42Larrea.pdf

El lenguaje

de la INNOVACIÓN:

poética y práctica José Luis Larrea Presidente de Ibermática.

Necesitamos un lenguaje de la innovación, un lenguaje nuevo para construir el futuro. Un lenguaje para compartir, que se proyecte tanto en su faceta poética como en su faceta práctica. Las cinco leyes de la innovación son una pieza en el camino de construir la nueva poética de la innovación.

42

H A R VA VA R D D E US US T O B U SI SI N ES ES S R E VI VI E W

EL LENGUAJE DE LA INNOVACIÓN: POÉTICA Y PRÁCTICA

D

ice Jorge Wagensberg que sin lenguaje es posible pensar, pensar, es difícil conocer y es imposible i mposible comprender. Así, el lenguaje es fundamental para compartir; algo tan necesario para progresar y evolucionar como la vida misma. Estamos rodeados de la necesidad del lenguaje porque es consustancial para convivir con otros. Desde el lenguaje más básico, de las palabras, de los gestos... hasta los lenguajes más sofisticados para compartir cualquier tipo de conocimiento. Todo a nuestro alrededor son códigos, formas de expresión, lenguajes. El lenguaje como necesidad, como aspiración, como gozo para el pensamiento intelectual. Hemos desarrollado todo tipo de lenguajes, para hablar de diferentes cosas. Relojes que marcan el tiempo, fórmulas que expresan conceptos... Y algo tan prosaico como el Plan General de Contabilidad, que es un lenguaje especializado para hablar de la situación económica y financiera de las empresas. De si van bien o mal, de si ganan poco o mucho... Un lenguaje para comunicarnos y entender más o menos lo mismo. También necesitamos un lenguaje para la innovación. Un código para entendernos cuando hablamos de innovación. Un código para compartir y progresar: el lenguaje de la innovación. El lenguaje de la innovación está por descubrir y por construir. Es una asignatura pendiente para poder comprender la innovación y hablar todos más o menos de lo mismo. No obstante, se trata no sólo de hablar, sino también de hacer. Se trata de modelizar, de escribir. De hablar y de escribir, de compartir ámbitos de inspiración y creatividad, y de compartir modelos de referencia para la innovación. En palabras del escritor Bernardo Atxaga, yo diría que la innovación tiene una poética y una práctica. Lo poético va más allá de lo útil, lo económico, lo informativo y lo pragmático. Una poética nos habla de aproximaciones conceptuales, conceptuales, de maneras de ver las cosas, de intuiciones y de emociones, pero con un lenguaje común. Una poética que, lejos de perderse en la magia de las palabras, sin un sentido real, aporta una manera de entender la innovación con un lenguaje común, proyectando factores de liderazgo psicológico. La poética nos habla de los principios inspiradores de la innovación, de la conceptualización de los sistemas de innovación sobre la base de unos valores, con los motores de la tecnología, el conocimiento y la cooperación, y con el impulso y dirección del liderazgo cooperativo. La poética de la innovación nos habla de creatividad, de modelización y de la importancia del tiempo. Esta poética me lleva a definir cinco leyes fundamentales de

la innovación como son el círculo de Leonardo, el combate, la aventura, el desafío y el tiempo. No obstante, la poética del lenguaje no serviría para casi nada si no se pudiera proyectar en la práctica. Un lenguaje que también sirve para hablar de lo práctico, de lo más concreto, de lo más aprehensible y gestionable. La práctica del lenguaje de la innovación necesita incorporar códigos para medir el potencial de innovación de las organizaciones. Pasar de las musas al teatro. La poética proyectada en la práctica, con un lenguaje común, sobre la misma base, pero proyectado en la gestión de la innovación, en el perfil práctico y útil de la innovación. Estoy hablando de códigos códi gos como el Código Capital Innovación, que permite compartir un lenguaje común al hablar de innovación y permite aproximarnos a medir el potencial de innovación. innovac ión. Medir para progresar, para hacer práctico el lenguaje de la innovación, para identificar proyectos concretos. Poética y práctica se necesitan en el lenguaje de la innovación. Una alimenta a la otra y viceversa. Son dos caras de la misma moneda, con una base común. Decía al principio, citando a Jorge Wagensberg, que sin el lenguaje es imposible comprender y, por tanto, compartir. Necesitamos construir un lenguaje nuevo de la innovación porque en realidad el “viejo” no existe. Es un conjunto de palabras sueltas, más bien grandilocuentes, que pueden servir para acallar las malas conciencias, para parecer en lugar de ser, para quedar bien y “ganar

Poética y práctica se necesitan en el lenguaje de la innovación: una alimenta a la otra y viceversa

DICIEMBRE 2007

tiempo”...; en definitiva, para todo aquello que está más alejado del lenguaje que la innovación necesita. Sin lenguaje no habrá comprensión, no se compartirá, no se generará cultura... no habrá innovación. ¿De verdad nos interesa la innovación? ¿De qué estamos hablando?

Las cinco leyes de la innovación Hablar de innovación es hablar de todo y no hablar de nada. Hablar de innovación suena a lugar común, a frase hecha, a teoría..., pero sin reflejo concreto en el día a día. El peligro de caer en el uso y abuso del término innovación es evidente. Todos hablamos de innovación; lo que no está claro es si hablamos de lo mismo. En realidad, lo que parece cada vez más claro es que cada uno de no-

43


sotros tenemos una idea diferente de lo que entendemos por innovación. Y esto es un verdadero problema. El primer paso para avanzar con seriedad en este campo es el de construir un lenguaje común. Esa necesidad de contribuir a crear el lenguaje de la innovación me lleva a plantear algunas leyes básicas, cinco para ser más exactos, que gobiernan los procesos de innovación, siempre sobre la base de que qu e debemos aspirar a generar innovación de manera sostenible en el tiem-

“Sólo se produce innovación sostenible en el tiempo si equilibramos la creatividad y la modelización sobre la base de unos valores” v alores”.. Esta primera ley de la innovación nos dice, en primer lugar, que para generar innovación de manera sostenible en el tiempo es fundamental compartir unos valores básicos. Es importante comprender que los procesos de innovación, proyectados en el tiempo como una manera de hacer y de comportarse, plantean un reto que va más allá de conseguir ocasionalmente “destellos” de innovación, por muy importantes que éstos sean. Consiste en pasar de observar la innovación como un suceso que ocurre a veces, sin saber muy bien por qué, a gestionar la innovación como un proceso perdurable en el tiempo. Así, sobre la base de unos valores, la primera parte de la innovación nos habla de creatividad. Es el primer paso de la innovación: pasar de las fronteras de lo conocido a lo desconocido. Ir más allá de lo que pensamos que conocemos y dominamos. Atrevernos a arriesgar y a emprender. prender. Descubrir nuevas fronteras. Algo de esto nos sugiere Jonas Ridderstrale cuando dice que “se debe

El lenguaje de la innovación está por descubrir y por construir; es una asignatura pendiente para poder comprender la innovación y hablar todos más o menos de lo mismo po, la cual se proyecta más allá de un suceso concreto que se pueda producir aisladamente. Veamos las cinco leyes de la innovación: • Primera ley: el círculo de Leonardo. “Sólo se produ-

• •

• •

ce innovación sostenible en el tiempo si equilibramos la creatividad y la modelización sobre la base de unos valores val ores”. ”. Segunda ley: el combate. “La innovación sostenible exige gestionar las contradicciones inherentes a todo proceso evolutivo”. Tercera ley: la aventura. “Una organización, cualquier organización, que aspira a ser innovadora debe aprender a convivir con más preguntas que respuestas y a disfrutar con ello”. Cuarta ley: el desafío. “El desafío de la innovación está en el universo de los valores marginales”. Quinta ley: el tiempo. “La innovación no permite especular con el tiempo para perderlo, puesto que la gestión del tiempo es fundamental para garantizar la innovación”.

CUADRO 1

El círculo de Leonardo

Creatividad

Modelización

Estas cinco leyes constituyen una referencia básica para construir el nuevo lenguaje de la innovación. Un lenguaje que nos sugiere poética y práctica.

Primera ley de la innovación: el círculo de Leonardo La primera de las leyes es la que denomino “el círculo de Leonardo” y se enuncia de la siguiente manera:

44

VALORES



romper el orden para pa ra innovar”. Yo Yo diría que q ue debemos ser capaces de superar las reglas conocidas si queremos innovar. No obstante, esta fase de la innovación no es suficiente, por sí sola, para la innovación sostenible. No basta con la creatividad. Una vez que se ha afrontado lo desconocido y se ha pasado a generar nuevas experiencias, fruto del descubrimiento, necesitamos modelizar. La creatividad produce un nuevo conocimiento que necesita modelizarse, para explicitar el nuevo conocimiento de manera que sea transmisible y se socialice. De esa manera, la modelización permitirá afirmar los valores y prepararnos para un nuevo proceso de innovación, otra vez ante nuevos espacios más allá de las fronteras conocidas. La idea del círculo es tremendamente sugerente, pero necesita completarse, puesto que en el nuevo proceso de innovación no volvemos a recorrer el mismo camino, lo que nos llevaría a dar vueltas sobre el mismo tema y a no avanzar, avanzar, sino que iniciamos un círculo más amplio, nuevo y más sugerente y rico. En realidad, círculo tras círculo, el proceso de innovación avanza en espiral: la espiral de la innovación. Se construye paso a paso, círculo a círculo, círcu lo, sobre el anterior, pero cada vez mejor. mejor. La espiral de la innovación, como todo proceso evolutivo, nos sugiere también las tesis de Leonardo de Pisa, Fibonacci, de manera que lo que empieza por ser el círculo de Leonardo, por Leonardo da Vinci, pasa a ser la espiral de Leonardo, por Fibonacci. Entendidos de esta manera los procesos de innovación, existen básicamente dos enemigos declarados de la innovación: el exceso de creatividad, sin nada de modelización, y el exceso de burocracia, sin nada de creatividad. En los dos casos, la innovación como proceso desaparece. En el primero de los casos nos encontramos con los visionarios-iluminados. Son personas u organizaciones que se mueven bien en el campo de la creatividad, pero que no son capaces de modelizar. La inspiración no va acompañada de transpiración, de manera que el posible descubrimiento no se modeliza ni se sistematiza, no se explicita de manera que se pueda compartir. Los valores acaban sustituidos por el desorden y la dispersión, y la innovación no se produce. En el segundo de los casos, nos encontramos con los burócratas. Son personas u organizaciones que no se atreven con lo nuevo, puesto que les produce miedo e inseguridad, y entonces buscan el modelo preexistente que les diga lo que se debe hacer, sin arriesgar. Nun-

CUADRO 2

La espiral de Leonardo, por Fibonacci

Creatividad

Modelización

VALORES

ca se abrirán a nuevas experiencias ni traspasarán las fronteras de lo conocido, de lo que otros han descubierto y modelizado. Se trata de verdaderos obsesionados por el procedimiento, porque ahí encuentran la excu-

La innovación, como la vida misma, presenta contradicciones contradicciones que, en la medida en la que las superamos, poniendo en juego un bien mayor, nos permiten progresar

DICIEMBRE 2007

sa para superar sus miedos. Los valores acaban sustituidos por reglas y más reglas. Los perfiles de las personas pueden ser muy diferentes y eso no es malo. No existe la persona diez, ya que esto sería una entelequia y, además, una desgracia. Lo importante es que la fuerza de la cooperación permita aprovechar perfiles diversos y construir equipos y organizaciones que, con la suma de todos, puedan abordar la innovación sostenible.

45


CUADRO 3

CUADRO 4

Los enemigos de la innovación: el caso del visionario-iluminado

Los enemigos de la innovación: el caso del burócrata

Creatividad

Modelización

Desorden/dispersión

Reglas y reglas

VALORES

VALORES

Segunda ley de la innovación: el combate La segunda ley de la innovación in novación es la que denomino “el combate” y se enuncia de la siguiente manera: “La innovación sostenible exige gestionar las contradicciones inherentes a todo proceso evolutivo”. Los procesos de innovación tienen muchas facetas complementarias y en todas ellas prima, por encima de todo, un juego de tensiones que, analizadas en sí mismas, aparecen como contradictorias, cuando en realidad son complementarias. Cuando la primera ley de la innovación, “el círculo de Leonardo”, nos plantea la necesidad de la creatividad y de la modelización para innovar, nos está diciendo que esos dos elementos, en sí mismos contradictorios, en realidad tienen apariencia de contradictorios y, lo que es más, necesitan ser complementarios. Esta dicotomía creatividad-modelización creatividad-modelización se vuelve a repetir en cualquiera de los aspectos de la innovación, empezando por la dicotomía poética-práctica del nuevo lenguaje de la innovación.

46

El círculo de Leonardo (creatividad-modelización) debe completarse con otros que nos hablarán de cosas diferentes, pero fundamentales para innovar. Por Por ejemplo, el círculo del liderazgo. Este círculo nos enfrenta a dos facetas básicas: la confianza y la convicción. El ejercicio del liderazgo, fundamental para innovar, debe buscar el equilibrio entre la confianza demandada y la convicción conquistada. Un liderazgo basado sólo en la confianza, en el líder sin más, derivará en un liderazgo autoritario. Por el contrario, un liderazgo cuestionado permanentemente por la petición de explicaciones y la configuración de convicciones desaparecerá engullido por el puro aasambleísmo. sambleísmo. Sin embargo, situaciones de crisis se asentarán en la confianza y situaciones de consolidación, en la convicción. Confianza y convicción son claves para el liderazgo que necesita la innovación. Otro círculo de interés nos habla de la juventud, lo nuevo, y de la madurez, lo viejo. Para los procesos de innovación no hay una única edad de la persona o de la organización. Todas las edades pueden ser buenas



o malas. Así, las organizaciones y las personas jóvenes jóvenes se moverán mejor en las facetas de creatividad de la innovación, puesto que se imponen “los ojos de niño” que se atreven con casi todo, que traspasan fronteras... organizaciones jóvenes con poca “mochila de prejuicios” a sus espaldas. Sin embargo, cuando se trata de modelizar, sistematizar, explicitar y socializar, la experiencia de la madurez es muy importante. Las empresas maduras son buenas en esto. No obstante, las organizaciones no son jóvenes o viejas; son siempre una mezcla de ambas cosas para ser realmente innovadoras. Y todas pueden serlo. El círculo del tamaño para innovar también nos sugiere otra tensión entre fuerzas contradictorias ¿Hay que ser grande para innovar? ¿O se puede ser pequeño para innovar? Parece que el discurso clásico de la innovación nos la sitúa en el ámbito de grandes organizaciones, con muchos recursos de todo tipo. Esto E sto es así porque dicho discurso está focalizado casi exclusivamente en la innovación de producto, encarnando políticas de I+D clásicas, a mi juicio desenfocadas. La innovación no está sólo en el producto y en los grandes laboratorios, sino que está en todas las facetas de la actividad. Por eso, precisamente, son las organizaciones pequeñas, no las grandes, las más activas en la vertiente de la creatividad. Serán mejores las grandes cuando la modelización demande muchos recursos, pero la creatividad se vive de manera más intensa en las organizaciones pequeñas. El tamaño no es una excusa para no innovar. Otro círculo parece enfrentarnos con el dilema de la emoción y la razón. Efectivamente, los procesos de creatividad tienen mucho que ver con el corazón y las emociones. Además, la razón se impone al modelizar. Una vez más, los contrarios se convierten en complementarios. Existen otros muchos círculos, todos ellos sugerentes, como el que enfrenta lo rupturista con lo evolutivo a la hora de innovar. En cualquier caso, una cosa parece clara: la innovación, como la vida misma, presenta contradicciones contradicciones que, en la medida en la que las superamos, poniendo en juego un bien mayor, nos permiten progresar. Esa fuerza, que permite pasar de la confrontación que supone cualquier proceso innovador a la colaboración y la complementariedad, tiene un nombre: cooperación. Las tesis del equilibrio de Nash nos hablan del tremendo potencial de d e superar las confrontaciones por la cooperación, para conseguir el progreso.

No obstante, qué duda cabe, este reto de gestionar contradicciones para convertirlas en apariencia de contradicción (paradoja) y terminar poniéndolas en valor como complementarias es un duro combate. Ante

Para generar innovación de manera sostenible en el tiempo es fundamental compartir unos valores básicos

DICIEMBRE 2007

todo proceso nuevo (de fusiones, de configuración de nuevos equipos, etc.), las sinergias que aparecían tan claras sobre el papel desaparecen y lo que tenemos delante es la realidad de las contradicciones. Un combate duro, pero necesario. Un combate ineludible, que merece la pena.

Tercera ley de la innovación: la aventura El nuevo lenguaje de la innovación, con su poética y su práctica, es un desafío de primer orden para avanzar, de manera efectiva, en una cultura de la innovación y en la gestión de la innovación. La configuración de ese CUADRO 5

El círculo de la cooperación Creatividad

Modelización

Cooperación

Confianza

Convicción

VALORES

47


nuevo lenguaje me conduce a sugerir las cinco leyes de la innovación. La tercera ley es la que denomino “la aventura” y se enuncia de la siguiente manera: “Una organización, cualquier organización, que aspire a ser innovadora debe aprender a convivir con más preguntas que respuestas y a disfrutar con ello”. ¡Qué fácil parece y qué difícil es! Las personas y las organizaciones que conformamos nos sentimos inseguras ante lo que no conocemos y, por eso, demanda-

la aparición de nuevas preguntas provoque las respuestas cada vez con un poco más de proximidad en el tiempo, ya que la organización innovadora aprende con el tiempo a manejar un tamaño óptimo, entre el tiempo de las preguntas y el tiempo en encontrar las respuestas. A partir de ese momento, las dos curvas evolucionan de manera paralela. Cada organización tendrá sus tiempos y sus lógicas internas, su período óptimo de respuesta ante un determinado ritmo de generación de preguntas (la pendiente de las curvas de preguntas y de respuestas). Así, la aventura de la innovación tiene su territorio, su espacio, en esa zona sombreada entre las curvas de las preguntas (P) y las respuestas (R). Esta aventura de la innovación, que permite disfrutar de la convivencia entre preguntas y respuestas, tiene también dos claros peligros: por un lado, la falta de preguntas; por otro, la falta de respuestas. Cuando la organización que aprendió a convivir con más preguntas que respuestas –y al principio de cualcu alquier nuevo proyecto eso puede ser lo normal– piensa que ya ha respondido a todas las preguntas, ha firmado su acta de defunción. Se instala la burocracia de las reglas y más reglas, y, lo que es más grave, la burocracia del pensamiento. El día en el que “todo lo sé” estás muerto.

El ejercicio del liderazgo, fundamental para innovar, debe buscar el equilibrio entre la confianza demandada y la convicción conquistada mos siempre respuestas a todas nuestras preguntas. Eso es lógico y, además, es natural. El problema radica en que no queramos afrontar nuevas preguntas porque nos asusta no saber las respuestas. Nos incomoda lo desconocido. Nos sentimos más cómodos sabiéndolo todo. Sin embargo, esto siempre es un espejismo. Aunque nos lo creamos, no sabemos las respuestas a todas las preguntas y, si no abordamos la aventura de convivir con más preguntas que respuestas, estaremos muertos. Unos muertos muy cómodos, muy seguros de nosotros mismos, en CUADRO 6 apariencia, pero muertos para la innovación. Una organización o un proyecto El territorio concreto que tiene más preguntas que respuestas está lleno de oportunidades. La aventura de buscar respuestas respuestas a las preguntas y, sobre todo, de formular Número nuevas preguntas es la aventura de la de preguntas vida, es la aventura de la innovación y y respuestas el progreso. El cambio, consustancial a la innovación, es la mejor de mis oportunidades; nunca la peor ni la que más debo temer. temer. El espacio de la aventura es el espacio de las oportunidades por atrapar. Podríamos representar esta aventura de una manera gráfica. Al principio de cualquier proyecto empeza0 mos con preguntas, las cuales vamos respondiendo respondiendo configurando y articulando respuestas. Lo lógico será que

48

de la aventura P R

a s t a u n g P r e

1

2

Madurez innovadora a s s t e u s p e R

3

4 Tiempo



En el otro lado de la balanza se en- CUADRO 7 cuentra el peligro de centrarse, excesivamente, en las preguntas y más preEl peligro burócrata guntas sin hacer frente a la búsqueda de respuestas. Si es fundamental la capacidad de hacer aflorar nuevas preNúmero guntas, también lo es la capacidad de de preguntas afrontarlas encontrando respuestas. y respuestas Si no es así, el proceso de innovación innovac ión P degenerará en un ejercicio de supuesta creatividad desatada (el caso del R visionario-iluminado), que, al no asu s a n t a mir el reto de trabajar por encontrar g u e r P las respuestas, deviene en desorden y a s Burocracia s t e dispersión. La organización que se p u s encuentre en una situación de este ti R e po también habrá firmado su acta de defunción. 0 1 2 3 4 Tiempo En general, convivir con la aventura de las preguntas y las respuestas exige superar los miedos de afrontar nuelores marginales, porque exige transgredir las fronteras vas oportunidades y también comprometerse con el traconocidas. Esas fronteras determinan nuestro univerbajo sistemático, para facilitar el encuentro con las resso y no nos permiten ver mucho más allá. Buscamos y puestas. nos reconocemos en lo que ya vemos, y tendemos a conEsta convivencia con lo conocido y lo desconocido debe terminar resultando satisfactoria, de manera que vencernos de que el universo real coincide con el unila organización se divierta con la innovación, sin caer verso conocido. Dar un paso marginal fuera del universo en los peligros señalados. En esa convivencia habrá ciconocido nos resulta difícil y nos parece desproporcionado el esfuerzo para una posible recompensa, que ni clos que puedan agotarse, pero, conociendo su natusiquiera intuimos. Nos centramos en una poética de lo raleza, siempre se podrán iniciar de nuevo, incluso sobre bases más sólidas y evolucionadas (la espiral de la innovación). CUADRO 8

Cuarta ley de la innovación: el desafío La cuarta ley de la innovación la podemos conocer como “el desafío” y se enuncia de la siguiente forma: “El desafío de la innovación está en el universo de los valores val ores marginales”. Esta ley nos sugiere dos puntos de referencia claros para la innovación que tienen que ver, por un lado, con la inspiración y, por otro, con el trabajo duro. Son dos aspectos que a veces aparecen como confrontados cuando deben ser totalmente complementarios. En primer lugar, el desafío de la innovación nos lleva al universo de los va-

DICIEMBRE 2007

El peligro del visionario-iluminado P

Número de preguntas y respuestas a s t a u n g e P r

Visionarioiluminado

R e s t a s u p s R e

0

1

2

3

4 Tiempo

49


CUADRO 9

Los ciclos de la innovación

Número de preguntas y respuestas

a s n t u e g P r

0

1

2

s t a s u e p e s R

3

4

5

6

7

8

conocido y sus bondades frente a lo desconocido. “Más vale malo conocido que bueno por conocer” sería una expresión de esa poética de resistencia al cambio y de afirmación de lo nuestro, “lo conocido”, frente a lo diverso, “lo nuevo”. Es un elemento clave clav e en los procesos de innovación: superar la satisfacción de todo un univer-

pequeñas, tienen poco perímetro que defender; todo es frontera. Viven en la frontera porque lo conocido es poco y su universo a ganar es lo nuevo, lo que está por conocer. c onocer. Todo Todo es marginal porque se construye desde cero y el desafío está lleno de oportunidades. Pasar de 100 a 101 supone un esfuerzo de una unidad, para un incremento del 1%; sin embargo, pasar de 0 a 1 supone un esfuerzo de una unidad, para un incremento porcentual de infinito. Dice el escritor Juan José Sáez que “una literatura novedosa siempre está en los bordes”. Bigas Luna, el director de cine, señala que “la creatividad reside en el extrarradio”. Ésta es la poética de la frontera. Ahí, la empresa ma9 Tiempo dura rejuvenece al cruzar nuevas fronteras y situarse, más allá de los bordes, en ese nuevo universo que antes era sólo marginal. En segundo lugar, el desafío de la innovación nos lleva al universo de los valores marginales para decirnos que las cosas nuevas, que merecen la pena, cuestan mucho. Que los grandes proyectos, que nacen de cruzar la frontera con la inspiración, se hacen día a día, euro a euro, pulgada a pulgada... poniendo todo el esfuerzo en dar un poco más, en alcanzar la excelencia que se encuentra en esos decimales que otros despreciarían en el redondeo. El desafío de la innovación lo gana quien va a muerte en cada momento, quien ve en esos decimales un verdadero universo de oportunidades. Este aspecto, menos poético y más práctico, es capital. Tiene que ver con una cultura de esfuerzo, trabajo bien hecho y, al mismo tiempo, inconformismo. La vida de las empresas y de los proyectos está llena de estos desafíos. Frente al “¿Para qué hacer un esfuerzo más si ya es suficiente?” aparece el inconformismo de quien siempre ve el universo de oportunidades que se esconde detrás de ese último esfuerzo, que aparece como desproporcionado frente a la escasa utilidad aparente derivada de él. Merece la pena generar una cultura de innovación, que afronte desafíos por pequeños que parezcan, porque ésa será la diferencia a largo plazo entre perder o ganar, morir o vivir.

El desafío de la innovación nos lleva al universo de los valores marginales, porque exige transgredir las fronteras conocidas so conocido frente al temor de ese paso en un nuevo mundo por conocer. Cuanto mayor es la empresa, más le parece que conoce, que sabe, en definitiva, que es capaz de aprehender. der. En consecuencia, lo que está fuera de ese gran perímetro, que conoce y consolida, no merecerá la pena. ¿Para qué? Las empresas maduras frente a las jóvenes también pueden tener ese problema. ¿Para qué voy a plantearme ir más allá de las fronteras conocidas si mi universo es el que yo conozco? ¿Qué se me ha perdido fuera? Sin embargo, las empresas nuevas, y además

50



Quinta ley de la innovación: el tiempo La quinta ley de la innovación, denominada “el tiempo”, se enuncia de la siguiente manera: “La innovación no permite especular con el tiempo para perderlo, puesto que la gestión del tiempo es fundamental para garantizar la innovación sostenible”. El concepto del tiempo ligado a cualquier proceso y a la ocurrencia de las cosas nos pone delante de la velocidad con la que somos capaces de hacer que las cosas pasen. Y no es lo mismo rápido que lento, pronto que tarde, antes que después... Así, el tiempo y la velocidad se convierten en elementos clave de los procesos de innovación, porque la innovación, que pretendemos que sea sostenible, no permite especular con el tiempo. ¡Cuántas veces nos dejamos engañar por el espejismo del posible acuerdo a largo plazo para enmascarar la falta de compromiso para buscar el acuerdo que precisamos de inmediato!. Parece que, cuanto más lejos ponemos el escenario, más fácil es estar de acuerdo. La tentación de “ganar tiempo” especulando con el tiempo como excusa para, en realidad, “perder el tiempo” ti empo” es permanente. Sin embargo, especular con el tiempo, “ganar tiempo”, en realidad para perderlo, no es posible en los procesos de innovación, porque el tiempo no forma parte de nuestro dominio; no podemos pararlo y controlarlo a nuestro antojo. El tiempo pasa y el propio paso del tiempo genera cambios en las condiciones de las cosas, que cambian con el tiempo. Por eso, especular con el tiempo de la innovación es engañarse, porque el tiempo es innovación y tiene vida propia. Siendo esto así, la gestión del tiempo en la innovación es fundamental. Es como una gran ola que debemos aprovechar cuando estamos haciendo surf. Otro aspecto básico de la innovación es propiciar la cooperación y, para eso, debemos hacer coincidir los tiempos de las personas y los procesos. Por ello, el tiempo en el que se hacen y construyen las cosas es fundamental cuando se trata de cooperar. Sin embargo, esto, que parece tan claro, es difícil de percibir y gestionar en la vida de las organizaciones. ¿Cómo fluye el tiempo en nuestra organización? ¿Somos conscientes del paso del tiempo? ¿Gestionamos el tiempo para innovar y progresar? La verdad es que, conscientes o no, el paso del tiempo delimita en gran parte nuestros proyectos, conforma en gran medida la forma de ser de la empre-

sa, su cultura y aquello que es capaz o no de hacer. Queramos o no, el tiempo lo marca todo. Tomemos el baloncesto como un ejemplo de organización que aspira a generar procesos de innovación sostenible. Un pequeño laboratorio en el que observar las claves de la innovación para las organizaciones. Un laboratorio porque permite observar observar lo que pasa en un partido, en cuatro períodos de diez minutos. El tiempo determina que pasen cosas, con un principio y un final. Y empiezan a pasar cosas. Dos equipos compiten uno contra otro, cada uno de ellos con el mismo ob-

La aventura de buscar respuestas a las preguntas y, sobre todo, de formular nuevas preguntas es la aventura de la vida, es la aventura de la innovación y el progreso

DICIEMBRE 2007

jetivo: generar una jugada que rompa los sistemas del contrario, una jugada que se salga de lo previsto, diseñada en la pizarra (creatividad) y ejecutada en la práctica (modelización). Una jugada que sorprende al contrario, una innovación, una canasta... Jugada tras jugada, de manera sostenible en el tiempo, un equipo, unos sistemas, un conocimiento, unas habilidades, unos valores, un liderazgo... En definitiva, un sistema de innovación.

51


Es un sistema de innovación puesto al límite a lo largo de un partido. Un escenario que nos permite ver en cuarenta minutos los logros y los fracasos de una organización que vive para innovar. ¡Qué fácil de ver ahí y qué difícil de ver eso mismo en la vida de la empresa! ¿Por qué? Porque el tiempo se convierte en un factor determinante para ver las cosas.

el empate. Son, claramente, sistemas de innovación menos evolucionados; permiten ver menos cosas. Tan sólo pensemos en cómo cambiaría el juego en sus sistemas y desarrollo si no hubiera empate posible, si siempre tuviera que haber un ganador. El baloncesto es un buen ejemplo. Nos enseña que la innovación vive en el tiempo y necesitamos gestionar el tiempo para conseguir una organización innovadora.

Deportes como el fútbol permiten “especular” con el tiempo, permiten el empate; son, claramente, sistemas sistemas de innovación menos evolucionad evolucionados os y permiten ver menos cosas Demos un paso más. Vayamos a cada jugada, a cada proceso de innovación. Veinticuatro segundos para hacer la jugada, de los cuales ocho son para pasar al campo contrario. Otra vez el tiempo. En este caso, el tiempo determina el proceso. Ocho segundos en tu campo y pierdes el balón. Veinticuatro segundos sin tirar a canasta y pierdes el balón. El tiempo que hay que gestionar en un sistema de innovación. No se puede especular con el tiempo. No puedo jugar “a pasar” el tiempo. Y eso supone que el juego cambie y los jugadores cambien. La morfología de los jugadores cambia. Además de altos y fuertes, deben ser rápidos. El juego es diferente. Otros deportes, como el fútbol, permiten “especular” “especular” con el tiempo, permiten “pasar” el tiempo. Permiten

52

De la poética a la práctica

Decía al comienzo que necesitamos un lenguaje de la innovación, un lenguaje nuevo para construir el futuro. Un lenguaje para compartir, que se proyectara tanto en su faceta poética como en su faceta práctica. Las cinco leyes de la innovación son una pieza en el camino de construir la nueva poética de la innovación. Hay más piezas que desarrollar y compartir, compartir, no sólo en el plano de lo conceptual, sino también en el plano de lo práctico. De la poética a la práctica... construyendo el nuevo lenguaje. «El lenguaje de la innovación: poética y práctica». © Ediciones Deusto. Referencia n.O 3088.

Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 17681 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial


42Larrea.pdf

Recommend Documents