UNIDAD 1 – RED DE VENTAS 1.1. DIRECTOR DE VENTAS
DEFINICIÓN
ES AQUELLA PERSONA ENCARGADA DE:
• • •
ORGANIZAR LAS VENTAS PLANIFICAR LAS VENTAS CONTROLAR LAS VENTAS
OBEJETIVOS DEL DIRECTOR DE VENTAS Los principales objetivos son: OBTENER RESULTADOS DE CIFRA DE VENTAS OBTENER RESULTADOS DE PARTICIPACIÓN COORDINAR SU EQUIPO DE VENTAS
FUNCIONES DEL DIRECTOR DE VENTAS Las funciones para conseguir los objetivos son las siguientes: ANÁLISIS Y CONOCIMIENTO DE LOS HECHOS PLANIFICACIÓN DE LA VENTA ORGANIZACIÓN DE LA VENTA CONTROL DE LA VENTA
1.2. EQUIPO DE VENTAS
DEFINICIÓN
EL EQUIPO DE VENTAS ESTÁ FORMADO POR TODAS AQUELLAS PRESONAS QUE:
•
•
BIEN PERTENECEN A LA EMPRESA
BIEN ESTÁN VINCULADOS A LA MISMA
EQUIPO DE VENTAS = RED DE VENTAS
TIPOS DE EQUIPO DE VENTAS El equipo de ventas se puede descomponer en tres tipos principales: EQUIPO INTERIOR DE VENTAS ES EL EQUIPO QUE ESTÁ FORMADO POR LAS DIFERENTES PERSONAS QUE REALIZAN SUS TAREAS DENTRO DE LA EMPRESA. El equipo interior de ventas está formado por: Dependiente, vendedores por teléfono, encargados de realizar las ofertas, encargados de vigilar la cumplimentación de los pedidos, por el personal administrativo de ventas. EQUIPO EXTERIOR DE VENTAS FORMADO POR LAS DIFERENTES PERSONAS QUE REALIZAN LA MAYOR PARTE DE SUS ACTIVIDADES FUERA DE LA EMPRESA. El equipo exterior está formado por: Los promotores, los vendedores, los inspectores de venta
EQUIPO DE EXPORTACIÓN FORMADO POR LAS DIFERENTES PERSONAS QUE TIENEN A SU CARGO LA REALIZACIÓN DE LAS VENTAS EN LOS MERCADOS EXTRANJEROS.
OBJETIVOS DEL EQUIPO DE VENTAS Los principales objetivos de ventas son:
• • • • • •
OBTENER UNA DETERMINADA CIFRA DE VENTAS OBTENER UNA DETERMINADA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO AUMENTAR EL NÚMERO DE CLIENTES INCREMENTAR LAS COMPRAS MEDIAS POR CLIENTES DAR A CONOCER LOS PRODUCTOS A LOS PRESCRIPTORES Y LOGRAR LA RECOMENDACIÓN DE LA MARCA CONSEGUIR LA MAYOR INFORMACIÓN SOBRE: LOS PRODUCTOS, LOS CLIENTES, LA COMPETEMCIA
FUNCIONES DEL EQUIPO DE VENTAS Las funciones que debe cumplir el equipo de ventas para poder conseguir los objetivos son:
FUNCIONES EN RELACIÓN CON LOS PRODUCTOS A VENDER: Conocer las características de los productos Conocer los catálogos y los folletos Conocer los precios y condiciones de ventas Conocer los stocks de los productos Conocer el periodo de fabricación Conocer los productos de la competencia FUNCIONES EN RELACIÓN CON EL MERCADO Conocer las características de los posibles clientes Conocer la importancia de los diferentes clientes Mantener al día la ficha de cada cliente Facilitar a los clientes cualquier tipo de información Mantener a los clientes informados de cualquier cambio respecto del producto Ayudar a los clientes a elegir los productos más adecuados a sus necesidades Atender cualquier tipo de reclamación de los clientes Conocer las características de los prescriptores Informar a los prescriptores de los productos de la empresa Conseguir cualquier información sobre la actuación de la competencia
FUNCIONES EN RELACIÓN CON LA PROPIA EMPRESA: Informar de las visitas realizadas y de los resultados de las mismas Liquidar y justificar los gastos realizados Colaborar con los diferentes departamentos de la empresa
1.3. ANÁLISIS Y CONOCIMIENTO DE LOS HECHOS LO INTERNO ES TODO AQUELLO QUE SUCEDE DENTRO DE LOS LÍMITES QUE CORRESPONDEN A LA RESPONSABILIDAD Y CAMPO DE TRABAJO DEL DIRECTOR DE VENTAS. Esta descripción debe incluir: CIFRAS DE SUS ACTIVIDADES SEGMENTOS DE MERCADO EN LOS QUE ACTUÓ Y NO ACTUO PERSONAS Y MEDIOS MATERIALES CON LOS QUE CUENTA E INCIDENCIA QUE HAN TENIDO SUS VARIACIONES EN SUS ÚLTIMOS AÑOS CIFRAS DE RENDIMIENTO DE LAS PERSONAS A LO LARGO DE LOS ULTIMOS AÑOS ACCIONES PROMOCIONALES, PUBLICITARIAS Y COMERCIALES EMPRENDIDAS EN LOS TRES ULTIMOS AÑOS
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN EXTERNA
TODO LO QUE OCURRE EN UNA ZONA GEOGRÁFICA Y NO ESTÁ BAJO SU DIRECTA ACCIÓN Y TODO LO QUE OCURRE FUERA DE AQUELLA Y PUEDA AFECTARLE ESTA DESCRIPCIÓN INCLUIRÁ:
• • • •
EL MERCADO: Segmentación realizada y diferenciación de CLIENTES SUYOS, CLIENTES DE ESTE TIPO DE PRODUCTOS Y NO CLIENTES LA EMPRESA: Actividades Generales de la Empresa o realizadas en otras zonas que afecten o le puedan afectar LOS COMPETIDORES: Indicación de las características de cada competidor LOS FACTORES SOCIO-ECONÓMICOS: Tanto en lo parcial como en lo general.
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN La recopilación de datos y hechos le debe permitir realizar un profundo análisis de la situación cuanto menos en dos aspectos: ANÁLISIS HISTORICO: Establecimiento de las proyecciones de los hechos más significativos. El criterio para elegirlos debe ser simplemente el que vayan a ser o no sujeto de medida. ANÁLISIS CAUSAL: Busque da de las acciones emprendidas con anterioridad han tenido o no éxito, incluyendo a las que correspondan a acciones de la competencia y la reacción de la empresa entre ella.
D.A.F.O. Se trata de plasmar en una lista o relación dos tipos de factores: AQUELLOS ELEMENTOS DE LA SITUACIÓN INTERNA QUE COLOCAN LA EMPRESA EN VENTAJA CON RESPECTO A LOS COMPETIDORES O EN DESVENTAJA LOS FACTORES DE LA SITUACIÓN ESTERNA SUSCEPTIBLES DE SER APROVECHADOS O QUE VAN A DIFICULTAR EL DESEMVOLVIMIENTO DE LA EMPRESA
1.4. PLANIFICACIÓN DE LA VENTA
OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS Cada uno de los cuadros de objetivos que se manejan ha de generar un cuadro de estrategias y cada una de estas, un catálogo de tácticas, con lo que quedarán definidos los medios necesarios para lograr aquellos objetivos.
PROGRAMA Y PRESUPUESTOS
PROGRAMA: Calendario detallado de todas las acciones tácticas y estratégicas previstas. PRESUPUESTO: Valoración económica de los medios que se han señalado como necsarios para llevar a cabo las acciones tácticas y las estratégicas
1.5. ORGANIZACIÓN DE LA VENTA
DEFINICIÓN COMPRENDE TODAS A QUELLAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA ASEGURAR:
•
•
EL NIVEL DE VENTAS DESEADO POR LA EMPRESA LA SATISFACCIÓN DE LOS CONSUMIDORES
FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS Funciones de la organización de ventas: CREACCIÓN DE UN EQUIPO DE VENTAS FORMACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS REMUNERACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS VALORACIÓN DEL RENDIMIENTO DE LOS VENDEDORES ADMINISTRACIÓN DE LAS VENTAS
CREACIÓN DE UN EQUIPO DE VENTAS
PERFIL DEL BUEN VENDEDOR La empresa debe elegir sus vendedores de acuerdo con: -
La naturaleza de los productos Las características de los compradores
Características que debe reunir el buen vendedor: CARACTERÍSTICAS FÍSICAS: Salud, vitalidad. CARACTERÍSTICAS MORALES: Lealtad, sinceridad, etc... CARACTERÍSTICAS INTELECTUALES: Razonamiento lógico, flexibilidad imaginación, etc... CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDAD: Madurez, sociabilidad, ambición, etc... CARACTERÍSTICAS EXTERNAS: Simpatía, entusiasmo, buena presencia, etc...
FUENTE DE RECLUTAMIENTO DE VENDEDORES
mental,
Las fuentes de reclutamiento pueden ser de dos tipos: INTERNAS A LA EMPRESA EXTERNAS A LA EMPRESA
PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN DE VENDEDORES Los procedimientos más usuales son:
• • •
ENTREVISTAS PERSONALES PRUEBAS GRAFOLÓGICAS PRUEBAS PSICOLÓGICAS
FORMACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS Debe realizarse a dos niveles distintos: LA FORMACIÓN INICIAL DE LOS VENDEDORES LA FORMACIÓN PERMANENTE DE TODOS LOS VENDEDORES
REMUNERACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS TIPOS DE SISTEMAS REMUNERATIVOS SISTEMA DE COMISIÓN
DEFINICIÓN: Retribuir al vendedor mediante un porcentaje de las ventas netas realizadas TIPOS DE SISTEMAS DE COMISIÓN: UNIFORME PARA TODOS LOS PRODUCTOS, (porcentaje único de las ventas de los productos) DIFERENTE POR PRODUCTOS, (diferentes porcentajes según los productos vendidos) DIFERENCIADORA POR VOLUMEN DE VENTAS, (porcentajes según el volumen de ventas) UNIFORME A PARTIR DE UN NIVEL DE VENTAS DIFERENCIADA A PARTIR DE UN NIVEL DE VENTAS, (aplicar un porcentaje diferente según: los productos, los clientes, el nivel de ventas)
VENTAJAS E COMISIONES
INCONVENIENTES
VENTAJAS
DEL
SISTEMA
POR
INCONVENIENTES
Estimulo al vendedor
Irregularidad en los ingresos no sirve de estímulo en los periodos de cada demanda favorece la venta de los productos que proporcionan mayor comisión riesgo de vender a clientes que son malos pagadores o que se encuentran en difícil situación financiera
tiene más libertad de trabajo el coste de los vendedores depende de las ventas el control de los vendedores por parte de la empresa puede reducirse
SISTEMA DE SALARIO FIJO
PAGAR AL VENDEDOR UNA DETERMINADA CANTIDAD DE DINERO CONVENIDA CON INDEPENDENCIA DE LAS VENTAS REALIZADAS
VENTAJAS
INCONVENIENTES
Regularidad en los ingresos de los vendedores Facilidad para modificar actividades del vendedor
las
Facilidad para la venta de nuevos productos
No estimula a los vendedores Cuando se reducen las ventas, el coste de los vendedores en relación a las mismas aumentan Necesidad de controlar bien las acciones de los vendedores
Facilidad para conocer el coste de los vendedores Uniformidad del sistema remuneración con todos empleados de la empresa
de los
SISTEMA DE SALARIO MIXTO
COMBINAR EL SISTEMA DE SALARIO FIJO CON EL DE COMISIONES, AÑADIR EN OCASIONES CIERTOS INCENTIVOS O PRIMAS
Tipos de sistemas mixtos: SALARIO FIJO MÁS COMOSIONES SALARIO FIJO MÁS INCENTIVOS O PRIMAS SALARIO FIJO MÁS COMISIONES, MÁS INCENTIVOS CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN SISTEMA REMUNERATIVO
• • • • • •
PROPORCIONAR SEGURIDAD ESTIMULANTE DEBE SER FLEXIBLE FÁCIL DE APLICAR Y COMPRENDER DEBE SER INTEGRADOR COHERENTE CON LOS FINES A ALCANZAR
VALORACIÓN DEL RENDIMIENTO DE LOS VENDEDORES EVALUACIÓN DE LOS VENDEDORES Los principales criterios utilizados por el director de ventas para evaluar a su equipo de vendedores son: EVALUACIÓN POR EL VOLUMEN DE VENTAS: Consiste en comparar las ventas de un periodo determinado o las ventas con relación a un periodo precedente EVALUACIÓN POR LAS CUOTAS DE VENTAS: Consiste en comparar las ventas de cada vendedor con la cuota que se le asignó como objetivo del periodo EVALUACIÓN POR LA RELACIÓN GASTO/VENTAS: Consiste en establecer un ratio entre los gastos totales en los que incurre el vendedor y el importe de las ventas realizadas. EVALUACIÓN POR EL BENEFICIO O MARGEN BRUTO APORTADO
PRINCIPIOS
FUNDAMENTALES
PARA
UNA
BUENA
ORGANIZACIÓN DE VENTAS Cumplimiento de los siguientes requisitos: ESTABILIDAD DE LOS VENDEDORES COORDINACIÓN ENTRE LOS COMPONENTES DEL EQUIPO DE VENTAS ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDAD DEL EQUIPO DE VENTAS EQUILIBRIO ENTRE LAS DISTINTAS UNIDADES DE ACTIVIDAD EXPANSIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS MANTENER ALTA LA FUERZA MORAL, TANTO DEL EQUIPO DE VENTAS COMO DE CADA VENDEDOR
1.6. CONTROL DE VENTA
DEFINICIÓN LAS FUNCIONES DEL DIRECTOR DE VENTAS ESTARÍAN INCOMPLETAS SIN DOS ELEMENTOS FINALES:
•
•
SU SISTEMA DE CONTROL
EL MARGEN DE ERROR ADMISIBLE
EVALUACIÓN POR LA APORTACIÓN EN EL MERCADO: Consiste en comparar la participación de ventas en el mercado alcanzado por cada vendedor dentro de su territorio, en relación con la participación del periodo anterior o la participación objetivo fijado por la empresa EVALUACIÓN POR LAS VISITAS REALIZADAS: Cuantificar las visitas realizadas por los vendedores teniendo en cuenta que el mayor número de visitas suele conducir a un incremento de las ventas EVALUACIÓN POR LAS VENTAS REALIZADAS POR VISITA: Establecer un ratio entre las ventas realizadas y las visitas realizadas PUNTUALIDAD DE LOS VENDEDORES
PUNTUACIÓN
n ∑ Wi Ai i= l
SIENDO: Wi: el coeficiente de ponderación de cada criterio Ai: la puntuación que recibe cada vendedor para cada criterio
PRINCIPIOS DEL CUADRO DE MANDOS PONE EN EVIDENCIA DE FORMA SINTÉTICA, LAS INFORMACIONES PRECISAS PONE EN EVIDENCIA LOS ASPECTOS IMPORTANTES DE LAS INFORMACIONES VISIÓN DE CONJUNTO, SINÓPTICA, DE LAS INFORMACIONES LA REPRESENTACIÓN NUMÉRICA DEBE AYUDARSE DE LA REPRESENTACIÓN GRÁFICA, CUANDO NO RESTE CLARIDAD A LA INFORMACIÓN DEBEN TENER UN CARÁCTER DE PERTENENCIA LAS INFORMACIONES HAN DE TENER UNA MATERIALIZACIÓN EN EL CUADOR DE MANDO, NORMALIZADA, EN CUANTO A LOS IMPRESOS LAS PREVISIONES DEBEN HACER REFERENCIA A LAS PREVISIONES, LAS NORMAS O LOS OBJETIVOS LA CALIDAD HA DE SER MÁS IMPORTANTE QUE LA CANTIDAD, Y AQUELLA INFERIOR A LA RAPIDEZ
1.7. ANALÍSIS DE LA CLIENTELA
EVOLUCIÓN DE LOS CLIENTES EVOLUCIÓN PASADA TASA DE CRECIMIENTO INVIDUAL (TCI):
• • •
TCI < 0 = CLIENTES QUE VAN PARA ABAJO 0 < TCI > 1 = CLIENTES CRISTALIZADOS TCI > 1 = CLIENTES QUE VAN A MÁS
Valoración de la tasa de crecimiento individual: Será perjudicial: Tener un alto porcentaje de clientes que tengan una TCI < 1 Será beneficiosa: Tener un alto porcentaje de clientes que tengan una TCI > 1 COMPARACIÓN DE LA EVOLUCIÓN INDIVIDUAL DE LA CLIENTELA CON
• • • •
La evolución de la Empresa: Se define como ha ido creciendo el cliente con respecto al crecimiento de la empresa. La evolución de los miembros del sector: Se compara como ha ido evolucionando el cliente con respecto a todas las empresas del sector. La evolución del sector económico: Se compara como ha evolucionado el cliente con respecto a todas las empresas del sector. La evolución de la economía nacional.
Valoración general de estas cuatro comparaciones: Lo más beneficioso para la empresa es: TCI cliente > TC Competidores > TC Sector > TC Economía
EVOLUCIÓN FUTURA
EXTRAPOLAR AL FUTURO LA EVOLUCIÓN PASADA DEL CLIENTE PARA PODER SACAR CONCLUSIONES EN CUANTO A LAS POSIBILIDADES FUTURAS DE COMPRA DEL MISMO.
TAMAÑO Y DIPOSICIÓN CONCURRENCIAL TAMAÑO ABSOLUTO DE LA CLIENTELA
CANTIDAD MÁXIMA QUE EL CLIENTE PUEDE COMPRAR A LA EMPRESA Y A SUS CONCURRENTES DURANTE UN CIERTO PERIODO DE TIEMPO
TAMAÑO RELATIVO DE LA CLIENTELA
Es el resultado de comparar el tamaño absoluto del cliente con el tamaño del mercado potencia. El tamaño relativo nos indica que parte del mercado representa cada uno de nuestros clientes.
CIFRA DEL NEGOCIO DE LA CLIENTELA Al estudiar la cifra de negocios de cada cliente comparada con la cifra de negocio total de la empresa (% CN) se puede obtener una clasificación de la clientela del tipo ABC El 20% de los clientes que representan más del 80% de la CN = Clientes A El 30% de los clientes que representan el 15% de la CN = Clientes B El 50 % de los clientes que representan el 5% de la CN = Clientes C
FIDELIDAD DE LA CLIENTELA GRADO DE FIDELIDAD
SI LAS COMPRAS SON > A LA FRECUENCIA MEDIA = CLIENTES DE PRIMER GRADO SI LAS COMPRAS SON < A LA FRECUENCIA MEDIA = CLIENTES SEGUNDO GRADO SI LAS COMPRAS SON ESPORÁDICAS = CLIENTES DE TERCER GRADO Valoración del grado de fidelidad: Será perjudicial: Que dicha relación sea negativa, ya que implica clientes fieles. Será bueno: Que dicha relación sea estable, ya que ello implica clientes fieles. Será beneficioso: Que dicha relación sea positiva y grande, ya que ello implica clientes ganados.
TASA DE ROTACIÓN
Nº de clientes perdidos + nº de clientes ganados TASA DE ROTACIÓN = Nº total de clientes x 2
PERFIL DE EDAD
Se obtiene RELACIONANDO LOS AÑOS DE EDAD DE LOS CLIENTES CON SUS CIFRAS DE NEGOCIOS. Valoración del perfil de edad: Será perjudicial: que las ventas estén en relación inversa a los años de edad de los clientes. Será perjudicial: Que las ventas correspondan a los clientes de edad media, ya que se trataría de una mala gestión.
Será beneficioso: Que las ventas estén en relación directa a los años de edad de los clientes.
RENTAS Y BENEFICIOS
BENEFICIOS
MARGEN NETO: Es el beneficio que aporta el cliente a la Empresa. Margen neto = Cifra de negocios – costes imputables al cliente Los costes imputables al cliente son: costes de adquisición, costes de mantenimiento, coste de ejecución de los pedidos, coste de los márgenes de los distribuidores, coste del inmovilizado en stock, coste del circulante necesario.
COEFICIENTE DE CONTRIBUCIÓN AL BENEFICIO % beneficio neto CCB = % beneficio de negocio
RENTABILIDAD
Es el porcentaje que representa el beneficio que aporta a la empresa en relación al capital invertido en el cliente.
PERFIL DE RENTABILID Se obtiene relacionando la rentabilidad de los clientes con sus cifras de negocios. Valoración del perfil de rentabilidad: Será perjudicial: Que las ventas estén en relación inversa a las rentabilidades de los clientes ya que la mayor parte de las ventas se realizan con clientes que cuestan dinero. Será perjudicial: Que las ventas correspondan a los clientes de rentabilidad media. Será beneficioso: Que las ventas estén en relación directa a la rentabilidad de los clientes. COEFICIENTE DE RENTABILIDAD Consiste en relacionar los coeficientes de rentabilidad de los clientes con sus años de antigüedad en la empresa
PARQUE DE CLIENTES Conviene que el parque de clientes esté equilibrado. El equilibrio del parque de clientes se estudia a través del par de ventas. Par de ventas: volumen de ventas con que cualquier territorio contribuiría al volumen total de la empresa si el nivel de eficiencia de ese territorio fuese exactamente igual al nivel de eficiencia del conjunto del mercado contemplado.
VALORACIÓN GENÉRICA Y ESPECÍFICA
VALORACIÓN ESPECIFICA El volumen de ventas es el más importante. El coeficiente de contribución al beneficio es muy elevado.
VALORACIÓN GENÉRICA
Segmento de 1ª magnitud.
Los esfuerzos adicionales que se le aplican producen resultados más que proporcionales. El volumen de ventas es sustancial. El coeficiente de contribución al beneficio es bueno pero no es de los más altos.
Segmento en madurez
Los esfuerzos adicionales que se le aplican producen unos resultados menos que proporcionales. Ofrecen perspectivas de crecimiento si se modifica la acción comercial. El coeficiente de contribución al beneficio es muy bajo.
Segmento en declive
Importante concentración de recursos clave sobre él. Las perspectivas de crecimiento no son favorables. El volumen de ventas es reducido. El coeficiente de contribución al beneficio es muy bajo o inclusive negativo.
Segmento en desarrollo
El apoyo de los recursos clave es muy reducido pero muy cualificado. Los esfuerzos adicionales ofrecen resultados más que proporcionales. Las perspectivas de desarrollo son considerables. El volumen de ventas es substancioso. El coeficiente de contribución al beneficio es sustancial. Es un submercado en el que un fallo y sólo uno impide obtener el volumen de ventas y el beneficio que cabria
Segmento a realzar.
esperar. Por lo tanto, las perspectivas de desarrollo son favorables siempre que se subsane el fallo. El volumen de ventas es apreciable. El coeficiente de contribución al beneficio es positivo pero pequeño.
Segmento abandonado.
Las perspectivas de desarrollo son buenas. Es muy poco rentable. No tiene perspectivas de desarrollo. No es nada rentable. No tiene ninguna perspectiva de expansión.
Segmento innecesario.
Debería de ser un éxito pero no lo es a pesar de todo el interés del directivo. Está indebidamente cultivado pero ocasionalmente ha dado algún resultado.
Segmento de debilidad del director.
Segmento injustificado.
Segmento fracaso.
ESTRATEGIAS CONFORME A LA CLIENTELA RELATIVAS A LA CIFRA DE NEGOCIOS DE LA EMPRESA: Si se quiere estabilizar la cifra de negocios, tendrá que estabilizar el parqué de clientes Si se quiere incrementar la cifra de negocios, tendrá que incrementar el parqué con clientes nuevos Si quiere incrementar la cifra de negocios con los clientes fuertes, tendrá que mejorar el servicio posventa. Si la empresa quiere adquirir nuevos clientes, tendremos que descubrir nuevos clientes potenciales, bien descubrir nuevos canales de distribución, bien descubrir nuevos usos del producto. Si se quiere abandonar aquellos clientes que tienen una evolución decreciente en sus negocios, tendrá que exigir mínimos de compras. Si se quiere reducir en un porcentaje el número de pedidos tendrá que programar visitas de los vendedores. RELATIVAS A INCREMENTAR EL NÚMERO DE CLIENTES: Si quiere aumentar el número de clientes A o B, tendrá que mejorar el servicio posventa, bien mejorar la informática o mejorar la gama de productos. Si se quiere incrementar el número de clientes C, tendrá que descubrir nuevos clientes potenciales, descubrir nuevos canales de distribución, descubrir nuevos usos del producto. Si quiere reducir el número de clientes C, tendrá que exigir mínimos de compras, bien eliminar o reducir condiciones de ventas.
RELATIVAS A LA FIDELIDAD DE LA CLIENTELA: Si se quiere aumentar la fidelidad de los clientes jóvenes, tendrá que efectuar específicas de compras e incrementar el número de visitas. Si se quiere aumentar la fidelidad disminuyendo la tasa de rotación tendrá que mejorar el servicio posventa, mejorar la informática, ampliar la gama de productos.
RELATIVAS A LA RENTABILIDAD
Si se quiere reducir el coste de adquisición de nuevos clientes, tendrá que organizar la prospección de clientes potenciales, bien buscar el máximo de productividad en las visitas de toma de contacto. Si se quiere reducir el coste de mantenimiento del parque de clientes, tendrá que estudiar una implantación adecuada de vendedores. Si se quiere reducir el coste de ejecución de pedidos, tendrá que mejorar el sistema de cobros, bien señalar importe mínimo por pedido.
AMPLIACIÓN DEL CONTENIDO I. EQUIPO DE VENTAS 1. DEFINICIÓN DE EQUIPO DE VENTAS El equipo de ventas esta formado por todos aquellas personas que: • bien pertenecen a la empresa, • bien están vinculadas a la misma, y se ocupan de todos aquellas tareas relacionadas directamente con la venta. Al equipo de ventas también se le denomina red de ventas.
2. TIPOS DE EQUIPO DE VENTAS El equipo de ventas puede descomponerse en tres tipos principales, estas son: EQUIPO INTERIOR DE VENTAS Es el equipo formado por las diferentes personas que realizan sus tareas principalmente dentro de la empresa: El equipo interior de ventas está formado por: • • • • •
Los vendedores de mostrador o dependientes. Los vendedores por teléfono o por correspondencia. Los encargados de realizar las ofertas. Los encargados de vigilar la cumplimentación de los pedidos. El resto del personal administrativo de ventas.
EQUIPO EXTERIOR DE VENTAS Es el equipo formado por las diferentes personas que realizan la mayor parte de su actividad fuera de la empresa. El equipo exterior de ventas está formado por: • Los promotores. • Los vendedores. • Los inspectores de ventas.
EQUIPO DE EXPORTACIÓN
Es el equipo formado por las diferentes personas que, bien siendo del equipo interior o del exterior, tienen a su cargo la realización de las ventas en los mercados extranjeros.
3. OBJETIVOS DEL EQUIPO DE VENTAS Los principales objetivos del equipo de ventas son: • • • • • • • • •
Obtener una determinada cifra de ventas. Obtener una determinada participación en el mercado. Aumentar el número de clientes. Incrementar las compras medias por cliente. Dar a conocer los productos de la empresa a los prescriptores y lograr la recomendación de la marca. Conseguir la mayor información sobre: Los productos. Los clientes. La competencia.
4. FUNCIONES DE EQUIPO DE VENTAS Las funciones que debe cumplir el equipo de ventas para poder conseguir los objetivos anteriormente citados son: FUNCIONES EN RELACIÓN CON LOS PRODUCTOS A VENDER • • • • • •
Conocer las características de los productos de la empresa. Conocer los catálogos y folletos. Conocer los precios y condiciones de venta. Conocer los stocks de los diferentes productos. Conocer el período de fabricación. Conocer los productos de la competencia.
FUNCIONES EN RELACIÓN CON EL MERCADO • • • • • • • • • •
Conocer las características de los diferentes clientes. Conocer la importancia de los diferentes clientes. Mantener al día la ficha de cada cliente. Ayudar a los clientes a elegir los productos más adecuados a sus necesidades. Mantener a los clientes puntualmente informados de cualquier cambio respecto al producto. Facilitar rápidamente a los clientes cualquier tipo de información que requieran. Atender cualquier tipo de reclamación de los clientes y resolverlo con prontitud y eficacia. Conocer las características de los prescriptores. Informar a los prescriptores de los productos de la empresa y de sus posibles cambios. Conseguir cualquier información sobre la actuación de la competencia.
FUNCIONES EN RELACIÓN CON LA PROPIA EMPRESA • Informar de las visitas realizadas y de los resultados de las mismas • Liquidar y justificar los gastos realizados. • Colaborar con los diferentes departamentos de la empresa.
II. DIRECTOR DE VENTAS
1. DEFINICIÓN DE DIRECTOR DE VENTAS El director de ventas es aquella persona encargada de: • Organizar las ventas. • Planificar las ventas. • Controlar las ventas.
2. OBJETIVOS DEL DIRECTOR DE VENTAS Los principales objetivos de un director de ventas son: • Obtener resultados de cifra de ventas. • Obtener resultados de participación en el mercado. • Coordinar su equipo de ventas.
3. FUNCIONES DEL DIRECTOR DE VENTAS Las funciones que debe cumplir el director de ventas para poder conseguir los objetivos anteriormente citados son: ANÁLISIS Y CONOCIMIENTO DE LOS HECHOS Esta función consiste en la recopilación exhaustiva de todos los datos e informaciones posibles y en su posterior ordenación en función de su importancia y peso. Con ello, se pretende sentar las bases sobre las que el director de ventas podrá consultar sus futuras acciones. Como dice una vieja frase: "Si hacemos una buena descripción y un buen análisis de la situación, tendremos un 90% de posibilidades de conseguir un buen plan; si son malos la descripción y el análisis, seguro que nuestro plan será malo."
PLANIFICACIÓN DE LA VENTA Esta función consiste en presentar las posibles alternativas que expresen: • Los objetivos a alcanzar. • Las estrategias para conseguir dichos objetivos. • Las tácticas de actuación. Tras elegir la mayor alternativa, el director de ventas deberá redactar: • Los programas, y • Los presupuestos finales.
ORGANIZACIÓN DE LA VENTA Esta función consiste en: • Comunicar los programas a los jefes de equipo y vendedores. • Delegar tareas, y • Coordinar el equipo de ventas.
CONTROL DE LA VENTA
La función de control de venta consiste en: • Medir la actuación del equipo de venta, y • Adoptar las oportunas acciones correctas en su caso.
III. ANÁLISIS Y CONOCIMIENTO DE LOS HECHOS 1. INTRODUCCIÓN Los cuatro apartados que componen esta función son: • • • •
Descripción de la situación interna. Descripción de la situación externa. Análisis de los hechos. Construcción del catálogo de Oportunidades y Amenazas, Debilidades y Fortalezas (DAFO).
2. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN INTERNA Lo interno es todo aquello que sucede dentro de los límites que corresponden a la responsabilidad y campo de trabajo del director de ventas. Fundamentalmente, esta descripción debe incluir: Cifras de sus actividades. Si es posible, al menos de tres años, desglosadas de todas las formas: por productos, por presentaciones, por personas, por mercados, por períodos de tiempo, etc. Segmentos de mercado en los que actuó y no actuó. Porcentajes de población que suponen y acciones que ha realizado y está realizando con ellos. Personas y medios materiales con los que cuenta e incidencia que han tenido sus variaciones en los últimos años sobre los resultados. Cifras de rendimiento de las personas a lo largo de los últimos años con indicación de las variaciones estacionales. Acciones Promocionales. publicitarias y comerciales en general emprendidas en los 3 últimos años al menos.
3. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN EXTERNA Son hechos de la situación externa todo lo que ocurre en su zona geográfica y no está bajo su directa acción y todo lo que ocurre fuera de aquella y pueda afectarle. Esta descripción incluirá: El mercado: Segmentación realizada y diferenciación de CLIENTES SUYOS, CLIENTES DE ESTE TIPO DE PRODUCTOS (O EMPRESAS) Y NO CLIENTES. Indicación de los porcentajes de población que suponen y descripción de las razones de su preferencia. Necesidades que quedan insatisfechas o insuficientemente satisfechas. La empresa:
Actividades generales de la Empresa o realizadas en otras zonas que afecten o le puedan afectar. Los competidores: Indicación de las características de CADA COMPETIDOR: • • • • • • •
Filosofía de la actuación. Acciones comerciales, promocionales y publicitarias. Participación en el mercado. Productos. Estructura. Locales. Evolución.
Los factores-socioeconómicos: Tanto en lo parcial como en lo general, descripción de aquellos factores que pueden afectar a su actuación tanto los referenciados al total del Estado, del área, de la zona, como los que correspondan a la estricta área geográfica de su incumbencia.
4. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN La recopilación de datos y hechos le debe permitir realizar un profundo análisis de la situación cuanto menos en dos aspectos:
ANÁLISIS HISTÓRICO Establecimiento de las proyecciones de los hechos más significativos. El criterio para elegirlos debe ser simplemente el que vayan a ser o no sujeto de medida, es decir, vayan a formar parte de los objetivos a conseguir o de los rendimientos "standard" exigibles. Por ejemplo: • Cifras de ventas (por productos, por personas, por zonas, etc.) • Unidades de venta. • Márgenes o beneficios. • Índices de rendimiento: • Visitas por pedido. • Pedido medio y sus desviaciones. • Km. por cliente. • Gastos de viaje por pedido. • Gastos de viaje por peseta de venta. • etc.... ANÁLISIS CAUSAL Búsqueda de las causas por las que las acciones emprendidas con anterioridad han tenido o no éxito, incluyendo las que correspondan a acciones de la competencia y la reacción de la empresa entre ellas.
5. D.A.F.O. Catálogo de "Oportunidades" y "Amenazas" y "Puntos Fuertes" y "Puntos Débiles". Se trata de plasmar en una lista o relación dos tipos de factores:
• Por una parte, aquellos elementos de la situación interna que colocan la empresa en ventaja con respecto a los competidores (Puntos Fuerte) o en desventaja (Puntos Débiles). • Por otra, los factores de la situación externa susceptibles de ser aprovechados (Oportunidades) o que van a dificultar el desenvolvimiento de la empresa (Amenazas). • La importancia de este apartado viene dada porque, en realidad se pretende: • Aprovechar las oportunidades. • Vencer los problemas. • Apoyándose en los puntos fuertes. • Eliminando o aminorando los puntos débiles.
IV. PLANIFICACIÓN DE LA VENTA 1. INTRODUCCIÓN El hecho de trabajar sobre DOS o TRES alternativas se justifica en la necesidad de considerar más de una posibilidad y, tras valorarlas, el director de ventas decidirá cuál de ellas es la más apropiada.
2. OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS Los objetivos reflejados tendrán que ajustarse a las normas generales para su confección: • • • • •
Medibles. Posibles y realistas. Coordinados entre si. Difíciles pero alcanzables, y "Negociados con los que deban cumplirlos".
Cada uno de los cuadros de objetivos que se manejan ha de generar un cuadro de estrategias y cada una de éstas, un catálogo de tácticas, con lo que quedarán definidos los medios necesarios para lograr aquellos objetivos.
3. PROGRAMA Y PRESUPUESTO Un PROGRAMA no es más que el calendario detallado de todas las acciones tácticas y estratégicas previstas. Un PRESUPUESTO es la valoración económica de los medios que se han señalado como necesarios para llevar a cabo las acciones tácticas y las estratégicas. Ambos constituyen la plasmación material del Plan de ventas, y son los elementos que van a permitir elegir entre las alternativas que se habían planteado en el apartado anterior. Recordemos que los fines de una Empresa siempre tienen una consideración y que, por otra parte, los medios disponibles SIEMPRE serán limitados por lo que sólo a la vista de unos presupuestos detallados se podrá decidir por una alternativa u otra. Como consecuencia de la elección queda definitivamente determinado un CUADRO DE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, TÁCTICAS Y MEDIOS y asignado cada uno de ellos a uno (unos) responsable(s).
V. ORGANIZACIÓN DE LA VENTA
1. DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN DE VENTAS La organización de ventas comprende todas aquellas actividades necesarias para asegurar: • El nivel de ventas deseado por la empresa, y • La satisfacción de los consumidores.
2. FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS Las cinco principales funciones de la organización de ventas son las citadas a continuación:
1. 2. 3. 4. 5.
Creación de un equipo de ventas. Formación del equipo de ventas. Remuneración del equipo de ventas. Valoración del rendimiento de los vendedores. Administración de las ventas.
3. CREACIÓN DE UN EQUIPO DE VENTAS La creación de un equipo de ventas requiere: • La elección del personal más idóneo para las tareas a realizar. • La integración lo más rápida posible de dicho personal en la empresa.
PERFIL DEL BUEN VENDEDOR La empresa debe elegir sus vendedores de acuerdo con: • La naturaleza de sus productos, y • Las características de los compradores. Estas variables, hacen que el perfil del vendedor no pueda ser único. Sin embargo, pueden citarse ciertas características principales que debe reunir el vendedor.
CARACTERÍSTICAS FÍSICAS • Salud. • Vitalidad.
CARACTERÍSTICAS MORALES • • • •
Lealtad. Sinceridad. Prudencia. Honradez.
CARACTERÍSTICAS INTELECTUALES • • • • •
Razonamiento lógico. Flexibilidad mental. Capacidad de observación. Imaginación. Organizador y ordenado.
CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDAD • • • • • •
Confianza en si mismo. Madurez. Sociabilidad. Espíritu de equipo. Ambición. Iniciativa.
CARACTERÍSTICAS EXTERNAS • • • •
Buena presencia. Simpatía. facilidad de expresión. Entusiasmo.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO DE VENDEDORES Las fuentes de reclutamiento pueden ser de dos tipos: • • • • • • •
Internas a la empresa, ó Externas a la empresa: A través de escuelas comerciales. A través de relaciones personales. A través de asociaciones profesionales. A través de la competencia. Mediante anuncios.
PROCEDIMIENTOS DE SELECCIÓN DE VENDEDORES Los procedimientos más usuales son: • Entrevistas personales. • Pruebas grafológicas. • Pruebas psicológicas.
4. FORMACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS La formación del equipo de ventas debe realizarse a dos niveles distintos: Uno, es la formación inicial de los vendedores nuevos, y El otro, es la formación permanente de todos los vendedores. 5. REMUNERACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS TIPOS DE SISTEMAS REMUNERATIVOS Los principales tipos de remuneraciones más empleados son: • Sistema de comisiones. • Sistemas de salario fijo. • Sistema fijo.
SISTEMA DE COMISIONES DEFINICIÓN Consiste en retribuir al vendedor mediante un porcentaje de las ventas netas realizadas. TIPOS DE SISTEMAS DE COMISIONES Comisión uniforme para todos los Productos
coste Productos de la empresa
venta Consiste en retribuir al vendedor mediante un porcentaje único de las ventas de los diferentes productos de la empresa. Comisión diferente por Productos
coste Prod. B Prod. A venta Consiste en establecer diferentes porcentajes según los productos vendidos. Comisión diferenciada por clientes coste coste
Cliente C Cliente B Cliente A venta Consiste en establecer diferentes porcentajes según los clientes.
Comisión diferenciadora por volumen de venta coste Nivel de ventas B
Nivel de ventas A venta Consiste en establecer diferentes porcentajes según el volumen de ventas realizado.
Comisión uniforme a partir de un nivel de ventas
coste
Nivel de ventas
venta Consiste en aplicar un porcentaje único una vez que el vendedor ha sobrepasado una determinada cifra de ventas.
Comisión diferenciada a partir de un nivel de ventas: Consiste en aplicar un porcentaje diferente según: • Los productos, • los clientes, o • el nivel de ventas, pero sólo, una vez que el vendedor haya sobrepasado una determinada cifra de ventas.
VENTAJAS DEL SISTEMA POR COMISIONES • • • •
Estimulo al vendedor. El vendedor tiene más libertad de trabajo. El coste de los vendedores depende de las ventas realizadas. El control de los vendedores por parte de la empresa puede reducirse.
INCONVENIENTES DEL SISTEMA POR COMISIONES • Irregularidad en los ingresos de los vendedores. • No sirve de estimulo en los períodos de cada demanda. • Favorece la venta de los productos que proporcionan mayor comisión, o que son más fáciles de vender. • Riesgo de vender a clientes que son malos pagadores o que se encuentran en difícil situación financiera. SISTEMA DE SALARIO FIJO DEFINICIÓN:Consiste en pagar al vendedor una determinada cantidad de dinero convenida con independencia de las ventas realizadas. coste
SALARIO FIJO
venta
VENTAJAS DEL SISTEMA DE SALARIO FIJO
• • • • •
Regularidad en los ingresos de los vendedores. Facilidad para modificar las actividades del vendedor. Facilidad para la venta de nuevos productos . Facilidad para conocer el coste de los vendedores. Uniformidad del sistema de remuneración con todos los empleados de la empresa.
INCONVENIENTES DEL SISTEMA DE SALARIO FIJO • No estimula a los vendedores. • Cuando se reducen las ventas, el coste de los vendedores en relación a las mismas aumenta. • Necesidad de controlar bien las acciones de los vendedores.
SISTEMA DE SALARIO MIXTO DEFINICIÓN:Consiste en combinar el sistema de salario fijo con el de comisiones, añadir en ocasiones ciertos incentivos o primas. TIPOS DE SISTEMAS MIXTOS Salario fijo más comisión coste
COMISIÓN
SALARIO FIJO
ventas. Consiste en pagar al vendedor: • Un salario fijo igual o superior al mínimo fijado por la ley, más • Una comisión por las ventas efectuadas.
Salario fijo más incentivo o Prima coste
PRIMA
SALARIO FIJO
Venta Consiste en pagar al vendedor:
• Un salario fijo igual o superior al mínimo por ley, más • Una determinada cantidad de dinero si sobrepasa una cifra de ventas específicas, o un porcentaje de las ventas que realice a partir de un determinado nivel.
Salario fijo más comisión más incentivos coste PRIMA
COMISIÓN
SALARIO FIJO
venta
Consiste en pagar al vendedor: • Un salario fijo igual o superior al mínimo fijado por la ley, más • Una comisión por las ventas efectuadas, más • Una determinada cantidad de dinero si sobrepasa una cifra de ventas específica, o un porcentaje de las ventas que realice a partir de un determinado nivel.
CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN SISTEMA REMUNERATIVO • • • • • •
Debe proporcionarse seguridad. Debe ser estimulante. Debe ser flexible. Debe ser fácil de aplicar y comprender. Debe ser integrador. Debe ser coherente con los fines a alcanzar.
6. VALORACIÓN DEL RENDIMIENTO DE LOS VENDEDORES EVALUACIÓN DE LOS VENDEDORES Los principales criterios utilizados por el director de ventas para evaluar a su equipo de vendedores son: EVALUACIÓN POR EL VOLUMEN DE VENTAS Consiste en comparar: • Las ventas realizadas entre diferentes vendedores en un período de tiempo determinado, o • las ventas de cada vendedor con relación al período precedente.
EVALUACIÓN POR LAS CUOTAS DE VENTA Consiste en comparar las ventas realizadas por cada vendedor con la cuota que se les asignó como objetivo del período.
EVALUACIÓN POR LA RELACIÓN GASTOS/VENTAS Consiste en establecer un ratio entre los gastos totales en los que incurre el vendedor y el importe de las ventas realizadas.
EVALUACIÓN POR EL BENEFICIO O MARGEN BRUTO APORTADO Consiste en cuantificar el beneficio o margen bruto aportado por las diferentes ventas realizadas por cada vendedor en un periodo de tiempo determinado.
EVALUACIÓN POR LA APORTACIÓN EN EL MERCADO Consiste en comparar la participación de ventas en el mercado alcanzado por cada vendedor dentro de su territorio, en relación con: • La participación del período anterior, o • La participación objetivo fijado por la empresa.
EVALUACIÓN POR LAS VISITAS REALIZADAS Consiste en cuantificar las visitas realizadas por los vendedores teniendo en cuenta que el mayor número de visitas suele conducir a un incremento de las ventas.
EVALUACIÓN POR LAS VENTAS REALIZADAS POR VISITA Consiste en establecer un ratio entre las ventas realizadas y las visitas efectuadas.
EVALUACIÓN POR OTROS CRITERIOS Entre otros criterios de evaluación del equipo de ventas cabe destacar: • • • •
El número de los nuevos clientes captados. Las ventas obradas con relación a las realizadas. El número de prescriptores que recomiendan la marca de la empresa. El número de ofertas solicitadas.
PUNTUALIDAD DE LOS VENDEDORES Sea cual sea el criterio de evaluación utilizado, la puntuación de cada vendedor vendrá dada por la siguiente fórmula:
PUNTUACIÓN
siendo:
n ∑ Wi i= l
Ai
Wi: el coeficiente de ponderación de cada criterio.
Ai:
la puntuación que recibe cada vendedor para cada criterio.
7. ADMINISTRACIÓN DE LAS VENTAS Esta función consiste en todas aquellas tareas de carácter administrativo que sirven a: • La organización de las ventas, y • La ejecución de los mismos.
8. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA UNA BUENA ORGANIZACIÓN DE VENTAS Con el fin de obtener una buena organización del equipo de ventas, es deseable el cumplimiento de los siguientes requisitos: • • • • • • • • •
La estabilidad de los vendedores. Coordinación entre los componentes del equipo de ventas. Una clave de asignación de responsabilidad del equipo de ventas. Equilibrio entre las distintas unidades de actividad definidas. Flexibilidad del equipo de ventas para que pueda adaptarse a los cambios. Capacidad de expansión del equipo de ventas para que pueda hacer frente: Al incremento de productos. Al incremento del mercado. Mantener alta la fuerza moral, tanto del equipo de ventas como de cada vendedor individualmente.
VI. CONTROL DE LA VENTA 1. DEFINICIÓN DEL MECANISMO DE CONTROL Las funciones del director de ventas estarían incompletas sin dos elementos finales: • Su sistema de control • El margen de error admisible. En cuanto a este segundo punto, es más un principio filosófico que un dato viene a decir que difícilmente se podrá prever todos los factores de la planificación y, por ello, se tendrá que prever un margen de error admisible sin que los resultados se dañen notablemente. El sistema de control ha de permitir comprobar: a) b) c)
Que los hechos se desarrollan en el sentido previsto. Que todas las acciones emprendidas ayudan tal en tal sentido. Que el margen de error no se está sobrepasando.
Si alguna de estas condiciones no se cumple, el sistema de control debe indicar las acciones correctoras a emprender que, si ello fuese posible, debían estar previstas en la propia planificación.
2. PRINCIPIOS DEL CUADRO DE MANDO a)
Un Cuadro de Mando pone en evidencia de forma sintética, las informaciones precisas.
b)
Para ello, ha de poner en evidencia, los aspectos importantes y significativos de las informaciones.
c)
En el Cuadro de Mando ha de tenerse una visión de conjunto, sinóptica, de las informaciones que tengan una relación entre si.
d)
Para ello, la representación numérica debe ayudarse de la representación gráfica, cuando ésta resulte significativa y no reste claridad a la información.
e)
Las informaciones de un Cuadro de Mando deben tener un carácter de permanencia, de forma que sólo sean alternadas periódicamente (por ejemplo, cada año).
f)
Las informaciones han de tener una materialización en el Cuadro de Mando, normalizada, en cuanto a los impresos, e incluso en cuanto al soporte de los impresos.
g)
En todos los casos en que sea posible, las informaciones deben hacer referencia a las previsiones, las normas o los objetivos, que deben figurar en el mismo lugar que el cumplimiento de los objetivos.
h) En un Cuadro de Mando, la calidad ha de ser más importante que la cantidad, y aquélla inferior a la rapidez. Esta, a su vez, inferior al grado de utilización de las informaciones contenidas en el Cuadro de mando.
3. LISTA DE POSIBLES ELEMENTOS A CONTROLAR EN EL CUADRO DE MANDO VENTAS 1. Cifra de Ventas (valores monetarios). 2. Unidades vendidas (valores absolutos). C.V. año actual. 3.
100 (evolución). C.V. año anterior
C.V. 4.
100 (índice de penetración) potencial del mercado
*
por períodos
*
acumulado
*
por zonas
*
por vendedor
*
por producto o línea de productos
*
etc.
todos ellos
Valor devoluciones 5. C.V.
Pedidos
Devoluciones 100 ó 100.
VENDEDORES C.V. 1.
(venta media) nº de vendedores Costes sociales
2.
( coste social medio) nº de vendedores nº de altas + nº de bajas
3.
(índice de rotación) plantilla media Coste de ventas
4.
(coste ventas promedio por vendedor) nº de vendedores
CLIENTES
clientes censados año actual 1.
100 clientes censados año anterior clientes activos
2.
100 (índice de penetración) clientes censados
clientes nuevos + clientes perdidos 3.
(índice de rotación) (clientes a 1/I + clientes 31/XII/2)
VISITAS Y PEDIDOS
C.V. 1.
(índice de rentabilidad visitas) nº de visitas nº de pedidos
2.
100 (índice de eficacia) nº de visitas C.V.
3.
(pedido medio) nº de pedidos nº de visitas
4.
(promedio de visitas) nº de clientes
COSTES/MÁRGENES/RENTABILIDAD 1. C.V.-Devolución = Renta neta 2. Venta neta - Coste de ventas = Margen Bruto 3. Margen Bruto - Gastos variables = Margen semi-neto. 4. Margen semi-neto Costos estructura = Margen neto (aportación). Margen Bruto 5.
100 (rentabilidad bruta). C.V. Margen neto
6.
100 (rentabilidad neta) C.V. Coste de ventas
7.
(coste medio por visita) nº de visita Coste de Ventas
8.
(coste medio por pedido) nº de pedidos
Valor impagados 9.
100 (% coste impagados) C.V. Nº impagados
10.
100 (% impagados) nº de entregas
VII. ANÁLISIS DE LA CLIENTELA 1. EVOLUCIÓN DE LOS CLIENTES EVOLUCIÓN PASADA TASA DE CRECIMIENTO INDIVIDUAL Al estudiar la evolución de la cifra de negocios de cada cliente, podemos calcular la tasa de crecimiento individual. • Si la tasa de Crecimiento Individual < 0, es decir decreciente = clientes que van para abajo. • Si 0< Tasa de Crecimiento Individual >I= clientes cristalizados. • Si la Tasa de Crecimiento Individual >I= clientes que van a más.
Valoración de la tasa de crecimiento individual
• Será perjudicial para la Empresa: Tener un alto porcentaje de clientes que tengan una Tasa de Crecimiento Individual < 1. • Será beneficiosa para la Empresa: Tener un alto porcentaje de clientes que tengan una Tasa de Crecimiento Individual >1.
COMPARACIÓN DE LA EVOLUCIÓN INDIVIDUAL DE LA CLIENTELA • La evolución de la Empresa: Se define como ha ido creciendo el cliente con respecto al crecimiento de la Empresa. • La evolución de los principales miembros del sector: Se compara como ha evolucionado el cliente con respecto a todas las empresas del sector que más hacen la competencia a la Empresa estudiada. • La evolución del sector económico: Se compara como ha evolucionado el cliente con respecto a todas las empresas del sector. la T.C.I. del cliente < 0, y = clientes muy débiles la T.C.I. del cliente < T.C.Sector Si la T.C.I. del cliente =0, y = clientes débiles la T.C.I. del cliente < T.C. Sector Si la T.C.I. del cliente = T.C.Sector
= clientes fuertes
Si la T.C.I. del cliente > T.C. Sector
= clientes fuertes
Si la T.C.I del cliente = T.C. Sector, que es muy elevada)
= clientes muy fuertes
Si la T.C.I. del cliente > T.C.Sector, que es muy elevada)
= clientes muy fuertes.
• La evolución de la economía nacional
Valoración general de estas cuatro comparaciones Lo más beneficioso para la empresa es: T.C.I. cliente > T.C.Competidores > T.C.Sector > T.C.Economia.
EVOLUCIÓN FUTURA Consiste en extrapolar al futuro la evolución pasada del cliente para poder sacar conclusiones en cuanto a las posibilidades futuras de compra del mismo.
2. TAMAÑO Y DISPOSICIÓN CONCURRENCIAL TAMAÑO ABSOLUTO DE LA CLIENTELA Es la cantidad máxima que el cliente puede comprar a la empresa y a sus concurrentes durante un cierto periodo de tiempo. En función del tamaño absoluto se puede clasificar a la clientela:
• 20% de los clientes que representan el 80% del mercado potencial: • Los clientes más destacados de dicho 20% = Mamut. • Los clientes que representan el 50% más destacado del total resultante de restar del 20% a los clientes mamut = Muy grandes. • Los clientes que representan el otro 50% = Grandes. • 30% siguientes clientes que representan el 15% del mercado potencial = Medianos. • 50% siguientes clientes que representan el 5% del mercado potencial = Pequeños.
TAMAÑO RELATIVO DE LA CLIENTELA Es el resultado de comparar el tamaño absoluto del cliente con el tamaño del mercado potencia. El tamaño relativo nos indica que parte del mercado representa cada uno de nuestros clientes. CIFRA DE NEGOCIOS DE LA CLIENTELA Al estudiar la cifra de negocios de cada cliente comparada con la cifra de negocio total de la empresa (% CN) se puede obtener una clasificación de la clientela del tipo ABC. • El 20% de los clientes que representan más del 80% de la CN = Clientes A • El 30% de los clientes que representan el 15% de la CN = Clientes B. • El 50% de los clientes que representan el 5% de la CN = Clientes C. Valoración del esquema ABC • Será perjudicial para la Empresa: Tener una excesiva proporción de clientes A, ya que el riesgo que supondría para la Empresa la pérdida de uno de ellos es muy elevado. • Será perjudicial para la Empresa: Tener una excesiva proporción de clientes C, ya que estos ofrecen a la Empresa una baja rentabilidad. • Será beneficioso para la Empresa: Tener una moderada proporción de clientes A y C, siendo los clientes de mayor proporción los B, ya que aportan a la Empresa la combinación más optima entre estabilidad y rentabilidad.
3.- FIDELIDAD DE LA CLIENTELA GRADO DE FIDELIDAD Al estudiar las compras de los clientes en el periodo y comparándolas con la frecuencia media podemos obtener distintos grados de fidelidad. • Si las compras son ≥ a la frecuencia media = Clientes de primer grado • Si las compras son < a la frecuencia media = Clientes segundo grado • Si las compras son esporádicas = Clientes de tercer grado Valoración del grado de fidelidad • Será perjudicial para la empresa : Que dicha relación sea negativa, ya que ello implica clientes fieles en el periodo. • Será bueno para la empresa: Que dicha relación sea estable, ya que ello implica clientes fieles en el periodo. • Será beneficioso para la empresa: Que dicha relación sea positiva y grande, ya que ello implica clientes ganados en el periodo.
TASA DE ROTACIÓN nº de clientes perdidos + nº de clientes ganados Tasa de Rotación = nº total de clientes . 2
PERFIL DE EDAD Se obtiene relacionando los años de edad de los clientes con sus cifras de negocios. Valoración del perfil de edad Será perjudicial para la empresa: Que las ventas estén en relación inversa a los años de edad de los clientes, ya que no existiría fidelidad sino rotación de la misma.
EDAD
VENTAS
Será perjudicial para la Empresa: Que las ventas correspondan a los clientes de Edad Media, ya que se trataría de una mala gestión de la clientela.
EDAD
VENTAS
Será beneficioso para la Empresa: Que las ventas estén en relación directa a los años de edad de los clientes, ya que entonces la fidelidad de la clientela parece EDAD
VENTAS
4. RENTAS Y BENEFICIOS BENEFICIOS MARGEN NETO
Es el beneficio que aporta el cliente a la Empresa. Margen neto = Cifra de negocios - Costes imputables al cliente. Los costes imputables al cliente son: • Coste de adquisición: Son los gastos en los que tiene que incurrir la empresa para lograr un cliente. • Coste de mantenimiento: Son los gastos de marketing en lo que tiene que incurrir la empresa para conservar el cliente. • Coste de ejecución de los pedidos: Son todos aquellos gastos relacionados con los pedidos . • Coste de los márgenes de los distribuidores. • Coste del inmovilizado en stocks. • Coste del circulante necesario.
COEFICIENTE DE CONTRIBUCIÓN AL BENEFICIO
% beneficio neto c.c.b = % cifra de negocios
RENTABILIDAD:Es el porcentaje que representa el beneficio que aporta a la empresa en relación al capital invertido en el cliente. PERFIL DE RENTABILIDAD:Se obtiene relacionando la rentabilidad de los clientes con sus cifras de negocios.
Valoración del perfil de rentabilidad
Será perjudicial para la empresa: Que las ventas estén en relación inversa a las rentabilidades de los clientes ya que significa que la mayor parte de las ventas se efectúa con clientes que cuestan dinero o que dejan muy poco dinero.
RENTABILIDAD
VENTAS
Será perjudicial para la empresa: Que las ventas correspondan a los clientes de rentabilidad media, ya que denota debilidad en la rentabilidad de la clientela.
RENTABILIDAD
VENTAS
Será beneficioso para la empresa: Que las ventas estén en relación directa a la rentabilidad de los clientes, ya que significa que la mayor parte de las ventas se realizan con los clientes más rentables.
RENTABILIDAD
VENTAS
COEFICIENTE DE RENTABILIDAD C.N. total ..... Es igual a: costes totales
Fidelidad de la clientela en función de la rentabilidad Consiste en relacionar los coeficientes de rentabilidad de los clientes con sus años de antigüedad en la empresa. Valoración de la relación c.rentabilidad/edad Será perjudicial para la empresa: Que la relación rentabilidad/edad sea inversa ya que implicaría una degradación en la tendencia para conservar los clientes.
c.r
Edad Será beneficioso para la empresa: Que la relación c.rentabilidad/edad sea directa, ya que implicaría una excelente actitud de la empresa para conservar los clientes.
c.r
Edad
5. PARQUE DE CLIENTES Normalmente conviene que el parque de clientes esté equilibrado. El equilibrio del parque de clientes se estudia a través del par de ventas. El par de ventas es el volumen de ventas con que cualquier territorio contribuiría al volumen total de la empresa si el nivel de eficacia de ese territorio fuese exactamente igual al nivel de eficacia del conjunto del mercado contemplado. ventas reales El nivel de eficacia se calcula = ventas teóricas
El cuadro correspondiente sería el siguiente tipo: SUBMERCADOS
POTENCIAL RELATIVO DE CIFRA DE LOS SUBMERCADOS
VENTAS TEÓRICAS (PAR DE VENTAS)
VENTAS REALIZADAS (POTENCIA REAL)
ÍNDICE DE EFICACIA
DESVIACIONES
6. VALORACIÓN GENÉRICA Y ESPECIFICA La valoración consiste en analizar cada uno de los anteriores criterios y establecer un balance.
VALORACIÓN ESPECIFICA El volumen de ventas es el más importante. El coeficiente de contribución al beneficio es muy elevado.
VALORACIÓN GENÉRICA
Segmento de 1ª magnitud.
Los esfuerzos adicionales que se le aplican producen resultados más que proporcionales. El volumen de ventas es sustancial. El coeficiente de contribución al beneficio es bueno pero no es de los más altos.
Segmento en madurez
Los esfuerzos adicionales que se le aplican producen unos resultados menos que proporcionales. Ofrecen perspectivas de crecimiento si se modifica la acción comercial. El coeficiente de contribución al beneficio es muy bajo.
Segmento en declive
Importante concentración de recursos clave sobre él. Las perspectivas de crecimiento no son favorables. El volumen de ventas es reducido. El coeficiente de contribución al beneficio es muy bajo o inclusive negativo.
Segmento en desarrollo
El apoyo de los recursos clave es muy reducido pero muy cualificado. Los esfuerzos adicionales ofrecen resultados más que proporcionales. Las perspectivas de desarrollo son considerables. El volumen de ventas es substancioso. El coeficiente de contribución al beneficio es sustancial.
Segmento a realzar.
Es un submercado en el que un fallo y sólo uno impide obtener el volumen de ventas y el beneficio que cabria esperar. Por lo tanto, las perspectivas de desarrollo son favorables siempre que se subsane el fallo. El volumen de ventas es apreciable. El coeficiente de contribución al beneficio es positivo pero pequeño.
Segmento abandonado.
Las perspectivas de desarrollo son buenas. Es muy poco rentable. No tiene perspectivas de desarrollo. No es nada rentable. No tiene ninguna perspectiva de expansión.
Segmento innecesario.
Debería de ser un éxito pero no lo es a pesar de todo el interés del directivo. Está indebidamente cultivado pero ocasionalmente ha dado algún resultado.
Segmento de debilidad del director.
Segmento injustificado.
Segmento fracaso.
7. ESTRATEGIAS CONFORME A LA CLIENTELA RELATIVAS A LA CIFRA DE NEGOCIOS DE LA EMPRESA • Si la empresa quiere estabilizar la cifra de negocios, tendrá que estabilizar el parqué de clientes, pero mejorándolo: reducir costes disminuyendo el número de pedidos. • Si la empresa quiere incrementar la cifra de ventas, tendrá que incrementar el parqué con clientes nuevos, y mejorar el parqué de antiguos clientes. • Si la empresa quiere incrementar la cifra de negocios con los clientes fuertes, tendrá que mejorar el servicio de posventa, bien mejorar la información, bien ampliar la gama de productos. • Si la empresa quiere adquirir nuevos clientes, debido a que las posibilidades futuras de compra de los actuales clientes están por debajo de los planes a largo plazo de la empresa, tendremos que descubrir nuevos clientes potenciales, bien descubrir nuevos canales de distribución, bien descubrir nuevos usos del producto. • Si la empresa quiere abandonar a aquellos clientes que además de representar una baja cifra de ventas, tienen una evolución decreciente en sus negocios, tendrá que exigir mínimos de compra, o bien eliminar o reducir condiciones de venta.
• Si la empresa quiere reducir en un porcentaje dado el número de pedidos, disminuyendo la dispersión de pedidos por clientes y aumentando su tamaño, tendrá que programar visitas de los vendedores, bien crear incentivos económicos. RELATIVAS A INCREMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES • Si la empresa quiere incrementar el número de clientes A y/o B, tendrá que mejorar el servicio posventa, bien mejorar la información, bien ampliar la gama de productos. • Si la empresa quiere incrementar el numero de clientes C, tendrá que descubrir nuevos clientes potenciales, bien descubrir nuevos canales de distribución, bien descubrir nuevos usos del producto. • Si la empresa quiere reducir el número de clientes C, tendrá que exigir mínimos de compra, bien eliminar o reducir condiciones de venta.
RELATIVAS A LA FIDELIDAD DE LA CLIENTELA • Si la empresa quiere aumentar la fidelidad de los clientes jóvenes, tendrá que efectuar específicas de promoción, e incrementar el número de visitas, y estrechar los contactos con los responsables de marketing. • Si la empresa quiere aumentar la fidelidad disminuyendo la tasa de rotación, tendrá que mejorar el servicio posventa, bien mejorar la información, bien ampliar la gama de productos.
RELATIVAS A LA RENTABILIDAD • Si la empresa quiere reducir el coste de adquisición de nuevos clientes, tendrá que organizar mejor la prospección de clientes potenciales, bien buscar el máximo de productividad en las visitas de toma de contacto. • Si la empresa quiere reducir el coste de mantenimiento del parque de clientes, tendrá que estudiar una implantación adecuada de vendedores, bien corregir los desequilibrios existentes en la implantación geográfica de los clientes, bien implantar las ventas por teléfono. • Si la empresa quiere reducir el coste de ejecución de pedidos, tendrá que mejorar el sistema de cobros, bien señalar importe mínimo por pedido.
1.8. EL CONCEPTO DE MISIÓN Y OBJETICOS
LA MISIÓN
ES LA FINALIDAD FUNDAMENTAL QUE JUSTIFICA LA EXISTENCIA DE LA EMPRESA
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
CONCRETADA LA MISIÓN LLEGA EL MOMENTO DE DEFINIR LOS OBJETIVOS. A partir de la determinación clara y precisa de los objetivos, las decisiones se toman a tres niveles: NIVEL ESTRATÉGICO NIVEL TÁCTICO NIVEL OPERATIVO
VISIÓN GLOBAL Y A LARGO PLAZO APLICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS AL AQUÍ Y AHORA ORGANIZACIÓN DE LAS TÁCTICAS
CLASES DE OBJETIVOS OBJETIVOS SEGÚN SU CATEGORÍA: Distinguimos dos tipos básicos de objetivos: OBJETIVOS CENTRALES O GLOBALES: Objetivos de posicionamiento, de participación, de rentabilidad. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. OBJETIVOS SEGÚN LA RELACIÓN PRODUCTO-MERCADO: Los objetivos del Marketing se refieren exclusivamente a que productos irán a cuáles mercados y las estrategias de Marketinig se centran en cómo se hará eso. Adaptación de la matriz de ANSOFF:
SITUACIÓ N ⊇ ⊄ ⊂ ⊆
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
Vender los actuales productos en los actuales mercados Vender los actuales productos en nuevos mercados Vender nuevos productos en los actuales mercados Vender nuevos productos en nuevos mercados
CONSOLIDACIÓN EXPANSIÓN LANZAMIENTO INTERNO LANZAMIENTO EXTERNO
OBJETIVOS DEL MARKETING DE COMUNICACIÓN: IMAGEN DE MARCA: No persigue lograr ventas de manera directa y confesada, sino posicionamiento, es decir identificación con el público objetivo. PROMOCIÓN: Persigue el lograr ventas directas (impulsar ventas inmediatas, penetrar en nuevos públicos o segmentos de mercado, quitar clientes a la competencia, que los vendedores ofrezcan la totalidad del catálogo de producto, vencer la estacionalidad de la demanda, etc...)
CUALIDADES DE TODO OBJETIVO El objetivo es necesario que reuna las siguientes características: SER CLARO Y COMPRENSIBLE. SER CONCRETO, expresándose en ratios SER FECHADO, fijándose un tiempo para su logro SER ASEQUIBLE, de acuerdo con nuestros medios y recursos SER PROBABLE, alcanzable según previsiones SER RNTABLE, produciendo el beneficio y rendimiento propuesto SER COMPATIBLE, con el resto de los objetivos del negocio SER COMUNICADO, a todos quienes han de colaborar para alcanzarlos SER ACEPTADO, y asumido por el equipo responsable de su logro
MÉTODOS PARA ALCANZAR OBJETIVOS PIRÁMIDE DE RATIOS
LOS RATIOS SON UNIDADES DE MEDIDA QUE CONSISTEN EN PONER EN RELACIÓN O FUNCIÓN DOS CONCEPTOS O VALORES INTERDEPENDIENTES
Dicha relación se expresa de cualquiera de estas formas: POR MEDIO DE UN COEFICIENTE:
CIFRA DE VENTA =X Nº DE OPERACIONES
POR MEDIO DE UN PORCENTAJE:
Nº DE PEDIDOS x100 = X% Nº DE ENTREVISTAS
Los ratios facilitan:
• • •
UNA ESTIMACIÓN MÁS MINUCIOSA FIJAR OBJETIVOS MÁS EXACTOS, CONCRETOS Y SIGNIFCATIVOS ESTABLECER UN SISTEMA DE CONTROL MÁS AFINADO Y RIGUROSO
ARBOL DE OBJETIVOS
SE TRATA DE HALLAR ALTERNATIVAS QUE NOS CONDUZCAN A LOGRAR UNA SERIE DE NUEVOS CLIENTES EN EL PLAZO PROPUESTO Y CON LA CIFRA DE VENTAS PREVISTA.
RESÚMENES 111... LLLA A M S Ó N AM MIIIS SIIIÓ ÓN N Siguiendo a Miguel Santestamases (Términos de Marketing.-Pirámide 1996), definimos la misión como "la finalidad fundamental que justifica la existencia de la empresa". Y explica: "El pumto de partida en la formulación de la estrategia es la definición de la propia empresa, el producto que vende o el servicio que presta y el mercado al que sirve. Esto supone responder a preguntas como:
λ¿Cuál es la misión de laempresa o la finalidad fundamental de su existencia?. λ¿En qué negocio está la empresa?. λ¿Cuál es el producto o la cartera de productos que vende?. λ¿A qué mercado sirve?".
Como indica José Luis Deus (Diseño de la Estrategia Empresarial.-Eada Gestión 1993), una misión bien definida, aporta a la empresa "identidad y carácter", entre otras ventajas, y, añadimos nosotros, ayuda a plasmar de manera inequívoca la personalidad de la organización, reforzando su cultura de empresa, su posicionamiento e imagen de marca, y ayudando a fijar sus objetivos generales o centrales. Este mismo autor recoge en su citada obra un ejemplo real de selección de misión, que reproducimos: 222... F F A C Ó N D E O B E T V O S FIIIJJJA AC CIIIÓ ÓN ND DE EO OB BJJJE ET TIIIV VO OS S Concretada la misión tal como hemos visto, llega el momento de señalar los objetivos. Los programas de acción comprendidos en el Plan de Marketing aplican y concretan a nivel táctico y operativo la mezcla de estrategias de Marketing : las estrategias, las tácticas y las operativas no son sino caminos para llegar a las metas, esto es, para alcanzar eficientemente los objetivos propuestos. A partir de la determinación, clara y precisa, de los objetivos, las decisiones se toman a tres niveles: NIVEL ESTRATÉGICO NIVEL TÁCTICO NIVEL OPERATIVO
VISIÓN GLOBAL Y A LARGO PLAZO APLICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS AL AQUÍ Y AHORA ORGANIZACIÓN DE LAS TÁCTICAS
Fijados los objetivos a este triple grado, se deciden los programas para lograrlos, que se planifican coordinadamente, según UNIDADES DE NEGOCIO (UN). Unidad de negocio es todo aquél concepto que se toma como centro de referencia de un determinado plan estratégico. Por ejemplo:
UNIDADES DE NEGOCIO
TIEMPOS ZONAS
SEGMENTOS
LÍNEAS DE PRODUCTO
PRODUCTOS
ÁREAS ESTRATÉGICAS
RUTAS ETC.
La planificación sólo quedará completa y controlable si se parte de todos los parámetros del negocio, desde todos los puntos de vista. Siendo así, el Plan de Marketing se estructurar desglosadamente desde todas UNs . Además de las citadas en la figura UNs son :las campañas, los equipos de vendedores, las secciones de un establecimiento, los medios publicitarios, etc., etc. Todas ellas deber ser tenidas rigurosamente en cuenta si se quiere lograr una visión del desarrollo y resultados de la actividad empresarial en todos sus aspectos.
1 OBJETIVOS CENTRALES POSICIONAMIENTO PARTICIPACIÓN RENTABILIDAD
2 ESTRATEGIAS SEGÚN UNIDADES UN
UN
UN
3 CONTROLES
UN
De manera esquemática, la figura presenta una secuencia correcta de los objetivos del Plan de Marketing, arrancando de los OBJETIVOS GENERALES o centrales (Posicionamiento,Participación y Rentabilidad), descritos en 1M.3,hasta los de cada UN,desglosados éstos según áreas estratégicas del Marketing, que apreciamos en el cuadro..
dpo dirección por objetivos 1
5
objetivos
medios 2
4
autonomía
atribuciones 3 responsabilidades
Llevado a un nivel óptimo, el desglose en UNs del Plan principal, supondría: 1.
La elaboración de un Plan Parcial para cada UN , con sus propios objetivos, acciones y calendario.
2.
La correspondiente Cuenta de Explotación, conteniéndose en ella las previsiones y los resultados en orden a la inversión, los ingresos, los márgenes y los beneficios propios de la unidad considerada.
Es por ésto que denominan a las UNs con los nombres de UE/Unidades Estratégicas o CB/ Centros de Beneficios. Pese a la carga de trabajo que supone implantarlo, siguiendo este sistema y aplicando la DPO/Dirección por Objetivos, por la que se delegan objetivos, funciones y responsabilidades entre los diferentes responsables de la organización a todo nivel, podremos dirigir analíticamente el negocio, comprobando con máximo detalle su desarrollo y resultados, y aplicando medidas correctivas en las UNs que lo aconsejen.
CLASES DE OBJETIVOS
← OBJETIVOS SEGÚN SU CATEGORÍA Distinguimos dos tipos básicos de objetivos, según su rango de importancia dentro de un Plan concreto: 1º. OBJETIVOS CENTRALES O GLOBALES (VER IM.3). OBJETIVOS POSICIONAMIENTO
DE Logro deuna determinada Imagen de Marca. Identificación con el target-group
OBJETIVOS DE PARTICIPACIÓN
Logro de una parte de las compras que se producen o producirán en el mercado
OBJETIVOS DE RENTABILIDAD.
Logro de los ingresos, beneficios y rendimientos propuestos
2º. LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS, dentro de cada UN.
Pueden servir de ejemplo los incluidos en el cuadro siguiente: 1.LANZAMIENTO O RELANZAMIENTO DEL PRODUCTO 2.MEJORA DE LA IMAGEN DE MARCA 3.LOGRO DE VENTAS INMEDIATAS 4.SUSCITAR LA PRIMERA PRUEBA DEL PRODUCTO 5.AMPLIACIÓN A NUEVAS ZONAS 6.INTRODUCCIÓN EN NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN 7.AMPLIACIÓN DE LA COBERTURA DE ALMACENES 8.MOTIVAR AL EQUIPO COMERCIAL 9.ACELERAR LA ENTRADA DE DINERO EN CAJA 10.INCREMENTAR EL RATIO DE RENOVACIÓN DE CARTERA
↑
OBJETIVOS SEGÚN LA RELACIÓN PRODUCTO-MERCADO Como acertadamente indican McDonald y Leppard (McDonald,H.B. y Leppard,J.W.-La Auditoría de Marketing.-Díaz de Santos 1994): "Los objetivos del Marketing se refieren exclusivamente a qué productos irán a cuáles mercados y las estrategias de Marketing se centran en cómo se hará eso. En consecuencia, y debido a que los objetivos de Marketing se limitan sólo a los productos y a los mercados, es posible utilizar un esquema de ayuda a la planificación, sumamente útil, que se conoce como la matriz Ansoff". Una matriz que nosotros adaptamos según la siguiente figura. PRODUCTOS ACTUALES
NUEVOS
ESTRATEGIAS ACTUALES
1
2
MERCADOS NUEVOS
3
4
1
CONSOLIDACIÓN
2
EXPANSIÓN
3
LANZAMIENTO INTERNO
4
LANZAMIENTO EXTERNO
Adaptación de la MATRIZ DE ANSOFF SITUACIÓ N ⊇ ⊄ ⊂ ⊆
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
Vender los actuales productos en los actuales mercados Vender los actuales productos en nuevos mercados Vender nuevos productos en los actuales mercados Vender nuevos productos en nuevos mercados
CONSOLIDACIÓN EXPANSIÓN LANZAMIENTO INTERNO LANZAMIENTO EXTERNO
(*) Ansoff no cita aquí estrategias sino objetivos. Y sugiere, respectivamente, estos cuatro: ← PENETRACIÓN EN EL MERCADO. ↑ DESARROLLO DE PRODUCTO. → AMPLIACIÓN DE MERCADO. ↓ DIVERSIFICACIÓN.
OBJETIVOS DEL MARKETING DE COMUNICACIÓN
Desde este otro enfoque, podemos dirigir nuestra campaña al logro de dos tipos de objetivos:
OBJETIVOS DEL MIX DE COMUNICACIÓN IMAGEN DE MARCA PRESTIGIO CALIDAD SERVICIO
PROMOCIÓN INGRESOS BENEFICIOS RENDIMIENTO
Las CAMPAÑAS DE MARCA o DE IMAGEN no persiguen lograr ventas de manera directa y confesada, sino posicionamiento, esto es, identificación con el público objetivo, creando prestigio o, en general, un estado de opinión favorable, lanzando o relanzando la Marca y/o la Empresa. En cambio, si la finalidad principal es PROMOCIÓN, iríamos derechos a lograr ventas: Impulsar ventas inmediatas. Penetrar en nuevos públicos, zonas o segmentos del mercado. Quitar clientes a la competencia. Motivar a los vendedores a queofrezcan la totalidad del catálogo de productos.
3M.4 CUALIDADES NECESARIAS DE TODO OBJETIVO Un Plan sin objetivos concretos es un derroche de actividades inútiles y un camino que no conduce a ninguna parte. Por ejemplo, "VENDER MÁS" sólo es un propósito : no es concreto ni útil. En cambio, estaríamos ante un auténtico objetivo, en el caso de que se expresara de la siguiente forma: +VENDER 2.000 frigoríficos EN EL TÉRMINO MÁXIMO DE SEIS MESES, CON UNA FACTURACIÓN TOTAL DE 90.000.000 DE PTS. Y UNOS BENEFICIOS EQUIVALENTES AL 20 %. El objetivo, para no quedar en simple propósito y para poder ser controlado durante y tras el desarrollo de las acciones o programas, es preciso que reuna las siguientes características: 1.-SER CLARO y comprensible, figurando necesariamente por escrito. 2.-SER CONCRETO, expresándose en cifras o ratios, para poder ser controlado. 3.-SER FECHADO, fijándose un tiempo para su logro. 4.-SER ASEQUIBLE, de acuerdo con nuestros medios y recursos. 5.-SER PROBABLE,alcanzable según previsiones y datos fiables y comprobado, no según meras intuiciones. 6.-SER RENTABLE, produciendo el beneficio y el rendimiento propuestos. 7.-SER COMPATIBLE, con el resto de los objetivos del negocio, con la imagen de la empresa, etc. 8.-SER COMUNICADO, oportunamente a todos quienes han de colaborar para alcanzarlos. 9.-SER ACEPTADO,y asumido, si no con entusiasmo sí al menos con decisión por el Equipo responsable de su logro. MÉTODOS PARA FIJAR OBJETIVOS PIRÁMIDE DE RATIOS LOS RATIOS SON UNIDADES DE MEDIDA, PARA FIJAR OBJETIVOS Y CONTROLARLOS CON PRECISIÖN, QUE CONSISTEN EN PONER EN RELACIÓN O FUNCION DOS CONCEPTOS O VALORES NTERDEPENDIENTES.
Dicha relación se expresa de cualquiera de estas formas: 1) POR MEDIO DE UN COEFICIENTE. Resultante de dividir un valor por otro. Por ejemplo, el llamado RATIO DE PEDIDO MEDIO: CIFRA DE VENTAS ----------------------------------------------- = X NUM. DE OPERACIONES 2) A TRAVÉS DE UN PORCENTAJE. Por ejemplo, para conocer la eficacia de los contactos de ventas : NUM.DE PEDIDOS x 100 --------------------------------------------- = X % NUM.DE ENTREVISTAS Al expresarse con la máxima precisión, siempre mediante una cifra, los ratios facilitan: -UNA ESTIMACIÓN MAS MINUCIOSA, objetiva y útil del dato o situación de que se trate, evitando apreciaciones que, por ser subjetivas (MUCHO,POCO, BIEN,MAL,etc.) son ambiguas o erroneas. -FIJAR OBJETIVOS más exactos, concretos y significativos, expresados en números, incluso si se trata de objetivos cualitativos. -ESTABLECER UN SISTEMA DE CONTROL más afinado y riguroso Veamos un par de ejemplos entre los ratios que resultan: RATIO Nº 23 .- Pone en relación el dato vertical nº 2 (Inversión total del negocio) con el horizontal nº 8 (Número de llamadas recibidas) y dividiendo aquél entre éste. Este ratio nos dará el costo unitario de llamada de la UN. RATIO Nº 62 . Se consigue dividiendo el el dato vertical nº 7 (Número de llamadas de la UN) por el dato horizontal nº 12 (Número de contratos de la UN), con el fin de saber el número de llamadas que fueron o son necesarias para lograr cada contrato u operación. ARBOL DE OBJETIVOS Para lograr un determinado objetivo final podemos emprender diversos caminos, debiendo elegir el olos más aptos para alcanzarlo de la manera más efectiva. Una útil ayuda para seleccionar las posibles opciones de acción para conseguir nuestras metas consiste en la elaboración de árboles de objetivos, como el ejemplo representado en la figura: Se trata en él de hallar alternativas que nos conduzcan a lograr una serie de nuevos clientes en el plazo propuesto y con la cifra de ventas prevista.
ARBOL DE OBJETIVOS LOGRO DE 120 NUEVOS CLIENTES INCREMENTANDO LA CIFRA DE NEGOCIO EN UN 20 % EN EL ACTUAL SEMESTRE
A
B
AUMENTO DEL NÚMERO DE VISITAS EN UN 25% EN LAS ZONAS A,B Y C
1B
REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE DESPLAZAMIENTO Y DE ESPERA EN UN 10 %
2B
3B
PREVIO ENVÍO DE
APOYO ESPECIAL CON
REVISIÓN TOTAL DEL
MAILING Y MUESTRAS
TELEMARKETING
DISEÑO DE RUTAS
1B1
1B2 ACTUALIZACIÓN Y
1B3
REDACCIÓN Y DISEÑO
MANIPULACIÓN Y
DE LA CAMPAÑA
ENVÍO URGENTES
DE FICHEROS
En principio se contemplan dos opciones, cada una con su correspondiente desglose de medidas, cada vez más concretas y operativas. La solución ha de venir por la elección del esquema A o B o por la puesta en práctica conjunta de ambos paquetes de acciones.
1.9. ANEXO:DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LA VENTA ACTIVA
LOS OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS
1) Motivar al equipo hacia la calidad en el trato antes y durante las entrevistas y al tiempo del seguimiento y de la postventa. 2) Lograr las cuotas de venta previstas en términos de cifra y volumen de negocio. 3) Ahorrar costes, superando el punto crítico, obteniendo abundantes ingresos, allegando óptimos beneficios y asumiendo la responsabilidad de alcanzar la más rápida y excelente recuperación del capital invertido.
CUESTIONES QUE RESOLVER
Las más importantes son: 1.COBERTURA. Si nuestra acción y, por lo tanto nuestra “cobertura” ha de extenderse a todo el mercado o, por el contrario, ha de concentrarse en poblaciones o áreas concretas.
2.ZONAS. Por lo tanto, las zonas, objetivo de nuestra acción de ventas. 3. ESTRUCTURA Y TAMAÑO. y, en consecuencia, el “tamaño” de nuestra Red Comercial, el personal necesario y su distribución según zonas.
LA FUERZA DE VENTAS
Es la Dirección de Ventas la responsable directa de lograr ingresos, alcanzando los objetivos de PARTICIPACIÓN y de RENTABILIDAD previstos en el PLAN DE MARKETING, aumentando la cuota de mercado y optimizando los beneficios del negocio.
PUESTOS QUE COMPRENDE: DIRECTOR DE VENTAS: Redacta, propone y dirige el Plan de Ventas, siendo el principal responsable del cumplimiento de sus objetivos.
INSPECTORES/SUPERVISORES: Comprueban minuciosamente el buen desarrollo de lo planificado, proponiendo la corrección de las desviaciones.
INSPECTORES/SUPERVISORES: Comprueban minuciosamente el buen desarrollo de lo planificado, proponiendo la corrección de las desviaciones. DIRECTORES REGIONALES: Dirigen en su región el desarrollo de los programas del Plan de Ventas, procurando la coordinación entre las distintas zonas de que se compone aquella.
DELEGADOS/ JEFES DE VENTAS: Ejecutan y controlan su respectivo Plan Zonal sobre el terreno, además de atender y vender a los principales clientes.
VENDEDORES/PROMOTORES: Los Vendedores desarrollan contactos logrando pedidos. Los Promotores se ocupan de contactar y mantener relaciones con los Detallistas, ayudándoles en acciones de trade marketing, merchandising, etc
JEFES DE EQUIPO: Dirigen, motivan sobre el terreno y, en ocasiones, acompañan en las visitas a surespectivo equipo de vendedores y promotores, sobre todo, a los recién contratados.
EL PLAN DE INCENTIVOS
Dentro de cualquiera de estas áreas, actúan factores motivadores como: SATISFACCCIÓN POR EL PROPIO TRABAJO: Fomentando el gusto y la afición “por el trabajo en sí”, consiguiendo acercarse a la plena realización profesional y animando al personal con claras y atrayentes expectativas y posibilidades claras de promoción profesional, etc.
CLIMA LABORAL ESTIMULANTE: Logro de un buen ambiente y de unas gratificantes RELACIONES HUMANAS con un eficiente reconocimiento de méritos.
SEGURIDAD-PROTECCIÓN: Mediante la estabilidad contractual, por ejemplo, que consigue que el equipo se sienta integrado en la organización.
EL PLAN DE REMUNERACIÓN
Dentro del plan de incentivos, es un instrumento fundamental para la motivación y, por lo tanto, dirección y conducción de nuestros equipos. Un plan de remuneración, sólo es completo si contiene los siguientes tipos de retribución, debidamente combinados: SALARIOS O FIJOS. Para motivar a la Fuerza de Ventas a alcanzar la previsión mínima y sentirse integrados en la Empresa. COMISIONES. Puntos y sistemas similares, para animar a alcanzar, determinados volúmenes de ventas, según estimulantes escalas de producción. PRIMAS. Cantidades fijas que sirven para premiar el logro de determinados “techos” de producción o por conseguir determinados “ratios” cuantitativos. Llamadas PRIMAS DE OBJETIVO CUANTITATIVO. O para incentivar y compensar la realización de ciertas tareas no directamente productivas. Llamadas PRIMAS DE OBJETIVO TAREA. O con estos otros propósitos: • Retribuir conductas o comportamientos ejemplares. Llamadas PRIMAS AL MÉRITO. • Estimular el logro de ciertos objetivos de calidad y buen servicio. Llamadas PRIMAS DE CALIDAD Y SERVICIO.
ESCALAS DE RETRIBUCIÓN
Las dividimos en: ESCALA DE COMISIONES CON SUELDO NO RETRIBUIDO. Consiste en no satisfacer comisiones hasta alcanzar una determinada producción, que suele coincidir con la PREVISIÓN MÍNIMA, esto es, con el logro del PUNTO CRÍTICO. ESCALA PROGRESIVA. Es la normal y premia cada vez con mayor porcentaje a medida que se vaya alcanzando mayor producción. ESCALA REGRESIVA. En la que, a partir de determinado nivel de producción, los porcentajes van descendiendo. RETRIBUCIÓN POR ACUMULACIÓN O POR TRAMOS. Los porcentajes de comisión pueden estructurarse así: POR ACUMULACIÓN: Es decir, pagando las comisiones sobre toda la producción acumulada. POR TRAMOS O ESCALONES: Remunerando por separado las ventas comprendidas entre un determinado nivel mínimo y otro máximo.
CÁLCULO DEL TAMAÑO DEL EQUIPO COMERCIAL
MÉTODO SIMPLE
La fórmula aplicable es la siguiente: n= número de vendedo P= previsión de ventas. c= cuota de ventas por vendedor. MÉTODO DE LA CARGA DE TRABAJO
Supone un método mucho más preciso: 1.SEGMENTACIÓN de clientes por categorías. 2. FRECUENCIA Y DURACIÓN de las visitas. 3.TIEMPO DISPONIBLE por vendedor. 4. DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO disponible. 5. NÚMERO PRECISO DE HORAS para rotar el censo. 6. Determinación del NÚMERO DE VENDEDORES. 7. Cálculo segmentado del NÚMERO DE VISITAS. 8. CUOTA DE VENTAS por vendedor.
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE LA DIVISIÓN DE VENTAS
Las alternativas estratégicas de ventas dependen de las decisiones adoptadas o a adoptar al mismo nivel en otras áreas del Marketing, como las siguientes:
1) ESTRATEGIA DE MARCA E IDENTIDAD CORPORATIVA. El tipo de posicionamiento e imagen de marca a crear o mantener obligar a un “estilo” distinto en la actuación de la planificación y acción de ventas.
2) PRODUCTOS/SERVICIOS A VENDER. Sin duda alguna, nuestros resultados van a ser mucho mejores en el caso de productos o servicios que presenten un alto grado de DIFERENCIACIÓN con respecto a los de la competencia.
4) SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN. Este tipo de medidas reducen desplazamientos, aumentan los tiempos útiles, destinados a visita y a atención de clientes, a la par que producen un considerable ahorro de costos.
3) POLÍTICA DE PRECIOS Y DE CONDICIONES ECONÓMICAS. La labor de nuestros equipos va a resultar más fácil, con mayor probabilidad de rápidos y copiosos resultados: Si los precios son interesantes y están nivelados con los de la competencia. Si se trata de precios relativamente bajos o las ventas se estimulan con importantes descuentos y bonificaciones. Si se brindan excelentes formas de financiación y plazos de entrega ágiles y seguros, etc.
5) ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD, PROMOCIÓN, MARKETING DIRECTO, ETC. Un acertado mix de comunicación global facilitará
TIPOS DE ESTRUCTURA DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS
La estructura del departamento y de la Red de Ventas puede adoptar uno o varios de estos modelos o una combinación entre ellos: 1. ESTRUCTURA POR ZONAS Es la más frecuente, como forma única o combinada con los otros sistemas. La zonificación o distribución de la Fuerza de Ventas por zonas o distritos, de hecho, siempre se adopta como fórmula para concentrar los esfuerzos de los equipos y ahorrar tiempos y costes de desplazamiento. ZONIFICACIÓN SEGÚN CUOTAS O ÍNDICES: Para la zonificación, es preciso conocer, por áreas geográficas, su respectiva importancia en orden a probabilidades de compra. INDICE PRIMERO DE CAPACIDAD DE COMPRA. Indica “la capacidad de compra de productos de uso y consumo común, caracterizados por su bajo coste unitario y por la posibilidad de adquirirlos, normalmente, en cualquier clase de establecimiento, aun en aquellos escasamente dotados de equipo comercial”
INDICE SEGUNDO DE CAPACIDAD DE COMPRA. Se refiere a las compras de “artículos de tipo medio, es decir de aquellos que, aun no siendo fuertemente especializados, su uso o consumo ya no depende, principalmente, del volumen total de la población, sino de las características económicas y sociales de los habitantes”
INDICE TERCERO DE CAPACIDAD DE COMPRA. “Se refiere solamente a productos de uso y consumo especializados y está en función primordial de las condiciones sociales y económicas de los habitantes”
2.ESTRUCTURA POR LÍNEAS DE PRODUCTO-SERVICIO. Necesaria, sobre todo cuando el número y la diversidad de referencias de nuestra oferta son abundantes; en el casode productos o servicios complejos y que requieren personal especializado en cada línea, etc.
3. ESTRUCTURA POR SEGMENTOS DE CLIENTES. Se asigna a cada segmento uno o varios equipos comerciales, bajo la dirección del correspondiente Jefe de Equipo, y, a los efectos prácticos, cada Vendedor se ocupa de visitar a su propia lista de Clientes. VENTAJAS DE ESTE ÚLTIMO SISTEMA:
Que se tienen en cuenta, la conveniencia de aplicar un distinto tipo de trato comercial debido a otros motivos. Que se evitan solapamientos y conflictos entre Vendedores al tener cada uno bien delimitados “sus” clientes. Que por este sistema el Vendedor se centra en determinados Clientes.
4. ESTRUCTURA POR TAREAS. Es el caso, por ejemplo, de la división de nuestra Fuerza de Ventas entre: ♦
OPERADORES telefónicos.
♦
VENDEDORES de contacto, atendiendo personalmente a los Clientes “in situ”.
♦
PROMOTORES o “merchandisers” cuya responsabilidad no sea precisamente vender, sino atender a los Clientes distribuidores.
PREVENTA Y POSTVENTA
Las actividades de Pre y Postventa integran todo un conjunto de programas de atención al Cliente, a desarrollar antes, durante y tras la venta, apostando por una cultura de Calidad Total y por una decidida “orientación hacia el Cliente”. El objetivo común es lograr la plena satisfacción del comprador, consumidor o usuario, es aspectos como: Rapidez en la entrega. Perfecto funcionamiento de lo adquirido. Facilidad y pleno rendimiento en el uso del producto. Agilidad y calidad en las reparaciones. Ausencia de errores en facturas,etc. Reducción de los costes.
VENTAJAS
Contribuye a la mejora de la imagen de marca, posicionándola en servicio, con fuerte diferenciación. Ayuda a mantener una constante y rica prospección del mercado. Es fundamental como instrumento para el control de la calidad y la mejora e innovación del producto. Este servicio debe llegar a ser un rentabilísimo negocio por sí mismo, produciendo cobros procedentes de: A) Venta de otros productos principales. B) Reposición del producto antiguo a su caducidad. C) Venta de accesorios y productos de mantenimiento. D) Contratación de servicios extra,fuera de garantía. Contratación de todo tipo de servicios, caducada la garantía.
AMPLIACIÓN
1. LOS OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS 1) Motivar al Equipo hacia la calidad en el trato antes y durante las entrevistas y al tiempo del seguimiento y de la postventa, proporcionando el mejor servicio personalizado al Cliente y fomentando la buena imagen de Marca de la empresa. 2) Lograr las cuotas de venta previstas en términos de cifra y volúmen de negocio; incluyendo aquí los objetivos de mantenimiento, de incremento y de renovación de la cartera de Clientes. 3) Ahorrar costes,superando el punto crítico, obteniendo abundantes ingresos, allegando óptimos beneficios y asumiendo la responsabilidad de alcanzar la más rápida y excelente recuperación del capital invertido. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1) Introducción en los Canales de Distribución. 2) Incremento del importe medio de pedido. 3) Aumento del número de visitas, potenciando la cobertura del mercado y disminuyendo los tiempos muertos de preinformación, de desplazamiento y de espera. 4) Motivación hacia la venta completa de la gama de productos. 5) Logro de una mayor eficacia en cierres. 6) Aumento de la venta media por vendedor 7) Disminución del coste medio de visita 8) Reducción del número e importe de reclamaciones, devoluciones, moras e impagos 2. CUESTIONES A RESOLVER Las más importantes son: 1.COBERTURA . Si nuestra acción y, por lo tanto, nuestra "cobertura" ha de extenderse a todo el mercado o, por el contrario, ha de concentrarse en poblaciones o áreas concretas. 2.ZONAS . Por lo tanto, las zonas, objetivo de nuestra acción de Ventas. 3.ESTRUCTURA Y TAMAÑO . Y,en consecuencia, el "tamaño" de nuestra Red Comercial, el personal necesario y su distribución según zonas. Y,en concreto,resolver estas preguntas-clave:
1. ¿Qué importancia numérica tiene nuestro "censo" de clientes actuales y potenciales?. 2. ¿Qué grado de concentración/dispersión reviste nuestro mercado, conforme a su superficie, densidad demográfica, existencia de áreas urbanas y rurales o de polígonos idustriales, centrales de compra, etc., de y en las diversas poblaciones y zonas?.
3. ¿Contamos o nos conviene y podemos contar con oficinas, puntos de venta y de suministro, adecuadamente distribuidos para poder atender adecuadamente a nuestro censo actual y potencial, tanto en visitas como en suministro y servicios?.
4. ¿Dónde conviene que situemos nuestras oficinas, sucursales, delega-ciones, establecimientos de atención al público, almacenes,etc.?.
5. ¿En que poblaciones y áreas sería más efectivo y rentable actuar a través de estructuras y equipos propios? 6. ¿En qué otros territorios sería preferible vender mediante el sistema de Red Libre? Y, según el tipo de sector y características de nuestros segmentos de clientes y líneas de productos-servicios:
7. ¿Duración media de cada visita?. Y por lo tanto . A.¿QUÉ "CUPOS" DE VISITA Y REVISITA ESTABLECEMOS POR DÍA, SEMANA, ETC? B.¿QUÉ "ROTACIÓN", ES DECIR, CUÁNTAS VECES POR PERIODO CONVIENE VISITAR Y REVISTAR A LOS CLIENTES, DANDO LA VUELTA COMPLETA AL CENSO ACTUAL Y POTENCIAL? C.¿EN SU CASO...¨QUÉ RUTAS DEBERÍAMOS ESTABLECER? ETC. 3. LA FUERZA DE VENTAS Es la Dirección de Ventas la responsable directa de lograr ingresos, alcanzando los objetivos de PARTICIPACION y de RENTABILIDAD previstos en el PLAN DE MARKETING, aumentando la cuota de mercado y optimizando los beneficios del negocio. Como valor añadido, el Equipo Comercial, por su permanente contacto con la realidad del mercado, desarrolla una extraodinaria función de PROSPECCIÓN, aportándonos una información sobre la Competencia y la Demanda. Esta información es de incalculable valor para el desarrollo del negocio, haciéndonos posible ajustar puntualmente lo planificado a la realidad del mercado. Los Comerciales son,por lo tanto, la vanguardia táctica del Marketing y el mejor instrumento de control del día a día del mercado. PUESTOS QUE COMPRENDE DIRECTOR DE VENTAS Redacta,propone y dirige el Plan de Ventas, siendo el principal responsable del cumplimiento de sus objetivos. INSPECTORES/ SUPERVISORES Comprueban minuciosamente el buen desarrollo de lo planificado, proponiendo la corrección de las desviaciones. DIRECTORES REGIONALES Dirigen en su región el desarrollo de los programas del Plan de Ventas, procurando la coordinación entre las distintas zonas de que se compone aquélla. DELEGADOS / JEFES DE VENTAS Ejecutan y controlan su respectivo Plan Zonal sobre el terreno, además de atender y vender a los principales clientes (Grandes Cuentas). JEFES DE EQUIPO Dirigen,motivan sobre el terreno y, en ocasiones, acompañan en las visitas a su respectivo equipo de Vendedores y Promotores, sobre todo a los recién contratados.
VENDEDORES / PROMOTORES Los Vendedores desarrollan contactos logrando pedidos. Los Promotores se ocupan de contactar y mantener relaciones con los Detallistas, ayudándoles en acciones de trade marketing , merchandising, etc. 4. ELPLAN DE INCENTIVOS Sólo gracias al establecimiento de un buen Plan de Incentivos es posible obtener la colaboración del Personal de la Organización, en general, y del Equipo de Ventas, en especial, e interesarle y motivarle a logro de los objetivos previstos y propuestos en el Plan de Marketing. . Un completo Plan de Incentivos es aquel que se compone de:
λINCENTIVOS MORALES O SOCIALES Hacia ellogro de la satisfacción humana y el buen CLIMALABORAL.
λINCENTIVOS ECONOMICOS REMUNERANDO al Equiipo según objetivos. Dentro de cualquiera de estas áreas, actúan factores motivadores como:
λSEGURIDAD-PROTECCIÓN. Mediante la estabilidad contractual,por ejemplo,que consigue que el equipo se sienta integrado en la organización.
λSATISFACCIÓN POR EL PROPIO TRABAJO. Fomentando el gusto y la afición "por el trabajo en sí", consiguiendo acercarse a la plena realización profesional y animando al Personal con claras y atrayentes expectativas y posibilidades claras de promoción profesional,etc.
λCLIMA LABORAL ESTIMULANTE Logro de un buen ambiente y de unas gratificantes RELACIONES HUMANAS con un eficiente reconocimiento de méritos.
λCOMPENSACIÓN ECONÓMICA (PLAN DE REMUNERACIÓN) Pagando más que suficiente sueldo fijo para integrar a los individuos en la Empresa, más comisiones o puntos según resultados, primas,etc. EL PLAN DE REMUNERACION Dentro del Plan de Incentivos, es un instrumento fundamental para la motivación y,por lo tanto, dirección y conducción de nuestros equipos. Un Plan de Remuneración sólo es completo si contiene los siguientes tipos de retribución, debidamente combinados:
+SALARIOS o FIJOS Para motivar a la Fuerza de Ventas a alcanzar la previsión mínima (superación del PUNTO CRÍTICO) y sentirse integrados en la Empresa, estimulándola a desarrollar también tareas de organización y de prospección.
+COMISIONES Puntos y sistemas similares, para animar a alcanzar, determinados volúmenes de ventas, según estimulantes escalas de producción.
+PRIMAS Cantidades fijas que sirven para premiar el logro de determinados "techos" de producción (p.e.,al llegar a tal o cual volumen o cifra de ventas) o por conseguir determinsados "ratios" cuantitativos (p.e., mejor ratio medio de pedido, mejor ratio de retabilidad,etc.).Llamadas PRIMAS DE OBJETIVO CUANTITATIVO (POC). O para incentivar y compensar la realización de ciertas tareas no directamente productivas (p.e.,trabajos de prospección, tareas de organización de ficheros, etc.).Llamadas PRIMAS DE OBJETIVO TAREA (POT). O con estos otros propósitos:
λRetribuir conductas o comportamientos ejemplares (p.e.,,antig edad en la Empresa, popularidad, compañerismo y labor de equipo, etc.).Llamadas PRIMAS AL MERITO (PAM). λEstimular el logro de ciertos objetivos de calidad y buen servicio (p.e., mejor ratio en número de visitas, en ausencia de reclamaciones, etc.).Llamadas PRIMAS DE CALIDAD Y SERVICIO (PCS). OPCIONES
∋PAGAR SÓLO SUELDOS O FIJOS, en principio, no impulsa suficientemente a vender más, salvo que se trate de cantidades que, al tiempo de ser (por su elevado importe) estimulantes, se "muevan", esto es, ofrezcan al interesado la posibilidad de incrementos en función del incremento de responsabilidades, funciones y resultados. ∋INCENTIVAR
POR COMISIONES o, lo que es igual, "puntos", proporcionalmente a resultados de volumen/cifra de ventas, es, por decirlo así, imprescindible, pero ... con un inconveniente:
POR SÍ SOLO, ESTE SISTEMA DE REMUNERACIÓN PUEDE Y SUELE DAR LUGAR A COMPORTAMIENTOS DE AGRESIVIDAD EN EL "REMATE" DE OPERACIONES Y A LA REALIZACIÓN DE VISITAS DE BAJA CALIDAD Y MAL SERVICIO AL CLIENTE.
∋LAS PRIMAS,al tiempo que incentivan (las POC) fuertemente a incrementar la producción, estimulan la creación de una edificante actitud de SERVICIO AL CLIENTE y de profesionalidad en el comportamiento del personal comercial, De modo que el mejor sistema sería el mixto. ESCALAS DE RETRIBUCIÓN Las dividimos en:
∋ESCALA DE COMISIONES CON SUELO NO RETRIBUIDO. Consiste en no satisfacer comisiones hasta alcanzar una determinada producción, que suele coincidir con la PREVISION MINIMA, esto es, con ellogro del PUNTO CRÍTICO. Hasta ese nivel, se percibe tan sólo el sueldo. Este sistema se justifica considerando que aún no ha logrado el Vendedor el objetivo fundamental de su tarea: conseguir beneficios, aunque estos sean mínimos.
∋ESCALA PROGRESIVA
Es la normal y premia cada vez con mayor porcentaje a medida que se vaya alcanzando ma-yor producción.
∋ESCALA REGRESIVA En la que,a partir de determinado nivel de producción, los porcentajes van escendiendo. Persigue un fin: ir frenando la producción a medida que nos vamos acercando a la PREVISiÖN TOPE, estos es, si nos aproximamos peligrosamente a volúmenes de ventas no deseables, al no poder suministrar la mercancía debido a limitaciones o a dificultades de aprovisionamento, de fabricación, financieras, de servicio, etc.
∋RETRIBUCIÓN POR ACUMULACION o POR TRAMOS Los porcentajes de comisión pueden estructurarse así: POR ACUMULACIÓN Es decir, pagando las comisiones sobre toda la producción acumulada . POR TRAMOS O ESCALONES Remunerando por separado las ventas comprendidas entre un determinado nivel mínimo y y otro máximo. 5. CÁLCULO DEL TAMAÑO DEL EQUIPO COMERCIAL MÉTODO SIMPLE La fórmula aplicable es la siguiente: n=p:c n = número de vendedores p = previsión de ventas c = cuota de ventas por vendedor
MÉTODO DE LA CARGA DE TRABAJO Supone un método mucho más preciso. El proceso de decisiones sigue este orden.
1.SEGMENTACIÓN DE CLIENTES POR CATEGORÍAS 2.FRECUENCIA Y DURACIÓN DE LAS VISITAS 3.TIEMPO DISPONIBLE POR VENDEDOR Y .DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO DISPONIBLE 5.-NÚMERO PRECISO DE HORAS PARA ROTAR EL CENSO 6.DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE VENDEDORES
7-CÁLCULO SEGMENTADO DEL NÚMERO DE VISITAS 8.CUOTA DE VENTAS POR VENDEDOR EJEMPLO Reunido el equipo directivo, desarrollan los siguientes pasos: 1º. SEGMENTACIÓN DE CLIENTES POR CATEGORÍAS
Seguimos la conocida clasificación del censo conforme al sistema A/B/C, que refleja su importancia en compras. SEGMENTO A B C
% DEL TOTAL CLIENTES 15 20 65
% DE LAS VENTAS 65 20 15
2º.FRECUENCIA Y DURACIÓN DE LAS VISITAS En este supuesto, decidimos de acuerdo con nuestros antecedentes (“histórico”) la siguiente distribución:
SEGMENTO NÚMERO DE VECES / AÑO A 24 B 12 C 6 508508 3º.TIEMPO DISPONIBLE POR VENDEDOR
DURACIÓN PROMEDIA VISITA 60 minutos 30 minutos 20 minutos
Hallamos el siguiente desglose, según tareas: SEMANAS HÁBILES AL AÑO HORAS CADA SEMANA
48 40
ORGANIZACIÓN (30%) DESPLAZAMIENTOS (20%) ENTREVISTAS (50%) TOTAL HORAS AL AÑO
576 HS 384 HS 960 HS 1920
11
12
1
10
2 3
9 4
8 7
6
5
5.NÚMERO PRECISO DE HORAS PARA ROTAR EL CENSO SEGMENTO A B C TOTALES
NºCTES 600 800 2.200 4.000
FREC.VISITAS 24 12 6
DUR.VISITA 60 m 30 m 20 m
HORAS/AÑO 14.400 4.800 5.200RD 24.400
HS/SEMANA 300 100 108 RD 508
ACLARACIÓN HORAS AL AÑO = NºCTES X FRECUENCIA VISITAS X DURACIÓN .- SEG.A : X 1.- SEG.B : X 0,5.SEG.C : 0,333. HORAS SEMANA = HORAS AÑO / 48 6.DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE VENDEDORES DIVIDIMOS EL Nº DE HORAS/AÑO ENTRE EL Nº DE HORAS DE ENTREVISTA POR VENDEDOR: 24.400 / 960 = 26 VENDEDORES (RD).
7-CÁLCULO SEGMENTADO DEL NÚMERO DE VISITAS SEGMENTO A B C TOTAL
CUPO AÑO EQUIPO (1) 14.400 9.600 13.200 37.200
/ CUPO AÑO / VENDEDOR (2) 554 369 523 1.446
%/ CUPO TOTAL 38 26 36 100
CUPO SEMANAL 11 RD 8 RD 11 RD
(1) Nº DE VISITAS AÑO DE TODO EL EQUIPO (NºCTES.SEG. X FRECUENCIA)(2) ENTRE 26 VDRES.
DIVIDIMOS
8.CUOTA DE VENTAS POR VENDEDOR (PARA 1.000.000 #.) ANUAL : 1.000.000.000 : 26.000 = 38.461.538 # SEMANAL 38.461 : 48 = 801.282 #
6. DECISIONES ESTRATEGICAS DE LA DIVISION DE VENTAS Las alternativas estratégicas de Ventas dependen de las decisiones adoptadas o a adoptar al mismo nivel en otras áreas del Marketing, como las siguientes:
1) ESTRATEGIA DE MARCA E IDENTIDAD CORPORATIVA. El tipo de POSICIOMAMIENTO e imagen de Marca a crear o mantener obligar a un "estilo" distinto en la actuación de la planificación y acción de Ventas. El grado mayor o menor de POSICIONAMIENTO y de introducción en el sector, el prestigio de nuestra Marca,etc., son los factores que van a influir de manera decisiva en las Ventas, facilitándolas o dificultándolas. Si nuestras MARCAS ESTAN FUERTEMENTE CONSOLIDADAS y los productos son solicitados "desde" la Demanda (efecto "pull") a los canales de Ditribución, la importancia de nuestros Vendedores será mucho menor que si los necesitamos para introducirnos en el Mercado,su- puesto en el que su intervenci¢n ser vital. 2) PRODUCTOS/SERVICIOS A VENDER. Sin duda alguna, nuestros resultados van a ser mucho mejores en el caso de productos o servicios que presenten un alto grado de DIFERENCIACION con respecto a los de la Competencia. La adecuada calidad real y funcional de nuestros productos facili tará la fidelización y aun la cautividad de los clientes. Un diseño y un envase atractivos impulsarán las compras,facilitando la tarea de los Vendedores. Si se trata de vender servicios a empresas o colectivos (Seguros,Servicios Financieros,etc.), la intervención y la especialización del Vendedor adquirirá una singular importancia e igual ocurrirá si se trata de productos técnicos o de artículos o servicios complejos y/o de alto precio. Un surtido excesivamente ancho o variado traerá probablemente como consecuencia la necesidad de establecer la diversificación de nuestra estructura de Ventas según líneas de producto, organizándola en tantos equipos especializados como líneas existan.
3) POLITICA DE PRECIOS Y DE CONDICIONES ECONÓMICAS. La labor de nuestros equipos va a resultar más fácil, con mayor probabilidad de rápidos y copiosos resultados: Si los precios son interesantes y están nivelados con los de la competencia Si se trata de precios relativamente bajos o las ventas se estimulan con importantes descuentos y bonificaciones. Si se brindan excelentes formas de financiación y plazos de entrega ágiles y seguros,etc., 4) SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN. Si el grado de introducción en los canales distributivos es escaso, la presencia de un equipo comercial, competente y hecho en técnicas de negociación, es la clave para el logro de ¢ptimos resultados. La gran dureza del "trato" con las centrales y comités de compra, en sectores como el de las grandes superfices, cadenas,etc., requiere la presencia de vendedores extraordinariamente expertos y especialiazados. Si se ha optado por un sistema de DISTRIBUCION EXTENSIVA y el territorio a cubrir es muy extenso, existiendo en él zonas de escasa densidad de clientela, lo más frecuente es contar en ellas con la actuación de concesionarios, comisionistas o representantes (RED LIBRE), quedando limitada la acción de la red propia a aquellas áreas que, por su mayor densidad y posibilidades de venta, lo aconsejen. Este tipo de medidas reducen desplazamientos, aumentan los tiempos ú£tiles, destinados a visita y a atención de clientes, a la par que producen un considerable ahorro de costos. La implantación de sistemas de franquicia de venta postal, etc., se presenta como una solución para la implantación de la Red Comercial, complementándola o incluso sustituyéndola. 5) ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD, PROMOCION, MARKETIG DIRECTO,ETC. Un acertado mIX de COMUNICACION GLOBAL facilitará decisivamente los resultados del Plan de Ventas. Aun recordando que lo más efectivo es la mezcla estratégica de ambos sistemas de contacto con el públioco-objetivo, es siempre útil comparar la eficacia de las campañas publicitarias con la actividad vendedora; eficacia que es relativamente más importante según casos y situaciones tal y como se resume en este cuadro. IMPORTANCIA RELATIVA DE LA PUBLICIDAD Y LA VENTA ACTIVA PUBLICIDAD GRANDE
SITUACIONES NUMERO DE CLIENTES
VENTAS PEQUEÑO
RESUMIDA
INFORMACION AL COMPRADOR
EXTENSA
PEQUEÑA
IMPORTANCIA/TAMAÑO COMPRA
GRANDE
PEQUEÑA
SERVICIO POSTVENTA EXIGIDO
MUCHO
POCA
COMPLEJIDAD DEL PRODUCTO
MUCHA
PULL/TIRAR
ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION
PUSH/EMPUJAR
PREESTABLECIDA
POLITICA DE PRECIOS
NEGOCIADA
MUCHA
ABUNDANCIA
DE
DINERO
PARA
LA ESCASA
ESTRATEGIA
7. TIPOS DE ESTRUCTURA DE LA DIRECCION DE VENTAS La estructura del Departamento y de la Red de Ventas puede adoptar uno o varios de estos modelos o una combinación entre ellos: 1 ESTRUCTURA POR ZONAS Es la más frecuente,como forma única o combinada con los otros sistemas. La zonificación o distribución de la Fuerza de Ventas por zonas o distritos, de hecho, siempre se adopta como fórmula para concentrar los esfuerzos de los equipos y ahorrar tiempos y costes de desplazamiento. Para la determinación de territorios o áreas comerciales se parte, fumndamentalente de factores como índices de capacidad de compra y cuotas de mercado, superficies y grados de densidad demográfica, etc. ZONIFICACIÓN SEGÚN CUOTAS O ÍNDICES Para la zonificación, es preciso conocer, por áreas geográficas, su respectiva importancia en orden a probabilidades de compra.
Para la cuantificación de la demanda global por zonas hay tener en cuenta las cuotas de mercado tomando como base los ICC (Indices de Capacidad de Compra) que, correspondientes a cada territorio, indican las probabilidades de compra existententes según el tipo de productos de que se trate. Estas cuotas o índices expresan el porcentaje de capacidad de compra de un determinado territorio o población en relación con el 100% nacional o, en su caso, regional o comarcal. De alguna forma indican la proporcionalidad en que se halla el "potencial de mercado" de un área geográfica en ponderación con el potencial total del mercado considerado.. Es clara la utilidad de esta información para distribuir nuestro esfuerzo de Marketing, concentrándolo más o menos según zonas de mayores o menores probabilidades de negocio.
ICC/1 (INDICE PRIMERO DE CAPACIDAD DE COMPRA) Indica "la capacidad de compra de productos de uso y consumo común, caracterizados por su bajo coste unitario y por la posibilidad de adquirirlos, normalmente, en cualquier clase de establecimiento,aun en aquellos escasamente dotados de equipo comercial". Los ICC/1 más elevados los presentan las zonas con mayor población. Este es el caso de la comunidad más poblada:Andalucía. ICC/2 (INDICE SEGUNDO DE CAPACIDAD DE COMPRA) Se refiere a las compras de "artículos de tipo medio, es decir de aquellos que, aun no siendo fuertemente especializados, su uso o consumo ya no depende, principalmente, del volumen total de la población,sinode las características económicas y sociales de los habitantes". ICC/2 (INDICE TERCERO DE CAPACIDAD DE COMPRA) "Se refiere sólamente a productos de uso y consumo especializados y está en función primordial de las condiciones sociales y económicas de los habitantes". A las regiones más desarrolladas del mercado corresponden los índices segundo y tercero más importantes (Comunidad de Madrid, Cataluña, Valencia,etc.). INDICES DE CAPACIDAD DE COMPRA SEGÚN COMUNIDADES. COMUNIDAD UCC Nº 1 ICC Nº 2 ICC Nº 3 ANDALUCIA 17,91 16,99 16,53 ARAGON 3,02 3,03 2,74 ASTURIAS 2,63 2,58 2,32 BALEARES 2,05 2,27 2,22 CANARIAS 3,93 4,03 3,38 CANTABRIA 1,27 1,26 1,05 CASTILLA LA MANCHA 4,17 4,08 3,32 CASTILLA-LEON 6,14 6,13 5,24 CATALUÑA 16,16 16,70 20,61 CEUTA 0,19 0,18 0,14 COMUNIDAD VALENCIANA 10,03 10,27 9,47 EXTREMADURA 2,68 2,46 1,92 GALICIA 6,32 6,18 5,13 MADRID 13,47 13,76 18,31 MELILLA 0,15 0,11 0,12 MURCIA 2,80 2,75 2,33 NAVARRA 1,34 1,37 1,15 PAIS VASCO 5,21 5,16 4,47 LA RIOJA 0,65 0,66 0,71 Fte, Elaboraciòn propia.INE.Anuario Comercial de España 1997(La Caixa)
PROMEDIO 17,14 2,84 2,51 2,18 3,78 1,19 3,86 5,84 17,82 0,17 9,92 2,35 5,88 15,18 0,13 2,63 1,29 4,95 0,67
Como necesario complemento a la zonificación descrita, habremos de analizar también el poder adquisitivo, expresado en este caso por la renta familiar, a ponderar siempre con el IPC (Indice de Precios del Consumo) de la respectiva zona.
Niveles de renta familiar disponible por habitante 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
12 13
14
15
16
17
1.ANDALUCÍA.-2.ARAGÓN.-3.ASTURIAS.-4.BALEARES.-5.CANARIAS.- 6.CANTABRIA.7.CASTILLA-LEÓN.- 8.CASTILLA-LA MANCHA.- 9.CATALUÑA.- 10.COM. VALENCIANA.11.EXTREMADURA.- 12.GALICIA.-13.MADRID.- 14.MURCIA.- 15.NAVARRA.- 16.PAÍS VASCO.- 17.LA RIOJA 2 ESTRUCTURA POR LINEAS DE PRODUCTO-SERVICIO Necesaria, sobre todo cuando el número y la diversidad de referencias de nuestra oferta son abundantes; en el caso de productos o servicios complejos y que requieren personal especializado en cada l¡nea,etc. Como sabemos, deriva de la estructuración de la División de Mar keting según líneas de producto, de cada una de las cuales se hace responsable a un Product Manager, dotado de la especialización requerida. Esta estructura, si es fuerte la necesidad de especialización según productos muy diferentes entre sí, dará lugar a la existencia de equipos de venta igualmente especializados ,incidiendo sobre los mismos o distintos segmentos de Clientes. 3 ESTRUCTURA POR SEGMENTOS DE CLIENTES Puede o no ser una consecuencia necesaria a la estructura por líneas que acabamos de ver y puede o no combinarse con ella. Cuando por las características o por la categoría de los diversos tipos de clientes lo aconseja, lo normal es distribuirlos en grupos homogéneos o "segmentos". En tal supuesto, se asigna a cada segmento uno o varios equipos comerciales, bajo la dirección del correspndiente Jefe de Equipo,y, a los efectos prácticos, cada Vendedor se ocupa de visitar a su propia lista de Clientes. LAS VENTAJAS DE ESTE ÚLTIMO SISTEMA SON:
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1) Que se tienen en cuenta, no necesariamente razones de especialización de los Vendedores o de los Clientes, sino la conveniencia de aplicar un distinto tipo de trato comercial debido a otros motivos. 2) Que se evitan solapamientos y conflictos entre Vendedores al tener cada uno bien delimitados "sus" Clientes, sobre los que "es él y sólo él" quien actúa. De antemano, se sabe cuál la cartera de cada uno, sin problemas. 3) Que por este sistema el Vendedor se centra en determinados Clientes, llega a conocerles, profundiza en sus necesidades y problemas, se ocupa de su seguimiento y puede proporcionarles un trato más personalizado y un mejor servicio, lo que redunda en mejores índices de calidad y cantidad en resultados. La clasificación o segmentación se realiza tomando como base criterios como los siguientes: Debido a la diversa categoría entre unos y otros segmentos de Clientes, basada en su respectiva capacidad de compra, en su influencia en el sector, etc. En este sentido, la cartera de Clientes VIPS suele ser reservada al propio Director Comercial o de Ventas, al Delegado, etc., compensando, en su caso, al Vendedor que abrió la relación, mediante una participación en las comisiones. Según se trate de Clientes potenciales o actuales y, dentro de éstos, teniendo en cuenta su grado de habitualidad de compra. Ejemplos: 1. La previa visita informativa a Clientes potenciales, puede dejarse a un Equipo de Vendedores bisoños o juniors, para preparar la visita definitiva a cargo de otro Equipo de Vendedores m s veteranos o closers (cerradores),en fecha oportuna. 2. Un Equipo consigue fidelizar Clientes, logrando su habitualidad o que suscriban y comprometan un programa de suministro y se encarga a otros Vendedores las sucesivas entrevistas, manteniendo el closer contactos aunque con menor frecuencia e, incluso, en su mayoría telefónicos. 3. Pertenencia de los Clientes a distintos sectores o segmentos de mercado. Por ejemplo, destinando distintos Equipos según se trate de: Sectores Industriales o Profesionales. Centrales de Compra o Detallistas Independientes. Intermediarios y Clientes Finales. Etc. 4. ESTRUCTURA POR TAREAS Es el caso, por ejemplo, de la división de nuestra Fuerza de Ventas entre:
λ λ
OPERADORES telefónicos,cuya misión sea informar sucintamente y lograr entrevistas personales, renovar pedidos e, incluso,vender por sí mismos. VENDEDORES de contacto,atendiendo personalmente a los Clientes "in situ".
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λ
PROMOTORES o "merchandisers" ("merchand") cuya responsabilidad no sea precisamente vender, sino atender a los Clientes distribuidores.
Lo aconsejable es,por supuesto, adoptar un sistema mixto, resultante de aplicar conjuntamente estos tres modelos de estructura. 8. PREVENTA Y POSTVENTA Las actividades de Pre y Postventa integran todo un conjunto de progranas de atención al Cliente, a desarrollar antes, durante y tras la venta, apostando por una cultura de Calidad Total y por una decidida "orientación hacia el Cliente". El objetivo común es lograr la plena satisfacción del comprador, consumidor o usuario, en aspectos como: Rapidez en la entrega. Perfecto funcionamiento de lo adquirido. Facilidad y pleno rendimiento en el uso del producto. Agilidad y calidad en las reparaciones. Ausencia de errores en facturas,etc. Reducción de los costes. Sólo cumplido este OBJETIVO SATISFACCION,se consigue: 1º. 2º. 3º. 4º. 5º.
La espontánea FIDELIZACION de las clientelas. Potenciar la IMAGEN DE MARCA. Posicionarse en BUEN SERVICIO. Consolidar el NEGOCIO. Incrementa la RENTABILIDAD.
Su presencia es muy importante,sobre todo,en el Marketing de productos durables técnicos(particularmente en los sectores del Automóvil,de los Electrodométicos,etc.), así como en la comercialización de instalaciones industriales, maquinaria y bienes de equipo, comprendiendo,entre otras,las siguientes prestaciones,a desarrollar antes,durante y tras la venta: 1.- Asistencia Técnica,Demostraciones e Información. 2.- Entregas, instalación, montaje, puesta a punto y aprendizaje. 3.- Atención de Garantías. 4.- Reclamaciones. 5.- Verificación,Revisión y Mantenimiento. 6.- Reparación de Averías. 7.- Devoluciones,Canjes y Reembolsos. 8.- Servicio de Accesorios,Recambios y Repuestos. 9.- Valoración y Recompra. Es inconcebible pretender competir en igualdad de condiciones o intentar vender con éxito productos técnicamente complejos sin la debida asistencia técnica,sin garantizar las necesidades de reparación de averías, sin contar en el momento adecuado y en la cantidad precisa con suficiente existencia de repuestos,etc. Mientras más elevado sea el precio de un durable técnico y menos posicionada esté nuestra marca,más fuertemente influ-irá la garantía de calidad de nuestro servicio en la definitiva decisión de compra.
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VENTAJAS DE UN BUEN SERVICIO P.P. Contar con una eficiente Red de Pre/Postventa es siempre una transcendental VENTAJA COMPETITIVA y un factor decisivo para el éxito del negocio y como arma para obtener y mantener en alza la fidelización de la Clientela,captando nuevos Clientes y conservando a los actuales. En definitiva, una buena estructura P.P.: 1.- CONTRIBUYE A LA MEJORA DE LA IMAGEN DE MARCA,POSICIO-NÁNDOLA EN SERVICIO,CON FUERTE DIFERENCIACIÓN. 2.- AYUDA A MANTENER UNA CONSTANTE Y RICA PROSPECCIÓN DEL MERCADO. 3.- ES FUNDAMENTAL COMO INSTRUMENTO PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD Y LA MEJORA E INNOVACIÓN DEL PRODUCTO. 4.- EL SERVICIO P.P. DEBE LLEGAR A SER UN RENTABILISIMO NEGO- CIO POR SI MISMO, PRODUCIENDO COBROS PROCEDENTES DE:: A) VENTA DE OTROS PRODUCTOS PRINCIPALES. B) REPOSICION DEL PRODUCTO ANTIGUO A SU CADUCIDAD. C) VENTA DE ACCESORIOS Y PRODUCTOS DE MANTENIMIENTO. D) CONTRATACION DE SERVICIOS EXTRA, FUERA DE GARANTIA. E) CONTRATACION DE TODO TIPO DE SERVICIOS, CADUCADA LA GARANTIA.
UNIDAD 2 – EL PLAN COMERCIAL. PLANIFICACIÓN
2.1. EL PLAN DE MARKETING Cuando en el ámbito de la empresa hablamos de planes, multitud de ellos son los que de alguna manera influyen directamente en el área de Marketing. En especial, hay un tipo de plan que sin duda, hará variar los planteamientos de cualquier tipo de empresa, tanto a medio como a largo plazo y, sobre todo, a corto plazo, puesto que aquí es donde adquiere razón de ser el Plan de Marketing. Mucho se habla de los planes de Marketing pero, sin duda, el lector estará de acuerdo en que en pocos casos se profundiza operativamente en este tema, ya que en algunas situaciones se mezcla con el plan operativo o estratégico de la empresa y, en otros muchos, no deja de ser un mero instrumento teórico: Sin embargo, como dice P. Kloter: ”El plan de Marketing es el instrumento central para dirigir y coordinar el esfuerzo de Marketing”. Sin duda, si una empresa pretende mejorar, ser más eficaz, competitiva y en especial quiere tener más definido su futuro, debe aprender a desarrollar y gestionar planes de Marketing claros y concisos. Cuatro son los ejes básicos en los que se apoya un Plan de Marketing para su resolución, y está claro que desde el análisis, la planificación, la gestión y por supuesto, el control, todo un proceso de Marketing se pone en marcha con la seguridad que, desarrollando con detenimiento cada una de estas fases, encontraremos solución a muchos problemas operativos y de gestión de nuestras empresas. Antes de avanzar es importante recordar algunos detalles que, no por sencillos, dejan de ser trascendentes a la hora de plantearse la elaboración de un Plan de Marketing.
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Cualquier empresa necesita un mercado para existir. Por tanto, debe valorar cuidar y mimar su mercado” y l a vía para conseguirlo es a través del Marketing y los Planes de Marketing, que ayudarán y guiarán a todos los planes operativos de la empresa, puesto que la función final de la empresa es vender, y el Marketing, la vía para conseguirlo. Pero los planes de Marketing no sólo nos ayudarán a vender, sino que servirán de punto de partida, incluso para la elaboración del presupuesto administrativo, elemento básico en la gestión, dirección y control de la empresa. Esto no será posible si previamente no se ha establecido el presupuesto de ingresos. Por otra parte, el Plan de Marketing facilitará a la empresa: - La asignación correcta de los recursos. - Ayuda en la coordinación de esfuerzos. - Su puesta en marcha. - El trabajo sobre planteamientos concretos de rentabilidad. - Acortar los plazos de ejecución en los trabajos. - Asignar responsabilidades y exigir el cumplimiento de los objetivos. - Establecer elementos de control. El Plan de Marketing es, sobre todo, un elemento lógico que requiere la máxima información posible de todos los departamentos de la empresa para, con datos suficientes, poder afrontar los retos que todo mercado plantea. Por tanto, y lo veremos en los próximos capítulos, no hay que precipitarse a la hora de su elaboración, puesto que es un documento escrito y ordenando cronológicamente y su propia estructura nos permitirá llegar al final. Este final será arduo porque, cuando se asume la tarea de realizar un Plan de Marketing estamos aceptando un gran reto, ya que el camino es evidentemente complejo y cuanto más se profundiza, se investiga y creamos en el trabajo bien hecho, nos situaremos en la vía de proporcionar a la Dirección General un documento verdaderamente operativo. En muchas ocasiones, en lugar de un buen Plan de Marketing, se prepara un gran informe con profusión de cifras que, simplemente, aportan confusión a los directivos de la empresa, no se profundiza, no hay alternativas y en el peor de los caos, no permitirá ni si quiera saber si se han alcanzado los objetivos. Una importante empresa aseguradora del mercado nacional seguía este criterio(posicionada entre las 15 primeras del ranking). El Plan de Marketing era algo inservible, simplemente un documento que a algún miembro de la organización comercial se le había antojado realizar.”Nosotros vamos a seguir vendiendo lo mismo con plan o sin plan “, aseguraba. Además, para qué servia un documento lleno de cifras con gráficas y cuadros difíciles de entender. Los responsables del Departamento, llegado el momento de la realización del plan, tomaron una curiosa decisión: vamos a hacer un plan que sirva a la empresa (somos profesionales y así debemos de actuar) y que además sea bonito, efectista y que tenga la suficiente”paja”, para que el Consejo de Administración lo apruebe. Decidieron buscar un tema que además de ser interesante, fuera útil para la empresa. Se realizó un estudio sobre Imagen Corporativa, puesto que esta aseguradora estaba anclada en el pasado y necesitaba un cambio importante en su identidad. Prepararon dicho plan, en el que se añadió un apartado tan amplio (en número de páginas como el resto del mismo), que se denominó un cambio en la imagen corporativa de la empresa. Este apartado era tan interesante y tan fácil de vender que permitió que se cumplieran los dos objetivos previstos en un principio: primero, conseguir la aprobación del plan; y, segundo, obtener un beneficio añadido (cambio de imagen de la empresa) gracias a un buen estudio. Por lo tanto, se estuvo a punto de cometer el gran error de realizar un Plan única y exclusivamente para “la galería”.
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En definitiva en la empresa no existían reglas, y como decía Pascal”Juzgar sin reglas es como medir la hora sin reloj”. “Los que juzgan una obra sin reglas son respecto a los demás, como quienes tienen reloj con respecto a quienes no lo tienen. Uno dice “Hace dos horas” Y otro “No han pasado más de trece cuartos de hora”. Yo miro el reloj, y le digo al primer: “Os aburrís” y al segundo, “El tiempo se os pasa muy rápido pues hace hora y media”, y me río de los que dicen que el tiempo se me hace largo a mí, y que lo juzgo según mi fantasía. No saben que los juzgo según mi reloj”. 2.1.1) Qué es un Plan de Marketing, su naturaleza y contenido Cuando hablamos de planificación en la empresa y, por supuesto según el sector de que se trate, nos referimos a la planificación en un sentido general y dentro de esta se debe hallar el Plan de Marketing(en adelante PMK). La planificación podríamos explicarla en dos sencillas definiciones: -Plantear es trazar el Plan de una obra, y un plan es un proyecto, en definitiva la definición de un intento. -Plantear supone decidir en el presente, lo que hay que hacer en le futuro. Antes estas dos sencillas pero concretas definiciones, los hombres de empresas, ejecutivos, etc., mantienen en no pocas ocasiones actitudes como las que se detallan a continuación. Normalmente, por no decir siempre, los mando de las empresas están constantemente ocupados, reunido, atendiendo visitas, etc., por lo tanto están resolviendo los problemas diarios, viviendo el día a día. Esta sería la actitud más usual, los recursos de las empresas son limitados y por este motivo el ejecutivo y su departamento están enfrascados en solucionar lo que se les viene encima. Una segunda actitud con respecto al a planificación es la que mantienen algunas empresas, a las que se obliga por parte del a Dirección General a elaborar documentos escritos, pero sin interrelacionarlos con el resto de Áreas o Departamentos de la empresa. Esta actitud es quizás más contraproducente que la primera, puesto que, al final con esta actividad, cada Departamento está plenamente satisfecho con su trabajo. Pero la desconexión existente entre las distintas áreas llevará a una desorganización tan importante que será difícil de controlar por la Dirección General. La tercera actitud es claramente la postura correcta y necesaria. Cada empresa debe de disponer de los procedimientos formales necesarios para la elaboración de sus respectivos planes. Una vez analizadas las actitudes, debemos justificar porque es necesario para la elaboración de sus respectivos planes. Una vez analizadas las actitudes, debemos justificar porque es necesario planear. Tres son los motivos fundamentales por los que debemos planear las actividades en nuestra empresa. Si existe la concienciación de planear, se cometerán muchísimos menos errores empresariales planeando mucho que sin lo hiciéramos poco. El entorno al que nos enfrentamos cada vez es más competitivo y en constante evolución, por lo tanto, con la planificación sobreviviremos mejor. Y además, un punto fundamental, sin planificación, no habrá dirección por objetivos. A continuación, vamos a resaltar qué ventajas conlleva la planificación. -Fomentaremos algo verdaderamente difícil: que los mandos piensen con detenimiento antes de actuar. -Conseguiremos que los esfuerzos de la empresa estén mejor coordinados.
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-La planificación nos permitirá precisar más los objetivos. -Nuestra empresa estará mejor preparada ante un rápido desarrollo. -Y si somos capaces de realizar una planificación coherente será posible una gran interacción en las funciones de los mandos, lo que facilitará una mejora de nuestro trabajo en equipo. Si analizamos la planificación general veremos que existen cinco tipos de planes, que fundamentados en el plan Estratégico, nos darán la pauta de al actividad empresarial. Estos planes se corresponden normalmente con el Plan Administrativo-Financiero, el Plan de Personal, el Plan de Producción y el Plan de Aprovisionamiento. Y por supuesto, el Plan de Marketing con sus dos vertientes Comercial y Marketing. Pero si ahondamos más en la planificación general, esta se podrá desglosar en planificación a largo plazo (entre 4 y 10 años), la planificación a medio plazo (entre 2 y 4 años) la planificación a corto plazo (alrededor de 1 año) y la planificación a muy corto plazo (menos de un año). Aunque en las cuatro puedan encontrarse planificaciones de Marketing, la que engloba al Plan de Marketing es la planificación a corto plazo. Para poder llegar al PMK la empresa deberá que tener claro y definido, al menos, el Plan a largo o a medio plazo, ya que para dar el primer paso en la elaboración del PMK es preciso tener muy claros cuáles son los planteamientos del Plan Estratégico de la empresa. Sin estos datos no se podrá abordar ala elaboración del PMK, puesto que nos faltará la línea directriz por la que quiere ir la empresa. La planificación comercial, por lo tanto, se definirá como un proceso de preparación de las decisiones comerciales de la empresa, que quedará reflejado en el Plan de Marketing.
2.1. DEFINICIÓN DEL PLAN DE MARKERTING ¿Qué es un Plan de Marketing? ¿Qué definición es la más adecuada? La respuesta no va a resultar fácil, sobre todo si tenemos en cuenta que insignes autores no han llegado a (¿?) dando múltiples definiciones. De entre ellas vamos a destacar algunas que, por el prestigio de sus autores nos centrarán mejor en nuestro tema. Para P. Kloter: “Un PMK es un documento escrito en el que se recogen los (¿?) las estrategias, los planes de acción relativos a los elementos del Marketing-Mix que (¿?) y posibilitarán el cumplimiento de la estrategia dictada en el ámbito corporativo, de año en año paso a paso”. Kolter defiende la idea de la imprescindible elaboración de un PMK en la empresa, pues dicho documento servirá para poder en marcha todas la ideas y acciones relacionadas con el Marketing-Mix. W Cohen dándonos ideas (no definiciones) sobre el papel esencial del PMK en el funcionamiento de toda empresa nos dice: ”Intentar que un proyecto triunfe sin servirse de un PMK es como tratar de navegar en un mar tempestuoso, sin cartas marítimas ni destino claro, y bajo el ataque de torpedos enemigos”. Para M Santesmases: ”La finalidad del proceso de planificación comercial estratégica es el desarrollo de un PMK para alcanzar los objetivos a largo plazo”. Este plan debe definir un curso de acción para las condiciones empresariales y de mercado esperadas, y debe tener en cuenta las relaciones con todas las áreas relevantes de la organización. El PMK consiste, pues, en una formulación de los objetivos y estrategias, junto con la determinación del presupuesto de ingresos, gastos y beneficios esperados. Además,
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Santesmases aclara: ”El Plan de Marketing o programa comercial es el resultado de la planificación comercial. Y esta, a su vez complementa e integra, con la planificación estratégica de la empresa”. Para Schoell, el Plan de Marketing, lejos de ser algo mágico sobrenatural o inexplicable, no es más que la planificación comercial en atención constante a los distintos elementos que hacen posible la realidad producto y el fenómeno venta a través de la generación o estimación de necesidades en el mercado. Para Víctor Molero el Plan de Marketing es una necesidad de cualquier empresa independientemente de su tamaño tipo de actividad o entorno en él opere. Como se puede comprobar, encontrar una definición única es difícil, quizá para ello habría que hacer una distinción, dentro de los propios PMK para nuevos productos (preparados para productos (preparados para productos y/o servicios que aún no han sido lanzados al mercado) y los PMK anuales (para aquellos productos y/o servicios ya establecidos en el mercado). En este curso vamos a abordar la elaboración de un PMK desde un punto de vista genérico para que así cualquier lector pueda elaborar su Plan. Por lo tanto, no nos centremos en ningún caso especifico, aunque desarrollemos un caso práctico sobre un producto en concreto. Sin entrar en más definiciones, según mi criterio, un PMK deber ser un documento de trabajo escrito, ordenando y definido, anual y periódico que combine con precisión los elementos del Marketing-Mix y que permita saber cuando y cómo se han alcanzado los objetivos prefijados en el plan estratégico, estableciendo responsabilidades y poniendo a disposición de le empresa controles flexibles y adaptables a los cambios del mercado. Vamos a desglosar los puntos esenciales de esta definición Documento de Trabajo Escrito Resaltar la palabra “trabajo” no es un capricho, simplemente hay que entender este documento como algo operativo y no como elemento de lucimiento. Debe ser escrito para su estudio y análisis por parte de la Dirección General y / o Consejo de Administración y del resto de las áreas de le empresa. Al ser escrito, se evitarán gran parte de los problemas ocasionados por malos entendidos y servirá de base para futuros planes. Ordenado y Definido Es básico y fundamental mantener un orden escrupuloso, puesto que los datos a utilizar deben estar ubicados correctamente con el fin de evitar posibles errores de análisis, que conducirían a errores en la fijación de objetivos. Anual y Periódico El plazo ideal de vigencia del PMK es un año, y será en dicho periodo de tiempo cuando lo aplicaremos. Al mismo tiempo será periódico, por lo que un PMK puede ser perfectamente operativo al año siguiente o sucesivos, siempre que la evolución del entorno no nos obligue a una reformación completa y por supuesto, variando todo aquello relacionado con las cifras obtenidas en los diferentes estudios. Combinación precisa de los elementos del Marketing-Mix McCarthy popularizó una clasificación de herramientas de Marketing que denominó las cuatro Pes: Product, Price, Place and Promotion. Sobre esta división P. Kotler añadió otra subdivisión. La correcta combinación de estos elementos nos permitirá obtener los objetivos establecidos.
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Sobre este punto volveremos más adelante, definiendo correctamente las cuatro variables del Marketing-Mix y su correcta aplicación en nuestro PMK. Conocimiento de la consecución de los objetivos. En muchas ocasiones, la empresa, los objetivos se consiguen”casi por casualidad” sin estar cuantificados ni fechados, por tanto, es fundamental que el PMK los defina claramente. Esta definición de objetivos permitirá no sólo la satisfacción de haber cumplido la misión, sino que también servirá como elemento motivador dentro de la propia empresa. Establecimientos de responsabilidades y fijación de controles. En los planes de acción, quedarán fijadas las responsabilidades de las personas que van a participar en la combinación y desarrollo de los diferentes elementos del Marketing. El establecimiento de controles operativos permitirá detectar las posibles desviaciones con la suficiente rapidez, a fin de que se pueda proceder a reajustar las variables que no están respondiendo como se tenía previsto. Adaptable a los cambios del mercado. Si nuestro plan está diseñado para el mercado, es lógico que ese mercado sufra cambios y, por tanto, el PMK debe contemplar dicha posibilidad y disponer de los mecanismos de adaptación o respuesta a dichos cambios, asegurando de esta forma la plena vigencia del PMK en cualquier circunstancia.
2.3. CONTENIDO DEL PLAN DE MARKETING
Puesto que el PMK es un documento ordenando y definido, su elaboración debe seguir unas pautas que, aunque por tradicionales y lógicas, no deben ser dejadas a un lado. Definir el contenido es verdaderamente complejo, puesto que el PMK variará constantemente y al ser un documento flexible, no deben ser dejadas a un lado. En todas ellas, de todas formas, habrá una serie de puntos que serán comunes y que por lo tanto nos permitirán definir un contenido genérico, pero siempre orientativo. Dentro del contenido, deberíamos destacar dos puntos básicos, y que afectarán directamente a nuestro plan. Por un lado, la importancia de la Organización Comercial y por otro, nuestro concepto de plan de marketing. Tradicionalmente, en la elaboración del PMK no se hace participar a una de las áreas clave par que dicho PMK tenga éxito o fracase estrepitosamente, nos referimos a la Organización Comercial, quien, en definitiva, va a poner en práctica y debe cumplir el PMK. Por tanto, parece claro que estamos aportando la idea de crear una nueva etapa en la estructura del PMK. Aun siendo conscientes que en todo PMK se tiene en cuenta a la Organización Comercial, nuestro plan va a adquirir una importancia prioritaria y no sólo va a colaborar activamente, además va a obligar a que nuestro PMK posea una estructura comercial, claramente definida, que nos permitirá analizar una empresa en especial desde el punto de vista comercial. Nuestro concepto de un Plan de Marketing. Si enlazamos la definición de Marketing que hace Philip Kotler en “La Dirección de Marketing”, con la palabra Plan podremos llegar al siguiente análisis un plan de marketing sirve para planificar un proceso social y de gestión a través del cual diversos individuos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor.
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Hasta aquí, todo tiene sentido y solo sería necesario aplicar las reglas básicas de la elaboración de un plan de marketing para proceder a su realización. Pero, como en todo proceso analítico y de previsión de resultados, la vieja máxima de dos más dos igual a cuatro no se cumple ¿Y por qué no se cumple?. Muchas veces en todo los análisis, tomas de decisiones, etc., aparecen factores que distorsionan las posibles respuestas y conclusiones, porque en definitiva están realizados por personas y para personas. Además, existe un problema añadido que hay que valorar en su justa medida y es que en este proceso de análisis aparecen los interese de la empresa que, muchas veces, hacen variar distintos puntos de vista que, en un principio, deberían estar muy claros. Diccionario de la Real Academia Española: Planificar: “Someter a un plan estudiado cierta actividad o proceso.” Planear: “Proyectar, hacer cierta cosa.” Y como bien dice el Diccionario, se deberá elaborar un Plan estudiado y, además habrá que ponerlo en marcha. El problema surge, cuando en la empresa, una vez analizada la situación, se decide realizar el plan. La duda que nos asalta es quién empieza a planificar, cómo lo coordinaremos, quién lo controlará, etc., y, una vez tomadas estas decisiones, nos plantearemos una nueva serie de incertidumbre; ¿Es posible realizarlo en la empresa? ¿Tenemos medios suficientes tanto humanos como materiales? ¿Está la empresa concienciada que es necesario planificar? ¿Sabe las consecuencias que traerá? ¿Está dispuesta a escuchar lo que opina el mercado de ella? ¿Conoce dónde están posicionados sus productos? Etc. Preguntas, toda ellas de difícil respuesta y que muchas veces llevan a realizar simplemente, un manual de intenciones con datos estadísticos de gran nivel pero difíciles de analizar y más difíciles de poner en marcha. En las empresas cuesta planificar, ya que la planificación no aporta nada nuevo en el momento, no se vende más y además “todo eso sirve para poco y a largo plazo”, y como sabemos todos, en un mercado extremadamente competitivo los resultados positivos se necesitan inmediatamente, se utiliza la peor técnica que pueda existir, el día a día. Nada es tan importante como haber resuelto todas las papeletas que cada día nos encontramos en la mesa de nuestro despacho. Parece que, a veces, los ejecutivos de grandes empresas entre reuniones, visitas, actos, etc., no tienen tiempo nada más que par resolver problemas y no para analizar el futuro y planificar con un mínimo de tiempo, en definitiva, para darse cuenta de que le futuro de su negocio esta en disponer de buenas herramientas que permitan analizar, con la suficiente antelación, lo que sucederá próximamente. A veces, es realmente difícil planificar y ser capaces de valorar el futuro, este es el caso de dos diarios deportivos. La falta de planificación provocó un cambio en el posicionamiento de los productos por una indudable falta de previsión. En 15 años, el diario que era líder del mercado pasó a ceder su cuota de mercado a un competidor con una planificación adecuada y con unos objetivos claramente marcados. El diario líder no previo que sus clientes (en este caso lectores), pudieran abandonar su producto, pasándose a la competencia, y ¿por qué? Pues en definitiva porque no analizó el mercado. El mercado potencial era de una gran magnitud, como el tiempo ha demostrado, el más rentable dentro del sector prensa. Pero el cliente involucrado en un gran cambio social
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necesitaba unos nuevos esquemas de comunicación, y una nueva estrategia, que obligaría a los diarios deportivos a adaptarse a la realidad de l mercado. El poseer en un momento determinado una cuota de mercado, no es suficiente si en la empresa no se planifica el futuro. Nuestro diario líder se dedicó a obtener la mayor rentabilidad debido a su posicionamiento, a solucionar el día a día, no tenía rivales, los posibles iban cerrando y el suyo era un mercado casi asegurando. Con el tiempo y sin planificación (no realizó investigación, no invirtió en nuevas tecnologías, no varió su imagen, no luchó correctamente por su cuota de mercado, etc.) permitió que un diario tradicional (pero regido por un nuevo equipo empresarial que compró la cabecera) ofreciera al cliente un nuevo producto, que el mercado demandaba, pero que el líder no ofrecía, sin duda porque no lo necesitaba. La involución fue tal, que hoy día el antiguo diario líder no tienen ninguna oportunidad de mercado, caminando siempre a remolque del nuevo. Como conclusión, hay que quitarse la venda de los ojos. Seguro que estas pequeñas reflexiones nos las hemos planteado cientos de veces tanto grandes ejecutivos y directivos, como grandes y pequeños empresarios, y por supuesto, habrán llegado a la misma conclusión: trabajo organizado y programado. Sólo el justo espacio para la improvisación, control de las acciones, formación de un equipo muy competente, reuniones de grupo, etc., pero también es seguro que otras veces habrán tenido que claudicar por las prisas, los resultados, el cumplimiento de los objetivos a toda costa, etc. Pero habrá momentos en los que de verdad se haya tomado la decisión diseñar un plan, se habrán emborrachado muchos folios e inclusive se habrá tenido la “tentación” de ponerlo en marcha y aquí surge una de las grandes dudas y a la vez grandes decisiones, cómo se pone en marcha el plan y, sobre, quién lo pone en marcha. Un plan para una empresa es algo que se debe realizar en equipo, y cuando se decide poner manos a la obra todo el mundo quiere participar y pocos son los que dejan que otros ocupen su parcela de poder, “yo seré quien realice controles y coordine el plan, todo el mérito será mío” y con ello llegar la catástrofe, puesto que muchas son las personas que debemos considerar piezas básicas del engranaje de la empresa y si fuéramos capaces de hacerles participar olvidándonos de personalismos, conseguiríamos desarrollar una tarea de trabajo tan ambiciosa como atractiva y esta es, realización de un PMK. Directores de Marketing, Directores Comerciales, ejecutivos, empresarios peso básico y fundamental en todos las actividades de la empresa en especial en las correspondientes a tareas comerciales, puesto que su formación y su obligación esta dirigida a coordinar, ordenar etc., todos los procesos que se sucedan en la vida de un Plan de Marketing. Muchas veces, durante su carrera profesional habrán desarrollando grandes planes con grandes éxitos y porque no, con grandes fracasos. Pero sin duda, casi siempre habrán escuchado una serie de quejas. Dichas observaciones normalmente procedan de un departamento muy bien definido dentro de su programa la organización comercial. Quién no recuerda frase tales como: ¡Es que estos objetivos son imposibles de cumplir! ¡Si nos hubieran preguntado antes! ¡Si nos hubieran dejado participar!, etc. Estas son algunas de las reflexiones que siempre se oyen y que a veces, con mayor o menor razón, son ciertas. Otra serie de preguntas que nos podemos plantear en este momento son ¿Estará camino correcto? ¿Me estaré preparando con todas las herramientas necesarias? ¿Tendré éxito? En definitiva ¿Seré capaz de sacar adelante el reto que me estoy planteando?. A estas preguntas básicas sin duda, hay que darles una respuesta. Esta respuesta la encontré en una ponencia que escuché hace años en la graduación de una promoción de ESIC, en Zaragoza, a cargo de D. Miguel Ángel Hidalgo Arribas (Presidente de C.R.E.A.), y que creo refleja cuál podría ser la
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vía para alcanzar el éxito. En aquella ocasión, se recordaban algunos acontecimientos históricos. Otra serie de preguntas que nos podremos plantear en este momento son ¿Estaré en el camino correcto?¿Me estaré preparando con todas las herramientas necesarias? ¿Tendré éxito? En definitiva ¿Seré capaz de sacar adelante el reto que me estoy planteando?. A estas preguntas básicas, sin duda, en la graduación de una promoción de ESIC, en Zaragoza, a cargo de D. Miguel Ángel Hidalgo Arribas (Presidente de C.R.E.A.) y creo refleja cual podría ser la vía para alcanzar el éxito. En aquella ocasión, se recordaban algunos acontecimientos históricos. Existía una vez un pequeño país en el norte de Europa a orillas del Báltico, fragmentado en varios territorios separados entre sí y con unos dos millones de habitantes. Su capital llamada Berlín, era más bien un pueblo grande. Este país no era conocido por nada particular. En un momento determinado de su historia llega un rey muy peculiar. Persona autoritaria, utilizó el cetro con dureza y con una norma de autoexigencia y ejemplo personal, se propuso cambiar el país. Su actividad era incansable. Recorrió cada rincón de sus provincias, escuelas, administración, industrias, obras públicas, etc. Las crónicas dicen que en 27 años de reinado, hizo una treinta mil visitas de inspección. Utilizaba una frase que decía: “No lo penséis, haced algo más”. Acción, iniciativa y autoexigencia son tres ideas que pueden servirnos como norma de conducta. Hombre minucioso quien todo lo que hacía quería dejarlo por escrito. En nuestra empresa hay exceso de coloquialismo verbal y superficialidad. La mayor parte de los problemas de calidad de nuestras empresas tiene su origen en instrucciones, órdenes o procedimientos deficientemente dados y peor entendidos, por no utilizar la escritura como medio de comunicación y referencia exacta. Nuestro rey toma decisiones importantes adelantados a los tiempos. Queda abolida la tortura en los procedimientos judiciales, crea un cuerpo de jueces cultos bien retribuidos a un gran cuerpo de abogados. En la empresa y a la hora de hacer el plan, para adaptarnos a los cambios que se puedan proceder. En una época, pleno siglo XVIII, anterior a la Revolución Francesa, donde las estructuras sociales son casi feudales, distribuye mas equitativamente los impuestos directos y en especial convierte los mutuos hereditarios que pesan sobre los campesinos en mutuos a breve termino sobre la base de la productividad, es decir, busca el beneficio del estimulo. Lo deberemos utilizar con nuestros colabores. El estímulo no es solo cuestión economía sino también más importante si cabe de ambiente de consideración de trato En su pequeño reinado, adolece de recursos humanos para llevar a cabo grandes empresas. Por ello decide atraer emigrantes. En una época todavía intolerante da muestras de flexibilidad dejando a un lado otros sentimientos nacionales o religiosos. Durante su reinado atrae a unos 3.000.000 de emigrantes. Hugonotes, perseguidos en Francia, protestantes expulsados de Austria, protestantes Holandeses, lo que no le impide acoger a los jesuitas de Breslavia, tras su expulsión de Francia. A través de nuestro plan deberemos negociar en la empresa y luego tomar decisiones. Constantemente en nuestra vida profesional y en le desarrollo profesional estamos tomando decisiones. Para ello sería bueno utilizar la teoría de nuestro rey: “La flexibilidad menos los sentimientos, es igual al triunfo” Cuanto más flexibles seamos y menos sentimientos o amor propio se ponga, habrá más posibilidad de triunfo. En un país sin fronteras seguras y de un ejército que las defienda. El rey crea el servicio militar obligatorio, medio siglo antes que la Revolución Francesa popularice esta medida. Aprovecha las necesidades de equipamiento para crear industrias en su entorno, con las del paño importa
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ovejas, impulsa la ganadería ovina, las tejedurías. Todavía hoy, tiene fama un tinte de aquellos paños, el azul del país, el azul de Prusia. Como veis, incrementa los recursos humanos y convenientemente seleccionados, los aprovecha realizando inversiones productivas principalmente en l o que hoy diríamos I+D, investigación y desarrollo. La historia nos dice que 12 días antes de morir y en los momentos de lucidez estudiaba todavía los planos de importantes obras públicas, y se preocupaba por la marcha de la importación de 300 ovejas merinas de España. En cuarenta años reinando el país dobló su superficie. El número de habitantes pasó de dos a cinco millones y medio. Los ingresos de hacienda subieron de 6 a 16 millones de táleros. Así como en una empresa los esfuerzos de gestión se manifiestan en la cuenta de resultados, en una país se manifiesta en el prestigio de su moneda. Aún envida, la sociedad europea le rinde homenaje denominando la moneda nacional el “tálero”, con su propio nombre el “Federico”, Grande de Prusia. A su muerte el prestigio de su país fue inmenso y designa por su propio nombre la esencia del pueblo alemán. Todo ello por una máxima que acuño y supo transmitir a aquel país “No lo penséis, haced algo más”. Con una agestión basada en selección y aprovechamiento de recursos humanos educación justicia, inversión en actividades innovadoras y en desarrollo, e impulsando todo ello con acción, autoexigencia y ejemplo personal dio a su país una imagen de marca “Prusia” que perdura a través de los tiempos. Con conclusión dos frases que nos ayudaran a entender este ejemplo y que fueron escritas por Herodoto y Aristóteles. “Los grandes logros sólo se consiguen a costa de grandes riesgos” y “Se puede fracasar de muchas maneras pero triunfar solo de una“. Quién debe participar en la elaboración de un Plan de Marketing. En la realización de un Plan de Marketing hay varias figuras claves que tomarán parte activa en la realización del mismo. Hemos comentado que para poder llegar a realizar un Plan de Marketing por modesto que este sea habrá que disponer de un plan estratégico que sirva como guía. Si la empresa no tiene claros sus objetivos, no podrá hacer un PMK con coherencia y con utilidad. Dos son las figuras básicas dentro del desarrollo de un plan: Director de Marketing Y Director Comercial. Del Director de Marketing dependerán tres parcelas muy representativas dentro de la elaboración del plan, estas serán las correspondientes a la jefatura de producto, el departamento de investigación y el departamento de publicidad y promoción. Del Director Comercial dependerá la organización comercial, figura básica para el buen desarrollo del os planteamientos. El jefe de ventas, los delegados y /o directores de sucursales, y sin dudad alguna los comerciales o vendedores. La estrecha relación entre el Director de Marketing y el Director Comercial será la clave para realizar un buen PMK. Cada bloque será totalmente independiente a la hora de cumplir con su trabajo y será la comunicación entre los dos cargos jerárquicos la que podrá dirigir y corregir las posibles desviaciones que se puedan producir. Como vemos, este sería el esquema en el que participan dos directores y en el que, como no sucede en muchas empresas, están totalmente divididas las funciones comerciales y de
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marketing. Esto no quiere decir que deban existir dos personas físicas pero si tendrán que estar perfectamente definidas las dos formas de actuar dentro de la empresa. Este es un punto fundamental a la hora de entender la filosofía del plan, puesto que en la vieja disputa de si el Departamento de Marketing, como un solo órgano o como dos áreas claramente definidas. En primer lugar, dependerá de la empresa y de su propia estructura, en segundo lugar de la propia filosofía de empresa (si es o no una empresa eminentemente comercial) y en tercer lugar de los objetivos que se persigan. Lo que podemos defender con cierto rigor es que las funciones comerciales y de marketing, deben estar claramente definidas, pudiendo depender del mismo responsable y pudiendo estar englobadas en la misma área. En nuestro caso ideal esta sería la postura, un solo responsable (léase Director de Marketing o Comercial) y bajo su supervisión directa dos responsables (léase Jefe de Marketing y Jefe de Ventas), pero debemos ser lo suficientemente analíticos y entender, que por el motivo que sea, nos podemos encontrar otras estructuras en las que el esquema sea distinto al planteado anteriormente. Realizado el proceso, la Dirección de Marketing consolidará los planes y los presentará al a Dirección General para su aprobación. Por lo tanto, la responsabilidad plena será del Departamento de Marketing asumiendo plenamente el esfuerzo de la realización del Plan. 2.3.1) La organización comercial y su importancia dentro de un Plan de Marketing Cuando hablamos de organización comercial, lo tratamos desde un p unto de vista general puesto que la organización comercial de una empresa está condicionada por su dimensión y por su filosofía. Existen diferentes tipos de Organizaciones Comerciales, y sería verdaderamente difícil poder analizar toda sus variables. Aún así, los aspectos de una organización comercial se pueden estructurar conforme a los siguientes criterios. Organización por funciones En este tipo de organización resaltaríamos la división en secciones entre las que destacarán dos departamentos: ventas y distribución. Organización por productos Este tipo se utiliza cuando la actividad de la organización es muy diversa debido a las grandes diferencias existentes entre los productos, lo que aconseja una especialización por cada uno de ellos. Esto no complicaría mucho la tarea comercial si las tareas inherentes al Departamento de Marketing están bien en dicha área. Organización por mercados Cuando la empresa vende el mismo producto a diferentes mercados suele ser conveniente este tipo de diversificaciones dentro del departamento comercial. Organización por territorios Esta diversificación se suele utilizar en las empresas con un nivel medio/ alto y en especial en al áreas de ventas y distribución física. Organización comercial mixta Elegido nuestro tipo de organización comercial, debemos concretar algunos aspectos que resultarán fundamentales a la hora de la elaboración de nuestro PMK. Si pretendemos desarrollar un buen Plan hemos de contar con nuestro equipo comercial puesto que a la hora de poner en marcha el proceso, ellos serán fundamentales en la consecución de los objetivos planteados.
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Hay que valorar que no sólo deben vender aquello que se les haya prefijado, también deberán contar y opinar a la hora de analizar y valorar las capacidades reales de su zona. De nada sirve el asignar unos presupuestos y pretender cumplimentar unos objetivos, si nuestros comerciales no están conformes con ellos. Con esto, no queremos decir que se deje en sus manos la decisión de lo que se debe vender, si no que deben ser consultados y su opinión tenida en cuenta. Una red comercial convencida de sus acciones, nos permitirá estar cerca de cumplir las exigencias planteadas por la Central. Su implicación será clave y su participación activa nos facilitará desarrollar nuevas estrategias que posiblemente no se hubiesen valorado desde los Departamentos Comercial o de estrategias que posiblemente no se hubiesen valorado desde los Departamentos Comercial o de Marketing. No sólo deberemos contar con su opinión para el tema de objetivos, además serán una valiosa ayudad en todo lo referente a la elaboración de nuevos productos, análisis de la competencia etc. 2.3.2) Desarrollo de las etapas de un Plan de Marketing A continuación, vamos a analizar las distintas etapas que hay que abordar para la correcta realización de un Plan de Marketing. Es fundamental que se respete el orden establecido para así proceder a su correcta elaboración, lo que no implica que se vaya aportando documentación buscando (¿?) y preparando los informes correspondientes. Quiere esto decir que, simultáneamente podremos ir trabajando en (¿?) del mismo. Debido a que en determinados tanto la central como la organización comercial estarán trabajando y analizando la información imprescindible para su realización. Las etapas o pasos a realizar para la elaboración del PMK son las siguientes: Análisis de la situación del mercado. Análisis de oportunidades y amenazas puntos fuertes y débiles. Análisis de los pasos 1 y 2, desde el punto de vista de la Organización Comercial. Fijación de Objetivos como conclusión de los pasos 1, 2 y 3. Estrategias a seguir, utilizando los elementos del Marketing-Mix. Programa de acciones (Quién, qué, cómo, cuándo). Presupuestos. Sistemas de evaluación y control. 2.3.3) Misión y cultura corporativa Sería Temerario el iniciar la realización del PMK sin antes definir cuál es la misión y la cultura corporativa de nuestra empresa. Este análisis no se debe realizar por escrito en el PMK puesto que en le Plan Estratégico, estará perfectamente reflejado. Aún así, vamos a recordar una serie de conceptos básicos sobre estos aspectos. La misión en una empresa define su objeto social o lo que es lo mismo, explica la razón de ser de la misma. Además, nos permitirá delimitar los mercados a los que se dirige, así como los beneficios que se derivan para sus clientes, con la compra de sus productos. La cultura corporativa es un conjunto de principios de actuación que cohesionan a la Organización y orientan a su personal en la realización de la misión.
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Los ámbitos más usuales donde se desarrolla la cultura corporativa son - El perfil de las personas que componen la organización. - Los programas de formación del personal. - Los beneficios sociales de los empleados. - Las actitudes y comportamientos frente a los clientes. - La calidad de los productos/ servicios comercializados. - La innovación y el intento de estar siempre en vanguardia. - La imagen exterior de la empresa. - Las repercusiones sociales de las actividades de la organización. - El respeto al medio ambiente. - La seguridad para el consumidor. - El ahorro de costes y / o tiempos para el cliente/ usuario. Otros aspectos que debemos resaltar antes de iniciar el PMK son los relativos al mercado potencial. El mercado potencial de una empresa vendrá reflejado bajo dos parámetros. -El mercado potencial máximo. -El mercado potencial objetivo. El mercado potencial máximo lo componen todos los compradores actuales y potenciales del producto. Son aquellos que pueden tener interés, capacidad adquisitiva y accesibilidad. El mercado potencial objetivo lo componen los segmentos del mercado a los que la organización se dirige específicamente. Para poder calcular el volumen del mercado potencial, utilizaremos la siguiente formulación. Q = n p q. Q = Volumen de mercado potencial. N = Número de posibles compradores del producto. P = Precio unitario Q = Cantidad de compra per capita. Una vez conocido el volumen de mercado potencial, necesitaremos definir nuestra cuota de mercado. Por cuota de mercado entenderemos el porcentaje del volumen del mercado que tiene una empresa para un producto o marca determinada. Por tanto, la suma de las cuotas de mercado de todas las empresas competidoras para un producto concreto, asciende al 100% del volumen total. El cálculo y seguimiento del potencial y las cuotas de participación del mercado son imprescindibles en la gestión de marketing de la empresa. Por este motivo, se deberán realizar los esfuerzos necesarios para su estimación. Las fuentes de evaluación de mercado potencial y cuotas son muy variadas podemos destacar. - Las estadísticas oficiales. - Las empresas profesionales. - Empresas privadas de servicios de información de mercado. - Distribuidores. - Equipos de ventas - Investigación ad hoc.
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2.4. NORMAS BÁSICAS PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN
Distintas son las vías por las que podemos llegar a la elaboración de un Plan de Marketing. A la hora de tomar la decisión de cómo proceder, debemos tener sobre todo un objetivo claro y básico. Este debe ser el poder aportar a nuestra empresa un documento útil lo más resumido posible y que realmente sea operativo. La pregunta que nos formulamos, a continuación, es ¿Cómo conseguirlo?. Porque sin duda vamos a tener que ser ante todo tremendamente analíticos y pragmáticos. Pero antes de empezar hemos de tener claro cuándo debemos comenzar cómo procederemos y de que forma. Si partimos de la permisa de que éste es el primer PMK que vamos a realizar en la empresa o vamos a empezar a planificar de distinta manera desde este momento y suponiendo que el ciclo de vida habitual de la misma es de Enero a Diciembre, la fecha de inicio será en julio/agosto del año anterior. Detallamos a continuación un calendario de actividades que nos permita tener claramente definidas dichas actividades a realizar. El ciclo de actividad nos marca las pautas del calendario puesto que nos obliga a plantear el año desde el mes de Enero, por lo que el periodo Enero /Diciembre será la base para la asignación y cumplimentación de objetivos. Hemos elegido este periodo por ser el más usual, pero en cualquier otro caso, en el que no coincidiera el período de actividad con el año natural, simplemente recolocaríamos, en el tiempo las siguientes fases del calendario de actividades. Una vez decidido que el inicio de nuestra actividad se produce en Enero será el mes de Julio cuando el Departamento de Marketing comenzará a contactar con las distintas áreas de la empresa con la intención de buscar información básica para la elaboración del PMK. A partir de aquí, cada Zona comercial (Zona operativa) se pondrá en marcha y comenzará a reflexionar seis meses antes, sobre la actividad del próximo año. En los primeros días de Septiembre se iniciará la tercera fase. Recogida de información. El Departamento de Marketing enviará a cada Zona operativa, Área de Dirección de toada la documentación que antes del treinta y uno de Octubre deberá disponible en Central para su análisis toma de decisiones. Esto no quiere decir que durante estos dos meses el Departamento de Marketing no realice ninguna tarea puesto que en primer lugar complementaria la información requerida a ellos mismos en segundo lugar mantendrá un contacto estrecho y constante con el Departamento Comercial y en tercer lugar mantendrá un canal abierto con toda las áreas a las que se le ha solicitado información para aclarar dudas o colaborar en la cumplimentación de la información. Una vez que obtengamos toda esta información, procederemos a elaborar durante el mes de Noviembre, el Plan de Marketing. El Desarrollo del Plan será el resumen y análisis de toda la información obtenida de las distintas partes implicadas, además de la contribución del propio departamento en todo lo referente a Objetivos, Estrategias, Planificación y Control. Este mes será la clave puesto que en la primera quincena de Diciembre presentaremos el PMK a la Dirección General. La validación del mismo nos permitirá presentar el documento al Congreso de Dirección, llegando a la fase donde se procederá a su aprobación. En este momento nuestro PMK será operativo y el uno de enero deberá ponerse en marcha.
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Llegados a este punto, surgen situaciones que no por habituales debemos permitir que se produzcan. El no cumplir con las fechas marcadas, podríamos decir que es muy usual puesto que el día a día va a justificar a todo aquellos miembros de la organización (a excepción del Departamento de Marketing) el no cumplir con el farragoso trabajo de cumplimentar toda la información. Para que el PMK sea operativo debemos ser tremendamente rigurosos y exigir a cada área que cumpla con el compromiso pues no puede olvidarse que viene exigido por la Dirección General de la compañía. El segundo problema que nos podemos encontrar, va a ser las dudad y contrapropuestas de la propia Dirección de la Empresa. El disponer de un PMK en condiciones contribuye de una manera notable al desarrollo de la empresa en el futuro y también define por escrito con fechas y responsable todo aquello que se va a realizar en el próximo ejercicio lo que obliga a la Dirección a asumir con su aprobación la política a seguir siendo corresponsables de todo aquello que se implemente. Muchas empresas han conocido su capacidad real de penetración en el mercado cuando han realizado un plan serio y a fondo. En ocasiones, las empresas no son conscientes de su verdadero posicionamiento y casi “les asusta” el utilizar nuevas estrategias por miedo a “lo que pueda pasar”. Si esto hubiese sido así, hoy en día no existirían empresas serias y no estamos hablando de grandes o pequeñas de multinacionales o pymes, porque cada una en su mercado debe hacer aquello que le corresponda. Recordemos una importante empresa multinacional de productos alimenticios que ocupaba el tercer lugar en ventas en el ámbito europeo pero no tenía ninguna notoriedad en le mercado. Sus ventas estaban estabilizadas no asumiendo la dirección general de la empresa ningún riesgo. Este caso es el típico en el que la empresa no analiza sus posibilidades reales por miedo a “embarcarse” en nuevos proyectos que desestabilicen lo ya existente. Si se hubiese realizado en su momento un Plan de Marketing esta multinacional 12 años después estaría posicionada entre las primeras empresas de pastas alimenticias de nuestro mercado.
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