Ejercicios de Productividad. 1. Bajo las órdenes del entrenador Bjourn Toulouse, el equipo de futbol americano de los Big Red Herrings ha tenido algunas temporadas desalentadoras. Sólo con un mejor sistema de reclutamiento se logrará que el equipo vuelva a ser un ganador. A causa de la situación actual del programa, es probable que los aficionados de la universidad Boehring respalden incrementos en el precio de las entradas para la temporada, que es de $192. Para mejorar el reclutamiento los costos generales aumentarán a $35,000 por sección de clase, frente al costo actual de $25,000 por sección de clase (tome por referencia el problema resuelto 1 de su libro de operaciones). El plan presupuestario de la universidad consiste en pagar los costos de reclutamiento incrementando a 60 estudiantes el tamaño promedio de los grupos. Los costos por concepto de trabajo se elevarán a $6,000 por cada curso de tres créditos. Los costos de materiales serán unos $20 por estudiante para cada curso de tres créditos. Las cuotas escolares serán $150 por crédito al semestre, y el estado hará una aportación similar de $150 por crédito al semestre. a.
¿Cuál es la razón de productividad? En comparación con el problema resuelto 1 del libro de Operaciones, ¿la productividad se elevó o descendió?
b.
Si los maestros trabajan 20 horas semanales en promedio, durante 16 semanas, por cada clase de tres créditos impartida a un grupo de 60 estudiantes, ¿cuál es la razón de productividad del trabajo?
2. En la semana siguiente a la terminación de un programa de capacitación de calidad en la fuente, los empleados de una empresa confeccionaron un lote de 128 prendas en 360 horas. Entre estas prendas, 8 resultaron de “segunda”, es decir, prendas defectuosas, que la tienda para ventas de fábrica, las vende a razón de $90 cada una. Las 120 prendas restantes se venden a distribuidores al precio de $200 cada una. El costo de los materiales fue de $70 por prenda.
a.
¿Cuál e la razón de productividad del trabajo?
b.
La empresa reparte entre sus empleados el 50% de las ganancias de productividad. Compare el monto total de la bonificación que recibirán los empleados por su rendimiento durante la semana siguiente a la capacitación, si la productividad de la semana anterior fue de $57.44/hora, y las prendas fabricadas 132. Exprese su respuesta en términos de pesos por hora, e incluya el ahorro en costos de materiales como parte de la ganancia de productividad.
3. Los reproductores de discos compactos son fabricados en una línea de ensamble automatizada. El costo normal de esos reproductores de discos compactos es de $125 por unidad (trabajo: $20; materiales: $65; y gastos generales: $40). El precio de venta es de $250 por unidad.
a. Si se desea lograr una mejoría de 10% en la productividad multifactorial reduciendo únicamente los costos de materiales, ¿en qué porcentaje habrá que reducir esos costos?
b. Si se desea lograr una mejoría de 10% en la productividad multifactorial reduciendo únicamente los costos de trabajo, ¿en qué porcentaje habrá que reducir esos costos?
c. Si
se desea lograr una mejoría de 10% en la productividad multifactorial reduciendo únicamente los gastos
generales, ¿en qué porcentaje habrá que reducir esos costos?
4. La BBBC Company tiene que atender un pedido muy grande de uniformes militares especiales forrados de plástico que usarán de urgencia en el Medio Oriente. Trabajando dos turnos normales de 40 horas, la empresa produce de ordinario 2500 uniformes por semana, a un costo normal de $120 cada uno. En el primer turno trabajan 70 empleados, y 30 en el segundo. El precio contratado es de $200 por uniforme. En atención a la urgencia del pedido, la empresa ha sido autorizada para mantener en marcha la producción 24 horas diarias, 6 días a la semana. Cuando cada uno de los turnos trabaja 72 horas por semana, la producción se incrementa a 4000 uniformes por semana, pero al costo de $144 cada uno.
a.
¿La razón de productividad aumentó, decreció o permaneció igual?, ¿cuál fue el porcentaje de ese cambio?
b. ¿La razón de productividad del trabajo aumentó, decreció o permaneció igual?, ¿cuál fue el porcentaje de ese cambio?
c.
¿Las ganancias semanales aumentaron, decrecieron o permanecieron igual?
5. Una compañía de software para computadoras tiene una oficina de 20’ X 30’ para sus seis analistas de sistemas y planea contratar a dos más. El gerente-propietario de la empresa considera una expansión para mantener el
espacio de 100 pies cuadrados por analista. El costo de la expansión es de $400 por pie cuadrado, con un costo de mantenimiento anual de $4 por pie cuadrado. La vida útil de espacio de piso es de 20 años. ¿En cuánto debería incrementarse la productividad por empleado para que se justifique el gasto adicional? El salario actual de los analistas de sistemas es de $25,000 por año.
6. Un restaurante de comida rápida tiene un mostrador para automovilistas y durante las horas pico del al muerzo puede atender un máximo de 80 vehículos por hora, con una persona para tomar las órdenes, armarlas y actuar como cajero. La venta promedio por orden es de $5.00. Se ha hecho la propuesta de agregar dos t rabajadores y dividir la tareas entre ellos, de modo que uno tomaría las órdenes, el segundo la armaría, y el tercero sería el cajero. Con este sistema se calcula que sería posible atender 120 vehículos por hora. Todos los trabajadores ganan $9000 pesos al mes. Utilice argumentos de productividad para recomendar si se modifica o no el sistema actual.
7. Los datos que siguen se aplican a los dos primeros trimestres del año en curso. Con el uso de mediciones del total de unidades monetarias de insumo y producto, compare la utilidad y productividad totales que se lograron en los dos primeros trimestres. ¿Cómo se compara la productividad del segundo trimestre con la del primero?. Utilice la productividad de factor parcial para identificar lo que debe hacerse para mejorar la productividad y rentabilidad durante el tercer trimestre. Datos
Precio de venta unitario Total de unidades vendidas Horas de mano de obra Costo/hora de mano de obra Materiales utilizados (lb) Costo por libra de material
Primer trimestre
Segundo trimestre
$20.00
$21.00
10,000
8,500
9,000
7,750
$10.00
$10.00
5,000
4,500
$15.00
$15.50
Otros costos
$20,000.00
$18,000.00
8. Un restaurante produce 50,000 hamburguesas por semana. El equipo que utiliza cuesta $5,000 y tendrá una vida útil de tres años. El costo de mano de obra es de $8,000 por año.
a. ¿Cuál es la medición de productividad de “unidades producidas por unidad monetaria de insumos” en promedio durante el periodo de tres años?
b. Se tiene la opción de un equipo de $10,000, con vida útil de cinco años. Reducirá los costos de mano de obra a $4,000 por año. ¿Debe considerar la compra de este equipo (con el solo uso de argumentos de productividad)?
Suplemento A 2. Un producto de Jennings Company se ha vendido en volúmenes razonables, pero su contribución a las utilidades ha sido decepcionante. El año pasado se produjeron y vendieron 17, 500 unidades. El precio de venta es de $22 por unidad, C es $18 y F es $80,000.
a) ¿Cuál es la cantidad en la que este producto alcanza el punto de equilibrio? Use los métodos gráficos y algebraicos para obtener respuesta.
b) Jennings está considerando la forma de estimular los volúmenes de ventas o reducir los costos variables. La gerencia cree que podrá incrementar las ventas en 30% o que lograra reducir C a 85% de su nivel actual. ¿Qué alternativa producirá mayores contribuciones a las utilidades, suponiendo que la implementación de una u otra cuesta lo mismo? (Sugerencia: Calcule las utilidades que reportarían ambas alternativas y escoja la que produzca ganancias más altas).
c) ¿Cuál es el cambio porcentual de la contribución a las utilidades por unidad, generado por cada alternativa de la parte b?
3. Un servicio de televisión interactiva, cuya producción cuesta $10 al mes, puede venderse en la supercarretera de la información a $15 por cliente al mes. Si un área de servicio tiene un potencial de 15,000 clientes, ¿Cuánto podría gastar en una compañía como máximo c ostos fijos anuales para adquirir y mantener el equipo necesario?
4. Un restaurante está estudiando la posibilidad de añadir trucha fresca de rio a su menú. Los clientes podrían elegir entre pescar su propia trucha en un arroyo de montaña simulado, o simplemente pedir que el camarero saque la trucha con una red. Para operar el arroyo se necesitan $10,600 por concepto de costos fijos anuales. Los costos variables se estiman en $6.70 por trucha. La empresa desea alcanzar el punto de equilibrio con la venta de 800 comidas de trucha al año. ¿Cuál deberá ser el precio del nuevo plato?
5. Gabriel Manufacturing tiene que implementar un proceso manufacturero para reducir la cantidad de residuos tóxicos. Haincurrir identificado dos procesos quefijos producen mismo nivel de reducción de El dichos residuos. El costos primero implicaría en $300,000 en costos y $600 el por unidad en costos variables. segundo tendría fijos de $120,00 y costos variables de $900 por unidad.
a) ¿Cuál es la cantidad de equilibrio, mas allá de la cual el primer proceso resultaría más atractivo?
b) ¿Cuál sería la diferencia en términos de costo total si la cantidad producida fuera de 800 unidades?
6. se está considerando la posibilidad de modernizar un servicio de envió de recortes de noticias. En lugar de recortar y fotocopiar manualmente los artículos de interés y enviárselos por correo a los clientes, los empleados introducen electrónicamente en una base de datos dichos artículos, tomados de las publicaciones de mayor circulación. En cada nueva edición se buscan ciertas palabras clave, como el nombre de la compañía de un cliente, los nombres de sus competidores, el tipo de empresa y los productos, servicios y funcionarios de la misma. Cada vez que se localiza cualquiera de esos datos, se notifica de inmediato a los clientes afectados por medio de una red en línea. Si el articulo resulta de interés, se transmite electrónicamente, de modo que el cliente a menudo recibe el texto antes que la publicación llegue a las calles, lo cual le da tiempo para preparar sus comentarios para la entrevista de seguimiento. El proceso manual tiene costos fijos de $400,000 al año, y costos variables de $6.20 por cada recorte enviado por correo. El precio que se cobra al cliente es de $8.00 por recorte. El proceso computarizado tiene costos fijos de $1, 300,000 al año y costos variables de $2.25 por artículo transmitido electrónicamente al cliente.
a. Si se cobra el mismo precio por ambos procesos, indique el volumen anual mas allá del cual el proceso automatizado resulta más atractivo.
b. El volumen actual de operaciones actual es de 225,000 recortes al año. Pero muchos de los recortes que se envían con el procedimiento actual no resultan interesantes para el cliente o son copias de los mismos textos que aparecen en múltiples publicaciones. Los dirigentes del servicio de recorte de noticias creen que si el servicio mejorara y el precio se redujera a $4.00 por artículo, la modernización elevaría el volumen de operación a 900,000 artículos transmitidos el año. ¿Debe modernizarse el servicio de recortes?
c. Si el incremento pronosticado en las operaciones fuera demasiado optimista, ¿con que volumen se alcanzaría el punto de equilibrio con el nuevo proceso?
8. Techno Corporation fabrica actualmente un artículo con costos variables de $5.00 por unidad. Los costos fijos anuales de fabricar este artículo son de $140,000. El precio de venta actual del artículo es de $10 por unidad; y el volumen de ventas anual es de 30,000 unidades.
a. Techno podría mejorar sustancialmente la calidad de artículo mediante las instalaciones de nuevo equipo por un costo fijo anual adicional de $60,000. Los costos variables por unidad aumentaría en $1.00 pero, como sería posible vender en mayor cantidad el producto de mejor calidad, volumen anual ascendería a 50,000 unidades.
b. Por otra parte, Techno podría incrementar el precio de venta a $11 por unidad. Sin embargo, el volumen anual de ventas quedaría limitado a 45,000 unidades. ¿Debe comprar Techno el nuevo equipo y aumentar el precio del artículo? ¿Por qué si o por que no?
Ejercicios de Capacidad y Mezcla de productos (Cap. 7).
1. Hickory Manufacturing Company pronostica la siguiente demanda para un producto (en miles de unidades) durante los primeros cinco años: Año Pronóstico de la demanda
1 114
2 129
3 131
4 134
5 133
En la actualidad, el fabricante tiene ocho máquinas que operan sobre la base de dos turnos (ocho horas cada uno). Veinte días al año están disponibles para el mantenimiento programado del equipo. Suponga que hay 250 días laborables en un año. La producción de cada bien fabricado se lleva 26 minutos.
a.
¿Cuál es la capacidad de la fábrica?
b. ¿A qué niveles de capacidad (horas de trabajo por año) estará operando la empresa durante los próximos cinco años?
c.
¿La empresa necesita comprar más máquinas?, de ser así, ¿cuántas? ¿Cuándo?, de no ser así, justifique su respuesta.
2. La división de crédito al consumo de un banco importante quiere determinar el volumen de personal que necesitaría para procesar hasta 200 solicitudes de préstamos al día. Estimó que cada funcionario puede procesar una solicitud aproximadamente en 20 minutos. Si la eficiencia de un funcionario de crédito es 0.8 (80%) y cada funcionario trabaja siete horas al día, ¿cuántos funcionarios se necesitaría para manejar ese volumen de negocios?
3. La montaña rusa del parque de diversiones la Isla del Tesoro tiene 14 carros, cada uno de los cuales puede lleva hasta tres pasajeros. Según un estudio de tiempos, cada recorrido se lleva 1.5 minutos y el tiempo para que los viajeros suban y bajen es de 3.5 minutos. ¿Cuál es la capacidad efectiva máxima del sistema en el número de pasajeros por hora?.
4. El proceso básico para hacer pizzas consiste en 1) preparar la pizza, 2) hornearla, 3) cortarla y guardarla en una caja (o cambiarla a un platón para servirla allí mismo). Se necesitan cinco minutos para preparar una pizza, ocho minutos para hornearla y un minuto para guardarla o servirla. Si el restaurante sólo tiene a un
preparador, ¿cuál es la capacidad teórica del proceso de hacer pizzas, en pizzas por hora? ¿Y si hay disponibles dos preparadores? ¿Cambiará eso el cuello de botella?
5. La tienda de abarrotes de Worhington Hills tiene cinco cajas regulares para pagar y una caja rápida (12 artículos o menos). Basándose en un estudio de una muestra, se lleva 11 minutos en promedio para que un cliente pase por la caja regular y cuatro minutos para que pase por la caja rápida. La tienda abre de 9.00 am a 9.00 pm todos los días.
a. ¿Cuál es la capacidad máxima de la tienda (clientes procesados por día)?
b. ¿Cuál es la capacidad de la tienda por día de la semana si las cinco cajas regulares operan conforme al siguiente programa? (la caja rápida siempre está abierta.) Horas/Día 9-12 am
12-4 pm 4-6 pm 6-9 pm
Lun.
3* 4
1
Mar.
1
Mie. 1
2 3 4
2 3 4
2 3 4
Jue. 1
Vie. 3
Sáb. 5
2 5 5
3 3 3
5 2 1
Dom. 2
4
*Un tres significa que tres cajas regulares están abiertas los lunes de 4.00 a 6.00 pm
6. Dados los siguientes datos para el área de manufactura de Albert´s: Costos fijos por turno Costos variables por unidad Precio de Venta Número de máquinas Número de días laborables en el año Tiempo de procesamiento por unidad
a.
= $60,000 = $7 =$12 =5 = 340 = 60 minutos
¿Cuál es la capacidad con un solo turno de ocho horas?
b. ¿Cuál es la capacidad con dos turnos? El costo fijo adicional para el segundo turno es $40,000.
c.
¿Cuál es el volumen de equilibrio con una operación de un solo turno?
d. ¿Cuál es el ingreso máximo con un solo turno?
e.
¿Cuál es el volumen de equilibrio con una operación de dos turnos?
f.
¿Cuál es el ingreso máximo con dos turnos?
7. El procedimiento para renovar una licencia de conducir es el siguiente: primero, el empleado llena la solicitud, quien después toma la fotografía del conductor y por último la secretaria mecanografía y procesa la nueva licencia. Se necesita un promedio de cinco minutos para llenar un solicitud, un minuto para tomar la fotografía y siete minutos para mecanografiar y procesar la nueva licencia.
a.
Si hay dos empleados y tres secretarias, ¿a dónde estará el cuello de botella en el sistema? ¿A cuántos conductores se puede procesar en una hora si los empleados y las mecanógrafas trabajan con una eficiencia de 80%?
b. Si van a procesar 40 conductores cada hora, ¿Cuántos empleados y secretarias deberían contratar?
8. Una planta fabrica tres productos, A, B, C. Se requiere una prensa taladradora para desempeñar una operación por cada producto. Los operadores de la máquina trabajan con una eficiencia de 75% y las máquinas tienen una eficiencia de 95%. La planta opera turnos de ocho horas, 20 días al mes. Los tiempos de operación para cada producto son los siguientes: Producto Tiempo de operación (minutos/producto)
A 5.0
B 1.85
C 7.0
Determine la cantidad de equipo y el número de operadores de la máquina necesarios para producir 10,000 unidades al mes de cada producto.
9. Un distrito de departamento de transporte estatal es responsable de 300 millas de carretera. Durante una tormenta en invierno, los camiones de sal esparcen un promedio de 400 libras de sal por milla y viajan a una velocidad de 25 millas por hora. Debido al tiempo de viaje improductivo, la eficiencia promedio de los camiones (es decir, el tiempo productivo pasado cubriendo de sal las carreteras) es de 60%. ¿Cuántos camiones de siete toneladas se necesitarán para terminar el proceso de salar todas las carreteras en el transcurso de dos horas?
10. Kim Epson opera un servicio completo de lavado para automóviles que funciona de 8.00 am a 8.00 pm, los siete días de la semana. El lavado para automóviles tiene dos estaciones: una de lavado y secado automático y otra de limpieza manual de interiores. La estación de lavado y secado automático es capaz de atender 30 vehículos por hora. La estación de limpieza manual de interiores puede atender 200 autos cada día. Tomando como base una revisión de operaciones realizada al final de un año reciente, Kim estima que la demanda futura para la estación de limpieza de interiores durante los siete días de la semana, expresada en términos del número de automóviles por día, será como se indica a continuación:
Día
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Sábado
Domingo
Autos
160
180
150
140
280
300
250
Instalando un equipo adicional (por un costo de $50,000), Kim puede aumentar la capacidad de la estación de limpieza de interiores a 300 automóviles diarios. El lavado de cada vehículo genera una contribución de $4.00, antes de impuestos. ¿En que t iempo Kim se prevé que pueda recuperar la inversión, antes de impuestos?
11. Up, Up, and Away es una empresa fabricante de cometas y conos para anemómetro. En la tabla siguiente se presentan los datos pertinentes sobre una operación que será un cuello de botella para esta fábrica en el próximo año fiscal.
Concepto
Cometas
Conos para anemómetro
Pronóstico de demanda
30,000 unidades/año
12,000 unidades/año
Tamaño del lote
20 unidades
70 unidades
Tiempo estándar de procesamiento
0.3 horas/unidad
1.0 horas/unidad
Tiempo estándar de preparación
3.0 horas/lote
4.0 horas/lote
El taller trabaja dos turnos diarios, ocho horas por turno, 200 días al año. Cuenta actualmente con cuatro máquinas y la dirección considera necesario un colchón de 25%. ¿Cuántas máquinas será conveniente comprar para satisfacer la demanda del año próximo sin recurrir a ninguna de las soluciones de capacidad a corto plazo?
12. Yost-Perry Industries produce una variedad de guitarras baratas (A, B, C), que fabrican y ensamblan en cuatro estaciones de procesamiento (W, X, Y Z). La operación es un proceso por lotes. La información del producto: precio, demanda semanal y tiempos de procesamiento, y la secuencia del proceso se ilustran en la figura debajo. Las materias primas y las partes compradas se muestran como una tasa de consumo por unidad. Esta fábrica puede fabricar y vender hasta el límite de la demanda semanal, sin incurrir en penalizaciones si no puede satisfacer la demanda completa. En cada estación de trabajo hay un operario que gana $15 pesos la hora, la planta trabaja 40 horas por semana. Los costos generales variables ascienden a $9,000 por semana.
A. ¿Cuál de las estaciones de trabajo (W,X, Y, Z) tiene la carga de trabajo agregada más grande y por lo tanto constituye el cuello de botella de Yost-Perry Industries, a cuántos minutos asciende esta carga de trabajo?
Producto A $11
Paso 1 En la Estación de Trabajo W (12 min)
Paso 3 Terminar en la Estación de Trabajo X (10 min)
Paso 2 En la Estación de Trabajo Z (12 min)
Producto: A Precio: $105 por unidad Demanda: 60 unidades Por semana
Materias primas $5
Parte comprada
Producto B $8
Paso 1 En la Estación de Trabajo W (9 min)
Paso 3 Terminar en la Estación de Trabajo Z (10 min)
Paso 2 En la Estación de Trabajo Y (15 min)
Producto: B Precio: $95 por unidad Demanda: 80 unidades Por semana
Materias primas $4
Parte comprada
Producto C $14
Paso 1 En la Estación de Trabajo X (10 min)
Paso 3 Terminar en la Estación de Trabajo Y (5 min)
Paso 2 En la Estación de Trabajo W (20 min)
Materias primas $5
Parte comprada
Producto: C Precio: $110 por unidad Demanda: 60 unidades Por semana
B. Basándose en datos anteriores, utilice el método del margen de utilidad por producto para encontrar una mezcla de producción adecuada. Recuerde que bajo este método se produce primero el producto de mayor margen de utilidad hasta el límite de la demanda, seguido por el siguiente producto con el margen de utilidad más alta, y así sucesivamente hasta utilizar toda la capacidad. ¿Cuál es la utilidad que se obtiene con este método?
C. Recalcule la mezcla de productos utilizando el método de utilidad por cuello de botella. ¿Cuál es la utilidad que se obtiene con este nuevo método?
Capitulo 13 (1, 2, 9, 14) 1. La dueña de una tienda de computadoras alquila impresoras a algunos de sus mejores clientes. Ahora le interesa elaborar un pronóstico de sus operaciones de alquiler para poder comprar la cantidad correcta de suministros para sus impresoras. A continuación se presentan los datos correspondientes a las 10 últimas semanas.
Semana
Alquileres
Semana
Alquileres
1
23
6
28
2
24
7
32
3
32
8
35
4
26
9
26
5
31
10
24
a) Prepare un pronóstico para las semanas 6 a 10, usando un promedio móvil de cinco semanas. ¿Cuál será el pronóstico de la semana 11?
b) Calcule la desviación media absoluta al final de la semana 10
2. Las ventas realizadas en los últimos doce meses por Dalworth Company aparecen a continuación: Ventas (millones Mes
Ventas (millones
de dólares)
Mes
de dólares)
Enero
20
Julio
53
Febrero
24
Agosto
62
Marzo
27
Septiembre
54
Abril
31
Octubre
36
Mayo
37
Noviembre
32
Junio
47
Diciembre
29
a) Utilice un promedio móvil de tres meses y pronostique las ventas para los meses comprendidos entre abril y diciembre.
b) Aplique un promedio móvil de cuatro meses y pronostique las ventas para los meses comprendidos entre mayo y diciembre.
c) Compare el desempeño de los dos métodos, utilizando la desviación media absoluta como criterio de desempeño. ¿Qué método recomendaría?
d) Compare el desempeño de los dos métodos, usando el error porcentual medio absoluto como criterio de desempeño. ¿Qué método recomendaría?
e) Compare el desempeño de los dos métodos, utilizando el error cuadrático medio como criterio de desempeño. ¿Qué método recomendaría?
9. Forrest y Dan fabrican cajas de chocolate, cuya demanda es incierta. Forrest comenta: “Así es la vida”. Por otro lado, Dan esta convencido de que existen ciertos patrones de demanda que podrían ser útiles para planear las compras de azúcar, chocolate y camarones. Forrest insiste en incluir en algunas cajas, como regalo sorpresa, un camarón cubierto de chocolate, para que el cliente ‘nunca sepa lo que va a encontrar”. A continuación se presenta la demanda trimestral registrada en los últimos tres años (expresada en cajas de chocolate):
Trimestre
Año 1
Año 2
Año 3
1
3,000
3,300
3,502
2
1,700
2,100
2,448
3
900
1,500
1,768
4
4,400
5,100
5,882
Total
10,000
12,000
13,600
a) Use la intuición y el buen juicio para estimar la demanda trimestral correspondiente al cuarto año.
b) Si las ventas esperadas de los chocolates son de 14,800 cajas en el año 4, utilice el método estacional multiplicativo y prepare un pronóstico para cada trimestre del año. ¿Alguno de los pronósticos trimestrales es diferente de lo que usted supuso que obtendría en la parte (a)?
14. Ohio Swiss Milk Products fabrica y distribuye helados en Ohio, Kentucky y West Virginia. La compañía desea expandir sus operaciones, abriendo otra planta en el norte de Ohio. El tamaño de la nueva planta se calculara en función de la demanda esperada de helado en el área atendida por dicha planta. Actualmente se está realizando un estudio de mercado para determinar cual será esa demanda. Ohio Swiss desea estimar la relación entre el costo de fabricación por galón y el número de galones vendidos en un año para determinar la demanda de helado y por consiguiente, el tamaño de la nueva planta. Se han recopilado los siguientes datos: Planta
Costo por millar de
Miles de galones
galones (Y)
vendidos (X)
1 2
$1,105 973
416.9 472.5
3
1,046
250.9
4
1,006
372.1
5
1,058
238.1
6
1,068
258.6
7
967
597.0
8
997
414.0
9
1,044
263.2
10
1,008
372.0
Total
$10,182
3,654.4
a) Desarrolle una ecuación de regresión para pronosticar el costo por galón, en función del número de galones producidos.
b) Calcule el coeficiente de correlación y el coeficiente de determinación. Comente sobre su ecuación de regresión a la luz de estas medidas.
c) Suponga que el estudio de mercado indica una demanda de 325,000 galones en el área de Buucyrus, Ohio. Estime el costo de fabricación por galón en una planta que produce 325,000 galones al año.
Ejercicios Capitulo 5. 3. ABC, empresa fundada en 1970, es una de las compañías de seguros mas grandes del mundo, con presencia en 28 países. Dada la siguiente descripción, trace un diagrama de flujo del proceso de concentración de nuevas pólizas, tal como existía en 1970.
Cada cliente que deseaba contratar una nueva póliza visitaba una de las 70 sucursales de ABC o se ponía en contacto con un agente. A continuación, llenaba una solicitud y, a veces, adjuntaba un cheque. La sucursal enviaba el paquete de solicitud por medio del correo de la compañía a la división XYZ en Londres. Además, el cliente también podía llenar la solicitud en casa y enviarla directamente a una serie de establecimientos de ABC, los que la reenviaban, a su vez, a la operación de Londres. Una vez recibida, en XYZ se esperpaban las distintas partes de la solicitud, misma que después se escaneaba y digitalizaba. La imagen electrónica se recuperaba del servicio y se enviaba a la computadora cliente de un empleado. El empleado era responsable de introducir la información contenida en el formulario en la base de datos correspondiente. Si la información proporcionada en la solicitud estaba completa, otro empleado, capacitado para tratar con los clientes por teléfono, llamaba al cliente en cuestión para obtener la información adicional. Si el cliente observaba algo mal en el aviso de confirmación que recibía, tenía que llamar a un número gratuito o enviar una carta describiendo el problema. La división de Resolución de problemas de los clientes se ocupaba de atender los problemas que se presentaban en este punto. Se enviaba un aviso de confirmación al cliente. Si la información era correcta, la transacción de solicitud quedaba concluida.
5. Prepare un diagrama de flujo del proceso de la división de servicio de campo en DEF, según se describe a continuación. Empiece a partir de que se recibe una llamada y termine cuando el técnico concluye el trabajo.
DEF era una empresa multimillonaria que fabricaba y distribuía una amplia variedad de equipo electrónico, fotográfico y reprográfico que se utilizaba en muchas aplicaciones de sistemas médicos y de ingeniería. La división de Servicio de Campo empleaba a 475 técnicos de servicios que daban mantenimiento y efectuaban reparaciones cubiertas por garantía en el equipo que vendía DEF. Los clientes llamaban al Centro Nacional de Servicio (CNS) de DEF, en el que se recibían alrededor de 3000 llamadas al día. Aproximadamente 40 operadores atendían el centro de atención telefónica del CNS. Una llamada típica de servicios se recibía en el CNS y se transmitía a uno de los operadores, que registraba la información sobre la maquina, el nombre de la persona que llamaba y el tipo de problema en la computadora central de DEF. En algunos casos, el operador trataba de ayudar al cliente a arreglar el problema. Sin embargo, los operadores solo podían en ese momento evitar alrededor de 10% de la visitas de servicio urgente de mantenimiento. Si no era posible evitar la visita de servicio, el operador por lo general leía el siguiente guion: “Dependiendo de la disponibilidad de nuestros técnicos, le agradeceremos esperar la visita de uno de ellos en algún momento de hoy y (hoy + X), “(“X” era el tiempo de respuesta objetivo con base en el numero de modelo y la zona.) Esta información se proporcionaba al cliente porque muchos de ellos querían saber cuándo llegaría el técnico a su domicilio.
Los operadores introducían la información sobre la visita de servicio en el sistema computarizado de DEF y, a continuación, la información se enviaba electrónicamente al centro regional de despacho asignado al lugar de residencia del cliente. (DEF cuatro centros regionales deen despacho conpequeña un total en de el aproximadamente 20 despachadores). La información sobretenía la visita de servicio se imprimía una tarjeta centro de despacho. Más o menos cada hora, las tarjetas se desprendían de la impresora y se entregaban al despachador asignado al cliente. El despachador colocaba cada tarjeta en un tablero magnético debajo del nombre del técnico que el despachador consideraba que era el candidato mas probable para realizar la visita de servicio, donde el lugar donde se encontraba la maquina, el ligar donde se encontraba el técnico en ese momento y el perfil de formación del técnico. Después de realizar la visita de servicio, los técnicos llamaban al despachador al centro regional, informaban que la visita se había atendido y recibían una nueva encomienda asignada por el despachador. Después de recibir la asignación de servicio de un despachador, el técnico llamaba al cliente para darle una hora esperada de llegada, conducía al domicilio del cliente, diagnosticaba el problema,
reparaba la maquina, si llevaba las refracciones en la camioneta y después llamaba al despachador para que le asignara la siguiente visita. Si el técnico no llevaba las refacciones necesarias para efectuar la reparación, informaba al CSN y la part e se le enviaba por correo exprés al cliente; la reparación se realizaba a la mañana siguiente.
11. La gerencia del restaurante Just Like Home le ha pedido que analice algunos de sus procesos. Uno de esos procesos consiste en la preparación de un cono de helado con una sola bola. Los conos pueden ser ordenados por un camarero (para servicio en la mesa) o por el propio cliente (para llevar).
La figura 5.18 muestra el grafico del proceso correspondiente a esta operación. El dependiente del mostrador de helados gana $10 por hora (incluidas las prestaciones variables). El proceso se lleva a cabo 10 veces por hora (en promedio). El restaurante permanece abierto 10 horas diarias, 363 días al año.
a) Complete la parte del grafico correspondiente al resumen. (parte superior derecha).
b) ¿Cuál es el costo total de mano de obra asociado a este proceso?
C) ¿Cómo podría hacerse más eficiente esta operación? Trace un grafico del proceso mejorado. ¿A cuánto ascendería el ahorro anual en mano de obra si se implementara este nuevo proceso?
15. El gerente de Perrotti’s Pizza está recopilando datos sobre las quejas de los clientes respecto a la entrega. Las pizzas llegan tarde, o se envían al cliente una pizza que no es la que pidió.
a) Use un grafico de Pareto para identificar los “pocos problemas vitales” de entrega. b) Utilice un diagrama de causa y efecto para identificar las posibles causas de los retrasos y registrados en la entrega de las pizzas.
b) Problema La pizza llega con retraso La cubierta se pega a la tapa de la caja
Ingredientes o combinación equivocados Error en el estilo de la corteza La pizza jamás llega Tamaño incorrecto La pizza llega parcialmente comida
Frec 35 17
Frecuencia 44% 21%
Frecuencia Acumulada 44% 65%
9 6 6 4 3
11% 8% 8% 5% 4%
76% 84% 91% 96% 100%
80
1
16. Smith, Shroeder, and Torn (SST) es una compañía de mudanzas domesticas que proporciona servicio a cortas distancias. La fuerza de trabajo de SST, seleccionada entre miembros del equipo de f utbol americano de la escuela local de la comunidad, es eventual y trabaja tiempo parcial. En SST existe preocupación a causa de las quejan recientes, como muestra la tabla que aparece en la hoja de recuento siguiente.
a) Trace un grafico de barras y un grafico de Pareto para identificar los problemas más graves que se presentan durante las mudanzas. b) Básese en un diagrama de causa y efecto para identificar las posibles causas de las quejas.
b) Queja
Recuento
Artículos faltantes
26
Muebles maltratados a bordo del camión
20
Retraso para recoger los muebles
18
Vidrios rotos
13
Deterioro y rayones por manejo brusco
10
Entrega en dirección equivocada
9
Manchas en la tapicería
8
Retraso en la entrega
5
Recuento
Frecuencia
Artículos faltantes
26
24%
Frecuencia Acumulada 24%
Muebles maltratados a bordo del camión
20
18%
42%
Retraso para recoger los muebles
18
17%
59%
Vidrios rotos
13
12%
71%
Deterioro y rayones por manejo brusco
10
9%
80%
Entrega en dirección equivocada
9
8%
88%
Manchas en la tapicería
8
7%
95%
Retraso en la entrega
5
5%
100%
Queja
19. Oregon Fiber Board fabrica forros para techos interiores de vehículos en la industria automovilística. La gerente de manufactura está preocupada por la calidad del producto. Sospecha que un defecto en particular, las rasgaduras de la tela, está relacionado con el tamaño de las actuales partidas de producción. Un asistente ha recopilado los siguientes datos basándose en los registros de producción.
a) Trace un diagrama de dispersión para estos datos. b) ¿Parece existir alguna relación entre el tamaño de la partida y el porcentaje de defectos? ¿Qué consecuencias tienen estos datos para los negocios de Oregon?
a)
21. La gerente de operaciones de Superfast Airlines, en el Aeropuerto Internacional O’Hare de la ciudad de Chicago, observo un incremento en el número de retrasos en la salida de los vuelos. Durante una sesión de lluvia de ideas realizada con su personal, el grupo propuso las siguientes causas posibles:
El avión llega tarde a la terminal. Se aceptan pasajeros impuntuales. Los pasajeros llegan tarde a la puerta de salida.
Retrasos en el registro de pasajeros en la terminal. El equipaje llega con retraso al avión. Demoras de otros miembros del personal o falta de algunos artículos.
Fallas mecánicas.
Dibuje un diagrama de causa y efecto para organizar las posibles causas de los retrasos en la salida de vuelos, clasificándolas de acuerdo con las siguientes categorías principales: equipo, personal, materiales, procedimientos y “otros factores” fuera del control de la gerencia. Proponga un conjunto detallado de causas para cada una de las causas principales que ha identificado la gerente de operaciones, e incorpórelo a su diagrama de causa y efecto.
25. En Conner Company, fabricante de tarjetas electrónicas personalizadas con circuitos impresos, cada unidad terminada se somete a una inspección final antes de enviarlas al cliente. Como gerente de control de calidad de Conner, usted tiene la responsabilidad de hacer una presentación ante la gerencia para explicar cuáles han sido los problemas de calidad, a principios de cada mes. Su asistente realizo un análisis de los memorandos correspondientes a todas las tarjetas de circuitos que se rechazaron durante el mes pasado. Después, le entrego un resumen donde se indica el número de referencia de cada tarjeta de circuitos y los motivos por los que fue rechazado, los que corresponden a alguna de las siguientes categorías:
A = Cobertura electrolítica insuficiente B = Defectos en el proceso de laminado C = Encobrado deficiente D = Separación de placas E = Deficiencias en el grabado El resumen correspondiente a 50 tarjetas de circuitos que fueron rechazadas el mes pasado revelo lo siguiente: CBCCDECCBADACCCBCACDCACCB ACACBCCACAACCDACCCECCABAC a. Prepare una hoja de recuento o lista de verificación con las diferentes causas de los rechazos. b. Cree un grafico de Pareto para identificar los tipos de rechazo más significativos. Examine las causas del tipo de defecto más significativo, usando un diagrama de causa y efecto.
a) Recuento
Frecuencia
Frecuencia Acumulada
C= Encobrado deficiente.
Causas de rechazo
26
52%
52%
A= Cobertura electrolítica insuficiente.
12
24%
76%
B= Defectos en el proceso de laminado.
6
12%
88%
D= Separación de placas.
4
8%
96%
E= Deficiencias en el grabado.
2
4%
100%
50
100%
b)
