26Mankins

TOMA DE DECISIONES

En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica no consiste en tomar decisiones, sino en examinar las decisiones que ya se han tomado con anterioridad, a menudo sin mucho rigor. rigor. Las empresas líderes están replanteándose su forma de abordar el desarrollo estratégico con el fin de acelerar el proceso de toma de decisiones, y de que éstas sean mejores y más abundantes.

BASTA DE HACER PLANES;

ES HORA DE TOMAR DECISIONES  Michael C. Mankins y Richard Steele

¿

ACASO ACASO LA PLANI PLANIFIC FICACI ACIÓN ÓN ESTRA ESTRATÉG TÉGICA ICA NO SIRV SIRVEE PARA PARA NADA NADA? És-

ta es la pregunta que se hizo a sí mismo hace no mucho tiempo el consejero delegado de una empresa de ámbito internacional. Dos años antes había puesto en e n marcha una ambiciosa reestructuración del proceso de planificación de la empresa. El modelo antiguo, que exigía que los jefes de las unidades de negocio hicieran presentaciones ante el comité ejecutivo de la empresa cada cierto tiempo, había fracasado por completo. Los miembros del comité ejecutivo (el consejero delegado, el director de operaciones, el director financiero, el director de tecnologías de la información y el director de recursos humanos) estaban hartos de asistir a presentaciones en PowerPoint que se les hacían eternas y que les ofrecían pocas opor-

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HARV HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

     S      E      T      A      B      E      G      R      O      E      G

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TOMA DE DECISIONES

tunidades de cuestionar las filosofías de las unidades de negocio o de realizar propuestas que afectaran a su estrategia. Los jefes de las unidades también se habían quejado de que en las sesiones de revisión con el comité ejecutivo se hablaba mucho, pero se daban pocos consejos que pudieran ponerse en práctica. Y, lo que es peor, de ellas salían muy pocas decisiones que merecieran la pena. El nuevo modelo de reuniones incorporaba los últimos avances sobre planificación estratégica. Para evitar la sobrecarga de información, cada negocio sólo podía presentar 15 documentos “de alto impacto” para explicar la estrategia de la unidad. Para garantizar que las sesiones fue-

el nuevo y sofisticado modelo de planificación de la empresa fracasara tan estrepitosamente? O, lo que era más importante, ¿qué había que hacer para conseguir que la planificación estratégica generara decisiones mejores, más rápidas y más abundantes? Al igual que este consejero delegado, muchos directivos son cada vez más escépticos ante la planificación estratégica, lo cual no es ninguna sorpresa. A pesar de todo el tiempo y el esfuerzo que la mayoría de las empresas dedican a la planificación estratégica, nuestras investigaciones demuestran que, en la mayoría de los casos, el proceso es un obstáculo para la buena toma de decisiones. El resultado

Un reducido número de empresas emprendedoras ha eliminado los procesos de planificación centrados en unidades de negocio y ceñidos a un calendario fijo, y los ha sustituido por un proceso de toma de decisiones continuo y basado en temas concretos ran serias y útiles, todas las presentaciones y todos los materiales que se fueran a utilizar en las reuniones se debían repartir a los miembros del comité ejecutivo con al menos una semana de antelación. Las sesiones propiamente dichas estaban estructuradas de manera que hubiera tiempo suficiente para el diálogo constructivo entre el equipo corporativo y los jefes de las unidades de negocio. Asimismo, en lugar de hacer que los jefes de las unidades tuvieran que desplazarse siempre a las oficinas centrales para reunirse con el comité ejecutivo, éste tomó una decisión sin precedentes: dedicar seis semanas todos los años a realizar visitas de un día de duración a cada una de las 22 unidades de la empresa. La idea era hacer que el análisis de la estrategia fuera más largo, más centrado y más consecuente. Sin embargo, todo fue en balde. El nuevo proceso se utilizó durante dos ciclos de planificación, tras los cuales el consejero delegado distribuyó unos cuestionarios anónimos entre los participantes para conocer su reacción ante los cambios que se habían introducido. Desgraciadamente, se encontró con una lista interminable de quejas: “Lleva demasiado tiempo”. “El nivel es demasiado alto”. “No guarda relación con la forma en la que llevamos el negocio”. Y suma y sigue. No obstante, lo más crítico de todo era la opinión casi unánime de los encuestados de que el nuevo modelo generaba muy pocas decisiones reales. El consejero delegado no daba crédito a lo que leía. ¿Cómo era posible que Michael C. Mankins es socio director de la oficina de Marakon  Associates en San Francisco y coautor de The Value Imperative:

Managing for Superior Shareholder Returns. Richard es socio de la oficina de Marakon en Nueva York. 28

Steele

es que, en casi todas las empresas, la planificación estratégica no influye realmente en la estrategia. En este artículo vamos a demostrar que el fracaso de la planificación estratégica se debe a dos factores: el hecho de que normalmente sea un proceso anual y el hecho de que en la mayoría de los casos se centre en unidades de negocio individuales. Esto es incompatible con la forma de trabajo que tienen los directivos a la hora de tomar decisiones estratégicas importantes, que no se ajustan a fechas concretas del calendario ni están delimitadas por unidades de negocio. Por tanto, no es de extrañar que los altos directivos traten de evitar el proceso de planificación. Cuando tienen que tomar decisiones que verdaderamente afectan a la estrategia de la empresa y a su futuro (como decisiones sobre fusiones y adquisiciones, lanzamientos de producto o reestructuraciones corporativas), lo hacen fuera del proceso de planificación, normalmente de manera ad hoc, sin un proceso de análisis riguroso ni un debate productivo de por medio. Las decisiones clave se toman de forma incorrecta o no se toman en absoluto. Sin embargo, sobre todo, la falta de conexión que existe entre el funcionamiento de la planificación y el funcionamiento de la toma de decisiones explica la frustración, cuando no antipatía absoluta, que la mayoría de los directivos sienten hacia la planificación estratégica. Sin embargo, las empresas pueden sanear el proceso si atacan los problemas de raíz. Un reducido número de empresas emprendedoras ha eliminado los procesos de planificación centrados en unidades de negocio y ceñidos a un calendario fijo, y los ha sustituido por un proceso de toma de decisiones continuo y basado en temas concretos. De esHARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Basta de hacer planes; es hora de tomar decisiones

¿Quién toma más decisiones? Las empresas experimentan una clara mejora en su toma de decisiones una vez que dejan atrás el modelo de planificación tradicional, que se rige por el calendario y está basado en unidades de negocio. Según nuestro estudio, las empresas que abandonaron completamente el modelo antiguo tomaron más del doble de decisiones estratégicas al año que las empresas que seguían atadas a la tradición. Es más, la nueva estructura del proceso de planificación garantiza que las decisiones que se toman sean probablemente las mejores posibles, dada la información de la que disponen los directivos a la hora de tomarlas. A continuación presentamos la cantidad anual de decisiones estratégicas importantes a la que llegaron las empresas que adoptaron los siguientes enfoques de la planificación estratégica: Análisis anual

Análisis anual

Análisis continuo

Análisis continuo

basado en unidades de negocio

basado en temas concretos

basado en unidades de negocio

basado en temas concretos

2,5

3,5

4,1

6,1

DECISIONES AL AÑO

DECISIONES AL AÑO

DECISIONES AL AÑO

DECISIONES AL AÑO

Fuente: Marakon Associates y la Economist Intelligence Unit.

ta manera, cambiando el calendario y el enfoque de la planificación estratégica, estas empresas han logrado modificar la naturaleza de las discusiones de los directivos sobre la estrategia, puesto que ya no se proponen “examinar y aprobar”, sino “debatir y decidir”. Esto quiere decir que los altos directivos se toman muy en serio cada decisión y sus consecuencias para el rendimiento y valor de la empresa. De hecho, estas empresas utilizan el proceso de desarrollo de la estrategia para impulsar la toma de decisiones. Como consecuencia de ello, cada año toman más del doble de decisiones estratégicas que las empresas que siguen el modelo de planificación tradicional (véase el recuadro “¿Quién toma más decisiones?”). Estas empresas han dejado de hacer planes y han empezado a tomar decisiones.

¿Dónde falla la planificación?

E

n el otoño de 2005, Marakon Associates, en colaboración con la Economist Intelligence Unit, realizó una encuesta a altos directivos de 156 grandes empresas del mundo entero, todas ellas con ventas de al menos 1.000 millones de dólares (el 40% tenía ingresos superiores a los 10.000 millones de dólares). Preguntamos a estos directivos sobre el desarrollo de planes a largo plazo en sus empresas y les pedimos su opinión sobre JULIO   2006

la eficacia con la que el proceso de planificación impulsaba la toma de decisiones estratégicas. Los resultados de la encuesta confirmaban lo que ya habíamos observado durante muchos años en el mundo de la consultoría: el calendario y la estructura de la planificación estratégica son obstáculos para la buena toma de decisiones. Más concretamente, nuestros datos demuestran que las empresas con procesos y prácticas de planificación convencionales toman, por término medio, sólo 2,5 grandes decisiones al año (cuando hablamos de “grandes decisiones”, nos referimos a aquéllas que tienen la capacidad a largo plazo de aumentar los beneficios de la empresa un 10% o más). Con tan pocas decisiones estratégicas que impulsen el crecimiento, es normal que estas empresas tengan dificultades para avanzar y ofrecer el rendimiento económico que los inversores esperan de ellas. Peor aún, nuestra impresión es que las pocas decisiones a las que llegan las empresas se toman a pesar del proceso de planificación estratégica, no gracias a él. El modelo de planificación tradicional es tan poco práctico y sintoniza tan poco con las necesidades y deseos de los directivos que muchas veces éstos evitan el proceso a la hora de tomar las decisiones estratégicas más importantes. Por tanto, dado que las grandes decisiones se toman fuera del proceso de planificación, la planificación estratégi29

TOMA DE DECISIONES

La falta de coordinación entre la planificación y la toma de decisiones Cómo hacen planes los directivos

Cómo deciden los directivos

66%

100%

PERIÓDICAMENTE

CONSTANTEMENTE

Porcentaje de directivos encuestados que afirma que su empresa lleva a cabo planificación estratégica sólo cuando el calendario lo requiere.

Porcentaje de directivos que afirma que las decisiones estratégicas se toman con independencia del calendario.

67%

70%

UNIDAD POR UNIDAD

Porcentaje que afirma que la planificación se realiza unidad por unidad.

TEMA POR TEMA

Porcentaje de directivos que afirma que las decisiones se toman tema por tema.

ca sirve sólo para formalizar las decisiones que ya ha tomado la dirección, en lugar de ser un medio para identificar y debatir las decisiones más importantes que la empresa necesita adoptar para aumentar su rendimiento. Con el paso del tiempo, los directivos empiezan a poner en duda el valor de la planificación estratégica, prescinden de ella y acaban por recurrir a otros procesos para establecer la estrategia de la empresa. El efecto calendario. En el 66% de las empresas de nuestro estudio, la planificación se produce de manera periódica, muchas veces como paso previo al presupuesto anual y al proceso de aprobación del capital. De hecho, a menudo se considera una buena práctica unir la planificación estratégica a estos otros procesos de gestión. Sin embargo, si se intenta que la planificación estratégica se ajuste a un ciclo anual, ésta puede dejar de ser relevante para los directivos, que tienen que tomar decisiones muy importantes a lo largo de todo el año. Tener que ceñirse a un calendario tan rígido trae consigo dos tipos de problemas. El primero es el problema del tiempo. Con una única reunión de planificación al año, los directivos no tienen tiempo para abordar los temas que verdaderamente afectan al rendimiento. Según nuestra encuesta, las empresas que siguen un calendario de planificación anual dedican menos de nueve semanas al año al desarrollo estratégico. Esto quiere decir que tienen apenas dos meses para estudiar los hechos relevantes, establecer prioridades estratégicas, sopesar las alternativas y adoptar decisiones estratégicas importantes. Hay muchos asuntos, sobre todo los que conciernen a varios negocios o países, o los que afectan a cadenas de valor enteras, que no se pueden resolver de forma eficiente en tan poco tiempo. Boeing, por ejemplo, necesitó dos años para tomar la decisión de deslocalizar algunas actividades clave, como la fabricación de las alas de sus aviones. Ante esta situación, los directivos tienen dos opciones. Una de ellas es simplemente no abordar los temas com30

NO ES DE EXTRAÑAR QUE SÓLO EL 11% DE LOS DIRECTIVOS ESTÉ TOTALMENTE CONVENCIDO DE QUE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MERECE LA PENA .

plejos, es decir, dejarlos por imposibles. La otra es abordarlos a través de algún proceso que no sea la planificación estratégica. En ambos casos, la planificación estratégica queda marginada y separada de la toma de decisiones estratégicas. El segundo problema es el de la coordinación de fechas. Aun cuando los directivos dedican parte del tiempo de desarrollo de estrategia a tratar estos complicados temas, el calendario del proceso puede ser un problema. En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica es un proceso predeterminado que se produce cada cierto tiempo, en el que los directivos analizan la información del mercado y de la competencia, identifican amenazas y oportunidades, y diseñan un plan para varios años. No obstante, en la vida real, los directivos toman decisiones estratégicas continuamente, a menudo con la necesidad de pasar inmediatamente a la acción (o de reaccionar). Cuando un nuevo competidor irrumpe en un mercado, por ejemplo, o cuando un rival introduce una nueva tecnología, los directivos tiene que actuar de forma rápida y efectiva para salvaguardar el rendimiento de la empresa. Sin embargo, muy pocas empresas (según nuestra encuesta, menos del 10%) disponen de algún tipo de proceso riguroso y bien organizado para dar respuesta a estos cambios del entorno. En su lugar, los directivos se valen de procesos ad hoc  si necesitan intervenir en los acontecimientos o realizar movimientos oportunistas. Una vez más, la planificación estratégica queda relegada y los directivos corren el riesgo de tomar decisiones precarias que no han sido bien pensadas ni analizadas. Las decisiones sobre fusiones y adquisiciones reflejan perfectamente el problema de la organización del calendario. Las oportunidades de realizar adquisiciones suelen surgir espontáneamente, como consecuencia del cambio de dirección en una empresa, de la actuación de un competidor o de cualquier otra circunstancia imposible de prever. HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

TOMA DE DECISIONES

Los directivos, cuando ven que surge una gran oportunidad y tienen un tiempo reducido para actuar, no pueden esperar a que la oportunidad sea evaluada dentro del ciclo de planificación del año siguiente, así que ellos mismos analizan el acuerdo y toman una decisión rápida. Sin embargo, puesto que no ha habido un proceso de revisión, los aspectos más sutiles relativos a los clientes y a las personas, fundamentales para la integración efectiva de una empresa recién adquirida, pueden salir perjudicados. No es casualidad que la falta de planificación de la integración sea considerada la principal causa del fracaso de la operación. El efecto unidad de negocio. El enfoque con el que se organiza un proceso de planificación típico no hace sino exacerbar los efectos –o, mejor dicho, defectos– del calendario. Dos tercios de los directivos a los que entrevistamos afirmaron que la planificación estratégica en sus empresas se llevaba a cabo negocio por negocio, es decir, que estaba centrada en unidades o grupos de unidades. Sin embargo, el 70% de los altos directivos que respondieron a nuestro cuestionario aseguró que tomaban las decisiones asunto por asunto. Por ejemplo, ¿deberíamos introducirnos en China? ¿Deberíamos deslocalizar la producción? ¿Deberíamos hacernos con nuestro distribuidor? A la vista de esta falta de sintonía entre la organización de la planificación y la forma en la que se toman las grandes decisiones, no resulta extraño que, de nuevo, los líderes empresariales busquen consejo e inspiración fuera del proceso de planificación. De hecho, sólo el 11% de los directivos que entrevistamos estaba convencido de que la planificación merecía la pena. La organización de la planificación estratégica tradicional también da lugar a un alejamiento –o incluso antagonismo– entre los directivos y los jefes de las unidades de negocio. Consideremos, por ejemplo, la forma en la que la mayoría de las empresas llevan a cabo las sesiones de revisión de la estrategia: reuniones formales entre los altos directivos y los jefes de cada unidad de negocio. En teoría, estas sesiones deberían consistir en un diálogo basado en los hechos, pero en la práctica no sirven para mucho más que para hacer turismo de negocios: el comité ejecutivo va a pasar el día, visita los lugares de interés, conoce a los lugareños y se va. Por su parte, la unidad de negocio se prepara a fondo para tan importante visita y tiene interés en que todo vaya sobre ruedas. Espera que tras la visita quede un plan aprobado y pocas preguntas sin responder. Para ello, los directivos de la unidad se encargan de controlar la información que llega a la alta dirección, a la que sólo se le presenta la información que habla lo mejor posible de cada unidad. Se resaltan las oportunidades y se quita importancia a las amenazas o, incluso, se pasan totalmente por alto. Aun cuando no haya ningún subterfugio, los altos directivos siguen teniendo problemas para involucrarse en un debate y un diálogo constructivos debido a lo que podríamos llamar “asimetría de la información”. Lo que ocurre es que no disponen de la información necesaria para dar consejos 32

útiles a las unidades de negocio, de modo que, cuando se encuentran con un plan estratégico que es demasiado bueno para ser creíble, tienen dos opciones: rechazarlo –algo casi inaudito en la mayoría de las grandes empresas– o aceptarlo e imponer metas sumamente exigentes para garantizar al menos que el rendimiento de la unidad mejore. En ambos casos, el proceso de revisión ayuda muy poco a impulsar las decisiones sobre temas concretos. No resulta sorprendente que sólo el 13% de los directivos de nuestra encuesta pensara que los directivos estaban de hecho involucrados en todos los aspectos del desarrollo de la estrategia de sus empresas (desde fijar objetivos hasta debatir alternativas, aprobar estrategias o asignar recursos).

Planificación tradicional Las empresas que siguen el modelo de planificación estratégica tradicional desarrollan un plan estratégico para cada unidad en un momento determinado del año. Un equipo que abarca las diferentes funciones dedica menos de nueve semanas a desarrollar el plan de la unidad. El comité ejecutivo revisa cada plan –normalmente en sesiones de un día entero de duración que tienen lugar en la sede de la empresa– y da el visto bueno a los resultados. A continuación los planes se consolidan para dar lugar a un plan estratégico para toda la empresa que es revisado por el equipo de dirección. Una vez que concluye el ciclo de planificación estratégica, las unidades dedican otras ocho o nueve semanas a elaborar el presupuesto y la planificación de capital (en la mayoría de las empresas, estos procesos no están explícitamente ligados a la planificación estratégica). Finalmente, el comité ejecutivo mantiene otra ronda de reuniones con el jefe de cada unidad para negociar los objetivos de rendimiento, la asignación de recursos y, en muchos casos, también las compensaciones para los jefes. Los resultados: un plan estratégico para cada unidad que queda aprobado aunque es potencialmente poco realista y un presupuesto independiente para cada unidad que no va parejo con el plan estratégico.

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Basta de hacer planes; es hora de tomar decisiones

sada en decisiones” ofrece un ejemplo pormenorizado del enfoque basado en temas concretos). Aunque estas empresas difieren en las soluciones específicas que han puesto en práctica, todas coinciden en lo esencial en los cambios fundamentales que han llevado a cabo en los procesos de desarrollo y planificación de la estrategia con el fin de conseguir tomar decisiones más abundantes, más rápidas y mejores. Separan –y al mismo tiempo integran– la toma de decisiones y la elaboración del plan. Lo primero y lo más importante es que las empresas separen las decisiones del proceso de planificación tradicional y creen un proceso diferente, pero paralelo, para desarrollar la estrategia. Este pro-

La planificación estratégica basada en decisiones

L

a planificación estratégica carece de impacto a menos que impulse la toma de decisiones. No obstante, mientras siga centrada en las unidades de negocio individuales y constreñida por el calendario, no podrá hacerlo. Durante los últimos años hemos observado que muchas de las empresas con mejores rendimientos han desechado el sistema tradicional y se han centrado expresamente en tomar decisiones por medio de la identificación continua de asuntos estratégicos y de su resolución sistemática (el recuadro “Planificación continua ba-

Planificación continua basada en decisiones Una vez que el conjunto de la empresa ha identificado sus principales prioridades estratégicas (normalmente por medio de una actualización anual de la estrategia), se organizan las reuniones con el comité ejecutivo, que se distribuyen a lo largo del año y están destinadas a tomar decisiones sobre el mayor número de temas posible. Puesto que muchas veces los temas afectan a múltiples unidades de negocio, se crean equipos especiales para preparar la información financiera y estratégica necesaria para detectar y evaluar posibles estrategias alternativas para cada tema. El tiempo de preparación puede superar las nueve semanas. Por cada tema, el comité ejecutivo mantiene dos reuniones de tres o cuatro T3

horas de duración. La primera se centra en llegar a un acuerdo sobre los hechos que atañen al tema y sobre un conjunto de posibles alternativas. La segunda reunión se dedica a la evaluación de esas alternativas y a la elección de la mejor línea de actuación posible. Una vez que un tema queda resuelto, se añade uno nuevo a la agenda. Los temas críticos se pueden introducir en el proceso de planificación en cualquier momento, según cambien las condiciones del mercado y de la competencia. Una vez que se ha llegado a una decisión, se actualizan los presupuestos y los planes de capital de las unidades de negocio implicadas con el fin de que se ajusten a la opción seleccionada. De esta

T4

Actualización anual de la estrategia

T1

Los resultados: un plan concreto para abordar cada asunto clave; para cada unidad de negocio, un plan de capital y un presupuesto continuamente actualizado y directamente ligado a la resolución de asuntos estratégicos claves; y decisiones mejores, más rápidas y más abundantes al año.

T2

T3

T4

Los presupuestos, los planes de capital y los planes de operaciones se actualizan constantemente.

• Preparación

Temas 1 y 2 Preparación

•

•

Se actualizan los presupuestos y los planes.

El comité ejecutivo toma decisiones sobre estos asuntos.

Temas 3 y 4 Preparación

JULIO   2006

forma, el proceso de planificación estratégica y los procesos de capital y presupuesto quedan integrados. Esto reduce significativamente la necesidad de que el comité ejecutivo y la dirección de la unidad mantengan prolongadas negociaciones en torno al plan de capital y el presupuesto.

Equipos especiales preparan la información sobre los temas; por ejemplo: • Tema 3: lanzamiento de producto. • Tema 4: introducción en el mercado chino.

•

El comité ejecutivo pasa a los dos temas siguientes.

Temas 5 y 6 Preparación

Temas 7 y 8 Preparación

Temas 9 y 10

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TOMA DE DECISIONES

ceso ha de ayudar a los directivos a identificar las decisiones que necesitan tomar para aumentar el valor del accionista con el paso del tiempo. De este nuevo proceso no surge en absoluto un plan, sino un conjunto de decisiones concretas que la dirección puede formalizar en posibles planes de negocio a través del proceso de planificación existente, que sigue vigente. Identificar y tomar decisiones no es lo mismo que crear, supervisar y actualizar el plan estratégico, por lo que ambas tareas requieren procesos muy diferentes, aunque integrados. Boeing Commercial Airplanes (BCA) es un buen ejemplo. Esta unidad de negocio, la mayor de Boeing, ha tenido durante muchos años un plan de negocio a largo plazo (PNLP). Los prolongados ciclos de producción comercial de aeronaves exigen que el consejero delegado de la uni-

ceso de toma de decisiones. La empresa consigue quedarse con lo mejor de ambas partes: una toma de decisiones disciplinada y una mejor ejecución. BCA ha mantenido el valor del PNLP como herramienta de ejecución aun cuando ha aumentado la calidad y cantidad de decisiones importantes. Los directivos de la empresa piensan que el nuevo proceso es, al menos en parte, responsable del vuelco radical que ha experimentado el rendimiento de Boeing desde 2001. Se centran en unos pocos temas clave. Las empresas que mejores resultados obtienen se caracterizan por restringir las discusiones sobre la estrategia a unos pocos temas, muchos de los cuales abarcan múltiples negocios. Esta forma de alejarse del modelo de planificación negocio por negocio ha resultado especialmente beneficiosa para las em-

En la práctica, las sesiones de revisión de la estrategia no sirven para mucho más que para hacer turismo de negocios: el comité ejecutivo va a pasar el día, visita los lugares de interés, conoce a los lugareños y se va dad, Alan Mulally, y su equipo de dirección adopten una visión del negocio a largo plazo. Por consiguiente, el plan de negocio a largo plazo de la unidad consiste en una previsión financiera para diez años e incluye una proyección de los ingresos, atrasos, márgenes operativos e inversiones de capital. El equipo directivo de BCA revisa el plan de negocio semanalmente para llevar a cabo el seguimiento del rendimiento de la unidad con relación al plan y garantizar que la organización se centra en la ejecución. Los análisis semanales eran una herramienta muy valiosa para controlar el rendimiento de BCA, pero no resultaban especialmente útiles a la hora de sacar a la palestra nuevos asuntos concretos o de impulsar la toma de decisiones estratégicas. Así, en el año 2001, el equipo de dirección de la unidad introdujo un proceso de integración de la estrategia destinado a detectar y abordar los asuntos estratégicos más importantes de los negocios, como elegir la mejor estrategia de penetración en el mercado, impulsar la evolución de la estrategia de producto de BCA o estimular el crecimiento de los servicios. El equipo encargado de este proceso mantiene reuniones de integración de la estrategia todos los lunes para realizar un seguimiento de cómo BCA avanza en la resolución de estos asuntos a largo plazo. Una vez que se acuerda una línea de actuación y ésta es aprobada por la dirección de BCA, el plan de negocio a largo plazo se actualiza en la siguiente reunión semanal con el fin de que el cambio previsto quede reflejado en el rendimiento financiero. El tiempo que se ahorra en el PNLP –que ahora se dedica exclusivamente a la ejecución de la estrategia– compensa con creces el tiempo que se invierte en el nuevo pro34

presas grandes y complejas, en las que las discusiones sobre la estrategia pueden quedar atascadas si cada jefe de unidad intenta cubrir todos y cada uno de los aspectos de la estrategia de su unidad. Los jefes de las unidades de negocio deberían continuar involucrándose en la planificación de la estrategia corporativa cuando ésta afecta a sus unidades. Sin embargo, centrarse en temas concretos en lugar de hacerlo en unidades de negocio ayuda a que el desarrollo de la estrategia vaya en paralelo a la toma de decisiones y a la inversión. Tomemos el caso de Microsoft. El líder mundial de software es una organización con un gran número de matrices. No hay forma de ejecutar ninguna estrategia en la empresa a menos que haya una cuidada coordinación entre varias funciones y entre dos o más de las siete unidades de negocio de Microsoft: Client; Server and Tools; Information Worker; MSN; Microsoft Business Solutions; Mobile and Embedded Devices; y Home and Entertainment. A finales de 2004, ante una palpable escasez de buenas ideas de inversión, el consejero delegado, Steve Ballmer, pidió a Robert Uhlaner, vicepresidente de estrategia, planificación y análisis de la corporación, que diseñara un nuevo proceso de planificación estratégica para la empresa. Uhlaner puso en marcha un proceso de planificación de crecimiento y rendimiento que se asienta sobre un acuerdo por parte del equipo de Ballmer sobre una serie de temas estratégicos (como el crecimiento del mercado del PC, el mercado del entretenimiento o la seguridad) que traspasan las barreras de las unidades de negocio. Estos temas no sólo sirven de marco para las discusiones del análisis anual de la estrategia de Microsoft, siHARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

TOMA DE DECISIONES

no que también ayudan a las unidades a explorar alternativas de inversión para impulsar el crecimiento de la empresa. Los encuentros entre los jefes de las unidades de negocio y Ballmer se dedican a tratar lo que la empresa puede hacer para abordar cada uno de los temas estratégicos, no a tratar las estrategias individuales de cada unidad. Los primeros resultados de este proceso son prometedores. “Hay que tener cuidado con lo que se desea –afirma Uhlaner–. Nuestro nuevo proceso ha sacado a la luz infinidad de nuevas oportunidades de crecimiento. Nuestra preocupación ya no es la falta de ideas para la inversión; ahora lo que nos importa es encontrar la mejor manera de financiarlas”. Al igual que Microsoft, Diageo North America –una división del distribuidor de cerveza, vino y licores– ha cambiado hace poco su forma de llevar a cabo la planificación estratégica de asignación de recursos entre su amplia cartera de productos. A lo largo de su historia, Diageo siempre había centrado sus esfuerzos de planificación en marcas individuales. Los jefes de cada marca podían solicitar una inversión adicional, sin importar el tamaño de la marca o su papel estratégico dentro de la cartera de productos. La consecuencia de todo ello era que el proceso de asignación de recursos estaba plagado de negociaciones interminables entre las marcas y la dirección corporativa. Este ambiente de tira y afloja complicaba enormemente la tarea de diseñar una estrategia de crecimiento coherente y sistemática, ya que existía una falta de transparencia que hacía difícil distinguir, de entre las muchas solicitudes de financiación adicional, cuáles eran las marcas que verdaderamente merecían más recursos y cuáles no. A partir de 2001, Diageo reconsideró su forma de enfocar el desarrollo de la estrategia. Uno de los cambios fundamentales consistió en centrar la planificación en aquellos factores que la empresa consideraba que más contribuirían a impulsar el crecimiento de mercado, como el au-

esas unidades. Este enfoque más centrado ha permitido acortar el proceso de planificación de las marcas y ha reducido el tiempo que se emplea en las negociaciones entre las marcas y la dirección de la división. También ha hecho que la dirección confíe más en la capacidad de cada marca de contribuir al crecimiento de Diageo. Hacen que el desarrollo de la estrategia sea continuo. Una planificación de la estrategia efectiva es aquélla que distribuye el análisis de la estrategia a lo largo de todo el año, en lugar de tener que hacerle sitio en un período de dos o tres meses. De esta manera, los directivos pueden centrarse en los asuntos de uno en uno, hasta que llegan a una decisión o a un conjunto de decisiones. Es más, la dirección puede incluir nuevos asuntos en el orden del día a medida que se producen cambios en las condiciones del mercado o la competencia, de forma que ya no hacen falta los procesos ad hoc. De esta forma, los directivos disponen de un único proceso de planificación de la estrategia o, mejor dicho, de un único modelo de toma de decisiones estratégicas para impulsar la toma de decisiones en toda la empresa. Textron, una empresa de 10.000 millones de dólares que abarca diferentes sectores, ha puesto en marcha un nuevo proceso continuo de desarrollo de la estrategia que gira en torno a una “agenda de toma de decisiones” basada en prioridades, que incluye los asuntos y oportunidades más importantes para la empresa. Hasta 2004, Textron tenía un proceso de planificación estratégica bastante convencional. Una vez al año, por primavera, las unidades de la empresa (negocios tan variados como Bell Helicopter, coches de golf E-Z-Go, o Jacobsen, que fabrica maquinaria para el mantenimiento del césped) solían desarrollar un plan estratégico de cinco años según los patrones convencionales. A continuación, los jefes de las unidades se reunían con el comité ejecutivo de Textron (los cinco cargos más altos) y revisaban los planes estratégicos en sesiones que se alargaban durante un día entero en cada uni-

Una planificación de la estrategia efectiva es aquélla que distribuye el análisis de la estrategia a lo largo de todo el año, en lugar de tener que hacerle sitio en un período de dos o tres meses mento de la población hispana en Estados Unidos. Jim Moseley, vicepresidente de planificación e investigación del consumo de Diageo North America, señala que el análisis del impacto de ese tipo de factores en la cartera de productos de la marca ha hecho posible que Diageo asigne sus recursos a las marcas que tienen un mayor potencial de crecimiento y que especifique así las estrategias e inversiones que cada jefe de marca debe desarrollar. Por ejemplo, ahora la división selecciona determinadas marcas para el crecimiento y destina recursos específicos para invertir en 36

dad. Una vez que la revisión del plan había terminado, las unidades hacían todo lo que podían para incorporar los resultados a sus planes operativos anuales y a sus presupuestos de capital. En junio de 2004, el consejero delegado, Lewis Campbell, descontento con la calidad y el ritmo de la toma de decisiones que surgía del proceso de revisión de la estrategia de la empresa, encargó a Stuart Grief, vicepresidente de negocio y desarrollo de Textron, que reconsiderara el proceso de planificación estratégica de la empresa. Tras analizar HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Basta de hacer planes; es hora de tomar decisiones

minuciosamente las prácticas de la empresa y pedir la opinión a los treinta directivos principales, Grief y su equipo diseñaron el nuevo proceso de estrategia de Textron. Había dos cambios fundamentales. Por un lado, en lugar de realizar todas las revisiones de la estrategia de cada unidad en el segundo trimestre, ahora la empresa extiende las conversaciones sobre la estrategia a lo largo de

cutivo que dura seis meses, lo cual permite que en la empresa todo el mundo esté al tanto de cuáles son los asuntos que ocupan a la dirección y de cuándo se producirán las decisiones. En las unidades de negocio y en los niveles funcionales se utiliza un plan de decisiones similar, lo que garantiza que se siga un procedimiento similar en todas las decisiones importantes de la empresa. Por último, la em-

Separando el diálogo sobre los hechos y las alternativas del debate sobre las posibles opciones, el comité ejecutivo de Textron ha conseguido evitar muchos de los atascos que entorpecen la toma de decisiones estratégicas en la mayoría de las empresas todo el año (se revisan dos o tres unidades por trimestre). Por otro lado, en lugar de hacer que las conversaciones con el comité ejecutivo giren en torno a los planes de las unidades de negocio, gracias al nuevo proceso se producen revisiones continuas orientadas a abordar cada uno de los asuntos sobre los que la empresa tiene que decidir. Estos dos cambios han permitido que la dirección de Textron se implique de forma mucho más efectiva en el desarrollo de la estrategia de las unidades de negocio. También han hecho posible que exista un foro en el que temas que afectan a varias unidades se puedan poner sobre la mesa y se puedan tratar con el comité ejecutivo y con los jefes de las unidades implicadas. El proceso ha hecho que aumente significativamente el número de decisiones estratégicas que toma la empresa cada año. Como consecuencia de ello, en los últimos 18 meses Textron ha pasado de ser una más de entre las empresas que abarcan múltiples sectores a ser una de las que ocupan los primeros puestos por su rendimiento. John Cullivan, director de estrategia de Cardinal Health, una de las empresas líderes mundiales en productos y servicios de salud, nos cuenta que en su empresa se han conseguido unos beneficios similares tras el cambio hacia un modelo de planificación continua. Afirma que “la toma de decisiones continua es difícil de establecer, puesto que requiere redistribuir el tiempo que las más altas instancias de la empresa dedican a la gestión. No obstante, el proceso nos ha permitido prestar más atención al rendimiento a corto plazo de nuestros negocios verticales y avanzar más rápidamente en las prioridades a largo plazo, algunas de las cuales son oportunidades horizontales que afectan a varios negocios y que, por tanto, no son fáciles de manejar”. Para facilitar una toma de decisiones estratégicas continua, Cardinal ha introducido algunos cambios importantes en su proceso tradicional de planificación. En el ámbito corporativo, por ejemplo, la empresa ha puesto en marcha un calendario para las conversaciones con el comité ejeJULIO   2006

presa ha preparado a expertos en procesos y herramientas analíticas, y los ha repartido por toda la organización. Con ello se consigue que todas y cada una de las unidades y funciones de la empresa cuenten con los recursos necesarios para abordar las necesidades estratégicas que vayan surgiendo con el tiempo. Estructuran las sesiones de análisis de la estrategia de manera que generen auténticas decisiones. Los problemas más comunes que surgen en la toma de decisiones en las grandes empresas consisten en desacuerdos entre los directivos en torno a decisiones anteriores, a posibles alternativas actuales e, incluso, a los hechos que se alegan para defender un determinado plan estratégico. Las empresas líderes estructuran las sesiones de revisión de la estrategia de forma que sea posible superar estos problemas. En Textron, por ejemplo, las sesiones de revisión de asuntos estratégicos giran en torno a “hechos, alternativas y opciones”. Cada tema se trata con el comité ejecutivo en dos sesiones de medio día de duración; a lo largo del año se tratan unos ocho o diez temas. En la primera sesión, la dirección debate y llega a un acuerdo sobre los hechos relevantes, como los datos sobre la rentabilidad de los negocios claves, los movimientos de la competencia o el comportamiento adquisitivo de los consumidores. También llega a un acuerdo sobre un pequeño número de posibles opciones de estrategia. El objeto de esta primera sesión no es llegar a un acuerdo sobre una línea de actuación concreta, sino asegurarse de que los asistentes tengan la mejor información posible y unas cuantas alternativas sólidas. La segunda sesión se dedica a evaluar estas alternativas desde el punto de vista financiero y estratégico, y a seleccionar la línea de actuación más adecuada. De esta manera, separando el diálogo sobre los hechos y las alternativas del debate sobre las posibles opciones, el comité ejecutivo de Textron ha conseguido evitar muchos de los atascos que entorpecen la toma de decisiones estratégicas en la mayoría de las empresas y ha conseguido adoptar muchas más 37

TOMA DE DECISIONES

decisiones de las que habría tomado si hubiera seguido el modelo de planificación tradicional. Al igual que Textron, Cadbury Schweppes también ha cambiado la estructura del debate sobre la estrategia, haciendo que los altos directivos se centren más explícitamente en

zo de la empresa. Si las empresas adoptan un proceso de planificación que permita a los directivos descubrir muchos asuntos estratégicos que permanecían ocultos y adoptar más decisiones, verán cómo surgen muchas más oportunidades de crecimiento y rentabilidad. Si además adoptan

Si las empresas adoptan un proceso de planificación que permita a los directivos descubrir muchos asuntos estratégicos que permanecían ocultos y adoptar  más decisiones, verán cómo surgen muchas más oportunidades de crecimiento y rentabilidad la toma de decisiones. En 2002, después de adquirir e integrar a Adams, el fabricante de chicle –lo cual aumentó significativamente el alcance geográfico y de producto de Cadbury–, la empresa se dio cuenta de que tenía que replantearse el modo en el que llevaba a cabo el diálogo entre la empresa y los negocios. Para ello, introdujo dos cambios importantes. En primer lugar, se remodelaron las conversaciones sobre la estrategia para que incorporaran una serie de hechos y medidas predeterminadas sobre los consumidores, los clientes y los competidores. Este tipo de información ayudaba a tomar decisiones comerciales fundamentales junto con los directivos, de manera que las opciones no quedaban olvidadas en las unidades de negocio. En segundo lugar, los altos directivos redistribuyeron su tiempo para poder prestar más atención a los negocios que eran claves para llevar a cabo el proyecto de Cadbury para los diez años siguientes y para poder tomar más decisiones. En la actualidad, el equipo directivo de Cadbury pasa una semana completa al año en cada uno de los países que son más importantes para impulsar el rendimiento de la empresa y, de esta forma, las decisiones se pueden documentar mediante la observación directa y no sólo mediante el análisis indirecto. Ahora el diálogo sobre la estrategia se basa en un entendimiento mucho más profundo de los mercados. Las revisiones de la estrategia en Cadbury ya no consisten simplemente en revisar y aprobar el plan estratégico, sino que producen muchas más decisiones importantes. ••• Si se hace bien, la planificación estratégica puede tener una enorme repercusión en el rendimiento y el valor a largo pla-

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un proceso de planificación basado en las decisiones, verán casi con toda seguridad cómo mejoran la cantidad y la calidad de sus decisiones. Y no será casualidad que asistan a una mejora en la calidad del diálogo entre los altos directivos de la empresa y los jefes de las unidades. Los directivos llegarán a entender mejor los desafíos a los que se enfrenta la empresa y los jefes de las unidades se beneficiarán de la experiencia y la perspicacia de los líderes de la empresa. Como dice Mark Reckitt, director de estrategia de grupo de Cadbury Schweppes: “La planificación estratégica continua y basada en decisiones ha ayudado a nuestro equipo directivo a hacer más eficiente su agenda y a trabajar mano a mano con las unidades de negocio y con los directivos funcionales para conseguir una estrategia de negocio y unas decisiones muy superiores”. «Basta de hacer planes; es hora de tomar decisiones». © 2006 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review con el título “Stop Making Plans; Start Making Decisions”. Referencia n.O 2721.

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