228839484-Guia-Practica-Para-Mejorar-Un-Plan-de-Negocios-Luis-Muniz.pdf

Guía práctica para mejorar un plan de negocio

155_10_003 GUIA PLAN.indd 1

23/3/10 07:50:17

Si desea recibir información gratuita sobre nuestras publicaciones, suscríbase en: Visiti la nostra WEB:

Travessera de Gràcia 18-20, 6è 2a 08021 – Barcelona Tel. 93 410 97 93 Fax 93 410 28 44 e-mail: [email protected]


23/3/10 07:50:19

Luis Muñiz

Guía práctica para mejorar un plan de negocio Cómo diseñarlo, implantarlo y evaluarlo


23/3/10 07:50:20

Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra sólo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.

© Luis Muñiz, 2010 © Profit Editorial, 2010 (www.profiteditorial.com) Bresca Editorial, S.L., Barcelona, 2010 ISBN eBook: 9788492956685 Diseño cubierta: XicArt Maquetación: Zero pre impresión, S.L.

Dedicatoria

Es difícil empezar una dedicatoria sin antes dar las gracias a tantas personas que han arriesgado su patrimonio, han dedicado todos sus esfuerzos e incluso su salud a crear nuevas empresas, han creado puestos de trabajo y que en algunos casos han tenido éxito y en otros no, quiero agradecer desde mi humildad profesional la capacidad de los emprendedores que con pocos apoyos han salido adelante. También quiero una vez más agradecer a mi mujer Maria y a mis hijos el apoyo que me han prestado para escribir este libro, con su esfuerzo y ayuda he podido ir construyendo poco a poco este libro. También gracias al apoyo de la editorial y de todo su equipo he desarrollado esta obra que espero que a muchas personas les ayude. Parte de mi experiencia profesional está aquí descrita en toda su amplitud, como emprendedor, como consultor y como directivo, después de haber creado empresas, confeccionado varios planes de viabilidad, y planes estratégicos. El lector podrá descubrir en este libro el camino necesario e imprescindible para tener éxito en esa idea, ese sueño de un nuevo negocio aunque no hay que olvidar otro aspecto muy importante como evaluar el futuro de su negocio actual. Luis Muñiz

5


23/3/10 07:50:20

6



23/3/10 07:50:20

Índice

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15

1.

El plan de negocio: conceptos previos . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Qué es un plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Por qué escribir un plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Definir la la idea de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Check List sobre el plan de negocio y la idea de negocio . . 1.5. Resumen del capítulo 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23 23 26 30 36 36

2.

Análisis DAFO: análisis del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Análisis de los factores internos y externos . . . . . . . . . 2.2. Definición del análisis DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. El funcionamiento del DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Casos prácticos de análisis DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5. Check List sobre el análisis DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6. Resumen del capítulo 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

37 37 40 45 47 52 53

3. El plan de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. La importancia del plan de marketing . . . . . . . . . . . . . 3.2. Analizar el mercado y la competencia . . . . . . . . . . . . . 3.2.1. Análisis del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2. Análisis de la competencia . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Elegir el mercado objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4. Determinar la estrategia de mercado . . . . . . . . . . . . . . 3.5. Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter: caso práctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6. Check List sobre el plan de marketing . . . . . . . . . . . . . 3.7. Resumen del capítulo 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55 55 57 58 62 66 72 79 89 90 7


23/3/10 07:50:20

8


4. Elementos del plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 4.1. Especificaciones del producto o servicio . . . . . . . . . . . 91 4.1.1. Especificaciones y requisitos del producto o servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 4.1.2. Área de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 4.1.3. Equipos e infraestructura . . . . . . . . . . . . . . . . 93 4.2. Aspectos organizativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 4.2.1. Aspectos generales de la organización . . . . . . . 94 4.2.2. Marco legal de la organización . . . . . . . . . . . . 95 4.3. El equipo directivo y el organigrama . . . . . . . . . . . . . 96 4.4. Check List sobre los aspectos organizativos . . . . . . . . . . 100 4.5. Resumen del capítulo 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 5. Aspectos económico financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. Determinación de las cuentas de resultados . . . . . . . . . 5.1.1. Contenido de la cuenta de resultados . . . . . . . . 5.1.2. Previsión de la cifra de ventas . . . . . . . . . . . . . 5.2. Tesorería, inversiones y financiación . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1. Plan de tesorería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2. Plan de inversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3. Fuentes de financiación . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. Balance de situación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4. Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5. Check List sobre los aspectos económico-financieros . . 5.6. Resumen del capítulo 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

103 103 103 107 109 109 111 112 112 114 116 116

6.

119 119 126 128 131 131

Esquema del plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1. Contenido del plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2. Contenido del resumen ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3. Desarrollo y calendario del proyecto . . . . . . . . . . . . . . 6.4. Check List sobre el esquema del plan de negocio . . . . . 6.5. Resumen del capítulo 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Evaluar el plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 7.1. Valoración global del proyecto y coherencia . . . . . . . . 133 7.2. Cómo identificar los principales errores en el plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137


23/3/10 07:50:20

Índice 7.3. Análisis de los riesgos y de los diferentes escenarios en un plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4. Check list del plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.1. Datos iniciales del proyecto de plan de negocio . 7.4.2. El producto y/o servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.3. Estudio del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.4. Plan comercial y de marketing . . . . . . . . . . . . 7.4.5. Análisis de los aspectos técnicos y operativos . . . 7.4.6. Plan de compras y aprovisionamientos . . . . . . . 7.4.7. Organización y recursos humanos . . . . . . . . . . 7.4.8. Plan económico-financiero . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.9. Estudio jurídico-fiscal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5. Seguimiento posterior del plan de negocio . . . . . . . . . 7.6. Check List sobre la evaluación del plan de negocio . . . . 7.7. Resumen del capítulo 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Ejemplo de un plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1. Presentación e índice del plan de negocio . . . . . . . . . . 8.2. Resumen ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3. Análisis DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4. Naturaleza del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.1. La misión y la visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.2. Descripción del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.3. El equipo directivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.4. La idea irresistible de servicio . . . . . . . . . . . . . 8.4.5. La protección de la idea de negocio . . . . . . . . . 8.5. Análisis del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5.1. Análisis del mercado y la posición de la empresa 8.5.2. Análisis de la competencia . . . . . . . . . . . . . . . 8.5.3. Elegir el mercado objetivo . . . . . . . . . . . . . . . 8.5.4. Determinar la estrategia de marketing . . . . . . . 8.6. El servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.6.1. Especificaciones del servicio . . . . . . . . . . . . . . 8.6.2. Equipos e infraestructura . . . . . . . . . . . . . . . . 8.6.3. Planificación de plantilla necesaria . . . . . . . . . . 8.7. Determinar la ubicación perfecta . . . . . . . . . . . . . . . . 8.8. Organización y plan de trabajo de desarrollo del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


9

139 142 142 143 143 145 146 147 147 148 148 149 149 150 151 151 151 154 156 156 157 160 163 164 165 165 165 166 170 173 173 178 179 180 181

23/3/10 07:50:20

10


8.8.1. Marco legal de la organización . . . . . . . . . . . . 8.8.2. Plan de trabajo para el desarrollo del proyecto . . 8.9. Análisis de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.10. Planificación financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.10.1. Detalle de los ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.10.2. Detalle de gastos e inversiones . . . . . . . . . . . . . 8.10.3. Cuenta de resultados analítica . . . . . . . . . . . . . 8.10.4. Presupuesto de tesorería . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.10.5. Balance de situación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

181 181 182 183 183 184 189 190 191

Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Bibliograf ía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197


23/3/10 07:50:20

Prólogo

Necesitamos nuevas ideas y proyectos empresariales. Son el flujo que aporta vida nueva a las empresas y al sistema económico. Se han efectuado esfuerzos —con éxito más bien escaso— por comprender cómo surgen estas nuevas ideas, estos comportamientos emprendedores. Sin embargo, sí sabemos que después de esa visión, idea, chispa creativa, de ese insight en una mente innovadora, la idea debe concretarse, plasmarse en un plan de negocio que aporte disciplina y estructura a la idea inicial. La necesidad de concretar de forma sistemática mediante un plan de negocio aporta rigor (Ostinato rigore era uno de los lemas preferidos de Leonardo, gigante creador del Renacimiento). Así, la combinación de visión más estructura, esto es, visión más plan de negocio, permite que consigamos una asignación más eficiente de recursos, evitando que tanto esfuerzo y energía se malogren debido a que la ejecución de las ideas iniciales no se elaboren o no se trabajen con rigor. Éste es el propósito del libro que el lector tiene en sus manos, facilitar un manual que guíe y atempere el optimismo crónico del emprendedor sometiéndolo a la disciplina de ordenar su pensamiento para que acabe siendo fructífero. El libro se estructura en 8 capítulos que abarcan: En primer lugar (Capítulo 1) una introducción al plan de negocio donde se explica el significado y el valor añadido que aporta el plan. A continuación (Capítulo 2), el autor propone incorporar las dimensiones internas y externas del proyecto a través del análisis DAFO. Una vez efectuado dicho análisis nos 11


23/3/10 07:50:20

12


encontramos en disposición de abordar el Plan de Marketing (Capítulo 3), analizando el mercado y el sector, las fuerzas competitivas y la estrategia comercial de producto/precio/distribución/promoción. Seguidamente, el Capítulo 4 profundiza en elementos del plan de negocio tales como Aprovisionamientos, Operaciones/procesos, Personal, Equipo Directivo y Organización. El Capítulo 5 se centra en confirmar la viabilidad financiera del proyecto a través de las Cuentas de Resultados, el Balance, las previsiones de tesorería y de inversión/financiación, junto con los indicadores que medirán el éxito del proyecto. En el Capítulo 6 se establece el esquema del plan de negocio a través de detallar el contenido, el resumen ejecutivo y el calendario del proyecto. El Capítulo 7, Evaluar el plan de negocio, supone un aporte diferencial de esta obra respecto a la literatura existente, ya que solicita al lector que efectúe una valoración global del proyecto y compruebe la coherencia del mismo. El autor ayuda a este propósito identificando los principales errores que se acostumbran a cometer, además de aportar un análisis de riesgos y facilitando un útil Check List de comprobación del plan. La evaluación continúa en el tiempo y, para ello, se destina un apartado al seguimiento posterior del plan. Para finalizar, en línea con el enfoque práctico del autor se completa la obra en el Capítulo 8 con un ejemplo de plan de negocio, que convierten este libro en una herramienta dinámica y de fácil uso al servicio del lector. Actual y práctico, este manual facilita la posibilidad de colocar las piezas (o elementos) de un plan de negocio de forma coherente posibilitando la construcción de un documento consistente y robusto. Luis Muñiz es autor reconocido por sus publicaciones, habiendo editado libros sobre control de gestión, control presupuestario, cuadro de mando integral, tablas dinámicas y sistemas de información. Es autor, asimismo, de más de 40 artículos sobre estas materias, publicados en revistas especializadas.Tienen todos ellos en común el enfoque práctico y accesible del autor. Licenciado en Dirección y Administración de empresas, auditor, con formación de postgrado en Dirección Financiera, Control de Gestión y Logística, durante años ha desarrollando funciones directivas en el Área Financiera y de Control de Gestión. Su amplia experiencia profesional se completa con la ejecución de numerosos proyectos como consultor en procesos de reflotación, reingeniería de procesos, planificación estratégica, análisis de riesgos e implantación de sistemas de reporting, CRM y ERP. Ha impartido numerosos seminarios sobre las materias de sus publicaciones y ha sido profesor en diversas escuelas de negocios.


23/3/10 07:50:20

Prólogo

13

Luis aúna una gran calidad humana y una enorme capacidad de trabajo. Su enfoque sistemático, estructurado, riguroso, más propio de un perfil nórdico que de su natural mediterráneo, se completa con un aproximación siempre práctica, basada en aprender haciendo. Ha sido para muchos profesionales, y espero que lo continúe siendo por mucho tiempo, proveedor de herramientas prácticas de trabajo ( su impagable caja de herramientas, esa toolbox repleta de siglas: CRM, ERP, CMI, SCG, reporting, control presupuestario y de gestión) tan necesarias para la gestión moderna de nuestras empresas, y que se convierten en imprescindibles en momentos de cambio y transformación económica profunda. Xavier Subirats Socio de Amsel Assessors Vocal de la Junta de Gobierno del Colegio de Economistas de Cataluña


23/3/10 07:50:21


23/3/10 07:50:21

Introducción

Cuando nos planteamos la necesidad de poder confeccionar un plan de negocio hay unas preguntas clave que debemos hacernos al inicio: • • • •

¿Para qué necesitamos un plan de negocio? ¿Cómo empezamos a confeccionarlo? ¿Quién debe confeccionarlo y cómo se va a presentar? ¿Qué aspectos o elementos esenciales son los que hemos de tener en cuenta o más en cuenta? • ¿Es adecuado el resultado obtenido al confeccionar un plan de negocio? • ¿Tiene viabilidad financiera la idea del plan de negocio? • ¿Es viable nuestro negocio actual en el futuro? Escribir un plan de negocio nos obliga a pensar de forma disciplinada, si queremos hacer un trabajo intelectual serio. Una idea puede parecernos brillante al concebirla, pero puede fracasar al entrar en los detalles y en las cifras, al plantearse una idea nueva de negocio o el restiling de algo que ya existe no siempre es viable y poder darnos cuenta antes de consumir recursos es indispensable. El plan de negocio es una herramienta de trabajo que permite evaluar la viabilidad de una idea, obliga a pensar en alternativas y acciones. El plan de negocio es una hoja de ruta que nos permite determinar con anticipación cuál es el mejor camino a tomar para conseguir el objetivo final. El 15


23/3/10 07:50:21

16


plan de negocio sirve para definir cómo alcanzar los resultados propuestos, identifica los pasos procesos y recursos que se necesitan, en definitiva, nos ayuda a evitar fracasos posteriores. Los motivos que justifican la elaboración de un plan de negocios difieren según el momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general, estos motivos por los que se decide realizar un plan de negocios son: • Tener un documento/dossier de presentación de un proyecto para potenciales inversionistas, financiadores, socios o compradores. • Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de su puesta en marcha. • Buscar la forma más eficiente y rentable de llevar a cabo un proyecto empresarial. • Crear un escenario que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos. • Prever necesidades de recursos y su asignación en el tiempo. • Evaluar el funcionamiento de un negocio que ya está en funcionamiento. • Evaluar una empresa para su fusión o venta posterior. • Guiarnos en la puesta en marcha de una nueva idea de negocio.

A quién va dirigido este manual Este libro se ha concebido como herramienta práctica de trabajo y como guía de referencia. Esto queda reflejado en su diseño, que, prácticamente, coincide con las etapas de preparación y redacción de un plan de negocio profesional que pudiera atraer con éxito capital de inversión. Este libro va dirigido a cualquier persona que desee establecer una nueva empresa. Pero también sirve para analizar y evaluar la situación futura de empresas que ya existen. Este libro tiene en cuenta las circunstancias de las personas que crean empresas de éxito, que no son necesariamente expertos en dirección empresarial o en marketing.


23/3/10 07:50:21

Introducción

17

Las preguntas clave en un plan de negocio Antes de hacer un plan de negocio nos debemos hacer una serie de preguntas clave que este libro le ayudarán a contestar: • • • • • • • • •

¿Cúal será la idea de negocio que se va a realizar? ¿A qué clientes o mercado se va a dirigir el producto o servicio? ¿Se cubren las necesidades reales de los clientes? ¿Cómo se va a comercializar y distribuir el producto o servicio? ¿El mercado tiene posibilidades de crecimiento? ¿Cómo se ha tenido en cuenta la reacción de la competencia? ¿Existen productos o servicios sustitutivos? ¿Qué recursos financieros y no financieros se van a necesitar? ¿El producto o servicio tiene futuro?

Qué beneficios le aporta este libro Este libro le ofrece: — Una introducción, paso a paso, a los conceptos necesarios para preparar un plan de negocio y organizar la financiación de una idea de negocio. — El conocimiento básico necesario para participar de forma eficaz en conversaciones y negociaciones, así como para hacer las preguntas apropiadas. — Las herramientas teórico-prácticas indispensables para desarrollar cada parte del plan de negocio. — El lenguaje empresarial necesario: todo el vocabulario y las expresiones técnicas que necesita saber se explican y utilizan en el texto. Hay, además, un amplio glosario en el apéndice del libro. Este libro le ayudará y le guiará a lo largo de las diferentes circunstancias que se encuentre al plantearse hacer un plan de negocio:


23/3/10 07:50:21

18

Guía práctica para mejorar un plan de negocio SITUACIONES

TIPOS DE PLAN DE NEGOCIO

NUEVO PRODUCTO O SERVICIO EN EMPRESA EXISTENTE

Plan de negocio de un nuevo lanzamiento

NUEVA EMPRESA

Plan de negocio de una nueva empresa

CRECIMIENTO

Plan de negocio de una empresa existente

MADUREZ

Plan de negocio para plantear el futuro de la empresa

DECLIVE

Plan de negocio de supervivencia en empresas en situación comprometida

Contenido del libro El libro esta estructurado en ocho capítulos, todos ellos relacionados entre sí. CAPÍTULOS

CONTENIDO

1. El Plan de negocio: conceptos previos 1.1. Qué es un plan de negocio 1.2. Por qué escribir un plan de negocio 1.3. Definir la la idea de negocio

Este capítulo nos aporta todo el significado y valor añadido de qué es un plan de negocio, quién debe realizarlo y para qué nos va ayudar a conseguir el objetivo de idea de negocio.

2. Análisis DAFO: análisis del entorno 2.1. Análisis de los factores internos y externos 2.2. Definición del análisis DAFO 2.3. El funcionamiento del DAFO 2.4. Casos prácticos de análisis DAFO

Poder analizar antes de empezar cómo nos van a afectar en nuestra idea de negocio todos los factores tanto internos como extenos es de vital importancia, para ello el análisis de DAFO nos proporciona la relación entre fortalezas y debilidades frente a oportunidades y amenazas.

3. El plan de marketing 3.1. La importancia del plan de marketing 3.2. Analizar el mercado y la competencia 3.3. Elegir el mercado objetivo 3.4. Determinar la estrategia de mercado 3.5. Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter: caso práctico

El análisis de los productos o servicios que se van a ofrecer en el mercado, la situación del mercado en sí mismo, el análisis de los competidores así como su reacción, y la estrategia comercial de precios, tipos de productos, distribución y promoción son apartados ineludibles a la hora de realizar el plan de negocio.


23/3/10 07:50:21

Introducción

19 CAPÍTULOS

CONTENIDO

4. Elementos del plan de negocio 4.1. Especificaciones del producto o servicio 4.2. Aspectos organizativos 4.3. El equipo directivo y el organigrama

Este capítulo nos describe los medios y recursos necesarios en cuanto a logística, recursos humanos, procesos, tipo de organización, equipo directivo, gestión de compras, tipos de fabricación.

5. Aspectos económico financieros 5.1. Determinación de las cuentas de resultados 5.2. Tesorería, inversiones y financiación 5.3. Balances de situación 5.4. Indicadores

Todo plan de negocio debe tener un apartado en donde se pueda analizar la viabilidad financiera del proyecto, no todo son supuestos e ideas sino que la parte dura del proyecto es concretar la viabilidad financiera del mismo.

6. Esquema del plan de negocio 6.1. Contenido del plan de negocio 6.2. Contenido del resumen ejecutivo 6.3. Desarrollo y calendario del proyecto de plan de negocio

El esquema de un plan de negocio es otro elemento básico a tener en cuenta, no hay dos planes de negocios iguales y se deben adaptar a las mejores características o necesidades para justificar su finalidad/ viabilidad, que es en definitiva lo que al final más importa.

7. Evaluar el plan de negocio 7.1. Valoración global del proyecto y coherencia 7.2. Cómo identificar los principales errores en el plan de negocio 7.3. Análisis de los riesgos y de los diferentes escenarios en un plan de negocio 7.4. Check list del plan de negocio 7.5. Seguimiento posterior del plan de negocio

Este capítulo es clave y es necesario poder evaluar la idea de negocio, para ver si se cumplen los requisitos básicos, es necesario poder evitar los errores más elementales al confeccionar el plan de negocio, y por último identificar los riesgos actuales y futuros.

8. Ejemplo de un plan de negocio Índice del plan de negocio 8.2. Resumen ejecutivo 8.3. Análisis DAFO 8.4. Naturaleza del proyecto 8.5. Análisis del mercado 8.6. El servicio 8.7. Organización y plan de trabajo de desarrollo del proyecto 8.8. Análisis de riesgos 8.9. Planificación Financiera

Por último mediante un ejemplo de plan de negocio podemos analizar y entender el contenido de todo este libro siempre partiendo de las hipótesis de que cada plan de negocio debe ser adaptado las necesidades y circunstancias de cada empresa.

Cada capítulo tiene los objetivos a conseguir, un resumen del mismo y un Check List de temas a recordar al tratar de confeccionar un plan de negocio.


23/3/10 07:50:21

20


Cómo utilizar este libro A continuación se detalla la forma en que el libro nos lleva desde el inicio hasta el final; es una perfecta sincronía entre los capítulos que alcanza su máximo grado de expresión en el caso práctico. En el siguiente cuadro se presenta el resumen de las relaciones entre los diferentes capítulos: SIGNIFICADO DEL PLAN DE NEGOCIO Y ANÁLISIS DE LOS ASPECTOS INTERNOS Y EXTERNOS 1. Introducción: el plan de negocio 2. Análisis DAFO: análisis del entorno 3. El plan de marketing 4. Elementos del plan de negocio 5. Aspectos económico financieros

CONTENIDO DEL PLAN DE NEGOCIO 6. Esquema del plan de negocio

EVALUAR LA VIABILIDAD DEL PLAN DE NEGOCIO 7. Evaluar el plan de negocio

EJEMPLO PRÁCTICO DE REALIZACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIO 8. Ejemplo de un plan de negocio

Conclusiones Como se ha explicado al inicio de esta introducción y de forma resumida un plan de negocio es una herramienta de vital importancia cuando se intenta realizar un nuevo proyecto basado en la comercialización de un producto o servicio que existe o no en el mercado; este libro nos permite de forma estructurada contestar a las siguientes preguntas clave:

¿Qué es el plan de negocio? El plan de negocio es una herramienta de trabajo para aquellas personas o colectivos que quieran poner en marcha una iniciativa empresarial. Es un documento escrito por los promotores del proyecto o idea y en él están recogidos los diferentes factores y los objetivos de cada una de las áreas que intervienen en la puesta en marcha.


23/3/10 07:50:21

Introducción

21

¿Para qué sirve? La utilidad del plan de negocio es doble: • Internamente obliga a los promotores del proyecto a iniciar su aventura empresarial, con unos mínimos de coherencia, eficacia, rigor y posibilidades de éxito, estudiando todos los aspectos de viabilidad del mismo. Además sirve de base para cohesionar el equipo promotor del proyecto, permitiendo definir claramente los cargos y las responsabilidades, y verificar que están de acuerdo con/en los objetivos y la estrategia a seguir. • Externamente es una excelente carta de presentación del proyecto a terceros, que puede servir para solicitar recursos financieros, buscar nuevos socios, contactar con proveedores, Administraciones, etcétera.

¿Quién debe elaborarlo? Es muy importante que en la elaboración del plan de negocio participen todos los socios o promotores del proyecto. Esto garantiza la plena implicación de todos en los objetivos de la empresa y en la manera de alcanzarlos. Pero es necesario también que alguien externo ayude a evaluar la coherencia y viabilidad del proyecto.

¿Cómo se estructura? Cada plan de negocio tiene su propia personalidad y, por tanto, puede organizarse de formas diferentes, pero existen una serie de elementos y reglas comunes a todos ellos que este libro nos ayuda a conocer y aplicar en la práctica.

¿Cómo presentarlo? Las personas que tienen que leer un plan de negocio (entidades financieras, posibles socios, proveedores...) normalmente disponen de poco tiem-


23/3/10 07:50:21

22


po para hacerlo, por ello, la parte principal del documento debe ser relativamente breve, del orden de veinte a cuarenta páginas como máximo. Todos los elementos más detallados formarán parte de anexos, los cuales deben ser bastante completos y sólo serán leídos por el lector interesado en ellos (estudios de mercado, currículums, datos técnicos, documentos financieros, etcétera).


23/3/10 07:50:21

1 El plan de negocio: conceptos previos

Objetivos del capítulo — Conocer qué es un plan de negocio antes de empezar su confección — Entender qué contenido y cualidades debe tener un buen plan de negocio — Determinar los motivos por los cuales se escribe el plan de negocio — Cómo definir de forma adecuada la idea de negocio — Cómo conseguir una nueva idea de negocio viable y efectiva — Cómo proteger la nueva idea de negocio — Conocer cuál es la mejor forma de presentar una nueva idea de negocio

1.1. Qué es un plan de negocio Es necesario contar con instrumentos y metodologías que permitan a los nuevos emprendedores, empresarios o responsables de promover nuevas iniciativas de inversión o negocios, tener un pronóstico lo más acertado posible sobre la viabilidad y rentabilidad de un nuevo proyecto, la herramienta más adecuada es el plan de negocio. 23


23/3/10 07:50:21

24


Un plan de negocios se define como un instrumento clave y fundamental para el éxito de los promotores del mismo. Un plan de negocio consiste en diseñar una serie de actividades relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo de una nueva empresa o proyecto (producto o servicio). El plan de negocio identifica, describe y analiza la idea de negocio, a su vez verifica la viabilidad comercial, técnica, económica y financiera. Debemos recalcar que todo plan de negocio es diferente, como lo son las ideas sobre los productos o servicios que se presentan en él. El objetivo principal de un plan de negocio permite presentar la idea del producto o servicio de modo que sea un instrumento válido para: — Ayudar al equipo promotor que presenta la idea del producto o servicio en el proceso de diseño y divulgación del negocio que se plantea. — Interesar a posibles inversores para reunir los recursos y capacidades necesarias para iniciar el negocio. Los promotores o inversores sólo estarán dispuestos a respaldar unos proyectos que tengan un plan de negocio bien preparado.

Un plan de negocio posee las siguientes características: — Obliga a las personas que están creando la empresa a analizar su idea de negocio sistemáticamente, lo que asegurará que ésta tenga realmente un gran impacto. — Muestra las carencias en el conocimiento existente, y ayuda a subsanarlas de forma eficaz y estructurada. — Asegura que se toman decisiones, de forma que se adopte un método bien enfocado. — Sirve como herramienta central de comunicación para los diversos participantes en el proyecto. — Hace surgir la lista de recursos que se van a necesitar y, de este modo, permite conocer los recursos necesarios. — Constituye una prueba experimental de lo que será la realidad. Si en la fase de creación del plan de negocio, se descubre que existe la posibilidad de «fracasar», no se habrá producido ningún daño irreparable. En cambio, si se descubre más tarde, dicha posibilidad


23/3/10 07:50:21

El plan de negocio: conceptos previos

25

podría tener efectos desastrosos en el negocio, para los clientes, para los inversores y para los empleados de la empresa. Un plan de negocio bien preparado y completo, constituye la base sobre la que levantar una idea de negocio, sirve para obtener los recursos así como la financiación necesaria para establecer y desarrollar con éxito una empresa.

Un buen plan de negocio debe cumplir las siguientes cualidades: • Eficaz: debe contener, ni más ni menos, todo aquello que un eventual promotor o inversor debe conocer para financiar el proyecto. • Estructurado: debe tener una estructura simple y clara que permita ser entendido de una forma fácil. • Comprensible: debe estar escrito con claridad, con un vocabulario preciso, evitando jergas y conceptos muy técnicos. Las cifras y tablas deben ser simples y de fácil comprensión. • Breve: debe contener los datos necesarios y oportunos. • Cómodo: debe ser fácil de entender y leer. • Atractivo: las cifras y cuadros son fáciles de entender; se deben evitar los «efectos especiales» en los gráficos. • El período de plan de negocios debería ser máximo tres años, ir más allá debe quedar justificado. • El plan de negocio deben realizarlo el/los interesados aunque se puede buscar apoyo externo, el trabajo debe ser en equipo. • Contenido: lo más importante no es el estilo y la presentación sino el contenido y la justificación de datos con argumentos. Es muy importante determinar también la misión y visión en el plan de negocio, a continuación se definen ambas.

La misión La declaración de misión define el propósito principal de la empresa, o idea de negocio, o sea, el porqué existe. La misión de la empresa trata de


23/3/10 07:50:21

26


resumir la razón de existir de la misma, ello requiere que se analice de una forma muy concreta por qué y para qué debe ejercer la empresa su actividad o actividades.

Ejemplos de misión • Hacer las mejores contribuciones técnicas para el progreso y el bienestar de la humanidad. • Contribuir a tener un entorno mejor solucionando de forma creativa cuestiones relacionadas con la gestión y recogida de residuos. • Contribuir al éxito de los clientes ayudándoles a comprender sus mercados.

Definición y concepto de Visión La visión es una declaración de a dónde quiere llegar la empresa en el futuro, en los próximos años. La visión debe ser una declaración precisa y concreta que sirva como punto de referencia cuando se deban obtener los objetivos y las estrategias para conseguirlos. Ejemplo de visión: «deseamos ser una organización bancaria líder en colocaciones del mercado nacional y altamente competitiva en el ámbito Internacional, que proporcione servicios financieros innovadores y de alta calidad, contando con un equipo de trabajo efectivo, en un ambiente de honestidad, respeto al ser humano, colaboración y la más avanzada tecnología que pueda garantizar seguridad para nuestros clientes y el crecimiento continuo de nuestros servicios».

1.2. Por qué escribir un plan de negocio Básicamente por dos razones: • Sirve para presentar la idea o proyecto a un inversor o entidad financiera al que se recurre para acceder a la financiación. • Sirve para que el promotor ordene y planifique seriamente su futura actividad y prevea adecuadamente los problemas y/o aproveche eficientemente las oportunidades.


23/3/10 07:50:21


27

Hemos visto que un plan de negocios es un herramienta que nos ayuda a organizar las ideas, detallar qué se desea hacer, y qué se necesita para implantar la idea de negocio o hacer innovaciones en la organización o empresa actual. Es importante tener un plan de negocios porque se puede visualizar con él la posibilidad de éxito o fracaso, es decir, nos ayuda a valorar e identificar los riesgos futuros antes de realizar una posible inversión de diferentes tipos de recursos. El plan de negocio nos permite establecer de forma anticipada a dónde queremos llegar, dónde nos encontramos o cuánto nos queda para llegar a los objetivos previstos. El proceso de escribir un plan de negocio es una instrumento muy útil para ayudarnos a detectar si una idea es viable o no, cuando existe un documento escrito es más fácil analizar la viabilidad de una idea entre diferentes personas, intentar clarificar la idea del nuevo o la mejora del actual negocio, pero lo más importante es que quien plantea el tema desde su inicio debe pensar y planificar cómo va a conseguir los objetivos propuestos. Por tanto un plan de negocio nos ayuda a analizar el futuro, ampliar ideas y conocimientos, analizar el mercado actual y la competencia, cómo poder obtener nuevos recursos financieros. No obstante es importante tener presente que un plan de negocio es un medio para obtener un fin, no es el fin en sí mismo. El plan de negocio define las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa o nuevo proyecto y es una guía que facilita la creación o el crecimiento de la misma. Es también una carta de presentación para posibles inversionistas o para obtener financiación. Además, reduce la curva de aprendizaje, minimiza la incertidumbre y el riesgo del inicio o crecimiento de una empresa, además facilita el análisis de la viabilidad, la capacidad técnica y económica de cualquier tipo de proyecto. El plan de negocio debe transmitir a los nuevos inversionistas, a los accionistas, los factores que provocarán que la nueva empresa sea un éxito, la forma en la que recuperarán su inversión y en el caso de no lograr las expectativas de los socios, la fórmula para terminar con la sociedad y cerrarla si fuera necesario. El plan de negocio debe justificar cualquier meta sobre el futuro que se fije. Ejemplo: si se pronostica un incremento en el tamaño del mercado y en la participación de la empresa en éste, se debe explicar y sustentar el razonamiento con información lógica y conveniente. Debe ser muy dinámico, por lo que debe de ser actualizado y renovado de acuerdo a las ne-


23/3/10 07:50:21

28


cesidades de cada momento. Asimismo, debe proporcionar un panorama general del mercado y de los requerimientos de la nueva empresa, producto, servicio o, en su caso, de su crecimiento. A continuación se explican algunas de las principales razones que justifican el tiempo y esfuerzo que dedicamos a la elaboración de un plan de negocio: • El pensamiento que implica elaborar un plan de negocio obliga a realizar un repaso minucioso a su negocio de forma global en vez de enfocarse sólo en un aspecto individual. • El plan de negocio completo puede ser un estudio de viabilidad para ayudar a evaluar una idea para un negocio nuevo o servir como instrumento para ayudar asegurar el éxito en el futuro de un negocio actual. • El plan de negocio será una herramienta para ayudarle coordinar mejor las operaciones empresariales del día a día. • El plan de negocio le ayudará a comunicar sus ideas empresariales a otras personas externas incluidos posibles inversionistas o financiadores. • Los negocios soportados por un plan de negocio pueden ser más exitosos. • El plan de negocio servirá para comunicar la dirección de su negocio a todos los empleados, asegurando que todos van en la misma dirección. • El proceso de escribir un plan de negocio ayuda a identificar otras oportunidades empresariales que pudieran haber sido no detectadas de no haberlo confeccionado previamente. • El plan de negocio enfocará su atención en preguntas importantes como: ¿En qué negocio estoy? ¿Hacia dónde va mi negocio actual o nuevo? ¿Por qué vamos hacia una dirección y no en otra?

¿Para qué se hace un plan de negocio? Ésta es una pregunta muy importante, de hecho es un aspecto crítico y que en algunas ocasiones la sencillez de la pregunta nos hace olvidar el poder dar una respuesta adecuada antes de comenzar a desarrollar el plan de negocio.


23/3/10 07:50:22


29

Un plan de negocio tiene una doble función: — Para uso interno: nos ayuda analizar la nueva idea de negocio, y reflexionar sobre cómo ponerla en práctica, puede servir como soporte a la planificación estratégica, analizar la situación actual, hacia dónde vamos y cómo alcanzamos los objetivos propuestos. — Para un uso externo: como hemos visto, para presentar nuestra idea a inversores externos y conseguir financiación. Los diferentes tipos de planes de negocio están en función de las circunstancias u origen del mismo, es decir, que no es lo mismo hacer un plan de negocio para una nueva idea que hacer una plan de negocio para mejorar o reflotar un negocio o empresa existente, pero cabe decir que el proceso de análisis y confección sí que debería ser similar y no es recomendable saltarnos los pasos ya que es indispensable cuestionar tanto lo que se existe como lo que se pretende crear, rediseñar o mejorar de nuevo. En la figura 1.1 se explica cómo hay que plantear en ocasiones los planes de negocio en función de las diferentes circunstancias empresariales. TIPO

CONTENIDO

Nueva creación

El plan de negocio puede elaborarse para una empresa de reciente creación o para una que ya está operando y tiene nuevos planes de desarrollo.

Expansión

Cuando la empresa está operando y en crecimiento, un plan de negocio sirve para replantear objetivos, metas y necesidades, así como para solicitar créditos o inversiones adicionales para ampliación y/o proyectos especiales.

Crisis

Cuando una organización se encuentra en una situación de crisis generalizada se plantea hacer un plan de negocio para analizar su viabilidad. Este caso nos plantea, con los recursos actuales, analizar el futuro en dos vías: seguir haciendo lo mismo o cambiar la actividad o los productos y servicios ofrecidos al mercado.

Figura 1.1. Diferentes tipos de planes de negocio en función de las circunstancias

Cada plan de negocio es diferente porque tiene el toque personal del responsable de su elaboración y está diseñado a partir del tamaño y funcionamiento de cada empresa, lo que imposibilita establecer un formato idéntico para todos los casos. La veracidad de la información que se incluya en el plan de negocios es de vital importancia para su éxito. Es conveniente que los inversionistas


23/3/10 07:50:22

30


y financieros conozcan las proyecciones que se utilizaron para estimar los resultados previstos.También se necesitan conocer y entender los supuestos, la lógica y los soportes que se utilizan para la realización de las proyecciones y demás datos. Para que el plan de negocio sea más objetivo y fácil de analizar, debe incluir información histórica y comparativa, con datos estadísticos y gráficos de los últimos cinco años, en importes y porcentajes, sobre diferentes aspectos de la empresa y/o del mercado.Tanto si es un negocio que se crea de nuevo como un negocio existente es importante toda la información anterior.

Importancia de la planificación La mayoría de los nuevos emprendedores o empresarios no le dan la importancia que tiene la planificación de la fase inicial de un negocio, pero es trascendente no pasarla por alto si se quiere tener éxito. Por lo común, los planes aplicados durante la etapa inicial determinan el fracaso o el éxito. Es una oportunidad muy valiosa para elaborar un análisis preciso del modo en que se piensa administrar y operar y cómo cumplir con el plan de negocio relacionado con la misión y visión de la empresa. Planificar puede significar el éxito y la tranquilidad de que el proyecto llegue a su fin de la forma adecuada. Es difícil anticiparse a todas las posibles contingencias que se presenten en un plan de negocio, pero es casi seguro que sin la planificación adecuada no se puedan alcanzar los objetivos previstos. Después de un período determinado de estar utilizando el plan de negocio, es recomendable comparar los resultados obtenidos con el plan original para conocer las posibles desviaciones, las razones de éstas, las consecuencias y las medidas correctivas que deberían de ser tomadas.

1.3. Definir la la idea de negocio Presentar una idea de negocio es hacer una descripción precisa de las características del producto o servicio que se va a ofrecer y su utilidad. Se trata de definir y evaluar las características particulares o distintivas del producto o servicio y de las ventajas que aporta. Una idea de negocio es


23/3/10 07:50:22


31

una descripción corta y precisa de lo que será el negocio, por lo que es necesario tener una idea clara sobre lo que deseas llevar a cabo. Ejemplos: — Elaboración y comercialización de un nuevo portal de internet. — Ofrecer servicios turísticos en una nueva zona. — Comercializar nuevos servicios financieros destinados a un público juvenil.

¿Cómo identificar una nueva idea de negocio? Una idea de negocio exitosa debe cumplir dos requisitos básicos: 1. Cubrir las necesidades de los clientes, brindándoles lo que desean o necesiten. 2. Cubrir las expectativas de resultados del negocio a poner en marcha. La idea de negocio debe responder a los siguientes interrogantes: a) ¿Qué necesidad de todas las que tienen los probables clientes será satisfecha por el negocio con los productos o servicios que se vendan? Es necesario aprender a identificar las necesidades del cliente para poder atenderlas con los recursos necesarios. b) ¿Qué tipo de producto o servicio venderá el negocio que satisfaga esa necesidad? La idea del futuro negocio debe estar basada en productos o servicios que mínimamente se conozcan bien. Deben ser, además, productos o servicios por los cuales el cliente o consumidor estén dispuestos a comprarlos. El poseer el conocimiento técnico productivo es un elemento importante en la implantación de la nueva idea de negocio. c) ¿A quién le venderá con la nueva idea de negocio? ¿Cómo son las personas que tienen esa necesidad?


23/3/10 07:50:22

32


Es importante describir claramente quiénes serán los clientes, sus gustos y preferencias, edad, sexo, nivel de ingresos, condición laboral, en qué lugar se encuentran, qué idioma hablan, etcétera.Todo esto sirve para determinar el perfil de un cliente potencial. Un aspecto clave para identificar previamente una idea de negocio es: ¿Qué sabemos hacer bien?, ¿Qué podemos hacer mejor que otros? Ello significa evaluar también las habilidades y los recursos de que se dispone, para poder llevar a cabo la nueva idea de negocio o mejorar/ ampliar el ya existente. Para conocer las necesidades del mercado es preferible realizar un estudio de mercado que permita identificar mejor las características de los clientes potenciales. También en esta primera fase debemos tener en cuenta si la idea de negocio que se basa en un producto o servicio mínimamente responde a estas preguntas: — ¿Qué problema(s) soluciona el producto o servicio que hemos pensado comercializar? — ¿A qué necesidad del cliente responde nuestro producto o servicio? — ¿A qué tipo de producto o servicio responde la idea de negocio? — ¿Qué se está ofreciendo exactamente al mercado? — ¿Qué tiene de innovador el producto o servicio ofrecido? — ¿Cuáles son sus características distintivas en relación a otros productos o servicios? — ¿Hasta qué punto nuestro producto o servicio es único o tiene competidores o sustitutivos?

¿Cómo y dónde se puede encontrar una nueva idea de negocio? Existen herramientas que nos pueden ayudar a generar una serie de ideas de negocios, pero hay que recordar que la idea de negocio que se identifique como «adecuada» será aquella que cumpla con las condiciones que nos marquemos y las exigencias para desarrollarla. La identificación de una buena idea de negocio requiere de seis fases:


23/3/10 07:50:22


33

Primero: Generar diferentes ideas de negocio relacionadas o no. Segundo: Identificar de la mejor forma posible, la idea de negocio más adecuada. Tercero: Realizar el análisis DAFO, aplicado a la idea de negocio que se seleccione. Cuarto: Contrastar entre la idea de negocio identificada y la necesidad real de los posibles clientes, en definitiva, analizar el mercado previamente. Quinto: Valorar si seremos capaces de llevar a término el proyecto, porque tenemos la experiencia o conocimientos necesarios. Sexto: Asegurarnos que tendremos todos los recursos necesarios monetarios y no monetarios. Una vez se han generado una serie de ideas de negocio, ahora nos preguntamos ¿cuál de ellas se va a desarrollar?, ¿Cuál es la mejor idea de negocio para desarrollar? En principio se pueden escoger aquellas ideas que corresponden a las necesidades de los posibles clientes, pero para esto se requiere de un mayor análisis. Hay que determinar cuál es la mejor idea realizando un análisis en profundidad para determinar cuál se va a elegir.

Presentación de la idea de negocio El objetivo esencial de una nueva empresa es ofrecer una solución a un problema existente en el mercado —satisfacer una necesidad de sus clientes potenciales—. Por ello, el plan de negocio debe comenzar con la identificación de esta necesidad y con la propuesta de una solución. Una vez hemos elaborado un esbozo de algunos de los elementos clave de nuestra futura empresa —la utilidad para el cliente, el mercado y el mecanismo de ingresos— en la descripción de la idea de negocio. Ahora tendremos que especificarlos en nuestro plan. Pero antes debemos preguntarnos: ¿Qué es lo que hará de la idea seleccionada sea algo irresistible en el mercado? En la presentación de la idea de negocio ya se ha descrito cual es el producto o servicio que se presenta, destacándose los aspectos innovadores del mismo y sus ventajas en relación con otros productos existentes en


23/3/10 07:50:22

34


el mercado, realizando una primera evaluación rápida acerca de su viabilidad y la consistencia de la misma. El plan de negocio debe presentar más ampliamente el producto o servicio y la oportunidad de mercado detectada, enfatizando en los siguientes aspectos: — Definir el problema existente y la solución que se plantea. — Presentar el producto o servicio que se va a producir o vender. — Señalar enfoques específicos del mismo. — Resaltar los aspectos innovadores. — Destacar los factores fundamentales de diferenciación. — Indicar acciones a desarrollar para la protección de la nueva idea. Se deberá tener en cuenta el no utilizar un lenguaje excesivamente técnico, que sea incomprensible para un posible inversor que puede ser poco experto en la idea propuesta. También puede ser útil, en la medida de lo posible, la introducción de gráficos explicativos del producto o servicio que puedan ayudar al lector a tener una idea más clara de lo que se tiene en mente. Sería interesante, si no lo hemos hecho en la presentación de la idea de negocio, presentar el nombre del producto o servicio que se quiere comercializar. A la hora de pensar en dicho nombre deberíamos tener en cuenta las siguientes consideraciones: — Debe ser descriptivo: el nombre por sí mismo debería expresarnos algo del producto o servicio. — Debe ser original: no debe recordarnos a otros productos o servicios existentes. — Debe ser atractivo: que sea llamativo y fácil de recordar. — Claro y simple: que se escriba como se pronuncia. — Significativo y agradable: al oírlo nos debe provocar un cierto interés.

Confeccionar una idea de negocio irresistible ¿Cómo puede nuestra idea de negocio convertirse en una idea excepcional, algo que sea irresistible en el mercado? Ahora debemos definir la nueva propuesta de manera que resulte de una utilidad clara y convincente


23/3/10 07:50:22


35

para el cliente. Deberemos especificar también dónde residen sus ventajas. Por ejemplo, es posible aumentar los beneficios para el cliente mediante innovaciones en el producto o sistema. Esta innovación o ventaja puede quedar protegida durante años mediante patentes o contratos exclusivos con socios estratégicos. Debemos estar abiertos a las críticas y será conveniente consultar a expertos, inversores, empresarios, colegas y clientes potenciales sobre la nueva idea de negocio.

La protección de la idea de negocio Sólo unas pocas ideas tienen la auténtica capacidad de salir adelante. Las ideas verdaderamente originales no se copian fácilmente. En la mayoría de los casos tendremos que recurrir a un sistema intermedio que nos proporcione suficiente protección, permitiéndonos a la vez poder llevar a cabo las presentaciones y negociaciones. — La patente: patentar desde el principio los nuevos productos o sistemas resulta especialmente aconsejable. Podemos recurrir a un abogado de patentes con experiencia: el futuro éxito de la empresa puede depender de esta protección. — Acuerdo de confidencialidad: los abogados, los financieros, los consultores y los empleados de banca están obligados por la ley a respetar la confidencialidad de los negocios de sus clientes. A los inversores de capital riesgo también les interesa enormemente conservar la confidencialidad de las ideas de sus clientes. Una forma mejor de enfocar el tema consiste en investigar cuál es la situación de los posibles socios o inversores a los se les expone la idea antes de entrar en materia. Probablemente la mejor protección contra un posible «robo de la propiedad intelectual» sea poner rápidamente en práctica la idea de negocio. En definitiva, se deben tomar las precauciones necesarias en función de las personas que nos relacionemos en la presentación de la nueva idea de negocio.


23/3/10 07:50:22

36


1.4. Check List sobre el plan de negocio y la idea de negocio ASPECTO A ANALIZAR

SÍ

NO

Comentarios

Se ha entendido bien qué es un plan de negocio y a quién va dirigido Se han tenido en cuenta los requisitos y cualidades que debe tener el plan de negocio La misión y visión en el caso de que sea necesario se han definido Se ha definido por qué se escribe el plan de negocio, en definitiva qué productos o servicios se quieren vender Se ha tenido en cuenta al plantear el plan de negocio si estamos ante une nueva empresa, una empresa existente pero con nuevos productos o servicios o una empresa en crisis a reflotar Se ha dejado clara la idea de negocio en cuanto a definición y características La idea de negocio se ha presentado de la forma adecuada Se han tomado las oportunas precauciones para salvaguardar la idea de negocio

1.5. Resumen del capítulo 1 Es muy importante definir qué es un plan de negocio y a quién va dirigido. Asimismo se debe determinar cuál es el contenido y características mínimas y esenciales. La pregunta clave es por qué escribimos un plan de negocio, en principio se refiere a un nuevo proyecto que incluye un producto o servicio en determinadas condiciones. Cada plan de negocio es diferente y responde a unas motivaciones y circunstancias distintas si la empresa es nueva, la empresa ya existe o está en una situación e crisis, con lo cual el plan de negocio se reconvierte en una plan de viabilidad. Identificar, definir y presentar la idea de negocio de la mejor forma posible es indispensable para conseguir el éxito, es decir, obtener una «idea de negocio irresistible». Por último hay que salvaguardar y proteger nuestra idea de negocio con las herramientas legales que tengamos a nuestro alcance.


23/3/10 07:50:22

2 Análisis DAFO: análisis del entorno

Objetivos del capítulo — Determinar los diferentes tipos de factores internos — Determinar los diferentes tipos de factores externos — Conocer el funcionamiento del análisis DAFO — Aprender a minimizar los efectos de las amenazas y las debilidades — Conocer cómo potenciar las fortalezas y oportunidades — Analizar con ejemplos prácticos de análisis DAFO las diferentes opciones

2.1. Análisis de los factores internos y externos Los análisis previos a la realización de cualquier plan de negocio requieren el análisis de los factores internos y externos que afectan a la empresa actual o nueva empresa. Es importante conocer la diferencia entres los factores externos e internos. Los factores externos vienen dados por el entorno y es difícil eliminar su efecto, en todo caso se pueden combatir, mientras que los factores internos están dentro de la propia organización, por tanto se pueden minimizar e incluso erradicar.

37


23/3/10 07:50:22

38


Análisis de factores externos o del entorno Existen diferentes factores que son externos a la empresa y no afectan de igual forma a todas las empresas, son factores que no se pueden controlar ya que vienen en cierta manera impuestos, pero sí se pueden minimizar sus efectos. Principales áreas a analizar: — Situación del mercado. — Estudio de la competencia. — Consideración de las variables macroeconómicas. — Regulaciones de leyes. Para ello debemos indagar en el entorno de la organización cómo son los factores y qué grado de afectación tienen o podrían tener para nosotros. En la figura 2.1 se explican algunos tipos de estos factores externos. TIPO

DESCRIPCIÓN

Clientes

¿Por qué nos prefieren? ¿Por qué no nos prefieren? ¿Cómo influyen los clientes internos en la organización?

Competidores

¿Quiénes son nuestros competidores actuales? ¿Por qué los consideramos nuestros competidores? ¿Quiénes son nuestros competidores potenciales? ¿Por qué los consideramos nuestros competidores potenciales?

Proveedores

¿Quiénes son exactamente? ¿En qué afecta a nuestra empresa u organización su capacidad de negociación?

Órganos reguladores

¿Qué organismos son los que regulan nuestra actividad? ¿Cómo afectan las regulaciones al funcionamiento de nuestra empresa?

Análisis del entorno competitivo: rivalidades en general del sector

— Determinar el número total de competidores existentes en el sector. — Nivel de equilibrio entre los competidores. — Grado de crecimiento global del sector. — Estructura de costes fijos del sector. — Nivel de diferenciación del producto. — Costes de cambios de proveedor. — Barreras de salida del sector.

Figura 2.1. Factores externos por tipo


23/3/10 07:50:22

Análisis DAFO: análisis del entorno

39

El análisis de los factores del entorno o externos apunta a descubrir esencialmente dos aspectos críticos: oportunidades y amenazas. En la figura 2.2 se analiza el contenido de algunos de estos factores externos. Variables macroeconómicas

Inflación, tipos de interés, globalización de los mercados y crecimiento económico

Variables sociales de la zona

Clima social, demografía, cualificación del personal, adecuación de los proveedores de la zona

Variables tecnológicas

Automatización, sistemas de información, sistemas de comunicación y ofimática

Variables políticolegales

Homologaciones, normas técnicas, legislación sobre marcas y patentes, legislación medioambiental, legislación laboral y legislación en prevención de riesgos laborales

Figura 2.2. Análisis de los factores externos a la empresa

Análisis interno Cada organización posee unos recursos internos que dependen de su estructura, personal, tecnología, situación financiera, etcétera. Estos factores limitan la actividad y crecimiento futuro. Son factores que se deben de tener muy en cuenta tanto si estamos pensando en un tipo de negocio nuevo o en ampliar el actual. En la figura 2.3 se exponen ejemplos de factores internos. Principales factores internos a analizar — Situación de los productos, I+D, renovación, innovación. — Estrategia comercial. — Planificación financiera. — Capacidad de producción. — Recursos disponibles y nuevas necesidades. — Recursos: económicos y financieros, humanos, equipos. — Tecnología implantada últimamente. — ¿Por qué productos nos buscan nuestros clientes? — Estructura organizativa actual. — ¿Es clara la estructura organizativa de su empresa? — ¿La estructura organizativa afecta el logro de sus objetivos? — ¿Son claros los procesos organizacionales? — ¿Posee un adecuado sistema de información? — ¿La empresa utiliza un sistema de control de gestión integrado? Figura 2.3. Diferentes tipos de factores internos


23/3/10 07:50:22

40


El análisis interno apunta a descubrir principalmente dos aspectos críticos: debilidades y fortalezas.

2.2. Definición del análisis DAFO El análisis DAFO es una herramienta que permite confeccionar un cuadro de análisis de la situación actual de la empresa, permitiendo obtener un diagnóstico preciso que permite en función de ello tomar decisiones para el futuro. Se debe poder separar en el análisis DAFO: • Lo relevante de lo irrelevante • Lo externo de lo interno • Lo positivo de lo negativo El siguiente paso es, a partir de la evaluación de los factores internos y externos respecto a la idea de plan de negocio, utilizar el análisis DAFO como resumen de las fortalezas y debilidades, así como de las oportunidades y amenazas que se puedan analizar, la idea es aprovechar este análisis para potenciar las mejoras y minimizar las situaciones adversas. Un análisis DAFO es un resumen de la situación global a la que se enfrenta la empresa, el análisis externo se basa en las oportunidades y amenazas y el análisis interno se basa en las fortalezas y debilidades, toda esta información servirá para evaluar los argumentos presentados en el plan de negocio. El análisis DAFO nos permitirá determinar y relacionar las amenazas y oportunidades (externo) con las debilidades y fortalezas (internas), tal como indica la figura 2.4. FACTORES

POSITIVO

NEGATIVO

EXTERNOS

OPORTUNIDADES DEL MERCADO

AMENAZAS DEL MERCADO

INTERNOS

PUNTOS FUERTES DE LA EMPRESA

PUNTOS DÉBILES DE LA EMPRESA

Figura 2.4. Análisis DAFO como soporte del plan de negocio


23/3/10 07:50:22


41

Al análisis DAFO permite relacionar las oportunidades y amenazas del entorno con las debilidades y fortalezas de la empresa tal como indica la figura 2.5: OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

Puntos fuertes de la empresa favorecidos por las oportunidades del entorno.

Puntos fuertes de la empresa que están limitados por las amenazas del entorno.

DEBILIDADES

Oportunidades del entorno no aprovechadas por la existencia de debilidades de la empresa.

Amenazas del entorno que son graves por coincidir con debilidades de la empresa.

Figura 2.5. Relación entre los diferentes elementos del análisis DAFO

Es necesario poder identificar los efectos más importantes tanto en las oportunidades/amenazas como en las fortalezas/debilidades.


23/3/10 07:50:22

42


Oportunidades Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno (fuerzas que surgen desde fuera de las límites de una organización, pero que afectan sus decisiones y acciones internas, así como sus actividades y desarrollo), son potencialmente favorables para la institución u organización que queramos estudiar. En la figura 2.6 se describen algunos ejemplos. Oportunidad son todas aquellas situaciones externas a la empresa que tienen un impacto favorable en sus actividades. Ejemplos de oportunidades — Fuerte crecimiento del sector. — Desarrollo de la externalización. — Incorporar las nuevas tecnologías. — Barreras para la entrada. — Seguridad de la distribución. — Aumento del poder adquisitivo — Entrar en nuevos mercados o segmentos. — Atender a grupos nuevos de clientes. — Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes. — Crecimiento rápido del mercado. — Diversificación de productos relacionados. — Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos. — Disminución de precios. — Entrada de nuevos inversionistas. Figura 2.6. Ejemplos de oportunidades


23/3/10 07:50:22


43

Amenazas Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la empresa que pueden afectar negativamente la marcha de la institución, de no tomarse las medidas necesarias en el momento oportuno. En la figura 2.7 se describen algunos ejemplos. Amenaza son todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden tener una influencia desfavorable en sus actividades. Ejemplos de amenazas — Crisis o recesión económica. — Aparición de nuevos competidores. — Reglamentación excesiva. — Aparición de productos sustitutivos. — Monopolio en una materia prima. — Concentración de los proveedores. — Entrada de nuevos competidores con costes más bajos. — Incremento en las ventas de los productos sustitutivos. — Crecimiento lento del mercado. — Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores. — Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos. — Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores. Figura 2.7. Ejemplos de amenazas


23/3/10 07:50:23

44


Fortalezas Son un recurso de tipo interno que posee la empresa en mejores condiciones que su competencia y que la hacen tener ventaja sobre los demás, y por lo tanto la hace rigurosa en su accionar. Son aquellos aspectos internos en los que somos fuertes y que debemos mantener o mejorar para posicionarnos adecuadamente en el mercado. En la figura 2.8 se describen algunos ejemplos. Fortalezas son los factores internos positivos que ayudan a conseguir los objetivos de la empresa. Ejemplos de fortalezas o puntos fuertes — Buena implantación en el territorio. — Notoriedad de marca o producto. — Estar orientada al cliente. — Saber hacer, experiencia, conocimientos. — Capacidad de innovación. — Fiabilidad y calidad de los recursos. — Estilo de gestión. — Capacidades en actividades clave. — Recursos financieros adecuados. — Habilidades y recursos tecnológicos importantes. — Propiedad de la tecnología principal. — Ventajas en costes. — Importante programa de I+D. — Buena imagen ante los consumidores. — Líder en el mercado. — Capacidad directiva elevada. — Personal bien cualificado. — Excelentes controles de calidad Figura 2.8. Ejemplos de fortalezas


23/3/10 07:50:23


45

Debilidades Son limitaciones, defectos o inconsistencias en la empresa, que constituyen un obstáculo para la consecución de los objetivos y una merma en la calidad de la gestión. Aspectos internos en los que debemos mejorar para lograr una posición más competitiva. En la figura 2.9 se describen algunos ejemplos. Debilidades son los factores internos negativos que influyen en la no consecución de los objetivos previstos. Ejemplos de debilidades — Precios elevados. — Productos en el final de su ciclo de vida. — Deficiente control de los riesgos. — Sistema de información deficiente. — Equipos y maquinaria obsoletos. — Recursos humanos poco cualificados. — No hay dirección estratégica clara. — Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia. — Atraso en programas de I+D. — Rentabilidad inferior a la media. — Débil imagen en el mercado. — Cartera de productos limitada. — Instalaciones obsoletas. — Red de distribución débil. — Sistemas ineficientes (exceso de problemas operativos internos). — Falta de planificación. — Poca atención al cliente. — Organización poco eficiente. — Inadecuados esfuerzos comerciales. — Deficiente calidad de los productos o servicios. Figura 2.9. Ejemplos de debilidades


23/3/10 07:50:23

46


2.3. El funcionamiento del DAFO Es necesario combinar de alguna forma los resultados obtenidos del análisis externo e interno, hay que analizar los resultados con la idea de negocio, se debe averiguar si la situación externa o interna son adecuadas para el desarrollo del plan de negocio. Algunas cuestiones que se deben hacer previamente: ✓ Cómo utilizar las fortalezas para lograr los objetivos. ✓ Cómo superar las debilidades para lograr los objetivos. ✓ Cuáles son las oportunidades más importantes y cómo podemos sacar provecho de ellas. ✓ Cuáles son las amenazas más importantes y cómo podemos evitarlas. ✓ Cómo podemos utilizar el análisis DAFO para mejorar las perspectivas de plan de negocio.

Desarrollar la matriz DAFO Ahora es necesario desarrollar una matriz que entrecruce las cuatro visiones realizadas a las variables consideradas críticas o bien a los objetivos estratégicos. Para esto se deben analizar los cuatro cuadrantes resultantes de la figura 2.10: Debilidades: uso de las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

Fortalezas: uso de las fortalezas internas de una organización con el objeto de aprovechar las oportunidades externas.

Amenazas: eliminar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales.

Oportunidades: mejora de las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas.

Figura 2.10. Relación entre los elementos del análisis DAFO

El objetivo de esta comparación es generar estrategias alternativas factibles, no seleccionar las mejores estrategias. En la figura 2.11 se expresa de forma resumida cómo realizar, mediante el análisis DAFO, un diagnóstico estratégico.


23/3/10 07:50:23


FORTALEZAS

DEBILIDADES

47

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

¿En qué medida esta fortaleza nos permite aprovechar al máximo la oportunidad que se produce?

¿En qué medida esta fortaleza nos permite defendernos frente a la amenaza que se produce?

APROVECHAR

DEFENDER

¿En qué medida esta debilidad no nos permite aprovechar la oportunidad que se produce?

¿En qué medida esta debilidad no nos permite enfrentarnos a la amenaza que se produce?

MOVILIZAR

REFORZAR

Figura 2.11. Relación entre los elementos del análisis DAFO

Limitaciones del análisis DAFO El análisis DAFO es una herramienta de análisis estratégico muy probada y aplicada en la práctica. Se utiliza regularmente en los negocios para evaluar inicialmente las oportunidades y amenazas del entorno, así como las fortalezas y debilidades internas de la empresa. Pero el análisis DAFO tiene sus limitaciones. En un primer paso en el inicio de un análisis estratégico, el DAFO aporta la materia prima necesaria para iniciar un análisis estratégico más profundo. No se debe hacer del análisis DAFO un fin en sí mismo, es el medio, alcanzando temporalmente conocimientos sobre importantes cuestiones, pero fracasando a veces a la hora de conducir las acciones necesarias para realizar los cambios. Algunas de las limitaciones del análisis DAFO quedan reflejadas en la figura 2.12. Las fortalezas pueden no conducir siempre a una ventaja. Las fortalezas y capacidades de una empresa, da igual si son únicas o importantes, pueden no ser capaces de conseguir una ventaja competitiva en el mercado.

Las estrategias que se sustentan en su entorno sectorial y competitivo a menudo tienen miras demasiado estrechas sobre los clientes, las tecnologías y los competidores actuales. Por eso surge la necesidad de redefinir las fronteras de su sector y de identificar una nueva serie completa de relaciones competitivas.

Una debilidad importante del DAFO es que se trata de un análisis estático. Se centra demasiado la atención de la empresa en un momento concreto, sin embargo, se opera en un entorno cambiante y competitivo.

A veces las empresas se preocupan de una única fortaleza o característica clave e ignoran otros factores necesarios para el éxito futuro.

Figura 2.12. Resumen de las limitaciones del análisis DAFO


23/3/10 07:50:23

48


2.4. Casos prácticos de análisis DAFO ➢ Caso 1: La empresa Tegol se dedica a la elaboración y comercialización de productos de higiene. Aproximadamente el 70% de los ingresos provienen de la comercialización de dentífricos, el 30% restante está compuesto por jabones y polvos de limpieza. La materia prima utilizada es casi toda importada (además de productos finales que se importan directamente). La compañía vende en el mercado interno el 90% de su producción y sólo exporta el 10%. El análisis DAFO presentado es el siguiente: FORTALEZAS

DEBILIDADES

— Calidad de los productos — Participación de mercado — Marca reconocida — Recursos humanos motivados — Solvencia elevada

— Diversidad de productos — Alto porcentaje de productos importados — Altos costes fijos — Logística poco ágil

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

— Productos promocionales (2x1) — Conflictos entre competidores y clientes — Desabastecimiento — Producción nacional de algunos productos actualmente importados — Adquisición de otras empresas o marcas

— Nuevos competidores — Competencia actual más agresiva — Caída del consumo — Subida del euro — Aumento de la inflación — Cambios de hábitos de consumo — Aumento de aranceles


23/3/10 07:50:23


49

➢ Caso 2: El 2 de enero de 1994 se crea la empresa Quesos, S.A. Se puso en funcionamiento esta pequeña empresa productora de quesos, que contaba con diez empleados, una procesadora, una prensa, una mezcladora y una camioneta de reparto. La situación al cabo de unos años es la siguiente: FORTALEZAS

DEBILIDADES

— Imagen de marca — Alto reconocimiento en el canal de autoservicios — Optimo nivel de tecnología en el proceso de fabricación — Amplia red de distribución nacional — Sistema integrado de información — Adecuada estrategia de precios

— No se cuenta con un portafolio diferenciado de productos para cada canal de ventas — Falta de recursos tecnológicos en la fuerza de ventas (terminales portátiles) — Carencia de normalización de procesos — Bajos niveles de inversión publicitaria — Inadecuada estructura de ventas

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

— Cambios de estilos de vida en el consu- — Disminución del ingreso per cápita, que midor conlleva a la compra de raciones diarias, — Alta rentabilidad en el canal tradicional lo que reduce los volúmenes de ventas — Mercado creciente en el canal tradicional — Actividades promocionales de la compe— Incremento en la frecuencia de compra tencia en el canal tradicional del producto — Altos índices de desempleo — Importación de nuevos productos a precios más competitivos — Mejorar estructura de la fuerza de ventas en la empresa


23/3/10 07:50:23

50

Guía práctica para mejorar un plan de negocio Combinaciones y relaciones entre las diferentes partes del DAFO analizadas:

ESTRATEGIAS FORTALEZAS - OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS FORTALEZAS - AMENAZAS

— La imagen de marca que posee Quesos — Fortalecer la estructura nacional de venS.A. le da la posibilidad de introducir un cartas, lo que permite aumentar la distributera diferenciada de productos, en el canal ción numérica y ponderada de la marca, tradicional. bloqueando las actividades de la compe— Fortalecer la distribución de ventas en el tencia. canal tradicional, lo que permite obtener — Mejorar el posicionamiento de la marca a un mayor flujo de efectivo y una mayor través de estrategias promocionales y de rentabilidad, si se tiene en cuenta que comunicación que incrementen las barreeste canal paga de contado. ras de entrada a productos importados. — Establecer un diferencial de precios del 5% por encima del precio de venta del producto tradicional, para suplir los costes de mano de obra y embalajes. — Desarrollar un producto diferenciado en corto tiempo, gracias al alto nivel tecnológico y capacidad productiva que posee la compañía. — Irrumpir en el mercado del canal tradicional con productos diferenciados, a través de una amplia red de distribución y una comunicación efectiva con los clientes. ESTRATEGIAS DEBILIDADES - OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS DEBILIDADES - AMENAZAS

— Diseñar productos diferenciados, dirigidos — Diseñar productos diferenciados de empaa los consumidores del canal tradicional, los que unipersonal, los cuales se adaptan a las cuales buscan productos prácticos e innonecesidades de compra diaria que requiere vadores. el mercado en el canal tradicional. — Establecer procesos de normalización en — Implementar un programa de reconversión las operaciones de venta y entrega de prode la fuerza de ventas hacia el alto desemducto, lo que permite a la empresa ser más peño a través de una normalización de proeficiente y rentable en la gestión de ventas. cesos, lo cual la volvería más competitiva. — Incrementar la inversión publicitaria hacia — Suministrar a la fuerza de ventas equipos el canal tradicional, lo que permite obtener de terminales portátiles que hagan más una mayor participación de ventas. eficiente la gestión de ventas, la logística de entrega de productos y los indicadores de gestión en el canal tradicional. — Diseñar estrategias promocionales con los productos nuevos, dirigidas al canal tradicional, que permitan mejorar el posicionamiento del producto. — Desarrollar estrategias publicitarias que permitan dar a conocer los nuevos productos a través de un claro mensaje hacia la compra por el canal tradicional.


23/3/10 07:50:23


51

➢ Caso 3: Grupo, S.A. es hoy una compañía de referencia en el mercado nacional e internacional, asentada sobre valores como la innovación y la calidad pero, sobre todo, basada en la confianza depositada en su extenso equipo humano. La diversificación en la producción ha sido un pilar fundamental en el crecimiento de un grupo empresarial. En la actualidad, ofrecen una extensa gama de productos que incluyen desde equipamiento para cocina o baño hasta avanzadas soluciones constructivas para la arquitectura contemporánea. El DAFO en la actualidad es el siguiente: FORTALEZAS

DEBILIDADES

— Gran dimensión relativamente competitiva — Buena imagen de la empresa y marca — No depende de otras empresas en el proceso de fabricación: «independencia productiva» — Equipada con la última tecnología dotando a la empresa de grandes niveles de especialización y diferenciación en calidad y productividad — Gran red de tiendas y redes de distribución. — Estrategias innovadoras en calidad y diseño — Somos líderes del sector cerámico

— Precios superiores que al resto de empresas del sector — La competencia más directa proviene de empresas del mismo sector, con lo que puede provocar ineficiencia — En épocas de expansión económica, se busca cantidad frente a calidad — Escasa información de sus productos en las nuevas tecnologías de la información

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

— Alta concentración de la industria — Integración vertical entre industria y comercio — La producción mantiene un crecimiento continuo — Débil actividad inversora en la industria cerámica — Rápida evolución tecnológica — Cada vez más los mercados son más exigentes con lo que favorece la política de calidad — Abundantes ferias de muestras por todo el mundo — Buen ciclo económico en las principales economías del mundo, con lo que aumenta la demanda de productos cerámicos — Crecimiento generalizado del sector cerámico tanto español como mundial

— Saturación del mercado nacional — No existen en la actualidad barreras tecnológicas y financieras para nuestros productos — Difícil florecimiento de nuevos mercados — Aumento constante del número de productos sustitutivos — Problema de suministro de materias primas ya que no es ilimitada — Imposibilidad de acometer acciones comerciales significativas — Aumento de la presión legislativa, social y medioambiental — Gran poder de negociación de los proveedores en cuanto a materias primas — La inexistencia de barreras de entrada distorsiona la oferta de buenas calidades con lo que algunos los fabricantes con su calidad dañan la imagen del sector


23/3/10 07:50:23

52

Guía práctica para mejorar un plan de negocio ➢ Caso 4: El sector de la comida rápida avanza sin freno en todo el mundo, donde cada empresa busca un lugar en el mercado, y la empresa Carrap tiene el suyo en todas partes del mundo. Curiosamente, el producto que vende Carrap es básicamente el mismo en todo el planeta, por lo que parece que no existe tanta diferencia en cultura ni en gustos. Hoy en día el bocadillo más famoso de la empresa, triunfa en los cinco continentes y se convierte en un punto en común para los habitantes del planeta. Carrap es una empresa que ha dado el salto y ha salido de su mercado original para conquistar el mundo con su calidad. Evidentemente, el secreto del triunfo consiste en ofrecer una inmejorable relación entre calidad y precio.Veamos ahora algunos datos importantes en el DAFO que convierten a esta cadena de comida rápida en líder en el mundo. Tipo

1 Amenazas

2 Oportunidades

3 Debilidades

4 Fortalezas


Importancia

Descripción DAFO

10

Tendencia global por una alimentación saludable

7

Existen fuertes competidores

6

Franquicias de comida rápida que requieren menos capital y producen un retorno de inversión similar al de la empresa

9

Crecimiento de los mercados asiáticos y crecimiento de la economía en otros continentes

7

El crecimiento de la velocidad del estilo de vida moderno

5

Introducir restaurantes en países donde aún no tengan presencia

10

Alta rotación del personal

9

Alto costo de la franquicia que limita su crecimiento

8

Menú basado principalmente en alimentos dañinos para la salud

6

No tiene servicio de entrega a domicilio

10

Capacidad para introducir nuevos productos

9

Imagen positiva frente a la comunidad a través de acciones de caridad (Fundación)

7

Menús adaptados a mercados locales

6

Posibilidad de comer en parking de la empresa

5

Universidad del bocadillo

23/3/10 07:50:23


53

4

Alto poder de negociación con los proveedores

3

Posicionamiento de la marca elevado

En este caso el DAFO hace una valoración en importancia de cada tipo de apartado, lo que nos permite ver la importancia de cada uno de ellos y focalizar nuestra importancia hacia los más importantes.

2.5. Check List sobre el análisis DAFO ASPECTO A ANALIZAR

SI

NO

Comentarios

¿Se ha realizado el análisis DAFO previamente a la confección del plan de negocio? ¿Se han integrado las conclusiones del análisis DAFO en el plan de negocio? ¿Cuál es el impacto de los factores externos en nuestra organización? ¿Cuál es el impacto de los factores internos en nuestra organización? ¿Cuáles son los factores que pueden tener relevancia en el sector en el que desarrolla su actividad mi empresa? ¿Cuáles de entre estos factores relevantes tienen un impacto importante para mi empresa? ¿Cuál es la evolución prevista de estos factores en un horizonte temporal de 3-5 años? ¿Qué oportunidades o desventajas genera la evolución prevista de los factores analizados? ¿A qué fortalezas y debilidades inherentes a su negocio debe hacer frente su empresa? ¿A qué oportunidades y amenazas consecuencia del entorno en el que desarrolla su actividad debe hacer frente su empresa? ¿Qué estrategias debe adoptar su empresa para transformar las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades? ¿Se han ponderado por importancia las fortalezas-debilidades y/o las oportunidades-amenazas?


23/3/10 07:50:23

54


2.6. Resumen del capítulo 2 El primer paso previo a la realización del análisis DAFO es determinar qué factores externos e internos afectarán al análisis DAFO, y una vez determinados estaremos en condiciones de confeccionar la matriz DAFO. La matriz DAFO permite, a partir de los factores externos, que determinemos las oportunidades y amenazas por un lado, y el análisis de los factores internos permite establecer las debilidades y fortalezas por otro. La relación entre oportunidades y amenazas con debilidades y fortalezas nos debe permitir todo aquello que es negativo minimizar sus efectos y todo aquello que es positivo potenciarlo, guardando un equilibrio entre ambos. Es muy importante que al realizar el análisis DAFO se pondere por importancia cada factor encontrado ya que en muchas ocasiones se encuentran muchos factores pero no todos tienen el impacto adecuado en el funcionamiento de la organización, por lo que se emplea mucho tiempo analizando factores irrelevantes. El análisis DAFO tiene ventajas e inconvenientes, en definitiva es una visión estática que si queremos mantener viva su efectividad, lo debemos ir realizando de forma periódica, para ver si se ha evolucionado de forma positiva. Además los factores externos e internos van evolucionado también.


23/3/10 07:50:23

3 El plan de marketing

Objetivos del capítulo — Conocer las ventajas del plan de marketing integrado en el plan de negocio — Determinar el mercado en que vamos a actuar — Analizar los efectos de nuestros competidores actuales y futuros — Determinar la estrategia de mercado: precio, producto, promoción y distribución — Conocer las 5 fuerzas competitivas de Porter

3.1. La importancia del plan de marketing La tarea principal de cualquier organización es satisfacer las necesidades de sus clientes. Ésta es la idea básica del Marketing, que no debe confundirse con las «ventas» o la «publicidad», ya que éstas sólo representan la aplicación de sus ideas. Las técnicas de mercado tienen un alcance mayor: sea cual sea el tipo de empresa —investigación y desarrollo, producción y administración, ventas y contacto de los clientes— siempre hay que plantearse dos cuestiones clave: ¿qué ventajas supone para el cliente nuestro producto o servicio? y ¿qué beneficios aporta la gestión de marketing a la empresa con relación a sus competidores? Una 55


23/3/10 07:50:24

56


empresa que fundamenta sus actividades en un enfoque de marketing siempre tratará de estar a la altura de las necesidades de sus clientes y de hacerlo mejor que sus competidores. El plan de marketing es, por consiguiente, uno de los elementos imprescindibles en nuestro plan de negocio. Debemos ser capaces de convencer a los inversores de que, para nuestra idea, existe un mercado —uno en el que podemos vender de forma rentable—. Los inversores querrán asegurarse de que nuestras expectativas sobre el potencial de expansión de la empresa se van a cumplir. Para conseguirlo, no resulta necesario presentar un plan de marketing definitivo en nuestro proyecto —ni tampoco sería posible hacerlo en las 3 o 4 hojas de las que dispondremos—. Lo que sí tiene gran importancia es una explicación clara y práctica del mercado al que esperamos llegar, la estrategia de fijación de precios y la distribución. Si no contamos con experiencia ni conocimientos profundos sobre los elementos principales de un plan de marketing nos servirá este capítulo para hacernos una idea sobre qué es lo realmente más importante en esta materia. En este capítulo encontraremos todo lo que se necesita saber sobre: — Cómo analizar el mercado y la competencia — Cómo elegir el mercado objetivo — Cómo determinar la estrategia de marketing

Elementos básicos del plan de marketing El marketing no es una ciencia exacta y, especialmente en el caso de una idea de negocio nueva, debemos dejarnos llevar por el sentido común con frecuencia. Los errores más graves de los proyectos empresariales a menudo provienen del diseño de marketing. Las razones son las siguientes: en primer lugar, debemos ponernos en el lugar del futuro cliente y adoptar su forma de pensar, sus actitudes afectivas, lo cual no resulta fácil. En muchas ocasiones no se le presta la atención necesaria. En segundo lugar, hay numerosos factores de mercado en los que no podemos influir de forma directa. Por ejemplo, la pregunta fundamental —¿cuántos clientes comprarán nuestro producto o servicio?— nunca podemos responderla con exactitud de antemano, como mucho podremos aproximarnos. No


23/3/10 07:50:24

El plan de marketing

57

obstante, es posible mejorar en gran medida las predicciones mediante un análisis riguroso del mercado y de la competencia. Resulta aconsejable elaborar el plan de marketing en las tres etapas siguientes descritas en la figura 3.1: Etapas

Descripción

1. Analizar el mercado y la competencia

En esta fase nos familiarizaremos con el mercado al que se dirige nuestra idea de negocio, analizando los puntos fuertes y débiles de los competidores.

2. Elegir el mercado objetivo

Ahora pasamos a seleccionar al grupo de clientes («clientes objetivo»), cuyas necesidades satisface mejor nuestro producto, y al cual le ofrecemos igual o más que la competencia. Debemos establecer también cómo queremos distinguirnos de esta última («posicionamiento mediante la diferenciación»).

3. Determinar la estrategia de mercado

En esta etapa decidiremos cómo llegar a nuestros clientes y de qué forma dirigirnos a ellos, determinando qué medidas específicas sobre el diseño del producto, la fijación de precios, la distribución y la comunicación se van a utilizar.

3.2. Analizar el mercado y la competencia Una vez presentado el producto o servicio que vamos a desarrollar debemos introducir el mercado al cual vamos a dirigirnos. Deberemos haber estudiado previamente los datos básicos de este mercado, pudiendo contestar, por lo menos, a una serie de preguntas clave: • ¿Qué tamaño tiene el mercado al que vamos a dirigir nuestro producto o servicio? • ¿Cuáles son nuestros clientes potenciales? • ¿Por qué los clientes potenciales necesitan nuestro producto o servicio? • ¿Cómo llegaremos a nuestros clientes potenciales? • ¿Qué competencia existe en la actualidad? • ¿Qué competencia puede existir en el futuro? • ¿En qué nos diferenciamos de la competencia? • ¿Cómo lograr que los consumidores se den cuenta de que necesitan nuestro producto o servicio?


23/3/10 07:50:24

58


De cara a los potenciales inversores hemos de convencerlos de que existe un mercado para nuestra idea de negocio y que nuestra idea va a dirigirse a este mercado. No se trata de hacer un plan de marketing completo, pero sí trabajar sobre los puntos que a continuación se enumeran y que vamos a desarrollar en los apartados siguientes: — La definición del mercado — El análisis de la competencia existente — La estrategia de precios — La promoción y publicidad — El sistema de distribución Un conocimiento completo de los clientes y de sus necesidades es la clave del éxito de cualquier negocio. Los clientes constituyen la razón de ser de nuestra empresa y determinan su éxito o su fracaso comprando —o no— nuestro producto o servicio. Los clientes adquirirán nuestro producto o servicio si creen que les ofrece mayores ventajas que los competidores. El plan de marketing debe ofrecer una respuesta a estas dos preguntas: — ¿Cuál es la dimensión del mercado y a qué ritmo crecerá? — ¿Cómo es la competencia actual y futura? 3.2.1. Análisis del mercado

Definición del mercado En este apartado se ha de delimitar qué tamaño tiene el mercado y qué posibilidades de crecimiento plantea. Para ello deberá definirse: — El mercado geográfico: permite delimitar las zonas donde se piensa ofrecer el producto o servicio. — El mercado objetivo: permite definir los segmentos de mercado específicos a los que nos vamos a dirigir. — La situación del mercado: explicar el estado actual y la posible evolución o tendencias en el futuro. — Definición precisa del perfil de nuestro cliente potencial: identificando los futuros consumidores de nuestro producto o servicio.


23/3/10 07:50:24


59

Deberemos basarnos en datos o estadísticas fácilmente verificables distinguiendo si se trata de un mercado ya existente o de un mercado completamente nuevo. Si se trata de un mercado ya existente los datos serán más fáciles de obtener a través de estadísticas en prensa comercial, webs del sector, datos de organismos públicos o de asociaciones comerciales, indicando siempre el origen de los datos utilizados. En cambio, si se trata de un mercado completamente nuevo será necesario un pequeño estudio de mercado para la delimitación del tamaño del segmento de mercado al cual nos dirigimos. Para ello muchas veces se puede recurrir a analizar productos o servicios similares. Por ejemplo: imaginemos que vamos a diseñar un sistema de patines fluorescentes y tomamos como destino geográfico un país imaginario de treinta millones de habitantes. Hemos de identificar cuál va a ser nuestro segmento de mercado y deberíamos seguir una serie de pasos como: • Establecer el tamaño del mercado: 30 millones de habitantes. • Delimitar el porcentaje de patinadores que hay en nuestro país. Por ejemplo, un 10% (3 millones). • Estudiar la distribución por edades de este segmento. Por ejemplo, 30% entre 15 y 25 años, 40% entre 25 y 35 años, 25% entre 35 y 55 años y 5% el resto. • Seleccionar los patinadores más «a la última moda», los que compran siempre el último modelo, por ejemplo, un 10% de cada segmento de edad. • Determinar si consumidor y comprador son la misma persona. Es decir, iríamos acotando, a partir de un mercado inicial, los posibles segmentos del mismo para después identificar al que nos dirigimos para analizarlo en detalle y determinar las posibilidades de crecimiento. Algunos consejos prácticos para hacer las estimaciones son los siguientes: • Partir de una base sólida de información utilizando cifras fácilmente verificables • Seguir un camino lógico y que quede claro en la utilización de información. • Comparar los datos de las diferentes fuentes para evitar incoherencias.


23/3/10 07:50:24

60

Guía práctica para mejorar un plan de negocio • Ser creativo: si un valor es desconocido, busquemos un sustituto que se relacione con el dato que nos falta. • Comprobar si el resultado obtenido es coherente y tiene sentido.

Identificar los segmentos de mercado es importante para agrupar clientes potenciales y definir criterios consistentes en cuanto al diseño del producto, el precio, la publicidad y la distribución y es, por tanto, el paso previo para diseñar la estrategia de marketing que deberá adecuarse a cada segmento.

Tamaño y crecimiento del mercado Deberíamos contar —si es posible— con unos cálculos iniciales de la amplitud del mercado en lo que se refiere al número de clientes y de uni dades, así como al total de ventas en euros. Al elaborar el análisis debemos tener en cuenta que hay diferencias entre un mercado existente y uno completamente nuevo. Si decidimos lanzar una versión mejorada de un producto que ya está disponible (como, por ejemplo, un dentífrico más eficaz) nos resultará bastante sencillo conseguir estas cifras. Encontraremos datos en las publicaciones comerciales o podremos solicitárselos a entidades públicas o asociaciones comerciales. Debemos comprobar que esa información es creíble. Lo ideal es poder hacer predicciones sobre la expansión del mercado en los 2-3 años siguientes empleando los datos de los cinco anteriores para establecer comparaciones. Si vamos a presentar un producto o servicio totalmente nuevo, nos resultará más difícil valorar la dimensión del mercado. En este caso tendremos que conseguir las cifras basándonos en el número de clientes potenciales o segmentos de clientes. Posiblemente necesitemos realizar el análisis de mercado previamente. Otra opción consiste en entrevistar a expertos en el tema o a quienes más probabilidades tienen de convertirse en nuestros clientes.Y también comparar con productos o servicios similares su evolución, e incluso productos o servicios relacionados con el nuestro.

Cómo realizar cálculos lo más exactos posible Los cálculos constituyen una parte esencial del plan de marketing, tanto en la fase de creación como en las de expansión de la empresa. Es mejor


23/3/10 07:50:24


61

acertar de forma aproximada que equivocarse de manera precisa, ya que siempre es complejo acertar este dato al 100% de precisión en las valoraciones sobre la dimensión de un segmento de mercado o de clientes. Los siguientes consejos nos pueden ser útiles a la hora de hacer los cálculos: — Empezar con una base firme: quizá haya numerosas incógnitas, pero si utilizamos como base cifras que se pueden comprobar con facilidad, construiremos nuestras estimaciones sobre unos supuestos lo suficientemente sólidos. — Seguir un camino lógico sobre la valoración que debería quedar muy clara. — Comprobar las diferentes fuentes de información, como en el caso de las encuestas realizadas en una entrevista, contrastándolas con otras fuentes. — Ser creativo: si desconocemos algún un dato, buscaremos otro relacionado con él que lo sustituya. — Comprobaremos que los cálculos son adecuados: cada vez que realicemos una estimación, debemos cuestionar los resultados y ver su razonabilidad. En la figura 3.2 se analiza para el sector cementero, en un período determinado, la cuota de mercado por empresas productoras de cemento tipo A y B. Cemento tipo A

VENTAS

% Total

Cementeras 1

286.475

16%

154.697

19%

131.779

14%

Cementeras 2

153.346

9%

90.474

11%

62.872

7%

Cementeras 3

149.101

8%

95.425

11%

53.676

6%

Cementeras 4

139.611

8%

47.468

6%

92.143

10%

Cementeras 5

129.924

7%

96.144

12%

33.780

4%

Cementeras 6

120.922

7%

16.929

2%

103.993

11%

Cementeras 7

100.457

6%

29.133

3%

71.324

8%

Cementeras 8

97.500

6%

38.025

5%

59.475

6%

Cementeras 9

81.261

5%

64.196

8%

17.065

2%


% Total

Cemento tipo B

EMPRESA

% Total

23/3/10 07:50:24

62


Cementeras 10

78.189

4%

46.132

6%

32.057

3%

Cementeras 11

68.782

4%

33.703

4%

35.079

4%

Cementeras 12

67.327

4%

22.891

3%

44.436

5%

Cementeras 13

60.308

3%

20.505

2%

39.803

4%

Cementeras 14

49.674

3%

16.889

2%

32.785

4%

Cementeras 15

47.808

3%

16.255

2%

31.553

3%

Cementeras 16

41.812

2%

14.216

2%

27.596

3%

Cementeras 17

25.682

1%

8.732

1%

16.950

2%

Cementeras 18

20.153

1%

6.852

1%

13.301

1%

Cementeras 19

20.040

1%

6.814

1%

13.226

1%

Cementeras 20

13.783

1%

4.686

1%

9.097

1%

Resto

12.456

1%

4.235

1%

8.221

1%

Total

1.764.611

100%

834.399

100%

930.212

100%

Figura 3.2. Cuota de mercado para empresas productoras de cemento

La cuota de mercado y el volumen de ventas Una de las cuestiones vitales en la planificación empresarial se refiere a la cuota de mercado y al volumen de ventas que seremos capaces de alcanzar en los primeros años. Las reflexiones sobre el posicionamiento nos proporcionarán indicios muy útiles del número de clientes que podríamos conseguir en los diversos segmentos analizados. Además, será aconsejable que tengamos en cuenta si vamos a poder captar a clientes de la competencia y, suponiendo que sea así, a cuántos. Si ofrecemos las máximas ventajas, captaremos al mayor número de clientes. Pero siempre utilizando los datos de forma prudente, ya que no es tan fácil captar los clientes de los competidores 3.2.2. Análisis de la competencia Cualquiera que ofrezca su producto o servicio en un determinado mercado tendrá que enfrentarse a la competencia. Si deseamos constituir un auténtico desafío para ésta, necesitaremos averiguar quiénes son los principales competidores, qué cuota de mercado representan, cómo operan y


23/3/10 07:50:24


63

cuáles son sus puntos fuertes y débiles. También tendremos que intentar prever si otro competidor con un producto o servicio similar podría penetrar en el mercado en el futuro, y si es así, a qué ritmo, a qué precio, y con qué incidencias para el éxito de nuestra empresa. Debemos saber con claridad que conocemos a los competidores, nombrándoles de forma concreta y describiendo cómo y por qué nuestra empresa será mejor. Debemos tener siempre en cuenta a los competidores directos ya existentes o a los potenciales, pero hay que pensar también en los productos o servicios sustitutivos, ya que nos proporcionan el mismo beneficio al consumidor pero de forma diferente.

Análisis de la competencia Una vez identificado nuestro mercado potencial debe analizarse la competencia. Se trata de destacar sus puntos débiles y fuertes, comparándolos con los de nuestra idea de negocio y definirla desde diferentes perspectivas: dimensión, medios humanos, zona de influencia, estructura, prestigio, etcétera, o en el caso de tratarse de un producto completamente nuevo, es necesario hacer un esfuerzo para determinar cómo, hoy en día, se resuelve la necesidad que nuestro producto o servicio puede satisfacer. Es necesario identificar los competidores más importantes que ofrecen un producto o servicio similar al que presentamos y analizar cuál es su cuota de mercado, cómo trabajan y cuáles son sus puntos fuertes y débiles y cómo el mercado los valora. Hay que ser muy trabajador e iniciar acciones tales como: revisar sus catálogos, revisar las webs, aproximarse a alguno de sus clientes y, si se puede, adquirir alguno de sus productos. Además se debería ver qué facilidad tienen otros posibles competidores de entrar en el mercado y cuáles serían los efectos en nuestro proyecto. Con esta información lo que se pretende es determinar con mayor facilidad las estrategias de posicionamiento que se deberán seguir para entrar y desarrollarse en el mercado. En la figura 3.3 vemos algunas características de los competidores que podemos analizar respecto a nosotros mismos.


23/3/10 07:50:24

64


CARACTERÍSTICAS

Nosotros

Competidor 1

Competidor 2

Competidor 3

Precio Calidad Imagen Reconocimiento de marca Relación con los clientes Ubicación Servicio al cliente Servicio posventa Tiempo de entrega Formas de pago Costes Cuota de mercado Recursos financieros Red de ventas Línea de productos Patentes y marcas Equipo de gestión Personal Acceso a proveedores Tecnología Marketing Antigüedad Grupo económico Alianzas Sistema de distribución Figura 3.3. Datos a comparar entre competidores

A la hora de posicionar un producto o servicio en el mercado existen, básicamente, dos estrategias: • la competencia directa • la diferenciación


23/3/10 07:50:24


65

La competencia directa surgiría con aquellos competidores que tienen productos o servicios similares dentro del mismo mercado y, normalmente, presenta la desventaja de estar basada en una competencia de precios y/o calidad. La diferenciación conlleva la selección de un nicho de mercado, a lo mejor más pequeño, pero donde existe una menor o escasa competencia. La diferenciación se puede conseguir a través de destacar en diversos aspectos como son: • • • • • •

Los horarios de trabajo. El servicio de entrega. La documentación técnica. El servicio de posventa. La calidad. Las prestaciones del producto o servicio.

Además es conveniente conocer cuáles son las habilidades o competencias esenciales de la empresa, son aquéllas sobre las que se basan nuestras ventajas competitivas a largo plazo, como, por ejemplo: • • • • •

El conocimiento de determinadas tecnologías. Las relaciones con determinados aspectos del mercado. El conocimiento de un determinado proceso o técnico. El acceso a un canal de distribución. La experiencia del personal.

Una estrategia de marketing para lograr un lugar importante en el mercado debe basarse en las cuatro «P»: producto, precio, promoción y posición. • • • •

Producto: ha de satisfacer las necesidades del consumidor Precio: lo que se ofrece a cambio del producto Promoción: forma de dar a conocer el producto Posición o distribución: la forma en que el producto llega al consumidor


23/3/10 07:50:24

66


3.3. Elegir el mercado objetivo Nuestra idea de producto o servicio no será de igual interés para todos los clientes que hay en el mercado, porque no todos tienen las mismas necesidades. Por tanto, dentro del mercado global, debemos identificar a aquellos clientes a los que podemos llegar con mayor facilidad, a los que más se van a beneficiar del producto o servicio y que están dispuestos a pagar por él. Empleando el lenguaje del marketing, tenemos que elegir nuestro «mercado objetivo» y definir sus características. En resumen, sería conveniente que nuestro plan de marketing incluyera estudios del mercado en su conjunto, de nuestro mercado objetivo y de nuestra cuota de mercado. Y también deberíamos calcular la futura evolución de estos elementos en el futuro. El plan de marketing debe ofrecer respuesta a las siguientes cuestiones: — ¿Quiénes son nuestros clientes o grupos de clientes, o cómo están segmentados? — ¿Qué clientes o grupos de clientes son especialmente interesantes desde un punto de vista comercial y/o financiero? — ¿Cómo podemos diferenciarnos de la competencia para atraer a los tipos de clientes seleccionados? — ¿Qué cuota de mercado y qué nivel de ventas esperamos conseguir con estos clientes en los próximos años?

Segmentación de los clientes Con nuestro producto o servicio pretendemos satisfacer una necesidad del cliente —de la forma más exacta y eficaz posible—. Puesto que desde la perspectiva económica normalmente no resultará viable adaptar nuestro producto y su publicidad a cada cliente, deberemos aplicar criterios apropiados para agrupar a nuestros clientes potenciales; es lo que se denomina «segmentación del cliente». Los criterios serán apropiados si tienen como resultado grupos de clientes consistentes, pero lo suficientemente numerosos como para que podamos servirles de forma eficaz. También podrán ser susceptibles de aplicarse los criterios de segmentación al diseño de los productos, la fijación de precios, la publicidad y la distribución. La segmentación de clientes tiene dos finalidades.


23/3/10 07:50:24


67

— En primer lugar, sirve para definir el mercado al que puede llegar nuestro producto o servicio. Uno de los principales errores consiste en sobrestimar o subestimar el mercado real. Suponiendo que fuéramos a lanzar un nuevo tipo de detergente, podríamos comenzar asumiendo que todos los habitantes de un país son clientes potenciales. Sin embargo, si llevamos a cabo un análisis más exhaustivo, observaríamos lo siguiente: el 50% nunca podría incluirse entre los consumidores, ya que no compra nuestro tipo de detergente. Del 50% restante una parte podría comprar nuestro detergente pero no lo hace ya que no es asequible para él 20%, por tanto nos queda un 30% del mercado. Por consiguiente, el mercado real para nuestro producto representa solamente un 20% del total. Mercado no asequible

50%

Mercado asequible

50%

— Mercado que no compra nuestro producto.

20%

— Mercado potencial para nuestro producto.

30%

— En segundo lugar, la segmentación de la clientela nos sirve para diseñar una estrategia de marketing específica —y, por tanto, más eficaz— para los distintos segmentos. Éstos pueden mostrar un interés por nuestro producto por razones diferentes. Si se segmentan los clientes en grupos uniformes según estas preferencias, será posible adoptar medidas para «posicionar» el producto de forma eficaz en cada segmento. En la figura 3.4 observamos un ejemplo de criterios de tipos de segmentación de clientes: Para bienes de consumo

— Geográficos: el país (Colombia, Venezuela, Brasil) o la densidad de población (urbana/rural, etc.) — Demográficos: edad, sexo, ingresos, profesión, etc. — Estilos de vida: locos por el tecno, ecologistas, Generación X, etc. — Actitudes: frecuencia de uso, aplicación del producto, etc. — Comportamiento en la compra: preferencias de marca, sensibilidad al precio, etc.

Para bienes de uso industrial

— Demográficos: tamaño de la empresa, sector, localización, etc. — Operacionales: tecnología empleada, etc. — Comportamiento en la compra: compra centralizada o no, contratos con los proveedores, etc. — Factores situacionales: necesidad urgente, tamaño del pedido, etc.

Figura 3.4. Ejemplo de criterios de segmentación de clientes


23/3/10 07:50:25

68


La elección del segmento objetivo Una vez que hemos dividido el mercado en segmentos por tipo de clientes, tendremos que considerar en cuáles vamos a centrarnos. El objetivo no es servir a todos esos segmentos, sino centrar nuestra atención en aquellos que aporten un mayor beneficio, ahora y en el futuro. Para tomar una decisión al respecto hay varios criterios que resultan útiles: — El tamaño del segmento utilizado. — El crecimiento o decrecimiento del segmento en el futuro. — La satisfacción de las necesidades del cliente por el producto o servicio en un segmento u otro. — El potencial para diferenciar nuestro producto o servicio de los de la competencia.

Posicionamiento en relación a los competidores Es importante preguntarse, en primer lugar, por qué razón va a comprar el cliente potencial nuestro producto servicio antes que el de uno de nuestros competidores. Porque le ofrece más que el de la competencia; porque es «mejor», de la forma que sea, en definitiva, porque ha creado una propuesta de venta adecuada. Formular una adecuada propuesta de venta y ponerla en la mente de nuestros clientes es tarea fundamental de la comunicación en marketing, se trata del posicionamiento de un producto, un servicio, una marca o una empresa. Los productos o servicios bien posicionados siempre causan una mejor impresión en los clientes cuando piensan en ellos. Esto explica por qué la norma principal de esta estrategia consiste en ponerse en la situación del cliente; se trata de encontrar una forma mejor de satisfacer sus necesidades, no de presentar los nuevos atributos de un producto sin más. El cliente deberá entender rápidamente la razón por la cual nuestros productos o servicios son mejores en el/los aspectos que para él resultan más importantes. Al mismo tiempo, nuestro posicionamiento tendría que distinguirse claramente del empleado por nuestros competidores. Sólo en este caso conseguiremos que el cliente asocie el beneficio adicional que le estamos ofreciendo con el nombre de nuestro producto, servicio o empresa para que de esta forma lo pueda comprar.


23/3/10 07:50:25


69

El posicionamiento de nuestro producto es casi el factor más importante para el éxito comercial en un determinado mercado y, en consecuencia, para el éxito de nuestra empresa a corto y largo plazo, por ello deberemos prestarle la máxima atención y los máximos recursos. Un posicionamiento convincente no va a presentarse de forma espontánea, no surge por casualidad, sino que exigirá un enorme esfuerzo y una atención constante para lograr los máximos efectos posibles. El camino hacia un buen posicionamiento implica: — Conocer e identificar las necesidades o problemas más significativos del cliente. — Definir los segmentos de los diferentes tipos de clientes claramente y con un tamaño suficiente. — Diseñar una propuesta interesante en cuanto al contenido de los productos o servicios. — Definir las características del producto pero diferenciándolas de la competencia. — Estudiar la percepción subjetiva que tendrán sus clientes potenciales. — Asegurar también la satisfacción de los clientes una vez efectuada la venta. — Asegurar un servicio posventa adecuado a cada circunstancia.

Cómo clasificar a los clientes Las organizaciones, sean del tipo que sean, debería poder tener un sistema de clasificación de sus clientes que les permita analizar la evolución de los mismos en su actividad comercial, la clasificación va unida a la fidelización y continuidad futura de un cliente, y no atender a este aspecto cualitativo puede llevar a perder o dejar de ganar nuevos clientes de forma continua en el tiempo y lo que es más grave es la pérdida de gestión del conocimiento de nuestro negocio. — Definición de tipos de clientes A continuación explicamos en la figura 3.5 las diferentes clasificaciones de clientes que podemos utilizar en el momento de analizar el historial comercial de los mismos:


23/3/10 07:50:25

70


Cliente fiel

Es aquel que recibe un servicio o adquiere un producto y repite las compras de forma periódica, son clientes normalmente con un índice de satisfacción elevado.

Cliente circunstancial

Es el que adquiere un producto o servicio, de forma ocasional, pero no se siente identificado con el producto o servicio, y cambia de proveedor sin ningún reparo. No es un cliente que lo podamos incluir en un futuro en la categoría de fiel fácilmente.

Cliente ocasional

Es el que ha comprado o adquirido un servicio puntualmente y vuelve a adquirirlo otra vez con el tiempo, es una repetición muy atemporal pero real. Son clientes que están satisfechos pero que no hemos hecho lo suficiente para que sean fieles. Los podríamos llevar en un futuro a la categoría de fieles con una cierta facilidad.

Cliente desertor

Compran un producto o servicio y no vuelven nunca más a adquirirlo ni volverán en un futuro. No están conformes y tienden a externalizar a otras personas ajenas con su parecer con una forma perniciosa sobre nuestros servicios o artículos.

Figura 3.5. Resumen de las clasificaciones de clientes

La figura. 3.6 resume la relación entre los anteriores conceptos de manera gráfica. SATISFECHO

RETENIDO

FIEL

SÍ

SÍ

CIRCUNSTACIAL

NO

SÍ

OCASIONAL

SÍ

NO

DESERTORES

NO

NO

Figura 3.6. Resumen de la situación de clientes

La gestión de los diferentes tipos de clientes: En los diferentes tipos de organizaciones que hoy existen, es necesario por el aspecto cualitativo y cuantitativo de la competencia, tener elevados niveles de clientes retenidos con altos índices de satisfacción. Por ello, debemos plantearnos conseguir unos objetivos que permitan lograr altas tasas de clientes fieles y bajas tasas de clientes desertores, una vez logrados, estos objetivos van a repercutir favorablemente en el crecimiento y rentabilidad de nuestra organización. Es indudable que en materia de ventas de productos o servicios siempre existirá una tasa de deserción, y como he-


23/3/10 07:50:25


71

mos dicho anteriormente, mientras más baja sea mucho mejor será para los resultados de la organización. En la mayoría de las ocasiones el cliente insatisfecho no transmite su queja a la organización y se convierte en un desertor, pero no sólo en eso, sino también en un promotor negativo de nuestra organización; el no satisfecho hablará de su experiencia negativamente a otras personas. Por todo ello la importancia de dar un buen trato a los clientes que nos exteriorizan su descontento; en su lenguaje nos están diciendo que les agradaría una solución y si les resolvemos satisfactoriamente su inconformidad, existen elevadas posibilidades de que se conviertan en clientes fieles. Saber apreciar una oportunidad en una queja, es una habilidad que debemos poder desarrollar con la clasificación de los clientes. Es importante considerar que un cliente no sólo es un resultado económico. Nos resistimos a asumir que un cliente retenido y satisfecho nos aporta mucho más de lo que creemos; y por el contrario, uno insatisfecho nos hará una publicidad negativa que repercutirá desfavorablemente en nuestra imagen. Un cliente fiel nos adquirirá productos o servicios periódicamente y será siempre un prescriptor de nuevos clientes, pues está complacido con nuestra organización. Otra cualidad de los clientes fieles, es que están dispuestos a pagar lo establecido por nuestras tarifas, y no quieren probar suerte con otros proveedores desconocidos aunque sean más económicos. Con este tipo de clientes logramos incrementar la vida media de los clientes en nuestra empresa y disminuir las deserciones. Éste es el cliente ideal y debemos trabajar para lograr que el número de clientes máximo de clientes sea de este tipo. A continuación, mediante un ejemplo, en la figura 3.7 tenemos los datos clasificados por años de una clínica de servicios asistenciales de los diferentes tipos de cliente. FIEL

Es aquél paciente que recibe su tratamiento de curación y después de haber sido dado de alta, continúa asistiendo a sus citas periódicas preventivas. En definitiva, para conseguir clientes fieles, debemos dar buenas atenciones profesionales, excelente servicios, preocuparnos por ello y dar solución a sus necesidades y crear lazos emocionales entre la clínica y el paciente.

CIRCUNSTANCIAL

Es el paciente que asiste a una clínica por una razón específica y en un momento puntual, pero que no se siente emocionalmente identificado con la clínica. Si encuentran por ejemplo otra clínica más económica, también cambian sin problema.


23/3/10 07:50:25

72


OCASIONAL

Son pacientes que una vez han de terminado el tratamiento curativo, se alejan de la clínica por un tiempo y regresan cuando tienen un problema posterior. Son pacientes que están satisfechos pero que no hemos hecho lo suficiente para vincularlos a la clínica de forma continua.

DESERTOR

Los pacientes desertores son aquellos que acuden a su tratamiento curativo (finalizando o no) y no regresan nunca más para los tratamientos preventivos posteriores. Ni para otro tipo de visita.

Figura 3.7. Ejemplo de clasificación de clientes en una clínica de servicios asistenciales

La cuota de mercado y el volumen de ventas Una de las cuestiones vitales en la planificación empresarial se refiere a la cuota de mercado y al volumen de ventas que seremos capaces de alcanzar en los cinco primeros años. Las reflexiones sobre el posicionamiento nos proporcionarán indicios muy útiles del número de clientes que podríamos conseguir en los diversos segmentos. Además, será aconsejable que tengamos en cuenta si vamos a poder captar a clientes de la competencia y, suponiendo que sea así, a cuántos. Si ofrecemos las máximas ventajas, captaremos al mayor número de clientes. ¡Pero seamos realistas! El plan de marketing debe contener una clara definición del mercado total, el mercado objetivo y el porcentaje de mercado que esperamos conseguir. Hemos de demostrar que hemos pensado en el volumen de ventas que se pueden alcanzar en los primeros años y que conocemos nuestras posibilidades de crecimiento a través del posicionamiento escogido y la competencia existente o que pueda surgir. Esto nos permitirá que de forma razonada establezcamos previsiones acerca de la cifra de ventas, en unidades o importes que utilizaremos en nuestros cálculos, y cuando hayamos definido los costes fijos y variables que esperamos tener, podremos determinar el punto muerto o equilibrio.

3.4. Determinar la estrategia de mercado Una estrategia describe cómo conseguir un objetivo. La estrategia de marketing es aquella que define las medidas que deberemos emplear para alcanzar las metas que nos hemos fijado en el plan de marketing —y que


23/3/10 07:50:25


73

tendrán como resultado las ventas previstas. En términos generales, estas medidas pueden agruparse en lo que se conoce como las «4 Ps» del Marketing, es decir, Producto, Precio, Posición y Promoción. Tipo

Cuestiones

Producto

¿Qué características debe tener nuestro producto o servicio para estar a la altura de las principales necesidades del cliente?

Precio

¿Qué precio podemos pedir por nuestro producto o servicio y qué objetivo pretendemos conseguir con nuestra estrategia de fijación de precios?

Posición

¿Cómo vamos a ser capaces de llegar a los clientes con nuestros productos o servicios?

Promoción

¿A qué medios de comunicación recurriremos para convencer a nuestros clientes de las ventajas de nuestro producto o servicio?

Figura 3.8. Tipos de medidas del marketing

El producto: características La idea inicial de negocio nos aporta un conocimiento general de las características que debe cumplir nuestro producto o servicio. Ahora que hemos llevado a cabo un análisis más completo de las necesidades de diversos segmentos de clientes, es el momento de considerar si nuestro producto o servicio las satisface realmente y hasta qué punto es conveniente o necesario algún tipo de adaptación. Esto plantea la disyuntiva entre un producto o servicio estándar para todos los segmentos o con adaptaciones que permita situarlo a la altura de las necesidades de unos determinados segmentos.

El precio: fijación Con nuestro posicionamiento hemos decidido cómo vamos a diferenciar nuestro producto de los de la competencia —y esto incluye la fijación de precios—. Más concretamente, debemos buscar una respuesta a las siguientes preguntas: — ¿Cuál puede ser el precio de nuestro producto o servicio? — ¿Qué estrategia de fijación de precios vamos a adoptar? — ¿Qué precio podemos poner de inicio?


23/3/10 07:50:25

74


El precio que podemos pedir es el que el cliente esté dispuesto a pagar, lo cual contradice la creencia general de que el precio está directamente determinado por los costes. Éstos constituyen un factor importante, sin duda, pero la relación coste/precio sólo adquiere relevancia cuando el precio no cubre los costes y, por definición, esto significa que el negocio carece de interés. El coste cumple una función, ya que la diferencia entre éste y el precio determina el beneficio —y el fin principal de una empresa es obtener beneficios. El precio dependerá totalmente de cómo valore el cliente la utilidad del producto o servicio. Ya hemos definido, y quizá también hayamos cuantificado, el beneficio para el cliente en nuestra idea de negocio o en la descripción del producto/servicio.Ahora deberíamos pasar a fijar un nivel de precios, empleando para ello el método que aparece más abajo, en el recuadro sobre «La fijación de precios según el beneficio para el cliente». Las estrategias de precios tal como indica la figura 3.9 pueden ser de dos tipos: Tipo de estrategia

Resultados

Estrategia de precios altos

— Normalmente, se posiciona el nuevo producto como «mejor», por lo que su precio puede incrementarse. — Unos precios más altos producen, en general, unos márgenes más amplios, lo que permite a la nueva compañía autofinanciar su expansión. Es posible llevar a cabo nuevas inversiones con esos beneficios, con lo que se evita tener que recurrir a otros inversores ajenos a la empresa.

Estrategia de precios bajos

— La estrategia de «precios bajos» tiende a exigir fuertes inversiones iniciales para ser más competivos en precio. — Existen altos costes fijos: las empresas con altos costes fijos deben conseguir un gran número de clientes de forma rápida si desean obtener beneficios. — La competencia es fuerte: cuando el nivel de barreras de entrada es bajo, es muy posible que se origine una fuerte competencia, y una estrategia de «precios bajos» es la mejor forma de conseguir una amplia cuota de mercado antes que los otros competidores.

Figura 3.9. Estrategias de precios

Esta estrategia dependerá de cuál sea nuestro objetivo: ¿deseamos entrar en el mercado de forma rápida con precios bajos o conseguir las ganancias máximas desde el comienzo? Siempre que resulte posible, los inversores


23/3/10 07:50:25


75

preferirán evitar ese riesgo adicional y se decantarán por la estrategia de «ganancias máximas», reservándose la opción de adoptar una táctica más «agresiva» cuando sea conveniente, como es la de precios bajos. La estrategia de precios es muy importante, ya que es uno de los aspectos que influyen en el consumidor final y por lo tanto determinará nuestros ingresos futuros. En la fijación de precios hay que revisar los siguientes aspectos: • Identificar los objetivos y limitaciones para la fijación de precios, tales como la elasticidad de la demanda (grado y estacionalidad de la misma), el tipo de producto, la existencia de sustitutivos y tipo de mercado. • La demanda e ingresos esperados: a partir de la previsión esperada podemos poner el precio que tengamos en mente para ver el volumen de ingresos esperados. Tipos de márgenes Los márgenes varían de una empresa a otra y dependen de varios factores, como son: — La situación competitiva en el mercado (cuando existe una fuerte competencia, estos márgenes serán escasos). — La eficiencia del empresario en el negocio (incrementa los márgenes). — La complejidad del producto (resulta en márgenes más elevados), la cantidad, el tiempo de producción y las existencias (cuanto mayor sea el número de unidades y menor el tiempo de producción, más reducidos serán los márgenes). Determinación de los costes y rentabilidad: deberíamos evaluar los costes, ya que es necesario para obtener el Margen=Ingresos menos costes. Hemos de considerar que existen varios tipos de costes: coste total, costes fijos y costes variables. El coste total se compone de costes fijos y variables. Existen, básicamente, cuatro formas para establecer el punto de inicio para la fijación de precios, tal como indica la figura 3.10:


23/3/10 07:50:25

76

Guía práctica para mejorar un plan de negocio Tipo

Estrategias

En base a la demanda

Se orienta hacia los consumidores y se basa en fijar el precio del producto o del servicio en función de gustos y preferencias del consumidor.

En base a los costes

Se basa en observar los costes de producción y de comercialización y añadir lo suficiente para cubrir los costes fijos y obtener beneficios.

En base a los beneficios

Tomamos como base un objetivo anual de beneficios ya sea una cantidad específica o un porcentaje de ventas o inversión y estableceremos diversas hipótesis de precios y cantidades.

En base a la competencia

Se establecen los precios basándose en los de la competencia.

Figura 3.10. Estrategias de precios y formas de fijarlas

La política de fijación de precios es un proceso que será una combinación de los métodos descritos pero que no debe hacerse de manera improvisada. Además, será necesaria la realización de ajustes y considerar la fijación de precios en función del valor, es decir, poner los precios considerando el beneficio del producto o servicio para el consumidor. El precio que fija la empresa afecta asimismo al valor que percibe el cliente. En definitiva, cada tipo de empresa, producto o servicio requerirá una política de precios distinta.

Posición: distribución Nuestro producto o servicio tiene que llegar al consumidor. Por sencilla que parezca, esta afirmación constituye una importante decisión de marketing. Surgirán varias preguntas a contestar: — ¿Por qué vía —a través de qué «canal de distribución»— vamos a introducir nuestro producto? Surgirán varias preguntas que influirán en la elección. — ¿Cuántos clientes potenciales existen? — ¿Se trata de compañías o de particulares? — ¿Cómo desean adquirir el producto o servicio? — ¿Necesitamos hacer aclaraciones sobre nuestro producto para su distribución?


23/3/10 07:50:25


77

Será fundamental que decidamos si va a ser nuestra empresa la que se encargue de la distribución o si va a contratar a otra especializada en este campo. La decisión de « fabricar o comprar» tendrá un fuerte impacto en el sistema de organización y de operación de la empresa. La elección del canal de distribución está relacionada con otras decisiones de marketing y afectará a otras áreas de la empresa. El canal de distribución a escoger será uno de los factores fundamentales a considerar, el cual tiene un efecto importante sobre los beneficios ya que cuando aparecen intermediarios como mayoristas o minoristas se añaden niveles y, por tanto, complejidad en el canal de distribución. Cuanto más complejo es el proceso de distribución, menos control se tendrá sobre aspectos como precios finales de venta, condiciones de servicios, etc. Se ha de encontrar el equilibrio entre el objetivo establecido al decidir cuál es el segmento de mercado al que se quiere llegar y cuál es el canal idóneo y con mejores resultados. A continuación definimos algunos de los canales habituales de distribución: • Distribuidores • Agentes externos o comisionistas • Franquicia • Vendedores al por mayor • Puntos de venta propios • Agentes de venta propios • Correo directo • Centro de llamadas • Internet

El canal de distribución: vía de acceso al cliente Los avances tecnológicos, principalmente en el campo de la información, han ampliado la gama de canales de distribución durante los últimos años. A continuación se señalan algunos de ellos: — Negocios de venta al por menor mediante terceros: los productos se venden a través de comerciantes minoristas con acceso a clientes potenciales.


23/3/10 07:50:25

78

Guía práctica para mejorar un plan de negocio — Agentes ajenos a la empresa: existen compañías especializadas que actúan como agentes para la distribución de productos de diversos fabricantes. — Franquicias: una idea de negocio la pone en práctica un franquiciado, de forma independiente, mediante el pago de una licencia. — Mayoristas: a una empresa pequeña puede resultarle difícil mantener contactos con un gran número de minoristas. Los mayoristas con buenos contactos a dicho nivel desempeñarán fácilmente esa función. — Distribución en establecimiento propio: será la más indicada en los casos en los que el diseño de la «experiencia de compra» resulte de gran importancia para el producto y sólo será necesario un reducido número de puntos de venta para cubrir todo el mercado. — Agentes de venta propios: se emplean principalmente para productos complejos (como los bienes de inversión, por ejemplo), los cuales requieren personal especializado en las ventas. — Correspondencia directa: los clientes seleccionados reciben el material publicitario mediante cartas. — Ventas por teléfono: el material publicitario invita a los clientes a realizar los pedidos de un producto por teléfono. — Internet: en principio, se puede acceder al mercado mundial con unos costes mínimos. No obstante, el número de usuarios que representa a los clientes potenciales es de difícil cuantificación.

La promoción: comunicación con el cliente Nuestros clientes potenciales deben conocer la existencia de nuestro producto o servicio antes de que éste pueda atraer su interés. Hay que recurrir a los anuncios para llamar su atención, informar, persuadir y construir una confianza en el producto. Debemos explicar a nuestros clientes en qué consisten las ventajas, o el «valor para los clientes», de nuestro producto o servicio. Necesitaremos convencerles de que satisface sus necesidades mejor que productos o servicios de la competencia o que ninguna otra alternativa. Formas de atraer la atención de los clientes: — Publicidad tradicional: periódicos, revistas, publicaciones especializadas, radio, televisión y cine.


23/3/10 07:50:25


79

— Marketing directo: correspondencia directa a clientes seleccionados, marketing telefónico e internet. — Relaciones públicas: artículos de prensa sobre nuestro producto, nuestra empresa o sobre nosotros mismos, que escribimos personalmente o sirviéndonos de un periodista. — Exposiciones y ferias de muestras. — Visitas a clientes. Debemos estudiar la cantidad exacta por venta que podemos permitirnos gastar en publicidad y, de acuerdo con esto, seleccionar los medios de comunicación. Si éstos van destinados a un objetivo claro, nos aportarán mejores resultados. Cuando nos dirigimos a nuestros clientes, debemos concentrarnos en las personas que toman la decisión de compra: consumidor final o empresas. La promoción tiene como objetivo dar a conocer nuestro producto al cliente potencial, explicar sus ventajas y convencerle de que cubre sus necesidades mejor que los de la competencia u otras soluciones alternativas. Una vez determinado el nivel de ventas a conseguir, hemos de calcular el volumen que podemos dedicar a publicidad y cuál es el mejor canal en función de nuestro producto y estrategia fijada.

3.5. Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter: caso práctico El Modelo de las Cinco Fuerzas, desarrollado por Porter (1987), ha sido la herramienta analítica más comúnmente utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el entorno competitivo en términos de cinco fuerzas competitivas básicas: 1. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada). 2. El poder de negociación de los clientes. 3. El poder de negociación de los proveedores. 4. La amenaza de productos y servicios sustitutivos. 5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector. Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir en un mercado determiando. Juntas determinan la rentabili-


23/3/10 07:50:25

80


dad potencial de un sector determinado, ya que estas cinco fuerzas actúan permanentemente sobre la rentabilidad del sector. Ahora ya sabemos la razón por la cual unos sectores son rentables y otros no. En los sectores rentables las cinco fuerzas tienen muy poco peso, mientras que en los poco rentables habrá alguna, o más de una, de estas fuerzas que tendrán un peso muy importante. Este modelo le ayuda a decidir si una empresa debería permanecer en un sector o salir de él. Así mismo, el modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite evaluar cómo mejorar la posición competitiva de una empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas. En la figura 3.11 vemos el resumen de las mismas. BARRERAS DE ENTRADA Posibilidad de que los beneficios de las empresas de un sector disminuyan si entran nuevas empresas. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Las presiones de los proveedores en cuanto a precios, servicio de entregas, calidad, etcétera, pueden hacer disminuir los beneficios de un sector.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Los competidores realizan diferentes acciones de guerras de precios, de guerras publicitarias, lanzamientos de productos sin control, se produce una situación de presión entre las diferentes empresas del mismo sector.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES El poder del grupo de clientes puede afectar al beneficio de las empresas de un sector.

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Un sector puede verse amenazado por las empresas de otros sectores cuando éstas pueden aportar productos sustitutivos. Figura 3.11. Esquema de las cinco fuerzas de Porter (1987)


23/3/10 07:50:25


81

Barreras de entrada, la amenaza de nuevos entrantes La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores. El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes, de la posibilidad de crear nuevas barreras de entrada y de la acción combinada de los competidores actuales. Con este análisis lo que se pretende es determinar los condicionantes que afectan a una empresa que quiera entrar en el sector donde opera la sociedad. Si las barreras de entrada son altas y/o el nuevo entrante puede anticipar una dura revancha de los competidores existentes, la amenaza de entrada será baja. Estas circunstancias desalientan a nuevos competidores. Existen cinco fuentes principales de barreras de entrada: • Economías de escala: las economías de escala se refieren a la posible reducción de los costes de producción cuando aumenta la escala de producción. El coste de una unidad de producto desciende cuando se incrementa el volumen total de producción posible en un determinado período de tiempo. Esto disuade la entrada, ya que obliga al entrante a introducirse produciendo a gran escala, arriesgándose a una fuerte reacción por parte de las empresas existentes o si no, a introducirse a pequeña escala, aceptando entonces una desventaja en costes. • Diferenciación del producto: cuando los competidores existentes se benefician de una fuerte imagen de marca y de la fidelidad de los clientes, la diferenciación crea una barrera de entrada, al forzar a las empresas que entran a gastar mucho para vencer la lealtad de los consumidores. • Necesidades de capital: la necesidad de invertir muchos recursos financieros para competir crea una barrera de entrada importante, especialmente si el capital es requerido para publicidad o investigación y desarrollo (I+D). • Costes de cambio de proveedor: esta barrera se crea si existen costes adicionales que deben asumir los compradores al cambiar de un proveedor de productos o servicios a otro. • Acceso a los canales de distribución: la necesidad por parte de un nuevo entrante de asegurar la distribución de su producto puede crear una barrera de entrada.


23/3/10 07:50:26

82


El poder de negociación de los clientes Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja los precios, negociando por mayores niveles de calidad y más servicios, fomentando de este modo la rivalidad entre los competidores. Este comportamiento por parte de los clientes reduce la rentabilidad del sector. El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las características de la situación del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo comparadas con el negocio total del sector. Un grupo de clientes o compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones: • El grupo de clientes se encuentra concentrado o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor. • Los productos que compra el cliente son estándares o indiferenciados. • Los compradores tienen pocos costes de cambio • Los compradores obtienen pocos beneficios. Unos beneficios reducidos crean presión para intentar rebajar los costes de compra. • Los compradores plantean una verdadera amenaza.

Existencia de productos sustitutivos Dentro de un sector no sólo tiene relevancia la actuación de los productos o servicios, sino también la posible sustitución de los mismos por otros de características más o menos parecidas, producidos en otros sectores; puede cambiar el devenir del mismo sector en un plazo muy corto de tiempo. Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutivos. Los productos y servicios sustitutivos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector pueden cargar provechosamente. Identificar productos sustitutivos implica buscar otros productos o servicios que puedan desempeñar la misma función que la oferta del sector. Para ello, es necesario estar atento a las tendencias del mercado y prever lo mejor posible los cambios que puedan acontecer.


23/3/10 07:50:26


83

Rivalidad entre competidores La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posición. Las empresas usan tácticas como las guerras de precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de productos o el incremento de servicios y garantías para los consumidores. La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presión o actúan con arreglo a una oportunidad para mejorar su posición. La intensidad de la rivalidad que hay entre los diferentes competidores condiciona en gran medida la salud de la que goza un sector y claramente lo hace atractivo o no según el caso, es por ello por lo que hay que intentar descubrir los entresijos de la competencia que exista en el sector. La rivalidad entre los competidores es mayor cuando se dan las siguientes condiciones: • Existe un gran número de competidores de tamaño similar en el mercado. • Los competidores ofrecen un producto similar poco diferenciado. • La competencia en el sector es desleal y existen grandes presiones que ejercen los competidores para ganar cuota de mercado. • Las barreras de salida existentes condicionan a la permanencia en el sector de empresas que no obtienen la rentabilidad esperada. • Se trata de un sector que atraviesa en el ciclo económico del producto la etapa de madurez caracterizada por un exceso de capacidad productiva en el mercado, lo que conduce a fuertes guerras de precios entre los competidores. ➢ Caso práctico de las 5 fuerzas competitivas de Porter

Descripción de la compañía El Grupo Cervecero, S.A. tiene como actividad económica principal la elaboración, envasado, venta, distribución y toda clase de negociaciones relacionadas con bebidas malteadas y maltas (cervezas).


23/3/10 07:50:26

84


Misión La misión es: producir y comercializar bienes y servicios de óptima calidad prioritariamente dirigidos al sector de bebidas y alimentos, tanto para el mercado local como de exportación. Buscar la satisfacción de las necesidades reales de los consumidores. Generar un proceso continuo de cambio, para mantener unidades productivas modernas, eficientes, rentables y competitivas a nivel mundial.

Objetivos • Ser el primer grupo cervecero del país, con proyección internacional. • Administrar las empresas con objetivos comunes. • Generar capacidad de respuesta oportuna ante los cambios del entorno. • La relación comercial entre las empresas corporativas debe establecerse equitativamente, priorizando la competitividad de las mismas, buscando reducir la dependencia de éstas con el sector cervecero. • Producir bebidas no alcohólicas y alimentos, alcanzado posiciones de liderazgo. • Desarrollar la calificación y bienestar del personal en todos los niveles. • Procurar la calidad total en todos los niveles: personas, procesos, productos y servicios. • Incrementar el valor del patrimonio de los accionistas y otorgar dividendos anuales.

Análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter 1. Barreras de entrada • Economías de Escala: Consideramos que la industria cervecera es medianamente atractiva, dado que empresas competidoras a nivel pueden igualar o incluso superar las economías de escala de la industria cervecera del país. • Diferenciación del producto: la cerveza es una bebida alcohólica


23/3/10 07:50:26


•

• •

•

•

•

•

85

que, de acuerdo a los insumos utilizados, logra una gran variedad, estando clasificada por tipos, contenido alcohólico y presentaciones (envases). Asimismo hay una amplia variedad de marcas las cuales ya se encuentran posicionadas en el mercado. Consideramos que es una barrera de entrada altamente atractiva, dado que para nuevos competidores sería difícil entrar en el mercado sin conocer el gusto de los consumidores y ofrecer la variedad de cervezas. Identificación de la marca: al analizar la industria cervecera a nivel mundial podemos indicar que existen oligopolios en cada país, constituyendo una barrera medianamente atractiva por la dificultad que tendría un nuevo competidor al incursionar en dichos mercados. Coste de cambio: consideramos que es una barrera de entrada altamente atractiva, dado el alto grado de especialización, experiencia desarrollada en la industria, y el conocimiento del mercado. Acceso a los canales de distribución: los distribuidores son básicamente mayoristas propios, y por ende es difícil la incursión en el mercado a través de dichos canales. Sin embargo, el acceso de competidores extranjeros se ha dado en canales de detallistas (supermercados y tiendas de conveniencia). Por tanto, consideramos que es una barrera medianamente atractiva. Requerimientos de capital: consideramos una barrera altamente atractiva, ya que se requiere una alta inversión no sólo en planta o equipo de tecnología punta, sino también en empresas relacionadas que complementan la cadena de valor (envases, etiquetas, transporte, entre otros). Acceso a tecnología punta: existe acceso a la adquisición de equipos de última tecnología en lo que a producción cervecera se refiere, pero el coste de la misma limita su acceso, por lo que la consideramos una barrera neutra. Acceso a materia prima: los materiales para la producción de cervezas como el lúpulo, cebada, malta, etcétera, se encuentran disponibles en el mercado. Sin embargo, éstos se encuentran condicionados por factores climáticos que pueden limitar su obtención. En ese sentido lo consideramos medianamente atractivo para la industria. Curva de experiencia: altamente atractiva como barrera de entrada, porque las industrias han desarrollado un amplio conocimiento del


23/3/10 07:50:26

86

Guía práctica para mejorar un plan de negocio proceso, y lo más importante, el mercado donde se localizan o dirigen. 2. El poder de negociación de los clientes • Número de compradores importantes: la cerveza es un producto de consumo masivo, los canales de distribución son diversos y en gran número (mayoristas, detallistas, minoristas, bodegas), para satisfacer un número importante de clientes. Ésta es una barrera altamente atractiva para la industria. • Disponibilidad de sustitutos: consideramos que existe una amplia gama de bebidas alcohólicas con diferentes grados de alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de estos sustitutos, podemos mencionar: ron, vod ka, tequila, wisky, vino, entre otros. Esto hace una barrera altamente no atractiva para la industria. • Costes de cambios de los compradores: dada la disponibilidad de sustitutos y amplia variedad de marcas locales e importadas en el mercado, el coste de cambio entre bebidas no es alto para el consumidor, por lo cual consideramos una barrera altamente no atractiva para la industria. 3. El poder de negociación de los proveedores • Número de proveedores importantes: consideramos que el número de proveedores es medio y la industria se encuentra integrada hacia atrás, sin embargo, hay proveedores de insumos críticos, como es el lúpulo, que podrían tener mayor poder de negociación. Consideramos que es medianamente atractivo para la industria. • Disponibilidad de sustitutos: los componentes de la cerveza están regidos por fórmulas que garantizan el sabor original y la diferenciación de las mismas, por lo que las materias primas utilizadas son ingredientes críticos en la producción; por ello las materias primas son de muy difícil sustitución. En base a lo expuesto consideramos a ésta, una barrera altamente no atractiva. • Diferenciación o costes de cambio a los productos de los proveedores: como se indicó en el punto anterior, los proveedores de aquellos materiales críticos ejercen un poder sobre la industria, y los costes


23/3/10 07:50:26


87

de cambio podrían ser altos. Consideramos este aspecto como medianamente no atractivo. • Contribución de los proveedores a la calidad o el servicio: como ya se mencionó, la calidad de la cerveza y su diferenciación son producto de la calidad de las materias primas, siendo entonces altamente no atractivo, ya que los proveedores contribuyen de manera importante con la calidad del producto. • Importancia de la industria en las resultados de los proveedores: son importantes en la contribución a los resultados de los proveedores por los volúmenes negociados; por lo que consideramos que es altamente atractiva para la industria. 4. La amenaza de productos y servicios sustitutivos • Disponibilidad de sustitutos cercanos: existe una amplia gama de bebidas alcohólicas con diversos niveles de alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de estos sustitutos, podemos mencionar el ron, vodka, tequila, whisky, vino, entre otros. Consideramos un factor altamente no atractivo. • Costw de xambio para los usuarios: dada la disponibilidad de sustitutos, el coste de cambio de un producto a su sustituto no es relevante o de considerable valor. Consideramos un factor altamente no atractivo para la industria. • Rentabilidad y agresividad de los productos sustitutos: lo consideramos neutro, ya que en cuestiones de publicidad y precios, no existe una marcada agresividad por parte de los productores de los sustitutos. • Precio / valor de sustitutos: dado que los márgenes de precios de la cerveza y sus productos sustitutos se encuentran establecidos, y las guerras de precios son básicamente entre productores de cerveza, consideramos este punto como neutro. 5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector • Número de competidores similares: como se mencionó anteriormente, existen competidores importantes. Sin embargo, éstos se encuentran posicionados localmente, constituyendo oligopolios en


23/3/10 07:50:26

88


•

• •

•

•

sus países aunque con fuerte potencial de ingresar a nuevos mercados. Son pocos los competidores, pero de un alto nivel o gran envergadura, por lo que consideramos neutro este factor, ya que el factor de posicionamiento de marcas locales neutraliza la capacidad financiera o poderío económico. Crecimiento relativo de la industria: consideramos que el consumo de cerveza per cápita aún es bajo, el crecimiento del mismo está influenciado por factores económicos (capacidad adquisitiva de la población). Creemos que sí hay potencial, pero el crecimiento será lento, por lo que consideramos que es medianamente no atractivo para la industria. Costes fijos: es altamente no atractivo para la industria por la alta inversión en activos, los cuales no están siendo utilizados al 100%. Características del producto: por la existencia de gran variedad de cervezas, con distintas calidades, densidades, grados de alcohol, entre otras características, que son producto del conocimiento del proceso productivo, consideramos que es medianamente atractivo. Capacidad de crecimiento: si bien el crecimiento del consumo per cápita en el país es bajo comparado con otros países, existe un potencial de crecimiento en dicho consumo, el cual no ha sido impulsado aún por las altas tasas de impuestos que pagan estas industrias y al bajo poder adquisitivo de la población. Lo consideramos medianamente atractivo. Diversidad de los competidores: como mencionamos anteriormente, son pocas las empresas más importantes en la producción cervecera y mantienen aproximadamente el 85% de participación, siendo por tanto medianamente atractiva para la industria.

Habiendo realizado el análisis de la industria cervecera, hemos observado que ésta mantiene altas barreras de entrada por diferenciación de producto, requerimientos de capital, costes de cambio y curva de aprendizaje. Asimismo, las fuerzas de rivalidad entre competidores y poder de los proveedores son neutrales, y se puede considerar favorable para la industria contar con un alto número de compradores, lo cual hace inexistente la posibilidad de una integración. Sin embargo, las barreras de salida, la disponibilidad de sustitutos para los compradores, así como las alianzas estratégicas, hacen poco atractiva la industria. Por lo antes expuesto, concluimos que la industria cervecera es medianamente atractiva en este país.


23/3/10 07:50:26


89

3.6. Check List sobre el plan de marketing ASPECTO A ANALIZAR

SÍ

NO

Comentarios

¿Contiene el plan de negocio un plan de marketing? ¿Se ha determinado el mercado en que pensamos actuar? ¿Se ha determinado la cuota del mercado y el volumen que queremos tener? ¿Se han analizado los competidores actuales y potenciales con sus características? ¿Sabemos qué tipo de clientes constituyen nuestro mercado objetivo por tipo o segmento? ¿Se ha determinado qué segmentos de clientes son los que pueden interesarnos? ¿Cuáles son los sustitutos de nuestro producto? ¿Se han determinado las características de los productos o servicios a vender? ¿Se han confeccionado la forma de fijar los precios y los precios? ¿Se han determinado las formas de distribuir el producto o servicio según necesidades? ¿Se ha pensado cómo se va a promocionar el producto o servicio: tipos de promoción y costes? ¿Cómo pretendemos calcular nuestra cuota de mercado y nuestro volumen de ventas? ¿Cuál es el impacto en nuestra organización de su entorno competitivo? ¿Cómo se enfrenta nuestra organización a las barreras de entrada, el poder de negociación de clientes y proveedores, los productos sustitutivos y la rivalidad entre sus competidores? ¿Cómo establece nuestra organización ventajas competitivas sobre sus rivales? ¿Cuáles son sus factores clave de éxito y cómo los fomenta en su sector de actividad? ¿Cuál es la posición de la sociedad frente a sus rivales más directos? ¿Cuál es la capacidad de nuestra sociedad para segmentar el mercado y acercarse más a las necesidades del consumidor?


23/3/10 07:50:26

90


¿Cómo se comportan los competidores directos de nuestra organización? ¿Cuáles son los factores que pueden tener relevancia en el sector en el que desarrolla su actividad en la empresa? ¿Cuáles de entre estos factores relevantes tienen un impacto importante para la empresa? ¿Cuál es la evolución prevista de estos factores en un horizonte temporal de 3-5 años?

3.7. Resumen capítulo 3 La importancia de tener un plan de marketing incluido en el plan de negocio es la manera de asegurar la viabilidad del mismo. El plan de marketing se va a encargar de analizar el mercado, la competencia, elegir el mercado adecuado y la estrategia de mercado. Es muy importante determinar el mercado al que nos dirigimos, su tamaño y la evolución futura, así como la cuota de mercado. Asimismo el análisis de la competencia es otro aspecto vital a tener en cuenta, en definitiva, conocer a nuestros competidores y el potencial de cada uno también nos ayudará a analizar nuestras posibilidades. En cuanto a elegir el mercado objetivo, es necesario que sepamos, tanto para el producto o servicio, si ya existe o es nuevo, que debemos conocerlo para determinar quiénes serán nuestros clientes y qué potencial de venta tenemos con ellos, la técnica más habitual es hacer la segmentación de clientes. Determinar la estrategia de mercado en lo referente al producto y sus características, el precio y su fijación, la posición o sistemas de distribución y por último la promoción y las formas de la misma, son aspectos también muy importantes en el plan de marketing. Por último, hay que conocer qué aspectos o fuerzas competitivas nos van a condicionar nuestro entorno competitivo: la amenaza de nuevas empresas que entren a nuestro mercado, el poder de negociación de clientes y proveedores, la amenaza de que se introduzcan nuevos productos o servicios sustitutivos y por último la rivalidad entre competidores del mismo sector.


23/3/10 07:50:26

4 Elementos del plan de negocio

Objetivos del capítulo — Conocer el contenido las especificaciones del producto o servicio — Explicar los medios de producción a utilizar para obtener el producto o servicio — Conocer el detalle de equipos e infraestructura necesaria — Describir las funciones y tareas a realizar por el personal — Conocer el marco legal de la empresa — Explicar las funciones del equipo humano y el organigrama

4.1. Especificaciones del producto o servicio 4.1.1. Especificaciones y requisitos del producto o servicio En este apartado se deberá explicar que se conocen los requerimientos técnicos y de diseño del producto/servicio y que se han contemplado los aspectos necesarios para su producción. El diseño del producto o servicio debe contemplar aspectos tales como:

91


23/3/10 07:50:26

92

Guía práctica para mejorar un plan de negocio • • • •

Su simplicidad, es decir, facilidad de uso. Su practicidad, que sea útil y práctico. Su fiabilidad, es decir, que no falle. Su calidad: materiales, duración.

Se deberá especificar en qué consiste el producto o servicio a través de una descripción detallada del mismo, incluyendo sus características físicas y prestaciones, dimensiones, colores, materiales y otras características que lo definan. En este apartado sería conveniente la utilización de cuadros y de gráficos que faciliten las explicaciones y mejoren la comprensión. 4.1.2. Área de producción Con independencia de si se va a producir o comprar, será necesario conocer y aportar alguna información sobre el proceso de producción o de prestación del servicio requerido. En este apartado se deberá hacer referencia a: • Primero: proceso de elaboración del producto o servicio En relación al proceso de elaboración del producto o servicio determinando, se deberá: — Describir las actividades requeridas para producir el bien o prestar el servicio. — Cómo se van a organizar las actividades. — Establecer los tiempos requeridos para llevar a cabo la actividad. Será muy útil la utilización de diagramas de flujo del proceso de producción, que no es más que la secuencia de operaciones expresada de forma gráfica. • Segundo: describir la tecnología aplicada Es muy importante determinar la tecnología necesaria para elaborar el producto o servicio y especificarla, ya que ello nos permitirá:


23/3/10 07:50:26

Elementos del plan de negocio

93

— Asegurar que el nivel de tecnología es adecuado al proyecto. — Pensar en las alternativas de tecnología para, al considerarla, hacer la mejor selección. Deberemos considerar también aspectos tales como: — Facilidad para adquirir la tecnología actual y la evolución futura. — Condiciones especiales para su utilización. — Aspectos técnicos: capacitación del personal, equipo, instalaciones, etcétera. — Posibilidades de protección de la misma. — Innovaciones tecnológicas en el ámbito empresarial en que se va a desarrollar nuestra actividad. • Tercero: la determinación del coste del producto o servicio En este apartado indicaremos los materiales necesarios, cuáles pueden ser nuestros proveedores, precios y condiciones que nos ofrecen. Ello nos permitirá identificar nuestros costes y distinguir cuáles son fijos y cuáles son variables y especificar qué criterios se van a utilizar para determinar el coste de un producto o servicio. 4.1.3. Equipos e infraestructura Se deberán evaluar las necesidades reales de las infraestructuras necesarias, que pueden abarcar los siguientes puntos: • • • • • • • • • •

Locales y oficinas (ubicaciones) Maquinaria y herramientas Instalaciones Elementos de transporte Equipos para el proceso de información Aplicaciones informáticas Mobiliario Comunicaciones Derechos de traspaso/ Patentes y marcas Depósitos y fianzas entregados


23/3/10 07:50:26

94

Guía práctica para mejorar un plan de negocio • Gastos de constitución y puesta en funcionamiento • Existencias • Otros

Las hipótesis establecidas en el plan de negocio para el producto o servicio a comercializar, determinarán el tipo de máquinas, equipamiento e instalaciones necesarias. Por ejemplo, si nuestro producto o servicio, debido al segmento de mercado seleccionado, requiere una fuerte inversión en un determinado tipo de instalaciones, el hecho de no realizar dicha inversión, o realizar una alternativa que suponga un coste menor, puede implicar que nuestro segmento objetivo no nos contemple como una empresa que puede satisfacer sus necesidades ya que el producto o servicio no será el esperado. En el plan de negocio se indicará desde el momento inicial, las características de los equipos requeridos y se cuantificará la inversión requerida así como la política de amortizaciones que se seguirá. Así mismo es importante temporalizar adecuadamente cómo se efectuará la política de inversiones.

4.2. Aspectos organizativos 4.2.1. Aspectos generales de la organización Los aspectos de organización incluyen la distribución de tareas y responsabilidades, planificación del personal, dirección y cultura de la empresa. Esta área hace referencia a la definición de los objetivos del proyecto, a su organización y a las personas necesarias para llevarlo a término. Para ello se debe observar que los objetivos de la empresa y sus áreas funcionales concuerden y se complementen. Una vez establecido esto se deberán definir los procesos operativos de la empresa: • Los procesos operativos de la empresa nos llevan a determinar qué se debe realizar, cómo, con qué medios, dónde, en cuánto tiempo y quién lo hace. Cualquier actividad empresarial necesitará tener definidos los aspectos de tipo organizativo. La organización debe ser flexible y adaptarse a las


23/3/10 07:50:26


95

nuevas circunstancias. La organización funcional de la empresa en esta fase, a partir de los objetivos fijados, debe tener: — Definición de funciones de todo el personal. — Reparto de funciones en base a los curriculums y experiencia profesional. — Organigrama funcional y por nivel de autoridad. — Gestión y dirección definidas (proceso de toma de decisiones). — Perspectivas de la contratación de personal. — Forma prevista de retribución (sueldos, reparto de beneficios, comisiones, variables y bonus, etcétera). Gestión de la subcontratación Al establecer la definición de funciones y su reparto, se podrá considerar la posibilidad de que parte de las actividades sean llevadas a cabo por terceros ajenos a la empresa, tanto actividades de apoyo como contabilidad o gestión de personal, o la subcontratación de partes del proceso. Subcontratar es una buena recomendación para quienes empiezan una empresa, pero con prudencia, se han de aprovechar al máximo los recursos externos y consumir recursos de forma muy óptima. Es decir, el equipo de personas de la empresa debe concentrarse en realizar las actividades realmente estratégicas que constituyen el elemento esencial de su diferenciación, personalidad, identidad o genialidad y hacer una hábil utilización de la subcontratación en el resto de áreas, por ejemplo: en aprovisionamientos o en distribución y transporte. 4.2.2. Marco legal de la organización Cuando se pretende constituir legalmente una empresa es importante tener en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos: • • • •

El número de accionistas que desean iniciar el negocio. La cuantía del capital social a aportar. Los gastos de constitución. Los trámites a realizar para implantarla legalmente.


23/3/10 07:50:26

96

Guía práctica para mejorar un plan de negocio • • • •

Las obligaciones fiscales que se deberán afrontar. Las obligaciones laborales a las que estará sujeta. Las responsabilidades que se adquieren frente a terceros. Los préstamos o financiación asumida.

También es importante el nombre que se elija para el negocio, que representa la razón social y/o comercial de la empresa (no necesariamente es el mismo en ambos casos). Esto es muy importante, ya que con este nombre el negocio será reconocido legalmente y comercialmente. Hay que recordar que la idea de vender es un concepto global, por lo que el nombre del negocio debe estar asociado a lo que se vende. A continuación explicamos cada uno de los términos anteriores: — Razón social: es el nombre con el que se inscribió el negocio en registros públicos. — Razón comercial: es el nombre con el que todos los clientes reconocen el producto (marca).

4.3. El equipo directivo y el organigrama El equipo humano que vamos a utilizar es de vital importancia en el plan de negocios, ya que es un aspecto en el que los potenciales inversores centran su atención. Los inversores o posibles financiadores pueden revisar muchos planes de negocio con ideas de productos o servicios innovadores y con grandes estimaciones sobre su posible viabilidad, pero no olvidemos que todo proyecto que se plasma en un plan de negocio se ha de desarrollar por un equipo humano que es quien dirigirá el proyecto y en definitiva determinará el éxito o fracaso del mismo. Se deben enumerar cuáles son los miembros que han colaborado en el desarrollo de la idea así como un breve resumen de su historial académico y profesional. Se trata de que los inversores lleguen a conocer el equipo y puedan convencerse de su implicación, motivación, experiencia y eficacia. Es recomendable poner un breve resumen de datos por cada miembro ya que los curriculums completos se podrían, de ser necesario, incluir como un anexo al final del plan de negocio, enumerando sintéticamente aspectos relativos a los siguientes puntos:


23/3/10 07:50:27

Elementos del plan de negocio • • • • •

97

Formación y preparación profesional Experiencia práctica en el tema que nos ocupa Experiencia directiva Habilidades especiales Aspectos especiales a mencionar

Es importante que se indiquen las características especiales de todos los componentes del equipo, así como destacar la complementariedad entre ellos. Al posible inversor no le interesa la suma de rendimientos individuales sino que lo que quiere evaluar es si es un equipo completo y si se han evaluado la distribución de acciones futuras a realizar por cada miembro. Por este motivo también se deberían considerar aspectos tales como: — Si el equipo ha trabajado conjuntamente con anterioridad. — Si la distribución de funciones asignada es acorde con la experiencia indicada. — Si los promotores implicados conocen sus debilidades y están dispuestos a superarlas. — Si está bien definida la distribución de funciones. — Si existe un objetivo común entre todos los implicados. — Si la distribución de la propiedad está definida. Por parte de los inversores se valorará el conocimiento y experiencia en el mercado objetivo seleccionado. La red de contactos se considera un factor fundamental de éxito. Se trata de resaltar las experiencias y habilidades del equipo directivo útiles para la realización y desarrollo del plan de negocio. El organigrama como la representación gráfica de la estructura organizativa El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de un organización. Si no se hace con toda fidelidad, distorsionaría la visión general y el análisis particular, pudiendo provocar decisiones erróneas a quien lo utiliza como instrumento de consulta. El organigrama tiene doble finalidad:


23/3/10 07:50:27

98

Guía práctica para mejorar un plan de negocio — Desempeña un papel informativo, permite que los integrantes de la organización y de las personas vinculadas a ella conozcan, a nivel global, sus funciones generales. — De instrumentos para el análisis estructural al poner de relieve, con la eficacia propia de las representaciones gráficas, las particularidades esenciales de la organización representada. Técnicas para la elaboración de los organigramas: 1. El organigrama es el resultado de la creación de una organización, la cual hay que representar. Son dos posibilidades que dan base para la elaboración de un organigrama: — Cuando se crea una nueva organización. — Cuando ésta existe pero no tiene organigrama, y si lo tiene, hay que organizar y reajustar. 2. Ningún organigrama debe tener el carácter de final, puesto que su valor verdadero depende de que se le mantenga al día y en consonancia con los cambios que va experimentando la estructura organizativa. 3. El tipo de organigrama que va a regir para la organización se selecciona de mutuo acuerdo con la dirección, tomado como guía fundamental la adopción del que resulte de mayor utilidad y provecho para la empresa, y no aquel destinado a satisfacer el capricho de alguien en concreto. La importancia de los organigramas Como instrumento de análisis sirve para: — Mostrar fallos estructurales, ya que representa gráficamente las unidades y relaciones y éstas se pueden observar en cualquier unidad o relación de negocio que corresponda con el tipo de actividad, función o autoridad que desempeña la unidad en sí.

Mostrar los fallos de control de la departamentalización. A través de análisis periódicos de los organigramas actualizados se puede detectar cuándo el sistema de control de una unidad excede a su capacidad o nivel y en cualquier de estos casos recomendar la modificación de la estructura


23/3/10 07:50:27


99

en sentido vertical u horizontal. A veces se crean unidades o departamentos sin estudiar primero su ubicación y en el momento de actualizar los organigramas se descubren dobles líneas de mando. Tipos de organigramas Ejemplo 1 Dirección Gerencia admtva. y de finanzas

Gerencia comercial Resp. producto

Servicio técnico

Departamento marketing

Departamento informática

Delegaciones

Compras

Ventas

Lugo

Almacén

Logística

Ourense

Comerciales

Santiago

Ejemplo 2 GERENTE DIRECTOR DE CALIDAD

DIVISIÓN COMERCIAL

MARKETING

VENTAS

COMERCIALES

DIVISIÓN INSTALACIONES

SAT

JEFES OBRA

TÉCNICOS

OFICINA TÉCNICA

DPTO. TÉCNICO

COMPRAS

DIVISIÓN ADMINISTRACIÓN FINANZAS

admon.

FINANZAS

LABORAL

TÉCNICOS

El organigrama es la gráfica que muestra la relación de los departamentos de una empresa a través de las líneas de autoridad. Es el esquema de la organización, el cual se simboliza con rectángulos que indican las diferentes áreas de la empresa. Es el modelo bidimensional de la estructu-


23/3/10 07:50:27

100


ra organizativa, que permite su fácil visualización, así como la interpretación de la posición resultante en dicha división, de acuerdo con el propio código de la organización. Nos proporciona una fiel representación de la división del trabajo, y la visualización rápida de los siguientes aspectos: las posiciones o puestos dentro de la organización, cómo se agrupan las unidades, departamentos o áreas, y cómo fluye entre ellas la autoridad.También nos permite establecer las relaciones dentro de lo definido como organización informal; aunque la elección del tipo de organigrama depende de la finalidad y de la clase de presentación que se pretende. En cuanto al grado de detalles y de precisión, el organigrama clásico es decididamente el más adecuado.

4.4. Check List sobre los aspectos organizativos ASPECTO A ANALIZAR

SÍ

NO

Comentarios

¿Se han especificado todos los detalles y características del producto o servicio? ¿Se ha descrito el proceso de producción del producto o servicio? ¿Se ha explicado la tecnología utilizada? ¿Se han detallado los equipos, instalaciones, maquinaria e infraestructuras necesarias? ¿Se han descrito los procesos de trabajo de los diferentes responsables? ¿Se ha descrito el marco legal en que se va a actuar? ¿Se han descrito las funciones del personal? ¿Se ha confeccionado el organigrama de la nueva empresa? ¿Se ha evaluado la experiencia del personal directivo y no directivo?

4.5. Resumen del capítulo 4 Es importante definir las especificaciones del producto o servicio a comercializar porque esto condiciona parte de nuestro plan de negocio. Con independencia de si el producto o servicio se va a producir de forma in-


23/3/10 07:50:27


101

terna o externa, es necesario conocer el proceso de producción en toda su amplitud. Tambien es necesario conocer todo el detalle de equipamiento e infraestructuras necesarias para poder llevar a cabo el nuevo proyecto. Las funciones y tareas del equipo del proyecto, así como todo el personal de apoyo, deben estar definidas, así como el marco legal, jurídico y mercantil de una nueva empresa. Es necesario definir, para los diferentes puestos de trabajo, su historial profesional y diseñar el organigrama que nos muestre los departamentos o áreas de al empresa. Los organigramas son herramientas que nos ayudan a entender el funcionamiento de la organización desde dos perspectivas, una funcional y la otra mando o responsabilidad.


23/3/10 07:50:27

102



23/3/10 07:50:27

5 Aspectos económico financieros

Objetivos del capítulo — Determinar las cuentas de resultados previstas. — Cuantificar las previsiones de ventas. — Determinar los cobros y pagos para el presupuesto de tesorería. — Confeccionar el contenido del plan de inversiones. — Conocer los diferentes formas de financiación. — Determinar el contenido del balance de situación. — Conocer los diferentes tipos de indicadores.

5.1. Determinación de las cuentas de resultados 5.1.1.Contenido de la cuenta de resultados Esquema y descripción de una cuenta de resultados tal como indica la figura 6.1.

103


23/3/10 07:50:27

104


CUENTA DE RESULTADOS

Año 1 Importe

Año 1 Importe

Año 1 Importe

INGRESOS - COSTE VENTAS 1

MARGEN BRUTO

2

- GASTOS COMERCIALES

1-2=3 4

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN GASTOS DE EXPLOTACIÓN Servicios externos Impuestos Gastos de personal Amortizaciones Provisiones

3-4=5 6 5-6=7 8

BAII - GASTOS FINANCIEROS BAI - IMPUESTOS (35%)

7-8=9

BENEFICIO NETO

10

+ Amortitzaciones

9-10=11

CASH FLOW

Figura 6.1. Esquema de un determinado tipo de cuenta de resultados

• Definición de conceptos de ingresos — Ventas de productos y/o servicios que se corresponden con la actividad principal. — Subvenciones a la explotación recibidas a fondo perdido por la actividad. — Otros ingresos obtenidos que no se corresponden con la actividad principal de la empresa. • Definición de conceptos de gastos y márgenes — Coste de ventas es la suma de las compras de mercancías destinadas a su posterior venta, así como los trabajos realizados por terceros que forman parte del proceso productivo.


23/3/10 07:50:27

Aspectos económico financieros

105

— Gastos comerciales: son los gastos relacionados con la comercialización del producto o servicio: comisiones, sueldos de los vendedores, etcétera. — Gastos de explotación: son todos los gastos ocasionados por la estructura de la empresa y no relacionados directamente con las ventas, se trata de servicios exteriores. • Consumos de agua, luz y gas. • Alquileres por todos los conceptos. • Seguros. • Mantenimiento y reparaciones. • Transportes. • Servicios profesionales independientes. • Material de oficina. • Comunicaciones: teléfono, correos... • Publicidad y relaciones públicas. • Gastos diversos. • Tributos: todo tipo de contribuciones, impuestos y tasas. — Gastos de personal • Salarios brutos del personal asalariado. • Otros gastos sociales. • Salarios de los socios o retribución propia en caso de autónomos. • Seguridad social a cargo de la empresa y/o seguros de autónomos. • Indemnizaciones. — Amortizaciones: es el resultado de aplicar anualmente un porcentaje sobre el valor del inmovilizado material e inmaterial, que recoge el efecto de su desgaste u obsolescencia. — Provisiones: existen de varios tipos, la más importante es la derivada de saldos de difícil cobro por morosidad o depreciación de existencias.


23/3/10 07:50:27

106


— Gastos financieros • Ingresos financieros • Intereses de préstamos. • Descuentos sobre ventas por pronto pago. • Intereses y comisiones por descuento de efectos comerciales. • Impuesto de sociedades: es el impuesto sobre el beneficio del período, que es diferente del resto de impuestos pagados por la empresa. • Definición de conceptos de márgenes — Margen bruto es la diferencia entre los ingresos y el coste de ventas. — Margen de contribución: es la diferencia entre el margen bruto y los gastos comerciales. — BAII: Beneficio antes de intereses e impuestos. — BAI: Beneficio antes de impuestos. — Beneficio neto: BAI- impuestos. — Cash flow: es la medida real de cuántos ingresos está teniendo la empresa y muestra si las actividades de explotación están generando o consumiendo dinero. Es igual al beneficio neto menos las amortizaciones. Además, tal como se ha comentado al explicar la estrategia de precios, hay que distinguir entre costes fijos y variables, ya que dicha distinción es importante tenerla en cuenta en el desarrollo del enfoque económicofinanciero que tiene el plan de negocio. — Costes variables son los que están directamente asociados a las unidades producidas y varían proporcionalmente al número producido de las mismas. — Costes fijos son los totalmente independientes de las unidades fabricadas y no varían con respecto al número fabricado de las mismas.


23/3/10 07:50:27


107

• Definición del punto muerto o de equilibrio Definimos el punto de equilibrio como el nivel de ventas en el cual se cubren exactamente todos los costes de la actividad. Exceder esa cifra implica obtener beneficios, evidentemente, no llegar significa operar con pérdidas. 5.1.2. Previsión de la cifra de ventas Debemos tener en cuenta en nuestro plan de negocio que las previsiones de ingresos tienen que ser consistentes en base a las premisas que hemos establecido anteriormente en el apartado comercial. La previsión de ventas es la manera de calcular las cifras de ventas monetarias a conseguir en el futuro, su base de cálculo deberá estar justificada y documentada siempre. La previsión de ventas debe presentarse mediante el máximo detalle posible, en función siempre de un criterio de economicidad: por familia de productos o servicios, por tipo de mercado, por tipo de distribución, por clientes y por vendedores, si es posible. El departamento comercial y sus responsables elaborarán las previsiones de ventas de forma mensual según los objetivos marcados. Errores más comunes que hay que evitar: • No trabajar con previsiones realistas. Un exceso de confianza u optimismo puede llevarnos a iniciar un proyecto económicamente no viable. • No soportar y documentar la forma en que se ha realizado la previsión. La realización de este ejercicio puede hacer ver en detalle cuestiones no previstas. • Las previsiones se realizarán bajo las premisas establecidas a lo largo del plan de empresa. Ejemplo Este ejemplo nos permite, a través de un estudio previo de mercado, calcular cómo una empresa encuentra la posibilidad de vender a 500.000 clientes pero sólo podrá vender a un porcentaje determinado de esos clientes según el tipo de cliente segmentado en la población elegida.


23/3/10 07:50:27

108


Multiplicando la tasa de respuesta esperada por el número de clientes de cada segmento podremos saber el número de clientes a los cuales podemos vender los productos, tal como indica la figura 6.2. Tipo de cliente potencial

% Población

Número clientes posibles

Tasa de respuesta esperada

Número de clientes potenciales

A

10%

55.000

25%

13.750

B

12%

58.000

10%

5.800

C

10%

48.000

8%

3.600

D

37%

182.000

1,0%

1.820

E

18%

90.000

0,5%

450

F

13%

67.000

0,3%

201

100%

500.000

25.621

Figura 6.2. Cálculo del número de clientes previstos

En la figura 6.3 calculamos las ventas previstas multiplicando los clientes previstos por un precio medio por tipo de cliente. Tipo de cliente potencial

Número de clientes potenciales

Precio medio

Ventas previstas

A

13.750

45

618.750

B

5.800

36

208.800

C

3.600

30

108.000

D

1.820

28

50.960

E

450

25

11.250

F

201

22

4.422

25.621

1.002.182

Figura 6.3. Cálculo de las ventas previstas


23/3/10 07:50:27


109

5.2. Tesorería, inversiones y financiación 5.2.1. Plan de tesorería El plan de tesorería irá incorporando los cobros (ingresos por ventas y financiación obtenida) y pagos previstos (tanto de gastos como de inversiones). Recordar que las ventas y cobros no suelen coincidir, de igual manera que compras y pagos. El cash flow es la medida real de cuántos ingresos está teniendo la empresa y muestra si las actividades de explotación están generando o consumiendo dinero. Se tiene que partir necesariamente de la situación inicial que determina el plan de inversiones inicial y la financiación de las mismas y utilizar el resultado que va generando la propia actividad de la empresa. La importancia de plantearlo correctamente radica en que un plan de negocio, con unos resultados previstos aceptables desde los puntos de vista técnico y comercial, puede no ser viable porque la previsión financiera concretada en la previsión de tesorería muestre un desequilibrio, de forma que la empresa no puede atender sus pagos. La previsión económica es única y la previsión financiera requiere normalmente un proceso reiterativo de ajustes hasta que se llega a conseguir un determinado equilibrio, en dicho proceso puede darse el caso en que la previsión económica se vea afectada, normalmente por el coste financiero de disponer de fondos ajenos no previstos ya que se necesita financiación adicional, por ejemplo. Se deberá, en primer lugar, ubicar los cobros por financiaciones, luego los cobros de las ventas, en función de los períodos en que se realizarán las mismas, y los períodos medios de cobro de los clientes establecidos.Y luego otros cobros por otros conceptos si existen. Seguidamente, colocar los pagos de las inversión iniciales, después colocar las compras en función de las cifras de ventas establecidas anteriormente.Y por último acomodar el resto de pagos por otro tipo de gastos. En la figura 6.4 se observa un ejemplo de plan de tesorería.


23/3/10 07:50:27

110

Guía práctica para mejorar un plan de negocio Año 1 importe

Año 2 importe

Año 3 importe

COBROS Aportaciones y financiaciones Ventas IVA a recuperar Subvenciones Otros 1

TOTAL COBROS (1) PAGOS Inversiones Proveedores Personal (neto) Seguridad Social IVA a pagar Publicidad y promoción Alquileres Suministros Hacienda Pública Pagos diversos Devolución préstamos

2

TOTAL PAGOS (2)

3

Diferencia (1 – 2)

4

Saldo anterior

3-4

Necesidad de fondos

Figura 6.4. Plan de tesorería

El plan de tesorería constituye una herramienta básica para, en primer lugar, conocer cuáles son las necesidades reales de fondos (última línea de la tabla anterior) y, a continuación, establecer la negociación con posibles proveedores de financiación (créditos, hipotecas, capital riesgo...). El plan de tesorería es una herramienta dinámica sobre la que hay que


23/3/10 07:50:28


111

hacer un seguimiento continuo, analizando las desviaciones sobre la previsión inicial, y qué efecto tienen las mismas. Puede suceder que: — Las previsiones POSITIVAS que la realidad supera, se genera un excedente que se debe utilizar adecuadamente para aumentar el beneficio. — Las previsiones NEGATIVAS que no se cumplen, se deben tomar medidas correctivas y/o analizar posibles soluciones para poder cumplir con los pagos. Lo ideal sería la realización de un plan de tesorería para cada año del plan de negocio. El plan de tesorería obedece a un criterio de caja, debiendo tenerse en cuenta que los flujos monetarios reales, difícilmente coinciden con el devengo de los ingresos o gastos que los originaron. Y por supesto, para el día a día este plan de tesorería debe ser mensual. El plan de tesorería, junto con la cuenta de resultados y la inversión inicial, nos facilitarán la información que nos servirá para configurar lo que será el balance de situación a una fecha determinada. 5.2.2. Plan de inversiones A la hora de determinar la inversión inicial se debe tener en cuenta cómo evaluar los elementos necesarios para desarrollar nuestra actividad y cuantificación de su coste. Los eventuales elementos que serán necesarios son aquellos que se han descrito en el apartado de equipos e infraestructura del equipo productivo del plan de negocio. Los presupuestos de inversiones surgen como consecuencia de la existencia de los diferentes tipos de proyectos que existen (bienes de activo fijo, investigación y desarrollo, etcétera.) Se debe poder identificar el tipo de inversión necesaria a efectuar. Se trata de decidir qué tipo de inversiones se deben realizar en maquinaria, instalaciones, etcétera, en función de su necesidad, identificando diferentes alternativas para cada tipo de inversión, en nuestro caso por la necesidad de desarrollo de la nueva actividad de la empresa (nuevas instalaciones, nuevas máquinas, nuevo hardware o software, etcétera).


23/3/10 07:50:28

112


5.2.3. Fuentes de financiación Una vez se conoce cuál es la inversión inicial necesaria, hay que determinar las fuentes económicas de las que se obtendrán los fondos necesarios para financiar el plan de inversiones. Ello dependerá en gran medida del plan de negocio que estemos realizando, es decir, del producto o servicio de que se trate, de que se pueda acreditar nuestra capacidad comercial para alcanzar nuestras previsiones de ventas, etcétera. Principales fuentes de financiación El capital no se utiliza sólo en una etapa del desarrollo de la empresa ni tiene una única forma, como se demuestra en el gráfico adjunto: TIPO

DESCRIPCIÓN

Socios

Aportan el capital o parte de la financiación necesaria.

Préstamos familiares

Adecuado para proporcionar «dinero inicial».

Ayudas del Estado

Préstamos subvencionados: adecuado para todas las fases de inicio y desarrollo del negocio.

Hipotecas

Adecuado para la financiación de propiedad empresarial e inversiones a largo plazo en activos de explotación.

Leasing

Adecuado para la financiación de maquinaria, equipamiento, vehículos, etc.

Créditos bancarios

Adecuados para financiaciones a corto plazo pero normalmente se necesitan garantías o avales personales. Y tiene un coste financiero elevado.

Capital riesgo

Adecuado para todas las etapas desde el comienzo hasta la realización, pero requiere un plan empresarial sólido y negocios con objetivos de alto crecimiento.

Figura 6.4. Tipos de fuentes de financiación

5.3. Balance de situación Por último debemos confeccionar el balance de situación que expresa la situación patrimonial de la empresa en un momento determinado, los activos menos las deudas igual a los fondos propios. El balance de situación presenta el activo y el pasivo a una fecha determinada, es decir, muestra de


23/3/10 07:50:28


113

dónde procede el capital y cómo se invierte. Se deberá hacer igualmente para los períodos anuales elegidos. Se determina a partir de la situación real consecuencia de la concreción de las previsiones iniciales, y los datos del plan de tesorería. ACTIVO

Saldo

PASIVO

INMOVILIZADO Gastos establecimiento Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Inmovilizado financiero TOTAL INMOVILIZADO

FONDOS PROPIOS Capital social Reservas Resultado del ejercicio TOTAL FONDOS PROPIOS

GASTOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS

INGRESOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS

ACTIVO CIRCULANTE Existencias Deudores Inversiones financieras temporales Tesorería TOTAL ACTIVO CIRCULANTE

Saldo

ACREEDORES A LARGO PLAZO ACREEDORES A CORTO PLAZO Deudas con entidades de crédito Deudas comerciales Deudas no comerciales TOTAL ACREEDORES A CORTO PLAZO

TOTAL ACTIVO

TOTAL PASIVO

Figura 6.5. Ejemplo de balance de situación

Las definiciones de los epígrafes principales del balance de situación son las siguientes según la figura 6.6 y 6.7:


23/3/10 07:50:28

114


Inmovilizado o activos fijos

Incluye aquellos activos destinados a servir de forma duradera en la actividad de la empresa, es decir, bienes inmuebles, instalaciones, maquinaria, mobiliario, etcétera, así como otras inversiones o deudas a cobrar que no se recibirán en menos de un año.

Activo circulante

Incluye los recursos con mayor liquidez, o recursos cuyo período medio de maduración o de realización es inferior a un año, tales como: existencias, deudas, clientes, tesorería, etcétera.

Figura 6.6. Contenido del balance de situación Fondos propios

Incluye el dinero aportado por los socios de la empresa (capital social), beneficios retenidos no distribuidos (reservas) o pérdidas acumuladas y el resultado del período.

Acreedores

Acreedores: incluyen los recursos o capitales ajenos y se clasifican atendiendo al vencimiento de las deudas: a corto plazo: son las deudas con vencimiento inferior o igual al plazo de un año, y a largo plazo: son las deudas con vencimiento superior a un año.

Figura 6.7. Contenido del balance de situación: pasivo

5.4. Indicadores A continuación se van a detallar algunos de los principales indicadores económico-financieros más significativos, pero cada plan de negocio debe elegir cuáles y cuántos debe utilizar. Liquidez =

Tesorería =

Activo circulante Pasivo circulante

Realizable + disponible Exigible a corto plazo

Endeudamiento =


Deudas totales Total pasivo

23/3/10 07:50:28


Calidad de la deuda =

115 Exigible a corto plazo Total pasivo

Rentabilidad financiera =

Rentabilidad económica =

Rentabilidad de las ventas =

Margen de explotación =

Beneficio neto Fondos propios

Beneficio de explotación Activo total Beneficio antes de impuestos Ventas Margen de explotación

Nivel de gastos por compras =

Nivel de gastos de estructuras =

Nivel de gastos financieros =

Ventas Gastos de compras Ventas Gastos de estructura Ventas Gastos financieros

Nivel de gastos de personal por tipo =


Ventas Gastos de personal Ventas

23/3/10 07:50:28

116


5.5. Check List sobre los aspectos económicofinancieros ASPECTO A ANALIZAR

SÍ

NO

Comentarios

¿Se han confeccionado las cuentas de resultado para los períodos correspondientes? ¿Los ingresos se han calculado según las previsiones de ventas? ¿Los gastos variables se basan en la evolución de ingresos y los gastos de estructura fijos necesarios se justifican según los datos del plan de negocio? ¿La previsión de la cifra de ventas está justificada y documentada según los argumentos comerciales? ¿El plan de tesorería incluye todos los cobros y pagos por los diferentes conceptos? ¿Se ha detallado el plan de inversiones según las necesidades del plan de negocio? ¿Las fuentes de financiación posibles se han seleccionado según los criterios financieros oportunos? ¿Se han confeccionado los balances para cada ejercicio según los supuestos del plan de negocio y el plan de tesorería? ¿Se han determinado los diferentes indicadores necesarios para explicar la razonabilidad financiera del plan de negocio?

5.6. Resumen del capítulo 5 En este apartado se establecerán todos los aspectos económicos y financieros del plan de negocio y deberá ayudar a concluir acerca de la viabilidad económico-financiera del proyecto empresarial. La vertiente económico-financiera de un plan de negocio debe tratar cuatro puntos básicos: — Determinar la inversión inicial necesaria. — Estudio de las fuentes de financiación disponibles. — Proyecciones de las cuentas resultados de la actividad empresarial (normalmente tres años).


23/3/10 07:50:28


117

— Proyecciones del plan de tesorería (normalmente tres años). — Proyecciones de los balances de situación (normalmente tres años). En el plan de negocio debe considerarse que lo que realmente interesa a los inversores profesionales es un pequeño número de cifras clave muy estudiadas, que puedan estar soportadas por estudios económicos más amplios. Es crucial que las proyecciones y estimaciones se apoyen en suposiciones y explicaciones bien sustentadas y documentadas. De cara a la elaboración de un plan de negocio que tiene que presentarse a un posible inversor o financiador, es importante no caer en el error de aportar demasiadas cifras y excesivamente detalladas. Hay que resaltar aquellas cifras que se consideran fundamentales para entender la viabilidad y rentabilidad del proyecto. Se considera que los mínimos requerimientos en cuanto a información que es necesario aportar son: la cuenta de resultados y el plan de tesorería. Además, para la cuenta de resultados, deberán presentarse las proyecciones para los próximos tres años, y para el plan de tesorería del primer año es recomendable, aparte de las previsiones anuales, incluir el detalle trimestral del primer año, indicando en cada caso las hipótesis que justifican las cifras y sus variaciones más significativas. Finalmente, y como resultado de las proyecciones del plan de tesorería, habrá que especificar cuáles son las necesidades de financiación. En resumen, se necesita, en este capítulo, primero conocer muy bien los ingresos a obtener, luego se crearán las cuentas de resultados, con todo lo anterior haremos el plan de tesorería que incluirá las necesidades de financiación, los cobros, los pagos y las inversiones necesarias. Después con todo ello diseñaremos los balances de situación y por último concretaremos qué indicadores son los más adecuados para nuestro plan de negocio. Hay que resaltar que cada plan de negocio puede variar esta estructura según las necesidades y circunstancias.


23/3/10 07:50:28

118



23/3/10 07:50:28

6 Esquema del plan de negocio

Objetivos del capítulo — Conocer el esquema del contenido del plan de negocio — Entender el significado y contenido del resumen ejecutivo — Conocer cómo realizar la planificación de la realización del plan de negocio

6.1. Contenido del plan de negocio El esquema de un plan de negocio puede seguir los siguientes apartados: ÍNDICE 1. RESUMEN EJECUTIVO 2. ANÁLISIS DAFO 3.

NATURALEZA DEL PROYECTO • La visión y misión • Descripción del producto o servicio • El equipo directivo • La idea irresistible de producto o servicio • La protección de la idea de negocio

119


23/3/10 07:50:28

120


4.

EL MERCADO • Análisis del mercado y posición de la empresa • Análisis de la competencia • Elegir el mercado objetivo • Determinar la estrategia de marketing

5.

EL PRODUCTO O SERVICIO • Especificaciones del producto o servicio • Área de producción • Equipos e infraestructura

6.

ORGANIZACIÓN Y PLAN DE TRABAJO DE DESARROLLO DEL PROYECTO • Aspectos generales de la organización • Marco legal de la organización • Plan de trabajo para el desarrollo del proyecto

7. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS 8. ASPECTOS ECONÓMICO-FINANCIEROS • Determinación de las cuentas de resultados — Contenido de la cuenta de explotación — Previsión de la cifra de ventas • Tesorería, inversiones y financiación — Plan de tesorería — Plan de inversiones — Fuentes de financiación • Balance de situación • Indicadores

El objetivo de este apartado consiste en ofrecer un esquema del plan de negocio para presentar la idea del producto o servicio de modo que sea un instrumento válido para: • Ayudar al equipo promotor que presenta la idea del producto o servicio en el proceso de estructuración y divulgación del negocio que se plantea. • Interesar a posibles inversores para reunir los recursos y capacidades necesarias para iniciar el negocio. Es de destacar que el índice del presente manual puede servir como una guía o referencia para cumplimentar cualquier plan de negocio, pero debemos recalcar que todo plan de negocio es diferente, como lo son las ideas o productos que se presentan y, por ello, puede no ser necesario de-


23/3/10 07:50:28

Esquema del plan de negocio

121

sarrollar todos los puntos de esta guía o puede ser que se tengan que añadir puntos nuevos o ampliar los existentes. Recordar que un buen plan de negocio debe poder cumplir las características siguientes: • • •

• •

Eficaz: debe contener, ni más ni menos, todo aquello que un eventual inversor espera conocer. Bien Estructurado: debe tener una estructura simple y clara que permita ser seguido fácilmente. Comprensible: debe estar escrito con claridad, con vocabulario preciso y evitando jergas y conceptos muy técnicos. Las cifras y tablas deben ser simples y de fácil comprensión. Breve: no debe superar, en conjunto, las 30 páginas (pueden existir anexos). Cómodo: debe ser fácil de leer.Tamaño de la letra igual o superior a 11 puntos, interlineado igual o superior a 1,5 y márgenes iguales o superiores a 2,5 cm.

A continuación, de forma más detallada, describimos el guión o estructura de un posible plan de negocio, hay que recordar que esta estructura es flexible y adaptable según se realice un determinado tipo de plan de negocio. 1. RESUMEN EJECUTIVO El resumen ejecutivo tiene como objetivo el sintetizar de forma breve todos aquellos aspectos claves del plan de negocio. Un lector que no tuviera un conocimiento exhaustivo del proyecto empresarial debería, después de la lectura del resumen ejecutivo, disponer de información suficiente para poder evaluar de forma preliminar el proyecto. Un adecuado resumen ejecutivo debe ser claro, conciso y de fácil comprensión. No debe exceder de dos páginas, lo que requerirá un importante ejercicio de síntesis y de estructuración mental por parte de los participantes. Debe remarcarse la importancia de la presentación del resumen ejecutivo, por ello se ubica al principio del plan de negocio como «carta de presentación» del mismo y ha de estimular a un posible inversor a seguir


23/3/10 07:50:28

122


leyendo e interesarse por el plan de negocio que se presenta. Por este motivo es un capítulo al que se debe prestar mucha atención y se debe estudiar su contenido y presentación con detenimiento. 2. ANÁLISIS DAFO El análisis DAFO es fundamental ponerlo en este apartado, ya que permite analizar los efectos del entorno y de la organización interna. El análisis interno apunta a descubrir principalmente dos aspectos críticos: debilidades y fortalezas. El análisis de los factores del entorno o externos apunta a descubrir esencialmente dos aspectos críticos: oportunidades y amenazas 3. NATURALEZA DEL PROYECTO Misión La misión es lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general. La misión debe ser precisa, amplia, motivadora y convincente, ya que es la base para que todas las acciones del personal avancen hacia la misma dirección. A continuación algunos ejemplos de misión de empresas reconocidas por sus aciertos en el mundo empresarial. — «Contribuir al crecimiento significativo del mercado total de bebidas gaseosas, con un producto de calidad, asequible a la mayoría de las personas.» —«Satisfacer las necesidades del hogar y la industria, mediante la fabricación, mercadeo y venta de productos de limpieza de alta calidad, bajos precios y fácil uso, con demanda de todos los estratos socioeconómicos...» Visión La visión es una imagen futura, un ideal que se sueña alcanzar. Es lo que esperamos que sea nuestro negocio en el futuro. La visión responde a tres elementos esenciales, los cuales se pueden analizar respondiendo a las siguientes preguntas:


23/3/10 07:50:28


123

— ¿Cómo es ahora el negocio y a qué aspira que sea en un tiempo? — ¿Hacia dónde se dirige su negocio? • Descripción del producto o servicio En la presentación de la idea de negocio ya se ha descrito cuál es el producto o servicio que se presenta, destacándose los aspectos innovadores del mismo y sus ventajas en relación otros productos existentes en el mercado, realizando una primera evaluación rápida acerca de su viabilidad y consistencia de la misma. • El equipo directivo En este capítulo se enumerarán cuáles son los miembros que han colaborado en el desarrollo de la idea, así como un breve resumen de su historial académico y profesional. Se trata de que los inversores lleguen a conocer el equipo y puedan convencerse de su motivación, experiencia y eficacia. • Breve historia del proyecto Una vez descrita la idea del plan de negocio y haber presentado al equipo humano que lo ha iniciado y lo va a desarrollar, es interesante, de cara a un posible inversor, ponerlo en antecedentes de los pasos que se han seguido. Se trata de hacer un breve resumen de la evolución del proyecto desde que se originó la idea hasta que se ha concretado y estructurado en el presente plan de negocio, resaltando el tiempo que se ha necesitado para madurar la idea hasta alcanzar el grado de desarrollo actual. 4. EL ANÁLISIS DEL MERCADO • Definición del mercado En este apartado se ha de delimitar qué tamaño tiene el mercado y qué posibilidades de crecimiento plantea. Para ello deberá definirse: • Análisis de la competencia Una vez identificado nuestro mercado potencial ha de analizarse la competencia. Se trata de destacar sus puntos débiles y fuertes, comparándolos con los de nuestro proyecto, y definirla desde diferentes perspectivas: dimensión, medios humanos, zona de influencia, estructura, prestigio, etcétera, o en el caso de tratarse de un producto completamente nuevo, es


23/3/10 07:50:28

124


necesario hacer un esfuerzo para determinar cómo, hoy en día, se resuelve la necesidad que nuestro producto o servicio puede satisfacer. — Estrategia de producto La idea inicial de negocio nos aporta un conocimiento general de las características que debe cumplir nuestro producto o servicio. — Estrategia de precios La estrategia de precios es muy importante ya que es uno de los aspectos que influyen en el consumidor final y por lo tanto determinará nuestros ingresos futuros. — Promoción y publicidad En este apartado se describirán los medios y sistemas de publicidad a utilizar para ganar mercado, indicando cómo se piensa competir con eficacia y conseguir el nivel de ventas prefijado. La promoción tiene como objetivo dar a conocer nuestro producto al cliente potencial, explicar sus ventajas y debe convencerle de que cubre sus necesidades mejor que los de la competencia u otras soluciones alternativas. — Distribución El canal de distribución a escoger será uno de los factores fundamentales a considerar, el cual tiene un efecto importante sobre los beneficios, ya que cuando aparecen intermediarios como mayoristas o minoristas se añaden niveles y, por tanto, complejidad en el canal de distribución. Cuanto más complejo es el proceso de distribución, menos control se tendrá sobre aspectos como precios finales de venta, condiciones de servicios, etcétera. 5. EL PRODUCTO O SERVICIO • Especificaciones del producto o servicio En este apartado se deberá demostrar que se conocen los requerimientos técnicos y de diseño del producto y que se han contemplado los aspectos necesarios para su producción. • Área de producción Con independencia de si se va a producir o comprar, será necesario


23/3/10 07:50:28


125

conocer y aportar alguna información sobre el proceso de producción o de prestación del servicio requerido. • Equipos e infraestructura Especificar toda la infraestructura necesaria en instalaciones, grupos de trabajo, maquinaria, hardware y software. 6. ORGANIZACIÓN Y PLAN DE TRABAJO DE DESARROLLO DEL PROYECTO • Aspectos generales de la organización Los aspectos de organización incluyen la distribución de tareas y responsabilidades, planificación del personal, dirección y cultura de la empresa. Esta área hace referencia a la definición de los objetivos del proyecto, a su organización y a las personas necesarias para llevarlo a término. • Marco legal de la organización Además de contemplar los aspectos indicados en el apartado anterior, cuando se pretende constituir legalmente una empresa es importante tener en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos: • • • • • • •

El número de socios que desean iniciar el negocio. La cuantía del capital social. Los gastos de constitución. Los trámites a realizar para implantarla legalmente. Las obligaciones fiscales que se deberá afrontar. Las obligaciones laborales a las que estará sujeta la nueva empresa. Las responsabilidades que se adquieren frente a terceros por contratos o acuerdos.

• Plan de trabajo para el desarrollo del proyecto El plan de trabajo consiste en asignar tiempos, responsables, metas y recursos a cada actividad de la empresa, de tal manera que se pueda cumplir con los objetivos establecidos. El plan de trabajo consistirá en la expresión concreta, clara y específica de lo establecido en cada una de las áreas, y se concretará en el programa de realización.


23/3/10 07:50:29

126


7. ANÁLISIS DE RIESGOS En este apartado se definirán los riesgos y en todo caso los diferentes escenarios si fuera preciso. 8. ASPECTOS ECONÓMICO-FINANCIEROS En este apartado se establecerán todos los aspectos económicos y financieros del plan de negocio y deberá concluir acerca de la viabilidad económico-financiera del proyecto empresarial. • Determinación de las cuentas de resultado: contenido de la cuenta de resultados y análisis de la previsión de la cifra de ventas. • Tesorería, inversiones y financiación: contiene el plan de tesorería, el plan de inversiones y las fuentes de financiación. • Balances de situación expresa el patrimonio de la empresa. • Indicadores que representan los aspectos financieros.

6.2. Contenido del resumen ejecutivo El resumen ejecutivo tiene como objetivo el sintetizar de forma breve todos aquellos aspectos clave del plan de negocio. Se ubica al principio del plan de negocios como «carta de presentación» del mismo y ha de estimular a un posible inversor a seguir leyendo e interesarse por el plan de negocio que se presenta Este apartado del plan de negocio va al principio, pero se escribe al final, es la primera impresión y se considera crítica para quien está especialmente interesado. Un lector que no tuviera un conocimiento exhaustivo del proyecto empresarial debería, después de la lectura del resumen ejecutivo, disponer de información suficiente para poder evaluar de forma preliminar el proyecto. Un adecuado resumen ejecutivo debe ser claro, conciso y de fácil comprensión. No debe exceder de dos páginas, lo que requerirá un importante ejercicio de síntesis y de estructuración mental por parte de los participantes. Debe remarcarse la importancia de la presentación del resumen ejecutivo, por ello es necesario que se ubique al principio del plan de negocio como «carta de presentación» del mismo y debe de estimular a un posible


23/3/10 07:50:29


127

inversor a seguir leyendo e interesarse por el plan de negocio que se presenta. Por este motivo es un apartado al que se debe prestar mucha atención y se debe estudiar su contenido y presentación con detenimiento. El resumen ejecutivo ofrece una impresión general y todo lo que un lector presionado por la falta de tiempo debe saber sobre su plan de negocio. La claridad y la facilidad para la comprensión resultan especialmente importantes. El resumen es, por así decirlo, el boceto de nuestro proyecto; el plan de negocio es el dibujo definitivo. Sin embargo, debe aportar al lector todos los elementos relevantes de este último. Los apartados del plan de negocio explican en detalle la información que un resumen debe incluir y proporcionan datos técnicos más precisos. No obstante, éstos no deberían contener sorpresas en forma de mensajes o conceptos totalmente nuevos. Elaborar un resumen claro y conciso de un plan de negocio en dos páginas implica a menudo una dificultad superior y un tiempo mayor que los requeridos para elaborar veinte hojas de descripción detallada. La síntesis exige un proceso intelectual importante y, por tanto, tiempo. Además, debemos pensar en el lector: asegurarnos de que la estructura resulta clara y comprensible. El lenguaje no debe ser complicado —de forma que pueda leerse más rápidamente—. La presentación ha de ser clara —así conseguiremos atraer la atención del lector—. Lo que se pretende es que los inversores muestren interés en él. Antes de que se decidan a financiar nuestro proyecto, querrán tener una mayor información y sacar conclusiones sobre si el proyecto será o no capaz de superar la prueba crítica del lanzamiento al mercado. El resumen aporta otra ventaja. Como resumen de nuestro trabajo, puede servir de base para una comunicación clara y concisa —en una exposición oral breve. Aunque el contenido del plan de negocio tiene un guión, no siempre es posible seguirlo, se puede ampliar o reducir, lo importante es que sea útil, el resumen ejecutivo puede llevar unos apartados estándar pero también podemos improvisar mucha parte de su contenido ya que es aquí donde se puede dar la idea más importante de lo que estamos «vendiendo». A modo de ejemplo explicamos los posibles puntos a tratar en el resumen ejecutivos • Breve presentación de la empresa o la idea de negocio • Misión-visión del proyecto • Oportunidad(es) de mercado detectada


23/3/10 07:50:29

128 • • • • • • • •

Guía práctica para mejorar un plan de negocio Producto/servicio de la empresa Tecnología aplicada El equipo humano fundador de la empresa El modelo de negocio Descripción del mercado y el potencial de crecimiento que tiene Principales ventajas competitivas de la empresa Previsiones de facturación de la empresa para los 3 primeros años Previsiones de resultados

6.3. Desarrollo y calendario del proyecto Un plan de negocio es, sin duda, un proyecto a realizar y como tal debe estar planificado, para ello hay que hacer un plan de trabajo. Este plan de trabajo consiste en asignar tiempos, responsables, metas y recursos a cada actividad de la empresa, de tal manera que se pueda cumplir con los objetivos establecidos. El plan de trabajo consistirá en la expresión concreta, clara y específica de lo establecido en cada una de las áreas/responsables y se concretará en el programa de realización. Para la realización del mismo deben fijarse objetivos temporales, y debe fijarse una secuencia lógica de actuación. Por ejemplo, no sería lógico empezar a analizar el coste de personal de un determinado producto o servicio, o la forma jurídica que tendrá la sociedad a constituir, si previamente no se ha determinado la existencia de un mercado para ese producto o servicio. Una planificación realista no es sencilla de realizar, sobre todo cuando se carece de la necesaria experiencia en la creación de un negocio y, más aún, si nadie ha trabajado antes con una idea de negocio antes o la idea de negocio es nueva completamente. No debemos dejar que el temor a que nuestro plan choque con la realidad nos impida realizar una planificación lo más realista posible, ya que cualquier fallo acarreará con toda probabilidad terribles consecuencias para nuestro plan de negocio. Toda planificación presenta un aspecto de organización y de procedimiento. Para una buena comprensión las cuatro normas siguientes nos serán de utilidad tal como indica la figura 4.1:


23/3/10 07:50:29


129

Normas

Descripción

1. Dividir las tareas en «paquetes de trabajo»

Crear una empresa implica una gran cantidad de trabajo detallado, lo que hace aún más importante que vigilemos el conjunto. Una manera de facilitar la labor consiste en asignar las fases y tareas por responsables.

2. Participación del asesoramiento de expertos

Nos serviremos del conocimiento de los expertos cuando nos hallamos en las fases de planificación principales, con la finalidad de que avancemos más rápido y seguros.

3. Seguir el camino crítico

Toda planificación de conjunto se compone de una serie de acontecimientos (algunos secuenciales y otros paralelos) que están más o menos ligados entre sí. La serie de actividades en la que un retraso de cualquiera de ellas se hace extensivo a todo el proyecto se denomina el «camino crítico». Y son las que hemos de vigilar muy bien.

4. Reducir los riesgos

Siempre que sea posible, procuraremos minimizar los riesgos, preferiblemente en las etapas iniciales. Es decir, analizar los aspectos críticos antes de pasar a fases posteriores, por ejemplo, llevaremos a cabo el análisis de mercado al principio y analizaremos los resultados.

Figura 4.1. Normas básicas de la planificación

• Posibles consecuencias de una planificación mal diseñada A la hora de planificar, siempre tendremos que comenzar con unos supuestos y corremos el peligro de que sean demasiado optimistas o pesimistas.Ambos errores pueden acarrear consecuencias graves para el futuro de su empresa. Para ello debemos medir las consecuencias de los dos tipos de planificación: Planificación optimista, tiene las siguientes consecuencias — Los recursos —materiales y humanos— se consiguen rápidamente, según lo previsto en el proyecto, y de ahí se deriva un aumento de los costes, esta situación es la de un elevado ritmo de consumo de dinero pues éste se agota con una enorme rapidez. — Se producen retrasos, posiblemente en el desarrollo del producto, en la entrada en el mercado o en la consecución de los objetivos de venta. — Aumentan los costes de los recursos no utilizados hasta su capaci-


23/3/10 07:50:29

130


dad máxima. La empresa no sólo está registrando pérdidas en las cuentas sino que también su liquidez está disminuyendo. — El dinero se acaba, inevitablemente, antes de que se consiga el éxito del proyecto. Se necesitan urgentemente nuevos fondos para evitar que la compañía se hunda. Si no se logra encontrar inversores, la empresa se vendrá abajo. • Planificación pesimista, tiene las siguientes consecuencias — La empresa se pone en marcha pero faltan los recursos necesarios, ello implica, por ejemplo, vender productos con menor calidad de la prevista o fabricar según los previsto sabiendo que se están reduciendo la cantidad de ventas potenciales. En ambos casos, habrá un aumento significativo de pérdidas. — El negocio prospera más rápidamente de lo que se había fijado. Sin embargo, la expansión requiere más medios de los que se tiene en ese momento y, con frecuencia, también inversiones en producción. La empresa consume todo el dinero, a pesar de que está registrando beneficios en las cuentas. Se necesita, por tanto, obtener nuevos fondos antes de lo previsto, presionados por la falta de tiempo y con unas condiciones nada favorables. Este camino lleva a un final no deseado o cierre por insolvencia. Es importante realizar una planificación lo más realista posible porque se gana la credibilidad de los inversores y/o socios, se consigue que el proyecto tenga más posibilidades de éxito. Pondremos en peligro la situación de la empresa si establecemos unos objetivos equivocados —sobre todo, si son demasiado optimistas—. Por una parte, hará que nuestros socios e inversores pierdan rápidamente su credibilidad en nosotros y por otra parte, nuestra nueva empresa podría verse abocada al fracaso. Las consecuencias de una planificación optimista pueden ser graves si se llevan a los límites extremos, como hemos visto. A simple vista, podría parecer que la planificación pesimista o conservadora es la menos perjudicial: nosotros y nuestros socios nos llevaremos una grata sorpresa con nuestro progreso, todo irá mejor de lo previsto y con mayor rapidez. Sin


23/3/10 07:50:29


131

embargo, las consecuencias pueden ser tan desastrosas como hemos podido comprobar. Debemos, en la planificación, procurar ser realistas, y tener en cuenta las cuestiones dudosas, y presentar los riesgos de manera abierta realizando cálculos lo más exactos posible de sus posibles efectos. • Presentación de la planificación Debemos centrar la presentación de nuestro calendario de realización en los puntos clave y en las relaciones más notables. Los aspectos a tener en cuenta son: — Un gráfico con las fases de la planificación del proyecto. — Determinar los puntos clave del proyecto en cada fase. — Las dependencias más relevantes entre las diversas fases. — Los responsables y recursos empleados.

6.4. Check List sobre el esquema del plan de negocio ASPECTO A ANALIZAR

SÍ

NO

Comentarios

¿Se han analizado los diferentes apartados del plan de negocio que son necesarios? ¿Se necesitan adaptaciones de los apartados del plan de negocio a nuestra idea de negocio? ¿Se ha entendido el funcionamiento y contenido del resumen ejecutivo? ¿Se ha realizado la planificación del plan de negocio y todas las tareas a realizar? ¿Es realista y adecuado el calendario previsto para la confección y presentación el plan de negocio? ¿Se han medido las consecuencias de realizar un plan de negocio incompleto?

6.5. Resumen del capítulo 6 Este capítulo nos enseña el guión de un plan de negocio, se intentan alcanzar todos los aspectos posibles, pero siempre se deberá de adaptar a cada circunstancia ya que no todos los planes de negocio son iguales. Los


23/3/10 07:50:29

132


apartados han sido explicados en otros capítulos, pero lo más importante es que a partir de un guión se pueda confeccionar el plan de negocio más adecuado.También el resumen ejecutivo es un elemento clave del plan de negocio ya que permite a los inversores, de forma rápida, hacerse una idea del contenido y de las bondades de nuestra idea de negocio. Por último, la planificación tanto de la confección como de la puesta en marcha del plan de negocio son dos aspectos muy importantes que se deben conocer y por supuesto aplicar, no tener una adecuada planificación implica que podemos tener problemas en el futuro al poner en práctica el plan de negocio.


23/3/10 07:50:29

7 Evaluar el plan de negocio

Objetivos del capítulo — Analizar la coherencia y valoración global del plan de negocio — Evaluar las principales variables del plan de negocio — Conocer cómo identificar los principales errores al escribir el plan de negocio — Entender el proceso de análisis de riesgos y contingencias del plan de negocio — Conocer mediante una guía cómo confeccionar un Check List del plan de negocio — Confeccionar un plan de seguimiento posterior a la puesta en marcha del plan de negocio

7.1.Valoración global del proyecto y coherencia Una vez descrita la idea del proyecto de plan de negocio y haber presentado al equipo humano que lo ha iniciado y lo va a desarrollar, es interesante de cara a un posible inversor hacerse las siguientes preguntas:

133


23/3/10 07:50:29

134


• ¿Cómo se originó la idea? • ¿Qué tiempo ha transcurrido desde el origen de la idea y las acciones que se han llevado a cabo? • ¿Cómo se han integrado los diferentes miembros del equipo? • ¿Qué principales problemas han sido planteados? • ¿Qué tipos de análisis se han realizado? Es necesario hacer un breve resumen de la evolución del proyecto desde que se originó la idea hasta que se ha concretado y estructurado en el plan de negocio, resaltando el tiempo que se ha necesitado para madurar la idea hasta alcanzar el grado de desarrollo actual. En los apartados del plan de negocio se han desarrollado aspectos esenciales de las áreas involucradas en el proyecto y se han cuantificado los aspectos más importantes. Pero antes de perdernos en números, resultados de análisis y estadísticas, es muy importante remarcar los principales aspectos que consideramos esenciales de nuestro proyecto destacando: • • • • •

Los puntos fuertes de la idea de negocio Los aspectos más atractivos del mismo Una argumentación de su coherencia interna Identificación de los riesgos que puedan surgir Los puntos débiles de la idea de negocio

Estos dos últimos aspectos son muy importantes, ya que el análisis de los posibles riesgos y puntos débiles demostrarán al posible inversor que se ha pensado en ellos y que no serán obstáculos importantes para el desarrollo del proyecto. Es muy importante poner ejemplos de posibles riesgos que puedan amenazar el éxito de la empresa (por ejemplo, reacciones de la competencia ante la entrada de un nuevo competidor, falta de suministro de algún proveedor clave, tecnología no disponible, etcétera) y lo más importante es poder proponer formas de afrontar las adversidades y cómo minimizar su impacto. Es importante también, una vez escrito el plan, que sea evaluado de una forma crítica y realista, por alguna persona externa que no esté involucrada en la confección del mismo, pero que conozca el contenido o posea los conocimientos necesarios para poder dar una opinión. Debemos hacernos una serie de preguntas clave y la respuesta nos puede ayudar


23/3/10 07:50:29

Evaluar el plan de negocio

135

a obtener una conclusión sobre el contenido del plan de negocio. En la figura 7.1 se muestran las principales preguntas que nos podemos hacer sobre la idea de negocio analizada. CUESTIONES

SÍ

NO

N/A

¿Ha definido por qué la idea de negocio será exitosa? ¿Ha definido que el producto o servicio proporciona una necesidad específica? ¿Se conoce la expectativa de vida del producto o servicio? ¿Cómo pueden afectar los cambios en la tecnología? ¿El producto o servicio tiene demanda en el mercado? ¿Existen productos o servicios sustitutivos? ¿Los equipos, infraestructura e instalaciones son adecuados para desarrollar el negocio? ¿Se han tomado todas las precauciones para registrar el producto o servicio como marca o patente, por ejemplo? ¿El plan de negocio ha previsto el potencial crecimiento futuro? ¿Se han evaluado las tendencias del mercado actuales y futuras? ¿Se han segmentado de la forma adecuada los clientes por zona y tipo? ¿Se han identificado los competidores? ¿Se han evaluado las ventajas que tenemos sobre los competidores? ¿Se han evaluado las ventajas que tienen los competidores sobre nosotros? ¿Se han analizado las ventas posibles respecto a la cuota del mercado? ¿Se ha analizado cómo reaccionará la competencia ante nuestra entrada en el mercado? ¿Se ha justificado el cálculo de los ingresos en el plan de negocio? ¿Se han determinado los puntos críticos del plan de negocio? ¿Se han planteado las alternativas para los puntos críticos del plan de negocio? ¿Los canales de distribución son los adecuados para el producto o servicio? ¿Si se utiliza publicidad para apoyar la venta se han medido los efectos de la misma?


23/3/10 07:50:29

136

Guía práctica para mejorar un plan de negocio CUESTIONES

SÍ

NO

N/A

¿El producto o servicio requiere controles de calidad importantes? ¿Existe algún tipo de dependencia en exclusiva de los proveedores? ¿El proyecto requiere de importantes recursos destinados a I+D? ¿Se ha evaluado el impacto de los recursos en I+D que tendrá el proyecto? ¿El equipo del proyecto tiene la suficiente experiencia para llevarlo a término? ¿Los sistemas retributivos se han dejado estipulados en el plan de negocio? ¿El personal a contratar requiere una experiencia previa o una formación especial posterior para desarrollar su puesto de trabajo? ¿Se han determinado todos los posibles riesgos? ¿Se han cuantificado las barreras de entrada al mercado? ¿Las instalaciones y los equipos son adecuados para llevar a cabo el plan de negocio? ¿La tecnología aplicada es la adecuada para poder realizar la idea de negocio? ¿Los inversionistas son solventes, es decir, tienen capacidad de aportación de los recursos financieros? ¿Es adecuada la proporción entre recursos propios y recursos ajenos del proyecto? ¿El plan financiero se ha revisado y es coherente con el resto de datos del plan de negocio? ¿Los recursos financieros son suficientes para que el cash flow o tesorería sean positivos? ¿Los gastos calculados se sustentan en argumentos y datos adecuados y realistas? ¿Las inversiones se podrán financiar sin problemas? ¿Los resultados financieros obtenidos son realistas? Figura 7.1. Evaluación del plan de negocio


23/3/10 07:50:29


137

7.2. Cómo identificar los principales errores en el plan de negocio Cuando se confecciona el plan de negocio se hace a partir de una experiencia e hipótesis de partida, que pueden o no ser las más adecuadas, las consecuencias de que la información y datos que contiene un plan de negocio no sea la adecuada puede tener consecuencias importantes para el futuro del mismo. Los posibles errores que se pueden cometer en un plan de negocio en muchas ocasiones son de forma involuntaria y por diferentes motivos. Los diferentes tipos de errores pueden afectar tanto al diseño como al contenido del plan de negocio. Hay que tener en cuenta que según estemos proponiendo un producto o servicio nuevo completamente o uno ya existente (mejorado o cambiado), el efecto de los errores es diferente ya que la cantidad de información no será la misma en los dos casos y las hipótesis de partida tampoco. A continuación se enumeran algunos de los errores que nos podemos encontrar al realizar un plan de negocio: • En cuanto al formato y contenido del plan de negocio nos podemos encontrar con: demasiada extensión con muchos datos pero pocas justificaciones, ausencia de un mensaje claro y concreto, o por el contrario es un plan de negocio muy reducido con ausencia de datos importantes, explicaciones y argumentos o justificaciones, lenguaje utilizado muy técnico y no transmite la idea del nuevo negocio. También nos encontramos con formatos de los apartados desordenados y poco estructurados; es difícil seguir el contenido. • En cuanto al mensaje, es aburrido, es demasiado repetitivo, no aporta novedades sobre todo cuando es un plan de negocio de una actividad de una empresa que ya existe, todo el contenido es exagerado, poco justificado lo más importante. • En cuanto al tipo de información, se puede destacar que se incluya demasiada información detallada, se ponen opiniones personales sin justificar, se dejan de justificar aspectos importantes del tipo de producto o servicio, el texto utilizado está desordenado y poco estructurado, no transmite las ideas claras. • Referente a la idea de producto o servicio presentado, tenemos que enfatizar características sin determinar sus bondades o beneficios, utilizar un lenguaje muy técnico, dar por supuesto que el producto


23/3/10 07:50:29

138

•

•

•

•

•

•

Guía práctica para mejorar un plan de negocio o servicio se venderá solo sin argumentos ni justificaciones, dejar descrito el producto explicado de forma genérica, no incluir una opinión de terceros referente a la idea de negocio, omitir la explicación de qué necesidad satisface el producto o servicio. Conocimientos y experiencia sobre el sector que estemos tratando en el plan de negocio: se desconoce el funcionamiento del sector y de los posibles competidores, omitir explicar las tendencias de venta del sector en el futuro. En referencia a los potenciales clientes: dar por supuesto que todos los clientes posibles comprarán el producto o servicio, no determinar el grupo de clientes al que vamos a dirigir la idea de negocio, no determinar si el mercado está esperando nuestro producto o servicio, intentar abarcar muchos mercados a la vez, presentar datos sobre el mercado o los posibles clientes poco reales. Referente al mercado que vamos a utilizar: definir con poca claridad el target de cliente al que nos dirigimos, dirigirnos a todo el mercado de potenciales clientes sin ningún tipo de segmentación, no dejar claro el mensaje de marca o idea de producto o servicio, desestimar la importancia del «envoltorio» que debe llevar el producto o servicio, es decir, ausencia de folletos, deficiente imagen, errores y fallos, etcétera. En cuanto a la competencia, tenemos que en ocasiones se ignora pero realmente existe, falta identificar los competidores, subestimar el poder y la fuerza de los competidores, omitir las ventajas competitivas de los competidores, no explicar cómo se minimizarán los efectos de la competencia con las ventajas de que se dispone, desconocer los factores de cambio del sector mientras que los competidores sí los conocen. En referencia a la fabricación y logística del producto o servicio: definir de forma difusa los procesos de fabricación y distribución, determinar los costes de una forma equivocada sin tener en cuenta los fijos y variables, por ejemplo, no definir las normas de control de calidad, no definir mínimamente los procesos de trabajo y los procedimientos de las diferentes tareas, no prever las contingencias en los procesos de producción y por último no estar al día de las innovaciones tecnológicas. En referencia a la contratación de personal podemos tener como posibles errores: contratar a los amigos o familiares para puestos clave sin


23/3/10 07:50:29


139

experiencia, asumir que si se tuvo éxito antes en otro puesto de trabajo ahora en el nuevo será igual, monopolizar la dirección de la empresa y no compartir con otras personas la gestión, diferencias de criterio/posturas entre los miembros del equipo directivo según su experiencia. • En el apartado financiero tenemos: no presentar las proyecciones de la forma adecuada, bien porque sean poco realistas o porque no tienen una justificación, subestimar la cifra de gastos, calcular los ingresos de forma inequívoca, incluir demasiados gastos de un tipo determinado y omitir gastos por posibles imprevistos, omitir hacer escenarios financieros que no contemplen diferentes hipótesis, calcular la rentabilidad futura de los inversores de forma incorrecta, asumir que el negocio puede salir a bolsa pero sin argumentos, no explicar a los inversores cómo recuperar la inversión.

7.3. Análisis de los riesgos y de los diferentes escenarios en un plan de negocio La existencia de una empresa implica riesgos —especialmente en el caso de aquellas de nueva creación y con un gran crecimiento—. A la hora de poner en marcha una nueva empresa, quizá nos resulte más adecuado hacerlo con la ayuda de inversores. Para ganarnos la confianza de éstos, y aumentar la nuestra propia, necesitaremos estudiar esos riesgos de forma abierta y exhaustiva. Si los incluimos en el plan de negocio, les demostraremos a los inversores potenciales que nos hemos esmerado en cada detalle. De lo contrario, asumirán que la presentación de la idea, o la expansión del negocio, es demasiado optimista. • La identificación de los riesgos Toda empresa se halla expuesta a ciertos riesgos. Algunos se localizan en su propio seno y otros surgen del entorno en el que opera. Éstos no se mantienen invariables: necesitaremos evaluarlos continuamente y reconocerlos a tiempo. Un empresario siempre debe estar alerta. En nuestro plan de negocio es conveniente que incluyamos las medidas que tomaremos para afrontar los riesgos. Por ejemplo: — Podemos protegernos de las fluctuaciones de los tipos de cambio contratando seguros de cambio.


23/3/10 07:50:30

140


— Firmar acuerdos a largo plazo con los principales proveedores para evitar la falta de suministro. — Firmar cláusulas de confidencialidad de ciertos datos para evitar plagios. — Tener preparados sistemas de distribución alternativos por si los necesitamos. A continuación en la figura 7.2 descubrimos algunos ejemplos de riesgos: TIPOS DE RIESGO

IMPORTANCIA

No resulta posible cubrir los puestos de trabajo clave. Un miembro clave del personal, como podría ser el jefe de desarrollo, abandona el cargo antes del inicio de la actividad. La pérdida del prototipo retrasa el proceso de desarrollo y el lanzamiento del producto al mercado. Sólo somos capaces de vender la mitad de lo previsto. Se quema una fábrica del principal proveedor. Poco después del lanzamiento al mercado, un competidor presenta un producto alternativo más barato y mejor. No conseguimos patentar la tecnología a tiempo y es registrada por un competidor. Nuestro proveedor de distribución da por finalizado el acuerdo con nuestra empresa. La financiación no se completa tal como se había previsto. Figura 7.2. Ejemplo de riesgos

La importancia de cada tipo de riesgo se fijará en cada plan de negocio según sea evaluada antes. • Cómo valorar los riesgos según los diferentes escenarios Valorar los riesgos consiste en hacer previsiones: los riesgos nunca son absolutos y sólo se pueden calcular basándose en hipótesis. En general, éstas se presentan en forma de pronósticos, con el fin de simular la futura evolución del negocio en diferentes condiciones. El plan de negocio no debería contener más de tres escenarios, en la figura 7.3 se muestran los más habituales:


23/3/10 07:50:30

Evaluar el plan de negocio TIPOS DE ESCENARIOS

141 COMENTARIOS

Escenario para una situación normal

En principio, es muy probable que se cumpla, ya que es el nivel intermedio entre óptimo y no óptimo.

Escenario para una situación óptima

Se producirá si sabemos aprovechar todas las oportunidades al máximo y si se van cumpliendo todas las previsiones.

Escenario para una situación pésima

Se llegará si los riesgos previstos se cumplen y nuestros pronósticos negativos se convierten en realidad.

Los diferentes tipos de escenarios nos servirán para tener una idea de cómo va a evolucionar nuestro negocio y de cuántos recursos podemos necesitar en un momento dado. De esta forma, el equipo de trabajo, al igual que los inversores potenciales, contará con una visión más completa sobre el futuro de la nueva empresa o proyecto. Además, cada tipo de escenario debería ofrecer una información más específica sobre los efectos de los riesgos, por lo que debemos mostrar una descripción breve de estos riesgos en nuestro plan de negocio. Las siguientes cuestiones deberían estar calculadas y argumentadas en cada uno de los escenarios: — ¿En qué hechos, cifras de ventas, precios y constantes se basan? — ¿Cuánto capital o fondos de financiación se necesitan para el plan de negocio? — ¿En qué momento se producirá el flujo de caja positivo? — ¿Cuál será la ganancia efectiva de la inversión? Nos vemos obligados actuar con cautela: cabe la posibilidad de que los inversores sean internos o externos, y basándose en sus propias experiencias, juzguen el proyecto con mayor exigencia de la que merece —o incluso que lo rechacen, por eso los riesgos presentados deben estar justificados y no poner en peligro el futuro del proyecto. No obstante, debemos tener en cuenta que por muy neutrales que seamos con relación a los riesgos, éstos no deberían ocupar más espacio en el plan que el que dediquemos a los beneficios del nuevo negocio. Si los riesgos son muy elevados alguna cosa no hemos hecho correctamente, entonces hay que revisar el plan de negocio antes de ser presentado.


23/3/10 07:50:30

142


7.4. Check List del plan de negocio Este apartado es una herramienta más del plan de negocio que debe realizarse como Check List final e incluso adaptarse y modificarse según sea el plan de negocio realizado, por tanto se debe tomar toda esta información como una guía que permita extraer conclusiones en dos sentidos, el primero que no nos dejemos algún punto a desarrollar y el segundo que sea adecuado lo que se ha plasmado en el plan de negocio. 7.4.1. Datos iniciales del proyecto de plan de negocio A continuación se exponen las cuestiones a tener en cuenta en este apartado. • • • • • • • • • • • • • • •

Determinar el nombre de los promotores y la experiencia profesional. Determinar el tipo de empresa. Determinar la localización o emplazamiento. Determinar el tipo de actividad a que se dedicará la nueva empresa. Indicar cómo se va a iniciar la actividad. Descripción breve del proyecto. Explicar por qué se ha elegido ese tipo de proyecto. ¿ De dónde surgió la idea de llevar a cabo este negocio? ¿Cuál va a ser la denominación de tu futura empresa? ¿Cómo se ha detectado una oportunidad de negocio? (Indicar las encuestas, datos del sector, experiencia y conocimientos en que se ha basado para justificar la oportunidad de tu negocio.) ¿Por qué están convencidos los promotores de que será un buen negocio? ¿Qué elementos innovadores aporta el proyecto con respecto a lo existente en el mercado? ¿Cuál es tu motivación a la hora de crear la nueva empresa? (salida profesional, dinero, prestigio, nuevos proyectos, vocación empresarial...) ¿Cómo se ven de preparados los promotores del proyecto para llevarlo a cabo? ¿La información que se presenta es actual y se citan las fuentes de la misma?


23/3/10 07:50:30

Evaluar el plan de negocio • • • •

143

¿Cuáles son tus puntos fuertes y débiles del proyecto? ¿Se ha pensado cómo actuar si la empresa fracasa? ¿Dónde se va a localizar tu negocio? ¿Por qué has elegido esta ubicación y no otra?

7.4.2. El producto y/o servicio A continuación se exponen las cuestiones a tener en cuenta en este apartado. • ¿Se ha realizado una pequeña descripción del producto o servicio ofertado por la empresa? • ¿Qué tipo de productos y servicios vas a ofrecer? • ¿Qué necesidades satisface el producto o servicio elegido? • ¿Cuáles son las necesidades que cubren o satisfacen? • ¿Qué utilidades/prestaciones ofrecen a los potenciales clientes los productos o servicios elegidos? • ¿Se han descrito brevemente las características técnicas del producto o servicio? • ¿Aportan los nuevos productos o servicios novedades respecto a la competencia? • ¿Se ha realizado un estudio entre nuestra idea de negocio y lo que aporta la competencia? • ¿Existe ya alguna empresa implantada en el mercado que produzca los mismos bienes/servicios? • ¿Cuáles son las ventajas competitivas del producto/servicio frente a los de la competencia? • ¿Se ha calculado cuánto costará producir el producto u ofertar el servicio? • ¿Cómo es el nivel tecnológico del producto/servicio? 7.4.3. Estudio del mercado A continuación se exponen las cuestiones a tener en cuenta en este apartado.


23/3/10 07:50:30

144


• ¿Se han analizado brevemente los factores del entorno que afecten a la nueva actividad? • ¿En qué sector se ha encuadrado la nueva idea de negocio o empresa? • ¿En qué tipo de mercado se va a realizar la actividad? • Describir el tamaño y el volumen del mercado potencial. • ¿Cuál es la previsión de crecimiento de dicho mercado? • ¿Es un mercado estable durante todo el año o por el contrario es estacional? • ¿Qué factores intervienen en la estructura del mercado? • ¿A qué tipo de clientes venderás tu producto o servicio? • ¿Cuál sería el tamaño del mercado específico al cual te diriges? • ¿Qué características socio-demográficas tienen los potenciales clientes? • ¿Cuáles son los elementos de decisión de los clientes para que compren el producto o servicio? • ¿Con qué argumentos se motiva a los potenciales clientes para que nos compren a nosotros y no a otro competidor? • ¿Cuál es la competencia directa? (Describir a los principales competidores así como dónde se localizan, su imagen en el mercado, su volumen de negocio, las características diferenciales de sus productos o servicios y los precios.) • ¿Qué cuota de mercado tienen los competidores? • ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de los competidores? • ¿Los competidores ofrecen servicios complementarios a los clientes? (Determinar qué servicios y cómo nos puede afectar.) • ¿Cómo reaccionará la competencia ante la entrada de la nueva empresa en el mercado? (Realizar un estudio sobre los intermediarios del sector y describir las siguientes características: quiénes son, dónde se localizan, su imagen de mercado, su volumen de negocio, las condiciones de contratación y los servicios complementarios que ofrecen.) • ¿Determinar cuáles serán las principales barreras de entrada que puedes encontrar en el mercado en el que se comercializará el producto o servicio? • ¿Quiénes serán los potenciales clientes del producto o servicio? (Determinar mediante la segmentación el tipo de clientes.) • ¿Tienen estos clientes unas necesidades insatisfechas que el producto o servicio trate de cubrir?


23/3/10 07:50:30


145

• ¿Están dispuestos los potenciales clientes a pagar por los productos o servicios el precio considerado? • ¿Con qué frecuencia comprarán los futuros clientes los productos o servicio similar? • ¿Por qué escogerán los clientes tus productos/servicios antes que los de tus competidores? • ¿Cuál es el tamaño de tu mercado? (Estimar el número de clientes potenciales.) • ¿Cuál es la distribución geográfica de los potenciales clientes? • ¿Qué porcentaje de participación de mercado se espera conseguir los primeros años? • ¿Qué cobertura tiene la competencia en las distintas zonas comerciales? • ¿Cuál es el área o territorio geográfico más conveniente para vender los productos/servicios? • ¿Cómo le afectan las futuras tendencias del ámbito político, económico, técnico y social en las ventas del nuevo negocio? (Inflación, tipos de interés, cambios en hábitos de consumo...) 7.4.4. Plan comercial y de marketing A continuación se exponen las cuestiones a tener en cuenta en este apartado. • ¿Se ha pensado en cómo fijar/calcular el precio de tu producto/ servicio? • ¿Qué formas de cobro se darán a los clientes? • ¿Cómo se darán a conocer los productos o servicios? • ¿Qué canal de distribución se utilizará para hacer llegar tu producto/servicio a los clientes? • ¿Se han determinado los medios para la distribución y los costes? • ¿Qué volumen de ventas se ha propuesto como objetivo para los tres primeros años de funcionamiento de la empresa? (Determinar cómo se ha calculado.) • ¿Se ha realizado una previsión de ventas por tipo de producto o servicio? • ¿Cómo será la estructura de la fuerza de ventas para llegar al cliente?


23/3/10 07:50:30

146


• ¿Cómo se piensa remunerar esta fuerza de venta? • ¿Qué sistema de control se va a realizar para la gestión de las ventas? • ¿Cómo se va a presentar el producto? (Describe las características de presentación del producto: el estilo, el envase, etcétera.) • ¿Cuál y cómo será la marca y el logotipo de la empresa? • ¿En qué mercado será más conveniente que se venda el producto? (Definir: en el mercado actual, entrar en nuevos mercados ofreciendo nuevos modelos.) • ¿Se ha pensado que será mejor, para poder introducir el producto o servicio en el mercado, un precio alto o bajo? • ¿Se ha pensado en realizar algún tipo de descuento? (Describir si es por cantidad, estacional...) • ¿Cómo se van a promocionar los productos o servicios? • ¿Se piensa realizar alguna campaña de publicidad para la promoción del producto? 7.4.5. Análisis de los aspectos técnicos y operativos A continuación se exponen las cuestiones a tener en cuenta en este apartado. • ¿Cómo serán las instalaciones donde se va a realizar la actividad empresarial? (Qué características tendrá y cómo va a estar organizado.) • ¿Se han detallado y escrito las inversiones necesarias para realizar el plan de negocio? • ¿Se ha decido cuál es la mejor ubicación para la empresa? • ¿Qué criterios has seguido para escoger esta ubicación? • ¿Conoces cuáles serán los gastos de adecuación que requerirá la nueva localización de la empresa? • ¿Cuáles son los pasos que componen el proceso de producción que se debe seguir para obtener el producto o servicio? • ¿Cómo se va a producir tu bien o servicio? (Describe el proceso productivo, realizando un cálculo de la capacidad productiva si es posible.) • ¿Se ha realizado un estudio y un cálculo de los costes que se tendrán que soportar?


23/3/10 07:50:30


147

7.4.6. Plan de compras y aprovisionamientos A continuación se exponen las cuestiones a tener en cuenta en este apartado. • ¿Cuáles serán las materias primas que se van a necesitar para la producción del producto o servicio? • ¿Quiénes serán los principales proveedores? (Realizar un estudio sobre los posibles proveedores y unos criterios de selección.) • ¿Qué crédito nos darán los proveedores? • ¿Cómo vas a gestionar el sistema de aprovisionamiento y establecer un control del mismo? • ¿Cómo se van a organizar y gestionar los almacenes? • ¿Cómo se van a controlar los niveles de stock? • ¿Qué niveles de stock serán necesarios para poder abastecer a toda la demanda? • ¿Qué tipo de control de calidad seguirás en la elaboración de tus productos o servicios? 7.4.7. Organización y recursos humanos A continuación se exponen las cuestiones a tener en cuenta en este apartado. • ¿Cómo se va a contratar el personal, en qué condiciones y requisitos? • Establecer el sistema de selección que se va a llevar a cabo para contratar a cada uno de los empleados. • ¿Cuál será el tamaño de la plantilla? • Describe brevemente para cada uno de los puestos de trabajo las principales funciones. • Analizar cuánto van a suponer los costes de personal y establecer cuál será la remuneración de cada uno de tus empleados. • ¿Cómo se va a motivar a los empleados para que sean más productivos? • Describir cómo será el plan de formación que se realizará con el personal de la empresa. • ¿Está diseñado el organigrama por funciones/áreas o departamentos?


23/3/10 07:50:30

148


7.4.8. Plan económico-financiero A continuación se exponen las cuestiones a tener en cuenta en este apartado. • Se calcula la inversión inicial para la puesta en marcha de tu negocio. (Inversiones necesarias para empezar el negocio: adquisición de maquinaria adquisición de local, la compra de mobiliario, la compra de vehículos de transporte, instalaciones necesarias, etcétera.) • ¿Se calculan los ingresos en función de los supuestos comerciales del plan de negocio? • ¿Los gastos variables están en función de los ingresos de explotación? • ¿Los gastos fijos siguen los supuestos del plan de negocio? • ¿Las cuentas de explotación se realizan para los tres años y cumplen con los requisitos del plan de negocio? • ¿Se han valorado todas las inversiones previstas sean del tipo que sean? • ¿Se ha realizado el plan de tesorería según las cuentas de resultados y las inversiones previstas? • ¿Es posible cubrir con los diferentes tipos de financiación el déficit de tesorería existente? • ¿Se han planteado todas las posibilidades de financiación existentes a nuestro alcance? • ¿Se han determinado todos los indicadores necesarios para dar soporte al análisis económico financiero? 7.4.9. Estudio jurídico-fiscal A continuación se exponen las cuestiones a tener en cuenta en este apartado. • ¿Qué forma jurídica va a tener la nueva empresa? • ¿Se ha previsto alguna protección legal (patente, licencia...) para el nuevo proyecto? • ¿Qué contrato o acuerdos se van a firmar y documentar?


23/3/10 07:50:30


149

7.5. Seguimiento posterior del plan de negocio Es necesario, una vez aprobado el plan de negocio y puesto en marcha, realizar un seguimiento del mismo, pero por etapas, en la primera etapa será todo nuevo por tanto el seguimiento debe ser diferente, una vez entremos en la segunda etapa, en la que comienza la actividad comercial pero que aún está en fase inicial, ya que no se alcanzan las ventas necesarias ni los costes, el seguimiento varía; una tercera etapa en que se consolida el plan de negocio, o no, pero se alcanza la actividad habitual, y por último una cuarta etapa de ir haciendo el seguimiento anual del plan de negocio hasta conseguir los objetivos propuestos. Aspectos que se deben ir siguiendo en el proceso de realización del plan de negocio: • Cifra de ventas prevista por período, también por tipo de producto, tipo de cliente, zona comercial, etcétera. • Analizar el nivel de costes variables según la actividad comercial prevista. • Comparar los gastos fijos y de estructura previstos con los reales y siempre con el nivel de actividad • Inversiones previstas comparadas con la inversión real y el nivel de actividad. • Productos o servicios previstos comparados con la realidad producida. • Principales indicadores de gestión previstos comparados con los reales.

7.6. Check List sobre la evaluación del plan de negocio ASPECTO A ANALIZAR

SÍ

NO

Comentarios

¿Se ha realizado una evaluación global del plan de negocio? ¿Se ha confeccionado un documento en que se plasma la conclusión de la evolución del plan de negocio? ¿Se han identificado todos los riesgos que pueden afectar al plan de negocio? ¿Se han clasificado los riesgos por el grado de incidencia en los diferentes escenarios?


23/3/10 07:50:30

150


¿Se han planteado aunque sea de forma financiera los tres posibles escenarios? ¿Se ha descrito cómo afrontaremos los riesgos y cómo reduciremos al mínimo su impacto? ¿Cuál es el efecto cuantitativo de cada uno de los riesgos y los efectos en los escenarios? ¿Se ha pensado cómo se podría solucionar una situación de escenario pésima? ¿Se ha realizado un Check List para todo el contenido del plan de negocio? ¿De la revisión del plan de negocio se han obtenido conclusiones y arreglado todo lo que ha surgido como incidencia? ¿Se han previsto los responsables y los trabajos a realizar de seguimiento una vez el plan de negocio se ha puesto en marcha?

7.7. Resumen del capítulo 7 Es necesario realizar una valoración global del proyecto una vez finalizado y ver la coherencia de los datos y explicaciones oportunas, para poder asegurar que el plan de negocio es realista y alcanzable. También es necesario conocer los principales errores que se comenten al presentar un plan de negocio, aspecto éste muy importante porque cada plan de negocio es diferente y lo ideal es adaptarlo a cada idea de negocio y sus circunstancias. La identificación de los riesgos del plan de negocio son una parte vital de nuestro proceso de evaluación, porque nos permite dar soporte a la creación de los diferentes escenarios ya que se verán directamente influidos por los diferentes tipos de riesgos contemplados. Otro apartado importante es el del Check List o guía de revisión de los diferentes apartados de un plan de negocio, ser exhaustivos en este apartado nos da también una guía para evaluar aspectos cualitativos, que se complementa con la información del resto de capítulos. Por último, la gestión del seguimiento del plan de negocio una vez puesto en marcha es indispensable que se realice; de forma resumida diremos que este apartado trata de ir comparando los datos del plan de negocio con los datos de la realidad posterior.


23/3/10 07:50:30

8 Ejemplo de un plan de negocio

8.1. Presentación e índice del plan de negocio En este apartado presentamos la carátula y el índice del ejemplo de plan de negocio desarrollado. Es importante resaltar que este ejemplo es sobre un nuevo servicio, por lo que debemos recordar que cada plan de negocio es diferente y se debe adaptar su estructura al tipo de servicio o producto que pretendemos vender.

8.2. Resumen ejecutivo Nuestra empresa se llamará Guiaciti, S.L., estará situada en unas únicas instalaciones pero con una potente infraestructura logística y tecnológica para dar cobertura en todo el territorio sus servicios. Su misión como empresa será ofrecer soluciones de movilidad, orientación y servicios (reservas de hoteles, reservas de restaurantes, museos, rutas turísticas, llamadas por teléfono, traductores, convertidores de moneda, asistencia telefónica, etcétera), a personas que se desplacen por las diferentes ciudades mediante su teléfono móvil e internet. La visión de nuestra empresa es querer llegar a ser el referente en el sector turístico en cuanto a dar soporte a las personas que viajan de diferentes formas y en función de las necesidades de cada cliente. Mediante un nuevo sistema de confección de rutas y utilizando la 151


23/3/10 07:50:30

152


tecnología de internet y el uso de teléfonos móviles, se pretende dar un servicio de soporte a los turistas. Las ventajas son básicamente la posibilidad de tener información muy actualizada para diseñar la ruta y el apoyo en consultas posteriores una vez se ha llegado al lugar de destino a unos costes muy competitivos. El personal que participará en esta empresa tiene la suficiente experiencia en el sector turístico, pero lo importante es su capacidad de trabajo y conocimientos para asumir este proyecto innovador. El mercado al que se dirige este servicio es para personas que hacen viajes cortos por el territorio nacional, son independientes y les gusta poder conocer de forma rápida y segura nuevos lugares desde diferentes puntos de vista, como son zonas de interés cultural, ocio e incluso para mejorar la salud, pero que además agradecen tener un soporte y ayuda según se encuentren en las diferentes circunstancias. El mercado potencial es muy amplio, ya que se puede extender a otros colectivos como son personas que viajen por motivos de negocios o trabajo, e incluso otro colectivo más joven pero con ingresos suficientes para contratar el servicio y realizar sus rutas. Este servicio es mucho más seguro que el de la competencia que pueda tener porque se actualiza mucho más rápido y además facilita online un soporte al cliente. Y además en un futuro se extenderá a clientes de otros países con el soporte del idioma adecuado. A continuación se explican los datos para los próximos tres años de facturación, resultados y tesorería. • Previsiones de facturación de la empresa para los 3 primeros años Año 1

Año 2

Año 3

Ingresos de web Ingresos de atención telefónica Ingresos de reservas Ingresos de publicidad

1.448.280 13.410 8.940 30.240

1.737.936 16.092 10.728 36.287

2.027.592 18.774 12.516 42.335

Total ingresos

1.500.870

1.801.043

2.101.217


23/3/10 07:50:31

Ejemplo de un plan de negocio

153

• Previsiones de resultados para los 3 primeros años Año 1

% s/ ventas

Año 2

% s/ ventas

Año 3

% s/ ventas

TOTAL INGRESOS

1.500.870

100%

1.801.043

100%

2.101.217

100%

GASTOS COMERCIALES

723.076

48%

867.692

48%

1.214.360

58%

MARGEN DE EXPLOTACIÓN

777.793

52%

933.352

52%

886.857

42%

TOTAL COSTES OPERATIVOS

85.072

6%

102.086

6%

142.921

7%

BAII

692.721

46%

831.266

46%

743.936

35%

GASTOS FINANCIEROS

15.009

1%

18.010

1%

21.012

1%

BAI

677.713

45%

813.255

45%

722.924

34%

IMPUESTOS

203.314

BENEFICIO NETO

474.399

243.977 32%

569.279

216.877 32%

506.047

24%

• Previsiones de tesorería para los 3 primeros años Año 1 Saldo inicial


Año 2

Año 3

4.063

291.548

Total cobros

1.155.652

1.726.000

2.026.174

Total pagos

1.151.589

1.434.452

1.836.911

Total ingresos

1.500.870

1.801.043

2.101.217

23/3/10 07:50:31

154


8.3. Análisis DAFO A continuación se presentan los diferentes elementos del análisis DAFO: Amenazas Guía CAMPSA y Guía Michelin más gps cuando se pone en una pda propia. Se basa nuestro negocio en una herramienta tecnológica que no todos los usuarios conocen/utilizan. Existencia cada día de gps más completos y asequibles al usuario, con más información. Estancia media de turista por ciudad no siempre es muy elevada. La tecnología permitirá que los teléfonos lleven gps y el usuario adquiera por internet un pack de viaje de la ciudad que visite. Las guías virtuales llegarán a los nuevos teléfonos en máximo dos años con un sistema similar al gps. Los hoteles en muchos casos no querrán promocionar servicios de restaurantes que les hagan la competencia. Los teléfonos puede evolucionar tanto que mediante envío de información y mapas del lugar donde se quiera ir descarte el gps. Muchas administraciones públicas están tratando de dar o ya dan una guía para la pda o teléfono similar. Requiere de un estudio de mercado previo para valorar el índice de aceptación del producto por parte del cliente. Nuestro producto en un 80% es ofrecido por diferentes empresas aunque no integrado. Figura 8.1. Amenazas DAFO Oportunidad Permite tener servicios actualizados y acorde con sus necesidades. La proliferación de teléfonos móviles cada vez más completos es una ayuda a la utilización del producto. Instalación en el futuro de wifi. Precios de Guía Michelin un país «X» euros. Dar mucho más valor al contenido y la ayuda al turista que a la tecnología. Permite dar rutas alternativas a la ciudad escogida mediante el gps. Presta un servicio de ayuda externo al turista personalizado. Es un producto que evolucionará al alza con las innovaciones tecnológicas futuras. Figura 8.2. Oportunidad DAFO


23/3/10 07:50:31


155

Debilidad La ruta se debe imprimir en principio antes del viaje. Adaptar el software a cada máquina nueva que salga al mercado. Hacer una campaña de publicidad según el tipo de cliente. Falta en el equipo experiencia y habilidades en logística y comercial para vender este tipo de producto. Equipo inicial de momento formado por colaboradores externos, no siendo su prioridad este negocio que aún está carente de recursos. No sabemos cuántos turistas estarían interesados en nuestro producto. No sabemos a cuántos clientes potenciales nos dirigimos. Se necesitan muchos recursos económicos para iniciar el proyecto. La estacionalidad del producto afecta mucho a los costes económicos. Requiere de gastos importantes en publicidad enfocada a la venta del producto. Requiere de una regulación (contratos) y muchas negociaciones y acuerdos con proveedores. Figura 8.3. Debilidades DAFO

Fortaleza Adaptación de los puntos de interés al idioma del turista. Permite una guía mediante web. Facilita diferentes servicios personalizados y atención al cliente adicional telefónica. Permite hacer rutas o visitas predeterminadas y con guía incorporado e información. Permite planificar con detalle las visitas y las rutas. El coste es económico respecto a los servicios que proporciona. Se vende como un servicio al turista que cubre las necesidades básicas de orientación, información y ayuda ante problemas o dificultades . Posee todo en uno una gama de servicios adicionales muy amplia. Es un servicio facilitado en una web pero de muy fácil manejo. Figura 8.4. Fortalezas DAFO


23/3/10 07:50:31

156


8.4. Naturaleza del proyecto 8.4.1. La misión y la visión

La misión Nuestra empresa se llama Guiaciti, S.L., su misión como empresa será ofrecer soluciones de movilidad, orientación y servicios (reservas de hoteles, reservas de restaurantes, museos, rutas turísticas, llamadas por teléfono, traductores, convertidores de moneda, asistencia telefónica, etcétera), a personas que se desplacen por las diferentes ciudades mediante su teléfono móvil e internet. Durante un viaje de negocios, un viaje de placer o simplemente la visita a un sitio turístico, todos hemos experimentado momentos de insatisfacción por falta de apoyo y servicio al turista. Las personas que se dedican a realizar turismo no disponen siempre de una herramienta que les guíe de forma interactiva, ni informe de: • La ruta a seguir para ir a una determinada visita guiada de origen a destino. • El idioma en que le informarán en el país o de origen o en inglés. • Los lugares de interés y locales de interés (transporte público, horarios). • La forma de llegar y el tipo de transportes. • Las necesidades de manutención y pernoctación/dormir. • Falta de atención e información turística global. La solución que aportamos dará respuesta a los anteriores puntos mediante la utilización de un servicio vía teléfono móvil para acceder a lugares de interés turístico (museos, monumentos, rutas turísticas), gestión de reservas (restaurantes, hoteles, alquiler de vehículos, etcétera). Las ventajas que tendrá el usuario de nuestro servicio son, de forma concreta, las siguientes: • Tendrá una guía turística con las rutas elegidas. • Tendrá en su idioma la información de la guía. • Tendrá información sobre los diferentes servicios y lugares de interés a visitar (horarios, precios, souvenirs...).


23/3/10 07:50:31


157

• Tendrá la posibilidad de reservar restaurantes, hoteles, alquiler de coches, sin coste adicional, etcétera. • Proporciona seguridad y eficacia en el momento de diseñar un viaje, planificación y simulación del viaje. • Consejos para aprovechamiento de la estancia en la ciudad. • Información de acontecimientos y circunstancias especiales. • Direcciones de interés y orientación para llegar a los lugares escogidos. • Información sobre alojamiento, transportes y comunicaciones. • Información sobre determinados restaurantes, bares, tiendas. • Datos básicos para el turista: horarios de servicios públicos, cajeros, aseos, etc.

La visión Nuestra empresa, Guiaciti, S.L., quiere llegar a ser el referente en el sector turístico en cuanto a dar soporte a las personas que viajan de diferentes formas y función de las necesidades de cada cliente. 8.4.2. Descripción del servicio

Descripción general del negocio: desarrollo de la idea Actualmente el 85% de la población que usa el teléfono móvil en muchos casos dispone de conexión a internet, lo cual indica sin lugar a dudas que se ha convertido en un elemento más en nuestra rutina diaria, y por supuesto, cuando estamos de viaje, vacaciones, fin de semana, etcétera. El turismo urbano y cultural disfruta de una gran aceptación y crece el número de turistas de esta categoría. Sin embargo, la forma en que se desarrolla actualmente no permite un aprovechamiento completo de las posibilidades que el destino ofrece. En la actualidad el visitante puede optar entre dos métodos de información turística: consultar material impreso o grabado, o consultar datos por internet. De esta manera, Guiaciti aprovecha al máximo el potencial cultural, económico y de ocio de una ciudad. Guiaciti está dirigido a aquellos turistas que no utilizan los servicios de un guía (la gran mayoría).


23/3/10 07:50:31

158


Guiaciti es un sistema innovador que permite ofrecer un servicio avanzado de información y guía turística a todos los visitantes de una ciudad o entorno con patrimonio histórico-artístico o de ocio. Guiaciti garantiza que cualquier visitante recibe toda la información necesaria para disfrutar y aprovechar al máximo su estancia en la ciudad de forma personalizada. Guiaciti supone una apuesta por el empleo de las nuevas tecnologías de la información en los servicios al ciudadano, con el atractivo de que no sólo revoluciona la experiencia turística en la ciudad sino que además constituye una inversión económica rentable. Guiaciti crea una innovadora experiencia turística para el usuario y facilita su estancia para que pueda disfrutar al máximo de toda la oferta cultural y de ocio. El conjunto de características que reúne Guiaciti es: • Libre: el turista dispone de su propio guía personal en cualquier lugar y en cualquier instante. • El sistema envía información al turista para informar, dirigir, aportar consejos, anunciar acontecimientos y ofrecer opciones para la visita. • Inteligente: el servicio se adapta al contexto del turista, de acuerdo con sus circunstancias y su recorrido: quién, dónde, cuándo y cómo. • Interactivo: el turista puede consultar información, profundizar en los contenidos y gestionar su visita libremente, eligiendo las opciones que más le convengan siempre por internet. • Cómodo: el formato de la información y la interacción con el servicio son intuitivos, haciéndolo accesible a todos los públicos. • Multimedia: La información turística incorpora cualquier contenido digital: audio, texto, imágenes, enlaces, etcétera. Nuestro negocio se va a sustentar en la comercialización de un servicio de información, ofrecer soluciones de movilidad, orientación y servicios (reservas de hoteles, reservas de restaurantes, museos, rutas turísticas,), a personas que se desplacen por las diferentes ciudades mediante el uso de internet o bien con soporte telefónico. El servicio se va a efectuar de la siguiente forma:


23/3/10 07:50:31


159

— El cliente contratará la confección de una ruta por internet con fechas de visita y personalizada, según lo que quiera visitar o las rutas a realizar, adicionalmente tendrá via teléfono un servicio adicional si contrata sobre información una vez está en el lugar. — La idea deberá ser sometida a prueba antes de su comercialización inicial con el fin de averiguar si existen clientes para ella y cuál puede ser el tamaño de su mercado. Básicamente, la idea, en sí misma, no tiene ningún valor intrínseco. Sólo adquiere valor económico cuando se ha convertido en una realidad en el mercado.

La presentación de la idea de producto o servicio El servicio que pensamos comercializar ayuda a resolver, en los desplazamientos de ocio o vacaciones, la forma de llegar a los diferentes puntos de destino a visitar. Las características principales del servicio son: • Utiliza una ruta pre configurada pero que se puede consultar y cambiar por internet. • Posibilidad de hacer llamadas de consulta por teléfono o por email. • Posibilidad de hacer reservas de diferentes servicios. Nuestro servicio aporta las siguientes innovaciones respecto a lo existente hasta la fecha: • Es actualizable al momento y se realiza mediante una web. • Proporciona orientación a los destinos elegidos y destaca los puntos de interés. • Posee un teléfono de ayuda. • Posee servicios adicionales tanto informativos como concertados que se pueden, o no, reservar. • Posee servicios de reserva muy importantes: hoteles, restaurantes, alquiler vehículos, servicios médicos... La actividad de comercialización se prestará de la siguiente forma y en las siguientes ubicaciones:


23/3/10 07:50:31

160


Las personas que contraten el servicio por internet deberán pagar mediante tarjeta de crédito según lo estipulado en el contrato. Una vez activado el servicio podrán utilizarlo y una vez finalizado el servicio se desactivará cuando transcurra el plazo contratado. 8.4.3. El equipo directivo

El organigrama funcional

Dirección general

Dirección comercial

Dirección de operaciones

Dirección de sistemas

Dirección administrativafinanciera

• Publiciad y marketing • Ventas • Atención al cliente Figura 8.5. Organigrama de Guiaciti


23/3/10 07:50:31


161

Funciones por área o departamento A continuación describimos las funciones por áreas, departamentos y responsables. ÁREA

SUBÁREA

FUNCIONES

RESPONSABLE

Dirección

Gerencia

• Fijar objetivos • Controlar los resultados financieros • Seguir la implantación del negocio • Nuevas sucursales • Nuevas versiones

Dirección general

Área comercial

Publicidad y marketing

• Diseñar el contenido de los puntos de venta • Fijar los puntos de venta y entrega del producto al cliente • Canalizar las acciones de publicidad y promoción • Confeccionar los comunicados de prensa


Gestión de ventas y atención al cliente en punto de de venta e internet

• Canalizar los contenidos de la web para la venta del servicio • Gestionar los puntos de entrega y recogida • Manuales de venta de servicios


Gestión de atención al cliente

• Coordinación del servicio de atención al cliente desde un punto de vista comercial


Gestión de nuevos contenidos de web y nuevos servicios

• Gestión de nuevos proveedores de servicios o nuevas reservas • Gestión de contenidos de la web: nuevos y actualización



23/3/10 07:50:31

162

Guía práctica para mejorar un plan de negocio ÁREA

Área de operaciones

Área administrativofinanciera

Área de sistemas


SUBÁREA

FUNCIONES

RESPONSABLE

Soporte a call center

• Gestión operativa del call center • Coordinación de planes de formación y manuales de funcionamiento de personal del call center • Coordinación del servicio de atención al cliente desde un punto de vista logístico

Dirección operaciones

Soporte a los puntos de entrega

• Gestión logistica de nuevos puntos de venta o entrega


Gestión del departamento técnico

• Contratación del personal técnico Dirección • Coordinación de la asistencia operaciones técnica

Gestión de contratos con proveedores de servicios

• Contratos de proveedores de servicios


Finanzas

• Gestión financiera y de tesorería • Relaciones con bancos

Dirección administrativofinanciera

Administración

• Gestión de comisiones


Reporting

• Sistema de información del negocio


Gestión del software de control contable

• Puesta en marcha y utilización


Gestión de contenido técnico de PDA

• Programación del software necesario para que funcione la web


Web comercial

• Diseño, creación y mantenimiento Dirección de técnico de la web comercial sistemas

Gestión del software de control y registro del negocio

• Programación del software y mantenimiento


23/3/10 07:50:31

Ejemplo de un plan de negocio ÁREA

SUBÁREA Gestión del hardware y del software de gestión contable en general

163 FUNCIONES

RESPONSABLE

• Mantenimiento del hardware y del Dirección de software de gestión sistemas

Figura 8.6. Funciones por responsables

• Experiencia profesional de los miembros del equipo El equipo en su conjunto: prueba de que son capaces de trabajar juntos, así como de mantenerse unidos en los momentos difíciles; la participación de cada uno de ellos en el equipo; el reparto de la propiedad entre ellos y el papel que desempeñan de forma individual. A continuación se detalla la experiencia de los miembros del equipo:

Cargo Director general Director comercial Director de operaciones Director de sistemas Director financiero Figura 8.7. Cargos según directores

Todos ellos poseen experiencia en sus diferentes puestos de trabajo y en especial en el sector turístico. 8.4.4. La idea irresistible de servicio Nuestra idea de negocio permite al usuario tener a su alcance un número importante de servicios cuando está de viaje de placer y/o vacaciones, además de poseer una atención telefónica adicional si la contrata, todo


23/3/10 07:50:32

164


ello con una central de reservas de diferentes tipos de servicios. La persona que contrate el servicio podrá, desde internet y con un código, controlar parte de los servicios contratados. La interactividad y facilidad de uso del servicio unido a un sistema de ayuda telefónica tipo hotline hacen que sea el instrumento indispensable para aprovechar mejor el tiempo en los viajes, contando con una herramienta profesional para la planificación de los viajes, y es accesible por su sencillo funcionamiento a cualquier tipo de usuario. 8.4.5. La protección de la idea de negocio El servicio que vamos a proporcionar es fácilmente copiable en cuanto a su forma, pero requiere una logística muy concreta: • La programación de la web en cuanto a contenidos y funcionamiento se puede registrar como un software de gestión. • La marca Guiaciti se deberá registrar, además de los correspondientes dominios. • El resto de servicios requerirán cerrar acuerdos con diferentes proveedores en exclusiva: alquileres de vehículos, hoteles, restaurantes, mutuas médicas, publicidad de productos de proveedores, etcétera. • Para la protección del negocio en su inicio deberemos ser muy prudentes y sólo cuando sea necesario mostrar todo el proyecto, o bien hacer firmar un acuerdo de confidencialidad. No obstante, un acuerdo de confidencialidad puede resultar útil si son claras sus limitaciones. Pero aun así, debemos tener en cuenta que las infracciones son a menudo difíciles de probar ante los tribunales. En cualquier caso, que sea un abogado con experiencia quien redacte el acuerdo. Una forma mejor de enfocar el tema consiste en investigar cuál es la reputación de los posibles socios a los que exponer la idea antes de entrar en materia.


23/3/10 07:50:32


165

8.5. Análisis del mercado Analizar el mercado y la competencia Analizar el mercado y la competencia: en esta fase nos familiarizaremos con el mercado al que se dirige nuestra idea de negocio, analizando los puntos fuertes y débiles de los competidores. 8.5.1. Análisis del mercado y la posición de la empresa Nuestro mercado tiene como destino España. Los clientes potenciales son personas que viajan de turismo. En lo que respecta al área geográfica, la empresa se lanzará inicialmente en España. UBICACIONES DE DESTINO EN ESPAÑA • Clientes del mercado nacional Hemos de diferenciar entre las personas que viajen entre comunidades autónomas de España, así, por ejemplo, podemos situarnos en las diferentes capitales y crear un sistema con el que podamos optimizar la venta de nuestros servicios. 8.5.2. Análisis de la competencia Hay competencia en todo. Debemos tener en cuenta a los competidores directos ya existentes o a los potenciales, pero pensar también en los sustitutos, que son productos que proporcionan el mismo beneficio al consumidor de forma diferente. • Análisis de la competencia (directa e indirecta) y factores en que es vulnerable la empresa. • Análisis de competidores potenciales: fortalezas y debilidades.


23/3/10 07:50:32

166

Guía práctica para mejorar un plan de negocio Competidores

Productos

Ventas en librerías y puntos de venta

Guías en papel y guías en cd para PDA

Webs

Con información de rutas y lugares turísticos

Empresas que comercializan GPS

GPS

Centrales de reservas

— Agencias de viajes — Hoteles que organizan rutas turísticas

Ayuntamientos

— Descargas: un plano de la ciudad y restaurantes y servicios — Apoyo a nuevas iniciativas con nuevas tecnologías sobre contenidos gratuitos para el usuario

Asociaciones

— Pueden dar soporte telefónico a sus afiliados

Figura 8.8. Competidores y productos Productos actuales

Ventajas

Inconvenientes

Guías de viajes/mapas

— Son baratos

— No son interactivos ni actualizables excepto por internet previo pago o compra

GPS

— Son efectivos en la búsqueda y en algunas ocasiones poseen información

— Son caros — No siempre son fáciles de utilizar — Difícil localizar las calles — No siempre el usuario tiene un GPS — No tienen teléfono

Viajes organizados

— Dan seguridad al usuario

— Son fijos y para personas que no comprarán nuestro servicio — Libertad limitada

Figura 8.9. Análisis comparativo de productos

8.5.3. Elegir el mercado objetivo

La elección del mercado objetivo Nuestra idea empresarial no es de igual interés para todos los clientes porque no todos tienen las mismas necesidades. Por tanto, dentro del mercado global, debemos identificar a aquellos a los que podemos llegar con mayor facilidad, a los que más se van a beneficiar del producto o servicio y que están dispuestos a pagar por él. Empleando el lenguaje


23/3/10 07:50:32


167

del marketing, tenemos que elegir nuestro «mercado objetivo» y definir sus características. ¿Quiénes son nuestros clientes o grupos de clientes («segmentación»)? Características de nuestros clientes: ➢ Edad entre 25 y 55 años ➢ Utilizan móvil, ordenadores, internet habitualmente ➢ Viajan durante varios días a destinos turísticos o con un interés ➢ Utilizan su vehículo, o viajan en avión/tren ➢ Pernoctan en hoteles normalmente ¿Qué clientes o grupos de clientes son especialmente interesantes desde un punto de vista financiero? ➢ Clientes que estén en una ciudad como mínimo de 3 a 7 días. ➢ Clientes que pernocten en hoteles de cierta categoría de 3 a 5 estrellas. ➢ Clientes que realizan visitas turísticas y no de descanso, es decir, requieren de movilidad y servicios. ¿Cómo podemos diferenciarnos de la competencia («posicionamiento») para atraer a estos clientes? ➢ Nuestro servicio es interactivo por internet se actualiza de forma constante. ➢ El cliente posee una guía que le indica los lugares de máximo interés y las rutas elegidas en papel porque lo ha impreso o lo puede consultar por internet. ➢ Que el cliente tiene un teléfono de asistencia en principio para cualquier consulta o reserva. ➢ ¿Qué cuota de mercado y qué nivel de ventas esperamos conseguir con estos clientes? Esto se definirá de forma exhaustiva en la parte del plan de negocio de previsión de ingresos.


23/3/10 07:50:32

168


Segmentación de la clientela Con nuestro servicio pretendemos satisfacer una necesidad del cliente —de la forma más exacta y eficaz posible—. Puesto que desde la perspectiva económica normalmente no resultará viable adaptar nuestro producto y su publicidad a cada cliente, deberemos aplicar criterios apropiados para agrupar a nuestros clientes potenciales. Los criterios de segmentación son los siguientes: Perfil del cliente Perfil del cliente: viaja por varios días, visita de forma poco intensa la ciudad que elige para hacer turismo y se desplaza mucho a los alrededores. Perfil del cliente: viaja por varios días, visita de forma intensa la ciudad que elige para hacer turismo. Posee un nivel de renta elevado. Posee un nivel de renta medio. Viajan normalmente sin vehículos. Viajan habitualmente con vehículos. Consumen y gastan en los lugares de destino y en sus vistas. Consumen y gastan poco en los lugares de destino y en sus visitas. Posee teléfono móvil y utiliza ordenadores. Figura 8.10. Perfil del cliente

La segmentación de clientes tiene dos finalidades. En primer lugar, sirve para definir el mercado al que puede llegar nuestro servicio. Uno de los principales errores de marketing consiste en sobrestimar o subestimar el mercado real. En segundo lugar, la segmentación de la clientela nos sirve para diseñar una estrategia de marketing específica —y, por tanto, más eficaz— para los distintos segmentos. Éstos pueden mostrar un interés por nuestro producto por razones diferentes.


23/3/10 07:50:32


169

La elección del mercado objetivo Una vez que hemos dividido el mercado en segmentos particulares de clientes, tendremos que considerar en cuáles vamos a centrarnos. El objetivo no es servir a todos los segmentos del mercado, sino centrar nuestra atención en aquellos que prometen un mayor beneficio, ahora y en el futuro. Para tomar una decisión al respecto hay varios criterios que resultan útiles: Segmento

Tipo de cliente

El tamaño del segmento.

— Clientes nacionales.

El crecimiento del segmento.

— Estancamiento al alza.

La satisfacción de las necesidades del cliente por el producto en un segmento determinado.

— El producto cubrirá las necesidades adecuadas.

El potencial para diferenciar nuestro producto de los de la competencia.

— La web, teléfono, información y servicios actuales y contratables, y atención telefónica.

Figura 8.11. Segmento por clientes

Nos vamos a centrar en mercados en los que de origen aporten visitantes que cumplan las características anteriores y en función del tipo de turista. Lo que verdaderamente puede reducir o aumentar el mercado será la forma en que llegue a conocimiento del cliente el producto. Posicionamiento en relación a los competidores ¿Por qué razón va a comprar el cliente potencial nuestro producto antes que el de uno de nuestros competidores? Porque le ofrece más que el de la competencia; porque es «mejor», ya sea racional o emocionalmente, la relación precio/calidad/servicio es muy elevada para el tipo de cliente al que va dirigido el producto. El camino hacia un buen posicionamiento de nuestro servicio:


23/3/10 07:50:32

170

Guía práctica para mejorar un plan de negocio TEMAS A DEFINIR

COMENTARIOS

Identificar las necesidades o problemas más significativos del cliente en la actualidad.

• Poca orientación en el lugar de destino. • Poca información.

Definir segmentos de clientes claros y con un tamaño suficiente.

• Segmento alto producto. • Segmento bajo producto.

Diseñar una propuesta interesante en cuanto a los servicios.

• Se define claramente que cubre nuestro servicio principalmente.

Estudiar la percepción subjetiva de sus clientes potenciales.

• Hacer pruebas con 150 personas de diferente grado de dificultad.

Asegurar también la satisfacción del cliente tras la compra.

• ¿Cómo lo haremos, le enviaremos un cuestionario por e mail o via web?

Definir la cuota de mercado y el volumen de ventas.

• Véase plan de negocio valorado.

Figura 8.12. Temas a definir de posicionamiento

Una de las cuestiones vitales en la planificación empresarial se refiere a la cuota de mercado y al volumen de ventas que seremos capaces de alcanzar en los dos primeros años. Las reflexiones sobre el posicionamiento nos proporcionarán indicios muy útiles del número de clientes que podríamos conseguir en los diversos segmentos. Si ofrecemos las máximas ventajas, captaremos al mayor número de clientes. Pero seamos realistas, no siempre es posible. Utilizando las características y beneficios que aporta el servicio al cliente que proporciona seguridad y flexibilidad en su uso, tampoco su precio será excesivo en el conjunto de gastos que implica un viaje. 8.5.4. Determinar la estrategia de marketing Nuestra estrategia de marketing está basada en vender un nuevo servicio en un mercado en el que si bien no existen competidores, sí que existen productos alternativos. Para ello pensamos ir introduciendo el servicio poco a poco en diferentes ciudades/países con una imagen de marca basándonos en lo novedoso que resulta el producto y la capacidad de innovación constante.


23/3/10 07:50:32


171

• El servicio: características La idea de negocio nos ha aportado una noción general de las características que debe cumplir nuestro producto. CARACTERÍSTICAS

CONTENIDO

Descripción del servicio.

• Facilitar una orientación, información y reservas de servicios a los turistas en sus desplazamientos via web.

Coberturas de necesidades que satisface.

• Utiliza una ruta via web para mostrar el camino a seguir en los puntos seleccionados de destino. • Posee un software muy intuitivo para el usuario que además dispone de una ayuda telefónica. • Posibilidad de hacer llamadas particulares con cargo al usuario. • Posibilidad de hacer reservas de diferentes servicios. • Posee servicios adicionales y/o informativos: rutas de interés, lugares de interés, museos, restaurantes, espectáculos, información del tiempo, teléfonos de emergencia, alquiler de vehículos, etc.

Características técnicas / funcionales y especificaciones.

• Se facilita mediante una web. Se actualizan los datos de forma automática. • Se utiliza mediante un menú práctico y sencillo que facilita al cliente la información.

Características intangibles, uso, necesidades que cubre, durabilidad, tiempo de prestación del servicio o vigencia, garantías, soporte técnico, etc.

• Facilita una seguridad y cobertura al cliente en sus viajes ante dificultades, dudas y problemas que le puedan surgir. • El cliente lo contrata mínimo por 3 días. • En el caso de que tenga un problema técnico se le repone el acceso.

Aspectos innovadores del producto —tecnológicos, medioambientales, de funcionalidad, etc.

• Poder realizar rutas interactivas y personalizadas via web.

Factores y valores diferenciales, ventajas competitivas.

• Son rutas personalizadas con datos que no están al alcance de todos los usuarios con la facilidad adecuada.

Figura 8.13. Características del servicio


23/3/10 07:50:32

172


• El precio: fijación Con nuestro posicionamiento hemos decidido cómo vamos a diferenciar nuestro servicio de los de la competencia —y esto incluye la fijación de precios—. • La posición: distribución Nuestro producto o servicio tiene que llegar al cliente. Por sencilla que parezca, esta afirmación constituye una importante decisión de Marketing. ¿Por qué vía —a través de qué «canal de distribución»— vamos a introducir nuestro producto? Surgirán varias preguntas que influirán en la elección. Por ejemplo: ¿cuántos clientes potenciales existen?, ¿se trata de compañías o de particulares?, ¿cómo desean adquirir el producto o servicio?, ¿necesitamos hacer aclaraciones sobre nuestro producto?, ¿el nivel de precios será alto o bajo? Será fundamental que decidamos si va a ser nuestra empresa la que se encargue de la distribución o si va a contratar a otra especializada en este campo. Nuestro servicio va comercializar/vender de la siguientes forma: mediante una web muy completa interactiva con menús y ayuda online, además de la ayuda de una operadora telefónica. La promoción se hará así: • Campañas de publicidad en las ciudades que más afluencia de turistas tengan • Internet • Agencias de viajes • Hoteles • Compañías de alquiler de vehículos • La promoción: comunicación con el cliente Nuestros clientes potenciales deben conocer la existencia de nuestro servicio antes para que éste pueda atraer su interés. Hay que recurrir a los anuncios para llamar su atención, informar, persuadir y construir una confianza en el servicio. Debemos explicar a nuestros clientes en qué consisten las ventajas, o el «valor para los clientes», de nuestro producto o servi-


23/3/10 07:50:32


173

cio. Necesitaremos convencerles de que satisface sus necesidades mejor que servicios de la competencia o que ninguna otra alternativa. Existen varias formas de atraer su atención: Tipos de publicidad — Publicidad tradicional: revistas seleccionadas, publicaciones especializadas. — Folletos en hoteles — Folletos en puertas de embarque en ciudad de origen — Folletos en puntos estratégicos de interés turístico — Folletos en revistas de aviones — Relaciones públicas: artículos de prensa sobre nuestro producto, nuestra empresa o sobre nosotros mismos, que escribimos personalmente o sirviéndonos de un periodista — Portales de temas relacionados con los viajes: anuncios, centrales de reserva — Webs de turismo Figura 8.14. Tipos de publicidad

Las comunicaciones resultan caras. Así que debemos aprovecharlas al máximo. Debemos estudiar la cantidad exacta por venta que podemos permitirnos gastar en publicidad y, de acuerdo con esto, seleccionar los medios de comunicación.

8.6. El servicio 8.6.1. Especificaciones del servicio

La organización Aparte del sistema de negocio, será necesario considerar varias cuestiones referentes a la organización. Lo que importa realmente es que las responsabilidades se hayan repartido de manera clara y que exista una estructuración simple con tan sólo unas pocas categorías: director ejecutivo, jefes de departamento y personal de departamento.Todo lo demás vendrá dado por las nuevas necesidades que planteen las actividades del negocio. La organización ha de ser flexible y capaz de adaptarse a nuevas circunstancias; es de esperar que durante los primeros años debamos reestructurar nuestra empresa varias veces.


23/3/10 07:50:32

174


• Descripción del sistema de negocio Parte 1: Puntos de entrega/recogida y venta del servicio Los servicios se podrán contratar de la siguiente forma: • Por internet desde el lugar de origen del cliente, cada cliente recibirá una contraseña para que pueda, una vez pagado, planificar mejor su viaje. • Por internet los posibles prescriptores con los que acordemos la comercialización: agencias de viaje (en España y fuera de España), empresas de alquiler de vehículos, hoteles, etcétera (todos ellos recibirán la correspondiente comisión de ventas). Proceso de venta Compra directa del consumidor

• Portal de internet que tenga acceso directo el cliente, entrará todos los datos necesarios y pagará el servicio. • Una vez pagado el servicio podrá, de forma limitada, navegar por la web y de forma restringida. • Deberá recibir una contraseña y número de pedido para poder operar.

Compra a través de terceros

• Portal de internet que tenga acceso directo el proveedor/distribuidor, entrará todos los datos necesarios del cliente y cobrará el servicio sólo mediante tarjeta de crédito. • Una vez pagado el servicio podrá, de forma limitada, navegar por la web y de forma restringida. • Deberá recibir una contraseña y número de pedido para poder operar.

Figura 8.15. Proceso de venta


23/3/10 07:50:32


175

Parte 2: Front office de reservas y consultas Nuestro front office estará formado por: • Servicio de atención al cliente. — Servicio de atención al cliente de forma telefónica para clientes. — Servicio de atención a clientes desde su país de origen o ciudad, número con llamada bonificada. • Servicio de reservas. — Reservas de hoteles. — Reservas de restaurantes. — Reservas de taxis. Adicionalmente el servicio de call center tendrá un software que guiará al cliente de forma interactiva y que le informará de lo que sea necesario, antes de pasar con la persona que le atienda.Además, la web debe ser lo suficiente autónoma para que la persona que la utilice sea capaz de utilizar todas sus prestaciones y sólo en caso excepcional llame por teléfono.

CALL CENTER

• Reservas hoteles • Reservas restaurantes • Reservas alquiler coches • Reservas taxis • Otros servicios

CLIENTE • Información cines • Información teatros • Información de rutas turísticas • Información de museos • Información de transportes • Información de restaurantes sin reserva • Información de restaurantes con reserva • Información

Figura 8.16. Relaciones entre clientes y call center


23/3/10 07:50:32

176


Estará compuesto de los siguientes servicios: • Sistemas informáticos de soporte a la web: — Soporte técnico a la web: diseño de todo el funcionamiento técnico necesario para que funcionen los servicios de la web. — Diseño páginas web: contenido publicitario de nuestro servicios y contenido de los servicios necesarios para que el cliente contrate o el distribuidor contrate nuestros servicios. Además debe servir de soporte para que una vez el cliente haya pagado los servicios pueda simular parte de lo contratado. — Inventario turístico: listado de todos los puntos de interés de que dispone la ciudad y que se quieren mostrar al visitante. Diálogo con las diferentes partes que gestionan estos puntos (Ayuntamiento, otras administraciones, iglesias, museos, etcétera) para acordar su participación o consentimiento así como los derechos de uso de la información e instalaciones. — Diseño de la guía web: diseño de rutas y sub-rutas, los guiones de las narraciones, el flujo de información, los consejos, los procedimientos de respuesta al comportamiento del turista, etcétera. Confección de las listas iniciales de mensajes y reglas de guiado. — Producción de contenidos: a partir de la información recopilada (textos, fotografías, mapas callejeros, etcétera) y el diseño de la guía, se procede a elaborar los mensajes. Esto incluye labores de redacción, traducción, grabación, edición... — Soporte documental a la web: actualización de contenidos de la web. Este departamento realizará todo lo necesario para que el servidor de datos de la web tenga que funcionar las 24 horas sin problemas y también tendrá los servicios actualizados. • Sistema de soporte al software de gestión de contratos y reservas — Soporte y control de software de gestión de contratos y reservas, dicho software deberá estar diseñado en sql y deberá poder registrar toda la información de los contratos y reservas para informar


23/3/10 07:50:32


177

de la facturación al programa de gestión contable. Además deberá poder registrar los datos para calculo de facturación y comisiones de los diferentes servicios — Soporte a toda la infraestructura informática de la empresa y de comunicaciones. • Sistema de software de administración contable — Se contratará a una empresa externa que nos facilite el soporte del software de gestión contable-administrativa. — Este software recibirá los datos de facturación a clientes y de facturación de proveedores para su posterior cálculo y contabilización. • Servicios técnicos — Apoyo técnico a la gestión de la web. — Apoyo técnico en la adquisición de los servidores. — Apoyo a sistemas. • Servicios logísticos de locales e instalaciones — Gestión de servicios en locales. — Gestión de contrataciones de alquileres, mantenimientos, suministros, etcétera. — Gestión de reparaciones de infraestructura de locales y oficinas. — Gestión de material de oficina. • Gestión operativa — Gestión con proveedores de servicios internos: web, red, telefonía. — Gestión de contratos: de clientes, de proveedores y colaboradores. — Coordinación de temas jurídicos contractuales. • Gestión administrativo-financiera — Registros de facturación. — Facturas de proveedores. — Contabilidad.


23/3/10 07:50:33

178


• Gestión comercial — Coordinación de publicidad. — Coordinación de red de ventas. — Coordinación de contactos comerciales con terceros/proveedores del servicio. — Coordinación de material de promoción y publicidad. — Manuales de la web. — Manuales de atención al cliente: contratos y reservas. • Gestiones de gerencia — Determinar el domicilio para su empresa. — Inversión y desarrollo, subvenciones y ayudas oficiales. — Selección de personal: coordinación. — Gestión de contratos. — Gestión de seguros. — Gestión compras. — Registro de la marca y dominios de internet. — Gestionar publicidad. • Servicios generales de oficina — Secretarias bilingües, azafatas, traductores. Despachos en alquiler. Sala de juntas y proyección. Aulas para cursos de formación. Aula blanca para presentaciones, etcétera. Servicio telefónico. Servicio de fax, fotocopias, escáner y correo electrónico. Suministro de consumibles. Servicio de mensajería. 8.6.2. Equipos e infraestructura

Planificación de la incorporación del personal Con la rápida expansión de la nueva compañía, la planificación sistemática de la contratación de personal se convierte en algo esencial. La ampliación exige un mayor número de personas: se necesitan nuevos empleados a los que integrar en la organización y proporcionar una formación. Unas


23/3/10 07:50:33


179

condiciones de trabajo estructuradas de manera clara servirán para describir correctamente los puestos que ofrecemos y buscar así a las personas indicadas. 8.6.3. Planificación de plantilla necesaria La mayor parte de la plantilla estará empleada en ventas, marketing y servicios de atención al cliente. El número trabajadores de plantilla será proporcional al de nuevos clientes. El desarrollo y el mantenimiento de software innovador también requerirán un departamento de desarrollo con experiencia. • Gestión de los recursos humanos • Organigrama funcional por áreas y departamentos. • Equipo de directivos del proyecto (curriculums de los mismos, con su experiencia en el sector). • Definición de funciones y responsabilidades (descripción de puestos). • Contratación de personal y necesidades. • En plan de negocio valorado determinaremos la plantilla exacta, pero a titulo informativo ponemos lo siguiente: DEPARTAMENTO/ÁREA

N.º PERSONAS

Gerencia

— 1 gerente

Comercial

— 1 responsable/dir

Operaciones

— 1 responsable — 1 técnico

Administración

— 1 responsable

Sistemas

— 1 responsable

Punto de venta y recogida

6 personas mínimo por punto

Call center

6 personas

Contenidos de web y actualizaciones

1 persona

Recepción/servicios generales oficina

1 persona

Figura 8.17.


23/3/10 07:50:33

180


8.7. Determinar la ubicación perfecta En algunas circunstancias la ubicación puede constituir un factor decisivo para el éxito de la empresa. Su importancia dependerá del tipo de actividad de la que se trate. Es necesario determinar el tipo de infraestructura y lugar de las ubicaciones e instalaciones. Tipos Oficinas centrales

Ubicaciones Zona céntrica

• Tipos de proveedores y alianzas relacionados con la actividad de producción Una vez que hemos determinado las principales actividades de nuestro negocio, y hemos establecido el sistema de negocio necesario, tendremos que decidir quiénes serán los más indicados para llevar a cabo las distintas fases. Las actividades que no se sitúen dentro del enfoque elegido deberían asignarse a terceros. Alianzas de servicios de reserva: Tipos de servicios de venta

Responsable

Reserva de hoteles

Hoteles y cadenas hoteleras

Reservas de restaurantes

Restaurantes y cadenas de restauración

Reserva de vehículos de alquiler

Empresas de alquiler de vehículos

Figura 8.18. Tipos de alianzas por tipo de reservas

«Fabricar o comprar» y alianzas Las decisiones de «fabricar o comprar» deberían tomarse con calma, después de haber considerado todas las ventajas e inconvenientes. Las alianzas establecidas con los proveedores, por ejemplo, no pueden disolverse de la noche a la mañana, y en muchas ocasiones resulta difícil encontrar sustitutos. A la hora de tomar decisiones sobre si «fabricar o comprar», será aconsejable conceder una especial atención al criterio que se indica a continuación: La importancia estratégica: nuestra capacidad para ofrecer un servicio


23/3/10 07:50:33


181

mejor que el de la competencia se hallaba entre los factores principales de la decisión de poner en marcha nuestra empresa. Este servicio es de una importancia «estratégica» para nuestra empresa, por lo que no deberíamos perder el control sobre él. Se diseñará un tipo de contrato para gestionar los servicios con los proveedores externos de servicios de reserva.

8.8. Organización y plan de trabajo de desarrollo del proyecto 8.8.1. Marco legal de la organización La empresa se constituye con el nombre de GuiaCiti, S.L. serán cinco accionistas. 8.8.2. Plan de trabajo para el desarrollo del proyecto Calendario de realización: planning inicial Mes 1-2

Mes 2-3

Mes 4

Mes 6

Entrega del plan de negocio Preparar presentaciones a organismos y empresas colaboradoras Negociación con proveedores esenciales: financieros y no financieros Tener prevista la infraestructura mínima de inicio: comercial, administrativa, de RRHH, logística y tecnológica Preparar la campaña publicitaria Probar el producto y toda la infraestructura tecnológica y logística Puesta en marcha Figura 8.19. Planificación inicial


23/3/10 07:50:33

182


8.9. Análisis de riesgos La identificación de los riesgos Toda empresa se halla expuesta a ciertos riesgos. Algunos se localizan en su propio seno y otros surgen del entorno en el que opera. Éstos no se mantienen invariables: necesitaremos evaluarlos continuamente y reconocerlos a tiempo. Un empresario siempre debe estar alerta. En nuestro proyecto de plan de negocio es aconsejable que incluyamos las medidas que tomaremos para afrontar los riesgos. TIPO DE RIESGO Existencia de muchos productos que de forma unida dan casi el 90 % de nuestros servicios: mapas para PDA interactivos Existencia de dar este servicio por teléfonos móviles de tercera generación en el próximo año El avance tecnológico es tan rápido que en un corto plazo de tiempo el usuarios recibirá, gratis o pagando sólo su uso: — Guías de viaje en su teléfono, no necesitará una PDA, estas guías de viaje se actualizan por internet y pueden tener todos los servicios. — Guías de viaje con rutas / o visitas determinadas previamente. — Guías con GPS o similar incorporado en los teléfonos móviles. — GPS incorporado en los teléfonos móviles que permitirán diseñar el viaje con todo lo necesario previamente. Las administraciones públicas, para fomentar el turismo de una forma u otra, apostarán por tecnologías gratis para el usuario que pueda conocer la ciudad o región, en todo caso ayudarán a subvencionar contenidos pero no el canal de distribución ni de explotación, esto ya lo tiene el usuario gratis. No existirán barreras a que un usuario lleve en su «teléfono» las guías de una ciudad con todo tipo de información y además con el servicio de GPS ya tendrá un 80% de lo nosotros podemos ofrecer. La técnica puede llegar a suplir nuestro servicio en un 80%: — Incorporar teléfonos con GPS y acceso a internet. — Poder bajar mapas y rutas de internet gratis o a bajo coste. — Poder utilizar guías con mucha información y actualizable al momento. — Llamadas de teléfono o sms o correo desde su móvil activando este servicio. — Las empresas que actualmente se dedican a este tema seguro que perfeccionan su producto: guías de viaje. Figura 8.20. Tipos de riesgo


23/3/10 07:50:33


183

Aspectos clave a tener en cuenta: • El producto debe estar acabado y plenamente en funcionamiento. • Debemos tener analizado si la tecnología y los competidores acabarán con nuestro servicio de aquí a dos años. • Debemos tener los recursos de todo tipo adecuados y disponibles. • Debemos saber si los posibles clientes comprarán este servicio. • Debemos definir en una encuesta las preguntas clave de si el servicio será adquirido por nuestros clientes.

8.10. Planificación financiera 8.10.1. Detalle de los ingresos % s/ ventas

Año 1

Año 2

% s/ ventas

Año 3

% s/ ventas


1.448.280 13.410 8.940 30.240

96% 1.737.936 1% 16.092 1% 10.728 2% 36.287

96% 2.027.592 1% 18.774 1% 12.516 2% 42.335

96% 1% 1% 2%

TOTAL INGRESOS

1.500.870

100% 1.801.043

100% 2.101.217

100%

Los ingresos se han calculado según los tipos de servicios a realizar con un incremento razonable para cada año. Ingresos Año 1

Año 3

2.027.592

18.774

12.516

42.335

1.737.936

16.092

10.728

36.287

1.448.280

13.410

8.940

30.240

Ingresos de web


Año 2

Ingresos de atención telefónica

Ingresos de reservas

Ingresos de publicidad

23/3/10 07:50:33

184


8.10.2. Detalle de gastos e inversiones A continuación se van a detallar los gastos e inversiones necesarios que se van a determinar por departamentos: — Gastos e inversiones del call center

Gastos

Año1

Año2

Año3

Personal Comunicaciones Teléfonos Alquiler local Gastos varios Amortizaciones

72.000 1.200 1.200 7.200 2.400 2.856

86.400 1.440 1.440 8.640 2.880 3.427

120.960 2.016 2.016 12.096 4.032 4.798

Total

86.856

04.227

145.918

Inversiones


Año 1

Ordenadores Impresoras Mobiliario y sillas Acondicionamiento e instalaciones

2.000 400 3.000 3.000

Total

8.400

23/3/10 07:50:33


185

— Gastos e inversiones comerciales

Gastos

Año1

Año2

Año3

Personal Comunicaciones Desplazamientos Publicidad Gastos diversos Amortizaciones

206.542 2.400 2.400 387.878 35.300 1.700

247.850 2.880 2.880 465.454 42.360 2.040

346.990 4.032 4.032 651.636 59.304 2.448

Total

636.220

763.464

1.068.442

Inversiones

Año 1

Ordenadores Impresoras Mobiliario y sillas Acondicionamiento e instalaciones

2.000 400 1.600 1.000

Total

5.000

— Gastos e inversiones del departamento de operaciones Gastos TOTAL


Año1

Año2

Año3

DEPARTAMENTO OPERACIONES

36.622

43.946

61.525

Personal Comunicaciones Técnico Seguros y reparaciones Inversiones amortización

4.000 2.000 2.000 3.022 25.600

4.800 2.400 2.400 3.626 30.720

6.720 3.360 3.360 5.077 43.008

Inversiones

128.000

Mobiliario Instalaciones Pcs Muebles Vehículos

100.000 10.000 1.500 1.500 15.000

23/3/10 07:50:33

186


— Gastos e inversiones del departamento de administración Gastos TOTAL

Año1

Año2

Año3

DEPARTAMENTO ADMINISTRACIÓN

17.300

20.760

29.064

Personal Asesores Abogados Gastos diversos Gastos de constitución + contratos Alquiler Inversiones amortización

2.000 600 1.000 500 12.000 500 700

2.400 720 1.200 600 14.400 600 840

3.360 1.008 1.680 840 20.160 840 1.176

Inversiones

3.500

Ordenadores Muebles Otros

1.500 1.000 1.000

— Gastos e inversiones del departamento de sistemas Gastos TOTAL

Año1

Año2

Año3

DEPARTAMENTO SISTEMAS

25.550

30.660

42.924

Director Gastos diversos Comunicaciones Desplazamientos Inversiones amortización

3.000 300 50 100 22.100

3.600 360 60 120 26.520

5.040 504 84 168 37.128

Inversiones Servidores Software Programación web Programación de software de gestión Erp contable Software pc Pcs Mobiliario


110.500 12.000 20.000 18.000 36.000 18.000 3.000 1.500 2.000

23/3/10 07:50:33


187

— Gastos e inversiones de los servicios generales Gastos TOTAL

Año1

SERVICIOS GENERALES

Año2

Año3

5.600

6.720

9.408

Dirección Responsable oficina Gastos de viajes Teléfonos Gastos diversos Inversiones amortización

1.000 1.500 1.000 100 1.000 1.000

1.200 1.800 1.200 120 1.200 1.200

1.680 2.520 1.680 168 1.680 1.680

Inversiones

5.000

Pcs Muebles Muebles oficina

1.500 500 3.000

— Resumen de gastos Año1

Año2

Año3

CALL CENTER COMERCIAL DEPARTAMENTO OPERACIONES DEPARTAMENTO ADMINISTRACIÓN DEPARTAMENTO SISTEMAS SERVICIOS GENERALES

86.856 636.220 36.622 17.300 25.550 5.600

104.227 763.464 43.946 20.760 30.660 6.720

145.918 1.068.442 61.525 29.064 42.924 9.408

Total

808.148

969.778

1.357.281

Gastos Año 1

Año 2

145.918

1.068.442

61.525

29.064

42.924

9.408

104.227

763.464

43.946

20.760

30.660

6.720

86.856

636.220

36.622

17.300

25.550

5.600

center call


Año 3

comercial

departamento operaciones

departamento administración

sistemas departamento

servicios generales

23/3/10 07:50:34

188


— Resumen de inversiones Año 1

Año 2

Año 3

CALL CENTER COMERCIAL DEPARTAMENTO OPERACIONES DEPARTAMENTO ADMINISTRACIÓN DEPARTAMENTO SISTEMAS SERVICIOS GENERALES

8.400 5.000 128.000 3.500 110.500 5.000

2.000 1.000 30.000 1.500 10.000 2.000

2.000 1.000 25.000 1.500 5.000 2.000

TOTAL INVERSIONES

260.400

46.500

36.500

Inversiones Año 1 2.000 2.000

1.000

25.000

1.000

30.000

Año 2

Año 3

1.500

5.000 10.000

2.000

2.000

1.500

110.500 8.400

5.000

call center

comercial

128.000 3.500

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO OPERACIONES Administración


5.000

sistemas

servicios generales

23/3/10 07:50:34


189

8.10.3. Cuenta de resultados analítica Año 1

% s/ ventas

Año 2

% s/ ventas

Año 3

% s/ ventas


1.448.280 13.410 8.940 30.240

96% 1% 1% 2%

1.737.936 16.092 10.728 36.287

96% 1% 1% 2%

2.027.592 18.774 12.516 42.335

96% 1% 1% 2%

TOTAL INGRESOS

1.500.870

100%

1.801.043

100%

2.101.217

100%

CALL CENTER COMERCIAL

86.856 636.220

6% 42%

104.227 763.464

6% 42%

145.918 1.068.442

7% 51%

GASTOS COMERCIALES

723.076

48%

867.692

48%

1.214.360

58%

MARGEN DE EXPLOTACIÓN

777.793

52%

933.352

52%

886.857

42%

36.622

2%

43.946

2%

61.525

3%

17.300

1%

20.760

1%

29.064

1%

25.550

2%

30.660

2%

42.924

2%

5.600

0%

6.720

0%

9.408

0%

85.072

6%

102.086

6%

142.921

7%

692.721

46%

831.266

46%

743.936

35%

15.009

1%

18.010

1%

21.012

1%

BAI

677.713

45%

813.255

45%

722.924

34%

IMPUESTOS

203.314

BENEFICIO NETO

474.399

DEPARTAMENTO OPERACIONES DEPARTAMENTO ADMINISTRACIÓN DEPARTAMENTO SISTEMAS SERVICIOS GENERALES TOTAL COSTES OPERATIVOS BAII GASTOS FINANCIEROS

243.977 32%

569.279

216.877 32%

506.047

24%

La cuenta de resultados incorpora los ingresos y gastos anteriores, así como los gastos financieros y el impuesto sobre resultados.


23/3/10 07:50:34

190


8.10.4. Presupuesto de tesorería Año 1 Saldo inicial

Año 2

Año 3

4.063

291.548

Cobros Ingresos de web Ingresos de atención telefónica Ingresos de reservas Ingresos de publicidad Capital

1.086.210 10.058 6.705 22.680 30.000

1.665.522 15.422 10.281 34.775

1.955.178 18.104 12.069 40.823

Total cobros

1.155.652

1.726.000

2.026.174

260.400 84.000 634.520 11.022 16.600 3.450 4.600 15.009 121.988

46.500 100.800 761.424 13.226 19.920 4.140 5.520 18.010 227.711 237.199

36.500 141.120 1.065.994 18.517 27.888 5.796 7.728 21.012 227.717 284.639

1.151.589

1.434.452

1.836.911

4.063

291.548

189.262

Pagos INVERSIONES CALL CENTER COMERCIAL DEPARTAMENTO OPERACIONES DEPARTAMENTO ADMINISTRACIÓN DEPARTAMENTO SISTEMAS SERVICIOS GENERALES GASTOS FINANCIEROS IMPUESTOS DIVIDENDOS Total pagos

Cobros-pagos


23/3/10 07:50:34


191

8.10.5. Balance de situación Año 1

Año 2

Año 3

Activo Inmovilizado Amortizaciones

260.400 -53.956

306.900 -118.703

343.400 -208.941

Deudores Tesorería

345.678 4.063

456.789 291.548

789.090 189.262

Total activo

556.185

936.534

1.112.811

Año 1

Año 2

Año 3

Pasivo Fondos propios Resultados netos

30.000 474.399

504.399 332.079

836.478 221.408

Acreedores

51.786

100.056

54.926

Total pasivo

556.185

936.534

1.112.811

Año 1

Año 2

Año 3

Activo Inmovilizado

37,1%

20,1%

12,1%

Deudores Tesorería

62,2% 0,7%

48,8% 31,1%

70,9% 17,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Total activo

Año 1

Año 2

Año 3

Pasivo Fondos propios Resultados netos Acreedores Total pasivo


5,4% 85,3%

53,9% 35,5%

75,2% 19,9%

9,3%

10,7%

4,9%

100,0%

100,0%

100,0%

23/3/10 07:50:34

192



23/3/10 07:50:34

Glosario

Actividad económica. Conjunto de actividades y esfuerzos realizados por los seres humanos con el objeto de satisfacer sus necesidades materiales y espirituales, mediante la producción e intercambio de toda clase de bienes y servicios. Balance de Situación. Lo definimos como la representación ESTÁTICA del patrimonio de la empresa en un momento determinado. Barreras de entrada. Ventajas que posee una empresa (marca, bajos costes, desarrollo tecnológico, personal capacitado, etcétera) que impiden o dificultan el ingreso de competidores. Barreras de salida. Impedimentos para el abandono de un negocio por altos costes que ello implica. Benchmarking. Proceso de identificación de las mejores prácticas con respecto a productos y procesos, tanto en la misma industria como fuera de ella, con el objeto de utilizarlas como guía y punto de referencia para mejorar las prácticas de la propia organización.

193


23/3/10 07:50:34

194


Business plan (plan de negocios). Es un documento usado para guiar a la compañía (o una división de ella) hacia la rentabilidad. Evaluar el mercado potencial es un elemento principal del plan de negocios, incluyendo en esta parte del documento información del tamaño y características del mercado potencial, pronósticos de ventas y los posibles canales de distribución. Capital social. Es aquel que está representado por las acciones emitidas por una empresa, que han sido suscritas por los accionistas. Competencia. Se trata la existencia de otras empresas que pueden ofrecer productos o servicios similares a nuestra empresa. Coste de oportunidad. Tasa de rendimiento de la mejor alternativa de inversión disponible; es decir, la tasa más alta de rendimiento que se dejará de percibir si los fondos se invierten en otro proyecto. Costes directos. Son aquellos títulos claramente asignables a un producto. Dichos títulos son: materias primas, mano de obra directa, prestaciones y otros recargos y materiales directos. Costes fijos. Son aquellos en que incurre la empresa, independientemente del nivel de producción de la misma. Costes variables. Son aquellos en que incurre la empresa en forma proporcional a su nivel de producción. Cuenta de Explotación. Es aquel estado financiero que en un periodo de tiempo recoge la diferencia entre ingreso y gastos lo cual nos proporciona el resultado. Cuota de Mercado. Es la fracción o porcentaje que se tiene del total de mercado disponible o del segmento del mercado que está siendo


23/3/10 07:50:34

Glosario

195

suministrado por la empresa. Puede ser expresado como un porcentaje de las ventas totales de la empresa (en el mercado) dividido por las ventas totales disponibles del mercado. DAFO. Es una herramienta que permite confeccionar un cuadro de análisis de la situación actual de una organización para obtener un diagnóstico. Demanda. Son las diferentes cantidades de un bien o servicio que los consumidores estarían dispuestos y en condiciones de adquirir, en función de los diferentes niveles de precios posibles, en un determinado período de tiempo. Efectivo. Son las disponibilidades monetarias que la empresa requiere para atender sus pagos al contado. Empresa. Unidad económica organizada para alcanzar uno o varios objetivos relacionados con la producción y/o distribución de bienes y servicios. Por la calidad de sus propietarios, las empresas pueden clasificarse como individuales, sociedades de hecho y sociedades de derecho. Especificaciones. Es un documento que establece de forma clara todas las características de los productos o servicios a comercializar. Estrategia de mercado. Son las acciones propuestas para lograr los objetivos que se han propuesto en un determinado mercado. Estudio de mercado. Es el estudio de la demanda y oferta de uno o varios productos, con el propósito de establecer los volúmenes con que podría participar el proyecto; así como el análisis de sus características, precios, comercialización y otros aspectos de dichos productos.


23/3/10 07:50:35

196


Evaluar. Es la acción de analizar un determinado concepto o circunstancia y extraer unas conclusiones al respecto valoradas en forma económica o no. Gastos de administración. Son aquellos en que incurre la empresa en sus funciones de establecer objetivos, planificar, organizar, motivar y controlar sus operaciones, tales como: sueldos y salarios, prestaciones y otros recargos, luz y teléfono, depreciaciones, papelería y otros gastos, alquileres, amortización, gastos de organización y otros afines al área administrativa. Gastos de fabricación. Son gastos de producción en que se incurre para la elaboración del producto, pero que se dificulta asignarlos directamente al mismo, tales como: materiales indirectos, empaque, combustible y lubricantes, mano de obra indirecta, prestaciones, papelería y otros gastos, alquileres, amortización, gastos de organización y otros afines al área administrativa. Gastos de organización. Son los gastos en que se incurre en la organización de una empresa, tales como los honorarios a los abogados, derechos que deben pagarse al Estado y otros diversos gastos. Gastos de pre inversión. Lo constituyen los gastos previos a la ejecución de un proyecto por concepto de elaboración de estudios de prefactibilidad y factibilidad, directamente vinculados con dicho proyecto. Gastos de puesta en marcha. Aquellos gastos en que se incurre previo al inicio de operaciones comerciales de una planta, a fin de realizar pruebas de producción para hacer los ajustes correspondientes, así como los de entrenamiento de personal y otros. Gastos de venta. Son gastos en que se incurre para hacer llegar los productos al consumidor o distribuidor. Estos gastos son: sueldos y


23/3/10 07:50:35

Glosario

197

salarios, prestaciones y otros recargos, comisiones, viáticos, transporte y flete, combustible y lubricantes, depreciaciones, publicidad, amortización, gastos de promoción y empaque, todos ellos relacionados con las ventas. Gastos financieros. Son aquellos derivados de la utilización de capital ajeno y de operaciones comerciales. Se considera en este título: intereses, comisiones y otros recargos sobre préstamos y avales. Garantía. Es el respaldo que las instituciones financieras exigen para asegurarse el repago del préstamo. Idea de negocio. Trata de hacer una descripción precisa de las características de un producto o servicio que se va a ofrecer y su utilidad. Marketing. Es la actividad de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener resultados monetarios al mismo tiempo. El marketing conlleva estrategias de mercado, de ventas, estudio de mercado, posicionamiento de mercado, etc. Mercado. Entendemos por mercado el lugar en que asisten las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las transacciones de bienes y servicios a un determinado precio. Misión. Es una declaración que define el propósito principal de la empresa en la actualidad. Negocio. Es la forma en que se va a realizar una actividad comercial motivada por la obtención de un fin económico. Organigrama. Es la representación gráfica de la estructura organizativa de una empresa u organización. Representa las estructuras departa-


23/3/10 07:50:35

198


mentales mediante un esquema sobre las relaciones jerárquicas y de las funciones de todo el personal. Planificación. Proceso por el cual se gestionan en un periodo de tiempo diferentes temas o recursos. Posicionamiento. Proceso de ubicar los productos y las marcas en la mente de los consumidores. Promoción. Se compone de las distintas actividades que desarrollan las empresas para comunicar las características de sus productos y convencer a su público objetivo para que lo compren. Producto terminado. Son aquellos bienes que después de haber completado su proceso de fabricación, pasan a constituir un inventario disponible para su comercialización. Proyecto. Es una inversión planeada de una actividad económica con el propósito de establecer una nueva empresa; o ampliar, modernizar o adecuar una ya existente. Punto de equilibrio. Es aquel nivel de venta de una empresa en el que no se obtienen ni utilidades ni pérdidas, es decir, cuando los ingresos totales son exactamente iguales a los costes totales de la empresa. Relación deuda/patrimonio. Expresa el nivel de endeudamiento de la empresa en términos de su patrimonio. Rentabilidad sobre la inversión. Indica el margen de utilidad de la empresa con relación a la inversión total realizada. Resumen ejecutivo. Es un breve análisis de los aspectos más importantes de un determinado tipo de proyecto.


23/3/10 07:50:35

Glosario

199

Segmentación de clientes. Es una técnica que permite clasificar a los clientes por una cualidad para realizar actividades comerciales posteriores. Target. Literalmente, el blanco, es decir, hacia donde se apunta. En marketing se utiliza para denominar al grupo de consumidores al que la empresa se dirige. Ventaja competitiva. Ventaja sobre los competidores ganada para ofrecer a los consumidores un mayor valor, ya sea a través de menores precios, mejor servicio o mayores beneficios. Ventaja competitiva. Ventaja sobre los competidores ganada para ofrecer a los consumidores un mayor valor, ya sea a través de menores precios, mejor servicio o mayores beneficios. Visión. Es una declaración de propósitos de dónde quiere llegar una empresa en los próximos años.


23/3/10 07:50:35

200



23/3/10 07:50:35

Bibliografía

Addenda Bfs, La llamada en frío para captar nuevos clientes, Fundación Cofemetal Editorial, 2005. Brian Finch, Cómo desarrollar un plan de negocios, Editorial Gedisa, 2002. Bruce R. Barringer, The truth about starting a busness, Pearson Education, 2009. Carlo Cutropía Fernández, El plan de marketing, cómo elaborarlo con ayuda informática, Esic editorial, 2000. Cesáreo Hernández, Ricardo del Olmo, Jesús García, El plan de marketing estratégico, guía práctica para elaborarlo paso a paso, Ediciones Gestión 2000, 2000. Francisco Abascal Rojas, Cómo se hace un plan estratégico, modelo de desarrollo de una empresa, Esic editorial, 1996. Fernando Rivero Duque, Luis Asenjo Pérez, Pedro Martínez Jover, Claves para innovar en marketing y ventas, Edita Walter Kluver Empresas, 2009. Gerard Voirin, Definir las funciones y tareas en la empresa, Editorial Deusto, 1995. Gregory H.Watson, Manual de Benchmarking,TGP Hoshin, 1997. Jean Withers y Carol Vipperman, Marketing de servicios, Editorial Granica, 2004. John Foden, Áreas y tareas del director gerente, Editorial Deusto, 1994. José Luis Deus Nogueira, Diseño de la estrategia empresarial, Ediciones Gestión 2000, 1994. 201


23/3/10 07:50:35

202


Juan Luis Urcola Tellería, Factores clave de dirección orientados a la obtención de resultados, Esic editorial 2000. Kit Sadgove, La gestión del riesgo en la empresa, Aenor, 2000. Laura Fischer y Jorge Espejo, Casos de Marketing, Prentice Hall, 2002. Luis Muñiz, Aplicación práctica del cuadro de mando integral, Ediciones Gestión 2000, 2005. Luis Muñiz, Control Presupuestario, Editorial Profit, 2009. Marian Burk Wood, El Plan de Marketing. Guía de referencia, Pearson educación, 2004. Oriol Amat, Análisis de Estados Financieros, Ediciones Gestión 2000, 1994. Pascal Py, Métodos y trucos para diseñar y dirigir un plan comercial, Ediciones Deusto, 2006. Peter L. Grieco, Jr., Word Class excelencia empresarial, Ediciones Deusto, 1997. Paul Barrow, Cómo preparar y poner en marcha planes de negocio, Editorial Gestión 2000, 2002. Rhonda Abrams, Businesss Plan in a Day Get It Done Right, Get It Done Fast, The Planning Shop, Palo Alto Ediciones, 2005. Rhonda Abrams, Six-Week Start-Up, The Planning Shop, Palo Alto Ediciones, 2004. Willian A. Cohen, El plan de marketing. Procedimiento, formularios, estrategia y técnica, Ediciones Deusto, 2001.


23/3/10 07:50:35

Bibliografía


203

23/3/10 07:50:35

204



23/3/10 07:50:35

Bibliografía


205

23/3/10 07:50:35

206



23/3/10 07:50:35

Bibliografía


207

23/3/10 07:50:35

208



23/3/10 07:50:35

228839484-Guia-Practica-Para-Mejorar-Un-Plan-de-Negocios-Luis-Muniz.pdf

Recommend Documents