4416-1_Reboucas_EstruturaOrganizacional

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ABORDAGEM DO LIVRO • Maior amplitude do assunto. • Apresentação de metodologia e de técnicas para o desenvolvimento e aplicação das estruturas organizacionais pelas empresas. • Interligação da estrutura organizacional com outros instrumentos administrativos das empresas, facilitando os seus desenvolvimentos e implementações, bem como tornando todo o processo mais barato, eficiente e eficaz. • Direcionado para os resultados e as vantagens competitivas das empresas. • Aplicação prática. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

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UTILIZAÇÃO DO CONTEÚDO DOS CAPÍTULOS

• ESTRUTURA DO LIVRO (RELAÇÃO DE CAPÍTULOS) • CONTEÚDO BÁSICO DOS CAPÍTULOS • APLICAÇÃO DO CONTEÚDO DE CADA CAPÍTULO: – FOCO BÁSICO – INTERAÇÕES COM OUTROS CAPÍTULOS – INTERAÇÕES COM OUTRAS DISCIPLINAS DO CURSO OBS.: A FACULDADE PODE ESTAR UTILIZANDO OUTROS NOMES PARA AS DISCIPLINAS MENCIONADAS

Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

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ESTRUTURA DO LIVRO CAPÍTULO 1: Origens, aplicações e evoluções. CAPÍTULO 2: Metodologia para desenvolvimento, implementação e avaliação. CAPÍTULO 3: Departamentalização. CAPÍTULO 4: Atividades-fim e atividades de apoio. CAPÍTULO 5: Atribuições das unidades organizacionais. CAPÍTULO 6: Delegação, centralização e descentralização. CAPÍTULO 7: Amplitude de controle e níveis hierárquicos. CAPÍTULO 8: Manual de organização. CAPÍTULO 9: Implementação. CAPÍTULO 10: Avaliação e aprimoramento. CAPÍTULO 11: Perfil e atuação do profissional. GLOSSÁRIO E BIBLIOGRAFIA Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

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CONTEÚDO BÁSICO DOS CAPÍTULOS IDENTIFICAÇÃO DA IMPORTÂNCIA DO ASSUNTO

VANTAGENS E PRECAUÇÕES NA APLICAÇÃO DO ASSUNTO

QUESTÕES PARA DEBATE

ANÁLISE DO ASSUNTO

METODOLOGIA E TÉCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DO ASSUNTO

CASO PARA ANÁLISE E DEBATE

INTERLIGAÇÕES


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CAPÍTULO 1 – APLICAÇÃO DO CONTEÚDO – 1 – TÍTULO DO CAPÍTULO: Origens, aplicações e evoluções da estrutura organizacional. 2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO: Colocar o aluno no contexto geral da estrutura organizacional das empresas, analisando suas origens, suas diversas aplicações, bem como as suas principais possíveis evoluções. 3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS: Esta interação pode ser considerada geral e abrangente, pois neste capítulo são evidenciadas todas as primeiras análises das estruturas organizacionais e seus componentes e fatores de influência. 4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Podem ser consideradas: • Introdução à Administração • Fundamentos de Administração • Teoria Geral da Administração Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

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CAPÍTULO 2 – APLICAÇÃO DO CONTEÚDO – 1 – TÍTULO DO CAPÍTULO: Metodologia para o desenvolvimento, implementação e avaliação da estrutura organizacional. 2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO: É uma metodologia perfeitamente adequada e testada para o desenvolvimento, implementação e avaliação das estruturas organizacionais nas empresas. 3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS: A interação é total, pois as 7 fases e 17 etapas da metodologia têm os seus principais aspectos detalhados nos capítulos subseqüêntes. 4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Podem ser consideradas as mesmas do capítulo anterior, acrescido de “Processos Administrativos” e de “Sistemas de Informações Gerenciais”. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

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CAPÍTULO 3 – APLICAÇÃO DO CONTEÚDO – 1 – TÍTULO DO CAPÍTULO: Departamentalização. 2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO: Neste capítulo o assunto básico são as formas de departamentalizar a empresa. Esse assunto motiva o debate pelos alunos, pois representa algo que eles, de forma detalhada ou não, já verificaram em outras disciplinas e em algumas empresas. 3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS: As interações são plenas, bem como obrigam a iniciar os estudos com o adequado entendimento dos tipos de departamentalização, com suas vantagens e precauções específicas. 4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Idem considerações inerentes ao capítulo anterior, acrescentando-se a disciplina “Organização e Métodos”. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

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CAPÍTULO 4 – APLICAÇÃO DO CONTEÚDO – 1 – TÍTULO DO CAPÍTULO: Atividades – fim e atividades de apoio. 2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO: Este capítulo explica a separação das atividades – fim – que sustentam o processo de desenvolvimento e de colocação dos produtos e serviços da empresa no mercado – e as atividades de apoio. 3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS: Este capítulo é fundamental para realizar todas as análises subseqüentes, principalmente no contexto de avaliação das necessidades das diversas atividades desenvolvidas pelas empresas. 4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Idem considerações inerentes ao capítulo anterior.


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CAPÍTULO 5 – APLICAÇÃO DO CONTEÚDO – 1 – TÍTULO DO CAPÍTULO: Atribuições das unidades organizacionais. 2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO: As fichas de funções representam o detalhamento de todas as atividades desenvolvidas pelas empresas. Podem, também, serem elaboradas fichas de funções para situações futuras, com base em um planejamento estratégico da empresa. 3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS: O detalhamento das fichas de funções é realizado após a departamentalização da empresa – Capítulo 3 – e da identificação das atividades-fim e das atividades de apoio – Capítulo 4. E, para o desenvolvimento dos trabalhos inerentes a todos os capítulos subseqüentes, necessita-se das fichas de funções elaboradas. 4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Idem considerações inerentes ao capítulo anterior. Para o delineamento de fichas de funções futuras, existe também a interação com a disciplina de “Planejamento Estratégico”. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

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CAPÍTULO 6 – APLICAÇÃO DO CONTEÚDO – 1 – TÍTULO DO CAPÍTULO: Delegação, centralização e descentralização. 2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO: Os assuntos de delegação, centralização e descentralização são de elevada importância para o funcionamento de uma empresa, com base em sua estrutura organizacional. 3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS: Só é possível se iniciar a análise da delegação, centralização e descentralização após as fichas de funções das diversas unidades organizacionais estarem concluídas, debatidas e entendidas por todos os profissionais envolvidos. 4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Idem considerações dos Capítulos 2, 3 e 4. E também com a disciplina “Comportamento Humano nas Empresas”, quanto à postura de atuação dos profissionais das empresas. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

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CAPÍTULO 7 – APLICAÇÃO DO CONTEÚDO – 1 – TÍTULO DO CAPÍTULO: Amplitude de controle e níveis hierárquicos. 2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO: Este capítulo se preocupa com o debate da vertilização ou da horizontalização das empresas. E também com a capacidade das pessoas em trabalhar com equipes maiores de funcionários. 3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS: Este capítulo só pode ser debatido após a plena conclusão e consolidação dos Capítulos 3, 4, 5 e 6. 4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Idem considerações do capítulo anterior.


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CAPÍTULO 8 – APLICAÇÃO DO CONTEÚDO – 1 – TÍTULO DO CAPÍTULO: Manual de Organização. 2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO: O Manual de organização representa a consolidação dos vários aspectos da estrutura organizacional. Este assunto deve ser amplamente debatido com os alunos, para que eles possam vizualizar o todo da estrutura organizacional das empresas. 3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS: A interação é plena, quer seja com os capítulos anteriores ou com os capítulos subseqüentes. 4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Na realidade, a interação pode ser efetuada, de maneira direta ou indireta, com toda e qualquer disciplina do curso pois, para se debater as atividades realizadas em uma empresa, o instrumento básico é o Manual de Organização. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

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CAPÍTULO 9 – APLICAÇÃO DO CONTEÚDO – 1 – TÍTULO DO CAPÍTULO: Implementação da estrutura organizacional. 2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO: A implementação da estrutura organizacional – a qual, muitas vezes, provoca sérias resistências – é de elevada importância para o aprendizado dos alunos. Observa-se que este capítulo é um dos que provoca mais debates em sala de aula. 3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS: Como todos os assuntos abordados nos diversos capítulos passam pelo processo de implementação, pode-se considerar que o Capítulo 9 tem plena interação com todos os outros capítulos do livro. 4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: A principal disciplina é a de “Desenvolvimento Organizacional”, ou seja, o processo de mudança planejada nas empresas. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

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CAPÍTULO 10 – APLICAÇÃO DO CONTEÚDO – 1 – TÍTULO DO CAPÍTULO: Avaliação e aprimoramento da estrutura organizacional. 2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO: A avaliação e o aprimoramento da estrutura organizacional, incluindo o debate de alguns indicadores de desempenho, correspondem a assuntos de elevado interesse para debate em sala de aula, principalmente porque os alunos aprendem a avaliar um assunto que apresenta questões objetivas e questões subjetivas. 3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS: A interação é plena, pois todos os assuntos da estrutura organizacional devem ser implementados, avaliados e aprimorados ao longo do tempo. Para facilitar, pode-se considerar a interação mais forte com o Capítulo 8 (Manual de Organização). 4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Podem-se considerar, principalmente, com as disciplinas de “Administração de Projetos” e de “Administração de Processos”. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

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CAPÍTULO 11 – APLICAÇÃO DO CONTEÚDO – 1 – TÍTULO DO CAPÍTULO: Perfil e atuação do profissional de estruturação organizacional. 2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO: O estudo e o debate deste capítulo tem a vantagem que “abrir espaço” para os alunos debaterem os seus futuros, como potenciais profissionais de estruturações organizacionais, quer seja como consultores ou como executivos das empresas. 3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS: Tem interação com todos os outros capítulos deste livro. 4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Podem ser consideradas, principalmente, as disciplinas de “Comportamento Humano nas Empresas”, “Desenvolvimento Organizacional”, “Administração de Pessoas” e “Análise da Capacitação Profissional”. Obs.: A faculdade pode estar utilizando outros nomes para essas disciplinas. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

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UTILIZAÇÃO DOS CASOS APRESENTADOS AO FINAL DE CADA CAPÍTULO


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ESTRUTURAÇÃO E DEBATE DOS CASOS (1/3) Os casos, apresentados ao final de cada capítulo, devem ser desenvolvidos por equipes de aproximadamente 7 participantes, respeitando os seguintes aspectos: 1. Desenvolvimento seqüencial de acordo com a ordem dos 11 capítulos, possibilitando uma análise gradativa e acumulativa de adequada amplitude. 2. Cada equipe de trabalho deve designar o coordenador, para orientar os debates e administrar os tempos de análise/debate de cada parte do trabalho, e o relator, para tomar nota, de forma organizada, de todos os assuntos debatidos, inclusive com as propostas de solução do caso. Pode-se considerar, também, a prévia indicação do responsável pela apresentação do caso, embora esta função possa – e deva – ser alocada em todos participantes da equipe de trabalho.


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ESTRUTURAÇÃO E DEBATE DOS CASOS (2/3)

3. Leitura prévia do conteúdo do caso. 4. Se for julgado necessário para aprimorar o processo de análise e debate, cada equipe de trabalho pode complementar o caso com os dados e informações adicionais – de acordo com o seu nível de conhecimento –, mas que seja respeitado o conteúdo básico apresentado na descrição do caso. 5. Não existe uma única solução para cada caso. Eles foram estruturados e redigidos de forma a possibilitar – e incentivar – o amplo debate intra e entre as equipes de trabalho constituídas. Portanto, solução certa é a solução estruturada, sustentada e lógica, considerando os vários assuntos abordados no caso.


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ESTRUTURAÇÃO E DEBATE DOS CASOS (3/3) 6. Considera-se, como ideal básico, a seguinte distribuição do tempo: a) Distribuição das tarefas aos participantes da equipe: 2’ b) Leitura básica do caso: 3’ c) Debate e consolidação do entendimento do caso entre os participantes da equipe: 10’ d) Complementação com outras situações e informações, se for julgado necessário: 10' e) Proposta básica de solução do caso: 20' f) Debates complementares para efetivação das propostas básicas de solução do caso: 10' g) Fechamento do caso para apresentação e debate com as outras equipes: 5'


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CURSO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

• PREMISSAS PARA OTIMIZAR O APRENDIZADO

• PROPOSTA DE PROGRAMA DA DISCIPLINA “ESTRUTURA ORGANIZACIONAL”


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OTIMIZAÇÃO DO APRENDIZADO – PREMISSAS PROPOSTAS – 1 – Leituras prévias dos assuntos a serem debatidos nas aulas. 2 – Leitura e preparação prévia das “questões para debate” apresentadas ao final de cada capítulo. 3 – Leitura e análise prévia de cada “caso”. Obs.: Desenvolver os 11 casos de forma gradativa e acumulativa, pois os diversos assuntos de estrutura organizacional são abordados para a mesma empresa. 4 – Consolidar programa estruturado da disciplina. Obs.: O programa apresentado a seguir considera 16 aulas de carga dupla. Para a situação de carga simples, o programa pode ser dividido em 32 aulas, sem perda de seqüência. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – PROGRAMA DA DISCIPLINA (1/3) – AULA

1

DATA

CONTEÚDO BÁSICO • Apresentação da disciplina • Formação das equipes de trabalho • Definição dos trabalhos • Explicação do desenvolvimento e debate dos casos • Explicação da abordagem prática da disciplina • Explicação da interligação com outras disciplinas • Processo de avaliação

2

• Origens, aplicações e evoluções

3

• Análise e debate de caso

4

• Metodologia de desenvolvimento, implementação e avaliação

5


TELAS DE APRESENTAÇÃO

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS (Leituras prévias)

(2/23)

27/40

Capítulo 1

41

Capítulo 1

42/61

Capítulo 2

62

Capítulo 2


24


DATA

CONTEÚDO BÁSICO



6

• Departamentalização

63/78

Capítulo 3

7

• Departamentalização (conclusão)

79/102

Capítulo 3

8


103

Capítulo 3

9

• Atividades-fim e de apoio • Análise e debate de caso

104/111

Capítulo 4

10

• Atribuições das unidades organizacionais • Análise e debate de caso

112/120

Capítulo 5

11

• Delegação, centralização e descentralização • Análise e debate de caso

121/128

Capítulo 6


25


DATA

CONTEÚDO BÁSICO



12

• Amplitude de controle e níveis hierárquicos • Análise e debate de caso

129/135

Capítulo 7

13

• Manual de organização • Análise e debate de caso

136/143

Capítulo 8

14

• Implementação da estrutura • Análise e debate de caso

144/168

Capítulo 9

15

• Avaliação e aprimoramento • Análise e debate de caso

169/188

Capítulo 10

16

• Perfil e atuação do profissional • Análise e debate de caso

189/193

Capítulo 11

• Prova final

(194/202) Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

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CAPÍTULO 1 ORIGENS, APLICAÇÕES E EVOLUÇÕES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


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CONTRIBUIÇÕES DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO PARA A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Teorias da Administração

Período básico

1. Administração Científica 1.1 Frederick Winslow Taylor 1903

Contribuições para a estrutura organizacional • Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitude dos trabalhadores, melhorando a produtividade

1.2 Henry Ford

Início século XX • Estudou a especialização dos trabalhadores

1.3 Henri Fayol

Década de 1910 • Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento, organização, comando, coordenação e controle) • Definiu o papel do dirigente • Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas • Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade • Consolidou as unidades de comando e de direção • Analisou a questão da centralização e da descentralização • Estruturou a cadeia de comando • Incentivou o espírito de equipe

2. Burocracia 2.1 Max Weber

4. Relações Humanas 4.1 Elton Mayo

Década de 1920 • Estabeleceu que as empresas que têm normas ou leis ou políticas são as mais produtivas • Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e políticas.

Década de 1930 • Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com empregados melhoram a produtividade • A média administração deve otimizar a ligação entre alta e baixa administração • Os trabalhos em equipes são importantes

Teorias da Administração 5. Pensamento sistêmico 5.1 Ludwig von Bertalanffy

6. Administração por objetivos 6.1 Peter Drucker

7. Aprendizagem organizacional 7.1 Peter Lenge

8. Administração virtual

9. Administração do conhecimento

Período básico

Contribuições para a estrutura organizacional

Final da década • Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de 1930 de suas partes de forma interligada • Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas.

1955

• Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação de desempenho das pessoas

Meados da década de 1970 • As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua, a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional Década de 1990 • Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das empresas

Início Século XXI • Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais


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FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

Planejamento

Avaliação

Organização Direção


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COMPONENTES DE UM SISTEMA

Objetivos

Processo de transformação

Saídas

Entropia

Controle e avaliação

Entradas

Retroalimentação


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AMBIENTE DO SISTEMA EMPRESARIAL

Mercado de mão-de-obra Governo Concorrência Fornecedores

Consumidores Empresa Estrutura Organizacional Sistema Comunidade financeiro Sindicatos Tecnologia


31

NÍVEIS DE UM SISTEMA

Ecossistema Sistema

Subsistema Subsistema


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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – CONCEITO –

INSTRUMENTO ADMINISTRATIVO RESULTANTE DA IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE, ORDENAÇÃO E AGRUPAMENTO DAS ATIVIDADES E RECURSOS DAS EMPRESAS, INCLUINDO O ESTABELECIMENTO DOS NÍVEIS DE ALÇADA E DOS PROCESSOS DECISÓRIOS, VISANDO AO ALCANCE DOS OBJETIVOS ESTABELECIDOS PELOS PLANEJAMENTOS DAS EMPRESAS.


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CONTRIBUIÇÕES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA AS EMPRESAS • IDENTIFICAÇÃO DAS TAREFAS NECESSÁRIAS AO ALCANCE DOS OBJETIVOS ESTABELECIDOS. • ORGANIZAÇÃO DAS RESPONSABILIDADES E NÍVEIS DE AUTORIDADE. • ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DECISÓRIO IDEAL, INCLUINDO O ESTABELECIMENTO DOS RELATÓRIOS GERENCIAIS. • CONTRIBUIÇÃO DIRETA PARA A OTIMIZAÇÃO DAS COMUNICAÇÕES INTERNAS E EXTERNAS DA EMPRESA. • ESTABELECIMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO COMPATÍVEIS COM OS OBJETIVOS ESTABELECIDOS. • CONTRIBUIÇÃO DIRETA PARA O INCREMENTO MOTIVACIONAL E O MAIOR COMPROMETIMENTO PARA COM OS RESULTADOS ESPERADOS. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

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PRECAUÇÕES NAS APLICAÇÕES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (1/2) • TER UMA METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO. • CONSOLIDAR A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COMO FATOR DE SUSTENTAÇÃO PARA A EMPRESA ALCANÇAR OS OBJETIVOS ESTABELECIDOS. • ESTABELECER AS INTERLIGAÇÕES ENTRE AS ATIVIDADES DAS DIVERSAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS. • ESTABELECER CRITÉRIOS E PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO DAS DIVERSAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS. • INTERLIGAR A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COM OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS. • TER EFETIVO CONHECIMENTO E ENTENDIMENTO DO TERMO, DA ABORDAGEM E DA AMPLITUDE. • COMEÇAR O MAIS CEDO POSSÍVEL. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

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PRECAUÇÕES NAS APLICAÇÕES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (2/2)

• DEIXAR O MERCADO E OS CLIENTES E FORNECEDORES INFLUENCIAREM O DELINEAMENTO DA ESTRUTURA. • FAZER A ESTRUTURA TAMBÉM PARA NEGÓCIOS FUTUROS. • TRABALHAR COM ESTRUTURAS MAIS HORIZONTALIZADAS. • ACABAR COM AS IGREJAS E DISPUTAS INTERNAS. • TRABALHAR COM O EMPOWERMENT. • TER EFETIVO ENVOLVIMENTO E PATRONOS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO.


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FUTURAS EVOLUÇÕES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL • OS ESTUDOS E ANÁLISES TERÃO AMPLITUDE CADA VEZ MAIOR. • ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS INTERLIGADAS COM OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS. • ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS MAIS SIMPLES E DE FÁCIL APLICAÇÃO (APESAR DE MAIS AMPLAS E ABRANGENTES). • ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS BASEADAS E SUSTENTADAS PELOS PROFISSIONAIS DAS EMPRESAS. • AUMENTO DAS INFLUÊNCIAS – INADEQUADAS – DAS POLÍTICAS GOVERNAMENTAIS. • CONSOLIDAÇÃO DE PARCERIAS ENTRE EMPRESAS.


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CONSEQÜÊNCIAS DA EVOLUÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (1/2) • MODELOS DE GESTÃO SIMPLES, FLEXÍVEIS E SUSTENTADOS. • FÁCIL IDENTIFICAÇÃO DAS CAPACITAÇÕES E DAS INCOMPETÊNCIAS. • ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS VOLTADAS PARA RESULTADOS. • ADEQUAÇÃO DAS ATIVIDADES DE APOIO. • ELEVAÇÃO NOS NÍVEIS DE MOTIVAÇÃO, COMPROMETIMENTO, PRODUTIVIDADE E QUALIDADE. • ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS BASEADAS EM INTERAÇÕES E COMPREENSÕES MÚTUAS, BEM COMO NAS RESPONSABILIDADES. • CONSOLIDAÇÃO DE UM NOVO PERFIL DE EXECUTIVOS. • TRABALHOS EM EQUIPES MULTIDISCIPLINARES. • DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

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CONSEQÜÊNCIAS DA EVOLUÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (2/2) • AUMENTO DA FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL. • ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ENXUTAS. • REDIRECIONAMENTO DA ESTRUTURA DE PODER. • MAIOR NÍVEL DE CONCORRÊNCIA. • SER O MAIOR NÃO É O MELHOR. • ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS GLOBALIZADAS. • CONTEXTO ECOLÓGICO. • RESPONSABILIDADE SOCIAL. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

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ORIGENS, APLICAÇÕES E EVOLUÇÕES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – QUESTÕES PARA DEBATE – 1 – Debater a questão da origem do estudo da estrutura organizacional para as empresas. 2 – Identificar e debater outras contribuições da estrutura organizacional para as empresas. 3 – Identificar e debater outras precauções a serem consideradas no desenvolvimento e operacionalização da estrutura organizacional nas empresas. 4 – Debater as evoluções do estudo e da aplicação das estruturas organizacionais pelas empresas. 5 – Identificar e debater outras conseqüências das evoluções analisadas na questão anterior. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

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ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃO DE CASO

“ANÁLISE E DEBATE DA REALIDADE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA ALPHA PECUÁRIA, AGRÍCOLA, INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.”


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CAPÍTULO 2 METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO, IMPLEMENTAÇÃO E AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


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FORMATAÇÕES BÁSICAS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL INFORMAL: REDE DE RELAÇÕES SOCIAIS E PESSOAIS QUE NÃO É FORMALMENTE ESTABELECIDA PELA EMPRESA, A QUAL SURGE E SE DESENVOLVE ESPONTANEAMENTE E, PORTANTO, APRESENTA SITUAÇÕES QUE NÃO APARECEM NO ORGANOGRAMA DA EMPRESA. FORMAL: REPRESENTA FORMALMENTE A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA – NA REALIDADE, PARTE DELA – E PROCURA CONSOLIDAR, AINDA QUE DE FORMA GERAL, A DISTRIBUIÇÃO DAS RESPONSABILIDADES E AUTORIDADES PELAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS DA EMPRESA.


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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (1/16) FASE 1: ESTABELECIMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO. • PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: METODOLOGIA ADMINISTRATIVA QUE PROPORCIONA SUSTENTAÇÃO PARA A EMPRESA ESTABELECER A MELHOR DIREÇÃO A SER SEGUIDA, VISANDO A OTIMIZADO GRAU DE INTERAÇÃO COM OS FATORES EXTERNOS OU NÃO CONTROLÁVEIS, BEM COMO ATUANDO DE FORMA INOVADORA E DIFERENCIADA. ETAPA 1.1: ESTABELECIMENTO DA VISÃO, DA MISSÃO E DOS VALORES. • VISÃO: EXPLICITAÇÃO DO QUE A EMPRESA QUER SER, EM UM FUTURO PRÓXIMO OU DISTANTE. • MISSÃO: RAZÃO DE SER DA EMPRESA E EXPLICITA O CAMPO DENTRO DO QUAL A EMPRESA JÁ ATUA OU PRETENDE ATUAR NO FUTURO (BREVE OU DISTANTE). • VALORES: CONJUNTO DOS PRINCÍPIOS E CRENÇAS FUNDAMENTAIS DA EMPRESA, QUE FORNECEM SUSTENTAÇÃO A TODAS AS SUAS PRINCIPAIS DECISÕES.


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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (2/16)

FASE 1: ESTABELECIMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO (CONTINUAÇÃO). ETAPA 1.2: INTERAÇÃO EMPRESA X SEGMENTOS DE MERCADO. ETAPA 1.3: ANÁLISE DA TECNOLOGIA. • EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA: PROCESSO GRADATIVO E ACUMULATIVO DOS CONHECIMENTOS QUE TÊM INFLUÊNCIA DIRETA OU INDIRETA SOBRE OS NEGÓCIOS, PRODUTOS E SERVIÇOS DE UM CONJUNTO DE EMPRESAS. • TECNOLOGIA APLICADA: CONJUNTO DE CONHECIMENTOS QUE SÃO UTILIZADOS PARA OPERACIONALIZAR, DE FORMA OTIMIZADA, AS DIVERSAS ATIVIDADES DA EMPRESA.


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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (3/16) FASE 1: ESTABELECIMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO (CONTINUAÇÃO). ETAPA 1.4: ANÁLISE DOS CONCORRENTES. VANTAGEM COMPETITIVA: IDENTIFICAÇÃO DOS PRODUTOS OU SERVIÇOS E MERCADOS PARA OS QUAIS A EMPRESA ESTÁ, REALMENTE, CAPACITADA PARA ATUAR DE FORMA DIFERENCIADA, EM RELAÇÃO AOS SEUS CONCORRENTES. ETAPA 1.5: DECOMPOSIÇÃO DOS DIVERSOS PLANEJAMENTOS.

Nível decisório estratégico Nível decisório tático Nível decisório operacional

Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional


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FASE 1: ESTABELECIMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO (CONTINUAÇÃO). ETAPA 1.6: ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS. • OBJETIVO: ALVO OU SITUAÇÃO QUE SE PRETENDE ALCANÇAR. • ESTRATÉGIA: DEFINIÇÃO DO CAMINHO MAIS ADEQUADO PARA ALCANÇAR O OBJETIVO. • POLÍTICA: PARÂMETRO OU ORIENTAÇÃO PARA A TOMADA DE DECISÃO.


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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (5/16) FASE 2: PARTES INTEGRANTES. ETAPA 2.1: MELHOR DEPARTAMENTALIZAÇÃO. • DEPARTAMENTALIZAÇÃO: AGRUPAMENTO, DE ACORDO COM UM CRITÉRIO ESPECÍFICO DE HOMOGENEIDADE, DAS ATIVIDADES E CORRESPONDENTES RECURSOS (HUMANOS, FINANCEIROS, TECNOLÓGICOS, MATERIAIS E EQUIPAMENTOS) EM UNIDADES ORGANIZACIONAIS. ETAPA 2.2: ATIVIDADES-FIM X ATIVIDADES DE APOIO. • ATIVIDADES-FIM: ALOCADAS NAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS QUE CONSOLIDAM A INTERAÇÃO DA EMPRESA COM O MERCADO. • ATIVIDADES DE APOIO: ALOCADAS NAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS QUE SUSTENTAM E AUXILIAM AS UNIDADES ORGANIZACIONAIS-FIM A COLOCAREM OS PRODUTOS E SERVIÇOS NO MERCADO.


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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (6/16) FASE 2: PARTES INTEGRANTES (CONTINUAÇÃO). ETAPA 2.3: DESCENTRALIZAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO. • DESCENTRALIZAÇÃO: MENOR CONCENTRAÇÃO DO PODER DECISÓRIO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO. • CENTRALIZAÇÃO: MAIOR CONCENTRAÇÃO DO PODER DECISÓRIO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO. • DELEGAÇÃO: PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE AUTORIDADE DO CHEFE PARA O SUBORDINADO. ETAPA 2.4: NÍVEIS HIERÁRQUICOS E AMPLITUDE DE CONTROLE. • NÍVEIS HIERÁRQUICOS: CONJUNTO DE CARGOS COM O MESMO NÍVEL DE AUTORIDADE. • AMPLITUDE DE CONTROLE: NÚMERO DE SUBORDINADOS QUE UM CHEFE PODE SUPERVISIONAR ADEQUADAMENTE.


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FASE 2: PARTES INTEGRANTES (CONTINUAÇÃO). ETAPA 2.5: FICHAS DE FUNÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS. • FICHAS DE FUNÇÕES: DESCRIÇÃO DA LINHA DE SUBORDINAÇÃO, DO CONJUNTO DE ATRIBUIÇÕES E DOS NÍVEIS DE ALÇADA DECISÓRIA DE CADA UNIDADE ORGANIZACIONAL DA EMPRESA. • UNIDADES ORGANIZACIONAIS: CENTROS DE RESULTADOS OU DE CUSTOS ONDE PROFISSIONAIS COM ATIVIDADES HOMOGÊNEAS E/OU CORRELACIONADAS EXERCEM SUAS RESPONSABILIDADES E AUTORIDADES.


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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (8/16) FASE 2: PARTES INTEGRANTES (CONTINUAÇÃO). ETAPA 2.6: NÍVEIS DE AUTORIDADE. • AUTORIDADE: PODER, FORMALIZADO OU NÃO, DE UMA PESSOA TOMAR UMA DECISÃO E GARANTIR A SUA EXECUÇÃO. • AUTORIDADE HIERÁRQUICA:

• AUTORIDADE FUNCIONAL: Presidente

A

B

D

C

Diretoria de Marketing

Diretoria Financeira

Diretoria das Regionais

Regional Norte

E

Setor das Vendas


Setor de Caixa

51

METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (9/16) FASE 2: PARTES INTEGRANTES (CONTINUAÇÃO). ETAPA 2.7: PROCESSO DE COMUNICAÇÃO. • COMUNICAÇÃO: PROCESSO INTERATIVO EM QUE DADOS, INFORMAÇÕES, CONSULTAS E ORIENTAÇÕES SÃO TRANSACIONADOS ENTRE PESSOAS, UNIDADES ORGANIZACIONAIS E AGENTES EXTERNOS. ETAPA 2.8: PROCESSO DECISÓRIO. • PROCESSO DECISÓRIO: ESCOLHA ENTRE VÁRIOS CAMINHOS ALTERNATIVOS QUE LEVAM A DETERMINADO RESULTADO. ETAPA 2.9: RELATÓRIOS GERENCIAIS. • RELATÓRIO GERENCIAL: DOCUMENTO QUE CONSOLIDA, DE FORMA ESTRUTURADA, AS INFORMAÇÕES PARA O TOMADOR DE DECISÕES. • DADO: QUALQUER ELEMENTO EM SUA FORMA BRUTA, QUE NÃO PERMITE A TOMADA DE DECISÃO. • INFORMAÇÃO: DADO TRABALHADO QUE PERMITE A TOMADA DE DECISÃO. • SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS: PROCESSO DE GERAÇÃO DE INFORMAÇÕES PARA O PROCESSO DECISÓRIO. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

52

METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (10/16) FASE 3: CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL. • CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL: COMPETÊNCIA SUSTENTADA DE OBTER E DETER CONHECIMENTOS QUE SE APLICAM A UMA ÁREA DE ATUAÇÃO. FASE 4: MANUAL DE ORGANIZAÇÃO. • MANUAL DE ORGANIZAÇÃO: RELATÓRIO FORMAL, ESTRUTURADO E INTERATIVO DAS RESPONSABILIDADES, AUTORIDADES, COMUNICAÇÕES E PROCESSO DECISÓRIO. FASE 5: IMPLEMENTAÇÃO ETAPA 5.1: AGENTES DE MUDANÇAS. • AGENTE DE MUDANÇAS: PROFISSIONAL CAPAZ DE DESENVOLVER COMPORTAMENTOS, ATITUDES E PROCESSOS. ETAPA 5.2: OTIMIZAÇÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL.


53

METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (11/16) FASE 6: INTERLIGAÇÃO COM OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS. I – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Objetivos e metas

Estratégias

Projeto RH Tec. Inf.

Projeto RH Oper. Log. Fin.

Projeto RH Prod.

Plano de Ação de Recursos Humanos Diretoria

Gerência de Recursos Humanos


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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (12/16) FASE 6: INTERLIGAÇÃO COM OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS (continuação). II – ORÇAMENTO:

Projeto 1

Projeto 3

Projeto 2

Classificação Contábil

Projeto 4

Janeiro Fevereiro Março

Abril Maio Junho Julho ORÇAMENTO (Contas de Receitas/Despesas/Investimentos)


Agosto

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METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (13/16) FASE 6: INTERLIGAÇÃO COM OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS (continuação). III – RELATÓRIOS GERENCIAIS: Interação pelo plano estratégico

Objetivos s tégia Estra

Políticas

Informações

Estilo Administrativo

Relatórios gerenciais


56

METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (14/16) FASE 6: INTERLIGAÇÃO COM OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS (continuação). IV – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: Objetivos e Metas

Resultados Alocados na estrutura organizacional e nos cargos / funções Avaliação de desempenho Momento O Resultados esperados

Momento X Análise comparativa

Resultados alcançados


57

METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (15/16) FASE 6: INTERLIGAÇÃO COM OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS (continuação). V – ANÁLISE DA CAPACITAÇÃO: Objetivos e multas

Estratégias

Projetos

Processos

Desenvolvimento de atividades

Normatização de atividades

Indicação das capacitações necessárias

Plano estruturado para desenvolvimento das capacitações específicas para os resultados esperados


58


FASE 7: AVALIAÇÃO E APRIMORAMENTO. • AVALIAÇÃO E APRIMORAMENTO: FUNÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO QUE MEDE E AVALIA O DESEMPENHO E O RESULTADO DAS AÇÕES, COM A FINALIDADE DE REALIMENTAR OS TOMADORES DE DECISÃO, PARA QUE OS OBJETIVOS SEJAM ALCANÇADOS E OS PROCESSOS MELHORADOS.


59

PRECAUÇÕES NA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA • TRABALHAR INTERATIVAMENTE QUESTÕES FORMAIS E INFORMAIS. • APLICAR TODA A METODOLOGIA. • SISTEMATIZAR ANÁLISES E DEBATES AO LONGO DO PROCESSO. • IMPLEMENTAR DE FORMA GRADATIVA, EVOLUTIVA E QUESTIONADA. • INTERLIGAR ADEQUADAMENTE COM OS OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS. • ATENTAR AO NÍVEL DE CAPACITAÇÃO DAS PESSOAS. • TER ADEQUADOS E INCORPORADOS INDICADORES DE DESEMPENHO.


60

METODOLOGIA PARA DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Pesquisar outras metodologias de desenvolvimento, implementação e avaliação da estrutura organizacional nas empresas e identificar os pontos comuns e divergentes com a metodologia apresentada. 2 – Com base na questão anterior, identificar e avaliar as vantagens e desvantagens de cada metodologia. 3 – Aprofundar a questão da metodologia de desenvolvimento, implementação e avaliação da estrutura organizacional e delinear uma metodologia que melhor se adapte à empresa ou faculdade em que você atua.


61


“ELABORAÇÃO DO PLANO DE DESENVOLVIMENTO, IMPLEMENTAÇÃO E AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA ALPHA PECUÁRIA, AGRÍCOLA, INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.”


62

CAPÍTULO 3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO


63

DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA – CONCEITOS –

• DEPARTAMENTALIZAÇÃO: AGRUPAMENTO, DE ACORDO COM UM CRITÉRIO ESPECÍFICO DE HOMOGENEIDADE, DAS ATIVIDADES E CORRESPONDENTES RECURSOS EM UNIDADES ORGANIZACIONAIS. • ORGANOGRAMA: REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE DETERMINADOS ASPECTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.


64

DEPARTAMENTALIZAÇÕES MODERNAS – CARACTERÍSTICAS – • MAIOR ENFOQUE EM ATIVIDADES NÃO REPETITIVAS. • MAIOR IMPREVISIBILIDADE DE ANÁLISE E DE DECISÃO. • MAIOR AMPLITUDE DE ANÁLISE. • PROBLEMAS MAIS COMPLEXOS. • TECNOLOGIA MAIS COMPLEXA. • CICLOS MAIS LONGOS DE DESENVOLVIMENTO E CONSOLIDAÇÃO DAS ATIVIDADES NAS EMPRESAS. • ELEVADA CRIATIVIDADE. • ELEVADO GRAU DE INCERTEZAS. • MAIS DESENVOLVIMENTO DA MOTIVAÇÃO E DA CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

65

DEPARTAMENTALIZAÇÕES MODERNAS – TIPOS –

• GOVERNANÇA CORPORATIVA. • REDE DE INTEGRAÇÃO ENTRE EMPRESAS. • UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO. • DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS.


66

GOVERNANÇA CORPORATIVA – CONCEITO –

MODELO DE GESTÃO QUE, A PARTIR DA OTIMIZAÇÃO DAS INTERAÇÕES ENTRE ACIONISTAS OU COTISTAS, CONSELHOS – ADMINISTRAÇÃO E FISCAL –, AUDITORIAS – EXTERNA E INTERNA – E DIRETORIA EXECUTIVA, PROPORCIONA A ADEQUADA SUSTENTAÇÃO PARA O AUMENTO DA ATRATIVIDADE DA EMPRESA NO MERCADO – FINANCEIRO E COMERCIAL – E, CONSEQÜENTEMENTE, INCREMENTO NO VALOR DA EMPRESA, REDUÇÃO DO NÍVEL DE RISCO E MAIOR EFETIVIDADE DA EMPRESA AO LONGO DO TEMPO.


67

GOVERNANÇA CORPORATIVA – METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO – (1/3) PARTE I – ESTRUTURAÇÃO GERAL DA GOVERNANÇA CORPORATIVA: Assembléia Geral Conselho Fiscal Conselho de Administração Auditoria Externa

Comitês

Presidência Executiva Auditoria Interna


68

GOVERNANÇA CORPORATIVA – METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO – (2/3)

PARTE II – COMPONENTES DA GOVERNANÇA CORPORATIVA: • ESTRUTURA DE DIREITOS. • ATUAÇÃO DO GOVERNO. • ESTRUTURA DE PODER. • ESTRUTURA DE VALORES. • ESTRUTURA DE RELACIONAMENTO. • ESTRUTURA DOS INSTRUMENTOS E PROCESSOS ADMINISTRATIVOS.


69

GOVERNANÇA CORPORATIVA – METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO – (3/3) PARTE III – CONDICIONANTES DA GOVERNANÇA CORPORATIVA: • MUDANÇAS NOS CENÁRIOS E NO MACROAMBIENTE. • MUDANÇAS NOS NEGÓCIOS ATUAIS. • MUDANÇAS NOS NEGÓCIOS POTENCIAIS. • MUDANÇAS SOCIETÁRIAS. • MUDANÇAS NA REGULAÇÃO E ATUAÇÃO INSTITUCIONAL. • MUDANÇAS DE DIRETRIZES ESTRATÉGICAS. • MUDANÇAS NO MODELO DE GESTÃO. • MUDANÇAS NAS CAPACITAÇÕES E NOS CONHECIMENTOS.


70

GOVERNANÇA CORPORATIVA – BENEFÍCIOS PARA AS EMPRESAS – • MAIOR ATRATIVIDADE NO MERCADO. • OTIMIZAÇÃO DA ATUAÇÃO ESTRATÉGICA. • CONTRAPARTIDA DO MODELO DE GESTÃO. • AMPLIAÇÃO DA EQUIPE ADMINISTRATIVA. • MELHOR DIRECIONAMENTO AOS DIVERSOS PÚBLICOS. • EQÜIDADE JUNTO AOS DIVERSOS PÚBLICOS. • MAIOR SEGURANÇA NA TRANSPARÊNCIA DE INFORMAÇÕES. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

71

REDE DE INTEGRAÇÃO ENTRE EMPRESAS – CONCEITO –

COOPERAÇÃO ESTRUTURADA ENTRE EMPRESAS, VISANDO CONSOLIDAR FORTES E INTERNACIONAIS VANTAGENS COMPETITIVAS, SUSTENTADAS POR OTIMIZADAS TECNOLOGIAS, MELHOR UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS, BEM COMO MAIORES PRODUTIVIDADE, FLEXIBILIDADE, QUALIDADE, RENTABILIDADE E LUCRATIVIDADE DAS EMPRESAS PARTICIPANTES.


72

REDE DE INTEGRAÇÃO ENTRE EMPRESAS – PREMISSAS PARA OPERACIONALIZAÇÃO –

• MECANISMOS DE INTERAÇÃO E COOPERAÇÃO BEM DEFINIDOS E ESTRUTURADOS. • TRANSPARÊNCIA E TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTOS. • ESTRUTURAÇÃO BASEADA NA GOVERNANÇA CORPORATIVA. • INTERAÇÃO ENTRE VANTAGENS COMPETITIVAS. • APLICAÇÃO GENÉRICA PARA QUALQUER EMPRESA.


73

UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO – CONCEITOS –

UEN – Unidade Estratégica de Negócio: Unidade ou divisão da empresa responsável por consolidar os resultados de um negócio e desenvolver uma ou mais AEN. AEN – Área Estratégica de Negócio: Parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, por meio de suas UEN, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de forma otimizada.


74

UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO – BENEFÍCIOS PARA A EMPRESA – • INCREMENTO DO FATURAMENTO. • OTIMIZAÇÃO NA UTILIZAÇÃO DOS VÁRIOS RECURSOS. • MELHOR INTERAÇÃO COM AS OPORTUNIDADES DE MERCADO. • ADEQUADO PLANEJAMENTO FISCAL E TRIBUTÁRIO. • MELHOR QUALIDADE DOS PROJETOS, PROCESSOS E ATIVIDADES. • SAUDÁVEL COMPETIÇÃO INTERNA. • OTIMIZADA SINERGIA EMPRESARIAL. • PROCESSO DE PLANEJAMENTO COM MAIS QUALIDADE NAS QUESTÕES ESTRATÉGICAS. • APRIMORAMENTO DO MODELO DE GESTÃO. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

75

UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO – ORGANOGRAMA –

Presidência

Divisão Química

Divisão Farmacêutica

Divisão Rede de Farmácias

Divisão Administrativa e Financeira

UENs


76

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS PROCESSO: CONJUNTO ESTRUTURADO DE ATIVIDADES SEQÜENCIAIS QUE APRESENTAM RELAÇÃO LÓGICA ENTRE SI, COM A FINALIDADE DE ATENDER AS NECESSIDADES DOS CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS DA EMPRESA.

Seção Preparação

Seção Corte

Seção Estamparia

Seção Prémontagem

Seção Montagem


77

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS VANTAGENS: – MAIOR DIRECIONAMENTO DA EMPRESA PARA AS NECESSIDADES DO MERCADO. – MAIOR ESPECIFICAÇÃO DOS RECURSOS ALOCADOS. – COMUNICAÇÕES MAIS RÁPIDAS. – MELHOR COORDENAÇÃO E AVALIAÇÃO DE CADA PARTE DO PROCESSO. – MAIORES NÍVEIS DE PRODUTIVIDADE E DE QUALIDADE. DESVANTAGENS: – PERDA DA VISÃO GLOBAL DA INTERLIGAÇÃO ENTRE DIFERENTES PROCESSOS. – FLEXIBILIDADE RESTRITA. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

78

DEPARTAMENTALIZAÇÕES TRADICIONAIS – TIPOS – • FUNCIONAL. • POR QUANTIDADE. • POR TURNO. • TERRITORIAL. • POR CLIENTES. • POR PRODUTOS E SERVIÇOS. • POR PROJETOS. • MATRICIAL. • MISTA. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

79

DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL – ORGANOGRAMA –

Diretoria Geral

Gerência de Produção

Gerência Financeira

Gerência de Marketing


Gerência de Recursos Humanos

80

DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL – VANTAGENS E DESVANTAGENS – VANTAGENS

DESVANTAGENS

• Especialização do trabalho

• Especialização do trabalho (isolamentos)

• Maior estabilidade

• Insegurança das pessoas

• Maior segurança

• Responsabilidade na alta administração

• Maior concentração e uso de recursos especializados

• Comunicação deficiente • Baixa adaptabilidade

• Satisfação profissional • Visão parcial da empresa • Maior economia • Resistência às inovações e mudanças • Foco específico • Baixo cumprimento de prazos e orçamentos • Tarefas rotineiras • Produtos e serviços relativamente estáveis Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

81

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE – ORGANOGRAMA –

Diretoria de Produção

Gerência de Estamparia

Supervisão 1

Supervisão 2

Gerência de Ferramentaria

Supervisão 3

Supervisão 1

Supervisão 2

Supervisão 3

Gerência de Usinagem

Supervisão 1


Supervisão 2

Supervisão 3

82

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE – CARACTERÍSTICAS – APLICAÇÃO

• Atividades em processos estruturados alocáveis em equipes igualmente quantificadas

REJEIÇÃO

• Maior capacitação profissional • Qualidade independe da quantidade

• Equilibrar níveis de poder • Aplicável apenas nos níveis mais baixos da hierarquia


83

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR TURNO – ORGANOGRAMA – Diretoria de Produção

Gerência de Estamparia

Supervisão Turno 1

Supervisão Turno 2

Supervisão Turno 3

Gerência de Ferramentaria

Supervisão Turno 1

Supervisão Turno 2

Supervisão Turno 3

Gerência de Usinagem

Supervisão Turno 1


Supervisão Turno 2

Supervisão Turno 3

84

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR TURNO – CARACTERÍSTICAS – VANTAGENS

DESVANTAGENS

• Para trabalhos similares, repetidos • Existência de processos estrutue contínuos rados • Demanda elevada em relação aos recursos disponíveis • Processos produtivos simples e padronizados • Não se quer pagar horas extras

• Disciplina e eqüidade de atuação • Liberdade e iniciativa de decisão e ação • Sistema de comunicação para ocorrências graves


85

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL – ORGANOGRAMA –

Departamento de Tráfego Aéreo

Região Norte

Base 01

Base 02

Base 03

Região Centro

Base 04

Base 11

Base 12


Região Sul

Base 21

Base 22

Base 23

86

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL – CARACTERÍSTICAS – VANTAGENS

• Facilidades em operações locais

DESVANTAGENS

• Duplicação de instalações e de pessoas

• Melhor capacitação • Coordenação problemática • Ações mais rápidas • Conhecimento dos fatores e problemas locais

• Prioridade nos aspectos mercadológicos e de produção/operação


87

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES – ORGANOGRAMA – Diretoria Comercial

Departamento Feminino

Seção Perfumaria

Seção Lingerie

Departamento Infantil

Seção Modas

Seção Brinquedos

Seção Roupas Infantis


Departamento Masculino

Seção Roupas Masculinas

Seção Calçados

88

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES – CARACTERÍSTICAS – VANTAGENS

• Interação efetiva com grupos de clientes definidos

DESVANTAGENS

• Dificuldade de coordenação com outros tipos de departamentalização

• Conhecimento e atendimento contínuo e rápido à necessidades • Utilização inadequada de recursos específicas


89

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS – ORGANOGRAMA –

Diretoria Geral

Gerência de Produtos Têxteis

Gerência de Produtos Famacêuticos


Gerência de Produtos Químicos

90

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS – CARACTERÍSTICAS – VANTAGENS

DESVANTAGENS

• Facilita coordenação dos resultados • Propicia alocação de capital e de conhecimento especializado • Facilita a utilização da capacitação

• Coordenação mais difícil (políticas) • Aumento dos custos (duplicidade das atividades)

• Fixa e direciona as responsabilidades

• Desestabilidade da estrutura (gerente de produtos)

• Facilita coordenação interdepartamental

• Aumento de temores e ansiedades

• Permite mais flexibilidade • Foco nos produtos e serviços • Propicia maior inovação e criatividade Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

91

PROJETO – CONCEITO –

TRABALHO COM DATAS DE INÍCIO E DE TÉRMINO, COM RESULTADO FINAL PREVIAMENTE ESTABELECIDO, EM QUE SÃO ALOCADOS E ADMINISTRADOS OS RECURSOS, SOB A RESPONSABILIDADE DE UM COORDENADOR.


92

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS – ORGANOGRAMA –

Diretoria

Administração e Finanças

Comercial

Projeto A

Coordenação de Projetos

Projeto B


Projeto C

93

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS – CARACTERÍSTICAS – VANTAGENS

DESVANTAGENS

• Elevada responsabilidade da equipe

• Possibilidade de recursos ociosos ou mal utilizados

• Alto conhecimento dos assuntos

• Comunicações e decisões inadequadas

• Facilita os trabalhos com assuntos multidisciplinadores

• Tamanho inadequado das equipes

• Elevadas versatilidade e adaptabilidade • Melhor atendimento aos clientes • Melhor cumprimento de prazos e orçamentos Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

94

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL – ORGANOGRAMA – Diretoria

Coordenação de Projetos

Mecânica

Eletricidade

Eletrônica

Recursos Humanos e Materiais



Projeto A

Projeto B

Projeto C


95

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL – CARACTERÍSTICAS – VANTAGENS

DESVANTAGENS

• Aprimoramento técnico da equipe

• Dupla subordinação

• Coordenação adequada

• Conflitos de interesses

• Desenvolvimento da capacitação profissional • Maior especialização • Uso adequado dos recursos • Cumprimento dos prazos e do orçamento • Melhor atendimento aos clientes Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

96

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA – ORGANOGRAMA – Diretoria

Gerência de Projetos

Projeto A

Gerência Financeira

Gerência Comercial

Regional Sul

Regional Norte

Projeto B Projeto C


97

ORGANOGRAMA LINEAR

Função/Cargo

Gerente de Projetos

Atividade/Decisão

Gerente Administrativo e Financeiro

Diretor Geral

Elabora orçamento Elabora proposta Contrata mão-de-obra Libera pagamentos O – Decide

X – Analisa o – Aprova

Implementa


Confere

98

ORGANOGRAMA LINEAR – CARACTERÍSTICAS – VANTAGENS

DESVANTAGENS

• Visualização geral das responsabilidades e autoridades

• Não considera a estrutura informal (problema de todos os organogramas)

• Interação entre funções

• Não é de leitura fácil

• Análises objetivas da estrutura • Elimina ambigüidades


99

ORGANOGRAMA VERTICAL Presidente Diretor Financeiro Gerente de Controladoria Chefe do Departamento de Contabilidade Chefe do Departamento de Custos Chefe do Departamento de Orçamento Gerente de Tesouraria Chefe do Departamento de Operações Financeiras Chefe do Departamento de Contas a Pagar e a Receber Diretor Administrativo Gerente de Recursos Humanos Chefe de Desenvolvimento de Recursos Humanos Supervisor da Seção de Recrutamento e Seleção Supervisor da Seção de Treinamento


100

PRINCÍPIOS DA MELHOR DEPARTAMENTALIZAÇÃO

• MAIOR USO. • MAIOR INTERESSE. • SEPARAÇÃO DO CONTROLE. • SUPRESSÃO DE CONCORRÊNCIA. • DIFERENCIAÇÃO. • INTEGRAÇÃO.


101

DEPARTAMENTALIZAÇÃO – QUESTÕES PARA DEBATE – 1 – Estabelecer, para cada tipo de departamentalização, as conseqüências positivas e as negativas de sua utilização. 2 – Estabelecer, para cada tipo de departamentalização, as condições que favorecem sua utilização pelas empresas. 3 – Com base na realidade da empresa onde você trabalha, desenvolver um organograma linear para uma parte da empresa. E também um organograma vertical. 4 – Discutir os aspectos básicos da estrutura para rotinas e para inovação numa empresa. 5 – Debater aspectos complementares que as empresas devem considerar para a departamentalização por Unidades Estratégicas de Negócios (UEN). 6 – Debater aspectos complementares da departamentalização por processos. 7 – Debater aspectos complementares da governança corporativa. 8 – Debater aspectos complementares da rede de integração entre empresas. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

102


“ANÁLISE E DEBATE DA MELHOR DEPARTAMENTALIZAÇÃO PARA A ALPHA PECUÁRIA, AGRÍCOLA, INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.”


103

CAPÍTULO 4 ATIVIDADES-FIM E ATIVIDADES DE APOIO


104

LINHA COMO EXECUTANTE E ASSESSORIA COMO CONSELHEIRA

Presidência Assessoria de Planejamento Diretoria Industrial

Diretoria Comercial

Diretoria Administrativa e Financeira Assessoria de Estruturação Organizacional


105

LINHA COMO ATIVIDADE-FIM E ASSESSORIA COMO ATIVIDADE-MEIO Presidência

Diretoria Industrial

Diretoria Comercial

Diretoria Administrativa e Financeira

Atividadefim Linha

Atividadefim Linha

Atividademeio Assessoria


106

ASSESSORIA – TIPOS –

• ASSISTENTE. • ASSESSORIA GERAL. • ASSESSORIA ESPECIALIZADA. • SERVIÇOS DE OPERAÇÃO.


107

ASSESSORIA – PRECAUÇÕES NO USO – • VÁLVULA DE ESCAPE DOS ERROS DO SUPERIOR. • DIFICULTAR DELEGAÇÃO. • ASSUMIR FUNÇÕES DE LINHA. • PREVALECER SOBRE A LINHA. • DIFERENÇAS E DIVERGÊNCIAS PESSOAIS. • CUSTOS ELEVADOS. • SOBRECARREGAR PESSOAL DE LINHA. • ENFRAQUECER SUPERIOR DE LINHA. • PROVOCAR ADMINISTRAÇÃO AUTOCRÁTICA E INFLEXÍVEL.


108

RAZÕES DO CONFLITO LINHA x ASSESSORIA

Linha (argumentos contra a assessoria)

Assessoria (argumentos contra o pessoal da linha)

1. Ameaça da autoridade 2. Longe da realidade, ou seja, da prática 3. Não assume a responsabilidade pela operação 4. Consultar o assessor leva tempo 5. Assessor não agrega valor ao produto ou serviço oferecido pela empresa

1. Ressente-se por não ser unidade organizacional fim 2. Não tem autoridade 3. Seu trabalho não é utilizado como deveria ser 4. Pessoal de linha está envolvido com a rotina e não tem tempo para pensar, criticar e melhorar o trabalho elaborado pela assessoria 5. Linha não tem visão de conjunto 6. Linha não quer mudar


109

ATIVIDADES-FIM E DE APOIO – QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Você gostaria de trabalhar como assessor ou em cargo de linha? Justifique a resposta. 2 – Analise e complemente o quadro de possíveis conflitos entre as unidades de assessoria – atividades de apoio – e de linha – atividades-fim – numa empresa. 3 – Liste e analise as características básicas das unidades de linha e de assessoria numa empresa.


110


“IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E ESTRUTURAÇÃO DAS ATIVIDADES-FIM E DAS ATIVIDADES DE APOIO DA ALPHA PECUÁRIA, AGRÍCOLA, INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.”


111

CAPÍTULO 5 ATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS


112

FICHA DE FUNÇÕES – CONCEITO –

DESCRIÇÃO DA LINHA DE SUBORDINAÇÃO E DO CONJUNTO DE ATRIBUIÇÕES – INERENTES ÀS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS DE PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO, GESTÃO DE PESSOAS E AVALIAÇÃO –, BEM COMO DOS NÍVEIS DE ALÇADA DECISÓRIA DE CADA UNIDADE ORGANIZACIONAL DA EMPRESA.


113

FICHA DE FUNÇÕES – MODELO – Planos

Ficha de Funções

Vigência / /

Revisão / /

Nº

Folha

– UNIDADE ORGANIZACIONAL: – SIGLA: – CENTRO DE CUSTOS OU DE RESULTADOS: – CARGO: – SUPERIOR IMEDIATO: – SUBORDINADOS DIRETOS: – LIGAÇÕES FUNCIONAIS: – ESTILO DE ATUAÇÃO: – RESPONSABILIDADE BÁSICA: – FUNÇÕES: 1. Relativas a planejamento . . 2. Relativas a organização . . 3. Relativas a direção . . 4. Relativas a gestão de pessoas . . 5. Relativas a controle e avaliação . . – NÍVEIS DE COMPETÊNCIA:


114

Gerente de Base

Gerente de Tráfego

Gerente de Marketing

Diretor de Marketing

Diretoria

FOLHA

REVISÃO

COMPETÊNCIA COMUM A DETERMINADO NÍVEL HIERÁRQUICO COMPETÊNCIA SIMPLES COMPETÊNCIA CONJUNTA

VIGÊNCIA

QUADRO DE COMPETÊNCIAS

COMERCIAIS 1. Estabelecer metas de vendas de passagens e carga por bases. 2. Aprovar as diretrizes a serem adotadas na propaganda comercial da empresa. 3. Executar o programa anual de propaganda e promoções da empresa de acordo com as diretrizes aprovadas. 4. Aprovar medidas para otimização do aproveitamento das linhas regulares da empresa. 5. Aprovar alterações nas linhas regulares da empresa. 6. Propor, para aprovação da Diretoria, serviço diferenciado de bordo. 7. Representar a empresa em eventos inerentes a assuntos comerciais. 8. Aprovar convênios comerciais, por meio de contratos, com outras empresas aéreas. 9. Propor a celebração de contratos de agenciamento de serviços de cargas e passagens. 10. Aprovar contratos de agenciamento de serviços de cargas e passagens. 11. Aprovar a celebração de contrato interline. 12. Aprovar o fretamento de aeronaves de passageiros e cargas nacionais. 13. Propor para aprovação do diretor da área, abertura e encerramento de pontos-de-venda. 14. Autorizar despesas extras decorrentes de vôos atrasados, alterados e cancelados referentes a acomodação, alimentação e transporte. 15. Propor ao diretor da área o lançamento de novos produtos e serviços mercadológicos. 16. Aprovar vôos de reforço.


115

COMITÊ – CONCEITO –

REUNIÃO ESTRUTURADA DE VÁRIOS PROFISSIONAIS, NORMALMENTE COM CONHECIMENTOS MULTIDISCIPLINARES, PARA EMITIR, POR MEIO DE DISCUSSÃO ORGANIZADA, UMA OPINIÃO A RESPEITO DE UM ASSUNTO PREVIAMENTE ESTABELECIDO, QUE, NASCIDA DOS DEBATES, SEJA A MAIS ADEQUADA À REALIDADE ATUAL DA EMPRESA E/OU SITUAÇÃO FUTURA DESEJADA.


116

COMITÊS – ASPECTOS GERAIS – Vantagens – – – –

Desvantagens

julgamento colegiado coordenação facilitada cooperação na execução dos planos treinamento dos membros

– ação lenta e dispendiosa – responsabilidade dividida – perigo de falta de comprometimento

Condições de uso Favoráveis – necessidade de grande variedade de informações para uma conclusão justa – necessidade de vários julgamentos pessoais devido à importância do assunto – necessidade de perfeita e completa compreensão para êxito no cumprimento das decisões – necessidade da coordenação de atividades de áreas que necessitam ser freqüentemente ajustadas

Desfavoráveis – – – –

a rapidez é fator essencial a decisão não é de grande importância não se dispõe de pessoal qualificado o problema é mais de desempenho do que de decisão

Sugestões para o uso eficaz dos comitês – – – – –

definir, com clareza, os deveres e responsabilidades do comitê selecionar os membros, levando-se em consideração as responsabilidades do comitê dar ao comitê o necessário assessoramento estabelecer normas de ação rápida e eficiente designar um presidente competente e aceito pelos membros do comitê


117

TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO

• OBSERVAÇÃO PESSOAL. • QUESTIONÁRIO. • ENTREVISTA.


118

ATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS – QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Analisar e debater a realidade de atuação dos comitês ou comissões em uma empresa de seu conhecimento. 2 – Analisar e debater o questionário de levantamento das atribuições das unidades organizacionais de uma empresa, procurando complementar e ajustar as questões colocadas no Quadro 5.2. 3 – Debater as diferentes técnicas de levantamento e análise das atribuições das unidades organizacionais.


119


“ANÁLISE E ESTABELECIMENTO DAS ATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS DA ALPHA PECUÁRIA, AGRÍCOLA, INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.”


120

CAPÍTULO 6 DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO


121

DELEGAÇÃO – CONCEITO –

PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE DETERMINADO NÍVEL DE AUTORIDADE DE UM CHEFE PARA SEU SUBORDINADO, CRIANDO O CORRESPONDENTE COMPROMISSO PELA EXECUÇÃO DA TAREFA DELEGADA.


122

OBSTÁCULOS PARA A DELEGAÇÃO Do ponto de vista da empresa

Do ponto de vista do chefe

1. Modelo de gestão estabelecido 1. Medo de perder poder pela empresa, o qual pode não 2. Medo de perder o cargo e previlegiar a delegação posição atuais 2. Nível de controle exagerado 3. Falta de tempo para treinar os levando a medos no processo Subordinados decisório 4. Falta de subordinados 3. Barreiras legais, capacitados e habilitados correspondentes às 5. Autovalorização achando que o responsabilidades estabelecidas único que sabe é o próprio para determinados cargos chefe (Presidente etc.) 6. Desconfiança da capacidade e habilidade dos subordinados 7. Gosta de fazer o trabalho do subordinado 8. Falta habilidade de dirigir e coordenar atividades

Do ponto de vista do subordinado 1. Medo de assumir responsabilidades, por medo de críticas pelos erros ou por falta de confiança própria 2. Não se julga capacitado para a tarefa, por falta de conhecimento ou por falta de informações necessárias e de recursos 3. Não tem tempo disponível para as novas tarefas 4. Preguiça, julgando que é mais fácil perguntar ao chefe do que decidir por si 5. Possibilidade de não ser reconhecido 6. Incentivos inadequados

9. Dificuldade para identificar tarefas que não exigem sua atenção direta 10. Mania de perfeição julgando que faz qualquer tarefa melhor que o subordinado 11. Inabilidade para encorajar colaboração entre subordinados 12. Ausência de controles, o que torna os chefes cautelosos quanto à delegação


123

CENTRALIZAÇÃO – CONCEITO E VANTAGENS – MAIOR CONCENTRAÇÃO DO PODER DECISÓRIO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO VANTAGENS: • Menor número de níveis hierárquicos. • Melhor uso dos recursos. • Melhor interação administrativa. • Maior uniformidade. • Decisões mais rápidas. • Informações mais seguras.


124

DESCENTRALIZAÇÃO – CONCEITO E VANTAGENS – MENOR CONCENTRAÇÃO DO PODER DECISÓRIO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO VANTAGENS: • • • • • • • • • • •

Maior especialização. Menor uso do tempo. Liberação da alta administração. Maior produtividade e qualidade. Melhores objetivos e metas. Desenvolvimento profissional. Participação, motivação e comprometimento. Atendimento rápido às necessidades do mercado e da empresa. Decisões mais próximas dos fatos. Diminuição de conflitos. Maior inovação. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

125

DIFERENÇAS ENTRE DESCENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO


126

DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO – QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Auto-aplicar o questionário de avaliação da qualidade de delegação. Fazer comentários sobre os resultados que forem obtidos. 2 – Debater as condições e as situações necessárias para aumentar o nível de descentralização na empresa onde você trabalha. Estruturar critérios e parâmetros para medir os resultados da nova situação proposta.


127


“ESTUDO DOS NÍVEIS ADEQUADOS DE DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO NA ALPHA PECUÁRIA, AGRÍCOLA, INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.”


128

CAPÍTULO 7 AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS


129

AMPLITUDE DE CONTROLE – CONCEITO –

NÚMERO DE SUBORDINADOS QUE UM CHEFE PODE SUPERVISIONAR PESSOALMENTE, DE MANEIRA EFETIVA E ADEQUADA.

OBS.: AMPLITUDE ADMINISTRATIVA. AMPLITUDE DE SUPERVISÃO.


130

NÚMERO DE SUBORDINADOS x AMPLITUDE DE CONTROLE NÚMERO DE SUBORDINADOS > AMPLITUDE DE CONTROLE NÚMERO DE SUBORDINADOS < AMPLITUDE DE CONTROLE

• Perda de controle

• Capacidade ociosa do chefe

• Desmotivação

• Custos administrativos maiores

• Ineficiência nas comunicações

• Falta de delegação

• Decisões demoradas e mal estruturadas

• Desmotivação

• Queda do nível de qualidade do trabalho

• Pouco desenvolvimento dos subordinados


131

NÍVEIS HIERÁRQUICOS – CONCEITO –

REPRESENTAM O CONJUNTO DE CARGOS NA EMPRESA COM O MESMO NÍVEL DE AUTORIDADE.


132

NÍVEIS HIERÁRQUICOS X AMPLITUDE DE CONTROLE


133

AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS – QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Com base na empresa que você trabalha, faça uma análise da amplitude de controle de seu chefe, e de sua própria, caso ocupe cargo de chefia. 2 – Debater, tendo como base uma empresa de seu conhecimento, a melhor maneira de realizar uma análise estruturada dos níveis hierárquicos existentes.


134


“ANÁLISE E ESTABELECIMENTO DA AMPLITUDE DE CONTROLE E DOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS DA ALPHA PECUÁRIA, AGRÍCOLA, INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.”


135

CAPÍTULO 8 MANUAL DE ORGANIZAÇÃO


136

MANUAL DE ORGANIZAÇÃO – CONCEITO –

RELATÓRIO FORMAL, ESTRUTURADO E INTERATIVO DAS RESPONSABILIDADES, AUTORIDADES, COMUNICAÇÕES E PROCESSO DECISÓRIO INERENTES A TODAS AS UNIDADES ORGANIZACIONAIS DA EMPRESA, PELAS SUAS CHEFIAS E FUNCIONÁRIOS, QUER SEJAM EXECUTADOS DE FORMA INDIVIDUAL OU EM CONJUNTO.


137

MANUAL DE ORGANIZAÇÃO – CONSTITUIÇÃO –

• CONSIDERAÇÕES GERAIS. • FICHAS DE FUNÇÕES. • QUADRO DE COMPETÊNCIA. • COMITÊS. • RELAÇÃO DE TITULARES, CENTRO DE CUSTOS E SIGLAS. • ORGANOGRAMA.


138

MANUAL DE ORGANIZAÇÃO – VANTAGENS E DESVANTAGENS – VANTAGENS • Fonte de informações • Facilitam efetivação de processos e de funções • Possibilitam normatizações • Aprimoram as responsabilidades e as autoridades • Análise dos esquemas organizacionais • Úteis para capacitação • Posicionamento sobre problemas organizacionais • Crescimento na eficiência e eficácia • Instrumento de consulta e debate • Restrição para improvisação • Controle por exceção • Eleva o moral • Revisão e atualização de processos • Legado histórico

DESVANTAGENS • Simples ponto de partida para soluções • Preparação malfeita • Custos elevados • Utilização inadequada • Difíceis de alterar • Podem provocar atritos • Têm limitações • Não considera aspectos informais • Dificuldade de se estabelecer detalhamento ideal • Diminuem julgamentos pessoais • Redações inadequadas


139

MANUAL DE ORGANIZAÇÃO – FASES PARA ELABORAÇÃO – 1 – Definição dos objetivos. 2 – Escolha dos responsáveis. 3 – Análise preliminar da empresa. 4 – Planejamento das atividades. 5 – Levantamento das informações. 6 – Elaboração (redação, diagramação, formato, codificação, impressão, encadernação e teste-piloto). 7 – Distribuição. 8 – Instrução aos usuários. 9 – Acompanhamento do uso. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

140

MANUAL DE ORGANIZAÇÃO – ATUALIZAÇÃO –

• REVISÃO. • REEDIÇÃO. • CANCELAMENTO.


141

MANUAL DE ORGANIZAÇÃO – QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Identificar e analisar a validade de outras partes integrantes dos manuais de organização nas empresas. 2 – Identificar e debater outras vantagens dos manuais de organização. 3 – Idem quanto às possíveis desvantagens no uso dos manuais de organização pelas empresas. 4 – Debater e detalhar, para a realidade de sua empresa, as fases para a elaboração dos manuais de organização.


142


“ESTRUTURAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DO MANUAL DE ORGANIZAÇÃO DA ALPHA PECUÁRIA, AGRÍCOLA, INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.”


143

CAPÍTULO 9 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


144

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL – CONCEITO –

PROCESSO ESTRUTURADO PARA A MUDANÇA PLANEJADA DOS ASPECTOS ESTRUTURAIS E COMPORTAMENTAIS NAS EMPRESAS, COM A FINALIDADE DE OTIMIZAR OS RESULTADOS ANTERIORMENTE ESTABELECIDOS NOS PLANOS ESTRATÉGICOS, TÁTICOS E OPERACIONAIS.


145

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL – RESULTADOS – • DESENVOLVIMENTO DA COMPETÊNCIA INTERPESSOAL. • MUDANÇAS NOS VALORES. • DESENVOLVIMENTO DA COMPREENSÃO INTERATIVA. • GERAÇÃO DE INFORMAÇÕES OBJETIVAS E SUBJETIVAS. • CLIMA DE ACEITAÇÃO DE DIAGNÓSTICOS E SOLUÇÕES. • CLIMA DE CONFIANÇA. • MAIOR INTEGRAÇÃO. • APARECIMENTO DE CONFLITOS E POSTERIOR TRATAMENTO. • ADEQUADO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS. • DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA. • APERFEIÇOAMENTO DOS PROCESSOS. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

146

MUDANÇAS NAS EMPRESAS – TIPOS –

• MUDANÇAS PLANEJADAS. • MUDANÇAS POR ACOMODAÇÃO. • MUDANÇAS POR CRISE. • MUDANÇAS DE IMPACTO.


147

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – ETAPAS –

1 – Entendimento das premissas. 2 – Entendimento do posicionamento da estrutura organizacional no processo de mudança planejada. 3 – Identificação e análise das doenças empresariais. 4 – Análise dos subsistemas. 5 – Análise da cultura organizacional e da atuação individual e em equipes.


148

MUDANÇAS PLANEJADAS NAS EMPRESAS Desenvolvimento organizacional

Clientes e outros fatores do ambiente da empresa

Objetivos e estratégias da empresa

Comportamentos e atitudes das pessoas

Estrutura organizacional

Processo

Necessidade

Fim

Operacionalização

Meio


149

DOENÇAS E SINTOMAS EMPRESARIAIS Doenças

Sintomas

Econômicas

– Retorno nulo ou irrisório sobre o capital investido – Retorno baixo sobre o ativo total

Financeiras

– Despesas financeiras elevadas – Alta necessidade de capital de giro – Alta influência de capital de terceiros

Técnicas

– Alto nível de reclamações e devoluções de clientes – Alta dependência tecnológica externa

Mercadológicas

– Processo de distribuição inadequado – Preços inadequados para os produtos e serviços vendidos – Falta de competitividade no mercado – Baixo retorno nas campanhas promocionais

Administrativas

– Inadequada utilização de recursos disponíveis – Trabalhos repetidos

Comportamentais

– – – –

Falta de motivação Baixo nível de coesão Alto nível de atritos Alto nível de rejeição às mudanças


150

EMPRESA COMO SISTEMA SÓCIOTECNICO ABERTO Ambiente

Empresa Sistema Técnico-administrativo

Sistema Psicossocial

Produtos e Serviços (Nível de Eficácia da Empresa)

Moral e Clima (Nível de Saúde da Empresa)


151

SUBSISTEMAS DA EMPRESA PELAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS Presidência

Marketing

Vendas

Finanças

Pesquisa

Subsistema

Contabilidade

Tesouraria

Marketing

Produção

Subsistema

Suprimentos

Subsistema

Sistema Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

152

PRINCIPAIS SUBSISTEMAS E SUAS DIMENSÕES Subsistema Tarefas

Subsistema tecnológico

Programa de trabalho Funções Atribuições – papéis Tarefas Atividades Poder

Equipamentos e máquinas Instalações Processos Métodos

Subsistema de Objetivos e metas Missão Objetivos Obj. Setoriais Desafios Metas Subsistema Resultados

Estrutural Subdivisões Políticas e Normas Comunicação e Infomação Autoridade e Hierarquia Planejamento Direção Coordenação Controle Solução de problemas Processo decisório

Conhecimentos técnicos: Profissionais

Empresa Unidades Equipes Indivíduos

Subsistema Humano-social Capacidades/Habilidades Liderança (filosofia/estilo) Prêmios/recompensas Avaliação Justiça Solução de conflitos Comportamentos Relacionamentos Sentimentos Valores Status/prestígio Competição/colaboração

Formal

Informal


153

PROCESSO DE CONDICIONAMENTO DO COMPORTAMENTO HUMANO

Cultura da Empresa

Percepções

Comportamentos


Atitudes

154

Comportamento da equipe

(Pequena)

Envolvida

Dificuldade

(Grande)

MUDANÇAS COMPORTAMENTAIS

Comportamento individual Atitudes Conhecimentos (Curto)

Tempo Necessário


(Longo)

155

ICEBERG ORGANIZACIONAL

A organização visível

Nível de penetração da intervenção do desenvolvimento organizacional

Componentes visíveis: • Estrutura organizacional • Denominação e descrição de cargos • Rede de autoridade formal • Alcance do controle e níveis organizacionais • Objetivos estratégicos • Políticas e procedimentos operacionais • Planejamento e sistema de informação • Políticas e procedimentos referentes ao pessoal • Unidades de mensuração referentes à produtividade física e monetária

Componentes não visíveis: • Padrões de poder crescente e de influência • Visão pessoal das competências organizacionais e individuais • Padrões de equipes interpessoais e de relações divisionais • Sentimento e normas das equipes de trabalho • Percepção da existência de relacionamentos de confiança, de abertura e de comportamentos relativos à A organização aceitação de riscos não visível • Percepção do papel individual e dos sistemas de valores • Sentimentos emocionais, necessidades e desejos. • Relacionamento afetivo entre executivos e funcionários • Unidades de medida para contabilização dos recursos humanos

Esses componentes são claramente observáveis, geralmente racionais, provenientes de conhecimento e orientados para considerações atinentes às tarefas

Esses componentes não são geralmente visíveis e emocionalmente criados e orientados tendo em vista o clima geral e o processo social, psicológico e comportamental da empresa


156

CULTURA ORGANIZACIONAL – CONCEITO –

CONJUNTO DE PADRÕES PREVALECENTES DE VALORES, C R E N Ç A S , S E N T I M E N TO S , AT I T U D E S , N O R M A S , INTERAÇÕES, TECNOLOGIA, PROCESSOS DE EXECUÇÃO DE ATIVIDADES E SUAS INFLUÊNCIAS SOBRE AS PESSOAS DA EMPRESA.


157

AGENTE DE MUDANÇAS – CONCEITO –

PROFISSIONAL CAPAZ DE DESENVOLVER COMPORTAMENTOS, ATITUDES E PROCESSOS QUE POSSIBILITEM A EMPRESA TRANSACIONAR, PROATIVA E INTERATIVAMENTE, COM OS DIVERSOS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS DA EMPRESA, BEM COMO COM OS FATORES EXTERNOS NÃO CONTROLÁVEIS.


158

CARTA DE PRINCÍPIOS – CONCEITOS E PARTES INTEGRANTES – ABORDAGEM CONCEITUAL E DE SUSTENTAÇÃO DOS VALORES BÁSICOS DEBATIDOS E CONSENSADOS NA EMPRESA.

PARTES INTEGRANTES (EXEMPLOS):

• O negócio. • O ser humano. • A organização. • A qualidade. • A tecnologia.


159

INTERLIGAÇÃO DA CAPACITAÇÃO COM A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E DE POTENCIAL

Desempenho

Resultados alcançados

Capacitação Potencial

Objetivos a serem alcançados


160

AGENTE – CONSULTOR EXTERNO 1 – Vantagens: – Maior experiência – Maior aceitação – Pode correr riscos – Mais imparcial 2 – Desvantagens: – Menor conhecimento dos aspectos informais – Não tem poder formal – Menor acesso a pessoas – Não tem presença diária

DE MUDANÇAS TIPOS – CONSULTOR INTERNO 1 – Vantagens: – Maior conhecimento dos aspectos informais – Presença diária – Tem poder formal – Maior acesso a pessoas – Participação nos processos – Tem poder informal 2 – Desvantagens: – Menor aceitação – Menos experiência – Geralmente não corre riscos


161

AGENTE DE MUDANÇAS – ETAPAS DA INTERVENÇÃO – Identificação

Ação

Eficácia

Eficiência

Planejamento

Avaliação

Auditoria de Posição

Imstitucionalização

Entrada

Acompanhamento e Avaliação

Conclusão


162

EFEITO DAS MUDANÇAS SOBRE AS PESSOAS Mudanças Organizacionais

Efeitos Pessoais Características Pessoais

– Econômicos – Organizacionais – Sociais

Situação de Aceitação

Situação de Alienação


Grau de Poder

Situação de Resistência

163

ADMINISTRAÇÃO DAS MUDANÇAS – CONCEITO –

SISTEMÁTICA DE ALINHAMENTO E DE ADEQUAÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL ÀS MODERNAS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS, ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROCESSOS QUE A NOVA REALIDADE EMPRESARIAL APRESENTA PARA OS PROPRIETÁRIOS, EXECUTIVOS E FUNCIONÁRIOS DAS EMPRESAS.


164

MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS – CONDIÇÕES PARA FRACASSO E SUCESSO – CONDIÇÕES PARA O FRACASSO • Divergências entre as palavras (discurso) e a prática

CONDIÇÕES PARA O SUCESSO • Pressão do ambiente • Pessoa influente incomodada

• Planos imensos sem lógica • Foco no diagnóstico organizacional • Confusão entre resultados e ações • Liderança atuante • Trabalho de curto prazo • Colaboração da linha e da assessoria • Excesso de dependência de auxílios • Disposição para risco • Desequilíbrio de esforços • Perspectiva realística • Importante mudança em estrutura inadequada • Trabalhar com a realidade • Confundir boas relações como fim ou meio • Existência de recompensas • Soluções prontas • Resultados intermediários tangíveis • Intervenção inadequada Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

165

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – QUESTÕES PARA DEBATE – 1 – Estabelecer e comentar alguns aspectos que podem levar as pessoas a resistir às mudanças nas estruturas organizacionais. Fornecer, para cada aspecto, alguns instrumentos que podem ser considerados para amenizar essas resistências, inclusive considerando a forma de interação do analista de organização com os usuários. 2 – Indicar e comentar alguns aspectos – positivos e negativos – que podem ser provocados nas pessoas e nas estruturas organizacionais pelo maior nível de automação nas empresas. 3 – Identificar outras maneiras de implementar a estrutura organizacional nas empresas. Debater as vantagens e desvantagens de cada metodologia. 4 – Debater a sua atuação como agente de DO – Desenvolvimento Organizacional – em um processo de alteração de estrutura organizacional. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

166

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – EXERCÍCIO –

FAZER UMA AUTO-AVALIAÇÃO DE COMO VOCÊ SE POSICIONA FRENTE ÀS MUDANÇAS QUE SURGEM NA EMPRESA EM QUE TRABALHA OU NA FACULDADE EM QUE ESTUDA. ELABORAR COMENTÁRIOS A RESPEITO E IDENTIFICAR AÇÕES PARA SUA MELHOR ATUAÇÃO NESTE CONTEXTO DE MUDANÇAS. DEBATER ESTA AUTO-AVALIAÇÃO COM SEUS COLEGAS.


167


“ESTABELECIMENTO DO PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NA ALPHA PECUÁRIA, AGRÍCOLA, INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.”


168

CAPÍTULO 10 AVALIAÇÃO E APRIMORAMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


169

AVALIAÇÃO – CONCEITO – FUNÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO QUE, MEDIANTE A COMPARAÇÃO COM PADRÕES PREVIAMENTE ESTABELECIDOS, PROCURA MEDIR E AVALIAR O DESEMPENHO E O RESULTADO DAS AÇÕES, COM A FINALIDADE DE REALIMENTAR OS TOMADORES DE DECISÕES, DE FORMA QUE POSSAM CORRIGIR OU REFORÇAR ESSE DESEMPENHO OU INTERFERIR EM FUNÇÕES DO PROCESSO ADMINISTRATIVO – COMO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL –, PARA ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS SATISFAÇAM AOS OBJETIVOS ESTABELECIDOS.


170

CONTROLE E AVALIAÇÃO – FINALIDADES – • CORRIGIR O DESEMPENHO. • INFORMAR NECESSIDADES DE ALTERAÇÕES. • PROTEGER OS INVESTIMENTOS E OS RECURSOS DA EMPRESA. • GARANTIR EFICIÊNCIA E EFICÁCIA. • INFORMAR SOBRE O DESENVOLVIMENTO E OPERACIONALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES. • INFORMAR SOBRE A UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

171

AVALIAÇÃO – ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES –

• TIPOS. • FREQÜÊNCIA. • QUALIDADE. • FONTES.


172

PROCESSO DECISÓRIO E PROCESSO DE CONTROLE Identificação do Problema Coleta de Informações Análise de Informações Identificação de Alternativas

Processo Decisório

Avaliação de Alternativas Escolha de Alternaivas Implantação da Ação Identificação de Padrões de Medida e Avaliação Medida dos Desempenhos Apresentados Comparação do Realizado com o Esperado

Processo de Controle

Ação Corretiva Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

173

AVALIAÇÃO – FASES –

1 – ESTABELECIMENTO DE PADRÕES DE MEDIDA E DE AVALIAÇÃO. 2 – MEDIDA DOS DESEMPENHOS APRESENTADOS. 3 – COMPARAÇÃO DO REALIZADO COM O ESPERADO. 4 – AÇÃO CORRETIVA.


174

PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO – ESTÁGIOS –

• CONTROLE PRELIMINAR OU PRÉVIO. • CONTROLE CORRENTE OU EM TEMPO REAL. • PÓS-CONTROLE.


175

NÍVEIS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO

Avaliação e Aprimoramento

Empresa

Estratégico Tático Operacional


176

AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – TÉCNICAS – • IDENTIFICAÇÃO DE OCORRÊNCIAS REGISTRÁVEIS. • IDENTIFICAÇÃO DAS ATITUDES DAS PESSOAS EM RELAÇÃO À ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. • ESTABELECIMENTO DE PARÂMETROS E PESOS DE AVALIAÇÃO. • AVALIAÇÃO QUANTITATIVA. • ANÁLISE PRESCRITIVA. • ANÁLISE DOS CUSTOS VERSUS BENEFÍCIOS. • ANÁLISE DOS CUSTOS VERSUS EFICÁCIA.


177

INDICADOR DE DESEMPENHO – CONCEITO –

PARÂMETRO E CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO PREVIAMENTE ESTABELECIDO QUE PERMITE A ANÁLISE DA REALIZAÇÃO, BEM COMO DA EVOLUÇÃO DA ESTRUTURA E DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS DAS EMPRESAS.


178

INDICADORES DE DESEMPENHO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (1/8) 1 – PERSPECTIVA DO MERCADO E DOS CLIENTES: • PARTICIPAÇÃO NO MERCADO. • INFORMAÇÃO. • IMAGEM. • CONHECIMENTO. • VALOR RELATIVO DO PRODUTO OU SERVIÇO. • RELACIONAMENTO.


179

INDICADORES DE DESEMPENHO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (2/8)

2 – PERSPECTIVA FINANCEIRA: • RENTABILIDADE. • VALOR ECONÔMICO AGREGADO. • LIQUIDEZ CORRENTE. • CRESCIMENTO DA RECEITA. • MARGEM BRUTA. • CUSTO UNITÁRIO DO PRODUTO OU SERVIÇO.


180

INDICADORES DE DESEMPENHO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (3/8) 3 – PERSPECTIVA DOS PROCESSOS: • CONFORMIDADE DO PRODUTO EM RELAÇÃO AO PADRÃO. • CONFORMIDADE DO SERVIÇO EM RELAÇÃO AO PADRÃO. • PRODUTIVIDADE. • EFICIÊNCIA OPERACIONAL. • CONFORMIDADE DO PROCESSO CRÍTICO. • DESPERDÍCIO. • FLEXIBILIDADE. • ANÁLISE DO PROCESSO DE INOVAÇÃO. • ANÁLISE DO PROCESSO DE OPERAÇÕES. • ANÁLISE DO SERVIÇO PÓS-VENDA.


181


4 – PERSPECTIVA DE APRENDIZADO, INOVAÇÃO E CRESCIMENTO: • TEMPO PARA RECUPERAR O INVESTIMENTO. • CONFORMIDADE DOS PROCESSOS. • CONFORMIDADE DOS PROJETOS. • GERAÇÃO DE IDÉIAS.


182


5 – PERSPECTIVA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL: • CONFORMIDADE SOCIAL. • IMAGEM PÚBLICA. • BENEFÍCIOS DOS PROCESSOS. • INVESTIMENTO EM RESPONSABILIDADE SOCIAL. • RISCO AMBIENTAL. • PASSIVO AMBIENTAL.


183

INDICADORES DE DESEMPENHO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (6/8) 6 – PERSPECTIVA DAS PESSOAS: • RETENÇÃO DE PESSOAS-CHAVE. • CONHECIMENTO E HABILIDADE. • SATISFAÇÃO. • COMPROMETIMENTO. • COMPETÊNCIA. • MEHORIA CONTÍNUA E PRODUTIVIDADE. • EFICÁCIA DO TREINAMENTO. • VOLUME DE TREINAMENTO. • AVANÇO NA CARREIRA. • EQÜIDADE DE REMUNERAÇÃO. • BEM-ESTAR. • SEGURANÇA. • PARTICIPAÇÃO. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

184


7 – PERSPECTIVA DE AQUISIÇÃO E DOS FORNECEDORES • QUALIDADE DOS PRODUTOS E SERVIÇOS ADQUIRIDOS. • RELACIONAMENTO.


185


8 – PERSPECTIVA DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL: • SATISFAÇÃO COM A LIDERANÇA. • CAPITAL INTELECTUAL. • HABILIDADE DOS LÍDERES. • QUALIDADE DO SISTEMA DE INFORMAÇÕES.


186

AVALIAÇÃO E APRIMORAMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – QUESTÕES PARA DEBATE – 1 – Identificar e debater outras metodologias para a avaliação e o aprimoramento da estrutura organizacional nas empresas. 2 – Debater a questão das informações necessárias para o adequado processo de avaliação e aprimoramento da estrutura organizacional em uma empresa de seu conhecimento. 3 – Identificar e debater outras causas de resistência ao processo de avaliação e aprimoramento da estrutura organizacional das empresas. 4 – Aplicar, de forma resumida, os indicadores de desempenho da estrutura organizacional em uma empresa de seu conhecimento.


187


“ELABORAÇÃO DO PLANO DE AVALIAÇÃO E DE APRIMORAMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA ALPHA PECUÁRIA, AGRÍCOLA, INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.”


188

CAPÍTULO 11 PERFIL E ATUAÇÃO DO PROFISSIONAL DE ESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL


189

PERFIL DO PROFISSIONAL – CONHECIMENTOS – • ADMINISTRAÇÃO. • CRIATIVIDADE E LÓGICA. • VISÃO ESTRATÉGICA. • PENSAR GRANDE. • SER GENERALISTA, COM ALGUMAS ESPECIALIDADES. • ATUAR DIRECIONADO AO MERCADO E AOS RESULTADOS.


190

PERFIL DO PROFISSIONAL – HABILIDADES – 1 – TÉCNICAS: – LEVANTAMENTOS, ANÁLISES E ELABORAÇÕES. – TRABALHAR COM PROCESSOS ETC. – MANUSEAR EQUIPAMENTOS. – LÓGICA. – INTEGRAR INFORMAÇÕES. 2 – HUMANAS: – TRABALHAR COM PESSOAS. – TREINAR PESSOAS. – TRABALHAR COM RESISTÊNCIAS. 3 – CONCEITUAL: – COMPREENDER AS COMPLEXIDADES DA EMPRESA. – AJUSTAR O COMPORTAMENTO E A ATUAÇÃO DAS PESSOAS.


191

PERFIL E ATUAÇÃO DO PROFISSIONAL – QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Explique a melhor forma de atuação da área de organização na empresa. 2 – Tendo em vista a empresa em que você trabalha, detalhe as atribuições inerentes à área ou equipe de organização.


192


“ESTUDO, DEBATE E ESTABELECIMENTO DO PERFIL E FORMA DE ATUAÇÃO DOS PROFISSIONAIS RESPONSÁVEIS PELA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA ALPHA PECUÁRIA, AGRÍCOLA, INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.”


193

QUESTÕES E CASOS PARA A PROVA FINAL

OBS.: DUAS HIPÓTESES DE CASO: 1 – CASO COMPLEMENTAR AO CASO DA ALPHA PECUÁRIA, AGRÍCOLA, INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA. 2 – CASO NOVO.


194

QUESTÕES PARA A PROVA FINAL (1/4) (E PARA DEBATES AO LONGO DO CURSO) 1 Quanto ao Capítulo 1: 1.1 Apresentar uma análise integrada de dois assuntos: • a evolução da aplicação da estrutura organizacional pelas empresas; e • a evolução do perfil dos executivos das empresas (neste caso, você pode identificar 3 capacitações, 3 habilidades e 3 conhecimentos de livre escolha). 2 Quanto ao Capítulo 2: 2.1 Com base na metodologia de desenvolvimento, implementação e avaliação da estrutura organizacional apresentada no curso, explicar as interligações de cada fase e/ou etapa com as outras disciplinas do curso (já cursadas, cursando ou a cursar). 3 Quanto ao Capítulo 3: 3.1 Apresentar uma forma integrada, para aplicação em uma empresa, das 4 departamentalizações modernas. 3.2 Idem quanto às 9 departamentalizações tradicionais.


195

QUESTÕES PARA A PROVA FINAL (2/4) (E PARA DEBATES AO LONGO DO CURSO) 4 Quanto ao Capítulo 4: 4.1 Explicar, de forma completa, como se pode conseguir a otimização entre as atividades-fim – unidades de linha – e as atividades de apoio – unidades de assessoria. Exemplificar toda a resposta. 5 Quanto ao Capítulo 5: 5.1 Explicar as diferenças de atuação – e de responsabilidades – entre 3 comitês: 1 da alta administração, 1 da média e 1 da baixa administração. 6 Quanto ao Capítulo 6: 6.1 Explicar e exemplificar as realidades atuais das aplicações – características, vantagens e precauções – da delegação, da centralização e da descentralização. 6.2 Com base na evolução da administração, identificar e explicar uma tendência inerente a cada um dos assuntos.


196

QUESTÕES PARA A PROVA FINAL (3/4) (E PARA DEBATES AO LONGO DO CURSO) 7 Quanto ao Capítulo 7: 7.1 Explicar e exemplificar a interligação da amplitude de controle e dos níveis hierárquicos com cada um dos outros componentes da metodologia de desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional (Fases 1 e 2). 8 Quanto ao Capítulo 8: 8.1 Correlacionar o conteúdo apresentado do manual de organização com cada um dos componentes da metodologia de desenvolvimento da estrutura organizacional (Fases 1 e 2). 9 Quanto ao Capítulo 9: 9.1 Com base na metodologia de desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional, identificar e explicar como deve ser a atuação do agente de mudanças para com cada fase e/ou etapa da referida metodologia (Capítulo 2).


197

QUESTÕES PARA A PROVA FINAL (4/4) (E PARA DEBATES AO LONGO DO CURSO)

10 Quanto ao Capítulo 10: 10 Explicar e exemplificar as interligações entre as oito perspectivas de indicadores de desempenho da estrutura organizacional. 11 Quanto ao Capítulo 11: 11 Identificar, explicar e exemplificar o perfil ideal do profissional de estrutura organizacional, considerando as fases e/ou etapas da metodologia de desenvolvimento, implementação e avaliação da estrutura organizacional (Capítulo 2).


198

CASO PARA A PROVA FINAL – HIPÓTESE 1: COMPLEMENTAR AO CASO DA ALPHA (1/2) –

Neste caso, os alunos devem levar, no dia da prova, o caso completo anteriormente elaborado e debatido. Com base neste trabalho semestral, os alunos devem, individualmente, consolidar as seguintes novas situações para a Alpha Pecuária, Agrícola, Indústria e Comércio Ltda: 1 – Compra e incorporação de uma empresa com 2 novos negócios que sejam complementares aos atuais em termos de mercado, mas com tecnologias de produção bem diferentes quanto aos negócios atuais.


199

CASO PARA A PROVA FINAL – HIPÓTESE 1: COMPLEMENTAR AO CASO DA ALPHA (2/2) –

2 – Delineamento de uma nova estrutura organizacional em um mercado cada vez mais competitivo e com margens dos produtos e serviços bastante reduzidas. 3 – Comentários sobre a atual estrutura organizacional da Alpha e propostas de ajustes para facilitar uma possível venda da empresa em sua situação atual. Embora esta situação apareça como alternativa à questão 1, os diretores da Alpha querem analisar essa situação com detalhes, para então tomar a decisão.


200

CASO PARA A PROVA FINAL – HIPÓTESE 2: CASO NOVO (1/2) – A Betha Comercial é uma empresa que atua, há 30 anos, na comercialização de produtos de higiene pessoal. Esse é um mercado muito competitivo e as margens são reduzidas, mas os 3 sócios acreditam que este é o ramo de vocação e de conhecimento profissional deles e, portanto, querem dar uma vida nova para a Betha Comercial. Essa nova situação está correlacionada a 3 aspectos: 1 – Consolidar uma estrutura organizacional que seja considerada moderna e que otimize o modelo de gestão da Betha Comercial. 2 – Que existam adequados equilíbrio e interação entre as atividades fim e as atividades de apoio. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

201

CASO PARA A PROVA FINAL – HIPÓTESE 2: CASO NOVO (2/2) – 3 – Que a estrutura possibilite, inicialmente, maior centralização do processo decisório; mas que, em futuro breve, o nível de descentralização fique otimizado. O atual organograma representativo da estrutura organizacional da Betha Comercial é apresentado a seguir: COMITÊ DIRETIVO

DIRETOR COMERCIAL

GERÊNCIAS LOJAS (10)

REPRESENTANTES

DISTRIBUIDORES

DIRETOR DE LOGÍSTICA

SUPRIMENTOS

TRANSPORTES

ARMAZENAGEM

DIRETOR FINANCEIRO

CONTABILIDADE

TESOURARIA

ADM. DE PESSOAL

Solicita-se que todas as respostas e propostas de decisões sejam sustentadas com justificativas. A Betha Comercial agradece a sua colaboração. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Estrutura Organizacional

202

4416-1_Reboucas_EstruturaOrganizacional

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