uso ou de exploração de criação protegida. XXVI – na celebração de contrato de programa com ente da Federação ou com entidade de sua administração indireta, para a prestação de serviços públicos de forma associada nos termos do autorizado em contrato de consórcio público ou em convênio de cooperação. XXVII - na contratação da coleta, processamento e comercialização de resíduos sólidos urbanos recicláveis ou reutilizáveis, em áreas com sistema de coleta seletiva de lixo, efetuados por associações ou cooperativas formadas exclusivamente por pessoas físicas de baixa renda reconhecidas pelo poder público como catadores de materiais recicláveis, com o uso de equipamentos compatíveis com as normas técnicas, ambientais e de saúde pública. XXVIII – para o fornecimento de bens e serviços, produzidos ou prestados no País, que envolvam, cumulativamente, alta com plexidade tecnológica e defesa nacional, mediante parecer de comissão especialmente designada pela autoridade máxima do órgão. XXIX – na aquisição de bens e contratação de serviços para atender aos contingentes militares das Forças Singulares brasileiras empregadas em operações de paz no exterior, necessariamente justicadas quanto ao preço e à escolha do fornecedor ou executante e raticadas pelo Comandante da Força. XXX - na contratação de instituição ou organização, pública ou privada, com ou sem ns lucrativos, para a prestação de serviços de assistência técnica e extensão rural no âmbito do Programa Nacional de Assistência Técnica e Extensão Rural na Agricultura Familiar e na Reforma Agrária, instituído por lei federal. XXXI - nas contratações visando ao cumprimento do disposto nos arts. 3 o, 4o, 5o e 20 da Lei n o 10.973, de 2 de dezembro de 2004, observados os princípios gerais de contratação dela constantes. XXXII - na contratação em que houver transferência de tecnologia de produtos estratégicos para o Sistema Único de Saúde SUS, no âmbito da Lei no 8.080, de 19 de setembro de 1990, conforme elencados em ato da direção nacional do SUS, inclusive por ocasião da aquisição destes produtos durante as etapas de absorção tecnológica. (Incluído pela Lei nº 12.715, de 2012) XXXIII - na contratação de entidades privadas sem ns lucrativos, para a implementação de cisternas ou outras tecnologias sociais de acesso à água para consumo humano e produção de alimentos, para beneciar as famílias rurais de baixa renda atingidas pela seca ou falta regular de água. (Incluído pela Medida Provisória nº 619, de 2013). (Vide Decreto nº 8.038, de 2013) § 1º Os percentuais referidos nos incisos I e II do caput deste artigo serão 20% (vinte por cento) para compras, obras e serviços contratados por consórcios públicos, sociedade de economia mista, empresa pública e por autarquia ou fundação qualicadas, na forma da lei, como Agências Executivas. (Incluído pela Lei nº 12.715, de 2012) § 2º O limite temporal de criação do órgão ou entidade que integre a administração pública estabelecido no inciso VIII do caput deste artigo não se aplica aos órgãos ou entidades que produzem produtos estratégicos para o SUS, no âmbito da Lei no 8.080, de 19 de setembro de 1990, conforme elencados em ato da direção nacional do SUS. (Incluído pela Lei nº 12.715, de 2012) Art. 25. É inexigível a licitação quando houver inviabilidade de competição, em especial: I - para aquisição de materiais, equipamentos, ou gêneros que só possam ser fornecidos por produtor, empresa ou representante comercial exclusivo, vedada a preferência de marca, devendo a comprovação de exclusividade ser feita através de atestado fornecido pelo órgão de registro do comércio do local em que se realizaria a licitação ou a obra ou o serviço, pelo Sindicato, Federação ou Confederação Patronal, ou, ainda, pelas entidades equivalentes;


74

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração II - para a contratação de serviços técnicos enumerados no art. 13 desta Lei, de natureza singular, com prossionais ou empresas de notória especialização, vedada a inexigibilidade para serviços de publicidade e divulgação; III - para contratação de prossional de qualquer setor artístico, diretamente ou através de empresário exclusivo, desde que consagrado pela crítica especializada ou pela opinião pública. § 1o Considera-se de notória especialização o prossional ou empresa cujo conceito no campo de sua especialidade, decorrente de desempenho anterior, estudos, experiências, publicações, organização, aparelhamento, equipe técnica, ou de outros requisitos relacionados com suas atividades, permita inferir que o seu trabalho é essencial e indiscutivelmente o mais adequado à plena satisfação do objeto do contrato. § 2o Na hipótese deste artigo e em qualquer dos casos de dispensa, se comprovado superfaturamento, respondem solidariamente pelo dano causado à Fazenda Pública o fornecedor ou o prestador de serviços e o agente público responsável, sem prejuízo de outras sanções legais cabíveis. Art. 26. As dispensas previstas nos §§ 2 o e 4 o do art. 17 e no inciso III e seguintes do art. 24, as situações de inexigibilidade referidas no art. 25, necessariamente justicadas, e o retardamento previsto no nal do parágrafo único do art. 8 o desta Lei deverão ser comunicados, dentro de 3 (três) dias, à autoridade superior, para raticação e publicação na imprensa ocial, no prazo de 5 (cinco) dias, como condição para a ecácia dos atos. Parágrafo único. O processo de dispensa, de inexigibilidade ou de retardamento, previsto neste artigo, será instruído, no que couber, com os seguintes elementos: I - caracterização da situação emergencial ou calamitosa que justique a dispensa, quando for o caso; II - razão da escolha do fornecedor ou executante; III - justicativa do preço. IV - documento de aprovação dos projetos de pesquisa aos quais os bens serão alocados.

Seção II Da Habilitação Art. 27. Para a habilitação nas licitações exigir-se-á dos interessados, exclusivamente, documentação relativa a: I - habilitação jurídica; II - qualicação técnica; III - qualicação econômico-nanceira; IV – regularidade scal e trabalhista; (Redação dada pela Lei nº 12.440, de 2011) V – cumprimento do disposto no inciso XXXIII do art. 7 o da Constituição Federal. Art. 28. A documentação relativa à habilitação jurídica, conforme o caso, consistirá em: I - cédula de identidade; II - registro comercial, no caso de empresa individual; III - ato constitutivo, estatuto ou contrato social em vigor, devidamente registrado, em se tratando de sociedades comerciais, e, no caso de sociedades por ações, acompanhado de documentos de eleição de seus administradores; IV - inscrição do ato constitutivo, no caso de sociedades civis, acompanhada de prova de diretoria em exercício; V - decreto de autorização, em se tratando de empresa ou sociedade estrangeira em funcionamento no País, e ato de registro ou autorização para funcionamento expedido pelo órgão competente, quando a atividade assim o exigir. Art. 29. A documentação relativa à regularidade scal e trabalhista, conforme o caso, consistirá em: (Redação dada pela Lei nº 12.440, de 2011) I - prova de inscrição no Cadastro de Pessoas Físicas (CPF) ou no Cadastro Geral de Contribuintes (CGC); II - prova de inscrição no cadastro de contribuintes estadual ou municipal, se houver, relativo ao domicílio ou sede do licitante, pertinente ao seu ramo de atividade e compatível com o objeto contratual; III - prova de regularidade para com a Fazenda Federal, Estadual e Municipal do domicílio ou sede do licitante, ou outra equivalente, na forma da lei; IV - prova de regularidade relativa à Seguridade Social e ao Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), demonstrando situação regular no cumprimento dos encargos sociais instituídos por lei. V – prova de inexistência de débitos inadimplidos perante a Justiça do Trabalho, mediante a apresentação de certidão negativa, nos termos do Título VII-A da Consolidação das Leis do Trabalho, aprovada pelo Decreto-Lei n o 5.452, de 1o de maio de 1943. (Incluído pela Lei nº 12.440, de 2011). Didatismo e Conhecimento

75

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Art. 30. A documentação relativa à qualicação técnica limitar-se-á a: I - registro ou inscrição na entidade prossional competente; II - comprovação de aptidão para desempenho de atividade pertinente e compatível em características, quantidades e prazos com o objeto da licitação, e indicação das instalações e do aparelhamento e do pessoal técnico adequados e disponíveis para a realização do objeto da licitação, bem como da qualicação de cada um dos membros da equipe técnica que se responsabilizará pelos trabalhos; III - comprovação, fornecida pelo órgão licitante, de que recebeu os documentos, e, quando exigido, de que tomou conhecimento de todas as informações e das condições locais para o cumprimento das obrigações objeto da licitação; IV - prova de atendimento de requisitos previstos em lei especial, quando for o caso. § 1o A comprovação de aptidão referida no inciso II do «caput» deste artigo, no caso das licitações pertinentes a obras e serviços, será feita por atestados fornecidos por pessoas jurídicas de direito público ou privado, devidamente registrados nas entidades prossionais competentes, limitadas as exigências a: I - capacitação técnico-prossional: comprovação do licitante de possuir em seu quadro permanente, na data prevista para entrega da proposta, prossional de nível superior ou outro devidamente reconhecido pela entidade competente, detentor de atestado de responsabilidade técnica por execução de obra ou serviço de características semelhantes, limitadas estas exclusivamente às parcelas de maior relevância e valor signicativo do objeto da licitação, vedadas as exigências de quantidades mínimas ou prazos máximos; II - (Vetado). a) (Vetado). b) (Vetado). § 2o As parcelas de maior relevância técnica e de valor signicativo, mencionadas no parágrafo anterior, serão denidas no instrumento convocatório. § 3o Será sempre admitida a comprovação de aptidão através de certidões ou atestados de obras ou serviços similares de complexidade tecnológica e operacional equivalente ou superior. § 4o Nas licitações para fornecimento de bens, a comprovação de aptidão, quando for o caso, será feita através de atestados fornecidos por pessoa jurídica de direito público ou privado. § 5o É vedada a exigência de comprovação de atividade ou de aptidão com limitações de tempo ou de época ou ainda em locais especícos, ou quaisquer outras não previstas nesta Lei, que inibam a participação na licitação. § 6o As exigências mínimas relativas a instalações de canteiros, máquinas, equipamentos e pessoal técnico especializado, considerados essenciais para o cumprimento do objeto da licitação, serão atendidas mediante a apresentação de relação explícita e da declaração formal da sua disponibilidade, sob as penas cabíveis, vedada as exigências de propriedade e de localização prévia. § 7º (Vetado). I - (Vetado). II - (Vetado). § 8 o No caso de obras, serviços e compras de grande vulto, de alta complexidade técnica, poderá a Administração exigir dos licitantes a metodologia de execução, cuja avaliação, para efeito de sua aceitação ou não, antecederá sempre à análise dos preços e será efetuada exclusivamente por critérios objetivos. § 9o Entende-se por licitação de alta complexidade técnica aquela que envolva alta especialização, como fator de extrema relevância para garantir a execução do objeto a ser contratado, ou que possa comprometer a continuidade da prestação de serviços públicos essenciais. § 10. Os prossionais indicados pelo licitante para ns de comprovação da capacitação técnico-prossional de que trata o inciso I do § 1o deste artigo deverão participar da obra ou serviço objeto da licitação, admitindo-se a substituição por prossionais de experiência equivalente ou superior, desde que aprovada pela administração. § 11. (Vetado). § 12. (Vetado). Art. 31. A documentação relativa à qualicação econômico-nanceira limitar-se-á a: I - balanço patrimonial e demonstrações contábeis do último exercício social, já exigíveis e apresentados na forma da lei, que comprovem a boa situação nanceira da empresa, vedada a sua substituição por balancetes ou balanços provisórios, podendo ser atualizados por índices ociais quando encerrado há mais de 3 (três) meses da data de apresentação da proposta; II - certidão negativa de falência ou concordata expedida pelo distribuidor da sede da pessoa jurídica, ou de execução patrimonial, expedida no domicílio da pessoa física; III - garantia, nas mesmas modalidades e critérios previstos no “caput” e § 1 o do art. 56 desta Lei, limitada a 1% (um por cento) do valor estimado do objeto da contratação.


76

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração § 1o A exigência de índices limitar-se-á à demonstração da capacidade nanceira do licitante com vistas aos compromissos que terá que assumir caso lhe seja adjudicado o contrato, vedada a exigência de valores mínimos de faturamento anterior, índices de rentabilidade ou lucratividade. § 2 o A Administração, nas compras para entrega futura e na execução de obras e serviços, poderá estabelecer, no instrumento convocatório da licitação, a exigência de capital mínimo ou de patrimônio líquido mínimo, ou ainda as garantias previstas no § 1 o do art. 56 desta Lei, como dado objetivo de comprovação da qualicação econômico-nanceira dos licitantes e para efeito de garantia ao adimplemento do contrato a ser ulteriormente celebrado. § 3o O capital mínimo ou o valor do patrimônio líquido a que se refere o parágrafo anterior não poderá exceder a 10% (dez por cento) do valor estimado da contratação, devendo a comprovação ser feita relativamente à data da apresentação da proposta, na forma da lei, admitida a atualização para esta data através de índices ociais. § 4 o Poderá ser exigida, ainda, a relação dos compromissos assumidos pelo licitante que importem diminuição da capacidade operativa ou absorção de disponibilidade nanceira, calculada esta em função do patrimônio líquido atualizado e sua capacidade de rotação. § 5o A comprovação de boa situação nanceira da empresa será feita de forma objetiva, através do cálculo de índices contábeis previstos no edital e devidamente justicados no processo administrativo da licitação que tenha dado início ao certame licitatório, vedada a exigência de índices e valores não usualmente adotados para correta avaliação de situação nanceira suciente ao cumprimento das obrigações decorrentes da licitação. § 6º (Vetado). Art. 32. Os documentos necessários à habilitação poderão ser apresentados em original, por qualquer processo de cópia autenticada por cartório competente ou por servidor da administração ou publicação em órgão da imprensa ocial. § 1o A documentação de que tratam os arts. 28 a 31 desta Lei poderá ser dispensada, no todo ou em parte, nos casos de convite, concurso, fornecimento de bens para pronta entrega e leilão. § 2o O certicado de registro cadastral a que se refere o § 1 o do art. 36 substitui os documentos enumerados nos arts. 28 a 31, quanto às informações disponibilizadas em sistema informatizado de consulta direta indicado no edital, obrigando-se a parte a declarar, sob as penalidades legais, a superveniência de fato impeditivo da habilitação. § 3 o A documentação referida neste artigo poderá ser substituída por registro cadastral emitido por órgão ou entidade pública, desde que previsto no edital e o registro tenha sido feito em obediência ao disposto nesta Lei. § 4o As empresas estrangeiras que não funcionem no País, tanto quanto possível, atenderão, nas licitações internacionais, às exigências dos parágrafos anteriores mediante documentos equivalentes, autenticados pelos respectivos consulados e traduzidos por tradutor juramentado, devendo ter representação legal no Brasil com poderes expressos para receber citação e responder administrativa ou judicialmente. § 5o Não se exigirá, para a habilitação de que trata este artigo, prévio recolhimento de taxas ou emolumentos, salvo os referentes a fornecimento do edital, quando solicitado, com os seus elementos constitutivos, limitados ao valor do custo efetivo de reprodução gráca da documentação fornecida. § 6o O disposto no § 4 o deste artigo, no § 1 o do art. 33 e no § 2 o do art. 55, não se aplica às licitações internacionais para a aquisição de bens e serviços cujo pagamento seja feito com o produto de nanciamento concedido por organismo nanceiro internacional de que o Brasil faça parte, ou por agência estrangeira de cooperação, nem nos casos de contratação com empresa estrangeira, para a compra de equipamentos fabricados e entregues no exterior, desde que para este caso tenha havido prévia autorização do Chefe do Poder Executivo, nem nos casos de aquisição de bens e serviços realizada por unidades administrativas com sede no exterior. Art. 33. Quando permitida na licitação a participação de empresas em consórcio, observar-se-ão as seguintes normas: I - comprovação do compromisso público ou particular de constituição de consórcio, subscrito pelos consorciados; II - indicação da empresa responsável pelo consórcio que deverá atender às condições de liderança, obrigatoriamente xadas no edital; III - apresentação dos documentos exigidos nos arts. 28 a 31 desta Lei por parte de cada consorciado, admitindo-se, para efeito de qualicação técnica, o somatório dos quantitativos de cada consorciado, e, para efeito de qualicação econômico-nanceira, o somatório dos valores de cada consorciado, na proporção de sua respectiva participação, podendo a Administração estabelecer, para o consórcio, um acréscimo de até 30% (trinta por cento) dos valores exigidos para licitante individual, inexigível este acréscimo para os consórcios compostos, em sua totalidade, por micro e pequenas empresas assim denidas em lei; IV - impedimento de participação de empresa consorciada, na mesma licitação, através de mais de um consórcio ou isoladamente; V - responsabilidade solidária dos integrantes pelos atos praticados em consórcio, tanto na fase de licitação quanto na de execução do contrato. § 1o No consórcio de empresas brasileiras e estrangeiras a liderança caberá, obrigatoriamente, à empresa brasileira, observado o disposto no inciso II deste artigo. § 2o O licitante vencedor ca obrigado a promover, antes da celebração do contrato, a constituição e o registro do consórcio, nos termos do compromisso referido no inciso I deste artigo.


77

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Seção III Dos Registros Cadastrais Art. 34. Para os ns desta Lei, os órgãos e entidades da Administração Pública que realizem frequentemente licitações manterão registros cadastrais para efeito de habilitação, na forma regulamentar, válidos por, no máximo, um ano. (Regulamento) § 1o O registro cadastral deverá ser amplamente divulgado e deverá estar permanentemente aberto aos interessados, obrigandose a unidade por ele responsável a proceder, no mínimo anualmente, através da imprensa ocial e de jornal diário, a chamamento público para a atualização dos registros existentes e para o ingresso de novos interessados. § 2o É facultado às unidades administrativas utilizarem-se de registros cadastrais de outros órgãos ou entidades da Administração Pública. Art. 35. Ao requerer inscrição no cadastro, ou atualização deste, a qualquer tempo, o interessado fornecerá os elementos necessários à satisfação das exigências do art. 27 desta Lei. Art. 36. Os inscritos serão classicados por categorias, tendo-se em vista sua especialização, subdivididas em grupos, segundo a qualicação técnica e econômica avaliada pelos elementos constantes da documentação relacionada nos arts. 30 e 31 desta Lei. § 1o Aos inscritos será fornecido certicado, renovável sempre que atualizarem o registro. § 2o A atuação do licitante no cumprimento de obrigações assumidas será anotada no respectivo registro cadastral. Art. 37. A qualquer tempo poderá ser alterado, suspenso ou cancelado o registro do inscrito que deixar de satisfazer as exigências do art. 27 desta Lei, ou as estabelecidas para classicação cadastral.

Seção IV Do Procedimento e Julgamento Art. 38. O procedimento da licitação será iniciado com a abertura de processo administrativo, devidamente autuado, protocolado e numerado, contendo a autorização respectiva, a indicação sucinta de seu objeto e do recurso próprio para a despesa, e ao qual serão juntados oportunamente: I - edital ou convite e respectivos anexos, quando for o caso; II - comprovante das publicações do edital resumido, na forma do art. 21 desta Lei, ou da entrega do convite; III - ato de designação da comissão de licitação, do leiloeiro administrativo ou ocial, ou do responsável pelo convite; IV - original das propostas e dos documentos que as instruírem; V - atas, relatórios e deliberações da Comissão Julgadora; VI - pareceres técnicos ou jurídicos emitidos sobre a licitação, dispensa ou inexigibilidade; VII - atos de adjudicação do objeto da licitação e da sua homologação; VIII - recursos eventualmente apresentados pelos licitantes e respectivas manifestações e decisões; IX - despacho de anulação ou de revogação da licitação, quando for o caso, fundamentado circunstanciadamente; X - termo de contrato ou instrumento equivalente, conforme o caso; XI - outros comprovantes de publicações; XII - demais documentos relativos à licitação. Parágrafo único. As minutas de editais de licitação, bem como as dos contratos, acordos, convênios ou ajustes devem ser previamente examinadas e aprovadas por assessoria jurídica da Administração. Art. 39. Sempre que o valor estimado para uma licitação ou para um conjunto de licitações simultâneas ou sucessivas for superior a 100 (cem) vezes o limite previsto no art. 23, inciso I, alínea “c” desta Lei, o processo licitatório será iniciado, obrigatoriamente, com uma audiência pública concedida pela autoridade responsável com antecedência mínima de 15 (quinze) dias úteis da data prevista para a publicação do edital, e divulgada, com a antecedência mínima de 10 (dez) dias úteis de sua realização, pelos mesmos meios previstos para a publicidade da licitação, à qual terão acesso e direito a todas as informações pertinentes e a se manifestar todos os interessados. Parágrafo único. Para os ns deste artigo, consideram-se licitações simultâneas aquelas com objetos similares e com realização prevista para intervalos não superiores a trinta dias e licitações sucessivas aquelas em que, também com objetos similares, o edital subsequente tenha uma data anterior a cento e vinte dias após o término do contrato resultante da licitação antecedente.


78

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Art. 40. O edital conterá no preâmbulo o número de ordem em série anual, o nome da repartição interessada e de seu setor, a modalidade, o regime de execução e o tipo da licitação, a menção de que será regida por esta Lei, o local, dia e hora para recebimento da documentação e proposta, bem como para início da abertura dos envelopes, e indicará, obrigatoriamente, o seguinte: I - objeto da licitação, em descrição sucinta e clara; II - prazo e condições para assinatura do contrato ou retirada dos instrumentos, como previsto no art. 64 desta Lei, para execução do contrato e para entrega do objeto da licitação; III - sanções para o caso de inadimplemento; IV - local onde poderá ser examinado e adquirido o projeto básico; V - se há projeto executivo disponível na data da publicação do edital de licitação e o local onde possa ser examinado e adquirido; VI - condições para participação na licitação, em conformidade com os arts. 27 a 31 desta Lei, e forma de apresentação das propostas; VII - critério para julgamento, com disposições claras e parâmetros objetivos; VIII - locais, horários e códigos de acesso dos meios de comunicação à distância em que serão fornecidos elementos, informações e esclarecimentos relativos à licitação e às condições para atendimento das obrigações necessárias ao cumprimento de seu objeto; IX - condições equivalentes de pagamento entre empresas brasileiras e estrangeiras, no caso de licitações internacionais; X - o critério de aceitabilidade dos preços unitário e global, conforme o caso, permitida a xação de preços máximos e vedados a xação de preços mínimos, critérios estatísticos ou faixas de variação em relação a preços de referência, ressalvado o disposto nos parágrafos 1º e 2º do art. 48; XI - critério de reajuste, que deverá retratar a variação efetiva do custo de produção, admitida a adoção de índices especícos ou setoriais, desde a data prevista para apresentação da proposta, ou do orçamento a que essa proposta se referir, até a data do adimplemento de cada parcela; XII - (Vetado). XIII - limites para pagamento de instalação e mobilização para execução de obras ou serviços que serão obrigatoriamente previstos em separado das demais parcelas, etapas ou tarefas; XIV - condições de pagamento, prevendo: a) prazo de pagamento não superior a trinta dias, contado a partir da data nal do período de adimplemento de cada parcela; b) cronograma de desembolso máximo por período, em conformidade com a disponibilidade de recursos nanceiros; c) critério de atualização nanceira dos valores a serem pagos, desde a data nal do período de adimplemento de cada parcela até a data do efetivo pagamento; d) compensações nanceiras e penalizações, por eventuais atrasos, e descontos, por eventuais antecipações de pagamentos; e) exigência de seguros, quando for o caso; XV - instruções e normas para os recursos previstos nesta Lei; XVI - condições de recebimento do objeto da licitação; XVII - outras indicações especícas ou peculiares da licitação. § 1o O original do edital deverá ser datado, rubricado em todas as folhas e assinado pela autoridade que o expedir, permanecendo no processo de licitação, e dele extraindo-se cópias integrais ou resumidas, para sua divulgação e fornecimento aos interessados. § 2o Constituem anexos do edital, dele fazendo parte integrante: I - o projeto básico e/ou executivo, com todas as suas partes, desenhos, especicações e outros complementos; II - orçamento estimado em planilhas de quantitativos e preços unitários; III - a minuta do contrato a ser rmado entre a Administração e o licitante vencedor; IV - as especicações complementares e as normas de execução pertinentes à licitação. § 3o Para efeito do disposto nesta Lei, considera-se como adimplemento da obrigação contratual a prestação do serviço, a realização da obra, a entrega do bem ou de parcela destes, bem como qualquer outro evento contratual a cuja ocorrência esteja vinculada a emissão de documento de cobrança. § 4 o Nas compras para entrega imediata, assim entendidas aquelas com prazo de entrega até trinta dias da data prevista para apresentação da proposta, poderão ser dispensadas: I - o disposto no inciso XI deste artigo; II - a atualização nanceira a que se refere a alínea “c” do inciso XIV deste artigo, correspondente ao período compreendido entre as datas do adimplemento e a prevista para o pagamento, desde que não superior a quinze dias. Art. 41. A Administração não pode descumprir as normas e condições do edital, ao qual se acha estritamente vinculada. § 1o Qualquer cidadão é parte legítima para impugnar edital de licitação por irregularidade na aplicação desta Lei, devendo protocolar o pedido até 5 (cinco) dias úteis antes da data xada para a abertura dos envelopes de habilitação, devendo a Administração julgar e responder à impugnação em até 3 (três) dias úteis, sem prejuízo da faculdade prevista no § 1 o do art. 113. Didatismo e Conhecimento

79

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração § 2 o Decairá do direito de impugnar os termos do edital de licitação perante a administração o licitante que não o zer até o segundo dia útil que anteceder a abertura dos envelopes de habilitação em concorrência, a abertura dos envelopes com as propostas em convite, tomada de preços ou concurso, ou a realização de leilão, as falhas ou irregularidades que viciariam esse edital, hipótese em que tal comunicação não terá efeito de recurso. § 3 o A impugnação feita tempestivamente tempestivamente pelo licitante não o impedirá de participar do processo licitatório até o trânsito em julgado da decisão a ela pertinente. § 4o A inabilitação do licitante importa preclusão do seu direito de participar das fases subsequentes. subsequentes. Art. 42. Nas concorrências de âmbito internacional, internacional, o edital deverá ajustar-se às diretrizes diretrizes da política monetária e do comércio exterior e atender às exigências dos órgãos competentes. § 1o Quando for permitido ao licitante estrangeiro cotar preço em moeda moeda estrangeira, igualmente o poderá fazer o licitante licitante brasileiro. § 2o O pagamento feito ao licitante brasileiro eventualmente contratado em virtude da licitação de que trata o parágrafo anterior será efetuado em moeda brasileira, à taxa de câmbio vigente no dia útil imediatamente anterior à data do efetivo pagamento. § 3o As garantias de pagamento ao licitante brasileiro serão equivalentes àquelas oferecidas ao licitante estrangeiro. § 4 o Para ns de julgamento da licitação, as propostas apresentadas apresentadas por licitantes estrangeiros serão serão acrescidas dos gravames consequentes dos mesmos tributos que oneram exclusivamente os licitantes brasileiros quanto à operação nal de venda. § 5o Para a realização de obras, prestação de serviços ou aquisição de bens com recursos provenientes de nanciamento ou doação oriundos de agência ocial de cooperação estrangeira ou organismo nanceiro multilateral de que o Brasil seja parte, poderão ser admitidas, na respectiva licitação, as condições decorrentes de acordos, protocolos, convenções ou tratados internacionais aprovados pelo Congresso Nacional, bem como as normas e procedimentos daquelas entidades, inclusive quanto ao critério de seleção da proposta mais vantajosa para a administração, o qual poderá contemplar, além do preço, outros fatores de avaliação, desde que por elas exigidos para a obtenção do nanciamento ou da doação, e que também não conitem com o princípio do julgamento objetivo e sejam objeto de despacho motivado do órgão executor do contrato, despacho esse raticado pela autoridade imediatamente superior. § 6o As cotações de todos os licitantes serão para entrega no mesmo mesmo local de destino. Art. 43. A licitação será processada processada e julgada com observância dos seguintes procedimentos: I - abertura dos envelopes contendo a documentação relativa à habilitação dos concorrentes, e sua apreciação; II - devolução dos envelopes fechados aos concorrentes inabilitados, contendo as respectivas propostas, desde que não tenha havido recurso ou após sua denegação; III - abertura dos envelopes contendo as propostas dos concorrentes habilitados, desde que transcorrido o prazo sem interposição de recurso, ou tenha havido desistência expressa, ou após o julgamento dos recursos interpostos; IV - vericação da conformidade de cada proposta com os requisitos do edital e, conforme o caso, com os preços correntes no mercado ou xados por órgão ocial competente, ou ainda com os constantes do sistema de registro de preços, os quais deverão ser devidamente registrados na ata de julgamento, promovendo-se a desclassicação das propostas desconformes ou incompatíveis; V - julgamento e classicação das propostas de acordo com os critérios de avaliação constantes do edital; VI - deliberação da autoridade competente quanto à homologação e adjudicação do objeto da licitação. § 1 o A abertura dos envelopes contendo contendo a documentação para habilitação e as propostas será realizada sempre em ato público previamente designado, do qual se lavrará lavrará ata circunstanciada, assinada pelos licitantes presentes e pela Comissão. o § 2 Todos os documentos documentos e propostas serão rubricados pelos licitantes presentes e pela Comissão. o § 3 É facultada à Comissão ou autoridade superior, em qualquer fase fase da licitação, a promoção de diligência destinada a esclarecer ou a complementar a instrução do processo, vedada a inclusão posterior de documento ou informação que deveria constar originariamente da proposta. § 4o O disposto neste artigo aplica-se à concorrência e, no que couber, ao concurso, ao leilão, à tomada de preços e ao convite. § 5o Ultrapassada a fase de habilitação dos concorrentes (incisos I e II) e abertas as propostas (inciso III), não cabe desclassicálos por motivo relacionado com a habilitação, salvo em razão de fatos supervenientes ou só conhecidos após o julgamento. § 6 o Após a fase de habilitação, não cabe desistência de proposta, salvo salvo por motivo justo decorrente de fato superveniente e aceito pela Comissão. Art. 44. No julgamento das propostas, a Comissão levará em consideração consideração os critérios objetivos denidos no edital ou convite, os quais não devem contrariar as normas e princípios estabelecidos por esta Lei. § 1o É vedada a utilização de qualquer elemento, critério ou fator sigiloso, secreto, subjetivo ou reservado que possa ainda que indiretamente elidir o princípio da igualdade entre os licitantes.


80

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração § 2o Não se considerará qualquer oferta de vantagem não prevista no edital edital ou no convite, inclusive nanciamentos subsidiados ou a fundo perdido, nem preço ou vantagem baseada nas ofertas dos demais licitantes. § 3 o Não se admitirá proposta que apresente preços global ou unitários simbólicos, simbólicos, irrisórios ou de valor zero, incompatíveis com os preços dos insumos e salários de mercado, acrescidos dos respectivos encargos, ainda que o ato convocatório da licitação não tenha estabelecido limites mínimos, exceto quando se referirem a materiais e instalações de propriedade do próprio licitante, para os quais ele renuncie a parcela ou à totalidade da remuneração. § 4 o O disposto no parágrafo anterior aplica-se também às propostas que incluam mão-de-obra estrangeira ou importações de qualquer natureza. Art. 45. O julgamento das propostas será objetivo, devendo a Comissão de licitação licitação ou o responsável pelo convite realizá-lo em conformidade com os tipos de licitação, os critérios previamente estabelecidos no ato convocatório e de acordo com os fatores exclusivamente nele referidos, de maneira a possibilitar sua aferição pelos licitantes e pelos órgãos de controle. § 1o Para os efeitos deste artigo, constituem constituem tipos de licitação, exceto na modalidade modalidade concurso: I - a de menor preço - quando o critério de seleção da proposta mais vantajosa para a Administração determinar que será vencedor o licitante que apresentar a proposta de acordo com as especicações do edital ou convite e ofertar o menor preço; II - a de melhor técnica; III - a de técnica e preço. IV - a de maior lance ou oferta - nos casos de alienação de bens ou concessão de direito real de uso. § 2o No caso de empate entre duas ou mais propostas, propostas, e após obedecido o disposto no § 2 o do art. 3o desta Lei, a classicação se fará, obrigatoriamente, por sorteio, em ato público, para o qual todos os licitantes serão convocados, vedado qualquer outro processo. § 3o No caso da licitação do tipo «menor preço», entre entre os licitantes considerados qualicados qualicados a classicação se dará pela ordem crescente dos preços propostos, prevalecendo, no caso de empate, exclusivamente o critério previsto no parágrafo anterior. § 4o Para contratação de bens e serviços de informática, a administração observará o disposto disposto no art. 3 o da Lei no 8.248, de 23 o de outubro de 1991, levando em conta os fatores especicados em seu parágrafo 2 e adotando obrigatoriamente o tipo de licitação “técnica e preço”, permitido o emprego de outro tipo de licitação nos casos indicados em decreto do Poder Executivo. § 5o É vedada a utilização de outros tipos de licitação não previstos neste artigo. § 6o Na hipótese prevista no art. 23, § 7º, serão selecionadas selecionadas tantas propostas quantas necessárias necessárias até que se atinja a quantidade quantidade demandada na licitação. Art. 46. Os tipos de licitação “melhor técnica” ou “técnica “técnica e preço” serão utilizados exclusivamente para serviços de natureza predominantemente intelectual, em especial na elaboração de projetos, cálculos, scalização, supervisão e gerenciamento e de engenharia consultiva em geral e, em particular, para a elaboração de estudos técnicos preliminares e projetos básicos e executivos, ressalvado o disposto no § 4 o do artigo anterior. § 1o Nas licitações do tipo «melhor técnica» técnica» será adotado o seguinte procedimento procedimento claramente explicitado no instrumento convocatório, o qual xará o preço máximo que a Administração se propõe a pagar: I - serão abertos os envelopes contendo as propostas técnicas exclusivamente dos licitantes previamente qualicados e feita então a avaliação e classicação destas propostas de acordo com os critérios pertinentes e adequados ao objeto licitado, denidos com clareza e objetividade no instrumento convocatório e que considerem a capacitação e a experiência do proponente, a qualidade técnica da proposta, compreendendo metodologia, organização, tecnologias e recursos materiais a serem utilizados nos trabalhos, e a qualicação das equipes técnicas a serem mobilizadas para a sua execução; II - uma vez classicadas as propostas técnicas, proceder-se-á à abertura das propostas de preço dos licitantes que tenham atingido a valorização mínima estabelecida no instrumento convocatório e à negociação das condições propostas, com a proponente melhor classicada, com base nos orçamentos detalhados apresentados e respectivos preços unitários e tendo como referência o limite representado pela proposta de menor preço entre os licitantes que obtiveram a valorização mínima; III - no caso de impasse na negociação anterior, procedimento idêntico será adotado, sucessivamente, com os demais proponentes, pela ordem de classicação, até a consecução de acordo para a contratação; IV - as propostas de preços serão devolvidas intactas i ntactas aos licitantes que não forem preliminarmente habilitados ou que não obtiverem a valorização mínima estabelecida para a proposta técnica. § 2o Nas licitações do tipo «técnica «técnica e preço» será adotado, adotado, adicionalmente ao inciso inciso I do parágrafo anterior, anterior, o seguinte procedimento claramente explicitado no instrumento instrumento convocatório: I - será feita a avaliação e a valorização das propostas de preços, de acordo com critérios objetivos preestabelecidos no instrumento convocatório; II - a classicação dos proponentes far-se-á de acordo com a média ponderada das valorizações das propostas técnicas e de preço, de acordo com os pesos preestabelecidos no instrumento convocatório. Didatismo e Conhecimento

81

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração § 3 o Excepcionalmente, os tipos de licitação previstos previstos neste artigo poderão ser adotados, por autorização autorização expressa e mediante justicativa circunstanciada da maior autoridade da Administração promotora constante do ato convocatório, para fornecimento de bens e execução de obras ou prestação de serviços de grande vulto majoritariamente majoritariamente dependentes de tecnologia nitidamente sosticada e de domínio restrito, atestado por autoridades técnicas de reconhecida qualicação, nos casos em que o objeto pretendido admitir soluções alternativas e variações de execução, com repercussões signicativas sobre sua qualidade, produtividade, rendimento e durabilidade concretamente mensuráveis, e estas puderem ser adotadas à livre escolha dos licitantes, na conformidade dos critérios objetivamente xados no ato convocatório. § 4º (Vetado). Art. 47. Nas licitações para a execução de obras obras e serviços, quando for adotada a modalidade de execução execução de empreitada por preço global, a Administração deverá fornecer obrigatoriamente, junto com o edital, todos os elementos e informações necessários para que os licitantes possam elaborar elaborar suas propostas de preços com com total e completo conhecimento do objeto da licitação. licitação. Art. 48. Serão desclassicadas: desclassicadas: I - as propostas que não atendam às exigências do ato convocatório da licitação; II - propostas com valor global superior ao limite estabelecido ou com preços manifestamente inexequíveis, assim considerados aqueles que não venham a ter demonstrada sua viabilidade através de documentação que comprove que os custos dos insumos são coerentes com os de mercado e que os coecientes de produtividade são compatíveis com a execução do objeto do contrato, condições estas necessariamente especicadas no ato convocatório da licitação. § 1º Para os efeitos do disposto no inciso inciso II deste artigo consideram-se manifestamente manifestamente inexequíveis, no caso caso de licitações de menor preço para obras e serviços de engenharia, as propostas cujos valores sejam inferiores a 70% ( setenta por cento) do menor dos seguintes valores: a) média aritmética dos valores das propostas superiores a 50% (cinquenta por cento) do valor orçado pela administração, ou b) valor orçado pela administração. § 2º Dos licitantes classicados na forma do parágrafo anterior cujo valor global da proposta for inferior a 80% (oitenta por cento) do menor valor a que se referem as alíneas «a» e «b», será exigida, para a assinatura do contrato, prestação de garantia adicional, dentre as modalidades previstas no § 1º do art. 56, igual a diferença entre o valor resultante do parágrafo anterior e o valor da correspondente proposta. § 3º Quando todos os licitantes forem inabilitados ou todas as propostas forem desclassicadas, a administração poderá xar aos licitantes o prazo de oito dias úteis para a apresentação de nova documentação ou de outras propostas escoimadas das causas referidas neste artigo, facultada, no caso de convite, a redução deste prazo para três dias úteis. Art. 49. A autoridade competente competente para a aprovação do procedimento somente poderá revogar a licitação por razões de interesse público decorrente de fato superveniente superveniente devidamente comprovado, pertinente e suciente para justicar tal conduta, devendo anulá-la por ilegalidade, de ofício ou por provocação de terceiros, mediante parecer escrito e devidamente fundamentado. § 1o A anulação anulação do procedimento licitatório por motivo de ilegalidade não gera obrigação de indenizar, ressalvado ressalvado o disposto no parágrafo único do art. 59 desta Lei. § 2o A nulidade do procedimento licitatório induz à do contrato, ressalvado o disposto no parágrafo único do art. 59 desta Lei. § 3o No caso de desfazimento do processo processo licitatório, ca assegurado o contraditório contraditório e a ampla defesa. o § 4 O disposto neste artigo e seus parágrafos aplica-se aos atos do procedimento de dispensa e de inexigibilidade de licitação. Art. 50. A Administração não poderá celebrar o contrato com preterição da ordem de classicação das propostas ou com terceiros estranhos ao procedimento licitatório, sob pena de nulidade. Art. 51. A habilitação preliminar, preliminar, a inscrição em registro cadastral, a sua alteração ou cancelamento, e as propostas serão processadas e julgadas por comissão permanente ou especial de, no mínimo, 3 (três) membros, sendo pelo menos 2 (dois) deles servidores qualicados pertencentes aos quadros permanentes dos órgãos da Administração responsáveis pela licitação. § 1o No caso de convite, a Comissão de licitação, excepcionalmente, nas pequenas pequenas unidades administrativas e em face da exiguidade de pessoal disponível, poderá ser substituída por servidor formalmente designado pela autoridade competente. § 2o A Comissão para julgamento dos pedidos de inscrição em registro cadastral, sua alteração ou cancelamento, será integrada por prossionais legalmente habilitados no caso caso de obras, serviços ou aquisição aquisição de equipamentos. o § 3 Os membros das Comissões de licitação responderão solidariamente por todos os atos praticados pela Comissão, Comissão, salvo se posição individual divergente estiver devidamente fundamentada e registrada em ata lavrada na reunião em que tiver sido tomada a decisão. Didatismo e Conhecimento

82

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração § 4o A investidura dos membros das Comissões permanentes não excederá a 1 (um) ano, vedada a recondução da totalidade de seus membros para a mesma comissão no período subsequente. § 5o No caso de concurso, o julgamento será feito por uma comissão especial integrada por pessoas de reputação ilibada e reconhecido conhecimento da matéria em exame, servidores públicos ou não. Art. 52. O concurso a que se refere o § 4o do art. 22 desta Lei deve ser precedido de regulamento próprio, a ser obtido pelos interessados no local indicado no edital. § 1o O regulamento deverá indicar: I - a qualicação exigida dos participantes; II - as diretrizes e a forma de apresentação do trabalho; III - as condições de realização do concurso e os prêmios a serem concedidos. § 2o Em se tratando de projeto, o vencedor deverá autorizar a Administração a executá-lo quando julgar conveniente. Art. 53. O leilão pode ser cometido a leiloeiro ocial ou a servidor designado pela Administração, procedendo-se na forma da legislação pertinente. § 1o Todo bem a ser leiloado será previamente avaliado pela Administração para xação do preço mínimo de arrematação. § 2o Os bens arrematados serão pagos à vista ou no percentual estabelecido no edital, não inferior a 5% (cinco por cento) e, após a assinatura da respectiva ata lavrada no local do leilão, imediatamente entregues ao arrematante, o qual se obrigará ao pagamento do restante no prazo estipulado no edital de convocação, sob pena de perder em favor da Administração o valor já recolhido. § 3o Nos leilões internacionais, o pagamento da parcela à vista poderá ser feito em até vinte e quatro horas. § 4o O edital de leilão deve ser amplamente divulgado, principalmente no município em que se realizará.

Capítulo III DOS CONTRATOS Seção I Disposições Preliminares Art. 54. Os contratos administrativos de que trata esta Lei regulam-se pelas suas cláusulas e pelos preceitos de direito público, aplicando-se-lhes, supletivamente, os princípios da teoria geral dos contratos e as disposições de direito privado. § 1o Os contratos devem estabelecer com clareza e precisão as condições para sua execução, expressas em cláusulas que denam os direitos, obrigações e responsabilidades das partes, em conformidade com os termos da licitação e da proposta a que se vinculam. § 2o Os contratos decorrentes de dispensa ou de inexigibilidade de licitação devem atender aos termos do ato que os autorizou e da respectiva proposta. Art. 55. São cláusulas necessárias em todo contrato as que estabeleçam: I - o objeto e seus elementos característicos; II - o regime de execução ou a forma de fornecimento; III - o preço e as condições de pagamento, os critérios, data-base e periodicidade do reajustamento de preços, os critérios de atualização monetária entre a data do adimplemento das obrigações e a do efetivo pagamento; IV - os prazos de início de etapas de execução, de conclusão, de entrega, de observação e de recebimento denitivo, conforme o caso; V - o crédito pelo qual correrá a despesa, com a indicação da classicação funcional programática e da categoria econômica; VI - as garantias oferecidas para assegurar sua plena execução, quando exigidas; VII - os direitos e as responsabilidades das partes, as penalidades cabíveis e os valores das multas; VIII - os casos de rescisão; IX - o reconhecimento dos direitos da Administração, em caso de rescisão administrativa prevista no art. 77 desta Lei; X - as condições de importação, a data e a taxa de câmbio para conversão, quando for o caso; XI - a vinculação ao edital de licitação ou ao termo que a dispensou ou a inexigiu, ao convite e à proposta do licitante vencedor; XII - a legislação aplicável à execução do contrato e especialmente aos casos omissos; XIII - a obrigação do contratado de manter, durante toda a execução do contrato, em compatibilidade com as obrigações por ele assumidas, todas as condições de habilitação e qualicação exigidas na licitação.


83

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração § 1º (Vetado). § 2 o Nos contratos celebrados pela Administração Pública com pessoas físicas ou jurídicas, inclusive aquelas domiciliadas no estrangeiro, deverá constar necessariamente cláusula que declare competente o foro da sede da Administração para dirimir qualquer questão contratual, salvo o disposto no § 6 o do art. 32 desta Lei. § 3o No ato da liquidação da despesa, os serviços de contabilidade comunicarão, aos órgãos incumbidos da arrecadação e scalização de tributos da União, Estado ou Município, as características e os valores pagos, segundo o disposto no art. 63 da Lei n o 4.320, de 17 de março de 1964. Art. 56. A critério da autoridade competente, em cada caso, e desde que prevista no instrumento convocatório, poderá ser exigida prestação de garantia nas contratações de obras, serviços e compras. § 1o Caberá ao contratado optar por uma das seguintes modalidades de garantia: I - caução em dinheiro ou em títulos da dívida pública, devendo estes ter sido emitidos sob a forma escritural, mediante registro em sistema centralizado de liquidação e de custódia autorizado pelo Banco Central do Brasil e avaliados pelos seus valores econômicos, conforme denido pelo Ministério da Fazenda; II - seguro-garantia; III - ança bancária. § 2o A garantia a que se refere o caput deste artigo não excederá a cinco por cento do valor do contrato e terá seu valor atualizado nas mesmas condições daquele, ressalvado o previsto no parágrafo 3 o deste artigo. § 3o Para obras, serviços e fornecimentos de grande vulto envolvendo alta complexidade técnica e riscos nanceiros consideráveis, demonstrados através de parecer tecnicamente aprovado pela autoridade competente, o limite de garantia previsto no parágrafo anterior poderá ser elevado para até dez por cento do valor do contrato. § 4o A garantia prestada pelo contratado será liberada ou restituída após a execução do contrato e, quando em dinheiro, atualizada monetariamente. § 5o Nos casos de contratos que importem na entrega de bens pela Administração, dos quais o contratado cará depositário, ao valor da garantia deverá ser acrescido o valor desses bens. Art. 57. A duração dos contratos regidos por esta Lei cará adstrita à vigência dos respectivos créditos orçamentários, exceto quanto aos relativos: I - aos projetos cujos produtos estejam contemplados nas metas estabelecidas no Plano Plurianual, os quais poderão ser prorrogados se houver interesse da Administração e desde que isso tenha sido previsto no ato convocatório; II - à prestação de serviços a serem executados de forma contínua, que poderão ter a sua duração prorrogada por iguais e sucessivos períodos com vistas à obtenção de preços e condições mais vantajosas para a administração, limitada a sessenta meses; III - (Vetado). IV - ao aluguel de equipamentos e à utilização de programas de informática, podendo a duração estender-se pelo prazo de até 48 (quarenta e oito) meses após o início da vigência do contrato. V - às hipóteses previstas nos incisos IX, XIX, XXVIII e XXXI do art. 24, cujos contratos poderão ter vigência por até 120 (cento e vinte) meses, caso haja interesse da administração. (Incluído pela Lei nº 12.349, de 2010) § 1o Os prazos de início de etapas de execução, de conclusão e de entrega admitem prorrogação, mantidas as demais cláusulas do contrato e assegurada a manutenção de seu equilíbrio econômico-nanceiro, desde que ocorra algum dos seguintes motivos, devidamente autuados em processo: I - alteração do projeto ou especicações, pela Administração; II - superveniência de fato excepcional ou imprevisível, estranho à vontade das partes, que altere fundamentalmente as condições de execução do contrato; III - interrupção da execução do contrato ou diminuição do ritmo de trabalho por ordem e no interesse da Administração; IV - aumento das quantidades inicialmente previstas no contrato, nos limites permitidos por esta Lei; V - impedimento de execução do contrato por fato ou ato de terceiro reconhecido pela Administração em documento contemporâneo à sua ocorrência; VI - omissão ou atraso de providências a cargo da Administração, inclusive quanto aos pagamentos previstos de que resulte, diretamente, impedimento ou retardamento na execução do contrato, sem prejuízo das sanções legais aplicáveis aos responsáveis. § 2o Toda prorrogação de prazo deverá ser justicada por escrito e previamente autorizada pela autoridade competente para celebrar o contrato. § 3o É vedado o contrato com prazo de vigência indeterminado. § 4o Em caráter excepcional, devidamente justicado e mediante autorização da autoridade superior, o prazo de que trata o inciso II do caput deste artigo poderá ser prorrogado por até doze meses. Didatismo e Conhecimento

84

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Art. 58. O regime jurídico dos contratos administrativos instituído por esta Lei confere à Administração, em relação a eles, a prerrogativa de: I - modicá-los, unilateralmente, para melhor adequação às nalidades de interesse público, respeitados os direitos do contratado; II - rescindi-los, unilateralmente, nos casos especicados no inciso I do art. 79 desta Lei; III - scalizar-lhes a execução; IV - aplicar sanções motivadas pela inexecução total ou parcial do ajuste; V - nos casos de serviços essenciais, ocupar provisoriamente bens móveis, imóveis, pessoal e serviços vinculados ao objeto do contrato, na hipótese da necessidade de acautelar apuração administrativa de faltas contratuais pelo contratado, bem como na hipótese de rescisão do contrato administrativo. § 1o As cláusulas econômico-nanceiras e monetárias dos contratos administrativos não poderão ser alteradas sem prévia concordância do contratado. § 2o Na hipótese do inciso I deste artigo, as cláusulas econômico-nanceiras do contrato deverão ser revistas para que se mantenha o equilíbrio contratual. Art. 59. A declaração de nulidade do contrato administrativo opera retroativamente impedindo os efeitos jurídicos que ele, ordinariamente, deveria produzir, além de desconstituir os já produzidos. Parágrafo único. A nulidade não exonera a Administração do dever de indenizar o contratado pelo que este houver executado até a data em que ela for declarada e por outros prejuízos regularmente comprovados, contanto que não lhe seja imputável, promovendo-se a responsabilidade de quem lhe deu causa.

Seção II Da Formalização dos Contratos Art. 60. Os contratos e seus aditamentos serão lavrados nas repartições interessadas, as quais manterão arquivo cronológico dos seus autógrafos e registro sistemático do seu extrato, salvo os relativos a direitos reais sobre imóveis, que se formalizam por instrumento lavrado em cartório de notas, de tudo juntando-se cópia no processo que lhe deu origem. Parágrafo único. É nulo e de nenhum efeito o contrato verbal com a Administração, salvo o de pequenas compras de pronto pagamento, assim entendidas aquelas de valor não superior a 5% (cinco por cento) do limite estabelecido no art. 23, inciso II, alínea “a” desta Lei, feitas em regime de adiantamento. Art. 61. Todo contrato deve mencionar os nomes das partes e os de seus representantes, a nalidade, o ato que autorizou a sua lavratura, o número do processo da licitação, da dispensa ou da inexigibilidade, a sujeição dos contratantes às normas desta Lei e às cláusulas contratuais. Parágrafo único. A publicação resumida do instrumento de contrato ou de seus aditamentos na imprensa ocial, que é condição indispensável para sua ecácia, será providenciada pela Administração até o quinto dia útil do mês seguinte ao de sua assinatura, para ocorrer no prazo de vinte dias daquela data, qualquer que seja o seu valor, ainda que sem ônus, ressalvado o disposto no art. 26 desta Lei. Art. 62. O instrumento de contrato é obrigatório nos casos de concorrência e de tomada de preços, bem como nas dispensas e inexigibilidades cujos preços estejam compreendidos nos limites destas duas modalidades de licitação, e facultativo nos demais em que a Administração puder substituí-lo por outros instrumentos hábeis, tais como carta-contrato, nota de empenho de despesa, autorização de compra ou ordem de execução de serviço. § 1o A minuta do futuro contrato integrará sempre o edital ou ato convocatório da licitação. § 2o Em «carta contrato», «nota de empenho de despesa», «autorização de compra», «ordem de execução de serviço» ou outros instrumentos hábeis aplica-se, no que couber, o disposto no art. 55 desta Lei. § 3o Aplica-se o disposto nos arts. 55 e 58 a 61 desta Lei e demais normas gerais, no que couber: I - aos contratos de seguro, de nanciamento, de locação em que o Poder Público seja locatário, e aos demais cujo conteúdo seja regido, predominantemente, por norma de direito privado; II - aos contratos em que a Administração for parte como usuária de serviço público. § 4o É dispensável o «termo de contrato» e facultada a substituição prevista neste artigo, a critério da Administração e independentemente de seu valor, nos casos de compra com entrega imediata e integral dos bens adquiridos, dos quais não resultem obrigações futuras, inclusive assistência técnica. Art. 63. É permitido a qualquer licitante o conhecimento dos termos do contrato e do respectivo processo licitatório e, a qualquer interessado, a obtenção de cópia autenticada, mediante o pagamento dos emolumentos devidos. Didatismo e Conhecimento

85

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Art. 64. A Administração convocará regularmente o interessado para assinar o termo de contrato, aceitar ou retirar o instrumento equivalente, dentro do prazo e condições estabelecidos, sob pena de decair o direito à contratação, sem prejuízo das sanções previstas no art. 81 desta Lei. § 1o O prazo de convocação poderá ser prorrogado uma vez, por igual período, quando solicitado pela parte durante o seu transcurso e desde que ocorra motivo justicado aceito pela Administração. § 2o É facultado à Administração, quando o convocado não assinar o termo de contrato ou não aceitar ou retirar o instrumento equivalente no prazo e condições estabelecidos, convocar os licitantes remanescentes, na ordem de classicação, para fazê-lo em igual prazo e nas mesmas condições propostas pelo primeiro classicado, inclusive quanto aos preços atualizados de conformidade com o ato convocatório, ou revogar a licitação independentemente da cominação prevista no art. 81 desta Lei. § 3o Decorridos 60 (sessenta) dias da data da entrega das propostas, sem convocação para a contratação, cam os licitantes liberados dos compromissos assumidos.

Seção III Da Alteração dos Contratos Art. 65. Os contratos regidos por esta Lei poderão ser alterados, com as devidas justicativas, nos seguintes casos: I - unilateralmente pela Administração: a) quando houver modicação do projeto ou das especicações, para melhor adequação técnica aos seus objetivos; b) quando necessária a modicação do valor contratual em decorrência de acréscimo ou diminuição quantitativa de seu objeto, nos limites permitidos por esta Lei; II - por acordo das partes: a) quando conveniente a substituição da garantia de execução; b) quando necessária a modicação do regime de execução da obra ou serviço, bem como do modo de fornecimento, em face de vericação técnica da inaplicabilidade dos termos contratuais originários; c) quando necessária a modicação da forma de pagamento, por imposição de circunstâncias supervenientes, mantido o valor inicial atualizado, vedada a antecipação do pagamento, com relação ao cronograma nanceiro xado, sem a correspondente contra prestação de fornecimento de bens ou execução de obra ou serviço; d) para restabelecer a relação que as partes pactuaram inicialmente entre os encargos do contratado e a retribuição da administração para a justa remuneração da obra, serviço ou fornecimento, objetivando a manutenção do equilíbrio econômico-nanceiro inicial do contrato, na hipótese de sobrevirem fatos imprevisíveis, ou previsíveis porém de consequências incalculáveis, retardadores ou impeditivos da execução do ajustado, ou, ainda, em caso de força maior, caso fortuito ou fato do príncipe, congurando álea econômica extraordinária e extracontratual. § 1 o O contratado ca obrigado a aceitar, nas mesmas condições contratuais, os acréscimos ou supressões que se zerem nas obras, serviços ou compras, até 25% (vinte e cinco por cento) do valor inicial atualizado do contrato, e, no caso particular de reforma de edifício ou de equipamento, até o limite de 50% (cinquenta por cento) para os seus acréscimos. § 2o Nenhum acréscimo ou supressão poderá exceder os limites estabelecidos no parágrafo anterior, salvo: I - (VETADO) II - as supressões resultantes de acordo celebrado entre os contratantes. § 3o Se no contrato não houverem sido contemplados preços unitários para obras ou serviços, esses serão xados mediante acordo entre as partes, respeitados os limites estabelecidos no § 1 o deste artigo. § 4o No caso de supressão de obras, bens ou serviços, se o contratado já houver adquirido os materiais e posto no local dos trabalhos, estes deverão ser pagos pela Administração pelos custos de aquisição regularmente comprovados e monetariamente corrigidos, podendo caber indenização por outros danos eventualmente decorrentes da supressão, desde que regularmente comprovados. § 5o Quaisquer tributos ou encargos legais criados, alterados ou extintos, bem como a superveniência de disposições legais, quando ocorridas após a data da apresentação da proposta, de comprovada repercussão nos preços contratados, implicarão a revisão destes para mais ou para menos, conforme o caso. § 6o Em havendo alteração unilateral do contrato que aumente os encargos do contratado, a Administração deverá restabelecer, por aditamento, o equilíbrio econômico-nanceiro inicial. § 7o (VETADO) § 8o A variação do valor contratual para fazer face ao reajuste de preços previsto no próprio contrato, as atualizações, compensações ou penalizações nanceiras decorrentes das condições de pagamento nele previstas, bem como o empenho de dotações orçamentárias suplementares até o limite do seu valor corrigido, não caracterizam alteração do mesmo, podendo ser registrados por simples apostila, dispensando a celebração de aditamento.


86

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Seção IV Da Execução dos Contratos Art. 66. O contrato deverá ser executado elmente pelas partes, de acordo com as cláusulas avençadas e as normas desta Lei, respondendo cada uma pelas consequências de sua inexecução total ou parcial. Art. 67. A execução do contrato deverá ser acompanhada e scalizada por um representante da Administração especialmente designado, permitida a contratação de terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo de informações pertinentes a essa atribuição. § 1o O representante da Administração anotará em registro próprio todas as ocorrências relacionadas com a execução do contrato, determinando o que for necessário à regularização das faltas ou defeitos observados. § 2o As decisões e providências que ultrapassarem a competência do representante deverão ser solicitadas a seus superiores em tempo hábil para a adoção das medidas convenientes. Art. 68. O contratado deverá manter preposto, aceito pela Administração, no local da obra ou serviço, para representá-lo na execução do contrato. Art. 69. O contratado é obrigado a reparar, corrigir, remover, reconstruir ou substituir, às suas expensas, no total ou em parte, o objeto do contrato em que se vericarem vícios, defeitos ou incorreções resultantes da execução ou de materiais empregados. Art. 70. O contratado é responsável pelos danos causados diretamente à Administração ou a terceiros, decorrentes de sua culpa ou dolo na execução do contrato, não excluindo ou reduzindo essa responsabilidade a scalização ou o acompanhamento pelo órgão interessado. Art. 71. O contratado é responsável pelos encargos trabalhistas, previdenciários, scais e comerciais resultantes da execução do contrato. § 1o A inadimplência do contratado, com referência aos encargos trabalhistas, scais e comerciais não transfere à Administração Pública a responsabilidade por seu pagamento, nem poderá onerar o objeto do contrato ou restringir a regularização e o uso das obras e edicações, inclusive perante o Registro de Imóveis. § 2o A Administração Pública responde solidariamente com o contratado pelos encargos previdenciários resultantes da execução do contrato, nos termos do art. 31 da Lei nº 8.212, de 24 de julho de 1991. § 3º (Vetado). Art. 72. O contratado, na execução do contrato, sem prejuízo das responsabilidades contratuais e legais, poderá subcontratar partes da obra, serviço ou fornecimento, até o limite admitido, em cada caso, pela Administração. Art. 73. Executado o contrato, o seu objeto será recebido: I - em se tratando de obras e serviços: a) provisoriamente, pelo responsável por seu acompanhamento e scalização, mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes em até 15 (quinze) dias da comunicação escrita do contratado; b) denitivamente, por servidor ou comissão designada pela autoridade competente, mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes, após o decurso do prazo de observação, ou vistoria que comprove a adequação do objeto aos termos contratuais, observado o disposto no art. 69 desta Lei; II - em se tratando de compras ou de locação de equipamentos: a) provisoriamente, para efeito de posterior vericação da conformidade do material com a especicação; b) denitivamente, após a vericação da qualidade e quantidade do material e consequente aceitação. § 1 o Nos casos de aquisição de equipamentos de grande vulto, o recebimento far-se-á mediante termo circunstanciado e, nos demais, mediante recibo. § 2o O recebimento provisório ou denitivo não exclui a responsabilidade civil pela solidez e segurança da obra ou do serviço, nem ético-prossional pela perfeita execução do contrato, dentro dos limites estabelecidos pela lei ou pelo contrato. § 3 o O prazo a que se refere a alínea «b» do inciso I deste artigo não poderá ser superior a 90 (noventa) dias, salvo em casos excepcionais, devidamente justicados e previstos no edital. § 4o Na hipótese de o termo circunstanciado ou a vericação a que se refere este artigo não serem, respectivamente, lavrado ou procedida dentro dos prazos xados, reputar-se-ão como realizados, desde que comunicados à Administração nos 15 (quinze) dias anteriores à exaustão dos mesmos. Didatismo e Conhecimento

87

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Art. 74. Poderá ser dispensado o recebimento provisório nos seguintes casos: I - gêneros perecíveis e alimentação preparada; II - serviços prossionais; III - obras e serviços de valor até o previsto no art. 23, inciso II, alínea “a”, desta Lei, desde que não se componham de aparelhos, equipamentos e instalações sujeitos à vericação de funcionamento e produtividade. Parágrafo único. Nos casos deste artigo, o recebimento será feito mediante recibo. Art. 75. Salvo disposições em contrário constantes do edital, do convite ou de ato normativo, os ensaios, testes e demais provas exigidos por normas técnicas ociais para a boa execução do objeto do contrato correm por conta do contratado. Art. 76. A Administração rejeitará, no todo ou em parte, obra, serviço ou fornecimento executado em desacordo com o contrato.

Seção V Da Inexecução e da Rescisão dos Contratos Art. 77. A inexecução total ou parcial do contrato enseja a sua rescisão, com as consequências contratuais e as previstas em lei ou regulamento. Art. 78. Constituem motivo para rescisão do contrato: I - o não cumprimento de cláusulas contratuais, especicações, projetos ou prazos; II - o cumprimento irregular de cláusulas contratuais, especicações, projetos e prazos; III - a lentidão do seu cumprimento, levando a Administração a comprovar a impossibilidade da conclusão da obra, do serviço ou do fornecimento, nos prazos estipulados; IV - o atraso injusticado no início da obra, serviço ou fornecimento; V - a paralisação da obra, do serviço ou do fornecimento, sem justa causa e prévia comunicação à Administração; VI - a subcontratação total ou parcial do seu objeto, a associação do contratado com outrem, a cessão ou transferência, total ou parcial, bem como a fusão, cisão ou incorporação, não admitidas no edital e no contrato; VII - o desatendimento das determinações regulares da autoridade designada para acompanhar e scalizar a sua execução, assim como as de seus superiores; VIII - o cometimento reiterado de faltas na sua execução, anotadas na forma do § 1 o do art. 67 desta Lei; IX - a decretação de falência ou a instauração de insolvência civil; X - a dissolução da sociedade ou o falecimento do contratado; XI - a alteração social ou a modicação da nalidade ou da estrutura da empresa, que prejudique a execução do contrato; XII - razões de interesse público, de alta relevância e amplo conhecimento, justicadas e determinadas pela máxima autoridade da esfera administrativa a que está subordinado o contratante e exaradas no processo administrativo a que se refere o contrato; XIII - a supressão, por parte da Administração, de obras, serviços ou compras, acarretando modicação do valor inicial do contrato além do limite permitido no § 1 o do art. 65 desta Lei; XIV - a suspensão de sua execução, por ordem escrita da Administração, por prazo superior a 120 (cento e vinte) dias, salvo em caso de calamidade pública, grave perturbação da ordem interna ou guerra, ou ainda por repetidas suspensões que totalizem o mesmo prazo, independentemente do pagamento obrigatório de indenizações pelas sucessivas e contratualmente imprevistas desmobilizações e mobilizações e outras previstas, assegurado ao contratado, nesses casos, o direito de optar pela suspensão do cumprimento das obrigações assumidas até que seja normalizada a situação; XV - o atraso superior a 90 (noventa) dias dos pagamentos devidos pela Administração decorrentes de obras, serviços ou fornecimento, ou parcelas destes, já recebidos ou executados, salvo em caso de calamidade pública, grave perturbação da ordem interna ou guerra, assegurado ao contratado o direito de optar pela suspensão do cumprimento de suas obrigações até que seja normalizada a situação; XVI - a não liberação, por parte da Administração, de área, local ou objeto para execução de obra, serviço ou fornecimento, nos prazos contratuais, bem como das fontes de materiais naturais especicadas no projeto; XVII - a ocorrência de caso fortuito ou de força maior, regularmente comprovada, impeditiva da execução do contrato. Parágrafo único. Os casos de rescisão contratual serão formalmente motivados nos autos do processo, assegurado o contraditório e a ampla defesa. XVIII – descumprimento do disposto no inciso V do art. 27, sem prejuízo das sanções penais cabíveis.


88

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Art. 79. A rescisão do contrato poderá ser: I - determinada por ato unilateral e escrito da Administração, nos casos enumerados nos incisos I a XII e XVII do artigo anterior; II - amigável, por acordo entre as partes, reduzida a termo no processo da licitação, desde que haja conveniência para a Administração; III - judicial, nos termos da legislação; IV - (Vetado). § 1o A rescisão administrativa ou amigável deverá ser precedida de autorização escrita e fundamentada da autoridade competente. § 2o Quando a rescisão ocorrer com base nos incisos XII a XVII do artigo anterior, sem que haja culpa do contratado, será este ressarcido dos prejuízos regularmente comprovados que houver sofrido, tendo ainda direito a: I - devolução de garantia; II - pagamentos devidos pela execução do contrato até a data da rescisão; III - pagamento do custo da desmobilização. § 3º (Vetado). § 4º (Vetado). § 5o Ocorrendo impedimento, paralisação ou sustação do contrato, o cronograma de execução será prorrogado automaticamente por igual tempo. Art. 80. A rescisão de que trata o inciso I do artigo anterior acarreta as seguintes consequências, sem prejuízo das sanções previstas nesta Lei: I - assunção imediata do objeto do contrato, no estado e local em que se encontrar, por ato próprio da Administração; II - ocupação e utilização do local, instalações, equipamentos, material e pessoal empregados na execução do contrato, necessários à sua continuidade, na forma do inciso V do art. 58 desta Lei; III - execução da garantia contratual, para ressarcimento da Administração, e dos valores das multas e indenizações a ela devidos; IV - retenção dos créditos decorrentes do contrato até o limite dos prejuízos causados à Administração. § 1o A aplicação das medidas previstas nos incisos I e II deste artigo ca a critério da Administração, que poderá dar continuidade à obra ou ao serviço por execução direta ou indireta. § 2o É permitido à Administração, no caso de concordata do contratado, manter o contrato, podendo assumir o controle de determinadas atividades de serviços essenciais. § 3o Na hipótese do inciso II deste artigo, o ato deverá ser precedido de autorização expressa do Ministro de Estado competente, ou Secretário Estadual ou Municipal, conforme o caso. § 4o A rescisão de que trata o inciso IV do artigo anterior permite à Administração, a seu critério, aplicar a medida prevista no inciso I deste artigo.

Capítulo IV DAS SANÇÕES ADMINISTRATIVAS E DA TUTELA JUDICIAL Seção I Disposições Gerais Art. 81. A recusa injusticada do adjudicatário em assinar o contrato, aceitar ou retirar o instrumento equivalente, dentro do prazo estabelecido pela Administração, caracteriza o descumprimento total da obrigação assumida, sujeitando-o às penalidades legalmente estabelecidas. Parágrafo único. O disposto neste artigo não se aplica aos licitantes convocados nos termos do art. 64, § 2 o desta Lei, que não aceitarem a contratação, nas mesmas condições propostas pelo primeiro adjudicatário, inclusive quanto ao prazo e preço. Art. 82. Os agentes administrativos que praticarem atos em desacordo com os preceitos desta Lei ou visando a frustrar os objetivos da licitação sujeitam-se às sanções previstas nesta Lei e nos regulamentos próprios, sem prejuízo das responsabilidades civil e criminal que seu ato ensejar. Art. 83. Os crimes denidos nesta Lei, ainda que simplesmente tentados, sujeitam os seus autores, quando servidores públicos, além das sanções penais, à perda do cargo, emprego, função ou mandato eletivo.


89

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Art. 84. Considera-se servidor público, para os ns desta Lei, aquele que exerce, mesmo que transitoriamente ou sem remuneração, cargo, função ou emprego público. § 1o Equipara-se a servidor público, para os ns desta Lei, quem exerce cargo, emprego ou função em entidade paraestatal, assim consideradas, além das fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, as demais entidades sob controle, direto ou indireto, do Poder Público. § 2 o A pena imposta será acrescida da terça parte, quando os autores dos crimes previstos nesta Lei forem ocupantes de cargo em comissão ou de função de conança em órgão da Administração direta, autarquia, empresa pública, sociedade de economia mista, fundação pública, ou outra entidade controlada direta ou indiretamente pelo Poder Público. Art. 85. As infrações penais previstas nesta Lei pertinem às licitações e aos contratos celebrados pela União, Estados, Distrito Federal, Municípios, e respectivas autarquias, empresas públicas, sociedades de economia mista, fundações públicas, e quaisquer outras entidades sob seu controle direto ou indireto.

Seção II Das Sanções Administrativas Art. 86. O atraso injusticado na execução do contrato sujeitará o contratado à multa de mora, na forma prevista no instrumento convocatório ou no contrato. § 1 o A multa a que alude este artigo não impede que a Administração rescinda unilateralmente o contrato e aplique as outras sanções previstas nesta Lei. § 2o A multa, aplicada após regular processo administrativo, será descontada da garantia do respectivo contratado. § 3o Se a multa for de valor superior ao valor da garantia prestada, além da perda desta, responderá o contratado pela sua diferença, a qual será descontada dos pagamentos eventualmente devidos pela Administração ou ainda, quando for o caso, cobrada judicialmente. Art. 87. Pela inexecução total ou parcial do contrato a Administração poderá, garantida a prévia defesa, aplicar ao contratado as seguintes sanções: I - advertência; II - multa, na forma prevista no instrumento convocatório ou no contrato; III - suspensão temporária de participação em licitação e impedimento de contratar com a Administração, por prazo não superior a 2 (dois) anos; IV - declaração de inidoneidade para licitar ou contratar com a Administração Pública enquanto perdurarem os motivos determinantes da punição ou até que seja promovida a reabilitação perante a própria autoridade que aplicou a penalidade, que será concedida sempre que o contratado ressarcir a Administração pelos prejuízos resultantes e após decorrido o prazo da sanção aplicada com base no inciso anterior. § 1o Se a multa aplicada for superior ao valor da garantia prestada, além da perda desta, responderá o contratado pela sua diferença, que será descontada dos pagamentos eventualmente devidos pela Administração ou cobrada judicialmente. § 2 o As sanções previstas nos incisos I, III e IV deste artigo poderão ser aplicadas juntamente com a do inciso II, facultada a defesa prévia do interessado, no respectivo processo, no prazo de 5 (cinco) dias úteis. § 3o A sanção estabelecida no inciso IV deste artigo é de competência exclusiva do Ministro de Estado, do Secretário Estadual ou Municipal, conforme o caso, facultada a defesa do interessado no respectivo processo, no prazo de 10 (dez) dias da abertura de vista, podendo a reabilitação ser requerida após 2 (dois) anos de sua aplicação. (Vide art 109 inciso III) Art. 88. As sanções previstas nos incisos III e IV do artigo anterior poderão também ser aplicadas às empresas ou aos prossionais que, em razão dos contratos regidos por esta Lei: I - tenham sofrido condenação denitiva por praticarem, por meios dolosos, fraude scal no recolhimento de quaisquer tributos; II - tenham praticado atos ilícitos visando a frustrar os objetivos da licitação; III - demonstrem não possuir idoneidade para contratar com a Administração em virtude de atos ilícitos praticados.


90

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Seção III Dos Crimes e das Penas Art. 89. Dispensar ou inexigir licitação fora das hipóteses previstas em lei, ou deixar de observar as formalidades pertinentes à dispensa ou à inexigibilidade: Pena - detenção, de 3 (três) a 5 (cinco) anos, e multa. Parágrafo único. Na mesma pena incorre aquele que, tendo comprovadamente concorrido para a consumação da ilegalidade, beneciou-se da dispensa ou inexigibilidade ilegal, para celebrar contrato com o Poder Público. Art. 90. Frustrar ou fraudar, mediante ajuste, combinação ou qualquer outro expediente, o caráter competitivo do procedimento licitatório, com o intuito de obter, para si ou para outrem, vantagem decorrente da adjudicação do objeto da licitação: Pena - detenção, de 2 (dois) a 4 (quatro) anos, e multa. Art. 91. Patrocinar, direta ou indiretamente, interesse privado perante a Administração, dando causa à instauração de licitação ou à celebração de contrato, cuja invalidação vier a ser decretada pelo Poder Judiciário: Pena - detenção, de 6 (seis) meses a 2 (dois) anos, e multa. Art. 92. Admitir, possibilitar ou dar causa a qualquer modicação ou vantagem, inclusive prorrogação contratual, em favor do adjudicatário, durante a execução dos contratos celebrados com o Poder Público, sem autorização em lei, no ato convocatório da licitação ou nos respectivos instrumentos contratuais, ou, ainda, pagar fatura com preterição da ordem cronológica de sua exigibilidade, observado o disposto no art. 121 desta Lei: Pena - detenção, de dois a quatro anos, e multa. Parágrafo único. Incide na mesma pena o contratado que, tendo comprovadamente concorrido para a consumação da ilegalidade, obtém vantagem indevida ou se benecia, injustamente, das modicações ou prorrogações contratuais. Art. 93. Impedir, perturbar ou fraudar a realização de qualquer ato de procedimento licitatório: Pena - detenção, de 6 (seis) meses a 2 (dois) anos, e multa. Art. 94. Devassar o sigilo de proposta apresentada em procedimento licitatório, ou proporcionar a terceiro o ensejo de devassá-lo: Pena - detenção, de 2 (dois) a 3 (três) anos, e multa. Art. 95. Afastar ou procura afastar licitante, por meio de violência, grave ameaça, fraude ou oferecimento de vantagem de qualquer tipo: Pena - detenção, de 2 (dois) a 4 (quatro) anos, e multa, além da pena correspondente à violência. Parágrafo único. Incorre na mesma pena quem se abstém ou desiste de licitar, em razão da vantagem oferecida. Art. 96. Fraudar, em prejuízo da Fazenda Pública, licitação instaurada para aquisição ou venda de bens ou mercadorias, ou contrato dela decorrente: I - elevando arbitrariamente os preços; II - vendendo, como verdadeira ou perfeita, mercadoria falsicada ou deteriorada; III - entregando uma mercadoria por outra; IV - alterando substância, qualidade ou quantidade da mercadoria fornecida; V - tornando, por qualquer modo, injustamente, mais onerosa a proposta ou a execução do contrato: Pena - detenção, de 3 (três) a 6 (seis) anos, e multa. Art. 97. Admitir à licitação ou celebrar contrato com empresa ou prossional declarado inidôneo: Pena - detenção, de 6 (seis) meses a 2 (dois) anos, e multa. Parágrafo único. Incide na mesma pena aquele que, declarado inidôneo, venha a licitar ou a contratar com a Administração. Art. 98. Obstar, impedir ou dicultar, injustamente, a inscrição de qualquer interessado nos registros cadastrais ou promover indevidamente a alteração, suspensão ou cancelamento de registro do inscrito: Pena - detenção, de 6 (seis) meses a 2 (dois) anos, e multa.


91

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Art. 99. A pena de multa cominada nos arts. 89 a 98 desta Lei consiste no pagamento de quantia xada na sentença e calculada em índices percentuais, cuja base corresponderá ao valor da vantagem efetivamente obtida ou potencialmente auferível pelo agente. § 1 o Os índices a que se refere este artigo não poderão ser inferiores a 2% (dois por cento), nem superiores a 5% (cinco por cento) do valor do contrato licitado ou celebrado com dispensa ou inexigibilidade de licitação. § 2o O produto da arrecadação da multa reverterá, conforme o caso, à Fazenda Federal, Distrital, Estadual ou Municipal.

Seção IV Do Processo e do Procedimento Judicial Art. 100. Os crimes denidos nesta Lei são de ação penal pública incondicionada, cabendo ao Ministério Público promovê-la. Art. 101. Qualquer pessoa poderá provocar, para os efeitos desta Lei, a iniciativa do Ministério Público, fornecendo-lhe, por escrito, informações sobre o fato e sua autoria, bem como as circunstâncias em que se deu a ocorrência. Parágrafo único. Quando a comunicação for verbal, mandará a autoridade reduzi-la a termo, assinado pelo apresentante e por duas testemunhas. Art. 102. Quando em autos ou documentos de que conhecerem, os magistrados, os membros dos Tribunais ou Conselhos de Contas ou os titulares dos órgãos integrantes do sistema de controle interno de qualquer dos Poderes vericarem a existência dos crimes denidos nesta Lei, remeterão ao Ministério Público as cópias e os documentos necessários ao oferecimento da denúncia. Art. 103. Será admitida ação penal privada subsidiária da pública, se esta não for ajuizada no prazo legal, aplicando-se, no que couber, o disposto nos arts. 29 e 30 do Código de Processo Penal. Art. 104. Recebida a denúncia e citado o réu, terá este o prazo de 10 (dez) dias para apresentação de defesa escrita, contado da data do seu interrogatório, podendo juntar documentos, arrolar as testemunhas que tiver, em número não superior a 5 (cinco), e indicar as demais provas que pretenda produzir. Art. 105. Ouvidas as testemunhas da acusação e da defesa e praticadas as diligências instrutórias deferidas ou ordenadas pelo juiz, abrir-se-á, sucessivamente, o prazo de 5 (cinco) dias a cada parte para alegações nais. Art. 106. Decorrido esse prazo, e conclusos os autos dentro de 24 (vinte e quatro) horas, terá o juiz 10 (dez) dias para proferir a sentença. Art. 107. Da sentença cabe apelação, interponível no prazo de 5 (cinco) dias. Art. 108. No processamento e julgamento das infrações penais denidas nesta Lei, assim como nos recursos e nas execuções que lhes digam respeito, aplicar-se-ão, subsidiariamente, o Código de Processo Penal e a Lei de Execução Penal.

Capítulo V DOS RECURSOS ADMINISTRATIVOS Art. 109. Dos atos da Administração decorrentes da aplicação desta Lei cabem: I - recurso, no prazo de 5 (cinco) dias úteis a contar da intimação do ato ou da lavratura da ata, nos casos de: a) habilitação ou inabilitação do licitante; b) julgamento das propostas; c) anulação ou revogação da licitação; d) indeferimento do pedido de inscrição em registro cadastral, sua alteração ou cancelamento; e) rescisão do contrato, a que se refere o inciso I do art. 79 desta Lei; f) aplicação das penas de advertência, suspensão temporária ou de multa; II - representação, no prazo de 5 (cinco) dias úteis da intimação da decisão relacionada com o objeto da licitação ou do contrato, de que não caiba recurso hierárquico; III - pedido de reconsideração, de decisão de Ministro de Estado, ou Secretário Estadual ou Municipal, conforme o caso, na hipótese do § 4 o do art. 87 desta Lei, no prazo de 10 (dez) dias úteis da intimação do ato.


92

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração § 1 o A intimação dos atos referidos no inciso I, alíneas «a», «b», «c» e «e», deste artigo, excluídos os relativos a advertência e multa de mora, e no inciso III, será feita mediante publicação na imprensa ocial, salvo para os casos previstos nas alíneas «a» e «b», se presentes os prepostos dos licitantes no ato em que foi adotada a decisão, quando poderá ser feita por comunicação direta aos interessados e lavrada em ata. § 2o O recurso previsto nas alíneas «a» e «b» do inciso I deste artigo terá efeito suspensivo, podendo a autoridade competente, motivadamente e presentes razões de interesse público, atribuir ao recurso interposto ecácia suspensiva aos demais recursos. § 3o Interposto, o recurso será comunicado aos demais licitantes, que poderão impugná-lo no prazo de 5 (cinco) dias úteis. § 4 o O recurso será dirigido à autoridade superior, por intermédio da que praticou o ato recorrido, a qual poderá reconsiderar sua decisão, no prazo de 5 (cinco) dias úteis, ou, nesse mesmo prazo, fazê-lo subir, devidamente informado, devendo, neste caso, a decisão ser proferida dentro do prazo de 5 (cinco) dias úteis, contado do recebimento do recurso, sob pena de responsabilidade. § 5o Nenhum prazo de recurso, representação ou pedido de reconsideração se inicia ou corre sem que os autos do processo estejam com vista franqueada ao interessado. § 6 o Em se tratando de licitações efetuadas na modalidade de «carta convite» os prazos estabelecidos nos incisos I e II e no parágrafo 3o deste artigo serão de dois dias úteis.

Capítulo VI DISPOSIÇÕES FINAIS E TRANSITÓRIAS Art. 110. Na contagem dos prazos estabelecidos nesta Lei, excluir-se-á o dia do início e incluir-se-á o do vencimento, e considerar-se-ão os dias consecutivos, exceto quando for explicitamente disposto em contrário. Parágrafo único. Só se iniciam e vencem os prazos referidos neste artigo em dia de expediente no órgão ou na entidade. Art. 111. A Administração só poderá contratar, pagar, premiar ou receber projeto ou serviço técnico especializado desde que o autor ceda os direitos patrimoniais a ele relativos e a Administração possa utilizá-lo de acordo com o previsto no regulamento de concurso ou no ajuste para sua elaboração. Parágrafo único. Quando o projeto referir-se a obra imaterial de caráter tecnológico, insuscetível de privilégio, a cessão dos direitos incluirá o fornecimento de todos os dados, documentos e elementos de informação pertinentes à tecnologia de concepção, desenvolvimento, xação em suporte físico de qualquer natureza e aplicação da obra. Art. 112. Quando o objeto do contrato interessar a mais de uma entidade pública, caberá ao órgão contratante, perante a entidade interessada, responder pela sua boa execução, scalização e pagamento. § 1o Os consórcios públicos poderão realizar licitação da qual, nos termos do edital, decorram contratos administrativos celebrados por órgãos ou entidades dos entes da Federação consorciados. § 2o É facultado à entidade interessada o acompanhamento da licitação e da execução do contrato. Art. 113. O controle das despesas decorrentes dos contratos e demais instrumentos regidos por esta Lei será feito pelo Tribunal de Contas competente, na forma da legislação pertinente, cando os órgãos interessados da Administração responsáveis pela demonstração da legalidade e regularidade da despesa e execução, nos termos da Constituição e sem prejuízo do sistema de controle interno nela previsto. § 1o Qualquer licitante, contratado ou pessoa física ou jurídica poderá representar ao Tribunal de Contas ou aos órgãos integrantes do sistema de controle interno contra irregularidades na aplicação desta Lei, para os ns do disposto neste artigo. § 2o Os Tribunais de Contas e os órgãos integrantes do sistema de controle interno poderão solicitar para exame, até o dia útil imediatamente anterior à data de recebimento das propostas, cópia de edital de licitação já publicado, obrigando-se os órgãos ou entidades da Administração interessada à adoção de medidas corretivas pertinentes que, em função desse exame, lhes forem determinadas. Art. 114. O sistema instituído nesta Lei não impede a pré-qualicação de licitantes nas concorrências, a ser procedida sempre que o objeto da licitação recomende análise mais detida da qualicação técnica dos interessados. § 1o A adoção do procedimento de pré-qualicação será feita mediante proposta da autoridade competente, aprovada pela imediatamente superior. § 2 o Na pré-qualicação serão observadas as exigências desta Lei relativas à concorrência, à convocação dos interessados, ao procedimento e à analise da documentação.


93

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Art. 115. Os órgãos da Administração poderão expedir normas relativas aos procedimentos operacionais a serem observados na execução das licitações, no âmbito de sua competência, observadas as disposições desta Lei. Parágrafo único. As normas a que se refere este artigo, após aprovação da autoridade competente, deverão ser publicadas na imprensa ocial. Art. 116. Aplicam-se as disposições desta Lei, no que couber, aos convênios, acordos, ajustes e outros instrumentos congêneres celebrados por órgãos e entidades da Administração. § 1o A celebração de convênio, acordo ou ajuste pelos órgãos ou entidades da Administração Pública depende de prévia aprovação de competente plano de trabalho proposto pela organização interessada, o qual deverá conter, no mínimo, as seguintes informações: I - identicação do objeto a ser executado; II - metas a serem atingidas; III - etapas ou fases de execução; IV - plano de aplicação dos recursos nanceiros; V - cronograma de desembolso; VI - previsão de início e m da execução do objeto, bem assim da conclusão das etapas ou fases programadas; VII - se o ajuste compreender obra ou serviço de engenharia, comprovação de que os recursos próprios para complementar a execução do objeto estão devidamente assegurados, salvo se o custo total do empreendimento recair sobre a entidade ou órgão descentralizador. § 2o Assinado o convênio, a entidade ou órgão repassador dará ciência do mesmo à Assembleia Legislativa ou à Câmara Municipal respectiva. § 3 o As parcelas do convênio serão liberadas em estrita conformidade com o plano de aplicação aprovado, exceto nos casos a seguir, em que as mesmas carão retidas até o saneamento das impropriedades ocorrentes: I - quando não tiver havido comprovação da boa e regular aplicação da parcela anteriormente recebida, na forma da legislação aplicável, inclusive mediante procedimentos de scalização local, realizados periodicamente pela entidade ou órgão descentralizador dos recursos ou pelo órgão competente do sistema de controle interno da Administração Pública; II - quando vericado desvio de nalidade na aplicação dos recursos, atrasos não justicados no cumprimento das etapas ou fases programadas, práticas atentatórias aos princípios fundamentais de Administração Pública nas contratações e demais atos praticados na execução do convênio, ou o inadimplemento do executor com relação a outras cláusulas conveniais básicas; III - quando o executor deixar de adotar as medidas saneadoras apontadas pelo partícipe repassador dos recursos ou por integrantes do respectivo sistema de controle interno. § 4o Os saldos de convênio, enquanto não utilizados, serão obrigatoriamente aplicados em cadernetas de poupança de instituição nanceira ocial se a previsão de seu uso for igual ou superior a um mês, ou em fundo de aplicação nanceira de curto prazo ou operação de mercado aberto lastreada em títulos da dívida pública, quando a utilização dos mesmos vericar-se em prazos menores que um mês. § 5o As receitas nanceiras auferidas na forma do parágrafo anterior serão obrigatoriamente computadas a crédito do convênio e aplicadas, exclusivamente, no objeto de sua nalidade, devendo constar de demonstrativo especíco que integrará as prestações de contas do ajuste. § 6o Quando da conclusão, denúncia, rescisão ou extinção do convênio, acordo ou ajuste, os saldos nanceiros remanescentes, inclusive os provenientes das receitas obtidas das aplicações nanceiras realizadas, serão devolvidos à entidade ou órgão repassador dos recursos, no prazo improrrogável de 30 (trinta) dias do evento, sob pena da imediata instauração de tomada de contas especial do responsável, providenciada pela autoridade competente do órgão ou entidade titular dos recursos. Art. 117. As obras, serviços, compras e alienações realizados pelos órgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário e do Tribunal de Contas regem-se pelas normas desta Lei, no que couber, nas três esferas administrativas. Art. 118. Os Estados, o Distrito Federal, os Municípios e as entidades da administração indireta deverão adaptar suas normas sobre licitações e contratos ao disposto nesta Lei. Art. 119. As sociedades de economia mista, empresas e fundações públicas e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União e pelas entidades referidas no artigo anterior editarão regulamentos próprios devidamente publicados, cando sujeitas às disposições desta Lei. Parágrafo único. Os regulamentos a que se refere este artigo, no âmbito da Administração Pública, após aprovados pela autoridade de nível superior a que estiverem vinculados os respectivos órgãos, sociedades e entidades, deverão ser publicados na imprensa ocial. Didatismo e Conhecimento

94

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Art. 120. Os valores xados por esta Lei poderão ser anualmente revistos pelo Poder Executivo Federal, que os fará publicar no Diário Ocial da União, observando como limite superior a variação geral dos preços do mercado, no período. Art. 121. O disposto nesta Lei não se aplica às licitações instauradas e aos contratos assinados anteriormente à sua vigência, ressalvado o disposto no art. 57, nos parágrafos 1 o, 2o e 8o do art. 65, no inciso XV do art. 78, bem assim o disposto no “caput” do art. 5o, com relação ao pagamento das obrigações na ordem cronológica, podendo esta ser observada, no prazo de noventa dias contados da vigência desta Lei, separadamente para as obrigações relativas aos contratos regidos por legislação anterior à Lei n o 8.666, de 21 de junho de 1993. Parágrafo único. Os contratos relativos a imóveis do patrimônio da União continuam a reger-se pelas disposições do Decreto-lei no 9.760, de 5 de setembro de 1946, com suas alterações, e os relativos a operações de crédito interno ou externo celebrados pela União ou a concessão de garantia do Tesouro Nacional continuam regidos pela legislação pertinente, aplicando-se esta Lei, no que couber. Art. 122. Nas concessões de linhas aéreas, observar-se-á procedimento licitatório especíco, a ser estabelecido no Código Brasileiro de Aeronáutica. Art. 123. Em suas licitações e contratações administrativas, as repartições sediadas no exterior observarão as peculiaridades locais e os princípios básicos desta Lei, na forma de regulamentação especíca. Art. 124. Aplicam-se às licitações e aos contratos para permissão ou concessão de serviços públicos os dispositivos desta Lei que não conitem com a legislação especíca sobre o assunto. Parágrafo único. As exigências contidas nos incisos II a IV do § 2 o do art. 7o serão dispensadas nas licitações para concessão de serviços com execução prévia de obras em que não foram previstos desembolso por parte da Administração Pública concedente. Art. 125. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação. Art. 126. Revogam-se as disposições em contrário, especialmente os Decretos-leis n os 2.300, de 21 de novembro de 1986, 2.348, de 24 de julho de 1987, 2.360, de 16 de setembro de 1987, a Lei n o 8.220, de 4 de setembro de 1991, e o art. 83 da Lei n o 5.194, de 24 de dezembro de 1966.(Renumerado por força do disposto no art. 3º da Lei nº 8.883, de 1994) Brasília, 21 de junho de 1993, 172 o da Independência e 105 o da República. ITAMAR FRANCO Rubens Ricupero Romildo Canhim

Este texto não substitui o publicado no D.O.U. de 22.6.1993 e republicado em 6.7.1994 e reticado em de 6.7.1994

Exercícios 1. (FGV - 2013 - FBN - Assistente Técnico – Administrativo) A necessidade de reposição de determinado item do estoque permite um prazo máximo para a realização de evento licitatório de 30 dias e, se necessário, a publicação de um edital do tipo “melhor técnica” ou “técnica e preço”. Para esse caso, assinale a alternativa que indica a modalidade de licitação a ser adotada. (A) Convite. (B) Leilão. (C) Concorrência. (D) Tomada de preço. 2. (FCC - 2013 - Sergipe Gás S.A. - Assistente Técnico - Administrativo – RH) A Licitação é o meio pelo qual a Administração seleciona a proposta mais vantajosa e assegura isonomia entre os interessados em contratar com o poder público, de acordo com as normas legais que disciplinam a matéria e os princípios aplicáveis à Administração Pública. Com base nas disposições constantes da Lei nº 8.666/1993, as condutas vedadas aos agentes públicos em processos licitatórios são: I. Manter o sigilo dos atos e procedimentos da licitação, para evitar conluio dos licitantes. II. Estabelecer tratamento diferenciado em razão do domicílio do licitante, com vistas a assegurar o menor custo para a Administração. III. Estabelecer tratamento diferenciado entre empresas brasileiras e estrangeiras. Didatismo e Conhecimento

95

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração Está correto o que consta em (A) II, apenas. (B) III, apenas. (C) II e III, apenas. (D) I, II e III. (E) I e III, apenas.

3. (FCC - 2013 - Sergipe Gás S.A. - Assistente Técnico - Administrativo – RH) Hipótese prevista na Lei nº 8.666/1993 para dispensa de prévia licitação: (A) contratação de serviços de publicidade. (B) alienação de bens inservíveis. (C) aquisição de equipamento ou programa de informática. (D) aquisição de bens mediante sistema de registro de preços. (E) venda de títulos, na forma da legislação pertinente. 4. (COPESE - UFT - 2012 - DPE-TO - Assistente de Defensoria Pública) Sobre cadastro de fornecedores referido na Lei n. 8.666/1993 é correto armar, EXCETO: (A) Para os ns desta Lei, os órgãos e entidades da Administração Pública que realizem frequentemente licitações manterão registros cadastrais para efeito de habilitação, na forma regulamentar, válidos por, no máximo, dois anos. (B) O registro cadastral deverá ser amplamente divulgado e deverá estar permanentemente aberto aos interessados, obrigando-se a unidade por ele responsável a proceder, no mínimo anualmente, através da imprensa ocial e de jornal diário, a chamamento público para a atualização dos registros existentes e para o ingresso de novos interessados. (C) É facultado às unidades administrativas utilizarem-se de registros cadastrais de outros órgãos ou entidades da Administração Pública. (D) Os inscritos serão classicados por categorias, tendo-se em vista sua especialização, subdivididas em grupos, segundo a qualicação técnica e econômica avaliada pelos elementos constantes da documentação relacionada nesta lei. 5. (ESPP - 2013 - COBRA Tecnologia S-A (BB) - Técnico Administrativo) Assinale a alternativa correta: I. É dispensável a licitação nos casos de guerra ou grave perturbação da ordem. II. É indispensável a licitação quando a União tiver que intervir no domínio econômico para regular preços ou normalizar o abastecimento. a) Somente a I está correta. b) Somente a II está correta. c) Nenhuma está correta. d) Todas estão corretas.

6.(Analista de Recursos Humanos- Administração-2009-CESP.VUNESP). Para realizar mudança de cultura, os prossionais de RH devem aprender a envolver a organização em uma série de ações, entre as quais: 1. comprometer-se com a mudança de cultura; 2. denir a cultura existente; 3. denir a cultura desejada; 4. explicitar lacunas da cultura; 5. preparar e implementar planos de ação cultural; 6. coordenar iniciativas de mudança da cultura; 7. Medir (A) a cultura (B) objetivos (C) resultados (D) desempenho (E) parceiros


96

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração 7.(Analista de Recursos Humanos- Administração-2009-CESP.VUNESP). Entende-se que, atualmente, novas capacidades de RH precisam ser adicionadas às tradicionais, entre as quais: velocidade, implementação, inovação e (A) Coordenação. (B) Integração. (C) Portabilidade. (D) Flexibilidade. (E) Consciência. 8.(Analista de Recursos Humanos- Administração-2009-CESP.VUNESP). No futuro, será necessário que o investimento de RH seja concentrado na criação de e no desenvolvimento de uma equação de para serviços e produtos de RH. A alternativa que completa, correta e respectivamente, as lacunas do texto é (A) planejamento ... proposição (B) controle ... valor (C) valor ... controle (D) valor ... valor (E) proposição ... planejamento 9.(Analista de Recursos Humanos- Administração-2009-CESP. VUNESP). A avaliação dos efeitos das práticas de RH podem mostrar como é afetada a conservação, satisfação e dedicação de (A) Funcionários. (B) Clientes. (C) Investidores. (D) concorrentes. (E) fornecedores. 10. (Analista de Gest. Saúde- Gestão da Inovação- 2010- FIOCRUZ- FGV) Pode-se denir motivação como o interesse de uma pessoa para a ação, revelando-se como um impulso constante e de intensidade variável, orientado para o alcance de um objetivo, seja este decorrente de uma necessidade, seja de um estado de satisfação. Com o objetivo de canalizar a motivação para atender aos interesses do agente e da instituição, cabe ao gestor público: (A) Preparar-se para aceitar os diversos interesses do agente público sob sua responsabilidade. (B) Compreender as conveniências e necessidades de seus subalternos. (C) Compreender os mecanismos responsáveis pela estimulação das pessoas, procurando empregá-los de forma a denir uma rota de convergência entre os objetivos institucionais e os individuais. (D) Estar atento aos comportamentos que identicam insatisfação do agente público com vistas à criação de um ambiente mais de acordo com o atendimento de suas pretensões pessoais. (E) Canalizar os estímulos manifestados pelos agentes públicos para alcançar os objetivos da organização. 11. (ANAC- analista administrativo- 2007). Uma pressuposição que modela os valores organizacionais é: (A) grande turn over de funcionários; (B) estrutura hierarquizada; (C) relacionamento da organização com seu meio ambiente; (D) lógica reversa; (E) centralização das decisões. 12. (Assistente de patrimônio/2009/SESC/BA/FUNCAB/Médio) O recebimento é o ato pelo qual o material encomendado é entregue ao órgão, no local previamente designado, que rotineiramente, NÃO decorrerá de: A) compra. B) furto. C) doação. D) permuta. E) cessão.


97

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração 13. (Assistente de patrimônio/2009/SESC/BA/FUNCAB/Médio) Quanto ao controle patrimonial dos materiais, é correto armar que: A) o número de registro patrimonial deverá ser aposto ao material, mediante gravação, xação de plaqueta ou etiqueta apropriada. B) para o material bibliográco, o número de registro patrimonial não poderá ser aposto mediante carimbo. C) em caso de redistribuição de equipamento ou material permanente, o termo de responsabilidade não precisará ser atualizado. D) para efeito de identicação e inventário, os equipamentos e materiais permanentes não precisarão receber números sequencias de registro patrimonial. E) o equipamento ou material permanente poderá ser movimentado, sem prévia ciência do Setor de Patrimônio, ainda que, sob a responsabilidade do mesmo consignatário. 14. (CESGRANRIO - 2012 - TERMOBAHIA - Técnico de Administração e Controle Júnior) Os sistemas e os procedimentos envolvidos em compras podem revelar falta de controle dentro dos departamentos ou entre estes, podendo expor a ineciência do pessoal ou do sistema, e também podendo indicar má administração. Para avaliar as compras operacionais, enquadra-se, como medida de qualidade, o(a) (A) preço pago em relação ao orçamento (B) tempo para o processamento de requisições (C) custo de processamento de uma ordem de compra (D) percentagem de peças rejeitadas em produção (E) percentagem do estoque não movimentado durante certo tempo 15. (CESGRANRIO - 2012 - TERMOBAHIA - Técnico de Administração e Controle Júnior) A administração de materiais de uma empresa industrial permite alcançar vantagem competitiva de longo prazo, ao gerir estoques adequadamente. É possível chegar à redução de custos e de investimentos em estoque, por intermédio de (A) acordos com empresas de RH para contratação de pessoal qualicado. (B) negociação com fornecedores, favorecendo a própria empresa, seus distribuidores e os consumidores nais. (C) negociação com empresas de publicidade para evidenciar a qualidade da mídia que a empresa desenvolve. (D) imposição a fornecedores e distribuidores de condições de negociação arbitrárias, mas fundamentais para a empresa. (E) reestruturação do arranjo físico onde cam os postos de trabalho dos compradores e vendedores da empresa. 16. (CESGRANRIO - 2012 - TERMOBAHIA - Técnico de Administração e Controle Júnior) Na listagem da situação de estoque de uma empresa, duas matérias-primas utilizadas na mesma proporção no processo de fabricação apresentam os seguintes dados: • matéria-prima A, com consumo médio mensal de 400 unidades e estoque na data da emissão da listagem de 1.200 unidades; • matéria-prima B, com consumo médio de 400 unidades e estoque na data da emissão da listagem de 1.000 unidades. A partir dos dados, é possível medir os meses em estoque, ou seja, é possível saber que o estoque atual, sem ressuprimento e com base em um consumo médio, seja capaz de suportar a fabricação por (A) 0,3 mês (B) 0,4 mês (C) 2,5 meses (D) 3,0 meses (E) 3,5 meses GABARITO:


01

D

02

D

03

E

04

A

05

A

98

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração 06

C

07

B

08

D

09

B

10

C

11

C

12

B

13

A

14

D

15

B

16

C

ANOTAÇÕES

———————————————————————————————————————————————————— ———————————————————————————————————————————————————— ———————————————————————————————————————————————————— ———————————————————————————————————————————————————— ———————————————————————————————————————————————————— ———————————————————————————————————————————————————— ———————————————————————————————————————————————————— ———————————————————————————————————————————————————— ———————————————————————————————————————————————————— ———————————————————————————————————————————————————— ———————————————————————————————————————————————————— ———————————————————————————————————————————————————— ———————————————————————————————————————————————————— ———————————————————————————————————————————————————— ———————————————————————————————————————————————————— ———————————————————————————————————————————————————— ————————————————————————————————————————————————————--


99

4_Conhecimentos_Especificos(2)

Recommend Documents