336326353-Mejora-Continua-Del-Servicio.pdf

Aún cuando exista una operación del servicio exitosa, siempre se pueden considerar oportunidades de mejora. Esto ayudará a proteger una posible pérdida de competitividad además de asegurarse de obtener los mejores resultados posibles. Este libro se enfoca en los elementos involucrados en la identificación e introducción de un ciclo de mejoras en la gestión del servicio. Provee una estructura para el enfoque de la evaluación y métricas del servicio, y le ayuda a evitar arreglos de corto plazo en favor de la mejora continua, calidad que realmente beneficia a los clientes de su negocio.

Mejora Continua del Servicio Mejora Continua del Servicio

ISBN 978-0-11-331146-0

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Mejora Continua del Servicio

London: TSO

Publicado por TSO (The Stationery Office) y disponible en: Online www.tsoshop.co.uk Dirección, Teléfono, Fax y Correo electrónico TSO PO Box 29, Norwich NR3 1GN Teléfono para pedidos y consultas generales: 0870 6005522 Fax pedidos: 0870 600 5533 Correo electrónico: [email protected] Teléfono de texto: 0870 240 3701 TSO@Blackwell y otros Agentes Acreditados Tiendas de TSO 16 Arthur Street, Belfast BT1 4GD 028 9023 8451 Fax 028 9023 5401 Publicado para la Office of Government Commerce bajo licencia de la Controller of Her Majesty’s Stationery Office. © Crown Copyright 2009 Este es un producto con valor añadido de Crown copyright, su reutilización requiere una Click-Use Licence para el material con valor añadido publicado por OPSI. Las solicitudes para utilizar, reproducir o reeditar el material de esta publicación deben enviarse a OPSI, Information Policy Team, St Clements House, 2-16 Colegate, Norwich, NR3 1BQ, Nº Tel (01603) 621000 Nº Fax (01603) 723000, Correo electrónico: [email protected]. gov.uk , o rellene el formulario de solicitud en el sitio web de OPSI http://www.opsi.gov.uk/click-use/ value-added-licence-information/index.htm OPSI, en colaboración con la Office of Government Commerce (OGC), puede preparar posteriormente una Value Added Licence basada en los términos estándar adaptados a sus requisitos particulares, incluyendo las condiciones de pago El logo OGC (r) es una Marca Comercial Registrada de la Office of Government Commerce ITIL (r) es una Marca Comercial Registrada, y una Registered Community Trade Mark de la Office of Government Commerce, y está Registrada en la U.S. Patent and Trademark Office El logo Swirl (tm) es una Marca Comercial de la Office of Government Commerce Primera publicación en 2009 ISBN 978 0 11 331146 0 Impreso en el Reino Unido para The Stationery Office

Contenido Lista de figuras

v

4 Procesos de Mejora Continua del Servicio

Lista de tablas

vii

41

4.1 El Proceso de Mejora en 7 Pasos

43

Prólogo de OGC

viii

4.2 Informes del servicio

66

Prólogo del Arquitecto Jefe

ix

4.3 Medición del servicio

68

Prólogo

x

4.4 Retorno de la inversión para CSI

84

4.5 Preguntas de negocio para CSI

89

4.6 Gestión del Nivel de Servicio

92

Agradecimientos

xii

1 Introducción

1

1.1 Descripción general

3

5 Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio 95

1.2 Contexto

3

5.1 Métodos y técnicas

97

1.3 Propósito

7

5.2 Evaluaciones

98

1.4 Uso

7

5.3 Benchmarking

104

2 Gestión del servicio como una práctica 9

5.4 Marcos de trabajo de medición y elaboración de informes

110

5.5 El ciclo de Deming

116

5.6 CSI y otros procesos de gestión del servicio 117 5.7 Resumen

2.1 ¿Qué es la gestión del servicio?

11

2.2 ¿Qué son los servicios?

11

2.3 Funciones y procesos a lo largo del ciclo de vida

12

2.4 Fundamentos de la Mejora continua del servicio

13

6 Organización para la Mejora Continua del Servicio 133

3 Principios de la mejora continua del servicio

25

3.1 CSI y cambio organizacional

131

6.1 Roles y responsabilidades que dan apoyo a CSI 135

27

6.2 La matriz de responsabilidades

142

3.2 Propiedad

27

6.3 Resumen

146

3.3 Definiciones de roles

27

7 Consideraciones sobre la tecnología

3.4 Directrices externas e internas

28

3.5 Gestión del Nivel de Servicio

28

3.6 El ciclo de Deming

29


30

3.8 Gestión del Conocimiento

34

8 Implementación de la Mejora Continua del Servicio 157

3.9 Benchmarks

34

3.10 Gobierno

35

3.11 Marcos de trabajo, modelos, estándares y sistemas de calidad

37

147

7.1 Herramientas para dar apoyo a las actividades de CSI

149

7.2 Resumen

155

8.1 Consideraciones críticas para implementar CSI

159

8.2 ¿Dónde comenzar?

159

8.3 Gobierno

160

8.4 CSI y cambio organizacional

161

8.5 Estrategia y plan de comunicación

166

8.6 Resumen

168

iv

| Contenido

9 Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos

171

9.1 Desafíos

173

9.2 Factores críticos de éxito

173

9.3 Riesgos

173

9.4 Resumen

174

Epílogo

175

Apéndice A: Guía complementaria

179

A1 Innovación, corrección y mejora

181

A2 Mejores prácticas que respaldan CSI

181

Información adicional

Referencias

Glosario

191 193

195

Lista de acrónimos

197

Lista de definiciones

200

Lista de figuras Todos los diagramas que se incluyen en esta publicación tienen la intención de proporcionar una ilustración y guía de los conceptos de la Práctica de la Gestión del Servicio de ITIL. Han sido elaborados artísticamente para reforzar visualmente los conceptos clave y no están concebidos para cumplir con un método formal o estándar de representación técnica. El Modelo de Servicio Integrado de Prácticas de Gestión del Servicio de ITIL satisface los estándares de representación técnica y debe consultarlo si desea obtener los detalles completos. Consulte los detalles en www.bestmanagement-practice.com/itil. Figura 1.1 Aprovisionamiento de prácticas de gestión de servicios Figura 1.2

Núcleo de ITIL

Figura 2.1 Una conversación sobre la definición y significado de los servicios Figura 2.2

Un proceso básico

Figura 2.3

Modelo de Mejora Continua

Figura 2.4

Modelo de gaps del servicio

Figura 2.5

Columna vertebral del portfolio de servicios

Figura 2.6

CSI y el ciclo de vida del servicio

Figura 4.5

Diagrama del logro del nivel de servicio

Figura 4.6

Impulsores de primer a cuarto orden

Figura 4.7

Diagrama de integración del ciclo de vida

Figura 4.8

Desde el CSF hasta las medidas

Figura 4.9 Proceso de presentación de información del servicio Figura 4.10 Informe de disponibilidad Figura 4.11 Modelo de medición del servicio Figura 4.12 Dominio de tecnología vs. gestión del servicio Figura 4.13 Modelo de gestión del servicio Figura 4.14 Número de etiquetas de incidencia abiertas por el Centro de Servicio al Usuario a lo largo del tiempo Figura 4.15 Comparación entre las etiquetas de incidencia abiertas y resueltas en el primer contacto por el Centro de Servicio al Usuario Figura 4.16 Extraer mediciones y métricas de las metas y objetivos

Figura 2.7 Bucle de control de la monitorización de ITSM

Figura 4.17 Minutos de interrupción temporal informados para un servicio

Figura 2.8 Niveles de oportunidad de la mejora del servicio de Bernard-Doppler

Figura 4.18 Modelo de mejora de la perspectiva del negocio

Figura 3.1

El ciclo de Deming

Figura 5.1 Relación de servicios, procesos y sistemas

Figura 3.2


Figura 5.2 Valor de un proceso vs. madurez de un proceso

Figura 3.3

¿Por qué medimos?

Figura 3.4

El proceso de mejora en 7 pasos

Figura 3.5 Espiral de conocimiento – una actividad de recopilación

Figura 5.3

Modelo de gaps del servicio

Figura 5.4 Resultados acumulados de más de 100 procesos de evaluación antes de la mejora Figura 5.5

Cuadro de Mando Integral de TI

Figura 3.6 La Gestión del Conocimiento permite mejores decisiones de TI

Figura 5.6

Ciclo de Deming – adaptado para CSI

Figura 3.7

Gobierno de la empresa (fuente: CIMA)

Figura 5.7

Ciclo de vida expandido del incidente

Figura 4.1

El Proceso de Mejora en 7 Pasos

Figura 5.8 Vinculación del Negocio y la Gestión de la Capacidad del Servicio

Figura 4.2 Procedimientos de monitorización y recolección de datos Figura 4.3

Desde la visión hasta las medidas

Figura 4.4 Procedimiento habitual para la actividad de procesamiento de datos

Figura 5.9 Modelo de crecimiento de la capacidad de negocio Figura 5.10 Vinculación entre el Servicio y la Gestión de la Capacidad de los Recursos

vi

| Lista de figuras

Figura 5.11 Vinculación entre el Negocio, el Servicio y la Gestión de la Capacidad de los Recursos Figura 5.12 Actividades de Gestión de la Capacidad Figura 5.13 Razones para un proceso de Gestión del riesgo Figura 5.14 Fuentes de conocimiento Figura 6.1 Actividades y niveles de habilidad necesarios para CSI Figura 6.2 Flujo de proceso de alto nivel para la Gestión de Cambios Figura 6.3 Ejemplo del flujo de proceso detallado de la Gestión de Cambios: autorización de cambio Figura 6.4 Roles de Gestión del Servicio y participación del cliente Figura 7.1

Sistema de Gestión de la Configuración

Figura 7.2 Visión centrada en el servicio de la empresa de TI Figura 8.1

La reingeniería de procesos lo cambia todo

Figura 8.2 Ocho razones principales por las que los esfuerzos de transformación fracasan Figura 8.3

La visión se vuelve confusa

Figura 8.4


Figura A.1

Innovación, corrección, mejora y CSI

Figura A.2

Diagrama de Gantt

Figura A.3

Ejemplo de Swim Lane de Rummler-Brache

Figura A.4

La Trilogía de la Calidad

Figura A.5

Marco de trabajo de gobierno de la gestión

Lista de tablas Tabla 3.1

Actividades clave y roles asignados

Tabla 5.5

Análisis DAFO

Tabla 4.1 Procedimiento de monitorización y recolección de datos

Tabla 5.6

Ejemplo de análisis DAFO de CSI

Tabla 5.7

Requisitos de los departamentos

Tabla 5.8

Registro de riesgos

Tabla 4.2 Procedimiento para la actividad de procesamiento de datos Tabla 4.3 Ejemplos de métricas de la calidad del servicio Tabla 4.4 Categorías para evaluar el rendimiento de negocio Tabla 4.5 Indicadores clave de rendimiento del valor de gestión del servicio Tabla 4.6 Objetivos de alto nivel e indicadores clave de rendimiento Tabla 4.7 Tiempos de respuesta para tres Centros de Servicio al Usuario Tabla 4.8 Un ejemplo de formato de informe resumido Tabla 4.9 Informe de servicio de los minutos de interrupción temporal en comparación con el objetivo Tabla 4.10 Porcentaje de incidencias que cumplen el tiempo objetivo para la reanudación del servicio Tabla 4.11 Indicadores clave de rendimiento de muestra Tabla 4.12 Ejemplo de plantilla de política Tabla 4.14 Análisis del impacto del fallo del componente Tabla 4.14 Costes del tiempo de caída de los diferentes servicios e información sobre la inversión Tabla 4.15 Un enfoque equilibrado – personas, proceso y tecnología Tabla 4.16 Distribución de deseos, objetivos y razones Tabla 5.1 Recursos de evaluación Tabla 5.2 Explicaciones de los gaps de la figura anterior Tabla 5.3

Modelo de madurez CMMI

Tabla 5.4 Ejemplo de Cuadro de Mando Integral del Centro de Servicio al Usuario

Tabla 6.1 Roles implicados en la actividad ‘definir lo que debería medir’ Tabla 6.2 Roles implicados en la actividad ‘definir lo que puede medir’ Tabla 6.3 Roles involucrados en la actividad ‘obtener los datos’ Tabla 6.4 Roles involucrados en la actividad ‘procesar los datos’ Tabla 6.5 Roles involucrados en la actividad ‘análisis de los datos’ Tabla 6.6 Roles involucrados en la actividad ‘presentación y uso de la información’ Tabla 6.7 Roles involucrados en la actividad ‘implementación de acciones correctivas’ Tabla 6.8 Comparación de Gestor de CSI, Gestor de Nivel de Servicio y Propietario del Servicio Tabla 6.9 Matriz de responsabilidad RACI Tabla 6.10 Matriz RACI – ejemplo de matriz de responsabilidades de Gestión de Cambios basada en el flujo de proceso Tabla 8.1 Tabla de muestra para el plan de comunicación Tabla A.1

Las cuatro fases del método de Juran

Prólogo de OGC Desde su creación, ITIL ha evolucionado hasta convertirse en el referente para la Gestión de los Servicios de TI más ampliamente aceptado del mundo. Sin embargo, junto con este éxito, está implícita la responsabilidad de garantizar que dicho modelo de trabajo pueda adaptarse a un entorno de negocio global y cambiante. Los requisitos de la gestión del servicio se ven configurados inevitablemente por el desarrollo de la tecnología, por los nuevos modelos de negocio y por el aumento de las expectativas de los clientes. Nuestra última versión de ITIL se ha creado como respuesta a estos factores. Esta publicación es una de las cinco publicaciones principales que describen las prácticas de gestión de los servicios de TI que componen ITIL. Son el resultado de un proyecto de dos años de revisión y actualización de las directrices. El número de profesionales de la gestión del servicio que han ayudado en todo el mundo a desarrollar el contenido de estas publicaciones es impresionante. Su experiencia y conocimiento han contribuido a la generación del contenido para ofrecerle un conjunto coherente de guías de alta calidad. Esto está respaldado por el desarrollo continuo de un esquema completo de cualificaciones, junto con consultoría y formación acreditadas. Ya forme parte de una empresa global, de un departamento gubernamental o de un pequeño negocio, ITIL le permitirá acceder a una experiencia profesional de gestión del servicio de primer nivel. Básicamente, coloca los servicios de TI en su lugar, en el corazón de las operaciones de negocio de éxito.

Peter Fanning Acting Chief Executive Office of Government Commerce (OGC)

Prólogo del Arquitecto Jefe Las prácticas de la gestión del servicio ITIL se basan en un marco de trabajo sólido de conceptos, procesos, funciones y actividades que aportan resultados positivos al valor para el negocio. Uno de los rasgos uniformes de estas prácticas es el objetivo de mejorar la madurez y por lo tanto la excelencia de los servicios en todas las formas posibles. Independientemente de lo que hagamos en nuestras vidas diarias, evaluamos de forma permanente cómo podemos mejorar la calidad y el sentido en todo lo que logramos. Confiamos en las experiencias de nuestros compañeros para aprender y medir cómo rendimos en ese contexto. La Mejora Continua del Servicio envuelve el ciclo de vida del servicio ITIL ejerciendo influencia en cada aspecto de la gestión del servicio para mejorar nuestro desempeño, capacidad y valor para el negocio como proveedores de servicio. El aspecto más importante para entender cómo mejorar reside en saber qué medir y cómo estas medidas se pueden evaluar, analizar y utilizar como base para las mejoras. Esta publicación forma parte de un ciclo de vida global de las prácticas de gestión del servicio y guía al lector para que comprenda las mediciones del servicio, cómo evaluar la salud y madurez de la gestión global del servicio, y qué hacer para mejorarla. Las directrices propuestas en la Mejora Continua del Servicio se basan en una visión de mejora de la calidad del servicio desde la perspectiva de negocio. Como proveedores de servicio, lo que pensamos de nuestra calidad de servicio es importante, pero lo que piensan nuestros clientes de negocio es primordial para nuestra supervivencia. Los proveedores de servicio que realmente se toman en serio la mejora del servicio, necesitan disponer y utilizar las prácticas que se incluyen en esta publicación.

Sharon Taylor Chief Architect, ITIL Service Management Practices

Prólogo El valor principal en el que se basa el desarrollo de ITIL es el reconocimiento de que las organizaciones dependen cada vez más de las TI para alcanzar sus metas empresariales y satisfacer sus necesidades de negocio. Esta creciente dependencia conlleva mayor necesidad de servicios de TI de calidad, una calidad que se corresponda con las necesidades del negocio y los requisitos del usuario a medida que surjan. Esto es cierto independientemente del tipo o tamaño de la organización, ya sea un gobierno nacional, un conglomerado multinacional, una oficina descentralizada con provisión centralizada o local de TI, un proveedor de servicio externalizado o un entorno simple de oficina con una única persona que proporcione soporte de TI. En cada caso existe el requisito de proporcionar un servicio que sea económico, y a la vez fiable, coherente y ajustado al propósito. La gestión del servicio de TI (ITSM) se ocupa de proporcionar y dar soporte a servicios de TI que sean adecuados a las necesidades del negocio de la organización. ITIL proporciona un conjunto coherente, consistente e integral de mejores prácticas para los procesos de gestión del servicio TI, que promueve un método de calidad para lograr la eficacia del negocio y la eficiencia en el uso de los sistemas de información. Los procesos de gestión del servicio de ITIL se han ideado para ser implementados con el objetivo de afianzar, sin imponer, los procesos de negocio de una organización. Los proveedores de servicios de TI se esforzarán en mejorar la calidad del servicio, aunque al mismo tiempo intentarán reducir los costes o, como mínimo, mantener los costes al nivel actual. Los procesos de mejores prácticas descritos en esta publicación apoyan, y a su vez están respaldados por, la Norma ISO para la Gestión del servicio de TI (ISO/IEC 20000) y la norma de calidad ISO, ISO 9000. Este libro representa un conjunto de principios, prácticas y métodos que se pueden aplicar conjuntamente con objeto de generar un método para la mejora continua del servicio, ya sea en el sector público o privado. Las directrices incluidas en esta publicación se han escrito para gestores y practitioners de todos los niveles, ya sean altos ejecutivos que aportan liderazgo y dirección a través de objetivos, políticas y estrategias; o consultores, expertos y profesionales que llevan a cabo programas y operaciones que materializarán en última instancia los objetivos. Esta publicación trata sobre mejoras continuas del servicio efectivas. Se tiene que tener en cuenta que las mejoras se clasificarán según ámbito y escala.

Dependiendo de la naturaleza de sus negocios los lectores podrían estar interesados en una o más de las perspectivas anteriores, bien de manera secuencial o en combinación. Esta publicación está enmarcada en el ámbito de ITIL®, que es a día de hoy, el marco de trabajo más conocido en todo el mundo entre las organizaciones que buscan desarrollar y mejorar sus capacidades en la gestión de servicios de TI. Los borradores de esta publicación han sido revisados por consultores, expertos, practitioners y gestores de negocio con estrictos criterios para que se puedan considerar como mejor práctica. Esto incluye clientes y proveedores de servicios de TI que afrontan algunos problemas difíciles que esperarían poder resolver de manera más sencilla a través de los conocimientos adecuados. El principio a seguir ha sido que las decisiones, prácticas y métodos de gestión deben basarse en evidencias consistentes más que en opiniones sin verificar, en nociones populares y en información insuficiente. En otras palabras, esta publicación proporciona una gestión del servicio basada en evidencias que puede ser útil y relevante para crear y proporcionar valor a sus clientes en forma de servicios. Sin ser demasiado prescriptiva o excesivamente genérica, esta publicación tiene por objetivo alcanzar un equilibrio proporcionando principios, prácticas y métodos robustos que se puedan aplicar en escenarios de negocio y contextos organizativos cambiantes. La Mejora Continua del Servicio (CSI) es, como su propio nombre indica, una actividad continua tejida dentro de la estructura de una organización, en contraposición a una respuesta reactiva a una situación específica o a una crisis temporal. Estas soluciones de emergencia son la respuesta a quejas del tipo: ■ ‘Oh Dios mío, la red sigue sin dar servicio, funciona

y deja de funcionar nuevamente. Necesitamos un plan de estabilidad inmediato.’ ■ ‘¡Los servidores acaban de caerse! ¡Necesitamos

comenzar a gestionar la disponibilidad del servicio... ya mismo!’ ■ ‘Lamentablemente, debido a que la red funciona

de forma intermitente y los servidores no dejan de caerse, el estado de ánimo del personal de TI está por los suelos. Necesitamos un programa para fomentar el espíritu de equipo que genere un cambio positivo inmediato.’

Prólogo |

Este método es demasiado común actualmente en las organizaciones y tiene muy poco que ver con la disciplina de CSI. La implementación de CSI implicará cambios importantes en la mayoría de las organizaciones. Esta iniciativa de cambio, además de la mejora del servicio en toda su amplitud, es el foco de esta publicación.

Continuo versus ininterrumpido El diccionario online de la Wikipedia diferencia entre los dos términos: l■ “Ininterrumpido” es la palabra más contundente, y denota que la continuidad o unión de las partes es absoluta; como, por ejemplo, un suministro eléctrico ininterrumpido; un flujo ininterrumpido de agua. ■ ‘Continuo’, en la mayoría de los casos, marca una

sucesión cerrada y sin rupturas de elementos, más que una continuidad absoluta. Por lo tanto, cuando hablamos de chubascos continuos, nos referimos a una repetición con interrupciones ocasionales. Por lo tanto, se ha tomado la decisión de utilizar la palabra ‘continua’ en el título de esta publicación y en todo el contenido de la misma. Una organización de TI no se mejorará ‘ininterrumpidamente’ siguiendo un ritmo uniforme, ya que la naturaleza de este proceso será cíclica: habrá un periodo de estabilidad seguido por más mejoras, y a continuación un nuevo nivel de estabilidad seguido por más mejoras, etc.

Información de contacto Puede encontrar los detalles de toda la gama de publicaciones sobre ITIL en www.best-managementpractice.com/itil. Para disponer de más información sobre la acreditación de cualificaciones y formación visite www.itil-officialsite. com. De forma alternativa, puede ponerse en contacto con: APMG Service Desk Sword House Totteridge Road High Wycombe Buckinghamshire HP13 6DG Tel.: +44 (0) 1494 452450 Correo electrónico: [email protected]

xi

Agradecimientos Arquitecto Jefe y autores Sharon Taylor (Aspect Group Inc)

Chief Architect

Gary Case (Pink Elephant)

Autor

George Spalding (Pink Elephant)

Autor

Equipo de redacción de ITIL El equipo de redacción de ITIL contribuyó a crear esta guía a través de comentarios sobre el contenido y la alineación del conjunto. Extendemos nuestro agradecimiento a otros autores de ITIL, especialmente a Jeroen Bronkhorst (HP), David Cannon (HP), Ashley Hannah (HP), Majid Iqbal (Carnegie Mellon University), Shirley Lacy (ConnectSphere), Vernon Lloyd (Fox IT), Ivor Macfarlane (Guillemot Rock), Michael Nieves (Accenture), Stuart Rance (HP), Colin Rudd (ITEMS) y David Wheeldon (HP).

Tutores Alan Nance y James Siminoski.

Contribuciones adicionales Muchas personas dedicaron generosamente su tiempo y experiencia a la Mejora Continua del Servicio. Jim Clinch, Jefe de Proyecto de OGC, agradece el soporte proporcionado por Pink Elephant; al equipo de redacción en el desarrollo de esta publicación; y al soporte de Jenny Dugmore, Coordinador del Grupo de Trabajo ISO/IEC 20000; Janine Eves, Carol Hulm, Aidan Lawes y Michiel van der Voort. Los autores también quisieran expresar su agradecimiento a Pierre Bernard, Anil Dissanayake, Troy DuMoulin, Isabel Feher-Watters, Bill Irvine, Shane Johnson, Glen Notman, Frances Price, Jack Probst y Marianna Ruocco de Pink Elephant; Rick Joslin de Help Desk Institute; y Bill Powell de IBM. Con el objetivo de desarrollar ITIL v3 de manera que reflejase la mejor práctica actual y generar publicaciones de valor duradero, OGC consultó ampliamente a diferentes grupos de interés de todo el mundo en cada etapa del proceso. OGC también desearía expresar su agradecimiento a las siguientes personas y a sus organizaciones por sus contribuciones para la renovación de la guía de ITIL:

El grupo asesor de ITIL Pippa Bass, OGC; Tony Betts, Independiente; Signe-Marie Hernes Bjerke, Det Norske Veritas; Alison Cartlidge, Xansa;

Diane Colbeck, DIYmonde Solutions Inc; Ivor Evans, DIYmonde Solutions Inc; Karen Ferris, ProActive; Malcolm Fry, FRY-Consultants; John Gibert, Independiente; Colin Hamilton, RENARD Consulting Ltd; Lex Hendriks, EXIN; Carol Hulm, British Computer Society-ISEB; Tony Jenkins, DOMAINetc; Phil Montanaro, EDS; Alan Nance, ITPreneurs; Christian Nissen, Itilligence; Don Page, Marval Group; Bill Powell, IBM; Sergio Rubinato Filho, CA; James Siminoski, SOScorp; Robert E. Stroud, CA; Jan van Bon, Inform-IT; Ken Wendle, HP; Paul Wilkinson, Getronics PinkRoccade; Takashi Yagi, Hitachi.

Revisores Roger Appleby, HM Revenue & Customs; Ben de Backker, Atos Origin NL; Simon J.J Bos, Bos & Cohen Strategy Advisors; Lee Cross, Computacenter Services; Alejandro Debenedet, Business IT; John Donoghue, HP; Brian Helstrom, IBM; Mike Ellis, Ministry of Social Development, New Zealand; Daniel Ernst, IBM; Joseph Forte, Forte Services Conseils Inc; William Giotto, HP; Ashley Hanna, HP; Michael Holderness, ICore Ltd; Kevin Holland, NHS Connecting for Health; Gary Holmes, ITSM Solutions Ltd; Lou Hunnebeck, CCN Inc; John Jasinski, Accenture; Albert Lau Tsz Ming, IBM; Paul Leenards, Getronics PinkRoccade; Martin Lewis, Unisys West; Colin Lovell, HP; Goran Lundqvist, LDC, Lunds University; Ian Macdonald, Barclays Bank; Ian MacLeod, HP; Steven McReynolds, Microsoft Canada; Nick Metropoulos, IBM; Karan Mishra, Deloitte Consulting LLP; Patrick Musto, STB; Karen Navoy, IBM; Peter Ober, HP; Alejandro Pestchanker, Microsoft; Valor Poland, Pultorak & Associates; Bill Powell, IBM; Ron Richard, Inherent Quality; Liesbeth Riekwel, Germeente Rotterdam, ICT Services; Sameer Sahay, Providence Health and Services; Rudolf Salinger, IBM; Frances Scarff, OGC; Elka Schrijver, Canadian Natural Resources Ltd; Arivarasu Selvaraj, Wipro Technologies Ltd; Gabriel Stefan, Independiente; H P Suen, The Hong Kong Jockey Club; Wilbert Teunissen, Sogeti Nederland B.V; Leo van Selm, ProRail; David Whapples, Link Interchange Networks; Julian White, NHS Connecting for Health; Paul Wilkinson, Getronic PinkRoccade; Alan Yamamoto, IBM; Frank Zielke, Inforora GmgH. itSMF España desea agradecer a todos los que participaron y ayudaron en la traducción y revisión de este material en español. Al esfuerzo conjunto de la Junta de Gobierno de itSMF España, y el apoyo de los Comités de Estándares y Publicaciones de itSMF España. Muy en especial a los expertos y líderes que han contribuido con su tiempo y experiencia, y a las compañías que les apoyaron:

Agradecimientos |

Expertos:

Toni Sánchez Bosch – ITental

Rodrigo Lería Benito – Consultor Independiente Marc Autó Artal – Indra Julio César García Martínez – Software Solutions Centre David Montero Alonso – Avansis Integración Martín Guillén Moitiño – Avansis Integración Coordinador: Daniel Rodríguez Mañé – Sun Microsystems Coordinador de Publicaciones: Marlon Molina – Tecnofor Patrocinadores: Preferente:

Fujitsu Numara HP Tecnofor

Traducción:

Translatorcom.net

xiii

Introducción

1

1 Introducción 1.1 Descripción general La Mejora Continua del Servicio (CSI) no representa un concepto nuevo. Las organizaciones han tratado sobre este asunto durante muchos años, pero para la mayoría de ellas este tema no ha pasado de la etapa de discusión. Para muchas organizaciones, CSI se convierte en un proyecto cuando algo ha fallado y ha perjudicado gravemente al negocio. Una vez se resuelve el problema, el concepto se olvida rápidamente hasta que se produce el siguiente fallo importante. Una vez que una organización ha realizado el proceso de identificación de sus servicios, y asimismo ha desarrollado e implementado los procesos de la gestión de los servicios de TI (ITSM) para poder llevar a cabo esos servicios, muchos creen que ya se ha realizado el trabajo difícil. ¡Qué gran equivocación! El trabajo de verdad sólo acaba de empezar. ¿Cómo consiguen las organizaciones la aceptación del uso de los nuevos procesos? ¿Cómo miden, generan informes y utilizan los datos las organizaciones para mejorar no sólo los nuevos procesos sino para mejorar continuamente los servicios que se están proporcionando? Esto requiere una decisión consciente para adoptar CSI con objetivos claramente definidos, procedimientos documentados, entradas, salidas y roles y responsabilidades identificadas. Para obtener éxito, CSI debe integrase dentro de la cultura de cada organización. Debe realizarse una distinción previa en relación con las herramientas. En esta publicación, la palabra ‘herramienta’ se aplica a las herramientas de software, como por ejemplo herramientas integradas de gestión del servicio, herramientas de monitorización, herramientas de descubrimiento, herramientas de distribución y repositorio de software y similares. Cuando los autores se refieren a las formas de realizar las actividades, se les denominará como ‘métodos y técnicas’, aunque éstos también podrían automatizarse.

1.2 Contexto 1.2.1 Gestión del servicio ‘Tecnologías de la información’ es un término de uso común cuyo significado cambia según el contexto. Desde una primera perspectiva, los sistemas, aplicaciones e infraestructuras de TI son componentes o subconjuntos de un producto mayor. Facilitan, o se encuentran integrados en, procesos y servicios.

Desde una segunda perspectiva, TI es una organización con su propio conjunto de capacidades y recursos. Las organizaciones de TI pueden ser de varios tipos como, por ejemplo, funciones de negocio, unidades de servicios compartidos y unidades centrales de la empresa. Desde una tercera perspectiva, TI es una categoría de servicios utilizada por el negocio. Habitualmente se trata de aplicaciones e infraestructuras de TI que organizaciones de TI internas o proveedores externos de servicios empaquetan y ofrecen como servicios. Los costes de TI se tratan como gastos empresariales. Y desde una cuarta perspectiva, TI es una categoría de activos empresariales que proporcionan una serie de ventajas para sus propietarios, incluyendo, pero sin limitarse a, ingresos, ganancias y beneficios. Los costes de TI se tratan como inversiones.

1.2.2 Buena práctica de dominio público Las organizaciones operan en entornos dinámicos con la necesidad de aprender y adaptarse. Existe una necesidad de mejorar el rendimiento mientras se gestionan los pros y contras. Sometidos a una presión similar, los clientes buscan aprovechar las ventajas de los proveedores de servicio. Buscan estrategias de aprovisionamiento del servicio que se adapten mejor a sus propios intereses de negocio. En muchos países, las agencias gubernamentales y organizaciones sin ánimo de lucro tienen una propensión similar a externalizar en busca de eficacia operativa. Esto ejerce una presión adicional sobre los proveedores de servicio para mantener una ventaja competitiva con respecto a las alternativas que pudieran tener los clientes. El aumento de la externalización ha expuesto particularmente a los proveedores internos de servicio a una competencia inusual. Para hacer frente a la presión, las propias organizaciones se comparan con sus homólogos y buscan cubrir sus carencias de capacidad. Una forma de eliminar esas deficiencias es la adopción de buenas prácticas de uso generalizado en la industria. Existen muchas fuentes de buenas prácticas entre las que se incluyen marcos de trabajo públicos, estándares y el conocimiento propietario de organizaciones e individuos (Figura 1.1).

4

| Introducción

Estándares

Empleados

Prácticas de la industria Fuentes (Generar)

Clientes

Investigación académica

Proveedores

Formación y educación Experiencia interna

Facilitadores (Agregar)

Asesores Tecnologías

Impulsores

Sustitutos

Competencia

Reguladores

Conformidad

(Filtrar)

Escenarios (Filtrar)

Compromisos

Clientes

Ajuste del conocimiento a los objetivos, contexto y propósito del negocio

Figura 1.1 Aprovisionamiento de prácticas de gestión de servicios Los estándares y marcos de trabajo públicos resultan atractivos cuando se comparan con el conocimiento propietario: ■■ El conocimiento propietario se integra profundamente

en las organizaciones y por lo tanto es difícil de adoptar, reproducir, o transferir incluso con la cooperación de los propietarios. Tal conocimiento normalmente se encuentra en forma de conocimiento tácito que es inextricable y está deficientemente documentado. ■■ El conocimiento propietario está adaptado al contexto local y para las necesidades empresariales específicas hasta el punto de ser idiosincrático. A menos que los receptores de tal conocimiento tengan circunstancias coincidentes, puede que el conocimiento no resulte tan eficaz al aplicarlo. ■■ Los propietarios de este conocimiento esperan verse recompensados por sus inversiones a largo plazo. Podrían poner a disposición tal conocimiento sólo bajo términos comerciales, a través de compras y de contratos de licencia. ■■ Los marcos de trabajo y normas disponibles públicamente, como por ejemplo ITIL, COBIT, CMMI, eSCM-SP, PRINCE2, ISO 9000, ISO/IEC 20000 e ISO/

IEC 27001, se validan a través de un conjunto diverso de entornos y situaciones, más que por la experiencia limitada de una única organización. Están sujetos a una amplia revisión a través de múltiples organizaciones y disciplinas. Se examinan minuciosamente por diversos conjuntos de colaboradores, proveedores y competidores. ■■ Es más probable que el conocimiento de los marcos de trabajo públicos se distribuya ampliamente entre una gran comunidad de profesionales a través de una certificación y formación disponible públicamente. Las organizaciones pueden adquirir tal conocimiento con mayor facilidad a través del mercado laboral. Ignorar los estándares y marcos de trabajo públicos puede situar innecesariamente a una organización en desventaja. Las organizaciones deben cultivar su propio conocimiento propietario sobre la base de una estructura de conocimiento derivado de estándares y marcos de trabajo públicos. La colaboración y coordinación entre organizaciones se simplifican si se fundamentan en estándares y prácticas compartidas.

Introducción |


Transición del Servicio

Estrategia del Servicio Diseño del Servicio

Operación del Servicio

Figura 1.2 Núcleo de ITIL

1.2.3 ITIL y buena práctica en la gestión del servicio

■■ Transición del Servicio

El contexto de esta publicación es el marco de trabajo de ITIL como una fuente de buena práctica en la gestión del servicio. ITIL se utiliza en organizaciones de todo el mundo para establecer y mejorar las capacidades en la gestión del servicio. ISO/IEC 20000 proporciona un estándar formal y universal para las organizaciones que deseen auditar y certificar sus capacidades de gestión del servicio. Mientras que ISO/IEC 20000 es un estándar a cumplir y mantener, ITIL ofrece una estructura de conocimiento útil para cumplir el estándar.

■■ Mejora Continua del Servicio

ITIL tiene los siguientes componentes: ■■ El Núcleo de ITIL - Guía de la mejor práctica aplicable

a todos los tipos de organizaciones que proporcionan servicios para un negocio. ■■ La Guía Complementaria de ITIL - Un conjunto complementario de publicaciones con unas directrices específicas para sectores industriales, tipos de organizaciones, modelos operativos y arquitecturas tecnológicas. El Núcleo de ITIL se compone de cinco publicaciones (Fig. 1.2). Cada una de ellas proporciona las directrices necesarias para un método integrado tal y como requiere la especificación del estándar ISO/IEC 20000: ■■ Estrategia del Servicio ■■ Diseño del Servicio

■■ Operación del Servicio

Cada publicación se centra en las capacidades que presentan un impacto directo sobre el rendimiento de un proveedor de servicio. La estructura del núcleo se representa en la forma de un ciclo de vida. Es iterativa y multidimensional. Garantiza que las organizaciones se configuren para aprovechar las capacidades en un área y obtener aprendizaje y mejoras en otras. Se espera que el Núcleo de ITIL proporcione estructura, estabilidad y fortaleza a las capacidades de gestión del servicio con principios, métodos y herramientas duraderas. Esto sirve para proteger inversiones y proporcionar el fundamento necesario para medir, aprender y mejorar. La guía en ITIL se puede adaptar para emplearla en diversos entornos de negocio y estrategias organizativas. La Guía Complementaria de ITIL proporciona flexibilidad para implementar el Núcleo en un rango diverso de entornos. Los profesionales pueden seleccionar la Guía Complementaria en función de sus necesidades para impulsar el Núcleo en un contexto de negocio dado, de igual forma que se seleccionan los neumáticos según el tipo de automóvil, el propósito y las condiciones de la carretera. Esto permite ampliar la duración y portabilidad de los activos del conocimiento y proteger las inversiones en capacidades de gestión del servicio.

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| Introducción

Estrategia del Servicio La publicación sobre la Estrategia del Servicio proporciona las directrices sobre cómo diseñar, desarrollar e implementar la gestión del servicio no sólo como una capacidad organizativa sino como un activo estratégico. Se proporciona una orientación sobre los principios que sustentan la práctica de la gestión del servicio y que resultan útiles para el desarrollo de las políticas, guías y procesos de gestión del servicio durante todo el ciclo de vida del servicio de ITIL. La publicación sobre la Estrategia del Servicio resulta útil en el ámbito del Diseño del Servicio, Transición del Servicio, Operación del Servicio y de la Mejora Continua del Servicio. Los temas recogidos en Estrategia del Servicio incluyen el desarrollo de mercados, internos y externos, activos del servicio, catálogo de servicios y la implementación de la estrategia a través del ciclo de vida del servicio. La gestión financiera, gestión de la cartera de servicios, desarrollo organizativo y riesgos estratégicos son algunos de los temas principales. Las organizaciones utilizan la guía para establecer los objetivos y expectativas de rendimiento para servir a los clientes y a los mercados, e identificar, seleccionar y priorizar oportunidades. La Estrategia del servicio trata de garantizar que las organizaciones estén en posición de manejar los costes y riesgos asociados a sus porfolios de servicios, y se preparen no sólo para lograr la eficacia operativa, sino para conseguir un resultado diferenciador. Las decisiones que se toman con respecto a la Estrategia del Servicio tienen consecuencias de gran repercusión incluyendo aquellas con efecto retardado. Las organizaciones que ya ponen en práctica ITIL utilizan este volumen como guía para realizar una revisión estratégica de sus capacidades de gestión del servicio basadas en ITIL y mejorar el alineamiento entre esas capacidades y sus estrategias de negocio. Este volumen de ITIL anima a los lectores a detenerse a reflexionar por qué algo se tiene que realizar antes de pensar en cómo realizarlo. Las respuestas al primer tipo de preguntas se centran más en el negocio del cliente. La Estrategia del Servicio amplía el ámbito del marco de trabajo de ITIL más allá de la audiencia tradicional de los profesionales de la gestión de los servicios de TI.

Diseño del Servicio El volumen Diseño del Servicio proporciona una guía para el diseño y desarrollo de servicios y de los procesos de gestión del servicio. Recoge los principios y métodos de diseño que permiten convertir los objetivos estratégicos en porfolios de servicios y activos del servicio. El ámbito del Diseño del Servicio no se limita a nuevos servicios.

Incluye los cambios y mejoras necesarios para aumentar o mantener el valor que se proporciona a los clientes durante el ciclo de vida de los servicios, la continuidad de los servicios, el cumplimiento de niveles de servicio y la conformidad con los estándares y regulaciones. Sirve de guía a las organizaciones sobre cómo desarrollar capacidades de diseño para la gestión del servicio.

Transición del Servicio El volumen Transición del Servicio proporciona una guía para el desarrollo y mejora de capacidades para realizar el paso a operaciones de servicios nuevos o modificados. Esta publicación proporciona una guía sobre cómo los requisitos de la Estrategia del Servicio que se codifican en el Diseño del Servicio se ponen en práctica de forma eficaz en la Operación del Servicio mientras se controlan los riesgos de fallo y corte de servicio. La publicación combina prácticas en la gestión de la entrega, la gestión del programa y la gestión del riesgo y las sitúa en el contexto práctico de la gestión del servicio. Proporciona una guía sobre la gestión de la complejidad relacionada con los cambios en los servicios y los procesos de gestión del servicio; evitando consecuencias indeseadas mientras se innova. Se proporciona orientación sobre la transferencia de control de los servicios entre clientes y proveedores de servicio.

Operación del Servicio El volumen contiene prácticas sobre la gestión de la Operación del Servicio. Incluye una guía para lograr eficacia y eficiencia en la entrega y soporte de servicios que garanticen el valor para el cliente y el proveedor de servicio. Los objetivos estratégicos se materializan en última instancia a través de la Operación del Servicio, por lo que ésta se convierte en una capacidad crítica. Se proporciona una orientación para saber cómo mantener la estabilidad de la Operación del Servicio, permitiendo cambios en el diseño, escala, ámbito y niveles de servicio. Las organizaciones obtienen guías, métodos y herramientas detalladas del proceso para su uso en dos perspectivas de control principales: reactiva y proactiva. Los gestores y profesionales reciben el conocimiento que les permita tomar las mejores decisiones en áreas como la gestión de la disponibilidad de los servicios, control de la demanda, optimización del uso de la capacidad, programación de las operaciones y solución de los problemas. Se proporciona una guía sobre las operaciones de soporte en los nuevos modelos y arquitecturas, como por ejemplo servicios compartidos, servicios web, utility computing (informática bajo demanda) y comercio móvil.

Introducción |

Mejora Continua del Servicio Este volumen proporciona una guía instrumental sobre la creación y mantenimiento del valor que se ofrece a los clientes a través de la mejora del diseño, introducción y operación de los servicios. Combina principios, prácticas y métodos a partir de la gestión de la calidad, Gestión de Cambios y mejora de la capacidad. Las organizaciones aprenden a realizar mejoras graduales y a gran escala en la calidad del servicio, la eficiencia operativa y la continuidad del negocio. Se proporciona la orientación para vincular los esfuerzos de mejora y los resultados con la estrategia, diseño y transición del servicio. Se establece un sistema de realimentación en bucle cerrado basado en el modelo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA) que se especifica en la ISO/IEC 20000, y que permite la introducción de cambios desde cualquier fase de planificación.

1.3 Propósito 1.3.1 Objetivo de esta publicación Esta publicación pretende proporcionar una guía práctica para evaluar y mejorar la calidad de los servicios, la madurez global del ciclo de vida del servicio de ITSM y sus procesos subyacentes, en tres niveles dentro de la organización: ■■ La salud global de ITSM como una disciplina ■■ El alineamiento continuo del porfolio de servicios de

TI con las necesidades de negocio actuales y futuras ■■ La madurez de los procesos de TI necesarios para apoyar los procesos de negocio en un modelo continuo del ciclo de vida del servicio.

1.3.2 Ámbito de esta publicación Esta publicación se centra en CSI tanto desde una perspectiva de servicio de TI, como desde una perspectiva de proceso de ITSM, como parte de un ciclo de vida continuo del servicio. Esta publicación también presenta las entradas, salidas, actividades y roles clave que son críticos para un CSI satisfactorio. Forma parte de una serie de cinco publicaciones principales editadas por el Office Of Government Commerce (OGC) como parte de las Prácticas para la gestión del servicio de ITIL. Aunque esta publicación se puede aplicar de forma aislada, se recomienda utilizarla junto con las otras cuatro publicaciones. Este volumen recoge las siguientes actividades principales: ■■ Introducción de los conceptos de CSI a alto nivel ■■ Definición del valor de CSI

■■ Descripción de los métodos y técnicas habituales para

CSI ■■ Definición de cómo usar los métodos y técnicas

habituales para la mejora del servicio.

1.3.3 Audiencia objetivo Aunque esta publicación es importante para cualquier profesional involucrado en la gestión de servicios a través de sus ciclos de vida, es particularmente relevante para cualquiera que desee revisar las prácticas de ITSM actuales dentro de una organización para identificar, entender y medir sus fortalezas y debilidades. Roles como propietario del proceso, gestores del proceso, gestores del servicio, propietarios del servicio, gestores de enlace con el negocio, gestores de TI y cualquiera que rinda cuentas y sea responsable de la provisión de servicios de TI para el negocio, la encontrará particularmente pertinente. Existen múltiples formas para la provisión de servicios de TI al negocio, como por ejemplo, la provisión interna de servicios, la externalización, o la provisión mediante acuerdos de colaboración. Aunque esta publicación está escrita principalmente desde la perspectiva de un proveedor interno de servicio, también es pertinente para todos los demás métodos de provisión de servicio. En cierta manera, los servicios externalizados o proporcionados a través de acuerdos de colaboración requieren un mayor enfoque sobre la integración del proceso entre la organización del cliente y el proveedor de servicios. Los responsables de negocio, así como los directores de TI, encontrarán útil esta publicación a la hora de entender y establecer las mejores prácticas para CSI.

1.4 Uso Independientemente de que una organización esté buscando mejoras graduales o una mejora estructural importante, las actividades de CSI deben integrarse en la estructura del día a día de los servicios de TI. CSI no es un proyecto de emergencia que se inicia cuando alguien con autoridad da la voz de alarma sobre la mala calidad del servicio, sino que más bien, es una forma de vida continua; de renovación, de análisis y de mejora continua no sólo de los procesos de gestión del servicio, sino también de los propios servicios. Al analizar las formas de mejora de los servicios para disponer de otras oportunidades, el lector aprenderá técnicas para mejorar sus prácticas relacionadas con el ciclo de vida de la Estrategia del Servicio, del Diseño del Servicio y de la Transición del Servicio, así como las del día a día de la Operación del Servicio que se asocian más habitualmente con la mejora del servicio. Las Prácticas de

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| Introducción

ITIL para las cinco publicaciones principales de la Gestión del Servicio representan todo el ciclo de vida del servicio y tienen interrelaciones complejas. Por ejemplo, si un Diseño del Servicio presenta un nivel inferior al óptimo, provoca que se dificulte la transición de ese servicio hacia la producción y que se generen problemas de servicio en la parte del ciclo de vida de la Operación del Servicio. Estas complejidades necesitan ser tratadas dentro de CSI. Con CSI, es importante tener en cuenta los niveles de servicio acordados actualmente y la percepción que los clientes tienen de los servicios actuales. CSI no puede estar centrada en TI. La mejor práctica será orientarse hacia el negocio y centrarse en el cliente manteniendo una visión realista. Existen muchos métodos y técnicas que se pueden utilizar para mejorar los procesos de gestión del servicio y los servicios en general. No dependa sólo de uno y analice varios de ellos para obtener resultados más eficaces y eficientes. Es necesario considerar CSI como cualquier otra práctica del servicio. Para alcanzar el éxito, en primer lugar será necesario contar con una planificación, formación, concienciación, programación continua, creación de roles, asignación de responsabilidades e identificación de las actividades.

Gestión del servicio como una prática

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2 Gestión del servicio como una práctica 2.1 ¿Qué es la gestión del servicio? La gestión del servicio es un conjunto de habilidades organizativas especializadas que proporcionan valor a los clientes en forma de servicios. Las habilidades adoptan la forma de funciones y procesos para gestionar servicios durante un ciclo de vida, con especializaciones en estrategia, diseño, transición, operación y mejora continua. Estas habilidades representan la capacidad, competencia y confianza de una organización para la ejecución de un servicio. El acto de transformar recursos en servicios de valor se encuentra en el centro de la gestión del servicio. Sin estas habilidades, una empresa de servicios es simplemente un conjunto de recursos que, por sí mismos, tienen un valor intrínseco relativamente bajo para los clientes. Definición de la gestión del servicio La gestión del servicio es un conjunto de habilidades organizativas especializadas que proporcionan valor a los clientes en forma de servicios. Las habilidades organizativas son determinadas por los desafíos que se espera superar. De la misma manera, las habilidades para la gestión del servicio se ven influenciadas por los siguientes desafíos que distinguen los servicios de otros sistemas de creación de valor, como por ejemplo la industria, la minería o la agricultura: ■■ La naturaleza intangible de los resultados finales e

intermedios de los procesos del servicio, dificulta la medición, control y validación (o prueba). ■■ La demanda está estrechamente ligada a los activos del cliente; los usuarios y otros activos del cliente, como por ejemplo los procesos, aplicaciones, documentos y transacciones llegan con la demanda y estimulan la producción del servicio. ■■ El alto nivel de contacto entre productores y consumidores de servicios; poca o nula intermediación entre el cliente y el front office y back office. ■■ La naturaleza perecedera de la salida del servicio y de la capacidad del mismo; se genera valor para el cliente al garantizar el suministro continuado de calidad consistente. Los proveedores necesitan garantizar un suministro estable de la demanda de los clientes.

Sin embargo, la gestión del servicio es algo más que un conjunto de capacidades. También es una práctica profesional que se apoya en una amplia estructura de conocimiento, experiencia y habilidades. Una comunidad global de individuos y organizaciones en el sector público y privado impulsa su crecimiento y madurez. Existen esquemas formales para la educación, formación y certificación de organizaciones que la ponen en práctica, y los individuos influyen en su calidad. Las mejores prácticas de la industria, la investigación académica y los estándares formales contribuyen a su capital intelectual y se basan en ella. Los orígenes de la gestión del servicio se encuentran en servicios tradicionales como los de las líneas aéreas, bancos, hoteles y empresas de telefonía. Su práctica ha crecido con la adopción por parte de organizaciones de TI de un método orientado al servicio para gestionar las aplicaciones, infraestructuras y procesos de TI. Las soluciones a los problemas del negocio y el soporte a los modelos, estrategias y operaciones de negocio aumentan en forma de servicios. La popularidad de los servicios compartidos y la externalización ha contribuido al incremento del número de organizaciones que son proveedores de servicio, entre las que se incluyen las unidades organizativas internas. A cambio, se ha fortalecido la práctica de la gestión del servicio y al mismo tiempo se han impuesto mayores retos.

2.2 ¿Qué son los servicios? 2.2.1 La propuesta de valor Definición de un servicio Un servicio es un medio de entregar valor a los clientes facilitando los resultados que los clientes desean lograr sin la responsabilidad de costes y riesgos específicos. Los servicios son un medio de entrega de valor a los clientes facilitando los resultados que los clientes desean lograr sin la responsabilidad de costes y riesgos específicos. Los servicios facilitan los resultados mejorando el rendimiento de las tareas asociadas y reduciendo el efecto de las restricciones. El resultado es un aumento de la probabilidad de obtención de los resultados deseados (vea la Figura 2.1).

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| Gestión del servicio como una práctica

Una pregunta, ¿cómo definirías lo que son los servicios?

Creo que los servicios son un medio de entregar valor, facilitando los resultados que quieren lograr los clientes sin la propiedad de determinados costes y riesgos.

¿Qué significa esto en términos operativos? Dame alguna pista.

Pues bien, los servicios facilitan la consecución de resultados al lograr un efecto positivo sobre las actividades, los objetos y tareas, y crear las condiciones para un mejor rendimiento. Como resultado de ello, la probabilidad de que los resultados sean los deseados es más alto.

Pero sin la propiedad de los costes y los riesgos? Los clientes pueden desear no desprenderse de ellos.

Aha! Gracias a que el proveedor es una empresa especializada con capacidad para hacer frente a esos gastos y riesgos.

Gestor Gestor (Operaciones) (Estrategia)

Es posible, pero lo que sí pueden hacer, es dejar que el proveedor tome el control. Eso es realmente el por qué de un servicio. Si los clientes lo gestionaran todo por sí solos, no necesitarian los servicios, no crees? Sí, y también porque el cliente se concentrará más en los resultados.

Y también porque el proveedor puede distribuir los costes y riesgos en más de un cliente.

(Una conversación informal en la máquina de café)

Vamos a escribir un libro sobre la gestión de los servicios!

Figura 2.1 Una conversación sobre la definición y significado de los servicios

2.3 Funciones y procesos a lo largo del ciclo de vida 2.3.1 Funciones Las funciones son unidades organizativas especializadas para realizar cierto tipo de trabajo y responsables de obtener resultados específicos. Son independientes, y cuentan con las capacidades y recursos necesarios para su desempeño y obtención de resultados. Estas capacidades incluyen métodos de trabajo internos a las funciones. Las funciones tienen su propia estructura de conocimiento, que se acumula a partir de la experiencia. Proporcionan estructura y estabilidad a las organizaciones. Las funciones son el medio de estructurar las organizaciones para implementar el principio de especialización. Las funciones definen habitualmente roles, la autoridad asociada y la responsabilidad para obtener unos resultados y un rendimiento específico. La coordinación entre funciones a través de procesos compartidos es un patrón común en el diseño de la organización. Las funciones tienden a optimizar localmente sus métodos de trabajo para centrarse en los resultados asignados. La coordinación deficiente entre funciones, combinada con un enfoque interno, genera silos funcionales que impiden el alineamiento y retroalimentación críticos para el éxito de la

organización como conjunto. Los modelos de proceso ayudan a evitar este problema con jerarquías funcionales que mejoran la coordinación y control entre funciones. Los procesos bien definidos pueden mejorar la productividad dentro de, y entre funciones.

2.3.2 Procesos Los procesos son ejemplos de sistemas en bucle cerrado, debido a que proporcionan los cambios y la transformación necesarios para lograr un objetivo, y utilizan la retroalimentación para reforzarse y corregirse a sí mismas (Figura 2.2). Es importante considerar todo el proceso o cómo un proceso se adapta a otro. Las definiciones de un proceso especifican acciones, dependencias y su secuencia. Los procesos tienen las siguientes características: ■■ Medibles – Somos capaces de medir el proceso de

una forma apropiada. Están orientados a rendimiento. Los gestores desean medir el coste, la calidad y otras variables, mientras que los practitioners están más interesados en la duración y la productividad. ■■ Resultados específicos – La razón que explica la existencia de un proceso es la entrega de un resultado específico. Este resultado debe ser identificable y cuantificable individualmente. Aunque podemos contabilizar cambios, es imposible contabilizar

Gestión del servicio como una práctica |

Proveedores

Datos, información y conocimiento

Proceso Actividad 1 Resultado deseado

Actividad 2

Cliente

Actividad 3

Control del servicio y calidad Disparador

Figura 2.2 Un proceso básico cuántas peticiones al Centro de Servicio al Usuario se completaron. ■■ Clientes – Cada proceso entrega sus resultados primarios a un cliente o stakeholder. Podrían ser internos o externos a la organización pero el proceso debe satisfacer sus expectativas. ■■ Responden a un evento específico – Aunque el proceso podría ser continuo o iterativo, éste debe poder relacionarse con una activación específica Con frecuencia, las funciones se confunden con los procesos. Por ejemplo, existen errores de concepto que confunden la Gestión de Capacidad con un proceso de gestión del servicio. En primer lugar, la Gestión de Capacidad es una habilidad organizativa con procesos y métodos de trabajo especializados. El que sea una función o un proceso depende por completo del diseño de la organización. Es un error asumir que la Gestión de Capacidad sólo puede ser un proceso. Es posible medir y controlar la capacidad y determinar si es adecuada para un propósito dado. Puede ser un error asumir que siempre es un proceso con resultados cuantificables discretos.

2.3.3 Especialización y coordinación a lo largo del ciclo de vida La especialización y coordinación son necesarias en el enfoque del ciclo de vida. Esto será posible con la retroalimentación y control entre las funciones y procesos dentro de y entre los elementos del ciclo de vida. El patrón dominante en el ciclo de vida es el progreso secuencial que comienza a partir de la Estrategia del Servicio a través del Diseño del Servicio, Transición del Servicio, Operación del Servicio y de

nuevo a la Estrategia del Servicio a través de CSI. Sin embargo ese no es el único patrón de acción. Cada elemento del ciclo de vida proporciona puntos de retroalimentación y control. La combinación de múltiples perspectivas permite mejorar la flexibilidad y el control a través de entornos y situaciones. El método del ciclo de vida imita la realidad de la mayoría de las organizaciones, donde la gestión eficaz requiere el uso de múltiples perspectivas de control. Los responsables del diseño, desarrollo y mejora de los procesos para la gestión del servicio pueden adoptar una perspectiva de control basada en el proceso. Podría proporcionarse un mejor servicio a aquellos responsables de la gestión de acuerdos, contratos y servicios mediante una perspectiva de control basada en el ciclo de vida con distintas fases. Ambos tipos de perspectivas de control se benefician del pensamiento sistémico. Cada perspectiva de control puede revelar patrones que pueden no ser aparentes desde otra perspectiva.

2.4 Fundamentos de la Mejora Continua del Servicio 2.4.1 Propósito de CSI El propósito principal de CSI es alinear y realinear continuamente los servicios de TI con las necesidades cambiantes del negocio identificando e implementando mejoras en los servicios de TI que soportan los procesos de negocio. Estas actividades de mejora sustentan el enfoque del ciclo de vida a través de la Estrategia del Servicio, Diseño del Servicio, la Transición del Servicio y Operación del Servicio. Efectivamente, CSI trata

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de buscar formas de mejorar la eficacia, eficiencia y rentabilidad del proceso. Considere lo siguiente sobre las medidas y la gestión:

■■ Revisión de la información de gestión y su evolución

■■

No se puede gestionar lo que no se puede controlar. No se puede controlar lo que no se puede medir.

■■

No se puede medir lo que no se puede definir. Si no se implementan, gestionan y soportan los procesos de ITSM mediante el uso de metas, objetivos y medidas pertinentes claramente definidas que permitan mejoras procesables, el negocio se verá afectado. En función de la criticidad para el negocio de un servicio de TI determinado, la organización podría perder horas productivas, experimentar un aumento de los costes, erosionar su reputación o, quizás, incluso experimentar un fracaso en el negocio. Esta es la razón por la que es muy importante entender qué hay que medir, por qué se está midiendo y definir con precisión el resultado satisfactorio.

2.4.2 Objetivos de CSI ■■ Revisar, analizar y hacer recomendaciones sobre

■■ ■■

■■ ■■

las oportunidades de mejora en cada fase del ciclo de vida: Estrategia del Servicio, Diseño del Servicio, Transición del Servicio y Operación del Servicio. Revisar y analizar los Niveles de Servicio alcanzados. Identificar e implementar actividades individuales orientadas a mejorar la calidad del servicio de TI y mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos de ITSM que lo hacen posible. Mejorar la rentabilidad de la provisión de servicios de TI sin sacrificar la satisfacción al cliente. Garantizar que se utilicen los métodos de gestión de la calidad adecuados para soportar las actividades de mejora continua.

2.4.3 Ámbito de CSI Hay tres áreas principales que CSI debe abordar: ■■ La salud global de ITSM como una disciplina ■■ La continua alineación del porfolio de servicios de TI

con las necesidades de negocio actuales y futuras ■■ La madurez de los procesos de TI adecuados para cada servicio en un modelo continuo de ciclo de vida del servicio. Para implementar CSI satisfactoriamente, es importante entender las diferentes actividades que pueden competer a CSI. Las siguientes actividades conforman la base de un plan de mejora continua de procesos:

■■

■■ ■■ ■■ ■■

para garantizar que los servicios están cumpliendo los niveles de servicio acordados Revisión de la información de gestión y su evolución para garantizar que el resultado de los procesos de ITSM asociados obtienen los resultados deseados Realización periódica de evaluaciones de madurez con respecto a las actividades del proceso y roles asociados con las actividades del proceso, para identificar tanto áreas de mejora como áreas de riesgo. Realización periódica de auditorías internas para verificar la conformidad con los procesos y la aptitud de los empleados Revisión de la relevancia de los entregables existentes Presentación de recomendaciones ad-hoc para su aprobación Realización de encuestas periódicas de satisfacción del cliente Realización de revisiones internas y externas del servicio para identificar las oportunidades de CSI.

Estas actividades no tienen lugar automáticamente. Éstas deben ser responsabilidad de la organización de TI, que es capaz de asumir la responsabilidad y que posee la autoridad adecuada para conseguir que se materialicen. También deben planificarse y programarse de forma continua. De forma predeterminada, la ‘mejora’ se convierte en un proceso dentro de TI con actividades, entradas, salidas, roles y generación de informes definidos. CSI debe garantizar que los procesos de ITSM se desarrollen y desplieguen como soporte de un método de gestión del servicio extremo a extremo para los clientes de negocio. Es esencial desarrollar una estrategia de mejora continua constante para cada uno de los procesos y servicios. Los entregables de CSI deben revisarse de forma continua para verificar su integridad, funcionalidad y viabilidad con el objeto de garantizar que siguen siendo relevantes y no se convierten en algo inservible y anticuado. También es importante asegurar que la monitorización de los indicadores de calidad y las métricas identificarán las áreas de mejora del proceso. Dado que es probable que cualquier iniciativa de mejora necesite cambios, las mejoras específicas necesitarán seguir el proceso definido de Gestión de Cambios de ITIL.


¿Cómo mantenemos el momentum?

¿Qué es la visión?

Visión, misión, metas y objetivos de negocio

¿Dónde estamos ahora?

Evaluaciones de la línea de referencia

¿Dónde queremos estar?

Objetivos medibles

¿Cómo llegamos ahí?

¿Hemos llegado?

Mejora del servicio y del proceso Medidas y métricas

Figura 2.3 Modelo de Mejora Continua

2.4.4 Metodología de CSI

■■ Verificar que existen métricas y medidas para

Como muestra la figura anterior, hay muchas oportunidades para la aplicación de CSI. La figura anterior también ilustra un ciclo constante de mejora. El proceso de mejora puede resumirse en seis pasos:

garantizar la consecución de los hitos, que la conformidad con los procesos sea alta, y que el nivel de servicio cumpla los objetivos y prioridades del negocio. ■■ Finalmente, el proceso debe garantizar que la motivación para mejorar la calidad se mantenga, asegurándose de que los cambios arraigan en la organización.

■■ Adoptar la visión mediante la comprensión de los

objetivos de negocio del alto nivel. La visión debe alinearse con el negocio y las estrategias de TI. ■■ Evaluar la situación actual para obtener una instantánea precisa y objetiva de la situación de la organización en ese momento. Esta evaluación de referencia es un análisis de la posición actual en términos del negocio, organización, personas, proceso y tecnología. ■■ Entender y acordar las prioridades de mejora basadas en un desarrollo más profundo de los principios definidos en la visión. La visión completa podría estar muy alejada pero este paso proporciona objetivos específicos y un plazo de tiempo razonable. ■■ Detallar el plan de CSI para lograr proporcionar un servicio de mayor calidad implementando los procesos de ITSM

Modelo de gaps del servicio Dado que CSI implica cambios continuos, es importante desarrollar una estrategia de comunicación eficaz que soporte las actividades de CSI, garantizando que las personas se mantengan debidamente informadas. Esta comunicación debe incluir aspectos sobre las implicaciones en el servicio, cuál es el impacto en el personal y el método o proceso utilizado para alcanzar el objetivo. En ausencia de información veraz, la gente cubrirá la carencia en base a su propia experiencia. La percepción jugará un rol clave a la hora de determinar el éxito de cualquier iniciativa de CSI. Una comunicación adecuada debería ayudar a resolver los

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Comunicaciones externas e internas, influencias y directrices

Experiencias pasadas

Qué queremos? GAP 2 GAP 16

GAP 1 GAP 3

Qué necesitamos?

Qué conseguiremos? Servicio Esperado

Cliente

GAP 15 Qué conseguimos? Servicio Percibido

GAP 14

Proveedor Operación del Servicio GAP 9 GAP 6

GAP 13

Comunicaciones a clientes

GAP 5

GAP 4

Transición del Servicio GAP 12

GAP 8 Diseño del Servicio

GAP 11

GAP 7 Estrategia del Servicio

GAP 10

Figura 2.4 Modelo de gaps del servicio conceptos erróneos sobre las mejoras. Es importante entender por qué existen diferencias entre la percepción del cliente y la del proveedor del servicio. La Figura 2.4 identifica los gaps potenciales más obvios en el ciclo de vida del servicio tanto desde una perspectiva de negocio como de TI: La Gestión del Nivel de Servicio tiene la tarea de garantizar que se gestionen potenciales gaps y que cuando haya un gap, se identifique si existe la necesidad de un Programa de Mejora de Servicio (SIP). Con frecuencia existe un abismo entre lo que los clientes desean, lo que necesitan realmente, y lo que están dispuestos a pagar. Añada a esto el hecho de que TI normalmente intentará definir y entregar lo que ellos ‘piensan’ que quiere el cliente. Como resultado de ello, no debe sorprendernos que exista disparidad tanto en la percepción como en la provisión de los servicios, entre el cliente y TI.

2.4.5 Valor para el negocio Perspectivas sobre los beneficios Hay cuatro términos que se utilizan frecuentemente al analizar los resultados de una mejora del servicio:

■■ Mejoras ■■ Beneficios ■■ ROI (Retorno de la Inversión) ■■ VOI (Valor de la Inversión).

Gran parte de los temores y confusiones vinculados a las iniciativas de mejora de los procesos de TI, pueden tener su origen en el uso inadecuado de estos términos. A continuación se indica el uso adecuado: ■■ Mejoras – Resultados que, cuando se comparan con

el estado ‘antes de’, muestran un incremento medible en una métrica deseable o una disminución en una métrica no deseada Ejemplo: ABC Corp logró una reducción del 15% en cambios fallidos mediante la aplicación de un proceso formal de Gestión de Cambios. ■■ Beneficios – Ganancias obtenidas a través de la

realización de mejoras, que normalmente, aunque no siempre, se expresan en términos monetarios. Ejemplo: La reducción de ABC Corp del 15% en cambios fallidos ha ahorrado a la empresa 395.000£ en términos de productividad y en costes por repetición de trabajos durante el primer año.


■■ ROI – Diferencia porcentual entre el beneficio

(ahorro) logrado y la cantidad gastada para lograr ese beneficio. Lógicamente, uno quisiera gastar poco para ahorrar mucho. Ejemplo: ABC Corp gastó 200.000£ para establecer un proceso formal de Gestión de Cambios que ahorró 395.000£. Por lo tanto, el ROI al final del primer año de operación fue de 195.000£ o del 97,5%. ■■ VOI – El valor adicional creado por la generación de

beneficios, entre los que se incluyen los resultados no monetarios o a largo plazo. El ROI es un componente secundario del VOI. Ejemplo: ABC Corp estableció un proceso de Gestión de Cambios formal que redujo el número de cambios fallidos y mejoró la capacidad de ABC Corp para responder con rapidez a las condiciones cambiantes del mercado y a oportunidades inesperadas, resultando en una posición reforzada en el mercado. Por otra parte, promovió la colaboración entre las unidades de negocio y la organización de TI y se liberaron recursos para trabajar en otros proyectos que, de lo contrario, no se habrían completado.

Beneficios intangibles Cuando se emplean en los Casos de Negocio, las prestaciones no económicas (intangibles) son áreas de retorno de la inversión en TI que no se expresan en términos monetarios. ‘La reducción de la frecuencia de la contratación de trabajadores temporales hace que los empleados pagados por horas se sientan mejor’ es un beneficio intangible si no se muestra ningún impacto monetario creíble. Por el contrario, ‘La reducción de la frecuencia de la contratación de trabajadores temporales ahorrará 100.000£ anualmente en costes laborales’ es un beneficio tangible que se presenta de forma creíble al expresarlo en libras esterlinas. Tradicionalmente, uno de los puntos más complejos en un Caso de Negocio es la cuantificación de intangibles como, por ejemplo, el crecimiento de la imagen de marca o la satisfacción del cliente. Cuando existen datos fidedignos para apoyar un ROI, podría parecer más fácil obviar los intangibles. En lugar de eso, utilice los intangibles para dar valor al Caso de Negocio. Intente captar valor más allá del cálculo del ROI, como por ejemplo: ■■ Aumento de la competencia organizativa ■■ Integración entre personas y procesos ■■ La disminución de redundancias mejora el rendimiento

del negocio ■■ Minimización del número de oportunidades perdidas

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■■ Conformidad regulatoria asegurada, que minimizará

los costes y reducirá el riesgo ■■ Capacidad para reaccionar ante el cambio de manera

ágil.

2.4.6 Justificación Como práctica, CSI debe probar su valor ante una organización para prolongar su existencia. Al igual que otras prácticas, CSI debe tener un propósito bien definido dentro de la organización con claros beneficios continuos que impacten en toda la organización. También es necesario entender fácilmente cómo CSI logra esto, por ejemplo, eficacia del negocio, reducción potencial de costes al introducir servicios, aumento de la satisfacción del cliente con la provisión de servicios existentes, más agilidad al responder a las solicitudes de nuevos servicios, o servicios de TI más fiables para soportar los servicios críticos del negocio. Las organizaciones que desean mejorar los servicios también necesitan ser conscientes del impacto de la evolución del mercado y del negocio en el área de TI. Entender estas tendencias generales en el contexto de la organización, ayuda a determinar cómo se puede utilizar ITIL de la mejor forma para alinear la organización de TI con las demandas de un negocio en continuo cambio. Para justificar cualquier mejora, la organización de TI debe comparar los costes con los ingresos (ahorros). Sin embargo, la dificultad a la hora de hacer esto estriba en que, mientras que los costes son relativamente fáciles de medir (personas, herramientas, etc.), el aumento de ingresos como resultado directo de un Programa de Mejora de Servicio (SIP) es más difícil de cuantificar. Entender el objetivo de la organización y la situación actual debe formar la base del Caso de Negocio para un SIP. Una evaluación de los stakeholders y un ejercicio de establecimiento de objetivos ayudará a centrarse en los resultados y metas.

Directrices de negocio Las empresas cada vez son más conscientes de la importancia de las TI como un proveedor de servicio, no sólo como apoyo, sino también para facilitar las operaciones de negocio. Como resultado de ello, los líderes empresariales de hoy en día hacen más preguntas directas y concisas en relación con la calidad de los servicios de TI y con la competencia y eficiencia de sus proveedores. Este nivel de análisis más minucioso respalda la creciente necesidad de CSI, por lo que: ■■ TI, además de facilitar las operaciones de negocio

existentes, facilita los cambios en el negocio y, por lo tanto, es un componente integral del programa de cambios del negocio.

18


■■ Se pone especial interés en la calidad de TI en

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términos de fiabilidad, disponibilidad, estabilidad, capacidad, seguridad y, especialmente, riesgo. TI y el gobierno de TI son componentes integrales en la gestión empresarial. El rendimiento de TI se hace incluso más visible; las interrupciones de servicio por causas técnicas y la insatisfacción del cliente cada vez se encuentran más presentes entre los problemas que se analizan en la sala de juntas. Las organizaciones de TI se encuentran cada vez más en una posición en la que no sólo tienen que materializar sino gestionar la tecnología de apoyo al negocio y los servicios que proporcionan la capacidad y la calidad que requiere el negocio. TI debe evidenciar el valor obtenido por el dinero. TI en un entorno de e-business no sólo soporta los procesos de negocio primarios, sino que conforma el núcleo de esos procesos.

Directrices de la tecnología El elevado ritmo de los desarrollos tecnológicos, con los que TI proporciona soluciones, se convierte en un componente central de casi todas las áreas de operaciones de negocio. Como resultado de ello, los servicios de TI deben: ■■ Entender las operaciones de negocio y asesorar

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sobre las oportunidades a corto y largo plazo (y las limitaciones) de TI. Diseñarse para conseguir agilidad y destreza para adaptarse a las incertidumbres de las necesidades de negocio. Acomodar más cambios tecnológicos, con un tiempo de ciclo reducido para llevar a cabo los cambios, para que corresponda con una ventana reducida en el ciclo de negocio. Mantener o mejorar la calidad existente de los servicios mientras se añaden o retiran componentes tecnológicos. Garantizar que la calidad de la provisión de servicios y del soporte se corresponda con el uso que hace el negocio de las nuevas tecnologías. Poner bajo control el aumento de costes.

2.4.7 Beneficios Los beneficios deben identificarse claramente para ayudar a justificar el esfuerzo que implica recopilar, analizar y actuar según los datos de mejora. Asegúrese de:

■■ Considerar tanto los beneficios directos como los

indirectos. ■■ Identificar los beneficios para cada grupo de

stakeholders en cada nivel de la organización. ■■ Definir los beneficios de forma clara y medible.

Los beneficios genéricos descritos en el resto de esta sección, son aquellos que se obtendrán al implementar CSI dentro de una organización.

Beneficios del cliente/negocio ■■ Mejora global de la calidad de las operaciones de

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negocio garantizando que los servicios de IT soportan los procesos de negocio Soporte al negocio más fiable a través de los procesos de Gestión de Cambios, Incidencias y Problemas Los clientes sabrán lo que se espera de TI y qué se requiere de ellos para garantizar la entrega Aumento de la productividad del personal que pertenece a la empresa debido a la fiabilidad y disponibilidad de los servicios de TI Los procedimientos de continuidad del servicio de TI cada vez se centran más en el soporte de la continuidad del negocio y en satisfacer las necesidades del negocio a través de la disponibilidad continua Mejora en las relaciones de trabajo entre clientes y el proveedor de servicios de TI Mejora de la satisfacción del cliente cuando los proveedores de servicio entienden y proporcionan lo que se espera de ellos Mejora de la calidad de servicio y la disponibilidad del servicio, lo que implica la mejora de la productividad y de los ingresos del negocio Mejor planificación de las compras, el desarrollo y la implementación Mejora de la información de gestión asociada a los procesos de negocio y a los servicios de TI Mayor flexibilidad para el negocio a través de una mejor comprensión del soporte de TI Mejora del alineamiento entre el negocio y TI Aumento de la flexibilidad y capacidad de adaptación de los servicios Mejora de la calidad y la rapidez de respuesta ante las necesidades del negocio Despliegues, cambios y proyectos más rápidos y de mejor calidad (entregados a tiempo, en coste y calidad).


Beneficios financieros ■■ Provisión rentable de servicios de TI ■■ Coste justificado para la infraestructura y servicios de

TI ■■ Una vez implementado, CSI permitirá obtener beneficios financieros a largo plazo, por ejemplo: ●● Reducción de costes en la implementación de los cambios ●● Reducción del impacto sobre el negocio provocado por los cambios de TI ●● Los servicios no estarán sobredimensionados y se diseñarán para satisfacer los niveles de servicio requeridos. ●● Mejora de la fiabilidad, estabilidad y, por lo tanto, de la disponibilidad del servicio. ●● Los gastos en programas de continuidad del servicio de TI se corresponderán con la criticidad del proceso de negocio que respaldan. ●● Mejora de la asignación y utilización de los recursos.

Beneficios de innovación

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■■ Un entendimiento más claro de los requisitos del

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negocio garantiza que los servicios de TI respalden exitosamente los procesos de negocio Mejora de la información sobre los servicios actuales (y posiblemente sobre áreas en las que determinados cambios proporcionarían un aumento de beneficios) Mayor flexibilidad del negocio a través de una mejor comprensión del soporte de TI Aumento de la flexibilidad y adaptabilidad dentro de los servicios de TI Mejora de la capacidad para reconocer los cambios de tendencia y adaptarse más rápido a los nuevos requisitos y desarrollos del mercado La confianza del negocio en su proveedor de servicios de TI le permitirá ampliar sus aspiraciones.

Beneficios internos de la organización de TI

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■■ Mejora de las métricas y los informes de gestión ■■ Alineamiento de la estructura de costes con las

necesidades de negocio ■■ Mejor información de los servicios actuales y sobre las áreas en las que los cambios permitirían conseguir el máximo beneficio ■■ Mejora de las comunicaciones, el trabajo en equipo y la interactividad (en TI y con el cliente) ■■ Mejora de la eficacia del empleado. El impacto en los empleados se materializa en mejoras de la

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productividad, la colaboración, la comunicación (cómo nos comunicamos y el significado de lo que decimos o hacemos) y la innovación Aumento de la eficacia del proceso. Las inversiones en el marco de trabajo de ITIL permitirán nuevos modelos o canales de negocio, la gestión de los procesos en tiempo real, flexibilidad de integración, simplificación de los procesos o escalabilidad, y el enmascaramiento de la complejidad de los procesos a los usuarios. Roles y responsabilidades definidos Visión más clara de la capacidad de TI actual y el potencial futuro de los servicios de TI Beneficios en la madurez del proceso que son repetibles, consistentes y pueden mejorar por sí mismos Los procedimientos de CSI proporcionan una mayor concentración y confianza en la capacidad de alcanzar mejoras tanto incrementales como importantes, tanto para los servicios como para los procesos de gestión del servicio. Método estructurado para recabar datos, transformar los datos en información, generar el conocimiento sobre qué está ocurriendo exactamente dentro de la organización y aplicar los recursos con sabiduría para mejorar los servicios y obtener un impacto mayor para el negocio Mejor utilización de los recursos El negocio obtiene una idea más clara de la actual capacidad de TI Conocimiento de las herramientas y recursos necesarios para dar soporte a las actividades de CSI Mejor información sobre los servicios actuales (y posiblemente sobre las áreas en las que los cambios permitirían conseguir el máximo beneficio) Incremento de la motivación de la plantilla. Mejora de la satisfacción en el trabajo mediante una mejor comprensión de la capacidad y una mejor gestión de las expectativas Mayor proactividad en el desarrollo y mejora de la tecnología y los servicios Servicios y sistemas diseñados para cumplir plazos de tiempo y objetivos operativos y de negocio alcanzables Mejora en la gestión de los proveedores con una mejora de su rendimiento Reducción del riesgo de incumplimiento de los compromisos Mejora de la relación de trabajo con el negocio.

20


2.4.8 Coste Un Programa de Mejora de Servicio (SIP), al igual que cualquier otro plan importante, tendrá unos costes asociados con la ejecución de sus actividades. ■■ Capacitar al personal en el conjunto adecuado de

habilidades para dar soporte a los procesos de ITSM ■■ Herramientas para monitorizar, recopilar, procesar,

analizar y presentar los datos ■■ Evaluaciones internas/externas continuas o estudios de

benchmarking ■■ Mejoras del servicio, bien para los servicios o los

procesos de gestión del servicio ■■ Tiempo de gestión para la revisión, realización de recomendaciones y monitorización del progreso de CSI ■■ Campañas de comunicación y concienciación para modificar los comportamientos y, en última instancia, la cultura ■■ Formación y desarrollo en las actividades de CSI.

Medida de los beneficios de la mejora continua La tarea no finaliza una vez se culmina una iniciativa de mejora. Los beneficios, ROI y VOI cambiarán a lo largo del tiempo, a medida que los procesos alcancen su madurez, o pierdan eficacia debido al descuido. Cualquier programa de mejora continua de procesos debería incluir una reevaluación periódica de los beneficios. Los KPI pueden cambiar a medida que se modifiquen las directrices del negocio, una nueva tecnología puede revolucionar las capacidades de almacenamiento, o un nuevo protocolo web puede generar oportunidades de negocio completamente novedosas. Prácticamente en todas las iniciativas de mejora importantes el ROI y, posiblemente, el VOI son examinados detenidamente y existe un intenso debate en los pasos que llevan a la aprobación del proyecto... y, a continuación, se olvidan de inmediato y se guardan en un cajón relegándolos al olvido. Si TI es serio y sincero a priori sobre los beneficios de las mejoras, entonces es esencial que TI cuantifique esos beneficios e informe sobre ellos a posteriori. La medida de los beneficios en este contexto puede incluir: ■■ Comprobar los beneficios/ROI/VOI interanuales

obtenidos por mejoras específicas ■■ Estimar los posibles beneficios de todas las iniciativas

que surjan del IT SIP, para identificar la inversión más ventajosa, las prioridades y la planificación de recursos ■■ Analizar el impacto sobre los beneficios actuales estimados o materializados, de un cambio organizativo

propuesto, bien en el negocio o dentro de la organización de TI ■■ Analizar el impacto sobre los beneficios actuales estimados o materializados, de un cambio de la dirección estratégica de negocio o de la legislación regulatoria. Existe un consenso general en el que ITIL es la pieza que falta en el puzle para proporcionar una provisión de servicio de mayor calidad. Contribuye a ahorrar tiempo y dinero, y añade valor a la organización. ITIL también supera la distancia entre el negocio y la tecnología para generar sinergias con resultados contrastados. Las organizaciones adoptan el marco de trabajo de ITIL debido a su deseo de establecer una base consistente e integral de la gestión del servicio y de gestionar mejor el coste de la provisión de servicio. ITIL hace énfasis en la importancia de proporcionar servicios de TI que satisfagan las necesidades de negocio de una forma efectiva. El beneficio más tangible para las organizaciones que utilizan ITIL es una mejora acentuada de la utilización de los recursos, la eliminación de esfuerzos redundantes, la reducción de los errores y la cantidad de trabajo que debe rehacerse, y el aumento de la escalabilidad con los niveles de recursos actuales. Adicionalmente, el marco de trabajo de ITIL contribuye a mejorar la disponibilidad, fiabilidad, estabilidad y seguridad de los servicios de TI de misión crítica al proporcionar indicadores de rendimiento demostrables para medir y justificar el coste de la calidad del servicio. La provisión de KPI es vital para dar soporte a CSI. Estos KPI se convierten en las entradas de datos que permiten analizar e identificar las oportunidades de mejora.

2.4.9 Interfaces con otras prácticas del ciclo de vida del servicio Para que CSI tenga éxito, es importante proporcionar oportunidades de mejora durante todo el ciclo de vida completo del servicio. Si, por ejemplo, CSI se centra en la fase de Operación del Servicio del ciclo de vida, su éxito será limitado. Es algo similar al tratar un síntoma de un problema en lugar de tratar el propio problema. A menudo, el problema puede surgir realmente en las etapas de Estrategia del Servicio o de Diseño del Servicio del ciclo de vida del servicio. Por esta razón la implementación de un proceso de mejora del servicio debe adoptar una visión más amplia. El negocio obtiene mucho más valor cuando la mejora del servicio emplea un enfoque integral a lo largo de todo el ciclo de vida. El punto de conexión entre cada uno de los volúmenes centrales es el porfolio de servicios. Ésta es la ‘columna vertebral’ que conecta las etapas del ciclo de vida entre sí.


El negocio / Clientes

Requisitos Estrategia del Servicio

Políticas

Estrategia

Diseño de soluciones

Planes de transición

SDPs

Estándares

Arquitecturas



Requisitos

Restricciones

Diseño del Servicio Portfolio de Servicios Catálogo de Servicios

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SKMS

Soluciones probadas

Planes operativos


Servicios operativos

Acciones y planes de mejora

Figura 2.5 Columna vertebral del portfolio de servicios El resto de esta sección cubre las relaciones entre cada una de las publicaciones y CSI.

Estrategia del Servicio La Estrategia del Servicio se centra en establecer un enfoque estratégico para la gestión del servicio y en definir estándares y políticas que se utilizarán para definir los servicios de TI. En esta fase del ciclo de vida se determinan los estándares y políticas en relación con la medición y generación de informes para obtener una visión de la organización que abarque a toda la empresa, posiblemente mediante el uso de una herramienta como el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton. Las oportunidades de mejora del servicio podrían ser impulsadas por factores externos, como unos nuevos requisitos de seguridad o regulatorios, nuevas estrategias a causa de fusiones o adquisiciones, cambios en la infraestructura tecnológica o incluso la puesta en marcha de nuevos servicios de negocio. La retroalimentación del resto de fases centrales del ciclo de vida del servicio también será importante.

Diseño del Servicio El Diseño del Servicio se ocupa de la creación o modificación de servicios y de una arquitectura de la infraestructura que se alineen con las necesidades de negocio. Los elementos de diseño aseguran que se adopte un punto de vista centrado en el cliente al crear la capacidad, especificación y planificación del proceso y la aceptación de las prácticas de gestión del servicio. El Diseño del Servicio emplea la estrategia que se describe en la primera fase y la transforma a lo largo de la fase de diseño en servicios de TI entregables. El Diseño del Servicio es responsable de proyectar un marco de trabajo de la información de gestión que defina la necesidad de factores críticos de éxito (CSF), indicadores clave de rendimiento (KPI) y métricas de la actividad tanto para los servicios como para los procesos de ITSM. Nuevas estrategias, arquitecturas, políticas y requisitos de negocio impulsarán la necesidad de la mejora continua dentro del Diseño del Servicio.

Transición del Servicio La Transición del Servicio gestiona la transición, de los servicios nuevos o modificados, al entorno de producción.

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Estrategias del Servicio Estrategias, Políticas

Realimentación Lecciones aprendidas para la mejora


Diseño del Servicio Salida

Planes para crear y modificar servicios y procesos de gestión del servicio



Transición del Servicio Salida

Gestionar la transición a producción de un servicio nuevo o cambiado y/o un proceso de gestión del servicio

Realimentación Lecciones aprendidas para la mejora Operación del Servicio

Salida

Operaciones diarias de servicios y procesos de gestión del servicio

Mejora Continua del Servicio Las actividades se integran en el ciclo de vida de servicio

Figura 2.6 CSI y el ciclo de vida del servicio La Gestión del Cambio y la Configuración representan papeles muy importantes en este punto del ciclo de vida. Esta fase se centra en las mejores prácticas de la creación de modelos de soporte, una base de conocimiento, la gestión del flujo de trabajo y el desarrollo de la comunicación y el marketing para utilizarlos en la transición de los servicios a producción. A medida que se introducen nuevas estrategias y diseños se genera una oportunidad excelente para la mejora continua. La Transición del Servicio también es responsable de la definición de los CSF, KPI y métricas reales de la actividad, la generación de los informes y la implementación de la automatización necesaria para monitorizar e informar sobre los servicios y procesos de ISTM.

Operación del Servicio La Operación del Servicio proporciona asesoramiento sobre la mejor práctica y una guía sobre todos los aspectos de la gestión de la operación diaria de los servicios de TI de una organización. La Operación del Servicio es responsable de la monitorización e información inicial relacionada con las personas, procesos e infraestructura tecnológica necesaria para garantizar una provisión de alta calidad y rentable

de servicios de TI que satisfagan las necesidades de negocio. Cada componente de la tecnología y actividad de proceso debería contar con entradas y salidas definidas que se puedan monitorizar. Posteriormente, los resultados de la monitorización pueden compararse con las normas, objetivos o acuerdos de nivel de servicio establecidos. Cuando se produce una discrepancia entre lo que se entregó realmente y el resultado esperado existe una oportunidad de mejora del servicio. Dentro de la fase de Operación del Servicio del ciclo de vida se realizarían revisiones internas para determinar los resultados, qué dio lugar a esos resultados y si se requiere alguna recomendación para realizar algún nivel de ajuste fino. La integración de la mejora del servicio dentro del ciclo de vida del servicio se representa en la Figura 2.6. Éste es un método que hace posible que las actividades de la Mejora Continua del Servicio se integren dentro del resto de disciplinas centrales del ciclo de vida del servicio.

CSI a lo largo del ciclo de vida Una organización puede encontrar oportunidades de mejora a lo largo del ciclo de vida completo del servicio. La Figura 2.6 muestra la interacción que debería


establecerse entre cada fase del ciclo de vida. Una organización de TI no tiene que esperar hasta que un servicio o proceso de gestión del servicio sea transferido al área de operaciones para comenzar a identificar las oportunidades de mejora.

Para que sea eficaz, CSI requiere una retroalimentación abierta y sincera del personal de TI. Las sesiones de análisis o revisiones de actividad son una buena alternativa para recabar información sobre las lecciones aprendidas como: ‘¿cumplimos los plazos de tiempo?’ y ‘¿proporcionamos calidad?’. Segmentar la sesión de análisis o revisión en actividades individuales más pequeñas dentro de cada fase del ciclo de vida del servicio, y recopilar las lecciones aprendidas dentro de cada fase permiten gestionar mejor el exceso de datos. La recopilación de esta información es un primer paso positivo para facilitar futuras mejoras (vea la Figura 2.7).

Cada fase del ciclo de vida proporcionará un resultado para la siguiente fase del ciclo de vida. Este mismo concepto se aplica a CSI. A modo de ejemplo, se diseña o modifica un nuevo servicio y se transfiere a la Transición del Servicio. La Transición del Servicio puede proporcionar una retroalimentación al Diseño del Servicio sobre cualquier problema de diseño o para verificar que todo es correcto antes de que se pase el servicio a la Operación del Servicio. CSI no tiene que esperar hasta que el servicio esté implementado e integrado en las operaciones antes de que se identifique y comunique cualquier oportunidad de mejora. Estos pasos de CSI que se desarrollan a lo largo del ciclo de vida no deben percibirse como una forma de culpar o apuntar a alguien, sino como una herramienta de aprendizaje para mejorar.

CSI realizará un uso extensivo de los métodos y prácticas que se encuentran en muchos procesos de ITIL, como la Gestión de Problemas, Gestión de la Disponibilidad y Gestión de la Capacidad que se emplean durante todo el ciclo de vida de un servicio. El uso de los resultados, en forma de flujos, matrices, estadísticas o informes de análisis, proporcionará un conocimiento profundo y valioso sobre el diseño y operación de los servicios. Esta información, junto con los nuevos requisitos de

Ejecutivos de negocio y gestores de unidad de negocio

1

Estrategia del Servicio

2


3

Portfolios, estándares y políticas Transición del Servicio

Arquitecturas técnicas y estándares de rendimiento

Usuarios

Gestión de TI y gestión de la cuenta del fabricante

Diseño del Servicio

Norma

Control

Norma

Control

Comparar

Actividad

Control

Comparar

Monitorizar

Entrada

Norma

Monitorizar

Salida

Entrada

Actividad

Monitorizar

Salida

Personal técnico y expertos internos y externos

Figura 2.7 Bucle de control de la monitorización de ITSM

Comparar

Entrada

Actividad

Salida

23

24


negocio, especificaciones de tecnología, capacidades de TI, presupuestos, tendencias y posiblemente los requisitos legislativos y regulatorios externos serán vitales para que CSI determine qué es necesario mejorar, priorizarlo y sugerir mejoras, si es pertinente. Será importante seleccionar entre grandes cantidades de datos sin procesar antes de sintetizar la información correcta. Esta información debe ser analizada y estudiada posteriormente pero, ¿con respecto a qué? Aquí es donde participan los diferentes niveles de gestión, estratégico, táctico y operativo, cada uno con sus propias metas, objetivos, CSF y KPI, que deben estar alineados y tienen que soportarse mutuamente pero que, lo que es aún más importante, deben alinearse con las metas y objetivos del negocio. La capacidad para extraer cualquier información importante de los datos recopilados no sólo depende de la madurez de los procesos, también se basa en el nivel de madurez de los servicios que proporciona TI. También se requiere una retroalimentación abierta y sincera del responsable del personal para las transferencias entre los ciclos de vida del servicio. El entendimiento de las lecciones aprendidas, ‘¿Qué salió bien?’ y ‘¿Qué podría haberse mejorado?’ puede influir en las mejoras futuras en cada etapa del ciclo de vida. La retroalimentación desde la Operación del Servicio hasta la Transición del Servicio y desde la Transición del Servicio hasta el Diseño del Servicio y, después, desde el Diseño del Servicio hasta la Estrategia del Servicio es una forma eficaz de incorporar un enfoque integral a CSI. CSI por sí mismo no puede alcanzar los resultados deseados. Por esta razón es vital hacer uso de las actividades e iniciativas de CSI en cada fase del ciclo de vida del servicio. La Figura 2.8 ilustra el incremento de valor para la organización cuando el ámbito de influencia de CSI se amplia para incluir cada fase del ciclo de vida del servicio.

CSI + SO + ST + SD + SS

Valor al negocio

CSI + SO + ST CSI + SO Mejora Continua del Servicio

Estrategia del Servicio – SS

Diseño del Servicio – SD

Transición del Servicio – ST

Operación del Servicio – SO

Por sí mismo

Figura 2.8 Niveles de oportunidad de la mejora del servicio de Bernard-Doppler

Ciclo de Vida del Servicio

CSI + SO + ST + SD

En este punto puede haber llegado a la conclusión de que deben aplicarse todos los aspectos de CSI antes de que se puedan iniciar las medidas y la recopilación de datos. Nada más lejos de la realidad. Mida ahora, recopile datos ahora, analice ahora, comience las revisiones de las lecciones aprendidas ahora, realice las mejoras incrementales ahora. ¡No espere! ¡Empiece a mejorar ya mismo!

Principios de la Mejora Cotinua del Servicio

3

3 Principios de la Mejora Continua del Servicio La mejora del servicio debe centrarse en aumentar la eficiencia, maximizar la eficacia y optimizar el coste de los servicios y los procesos de ISTM subyacentes. La única forma de conseguir esto es asegurar la identificación de las oportunidades de mejora a lo largo de todo el ciclo de vida del servicio.

3.1 CSI y cambio organizativo La mejora de la gestión del servicio implica acometer un programa de cambio organizativo. Muchos programas de cambio organizativo no logran alcanzar los resultados deseados. El éxito de ITSM requiere entender la forma en la que el trabajo se realiza y poner en práctica un programa de cambio dentro de la organización de TI. Este tipo de cambio es propenso, por su propia naturaleza, a las dificultades. Involucra a las personas y la forma en la que trabajan. Las personas generalmente son reacias al cambio; debe explicarse los beneficios a todo el mundo para conseguir su apoyo y asegurar que abandonen las prácticas de trabajo anteriores. Los responsables de gestionar y dirigir el cambio organizativo deberían tratar conscientemente estos problemas menores. Las probabilidades de éxito aumentarán en gran medida si se adopta un método como el que describe John P. Kotter en Eight Steps To Transforming Your Organization, junto con las habilidades y prácticas formalizadas de gestión de proyectos. Kotter, Profesor de Liderazgo en la Harvard Business School, investigó más de 100 empresas en proceso de implementación, o que habían intentado implementar un programa complejo de cambio organizativo e identificó ocho razones por las que los esfuerzos de transformación fracasaban. El cambio organizativo y estos ocho pasos se comentan en detalle más adelante en la publicación.

3.2 Propiedad El principio de propiedad es fundamental en cualquier estrategia de mejora. CSI es una mejor práctica, y una de las claves para alcanzar el éxito en la implementación es asegurar que un gestor específico, un gestor de CSI, se responsabilice de garantizar que se adopte y apoye la mejor práctica en toda la organización. El gestor de CSI se convierte en el propietario y defensor principal de CSI. El

propietario de CSI asume la responsabilidad del éxito de la Mejora Continua del Servicio en la organización. Esta responsabilidad de la propiedad no se limita a asegurar que las prácticas de CSI se integren en la organización, también debe garantizar que se apliquen los recursos adecuados (incluyendo personas y tecnología) para dar soporte y permitir la realización de CSI. También se incluyen actividades continuas de CSI, como monitorizar, analizar, evaluar tendencias e informar, así como las actividades de mejora del servicio basadas en proyectos; actividades que son fundamentales para el marco de trabajo de ITIL. No se producirá ninguna mejora sin una responsabilidad clara e inequívoca.

3.3 Definiciones de roles Es importante identificar y diferenciar entre dos grupos de roles básicos dentro de CSI: producción frente a proyecto. Los roles de producción se centran en CSI como una forma de vida dentro de una organización. Éstos son puestos permanentes que se encargan de los esfuerzos de la mejora continua del servicio. Los roles típicos son el gestor de CSI, gestor del servicio, propietario del servicio, propietario del proceso, analista de operaciones, analista de informes y analista de aseguramiento de la calidad, entre muchos otros. Estos roles pueden variar desde asumir la responsabilidad de las operaciones diarias de la infraestructura de TI hasta la definición de estrategias, el diseño y la transición de servicios nuevos o modificados según el entorno de producción. Los roles de proyecto reflejan el enfoque más tradicional de los esfuerzos de mejora basados en programas y proyectos formales. Al asumir una posición de liderazgo en la creación y adopción de procesos y servicios, este grupo incluye roles como promotor ejecutivo, propietarios de procesos, miembros del equipo de diseño/implementación/ reingeniería de procesos, asesor de proceso y jefe de proyecto, entre otros. Las siguientes actividades clave requieren roles y responsabilidades claramente definidos.

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| Principios de la Mejora Continua del Servicio

Tabla 3.1 Actividades clave y roles asignados Actividades clave

Roles clave

Recopilar datos y analizar tendencias en comparación con las líneas de referencia, objetivos, SLA y benchmarks. Esto incluiría las salidas de los servicios y los procesos de gestión del servicio

Gestor de CSI, Gestor del Servicio, Propietario del Servicio, Propietario del Proceso de TI

Establecer objetivos para la mejora de la eficiencia y la rentabilidad a lo largo de todo el ciclo de vida del servicio

Gestor de CSI, Gestor del Servicio

Establecer los objetivos para las mejoras en la calidad del servicio y la utilización de los recursos

Gestor de CSI, Gestor del Servicio, Propietario del Servicio, Propietario del Proceso de Negocio

Considerar las nuevas necesidades de negocio y de seguridad

Gestor de CSI, Gestor del Servicio, Propietario del Proceso de Negocio

Considerar las nuevas directrices externas, como los requisitos regulatorios Gestor de CSI, Gestor del Servicio, Propietario del Proceso de Negocio Crear un plan e implementar las mejoras Propietario del Proceso

Gestor de CSI, Gestor del Servicio, Propietario del Servicio,

Proporcionar medios para que los miembros de la plantilla recomienden oportunidades de mejora


Medir, informar y comunicar las iniciativas de mejora del servicio


Revisar las políticas, procesos, procedimientos y planes donde sea necesario


Asegurar que se completen todas las acciones aprobadas y que alcancen los resultados deseados

Gestor de CSI, Gestor del Servicio, Gestor de Negocio, Propietario del Proceso de TI, Propietario del Proceso de Negocio

3.4 Directrices externas e internas Existen dos áreas principales dentro de cada organización que impulsan la mejora: aspectos que son externos a la organización, como la regulación, legislación, competencia, requisitos del cliente externo, presiones del mercado y la economía; y, en segundo lugar, aspectos que son internos a la organización, como estructuras organizativas, cultura, capacidad de aceptación del cambio, niveles de personal existentes y proyectados, normas sindicales, etc. En algunos casos estos aspectos pueden dificultar la mejora en lugar de impulsarla. Un análisis DAFO (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas), que se comenta más adelante en esta publicación, puede ayudar a descubrir oportunidades importantes de mejora. Las fortalezas y debilidades se centran en los aspectos internos de la organización, mientras que las oportunidades y las amenazas se centran en los aspectos externos a la organización.

3.5 Gestión del Nivel de Servicio La adopción del proceso de Gestión del Nivel de Servicio (SLM) es un principio clave de CSI. Aunque en el pasado muchas organizaciones de TI consideraban la SLM simplemente como un conjunto de acuerdos aislados en

relación con la disponibilidad del servicio o las llamadas al Centro de Atención al Usuario, esta situación ya no es cierta. SLM ha dejado de ser algo opcional. El negocio exige actualmente que TI sea impulsada por el modelo de servicio. Esta orientación del servicio de TI hacia el negocio se convierte en la base fundamental para obtener la asociación de confianza que TI se esfuerza en conseguir. Actualmente, TI es un facilitador esencial de cada proceso crítico de negocio. TI ya no puede permitirse funcionar como los ‘informáticos del sótano’, sino que debe luchar por involucrarse en cada canal de comunicación y nivel de toma de decisión, incluso hasta en la sala de juntas. SLM comprende una serie de pasos: ■■ Aceptación absoluta de que la organización de TI

debe convertirse en un proveedor de servicio para el negocio o dejar de ser relevante ■■ Implicación en el negocio e identificación de sus requerimientos de nivel de servicio. ■■ Definición del porfolio interno de servicios: servicios que están planificados, en desarrollo, en producción. Este porfolio de servicios también contiene servicios modulares o componentes que constituirán un paquete de servicios final.

Principios de la Mejora Continua del Servicio |

■■ Definición de un Catálogo de Servicios orientado al

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■■

■■

■■

cliente, que detalle cada servicio y la documentación del servicio que ofrece TI, con las opciones, parámetros y establecimiento de precios. Identificación de las relaciones departamentales de TI internas, negociación de los términos y responsabilidades de las relaciones internas, y codificación de las mismas con los Acuerdos de Nivel Operativo (OLA). Identificación de las relaciones contractuales con proveedores externos. Verificación de que estos Contratos de Soporte (UC) cumplen los requisitos de negocio revisados. Renegociación de los mismos, si es pertinente. Negociación de los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA) con el negocio mediante el uso del Catálogo de Servicios como línea de referencia. Creación de un Programa de Mejora de Servicio (SIP) para controlar y mejorar continuamente los niveles de servicio.

Una vez que la organización de TI y el negocio comienzan a colaborar a través de la Gestión del Nivel de Servicio,

la dirección de TI rápidamente identifica que las antiguas definiciones de ‘TI de éxito’ empiezan a quedar obsoletas. Un porcentaje elevado de disponibilidad de la red o una gran valoración en una encuesta de satisfacción del cliente ya no son el objetivo final, sino que se transforman en meras métricas positivas que contribuyen a alcanzar un nivel de servicio. La dirección de TI entiende que la adopción de la Gestión del Nivel de Servicio ha producido un cambio fundamental. La definición del éxito en TI queda ahora perfectamente clara. Se ha convertido en el nivel de servicio; un conjunto de expectativas acordadas mutuamente por TI y el negocio. Es en ese momento cuando TI se estructura, gestiona, se dota de personal, se financia y opera para satisfacer o superar los niveles de servicio. Las normas de nivel de servicio y todo lo demás son sólo detalles. En la publicación Diseño del Servicio de ITIL se define un proceso de SLM completo.

3.6 El ciclo de Deming W. Edwards Deming es muy conocido por su filosofía de gestión que permite alcanzar una mayor calidad, una productividad más elevada y una posición mucho más

Nivel de madurez

Control de calidad continuo y consolidación Planificar Hacer Verificar Actuar ACTUAR

Plan de proyecto Proyecto Auditoría Nuevas acciones

PLANIFICAR Alineamiento Negocio TI

VERIFICAR

HACER Mejora eficaz de la calidad Consolidación del nivel alcanzado i.e. Línea de referencia Periodo de tiempo

Figura 3.1 El ciclo de Deming

29

30


competitiva. Como parte de esta filosofía, formuló 14 puntos de atención para los gestores. Algunos de estos puntos son más adecuados para la gestión del servicio que otros. Propuso el Ciclo o Círculo de Deming para la mejora de la calidad. Este ciclo es particularmente aplicable en CSI. Las cuatro etapas claves del ciclo son Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, después de las cuales una fase de consolidación permite impedir que el ciclo detenga su progreso. Nuestro objetivo al utilizar el Ciclo de Deming es una mejora continua y estable. Esta es una regla fundamental de la Mejora Continua del Servicio. En CSI, el Ciclo de Deming es crítico en dos puntos: implementación de CSI, y aplicación de CSI a los servicios y a los procesos de gestión del servicio. En la implementación, se usan las cuatro etapas del Ciclo de Deming. Con la mejora continua, CSI se inspira en las etapas verificar y actuar para monitorizar, medir, revisar e implementar iniciativas. El ciclo se apoya en una gestión basada en un método orientado a procesos, donde se aplican los procesos definidos, se miden las actividades para comprobar su conformidad con los valores esperados y se auditan las salidas para validar y mejorar el proceso.

¿Cómo mantenemos el momentum?

3.7.1 Líneas de referencia Un punto de inicio importante para poner de relieve la mejora es establecer líneas de referencia que sirvan de indicadores o puntos de partida para realizar una comparación posterior. Las líneas de referencia también sirven para establecer un punto de partida de los datos, para determinar si un servicio o proceso tiene que ser mejorado. Como consecuencia, es importante que las líneas de referencia sean documentadas, reconocidas y aceptadas en toda la organización. Las líneas de referencia deben establecerse en cada nivel: metas y objetivos estratégicos, madurez del proceso táctico, métricas operativas y KPI. Si no se establece inicialmente una línea de referencia, los primeros esfuerzos de medida se convertirán en la línea de referencia. Por este motivo es muy importante recopilar datos desde el comienzo, incluso si la integridad de los datos fuera cuestionable. Es mejor contar con datos cuestionables que no tener ningún dato. La Figura 3.2 define el modelo de mejora.

¿Qué es la visión?

Visión, misión, metas y objetivos de negocio

¿Dónde estamos ahora?

Evaluaciones de la línea de referencia


Objetivos medibles

¿Cómo llegamos ahí?

¿Hemos llegado?

Figura 3.2 Modelo de Mejora Continua


Mejora del servicio y del proceso Medidas y métricas


Estrategia Visión

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Objetivos y Métricas

Validar

Dirigir Su marco de trabajo de medición

Intervenir

Justificar

Evidencia objetiva

Cambios, Acciones correctivas

Figura 3.3 ¿Por qué medimos?

3.7.2 Valor para el negocio En esencia, existen cuatro razones para monitorizar y medir:

seguimos midiendo mucho después de que haya pasado la necesidad de hacerlo. Cada vez que genere un informe debería preguntarse: ‘¿Seguimos necesitándolo? ‘

■■ Para validar – monitorizar y medir para validar

3.7.3 El Proceso de Mejora en 7 Pasos

decisiones previas ■■ Para dirigir – monitorizar y medir para establecer la dirección de las actividades para cumplir los objetivos establecidos. Esta es la razón más importante para monitorizar y medir ■■ Para justificar – monitorizar y medir para justificar, mediante evidencias o pruebas objetivas, que se requiere una línea de acción ■■ Para intervenir – monitorizar y medir para identificar un punto de intervención que incluya los cambios subsiguientes y las acciones correctivas. Las cuatro razones básicas para monitorizar y medir llevan a tres preguntas clave: ‘¿Por qué razón monitorizamos y medimos?’, ‘¿cuándo debemos parar?’ y ‘¿alguien está utilizando estos datos?’. Para responder a estas preguntas, es importante identificar cuál de las razones anteriores impulsa el esfuerzo de medida. Con demasiada frecuencia,

El concepto de medida es fundamental para CSI. CSI aplica el Proceso de Mejora en 7 Pasos que se muestra en la Figura 3.4.

¿A qué pasos da soporte CSI? Resulta obvio que todas las actividades del proceso de mejora contribuirán a CSI de alguna forma. Es relativamente sencillo identificar qué sucede, pero la dificultad reside en comprender de forma exacta cómo sucederá. El proceso de mejora no sólo abarca a la organización de gestión, sino también a todo el ciclo de vida del servicio. Este es el principio básico de CSI. 1 Definición de lo que se debería medir

La Estrategia del Servicio y el Diseño del Servicio deberían haber identificado esta información al comienzo del ciclo de vida del servicio. CSI puede entonces iniciar su ciclo de nuevo en ‘¿Dónde nos

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Identifique • Visión • Estrategia • Objetivos tácticos • Objetivos operativos

1. Defina lo que debería medir

2. Defina lo que puede medir

7. Implemente acciones correctivas Objetivos

3. Recopile los datos ¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Información integra?

6. Utilice y presente la información. Resumen de resultados, planes de acción, etc.

5. Analize los datos. ¿Relaciones? ¿Tendencias? ¿De acuerdo al plan? ¿Objetivos conseguidos? ¿Acciones correctoras?

4. Procese los datos ¿Frecuencia? ¿Formato? ¿Sistema? ¿Exactitud?

Figura 3.4 El Proceso de Mejora en 7 Pasos encontramos?’ Esto identifica la situación ideal para el Negocio y TI.

4 Proceso de los datos

2 Definición de lo que se puede medir

Esta actividad guarda relación con las actividades de CSI de ‘¿Dónde deseamos estar?’ Al identificar los nuevos requerimientos de nivel de servicio del negocio, las capacidades de TI (identificadas a través del Diseño del Servicio mediante la Transición del Servicio) y los presupuestos disponibles, CSI puede realizar un análisis de gaps para identificar las oportunidades de mejora y responder a la pregunta ‘¿Cómo llegamos hasta allí?’

5 Análisis de los datos

3 Recopilación de datos

Para responder adecuadamente a la pregunta ‘¿Alcanzamos el objetivo?’, lo primero que es necesario hacer es recopilar datos (normalmente a través de Operación del Servicio). Los datos se recopilan en función de las metas y objetivos identificados. En este punto los datos están sin procesar y no se extrae ninguna conclusión.

En este punto los datos se procesan de acuerdo con los CSF y KPI especificados. Esto quiere decir que se coordinan los plazos de tiempo, se da un sentido coherente a los datos desalineados, y se identifican gaps en los datos. El sencillo objetivo de este paso es procesar datos de múltiples fuentes dispares para comparar ‘manzanas con manzanas’. El análisis puede comenzar una vez se racionalizan los datos. Aquí los datos se transforman en información a medida que son analizados para identificar los gaps del servicio, las tendencias y el impacto sobre el negocio. Este es el paso de análisis que muy frecuentemente se pasa por alto u olvida debido a la precipitación a la hora de presentar los datos a la dirección.

6 Presentación y utilización de la información

En este punto se responde a la pregunta ‘¿Alcanzamos el objetivo?’, se adapta y se comunica la información de la mejor forma posible para presentar a los diversos stakeholders una imagen precisa de los resultados de


es acertada. Existe una diferencia importante entre cada uno de los cuatro elementos.

los esfuerzos de mejora. El conocimiento se presenta al negocio en una forma que refleje sus necesidades y les ayude a determinar los siguientes pasos.

Los datos son cuantitativos. Se definen como números, caracteres, imágenes u otras salidas de dispositivos que transforman cantidades físicas en símbolos, en un sentido muy amplio. Esencialmente, pueden definirse como una colección de hechos, mientras que la información es el resultado del procesamiento y la organización de los datos de forma que mejoren el conocimiento de la persona que los recibe. Datos sin procesar es un término relativo; el procesamiento de los datos se produce habitualmente por etapas, y los ‘datos procesados’ de una etapa pueden considerarse como los ‘datos sin procesar’ de la siguiente. Ejemplo: El Centro de Servicio al Usuario y la Gestión de Incidencias recopilan datos de un promedio de 12.000 incidencias al mes.

7 Implementación de la acción correctiva

El conocimiento adquirido se emplea para optimizar, mejorar y corregir los servicios. Los gestores identifican los problemas y presentan soluciones. Las acciones correctivas que son necesarias adoptar para mejorar los servicios se comunican y explican a la organización. Después de este paso, la organización establece una nueva línea de referencia y el ciclo comienza de nuevo.

Aunque estos siete pasos de medida parecen conformar un conjunto circular de actividades, en realidad, constituyen una espiral de conocimiento (vea la Figura 3.5). En la práctica, el conocimiento recopilado y el saber que se obtiene de ese conocimiento en un nivel de la organización, se convierte en una entrada de datos para la siguiente.

La información se define como un mensaje recibido y entendido. En relación a los datos, puede definirse como una colección de hechos de los que se pueden extraer conclusiones. La información es el resultado del procesamiento y organización de los datos de una forma que se agregue al conocimiento de la persona

A menudo tenemos la creencia de que los datos, la información, el conocimiento y el saber son sinónimos o al menos conceptos con significados similares. Esta visión no

Alineación del Negocio y TI

Paso 1 Paso 2

Paso 7

Gestión Operativa

Objetivos

Paso 3

Paso 6 Paso 5 Paso 1

Paso 2 Paso 3

Alineación del Negocio y TI Objetivos

Paso 4

Paso 7 Paso 6

Paso 5

Gestión Táctica Paso 1

Paso 2

Alineación del Negocio y TI

Paso 3 Objetivos

Paso 4

Paso 7 Paso 6

33

Paso 5

Gestión Estratégica Figura 3.5 Espiral de conocimiento – una actividad de recopilación

Paso 4

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que la reciba. Los datos también pueden ser cualitativos, como por ejemplo los comentarios en una encuesta de satisfacción del cliente. Al procesar los datos en información es posible conocer la distribución de los clientes que están utilizando el Centro de Servicio al Usuario y los problemas específicos que son incidencias o Peticiones de Servicio. Ejemplo: El procesamiento posterior de los datos en información muestra que el 32% de todos las consultas al Centro de Servicio al Usuario son preguntas sobre cuestiones prácticas, y que el 18% de todas las consultas son incidencias reales relacionadas con el sistema de correo electrónico de la organización. El conocimiento puede definirse como la información combinada con la experiencia, el contexto, la interpretación y la reflexión. Ejemplo: puede determinarse el impacto sobre el negocio en función de los datos y la información, y entendiendo quién utiliza el servicio y los motivos del uso del mismo. El saber se define como la capacidad de realizar juicios y decisiones correctas. Consiste en hacer el mejor uso del conocimiento disponible. Ejemplo: el conocimiento sobre el impacto de las incidencias en los clientes puede llevar a identificar oportunidades de mejora, como programas de formación o iniciar un SIP para mejorar el servicio de correo electrónico.

3.8 Gestión del Conocimiento Aquellos que no aprenden de la historia están condenados a repetirla.

Contexto

La Gestión del Conocimiento desempeña un papel clave en CSI. Dentro de cada fase del ciclo de vida del servicio, debería realizarse una recolección de datos que permita la adquisición de conocimiento y un entendimiento de lo que está ocurriendo realmente y, por consiguiente, ampliar nuestro saber. A esto se le denomina frecuentemente como el modelo DIKW (Datos, Información, Conocimiento y Saber). Vea la Figura 3.6. Con demasiada frecuencia se produce el hecho de que una organización recopila los datos pertinentes, pero falla a la hora de procesar los datos para obtener información, sintetizar la información en conocimiento y combinar posteriormente ese conocimiento con otras personas para obtener saber. El saber nos permitirá adoptar mejores decisiones de mejora. Esto aplica cuando se analizan los propios servicios de TI y a su vez, cuando se profundiza dentro de cada proceso de TI individual. La Gestión del Conocimiento es un pilar básico de cualquier proceso de mejora.

3.9 Benchmarks El Benchmarking (también conocido como ‘benchmarking de mejor práctica’ o ‘benchmarking de procesos’) es un proceso que se emplea en el campo de la gestión, particularmente en la gestión estratégica, en el que las organizaciones evalúan diversos aspectos de sus procesos en relación con la mejor práctica, normalmente, dentro de su propio sector. Esto permite que las organizaciones desarrollen posteriormente planes sobre cómo adoptar esa mejor práctica, normalmente con el objeto de mejorar algún aspecto del rendimiento. El Benchmarking puede ser un evento único, pero frecuentemente se aplica como

Modelo DIKW

Sabiduría ¿Por qué? Conocimiento ¿Cómo? Información ¿Quién, qué, cuándo, dónde? Datos Entendimiento

Figura 3.6 La Gestión del Conocimiento permite mejores decisiones de TI

un proceso permanente en el que las organizaciones buscan desafiar sus prácticas de forma continua. Las organizaciones tienen la necesidad creciente de obtener una visión clara sobre su propio nivel de calidad y rendimiento con respecto a sus competidores y con respecto a la percepción de sus clientes. Ya no basta con tener informes de autoevaluación internos sobre el estado del rendimiento de TI; es igualmente importante probarlo y compararlo con la visión que el mercado tiene sobre el rendimiento de la organización. Un resultado positivo de esta prueba y comparación puede ofrecer una ventaja competitiva a la organización en el mercado y generar confianza en sus clientes. Los resultados del benchmarking y las autoevaluaciones permiten la identificación de carencias en términos de personas, procesos y tecnología. Un benchmark puede ser un catalizador del inicio de la asignación de prioridades para comenzar la mejora de proceso formal. Los resultados de benchmarking deben mostrar las carencias con claridad, identificar los riesgos si éstas no se solucionan, facilitar la priorización de las actividades de desarrollo y facilitar la comunicación de esta información.


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3.9.3 Categorías de benchmarking El Benchmarking es una herramienta excelente para la identificación de oportunidades de mejora, y para la verificación del resultado de tales actividades de mejora. Las organizaciones pueden realizar estudios de comparación internos o externos. La mejora de la gestión del servicio puede ser algo tan sencillo como: ‘¿Eres mejor hoy de lo que eras ayer?’ Estas son mejoras incrementales. ■■ Un benchmark interno se realiza cuando una

organización establece una línea de referencia en un cierto momento en el tiempo para el mismo sistema o departamento y mide su desempeño actual con respecto a la línea de referencia establecida originalmente. Las organizaciones normalmente no reparan en este tipo de benchmark (los objetivos de servicio son una forma de benchmark) ■■ Comparación con las normas de la industria facilitadas por organizaciones externas ■■ Comparaciones directas con organizaciones similares ■■ Comparación con otros sistemas o departamentos dentro de la misma compañía.

3.9.1 Benchmarking como una palanca

3.9.4 Beneficios

Tenga presente el siguiente ‘paradigma de la ceguera’: ‘Esta forma de hacerlo es la mejor, puesto que siempre lo hemos hecho de la misma manera’.

El Benchmarking, con frecuencia, pone al descubierto éxitos rápidos, es decir, oportunidades de mejora que son relativamente fáciles y económicas de implementar y que proporcionan beneficios considerables en cuanto a eficacia de proceso, reducción de costes o sinergias del personal. Los costes se recuperan claramente a través de las mejoras que se obtienen cuando las organizaciones utilizan el benchmarking con éxito.

El Benchmarking es en ocasiones la única alternativa para abrir una organización a nuevos métodos, ideas y herramientas que mejoren su eficacia. Ayuda a superar la resistencia al cambio al mostrar otros métodos de solución de problemas diferentes de los que se emplean actualmente, y demostrar que su superioridad es innegable, debido a que otros los están empleando con éxito.

3.9.2 Benchmarking como instrumento de dirección El Benchmarking es una técnica de gestión para la mejora del rendimiento. Sirve para comparar el rendimiento entre diferentes organizaciones, o diferentes unidades dentro de una única organización, que realizan procesos similares. Benchmarking es un método continuo de medida y mejora de productos, servicios y prácticas con respecto a lo mejor que se puede identificar en cualquier industria y en cualquier parte. Se ha definido como ‘la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que llevan a un rendimiento superior’.

3.10 Gobierno El concepto de gobierno ha sido un tema vinculado al campo de TI durante décadas. Los mainframe contaban con importantes controles integrados en sus operaciones diarias. Con la llegada de los procesos distribuidos a comienzos de la década de 1990, y más tarde el procesamiento de n capas, Internet y la creciente virtualización, el gobierno y los controles quedaron desfasados, justo cuando eran más necesarios que nunca. La exposición al elevado nivel de fraude corporativo en los primeros años de este siglo situó a TI, sin previo aviso, en un juego completamente nuevo, con apuestas increíblemente elevadas. El gobierno ha vuelto a reivindicar su presencia. TI se ve obligada ahora a cumplir una amplia legislación y un número cada vez mayor de regulaciones externas. Los auditores externos son algo muy habitual en los grandes negocios de TI. TI ya no puede ocultar sus operaciones detrás de un velo de

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GOBIERNO DE LA EMPRESA

Gobierno Corporativo i.e. Conformidad

Gobierno del Negocio i.e. Rendimiento

Aseguramiento de la Responsabilidad

Creación de Valor Utilización de Recursos

Figura 3.7 Gobierno de la empresa (fuente: CIMA) secretismo o de una nube de confusión, sino que deben gestionar una organización que se enorgullezca de su transparencia. Antes de discutir el gobierno de TI de forma específica, es necesario entender el significado de gobierno en general. Vea la descripción completa de gobierno de la empresa en la Figura 3.7.

3.10.1 Gobierno de la empresa El gobierno de la empresa es un término que va tomando importancia y que describe un marco de trabajo que cubre los aspectos del gobierno corporativo y la gestión del negocio de la organización. Alcanzar una panacea de buen gobierno corporativo que se vincule estratégicamente con métricas de rendimiento, permitirá a las compañías centrar todos sus esfuerzos en las directrices clave que impulsan su negocio hacia adelante. Esto representa un enorme desafío y, al mismo tiempo, una gran oportunidad. Se ha trabajado mucho recientemente en relación con el gobierno corporativo. Sin embargo, no se ha prestado mucha atención a los aspectos de la eficacia del gobierno. El gobierno de la empresa tiene en cuenta la imagen global para asegurarse de que los objetivos estratégicos se alinean y se consigue una buena gestión. (Chartered Institute of Management Accountants CIMA.)

3.10.2 Gobierno corporativo El gobierno corporativo está relacionado con la promoción de la justicia, transparencia y responsabilidad en la empresa. (J. Wolfensohn, Presidente, Banco Mundial, Financial Times, 21 de Junio de 1999.) El ejemplo más reciente y visible del renovado énfasis sobre el gobierno corporativo es la firma del SarbanesOxley Act (SOX) de 2002 en los Estados Unidos. Redactada como consecuencia del comportamiento fraudulento de algunos gigantes corporativos, SOX exige justicia corporativa, ordena una transparencia completa en las transacciones y responsabiliza a los ejecutivos de cualquier deficiencia material. Las cláusulas de responsabilidad en SOX incluyen cargos criminales y la encarcelación en caso de falta de conformidad.

3.10.3 Gobierno de TI El gobierno de TI es responsabilidad del consejo de administración y de la dirección ejecutiva. Forma parte integral del gobierno de la empresa y se compone del liderazgo, las estructuras organizativas y procesos, que aseguran que los recursos de TI de la organización respalden y amplíen las estrategias y objetivos de la organización. (Board Briefing on IT Governance, 2ª Edición, 2003, IT Governance Institute - ITGI) El gobierno de TI afecta a prácticamente cada área que se detalla en la figura anterior. Por un lado, TI debe cumplir ahora nuevas normas y legislaciones y demostrar continuamente su conformidad mediante auditorías independientes satisfactorias, realizadas por organizaciones

externas. Por otra parte, TI recibe cada vez más presiones para aportar más resultados con menos recursos y crear valor adicional mientras se optimiza al máximo la utilización de los recursos existentes. Estas presiones crecientes se compenetran perfectamente con la premisa básica de ITIL: TI es un negocio de servicio. Las organizaciones de TI internas existentes deben transformarse en proveedores de servicios de TI eficaces y eficientes, o dejarán de ser importantes para el negocio y, poco después, dejarán de existir. Este impulso continuo e incesante hacia un mayor valor de negocio con una eficiencia interna superior es la clave de CSI.


El Project Management Body of Knowledge aglutina el conocimiento vigente dentro de la profesión de gestión de proyectos. Al igual que en otras profesiones, como el derecho, la medicina y la contabilidad, el cuerpo de conocimiento se asienta en los practitioners y académicos que lo aplican y desarrollan. El PMBOK completo incluye las prácticas tradicionales contrastadas que se aplican de forma general, así como las prácticas innovadoras que surgen en la profesión, incluyéndose el material publicado y sin publicar. Como resultado de esto, el PMBOK experimenta una evolución constante. (Introducción al PMBOK - 2004)

3.11 Marcos de trabajo, modelos, estándares y sistemas de calidad En este punto se analiza en detalle cómo CSI encaja dentro del paisaje más amplio de ITSM. Cada uno de los siguientes marcos de trabajo, modelos, estándares y sistemas de calidad sustentan por completo los conceptos que caracterizan a CSI.

3.11.1 Marcos de trabajo ITIL, creada en 1989, proporciona una guía detallada sobre la estructura, integración y mejora de los servicios y procesos de TI. Desde entonces ha sido actualizada y revisada y está regida por la Oficina de Comercio del Gobierno (OGC), Reino Unido. Conforma el conjunto de principios para la Gestión del Servicio de TI más ampliamente adoptado en todo el mundo. COBIT (Objetivos de Control para las Tecnologías de la Información), creado originalmente en 1995 como un marco de trabajo de auditoría de los sistemas de información, ha madurado hasta convertirse en un marco de trabajo para la gestión de TI. Los procesos y principios de COBIT son empleados frecuentemente por auditores de TI y SOX. COBIT está regido por el IT Governance Institute. El Project Management Institute (PMI) es propietario y autor del PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

PRINCE2 (Proyectos en Entornos Controlados, v2) es un método de gestión de proyectos estructurado que pertenece al OGC. La gestión estructurada de proyectos implica la gestión del proyecto de una forma lógica y organizada que sigue pasos definidos. Un método de gestión estructurado de proyectos es la descripción escrita de este método lógico y organizado. Los profesionales pueden recibir certificaciones que acrediten su conocimiento de cada marco de trabajo. Las organizaciones pueden evaluarse con respecto a un marco de trabajo. En muchos casos, se emplea la escala del Modelo de Madurez de la Capacidad (CMM) para estas evaluaciones a nivel de organización.

3.11.2 Modelos CMMI (Integración del Modelo de Madurez de la Capacidad): Creado por el SEI (Software Engineering Institute) en la Universidad de Carnegie Mellon en 1991. En su inicio, CMM fue un modelo concebido para demostrar la madurez de los procesos de desarrollo de software, en la creencia de que unos procesos de desarrollo más maduros permitían obtener un mejor software. El modelo CMM de software básico ha crecido y ha sido revisado. CMMI se ha convertido ahora en el estándar de facto para medir la madurez de cualquier proceso. El uso de SCAMPI (Método de Evaluación de CMMI Estándar para la Mejora de Procesos) permite evaluar a las organizaciones con respecto al modelo CMMI.

3.11.3 Estándares Los estándares existen debido a que un órgano de gobierno ampliamente reconocido, en la mayoría de los casos un órgano de gobierno de ámbito mundial, ha llegado a un acuerdo sobre un conjunto específico de principios o protocolos y los ha publicado para que

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todo el mundo pueda utilizarlos. Los estándares son establecidos normalmente por comités que trabajan bajo diversas organizaciones de comercio e internacionales. Algunos estándares rigen las especificaciones técnicas que afectan profundamente a nuestra vida diaria. Sin estándares no podríamos enchufar los electrodomésticos, realizar llamadas telefónicas, enviar faxes, conectar equipos informáticos en red o incluso adquirir comestibles en la mayoría de los países desarrollados. Algunos ejemplos de estos órganos de gobierno técnicos internacionales son la ITU (International Telecommunications Union) y el IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers). Otros estándares menos técnicos definen qué actividades deberían implementarse y, a menudo, añaden un código de práctica para determinar qué nivel deberían alcanzar estas actividades. El órgano de estándares internacionales más predominante y visible en esta área es el ISO (International Standards Organization), que se enorgullece de contar con organizaciones miembros en cada país desarrollado del mundo. La ISO es responsable de la creación de los estándares en el entorno de ITSM. La ISO opera en Europa junto con la IEC (International Electrotechnical Commission), por lo que la nomenclatura correcta para los estándares internacionales es: ISO/IEC xxxxx. Este número de estándar normalmente va seguido por el año de publicación. De esta forma se informa de la versión del estándar. Los estándares más importantes que se aplican en el entorno de ITSM son: ■■ ISO/IEC 20000:2005 promueve la adopción de un

enfoque de procesos integrados para proporcionar de forma efectiva servicios gestionados que satisfagan los requisitos del negocio y los clientes. Para que una organización funcione con eficacia, debe identificar y gestionar numerosas actividades vinculadas. La integración e implementación coordinada de los procesos de gestión del servicio proporciona un control continuo, una mayor eficiencia y oportunidades de mejora continua. (ISO). ISO/IEC 20000 se basa en los procesos de gestión del servicio de ITIL. ■■ ISO/IEC 27001:2005 cubre todo tipo de organizaciones y especifica los requisitos para establecer, implementar, operar, monitorizar, revisar, mantener y mejorar un Sistema de Gestión de la Seguridad de la información documentado, en el contexto de los riesgos de negocio globales de la organización. Especifica los requisitos para la implementación de controles de seguridad adaptados a las necesidades de las organizaciones individuales o a partes de las mismas. Está diseñado para asegurar la selección de los controles de seguridad adecuados y proporcionados

que protejan los activos de información y aporten confianza a las partes interesadas. ■■ ISO/IEC 17799:2005 establece las directrices y principios generales para iniciar, implementar, mantener y mejorar la Gestión de la Seguridad de la información en una organización. Los objetivos que se describen proporcionan directrices generales sobre los objetivos aceptados habitualmente de la Gestión de la Seguridad de la información. La implementación de los objetivos de control y los controles en ISO/IEC 17799:2005 está pensada para satisfacer los requisitos identificados en una evaluación del riesgo. ISO/IEC 17799:2005 está concebido como una base común y una directriz práctica para desarrollar estándares organizativos de seguridad y prácticas efectivas de Gestión de la Seguridad, y generar confianza en las actividades entre las organizaciones. ■■ ISO/IEC 15504 (también conocido como SPICE Determinación de la Capacidad y Mejora en Procesos de Software) proporciona un marco de trabajo para la evaluación de la capacidad de los procesos. Este marco de trabajo puede ser utilizado por las organizaciones involucradas en la planificación, gestión, monitorización, control y mejora de la adquisición, suministro, desarrollo, operación, evolución y soporte de productos y servicios. También está concebido para que sirva a los asesores en el desempeño de la evaluación de procesos, y a las organizaciones involucradas en el desarrollo de modelos de referencia de procesos, modelos de evaluación de procesos o procesos de evaluación de procesos. ■■ ISO/IEC 19770:2006 ha sido desarrollado para permitir que una organización demuestre que está realizando una gestión de activos software (SAM) hasta un estándar suficiente como para satisfacer los requisitos de gobierno corporativo y garantizar un soporte eficaz para la gestión global del servicio de TI. ISO/IEC 19770:2006 está concebido para alinearse estrechamente con, y dar apoyo a, ISO/ IEC 20000. Las mejores prácticas en SAM deberían generar varios beneficios, y las mejores prácticas certificables deberían permitir a la gerencia y a otras organizaciones depositar su confianza en la idoneidad de estos procesos. Los beneficios esperados deberían alcanzarse con un grado de confianza elevado. Un individuo puede acreditarse como auditor ISO. Las organizaciones pueden ser auditadas con respecto a un estándar ISO. Si la auditoría se pasa con éxito, esa organización recibe la ‘Certificación ISO xxxxx’.


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3.11.4 Sistemas de calidad

■■ A medida que se introduzca el flujo, permitir que los

‘Six Sigma’ fue promovido en Motorola en 1986 y fue definido originalmente como una métrica para medir defectos y mejorar la calidad, y como una metodología para reducir los niveles de defectos por debajo de seis desviaciones estándar o six sigma. En 1995 fue implementado en GE y desde entonces se ha convertido en el sistema de calidad más ampliamente reconocido y aceptado en el mundo.

clientes obtengan valor de la siguiente actividad en el flujo ascendente. ■■ A medida que estos pasos proporcionen una mayor transparencia, permitir que los gestores y equipos eliminen residuos adicionales, aspirar a la perfección a través de la mejora continua. (Lean Enterprise Institute)

Desde una perspectiva de proceso, la representación estadística de Six Sigma describe cuantitativamente cómo se realiza un proceso. Para alcanzar Six Sigma, un proceso no debe generar más de 3,4 defectos por millón de oportunidades o, analizándolo de otra manera, un proceso debería estar libre de errores en un 99,99966%. Un defecto Six Sigma se define como cualquier cosa que se salga de las especificaciones del cliente. Una oportunidad Six Sigma es, por lo tanto, la cantidad total de probabilidades para un defecto. El objetivo fundamental de la metodología Six Sigma es la implementación de una estrategia basada en medidas, que se centra en la mejora del proceso y la reducción de la variación a través de la aplicación de proyectos de mejora Six Sigma. Esto se consigue mediante el uso de dos metodologías secundarias de Six Sigma. DMAIC y DMADV. El proceso DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) de Six Sigma es un sistema de mejora de los procesos existentes que están por debajo de la especificación y buscan una mejora incremental. El proceso DMADV (definir, medir, analizar, diseñar, verificar) de Six Sigma es un sistema de mejora que se utiliza para desarrollar nuevos procesos o productos en los niveles de calidad Six Sigma. También puede emplearse si un proceso actual requiere algo más que una mejora incremental. Ambos procesos de Six Sigma son ejecutados por profesionales certificados como Six Sigma Green Belt y Six Sigma Black Belt, y son supervisados por Six Sigma Master Black Belts. El modelo CSI que se describe en esta publicación es muy parecido a la metodología DMAIC en Six Sigma. El ‘lean manufacturing’ o ‘lean production’ fue desarrollado por Toyota a mediados de la década de 1980. Se trata de un sistema de calidad basado en estos cinco principios: ■■ Especificar el valor desde el punto de vista del cliente

final. ■■ Identificar todos los pasos en la corriente de valor para cada familia de productos, eliminando cada paso, acción y práctica que no genere valor. ■■ Hacer que los pasos de creación de valor restantes se realicen en una secuencia ajustada e integrada para que el producto fluya sin problemas hacia el cliente.

¿Cuál de ellos debería elegir? La experiencia práctica ha demostrado que, aunque cada uno puede ser completo en sí mismo, ninguno proporciona una respuesta total para la gestión de TI. De hecho, existe un buen compromiso de solapamiento entre ellos aunque, en la mayor parte, no compiten entre sí ni se excluyen. En realidad, muchas organizaciones hacen uso de una combinación de ellos para gestionar y mejorar TI de una forma más eficaz. IBM Global Business Services recomienda una combinación de ITIL, CMMI, Lean y Six Sigma como el mejor método para transformar las organizaciones. La Asociación para la Auditoría y el Control de Sistemas de Información (ISACA), junto con OGC, creó un documento informativo con el título ‘Alineando COBIT, ITIL e ISO 17799 para el beneficio del negocio’. Otras organizaciones han combinado ITIL, CMMI y Six Sigma como su fórmula para el éxito. La confusión impera. Muchas organizaciones llegan a paralizarse cuando se enfrentan a esta decisión básica. Después de todo, nadie desea emprender el camino equivocado. La experiencia nos dice que la mejor forma de responder a esta duda sobre qué marco de trabajo elegir, es aplicar una metodología de abajo a arriba. Mientras las discusiones continúan en la sala de conferencias, la gestión de TI puede implementar y madurar Gestión de Cambios, Centro de Servicio al Usuario, Gestión de Incidencias y Gestión de Problemas mientras se continúa alineando con cada marco de trabajo o estándar que se menciona más arriba y se prepara para su auditoría de gobierno corporativo. La decisión no es ‘¿Cuál debería elegir?’ sino más bien ‘¿Qué debería mejorar en primer lugar?’ Una práctica de CSI eficaz se integrará dentro de todas las fases del ciclo de vida del servicio. El mayor valor para el negocio y TI se obtendrá consiguiendo una monitorización continua y una retroalimentación a medida que el servicio y los procesos de ITSM se desplacen a lo largo del ciclo de vida del servicio. Busque oportunidades de mejora dentro de Estrategia del Servicio, Diseño del Servicio, Transición del Servicio así como en la Operación del Servicio. Es indispensable que el concepto de mejora continua se integre dentro de la estructura diaria de la organización.

Procesos de Mejora Continua del Servicio

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4 Procesos de Mejora Continua del Servicio 4.1 El Proceso de Mejora en 7 Pasos

que soportan a las actividades de mejora, puede que una organización tenga que adquirir e instalar nueva tecnología para respaldar la recolección y procesamiento de datos y/o contratar personal con los conjuntos de habilidades requeridos.

En el Capítulo 3 se presentó el Proceso de Mejora en 7 Pasos que se muestra en la Figura 4.1. Este capítulo profundizará en mayor detalle sobre este proceso. ¿Qué es lo que realmente se mide y dónde se encuentra la información? Estas son dos preguntas muy importantes que no deberían ignorarse ni tomarse a la ligera.

Estos dos pasos se ignoran con demasiada frecuencia debido a que:

Los pasos 1 y 2 están directamente relacionados con los objetivos estratégicos, tácticos y operativos que se hayan definido para medir los servicios y los procesos de gestión del servicio, así como con la tecnología existente y la capacidad para dar apoyo a las actividades de medición y CSI. Los pasos 1 y 2 son iterativos durante el resto de las actividades. En función de las metas y objetivos

Identifique • Visión • Estrategia • Objetivos tácticos • Objetivos operativos

■■ El proceso no incluye este paso. Muy frecuentemente

las personas comienzan a recopilar información sin preguntarse qué deberían recabar en primer lugar o qué van a hacer con ella más tarde. Esta es una práctica común, aunque deficiente. ■■ TI lo sabe mejor. Cuando se trata de datos, TI tiene la creencia equivocada de que conoce las necesidades de sus clientes. La realidad es que ni el

1. Defina lo que debería medir

2. Defina lo que puede medir

7. Implemente acciones correctivas Objetivos 6. Utilice y presente la información. Resumen de resultados, planes de acción, etc.

5. Analize los datos. ¿Relaciones? ¿Tendencias? ¿De acuerdo al plan? ¿Objetivos conseguidos? ¿Acciones correctoras?

Figura 4.1 El Proceso de Mejora en 7 Pasos

3. Recopile los datos ¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Información integra?

4. Procese los datos ¿Frecuencia? ¿Formato? ¿Sistema? ¿Exactitud?

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| Procesos de Mejora Continua del Servicio

cliente ni la organización de TI se sientan juntos para comentar qué se debería medir o para identificar el propósito de los datos en primer lugar. Incluso en las organizaciones en las que se han firmado SLA, normalmente se incluirán requisitos de medición y generación de informes que no se pueden cumplir. Esto siempre provoca problemas importantes de insatisfacción del cliente. ■■ Las herramientas son muy sofisticadas y pueden reunir una gran cantidad de datos. Las organizaciones de TI se confían con una falsa sensación de seguridad, en la creencia de que los datos estarán a su disposición cuando los requieran. Con demasiada frecuencia, la herramienta es excesivamente potente para las necesidades de la organización. Es como matar moscas a cañonazos. Al presentar los datos (en el paso 6), sin pasar por los pasos restantes, los resultados pueden parecer incorrectos o incompletos. Todo el mundo se culpa entre sí, el proveedor, las herramientas, pero nadie asume su propia responsabilidad. El paso 1 es clave. TI y el cliente deben establecer un diálogo mutuo. Las metas y objetivos deben ser identificados para determinar adecuadamente qué se debería medir.

Paso uno – Definir lo que debería medir Pregunta: realidad?

¿Dónde puede encontrar la información en

Respuesta: Hable con el negocio, los clientes y la gestión de TI. Utilice el catálogo de servicios como punto de partida, así como los requerimientos de nivel de servicio de los diferentes clientes. Aquí es donde debe comenzar, con el final en mente. En una situación ideal, ¿qué debería medir? ¿Qué es importante para el negocio? Elabore una lista de lo que debería medir. Normalmente los requisitos de negocio le ofrecerán una indicación. No trate de cubrir todas y cada una de las eventualidades o posibles métricas del mundo. Simplifique. El número de elementos que debería medir puede crecer muy rápidamente. Lo mismo puede suceder con el número de métricas y medidas. Identifique y vincule los siguientes elementos: ■■ Visión, misión, metas y objetivos corporativos ■■ Visión, misión, metas y objetivos de TI ■■ Factores críticos de éxito ■■ Objetivos de nivel de servicio ■■ Descripciones del puesto de trabajo del personal de TI

Entradas:

En función de las metas de la audiencia objetivo (operativas, tácticas o estratégicas) los propietarios del servicio tienen que definir lo que deberían medir idealmente. Para hacer esto:

■■ Requerimientos y objetivos del nivel de servicio

■■ Acote las actividades del servicio o procesos de

■■ Metas y objetivos corporativos, divisionales y

gestión del servicio que es necesario medir. ■■ Valore qué medidas indicarían que cada servicio y actividad de gestión del servicio se está realizando de forma consistente y pueden determinar la salud del proceso. Identifique las medidas que se pueden proporcionar en función de los conjuntos de herramientas existentes, de la cultura organizativa y de la madurez del proceso. Tenga en cuenta que pueden existir diferencias entre lo que se puede medir y lo que se debería medir. Cuantifique el coste y el riesgo de negocio de estas diferencias para validar cualquier gasto en herramientas. Inicialmente no intente medirlo todo cuando implemente procesos de gestión del servicio, en lugar de esto, sea selectivo para elegir las medidas que contribuirán a comprender la salud de un proceso. En capítulos posteriores se comentará el uso de CSF, KPI y métricas de actividad. Un grave error que se comete en muchas organizaciones es intentar hacer demasiado en la fase inicial. Sea inteligente al seleccionar lo que mide.

■■ Catálogo de Servicios ■■ Declaraciones de visión y misión

■■ ■■ ■■ ■■

departamentales Requisitos legislativos Requisitos de gobierno Ciclo presupuestario Cuadro de mando integral

Paso dos – Definir lo que puede medir Cada organización puede darse cuenta de que está limitada en relación con lo que realmente puede medir. Si no puede medir algo, entonces no debería aparecer en un SLA. Pregunta:

¿Qué es lo que realmente se mide?

Respuesta: Comience listando las herramientas con las que cuenta actualmente. Estas herramientas incluirán herramientas de gestión del servicio, herramientas de monitorización, herramientas de generación de informes, herramientas de investigación y otras. Elabore una lista de lo que cada herramienta puede medir actualmente sin ninguna configuración o personalización. Intente evitar la

Procesos de Mejora Continua del Servicio |

personalización de las herramientas en la medida de lo posible; su configuración sí es aceptable. Pregunta: realmente?

¿Dónde puede encontrar la información

Respuesta: La información se encuentra dentro de cada proceso, procedimiento e instrucción de trabajo. Las herramientas son sólo una forma de recopilar y facilitar los datos. Analice los informes y bases de datos existentes. ¿Qué datos se están recopilando y presentando actualmente? Realice un análisis de gaps entre las dos listas. Comunique esta información al negocio, a los clientes y a la gestión de TI. Es posible que se necesiten nuevas herramientas o que se requiera la configuración o personalización para poder medir lo que se desea. Entradas: ■■ Lista de lo que debería medir ■■ Flujos de proceso ■■ Procedimientos ■■ Instrucciones de trabajo ■■ Manuales técnicos y de usuario de las herramientas

existentes ■■ Informes existentes.

Paso tres – Obtener los datos La recopilación de datos requiere contar con alguna forma de monitorización establecida. La monitorización podría ejecutarse mediante el uso de tecnología, como herramientas de aplicación, de sistema y de monitorización de componentes o incluso puede ser un proceso manual para ciertas tareas. La Calidad es el objetivo fundamental de la monitorización para la Mejora Continua del Servicio. Por consiguiente, la monitorización se centrará en la eficacia de un servicio, proceso, herramienta, organización o Elemento de Configuración (CI). El énfasis no está en asegurar un rendimiento del servicio en tiempo real, en lugar de esto se trata de identificar dónde se pueden realizar las mejoras en los niveles de servicio existentes, o el rendimiento de TI. Por consiguiente, la monitorización para CSI tenderá a centrarse en la detección de excepciones y resoluciones. Por ejemplo, CSI no está tan interesada en si se resolvió una incidencia, sino en si se resolvió dentro del tiempo acordado, y si es posible evitar futuras incidencias. Sin embargo, CSI no sólo se interesa por las excepciones. Si se cumple un Acuerdo de Nivel de Servicio de forma consistente a lo largo del tiempo, CSI también estará interesado en determinar si ese nivel de rendimiento

puede mantenerse a un coste inferior o si es necesario mejorarlo hasta un nivel de rendimiento incluso superior. Por consiguiente, CSI también puede tener la necesidad de recibir informes de rendimiento regulares. No obstante, debido a que es improbable que CSI necesite, o pueda manejar, la ingente cantidad de datos que se generan en toda la actividad de monitorización, normalmente se centrará en un subconjunto específico de datos de monitorización en un momento dado. Esto podría determinarse por una petición del negocio o de las mejoras en la tecnología. Una oportunidad perfecta para asegurar que lo que CSI necesita monitorizar se diseña según los requisitos del servicio, se produce al diseñar un nuevo servicio o al cambiar uno existente (consulte la publicación Diseño del Servicio). Esto presenta dos implicaciones principales: ■■ La monitorización para CSI cambiará a lo largo del

tiempo. Puede interesar monitorizar el servicio de correo electrónico un trimestre, y en analizar los sistemas de RR.HH. en el trimestre siguiente. ■■ Esto quiere decir que Operación del Servicio y CSI necesitan crear un proceso que les ayude a acordar las áreas que es necesario monitorizar y para qué propósito. Es importante recordar que existen tres tipos de métricas que una organización necesitará recopilar para dar apoyo a las actividades de CSI, así como a otras actividades de proceso. Los tipos de métricas son: ■■ Métricas de tecnología – métricas que se vinculan

con más frecuencia con las métricas basadas en componente o aplicación, como el rendimiento, la disponibilidad, etc. ■■ Métricas de proceso – métricas que se capturan en la forma de CSF, KPI y métricas de actividad para los procesos de gestión del servicio. Estas métricas pueden ayudar a determinar la salud general de un proceso. Cuatro preguntas clave que los KPI pueden ayudar a responder guardan relación con la calidad, el rendimiento, el valor y la conformidad de seguimiento del proceso. CSI utilizaría estas métricas como entrada en la identificación de oportunidades de mejora para cada proceso. ■■ Métricas de servicio – métricas que muestran el comportamiento del servicio extremo a extremo. Las métricas de componente/tecnología se usan en el cálculo de éstas. Pregunta:


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Respuesta: Recopile cualquier dato que se haya identificado como necesario y medible. Por favor, recuerde que no todos los datos se recopilan automáticamente. Muchos datos son introducidos manualmente por personas. Es importante asegurar que existan políticas en práctica para impulsar el comportamiento adecuado que garantice que esta entrada de datos manual siga el principio SMART (Específico-Medible-Alcanzable -Relevante-Viable en tiempo). En la medida de lo posible, es necesario estandarizar la estructura de datos a través de políticas y estándares publicados. Por ejemplo, ¿cómo introduce los nombres en sus herramientas, John Smith; Smith, John o J. Smith? Estos pueden ser nombres de la misma persona o de personas diferentes. Si se tienen tres opciones diferentes para introducir el mismo nombre, el análisis de tendencias podría ralentizarse, y podría obstaculizar gravemente cualquier iniciativa de CSI. Pregunta: realmente?


Respuesta: Herramientas de gestión de los servicios de TI, herramientas de monitorización, herramientas de generación de informes, herramientas de investigación, informes existentes y otros recursos. La recopilación de datos se define como el acto de monitorización y recolección de datos. Esta actividad tiene que definir con claridad lo siguiente:

■■ Conformidad del proceso – ¿Se siguen los procesos?

La conformidad del proceso busca monitorizar la conformidad de la organización de TI con los procesos nuevos o modificados de gestión del servicio, y también el uso de la herramienta autorizada de gestión del servicio que se implementó. ■■ Calidad – ¿Cómo están funcionando los procesos? Monitorizar las actividades individuales o clave a medida que se relacionen con los objetivos del proceso extremo a extremo. ■■ Rendimiento – ¿Con qué rapidez o lentitud? Monitorizar la eficiencia del proceso, como por ejemplo el rendimiento o los tiempos de ciclo. ■■ Valor – ¿Está marcando la diferencia? Monitorizar la eficacia y el valor percibido de los procesos hacia los stakeholders y el personal de TI que ejecuta las actividades del proceso. La monitorización se relaciona frecuentemente con la monitorización automatizada del rendimiento de los componentes de la infraestructura, como la disponibilidad o la capacidad, pero la monitorización también se debería utilizar para monitorizar el comportamiento del personal como, por ejemplo, el adecuado seguimiento de las actividades de proceso, el uso de herramientas autorizadas, así como el cumplimiento de calendarios de proyecto y presupuestos.

■■ Criterios para evaluar la integridad de los datos

La actividad de monitorización debe tener en cuenta las excepciones y alertas, debido a que éstas pueden servir como indicadores de advertencia temprana del desajuste de los servicios. En ocasiones, las excepciones y alertas procederán de las herramientas, pero con frecuencia surgirán de aquellos que utilicen el servicio o los procesos de gestión del servicio. No debemos ignorar estas alertas.

Las respuestas serán diferentes en cada organización.

Entradas para la actividad de recopilación de datos:

La monitorización del servicio permite identificar las áreas de debilidad, para que puedan adoptarse medidas de corrección (si existe un Caso de Negocio que lo justifique), y por lo tanto mejore la futura calidad de servicio. La monitorización del servicio también puede mostrar dónde están provocando el fallo las acciones del cliente y permitir, por lo tanto, la identificación de las tareas en las que la eficiencia del trabajo y/o la formación pueden mejorar.

■■ Nuevos requisitos de negocio

La monitorización del servicio también debería centrarse en los proveedores internos y externos, debido a que su rendimiento también debe ser evaluado y gestionado.

■■

La monitorización de la gestión del servicio contribuye a determinar la salud y el bienestar de los procesos de gestión del servicio de la siguiente forma:

La Figura 4.2 y la Tabla 4.1 muestran los procedimientos comunes a seguir en la monitorización.

■■ ¿Quién es responsable de monitorizar y recopilar los

datos? ■■ ¿Cómo se recopilarán los datos? ■■ ¿Cuándo y con qué frecuencia se recopilan los datos?

■■ SLA existentes ■■ Monitorización y capacidad de captura de datos ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

existentes Planes de Disponibilidad y Capacidad Planes de mejora del servicio Informes de análisis de tendencias anteriores Lista de lo que debería medir Lista de lo que puede medir Informe del análisis de gaps Lista de lo que medir Encuestas de satisfacción del cliente


Definir los requisitos de monitorización y recolección de datos Definir la frecuencia de monitorización y recolección de datos Determinar los requisitos de herramientas para la monitorización y recolección de datos Desarrollar los procedimientos de monitorización y recolección de datos Desarrollar y comunicar el plan de monitorización y recolección de datos Actualizar los planes de disponibilidad y capacidad

Iniciar la monitorización y recolección de datos

Figura 4.2 Procedimientos de monitorización y recolección de datos Tabla 4.1 Procedimiento de monitorización y recolección de datos Tareas

Procedimientos

Tarea 1

Determine qué servicios, sistemas, aplicaciones y/o componentes, así como actividades del proceso de gestión del servicio, requerirán monitorización, basándose en las estrategias, metas y objetivos de mejora del servicio y en los requisitos de negocio. Especifique los requisitos de monitorización. Defina los requisitos de recolección de datos, cambios en los presupuestos. Documente el resultado. Llegue a un acuerdo con el departamento interno de TI.

Tarea 2

Determine la frecuencia de monitorización y recolección de datos Determine el método de monitorización y recolección de datos

Tarea 3

Defina las herramientas que se requieren para la monitorización y recolección de datos Cree, adquiera o modifique las herramientas para la monitorización y recolección de datos Pruebe la herramienta Instale la herramienta

Tarea 4

Escriba los procedimientos de monitorización e instrucciones de trabajo cuando se requiera para la monitorización y recolección de datos.

Tarea 5

Elabore y comunique el plan de monitorización y recolección de datos Obtenga la aprobación de los proveedores de TI internos y externos que puedan verse afectados

Tarea 6

Actualice los Planes de Disponibilidad y Capacidad si resulta pertinente

Tarea 7

Inicie la monitorización y recolección de datos Procese los datos para crear agrupamientos lógicos y formatos de informe Revise los datos para asegurar que tienen sentido

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Salidas de la actividad de recopilación de datos: ■■ Planes de Disponibilidad y Capacidad actualizados ■■ Procedimientos de monitorización ■■ Identificación de las herramientas a usar ■■ Plan de monitorización ■■ Información para la evaluación de las capacidades de

TI ■■ Recolección de datos ■■ Acuerdo sobre la integridad de los datos.

También es muy importante que esta actividad analice los datos recopilados y se formule la pregunta: ¿tiene esto algún sentido? Ejemplo Una organización que desarrollaba algunas actividades de información de gestión solicitó a un consultor la revisión de los datos que había recopilado. Los datos estaban relacionados con la Gestión de Incidencias y con el Centro de Servicio al Usuario. Se le proporcionó la información en una hoja de cálculo, y cuando el consultor la revisó comprobó que durante un mes, la organización había abierto aproximadamente 42.000 incidencias nuevas y que se cerraron 65.000 incidencias en el primer contacto. Resulta difícil cerrar más incidencias de las que se abrieron, en otras palabras, los datos no tenían sentido. No obstante, no todo está perdido. Incluso si los datos no tienen ningún sentido, proporcionan conocimiento sobre la capacidad para monitorizar y recopilar datos, las herramientas que se utilizan para dar apoyo a la monitorización y recolección de datos, y los procedimientos de procesamiento de los datos en bruto en un informe que resulte útil para su análisis. Al investigar el ejemplo anterior, se descubrió que el problema provenía de la forma en la que se extraían los datos de la herramienta, combinado con un error humano al introducir los datos en una hoja de cálculo. No se realizaba ninguna comprobación ni evaluación antes de que los datos fueran procesados y presentados a las personas clave de la organización.

Paso cuatro – Procesar los datos Pregunta:

¿Qué es lo que realmente se hace aquí?

Respuesta: Transformar los datos al formato requerido y para la audiencia objetivo. Realice el seguimiento desde la métrica hasta KPI y hasta CSF, y de vuelta hasta la visión, si fuera necesario. Vea la Figura 4.3.

Pregunta: realmente?


Respuesta: Herramientas de gestión de los servicios de TI, herramientas de monitorización, herramientas de generación de informes, herramientas de investigación, informes existentes y otros recursos. Una vez se recopilan los datos, el siguiente paso es procesar los datos al formato requerido. Las tecnologías de generación de informes son particularmente útiles en esta etapa, ya que grandes cantidades de datos se consolidan en información para la actividad de análisis. Habitualmente, los datos se formatean de manera que proporcionen una perspectiva extremo a extremo sobre el rendimiento global de un servicio. Esta actividad inicia la transformación de los datos en bruto en información empaquetada. Utilice la información para desarrollar un conocimiento profundo sobre el rendimiento del servicio y/o procesos. Procese los datos en información (por ejemplo, cree agrupamientos lógicos) para proporcionar un medio más apropiado para el análisis de los datos, que es el siguiente paso en CSI. La salida de los agrupamientos lógicos puede incluirse en hojas de cálculo, informes generados directamente desde el paquete integrado de herramientas de gestión del servicio, herramientas de monitorización del sistema y de generación de informes o herramientas de telefonía, como por ejemplo una herramienta de distribución automática de llamadas. El procesamiento de los datos es una actividad importante de CSI que con frecuencia no recibe la atención necesaria. Aunque la monitorización y recolección de datos sobre un único componente de infraestructura es importante, también es importante entender el impacto de ese componente sobre el resto de la infraestructura y el servicio de TI. Conocer que un servidor estuvo en servicio el 99,99% es una cosa, conocer que nadie pudo tener acceso al servidor es otra. Un ejemplo de procesamiento de los datos es tomar los datos de la monitorización de los componentes individuales, como el mainframe, aplicaciones, WAN, LAN, servidores, etc., y procesarlos en una estructura de servicio extremo a extremo desde la perspectiva del cliente. Las preguntas clave que son necesarias abordar en la actividad de procesamiento son: ■■ ¿Cuál es la frecuencia de procesamiento de los datos?

Podría ser horaria, diaria, semanal o mensual. Cuando se introduce un nuevo servicio o proceso de gestión del servicio resulta acertado monitorizar y procesar en intervalos más cortos en lugar de más largos. La


Visión Paso 1

Misión

Paso 2

Alineación entre el negocio y las Tecnologias de la Informaciónt

Paso 3

Metas

Metas

Paso 7

Objetivos

Paso 4 Paso 6

Paso 5

CSF

KPI Paso 1

Paso 2

Alineación entre el negocio y las Tecnologias de la Informaciónt

Paso 3

Métricas

Metas

Paso 7

Paso 4 Paso 6

Medidas

Paso 5

Figura 4.3 Desde la visión hasta las medidas frecuencia con la que se realicen las actividades de análisis e investigación de tendencias influirá en la frecuencia de procesamiento de los datos. ■■ ¿Qué formato se requiere para la salida? También viene dado por cómo se realiza el análisis y en última instancia por cómo se utiliza la información. ■■ ¿Qué herramientas y sistemas se pueden emplear para procesar los datos? ■■ ¿Cómo evaluamos la precisión de los datos procesados? La adquisición de datos se puede acometer desde dos puntos de vista. De forma automatizada o de forma manual. Aunque ambas formas son relevantes y contribuyen enormemente al proceso de medida, la precisión es el rasgo distintivo entre los dos tipos. La precisión no representa un problema en la recolección y procesamiento automatizado de los datos. La mayor parte de los datos relacionados con CSI se recopilarán a través de medios automatizados. El problema está en la adquisición y procesamiento de datos manual. Es importante que el personal documente adecuadamente sus actividades de conformidad, actualice las historias

y los registros. Las excusas más habituales se basan en que el personal se encuentra demasiado ocupado, que no se trata de una actividad importante o que no forma parte de su trabajo. La comunicación permanente sobre los beneficios del desempeño de tareas administrativas es de suma importancia. Un método que permite mitigar este problema es vincular estas tareas administrativas al rendimiento laboral. Entradas para la actividad de procesamiento de datos: ■■ Datos recopilados a través de la monitorización ■■ Requisitos de los informes ■■ SLA ■■ OLA ■■ Catálogo de servicios ■■ Lista de métricas, KPI, CSF, objetivos y metas ■■ Frecuencia de los informes ■■ Plantilla para la generación de informes

La Figura 4.4 y la Tabla 4.2 muestran los procedimientos habituales para la actividad de procesamiento de datos.

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Definir los requisitos de procesamiento de datos Definir la frecuencia de procesamiento de datos

Procesar en agrupamientos lógicos

Determinar los requisitos de formato y herramienta para el procesamiento de datos

Evaluar la precisión

Desarrollar procedimientos de procesamiento de datos Desarrollar y comunicar el plan de procesamiento de datos Actualizar los planes de disponibilidad y capacidad Iniciar el procesamiento de datos

Figura 4.4 Procedimiento habitual para la actividad de procesamiento de datos

Tabla 4.2 Procedimiento para la actividad de procesamiento de datos Tareas

Procedimientos

Tarea 1

En función de la estrategia, objetivos y SLA, defina los requisitos de procesamiento de datos

Tarea 2

Determine la frecuencia de procesamiento de los datos Determine el método de procesamiento de los datos

Tarea 3

Identifique y documente el formato de agrupamiento lógico de los elementos de datos Defina las herramientas que se requieren para el procesamiento de los datos Cree, adquiera o modifique las herramientas para la medición Pruebe la herramienta Instale la herramienta

Tarea 4

Desarrolle los procedimientos de procesamiento de datos Forme al personal para que conozca los procedimientos

Tarea 5

Desarrolle y comunique el plan de monitorización Obtenga la aprobación de los proveedores de TI internos y externos que puedan verse afectados

Tarea 6

Actualice los Planes de Disponibilidad y Capacidad si resulta pertinente

Tarea 7

Inicie el procesamiento de datos

Tarea 8

Procéselos en agrupamientos lógicos

Tarea 9

Evalúe la precisión de los datos procesados


Un diagrama de flujo resulta agradable y resume con elegancia el procedimiento, aunque no incluye toda la información requerida. Es importante convertir el diagrama de flujo en un formato con mayor sentido, para que las personas entiendan el procedimiento con el nivel de detalle adecuado, incluyendo roles y responsabilidades, plazos de tiempo, entradas y salidas, y demás.

■■ ¿Existe alguna tendencia clara?

■■ Salidas de la actividad de procesamiento de datos:

■■ ¿Cuál es el coste del gap de servicio?

Aunque es importante identificar las salidas de cada actividad, como por ejemplo los datos y las decisiones, es incluso más importante determinar la salida del procedimiento, el nivel de detalle, la calidad, el formato, etc.

■■ ¿Son tendencias positivas o negativas? ■■ ¿Se requieren cambios? ■■ ¿Estamos operando de acuerdo con el plan? ■■ ¿Cumplimos los objetivos? ■■ ¿Se requieren acciones correctivas? ■■ ¿Existen problemas estructurales subyacentes?

Pregunta: realmente?


Paso cinco – Análisis de los datos

Respuesta: En este punto es donde el conocimiento se aplica a la información. Sin esta tarea, no tendría más que un conjunto de números que muestran unas métricas sin significado. No basta con observar simplemente las cifras de este mes y aceptarlas sin plantearse preguntas, incluso si cumplen los objetivos del SLA. Debería analizar las cifras para adelantarse a los acontecimientos. Sin análisis, sólo tiene información. Con análisis, tiene conocimiento. Si detecta anomalías o resultados deficientes, busque a continuación alternativas de mejora.

El Centro de Servicio al Usuario de su organización presenta una tendencia de reducción continua en el volumen de llamadas durante los últimos cuatro meses. Aunque es una tendencia, tiene que preguntarse a sí mismo: '¿Esta tendencia es buena o mala?' No se puede discernir si la reducción de llamadas se debe a que se ha reducido el número de errores recurrentes en la infraestructura gracias a unas actividades adecuadas de gestión de problemas, o si se debe a que los clientes tienen la percepción de que el Centro de Servicio al Usuario no proporciona ningún valor, han comenzado a ignorarlo y acuden directamente a los grupos de soporte de segundo nivel.

Resulta interesante observar el número de puestos de trabajo para profesionales de TI que incluyen el término 'analista' e incluso es más sorprendente descubrir que sólo unos pocos realmente analizan algo. Este paso requiere tiempo. Exige concentración, conocimiento, habilidades, experiencia, etc. Una de las principales suposiciones erróneas es pensar que las herramientas automatizadas de procesamiento, generación de informes y monitorización han realizado realmente el análisis. Con demasiada frecuencia las personas simplemente indican una tendencia y comentan 'Mira, los números han aumentado durante el último trimestre'. Sin embargo, no se formulan preguntas clave como las siguientes:

El análisis de los datos transforma la información en conocimiento de los eventos que afectan a la organización. Se requiere una mayor experiencia y habilidad para realizar el análisis de los datos que para realizar la recolección y procesamiento de los datos. Esta actividad debe incluir la verificación de los mismos con respecto a las metas y objetivos. Esta verificación valida que los objetivos estén respaldados y que se esté añadiendo valor. No basta con generar unos simples gráficos de diversos tipos, es necesario documentar también las observaciones y conclusiones.

■■ ¿Es bueno?

Ejemplos de salidas de los procedimientos: ■■ Planes de Disponibilidad y Capacidad actualizados ■■ Informes ■■ Agrupamientos lógicos de datos preparados para el

análisis.

Pregunta:

¿Qué es lo que se analiza realmente?

Respuesta: Una vez se procesen los datos en información, puede analizar los resultados para obtener respuestas a preguntas como las siguientes:

■■ ¿Es malo? ■■ ¿Se esperaba esto? ■■ ¿Está en línea con los objetivos?

La combinación de múltiples datos en un gráfico puede quedar muy bien, pero la verdadera pregunta es qué significan en realidad. 'Una imagen vale más que mil palabras', dice el refrán. Una pregunta precisa a formularse durante el análisis de los datos sería '¿Qué mil palabras?' Para transformar estos datos en conocimiento, compare la información del paso 3 con los requisitos del paso 1 y lo que pudo medirse de forma realista en el paso 2. Asegúrese de realizar también una comparación con respecto a los objetivos definidos, con las metas medibles que se establecieron en las etapas del ciclo de vida de

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Diseño, Transición y Operación del Servicio. Es necesario confirmar que se alcanzaron estos objetivos e hitos. Si no fuera así, ¿se han implementado iniciativas de mejora? Si es el caso, las actividades de CSI vuelven a comenzar desde la recolección, procesamiento y análisis de los datos para identificar si se ha alcanzado la mejora deseada en la calidad del servicio. Al finalizar cada etapa o hito importante, debería efectuarse una revisión que verifique que se han alcanzado los objetivos. Aquí es posible utilizar la Evaluación Post Implementación (PIR) del proceso de Gestión de Cambios. El PIR incluirá una revisión de la documentación de respaldo y fomento del conocimiento entre el personal, de los procesos del servicio o los procesos que se han refinado. Es necesario comparar lo que se ha conseguido con las metas originales. Se recomienda celebrar reuniones internas dentro de TI para revisar los resultados e identificar colectivamente las oportunidades de mejora durante la actividad de análisis, aunque es necesario hacerlo después de que se hayan compilado los resultados y se haya realizado el análisis y la evaluación de tendencias. Es importante que estas reuniones internas se celebren antes de que se comience a presentar y utilizar la información, que es la siguiente actividad de la Mejora Continua del Servicio. El resultado es que TI desempeña un papel clave para determinar cómo se presentan al negocio los resultados y puntos de acción.

y los fallos seguirán repitiéndose. La mejora a obtener será reducida. El análisis de los datos transforma la información en el conocimiento de los eventos que afectan a la organización. A modo de ejemplo, una actividad secundaria de la Gestión de la Capacidad es la gestión de la carga de trabajo. Se puede considerar como el análisis de los datos para identificar qué clientes utilizan qué recursos, cómo utilizan los recursos, cuándo utilizan los recursos y cómo afecta esto al rendimiento global del recurso. También podrá ver si existe una tendencia en la utilización del recurso a lo largo del tiempo. Desde un proceso de mejora incremental, esto llevaría a centrarse en cierta medida en la Gestión de la Demanda, o a influir en el comportamiento de los clientes. Resulta necesario tener en cuenta las habilidades que son necesarias para el análisis tanto desde un punto de vista técnico como desde un punto de vista de interpretación. Cuando se analizan los datos, es importante buscar respuestas a las siguientes preguntas: ■■ ¿Se realizan las operaciones de acuerdo con el plan?

■■

Podría ser un plan de proyecto, plan financiero, plan de disponibilidad, plan de capacidad o incluso un plan de Gestión de la Continuidad del Servicio de TI. ¿Se están cumpliendo los objetivos definidos en los SLA o en el Catálogo de Servicios? ¿Es posible identificar la existencia de problemas estructurales subyacentes? ¿Se requieren acciones correctivas? ¿Existe alguna tendencia? Si fuera así, ¿qué muestran las tendencias? ¿Son tendencias positivas o negativas? ¿Qué hechos están provocando estas tendencias?

Esto sitúa a TI en una mejor posición para formular un plan de presentación al negocio y a la dirección sénior de TI de los resultados y puntos de acción. A lo largo de esta publicación se emplean ampliamente los términos 'servicio' y 'gestión del servicio'. TI se centra con excesiva frecuencia en la gestión de los diferentes sistemas que el negocio utiliza, equiparando normalmente (pero de forma incorrecta) servicio y sistema. Un servicio se compone de sistemas. Por lo tanto, si TI desea desempeñar un papel clave, debe pasar de ser una organización basada en sistemas a convertirse en una organización basada en servicios. Esta transición obligará a mejorar las comunicaciones entre los diferentes silos de TI que existen en muchas organizaciones de TI.

■■

El análisis adecuado de los datos también sitúa al negocio en una posición idónea para tomar decisiones estratégicas, tácticas y operativas sobre la necesidad de una mejora del servicio. Desgraciadamente, a menudo se pasa por alto la actividad de análisis. No se puede determinar con claridad si esto se debe a una falta de recursos que cuenten con las habilidades adecuadas y/o simplemente a una falta de tiempo. Lo que sí está claro es que sin el análisis adecuado, los errores continuarán produciéndose

No basta con observar los resultados, también debe analizarse qué llevó a los resultados del periodo actual. Si tuvimos un mal mes, ¿experimentamos alguna anomalía? ¿Esto representa una tendencia demostrable o simplemente un hecho puntual?

■■ ■■ ■■

La revisión de las tendencias a lo largo del tiempo es otra tarea importante. No basta con observar la 'instantánea' de un dato en un momento específico, sino que es necesario contemplar los datos a lo largo de un periodo de tiempo. ¿Cuál fue nuestro desempeño este mes en comparación con el último mes, este trimestre en comparación con el anterior, este año con respecto al año pasado?


Ejemplo Cuando una organización comenzó a realizar actividades de análisis de tendencias sobre la Gestión de Incidencias, descubrió que en cada trimestre, había un mes en el que aumentaba el número de incidencias. Cuando investigaron la causa, comprobaron que estaba directamente relacionada con una entrega trimestral de un cambio de una aplicación. Esto proporcionó datos estadísticos para que revisaran la eficacia de sus procesos de Gestión de Cambios y de la entrega, y entendieran también el impacto que cada entrega tendría sobre el Centro de Servicio al Usuario con el incremento del volumen de llamadas. El Centro de Servicio al Usuario también pudo comenzar a determinar las principales habilidades necesarias para soportar esa aplicación específica.

proceso no es eficiente y crea continuamente un cuello de botella, entonces este podría ser un punto de partida lógico para iniciar la búsqueda de una oportunidad de mejora del proceso.

Paso seis – Presentación y uso de la información El sexto paso es tomar nuestro conocimiento y presentarlo, es decir, convertirlo en saber mediante el uso de informes, controles, planes de acción, revisiones, evaluaciones y oportunidades. Tener en cuenta la audiencia objetivo, asegurarse de identificar las excepciones del servicio y los beneficios manifiestos o esperados. La recolección de datos se realiza al nivel operativo de una organización. Transforme estos datos en un conocimiento que todos los niveles puedan apreciar y les permita entender en profundidad sus necesidades y expectativas. Pregunta:

Las tendencias son un indicador de la necesidad de un mayor análisis para entender qué las provocan. Cuando una tendencia crece o decrece ofrece una señal de que se requiere una investigación adicional para determinar si es positiva o negativa.


Respuesta: En este paso no existen medidas. Pregunta: ¿Dónde puede encontrar la información en realidad? Respuesta: La puede extraer de los pasos anteriores.

Otro ejemplo

Historial de presentaciones o presentaciones anteriores.

Un Gestor de Cambios comunica que el proceso de Gestión de Cambios es eficaz debido a que el volumen de solicitudes de cambio ha disminuido con firmeza. ¿Se trata de algo positivo o negativo? Si la Gestión de Problemas está actuando correctamente, podría ser positivo debido a que se eliminan las incidencias recurrentes y, por lo tanto, se requieren menos cambios gracias a que la infraestructura es más estable. Sin embargo, la tendencia es negativa si los usuarios han dejado de enviar solicitudes de cambio porque el proceso no satisface sus expectativas.

Esta etapa implica la presentación de la información en un formato que sea comprensible, en el nivel adecuado, que aporte valor, que destaque las excepciones de servicio, que identifique los beneficios que se manifestaron durante ese periodo de tiempo, y que permita a los receptores de la información tomar decisiones estratégicas, tácticas y operativas. En otras palabras, se trata de presentar la información de la forma más útil para la audiencia objetivo.

Los datos son simplemente información si no se realiza un análisis. El análisis conduce a oportunidades de mejora. A lo largo de todo CSI, la fase de evaluación debería identificar si se alcanzaron los objetivos y, si fuera así, si es necesario definir nuevos objetivos (y, por consiguiente, nuevos KPI). Si se alcanzaron los objetivos pero no se ha mejorado la percepción, puede que sea necesario establecer nuevos objetivos y poner en práctica nuevas medidas que garanticen el cumplimiento de estos nuevos objetivos. Tenga en cuenta al analizar los resultados de las métricas de proceso, que un proceso sólo será tan eficiente como la actividad que crea el cuello de botella que lo limita. Por lo tanto, si el análisis mostrase que una actividad del

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La generación de informes y la presentación de información es una actividad que se realiza en la mayoría de las organizaciones en mayor o menor medida. No obstante, con frecuencia no se realiza correctamente. En muchas organizaciones, esta actividad se basa simplemente en tomar los datos recopilados (a menudo directamente de la herramienta) y presentar un informe con los mismos datos a todo el mundo. No se ha realizado ningún procesamiento ni análisis de los datos. El otro problema es que, a menudo, se pasa por alto la presentación y el uso de la información. Gestores de cualquier nivel se ven desbordados al recibir demasiados correos electrónicos, demasiadas reuniones, demasiados informes. Con excesiva frecuencia se les informa como parte de un ejercicio de prevención, sin una utilidad particular. La realidad es que los gestores muchas veces no necesitan esta información o, al menos, no en ese formato.

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Muy a menudo, no se define el rol que desempeña el gestor en la toma de decisiones y asesoramiento sobre los programas de mejora. Como hemos explicado, la Mejora Continua del Servicio es una actividad continua de monitorización y recolección de datos, procesamiento de los datos en agrupamientos lógicos, análisis de los datos para el cumplimiento de los objetivos, identificación de tendencias e identificación de las oportunidades de mejora. Todo el trabajo que se realiza hasta este punto carece de valor si las conclusiones no se presentan correctamente y no se utilizan tales conclusiones para adoptar decisiones de mejora. Comenzar con el final en mente es el hábito número 2 en la publicación de Stephen Covey, Seven Habits of Highly Effective People (Simon & Schuster, 1989). Aunque la publicación trata sobre el liderazgo personal, estos hábitos son también aplicables a la presentación y el uso de la información. Además de comprender a la audiencia objetivo, es importante entender el propósito del informe. Si no es posible articular el propósito y valor del informe, entonces es importante preguntarse si es tan necesario. Normalmente existen tres audiencias diferentes: ■■ El negocio – Su necesidad real es entender si TI

proporcionó el servicio prometido en los niveles pertinentes y, si no fue así, qué acciones correctivas se están implementando para mejorar la situación. ■■ Gestión sénior (TI) – Este grupo se centra con frecuencia en los resultados relacionados con los CSF y KPI, como la satisfacción del cliente, comparación de los resultados reales con el plan, contabilidad de costes y objetivos de ingresos. La información que se facilita a este nivel, contribuye a determinar las mejoras estratégicas y tácticas a una mayor escala. La gestión sénior (TI) habitualmente desea que este tipo de información se facilite en la forma de un Cuadro de Mando Integral o formato de cuadro de mando de TI para obtener una imagen general en un vistazo. ■■ TI interno – Este grupo con frecuencia está interesado en los KPI y métricas de actividad que le ayudan a planificar, coordinar, programar e identificar oportunidades de mejora gradual. En ocasiones existen diferencias entre la información que proporciona TI y lo que resulta de interés para el negocio. TI típicamente proporciona la información sobre la disponibilidad en porcentajes, como por ejemplo un 99,85% de disponibilidad. En la mayoría de los casos la disponibilidad no se calcula desde una perspectiva extremo a extremo, sino que sólo se calcula la disponibilidad del mainframe o la disponibilidad de la aplicación y, con frecuencia, no se tienen en cuenta las

interrupciones de servicio en la LAN/WAN, en el servidor o en el puesto de trabajo. En realidad, la mayoría del personal de TI no conoce la diferencia que existe entre un 99,95% y un 99,99% de disponibilidad, y mucho menos el resto de personas del negocio. Aún así, los informes continúan mostrando los logros de disponibilidad en porcentajes. Lo que el negocio realmente desea sacar en claro es el número de interrupciones temporales del servicio que se experimentaron y la duración de las mismas, con un análisis que describa el impacto sobre los procesos de negocio. En resumen, la falta de disponibilidad expresada en una medida fácilmente entendible, el tiempo. Ahora más que nunca, TI debe invertir tiempo en entender los objetivos de negocio específicos y traducirlos en métricas de TI que reflejen el impacto sobre estos objetivos. Los negocios invierten en herramientas y servicios que afectan a la productividad, y el soporte debería ser uno de esos servicios. El principal reto, que puede ser superado, es comunicar con eficacia los beneficios de negocio que proporciona un grupo de soporte de TI bien gestionado. El punto de inicio es adoptar una nueva perspectiva sobre los objetivos, medidas e informes, y cómo las acciones de TI influyen en los resultados del negocio. En este caso, estará preparado para responder a la pregunta: '¿Cómo contribuye TI a generar valor para su compañía?' Aunque la mayoría de los informes tienden a concentrarse en áreas en las que las cosas no van tan bien como se esperaba, no olvide comunicar también las buenas noticias. Un informe que muestre las tendencias de mejora es el mejor instrumento de marketing de los servicios de TI. Resulta vital que los informes muestren si CSI ha mejorado realmente la provisión general del servicio y, si no fuera así, las acciones adoptadas para rectificar la situación. La figura inferior muestra el ejemplo de un gráfico de monitorización del SLA, que proporciona una representación visual de la capacidad de una organización para alcanzar los objetivos definidos a lo largo de un periodo de meses. Algunos de los problemas comunes en relación con la actividad de presentación de informes: ■■ Todo el mundo obtiene el mismo informe (el negocio,

la gestión sénior y los gestores de TI). ■■ El formato no es lo que la gente desea ver. Es

importante comprender a la audiencia y cómo le gusta recibir la información. A algunas personas les gusta ver la información en formato de texto, a otras en gráficos, diagramas circulares, etc. No es


Periodo Objetivo

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

A B C D E F Objetivo Cumplido

Objetivo Incumplido

Objetivo en Riesgo

Figura 4.5 Diagrama del logro del nivel de servicio

■■

■■

■■

■■ ■■

fácil contentar a todo el mundo, pero llegar a un acuerdo sobre el formato del informe es un paso en la dirección correcta. Por esta razón muchas organizaciones están adoptando un concepto de Cuadro de Mando Integral o cuadro de mando de TI. Este concepto puede iniciarse a nivel del negocio, luego a nivel de TI y después al nivel de los grupos funcionales y/o servicios dentro de TI. Ausencia de un resumen ejecutivo – el informe ejecutivo debería comentar los resultados actuales, qué llevó a obtener los resultados y qué acciones se han adoptado o se adoptarán para abordar cualquier problema. Los informes no están vinculados con ninguna línea de referencia, cuadro de mando de TI o Cuadro de Mando Integral. Se facilitan demasiados datos complementarios. Los informes se presentan en términos que no resultan comprensibles. Por ejemplo, se informa de la disponibilidad en porcentajes, cuando normalmente el negocio está interesado en conocer el número, duración e impacto de las interrupciones temporales.

No se deberían subestimar los recursos que se requieren para generar, verificar y distribuir los informes. Esta tarea puede consumir mucho tiempo, incluso con la ayuda de la automatización.

Paso siete – Implementación de acciones correctivas Utilice el conocimiento adquirido para optimizar, mejorar y corregir los servicios. Los gestores necesitan identificar los problemas y presentar soluciones. Explique cómo las acciones correctivas que se tomen mejorarán el servicio. Ejemplo Una organización contrató a una costosa firma de consultoría para evaluar la madurez de los procesos con respecto al marco de trabajo de ITIL. El informe de la organización de consultoría incluía la siguiente observación y recomendación sobre el proceso de Gestión de Incidencias: El Centro de Atención al Usuario no realiza la Gestión de Incidencias de la forma que lo hace ITIL. Nuestra recomendación es que debe implementar la Gestión de Incidencias. La reacción del cliente fue sencilla. Despidieron a la organización de consultoría. ¿Qué le ocurriría a usted si presentara una observación y recomendación similar a su CIO? CSI identifica muchas oportunidades de mejora, no obstante, las organizaciones no pueden permitirse

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implementarlas todas. Una organización necesita priorizar las actividades de mejora en función de las metas, objetivos y tipos de interrupción del servicio. Las iniciativas de mejora también pueden ser impulsadas externamente por regulaciones, cambios en la competencia o incluso decisiones políticas. Si las organizaciones estuvieran implementando acciones correctivas de acuerdo con CSI, esta publicación no sería necesaria. La acción correctiva se realiza con frecuencia como respuesta a un evento único que provocó una interrupción temporal (grave) en parte de, o en toda, la organización. Otras veces, se detectará un punto de mejora y se implementará la acción correctiva específica sin tener en cuenta las prioridades de la organización, quitando recursos valiosos a las verdaderas emergencias. Esta es una práctica común, pero obviamente no una mejor práctica. Una vez se adopta la decisión de mejora de un servicio y/o proceso de gestión del servicio, el ciclo de vida del servicio continúa. Puede definirse una nueva Estrategia del Servicio, el Diseño del Servicio crea los cambios, la Transición del Servicio implementa los cambios en la producción y luego la Operación del Servicio gestiona las operaciones diarias del servicio y/o los procesos de gestión del servicio. Tenga en cuenta que las actividades de CSI continúan a lo largo de cada fase del ciclo de vida del servicio. Cada fase del ciclo de vida del servicio necesita recursos para crear o modificar los servicios y/o los procesos de gestión del servicio, nueva tecnología potencial o modificaciones en la tecnología existente, cambios potenciales en los KPI y otras métricas y posiblemente modificar o crear nuevos OLA/UC para apoyar los SLA. El paso a producción de un servicio, herramienta o proceso de gestión del servicio nuevo o mejorado requiere comunicación, formación y documentación.

Ejemplo de implementación de una acción correctiva Una organización financiera con un sitio web de importancia estratégica incumplió continuamente sus objetivos operacionales, especialmente en lo referente a la calidad del servicio ofrecida por la web. La razón principal de este problema fue la falta de enfoque en la monitorización de los eventos operativos, la disponibilidad del servicio y la respuesta. Esta situación se estuvo produciendo hasta que los gestores de negocio sénior reclamaron a la dirección de TI la adopción de acciones. Las repercusiones fueron importantes y se realizaron revisiones para determinar la causa subyacente. Después de considerables molestias y trastornos, se designó un grupo de operaciones para monitorizar este servicio particular. Una de las necesidades fue la instauración de revisiones internas semanales e informes semanales del rendimiento operativo. Los eventos operativos se investigaron inmediatamente después de producirse y se revisaron individualmente después de su resolución. Se estableció un equipo de mejora, con representantes de todas las áreas, para implementar las recomendaciones de las revisiones y la retroalimentación del grupo de monitorización. Esto generó finalmente una mejora considerable en la calidad de servicio proporcionado al negocio y a sus clientes. A menudo, algunos pasos se omiten o se dan por sentados o alguien asume que otra persona ha finalizado ese paso. Esta situación evidencia una ruptura del proceso y una falta de entendimiento de los roles y responsabilidades. La cruda realidad es que algunos pasos se llevan al extremo, mientras que otros quedan incompletos o se pasan por alto. Existen diversos niveles de gestión en una organización. Las personas deben saber dónde enfocar sus actividades. Los mandos intermedios necesitan demostrar el rendimiento y la mejora global. Los directores necesitan demostrar que se están cumpliendo los objetivos de calidad y rendimiento, a la vez que se minimiza el riesgo. En general, la gestión sénior tiene la necesidad de conocer qué está ocurriendo para poder tomar decisiones informadas y ejercer su juicio. Cada uno de los niveles tiene su propia perspectiva. El entendimiento de estas perspectivas permite aprovechar al máximo el valor de la información. El entendimiento del orden jerárquico que ocupa su audiencia objetivo y sus motivaciones, le ayuda a presentar los problemas y beneficios de su proceso.


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Medidas del Negocio Principal Medidas de la Estrategia Principal de TI

Beneficios de 1r Orden

Beneficios de 2o Orden

Medidas del Proceso de Gestión de TI

• • • •

Beneficios de 3r Orden

Ingresos Cuota de Mercado Beneficios ROE

Cuadro de Mando Integral

Medidas Operativas de TI Beneficios de 4o Orden Medidas operativas dentro de procesos individuales: Centro de Servicio al Usuario, Incidencias, Problemas y Cambios, Versiones, Disponibilidad, Capacidad, Coste por transacción

Marco de trabajo basado en la excelencia del negocio de TI; EFQM; Malcolm Baldrige, ISO 2000; Principios de Deming, Modelo de Gestión de los Servicios de TI basado en ITIL

Figura 4.6 Beneficios de primer a cuarto orden En el nivel más alto de la organización se encuentran los responsables de la estrategia. Los informes deben ser breves, fáciles de leer y deben alinearse con las directrices de la audiencia objetivo. Las discusiones sobre la prevención de riesgos, la protección de la imagen o la marca de la organización, la rentabilidad y el ahorro de costes son argumentos convincentes que pueden contribuir a que se apoyen los esfuerzos de mejora a este nivel. El segundo nivel consiste en los vicepresidentes y directores. Los informes pueden ser más detallados, pero tienen que resumir las conclusiones a lo largo del tiempo. Identificar cómo los procesos respaldan los objetivos de negocio, la señal de alerta temprana sobre problemas que puedan poner en riesgo el negocio y el alineamiento con los marcos de trabajo de medición que se utilizan son métodos convincentes que puede emplear para hacerles ver los beneficios del proceso. El tercer nivel consiste en los gestores y supervisores de alto nivel. La conformidad con los objetivos establecidos, el rendimiento del equipo en general y del proceso, el conocimiento en profundidad de las restricciones de los recursos y las iniciativas de mejora continua son sus directrices. Las medidas e informes deben promocionar cómo los resultados de los procesos apoyan estas directrices. Finalmente, en el cuarto nivel de la jerarquía se encuentran los miembros del personal y los líderes de los equipos. A un nivel personal, es necesario destacar los beneficios personales. En consecuencia,

las métricas que muestran su rendimiento individual, proporcionan el reconocimiento de sus habilidades (y la carencia de ellas) e identifican las oportunidades de formación, son esenciales para involucrar a estas personas voluntariamente en el proceso. CSI es percibida a menudo como una actividad ad hoc dentro de los servicios de TI. Esta actividad normalmente se pone en acción cuando alguien en la gestión de TI lo reclama. Ésta no es la forma adecuada de abordar CSI. A menudo, estos eventos reactivos ni siquiera proporcionan una mejora continua, sino que sencillamente evitan que se vuelva a repetir un fallo puntual. CSI adquiere el compromiso de todo el personal de TI que trabaja a lo largo del ciclo de vida del servicio para mejorar con éxito los servicios y procesos de gestión del servicio. Requiere una atención permanente, un plan bien concebido, una atención continua a la monitorización, análisis e información de los resultados con el objetivo de obtener una mejora. Las mejoras pueden ser incrementales por naturaleza, pero también se requiere un enorme compromiso para implementar un nuevo servicio o cubrir nuevas necesidades de negocio. En esta sección se han descrito los siete pasos de las actividades de CSI. Los siete pasos requieren atención. No hay recompensa por tomar atajos o por no abordar cada paso secuencialmente. Si se omite algún paso, existe el riesgo de no ser eficaz y efectivo en el cumplimiento de los objetivos de CSI. Los servicios de TI deben asegurar que se identifican el personal y las herramientas adecuadas para dar apoyo a

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las actividades de CSI. También es importante entender las diferencias entre lo que se debería medir y lo que se puede medir. Empiece por lo pequeño, no espere poder medir todo de golpe. Entienda la capacidad de la organización para recopilar y procesar los datos. Asegúrese de invertir tiempo en analizar los datos, porque es aquí donde se obtiene el verdadero valor. Sin el análisis de los datos, no se genera realmente la verdadera oportunidad de mejorar los servicios o procesos de gestión del servicio. Tenga en cuenta una estrategia y un plan para comunicar y utilizar los datos. La presentación de informes es en parte una actividad de marketing. Es importante que TI se centre en el valor añadido para la organización, e informe sobre los problemas y los logros. Para llevar a cabo los pasos 5 a 7 correctamente, es obligatorio tener en cuenta a la audiencia objetivo al empaquetar la información. Una organización puede encontrar oportunidades de mejora a lo largo del ciclo de vida completo del servicio. Una organización de TI no tiene que esperar hasta que un servicio o proceso de gestión del servicio sea transferido al área de operaciones para comenzar a identificar las oportunidades de mejora.

4.1.1 Integración con el resto de etapas del ciclo de vida y procesos de gestión del servicio



Estrategia del Servicio Diseño del Servicio


Monitorización y recolección de datos a lo largo del ciclo de vida del servicio La Estrategia del Servicio es responsable de monitorizar el progreso de las estrategias, estándares, decisiones sobre la arquitectura y políticas que se han adoptado e implementado. El Diseño del Servicio monitoriza y recopila los datos relacionados con la creación y modificación (esfuerzos de diseño) de los servicios y procesos de gestión del servicio. Esta parte del ciclo de vida del servicio también mide la eficacia y la capacidad de medir los CSF y KPI que se definieron a través de la recopilación de requisitos de negocio. El Diseño del Servicio define qué se debería medir. Esto incluiría la monitorización de los calendarios de proyecto, el progreso hacia los hitos del proyecto y la comparación de los resultados del proyecto con respecto a las metas y objetivos. La Transición del Servicio desarrolla los procedimientos de monitorización y los criterios a utilizar durante la implementación y después de la misma. La Transición del Servicio monitoriza y recopila datos sobre la entrega real de servicios y procesos de gestión de servicios a producción. La Transición del Servicio tiene la responsabilidad de garantizar que los servicios y procesos de gestión del servicio se integren de forma que puedan ser gestionados y mantenidos de acuerdo con las estrategias y esfuerzos de diseño. La Transición del Servicio desarrolla los procedimientos de monitorización y los criterios a utilizar durante la implementación y después de la misma. La Operación del Servicio es responsable de la monitorización real de los servicios en el entorno de producción. La Operación del Servicio desempeña un importante papel en la actividad de procesamiento. La Operación del Servicio proporciona la entrada sobre lo que se puede medir y procesar en agrupamientos lógicos, y realiza el procesamiento real de los datos. La Operación del Servicio también sería responsable de tomar los datos de los componentes y procesarlos en el formato que proporcione una mejor perspectiva extremo a extremo de los logros del servicio. CSI recibe los datos recopilados como entrada en las actividades de CSI restantes.

Figura 4.7 Diagrama de integración del ciclo de vida Para ofrecer apoyo a las actividades de mejora es importante integrar CSI dentro de cada etapa del ciclo de vida, incluyendo los procesos subyacentes que se asientan en cada fase del ciclo de vida.

Rol de otros procesos en la monitorización y recolección de datos Gestión del Nivel de Servicio SLM desempeña un rol clave en la actividad de recopilación de datos, ya que SLM no es sólo responsable


de definir los requisitos de negocio sino también las capacidades de TI para alcanzarlos.

Gestión de Incidencias y Centro de Servicio al Usuario

■■ Uno de los primeros elementos en la definición de

■■ La Gestión de Incidencias puede definir las

■■

■■

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■■

las capacidades de TI es identificar qué actividades de monitorización y recolección de datos se realizan actualmente SLM debe analizar qué está ocurriendo con los datos de monitorización ¿La monitorización se realiza sólo a nivel de componente? y, si es así, ¿está analizando alguien componentes múltiples para proporcionar una perspectiva de rendimiento del servicio extremo a extremo? SLM debería identificar también quién obtiene los datos, si se realiza algún análisis sobre los datos antes de presentarlos y si se aborda alguna evaluación de tendencia para entender el rendimiento a lo largo de un periodo de tiempo. Esta información será de utilidad en las siguientes actividades de CSI Durante el proceso de negociación con la dirección de negocio, SLM definiría qué medir y sobre qué aspectos informar. Esto serviría a su vez de directriz para los requisitos de monitorización y recolección de datos. Si no existiera ninguna capacidad de monitorización y/o recopilación de datos de algún elemento, entonces no debería aparecer en el SLA. SLM debería formar parte del proceso de revisión para monitorizar los resultados SLM es responsable de desarrollar y establecer un acuerdo sobre los OLA y UC que requieren monitorización interna o externa.

Gestión de la Disponibilidad y Capacidad ■■ Proporcionan la entrada pertinente en las capacidades

existentes de monitorización y recopilación de datos, las necesidades de herramientas para satisfacer los nuevos requisitos de recopilación de datos y asegurar que los Planes de Disponibilidad y Capacidad se actualizan para reflejar los requisitos nuevos o modificados de monitorización y recopilación de datos ■■ Son responsables de las actividades reales de monitorización de la infraestructura y recopilación de datos que se realizan. Por lo tanto, es necesario definir los roles y responsabilidades y cubrir los roles con personal que cuente con la formación y habilidades necesarias ■■ Son responsables de asegurar que existan herramientas para recopilar los datos ■■ Son responsables de asegurar que las actividades reales de monitorización y recopilación de datos se realicen de forma continua.

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necesidades de monitorización para dar apoyo a la detección de eventos e incidencias mediante la automatización, y tiene también la capacidad de abrir automáticamente incidencias y/o escalar automáticamente incidencias. ■■ La monitorización de eventos e incidencias puede identificar situaciones y condiciones anormales, lo que ayuda a predecir y evitar tales situaciones y condiciones, evitándose posibles fallos de servicio y de componentes ■■ Monitorización de los tiempos de respuesta, tiempos de reparación, tiempos de resolución y escalados de incidencias ■■ Como punto único de contacto, es importante que el Centro de Servicio al Usuario monitorice los elementos de telefonía, como por ejemplo los volúmenes de llamadas, velocidad media de respuesta, tasa de abandono de llamadas, etc., para que pueda adoptarse una acción inmediata cuando se incrementen los contactos al Centro de Servicio al Usuario. Esto se aplicaría también a aquellos Centros de Servicio al Usuario que proporcionan soporte a través del correo electrónico y la web.

Gestión de la Seguridad La Gestión de la Seguridad contribuye a la monitorización y recopilación de datos de la siguiente forma: ■■ Definir los requisitos de la monitorización de la

seguridad y de la recopilación de datos ■■ Monitorizar, verificar y realizar el seguimiento de los niveles de seguridad de acuerdo con las políticas y directrices de seguridad ■■ Ayudar a determinar los efectos de las medidas de seguridad sobre la monitorización y recolección de datos desde las perspectivas de la confidencialidad (datos accesibles sólo a aquellos que deberían tener acceso a los mismos), integridad (datos precisos y no corruptos ni corrompibles) y disponibilidad (datos disponibles cuando se necesiten).

Gestión Financiera La Gestión Financiera es responsable de la monitorización y recopilación de información asociada a los gastos reales vs presupuesto, y proporciona respuesta a preguntas como las siguientes: ¿Se realiza el seguimiento de los objetivos de costes o ingresos? La Gestión Financiera debería monitorizar también el coste en curso por servicio, etc.

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Adicionalmente, la Gestión Financiera proporcionará las plantillas necesarias para ayudar a CSI a crear los informes de gastos y presupuestos para las diversas iniciativas de mejora, y proporcionar los medios para calcular el ROI de las mejoras.

Rol de otros procesos en la medición de datos

Gestión de la Seguridad ■■ Procesar la información de las respuestas y

resoluciones de las incidencias de seguridad ■■ Crear análisis de tendencias de las violaciones de

seguridad ■■ Validar el éxito de las estrategias de mitigación de

riesgos

Gestión del Nivel de Servicio

■■ Utilizar el formato de informe acordado

SLM apoya la actividad de procesamiento de datos de CSI de la siguiente manera:

■■ Analizar la precisión de la información procesada

■■ Define los requisitos para dar apoyo a cualquier nivel

de servicio que se describa en el Catálogo de Servicios ■■ Asegura que los SLA sólo incorporen medidas que

realmente puedan ser medidas e incluidas en un informe ■■ Negocia y documenta los OLA y UC que definen las medidas solicitadas ■■ Revisa los resultados de los datos procesados desde un enfoque extremo a extremo ■■ Ayudar a definir la frecuencia de información del procesamiento y los formatos de los informes

Gestión de la Disponibilidad y Capacidad ■■ La Gestión de la Disponibilidad y Capacidad será

responsable del procesamiento de los datos a nivel de componente y de colaborar después con SLM para facilitar los datos desde una perspectiva extremo a extremo. ■■ Procesar los datos en KPI, como por ejemplo las medidas de disponibilidad o rendimiento ■■ Utilizar los formatos de informe acordados ■■ Analizar la precisión de los datos procesados

Gestión de Incidencias y Centro de Servicio al Usuario ■■ Procesar la información de las incidencias y solicitudes

■■

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■■ ■■

de servicio, como por ejemplo quién está utilizando el Centro de Servicio al Usuario y cuál es la naturaleza de las incidencias Recopilar y procesar datos sobre los KPI, como el tiempo medio de restauración del servicio y el porcentaje de incidencias resueltas dentro de los objetivos del servicio Procesar la información de las estadísticas de telefonía, como por ejemplo el número de llamadas entrantes/ salientes, tiempo medio de llamada, velocidad media de respuesta, llamadas no contestadas, etc. Utilizar el formato de informe acordado Analizar la precisión de los datos procesados

Análisis de los datos a lo largo del ciclo de vida del servicio La Estrategia del Servicio analiza los resultados relacionados con las estrategias, políticas y estándares implementados. Este análisis incluiría la identificación de cualquier tendencia, la comparación de los resultados con las metas y la identificación de cualquier oportunidad de mejora. El Diseño del Servicio analiza los resultados de las actividades de diseño y proyecto. Las tendencias también se observan al comparar los resultados con los objetivos de diseño. El Diseño del Servicio también identifica las oportunidades de mejora y analiza la eficacia y capacidad de medición de los CSF y KPI que se definieron al recopilar los requisitos de negocio. La Operación del Servicio analiza los resultados actuales y las tendencias a lo largo de un periodo de tiempo. La Operación del Servicio también identifica las oportunidades de mejora tanto incrementales como a gran escala, indicando qué se puede medir y procesar en agrupamientos lógicos. Esta área también realiza el procesamiento real de la información. La Operación del Servicio también sería responsable de tomar los datos de los componentes y procesarlos en el formato que proporcione una mejor perspectiva extremo a extremo de los logros del servicio. Si existe un grupo funcional de CSI dentro de una organización, este grupo puede ser el punto único para combinar todo el análisis, los datos de las tendencias y la comparación de los resultados con los objetivos. Este grupo podría revisar después todas las oportunidades de mejora propuestas, ayudar a priorizar las oportunidades y realizar finalmente una recomendación consolidada a la gestión sénior. En el caso de las organizaciones más pequeñas, esta tarea puede recaer sobre un individuo o grupo más reducido que actúe como punto de coordinación y responsable de CSI. Éste es un punto clave. Con excesiva frecuencia, la información se recopila en diversos dominios técnicos que quedan rápidamente obsoletos. La designación de un grupo CSI proporciona un


punto único en la organización para recopilar y analizar toda la información.

Rol de otros procesos en el análisis de datos Gestión del Nivel de Servicio SLM apoya la actividad de procesamiento de datos de CSI de la siguiente manera: ■■ Analiza los Logros de Nivel de Servicio en

comparación con los SLA y los objetivos de nivel de servicio que pueden vincularse al Catálogo de Servicios. ■■ Documenta y revisa las tendencias a lo largo de un periodo de tiempo para identificar cualquier patrón consistente ■■ Identifica la necesidad de planes de mejora del servicio ■■ Identifica la necesidad de modificar los OLA y UC existentes.

Gestión de Problemas Gestión de Problemas desempeña un rol clave en la actividad de análisis, dado que este proceso da apoyo al resto de procesos con respecto a la identificación de tendencias y a la ejecución de análisis de la causa raíz. Gestión de Problemas se asocia normalmente a la reducción de incidencias, aunque un buen proceso de Gestión de Problemas también se involucra en ayudar a definir los problemas relacionados con el proceso, así como los problemas vinculados a los servicios. En general, Gestión de Problemas busca: ■■ Realizar la investigación de cuál es la causa raíz que

está generando las tendencias identificadas ■■ Recomendar oportunidades de mejora ■■ Comparar los resultados con otros resultados anteriores ■■ Comparar los resultados con los niveles de servicio acordados

Gestión de la Disponibilidad y Capacidad

Gestión de la Seguridad

■■ Analiza e identifica tendencias sobre los datos de los

Gestión de la Seguridad, como función, depende de las actividades del resto de los procesos para determinar la causa de las incidencias y los problemas relacionados con la seguridad. La función de Gestión de la Seguridad enviará peticiones de cambio para implementar correcciones o nuevas actualizaciones, por ejemplo, en el software antivirus. Otros procesos, como Disponibilidad (confidencialidad, integridad, disponibilidad y capacidad de recuperación), Capacidad (capacidad y rendimiento) y Gestión de la Continuidad del Servicio (planificación y cómo gestionar las crisis) proporcionarán una planificación a largo plazo. A su vez, Gestión de la Seguridad desempeñará un papel principal para asistir a CSI en relación con todos los aspectos de seguridad de las iniciativas de mejora o en las mejoras relacionadas con la seguridad.

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■■ ■■

componentes y el servicio Compara los resultados con los informes mensuales, trimestrales y anuales anteriores Identificar la necesidad de actualizar la necesidad de mejora en la recolección y procesamiento de los datos Analizar el rendimiento de los componentes con respecto a las especificaciones técnicas definidas Documentar y revisar las tendencias a lo largo de un periodo de tiempo para identificar cualquier patrón constante Identificar la necesidad de planes de mejora del servicio o acciones correctivas Analizar la precisión de los datos procesados

Gestión de Incidencias y Centro de Servicio al Usuario ■■ Documentar y revisar las tendencias sobre las

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incidencias, Solicitudes de Servicio y estadísticas de telefonía a lo largo de un periodo de tiempo para identificar cualquier patrón constante Comparar los resultados con los informes mensuales, trimestrales y anuales anteriores Comparar los resultados con los niveles de servicio acordados Identificar la necesidad de planes de mejora del servicio o acciones correctivas Analizar la precisión de los datos procesados

■■ Documentar y revisar las incidencias de seguridad

durante el periodo de tiempo actual ■■ Comparar los resultados con otros resultados anteriores ■■ Identificar la necesidad de SIP o acciones correctivas ■■ Analizar la precisión de los datos procesados

Presentación y utilización de la información a lo largo del ciclo de vida del servicio La Estrategia del Servicio presenta los resultados actuales, tendencias y recomendaciones para la mejora asociada a las estrategias, políticas y estándares implementados.

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El Diseño del Servicio presenta los resultados actuales, tendencias y recomendaciones para la mejora de las actividades de diseño y proyecto. La Transición del Servicio presenta los resultados actuales, tendencias y recomendaciones para trasladar los servicios y procesos de gestión del servicio a la producción. La Operación del Servicio presenta los resultados actuales, tendencias y recomendaciones sobre las iniciativas de mejora para los servicios y procesos de gestión del servicio.

Rol del resto de procesos en la presentación y utilización de la información Gestión del Nivel de Servicio SLM presenta la información al negocio e informa sobre los logros de servicio conseguidos durante el periodo de tiempo actual y sobre cualquier tendencia más a largo plazo que se haya identificado. Esta información debería explicar también la causa que llevó a los resultados y describir cualquier acción de mejora incremental o de ajuste fino que pueda ser necesario poner en marcha. En general, SLM: ■■ Celebra reuniones continuas de revisión del servicio

(internas y externas) ■■ Ofrece soporte para la preparación de informes ■■ Actualiza el gráfico de monitorización de SLA (SLAM) (consulte el Capítulo 9 si desea conocer más detalles sobre el gráfico de SLAM). ■■ Proporciona una entrada para priorizar las actividades de mejora.

Gestión de la Disponibilidad y Capacidad ■■ Ofrece soporte para la preparación de informes ■■ Proporciona entradas para priorizar el SIP o las

acciones correctivas ■■ Implementa actividades incrementales o de ajuste fino

que no requieran la aprobación del negocio.

Gestión de Incidencias y Centro de Servicio al Usuario ■■ Ofrece soporte para la preparación de informes ■■ Proporciona entradas para priorizar los SIP o las



Gestión de Problemas ■■ Proporciona entradas a las iniciativas de mejora del

servicio y prioriza las iniciativas de mejora

■■ Gestión de la Seguridad ■■ Ofrece soporte para la preparación de informes ■■ Proporciona entradas para priorizar el SIP o las



Rol del resto de procesos en la implementación de la acción correctiva Gestión de Cambios Cuando CSI determina que una mejora en un servicio está justificada, se debe enviar un RFC a Gestión de Cambios. A su vez, Gestión de Cambios trata el RFC igual que otro RFC. El RFC se prioriza y clasifica según las políticas y procedimientos que se definen en el proceso de Gestión de Cambios. Gestión de la Entrega, como parte de Transición del Servicio, es responsable de trasladar este cambio hasta el entorno de producción. Una vez se implementa el cambio, CSI participa en el PIR para evaluar el éxito o el fallo del cambio. Los representantes de CSI deberían formar parte del CAB y del CAB/EC. Los cambios tienen efecto sobre la provisión del servicio y también pueden afectar a otras iniciativas de CSI. Al formar parte del CAB y CAB/EC, CSI se encuentra en una mejor posición para proporcionar retroalimentación y reaccionar a los cambios venideros.

Gestión del Nivel de Servicio El proceso SLM genera a menudo un buen punto de inicio para un plan de mejora de servicio (SIP), y el proceso de revisión del servicio puede impulsar esto. Cuando se identifique una dificultad subyacente que afecte de forma adversa a la calidad del servicio, SLM deberá, junto con Gestión de Problemas y Gestión de la Disponibilidad, promover un SIP para identificar e implementar cualquier acción necesaria que permita superar las dificultades y restaurar la calidad de servicio. Las iniciativas SIP pueden centrarse también en actividades como la formación, las pruebas del sistema y la documentación. En estos casos, es necesario que se involucren las personas pertinentes y se proporcione la retroalimentación adecuada para realizar mejoras para el futuro. En todo momento pueden desarrollarse en paralelo varias iniciativas separadas que pertenezcan al SIP para abordar las dificultades con diversos servicios. Algunas organizaciones han establecido un presupuesto anual por anticipado a SLM para financiar las iniciativas SIP. Si una organización externaliza la Provisión del Servicio a un proveedor externo, el asunto de la mejora del servicio


debe ser comentado desde el principio y cubierto (y presupuestado) en el contrato, de lo contrario, no existirá ningún incentivo durante la vida útil del contrato para que el proveedor mejore los objetivos del servicio. Pueden existir actividades de mejora incremental o de mejora a gran escala dentro de cada etapa del ciclo de vida del servicio. Como ya se ha mencionado, una de las actividades que la dirección de TI tiene que abordar es la asignación de prioridades a las oportunidades de mejora del servicio.

4.1.2 Métricas y medidas Es importante recordar que existen tres tipos de métricas que una organización necesitará recopilar para dar apoyo a las actividades de CSI, así como a otras actividades de proceso. Los tipos de métricas son: ■■ Métricas de tecnología – estas métricas se vinculan

con más frecuencia con las métricas basadas en componente o aplicación, como el rendimiento, la disponibilidad, etc. ■■ Métricas de proceso – estas métricas se capturan en la forma de CSF, KPI y métricas de actividad para los procesos de gestión del servicio. Estas métricas pueden ayudar a determinar la salud general de un proceso. Cuatro preguntas clave que los KPI pueden ayudar a responder guardan relación con la calidad, el rendimiento, el valor y la conformidad de seguimiento del proceso. CSI utilizaría estas métricas como entrada en la identificación de oportunidades de mejora para cada proceso.

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■■ Métricas de servicio – son las métricas del servicio

extremo a extremo. Las métricas de componente se usan en el cálculo de las métricas de servicio. En general, una métrica es una escala de medida que se define en términos de un estándar, esto es, en términos de una unidad bien definida. La cuantificación de un evento a través del proceso de medida se basa en la existencia de una métrica explícita o implícita, que es el estándar al que se referencian las medidas. Las métricas son un sistema de parámetros o medios de evaluación cuantitativa de un proceso que se tiene que medir, junto con los procesos necesarios para realizar tal medida. Las métricas definen qué se tiene que medir. Las métricas se especializan normalmente por cada tipo de área, en cuyo caso sólo son válidas dentro de un cierto dominio y no pueden compararse o interpretarse directamente fuera del mismo. No obstante, las métricas genéricas pueden agregarse entre diversos tipos de áreas o unidades de negocio de una empresa. Las métricas se aplican en numerosos modelos de negocio, incluyendo CMMI. También son empleadas en la Gestión del Conocimiento (KM). Estas medidas o métricas pueden servir para realizar el seguimiento de las tendencias, la productividad, los recursos y para muchas otras aplicaciones. Habitualmente, las métricas a las que se les realiza un seguimiento son KPI.

¿Cuántos CSF y KPI? Existen opiniones diversas. Hay quien recomienda que no se definan más de dos o tres KPI por CSF en un momento

Visión

Misión

Metas

Objetivos

CSF

KPI

Métricas

Medidas

Figura 4.8 Desde el CSF hasta las medidas

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dado y que un servicio o proceso no tenga más de dos a tres CSF asociados, mientras que otros recomiendan hasta cuatro o cinco. Es posible que no parezcan ser muchos, pero cuando se tiene en cuenta el número de servicios, procesos o se emplea la metodología del Cuadro de Mando Integral, el límite superior puede ser asombroso. Se recomienda que en las primeras etapas de un programa de CSI, únicamente se definan, monitoricen e informen dos o tres KPI para cada CSF. A medida que aumente la madurez de un servicio y de los procesos de gestión del servicio, pueden agregarse KPI adicionales. Los KPI pueden cambiar a lo largo del tiempo en función de lo que resulte de importancia para el negocio y la gestión de TI. Tenga también en cuenta que, a medida que se implementan los procesos de gestión del servicio, cambiarán los KPI de otros procesos. A modo de ejemplo, el incremento de la resolución en el primer contacto es un KPI común para la Gestión de Incidencias. Este es un buen KPI con el que comenzar, pero la situación cambiará cuando implemente la Gestión de Problemas. Uno de los objetivos de la Gestión de Problemas es reducir el número de incidencias recurrentes. Cuando estos tipos de incidencias recurrentes se reduzcan, también se reducirá el número de resoluciones en el primer contacto. En este caso, una reducción de las resoluciones en el primer contacto supone una tendencia positiva.

Métricas necesarias: ■■ Coste original de la gestión de las incidencias de una

impresora ■■ Coste final de la gestión de las incidencias de una impresora ■■ Coste del esfuerzo de mejora. Medidas: ■■ Tiempo invertido en la incidencia por el personal de ■■ ■■

■■ ■■ ■■

Un aspecto importante a tener en cuenta es si un KPI es adecuado para su uso. Las preguntas clave son: ■■ ¿Qué nos dice realmente el indicador de rendimiento

El siguiente paso es identificar las métricas y medidas necesarias para el cálculo del KPI. Existen dos tipos básicos de KPI, cualitativo y cuantitativo. Le presentamos un ejemplo cualitativo:

■■

CSF: Mejora de la calidad del servicio de TI KPI: Incremento del 10 por ciento en la tasa de satisfacción del cliente para la gestión de incidencias durante los próximos 6 meses.

■■

Métricas necesarias:

■■

■■ Resultado original de la satisfacción del cliente para la

gestión de incidencias ■■ Resultado final de la satisfacción del cliente para la gestión de incidencias.

■■

Medidas: ■■ Resultado de la encuesta de gestión de incidencias ■■ Número de resultados de las encuestas.

■■

Le presentamos un ejemplo cuantitativo: CSF: Reducción de los costes de TI KPI: Reducción del 10 por ciento en los costes de gestión de incidencias de impresoras.

primer nivel y su salario medio Tiempo invertido en la incidencia por el personal de segundo nivel y su salario medio Tiempo invertido en las actividades de Gestión de Problemas por el personal de segundo nivel y su sueldo medio Tiempo invertido en la formación del personal de primer nivel sobre la solución provisional Coste de una llamada de servicio a un suministrador externo Tiempo y material del suministrador externo.

■■

sobre el logro de los objetivos? Si no cumplimos la meta establecida para un indicador de rendimiento, ¿significa que no hemos alcanzado algunos de nuestros objetivos? Y, si alcanzáramos ciertas metas, ¿significa que alcanzaremos nuestros objetivos? ¿Resulta fácil de interpretar el indicador de rendimiento? ¿Nos ayuda a tomar decisiones sobre una línea de acción? ¿Cuándo necesitamos la información? ¿Con qué frecuencia? ¿Con qué rapidez debería estar disponible la información? ¿Hasta qué punto es estable y preciso el indicador de rendimiento? ¿Es sensible a las influencias externas e incontrolables? ¿Qué cantidad de esfuerzo se requiere para obtener un resultado de cambio no marginal? ¿Resulta fácil cambiar el indicador de rendimiento? ¿Resulta fácil adaptar el sistema de medida a las circunstancias cambiantes o a los cambios en nuestros objetivos con respecto a la provisión del servicio de TI? ¿Hasta qué punto se puede medir el indicador de rendimiento ahora? ¿Bajo qué condiciones puede continuar la medida? ¿Qué condiciones impiden la medida? ¿Qué condiciones provocan que el resultado no tenga sentido? ¿Quién es responsable de este KPI? ¿Quién es responsable de recopilar y analizar los datos? ¿Quién


es responsable de las mejoras que dependen de la información? Para familiarizarse con las posibilidades y limitaciones de su marco de trabajo de medición, revise sus indicadores de rendimiento con sentido crítico, considerando las preguntas anteriores antes de implementarlos.

Métricas de tensión El esfuerzo de cualquier equipo de soporte es equilibrar estos tres elementos: ■■ Recursos – personas y dinero ■■ Características – el producto o servicio y su calidad ■■ La planificación.

En consecuencia, el producto o servicio proporcionado representa un compromiso equilibrado entre estos tres elementos. Las métricas de tensión pueden ayudar a generar ese equilibrio al evitar que los equipos se centren únicamente en un único elemento, por ejemplo, entregar el producto o servicio a tiempo. Si una iniciativa se dirige principalmente a mejorar la satisfacción de una directriz de negocio de entrega a tiempo excluyendo el resto de factores, el gestor alcanzará este objetivo flexibilizando los recursos y características del servicio para cumplir el calendario de entrega. Este enfoque desequilibrado provocará, por lo tanto, un incremento del presupuesto o una calidad inferior del producto. Las métricas de tensión contribuyen a crear un delicado equilibrio entre los objetivos compartidos y la entrega de un producto o servicio de acuerdo con los requisitos de negocio dentro del plazo y del presupuesto. No obstante, las métricas de tensión no entran en conflicto con los objetivos y valores compartidos, sino que impiden que los equipos busquen atajos y eludan sus asignaciones. Las métricas de tensión pueden, por consiguiente, contemplarse como una herramienta para establecer responsabilidades compartidas entre los miembros del equipo con roles diferentes en el ciclo de vida del servicio.

Objetivos y métricas Cada fase del ciclo de vida del servicio requiere unas contribuciones muy específicas de los roles clave identificados en el Diseño del Servicio, Transición del Servicio y Operación del Servicio, cada uno de los cuales tiene objetivos muy específicos a cumplir. Finalmente, la calidad del servicio se determinará por el grado de cumplimiento de los objetivos de cada rol, y por lo bien que se gestionen esos objetivos, conflictivos en ocasiones, a lo largo del proceso. Esto implica que sea crucial para la organización encontrar alguna forma de medición del

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rendimiento, aplicando un conjunto de métricas a cada objetivo.

Desglose de objetivos y métricas Realmente, no forma parte del ámbito de esta publicación tratar con excesiva profundidad la gestión de los recursos humanos y, además, existe abundante literatura disponible sobre el tema. No obstante, existen algunas cuestiones específicas que se pueden comentar sobre las mejores prácticas para los objetivos y métricas, dado que se aplican a la gestión de los servicios durante su ciclo de vida. Muchas organizaciones de TI miden a sus profesionales basándose en unos términos abstractos y de alto nivel. Durante la evaluación y asesoramiento, la mayoría de los gestores comentan temas como 'participar en uno o más proyectos o realizar actividades de cierto tipo', o 'desempeñar ciertos roles en proyectos/actividades' y 'realizar ciertos cursos'. Aunque el cumplimiento de tales objetivos podría ser importante para el desarrollo profesional de un individuo, esto no facilita el ciclo de vida del servicio ni ningún proceso específico del mismo. En realidad, la mayoría de las organizaciones de TI no utilizan medidas de rendimiento más detalladas que estén en línea con las directrices de negocio clave, debido a que es difícil hacerlo correctamente. Aunque existe una forma de conseguirlo. En la fase de diseño de un servicio, las directrices clave de negocio se transformaron en requisitos de nivel de servicio (SLR) y requisitos de nivel de operación, consistiendo estos últimos en los requisitos de proceso, habilidades y tecnología. Esto representa la conversión de un requisito de negocio en requisitos para los servicios y componentes de TI. También es necesario plantearse la posición estratégica de TI. La pregunta básica es si TI es un facilitador o un centro de coste. La respuesta a esta pregunta determina los requisitos para los servicios y componentes de TI. La respuesta también determina cómo se ejecutan los procesos en el ciclo de vida del servicio, y cómo deberían comportarse las personas en la organización. Si TI es un centro de coste, los servicios podrían desarrollarse para ser utilizados centralmente, lo que reduce el Coste Total de Propiedad (TCO). Los servicios presentarán características que permitan reducir el coste total de propiedad a lo largo del ciclo de vida. Por otro lado, si TI es un facilitador, los servicios se diseñarán para ajustarse con flexibilidad a los requisitos de negocio cambiantes y cumplir los objetivos en cuanto a plazos de comercialización. De cualquier manera, el punto importante es que esos requisitos para los servicios y componentes de TI

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Tabla 4.3 Ejemplos de métricas de la calidad del servicio Medida

Métrica

Objetivo de calidad

Límite inferior

Límite superior

Planificación

% de variación con respecto al plan revisado

Dentro del 7,5% de la estimación

No inferior al 7,5% de la estimación

No superior al 7,5% de la estimación

Esfuerzo


Dentro del 10% de la estimación

No inferior al 10% de la estimación

No superior al 10% de la estimación

Coste





Defectos

% de variación con respecto a los defectos planificados




Productividad

% de variación con respecto al objetivo de productividad




Satisfacción del cliente

Resultado de la encuesta de satisfacción del cliente

Superior a 8,9 en la escala de 1 a 10

No inferior a 8,9 en la escala de 1 a 10

determinarían cómo se miden y gestionan los procesos en el ciclo de vida y, por lo tanto, cómo debería medirse el rendimiento y el desarrollo de los profesionales. La mejor práctica muestra que los objetivos y métricas pueden clasificarse en tres categorías: métricas financieras, métricas de aprendizaje y desarrollo y métricas de eficacia organizativa o de proceso. Un ejemplo de métricas financieras podría ser los gastos y el porcentaje total de horas invertidas en proyectos o en mantenimiento, mientras que un ejemplo de aprendizaje y desarrollo podría ser el porcentaje de formación recibida en un área de conocimiento específica, la certificación en un área profesional y la contribución a la Gestión del Conocimiento. Estas métricas no se comentarán en esta publicación. El último tipo de métricas, las métricas de eficiencia organizativa o de proceso, pueden desglosarse a su vez en métricas de la calidad del producto y métricas de la calidad del proceso. Las métricas de la calidad del producto son métricas que dan apoyo a la contribución para la entrega de productos de calidad. La tabla siguiente representa ejemplos de métricas de la calidad del producto. Las métricas de la calidad del proceso son las métricas de calidad relacionadas con la eficiencia y eficacia de la gestión del proceso.

Utilización de las métricas organizativas Para que resulten efectivas, las medidas y métricas deben integrarse a través de toda la organización, alcanzando tanto el nivel estratégico como el táctico. Para apoyar con éxito a las directrices de negocio clave, el gestor de servicios de TI tiene que conocer qué y cómo contribuye cada parte de la organización al éxito final.

También es importante recordar que cuando se definen medidas para los objetivos que soportan la estrategia de servicios de TI, las medidas deben centrarse en los resultados, y no en los esfuerzos. Céntrese en el resultado de la organización e intente tener clara cuál es la contribución. Cada etapa del ciclo de vida del servicio tiene sus procesos y su contribución al servicio. Cada etapa del ciclo de vida también tiene sus roles, que contribuyen al desarrollo o gestión del servicio. En función de los objetivos del proceso y los atributos de calidad del servicio, pueden definirse objetivos y métricas para cada rol que participa en los procesos del ciclo de vida.

4.2 Informes del servicio Esta sección analizará los diferentes aspectos de los informes, como la identificación del propósito, la audiencia objetiva y el uso que recibirá el informe. TI recopila y monitoriza una cantidad importante de datos en la entrega diaria de un servicio de calidad al negocio; sin embargo, sólo una pequeña parte es realmente interesante e importante para el negocio. La mayoría de los datos y su significado son más adecuados para las necesidades de gestión internas de TI. El negocio desea ver una representación histórica del rendimiento del periodo anterior que refleje su experiencia; sin embargo, se preocupa más por aquellos eventos históricos que continúen representando una amenaza y cómo TI tiene la intención de enfrentarse a tales amenazas. Deben presentarse datos correlacionados que se alineen de forma precisa con cualquier elemento contratado o facturable de la entrega; que pueden ser técnicos o no


en función del enfoque del negocio y el lenguaje que se utilice dentro de los contratos y SLA.

El contenido adecuado para la audiencia adecuada

No resulta satisfactorio presentar sencillamente informes que describan el cumplimiento (o no) del SLA, que en sí mismos son propensos a la ambigüedad estadística. TI necesita ofrecer informes que permitan elaborar juicios de valor, explicando: esto es lo que ocurrió, esto es lo que hicimos, así es como aseguraremos que no le vuelva a afectar, y esto es lo que estamos haciendo para mejorar la provisión de los servicios de TI en general.

Pueden existir numerosas políticas y normas siempre que se aclare qué políticas y normas se han aplicado a cada informe, por ejemplo, una política puede aplicarse a la fabricación, mientras que una variante puede ser más adecuada para el equipo de ventas. No obstante, todas las políticas y normas forman parte del marco de trabajo único para los informes.

Un espíritu de información que se centre en el futuro con la misma intensidad que se centra en el pasado también proporciona un medio para que TI ofrezca servicios alineados directamente con las experiencias positivas y negativas del negocio.

4.2.1 Políticas y normas de los informes Un método ideal para crear un marco de trabajo de presentación de informes sobre el servicio que esté centrado en el negocio, es tomarse el tiempo necesario para definir y acordar la política y normas con el negocio y Diseño del Servicio sobre los informes que se implementarán y gestionarán. Esto incluye: ■■ El público al que va dirigido y la visión del negocio ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

sobre lo que es el servicio entregado Acuerdo sobre qué medir y sobre qué informar Definiciones acordadas de todos los términos y límites Fundamento de todos los cálculos Calendario de informes Acceso a los informes y medios a emplear Reuniones programadas para revisar y comentar los informes.

Una vez se adoptan el marco de trabajo, las políticas y las normas, conseguir informes con el estilo adecuado se convierte simplemente en la tarea de transformar sencillos datos históricos en visiones de negocio con significado (que se pueden automatizar). Estos informes deben explicar las preguntas clave, amenazas, mitigaciones y mejoras que tales datos provoquen. Posteriormente, los informes pueden presentarse a través del medio que se elija, por ejemplo copias en papel, copias electrónicas online, HTML dinámico habilitado en la web, paneles que representen la situación actual o portales/paneles de control en tiempo real. Los informes sencillos y efectivos, personalizables y automatizados son esenciales para que se perciba que un sistema de presentación de informes continuo y de éxito, aporta valor al negocio. A medida que transcurra el tiempo, muchos de los informes estándar pueden quedar obsoletos y ser reemplazados por la producción regular de informes personalizados, que se hayan adaptado para satisfacer las necesidades cambiantes de negocio y que se hayan convertido en el estándar. El resultado final es que el destinatario recibe información clara, inequívoca y pertinente en un lenguaje y estilo que entiende y aprecia; accesible en un medio de su elección y que detalla la entrega de TI a su entorno dentro de sus

El Negocio Definir las Políticas y Normas de los Informes

Ordenar

Visiones de Negocio

Informes del Servicio

Traducir y Aplicar

Publicar Enlace de TI, Educación y Comunicación

Figura 4.9 Proceso de presentación de información del servicio

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límites, sin que tal información resulte confusa debido a los datos relacionados con la provisión de TI a otras áreas del negocio. La Figura 4.9 describe el proceso de presentación de información del servicio.

4.3 Medición del servicio 4.3.1 Objetivo Los servicios de TI se han convertido en un medio integral para dirigir el negocio en empresas de todos los tamaños, organizaciones públicas y privadas, instituciones educativas, consumidores y personas que trabajan dentro de estas organizaciones. Sin los servicios de TI, muchas organizaciones no podrían entregar los productos y servicios en el mercado actual. A medida que crece la dependencia en estos servicios de TI, aumentan las expectativas de disponibilidad, fiabilidad y estabilidad. Por esta razón es tan importante conseguir la integración del negocio y TI. Ya no se puede continuar pensando en ellos por separado. Lo mismo se aplica cuando se miden los servicios de TI. Ya no basta con medir e informar con respecto al rendimiento de un componente individual, como un servidor o una aplicación. Ahora TI debe poder medir e informar con respecto a un servicio extremo a extremo. Existen tres medidas básicas que la mayoría de las organizaciones utilizan para los servicios. La publicación Diseño del Servicio cubre estas medidas con más detalle. ■■ Disponibilidad del servicio ■■ Fiabilidad del servicio ■■ Rendimiento del servicio

En muchos casos, cuando una organización monitoriza, mide e informa sobre los niveles de un componente, lo hace para cubrirse las espaldas y para señalar que la culpa reside posiblemente en otro lugar, por ejemplo 'Mi servidor o mi aplicación estuvo en servicio el 100% del tiempo'. La medida del servicio no se realiza con la intención de culpar a alguien o de protegerse, sino que realmente busca proporcionar una visión con sentido sobre el servicio de TI tal y como lo experimenta el cliente. El servidor puede estar en servicio, pero debido a que la red está caída, el cliente no puede conectar con el servidor. Por consiguiente, el servicio de TI no estuvo disponible aunque uno o más componentes que sirven para proporcionar el servicio estuvieran disponibles durante todo el tiempo. La capacidad de medir con respecto a un servicio se relaciona directamente con los componentes, sistemas y aplicaciones que se monitorizan y de los cuales se informa.

Realizar medidas a nivel de componente es necesario e importante, pero la medición del servicio debe ir más allá del nivel de componente. La medición del servicio requerirá que alguien tome medidas individuales y las combine para proporcionar una visión de la experiencia real del cliente. Con demasiada frecuencia proporcionamos un informe sobre un componente, sistema o aplicación, pero no informamos sobre el nivel de servicio real que experimentó el cliente. La Figura 4.10 muestra cómo se puede medir e informar sobre diferentes niveles de sistemas y componentes para proporcionar una medida real del servicio. Aunque la figura hace referencia a la medición e informe de la disponibilidad, puede aplicarse igualmente a la medición e informe del rendimiento.

4.3.2 Desarrollo de un Marco de Trabajo de Medición del Servicio Un reto al que se enfrentan muchas organizaciones es la creación de un Marco de Trabajo de Medición del Servicio que permita generar informes con valor añadido. El establecimiento de un marco de trabajo es más un arte que una ciencia. Inicialmente puede resultar difícil pero los resultados a largo plazo compensan el esfuerzo. Una organización puede pasar por una etapa de prueba y error al comienzo, razón por la que no debería tener miedo a admitir errores en medidas u objetivos particulares y realizar ajustes en el marco de trabajo. Tenga en cuenta que la medición del servicio no es un fin en sí mismo. El resultado final debería ser la mejora de los servicios y la justificación de resultados. Uno de los primeros pasos en el desarrollo de un Marco de Trabajo de Medición del Servicio es entender los procesos e identificar aquellos que sean más críticos para la entrega de valor al negocio. Las metas y objetivos de TI deben dar apoyo al cumplimiento de las metas y objetivos del negocio. También es necesario que exista un vínculo sólido entre las metas y objetivos operativos, tácticos y estratégicos, de lo contrario, una organización se encontrará midiendo e informando sobre rendimiento que posiblemente no aporte valor. La medición del servicio no consiste únicamente en mirar al pasado, sino también al futuro, ¿qué tenemos que ser capaces de hacer y cómo podemos hacer las cosas mejor? El resultado de cualquier Marco de Trabajo de Medición del Servicio debería permitir a los individuos adoptar decisiones operativas, tácticas o estratégicas. La creación de un Marco de Trabajo de Medición del Servicio implica decidir qué, entre lo siguiente, es necesario monitorizar y medir:


La Disponibilidad puede expresarse a varios niveles

Email de Servicio

Lógico:

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% Nivel de Servicio Sistema (Exchange)

Lógico:

Sistema (Lotus Notes)

% Nivel de Sistema Lógico:

Plataforma (HW) (Exchange)

Software (Exchange)

Bases de Datos (Exchange)

Documentos (Exchange)

% Nivel de Subsistema Físico:

Servidor 1

Exchange SW

SQL DB

Política Límite de Tamaño

% Nivel de Componente

Servidor 2

Servidor 3

Figura 4.10 Informe de disponibilidad ■■ Servicios

Orígenes

■■ Componentes

■■ Definir qué es el éxito. ¿Qué estamos intentando

■■ Procesos de Gestión del Servicio que dan apoyo a los

servicios ■■ Actividades dentro del proceso ■■ Resultados. La selección de una combinación de medidas es importante para proporcionar una perspectiva precisa y equilibrada. El marco de trabajo de medición debería ser equilibrado e imparcial, y debe poder admitir el cambio. Por ejemplo, las medidas deberían seguir siendo aplicables (o estando disponibles) después de realizar un cambio. Independientemente de que se mida un servicio o múltiples servicios, los pasos siguientes son clave para la medición del servicio.

conseguir y como sabremos cuándo lo hemos conseguido?

Creación del marco de trabajo y selección de medidas ■■ ¿Qué necesitamos medir para obtener información útil

que nos permita tomar decisiones estratégicas, tácticas y/o operativas? ■■ ¿Qué medidas nos proporcionarán los datos y la información que necesitamos? ■■ Establecer objetivos para todas las medidas. Pueden establecerse a través de Acuerdos de Nivel de Servicio o metas/objetivos de nivel de servicio que se hayan acordado internamente dentro de TI.

Definición de los procedimientos y políticas ■■ Defina los procedimientos para realizar las medidas y

determine las herramientas a emplear para dar apoyo

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■■ ■■ ■■ ■■

a la recopilación de datos y a otras actividades de medición que se definen al comienzo del Capítulo 4 Identifique los roles y responsabilidades para la medición del servicio, ¿quién hará qué? Defina cualquier política necesaria para dar apoyo a la medición del servicio Decida los criterios para las iniciativas de mejora continua Considere cuándo deberían elevarse los objetivos.

Elementos críticos de un Marco de Trabajo de Medición del Servicio Se requieren los siguientes elementos para obtener un Marco de Trabajo de Medición del Servicio adecuado. Un Marco de Trabajo de Rendimiento que: ■■ Se integre en la planificación del negocio ■■ Se centre en las metas y objetivos de negocio y TI ■■ Sea rentable ■■ Sea equilibrado en su enfoque sobre lo que se mide ■■ Sea capaz de soportar cambios.

Medidas de rendimiento que: ■■ Sean precisas y fiables ■■ Estén bien definidas y sean específicas y claras ■■ Sean relevantes para cumplir los objetivos ■■ No creen un comportamiento negativo ■■ Lleven a oportunidades de mejora.

Objetivos de rendimiento que: ■■ Sean SMART

Roles y responsabilidades definidos ■■ ¿Quién define las medidas y objetivos? ■■ ¿Quién monitoriza y mide? ■■ ¿Quién recopila los datos? ■■ ¿Quién procesa y analiza los datos? ■■ ¿Quién prepara los informes? ■■ ¿Quién presenta los informes?

4.3.3 Niveles diferentes de medición e informe La creación de un Marco de Trabajo de Medición del Servicio requerirá la capacidad de desarrollar diferentes métricas y medidas. El resultado final es una visión de la forma en la que las mediciones de componente individuales conforman la medición del servicio extremo a extremo, que debería apoyar a los indicadores clave de rendimiento definidos para el servicio. Ésta será entonces la base para la creación de un cuadro de mando y un panel de control del servicio. El cuadro de mando del servicio se utilizará después para completar un cuadro de mando integral general o cuadro de mando de TI. Tal y como se muestra en la Figura 4.11, existen múltiples niveles que son necesarios considerar al desarrollar un Marco de Trabajo de Medición del Servicio. Aquello que se reporta en cada nivel depende de las medidas que se seleccionen.

Cuadro de mando de TI o cuadro de mando integral

Información en un punto en el tiempo

Información en tiempo real

Cuadro de mando del Servicio

Panel de control del Servicio

Indicadores Clave de Rendimiento

Resultados de la medición del serv. desplegado

Componente 1 Medida

Componente 2 Medida

Componente 3 Medida

Figura 4.11 Modelo de medición del servicio


Comenzando desde abajo, las áreas de dominio de tecnología estarán monitorizando e informando en términos de componente. Esto resulta valioso, dado que cada área de dominio es responsable de asegurar que los servidores estén funcionando dentro de las directrices y objetivos definidos. A este nivel, las medidas se realizarán sobre la disponibilidad, fiabilidad y rendimiento del componente. El resultado de estas medidas se incluirá en la medida de servicio extremo a extremo global, así como en los Planes de Capacidad y Disponibilidad. Estas medidas también desembocarán en cualquier mejora incremental de las operaciones y en una iniciativa de CSI más formal. Una parte de la medición del servicio consiste por lo tanto en tomar las medidas de componente individuales y utilizarlas para determinar la verdadera medición del servicio para un servicio extremo a extremo que se derive de las mediciones de la disponibilidad, la fiabilidad y el rendimiento. A modo de ejemplo, utilicemos el correo electrónico como un servicio que se provee. Tal y como se muestra en la Figura 4.12, tenemos cuatro dominios de tecnología que se monitorizan y de los que se informa con frecuencia. Las

cifras de disponibilidad son ejemplos que se facilitan a fin de ilustrar el ejemplo. ■■ Disponibilidad del mainframe del 99,96% ■■ Disponibilidad de la WAN del 98% ■■ Disponibilidad de la LAN del 97,5% ■■ Disponibilidad del puesto de trabajo del 96%

Muchas personas pueden pensar que la disponibilidad del servicio extremo a extremo en este ejemplo es el 96% debido a que es la cifra de disponibilidad más baja. No obstante, debido a que los fallos que provocaron la disminución de disponibilidad no se produjeron simultáneamente dentro de cada dominio de tecnología, las cifras de disponibilidad deben multiplicarse entre sí. Por lo tanto, el cálculo simple es 99,96% x 98% x 97,5% x 96%. Esto sitúa la disponibilidad del servicio de correo electrónico en el 91,69%, que es lo que el cliente experimenta.

Cuadro de mando del servicio Proporciona una visión instantánea de un servicio particular. La periodicidad normalmente es mensual, aunque podría ser semanal o trimestral. Se recomienda informar al menos mensualmente.

Dominio de Tecnología vs. Gestión del Servicio Mainframe

Disponibilidad del Dominio de Tecnología 98%

Router

WAN

Gateway

Disponibilidad del Dominio de Tecnología 99,96%

Servidor Disponibilidad del Dominio de Tecnología 97,5%

Hub

Disponibilidad = Ops * WAN * LAN * Escritorio Disponibilidad Total del Servicio de Email = 91,69% Disponibilidad del Servicio 91,69%

Servicio de Email PC

PC

PC

Disponibilidad del Dominio de Tecnología 96%

• Capa del Software • Capa del Procedimiento • Capa de las Personas

Figura 4.12 Dominio de tecnología vs. Gestión del servicio

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Panel de control del servicio Puede incluir las mismas medidas que las que se incluyen en el cuadro de mando del servicio, pero en este caso se trata de medidas en tiempo real que TI y el negocio tienen a su disposición a través de la intranet o algún otro mecanismo que se base en un portal. En el nivel más alto se encuentra el Cuadro de Mando Integral o alguna forma de cuadro de mando de TI que proporcione una visión integral de los aspectos medidos del servicio. Lo que se debería medir debe reflejar las metas y objetivos estratégicos y tácticos.

■■

■■

Cuando se desarrolla un Marco de Trabajo de la Gestión del Servicio es importante entender cuáles son los tipos de informe a crear más adecuados, a quién van dirigidos, y cómo se emplearán.

4.3.4 Definir lo que medir Las medidas eficaces del servicio se concentran en unos pocos indicadores vitales y significativos que sean económicos, cuantificables y útiles para los resultados deseados. Si existen demasiadas medidas, las organizaciones pueden llegar a quedarse absortas en la medición y dejar de centrarse en la mejora de los resultados. Una norma general es medir aquello que más importe. TI nunca se ha quedado corto en el área de las mediciones. De hecho, muchas organizaciones de TI miden demasiadas cosas que tienen poco o ningún valor. A menudo no se aplica reflexión o esfuerzo alguno para alinear las medidas con las metas y objetivos del negocio y TI. Muchas veces no existe un marco de trabajo de medición que oriente a la organización en el campo de la medición del servicio. Definir qué medir es importante para asegurar que se obtienen las medidas adecuadas para dar apoyo a lo siguiente: ■■ Rendimiento del servicio con respecto los planes

■■

■■

de un Cuadro de Mando Integral o cuadro de mando de TI. Riesgo y conformidad con las regulaciones y requisitos de seguridad para el servicio – monitorización de las incidencias de seguridad e integración de los requisitos de seguridad en las prácticas de Diseño del Servicio y Transición del Servicio. Contribución de negocio incluyendo, pero no limitado a, la información financiera – cómo soporta TI al negocio en la provisión de servicios. A modo de ejemplo, si su organización es una compañía de seguros, los principales servicios de negocio son las pólizas escritas y las reclamaciones de pago. ¿Facilita TI la redacción de las pólizas y la tramitación de las reclamaciones a sus agentes, especialmente cuando los agentes trabajan de forma remota, como en el caso de un desastre natural? Procesos de TI claves que dan soporte al servicio – ¿cómo dan apoyo al servicio la disponibilidad, capacidad y continuidad del servicio de TI? Satisfacción del cliente interno y externo – medir la satisfacción del cliente para asegurar que se satisfacen sus necesidades.

Para evaluar el rendimiento de negocio de TI, las organizaciones pueden desear tener en cuenta las categorías que se muestran en la Tabla 4.4. Cuando se mide y se informa, TI debe cambiar su forma habitual de presentar informes para ofrecer una visión más orientada al negocio, que el negocio realmente pueda entender. Por ejemplo, el método tradicional de TI con respecto a la medición y presentación de informes de la disponibilidad es presentar los resultados en porcentajes, aunque a menudo se hace a nivel de componente y no a nivel de servicio. La disponibilidad que se mide y comunica debería reflejar la experiencia del cliente. A continuación se indican las medidas comunes que son significativas para un cliente.

estratégicos del negocio y de TI – esto formaría parte Tabla 4.4 Categorías para evaluar el rendimiento de negocio Categoría

Definición

Productividad

Productividad de los clientes y recursos de TI


Satisfacción del cliente y valor percibido de los servicios de TI

Cadena de valor

Impacto de TI en los objetivos funcionales

Rendimiento comparativo

Comparación con los resultados internos y externos con respecto a las medidas de negocio o componentes de la infraestructura

Alineamiento con el negocio

Criticidad de los servicios, sistemas y porfolio de la organización para la estrategia de negocio

Orientación de la inversión

Impacto de la inversión de TI sobre la estructura de costes, estructura de ingresos o base de inversión

Visión de la gestión

Entendimiento por parte de la gestión sénior del valor estratégico de TI y capacidad para orientar acciones futuras


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■■ Número de interrupciones temporales en cada servicio

Rendimiento del proveedor

– se produjeron dos interrupciones temporales este mes en el Servicio 1. ■■ Duración de las interrupciones temporales para cada servicio – las interrupciones temporales del Servicio 1 duraron 179 minutos. ■■ Impacto de las interrupciones temporales sobre cada negocio – el Negocio 1 utiliza cinco servicios y el total de interrupciones temporales fue 11, y la duración total fue de 1.749 minutos, que impidieron que el negocio pudiera generar ingresos durante este periodo de tiempo.

Siempre que una organización establezca una relación con un proveedor en la que algunos servicios o partes de servicios han sido externalizados, o cuya provisión se realiza mediante acuerdos de colaboración, es importante medir el rendimiento del proveedor. Cualquier relación con un proveedor debería tener medidas y objetivos definidos y cuantificables, y los reportes se deberían obtener respecto a la entrega de estas medidas y objetivos. Además de lo que se comenta más arriba, las medidas deberían incluir también cualquier métrica de proceso y KPI que se haya definido.

Estas son medidas comunes a tener en cuenta cuando seleccione sus medidas. Recuerde que esto dependerá de 'qué puede medir'. Si no puede medir algunas de sus elecciones en este momento, necesitará identificar qué herramientas, personas, etc. se requerirán para realizar esas medidas en particular.

Uno de los conjuntos de actividades clave de CSI es medir, analizar e informar sobre los servicios de TI y los resultados de ITSM. Las medidas, obviamente, generan datos. Estos datos deberían ser analizados a lo largo del tiempo para generar una tendencia. La tendencia indicará un hecho que puede ser bueno o malo. Es esencial que las mediciones de este tipo tengan una relevancia actualizada. Lo que era importante conocer el año pasado pueden no ser pertinente este año.

No olvide que puede utilizar datos de Gestión de Incidencias para ayudar a determinar la disponibilidad.

Niveles de servicio Esta medida incluirá el servicio, sistema, disponibilidad del componente, transacción y tiempo de respuesta sobre los componentes, así como el servicio, entrega de servicio/ aplicación a tiempo y dentro de presupuesto, calidad del servicio y conformidad con cualquier requerimiento regulatorio o de seguridad. Muchos SLA requieren también la monitorización y presentación de informes de las medidas de Gestión de Incidencias, como el tiempo medio de reparación (MTTR) y tiempo medio de restauración de un servicio (MTRS). Otras medidas normales serán el tiempo medio entre incidentes de sistemas (MTBSI) y el tiempo medio entre fallos (MTBF). Muchas de las métricas y medidas operativas que se definen en la publicación Diseño del Servicio abordan las medidas anteriores con mayor detalle.

Satisfacción del cliente De forma permanente se realizan encuestas para medir y realizar un seguimiento de la satisfacción del cliente. Es habitual que el Centro de Servicio al Usuario y la Gestión de Incidencias realicen muestreos aleatorios de la satisfacción del cliente sobre las incidencias.

Impacto en el negocio Mida qué acciones se activan para cualquier interrupción de servicio que afecte de forma adversa a la operación del negocio del cliente, los procesos o a sus propios clientes.

Como parte del proceso de medición, es importante confirmar regularmente que los datos recopilados y cotejados siguen siendo necesarios y que se ajustan las mediciones cuando resulte pertinente. Esta responsabilidad recae en el propietario de cada informe o panel de control. Son las personas que se designan para mantener la utilidad de los informes y asegurar que se realiza un uso eficaz de los resultados.

4.3.5 Establecer objetivos Los objetivos establecidos por la dirección son objetivos cuantificados a alcanzar. Expresan los propósitos del servicio o proceso en cualquier nivel y proporcionan la base para la identificación de problemas y un progreso rápido hacia las soluciones y oportunidades de mejora. Los objetivos de medición del servicio se definen a menudo en respuesta a los requisitos de negocio o pueden surgir debido a nuevas políticas o requerimientos regulatorios. La Gestión del Nivel de Servicio impulsará, con frecuencia, el objetivo que se requiere a través de Acuerdos de Nivel de Servicio. Lamentablemente, muchas organizaciones han establecido objetivos sin poseer un entendimiento claro de la capacidad de la organización de TI para satisfacer el objetivo. Por esta razón, es importante que la Gestión del Nivel de Servicio no se centre únicamente en los requisitos de negocio, sino también en la capacidad de TI para satisfacer esos requisitos de negocio.

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Cuando se establecen objetivos por primera vez con respecto a un nuevo servicio, es aconsejable considerar un enfoque que se base en objetivos establecidos en fases. En otras palabras, el objetivo en el primer trimestre puede ser inferior al objetivo del segundo trimestre. En el caso de un nuevo servicio, sería desacertado establecer un Acuerdo de Nivel de Servicio hasta que las capacidades generales estén definidas con claridad. Incluso con el mejor Diseño del Servicio y Transición del Servicio, es imposible conocer cuál será el rendimiento de un servicio hasta que éste se encuentre realmente en producción. Establecer objetivos es tan importante como seleccionar las medidas adecuadas. Es esencial que los objetivos sean realistas, pero que supongan un reto. Los buenos objetivos serán SMART (específico, medible, alcanzable, relevante, viable en tiempo). Los objetivos deberían ser claros, inequívocos y fáciles de entender por aquellos que trabajarán con ellos. Recuerde que la elección de medidas y sus objetivos pueden afectar al comportamiento de aquellos que realicen el trabajo que se mide. Por este motivo, es muy importante tener siempre un método equilibrado. Analicemos un ejemplo de medidas comunes que captura el Centro de Servicio al Usuario. Es habitual que el Centro de Servicio al Usuario mida la Velocidad de Respuesta Media (ASA), el número de llamadas respondidas y la duración de la llamada. Estas medidas se recopilan a menudo a través de los sistemas de telefonía. Si un gestor del Centro de Servicio al Usuario antepone las medidas anteriores a otras, como por ejemplo, la calidad en la resolución de las incidencias, resolución en el primer contacto, satisfacción del cliente, etc., puede ocurrir que los analistas del Centro de Servicio al Usuario se centren en cuántas llamadas pueden responder en un día y con qué rapidez pueden finalizar una llamada e iniciar la siguiente. Cuando esto ocurra sin reflexionar sobre la calidad del servicio que se proporciona para restaurar el servicio, o qué trato recibe el cliente, se generará un comportamiento negativo contraproducente para el objetivo de facilitar un buen servicio. El enfoque se centra en el volumen y no en la calidad.

definir qué medir a nivel de actividad del proceso. Estas medidas de actividad deberían respaldar los indicadores clave de rendimiento (KPI). Los KPI deben apoyar a los objetivos de nivel más alto. En el ejemplo siguiente para la Gestión de Cambios, el objetivo de nivel más alto es la mejora de la calidad del servicio. Uno de los principales motivos de problemas de calidad del servicio es el tiempo de caída que provocan los cambios fallidos. Y una de las principales razones de los cambios fallidos es, con frecuencia, el número de cambios urgentes que una organización implementa sin un proceso formal. Con esta premisa, sería aconsejable capturar algunas métricas de actividad clave: ■■ Número de cambios urgentes ■■ Número de cambios urgentes fallidos ■■ Cambios no autorizados fallidos

Existen cuatro niveles principales de los que informar. El nivel inferior contiene las métricas de actividad para un proceso, que con frecuencia son métricas de volumen, como por ejemplo el número de Solicitudes de Cambio (RFC) enviadas, número de RFC aceptadas en el proceso, número de RFC por tipo, número aprobado, número implementado con éxito, etc. El siguiente nivel contiene el KPI asociado a cada proceso. Las métricas de actividad deberían dar apoyo a los KPI. Los KPI darán apoyo al siguiente nivel, que son los objetivos de alto nivel, como la mejora de la calidad del servicio, la reducción de los costes de TI, o la mejora de la satisfacción del cliente, etc. Finalmente, desembocarán en el Cuadro de Mando Integral o el cuadro de mando de TI de la organización. Cuando comience por primera vez, tenga cuidado de no seleccionar demasiados KPI para dar apoyo a los objetivos de alto nivel. Siempre podrá añadir KPI adicionales posteriormente. Cuadro de mando del proceso de gestión del servicio general

Es importante determinar la línea de referencia cuando se establecen los objetivos: este es el punto de inicio desde el que se medirá la mejora.

4.3.6 Medición del proceso de gestión del servicio Los mismos principios son aplicables cuando se mide la eficiencia y eficacia de un proceso de gestión del servicio. Tal y como se representa en la figura inferior, tendrá que

Medida de actividad 1 = número de cambios urgentes

Objetivo de alto nivel del proceso

Ejemplo = Mejorar la calidad del servicio

Indicadores clave de rendimiento del proceso

Ejemplo para la gestión de cambios = Reducir el número de cambios fallidos

Medida de actividad 2 = número de cambios urgentes fallidos

Medida de actividad 3 = número de cambios no autorizados fallidos

Figura 4.13 Modelo de gestión del servicio


75

Tabla 4.5 Indicadores clave de rendimiento del valor de gestión del servicio Indicador clave de rendimiento

Proceso de gestión del servicio

Comentario

Disponibilidad mejorada (por servicio/ sistemas/aplicaciones)

Disponibilidad Capacidad Gestión de Incidencias Gestión de Problemas Gestión de Cambios Gestión del Nivel de Servicio

Mejora de la monitorización e información del servicio Ciclo de vida ampliado de la incidencia, eliminación de errores de la infraestructura, y reducción de los cambios fallidos; mejor entendimiento de los requisitos de negocio y la capacidad de TI – planificación proactiva

Reducción de los incumplimientos del nivel de servicio (por servicio/sistemas/ aplicaciones)

Disponibilidad Capacidad Gestión de Incidencias Gestión de Problemas Gestión de Cambios Gestión del Nivel de Servicio

Mejora de la monitorización e información del servicio Modelo de prioridad, propiedad de la incidencia, monitorización y seguimiento; eliminación de errores de la infraestructura Reducción de cambios fallidos; Acuerdos de nivel de servicio explícitos

Reducción del tiempo medio de reparación (debería medirse por el nivel de prioridad, y no sobre una base acumulativa)

Gestión de Incidencias Gestión de Eventos Gestión de Problemas

Mejora de los escalados, mejora del conocimiento, mejora de la asignación de prioridades Modelo de prioridad y Acuerdos de Nivel Operativo

Porcentaje reducido de cambios de emergencia y urgentes (por unidad de negocio)

Gestión de Cambios Gestión del Nivel de Servicio

Creación de políticas de plazos de entrega La mejora de la planificación y programación reduce la necesidad de cambios de emergencia y urgentes Comunicación al negocio de los plazos de entrega de cambios

Reducción de las incidencias graves

Gestión de Problemas Gestión de Cambios Gestión de Nivel del Servicio

Eliminación de errores de la infraestructura y reducción de los cambios fallidos; mejora del entendimiento de los requisitos de negocio y la capacidad de TI – planificación proactiva

La Tabla 4.5 identifica algunos KPI que reflejan el valor de la gestión del servicio. Los KPI también se vinculan al proceso de gestión del servicio o a los procesos que dan apoyo directamente a los KPI. Esta tabla no incluye todos los KPI, sólo es un ejemplo de cómo se pueden asignar los KPI a los procesos.

4.3.7 Creación de una tabla de referencia para la medición Se recomienda crear una tabla de referencia para la medición que muestre los objetivos de alto nivel y defina qué KPI darán apoyo al objetivo y también qué categoría aborda el KPI.

Tabla 4.6 Objetivos de alto nivel e indicadores clave de rendimiento Objetivo de alto nivel KPI

Categoría de KPI

Medida

Gestionar la disponibilidad y fiabilidad de un servicio

Valor Calidad

99,995% Disponibilidad del servicio extremo a extremo en función de la disponibilidad del componente que conforma el servicio Disponibilidad AS 400 Disponibilidad de la red Disponibilidad de la aplicación

Mejora porcentual de la disponibilidad extremo a extremo global de los servicios

Objetivo

Cómo y quién Gestores Técnicos Analistas Técnicos Gestor de Nivel de Servicio

76


Las categorías de KPI pueden clasificarse como sigue:

■■ ¿Quién recopiló los datos?

■■ Conformidad – ¿lo estamos haciendo?

■■ ¿Qué herramientas se emplearon para recopilar los

datos? ■■ ¿Quién procesó los datos? ■■ ¿Qué pudo llevar a la información incorrecta?

■■ Calidad – ¿cómo de bien lo estamos haciendo? ■■ Rendimiento – ¿con qué rapidez o lentitud lo estamos

haciendo? ■■ Valor – ¿lo que estamos haciendo marca la diferencia?

4.3.9 Interpretación de métricas

4.3.8 Interpretación y utilización de métricas

Cuando se comienzan a interpretar los resultados, es importante conocer los elementos que conforman los resultados, el propósito de la elaboración de los resultados y los rangos normales esperados para los resultados.

Los resultados deben examinarse en el contexto de los objetivos, del entorno y otros factores externos. En consecuencia, después de recopilar los resultados, las organizaciones realizarán revisiones de las medidas para determinar la eficacia de los indicadores y cómo los resultados contribuyen a los objetivos.

Es arriesgado limitarse a observar algunos resultados y afirmar que una tendencia es peligrosa. La Figura 4.14 muestra una tendencia que indica que el Centro de Servicio al Usuario ha abierto menos incidencias durante los últimos meses. Podríamos pensar que esto se debe a que se producen menos incidencias o quizás a que los clientes no están contentos con el servicio que se facilita, por lo que buscan otro punto de contacto para sus necesidades de soporte. Es posible que la organización haya implementado una base de conocimiento de autoayuda y que algunos clientes estén utilizando ahora este servicio en lugar de ponerse en contacto con el Centro de Servicio al Usuario. Es importante investigar un poco para entender qué está provocando estas métricas.

Antes de comenzar a interpretar las métricas y medidas, es importante identificar si los resultados que se muestran tienen sentido. Si no lo tuvieran, en lugar de interpretar los resultados deberían identificarse las razones por las que los resultados aparecen así. A modo de ejemplo, una organización proporcionó datos sobre el Centro de Servicio al Usuario y los datos mostraron que se produjeron más resoluciones en el primer contacto en el Centro de Servicio al Usuario que el número de incidencias abiertas por el Centro de Servicio al Usuario. Esto es algo imposible y, aún así, esta organización estaba a punto de distribuir este informe. Cuando se producen este tipo de situaciones, es necesario responder a algunas preguntas, como por ejemplo:

Una de las claves para interpretar adecuadamente, es entender si se ha producido algún cambio en el servicio o si se produjo algún problema que pudiera haber generado los resultados actuales.

Número de tíquets de incidencias abiertos

■■ ¿Cómo recopilamos estos datos?

16,000 15,500 15,000 14,500 14,000 13,500

Número de tíquets de incidencias

13,000 12,500 12,000

o ni Ju

ay o M

ril Ab

zo ar M

ro re Fe b

En

er o

11,500

Figura 4.14 Número de incidencias abiertas por el Centro de Servicio al Usuario a lo largo del tiempo


77


Resoluciones en el primer contacto 16,000 14,000 12,000 10,000 8,000


6,000 4,000

Resoluciones en el primer contacto

2,000

ay o M

zo ar M

En er o

0

Figura 4.15 Comparación entre las incidencias abiertas y resueltas en el primer contacto por el Centro de Servicio al Usuario El diagrama puede interpretarse de muchas formas, por lo que no sería aconsejable compartirlo sin comentar el significado de los resultados. La Figura 4.15 es otro ejemplo de una medida del Centro de Servicio al Usuario. Usando el mismo número de incidencias, ahora también mostramos los resultados de la resolución en el primer contacto. La figura muestra que no sólo se están abriendo menos incidencias, sino que la capacidad para restaurar el servicio en el primer contacto también está disminuyendo. Antes de extraer todo tipo de conclusiones, es necesario formularse algunas preguntas. ■■ ¿Ha ocurrido algo que pudiera reducir el número de ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

incidencias? ¿Qué afectaría a nuestra capacidad para restaurar el servicio en el primer contacto? ¿Contratamos nuevos analistas para el Centro de Servicio al Usuario? ¿Eliminamos algunos servicios? ¿Hemos facilitado algún otro medio para acceder a nuestros servicios? ¿Se han implementado otros procesos que pudieron afectar al volumen de incidencias y a la resolución en el primer contacto?

En este caso particular, la organización había implementado la Gestión de Problemas. A medida que el proceso maduró, y a través del uso del análisis de tendencias de las incidencias, Gestión de Problemas pudo identificar un par de incidencias recurrentes que creaban

numerosas incidencias cada mes. Mediante el análisis de la causa raíz y la presentación de una solicitud de cambio, se implementó una solución permanente que permitió eliminar las incidencias recurrentes. A través de un análisis adicional se detectó que estas pocas incidencias recurrentes pudieron resolverse en el primer contacto. Al eliminar esas incidencias, también se eliminó la oportunidad de resolución en el primer contacto. Durante este periodo de tiempo, el Centro de Servicio al Usuario también realizó algunas contrataciones de personal. La Tabla 4.7 proporciona una visión actual y una visión desde principio de año hasta la fecha (YTD) de los tiempos de respuesta de tres servicios. La tabla proporciona un recuento de las transacciones para cada servicio, el tiempo de respuesta mínimo medido en segundos, el tiempo de respuesta máximo medido en segundos y el promedio para el mes. La tabla también proporcionaba el promedio YTD para cada servicio. Para entender si estos números son buenos o no, es importante definir el objetivo para cada servicio, así como el objetivo para cumplir el Acuerdo de Nivel de Servicio.

78


Tabla 4.7 Tiempos de respuesta para tres Centros de Servicio al Usuario Medición del tiempo de respuesta del servicio Servicio

Tiempos de respuesta en segundos Mes actual

YTD

Recuento

Mín.

Máx.

Promedio

Servicio 1 Objetivo = 1,5 segundos

1.003.919

1,20

66,25

3,43


815.339

0,85

21,23


899.400

1,13

40,21

Al analizar los resultados de los tres servicios, puede parecer que el Servicio 2 es el mejor, y esto podría deberse a que gestiona menos transacciones mensuales que los otros dos servicios. Interpretar que el Servicio 2 es el mejor por la mera observación de las cifras es peligroso. Investigaciones posteriores revelaron que el Servicio 2 es un servicio global al que se accede 7 x 24 y los otros dos servicios presentan un pico de utilización entre las 8 am y 7 pm. Esto no supone una excusa para que los servicios no alcancen los objetivos, por lo que es necesario investigar a nivel de sistema y componente para identificar cualquier problema que esté provocando los resultados de tiempo de respuesta actuales. Podría ser que el grado de utilización haya aumentado por encima de lo previsto y el ajuste de algunos componentes pueda mejorar los tiempos de respuesta.

El porcentaje objetivo dentro del SLA es el 99,5% Mensual

YTD %

1,53

99,54%

98,76%

1,03

1,07

98,44%

99,23%

2,12

2,75

96,50%

94,67%

limitado para abordarlas, por lo que es necesario tomar decisiones. ¿Qué oportunidades de mejora darán apoyo a la estrategia y objetivos del negocio, y cuáles darán apoyo a las metas y objetivos de TI? ¿Cuáles son las oportunidades de Retorno de la Inversión y Valor de la Inversión? Estos dos elementos se explican con más detalle en la sección 4.4. Otro uso clave de las mediciones y métricas es la comparación. Las medidas por sí mismas pueden decir muy poco a la organización, a menos que exista un estándar o línea de referencia que sirva para evaluar los datos. La medición de una característica del rendimiento de forma aislada no tiene sentido, a menos que se compare con algo más que sea relevante. Las comparaciones siguientes pueden resultar de utilidad: ■■ Comparación con respecto a la línea de referencia

4.3.10 Utilización de mediciones y métricas

■■ Comparación con respecto a un objetivo o meta

Las métricas pueden servir para múltiples propósitos, como por ejemplo:

■■ Comparación con otras organizaciones – asegúrese

■■ Validar – ¿estamos apoyando la estrategia y la visión? ■■ Justificar – ¿contamos con los objetivos y métricas

adecuados? ■■ Dirigir – en función de los datos efectivos, es posible

guiar a las personas para conseguir un cambio de comportamiento ■■ Intervenir – adoptar acciones correctivas, como por ejemplo identificar oportunidades de mejora. Las mediciones y métricas del servicio deberían servir para tomar decisiones. En función de lo que se esté midiendo, la decisión podría ser estratégica, táctica u operativa. Esto es así para CSI. Existen muchas oportunidades de mejora, pero con frecuencia sólo se cuenta con un presupuesto

de entender que la estrategia, metas y objetivos de otras organizaciones pueden no estar alineados con los suyos, por lo que podrían existir factores determinantes en la otra organización que usted no tenga, o podría darse la situación contraria ■■ La comparación a lo largo del tiempo, como por ejemplo día a día, semana a semana, mes a mes, trimestre a trimestre o año tras año ■■ Comparación entre diferentes unidades de negocio ■■ Comparación entre servicios diferentes. Las medidas de calidad permiten la medición de las tendencias y la tasa de cambio durante un periodo de tiempo. Algunos ejemplos podrían ser la medición de tendencias con respecto a estándares establecidos interna o externamente, y que podrían incluir benchmarks, o

podría ser la medición de tendencias con respecto a estándares y objetivos a establecer. Normalmente, esta tarea se realiza cuando se establece la línea de referencia por primera vez. Una desviación pequeña o a corto plazo de los objetivos no provocaría necesariamente una iniciativa de mejora. Es importante establecer los criterios para las desviaciones antes de iniciar un programa de mejora. Es importante comparar y analizar las tendencias con respecto a los objetivos de nivel de servicio o a un Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) real, dado que permite la identificación anticipada de las fluctuaciones en la entrega y de la calidad del servicio. Esto es importante no sólo para los proveedores internos de servicio sino también cuando se externalizan los servicios. Es importante identificar y comentar cualquier desviación con el proveedor de servicio externo para evitar cualquier problema de relación con el proveedor. La velocidad y eficiencia de la comunicación cuando no se cumplen objetivos es algo esencial para mantener una relación sólida. Las mediciones y métricas también pueden ayudar a definir los factores externos que puedan estar fuera del control del proveedor de servicios, ya sea interno o externo. También es necesario tener en cuenta el entorno real. Factores externos podrían ser desde barreras idiomáticas hasta decisiones gubernamentales. Las métricas y medidas en sí mismas pueden proporcionar poca información a la organización desde el punto de vista estratégico o táctico. Algunos tipos de métricas y medidas a menudo se basan más en la actividad que en el volumen, pero son valiosas desde una perspectiva operativa. Algunos ejemplos podrían ser: ■■ Los servicios utilizados ■■ El mapeo de clientes a servicios ■■ Frecuencia de uso de cada servicio ■■ Periodos del día en los que se utiliza cada servicio ■■ El modo de utilización de cada servicio (internamente

o externamente a través de la web) ■■ El rendimiento de cada uno de los componentes utilizados para prestar el servicio ■■ La disponibilidad de cada uno de los componentes utilizados para prestar el servicio Cada una de estas medidas por sí misma facilitará algunos datos importantes para el personal de TI, tanto para los gestores técnicos responsables de la Gestión de la Disponibilidad y la Capacidad, como para todos aquellos que puedan ser responsables de un área tecnológica, como una granja de servidores, una aplicación o la red;


79

pero es el examen y uso conjunto de todas las mediciones y métricas lo que proporciona el valor real. Es importante que una persona que ostente la responsabilidad no se limite a observar estas métricas en su totalidad, sino que analice también las tendencias y proporcione una interpretación del significado de las métricas y medidas.

4.3.11 Creación de cuadros de mando e informes La información de la medición del servicio servirá para tres propósitos principales: informar sobre el servicio a las partes interesadas; comparar con los objetivos; e identificar las oportunidades de mejora. Los informes deben ser adecuados y útiles para todos aquellos que los utilicen. Normalmente existen tres audiencias distintas a las que informar. ■■ El negocio – ¿está realmente centrado en entregar

dentro del plazo y el presupuesto? ■■ Gestión de TI – la gestión estará interesada en los resultados tácticos y estratégicos que apoyan al negocio. ■■ Gestores operativos/técnicos de TI – estarán interesados en las métricas tácticas y operativas que respaldan una mejor planificación, coordinación y programación de los recursos. Los gestores operativos estarán interesados en las mediciones de sus áreas tecnológicas, como la disponibilidad y rendimiento de un componente. Muchas organizaciones cometen el error de crear y distribuir el mismo informe a todo el mundo. Esto no proporciona valor a todos.

Creación de cuadros de mando que se alineen con las estrategias Los informes y cuadros de mando deberían vincularse a la estrategia y objetivos globales. Emplear una metodología de Cuadro de Mando Integral es una alternativa para gestionar esta alineación. La Figura 4.16 ilustra cómo se pueden utilizar las metas y objetivos globales para obtener las mediciones y métricas necesarias que les darán apoyo. Las flechas señalan ambos sentidos debido a que la estrategia, metas y objetivos impulsarán la identificación de los KPI y las mediciones, pero también es importante recordar que las medidas son entradas en los KPI y que los KPI apoyan a los objetivos en el Cuadro de Mando Integral. Es importante seleccionar las medidas y objetivos adecuados para poder responder a la pregunta final que cuestiona si se están alcanzando los objetivos y si se soporta la estrategia global.

80


Estrategia Metas y Objetivos

¿Cuál es nuestra visión?

¿Qué quiere decir éxito desde estas perspectivas?

Perspectiva financiera

Perspectiva del cliente

Perspectiva de innovación y aprendizaje

Perspectiva interna

¿Cuáles son los objetivos y factores críticos de éxito?

1. 2. 3.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

¿Cuáles son los KPI?

1. 2. 3.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

1. ¿Cuáles son las 2. métricas y medidas críticas? 3.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

Figura 4.16 Extraer mediciones y métricas de las metas y objetivos El Cuadro de Mando Integral se explica con mayor detalle en el Capítulo 5. En este capítulo también se proporciona un Cuadro de Mando Integral de muestra.

■■ ¿Para qué se utilizará el informe? ■■ ¿Quién es responsable de la creación del informe? ■■ ¿Cómo se creará el informe? ■■ ¿Con qué frecuencia se creará el informe?

Crear informes Es importante conocer el propósito y los detalles que se requieren cuando se crean informes. Los informes pueden servir para proporcionar información para un único mes, o una comparación del mes actual con otros meses para identificar una tendencia durante un cierto periodo de tiempo. Los informes pueden mostrar si se cumplen o no los niveles de servicio. Antes de iniciar el diseño de cualquier informe es importante conocer lo siguiente: ■■ ¿Cuál es la audiencia objetivo del informe?

■■ ¿Qué información se generará, compartirá o

intercambiará? Uno de los primeros elementos a tener en cuenta es quién es la audiencia objetivo. La mayoría de los gestores sénior no desean recibir un informe de 50 páginas. Estos gestores necesitan recibir un informe resumido y acceder a los detalles si les interesan. La Tabla 4.8 proporciona una descripción general adecuada que se adaptará a las necesidades de la mayoría de gestores sénior. Este informe no debería tener más de dos páginas, aunque idealmente debería tener una página si fuera posible hacerlo sin sacrificar su legibilidad.

Tabla 4.8 Un ejemplo de formato de informe resumido Informe para el mes de: Descripción general mensual

Este es un resumen de la medición del servicio para el mes y comenta las tendencias identificadas durante los últimos meses. Esta sección también puede proporcionar información sobre ...

Resultados

Esta sección muestra los resultados clave para el mes.

Qué provocó los resultados

¿Existe algún tema/actividad que contribuyó a los resultados de este mes?

Acciones a adoptar

¿Qué acción ha adoptado o le gustaría adoptar para corregir cualquier resultado no deseado? Las deficiencias principales pueden requerir la implicación de CSI y la creación de un plan de mejora del servicio.

Predicción del futuro

Defina los resultados que en su opinión se obtendrán en el futuro.


También es importante conocer qué formato de informe prefiere la audiencia. Algunas personas prefieren informes de texto, otras prefieren diagramas y gráficos con mucho color, y algunas preferirán una combinación. Preste atención al tipo de diagramas y gráficos que se utilizan. Deben ser comprensibles y no deben suscitar diferentes interpretaciones.

La Figura 4.17 muestra la cantidad de minutos de pérdida de servicio. No obstante, a través del análisis de los resultados, se descubrió una relación directa entre los cambios fallidos y la cantidad de minutos de la pérdida de servicio asociada. Al observar esta información en conjunto, la organización llegó al convencimiento de que realmente necesitaba mejorar su proceso de Gestión de Cambios.

Actualmente, muchas herramientas de generación de informes generan informes predefinidos que pueden no satisfacer los requisitos de negocio de todos al presentar informes. Es bueno asegurarse de que la herramienta de generación de informes seleccionada sea flexible para generar diferentes informes, que se vincule con o apoye a las metas y objetivos, que su propósito se defina claramente y que se identifique su audiencia objetivo.

La Tabla 4.9 es otro ejemplo de un informe de medición del servicio. El informe establece claramente un objetivo y también proporciona un estado YTD. El informe compara las pérdidas de servicio de este año con las del año pasado. El informe también aborda el impacto real sobre el cliente. En función de las necesidades, este formato de informe puede servir para muchos propósitos, como informar sobre el rendimiento, Acuerdos de Nivel de Servicio, etc.

Los informes pueden configurarse para que muestren lo siguiente:

La Tabla 4.10 muestra los datos de Gestión de Incidencias en referencia con el número de incidencias por prioridad y el éxito en el cumplimiento del Acuerdo de Nivel de Servicio para la restauración del servicio.

■■ Resultados de un servicio – los informes de apoyo

Minutos de interrupción del servicio informados 5,000 4,000

Interrupciones totales del servicio

3,000 2,000

Interrupciones del servicio provocadas por cambios

1,000

Figura 4.17 Minutos de pérdida de servicio reportados

o ni Ju

ay o M

ril Ab

zo ar M

ro re Fe b

er o

0 En

Minutos de interrupción del servicio

serían mediciones individuales sobre componentes ■■ Salud de un proceso de gestión del servicio – este informe incluirá los resultados de los KPI de ciertos procesos ■■ Informes funcionales – como los informes de telefonía para el Centro de Servicio al Usuario

81

82


Tabla 4.9 Informe de los minutos de pérdida de servicio en comparación con el objetivo Minutos de pérdida de servicio con respecto al objetivo Objetivo

20% de disminución de las interrupciones

Estado

18% de reducción desde principio de a~ño hasta la fecha

Informe mensual

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Positivo

Negativo

Positivo

Positivo

Negativo

Positivo

Minutos de interrupción del a~ño anterior Minutos de pérdida de servicio de este a~ño Reducción durante el a~ño en curso hasta la fecha Indicador mensual

Reducción en el impacto al cliente Objetivo

% de reducción en el número de clientes afectados

Estado Siguientes pasos

Tabla 4.10 Porcentaje de incidencias que cumplen el tiempo objetivo para la restauración del servicio Objetivo

Mes 1

Mes 2

Número de incidencias

%

Número de incidencias

%

7.540

97,15

6.339

95,12

Objetivo incumplido

221

2,85

325

4,88

Total

7.761

Todas las incidencias Dentro del objetivo

6.664

Prioridad 1 Dentro del objetivo Objetivo incumplido

95% en el plazo de una hora

Total

24

77,42

17

77,28

7

22,58

5

22,72

39

24


90% en el plazo de 4 horas

Total

127

78,40

153

92,73

35

21,60

12

7,27

164

83


80% en el plazo de 1 día laborable

Total

2.532

89,66

2.176

88,92

292

10,34

241

11,08

1.064

1.081

Prioridad 4 Dentro del objetivo

70% en el plazo de 2 días laborables

4.683

98,09

4.301

98,44

Objetivo incumplido

61

1,91

67

1,56

Total

7.761

6.664


La Tabla 4.11 proporciona algunos KPI tipo para diferentes procesos. Esta lista no es completa, sólo se facilita a modo de ejemplo. Cada organización tendrá que definir sobre qué KPI se debe informar.

4.3.12 Políticas de CSI Tal y como se indica en el Capítulo 3, el uso de políticas de CSI es un principio clave que debe ser definido y

comunicado a toda la organización de TI. Frecuentemente, muchas de las políticas que respaldan las actividades de CSI forman parte de la Gestión del Nivel de Servicio, Gestión de la Disponibilidad y Gestión de la Capacidad. A continuación, se presentan algunos ejemplos de estas políticas: ■■ Los requisitos de monitorización deben ser definidos e

implementados

Tabla 4.11 Indicadores clave de rendimiento de muestra Tipo

Proceso

KPI/Descripción

Incidencias

Incidencias resueltas dentro Valor del plazo de tiempo objetivo

Cumple/supera los tiempos objetivo

Incidencias

% de incidencias cerradas en la primera llamada

Sólo el Centro de Servicio al Usuario – el objetivo es el 80%

Incidencias

Tasa de abandono

Incidencias

Número de incidencias por grupo de soporte

Conformidad

Consistencia en el número de incidencias – la investigación se justifica para (1) incremento rápido que puede implicar la necesidad de investigación de la infraestructura, y (2) descenso rápido que puede indicar problemas de conformidad con el proceso

Problemas

% de problemas que se repiten a lo largo del tiempo

Calidad

Problemas que se han eliminado de la infraestructura y han vuelto a producirse. Objetivo: menos del 1% a lo largo de un periodo de tiempo de despliegue de 12 meses

Problemas

% causa raíz con solución permanente

Calidad

Calculado desde la fecha de apertura del problema hasta que se encuentra la solución permanente. Esto podría no incluir la implementación de la solución permanente. Objetivo interno: 90% de problemas – dentro de un plazo de 40 días. Objetivo externo: 80% de problemas – dentro de un plazo de 30 días. Interno = BMO interno; Externo = suministrador externo

Problemas

% y número de incidencias traspasadas a Gestión de Problemas

Conformidad

Ordenado por infraestructura (interna y externa) y desarrollo (interno y externo)

Cambios

% de RFC implementados con éxito sin retrocesos o problemas

Calidad

Agrupado por infraestructura/desarrollo

Cambios

% de RFC que son emergencias

Rendimiento

Ordenado por infraestructura o desarrollo – y por solución rápida de emergencia (servicio caído) o requisito de negocio

Configuración

Número de adiciones y actualizaciones de CI

Conformidad

Adiciones y actualizaciones de elemento de configuración desglosadas por grupo – CMDB/módulos de cambio

Configuración

Número de registros relacionados con CI

Rendimiento

Número de asociaciones agrupadas por proceso

Entrega

% de entregas que utilizan excepciones

Valor

Las excepciones son criterios que se consideran obligatorios – identificar por grupos

Entrega

% de entregas que eluden el proceso

Conformidad

Identificar grupos que eludan el proceso de entrega

Capacidad

Acción requerida

Valor

Número de servicios que requieren alguna acción vs. el número total de sistemas

Capacidad

Problemas vinculados a la capacidad

Calidad

Número de problemas provocados por problemas de capacidad, ordenados por grupo

Rendimiento

83

Indicador de progreso

Centro de Servicio al Usuario con ACD. Objetivo del 5% o inferior (después de 24 segundos)

84


■■ Los datos deben ser recopilados y analizados

consistentemente ■■ Los informes de tendencias deben ser facilitados

necesaria o no. Si la conformidad con una política no puede ser monitorizada, entonces se debe dudar del valor de la política.

consistentemente ■■ Los informes del Logro de Nivel de Servicio deben ser

Tabla 4.12 Ejemplo de plantilla para una política

facilitados de forma consistente ■■ Las revisiones del servicio interno y externo deben realizarse de forma consistente (la revisión interna es dentro de TI y la externa es con el negocio) ■■ Los servicios deben tener niveles de servicio u objetivos de servicio claramente definidos que se puedan utilizar para determinar si existen gaps en los servicios proporcionados ■■ Los procesos de gestión del servicio deben tener factores críticos de éxito e indicadores clave de rendimiento para determinar si existen diferencias entre el resultado esperado y el resultado real.

Título

Monitorizar los servicios, sistemas y componentes

Declaración de la política

TI y el negocio, deben acordar qué se debe monitorizar y recopilar datos para cada servicio. Estos datos deberían reflejar los Acuerdos de Nivel de Servicio.

Razón para la política Proporciona la entrada en las actividades de CSI para identificar carencias y oportunidades de mejora. Beneficios

Definir los requisitos de monitorización para nuevos servicios y/o servicios existentes para dar apoyo a las actividades de CSI.

De forma consistente quiere decir que la actividad no se realiza ad hoc, sino que se realiza en fechas programadas, como por ejemplo mensualmente o trimestralmente. La mayoría de las organizaciones revisan el logro del servicio y los resultados del proceso de gestión del servicio mensualmente. Si se está introduciendo un nuevo servicio, se recomienda monitorizar, informar y revisar mucho antes de que transcurra un mes. Puede que desee revisar el nuevo servicio diariamente durante un periodo de tiempo, antes de hacerlo semanalmente y, finalmente, mensualmente. Políticas de CSI adicionales que las organizaciones de TI deberían implementar: ■■ Todas las iniciativas de mejora deben utilizar el

proceso de Gestión de Cambios formal ■■ Todos los grupos funcionales dentro de TI tienen una

responsabilidad con respecto a las actividades de CSI. Podría ser sólo una persona en el grupo, pero la intención en este caso es que CSI no sea normalmente un grupo funcional dentro de una organización, sino que todo el mundo colabore ofreciendo apoyo a las actividades de CSI. ■■ Los roles y responsabilidades se documentarán, comunicarán y se cubrirán dentro de la organización de TI. Puede que desee utilizar una plantilla consistente cuando defina las políticas de CSI. La plantilla en la Tabla 4.12 es un ejemplo que documenta la declaración de la política, la razón para la existencia de la política y una definición de los beneficios de la política. Si una organización tiene muchos problemas para definir la razón y los beneficios de una política, debería considerar si la política es

Asegurar el acuerdo para definir qué monitorizar (trabajar con SLM).

Identificación de tendencias y gaps. Da apoyo a la asignación de prioridades de los proyectos de mejora.

4.4 Retorno de la inversión para CSI Pocas organizaciones están siempre dispuestas a financiar el coste y el esfuerzo asociados a la mejora de proceso, sin realizar alguna cuantificación de los costes y señalar los beneficios y resultados. Lamentablemente, avanzar más allá del punto de 'parece ser una buena idea' hacia resultados medibles presenta muchos retos. A continuación se citan algunos: ■■ No existe un verdadero entendimiento de las

capacidades o costes de TI actuales. ■■ Existe un conocimiento limitado de las directrices del ■■ ■■ ■■

■■

■■

negocio, y su vínculo con TI. Resulta difícil encontrar datos viables en un entorno deficiente en datos, con baja madurez del proceso. Frecuentemente existe un conocimiento limitado del coste del tiempo de caída de TI para el negocio y TI. Existe un conocimiento limitado del soporte en términos unitarios (por ejemplo, coste de una incidencia, coste de una visita de soporte de segundo nivel). Existe una experiencia limitada en el establecimiento de marcos de trabajo de medición más allá de la medición sencilla a nivel de componente/sistema. Existe una experiencia limitada en la identificación de beneficios medibles.


■■ Existe una falta de entendimiento de la diferencia

entre beneficios y ROI. ■■ Resulta difícil distinguir la diferencia entre beneficios

tangibles e intangibles. ■■ Resulta difícil componer un caso claro y persuasivo para la mejora del proceso. ■■ Los criterios de éxito se identifican de forma inadecuada, o no está clara la forma de medirlos. ■■ No se consigue medir y monitorizar progresivamente los beneficios/retornos.

■■ ¿Cuáles son los costes por hora asociados a cada nivel

de empleado? Estas son sólo algunas de las consideraciones a tener en cuenta al crear una declaración de ROI. Existen diferentes métodos para medir e informar sobre la disponibilidad. La disponibilidad es una buena medida para entender el coste por pérdida de productividad, el coste asociado a la incapacidad para finalizar una transacción de negocio o el verdadero coste del tiempo de caída.

4.4.1 Creación de un Retorno de la Inversión

■■ Impacto en minutos perdidos -cálculo de la duración

El reto del Retorno de la Inversión requiere tener en cuenta muchos factores. Por un lado está el coste de la inversión. Es el dinero que una organización gasta para mejorar los servicios y los procesos de gestión del servicio. Estos costes serían los costes de los recursos internos, costes asociados a herramientas, costes de consultoría, etc. A menudo estos tipos de costes surgen con facilidad.

del tiempo de caída multiplicado por el número de clientes afectados. Puede servir para informar sobre pérdida de productividad del cliente (vea la Tabla 4.13). ■■ Impacto en transacciones de negocio – este cálculo se basa en el número de transacciones de negocio que no se pudieron procesar durante el tiempo de caída. Esta medida proporciona una mejor indicación del impacto sobre el negocio. ■■ El verdadero coste que se ha acordado para el tiempo de caída.

Por otro lado está lo que una organización puede obtener como retorno. Frecuentemente, resulta difícil definir estos retornos. Para poder calcular estos elementos es importante conocer lo siguiente: ■■ ¿Cuál es el coste del tiempo de caída? Incluiría la

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■■

■■

■■

■■

pérdida de productividad del cliente y la pérdida de ingresos. ¿Cuánto cuesta rehacer el trabajo? ¿Cuántos cambios fallidos tienen que ser retrocedidos y requieren rehacer el trabajo? ¿Cuánto cuesta realizar un trabajo redundante? Muchas organizaciones que no cuentan con procesos claros y buenas comunicaciones descubren que frecuentemente se realizan trabajos redundantes. ¿Cuál es el coste de los proyectos sin valor añadido? Muchos proyectos han recibido fondos y recursos pero, debido a los requisitos cambiantes, dejan de agregar valor y, aún así, el proyecto continúa avanzando en vez de ser detenido. ¿Cuál es el coste de la entrega con retraso de una aplicación? ¿Afecta esto a la capacidad para proporcionar un nuevo servicio o posiblemente una forma adicional de proporcionar un servicio existente? ¿Cuál es el coste de escalar incidencias a los grupos de segundo y tercer nivel en lugar de resolver las incidencias en el primer nivel? A menudo existe una diferencia en la utilización de personal en los grupos de soporte de segundo y tercer nivel. Cuantas más incidencias escalamos a estos grupos menos tiempo tienen para trabajar en los proyectos a los que puedan estar asignados.

85

Una buena forma de analizar el impacto en minutos perdidos, es crear una tabla de Análisis de Impacto de Fallos de Componentes (CFIA) que identifique el número de usuarios afectados en caso de fallo de un componente. Conocer el número de usuarios afectados le permite calcular el coste de su improductividad. La Tabla 4.13 se ofrece a modo de ejemplo. Tabla 4.14 Análisis de Impacto de Fallos de Componentes (CFIA) Descripción del componente

Número de usuarios afectados

Mainframe

28.547

Router central

17.433

Sistemas medios

10.442

Aplicación XYZ

7.354

Base de datos ABC

1.819

Puesto de trabajo individual

1

Una vez definido un fallo, puede determinar la duración del fallo, cuántas personas se vieron afectadas y utilizando un modelo de costes asignados para los empleados, definir el coste de su improductividad. Sin duda alguna no todos ellos intentarán acceder a la aplicación durante el fallo, pero debe recordar que está creando un escenario que se basa en lo que podría pasar. A modo de ejemplo, imaginemos que existe un fallo de la aplicación que afecta

86


a 7.364 empleados. La aplicación estuvo caída durante 39 minutos. Cálculo: número de usuarios multiplicado por 39 minutos multiplicado por 60 (para pasar los minutos a horas) multiplicado por 45£ es igual a 215.397£. La siguiente pregunta es, ¿cuál es el coste de la inversión para mejorar la disponibilidad del servicio global? El método elegido debería estar influido por la naturaleza de las operaciones de negocio y los procesos de negocio. Una de las claves para medir e informar es la capacidad para definir oportunidades de mejora que crearán un Retorno de la Inversión para el negocio. Si su negocio es una aseguradora y no puede redactar pólizas, entonces este hecho puede traducirse en ingresos perdidos. Esto es especialmente cierto en aquellas compañías que venden sus productos y servicios a través de Internet. La competencia de una organización se encuentra sólo a un par de clics de ratón cuando el servicio no está disponible. Por esta razón es tan importante entender el coste del tiempo de caída. La definición del coste del tiempo de caída es un ejercicio que TI y el negocio deberían realizar. Es importante llegar a un acuerdo sobre el impacto financiero que experimenta el negocio cuando un servicio no está disponible por cualquier razón. Supongamos que su organización conoce realmente el coste del tiempo de caída. A menudo este coste se mide sobre la base del tipo de servicio provisto. En la Tabla 4.14 hemos definido tres niveles de servicio diferentes. Los servicios de misión crítica presentan un coste de tiempo de caída superior al del resto de servicios. Sobre la base del coste horario del tiempo de caída y con una inversión de 300.000£ para mejorar los servicios, puede observar que el retorno es rápido en los dos primeros servicios. Otra opción, si el negocio y TI no pueden acordar el coste del tiempo de caída o el coste de los empleados

improductivos, es tomar el coste anual de un servicio que el cliente pague y dividirlo por el número de horas de servicio durante el año. Esto proporcionará un coste monetario que el cliente está pagando para cada hora de servicio.

4.4.2 Creación del Caso de Negocio El Caso de Negocio debería articular la razón que justifica emprender una iniciativa de mejora del servicio o del proceso. En la medida de lo posible, deberían facilitarse datos y evidencias en relación con el coste y los beneficios esperados de la mejora de proceso a emprender, teniendo en cuenta que: ■■ Las actividades de rediseño de proceso son más

complejas y, en consecuencia, más costosas de lo esperado inicialmente ■■ A menudo se subestima el impacto del cambio organizativo ■■ El proceso modificado normalmente requiere el cambio de competencias y herramientas, lo que añade nuevos costes. Al desarrollar un Caso de Negocio, el enfoque no debería limitarse al ROI sino también debe considerar el valor de negocio que la mejora del servicio proporciona a la organización y sus clientes (VOI). Esto se debe a que el ROI por sí solo no ofrece el valor real de la mejora del servicio. Si una organización decidiera centrarse exclusivamente en el ROI, buena parte del beneficio obtenible no se revelaría ni se revisaría a posteriori. Esto podría a su vez provocar que no se aprobaran iniciativas provechosas, o que una revisión de la iniciativa revelara un fallo aparente, cuando en realidad fue un éxito. Como es lógico, la mayoría de los ejecutivos del negocio y de TI esperan un retorno de su inversión. Es importante reconocer que una inversión en CSI, y la materialización de sus beneficios, puede variar en función de la base de clientes, el tamaño de TI y la madurez del proceso de

Tabla 4.14 Costes del tiempo de caída de los diferentes servicios e información sobre la inversión Tipo de servicio

Coste por hora del tiempo de caída

Servicio de misión crítica

200.000£

Servicio crítico

90.000£

Servicio no crítico

11.500£

Información sobre la inversión

Inversión financiera

Inversión para realizar mejoras que reduzcan la cantidad de tiempo de caída

300.000£

Minutos de tiempo de caída necesarios para cubrir la inversión

Retorno en minutos/horas

Servicio de misión crítica

90 minutos

Servicio crítico

200 minutos o 3,33 horas

Servicio no crítico

1.556 minutos o 26 horas


ITIL implementado. Los beneficios también atravesarán los límites organizacionales existentes y los beneficios reales sólo se obtendrán a través de la colaboración con los usuarios/clientes y propietarios de procesos de ITIL. El enfoque es, por lo tanto, trabajar con los stakeholders para desarrollar indicadores específicos de negocio y TI que vinculen las medidas del valor de negocio con las contribuciones de TI. En otras palabras, ¿cómo añade valor a la organización la mejora de procesos de ITIL? Algunos ejemplos de medidas de valor para el negocio son: ■■ Tiempo de comercialización ■■ Retención del cliente ■■ Coste de mantenimiento del inventario ■■ Cuota de mercado

La contribución de TI puede plasmarse tal y como se indica a continuación: ■■ Obtención de agilidad ■■ Gestión del conocimiento ■■ Mejora del conocimiento ■■ Reducción de costes ■■ Reducción del riesgo.

TI debería comenzar definiendo el tipo de valor para el negocio que aportará cada mejora. A modo de ejemplo, la legislación de Sarbanes-Oxley de los EE.UU., así como otras leyes internacionales, requiere la certificación de los procesos de negocio para la generación de informes financieros, además de la certificación de los propios informes. Sarbanes-Oxley trata de mejorar la transparencia y responsabilidad de los procesos de negocio y la contabilidad corporativa para restaurar la confianza en los mercados públicos. Regula los procesos y las prácticas de negocio. En consecuencia, la conformidad regulatoria se conseguirá con un nivel de madurez ITIL más elevado. Sin un marco de trabajo de procesos maduro, es natural que las organizaciones adopten una metodología ad hoc para alcanzar la conformidad. Abordan los requisitos según aparecen, a través de una serie de proyectos "justin-time" puntuales. Dado que la conformidad afecta a una buena parte de las actividades de negocio que están en marcha, este método de trabajo resulta perjudicial, aumenta el esfuerzo necesario, consume mucho tiempo y resulta ser muy caro. Si una inversión está bien concebida, es sólida y proporciona resultados, puede conllevar a ahorro de costes a largo plazo. Por consiguiente, es importante elegir la inversión adecuada y asegurarse de que es de utilidad.

Cuando se presenta un Caso de Negocio para un proyecto de mejora de proceso de ITIL, es importante ayudar a los ejecutivos a entender el valor de negocio del marco de trabajo del proceso de ITIL. La mayoría de los ejecutivos de TI tienden a exagerar la importancia de la tecnología y las herramientas. La tecnología es un medio para alcanzar un fin. Los beneficios se obtienen de los cambios en el negocio. Es realmente importante abordar cómo cambiarán las personas y los procesos: es decir, del estado 'como es' al estado 'como será'. La etapa 'como es' puede definirse como una línea de referencia. Determinar la línea de referencia de las medidas de rendimiento afectadas por la implementación propuesta, es esencial para el Caso de Negocio. La preparación cuidadosa de la línea de referencia facilitará información de negocio significativa y el establecimiento de niveles con respecto a los problemas de negocio relevantes; lo que permite un alineamiento estratégico. El enfoque debería ser el desarrollo de métricas de causa y efecto que vinculen los beneficios con las mediciones seleccionadas, junto con el impacto sobre otras áreas de la empresa. Las métricas deberían monitorizarse antes, durante y después de la implementación de ITIL para determinar cómo se entregan los valores proyectados. Otro aspecto a tener en cuenta en el desarrollo del Caso de Negocio son las situaciones en las que se perderá valor al no emprender las actividades de mejora de proceso. Se producirán situaciones en las que la ausencia de acción afectará gravemente al negocio y a TI – de hecho, el valor de la mejora de proceso puede no ser un valor añadido, sino un valor retenido. Como nota final, se debe tener cuidado en la elaboración del Caso de Negocio para asegurar que los criterios de éxito están claramente definidos, cómo se van a medir y también cuándo se van a medir.

Expectativas – ¿Qué información me aporta? Ejecutivos de negocio: ■■ ¿Cuáles son los beneficios de las mejoras de los

procesos de ITIL? ■■ ¿Cómo afecta a mi negocio? ●● ●● ●●

Incremento de los ingresos Reducción del coste Valor de la Inversión

CFO: ■■ ¿Cuál es el ROI? ■■ ¿Tiempo de retorno de la inversión?

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88


Tabla 4.15 Un enfoque equilibrado – personas, proceso y tecnología Cómo es

Cómo será

Personas

Trabajando en silos, sin un lenguaje ni enfoque común, con traspasos poco fluidos entre grupos.

Lenguaje común, método de matriz integrada y enfoque común.

Procesos

Falta de procesos comunes, ni consistentes ni repetibles.

Marco de trabajo de proceso perfectamente integrado, provisión de servicio extremo a extremo, consistente y repetible.

Tecnología

Múltiples herramientas redundantes, falta de herramientas, herramientas orientadas al entorno, herramientas que no se integran con las personas y los procesos.

Conjunto integrado de herramientas que permite modelar el servicio de TI, la integración de procesos y el acceso a datos compartidos.

TI: ■■ ¿Cómo se traducen los beneficios de ITIL en beneficios

de negocio? Busque una o dos razones apremiantes por las que la organización debería gastar tanto tiempo y dinero. Determine la preocupación actual o prevista de la organización con respecto a TI. Estime el coste si se mantuviera la situación actual y estime posteriormente los ahorros que se podrían obtener si se adoptaran o mejoraran los procesos de ITSM. Algunos ejemplos incluyen nuevas líneas de negocio en el extranjero, tiempos de respuesta deficientes o el tiempo que se tarda en gestionar incidencias/problemas, o número de incidencias en la organización.

Casos de negocio en un entorno con datos deficientes Las organizaciones que tengan la intención de emprender actividades de mejora del servicio pueden encontrarse en una situación en la que la ausencia de procesos implique que no exista un conjunto viable de datos o de evidencias para cuantificar los beneficios esperados, ROI o VOI. En este caso, ¿cómo puede una organización justificar la mejora de procesos o reconocer cuánto gasto es adecuado para alcanzar mejoras económicas? Un método que resuelve esta situación consiste en conseguir la aprobación para establecer capacidades de medición básicas, que sirva como medio de recolección de datos consistentes. Esto puede ser algo tan simple como asegurar que todo el personal de TI registre los datos de forma continua, o comenzar a medir actividades o resultados que no se capturen actualmente. Después de un periodo de captura de datos acordado, se contará con ciertas evidencias para dar soporte (o quizás no) a una iniciativa de mejora de proceso.

Otra alternativa es emprender una evaluación de la madurez de los procesos actuales para identificar qué procesos divergen más de las prácticas de ITIL. No obstante, es importante observar que esta actividad sólo identificará la ausencia de procesos y/o datos. Una evaluación de la madurez del proceso no proporcionará en sí misma los datos que justifiquen cuánto gastar en mejorar los procesos. Ejemplo XYZ Limited ha crecido rápidamente desde un entorno con una única sede hasta convertirse en una organización con múltiples sedes que emplea a 1.500 personas, cuando la plantilla era de 250 empleados dos años antes. El grupo de TI se ha esforzado en adaptarse al crecimiento del negocio ampliando la consistencia de los procesos y la entrega del servicio. El negocio está reclamando que el grupo de TI haga mejor las cosas, dado que las deficiencias en el servicio de TI están afectando ahora al balance final del negocio. La directora de TI identifica que la falta de procesos consistentes y de un enfoque en el negocio son los obstáculos que impiden proporcionar un mejor servicio al negocio. Comprueba que el personal se esfuerza mucho en su trabajo, pero con frecuencia tiene que remodelar o reparar errores originados en las propias actividades. Aunque cuenta con buenos técnicos, son reticentes a documentar las actividades o resultados. Los datos y mediciones son inconsistentes en la actualidad. Aunque la directora conozca los salarios medios del personal de negocio y de TI, ni conoce el coste de las pérdidas de servicio temporales, etc. ni puede calcularlo con los datos actuales.


En lugar de solicitar financiación para emprender las mejoras de proceso, la directora de TI solicita recursos financieros para un proyecto piloto con el fin de establecer un marco de trabajo de medición rudimentario para iniciar la captura de datos de forma estándar, utilizando los procesos más o menos existentes. Esta iniciativa piloto proporciona, tres meses después, la clara evidencia de que la tasa de fallos real es muy superior a lo que se esperaba originalmente, y se confirma que contribuye claramente a la pérdida de productividad del negocio y de TI. Con la fuerza de esta evidencia, la directora de TI prepara un Caso de Negocio que detalla algunas de las deficiencias actuales y los beneficios/retornos que se pueden obtener si se cuantifican adecuadamente los desajustes de los procesos y se emprende la mejora de procesos pertinente. Cuando las organizaciones establecen una capacidad de medición y monitorización básica, deberían adoptarse ciertas precauciones en relación con la calidad de estos datos: sea consciente de las limitaciones de los nuevos datos. Incluso si los datos no tienen ningún sentido, esta es razón suficiente para explorar la oportunidad de mejorar. Una vez se adopte la decisión de iniciar la captura de datos y presentación de informes, es importante crear una línea de referencia inicial con la que medir las mejoras.

4.4.3 Beneficios obtenidos de la medición Aunque la identificación inicial de beneficios es una estimación de los beneficios que probablemente se obtendrán gracias a la iniciativa de mejora de procesos, también es necesario medir posteriormente los beneficios conseguidos realmente. Estas mediciones confirman si la actividad de mejora alcanzó los resultados pretendidos, y deberían considerar: ■■ Si se materializaron las mejoras previstas ■■ Si se alcanzaron los beneficios que surgieron de las ■■ ■■ ■■

■■

mejoras Si se alcanzó el ROI objetivo Si se consiguió finalmente el valor añadido deseado (VOI) Si los resultados de los puntos precedentes provocaron acciones de mejora de procesos adicionales que volvieron a ser reevaluadas Si ha transcurrido tiempo suficiente antes de medir los beneficios. Algunos beneficios no son evidentes inmediatamente y es probable que los beneficios

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continúen variando con el tiempo, dado que los costes y beneficios en curso continúan evolucionando. Una consideración adicional a tener en cuenta en la medición de los beneficios, es que la calidad de los datos y la precisión de la medición antes y después de la implementación pueden ser diferentes, lo que puede dar lugar a que la comparación directa no sea válida. Si este es el caso, los datos tendrán que ser normalizados antes de validar los beneficios. En 2006, el estado de Carolina del Norte implementó algunas mejoras basadas en el marco de trabajo de ITIL. Las mejoras se produjeron en un intervalo de tiempo inferior a tres meses. ITS es el nombre de su departamento de TI. Estos son los resultados de los esfuerzos para obtener los éxitos rápidos tácticos que se buscaban con el programa de formación y la campaña de concienciación del estado. Esta información se reproduce con la autorización pertinente: ■■ ITS mejoró su capacidad de resolución de incidencias

dentro de su plazo de tiempo objetivo en un 32% ■■ ITS mejoró su capacidad de resolución de Peticiones de Servicio dentro de su plazo de tiempo objetivo en un 20% ■■ La conformidad del proceso de Gestión de Cambios aumentó en más del doble resultando en una disminución del número de incidencias y la reducción del tiempo de caída. Los dos primeros procesos a desarrollar e implementar fueron la Gestión de Incidencias y de Cambios. Al igual que la mayoría de las organizaciones ya contaban con un proceso de cambios e incidencias existente. Esta organización comenzó a mostrar una mejora inmediata antes de que se implementara cualquier programa de mejora formal simplemente identificando y comunicando las métricas clave que la gestión sénior iba a revisar. El personal comenzó a seguir los procesos existentes porque sabían que habían comenzado a generarse informes sobre ciertas medidas de rendimiento y que esas medidas de rendimiento eran examinadas por sus superiores. No sólo se celebraron reuniones para examinarlas, sino que se dieron órdenes claras de que las medidas de rendimiento debían ser mejoradas.

4.5 Preguntas de negocio para CSI El negocio debe implicarse con CSI en la toma de decisiones sobre qué iniciativas de mejora tienen sentido y añaden el mayor valor al negocio. Hay algunas preguntas clave que ayudarán al negocio a tomar decisiones para autorizar o no una iniciativa de CSI.

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Las preguntas siguientes se formulan frecuentemente tanto desde una perspectiva de negocio como de TI. Si no se entienden algunas de estas preguntas pueden originarse dificultades, la percepción de que un servicio es deficiente o, en algunos casos, puede llegar a ocurrir que el servicio sea realmente deficiente: ■■ ¿Dónde estamos ahora? Esta es una pregunta por la

■■

■■

■■

■■

que deberían comenzar todos los negocios, dado que establece una línea de referencia de los datos para los servicios que se están entregando actualmente. ¿Qué deseamos? Normalmente se expresa en términos de requisitos de negocio, como el 100% de disponibilidad. ¿Qué necesitamos realmente? Cuando la Gestión del Nivel de Servicio comienza a hablar con el negocio pueden llegar a la conclusión de que realmente no se necesita un 100% de disponibilidad 24x7. La Gestión del Nivel de Servicio desempeña un papel clave al trabajar con el negocio para facilitar respuestas a las preguntas de negocio. ¿Qué nos podemos permitir? Esta pregunta a menudo hace que el negocio pase de analizar lo que desea a lo que realmente necesita. Por ejemplo, una importante organización financiera tenía la intención de pasar del 99,9999% de disponibilidad al 99,99999% de disponibilidad, e identificó que el coste sería de 900.000£.

■■ ¿Qué obtendremos? Frecuentemente se define en un

SLA. Definir el servicio, así como los niveles de servicio. ■■ ¿Qué obtuvimos? Se documenta mediante la

monitorización, elaboración de informes y revisión de los logros de nivel de servicio. Antes de comenzar, es importante recordar que las actividades de CSI no pueden ser realizadas para un servicio que aún no existe; el servicio tiene que estar operativo para poder identificar oportunidades de mejora. Sin embargo, no olvide el hecho de que CSI puede involucrarse activamente en la identificación de oportunidades de mejora en elementos que participaron en la creación o modificación de un servicio. Las actividades de CSI pueden ejecutarse dentro de Estrategia del Servicio, Diseño del Servicio, Transición del Servicio, así como en la Operación del Servicio.

¿Dónde estamos ahora? Debe establecerse una línea de referencia para que todas las mediciones futuras sean relevantes. Las mediciones pueden reflejar frecuentemente una única instantánea o un punto en el tiempo, pero el análisis de estas instantáneas a lo largo del tiempo nos ofrecerá las tendencias que necesitamos para identificar áreas de mejora. La primera instantánea es la línea de referencia, el punto de inicio. Es esencial que se utilicen las mismas

¿Dónde estamos?

Línea de referencia de los niveles de servicio actuales


Visión, misión, metas y objetivos del negocio

¿Qué necesitamos?

Directrices externas e internas

¿Qué podemos costear?

Presupuestos del negocio, especificaciones de TI

¿Qué obtendremos?

Percepción de TI de las expectativas del cliente

¿Satisface aún nuestros deseos/necesidades?

¿Qué obtuvimos?

Figura 4.18 Modelo de mejora de la perspectiva del negocio

Provisión y percepción del servicio


■■ Eventos globales.

medidas de forma coherente para establecer los patrones de las tendencias.

Se requerirán algunas iteraciones para responder a esta pregunta. Es importante identificar las metas y objetivos a corto y largo plazo para el negocio en su totalidad, así como para cada unidad de negocio principal. Para facilitar el proceso, la Tabla 4.16 distribuye las metas y objetivos y las razones que justifican el 'deseo'.

¿Qué deseamos? Esta cuestión ofrece las mejores respuestas cuando el negocio y TI colaboran juntos para identificar qué espera el negocio de los servicios de TI. La lista puede ser similar a una carta a los reyes magos que incluya todo lo que el negocio desearía tener. Exponemos algunos ejemplos:

¿Qué necesitamos? Esta pregunta es similar a la pregunta 'qué deseamos' y es realmente una actividad de ajuste fino de los resultados identificados en la Tabla 4.16. El primer paso para el negocio y CSI es asignar prioridades a los 'deseos'. Este ejercicio puede presentar cargas emocionales, debido a que las personas pueden ser reticentes a mostrar sus 'deseos'. Las decisiones sobre la prioridad deben basarse en criterios racionales y bien definidos. Por este motivo también se identifican las metas y objetivos, para proporcionar al negocio la oportunidad de abordar realmente las metas y objetivos más importantes en función de la visión y misión de la organización y los departamentos.

■■ Disponibilidad garantizada del cien por cien ■■ Capacidad ilimitada ■■ Respuestas transaccionales en menos de un segundo ■■ Técnicos educados y corteses ■■ Personal de TI que comprenda el negocio ■■ Provisión de los servicios de TI económica ■■ Infraestructura estable, libre de fallos.

También es importante identificar las razones que se esconden detrás de los deseos del negocio. Estas razones deben ser válidas, y si no se abordan, el negocio puede experimentar tiempos difíciles en el futuro. A continuación le indicamos algunos ejemplos:

Por lo tanto, es importante comenzar desde arriba y entender las prioridades de los ejecutivos sénior de la organización (CEO, CFO, COO, CIO, etc.). Una vez se establecen las prioridades en términos de metas y objetivos a corto y largo plazo de los ejecutivos sénior, sus subordinados asignarán prioridades a su vez a sus propias metas y objetivos en función de esa lista.

■■ Conformidad con la legislación nueva/venidera, ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

91

también puede ser la legislación de otros países Satisfacción de las exigencias del cliente del negocio Fuerte competencia Restricciones financieras o fiscales Antigüedad y/o estado de la infraestructura de TI Deterioro de la confianza, o falta de confianza, de los inversores Gestión de la cadena de suministro

Se recomienda asegurarse de realizar un análisis detallado de los servicios, asimismo, el negocio y TI deben entender claramente cuáles son los servicios de misión crítica.

Tabla 4.16 Distribución de deseos, objetivos y razones Departamento

Deseamos ...

Dar apoyo a nuestra meta u objetivo de ...

La razón es abordar ...

Ventas

Mejora de la disponibilidad de los servicios web

Mejorar la disponibilidad del servicio web en un 25%

Oportunidades de venta perdidas Aumento de la competencia Coste de la solución de incidencias y problemas

Marketing

Mejora de la disponibilidad de los servicios web

Mejorar el uso de la web para las iniciativas de marketing en un 40%

Alcanzar una base de clientes potencial más grande Conocer la percepción del cliente de nuestro negocio Las encuestas de marketing vía web fallan continuamente

...

...

...

...

Nombre de departamento

<...>

Meta Objetivo Objetivo

<...>

92


Esto no implica que en el CSI únicamente se revisen los servicios de misión crítica, pero no es deseable que se pierda el enfoque sobre estos servicios. Gestión de Incidencias, Gestión de Problemas y Gestión de Cambios tratan sobre la evaluación del impacto sobre el negocio y la urgencia cuando se determina la prioridad. CSI no debería ser diferente y debería utilizar un esquema de clasificación similar, aunque con parámetros diferentes. Existen muchos factores que pueden influir en la elección del proyecto en el que trabajar, o en la identificación del orden en el que realizar los proyectos. A continuación se indican algunos factores imprescindibles. ■■ Soporte de la estrategia y objetivos de negocio ■■ Soporte de la estrategia y objetivos de TI ■■ Directrices externas, como los requisitos regulatorios ■■ Coste de implementación de la mejora ■■ Éxitos rápidos que se pueden conseguir ■■ Facilidad de implementación

Es necesario establecer políticas para estos casos que permitan determinar respuestas a preguntas como: ■■ ¿Quién decide qué se hace en primer lugar? ■■ ¿Debería identificarse una ruta de escalado? ■■ ¿Qué función de negocio (vital) es más importante

que otra? ■■ ¿Qué ocurre durante los periodos de negocio críticos?

¿Qué nos podemos permitir? La mayoría de los negocios y organizaciones de TI tienen un presupuesto que deben cumplir. Si una organización está trabajando con presupuesto cero, es decir, cada proyecto debe pasar una revisión del ROI y otras normas para obtener fondos, aún quedan preguntas a las que responder. Por lo tanto, parte de la identificación de los proyectos de mejora en los que trabajar en primer lugar estará relacionada con el coste del proyecto de mejora. ¿Es el negocio quien va a financiar la mejora o va a hacerlo TI? Desde una perspectiva de gestión del servicio, es obligatorio que Gestión del Nivel de Servicio y Gestión Financiera colaboren para entender la capacidad de financiación de TI o que trabajen con el negocio para definir cuál es la prioridad para financiar proyectos de mejora.

¿Qué obtendremos? Es importante que CSI asegure que TI trabaje con el negocio para definir claramente cuáles son los requisitos y resultados de cualquier proyecto de mejora. No es bueno para TI tratar de adivinar cuáles son las necesidades del

negocio. Esta ocasionaría problemas de percepción para el negocio y TI.

¿Qué obtuvimos? Operación del Servicio realizará la monitorización y presentación de informes sobre los niveles de servicio alcanzados. En función de los resultados y de las diferencias con respecto a los resultados deseados, CSI identificará, junto con el negocio, las oportunidades de mejora.

4.6 Gestión del Nivel de Servicio La Gestión del Nivel de Servicio (SLM) es crítica para CSI. Las actividades de SLM dan apoyo al Proceso de Mejora en 7 Pasos indicando qué se debería medir, definiendo los requisitos de monitorización, informando sobre los Logros de Nivel de Servicio y trabajando con el negocio para entender los nuevos requisitos del servicio o los cambios en los servicios existentes. Esto proporciona entradas para las actividades de CSI y ayuda a asignar prioridades a los proyectos de mejora. Aunque SLM es crítico para muchas organizaciones, a menudo es uno de los procesos menos maduros. La Gestión del Nivel de Servicio puede describirse en dos palabras: establecer relaciones. Esto implica establecer relaciones con los clientes de TI, establecer relaciones entre los grupos funcionales dentro de TI, y establecer relaciones con la comunidad de proveedores que prestan servicios a TI. La Gestión del Nivel de Servicio es mucho más que un simple SLA. Muchas personas han trabajado en organizaciones en las que la gestión y/o el negocio se niegan a firmar ningún documento que comprometa a cualquiera a cumplir un nivel de servicio. Esto hace que muchas organizaciones piensen que no pueden implementar la Gestión del Nivel de Servicio, pero se equivocan. Aún puede establecer relaciones con sus clientes reuniéndose con ellos con regularidad. Comparta con ellos sus Logros de Nivel de Servicio y comente cualquier nuevo servicio o requisito futuro. Conocer sus necesidades no implica que vayan a tenerlas satisfechas necesariamente, pero seguramente es preferible esto a ignorar por completo lo que desean. Incluso sin contar con un SLA o OLA formal, una organización aún puede esforzarse en mejorar los servicios que proporciona a sus clientes. Toda organización cuenta ya con tres tipos de SLA, lo sepan o no. El primero es un SLA explícito y es uno de los objetivos de SLM, obtener un documento formal que defina claramente el servicio provisto, niveles de servicio, calidad del servicio y coste del servicio. Todo

el mundo entiende sus responsabilidades. El segundo tipo de SLA es el SLA implícito. Se basa en cómo se ha proporcionado el servicio en el pasado. Los clientes esperan un buen servicio si usted proporciona un buen servicio. Si su servicio mejora, entonces esta mejora se convierte en el nuevo nivel mínimo esperado. Además, si ha proporcionado un servicio deficiente en el pasado, entonces sus clientes esperarán realmente un servicio deficiente. Los SLA implícitos son difíciles de gestionar. El tercer tipo son los SLA psicológicos. A menudo se asocian al Centro de Servicio al Usuario cuando divulgamos información para los clientes finales, frecuentemente mediante una pegatina en su monitor o en otro componente del equipo que sencillamente indique: 'Si necesita ayuda, por favor llame al xxxxxx'. En la mente del usuario final esto genera un contrato psicológico según el cual el usuario final sólo tiene que llamar al Centro de Servicio al Usuario para recibir ayuda. Todos sabemos que aún existen algunos Centros de Servicio al Usuario y centros de atención al usuario que proporcionan una ayuda que deja mucho que desear. CSI desempeña un papel en los tres tipos de SLA. Si son formales, entonces adoptará un enfoque más formal de la mejora del servicio. Si entran en el resto de áreas, puede ser menos formal, pero aún así es muy importante y necesario revisar las oportunidades de mejora. La Gestión del Nivel de Servicio es esencial en cualquier organización para que se puedan determinar los niveles del servicio de TI que dan apoyo al negocio y para que se pueda iniciar la monitorización que identifique si se han alcanzado los niveles de servicio requeridos y, si no es así, la razón que lo explique. Este es el principio básico de SLM. ¿Por qué comenzar cualquier iniciativa de mejora del servicio si los clientes y el negocio se muestran satisfechos con los niveles de servicio que reciben? ¡Porque los requisitos de negocio cambian!

4.6.1 Objetivo de SLM El objetivo de SLM es mantener y mejorar la calidad de servicio de TI a través de un ciclo constante de acuerdo, monitorización y presentación de informes sobre los logros del servicio de TI y promover acciones que erradiquen el servicio deficiente, en línea con el negocio o con la justificación de costes. A través de estos métodos, es posible desarrollar y mantener una mejor relación entre TI y sus clientes. En primer lugar, ¿qué es la calidad? ¿Es un reloj Rolex(tm), que cuesta miles de libras, necesariamente un producto mejor que un reloj Timex(tm) que cuesta menos de cincuenta libras? Ambos productos son líderes en sus segmentos de mercado y ambos son productos muy


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buenos por méritos propios. La principal diferencia es el precio. La respuesta a la pregunta anterior reside en el objetivo del cliente. Si el cliente desea impresionar a sus amigos, entonces un Rolex(tm) es probablemente una mejor elección, pero si el cliente desea controlar el tiempo para ser puntual al recoger a sus hijos, acudir a una cita, etc., entonces un Timex(tm) es probablemente más adecuado. Una definición suficientemente adecuada de calidad es 'idoneidad para el propósito' y se ajusta muy bien al ejemplo anterior. El proceso SLM se crea en la etapa de Diseño del Servicio del ciclo de vida y se documenta por completo en esa publicación. Es importante que CSI se involucre en el diseño del SLM para asegurar que se creen objetivos medibles que permitan identificar potenciales mejoras del servicio.

4.6.2 Plan de mejora del servicio El proceso SLM, que forma parte de CSI, es uno de los elementos que activan un plan de mejora de servicio (SIP) y puede ser el resultado de la actividad de revisión del servicio. Un SIP es un plan formal para implementar mejoras para un proceso o servicio de TI. Un SIP se gestiona como parte del proceso de Mejora Continua del Servicio. Cuando se ha identificado una dificultad subyacente que afecta negativamente a la calidad del servicio, Gestión del Nivel de Servicio debe, junto con CSI y posiblemente empleando la Gestión de Problemas (vea la publicación Operación del Servicio) y la Gestión de la Disponibilidad (vea la publicación Diseño del Servicio), promover un SIP que identifique e implemente las acciones necesarias para superar las dificultades y restaurar la calidad del servicio. A lo largo de esta publicación se pueden encontrar técnicas específicas y directrices adicionales sobre este tema. Las iniciativas SIP pueden centrarse también en actividades como la formación del usuario, las pruebas del sistema y la documentación. En estos casos, es necesario que se involucren las personas pertinentes y que se proporcione la retroalimentación adecuada para realizar mejoras para el futuro. En todo momento pueden desarrollarse en paralelo varias iniciativas independientes que forman parte del SIP, para abordar las dificultades experimentadas en diversos servicios. Algunas organizaciones han asignado por anticipado un presupuesto anual a SLM para financiar las iniciativas SIP. Esto quiere decir que pueden emprenderse acciones rápidamente y que SLM es manifiestamente eficaz. Esta práctica debería ser fomentada y ampliada para permitir que SLM se vuelva cada vez más proactivo y predictivo.

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Si una organización está externalizando la provisión de su servicio a un proveedor externo, el problema de la mejora del servicio debe ser comentado desde el principio y cubierto (y presupuestado) en el contrato, de lo contrario, no existirá ningún incentivo durante la vida útil del contrato para que el suministrador mejore los objetivos del servicio, si ya se cumplen las obligaciones contractuales y se requiere un gasto adicional para realizar las mejoras.

Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio

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5 Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio 5.1 Métodos y técnicas En las actividades de CSI se pueden emplear una amplia variedad de métodos y técnicas, desde ‘flexibles y ambiguos’ hasta ‘objetivos y científicos’ que, a menudo, ofrecen resultados cualitativos y cuantitativos o una mezcla de ambos. Para asegurar la consistencia de la ejecución y la eficacia de la medición, especialmente en las actividades de recolección y procesamiento de datos, las técnicas y métodos utilizados deberían ser documentados y comunicados claramente por anticipado al personal que será responsable de su ejecución. Para aumentar la fiabilidad de los datos objetivos proporcionados a estos procesos, puede requerirse la auditoría de dichos procesos para analizar la conformidad con los métodos y técnicas acordados y prescritos. Una elección eficaz de los métodos y técnicas para el análisis, presentación y uso de la información de medición depende en gran medida de las circunstancias particulares en las que se realicen estas tareas y, generalmente, estas circunstancias no pueden ser documentadas por anticipado. Se requiere una actitud orientada al objetivo y la experiencia profesional y formación de los individuos.

5.1.1 Esfuerzo y coste Las actividades de mejora de CSI pueden requerir desde una cantidad de esfuerzo y dinero considerable para los proyectos de mejora a mayor escala hasta una cantidad mínima de tiempo y esfuerzo para algunas mejoras incrementales. Si el esfuerzo va a ser elevado, la organización, tanto TI como el negocio, tiene que preguntarse si tal esfuerzo merece la pena. Analice en primer lugar los costes de implementación y operación de un marco de trabajo de medición con respecto a la provisión del servicio de TI. Los costes principales pueden ser: ■■ Mano de obra – Salarios del personal de

la organización que esté involucrado en la implementación del marco de trabajo de medición o que invierta esfuerzo en actividades de operación y mantenimiento de éste; incluyendo los costes asociados a su gestión. Si TI (o parte de TI) está externalizado, los costes del suministrador externo también deberían incluirse.

■■ Costes de las herramientas – Adquisición,

licencia, instalación y configuración (recuerde – ¡sin personalización!), costes de mantenimiento del hardware, software y otros equipos que se utilicen específicamente para las actividades de medición. Las herramientas podrían ser un coste del suministrador que posteriormente se le repercuta a usted. ■■ Coste de formación – Coste de la formación y preparación del personal en el uso de los métodos, técnicas, herramientas y procedimientos de medición. ■■ Coste de la experiencia – Pagos a los expertos y firmas de consultoría contratados, habitualmente para las actividades de planificación, implementación y mantenimiento relacionadas con el marco de trabajo de medición. También incluye los desembolsos debidos a la adquisición de información que se utiliza en el marco de trabajo de medición y que no está en posesión de la propia organización, como los datos de benchmarking. Cuando se decide si el marco de trabajo de medición es merecedor del esfuerzo, es necesario tener en cuenta los importes a gastar en: ■■ Implementación del marco de trabajo de

medición, inicialmente y si cambia – En la práctica, estos tipos de costes pueden estimarse y controlarse con fiabilidad utilizando un enfoque orientado al proyecto. ■■ Operación – El nivel de costes asociados a la operación del marco de trabajo de medición se fija principalmente en función de cómo se diseña y equipa. ■■ Mantenimiento – El nivel de estos costes depende principalmente de la velocidad esperada a la que el marco de trabajo de medición tendrá que adaptarse a las circunstancias cambiantes y de la calidad de su implementación.

5.1.2 Revisión y evaluación de la implementación La revisión y evaluación de la implementación es clave para determinar la eficacia de un programa de mejora CSI. A continuación se exponen algunas áreas de revisión comunes:

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| Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio

■■ ¿Acertamos en nuestra evaluación de la situación

■■ Los problemas financieros, como el entendimiento de

actual y al definir la declaración del problema?

los costes de la provisión del servicio de TI, el control de los costes de TI para el negocio, la responsabilidad de los costes de TI hacia el negocio ■■ La calidad de la provisión del servicio de TI y apoyo al uso de las TI ■■ La comunicación entre el negocio y el proveedor de servicios de TI y el grado de entendimiento mutuo ■■ El grado de comprensión y control de la gestión de la infraestructura de TI y la provisión del servicio de TI, por parte del negocio.

■■ ¿Nos comprometimos con los objetivos correctos al

definir los objetivos de mejora de los servicios de TI? ■■ ¿Elegimos correctamente y tomamos las decisiones

adecuadas cuando desarrollamos nuestra estrategia de mejora del uso y gestión de los servicios de TI? ■■ ¿Implementamos nuestra estrategia correctamente? ■■ En la nueva situación, ¿hemos mejorado la provisión de los servicios de TI? ■■ Y finalmente, ¿cuáles son las lecciones aprendidas?, y ¿dónde nos encontramos ahora? La revisión y evaluación de una iniciativa de CSI entra dentro de dos amplias categorías:

En la segunda categoría, se deberían revisar y evaluar los siguientes problemas: ■■ Costes del personal involucrado en el programa

■■ Asuntos directamente vinculados con la situación del

problema original respecto a la provisión de servicios de TI al negocio, y los consiguientes objetivos y estrategias del negocio para la mejora del mismo ■■ Asuntos relacionados con la planificación, implementación y procedimientos del propio programa de mejora de TI y los proyectos asociados, como por ejemplo las mediciones, problemas, acciones y cambios. Los problemas de la primera categoría están estrechamente vinculados con las características de la situación problemática original que instigaron las acciones de entendimiento y mejora y, por lo tanto, estos problemas incluyen: ■■ La capacidad de los servicios de TI para satisfacer las

necesidades del negocio ■■ La satisfacción del negocio con la provisión del servicio ■■ Los beneficios del negocio en el área de la productividad, eficacia, eficiencia y economía

■■

■■ ■■

■■

de mejora y costes de la implementación y mantenimiento del marco de trabajo de medición Gestión de proyectos, en tareas tales como la planificación, ejecución, la puntualidad en el logro de los resultados e hitos o la cantidad de re-planificación Idoneidad de los métodos y técnicas empleados Problemas, cuellos de botella, causas de problemas de progreso del rendimiento, acciones correctivas y cambios Comunicación, recolección de información, elaboración y presentación de informes.

5.2 Evaluaciones Las evaluaciones son los mecanismos formales para comparar el entorno del proceso operativo con los estándares de rendimiento con el objetivo de medir la capacidad del proceso mejorado y/o identificar las deficiencias potenciales que se podrían abordar. La ventaja de las evaluaciones es que proporcionan un método para probar elementos particulares de un proceso o de la organización del proceso que afectan a la eficiencia y a la eficacia del proceso.

Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio |

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Tabla 5.1 Recursos de evaluación Uso de recursos externos para las evaluaciones Ventajas:

Inconvenientes:

Objetividad

Coste

Conocimiento experto de ITIL

Riesgo de aceptación

Amplia exposición a múltiples organizaciones de TI

Conocimiento limitado de los entornos existentes

Habilidades analíticas

La preparación inadecuada afecta a la eficacia

Credibilidad Impacto mínimo en las operaciones Realización de auto-evaluaciones Ventajas:

Inconvenientes:

No se utilizan consultores caros

Falta de objetividad (intereses internos)

Las auto evaluaciones están disponibles gratuitamente

Escasa aceptación de los resultados

Promueve la cooperación y la comunicación interna

Política interna

Buena alternativa para comenzar

Conocimiento o habilidades limitadas

Conocimiento interno del entorno

Intensivas en recursos

Simplemente por el hecho de realizar una evaluación formal una organización demuestra un nivel importante de compromiso con la mejora. Las evaluaciones implican costes reales, tiempo del personal y respaldo de la gestión. Las organizaciones tienen que hacer algo más que involucrarse en una evaluación, también deben comprometerse con la mejora. La comparación del entorno operativo con las normas de la industria es un proceso relativamente sencillo. Las métricas asociadas a las normas de la industria se diseñan normalmente en la estructura de control del proceso. El muestreo y comparación pueden ser considerados como un ejercicio operativo. La gestión de los gaps descubiertos a través de esta monitorización y la presentación de los informes, se abordará como un elemento de la etapa de comprobación del ciclo de vida de mejora. Durante muchos años ha sido muy habitual la evaluación basada en la comparación con un modelo de madurez. Un marco de trabajo de evaluación de la madurez bien diseñado evalúa la viabilidad de todos los aspectos del entorno del proceso, incluyendo a las personas, los procesos y la tecnología, así como los factores que afectan a la eficacia global del proceso dentro del negocio: cultura de aceptación, estrategia y visión del proceso, organización del proceso, gobierno del proceso, alineamiento negocio/TI, informes/métricas del proceso y toma de decisiones. El balance de esta sección se centra en esta forma de evaluación. No obstante, los principios de la evaluación de la madurez pueden aplicarse

fácilmente a las evaluaciones que se basan en las normas de la industria. El paso inicial en el proceso de evaluación es elegir (o definir) el modelo de madurez y, a su vez, los atributos de madurez a medir en cada nivel. Un método recomendable es recurrir a los marcos de trabajo de mejores prácticas, como CMMI, COBIT, ISO/IEC 20000 o al marco de trabajo de madurez del proceso. Estos marcos de trabajo definen directamente modelos de madurez, o es posible deducir un modelo de ellos. Los marcos de trabajo también resultan ser útiles en la definición de los atributos de madurez del proceso.

Cuándo evaluar Las evaluaciones pueden realizarse en cualquier momento. Una alternativa para analizar cuál es el momento oportuno para realizar la evaluación se alinea con el ciclo de vida de mejora: ■■ Planificar (inicio del proyecto) – Evaluar los

procesos objetivos al comienzo de la introducción del proceso para crear las bases de un proyecto de mejora del proceso. Los procesos pueden presentar muchas configuraciones y diseños, lo que incrementa la complejidad de la recopilación de los datos de evaluación. ■■ Planificar (a la mitad del proyecto) – Una comprobación durante la implementación del proyecto o de las actividades de mejora sirve como validación del cumplimiento de los objetivos

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del proyecto del proceso y, aún más importante, proporciona evidencias tangibles de que se han obtenido beneficios de la inversión de tiempo, talento y recursos en las iniciativas del proceso. ■■ Hacer/Verificar (proceso en práctica) – Una vez finalizado el proyecto de proceso, es importante validar la madurez del proceso, y de la organización del proceso, a través de los esfuerzos del equipo del proyecto. Además de servir como una conclusión decisiva para un proyecto, la programación de reevaluaciones periódicas puede dar apoyo a los esfuerzos de integración y calidad de la organización.

Qué evaluar y cómo El ámbito de la evaluación es una de las decisiones clave. El ámbito debería basarse en el objetivo de la evaluación y en el uso futuro esperado de las evaluaciones de proceso e informes de evaluación. Las evaluaciones pueden ser orientadas ampliamente hacia aquellos procesos implementados actualmente o centrarse específicamente allá donde existan problemas conocidos dentro del entorno de proceso actual. Hay tres posibles niveles de alcance: ■■ Sólo proceso – Evaluación exclusiva de atributos

de proceso en función de los principios y directrices generales del marco de trabajo del proceso que define el proceso objeto. ■■ Personas, proceso y tecnología – Ampliar la evaluación del proceso para incluir la evaluación de las habilidades, roles y talentos de los gestores y practitioners del proceso, así como la capacidad de la tecnología que permite el proceso, implementada para dar apoyo a los objetivos y al estado de transacción del proceso. ■■ Evaluación completa – Ampliar la evaluación de las personas, del proceso y la tecnología para incluir la evaluación de la cultura de aceptación dentro de la organización, la capacidad de la organización para articular una estrategia de procesos, la definición de una visión para el entorno de proceso como un ‘estado final’, la estructura y función de la organización del proceso, la capacidad de gobierno del proceso para asegurar el cumplimiento de las metas y objetivos del proceso, el alineamiento del negocio/TI a través de un marco de trabajo de proceso, la eficacia de los informes/métricas del proceso y la capacidad y aptitud de las prácticas de toma de decisiones para mejorar los procesos a lo largo del tiempo.

Todos estos factores se comparan con los atributos de madurez del modelo de madurez seleccionado. Las evaluaciones pueden ser realizadas por la organización que las promueve o con la ayuda de un tercero. Las ventajas de realizar una auto – evaluación es el menor coste y el salto intelectual asociado al aprendizaje de la forma de medir objetivamente el rendimiento y progreso relativo de los procesos de una organización. Por supuesto, el inconveniente es la dificultad asociada a la capacidad de permanecer objetivo e imparcial durante la evaluación. El peligro de la falta de objetividad puede suprimirse contratando a un suministrador externo para realizar la evaluación. Existen numerosas ‘mini evaluaciones‘ públicas, disponibles en diversos sitios web, que pueden proporcionar una perspectiva general de la madurez. No obstante, puede contratarse una evaluación e informe de resultados más detallado a través de una firma especializada en una práctica de evaluación. La ventaja que compensa el incremento evidente de coste de una evaluación realizada por un suministrador externo es la objetividad y experiencia que aporta una organización que realiza evaluaciones de forma regular. Independientemente de que se realice internamente o externamente, se debería informar sobre los resultados de la evaluación mediante el uso de los niveles del modelo de madurez. Un método de información que forma parte de una mejor práctica es comunicar los resultados de la evaluación gráficamente. Los gráficos son una herramienta excelente, porque satisfacen múltiples objetivos de comunicación. Por ejemplo, los gráficos pueden reflejar cambios o tendencias de la madurez del proceso a lo largo del tiempo o ilustrar la comparación de la evaluación actual con los estándares o normas.

Ventajas y desventajas de las evaluaciones Las ventajas son las siguientes: ■■ Pueden proporcionar una perspectiva objetiva del

estado del proceso operativo actual en comparación con un modelo de madurez estándar y un marco de trabajo de proceso. A través de una evaluación detallada, es posible realizar una identificación precisa de los gaps de cualquier proceso, adelantar recomendaciones y planificar los pasos de la acción. ■■ Una evaluación bien planificada y dirigida es un proceso repetible. Por lo tanto, la evaluación es un proceso de gestión útil para la medición del progreso a lo largo del tiempo y el establecimiento de metas y objetivos de mejora.

Métodos y técnicas de Mejora Continua del Servicio | 101

■■ El uso de un marco de trabajo de madurez común

y aceptado universalmente, aplicado a un marco de trabajo de proceso estándar, puede servir para dar apoyo a la comparación de la madurez del proceso de la compañía con los benchmarks de la industria. Las desventajas son: ■■ Una evaluación sólo proporciona una imagen en el

tiempo del entorno del proceso. Como tal, no refleja el negocio actual ni las dinámicas culturales y los problemas operativos del proceso. ■■ Si la decisión es externalizar el proceso de evaluación, la evaluación y el marco de trabajo de madurez pueden depender del suministrador o del marco de trabajo. La naturaleza propietaria de los modelos generados por el suministrador puede dificultar la comparación con los estándares de la industria. ■■ La evaluación puede convertirse en un fin en sí mismo, en lugar del medio para llegar a un fin. En lugar de centrarse en la mejora de la eficiencia y eficacia de los procesos a través de la mejora del proceso, las organizaciones pueden adoptar una mentalidad de mejora de proceso en aras de la consecución de los objetivos de madurez ■■ Las evaluaciones necesitan de importantes esfuerzos en mano de obra. Además de los recursos que responden a las evaluaciones, se requieren recursos

para llevarlas a cabo, como practitioners de proceso o herramienta, gestores y demás. Cuando se prepara una evaluación, se requiere una estimación honesta del tiempo requerido por todas las partes. ■■ Las evaluaciones intentan ser lo más objetivas posibles en relación con los factores de medición y evaluación, pero una vez dicho y hecho todo, los resultados de la evaluación aún quedan sujetos a la opinión de los asesores. Por lo tanto, las propias evaluaciones son subjetivas y los resultados pueden presentar sesgos en función de las actitudes, experiencia y enfoque de los propios asesores. Las evaluaciones son un método efectivo para responder a la pregunta ‘¿Dónde estamos ahora?’. Entender cuál es el rendimiento de un servicio existente o el nivel de eficacia y eficiencia de los procesos de gestión del servicio es importante para identificar el gap entre dónde estamos y dónde deseamos estar. Al inicio de nuestro debate en relación con las evaluaciones, es necesario analizar la relación entre los procesos de negocio, los servicios de TI, los sistemas de TI y los componentes que conforman un sistema de TI. Los procesos de gestión del servicio de TI dan apoyo a los servicios, sistemas y componentes de TI. CSI deberá revisar los resultados de la eficacia y eficiencia de cada una de estas áreas. Esto ayudará a identificar las áreas de mejora.

Proceso de Negocio

Procesos de TI Servicio de TI

Servicio de TI

Sistema de TI

Servicio de TI

Sistema de TI Lógico Físico

Componente de TI

Componente de TI

Componente de TI

Componente de TI

Componente de TI

Figura 5.1 Relación de servicios, procesos y sistemas

Componente de TI

Componente de TI

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En el camino hacia CSI, las decisiones acerca de qué mejorar son críticas para los resultados globales que se pueden obtener. Cualquier discusión sobre las mejoras debe comenzar con los servicios que se proveen al negocio. Esto podría implicar conseguir mejoras en el propio servicio o mejoras en los procesos que dan apoyo al servicio del negocio. Las actividades de mejora requieren la inversión de recursos humanos, financieros y tecnológicos en la búsqueda de la mejora continua. Estos recursos se asignan al trabajo de mejora desde otros posibles usos (por ejemplo, iniciativas de soporte al cliente, desarrollo de nuevos productos). El negocio racionaliza las decisiones de asignación de recursos en función del mayor ROI. Por lo tanto, el entendimiento y articulación de las necesidades de mejora y de los beneficios de la misma son una cuestión importante. El objetivo de la mejora del servicio para una organización es doble: ■■ En primer lugar, la organización busca alcanzar

objetivos de servicio de una forma rentable. Los objetivos pueden (y deberían) vincularse a la estrategia general del negocio. El problema de la eficiencia para una organización es determinar que el proceso alcance sus objetivos con el uso más económico de los recursos. Existe un potencial de ahorro de costes mediante la eliminación de actividades de proceso y procedimientos innecesarios, redundantes, superpuestos o manuales, lo que a su vez puede ser el catalizador para justificar una mejora de procesos. ■■ En segundo lugar, la organización identifica aquellos elementos del proceso que impiden que se alcancen los objetivos del servicio con eficacia. La eficacia está relacionada con la capacidad del proceso para alcanzar o superar sus principios y objetivos. En otros términos, se consideraría que un proceso es eficaz si, mediante la implementación del proceso, la organización alcanza, mantiene y supera potencialmente las metas estratégicas y los objetivos tácticos de la organización. Por esta razón, las mejoras del servicio se centran en abordar las deficiencias del proceso percibidas o medibles, que afectan negativamente a los objetivos específicos de la organización y que se pueden cuantificar como beneficios de mejora entregados. Las mejoras del servicio se rigen por el ciclo de vida de mejora. El ciclo de vida de mejora se diseña según el Modelo de Deming (vea la Figura 5.6) de Planificar-HacerVerificar-Actuar. El modelo establece un patrón claro para los esfuerzos de mejora continua.

■■ Planificar – Establece los objetivos de mejora,

incluyendo el análisis de gaps, la definición de los pasos de acción para cerrar el gap y el establecimiento e implementación de medidas para asegurar que el gap ha sido cerrado y se han obtenido los beneficios. ■■ Hacer – Desarrollo e implementación de un proyecto para cerrar el gap. Implementación o mejora de procesos y establecimiento de la operación eficaz del proceso. ■■ Verificar – Comparación del entorno implementado con las medidas de éxito establecidas en la fase Planificar. La comparación determina si continúa existiendo un gap entre los objetivos de mejora del proceso y el estado del proceso operativo. Los gaps no requieren ser cerrados necesariamente. Un gap puede ser considerado como tolerable si el rendimiento real se encuentra dentro de los límites de rendimiento permisibles. ■■ Actuar – El proceso de decisión determina si se requiere algún trabajo adicional para cerrar los gaps restantes y para la asignación de recursos necesarios para dar apoyo a otro círculo de mejora. Las decisiones de proyecto en esta etapa representan la entrada en el siguiente círculo del ciclo de vida, cerrándose el bucle en forma de entrada en Planificar.

Valor de los procesos vs madurez de los procesos La Figura 5.2 siguiente ilustra el valor de un proceso en comparación con su madurez. Una de las preguntas a formularse en los proyectos de mejora de los procesos de gestión del servicio, sería qué nivel de madurez deberían tener nuestros procesos. La respuesta a esto se vincula directamente de nuevo con el negocio. En otras palabras, qué importancia tiene el proceso para el negocio. Digamos que una organización particular ha realizado una evaluación y ha detectado que tres procesos clave; SLM, Gestión de la Disponibilidad y Gestión de la Capacidad no tienen un nivel de madurez elevado. Esta organización particular está modificando su estrategia alrededor de cómo venden y entregan sus productos y servicios a través de una estrategia basada en la web. Debido a la importancia de la Gestión de la Disponibilidad y Gestión de la Capacidad para cualquier organización que proporciona sus productos y servicios por la web, esta compañía debe implementar un programa de mejora para incrementar la madurez de ambos procesos. Esta organización se pondría en una situación de riesgo si no emprendiera alguna iniciativa de mejora. Todos hemos conocido compañías que han experimentado unos niveles de uso de servicios superiores a lo planificado y cómo esta situación a menudo crea resultados catastróficos para las


Consideraciones adicionales

• Valor de negocio añadido • Capacidad de implementar • Éxitos rápidos • Costes • Recursos • Proyectos competidores • Cultura • Etc.

Valor Alto Área en la que el negocio corre riesgos elevados

¡¡RIESGO!! CAP AM

Valor de los procesos de TI para el negocio

SLM ‘TI Sobredimensionado’ en relación con el bajo valor de TI para el negocio

Valor Bajo

1 Baja

2

3

4

Madurez de los procesos de TI

5 Alta

Figura 5.2 Valor de un proceso vs madurez de un proceso organizaciones. La ausencia de una planificación adecuada de la capacidad ha generado en muchos casos problemas de disponibilidad que han interrumpido la capacidad de venta de los productos de una organización. Una baja madurez del proceso SLM también creará algunos problemas para las actividades de CSI. ¿Cómo conocemos los nuevos requisitos de negocio? ¿Qué se está monitorizando actualmente y cómo estamos cumpliendo los objetivos? ¿Hemos identificado roles para informar y analizar los datos? La madurez de un proceso debería recaer idealmente en las áreas ‘seguras’. Si un proceso es inmaduro, pero el negocio depende en gran medida del proceso, existe un peligro importante para la organización. Si un proceso es muy maduro, pero aporta muy poco a la organización, entonces la organización puede estar invirtiendo recursos y dinero en exceso. El entendimiento del valor de los procesos para un negocio es crítico cuando CSI analiza la mejora de los procesos para dar apoyo a los servicios de TI.

5.2.1 Análisis de gaps El análisis de gaps es una herramienta de evaluación de negocio que permite que una organización pueda realizar comparaciones entre dónde se encuentra actualmente y dónde desea encontrarse en el futuro. Esto proporciona a la organización una visión detallada de las áreas en las que existe margen de mejora. Este análisis puede servir para determinar el gap entre ‘¿Qué deseamos?’ y ‘¿Qué necesitamos?’, por ejemplo.

El proceso implica la determinación, documentación y aprobación de la diferencia entre los requisitos de negocio y las capacidades actuales. El análisis de gaps surge naturalmente del benchmarking u otras evaluaciones, como las evaluaciones de la madurez de servicios o procesos. Una vez se cuenta con un entendimiento de las expectativas generales en relación con el rendimiento, es posible comparar esas expectativas con el nivel de rendimiento que muestra la compañía en la actualidad. Esta comparación se convierte en el análisis de gaps. Este análisis puede realizarse a nivel estratégico, táctico u operacional de una organización. El análisis de gaps puede realizarse desde perspectivas diferentes, como por ejemplo: ■■ Organización (por ejemplo, recursos humanos) ■■ Dirección de negocio ■■ Procesos de negocio ■■ Tecnologías de la información.

El análisis de gaps proporciona una información fundamental sobre cuánto esfuerzo, en términos de tiempo, dinero y recursos humanos se requiere para alcanzar una meta particular (por ejemplo, cómo llevar un servicio desde un nivel de madurez de 2 hasta un nivel de 3). La Figura 5.3 muestra los numerosos gaps que pueden existir entre el modelo de CSI y el ciclo de vida del servicio. La Tabla 5.2 ofrece una explicación más detallada sobre los gaps.

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Comunicaciones internas y externas, influencias y directrices GAP 1 GAP 3

Experiencias pasadas

¿Qué queremos? GAP 2 GAP 16

¿Qué necesitamos?

¿Qué obtendremos? Servicio Esperado

GAP 4

GAP 5

GAP 14

PROVEEDOR Operación del Servicio GAP 9 GAP 6

Comunicación a clientes

CLIENTE

GAP 15 ¿Qué obtuvimos? Servicio Percibido

GAP 13 Transición del Servicio GAP 12

GAP 8 Diseño del Servicio

GAP 11

GAP 7 Estrategia del Servicio

GAP 10

Figura 5.3 Modelo de gaps del servicio

5.3 Benchmarking El Benchmarking es un proceso que se emplea en el campo de la gestión, particularmente en la gestión estratégica, en el que las organizaciones evalúan diversos aspectos de sus procesos en relación con las mejores prácticas, normalmente, dentro de su propio sector. Esto permite que las organizaciones desarrollen posteriormente planes para adoptar esas mejores prácticas, normalmente con el objeto de mejorar algún aspecto del rendimiento. El Benchmarking puede ser un evento único, pero normalmente se aplica como un proceso permanente en el que las organizaciones buscan desafiar sus prácticas de forma continua. El Benchmarking es realmente una secuencia lógica de etapas que una organización realiza para conseguir la mejora continua en sus procesos clave. Conlleva la cooperación con los demás, ya que, actuando como colaboradores en el proceso de benchmarking, aprenden los unos de los otros dónde se pueden realizar mejoras. Necesariamente tendrá que:

■■ Asegurar apoyo de la gerencia. ■■ Adoptar una visión externa – Unir la inteligencia

de negocio y el rendimiento interno para extraer conclusiones sobre la forma en la que deben mejorarse los recursos y procesos internos para alcanzar y superar el rendimiento de otros. ■■ Comparar procesos, no resultados – Las comparaciones con otras organizaciones en el mismo sector probablemente no identificarán las mejoras significativas que se han conseguido en otro sector ni revolucionarán las convenciones del sector. ■■ Involucrar a los propietarios del proceso – Su implicación fomenta la aceptación y participación de aquellos que se verán afectados inmediatamente por los cambios que se requerirán para mejorar el rendimiento. ■■ Establecer equipos de benchmarking – A medida que una cultura de benchmarking se desarrolla, las personas aplicarán el método como parte de la forma habitual en la que gestionan su trabajo.


Tabla 5.2 Explicaciones de los gaps de la figura anterior Gap

Descripción

1

Este gap proviene de la interpretación de la información que se recibe del exterior y de cómo influye y dirige la pregunta ‘¿qué deseamos?’

2

Este gap proviene de la interpretación de las experiencias pasadas o de la ausencia de datos, de la información y conocimiento para reducir este gap y de cómo éste influye y dirige la pregunta ‘¿qué deseamos?’

3

Este gap proviene de la interpretación de la información que se recibe del exterior y las evaluaciones incorrectas de lo que la organización realmente necesita.

4

Este gap proviene de la transformación de la información en requisitos.

5

Este gap proviene de la falta de comunicación o de una comunicación poco clara. A menudo, las expectativas no se establecen adecuadamente o no son realistas.

6

Este gap proviene de la interpretación de la información que se recibe del exterior y cómo influye y dirige la estrategia del servicio.

7

Este gap proviene de la interpretación de la Estrategia del servicio en especificaciones de diseño y de la limitación de las herramientas que se utilizan para transformar los requisitos y especificaciones en un plan.

8

Este gap proviene de la interpretación de la Estrategia del servicio y las especificaciones de diseño y de la limitación de las herramientas que se utilizan para crear y trasladar el servicio a la práctica.

9

Este gap proviene de la interpretación de lo que el proveedor percibe que son los entregables y, o bien de la falta de comunicación, o de una comunicación poco clara. A menudo, no se establecen adecuadamente las expectativas o no son realistas desde la perspectiva del proveedor.

10

Este gap proviene de la interpretación de lo que debería ser el mensaje, lo que es el mensaje y la frecuencia del mismo.

11


12


13


14


15


16


■■ Adquirir las habilidades – Las personas que llevan

a cabo el benchmarking requieren de una mínima formación y directrices; probablemente se requerirá un facilitador interno experimentado o un consultor externo para proporcionar el aseguramiento técnico y el estímulo para la aplicación del método. Las organizaciones deberían planificar su proceso de benchmarking en función de sus necesidades de mejora, y deberían entender que puede ser necesaria la comparación respecto a otras compañías. Las organizaciones de investigación internacionales publican algunas cifras intersectoriales, pero no incluyen necesariamente las suposiciones y medidas que una organización dada necesita. No obstante, una organización de investigación puede ser un valioso colaborador en el proceso de benchmarking, por ejemplo, si las compañías objetivo son competidoras. Generalmente se entiende que el benchmarking es un proceso de comparación del rendimiento de una industria con las cifras estándar de la industria. Por extensión, disponer de tales cifras, se percibe con frecuencia como

el primer obstáculo en un ejercicio de benchmarking. Sin embargo, tal y como mostrará esta sección, los benchmarks sólo son relevantes cuando se realiza la comparación de las mismas medidas o indicadores de rendimiento, y se realiza con organizaciones similares en cuanto a tamaño, industria y situación geográfica.

5.3.1 Procedimiento de benchmarking Identifique sus áreas problemáticas. Debido a que el benchmarking puede aplicarse a cualquier proceso de negocio o función, puede que se requieran diversas técnicas de investigación. Entre ellas se incluye: ■■ Conversaciones informales con clientes, empleados o ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

proveedores Grupos de interés Estudios de mercado Investigación cuantitativa Encuestas Cuestionarios Análisis de reingeniería

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■■ Esquematización de procesos (Process mapping)

■■ Impulsar la autoconfianza y el orgullo entre los

■■ Informes de varianza del control de calidad

empleados, así como motivar y vincular a los empleados con respecto a una organización. Esto es importante en la actualidad, dada la falta de personal en la industria de TI – El personal de TI desea trabajar en un entorno altamente eficiente e innovador. ■■ Confianza de los clientes en que la organización es un buen proveedor de gestión de servicios de TI.

■■ Análisis de ratios financieros.

5.3.2 Costes del benchmarking El benchmarking es un proceso moderadamente caro, pero la mayoría de las organizaciones descubren que su coste está más que justificado. Los tres tipos de coste principales son: ■■ Costes de desplazamiento – Incluye los gastos

relacionados con los viajes y el alojamiento de los miembros del equipo que necesitan viajar. ■■ Costes de tiempo – Los miembros del equipo de benchmarking invertirán tiempo para investigar los problemas, encontrar compañías excepcionales a las que estudiar, efectuar visitas y realizar la implementación. Esto les impedirá realizar sus tareas regulares durante parte de su jornada laboral, por lo que se requerirá personal adicional. ■■ Costes de la base de datos de benchmarking – Las organizaciones que institucionalicen el benchmarking en sus procedimientos diarios descubrirán la utilidad de crear y mantener una base de datos de mejores prácticas y de las compañías vinculadas a cada mejor práctica.

5.3.3 Valor del benchmarking Las organizaciones tienen la necesidad creciente de obtener una visión clara sobre su propio nivel de calidad y rendimiento en comparación con sus competidores y con respecto a la percepción de sus clientes. Ya no basta con tener informes de autoevaluación sobre el estado del rendimiento de TI; es igualmente importante probarlo y compararlo con la visión que el mercado tiene sobre el rendimiento de la organización. Un resultado positivo de esta prueba y la comparación, pueden ofrecer una ventaja competitiva a la organización en el mercado y generar confianza en sus clientes. Los resultados del benchmarking y las autoevaluaciones permiten la identificación de gaps en términos de personas, procesos y tecnología. Un benchmark puede ser un catalizador del inicio de la asignación de prioridades para comenzar una mejora de proceso formal. Los resultados del benchmarking deben mostrar los gaps con claridad, identificar los riesgos si no se solucionan, facilitar la asignación de prioridades a las actividades de desarrollo y facilitar la comunicación de esta información. A modo de resumen, un benchmark o comparación es la base para: ■■ Caracterizar la calidad en el mercado

La optimización de la calidad del servicio es clave en todas las organizaciones para maximizar el rendimiento y la satisfacción del cliente y proporcionar valor por dinero. Las organizaciones tendrán que centrarse en los resultados finales y en la calidad del servicio, en lugar de centrarse simplemente en sus actividades y procesos de negocio.

5.3.4 Beneficios El uso de los resultados de la comparación contribuirá a obtener beneficios importantes al: ■■ Lograr ahorros mediante precios más bajos y mayor

productividad por parte del proveedor de servicios ■■ Lograr eficiencia comparando los costes de provisión

de servicios de TI y la contribución de estos servicios al negocio con respecto a lo que se consigue en otras organizaciones. Esto ayuda a la organización a identificar áreas de mejora ■■ Alcanzar eficacia en términos de objetivos de negocio reales realizados en comparación con los objetivos planificados. El benchmarking ayuda a la organización a centrarse en la planificación estratégica mediante la identificación de la eficacia relativa del soporte de TI para el negocio. El ahorro de costes es el área más sencilla de estudiar, aunque la eficacia y la eficiencia pueden proporcionar un mayor beneficio al negocio. Para obtener el máximo beneficio, es necesario analizar estas tres áreas, en lugar de centrarse en una por encima del resto.

5.3.5 ¿Quién está involucrado? Dentro de una organización existirán tres partes involucradas en el benchmarking: ■■ El cliente – esto es, el gestor de negocio responsable

de adquirir servicios de TI para satisfacer los objetivos de negocio. El interés del cliente en el benchmarking sería: ‘¿Cómo puedo mejorar mi rendimiento en la adquisición de servicios, la gestión de los proveedores de servicios, y en el apoyo al negocio a través de servicios de TI? ■■ El usuario o consumidor – esto es, cualquiera que utilice los servicios de TI como apoyo a su trabajo.

El interés del usuario en el benchmarking sería: ‘¿Cómo puedo mejorar mi rendimiento mediante la explotación de TI?’ ■■ El proveedor interno de servicio – que proporciona servicios de TI a usuarios según los Acuerdos de Nivel de Servicio negociados con, y gestionados por, el cliente. El interés del proveedor en el benchmarking sería: ‘¿Cómo podemos mejorar nuestro rendimiento en la provisión de servicios de TI que satisfagan los requerimientos de nuestros clientes y que sean económicos y viables en el tiempo?’ También se producirá la participación de partes externas: ■■ Proveedores externos de servicio – que

proporcionan servicios de TI a usuarios según contratos y Acuerdos de Nivel de Servicio negociados con, y gestionados por, el cliente ■■ Público en general – se transforman de forma creciente en usuarios directos de los servicios de TI ■■ Colaboradores en el proceso de benchmarking – esto es, otras organizaciones con las que se realizan comparaciones para identificar las mejores prácticas a adoptar para obtener mejoras.

5.3.6 ¿Qué comparar? Las diferencias en los benchmarks entre organizaciones son normales. Todas las organizaciones e infraestructuras de provisión de servicio son únicas y la mayoría experimentan cambios de forma continua. También existen factores intangibles, aunque muy influyentes, que no se pueden medir, como el crecimiento, la reputación comercial, la imagen y la cultura. La comparación directa con organizaciones muy similares es lo más eficaz si existe un grupo suficientemente grande de organizaciones con características similares. Es importante entender el tamaño y la naturaleza del área de negocio, incluyendo la distribución geográfica y el grado de utilización del servicio para el negocio o para las actividades críticas en tiempo. La comparación con otros grupos de la misma organización permite normalmente un examen detallado de las características a comparar, por lo que puede determinarse o no si la comparación es de igual a igual.


Consejo Cuando realice benchmarking de uno o más servicios o procesos de gestión del servicio, la organización de TI tiene que determinar en cuál de ellos es necesario centrarse en primer lugar si no es posible realizar el benchmarking simultáneamente sobre todos. Determine qué servicios y procesos de soporte es necesario comparar. El benchmarking de un proceso de gestión del servicio resulta útil para determinar si un proceso es económico, responde a las necesidades del cliente y es eficaz con respecto a otras organizaciones. Algunas organizaciones utilizan benchmarking para decidir si deberían cambiar de proveedor de servicio. Cuando se planifica la gestión del servicio, resulta esencial comenzar con una evaluación o revisión de los procesos de gestión del servicio más relevantes. Los resultados de esto pueden proporcionar una línea de referencia para la comparación en el futuro. Ejemplo Una gran compañía inició la implantación de todos los procesos de gestión del servicio. La alta dirección nunca respondió a la pregunta de por qué debían implantarse todos estos procesos. Sencillamente parecía una buena idea hacerlo: ‘Todo el mundo está implementando gestión del servicio, ¿por qué no íbamos a hacerlo nosotros?’ Transcurridos dos años, fue necesario detener todo el proyecto debido a que los clientes se quejaron de un servicio deficiente. Se decidió reiniciar el proyecto de gestión del servicio. En esta ocasión, la alta dirección decidió implantar sólo una parte de la gestión del servicio (los procesos en los que se experimentaban más problemas) y se realizó una evaluación para obtener una línea de referencia de los resultados para realizar comparaciones en el futuro. Las técnicas de benchmarking pueden aplicarse a varios niveles. Desde una comparación interna relativamente sencilla, hasta una investigación de las mejores prácticas en todo el sector. Consta de cuatro etapas básicas: planificación, análisis, acción y revisión. O aún mejor, apliquemos el proceso de mejora al benchmarking. ■■ ¿Qué deberíamos medir? ●●

●●

Seleccione el servicio completo o el proceso o función de gestión del servicio a comparar (como por ejemplo el Centro de Servicio al Usuario) sobre la base de las necesidades de los interesados (stakeholders). Redacte una lista preliminar de potenciales colaboradores para el proceso de benchmarking (pueden encontrase dentro o fuera de la organización).

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●●

Identifique las posibles fuentes de información y los métodos de recopilación para confirmar la idoneidad de los potenciales colaboradores.

■■ ¿Qué podemos medir? ●●

●● ●●

●● ●●

Dentro de ese proceso, defina las actividades a comparar (como por ejemplo el ciclo de vida de la incidencia). Identifique los recursos necesarios para el estudio. Confirme las medidas o indicadores de rendimiento clave para medir el rendimiento al realizar la actividad. Documente de qué forma se realizan las actividades actualmente. Acuerde el plan y su implementación.

■■ Recopilación de datos: ●●

Recopile información para identificar y contactar con el potencial colaborador más adecuado para el proceso de benchmarking.

■■ Procesamiento ■■ Análisis: ●●

●● ●●

●●

Confirme el mejor colaborador potencial para el proceso de benchmarking y realice una evaluación preliminar del gap de rendimiento. Establezca contactos y visitas, si resultan pertinentes, para validar y respaldar la información. Compare el proceso existente con el del colaborador en el proceso de benchmarking para identificar las diferencias e innovaciones. Acuerde los objetivos de mejora que se esperan como resultado de adoptar la forma en la que el colaborador en el proceso de benchmarking hace las cosas.

■■ Presentación y utilización: ●●

●●

Comunique los resultados del estudio a todas las partes pertinentes de la organización y al colaborador del proceso benchmarking. Planifique cómo alcanzar las mejoras.

■■ Adopte acciones correctivas: ●● ●●

●●

●●

Revise el rendimiento cuando se hayan integrado los cambios en la organización. Identifique y rectifique cualquier causa que haya provocado que la organización no haya alcanzado su objetivo. Comunique los resultados de los cambios implementados a la organización y al colaborador del proceso benchmarking. Tenga en cuenta nuevamente el benchmarking para continuar el proceso de mejora.

Idealmente, las revisiones de benchmark deberían integrarse en un ciclo de vida de gestión del servicio continuo para que se realicen las revisiones y benchmarks programados regularmente. La formalidad y el rigor con el que se realicen cambiarán en función del entorno, la tasa de cambio del negocio, la complejidad del entorno y el tiempo transcurrido desde la última revisión. Realizar estas revisiones con regularidad proporciona métricas y análisis de tendencias con las que analizar las mejoras (o la falta de las mismas) y adoptar acciones correctivas con la mayor prontitud para maximizar las ganancias de rendimiento.

5.3.7 Comparación con las normas de la industria ITIL es en sí mismo una mejor práctica reconocida por la industria, un estándar cada vez más utilizado para la gestión del servicio en todo el mundo. Las publicaciones principales de ITIL proporcionan directrices para la evaluación detallada de los procesos y el benchmarking del servicio. Estas directrices se pueden utilizar como checklists y plantillas en las organizaciones que realicen sus propias revisiones y benchmarks de servicio. Adicionalmente, muchas organizaciones de servicios de TI en todo el mundo proporcionan servicios de consultoría y asesoramiento profesional sobre el proceso de realización de benchmarks y evaluaciones de gestión del servicio, para comparar los procesos actuales con las mejores prácticas publicadas y las recomendaciones de ITIL. Puede merecer la pena valorar el uso de estos servicios si el ámbito de una evaluación es muy amplio o complejo.

Comparación de la madurez del proceso La realización de una evaluación de la madurez del proceso es una alternativa de identificación de las oportunidades de mejora de la gestión del servicio. A menudo, cuando una organización realiza una evaluación de la madurez, desea compararse con el resto de organizaciones. La Figura 5.4 refleja los resultados de madurez media para más de 100 organizaciones independientes que realizaron una evaluación de madurez.


Finanzas Incidencia/SD Continuidad Versión Cambio Capacidad Disponibilidad Nivel de Servicio Problema Configuración

2,67 2,49 2,42 2,36 2,26 2,02 1,97 1,96 1,83 1,66

Figura 5.4 Resultados acumulados de más de 100 procesos de evaluación antes de la mejora Tabla 5.3 Modelo de madurez CMMI

eficacia y la eficiencia de los servicios. TCO se define como el conjunto de costes involucrados en el diseño, introducción, operación y mejora de los servicios dentro de una organización, desde su inicio hasta su retirada. A menudo, el TCO se calcula en relación con los componentes del hardware. El TCO de un servicio de TI cobra aún más sentido. CSI tiene que considerar el TCO al analizar los planes de mejora del servicio. El TCO se utiliza con frecuencia para comparar servicios específicos en TI frente a los de otras organizaciones, por ejemplo proveedores de servicio gestionados.

5.3.8 Planteamiento de un proceso de benchmark El benchmarking establecerá el grado de madurez existente de una organización respecto a la mejor práctica y contribuirá a entender cómo se compara esa organización con las normas de la industria. La decisión sobre cuáles van a ser los KPI y la medición posterior con respecto a ellos proporcionará una valiosa información de gestión para la mejora y los objetivos futuros. Como primera etapa en este planteamiento, se realizaría un ejercicio de benchmark que podría ser cualquiera de los siguientes:

0. Inexistente

Nada presente

1. Inicial

Evidencia concreta de desarrollo

■■ Un benchmark interno – realizado internamente,

2. Repetible

Documentación sobre algunos procesos, pero son propensos a experimentar algunos errores

3. Definido

Estandarizado y documentado

4. Gestionado

Monitorización de la conformidad

5. Optimizado

Los procesos se consideran mejores prácticas a través de la mejora

empleando recursos desde dentro de la organización, para evaluar la madurez de los procesos de gestión del servicio con respecto a un marco de trabajo de referencia. ■■ Un benchmark externo – sería realizado por una compañía externa. La mayoría de estas compañías cuentan con sus propios modelos propietarios para la evaluación de la madurez del proceso de gestión del servicio.

Como puede comprobarse, la Gestión del Nivel de Servicio, que es un proceso clave en el soporte de CSI, se encuentra en un nivel de madurez relativamente bajo en las organizaciones del ejemplo anterior. La ausencia de un proceso SLM maduro que proporcione la identificación de nuevos requisitos de negocio, la monitorización y la elaboración de informes de resultados, puede dificultar la identificación de las oportunidades de mejora del servicio. En este ejemplo, un objetivo principal para la mejora, sería aumentar en primer lugar la madurez de la práctica de SLM para contribuir a alcanzar objetivos medibles que mejoren el avance de los servicios.

Coste total de propiedad El coste total de propiedad (TCO), desarrollado por Gartner, se ha convertido en una medida clave de la

Los resultados y recomendaciones de la revisión de benchmarking pueden utilizarse posteriormente para identificar y rectificar las áreas de debilidad dentro de los procesos de gestión del servicio de TI. Visto desde una perspectiva del negocio, las mediciones de benchmark pueden ayudar a la organización a evaluar los servicios de TI, el rendimiento y el gasto con respecto a organizaciones similares o competidoras, y a la mejor práctica, tanto en la totalidad de las TI como en las áreas de negocio pertinentes, respondiendo a preguntas como las siguientes: ■■ ¿Cómo se compara el gasto en TI con el de otras

organizaciones similares, en general, como un porcentaje de los ingresos, o por empleado?

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■■ ¿Cómo se compara el gasto en TI para funciones

■■ ■■ ■■

■■ ■■

similares, por ejemplo las funciones de nóminas, bien dentro de una organización, o con otras organizaciones? ¿Cómo se compara el gasto en TI entre unidades de negocio o procesos de negocio? ¿Cómo se compara el gasto en TI entre distintas ubicaciones o tecnologías? ¿Cuál es la eficacia de la provisión de servicio de TI (además de la identificación de oportunidades y la medición de la mejora)? ¿Cuál es la opción de aprovisionamiento más adecuada? ¿Se mantiene año tras año el valor de un contrato de aprovisionamiento a largo plazo?

Las actividades de benchmarking deben alinearse con el negocio. Pueden ser ejercicios costosos tanto si se realizan internamente o externamente y, por consiguiente, deben centrarse en aquello que pueda proporcionar el mayor valor. En el caso de los proveedores internos de servicio, el benchmarking del coste puede evaluar la eficiencia y la eficacia de la unidad de TI. En el caso de los suministradores externos de servicio, especialmente en los servicios externalizados, estas actividades de benchmarking pueden ayudar a asegurar los servicios de TI pertinentes al precio adecuado. Los resultados del benchmarking no sólo proporcionan una referencia del rendimiento, también se pueden emplear para identificar, recomendar y planificar mejoras. Además, pueden demostrar el valor para el negocio y establecer objetivos para la mejora, con posterior análisis comparativo para evaluar los logros. Las comparaciones de las características de gestión de servicio y carga de trabajo entre organizaciones homólogas, la eficacia de los procesos de negocio y la contribución de TI a éstos, también son de valor como parte de una evaluación del TCO. Existen especialistas externos para realizar benchmarking y valoraciones, que proporcionan al negocio una perspectiva externa y contribuyen a aportar credibilidad a los resultados y a las recomendaciones de mejora. Existen diversos tipos de benchmarking de TI, independientes o en combinación, entre los que se incluyen: ■■ Coste y rendimiento para proveedores internos de

servicio ■■ Precio y rendimiento para suministradores externos de

servicio ■■ Rendimiento del proceso con respecto a la mejor práctica de la industria

■■ Rendimiento financiero de los costes de TI de alto

nivel con respecto a la industria u organizaciones homólogas ■■ Eficacia con respecto a los resultados de satisfacción y alineamiento de negocio a todos los niveles. El contexto para el benchmarking requiere información sobre el perfil de la organización, la complejidad y los comparadores relativos. Un perfil eficaz y significativo consta de cuatro componentes clave: ■■ Perfil de información de la compañía – El perfil de

la compañía define el contexto de una organización, por ejemplo, la información básica sobre el tamaño de la compañía, tipo de industria, ubicación geográfica y tipos de usuarios, son algunos datos típicos que se recopilan para establecer este perfil. ■■ Activos actuales – La combinación de activos de TI dentro de la organización puede incluir activos de TI de producción, clientes de sobremesa y portátiles, periféricos, activos de red y servidores. ■■ Mejores prácticas actuales – Incluyen las políticas, procedimientos y/o herramientas que mejoran los retornos, y su madurez y nivel de utilización. ■■ Complejidad – La complejidad incluye información sobre la comunidad de usuarios finales, los tipos y cantidades de las diversas tecnologías en uso y cómo se gestiona TI.

5.4 Técnicas de medición y generación de informes Actualmente se dispone de muchas técnicas para medir la eficacia y la eficiencia de TI y los servicios que provee. A menudo, las organizaciones aplican una combinación de métodos en lugar de una única técnica individual. CSI debería asumir la responsabilidad de asegurar que la calidad del servicio requerida por el negocio se provea dentro de las restricciones impuestas de coste. CSI juega también un papel decisivo para determinar si TI sigue el camino adecuado para alcanzar los objetivos de implementación planificados y, si no es el caso, planear cambios de orientación para volver a alinearlo. No obstante, es necesario recordar que, aunque la medición del progreso es vital, no es el producto final, sino un medio para alcanzar un fin. Frecuentemente se recopilan medidas y se generan informes como una ocupación a tiempo completo. Es muy importante que la generación de estadísticas no se contemple como el único objetivo de la implementación de la estrategia, sino más bien como un indicador de su progreso y su éxito.

5.4.1 Cuadro de Mando Integral Se trata de una técnica desarrollada por Kaplan y Norton a mediados de la década de 1990 e implica la definición e implementación de un conjunto de técnicas de medición que abarca cuatro perspectivas diferentes: cliente, negocio interno, aprendizaje y crecimiento y, finalmente, perspectiva financiera. La unión de las cuatro perspectivas proporciona un Cuadro de Mando Integral que respalda las actividades y objetivos estratégicos, y que puede servir para medir el rendimiento global de TI. El Cuadro de Mando Integral es complementario a ITIL. A continuación se exponen algunos de los vínculos con TI: ■■ Perspectiva del cliente – TI como un proveedor de

servicio, principalmente documentado en los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA) ■■ Procesos internos – Excelencia operativa mediante la aplicación de la Gestión de Incidencias, Problemas, Cambios, Configuración y de la Entrega, así como otros procesos de TI; éxito en la provisión de los proyectos de TI ■■ Aprendizaje y crecimiento – Productividad del negocio, flexibilidad de TI, inversiones en software, aprendizaje y desarrollo profesional ■■ Financiera – Alinear TI con los objetivos de negocio, gestionar los costes, gestionar los riesgos, proporcionar valor; la Gestión Financiera de TI es el proceso que se utiliza para asignar los costes y calcular el ROI. Kaplan y Norton introdujeron por primera vez la idea de un Cuadro de Mando Integral en la Harvard Business Review a comienzos de 1992. La necesidad de este método surgió del creciente reconocimiento de que las medidas financieras por sí mismas resultaban ser insuficientes para gestionar una organización moderna. En el actual entorno de trabajo se le da mucha importancia a la preparación para alcanzar los objetivos financieros, conseguir innovaciones de proceso, formar a los empleados y crear y mantener nuevos tipos de relaciones con los clientes. El Cuadro de Mando Integral no es un simple sistema de medición, sino un sistema de gestión que permite a las organizaciones clarificar su visión, misión, metas, objetivos y estrategias, y transformarlas en acciones. Una vez puesto en marcha por completo, el Cuadro de Mando Integral hace que la planificación estratégica pase de ser un ejercicio académico a transformarse en el centro neurálgico de una empresa. Proporciona retroalimentación sobre los procesos de negocio internos y los resultados externos para mejorar de forma continua el rendimiento y los resultados estratégicos.


El Cuadro de Mando Integral, como ayuda a la Gestión del Rendimiento organizativo, es un método habitual para el seguimiento de métricas y la realización de análisis de tendencias. Ayuda a centrarse no sólo en los objetivos financieros, sino también en los procesos internos, en los Clientes y en los problemas de aprendizaje y crecimiento. Es necesario conseguir un equilibrio entre las cuatro perspectivas. Las cuatro perspectivas se centran en las siguientes preguntas: ■■ Clientes – ¿Qué esperan los clientes de la provisión

de TI? ■■ Procesos internos – ¿En qué debe destacar TI? ■■ Aprendizaje y crecimiento – ¿Cómo garantiza TI que el negocio continuará generando valor añadido en el futuro? ■■ Financiera – ¿Cuál es el coste de TI?

Distribución en cascada del cuadro de mando integral Muchas organizaciones se estructuran alrededor de unidades de negocio estratégicas (SBU), centrándose cada unidad de negocio en un grupo de productos o servicios específico que ofrece el negocio. La estructura de TI puede estar integrada en la organización de la SBU, se pueden ofrecer los servicios a cada SBU desde una organización compartida de servicios de TI, u optar por una combinación de ambas estructuras. Este último enfoque híbrido tiende a situar los servicios de infraestructura en una organización de servicios compartida, y las soluciones de negocio o grupos de desarrollo de aplicaciones en la propia SBU. Con frecuencia, esto provoca una tendencia improductiva de señalar culpables cuando algo sale mal. El propio negocio no está interesado en este ejercicio de asignación de culpas, sino más bien en la calidad de la provisión del servicio de TI. Por consiguiente, el Cuadro de Mando Integral se implanta mejor a nivel de SBU (vea la Figura 5.5). Una vez se ha definido un Cuadro de Mando Integral a nivel de SBU, es posible distribuirlo en cascada a través de la organización. Las unidades de negocio pueden definir, para cada medida a nivel de negocio estratégico y su objetivo relacionado, medidas y objetivos adicionales que respalden la meta y objetivo estratégico. Adicionalmente, los planes de acción y las decisiones de asignación de recursos pueden adoptarse en función de su contribución al Cuadro de Mando Integral estratégico. De la misma manera que cualquier otro sistema de medición, es importante vincular los sistemas de compensación con los objetivos del Cuadro de Mando Integral. A continuación, se muestra un ejemplo de un Cuadro de Mando Integral para un Centro de Servicio al Usuario.

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Financiero Como clientes, ¿Cómo vemos los costes de provisión de TI? Comprensión de los costes de TI para el negocio Capacidad de controlar los costes de TI para el negocio Economía de la provisión de TI Retorno de la inversión en infrastructura de TI Gestión de contratos de TI

Innovación ¿Nuestra infrastructura de TI nos permite seguir mejorando el negocio? Flexibilidad de la infrastructura de TI Capacidad de controlar los cambios en los servicios y en la infrastructura de TI Adaptabilidad de la infrastructura de TI a la demanda cambiante del negocio Comunicación y transferencia del conocimiento Productividad del negocio en relación a los costes de TI Aprovechamiento de la tecnología (nueva)

Cliente ¿Qué es lo que nosotros, como clientes, esperamos de la provisión de TI? Disponibilidad de los servicios de TI Calidad de los servicios de TI Rendimiento de los servicios de TI Valor de los servicios de TI Fiabilidad de la infrastructura de TI Soporte a los usuarios finales de TI

Interno ¿En qué deben destacar nuestros proveedores (internos) de TI? Cultura orientada al servicio Personal cualificado y conocimientos en TI Eficiencia de la provisión de servicios de TI Tiempos de entrega de servicio Capacidad de proceso Seguridad Respo

Figura 5.5 Cuadro de Mando Integral de TI

Tabla 5.4 Ejemplo de Cuadro de Mando Integral del Centro de Servicio al Usuario Objetivo Financiero

Indicador de Rendimiento

Capacidad para controlar los Precisión de las previsiones de costes del Centro de Servicio al coste del Centro de Servicio al Usuario Usuario

Objetivo del Cliente


Calidad de los servicios del Centro de Servicio al Usuario

Disponibilidad del Centro de Servicio al Usuario (en la percepción de los usuarios de TI)

Fiabilidad del Centro de Servicio Economía del Centro de Servicio Competitividad del servicio al Usuario al Usuario Costes del Centro de Servicio al Rendimiento del Centro de Usuario Servicio al Usuario Valor del Centro de Servicio al Usuario Soporte de los usuarios activos

Conformidad con los SLA Restauración del servicio Provisión de servicios de carácter puntual Número de quejas sobre TI de usuarios registrados

Objetivo de Innovación


Objetivo Interno


Productividad del negocio

Minimizar el MTRS

Resolución de incidencias

Cultura de servicios

Mejoras en la facturación del negocio

Tiempo transcurrido para las incidencias

Porcentaje de resolución correcta de incidencias en primer contacto

Flexibilidad

Reducción de los costes del Cumplimiento de los SLA negocio atribuibles al Centro de Profesionalidad Servicio al Usuario Nuevas alternativas de mejora del servicio

Tiempo invertido en la resolución Incidencias resueltas dentro de los SLA Trato respetuoso hacia los clientes


El Cuadro de Mando Integral no es una característica exclusiva de TI. Por el contrario, muchas organizaciones utilizan cuadros de mando en otros departamentos, incluso a nivel del consejo de administración. Es conveniente comenzar la implementación del Cuadro de Mando Integral desde un enfoque conservador. Comience con dos o tres, puede que cuatro, objetivos y métricas para cada perspectiva. Las organizaciones tienen que realizar elecciones; y para muchas de ellas, será una labor extremadamente difícil que requerirá una importante inversión de tiempo. La implementación no es la parte más difícil cuando se utiliza el Cuadro de Mando Integral. La parte más difícil es la consolidación. Normalmente, se contratan consultores que ayuden a la implementación del Cuadro de Mando Integral. El reto reside en mantener las actividades de medición una vez se marchen los consultores. El peligro se encuentra en reincidir en técnicas de medición anteriores o en no realizar ninguna medición.

■■

■■ ■■

■■

perspectivas a los responsables de la toma de decisiones La retroalimentación de diagnóstico en diversos servicios y procesos para guiar las mejoras de forma continua Las tendencias de rendimiento a lo largo del tiempo, a medida que se realice el seguimiento de las métricas La retroalimentación sobre los propios métodos de medición, y las métricas a las que se debería realizar un seguimiento Entradas cuantitativas para los métodos y modelos de previsión de los sistemas de apoyo a la toma de decisiones.

5.4.2 Análisis DAFO

El Cuadro de Mando Integral y la gestión basada en mediciones

El acrónimo DAFO significa debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Esta sección proporciona una guía para realizar adecuadamente y utilizar el resultado de un análisis DAFO, sobre cómo seleccionar el ámbito y alcance de esta popular técnica de evaluación, y sobre los fallos habituales que se suelen cometer cuando se utiliza un análisis DAFO.

La metodología del Cuadro de Mando Integral se centra en la inclusión de la calidad percibida por el cliente, la mejora continua, la delegación de poder en los empleados, la gestión basada en mediciones y la retroalimentación.

Esta técnica implica la revisión y análisis de cuatro áreas específicas de una organización: las fortalezas y debilidades internas, y las oportunidades y amenazas externas. Una vez realizado el análisis, deberían adoptarse acciones para:

El Cuadro de Mando Integral incorpora la retroalimentación sobre las salidas de los procesos de negocio internos, de igual forma que la Gestión de Calidad Total (TQM), pero añade también un bucle de retroalimentación sobre los resultados de las estrategias de negocio. Esto genera un proceso de retroalimentación de doble bucle en el Cuadro de Mando Integral.

■■ Desarrollar, aprovechar y capitalizar las fortalezas de la

Como suele decirse: ‘No se puede mejorar lo que no se puede medir’. Las métricas deben desarrollarse en función de las prioridades del plan estratégico, que proporciona las directrices clave de negocio y los criterios para las métricas que prefieren los gestores. Por lo tanto, los servicios y procesos se diseñan para recopilar información relevante para estas métricas. La gestión estratégica puede analizar posteriormente los resultados de los diversos servicios, procesos y estrategias medidos y realizar el seguimiento de los resultados para guiar a la compañía y proporcionar una retroalimentación. El valor de las métricas reside en su capacidad para proporcionar una base objetiva para definir: ■■ La retroalimentación estratégica para mostrar el

estado presente de la organización desde muchas

organización ■■ Reducir, minimizar o eliminar las debilidades ■■ Obtener el máximo aprovechamiento de las

oportunidades ■■ Gestionar, mitigar y eliminar las amenazas. El análisis DAFO puede realizarse con rapidez y puede servir para estudiar un área particular en lugar de analizar toda la empresa.

Propósito Un análisis DAFO es una herramienta de planificación estratégica que sirve para evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de un proyecto, negocio empresarial o de cualquier otra situación que requiera una decisión. La evaluación de las fortalezas y debilidades internas de una empresa y de sus oportunidades y amenazas externas proporciona una rápida descripción general de la situación estratégica de una empresa.

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Cómo se aplica

Ámbito/alcance y rango

El primer paso es la definición del estado final u objetivo deseado. Esta definición del objetivo debe ser explícita y tiene que ser aceptada por todos los participantes en el proceso.

Los análisis DAFO pueden realizarse a diversos niveles, desde una perspectiva individual, hasta una perspectiva departamental, divisional o incluso corporativa. Es necesario realizar una consolidación de los niveles de gestión jerárquica inferiores antes de pasar al siguiente nivel.

Una vez se define el objetivo, se identifican y redactan los cuatro elementos del análisis DAFO: ■■ Las fortalezas son atributos internos de la

organización que contribuyen al logro del objetivo. ■■ Las debilidades son atributos internos de la organización que obstaculizan el logro del objetivo. ■■ Las oportunidades son condiciones externas que contribuyen al logro del objetivo. ■■ Las amenazas son condiciones externas que obstaculizan el logro del objetivo. La identificación correcta del DAFO es muy importante debido a que el resto de pasos del proceso se derivan de éste. Para garantizar un DAFO que satisfaga los objetivos, resulta útil asegurar que el objetivo siga el principio SMART, que quiere decir específico, medible, alcanzable, relevante y viable en tiempo.

Por ejemplo, todos los miembros de un equipo funcional realizan un análisis DAFO individual. Posteriormente, se realiza un DAFO para el equipo funcional. Cada equipo funcional dentro del departamento realiza la misma actividad y se genera un DAFO del departamento, y se continúa aplicando el mismo principio hasta finalizar el DAFO corporativo. También se puede realizar un análisis DAFO para un servicio o proceso.

Errores comunes de un análisis DAFO

Los DAFO proporcionan información para generar posibles estrategias de forma creativa, formulando y respondiendo múltiples veces a las cuatro preguntas siguientes:

La identificación incorrecta del estado final provocará el despilfarro de recursos y, posiblemente, un fallo. Por lo tanto, es importante alinear el análisis DAFO con la visión, misión, metas y objetivos de la organización. En la documentación publicada sobre análisis DAFO se han identificado los siguientes errores. Incurrir en tales errores puede provocar graves pérdidas:

■■ ¿Cómo podemos utilizar cada fortaleza?

■■ Realizar un análisis DAFO antes de definir y acordar el

estado final deseado.

■■ ¿Cómo podemos eliminar cada debilidad? ■■ ¿Cómo podemos aprovechar cada oportunidad?

■■ Las oportunidades (externas a la compañía) se

confunden a menudo con las fortalezas (internas a la compañía). Manténgalas separadas.

■■ ¿Cómo podemos defendernos de cada amenaza?

Requisitos de negocio

Mejora Continua del Servicio Responsabilidades de la gestión

Petición de un nuevo servicio

Requisitos externos Requisitos de seguridad


PLANIFICAR CSI

Medidas del servicio y el proceso ACTUAR Modificar CSI

Procesos más eficaces y eficientes HACER Implementar CSI

VERIFICAR Monitorizar, medir y revisar CSI

Figura 5.6 Ciclo de Deming – adaptado para CSI

Resultados del negocio

Nuevos servicios modificados Mejor estado de ánimo del empleado


Tabla 5.5 Análisis DAFO Elementos a considerar para las fortalezas

Elementos a considerar para las debilidades

Competencias principales

Sin una dirección estratégica clara

Recursos financieros

Instalaciones obsoletas

Compradores acreditados

Baja rentabilidad

Reconocimiento como líder del mercado

Falta de profundidad y talento en la gerencia

Estrategias de las áreas funcionales bien concebidas

Ausencia de algunas competencias clave

Acceso a economías de escala

Pobre historial de rendimiento

Poca presión competitiva

Rezagado en I+D

Tecnología propietaria

Línea de productos excesivamente limitada

Ventajas en coste

Imagen débil en el mercado

Fuertes campañas

Red de distribución débil

Innovación de producto

Habilidades de marketing inferiores a la media

Gestión contrastada

Incapacidad para financiar los cambios necesarios

Adelantado en la curva de experiencia

Costes unitarios generales superiores

Mejor capacidad de desarrollo/producción Tecnología superior Asuntos a considerar para las oportunidades

Asuntos a considerar para las amenazas

Capacidad para dar servicio a grupos de clientes adicionales o expandirse a nuevos mercados o segmentos

Entrada de competidores extranjeros con costes inferiores

Alternativas de ampliación de la línea de productos para satisfacer una gama más amplia de necesidades de los clientes

Ralentización del crecimiento del mercado Cambios adversos en los tipos de cambio de divisas y en las políticas comerciales de gobiernos extranjeros

Capacidad para transferir habilidades o conocimiento tecnológico a Requerimientos regulatorios costosos nuevos productos o negocios Desregulación potencialmente repentina Integración hacia adelante o hacia atrás Vulnerabilidad a una recesión y al ciclo de negocio Reducción de barreras comerciales en mercados extranjeros atractivos Poder de negociación creciente de clientes o suministradores Complacencia entre las empresas competidoras Capacidad para crecer con rapidez debido a fuertes incrementos en la demanda del mercado Nuevas tecnologías emergentes

Cambios demográficos adversos

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Tabla 5.6 Ejemplo de análisis DAFO de CSI Fortalezas

Debilidades

■■ Personas con la actitud, valores y compromiso adecuados

■■ Organización reactiva

■■ Compromiso de la dirección con CSI

■■ Inmadurez en los procesos

■■ Existencia de un gestor de CSI

■■ Carencia de herramientas de monitorización y elaboración de

informes ■■ Datos insuficientes

Oportunidades

Amenazas

■■ Aumento de la cuota de mercado de los servicios actuales

■■ Competencia

■■ Transformarse en un proveedor de servicio externo

■■ Nuevos requisitos regulatorios

■■ Aumento de la eficiencia a través de operaciones más integradas ■■ Nueva tecnologías ■■ Conseguir mayor agilidad para comercializar nuevos productos

■■ Carencia de personal formado ■■ Carencia de Gestión del Conocimiento

■■ No confunda las oportunidades con posibles

estrategias. También puede resultar útil recordar que DAFO es una definición de condiciones, mientras que las posibles estrategias definen acciones.

5.5 El Ciclo de Deming El Ciclo de Deming se presentó en el Capítulo 3. A continuación se amplían los métodos y técnicas implicados.

●● ●● ●● ●● ●● ●●

■■ Planificación para CSI (Planificar) – el proceso de

planificación debería abordar los siguientes elementos: ●● Ámbito de CSI Establecer los objetivos de mejora, incluyendo el análisis de gaps, la definición de los pasos a adoptar para cerrar cualquier gap y el establecimiento e implementación de medidas para asegurar que el gap ha sido cerrado y se han obtenido los beneficios. ●● Objetivos y requisitos para CSI ●● Interfaces entre CSI y el resto del ciclo de vida del servicio ●● Actividades de proceso a desarrollar ●● Marco de trabajo de los roles y responsabilidades de la gestión ●● Herramientas adecuadas para dar apoyo a los procesos ●● Métodos y técnicas para medir, evaluar, analizar e informar sobre la calidad, eficacia y eficiencia de los servicios y los procesos de gestión del servicio. ■■ Implementar CSI (Hacer) – la implementación de CSI

incluye lo siguiente:

●●

●●

●●

Financiación y presupuestos requeridos para dar apoyo a CSI Documentación de roles y responsabilidades Asignación de roles y responsabilidades para trabajar en las iniciativas de CSI Documentación y mantenimiento de políticas, planes y procedimientos de CSI Comunicación y formación sobre las políticas, planes y procedimientos documentados Asegurar la existencia de herramientas de monitorización, análisis, evaluación de tendencias y elaboración de informes Integración con Estrategia del Servicio, Diseño del Servicio, Transición del Servicio y Operación del Servicio. Monitorizar, medir y revisar actividades de CSI (Verificar) El objetivo de esta etapa es monitorizar, medir y revisar que se alcanzan los objetivos y planes de CSI. Al igual que otros procesos, incluye la información sobre el cumplimiento de los planes, la revisión de la documentación, la realización de evaluaciones de los procesos y las auditorías. La clave es identificar y recomendar oportunidades de mejora para los procesos de CSI. Mejora continua (Actuar) Esta etapa requiere la implementación de las mejoras de CSI reales. Por ejemplo, la actualización de las políticas, procedimientos, roles y responsabilidades de CSI.

5.5.1 Aplicación del Ciclo de Deming a la mejora de los servicios y los procesos de gestión del servicio Cuando se aplica CSI a los servicios y procesos de gestión del servicio, las dos últimas etapas, Verificar y Actuar, desempeñan un rol importante. Sin embargo, aún se realizan actividades en las etapas Planificar y Hacer del Ciclo de Deming. ■■ Planificación de las iniciativas de mejora

(Planificar) – En esta etapa se establecen los objetivos y medidas del éxito, se realiza un análisis de gaps, se definen las acciones a adoptar para cerrar el gap y se establecen e implementan las medidas para garantizar que se cerró el gap. ■■ Implementación de iniciativas de mejora (Hacer) – Esto incluye el desarrollo e implementación de un proyecto para cerrar los gaps identificados, la implementación de la mejora de los procesos de gestión del servicio y el establecimiento de la operación eficaz del proceso. ■■ Monitorizar, medir y revisar los servicios y procesos de gestión del servicio (Verificar) – Durante esta etapa las mejoras implementadas se comparan con las medidas de éxito establecidas en la fase Planificar. La comparación determina si continúa existiendo un gap entre los objetivos de mejora y el estado del proceso operativo. Los gaps no tienen que ser cerrados necesariamente. Un gap puede ser considerado como tolerable si el rendimiento real se encuentra dentro de los límites de rendimiento permisibles. En la etapa Verificar, las salidas que se esperan son las recomendaciones de mejora. Por ejemplo, recomendaciones para actualizar o modificar el Catálogo de Servicios, las medidas a las que realizar un seguimiento en los SLA, Acuerdos de Nivel Operativo (OLA) y Contratos de Soporte (UC) también podrían surgir de esta etapa. ■■ Mejora continua del servicio y de los procesos de gestión del servicio (Actuar) – Esta etapa requiere la implementación de las mejoras reales del servicio y el proceso de gestión del servicio. Una decisión para mantener el estado actual, cerrar el gap o asignar los recursos necesarios para determinar si se requiere un trabajo adicional para cerrar los gaps restantes y asignar los recursos necesarios para dar apoyo a otro círculo de mejora. Las decisiones de proyecto en esta etapa representan la entrada hacia el siguiente círculo del ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar, cerrándose el bucle en forma de entrada en la siguiente etapa Planificar.


Demasiados profesionales y organizaciones aplican un enfoque "big-bang" a las mejoras. Es importante entender que una sucesión o serie de mejoras incrementales pequeñas y planificadas no ejercerán tanta presión sobre las infraestructuras y proporcionarán mayores mejoras a largo plazo.

5.6 CSI y otros procesos de gestión del servicio El proceso de CSI aplica de forma extensiva métodos y prácticas que se pueden encontrar en muchos procesos de ITIL a lo largo del ciclo de vida de un servicio. Lejos de resultar redundante, el uso de los resultados, en forma de flujos, matrices, estadísticas o informes de análisis, proporcionará un conocimiento profundo y valioso sobre el diseño y operación de los servicios. Esta información, junto con los nuevos requisitos de negocio, especificaciones de tecnología, capacidades de TI, presupuestos, tendencias y, posiblemente, la legislación serán vitales para que CSI determine qué es necesario mejorar, asigne prioridades y sugiera mejoras, si resultan pertinentes.

5.6.1 Gestión de la Disponibilidad Los métodos de Gestión de la Disponibilidad (AM) forman parte del proceso de medición que se explica en el Capítulo 4. Se incluyen dentro del proceso de medición: actividades de recopilación, procesamiento y análisis. Una vez se facilita la información a CSI en la forma de un informe o una presentación, pasa a convertirse en parte de la actividad de recopilación de CSI. Consulte la publicación Diseño del Servicio si desea más información sobre cada método. En lo que respecta a AM, facilita a TI la perspectiva del negocio y del usuario, de cómo afectan las deficiencias de la infraestructura y de los procesos y procedimientos que la sustentan a la operación del negocio. El uso de métricas dirigidas al negocio puede mostrar este impacto en términos reales y contribuir a cuantificar los beneficios de las oportunidades de mejora. AM desempeña un rol importante para ayudar a la organización de soporte de TI a comprender dónde pueden añadir valor mediante el aprovechamiento de las habilidades y competencias técnicas en un contexto de disponibilidad. La técnica de la mejora continua puede servir a AM para sacar provecho de esta capacidad técnica. Puede aplicarse a grupos reducidos de personal o a un grupo más amplio dentro de un entorno técnico. La información que se obtiene de AM llega a CSI a través del

118


Sistema de Información de Gestión de la Disponibilidad (AMIS). Esta sección proporciona información del uso y detalles sobre cómo se puede aplicar cada método de AM a las diversas actividades de CSI.

Análisis de Impacto de Fallos de Componentes El Análisis de Impacto de Fallos de Componentes (CFIA) identifica puntos únicos de fallo, servicios de TI en riesgo de fallo de diversos Elementos de Configuración (CI) y las alternativas disponibles en caso de fallo de un CI. También se debería utilizar para evaluar la existencia y validez de los procesos de recuperación para los CI seleccionados. El mismo enfoque puede aplicarse a un servicio de TI individual si se correlacionan los elementos de configuración con las funciones vitales del negocio y los usuarios a los que da apoyo cada componente. CSI recibe información cuando se identifica un punto único de fallo. Esta información, junto con los requisitos de negocio, permite a CSI realizar recomendaciones para tratar el fallo.

Análisis del Árbol de Fallos El Análisis del Árbol de Fallos (FTA) es una técnica que se emplea para identificar la cadena de eventos que provocan una interrupción de los servicios de TI. Esta técnica ofrece modelos detallados de disponibilidad. Realiza una representación de una cadena de eventos mediante el uso del álgebra y los símbolos Booleanos. FTA distingue esencialmente cuatro eventos: eventos básicos, eventos resultantes, eventos condicionales y eventos desencadenantes. Una vez facilitada a CSI, la información del FTA indica qué parte de la infraestructura, proceso o servicio fue responsable de las interrupciones del servicio. Esta información, junto con los requisitos de negocio, permite a CSI realizar recomendaciones para abordar el fallo.

Análisis de Fallos del Servicio El Análisis de Fallos del Servicio (SFA) es una técnica diseñada para proveer un método estructurado de identificación de las oportunidades de mejora de disponibilidad extremo a extremo que proporcionen beneficios al usuario. Muchas de las actividades involucradas en SFA se alinean estrechamente con las de Gestión de Problemas. En numerosas organizaciones, Gestión de Problemas y Gestión de la Disponibilidad realizan estas actividades conjuntamente. SFA debería intentar identificar las oportunidades de mejora que

benefician al usuario final. Por lo tanto, es importante adoptar una visión extremo a extremo de los requisitos del servicio. CSI y SFA trabajan de la mano. SFA identifica el impacto de negocio de una interrupción temporal en un servicio, sistema o proceso. Esta información, junto con los requisitos de negocio, permite a CSI realizar recomendaciones para abordar las oportunidades de mejora.

Observación técnica Una Observación Técnica (TO) es una reunión interna de personal de soporte técnico especializado. El personal se reúne para centrarse en aspectos específicos de la disponibilidad de TI. El propósito de TO es monitorizar eventos, a medida que se producen en tiempo real, con el objetivo específico de identificar las oportunidades de mejora de la infraestructura de TI actual. TO es más adecuada para proporcionar beneficios proactivos al negocio y al usuario final desde dentro del entorno de TI en tiempo real. La reunión de personal técnico especializado para estudiar actividades y eventos específicos dentro de la infraestructura de TI y los procesos operativos, genera un entorno apto para la identificación de las oportunidades de mejora. TO recopila, procesa y analiza información sobre la situación. Con demasiada frecuencia la actividad de TO es reactiva por naturaleza y se organiza precipitadamente para abordar una emergencia. ¿Por qué esperar? Si TO se incluyera como parte del lanzamiento de un nuevo servicio, sistema o proceso, por ejemplo, se podrían identificar y tratar con más rapidez muchos de los problemas inherentes a cualquier nuevo componente. Uno de los mejores ejemplos para un TO es el centro de control de la misión de una agencia espacial. Todos los especialistas de todos los aspectos de la misión se reúnen en una sala. Las agencias espaciales no esperan al lanzamiento del cohete y a experimentar un problema antes de reunir a los especialistas para monitorizar, observar y proporcionar retroalimentación. Se organizan mucho antes del lanzamiento real y practican la monitorización, observación y provisión de retroalimentación. Obviamente, el lanzamiento de un cohete es muy costoso, pero también lo es el lanzamiento de un nuevo servicio, sistema o proceso. Por ejemplo, ¿puede permitirse el negocio un fallo catastrófico de una nueva aplicación ERP? Por cierto, los lanzamientos de cohetes son interrumpidos con frecuencia segundos antes del lanzamiento. ¿No


deberían hacer lo mismo las organizaciones (incluida la suya) al descubrirse un defecto potencial importante en un servicio o sistema? CSI se inicia desde el principio y en primer lugar permite evitar que las cosas fallen. Arreglemos el defecto antes de introducirlo en producción en lugar de arreglar los arreglos (¡vaya concepto!). Esta información, junto con los requisitos de negocio, permite a CSI realizar recomendaciones para abordar los hallazgos de TO.

Ciclo de vida expandido del incidente En primer lugar, definamos algunos elementos: ■■ Gestión de la Disponibilidad – Optimizar la

capacidad de la infraestructura de TI, los servicios y la organización de apoyo para proporcionar un nivel de disponibilidad rentable y sostenible que permita al negocio satisfacer sus objetivos. El proceso AM presenta una naturaleza tanto reactiva como proactiva. ■■ Ciclo de vida expandido del incidente – Una técnica para ayudar al análisis técnico de las incidencias que afectan a la disponibilidad de los componentes y servicios de TI. El Ciclo de vida expandido del incidente se compone de dos partes:

Inicio de la Incidencia

tiempo para restaurar el servicio (también conocido como tiempo de caída) y tiempo entre fallos (también conocido como tiempo disponible). Existe una parte de diagnóstico para el ciclo de vida de la incidencia, así como para la reparación, restauración y recuperación del servicio. Asumamos que CSI ha decidido mejorar el ciclo de vida de la incidencia reduciendo el tiempo medio de restauración del servicio (MTRS) y ampliando el tiempo medio entre fallos (MTBF). A continuación, se presenta un ejemplo sobre cómo AM puede ayudar a reducir el tiempo de caída en el ciclo de vida expandido del incidente mediante la aplicación de diversas técnicas: ■■ Monitorización (detección de incidencias) – El

tiempo de detección y registro de las incidencias se reduce mediante la adecuada monitorización de la disponibilidad de las funciones vitales del negocio a través de herramientas de monitorización automatizadas (establecidas en el umbral correcto) que registren y escalen las incidencias.

Tiempo Disponible

Tiempo Disponible

Servicio Disponible

Disponible

Tiempo Disponible (disponibilidad) Servicio Disponible

Servicio Tiempo de Caída

Tiempo de Caída (tiempo de restauración)(MTRS) Servicio no disponible

Disponibilidad

Diagnosticar Detectar



Disponib.

Servicio no disponible

Recuperar

Reparar

Restaurar

Tiempo entre incidencias del sistema Tiempo Figura 5.7 Ciclo de vida expandido del incidente

Tiempo entre fallos (MTBF)

120


■■ Registro de la incidencia – Dado que el objetivo

de AM es ‘optimizar la organización de soporte’, la educación y formación del personal de primera línea, así como la simplificación y/o automatización del registro de la incidencia, contribuyen a reducir el tiempo de registro de las incidencias. ■■ Investigación – Mediante la aplicación del método FTA, AM ayuda a reducir el tiempo de investigación al crear los procedimientos de investigación adecuados para el personal de gestión de incidencias. La misma lógica se aplica al diagnóstico de la causa de la incidencia, la resolución y la recuperación. A continuación se presenta un ejemplo sobre cómo AM puede ayudar a incrementar el tiempo disponible en el ciclo de vida expandido del incidente mediante la aplicación de diversas técnicas: ■■ Mediante la aplicación de SFA, AM puede realizar

■■

■■

■■

■■

recomendaciones para incrementar la fiabilidad de los componentes, reduciéndose de esta forma la probabilidad de que se produzca una incidencia por primera vez. Mediante la programación y realización del mantenimiento interno adecuado y necesario de los componentes (capacidad de mantenimiento), AM puede contribuir a incrementar la capacidad de recuperación de los componentes, reduciéndose de esta forma la probabilidad de que una incidencia produzca una interrupción temporal. Garantizando que se programe adecuadamente el mantenimiento externo de los componentes (capacidad de servicio) realizado por proveedores externos, AM puede ayudar a incrementar la capacidad de recuperación de los componentes, reduciéndose de esta forma la probabilidad de que se produzca una incidencia que pueda provocar una interrupción temporal. Realizar un CFIA para predecir y evaluar el impacto sobre la disponibilidad del servicio de TI debido a los fallos de componentes, ayuda a identificar puntos únicos de fallo. AM enviará recomendaciones de mejora de la capacidad de recuperación y la fiabilidad de estos componentes, o proporcionará mejores procedimientos de detección y resolución de problemas a los grupos de soporte. La implementación de las recomendaciones de seguridad procedentes de la Gestión de la Seguridad en relación con la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los datos asociados, ayuda a reducir el acceso malicioso o no autorizado a los datos, lo

que asegura la integridad de los datos y reducirá la probabilidad de que se produzca una incidencia, o disminuirá el tiempo de respuesta o resolución de una incidencia.

5.6.2 Gestión de la Capacidad Esta sección proporciona información sobre el uso y detalles sobre cómo se puede aplicar cada método de Gestión de la Capacidad en las diversas actividades de CSI. El proceso de Gestión de la Capacidad debe responder a los requisitos cambiantes de la capacidad de procesamiento. Se requieren nuevos servicios para ayudar al negocio a afrontar los cambios. Los servicios existentes tendrán que modificarse para que incorporen funcionalidades añadidas. Los servicios antiguos se quedarán obsoletos, liberando capacidad. La Gestión de la Capacidad debe asegurar la existencia de hardware, software y recursos humanos suficientes para dar apoyo a la capacidad de negocio y a los requisitos de rendimiento existentes y futuros. Al igual que AM, la Gestión de la Capacidad desempeña un rol importante para ayudar a la organización de soporte de TI a comprender dónde puede añadir valor mediante el aprovechamiento de las habilidades y competencias técnicas en un contexto de disponibilidad. La técnica de la mejora continua puede servir a la Gestión de la Capacidad a aprovechar esta capacidad técnica. Puede aplicarse a grupos reducidos de personal técnico o a un grupo más amplio dentro de un entorno técnico. La información que se obtiene de la Gestión de la Capacidad llega a CSI a través del Sistema de Información de Gestión de la Capacidad (CMIS).

Gestión de la Capacidad de Negocio Un objetivo principal del subproceso de la Gestión de la Capacidad de Negocio es asegurar que se tengan en cuenta y se entiendan los futuros requerimientos de negocio para los servicios de TI, y que se planifique e implemente capacidad suficiente para dar apoyo a los servicios en un periodo de tiempo adecuado. Por lo tanto, la capacidad para satisfacer los SLR de los clientes se verá afectada. La Gestión de la Capacidad es responsable de predecir y contemplar estos cambios. Estos nuevos requerimientos pueden llamar la atención de la Gestión de la Capacidad desde múltiples fuentes diferentes y por múltiples motivos diversos. Pueden generarlos el negocio u originarse del propio proceso de Gestión de la Capacidad. Algunos ejemplos podrían ser,


una recomendación de actualización para aprovechar una nueva tecnología, o la implementación de una actividad de ajuste para resolver un problema de rendimiento. La información que se recopila aquí permite a CSI responder a la pregunta ‘¿Qué necesitamos?’

Gestión de la Capacidad del Servicio Un objetivo principal del subproceso de Gestión de la Capacidad del Servicio es identificar y entender los servicios de TI, el uso de los recursos, los patrones de trabajo, picos y valles, así como asegurar que los servicios pueden satisfacer, y satisfacen, sus objetivos en el SLA. En este subproceso, el énfasis se centra en la gestión del rendimiento del servicio, según se determina en los objetivos incluidos en los SLA o SLR. La clave del éxito de la Gestión de la Capacidad del Servicio es evitar las dificultades siempre que sea posible. Este es otro subproceso que tiene que ser proactivo y previsor, en lugar de reactivo. Sin embargo, en ocasiones tiene que reaccionar a problemas específicos de rendimiento. En función del conocimiento y entendimiento de los requisitos de rendimiento para cada servicio, pueden estimarse los efectos de los cambios en la utilización de los servicios, y es posible adoptar acciones para asegurar que se pueda alcanzar el rendimiento requerido del servicio. La información que se recopila aquí permite a CSI responder a la pregunta ‘¿Qué necesitamos?’

Gestión de la Capacidad de los Componentes

capacidad y utilización de cada uno de los componentes de la infraestructura de TI. Esto asegura el uso óptimo de los recursos de hardware y software actuales para alcanzar y mantener los niveles de servicio acordados. Todos los componentes de hardware y muchos componentes de software en la infraestructura de TI tienen una capacidad finita que, una vez superada, pueden provocar problemas potenciales de rendimiento. Al igual que la Gestión de la Capacidad del Servicio, la clave del éxito de la Gestión de la Capacidad de los Componentes es evitar las dificultades siempre que sea posible. En consecuencia, este subproceso tiene que ser proactivo y previsor, en lugar de reactivo. Sin embargo, en ocasiones tiene que reaccionar a problemas específicos provocados por la falta de recursos o por la ausencia de los mismos. Es importante entender cómo los tres subprocesos se relacionan entre sí. Analicemos el ejemplo anterior (Figura 5.8): Existen tres servicios: A, B y C Existen tres departamentos: Marketing, Ventas y Finanzas Los tres departamentos utilizan el Servicio A. El Servicio B sólo lo utilizan Marketing y Ventas. El Servicio C sólo lo utiliza Finanzas. Los requisitos para cada servicio de cada departamento son:

Un objetivo principal del subproceso de Gestión de la Capacidad de los Componentes es identificar y entender la

Capacidad del Negocio

Marketing Proceso de Negocio 1

Ventas 2 3

Proceso de Negocio 4

Finanzas 5 6


SLAs SLAs SLAs SLAs SLRs

Capacidad del Servicio

Servicio A

Servicio B

Figura 5.8 Vinculación del Negocio y la Gestión de la Capacidad del Servicio

Servicio C

8 9

122


Tabla 5.7 Requisitos de los departamentos Marketing

Ventas

Finanzas

Empleados

15

40

5

Números de correos electrónicos diarios

100

200

50

Tamaño de los adjuntos

10 Mb

5 Mb

10 Mb

Frecuencia de adjuntos grandes

infrecuentes

mucha (contratos)

a menudo

Requiere acceso remoto

No

Sí

Sí

Requiere PDA

No

Sí

No

A partir de la Tabla 5.7 puede calcularse el tamaño general del servicio de correo electrónico. Esta tarea sería relativamente sencilla si el correo electrónico fuera el único servicio. Se ofrecen otros servicios y cada servicio utiliza cuatro componentes principales: hardware, software, documentación y personas. Es posible identificar todos los componentes de cada servicio y qué componente utiliza cada servicio mediante el uso del informe CFIA de AM. A partir de lo anterior se puede revisar la capacidad de cada componente. Esto último, a su vez, permite optimizar el servicio en función de los requisitos de uso y rendimiento de cada cliente. No obstante, esto sólo se centra en la utilización actual. También es necesario revisar los futuros requisitos de negocio para este servicio. El crecimiento puede producirse fundamentalmente en una de las tres formas que se muestran en la Figura 5.9.

■■ La curva 1 indica un crecimiento o despliegue estable

del servicio a lo largo del tiempo. ■■ La curva 2 indica un enfoque "big-bang" en el que todos comienzan a utilizar el nuevo servicio al mismo tiempo y el uso se estabiliza a lo largo del tiempo. ■■ La curva 3 indica que un pequeño número de personas utiliza el servicio nuevo antes de que sea desplegado finalmente para todos. Predecir qué curva de crecimiento es la correcta resulta ser una tarea tan precisa como predecir las condiciones meteorológicas con un año de antelación. Observando la curva 2, es importante garantizar una capacidad inicial suficiente para todos los componentes: hardware, software, documentación y personas. Si se observa la curva 1, se requiere capacidad adicional, aunque puede esperar si se tiene en cuenta la curva 3. Ahora bien, ¿qué ocurriría si el escenario de negocio predijera la curva 2

2

1

Crecimiento

3

Tiempo

Figura 5.9 Modelo de crecimiento de la capacidad de negocio


y finalmente se cumpliera el escenario de la curva 3? El resultado sería un exceso de capacidad y se culparía a TI por una planificación deficiente y por el despilfarro de recursos. Considere el escenario opuesto, en el que el negocio predice la curva 3 y finalmente se cumple la curva 2. El resultado es la falta de capacidad y se culpará a TI por una planificación deficiente.

entender el servicio y el negocio, además de los requerimientos de capacidad de los componentes, para poder identificar con certeza los verdaderos requisitos de capacidad. Aún más importante, es posible calcular la capacidad del negocio gracias a que se conoce el consumo de un servicio por unidad de negocio. Ahora es cuando se puede implantar adecuadamente la infraestructura que se requiere para entregar y apoyar a los servicios (vea las Figuras 5.10 y 5.11).

Recuerde que hasta ahora únicamente se ha revisado un servicio. El ejemplo incluye tres servicios. Es necesario


Servicio A

Servicio B

Servicio C

Capacidad del Componente H/W

S/W

DOC

Personas

Figura 5.10 Vinculación entre el Servicio y la Gestión de la Capacidad de los Componentes

Marketing

Capacidad del Negocio


Ventas Proceso de Negocio 4

2 3

Finanzas 5 6


8 9

SLAs SLAs SLAs SLAs SLRs


Servicio A

Servicio B

Servicio C

Capacidad del Componente H/W

S/W

DOC

Personas

Figura 5.11 Vinculación entre el Negocio, el Servicio y la Gestión de la Capacidad de los Componentes

124


A partir de este punto, TI está mejor posicionada para mejorar la provisión del servicio. Para hacer esto, TI no sólo comienza a medir sino que también comienza a influir en el negocio. Influir en el negocio forma parte de la Gestión de la Demanda.

Gestión de la Carga de Trabajo y Gestión de la Demanda La Gestión de la Carga de Trabajo puede definirse como el entendimiento de qué clientes utilizan qué servicio, cuándo utilizan el servicio, cómo utilizan el servicio y, finalmente, cómo la utilización del servicio afecta al rendimiento de sistemas individuales o múltiples y/o a los componentes que conforman un servicio. La Gestión de la Demanda se asocia con frecuencia a la influencia sobre el comportamiento de los usuarios finales. Al influir sobre el comportamiento de los usuarios, una organización puede cambiar la carga de trabajo para mejorar el rendimiento de los componentes que dan apoyo a los servicios de TI. La aplicación de la Gestión de la Demanda puede ser una forma eficaz para mejorar los servicios sin invertir mucho dinero. En las publicaciones Estrategia del Servicio y Diseño del Servicio de ITIL se incluye una discusión completa de la Gestión de la Demanda. Existen diferentes alternativas para influir sobre el comportamiento del cliente. La imputación de costes por los servicios es una alternativa evidente. Sin embargo, esta opción no siempre es eficaz. Las personas aún tienen la necesidad de usar el servicio y lo utilizarán independientemente del precio. Implantar políticas sobre el uso adecuado del servicio es otra forma de influir en el comportamiento del cliente; comunicar las expectativas para TI y el negocio, instruir a las personas en el uso del servicio y la negociación de ventanas de mantenimiento, son igualmente eficaces para influir en los clientes. Además, el establecimiento de restricciones, como el espacio asignado al almacenamiento del correo electrónico, es otra alternativa para influir en el comportamiento. Analice con detenimiento cómo intenta influir en el comportamiento de un cliente y si esta influencia puede ser negativa en lugar de positiva. A modo de ejemplo, si una organización elige facturar por cada contacto al Centro de Servicio al Usuario, podría crearse un comportamiento negativo, al provocar que esos usuarios finales dejaran de llamar o contactar por correo electrónico con el Centro de Servicio al Usuario, dando lugar a llamadas directas al soporte de segundo nivel, o apoyos directos entre los propios usuarios. Este hecho

podría incrementar los costes de soporte, en lugar de reducirlos. Sin embargo, si el objetivo es lograr que los usuarios finales pasen a utilizar un nuevo sistema autoservicio de conocimiento basado en la web, entonces un plan de comunicación y educación adecuado sobre el uso del nuevo sistema autoservicio podría suponer una experiencia positiva para ejercer influencia. CSI tiene que revisar las políticas de Gestión de la Demanda para asegurarse de que continúan siendo eficaces. Una política que era adecuada hace un par de años puede que no sea operativa ni útil en la actualidad. Hace pocos años, los adjuntos grandes eran poco habituales en los correos electrónicos. Tenía sentido limitar los adjuntos a 2 Mb. La realidad actual es muy diferente.

Acciones iterativas de la Gestión de la Capacidad Análisis de tendencias El análisis de tendencias puede realizarse sobre la información de la utilización de los recursos y del rendimiento del servicio que se recopiló en los procesos de Gestión de la Capacidad del Servicio y de los componentes. Los datos pueden estar contenidos en una hoja de cálculo y los recursos gráficos, análisis de tendencias y previsión, sirven para mostrar la utilización de un recurso particular durante un periodo de tiempo anterior, y cómo se espera que cambie en el futuro. Normalmente, el análisis de tendencias sólo proporciona estimaciones de la futura utilización de los recursos. El análisis de tendencias es menos eficaz para generar una estimación precisa de los tiempos de respuesta, por lo que se debería emplear el modelo de simulación o el modelo analítico. Esta actividad proporciona un conocimiento profundo sobre la utilización de los recursos y se utiliza en CSI y Gestión de Problemas (y posteriormente de nuevo para CSI) para identificar las oportunidades de mejora. El análisis de tendencias surge de la actividad de análisis de datos del proceso de medición. Es importante comprender que el análisis de tendencias es también una actividad de la Gestión de Problemas proactiva. Sin embargo, el enfoque es diferente. Mientras que la Gestión de Problemas se centra en tendencias de errores y fallos (esto es, el pasado), la Gestión de la Capacidad mira hacia el futuro. Podría buscar la innovación en la gestión del almacenamiento. Podría analizar el crecimiento esperado comparado con el crecimiento real y recomendar ajustes.

Modelado Los tipos de modelado abarcan desde las estimaciones basadas en la experiencia y en la información sobre la utilización actual de los recursos, hasta estudios pilotos, prototipos y benchmarks a gran escala. Los primeros son más económicos y más razonables para las decisiones del día a día, mientras que los últimos son caros aunque pueden ser aconsejables cuando se implemente un nuevo gran proyecto. Debido a que no es posible contar con un duplicado exacto de la infraestructura para realizar pruebas, CSI emplea la información procedente de la actividad de modelado de la Gestión de la Capacidad para predecir el comportamiento de las mejoras del servicio antes de realizar la mejora de forma efectiva. Esto puede evitar implementaciones costosas o problemas en el futuro. Los resultados del modelado pueden servir a la Gestión de Cambios para evaluar el impacto de un cambio sobre la infraestructura o pueden utilizarse como parte de la prueba de la entrega. Independientemente de que la utilice otro proceso antes de que la información llegue hasta CSI, el modelado es una herramienta valiosa. El modelado también se puede utilizar junto con la Gestión de la Demanda para predecir los posibles efectos de los esfuerzos e iniciativas de la Gestión de la Demanda. Esto permite a TI responder a preguntas como ‘¿qué ocurre si fallamos?’ y ‘¿qué ocurre si tenemos éxito?’.

Modelado analítico Los modelos analíticos son representaciones del comportamiento de sistemas informáticos, generadas mediante técnicas matemáticas como la teoría de colas. Cuando se ejecuta el modelo, la teoría de colas sirve para calcular los tiempos de respuesta del sistema informático. Si los tiempos de respuesta predichos por el modelo son suficientemente próximos a los tiempos de respuesta registrados en la práctica, puede concluirse que el modelo es una representación precisa del sistema informático. La técnica de modelado analítico requiere menos tiempo y esfuerzo que el modelo de simulación, pero normalmente proporciona resultados menos precisos. El modelo también debe mantenerse actualizado.

Modelado de simulación La simulación implica el modelado de eventos discretos, como las tasas de llegada de transacciones, con respecto a una configuración hardware dada. Este tipo de modelado puede ser muy preciso para dimensionar nuevas aplicaciones o predecir los efectos de los cambios en las aplicaciones existentes. También puede consumir mucho tiempo y resultar costoso.


Cuando simule las tasas de llegada de las transacciones, haga que parte del personal introduzca una serie de transacciones de scripts preparados, o utilice software para introducir las mismas transacciones programadas con una tasa de llegadas aleatoria. Cualquiera de estos métodos requiere tiempo y esfuerzo de preparación y ejecución. Sin embargo, su coste puede estar justificado en organizaciones con sistemas muy grandes, donde el coste, y las implicaciones de rendimiento vinculadas, adquieren gran importancia.

Modelos de línea de referencia Las mejoras son graduales e incrementales por naturaleza. ¿Cómo puede afirmarse que se ha mejorado si no se estableció una línea de referencia antes de adoptar la mejora? La primera etapa en el modelado es crear un modelo de línea de referencia que refleje el rendimiento que se está alcanzando. El modelado predictivo puede realizarse una vez se crea este modelo de línea de referencia. Si el modelo de línea de referencia es preciso, entonces la precisión del resultado predicho de los cambios es fiable. La Gestión del Servicio y de la Capacidad de los Componentes eficaz, junto con las técnicas de modelado, permiten a la Gestión de la Capacidad responder a las preguntas ‘¿Qué pasa si?’: ‘¿Qué pasa si el rendimiento del servicio A se duplica?’ ‘¿Qué pasa si el servicio B se traslada del procesador actual a otro procesador nuevo? – ¿Cómo cambiarán los tiempos de respuesta en los dos servicios?’ La Figura 5.12 ilustra cómo CSI puede utilizar relaciones complejas entre la Gestión de la Capacidad y el resto de procesos de gestión del servicio. A primera vista el diagrama parece complicado. Sin embargo, representa las entradas y salidas del resto de procesos de gestión del servicio que entran y salen de las diversas actividades secundarias de la Gestión de la Capacidad. CSI utilizará esta información para ayudar a la Gestión de la Capacidad a planificar la capacidad y el rendimiento futuro, e identificar las oportunidades de mejora.

5.6.3 Gestión de la Continuidad del Servicio de TI Esta sección proporciona información práctica sobre el uso y detalles de cómo se puede aplicar cada método de Gestión de la Continuidad del Servicio de TI (ITSCM), en las diversas actividades de CSI.

126


Clientes

IM PM

SLM FM

Gestión de la Carga de Trabajo

Gestión de la Demanda

Desarrollo

CFIA, FTA, SFA, MoR, TO Dimensionamiento de la Aplicación

Gestión de los Recursos

Cambio Versión CMS

Planificación de la Capacidad (el plan)

Modelado (prueba de lab.)

Gestión del Rendimiento

Infraestructura Técnica

Medición del rendimiento CMIS

Figura 5.12 Actividades de Gestión de la Capacidad

Gestión de la Continuidad del Negocio, ITSCM y CSI Cualquier iniciativa de CSI para mejorar los servicios debe integrarse también con ITSCM, ya que cualquier cambio que se pueda requerir en el Plan de Continuidad tiene que tener en cuenta los cambios que implica en los requisitos del servicio, infraestructura, etc. Por esta razón, es importante que todos los planes de mejora del servicio se gestionen a través de la Gestión de Cambios. La Gestión de la Continuidad del Negocio (BCM) se preocupa de la gestión de los riesgos para garantizar que una organización pueda mantener su operación hasta un nivel mínimo predeterminado. El proceso BCM implica la reducción de los riesgos hasta un nivel aceptable y la planificación de la recuperación de los procesos de negocio en caso de materializarse un riesgo y de producirse una interrupción en el negocio. ITSCM permite que una organización de TI pueda identificar, evaluar y asumir la responsabilidad de gestionar sus riesgos, lo que le permite alcanzar un mejor entendimiento del entorno en el que opera, decidir qué

riesgos desea contrarrestar y actuar de forma positiva para proteger los intereses de todos los interesados (incluyendo el personal, clientes, accionistas, terceras partes y acreedores). CSI puede complementar esta actividad y contribuir a la entrega de beneficio al negocio.

Gestión del Riesgo Todas las organizaciones gestionan su riesgo, pero no siempre de una forma que resulte visible, repetible y se aplique consistentemente para dar apoyo a la toma de decisiones. La tarea de Gestión del Riesgo es asegurar que la organización haga un uso rentable de un proceso de riesgo que cuente con una serie de pasos bien definidos. El objetivo es dar apoyo a una mejor toma de decisiones a través de un mejor entendimiento de los riesgos y su probable impacto. Existen dos fases distintas: análisis de riesgo y gestión del riesgo. El Análisis de Riesgo se encarga de la recopilación de información sobre la exposición al riesgo para que la organización pueda tomar las decisiones adecuadas y gestionar el riesgo adecuadamente. El Análisis de Riesgo incluye la identificación y evaluación del nivel (medición)


de los riesgos, calculado a partir de la evaluación del valor de los activos y la evaluación de los niveles de amenazas y vulnerabilidades de estos activos. La Gestión del Riesgo implica la existencia de procesos para la monitorización de los riesgos, el acceso a información fiable y actualizada sobre los riesgos, el equilibrio adecuado de control para tratar estos riesgos, y la existencia de procesos de toma de decisiones respaldados por un marco de trabajo de análisis y evaluación del riesgo. La Gestión del Riesgo también implica la identificación, selección y adopción de contramedidas justificadas por los riesgos identificados para los activos en términos de su impacto potencial sobre los servicios en caso de fallo, y la reducción de tales riesgos a un nivel aceptable. La Gestión del Riesgo cubre una amplia gama de temas, entre los que se incluye la gestión de la continuidad del negocio, la seguridad, la gestión del riesgo en programas/ proyectos y la gestión del servicio a nivel operativo. Estos temas deben situarse en el contexto del marco de trabajo de una organización para la gestión del riesgo. Algunos temas relacionados con los riesgos, como la seguridad, son muy especializados y esta guía sólo proporciona una descripción general de tales aspectos.

Para lograr beneficios y aprovechar las oportunidades, como facilitar la innovación a través de las nuevas tecnologías

Para adaptarse a los cambios en el mercado y/o las necesidades de los clientes Para mantener la continuidad del negocio y la provisión de servicios frente a circunstancias adversas, por ejemplo, en caso de quiebra de algún proveedor, fallos de seguridad o desastres naturales Para gestionar los cambios externos en términos de cultura, entornos políticos, etc

Es inevitable experimentar un cierto nivel de riesgo si una organización desea alcanzar sus objetivos. La gestión eficaz del riesgo ayuda a mejorar el rendimiento mediante su contribución para: ■■ Incrementar la certidumbre y reducir las sorpresas ■■ Mejorar la entrega del servicio ■■ Gestionar el cambio con mayor eficacia ■■ Utilizar los recursos con mayor eficacia ■■ Mejorar la gestión a todos los niveles gracias a una

mejor toma de decisiones ■■ Reducir el despilfarro y el fraude, y mejorar el valor

obtenido por el dinero ■■ Innovar ■■ Gestionar las actividades de contingencia y mantenimiento. Relación de la gestión del riesgo con la seguridad, protección y continuidad del negocio La gestión del riesgo debería realizarse dentro de un contexto más amplio que incluya las preocupaciones sobre la seguridad, protección y continuidad del negocio: ■■ La política y práctica de Seguridad y Salud se ocupa

de asegurar que el lugar de trabajo sea un entorno seguro.

Para alcanzar y demostrar verdadero gobierno corporativo y abordar nuevas políticas

Provisión de Servicios de Negocio

Para controlar la adquisición (o desarrollo) de nuevos productos o servicios a través del aprovisionamiento adecuado y los acuerdos contractuales

Figura 5.13 Razones para un proceso de Gestión del Riesgo

Para evitar el impacto de fallos (percibidos o reales) a través de campañas de desprestigio públicas o comerciales, pérdida financiera Para demostrar la conformidad con las mejores prácticas y normas, por ejemplo ISO 20000, COBIT, ISO 27001, ISO17799, requisitos de calidad Para cumplir con los requisitos legales y regulatorios por ejemplo, Ley de Protección de Datos, Ley Sarbanes-Oxley, HIPAA, las directivas de la UE, Salud y Seguridad en el Trabajo, auditorías Para la gestión de proveedores y servicios actuales

128


■■ La Protección se ocupa de preservar los activos de

la organización, incluyendo la información, edificios y demás. ■■ La Continuidad del Negocio se ocupa de asegurar que la organización pueda continuar su operación en caso de producirse un desastre, como una pérdida de un servicio, o daños provocados por una inundación o incendio.

Perspectiva del negocio sobre la Gestión del Riesgo

evaluaciones del riesgo, la organización puede conseguir un conocimiento profundo y valioso y mejorar el alcance de la evaluación. Las evaluaciones del riesgo normalmente tienen en cuenta las amenazas que pueden aprovecharse de las vulnerabilidades para afectar negativamente a la confidencialidad, integridad o disponibilidad de uno o más activos. Ámbito de las evaluaciones del riesgo: ■■ Identificación de riesgos (amenazas y vulnerabilidades)

La Gestión del Riesgo desde la perspectiva del negocio, en el contexto del trabajo con suministradores, se centra en la evaluación de las vulnerabilidades de éstos, que puedan amenazar cualquier aspecto del negocio, entre las que se incluyen:

■■ Objetivo, es decir, los activos amenazados

■■ Satisfacción del cliente

riesgo, y de la selección de una acción adecuada (incluyendo posiblemente la aceptación del riesgo sin control) ■■ Responsabilidad de la implementación de las acciones o controles seleccionados ■■ Selección de acciones o controles, en función de la evaluación del impacto con respecto al coste de la acción o el control.

■■ Imagen de marca ■■ Cuota de mercado ■■ Cotización de las acciones ■■ Rentabilidad ■■ Impactos regulatorios o penalizaciones (en algunas

industrias). La naturaleza de la relación afecta al nivel de riesgo para el negocio. Es probable que los riesgos asociados a un suministrador externo sean más numerosos, y más complejos de gestionar, que los riesgos de un suministro interno. Rara vez se puede externalizar el riesgo. Transmitir las culpas a un suministrador no impresiona a los clientes o usuarios internos afectados por una incidencia de seguridad o por un fallo prolongado del sistema. Es necesario identificar y gestionar los nuevos riesgos que surgen de las relaciones, con comunicación y escalado si resulta pertinente. Debería haberse realizado una evaluación del riesgo sustancial antes de firmar el contrato, aunque será necesario mantener esta evaluación debido a las necesidades cambiantes del negocio, a los cambios en el ámbito del contrato o a los cambios en el entorno operativo

Perfiles de riesgo y responsabilidades La organización y el suministrador deben tener en cuenta las amenazas que la relación plantea a sus propios activos, y elaborar su propio perfil de riesgo. Cada parte debe identificar a sus respectivos propietarios del riesgo. En una relación bien planteada, es posible compartir abiertamente una buena parte o toda la evaluación con la otra parte. Al involucrar a los expertos del suministrador en las

■■ Impacto de los riesgos, cualitativo y cuantitativo ■■ Probabilidad de ocurrencia ■■ Posibles controles y acciones de mitigación ■■ Identificación de los interesados responsables del

Para las operaciones externalizadas, se debe tener especial cuidado cuando se considera la propiedad de los activos en situación de riesgo. Estos serán diferentes para cada una de las partes. Los procesos de Gestión del Riesgo deben ser considerados como críticos, revisándose la idoneidad de las acciones anteriores y evaluándose los riesgos en función de las circunstancias cambiantes. Los riesgos normalmente se gestionan a través de un Registro de Riesgos, como el del ejemplo que se facilita en la Tabla 5.8. Consulte las publicaciones Diseño del Servicio y Transición del Servicio de ITIL si desea obtener más información sobre la gestión del riesgo. Aunque la Gestión del Riesgo se realiza principalmente durante las etapas de diseño y transición del ciclo de vida del servicio, un buen programa de CSI evaluará los resultados de las actividades de Gestión del Riesgo para identificar las mejoras del servicio a través de la mitigación, eliminación y gestión del riesgo.


Tabla 5.8 Registro de riesgos Ref.

Descripción

Prioridad ponderada

Prob. AMB

Impacto AMB

Prob. × Impacto = Exposición

R1

A

A

9

R2

A

M

6

R3

M

B

3

R4

B

B

1

5.6.4 Gestión de Problemas CSI y Gestión de Problemas están estrechamente relacionados, debido a que los objetivos de la Gestión de Problemas es identificar y eliminar permanentemente los errores de la infraestructura que afectan a los servicios. Esto apoya directamente a las actividades de CSI que realizan la identificación e implementación de las mejoras del servicio.

Acciones o controles propuestos y costes

Propietario

5.6.5 Gestión de Cambios, de Versiones y Despliegues

La Gestión de Problemas también da apoyo a las actividades de CSI a través del análisis de tendencias y de la identificación de acciones preventivas.

Todas las actividades de CSI entrarán dentro del ámbito de la Gestión de Cambios, de Versiones y Despliegues. El objetivo de CSI es identificar e implementar actividades de mejora sobre los servicios de TI que dan apoyo a los procesos de negocio, así como identificar e implementar mejoras para los procesos de ITSM. Las actividades de mejora respaldan el método del ciclo de vida a través de la Estrategia del Servicio, Diseño del Servicio, Transición del Servicio y Operación del Servicio.

Las actividades de Gestión de Problemas generalmente se realizan dentro del ámbito de la Operación del Servicio, y CSI debe adoptar un rol activo en los aspectos proactivos de la Gestión de Problemas para identificar y recomendar cambios que proporcionen mejoras del servicio.

CSI es un proceso continuo que monitoriza, analiza e investiga constantemente las oportunidades de mejora, mientras que la Gestión de Versiones y Despliegues depende del proceso de Gestión de Cambios para sus peticiones en curso.

Puede encontrar información adicional sobre el proceso de Gestión de Problemas en la publicación de la Operación del Servicio de ITIL.

Existen muchas actividades del proceso de Gestión de Versiones y Despliegues que CSI puede utilizar. Una vez que CSI desarrolla una recomendación de mejora, se envía una petición de cambio. El cambio propuesto se programa posteriormente como parte de una versión.

Evaluación Post Implementación Dentro de la Gestión de Cambios se realiza una Evaluación Post Implementación (PIR) sobre ciertos cambios. El trabajo de CSI con Gestión de Cambios puede requerir un PIR para todos los cambios en los que CSI participara para mejorar un servicio (consulte la publicación Transición del Servicio). CSI debe participar en cualquier PIR sobre cambios que se implementen para mejorar un servicio. Dentro del PIR, es importante que CSI identifique si el cambio mejoró realmente el servicio o si continúan existiendo algunos problemas. Si un cambio, una vez implementado, no mejorara el servicio como se desea, entonces las actividades de CSI deben proseguir su trabajo con Diseño del Servicio, Transición del Servicio y Operación del Servicio.

5.6.6 Gestión del Conocimiento La Gestión del Conocimiento es una de las áreas clave de apoyo a CSI. La captura, organización y evaluación de la calidad y el uso del conocimiento constituye una excelente aportación a las actividades de CSI. Una organización tiene que reunir conocimiento y analizar los resultados para identificar las tendencias en los Logros de Nivel de Servicio y/o en los resultados y salida de los procesos de gestión del servicio. Esta información sirve para determinar en qué planes de mejora del servicio se debe trabajar. La Gestión del Conocimiento en los mercados actuales es muy diferente a la que se realizaba hace 10 años. En

130


un plazo tan breve de tiempo se han experimentado los siguientes cambios: ■■ Un incremento en el ritmo de cambios en el

contexto de la industria y del mercado, debido a la reducción de las barreras de entrada y a las nuevas oportunidades que han surgido ■■ Un incremento en la rotación del personal, ya que la aceptación social de este hecho ha aumentado y suele resultar beneficioso el cambiar de empresa a lo largo de una carrera profesional con el objeto de desarrollar y compartir nuevas experiencias y perspectivas. ■■ Un incremento en la facilidad de acceso a la información a través de Internet y una economía global más abierta ■■ Una mayor competencia en el mercado que obliga a los empleados de las compañías a compartir el conocimiento entre departamentos y filiales.

Conceptos de la Gestión del Conocimiento Una Gestión del Conocimiento eficaz permite a una compañía optimizar los beneficios de estos cambios, y al mismo tiempo: ■■ Mejorar la eficacia de la organización al adoptar

mejores decisiones con la información correcta en el momento adecuado, y facilitar el aprendizaje empresarial a través del intercambio y desarrollo de ideas y personas ■■ Mejorar las relaciones entre el cliente y el suministrador compartiendo información y servicios para ampliar las capacidades a través de esfuerzos de colaboración ■■ Mejorar los procesos de negocio compartiendo las lecciones aprendidas, los resultados y las mejores prácticas en toda la organización. La Gestión del Conocimiento es crucial para la viabilidad general de la empresa, desde adquirir una ventaja competitiva en una industria hasta reducir el tiempo del ciclo y el coste de una implementación de TI. El método para acumular conocimiento depende en gran medida de la estructura de la base de conocimiento y de las normas de Gestión del Conocimiento para la interacción cultural. Existen dos componentes principales para conseguir el éxito en la Gestión del Conocimiento: ■■ Una cultura abierta en la que el conocimiento,

tanto las mejores prácticas como las lecciones aprendidas, se comparta en toda la organización y los individuos sean recompensados por ello. Muchas culturas fomentan un entorno en el que ‘el conocimiento es poder’ (cuanto más conoces lo que

otros ignoran, más valioso eres para tu compañía). Este tipo de acaparamiento de conocimiento es un comportamiento peligroso que una compañía no debe recompensar, debido a que el conocimiento puede abandonar la compañía en cualquier momento. Otro principio de una cultura abierta es la voluntad de aprendizaje. Con este tipo de entorno se recompensa y facilita el crecimiento de la base de conocimiento, a través de una base de cultura abierta y oportunidades de aprendizaje. ■■ La infraestructura – una cultura puede estar abierta a compartir el conocimiento, pero sin los medios o la infraestructura que la respalde, incluso las mejores intenciones pueden verse truncadas, lo que genera desmotivación a largo plazo y reprime el comportamiento. Esta infraestructura puede definirse de diversas formas. Puede ser una aplicación o sistema técnico que permita recibir formación online al ritmo que se desee, o puede ser un proceso como las actividades post-mortem de un proyecto o las actividades que permiten compartir conocimiento reuniendo al personal para analizar mejores prácticas y lecciones aprendidas. La identificación de gaps de conocimiento y el intercambio y desarrollo resultante de ese conocimiento debe integrarse en CSI a lo largo del ciclo de vida de TI. Esto también plantea problemas de dependencias y prioridades. El propio ciclo de vida de TI otorga una prioridad natural al intercambio y desarrollo del conocimiento. Pero, independientemente de la etapa del ciclo de vida del proyecto de TI, es importante identificar y desarrollar la base de conocimiento, previo al momento en que el conocimiento pueda ser aplicado. Esto puede parecer obvio pero, aún así, la mayoría de las organizaciones no llegan a reconocer la necesidad de formar a los individuos hasta que el proceso se detiene debido a una falta de habilidades. El intercambio de conocimiento es una actividad que debe fomentarse antes, durante y después de la aplicación de conocimiento a la tarea. La Gestión del Conocimiento podría situarse en el extremo opuesto de un espectro de procesos completamente automatizados que cuentan con todo el conocimiento requerido en el propio proceso. Los procesos de gestión del servicio se encuentran entre estos dos extremos, con los procesos operativos más próximos a la automatización de los procesos que los procesos tácticos y estratégicos. Debería tener esto en cuenta al diseñar los procesos de ITSM. La Gestión del Conocimiento puede permitir éxitos rápidos en los procesos más intensivos en Gestión del Conocimiento. Esto no implica que exista una


Requisitos de Negocio

SLAs OLAs

Planes de estrategia del servicio

UCs

Incidencias

CFIA

FTA

Revisiones de problemas

Gestión del riesgo

ENTRADAS A CSI – ¿QUÉ NECESITAMOS?

Plan AM

AMIS


Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio

Plan CAP

Planes de ITSCM

Gestión de la Carga de Trabajo Dimension. de la Aplic.

Directrices Externas

Plan de Config.

Modelo de Cambio

TO

Personas : Conocimiento, Habilidades, Experiencia

PSA

Planific. de Cambios

CMS

SIP : Ámbito, Escala

Política de Seguridad

Modelo de Coste

Presupuesto

Modelado

CMIS

Figura 5.14 Fuentes de conocimiento diferencia de niveles de conocimiento requeridos para las personas que participen en los procesos, sino que, para desarrollar aún más los procesos de SLM y de gestión de proveedores, es necesario utilizar el conocimiento táctico. Es más fácil automatizar los procesos de nivel operativo que los procesos tácticos o estratégicos, que requieren una amplitud y profundidad de conocimiento mayor. Una iniciativa de CSI permite adquirir mucha experiencia e información. Es importante que este conocimiento se recopile, se organice y esté disponible. Las técnicas de Gestión del Conocimiento deben aplicarse para asegurar el éxito continuo del programa. Por lo tanto, ¿de dónde proviene todo este conocimiento? Del Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio (SKMS). La publicación Transición del Servicio de ITIL desarrolla los principios y la estructura del SKMS.

5.7 Resumen Existen muchos métodos y técnicas empleadas para apoyar las actividades de CSI. Cada organización puede elegir la que mejor se adapte a sus necesidades. No obstante, nunca debería adoptarse una exclusivamente, debido a que un programa de CSI eficaz requiere una combinación de métodos diferentes.

CSI se basa en las actividades del resto de procesos de Gestión del Servicio. No ignore el valor que la Gestión de Incidencias, Gestión de Problemas, Gestión de la Disponibilidad y Gestión de la Capacidad pueden proporcionar a CSI. Obviamente, la Gestión del Nivel de Servicio desempeña un rol clave y la mayoría de las organizaciones difícilmente podrán contar con un programa de CSI eficaz sin la aplicación de algún tipo de SLM.

Organización para la Mejora Continua del Servicio

6

6 Organización para la Mejora Continua del Servicio 6.1 Roles y responsabilidades que dan apoyo a CSI Las actividades de CSI tendrán éxito si se identifican adecuadamente los roles y responsabilidades específicos. Como sucede con muchos roles, éstos pueden o no requerir dedicación exclusiva, no obstante, es importante que se identifiquen al comienzo de cualquier iniciativa de CSI. Si las circunstancias cambian sobre la marcha, es posible redefinir estos roles y reasignar las responsabilidades.

6.1.1 Actividades de CSI y habilidades necesarias La Figura 6.1 describe la naturaleza de muchas de estas actividades y las habilidades que se requieren para realizarlas.

La siguiente sección se amplía en la Figura 6.1, que detalla cada uno de los siete pasos del proceso de mejora y las actividades vinculadas.

Definir lo que debería medir Roles: Personas implicadas en la toma de decisiones de TI y del negocio conocedoras de los factores internos y externos que influyen en los elementos necesarios que se deberían medir para dar apoyo al negocio, al gobierno y, posiblemente, a la legislación regulatoria. Cargos de ejemplo: Gestor del Servicio, Propietario del Servicio, Gestor de Nivel de Servicio, Gestor de CSI, Propietario del Proceso, gestores de proceso, clientes, analistas de negocio/TI y directores de TI.

Habilidades

Naturaleza de las actividades – – – – –

Alta dirección Variabilidad elevada Orientadas a la acción Comunicativas Enfocadas al futuro

– – – – –

Esfuerzo intelectual Investigación Variabilidad media/alta Orientadas a objetivos Personal especializado y gestión del negocio

– – – – – –

Automatizadas De procedimiento Estructuradas De naturaleza mecánica Variabilidad media Personal especializado

– De procedimiento – Tareas rutinarias – Repetitivas – Automatizadas – Nivel administrativo – Variabilidad baja – Estandarizadas

Uso y presentación de la información

Análisis de datos

Procesar los datos

Obtener los datos

Figura 6.1 Actividades y niveles de habilidad necesarios para CSI

– Habilidades de gestión – Habilidades de comunicación – Capacidad para crear y utilizar conceptos (de alto nivel) – Capacidad para gestionar situaciones complejas/inciertas – Representativo – Formación y experiencia – Habilidades analíticas – Modelado – Actitud creativa – Formacion – Experiencia en planificación

– Habilidades numéricas – Metódico – Preciso – Formación pertinente – Experiencia en planificación – Experiencia con las herramientas – Exactitud – Precisión – Formación pertinente – Experiencia técnica

136

| Organización para la Mejora Continua del Servicio

Tabla 6.1 Roles implicados en la actividad ‘definir lo que debería medir’ Naturaleza de las actividades

Habilidades

Alta dirección

Habilidades de gestión

Variabilidad elevada

Habilidades de comunicación

Orientadas a la acción

Capacidad para crear, utilizar conceptos (de alto nivel)

Comunicativas

Capacidad para gestionar situaciones complejas/ inciertas

Enfocadas al futuro

Formación y experiencia

Procesar los datos Roles: Personas involucradas en las actividades diarias de proceso dentro de las fases de Transición del Servicio y Operación del Servicio del ciclo de vida. Cargos de ejemplo: Personal del centro de servicio al usuario, personal de gestión técnica, personal de gestión de aplicaciones y personal de seguridad de TI. Tabla 6.4 Roles involucrados en la actividad ‘procesar los datos’ Naturaleza de las actividades

Habilidades

Automatizadas

Habilidades numéricas

Definir lo que puede medir

De procedimiento

Metódico

Roles: Personas implicadas en la provisión del servicio (proveedores internos y externos) que entiendan las capacidades de los procesos de medición, de los procedimientos y herramientas, y del personal.

Estructuradas

Preciso

De naturaleza mecánica

Formación pertinente

Variabilidad media

Experiencia en planificación

Personal especializado

Experiencia con las herramientas pertinentes

Cargos de ejemplo: Gestor del Servicio, Propietario del Servicio, Propietario del Proceso, gestores de proceso, proveedores internos y externos. Tabla 6.2 Roles implicados en la actividad ‘definir lo que puede medir’ Naturaleza de las actividades

Habilidades

Esfuerzo intelectual


Investigación

Modelado

Variabilidad media a alta

Actitud inventiva

Orientadas a objetivos

Formación

Personal especializado y gestión del negocio


Obtener los datos Roles: Personas involucradas en las actividades diarias de proceso dentro de las fases de Transición del Servicio y Operación del Servicio del ciclo de vida. Cargos de ejemplo: Personal del centro de servicio al usuario, personal de gestión técnica, personal de gestión de aplicaciones y personal de seguridad de TI. Tabla 6.3 Roles involucrados en la actividad ‘obtener los datos’ Naturaleza de las actividades

Habilidades

De procedimiento

Exactitud

Tareas rutinarias

Precisión

Repetitivas

Formación pertinente

Automatizadas

Experiencia técnica

Nivel administrativo Variabilidad baja Estandarizadas

Análisis de los datos Roles: Personas implicadas en la provisión del servicio (proveedores internos y externos) que entiendan las capacidades de los procesos de medición, de los procedimientos y herramientas, y del personal. Cargos de ejemplo: Propietario del Servicio, Propietario del Proceso, gestores del proceso, analistas de negocio/TI, supervisores y jefes de equipo. Tabla 6.5 Roles involucrados en la actividad ‘análisis de los datos’ Naturaleza de las actividades

Habilidades



Investigación

Modelado


Actitud inventiva


Formación



Presentación y uso de la información Roles: Personas implicadas en la provisión del servicio (proveedores internos y externos) que entiendan las capacidades del servicio y los procesos que lo sustentan y que posean buenas habilidades de comunicación. Personal clave involucrado en la toma de decisiones de TI y del negocio. Cargos de ejemplo: Gestor de CSI, Propietario del Servicio, Gestor del Servicio, Gestor de Nivel de Servicio, Propietario del Proceso, gestores de proceso, clientes,

Organización para la Mejora Continua del Servicio | 137

analistas de negocio/TI directores de TI, proveedores internos y externos.

necesidades emergentes de los clientes en compañías de ámbito internacional.

Tabla 6.6 Roles involucrados en la actividad ‘presentación y uso de la información’

Implementación de acciones correctivas

A este nivel, los Gestores del Servicio son reconocidos como expertos de producto/servicio global. Impulsan los procesos de toma de decisiones, gestionan los objetivos y estrategias de producto/servicio, mantienen la responsabilidad de los proveedores internos y externos a través de acuerdos formales, y proporcionan la integración de los planes de producto individuales y las nuevas tecnologías en servicios orientados al cliente perfectamente integrados. Los Gestores del Servicio también pueden que tengan que asesorar a otros gestores (Propietarios del Servicio, Propietarios del Proceso) con niveles de experiencia diversos para gestionar una función de negocio o un producto/servicio particular dentro de una familia de productos/servicios determinada.

Roles: Personas implicadas en la provisión del servicio (proveedores internos y externos).

Responsabilidades clave

Naturaleza de las actividades

Habilidades

Alta dirección

Habilidades de gestión

Variabilidad elevada

Habilidades de comunicación

Orientadas a la acción

Capacidad para crear, utilizar conceptos (de alto nivel)

Comunicativas

Capacidad para gestionar situaciones complejas/ inciertas

Enfocadas al futuro

Formación y experiencia

Cargos de ejemplo: Gestor de CSI, Propietario del Servicio, Gestor del Servicio, Gestor de Nivel de Servicio, Propietario del Proceso, gestores de proceso, clientes, analistas de negocio/TI, directores de TI, proveedores internos y externos.

■■ Proporcionar liderazgo en el desarrollo del Caso de

■■

Tabla 6.7 Roles involucrados en la actividad ‘implementación de acciones correctivas’ Naturaleza de las actividades

Habilidades



Investigación

Modelado


Actitud inventiva

■■


Formación

■■



6.1.2 Gestor del Servicio El Gestor del Servicio es un rol importante que gestiona el desarrollo, implementación, evaluación y gestión continua de los productos y servicios nuevos y existentes. Las responsabilidades incluyen el desarrollo de la estrategia de negocio, evaluación del mercado/benchmarking competitivo, análisis financiero y del cliente interno, gestión de proveedores, gestión del inventario, gestión de proveedores internos, gestión de costes, gestión de la provisión de servicios y la gestión del ciclo de vida completo de los productos y/o servicios. Los Gestores del Servicio son responsables de la gestión de proyectos muy complejos para alcanzar los objetivos y estrategias, y luchar por el liderazgo global en el mercado. Para alcanzar este objetivo, deben evaluar nuevas oportunidades de mercado, modelos operativos, tecnologías y las

■■

Negocio y la estrategia y arquitectura de la línea de productos, el despliegue de nuevos servicios y las planificaciones de la gestión del ciclo de vida. Realizar las actividades de gestión de costes del servicio en estrecha colaboración con otras áreas, como operaciones, ingeniería y finanzas. Muchas de estas áreas se atienen a estrictos acuerdos de proveedor interno. Gestionar diversos, y en ocasiones conflictivos, objetivos para alcanzar los objetivos globales y compromisos financieros de la organización. Inculcar un enfoque de mercado. Crear una organización imaginativa que estimule contribuciones innovadoras y de alto valor por parte de sus miembros dentro de un entorno que experimenta rápidos cambios.

Los Gestores del Servicio pueden comunicar de forma efectiva estrategias de producto/línea de servicio a los líderes del negocio corporativo, y asociarse tanto con otras áreas dentro de la compañía con objetivos similares o heterogéneos como también con proveedores, con el objeto de satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos. Esto se consigue normalmente a través de acuerdos formalizados para los proveedores internos y externos. Deben ser capaces de articular programas de desarrollo en respuesta a nuevas oportunidades de mercado, evaluar el impacto de las nuevas tecnologías y orientar la creación de soluciones innovadoras para obtener las mejores soluciones para nuestros clientes internos y externos. Promueven el desarrollo e implementación de productos/

138


servicios que incorporan nuevas tecnologías o el desarrollo de los sistemas. Esto requiere una comunicación intensa entre organizaciones. También deben tener la capacidad de identificar, desarrollar e implementar oportunidades de mejora a nivel financiero para satisfacer los compromisos de la empresa.

Habilidades y competencias clave

■■ Trabaja con el Gestor de Nivel de Servicio para

■■ ■■ ■■

■■ Experiencia previa en la gestión de productos/

mercados

■■

■■ Experiencia en el uso de técnicas de análisis de ■■ ■■

■■

■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

mercado y programas de marketing Titulación superior o experiencia equivalente Conocimiento práctico del mercado nacional e internacional, incluyendo las aplicaciones de la industria, necesidades y tendencias, las ofertas competitivas de proveedores, subcontratación, licencias, gestión de proveedores y las relaciones con los clientes. Conocimiento de producto que debe incluir altos conocimientos de ingeniería, telecomunicaciones y protocolos de datos, así como de las aplicaciones de procesamiento de datos y la capacidad para analizar el impacto de las nuevas tecnologías. Rendimiento sostenido demostrable en los puestos anteriores Sólido criterio empresarial Habilidades de negociación Habilidades de gestión de recursos humanos Excelentes habilidades de comunicación Aceptación de los retos y gestión eficaz e innovadora de los riesgos Generación de soluciones en tiempo y coste.

6.1.3 Gestor de CSI Este nuevo rol es muy importante para conseguir un programa de mejora que proporcione resultados satisfactorios. El propietario de CSI es el responsable final del éxito de todas las actividades de mejora. Este punto único de responsabilidad, unido a la competencia y a la autoridad, garantiza un programa de mejora de éxito.

Responsabilidades clave ■■ Responsable del desarrollo de CSI ■■ Responsable de la comunicación de la visión de CSI

en toda la organización de TI ■■ Asegura que se hayan ocupado los roles de CSI ■■ Trabaja con el Propietario del Servicio para identificar y priorizar las oportunidades de mejora

■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

■■ ■■

asegurar la definición de los requisitos de monitorización Trabaja con el Gestor de Nivel de Servicio para identificar los planes de mejora del servicio Asegura que existan herramientas de monitorización para recopilar datos Asegura que se obtengan datos sobre una línea de referencia para comparar la mejora con la misma Define e informa sobre los CSF de CSI, KPI y métricas de actividad de CSI Identifica otros marcos de trabajo, modelos y estándares que apoyarán a las actividades de CSI Asegura que la Gestión del Conocimiento sea una parte integral de las operaciones diarias Asegura que las actividades de CSI se coordinen a lo largo del ciclo de vida del servicio Revisa los datos analizados Presenta recomendaciones de mejora a la gestión sénior Ayuda a priorizar a las oportunidades de mejora Lidera, gestiona y entrega proyectos de mejora interdisciplinares e interdivisionales Establece relaciones eficaces con los gestores sénior del negocio y TI Identifica y proporciona mejoras de proceso en áreas esenciales de negocio Establece la dirección y proporciona un marco de trabajo a través del cual se puedan conseguir los objetivos de mejora Asesora, orienta y da apoyo a los profesionales que colaboran en la mejora del servicio Posee la capacidad de influir positivamente en todos los niveles de gestión para asegurar que las actividades de mejora del servicio reciban el apoyo necesario y reciban los recursos necesarios para implementar las soluciones.

6.1.4 Propietario del Servicio El Propietario del Servicio es responsable de un servicio específico dentro de una organización independientemente de donde residan los componentes de la tecnología, los procesos o las capacidades profesionales que lo respaldan. La propiedad del servicio es tan crítica para la gestión del servicio como establecer la propiedad para los procesos que abarcan a múltiples silos o departamentos verticales.

Responsabilidades clave ■■ Propietario del Servicio para un servicio específico


■■ Proporciona información de las características del

■■ Gestión de Problemas – Desempeña un papel

servicio, como rendimiento, disponibilidad, etc. ■■ Representa al servicio en toda la organización ■■ Entiende el servicio (componentes, etc.) ■■ Punto de escalado (notificación) para Incidencias

■■

graves ■■ Representa al servicio en las reuniones del Comité de

Cambios ■■ Proporciona información a CSI

■■

■■ Participa en reuniones internas de revisión del servicio ■■ ■■ ■■

■■

(dentro de TI) Trabaja con el Gestor de CSI para identificar y asignar prioridades a las oportunidades de mejora Participa en las reuniones externas de revisión del servicio (con el negocio) Responsable de asegurar que la información del servicio en el Catálogo de Servicios sea precisa y se mantenga actualizada Participa en la negociación de los SLA y OLA.

Para asegurar que un servicio se gestiona con un enfoque de negocio, la definición de un punto único de responsabilidad es un elemento absolutamente esencial para proporcionar el nivel de atención y el enfoque requerido para la provisión del mismo. El Responsable del Servicio es responsable de la mejora continua y la gestión de los cambios que afectan a los servicios bajo su atención. El Propietario del Servicio es un stakeholder principal en todos los procesos de TI subyacentes que facilitan o soportan el servicio de su propiedad. Por ejemplo:

■■

■■

■■

■■

■■

importante en el establecimiento de la causa raíz y la resolución permanente propuesta para el servicio que se está evaluando Gestión de Versiones y Despliegues – Es un stakeholder clave para determinar si una versión nueva que afecta a un servicio en producción está preparada o no para su aceptación Gestión de Cambios – Participa en las decisiones del Comité de Cambios, aprobando los cambios en los servicios de los que es propietario Gestión de Activos y de la Configuración – Asegura que todos los grupos que mantienen los datos y las relaciones de la arquitectura del servicio realicen estas tareas con el nivel de integridad requerido Gestión del Nivel de Servicio – Actúa como punto único de contacto para un servicio específico y garantiza que el Portfolio de Servicios y el Catálogo de Servicios sean precisos con respecto a su servicio. Gestión de la Disponibilidad y de la Capacidad – Revisa los datos técnicos de monitorización desde su perspectiva para asegurar que se satisfacen las necesidades del servicio global Gestión de la Continuidad del Servicio de TI – Es responsable de asegurar que se conocen y existen todos los elementos necesarios para restaurar su servicio en caso de producirse una crisis Gestión Financiera de TI – Ayuda a identificar y realizar el seguimiento de los modelos de coste con respecto a cómo se establece y se recupera el coste de su servicio.

■■ Gestión de Incidencias – Se involucra en, o

quizás dirige, el equipo de gestión de crisis para las incidencias de prioridad alta que impacten sobre el servicio del que son propietarios Tabla 6.8 Comparación de Gestor de CSI, Gestor de Nivel de Servicio y Propietario del Servicio P = Responsabilidad principal S = Responsabilidad secundaria

Gestor de CSI

Gestión de Nivel de Servicio

Propietario del Servicio

Servicios de TI

S

P

P

Sistemas de TI

S

Procesos

P

S

S

Clientes

S

P

S

Tecnología

P

S

P

P

S

Enfoque P

Responsabilidades Responsable de desarrollar y mantener el catálogo de servicios existentes

140


P = Responsabilidad principal S = Responsabilidad secundaria

Gestor de CSI

Responsable de desarrollar y mantener los OLA



P

S

Responsable de recopilar los Requerimientos de Nivel de Servicio del cliente

S

P

S

Responsable de negociar y mantener los SLA con el Cliente

S

P

S

Responsable de entender la relación de los UC con los OLA y SLA

S

P

S

Responsable de asegurar que exista la monitorización del nivel de servicio adecuada

P

P

S

Responsable de generar, revisar y evaluar informes sobre el rendimiento y los logros del servicio de forma regular

P

P

P

Responsable de mantener reuniones regulares con el cliente para comentar el rendimiento y la mejora del nivel de servicio

S

P

S

Responsable de mantener reuniones anuales de revisión del SLA con el cliente

S

P

S

Responsable de asegurar la satisfacción del cliente mediante una encuesta de satisfacción del cliente

S

P

S

Responsable de iniciar las acciones adecuadas para mejorar los niveles de servicio (SIP)

P

P

P

Responsable de negociar y acordar los OLA y SLA

P

P

S

Responsable de asegurar la gestión de los UC y su relación con OLA y SLA

S

P

S

Responsable de trabajar con el Gestor de Nivel de Servicio para proporcionar servicios que satisfagan los requisitos del cliente

P

Responsable de la monitorización adecuada de los servicios o sistemas

P

P

S

Responsable de generar, revisar y evaluar informes sobre el rendimiento y el logro del servicio o sistema para el Gestor de Nivel de Servicio y el Gerente de Procesos de Nivel de Servicio

P

P

P

Colabora en las acciones adecuadas para mejorar los niveles de servicio (SIP)

P

P

P

Habilidades en la gestión de relaciones

P

P

P

Un buen entendimiento de los servicios de TI y los factores aceptables para entender cómo los requisitos del cliente afectarán a la provisión

P

P

P

Un entendimiento del negocio del cliente y cómo TI contribuye a la provisión de ese producto o servicio

P

P

P

Buenas habilidades de comunicación

P

P

P

Buenas habilidades de negociación

P

P

P

Conocimiento y experiencia de los roles de gestión de contratos y/o suministradores

S

P

S

Buenas habilidades para gestionar personas y facilitar el desarrollo de reuniones

P

P

P

Buen entendimiento de los principios y procesos estadísticos y analíticos

P

S

S

Buenas habilidades de presentación

P

P

S

P

Habilidades, conocimiento y competencias

P = Responsabilidad principal S = Responsabilidad secundaria


Gestor de CSI



Buenos conocimientos técnicos y capacidad para convertir los requisitos técnicos y las especificaciones en conceptos de negocio fáciles de entender, y viceversa

S

P

S

Innovador con respecto a la calidad del servicio y su mejora dentro de los límites de la organización (recursos, presupuestarios, legales, etc.)

P

P

P

Buenas habilidades de organización y planificación

P

P

P

Buenas habilidades de gestión de fabricantes

S

P

S

6.1.5 Propietario del Proceso

■■ Mantenimiento de los ítems de conocimiento

La fase de planificación inicial de cualquier proyecto de ITIL debe incluir la designación del rol de Propietario del Proceso. Este rol clave es responsable de la calidad general del proceso y supervisa la gestión de, y la conformidad de la organización con respecto a, los flujos de proceso, procedimientos, modelos de datos, políticas y tecnologías asociados a los procesos de negocio de TI.

controlados para asegurar su vigencia ■■ Asegurar que todos los ítems de conocimiento sean accesibles por todos aquellos que los necesiten de una forma eficaz y eficiente ■■ Divulgación de la información del conocimiento que se mantiene para asegurar que la información no se duplique y sea reconocida como una fuente central de información, etc. ■■ Actuar como consejero del negocio y del personal de TI sobre los asuntos relacionados con la Gestión del Conocimiento, incluyendo las decisiones de la política sobre el almacenamiento, valor, valía, etc.

El Propietario del Proceso desempeña el rol esencial de líder, responsable de diseño, defensor, asesor y protector del proceso. Normalmente, un Propietario del Proceso debería ser un gestor de nivel sénior con credibilidad, influencia y autoridad en todas las áreas afectadas por las actividades del proceso. El Responsable del Proceso debe poseer la capacidad de influir y asegurar la conformidad con las políticas y procesos existentes en los silos departamentales y culturales de la organización de TI. La publicación Diseño del Servicio de ITIL define el rol de Responsable del Proceso.

6.1.6 Gestión del Conocimiento del Servicio La Gestión del Conocimiento requiere una propiedad eficaz y con autoridad dentro de una organización. El rol de propietario del proceso de Gestión del Conocimiento es clave debido a que diseñará, entregará y mantendrá la estrategia, el proceso y los procedimientos de la Gestión del Conocimiento.

El volumen Transición del Servicio incluye información detallada sobre la Gestión del Conocimiento y el Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio.

6.1.7 Analista de informes El analista de informes es un rol clave para CSI y colaborará frecuentemente con los roles de Gestión del Nivel de Servicio. El analista de informes revisa y analiza datos de los componentes, sistemas y subsistemas para conseguir logros de servicio extremo a extremo. El analista de informes también identificará las tendencias y establecerá si estas tendencias son positivas o negativas. Posteriormente, esta información se empleará en la presentación de los datos.

Las actividades clave de este rol son las siguientes:

Responsabilidades clave

■■ Asumir el rol de Gestión del Conocimiento,

■■ Participar en las reuniones de CSI y en las reuniones

asegurando la conformidad con las políticas y procesos de la organización ■■ Diseñar la identificación, captura y mantenimiento del conocimiento ■■ Identificación, control y almacenamiento de cualquier información que se estime relevante para los servicios provistos, que no esté disponible a través de ningún otro medio

de Gestión del Nivel de Servicio para asegurar la validez de las métricas de los informes, umbrales de notificación y de la solución general ■■ Responsable de la consolidación de los datos recibidos de múltiples fuentes ■■ Responsable de identificar tendencias y proporcionar retroalimentación sobre las mismas, como por ejemplo, si se trata de tendencias positivas o

142


negativas, cuál es su impacto probable y si es posible predecir tendencias en el futuro ■■ Responsable de elaborar informes sobre el rendimiento del servicio o sistema en función de los OLA y SLA negociados y las iniciativas de mejora.

Tabla 6.9 Matriz de responsabilidad RACI

Habilidades y competencias clave ■■ Buen entendimiento de los principios y procesos

estadísticos y analíticos ■■ Sólidos fundamentos técnicos en herramientas de generación de informes ■■ Buenas habilidades de comunicación ■■ Buenos conocimientos técnicos y capacidad para convertir los requisitos técnicos y las especificaciones en requisitos de negocio fáciles de entender.

6.2 La matriz de responsabilidades Una característica clave de un proceso es que todas las actividades vinculadas no deben necesariamente estar circunscritas a una unidad organizativa específica. Las actividades del proceso de Gestión de la Configuración, por ejemplo, pueden realizarse en departamentos como operaciones informáticas, programación de sistemas, Gestión de Aplicaciones, Gestión de Red, Desarrollo de Sistemas e incluso en departamentos ajenos a TI, como compras, almacenamiento o contabilidad. Dado que los servicios, procesos y las actividades que los componen se ejecutan a través de una organización completa, las actividades individuales deberían distribuirse entre los roles descritos anteriormente. Los gestores del proceso coordinan los roles y actividades. Una vez se han desarrollado los procesos e instrucciones detalladas de trabajo, una organización debe distribuir los roles y actividades definidos entre el personal existente. Las definiciones claras entre el rol de encargado y responsable son CSF para cualquier actividad de mejora. Sin esto, los roles y responsabilidades dentro del nuevo proceso pueden resultar confusos, y las personas volverían a ‘la forma en la que siempre lo hemos hecho’ antes de que los nuevos procedimientos se pusieran en práctica. Para ayudar en esta tarea, a menudo se utiliza una matriz de responsabilidades dentro de las organizaciones para indicar los roles y responsabilidades en relación con los procesos y actividades. Aunque existen muchas variantes de la matriz de responsabilidades, en la Tabla 6-9 se explica el modelo RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed), también respaldado por COBIT.

R

encargado – ejecución correcta de los procesos y actividades

A

responsable – propiedad de la calidad y resultado final del proceso

C

consultado – involucrado a través de aportaciones de conocimiento e información

I

informado – recibe información sobre la ejecución y la calidad del proceso

Empleando el modelo RACI a modo de ejemplo, sólo existe una persona responsable de una actividad, aunque varias personas pueden ser las encargadas de ejecutar partes de la actividad. En este modelo, responsable quiere decir que la persona tiene una responsabilidad extremo a extremo del proceso. El responsable será la misma persona para todas las actividades de un proceso. Es importante entender la distinción entre una función formal dentro de una organización y los roles de proceso que se espera que la función lleve a cabo. Una función formal puede desempeñar más de un rol específico de Gestión del Servicio y realizar actividades en relación con más de un proceso. Por ejemplo, una función formal de ‘administrador de red’ es ‘Encargado’ de llevar a cabo tanto actividades de ‘Gestión de Incidencias’, como actividades de ‘Gestión de la Capacidad’. Aunque el administrador de red puede depender de una división determinada, también es responsable de realizar actividades para los propietarios de los procesos del Centro de Servicio al Usuario y la Gestión de la Capacidad. El desarrollo de una matriz de responsabilidades puede ser largo y tedioso, pero es un ejercicio de vital importancia. La matriz de responsabilidades clarifica a todos los implicados qué actividades deben realizar, e identifica cualquier gap tanto en la provisión del servicio como en las responsabilidades. Resulta especialmente útil para aclarar el modelo de asignación de personal necesario para la mejora. La experiencia nos enseña que el uso de una matriz de responsabilidades ayuda en dos actividades principales que con frecuencia se omiten o resultan ser difíciles de identificar. Una de ellas es que todas las ‘R’ en una matriz RACI normalmente representan oportunidades de OLA potenciales. La segunda es que identificar los roles que deben mantenerse informados ayuda a mostrar las rutas de comunicación y las rutas del flujo de trabajo. Esto puede resultar muy útil al definir los procedimientos de comunicación en el proceso de CSI. Problemas potenciales con el modelo RACI:


■■ Tener a más de un responsable de un proceso quiere

un diagrama de un flujo de un proceso de alto nivel. A modo de ejemplo, observe un flujo de proceso de alto nivel para la Gestión de Cambios.

decir que, en la práctica, nadie es responsable ■■ Delegar el hecho de ser responsable o encargado sin

la autoridad necesaria

Cada una de las actividades principales se amplía posteriormente en un flujo detallado de procedimientos, tareas e instrucciones de trabajo específicos. Para ilustrar un ejemplo, en la Figura 6.3 se amplía la cuarta actividad principal (Autorizar Cambio).

■■ Tendencia a hacer encajar los procesos y las

actividades con los departamentos ■■ División/combinación incorrecta de las funciones; las agendas u objetivos entran en conflicto ■■ Combinación de responsabilidad para procesos estrechamente relacionados, como la Gestión de Incidencias, Gestión de Problemas, Gestión de la Configuración, Gestión de Cambios y Gestión de la Entrega.

Mediante el uso del flujo detallado del proceso de Gestión de Cambios que se muestra en la Figura 6.2, se puede crear un ejemplo de matriz de responsabilidades que se basa en el modelo RACI para ilustrar la vinculación entre muchos de los roles que hemos comentado, los procedimientos detallados, y el nivel de responsabilidad asignado a cada rol para la ejecución satisfactoria del procedimiento y, a nivel global, del proceso.

6.2.1 Flujos de proceso y RACI Para entender por completo una matriz de responsabilidades debemos comenzar con el ejemplo de

Crear RFC

Rol Propuesta de cambio (opcional)

Registrar el RFC Iniciador

solicitado Revisar el RFC

Gestión de Cambios

Preparado para evaluación

Valorar y evaluar el cambio Preparado para decisión Autorizar Cambio Autoridad del Cambio

Órdenes de trabajo

autoriza

Actualizaciones del plan Gestión de Cambios

programado

Coordinar implementación del cambio* Gestión de Cambios Informe de evaluación

Órdenes de trabajo

Actualizar la información del cambio y la configuración en CMS

Autorizar la propuesta de cambio

implementado

Revisar y cerrar el registro de cambios Gestión de Cambios

cerrado

Figura 6.2 Flujo de proceso de alto nivel para la Gestión de Cambios

144


Comunicaciones, decisiones y acciones

Comunicaciones, escalados para los RFC, riesgos, problemas

Autoridad del Cambio

Ejemplos del nivel de las Configuraciones afectadas

Nivel 1

Consejo Ejecutivo del Negocio

cambio con coste/ riesgo elevado – requiere decisión de los ejecutivos

Nivel 2

Consejo de Gestión de TI

cambio impacta múltiples servicios o divisiones organizativas

Nivel 3

CAB o CAB de emergencia

cambio sólo impacta al grupo local o del servicio

Nivel 4

Autorización local

cambio estándar

Figura 6.3 Ejemplo del flujo de proceso detallado de la Gestión de Cambios: autorización de cambio Tabla 6.10 Matriz RACI – ejemplo de matriz de responsabilidades de Gestión de Cambios basada en el flujo de proceso Roles de proceso

Flujo #

Actividad dentro del proceso

1.0

El Gestor de Cambios determina el nivel de riesgo

1.1

Nivel 4 – Cambio estándar

Cliente

C

Patrocinador Centro de Gestor Coordinador del cambio Servicio al del del Cambio Usuario Cambio

C

C

CAB

R/A

C

C

R/A

I

C

R/A

C/I

C

R/A

C

CAB/EC Constructor Probador Comité de del del Dirección Cambio Cambio de TI

Autorización local 1.2

Nivel 3 – sólo afecta a grupos locales o de servicio RFC a CAB para evaluación

1.3

Nivel 2 – afecta a múltiples servicios o divisiones organizativas RFC al Consejo de Gestión de TI para evaluación

C/I

Comité Ejecutivo del Negocio


Roles de proceso

1.4

Cliente

Patrocinador Centro de Gestor Coordinador del cambio Servicio al del del Cambio Usuario Cambio

Nivel 1 – cambio con coste elevado o riesgo elevado

C

CAB

CAB/EC Constructor Probador Comité de del del Dirección Cambio Cambio de TI

R/A

C/I

RFC al Consejo Ejecutivo del Negocio para evaluación 2.0

¿Respaldado?

R/I

I

A

R

Sí – vaya a 2.1 No – vaya a 3.1 2.1

3.0

Los miembros del CAB estiman el impacto y los recursos, confirman la prioridad, programan los cambios ¿Autorizado?

I

I

I

I

I

A

I

R

I

A

R

I

I

I

C

C

No autorizado – vaya a 3.1 Autorizado – vaya a 3.2 3.1

RFC rechazado y cerrado

I

(Iniciador informado con una breve explicación del motivo del rechazo) 3.2

El Constructor del Cambio genera el cambio, planifica los planes de marcha atrás y pruebas

Leyenda R= EncaRgado

Encargado de ejecutar la tarea

A= ResponsAble

Responsable del resultado final

C= Consultado

Consultado sobre la tarea para proporcionar información adicional

I = Informado Tiene que mantenerse informado sobre las actividades/tareas

Comité Ejecutivo del Negocio

A/R

I

146


Gestor del Servicio Gestor de CSI Informe de Servicio Mensual al Gestor de la Unidad de Negocio

Informe de Servicio Mensual (al Cliente)

Gestor de Nivel de Servicio

Servicios de Aplicación de Negocio Identificar Oportunidades de Mejora

Infraestructura /Servicios Técnicos

Cliente Servicios Profesionales Propietario del Servicio

Figura 6.4 Roles de Gestión del Servicio y participación del cliente

6.3 Resumen En este capítulo se han comentado una serie de nuevos roles. Estos nuevos roles encarnan los conceptos de una organización orientada al servicio. Para dirigir una organización de TI tradicional centrada en la excelencia técnica, estos roles pueden parecer extraños. Para dirigir una organización de TI orientada al servicio e innovadora, estos roles son cruciales. La mejora no surgirá por generación espontánea. Se requiere un programa estructurado y procesos maduros. Los roles que se muestran a continuación son los encargados de llevar a cabo ese programa.

Consideraciones sobre la tecnología

7

7 Consideraciones sobre la tecnología Las actividades de CSI requerirán herramientas de software que apoyen la monitorización y generación de informes sobre los servicios de TI y que respalden los procesos de ITSM. Estas herramientas se utilizarán para la recopilación de datos, monitorización, análisis y generación de informes para los servicios y también contribuirán a determinar la eficacia y la eficiencia de los procesos de gestión de TI. Los beneficios que se pueden obtener a largo plazo son el ahorro de costes y una mayor productividad, que a su vez pueden llevar a un incremento de la calidad de la provisión del servicio de TI. Desde la perspectiva del servicio, el uso de herramientas permite a una organización obtener la capacidad de entender el estado de sus servicios desde una perspectiva extremo a extremo. Incluso si una organización no es capaz de monitorizar servicios extremo a extremo, debería tener la capacidad de monitorizar, identificar tendencias y realizar análisis sobre los componentes clave que constituyen un servicio de TI. Desde la perspectiva del proceso, el uso de herramientas permite la centralización de los procesos clave y la automatización e integración de los procesos principales de gestión del servicio. Los datos en bruto, recogidos en las bases de datos pueden analizarse para identificar las tendencias. De este modo, posteriormente se podrán implementar medidas preventivas que mejoren la estabilidad, fiabilidad y disponibilidad de la infraestructura de TI. Las herramientas de software de ITSM actuales han ampliado su ámbito para pasar de ser meras soluciones puntuales centradas en el Centro de Servicio al Usuario o en la Gestión de Cambios, para convertirse en paquetes completos de soluciones totalmente integradas. Las herramientas actuales representan un cambio de paradigma en la nueva era de sistemas ERP (planificación de recursos empresariales) para TI. Durante décadas, TI ha provisto sistemas para dirigir el negocio; ahora existen sistemas para dirigir TI.

7.1 Herramientas para dar apoyo a las actividades de CSI Es necesario abordar y documentar los requisitos de mejora de las herramientas durante la evaluación de ‘¿Dónde deseamos estar?’ Estos requisitos varían en

función del proceso y la madurez de la tecnología. La tecnología incluye específicamente los sistemas y conjuntos de herramientas de gestión del servicio que se utilizan para la monitorización y control de los sistemas y los componentes de la infraestructura, y para la gestión de los flujos de trabajo que se basan en procesos, como la Gestión de Incidencias. Sin duda, las herramientas de gestión del servicio son indispensables. No obstante, un buen personal, buenas descripciones de los procesos y buenos procedimientos e instrucciones de trabajo son la base para gestionar el servicio con éxito. La necesidad y la sofisticación de las herramientas requeridas dependen de la necesidad del negocio de servicios de TI y, hasta cierto punto, el tamaño de la organización. En una organización muy pequeña, un sistema sencillo, con una base de datos desarrollada internamente puede bastar para registrar y controlar las incidencias. Sin embargo, en organizaciones más grandes pueden requerirse herramientas de gestión del servicio muy sofisticadas, distribuidas e integradas, que puedan vincular todos los procesos con los conjuntos de herramientas para la gestión de los sistemas. Aunque las herramientas pueden ser activos importantes en las organizaciones actuales que dependen de TI, sólo son un medio, y no un fin en sí mismas. Analice cómo funcionan los procesos actuales cuando implemente los procesos de gestión del servicio. El punto de partida siempre debería ser la necesidad exclusiva de información de gestión de cada organización. Esto ayudará a definir las especificaciones de las herramientas más adecuadas para esa organización. Existen muchas herramientas que apoyan los procesos principales de ITSM, y otras que dan apoyo al gobierno de TI en su totalidad, que requerirán la integración con las herramientas de ITSM. Normalmente, es necesario combinar, ordenar y analizar colectivamente la información procedente de ambos conjuntos de herramientas para proporcionar la inteligencia de negocio general que se requiere para mejorar de forma eficaz la provisión general del servicio de TI. Estas herramientas pueden definirse en categorías generales que dan apoyo y registran diferentes aspectos de los sistemas y los dominios de gestión del servicio:

150

| Consideraciones sobre la tecnología

7.1.1 Paquetes de gestión del servicio de TI

■■ Los Problemas se definen con vínculos integrados

El éxito de ITIL dentro de la industria ha motivado a los desarrolladores de software a proporcionar herramientas y paquetes de herramientas, compatibles con el marco de trabajo de los procesos de ITIL, que proporcionan niveles de integración importantes entre los procesos y los tipos de registros asociados a los procesos. Esta funcionalidad genera una rica fuente de datos y crea muchas de las entradas a CSI, entre las que se incluyen:

hacia las incidencias asociadas que confirman su existencia. Mediante el uso de los datos de configuración del CMS para entender las relaciones, la Gestión de Problemas cuenta ahora con una fuente de datos relacionados que permiten el proceso de Análisis de la Causa Raíz, incluyendo la historia del cambio y la Versión del CI o servicio afectado. ■■ Los cambios son, con frecuencia, el primer punto de investigación después de un fallo del servicio. Empleando de nuevo las capacidades de integración del paquete de herramientas de ITSM, se facilita el seguimiento de los cambios que se han realizado en un servicio o en un CI. La Planificación de Cambios y la disponibilidad del servicio propuesta pueden automatizarse mediante el uso de las capacidades de calendario para asegurar la visibilidad de los cambios y los impactos calculados sobre los Acuerdos de Nivel de Servicio. Las recientes mejoras que incorporan las herramientas de ITSM permiten automatizar la evaluación del riesgo y la asignación de prioridades de los cambios, destacándose los conflictos potenciales y reduciéndose el gasto administrativo general para el Comité de Cambios.

■■ Las Incidencias que captan el servicio o el Elemento

de Configuración (CI) afectado, son la entrada principal para que CSI facilite la comprensión de los problemas que afectan a la provisión general del servicio y a las actividades de apoyo relacionadas. La funcionalidad de cotejar incidencias permite que el Centro de Servicio al Usuario pueda relacionar rápidamente problemas similares y crear registros maestros que destaquen las situaciones comunes que afectan a los usuarios con los datos de resolución asociados para mejorar la identificación de los problemas y reducir el Tiempo Medio de Restauración del Servicio (MTRS).

Capa de Presentación

Portal

Perspectiva de Cambio y Versión Calendarios/Planes Estado de la Petición de Cambio Agenda y acta del Comité de Cambios

Perspectiva de la Gestión de Activos Activo Financiero Informes del Estado de los Activos Declaración de Activos y Facturas Gestión de Licencias Rendimiento de los Activos

Perspectiva del Ciclo de Vida de la Configuración Configuraciones de Proyecto Servicio, Estrategia, Diseño, Transición, Operaciones Líneas de referencia de configuración y cambios

Perspectiva de la Configuración Técnica Aplicaciones de Servicio Entorno de Aplicación Infraestructura del Entorno de Test

Perspectiva de la Gestión de la Calidad Políticas de Gestión de Activos y Configuración, Procesos, Procedimientos, formularios, plantillas, checklists

Perspectiva del Centro de Servicio al Usuario Activos de Usuario, Configuración de Usuario, Cambios, Versiones, Activos y Elementos de Configuración y sus incidencias, problemas, soluciones provisionales, y cambios relacionados

Buscar, Navegar, Almacenar, Recuperar, Actualizar, Publicar, Suscribirse, Colaborar Capa de Procesado del Conocimiento

Consulta y Análisis

Informar

Gestión del Rendimiento Pronóstico, Planificación y Elaboración del Presupuesto

Cuadros de Mando de Monitorización Paneles de Control, Alertas

Modelado

Cliente/Usuario - Servicio - Aplicación - Mapeado de Infraesctructura Capa de Integración de la Información

Porfolio de Servicios

Datos de Procesos genéricos y Modelo de Información

Información Integrada de Activos y Configuración

Paquete de Servicios

Mapeado de Esquema

Conciliación de Datos

Gestion de Metadatos

Despliegue del Servicio Cambios en el Servicio

Sincronización de Datos

Extraer, Transformar, Cargar

Minería

Integración de Datos

Herramientas y Fuentes de Datos e Información

Archivo de Documentos de Proyecto

Estructurado

Software de Proyecto

CMDB

Biblioteca Definitiva de Medios Biblioteca Definitiva de Documentos

CMDB1

Biblioteca Definitiva de Medios 1 Biblioteca Definitiva de Medios 2

CMDB2

CMDB3

Figura 7.1 Sistema de Gestión de la Configuración

Descubrimien to, Gestión de Activos y herramientas de auditoría

Gestión de la Configuración del Software

Herramientas de Configuración de Plataforma p.ej Base de Datos de Almacenamiento Red de Middleware Mainframe Puestos de Trabajo Distribuidos Móvil

Enterprise Applications Access Management Human Resources Supply Chain Management Customer Relationship Management

La funcionalidad de la herramienta que da apoyo a la Gestión de la Configuración y del CMS nunca ha sido tan avanzada como hasta ahora, ya que incorpora amplias capacidades de descubrimiento y asignación de dependencias del servicio. El CMS sirve de base para la integración de todas las funcionalidades de la herramienta de ITSM y es una fuente crítica de datos para la misión de CSI. Aunque el proveedor de servicio aún debe definir el proceso de Gestión de la Configuración general y crear el modelo de datos asociado a su entorno específico, las herramientas que permiten establecer y gestionar el CMS y la arquitectura de provisión de servicio general se han vuelto muy potentes. La funcionalidad clave incluye: capacidades de descubrimiento y reconciliación para capturar los CI dentro del entorno, visualización de la jerarquía y relaciones de CI para facilitar el entendimiento y el apoyo, herramientas de auditoría para dinamizar las actividades de verificación y la capacidad para combinar fuentes de datos cuando resulte pertinente. La capacidad para coordinar las Versiones y gestionar los contenidos de estas Versiones también adquiere mayor madurez con el apoyo nativo para las bibliotecas definitivas y los puntos de integración clave para el CMS y los paquetes de software de control de versión especializados. La funcionalidad incluye normalmente el soporte para Registros de Versiones que consolidan y almacenan los contenidos de la Versión que permiten adjuntar los objetos y documentos relacionados con la Versión. La integración normalmente permite incluir hipervínculos a los Registros de Cambio asociados que forman parte de una Versión y a los registros de la Incidencia, Problema o Petición de Servicio que provocó el RFC original. También se permite definir versiones con nomenclaturas y estándares de numeración predefinidos que mejoran el entendimiento general del proceso. La generación de informes generales sobre el estado de la Versión y las métricas de rendimiento asociadas son entradas necesarias para que CSI se asegure de que el despliegue de los nuevos servicios cuenta con el máximo nivel de calidad. La funcionalidad de Gestión del Nivel de Servicio también está bien respaldada dentro de los paquetes de herramientas de ITSM actuales, que permiten la vinculación de incidencias, problemas y versiones a los registros de Gestión del Nivel de Servicio, como los SLA, OLA y UC. La mayoría de los paquetes de herramientas permiten gráficos de SLAM (Monitorización de Acuerdo de Nivel de Servicio) automatizados que destacan qué acuerdos se encuentran dentro de los márgenes de tolerancia, cuáles están amenazados y cuáles se han incumplido. Esta automatización se basa en la capacidad para definir criterios clave del SLA y utilizará los registros de apoyo operativos relacionados para activar los umbrales (por ejemplo, una incidencia de prioridad

Consideraciones sobre la tecnología | 151

uno que esté a punto de superar el tiempo objetivo de resolución en una hora o un cambio que ha provocado un tiempo de caída más largo de lo acordado). CMS también puede dar apoyo funcionalmente al concepto de CI priorizados que respalden niveles de servicio específicos destacando un mayor impacto si un componente fallido apoya a un servicio o proceso de negocio crítico. Algunos paquetes también proporcionan la capacidad de activar impactos de Disponibilidad sobre los SLA mediante la captura de los datos de las incidencias relacionadas con las interrupciones temporales del servicio. Muchos de los paquetes también facilitan la definición del porfolio de servicios y el Catálogo de Servicios a la vez que gestionan el flujo de trabajo relacionado con el cumplimiento de las Peticiones de Servicio. Algunas soluciones puntuales independientes dan apoyo a la funcionalidad especializada en este área (vea más adelante). La generación de informes es uno de los beneficios clave de un paquete de ITSM integrado con la capacidad para proporcionar información de gestión en un formato común que utilice los datos combinados de todas las áreas operativas del ciclo de vida de servicio. Este es un beneficio importante que permite el análisis de las relaciones entre los eventos de gestión del servicio (por ejemplo, incidencias que se convierten en problemas, cambios que provocan incidencias, versiones que agrupan ciertos cambios) y todos los datos de la métrica de rendimiento asociada que sustentan las iniciativas de CSI generales.

7.1.2 Gestión de sistemas y de red Estas herramientas normalmente dependen de las plataformas tecnológicas que respaldan la gestión y que se utilizan para administrar los diversos dominios, pero pueden proporcionar una amplia variedad de datos que apoyan a la misión de la gestión del servicio. Estas herramientas generan mensajes de error para la gestión y correlación de eventos que finalmente sustentan los procesos de Gestión de Incidencias y Gestión de la Disponibilidad. Los datos de ambas plataformas son la fuente principal para la Gestión de la Capacidad y del Rendimiento y representan el método más preciso para establecer la verdadera disponibilidad de los componentes que darán apoyo a las mejoras en el área de MTRS y MTBF. Debido a la visión dinámica, en tiempo real, del estado actual de la cadena de provisión del servicio, esta información puede integrarse con las dependencias de servicio conocidas dentro del CMS para mejorar la visibilidad de la provisión del servicio hasta el usuario final. Muchas de estas herramientas también dan apoyo a métodos que incorporan tecnología propietaria para el despliegue de software dentro de sus dominios (por ejemplo, entrega de parches, forzar actualizaciones del firmware en componentes remotos de la red) y

152


pueden proporcionar datos de métricas que apoyen a CSI en la gestión de Cambios y de Versiones y las actualizaciones dinámicas al CMS.

7.1.3 Gestión de eventos Los eventos son mensajes de estado que proceden de los sistemas, de la red y de las plataformas de gestión de aplicaciones. Estos eventos se crean cuando una de las herramientas anteriores detecta que se ha alcanzado un umbral o cuando se descubre una condición de error. El principal problema con esta capacidad es el volumen importante de mensajes que se genera desde el evento real y el impacto hacia arriba y hacia abajo, dado que pueden dificultar la identificación del problema real. El software de gestión de eventos especializado puede realizar la correlación del evento, el análisis de impacto y el análisis de la causa raíz para filtrar falsos positivos. Los eventos se capturan y evalúan mediante tecnologías de correlación basadas en normas, modelos y políticas que pueden interpretar una serie de eventos y deducen, aíslan e informan sobre la causa verdadera y el impacto. Estas tecnologías dan apoyo a la misión de CSI al proporcionar información sobre los impactos en la disponibilidad y los umbrales de rendimiento que se hayan superado, vinculados con la capacidad o con la utilización. Los datos de gestión de eventos bien correlacionados proporcionan un método rentable para mejorar la fiabilidad, eficiencia y eficacia de la infraestructura interdisciplinar de TI que apoya a la provisión de servicios de negocio.

7.1.4 Resolución automatizada de incidencias/problemas Existen numerosos productos en el mercado que permiten la automatización de los procesos manuales tradicionales, intensivos en mano de obra y propensos a errores, que permiten descubrir y resolver incidencias y problemas. Mediante el uso de datos procedentes de monitores proactivos de detección, cualquier interrupción de un componente o del servicio genera una alerta que dispara automáticamente los procedimientos de diagnóstico y reparación. Estos procedimientos identifican la causa raíz y resuelven el problema mediante el uso de técnicas de resolución automática programadas previamente que reducen el MTRS de muchas causas comunes de incidencias y que, en algunos casos, previenen por completo las interrupciones del servicio. Estas herramientas también documentan la información relacionada con la auditoría dentro del registro de incidencias o problemas para su futuro análisis y para la identificación de otras oportunidades de CSI proactivas potenciales.

7.1.5 Gestión del Conocimiento Existen herramientas especializadas que dan apoyo y dinamizan la disciplina de la Gestión del Conocimiento. Estas herramientas abordan los síntomas asociados con la incidencia o problema actual al proporcionar un acceso eficaz y preciso a casos anteriores con datos de resolución contrastados. La captura de datos a lo largo de los ciclos de vida de la Gestión de Incidencias y Problemas permite que el motor de Gestión del Conocimiento asigne las palabras clave y las relaciones del servicio que mejorarán el proceso de búsqueda al proporcionar un alto porcentaje de resultados, lo que acelera el proceso de resolución general. Las herramientas de KM también generan métricas importantes que miden el propio proceso de mejora. Los datos clave de CSI añaden transparencia sobre la recurrencia y frecuencia de las incidencias, las tasas de utilización, la eficacia de las resoluciones almacenadas y el impacto que KM presenta sobre la eficacia de la función de apoyo general.

7.1.6 Petición de Servicio y cumplimiento (Catálogo de Servicios y flujo de trabajo) Tal y como se comenta en la sección ITSM, existen herramientas especializadas que abordan la definición del Catálogo del Servicio, la gestión de peticiones y el flujo de trabajo asociado al cumplimiento de estas peticiones. Algunas de estas herramientas proporcionan los motores del flujo de trabajo y algunas se basan fundamentalmente en las capacidades del paquete complementario de soluciones de ITSM. Estas herramientas proporcionan la tecnología que se requiere para definir los servicios dentro de una estructura de catálogo junto con los clientes de negocio, y crean un portal del servicio (habitualmente basado en la web) que permite que los usuarios realicen peticiones de servicios. La petición se gestiona entonces a través del motor de flujo de trabajo que asigna recursos en función de un proceso de tareas y actividades relacionadas para cada tipo de petición. Estas herramientas también capturan la información relacionada con los costes a introducir en los sistemas financieros para las actividades posteriores de imputación de costes. Esta funcionalidad apoya en gran medida la integración de TI con el negocio al definir los servicios que respaldan su misión y la provisión de servicios "commodity" que frecuentemente se convierten en una fuente de frustración para el cliente. Al igual que otras herramientas, el verdadero beneficio de CSI es que los datos que se recopilan y se comunican guarden relación con la calidad del servicio provisto, con cualquier cuello de botella detectado y con la capacidad de realizar el seguimiento del logro de los niveles de servicio relacionados.


7.1.7 Gestión del rendimiento Las herramientas de Gestión del Rendimiento permiten la recolección de datos sobre la disponibilidad, capacidad y rendimiento de múltiples dominios y plataformas dentro del entorno de la infraestructura de TI. Estos datos sirven para completar la información de los Sistemas de Información de Gestión de la Capacidad y de la Disponibilidad (AMIS y CMIS) que proporciona a las organizaciones de TI una visión histórica, actual y futura del rendimiento, los recursos y el uso del servicio para el análisis fuera de línea, y las actividades de modelado. Las capacidades de estas herramientas incluyen generalmente: ■■ Análisis de la capacidad de respuesta, transacción y

■■

■■

■■

■■

rendimiento del tráfico y niveles de utilización que dan apoyo al equilibrio de recursos para optimizar el rendimiento de los servicios de TI Evaluación de la carga de trabajo con análisis de tendencia predictivo del crecimiento futuro y la capacidad necesaria para cada uno de los servicios provistos La creación de perfiles de rendimiento, recursos y uso de los datos que permite comparar el uso real con los modelos planificados Tecnología de rendimiento predictivo que permite la evaluación de las alternativas de ajuste de los sistemas, redes, bases de datos y aplicaciones que dan apoyo al modelado de los resultados esperados Generación de los datos necesarios para informar sobre los SLA y proporcionar la entrada a los planes de Mejora del Servicio.

Existen muchas herramientas en el mercado que dan apoyo a la iniciativa general de CSI en muchos aspectos de la gestión del rendimiento, incluyendo la planificación de la capacidad del negocio, el servicio y los recursos, análisis de viabilidad, modelado, desarrollo de soluciones, implementación, gestión y monitorización continua de la provisión del servicio de TI.

7.1.8 Monitorización de la aplicación y rendimiento del servicio Siempre ha sido un reto la comprensión de la verdadera experiencia del usuario en relación con la provisión del servicio. Una vez reconocida esta necesidad, muchos fabricantes proporcionan herramientas que monitorizan la provisión extremo a extremo de los servicios, que utilizan tecnologías activas o pasivas, para instrumentar y detectar los múltiples componentes de la cadena de provisión del servicio. El software proporciona métricas clave, como la disponibilidad, rendimiento de la transacción, tiempo de respuesta de la transacción, latencia de la red, eficiencia del servidor,

E/S de la base de datos y optimización de SQL. Estos datos proporcionan a los Gestores de los sistemas, aplicaciones, de la Disponibilidad y de la Capacidad y a los Propietarios del Servicio, la capacidad para analizar y proporcionar el servicio en todos los puntos clave de la cadena y buscar mejoras potenciales que dinamicen los mecanismos generales de provisión. Los datos de la tendencia del uso son vitales para los procesos de Gestión de la Disponibilidad y de la Capacidad que proporcionan la información necesaria para evaluar el rendimiento actual y planificar el crecimiento futuro. Esta característica también mejora la capacidad de la Gestión del Nivel de Servicio para realizar un seguimiento preciso de la conformidad con los SLA e identificar candidatos para los procesos de mejora del servicio.

7.1.9 Herramientas de análisis estadístico La mayoría de las herramientas que hay disponibles para dar apoyo a la gestión del servicio y a los entornos de gestión de los sistemas, proporcionan capacidades de generación de informes, aunque normalmente no con la entidad suficiente como para apoyar a unas capacidades sólidas de Gestión de la Disponibilidad y de la Capacidad. Los datos en bruto de muchas de las herramientas anteriores pueden almacenarse en un repositorio único para realizar un análisis colectivo. Estos son los datos que proporcionarán la entrada a los procesos de Disponibilidad y Capacidad y darán apoyo al análisis de MTRS, MTBF, SFA, Gestión de la Demanda, análisis de la carga de trabajo, modelado del servicio, dimensionamiento de la aplicación y sus oportunidades de mejora relacionadas. Este tipo de software proporciona la funcionalidad de agrupar datos de forma lógica, modelar los servicios actuales y permitir modelos predictivos que den apoyo al crecimiento futuro mediante el uso de un amplio conjunto de técnicas de análisis.

7.1.10 Control de la versión del software/ Gestión de la Configuración de Software Estas herramientas dan apoyo al control de todo el mainframe, sistemas abiertos, software de red y aplicaciones que proporcionan un repositorio tipo Biblioteca Definitiva de Medios para el entorno de desarrollo. La información de la versión debe integrarse sin problemas en el CSM y en la Gestión de Versiones.

7.1.11 Gestión de las pruebas del software Estas herramientas dan apoyo a las actividades de prueba de la Gestión de Versiones y a las actividades de despliegue que proporcionan entornos de desarrollo, pruebas de regresión, pruebas de aceptación del usuario y entornos de pruebas de QA de la preproducción. Normalmente, existe una funcionalidad adicional para dar apoyo a las pruebas de los requisitos funcionales

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específicos que se recopilaron anteriormente en el ciclo de vida de desarrollo. Estas herramientas deberían integrarse con la Gestión de Incidencias para recopilar las incidencias vinculadas a las pruebas que pueden afectar a la versión de producción del mismo software.

7.1.12 Gestión de la Seguridad Estas herramientas dan apoyo y protegen la integridad de la red, los sistemas y las aplicaciones, ofreciendo protección contra la intrusión y el acceso y uso inadecuado. Del mismo modo que el área de la gestión de sistemas y de red, todas las soluciones de hardware y software relacionadas con la seguridad deberían generar alertas que disparen la generación automática de incidencias para la gestión a través de los procesos normales.

7.1.13 Gestión del proyecto y del porfolio Estas herramientas dan apoyo al registro, respaldo a las decisiones, contabilidad de costes, gestión de recursos, visibilidad del porfolio y gestión del proyecto de la nueva funcionalidad de negocio y los servicios y sistemas que lo respaldan. Estas herramientas normalmente se utilizan para gestionar los aspectos de TI relacionados con el negocio. Entre los puntos de integración normalmente se incluye: asignación de tareas para las actividades de desarrollo, cambio e información de creación de versión en función del porfolio acordado, captura de datos de los recursos de ITSM, TCO del porfolio y datos de la utilización de los recursos para la Gestión Financiera, vinculación de la gestión de peticiones con ITSM, etc. Esta herramienta se utiliza típicamente para reforzar el proceso de aprobación del Consejo de Gestión en relación con los proyectos estratégicos o con los proyectos de cambios importantes.

7.1.14 Gestión Financiera La Gestión Financiera es un componente crítico de la misión de los servicios de TI para asegurar que existan recursos financieros suficientes para mantener y desarrollar la infraestructura de TI y las capacidades profesionales que respalden las necesidades actuales y futuras del negocio. La consecución de un presupuesto equilibrado en TI mediante la repercusión de los costes de TI, con un entendimiento sólido de los aspectos fiscales de sus operaciones, permitirá a los ejecutivos de TI justificar sus gastos en términos de servicios de negocio respaldados. En un número creciente de organizaciones de TI, esto requiere mantener el seguimiento de la utilización de los recursos y del servicio para facturar y obtener el reintegro de los recursos de TI compartidos. La contabilidad de costes y la medición del consumo de

recursos son críticos para facturar a los clientes de negocio de una forma eficaz, precisa, equitativa, visible y auditable. Las herramientas de Gestión Financiera recopilan datos en bruto de diversas fuentes que incluyen sistemas operativos, bases de datos, middleware y aplicaciones asociadas a este uso para los usuarios de los servicios de los departamentos específicos. Los responsables de recopilar los datos elaboran métricas de uso críticas para cada una de las tecnologías medidas, los vinculan a la información del software de contabilidad, y posteriormente generan informes, analizan y asignan costes, lo que permite que los clientes puedan evaluar la información en múltiples dimensiones. La mayoría de las herramientas interactuarán con el CMS para gestionar los costes de cada CI y los recursos para generar los datos relacionados con la facturación, generación de informes, reintegro y análisis de costes. Estas herramientas normalmente se combinarán con las aplicaciones de Gestión Financiera de la organización y con el sistema ERP para obtener y compartir los costes agregados. Habitualmente también se permiten interfaces con las herramientas de gestión del proyecto y del portfolio para facilitar el portfolio general de las inversiones. La gestión de costes eficaz es un requisito básico para las organizaciones de TI actuales. Se requerirán herramientas de Gestión Financiera que garanticen que los clientes no sólo entiendan los costes de TI de sus operaciones de negocio, sino que también los presupuesten de forma más precisa, y que permitan a TI evaluar la eficacia general de la provisión del servicio. La implementación y uso satisfactorio de estas herramientas darán apoyo a la mejora continua de la gestión de los costes e impulsarán el crecimiento continuo del valor de TI para el negocio.

7.1.15 Inteligencia de negocio/generación de informes Además del entorno de análisis estadístico que requiere un conjunto de herramientas que den apoyo a los datos técnicos, también existe la necesidad de un repositorio común para toda la información del servicio y los datos relacionados con el negocio. A menudo estas herramientas provienen de los mismos proveedores que dan apoyo al software de análisis estadístico, aunque en este caso el objetivo es proporcionar datos relacionados con el negocio desde todos los conjuntos de herramientas comentados anteriormente y que representan un guía para dirigir las actividades de TI como un todo, para dar apoyo al cliente de negocio. Debido a que la complejidad de la tecnología que se utiliza para proporcionar servicios de TI experimenta


un aumento creciente, la distribución de servicios se amplía y se reduce el control centralizado que puede aplicarse; también existe una dependencia creciente con las herramientas y funcionalidades de software para administrar, gestionar, mejorar y asegurar el gobierno general de la provisión del servicio de TI. Tal y como se afirmaba anteriormente, los procesos de las mejores prácticas deberían determinar qué funcionalidad de apoyo se requiere, pero con toda certeza, la industria del software continuará desarrollando un conjunto amplio y variado de herramientas que puedan reducir los gastos generales administrativos y mejorar la calidad general de la provisión del servicio de TI.

7.2 Resumen Las organizaciones que deseen contar con procesos de CSI eficaces deben considerar los requisitos de sus herramientas desde una perspectiva empresarial, tal y como se muestra más adelante. Las herramientas para CSI deberían respaldar las actividades operativas clave del Proceso de Mejora en 7 Pasos: recopilación de los datos, procesamiento de los datos, análisis de los datos y presentación de la información. Las herramientas deben proporcionar la monitorización de cada nivel de la jerarquía de servicios: servicios, sistemas y componentes, así como dar apoyo a las actividades de generación de informes para los SLA, OLA y UC.

Gestión de la Seguridad Catálogo de Servicios

Portal de Servicios

Servicio B

Servicio C

Monitorización del Rendimiento del Servicio

Clientes de Negocio y Usuarios

Servicio A

Peticiones de Servicio

Gestión del Flujo de Trabajo

Peticiones de Aplicación Gestión del Proyecto y del Portfolio

Incidencias



Centro de Servicio al Usuario


CRM

Gestión de la Disponibilidad y de la Capacidad

Gestión Financiera Gestión de la Seguridad

Figura 7.2 Visión centrada en el servicio de la empresa de TI

Gestión de la Continuidad del Servicio de TI

Informes sobre SLAs OLAs UCs

Implementación de la Mejora Continua del Servicio

8

8 Implementación de la Mejora Continua del Servicio Esta publicación trata la implementación de CSI desde dos perspectivas. La primera y más importante es la implementación de las actividades de CSI alrededor del servicio. La segunda es la implementación de CSI alrededor de los procesos de gestión del servicio. Sin embargo, si su organización no cuenta con procesos de gestión del servicio muy maduros, normalmente resultará difícil ejecutar El Proceso de Mejora en 7 Pasos para los servicios. Los procesos inmaduros normalmente proporcionan datos de calidad deficiente o incluso ningún dato. Esto se debe a menudo a la ausencia de procesos o a procesos muy provisionales. Otras organizaciones cuentan con múltiples procesos que trabajan con numerosas herramientas para dar apoyo a los procesos. Si se realiza algún tipo de monitorización puede que ésta se realice a un nivel de componente o aplicación, pero no desde una perspectiva extremo a extremo. No existe ningún punto de recolección central de datos, ni recursos asignados para procesar y analizar los datos, y los informes generados contienen demasiados datos desglosados en un número excesivo de segmentos como para que alguien pueda analizarlos. Algunas organizaciones no generan ningún tipo de informe.

8.1 Consideraciones críticas para implementar CSI Antes de implementar CSI es importante haber identificado y designado los roles críticos que se describen en el Capítulo 6. Entre ellos se incluye un Gestor de CSI, Propietario del Servicio y analista de informes. Realmente es necesario que haya un Gestor de Nivel de Servicio que sirva de vínculo entre el negocio y TI. Debe existir la monitorización y generación de informes sobre las métricas de la tecnología, métricas de los procesos y métricas del servicio. Deben programarse reuniones internas de revisión del servicio para revisar los resultados conseguidos cada mes desde una perspectiva interna de TI. Estas reuniones internas de revisión deberían celebrarse antes de cualquier reunión de revisión externa con el negocio.

8.2 ¿Dónde comenzar? 8.2.1 ¿Dónde comenzar? – enfoque en el servicio Una organización puede decidir implementar las actividades de CSI de muchas formas. Una alternativa es identificar un aspecto particularmente problemático de un servicio, como el hecho de que un servicio no esté logrando de forma consistente los resultados que se desean. Trabaje con el Propietario del Servicio para validar los resultados deseados y los resultados de la tendencia durante los últimos meses anteriores. Revise cualquier monitorización que se haya realizado. Si no se ha realizado ninguna monitorización extremo a extremo, pero sí se ha monitorizado algún componente, revise entonces qué se ha monitorizado y compruebe si existe algún problema que esté provocando constantemente unos resultados del servicio inferiores a los esperados. Incluso si no se hubiera realizado la monitorización de ningún componente, revise sus incidencias y compruebe si puede detectar tendencias y CI que estén fallando constantemente más que otros y que afecten al servicio. Revise también los registros de cambio para los diferentes CI que respaldan el servicio en conjunto. Lo fundamental es empezar por algún sitio. Si piensa que no cuenta con datos adecuados de ningún monitor u otro proceso, entonces es posible que el primer paso sea identificar qué monitorizar, definir los requisitos de monitorización, poner en marcha o comenzar a utilizar la tecnología necesaria para monitorizar. Asegúrese de analizar los datos para ver si las tendencias tienen sentido y comprobar si existe algún fallo o desviación constante en los resultados esperados. Informe de los hallazgos e identifique las oportunidades de mejora.

8.2.2 ¿Dónde comenzar? – enfoque en el ciclo de vida Otro enfoque es comenzar el análisis en la transferencia de la salida de los diferentes dominios del ciclo de vida. El Diseño del Servicio tiene que monitorizar e informar sobre las actividades y, a través de la evaluación y análisis de tendencias, identificar las oportunidades de mejora a implementar. Esto debe realizarse en cada parte del ciclo de vida, especialmente en el Diseño del Servicio, Transición del Servicio y Operación del Servicio. CSI se involucra en esta actividad. Puede que

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| Implementación de la Mejora Continua del Servicio

no conozcamos si hemos elegido la estrategia correcta hasta que el servicio esté implementado, por lo que es posible que no recibamos información para la mejora de la Estrategia del Servicio hasta entonces.

y es un paso para conseguir alinear TI con el negocio. También es muy importante conseguir el objetivo de proporcionar una gestión y provisión eficiente y fiable de los servicios de negocio principales.

Dado que la Transición del Servicio comienza trabajando con el producto transferido por el Diseño del Servicio, la Transición del Servicio puede identificar oportunidades de mejora para el Diseño del Servicio. CSI puede resultar eficaz mucho antes de que el servicio se implemente en el entorno de producción.

La implementación de una organización de gobierno de los procesos de ITSM dará apoyo al desarrollo de, y la transformación en, una organización basada en procesos y servicios, y proporcionará la infraestructura para gestionar las iniciativas de mejora de los procesos.

8.2.3 ¿Dónde comenzar? – enfoque en el grupo funcional Es posible que su organización esté experimentando muchos fallos o problemas con los servidores. Si fuera el caso, se podría argumentar que es buena idea centrar las actividades de CSI dentro del grupo funcional responsable de los servidores, dado que los fallos de los servidores provocan un impacto directo sobre la disponibilidad del servicio. Esto sólo debería ser una solución a corto plazo, puesto que las actividades de CSI deberían revisar las actividades desde una perspectiva extremo a extremo; no obstante, a menudo es más fácil tener a un grupo reducido centrado en las actividades de CSI. Podría tratarse de un piloto de las actividades de CSI antes de realizar un despliegue completo en toda la organización.

8.3 Gobierno Independientemente de que esté implementando CSI alrededor de la gestión del servicio o de los servicios, es muy importante que el gobierno se aborde desde una visión estratégica. Las organizaciones se están enfrentando a la necesidad de ampliar sus estrategias de gestión del servicio desde un nivel operativo hasta niveles tácticos o estratégicos para abordar la automatización de los procesos de negocio, la globalización de los mercados y la creciente dependencia de TI para conseguir una gestión y provisión eficiente y fiable de los servicios de negocio principales. Para tratar este requisito, se están introduciendo procesos de gestión del servicio formalizados y herramientas especializadas en la gestión del servicio y el trabajo para gestionar los entornos complejos y distribuidos de TI actuales. La introducción de procesos de gestión del servicio en los departamentos internos de TI requiere una transformación de la cultura de TI. La mayoría de los departamentos internos de TI son organizaciones que se basan en la gestión de sistemas o de tecnología, y su naturaleza es reactiva. La transformación en una organización basada en la gestión del servicio tiene una naturaleza más proactiva

Un enfoque completo e integral para el diseño, implementación y conformidad continua de los estándares de ITSM aceptados incluye: ■■ Estructuras, roles y responsabilidades organizativos ■■ Procesos, políticas y controles de TI.

8.3.1 Iniciativa del programa de ITSM Declaración de la iniciativa corporativa (El Programa de ‘Gestión del Servicio de TI’ respalda las definiciones del IT Governance Institute de Gobierno de la Empresa, Gobierno de TI y COBIT)

8.3.2 Directrices de negocio La implementación de un proceso y gobierno de ITSM estándar es algo indispensable para dar apoyo a los planes de negocio actuales y futuros: ■■ Respaldar la visión de la organización ■■ Proporcionar procesos de TI estándar y un entorno de

TI estable y fiable para permitir la integración viable en tiempo y eficiente de nuevos servicios y sistemas. ■■ Proporcionar políticas, estándares y controles de proceso para cumplir los requisitos internos de auditoría y los requisitos externos de la regulación y la legislación. ■■ Propiciar un ambiente de compromiso con las mejores prácticas. ■■ Proporcionar un proceso de ITSM estándar en toda la organización de TI para dar apoyo a la transformación organizacional para lograr un modelo de servicios de TI empresarial, a la vez que se mantiene la estabilidad y fiabilidad operativa para el negocio.

8.3.3 Cambios en los procesos La implementación de CSI afectará a muchas partes de la organización de TI. Los procesos, las personas, la tecnología y la gestión experimentarán cambios. CSI tiene que convertirse en una forma de vida dentro de la organización. Esto puede requerir una nueva estructura de gestión, tecnología nueva, cambios en los procesos para dar apoyo a CSI, y las personas deberán recibir formación y comprender la importancia de CSI dentro de la organización.

Implementación de la Mejora Continua del Servicio | 161

• Punto único de Responsabilidad • Grupo Lógico de Actividades • Interdepartamental • Procedimientos Definidos • Repetible, Consistente • Estándares Globales

PROCESO

GESTIÓN

PERSONAS • Habilidades Mejoradas • Equipos Multifuncionales • Valores/Creencias • Predisposiciones Culturales • Formación • Desarrollo Profesional

• Gestión del Compromiso • Gestión de la Participación • Compensación/Recompensas • Valores/Creencias • Coaching/Facilitador • Oportunidades Profesionales • Diseño Organizativo

TECNOLOGÍA

• Facilitación del Trabajo en Equipo • Herramienta de Gestión del Servicio • Compartición de Datos Integrada • Gestión del Conocimiento • Gestión de la Información

Figura 8.1 La reingeniería de procesos lo cambia todo CSI no será eficaz si únicamente se centra en cambiar un proceso o tecnología. La Figura 8.1 identifica algunos cambios que puede ser necesario abordar.

8.4 CSI y cambio organizativo Las estructuras y marcos de trabajo de gestión de proyectos no tienen en cuenta los aspectos más sutiles del cambio organizativo, como la resistencia al cambio, la adquisición de compromiso, la delegación, la motivación, la implicación y la comunicación. La experiencia revela que son precisamente estos aspectos los que impiden que muchos programas de CSI lleguen a alcanzar los objetivos previstos. El éxito de un programa de CSI depende de la aceptación de todos los interesados. Obtener su apoyo desde el principio, y mantenerlo, garantizará su participación en el proceso de desarrollo y la aceptación de la solución. Los primeros cinco pasos de la Figura 8.2 identifican las acciones de liderazgo básicas necesarias.

Los responsables de gestionar y dirigir el programa de CSI deberían abordar seriamente estos problemas vinculados a las personas. Las probabilidades de éxito aumentarán en gran medida si se adopta un método como el de los Ocho pasos para transformar su organización de John P. Kotter, junto con habilidades y prácticas formalizadas de gestión de proyectos. Kotter, Profesor de liderazgo de la Harvard Business School, investigó más de 100 empresas en proceso de implementación, o que habían intentado implementar un programa complejo de cambio organizativo, e identificó ‘Ocho razones principales por las que los esfuerzos de transformación fracasan’. Las ocho razones principales, que se muestran en la Figura 8.2 son igualmente aplicables a los programas de implementación de ITSM.

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[Pasos] 1

Generar un sentido de urgencia

'…el 50% de las transformaciones fracasan en esta fase.' '…sin motivación, la gente no ayuda y el esfuerzo no lleva a ninguna parte.' '…el 76% de la dirección de una empresa deben estar convencidos de la necesidad…'

2

Creación de una coalición de dirección

'...subestimar las dificultades cuando se produce el Cambio…' '...falta de liderazgo firme y efectivo.' '…no basta con una coalición de dirección eficaz… la oposición finalmente detiene la iniciativa de Cambio ...

3

Creación de una visión

'…sin una visión sensata, un esfuerzo de transformación puede convertirse fácilmente en una lista de proyectos confusos e incompatibles que pueden conducir a la organización en la dirección equivocada, o incluso hacia ninguna dirección…' '...una explicación de 5 minutos debe obtener una reacción de "comprensión" e "interés".

4

Comunicación de la visión

'...sin una comunicación creíble y constante, los corazones y las mentes de las tropas nunca serán conquistados.' '…hacer uso de todos los canales de comunicación.' '…dejar que los gestores prediquen con el ejemplo…'

5

Delegación de responsabilidades para que se actúe en función de la visión

'... estructuras para sustentar la visión ... y la eliminación de barreras para el cambio.' '... cuantas más personas involucradas, mejor el resultado.' '... recompensar iniciativas ... '

6

Planificación y establecimiento de éxitos a corto plazo

'... Una verdadera transformación lleva su tiempo ... sin triunfos rápidos, demasiadas personas renuncian o se unen a quienes se oponen al Cambio '. '... buscar activamente la mejora de los resultados y establecer objetivos claros ...' '... comunicar los éxitos.'

7

Consolidación de las mejoras y generación de más Cambio

'... Hasta que los Cambios no se introducen profundamente en la cultura, los nuevos enfoques son frágiles y estan sujetos a la regresión ...' '... en muchos casos, los trabajadores volverán a antiguas prácticas.' '... utilizar la credibilidad de triunfos rápidos para hacer frente a problemas aún mayores.'

8

Institucionalización el Cambio

'... Mostrar cómo los nuevos enfoques, comportamientos y actitudes han contribuido a mejorar el rendimiento.' '... asegurar que los criterios de selección y promoción avalan el nuevo enfoque.'

Citas

Figura 8.2 Ocho razones principales por las que los esfuerzos de transformación fracasan (Fuente: Kotter)

8.4.1 Generar un sentido de urgencia

■■ El negocio perderá dinero debido a las interrupciones

La mitad de todas las transformaciones no alcanzan sus objetivos debido a la falta de una atención adecuada a este paso. No se consigue que el número de personas suficiente acepte el hecho de que el cambio es una obligación. La generación de un sentido de la urgencia está relacionada con la respuesta a la pregunta ‘¿Qué pasa si no hacemos nada?’ La respuesta a esta pregunta a todos los niveles de la organización ayudará a obtener compromiso y proporcionar entradas para justificar ante el negocio la inversión en CSI.

temporales de servicios, sistemas y aplicaciones claves de TI. ■■ El negocio decide que los costes de TI no son aceptables y puede insistir en reducir el personal como alternativa sencilla para reducir costes

Ejemplos de las consecuencias de la inacción:

Es necesario responder a la pregunta ‘¿Qué pasa si no hacemos nada?’ desde la perspectiva de los diferentes interesados. Este paso podría adoptarse en la forma de conversaciones individuales con los interesados, talleres y reuniones de equipo. El propósito es crear una concienciación y compromiso real con la idea de que la situación existente ya no es aceptable.


8.4.2 Creación de una coalición de dirección

Una declaración sólida de la visión es importante cuando se elabora una justificación de negocio para CSI. Si ya hay una en curso, contar con unos objetivos claros contribuirá a establecer objetivos más específicos. Los objetivos de CSI deberían ser SMART (Específico, Medible, Alcanzable, Relevante, Viable en tiempo) y deben tratarse en unos términos que permitan relacionarlos con el propio negocio.

La experiencia pone en evidencia la necesidad de crear un grupo con poder suficiente para dirigir el esfuerzo de cambio y que trabaje en equipo. Poder implica más que autoridad formal, también implica experiencia, respeto, confianza y credibilidad. Este equipo es la coalición de dirección para CSI. Es importante que el equipo que lidere CSI asuma de forma compartida la urgencia y también establezca qué se desea conseguir. El equipo de coalición de dirección no tiene que limitarse exclusivamente a gestores sénior. Una coalición de dirección debería asegurar que la organización esté motivada e inspirada para participar. Un único líder no puede conseguir el éxito por sí mismo. Los iniciadores de un CSI deberían obtener el apoyo completo de los interesados, incluyendo los gestores de negocio, el personal de TI y la comunidad de usuarios. El equipo debe estar preparado para invertir tiempo y esfuerzo para convencer y motivar la participación de otros. Al principio, este equipo será reducido y deberá incluir un patrocinador influyente del negocio o de TI. A medida que se incremente la aceptación del programa, y a lo largo del propio programa cuando se alcancen más éxitos y se obtengan beneficios, este equipo debería aumentar para involucrar un espectro más amplio de personas y funciones. Debe prestarse una atención consciente a la gestión de una red formal e informal que sirva de base a la coalición de dirección, formulando las preguntas ‘¿Contamos con las personas adecuadas?’ y, si no es así, ‘¿Con quién deberíamos contar?’

8.4.3 Creación de una visión La dirección debería encargarse de asegurar que se genere una visión que describa el objetivo y propósito de CSI. Una buena declaración de la visión puede servir para cuatro propósitos importantes:

8.4.4 Comunicación de la visión Aunque la visión es una herramienta poderosa para ayudar a guiar y coordinar el cambio, el poder real se desencadena cuando la visión se comunica de forma eficaz a los interesados. Todos los interesados deberían entender la visión. El sentido de urgencia (‘¿Qué pasa si no hacemos nada?’) y la visión (‘¿Qué me aporta?’) deberían formar la base de toda la comunicación a los interesados involucrados en, o afectados por, la iniciativa de CSI. Estos mensajes deberían estar dirigidos a motivar, inspirar y crear la energía y compromiso necesarios para la aceptación del programa de cambio. Un aspecto importante de la comunicación es hacer lo que se dice – predicar con el ejemplo. Es muy importante emplear todos los canales de comunicación para hacer llegar los mensajes. Utilice los boletines de noticias, sitio de intranet, carteles, reuniones temáticas y de equipo y seminarios. Dirija la comunicación a las necesidades y deseos específicos de cada grupo objetivo. Por ejemplo, una presentación a los operadores informáticos, que destaque los beneficios de la reducción de los costes de gestión y el incremento de la disponibilidad del negocio, probablemente les inspirará menos que la idea de que tendrán la oportunidad de obtener nuevas habilidades y oportunidades, o que recibirán el apoyo de la tecnología de gestión más puntera para que inviertan menos tiempo "apagando incendios".

■■ Clarificar la dirección del programa ■■ Motivar a las personas a actuar en la dirección

correcta ■■ Coordinar las acciones de muchas personas diferentes ■■ Describir los objetivos de la gerencia. Sin una visión racional y fácil de entender, una implementación de CSI podría difuminarse fácilmente en una lista de proyectos confusos e incompatibles que pueden conducir a la organización en la dirección equivocada, o incluso hacia ninguna dirección. Si una visión es fácil de entender también resulta fácil de explicar. Como norma general, si no se puede explicar la visión en cinco minutos, la propia visión no es clara y no está lo suficientemente centrada.

8.4.5 Delegación de responsabilidades para que se actúe en función de la visión El establecimiento de la urgencia, la creación de una coalición de dirección, la creación y comunicación de una visión, tienen el objetivo de crear energía, entusiasmo, aceptación y compromiso para conseguir el éxito con el cambio. En la fase de delegación, es necesario destacar dos aspectos importantes: conferir poderes y eliminar barreras.

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Es muy importante entender qué quiere decir la delegación de responsabilidades. Se trata de una combinación de transferencia de poderes a las personas y eliminación de barreras. La delegación de responsabilidades implica proporcionar a las personas las herramientas, formación y dirección, y asegurar que se les fijen objetivos claros e inequívocos. Una vez se delega en las personas, éstas son responsables. Por esta razón, es importante confirmar su confianza antes de seguir adelante.

8.4.6 Planificación y establecimiento de éxitos a corto plazo La implementación de mejoras de la gestión del servicio puede crear un programa de cambio de larga duración. Es importante que, durante el programa, se reconozcan y comuniquen los éxitos obtenidos a corto plazo. Los éxitos a corto plazo ayudan a mantener un esfuerzo de cambio en la dirección correcta y contribuyen a mantener niveles elevados de esfuerzo y compromiso. La transformación real lleva tiempo. Sin éxitos a corto plazo, muchas personas se rinden o contribuyen a rechazar el cambio. Los éxitos a corto plazo también ayudan a: ■■ Convencer a los escépticos del cambio de sus

beneficios ■■ Retener el apoyo de los interesados influyentes ■■ Ampliar la coalición de dirección e involucrar a más personas y obtener más compromiso con el programa ■■ Crear confianza para abordar problemas de implementación e integración de procesos aún más complejos. Intente identificar algunos éxitos a corto plazo para cada servicio y/o proceso y planifíquelos dentro de CSI. También es importante que los éxitos a corto plazo sean visibles y sean comunicados a todos los interesados. Cuando planifique la comunicación de los éxitos a corto plazo, responda a las preguntas ‘¿Para quién es un éxito a corto plazo?’ y ‘¿Hasta qué punto respalda los objetivos y metas generales?’, y refleje estas respuestas en la comunicación.

8.4.7 Consolidación de las mejoras y generación de más cambio El logro de éxitos a corto plazo mantiene el impulso y genera más cambio. En CSI es importante reconocer los éxitos a corto, medio y largo plazo. Los cambios deberían integrarse profundamente en la nueva cultura o los nuevos métodos serán frágiles y estarán sujetos a un retroceso:

■■ Los éxitos a corto plazo presentan las características

de convencer, motivar y mostrar beneficios y logros inmediatos. ■■ Los éxitos a medio plazo presentan el atributo de la confianza y la capacidad, y permiten contar con un conjunto de procesos de trabajo puestos en práctica. ■■ Los éxitos a largo plazo presentan las características del auto aprendizaje y la experiencia, e implican procesos completamente integrados que incluyen el auto aprendizaje y la mejora; para alcanzar esta etapa se requiere una base de confianza, entrega capaz y un verdadero entendimiento. Intentar alcanzar este nivel antes de pasar por los otros niveles es similar a intentar conseguir una medalla Olímpica antes de empezar a entrenar.

8.4.8 Institucionalización del cambio El cambio debe institucionalizarse dentro de la organización. Muchos cambios fracasan debido a que no se consolidan en la práctica diaria. Esto es algo comparable a inscribirse en un gimnasio y no acudir al mismo. Institucionalizar un cambio quiere decir mostrar cómo las nuevas prácticas de trabajo han generado logros y beneficios reales, y asegurar que las mejoras se integren en todas las prácticas de la organización. A menudo, los equipos de CSI se disuelven antes de que se institucionalicen las prácticas de trabajo; esto supone que exista el riesgo de que las personas vuelvan a utilizar las prácticas de trabajo anteriores. Es necesario evitarlo. CSI debe convertirse en una forma de vida y no en una reacción instintiva a un fallo de algún tipo. Algunas opciones para institucionalizar los cambios: ■■ Se contratan personas con experiencia en ITIL o

■■

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■■

experiencia contrastable centrada en el cliente o en el servicio. La iniciación de los nuevos empleados (tanto del negocio como de TI) incluye la familiarización con la gestión del servicio: ‘Así es como hacemos las cosas.’ La formación y beneficios para los empleados incluyen una formación sobre ITIL o centrada en la gestión del servicio. Los objetivos del servicio y los informes de gestión se alinean con los requisitos de cambio para mostrar que se están teniendo en cuenta tales requisitos y se realizan peticiones de información adicional a la dirección. Se identifican elementos de acción claros en las actas de las reuniones y se actúa sobre ellos puntualmente.


■■ Las soluciones y proyectos de TI nuevos se integran en

los procesos existentes. Entre los signos de que los cambios han sido institucionalizados se pueden incluir: ■■ Las personas defienden los procedimientos y afirman,

‘Así es como hacemos las cosas’, en lugar de ‘Así es como me han dicho que lo haga’. ■■ Las personas sugieren mejoras para los procesos e instrucciones de trabajo para hacerlas más eficaces y eficientes. ■■ Los propietarios del servicio y del proceso se enorgullecen de sus logros y se ofrecen a realizar presentaciones y redactar artículos.

8.4.9 Cultura de la organización La cultura organizativa es el conjunto de ideas, valores corporativos, creencias, prácticas y expectativas sobre el comportamiento y costumbres diarias que comparten los empleados en una organización – la forma normal de hacer las cosas. Los componentes de la cultura son: ■■ La forma en la que se ejerce la autoridad y se

recompensa al personal ■■ Métodos de comunicación ■■ Los grados de formalidad exigidos en los horarios laborales y el vestuario, y el grado hasta el que se aplican los procedimientos y regulaciones. Podría afirmarse que la cultura es la esencia o cuestión clave en la implementación de CSI. La cultura podría respaldar una implementación o podría ser la fuente principal de resistencia. Continuamente se cita a la cultura como una de las barreras que pueden impedir el éxito de cualquier tipo de cambio organizativo. Cuando una organización adopta CSI, se presta una atención excesiva a la nueva estructura organizativa o a la tecnología, y prácticamente no se tiene en cuenta el efecto sobre la cultura. La cultura no es buena ni mala – simplemente está ahí. Una persona ajena puede reconocer de inmediato la cultura de una organización a través de las actitudes y el espíritu del personal; su vocabulario, es decir, las frases o términos de moda que emplean; y las historias y leyendas que cuentan sobre los héroes de la organización. La mejora continua trata de alejarse de una mentalidad de héroe para centrarse en una planificación y mejora proactiva, en lugar de reaccionar siempre para solucionar algo que no funciona.

Concepto clave Una de las claves para modificar la cultura de una organización es entender que no se comienza cambiando la cultura. Se comienza modificando el comportamiento del empleado. En otras palabras, al implementar la Mejora Continua del Servicio alrededor de los servicios y procesos de gestión del servicio, se pide que los miembros del personal cambien la forma en la que hacen las cosas. Usted desea que sigan las nuevas actividades y procedimientos de CSI, y que utilicen las herramientas adecuadamente. A medida que cambie el comportamiento de los empleados a lo largo del tiempo, introducirá una nueva cultura en la organización. La gestión sénior desempeña un papel importante en el cambio del comportamiento. La gestión sénior tiene que representar el modelo de roles adecuado: si no siguen un proceso, entonces están autorizando a otros a seguir su ejemplo. La gestión sénior tiene que garantizar que se recompense a las personas por seguir los nuevos procesos, y para la Mejora Continua del Servicio esto implica la monitorización, análisis, revisión, evaluación de tendencias, elaboración de informes e identificación de oportunidades de mejora continua y, por supuesto, la implementación de esas oportunidades. Esto requerirá la ayuda del departamento de recursos humanos de su organización, dado que el cambio de los comportamientos de los empleados está directamente vinculado a asegurar que las descripciones de los puestos de trabajo estén actualizadas, que las metas y objetivos de los empleados consideren las responsabilidades de la gestión del servicio, y que las expectativas incluyan las actividades de CSI. Los planes de rendimiento del empleado también deberían estar vinculados directamente con el cumplimiento de estas responsabilidades y expectativas. Independientemente de que un empleado realice una actividad para la mejora del servicio o una actividad de Gestión de Cambios, esta labor debería ser reconocida y debería recompensarse a los empleados en función de su rendimiento. Las siguientes dos declaraciones son importantes al considerar el cambio del comportamiento del empleado.

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■■ Lo que se recompensa se hace. Por esta razón

■■ Diseñar y proporcionar comunicaciones a los

es importante establecer planes de rendimiento, sistemas de evaluación del rendimiento y planes de compensación vinculados a las actividades de CSI, así como a otras actividades de la gestión del servicio. Si recompensa a un empleado por mantener su "caja" en funcionamiento y no por entender todos los procesos de gestión del servicio extremo a extremo, entonces esto es lo que conseguirá. Resultará difícil cambiar el comportamiento de los empleados cuando se les recompense por hacer lo que hacen actualmente. ■■ Se consigue lo que se vigila y no lo que se espera. Las organizaciones siempre esperan que los empleados hagan ciertas cosas pero, a menos que se les monitorice y se compruebe de forma efectiva que las tareas y actividades han sido realizadas, los empleados tendrán pocos motivos para cambiar. Recuerde el ejemplo del Estado de Carolina del Norte. Alcanzaron los resultados a través de la formación, la creación de una campaña de concienciación y al permitir que las personas conocieran que se estaba realizando un seguimiento de los resultados y que los gestores comentarían tales resultados cada mes.

diferentes roles de CSI, interesados como por ejemplo otros roles de proceso de ITSM y las audiencias objetivo que se identifiquen ■■ Identificar los foros para la retroalimentación de los clientes y usuarios ■■ Recibir y proporcionar respuestas y retroalimentación al gestor de proyecto y/o miembros del equipo del proceso.

8.5 Estrategia y plan de comunicación La comunicación puntual y eficaz representa una parte importante de cualquier proyecto de mejora del servicio. Para conseguir que una organización pase de realizar las actividades de CSI de forma improvisada a adoptar unas actividades de CSI formales y continuas, es muy importante que los participantes e interesados estén informados sobre todos los cambios que se realicen en los procesos, actividades, roles y responsabilidades. El objetivo del plan de comunicación es crear y mantener la concienciación, el entendimiento, el entusiasmo y el apoyo entre los interesados clave más influyentes del programa de CSI. Cuando se desarrolla un plan de comunicación, es importante comprender que la comunicación eficaz no se basa únicamente en un flujo de información unidireccional, y que va más allá de unas simples reuniones. Un plan de comunicación debe incorporar la capacidad para abordar las respuestas y la retroalimentación de las audiencias objetivo. El plan debería incluir un rol para:

Las actividades clave para el plan de comunicación son las siguientes: ■■ Identificar a los interesados y audiencias objetivo ■■ Desarrollar estrategias y tácticas de comunicación ■■ Identificar los métodos y técnicas de comunicación ■■ Desarrollar el plan de comunicación (una matriz de

quién, qué, por qué, cuándo, dónde y cómo) ■■ Identificar los hitos del proyecto y los requisitos de comunicación adicionales. Para modificar los comportamientos y finalmente la cultura de una organización, se necesitará una estrategia y un plan de comunicación bien planificados. Una estrategia y un plan de comunicación efectivos se centrarán en concienciar sobre los motivos que impulsan a la organización a implementar la gestión del servicio, por qué deseamos formalizar un proceso de CSI, o por qué se eligió ITIL como marco de trabajo de mejores prácticas. El plan también tendrá que abordar la provisión de formación sobre la gestión del servicio a través de programas de formación formales o de reuniones internas, proporcionando una formación formal sobre los nuevos procesos y herramientas que establezca nuevas expectativas y mantenga al personal al día sobre el progreso y los logros. Cuando desarrolle su estrategia y plan de comunicación, es importante que tenga en cuenta cómo se realizan las comunicaciones corporativas actuales. En algunas organizaciones, si desea que el CIO comunique algo en nombre de CSI o de cualquier proyecto de gestión del servicio, puede transcurrir un periodo de tiempo prolongado hasta que se facilite la información. Es necesario planificar estas situaciones. Tenga también en cuenta la cultura que rodea a la comunicación con el negocio. En algunas organizaciones existen directrices estrictas sobre quién puede comunicarse con el negocio. Frecuentemente se realiza a través de los procesos de Gestión del Nivel de Servicio y de Gestión de las Relaciones con el Negocio. Independientemente del método utilizado, mantenga la comunicación con el negocio como una de sus actividades de comunicación clave.


8.5.1 Definición de un plan de comunicación

se está comunicando son los informes, deseará definir los plazos y la frecuencia de presentación de éstos. ■■ Método de comunicación – El antiguo recurso de enviar correos electrónicos y poner algo en la web puede funcionar para algunas formas de comunicación, pero para gestionar eficazmente el cambio es importante realizar varias reuniones cara a cara, en las que es posible conseguir una comunicación bidireccional. La asistencia a las reuniones de la plantilla, la celebración de reuniones informativas abiertas a todos los integrantes de TI y las asambleas, son métodos eficaces que es necesario tener en cuenta. ■■ Proporcionar un mecanismo de retroalimentación – Asegúrese de proveer algún método para que los empleados formulen preguntas y provean retroalimentación sobre la iniciativa de cambio. Alguien debería ser responsable de comprobar y garantizar que se faciliten respuestas a las preguntas/ comentarios que se reciban.

Defina sus necesidades de planificación considerando los siguientes elementos: ■■ ¿Quién es el mensajero? – A menudo se omite la

importancia de alinear el mensajero con el mensaje. En ocasiones es pertinente que el CIO proporcione una comunicación. Otras veces puede que sea un Propietario del Servicio o un Propietario del Proceso quien deba realizar la comunicación. ■■ ¿Cuál es el mensaje? – Defina el propósito y el objetivo del mensaje. Es necesario adaptarlo a la audiencia objetivo. Tenga en cuenta la importancia de comunicar los beneficios del programa de CSI. El enfoque WIIFM (“what’s-in–it-for-me”, qué hay de lo mío) continúa siendo válido y es necesario abordarlo. Proporcionar un informe se puede considerar un mensaje. ■■ ¿Quién es la audiencia objetivo? La audiencia objetivo para CSI podría ser la gestión sénior, gestores de nivel medio o el personal al que se le pedirá realizar las actividades de CSI. La audiencia objetivo condicionará con frecuencia quién proporcionará el mensaje en función del mensaje. ■■ Puntualidad y frecuencia de la comunicación – Asegúrese de planificar y ejecutar su comunicación de forma puntual. La única constante sobre la gestión del cambio es que para que la comunicación sea eficaz se necesitará más de una única comunicación. Si lo que

Asegúrese de mantener un registro de todas sus comunicaciones salientes, dado que esto representa cómo se ha ejecutado el plan de comunicación. Puede desarrollar una tabla sencilla para su plan de comunicación tal y como se muestra en la Tabla 8.1. Tenga en cuenta que se comunicará con diversos grupos dentro de TI. Asegúrese de incluir a los gestores y mandos intermedios, así como aquellos que trabajan o apoyan las actividades de CSI.

Tabla 8.1 Tabla de muestra para el plan de comunicación Mensajero

Audiencia objetivo

Mensaje

Método de comunicación

Fecha y frecuencia

Estado

CIO

Todos en TI

La iniciativa de CSI es comenzar

Asamblea

Mes/día

Planificado

168


Transformación de la comunicación El nivel de gestión estratégico inicia habitualmente la comunicación sobre las nuevas iniciativas y esta debería ser la premisa para implementar CSI dentro de su organización. La iniciativa de CSI se transmite hacia abajo desde el nivel estratégico hasta el nivel táctico y después hasta el nivel operativo. Es muy habitual que cada nivel experimente su propio proceso de transformación. Es importante que se envíe y se reciba el mismo mensaje a medida que se comunique la visión hacia abajo en la organización. El resultado de este proceso es la causa y, frecuentemente, la petición de transformación al siguiente nivel en una organización. Rara vez se transmite hacia abajo la información sobre este proceso y sobre cómo las personas lo abordan. Lamentablemente, el nivel superior proporciona muy poca retroalimentación sobre este proceso al siguiente nivel. También puede ocurrir que el entendimiento del contenido de la visión y las razones que justifican el cambio organizativo se dificulte a medida que se vaya comunicando hacia abajo a través de la organización. Sólo algunas partes de los fundamentos que respaldan el cambio organizativo llegan hasta el nivel operativo. La figura inferior ilustra el hecho de que sólo una parte del contenido original de la visión se transmite hacia abajo (‘la sombra del nivel superior’) hasta el nivel operativo. A medida que el mensaje se transmite a través de los niveles organizativos, la claridad y el contenido de la visión se vuelven aún más confusos (vea la Figura 8.3).

Debido a que cada nivel de gestión cuenta con sus propios procesos de transformación independientes, no se llegan a apreciar las opiniones del resto de niveles. Esto resulta más evidente para el personal del nivel operativo, dado que se sienten particularmente vulnerables si no se les involucra en los debates. Y aún así, son el compromiso y la energía del nivel operativo las claves del éxito de cualquier cambio organizativo.

8.6 Resumen El desarrollo de una estructura de gobierno es importante para formalizar CSI en su organización. CSI requerirá que se cubran los roles clave para evaluar las tendencias, informar sobre los análisis y tomar decisiones. La conformidad del proceso es decisiva para garantizar la información adecuada para las métricas de proceso que servirán para identificar las iniciativas de mejora del proceso. Se requerirá tener en marcha la tecnología necesaria para monitorizar e informar. La comunicación resulta esencial para ayudar a modificar el comportamiento de los empleados. La comunicación requerirá la identificación de la audiencia objetivo, quién es el mensajero, qué mensaje se está comunicando y cuál es la mejor forma de comunicarlo. La Figura 8.4 muestra los roles y entradas clave de las diferentes fases de la Mejora Continua.

Visión Líneas de comunicación

Estratégica Táctica Operativa

Figura 8.3 La visión se vuelve confusa

Transformación Transformación Transformación


2. ¿Dónde queremos estar? Datos de la línea de referencia

ACTIVIDAD ROLES Entrada

Se gu

rid

Métricas del Servicio Métricas de la Tecnología Métricas de los Procesos

as

ITSM Continual Improvement Manager Sponsor Process Owner

z an

1. ¿Dónde estamos ahora?

Planificación Estratégica de TI

Fin

ad

• Evaluación Interna o Externa • Informe de la Mejora Continua • Conclusiones de auditorías internas (Corporativas)

Promotores Ejecutivos Patrocinadores Gestión Sénior Gestor de la Mejora Continua de ITSM

Estrategia Ejecutiva (Objetivos, Nuevas Direcciones) Objetivos de Servicio (optimización de la integración de procesos a nivel de valor añadido) Benchmarks Externos

3. ¿Cómo llegar?

Servicios

Procesos de Gestión del Servicio Operaciones del Centro de Proceso de Datos

Gestor de la Mejora Continua de ITSM Responsables de Proceso/Gestores de Proceso Gestores de Infraestructura

4. ¿Estamos mejorando?

• KPI de Proceso e Informes de Gestión • Planes de Mejora de Servicio • Actualización de la Lista de Acciones de Mejora Continua (asignación y re-priorización) Gestor de la Mejora Continua de ITSM Responsables de Proceso/Gestores de Proceso

Figura 8.4 Modelo de CSI

• Reunión del Responsable del Proceso • Lista de Acciones de Mejora Continua • Revisión del estado del Patrocinador

Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos

9

9 Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos 9.1 Desafíos

9.2 Factores críticos de éxito

Cada organización se enfrentará a su propio conjunto de desafíos. Al igual que cuando se implementa cualquier tipo de cambio dentro de una organización, uno de los principales desafíos será la gestión de los cambios de comportamiento que se requieren.

■■ Designación de un manager de CSI

El otro problema es que CSI requiere frecuentemente las herramientas adecuadas para monitorizar y recopilar los datos, analizar los datos para identificar tendencias e informar sobre los datos. CSI no sólo se consigue a través de la automatización, también se requiere asignar recursos a las actividades de CSI. Los recursos tienen que entender sus roles y responsabilidades y deben contar con el conjunto de habilidades adecuado para ejecutar las actividades de CSI. A continuación se listan algunos de los desafíos más comunes que puede encontrarse al implementar la Mejora Continua del Servicio: ■■ Falta de compromiso de la dirección

■■ Adopción de CSI dentro de la organización ■■ Compromiso de la gestión – esto implica la

■■ ■■ ■■ ■■

■■ ■■

■■ Recursos, presupuesto y plazo inadecuados ■■ Falta de procesos maduros de gestión del servicio ■■ Falta de información, monitorización y medidas

participación continua y visible en las actividades de CSI, tales como la comunicación de la visión, el establecimiento de la dirección y la toma de decisiones, cuando sea pertinente Definición de unos criterios claros para asignar prioridades a los proyectos de mejora Adopción del método del ciclo de vida del servicio Financiación suficiente y continua para las actividades de CSI Asignación de recursos – personas dedicadas al esfuerzo de mejora, no como una tarea añadida a su ya larga lista de tareas a realizar Tecnología para dar apoyo a las actividades de CSI Adopción de procesos – los procesos de gestión del servicio son aceptados en lugar de ser adaptados para satisfacer las necesidades e intereses personales.

■■ Carencia de Gestión del Conocimiento

9.3 Riesgos

■■ Resistencia a la planificación y reticencias a que se

■■ Exceso de ambición – no intente mejorar todo a la

evidencien los errores ■■ Falta de objetivos, estrategias y políticas corporativas y

vez. Sea realista con los plazos y las expectativas ■■ Falta de discusión de las oportunidades de mejora

de una dirección de negocio ■■ Ausencia de objetivos, estrategias y políticas de TI ■■ Falta de conocimiento y apreciación de los impactos y ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

■■

prioridades del negocio Tecnologías y aplicaciones diversas y dispares Resistencia al cambio y al cambio de cultura Relaciones y comunicaciones deficientes y falta de cooperación entre TI y el negocio Falta de herramientas, estándares y habilidades Herramientas excesivamente complejas y costosas de implementar y mantener Exceso de compromiso de recursos asociado a una incapacidad de proporcionar entregas (por ejemplo, proyectos que siempre se retrasan o que exceden el presupuesto) Gestión de suministradores deficiente y/o rendimiento deficiente del suministrador.

■■ ■■ ■■ ■■

■■

con el negocio – el negocio debe involucrarse en las decisiones de mejora que le afectarán Ausencia de un enfoque de mejora sobre los servicios y los procesos de gestión del servicio Falta de asignación de prioridades a los proyectos de mejora Implementación de CSI con poca o sin tecnología Implementación de una iniciativa de CSI sin recursos – esto quiere decir que es necesario asignar personas dedicadas a CSI Implementación de CSI sin la transferencia de conocimiento y formación – esto implica proporcionar la educación en primer lugar (adquirir conocimiento) y después la formación (práctica del uso del conocimiento recién adquirido). La formación debería realizarse en un plazo lo más próximo posible al lanzamiento

174

| Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos

■■ Ausencia de ejecución de todos los pasos del Proceso

■■

■■ ■■ ■■

■■

■■

de Mejora en 7 Pasos – es importante seguir todos los pasos del proceso de mejora; la ausencia de cualquiera de los pasos puede dar pie a una decisión deficiente sobre lo que es necesario mejorar La toma de decisiones estratégicas, tácticas u operativas no se basa en el conocimiento adquirido – los informes se deben utilizar realmente; las personas tienen que ver que se utilizan los informes Falta de iniciativa por parte de la gestión para recomendar oportunidades de mejora del servicio No convocar reuniones con el negocio para entender los requisitos de negocio La campaña de comunicación/concienciación para cualquier mejora es deficiente, se realiza tarde o no llega a realizarse No se involucra a las personas adecuadas en todos los niveles para planificar, crear, probar e implementar la mejora Las pruebas se eliminan antes de la implementación o sólo se realizan pruebas parciales. Esto quiere decir que es necesario probar todos los aspectos de la mejora (personas, procesos y tecnología), incluyendo también la documentación.

9.4 Resumen La implementación de CSI no es una tarea sencilla: requiere un cambio en las actitudes, en los valores de la gestión y en el personal para que asuman que la mejora continua es algo que se debe hacer de forma proactiva y no reactiva. El primer paso crítico es la identificación de los riesgos y los desafíos antes de implementar CSI. Estos riesgos y desafíos pueden identificarse mediante un análisis DAFO. Es importante definir las estrategias de mitigación de los riesgos e identificar cómo superar de la mejor forma los desafíos a los que pueda enfrentarse la organización. El conocimiento de los factores críticos de éxito antes de emprender la implementación de CSI ayudará a gestionar los riesgos y desafíos. No intente cambiar todo a la vez.

Epílogo

Epílogo Durante siglos, las personas han navegado a través de los océanos a bordo de navíos. Aunque unos pocos han sido exploradores intrépidos que intentaron trazar nuevos territorios y rutas hacia tierras lejanas, la mayoría sencillamente iniciaron el rumbo desde su puerto de origen hasta un destino distante. Planificaban un viaje que les llevara hasta su destino con seguridad en un tiempo razonable y luego se hacían a la mar. Los riesgos eran elevados, pero las recompensas eran muy superiores. Si el destino final era muy lejano, planificaban una serie de travesías menores, con escalas en diversos puntos a lo largo del recorrido, que les permitían llegar a su destino en etapas. La ruta les alejaría en ocasiones de la costa, por lo que tendrían que verificar a diario si mantenían el rumbo deseado. En un principio se guiaron por las estrellas, luego con la brújula, el sextante, las radio balizas y ahora con satélites de posicionamiento global. La tecnología ha evolucionado radicalmente pero el objetivo permanece invariable, determinar la posición actual y si los vientos o las corrientes han variado el rumbo, y realizar los ajustes necesarios para alcanzar el punto de destino. La Mejora Continua del Servicio es su travesía. Su destino es su visión de un estado futuro ideal. La visión puede estar alejada de la situación actual, por lo que se establecen metas menores a lo largo del camino. Se establece el rumbo hacia la visión y se verifica continuamente si existen desviaciones de ese rumbo. Se conseguirá alcanzar el destino si se efectúan de forma continua los ajustes necesarios durante la travesía. ¡Feliz singladura!

Apéndice A: Guía complementaria

| 181

Apéndice A: Guía complementaria A1 Innovación, corrección y mejora Dentro del ciclo de vida del servicio es importante recordar que existen tres áreas diferentes que afectan a los servicios. La primera es la innovación del servicio: este es el enfoque completo del ciclo de vida desde la Estrategia del Servicio hasta el Diseño del Servicio, luego hasta la Transición del Servicio hasta llegar a la Operación del Servicio. La segunda son las correcciones del servicio, que normalmente involucran a la Transición del Servicio y la Operación del Servicio. La tercera son las mejoras del servicio, que también afectarán al servicio desde el Diseño del Servicio hasta la Operación del Servicio. Las mejoras del servicio afectan a la Estrategia del Servicio. Esta publicación le expone muchos de los elementos esenciales de la Mejora Continua del Servicio. La Figura A.1 muestra una representación de la innovación, las correcciones y las mejoras del servicio.

Innovación del Servicio


Todas las publicaciones dentro del ciclo de vida son importantes para entender por completo el ciclo de vida del servicio e identificar las mejoras del servicio. Esta publicación ha tratado muchos modelos, estándares y marcos de trabajo diferentes. Este capítulo es un breve recordatorio sobre qué otras guías se pueden emplear para dar apoyo a las actividades de CSI.

A2 Mejores prácticas que respaldan CSI Existen numerosas mejores prácticas, estándares, modelos y sistemas de calidad que se aplican en todo el mundo para dar apoyo a CSI de una forma u otra. Los capítulos anteriores presentaron algunas de estas mejores prácticas.


Correcciones del Servicio

Mejoras del Servicio

CSI

Figura A.1 Innovación, corrección, mejora y CSI








182

| Apéndice A: Guía complementaria

ISO/IEC 20000 Los estándares suponen una enorme contribución, aunque con mucha frecuencia tal contribución es invisible. Rápidamente nos daríamos cuenta de la ausencia de estándares. Su importancia se evidencia precisamente cuando no se aplican. Cuando los productos y servicios satisfacen las expectativas, existe la tendencia a no dar importancia a los estándares. Normalmente pocas personas son conscientes del papel que desempeñan los estándares para elevar los niveles de calidad, seguridad, fiabilidad, eficiencia y la capacidad de intercambio, y de cómo proporcionan tales beneficios a un coste económico. ISO/IEC 20000-1:2005 define los requisitos para que un proveedor de servicio provea servicios gestionados. Puede ser utilizado: ■■ Por negocios que salgan al mercado a ofertar sus ■■

■■ ■■ ■■ ■■

servicios Para proporcionar un método consistente para todos los proveedores de servicio en una cadena de suministro Para comparar la gestión del servicio de TI Como base de una evaluación independiente Para demostrar la capacidad de cumplimiento de los requisitos del cliente Para mejorar los servicios.

Existen muchos aspectos de ISO/IEC 20000 que dan apoyo a CSI, aunque los principales son los siguientes.

Gestión del Nivel de Servicio Los procesos de SLM deberían asegurar que el proveedor de servicio se centre en el cliente durante la planificación, implementación y gestión continua de la provisión del servicio. Actividades clave de SLM: ■■ Capturar los requisitos de negocio iniciales y los

cambios continuos por volumen y expectativas ■■ Definir y documentar los servicios en un Catálogo de ■■ ■■ ■■ ■■

Servicios Negociar los SLA con los objetivos definidos Monitorizar, medir e informar de los niveles de servicio alcanzados Iniciación de la acción correctiva Proporcionar la entrada a un SIP.

Informes del servicio Los informes del servicio deberían ser elaborados para cumplir las necesidades y requisitos identificados del cliente.

Los informes del servicio deberían incluir: ■■ Rendimiento con respecto a los objetivos de nivel de

servicio ■■ No conformidades y problemas, como los

■■ ■■ ■■ ■■

incumplimientos del nivel de servicio o de la seguridad Características de la carga de trabajo, como el volumen y la utilización de los recursos Informes de rendimiento después de incidencias graves y cambios Información de las tendencias Análisis de la satisfacción.

Gestión de las Relaciones con el Negocio ■■ El objetivo de la Gestión de las Relaciones con el

Negocio es establecer y mantener una buena relación entre el proveedor de servicio y el cliente basada en el entendimiento del cliente y sus directrices de negocio. Las directrices de negocio del cliente podrían requerir cambios en los SLA y esto se convierte en una entrada para la identificación de oportunidades de mejora del servicio. ■■ El objetivo de la gestión de suministradores es asegurar la provisión de servicios de calidad y perfectamente integrados. Esto requiere la monitorización, medición y revisión del rendimiento de los suministradores de TI. Las decisiones de la gestión y las acciones correctivas deberían tener en cuenta los hallazgos de los informes del servicio y deberían ser comunicadas formalmente. ISO/IEC 20000 define un requisito de mejora continua de la eficacia y eficiencia de la provisión de servicio y la gestión. Esto se consigue a través del establecimiento de políticas de gestión, objetivos y la necesidad de la mejora continua. ISO sigue el ciclo Planificar–Hacer– Verificar–Actuar. La verificación implica monitorizar, medir y analizar, y actuar es la mejora continua.

COBIT® Los Objetivos de Control para las Tecnologías de la Información (COBIT) conforman un marco de trabajo reconocido y adoptado globalmente que se basa en controles, el valor y la gestión del riesgo y que sirve para respaldar el gobierno general de TI. COBIT es un marco de trabajo flexible que debe alinearse con los requisitos de negocio de una organización. Puede ser empleado por la gestión, consultores y auditores para:

Apéndice A: Guía complementaria | 183

■■ Definir los controles de TI necesarios para minimizar

■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

los riesgos y agregar valor al negocio y, por lo tanto, para el desarrollo de un marco de trabajo de gobierno de TI adecuado a su propósito Crear un marco de trabajo de medición de TI y de CSI que se alinee con los objetivos del negocio de TI Evaluar y auditar al gobierno de TI y asegurar que éste se alinea con el gobierno global de la empresa. COBIT da apoyo a CSI de tres formas: COBIT define procesos para dar apoyo a CSI COBIT proporciona los modelos de madurez que se pueden utilizar para realizar benchmark e impulsar CSI COBIT proporciona objetivos y métricas que se alinean con los objetivos del negocio para TI, que pueden servir para crear un panel de control para la gestión de TI.

TI (por ejemplo, Gestión de Cambios, Gestión de Problemas, Gestión de la Capacidad) y los roles y tareas que se puede encontrar dentro de los entornos operativos de TI, los gestores de TI deben determinar si es razonable esperar que la provisión alcance un nivel Six Sigma. Six Sigma es un método basado en datos que respalda la mejora continua. Se basa en las salidas de negocio que dependen de las especificaciones del cliente y se centra en la reducción drástica de la variación del proceso mediante el uso de medidas de Control de Proceso Estadístico (SPC). El objetivo de Six Sigma es la implementación de una estrategia orientada a medidas y centrada en la mejora de los procesos y en la reducción de defectos. Un defecto Six Sigma se define como cualquier cosa que se salga de las especificaciones del cliente.

COBIT ha definido cuatro procesos necesarios para dar apoyo a CSI. El dominio de proceso de COBIT ‘Monitorizar y Evaluar’ (ME) define los procesos que se requieren para evaluar el rendimiento actual de TI, los controles de TI y la conformidad regulatoria. Los procesos son:

Six Sigma engloba dos metodologías principales: DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) y DMADV (definir, medir, analizar, diseñar, verificar). El proceso DMAIC es un método de mejora de los procesos existentes que no satisfacen las expectativas, o de los procesos en los que se desean mejoras incrementales. El proceso DMADV se centra en la creación de nuevos procesos.

■■ ME1: Monitorizar y evaluar el rendimiento de TI

Definir, medir y analizar son las actividades clave de CSI.

COBIT define procesos para dar apoyo a CSI

■■ ME2: Monitorizar y evaluar el control interno ■■ ME3: Asegurar la conformidad regulatoria ■■ ME4: Proveer gobierno de TI.

Estos procesos tienen en cuenta múltiples factores que pueden impulsar la necesidad de mejora, factores como la necesidad de mejorar el rendimiento y gestionar los riesgos con más eficacia a través de mejores controles o de una mejor conformidad regulatoria. Estos procesos también aseguran que se identifique cualquier acción de mejora y que se gestione a través de su implementación. Por lo tanto, una empresa puede implementar los procesos necesarios para dar apoyo a CSI a través de los procesos de COBIT. Además, una empresa puede revisar periódicamente los procesos que dan apoyo a CSI y mejorarlos en función de sus modelos de madurez asociados dentro de COBIT.

Six Sigma Six Sigma es una metodología de mejora de procesos adecuada para TI. Su objetivo fundamental es reducir los errores a menos de 3,4 defectos por millón de ejecuciones (independientemente de cuál sea el proceso). Dada la variada gama de entregables de

Dado que Six Sigma necesita recibir datos, es importante iniciar la recopilación de datos con la mayor brevedad posible. Tal y como se indicó anteriormente, el hecho de que los datos sean cuestionables no supone un problema puesto que proporciona la oportunidad de analizar por qué los datos no tienen sentido.

CMMI El Modelo de Integración de Madurez de la Capacidad (CMMI) es un método de mejora de procesos que proporciona a las organizaciones los elementos esenciales para la medición efectiva de los procesos. Puede servir para guiar la mejora de los procesos a lo largo de un proyecto, en una división o en toda una organización. CMMI ayuda a integrar funciones organizativas tradicionalmente independientes, establece objetivos y prioridades para la mejora de los procesos, proporciona directrices para los procesos de calidad y provee un punto de referencia para evaluar los procesos actuales. CMMI utiliza una jerarquía de cinco niveles, cada uno con una capacidad mayor que el anterior para proporcionar calidad, en la que cada nivel se describe como un nivel de madurez.

184


Beneficios de CMMI

Controlados, v2) puede servir para mejorar los servicios de TI. No se necesitará una metodología de proyecto estructurada para todas las mejoras, pero sí para muchas de ellas, debido a la complejidad del ámbito y a la magnitud de la mejora.

Las mejores prácticas de CMMI permiten a las organizaciones: ■■ Un vínculo más explícito de la gestión y las

actividades de ingeniería con sus objetivos de negocio ■■ Ampliar el ámbito y la visibilidad dentro del ciclo

■■

■■ ■■ ■■

de vida del producto y las actividades de ingeniería para asegurar que el producto o servicio satisfaga las expectativas del cliente Incorporar lecciones aprendidas de áreas adicionales de las mejores prácticas (por ejemplo, medición, gestión del riesgo y gestión de suministradores) Implementar prácticas más sólidas y con una mayor madurez Abordar funciones organizativas adicionales que sean críticas para sus productos y servicios Mayor cumplimiento de los estándares ISO pertinentes.

Gestión del Proyecto También es importante entender que un método de gestión de proyectos estructurado, como PMI (Project Management Institute) o PRINCE2 (Proyectos en Entornos

Nombre de la Tarea 1

Programa de CSI

2

- Identificar un Servicio a revisar

3

+ Evaluar línea de ref. del Nivel de Serv. actual

8

+ Obtener los datos

11

+ Procesar los datos

15

+ Analizar los datos

20

+ Presentar y utilizar los datos

24

+ Implement. de acciones correctivas

Figura A.2 Diagrama de Gantt

07

4 Mar 07

La gestión del proyecto se comenta con gran detalle en el volumen Transición del Servicio de ITIL.

Diagrama de Gantt Henry Gantt (1861–1919) creó el diagrama de Gantt en un escenario y momento estrechamente vinculado a la exploración de la eficacia en la fabricación, los estudios de plazos y de movimiento, y la formulación de una ‘gestión científica’ (los cimientos de los principios de gestión modernos). En la actualidad mucha gente contempla el diagrama de Gantt como una herramienta de gestión de proyectos, aunque sus orígenes se entrelazan por completo con el proceso. Los diagramas de Gantt utilizan barras con tiempos asignados para representar las tareas. Las tareas se conectan entre sí en función de las etapas predecesoras y las dependencias. Las barras de las tareas se conectan mediante simples flechas. Vea la Figura A.2.

25 Mar 07

S M T W T

F

15 Abr 07

S

6 May 07

27 May 07

S M T W T

F

S

17 Jun 07

8 Jul 07

S M T W T

29 Jul 07

F

S

S


La simplicidad del diagrama de Gantt facilita su uso e interpretación. Los diagramas son comprensibles especialmente para los gestores de proyecto y para el personal frecuentemente vinculado a un trabajo basado en proyectos. Los diagramas de Gantt se han empleado con éxito en proyectos con una complejidad elevada, como la construcción de la Presa Hoover y la creación de la red de autopistas interestatales en los EE.UU. Sus limitaciones se basan en que no pueden mostrar las estructuras organizativas/departamentales asociadas a las tareas, en su incapacidad para incluir normas de proceso/flujo de trabajo y en la imposibilidad de mostrar acciones divididas o conjuntas.

Swim Lane de Rummler-Brache Los diagramas de proceso Swim Lane fueron descritos por primera vez en la publicación Improving Performance de Geary Rummler y Alan Brache. Su impacto en el mundo de los procesos tiene una gran importancia.

Su trabajo se ha centrado en ayudar a las empresas a mejorar sus procesos de negocio generales para mejorar su competitividad y rentabilidad. Los diagramas de proceso Swim Lane se han convertido en el término y método más omnipresente vinculado a sus nombres. Se trata de una alternativa muy eficaz para mostrar las relaciones entre los procesos y las organizaciones/ departamentos. Los diagramas de proceso Swim Lane son esencialmente diagramas de flujo que incluyen bandas horizontales o verticales que incluyen a los clientes, departamentos y tecnología. Los diagramas de proceso Swim Lane se basan en rectángulos para las actividades/tareas, diamantes de decisión y flechas para representar el flujo. La clave del método es la separación de las organizaciones mediante filas horizontales. Cada actividad se sitúa en la fila (Swim Lane) que representa a la organización responsable de finalizar la tarea. Vea la Figura A.3.

Gestión de Cambios

Interior

Iniciar RFC

Gestor del Cambio

Revisar RFC

Comité de Cambios

Valorar y Evaluar el Cambio

Actualizaciones del Plan

Autorizar el Cambio

Figura A.3 Ejemplo de Swim Lane de Rummler-Brache

Coordinar Implementación del Cambio

Revisar y Cerrar el Registro de Cambios

186


Los Swim Lanes son herramientas potentes para comunicarse con los gestores de negocio. Muchos gestores se centran esencialmente en la organización. Analizan el entorno en términos organizativos. La ausencia de estas estructuras suele provocarles rechazo. Los diagramas de proceso Swim Lane describen un proceso desde un punto de vista que resulta familiar y accesible. El punto débil de los diagramas de proceso Swim Lane se deriva del hecho de que es más un método que un estándar. La gestión de la complejidad se realiza generalmente incluyendo símbolos de otros estándares dentro de un diagrama Swim Lane.

Value Stream Mapping El Value Stream Mapping (VSM) es un método práctico que surge de Lean Manufacturing (un método para eliminar el trabajo sin valor añadido desarrollado con Toyota). Tradicionalmente se trata de un método de facilitación que se realiza sobre paneles en blanco o sobre papel. El resultado a menudo es una representación realizada a mano, algo parecido a unas viñetas, que expresa cómo se fabrica un producto desde su concepción hasta la entrega al cliente. Incluye los procesos, el flujo de la información y una línea de tiempos que separa las actividades que añaden valor y las que no lo añaden. Los Mapas de Flujo de Valor (Value Stream Maps) incluyen planos hechos a mano de todos los tipos de mecanismos involucrados en el proceso: fábricas, camiones, personas, documentos, tareas, etc. Por su naturaleza, se trata de un método ecléctico e improvisado de representación de un proceso. El Value Stream Mapping es una buena herramienta para los proyectos cuyo objetivo sea racionalizar un proceso. Asegura una visión de alto nivel que es amplia y se centra en el cliente. Generalmente no se emplea como una herramienta para la documentación a largo plazo, pero sirve como método para establecer y mantener la dirección correcta. Puede ser una herramienta potente cuando se combina con otros estándares de representación en diagramas, como BPMN o IDEF. No se trata de un estándar y, por lo tanto, no aporta la rigidez que se requiere para la documentación a largo plazo.

Gestión de Calidad Total La Gestión de Calidad Total (TQM) es una estrategia de gestión dirigida a integrar la apreciación de la calidad en todos los procesos organizativos.

TQM es un conjunto de actividades sistemáticas que se realizan en toda la organización para conseguir los objetivos de la organización con eficacia y eficiencia, para proveer productos y servicios con un nivel de calidad que satisfaga a los clientes, en el momento oportuno y a un precio adecuado. El núcleo de TQM es un método de gestión para lograr el éxito a largo plazo a través de la satisfacción del cliente. En un esfuerzo de TQM, todos los miembros de una organización participan en la mejora de los procesos, productos, servicios y la cultura en la que trabajan. La gestión de la calidad de los servicios de TI es un método sistemático para asegurar que todas las actividades que se requieren para diseñar, desarrollar e implementar los servicios de TI que satisfacen los requisitos de la organización y de los usuarios se lleven a cabo según lo planificado, y que las actividades se realicen de forma rentable. El Sistema de Gestión de la Calidad especifica la forma en la que una organización planifica la gestión de sus operaciones para proveer servicios de calidad. El Sistema de Gestión de la Calidad define la estructura organizativa, responsabilidades, políticas, procedimientos, procesos, estándares y recursos necesarios para proveer servicios de TI de calidad. Sin embargo, un Sistema de Gestión de la Calidad sólo funcionará según lo planificado si la gestión y el personal se comprometen a alcanzar sus objetivos. Esta sección proporciona unos breves detalles sobre diferentes métodos de calidad.

Ciclo de Deming El Ciclo de Deming de Planificar–Hacer–Verificar–Actuar es un eficaz sistema para la gestión de la calidad. Un concepto esencial en la implementación de TQM son los 14 puntos de Deming, un conjunto de prácticas de gestión que ayudan a las compañías a mejorar su calidad y su productividad:


1 Generar un propósito constante de mejora de los productos y servicios. 2

Adoptar una nueva filosofía.

3 Poner fin a depender de la inspección para alcanzar la calidad. 4 Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio; en lugar de ello, minimizar el coste total trabajando con un solo proveedor. 5 Mejorar de forma constante y definitiva cada proceso de planificación, producción y servicio. 6

Integrar la formación en el puesto de trabajo.

7

Adoptar e integrar el liderazgo.

8

Eliminar el miedo.

9 Romper las barreras entre las diferentes áreas de personal. 10 Eliminar las consignas, exhortaciones y orientaciones entre los trabajadores. 11 Eliminar las cuotas numéricas tanto para trabajadores como para gerentes. 12 Eliminar las barreras que impiden que las personas se enorgullezcan de su trabajo, eliminando los sistemas de calificación anual o de méritos.

Juran El nombre de Joseph Juran alcanzó un gran reconocimiento en el campo de la calidad en 1951 con la publicación del Quality Control Handbook. Inicialmente sus ideas resultaron atractivas en Japón, y Juran acudió a impartir una serie de conferencias en 1954 sobre la planificación, los problemas organizativos, la responsabilidad de la gestión con respecto a la Calidad y la necesidad de establecer metas y objetivos de mejora. Juran concibió un diagrama muy conocido, ‘La Trilogía de Juran’, que se muestra en la Figura A.4, y representa la relación entre la planificación de la calidad, el control de la calidad y la mejora de la calidad sobre un principio básico centrado en la sucesión de proyectos. Una característica adicional del método de Juran es el reconocimiento de la necesidad de orientar a los gestores; esto se consigue mediante la creación de un consejo de calidad dentro de una organización, que será responsable de establecer procesos, designar proyectos, asignar equipos, realizar mejoras y proporcionar los recursos necesarios. La gestión sénior desempeña un rol clave a la hora de ayudar al consejo de calidad, aprobando objetivos estratégicos, asignando recursos y revisando el progreso. Juran promueve un método de cuatro fases para la mejora de la calidad, tal y como se muestra en la Tabla A.1.

13 Establecer un programa sólido de educación y mejora personal para todos los trabajadores. 14 Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación.

Control de Calidad

Mantener los logros

Innovación

Análisis de Pareto Mejora de la Calidad Proyecto por Proyecto

Figura A.4 La Trilogía de la Calidad

Planificación de la Calidad

188


Tabla A.1 Las cuatro fases del método de Juran Inicio:

crear las estructuras organizativas y la infraestructura necesaria

Prueba:

fase en la que se prueban los conceptos en programas pilotos y en la que se evalúan los resultados

Mejora:

fase en la que los conceptos básicos se amplían en función de la retroalimentación positiva

Institucionalización:

fase en la que las mejoras de calidad puntuales se vinculan al plan de negocio estratégico.

Crosby

Marco de trabajo de gobierno de la gestión

El método de TQM de Crosby es muy conocido en el Reino Unido. El método se basa en los Cuatro Principios Absolutos de la Gestión de la Calidad (Four Absolutes of Quality Management) de Crosby:

El marco de trabajo de gobierno de la gestión y sus procesos son los medios por los cuales: ‘Un negocio dirige, desarrolla y provee los productos y servicios del negocio.’

■■ La calidad es la conformidad con el requisito.

Es la forma en la que se ejecuta la estrategia a través de productos de desarrollo del negocio para desarrollar productos y capacidades de servicio y a través de la cual se entregan y respaldan los productos y servicios en el día a día. Se trata del mecanismo por el cual las partes del negocio y sus socios de la cadena de suministro colaboran en la estrategia, desarrollo y operación.

■■ El sistema que genera calidad es la prevención y no la

evaluación. ■■ El estándar de rendimiento debe ser cero defectos y

no ‘esto ya se aproxima lo suficiente’. ■■ La medida de la calidad es el precio de la falta de

conformidad y no los índices.

La Figura A.5 ilustra el marco de trabajo y qué elementos participan en él. El marco de trabajo sirve para dirigir y organizar el negocio de izquierda a derecha con retroalimentación de derecha a izquierda. Normalmente, la estrategia implica una estrategia a largo plazo; el plan de negocio implica un número reducido de años con presupuestos y objetivos financieros; la arquitectura de negocio es el diseño a alto nivel del negocio, y así sucesivamente.

El método de Crosby se basa frecuentemente en eslóganes conocidos; no obstante, las organizaciones pueden encontrar dificultades al traducir los mensajes sobre la calidad en métodos sostenibles de mejora de la calidad. Algunas organizaciones han encontrado dificultades para integrar sus iniciativas de calidad, situando su programa de calidad fuera del proceso de gestión principal. Las evidencias anecdóticas sugieren que estos inconvenientes provocan dificultades para mantener campañas activas sobre la calidad a lo largo de varios años en algunas organizaciones.

Figura A.5 Marco de trabajo de gobierno de la gestión

Soporte Operativo

Provisión Operativa

Plan Operativo

Provisión Retroalimentación

Cambio Operativo

Programas y Proyectos

Plan de Cambio del Negocio

Desarrollo

Arquitectura del Negocio

Planificación del Negocio

Estrategia

Gobierno

Dirección

El negocio tiene que proporcionar una dirección unificada a través de disciplinas y procesos que involucran la estrategia, los planes de negocio, los presupuestos y la arquitectura del negocio. El negocio tiene que proveer un desarrollo unificado a través de un plan de cambio del negocio compartido y mediante el desarrollo de programas y disciplinas de proyecto que se encuentren bajo el control de las disciplinas de cambio operativo en el entorno operativo. El negocio tiene que proporcionar la entrega unificada de productos y servicios a través de la planificación operativa compartida, la entrega operativa y el soporte operativo. La forma en la que se realizan las disciplinas anteriores difiere entre los diferentes negocios. Algunos negocios realizan unos aspectos formalmente y otros aspectos de una manera informal e improvisada. En los términos del gobierno de negocio de las mejores prácticas, la necesidad de las disciplinas individuales anteriores es tan crucial como la forma en la que se interrelacionan. El marco de trabajo de gobierno formaliza los puntos de contacto entre las cadenas de valor. Desde los puntos de vista del negocio y TI, el marco de trabajo de gobierno de las mejores prácticas permite formalizar los procesos de, y las relaciones entre, las cadenas de valor a través del modelo de gobierno.


Información adicional

Información adicional Referencias Visite www.iso.org para obtener más información sobre: ■■ ISO/IEC 20000 Information Technology Service

Management ■■ ISO/IEC 27001 Information technology - Security

techniques ■■ Information Security Management Systems ■■ ISO/IEC 17799 Information technology – Security techniques

Code of practice for Information Security Management ■■ ISO/IEC 19770 Information technology – Software

asset management

Part 1: Processes ■■ ISO/IEC 15504 Information technology – Process

assessment Visite www.itgi.org para obtener más información sobre COBIT: Visite www.isaca.org para obtener más información sobre la Auditoría de los SI. Visite www.sei.cmu.edu/cmmi para obtener más información sobre CMMI (Integración del Modelo de Madurez de la Capacidad). Visite www.johnkotter.com para obtener más información sobre los 'Eight Steps for Organizational Change'de Kotter. ■■ John P. Kotter, Holger Rathgeber, Peter Mueller

■■ John P. Kotter y Dan S. Cohen (2002) The Heart of

Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations, Harvard Business School Press ISBN-10: 1578512549 ISBN-13: 978-1578512546

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McGraw-Hill ISBN-10: 0071381856 ISBN-13: 978-0071381857

LEAN ■■ Michael L. George (2003) Lean Six Sigma for Service:

How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions, McGraw-Hill ISBN-10: 0071418210 ISBN-13: 978-0071418218 Visite www.deming.org para obtener más información sobre W. Edwards Deming Institute(r) y el Ciclo de Deming para la mejora de procesos. Visite www.juran.com para obtener más información sobre el Juran Institute.

y Spenser Johnson (2006) Our Iceberg Is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions, St. Martin's Press ISBN-10: 031236198X ISBN-13: 978-0312361983

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Business School Press ISBN-10: 0875847471 ISBN-13: 978-0875847474

Juran's Quality Handbook, 5th edition, McGraw-Hill Professional ISBN-10: 007034003X ISBN-13: 978-0070340039

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The New Rational Manager, Kepner-Tregoe ISBN-10: 0971562717 ISBN-13: 978-0971562714 Visite www.cimaglobal.com para obtener más información sobre CIMA:

194

| Información adicional

CIMA – The Chartered Institute of Management Accountants – es una asociación líder que ofrece una certificación profesional reconocida internacionalmente para la contabilidad de la gestión, que se centra en la contabilidad para el negocio. CIMA, fundada en 1919, es una de las organizaciones profesionales más antiguas dedicadas a la Gestión Financiera y a la contabilidad de costes. Visite www.sarbanes-oxley.com para obtener más información sobre el Sarbanes-Oxley Act de 2002. Sarbanes-Oxley proporciona un índice correlacionado completo de los archivos de la SEC, firmas de auditoría, oficinas, CPA, servicios, tarifas, acciones de conformidad/ imposición e información crítica adicional. Visite www.itil-officialsite.com para obtener más información sobre todas las materias de ITIL. ■■ Office of Government Commerce (2007) Service ■■ ■■ ■■ ■■

Strategy, TSO ISBN-13: 978-0113310456 Office of Government Commerce (2007) Service Design, TSO ISBN-13: 978-0113310470 Office of Government Commerce (2007) Service Transition, TSO ISBN-13: 978-0113310487 Office of Government Commerce (2007) Service Operation, TSO ISBN-13: 978-0113310463 Office of Government Commerce (2007) The Official Introduction to the ITIL Service Lifecycle, TSO ISBN-13: 978-0113310616

M_o_R Gestión del Riesgo ■■ Office of Government Commerce (2007) Management

of Risk: Guidance for Practitioners, TSO ISBN-13: 978-0113310388

Gestión del proyecto Visite www.prince-officialsite.com para obtener más información sobre PRINCE2™. ■■ Office of Government Commerce (2005) Managing

Successful Projects with PRINCE2, TSO ISBN-13: 978-0113309467 Visite www.pmi.org para obtener más información sobre PMI y PMBOK. ■■ Gregory T. Haugan (2006) Project management

fundamentals, Management Concepts ISBN: 156726171X ISBN-13: 978-1567261714

■■ David I. Cleland y Lewis R. Ireland (2006) Project

Management: Strategic Design and Implementation, 5th edition, McGraw-Hill Professional ISBN: 007147160X ISBN-13: 978-0071471602 ■■ The Project Management Institute (2004) A Guide to

the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 3rd edition, Project Management Institute ISBN: 193069945X ISBN-13: 978-1930699458 Visite www.msp-officialsite.com para obtener más información sobre la educación y certificación para MSP. ■■ Office of Government Commerce (2003) Managing

Successful Programmes, TSO ISBN-13: 978-0113309177 Visite www.ogc.gov.uk para obtener más información sobre la Office of Government Commerce, propietaria del copyright de ITIL. Visite www.tso.co.uk para obtener más información sobre TSO (The Stationery Office), que publica los volúmenes de ITIL, y www.best-management-practice.com. Visite www.apmgroup.co.uk para obtener más información sobre APMG, el acreditador de certificaciones ITIL.

Glosario

Lista de acrónimos ACD

Distribución Automática de Llamada

AM

Gestión de la Disponibilidad

AMIS

Sistema de Información de Gestión de la Disponibilidad

ASP

Proveedor de Servicios de Aplicación

BCM

Gestión de Capacidad del Negocio

BCM

Gestión de la Continuidad del Negocio

BCP

Plan de Continuidad del Negocio

BIA

Análisis de Impacto en el Negocio

BRM

Gestor de las Relaciones con el Negocio

BSI

British Standards Institution

BSM

Gestión del Servicio de Negocio

CAB

Comité de Cambios

CAB/EC

Comité de Cambios / Comité de Emergencia

CAPEX

Coste de Capital

CCM

Gestión de la Capacidad del Componente

CFIA

Análisis de Impacto de Fallos de Componentes

CI

Elemento de Configuración

CMDB

Base de Datos de Gestión de la Configuración

CMIS

Sistema de Información de Gestión de la Capacidad

CMM

Modelo de Madurez de la Capacidad

CMMI

Modelo de Integración de Madurez de la Capacidad

CMS

Sistema de Gestión de la Configuración

COTS

Producto Software Empaquetado

CSF

Factor Crítico de Éxito

CSI


CSP

Paquete de Servicio Esencial

CTI

Integración de Telefonía e Informática

DIKW

Datos para la Información, el Conocimiento y el Saber

ELS

Soporte Post-Implantación

eSCM-CL

Modelo de Madurez del eSourcing para Organizaciones Cliente

eSCM-SP

Modelo de Madurez del eSourcing para Proveedores de Servicio

FMEA

Modos de Fallo y Análisis de Efectos

FTA

Análisis del Árbol de Fallos

IRR

Tasa Interna de Retorno

ISG

Consejo de Dirección de TI

ISM

Gestión de la Seguridad de la Información

ISMS

Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información

ISO

International Standards Organisation

ISP

Proveedor de Servicio de Internet

198

| Glosario

TI

Tecnologías de la Información

ITSCM

Gestión de Continuidad de los Servicios de TI

ITSM

Gestión de los Servicios de TI

itSMF

IT Service Management Forum

IVR

Respuesta Interactiva de Voz

KEDB

Base de Datos de Errores Conocidos

KPI

Indicador Clave de Rendimiento

LOS

Línea de Servicio

M_o_R

Gestión del Riesgo

MTBF

Tiempo Medio entre Fallos

MTBSI

Tiempo Medio entre Incidencias de Sistemas / Servicios

MTRS

Tiempo Medio de Restauración del Servicio

MTTR

Tiempo Medio de Reparación

NPV

Valor Neto Actual

OGC

Office of Government Commerce

OLA

Acuerdo de Nivel Operativo

OPEX

Gasto Operativo

OPSI

Office of Public Sector Information

PBA

Patrones de la Actividad del Negocio

PFS

Prerrequisitos para el Éxito

PIR

Evaluación Post Implementación

PSO

Parada de Servicio Planificada

QA

Aseguramiento de la Calidad

QMS

Sistema de Gestión de la Calidad

RCA

Análisis de la Causa Raíz

RFC

Petición de Cambio

ROI

Retorno de la Inversión

RPO

Punto Objetivo de Recuperación

RTO

Tiempo Objetivo de Recuperación

SAC

Criterios de Aceptación del Servicio

SACM

Activos del Servicio y Gestión de la Configuración

SCD

Base de Datos de Suministradores y de Contratos

SCM

Gestión de la Capacidad del Servicio

SDP

Paquete para el Diseño del Servicio

SFA

Análisis de Fallos del Servicio

SIP

Programa de Mejora de Servicio

SKMS

Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio

SLA

Acuerdo de Nivel de Servicio

SLM


SLP

Paquete de Nivel de Servicio

SLR

Requisito de Nivel de Servicio

SMO

Objetivo de Mantenimiento de Servicio

SoC

Separación en Asuntos

Glosario | 199

SOP

Procedimientos de Operación Estándar

SOR

Declaración de Requisitos

SPI

Interlocutor con el Proveedor de Servicios

SPM

Gestión del Porfolio de Servicios

SPO

Optimización de la Provisión del Servicio

SPOF

Punto Único de Fallo

TCO

Coste Total de Propiedad

TCU

Coste Total de Utilización

TO

Observación Técnica

TOR

Términos de Referencia

TQM

Gestión de Calidad Total

UC

Contrato de Soporte

UP

Perfil de Usuario

VBF

Función Vital del Negocio

VOI

Valor de la Inversión

WIP

Trabajo en Progreso

Lista de definiciones Los nombres de la publicación incluidos entre paréntesis después del nombre de un término, identifican el lugar donde un lector podrá encontrar más información sobre ese término. Esto se debe a que esa publicación utiliza principalmente ese término o porque allí se podrá encontrar información útil adicional sobre el mismo. Generalmente, puede que los términos sin un nombre de publicación asociado sean utilizados por varias publicaciones, o es posible que estén definidos con mayor detalle que en el glosario, es decir, sólo indicamos a los lectores algún lugar en el que puedan ampliar su conocimiento o ver un contexto más amplio. Los términos

con varios nombres de publicaciones se amplían en múltiples publicaciones. Donde la definición de un término incluya otro término, aquellos términos asociados se resaltarán con un segundo color. Esto se ha considerado así para indicar a los lectores definiciones adicionales que forman parte del término original del que están interesados. La forma ‘Vea también Término X, Término Y’ se utiliza al final de una definición si no se utilizara un término asociado importante con el texto de la propia definición.

Aceptación

Acuerdo formal que indica que un Servicio de TI, Proceso, Plan, u otro Entregable se ha completado, es preciso, fiable y cumple los requisitos especificados. Normalmente la Aceptación está precedida por una Evaluación o Prueba y se requiere antes de proceder con la siguiente etapa de un Proyecto o Proceso.

Acreditado

Autorizado oficialmente para un Rol. Por ejemplo, una organización acreditada podría estar autorizada para impartir cursos o dirigir una Auditoría.

Actividad

Un conjunto de acciones dise~ñadas para alcanzar un resultado específico. Normalmente, las Actividades se definen como parte de Procesos o Planes, y se documentan en Procedimientos.

Activo

(Estrategia del Servicio) Cualquier Recurso o Capacidad. Los Activos de un Proveedor de Servicio incluyen todo aquello que se pueda atribuir a la entrega del Servicio. Los Activos pueden ser de los siguientes tipos: De Gestión, Organizativos, de Proceso, de Conocimiento, Personas, Información, Aplicaciones, Infraestructura, y de Capital.

Activo del Servicio

Cualquier Capacidad o Recurso de un Proveedor de Servicio. Vea también Activo.

Acuerdo

Documento que describe el entendimiento formal entre dos o más partes. Un Acuerdo no tiene fuerza legal, a menos que forme parte de un Contrato. Vea también Acuerdo de Nivel de Servicio, Acuerdo de Nivel Operativo.

Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)

(Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Consiste en el Acuerdo entre un Proveedor de Servicios de TI y un Cliente. El SLA describe el Servicio de TI, documenta los Objetivos de Nivel de Servicio y especifica las responsabilidades del Proveedor de Servicios de TI y del Cliente. Un único SLA puede cubrir varios Servicios de TI o varios Clientes. Vea también Acuerdo de Nivel Operativo.

Acuerdos de Nivel Operativo (OLA)

(Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Consiste en el Acuerdo entre un Proveedor de Servicios de TI y otra parte de la misma Organización. Un OLA apoya la entrega de Servicios de TI del Proveedor de Servicios de TI a los Clientes. El OLA define los bienes y Servicios que se suministrarán y las responsabilidades de ambas partes. Por ejemplo, podrá haber un OLA: ■■ Entre el Proveedor de Servicios de TI y un departamento de compras para obtener

hardware en los plazos acordados ■■ Entre el Centro de Servicio al Usuario y un Grupo de Soporte para la Resolución de

Incidencias en los plazos acordados. Vea también Acuerdo de Nivel de Servicio.

Glosario | 201

Ajustado al Propósito

Un término informal usado para describir un Proceso, Elemento de Configuración, Servicio de TI, etc., que es capaz de cumplir sus Objetivos o Niveles de Servicio. Estar Ajustado al Propósito requiere un dise~ño, implementación, control y mantenimiento adecuados.

Ajuste

La Actividad responsable de la Planificación de Cambios para que el uso de los Recursos sea más eficiente. El Ajuste forma parte de la Gestión del Rendimiento, que incluye Monitorización del Rendimiento y la implementación de los cambios requeridos.

Alerta

(Operación del Servicio) Advertencia de que se ha superado un umbral, de que algo ha cambiado, o de que se produjo un Fallo. De forma regular, las Alertas se crean y gestionan con herramientas de Gestión de Sistemas y están administradas por el Proceso de Gestión de Eventos.

Ámbito

El límite o grado en el que se aplica un Proceso, Procedimiento, Certificación, Contrato, etc. Por ejemplo, el Ámbito de la Gestión de Cambios puede incluir todos los Servicios de TI reales y Elementos de Configuración asociados, el Ámbito de un Certificado ISO/IEC 20000 puede incluir todos los Servicios de TI implementados desde un centro de datos en cuestión.

Amenaza

Cualquier cosa que pueda aprovechar un Vulnerabilidad. Cualquier causa potencial de una Incidencia puede ser considerada una Amenaza. Por ejemplo, un fuego es una Amenaza que puede aprovechar la Vulnerabilidad de moquetas inflamables. Este término se utiliza comúnmente en la Gestión de la Seguridad de la Información y en la Gestión de la Continuidad del Servicio de TI, pero también se aplica a otras áreas tales como Gestión de la Disponibilidad y Problemas.

Análisis DAFO

(Mejora Continua del Servicio) Una técnica que revisa y analiza los puntos fuertes y débiles internos de una Organización, y las oportunidades externas y amenazas que afronta. DAFO es el acrónimo Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

Análisis de Fallos del Servicio (SFA)

(Dise~ño del Servicio) Una Actividad que identifica las causas subyacentes de una o más interrupciones del Servicio de TI. SFA identifica oportunidades y herramientas de mejora tanto de Procesos del Proveedor de Servicios de TI como de la Infraestructura de TI. SFA es más una Actividad de tipo proyecto limitada en tiempo que un proceso continuo de análisis. Vea también Análisis de la Causa Raíz.

Análisis de Gaps

(Mejora Continua del Servicio) Una Actividad que compara dos conjuntos de datos e identifica las diferencias. El Análisis de Gaps se usa normalmente para contrastar los Requisitos con las entregas reales. Vea también Benchmarking.

Análisis de Impacto de Fallos de Componentes (CFIA)

(Dise~ño del Servicio) Técnica utilizada para ayudar a identificar el impacto que produce un fallo de CI sobre los Servicios de TI. Se elabora a partir de una matriz que contiene los Servicios de TI en un extremo y los CI en el otro. Esto permite la identificación de los CI críticos (que podrían provocar el fallo de múltiples Servicios de TI) y de los Servicios de TI poco robustos (que tienen múltiples Puntos Únicos de Fallo).

Análisis de Impacto en el Negocio (BIA)

(Estrategia del Servicio) BIA es la Actividad de la Gestión de la Continuidad del Negocio que identifica las Funciones Vitales del Negocio y sus dependencias. Estas dependencias pueden incluir Proveedores, personas, otros Procesos de Negocio, Servicios de TI, etc. BIA define los requisitos de recuperación para los Servicios de TI. Dichos requisitos incluyen Objetivos de Tiempos de Recuperación, Objetivos del Punto de Recuperación y los Objetivos de Nivel de Servicio mínimos para cada Servicio de TI.

Análisis de Kepner & Tregoe

(Operación del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Enfoque estructurado a la resolución de Problemas. El Problema se analiza en términos de qué, dónde, cuándo y en qué medida. Se identifican las posibles causas. Se prueba la causa más probable. Se verifica la verdadera causa.

Análisis de la Causa Raíz (RCA)

(Operación del Servicio) Una Actividad que identifica la Causa Raíz de una Incidencia o Problema. El RCA se concentra habitualmente en fallos de la Infraestructura de TI. Vea también Análisis de Fallos del Servicio.

202

| Glosario

Análisis de Tendencias

(Mejora Continua del Servicio) El análisis de datos para identificar patrones en el tiempo. Análisis de Tendencias se utiliza en Gestión de Problemas para identificar Fallos comunes o Elementos de Configuración frágiles, y en Gestión de Capacidad como una herramienta de modelización para predecir el comportamiento futuro. También se usa como una herramienta de gestión para identificar deficiencias en los Procesos de Gestión de los Servicios de TI.

Análisis del Árbol de Fallos (FTA)

(Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Una técnica que puede usarse para determinar la cadena de Eventos que lleva a un Problema. El Análisis del Árbol de Fallos representa la cadena de Eventos utilizando notación Booleana en un diagrama.

Aplicación

Programa que provee Funciones requeridas por un Servicio de TI. Cada Aplicación podría ser parte de más de un Servicio de TI. Una Aplicación se puede ejecutar en uno o más Servidores o Clientes. Vea también Gestión de Aplicaciones.

Arquitectura

(Dise~ño del Servicio) La estructura de un Sistema o un Servicio de TI, incluyendo las Relaciones de sus Componentes y del entorno en el que se encuentran. La Arquitectura también incluye los Estándares y las Directrices que dirigen el diseño y evolución del Sistema.

Aseguramiento de la Calidad (QA)

(Transición del Servicio) Es el Proceso responsable de garantizar que la Calidad de un producto, Servicio o Proceso estará al nivel de su Valor previsto.

Asociación

Es una relación entre dos Organizaciones que supone una estrecha colaboración entre ambas, orientada a la consecución de objetivos comunes para el beneficio mutuo. Un Proveedor de Servicios de TI debería tener una relación de Sociedad con el Negocio, así como con aquellos Terceros que sean críticos para proveer los Servicios de TI.

Atributo

(Transición del Servicio) Una parte de información de un Elemento de Configuración. Ejemplos: nombre, ubicación, Número de la versión, y Coste. Los Atributos de un CI se registran en la Base de Datos de Gestión de la Configuración (CMDB). Vea también Relación.

Auditoría

Inspección y verificación formal para verificar si un Estándar o un conjunto de Directrices se está siguiendo, que sus Registros son precisos, o que las metas de Eficiencia y Eficacia se están cumpliendo. Una Auditoría la puede realizar tanto un grupo interno como externo. Vea también Certificación, Evaluación.

Base de Conocimiento

(Transición del Servicio) Base de datos lógica que contiene los datos empleados por el Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio.

Base de Datos de Gestión de la Configuración (CMDB)

(Transición del Servicio) Base de Datos usada para almacenar Registros de Configuración durante todo su Ciclo de Vida. El Sistema de Gestión de la Configuración mantiene una o más CMDB, y cada CMDB contiene Atributos de CI, y Relaciones con otros CI.

Benchmark

(Mejora Continua del Servicio) El estado registrado de algo en un punto específico de tiempo. Un Benchmark se puede crear para una Configuración, Proceso, o cualquier otro conjunto de datos. Por ejemplo, se puede usar un benchmark en: ■■ Mejora Continua del Servicio, para establecer el estado actual para gestionar las

mejoras ■■ Gestión de Capacidad, para documentar características de Rendimiento durante las

operaciones normales. Vea también Benchmarking, Línea de Referencia. Benchmarking

(Mejora Continua del Servicio) Comparar un Benchmark con una Línea de Referencia o con una Mejor Práctica. El término Benchmarking también se usa para referirse a la creación de una serie de Benchmarks en el tiempo, y comparar los resultados para medir el progreso o la mejora.

Bucle de Control de la Monitorización

(Operación del Servicio) Monitorización de la salida de una Tarea, Proceso, Servicio de TI o Elemento de Configuración; comparando dicha salida con un patrón predefinido; y tomando las acciones apropiadas en base a esta comparación.

Glosario | 203

Cadena de Suministro

(Estrategia del Servicio) Actividades en la Cadena de Valor acometidas por Suministradores. Una Cadena de Suministro implica típicamente múltiples Suministradores, cada uno de ellos aportando valor al producto o Servicio.

Cadena de Valor

(Estrategia del Servicio) Una secuencia de Procesos que crea un producto o Servicio que proporciona valor a un Cliente. Cada paso de la secuencia se apoya en los pasos anteriores y contribuye al conjunto del producto o Servicio.

Calidad

Característica de un producto, Servicio o Proceso para proporcionar su propio valor. Por ejemplo, un Componente hardware puede ser considerado de alta Calidad si rinde según lo esperado y proporciona la Fiabilidad requerida. La Calidad de un Proceso requiere la capacidad para medir su Eficacia y Eficiencia, o incluso para mejorarlas si fuese necesario. Vea también Sistema de Gestión de la Calidad.

Cambio

(Transición del Servicio) Adición, modificación o eliminación de algo que podría afectar a los Servicios de TI. El Alcance debería incluir todos los Servicios de TI, Elementos de Configuración, Procesos, Documentación, etc.

Cambios de Orientación

Cambios realizados en un Plan o Actividad que ya se ha iniciado, para asegurarse que alcance sus Objetivos. Los Cambios de Orientación se realizan como resultado de un progreso en la Monitorización.

Capacidad

(Dise~ño del Servicio) Rendimiento máximo que se puede obtener de un Elemento de Configuración o Servicio de TI en el cumplimiento de los Objetivos de Nivel de Servicio acordados. Para algunos tipos de CI, la Capacidad puede ser el tamaño o el volumen, por ejemplo, de una unidad de disco.

Capacidad de Mantenimiento

(Dise~ño del Servicio) Medida de cómo de rápida y Eficazmente se puede restaurar un Elemento de Configuración o Servicio de TI hasta alcanzar su funcionamiento normal después de un Fallo. La Capacidad de Mantenimiento se mide y se informa frecuentemente como MTRS. El término Capacidad de Mantenimiento se emplea también en el contexto de Desarrollo de Software o Desarrollo de Servicios de TI refiriéndose a la capacidad de ser Cambiado o Reparado fácilmente.

Capacidad de Recuperación

(Dise~ño del Servicio) La capacidad de resistencia de un Elemento de Configuración o Servicio de TI ante Fallos o de Recuperarse rápidamente tras un Fallo. Por ejemplo, un cable reforzado resistirá fallos cuando esté bajo estrés. Vea también Tolerancia a Fallos.

Capacidad de Respuesta

Medida del tiempo consumido para responder a algo. Podría ser un Tiempo de Respuesta o una Transacción, o la velocidad a la que un Proveedor de Servicios de TI responde a una Incidencia o a una Solicitud de Cambio, etc.

Capacidad de Servicio

(Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Capacidad de un Proveedor Externo para cumplir los términos de su Contrato. Este Contrato incluye los niveles acordados de Fiabilidad, Capacidad de Mantenimiento y Disponibilidad de un Elemento de Configuración.

Carga de Trabajo

Los Recursos requeridos para entregar una parte identificable de un Servicio de TI. Las Cargas de Trabajo pueden Categorizarse por Usuarios, grupos de Usuarios, o Funciones dentro de un Servicio de TI. Se usa para ayudar en el análisis y gestión de la Capacidad, Rendimiento y Uso de Elementos de Configuración y Servicios de TI. El término Carga de Trabajo se usa a veces como sinónimo de Rendimiento.

Caso de Negocio

(Estrategia del Servicio) Justificación para el gasto de un elemento relevante. Incluye información de Costes, beneficios, opciones, situaciones, Riesgos, y posibles problemas.

Catálogo de Servicios

(Dise~ño del Servicio) Una base de datos o un Documento estructurado con información sobre todos los Servicios de TI reales, incluyendo aquellos disponibles para el Despliegue. El Catálogo de Servicios es la única parte publicada del Portfolio de Servicios para Clientes, y se utiliza para apoyar la venta y entrega de los Servicios de TI. El Catálogo de Servicios incluye puntos de contacto, solicitud y Procesos de petición.

204

| Glosario

Categoría

Grupo nominal de cosas que tienen algo en común. Las Categorías se usan para agrupar distintos contenidos. Por ejemplo, los Tipos de Coste se usan para agrupar clases similares de Costes. Las Categorías de Incidencias se usan para agrupar tipos similares de Incidencias, Los Tipos de CI, se usan para agrupar distintas clases de Elementos de Configuración.

Causa Raíz

(Operación del Servicio) La causa original o subyacente de una Incidencia o Problema.

Centro de Atención al Usuario

(Operación del Servicio) Un punto de contacto para que los Usuarios puedan registrar Incidencias. Un Centro de Atención al Usuario normalmente tiene un enfoque más técnico que un Centro de Servicio al Usuario y no proporciona un Punto Único de Contacto. El término Centro de Atención al Usuario se utiliza a menudo como sinónimo del Centro de Servicio al Usuario.

Centro de Coste

(Estrategia del Servicio) Una Unidad de Negocio o Proyecto al cual se asignan los Costes. Un Centro de Coste no es un cargo por un Servicio provisto. Un Proveedor de Servicios de TI puede ser considerado como un Centro de Coste o un Centro de Beneficio.

Centro de Servicio al Usuario

(Operación del Servicio) Punto Único de Contacto entre el Proveedor de Servicio y los Usuarios. Un Centro de Servicio al Usuario típico gestiona Incidencias, Peticiones de Servicio, y también maneja la comunicación con los Usuarios.

Cerrado

(Operación del Servicio) Estado final en el Ciclo de Vida de una Incidencia, Problema, Cambio, etc. Cuando el Estado es Cerrado, no se requiere ninguna acción adicional.

Certificación

Emisión de un certificado que acredita la Conformidad con un Estándar. La Certificación incluye una Auditoría formal realizada por un organismo independiente y Acreditado. El término Certificación también se usa para denotar la concesión de un certificado que acredita que una persona ha logrado una cualificación determinada.

Ciclo de Deming

Vea Planificar-Hacer-Verificar-Actuar.

Ciclo de Vida

Las diversas etapas en la vida de un Servicio de TI, Elemento de Configuración, Incidencia, Problema, Cambio, etc. El Ciclo de Vida define las Categorías de cada Estado y las transiciones de Estado permitidas. Por ejemplo: ■■ El Ciclo de Vida de una Aplicación incluye Requisitos, Dise~ñar, Construir, Desplegar,

Operar, Optimizar ■■ El Ciclo de Vida Expandido de la Incidencia incluye Detectar, Responder, Diagnosticar,

Reparar, Recuperar, Restaurar. ■■ El Ciclo de Vida de un Servidor puede incluir: Pedido, Recibido, En Prueba, Real,

Eliminado, etc. Ciclo de Vida Expandido de la Incidencia

(Gestión de la Disponibilidad) Etapas detalladas en el Ciclo de Vida de una Incidencia. Las etapas son Detección, Diagnóstico, Reparación, Recuperación y Restauración. El Ciclo de Vida Expandido de la Incidencia se usa para ayudar a la comprensión de las diferentes contribuciones al Impacto de Incidencias y para Planificar cómo controlarlas y reducirlas.

Cierre

(Operación del Servicio) Acción de cambiar el Estado de una Incidencia, Problema, Cambio, etc., a Cerrado.

Cliente (client)

Término genérico que describe un Cliente, Negocio o Cliente de Negocio. Por ejemplo, Gestor de Clientes podría utilizarse como sinónimo de Gestor de Cuentas. El término cliente también se usa para definir: ■■ Un ordenador que un Usuario utiliza directamente, por ejemplo, un PC, un portátil, o estación de trabajo ■■ La parte de una Aplicación Cliente-Servidor con el que el Usuario se conecta

directamente. Por ejemplo, un Cliente de correo electrónico. Cliente (customer)

Alguien que compra bienes o Servicios. El Cliente de un Proveedor de Servicios de TI es la persona o grupo que define y acuerda los Objetivos de Nivel de Servicio. El término Cliente -customer- también se utiliza informalmente para Usuario, por ejemplo: “Esta es una Organización enfocada al Usuario”.

Glosario | 205

Cliente de Negocio

(Estrategia del Servicio) El receptor de un producto o Servicio del Negocio. Por ejemplo, si el Negocio es un fabricante de coches, entonces el Cliente de Negocio es quien compra un coche.

Cliente Externo

Un Cliente que trabaja para un Negocio diferente al del Proveedor de Servicios de TI. Vea también Proveedor Externo de Servicios, Cliente Interno.

Cliente Interno

Cliente que trabaja para el mismo Negocio que el Proveedor de Servicios de TI. Vea también Proveedor Interno de Servicios, Cliente Externo.

COBIT

(Mejora Continua del Servicio) Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) proporciona las directrices y Mejores Prácticas para la gestión de los Procesos de TI. COBIT está publicado por el IT Governance Institute. Vea www.isaca.org para disponer de más información.

Código de Práctica

Directriz publicada por un organismo público o una Organización de Normalización, tales como ISO o BSI. Muchos Estándares consisten en un Código de Práctica y una Especificación. El Código de Práctica describe las Mejores Prácticas recomendadas.

Comité de Cambios (CAB)

(Transición del Servicio) Personal que asesora al Gestor de Cambios en la Evaluación, priorización y planificación de los Cambios. Este comité está formado por representantes de todas las áreas del Proveedor de Servicios de TI, del Negocio y Proveedores Externos.

Componente

Término genérico usado para definir una parte de algo más complejo. Por ejemplo, un Sistema informático puede ser un Componente de un Servicio de TI, una Aplicación puede ser un Componente de una Unidad de Entrega. Los Componentes que necesitan ser gestionados son los Elementos de Configuración.

Confidencialidad

(Dise~ño del Servicio) Principio de seguridad que requiere que sólo personal autorizado pueda acceder a los datos.

Configuración

(Transición del Servicio) Término genérico usado para describir un grupo de Elementos de Configuración que actúan o funcionan juntos para proveer un Servicio de TI, o un subconjunto representativo de un Servicio de TI. El término Configuración también se usa para describir los parámetros y ajustes realizados en uno o más CI.

Conformidad

Garantía del cumplimiento de un Estándar o conjunto de Directrices, o que se emplean unas prácticas de seguimiento adecuadas y consistentes.

Contabilidad de Costes

(Estrategia del Servicio) El Proceso responsable de identificar los Costes de la entrega de Servicios de TI, comparándolos con los costes presupuestados, y registrando las diferencias con el Presupuesto.

Contramedida

Puede usarse para referirse a algún tipo de Control. El término Contramedida es muy usado cuando se refiere a medidas que incrementan la Capacidad de recuperación, Tolerancia a fallos o Fiabilidad de un Servicio de TI.

Contrato

Un Acuerdo legalmente obligatorio entre dos o más partes.

Contrato de Soporte (UC)

(Dise~ño del Servicio) Un Contrato entre un Proveedor de Servicios de TI y un Tercero. El Tercero proporciona bienes o Servicios que soportan la entrega de un Servicio de TI a Clientes. El Contrato de Soporte define objetivos y responsabilidades que se requieren para alcanzar los Objetivos de Nivel de Servicio en un SLA.

Control

Un medio de gestión de Riesgo que asegura que se alcance el Objetivo de Negocio, o que asegura que se sigue un Proceso. Por poner ejemplos, los Controles incluyen Políticas, Procedimientos, Roles, RAID, door-locks, etc. Por otra parte, algunas veces control se denomina Contramedida o medida de seguridad. Control también es un medio de gestionar el uso o comportamiento de un Elemento de Configuración, Sistema o Servicio de TI.

Control de Procesos

Es la Actividad de planificación y regulación de un Proceso, con el Objetivo de garantizar un desarrollo Eficiente, Eficaz y coherente del Proceso.

Coste

La cantidad de dinero gastada en una Actividad específica, Servicio de TI, o Unidad de Negocio. Los Costes consisten de un coste real (dinero), coste por noción, tal como el tiempo de la gente y Depreciación.

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Coste Indirecto

(Estrategia del Servicio) El Coste de proveer un Servicio de TI que no se puede asignar completamente a un Cliente específico. Por ejemplo, el Coste de proveer Servidores compartidos o licencias de software. También conocido como Gasto General.

Coste Total de Propiedad (TCO)

(Estrategia del Servicio) Una metodología empleada para ayudar a la toma de decisiones de inversión. TCO establece el Coste total de propiedad de un Elemento de Configuración a lo largo de su Ciclo de Vida, no sólo el Coste inicial o precio de compra.

Coste Unitario

(Estrategia del Servicio) El Coste del Proveedor de Servicios de TI para proporcionar un único Componente de un Servicio de TI. Por ejemplo el Coste de un PC, o una única Transacción.

Cuadro de Mando Integral

(Mejora Continua del Servicio) Herramienta de gestión desarrollada por los Doctores Robert Kaplan (Harvard Business School) y David Norton. Un Cuadro de Mando Integral permite dividir la Estrategia en Indicadores Clave de Rendimiento. El Rendimiento frente a los KPI se usa para demostrar lo bien que se ha alcanzado la Estrategia. El Cuadro de Mando Integral tiene 4 áreas, cada una tiene un número peque~ño de KPI. Las mismas 4 áreas se consideran en diferentes niveles de detalle en la Organización.

Cualificación

(Transición del Servicio) Actividad que garantiza que la Infraestructura de TI es la apropiada y se encuentra configurada correctamente para albergar una Aplicación o Servicio de TI. Vea también Validación.

Cultura

Un conjunto de valores que un grupo de personas comparte, incluyendo expectativas acerca de cómo la gente debería comportarse, sus creencias, ideas y prácticas. Vea también Visión.

Cultura de Servicios

Cultura orientada al Cliente. Los Objetivos principales de una Cultura de Servicios es la satisfacción del Cliente y la ayuda al Cliente a conseguir sus Objetivos de Negocio.

Cumplimiento

Realizar Actividades para cumplir una necesidad o Requisito. Por ejemplo, proporcionar un nuevo Servicio de TI, o cumplir una Solicitud de Servicio.

Datos-a-Información-a-Conocimiento-aSabiduría (DIKW)

Una forma de entender las relaciones entre datos, información, conocimiento y sabiduría. DIKW muestra cómo cada uno de éstos se construye sobre los demás.

Declaración de Misión

La Declaración de Misión de una Organización es una descripción breve pero completa del propósito global y de las intenciones de dicha Organización. Establece lo que ha de conseguirse, pero no cómo debería hacerse.

Dependencia

La dependencia directa o indirecta de un Proceso o Actividad sobre otro.

Desarrollo

(Dise~ño del Servicio) Proceso responsable de crear o modificar un Servicio de TI o Aplicación. También usado para referirse al Rol o grupo encargado del trabajo de Desarrollo.

Descripción del Puesto de Trabajo

Documento que define los Roles, responsabilidades, aptitudes y conocimiento requeridos por una persona en particular. Una Descripción del Puesto de Trabajo puede incluir múltiples Roles, por ejemplo, los Roles de Gestor de la Configuración y Gestor de Cambios pueden ser desempe~ñados por una sola persona.

Despliegue

(Transición del Servicio) La Actividad responsable del movimiento de hardware, software, documentación, Procesos, etc., nuevos o modificados, en un Entorno de Producción. Despliegue es parte del Proceso de Gestión de Versiones y Despliegues.

Detección

(Operación del Servicio) Etapa en el Ciclo de Vida de la Incidencia. La detección de resultados en las Incidencias llevan a conocer al Proveedor de Servicios. La detección puede ser automática, o puede ser resultado de una Incidencia registrada por un Usuario.

Diagnóstico

(Operación del Servicio) Una etapa en el Ciclo de vida de Incidencias y Problemas. El propósito de Diagnóstico es identificar una Solución Provisional para una Incidencia o la Causa Raíz de un Problema.

Diagrama de Ishikawa

(Operación del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Una técnica que ayuda a un equipo a identificar las posibles causas de un Problema. Originalmente diseñada por Kaoru Ishikawa, el resultado de esta técnica es un diagrama parecido a la espina de un pez.

Glosario | 207

Dimensionamiento de la Aplicación

(Dise~ño del Servicio) Actividad responsable de entender los Requisitos de Recursos necesarios para apoyar una nueva Aplicación, o un Cambio importante de una Aplicación existente. El Dimensionado de la Aplicación ayuda a asegurar que los Servicios de TI cumplen con los Objetivos de Nivel de Servicio acordados para la Capacidad y el Rendimiento.

Directriz

Un Documento que describe las Mejores Prácticas que recomiendan lo que se debe hacer. Normalmente no se obliga a la conformidad con una directriz. Vea también Estándar.

Dise~ño

(Dise~ño del Servicio) Actividad o Proceso que identifica Requisitos y que a continuación define una solución que es capaz de alcanzar dichos Requisitos. Vea también Dise~ño del Servicio.

Dise~ño del Servicio

(Dise~ño del Servicio) Una fase en el Ciclo de Vida de un Servicio de TI. Dise~ño del Servicio incluye varios Procesos y Funciones y es el título de una de las publicaciones principales de ITIL. Vea también Dise~ño.

Disponibilidad

(Dise~ño del Servicio) Capacidad de un Elemento de Configuración o de un Servicio de TI para realizar las Funciones acordadas cuando se requiere. La Disponibilidad la determinan la Fiabilidad, Capacidad de Mantenimiento, Capacidad de Servicio, Rendimiento, y Seguridad. Normalmente la Disponibilidad se calcula en porcentajes. Éste cálculo se basa normalmente en el Tiempo de Servicio Acordado y en el Tiempo de Caída. Calcular la Disponibilidad usando métricas de las salidas del Negocio respecto del Servicio de TI se considera como una Mejor Práctica.

Distribución Automática de Llamada (ACD)

(Operación del Servicio) El uso de las Tecnologías de la Información para redirigir una llamada telefónica entrante hacia la persona más adecuada en el menor tiempo posible. Algunas veces se le llama Distribución Automatizada de Llamada.

Documento

Información en forma legible. Un Documento puede estar en papel o en formato electrónico. Por ejemplo, el establecimiento de Política, Acuerdo de Nivel de Servicio, Registro de la Incidencia, plano del diagrama de una sala de ordenadores. Vea también Registro.

Economías de Escala

(Estrategia del Servicio) La reducción en Coste promedio que será posible incrementando la utilización de un Servicio de TI o un Activo.

Eficacia

(Mejora Continua del Servicio) Una medida de si se han alcanzado los Objetivos de un Proceso, Servicio o Actividad. Una actividad o Proceso Eficaz es cuando se alcanzan sus Objetivos acordados. Vea también KPI.

Eficiencia

(Mejora Continua del Servicio) Una medida de si se ha utilizado la cantidad correcta de recursos para la provisión de un Proceso, Servicio o Actividad. Un Proceso Eficaz alcanza sus Objetivos con el mínimo de tiempo, dinero, personas u otros recursos. Vea también KPI.

Elemento de Configuración (CI)

(Transición del Servicio) Cualquier Componente que necesite ser gestionado con el objeto de proveer un Servicio de TI. La información sobre cada CI se almacena en un Registro de Configuración dentro del Sistema de Gestión de la Configuración y se mantiene durante todo su Ciclo de Vida mediante Gestión de la Configuración. Los CI están bajo el control de Gestión de Cambios. Típicamente, los CI pueden ser Servicios de TI, hardware, software, edificios, personal, y documentación formal como por ejemplo documentación sobre Procesos y SLA.

Entorno

(Transición del Servicio) Un subconjunto de la Infraestructura de TI que se utiliza para un propósito particular. Por ejemplo: Entorno de Producción, Entorno de Pruebas, Entorno de Construcción. Para múltiples Entornos existirá la posibilidad de compartir Elementos de Configuración, por ejemplo, Pruebas y Entornos de Producción pueden usar diferentes particiones en un único ordenador mainframe. También utilizado como un término de entorno físico para definir instalaciones, aire acondicionado, sistema eléctrico, etc. Entorno también se usa como término genérico para definir condiciones externas que influyen o afectan en algo.

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Entorno de Producción o 'Live'

(Transición del Servicio) Entorno controlado que contiene Elementos de Configuración Reales empleados para proveer Servicios de TI a los Clientes.

Entorno de Pruebas

(Transición del Servicio) Entorno controlado empleado para probar Elementos de Configuración, Creaciones, Servicios de TI, Procesos, etc.

Entregable

Algo que se debe proporcionar para cumplir un compromiso en un Acuerdo de Nivel de Servicio o en un Contrato. Entregable también se usa en forma más informal para una salida planificada de cualquier Proceso.

Error

(Operación del Servicio) Un defecto o mal funcionamiento que causa Fallos en uno o más Elementos de Configuración o Servicios de TI. También se considerará un Error, aquel fallo cometido por una persona o un Proceso defectuoso que impacta en un CI o en un Servicio de TI.

Escalabilidad

Capacidad de un Servicio de TI, Proceso, Elemento de Configuración, etc., a la hora de realizar su Función acordada cuando la Carga de Trabajo o el Ámbito cambian.

Escalado

(Operación del Servicio ) Una Actividad que obtiene Recursos adicionales cuando son necesarios para alcanzar las metas de Nivel de Servicio o las expectativas del Cliente. Escalado puede ser necesario dentro de cualquier Proceso de Gestión de los Servicios de TI, pero normalmente se asocia más con Gestión de Incidencias, Gestión de Problemas y Gestión de quejas de Clientes. Hay dos tipos de Escalado: Funcional y Jerárquico.

Especificación

Definición formal de Requisitos. Una Especificación puede usarse para definir Requisitos Técnicos u Operativos, y puede ser interna o externa. Muchos Estándares públicos consisten en un Código de Práctica y una Especificación. La Especificación define el Estándar frente al que una Organización puede ser Auditada.

Establecimiento de Precios

(Estrategia del Servicio) Actividad que establece la cantidad que debe ser Cobrada a los Clientes.

Estado

Nombre de un campo requerido en muchos tipos de Registros. Muestra la situación actual de un Elemento de Configuración, Incidencia o Problema, etc., en su Ciclo de Vida.

Estándar

Un Requisito obligatorio. Por ejemplo ISO/IEC 20000 (Estándar internacional), una configuración de seguridad interna estándar para Unix, o un estándar gubernamental acerca de cómo mantener los Registros financieros. El término Estándar también se emplea para definir un Código de Prácticas o Especificación publicada por una Organización de Estándares como ISO o BSI. Vea también Directriz.

Estrategia

(Estrategia del Servicio) Plan Estratégico diseñado para alcanzar determinados Objetivos.


(Estrategia del Servicio) Título de una de las publicaciones principales de ITIL. La Estrategia del Servicio establece una Estrategia conjunta para los Servicios de TI y para la Gestión de los Servicios de TI.

Estratégico

(Estrategia del Servicio) El más elevado de los tres niveles de Planificación y entrega (Estratégico, Táctico y Operativo). Las Actividades Estratégicas incluyen el establecimiento de Objetivos y la Planificación a largo plazo para alcanzar la Visión global.

Evaluación

(Transición del Servicio) Proceso responsable de evaluar un Servicio de TI nuevo o modificado para asegurar que los Riesgos se han gestionado y para ayudar a determinar si se debe proceder con el Cambio. Inspección y análisis para verificar si se está siguiendo un Estándar o un conjunto de Directrices, que sus Registros son precisos, o que las metas de Eficiencia y Eficacia se están cumpliendo. Vea también Auditoría. El término Evaluación también se puede usar para comparar los resultados actuales con los previstos o para comparar alternativas

Evaluación del Riesgo

Los pasos iniciales de la Gestión del Riesgo. Analizar el valor de los Activos del negocio, identificando Amenazas para esos Activos, y evaluando la Vulnerabilidad de cada Activo con respecto a esas Amenazas. La Evaluación del Riesgo puede ser cuantitativa (basada en datos numéricos) o cualitativa.

Glosario | 209

Evaluación Post Implementación (PIR)

Se trata de la Revisión que se realiza tras la implementación de un Cambio o de un Proyecto. Una PIR determina si el Cambio o Proyecto se completó con éxito, e identifica nuevas oportunidades de mejora.

Evento

(Operación del Servicio) Un cambio de estado significativo para la gestión de un Elemento de Configuración o un Servicio de TI. El término Evento también se usa como Alerta o notificación creada por un Servicio de TI, Elemento de Configuración o herramienta de Monitorización. Los Eventos requieren normalmente que el personal de Operaciones de TI tome acciones, y a menudo conllevan el registro de Incidencias.

Éxito rápido (a corto plazo)

(Mejora Continua del Servicio) Actividad de mejora de la que se espera que proporcione un Retorno de la Inversión en un periodo corto de tiempo con relativamente poco Coste y esfuerzo.

Factor Crítico de Éxito (CSF)

Algo que debe existir si un Proceso, Proyecto, Plan, o Servicio de TI desea ser exitoso. Los KPI se utilizan para medir el alcance de cada CSF. Por ejemplo: un CSF de “proteger Servicios de TI cuando se hacen Cambios” podría ser medible por KPI tales como “porcentaje de reducción de Cambios no exitosos”, o “porcentaje de reducción de Cambios que causen Incidencias”, etc.

Fallo

(Operación del Servicio) Pérdida de la habilidad de Operar de acuerdo con las Especificaciones, o de proporcionar el resultado requerido. El término Fallo puede usarse cuando nos referimos a Servicios de TI, Procesos, Actividades, Elementos de Configuración, etc. Un Fallo a menudo provoca una Incidencia.

Fallo

Vea Error.

Fiabilidad

(Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Medida de cuánto tiempo un Elemento de Configuración o Servicio de TI puede ejecutar de forma ininterrumpida su Función acordada. Generalmente medida como MTBF o MTBSI. El término Fiabilidad también puede utilizarse para definir la probabilidad de que un Proceso, Función, etc., responda de la forma esperada. Vea también Disponibilidad.

Foro para la Gestión de los Servicios de TI (itSMF)

El Foro para la Gestión de los Servicios de TI (itSMF) es una Organización independiente dedicada a promover una aproximación profesional a la Gestión de los Servicios de TI. itSMF es una Organización sin ánimo de lucro con representación en gran número de países de todo el mundo (delegaciones de itSMF). itSMF y sus miembros contribuyen al desarrollo de ITIL y de los Estándares de Gestión de los Servicios de TI asociados. Vea www.itsmf.com para disponer de más información.

Función

Un equipo o grupo de personas y las herramientas que usan para llevar a cabo uno o más Procesos o Actividades. Por ejemplo, el Centro de Servicio al Usuario. El término Función también tiene otros dos significados: ■■ El propósito de un Elemento de Configuración, Persona, Equipo, Proceso o Servicio

de TI. Por ejemplo, una Función del Servicio de Correo Electrónico puede ser almacenar y reenviar correos, una Función de un Proceso de Negocio puede ser enviar bienes a Clientes. ■■ Realizar su propósito correctamente. “El ordenador funciona”.

Función Vital de Negocio (VBF)

(Dise~ño del Servicio) Una Función de un Proceso de Negocio que es critica para el éxito del Negocio. Las Funciones Vitales del Negocio son consideraciones importantes para la Gestión de la Continuidad del Negocio, Gestión de la Continuidad del Servicio de TI y Gestión de la Disponibilidad.

Gasto General

Vea Coste Indirecto.

Gestión de Accesos

(Operación del Servicio) Proceso responsable de permitir a los Usuarios hacer uso de los Servicios de TI, datos, u otros Activos. La Gestión de Accesos ayuda a proteger la Confidencialidad, Integridad y Disponibilidad de los Activos, asegurando que sólo Usuarios autorizados pueden acceder o modificar los Activos. Algunas veces se hace referencia a la Gestión de Accesos como Gestión de Derechos o Gestión de la Identidad.

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Gestión de Activos

(Transición del Servicio) Proceso responsable de dar seguimiento e informar del valor y la propiedad de los Activos financieros en todo el Ciclo de Vida. La Gestión de Activos forma parte de los Activos del Servicio y del Proceso de Gestión de la Configuración.

Gestión de Aplicaciones

(Dise~ño del Servicio) (Operación del Servicio) Función responsable de gestionar las Aplicaciones en su Ciclo de Vida.

Gestión de Calidad Total (TQM)

(Mejora Continua del Servicio) Una metodología para gestionar la mejora continua mediante el uso del Sistema de Gestión de Calidad. TQM establece una Cultura, involucrando a todo el personal de la Organización en un Proceso de continua monitorización y mejora.

Gestión de Cambios

(Transición del Servicio) Proceso responsable del control del Ciclo de Vida de los Cambios. El objetivo principal de Gestión de Cambios es permitir la ejecución de los Cambios a realizar, con la mínima interferencia en los Servicios de TI.

Gestión de Capacidad

(Dise~ño del Servicio) Proceso responsable de asegurar que la Capacidad de los Servicios de TI y la Infraestructura de TI es capaz de proveer los Objetivos de Nivel de Servicio en los tiempos y Rentabilidad acordados. La Gestión de Capacidad tiene en cuenta todos los Recursos requeridos para proveer el Servicio de TI, y la planificación de los Requisitos de Negocio a corto, medio y largo plazo.

Gestión de Capacidad del Negocio (BCM)

(Dise~ño del Servicio) En el contexto de ITSM, la Gestión de Capacidad del Negocio es la Actividad responsable de conocer los futuros Requisitos de Negocio para usarlos en el Plan de Capacidad. Vea también Gestión de la Capacidad del Servicio.

Gestión de Continuidad de los Servicios de Tecnologías de la Información (ITSCM)

(Dise~ño del Servicio) Proceso responsable de gestionar los Riesgos que podrían impactar seriamente a los Servicios de TI. ITSCM asegura que el Proveedor de Servicios de TI pueda proporcionar siempre los Niveles de Servicio mínimos acordados, reduciendo el Riesgo a un nivel aceptable y Planificando la Recuperación de los Servicios de TI. ITSCM debería diseñarse de tal manera que soporte la Gestión de la Continuidad del Negocio.

Gestión de Costes

(Estrategia del Servicio) Término general que se utiliza para referirse al Presupuesto y a la Contabilidad de Costes, algunas veces usado como sinónimo de Gestión Financiera.

Gestión de Eventos

(Operación del Servicio) Proceso responsable de la gestión de Eventos a lo largo de su Ciclo de Vida. La Gestión de Eventos es una de las principales Actividades de Operaciones de TI.

Gestión de Incidencias

(Operación del Servicio) Proceso responsable de la gestión del Ciclo de vida de todas las Incidencias. El objetivo principal de la Gestión de Incidencias es recuperar lo antes posible el Servicio de TI para los Usuarios.

Gestión de la Capacidad del Componente (CCM)

(Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Proceso responsable de la comprensión de la Capacidad, Utilización, y Rendimiento de los Elementos de Configuración. Se recopilan datos, se archivan y se analizan para su uso en el Plan de Capacidad. Vea también Gestión de la Capacidad del Servicio.

Gestión de la Capacidad del Servicio (SCM)

(Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) La Actividad responsable de comprender el Rendimiento y la Capacidad de los Servicios de TI. Los Recursos usados por cada Servicio de TI y el patrón de uso con el paso del tiempo se recogen, registran y analizan para ser utilizados en el Plan de Capacidad. Vea también Gestión de la Capacidad del Negocio y Gestión de la Capacidad del Componente.

Gestión de la Configuración

(Transición del Servicio) Proceso responsable de mantener información sobre los Elementos de Configuración requeridos para la provisión de un Servicio de TI, incluyendo las Relaciones entre ellos. Esta información se gestiona durante todo el Ciclo de Vida del CI. La Gestión de la Configuración forma parte de un Activo del Servicio global y del Proceso de Gestión de la Configuración.

Gestión de la Configuración y Activos del Servicio (SACM)

(Transición del Servicio) El Proceso responsable de la Gestión de la Configuración y Gestión de Activos.

Glosario | 211

Gestión de la Continuidad del Negocio (BCM)

(Dise~ño del Servicio) Es el Proceso de Negocio responsable de gestionar el Riesgo que puede tener un alto impacto en el Negocio. BCM protege los intereses de los principales interesados, la reputación, la marca y las actividades que aportan valor al Negocio. El Proceso de BCM incluye reducir el Riesgo a un nivel aceptable y planificar el restablecimiento de los Procesos de Negocio ante una situación. BCM establece los Objetivos, el Ámbito y los Requisitos para una Gestión de la Continuidad del Servicio de TI.


Actividades que entienden e influyen en la demanda del Cliente de Servicios y en la provisión de Capacidad para cumplir con esas demandas. Una Gestión de la Demanda de nivel Estratégico puede incluir un análisis de Modelos de Actividad de Negocio y Perfiles de Usuarios. Un nivel Táctico puede incluir el uso de Cobros Diferenciales para alentar a los Usuarios a utilizar los Servicios de TI en horas de baja actividad. Vea también Gestión de Capacidad.

Gestión de la Disponibilidad

(Dise~ño del Servicio) Proceso responsable de definir, analizar, Planificar, medir y mejorar todos los aspectos relativos a la Disponibilidad de los Servicios de TI. La Gestión de la Disponibilidad tiene la responsabilidad de que toda la Infraestructura de TI, Procesos, Herramientas, Roles, etc., estén de acuerdo con los Objetivos de Nivel de Servicio para la Disponibilidad.


Vea Gestión de la Seguridad de la Información.

Gestión de la Seguridad de la Información (ISM)

(Dise~ño del Servicio) Proceso que asegura la Confidencialidad, Integridad y Disponibilidad de los Activos de una Organización, información, datos y Servicios de TI. La Gestión de la Seguridad de la Información normalmente forma parte de la Gestión de la Seguridad de la Organización, la cual tiene un ámbito más amplio que el del Proveedor de Servicios de TI e incluye accesos a edificios, llamadas de teléfonos, etc., para toda la Organización.

Gestión de la Versión

(Transición del Servicio) Proceso responsable de la Planificación, Programación y Control del movimiento de Versiones a Probar y de Entornos de Producción. El Objetivo principal de la Gestión de la Versión es asegurarse de que la integridad del Entorno de Producción esté protegida y que se implementen los Componentes correctos. La Gestión de la Versión es parte del Proceso de Gestión de Versiones y Despliegues.

Gestión de las Relaciones con el Negocio

(Estrategia del Servicio) El Proceso o Función responsable del mantenimiento de la Relación con el Negocio. Normalmente incluye: ■■ Gestionar las Relaciones personales con los directivos del Negocio ■■ Proporcionar información a la Gestión de la Cartera de Servicios ■■ Asegurarse de que el Proveedor de Servicios de TI está satisfaciendo las necesidades

de Negocio de los Clientes Este Proceso está fuertemente relacionado con la Gestión del Nivel de Servicio. Gestión de los Servicios de TI (ITSM)

Implantación y gestión de Servicios de TI de Calidad que cumplan con las necesidades del Negocio. Los Proveedores de Servicios de TI llevan a cabo la Gestión de los Servicios de TI a través de la adecuada combinación de personas, Procesos y Tecnologías de la Información. Vea también Gestión del Servicio.

Gestión de Operaciones

Vea Gestión de Operaciones de TI.

Gestión de Operaciones de TI

(Operación del Servicio) Función dentro de un Proveedor de Servicios de TI que se encarga de ejecutar las Actividades diarias necesarias para gestionar los Servicios de TI y la Infraestructura de TI que los soporta. Gestión de Operaciones de TI incluye el Control de Operaciones de TI y la Gestión de las Instalaciones.

Gestión de Problemas

(Operación del Servicio) Proceso responsable de la gestión del Ciclo de vida de todos los Problemas. El principal Objetivo de la Gestión de Problemas es la prevención de Incidencias, al igual que la reducción del Impacto de aquellas Incidencias que no haya sido posible prevenir.

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| Glosario

Gestión de Suministradores

(Dise~ño del Servicio) Proceso responsable de asegurar que todos los Contratos y Proveedores soportan las necesidades del Negocio, y que todos los Proveedores cumplen sus compromisos contractuales.

Gestión de Versiones y Despliegues

(Transición del Servicio) Proceso responsable de ambos, Gestión de la Versión y Despliegue.

Gestión del Almacenamiento

(Operación del Servicio) Proceso responsable de gestionar y mantener el almacenamiento de datos a lo largo de su Ciclo de Vida.

Gestión del Ciclo de Vida del Servicio

Aproximación a la Gestión de los Servicios de TI que pone énfasis en la importancia de la coordinación y el Control a través de las diferentes Funciones, Procesos y Sistemas necesarios para gestionar el Ciclo de Vida total de los Servicios de TI. La aproximación del Ciclo de Vida de la Gestión del Servicio incluye la Estrategia, Diseño, Transición, Operación y Mejora Continua de los Servicios de TI.

Gestión del Conocimiento

(Transición del Servicio) Proceso responsable de recoger, analizar, almacenar y compartir conocimiento e información dentro de una Organización. El propósito principal de la Gestión del Conocimiento es mejorar la Eficiencia reduciendo la necesidad de redescubrir el conocimiento. Vea también Datos para la Información, el Conocimiento y el Saber, Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio.

Gestión del Nivel de Servicio (SLM)

(Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Proceso responsable de negociar y asegurar el cumplimiento de los Acuerdos de Nivel de Servicio. SLM es responsable de asegurar que todos los Procesos de Gestión de los Servicios de TI, Acuerdos de Nivel Operativo y Contratos de Soporte son adecuados con respecto a los Objetivos de Nivel de Servicio. SLM monitoriza e informa de los Niveles de Servicio y mantiene revisiones periódicas con el Cliente.

Gestión del Porfolio de Servicios (SPM)

(Estrategia del Servicio) Proceso responsable de gestionar el Porfolio de Servicios. La Gestión de la Cartera de Servicios considera los Servicios en términos del valor para el Negocio que proporcionan.

Gestión del Rendimiento

(Mejora Continua del Servicio) Es el Proceso responsable de las Actividades del día a día dentro de la Gestión de la Capacidad. Incluye la monitorización, detección de umbrales, análisis de Rendimiento y Ajuste, así como la implementación de Cambios relacionados con el Rendimiento o la Capacidad.

Gestión del Riesgo

El Proceso responsable de identificar, evaluar y controlar Riesgos. Vea también Evaluación del Riesgo.

MoR ‘Management of Risk’

La metodología OGC para la gestión de Riesgos. MoR incluye todas las Actividades necesarias para identificar y Controlar toda exposición al Riesgo que pueda tener un impacto en la consecución de los Objetivos de Negocio de la Organización. Vea www.mo-r.org para disponer de más detalles.

Gestión del Servicio

La Gestión del Servicio es un conjunto de capacidades organizativas especializadas empleadas para proporcionar valor a los Clientes en forma de Servicios.

Gestión Financiera

(Estrategia del Servicio) La Función y Procesos responsables de gestionar los requisitos de Presupuesto, Contabilidad e Imputación de Costes de un Proveedor de Servicios de TI.

Gestión Proactiva de Problemas

(Operación del Servicio) Parte del Proceso de Gestión de Problemas. El Objetivo de la Gestión Proactiva de Problemas es la predicción de Problemas. La Gestión Proactiva de Problemas analiza los Registros de Incidencias, así como los datos recibidos por otros Procesos de Gestión de los Servicios de TI con el propósito de identificar posibles Problemas o tendencias que puedan causarlos.

Gestión Técnica

(Operación del Servicio) La Función responsable de proporcionar capacidades técnicas en el soporte de los Servicios de TI y en la gestión de la Infraestructura de TI. La Gestión Técnica define los roles de los Grupos de Soporte, así como las herramientas, Procesos y Procedimientos requeridos.

Glosario | 213

Gestor del Proceso

Es el Rol responsable de la gestión Operativa de un Proceso. Las responsabilidades del Gestor del Proceso cubren la Planificación y coordinación de todas las Actividades necesarias para el desarrollo, seguimiento y registro de actividad de un Proceso. Pueden existir más de un Gestor del Proceso para un Proceso determinado, como pueden ser Gestores de Cambio por regiones geográficas, o Gestores de Continuidad de los Servicios de TI para cada Centro de Proceso de Datos. El Rol del Gestor del Proceso se asigna normalmente a la persona que desempeña también el Rol de Propietario del Proceso aunque en grandes Organizaciones, ambos Roles pueden estar separados.

Gestor del Servicio

Gestor que es responsable de gestionar el Ciclo de Vida de uno o más Servicios de TI de principio a fin. El término Gestor del Servicio también se emplea para referirse a un gestor dentro del Proveedor de Servicios de TI. Comúnmente empleado para referirse al Gestor de Relaciones con el Negocio, Gestor de Procesos o Gestor de Cuentas o un gestor con responsabilidad en el conjunto de Servicios de TI.

Gobierno

Asegurar que se implementan las Políticas y Estrategias, y que se siguen correctamente los Procesos requeridos. El Gobierno incluye definir los Roles y Responsabilidades, medir y generar informes, y tomar acciones para resolver cualquier problema identificado.

Gráfico de SLAM

(Mejora Continua del Servicio) Gráfico de Monitorización de los SLA empleado para monitorizar e informar de los resultados obtenidos frente a los Objetivos de Nivel de Servicio. Un gráfico SLAM contiene normalmente un código de colores para mostrar la medida en que se ha alcanzado cada uno de los Objetivos de Nivel de Servicio en cada uno de los 12 meses precedentes.

Grupo de Soporte

(Operación del Servicio) Un grupo de personas con capacidades técnicas. Los Grupos de Soporte proporcionan el Soporte Técnico necesario para todos los Procesos de Gestión de los Servicios de TI. Vea también Gestión Técnica.

Habilidad

(Estrategia del Servicio) Capacidad de una Organización, persona, Proceso, Aplicación, Elemento de Configuración o Servicio de TI para el desarrollo de una Actividad. Las Habilidades son Activos intangibles de una Organización. Vea también Recurso.

Impacto

(Operación del Servicio) (Transición del Servicio) Una medida del efecto de una Incidencia, Problema o Cambio en los Procesos de Negocio. Normalmente el Impacto se basa en cómo se verán afectados los Niveles de Servicio. El Impacto y la Urgencia se emplean para asignar la Prioridad.

Impulsor

Algo que influye en la Estrategia, Objetivos o Requisitos. Por ejemplo, una nueva legislación o las acciones de competidores.

Imputación de Costes

(Estrategia del Servicio) Requerir el pago por la provisión de Servicios de TI. La Imputación de Costes para Servicios de TI es opcional, y muchas Organizaciones optan por tratar a su Proveedor de Servicios de TI como un Centro de Coste.

Incidencia

(Operación del Servicio) Interrupción no planificada de un Servicio de TI o reducción en la Calidad de un Servicio de TI. También lo es el Fallo de un Elemento de Configuración que todavía no ha tenido impacto en el Servicio. Por ejemplo, el Fallo de uno de los discos de un “mirror”.

Indicador Clave de Rendimiento (KPI)

(Mejora Continua del Servicio) Métrica empleada para ayudar a gestionar un Proceso, Servicio de TI o Actividad. Muchas Métricas pueden medirse pero sólo las más importantes se definen como KPI y son empleadas para gestionar de forma activa e informar sobre los Procesos, los Servicios de TI o las Actividades. Los KPI deberían seleccionarse de tal forma que aseguren el control de la Eficiencia, la Eficacia, y la Rentabilidad. Vea también Factores Críticos de Éxito.

Información de Gestión

Información empleada para apoyar la toma de decisiones de los gestores. La Información de Gestión a menudo se genera automáticamente a través de las herramientas que soportan los diversos Procesos de Gestión de Servicios de TI. La Información de Gestión suele incluir los valores de los KPI como por ejemplo “Porcentaje de Cambios precedidos por Incidencias”, o “tasa de resolución en primera instancia”.

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Informes del Servicio

(Mejora Continua del Servicio) Proceso responsable de la generación y entrega de los informes de cumplimiento y tendencias de Niveles de Servicio. Los Informes del Servicio deben acordar con los Clientes el formato, contenido y frecuencia de los informes.

Infraestructura de TI

Todo el hardware, software, redes, instalaciones etc. requeridas para Desarrollar, Probar, proveer, Monitorizar, Controlar o soportar los Servicios de TI. El término Infraestructura de TI incluye todas las Tecnologías de la Información pero no las personas, Procesos y documentación asociados.

Instantánea

(Transición del Servicio) Estado actual de una Configuración recogido por una herramienta. Empleado también como sinónimo de Benchmark. Vea también Línea de Referencia.

Instrucción de Trabajo

Un Documento que contiene instrucciones detalladas que especifican exactamente qué pasos seguir para acometer una Actividad. Una Instrucción de Trabajo contiene muchos más detalles que un Procedimiento y sólo se crea cuando se necesitan instrucciones muy detalladas.

Integridad

(Dise~ño del Servicio) Un principio de seguridad que certifica que sólo personal y Actividades autorizados puedan modificar Elementos de Configuración. La Integridad considera todas las posibles causas de modificación, incluyendo Fallos de software y hardware, Eventos medioambientales e intervención humana.

Stakeholder

Conjunto de personas que tienen interés en una Organización, Proyecto, Servicio de TI, etc. Los Stakeholders pueden interesarse en las Actividades, Objetivos, Recursos o Entregables. Los Stakeholders pueden ser Clientes, Asociaciones, empleados, accionistas, propietarios, etc. Vea también, RACI.

ISO 9000

Término genérico que se refiere a un conjunto de Estándares y Directrices para los Sistemas de Gestión de la Calidad. Vea www.iso.org para disponer de más información. Vea también ISO.

ISO/IEC 17799

(Mejora Continua del Servicio) Código de Práctica ISO para la Gestión de la Seguridad de la Información. Vea también Estándar.

ISO/IEC 20000

Especificación ISO y Código de Práctica para la Gestión de los Servicios de TI. ISO/IEC 20000 está alineado con las Mejores Prácticas ITIL.

ISO/IEC 27001

(Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Especificación ISO para la Gestión de la Seguridad de la Información. El Código de Práctica correspondiente es ISO/IEC 17799. Vea también Estándar.

ITIL

Conjunto de Mejores Prácticas para la Gestión de los Servicios de TI. ITIL es propiedad de la OGC y consiste en una serie de publicaciones que aconsejan sobre la provisión de Servicios de TI de Calidad, y sobre los Procesos y las instalaciones necesarias para soportarlos. Vea www.itil.co.uk para disponer de más información.

Línea de Referencia

(Mejora Continua del Servicio) Una Referencia que se usa como punto de referencia. Por ejemplo: ■■ Una Línea de Referencia de ITSM se puede usar como punto de partida para medir el

resultado de un Plan de Mejora del Servicio ■■ Una Línea de Referencia de Rendimiento se puede usar para medir cambios en el

Rendimiento de un Servicio de TI en un periodo de tiempo ■■ Una Línea de Referencia de la Gestión de la Configuración puede servir para

restablecer la Infraestructura de TI en una Configuración conocida en caso de fallo de un Cambio o de un Entregable. Llamada

(Operación del Servicio) Llamada telefónica de un Usuario al Centro de Servicio al Usuario. Una Llamada puede derivar en el registro de una Incidencia o una Petición de Servicio.

Glosario | 215

Madurez

(Mejora Continua del Servicio) Medida de la Fiabilidad, Eficiencia y Eficacia de un Proceso, Función, Organización, etc. Los Procesos y Funciones más maduros están íntimamente alineados con los Objetivos de Negocio y con la Estrategia, y están soportados por un marco de trabajo para la mejora continua.

Matriz de Responsabilidades

Vea RACI.

Mejor Práctica

Actividades o Procesos que más de una Organización han usado con éxito. ITIL es un ejemplo de Mejor Práctica.

Mejora Continua del Servicio (CSI)

(Mejora Continua del Servicio) Una etapa en el Ciclo de vida de un Servicio de TI y el título de una de las publicaciones principales de ITIL. La Mejora Continua del Servicio es responsable de la gestión de mejoras en los Procesos de Gestión de los Servicios de TI y de los Servicios de TI. El Rendimiento de los Proveedores de Servicios de TI se mide continuamente y las mejoras se realizan en los Procesos, Servicios de TI e Infraestructura de TI para incrementar su Eficiencia y Eficacia, y Rentabilidad. Vea también PlanificarHacer-Verificar-Actuar.

Métrica

(Mejora Continua del Servicio) Algo que se mide y de lo que se informa para ayudar a gestionar un Proceso, Servicio de TI o Actividad. Vea también KPI.

Métricas de Tensión

(Mejora Continua del Servicio) Conjunto de Métricas relacionadas, en las cuales las mejoras en una métrica tienen un efecto negativo en otra. Las Métricas de Tensión se dise~ñan para asegurar que se obtiene el equilibrio apropiado.

Middleware

(Dise~ño del Servicio) Software que conecta uno o más Componentes o Aplicaciones software. El Middleware generalmente se adquiere de un Suministrador, en lugar de desarrollarlo dentro del Proveedor de Servicios de TI.

Modelado

Técnica que se emplea para predecir el comportamiento futuro de un Sistema, Proceso, Servicio de TI, Elemento de Configuración, etc. El Modelado suele emplearse en Gestión Financiera, Gestión de Capacidad y Gestión de la Disponibilidad.

Modelo

Representación de un Sistema, Proceso, Servicio de TI, Elemento de Configuración, etc., que se emplea para ayudar a entender o predecir comportamientos futuros.

Modelo de Integración de Madurez de la Capacidad (CMMI)

(Mejora Continua del Servicio) El Modelo de Integración de Madurez de la Capacidad (CMMI) es una aproximación a la mejora de procesos desarrollada por el Software Engineering Institute (SEI) de la Carnegie Melon University, EE.UU. CMMI provee a las organizaciones de los elementos esenciales para la eficacia de los procesos. El modelo puede utilizarse como guía para la mejora de procesos a lo largo de un proyecto, una división, o una organización completa. CMMI ayuda a integrar funciones de la organización tradicionalmente separadas, fijar prioridades y objetivos en la mejora de procesos, hacer de guía para la calidad de los procesos, y proporcionar un punto de referencia para la evaluación de los procesos en curso. Vea www.sei.cmu.edu/cmmi para disponer de más información. Vea también Madurez.

Modelo de Madurez del eSourcing para Proveedores de Servicio (eSCM-SP)

(Estrategia del Servicio) Un marco de trabajo para ayudar a los Proveedores de Servicios de TI a desarrollar sus Capacidades de Gestión de los Servicios de TI desde una perspectiva de Aprovisionamiento del Servicio. eSCM-SP fue desarrollado por la Carnegie Mellon University, EE.UU.

Monitorización

(Operación del Servicio) Observación repetida de un Elemento de Configuración, Servicio de TI o Proceso para detectar Eventos y asegurarse de que se conoce el estado actual.

Negocio

(Estrategia del Servicio) El total de una entidad u Organización compuesta por un número de Unidades de Negocio. En el contexto de ITSM, en el Negocio se incluye tanto el sector público como el privado, y organizaciones sin fines de lucro. Un Proveedor de Servicios de TI provee Servicios de TI a un Cliente que es parte del Negocio. El Proveedor de Servicios de TI puede ser parte del mismo Negocio que el Cliente (Proveedor Interno de Servicios) o parte de otro Negocio (Proveedor Externo de Servicios).

Nivel de Madurez

Nivel identificado en un modelo de Madurez como el Modelo de Integración de Madurez de la Capacidad de Carnegie Mellon.

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| Glosario

Nivel de Servicio

Resultados medidos e informados frente a uno o más Objetivos de Nivel de Servicio. El término Nivel de Servicio se emplea a veces para referirse a un Objetivo de Nivel de Servicio.

Objetivo

El propósito o la intención definidos de un Proceso, una Actividad o una Organización en su totalidad. Los Objetivos se expresan generalmente como metas medibles. El término Objetivo se usa también de manera informal para Requisito. Vea también Salida.

Objetivo de Negocio

(Estrategia del Servicio) El Objetivo de un Proceso de Negocio, o del Negocio como un todo. Los Objetivos de Negocio apoyan la Visión de Negocio, proporcionan guías para la Estrategia de TI, y normalmente reciben apoyo de los Servicios de TI.

Objetivo de Nivel de Servicio

(Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Compromiso que está documentado en un SLA. Los Objetivos de Nivel de Servicio se basan en los Requisitos de Nivel de Servicio y son necesarios para asegurar que el Diseño del Servicio de TI se Ajuste al Propósito del mismo. Los Objetivos de Nivel de Servicio deben ser SMART y normalmente se basan en KPI.

Objetivos de Control para las Tecnologías de la Información (COBIT)

Vea COBIT.

Observación Técnica

(Mejora Continua del Servicio) Una técnica usada en la Mejora del Servicio, investigación de Problemas y Gestión de la Disponibilidad. El personal de Soporte Técnico se reúne para monitorizar el comportamiento y Rendimiento de un Servicio de TI y realizar recomendaciones de mejora.

Office of Government Commerce (OGC)

OGC consiguió la marca ITIL (derechos de autor y marca registrada). OGC es un departamento del Gobierno del Reino Unido que da soporte a la realización de la agenda de compras del gobierno gracias a su trabajo en alianzas de contratación y a sus elevados niveles de aptitudes y habilidades de compra con distintos departamentos. También proporciona soporte a proyectos complejos para el sector público.

Operación

(Operación del Servicio) Gestión del día a día de un Servicio de TI, un Sistema, u otro Elemento de Configuración. El término Operación se usa también para referirse a una Actividad o Transacción predefinida. Por ejemplo, la carga de una cinta magnética, la recogida de importes en un punto de venta, o la lectura de datos desde una unidad de disco.


(Operación del Servicio) Una fase en el Ciclo de Vida de un Servicio de TI. La Operación del Servicio incluye varios Procesos y Funciones y es uno de los títulos principales en las publicaciones de ITIL. Vea también Operación.

Operaciones de Negocio

(Estrategia del Servicio) La ejecución del día a día, la monitorización y la gestión de los Procesos de Negocio.

Operar

Obtener un rendimiento esperado. Se dice que un Proceso o un Elemento de Configuración Opera, cuando está proporcionando el resultado requerido. Operar también puede referirse a la realización de una o más Operaciones. Por ejemplo, Operar un PC consiste en la realización de las Operaciones diarias que necesita para su rendimiento correcto.

Operativo

El nivel inferior de los 3 niveles de la Planificación y Entrega (Estratégico, Táctico, Operativo). Las Actividades Operativas incluyen la Planificación o entrega del día a día de un Proceso de Negocio o de un Proceso de Gestión de los Servicios de TI. El término Operativo puede usarse como sinónimo del término Real.

Optimizar

Revisar, Planificar y solicitar Cambios para obtener la máxima Eficiencia y Eficacia de un Proceso, Elemento de Configuración, Aplicación, etc.

Organización

Una compañía, entidad legal u otra institución. Como ejemplos de Organizaciones que no se consideran empresas se pueden incluir la ISO o itSMF. El término Organización se utiliza algunas veces para hacer referencia a una entidad que tiene Personas, Recursos y Presupuestos. Por ejemplo, una Unidad de Negocio o Proyecto.

Glosario | 217

International Standards Organisation (ISO)

La International Standards Organisation (ISO) es el mayor desarrollador de Estándares del mundo. ISO es una organización no gubernamental que constituye una red de Institutos de Estandarización nacionales de 156 países. Vea www.iso.org para disponer de más información sobre ISO.

Outsourcing

(Estrategia del Servicio) Uso de un Proveedor Externo de Servicios para la gestión de Servicios de TI.

Panel de Control

(Operación del Servicio) Representación gráfica de Resultados generales de Servicios de TI y Disponibilidad. El Panel de Control podría actualizarse en tiempo real y también puede incluirse en informes de gestión y en páginas web. Los Paneles de Control pueden utilizarse para ayudar en la Gestión del Nivel de Servicio, Gestión de Eventos o Diagnóstico de Incidencias.

Paquete del Servicio

(Estrategia del Servicio) Descripción detallada de un Servicio de TI preparado para ser suministrado a los Clientes. Un Paquete del Servicio incluye un Paquete del Nivel de Servicio y uno o más Servicios Esenciales y Servicios A~ñadidos.

Perspectiva de Control

(Estrategia del Servicio) Un acercamiento a la gestión de Servicios de TI, Procesos, Funciones, Activos, etc. Pueden haber varias Perspectivas de Control diferentes para un mismo Servicio de TI, Procesos, etc., permitiendo a diferentes individuos o equipos centrarse en lo que es importante y relevante para su Rol específico. Como ejemplos de Perspectivas de Control se pueden incluir gestión Reactiva y Proactiva dentro de Operaciones de TI, o una visión de Ciclo de vida para un equipo de Proyecto de Aplicaciones.

Perspectiva del Negocio

(Mejora Continua del Servicio) El entendimiento del punto de vista del Negocio por parte del Proveedor de Servicio y de los Servicios de TI, y un entendimiento del Negocio desde el punto de vista del Proveedor de Servicio.

Petición de Cambio

Vea Solicitud de Cambio.

Petición de Cambio (RFC)

(Transición del Servicio) Propuesta formal para que se realice un Cambio. Una RFC incluye detalles del Cambio propuesto, y puede registrarse en papel o electrónicamente. El término RFC se suele confundir con Registro de Cambio, o con el Cambio en sí.

Petición de Servicio

(Operación del Servicio) Petición que hace un Usuario solicitando información, asesoramiento, un Cambio Estándar o Acceso a un Servicio de TI. Por ejemplo, la inicialización de una clave, o proporcionar a un nuevo Usuario Servicios de TI estándares. Las Peticiones de Servicio se gestionan normalmente mediante un Centro de Servicio al Usuario, y no requieren que se realice una RFC.

Piloto

(Transición del Servicio) Despliegue limitado de un Servicio de TI, una Versión o un Proceso en el Entorno de Producción. Un piloto se usa para reducir el Riesgo y para obtener retroalimentación del Usuario y la Aceptación. Vea también Prueba, Evaluación.

Plan

Propuesta detallada que describe las Actividades y Recursos necesarios para la consecución de un Objetivo. Por ejemplo, el Plan para implementar un nuevo Proceso o Servicio de TI. ISO/IEC 20000 requiere un Plan como parte de la gestión de cada Proceso de Gestión de los Servicios de TI.

Planificación

Una Actividad responsable de la creación de uno o más Planes. Por ejemplo, Planificación de la Capacidad.

Planificación de Cambios

(Transición del Servicio) Documento que enumera todos los Cambios aprobados y su fecha prevista de implementación. Una Planificación de Cambios también se conoce como Lista de Cambios Planificados, incluso puede contener información sobre Cambios que ya se han implementado.

Planificación de la Capacidad

(Dise~ño del Servicio) Actividad del proceso de Gestión de Capacidad responsable de la creación de un Plan de Capacidad.

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Planificar-Hacer-Verificar-Actuar

(Mejora Continua del Servicio) Ciclo de gestión de Procesos en cuatro etapas, y atribuido a Edward Deming. Plan-Do-Check-Act es también conocido como el Ciclo de Deming. PLAN (planificar): Dise~ñar o revisar Procesos que soportan Servicios de TI. DO (hacer): Implementación del Plan y gestión de los Procesos. CHECK (verificar): Medición de los Procesos y los Servicios de TI, comparación con los Objetivos marcados y generación de informes. ACT (actuar): Planificación e implementación de Cambios para la mejora de los Procesos.

PMBOK

Estándar de Gestión de Proyectos mantenido y publicado por el Project Management Institute. PMBOK son las siglas de Project Management Body of Knowledge (Cuerpo de Conocimiento de Gestión de Proyectos). Vea www.pmi.org para disponer de más información. Vea también PRINCE2.

Política

Documento formal que contiene las intenciones y expectativas de gestión. Las Políticas se utilizan para dirigir las decisiones, y asegurar un desarrollo e implementación coherente y apropiado de los Procesos, Estándares, Roles, Actividades, Infraestructura de TI, etc.

Porfolio de Servicios

(Estrategia del Servicio) Conjunto de todos los Servicios que son gestionados por un Proveedor de Servicios. El Porfolio de Servicios se emplea para gestionar el Ciclo de Vida completo de todos los Servicios, e incluye tres Categorías: Flujo de Creación de Servicios (propuestos o en Desarrollo); Catálogo de Servicios (Reales o disponibles para su Despliegue); y Servicios Retirados. Vea también Gestión de la Cartera de Servicios.

Práctica

Se trata de un método de trabajo o forma en la que debería realizarse el trabajo. Las Prácticas pueden incluir Actividades, Procesos, Funciones, Estándares y Directrices. Vea también Mejor Práctica.

Presupuestar

La Actividad para predecir y controlar el gasto de dinero. Es un ciclo de negociaciones periódicas para establecer futuros Presupuestos (normalmente en periodos anuales) y la monitorización y ajuste diario del Presupuesto actual.

Presupuesto

Lista de todo el dinero que una Organización o una Unidad de Negocio ha planificado recibir y pagar en un periodo de tiempo específico. Vea también Presupuestar, Planificación.

PRINCE2

Metodología de Gestión de Proyectos estándar del gobierno del Reino Unido. Vea www. ogc.gov.uk/prince2 para disponer de más información. Vea también PMBOK.

Prioridad

(Transición del Servicio) (Operación del Servicio) Categoría empleada para identificar la importancia relativa de una Incidencia, Problema o Cambio. La Prioridad se basa en el Impacto y la Urgencia, y se utiliza para identificar los plazos requeridos para la realización de las diferentes acciones. Por ejemplo, el SLA podría indicar que las Incidencias de Prioridad 2 deben resolverse en menos de 12 horas.

Problema

(Operación del Servicio) Causa de una o más Incidencias. En el momento en el que se crea el Registro de Problemas, no es frecuente conocer su causa, por lo que es necesario realizar su investigación mediante el Proceso de Gestión de Problemas.

Procedimiento

Documento que contiene los pasos que se deben seguir para la realización de una determinada Actividad. Los Procedimientos se definen como partes de Procesos. Vea también Instrucción de Trabajo.

Proceso

Conjunto estructurado de Actividades diseñado para la consecución de un Objetivo determinado. Los Procesos requieren una o más entradas y producen una serie de salidas, ambas previamente definidas. Un Proceso suele incorporar la definición de los Roles que intervienen, las responsabilidades, herramientas y Controles de gestión necesarios para obtener las salidas de forma eficaz. El Proceso podrá definir las Políticas, Estándares, Directrices, Actividades, y las Instrucciones de Trabajo que sean necesarias.

Glosario | 219

Proceso de Negocio

Un Proceso que pertenece y que lo lleva a cabo el Negocio. Un Proceso de Negocio contribuye a la entrega de un producto o Servicio para un Cliente de Negocio. Por ejemplo, un revendedor podría tener un Proceso de compra que ayudara a entregar Servicios a sus Clientes de Negocio. Muchos de los Procesos de Negocio están basados en Servicios de TI.

Programa

Conjunto de Proyectos y Actividades planificadas y gestionadas como una unidad para la obtención de unos Objetivos y Salidas comunes.

Programa de Mejora de Servicio (SIP)

(Mejora Continua del Servicio) Un Plan formal para implementar mejoras en un Proceso o Servicio de TI.

Propietario del Proceso

Es el Rol responsable de asegurar que un Proceso Coincide con su Propósito. Las responsabilidades del Propietario del Proceso cubren el patrocinio, Dise~ño, Gestión de Cambios y mejora continua del Proceso y sus Métricas. Este Rol se asigna comúnmente a la persona que desempeña también el Rol de Gestor del Proceso, aunque en grandes Organizaciones, ambos Roles pueden estar separados.


(Mejora Continua del Servicio) Rol responsable de la entrega de un determinado Servicio de TI.

Proveedor de Servicio

(Estrategia del Servicio) Organización que presta Servicios a uno o más Clientes Internos o Externos. El término de Proveedor de Servicio se usa a menudo como forma abreviada de Proveedor de Servicios de TI.

Proveedor de Servicios de TI

(Estrategia del Servicio) Proveedor de Servicio que proporciona Servicios de TI a Clientes Internos o Externos.

Proveedor Externo de Servicios

(Estrategia del Servicio) Un Proveedor de Servicios de TI que forma parte de una Organización diferente a la de su Cliente. Un Proveedor de Servicios de TI puede tener tanto Clientes Internos como Externos.

Proveedor Interno de Servicios

(Estrategia del Servicio) Proveedor de Servicios de TI que forma parte de la misma Organización que su Cliente. Un Proveedor de Servicios de TI puede tener Clientes Internos o Externos.

Proyecto

Se trata de una Organización temporal, compuesta por personal y por los Activos requeridos para la obtención de los Objetivos y Salidas necesarios. Cada Proyecto tiene un Ciclo de Vida que típicamente incluye inicio, Planificación, ejecución, Cierre, etc. Los Proyectos se gestionan habitualmente mediante metodologías formales, como puede ser PRINCE2.

Proyectos en Entornos Controlados (PRINCE2)

Vea PRINCE2.

Prueba

(Transición del Servicio) Una Actividad que verifica que un Elemento de Configuración, Servicio de TI, Proceso, etc. cumple con sus Especificaciones o Requisitos acordados. Vea también Aceptación.

Punto Único de Contacto (SPOC)

(Operación del Servicio) Proporciona un único y consistente modo de comunicarse con una Organización o Unidad de Negocio. Por ejemplo, Un SPOC para un Proveedor de Servicios de TI se denomina normalmente Centro de Servicio al Usuario.

Punto Único de Fallo (SPOF)

(Dise~ño del Servicio) Cualquier Elemento de Configuración que puede provocar una Incidencia cuando falla y para el que no se ha implementado una Contramedida. Un SPOF puede ser tanto una persona, un paso en un Proceso o Actividad como un Componente de la Infraestructura de TI. Vea también Fallo.

RACI

(Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Un Modelo usado como ayuda para definir roles y responsabilidades. RACI significa Encargado, Responsable, Consultados e Informados. Vea también Interesado.

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Recuperación

(Dise~ño del Servicio) (Operación del Servicio) Recuperar un Elemento de Configuración o un Servicio de TI hasta el estado de funcionamiento. Recuperar un Servicio de TI incluye normalmente la recuperación de datos para llegar un estado consistente. Después de la recuperación podrían ser necesarios otros pasos antes de que los Servicios de TI puedan estar disponibles para los Usuarios (Restauración).

Recurso

(Estrategia del Servicio) Término genérico que incluye Infraestructura de TI, personal, dinero o cualquier otra cosa que pueda ayudar a entregar un Servicio de TI. A los Recursos se les considera como el Activo de una Organización. Vea también Habilidad, Activo del Servicio.

Redundancia

Vea Tolerancia a Fallos. El término Redundante también tiene un significado de obsoleto, o de que ya no es necesario.

Registro

Un Documento que contiene el resultado u otro tipo de salida desde un Proceso o Actividad. Los registros son la evidencia de que una Actividad tuvo lugar, y podría estar en papel o en formato electrónico. Por ejemplo, un informe de Auditoría, un Registro de la Incidencia, o las actas de una reunión.

Registro de la Incidencia

(Operación del Servicio) Registro que contiene los detalles de una Incidencia. Cada Registro de la Incidencia documenta el Ciclo de Vida de una sola Incidencia.

Registro de la Versión

(Transición del Servicio) Registro en la CMDB que define el contenido de una Versión. Un Registro de la Versión tiene Relación con todos los Elementos de Configuración que se ven afectados por la Versión.

Registro de Problemas

(Operación del Servicio) Registro que contiene los detalles de un Problema. Cada Registro de Problemas documenta el Ciclo de Vida de un sólo Problema.

Relación

Conexión o interacción entre dos personas o cosas. En la Gestión de las Relaciones con el Negocio es la interacción entre el Proveedor de Servicios de TI y el Negocio. En la Gestión de la Configuración es el enlace entre dos Elementos de Configuración que identifican una dependencia o conexión entre ellos. Por ejemplo, las Aplicaciones se pueden vincular con los Servidores sobre los que se ejecutan, los Servicios de TI pueden tener muchos enlaces a todos los CI que los forman.

Rendimiento (Performance)

Medida de la respuesta obtenida por un Sistema, persona, equipo, Proceso, o Servicio de TI.

Rendimiento (Throughput)

(Dise~ño del Servicio) Una medida del número de Transacciones u otras Operaciones realizadas en un tiempo fijo. Por ejemplo 5000 correos electrónicos enviados por hora, o 200 E/S de disco por segundo.

Rentabilidad

Una medida del equilibrio entre la Eficacia y el Coste de un Servicio, Proceso o actividad. Un Proceso Rentable es aquel proceso que alcanza su Objetivo al mínimo Coste. Vea también KPI, Retorno de la Inversión, Valor Obtenido por el Dinero.

Reparación

(Operación del Servicio) La sustitución o corrección de un Elemento de Configuración fallido.

Requisito

(Dise~ño del Servicio) Una declaración formal de lo que se necesita. Por ejemplo: un Requisito de Nivel de Servicio, un Requisito de Proyecto, o los Entregables requeridos para un Proceso.

Requisito de Nivel de Servicio (SLR)

(Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Requisito del Cliente para un aspecto de un Servicio de TI. Los SLR se basan en Objetivos de Negocio y se usan para negociar los Objetivos de Nivel de Servicio acordados.

Resolución

(Operación del Servicio) Acción tomada para reparar la Causa Raíz de una Incidencia o Problema o para implementar una Alternativa. En ISO/IEC 20000, el Proceso de Resolución es el grupo de Procesos que incluye la Gestión de Problemas e Incidencias.

Restauración del Servicio

Vea Restaurar.

Glosario | 221

Restaurar

(Operación del Servicio) Acción para restaurar un Servicio de TI para los Usuarios tras Reparar y Recuperarse de una Incidencia. Este es el Objetivo Principal de la Gestión de Incidencias.

Retirar

(Transición del Servicio) Eliminación permanente de un Servicio de TI u otro Elemento de Configuración del Entorno de Producción. La Retirada es una etapa en el Ciclo de Vida de muchos Elementos de Configuración.

Retorno de la Inversión (ROI)

(Estrategia del Servicio) (Mejora Continua de Servicio) Medida del beneficio esperado de una inversión. En su significado más sencillo es el beneficio neto de una inversión dividida por el valor de los Activos invertidos. Vea también Valor de la Inversión.

Revisión

La evaluación de un Cambio, Problema, Proceso, Proyecto, etc. Las Revisiones habitualmente se llevan a cabo en puntos predefinidos en el Ciclo de Vida, y especialmente tras el Cierre. El propósito de una Revisión es asegurarse de que se han suministrado todos los Entregables, e identificar oportunidades de mejora. Vea también Evaluación Post Implementación.

Riesgo

Un posible Evento que podría causar da~ño o pérdida, o afectar a la capacidad de alcanzar Objetivos. Un Riesgo se mide por la probabilidad de una Amenaza, la Vulnerabilidad del Activo a esa Amenaza, y por el Impacto que tendría en caso de producirse.

Rol

Conjunto de responsabilidades, Actividades y autorizaciones concedidas a una persona o equipo. Un Rol se define en un Proceso. Una persona o equipo puede tener múltiples Roles, por ejemplo, una misma persona y de manera individual puede llevar a cabo los Roles de Gestor de la Configuración y Gestor de Cambios.

Salida

Es el resultado de la realización de una Actividad, el seguimiento de un Proceso, la entrega de un Servicio de TI, etc. El término Salida se emplea para referirse a los resultados esperados, al igual que a los resultados reales. Vea también Objetivo.

Seguridad

Vea Gestión de la Seguridad de la Información.

Servicio

Un medio de entregar valor a los Clientes facilitando Resultados que los Clientes quieren lograr sin la propiedad de Costes y Riesgos específicos.

Servicio de Negocio

Servicio de TI que sustenta directamente un Proceso de Negocio, en contraposición a un Servicio de Infraestructura que el Proveedor de Servicios de TI usa internamente y que normalmente no tiene visibilidad hacía el Negocio. El término Servicio de Negocio también se usa para definir un Servicio que se provee a Clientes de Negocio a través de Unidades de Negocio. Por ejemplo, la provisión de servicios financieros a Clientes de un banco, o la provisión de bienes a Clientes en una tienda de venta al por menor. La provisión exitosa de Servicios de Negocio a menudo depende de uno o más Servicios de TI.

Servicio de TI

Servicio que un Proveedor de Servicios de TI proporciona a uno o más Clientes. Un Servicio de TI se basa en el uso de las Tecnologías de la Información y soporta los Procesos de Negocio del Cliente. Un Servicio de TI se compone de una combinación de personas, Procesos y tecnología y debería estar definido en un Acuerdo de Nivel de Servicio.

Servicios Gestionados

(Estrategia del Servicio) Perspectiva sobre los Servicios de TI que enfatiza el hecho de que son gestionados. El término Servicios Gestionados se emplea también como sinónimo de Servicios de TI Externalizados.

Servidor

(Operación del Servicio) PC que está conectado a la red y que provee Funciones de software que usan otros PC.

Simulación

(Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Técnica que crea un Modelo detallado para predecir el comportamiento de un Elemento de Configuración o Servicio de TI. Los Modelos de Simulación pueden ser muy precisos pero suelen ser caros y tardan en crearse. Un Modelo de Simulación se crea a menudo empleando los Elementos de Configuración reales que se quieren modelizar, con Transacciones o Cargas de Trabajo artificiales. Se usan en Gestión de la Capacidad cuando se necesitan resultados precisos. A veces se denominan Benchmark de Rendimiento.

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| Glosario

Sistema

Número de cosas relacionadas que trabajan juntas para conseguir un Objetivo común. Por ejemplo: ■■ Un Sistema Informático completo, incluyendo hardware, software y Aplicaciones ■■ Un sistema de Gestión, incluyendo múltiples Procesos que se planifican y gestionan

juntos. Por ejemplo, un Sistema de Gestión de la Calidad Un Sistema de Gestión de Bases de Datos o un Sistema Operativo que incluye muchos módulos de software que se diseñan para realizar un conjunto de Funciones relacionadas. Sistema de Gestión

Marco de trabajo de Políticas, Procesos y Funciones que asegura que una Organización puede alcanzar sus Objetivos.

Sistema de Gestión de Calidad (QMS)

(Mejora Continua del Servicio) Conjunto de Procesos responsables de asegurar que el trabajo será realizado por una Organización con la Calidad necesaria para satisfacer las necesidades de los Objetivos de Negocio o Niveles de Servicio. Vea también ISO 9000.

Sistema de Gestión de la Configuración (CMS)

(Transición del Servicio) Conjunto de herramientas y bases de datos usadas para gestionar los datos de Configuración de un Proveedor de Servicios de TI. El CMS también incluye información sobre Incidencias, Problemas, Errores Conocidos, Cambios y Versiones; y puede contener datos sobre empleados, Proveedores, ubicaciones, Unidades de Negocio, Clientes y Usuarios. El CMS consta de herramientas para recopilar, almacenar, gestionar, actualizar, y mostrar datos sobre todos los Elementos de Configuración y sus Relaciones. El CMS se mantiene a través de Gestión de la Configuración y lo usan todos los Procesos de Gestión de los Servicios de TI. Vea también Base de Datos de Gestión de la Configuración, Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio.

Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (ISMS)

(Dise~ño del Servicio) Marco de Políticas, Procesos, Estándares, Directrices y herramientas que aseguran que una Organización puede alcanzar sus objetivos en la Gestión de la Seguridad de la Información.

Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio (SKMS)

(Transición del Servicio) Conjunto de herramientas y bases de datos que se emplean para gestionar el conocimiento y la información. El SKMS incluye tanto el Sistema de Gestión de la Configuración como otras herramientas y bases de datos. El SKMS almacena, gestiona, actualiza y presenta toda la información que un Proveedor de Servicios de TI necesita para gestionar todo el Ciclo de Vida de los Servicios de TI.

Sistema de Información de Gestión de la Capacidad (CMIS)

(Dise~ño del Servicio) Repositorio virtual que contiene todos los datos de la Gestión de Capacidad que normalmente se almacenan en múltiples ubicaciones físicas. Vea también Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio.

Sistema de Información de Gestión de la Disponibilidad (AMIS)

(Dise~ño del Servicio) Repositorio virtual que contiene todos los datos de la Gestión de la Disponibilidad que normalmente se almacenan en múltiples ubicaciones físicas. Vea también Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio.

SMART

(Dise~ño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Acrónimo para ayudar a recordar que los objetivos en los Acuerdos de Nivel de Servicio y Planes de Proyecto deben ser Específicos (Specific), Medibles (Measurable), Alcanzables (Achievable), Relevantes (Relevant) y viables en Tiempo (Timely).

Solución Provisional

(Operación del Servicio) Reducción o eliminación del Impacto de una Incidencia o Problema para el que todavía no está disponible una Resolución completa. Por ejemplo, reinicio de un Elemento de Configuración fallido. Las Soluciones Provisionales para Problemas se documentan en los Registros de Errores Conocidos. Las Soluciones Provisionales para Incidencias que no tienen asociados Registros de Problemas se documentan en el Registro de Incidencias.

Soporte Técnico

Vea Gestión Técnica.

Suministrador

(Estrategia del Servicio) (Dise~ño del Servicio) Tercero responsable de suministrar bienes o Servicios que son necesarios para proporcionar Servicios de TI. Ejemplos de suministradores incluyen los vendedores de hardware y software, proveedores de redes y telecomunicaciones y Organizaciones de Outsourcing. Vea también Contrato de Soporte, Cadena de Suministro.

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Táctico

El nivel medio de los 3 niveles de la Planificación y Entrega (Estratégico, Táctico, Operativo). Las Actividades Tácticas incluyen los Planes a medio plazo requeridos para alcanzar Objetivos específicos, típicamente a lo largo de un periodo de semanas o meses.

Tecnologías de la Información (TI)

Uso de la tecnología para el almacenamiento, comunicación o procesado de información. La tecnología incluye típicamente ordenadores, telecomunicaciones, Aplicaciones y otro software. La información puede incluir datos de Negocio, voz, imágenes, video, etc. Las Tecnologías de la Información (TI) se utilizan a menudo para apoyar los Procesos de Negocio a través de Servicios de TI.

Tercera(s) Parte(s)

Una persona, grupo, o Negocio que no es parte del Acuerdo de Nivel de Servicio para un Servicio de TI, pero que es necesaria para asegurar el éxito de la provisión de ese Servicio de TI. Por ejemplo, un Proveedor de software, una empresa de mantenimiento de hardware, o el departamento de... Los requisitos para las Tercera(s) Parte(s) están normalmente especificados en Contratos de Soporte o Acuerdos de Nivel Operativo.

Tiempo de Caída

(Dise~ño del Servicio) (Operación del Servicio) El tiempo en el que un Elemento de Configuración o un Servicio de TI no está Disponible durante un Tiempo Acordado de Servicio. La Disponibilidad de un Servicio de TI normalmente se calcula a partir del Tiempo Acordado de Servicio y del Tiempo de Caída.

Tiempo de Respuesta

Una medida del tiempo para completar una Operación o Transacción. Usado en la Gestión de Capacidad como medida del Rendimiento de la Infraestructura de TI, y en la Gestión de Incidencias como una medida del tiempo consumido para contestar una llamada, o iniciar el Diagnóstico.

Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)

(Dise~ño del Servicio) Métrica para medir e informar de la Fiabilidad. MTBF es el tiempo medio que un Elemento de Configuración o Servicio de TI puede realizar su Función concertada sin interrupción. Se mide desde que el CI o Servicio de TI empieza a funcionar, hasta que falla la siguiente vez.

Tolerancia a Fallos

(Dise~ño del Servicio) Habilidad de un Servicio de TI ó Elemento de Configuración para continuar con su Operación correcta tras el Fallo de un Componente. Vea también Capacidad de Recuperación, Contramedida.

Transacción

Una Función discreta realizada por un Servicio de TI. Por ejemplo, transferir dinero de una cuenta bancaria a otra. Un transacción simple puede involucrar numerosas adiciones, borrados y modificaciones de datos. Ya se completen todas con éxito o ninguna se lleve a cabo.

Transición

(Transición del Servicio) Un cambio de estado, correspondiente al movimiento de un Servicio de TI u otro Elemento de Configuración de un estado de su Ciclo de Vida a otro.


(Transición del Servicio) Una fase en el Ciclo de Vida de un Servicio de TI. Transición del Servicio incluye varios Procesos y Funciones y es el título de una de las publicaciones principales de ITIL. Vea también Transición.

Umbral

El valor de una Métrica que debe provocar la generación de una Alerta, o que se tome una acción de gestión. Por ejemplo, “una incidencia de prioridad 1 no resuelta en 4 horas”, “más de 5 errores leves de disco en una hora”, o “más de 10 cambios fallidos en un mes”.

Unidad de Negocio

(Estrategia del Servicio) Segmento del Negocio que tiene sus propios Planes, Métricas, ingresos y Costes. Cada Unidad de Negocio posee Activos y los usa para crear valor para sus Clientes en forma de bienes y Servicios.

Urgencia

(Transición del Servicio) (Diseño del Servicio) Una medida del tiempo en el que una Incidencia, Problema o Cambio tendrá un Impacto significativo para el Negocio. Por ejemplo, una Incidencia de alto Impacto puede tener una Urgencia baja si el Impacto no afectara al Negocio hasta el final del año fiscal. El Impacto y la Urgencia se emplean para asignar la Prioridad.

Usuario

Una persona que usa el Servicio de TI diariamente. Los usuarios son distintos a los Clientes, dado que algunos Clientes no usan el Servicio de TI directamente.

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| Glosario

Utilidad

(Estrategia del Servicio) Funcionalidad ofrecida por un Producto o Servicio para satisfacer una necesidad específica. La utilidad a menudo se resume en “lo que hace”.

Validación

(Transición del Servicio) Una Actividad que asegura que un Servicio de TI, Proceso, Plan u otro Entregable nuevo o cambiado satisface las necesidades del Negocio. La Validación asegura que se satisfacen los Requisitos de Negocio incluso aunque éstos se combinen desde su diseño original. Vea también Verificación, Aceptación, Cualificación.

Valor de la Inversión (VOI)

(Mejora Continua del Servicio) Una medida del beneficio esperado de una inversión. VOI considera tanto los beneficios financieros como intangibles. Vea también Retorno de la Inversión.

Valor Obtenido por el Dinero

Una medida informal de la Rentabilidad. Valor Obtenido por el Dinero se basa a menudo en la comparación con el Coste de las alternativas.

Varianza

La diferencia entre un valor previsto y el valor real medido. Se usa comúnmente en Gestión Financiera, Gestión de Capacidad y Gestión del Nivel de Servicio, pero puede aplicarse en cualquier área donde se empleen Planes.

Verificación

(Transición del Servicio) Una Actividad que asegura que un Servicio de TI, Proceso, Plan u otro Entregable nuevo o modificado, sea completo, preciso, Fiable y esté de acuerdo con su especificación de dise~ño. Vea también Validación, Aceptación.

Versión (Release)

(Transición del Servicio) Colección de hardware, software, documentación, Procesos, u otros Componentes requeridos para implementar uno o más Cambios aprobados en los Servicios de TI. Los contenidos de cada Versión se gestionan, prueban, e implementan como una única entidad.

Versión (Version)

(Transición del Servicio) Una Versión se usa para identificar una Línea de Referencia específica o un Elemento de Configuración. Las Versiones emplean normalmente una convención de identificación que posibilita identificar la secuencia o fecha de cada Línea de Referencia. Por ejemplo Aplicación de Nóminas Versión 3 contiene funcionalidades actualizadas de la Versión 2.

Visión

Una descripción de lo que la Organización intenta ser en el futuro. El Equipo Directivo creará una Visión y se usará para influir en la Cultura y en la Planificación Estratégica.

Vulnerabilidad

Una debilidad que puede ser aprovechada por una Amenaza. Por ejemplo, un puerto abierto en el cortafuegos, una clave de acceso que no se cambia, o una alfombra inflamable. También se considera una Vulnerabilidad un problema o falta de Control.

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Aún cuando exista una operación del servicio exitosa, siempre se pueden considerar oportunidades de mejora. Esto ayudará a proteger una posible pérdida de competitividad además de asegurarse de obtener los mejores resultados posibles. Este libro se enfoca en los elementos involucrados en la identificación e introducción de un ciclo de mejoras en la gestión del servicio. Provee una estructura para el enfoque de la evaluación y métricas del servicio, y le ayuda a evitar arreglos de corto plazo en favor de la mejora continua, calidad que realmente beneficia a los clientes de su negocio.

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