MAKALAH AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN “Proses Penyusunan Anggaran” Disusun Sebagai Salah Satu Tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemen Lanjutan
DISUSUN OLEH : Ariny Maghfiroh
2015271117
Isyrohil Muyassaroh
2015271104
PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA 2016
LATAR BELAKANG Anggaran merupakan rencana keuangan untuk masa depan dimana merupakan komponen utama dari perencanaan. Perencanaan sendiri adalah pandangan kedepan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Menurut Supriyono (2001:62) “anggaran adalah suatu rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif, biasanya dalam satuan uang, untuk menunjukkan perolehan dan penggunaan sumber-sumber suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu, biasanya satu tahun”. Anggaran disusun oleh manajemen untuk jangka waktu satu tahun bertujuan untuk membawa perusahaan ke kondisi tertentu yang diinginkan dengan sumber daya tertentu yang diperhitungkan. Budget memiliki empat unsur utama. 1. Rencana yang terukur dari sebuah aktivitas atau kegiatan yang akan dilakukan. Dengan adanya budget ini akan memudahkan lembaga atau perusahaan untuk menggapai tujuan yang hendak dicapai. Budget akan merinci tiap kegiatan secara spesifik dan sistematis yaang dinyatakan dalam unit moneter. 2. Unsur budget meliputi seluruh kegiatan lembaga atau perusahaan, yakni mencakup semua kegiatan yang akan dilakukan oleh semua bagian-bagian yang ada di dalam lembaga / perusahaan tersebut. Secara garis besar kegiatan dalam lembaga atau perusahaan dikelompokan menjadi lima jenis yaitu pemasaran (marketing), produksi (producing), pembelanjaan (fianancing), administrasi (administrating), dan personlia (personnel). 3. Budget dinyatakan dalam unit moneter, yaitu unit kesatuan yang dapat diterapkan pada berbagai kegiatan lembaga / perusahaan yang beraneka ragam. 4. Budget dibuat untuk jangka waktu yang akan datang sehingga berisi taksiraan-taksiran (forecast) tentang apa yang terjadi dan apa yang akan dilakukan dimasa yang akan datang. MANFAAT BUDGET Budget memliki manfaat yang sangat penting bagi sebuah lembaga atau organisasi. Berikut tiga manfaat budget: a. Sebagai pedoman kerja dimana ini bisa memberikan arahan sekaligus memberikan target-target yang harus dicapai oleh lembaga / perusahaan. b. Sebagai alat pengkoordinasian kerja sehingga dapat saling menunjang dan bekerja sama dalama mencapai tujuan lembaga / perusahaan.
c. Sebagai alat pengawasan kerja yang berfungsi sebagai tolak ukur dan alat pembanding guna memudahkan evaluasi kegiatan yang telah dilakukan oleh lembaga / perusahaan. KELEMAHAN ANGGARAN Kelemahan anggaran antara lain: 1. Penyusunan anggaran memakan waktu yang lama. Kebanyakan perusahaan memulai penyusuanan anggaran pada bulan September dan akan berlangsung selama empat bulan. 2. Anggaran sulit disesuaikan dalam lingkungan yang cepat berubah. Anggaran disusun berdasarkan suatu asumsi tertentu yang dibuat saat anggaran dibuat. 3. Terdapat kecenderungan untuk membuat “slack” dalam penyusunan anggaran. Slack terjadi saat orang-orang dalam perusahaan tidak mengatakan yang sesungguhnya dan cenderung mempertinggi biaya yang diminta dibandingkan biaya yang seharusnya dan sebaliknya selalu mencoba menegoisasikan target yang lebih rendah dari yang seharusnya. 4. Cenderung melakukan gaming. Terjadi apabila orang-orang yang bekerja pada perusahaan berusaha untuk mencapai angka-angka yang ada dianggaran dengan segala macam cara, termasuk cara yang sebenarnya merugikan perusahaan. Budget berdasarkan periode waktunya terbagi kedalam dua jenis, yakni budget strategis (strategic budget) yang berlaku untuk jangka panjang dan budget taktis (tactical budget) yang berlaku untuk jangka pendek. ada lima hal yang harus diperhatikan dalam memilih jangka waktu budged diantaranya sebagai berikut: 1.
Luas pasar penjualan produk yang dihasilkan
2.
Posisi perusahaan atau lembaga dalam persaingan
3.
Jenis produk yang dihasilkan perusahaan
4.
Tersedianya data dan informasi untuk melakukan penaksiran-penksiran (forecasting)
5.
Keadaan perekonomian paada umumnya
PENYUSUNAN ANGGARAN DALAM LINGKUNGAN YANG TIDAK PASTI Beberapa peneliti mengidentifikasi bahwa senjangan anggaran dapat disebabkan oleh pandangan terhadap lingkungan. Duncan (1972) mendefinisikan lingkungan sebagai totalitas faktor sosial dan fisik yang berpengaruh terhadap perilaku pembuat keputusan dalam organisasi. Govindarajan (1986) menyatakan bahwa hubungan antara partisipasi anggaran
dan senjangan anggaran adalah positif dalam kondisi ketidakpastian lingkungan yang tinggi. Di dalam lingkungan relatif stabil (ketidakpastian rendah), individu dapat memprediksi keadaan di masa yang akan datang sehingga langkah-langkah yang akan dilakukannya dapat membantu organisasi menyusun rencana dengan lebih akurat. Hubungan Antara Partisipasi Anggaran Terhadap Senjangan Anggaran Dengan Ketidakpastian Lingkungan Menurut Darlis (2000) ketidakpastian lingkungan merupakan kondisi lingkungan yang tidak pasti yang akan membuat individu untuk melakukan senjangan anggaran. Hal ini disebabkan, individu tersebut tidak memiliki informasi yang cukup untuk memprediksi masa depan secara tepat. Suatu organisasi hidup di tengah-tengah lingkungannya sehingga organisasi tersebut harus berinteraksi dengan lingkungannya. Ketidakpastian lingkungan merupakan salah satu faktor yang sering menyebabkan organisasi melakukan penyesuaian terhadap kondisi organisasi dengan lingkungan. Individu akan mengalami ketidakpastian lingkungan yang tinggi jika merasa lingkungan tidak dapat diprediksi dan tidak dapat memahami bagaimana komponen lingkungan akan berubah (Miliken, 1978). Kemampuan memprediksi keadaan di masa datang pada kondisi ketidakpastian lingkungan yang rendah dapat juga terjadi pada individu yang berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. Kemampuan menganalisis informasi tersebut akan dapat mendukung atasan dalam penyusunan anggaran jika bawahan bersedia memberikan infromasinya kepada atasannya. Namun dapat juga terjadi sebaliknya, bawahan tidak memberikan informasi tersebut kepada atasannya karena ada pertimbangan kepentingan pribadinya. Dalam kondisi tersebut, bawahan dapat melakukan senjangan anggaran. Menurut Simon (1962) bagi atasan kemudahan untuk memperoleh informasi bukan berarti memudahkannya menyusun perencanaan yang akurat. Atasan tetap akan kesulitan memahami semua informasi yang masuk apalagi dalam hal yang menyangkut bidang yang kondisi teknisnya hanya dapat dipahami oleh bawahan yang membidanginya. Sebaliknya, penelitian oleh Gul dan Chia dalam Ikhsan (2007) menunjukkan bahwa kinerja akan meningkat pada ketidakpastian lingkungann yang tinggi, karena manajer akan berusaha mencari innformasi yang cukup untuk kepentingan perusahaan. Terdapat tiga cara untuk menyusun anggaran, yaitu:
1.
Authoritative budgeting, proses penyusunan anggaran sepenuhnya dilakukan oleh manajemen tingkat atas dan bawahan hanya diberikan angka anggaran yang telah ditetapkan. Jenis anggaran ini dilakukan apabila pihak atas ingin menetapkan targettarget yang tinggi (streth target) yang harus dicapai bawahan.
2.
Participative budgeting, sering dikenal bottom-up. Dalam pendekatan ini semua orang yang ada dalam perusahaan terlibt dalam penyusunan anggaran. Penyusunan anggaran dimulai dari bawah dan kemudian diakumulakan pada tingkatan yang lebih atas untuk dinegosiasikan dan dimintakan persetujuan.
3.
Consultative budgeting, cara ini mirip Authoritative budgeting hanya dalam proses penyusunan anggaran atasan melakukan konsultasi dan meminta pendapat dari bawahan, namun proses penyusunan anggaran dan keputusan tetap dilakukan oleh pihak atasan. Penyusunan anggaran dengan mempergunakan konsep three wheels of profit plan,
dalam konsep ini terdapat tiga tahapan yaitu: a. Cash wheel, memberikan estimasi mengenai kecukupan kas perusahaan dalam beroperasi. b. Profit wheel, gambaran mengenai pendapatan dan biaya untuk 1 periode akuntansi c. Return on Equity wheel, memperlihatkan rasio yang diperoleh dari perhitungan dalam profit wheel dan cash wheel sehingga dapat diperkirakan kecukupan target laba terhadap investasi bagi perusahaan. Tujuan akhir dari profit wheel adalah menyusun anggaran yang menghasilkan tingkat laba yang sesuai dengan target ROE perusahaan, dan memiliki jumlah kas yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan perusahaan. Anggaran induk Terdiri atas tiga bagian yaitu, Anggaran operasional, Anggaran financial dan anggaran modal. namun yang akan dijelaskan terkhusus pada anggaran operasional. Anggaran operasional merupakan rencana tentang seluruh kegiatan perusahaan. Umumnya tujuan akhir perusahaan adalah mendapat keuntungan, Anggaran Operasi merupakan deskripsi rinci pendapatan dan biaya yang dibutuhkan untuk mencapai hasil laba yang memuaskan. Anggaran operasi terdiri dari berbagai anggaran penyusun didalamnya yaitu; •
Anggaran penjualan. Anggaran penjualan berasal dari estimasi permintaan (dan kesanggupan untuk memasok) akan produk perusahaan pada harga tertentu. Anggaran
Penjualan meliputi anggaran tentang jenis produk yang akan dijual, volume produk yang akan dijual, harga perunit, waktu penjualan, dan daerah penjualan. •
Anggaran produksi. Anggaran produksi memperlihatkan jumlah barang jadi yang harus diproduksi oleh perusahaan dalam satu periode anggaran. Barang jadi yang akan diproduksi untuk periode anggaran harus memperhatikan tingkat penjualan dalam unit, serta jumlah persediaan akhir dan awal barang jadi karena perusahaan manufactur tradisional menggunakan persedian sebagai penyangga terhadap ketidakpastian permintaan atau proses produksi.
•
Anggaran bahan baku langsung. Anggaran bahan baku langsung menyajikan dua informasi berikut: 1. Jumlah kebutuhan pemakaian bahan baku: jumlah bahan baku yang diperlukan dalam satu periode anggaran ditentukan oleh jumlah barang jadi yang akan diproduksi dan standar kebutuhan bahan baku untuk setiap 1 unit barang jadi. 2. Nilai pembelian bahan baku dalam rupiah: jumlah bahan baku yang akan dibeli dalam satu periode anggaran diperoleh dengan persediaan akhir bahan baku dan dikurangi dengan persediaan awal bahan baku yang ada di perusahaan. Kemudian nilai pembelian bahan baku dalam rupiah diperoleh dengan mengalikan jumlah bahan baku yang akan dibeli dengan perkiraan harga beli bahan baku per unitnya. Tujuan penyusunan anggaran persediaan bahan baku langsung - untuk mengendalikan tingkat persediaan bahan baku langsung yang terdapat dalam gudang sehingga dapat diketahui penggunaan bahan baku langsung dan bahan baku langsung yang masih tersisa sebagai - persediaan sesuai dengan rencana semula.
•
Anggaran tenaga kerja langsung. Anggaran biaya tenaga kerja langsung memperlihatkan jumlah jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan untuk memproduksi barang jadi yang ditetapkan dalam anggaran produksi. Selain itu, juga memperlihatkan perkiraan tingkat upah yang akan diberikan oleh perusahaan kepada tenaga kerja langsungnya.
•
Anggaran overhead pabrik. Anggaran biaya overhead pabrik memperlihatkan perkiraan biaya overhead produksi yang harus dikeluarkan oleh perusahaan untuk mencapai target produksi yang telah ditetapkan sebelumnya. Identifikasi dilakukan terhadap setiap perubahan dalam setiap jenis biaya (misalnya, perlengkapan dan utilitas), dan jumalah yang diperkirakan akan dikeluarkan untuk setiap item per unit aktivitas.
•
Anggaran persediaan akhir barang jadi. Pada dasarnya unsur-unsur biaya yang terdapat dengan adanya persediaan terdiri dari: a. Biaya pemesanan (Ordering Cost)
Yaitu biaya yang timbul berkenan dengan adanya pemesanan barang dari perusahaan kepada supplier. Contohnya yaitu biaya administrasi pembelian, biaya pengangkutan, biaya bongkar, biaya penerimaan dan pemeriksaan. Biaya ini relatif konstan untuk tiap kali pemesanan. b. Biaya yang terjadi dari adanya persediaan (Inventory Carrying Cost). Merupakan biaya yang timbul sebagai konsekuensi pengadaan sejumlah tertentu persediaan di perusahaan. Contohnya yaitu biaya sewa gudang, gaji pengawas dan pelaksana gudang, biaya peralatan, asuransi dan lain-lain. Biaya ini tidak ada seandainya perusahaan tidak mengadakan persediaan. c. Biaya kekurangan persediaan (Out of Stock Cost) Yaitu biaya yang timbul akibat terlalu kecilnya persediaan dari yang seharusnya. Sehingga perusahaan terpaksa mencari tambahan persediaan baru. Jadi, perusahaan harus mengeluarkan biaya tambahan bila ingin memenuhi keinginan langganan atau biaya-biaya yang timbul dari pengiriman kembali pesanan bila pesanan ditolak. d. Biaya yang berhubungan dengan kapasitas (Capacity Assciated Cost) Merupakan biaya yang timbul berkenaan dengan terlalu besar atau kecilnya kapasitas yang digunakan pada periode tertentu. Contohnya adalah upah lembur, biaya latihan, biaya pemberhentian kerja dan biaya lain sebagai akibat tidak digunakannya kapasitas. Anggaran Barang Modal. Komponen kegiatan proses budget tahunan untuk perencanaan pengendalian pengeluaran barang modal: a.
Menemukan dan membuat proyek penambahan barang modal dan kebutuhan lain.
b. Membuat dan memperbaiki usulan penambahan barang modal, pengumpulan data yang relevan tentang setiap usulan, termasuk setiap alternatif yang relevan. c. Menganalisis dan mengevaluasi semua penambahan barang modal, usulan dan alternatif. d. Membuat keputusan pengeluaran untuk barang modal untuk menyetujui altematif yang terbaik dan memberikan keputusan proyek untuk alternatif yang dipilih. e. Membuat budget pengeluaran untuk barang modal. Anggaran Kas. Penyusunan anggaran ini mencakup dua sektor yaitu: a. Sektor Penerimaan kas berasal dari Penjualan tunai barang jadi yang diproduksi, Penagihan Piutang, Penjualan Aktiva tetap, Penerimaan lain-lain (Non Operating),
seperti misalnya penghasilan bunga, penghasilan sewa, penghasilan dividend, dan sebagainya. b. Sektor pengeluaran kas berupa pengeluaran untuk biaya-biaya, baik biaya-biaya utama (operating), maupun biaya-biaya bukan utama (non Operating), seperti Pembelian tunai bahan mentah, Pembayaran utang, Pembayaran upah tenaga kerja langsung, Pembayaran biaya pabrik tidak langsung, Pembayaran biaya administrasi, Pembayaran biaya penjualan, Pembelian aktiva tetap, Pembayaran lain-lain (non Opearting), seperti misalnya pembayaran biaya bunga, pembayaran biaya sewa, dan sebagainya. MENGHUBUNGKAN
RENCANA
STRATEJIK
DENGAN
ANGGARAN
PERUSAHAAN Strategi merupakan titik awal dalam pembuatan rencana dan anggaran perusahaan yang dipilih oleh perusahaan untuk mencapai sasaran jangka panjang dan misinya. Penyusunan anggaran harus dilakukan dengan hati-hati agar sasaran dan tujuan strategis perusahaan dapat dicapai. Tanpa ada rencana strategis, kehilangan peluang dan kinerja yang tidak baik dapat menyebabkan organisasi tidak berkembang dan bisa menyebabkan perusahaan bangkrut. Setelah tujuan perusahaan ditetapkan dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut dipilih, kemudian diikuti dengan penyusunan program-program untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan dalam perencanaan stratejik. Program merupakan rencana jangka panjang untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan dalam perencanaan stratejik. Rencana jangka panjang yang dituangkan dalam program memberikan arah ke mana kegiatan organisasi ditujukan dalam jangka panjang. Anggaran merinci pelaksanaan program, sehingga anggaran yang disusun setiap tahun memiliki arah seperti yang ditetapkan dalam rencana jangka panjang. Jika tidak disusun berdasarkan program, pada dasarnya organisasi seperti berjalan tanpa tujuan yang jelas. Perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, tapi jenis aktivitas perencanaannya berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja ketika anggaran tahunan dikembangkan.
Pembuatan anggaran merupakan bagian dari proses perencanaan strategi suatu organisasi. Apabila organisasi memiliki perencanaan strategi yang buruk, kondisi keuangan dan anggaran akan mengalami hal yang sama. Anggaran tidak didominasi oleh kepentingan sepihak. Anggaran merupakan alat untuk mencapai sasaran dan tujuan dari organisasi. Sebelum anggaran dibuat, perusahaan harus membuat perencanaan strategis, dimana dalam perencanaan strategis tersebut diidentifikasi strategi untuk aktivitas dan operasi masa depan. Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Lima tahun adalah periode yang cukup panjang untuk merigestimasikan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini.Perusahaan dapat menerjemahkan seluruh strategi dalam tujuan jangka pendek dan jangka panjang, dimana tujuan-tujuan tersebut menjadi dasar dari pembuatan sebuah anggaran. Jadi harus terdapat hubungan yang kuat antara anggaran dengan perencanaan strategis, dimana hal ini membantu manajemen memastikan bahwa seluruh perhatian tidak fokus pada jangka pendek saja, mengingat anggaran merupakan perencanaan dalam satu periode tertentu saja (jangka pendek). CONTOH PT Indofood Sukses Makmur Tbk adalah perusahaan besar di Indonesia yang mampu menguasai pasar dengan sistem produksi yang terintegrasi. PT Indofood mempunyai strategi untuk programnya dalam menarik pasar, yaitu: Strategi Penetrasi Pasar PT. Indofood mengimplementasikan strategi ini dengan maksud dapat meningkatkan market share produk tersebut dengan cara pemasaran melalui iklan, brosur, menambahkan jumlah tenaga penjual, dan bentuk usaha promosi lainnya. Strategi Pengembangan Pasar Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperbesar pangsa pasar dengan memperkenalkan produk tersebut ke daerah-daerah baru agar penduduk dari daerah tersebut tertarik dengan produk PT. Indofood. Strategi Pengembangan Produk PT. Indofood menggunakan strategi ini untuk meningkatkan atau memodifikasi produk-produk yang ada sehingga konsumen tertarik dengan produk tersebut. Dengan menciptakan produk yang berbeda dengan produk dari perusahaan yang lain, konsumen akan
lebih tertarik dan mau saja membeli dengan harga yang lebih mahal yang dikarenakan oleh perbedaan tersebut. Sebagai contoh, PT. Indofood mengeluarkan produk mie instan yang unik dengan cita rasanya yang khas dengan tema nusantara. Selain strategi-strategi yang telah dijelaskan sebelumnya, PT.Indofood juga menggunakan strategi diferensiasi karena keunikan dan cakupan pasar yang luas terhadap produk mie instannya. Strategi yang digunakan PT. Indofood untuk mengakuisisi PT. Londsum adalah Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy) dari Fred R. David. Strategi ini menghendaki perusahaan melakukan pengawasan lebih terhadap distributor (Forward Integration Strategy), pemasok (Backward Integration Strategy), dan para pesaingnya (Horizontal Integration Strategy). Akuisisi oleh PT. Indofood menurut kami, adalah pengambilalihan kepemilikan mayoritas saham perusahaan (PT. Londsum). Dengan tujuan mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian bagi pemasok. Diketahui bahwa PT. Londsum memiliki perkebunan kelapa sawit yang dapat digunakan PT. Indofood sebagai sumber bahan baku pembuatan produknya. PT. Indofood tepat mengakuisisi PT. Londsum, karena dengan adanya kepemilikan saham mayoritas maka pengendalian dan pengawasan pasokan bahan baku sepenuhnya berada pada PT. Indofood. Jika PT. Indofood hanya merger dengan PT. Londsum, kemungkinan terciptanya resiko atau konflik di antara kedua perusahaan semakin besar. Kebijakan anggaran yang diterapkan oleh PT.Indofood adalah memberikan kesempatan kepada cabang-cabangnya untuk mengajukan anggaran setiap empat bulan ke kantor pusat Jakarta untuk selanjutnya dianalisa dan ditetapkan oleh perusahaan induk. Barang-barang yang akan disalurkan sepenuhnya disuplay oleh cabang induk perusahaan, tetapi biaya pemasarannya di area masing-masing cabang diatur oleh manajer-manajer cabang pemasaran. Berikut ini adalah table anggaran penjualan PT.Indofood Sukses Makmur di Kendari tahun 2002-2010 :
Sumber : PT.Indofood Sukses Makmur di Kendari, 2011 Pemberian anggaran yang berangsur-angsuran secara kuartal memberikan pengaruh terhadap rencana penjualan yang telah ditetapkan perusahaan cabang dan harus menunggu keputusan anggaran selanjutnya karena anggaran tersebut diproses pemasaran pada setiap kantor pemasaran yang berada di dalam wilayah tersebut. BUSINESS FORECASTING Forecasting adalah peramalan (perkiraan) mengenai sesuatu yang belum terjadi pada waktu yang akan datang. Forecasting bertujuan agar forecast yang dibuat dapat meminimumkan pengaruh ketidakpastian terhadap perusahaan atau meminimumkan
kesalahan meramal (forecast error) yang biasanya diukur dengan Mean Square Error (MSE), Mean Absolute Error (MAE) dsb. Peramalan bukan merupakan rencana. Peramalan adalah tentang apa yang akan terjadi pada waktu yang akan datang sedang rencana merupakan penentuan apa yang akan dilakukan pada waktu yang akan datang. Asumsi mempunyai pengaruh terhadap ketepatan peramalan yang dibuat.Jika asumsi yang dibuat tepat atau mendekati kenyataan,maka forecast yang dihasilkan juga akan mendekati kebenaran,sebaliknya jika asumsinya tidak tepat akan menyebabkan forecast yang dihasilkan akan mengalami penyimpangan. Beberapa metode peramalan yaitu: 1. Metode Peramalan Kualitatif Forecast berdasarkan pendapat (judgement method). Di gunakan untuk menyusun forecast penjualan maupun forecast kondisi bisnis pada umumnya. 2. Model Kuantitatif (statistik/Statistic Method) Peramalan menghendaki perpaduan antara analisis ilmiah kuantitatif dengan menggunakan statistik sebagai alat primer dalam membuat peramalan. Berikut ini beberapa metode peramalan dengan menggunakan pendekatan statistik: a.
Trend bebas
b. Trend setengah rata-rata c.
Trend Matematis •
Metode moment
•
Metode Least Square
•
Metode Regresi
3. Model Khusus Metode khusus ini adalah cara khusus untuk meramalkan penjualan dengan menggunakan analisis market share, analisis product line, dan analisis pengguna akhir. Model kuantitatif (statistik) dalam realita penggunaan secara keseluruhan masih kurang dapat di percaya hasilnya, sebab banyak hal yang tidak dapat di ukur secara kuantitatif seperti Perkembangan politik, Struktur masyarakat dan Perubahan secara konsumen. Forecasty yang baik harus memenuhi 5 persyaratan, yaitu:
a. Timely, perusahaan harus menentukan waktu yang tepat bagi forecast. Proses ini tergantung dua factor, taitu criticality (seberapa penting biaya atau pendapatan bagi perusahaan) dan variability. Semakin sering forecast diperbaharui maka time horizon yang harus di forecast akan semakin pendek. b. Actionable, c. Reliable, sedapat mungkin forecast dibuat berdasarkan model yang dapat dipercaya seperti dengan mempergunakan standar kuantitas dan standar harga. d. Aligned, proses penyusunan forecast harus dapat dilakukan dengan selaras. e. Cost effective, proses penyusunan forecast dilakukan dimana biaya yang dikeluarkan tidak boleh melebihi manfaat yang diperoleh. BEYOND BUDGETING Konsep beyond budgeting diterapkan oleh perusahaan-perusahaan yang menganggap bahwa penyusunan anggaran yang bersifat traditional tidak lagi sesuai dengan kondisi saat ini yang memiliki tingkat ketidakpastian yang tinggi, sehingga perusahaan-perusahaan tersebut melihat bahwa anggaran lebih banyak bersifat menghambat dari pada membantu perusahaan dalam melakukan kegiatannya. Oleh karena itu, kelompok ini tidak mempergunakan anggaran dalam kegiatan operasional perusahaan. Selain itu, kelompok ini menganggap bahwa anggaran terlalu bersifat sentralisasi, bahkan jika ingin melakukan sesuatu diluar halhal yang dianggarkan, maka revisi anggaran pun harus dimintakan persetujuannya. Kelompok ini menghendaki konsep radical decentralization, dimana unit-unit yang ada dalam perusahaan diberi kebebasan untuk melakukan pengambilan keputusan, tanpa sedikit-sedikit meminta persetujuan dari kantor pusat. Maka terdapat Sebuah gagasan bahwa perusahaan perlu bergerak melampaui anggaran karena kekurangan yang melekat dalam penganggaran terutama ketika digunakan untuk mengatur kontrak. Pengertian lain dari beyond budgeting adalah Serangkaian prinsip panduan yang, jika diikuti, akan memungkinkan organisasi untuk mengelola kinerja dan desentralisasi proses pengambilan keputusan tanpa perlu anggaran tradisional. Tujuannya adalah untuk memungkinkan organisasi untuk memenuhi faktor-faktor keberhasilan dari ekonomi informasi (misalnya menjadi adaptif dalam kondisi-kondisi yang tidak terduga). PRINSIP BEYOND BUDGETING Enam prinsip pertama “leadership” menyediakan sebuah kerangka kerja untuk pelimpahan tanggung jawab kepada tim garis depan sehingga memungkinkan mereka untuk merespon
dengan cepat peristiwa yang muncul dan membuat mereka bertanggung jawab untuk terus meningkatkan (internal dan eksternal) hasil pelanggan dan kinerja relatif. Enam prinsip kedua “process” mendukung serangkaian sistem manajemen kinerja yang lebih adaptif yang memungkinkan tim garis depan untuk lebih responsif untuk lingkungan persaingan dan kebutuhan pelanggan. Prinsip-prinsip ini menunjukkan model holistik (bukan menu pilihan), tetapi organisasi yang berbeda akan menempatkan penekanan yang berbeda pada elemen yang berbeda pada waktu yang berbeda. Governance and transparency 1. Values Mengikat orang untuk penyebab umum, bukan rencana pusat 2. Governance Memerintah melalui nilai-nilai bersama dan penilaian yang baik, tidak merinci aturan dan regulasi 3. Transparency Membuat informasi yang terbuka dan transparan, tidak membatasi dan mengontrolnya Accountable teams 4. Teams Mengatur jaringan mulus tim akuntabel, bukan fungsi terpusat 5. Trust Percayalah tim untuk mengatur kinerja mereka, jangan melakukan micro-manage 6. Accountability Basis akuntabilitas pada kriteria holistik dan peer review, bukan pada hubungan hirarkis Goals and rewards 7. Goals Menetapkan tujuan jangka menengah yang ambisius, bukan target jangka panjang yang tetap 8. Rewards Dasar penghargaan pada kinerja relatif, bukan pada pemenuhan target tetap Planning and controls 9. Planning Membuat perencanaan proses yang berkelanjutan dan inklusif, bukan acara top-down tahunan
10. Coordination Mengkoordinasikan interaksi dinamis, tidak melalui anggaran tahunan 11. Resources Membuat sumber daya tersedia just-in-time; bukan just-in-Case 12. Controls Dasar pengendalian pada feedback yang cepat dan sering; bukan varians anggaran LANGKAH-LANGKAH BEYOND BUDGETING Meskipun tidak ada resep atau buku resep yang dapat memberikan roadmap generik untuk implementasi, kami percaya bahwa tujuh langkah berikut akan membimbing Anda menuju transformasi yang sukses: 1. Berpikir seperti seorang revolusioner. Gary Hamel, telah menjelaskan dalam bukunya The Future of Management pemimpin perlu menerapkan pemikiran kreatif mereka tidak hanya untuk produk, proses dan model bisnis, tetapi juga untuk manajemen itu sendiri. Manajemen dan budaya yang mendukung adalah satu-satunya keuntungan kompetitif yang berkelanjutan yang tersisa (dalam dunia digital semua orang lain dapat dengan cepat ditiru). 2. Membangun kasus mendesak untuk perubahan dan meyakinkan dewan. Anda perlu meyakinkan eksekutif senior bahwa ini adalah jalan yang benar untuk diambil dan menjelaskan artinya. 3. Membentuk 'koalisi pemandu'. Anda perlu membangun 'koalisi pemandu' yang terdiri dari 10-12 orang kunci yang mampu menciptakan dan mengkomunikasikan visi untuk perubahan dan kemudian membimbing proses implementasi. Mereka juga akan membutuhkan ruang lingkup dan otoritas untuk membuat keputusan penting. 4. Menetapkan sejumlah 'tim desain' yang bertanggung jawab untuk merancang dan menerapkan model. Tim-tim ini akan menerapkan prinsip-prinsip Beyond Budgeting dengan desain model pengelolaan yang tepat. Salah satu pendekatannya adalah untuk memfokuskan tim bertanggung jawab untuk merancang model baru pada tiga jenis tim akuntabel: tim eksekutif, tim dukungan layanan dan tim pusat nilai. Dengan berpikir melalui peran dan tanggung jawab masing-masing tim dan kemudian merancang tata kelola yang tepat dan model akuntabilitas serta penetapan tujuan yang tepat, perencanaan, sumber daya manajemen dan sistem pelaporan sesuai dengan kebutuhan mereka, sebagian besar dari model baru akan menjadi jelas. Melatih dan
mendidik. Setiap tim baru perlu dilatih dan dididik untuk beroperasi dengan model baru. 5. Carilah
kemenangan
mengidentifikasi
yang
cepat.
kemenangan
Adalah
cepat
untuk
penting
bahwa
membangun
para
pemimpin
kredibilitas
dan
mempertahankan momentum. 6. Mengkonsolidasikan keuntungan dan mempertahankan momentum. Pemimpin harus selalu tampak menciptakan lebih value centers dan mengurangi ukuran layanan dukungan dan tim operasi proses. Mereka juga dapat memindahkan orang yang berpengalaman sehingga mereka menjadi 'duta' untuk model baru. KEUNTUNGAN BEYOND BUDGETING 1. Merespon cepat terhadap ancaman dan peluang. Organisasi Beyond Budgeting beroperasi dengan kecepatan dan kesederhanaan dan ini yang terbaik dapat dicapai dengan memberikan manajer ruang lingkup untuk bertindak segera dan tegas dalam nilai-nilai yang jelas dan batas-batas strategis. Membuat strategi sebagai suatu proses yang terbuka, berkelanjutan, dan Beyond Budgeting adalah kuncinya. Ini memungkinkan perusahaan untuk bereaksi terhadap terhadap ancaman dan peluang yang muncul bukannya dibatasi oleh rencana yang tetapdan usang. 2. Menarik dan menjaga orang-orang terbaik. Bukan suatu kebetulan bahwa Organisasi Beyond Budgeting seperti Google, Handelsbanken dan WL Gore secara teratur muncul dalam daftar "perusahaan terbaik untuk bekerja". Alasannya sangat jelas. Dari perspektif karyawan, orang-orang berbakat yang ingin belajar dan berkembang, mereka menghargai waktu untuk berpikir, merefleksikan dan mencoba ide-ide baru, dan mereka ingin tanggung jawab pengambilan keputusan. Dari perspektif pemberi kerja mereka ingin orang-orang yang memiliki sikap yang benar, memiliki ide dan bisa menambah nilai, ingin berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, adalah pemain tim yang baik dan memiliki bakat untuk menjadi pemimpin di tingkat manapun. Beyond Budgeting memotivasi orang dengan memberi mereka tantangan, tanggungjawab, dan nilai yang jelas sebagai pedoman. Rewardnya team-based, sebagai pengakuan atas fakta bahwa tidak ada orang pun dapat bekerja sendiri untuk mencapai tujuan. 3. Memungkinkan dan mendorong inovasi yang berkelanjutan. Inovasi adalah tentang berpikir dan bertindak secara berbeda baik itu tentang strategi, model bisnis, proses, atau praktek manajemen. Dalam organisasi Beyond Budgeting, orang bekerja dalam
sebuah lingkungan terbuka dan self-managed. Prinsip tata kelola yang jelas mengatur iklim yang tepat dan membangun rasa saling percaya yang dibutuhkan untuk berbagi praktek-praktek dan pengetahuan terbaik. Hal ini juga didorong oleh menjauh dari penghargaan berdasarkan anggaran dan menuju penghargaan didasarkan pada unit usaha atau kelompok. 4. Mendorong keunggulan operasional. Organisasi Beyond Budgeting memiliki biaya yang lebih rendah jika dibandingkan dengan penganggaran tradisional karena proses penganggaran tradisional membutuhkan lebih banyak waktu untuk menyusunnya. Mereka tidak hanya menghubungkan pekerjaan yang orang lakukan dengan kebutuhan pelanggan, tetapi mereka juga menyelaraskan produk, proses, proyek, dan struktur dengan strategi mereka. Manajer operasi dan orang-orang garis depan perlu mempertanyakan “apakah aktivitas ini memberi nilai tambah bagi pelanggan?” seringkali memastikan bahwa pekerjaan yang tidak penting bisa dieliminasi. Selain itu juga memberdayakan manajer operasional untuk menghilangkan hambatan sumber daya. 5. Menghasilkan pelanggan loyal dan menguntungkan. Organisasi Beyond Budgeting menempatkan kebutuhan nilai pelanggan sebagai pusat strategi mereka dan menyesuaikan proses mereka untuk memenuhi dan bahkan memuaskan mereka. Organisasi Beyond Budgeting tahu bagaimana pelanggan ingin melakukan bisnis dengan mereka. Respon yang cepat terhadap permintaan pelanggan adalah hal yang sangat vital. Dengan demikian orang garis depan harus memiliki wewenang untuk membuat keputusan yang cepat sehingga organisasi secara keseluruhan menjadi jauh lebih kompetitif dibandingkan pesaingnya. Isu-isu kunci adalah apakah pelanggan hanya ingin lowest-cost transaction, added-value services, atau customized solutions. Berdasarkan pendekatan "luar-dalam", perusahaan tahu bagaimana memenuhi kebutuhan pelanggan secara menguntungkan. 6. Menghasilkan penciptaan nilai yang berkelanjutan. Pemimpin dalam organisasi Beyond Budgeting memusatkan perhatian mereka (baik secara eksplisit maupun implisit) pada penciptaan kekayaan dalam jangka panjang. Secara khusus, mereka fokus pada pengaturan ekspektasi kinerja yang tinggi dan peregangan ambisi rakyat. Perusahaan-perusahaan
yang
beroperasi
dengan
cara
ini
cenderung
untuk
mengalahkan kompetisi bukan hanya seperempat atau tahun ini, tetapi tahun demi tahun.
7. Mencegah penyimpangan perilaku. Keuntungan lain dari Beyond Budgeting adalah lebih sedikit peilaku manipulative antara manajer-manajer. Beyond Budgeting memiliki keuntungan karena norma yang bisa dinegosiasikan, bukannya norma-norma yang kaku dalam sistem tradisional. Norma yang laku membuat manajer cenderung akan memanipulasi angka untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh anggaran. 8. Menghasilkan pengambilan keputusan yang lebih baik. Pada sistem Beyond Budgeting, informasi-informasi mengalir lebih cepat dalam organisasi. Hal ini membuat proses pengambilan keputusan menjadi lebih cepat dan akurat. Manajermanajer menjadi lebih mampu untuk merespon informasi baru dan maka dari itu membuat keputusan yang lebih baik. KEKURANGAN BEYOND BUDGETING Kesuksesan model Beyond Budgeting sangat berhubungan dengan bagaimana model ini diterapkan dalam organisasi. Beyond Budgeting harus jelas bagi manajer-manajer mengenai apa harapan-harapan dan apa yang harus mereka lakukan. Mereka harus tertantang dan termotivasi untuk membuat model ini sukses. Bagaimanapun juga, saat manajer telah menggunakan sistem penganggaran tradisional untuk waktu yang lama maka ada resiko yan terjadi yaitu manajer-manajer tidak dapat melakukan transisi. Contoh Beyond budgeting : Toyota – A World Class manufacturing model Meskipun menimbulkan kerugian pertama dalam beberapa dekade (bahkan Toyota dapat membuat keuntungan ketika pasar tiba-tiba runtuh lebih dari 30 persen) Toyota tetap perusahaan manufaktur dengan pengelolaan terbaik di dunia. Sistem Produksi Toyota legendaris dan melahirkan gerakan lean manufacturing. Fokus manajemen adalah untuk terus meningkatkan sistem dan memenuhi kebutuhan pelanggan internal dan eksternal '. Setiap orang memiliki suara dan diharapkan untuk berkontribusi pada perbaikan terus-menerus dari pekerjaan mereka. Tujuan jangka menengah operasional ditujukan untuk praktik terbaik yang ditetapkan pada setiap tingkat. Perencanaan terjadi di tingkat pabrik / tim dan terjadi setiap bulan dalam kerangka strategis yang jelas (12 bulan rolling forecasts mendukung perencanaan kapasitas). Pengetahuan tentang kinerja saat ini adalah visual dan langsung (misalnya throughput, downtime, tingkat persediaan). Sumber daya dibuat tersedia just-intime untuk memenuhi setiap pesanan pelanggan. Tidak ada target tetap, tidak ada kontrak
anggaran tahunan dan orang-orang yang dipercaya dengan informasi untuk membuat keputusan yang tepat. Handelsbanken – A World Class financial services model Seperti Toyota, Handelsbanken telah secara konsisten menguntungkan selama lebih dari 30 tahun. Selain itu konsisten dalam meraih peringkat kepuasan pelanggan independen di Swedia dan Inggris dan memiliki jumlah terendah dalam keluhan pelanggan. Dan secara konsisten menjadi salah satu bank yang paling efisien biaya di dunia dengan rasio biaya terhadap pendapatan sekitar 40 persen (dibandingkan dengan 60-80 persen untuk sebagian besar para pesaingnya). Keuntungannya bahkan meningkat pada tahun 2008 ketika bank lain menderita penurunan besar, Handelsbanken adalah satu-satunya bank Swedia tidak memerlukan dukungan Pemerintah. Fokusnya adalah peningkatan kinerja yang berkelanjutan dan memnuhi kebutuhan pelanggan. Tidak ada kontrak kinerja tetap untuk dikhawatirkan. Tekanan datang dari tidak membiarkan tim atau kelompok daerah Anda berada untuk down. Cabang adalah profit centres dan memiliki cukup wewenang untuk mengambil keputusan. Tujuan adalah self-imposed oleh tim cabang yang bertujuan meningkatkan terhadap rekan. Tetapi ini tidak mengkomunikasikan kepada otoritas yang lebih tinggi – mereka bukan sebuah kontrak. Tidak ada target top-down. Perencanaan erada ada tingkat abang, biasanya ada interval nam sampai 12 minggu sesuai denagan kebutuhan cabang. Hanya ada beberapa metrik yang memberitahu manajer bagaimana mereka melakukan (pengembalian modal dan rasio biaya /pendapatan pada tingkat kelompok dan regional dan rasio biaya / pendapatan dan laba per karyawan di tingkat cabang). Informasi adalah cepat dan terbuka. Perbandingan rekan digunakan untuk memacu peningkatan. Sumber daya dibuat tersedia melalui pasar internal yang memungkinkan cabang untuk mengaksesnya setiap saat. Pendekatan ini secara drastis mengurangi pemborosan dan biaya. KASUS PROFIL SINGKAT WALKER AND COMPANY Walker and Company adalah penerbit buku berukuran sedang yang mempekerjakan 31 orang dan 45 sales representatives. Didirikan pada tahun 1959 oleh ayah Ramsey, Walker and Company adalah salah satu dari segelintir perusahaan yang selamat dari 35 tahun terakhir dalam industri penerbitan buku. Ramsey telah mengambil alih perusahaan pada usia 27 tahun, setelah kematian ayahnya. Setelah mengelola bisnis selama tiga tahun, ia mengikuti sekolah bisnis dan memperoleh gelar MBA pada tahun 1997.
Setelah ayahnya meninggal, Ramsey mengambil alih posisi ayahnya sebagai presiden dan penerbit Walker and Company. Untuk penerbit yang relatif kecil, perusahaan memiliki beragam lini produk dan menerbitkan banyak judul: 150 judul baru setahun di 20 segmen yang berbeda. Di dalam semuanya, ada lebih dari 1.000 produk yang aktif. Walker and Company Organization Chart Ramsey Walker Chairman George Gibson President/Publisher
Assistan t
Nonfiction Editor Large Print Editor
Ted Rosenfeld CFO Order Processing Manager
Subsidiary Rights Manager
Marketing Manager Adult Books
Sales Director
Marketing Manager Childrens Books
Associat et
Mystery Editor
45 Commission Sales Reps
Warehouse Manager
3 CSRs
2 pick/packers 2 Bookkeepers
Promotion Manager
Mailroom
Westerns Editor Childrens Editor Assistan t
Managing Editor Assistan t
Art Director
Production Manager
Assistant
Associate Editor
PEMBAHASAN KASUS Saat menjadi presiden dan penerbit Walker and Company, Ramsey menghadapi berbagai masalah, salah satunya adalah tergerusnya arus kas perusahaan dan kehilangan pemasok utamanya (sebuah perusahaan percetakan). Tidak adanya akses untuk menambah modal kerja semakin menambah beban Ramsey. Informasi mengenai dimana dan bagaimana mereka menemukan dan menetapkan posisi bisnis perusahaan pun tidak dimiliki. Akibatnya Ramsey menyusun dasar laporan laba rugi untuk setiap lini produk. Dia menggunakan ini sebagai alasan untuk mengurangi 150 sampai 100 judul baru dalam setahun. Dengan produkproduk baru yang lebih sedikit, dapat mengurangi biaya overhead sebesar 20%.
Selanjutnya Ramsey memindahkan kantor dari Fancy Fifth Avenue ke West Village, menjual buku di lini pendidikan, dan berhenti mengembangkan buku referensi (buku cetak). Ramsey juga merekrut George Gibson, yang terkenal, berpengalaman dalam penerbitan untuk membangun editorial, marketing, dan sales expertise perusahaannya.Pada tahun 1995 Walker and Company berhasil dengan sebuah buku yang berjudul Longitude dan masuk ke dalam daftar bestseller . Hal ini diliput oleh majalah The New York Time, Longitude adalah kisah sebuah desa pembuat jam yang memecahkan masalah navigasi yang paling mendesak pada abad ke-18. Walaupun sukses dengan buku Longitude- nya, faktanya perusahaan mengalami keuntungan minimal dan arus kas negatif. Ramsey merasa masih memerlukan strategi penerbitan yang baru untuk dapat sukses di masa depan, menerbitkan buku-buku yang lebih sedikit di dalam segmen yang lebih sedikit dan memfokuskan lebih banyak sumber daya pada diferensiasi buku-buku di pasaran. Kelemahan terbesar Walker and Company adalah kurangnya diagnosa terhadap sistem pengendalian yang baik. Tidak ada target kinerja yang jelas yang diatur dari atas (top manajemen), dan tidak ada yang melihat hubungan antara laporan laba rugi, neraca, dan laporan arus kas. Ramsey mempertimbangkan untuk menggunakan Return-on-Assets sebagai "critical performance variable" perusahaan. Hal ini dapat bertindak sebagai indikator untuk return-on-investment. Walker and Company menetapkan target ROA pada tahun fiskal selanjutnya yaitu pada tahun 1998 sebesar 10%. Meskipun perusahaan penerbitan yang besar pada umumnya menargetkan ROA-nya sebesar 15%. Walker and Companypercaya bahwabisnis merekasetidaknyacukup baikuntuk mencapai10% ROA. Di samping itu, Ramsey ingin menetapkan target aliran kas bebas berdasarkan pengurangan modal kerja. Setelah perubahan yang dilakukan Ramsey pada tahun 1991, Walker and Company telah menerbitkan 100 buku di lima segmen editorial yang berbeda yaitu: 1. Non fiksi: dalam setahun Walker menerbitkan 20 judul buku baru yang diberi hardcover dan paperback. 2. Misteri: dalam setahun Walker menerbitkan 20-24 judul buku baru yang diberi hardcover. 3. Buku asing : Walker menerbitkan 6-8 judul sejarah asing baru dalam satu tahun dalam hardcover. Buku ini dijual secara eksklusif untuk perpustakaan umum. 4. Agama dan inspiratif: Walker menerbitkan 14-17 judul baru, hanya dalam paperback. 5. Buku Anak: Walker menerbitkan 25-30 hardcovers dan 5-8 paperback. Buku anak-anak yang dijual untuk kedua toko buku umum dan khusus ritel, grosir, dan sekolah.
Pada tahun 1996, Industri penerbitan buku di seluruh dunia menghasilkan $ 80 miliar pendapatan dengan lebih dari $ 25 miliar meningkat ke pasar AS. Hal ini memicu Walker and company untuk harus berkompetisi dengan empat kategori penerbit yaitu; Penerbit besar yang menutupi hampir semua segmen, Penerbit menengah yang mengkhususkan diri dalam satu segmen, Penerbit kecil sampai menengah yang menutupi berbagai segmen dan Penerbit kecil dan sangat khusus. Jika dilihat dari industri tren, kira-kira 50.000 judul buku baru diterbitkan setiap tahun, dan total 1,2 juta judul dicetak (sebaliknya, 20.000 CD baru dan 170 film besar yang dirilis setiap tahun) maka diferensiasi menjadi penting untuk mensukseskan strategi.Industri buku dikonsolidasikan dengan cepat pada tahun 1980an dan 1990an, Konsolidasi telah terjadi baik pada eceran dan grosir. Saluran distribusi baru juga dilakukan agar membuka cara yang efisien bagi konsumen untuk mengakses inventaris besar buku, memperluas ukuran pasar untuk memasukkan orang-orang yang sebelumnya tidak bisa menemukan atau tidak tertarik pada buku, saluran baru yang penting lainnya termasuk klub gudang dan toko diskon. Adapun Rencana laba untuk baris buku anak-anak dimana Ramsey telah memutuskan untuk berhenti menerbitkan novel barat. Langkah ini diambil untuk sementara waktu karena mrmiliki pengembalian yang relatif kecil dengan tidak ada potensi kenaikan.
TOTAL PRINTER SESUNGGUHNY BESAR Penjualan Reguler Bruto $6.050.677 $725.425 Returns (1.096.488) (102.844) Penjualan Reguler Bersih 4.954.189 622.581 Penjualan Spesial/Klub 120.330 37.064 Penjualan Sisa 49.442 1.307 Total Penjualan bersih 5.123.961 660.952 COGS Regular 1.512.954 204.225 Royalti Reguler 870.797 93.387 COGS Spesial/Klub 88.284 17.098 COGS Sisa 150.865 1.503 Total COGS 2.622.900 316.213 Laba Kotor 2.501.061 344.739 Pendapatan Subrights Bersih 271.813 4.609 Penyesuaian Laba Kotor 2.772.874 349.348 Biaya : Editorial 251.323 20.643 Marketing/Sales Overhead 226.629 16.530 Langsung 550.470 48.465 Biaya copy gratis 120.961 3.491 Art/Production/Gen'l edit 201.800 24.216 Pengiriman/Gudang 552.797 73.886 Administrasi & Umum 712.165 106.825 Total Biaya 2.616.145 294.056 Untung (Rugi) Bersih $156.729 $55.292 Note : Angka telah disamarkan untuk menjaga kerahasiaan
NON FIKSI DEWASA $1.990.922 (338.380) 1.652.542 26.146 8.831 1.687.519 441.197 375.551 22.823 26.858 866.429 821.090
BUKU ANAK-ANAK $2.361.922 (380.587) 1.981.335 55.049 13.858 2.050.242 655.063 297.200 47.465 40.141 1.039.869 1.010.373
MISTERI $803.157 (218.462) 584.695 2.071 21.631 608.397 179.056 87.704 898 67.642 335.300 273.097
BARAT $169.251 (56.215) 113.036 0 3.815 116.851 33.413 16.955 0 14.721 65.089 51.762
114.990 936.080
59.662 1.070.035
80.771 353.868
11.781 63.543
44.544 40.810 175.416 24.569 44.396 170.090 156.676 656.501 $279.579
127.266 156.621 188.856 78.915 72.648 220.826 284.866 1.129.998 ($59.963)
53.681 12.668 113.599 12.418 48.432 74.550 135.311 450.659 ($96.791)
5.189 0 24.134 1.568 12.108 13.445 28.487 84.931 ($21.388)
Ramsey belum tahu dampak dari keputusan ini pada laba perusahaan ke depan. Dia tahu, bagaimanapun, bahwa semua HPP dan sepertiga dari biaya operasional adalah biaya variable. Biaya tetap sisanya akan kembali dialokasikan untuk lini lain atau dikurangi. Melihat hal ini, Ramsey berdiskusi dengan George Gibson dan Ted Rosenfeld. Dia ingin membahas bagaimana mengelola baris buku anak-anak untuk mencapai aliran dan keuntungan untuk target perusahaan. Ramsey telah memutuskan berapa banyak judul baru untuk diterbitkan pada setiap buku anak-anak untuk tahun yang akan datang. Walker menerbitkan buku anak baru setiap tahun dalam lima format yang berbeda yaitu: Buku gambar ilustrasi, Esai foto (cerita diilustrasikan dengan foto), Buku ilustrasi hitam dan putih, Nonfiksi informasi, dan fiksi. Setelah satu tahun judul menjadi bagian dari "Backlist" tapi
terus menghasilkan penjualan. hasil keuangan untuk tahun yang berakhir 31 Mei 1997 bervariasi tergantung pada format. EXHIBIT 3 Informasi Keuangan Lini Buku Anak-anak untuk tahun yang berakhir 31 Mei 1997 NON FORMAT EDITORIAL GAMBAR FOTO H+P FIKSI FIKSI BACKLIST Laporan Laba Rugi Unit Terjual 44.313 23.180 12.485 22.097 7.871 NA
TOTAL NA
Jumlah Judul Baru Pendapatan (termasuk pendapatan hak sub) % pertumbuhan dari 1995 COGS Royalti Laba kotor % Biaya Editorial Biaya Penjualan langsung Biaya OH Biaya copy gratis Art/production/gen'l Editorial Pengiriman/warehousing/ proses pemesanan Biaya Administrasi & Umum Total Biaya Untung (rugi)
5 6 3 7 388.121 222.389 137.972 198.324
2 NA 66.538 1.096.560 2.109.904
15% 127.672 58.218 52% 42.693 34.931 34.931 19.406 15.525
18% 79.183 33.358 49% 24.463 20.015 20.015 11.119 8.896
7% 58.934 20.696 42% 15.177 12.417 12.417 6.899 5.519
-10% 63.200 29.749 53% 21.816 17.849 17.849 9.916 7.933
0% 20.372 9.981 54% 7.319 5.988 5.988 3.327 2.662
393.308
742.669
145.198 51% 15.798 65.421 97.656 28.248 32.113
297.200 51% 127.266 156.621 188.856 78.915 72.648
38.812
22.239
13.797
19.832
6.654
119.492
220.826
42.575
26.687
16.557
23.799
7.985
167.263
284.866
133.434 82.783 228.873 118.994 (26.642) (23.586) (24.441) (13.619)
39.923 525.991 (3.738) 32.063
1.129.998 (59.963)
Neraca
46.932
22.100 620.000 20.000 13.308 221.331 35.408 861.331
864.593
12.742 12.742 42.472 10.000 52.472
178.153 33.663 211.816
Aset lancar Persediaan lancar ($) Unearned author advance Piutang dagang Total Utang Lancar Utang dagang Utang Royalti Total Investasi Pabrik,kertas, percetakan, Jilid author advances Total Investasi
94.398
38.589
42.574
10.000 77.624 44.478 27.594 124.556 148.876 66.183
39.665 82.239
52.348 23.218 75.566
31.732 2.749 34.481
52.074 52.074
29.257 7.696 36.953
174.494 173.581 97.523
105.774
35.000 209.494
27.000 132.774
42.000 215.581
13.000 110.523
30.000 424.000 1.318.593
Note : Angka telah disamarkan untuk menjaga kerahasiaan
Target Ramsey untuk Walker and Company adalah untuk mencapai $ 500.000 pada aliran kas bebas pada tahun 1999 dan kumulatif $ 1 juta pada tahun 2000. setidaknya 50% dari yang harus datang dari garis buku anak-anak. Ia percaya bahwa ada dua cara untuk mencapai target arus kas ini: meningkatkan laba bersih dan / atau mengurangi jumlah modal kerja berkomitmen untuk bisnis. Penekanan pada laba bersih akan memaksa operasi yang lebih efisien. Namun, mencapai operasi yang lebih efisien akan membutuhkan keputusan personil sulit. Karyawan lama mungkin harus dikeluarkan. Dia juga menyadari hal tersebut merupakan tingkat target yang tinggi atas laba bersih - sekitar 8% - yang tidak realistis karena perdagangan penerbitan buku belum pernah mencapai profit margin tinggi. Ramsey percaya bahwa keuntungan modal kerja bisa menjadi signifikan. Beberapa item modal kerja seperti persediaan belum berhasil memaksimalkan kas. Keuntungan akan terbatas pada piutang, namun, yang tidak dapat dikumpulkan lebih cepat, dan hutang. yang tidak dapat ditahan lagi. Ramsey juga percaya bahwa perusahaan harus mampu menghasilkan 10% ROA. perusahaan penerbitan besar dengan skala ekonomi yang signifikan-menghasilkan 15%.
EXHIBIT 4 Perbandingan Data Keuangan 1997 untuk Perusahaan Penerbit Terpilih HOUGHTO MILLBROO N THOMAS K PUBLISHING MIFFLIN NELSON PRESS INDUSTRY AVERAGE (a) buku buku Fokus Pasar teks keagamaan buku anak buku buku anak Kamus nonfiksi CD ROMs Produk Jumlah Karyawan 2.550 1.250 65 Na Jumlah Judul Baru Diterbitkan (*est) 310* 200 200 Na Jumlah Judul dalam Daftar Hitam (*est) 2.750* 1.100 700 Na LAPORAN KEUANGAN Total Penjualan ($juta) Dikurangi : HPP Laba Kotor Dikurangi : Biaya lain-lain Laba Operasi
$797,3 362,5 434,8 328,3 106,5
$253,0 138,4 114,6 89,8 24,8
$12,6 6,7 5,9 6,5 (0,6)
NERACA Total Aset ($juta) Piutang Dagang Persediaan Total Aset Lancar Utang Dagang Total Utang Lancar
$981,1
$285,3
$15,8
159,5 145,0 324,7 47,6 238,7
63,3 70,6 185,0 16,7 44,8
4,9 0,6 9,0 2,3 2,5
(% assets) 100% 18,11% 22,19% 56,23% 12,41% 32,38%
Free Cash Flow ($juta)
$73,9
$4,8
($3,7)
Na
Sumber: Data Keuangan dari laporan keuangan publik
(%penjualan ) 100,00% 50,90% 49,10% 49,84% -0,74%
IDENTIFIKASI MASALAH Berdasarkan kasus di atas, permasalahan yang terjadi pada Walker and Company dapat diidentifikasi sebagai berikut: 1. Profit yang diperoleh dari Walker and Company dari lini buku anak-anak setiap tahun tidak memberikan keuntungan yang maksimal karena perencanaan laba yang kurang baik. Maka harus dilakukan perhitungan atau ukuran kinerja untuk mencapai target. 2. Karena terjadi penurunan profit, berbagai upaya untuk memperoleh profit pada tahun berikutnya perlu ditetapkan berdasrkan perhitungan profit plan yang dianalisis untuk mencapai target . ANALISIS KASUS 1. Perencanaan laba ramsey walker untuk garis buku anak-anak serta asumsi yang digunakan untuk menghitung ukuran kinerja profit plan 2. Upaya yang dilakukan oleh Walker and Company berdasarkan analisis diatas untuk profit plan agar mencapai target perusahaan sebagai berikut: a.
Meningkatkan penjualan untuk mencapai profit dengan cara meningkatkan pemasaran.
b.
Menekan biaya menjadi 47% dari Penjulan menurunkan tingkat piutang menjadi 15%.
Menerapakan sistem pengendalian yang baik dengan melakukan fungsi manajemen yang tepat dari top manajemen ke semua manajemen bawahannya.
EXHIBIT 5 Usulan Product Mix and Profit Plan lini buku anak - untuk tahun yang berakhir May 31, 1998 LINI EDITORIAL Laporan Laba Rugi Jumlah judul baru
GAMBAR
FOTO
H+P
NON FIKSI
FIKSI
BACKLIST*
TOTAL
ASUMSI
3
5
2
3
2
0
15
Penjualan
423.052
242.404
150.389
216.173
72.526
1.200.000
2.304.545
increase 9%
COGS
135.377
77.569
48.125
69.175
23.208
384.000
737.454
32% of Sales
Royalti
63.458
36.361
22.558
32.426
10.879
180.000
345.682
15% of Sales
% Laba kotor
53%
53%
53%
53%
53%
53%
53%
% biaya dari penjualan
47%
47%
47%
47%
47%
47%
47%
198.834
113.930
70.683
101.601
34.087
564.000
1.083.136
25.383
14.544
9.023
12.970
4.352
72.000
138.273
Biaya Laba Bersih Neraca - 31 Mei 1998 Aset Lancar Persediaan
17.680
% piutang dari penjualan (projected) Piutang Total Aset Lancar Utang Lancar
37.546
30.871
34.059
500.000
decrease 20%
695.674
15%
15%
15%
15%
15%
63.458
36.361
22.558
32.426
10.879
240.000
405.682
101.003
111.879
53.430
66.485
28.559
740.000
1.101.356
% utang dari penjualan (projected)
75.518
11%
19%
18%
13%
16%
20%
0%
Utang
47.113
46.867
26.331
28.559
11.468
0
160.338
decrease 10%
Utang Royalti
20.896
0
6.926
2.474
0
0
30.297
decrease 10%
Total utang lancar
68.009
46.867
33.258
31.033
11.468
0
190.634
Free Cash Flow (=net income +/- perubahan modal kerja)
Laba bersih
25.383
14.544
9.023
Perubahan modal kerja
32.994
65.012
20.172
35.452
17.091
Free Cash Flow
58.377
79.557
29.195
48.423
25%
13%
17%
20%
ROA
12.970
4.352
72.000
138.273
740.000
910.722
21.443
812.000
1.048.994
15%
10%
13%
* "Backlist"angka-angka merupakan asumsi berdasarkan kinerja masa lalu Note : Angka telah disamarkan untuk menjaga kerahasiaan
c.
KESIMPULAN 1. Agar bisnis memiliki arah dan patokan yang jelas menuju sasaran, kita harus menyusun Business Plan. Business Plan merupakan dokumen yang tersusun dari sekumpulan rencana pada seluruh aspek yang dikelola perusahaan. Salah satu alasan utama adalah menjadi kerangka bagi perusahaan dalam upaya mencapai sasaran. Untuk dapat mengevaluasi dan meningkatkan kinerja perusahaan, Walker and Company perlu menyusun profit plan untuk tahun-tahun kedepannya. Dengan perencanaan yang telah dibuat, kita dapat mengontrol produk mana yang tetap dipertahankan atau dihentikan produksinya. 2. Selain pembuatan profit plan, pengendalian internal perusahaan perlu diperbaiki. Dengan pengendalian internal yang baik, maka target kerja perusahaan yang diatur dari top manajemen menjadi jelas.
