1. LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN. 1.1. INTRODUCCIÓN. En el tema tema anter anterior ior defin definíam íamos os empre empresa sa como como “un con conjun junto to organi organiza zado do de recurs recursos os mater material iales es y humano humanoss que , bajo bajo la direc direcció ciónn del empre empresa sario rio,, preten pretendía díann alcanzar unos determinados objetivos”. El conjunto de recursos que componen la empresa no pueden estar en ella de cualquier manera y cada uno de ellos hacer cualquier cosa por el contrario, cada recurso material ha de servir para algo concreto y ha de ser utilizado de una forma determinada, al tiempo que cada persona integrante de la empresa debe tener un come cometid tidoo conc concre reto to,, dese desemp mpe! e!ar ar una una acti activi vida dadd defin definid idaa y, por por tant tanto, o, acep acepta tarr y desempe!ar desempe!ar el papel , un rol r ol determinado.
1.2. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN. El obje objeti tivo vo de la orga organi niza zaci ción ón en una una empr empres esaa cons consis iste te en ma"i ma"imi miza zarr el resultado que pueda obtenerse. #i la organización dise!a un h$bitat y unas condiciones de trabajo m$s aceptadas por los trabajadores contribuida a generar una mejor disposición para el trabajo de la que se derivar$ una mayor productividad de cada trabajador. %or tanto, una función ineludible de la organización es el de dise!ar y otorgar un papel a cada integrante. &omo se trata de actuar sobre las personas, la mayoría de los problemas que presenta la función de organizar han de tener en cuenta el comportamiento de los individuos, tanto desde la perspectiva de grupo como individualmente en consecuencia, consecuencia, aunque el dise!o de cualquier organización de considerar los objetivos perseguidos por la empresa, no basta con darle al problema una interpretación estrictamente económica, sino que han de considerarse tambi'n los aspectos relativos al comportamiento humano. %ara que la organización sea eficaz requiere que en su dise!o se hayan tenido en cuenta ciertas condiciones( )
*ue los objet *ue objetiv ivos os asign asignad ados os a cada cada perso persona na sean sean claro claros, s, ciert ciertos os y precisos.
)
*ue las las activid actividade adess que debe debe realiza realizarr cada perso persona na de la orga organiz nizac ación ión est'n perfectamente delimitadas y claras para quien las deba ejecutar.
)
*ue cada persona persona sepa perfectam perfectamente, ente, no sólo sólo lo que que debe debe hacer hacer,, sino sino tambi'n a qui'n tiene que obedecer, es decir, el dise!o de un rol organizacional requiere la determinación de las $reas y niveles de autoridad de cada persona.
En definitiva definitiva,, organiza organizarr supone supone establec establecer er una estructura estructura que constituy constituyaa un medio eficaz para articular la cooperación que debe e"istir entre las diversas actividades que deben realizarse en la empresa para conseguir los objetivos que la planificación haya propuesto, y consiste en( +
)
esagr esa greegar gar las las activi tivida dade dess tota totale less de la empre presa en grup grupos os de actividades que contribuyan a alcanzar ciertos objetivos.
)
-sig -signa narr a cada cada uno de los los grup grupos os de acti activi vida dade dess esta establ blec ecid idoo un administrador con la autoridad necesaria para supervisar el trabajo de cada componente del grupo.
)
&oordinar &oordi nar tanto tanto en senti sentido do verti vertical cal como como horiz horizont ontal al toda toda la estruc estructur turaa de la empresa.
En definitiva estamos hablando de la división del trabajo, pero tambi'n de la cooperación entre personas que sólo ser$ eficiente si est$ coordinada. odos los aspectos enunciados deben de ser encarados teniendo en cuenta que una organización concreta se dise!a para contribuir al logro de unos objetivos en un marco determinado, es decir, en unas condiciones concretas del entorno de la empresa, y que ese marco puede variar en el tiempo haciendo poco apta la organización heredada, por ello, una característica positiva de cualquier organización organización debe de ser su fle"ibilid fle"ibilidad, ad, o lo que es lo mismo, mismo, su capacida capacidadd para asumir asumir cambios cambios que la permitan adaptarse a las nuevas circunstancias del entorno. %or todo lo anterior podemos definir organización como( /rga /rganiz nizac ación ión con consis siste te en defini definirr la tarea tarea que se va a desar desarrol rollar lar,, dirigi dirigir, r, coordinar y distribuir el trabajo entre las personas que lo van a realizar, determinar las relaciones que deben e"istir entre ellas, fijar sus responsabilidades con la intención de obtener los objetivos previstos de la forma m$s eficaz.
1.3. LAS TEORÍAS DEL PENSAMIENTO ORGANIZATIVO. 1.3.1. TEORÍAS CLÁSICAS. )
El managemen !"en#$"!% &e Ta'l%(.
En +0++ aylor publicó la obra “%rincipios de dirección científica”. En esta obra se afirma que( “el objeto principal de la 1estión ha de ser asegurar la m$"ima prosperidad para el patrón junto con la m$"ima prosperidad para cada uno de los empleados.” %ara aylor, los cuatro elementos que constituyen la esencia de la 1estión &ientífica son( ) ) ) )
#ele #elecc cció iónn cuid cuidad ados osaa del del trab trabaj ajad ador or.. #ist #istem emaa de de ind induc ucir irle le a que que trab trabaj aje. e. Ense Ense!a !anz nzaa y ayud ayudaa al al tra traba baja jado dorr. Establ Establec ecimi imient entoo de de una verdad verdadera era cienci ciencia. a.
2
&ada obrero debe depender de tantos jefes especialistas como facetas tenga su tarea, cada persona recibe ordenes de varios jefes especialistas, cada cual en su campo. 3efe superior 3efe especialista4a5 /brero4a5
/brero4b5
3efe especialista 4b5 /brero4c5
/brero4d5
/brero4e5
Esta forma de organizar, que tuvo una acogida inicial positiva, fue duramente criticada pro los sindicatos de trabajadores que afirmaban que este sistema convertía a los obreros en m$quinas. #eguidores de la teoría de aylor fueron( 1antt( *ue a!adió un sistema de incentivos. 6enry 7ord( *ue redujo en trabajo en sus factorías a ocho horas diarias cuando en Europa oscilaba entre las +8 y las +2 horas, y empleó en las líneas de montaje para lograr una mayor productividad y siguió los criterios de integración horizontal y vertical. - pesar de las críticas, las contribuciones de aylor y sus seguidores han sido muy significativas para la gestión, ya que dan un valor muy alto a la especialización en el trabajo, el dise!o de los puestos de trabajo y el entrenamiento de los trabajadores. )
P("n!")"%* a&m"n"*(a"+%* &e ,a'%l.
En +0+9 6enry 7ayol publicó “-dministración, general e industrial”. 7ayol agrupa las funciones de cualquier empresa en seis( administrativa, t'cnica, comercial, financiera, contable y de seguridad. :a m$s importante es la administrativa ya que a trav's de ella se dirigen las dem$s. -dministrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. controlar. ;no de los aspectos m$s importantes de esta teoría es la unidad de mando, seg
/brero )
3efe intermedio /brero
/brero
/brero
La -(%!(a!"a &e Ma/ 0e-e(.
=
#u principal obra es “Economía y sociedad”. >eber afirma que el hombre es un ser imprevisible, a veces emocional, no necesaria necesariament mentee racional racional y que por lo tanto, puede alterar alterar la actividad actividad eficiente eficiente de una organi organiza zació ción. n. 6ay que evita evitarr las decisi decisione oness emoti emotivas vas media mediante nte una estruc estructur turaa y organi organiza zació ciónn muy muy rígida rígidass legiti legitima madas das por la socied sociedad ad 4divis 4división ión del del trabaj trabajoo muy defini definido, do, autori autorida dadd y respon responsab sabili ilida dadd muy claras claras,, cadena cadena de mando mando bien bien defini definida da siguiendo una línea jer$rquica, disciplina estricta y sistem$tica, etc.5
1.3.2. TEORÍAS DE TRANSICIÓN EL ,ACTOR UMANO. El enfoque de estas teorías tiene en cuenta( la adaptación del trabajo al hombre, la adaptación del hombre al trabajo y la adaptación de los hombres entre ellos. :a teoría de la psicología industrial no rechaza todas las aportaciones de las teorías anteriores sino que las matiza. #us bases son( ) ) ) )
:as pers persona onass son moti motivad vadas as por por las nece necesid sidade adess social sociales es.. :as personas personas obtienen obtienen su su sentido sentido de identi identidad dad gracia graciass a sus sus relac relaciones iones con los dem$s. ebi e bido do al progr progres esoo indus industr tria iall y a las tare tareas as cada cada m$s m$s rutina rutinaria riass el trabajo produce insatisfacción. :os empl emplead eados os respon responden den pos positi itivam vament entee ante los los esfuer esfuerzos zos e inter inter's 's demostrados por los mandos para satisfacer las necesidades necesidades sociales.
1.3.3. TEORÍA DE LAS RELACIONES UMANAS. En +020 Elton ?ayo hicieron unas e"periencias en la planta 6a@thorne de la >estern Electric &o. e estos e"perimentos surgieron una serie de ideas se empezó a pensar que la atención y consideración de la empresa hacia los trabajadores es algo fundamental, ya que incide de forma muy positiva en su satisfacción, acrecienta la moral de los grupos, reduce la fatiga e incrementa la productividad. ?$s tarde Aurt :e@in puso de manifiest manifiestoo tres estilos de liderazgo liderazgo(( autoritari autoritario, o, liberal y democr$tico. - este autor tambi'n se le atribuye la fundación de la “in$mica de grupos”. 1.3.4. OTRAS TEORÍAS SO5RE LA ORGANIZACIÓN. )
E*!ela !%n&!"*a.
Esta escuela opina que lo m$s conveniente para la naturaleza humana es un traba trabajo jo con mayor mayor libert libertad ad y satisf satisfacc acción ión del que ven venía ía produc produci'n i'ndos dosee y que los trabajadores se sienten m$s motivados y producen mayores ben'ficos que si se siguen criterios burocr$ticos. %ara la escuela conductista el dise!o racional conduce a la monotonía y los empleados no pueden aplicar todo su poder creativo. 6ay que eliminar las normas innecesarias y los trabajos monótonos, así como los sistemas de mando autoritarios. B
)
M6%&%* !an"a"+%*.
:a complejidad de los nuevos sistemas empresariales obliga a disponer de mayor inform informaci ación. ón. 1racia 1raciass a los orden ordenado adores res se han difund difundido ido m'todo m'todoss matem$ matem$tic ticos os y cuantitativos. Estos m'todos se han empleado para el an$lisis del tr$fico, servicios telefónicos, hospitales, etc. )
Ge*"7n a!al. Te%(#a &e la !%n"ngen!"a.
Esta teoría sostiene que los principios de gestión de las anteriores teorías no son universales, es decir, sirven para determinadas situaciones situaciones pero no para otras. :as personas son motivadas por las fuerzas o influencias que les rodean y no responden
1.4. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN. -unque no puede afirmarse que estos principios son
sus servicios, cuyo fin esencial es incrementar la motivación, constituye un principio fundamental fundamental de la organización organización moderna. moderna.
1.8. ORGANIZACIÓN ,ORMAL 9 ORGANIZACIÓN IN,ORMAL. 2. EL DISE:O DE LA ORGANIZACIÓN; LOS ORGANIGRAMAS. 2.1. CONCEPTO 9 CARACTERÍSTICAS. El dise!o de una organización es una representación gr$fica de los distintos componentes de la organización, así como de su distribución y de su orden. :os diagramas que representan la estructura de una organización se llaman organigramas. El organigrama cl$sico presenta los puntos siguientes( Esquematiza la estructura de la empresa, representado los organismos que la componen e indicando las relaciones jer$rquicas que e"isten entre ellos. ) Fesalta Fesalta el grado grado de dependen dependencia, cia, así como como su importanc importancia ia jer$rqu jer$rquica. ica. ) %recis %recisaa el car$c car$cter ter jer$rq jer$rquic uicoo o funcio funcional nal.. ) Gndica la denominación específica de los organismos y, eventualmente, eventualmente, el nombre de sus responsables. responsables.
2.2. ELEMENTOS 9 RE
3. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS; RELACIONES 9 MODELOS. 3.1. RELACIONES. 3.1.1. RELACIONES LINEALES. :as relaciones lineales se producen cuando e"iste una cadena de autoridad entre superior y subordinado de car$cter directo o personal. #u representación por bloques o sagital se puede observar en la figura( -
-
I
I 9
3.1.2. RELACIONES EN STA,,. :as :as rela relaci cion ones es de staf stafff tien tienen en como como misi misión ón el apoy apoyoo o ases asesor oram amie ient ntoo de especialistas, sin autoridad sobre los subordinados, a los directivos o jefes de línea jer$rquica. #e pueden encontrar dos tipos de staff o unidades de apoyo( el personal que ayuda a un directivo concreto sobre sus problemas, o el especializado que atiende a materias concretas y especificas. :a representación por bloques sería la siguiente(
Sa$$ )e(*%nal
Sa$$ e*)e!"al"=a&% irector 1eneral
irector 1eneral -djunto a la irección 1eneral
-sesor fiscal irector 1eneral
irector financiero
Entre otras, las funciones propias de un órgano de staff son las siguientes( )
Elabor Elaborar ar inform informaci ación ón y prepar preparar ar datos datos que que pueda puedann ser utili utilizad zados os en la toma de decisiones. ) Gnform Gnformar ar sobre sobre las las caracte caracterís rístic ticas as y natura naturalez lezaa que deber deberían ían tene tenerr los proyectos de planificación planificación y programación programación de la empresa. empresa. ) Elaborar Elaborar directrice directricess orienta orientadas das al establ establecim ecimiento iento de sistemas sistemas eficaces eficaces de control y de información que puedan ser implantados por los órganos de dirección de la empresa. Es muy importante no olvidar que el staff no tiene capacidad ejecutiva y que, en consecuencia, son órganos e"clusivamente e"clusivam ente de asesoramiento asesoramien to y, y, por tanto, desvinculados desvincula dos de la línea. :a función de las personas en una posición permanente permanente de staff es investigar y asesorar a loa administradores de línea de quienes dependen.
3.2. MODELOS. 3.2.1. MODELO LINEAL O >ERÁR
D
inmediato superior, sólo del cual podr$ recibir ordenes, es decir, se basa en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. El principio jer$rquico establece que las órdenes nacen de los niveles m$s altos de la orga organiz nizaci ación, ón, fluyend fluyendoo hacia hacia los escal escalone oness inferi inferiore ores, s, fijando fijando claram clarament entee la autoridad y responsabilidad de cada jefe o encargado. encargado. %erm %ermit itee el esta establ blec ecim imie ient ntoo ópti óptimo mo de la disc discip ipli lina na en el trab trabaj ajo, o, el f$ci f$cill conocimiento de las tareas tareas y responsabilidades responsabilidades de cada nivel nivel jer$rquico. %ero presenta graves inconvenientes 4agudizados en las grandes empresas5 en cuanto a la coordinación de sus elementos, órganos y niveles, por la acumulación en los niveles inferiores de tareas y funciones de variada índole, lo que motiva la falta de fle"ibilidad y rapidez del modelo en adaptarse a las condiciones del ambiente. Este tipo de estructura o modelo es el m$s sencillo y antiguo que e"iste 4su ejemplo m$s claro est$ en la estructura militar5 su organigrama simplificado podría ser el siguiente( &onsejo de -dministración
irector 1eneral
irector de producción
irector comercial
tor. de estructuras
tor. de montaje
tor. de acabado
Empleados
Empleados
Empleados
Empleados
irector financiero
Empleados
Este Este mode modelo lo prol prolif ifer eraa en pequ peque! e!as as y medi median anas as empr empres esas as,, no sien siendo do reco recome mend ndab able le ni frec frecue uent ntee en la gran gran empr empres esa, a, salv salvoo en caso casoss de proc proces esos os monoproductores monoproductores y de tareas repetitivas y poco variadas. En resumen( :as ventajas son las siguientes(
) ) ) )
:a orga organi niza zaci ción ón es es f$ci f$cill de ente entend nder er.. %ermit %ermitee una desi designa gnació ciónn de autori autoridad dad y $rea $reass de respon responsab sabili ilidad dad muy muy definidas. &ad &ada tra trabaja bajaddor es resp respoonsa nsable ante un solo olo jefe jefe,, quie quienn es su inmediata fuente de autoridad. :a comun comunica icació ciónn de informa informació ciónn es directa directa en en sentid sentidoo ascend ascendent entee y de órdenes en sentido descendente. descendente.
:os inconvenientes principales son los siguientes( )
&ada &ada super supervi viso sorr tien tienee resp respon onsa sabi bili lida dadd sobr sobree tare tareas as varia variada dass y no puede llegar a ser ser un e"perto en todas ellas. ) #e acum acumul ulaa el traba trabajo jo coti cotidi dian anoo de despa despach choo en los nivel niveles es m$s m$s elevados de la organización, impidiendo dedicarse a la planificación y al control de objetivos y actividades. ) #e prod roducen fallos e ineficacias al no disponer de personas especializadas especializadas en las tareas específicas. ) &uando la empresa crece y la cadena de órdenes tambi'n, se incrementa la burocracia 4m$s tiempo empleado en tomar decisiones y en ejecutar las órdenes5, produci'ndose una lentitud y rigidez en el comportamiento administrativo de la unidad económica.
3.2.2. MODELO DE ORGANIZACIÓN ,UNCIONAL. Fesponde a la necesidad de implantar la especialización especialización en los diferentes niveles de la estructura jer$rquica. #e despoja al escalón jer$rquico de la acumulación de tareas y responsabilidades, y se crean diferentes funciones o especialidades dentro del nivel considerado. Este modelo permite aprovechar la especialización en la medida oportuna y obtene obtener, r, por tanto, tanto, todas todas sus sus venta ventajas jas inhere inherente ntes. s. &omo &omo inconv inconven enien iente te m$"im m$"imoo se observa la eliminación de la unidad de mando, lo que en los niveles inferiores motivar$ confusión de ordenes, al recibir 'stas de diversos especialistas y, por ello, producir$ el resquebrajamiento de la disciplina de trabajo. ambi'n presenta ciertos inconvenientes en cuanto a la dificultad de coordinar a los especialistas de un mismo nivel, tarea siempre delicada, dadas las competencias competencias de los mismos. #u organigrama para un caso muy simple podría ser el siguiente(
&onsejo de -dministración
irector 1eneral
0
7abricación
istribución
7inanciación
%ersonal
Empleados
Jentajas( ) ) )
&ada superviso supervisorr trabaja trabaja e"clusiva e"clusivament mentee en su espec especialid ialidad. ad. Ho Ho hay hay, en principio, problemas de crecimiento de la empresa, puesto que la mayor especialización puede absorber el crecimiento. :as actividad actividades es dela dela empresa empresa son divididas divididas en funciones funciones y asigna asignadas das a especialistas. especialistas. El conse consejo jo y el ases asesorami oramiento ento del e"perto e"perto est$ a dispos disposición ición de cada trabajador.
Gnconvenientes( ) )
&ada &ada trabaj trabajado adorr tiene tiene m$s m$s de un jefe, jefe, lo lo que se se traduc traducee en una una menor menor disciplina y en una posible confusión en la ejecución de tareas. :a incid inciden encia cia de dive diversa rsass autori autorida dades des sobre sobre cada cada miem miembro bro puede puede llevar al olvido de problemas generales referentes a la marcha global de la empresa.
3.2.3. MODELO DE ORGANIZACIÓN MI?TA O LINEO@,UNCIONAL LÍNEA 9 STA,,. Este Este modelo modelo intent intentaa paliar paliar los inconv inconven enien ientes tes obser observad vados os en los anter anterior iores es esquemas. ?antiene como estructura central el modelo jer$rquico, pero aplicado a una mayor especialización, especialización, si bien sin llegar a su agotamiento, como en el modelo funcional, f uncional, ya que se complementa con un conjunto de unidades de apoyo o aut'nticos especialistas que representas los niveles consultivos o staff para asesorar a los distintos escalones jer$rquicos. El concepto de línea de jerarquía se caracteriza por su matiz eminentemente ejecutivo, mientras que el de staff, desposeído de toda autoridad, tiene como comentido el asesorar, apoyar t'cnicamente, seg
+8
unidad de dirección, así como responsabilizarles en su misión consultiva e inclusive jerarquización entre sí, como una estructura estructura lineal adosada adosada a la anterior o principal. principal. ;n ejemplo de organigrama simple podría ser el siguiente( &onsejo de -dministración
irector 1eneral
Sa$$ irector de producción
irector comercial
tor. de estructuras
tor. de montaje
tor. de acabado
Empleados
Empleados
Empleados
Empleados
irector financiero
Empleados
Jentajas( ) )
%ermite el uso de especialistas que asesoran a diversos departamentos. #e mant mantien ienee la relaci relación ón de unid unidad ad de man mando, do, pues puesto to que que casi casi nunca nunca una persona depende de m$s de una.
Gnconvenientes( ) ) )
:as decisione decisioness son son m$s m$s lentas, lentas, debido debido a las consu consultas, ltas, a los los staffs, staffs, que tiene la decisión. El pers persoonal nal de staf taff puede ede inje injeri rirs rsee en cuesti estion onees de contro ntroll administrativo introduciendo un factor de confusión. El uso de staffs especializados incrementa los costes de administración de la empresa.
3.2.4. MODELO DE ORGANIZACIÓN DIVISIONAL. DIVISIONAL. :a estructura divisionalizada y organización basada en el concepto de división supe supera ra la conc concep epci ción ón cl$s cl$sic icaa de func funció iónn y los los prin princi cipi pios os de func funcio iona nali lida dadd y departamentalización, en donde se ubican las funciones típicas del ciclo económico de ++
la empre empresa sa(( prod produc ucci ción ón,, fina financ ncia iaci ción ón,, marK marKet etin ing, g, inve invest stig igac ació iónn y desa desarro rroll llo, o, contabilidad, etc. Este modelo complejo de organización ha sido implantado por las necesidades necesidades de la dirección moderna y se ha desarrollado en las grandes empresas.
3.2.8. DIVISIÓN DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS SEGN PEIRÓ. -. I. &. . E.
E#F;& E#F;&;F ;F- #G?%:E #G?%:E.. E#F;&;F E#F;&;F- I;F/&FL I;F/&FLG&G&- E &-FL&EF &-FL&EF ?E&LHG&/. ?E&LHG&/. E#F;&;F E#F;&;F- I;F/&FL I;F/&FLG&G&- %F/7E# %F/7E#G/H-: G/H-:GM-GM--.. E#F;&;F E#F;&;F- GJG#G/H-: GJG#G/H-:GM-GM--.. E#F;& E#F;&;F ;F- -6/ -6/&F &FLG LG&-. &-.
4. NUEVAS TBCNICAS DE ORGANIZACIÓN. B.+. :a organización matricial. B.2. ;nidades estrat'gicas de negocio. B.=. Enriquecimiento de las tareas. B.B. ?uestreo de trabajo. B.C. %ert. B.9. &írculos de calidad. B.D. 3usto a tiempo. B.. %lanificación y control de las producción informatizada. B.0. -n$lisis de valor. B.+8. &ontrol total de calidad. B.++. Estudio de tiempos informatizado. B.+2. %rocesos administrativos informatizados.
8. CENTRALIZACIÓN 9 DESCENTRALIZACIÓN.
+2
