4.2 Dispersion de Las Operaciones de La Empresa

4.2 Dispersión de las operaciones de las empresas. Caer en la dispersión de mercados es uno de los riesgos más frecuentes que deben deben sortea sortearr las empre empresas sas expor exportad tadora oras. s. Podríam odríamos os decir decir que una empresa sufre de dispersión de mercados cuando tiene sus ventas distribuidas de manera inecien ineciente te entre un número número muy alto de países. países. Esta ineciente ineciente distribución provoca males que en mucas ocasiones son difíciles de ata!ar por parte de las empresas si no ponemos remedio a tiempo. El entorn entorno o económ económico ico de nuestr nuestros os días días se encuen encuentra tra poder poderosa osament mente e in"uido por una# cada ve$ mayor# tendencia acia la globali$ación. %enómenos tales como la aprobación de acuerdos de libre comercio entre diversos países# la elevada competencia internacional o el incremento de las importaciones proc proced eden ente tes s de país países es con con un pape papell tradi tradici cion onal alme ment nte e irre irrele leva vant nte e en el comercio mundial# no suponen un cambio somero o coyuntural# sino que de!an entreve entreverr un proc proceso eso de import important antes es magnit magnitude udes& s& la global globali$a i$ació ción n de los mercados# íntimamente vinculada a la internacionali$ación de las empresas. ' pesar esar de que no se trat rata de un proc proces eso o nuev nuevo o (los los neg negocios cios internacionales an existido desde ace siglos con etapas de gran proliferación proliferación y la globali$ación propiamente dica empie$a a acerse patente desde los a)os *+,# son características de nuestra -poca la intensidad y rapide$ con que este fenóme fenómeno no se está está exten extendi diend endo# o# repr represe esenta ntando ndo un aspect aspecto o crucia cruciall para para la supervivencia de mucas empresas. 'unque el proceso de globali$ación se maniesta a trav-s de múltiples vertie vertiente ntes s (nanc (nancier iera# a# tecnol tecnológi ógica# ca# etc... etc...,# ,# dos llaman llaman poder poderosa osamen mente te la atención& los "u!os comerciales a nivel internacional# esto es# las exportaciones e importaciones de bienes y servicios y los "u!os de inversión directa desde un país a otro (en sus diversas modalidades& creación de una nueva empresa y adquisición total o parcial de una ya existente controlando sus operaciones,. erá precisamente este último aspecto# la inversión directa en el extran!ero# el que que nos nos serv servir irá á de marc marco o para para el prop propós ósit ito o de este este trab traba! a!o& o& anal anali$ i$ar ar las las decisiones de locali$ación de las operaciones de la empresa en un contexto global.

La globalización de las operaciones. /a globali$ación de la economía es un fenómeno comple!o# que afecta de modo directo a todos los agentes económicos y sociales& /as /as empr empres esas as se ven ven some someti tida das s a una una comp compet eten enci cia a más más dura dura## e inducidas a adoptar formas de internacionali$ación de sus estructuras. /os /os gobier gobiernos nos exper experime imenta ntan n restr restricc iccion iones es exter externas nas a sus polít política icas s econ económ ómic icas as## con con p-rd p-rdid ida a de cont contro roll de muc mucas as de sus vari variab able les s macroeconómicas. /as /as pobl poblac acio iones nes## como como inte integr gran ante tes s del del merca mercado do labo labora rall sufr sufren en los los vaivenes derivados de las decisiones sobre capacidad y locali$ación de las empre empresas sas00 y como como integr integrant antes es del mercad mercado o de consumi consumidor dores es se

benecian con una oferta mayor de bienes y servicios# de me!or calidad y menor precio... y si no forman parte de dico mercado quedan marginados de modo concluyente. /a actual 1estión de 2peraciones está profundamente in"uida por la globali$ación. El entorno# al volverse más comple!o# diverso y cambiante# torna más difíciles las decisiones y requiere un cambio de mentalidad# una visión global# producto de una nueva preparación y formación de los ombres que actúan en estos procesos. on mucos los factores que en nuestro tiempo an fortalecido la tendencia a la globali$ación de la economía. Entre ellos cabe citar& •

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/a venta!a económica de la dispersión de las operaciones por las diferencias en las estructuras de costo de los diversos países. /a búsqueda de economías de escala y de alcance. /a aparición de nuevos mercados. /a privati$ación de servicios públicos. /a aparición de clientes internacionales que reclaman servicios de ese alcance. /as medidas gubernamentales que acen atractivas las inversiones. /os desarrollos tecnológicos y de los transportes y comunicaciones que acen posible la producción y la gestión dispersa de las actividades. 3enta!as en los transportes# las aduanas# los tipos de cambio.

El proceso de globali$ación de las empresas signica el abandono del ámbito puramente dom-stico de actuación# para acceder a un planteo integrador# de ámbito mundial. En la literatura sobre el tema se abla de cuatro tipos de empresas# que son a la ve$ cuatro fases de su proceso de globali$ación& 4. /a empresa dom-stica# de ámbito de operaciones puramente local o nacional. 5. /a empresa exportadora# que produce en su país de orígen pero destina una parte de su producción al mercado exterior. 6. /a empresa multinacional# que posee plantas en diversos países# las que actúan como divisiones independientes. 7. /a empresa global# que desarrolla sus actividades a nivel mundial# en forma coordinada e integrada. 8na estrategia global es una estrategia empresarial comple!a# cuyo ob!etivo es optimi$ar el resultado nal de la cadena del valor# tanto de las actividades primarias# vinculadas directamente al producto o servicio# como de las actividades secundarias o de apoyo. 9ay dos enfoques básicos para crear valor& 4. 2frecer un producto o servicio similar a los de la competencia pero obtenido en forma más eciente# a más ba!o costo.

5. 2frecer un producto o servicio diferenciado de sus similares# y por el que los clientes est-n dispuestos a pagar más. :ormalmente las venta!as de una estrategia global son de dos orígenes& • •

3enta!as derivadas de la locali$ación de las diversas actividades. 3enta!as derivadas de la gestión global de las actividades.

/as dimensiones principales de una estrategia global se reeren# pues a dos aspectos& •

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/a conguración del sistema# o sea la distribución global de las actividades. /a coordinación del sistema# o sea la interacción de las actividades.

/a conguración del sistema varía entre dos extremos& máxima concentración o máxima dispersión. En general# la concentración favorece el control# la eciencia y la reducción de costos# pero asta cierto límite de tama)o y comple!idad (que varía con los tipos de actividad, tras el cual se vuelve contraproducente. /a dispersión favorece la adecuación a las necesidades locales# el me!or contacto con los mercados# la diversicación de los riesgos y la acumulación de variadas experiencias. /a coordinación del sistema varía desde la autonomía casi total de las partes asta la máxima coordinación. 'mbos planteos tienen sus pro y sus contra& la coordinación genera benecios tales como el intercambio de experiencias# la racionali$ación de actividades y la "exibilidad de reacción a las demandas# pero tambi-n puede producir inconvenientes# como la excesiva omogeneidad o el desaliento a las iniciativas locales. En un contexto global# la estrategia de operaciones se reere principalmente al sistema de producción y dene como se distribuirán por el mundo sus actividades productivas. e trata# básicamente# de armar según ciertos criterios# la red de plantas que congurarán el sistema global&   

Enfoque de proceso: Cada planta se especiali$a en una fase del proceso. Enfoque de producto& Cada planta produce una gama reducida de productos con destino a todo el mercado global. Enfoque de mercado: Cada planta produce los artículos más demandados en el mercado local.

Para una estrategia global de operaciones es fundamental asignar claramente la misión de cada planta dentro de dica estrategia. Para esto se utili$an fundamentalmente dos criterios& 4. /a !usticación de la creación de una planta# en función de sus posibilidades de acceso a los factores de producción# a la tecnología# a los mercados. 5. /a cuantía del valor agregado# en función de la clase de actividades de producción que se reali$an en ella.

Para !usticar la creación de una planta suelen invocarse propósitos fundamentales como los tres siguientes# o alguna combinación de los mismos& ; ; ;

El acceso a factores de la producción en condiciones favorables. El acceso a recursos tecnológicos innovadores y de valor competitivo. El acceso a los mercados# con me!or adaptación a las necesidades locales y me!or servicio al cliente.

/a cuantía del valor agregado generalmente depende del nivel tecnológico de la implantación# del nivel de inversión de capital y de la cualicación de todo el personal.
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Puestos exteriores: 'provecan el ba!o costo de la mano de obra o de las materias primas de un país# mediante inversiones mínimas# de ba!o contenido t-cnico# como por e!emplo la maquila. Plantas fuentes: on similares a las anteriores# pero con mayor contenido t-cnico e inversión# para proveer componentes a otras plantas. Plantas servidoras: 'tienden a un mercado concreto mediante actividades de ensambla!e de componentes importados# con poca tecnología. Plantas contribuidoras: on plantas servidoras que además reali$an aportes t-cnicos al resto de la compa)ía en áreas especícas. Puestos avanzados& on ubicados en lugares estrat-gicos para acceder a informaciones y conocimientos# por e!emplo# cerca de centros importantes de investigación o de competidores más avan$ados. Plantas lderes: on fundamentales para la estructura de una compa)ía internacional# porque son las que primero incorporan# desarrollan y utili$an tecnología innovadora# y son las responsables de introducir nuevos productos y procesos.

=ucas de las venta!as que otorga poseer una estructura internacional de producción derivan de una adecuada coordinación de "u!os físicos y de información entre las diversas unidades que la forman. 2bservaciones y experiencias reiteradas subrayan la importancia de& ; ; ; ;

ener varias plantas similares para aprovecar me!or las oportunidades de interacción. implicar los intercambios y las conguraciones de producción.

En una estrategia global# los productos pueden dise)arse según el criterio de diversicación en cada mercado# buscando adaptar los productos a las

necesidades de cada país0 o según el criterio de competir con productos iguales o similares en todos los mercados. El primer caso suele ser el planteo típico de las compa)ías multinacionales# divididas en subsidiarias. El segundo caso es propio de las empresas globales# que tratan de evitar en lo posible la fragmentación de la oferta. /a locali$ación de las operaciones es una cuestión muy ligada a la conguración de una red mundial de plantas. /os estudios globales de locali$ación son muco más comple!os que los dom-sticos# limitados a un solo país. Pero tambi-n es cierto que en la práctica no se anali$an a fondo todas las alternativas posibles. /as empresas suelen tener ya establecidas políticas que# a priori# descartan determinados países o regiones del mundo# o a todos los países que presenten determinadas características. %actores adicionales típicos en los estudios de locali$ación internacional suelen ser& ; ; ; ; ; ; ;

/as tasas de cambio de las monedas nacionales y su estabilidad. /a tasa de in"ación. /as tarifas aduaneras. /as barreras culturales o idiomáticas. /a estabilidad o inestabilidad gubernamental. /as manifestaciones de nacionalismo exacerbado o de reca$o a la inversión extran!era. /as políticas económicas desfavorables o favorables para la inversión extran!era# tales como exenciones# subvenciones# etc.

/a planicación de estas actividades globales es indudablemente muy comple!a# porque tiene que considerar numerosos factores& las economías de escala# las economías de alcance# el costo de los envíos internacionales# las "uctuaciones de los tipos de cambio# las diferencias impositivas entre los diversos países# las limitaciones a los "u!os del comercio internacional# los diversos costos de las plantas# etc.# a n de poder optimi$ar el valor agregado global. Con respecto al aprovisionamiento global# existen dos criterios estrat-gicos principales para coordinar el suministro de materias primas y componentes& ;

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Comprar al proveedor que ofre$ca los me!ores precios en cada momento# aprovecando las diferencias de precios y las pu!as competitivas entre mercados. Consolidar las compras ante pocos proveedores seleccionados# negociando las me!ores condiciones de precio# calidad y entregas# a cambio de la seguridad de compras en volúmenes importantes por lapsos prolongados.

El aprovisionamiento global no signica que todo sea comprado en las ocinas centrales de la corporación. /o abitual es una me$cla de suministros globales (para los ítems más importantes, y suministros locales a cargo de cada planta para el resto de los ítems.

Es conveniente destacar que el coste no es el único criterio decisorio de las compras. 9ay otros factores a considerar& calidad# variedad# servicio# entrega# abilidad# seguridad. 9ay que evitar los costos ocultos de los suministros aparentemente más baratos. /o importante decía odos los componentes# o al menos los más importantes# son comprados por una ocina centrali$ada de Compras de la corporación. 5. !provisionamiento como responsabilidad de las plantas lderes: /a compra de componentes especícos se asigna a una planta principal# en general la que más consumo tiene de los mismos# la que los distribuye a las demás plantas de la corporación. 6. !provisionamiento por equipos independientes& e forman equipos con representantes de las diversas plantas y funciones# con la responsabilidad de elegir proveedores y gestionar las compras para la corporación. Con respecto a la gestión de la tecnología# ay dos aspectos principales a considerar& la creación del conocimiento t-cnico y su difusión. El problema estrat-gico de la creación del conocimiento t-cnico es la decisión sobre descentrali$ar o centrali$ar las actividades de investigación y desarrollo# y en su caso adónde ubicarlas. 9ay factores que !uegan en pro de una u otra actitud& la necesidad de mantener contacto con %abricación !uega a favor de la descentrali$ación0 la conveniencia de mantener contacto con la 'lta
'lta tasa de rotación de inventarios. >asa de defectos medible en partes por millón. >iempo de fabricación mínimo.

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Personal altamente calicado. 'sesoramiento a sus proveedores. 1ran rapide$ en la respuesta al mercado. 3inculación directa del dise)o del producto con el proceso de producción. 1estión por Calidad >otal y me!ora continua de todos los procesos. 1estión global según los principios del Busto a >iempo. Producción integrada por ordenador. =áximo aprovecamiento de los recursos umanos. Planicación del futuro.

ambi-n in"uye la creciente importancia de los servicios como complemento de los productos# asta ser# en mucos casos# el factor que ace la venta!a competitiva. 2tro factor importante es el desmantelamiento de los monopolios públicos por vía de las privati$aciones de servicios. 9ay características de los servicios que presentan especiales trabas a la globali$ación# como la intangibilidad# que genera una sensación de mayor riesgo en la compra de servicios y le da mayor importancia a la conan$a y prestigio de una marca o una rma0 la simultaneidad de producción y consumo# con una mayor interacción entre cliente y proveedor# un requerimiento intensivo de mano de obra y en mucos casos la imposibilidad de almacenar los servicios0 y la eterogeneidad# por la alta variabilidad del servicio# cuyo resultado depende siempre de quien lo presta. Por todo ello# los servicios suelen requerir& ; ; ; ; ; ;

=ayor interconexión entre las actividades primarias de su cadena de valor. =ayor proximidad al mercado. %uerte coordinación o concentración de las actividades de apoyo. Economías de escala en el área de =arAeting. 3enta!as provenientes de una reputación mundial. 3enta!as provenientes de la automati$ación.

9ay diversas formar de internacionali$ar los servicios# que dependen del grado en que intervienen productos físicos y del nivel de la interacción cliente proveedor& ; ; ;

/a exportación# cuando ay muco contenido de producto y poco contacto. /a inversión directa# cuando ay muco contacto y poco producto. /a terceri$ación# en casos intermedios.

"uentes de información.

Eduardo Borge 'rnoletto 5++# 'dministración de la producción como venta!a competitiva 5+ de octubre 5++# de& ttp&DD.eumed.netDlibrosF gratisD5++GbD5HHD+.tm Iernardo 'bril 5+++#