Luis Aníbal Mora García Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional de Colombia. Especialista en Mercadeo Internacional de la Universidad Eafit, Certificado en Logística y Distribución del Logistics Institute of London, Inglaterra. Ha recibido entrenamiento en logística por la Distribution Management Associates de New Jersey, EEUU. Docente cátedra Almacenamiento. Maestría de Logística Internacional en la Universidad de Monterey México y Guatemala. Catedrático de los posgrados de Logística en las Universidades Javeriana, ICESI, Medellín, Antioquia, Uninorte, Sergio Arboleda, EAN y Maestría de Negocias Internacionales de la Jorge Tadeo Lozano de Bogotá. Instructor del Executive Center of logistics de Monterrey, México. Columnista de la revista Énfasis, México. Logismarket, España y Webpicking Argentina. Se desempeño como Coordinador de Proyectos en Centros de CADENALCO S.A. Exsupenising Senior of Advisory Service, KPMG. Exgerente de logística y distribución en varias compañías: Almaviva, Ford, Motor Company Colombia, Distriexpress y Saferto Trasempaques. Asesor de logística en proyectos con, Kimberley Clark de Honduras, Volkswagen de México y Procter and Gambie y Grupo Argos de Colombia entre otras compañías. Socio fundador de Logística On Line y Publilogística. Socio fundador Revista Zonalogística. Socio fundador y exvicepresidente Asociación Colombiana de Logística ACOLOG, miembro principal Junta Directiva Corporación Colombiana de Logística y ACOLOG CCL. Autor de los libros: Diccionario de Logística y Supply Chain, Indicadores de la Gestión Logística NPI. Conferensista Internacional invitado por la Región Andina al All Forum Mundial de logística en Monterrey, México 2003 y por Latinoamérica al Simposio Mundial de Logística en Santiago de Chile 2007. Actual Gerente General de la firma de consultoría logística empresarial "Higt Logistics Group".
Las mejores prácticas en la cadena de abastecimientos Luis Aníbal Mora García
Mora García, Luis Aníbal Gestión logística integral / Luis Aníbal Mora García. -- Bogotá : Ecoe Ediciones, 2010. 380 p. ; 24 cm. ISBN 978-958-648-572-2 1. Logística empresarial 2. Gestión industrial 3. Organización industrial 4. Administración de la producción 5. Cadenas de abastecimientos I. Tít. 658.5 cd 21 ed. A1187212 CEP-Banco de la República-Biblioteca Luis Ángel Arango Colección: Ciencias administrativas Área: Administración Actualizado 2011 ISBN: 978-958-648-572-2 Reimpresión: Bogotá D.C., 2012 © E-mail:
[email protected] Luis Aníbal Mora García © Ecoe Ediciones E-mail:
[email protected] www.ecoeediciones.com Carrera 19 No. 63C-32, Pbx. 2481449, fax. 3461741 Coordinación editorial: Alexander Acosta Quintero Diseño y diagramación: Magda Rocío Barrero Diseño de carátula: Magda Rocío Barrero Impresión: Xpress Estudio grafico y digital Av. de las Américas No. 39-53, Tel. 6020808 Impreso y hecho en Colombia
dedicatoria A mis padres, en especial, por el aporte valioso desinteresado y silencioso que me han brindado durante toda mi vida, el cual ha alimentado la semilla que me estimula a ser mejor cada día. A mi linda esposa Gladys Gómez por su afecto, apoyo y amor permanente y a nuestras bellas hijas (Daniela, Johana y Valentina) que son motivo de mi inspiración permanente,
agradecimientos Al Ing. Mauricio Martiliano por su valioso aporte técnico al proyecto. A Juan Diego Escobar por la consagración y dedicación al soporte temático de la obra.
tabla de contenido Prólogo .......................................................................... ................................... XIX Prefacio I ..................................................................... ..................................... XX Prefacio II .................................................................... .................................... XXI Introducción ..................................................................... ................................ XXIII Capítulo 1. Gerencia de la cadena de abastecimientos ............................. 1.1 RETROSPECTIVA Y EVOLUCIÓN................................................... 1.1.1 Orígenes de la logística ..................................................... ................. 1.1.2 Madurez de la logística .................................................... .................. 1.2 CARACTERIZACIÓN Y GENERALIDADES .................................. 1.2.1 Definiciones ............................................................. ............................ 1.2.2 Componentes de la logística ................................................ .............. 1.2.3 Objetivos de la logística .................................................. .................. 1.2.4 Causas y alcance ......................................................... ........................ 1.2.5 Paradigmas internos empresariales ........................................ ......... 1.3 LOGÍSTICA, HERRAMIENTA COMPETITIVA ............................... 1.3.1 Cadena de valor logística................................................... ................ 1.3.2 Creación de valor agregado.................................................. ............. 1.3.3 ¿Cómo destruimos valor? ...................................................... ............ 1.3.4 Planeación estratégica, táctica y operacional ................................. 1.3.5 ¿Cómo desarrollar el plan logístico? ........................................... ..... 1.4 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ...................................................... 1.4.1 Situación anterior (Caos logístico)........................................... ......... 1.4.2 Situación actual (área logística) .............................................. .......... 1.4.3 Ubicación de la logística al interior de la organización ................. 1.4.4 Perfiles logísticos (el nuevo perfil del hombre logístico) ................. 1.4.5 Futuro de la logística: 2008 - 2020 ........................................ .............. 1 1 2 5 6 6 9
11 12 16 18 18 20 23 23 25 28 28 32 33 35 37 Capítulo 2. Los Macroprocesos en la gestión logística ............................. 2.1 GESTIÓN DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTOS ....................... 2.1.1 Sistema integral de compras .............................................. ............... 2.1.2 Compras como función logística ............................................... ........ Enfoque Tradicional – Enfoque de Logística ...................................... 39 39 39 42 43
X LUIS ANÍBAL MORA G. 2.1.3 Selección, evaluación y certificación de proveedores ...................... Selección de proveedores ......................................................... ........... Evaluación y certificación de proveedores ............... .......................... 2.1.4 Sistemas de reabastecimiento de mercancías ................................. . Modelo del lote óptimo económico.................................................... .. Sistemas de revisión periódica ..................................................... ........ Modelo de reaprovisionamiento continuo (revisión perpetua) ............ 2.1.5 Compras globales y corporativas .......................................... ........... Clasificación del portafolio de productos ............... ............................ 2.1.6 Sistematización de compras ................................................. ............. Beneficios de inversión ................................................ ........................ 2.2 GESTIÓN MODERNA DE INVENTARIOS ...................................... 2.2.1 Consideración histórica de los inventarios (Push- Pull) ................. Interrelación de los inventarios con otros subsistemas de la empresa El concepto del inventario ..................................................... .............. Importancia del control ........................................................ ................ Principios para el control de inventarios ...................................... ....... Características del control....................................................... ............. Consideraciones para establecer un sistema de control....................... Funciones y objetivos de los inventarios ....................................... ..... Importancia de los inventarios.................................................. ........... Volumen que representan dentro del total de activos de la empresa ... Tipos de inventario............................................................. .................. Los costos de los inventarios .................................................. ............. Políticas y decisiones en la gestión de inventarios .............................. Centralización vs. descentralización de los inventarios ...................... 2.2.2 Sistema de inventarios ABC y escategramas de la demanda......... Categorización ABC ............................................................... ............. Principio del ABC .............................................................. .................. Escategramas de variabilidad ................................................... .......... Manejo de los artículos «ABC» ........................................................ ...
2.2.3 VMI, Administración de inventarios por los proveedores ............ Fundamentación del VMI: la aplicación del ECR ............................... Aplicaciones del VMI ........................................................... ............... Pasos para la implementación del VMI ............................................. .. Ventajas y limitaciones del VMI. ............................................... ........ 2.3 GESTIÓN LOGÍSTICA EN CENTROS DE DISTRIBUCIÓN Y ALMACENES .................................................... 2.3.1 Mejores prácticas en operaciones en centros de distribución ....... Funciones y objetivos de los centros de distribución .......................... Principios del almacenamiento .................................................. .......... Recepción de mercancías ............................................................ ........ Posibles deterioros............................................................. ................... Elementos de la recepción......................................................... ........... Almacenamiento y acomodo ....................................................... ........ 44 44 46 50 50 51 52 60 65 67 69 70 71 73 75 75 76 76 77 79 80 81 82 84 85 87 88 88 90 91 93 94 96 98 98 99
100 100 100 101 104 104 105 106
GESTION LOGÍSTICA 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.4 2.4.1 2.4.2
2.4.3 2.4.4 2.4.5 2.4.6 Tipos de almacenamiento ........................................................ ........... Selección y alistamiento de pedidos .............................................. ..... Diseño y localización de centros de distribución (CEDI) .............. Localización del centro de distribución ............................................ ... Distribución y asignación de espacios .............................................. .. Zonas del centro de distribución ................................................. ......... Sistemas de almacenamiento, manejo de materiales y estanterías .................................................................... ................... Equipos de manejo de materiales ................................................ ....... Medios de Almacenamiento (estanterías) ........................................... Sistema de gestión de almacenes y CEDIS – WMS ....................... ¿Qué es un WMS? .................................................................... .......... Funcionalidades del WMS ........................................................ .......... Beneficios de un WMS ....................................... ................................ Centros de distribución de clase mundial ....................................... Calificación de centros de distribución de clase mundial. ................... Plan de acción para implantar un «almacenamiento de clase mundial» Futuro de los centros de distribución de clase mundial ................ GESTIÓN DEL TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN DE CARGA.... Caracterización del transporte y distribución de carga ................ Gestión del transporte de carga terrestre ....................................... Principales problemas........................................................... ................ Plataformas logísticas y crossdocking ............................................ ..... Proceso operativo crossdocking .................................................
......... Requerimientos para el crossdocking ............................................ ...... Gestión de tarifas y fletes de carga .......................... ............................ Planificación y optimización de rutas de transporte ..... ...................... Tipos de carga, embalajes y contenedorización .............................. Tipos de carga ................................................................. ..................... Sistemas de transporte internacional de carga ............................... Antecedentes e historia sobre el transporte multimodal y sus operadores ..................................................................... ....................... Operadores Logísticos de Mercancía (3PL&4PL) .......................... Generalidad.e.s ................................................................ ....................... ... . Criterios de selección de operadores ............................................. ...... Servicios contratados .......................................................... ................. Logística Global y Competitividad ................................................ . Situación del transporte de carga en Latinoamérica ........................... Proyectos de integración, Caso Plan Puebla – Panamá Concepto ...... Iniciativa Mesoamericana de Transporte.......................................... ... 108 112 114 114 116 118 119 119 122 125 127 127 131 133 133 134 135 135 135 138 140 141 142 145 146 152 156 156 159 167
174 174 174 176 179 184 185 188 XI
XII LUIS ANÍBAL MORA G. Capítulo 3. Costos e indicadores de la gestión logística ............................. 3.1 COSTOS EN LA GESTIÓN LOGISTICA.......................................... 3.1.1 El Impacto de los costos logísticos en las organizaciones ............. 3.1.2 Matriz de distribución de los costos de la logística ........................ Costos de compras y aprovisionamiento .......................................... ... Costos de pedido (preparación) ................................................... ........ Costos de conservación (mantenimiento) ........................................... . Costos de agotamiento (falta de existencias) ................................... .... Costos de transporte y distribución .............................................. ....... Costos de Logística Internacional ................................................ ... 3.1.3 Costos ocultos y de reversa .............................................. .................. Costos Ocultos ................................................................. .................... Costos de Reversa .............................................................. .................. 3.2 COSTOS ABC EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA ................................ 3.2.1 El ABC de los costos...................................................... ..................... Fases para implementar el ABC .................................................. ........ Identificación de actividades............................................. ................... Instrumentación del ABC .......................................................... .......... Asignación de los costos ......................................................... ............. 3.3 INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA, KPI ..................... 3.3.1 Importancia de los Indicadores de Gestión .................................. .. 3.3.2 Matriz logística de los indicadores de gestión (Tabla de control) ............................................................. .................. 3.3.3 Clasificación de los indicadores de gestión .................................. .... Indicadores financieros y operativos ............................. ...................... 3.3.4 Distribución de indicadores de gestión por ingeniería ................... 3.3.5 Benchmarking en la gestión logística ......................................... ...... 193 193 195 196
197 200 201 201 205 210 211 211 212 213 214 214 216 216 217 220 220 Capítulo 4. Tendencias y proyección de la logística integral .................... 4.1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)........................................ 4.1.1 Conceptos claves.......................................................... ....................... 4.1.2 Proceso de implementación................................................... ............ 4.1.3 Factores de éxito en SCM ................................................... .............. 4.1.4 Modelo SCOR............................................................... ..................... 4.2 OUTSOURCING LOGÍSTICO ........................................................... 4.2.1 Evolución de la tercerización ................................................ ............ 4.2.2 Criterios de Selección de un Tercero ....................................... ......... Razones principales por las que las empresas contratan servicios a terceros ....................................................................... .............................. 4.2.3 Operadores logísticos de mercancía ........................................... .... 4.2.4 4PL «Fourth Party Logistics».................................................. ......... 4.3 ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN LOGÍSTICA (CPFR. VMI, ECR) ....................................................... . 233 233 233 236 237 242 243 244 248 224 225 225
228 229 248 249 254 258
GESTION LOGÍSTICA 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 Alianzas Estratégicas ............................................................ ............ CPFR (colaboración, planeación, pronóstico y reabastecimiento) Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR) ...................................... Servicio al cliente, enfoque logístico............................................ ..... ¿Quién es un cliente? .............................................................. ............ Parámetros del servicio al cliente ............................................... ........ El mensaje es «utilizar el servicio para vender».................................. 4.4 LOGÍSTICA VIRTUAL (E-LOGISTICS) ......................................... 4.4.1 El inicio de E-Logistics ................................................. ..................... 4.4.2 Factores claves de E-Logistics ........................................... ............... 4.4.3 E-Procurement ............................................................ ....................... Beneficios de inversión ............................................... ........................ 4.4.4 E-Fulfillment, «Momento de la entrega»........................................ . 4.4.5 Infraestructura tecnológica necesaria ...................................... ....... Lecciones de AMAZON.COM ........................................................ .. 4.5 GESTIÓN LOGÍSTICA INVERSA Y VERDE (REVERSE AND GREEN) ............................................................ ...... 4.5.1 Generalidades de la logística inversa ...................................... ......... 4.5.2 Procesos involucrados en la logística inversa .............................. .... 4.5.3 Elementos de dirección en la logística inversa ............................... . 4.5.4 Gestión logística verde (ambiental) .......................................... ........ 4.6 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LOGÍSTICA INALÁMBRICA (TECNOLOGÍAS APLICADAS) ........................... 4.6.1 Sistemas de información en la gestión logística .............................. 4.6.2 Intercambio Electrónico de Datos (EDI) ..................................... .... 4.6.3 Aplicación de código de barras ............................................... .......... Características del código de barras ............................................... .... 4.6.4 Radio Frequency Identification (R.F.I.D).................................. ...... 4.6.5 Sistema de Gestión del Transporte – TMS ......................................
4.6.6 Sistemas de localización satelital (GPS).................................... ....... Funcionamiento ................................................................. ................... 4.7 CASOS Y ESTUDIOS ............................................................... ......... 4.7.1 Caso AMAZON. E-Logistics ................................................. ........... 4.7.2 Caso DELL. Just In Time................................................... ............... 4.7.3 Caso Coca-Cola FEMSA. Logística Inversa ................................... 4.7.4 Caso Sector Alimenticio. Trazabilidad .................................... ........ 4.7.5 Caso estudio análisis de operadores logísticos en Colombia ......... 4.7.6. Caso de estudio: Estudio de @-logistics en Colombia ................... Conclusiones del estudio sectoral .............................................. ....... Bibliografía ..................................................................... ................................ 258 261 265 271 271 274 278 279 279 283 285 286 287 291 293 294 294 296 297 301 302 302 302 307 308 309 318 322 323 324 324 329 331 340 347 348 350 355
XIII
XIV LUIS ANÍBAL MORA G. Tablas Tabla 1. Tabla 2. Tabla 3. Tabla 4. Tabla 5. Tabla 6. Tabla 7. Tabla 8. Tabla 9. Tabla 10. Tabla 11. Tabla 12. Tabla 13. Tabla 14. Tabla 15. Tabla 16 Tabla 17. Tabla 18. Tabla 19. Tabla 20. Tabla 21. Tabla 22. Hechos relevantes en el desarrollo de la logística ....................... Comparativo entre la logística militar y empresarial ................. Evolución de la logística .......................................................... .... Situaciones que crean conflictos entre áreas ............... ............... Matriz de selección de proveedores ............................................ Matriz de evaluación y certificación de proveedores..... ............. Niveles de servicio y factor de conversión .................................. Cultura y estrategias de cambio ................................................ .. Especificaciones para cada clase de equipo ................. ............... Departamentos que intervienen en el proceso de crossdocking . Comparación entre Modalidades de Transporte Internacional de Carga ......................................................... ....... Proyecto mesoamericano Puebla - Panamá ................................. Costos logísticos ................................................................ ......... Cuadro de Costos ............................................................... ........ Indicadores de Gestión de Costos para Centros de distribución y almacenes. ................................................................... ............. Costos fijos de transporte ............................................. ................ Costos Operativos del Transporte de Carga ................................ Indicadores de Gestión de Costos de Transporte ........................ Resumen de Costos de Reversa .................................................. Indicadores de Gestión de Costos de Devoluciones....................
¿Cómo medir el desempeño logístico? ........................................ Claves para la implementación del SCM .................................... 3 3 4 30 46 49 54 63 120 143 205 209 209 210 212 213 225 236
Evolución de la gestión logística ........................................ ......... Esquema del sistema logístico ................................................ .... ¿Qué es logística? ....................................................... ................. Cadena logística tradicional .................................................... .... Procesos logísticos en empresas comerciales e industriales....... Gestión integrada del sistema logístico interno ....................... .. Supply Chain Management1 (Cadena de Abastecimiento).......... Cadena de valor logística................................................. ............ Ventajas comparativas y competitivas ....................... ................. Evolución del valor en la gestión logística .................... .......... Responsabilidad del sistema logístico interno ........................... Diseño de la estrategia logística ................................ .................. Etapas de la logística en la organización ................ .................... La logística en la organización ..................................... ............... 5 7 8 9 10 13 15 19 20 21
22 24 29 32 161 188 197 199 Gráficas Gráfica 1. Gráfica 2. Gráfica 3. Gráfica 4. Gráfica 5. Gráfica 6. Gráfica 7. Gráfica 8. Gráfica 9. Gráfica 10. Gráfica 11. Gráfica 12. Gráfica 13. Gráfica 14.
GESTION LOGÍSTICA Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica
15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53 54 55.
Ubicación de la logística al interior de la ción .............. El trabajo de los logísticos ....................... .................................. Cadena interna de suministros ....................................... ............ Cadena de abastecimiento ....................................... .................. Función de las compras: ............................................... ............... Evaluación de proveedores ............................................ .............. Flujo de material e información .............................. .................... Colaboración en la cadena de abastecimiento.................. ...........
organ
Esquema de suministro global ......................................... ........... Suministro global ......................................................... ............... Esquema del proceso de implementación de compras corporativas ................................................................... .............. Abastecimiento estratégico ...................................................... ... Matriz del Modelo de Kraljic ........................................ .............. Sistematización de compras ................................................ ........ Cadenas de suministro virtuales ...................................... ........... Evolución del concepto de inventarios ............................ ............ Visión de inventarios .................................................... ............... Centralización de inventarios ............................................ .......... Esquema de un ABC..................................................... ............... Escategrama de la demanda ........................................ ................ Escategrama de la rentabilidad ................................... ................ Manejo de los artículos ABC ............................................ .......... Bodega en flujo contínuo ................................................. ............ Reposición de inventario ............................................. ................ Configuración general de los procesos en un centro de distribución ..................................................................... ............. Secuencia del proceso de recepción ................................ ............ Principios del proceso de almacenamiento ....................... ......... Elementos del proceso de selección y preparación de pedidos .. Relación costos de transporte – Instalaciones logísticas. ......... RF Real – time Replenishment .......................................... ......... Matriz de resumen ............................................... ...................... Competitividad del transporte de carga .......................... ............ Proceso de Crossdocking ............................................... ............ ¿Qué es Crossdocking? ............................................... ................ Variables del transporte ............................... .............................. Ventajas de paletizar ............................... ................................... Tipos de Containers ..................................................... ................
Caracterización Logística de los Sistemas de Transporte de Carga ............................................................ ....... Puertos marítimos ................................................................ ........ Transporte aéreo de carga .......................................... .................. Proyecto de Transporte Fluvial de contenedores Cartagena – Barranquilla – Cartagena ...................................... 34 36 40 41 43 48 58 60 61 62 64 65 66 67 70 72 73 87 90 91 92 93 95 96 103 104 108 112 115 126 134 138 141 145 155 157 158 162 162 163 165 XV
XVI LUIS ANÍBAL MORA G. Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica
56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.
Proyectos Fluviales en Latinoamérica ............................ ............ Proyectos Fluviales en Latinoamérica ............................ ............ Terrestre Vs. Multimodal ............................................. ................ Operadores Logísticos Internacionales ................................ ....... Redes globales y competitividad ................................. ............... Estructura del Comercio Mundial ...............................
............... Logística Global ................................................................. ......... Equilibrio de Costos en la Logística ........................ ................... Benchmarking de Costos en la Logística ........................ ............ Costos vs. Servicio ............................................... ...................... Costos logísticos ............................................... ......................... Detalles de los costos logísticos. .............................. ................... Costo Integral de Inventarios ............................... ...................... Ciclo de Caja Vs. Ciclo de Inventario ..................... ..................... Costos del Transporte de Carga ............................... ................... Cálculo Tamaño Flota Transporte ....................................... ....... Participación de la Logística Internacional en el Comercio Mundial. .............................................................. ........ Parámetros Básicos del DFI ............................................ ............ Costos Ocultos ............................................................... ............. Esquema del Sistema logístico ................................................ .... Costos logísticos en los estados contables. ..................... ............ Clases de Indicadores de gestión................................... .............. ¿Qué es el benchmarking? .......................................... ................. Cadena de valor desde el proveedor hasta el consumid or final. . Visión de Supply Chain Management. .................................... .... Cuantificación beneficios ..................................................... ........ Diseños red de logística ................................................ ............... Modelo Scor.................................................................... ............. Fases de modelo ......................................................... .................. Fases del 4PL ............................................................ ................... Factores claves para las alianzas con proveedo res..................... Evolución de las alianzas................................................ ............. Mejores prácticas asociadas a la aplicación del E.C.R. . ............. Gráfica E.C.R .................................................................. ............. Estrategias del E.C.R .................................................. .................
Esquema operativo del E.C.R. ......................................... ............ Fases del servicio al cliente ................................ ......................... Equilibrio ventas costos.......................................... ................... Ventajas competitivas ............................................... .................. Cadena logística tradicional .................................................... ..... E-commerce ..................................................................... ............ Centro de distribución detallista ..................................... ............. Interacción de los actores ....................................... .................... Portal de Amazon.com ..................................................... ........... 165 165 173 179 179 181 183 194 194 196 196 197 202 202 208 208 210 211 211 222 224 228 234 235 235 238 241 242 243 256 259 261 265 267 268 271 273 274 277 280 282
289 291 293
GESTION LOGÍSTICA Gráfica 100. Gráfica 101. Gráfica 102. Gráfica 103. Gráfica 104. Gráfica 105. Gráfica 106. Gráfica 107 Gráfica 108 Gráfica 109. Gráficas. Logística inversa de post-venta y post-consumo ................... ...... Manejo de los retornos................................................ ................. Evolución de las Normas ISO de Calidad. ....... ......................... Las tecnologías de la logística. ....................... ............................ Sistema de administración de transporte ............................. ........ Servicios logísticos prestados ...................................... ................ Principales dificultades encontradas .................................... ........ Costo en la operación logística ........................................ ............ Dificultades en la tercerización .................................... ................ Resultados del estudio ................................................ ................. 110 116 ............................................................ .......................... 297 301 301 302 319 347 348 348 349 351 352 Fotografía 1. Almacenamiento al piso ............................................. ............. Fotografía 2. Almacenamiento selectivo ........................................... .............. Fotografía 3. Almacenaje selectivo ............................................... ................... Fotografía 4. Equipos de transporte horizontal ................................... ............ Fotografía 5. Equipos de elevación ................................................. ................. Fotografía 6. Equipos de picking .................................................
.................... Fotografía 7. Estanterías selectivas ............................................... ................... Fotografía 8. Estanterías masivas Drive in – Drive through ........................... Fotografía 9. Estanterías masivas Push back – Pallet flow .............................. Fotografía 10. Estanterías móviles ................................................... .................. Fotografía 11. Sistemas automáticos y autoportantes ................................ ........ Fotografía 12. Transmisión de la información mediante WMS ........................ 109 110 110 120 121 121 122 123 123 124 124 132 Fotos XVII
prólogo «Lo único constante es el cambio» Nunca antes fue tan válida esta frase, como cuando la aplicamos al contexto logístico actual y a sus implicaciones sobre la efectividad de las empresas que deben enfrentarse a un mercado global, pero con una competencia local; hoy, no basta con tener un producto «ganador» y un precio competitivo, si no se presta el mejor servicio al cliente, gerenciando los recursos involucrados en su cadena de abastecimiento. En este momento, la logística se convierte en una ventaja competitiva para las empresas, pues de su desarrollo surgen las inmensas oportunidades de rentabilida d (optimización de niveles de inventario), de eficienc ia (optimización de la red de distribución) y de diferenciación ante el cliente (entregas completas y a tiempo). Es por lo anterior, que no podemos mirar la logística como una isla dentro de la compañía, independiente de compras, manufactura, mercadeo y ventas; más bien hay que mirarla como un área facilitadora de información e integradora de procesos y recursos que permitan disponer oportunamente del producto que requiere el mercado, en el lugar correcto y a un costo razonable. La logística integral al interior de la organización tiene su replica en el exterior de la empresa, pues nos permite configurarla como parte de la cadena de distribución, desde el productor hasta el consumidor, pasando por los operadores logísticos (almacenadoras, transportadores, maquiladores, etc.) y por los diferent es canales de distribución (distribuidores, mayoristas y detallistas). Es esto lo que pretende el autor con este trabajo: mostrar de forma didáctica y, ojalá, amena, lo que es la logística, su desarrollo a través del tiempo, su infraestru ctura básica y sus aplicaciones más necesarias para tener un servicio al cliente con mayor valor agregado. Ing. José Iván Granada
XX
prefacio 1 La logística se comenzó a abordar tímidamente en nuestros países como un concepto y hoy prácticamente es una cultura, gracias a inquietos emprendedores que se dedicaron a estudiar y aportar a esta disciplina, como es el caso del aut or de esta interesante obra. En algunos de los apartes del libro enuncia el concepto «multi» que se relaciona con lo integral que debe ser la logística con las necesidades amplias, específicas y flexibles del mercado y que se constituye en uno de los patrones que marcarán la diferencia entre cadenas de abastecimiento. Dentro de los multi podemos destacar: la especialización entre proveedores y sus alianzas multiproveedor; la diversificación de productos y servicios multisol ución; las diversas formas de transporte multimodal; la cobertura geográfica y poblacional multidestino; horarios flexibles de atención y operación multihorario; nales de comercialización y distribución multicanal; el empaque básico, técnico y estruc turado multiempaque; diversas modalidades y formas de pago multipago, entre otros. Podríamos decir que de la logística por sí sola depende la efectividad del comercio de productos y servicios entre clientes y proveedores, mientras que de la Logística Integral depende la gestión de una cadena de abastecimiento que trasciende a la competitividad de un país. Cada uno de estos conceptos y tendencias del amplio mundo de la logística, requieren de mecanismos concretos para convertirlos en acción real, es decir, pasarlos del discurso a la práctica y es aquí donde deben converger los diferentes g rupos de interés o stake holders que intervienen en la cadena de abastecimiento (c entros de extracción, centros de producción y centros de consumo) incluyendo a los entes que legislan los diferentes procesos, la academia y los gremios, de tal manera que exista unidad de criterio y acción y que la gestión de la logística sea verdaderamente integral. Los invito a interiorizar esta importante investigación y a profundizar en su teoría y sus aplicaciones, porque de ello depende la competitividad de nuestra región más aún cuando la exigencia en materia de logística y de distribución, pasó de ser doméstica a global. Luz Mary Guerrero Hernández Presidente Grupo Servientrega
XXI prefacio 2 Las condiciones altamente competitivas en que hoy en día se mueven los negocios ha n provocado que las compañías busquen mayores oportunidades y alternativas que les permitan ganar espacios en los mercados globales. En este sentido, la logística se ha convertido en las últimas décadas en un elemento f undamental que ha ganado una posición estratégica en el corazón de los negocios y de la misma competitividad nacional. Gestión Logística Integral, una visión de las mejores prácticas en la cadena de valor cliente-proveedor, analiza temas de la mayor importancia para todos aquellos que vivimos y gozamos la logística. Logra de una manera muy clara conectar los orígenes de esta disciplina, desde la órbita militar; para luego conver tirse en un aliado imprescindible en la gestión empresarial y la satisfacción del cliente. Todo el contenido pormenorizado que contiene este libro acerca de principios logísticos, tecnología, casos de éxito, y tendencias mundialmente exitosas como el outsourcing logístico, lo convierten en una herramienta indispensable en cualquier biblioteca empresarial. Omar González Pardo Presidente Almacenar Presidente Asociación Latinoamericana de Logística, ALL
introducción La logística se ha convertido en una ventaja competitiva en el entorno actual, pletórico de avances tecnológicos, alta competencia y mayor exigencia del cliente, lo que conlleva a las empresas a ser más eficientes y productivas en los diferentes procesos de la cadena de abastecimientos y así poder competir a nivel local e internacional. El libro visualiza desde los inicios de la logística integral hasta la actualidad; los avances y desarrollos de la gestión empresarial en la cadena de abastecimientos a nivel latinoamericano. Los lectores encontrarán en forma secuencial desde los inicios de la logística hasta el día de hoy, de forma coherente, la caracterizac ión de la cadena de abastecimiento y distribución donde se contemplan además las diferentes aspectos que componen la logística integral mostrando los factores claves de éxito y su proyección como herramienta indispensable en el mejoramiento de los procesos logísticos internos y externos, los cuales se constituyen en un factor de alta incidencia y preponderancia en la rentabilidad de las organizaciones y, mostrando al lector, una visión de cómo gerenciar todo el proceso logístico. Cabe anotar que este trabajo se enfoca en la descripción y aplicación de mejores prácticas en el ciclo logístico de abastecimientos y distribución de las mercancías (mat eria prima y productos terminados) desde su adquisición del proveedor hasta la recepción por parte del consumidor final, compleme ntando los procesos transversales como los sistemas de información, costos e indicadores de gestión y sus respectivas megatendencias y proyecciones. Este trabajo de investigación recoge lo mejor de las mejores prácticas logísticas a nivel latinoamericano con base en la experiencia laboral y académica del autor en los últimos 15 años de trayectoria en el ámbito logístico nacional e internacional.
G ERENCIA de la cadena de abastecimientos 1.1 Retrospectiva & evolución En el mundo de los negocios el concepto de logística no tiene más de dos décadas, pese a que su desarrollo en el campo de la ingeniería industrial y la investigación de o peraciones se inserta en la historia militar, particularmente a partir de la II Guerra Mundial. La evolución del concepto de logística tiene que ver con su asimilación a la función de marketing de la empresa, debido al énfasis en su enfoque de satisfacción de las necesidades del cliente. La noción fundamental de esta evolución de la logística es el de time to market: el tiempo que media entre la concepción de la idea que dará origen al producto y su distribución física. Con frecuencia, los términos distribución física y logística son confundidos entre sí. Distribución física es un concepto originado en el marketing e introducido por los Estados Unidos a finales de los años sesenta. Éste se refiere a una unificación de cinco subsistemas (transporte, almacena je, embalaje, carga/ descarga y distribución) y un sistema de apoyo e información. La logística en cambio está ligada al área de obtención, producción y ventas. Así, el quehacer logístico no tiene límites y debe ser manejado desde el punto de vista de un Gerente de Negocios.
2 LUIS ANÍBAL MORA G. 1.1.1 Orígenes de la logística El término logística proviene del campo militar1; está relacionado con la adquisición y suministro de los equipos y materiales que se requieren para cumplir una misión. Los ingenieros logísticos de las compañías siempre han coordinado la gestión de aprovisionamiento de los suministros y materiales y el reporte continuo de insumos para sus ejércitos, enfrentando las batallas sin contratiempos y con todo lo necesario para llevar a cabo exitosamente su misión. En la actualidad, cada vez es más frecuente la utilización de este término por parte de organizaciones que cuentan con un número elevado de puntos de suministro y de clientes geográficamente dispersos. Un ejemplo represen tativo de esta situación lo constituyen las multinacionales, que llevan a cabo el aprovisionamiento de materiales, la fabricación y la distribución de sus productos en distintos países. La década de los setenta fue muy importante para el desarrollo de la logística. Hasta ese momento, la filosofía de gestión mundial de las empresas estaba basada en: • Los recursos energéticos en el mundo eran baratos e ilimitados. • Las empresas tenían tasas de crecimiento siempre positiva s. • La demanda siempre sería el factor determinante de ventas y beneficios. Pero iniciando la década de los setenta se presentan los siguientes hechos: 1 Sun Tzu,”El arte de la Guerra” La referencia más antigua de la logística militar aparece entre los años 2900 y el 2800 a.C., es decir, que antecede a todo dato histórico; incluyendo los innumerabl es descubrimientos con que la civilización china contribuyó al avance de la humanidad: la invención de la red, la escritura, el papel, la pólvora, la imprenta, el arnés, el estribo, el paraguas, la brújula, la circulación de la sangre, la acupunt ura, el cero en matemáticas, la primera ley del movimiento, que por tanto tiempo hemos atribuido a Newton; y tantos otros aportes de los que da cuenta la obra monumental. Sun Tzu, “El arte de la Guerra”.
GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS Tabla 1 Hechos relevantes en el desarrollo de la logística CRISIS DE PETRÓLEO • Aumento del precio del crudo • Reducción del suministro de derivados y aumento de costos de transporte • Escasez de materias primas RECESIÓN ECONÓMICA AUMENTO DE TASAS DE INTERÉS • Alta infación • Alto desempleo • Altas tasas de interés • Escasez de materias primas • Incertidumbre de precios • Fluctuaciones en las tasas de cambio de las principales monedas • Alto costo por inventarios inactivos • Arriendo de almacenes y contratación de transporte AUMENTO COMPETENCIA INTERNACIONAL • Oportunidad de mercados externos • Bajar costos a partair de la distribución física Para poder comprender mejor la relación existente entre la logística militar y la logística empresarial, se muestran en el siguiente cuadro las afinidades entre las
principales variables de ambas disciplinas. Tabla 2 Comparativo entre la logística militar y empresarial CONCEPTO EL CAMPO DE BATALLA LOGÍSTICA EMPRESARIAL Tácticas estratégicas • Análisis del enemigo • Divide y vencerás • Posición • Análisis de la competencia • Diversión • Multi-proveedores Estructura organizacional • División por ejercicios • División por productos Recursos básicos • Hombres de alto desempeño • Armas eficaces • Munición y tecnología • Personal de alto desempeño • Métodos y procesos ágiles • Capital y tecnología Sistema de información y comunicación • • • •
Computadores Radares Telecomunicaciones Prensa y radio
• Computadores • Internet, EDI, GPS • Cógigo de barras, RFID Claves de éxito • Estratetegía • Liderazgo • Recursos humanos • Globalización • Core Business
• Talento humano 3
4 LUIS ANÍBAL MORA G. Tabla 3 Evolución de la logística Los orígenes (1950) Período de crecimiento y aumento de la demanda: la capacidad de producción y venta e ra muy superior a la capacidad de distribución. Muchas empresas podían fabricar product os con rapidez y venderlos con regularidad, pero tenían dificultades para entregarlos a t iempo y de manera eficiente. La transición (1960) La polarización del mundo en dos grandes bloques políticos: capitalismo y socialismo . El tiempo de respuesta es «hoy» mismo, pues los centros de distribución están abarrotados de los p roductos que el mercado demanda; los medios de transporte fueron la prioridad de l desarrollo, especialmente el ferrocarril en Europa y el transporte terrestre en Norteamérica. Tiempos de respuestas (1980) El concepto de distribución física se unió con el de gestión de materiales. La economía co menzó a experimentar períodos de recesión y de crecimiento. Los directivos de distribución fís ica empezaron a analizar los programas de mercadeo y a preguntar sobre temas rel ativos al servicio al cliente, tanto en términos cuantitativos como cualitativos. Los directivos que ini ciaron su participación en procesos de toma de decisiones relativas a la estrategi a de gestión de inventarios, vieron que el tiempo de respuesta podía mejorar de forma considerable la rentabili dad de la empresa si se planeaban correctamente las operaciones de distribución. Los ejecuti vos de distribución física comenzaron a ganar respetabilidad entre sus colegas de me rcadeo y finanzas. Gestión de materiales (1980) Apareció el concepto de gestión de materiales. El MRP brinda el soporte específico par a propiciar una mayor productividad de las plantas y los principios del Kaizen. La gestión de materiales adoptó rápidamente una postura proactiva en el diseño de la estrategia de fabricación. E n el desarrollo de los conceptos de distribución física y gestión de materiales ha jugado u n papel destacado la rápida expansión de los computadores. Cobró importancia la disponibilidad de capital, así como su costo (una escasez de capital es crítica, puesto que distri bución física y gestión de materiales son procesos intensivos en capital). Durante los años ochenta también se ha visto el desarrollo de nuevos servicios de distribución y más recientemente, se ha iniciad o el proceso de racionalización de los servicios de transporte. Globalización (1990) Adquieren creciente importancia las operaciones a nivel internacional, las cuale s no sólo significan importación y exportación. Las multinacionales se distinguen por su capacidad para integrar y controlar ope raciones internacionales, con fabricación especializada y estrategias de mercadeo globales. Esta globalización exige ser capaz de coordinar actividades complejas, de forma qu e las compras, la producción y la financiación tengan lugar en los países con costos más
bajos. Una perspectiva global de este tipo ha evidenciado la necesidad de gesti onar la logística a nivel mundial. Más concretamente, esta nueva logística debe ser capaz de controlar el proceso compl ejo de distribución de inversiones dentro y entre un gran número de naciones con leyes, cul turas, niveles de desarrollo económico y aspiraciones diferentes. Ejemplo: Mac Don ald´s.
GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS 5 1.1.2 Madurez de la logística Cuando se habla de logística de los negocios, muchos profesionales aún no tienen claridad sobre el término; algunos se refieren a las actividades de despacho y al personal que separa, consolida, carga y envía los pedidos de los clientes de una compañía; catalogándolas como rutinarias y no generadoras de valor agregado al pro ducto. La «verdad absoluta» es que mercadeo y ventas, que trajeron los pedidos y con siguieron convertir el inventario en dinero, ya cumplieron con su función. Las demás áreas como compras, programación de producción, manufactura y distribución tienen que satisfacer las necesidades prometidas e ingresadas a nuestro sistema; ese es el problema de estos departamentos. Si no se logra el objetivo de satisfacer esos requerimientos, las ventas perdidas son responsabilidad de la compañía, excepto de mercadeo y ventas. Hay una verdad inobjetable: todas las compañías están para satisfacer las necesidades de los clientes. La materialización de este principio se realiza por medio del mercadeo y las ventas, cuando la empresa recibe los pedidos, los procesa, despacha y recauda lo facturado al cliente. Todos los departamentos deben tener el mismo horizonte; sólo existe un cliente para la compañía; mercadeo y ventas no tienen un cliente; compras otro y así sucesivamente. Se hace necesario planear y coordinar estas actividades para cumplir con el cliente, pero también con nuestra organización: bajos costos, mayor rentabilidad y un nivel de servicio en continuo proceso de mejoramiento. Gráfica Evolución de la gestión logística Evolución de la gestión logística 1. Caos operativo 2. Integración & planeación 3. Supply chain management 4. E-Logistics 5. Reverse and green logistics 6. Wireless and paperless logistics 7. Molecular logistics Jefes de áreas aislados Ger Logística planeación Redes de valor (Networks) E-delivery, Efulfilment Reciclaje y normas AMB. Trazabilidad (RFID) Carga teletransportadora 1
6 LUIS ANÍBAL MORA G. 1.2 Caracterización & generalidades Actualmente dentro de una empresa, las necesidades pueden ser internas (aprovisi onamiento de bienes y servicios para garantizar el funcionamiento de la organiza ción), o externas (la satisfacción del cliente). La logística recurre a varias actividades y know how que participan en la gestión y control de flujos físicos y de informaciones, así como de medios. La logística es una actividad interdisciplinaria que vincula las diferentes áreas de la compañía, desde la programación de compras hasta el servicio postventa; pasando por el aprovisionamiento de materias primas; la planificación y gestión de la producción; el almacenamiento, manipuleo y gestión de stock, empaques, embalajes, transporte, distribución física y los flujos de información. Con la logística se determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Por lo tanto, la logística no es una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es una función operacional, sino un mecanismo de planificación; es una manera de pensar que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido. La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio al cliente, optimizando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible. Algunas de las actividades que pueden derivarse de la gerencia logística en una empresa son las siguientes: • Aumento en líneas de producción. • Eficiencia en la producción; alcanzar niveles altos de manufactura. • Mantenimiento de niveles de inventarios cada vez menores en la cadena de distribución. • Desarrollo de sistemas de información. 1.2.1 Definiciones Hay tantas definiciones logísticas como libros y personas existen; sólo queremos destacar dos acepciones que, por modernas y sim ples, reúnen el contexto general del quehacer logístico:
GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS Gráfica Esquema del sistema logístico Según GS1 Colombia (Instituto Colombiano de Automati zación y Codificación Comercial), «logística es el proceso de planear, controlar y administrar la cadena d e abastecimiento y distribución, desde el proveedor hasta el cliente y con un enfoque en la red de valor y colaboración entre los actores de la red logística interna y externa». La definición promulgada por el Council of Logistic s Management (CLM), Consejo de Administración Logística, una organización profesional de administradores logísticos, educadores y profesionales fundada en 1 962, con el propósito de su educación continua y el intercambio de ideas, es: «La logística es el proceso de planear, implementar y controlar el flujo y almacenamiento eficiente y a un costo efectivo de las materias primas, inventarios en proceso, de producto terminado e información relacionada, desde los puntos de origen hasta los de consumo; con el propósito de satisfacer las necesidades de los clientes». La anterior es una excelente definición, con dos excepciones: 1. Da la impresión de que solamente está relacionada con el movimiento de productos. Realmente, muchas empresas que producen servicios en lugar de bienes afrontan problemas logísticos importantes y también pueden beneficiarse de la buena administración logística. 7 2
8 LUIS ANÍBAL MORA G. 2. La acepción del CLM implica que el logístico do en el flujo de bienes para y desde su organización. Esta responsabilidad parece también incluir los flujos del producto a lo largo del proceso de manufactura. Para el logístico no es probable tratar con procesos de producción detallados, tales como control del inventario en proceso, programación de máquinas o control de calidad de las operaciones.
está
También excluye la actividad de mantenimiento. La misión de la logística es entregar los bienes o servicios correctos en el lugar y tiempo acordados y en la condición deseada, mientras se hace la contribución mayor a la compañía. En síntesis, se puede definir la logística como la de la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta el punto donde el producto o servicio es finalmente consumido o utilizado; con tres flujos importantes de materiales (inventarios), información (trazabilidad) y capital de trabajo (costos). Como función gerencial, la logística involucra además de la distribución física, es decir, del almacenamiento y el transporte, otros conceptos como la localización de las plantas y bodegas, los niveles de inventarios, los sistemas de indicadores de gestión y el sistema de información; los cuales se constituyen en aspectos importantes del proceso logístico integral. 3 Gráfica ¿Qué es logística?
inter
geren
GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS 9 1.2.2 Componentes de la logística La logística es un conjunto de actividades que son repetidas muchas veces a lo largo de la cadena de abastecimiento, desde que las materias primas son converti das en productos terminados y se agrega valor para los consumidores. Debido a que las fuentes de materias primas, fábricas y puntos de venta no están típicamente localizadas en los mismos lugares y el canal representa una secuencia de pasos de manufactura, las actividades logísticas ocurren muchas veces antes que un producto llegue al mercado. Aún luego, las acciones logísticas se repiten también cuando los bienes son usados y reciclados en el canal logístico. Gráfica Cadena logística tradicional Generalmente, una organización sola no es capaz de controlar su canal completo de flujo de productos, desde las fuentes de materia prima hasta los puntos de consumo final, aunque es una oportunidad emergente. Para propósitos prácticos, la logística de negocios para empresas individuales tiene un alcance limitado. Usualmente, el control administrativo máximo que puede esperarse está sobre los canales de abastecimiento y distribución física. El canal de abastecimiento físico se refiere al intervalo de tiempo y espacio entre las fuentes inmediatas de material y sus puntos de procesamiento. Igualmen te, el canal de distribución física se refiere al intervalo de tiempo y espacio entre los puntos de procesamiento de la empresa y sus clientes. Debido a las similitudes en las actividades de los dos canales, el abastecimiento físico (más 4
10 LUIS ANÍBAL MORA G. comúnmente llamado manejo de materiales) y la distribución física comprenden aquellas labores que están integradas en la logística de negocios. La administración l ogística de negocios es conocida popularmente también como gestión de la cadena de abastecimiento. Una variable de gran importancia es si la empresa es de carácter industrial o comercial, pues de ahí depende en gran parte cuáles actividades logísticas va a desarrollar, lo cual se observa en la siguiente tabla. 5 Gráfica Procesos logísticos en empresas comerciales e industriales El proceso logístico en empresas comerciales e industriales Empresas comerciales Empresas industriales 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Pronóstico de demanda Procesamiento de pedido Compra de insumos Almacenamiento de materias primas Movimiento de materiales Planeación de la producción Almacenamiento de producto terminado Comercialización del producto Transporte Servicio al cliente Pronóstico de demanda Sistema de pedido Compra productos terminados Almacenamiento de materias primas Movimiento de materiales Planeación de la producción Almacenamiento de producto terminado (Recibo de mercancías embalaje Almacenamiento despacho)
8. Comercialización ventas 9. Transporte 10. Servicio al cliente Aunque es fácil pensar la logística como la gestión del flujo de productos desde los puntos de adquisición hasta los clientes, para muchas compañías existe un canal de logística en reversa que debe ser administrado también. La vida de un bien, desde el punto de vista logístico, no finaliza con el despacho hacia el cliente. Las mercancías se vuelven obsoletas, se averían o no son funcionales y son devueltas a sus puntos de origen para ser reparadas o disponer de ellas en otras formas. El canal de logística en reversa puede ser completo o una porción del canal logístico futuro; o éste puede requerir un diseño separado. La cadena de abastecimiento termina con la disposición final de un producto y el canal en reversa debe ser considerado dentro del alcance de la planeación y control logísticos.
GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS 1.2.3 Objetivos de la logística El objetivo de la logística es aumentar las ventajas competitivas, captando y reteniendo clientes y generando un incremento en los beneficios económicos obtenidos por la comercialización y producción de los bienes y servicios; mediante l a interacción de las actividades enumeradas anteriormente: Distribución física, aprovisionamiento de materias primas, manejo de información, tiempos de respuesta, control del nivel de inventarios, estudio de la demanda, servicio al cliente. Todo ello se traduce en una tasa de retorno de la inversión más elevada, con un aumento de la rentabilidad. Otro de los objetivos primordiales de la logística es reducir costos y contribuir sustancialmente a las utilidades de las compañías, mediante la racionalización y optimización de los recursos utilizados. Se tienen entonces los siguientes objetivos: • Asegurar que el menor costo operativo sea un factor clave de éxito. • Suministrar adecuada y oportunamente los productos que requiere el cliente final. • Convertir la logística en una ventaja competitiva los rivales. Para ser competitivo en un esquema tradicional, elevar el precio de venta era la estrategia moderadora en los mercados protegidos y cerrados. Lo anterior ya no es posible porque en un mercado globalizado el precio no lo fija el productor, lo establece el consumidor. En consecuencia, la utilidad se plantea como: Precio Mercado – Costo = Utilidad La otra alternativa está basada en la reducción del costo de producción, lo cual no es significativo si no existe reconversión tecnológic a, que además de costosa es de muy lenta implantación. Por lo anterior, se puede concluir que cualquier racionalidad en los niveles de inventario y en su flujo a lo largo de la cadena logística, incide positivamente en los estados financieros. 11
ante
12 LUIS ANÍBAL MORA G. 1.2.4 Causas y alcance Causas Como se anotó anteriormente, la necesidad de las organizaciones de ser eficientes en la cadena de abastecimiento y com petitivas en el mercado actual, ha ayudado a desarrollar el esquema logístico a nivel interno y con un acelerado c recimiento a nivel mundial. Esto se ha evidenciado especialmente en las multinacionales, desde el momento en que se incrementó el libre comercio, generando que los precios de venta al público los imponga el mercado y no las compañías. En este entorno tan exigente las organizaciones que sobreviven y son exitosas son aquellas basadas en optimizar su gestión logística, con el fin de reducir costos y ser más competitivas internacionalmente. El quehacer logístico se convierte entonces en un factor de éxito y en una herramienta crítica para la incursión en nuevos mercados. Entre las causas más importantes que motivan a las compañías a tecnificarse y a desarrollar intensamente su cadena logística se destacan: • Exigencia creciente de los consumidores. • Importancia de los costos logísticos en el valor agregado de los productos. • Competencia creciente a nivel mundial. • Globalización de la economía. • Desarrollo tecnológico de los sistemas y comunica ciones. • Aumento en el nivel de servicio al cliente. Para administrar acertadamente la gran variedad de funciones operacionales involucradas en este flujo de materiales y mercancías a lo largo de la cadena de abastecimiento, se ha recurrido a la logística como una herramienta gerencial que proporciona una visión de conjunto sobre la demanda, el almacenamiento, el manejo de materiales, el transporte y los inventarios. Como función gerencial, la logística es el concepto económico que responde a una necesidad económica, que no es otra que la búsqueda de la rentabilidad, tal como lo dijo Peter Drucker: «La logística es la última frontera de la rentabilidad».
GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS 13 Alcance de la logística La aplicación de la logística va más allá de determinar, por ejemplo, cómo se deben mover las mercancías: si por medio de un montacargas o por medio de un estibador; y cuándo se deben mover: si debe haber un momento de existencias; o cuándo un pedido debe entrar a la producción. Visto de esta manera, la logística no sólo es una función del almacenamiento, manejo de materiales y transporte, sino es un método de dirección y gestión que se limita a ser una «esclava» de sus requerimientos. Como resultado de la implementación de estas medidas, la nueva estructura de costos logísticos parece ser mejor o más flexible; sin embargo, una vez hecho esto, ¿qué nuevos des afíos existen para la logística y para los responsables que se desempeñan en esta área? Gráfica Gestión integrada del sistema logístico Gestión integrada del sistema logístico interno Flujo de material Proveedores Aprovisionamiento Producción Distribución física Clientes Flujos de información • Gestión de abastecimiento • Programa de necesidades • Gestión de capacidad • Gestión del programa maestro • Gestión de la demanda • Programa de distribución Base de datos integrada • Mínimo costo total de operaciones • Variación mínima • Control del serv. cliente • Reducción del inventario TEORÍA DE RESTRICCIONES Es aquí cuando surge el concepto de gestión de la cadena de suministro o Supply Chai n Management, el cual no es un nombre nuevo para las tareas logísticas tradicio nales, sino una redefinición de su radio de acción o cobertura y una visión extendida de la cadena de abastecimiento; integrando las cadenas logísticas de los proveedores y clientes más las organizaciones de servicios logístico s que intervienen en la cadena logística primaria. Respecto a la gestión de la logística tradicional, las principales diferencias radican en que las áreas
anexas son definidas como parte de la «Supply Chain». Adicionalmente a las metas que han sido fijadas a los responsables logísticos tradicionales de las empresas, los «Supply Chain Managers» deben reducir las 6
14 LUIS ANÍBAL MORA G.
interfases en la cadena de suministros; es decir, eliminar aquellos procesos que no otorgan valor agregado. En definitiva, su pensamie nto debe estar orientado a los procesos y no a las funciones. La tarea de un «Supply Chain Manager» es la gestión integrada de la cadena de suministros incluyendo clientes, operadores y proveedores, para los cuales no es el «esclavo» de las áreas anexas, sino que es un «optimizador e integrador» de estrategias y tácticas; con el poder suficiente para la toma de decisiones sobre las áreas funcionales de las compañías (cuándo y dónde producir, en qué cantidad, de qué sucu sal despachar, a qué cliente, etc.). Evidentemente, ésta es una gestión con un alto grado de complejidad, lo cual ha generado la aparición de nuevos sistemas de apoyo informático. En la actualidad, var ias empresas ya han reemplazado sus sistemas informáticos múltiples por otros que tienen la capacidad de manejar todos los ámbitos internos de la organización bajo una sola plataforma (ERP). Los positivos resultados de estas implementaciones se reflejan tanto en el aumento de la seguridad y la agilidad de los procesos en todas las áreas funcionales (Por ejemplo, en la guía de recepción d e una importación se actualiza la tabla de precios importados de los múltiples productos en forma on line, prorrateando los costos logísticos como el transporte in bound), como en la mayor agilidad para acceder a informaciones internas. Estos sistemas permiten a los responsables de la cadena de suministro ver el estado actual sin visualizar la cadena de suministro completa (situación más favorab le para una planificación óptima). Así, al ejecutar planificaciones en forma secuencial no toman en cuenta restricciones de la cadena de suministro global (filosofía MRP). Esta deficiencia es absorbida por sistemas adicionales como el software de Supply Chain Management, los cuales se complementan con los sistemas ERP añadiendo herramientas más sofisticadas, (por ejemplo, permiten incluir restricciones, realizar simulaciones, etc.) e incluso sustituyéndolos en algunas funciones de planificación. Es importante destacar que el software de Supply Chain Management necesita un sistema ERP para la ejecución de los planes (transacciones) y está diseñado para integrarse con distintos sistemas ERP. Entonces, ¿es esto el avance más grande al que han llegado las organizaciones líderes o Trend Setters, que compiten entre sí, gestionando sus cadenas de suministro? La respuesta es claramente no. Los Trend Setters han eliminado la «grasa» de los sobrecostos logísticos, generados por la gestión de la cadena de suministro, mediante los nuevos sistemas; sin embargo, han llegado a la conclusión que los mayores potenciales
GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS 15 de mejora están en el manejo de la información, es decir, mirando no hacia el pasado sino hacía el futuro cercano. Ya no es una cadena de suministro tradicional , sino una comunidad de suministro colaborativo. Los gestores de esta comunidad deben integrar los procesos de planificación y forecasting (pronóstico), requiriendo para ello considerar a los clientes y proveedores como sus socios en el intercambio de la información. Gráfica Supply Chain Management 1 (Cadena de Abastecimiento) Supply Chain Management Inventario del proveedor PROVEEDORES / VENDEDOR órdenes Inventario en proceso Materia prima Productos terminados INDUSTRIA/ DISTRIBUIDOR Inventario en almacenes órdenes transporte transporte Inventario en tránsito VENDEDOR FINAL Inventario en tránsito De esta manera, la gestión integrada de la cadena de suministro depende de la calidad de la información. El secreto entonces es dónde obtener dicha información; cómo procesarla y cómo minimizar la incertidumbre involucrada. Disponer únicamente de la información de ventas a clientes significa tener poca visibilidad de la demanda real. La falta de la visibilidad de la demanda resulta , evidentemente, en un círculo vicioso. Las empresas con poca o nula visibilidad de su demanda absorben este defecto con niveles de stocks adicionales. Los
alcances de stock elevados, por su parte, aumentan el lead time logístico de la cadena completa; lo cual resulta en que los análisis son ejecutados no en función de los datos reales de venta, sino en función de los pedidos de los clientes; estos pedidos tampoco reflejan la información requerida del consumidor final. Esta estimación de la demanda resulta obviamente en errores en la previsión, los cuales se absorben nuevamente con stock adicional. 1 Tabla de SCM, Artículo de Manuel Acero de Supply Chain Strategies, Colombia, 200 4 7
16 LUIS ANÍBAL MORA G. Las compañías líderes tratan de redefinir la receta tradicio nal del forecasting. Ésta tiene como ingredientes principales las metas de la gerencia, los pronósticos basados en estudios de marketing, de p roducción y de ventas; siendo este último, al avanzar en dirección a la demanda del consumidor, el ingrediente más «caliente», es decir, que expresa la información más fidedigna acerca de la demanda. No obstante, se observa que por lo general se da más importancia a los ingredientes «fríos», tales como las instrucciones entregadas por la casa matriz, que convierten a esta receta en una «sopa fría». Entonces el objetivo de la integración y la colaboración a lo largo de la cadena de suministros es sincronizarla con la demanda, debido a que la optimización de procesos individuales no conlleva a la optimización global de la cadena. Para incrementar la velocidad de la cadena de abastecimiento es necesario que las cantidades a pedir sean planificadas simultáneamente. Sincroni zar las empresas por medio de información precisa y en el momento exacto e s la clave para reducir tiempos de ciclo y simplificar procesos. El enfoque tradicional ha sido mantener niveles de stocks, pero hoy la tendencia apunta a reducir el lead time logístico para romper el círculo vicioso. La filosofía detrás de la compresión del lead time logístic o es: «Cambiar stocks por información». Al contrario de la definición tradici onal de reducción de tiempos de ciclos, que implica aumentar la cantidad de ciclos de producción y de entrega a clientes, la nueva acepción significa adelantarse al conocimiento de la demanda real. Para romper esta última barrera, las organizaciones líderes se han acordado de la necesidad de colaborar. Existen procesos complejos en la cadena de suministros que requieren una estrecha colaboración entre fabricantes y distribuidores, para conseguir una gestión eficiente de los mismos, tales como la planificación conjunta de promociones para la introducción de nuevos productos, para productos estacionales, entre otros. Estos procesos pueden desarrollarse con distintos grados de colaboración entre las compañías, que van desde la nula ayuda, la información escrita (vía fax o e-mail) compartida con poca frecuencia, hasta la información intercambiada con frecuencia por medio de una página web; así como la compartida dinámicamente con estándares y softwares de colaboración. 1.2.5 Paradigmas internos empresariales • Es imposible ver la • La demanda real puede ser da con los proveedores.
demanda real. captada y
debe
ser
comparti
GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS • Compartir información con nuestros proveedores/clientes nos hace vulnerables. • Las empresas compiten con productos, servicio a los clientes y eficiencia de sus operaciones; no con datos de ventas. • Se requieren sistemas muy poderosos para obtener mejor información. • Sólo se trata de conseguir la información adecuada . Los sistemas ayudan a mejorar, pero en general el primer paso genera grandes beneficios. • El pronóstico se hace mensualmente, de acuerdo con lo pactado en el presupuesto. • El forecast es dinámico y debe revisarse incluso diariamente. El presupuesto anual es el peor enemigo de una buena planificación operativa. • La planificación logística y de producción se genera, muchas veces, a partir de un pronóstico distorsionado por objetivos o sistemas de incentivos. • Por otro lado, en las empresas creen que «empujar» el producto crea demanda. • En general, forzar el ingreso de bienes al mercado solamente significa aumentar el costo logístico por retornos y exceso de inventarios. Paradigmas externos • El más beneficiado es el proveedor. • Un beneficio para el proveedor necesariamente se trasforma en un beneficio para toda la cadena de suministro hasta el consumidor. • Compartir información con proveedores compromete la postura de negociación del cliente. • Compartir información permite negociar con base en reducciones de costo genuinas. • Los lanzamientos y promociones tienen un impacto crítico sobre la planificación. Sin embargo, representan información demasiado sensible para compartirla. • El costo de una mala planificación, en el caso de lanzamientos y promociones, es muy alto para toda la cadena. El problem a principal: la confianza. Para los responsables de logística de hoy, el primer gran paso es lograr integrar una visión orientada a la cadena de suministro. Desde el proveedor hasta el cliente, el forecasting y la planificación operativa resultan te nunca serán mejores que los datos de entrada. El secreto es aumentar la visibilidad de la demanda a lo largo de la cadena de suministro. Esto se logra identificando las fuentes de 17
18 LUIS ANÍBAL MORA G. información más confiables (point of sale); eliminando las barrera s internas de la organización; e integrando a proveedores y clientes como «socios» en la obtención y usufructo de la información. Además, es necesario reducir todos los tiempos de ciclo internos y externos de la cadena de suministro, es decir, el lead time logístico. Sólo en algunos casos se debe evaluar la integración de herramientas de planificación operativa para complementar las herramientas de planificación táctica. La idea es avanzar «paso a paso» y únicamente hacer las grandes inversiones cuando la empresa haya entendido y adoptado profundamente el concepto del cambio (Change managemen t interno). 1.3 Logística, herramienta competitiva La evolución de los mercados ha hecho que cada día sea más difícil para las compañías satisfacer las necesidades y exigencias de los consumidores y usuarios de bienes y servicios producidos y comercializados en un entorno global de la economía, las comunicaciones y los negocios. 1.3.1 Cadena de valor logística Partiendo de la concepción de Michael Porter sobre las ventajas competitivas que deben generar las empresas para diferenciarse de sus competidores y para mantener los clientes, se concibe la logística como una actividad que genera valor al producto, en términos de oportunidad y reducción de costos.
GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS Gráfica Cadena de valor logística Cadena de valor logística Son actividades relevantes que generan una actividad de costo y crean la base para la diferenciación del producto, dando ventajas competitivas si efectúan éstas a menor costo que los competidores Infraestructura de la Empresa Dirección de Recursos Humanos Compras Tecnología Actividades de apoyo Logística de entrada Operaciones Logística de salida Ventas y marketing Servicio Actividades primarias Cadena de valor Es importante precisar que el modelo de cadena de valor propuesto por Michael Porter, visualizando el esquema logístico en tres macro procesos operativos que agregan valor al producto e identificando las activida des que no lo hacen (éstas se ubican en áreas de soporte de la compañía y son susceptibles de ser tercerizadas o inclusive eliminadas para reducir costos fijos), se ve afectado si existen problemas en las entregas y en la calidad del bien ofertado. Es indudable que las empresas deben identificar y fortalecer sus ventajas competitivas, que las diferencia n en el mercado de sus competidores y les generan más ventas y riqueza. Esta premisa se puede extender a los países latinoamericanos, que deben aprovechar también sus ventajas comparativas (inherentes a su posición) y sus riquezas en recursos y personal para generar ventajas competiti vas; mediante la innovación con productos de valor agregado y no sólo bienes primarios. Asimismo, Latinoamérica requiere desarrollar una infraestructura logística sostenible, que le posibilite incursionar en nuevos mercados y afrontar la fuerte competencia global con compañías de bienes y servicios . 19 8
20 9 LUIS ANÍBAL MORA G. Gráfica Ventajas comparativas y competitivas Ventaja comparativa Es una habilidad, un recurso, atributo, conocimiento, etc. con el que cuenta una empresa y su competidor carece, o dispone en menor medida, y hace posible que sus rendimientos sean superiores frente a estos Explotación de la ventaja VENTAJA COMPARATIVA VENTAJA COMPETITIVA Adaptación del entorno...... Actitud estratégica 1.3.2 Creación de valor agregado La logística está para crear valor a los clientes, proveedores y accionistas de la compañía. El valor en logística está expresado en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor, a menos que estén en posesión de los clientes cuándo (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen consumirlos. La buena administración logística observa cada una de las actividades en la cadena de abastecimiento y analiza cómo contribuyen para el proceso de agregar val or. Sin embargo, se adiciona valor cuando los clientes están dispuestos a pagar más por un producto o servicio después de recibirlo. Para muchas empresas en el mundo, la logística se ha convertido en un proceso de agregar valor significativamente importante por diferent es razones: Los principales interrogantes básicos que se plantean al estructurar una red de distribución, tales como dónde ubicar los centros; con qué niveles de inventarios debe n contar; con qué frecuencia deben aprovisionarse; entre otros, pueden responderse usando modelos de optimización o simulación. Estas herramientas de soporte de decisiones posibilitan reducir el tiempo dedicado a valorar cada combinación, a la vez que dan la posibilidad de una interacción dinámica entre el analista y el sistema, enriqueciendo el resultado del estudio.
GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS 21 Gráfica 10 Evolución del valor en la gestión logística 10 Un análisis de este tipo debe realizarse con el enfoque de integración del flujo logístico, desde el aprovisionamiento hasta la entrega del bien al cliente. Con este enlace es como se consiguen realmente los mejores resultados. Cabe anotar que para las organizaciones es imprescindible, inicialmente, agrupar todas sus actividades logísticas de acuerdo con el tipo de negocio; y luego crear una red logística que tenga un líder que planee y organice todas las funciones de una manera armónica y eficiente. Así se puede evitar que por la falla o descuido de uno de los componentes de la cadena de distribución, el producto no llegue al cliente en forma oportuna, en las cantidades negociadas y con la calidad requerida. Adicionalmente, el quehacer logístico se convierte en un arma diferenciadora en el mercado cuando logra aplicarse en forma efectiva en el punto de venta (momento de verdad). Cada día más empresas reconocen el preponderante papel de la logística en el desarrollo industrial. En su sentido más general, la logística facilita la transform ación de los bienes desde la materia prima hasta su distribución como producto terminado. Su objetivo final, por lo tanto, consiste en la generación de un servicio que proporcione el nivel adecuado de disponibilidad de las mercancías, al menor costo y en las mejores condiciones posibles.
22 LUIS ANÍBAL MORA G. Competitividad logística equivale a: • • • • • • • 11 Satisfacción completa del cliente. Aplicación de tecnologías de punta. Estrategias logísticas coherentes. Mejoramiento continúo de procesos. Generación de ventajas competitivas. Sistemas de información integrados. Rápida adaptación al cambio. Gráfica Responsabilidad del sistema logístico Gestión logística Responsable del diseño y funcionamiento Sistema logístico Proveedores Calidad compras Clientes Sistema logístico Cobertura mercados Gestión pedidos Negociación Plazos entregas precios Condiciones entrega Que producir según demora Estrategia logística Servicios Costos Mayor equilibrio La logística, por ende, añade valor al producto y tiene un papel sobresaliente en
el desarrollo empresarial: • Como elemento de enlace entre oferta y demanda. Cuanto mayor es el nivel de sustitución del producto, mayor importancia adquiere la función de aprovisionamiento de los mercados. • Como centro de costos. Impacta tanto sobre la política de activos fijos (bodegas automatizadas, flotas de transporte, etc.) como sobre el circulante (niveles de inventario, mejoras de flujo de caja, etc.). • Como elemento de marketing, tanto en la disponib ilidad, crítica en las primeras etapas de la vida de un bien, como en la estructura de precios, debido a los costos de distribución.
GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS
• El servicio logístico se convierte en un compo te primario del valor del servicio ofrecido por el distribuidor. • Por lo tanto, el servicio logístico se convierte en una variable estratégica que influye sobre la globalidad de la compañía, a la que hay que dotar de estructura física, estructura orgánica y estructura de gestión. • El modo de organizar el flujo de mercancías (pedidos, recepción, devoluciones, etc.), se convierte en una operación crítica del negocio; además, sumada a la poca relevancia de los procedimientos de transformación. • Normalmente, el reaprovisionamiento de un distribuidor es más complejo que el de una empresa industrial. Hay que gestionar un gran número de referencias, fechas de vencimiento, promociones, descuentos por cantidad, surtid o, etc. • Los costos logísticos tienen una gran influencia en el valor unitario del producto, lo cual llega a condicionar la presentación del mismo (peso, volumen, diseño de envases, etc.). 1.3.3 ¿Cómo destruimos valor? En la identificación de los procesos logísticos críticos para una organización, se encuentran unas actividades que no sólo aportan sino que destruyen valor a las empresas; generando sobrecostos y gastos que no están presupuestados y reducen la rentabilidad de las compañías. Estas tareas innecesarias no se vislumbran en un estado de pérdidas y ganancias; se mantienen ocultas en la operación logística, debido a problemas de eficiencia interna y a falta de planeación y dimensionamiento de la capacidad logística para atender a los clientes finales. Por lo tanto, la actuación del gerente de logística no se limita a identificar estas actividades sino a proponer a su empresa la eliminación o tercerización de labores q ue destruyen valor, generan gastos innecesarios y ameritan una mayor atención de las áreas involucradas en la gestión logística; así como a delegar en los responsables las medidas urgentes para acometer y reducir las pérdidas ocasionadas. 1.3.4 Planeación estratégica, táctica y operacional Al igual que cualquier actividad empresarial, el objetivo clave de la logística es lograr una tasa de retorno de la inversión más elevada y mejorar la rentabilidad. Para conseguirlo, se debe efectuar una planeación dentro de la empresa, la cual puede cubrir los siguientes niveles: 23
24 LUIS ANÍBAL MORA G. • • •
Planeación Planeación Planeación
estratégica. táctica. operativa.
12 Gráfica Diseño de la estrategia logística Diseño de estrategia logística Estructura Dirección estratégica Roles y responsabilidades Sistema de información Indicadores Rediseños de procesos Información en línea Planeación estratégica En ella se determinan los siguientes aspectos: • • • • • • • • • Número de fábricas y almacenes Localización de plantas de fabricación. Tipo de equipo de fábricas y Asignación de demanda y posicionamiento ios dentro del sistema. Tipo de inventarios (materias primas, proceso o productos terminados). Nivel tecnológico y dimensionamiento almacenes. Niveles de producción de fábricas. Stock normativo de los almacenes. Tipos de transporte (vehículos).
requeridos. bodegas. de los
inventar
productos
en
de
fábricas
y
GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS Planeación táctica Varias decisiones tácticas influyen en el comportamiento de cualquier sistema, y son la base de la coordinación porque aseguran que los distintos intercambios (trade-offs) estén en consonancia con los objetivos de la compañía. Entre las decisiones tácticas más comunes encontramos: • Elección del modo de transporte en las distintas etapas del sistema logístico. • Objetivos y política de rotación de inventarios. • Objetivos de funcionamiento y rutas de productos a lo largo del proceso logístico. • Equipos de fabricación. • Equipos de manutención. • Diseño de almacenes. • Dimensión de la flota de transporte; políticas de distribución; volumen y naturaleza de los inventarios. Planeación operacional En esta etapa se busca establecer: tamaño y frecuencia de los lanzamientos de producción; tamaño y frecuencia de los envíos de fábrica a bodegas; rutas de entrega; programas para entregas locales; niveles de personal en los distintos departamentos. • • • • • • Programación de Distribución Sistemas Volumen de Clasificación Equipos de
aprovisionamiento. de centros logísticos. de transporte y compras. de artículos. manejo.
almacenamiento.
1.3.5 ¿Cómo desarrollar el plan logístico? Toda empresa requiere desarrollar un plan estratégico logístico, con el fin de visualizar a corto, mediano y largo plazo sus objetivos y misiones, según la competitividad del mercado. Éste ayuda a la organiza ción a reconocer sus propias debilidades y a reforzar sus for talezas, con el propósito de tomar medidas oportunas en beneficio de su proceso logístico. 25
26 LUIS ANÍBAL MORA G. Para llevar a cabo un plan logístico es necesario tener en cuenta los siguientes puntos: 1. Relación con los planes de negocio de la empresa • Visión y misión de la empresa. • Mercado, clientes, canales y productos. • Crecimiento interno y adquisiciones. • Servicio y corte competitivo. • Factores claves de éxito. 2. Elementos que incluye el plan logístico • Pronóstico de ventas (volumen). • Recursos logísticos (instalaciones y distribución). • Requerimientos de niveles de servicio. • Costos del sistema logístico actual y proyectado. • Impacto de los factores internos y externos . A continuación, se enumeran los pasos a seguir para la implementación de un plan estratégico de logística, cuya finalidad es convertir la función logística en una herramienta competitiva dentro y fuera de la organización. Efectuar evaluaciones internas y externas (diagnóstico) a. Evaluaciones internas • Recursos logísticos actuales (instalaciones, transporte, personal). • Estructura de costo actual (instalaciones, transporte, inversión en inventario). • Sistemas de información actuales. • Niveles de servicio y desempeño actuales. • «Misión» u «objetivos» definidos internamente. b. Evaluaciones externas • «Requisitos» competitivos del mercado (Costo, servicio, calidad) . • Estrategia / ejecución del competidor («Líderes» o s»). • Estableciendo los actuales niveles logísticos en compañías «competitivas» y empresas logísticas de «Clase mundial».
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Análisis formal para desarrollar un plan estratégico logístico Objetivo Evaluar el desempeño costo / servicio del sistema logístico bajo escenarios estratégicos de negocios. Pasos del análisis formal a. Definir claramente alternativas de escenarios estratégicos • Pronósticos de ventas por mercado y línea de producto . • Cuantificar la cantidad de objetivos del servicio . b. Definir alternativas lógicas para satisfacer escenari os estratégicos • Instalaciones (localización). • Transporte (alternativas). • Inversión en inventario (objetivos). • Ayuda a los sistemas de información (recursos). • Alternativas de redes logísticas: nacional, global. 1. Seleccionar las formas analíticas para evaluar alternativas Modelos estratégicos de «Redes». • Modelos simples. • Modelos de «simulación». Modelos de optimización • Modelos «operacionales» de transporte y bodegaje. • Modelos «financieros» de inversión en inventario e inversión de capital. • Modelos de «servicio»; medidas de servicio (tiempos de llenado), ciclos, porcentajes, etc. 2. Estructurar y evaluar las alternativas usando modelos • Usar modelos «operacionales» para desarrollar costos. • Usar modelos «estratégicos» para evaluar alternativas (costo – servi ). • Usar modelos «financieros» para evaluar la inversión (inventario capital). • Usar modelos de «servicio» para medir el desempeño (part la estrategia/modelos financieros). 27
28 LUIS ANÍBAL MORA G. 3 Conducir análisis sensitivos («Que tal si»); • Impacto de variar los • Impacto de variar los • Impacto de variar las • Impacto de variar los 4. Diseño final de plan de acción • Implementación a corto y • Seguimiento y soporte.
escenarios usando modelos pronósticos en la demanda. impactos de costos. necesidades de servicio. objetivos de inversión. mediano plazo.
1.4 Organización funcional 1.4.1 Situación anterior (Caos logístico) Como se apreció en la primera parte de la evolución logística, ésta no hacía parte de la estructura funcional de las empresas tradicionales y existían áreas independientes como compras, inventarios, producción, almacenamiento y distribución; muchas veces subordinas de las áreas comerciales y de ventas, que manejaban y diseñaban las políticas de entrega sin un enfoque logístico. Esta orientación ocasionaba problemas con los niveles de inventario y servicio al cliente final. La gestión era por funciones más no por procesos y no había un responsable de la gestión integral desde la planeación del proveedor hasta el cliente final. En consecuencia, el área logística era emergent e y no se percibía como un valor agregado sino como una actividad secundaria de la parte comercial. En épocas de autoabastecimiento y economías cerradas el quehacer logístico no era ese ncial, pues la rentabilidad se basaba en aumentar los recursos de venta cuando los costos aumentaban. Existían entonces sistemas oligopólicos que no prestaban atención a la eficiencia y optimización logística interna, pero sí a crecer en ventas y posicionamiento sin ánimo de rentabilidad.
GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS 29 Gráfica Etapas de la logística en la organización 13 Etapas de la evolución logística en la organización Incipiente 1 • Identificación de conflictos funcionales en la firma. • Estrategias “Tibias” en vistas de centralizar operaciones logísticas. Formativa 2 • Consolidación para la distribución física de productos. • Desarrollo de la gestión de aprovisionamiento a semejanza de las “trading companies” . Desarrollo 3 • Centralización a nivel compañía y agrupamiento a nivel corporativo. • Internacionalización de funciones logísticas y externalización de operaciones mediante prestatarios de servicios. • Percepción de las necesidades una contabilidad analítica de costos logísticos. Avanzada 4 • Integración de la logística a la producción (introducción del tiempo real). • Introducción de medios teleinformáticos para la gestión. • Uso de EDI (Intercambio Electrónico de Datos) y sistemas expertos.
Después de los años noventa, las compañías iniciaron la creación del área logística como la e cargada, en un principio, de las áreas de bodegas, transporte e inventarios; pero no con el control del flujo integral de procesos sino de actividades críticas. Esto contribuyó a concebir y posicionar la logística como una herramienta clave para no sólo reducir los gastos internos, sino estructurar el quehacer logístico en función de la demanda y la infraestructura existente; proyectando la empresa a futuro de acuerdo con crecimientos y planes estratégicos. En su etapa de gestación, la logística interna de las organizaciones entraba en conflicto con las áreas afines, debido a que su principal misión era controlar el flujo y sincronizar la demanda de los recursos logísticos. Este rol era contradictorio con los objetivos de áreas como la comercial y de compras, que tenían sus propias y fuertes políticas, generalmente, contrapuestas a la gestión logística. Esta última, se enfocaba más en la nacionalización de los recursos logísticos; en
evitar despilfarros y errores en los pronósticos; así como en la ejecución de las actividades. A continuación, se relacionan las causales de conflicto interno.
30 LUIS ANÍBAL MORA G. Tabla 4 Situaciones que crean conflictos entre áreas SITUACIONES QUE CREAN CONFLICTOS ENTRE ÁEREAS PROBLEMA Grandes 1 volúmenes de compras COMPRAS 4 Reducción tiempo de entrega (7-4) 5 Unidades estándar de carga Diseño de 6 nuevos productos Consecución de materiales e insumos Desventaja: rango estrecho de productos Desventaja: altos costos de producción Ventaja: diversidad del portafolio Menos costos de operación Desventaja: descuentos pequeños por bajo volúmenes LOGÍSTICA Aumento costos de bodegaje Bajos costos operativos de producción
de productos MERCADEO Ventaja: grandes descuentos 2 Largas series 3 Amplio rango PRODUCCIÓN Ventaja: mejor servicio al cliente Desventaja: adecuación del sistema de producción Desventaja: pérdida de ventas por pequeños clientes Ventaja: incremento de participación en mercadeo Altos costos por mayor espacio y manipulación Se aumenta costos del sistema Reducción de costos por unificación de cargas
Una empresa cuya estructura organizacional y funcional integra la logística como factor clave en su proceso de gestión, crecimiento y posicionamiento en los mercados globales, presenta las siguientes características: • La gestión logística aparece diferenciada dentro del organigrama de la compañía y está subordinada al más alto nivel de dirección. • Para ejercer su función integradora, la gerencia logística utiliza formas de trabajo avanzadas, tales como: equipos primarios (con participación de delegados de las diferentes áreas de la compañía), búsqueda del consenso inter-funcio nal, equipos de tareas, dirección matricial, etc. • La gerencia logística se caracteriza por su dinam o y alta capacidad de reacción, gracias a una estructura plana basada en grupos de trabajo autónomos y con facultades para tomar decisiones relacionadas con la ejecución de los procesos; así como con un carácter inter-funcional. • Existe una base documental donde se recogen los objetivos, políticas, normas, procedimientos, funciones y el sistema informativo de la logística. És
ta permite la descentralización de las decisiones; la coordinación de las decisiones tomadas en distintos grupos o departamentos; así como la formación específica del personal. Esta documentación se utiliza racionalmente, lo cual se refleja en que la actividad del personal es guiada por
GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS • • • • • • su contenido; los reportes constituyen la base para la evaluación de los empleados. Está bien definido el personal que se dedica a realizar sistemáticamente los pronósticos de demanda y el estudio de los clientes actuales y potenciales; ésto s, son la base para los planes logísticos, de producción y para las otras actividades empresariales, ejecutados con una alta integración con los clientes. La empresa acude cotidianamente al outsourcing para garant izar una amplia gama de servicios logísticos, principalmente, de operadores especializados en tales servicios; manteniendo una estrecha relación para evitar situaciones que crean conflictos entre áreas coordina ción con los proveedores por medio de un sistema de gestión del outsourcing y garantizando suministros de productos y servicios de elevada eficiencia; así como un efectivo impacto en la producción y ventas de la organización. En determinados casos, puede llegarse a emplear el outsourcing total, separando los procesos logísticos de los procesos de transformación. Con esto se logra una mayor concentración del potencial productivo y técnico para la manufactura (el core business de la organización), aumentando la capacidad de innovación. Existe una clara reglamentación de los procesos y actividades logísticas, que posibilita garantizar una alta estabilidad en la aplicación de las mejores sol uciones en los procesos. Esto sirve de derrotero para la aplicación de la Norma ISO-9000. La empresa debe certificarse con la norma ISO9000, lo cual le permite garantizar a los clientes un a calidad suministrada establemente y a su vez acceder a los mercados de países desarrollados en forma competitiva. Los procesos logísticos se ejecutan con una alta continuidad, principalmente, el flujo de bienes, materias primas, materiales y semi-elaborados; redundando en mínimos inventarios en toda la empresa, menores pérdidas y elevada res puesta a los clientes. La compañía cuenta con especialistas en gerencia y supervisión logística y con la cantidad necesaria de personal operativo, los cuales tienen un nivel de formación general satisfactorio; y a su vez una formación especializada en logística, de acuerdo con su función, por medio de programas formal es. Igualmente, los empleados acreditan una experiencia en la actividad no menor de 5 años. Existe una rotación del personal no superior al 5%. Desempeñándose en el área logística, los trabajadores ven posibilidades de promoción y mejora profesional.
Existe un programa de formación para todos los s, gracias al cual cada trabajador recibe, por lo menos, una actividad de capacitación o desarrollo profesional al año. La empresa realiza también una evaluación 31
empleado
32 LUIS ANÍBAL MORA G. del desempeño laboral, mínimo, una vez al año. Con ésta se le informa a cada área las necesidades de aprendizaje y/o desarrol lo que debe resolver y se sustenta el programa de formación. • Todo el personal que labora en el sistema logístico conoce y se apropia de: la misión, objetivos, políticas y normas del sistema logístico de la compañía; asimismo, d omina las funciones y la contribución que se espera de él para el cumplimiento exitoso de las metas fabriles y de servicio. • Existe una alta participación de los trabajadores en la gestión del sistema logístico, dada principalmente por: la toma de decisiones del personal a todos los niveles; una alta participación de los empleados en la proposición, evalua ción e implementación sistemática de mejoras en el sistema; así como el fomento del trabajo en equipo. 1.4.2 Situación actual (área logística) 14 Gráfica La logística en la organización Logística en la organización Entorno competitivo Sistema de información Información flujo control Estrategia corporativa Mercadeo ventas Estrategia corporativa Gerencia de logística Proveedores Compras Producción Inventarios de productos Ahora la logística ocupa un papel protagónico en la dirección de las empresas y en la toma de decisiones internas. No obstante, en la actualidad, y especialme nte en el entorno latinoamericano, no existe como área staff, dependiendo de la alta dirección. En las empresas latinas el quehacer logístico está irrigado en áreas autónomas sin una dirección integrada, ocasionando descoordinación en
las actividades logísticas servicio de entrega al y en la calidad del producto.
y detrimento cliente final
en
el
GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS
Muchas compañías apenas comienzan a estructurar su departamento de logística; integran do todas las actividades de distribución y nombrando un director logístico cuya función específica es coordinar el aseguram iento de la cadena de distribución hacia el cliente final. Una organización de excelencia logística se caracteriza por los siguientes aspectos: • La logística se encuentra en la primera línea dentr de la empresa. • Alineación óptima de la organización logística, vía indicadores de desempeño. • Planeación central y operación local. • Remuneración basada en desempeño. • Estructura alineada de la organización logística, con todos los procesos bajo una directriz común. • Equipo de trabajo con programas de educación profesional y certificación en logística. • Alianzas estratégicas en logística para apalancar debil des de la compañía. • Logística amigable en operaciones. • Equipos de proyectos y planeación en logística. • Análisis permanente para promover cultura de mejoramiento continúo. 1.4.3 Ubicación de la logística al interior de la organización En el organigrama de la empresa, la logística ocupa una posición entre manufactura, departamento comercial y marketing. El primer objetivo de la política de marketing es definir la gama de productos que conviene fabricar y ofrecer al mercado y concebir sus características; de tal forma que se responda mejor a la demanda de los consumidores. En este aspecto, las relaciones con la logística son dobles. Por una parte, la extensión de la gama de bienes ofrecidos tiene una incidencia directa sobre los costos de manufactura y distribución física; por otra, el acondicionamiento adoptado para la presenta ción de los productos influye sobre los tipos de embalajes y l as unidades de carga que es posible utilizar. 33
34 15 LUIS ANÍBAL MORA G. Gráfica Ubicación de la logística al interior de la organización Así como hay actividades netamente específicas de producción, tales como las técnicas de fabricación, manejo de materiales, programación de la manufactura, control y mantenimiento; existen tareas escalonadas de la logística, por ejemplo: transporte, control de inventarios, almacenes de materia prima, producto terminado y manejo de materiales. No obstante, hay actividades que se interrelac ionan entre producción y logística como son: la programación de la manufactura, la loc alización de plantas, su dimensionamiento, su implantación interna y aprovisionamiento; asimismo, hay cruce de labores con el área comercial en los temas de servicio al cliente y distribución. Debido a la importancia y ascenso del área logística en las industrias modernas, donde ya no la tratan como subordinada y secundaria sino como un departamento st aff, que atraviesa transversalmente la empresa y se encarga del flujo de productos, control de costos e indicadores y los sistemas de información soporte para la trazabilidad; proyectándose como una gerencia con autonomía y poder de decisión; en empresas más avanzadas se ha convertido en una vicepresidencia , con un mayor manejo sobre la inversión en infraestructura y tecnología. La logística también se está ganando un espacio como gerencia corporativa para el manejo de grupos de compañías afines, promoviendo sinergias para el manejo de los recursos y cadenas de abastecimiento, conocidas como clusters o cadenas integradas.
GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS Dirección logística Dentro de la gran cantidad de funciones que pueden tener las entidades involucra das en el proceso logístico, se ilustrarán sólo aquéllas que afecten de forma directa o indirecta el flujo de mercancías. Un primer medio para mejorar los métodos de explotación y la organización general del sistema logístico, consiste en crear una dirección logística funcional, te niendo competencia para desarrollar los métodos; seleccionar los medios; efectuar las previsiones de actividad; planificar la implantación. Sin responsabilidad jerárquica esta dirección no interve ndría directamente en el plan operacional de explotación, pero aseguraría una coordinación eficaz por medio del plan y de los programas que elabora. La dirección de distribución física, cuya responsabilidad es el diseño y la administración del sistema logístico, ha de ocupar un lugar tal en la organización que le posibilite contribuir eficazmente al logro de los objetivos de la compañía; contribuyendo así a la evolución y crecimiento externo; trabajando en forma colabora tiva y permanente con aéreas afines como sistemas, compras, producción, mercadeo y ventas, para así tener una mejor planeación de la demanda. Ésta última es la base de todo proceso logístico y su conocimiento permite enfrentar la incertidumbre del mercado y controlar la red logística interna y externa. 1.4.4 Perfiles logísticos (el nuevo perfil del hombre logístico) El nuevo perfil del gerente de logística para el siglo XXI, corresponde al de una persona integral y con una serie de competencias laborales que enunciaremos a continuación. Éstas sirven de base para la acertada contratación de este tipo de profesional. • Manejo de herramientas de ingeniería industrial y administrativa. • Dominio, como mínimo, de dos idiomas y a futuro, concretamente, del Mandarín. • Experticia en sistemas de información s de punta aplicadas a la gestión logística. • Gerencia de personal para solución y trabajo en equipo. • Mente abierta y pensamiento global, receptivo cambios dramáticos del entorno y con capacidad de adaptación a ellos. 35
y
tecnología
de
conflictos
a
los
36 LUIS ANÍBAL MORA G. • Dominio de la evaluación de proyectos; identifi cación y control de costos logísticos e indicadores de gestión. • Experiencia real, por lo menos, en operaciones claves como almacenamiento, transporte y abastecimiento. • Planeación a mediano y largo plazo, con el fin de dimensionar el área y monitorear su crecimiento en escenarios locales y globales. La misión del experto en logística es suministrar bienes o servicios para los clientes, de acuerdo con sus necesidades y de la manera más efectiva posible. Este papel del profesional cobra una mayor preponderancia en las empresas modernas, en la medida que se convierte en un agente integrador de todas las áreas funcionales de la compañía; en especial de aquéllas que interactúan directamente con los distintos actores de su cadena de abastecimiento, desde proveedores hasta los clientes, pasando por competidores, socios comerciales, usuarios internos, entidades gubernamentales y asociativas. El reto para quienes tienen la responsabilidad de gestionar y controlar una oper ación logística pasa entonces de ser sólo un requerimiento de entrega de productos a t iempo y en las condiciones pactadas, a ser una labor más integral enfocada a la integración de las actividades empresariales; en función de la optimiz ación de los recursos financieros puestos a disposic ión de las operaciones de la compañía; de la proyección hacia nuevos mercados y la expansión de los actuales; así como del fortalecimiento y paulatino aumento de la capacidad de respuesta de la industria en los mercados globales. 16 Gráfica El trabajo de los logísticos El trabajo logístico • Consiste en diseñar procesos eficaces y asegurar que éstos sean manejados con eficiencia en beneficio de los clientes. • Facilitan la labor comercial
GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS 1.4.5 Futuro de la logística: 2008 - 2020 Aunque en el capítulo IV de este libro se detallarán las megatendencias de la gestión logística, es claro que el quehacer logístico tradicional se ha convertido en una red de operaciones más completas; ya no sólo es la gestión interna sino la relación con los demás agentes logísticos externos que conforman la cadena de abastecimiento; la tendencia de buscar esquemas de colaboración con los proveedores y clientes e incursionar en operaciones de venta mediante comercio electrónico (e-logistics). E-logistics es una nueva alternativa de operaciones de distribución y venta de productos, que emplea la Internet para llegar de forma rápida (en tiempo real) a clientes potenciales en todo el mundo. El comercio electrónico se caracteriza por la alta frecuencia de entregas y el pequeño tamaño de l os pedidos, que implican una nueva logística intensiva y de cambios estructurales en los sistemas de almacenamiento y despacho de carga. Otro asunto relevante son las normas internacionales para la conservación del medio ambiente, que implican que la logística aporte a la sostenibilidad del plane ta, mediante la adopción de buenas prácticas de manufactura en las fábricas; así como el uso de cajas y estibas que ayuden minimizar el impacto ambiental de las operación logísticas. Finalmente, la revolución en la gerencia logística será la implantación del RFID en las compañías, para tener la trazabilidad de sus operaciones de entrega y reversa y así aumentar la productividad y control de sus productos a lo largo de la cadena de abastecimiento. Gracias a las etiquetas de radiofrecuencia, no se requerirá de alambres ni papeles para registrar un bien. La identificación con el tag o chip del EPC permitirá tener un mejor control logístico y una optimización de la función logística interna y externa. Ya no se hablará de logística sino de competencia entre cadenas de abastecimientos locales y globales. Éstas serán conformadas por empresas dentro de grupos corporativos, que tendrán una unidad logística para la operación de todas las c adenas de suministro. Así se lograrán sinergias, economías de escala, reducción de costos logísticos, mayor competitividad y supervivencia en mercados cada vez más exigentes (bajos costos, calidad del producto y eficiencia logística). Para el año 2015, se prevé que no habrá cadenas logísticas sino redes de valor. Las empr esas tendrán integrados sus sistemas de información y visibilidad de inventarios, co mpartiendo datos y creando relaciones de colaboración para optimizar sus stocks y entregas. Serán muy comunes los clusters o ca37
38 LUIS ANÍBAL MORA G. denas de suministro sincronizadas en función de los clientes, en las cuales la información será esencial para el éxito. La virtualidad y conectividad entre los diferentes actores serán un vínculo logístico mundial. Las tecnologías de punta, el aume nto de la trazabilidad y el control de la información a escala global serán esencial es para una buena gestión de las cadenas de abastecimiento.
los M ACROprocesos en la gestión logística 2.1 Gestión de compras & abastecimientos 2.1.1 Sistema integral de compras En términos de gestión y control de operaciones relacion adas con los flujos físicos de materiales, las compras se constituyen en la primera función de la cadena de suministro. Esto debido a que el inicio de este importante proceso depende de las necesidades de materias primas y material es de empaque identificadas para los procesos productivos; así como de los repuestos para las tareas de manten imiento; recurso humano necesario; horas de montacargas requeridas en el centro de distribución; cantidad de papel para fotocopias, etc. Tal determinación de actividades nace de la planeación y pronóstico de la demanda que realice una determinada compañía. Sin embargo, la función de compras se integra a este proceso, al igual que al de innovación y desarrollo, como un agente conocedor de las fuentes de aprovisionamiento y, por ende, de aquellos actores capaces de satisfacer de manera óptima los requerimientos de adquisición de la empresa.
40 17 LUIS ANÍBAL MORA G. Gráfica Cadena interna de suministros Logística de aprovisionamientos Proveedores .................................................................... . Clientes Cadena interna de suministros Funciones: • • • • •
Anticiparse a las necesidades del usuario. Negociar ampliamente con proveedores. Garantizar el CICLO de entrega al cliente. Interpretar las tendecias de precios y alzas. Localizar y determinar fuentes fiables de suministro a clientes.
Objetivos de compras En las compañías modernas, algunos de los objetivos que persigue la gestión del abastecimiento son: • Satisfacer los clientes internos y externos, entregándoles oportunamente los productos y servicios solicitados, a precios competentes y con los niveles de calidad requeridos. • Mantener continuidad en el abastecimiento de bienes y servicios. • Conservar óptimos niveles de inventarios, que perm n obtener un equilibrio entre el nivel de servicio ofrecido a los clientes, el índice de agotados y la inversión de capital en stocks. Se pretende ofrecer un alto nivel de servicio con un bajo índice de agotados y optimizar el dinero invertido en existencias (tener una alta rotación del inventario). • Desarrollar acuerdos con proveedores, generalmente a largo plazo, que posibiliten optimizar las relaciones comerciales entre las partes, obteniendo mutuos beneficios. • Garantizar el mejor precio de compra del mercado. Obtener costos bajos acordes con calidad y servicio. • Respaldar mediante un buen costo de compra la posición competitiva de la empresa en el mercado. • Garantizar la compra de productos de alta calidad.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA 41 Para ello, es fundamental contar con el apoyo de los demás integrantes de la cadena de abastecimiento, tanto de proveedores y productores como de clientes y proveedores de servicios logísticos (operadores logísticos). Gráfica 18 Cadena de abastecimiento Las principales oportunidades que el área de compras tiene de agregar valor dentro de la empresa son, entre otras: • Mejoramiento de las cadenas de abastecimiento para generar y aumentar la productividad de todos los integrantes y, por consiguiente, el desarrollo de la compañía. • I+D (Investigación y desarrollo) promovido desde compras , para encontrar mejores opciones que satisfagan las necesidades de los clientes, a menores costos. • Mejoramiento de los diferentes servicios externos (servicios públicos, transporte, etc.) existentes en el entorno y en las cadenas de abastecimiento. Éstos terminan formando parte de la red de suministro, siendo en su mayoría muy costosos. • Centralizar la responsabilidad del resultado de la gestión de compras, estableciendo una organización inteligente, proactiva, empoderada e influyente. 18
42 LUIS ANÍBAL MORA G. 2.1.2 Compras como función logística En principio, la gestión de compras y de aprovisionamiento se presenta como encaminada a la adquisición, reposición y, en general, a la administración y entrega d e materiales e insumos indispensables para el adecuado desempeño de la organización; con el objetivo de obtener calidad, cantidad y precio justo; con un equilibrio sostenido entre la compañía y el proveedo r para beneficio mutuo. Bajo el enfoque logístico esta área adquiere un papel más preponderante, en la medida que actúa como agente integrador entre clientes y proveedores; formando así p arte del concepto de cadena de abastecimiento. Compras tiene una característica na tural de unir las relaciones entre industrias correlacionadas, más allá de simples esquemas de negociación, pasando a modelos de colaboración e integración. En primera instancia y bajo el punto de vista operacional, podríamos definir las principales funciones de compras como: • • • • • • • • • • • • • • • • • Revisión Selección Ubicación Programación Análisis Manejo de Seguimiento Entrevista Gestión de Suministro Desarrollo Administración res. Ampliación Establecimiento Manejo de Ejecución Realización de mercado
de requerimientos. de proveedores. de órdenes. de entregas. de propuestas comerciales de proveedores. negociaciones con proveedores. de órdenes de compra. al personal de compras. quejas de clientes de información para compras de capital. y entrenamiento de otros compradores. de archivos de desempeño de los de nuevas fuentes. de programas de estandarización. decisiones «Hacer o Comprar». de análisis de materiales y de análisis y predicciones de y pronóstico de ventas.
proveedo
productos. tendencias
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA Gráfica Función de las compras: Enfoque Tradicional – Enfoque de Logística De este enfoque de las compras, derivado de la óptica logística, nace el concepto de la orden perfecta, el cual resume en una sola variable todos aquellos factores de eficiencia y buenas prácticas que se deben tener en cuenta al momento de gestionar el aprovisionamiento de una compañía. Por lo general, esta noción se traslada a un indicador, el cual lleva el mismo nombre, por medio del cual es posible controlar la eficiencia de este importante proceso (ver Capítulo 3. Costos e indicadores de gestión logística). La orden de compra perfecta: • • • • • • • Es Es Tiene Está Tiene Cuenta Es 43 19
calculada con el EOQ correcto. comunicada automáticamente al proveedor. el producto disponible. en el tiempo exigido. todas las condiciones de calidad requeridas. con la documentación correcta. pagada de acuerdo con los términos establecidos.
44 LUIS ANÍBAL MORA G. 2.1.3 Selección, evaluación y certificación de proveedores El área de gestión de compras debe estar familiarizada con la estrategia general de la empresa; debe saber lo que se espera de ella. El análisis comienza pues por determinar las necesidades del comprador y las áreas donde suelen presentarse problemas, en los cuales los proveedores podrían aportar soluciones. Selección de proveedores El análisis y selección de proveedores es uno de los procesos claves en la organizac ión, ya que genera y mantiene la competitividad de la misma. Existen cuatro elementos que enmarcan la visión estratégica del análisis y selección de proveedores, los cuales se desarrollan a continuación. Identificación, asesoría y racionalización de la base de proveedores • Definición de necesidades de la compañía. • Elaboración del perfil de proveedores requeridos. • Identificación de proveedores potenciales. • Escogencia de proveedores competitivos. • Definición de principios de seguimiento y evaluación . • Determinación de indicadores de gestión. Desarrollo integral y proactivo • Compartir información con proveedores. • Promover relaciones abiertas. • Ciclos sistemáticos de mejoramiento. • Incremento mutuo de los niveles de conocimiento de los negocios. • Involucramiento temprano del proveedor (Early Supplier Involvement ESI). Alineación de los objetivos en la cadena de suministro • Visión y misión del proveedor. • Acceso a la organización del proveedor. • Habilidad para crecer. Alta velocidad de respuesta • Interacción multifuncional con el proveedor. • I & D alineado con los objetivos estratégic os del cliente.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA Mejoramiento continuo/discontinuo. Mejoramiento sistemático. Son muchos los criterios para la selección de proveedores. Cada empresa varía su análisis de acuerdo a sus necesidades particulares. Veamos los más comunes. • Oportunidad en la entrega de los productos solicita dos. • Precios y estabilidad financiera. • Lugar de entrega (instalaciones de la compañía o en el lugar establecido por nosotros). • Cantidad de bienes, según la solicitud de la organización. • Marca o especificaciones del producto requeridos por la empresa. • Credibilidad en el mercado. • Información oportuna acerca del pedido (orden de compra). • Respaldo de garantía, en caso de existir no conformidades en los artículos solicitados. • Flexibilidad para cumplir con adelantos, atrasos y cancelac iones. • Tecnología necesaria para procesar pedidos. • Flexibilidad de inversión en nuevos proyectos. • Conocimiento de nuestro negocio. • Empoderamiento de la persona que atiende nuestras necesida des. • Retroalimentación de la información. • Flexibilidad en el manejo de inventarios (en planta propia o en consignación). Los criterios de selección de proveedores se pueden reunir en una matriz que integre las distintas variables de decisión, así como la importancia dada a cada una por la compañía; a fin de obtener una califica ción ponderada de cada proveedor analizado. Este proceso puede ser motivado por la necesidad de escoger un suplidor de un bien (como materias primas y materiales de empaque) o de un servicio o por la ampliación de la base de proveedores de la empresa. Dicha matriz se puede visualizar por medio de una herramienta sencilla de contro l, la cual se presenta enseguida. 45
46 LUIS ANÍBAL MORA G. Tabla 5 Matriz de selección de proveedores 1. IDENTIFICACIÓN PROVEEDOR Razón social Dirección Teléfono Gerente Fecha Ciudad Visita # Fax Línea de productos que suministra Porcentaje (peso) que se asigna por importancia cada variable 2. CRITERIOS DE EVALUACIÓN No. 1 2 2 4 5 Parámetros Pond % 10% Total 6 Precio Infraestructura y ubicación Calidad Nivel de cumplimiento Solvencia Comunicaciones y tecnología 40% 20% 10% 10% 10% 100% Nota de calificación que se asigna por importancia a cada variable 3. SISTEMAS DE CALIFICACIÓN No. 1
2 3 4 5 Parámetros Muy buena Buena Aceptable Regular Mala Pond % 5 4 3 2 1 Evaluación y certificación de proveedores El propósito de evaluar y certificar proveedores es agilizar los procesos en la cadena de abastecimiento, haciéndolos más eficientes para cada una de las partes; con miras a la satisfac ción de los consumidores finales. Objetivos de la evaluación de proveedores • Convertir los proveedores menos competitivos en suplidor es estratégicos de alta calificación. • Obtener la media del portafolio de proveedores actuales. • Encontrar las fortalezas y debilidades de cada uno de los proveedores. • Mejorar el suministro de la compañía. • Crear relaciones cálidas y fuertes. • Disminuir los niveles de agotados.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA • Incrementar el nivel de servicio. • Certificar los procesos y el desempeño de los proveedores. Para realizar una evaluación completa de los proveedores debe definirse, entre otros criterios, los productos que éstos suministran y el impacto que generan en el negocio. Las principales variables de desempeño a medir son: • Sistema de calidad. Calidad en sus procesos, estrategias y procedimientos de as eguramiento de la calidad; procesos de capacitación y entrenamiento, etc. • Fabricación. Programas de mantenimiento preventivo; planifi cación y programación de la producción; ambientes adecuados de trabajo; sistema de indicadores para la productividad en planta. • Medio ambiente. Cumplimiento de normas medioambientales; control sobre el manejo de residuos sólidos y líquidos; control sobre emisiones al aire, etc. • Aspectos comerciales. Nivel y calidad del servicio al cliente; competitividad e n precios, investigación y desarrollo de nuevos productos; alternativas de negocia ción. • Aspectos logísticos. Cumplimiento en las entregas; políticas de devoluciones y aten ción de reclamos; manejo correcto de la documentación; flexibilidad y capacidad de atención. Entre los factores a analizar dentro del sistema de calidad, debe considerarse la historia de aceptaciones y rechazos; la capacidad de muestreos y ensayos (en este factor debe tenerse en cuenta tanto los equipos para realizarlos como el personal que los lleva a cabo; si está o no calificado); el control de procesos; la gerencia de los sistemas de calidad y la certificación de procesos (Serie ISO 9000 - 2000). Para determinar la capacidad y responsabilidad del proponente, deben analizarse el desempeño pasado; la capacidad instalada; las habilidades y destrezas de sus empleados; la integridad en las prácticas de negocio; el tiempo que lleva éste en la industria/mercado; las certificaciones y licencia s; los factores financieros. Es importante que no sólo se analicen los estados financieros comunes como el balance general, el estado de resultados (PyG), el flujo de caja, etc. Para obtener una visión completa, debe también revisarse la historia del control de costos, los índices de endeudamiento y la calificación crediticia. Para esta última, tanto a nivel nacional como internacional, existen empresas certific adoras que presentan el comportamiento financiero de la compañía en cuestión. 47
48 20 LUIS ANÍBAL MORA G. Gráfica Evaluación de proveedores Evaluación de proveedores • • • • Definición de qué materiales son críticos Diseño del formulario integral de evaluación Definición del procedimiento y equipo evaluador Medición del desempeño Desarrollo de proveedores Otro factor importante para evaluar es la organización y gerencia del proveedor. Aquí se mide el desempeño gerencial del staff del suplidor y cómo funciona en general la empresa. Entre los elementos a tener en cuenta, se destacan el compromiso e involucramiento de la alta gerencia en los procesos de compra y venta; la estabilidad del proveedor; el entrenamiento y certificación del personal a cargo de la manufactura; las competencias técnicas; soporte del servicio; la ética y reputación en general; el estatus del proveedor en la industria; el compromi so con los clientes y la administración de subcontratistas. Es importante conocer las condiciones laborales de los empleados del proveedor. Trabajadores descontentos desmejorarán la calidad de los bienes, sin que la alta gerencia del proveedor se dé cuenta. Esta problemática afectará directamente l os procesos fabriles del comprador, más aún cuando se tiene implantado el modelo de entregas certificadas. Deben considerarse los factores para evaluar proveedores, los cuales serán elegido s de modo que las consiguientes decisiones de compra contribuyan a lograr los objetivos de la organización. Una vez analizad os y calificados los suplidores existentes y los posibles, a la luz de esos factores, se escogerán determinados proveedores para cada caso. Partiendo de este análisis de los proveedores, se llevará a cabo un plan de comunica ción con los suplidores escogidos. La última etapa del proceso será un método de control, para saber si se logran o no los resultados previstos.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA Tabla 6 Matriz de evaluación y certificación de proveedores 1. IDENTIFICACIÓN PROVEEDOR Razón social Dirección Teléfono Gerente Fecha Ciudad Visita # Fax Línea de productos que suministra / Responsable de caldidad en la empresa Porcentaje (peso) que se asigna por importancia a cada variable 2. CRITERIOS DE EVALUACIÓN No. 1 2 3 4 5 Parámetros Pond % Calidad Fabricación Medio ambiente Comercial Servicio logístico 40% 20% 10% 20% 10% Total 100% Nota de calificación que se asigna por importancia a cada variable 3. SISTEMAS DE CALIFICACIÓN No. 1 2 3 4 5 Parámetros Pond %
No existe Existe informal Existe informal y existe procedimiento formal sin implimentar Existe procedimiento formal e implementado Tiene certificación ISO 4. PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN 5 4 3 2 1 Colocar una X en la variable de medición según los parámetros de cálculo 4.1 SISTEMA DE CALIDAD No. 1 2 3 4 5 Parámetros de medición 1 2 3 4 5 6 Total ptos. Tiene Tiene Tiene Tiene Tiene
sistemas de calidad en sus procesos un manual de aseguramiento de la calidad metodología de acciones en la empresa una área de calidad en la empresa procesos de capacitación y entrenamiento del personal operativo
0 0 0 0 0 Subtotal 0 4.2 FABRICACIÓN No. 1
2 3 4 5 Parámetros de medición 1 2 3 4 5 6 Total ptos. Tiene programas de prevención Tiene documentación de los procesos de producción Metología para la programación de producción Tiene un ambiente físico de trabajo adecuado Sistemas de indicadores de gestión y control 0 0 0 0 0 Subtotal 0 5. SISTEMA DE CALIFIACIÓN FINAL No. 1 2 3 4 5 Parámetros de medición Ponderar las califiaciones anteriores, con el fin de asignar la nota integral de l proveedor Puntaje Ponderación Calificación Calidad Fabricación Medio ambiente Comercial Servicio logístico
0 0 0 0 0 40% 20% 10% 20% 10% 0 0 0 0 0 Total califiación proveedor 0 100% 0 49
50 LUIS ANÍBAL MORA G. 6. CERTIFICACIÓN DE PROVEEDORES No. 1 2 3 4 5 Tipo de proveedor Proveedor tipo A Proveedor tipo B Proveedor tipo C Proveedor tipo D Proveedor tipo E Puntaje obtenido Valoración 100 75 a 100 50 a 75 25 a 50 o 25 Excelente Aprobado No confiable A descertificar Rechazado 7. 1. 2. 3. 4.
CONCLUSIONES Aspectos positivos Aspectos a mejorar Próxima fecha de seguimiento Verificación de recomendaciones y mejoras
6. CERTIFICACIÓN DE PROVEEDORES No. Nombre Cargo 1 2 3 Firma responsable 2.1.4 Sistemas de reabastecimiento de mercancías Modelo del lote óptimo económico Conocido como el EOQ, este modelo es la fuente de todos los esquemas de cálculo pa ra la compra de materias primas y de mercancías en las empresas de hoy. Parte del concepto de cubrir la demanda esperada por la compañía, los costos de gestión de las órdenes de compra y los costos del inventario.
Como aspecto relevante cabe destacar que el EOQ no es un modelo que pueda cubrir las fluctuaciones presentes en las variables de la demanda y de los tiempos de entrega. Esto hace qu e su aplicación sea adecuada para aquellos productos que presentan demanda estacio nal, con diferencias muy bajas entre los niveles reales de ventas y los pronosticados. No obstante , debido a la poca flexibilidad para manejar las variables en tiempos de entrega, se obliga a disponer de inventarios de seguridad muy alejados de los realmente requeridos; provocando inexactitud y riesgos de desabastecimiento o un sobre stock. Cualquiera de las dos situaciones representa sobrecostos e ineficiencia en la operación comercial y logística de la compañía. Su cálculo es el siguiente:
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA * EOQ = 2FS / CP EOQ = Cantidad económica de la orden o cantidad óptima que deberá or denarse. F = Costo fijo de colocar y recibir una orden. S = Ventas anuales en unidades. C = Costos anuales de mantenimiento, expresados como un porcentaje del valor promedio del inventario. P = Precio de compra de los bienes; es el precio al que compra la empresa. Sistemas de revisión periódica A diferencia de los sistemas de punto de reorden, en los de revisión periódica los inventarios no se revisan en forma continua; se hacen revisiones en interval os fijos y predeterminados. Los stocks de reabastecimien to que se solicitan varían. El inventario disponible se compara con el nivel deseado y la diferencia entre los dos es la cantidad requerida. Normalmente, se hacen combinaciones y variantes entre ambos sistemas acoplándose a las necesidades de cada organización. En el caso de los modelos de reaprovisionamiento periódico, la respuesta a la pregunta cuánto pedir es, aparentemente, sencilla: se lanza una orden de pedido cada cierto tiempo previamente determinado (una vez por semana o una vez por mes, por ejemplo), conocido como período de reaprovisionamiento. La cantidad a pedir en ese momento (en inglés order Quantity) será la que restablece un cierto nivel máximo de existencias o «nivel objetivo». Este modelo de reaprovisionamiento tiende a utilizarse cuando existen demandas reducidas de muchos artículos y resulta conveniente unificar las peticiones de varios de ellos en un solo pedido, con el fin de aminorar los costos de lanzamiento o para obten er descuentos por volumen. En la hipótesis de período de reposición nulo, el nivel objetivo de existencias sería aquel que garantiza los suministros durante la etapa de revisión. Es decir, la demanda prevista en dicho período más un stock de seguridad, asociado a dicha fase si la demanda fuera (caso real) de un tipo probabilista. La cantidad a pedir en cada uno de los momentos preestablecidos sería la diferencia entre los stocks existentes y el inventario objetivo. 51
52 LUIS ANÍBAL MORA G. Si añadimos ahora el supuesto de que el período de reposición no es nulo, al nivel objetivo antes calculado habría que sumarle la demanda prevista durante el plazo de reposición; ya que si solamente solicitamos en el momento de la revisión la diferencia entre los stocks existentes y el inventario objetivo antes definido, en el momento de la reposición del pedido, algunos días (o semanas) después, no llegaríamos a alcanzar dicha meta. En resumen tendríamos que: Nivel objetivo = Demanda durante el lead time + Demanda durante el período de revisión + Stock de seguridad El período de revisión suele ser fijado por razones de ín dole práctico, relacionadas con las pautas temporales de gestión de la empresa. P or ello, son tan frecuentes períodos de revisiones semanales, quincenales, mensuales, trimestrales, etc. Sin embargo, el establecimiento del período de revisión vale la pena relacionarlo, buscando el óptimo, con el concepto de lote económico de compra (LEQ o EOQ). De acuerdo con este criterio, el período de revisión debería coincidir o aproximarse, en lo posible, al intervalo medio entre dos pedidos, que corresponde al lote económico de compra. Puede suceder que el período de revisión coincida con una unidad de tiempo exacta (día, semana, mes, trimestre). Si no es así, habrá que adecuar la revisión según el buen sentido común del responsable. Muchas veces el pedido a realizar es diferente al lote económico de compra. Ello significa que los costos del inventario, cuando se utiliza el modelo de reaprovisionamiento periódico, suelen ser superiores a los del modelo de aprovisionamiento continuo (conclusión evidente); y sólo aplicaremos el modelo de reaprovisionamiento periódico cuando sea muy difícil o caro realizar el seguimiento continuo de los stocks; o cuando surjan economías de escala al hacer simultáneamente pedidos de múltiples referencias. Modelo de reaprovisionamiento continuo (revisión perpetua) Es aquel en que se mantiene un registro perpetuo de los inventarios. Los registr os se revisan en forma continua. Este sistema se basa en reordenar las cantidade s necesarias, una vez se llegue a un punto mínimo llamado punto de reorden. Básicamente, este punto está definido y afectado por variables como: la deman-
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA da de consumo del bien; el tiempo de adelanto (lapso de entrega definido por el proveedor; línea naranja del siguiente gráfico); los agotados , y los inventarios de seguridad. Debe tenerse especial precaución pues si la demanda es variable, el punto de reorden debe ser actualizado una vez ésta varíe. Si no se hace esta corrección, se corre el riesgo de agotar existencias antes de recibir el pedido, e n caso de aumentarse la demanda (línea verde del gráfico); o de tener exceso de stock si la demanda disminuye (línea amarilla del gráfico). Se entiende por inventario de seguridad la cantidad de existencias disponibles para cubrir variaciones elevadas de la demanda. Se determina en función de los consumos pronosticados; del tiempo de entrega de los proveedores; de alternativa s de compra desarrolladas para cada insumo, incluyendo procesos y bienes sustitutos; y de los recursos financieros a la mano. * Punto de reorden = Plazo de tiempo en semanas X Consumo semanal Sugerido de compras Este modelo está diseñado en función de las fluctuaciones existentes en las variables de la demanda y de los tiempos de entrega; así como de los niveles de servicio ofrecidos por la compañía a sus clientes. Tiene cinco componentes principales, a saber: • • • • • Inventarios Niveles y Fluctuación (desviación Inventarios Sugerido
requeridos. factores de servicio. de la demanda y los estándar). de seguridad. de compras.
tiempos de
entrega
1. Cálculo del stock requerido Éste representa el requerimiento de inventario para cubrir la demanda de productos durante el tiempo que emplea el provee dor para hacer la entrega física de las mercancías, después que la orden de compra ha sido lanzada. No se debe confundir con el stock de seguridad, ya que el requerido corresponde al consumo ordinario de la compañía de un determinado ítem; mientras que el stock de seguridad, como se vio anteriormente, se crea con el fin de afrontar las demoras y los errores en las entregas; así como las variaciones de la demanda, retrasos en la producción, etc. 53
54 LUIS ANÍBAL MORA G. * Stock para LT usual = SLT = D x LT D = Demanda promedio (por día). LT = Tiempo de entrega usual del proveedor (en días). * Stock requerido = SR = SLT - SI LT = Stock para tiempo de entrega usual del proveedor. SI = Stock actual (existencias). 2. Niveles y factores de servicio El nivel de servicio es una variable que impacta directamente los índices de inven tarios que debe sostener (stock de seguridad) una compañía, con el propósito de no acumular ventas perdidas en cada segmento de clientes. A cada segmento debe asignársele un nivel de servicio de acuerdo con su trascenden cia o relevancia para la empresa, es decir, clientes con mayores aportes a los ingresos por venta tendrán el mayor nivel de servicio y viceversa. Este nivel de servicio corresponde a una probabilidad de que la industria pueda cumplir con su demanda en un momento determinado, en términos de cantidades y refe rencias solicitadas y de tiempos y lugares de entrega. Sin embargo, la probabilidad por sí sola no transmite cambio alguno sobre los niveles de stocks. Por ello, se deben convertir en un factor que traduzca su equivalencia en una variable con características de número entero, el cual será la variable que afecte directamente el tamaño del inventario de seguridad. Este cálculo se efectúa por medio de una distribución de probabilidades normal y su resultado representa el número de desviaciones estándar que se deben tener como adicionales en el stock de seguridad. Para simplificar su explicación, en la siguiente tabla se resumen los niveles de servicio más usuales y su respectivo factor de conversión. Tabla 7 Niveles de servicio y factor de conversión Nivel de servicios (%) 75,00 85,00 90,00 95,00 98,00 99,00 99,99 Factor de servicio (FC) 0.70 1.00 1.30 1.70 2.10 2.30 3.10
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA 3. Cálculo de la desviación estándar La desviación estándar es una medida estadística que permite identificar la fluctuación tanto de la demanda como de los tiempo s de entrega. Es decir, los niveles de variación a los que estas variables son som etidas en el mundo práctico de la logística. N * Desviación estándar = ∑ σ = i =1 Xi − N N = Tamaño de la población (número de dato ). Xi = Valor de cada dato (demanda por ítem/día de entrega real por orden de compra). µ = Demanda promedio de lo artículo . La aplicación de e te cálculo po ibilitará entonce minimizar el efecto de la variacione de la demanda y de lo tiempo de entrega obre lo nivele de inven tario de la organización, ya que e podrán hacer pronó tico y e timacione de tamaño de orden má preci o . 4. Cálculo del tock de eguridad E ta variable repre enta una nece idad que mucha compañía qui ieran no tener, pue implica uno co to de mantenimiento de inventario má elevado y, por ende, mayore co to de almacenamiento. No ob tante, u importancia radica en la po ibilidad de afrontar la variacione de la demanda y evitar tene r índice de venta perdida , que pudieran afectar el de empeño de la ge tión comercial y logí tica de la indu tria. En e te cálculo figura el concepto de de viación e tándar combinada, el cual e ba a en la combinación de la de viacione de la demanda y de lo tiempo de entrega, permitiendo una cobertura total obre la fluctuacione de lo nivele de tock. * Inventario de eguridad =SS = SS = [LT × ( DS ) ] + [( D ) ×( DS ) ] × FC 2 2 LT = Tiempo de entrega u ual de de el proveedor (día ). DS = De viación e tándar de la demanda. 2 LT 55
56 LUIS ANÍBAL MORA G. D = Demanda promedio (por día). DSLT = De viación e tándar del tiempo de entrega u ual del proveedor. FC = Factor de ervicio. 5. Variable adicionale Luego de tener e ta cuatro variable definida , e pueden incluir una que ingre an al modelo como dato de entrada, tale como: la unidade en trán ito (que han ido de pachada por el proveedor), unidade en pedido (que e ha ordenado al proveedor, pero aún u de pacho no e realiza), unidade comprometida (pedido recibido de lo cliente ) y unidade para feria (actividade oca ionale en la que la venta e incrementan: navidad, feria e colare , exp o icione , etc.). 6. Cálculo final ugerido de compra Luego de tener definido lo cálculo y variable anteriormente de crita , e puede proceder al cálculo final ugerido de compra , el cual agrupa en una umatoria encilla cada re ultado y variable encontrada en e te modelo; y corre ponderá a la cantidad de inventario a ordenar al re pectivo proveedor. Su cálculo e : * Sugerido de compra = Q = SR + SS + B M T + E SR = Stock requerido. SS = Stock de eguridad. B = Unidade comprometida por venta . M = Unidade en pedido a proveedor. T = Unidade en trán ito de de proveedor. E = Unidade para feria. Aba tecimiento continuo Ju t in time La elaboración de una e trategia competitiva para el negocio, upone definir aquella o aquella variable en que e quiere er uperior a la competencia y qu e hacen que lo cliente compren nue tro producto y no lo de aquélla. Podemo enumerar cinco variable que ervirán de ba e para con eguir e a ventaja competiti va: co to, calidad, ervicio, flexibilidad e innovación .
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA 1. Co to: Con iguiendo colocar en el mercado producto de bajo valor unitario, fabricándolo , por ejemplo, con i tema de producción y di tribución altamente produc tivo ; invirtiendo en equipo e pecializado que garanticen la manufactura en erie. 2. Calidad: Mediante el di eño de producto fiable y fabricando artículo in defecto . Llegando a con eguir el binomio marcacalidad. (Toyota en automóvile , Minolta en máquina fotográfica , Seiko en . 3.
reloje )
Servicio: A egurando lo compromi o de entrega de lo biene , tanto en cantidad como en f echa y precio. Dando uno nivele de a i tencia po tventa adecuado . 4. Flexibilidad: Siendo capace de adaptar e a la variacione cambio en el mercado y en ndo lo producto o lo volúmene de producción.
de la demanda; a lo la tecnología;
modifica
5. Innovación: De arrollando nuevo artículo , nueva tecnología nuevo i tema de ge tión.
de manufactura,
Cada compañía debe decidir con cuál variable quiere competir en el mercado; en qué quiere er uperior a la competencia. Con ba e en e ta deci ión, e deberán art icular la demá deci ione que e tomen en el área de producción y que con tituirán la e trategia fabril de la empre a. Se debe tener en cuenta, ademá , que la variable elegida para con eguir la ventaja competitiva van ligada al ciclo de vida del producto. E decir, la form a de competir dependerá de cuál ea la fa e de evolución en que e encuentre el producto. A í, mientra que en la etapa de crecimiento on clave para adquirir ventaja competitiva la calidad y el ervicio, en la fa e de declive e fundament al el precio de la mercancía. 57
58 21 LUIS ANÍBAL MORA G. Gráfica Flujo de material e información La definición y propó ito del i tema ju to a tiempo e : produ cción de la cantidad mínima po ible en el último momento po ible, utilizando un mínimo d e recur o y eliminando el de perdicio en el proce o de manufactura (y compra , a juicio nue tro ca o). Se pretende di poner de lo nivele adecuado de inventario en lo momento preci o para ati facer la demanda de nue tro cliente , garantizando un alto nivel de ervicio y un mínimo de agotado . La e trategia e tener una mayor frecuencia de llegada de la órdene de compra, con menore cantidade de biene por cada una de ella . Se pretende optimizar el proce o operativo de la compra, minimizando lo reproce o que puedan pre entar e, tale como: enmienda a órdene de compra, remi ione , informe de recibo y factura , tra lado del producto. Ju to a tiempo o Ju t in Time (JIT) fue un concepto de arrollado por Toyota, inicialmente, para de pué tra ladar e a mucha otra empre a de Japón y del mundo. É te ha ido el mayor aporte al impre ionante de arrollo de la compañía nipona , por lo tanto, organizacione de o tra latitude e han intere ado en conocer cómo funciona e ta técnica.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA El Ju to a tiempo, má que un i tema de producción, e una herramienta de inventari o cuya meta e eliminar todo de perdicio. Por lo general, el de perdicio e define como todo lo que no ea el mínimo ab oluto de recur o materiale , máquina y mano de obra requerido para añadir valor al producto en proce o. En la mayoría de lo ca o , lo beneficio del JIT on que da como re ultado importante reduccione en toda la forma de tock . Dicha forma abarcan lo inventario de pieza comprada , uben amble , trabajo en proce o (WIP, por u igla en inglé ) y lo biene terminado . Tale reduccione de exi tencia e logran por medio de método mejorado no ólo de compra , ino también de programación de la manufactura. El Ju to a tiempo amerita que e hagan modificacione importante a lo método tradicionale con lo que e con iguen la pieza . Se eligen lo proveedore preferente para cada uno de lo materiale e in umo a con eguir. Se e tructuran arreglo contractuale e peciale para lo pedido pequeño . E to pedido e entregan en lo momento exacto en que lo nece ita el programa de manufactura del u uario y en la pequeña cantidade que ba ten para período muy corto . La entrega diaria o emanale de la pieza comprada no on inu uale en lo i tema Ju to a tiempo. Lo proveedore acuerdan, por contrato, entregar la que e aju tan a lo nivele de calidad pree tablecido , eliminando la nece idad de que el comprador in peccione la pieza que ingre an. El tiempo de llega da de tale entrega e de extrema importancia. Si llegan dema iado pronto, el comprador debe llevar un inventario por eparado; pero i llegan dema iado tarde, la exi tencia pueden agotar e y detener la producción programada. A menudo, quiene compran e o materiale pagan mayore co to unitario para que ean entregado de e ta forma. Mientra que lo co to de oportunidad, re ultante de e tructurar el contrato de compra, pueden er importante , el co to ub ecuente de con eguir lote de pieza individuale , diaria o emanal mente, puede reducir e a nivele cercano a cero. Al no tener que in peccionar l a pieza de ingre o, el comprador puede lograr una mayor calidad en el bien y menore co to de in pección. La producción de la pieza e programa de tal forma que e minimice el inventario de trabajo en proce o (WIP), a í como la re erva de biene terminado . La norma del Ju to a tiempo fuerzan al fabricante a olucionar lo cuello de botella de la manufactura y lo problema de di eño, que ante e cubrían manteniend o exi tencia de re erva. 59
60 22 LUIS ANÍBAL MORA G. Gráfica Colaboración en la cadena de aba tecimiento Debido a que la incertidumbre ha ido eliminada, el control de calidad e e enci al para el éxito de la in trumentación del Ju to a tiempo. Ademá , ya que el i tema no funcionará i ocurren falla frecuente y larga , e crea la ineludible nece idad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar lo defecto . A u vez, e requiere de un programa vigoro o de mantenimiento. La mayoría de la planta ja pone a operan con ólo do turno , lo que po ibilita un mantenimiento completo durante el tiempo no productivo; dando como re ultado una ta a mucho má baja de falla y deterioro de la maquinaria que en E tado Unido . La pre ión para eliminar lo defecto e hace entir no en la programación del mantenimiento, ino en la relacione de lo fabricante con lo proveedore y en el trabajo cotidiano en línea. La manufactura Ju to a tiempo no permite una in pección minucio a de la parte que arriban. Por ello, lo proveedore deben mantener nivele de calidad alto y con i tente ; y lo trabajadore deben tener la autoridad para detener la operacione , i identifi can defecto u otro problema de producción. 2.1.5 Compra globale y corporativa Mucha indu tria tienen cadena de umini tro globale : comienzan con el aba tecimiento de componente y materia prima de todo el mundo; in embargo, p oca organizacione tienen lo proce o de innovación a e cala mun
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA 61 dial. E decir, muy poca vece la compañía tienen actividade de innovación que integren conocimiento di tintivo de todo el mundo y de arrollar compra con olidada de producto imilare de u empre a y por economía de e cala obtener de cuento financiero relevante y realizar una ola operación logí tica que reduzca lo co to por con olidar carga en la importación de la mercancía Gráfica E quema de umini tro global Sumini tro global Cuándo u ar un e quema de umini tro global Con ideracione interna • Política interna de compañía • Número de proveedore , nuevo o de la ba e actual • Acuerdo e tratégico • E.S.I. • Tipo de operación (C. ó D.) Con ideracione interna • Condicione de mercado • Tipo de proveedore • Acuerdo de comercio • Condicione ociale , político y ambientale • A unto legale La competencia global no implica únicamente tener pre encia, ino adaptar lo producto y proce o a la preferencia locale . La e tandarización e el ueño de la cadena de umini tro; pero la per onalización ma iva e una demanda de lo mercado , que implica realizar y adaptar la forma de hacer negocio en diferente lugare . La coordinación entre di eño, mercadotecnia y cadena de aba tecimiento e hoy má importante que nunca, para garantizar la entrada y permanencia en mercado con gu to y preferencia diferente a lo que conocemo o e tamo aco tumbrado a tener. En e te entido, el u o de proveedore locale de biene y ervicio erá nece ari o para integrar la olucione de forma rápida a la demanda de lo mercado emergente , en lo tiempo y co to requerido por é to . Lo anterior ignifica que no nece ariamente el concepto de compra corporativa e limita al empleo de proveedore internacionale , con gran capacidad de re pue ta en atención de volúmene requerido y bajo co to de ervicio ; ino también al u o de uplidore capace de adaptar e a lo requerimiento particulare de cada región. 23
62 24 LUIS ANÍBAL MORA G. Gráfica Sumini tro global OFICINAS INTERNACIONALES DE COMPRAS Eliminación de barrera culturale , evaluacióncontrol de proveedore . IDENTIFICACIÓN DE PROVEEDORES EXTRANJEROS Proveedor directo intermediario , importadore o repre entante , trader o coi ioni ta • • • • • • • • • Beneficio percibido Vi ión integral de la actividad. Mayor poder de compra. Ge tión del conocimiento. Mayor calidad de la información. Economía de e cala. Tran ferencia de mejore práctica . E tandarización. Mejora en la coordinación de actividade de lo diferente proce o y unidade de negocio. • Benchmarking con la indu tria. • Per onal motivado, capacitado y crítico; al cliente. • Mayor tran parencia al proce o de compra . • • • • • • • •
orientado
Requerimiento para proveedore y contrati ta Si tema de información de proveedore y contrati ta . Exigencia y e tándare corporativo . Certificacione (ISO – BPM – HACCP). Evaluación de de empeño. Minimizar la incidencia de conflicto entre la parte y u impacto . Relacione de confianza y mutua conveniencia. Nuevo negocio . • Alianza e tratégica con proveedore • ¿Exi ten otro proveedore en a travé de ecommerce, lo cuale deben rar la alianza?
el mercado má acce ible er inve tigado ante de cer
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA • ¿E tá el equipo de umini tro uficientemente preparado para manejar out ourcing? • ¿El equipo de umini tro e tá cómodo con el nivel de rie go a ociado a la reducción de la ba e de proveedore ? Problemática cultural y organizacional En la iguiente tabla, e recopilan la di tinta ituacione que puede afrontar la organización, a la hora de reacomodar re pon abilidade en cada compañía o ucur al que e integra a un proce o de compra corporativa ; a í como la e trategia recomendada a eguir. Tabla 8 Cultura y e trategia de cambio CULTURA PREVIA Fuerte entido de pertenencia a una divi ión o empre a filial ESTRATEGIAS DE CAMBIO • Negociacione con indicato • Sen ibilizaciión del concepto de “una ola empre a” • Capacitación y entrenamiento Admini tración y co to de la función de compra en la divi ión o empre a filial • Centralización de funcione • Acuerdo de tran ición de re pon abilidade
•
Práctica y proce o diferente • E tandarización de proce o • Revi or de norma y procedimiento • Capacitación y entrenamiento Funcione en mano de u uario • Definición de role e pecífico • Nivele de acce o Contacto directo con el u uario • Rol de ervicio al cliente interno • Canale y procedimiento de comunicación e tablecido Privilegio de la individual
olución o mejora
• Generación de negocio corporativo • Ahorro por economía de e cala • Permanente información de logro De acuerdo con lo anterior, el proce o de implantación de compra corporativa puede er lento y tortuo o, i no e planean previamente la e trategia a ejecu tar, lo recur o di ponible y la a ignación de re pon abilidade . El iguiente gráfico re ume lo punto clave en dicho proce o.
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64 25 LUIS ANÍBAL MORA G. Gráfica E quema del proce o de implementación de compra
corporativa
• Innovación en proce o de compra • Corporativizar comprar • Ampliar ba e de proveedore (cantidad, geografía) • Negociar mejore término de compra na de to ca n la mie de eci ón ta ti ba Ge e a d • Innovar en relación con lo proveedore • Apertura y retroalimentación • Elaboración de e pecificacione e od e ra oc p Pr com • Redefinir e pecificacione • E tandarizar e pecificacione e n d nto tió ie e rim G e qu re Ámbito interno Ámbito externo r de po a el pr ar m or o ej e c M d
Aba tecimiento e tratégico Para la pue ta en marcha de la e trategia de compra corporativa , e preci o contar con procedimiento que optimicen la forma en que la compañía participante del proyecto adquieren u biene y ervicio en mercado globale . E to a partir del e tablecimiento de e tándare de ervicio e perado, de requerimi ento y de nece idade de con umo. Para lograrlo deben e tablecer e, en primera in tancia, lo iguiente pa o : • Centralización de compra creando ventaja de economía de e cala. • U o de Internet en el proce o. • Integración de lo departamento de venta y compra (Supply Chain Management – SCM). • Colaboración e integración con proveedore . • Cambio del perfil: de comprador a gerente de compra . • Cla ificación del portafolio de producto , materia prima y materiale . • Automatización de lo proce o de compra y el control de inventario .
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA Gráfica Aba tecimiento e tratégico Aba tecimiento e tratégico Proce o i temático de identificación y de arrollo de relacione comerciale que puedan er e tratégica a largo plazo Integración con proveedore Evaluacione detallada y preci a E tandarización y reducción de complejidad Entrevi ta de proveedore con el CEO de cada compañía Compra e tá en el equipo de evaluación de nueva línea de negocio Lo proveedore participan en el olución de problema del cliente La bú queda y aplicación de tecnología e con ulta con compra Cla ificación del portafolio de producto El primer pa o para mejorar la ge tión de compra e cla ificar el portafolio mediante un modelo de categorización como el Modelo de Kraljic. É te propone cuatro tipo de producto , egún u impact o en el re ultado y el número de proveedore potenciale . 1. Producto ervicio multiplicadore : tienen un alto impacto en el re ultado mientra exi tan mucho proveedore . El mejoramiento con i te en encon trar uplidore con lo mejore precio . 2. Producto – ervicio rutinario : tienen un bajo impacto en el re ultado mientr a hayan mucho proveedore . El mejoramiento de e te grupo recae en la agilización del proce o. 3. Producto – ervicio crítico : tienen un bajo impacto en el re ultado mientra exi tan poco proveedore . El mejoramiento con i te en bu car biene al ternativo , de manera que di minuya el rie go de incumplimiento por parte del u plidor. 65 26
66 LUIS ANÍBAL MORA G. 4. Producto – ervicio e tratégico : tienen un alto impacto en el re ultado mientr a hayan poco proveedore . El mejoramiento radica en la relación con el proveedor; di eñar un tipo de alianza para garantizar el futuro de la compañía. Gráfica Matriz del Modelo de Kraljic Impacto en el re ultado 27 Producto multiplicadore Producto rutinario Producto e tratégico Producto crítico Rie go en el incumplimiento Factore de éxito • • • • • • • • E trategia Colaboración Infrae tructura Propia. Tercerizada. Conocimiento Conocimiento E tructura
diferenciada interna y logí tica
por tipo externa. para el
y entendimiento y entendimiento organizacional y
de
producto.
aprovi ionamiento.
de la de lo funcional
demanda. proveedore . flexible.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA 67
2.1.6 Si tematización de compra Normalmente, en el proce o de compra intervienen tre a pecto fundamentale . • Direccionamiento: e dónde debe definir e la e trateg ia de compra de la organización. Política de compra . • Ge tión: bú queda de mercado /proveedore , ge tión y de ar de uplidore y operacione día a día. • Apoyo: herramienta e información para la toma de deci ione . Generalmente en la empre a e realizan compra de producto e tratégico y no e tratégico . La compañía manufacturera ga tan entre un 15% y un 20% del total de u compra en materiale no e tratégico . Ente el 75% y el 80% de la labore de la organización de compra e concentran en la ge tión de e to materiale . La organizacione utilizan e invierten dema iado recur o en proce o de compra a ociado con biene no e tratégico . Una olución y buena alternativa, en ara de optimizar dicho recur o , e adquiri r lo producto no e tratégico utilizando eprocurement. Gráfica Si tematización de compra Tran mi ión EDI Proveedor Cliente De pacha mercancía egún olicitud Tran mite de pacho y factura vía electrónica Ventaja • • • • 28
Reduce el tiempo de entrega Reduce mano de obra en el proce o Garantiza exactitud y preci ión en la información El comprador e convierte en a e or y oporte de venta
68 LUIS ANÍBAL MORA G. Eprocurement Eprocurement e la automatización de proce o interno y externo relacionado co n el requerimiento, compra, umini tro, pago y control de producto , utilizando la Internet como medio principal en la comunicación cliente proveedor . E una tecnología relacionada con la admini tración de la cadena de umini tro (Supp ly chain management). Entre u principale caracterí tica e pueden mencionar el u o de información de requerimiento , inventario , material en trán ito, entre otro , de plegado por medio de una página de Internet. El flujo de información e realiza en tiempo real y permite conocer lo dato al in tante, de producir e algún cambio en la variable . Otra de la ventaja e el acce o de de cualquier punto en donde exi ta ervicio de Internet, in importar la di tancia geográfica o e tar fuera de la in talacione de la compañía. Ademá , cuenta con acce o re tringido al per onal que previamente ha ido autorizado por cliente y proveedor para intercambiar dato ; e to e muy importante para alvaguardar la información e tratégica de la compañía y cumple con lo parámetro e table cido en la relacione negocio a negocio (B2B). La tran accione pueden er iniciada y concluida . En la compra e pueden e leccionar lo cliente por volumen de de cuento u oferta e peciale . El oftware eprocurement también hace po ible automatizar alguna compra y venta . La organizacione participante van a poder controlar la parte de inventario má eficazmente, reduciendo la intervención de interme diario como lo agente de venta y mejorando lo ciclo de producción. Eprocurement e integra co n la cadena de ervicio de la empre a. El i tema eprocurement brinda mejoría en eficiencia de proce o ; ahorro de tiempo y dinero; impacto directo obre la utilidade y oportunidade en tarea de valor agregado, Su utilización po ibilita compra y venta electrónica automatizada , con catálogo e n línea, órdene de producción virtuale , incluyendo aprobacione y manejo de é ta . eprocurement, por lo tanto, e convierte en un vehículo para maximizar la eficiencia; unir electrónicamente compradore con vendedore ; mejorar la logí tica e inventario ; a í como integrar la cadena de aba tecimiento. Exi ten ei diferente tipo de eprocurement.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA 1. Web ba ada en ERP: e crean y aprueban requerimiento de compra, e ubican ór dene de compra y e reciben mercancía y ervicio , mediante el u o de una olución de oftware ba ada en la tecnología de Internet. 2. EMRO (Mantenimiento, reparación y operación): igual que lo web ite ba ado en ERP, excepto que la mercancía y lo ervicio ordenado on afine con ervicio MRO. 3. E ourcing: e identifican lo nuevo pre tadore para una categoría e pecífica de adqui ición, u ando la tecnología de Internet. 4. Etendering: e envían requerimiento de información y precio a proveedore y e reciben re pue ta de lo mi mo online. 5. Erever e auctioning (Suba ta inver a): e u a la web para comprar mercancía y ervicio de un número conocido o no de proveedore . 6. Einforming: e agrupa y di tribuye información de compra, de de y hacia grupo interno y externo , u ando la Internet. • Beneficio
de inver ión
El eprocurement de materia prima e con iderado por lo directivo de compañía de cla e mundial como una de la herramienta que proporciona un retorno de inver ión (ROI) uperior a otro proyecto de tecnología de la información; generando una ignificativa reducción de co to en un período de tiempo breve de pué de u implementación. Crouch (2003) eñala que la reducción de co to e con ecuencia de lo iguiente factore : • • • • • Di minución Requi ición reale de Eliminación Cumplimiento Reducción .
en lo nivele de de materia prima con cliente. de exce o . de lo plane de de ga to originado
inventario. ba e en
nece idade
producción. por tran porte
de
material
Lo anterior e logra al mejorar la comunicación entre proveedor y cliente, utiliza ndo Internet para mo trar de una manera gráfica, fácil de entender y en tiempo real, el e tatu de inventario para cada uno de lo número de parte; la 69
70 LUIS ANÍBAL MORA G. proyección de requerimiento ; lo nivele mínimo y máximo de tock e tablecido por el cliente; entre otra variable , que permiten reducir co to con ba e en una acertada ge tión de inventario . 29 Gráfica Cadena de umini tro virtuale Cadena de umini tro virtuale Creación de cadena de umini tro e pecializado y temporale utilizando la técnología y la virtualidad La per ona pueden hacer reunione in e tar en el mi mo itio. Organizacione virtuale con e quema de out ourcing. Cadena temporale y no de largo plazo. Cuando la fu ione on difícile y no e garantizan relacione de largo plazo entre la compañía . Para ciclo de vida de producto corto o cuando lo mercado cambian rapidamente. Formación de i tema de proveedore . 2.2 Ge tión moderna de inventario Lo inventario on recur o utilizable que e encuentran almacenado en algún punto e pecífico del tiempo. La función bá ica de la exi tencia e el de glo e, e decir, eparar la actividad e interna de una compañía, tale como manufactura, di tribución o comercialización. Con el objetivo de ati facer la nece idade y expectativa de lo cliente , de be encontrar e el equilibrio ideal, brindándole el mayor nivel de ervicio po ible con el menor nivel de inventario. Si un bien no e tá di ponible en el momento en que el cliente lo olicita, e perderá la venta y, en alguna circun tancia , p o iblemente, la venta futura . Por el contrario, i e tienen alta cantidade de
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA dicho producto, e tendrán alto co to a ociado a lo co to de oportunidad de tener recur o de capital invertido innece ariamente en dicha mercancía . El objetivo final de una buena admini tración del inventar io, e mantener la cantidad uficiente para que no e pre enten ni faltante ( tockout ) ni e xce o de exi tencia (over tock), en un proce o fluido de producción y comercialización. E to conduce a tener una adecuada inver ión de lo recur o de una compañía y un nivel óptimo de co to de admini trar el inventario. La organizacione tienen tock por diferente motivo , que pueden er cla ific ado en cinco funcione : • Para ab orber la fluctuacione e incertidumbre de oferta y demanda de lo cliente . • Para de glo ar o eparar lo proce o interno dentro de una organización. • Para anticipar e ante circun tancia de incertidumbre como e tacionalidade en la demanda, huelga , ine tabilidad política, e ca ez de produc to , problema de tran porte, variable macroeconómica externa , etc. • Para aprovi ionar e (economía de e cala) al comprar volúmene uperiore a lo promedio, en época de alza de precio , con el fin de reducir co to . • Para compen ar lo tiempo de reaba tecimiento (entrega ) de lo proveedore . El inventario puede cla ificar e de mucha manera : materia prima , materiale en proce o, producto terminado, mantenimiento , reparación y operacione (MRO), mercancía para reventa, biene de capital, materiale de con trucción, componente ob oleto , artículo /materiale defectuo o , entre otro . El tock depende de la cla ificación y cultura interna de cada indu tria. 2.2.1 Con ideración hi tórica de lo inventario (Pu h Pull) La hi toria no demue tra que una buena ge tión de tock e eñal de eficacia y abiduría. En el antiguo Egipto tenemo un ejemplo clá ico de ge tión de inventario : Jo é propone al faraón almacenar vívere en lo año de abundancia, previendo lo de e c a ez; el faraón acepta y, po teriormente, e aprecian lo bueno re ultado . Son mucho lo ejemplo hi tórico que podrían citar e. Vamo a recordar cómo en la Guerra de lo Sei Día I rael contó con una ventaja deci iva en el conflicto, debido al rápido ataque aéreo que de truyó la aviación árabe. E ta acción convirtió al ejército hebreo en po eedor de un tock de avione 71
72 LUIS ANÍBAL MORA G. muy uperior al de u enemigo . Hoy en día, e bien abido que quien domine el aire e el virtual ganador de una batalla. Pero no e uficiente el inventario ólo en u dimen ión fí ica. Diríamo que lo má e encial e lo que rodea a lo tock . Detrá de e o avione ha de exi tir una preparación, una organización, una buena ge tión y, obre todo, un capital humano. Preci amente, e te ca o no ilu tra la nece idad de un per onal competente, pue el oficio de piloto e uno de lo que tiene mayore exigencia fí ica , p icológica , de preparación y de conocimiento. 30 Gráfica 30 Evolución del concepto de inventario De la con ideración hi tórica de lo inventario podemo extraer una en eñanza fundamental: i antiguamente e pretendía, bá icamente, que nunca faltaran la exi tencia ; hoy en día, e ta prioridad difiere u tanci almente, pue e a ocia a lo tock con la palabra co to. El análi i de exi tencia e un tema clave en la ciencia de la admini tración, dado que lo inventario on una parte integral de la mayoría de la organizacione . La importancia de lo tock puede deducir e a partir de elemento expue to en el iguiente gráfico, que on reflejo de la compleji dad moderna de lo negocio y la exi tencia de operacione en cadena de aba tecimiento multifuncionale .
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA Nue tra vi ión de inventario : Gráfica 31 Vi ión de inventario Alguno cambio mundiale : • Inventario ju t in time • Reaba tecimiento continuo • Alianza e tratégica • La relación con lo proveedore • Bloque económico • El medio ambiente • Inventario en con ignación • La compañía rápida ab orben a la lenta • E la era del conocimiento Interrelación de lo inventario con otro ub i tema de la empre a La dependencia de la área organizativa de la empre a, con re pecto a la ge tión d e tock o la interdependencia de e ta función con otro ub i tema de la compañía, tiene un interé primordial. Cualquier departamento o área organizativa de la organización depende de lo inventario y de u admini tración, pero donde exi ten uno lazo má fuerte e entre la tarea y lo problema de manufactura y almacenamiento. La relacione entre el ordenamiento de la producción y la fijación de la regla obre lo flujo de alida y alimentación de la exi tencia on de capital importancia. El no llegar a comprender ha ta qué punto la área de una compañía on interdependiente , puede conducir a tomar deci ione que, por un lado, ahorran dinero pero, por otro, generan grande pérdida . La medida má fácil para reducir co t o y ga to e di minuir el tock, pero e to puede provocar un grave incremento en lo ga to de cualquier otra área. Por otra parte, lo fabricante , al igual que lo detalli ta , mantienen inventa rio para ati facer la demanda de lo cliente , in importar i e un mayori ta o un 73 31
74 LUIS ANÍBAL MORA G.
detalli ta. Si e llevan tock a nivele elevado , entonce puede maximizar e el ervicio a lo cliente . Por lo tanto, de de el punto de vi ta del cliente, l a exi tencia elevada on de eable . También e evidente que una empre a no puede reducir u inventario para di minuir la inver ión en activo y, al mi mo tiempo, mantener exi tencia con ide rable para ati facer la demanda de lo cliente ; pero puede alcanzar e un equilibrio entre la ati facción del cliente y la inver ione en activo , mediant e una buena admini tración de tock apoyada en modelo . De ahí, la importancia de lo inventario como elemento balanceadore entre la oferta y la demanda, tanto al interior como al exterior de la fábrica. • Área que intervienen en el control de inventario La nueva vi ión de lo tock propone la ge tión funcional de lo mi mo . Tradicionalmente, cada área a ume lo inventario egún u propio intere e . Lo cierto e que el nivel de inventario no debe beneficiar a una ola área ino a toda la compañía. • Área financiera. Bu ca realizar inver ione que repre enten una alta rentabilidad para la compañía. No ve lo tock como una fuente de inver ión; hay otra alternativ a . • Área de producción. Pretende tener un buen nivel de tock de materia prima para no detener el proce o productivo. Mantener un buen nivel de inventario de producto terminado para que lo cambio en la venta no comprometan la planta. Le intere a tener un bajo nivel de biene en proce o para que u co to de manufactura no ean alto . • Área de venta . Lo má importante e el nivel de exi tencia de mercancía terminada . Cualquier agotado le repre enta pérdida de venta e inclu ive de cliente . • Área de compra . El inventario de materia prima e el má importante para el departamento de compra . Ademá de hacer negociacione rentable , compra bu ca a egurar la di ponibilidad de producto nece ario para el ciclo de manufactura (compañía manufacturera) y/o para la venta (compañía comercial). Le intere a mantener un alto de nivel de inventario de materia prima : un agotado e u re pon abilidad. La importancia del co to de compra re pecto al de venta varía egún el tipo de indu tria.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA El concepto del inventario Podemo encontrar mucha acepcione de inventario, pero para entender e to e mene ter, primero, a imilar el concepto de control. El control tiene por objeto cerciorar e de que lo hecho vayan de acuerdo con lo plane e tablecido . Se pre entan como elemento del término lo iguiente factore : • Relación con lo planeado. El control iempre exi te para verifica r el logro de lo objetivo e tablecido en la planeación. • Medición. Para controlar e impre cindible medir y cuantificar lo re ultado . • Detectar de viacione . Una de la funcione inherente al control e de cubrir la diferencia que e pre entan entre la ejecución y la planeación. • E tablecer medida correctiva . El objeto de control e prever y corregir lo e rrore . Importancia del control La relevancia del control y la ge tión de inventario on ube timada en mucha o rganizacione , tal vez por lo mecánica que e pueden tornar la operacione relac ionada con e ta importante función. Veamo alguno elemento que de tacan u nece idad: • E tablece medida para corregir la actividade , de tal forma que e alcancen lo plane exito amente. • Se aplica a todo: a la co a , a la per ona , y a lo acto . • Determina y analiza rápidamente la cau a que pueden originar de viacione , para que no vuelvan a pre entar e en el futuro. • Localiza a lo ectore re pon able de la admini tración, de de el momento en que e e tablecen medida correctiva . • Proporciona información acerca del e tado de ejecución de lo plane , irviendo como fundamento al reiniciar e el proce o de planeación. • Reduce co to y ahorra tiempo al evitar errore . • Su aplicación incide directamente en la racionalidad de la admini tración y con ecuentemente, en el logro de la productividad de todo lo recur o de la empre a. 75
76 LUIS ANÍBAL MORA G. Principio para el control de inventario Lo tock uelen er un elemento crítico en la ge tión logí tica de la empre a , por lo que e fundamental ba ar e en una erie de principio tendiente a facilitar u accionar. • Equilibrio. A cada grupo de trabajo debe proporcionár ele el grado de control corre pondiente. Al delegar autoridad e nece ario e tablecer lo mecani mo para verificar que e e tá cumpliendo con la re pon abilidad conferida; y que la autoridad delegada e tá iendo debidamente ejercida. • De lo objetivo . Ningún control erá válido i no e fundamenta en lo objetivo y i mediante él, no e evalúa el logro de lo mi mo . Por lo tanto, e impre cindible e tablecer medida e pecífica o e tándare , que irvan de patrón para la evaluación de lo definido . • De la oportunidad. Para que ea eficaz, el control requiere er oportuno, e decir, debe aplicar e ante de que e pre ente el error; de tal manera que ea po ible tomar medida correctiva con anticipación. • De la de viacione . Toda la variacione o de viacione que e pre enten en r elación con lo plane deben er analizada detalladamente, de tal manera que ea factible conocer la cau a que la originaron; a fin de tomar la medida del ca o para evitarla en el futuro. • De excepción. El control debe aplicar e, preferiblemente, a la actividade excep cionale o repre entativa , con el propó ito de reducir co to y tiempo, delimitando adecuadamente cuále funcione e tratégica requieren de in pe cción. E te principio e vale de método probabilí tico , e tadí tico o aleatorio . • De la función controlada. Por ningún motivo, la función controladora debe comprender a la controlada, ya que pierde efectividad el control. E te principio e bá ico, pue eñala que la per ona o área re pon able de la in pección no debe e tar involucrada con la actividad a controlar. Caracterí tica del control Un buen control de inventario debe po ibilitar:
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA • Reflejar la naturaleza de e tructura organizacional. Un i tema de control deberá aju tar e a la nece idade de la empre a y tipo de actividad que e de ea controlar. • Oportunidad. Un buen control debe manife tar inmediatamente la de viacione , iendo lo ideal que la de cubra ante de que e produzcan. • Acce ibilidad. Todo control debe e tablecer medida encilla de entender para facilitar u aplicación. La técnica muy complicada en lugar de er útile crean confu ione . • Ubicación e tratégica. Re ulta impo ible e inco teable implantar controle para tod a la actividade de la compañía, por lo que e nece ario implantarlo en cierta área de valor e tratégico. Con ideracione para e tablecer un i tema de control Al momento de implantar un i tema efectivo de control de inventario , e común co meter errore ligado a la improvi ación de la herramienta de eguimiento y ge t ión. E por ello, que e pre entan lo iguiente factore como bá ico para de arrollar la ejecución de dicho i tema. 1. Tipo de medición. Lo tipo de medición e ba an en algún tipo de norma o e tándare e tablecido , que pueden er: • E tándare hi tórico . Pueden ba ar e en regi tro e información concerniente a la experiencia pa ada de una organización. • E tándare externo . Son lo proveniente de otra organizacione u otra unidade de la mi ma compañía. • E tándare de ingeniería. Se refiere a la capacidad de la máquina ; uelen venir e pecificada por lo fabricante . 2. El número de medicione . El número de medicione puede er reducido. Conforme e eleva la cantidad de controle que e aplican a un trabajo, el individuo pierde autonomía y la libertad re pecto a cómo y cuándo ejecutarlo. 3. Autoridad para e tablecer medida y e tándare . Lo e tándare de de empeño pueden fijar e con o in la participación de la per ona cuyo rendimiento va a er controlado. Cuando e e tablecen en forma 77
78 LUIS ANÍBAL MORA G. unilateral por lo gerente de alto nivel, exi te el peligro de que lo empleado lo juzguen ideali ta . 4. Flexibilidad de lo e tándare . Lo gerente nece itan determinar i lo e tándare deberán er uniforme en la unidade afine de la empre a; a í como tomar una deci ión re pecto al i tema de control cuantitativo frente al cualitativo. 5. Frecuencia de la medición. La frecuencia y tiempo de la medición depende de la na turaleza de la tarea que va a er controlada. El empleo de control de calidad e tadí tico exige e tablecer el tamaño de la mue tra y el intervalo que debe haber entre la prueba . 6. Dirección de la retroalimentación. La finalidad del control con i te en a egurar que lo plane actuale e lleven a cabo y lo plane futuro e realicen con má eficiencia. La mayoría de lo empre ario ólo u an un tipo de inventario, el cual e tá relacionad o con lo artículo producido y lo vendido . Poco reconocen y aplican otra do cla e de tock : materiale que preceden a la producción y materiale de mantenimiento. Ambo requieren de inver ione ignific ativa , aún cuando alguno cancelan artículo importante como ga to. Ambo on e enciale en la fabricación y pueden admini trar e má eficazmente utilizan do la información del i tema formal de planeación y control; a í como la técnica apropiada del control de tock . Alguno de lo comentario que e e cuchan entre la per ona de negocio on: • No e puede vender de un almacén vacío. • Lo inventario on el cementerio del negocio. • Por qué no e elaboran mucho de ello ; iempre podemo utilizarlo . E to comentario ilu tran lo problema involucrado en el logro de deci ione racionale obre inventario . Por lo general, lo tock repre entan una porción con iderable de lo activo totale de una compañía, pero poco tema en lo negocio e tán ujeto a tale con ideracione parciale . El departamento de venta ve lo inventario como fundamentale para el buen ervicio a cliente ; y iente que fabricación ha fallado i un artículo no e tá di ponible cuando e vence el plazo de embarque de un pedido. La gente de finanza cree que la exi tencia on un mal nece ario, que atan el capital que podría utilizar e mejor
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA en cualquier otra compra. La gente de la fábrica tiene dificultad para entender lo co to a ociado con la práctica de inventario y con frecuencia con ideran co n de gano la medida del control de tock , debido a la ineficie ncia que e impone en la planta. De de el punto de vi ta de la factoría, lo inventario deberían er un recur o ilimitado. Obviamente, el problema radica en que la compañía entiende lo tock de de un punto de vi ta global. Funcione y objetivo de lo inventario La principale funcione de lo inventario on: • • • • • • • • • • • Equilibrar la oferta y la demanda. Permitir la e pecialización de la producción. Proteger la compañía ante la in eguridad de la demanda y el aba tecimiento. Actuar como recur o di ponible en lo diferente nivele de la cadena de di tribución. La función bá ica del tock e de glo e. En una empre a manufacturera lo inventario de glo an o eparan la actividade de producción, di tribución y co mercialización. Lo inventario de materia prima po ibilitan tomar deci ione de producción a corto plazo, independientemente del mercadeo de materia prima (materiale ). Lo inventario de materiale en proce o permiten el de glo e de la etapa de manufactura. E decir, e ta e xi tencia garantizan que lo departamento de producción operen in una dependenc ia directa de programa de manufactura anteriore . Lo inventario de artículo terminado po ibilitan eparar la función fabril y la demanda de lo cliente . La función de lo inventario no e limita a la manufactura; también e aplica a la venta al detal. Un comprador e pera que el comerciante tenga el ar tículo que de ea. Si el bien no e tá di ponible en el momento en que el cliente lo olicita, entonce el comerciante pierde al comprador e a vez e inclu ive para futura compra . Para ab orber la fluctuacione en la demanda y, de e ta manera, dar un mejor ervicio a lo cliente , e nece ita que el comerciante con erve exi tencia . Aprovechar economía de e cala. La producción y tran por te de mercancía en alto volúmene e meno co to a. Servir a lo cliente . La demanda de lo comprado re no e 100% predecible, por lo que e requiere inventario pa ra cubrir la variacione de lo
pedido . 79
80 LUIS ANÍBAL MORA G. • Suavizar manufactura y de acoplar proce o . La demanda e tacional e ati face con tock , en lugar de un alto nivel de capacidad. • Se requiere tiempo para proce ar y mover artículo ; inventario de producto en proce o e el re ultado. En relación con lo principale objetivo de la ge tión de tock e encuentran: • • • • • Apoyar la rentabilidad de la Di minuir la venta perdida . Entregar oportunamente. Dar un nivel adecuado de co to de tock en equilibrio. Re ponder ante imprevi to de oferta (amortiguador).
compañía. ervicio la
con
demanda y
un la
Importancia de lo inventario La nece idad de tener exi tencia en almacén nace o tiene u origen en la utilidad que no reportan e to tock . Referida a: • Cantidad: di poner del artículo en la cantidad nece aria. • Oportunidad: tener lo producto en el momento o lugar de eado. • Calidad: garantizar una calidad conveniente del bien en el momento de er utilizado. • Precio: di frutar del artículo con lo requi ito anteriore y al precio má económico. Si no e tiene el artículo almacenado e muy difícil que la oportunidad, cantidad, c alidad y precio coincidan imultáneamente en el momento en que arribe al lugar de utilización. Lo inventario actúan como reguladore entre lo ritmo de alida de una fa e y lo de entrada de la iguiente . Si el ritmo al que lo proveedore di pu ieran la materia prima y auxiliare fuera idéntico al que on nece aria en el proce o de manufactura, no e plantearía el problema de regulación en dicha fa e. No ob tante, lo má frecuente e que lo proveedore entreguen materiale periódicamente y que la compañía lo preci en de forma prácticamente continua; por lo que re ulta preci o la colocación de uno reguladore que on lo inventario de materia prima . Del mi mo modo, el ritmo de venta no uele coincidir con el de la generación de producto , por lo cual e hace nece aria la utilización de tock de biene terminado .
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA Si lo aprovi ionamiento fueran in tantáneo , e decir, i pudiéramo adquirir el bien en el momento y lugar en el que lo preci áramo ; en la cantidad y calidad de eada y al precio mínimo; el acumular exi tencia de e e artículo para u po terio r u o no tendría entido. Pero el llegar a e te perfecto acoplamiento entre fecha, cantidad, calidad y precio e muy difícil; ólo e ha podido con eguir en cierto ca o de organizacione que han implantado en u ge tión la técnica japone a del tock cero o del Ju t in time. En con ecuencia, e puede afirmar que todavía en multitud de ca o lo tock on nece ario en la organización. Volumen que repre entan dentro del total de activo de la empre a Re pecto a e te punto, podemo afirmar que al er u porcentaje alto, lo tock tienen una gran importancia. En efecto, el volumen de negocio que repre entan en la empre a e alto, de tal forma que no e extraño que lo inventario alcancen el 30% de lo activo de la compañía y, a menudo, lleguen a er del 50%. En E tado Unido , en promedio, el 34% de lo activo corriente y el 90% del capital de trabajo de una empre a típica e encuentra invertido en inventario . E to implica tener una gran importancia para la compañía, ya que una pequeña reducción del porcentaje de tock , in perjuicio de la buena marcha del negocio, puede uponer un gran aumento en el beneficio. Por el contrario, una pequeña alza en el volumen de lo mi mo , i é ta no mejora en nada el negocio, puede uponer co to importante . Por lo tanto, e cue tión fundamental tener uno criterio o principio generale acerca de u volumen óptimo. En circun tancia normale , la cifra de exi tencia q ue teóricamente ha de tener la empre a, e aquella que cumpla lo do principio bá ico de la teoría de ge tión de tock : • Que cubra la nece idade del u uario, bien ea del departamento de fabricación de la propia compañía o del cliente. • Que lo haga del modo má económico po ible. En e ta medida, e pre entan una erie de reto para la ge tión moderna de lo inventario , lo cuale e conden an a continuación: 81
82 LUIS ANÍBAL MORA G. Reto para la ge tión de inventario • • • • • • • • • Reducir lo Di minuir Aminorar manejo. Racionalizar atado al co to de Cumplimiento Cumplimiento Atención Recortar Re pue ta
requerimiento de la ob ole cencia lo daño y
almacenamiento. de producto. avería a lo
lo nivele inventario y oportunidad que de compromi o de e pecificacione inmediata de al máximo el del 100 %
increíble de capital lo ello ignifica. comerciale . del artículo. venta . ciclo de pedido. con pedido perfecto .
biene
por
Tipo de inventario Con la empre a encarrilada lo inventario no ervirán para evitar lo golpe a nue tra producción, debido a la fluctuacione del mercado, tanto el de compra (in umo ) como el de venta (producto ). A continuación, e pre entan diferente tipo de cla ificación de tock , de acuerdo con diferente punto de vi ta o egún lo que controlan. De de el punto de vi ta de la empre a manufacturera , hay cuatro tipo de inventario : • Materia prima . Comprende toda la cla e de materiale comprado por el fabricante y que pueden ometer e a operacione de tran formación o manufac tura, ante de er vendido como producto terminado. • Producto en proce o de fabricación. Con i te en la producción parcialmente manufac turada. Su co to comprende materiale , mano de obra y ga to indirecto de fabricación (o carga fabril) que le on aplicable . • Producto terminado . Son todo lo artículo manufacturado que e tán apto y di p onible para la venta. • Sumini tro de fábrica o fabricación. Se conoce también como tock de materiale ; puede a ociar e directamente con el bien terminado y llega a convertir e en parte de él. El umini tro de materiale e realiza en cantidade uficiente para que ea práctico a ignar u co to al producto.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA
Si e analizan por u función, lo inventario e detallan a í. • Inventario de fluctuación. E to tock e llevan porque la cantidad y ritmo de la venta y la producción no pueden predecir e con exactitud. Lo pedido pueden promediar en 100 unidade por emana para un artículo dado. No ob tante, hay emana en que la venta on elevada , por ejemplo de 300 ó 400 unidade , y el material puede recibir e en tock, normalmente, tre emana de pué de er olicitado a la planta; pero oca ionalmente, puede arribar el pedido ei emana de pué de u olicitud. E ta fluctuacione en la demanda y la oferta pueden componer e con la exi tencia de re erva o de eguridad, nombre u uale para lo inventario de fluctuación. É to exi ten cuando el flujo de trabajo en una factoría no puede equilibrar e completamente. Lo tock de fluctuación, conocido también como de e tabilización, pueden incluir e en el plan de manufactura, de manera que lo nivele de producción no tengan que cambiar para enfrentar la variacione aleatoria de la demanda. • Inventario de anticipación. Son hecho con anticipación a la época de mayor venta, a programa de promoción comercial o a un período de cierre de la planta. Bá icamente, lo tock de anticipación almacenan hora trabajo y hora máquina para futura nece idade y limitan lo cambio en la ta a de manufactura. • Inventario de tamaño de lote. Con frecuencia e impo ible o poco práctico fabricar o comprar artículo en la mi ma cuota que e venderán. Por lo tanto, lo producto e con iguen en mayore cantidade a la que e nece itan en el momento. El tock re ultante e el inventario de tamaño de lote. El tiempo de arreglo e meno importante en la determinación de dicha exi tencia . • Inventario de tran porte. E to exi ten porque el material debe mover e de un lugar a otro. El inventario depo itado en un camión y que e va a entregar a un almacén puede e tar a tre día de camino. Mientra é te e encuentra en trán ito, no puede tener una función útil para la factoría o lo cliente : exclu ivamente por el tiempo de tran porte. • Inventario de protección o e peculativo. La compañía que u an grande cantidade d minerale bá ico (como el carbono mineral, el petróleo o el cemento) o mercadería (c omo la lana, lo grano o producto animale ) que e caracterizan por fluctuar en u precio , pueden obtener 83
84 LUIS ANÍBAL MORA G. ahorro ignificativo comprando grande cantidade de producto , cuando lo precio e tán bajo , denominado inventario de protección. La adqui ición de biene extra a un precio reducido impacta directamente lo co to de producción. E ta tran accione on buena , ya que al no ubir el precio final del artículo cuando lo precio uben, provoca que e teng a un mayor mercado. E to e algo parecido a lo que pa a cuando lo precio fluctúan. Lo inventario también e pueden cla ificar por u condición durante el proce o. • Tamaño de lote. Su función e de acoplar la operacione de fabricación. Su beneficio on de cuento en la compra, preparac ión de equipo y maquinaria, flete, manejo de material e , ga to de papeleo y de in pección, etc. • Fluctuación de la demanda. Su utilidad e , como e dijo anteriormente, equilibrar la compañía aún cuando la demanda fluctúe dema iad o. Lo beneficio on mucho , por ejemplo, meno flete , má venta , mejor ervicio, etc. • Fluctuación de la entrada. Ayuda a no dejar de producir en época en que e ca ea la materia prima, evitando tiempo muerto y extra , a í como mala calidad por materiale ub tituto . • Inventario de di ipación. Ayuda a e tabilizar el producto, evita tiempo extra d e ubcontrato , de pido , eguro de de pido , entrenamiento, de perdicio por falta de habilidad en lo trabajadore , etc. Lo co to de lo inventario Generalmente, lo co to a ociado a lo inventario e dividen en: Co to de con ervación (mantenimiento). Co to incurrido al tener un determinado nivel de exi tencia durante un lap o de tiempo e pecífico. Son co to a ociado con el mantenimiento y propiedad de lo inventario , tale como el co to de oportunidad del dinero invertido en ello , el co to de almacenamiento (renta, calefacción, iluminación, refrigeración, eguridad, etc.), la depreciación, impue to , eguro , deterioro y ob ole cencia de lo biene . Para u cálculo debemo tomar en cuenta lo iguiente:
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA * Inventario promedio: A = Unidade por orden / 2 = (S/N)/2. S = unidade que e van a comprar todo el año. N = el número de compra que e hacen. P = precio de compra. C= co to porcentual por año por el mantenimiento del inventario. Para calcular C e toman todo lo co to menciona do anteriormente. É to e uman y e dividen entre la inver ión promedio del tock (A*P). Una vez calculado C, para determinar el co to total de mantenimiento ería: * CTM: Co to total de mantenimiento = C*P*A. Co to de pedido (Preparación). Co to a ociado a la actividade nece aria reaba tecer lo inventario , de de el momento en que e emite la requi ición de compra ha ta que e recibe el pedido. * Co to total de ordenar: CTO = F*N. F = co to fijo por orden. N = número de órdene colocada en el año. N puede er calculada a í: N = S / 2.
para
Entonce también e puede expre ar el co to total de ordenar de la iguiente manera: * Co to total de ordenar: CTO = F * (S / 2A). Co to de agotamiento (Falta de exi tencia ). Co to incurrido al no poder ati facer la demanda de lo cliente . La magnitud del co to depende de i e permiten o no pedido retroactivo . Co to de adqui ición (Producción). E el co to directo a ociado a la compra o a la producción de un bien. Política y deci ione en la ge tión de inventario La política de tock deben tener como objetivo elevar al máximo el rendimiento o bre la inver ión, ati faciendo la nece idade del mercado. La política de inventario deben er fijada para cada uno de lo diferente concepto : materia prima y materiale auxiliare de fabricación; producción 85
86 LUIS ANÍBAL MORA G.
en proce o; artículo terminado ; artículo de compraventa, etc. Cada una de e ta inver ione de activo pre enta condicione peculiare para u admini tración , e pecífica para u compra, con umo, proce a miento, para u cu todia, para u venta, etc. En la ge tión de la exi tencia e de tacan una erie de política , iendo la principale : • Reducir al máximo la inver ión en día de inven io , in afectar la demanda del mercado (venta ) ni el proce o produ ctivo. Lo anterior amerita fijar lo nivele de ga to para cada concepto de inventario y tipo de producto, material, etc.; con la flexibilidad de cambio que requiera la demanda del mercado. La compañía financia la inver ión en lo tock y el dinero tiene un co to de oportunidad. Por lo tanto, la organización debe tratar de reducir la inver ión en exi tencia para maximizar lo rendimiento . • Obtener el máximo financiamiento ( in co to) por medio de proveedore , para la adqui ición de inventario . El financiamiento no ólo incluye el monto del crédito ino también el plazo de pago. Sería ideal que la venta y con umo de lo tock coincidieran con el pago a proveedore , pue de e ta manera no e a ignarían recur o de capital de la compañía para inventario . Alguna vece e pueden hacer contrato de con ignación, lo que repre enta de otra forma lo eñalado anteriormente. Cuando el crédito de proveed ore e mayor que el tiempo en que lo tock e venden, e produce una utilidad que no e refleja como tal en la información financiera. La utilidad e genera porque e obtienen recur o por medio del financiamiento de proveedore in co to de oportunidad. Se debe determinar el nivel apropiado de la exi tencia in di traer fo ndo ni afectar en forma importante el ervicio a lo cliente . • Cuando e tiene únicamente un producto para comerci alizar, el nivel aceptable de faltante deberá er cero; iempre e tendrán exi tencia . A medida que aumentan lo producto , tipo , colore , tamaño , etc., deben fijar e parámetro de aceptación para no mantener tock muy alto y a í cubrir la demanda variable del mercado con poco faltante . En lo biene de alto con umo deben vigilar e la exi tencia y pronó tico de venta permanentemente, para que iempre e tengan exi tencia . Mantener la exi tencia en artículo «A» mediante una admini tración per onalizada.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA 87
Vigilar la expo ición de lo inventar io ante la inflación y la devaluación de la moneda. Lo tock on activo no monetario que no e tán expue to a la inflación y devaluación de la moneda. Generalm ente, e te concepto del activo circulante tiene una influencia muy importante en el re ultado por retención de activo no monetario ; y contrarre ta la pérdida po r expo ición de lo activo monetario . La productividad e mejora con una manufactura o compra con el mínimo de almacenaje y in retra o; a í como con una ge tión de calidad integrada en materia prima, proce o y producto terminado ; ademá , de biene de compraventa. Centralización v . de centralización de lo inventario Exi te una política que re ulta e encial en la ge tión de inventario y uele er con iderada como e tratégica y alineada con la política comerciale y de mercadeo de la compañía . É ta e relaciona con la deci io ne de ubicación y localización de lo tock , e decir, la determinacione tomada alrededor de la centralización o de centralización de la exi tencia . Gráfica Centralización de inventario • Oportunidade de la centralización • Incrementar la rotación. 32
88 LUIS ANÍBAL MORA G. • • • • • • • • • Reducir el co to de ordenar. Mejor control de la calidad y el Unificación de criterio comerciale . Aprovechamiento de la economía de Aprovechamiento vehicular por kilómetro Mayor productividad en la operacione de pacho y recibo. Di minución en lo tiempo de e pera. Se facilita la logí tica en E una e trategia má armónica .
ervicio. e cala. recorrido. de picking, inver a. con el
medio
ambiente
2.2.2 Si tema de inventario ABC y e categrama de la demanda Categorización ABC El ABC en lo inventario con i te en e tructu rar o cla ificar lo producto en tre categoría denominada A, B y C; apoyándo e en el principio egún el cual, generalmente, lo producto iguen una di tribución parecida a la realizada por Pareto con la renta de lo individuo . Dicho argumento e : alrededor del 20% del número de artículo en tock repre entan cerca del 80% del valor total de e e inventario. Cada una de e ta categoría tiene u propia caracterí tica . Veamo alguna de ella . Producto tipo A • Repre entan un porcentaje pequeño en término de unida fí ica , re pecto al total de lo artículo movilizado . • Con tituyen la mayor parte del capital movilizado. Dicho capital e recupera má fácilmente y genera gran parte de la utilidad del negoc io. • Generalmente, on má rentable . • Nunca deberían pre entar agotado , pue requieren un nivel de ervicio uperior al 99%. • Su nivel de inventario uele er alto, pero ju tific able. • El co to de venta e menor, comparado con lo que po een lo otro do tipo de producto , B y C. • Son biene de alta rotación y, generalmente, u deman e má fácil de predecir. • Su proce o productivo e tá má e tandarizado.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA • Lo proveedore de e to artículo e tán má de arrollado Producto tipo B • Tienen una repre entación mediana, en término de la unidade fí ica con relación al total. • Po een el egundo valor en cuanto a capital movilizado. Su tratamiento e intermedio, e decir, in una gran inver ión, pero con un cuidado razonable. • Tienen una rentabilidad intermedia • Su nivel de inventario uele er un término medio. • Son biene con una rotación media. • Su demanda no e tan acertada cuando e trata de prono ticarla. • Pre entan un co to de venta intermedio, comparado con lo producto A y C. Producto Tipo C • E te grupo repre enta un alto porcentaje en cuanto a unidade fí ica movilizada con relación al total. • E el grupo que meno capital moviliza con re pecto a la inver ión total. • Tienen una rentabilidad inferior y u manejo no e muy exigente. • Son lo producto con má baja rotación. • En el tock e normal tener poca unidade de e to artículo . • Lo pronó tico poco funcionan a la hora de e timar la demanda de e te tipo de referencia . • Pre entan el mayor co to de venta, comparado con lo producto A y B. • Son candidato a convertir e en biene ob oleto . • Repre entan un alto co to de mantenimiento para la empre a. La cla ificación A, B y C de un grupo de producto e puede llevar a cabo de de diferente punto de vi ta, e decir, e puede hacer egún: • • • • • La demanda. El co to. La rentabilidad. La venta . El ignificado la compañía, alternativa .
e tratégico entre otra
de
cada
producto
para
En e te proce o e fundamental recordar mantener cla ificado tanto a lo producto como a lo cliente , para e ta blecer un tratamiento diferencial y orientar 89
90 LUIS ANÍBAL MORA G. mejor a la fuerza de venta . Ademá , la cla ificación, en todo lo ca o , debe hacer e periódicamente, pue lo biene pueden ir cambiando u comportamiento con el tiempo y a í, por ejemplo, un producto B puede convertir e en un A o en un C y vicever a. Principio del ABC El aporte de la cla ificación a la rotación total e igual a u contribución a la venta de forma que: • Lo ítem A contribuyen con el 80% de la venta y con el 80% de la rotación total de lo inventario . • Lo ítem B contribuyen con el 15% de la venta y con el 15% de la rotación total de lo inve ntario . • Lo ítem C contribuyen con el 5% de la venta y con el 5% de la rotación total de lo inve ntario . Como complemento al análi i ABC, e po ible incluir lo concepto de rentabilidad y variabilidad que tiene cada producto de la organización; de tal forma que e puedan con truir lo e categrama de demanda y rentabilidad como herramie nta adicionale para la categorización de ítem y el análi i de continuidad de produ cto . Gráfica E quema de un ABC 100% 90% 80% 70% % de venta 33 60% B A 50% 40% 30% 20% C 10% 0 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% % de producto
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA 91 E categrama de variabilidad Lo e categrama on repre entacione gráfica del comporta miento de producto con re pecto a u nivele de venta o aporte en ingr e o ; cantidad de artículo o rentabilidad aportada a la compañía; a í como u grado de fluctuación y variabilidad período a período. Su do principale componente on: La demanda. La rentabilidad. El objetivo de lo e categrama e identificar lo di tinto nivele de variación que tiene cada ítem o línea de producto , que e derivan de la fluctuacione pre ente en uno de ello ; bien ea por lo tiempo entre una alida y otra; la diferencia en la cantidade pedida por lo cliente en cada facturación; y lo pico atípico que u ualmente e pre entan en la operacione de la empre a . E tructura La e tructura de lo e categrama parte del modelo de categorización ABC y toma de él la variable nece aria para u graficación, de acuerdo con el tipo de e categrama, a í: E categrama de la demanda y con umo . Se definen en función de lo nivele de alida o venta de mercancía , en cantidade o valoriz ada , y u re pectiva fluctuación con re pecto al promedio general. Gráfica E categrama de la demanda 34
92 LUIS ANÍBAL MORA G. El e categrama de rentabilidad e de la rentabilidad que aporta cada ítem y u re pectiva del promedio general de alida .
define en
término
fluctuación
re pecto
35 Gráfica E categrama de la rentabilidad
Aplicacione E to e categrama permiten tener elemento de análi i para la toma de deci ione , por ejemplo: • Definición de política de nivel de ervicio. • Exclu ión de artículo del portafolio de producto . • Cambio de lugare de de lo que e realizan lo proce o de di tribución. • A ignación de recur o por tipo de bien (nivele de inventario). • E trategia y acuerdo comerciale . Reflexión: para cada ca o de la egmentación cliente/ producto, defina el nivel de ervicio en término de di ponibilidad y tiempo de re pue ta; y e coja la variable que con idere má crítica en u compañía para garantizar la e trategia definida. Mientra mejor e conozca cómo e tá compue to el inventario, e puede delinear una a decuada e trategia con ba e en la egmentación de producto .
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA 93 Manejo de lo artículo «ABC» Por medio de la categorización ABC de lo inventar io , e pueden identificar e trategia y política diferenciada para u ge tión y control, de la iguiente forma. • • • • Tipo A Mantener un tock de eguridad. Proveedore confiable . Conocer perfectamente el tiempo de repo ición. Utilizar un i tema de pedido ágil y
eguro.
• • • • Tipo B Con ervar un Proveedore con Conocer perfectamente Utilizar un
tock cierto el i tema
de eguridad bajo. grado de confiabilidad. tiempo repo ición. de pedido ágil y
Tipo C • Se puede decidir no mantener d. • E recomendable con ervar un inventario de e te tipo de producto . Gráfica Manejo de lo artículo ABC Artículo A Pedido emanal No deben exi tir agotado Tratamiento e pecial Almacenar cerca a tran porte Artículo B Pedido quincenal Exi tencia normale Almacenamiento y ubicación En nivele medio Artículo C Pedido men uale o bimen uale Se deben agotar Almacenamiento en nivele alto Localización lejo del tran porte
un bajo
eguro. tock
de
volumen en
egurida el
36
94 LUIS ANÍBAL MORA G. Como conclu ión del análi i ABC, debemo concentrar nue tro e fuerzo en aquello poco biene que generan el 80% de la venta ; ya que é to influyen también obre el 80% de la rotación total y obre el 80% del indicador de ervicio. 2.2.3 VMI, Admini tración de inventario por lo proveedore El inventario manejado por el vendedor (Vendor Inventory Management) e una práctica de la cadena de aba tecimiento en la cual el tock e monitoreado, planif icado y ge tionado por el vendedor a nombre de la empre a que lo con ume; ba ándo e en la demanda e perada y en lo nivele de inventario mínimo y máximo previamente pactado . Tradicionalmente, el éxito en la ge tión de la cadena de umini tro e deriva del entendimiento y admini tración del vínculo exi tente entre el co to del inventario y el nivel de ervicio. Lo proyecto de VMI pueden brindar mejora a lo largo de amba dimen ione . Se pueden di tinguir do cla e bá ica de VMI: Un comerciante mayori ta (di tribuidor) maneja lo nivele de inventario para un minori ta. En e te contexto, el VMI e conoce como Re pue ta Eficiente al Con umidor (ECR). En e te ca o, el minori ta e quien po ee el tock, aún cuando la orden de repo ición del mi mo e accionada por el comerciante mayori ta. Un fabricante maneja lo nivele de inventario para un di tribuidor. Para e ta modalidad, el tock e encuentra en poder del di tribuidor y la orden de repo ic ión e accionada por el fabricante. Para aumentar la rotación de lo inventario y di minuir lo tiempo de entrega, lo producto o pedido e con olidan o de con olidan en lo centro de di tribu ción de zona . E te proce o e denomina «pa o directo».
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA Gráfica Bodega en flujo contínuo El VMI e ba a en la creencia que la entidade proveedora e tán en una mejor po ición para manejar el inventario, pue tienen un mejor conocimiento de la capacidade de manufactura de la mercancía y de lo tiempo de entrega. También e ba a en la creencia que permitir que lo vendedore manejen tock reduce el número de capa o de integrante en la cadena de aba tecimiento; po ibilita vi ibilidad común de lo cambio en lo nivele de exi tencia y la reducción y optimización de lo totale del inventario, tanto en término de cantidad como del co to a ociado a u manejo. Para la aplicación del VMI e le debe dar al vendedor acce o a lo dato de venta , vía intercambio electrónico de dato (EDI), otro medio electrónico o mediante agente humano tradicionale en lo almacene y punto de venta. El VMI comenzó en el comercio al por menor y creció a partir de la Re pue ta Eficiente al Con umidor (ECR), en la cual la ati facción del cliente o en u lugar la expectativa de di po ición de inventario para el comprador, e una import ante manera de tener un margen competitivo obre lo demá competidore . WalMart e uno de lo pionero exito o de e ta e trategia de aba tecimiento. El VMI e tá ahora progre ando gradualmente hacia forma ba ada en la a ociación e tratégica. E to influencia la manera en que la empre a planifican u tock, evolucionando de de la planeación, colaboración, pronó tico y reaba tecimiento (CPFR). 95 37
96 38 LUIS ANÍBAL MORA G. Gráfica Repo ición de inventario Fundamentación del VMI: la aplicación del ECR E una e trategia de la indu tria en la que detalli ta , di tribuidore y provee dore trabajan conjuntamente para eliminar co to exce ivo de la cadena de umini tro y brindar un mejor valor agregado al con umidor final. Enfocándo e en la eficiencia del i tema de umini tro, en vez de la eficiencia de lo componente individuale , e reducen lo co to del i tema, inventario y recur o ; a la vez que e pone a di po ición de lo con umidore un producto con mejor valor, calidad y fre cura. E to on lo principio e enciale del ECR: Debe exi tir una orientación con tante a proveer de mejor valor al cliente con menor co to, por medio de la cadena de aba tecimiento para brindar un producto d e óptima calidad, variedad y conveniencia. El ECR debe er guiado por alto ejecutivo comprometido con el proce o y di pue to a cambiar la mentalid ad de negocio «ganar perder» por una «ganar ganar», mediante alianza exito a de ocio comerciale . La información e e encial para oportar la deci ione de mercadeo, producción y logí tica. E ta información fluye externamente entre ocio gracia al Intercambio Electrónico de Dato (EDI).
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA Lo proce o deben dar valor agregado, de de el final de la producción/empaque ha ta la mano del con umidor, a fin de garantizar que el producto correcto e té di ponible en el momento y lugar correcto. Deben exi tir i tema de medición y recompen a e tándare y con i tente , orientado al aumento en la eficiencia del i tema total. El ECR e enfoca en acortar el tiempo y eliminar co to de proce o bá ico de valor agregado de la cadena de aba tecimiento, bu cando: • Proveer una variedad completa de biene , aju tada a la nece idade del con umidor, o « urtido eficiente de producto ». • Mantener bueno nivele de inventario de lo producto adecuado o «re urtido eficiente». • Comunicar lo beneficio y valor del artículo por medio de una óptima promoción o «promoción eficiente». • De arrollar e introducir artículo que ati fagan la nece idade del con umidor o «introducción eficiente de producto ». 1. Surtido eficiente de producto . Se relaciona con el u o má eficiente de la tienda y el e pacio en anaquel, lo cual e el punto de encuentro entre la cadena de umini tro y el con umidor final. Con la adopción de proce o efectivo de admini tración de categoría y i tema para la ge tión de e pacio y definición de urtido , e puede mejorar dramáticamente el aprovechamiento del e pacio (rentabilidad de e pacio) de góndola y del e pacio que no e tá iendo utilizando para vender. Hay que recordar que el e pacio e el activo má importante de un auto ervicio. Se pueden aplicar mejor e e trategia de precio para mejorar el ROI. 2. Re urtido eficiente. Une el con umidor, la tienda, lo centro de di tribución y la bodega /centro de di tribución de proveedore y fabricante en un i tema incronizado. La información fluye de forma má efectiva por medio de tecnología como EDI (Intercambio Electrónico de Dato ); mientra que el producto fluye con meno interrup cione de de la línea de manufactura a la mano del con umidor. 3. Promoción eficiente. Se refiere a reenfocar el tradicio nal pen amiento de «vender al detalli ta» hacia «vender al con umidor», con el objetivo de aprovechar mejor el dinero invertido en promocione y producir mejore re ultado para el proveedor y el detalli ta; re ultando en promocione que incrementen el valor de la categoría y produzcan con umidore má ati fecho y leale . 97
98 LUIS ANÍBAL MORA G.
4. Introducción eficiente de producto . Trata de mejorar el proce o de de arrollo e introducción de producto nuevo mediante el trabajo conjunto y e tratégico entre proveedore y fabricante . Aplicacione del VMI En la compañía moderna , la aplicacione má comune de e ta metodología de colaboración on: • En indu tria en ible al error en lo pronó tic o de la demanda, por ejemplo, el ector farmacéutico. • Almacene múltiple di tribuidore de biene de con umo ma iv tale como WalMart. • Sector de producción y comercialización de producto perecedero , tale como lo hipermercado . • Indu tria de biene de alto valor cuya demanda no e po ible prono ticar. • Indu tria en la que la competencia fuerte obliga a trabajar con márgene pequeño de rentabilidad, por ejemplo el e ctor automotriz. Pa o para la implementación del VMI Para aplicar e te modelo de ge tión de inventario e recomienda el accionar de la iguiente etapa : • • • • • • • • Comunicar la expectativa a la parte involucrada . Información comercial compartida entre la parte . Acuerdo de confidencialidad y buen u o de la información. Acuerdo obre la política de órdene , de rie go y o compartido . A ignación de recur o financiero , fí ico y humano . Di eño de lo e quema de control y verificación. Implementación y evaluación con tante del avance del proce o. Realimentación y reparto de beneficio .
benef
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA Ventaja y Limitacione del VMI Ventaja 1. A nivel de la cadena logí tica: • Menore nivele de inventario en todo lo e labone de la cadena de aba tecimiento. • Reducción de errore en el manejo de la informac ión. • Mayor exactitud en lo pronó tico de inventario y colocación de lo tock en cada punto de la cadena de aba tecimiento. • Menor margen de co to de ervicio. 2. A nivel de lo vendedore : • Mejor entendimiento de la demanda del cliente. • Comunicación directa y mejorada con lo con umidore . • Incremento de lo nivele de venta . • Oportunidad de ofrecer mayor valor agregado en lo producto y ervicio . 3. A nivel de lo proveedore : • Reducción en lo tiempo de reaba tecimiento. • Menor co to del inventario. • Di minución de la ruptura de tock. • Con trucción de alianza e tratégica en beneficio de la ge tión eficiente de la cadena de aba tecimiento. 4. A nivel de lo u uario finale : • Aumento de lo nivele de ervicio. • Reducción de lo agotado en punto de venta. Limitacione • El éxito de la iniciativa de VMI depende de la relación comercial entre minori ta y mayori ta . • Creciente dependencia entre la parte . • Falta de confianza para el intercambio de informac ión. • Invi ibilidad y de equilibrio del inventario. • Alto co to de inver ión en tecnología. • Largo tiempo de integración de información y de proce o . 99
100 LUIS ANÍBAL MORA G. 2.3 Ge tión logí tica en centro de di tribución & almacene 2.3.1 Mejore práctica en operacione en centro de di tribución Una bodega o almacén puede definir e como un e pacio planificado para ubicar, mantener y manipular mercancía y materiale . Dentro de e ta definición hay do funcione dominan te : el almacenamiento y el manejo de materiale . El papel que tiene una bodega en el ciclo de aba teci miento de la empre a depende de la naturaleza de la mi ma. En alguna oca ione , erá un punto de pa o donde e de compo ne el flujo de materiale , conformado por unidade de empaque, para de pachar la cantidade que nece itan lo cliente . En e te ca o, el almacenaje no tiene tanta relevancia como el manejo de materiale . Como punto de partida, e nece ario entender que la actividade fí ica de arroll ada durante el proce o de almacenamiento on: recepción, almacenaje, preparación de pedido y expedición. Funcione y objetivo de lo centro de di tribución En la función de almacenamiento aplicada a la ge tión moderna en lo centro de di tribución, e de tacan tre grande funcione , a aber: 1. Minimizar el co to total de la operación. Para lograr e te objetivo, el jefe de la bodega nece ita con iderar lo tre elemento principale que lo con tituy en: mano de obra, e pacio y equipo. É to reflejan el co to total de la operación de almacenamiento (almacenaje, acopio, bodegaje) y, en con ecuencia, u nivel de utilización y la manera como cada uno de ello puede er intercambiado (trade off ) con otro . 2. Sumini trar lo nivele adecuado de ervicio. El nivel de ervicio que e proporciona a lo cliente e tará determinado por la eficacia y la eficiencia de lo procedimiento utilizado en la recepción, bodegaje y de pacho de
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA producto . En término miento e lograr la mejor combinación entre: • • • • • Maximización del e pacio Maximización en el Maximización en el y mercancía . Maximización de la e y mercancía . Maximización en el
encillo ,
en volumen. u o de lo acce o a todo alvaguardia u o
de
el
fin
del
almacena
equipo . lo materiale
de
todo
lo
material
la
mano
de
obra.
Relacionando e ta cinco amplia premi a con el fin bá ico de co to y ervicio, lo objetivo de la ge tión de bodega pueden re umir e a í: • Lograr que el movimiento diario de biene que entran y alen de la compañía e té e trictamente de acuerdo con la nece idade de compra y de pacho . • Mantener lo tock previ to de materiale y mercancía al mínimo co to, de acuerdo con lo criterio de la organización y lo recur o financiero di ponible . • Controlar perfectamente lo inventario , la facturación y lo pedido . 3. Complemento de proce o productivo . Uno de lo role principale del almacenamiento e ervir como complemento a lo proce o productivo , manteniend o continuidad en dicha operacione y garantizando la permanencia de la condicione y caracterí tica propia de lo producto , tale como: temperatur a, con i tencia, etc. Entre la aplicacione má comune de e ta función encontramo : • Producto que requieren maduración. • Artículo que nece itan refrigeración y/o congelación temporal. • Biene que requieren de repo o entre di tinta fa e del proce o productivo. Principio del almacenamiento Lo iguiente principio e tán dado para permitir una operación eficiente, tanto en co to como en tiempo de ejecución y cal idad de lo proce o . a. La unidad má grande. El movimiento de producto debe hacer e en la mayor cantidad po ible; e to implica: carga paletizada , unidade de manejo homogénea y método de manipulación e tandarizado . A medida que la cantidad movilizada e má grande hay menor número de movimiento , trayendo beneficio como: menor co to en per onal, menor co to en equipo y mayor control obre lo inventa rio . 101
102 LUIS ANÍBAL MORA G. b. La ruta má corta. Lo recorrido con tituyen el mayor componente de co to por mano de obra, el cual, u ualmente, a ciende al 80% de e te rubro. Por ello e requieren: menore di tancia en lo proce o má frecuente y tiempo de operación corto ; mayor rendimiento del recur o. E to permitirá una reducción de lo co to operativo de equipo en rubro como: men or u o de combu tible o batería , menor de ga te en banda tran portadora y menor ga to de mantenimiento. c. El e pacio má pequeño. E te principio po ibilita una reducción en el co to de almacenaje. En la medida que e logre una mayor rotación del tock, menore erán la área requerida para el almacenamiento; redundando a í en menore inver ione en edificio o arrendam iento . El aprovechamiento del área di ponible e puede lograr con la aplicación de lo iguiente elemento : proce o má imple , di tancia corta y control obre agotado y devolucione . d. El tiempo má corto. Al interior de un almacén o centro de di tribución, el tiempo empleado en lo proce o debe er el má breve po ible; in perder de vi ta el cumplimiento de la política de ervicio de la compañía; y in dej ar de lado la calidad tanto de lo producto y mercancía manipulada como de lo operacione mi ma . Para e to e requiere contar con: • Proce o e tandarizado . • Per onal capacitado. • Claridad en la política y procedimiento de . • Reducción de tiempo muerto y ocio o . • Planeación del requerimiento de recur o (per onal, equipo , etc.). e. El mínimo número de manipulacione . E ta premi a e tá planteada en función de alvaguardar lo biene y mercancía , manteniendo lo e tándare de calidad exigido por el medio, lo cliente y lo organi mo de control. Lo anterior e evidencia en un menor co to por avería . Se requiere enton ce que cada manipulación agregue valor al producto ofrecido, lo que implica: meno re tiempo en lo proce o , mayor continuidad en el flujo de lo materiale y alto e tándare de proce o . f. Agrupar y recolectar. E te principio ignifica el manejo conjunto de producto y proce o imilare , en el que e crean grupo diferencia
ervi
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA 103 do de artículo y zona e pecífica de operaci one ; po ibilitando una reducción de co to , debido a la baja de tiempo muerto por bú queda innece aria de biene en e quema de almacenamiento generalizado. Se deben tener en cuenta la iguiente variable para la mencionada agrupación: • Condicione imilare de con ervación de producto . • Rango iguale o equivalente (en alto grado) de pe o y/o dimen ione . • Mercancía con caracterí tica e peciale (de alto valor). g. Línea balanceada. E te derrotero invita a la realización de actividade ecuenciale , evitando lo inventario en e pera; maximizando el flujo general de materiale a lo largo de toda la cadena de umini tro de la compañía; trabajando la actividade «cuello de botella»; y reduciendo el de aprovechamiento de la capacidad máxima de la actividade y proce o má rápido . E to requiere de una integración total entre toda la área de la organización. Para con eguirlo e requiere dimen ionar la e tructura organizacional y operativa de la compañía, con el fin de encontra r punto clave y actividade crítica para el inicio de un proce o de mejoramiento continuo. Gráfica Configuración general de lo proce o en un centro de di tribución 39
104 LUIS ANÍBAL MORA G. Recepción de mercancía En la recepción de vario elemento importante , de operacione de e te de un centro de di tribución. Gráfica Secuencia del proce o de recepción
mercancía e que componen primer proce o al
pueden identificar el flujo interior
Recepción qué recibir cantidade regi tro de información documento recibo fí ico pedido pendiente confiabilidad del de pacho zona de e pera Di tribución fí ica Elemento 40 equipo de manejo per onal operativo infrae tructura Po ible deterioro • La cau a del daño o miento pueden atribuir e a vario factore , mucho de lo cuale e dan en • Biológico: e la cau a má común de la • Reaccione química : mucha mercancía l interior de lo tejido . En la mayoría de lo dicha reaccione la originan microorgani mo . • Contaminación.
deterioro el de e ca
en
el
almacena
proce o de recepción. compo ición de lo alimento . e tropean debido a reaccione química en o ,
• Temperatura: lo cambio impropio de temperatura en la área tituyen cau a de deterioro. • Daño fí ico: oca ionado por la manipulación inadecuada.
de almacenaje con
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA ◄ Elemento de la recepción
1. Qué recibir Validar el embarque Refrendar el e tado de la orden de compra Verificar acuerdo de devolución con el proveedo r Corroborar procedimiento para devolucione Informar el recibo 2. Cantidade – conteo Conteo ciego • Se de conoce la cantidad a recibir • Puede implificar reconteo Conteo anunciado • Se conoce el re ultado de eado • Se incrementa el nivel de confiabilidad en el inventario 3. Regi tro de la información Papel y lápiz • Sujeto a errore de tran cripción e ilegibilidad • No permite control automático del tock Teclado • Sujeto a errore de tran cripción • Po ibilita el control de exi tencia en el i tema central E cáner • Elimina errore de tran cripción • Permite controlar el inventario el tiempo real • Provee facilidade para la automatización 4. Documento Papel • Orden de recepción • Factura ellada Electrónico • Avi o de de pacho • Avi o de recibido • Factura electrónica 105
106 LUIS ANÍBAL MORA G. 5. Confiabilidad en el de pacho Velocidad de chequeo, que garantiza la calidad a egurada El tock no debe parar en el muelle Tarea fluida y lógica Procedimiento de in pección de la orden 6. Zona de e pera Un di eño que favorezca la productividad Evacuación de de recibido por bloque de ítem Pa o para di eño: • Recoger dato obre área u ada • Determinar nece idade pico • Hacer el layout 7. Di tribución fí ica muelle Muelle con no meno de 3 metro de frente Puerta de 2,7 metro de ancho Tarea fluida y lógica Altura de puerta egún vehículo 8. Manejo de lo materiale Operación paletizada: • Equipo contrabalanceado • Equipo con operario • Plataforma niveladora Operación a granel: • Banda tran portadora • Silo Operación en arrume • Equipo apiladore • Equipo de tran porte
a
pie
horizontal
Almacenamiento y acomodo Factore que inciden en el co to de una operación de almacenaje:
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA • • • • • La El El El Lo
edificación. equipo. per onal. nivel de co to de
inventario. operación.
Cada almacén debe utilizar al máximo el volumen del edificio, definiendo el entido del flujo de materiale con ba e en el tipo de operación; con una clara zonificación obre la ba e de velocidad de lo producto . E mene ter determinar zona de almacenamiento, de a cuerdo con la velocidad de urtido de lo biene , y aplicar el concepto de Pareto (80\20); ademá , de agrupar la mercancía p or familia. El bodegaje e uno de lo a pecto fundamentale del proce o logí tico en lo centro de di tribución o bodega . Su objetivo e , ademá de guardar la mercancía, pro tegerla y con ervarla adecuadamente durante un período de tiempo determinado; facilitar la labor de de pacho cuando e requiera. E importante anotar que egún como e almacene la mercancía, depende el número de avería y deterioro que é ta tenga. Por lo tanto, lo biene deben almacenar e con ba e en el tipo de empaque y lap o de trán ito e timado en la bodega. El acopio de materia prima o de mercancía , total o parcialmente manufacturada , e un factor económico de gran importancia. En general, lo almacene cumplen con una mi ión muy importante, ya que irven para regularizar la di tribución de lo producto que por razone e tacionale , de manufactura o de tran porte, e convierten en di ponible en ma a; pero con la dificultad de er evacuado rápidamente debido a u dependencia con el comportamiento de la venta . Lo anterior, implica una inver ión en capital inmovilizado con u re pectiva implicacione . En la indu tria moderna el almacenaje e una actividad que incide favorablemente en el proce o productivo (almacene de umini tro ) o de la organización comercial (almacene de producto terminado ). El bodegaje no e un ector operativo por í mi mo, pero con tituye un ervicio que actúa a favor de la actividad comercial. Su fin fundamental e umini trar lo producto nece ario en ju ta calidad y cantidad, en el momento preci o y con lo menore co to . 107
108 LUIS ANÍBAL MORA G. La función de almacenamiento comprende el complejo de operacione que tiene por objeto el ocupar e de lo materiale que la compañía mueve, con erva y manipula para la con ecución de u fine fabrile y comerciale . Gráfica Principio del proce o de almacenamiento Maximizar la altura Principio 41 u ar el cubo en u totalidad Minimizar el ancho de pa illo Minimizar la po icione fija ¿E la infrae tructura actual uficiente? Tipo de almacenamiento 1. Convencional Se refiere al u o de montacarga y/o per onal para tran portar el producto en pieza , caja , cama o paleta . E ta cla e de almacenaje puede er a nivel de pi o, uno de lo método má fácile de implementar. El u o del volumen depende del número de nivele que permita el artículo; tiene una baja inver ión de e flexible y ofrece entre el 50% y el 80% de aprovechamiento del e pacio utilizando tecnología bá ica.
capital;
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA Fotografía 1 Almacenamiento al pi o 2. Almacenaje electivo Provee e pacio para una e tiba por po ición; e apropiado para biene con un número reducido de pallet por lote; garantiza 100% de utilización del e pacio. Bodegaje de doble profundidad: provee e pacio para do e tiba por po ición; requiere de un montacarga de doble alcance; ofrece entre 75% a 90% de aprovecha miento del e pacio. Almacenaje de manejo interno: e configura con múltiple nivele y paleta de profundidad. El almacenamiento y retiro e hace de de el mi mo pa illo. E efectivo para producto con un número determinado de e tiba por lote. Almacenamiento de empujar carga: po ibilita ha ta ei pallet de profundidad; i tema tipo LIFO o FIFO con 70% a 88% de utilización del e pacio. 109
110 LUIS ANÍBAL MORA G. Fotografía 2 Almacenamiento
electivo
3. Bodegaje automático Con i te en un i tema de acopio automático y dinámico de alta den idad con tran ferencia vertical, que provee movimiento de e tiba entre nivele ; tran fer encia lateral con de plazamiento de paleta a lo largo de línea ; a í como tran ferencia en línea para tra ladar pallet hacia y de de el final de la línea. Almacenaje de carru el vertical y horizontal: e decir, e tantería que rotan alrededor de un eje horizontal; tiene el acce o del operador de de el frente del carru el y la unidade e tán cubierta , umini trando un almacenamiento eguro. Fotografía 3 Almacenaje electivo
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA 1. Zonificación del almacenamiento Máxima utilización del e pacio Mínimo co to de manipulación Fácil localización de producto Fácil acce o Óptima eguridad para la per ona y mercancía 2. Factore Compatibilidad Complementariedad Rotación Tamaño Recorrido mínimo • Carga pe ada • Unidade poco convecionale 3. Caracterí tica de lo producto Identificar zona de un mi mo código A ignar a cada lineal de e tateria un número correlativo Identificar numéricamente el módulo dentro de lineal Identificar numéricamente el nivel dentro de módulo 4. Nomenclatura y marcación 5. Por e tantería (Ubicación lineal) 6. Por pa illo (Ubicación en peine) Ubicación Condición: acortar lo recorrido al momento del picking Criterio : • Igual e tacionalidad de la venta • Familia de producto • Categoria de biene • Condicione e peciale • Temperatura • Flujo en el almacen • Norma técnica 111
cada cada
112 LUIS ANÍBAL MORA G. Selección y ali tamiento de pedido Actualmente, lo i tema de recogida de mercancía para de pacho a lo cliente e enfocan má en acumular pedido , para acopiar en forma con olidada y utilizar olamente un viaje a la po icione de almacenamiento; con el fin de reducir de plazamiento y co to . La elección y ali tamiento e ha convertido en una de la actividade que má co to generan, por la inten a cantidad de per onal y de recur o que e nece itan para cumplirla. De acuerdo con la oportunidad en la entrega de mercancía a lo cl iente finale , el proce o de embalaje y de pacho e convirtió en una área crítica para el funcionamiento de lo centro de di tribución; ya que lo producto e deben embalar en forma diferente y preci a, de acuerdo con el tipo de canal o cliente atendido: hipermercado , di tribuidore , canal tienda, exportacione , etc. La elección y ali tamiento de pedido con tituye un momento de verdad en la ge tión de la cadena de umini tro, pue e deben emplear técnica que permitan un de pacho y cargue de camione eficiente y efectivo. 42 Gráfica Elemento del proce o de
elección y preparación de pedido
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA 1. Actividade clave A. Cla ificación de pedido Cla ificar el pedido por: • Cliente • Ruta de reparto • Zona geográfica • Tran porti ta • Exportacione Cantidad de pedido a preparar • Organización del tran porte • Frecuencia de entrega • Tiempo deentrega • Planificación de recur o B.. Organización del almacén De plazamiento del operador: • Almacén con mucha referencia • Un pedido a la vez • Cada referenciacon ubicación fija • Mínimo de plazamiento • Do zona (pickingreaba tecimiento) De plazamiento del producto • Almacén con poca referencia • Vario pedido al mi mo tiempo • Operador en el mi mo • Zona de preparación
lugar
Método de extracción 1. Extracción por pedido Recorrido pree tablecido por pedido Recorrido optimiado por pedido Comunicación al operador: Li tado de preparación Li tado de etiqueta Li ta en terminal portatil 2. Extracción ectorial
Zona de picking dividida en ectore : familia , categoria , rotación. Pedido dividido en ectore : • La li ta recorre todo lo entore • La li ta e preparada incipientemente Cuello de botella: • Debalance de carga de trabajo • Cola de pedido 3. Extracción múltiple
Para extraer poca referencia Ge tión de pedido: • Poco pedido in
zona
de
cla ificación
•
Mucho
pedido ;
extraccción
con olidad
y
luego
4. Extracción por referencia (Pluri ectorial)
Li tado indicando referencia , cantidad y ubicación Zona de con olidación y clai ficación Para artículo de alta rotación Opción de dividir el pedido egún parámetro 113
e pecífico
eparada
114 LUIS ANIBAL MORA 2.3.2 Di eño y localización de centro de di tribución (CEDI) Si e conociera con exactitud la demanda de un producto y é te pudiera er umini trado inmediatamente, no ería nece ario u almacenaje. En el di eño de un nuevo centro de di tribución o la expan ión de uno exi tente, e crucial e tablec er el u o má eficiente del e pacio al menor co to operacional po ible. Razone para pen ar en un CEDI Se pueden pen ar en múltiple razone para iniciar la con trucción de un centro de di tribución. En eguida e enumeran alguna de ella ; in embargo, como factor primordial el centro de di tribución debe er, en principio, rentable para la operación logí tica de la compañía. • Cambio en el mercado; cercanía con cliente y proveedore . • Modificacione en la política de la empre a; CEDI de un operador logí tico o propio. • Problema operativo , ho tilidad en la fuerza de trabajo. • Tamaño equivocado: lo almacene actuale no on uficiente . • Cambio en el tran porte interno; equipo de manejo ob oleto . • Variacione en lo impue to , valorización y otro tributo que afectan el edificio. • Cambio técnico : edificio ob oleto frente a lo nuevo requerimiento de almacenamiento. • Símbolo de progre o: un edificio que haga ver a la compañía pujante. Localización del centro de di tribución Exi te un gran número de método y modelo que pueden facilitar e ta importante deci ión, entre ello el Modelo de Gravedad. É te tiene la iguiente premi a: analizando lo flujo de entrada y alida de carga de de la fábrica a la in talacione de di tribución y, eguidamente, de lo locale de di tribución al mercado de cliente o al con umidor final; e determina la región geográfica óptima para una nueva con trucción. Formulación matemática: Vi = Volumen generado por el punto i. Ci = Co to de tran porte de de el punto 1 al punto i. Xi, Yi = Coordenada del punto i con re pecto al origen.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA 115 En ínte i , e te modelo utiliza la geometría como elemento bá ico de cálculo y combina alguno principio de la programación lineal para encontrar una ubicación ópti ma entre lo co to de tran porte y lo volúmene de aprovi ionamiento o de di tri bución. Su comportamiento e puede vi ualizar en el iguiente gráfico. Gráfica Relación co to de tran porte – In talacione logí tica . Relación co to de tran porte, número bodega e inventario Co to del i tema $ Co to del inventario y ervicio Co to del tran porte pto eq. número de bodega Elemento para e coger la localización del CEDI 1. Factore generale : • Proximidad de la zona con lo u uario (cliente ). • Acce ibilidad al lugar. • Utilidade di ponible en la zona. • Carga o demanda generada para e tablecer tran porte. • Co to operativo al interior de la • Fuerza de trabajo di ponible en la región de de empeño. 2. Con ideracione externa para el edificio: • E tética del edificio. • Logí tica del itio. • Acce o de vehículo . • Almacenamiento de contenedore . • Puerta para muelle y de acce o ( alida emergencia). • Parqueadero . • Seguridad del lugar y la edificación contra fuego ). • Área de ervicio (para empleado ). 43
finale
co to
de
región. y e tándare
de (protección
116 LUIS ANIBAL MORA 3. Con ideracione interna para el edificio • Altura libre. • Di tribución de columna . • Mezanine . • Iluminación interior. • Di eño de pi o . • Carga de techo . • Seguridad indu trial (marcación de • Zona de tratamiento e pecial. 4. Con ideracione para el terreno • Topografía del itio. • Suelo (a pecto legal y técnico). • Área del terreno. • Sen ibilidad ambiental. • Condicione legale .
zona ).
Di tribución y a ignación de e pacio Lo procedimiento para la con trucción de una bodega varían egún la cantidad y la cl a e de e pacio di ponible; mercancía por almacenar; equipo y per onal de trabajo . No ob tante, exi ten principio que, generalmente, on tenido en cuenta durante el di eño: • Que el edificio ea de una ola planta, evitando el u o de e calera y a cen ore ; di poniendo a í de un mayor e pacio para almacenamiento y aminorando lo co to al emplear techo de e tructura liviana. • La altura libre o útil de la in talación e tará determinada por el tipo de mercancía y equipo de manejo de materiale empleado ; a í como por la forma de almacenamiento que e adopten. • La capacidad de re i tencia y el acabado de lo pi o deberán er acorde con la cla e de equipo y biene que e vayan a manipular en el almacén. • La parede interna de la bodega deberán er completa mente li a , tal manera que no permitan la acumulación de polvo ni la proliferación de plaga . • Se debe di tribuir el e pacio, egún funcione , uperficie , di ponibilidad y adecuación, en zona de almacenaje, recepción, de pacho, oficina y ervicio auxiliare .
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA • E nece ario prever lo itio donde e ubican toma para agua y energía eléctrica, equipo de eguridad contra incendio y robo y, por upue to, la alida de emergencia. • El lugar, el tamaño y el numero de columna que oporten la e tructura, afectarán la di po ición de lo corredore y área de almacenamiento; por lo tanto, e tendrán que ubicar de tal forma que una vez almacenada la mercancía, no quede el má mínimo e pacio ubutilizado. • Que haya una buena iluminación natural y uficiente ventilación para di per ar el calor y lo olore , previniendo a í el deteri oro de lo producto . • Que la puerta de acce o al nivel del pi o ean ancha y alta y aquélla con plataforma de carga o muelle e tén a una altura equivalente a la de lo remolque de lo camione . El número de puerta e tará relacionado con el de pa illo y corredore y con el flujo de artículo ya previ to. • Para facilitar el acce o de la mercancía , lo pa illo que dividen lo grande bloque de almacenamiento deben er recto y no tener columna ni otra c la e de ob táculo . El ancho de lo pa illo deberá er el mínimo, egún el e pacio requerido por el tamaño de la e tiba y por el equipo mecánico que e vaya a utilizar. • Lo corredore con tituyen la arteria de depó ito y por ello, e deben extender a lo largo de toda la bodega y er lo uficientemente amplio para permitir el pa o de lo equipo de manipulación de materiale con carga, en direccione opue ta . • E fundamental que la parte exterior del almacén di ponga de parqueadero para vehículo de carga. Principio para la a ignación de e pacio El bodegaje e tá condicionado a la forma, el tamaño, pe o, calidad, re i tencia y empaque de la mercancía (bulto , caja , faro , atado , cartone , guacale , lámina y imilare ). Por ello, e el upervi or de bodega a quien le corre ponde decidir, de acuerdo con la capacidad de almacenaje y con la di po ición de u corredore , cómo cla ificar y ubicar la referenc ia . Sin embargo, debemo tener en cuenta la iguiente recomendacione cuando e vayan a di eñar área de almacenamiento, en la que e té previ to emplear equipo mecánico de maniobra. • Situar grande exi tencia en área amplia y en hilera corta , de máximo tre met ro de profundidad, manteniendo a í el fácil acce o a lo biene . Solo el depó ito de producto homogéneo e puede hacer en bloque má ancho . 117
118 LUIS ANIBAL MORA
• Tener particular cuidado con la formación de arrume grande y alto , evitando rie go para la referencia y para lo trabajadore . • Procurar que lo guacale o unidade pe ada e localicen en lugare de fácil acce o; que lo producto o empaque e itúen en itio eco ; que lo biene frágile no corran peligro de obrecarga ni de pre ione laterale ; que lo artículo pequeño , delicado o valio o e tén en zona egura ; y que lo producto que puedan cau ar perjuicio e itúen en lugare ai lado . • Que la di po ición de lo arrume ea tan uniforme que demue tre eguridad, orden y cuidado en la con ervación de la mercancía. Al apilar obre una e tiba, e acon eja que lo borde de lo empaque queden a ra con la plataforma. • Llevar a cabo e tricta práctica de a eo y mante iento, con el fin de garantizar el orden y la eguridad del almacén. Por ejemplo, partícula de producto alimenticio caída al uelo e deben remover de inmediato, para evitar que in ecto y roedore conviertan el itio en foco de contaminación. • En lo po ible, la exi tencia de un mi mo depó ito deben quedar en un olo lugar, de manera que e facilite u pronta identificación, u rápido inventario y u ob ervación directa. • E mene ter dejar, mínimo, un metro de e pacio libre entre lo arrume y la parede del centro de di tribución, evitando a í daño en la con trucción y bloqueo de trán ito en ca o de emergencia. • Se debe tener pre ente que la operacione de cargue y de cargue, de de el punto de vi ta de la eguridad y la eficiencia, requieren zona para la recepción, ali tamiento o de pacho de mercancía ; a í como de uficiente e pacio para el movimiento de equipo hacia la entrada del almacén. Zona del centro de di tribución En el di eño de la in talación logí tica debe dar e cabida a la de proce o y almacenamiento: • Muelle de cargue y de cargue.
iguiente zona
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA Zona de recepción. Zona de tock. Zona de picking. Zona de preparación de pedido . Zona de verificación. Zona de oficina y área de ervicio: o E tructura admini trativa. o Primero auxilio . o Cafetería y re taurante. o Seguridad (Brigada de bombero ). o Ducha / camerino . • Zona e peciale : o Devolucione . o Almacenamiento de materiale (e tiba , cana ta , etc.). o Repue to y equipo de mantenimiento. o Cuarto de batería . o Parqueadero de equipo . • • • • • • 2.3.3 Si tema de almacenamiento, manejo de materiale y e tantería Una vez e han tomado la deci ione obre la capacidad, la localización y el di eño e tructural, el proyecto centro de di tribución pa a a una etapa de planeación operativa. En é ta e eligen lo i tema y equipo para manipular y manejar lo di tinto materiale y carga al interior del futuro CEDI. Equipo de manejo de materiale Lo equipo de manejo de materiale con tituyen un amplio grupo de diver a olucione , que varían de acuerdo con la nece idade de manejo; a lo tamaño de la carga ; a la condicione particulare de cada bien; a la infrae tructura (de pi o , de altura di ponible y de pa illo ) e inclu ive de acuerdo con la cap acidad de inver ión. Veamo en eguida una diferenciación de la di tinta gama de equipo que e encuentran en el mercado de proveedore de montacarga : 119
120 LUIS ANIBAL MORA Tabla 9 E pecificacione para cada cla e de equipo TIPO DE EQUIPO ANCHO PASILLO NIVELES ÁREA POR CARGA (m2) De combu tión 4,2 3 1,36 Contrabalanceado (Eléctrico) 3,7 5 1,24 De pa illo ango to (reach) 2,5 7 0,50 Con operario a pie (walkie tacker) 2,1 5 0,36 Stock picker (trilateral) 1,9 11 0,18
• Cla e de equipo Exi ten tre grande grupo de equipo para manejo de materiale , a aber: 1. De tran porte horizontal. Di eñado para realizar operacione de tra lado entre zona de recepción y almacenamiento o de almacenaje y de preparación de pedido y de pacho. Manuale (e tibadore ). Autopropul ado (Pallet truck). Pueden er con operario a pie o montado obre el equipo. Fotografía 4 Equipo de tran porte horizontal
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA 2. De elevación. E to equipo po ibilitan realizar la actividade de acomodo y extracción de e tiba , bien ea para u bodegaje o u pa o a la preparación y po terior de pacho. Su funcionamiento e ba a en movimiento verticale , e decir, en elevar carga a altura dada por arrume negro a pi o o obre e tantería a baja , mediana y grande altura . De Alcance (Reach truck retráctil / con pantógrafo). De apilación (Stacker – operario a pie / Contrabalanceado (Eléctrico – a combu tión). Fotografía 5 Equipo de elevación 3. De picking. E to equipo e tán pen ado carga e tibada o en caja . Generalmente, pedido conformado por varia referencia baja , mediana y grande altura ; por lo con la función de elevación, aunque e a no A baja altura (ha ta 1,6 metro ). A mediana altura (entre 1,6 y 4 metro ). A gran altura ( uperior a 4 metro ). Fotografía 6 Equipo de picking 121
para hacer labore de elección de u u o e debe a nece idade de y facilitan el trabajo de operario a que, en principio, cumplen e u razón de er.
montado).
122 LUIS ANIBAL MORA
Medio de Almacenamiento (e tantería ) Lo medio de almacenamiento varían egún la nece idade de manipulación de lo materiale . La variable a ociada a e te manejo on: • Dimen ione de la carga, tamaño de la e tiba, caja o unidad de manejo. • Pe o de la carga. E to determinará la capacidad y di eño e tructural del medio eleccionado. • E tándare de almacenamiento. E ta variable e refiere a la identificación de caracterí tica particulare de una compañía, que van a ociada a la condicione de re i tencia y manipulación de lo producto ; por ejemplo, el número límite de arrume permitido. • Rotación del inventario. É ta e a ocia a la frecu ia con la cual e deben retirar o almacenar lo biene o m ateria prima . • Selectividad. E ta variable mue tra i una referen cia e olicita en pequeña o en grande cantidade . E to de terminará el grado de acce o a una e tiba o caja, in nece idad de realizar movimiento adicionale para permitir u tra lado. E to medio e cla ifican en: 1. Selectivo . Empleado para la elección de uno o do pallet por referencia y orden de de pacho o acomodo. Simple . De doble profundidad. Fotografía 7 E tantería electiva 2. Compacto ma ivo . Utilizado para la elección y acomodo de varia e tiba en una mi ma orden de movimiento (de pacho o ubicación).
unidade de
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA
Drive in – Drive through. Pallet flow. Pu h back. Fotografía 8 E tantería ma iva Drive in – Drive through Fotografía 9 E tantería ma iva
Pu h back – Pallet flow
3. Si tema móvile . Son medio que po ibilitan el acce o a po icione electiva con un número reducido de pa illo (uno en la mayoría de oca ione ). Se emplean para e tiba , caja y artículo pequeño , por ejemplo, repue to y medicamento . Móvil úper carga. Móvil liviana. 123
124 LUIS ANIBAL MORA Fotografía 10 E tantería móvile 4. Si tema automático y autoportante . É to on muy revolucionario y de gran aceptación en Europa. Su aplicación e ba a en el u o de equipo robótico elevadore ) de última generación, capace de trabajar in operario en pa illo úper ango to (1,5/1,7 metro ). Al mi mo tiempo, e to medio también pueden er parte del oporte e tructural de techo (autoportante ), por lo que la optimización del e pacio e máxima, debido a la reducción de columna y otra e tructura . Fotografía 11 Si tema automático y autoportante
(tran
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA 2.3.4 Si tema de ge tión de almacene y CEDIS – WMS Lo producto automatizado de lo i tema de gerencia del almacén (WMS), que emplean la exploración de código de barra y tecnología de radiofrecuencia (RF), e proponen reducir el co to de operacione de di tribución y proporcionar un reem bol o rápido. Automatizando operacione manuale , la eficacia totale on aumentada y la velocidad de la entrega mejora. Lo errore de la elección y del envío e reducen d ramáticamente, dando como re ultado co to má bajo y una ati facción má alta del cliente. En el mercado competitivo de hoy, el foco primario de mucha organizacione e tá e n mejorar el ervicio al cliente. Para lograr e to, la compañía e tán emprendiendo una amplia gama de iniciativa para optimizar u proce o . En mucho ca o , aumentar la di ponibilidad de producto para lo cliente implica má per onal e incremento de lo ga to totale . De afortunadamente, e to co to adicionale pueden ero ionar el beneficio del negocio. Un método probado para incrementar el ervicio al cliente in incurrir en co to adicionale a largo plazo, e la pue ta en práctica de un i tema de gerencia del almacén (WMS). El concepto y la tecnología de WMS no on nuevo . E to i tema e han madurado en lo método para reducir co to del inventario, mientra aumentan eficacia totale . Poner tecnología WMS en ejecución dentro de una empre a que u e ya un i tema ERP, le perm ite a la organizacione un retorno de la inver ión a muy corto plazo y proporcionar el mejor ervicio po ible a u cliente . WMS puede proveer a una compañía lo beneficio materiale rápidamente, mejorando eficacia de la operacione del almacén. La principale ventaja del WMS on: • Put away y picking dirigido . • Gerencia de la capacidad del almacén. • Capacidad de radiofrecuencia para la recepción de dato • Planeación de la carga. • Muelle cruzado. • Optimización del picking. • E tratificación del ABC. • Interpolación del trabajo. 125
126 LUIS ANIBAL MORA E ta bondade e traducen en ahorro de co to directo . El grado de e ta economía depende de un número de factore , incluyendo nivele y exactitud del tock; de co to uperiore del envío y del per onal nece ario hoy para el picking, el embalaje y el envío. • Categoría para lo ahorro de co to potenciale La categoría pre entada e ba an en e tándare aceptado por la indu tria y repre entan la área para la reduccione de co to de alta vi ibilidad. IDSS (¿qué ignifica e te término?) a ignará lo valore del dólar a cada categoría para lo ahorro de co to , de pué de un e tudio en itio de la ituación actual del almacén. 44 Gráfica RF Real – time Repleni hment En Latinoamérica e e tá de arrollando la logí tica alejada del componente informático, de la tecnología aplicada al quehacer logí tico. En realidad la logí tica ha venido creciendo de proporcionadamente. La empre a tratan de optimizar u proce o y nivele de ervicio ba ado en un enfoque logí tico; in embargo, a mitad de camino e dan cuenta que nece itan oportar toda u operatividad en un i tema de información, que permita controlar y vi ualizar en tiempo real el flujo de mercancía y proce o .
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA La cadena de logí tica bu ca manife tar el u o de inventario , egún el tiempo de re pue ta má rápido. E o e logra anunciando el ciclo de la operación e incrementa ndo la eficiencia del tiempo de lo tock , mediante un buen i tema de información en lo centro de di tribución; para dar a í una re pue ta eficaz al cliente. El papel del WMS (Si tema de Ge tión de Almacene ) e apoyar lo proce o logí tico . Modela una olución ba ada en la problemática de configuración de la bodega y en el proce o de toma de inventario . Su meta e encontrar el remedi o óptimo para e ta problemática. La herramienta má frecuente on la programación y optimización de exi tencia de entrada y alida. A medida que la función logí tica continúe dándo e, el oftware tará vi ibilidad y control total dentro del almacén en operación; gracia a u capacidade de vi ualización de dato en tiempo real. Un WMS e mucho má que un imple i tema de manejo de bodega . ¿Qué e un WMS? El Warehou e Management Sy tem o en e pañol Si tema de Ge tión de Almacene , e el corazón del centro de di tribución. E una aplicación de oftware que prevé un control obre cada fa e de la operación logí tica: la recepción, almacenamiento, reaba tecimiento, preparación de pedido y la carga de camione . E l i tema WMS ge tiona todo, de de inventario per onal ha ta equipo en tiempo real y con configuracione definida por el u uario. Un buen WMS debe controlar no ólo el tock ino también debe tener la capacidad de admini trar el per onal; aber que e tá ucediendo en cualquier in tante; ya que en un e quema de comercio como el que impera hoy e dan tran accione minuto a minuto. Por lo tanto, i una compañía no e capaz de eguir e te ritmo, tiende a quedar relegada con la otra que no pueden evolucionar a la mi ma velocidad de lo negocio . Funcionalidade del WMS El WMS ejecuta la operación en el centro de di tribución a í: Recepción El producto llega al CEDI y e e canea en el código de barra . 127
WMS
128 LUIS ANIBAL MORA El i tema, vía radiofrecuencia, manda el regi tro del bien al i tema HOST, a un MRP o a cualquier otra plataforma informática con la cual la organización e té enlazada. Se toma la orden de compra electrónicamente. Se autoriza la recepción del artículo en la cantidade exacta que figuran en la orden de compra. E to evita di crepancia entre la cantidade pedida y la recibida tanto por meno como por má ; e decir, anuncia faltante o obrante de referencia o de unidade . Se lee y actualiza en el i tema la cantidade recibida , a í como toda la información contenida en el código leído. Almacenamiento Al e canear automáticamente la mercancía , confirma la cantidade recibida . El i tema bu ca una ubicación dentro del centro de di tribución; una aplicación lógica y adecuada para el producto que e acaba de recibir. Ordena la ubicación del producto en un determinado itio del almacén, la cual e encuentra codificada también. Al almacenar el bien en una ubicación e pecífic a, el i tema ordena e canear la po ición. En e ta fa e el i tema confirma que la ubicación e caneada luego del bodegaje concuerde con la que fue a ignada. E to partiendo de volúmene , caracterí tica del artículo, nivele de rotación y nivel de ervicio. A í e conoce con certeza con qué cantidade e cuenta de un producto para atender una demanda de algún client e; ademá , permite atenderlo rápidamente in perder tiempo en bú queda inoficio a de mercancía , por no tener un i tema de ubicación de referencia . De pacho Ingre a un pedido. El i tema a igna tarea a lo operario del centro de di tribución, egún la actividade que cada uno e té realizando en el momento en que debe prepara r e el pedido. A imi mo, el WMS tiene en
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA cuenta la ubicación actual del operario, con ba e en la zona que corre pondan a u última a ignación y el tiempo de ejecución de é ta. Se envían a la terminal del operario la tarea a ejecutar, indicando lo producto y cantidade a de pachar. E to garantiza exactitud en el de pacho de pedido , reduciendo notablemente la devolucione y órdene pendiente . Al igual que en la recepción, el i tema autoriza la alida de mercancía ólo i cumplen con la cantidade programada al momento de efectuar la lectura final en el punto de de pacho. Control de inventario El i tema bu ca operario in tarea a ignada , al igual que en el de pacho, y ordena el conteo cíclico del tock. E to ba ado en la política de control de inventario de la compañía. Con ba e en e ta información, e puede aber diariamente el nivel de exi tencia para cada artículo y e mantiene controlada la carga de trabajo. Se hace la lectura de lo producto , requerida en la orden de conteo del inventario, y e compara el tock fí ico con el que debe e tar di ponible egún el hi torial del mi mo. Allí e pueden encontrar errore entre un dato y otro, para lo cual el i tema puede aber el proce o que e e bien ha tenido en el centro de di tribución; e decir, cuándo y quién lo recibió y almacenó, lo cual permite aumentar la confiabilidad del inventario y re ponder má adecuada mente a la demanda. Al manejar un número importante de producto o variedade de un mi mo artículo, por regla general, una empre a nece itará automatizar el control de u inventario ; con el fin de conocer de manera veraz y oportuna la cantidade de materia prima , producto en proce o o biene terminado de la que puede di poner. Por otra parte, también erá mene ter ejecutar eventualmente medida de co ntrol, tale como la toma de exi tencia fí ica . Entonce la compañía puede optar, egún el número de producto que maneje, u pre upue to y otra nece idade , por una de la iguiente opcione : 1. Si tema ERP. 129
130 LUIS ANIBAL MORA 2. WMS (Warehou e Management Sy tem) o Si tema de Admini tración de Almacene . 3. Módulo de control de inventario . La diferencia entre e ta tre alternativa e tán dada por el alcance y capacid ad del i tema de información que la oporta. El i tema ERP e el má completo y un módulo de control de inventario e el meno robu to. De igual manera, e reflejan la diferencia en lo benefici o , ya ean por ge tión de información y de proce o . 1. Si tema ERP. La idea de que un i tema ERP e la mejor olución que jamá haya exi tido para hacer funcionar bien una compañía, incluyendo u almacén, e tá lejo de er realidad. Lo i tema ERP (Enterpri e Re ource Planning) o de Planeación de lo Recur o de la Empre a, tienen como objetivo integrar todo lo departamento y funcione mediante un i tema de cómputo único, que pueda ati facer la nece idade de toda e a área productiva . Sin embargo, el co to total de uno de e to i tema , incluyendo hardware, oftware, ervicio profe ionale y honorario del taff interno, uele variar con iderablemente. Según un e tudio recientemente realizado en 63 compañía pequeña , mediana y grande , integrante de v ario ectore económico , el valor de un ERP o cila entre USD 400.000 y USD 300.000.000; y demanda entre 1 y 3 año para implementar e correctamente, ya que no ólo amerita capacitar a la gente para u ar un nuevo oftware, ino cambiar u modo de trabajo completamente. Alguno ERP´ e pueden adquirir por módulo , pero i ólo requiere el módulo de almacene , por ejemplo, e tará comprando una olución dema iado co to a para u nece idade . 2. WMS (Warehou e Management Sy tem) o Si tema de Admini tración de Almacene . El propó ito principal de un WMS e controlar el movimiento y almacenaje de materiale en la empre a. La lógica bá ica de un WMS utilizará una combinación de artíc ulo, localización, cantidad, unidad de medida, e información de la orden para determinar dónde almacenar y recoger mercancía y en qué ecuencia hacerlo. Lo factore determinante en la deci ión de implementar un WMS tienden a relacionar e con la nece idad de hacer algo para mejorar el
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA ervicio a lo cliente de la compañía; ya que el i tema utilizado actualmente por é ta no ge tiona bien a unto como «primera entrada primera alida », cro docking, wavepicking, re urtido automático, ra treo de lote , recolección automática de dato , control automático de materiale y equipo , etc. La tercera opción e adquirir un oftware má reducido, que e enfoque en una actividad de control de la bodega, por ejemplo, la toma de inventario , el contr ol de activo fijo , el control de producto con umib le o la entrada y alida de materiale y equipo de un centro de di tribución. E ta orientación permite enfrentar una nece idad concreta en una pequeña o mediana indu tria con una inver ión muy baja. Beneficio de un WMS La admini tración e vuelve mucho má eficiente, pue e abe qué e tiene porque exi ten ciclo cerrado ; e abe cuándo reaba tecer; cuánto debemo pedir; cuándo pedir referencia ; e tiene un buen control de tock ; e conoce cuánto exi te en el inventario; cuánto e ha vendido o e ha de pachado; cuándo e requiere de un determinado artículo y cuándo e requerirá de nuevo. Lo anterior debido a que e lleva un hi torial de lo que ha e tado ucediendo; regi tro que puede er con ultado en cualquier momento, abiendo que u nivel de confiabilidad e el má alto po ible. El i tema también po ibilita llevar el co to por actividad. Cada tarea dentro de una cadena de aba tecimiento tiene la información del ca o para aber en realidad cuánto e tá co tando. Exi ten mejore tiempo de ciclo de lo producto , u ceptible de mejorar e. E po ible contar con óptimo nivele de cumplimiento a lo cliente y bueno i tema de incentivo por admini tración, pue e abe a ciencia cierta quién e tá ejecutando cualquiera de lo proce o del CEDI y de qué manera lo e tá haciendo. Reducción de documento . El u o de papele y formulario e la mayor fuente de ineficiencia, pérdida de productividad y errore en u depó ito. Inevitablemente, habrá un documento mal ubicado, archivado en el lugar incorrecto, tomado de un lugar equivocado, etc. Lo operadore de perdician un tiempo invaluable bu cando, e perando o entregand o papele . El WMS proporciona la tecnología interactiva de radio frecuencia para automatizar u operacione y librarla de regi tro fí ico . 131
132 LUIS ANIBAL MORA E tilo de picking flexible . El WMS promueve diferente e tilo de picking y u combinacione , incluyendo: por onda , zona, batch, producto y caja . La tremenda ver atilidad del WMS genera la di minución de tiempo «caminando el depó ito» y garantiza el rápido aju te de la operación a lo cambio o nuevo requerimiento . Verificación efectiva. Un centro de di tribución eficiente proce a cada orden bien la primera vez y iempre. El WMS verifica cada mercancía interactivamente, u ando código de barra y terminale manuale con e cáner lá er y RFID, para trabajar a toda velocidad in temor a equivocacione . Productividad, eficiencia y control. El WMS aumenta la productividad y di minuy e lo errore mediante la reducción del manipuleo de la mercadería en el depó ito. El i tema imprime etiqueta de de pacho; e tima el cúbico de lo envío ; imprime remi ione , etc. El WMS aminora u tancialmente el trabajo de perdiciado manteniendo el inventari o de cada ubicación del CEDI, realizando conteo cíclico incrementale durante la hora de trabajo ordinaria . Lo conteo e originan por frecuencia de picking, di crepancia e incidencia para cada producto. Fotografía 12 Tran mi ión de la información mediante WMS
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA 2.3.5 Centro de di tribución de cla e mundial La iguiente on alguna de la caracterí tica de un almacén de cla e mundial. De de el punto de vi ta de la rentabilidad: • • • • • • • • • • • Bajo nivel de inventario . Información confiable. Bajo nivel de biene ob oleto . Optimización de recur o . Mano de obra. In talacione fí ica . Equipo . Proce o . Eliminación de actividade y agregan valor. Di minución de trámite y Tecnología de punta.
proce o
que
no
papelería.
Calificación de centro de di tribución de cla e mundial Debido a la importancia de lo centro de di tribución en la organizacione moderna , por er factor e tratégico para oportar lo crecimiento y expan ione de la empre a y u dimen ionamiento a corto y mediano plazo, e han de arrollado metodología de evaluación, calificación y mejoramiento de la actividade interna de lo almacene y bodega . A continuación, e pre enta una metodología denominada «Almacenamiento de cla e mundial», que evalúa el nivel logí tico de un centro de di tribución ba ándo e en la mejore práctica mundiale y el benchmarking. Para ello, e han definido diez variable logí tica de e tudio, e califica cada una en forma independiente y e calcula un promedio del e tado actual del centro de di tribución; ba ado en la evaluación técnica del equipo directivo del almacén y el a e or externo, para identificar y diagno ticar hoy el funcionamiento del CEDI re pecto a uno d e cla e mundial y medir la brecha o GAP. De e ta manera e tomarán correctivo para mejorar progre ivamente el promedio, mediante diferente plane de acción que e deben ejecutar egún la actividade intervenida y la oportunidade de mejora que e hayan identificado en el e tudio. 133
134 45 LUIS ANIBAL MORA Gráfica Matriz de re umen E ta herramienta e muy útil para la ge tión de centro de di tribución y aplicada per iódicamente no ólo irve para medir el nivel o de empeño logí tico de u operacione , ino para mejorarla permanentemente como i fuera un programa de mejoramiento contínuo. Ademá , puede u ar e como filo ofía de trabajo para la per ona al interior de la bodega ; máxime ahora que lo centro de di tribución e han convertido en plataforma logí tica donde lo inventario on mínimo y e ge tionan con premi a de ju to a tiempo, alta rotación y óptimo nivel de ervicio a lo cliente finale . Plan de acción para implantar un «almacenamiento de cla e mundial» • In pección fí ica. • Solución al check li t de variable logí tica . • Diagnó tico de la ituación actual. • Calificación promedio o ponderada. • Análi i logí tico . • Plan de acción. • Seguimiento. Libro almacén de cla e mundial Rafael Marín Vá quez
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA 2.3.6 Futuro de lo centro de di tribución de cla e mundial Lo almacene del futuro erán manejado por robot que realizarán la labore que a ctualmente ejecutan lo operario ; complejo i tema de información a ignarán la tarea má encilla y difícile para automatizar la operación logí tica de la bodega . El aba tecimiento continuo cambiará la di tribución interior de lo almacene , ded icando meno e pacio a la exi tencia y má a lo biene que incrementan el valor de la mercancía. Lo proveedore acabarán acordando una norma para lo controle y protocolo de comunicación e interfa e , que implifi carán la integración con otro i tema de almacenamiento y recogida de dato . El cambio demográfico de la bodega , con una combinación diferente de la mano de obra, provocará la creación de nuevo equipo e interfa e de u uario para adaptarla a u caracterí tica . Con olidación del ector; alianza o funcione de i tema de ge tión de almacene (WMS) con proveedore de conglomerado empre ariale . Internet eguirá definiendo la relacione comercia le , la infrae tructura logí tica y lo i tema que oportaran todo el conjunto. La imbología bidimen ionale , lo lectore rápido de caractere , la económica etiqueta RFID y la tarjeta inteligente llevarán la delantera en lo p rograma de inver ión de la compañía . Lo i tema de introducción y obtención de dato por activación vocal jugarán un rol cada vez má importante. 2.4 Ge tión del tran porte & di tribución de carga 2.4.1 Caracterización del tran porte y di tribución de carga De una forma breve y encilla, diremo que la función de tran porte e ocupa de toda la actividade relacionada directa o indirectamente con la nece idad de ituar lo producto en lo punto de de tino corre pondiente , de acuerdo con uno condicionante de eguridad, ervicio y co to. 135
136 LUIS ANIBAL MORA En un entido amplio, definiremo el tran porte como toda actividad encaminada a tra ladar el producto de de u punto de ori gen (almacenamiento) ha ta el lugar de de tino. Obviamente e una función de extrema importancia dentro del mundo de la di tribución, ya que en ella e tán involucrado a pecto bá ico de la calidad del ervicio, co to e inver ione de capital. La palabra tran porte e relaciona inevitablemente con el concepto de movimiento fí ico del producto. Sin embargo, conviene de de e te momento hacer alguna puntualizacione : • El llamado tiempo de tran porte no e refiere ólo al tran porte fí ico del producto (mercancía en trán ito), ino al período comprendido de de que la mercancía e tá di pue ta en lo muelle para u carga, ha ta que el producto fí icamente e de cargado en el lugar de de tino, lo cual incluye nece ariamente concepto tale como: tiempo de e pera, carga/ de carga de vehículo , parada en ruta, tran bordo , etc. • Una correcta ge tión del tran porte obliga a que el re pon able e té involucrado no ólo en la tarea del día a día, como habitualmente ocurre, ino que ea partícipe de lo plane e tratégico y táctico de la empre a, para adaptar u recur o a la nece idade que e ta tenga a mediano y largo plazo. La calidad del ervicio e tá en función de la exigencia del mercado, englobando un a erie de concepto , relacionado , entre otro , con lo iguiente a pecto : • • • • Rapidez y puntualidad en la entrega. Fiabilidad en la meta prometida . Seguridad e higiene en el tran porte. Cumplimiento de lo condicionante impue to por el cliente (horario de entrega, etc.) • Información y control de tran porte. De tal manera que en la calidad en el ervicio , lo término de flexibilidad y mínimo co te po ible con tituyen lo tópico bá ico de la ge tión tran porte. La complejidad en el mundo de la di tribución fí ica, la diferente tecnología aplicable , la exigencia del ervicio y una legi lación en con tante evolución homologable a nivel internacional, hacen que e ta función con uma en torno a un 4% de lo ga to de di tribución.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA E ta cifra con tituye evidentemente un reto para la empre a que deberían centrar u re pon abilidad como ge tore de e te ervicio en lo iguiente a pe cto : • Utilización eficiente de lo vehículo , a í como de la mano de obra ligada a ello . • Máxima rapidez y fiabilidad en la entrega , con un funcionamiento eficaz de la flota de tran porte. • Mantenimiento de la máxima eguridad tanto en el tráfico como en lo producto que tran portan. • Operativa de acuerdo con la legi lación vigente. Para la con ecución de e to objetivo , en e te e tudio no vamo a centrar fundamentalmente en lo iguiente a pecto que de arrollaremo en epígrafe independiente : • • • • • • Recomendacione te. Caracterí tica Admini tración Utilización Planificación Indicadore
obre
la
de la económica eficiente de ruta de ge tión
diferente flota de de de y
modalidade
de
tran por
de vehículo . la flota. lo vehículo . reparto. productividad.
Lo a pecto laborale y de legi lación del tran porte lo obviamo por con iderar lo materia e pecializada y relativa a ectore concreto . Tendencia entre fabricante y canale de di tribución • • • • Tiempo de entrega Lote y envío Reducción del Exigencia en (Certificacione • Nuevo i tema el tran porte. • Evolución 137
má corto y frecuente . má pequeño (edelivery). tiempo de cargue y de cargue. cumplimiento de plazo y entrega y ancione ). y tecnología de información
en
a
y
operación
logí tica
integral
OTM.
138 LUIS ANIBAL MORA 2.4.2 Ge tión del tran porte de carga terre tre El tran porte de carga nacional e internacional de mercancía en nue tro paí e ha convertido en un verdadero martirio para lo protagoni ta que la conforman (empre a generadora de carga, tran portadore y camionero ), en la cual e ha creado un panorama pletórico de conflicto que ólo contribuyen al retra o en el de arrollo de e te importante ector de la economía colombiana. El tran porte de carga e uno de lo elemento vitale de la apertura económica y globalización que e e tán de arrollando en nue tro paí y e ha convertido en un factor clave del éxito para la empre a en función con la colocación oportuna de u mercancía a lo mercado interno y externo ; adicionalmente, con tituye ca i un 50% de lo co to logí tico de una empre a. 46 Gráfica Competitividad del tran porte de carga De arrollo en infrae tructura orientado a conectar lo grande centro productivo con lo puerto Lo centro productivo deben e tar localizado muy cerca de lo puerto maritimo para reducir u co to de tran porte interno De afortunadamente, el tran porte de carga terre tre e ha rezagado tecnológicamen te y operativamente, generando un ervicio co to o al u uario (el má alto a nivel latinoamericano), gravado por lo problema de inie tralidad en carretera. Dentro de la vici itude que afronta actualmente el ector, e de tacan la ig uiente : • La precaria y deficiente infrae tructura vial del paí . • El deterioro y ob ole cencia del parque automotor.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA
• La in eguridad y piratería terre tre en lo recor o . • La no aplicación efectiva de lo decreto normativo que el gobierno no ha e tablecido recientemente. • La falta de coordinación y de información de la empre a en lo relacionado con lo tiempo muerto , cargue, de cargue y documentación, generando demora y co to innece ario . • La carencia de capacitación en ervicio al cliente a lo conductore de camione . • La informalidad reinante en el ector, donde mucho tran portadore funcionan in lo mínimo requi ito legale y de eguridad. En lo relacionado con la fijación de flete a nivel nacional, el gobierno ha intentado fijar por decreto la tarifa , la cual fraca a en un mercado de libre oferta y demanda, donde no ólo el precio e el má importante para la negociación del flete, ino el valor agregado que e ofrece al u uario de la carga, como lo on el tiempo de entrega de la mercancía, lo i tema de eguridad, la idoneidad de u conductore y la eficiencia de u parte admini trativa para retroalimentar el tatu del envío ha ta u final. Todo e to conlleva a que e genere una ana competencia dentro del ector, donde lo má competitivo erán lo que triunfarán y no lo e peculadore que ofrecen un flete por debajo del mercado, llevando a la quiebra a mucha de la empre a de tran porte. Lo operadore del tran porte en la diferente modalidade deben aprovechar la coyuntura actual, donde no hay competencia externa, generando valor agregado mediante un ervicio integral que marque la diferencia en el mercado; en ca o contrario el mercado e encargará de depurar el ector, de apareciendo irrever iblemente la empre a de tran porte rígida e ineficiente . Finalmente, e recomiendan alguno parámetro al ector tran portado para convertir e en empre a con excelencia operacional y obtener una ventaja competi tiva frente a u rivale : • Tener bueno i tema de eguridad y ra treo de vehículo en lo recorrido nacionale e internacionale . • Optimizar u proce o y aumentar la producti vidad generando má ingre o a menore co to . • Po eer per onal capacitado e idóneo, enfatizando el entrenamiento en el ervicio al cliente. 139
140 LUIS ANIBAL MORA
• E pecializar e operativamente, apropiándo e de una adecuad a infrae tructura que garantice u efectividad y prome a del ervicio. • Incur ionar en la operación logí tica a u clien con actividade complementaria de almacenamiento, embalaje y Cro docki ng. En ínte i , debe haber una concertación entre la empre a generadora de carga, lo tran portadore y lo propietario de camione , con la ayuda del gobi erno, para encontrar una alida viable al conflicto actual de la fijación de flete a nivel nacional e internacional, con el fin de evitar e lo paro camionero que le ionan o ten iblemente la frágil economía. Principale problema Se re altan una erie de factore crítico a la hora de operar el tran porte de carga por carretera, lo cual e hace má grave partiendo de que la gran mayoría de la carga nacional y para exportación e mueve por e te medio, tale factore on: • • • • • • • • • Informalidad. Guerra de tarifa y flete . Ineficiencia operativa y documentaria. Demora en cargue y de cargue por falta ructura. Parque automotor ob oleto. Carretera en mal e tado, re triccione en de trán ito. Falta de capacitación a conductore . No e pre entan carga de compen ación en puerto . In eguridad en la vía . • • • • • • • • •
Ineficiencia
Indi ciplina Ineficiencia Problema del camión. De conocimiento No hay
por de por
de
infrae t
lo
tiempo
en
e pecial
en la entrega
parte de conductore de lo de pachadore . completar la capacidad
de la equipo ,
mercancía que ni maquinaria
e para
vehículo . de
cargue
tran porta. el de cargu
e Hay Mala Difícil
de camione pérdida de programación acce o a
. documento oporte de lo horario la empre a
del de
envío. entrega.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA 141 Plataforma logí tica y cro docking Son itio de recepción, con olidación y reexpedición de mercancía de re urtido frecue nte a lo almacene de una región. En e ta plataforma el fabricante entrega la mercancía en la in talación y el comerciante reexpide a u almacene en un máximo de un día, generalmente on operada por el mi mo di tribuidor o por operadore logí tico . La premi a bá ica de la plataforma regionale e que no tendrán almacenamiento y e compartirá el co to logí tico con lo fabricante . Han urgido mucho proyecto de a ociación entre lo proveedore y la cadena de con umo ma ivo en lo relacionado con el de di minuir el tiempo de entrega de mercancía y u oportunidad de e tar en el punto de venta para u re pectivo con umo. De toda la po ibilidade de alianza exi te el proce o cro docking (puente de mercancía), el cual con i te en el flujo rápido de la mercancía de de el proveedor in tenerlo que almacenar en la bodega ha ta colocarla en el punto de venta del almacén re pectivo. Otro objetivo de e te método e evitar que el proveedor entregue en diferente punto de venta u mercancía con la abida demora en la atención, la conge tión y la diver idad de lugare a vi itar. El proveedor ólo entrega directamente al centro de di tribución de u cliente en forma con olidada, y é te a u vez utiliza la bodega como puente al legalizar la mercancía e inmediatamente la cla ifica por almacén y la coloca en la zona de de pacho para u re pectivo tran porte a u punto de venta. Todo el proce o debe llevar 24 hora como máximo y debe exi tir mucha coordinación entre amba parte con el fin de planear la cantidad e olicitada y lo punto de venta a utilizar. Gráfica Proce o de Cro docking 47
142 LUIS ANIBAL MORA
Proce o operativo cro docking • El proveedor monta u pedido . • La órdene de compra e imprimen en lo almacene . • La órdene de compra e entregan al proveedor en la oficina centrale (generalmente do vece a la emana). • El proveedor entrega mercancía ya eparada por punto de venta (a vece debidamente marcada con precio de venta). • La bodega legaliza mercancía y envía inmediatamente lo pedido por almacén al re pectivo muelle de de pacho. • Se tran porta la mercancía a lo diferente punto de venta de acuerdo con la programación de vehículo . • La mercancía e recibida y colocada en la góndola de venta. Elemento del cro docking Participación de la dirección: como en toda la e trategia de la organización, e requiere el compromi o de la alta gerencia de la do compañía partícipe del proce o cro docking, quiene deberán en primer lugar acordar una e trategia c omún de di tribución para el producto o grupo de producto que e tán involucrado en el proyecto. Para que el proyecto ea un éxito, ello deben re paldar la idea de que alguna información e tratégica, como lo dato de venta o lo movimiento de tock, ea intercambiada a fin de agilizar la pue ta en marcha del proce o. Análi i de Co to Ba ado en Actividade (ABCActivity Ba ed Co t): ya que la aplicación del cro docking implica la implementación de mucha técnica y procedimiento , e acon ejable llevar algún tipo de análi i ABC ante de u implementación, para cuantificar el co to y lo benefici o para amba parte . Idealmente e te tipo de e tudio debería contemplar toda la cadena de aba tecimient o entre ocio comerciale y no ólo lo elemento con iderado conveniente durante la etapa de planeamiento, ya que e te puede identificar otra área que en e e momento no e con ideraron adecuada . Lo re ultado de dicho análi i ABC deberían er e tudiado por amba parte para decidir i el cro docking e conveniente para la actividade , lo locale (almacene ) y la categoría de producto eleccionado .
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA Inver ión en Tecnología Informática. Como requerimiento bá ico del Cro docking lo ocio comerciale deben e tar interiorizado en el u o de EDI, codificación de código de barra y lectura por medio de e cáner, para recoger todo lo dato de artículo , ra trear el flujo de la mercancía e intercambiar en forma rápida y confiable la información relevante al proce o. Organización. Cro docking no e un proyecto de cruzamiento funcional total, aunque lo departamento de i tema informático , de logí tica y de venta e tén involucrado en el proce o. Tabla 10 Departamento que intervienen en el proce o de cro docking DEPARTAMENTO DEL PROVEEDOR FUNCIÓN DEPARTAMENTO DEL CLIENTE Logí tica · · · · Control de flujo de mercancía Optimización de embarque Tran porte de recepción Informe obre inventario Logí tica Venta · Informe obre venta · Definición de lo nivele y la condicione del Cro docking · Control día a día del reaprovi ionamiento a travé del Cro docking Compra Si tema informático · · · · Si tema informático EDI Alineación de dato
Lectura por medio de e cáner Análi i de dato Otro tema de igual importancia que e deben con iderar durante la admini tración o implementación de un proce o cro docking, on: Sincronización del tiempo de entrega (timing): la entrega por tran porte al centro de di tribución deben er coordinada cuidado amente. Por lo general e debería acordar entre lo proveedore un i tema de re erva y de horario de tal modo que lo tiempo de arribo de lo vehículo e tén e calonado a lo 143
144 LUIS ANIBAL MORA largo del día laboral. Cada vez má , la compañía e tán u ando i tema tale como el po icionamiento de atélite mundiale para admini trar la flota de vehículo y ra trear a lo mi mo cotejándolo con lo horario pree tablecido . EDI puede er útil en la tran ferencia de información entre la organizacione en función de la incronización de entrega (DESADV Documento EDI). Limitacione del e pacio. El e pacio de pi o de tinado a lo envío en trán ito o cro docking en el centro de di tribución a menudo e limitado. Y lo mi mo ucede con el número de puerta de ingre o principale . Se debería pre tar e pecial atención a la admini tración de la hora pico cuando la utilización del e pacio de pi o y de la puerta de acce o, e tán bajo mayor pre ión. A menudo ocurre en mucha indu tria que de acuerdo con la temporada e produce extra del e pacio limitado, por ejemplo, navidad en la indu tria alimenticia; pa cua en la indu tria de confitería , etc. Equipamiento manejado en forma mecánica. El tipo y número de equipo en el centro de di tribución determinará a menudo con qué rapidez y eficiencia pueden er proce ada la carga de lo vehículo que llegan. Recur o humano . Lo horario de entrega, la limitacione de e pacio, y lo equipo di ponible , van a determinar el número de per ona nece aria para llevar a cabo la operación de cro docking de forma eficiente y rápida. Cla e de cro docking Cro docking directo. Lo package (pallet , caja , etc.), pre eleccionado por el proveedor de acuerdo con la órdene de lo locale , on recibido y tran portado al dock de alida para con olidarlo con lo package imilare de lo proveedore en lo vehículo de entrega a locale in que haya mayor manipulación. Cro docking indirecto. Lo package on recibido , fragmentado y reetiquetado por el centro de di tribución dentro de nuevo package para er entregado a lo locale , por ejemplo roll container . E to nuevo package luego e tran portan al dock de alida para la con olidación con package imilare de otro proveedore en lo vehículo de entrega a locale .
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA Gráfica ¿Qué e Cro docking? Requerimiento para el cro docking Se nece ita la utilización de EDI, código de barra y lectura mediante e cáner, para poder recoger lo dato de lo artículo , eguir el flujo de la mercancía e intercambiar en forma rápida y fiable la informac ión relevante. E nece ario también tener en con ideración lo iguiente a pecto : • Sincronización del tiempo de entrega: la entrega por tran porte al centro de di tribución e deben coordinar minucio amente. • Limitacione de e pacio. • Equipamiento manejado de forma mecánica: determina rapidez y eficiencia de la carga de lo vehículo . • Recur o humano : lo horario de entrega, la limitacione de e pacio y lo equipamiento mecánico , determinan el número de per ona requerida para de ple gar la funcione de cro docking en el depó ito Beneficio Lo beneficio potenciale on lo iguiente : 145 48
la
146 LUIS ANIBAL MORA • • • • • • • • Reducción Reducción de lo Aumento de centro de Aumento de Mejora del Di minuye Acce o a Recepción cada local minori ta.
de lo co te de di tribución. de la ruptura de tock en lo minori ta . la rotación por metro cuadrado en di tribución. la di ponibilidad del producto. flujo de mercancía . lo nivele de tock . lo dato de actividad del producto. de órdene con olidada en lugar de
locale el
órdene
Ge tión de tarifa y flete de carga La tarifa de tran porte on lo precio que cobran la compañía tran porti ta por u ervicio . Exi ten diferente criterio para el e tablecimiento de la t arifa bajo diferente ituacione de precio , aunque la e tructura má comune e tán relacionada con el volumen, la di tancia y la demanda. Tarifa en función del volumen La cuenta en la indu tria del tran porte indican que lo co to del ervicio e tán relacionado con el tamaño del envío. La e tructu ra de la tarifa refleja e te hecho, de manera que lo envío con un volumen lo uficientemente grande e tran porta con tarifa má baja que lo má pequeño . La influencia del volumen en la tarifa e recoge de diver a man era . La primera de ella e calcular la tarifa directamente a partir del volumen del envío. Para ello e e tablecen diver o límite del volumen a ociado cada uno con una tarifa menor cuanto mayor ea el volumen. De e te modo, para calcular la tarifa ba ta ver, por el volumen del envío, en qué nivel de tarifa e encuentra el mi mo. En egundo lugar, el i tema de cla ificación de mercancía también permite calcular tarifa por el volumen. A í, un volumen alto puede con iderar e una ju tificación para a í ganar tarifa e peciale a un envío de un tipo concreto de producto . E ta tarifa e peciale e tratarán como de viacione obre la tarifa regulare que e aplican a producto enviado en cantidade menore . La e tructura de tarifa relacionada con el volumen e má compleja de lo que aquí e ha indicado. No ob tante, y dado que gran parte de la iguiente ección
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA obre la tarifa del tran porte e tá relacionada con el tema del volumen, e deja para e e momento una pre entación má profunda del mi mo. Tarifa en función de la di tancia La dependencia de la tarifa re pecto a la di tancia puede er de de completame nte nula, a variar directamente en función de e te factor. No ob tante, la mayor parte de la e tructura e itúa entre e to do extremo . Tarifa uniforme La implicidad puede er una caracterí tica clave a la hora de e tablecer la e tructura de una tarifa . La má imple de toda la ituacione e fijar una ola tarifa de tran porte para cualquier origende tino y, por tanto, para cualq uier di tancia. E to e tá ju tificado dado que una gran parte del co te total del correo po tal recae en el manejo y tratamiento del mi mo. E to co to no e tán relacionado con la di tancia. En cambio, i e intenta e emplear una e tructura de tarifa uniforme en el tran porte por carretera, donde lo co to del ervici o repre entan al meno un 50% de lo co to totale , exi tirían eria duda obre i no e taría produciendo una di criminación en la tarifa . Tarifa proporcionale Para aquello medio de tran porte en lo que lo co to del ervicio on ignif icativo (el tran porte por carretera y, en menor grado, el tran porte aéreo), la tarifa proporcionale on un compromi o entre la nece idad de implicidad y la de reflejar lo co to del ervicio. Conociendo olamente do tarifa , el re to de tarifa para un producto e puede e tablecer realizando la extrapolación de una línea recta. A pe ar de que exi ten alguna ventaja obvia para emplear e ta encilla e tructura, la tarifa re ultante tienden a di criminar el tran porte a larga di tancia en favor del menor recorrido. Tarifa ba ada en el co to Generalmente lo co to de terminal e tán incluido en la tarifa del ervicio, de modo que una e tructura de tarifa que e té de acuerdo con lo co to del mi mo reflejará con el aumento de la di tancia un incremento de la tarifa que luego irá declinando. La razón principal para e te comportamiento e que a mayor di tancia, má po ibilidad de di tribuir lo co to del terminal y otro co to fijo . El tipo de 147
148 LUIS ANIBAL MORA curva dependerá del nivel de co to fijo y de la exten ión de la economía de e cala en lo ervicio . A í, i ólo dicha economía dictarán la tarifa , lógicamente c abría e perar una mayor cobertura para el tran porte por ferrocarril, barco y oleoducto, y menor en el tran porte por camión y avión. Tarifa no ba ada en el co to La nece idad de fijar una tarifa competitiva y el de eo de implificar la publicidad de la tarifa y u a dmini tración, lleva en mucho ca o a e tablecer e tructura de tarifa que no reflejan complet amente lo co to del ervicio. E te tipo de tarifa con i te en fijar tarifa única cubriendo amplia área cercana a lo punto de origen, de tino o a amb o . E ta cla e de tarifa e muy común en producto que e van a tran portar a larga di tancia y cuyo productore o mercado e tán agrupado en determinada zona , como puede er el grano, el carbón, la madera. Una forma de tarifa no ba ada en el co te on la tarifa para el correo po tal de paquete , fijada para amplia zona alrededor del punto de origen. Aunque la tarifa no ba ada en el co te repre entan un cierto grado de di crim inación, la mayoría de lo tran porti ta y u uario creen que la ventaja de la implificación uperan la de ventaja . Ademá generalm ente dan la oportunidad a lo u uario de una mayor elección de lo ervicio de tran porte. La competitividad fuerza a vece que una tarifa de una ruta ea má baja de lo que normalmente predice la e tructura general de la tarifa y la caracterí tica de co te. Tarifa ba ada en función de la demanda El factor demanda o valoración del ervicio, también puede influir en el nivel de la tarifa de modo que é ta e alejen del co te real de realización del ervicio. Dado que lo u uario ven el ervicio de tran porte como algo valorable para ello , la tarifa nunca deben uperar un límite por encima del cual el u uario ya no con idere ventajo o dicho ervicio. E ta valoración del u uario tiene do dimen ione : la circun tancia económica del u uario y la alternativa al ervicio di ponible . Ejemplo: lo producto A y B fabrican y promocionan un producto que venden por un dólar/libra en el mercado M. Lo ga to del fabricante A, exceptuado lo co to de tran porte, on de 85 centavo /libra , mientra que lo de B on de 75 centavo /libra. Vendiendo al precio indicado anterior mente, B puede obtener
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA un beneficio de 5 centavo /libra. Dado que el productor B e tablece el precio, el máximo precio que racionalmente puede pagar A por el ervicio de tran porte e de 15 centavo /libra, no obteniendo ningún beneficio con e ta tarifa. Cualquier tarifa por encima de e te valor provocará que el producto no e tran porte. La egunda dimen ión e puede apreciar en lo do ervicio de tran porte alternat ivo di ponible para el fabricante B del ejemplo. Si e upone que amba opcione ofrecen la mi ma pre tacione , B ba ará u deci ión en el precio del ervicio. Por ello, i la alternativa con la tarifa má alta que realizar parte de l tran porte debe bajar u tarifa a 20 centavo / libra de manera que ea competitiva con la otra alternativa. De e ta manera, la demanda fija el nivel de la tarifa. La tarifa competitiva ba ada en la valoración del u uario del ervicio tienden a di tor ionar la e tructura de tarifa que reflejan el co te, incrementado la complejidad del e tablecimiento de tarifa , la admini tración de la mi ma y u publicación. E tablecimiento de tarifa El precio de un ervicio de tran porte puede dividir e en la tarifa por el ervi cio en í y en la tarifa por ervicio e peciale . La tarifa del ervicio de tran po rte on aquella que incluyen el tra lado de de el punto origen al de de tino, bien ea entre terminale o puerta a puerta como en el ca o del tran porte por carret era. Lo ervicio e peciale abarcan lo ervicio de terminal, ervicio de parada y la detención del equipo de tran porte. Una cla ificación de la tarifa del ervicio de tran porte la agrupa por producto, por tamaño del envío y tarifa diver a . Co to de la flota de vehículo En e te punto hemo de di tinguir entre lo co to inherente a la po e ión y funcionamiento de lo vehículo y lo co to derivado del tran porte, o en otra palabra , lo que no cue ta la utilización de un vehículo en término de dinero por kilómetro recorrido y lo que no cue ta el tran porte por m3 y/o TM, en función del tipo de vehículo utilizado y recorrido a realizar. Lo co to inherente al funcionamiento de un vehículo e pueden agrupar en do categoría : 149
150 LUIS ANIBAL MORA
Co to fijo : que on lo que e producen con independencia de que el vehículo e tá en ruta o no. Co to variable : que on todo lo que e generan única y exclu ivamente como c on ecuencia de la utilización. Co to Fijo En e ta categoría vamo a incluir lo iguiente : • Salario de lo conductore : ueldo bruto anual egún convenio, má la aportación corre pondiente a la eguridad ocial. La hora extra e uelen con iderar como ga to fijo . • Tributo : impue to de actividade económica (I.A.E.) , impue to municipal de vehículo , in pección técnica de vehículo (ITV) y vi ado de tarjeta que tran porte. • Seguro del conductor y eguro a tercero o a todo rie go. • Intere e de la inver ión, bien ean reale o co to de oportunidad del capital invertido. • Amortización: e con iderará iempre como un co te fijo, en tanto e utilice un i tema de amortización financie ra. • Mantenimiento: lo ga to derivado de la utilización de garaje o tallere propio , en u ca o. • Cuota de ga to generale corre pondiente a la dirección y admini tración de la flota, per onal de carga y de carga, preparación de ruta , etc. Co to variable Lo co to variable e computan en función de lo kilómetro recorrido o de lo día en lo que el vehículo e tá en ruta. En e te apartado cabe mencionar lo iguiente : • Co to de combu tible. • Cambio de neumático , parte proporcional al kilometraje recorrido. • Lubricante, parte proporcional al kilometraje recorrido. • Mantenimiento (reparacione , revi ione y lavado efectuado ). • Alimentación del conductor cuando e té en ruta. • Peaje en autopi ta . Como punto de partida, haremo un pre upue to en función del co te y caracterí tica del vehículo, a í como una e timación del kilometraje medio al realizar al cabo de un año, con objeto de conocer el co te aproximado por kilómetro, tanto en lo concerniente a ga to fijo como variable .
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA De e te pre upue to también e derivan do a pecto muy importante , como on el co te de inactividad de lo vehículo , cuando é to trabajan meno de lo previ to, y el llamado punto de equilibrio o umbral de rentabilidad, que repre e nta el número mínimo de kilómetro que tiene que efectuar el vehículo al año para que genere beneficio . Seguro de mercancía El eguro e uno de lo ervicio e enciale del comercio internacional, y repre enta un componente importante de co to directo en la cadena de la DFI. Vincula tre elemento entre í, bajo lo que e llama el «principio de indemnización», a aber: el a egurado (exportador o importador), el a egurador (compañía de eguro ) y el objeto a egurado (carga). La relación legal entre el a egurado y el a egurador e tá regida por la condicione que e tipula el contrato de eguro. El a egurador a ume la re pon abilidad por lo daño y pérdida que pueden ocurrir durante el tra lado de la carga por un modo de tran porte o durante u manipuleo en lo punto de ruptura de la unidad de carga o en la interfa e (tran bordo ), a cambio del pago de una uma de dinero llamada «prima». El tra lado de la carga durante la DFI upone un cierto número de rie go de di tinto tipo: mecánico , fí ico , climático , por manipuleo o almacenamiento, agua, hurto y pillaje, incendio, contaminación, etc. La carga puede ver e afectada también por huelga , manife tacione , conmocione civile , guerra , etc. Dada la importancia que para el comercio internacional tiene el tran porte marítimo, la regla bá ica obre el eguro de carga e formularon con ba e en él y on conocida como « eguro marítimo». El eguro de carga tran portada por otro modo e ha de arrollado con ba e en e ta regla , aunque teniendo en cuenta u propia particularidade . En el mercado del eguro internacional de carga, la do tercera parte de lo paí e del mundo e rigen por la di po icione británica , mientra que lo paí e de habla france a e guían por la france a . Alguno paí e latinoamericano y africano e rigen con frecuencia por la di po icione e tadouniden e o por la británica . Finalmente, exi ten alguno paí e donde la condicione mencionada no tienen ninguna vigencia y aplican u propia regla . 151
152 LUIS ANIBAL MORA Planificación y optimización de ruta de tran porte La aplicacione de oftware de planificación y optimización de ruta de tran porte actualmente e tán iendo u ada por un número limitado de compañía . Aunque e ta tecnología on ba tante efectiva para el mejoramiento de la utilización de lo recur o de tran porte, entre u beneficio e encuentran la reducción del tiempo de trayecto de lo viaje , del kilometraje en lo vehículo , la di minución de co to y el mejoramiento en la entrega a lo cliente , lo que a u vez e traduce en un mejor control y ervicio al cliente. Todo e to e obtiene proce ando rápidamente la información de ubicación de la bodega donde e encuentren lo producto a de pachar, de lo cliente a ati facer, y l a cantidade y lo tipo de carga a er tran por tado , acoplando todo e to a la flota di ponible para optimizar el u o de lo recur o . De manera imilar, dentro de la grande ventaja de e te tipo de aplicacione e encuentra u u o e tratégico, comercial y operativo (má adelante e mencionarán alguno de lo beneficio en e to campo ). No ob tante, uno de lo reto má importante a lo cuale e enfrentan lo planificadore manuale de ruta tiene que ver con la complejidad de toda la variable que deben con ider ar cuando van a realizar u trabajo, como por ejemplo: entrega múltiple , la variación de volúmene y pe o , tiempo de entrega , lo día , cliente e parcido en una amplia zona geográfica, re triccione de entrega, leye de la ciudade , diferente caracterí tica de la flota a utilizar (como tonelaje/volumetría, trailere , refrigerado y/o con compartimiento di tinto , tanque , entre otro ), y diver a caracterí tica fí ica de lo muelle /cliente . Bajo e ta condicione erá ca i impo ible que manualmente e encuentre la planificación de ruta má óptima . Teniendo en cuenta e te e quema, e hace indi pen able el u o de una aplicación qu e permita con iderar toda e ta variable y proporcionar rápidamente lo mejore re ultado . El planificador puede en ayar varia alternativa cambiando lo parámetro ha ta encontrar la ideal y también efectuar modificacione manualmente donde a í lo con idere nece ario. Un oftware de planificación y optimización de ruta de tran porte e una herramie nta apropiada para flota de diez o má vehículo , donde e realizan múltiple entrega y el proce o de planificación e complejo y, preci amente, entre má complejo ea dicho proce o lo beneficio de e te tipo de herramienta tendrán un mayor impacto en la operación. La aplicacione de e te tipo de oftware on múltiple , como e detalla a continuación:
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA Aplicación e tratégica 1. Di eño de la red de di tribución. 2. Planificación de recur o , pre upue to , variacione de demanda por temporada y revi ión de e tructura actuale /nuevo depó ito . 3. Evaluación de opcione alternativa (por ejemplo, la comparación de efectividad de co to interno contra co to u ando tercero ). 4. Planificación de de varia bodega (entrega de de bodega predeter minada , donde el i tema elige la planificación óptima). 5. Valoración de la nece idad de nueva bodega . 6. Determinación de la flota de vehículo nece aria. 7. Auditoría de operacione exi tente . En la parte e tratégica e ta tecnología con tituyen una herramienta podero a, ya que permiten una vi ualización de la red de di tribución que manualmente e difícil de obtener. Por ejemplo, e puede planear el crecimiento del mercado con ólo aumentar en un porcentaje el número de entrega y, de e ta mi ma manera, e pod ría evaluar un po ible decrecimiento. También e factible mediante alguno movimiento definir la mejor ubicación de lo centro de di tribución, teniendo en cuenta la malla vial para u acce o y la entrega /recogida para lo trayecto . En e te entido, la herramienta actuale permiten revi ar continuam ente la e trategia de di tribución, para iempre mantenerla en línea con lo con tante cambio del mercado. Aplicación comercial • Preparación de propue ta de ervicio a cliente . • E tudio de con ultoría para encontrar lo método má eficiente en co to y ervicio . El u o de e ta tecnología en la parte comercial e de vital importancia, ya que un análi i /modelamiento detallado de una operación puede determinar la viabilidad operativa y económica de un negocio. Lo oftware de planificación y optimización de ruta de tran porte u an mapa digitale vectorizado para u cálculo de tiempo y di tancia. E to mapa tienen una preci ión de 1 metro, ya que todo lo cliente y bodega on georeferenciado con latitud y longitud. La funcionalidad de e to paquete le facilita a lo planificadore la tarea para dimen ionar y ubicar u red de di tribución efectivamente. Uno de lo mucho factore para ju tificar la implementación de un i tema de planificación y optimización de ruta , on lo beneficio operativo y comerciale , como en el ca o 153
154 LUIS ANIBAL MORA de lo operadore logí tico que quieren integrar lo ervicio de di tribución en u operación. Aplicación operativa Planificación dinámica diaria. Planificación emanal. Validación de ruta planificada manualmente. Creación de e cenario con cambio en recur o y co to , con diferente parámetro y a uncione . • La planificación dinámica diaria produce lo mayore beneficio , particularmente donde la entrega no tienen un patrón determinado, mientra que la planificación emanal e má apropiada para cadena de aba tecimiento, donde e tiene el conocimiento de la entrega a realizar una emana ante . • • • • Beneficio operativo • Eliminación de ineficiencia en la planificación manual. • Reducción de co to minimizando el u o de recur o (menor número de vehículo , meno conductore y ahorro de combu tible). • Verificación y cumplimiento de la re triccione de lo cliente (día cerrado , tamaño y tipo de vehículo , cumplimiento d e ventana de entrega y/o cita puntuale ). • Reducción de trayecto cargado y vacío . • Planificación de entrega y recogida en la ruta , in exceder la capacidad de lo vehículo y in obrepa ar la ho ra hábile de lo conductore . • Reducción en planificación ha ta o má del 50%. • Reducción de co to totale en tran porte entre un 10%20%. • Reducción de lo co to de di tribución. • Reducción de devolucione . • Mejoramiento del ervicio al cliente. • Manejo de indicadore de ge tión. Beneficio comerciale • Obtención de nuevo cliente como re ultado de la innovación tecnológica. • Capacidad de manejo de nuevo cliente in incremen tar la infrae tructura admini trativa/operativa.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA 155 • Evaluación eficaz de la operación actual/futura en de rentabilidad. • E tudio e tratégico a cliente actuale /nuevo . • Servicio al cliente. La manera má fácil de ju tificar e te tipo de proyecto e ba a en lo beneficio que e pueden obtener con e ta herramienta , ya que en realidad permiten generar una ventaja competitiva en el mercado. Mucha vece e te tipo de inver i one no e analizan con la óptica adecuada, perdiendo el foco de todo lo que e ta olucione pueden aportar a una operación. La concepción que exi te en el mercado e que e ta aplicacione on muy co to a , pero la realidad e que lo co to han venido di minuyendo y la tecnología e ha vuelto má ofi ticada y al alcance de todo . E te tipo de proyecto tiene un retorno de inver ión que o cila entre lo 36 me e , lo cual e extremadamente atractivo y muy difícil de con eguir de de el punto de vi ta financiero con otro tipo de proyecto . Gráfica Variable del tran porte 49
térmi
156 LUIS ANIBAL MORA 2.4.3 Tipo de carga, embalaje y contenedorización Tipo de carga Exi ten varia cla e de carga, para er má claro y directo , debemo conocer la cla ificación de la carga, la que de acuerdo con la forma en que e pre enta, puede er: • • • • Carga Carga Carga Carga
general. a granel. e pecial. contenedorizada.
Carga general Como u nombre lo indica, e todo tipo de carga de di tinta naturaleza que e tran porta conjuntamente, en pequeña cantidade y en unidade independiente . La principal caracterí tica e que e pueden contar el número de bulto y en con ecuencia e manipulan como unidade . Se con ideran como carga general, po r ejemplo: cilindro , caja , cartone , botella , plancha metálica , etc. que e tra portan y almacenan junta . La carga general, a u vez e dividen en: Carga con embalaje. E aquella que por u caracterí tica y para er e tibada, co n eguridad requiere de la protección de un recipiente o embalaje. Por ejemplo: caja de con erva alimenticia , cajone de repue to para maquinaria, tambore con aceite come tible , bidone con químico , etc. El i tema de embalaje e el conjunto de elemento que permiten agrupar la mercancía para er manejada como carga y por lo tanto manipulada in temor a er d añada en el proce o de di tribución fí ica de de la in talacione del productor ha ta la bodega del comprador. El embalaje por lo general e tá oportado a paleta o e tiba para er manejada por montacarga en unidade de 0.5 a 2 tonelada . ¿Cuále on la ventaja de paletizar? • Facilita la manipulación de mercancía . • Di minuye el tiempo de utilización de muelle de cargue. • Reduce daño del producto durante el tran porte.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA 157 • Permite de mercancía . • Agiliza Gráfica Ventaja de paletizar
utilizar
mejor
el
e pacio de
cargue de
lo
camione .
almacenamiento
Carga uelta. Sin embalaje, e la carga que no nece ita embalaje, por ejemplo: plancha de hierro, riele , tubo , llanta , pieza , etc. Carga paletizada. Mercancía de una mi ma cla e con embalaje e tandarizado, agrupa da y a egurada obre una paleta , formando un ólo bulto, li to para manipularlo con mayor rapidez. Carga unitarizada. E cuando determinada carga general e agrupa y embala haciendo un ólo bulto para manipularlo en una ola operación con el propó ito de agilizar u e tiba. Por ejemplo: carga paletizada: mercancía de una mi ma cla e con embalaje e tandarizado, agrupada y a egurada obre una paleta , formando un ólo bulto, li to para manipularlo con mayor rapidez. Carga pree lingada. También tienen un embalaje e tandarizado. E cuando la carga vienen li ta ólo para engancharla , generalmente on parte de un gran lote. 50
158 51 LUIS ANIBAL MORA Gráfica Tipo de Container Carga a granel E la carga que e tran porta en abundancia y in embalaje; e e tiba directamen te en la bodega de lo buque en grande compartimiento e pecialmente. La carga a granel puede er: • Sólida: por ejemplo: grano come tible , minerale , fertilizante , abono . • Líquida: petróleo, lubricante , ga olina, die el, ebo. • Ga eo a: ga e propano, butano y otro . Carga e pecial Como e ve en u nombre, e carga diferente de la demá . E ta diferencia e tá dada por el cuidado de u manipulación, por condicione tale como el pe o, el grado de con ervación, peligro idad, alto valor, etc., y en con ecuencia requiere de un trato e pecial para u e tiba. Son con iderada carga e pecial: • Carga pe ada: por ejemplo maquinaria y vehículo que para er e tibado con ridad requieren de tratamiento e pecializado . • Carga refrigerada: como carne , fruta , alguna medicina , etc. que para u con ervación nece itan determinado grado de temperatura con tante.
egu
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA • Carga peligro a: por ejemplo u tancia química como ácido y peróxido que deben er manipulado y e tibada aplicando norma o procedimiento e peciale , di pue to por organi mo internacionale como la OMI. Carga valio a Como e el ca o de la piele que nece itan calefacción; artefacto delicado , obra de arte, alhaja , metale precio o como el oro, licore de gran calidad, cigarrillo , etc.; que por u condición de carga valio a requieren de un tratamien to e pecial que permite u eguridad en la e tiba. Correo La pieza po tale y demá bulto que contengan el correo. Carga Contenedorizada Carga en contenedore o furgone . E carga general de diver o embalaje que e utiliza en el interior de una caja metálica o de fibra de vidrio, de un mi mo tamaño, que permite movili zar mayor cantidad de carga en el menor tiempo po ible. Exi ten diver o tipo de contenedore que e han e pecializado en tran portar carga , de ahí que encontramo reefer , flat , etc. En el ca o de lo furgone , la caja tienen incorporado un i tema de rueda para tra ladarlo. 2.4.4 Si tema de tran porte internacional de carga Entendemo por modo de tran porte lo diferente medio empleado para el tra lado fí ico de mercancía de de el punto de origen de de tino. En definitiva, ólo exi ten ei po ibilidade : carretera, ferrocarril, aéreo, marítimo, fluvial y oleoducto, aunque, como veremo oportunamente, también cabe el llamado Intermodal. La principal ventaja del tran porte por carretera e deriva de la utilización de una infrae tructura vial univer al, donde prácticamente e puede acceder a cualquier punto de de el origen de la carga in nece idad de efectuar tran bordo , lo que hace que para la di tribución nacional ea el i tema ma generalizado. Por otra parte, u utilización permite una gran ver atilidad, pudiéndole emplear como medio de tran porte de de un imple ciclomotor ha ta camione de gran tonelaje, in embargo, cuando la di tancia e muy grande, por ejemplo, 159
160 LUIS ANIBAL MORA má de 1000 km., o cuando la carga excede 44 TM. permitida como máximo en el tran porte normal por carretera (exceptuando tran porte e peciale ), e te medio puede no er el má adecuado. De de el punto de vi ta del co te por TM/km., tran por tado, e itúa en un punto intermedio entre el tran porte aéreo , que e alto, o el ferrocarril o marítimo, que e bajo o medio/bajo. La acce ibilidad, fiabilidad y una velocidad razonabl e en torno a lo 95 Km. /h, con tituyen u principale atributo . Por último, conviene mencionar que, a diferencia de lo otro modo de tran porte, en lo que normalmente e utilizan ervicio e tatale o de empre a e pecializada , en el tran porte por carretera podemo emplear tanto flota ajena como medio propio , con una inver ión mode ta en flota de tran porte, naturalmente iempre hablando en término relativo . En principio, el tran porte por ferrocarril no ofrece un i tema relativamente rápido de tran porte (80km/h), on una buena fiabilid ad, a un co te medio/bajo; in embargo, ofrece una erie de limitacione , cabe mencionar la iguiente : • Frecuencia de envío regular, con una infrae tructura deficiente y acce ibilidad limitada, lo que obliga en la mayor parte de lo ca o a efectuar tran bordo y conexione con otro medio (carretera), lo cual alarga el tiempo y co te del tran porte. • En lo que e refiere el tran porte interna cional, como ejemplo: E paña tiene la de ventaja de po eer un ancho de vía uperior al re to de lo paí e de Europa occidental, aunque e to ha ido mitigado en parte de de la creación de Tran fe a, que ideó un i tema de cambio de eje en la frontera francoe pañola, lo que permite el cambio de vía en ólo uno minuto . A pe ar de todo, el problema aun ub i te, ya que no todo lo vagone di ponen de e te i tema. En general, e puede decir que cuando exi ten conexione buena y regulare y la di tancia e uperior a 600 km., la utilización del ferrocarril puede er una opción económica. El tran porte marítimo hi tóricamente ha di minuido mucho en general, quedando práctic amente relegado para el tran porte internacional o interin ular, ya que aunque lo co te por TM/Km. on muy bajo , el i tema e en general muy
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA lento y poco fiable, debido a lo múltiple contingencia del tráfico marítimo; in embargo, continua iendo el modo ideal para el tran porte de mercancía de gran volumen y poco valor, como por ejemplo el carbón. La e tandarización de lo contenedore y u fabricación e pecial hacen po ible que haya barco que puedan tran portar ha ta 1.600 contenedore de 12 m., compatible con lo emirremolque de carretera, que pueden llevar uno de 12 mt o combinacione de lo mi mo , tale como uno de 9 m. y otro de 3 mt o do de 6 mt , facilitando a í el tráfico intermod al. Por otra parte, la técnica de manipulación de contenedore en puerto han mejorado de una forma u tancial, faci litando toda la operacione de e tiba y de e tiba, que redunda en una mayor eficacia y mejor tiempo de re pue ta en el tráfico global. La rapidez en el envío y la fiabilidad del i tema hacen que e te modo de tran porte ea ideal en aquello ca o en lo que la urgencia tiene un valor importante. Imaginémono , por ejemplo, el ca o de la entrega de una pieza de recambio in la cual no puede funcionar un determinado motor. Aunque el i tema e de de el punto de vi ta de co te por TM el má caro, no cabe duda de u utilización e hace cada vez má exten iva debido a lo ahorro potenciale derivado de la con ecuencia de una repo ición rápida del producto. Tabla 11 Comparación entre Modalidade de Tran porte Internacional de Carga ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE Factor/Modo Flexibilidad Acce o/cobertura Rapidez Seguridad Capacidad Tipo de carga Frecuencia de ervicio Continuidad Co to de embalaje Documentación Competitividad Ferreo C C B B B B B B C D B Terre tre A A C A B B
B B B C C Aéreo B B A C D D A D A A D Marítimo D D D D A A D A D B A 161
162 52 LUIS ANIBAL MORA Gráfica Caracterización Logí tica de lo Si tema de Tran porte de Carga Tran porte marítimo El tran porte oceánico de mercancía y/o a lo buque ( eguro del ca co y de la carga), como el tran porte acuático por vía interiore (canale , lago y río ), e uno de lo medio de tran porte ma importante en el comercio mundial y libre mercado factor clave para logí tica internacional de exportacione e importacione y donde lo puerto marítimo que con tituyen la infrae tructura para la competitividad mundial. Ca i todo el gran flujo de la tran accione de comercio internacional e tra ladaba por mar y todavía igue iendo uno de lo má importante por u volumen de tráfico y en creciente demanda por la globaliz ación de mercado y acuerdo con el libre comercio a nivel mundial y ahora con la aparición en la e cena mundia l de China que ha incrementado la demanda de carga de materia prima y producto terminado. En el ca o aplicado de Colombia en el contexto internacional e vi lumbran lo puerto marítimo má importante para u carga internacional con la ventaja de po eer alida por lo do océano y tiene una po ición geoe tratégica a nivel latinoam ericano como un po ible HUB logí tico de di tribución internacional. 53 Gráfica Puerto marítimo
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA 163 Futuro de lo Puerto • Si tematización: EDI y código de Barra . Información real y oportuna al u uario. • Centro de con olidación de carga: plataforma logí tica . • Puerto Seco : patio de contenedore y terminale de carga. • Con trucción de má puerto : mayore opcione de alida y entrada. • Eficiencia y productividad: operadore portuario . Tran porte aéreo El tran porte aéreo e con idera el medio de tran porte de la globalización por er el má rápido y efectivo para la entrega y di tribución de producto ma que todo perecedero y de alto valor agregado. Se caracteriza por u flete alto y e aplica para ectore con mucha en ibilidad en lo tiempo de entrega internacio nale (lead time ), la prima que e pagan on u ualmente la má alta comparada con lo otro modo de tran porte, debido a la naturaleza del tran porte aéreo y a u tradición de eguridad. Ya que el tran porte aéreo iempre procede y dinamiza la grande tran formacione , u integración e torna indi pen able para la oñada integración de América Latina y el mundo, la evolución del tran porte aéreo con aeronave cada vez má veloce , de mayor capacidad, mayor crecimiento en el pe o y el tamaño, llevarán a modificar en lo aeropuerto el di eño geométrico y e tructural de la pi ta , calle de rodaje plat aforma y puerta de alida y llegada en el edificio de terminal de pa ajero . Gráfica Tran porte aéreo de carga 54
164 LUIS ANÍBAL MORA G. Tran porte férreo El tran porte férreo e ha convertido en una alternativa para la logí tica de tran porte de carga debido a que el tran porte por carretera e ha convertido co to o para la empre a generadora de carga y porque la infrae tructura e tá di eñada para e te medio de tran porte y para lo cual e requiere que lo paí e rehabiliten la malla férrea e pecialmente para el tran porte de contenedore y que e integre a lo demá modo de tran porte en lo que e denomina actualmente e l tran porte multimodal que requiere de un ólo operador (OTM) y un olo documento (DTM) a travé de la cadena de aba tecimiento y di tribución. Ca o aplicado Si tema Ferroviario Colombiano • Retro pectiva Tran porte de pa ajero Monopolio del gobierno Abandono total de la red vial • Caracterí tica Volúmene grande y e table Carga homogénea Trene unitario ( in tra bordo) Trayecto largo • Proyección Línea Atlántico: Línea Bogotá – Santa Marta Línea Medellín Santa Marta Línea La Jagua – La Loma Línea Pacífico: Línea Buenaventura – Cali Medellín Fluvial El tran porte fluvial e con tituye en un medio adecuado y económico para el tran porte de carga en lo río que atravie an nue tro paí e y al interior, uniend o lo puerto marítimo con la ciudade del centro del paí como en el ca o colombiano. E una alternativa para bajar co to en la importación de carga con re pecto al tran porte carretero y aunque e demora un poco má , por u trán ito, e cue tión de anticipar lo «lead time » logí tico . Se requiere una mayor inver ión para mejorar y habilita r lo puerto fluviale , reducir la actual edimentación de lo río navegable para que ean má pro
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA 165 fundo y puedan tran itar barcaza de mayor capacidad. Emplear e te medio no ólo para carga de cemento y carbón ino el tran porte de contenedore que e integre a lo demá modo de tran porte exi tente . A nivel latinoamericano el ueño e llevar carga de de Colombia obre el río Magdalena ha ta el río de Plata en Argentina y poder conectar lo puerto interno a lo diferente medio de tran porte para que lo co to logí tico e reduzcan y eamo má competitivo a nivel internacional en lo proce o de importación y exportación. Gráfica Proyecto de Tran porte Fluvial de contenedore Cartagena – Barranquilla – Cartagena 55 Gráfica Proyecto Fluviale
en Latinoamérica
56 Gráfica Proyecto Fluviale 57
en Latinoamérica
166 LUIS ANÍBAL MORA G. Tran porte multimodal Según la convención de la Nacione Unida obre Tran porte Internacional Multimodal de Mercancía , el Tran porte Multimodal e define a í: «El tran porte de mercancía utilizando al meno do m odo de tran porte multimodal. De de un itio en un paí donde el operador de tran porte multimodal e encarga de ella , ha ta un itio de ignado para entregar, ituado en un paí diferente». La economía y el tran porte e hallan íntimamente vinculada debido a que el proce o de producción e tá precedido por el tran porte, en lo relativo al movimiento de materia prima , y le ucede en la di tribución de lo producto manufacturado o emimanufacturado . La función económica del tran porte con i te en tra ladar biene de de lo punto en lo cuale u utilidad e relat ivamente baja ha ta aquello otro en que e relativamente alta: el tran porte valoriza a í la mercadería, porque egún la ley de la oferta y la demanda, el precio d e un producto abundante en un lugar aumenta cuando e lo tra lada a otro en el cual e ca ea; el tran porte con tituye a í una parte vital de la corriente d e utilidade que comprende el i tema económico en general. De de el punto de vi ta político, el tran porte facilita la aplicación y el control de la di po icione admini trativa y dinamiza la comunicacione , permitiendo una adecuada implementación de lo in trumento de admini tración pública, con información permanente y de plazamiento de lo dirigente hacia lo lugare e pecífico en lo que e requiere u pre encia. También de empeña un papel importante de de el punto de vi ta ocial ya que propicia el de arrollo de polo productivo en torno a lo puerto , terminale y e tacione ; repre enta para la zona má alejada de lo grande centro urbano , un nexo vital de información y umini tro de biene y ervicio ; ademá favorece el de arrollo de trabajadore e peciali ta en la materia para atender a lo medio , a lo pue rto , aeropuerto y e tacione y para de empeñar e en lo ervicio conexo (aduana , banco , agente , ervicio de embalaje, etc.). También le corre ponde al tran porte cumplir una función cultural: permite el conocimiento recíproco entre diver o grupo ociale , en forma directa o indirecta, el conocimiento de la diver a produccione artí tica y a nivel general facilita el intercambio informativo entre lo pueblo . El tran porte e la expre ión concreta de la integración regional; a travé de lo i tema y rede de tran porte, lo proyecto y proce o económico en gran e cala on in trumentado geográficamente. Preci amente, uno de lo grande problema de Latinoamérica e u gran exten ión territorial, que requiere un adecuado i tema de tran porte para llevar eficazm ente a la práctica la idea
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA de un mercado común de biene y ervicio . El tran porte multimodal e una adecuada herramienta de integración, ya que con i te preci amente en la integración de diver o modo de tran porte efectuada con carácter in titucional, abarcando todo lo a pecto ante eñalado . El tran porte multimodal implica una nueva modalidad de contratación a nivel internacional, que e diferencia del tran porte unimodal en la manera de encarar la relación entre u di tinta parte 1 . Antecedente e hi toria obre el tran porte multimodal y u operadore De pué de la Segunda Guerra Mundial la nece idad de recon truir lo paí e deva tado con el máximo de ahorro, a í como también de maximizar la eficiencia en el tran porte, hace nece ario inco rporar la unitarización en el tran porte y aparecen nuevo tipo de buque , porta contenedore , multipropó ito , la h o porta gabarra , rollon, rolloff, que cambian la caracterí tica de la indu tria marítima y de la legi lación internacional. Luego cuando e da el cierre del Canal del Suez, completa la evolución iniciada con lo i tema de unitarización. Se de arrollaron corredore , combinando práctica y eficientemente el modo de tran porte marítimo con el terre tre, un ejemplo fue el de arrollo del tran porte férreo muy famo o en Europa y que e conoció con el nombre de «Tran iberiano». Por tanto lo puerto que on tal vez la má importante e tacione de tran ferencia de carga de un modo a otro de tran porte debieron adecuar e a la nueva tecnología (grúa , muelle e peciale , plazoleta , depó ito , equipo para de plazar paleta o contenedore ) a rie go de perder carga que irían a aquella terminale que contarán con lo elemento requerido por la nueva modalidade de tran porte. Pero e partir de 1960 cuando e comienza a manife tar con mayor inten idad la evolución y el de arrollo multimodal. Pero e en Ginebra (1980) donde e aprueban la primera regulacione e pecífica obre tran porte multimod al en vi ta de que u utilización y de arrollo era cada día má creciente; a e ta regulacione e le denominó «Convenio de la Nacione Unida obre Tran porte Multimodal Internacional de Mercancía », el cual a pe ar de tener un e tructura metódica tenía profundo vacío . Pe e a todo lo que ucedía, el creciente auge del proce o de unitarización protagonizado por el contenedor que brindaba la condicione óptima para el manipuleo mecánico y tran porte de carga por i ólo no podía alcanzar la ventaja que po ibilita en cuanto a economía de co to , tiempo y eguridad tanto para la mercancía como para la per ona que operaban la 167
168 LUIS ANÍBAL MORA G.
carga, ino que era nece ario que el proce o e encontrara acompañado de una legi lación acorde con la nueva circun tancia . E ta nece idad de adecuar la legi lacione , armonizar o reemplazar la nacional e mediante el proce o de unificación con la adopción de norma comunitaria , e volvió má que una nece idad, e to provocó q e e formaran bloque regionale y ubregionale , e de arrollaron interconexione vi oceánica como vinculacione fronteriza que propendían a la integración de la cadena de tran porte ; tal como e dio en América Latina, de plegando toda e ta actividad en tre foro . El primero reunió a lo Mini tro de Obra Pública y Tran porte de lo Paí e del Cono ur, el egundo a lo Mini tro de Tran porte y Comunicacion e y obra Pública de lo paí e miembro del Acuerdo de Cartagena y el tercero e llevó a cabo en el MERCOSUR. Se lograron acuerdo y e trataron de implementar política y accione tendiente a mejorar y modernizar la capacidad de infrae tructura y la pre tación de ervicio de tran porte y comunicacione cuya in uficiencia y alto co to impedían la rápida adaptación entre lo centro de con umo como también la eficiente circulación de mercadería afectando la competitividad del mercado ubregional. El tratado de A unción aprobó en Ouro Preto en 1994 el Acuerdo de Tran porte Multimodal en el ámbito del MERCOSUR protocolizado en Montevideo, en el mi mo año, con tituyendo a partir de e e momento el Acuerdo de Alcance Parcial para la Facilitación del Tran porte Multimodal de mercancía . Luego de analizar lo que ha ucedido a lo largo de la hi toria, e indi cutible que todo lo que e tá a nue tro alrededor on proce o renovadore y cambiante que cada día exigen actualización y modernización acorde con la circun tancia globale y el tran porte multimodal ademá de no er la excepción e una herramienta valio a in la cual no e po ible mejorar lo nivele de competitividad de nue tro producto en lo mercado internacionale . El movimiento de la carga, la logí tica de la di tribución fí ica, lo Centro de Tran ferencia Intermodal , lo Terminale Interiore de Carga o lo Puerto Seco , y la tran mi ión electrónica de documento , entre otro , on expre ione nueva en el tran porte de mercancía , que aunque recientemente incorporada , urgen con un fuerte dinami mo, gracia a lo re ultado que mue tran. El tran portador multimodal de be er un gran empre ario, con un gran conocimiento del mercado y de u exigencia para que realmente e encuentre en condicione de a e orar a u cliente . Un tran portador Multimodal debe conocer no ólo la operación fí ica de u actividad ino la norma y reglamento que e tablecen la condicione , requi ito , re triccione y exigencia en lo paí e donde pretende operar para lo productore que pretende tran portar.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA E tamo en una economía globalizada y la exigencia del mercado requieren de un tran portador moderno y competitivo que garantice la participación de lo producto en condicione de competitividad en lo mercado . El tran portador tradicional, cuya fortaleza económica e centra en el número de vehículo que po ee y en la ruta en que pre ta el ervicio, no tiene alternativa, i no e t ran forma, de aparecerá. El tran portador moderno, que e requiere actualmente centra u fortaleza y de treza en el conocimiento del mercado, conocimiento de la operacione a la carga, conocimiento y de treza en lo trámite documentari o y e un a e or y cómplice de u cliente . El éxito del tran portador moderno depende del éxito de u cliente . Conceptualización Conforme a la convención de la Nacione Unida de 1980 obre tran porte Internacional Multimodal de mercancía , el Tran porte Multimodal de Mercancía e define a í: «El tran porte de mercancía utilizad o, al meno do modo de tran porte diferente , cubierto por un contrato de tran porte multimodal, de de un paí donde el operador de tran porte multimodal e encarga de ella , ha ta un itio de ignado para entrega, ituado en un paí diferente». En e e mi mo orden de idea e define como Operador de Tran porte Multimodal a «Cualquier per ona que a u propio título o por otro actúa como principal, no como agente ni en nombre del con ignatario ni de lo tran portadore interpue ta, efectúa un contrato de tran porte Multimodal. Y que participan en la operacione de tran porte Multimodal, y que a ume la re pon abilidad por el de arrollo del Contrato». Alguna definicione importante : • Con ignatario: per ona autorizada para recibir la mercancía del Operador de Tran porte Multimodal. • Contrato de Tran porte Multimodal: el contrato en virtud del cual un Operador de Tran porte Multimodal e obliga, por e crito y contra el pago de un flete, a ejecutar el tran porte multimodal de mercancía . • Documento de Tran porte Multimodal: prueba la exi tencia de un Contrato de Tran porte Multimodal y acredita que el operador ha tomado la mercancía bajo u cu todia, puede er: negociable o, no negociable, con expre ión del nombre del con ignatario. 169
170 LUIS ANÍBAL MORA G. Funcionamiento y operatividad logí tica. Lo concepto producción, comercio y tran porte e tán altamente ligado y dependient e en u análi i . Una producción eficiente ólo garantiza lo nivele de competitividad en lo mercado , ólo i cuenta con tran porte y tran ferencia de la carga con una comunicación inmediata confiable y alto nivele de conexión en el comercio. La materia prima, lo proce o y producto terminado inciden altamente en el precio de cada proce o y el tran porte e clave en ello, en el mejoramiento de la condicione de competitividad e importante aumentar la productividad en co to , di minuyendo la participación del tran porte y u precio final. El tran porte multimodal e en la actualidad plena garantía de una adecuada contratación del tran porte en un e cenario altamente competitivo, garantiza aplicar fórmula económica de e cala, aprovechando la ventaja de la multimodalida d del ervicio para adelantar planeación e tratégica de co to , producción, di tribución optima. Un OTM debe ofrecer y facilitar al empre ario el proce o mi mo de la contratación del tran porte inherente al contrato OTM con tiempo preci o de entrega, validando el interlocutor único en la di tribución fí ica de la mercancía . Podemo concluir que el OTM ha hecho convertir en ventaja , lo ob táculo de la c ombinación de modo , con de arrollo de tecnología , operacione de tran porte, concepto de reingeniería, racionalización de proce o y logí tica empre arial. Infrae tructura para el tran porte multimodal Entendiendo que el negocio del Tran porte Multimodal (OTM) e una empre a con un alto conocimiento del mercado de actividade eminentemente internacionale y dependiente de una exten a red de comunicacione , agente operativo y ruta de tran porte. Por ello el Tran porte Multimodal involucra a mucho actore que requieren de una inmen a infrae tructura fí ica. Actore : El OTM y el tran porte con lo cuale on utilizado má de un medio, unidade de embalaje y di tribución fí ica, factor de garantía para a egurar el flujo rápido de la carga entre lo punto origen/de tino.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA
Autoridade locale interna e externa con mentalidad abierta y dinámica. Lo u uario que actúan en la parte intere ada de oferta y demanda del ervicio. Organi mo Nacionale e Internacionale que trabajan en la regulación jurídica. Infrae tructura: Terminale Interno de Carga o Puerto Seco , on in talacione fija ubicada en lo lugare de origen de la carga como actor principal, u uario , eq uipo , vehículo y otro . Centro de Tran ferencia Intermodal, on in talacione que facilitan la combinación de modo de tran porte, también on itio de embalaje y planificación de otro ervicio que requiera la carga. Corredore de Comercio Exterior, on el conjunto de la infrae tructura y de ervicio para todo lo actore , en e encia on la vía , lo centro de tran ferencia, lo tallere , hotele y re taurante , lo Puerto eco y Terminale de tran porte. Beneficio del tran porte multimodal Para el paí • • • • • • De conge tión de lo puerto Menore co to en el control Mayor eguridad para el Autocontrol del contrabando. Reducción en co to de . Mayor competitividad de nue tro mercado internacionale . • Menore precio de Para el OTM y el tran portador efectivo • • • • • • • • Programación Control de Carga bien Programación Programación Continuación El OTM r la Reconocimiento
marítimo . de la recaudo de
mercancía . lo tributo .
recaudo
de
la
tributo
aduanero
producto
en
mercancía
importada .
de la actividade . la carga de compen ación. e tibada (evita inie tro ). del u o de vehículo de ingre o . de viaje ha ta el de tino no requiere de una continuación de viaje. del DTM como documento
lo
de
tran porte.
final. SIA
para
aduanero.
olicita
171
172 LUIS ANÍBAL MORA G. • Tratamiento pa o. Para el u uario • • • • • • • • •
preferencial
Menore co to Menore tiempo Programación Programación Certeza en Tener un Atención Menore rie go Capacidad
operación total de tran porte. viaje. lo de pacho y tiempo de viaje. inventario . cumplimiento de la operación. interlocutor con re pon abilidad total. de manejo de la carga. pérdida por aqueo o robo. negociación.
en de de de el olo técnica de de
en
aduana
de
ingre o y
de
Marco Legal Internacional A finale de 1979 y mediado de 1980, la A amblea General de la Nacione Unida lideró la celebración de do reunione de tipo Internacional a la que a i tieron 77 paí e , entre ello Colombia, para elaborar un «Convenio de Tran porte Multimodal Internacional» el cual e preparó y adoptó el 24 de Mayo de 1980. E te convenio, conocido como «Convenio de la Nacione Unida para e l Tran porte Multimodal Internacional de Mercancía , e tableció: • • • • La condicione generale de Tran porte Multimodal. La reglamentación para lo OTM. La re pon abilidade en la Lo requi ito a cumplir.
lo
Contrato
de
Operación.
Pero por no haber ido ratificado dicho convenio por lo 30 paí e que e requería, e encomendó a la Conferen cia de la Nacione Unida para el Comercio y el De arrollo UNCTAD y a la Cámara de Comercio Internacional CCI, para que elaboraran regla , hoy conocida como «Regla UNCTAD/I CC relativa a lo Documento de Tran porte Multimodal la cuale on de adopción voluntaria ya q ue òlo podrán er adoptada cuando entre en vigor el Convenio de la Nacione Unida . El Acuerdo de Cartagena, hoy Comunidad Andina, utilizó como marco jurídico el Convenio de la Nacione Unida y la Regla de la UNCTAD/ICC para elaborar la normatividad común ubregional obre Tran porte Multimodal Internacional.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA 173
En 1993, lo paí e miembro del Acuerdo de Cartagena, aprobaron la Deci ión 331 obre Tran porte Multimodal Internacional la cual e de carácter obligatorio p ara todo lo paí e miembro . Po teriormente, en 1996, el Acuerdo de Cartagena aprobó la Deci ión 393 que modificó alguno artíc de la Deci ión 331. Cabe anotar que po teriormente, la ALADI, en ara de armonizar la Deci ione de l Acuerdo de Cartagena y la normatividad de lo paí e miembro de MERCOSUR, elaboró como marco jurídico, la Re olución 23 de Noviembre de 1996 la cual fue el producto de un proce o de concertación entre ambo bloque ubregionale , in embargo, e to acuerdo aun no han ido adoptado . Operador de Tran porte Multimodal (OTM) Caracterí tica : • Solvencia económica y capacidad de ge tión de carga • E tructura informática adecuada • Profundo conocimiento de todo lo a pecto del tran porte ( i tema de unitización de carga, limitación de vehículo , caracterí tica de la mercancía , operación de la terminale multimodale , etc.) Gráfica Terre tre V . Multimodal 58
174 LUIS ANÍBAL MORA G. 2.4.5 Operadore Logí tico de Mercancía (3PL&4PL) Generalidade Lo operadore logí tico tienen do orígene fundamentale : la almacenadora de me rcancía y la empre a de tran porte de carga por carretera, que han de cubierto un nicho de mercado en e ta actividad. La almacenadora , aprovechan la infrae tructura fí ica y un conocimiento en el manejo de mercancía que la fortalecen para ofrecer un portafolio de ervicio amplio que incluya tran porte y di tribución fí ica; normalmente el ervicio de tra n porte lo ofrecen ubcontratando e te, con empre a tran portadora que no llenan la expectativa . La empre a de tran porte de carga por carretera, aprovechan de la experiencia del tran porte, y mezclan el manejo de mercancía , para pre entarle un paquete atractivo a u cliente. E ta empre a e han ido de arrollando en di tribución fí ica, y en alguna oca ione almacenando mercancía , pero in llevar lo controle nece ario . En la actualidad e tienen empre a creada con la concepción de operadore logí tico , que han ido de arrollando e ta idea, ante una nece idad entida del mercado de tener una integración, en la cadena de aba tecimiento y un buen ervicio. El operador logí tico e un e labón integrador en la cadena de aba tecimiento, que e hace cargo de lo proce o de oporte a lo negocio entre la indu tria y lo comerciante . Criterio de elección de operadore Lo operadore logí tico e tán haciendo la funcione y/o actividade de logí tica que tradicionalmente habían ido l levada a cabo por la propia organización. En re umen, tercerización (out ourcing). El valor agregado má importante que un operador le genera al u uario, e permitir le que dirija u recur o financiero , humano y técnico al negocio que abe hacer, que e la de producir y comercializar producto de éxito. Pero para lograr e te objetivo, e nece ario, que el operador alcance nivele de confiabili
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA dad muy alto que le permitan al u uario, de preocupar e del proce o logí tico, con ba e en la garantía del ervicio que le ofrece. El valor agregado que ofrece el operador logí tico, debe ver e reflejado en la reducción del inventario total de la Cadena de Aba tecimiento, no queriendo decir cero inventario , ino la cantidad ju ta de inventario, en cada punto de la cade na que permita atender ati factoriamente la nece idade de lo con umidore , e to e , el operador debe e tar en capacidad de garantizar lo movimiento de la mercancía dentro de la cadena de manera que el producto llegue al punto de venta en la condicione de calidad, cantidad, documentación y oportunidad pactada; en conclu ión pedido entregado perfectamente. El alcance de un operador logí tico depende de la empre a que contrata el ervicio , debido a que de acuerdo con la actividade a ubcontratar, e coloca el límite de la operacione a er entregada al operador. Sin embargo, el operador puede ugerir otra actividade que él pueda a umir, tale como la facturación de la mercancía que e debe entregar y el recaudo de la mi ma. Lo ervicio de alto, medio o bajo valor agregado que puede ofrecer un operador logí tico on: • • • • • • • • • • • • • Ge tión Aduanera. Ge tión de la devolucione . Operacione de la promocione . Etiquetado . En amble . Maquila . Ge tión de cobro . Ge tión de recepciónalmacenamientode pacho . Proce amiento de órdene . Ge tión de tran porte. Si tema de información logí tica Oficina . Servicio de con ultoría. El operador logí tico pre enta alguna de ventaja que deben er analizada en u momento, al tomar una deci ión en la contratación, la cuale e pueden definir a í: Lo ervicio que ofrece un operador logí tico on: 175
176 LUIS ANÍBAL MORA G. 1. ALMACENAMIENTO.(Parámetro ) • Valor metro cuadrado. • Saldo diario o kilo inventario. • % valor co to declarado mercancía. • Valor metro cúbico ocupado. • Valor e tiba ocupada. • Número de unidade recibida . 2. MANEJO • Picking. • Packing. • Rotulación. • Embalaje. • Manipulación. • Seguro. 3. CONTROL DE INVENTARIOS • Inventario fí ico y teórico . • Reporte emanale de exi tencia . 4. INDICADORES Y REPORTES • Tiempo de entrega. • Nivel de cumplimiento. • Duración. • Rotación. Servicio contratado Lo ervicio completo que puede pre tar un operador logí tico • • • • • • • • • • Bodegaje. Manejo de Embalaje. Con olidación Tran porte. Selección Contratación Toma de Proce amiento Control de
bodega . de
embarque .
de tran porte. y control de pedido . de pedido . inventario.
flete .
on:
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA • • • • • • Selección Auditoría Devolución Atención Si tema Control de
de proveedore . logí tica. de producto . de reclamo . de información. repue to .
La compañía de out ourcing u operador logí tico definen como una unidad e pecializada, capaz de intervenir con eficiencia en la actividade y ervicio logí tico , permitiendo a la empre a del ector real de la economía dedicar e a u actividad bá ica. El papel de e to operadore logí tico e bu car la inergia entre fabricante y di tribuidore , e tablecer alianza e tratégica donde la ventaja on evidente comparado con lo re ultado que e obtienen ai ladamente entre cliente proveedor. E to permite que la empre a actúen en un e cenario uperior con ventaja competitiva y po ibilidade de ampliar paulatinamente u mercado, a í cada día el cliente e tá relativamente má lejo y exige una mayor puntualidad, mayor fracc ionamiento de la unidad de carga, reducción de inventario , a í como plazo y tiempo de cargue y de cargue. Mucha empre a no e tán di pue ta a pre tar directamente e te ervicio y eguramente lo contratarán. Un ejemplo de operador logí tico a nivel mundial e DHL, el cual tiene en Singapur un centro expre de logí tica, en e te centro e realiza toda la di trib ución de repue to para la compañía General Electric Medical Sy tem (GE) para toda A ia. GE puede concentrar todo u inventario en un ólo punto y delegar u admini tración y control a DHL, i una máquina ufre un de perfecto, GE envía la información al centro de Singapur y en 2 hora DHL de pacha el repue to olicitado, el cual llega al de tino final en 6 hora . Para GE, el co to de Out ourcing e menor que u co to de operación. En e to ca o , dependiendo del tipo de indu tria, e encuentran ahorro ha ta del 20% en co to de operación. «La empre a e dieron cuenta de que contratando alguna de u actividade logí tica , podían convertir u co to fijo en co to variable de acuerdo con la demanda.» 177
e
178 LUIS ANÍBAL MORA G. E ta empre a pueden ofrecer por ejemplo: • • • • • • • • • • •
ervicio de alto, mediano o bajo valor, como
Ge tión de Recepción – almacenamiento Ge tión de tran porte y di tribución. Ge tión de la devolucione . Operacione de promocione (etiquetado ). En amble y maquila . Ge tión de cobro . Ge tión aduanera. Proce amiento de órdene . Si tema de información logí tica. Arriendo de oficina . Servicio de con ultoría.
de pacho.
El e quema de un operador logí tico e puede re umir a í: El operador logí tico, actúa de varia manera dependiendo la funcione que quiera e pecializar. Si e trabaja en almacenamiento y di tribución, e puede definir un e quema como el que e va a analizar: La parte del tran porte que realiza el operador logí tico, e define en la diferente forma de hacerlo. El almacenamiento tiene diferente forma de definirlo. La logí tica que quiera emplear la define, para que la información que deba dar ea la real, lo indicadore de ge tión ean lo que e requieren y la calidad ea óptima. El operador logí tico debe bu car la forma de er eficiente tanto en una definición local, como una definición nacional, y e ta e la mejor e trategia para lograr dar un excelente ervicio y por ende lograr uno co to de economía de e cala para er má competitivo. Una de la fortaleza en tener un operador logí tico, e poder hacer un manejo de la mercancía en operación de cro docking; aquí vemo la ventaja y la rapidez de u ejecución.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA Gráfica Operadore
Logí tico Internacionale
179 59 Agente globale encargado de la di tribución de mercancía peruta a puerta de de cualquier lugar del mudno ha ta el de tinatario final tratando de entregar en el menor tiempo po ible Carga liviana FEDEX UPS Carga ma iva (embarcadore ) Panalpina Kueghe Nugel Hellman 2.4.6 Logí tica Global y Competitividad La logí tica a nivel mundial La conexione y la capacidad de envío de una región determinan la participación o la marginalización del comercio internacional. Gráfica Rede globale y competitividad En un contexto globalizado como el actual, el de arrollo genuino debería u tentar e, fundamentalmente, en el comercio exterior. El comercio internacional creció, en el año 2003, un 4,7%, durante el año 2004 un 8,9%, e decir do vece 60
180 LUIS ANÍBAL MORA G. el PBI mundial, y la previ ione má con ervadora anuncian que cada año el comercio internacional crecería en forma o tenida por la globalización de mercado y apertura de mercado , el comercio internacional e uno de lo poco negocio que actualmente brinda la mejore condicione como para u tentar un de arrollo ano y prolongado. Ante e ta realidad, nue tra región e encuentra mal po icionada; primero porque u e trategia comerciale parecen no er adecuada y porque la mayoría de lo paí e de la región parecen optar por financiar u de arrollo con deuda. Se abe que actualmente el mundo e tá dividido en do grande categoría de paí e : lo que financian u de arrollo con el comercio y lo que financian u de arrollo con deuda y como e dijo, nue tra región Latinoamérica parece querer formar parte de e ta última categoría, dado que lo comportamiento de la economía nacionale de la zona on diametralmente opue to al de la economía a iática , por ejemplo. La política comerciale de nue tro paí e e preocupan de atender la demanda y de cuidan totalmente la oferta. La región ha ido capaz de integrarno para atender, de alguna forma, la demanda, pero aún no ha ido capaz de integrar e para atender a la oferta. El actual contexto regional de la relacion e comerciale , mue tra la coexi tencia de un conjunto de e trategia que bu can impul ar el comercio aprovechando la oportunidade ofrecida por lo mercado e xterno del re to del mundo. La región carece de un patrón de producción eficientemente diver ificado, y u impul o y recur o lo invierte en elaborar, fundamentalmente, producto manufactur ado de e ca o grado y contenido tecnológico (alimento y bebida , metale comune y algún producto químico) que, ademá , en la demanda mundial, on producto que forman rubro con demanda en regre ión y decadencia. E decir, no ólo elaboramo producto ba ado en recur o naturale y con e ca o valor agregado, ino que ademá la demanda de e to producto que elaboramo , e tá en decadencia. Ahora bien; in perjuicio de e ta do razone , e decir, financiar el de arrollo con deuda y no contar con un patrón de producción eficiente, armonizado y complementario, hay otro motivo u tancial por el que Latinoamérica e encuentra mal po icionada d entro del contexto del comercio internacional que e la forma en que moviliza internacionalmente u producción.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA Gráfica E tructura del Comercio Mundial E tructura del comercio mundial Otro , 6% Agricola, 9% Combu tible , 10% Manufactura , 75% El producto del tran porte y la logí tica alcanzaron, durante lo último cuatro año , una cifra equivalente al 14% del PBI de la región, guari mo que upera, al de lo EE.UU. (7,8%) y al de Europa (8,6%). Sin embargo, e e mi mo análi i determinó que e a incidencia, e e ga to, no e generó en inver ione o reinver ione , ino que financió ineficiencia de lo ectore involucrado , tanto e tructurale como de ge tión. Dicho de otra forma; la reg ión ga ta mucho y mal y, lo que parece de mayor relevancia, e e ga to no provoca de arrollo ni mejora u tancial de la ituación. A pe ar de que la región ga tó un porcentaje de u PBI en lo último cuatro año , aún tiene una infrae tructura inadecuada, aún practica una utilización irracional de lo modo de tran porte que igue unimodal y aún tiene un direcciona miento atomizado y una planificación inconclu a y un atra o en la infrae tructura logí tica , todo lo cual e traduc e en obreco to con gran incidencia en lo mecani mo utilizado para movilizar lo flujo de comercio y que alteran la ecuación preciotiempocalidad y hace perder competitividad a la región. Sobre e te último punto, el de la movilización de la producción, lo trabajo má reciente realizado con una amplia y directa participación del ector involucrado e e tablecieron diez conclu ione principale , a aber: 1. Sólo alguno paí e de la región han logrado avanzar en la aplicación de la logí tica en lo nivele que la mi ma e practica en lo centro má de arrollado (América del Norte, Europa, Sude te A iático). 181 61
182 LUIS ANÍBAL MORA G. 2. La cultura empre arial de la región carece de una vi ión integral de la cadena de di tribución y, en término generale , no con idera a la logí tica como una variable crítica en el éxito de la ge tión. 3. El nivel de coordinación interdi ciplinaria entre producción, comercialización y di tribución, e muy bajo en la región. 4. La funcione operativa de la logí tica, fundamentalmente el tran porte y el almacenamiento, pre entan un e ca o grado de efectividad y eficiencia, lo cual e ve directamente refleja do en lo re ultado finale de lo proce o empre ariale . 5. La relación que e ob erva hoy entre la entidade privada y pública vinculada al ector, no alcanza la nece aria formalidad requerida para el trabajo conjunt o y coordinado en la formulación de e trategia y en el di eño de programa principale y alternativo para el de arrollo de la actividad. 6. La región no aplica concepto jurídico armonizado para lo i tema de tran porte que e implementan ni para u ge tione , exi tiendo, por lo tanto, una verdadera fragmentación de toda y cada una de la regulacione y re glamentacione que e aplican en lo diferente e labone de la cadena de di tribución y en u logí tica. 7. Se carece de in trumento y mecani mo que favorezcan la comercialización de la mercadería in nece idad de movimiento fí ico (ecommerce) y que impul en el de arrollo de actividade de valor agregado dentro de plataforma logí tica (fraccionamiento, embalaje, empaquetado, rotulado, etc.). 8. La región pre enta una gran debilidad en lo mecani mo de capacitación y evaluación y un déficit importante en la utilización del i tema de información como oporte del proce o de ad opción de deci ione . 9. Lo i tema de control y fi calización que e practican en la región on un verdadero ob táculo para el flujo comercial. 10. Finalmente, en lo que hace a la infrae tructura fí ica, lo actuale parámetro de planificación en e ta materia iguen patrone tradicio nale y en la mayoría de lo ca o no contemplan a pecto u tanciale vinculado con una eficiente cadena de di tribución al amparo de una concepción logí tica de ge tión.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA Gráfica Logí tica Global Logí tica global (DFI) Di tribución fí ica internacional Aba tecimiento del exterior Fuente de umini tro Di tribución cliente del exterior Fábrica (Planta ) Cliente Oportunidad, calidad y co to En el mediano plazo, e con idera nece ario impul ar la profe ionalización de la función logí tica mediante el fomento de una adecuada y actualizada capacitación a todo nivel u tentada en una promoción del concepto de gerencia de cohe ión y en la implementación de un i tema logí tico de red de proce o autónomo interconectado ; la adopción de una metodología operativa de fi calización común a toda la región, ba ada en la ge tión de ri e go, e decir, en una ge tión que priorice u e fuerzo de control y la a ignación de recur o humano y materiale , obre aquella área de comprobada relevancia en el fraude y en el contrabando; la elaboración, di eño e implementación de un i tema de indicadore del de empeño logí tico regional; y en la elaboración, di eño e implementación de un Mapa Logí tico de Latinoamérica. Y finalmente, en el largo plazo, e con idera nece ario trabajar en procura de elaborar y a egurar la pue ta en vigencia y aplicación efectiva de una norma común a toda la actividade de di tribución fí ica internacional, que regule la pre tación de todo lo modo de tran porte, la intermodalidad y la multimodal idad, la pre tación de lo ervicio conexo umini trado ante , durante y de pué del tran porte, lo a pecto de fi cali zación, fundamentalmente el régimen de trán ito aduanero internacional y la franquicia territoriale , el reconocimiento jurídico de la documentación electrónica en el ámbito regional, y la implementación de aquello in trumento y mecani mo que favorezcan el de arrollo de actividade de valor agregado en la plataforma logí tica ex 183 62
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i tente y futura . Se abe que no tiene entido alguno hablar de integración política, económica y/o in titucional, i no e habla y actúa en materia de integración fí ica; y que no tiene entido alguno ha blar y actuar en materia de integración fí ica, i no e habla y actúa re pecto a u ge tión, e decir, de la logí tica. A continuación e relacionan la etapa de la ge tión logí tica partiendo de la inexi tencia de la logí tica a nivel empre arial de acuerdo con lo adelanto e innovacione y tendencia que enmarcan la logí tica internacional y cambio dramático del entorno económico y que connotan u crecimiento y proyección futura. Qué debe hacer la Región Andina de Nacione • Acercar lo puerto a la ciudade , pa ando de 6 cv . a 1 cv de dólar Km./ton, e implementando tran porte MULTIMODAL. • Relocalizar producción de exportación y aba tecimiento cerca de la co ta colombiana . • Creación de una ba e de e peciali ta en logí tica. • Creación de centro logí tico de carga (HUBS, Terminale de carga interna ). • Mejorar infrae tructura vial – inver ión e tatal en infra • Soporte gubernamental y facilidade legale y fi cale a la empre a . • Tran parencia en proce o logí tico (licitacione ). Situación del tran porte de carga en Latinoamérica La globalización económica, la integración del comercio, el de arrollo ubregional de lo proce o de integración y la proyección de alcanzar acuerdo de libre comercio en el nivel regional, han obligado a que e de arrollen foro reg ionale en lo que e coordinan y concilian po icione para caminar hacia una flexibilización de manera ordenada y eficiente en materia de tran porte aéreo y por carretera. En materia de comercio e integración e ob erva que en nue tra región e e tán de arrollando varia iniciativa en e te entido y con ideramo que en el tran c ur o de la conformación de e to proce o integracioni ta e deben tener muy en cuenta la diferencia económica y e tructurale de nue tro paí e .
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA Paralelamente, en materia de tran porte aéreo, la iniciativa de integración y flexibilización del tráfico continúan avanzando impul ado por autoridade aeronáutica y de comercio, como e el ca o del Acuerdo de Fortaleza, la Deci ion e de la CAN, y trabajo de la A ociación de E tado del Caribe (AEC). Todo ello , con el objetivo de armonizar política para flexibilizar el otorgamiento de derecho de tráfico, el acce o a lo mercado y facilitar la fluidez del tran porte aéreo. Cabe eñalar que, con la implementación de política económica de mayor apertura por parte de lo E tado de la región y, dentro de lo e quema de modernización en la ge tión políticoeconómica de lo gobierno , durante la última década aparecieron en el mercado aeronáutico nuevo actore y, ya no ólo e debía tomar en cuenta a la autoridade aeronáutica y a la línea aérea como referente de e ta actividad, ino también con iderar en el nuevo e cenario l a participación de lo operadore privado de aeropuerto y lo ente reguladore . Proyecto de integración, Ca o Plan Puebla – Panamá Concepto “E una e trategia regional para potenciar el de arrollo económico, reducir la pobreza y acrecentar la riqueza del capital humano y el capital natural de la región me oamericana, dentro de un contexto de re peto a la diver idad cultural y étnica, e inclu ión de la ociedad civil”. El Plan promueve la integración y el de arrollo regional, coordinando e fuerzo y accione de lo iete paí e de Centroamérica y lo nueve e tado que integran la región Sur Sure te de México, en la per pectiva de promover el de arrollo integral, a í como la integración en aquello tema que hagan po ible que de manera conjunta, e creen biene público regionale con el fin de elevar la calidad de vida de lo habitante . El Plan Puebla Panamá con ta de ocho iniciativa : 1. Iniciativa Me oamericana Energética. 2. Iniciativa Me oamericana de Tran porte. 3. Iniciativa Me oamericana de Integración de lo Servicio de Telecomunicacione . 4. Iniciativa Me oamericana de Turi mo. 5. Iniciativa Me oamericana de Facilitación del Intercambio Comercial y Aumento de la Competitividad. 6. Iniciativa Me oamericana de De arrollo Humano. 7. Iniciativa Me oamericana de De arrollo So tenible. 185
186 LUIS ANÍBAL MORA G. 8. Iniciativa Me oamericana de Prevención y Mitigación de De a tre Naturale . Objetivo del Plan Puebla – Panamá El objetivo fundamental del PPP e mejorar la calidad de vida de lo habitante de la región territorial comprendida en la región ur ure te de México y lo paí e de Centroamérica. Mi ión El Plan e propone contribuir al crecimiento económico o tenido y a la pre ervación del medio ambiente y lo recur o naturale de la región, coordinando y umando e fuerzo entre lo gobierno de México y lo paí e centroamericano en un clima de re peto a la oberanía y bú queda de acuerdo y con en o . Vi ión La región me oamericana en el 2011: • Ha aumentado la capacidad productiva y competit iva de u habitante y organizacione económica . • E tá interconectada con agilidad y eguridad en u vía de comunicación (terre tre , marítima y aérea ). • Cuenta con rede moderna de interconexión energética y de telecomunicacione . • Ha duplicado el intercambio comercial entre u miembro . • Figura en lo mercado globale con un conjunto de producto e pecífi co • Ha armonizado u norma y e tándare de comercia lización para alcanzar la integración económica. • Ha e tablecido forma diver a de cooperación y a ociación entre u ectore (PYMES, cadena productiva , i tema de proveedore , etc.) con el objeto de incrementar u productividad y competitividad. • Di pone de i tema de acción para mitigar lo daño oca ionado por lo de a tre naturale en u poblacione . • Re peta la diver idad cultural de la comunida de étnica . • E mundialmente competitiva y con olidada como de tino turí tico.
LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA La región me oamericana en el 2015: • Ha aumentado la capacidad productiva y competit iva de u habitante y organizacione económica . • E tá interconectada con agilidad y eguridad en u vía de comunicación (terre tre , marítima y aérea ). • Cuenta con rede moderna de interconexión energética y de telecomunicacione . • Una región que ha armonizado u norma y e tándare de comercialización para alcanzar la integración económica del mercado me oameric ano. • Una región que figura en lo mercado globale con un conjunto de producto y ervicio e pecífico . • Una región ha e tablecido forma diver a de cooperac ión y a ociación entre u ctore (PYMES, cadena productiva , i tema de proveedore , etc.) co n el objeto de incrementar u productividad y competitividad a que la mayoría de u pobladore . • Tienen acce o a ervicio bá ico de alud y donde e han controlado y di minuido la enfermedade maternoinfantile , de tran mi ión exual (e pecialmente el VIHSIDA) y la enfermedade tran mitida por vectore como el dengue, paludi mo, tuberculo i , etc. • Una región en la que todo lo niño y la niña pueden terminar un ciclo completo de educación primaria, y u pobladore tienen acce o a i tema de de ca pacitación para el trabajo digno y productivo. • Una región en la que u paí e han reducido a la mitad el porcentaje de per ona que padecen hambre. • Una región que di pone de i tema de acción para mitigar lo daño oca ionado por lo de a tre naturale en u poblacione . • Una región que re peta la diver idad cultural de la comunidade étnica y donde e han reducido la de igualdade entre lo género . • E mundialmente competitiva y con olidada como de tino turí tico. • Una región que e di tingue y reconoce mundialm ente por la con ervación y manejo u tentable de lo recur o del medi o ambiente. La región me oamericana en el 2020: • Una región de democracia con olidada , con paz ocial duradera y i tema de ju ticia confiable . • Una región en la que e puede mo trar que la pobreza ha di minuido ignificativamente. 187
188 LUIS ANÍBAL MORA G. • Una región en la que todo u pobladore cuentan con ervicio público , infrae tructura y oportunidade de capitalización, por lo que han di minuido u a imetría re pecto de la ciudade . • Una región que ha logrado prevenir lo daño que cau an lo de a tre naturale en u poblacione . • Una región que ha logrado aminorar u endeudamiento económico, mediante medida nacionale e internacionale . • Una región donde toda la poblacione urbana y la comunidade rurale focalizada han incorporado la nueva tecnología , e peci almente la de información y comunicación. Iniciativa Me oamericana de Tran porte E ta iniciativa e coordinada por Co ta Rica, iendo é ta la má importante en el entorno logí tico ya que aglomera todo lo proyecto en cuanto a mejoramiento de infrae tructura de tran porte e refiere, tanto para el carreteable como el aéreo, el marítimo y el ferroviario. Su objetivo e el de promover la integración fí ica de la región para facilitar el tran porte de per ona y mercancía y, con ello, reducir lo co to de e ta actividade . Su prioridad e crear una Red Internacional de Carretera Me oameri cana (RICAM), al igual que en el tema de aeropuerto y puerto . E importante de tacar el avance en la rehabilitación de lo corredore de integra ción que hoy día ha permitido financiar má del 60% de lo corredore fijado por lo Mini tro de Tran porte de la región en junio de 2002. A imi mo e han incluido lo tema marítimo, aéreo, ferrocarril y de conce ione al ector privado, dentro de la agenda de trabajo. En la iguiente tabla e puede vi ualizar el re umen de cada uno de lo 19 proyecto que integran e ta iniciativa y u re pectivo avance. Tabla 12. Proyecto me oamericano Puebla Panamá
Proyecto Corredor del Atlántico Corredor del Pacífico Corredor Logí tico interocéanico Hondura – El Salvador Paí e beneficiado En ejecución Bélice, Co ta Rica, Guatemala, Hondura , México, Nicaragua, Panamá, El Salvador En ejecución Co ta Rica, Guatemala, Hondura , México, Nicaragua, Panamá, El Salvador En Ejecución Bélice, Guatemala, Hondura , México En ejecución Hondura , El Salvador Di tancia (km) 2.920 3.160 1.335 365 Inver ión (US$) Objetivo
868.000.000 Con trucción y rehabilitación del corredor vial de integración entre México, Bélice, Guatemala, Hondura y El Salvador, atrave ando va ta zona de gran interé turí tico y arqueológico en la Tierra de lo Maya y vinculando al futuro puerto de Cutuco obre el Océano Pacífico, la zona Atlántica de Hondura y con el puerto mexicano de Coatzacoalco . 1.114.000.000 La con trucción, rehabilitación y mejoramiento del corredor vial de integración entre ciudad de Panamá y la ciudad de Puebla en México, iguiendo la ruta del litoral Pacífico. 176.000.000 Prevé la con trucción y mejoramiento de una ruta que recorre la principale poblacione turí tica y balneario obre el Caribe, conectando Cancún en México con Trujillo en Hondura , pa eando por Chetumal y río Dulce. 277. 000.000 El objetivo del corredor e unir al Puerto el Cutuco en El Salvador con Puerto Corté en Hondura pa ando por Goa carán, Comayegua y San Pedro Sula. Actividade : la ge tión nece aria para complementar el financiamiento del proyecto de rehabilitación de tramo an Pedro Sula – Villa San Antonio que con i te en $40 millone . LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA Corredor Turí tico del caribe E tado 189
190 En ejecución Guatemala 437 165.000.000 La conexión entre el Puerto Quetzal en el Océano Pacífico con Puerto Barrio en Guatemala, pa ando por E cuintla, Ciudad Guatemala, El Ranchón, La Ruido a y Entre Río . Corredor interoceánico de Co ta Rica En ejecución Co ta Rica 243 465.000.000 La rehabilitación y mejoramiento de la vía de e te corredor de aproximadamente 236 km. (San Jo éCaldera 77 km y San Jo é Limón 163 km). En ejecución Co ta Rica, Hondura , Guatemala, México, Nicaragua, Panamá, El Salvador 1.023.000.000 Incluye una erie de carretera que complementan a lo corredore de integración Pacífico y Atlántico que conforman la Red Internacional de Carretera Me oamericana (RICAM) que conectan México y al Mercado de lo E tado Unido de América. 985.000.000 Mejorar la conexión entre la principale ciudade del paí y lo corredore víale regionale incluyendo la conexión hacia El Salvador y México. Ramale y conexione Regionale
complementaria : exten ión corredore hacia mercado del TLCAN . México Ramale y conexione Guatemala En ejecución Guatemala 1.150 1.764 Ramale y conexione Salvador
El
En ejecución El Salvador 277 255.000.000 Mejora la conexión entre la principale ciudade del paí y lo corredore víale regionale incluyendo la conexión hacia Guatemala y Nicaragua. Ramale y conexione Hondura En ejecución Hondura 227 73.000.000 E tablecer ruta alterna para el corredor del Pacífico y al mi mo tiempo e e tablezca conexión entre Hondura y Nicaragua. LUIS ANÍBAL MORA G. Corredor Interocéanico de Guatemala
En ejecución Nicaragua 452 70.000.000 E tablecer ruta alterna para el corredor del Pacífico y al mi mo tiempo e e tablezca conexión entre Hondura , Nicaragua, y Co ta Rica. Ramale y conexione Rica
Co ta
En ejecución Co ta Rica 568 482.000.000 Mejorar la conexión entre el corredor del Pacífico con la Me eta Central, incluyendo a San Jo é. En ejecución Bélice, Co ta Rica, Guatemala, Hondura , México, Nicaragua, Panamá, El Salvador 4.000.000 Reforzar el marco regulador e in titucional de la eguridad en el tran porte aéreo, a fin de mejorar la competitividad económica. El proyecto e financiado por el BID en ejecución con COCESNA. En ejecución Bélice, Co ta Rica, Guatemala, Hondura , México, Nicaragua, Panamá, El Salvador 3.500.000 Bu ca re paldar reforma in titucionale y reglamentada nece aria para que lo paí e cumplan con la nueva norma de eguridad
aeroportuaria de la organización de Aviación Civil Internacional (OACI). En ejecución Co ta Rica, Guatemala, Hondura , México, Nicaragua, Panamá, El Salvador 500.000 Con tribuir a alcanzar en Me oamérica un ector de tran porte integrado, eficiente y competitivo a la armonización de la legi lacione y regulacione nacionale que afectan al tran porte terre tre de pa ajero y de mercancía , a í como la e tandarización de norma y e pecificacione técnica para con trucción y operación de carretera de carácter regional. Seguridad en el tran porte Aéreo Fortalecimiento de la Seguridad Aeroportuaria Armonización de norma técnica y regulacione LOS MACROPROCESOS EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA Ramale y conexione Nicaragua 191
192 Tema aéreo e infrae tructura aeroportuaria Tema ferroviario Cooperación técnica para conce ione ector privado En di eño En di eño Bélice, Co ta Rica, Guatemala, Hondura , México, Nicaragua, Panamá, El Salvador En di eño Bélice, Co ta Rica, Guatemala, Hondura , México, Nicaragua, Panamá, El Salvador En di eño Bélice, Co ta Rica, Guatemala, Hondura , México, Nicaragua, Panamá, El Salvador Sin a ignación Generar y apoyar programa de modernización portuaría y operación marítima. Sin a ignación Promover la integración aérea, la reducción de co to , el mejoramiento de lo ervicio y eguridad para lo pa ajero y carga, promover la con trucción, rehabilitación y mejoramiento de vario aeródromo de la región centroamericana. Sin a ignación
Evaluar el potencial de reactivación de infrae tructura y modo de ervicio ferroviaria en la región Centroamericana y fomentar u conexión con México. Sin a ignación El objetivo general del programa e contribuir con un mayor participación privada en programa de conce ione víale en lo paí e del PPP, durante la próxima década. Para ello, y con el fin de armonizar lo marco jurídico , regulatorio e in titucional que rigen la conce ione en lo paí e del PPP. LUIS ANÍBAL MORA G. Tema marítimo e infrae tructura portuaria Bélice, Co ta Rica, Guatemala, Hondura , México, Nicaragua, Panamá, El Salvador
COSTOS e indicadore de la ge tión logí tica 3.1 Co to en la ge tión logí tica Por mucho año , un número de e tudio ha ido orientado a determinar lo co to de la logí tica para la economía y la empre a individuale . De acuerdo con el Fondo Monetario Internacional (FMI), el promedio de lo co to logí tico e tá próximo al 12% del producto interno bruto mundial. Robert Delaney quién ha inve tigado lo co to logí tico por ma de do década , e tima que lo co to logí tico de la cadena de aba tecimiento on el 10.5% del producto interno bruto, o US$ 1.126 trillone . Para la empre a , lo co to logí tico tienen un rango de de un 4% ha ta un 30% de la venta . Lo re ultado de un reciente e tudio on mo trado en la tabla 3, aunque lo co to de la di tribución fí ica e tán cerca del 8% de la venta , e tá inve tigación no incluye lo co to del aba tecimiento fí ico. Probablemente otra tercera parte puede er adicionada a e te total para un prome dio de lo co to logí tico en una compañía cercano al 10.5% de la venta . Sin embargo, i no otro e timamo que lo co to logí tico e cla ifican en egundo lugar de pué de lo co to de venta (co to de compra ). Se debe agregar valor minimizando e to co to y entregando lo beneficio para lo con umidore y lo accioni ta .
194 63 LUIS ANÍBAL MORA G. Gráfica Equilibrio de Co to en la Logí tica La tendencia e hacia una economía mundial integrada. La empre a e tán mirando, o tienen de arrollada e trategia mundiale donde u producto on di eñado para un mercado global y producido dondequiera que lo co to má bajo puedan er encontrado para la materia prima , componente y mano de obra o implemente e producen localmente y e venden internacionalmente. En e te ca o, la línea de aba tecimiento y di tribución on limitada como i lo comparamo con el productor que de ea fabricar y vender localmente. No ólo ocurre e tá tendencia porque la compañía e tán bajando co to o ampliando mercado , ino también porque e e tán enfrentando a arreglo político que promueven negociaci one . Como ejemplo e tán la formación de la Comunidad Económica Europea, el ignificativo Acuerdo de Libre Comercio de Norteamérica (NAFTA) entre Canadá, lo E tado Unido y México; y la creación de un nuevo acuerdo económico de negociación entre lo diferente paí e de Sur América (MERCOSUR). 64 Gráfica Benchmarking de Co to en la Logí tica Benchmarking de co to logí tico 12,4 20,6 20,7 39,8 6,5 % % % % %
Ge Ge Ge Ge Ge
tión tión tión tión tión
del umini tro de almacenamiento de proce amiento de pedido y ervicio al cliente de tran porte y di tribución de planeación y mantenimiento de lo inventario
COSTOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA 3.1.1 El Impacto de lo co to logí tico en la organizacione El cálculo de lo co to logí tico implica mantener un control riguro o del comportamiento y rentabilidad de un producto en particular, ya que la caracterí t ica fí ica y comerciale de un bien demandan e fuerzo de aba tecimiento y co to bien diferenciado . El de arrollo y optimización de la cadena de aba tecimiento e tá influenciada deci ivamente por lo co to logí tico . La adecuada ge tión de lo mi mo y la accione tendiente a di minuirlo deben er para lo gerente y directore de logí tica una de u prioridade en u ge tión; donde un efectivo manejo de lo co to y ga to a nivel interno on reconocido por la alta gerencia, que an te que todo de taca lo logro en e te a pecto por u impacto en la rentabilidad de la organización, máxime cuando la venta on e tática o en de cen o y e cuando una eficiente labor logí tica de optimiza ción de co to e refleja en mejore re ultado en lo e tado de pérdida y ganancia que on la ba e para todo análi i y e trategia empre ariale . El gerente de logí tica no e debe quedar en el análi i de lo co to por proce o ino por actividade y tratar de identificar y co tear cada operación logí tica y con lo co to inherente para aber lo co to ABC de cada actividad y poder proceder e ejecutar correctivo y plane de reducción de co to ba ado en e te importante análi i . Otro a pecto importante e identificar lo ga to innece a rio que e pre entan por mala planeación o ge tión interna, que implica ga to no pre upue tado o que no on recuperable , y que de truyen valor, reducen la venta y on de competencia del área logí tica. Se debe mantener un buen equilibrio entre lo co to logí tico y lo nivele de ervicio para que e aumente la efectividad en la entrega , in aumento exagera do de lo co to de ervir y en e to debe participar el área comercial para que la política de venta no ean antagónica a la racionalización de lo co to logí tico en función de lo nivele de inventario, ga to de tran porte y nivele de cumplimiento como e refleja en la iguiente grafica. 195
196 65 LUIS ANÍBAL MORA G. Co to v Servicio Gráfica Co to v . Servicio Co to de venta , pérdida y co to de mantener inventario Co to Co to de manejo del tock Co to totale de la política Diferencial de co to óptimo Co to de venta pérdida Nivel de
ervicio
80% 85% 90% 95% 100% óptimo objetivo • La venta pérdida puede er el margen o el precio de venta • Si hay portafolio u titutivo e te co to no debe er muy alto • Se recomienda hacer dicho análi i con buen grado de profundidad: Cliente/Producto 3.1.2 Matriz de di tribución de lo co to de la logí tica Lo co to logí tico con tituyen uno de lo elemento fundamentale dentro de la admini tración de la cadena de aba tecimiento, y u impacto e deci ivo para lo plane y accione que la organización pretenda formular y de arrollar hacia el cumplimiento de u mi ión y vi ión en el futuro. A continuación e relacionan el impacto de lo co to dentro de la venta y el pe o en lo co to interno . 66 Gráfica Co to logí tico 1. Empre a indu trial Co to producto vendido co to materia prima producción
Ga to de venta y admini tración proce amiento pedido tran porte bodegaje inventario embalaje otro Utilidad operacional Ga to financiero Ingre o COSTOS LOGÍSTICOS Utilidad neta Ingre o co to
log = utilidad atribuible a la logí tica
COSTOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA 197 Dentro de lo actividade inherente a la cadena de valor proveedorcliente e incurren en co to a ociado a lo proce o logí tico de aba tecimiento y di trib ución de mercancía, lo cuale conforman la e tructura bá ica de lo co to logí tico y on lo rubro que la empre a debe racionalizar, minimizar y optimizar, con el fin de mejorar el margen entre la venta neta y lo ga to totale de operación, y de e ta manera contribuir con el aumento de la rentabilida d para poder er competitivo en lo mercado actuale . Tabla 13 Co to logí tico COSTOS LOGÍSTICOS Co to integrale Co to unidad logí tica Co to de pedir almacenar y di tribuir / valor vendido Co to total logí tico/ unidade vendida A continuación e di criminan lo co to relacionado con lo teriormente. Gráfica Detalle de lo co to logí tico . Co to logí tico
proce o anotado
an
Tran porte Flete de di tribución y redi tribución. Co to de oeprar tran porte propio. Almacenamiento So tenimiento de equipo, equipo de manejo de materiale , impue to , eguro , mantenimiento y reparacione , depreciación. Proce . órdene Per onal y ervicio al cliente Admini tración Per onal, tran mi ión de información, útile y papelería , ga to de repre entación, capacitación, vigilancia y portería, ga to de viaje Inventario Co to de manetener el inventario co to de oportunidad Co to de compra y aprovi ionamiento E el primer rubro de lo co to de la cadena logí tica, e tán a ociado a lo recur o , in umo y per onal nece ario para efectuar una compra de materia prima y/o producto terminado de de la fuente de umini t
ro 67
de
un
proveedor.
198 LUIS ANÍBAL MORA G. Cualquier error o exce o en la compra de mercancía, puede tener efecto negativo en el almacenamiento en lo re pectivo almacene y/o bodega , oca ionando obreco to en el manejo de lo inventario . Dentro de lo co to de aprovi ionamiento e encuentran: 1. Co to de compra. Valor del artículo comprado incluyendo lo arancele e impue to re pectivo . 2. Co to de ordenar. Se a ocia con el valor de hacer un pedido de un lote de artículo . Son lo ga to admini trativo de ge tión de pedido , papelería, recepción, i tema de información, etc. 3. Co to de e ca ez. Son lo co to de paro de producción o pérdida en que e incurre a lo largo de la cadena por no tener la materia prima a tiempo. 4. Co to de mantener en inventario la materia prima. El cual incluye: Co to capital inmovilizado. Co to de almacenaje: Seguro , arrendamiento, impue to , etc. Co to de ob ole cencia, pérdida o deterioro de la materia prima. Co to de movilizar el inventario de materia prima: e el tran porte de la materia prima a lo centro de fabricación. 5. Co to de Pedir. Per onal directo: toda aquella per ona que pertenecen al área de compra , y e nece ario tener en cuenta el alario bá ico, la pre tacione , ademá de toda aquella bonificacione que hagan parte del alario.
Per ona indirecto: on toda aquella per ona que in hacer parte del área de compra interviene en é ta como on: comercial, taller, inie tro .
Papelería: on todo aquello implemento , etc.; utilizado en e ta área.
de papelería como hoja , lapicero , tinta
Servicio : para la cuantificación de e te rubro e nece ario tener en cuenta el co to total de e to , lo metro cuadr ado del área y el número de per ona que laboran en el área para a í poder di tribuirlo por lo metro cuadrado del área y dar una ponderación de acuerdo al número de per ona que trabajan aquí.
COSTOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA
Llamada telefónica : on toda la llamada que e realizan de de e ta área e incluye llamada de celular, fax e Internet.
Mantenimiento: exi ten do tipo de mantenimiento en e ta área como on: Infrae tructura: toda aquella reparacione o arreglo , pintura y otro realizado en el área de compra . Equipo informático : on toda aquella reparacione o oporte técnico que e le re alice a lo equipo informático de e ta área. Seguro : del valor total del eguro a e ta área e le atribuye un co to de acuerdo con lo metro cuadrado que ocupa dentro de toda la in talación. Vigilancia: del valor total de la vigilancia a e ta área e le atribuye un co to de acuerdo con lo metro cuadrado que ocupa dentro de toda la in talación. valor total de la depreciación del Depreciación: del edificio a e ta área e le atribuye un co to de acuerdo con lo metro cuadrado que ocupa dentro de toda la in talación, de lo equipo e le atribuye egún el número de equipo y u tiempo de utilización. 6. Compra de equipo . Toda aquella compra de equipo informático o parte que e realizan para el área de compra . 7. Otro . En e te rubro e regi tran todo lo ga to que e realicen en área y no hayan ido tenido en cuenta como capacitacione , y otro . Tabla 14 Cuadro de Co to ÁREA NOMBRE COSTO Táctica e tratégica Co to de adqui ición FÖRMULA Valor de compra / valor vencido Co to de pedir Co to admón. de compra / valor vendido Co to unidad comprada Total co to compra / unidade comprada 199
200 LUIS ANÍBAL MORA G. Co to de inventario Al llevar a cabo un análi i deben tener e en cuenta diver o factore , tale como rendimiento de la inver ión, rotación de activo y ciclo de vida del producto. Mucho de e to factore e con ideran y revi an en documento contable y financiero que elaboran cada me en la empre a . Por de gracia, incluir e to factore en modelo de intervalo continuo para lo inventario requiere análi i complejo . Por lo tanto, la mayor parte de lo modelo bá ico de inventario e ba an en compen acione e intercambio de co to como criterio para el análi i . En general, e con ideran tre factore de co to : (1) Pedido (preparación) (2) mantenimiento (con ervación) (3) Agotamiento (falta de exi tencia). Co to de pedido (preparación) Se incurre en co to de pedido (preparación) en cualquier momento en que ocurra alguna actividad para reaba tecer lo inventario . Para lo modelo comer ciale , e utiliza el término co to de pedido. E e co to con ta primordialmente de aquello co to admini trativo y de oficina, a ociado con todo lo pa o y actividade que deben emprender e de de el momento en que e emite la requi ición de compra ha ta el momento en que e recibe el pedido, e coloca en el inventario y e paga. Alguno elemento repre entativo de lo co to de pedido incluyen el proce amiento y manejo de la órdene de compra, tran porte, la recepción, in pección, colocación en inventario, contabilización, auditoría y pago al proveedor. Por lo general, e con idera que lo co to de pedido on independiente del tamaño del lote; lo má común e que e utilice un cargo fijo por pedido. En lo modelo de producción, e utiliza el término co to de preparación en vez de co to de pedido. E to co to de preparación por lo general incluyen mucho co to admini trativo y de oficina a ociado al apoyo a la producción, tale como requi icione , recepción, in pección, colocación en inventario y contabilización; in embargo, lo má frecuente e que lo co to má importante ean lo de la mano de obra y materiale a ociado con la preparación de la maquinaria para producir. Se puede a umir que el co to de pedido (de preparación) e con tante; e decir, el co to e independiente del número de unidade que e pidan o el número de unidade que e incluyan en una corrida de producción.
COSTOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA Co to de con ervación (mantenimiento) E to co to on aquello en que e incurre al tener un determinado nivel de inventario durante un período e pecífico. En e encia, é te con ta de lo co to explícito e implícito a ociado con el mantenimiento y la propiedad de lo inventa rio . E te co to incluye el de oportunidad del dinero invertido en ello , del almacenamiento fí ico (renta, calefacción, iluminación, refrigeración, con ervación de reg i tro , eguridad, entre otro ), depreciación, impue to , eguro y deterioro, y ob ole cencia de lo producto . El co to de con ervación e expre a como un co to de tiempo. Co to de agotamiento (falta de exi tencia ) E to co to on aquello en lo que e incurre al no poder ati facer una deman da. La magnitud del co to depende de i e permiten lo pedido retroactivo . Si é to no e permiten, entonce un agotamiento de inventario dará como re ultado la pérdida permanente de venta para lo artículo que e demandaban y que no e taban di ponible . Podría incurrir e en un co to adicional de «buena voluntad» i el cliente deja de comprarle a la organización. Cuando e permiten lo pedido retroactivo , lo co to relevante de agotamient o on lo co to admini trativo y de oficina a ociado con e ta actividad y que incluyen el co to de e fuerzo e peciale en e ta área , tiempo extra, manejo, tran porte e pecial y eguimiento. A continuación e relacionan la 5 variable de co to integrale para la mercancía que e encuentra en la bodega y centro de di tribución, y cuyo re ultado final mue tra lo verdadero co to de mantenimiento del inventario en un período de tiempo y no iempre la empre a lo manejan dado que alguno de ello no e controlan o e pre upue tan y e repre entan por una mala ge tión logí tica con el manejo de lo inventario ; la ugerencia e implantarlo de inmedi ato para tener un mejor control obre e to co to oculto de lo inventario . 201
202 68 LUIS ANÍBAL MORA G. Gráfica Co to Integral de Inventario Co 1. 2. 3. 4. 5.
to Co Co Co Co Co
integrale de inventario to de mantener el inventario (Carrying co t) to de oportunidad (financiero ) to de manejo y manipulación (daño y deterioro) to de ob ole cencia (dado de baja) to de pérdida y faltante (robo )
69 Gráfica 69 Ciclo de Caja V . Ciclo de Inventario El ciclo de caja v El ciclo de inventario compra día cero día 30 pago producción día día día día 45 recibo venta 38 95 140 60 día ciclo de inventario ciclo de caja la liquidez e de prende del flujo de caja capital para financiar la
operacione
• • • cobro
Co to de Co to de Co to de
manejo y ob ole cencia. pérdida
manipulación y
(daño
faltante
y (robo ).
deterioro).
COSTOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA Implicacione de mantener alto • • • • • • • • • Errore en Demora en Tiempo de Anticipo Errore en Producto Re pon abilidad Inmovilización Incrementa
inventario :
el pronó tico de la la colocación de pedido entrega largo por parte del en colocación de pedido lo pedido y órdene de defectuo o . de la no calidad. de capital de trabajo. co to de mantenimiento.
demanda. al proveedor. proveedor/productor. (Compra contra alza). compra.
Co to de Almacenamiento E tá con tituido por lo co to incurrido en el arrendamiento y/o compra de lo e pacio fí ico requerido para el manejo, cu todia y almacenamiento de la mercancía en trán ito hacia lo cliente finale . E importante diferenciar entre lo co to de tener un e pacio para almacenar y tener la cu todia de un inventario; e debe tener mucho cuidado con la exactitud y con ervación del inventario, evitando u ruptura, pérdida y ob ole cencia por la no rotación oportuna hacia u de tino final. Exi te en la operacione de almacenamiento y de pacho lo co to oculto , lo cuale no e tienen en cuenta en lo e tado financie ro y alguno no e pueden cuantificar debido a u naturaleza, pero repercuten negativamente en la reputación e imagen de la empre a ante lo cliente interno y externo . Dentro de lo co to de almacenamiento tenemo : Per onal directo: toda aquella per ona que trabajan en el centro de di tribución, a la cuale e le debe tener en cuenta el alario bá ico, pre tacione , dotacione .
Servicio : para poder generar e te co to e nece ario tener en cuenta lo metro cuadrado del área, el número de per ona que laboran en ella; y a í poder dar una ponderación de acuerdo con e to ítem .
Teléfono: para co tear e te rubro e nece ario tener en cuenta toda la llamada realizada de de e ta área incluyendo celulare , fax y ervicio de Internet. 203
204 LUIS ANÍBAL MORA G.
Arriendo: e te rubro e de uma importancia para poder generar el co to de almacenamiento, a í la locacione ean propia , el cálculo de e te rubro e cuantifica de acuerdo con el co to del arriendo por metro cuadrado en la zona de ubicación de la bodega.
Sumini tro: para la cuantificación de e te rubro e indi pen able tener en cuenta el numero de per ona que trabajan en e ta área, para a í poder realizar una cuantificación de lo umini tro de a eo, cafetería que on con umido en e ta área, también e nece ario tener en cuenta la cantidad de bombill o utilizado . Papelería: todo lo implemento como papelería, lapicero , tinta , marcadore , re altadore , y otro ; utilizado en e ta área.
Mantenimiento: hay tre tipo de mantenimiento : Locacione : todo aquello mantenimiento locativo realizado en el área como pintura, y lo diferente arreglo realizado en área. Equipo informático : toda la reparacione , mantenimiento y oporte técnico que e le realiza a lo equipo del área. Equipo mecánico : toda la reparacione , mantenimiento de l o diferente equipo utilizado en el área del centro de di tribución como montacarga , e tibadore , a cen or, carreta .
Seguro : del valor total a egurado contra inie tro o pérdida locativa a e ta área e le atribuye un co to de acuerdo con lo metro cuadrado que ocupa dentro de toda la in talación, lo eguro de la mercancía iempre y cuando ean la que e encuentran dentro del centro de di tribución e l e carga a e te u valor.
Vigilancia: del valor total de la vigilancia a e ta área e le atribuye un co to de acuerdo con lo metro cuadrado que ocupa dentro de toda la in talación.
Depreciación: para el edificio de acuerdo con lo metro cuadrado centro de di tribución, para lo equipo informático y mecánico y para a igna el co to de cada uno de e to equipo que di tribución.
e debe di tribuir que ocupa el área de ubicación del la e tantería e le on utilizado en el centro de
Compra de equipo : toda aquella compra
de equipo informático y
mecánico o parte que
e realizan para el área de compra .
COSTOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA
Otro : en e te rubro e regi tran todo lo ga to que e realicen en el área y no hayan ido tenido en cuenta como capacitacione , y otro . Dentro de lo indicadore de ge tión de co to má utilizado para el eguimiento de la operación logí tica de lo centro de di tribución y almacene e relacionan lo iguiente : Tabla 15 Indicadore de Ge tión de Co to para Centro de di tribución y almacene COSTO DE OPERACIÓN COSTO UNIDAD ALMACENADA Co to bodega / unidade inventario COSTO UNIDAD DESPACHADA BODEGAJE Co to de funcionario/ valor vendido co to bodega / unidade de pachada Co to de tran porte y di tribución E uno de lo rubro má importante y que e con tituye en el má repre entativo de lo co to logí tico , ya que implica la inver ión y/o arrendamiento de vehículo para la di tribución de la mercancía. La mayoría de la empre a tienen el dilema de tener u propia flota de tran porte o contratarla, cualquiera de la do opcione on onero a y u elección depende de la caracterí tica de la mercancía a tran portar y de lo itio de entrega. Lo co to de di tribución uelen er cuantio o para la empre a . Mucha firma e ven impo ibilitada de poder competir fuera de u zona de fabricación por el incremento que upondría en lo co to de di tribución. La reducción de intermediario y co to de di tribución de la empre a , on a pecto deci ivo dentro del mercado actual. El co to de funcionamiento de un vehículo depende de diver o factore , que e pueden agrupar en do tipo : Co to fijo (en lo que e incurre independient emente de que el vehículo e té en ruta o no) y co to variable (en lo que e incurre ólo cuando el vehículo e tá en ruta). 205
206 LUIS ANÍBAL MORA G. Co to fijo Hora extra . Si e trabajan hora extra , u pago puede variar en función de la hora trabajada o bien con olidar e en lo alario .
Seguro de vehículo . Se debe la flota.
tener
a egurado
cada
vehículo
de
tran porte
repre entan
de
Licencia . La co to fijo.
licencia
un
Alquilere y tarifa . Lo co to de lo parqueadero y mantenimiento de lo vehículo pueden repre entar una proporción importante de lo co to fijo .
Ga to Generale . En e te punto e debe incluir la admini tración de lo parqueadero y mantenimiento. Incluye el pago del per onal directivo, de lo admini trativo , de lo encargado de programar la carga , etc.
Intere e . Lo intere e pueden er reale o e tar con tituido por co to de op ortunidad del capital invertido en lo vehículo , ya que i no e hubie en comprado lo vehículo e podría haber invertido la mi ma cantidad en otra actividade rentable . Depende de la marca, modelo y año de fabricación del vehículo y también de u forma de adqui ición.
Amortización. La amortización tiene un componente fijo y otro variable, ya que depende de la antigüedad y de la utilización del vehículo. Sin embargo, como e utiliza una amortización financiera en la mayoría de lo vehículo , e te co to e debe incluir entre lo fijo . Ademá de lo vehículo , e deben amortizar lo equipo de lo parqueade ro e in talacione de mantenimiento i tienen vida limitada.
Admini tración. Se refiere a todo el oporte humano admini t rativo y de i tema de información que hacen po ible la gerencia y control de toda la actividade de la cadena logí tica.
Mantenimiento. En el variable . Alguna accione y otra on función de lo mantenimiento, cuando é te dentro de lo co
mantenimiento también exi ten co to fijo de mantenimiento e realizan periódicamente kilómetro recorrido . La in talacione de e realizado por la empre a, deben con iderar e to fijo .
COSTOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA El interé , ea el que e paga realmente o el derivado del co to de oportunidad del capital invertido, repre enta una cantidad que e puede e timar entre el 20% y el 30% de todo lo co to fijo . Cuanto mayor y má caro e el vehículo, mayor erá e te interé .
Co to variable Combu tible. El con umo de combu tible depende kilómetro recorrido y e tá antigüedad del vehículo y la eficiencia del motor. ble depende, en alguna medida, de la antigüedad de lo vehículo má moderno tienen un menor con umo que lo má antiguo a
directamente de lo influenciado por
la
El
con umo de
combu ti
la
flota, ya
que
lo
que reemplazan.
Aceite. El aceite e kilometraje a travé
un artículo con umible que e puede relacionar con el de la frecuencia de u cambio.
Neumático . El de ga te de lo neumático depende de u calidad y de la forma de conducción. Su con umo e e tima con ba e en el kilometraje recorrido y a la experiencia previa.
Mantenimiento. Alguno elemento del mantenimiento repre entan co to variable . E to pueden a ignar al vehículo que lo ha generado y on la ba e para tomar deci ione individuale de renovación de vehículo . El mantenimiento y la amortización, repre entan entre el 40% y el 60% de lo co to variable y dependen directamente de la política de renovación elegida. El i tema de control de co to podría ba ar e en la hoja del vehículo. De e ta forma e puede a ignar a cada vehículo lo ingre o y lo co to generado por el mi mo. E te método e puede utilizar individualmente para llevar el regi tro de un vehículo y también combinarlo con otro i tema de regi tro de co to admini trativo y de co to generale . De e ta forma e puede llegar a un i tem a contable completo. Una vez e ha con eguido un i tema correcto de contabilidad, e puede obtener diver a e tadí tica : Con umo de combu tible (bá ico para el control de lo operación). Co to por tonelada. Co to por kilómetro. 207
co to de
208 LUIS ANÍBAL MORA G. Ademá de lo co to mencionado exi ten co to de capital y ga to Todo ello conforman lo co to totale de tran porte.
generale .
70 Gráfica Co to del Tran porte de Carga Co to fijo • • • • •
Licencia de tran porte Salario Seguro Intere e (co to capital) Alquiler y tarifa parq.
Co to variable • • • • •
Combu tible Lubricante Mantenimiento Amortización Neumático
Co to gerenciale • Admini tración CONSTITUYEN EL 40% DE LOS COSTOS LOGÍSTICOS Taller co to • • • •
Directo Indirecto Mantenimiento Prog. Ruta
Por diferente motivo , tanto la empre a con flota propia como lo tran portadore contratado , e intere an en con eguir que la actividade de tran porte originen co to mínimo . Lo co to de tran porte e han incrementado con iderable mente en lo último año , reflejando lo cambio que han tenido lugar en la indu tria y en la economía. 71 Gráfica Cálculo Tamaño Flota Tran porte
COSTOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA Tabla 16 Co to fijo de tran porte CAMIÓN PROPIO PAGO A TERCEROS PERSONAL • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Mantenimiento Repue to Depreciación Ga olina Peaje Impue to Seguro Coordinadora Avianca de pri a Aire Conductore Salario bá ico Pre tacione Viático Dotación Men ajero Salario bá ico Pre tacione Dotación
Tabla 17 Co to Operativo del Tran porte de Carga VEHICULO TIPO TRACTOCAMIÓN Concepto Salario , pre tacione y comi ione Combu tible Llanta y neumático Lubricante Mantenimiento y reparación Peaje Impue to al vehiculo Seguro Retención en la fuente Garaje Otro Total co to operativo Participación dic 2006 % Incremento a dic 2006 % Incidencia % Participación
dic 2006 % 13,78 19,29 17,89 4,89 10 8,5 8,5 18 1,38 1,64 1,52 0,88 13,48 18,61 17,26 5,13 20,96 7,77 1,27 9,29 1,15 1,56 1,96 100 18 10 10 20 10 10 10 3,77 0,78 0,14 1,86 0,11 0,16 0,19 12,43 22 7,6 1,25 9,91 1,12 1,52 1,9 100 Dentro de lo indicadore de ge tión de co to má utilizado para el eguimiento de la operación logí tica de tran porte y di tribución e relacionan lo iguiente :
209
210 LUIS ANÍBAL MORA G. Tabla 18 Indicadore de Ge tión de Co to de Tran porte Co to de tran porte Tran porte Co to unidad tran portada Valor de flota propia y flete / valor vendido Co to tran porte / unidade tran portada Se puede obtener una gran cantidad de información mediante el análi i de lo dato de co to y e ta información puede reportar beneficio valio o para el funcionamiento de la empre a. Sin embargo, el análi i ólo erá válido en el momento en el que e pueda utilizar la información generada. En una gran empre a de tran porte e debe de arrollar muy bien el i tema de contabilidad. Exi ten mucho i tema informático , di eñado internamente en la pre a de tran porte o comerciale , para analizar lo i tema de tran porte. No debe olvidar e que el objeto último de e to i tema con i te en analizar el buen funcionamiento de la empre a. Co to de Logí tica Internacional 72 Gráfica Participación de la Logí tica Internacional en el Comercio Mundial Participiación de la DFI en el comercio internacional Comercializ. 25% Producción 45% D.F.I. 30%
em
COSTOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA Gráfica Parámetro Tiempo
Bá ico
del DFI
Co to Directo : • Embalaje • Mercado • Unitarización • Documentación • Manipulación • Tran porte • Almacenaje • Aduanero • Bancario • Agente • Duración de cada ervicio • Interfa e • Tiempo total de trán ito • Tiempo o de Indirecto : • Admon. (Sueldo y alario ) • Inventario (Co to financiero) 211 73 Calidad ervicio • • • • •
Cumplimiento Confiabilidad Frecuencia Velocidad Comunicación
Matice : paí exportador, de trán ito internacional, Paí Importador y re umen 3.1.3 Co to oculto y de rever a Exi ten actividade logí tica lo extracto financiero la empre a y que de la operacione , debido iguiente variable : Co to Oculto E to co to e ocultan dentro de varia ficar y calcular e to de optimizar lo recur o
que no de influyen a la cuenta , e concepto , y
aparecen obre
en lo
co to
muy importante poder identi con el fin corregir
falla en la operación logí tica y que van en detrimento de la calidad del y lo co to de funcionamiento de la empre a. Ob ole cencia Deterioro y daño Devolucione Retra o de pacho Diferencia de cantidade inventariada (errore y/o hurto ) Rotura de tock No exi tencia en el momento de de pachar • Valor venta no realizada • Pérdida de imagen • Favorece la competencia Gráfica Co to Oculto 74
ervicio
212 LUIS ANÍBAL MORA G. Co to de Rever a Co to de retran porte. E el co to en el que incurre la empre a al tener que devolver lo repue to que por algún motivo habían ido enviado a otra ucur ale in ninguna nece idad verdadera, por imple e peculación.
Co to de realmacenamiento. E el co to en el que incurre al tener que volver a almacenar un producto que tuvo que er reenviado al centro de di tribución como mano de obra, papelería.
Co to de reempaque. Co to de lo materiale utilizado en el reempaque de lo artículo que han ido devuelto al centro de di tribución. Co to de manejo. Son lo co to que e pre entan al tener que volver a manipula r lo producto como mano de obra, la avería por manipulación.
Co to admini trativo . Todo aquello co to generado i tema (mano de obra), papelería. Tabla 19 Re umen de Co to de Rever a Co to de retran porte • • • • • •
Tran porte de regre o Ga olina Peaje Viático Pago a tercero Papelería
Co to de realmacenamiento • Per onal (tiempo) • Papelería Co to de reempaque • Per onal (tiempo) • Materiale (e tíba , caja ) Co to de manejo • Per onal (tiempo) • Avería por manipulación Co to admini trativo
por reingre o
al
• Per onal (tiempo) • Papelería Dentro de lo indicadore de ge tión de co to má utilizado para el eguimiento de la operación logí tica de devolucione e relacionan lo iguiente :
COSTOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA Tabla 20 Indicadore de Ge tión de Co to de Devolucione COSTO DEVOLUCIONES Y AVERIAS ENTREGAS Valor de lo rechazo y daño / valor vendido COSTO UNIDAD DEVUELTA REVERSA Co to tran porte / unidade devuelta 3.2 Co to ABC en la Ge tión Logí tica El modelo de co to tradicionalmente aplicado a la empre a en lo último tiempo ha perdido validez, ya que la eficiencia productiva no e remite únicamente a la maximización de la producción y a la minimización de lo co to . El mundo, la ociedad, la organizacione , lo individuo y el entorno tienden a cambiar rápidamente, e por ello que toda la co a que rodean e to i tema tienen que acoplar e al ritmo de u titución de la norma que rigen el nuevo orden ocial, productivo y empre arial. El modelo de cálculo de lo co to para la empre a e de uma importancia, ya que é to on lo que determinan la viabilidad del negocio, lo que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de lo recur o , por e o un modelo de co to no puede ba ar e olamente en a ignar lo co to obre un factor determinado, que para el orden empre arial puede er in ignificante o poco repre entativo de lo que en realidad imboliza. Bá icamente el ABC e tá a ociado a producto o ervicio que e obtienen como con ecuencia de actividade uce iva , que exigen del con umo de recur o o factore humano , técnico y financiero . De lo que e deriva que lo co to que oporta una empre a on re ultado de la realización de determinada actividade , la cuale , a u vez, on con ecuencia de la obtención de producto o ervicio que vende la empre a. A continuación e pre entará una explicación clara del fundamento y lo componente de l i tema de co to ba ado en la actividade (Activity ba ed co ting). 213
214 LUIS ANÍBAL MORA G. A = ACTIVITY B = BASED C = COSTING La actividade on todo el conjunto de labore ación determina lo producto .
y tarea elementale finale de la
cuya realiz producción
3.2.1 El ABC de lo co to La empre a no pueden eguir realizando tarea que no le generen valor, deben eliminar e toda aquella que entorpezcan el de empeño eficaz de lo factore productivo , porque e te valor e lo que le da el po icionamiento privilegiado o meno preciado que e tenga en el mercado, medido e to por la calidad de u producto , la eficacia de lo ervicio , lo precio bajo , crédito remanente, etc. El modelo de co to debe aplicar e a la formación de la cadena de valor de la empre a, di tribuyendo lo co to de la manera meno arbitraria po ible. El i tema de co to ba ado en la actividade pretende e tablecer el conjunto de accione que tienen por objetivo la creación de valor empre arial, por medio del con umo de recur o alternativo , que encuentren en e ta conexión u relación ca u al de imputación. La contabilidad de co to por actividade plantea no ólo un modelo de cálculo de co to por actividade empre ariale , iendo el cálculo de lo producto un ubproducto material, pero no principal, de e te enfoque, ino que con tituye un in trumento fundamental del análi i y reflexión e tratégica tanto de la organización empre arial como del lanzamiento y explotación de nuevo producto , por lo que u campo de actuación e extiende de de la concepción y di eño de cada producto ha ta u explotación definitiva. Fa e para implementar el ABC El modelo de co teo ABC e un modelo que e ba a en la agrupación en centro de co to que conforman una ecuencia de valor de lo producto y ervicio de la actividad productiva de la empre a. Centra u e fuerzo en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada la actividade que cau an co to y que e relaci onan a travé de u con umo con el co to de lo producto . Lo má importante e conocer la generación de lo co to para obtener el mayor beneficio po ible de ello , minimizando todo lo factore que no añadan valor. La actividade e relacionan en conjunto que forman el total de lo proce o productivo , lo que on ordenado de forma ecuencial y imultánea, para a í
COSTOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA obtener lo diferente e tado de co to que e acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proce o. Lo proce o e definen como «Toda la organización racional de in talacione , maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimiento para con eguir el re ultado final». En lo e tudio que e hacen obre el ABC e eparan o e de criben la actividade y lo proce o , a continuación e relacionan la má comune : • • • • • • Actividade , Cla ificar Planificar Cobrar, di eñar Compra , Inve tigación
homologar producto , negociar precio . proveedore , recepcionar materiale . la producción, expedir pedido , facturar. nuevo producto , proce o . venta , finanza , per onal, planeación. y de arrollo, etc.
La actividade y lo proce o para er operativo de de el punto de vi ta de eficiencia, nece itan er homogéneo para medirlo en funcione operativa de lo producto . El i tema ABC permite la determinación del co to del ervicio o producto a travé de un proce o que con ta como regla general de la iguiente etapa : • Lo co to directo e a ignan directamente a lo producto o ervicio . • Dividir la empre a en eccione o área de re pon abilidad. • Decidir lo criterio a utilizar para cargar lo co to indirecto en la eccione o área de re pon abilidad. • Repartir lo co to indirecto por eccione o ár ea de re pon abilidad egún lo criterio eleccionado . • Definir por cada área de re pon abilidad la activida de que e utilizarán en el i tema, ademá de determinar cuále on la actividade principale y cuále la auxiliare . • Localizar lo co to de la eccione en agrupaci one de co to corre pondiente a la actividade . • Cargar lo co to de la actividade auxiliare a la actividade principale . • Seleccionar lo inductore de co to de la activida de principale . • Calcular el co to por inductor. • Imputar lo co to de la actividade principale a lo producto u otro objetivo de co to a travé de lo inductore de co to de egundo nivel. 215
216 LUIS ANÍBAL MORA G. Identificación de actividade En el proce o de identificación dentro del modelo ABC e debe, en primer lugar, ubicar la actividade de forma adecuada en lo proce o productivo que agregan valor, para que en el momento que e inicien operacione , la organización tenga la capacidad de re ponder con eficiencia y eficacia a la exigencia que el mercado le imponga. De pué de que e hayan e pecifi cado la actividade en la empre a y e agrupen en lo proce o adecuado , e nece ario e tablecer la unidade de trabajo, lo tran mi ore de co to y la relación de tran formación de lo factore para medir con ello la productividad de lo input y para tran m itir racionalmente el co to de lo input obre el co to de lo output . Un e tudio de la ecuencia de actividade y proce o , unido a u co to a ociad o , podrá ofrecer a la directiva de la organización una vi ión de lo punto crítico de la cadena de valor, a í como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicar e en el proce o creador de valor. Al conocer lo factore cau ale que accionan la actividade , e fácil aplicar lo inductore de eficiencia (Perfomance driver ) que on aquello factore que influyen deci ivamente en el perfecci onamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. E to inductore uelen enfocar e ha cia la mejora de la calidad o caracterí tica de lo proce o y producto , a con e guir reducir lo plazo , a mejorar el camino crítico de la actividade centrale y a reducir co to . Por último e nece ario e tablecer un i tema de indicadore de control que mue tren continuamente como va el funcionamiento de la actividade y proce o y el progre o de lo inductore de eficienc ia. E te control con i te en la comparación del e tado rea l de la acción frente al objetivo propue to, e tableciendo lo correctore adecuado para llevarlo a la cadena de valor propue ta. El i tema de co teo ABC e tá ba ado en do etapa , la primera carga co to generale a pool de co to ba ado en la actividad y la egunda utiliza una er ie de ratio ba ado en lo co t driver para a ignar lo co to de lo pool a la línea de producto . In trumentación del ABC Al tener identificada y e tablecida la actividade , lo proce o y lo factore que miden la tran formación de lo factore , e nece ario aplicar al modelo una fa e operativa de co to ya que e abido que toda actividad y proce o con ume
COSTOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA un co to, como a í lo producto y ervicio con umen una actividad. En e te modelo lo co to afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a lo producto finale , di tribuyendo entre la actividade el re to, ya que por una parte e con umen recur o y por otra on utilizada para obtener lo output . Como la actividade cuentan con una relación directa con lo producto , con el i tema de co to ba ado en la actividade e logra tran formar lo co to indirecto re pecto a lo producto en co to directo re pecto de la actividade , lo que conlleva a una forma má eficaz de la tran formación del co to de lo factore en el co to de lo producto y ervicio . De pué de realizar lo anteriore pa o , e deben agrupar lo co to de la activ idade de acuerdo a u nivel de cau alidad para la obtención de lo producto y ervicio en: • Actividade a nivel interno del producto (Unit level). • Actividade relacionada con lo pedido de producción (Batchlevel). • Actividade relacionada con el mantenimiento del product o (Productlevel). • Actividade relacionada con el mantenimiento de la producción (Product u taining). • Actividade relacionada con la inve tigación y de arro llo (Facilitylevel). • Actividade encaminada al proce o continuo de apoyo al cliente (Cu tomer level). A ignación de lo co to En un i tema de co teo ABC, e a igna primero el co to a la actividade y luego a lo producto , llegando a una mayor preci ión en la imputación. 1. Etapa para la a ignación Primera Etapa. En e ta etapa, lo co to e cla ifican en un conjunto de co to generale o pool para lo cuale la variacione pueden explicar e mediante un ólo co tdriver. Segunda Etapa. En e ta etapa, el co to por unidad de cada pool e a ignado a lo producto . Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recur o con umido por cada producto. El cálculo de lo co to a ignado de de cada pool de co to a cada producto e : 217
218 LUIS ANÍBAL MORA G. Co to generale aplicado = Ratio de pool * Unidade utilizada de co t drive r El total de co to generale a ignado de e ta forma e divide por el número de unidade producida . El re ultado e el co to unitario de co to generale de producción. Añadiendo e te co te al unitario por materiale y por mano de obra directa, e obtiene el co to unitario de producción. 2. Factore de a ignación Lo factore de a ignación e tán relacionado con la etapa frente a u di eño y operatividad de forma directa. E to factore on la elección de pool de co to , la elección de medio de di tribución de lo co to generale a lo pool de co to y la elección de un co tdriver para cada pool de co to. E to factore repre entan el mecani mo bá ico de un i tema ABC. Finalidad del Modelo ABC • Lo e tudio o de e te i tema tienen variada teoría obre la finalidad del modelo, dentro de la má utilitaria e pueden extractar: • Producir información útil para e tablecer el co to por producto. • Obtención de información obre lo co to por línea de producción. • Análi i expo t de la rentabilidad. • Utilizar la información obtenida para e tablecer política de toma de deci ione de la dirección. • Producir información que ayude en la ge tión de lo proce o productivo . • In tauración un i tema de co teo ABC en la empre a. Beneficio del Modelo ABC • Facilita el co teo ju to por línea de producción, particularmente donde on ignificativo lo co to generale no relacionado con el volumen. • Analiza otro objeto del co to ademá de lo producto . • Indica inequívocamente lo co to variable a largo plazo del producto. • Produce medida financiera y no financiera , que irven para la ge tión de co to y para la evaluación del rendimiento operacional. • Ayuda a la identificación y comportamiento de co to y de e ta forma tiene el potencial para mejorar la e timación de co to .
COSTOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA
Limitacione del Modelo ABC • Exi te poca evidencia que u implementación mejore la rentabilidad corporativa. • No e conocen con ecuencia en cuanto al comport amiento humano y organizacional. • La información obtenida e hi tórica. • La elección de co tdriver y co to comune a varia actividade no e encuentran ati factoriamente re uelto . • El ABC no e un i tema de finalidad genérica cuyo output on adecuado in juicio cualitativo . • En la área de control y medida, u implicacione todavía on incierta . Con ideracione finale • Un i tema ba ado en la actividade puede facilitar, un marco má claro y conveniente para obtener una relación mucho má preci a cau aefecto entre la ba e de ab orción y lo co to . E ta diferencia pueden er u tantiva , de tal forma que, en mucho ca o , la implantación del ABC puede proporcionar uno co to por línea de producto en iblemente diferente que lo mo trado por un i tema de co to tradicional. • Puede decir e que el método de la actividade determin a una innovación en cuanto a la preci ión y la flexibilidad con que e puede llevar a cabo el análi i de co to . • Se delimita la idea de preci ión no por el nivel de detalle, ino por la calidad de la repre entación del funcionamiento de la empre a, y la con iguiente p ertenencia de e ta repre entación para la adopción de deci ione . • Como conclu ión final e debe tener en cuenta que el i tema de co to ba ado en la actividade e in taura como una filo ofía de ge tión empre arial, en la cual deben participar todo lo indiv iduo que conformen la empre a, de de lo obrero y trabajadore de la planta, ha ta lo má alto directivo , ya que al tener cubierto todo lo ectore productivo , e lleva a la empre a a con eguir ventaja competitiva y comparativa frente a la entidade que ejercen u mi ma actividad. 219
220 LUIS ANÍBAL MORA G. 3.3 Indicadore de la ge tión logí tica, KPI Un indicador e una magnitud que expre a el comportamiento o de empeño de un proce o, que al comparar e con algún nivel de referencia permite detectar de viacione po itiva o negativa . También e la conexión de do medida relacionad a entre í, que mue tran la proporción de la una con la otra. Todo e puede medir y por tanto todo e puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación, no podemo olvidar: «lo que no e mide, no e puede admini trar». 3.3.1 Importancia de lo Indicadore de Ge tión El adecuado u o y aplicación de lo indicadore y lo programa de productividad y mejoramiento continuo en lo proce o logí tico de la empre a , on una ba e de generación de ventaja competitiva o tenible y por ende de u po icionamiento frente a la competencia nacional e internacional. Lo indicadore de ge tión e convierten en lo igno vitale de la organización, y u continuo monitoreo permite e tablecer la condicione e identificar lo diver o íntoma que e derivan del de arrollo normal de la actividade . Lo indicadore logí tico on relacione de dato numérico y cuantitativo aplicado a la ge tión logí tica que permiten evaluar el de empeño y el re ultado en c ada proce o; Incluyen lo proce o de recepción, almacenamiento, inventario , de pacho , di tribución, entrega , facturación y lo flujo de información entre lo ocio de negocio . E indi pen able que toda empre a de arrolle habilidade alrededor del manejo de lo ind icadore de ge tión logí tica, con el fin de poder utilizar la información re ultante de manera oportuna (tomar deci ione ). Para medir el de empeño de una organización en cuanto a calidad y productividad, e debe di poner de indicadore que permitan interpretar en un momento dado la fortaleza , la debilidade , la oportunidade y la amenaza ; por lo tanto e importante clarificar y preci ar la condicione nece aria para con truir aquello realmente útile para e l mejoramiento de la organizacione . El trabajar con indicadore , exige el di poner de todo un i tema que abarque de de la toma de dato de la ocurrencia del hecho, ha ta la retroalimentación de la deci ione que permiten mejorar lo proce o .
COSTOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA Caracterí tica de lo indicadore de ge tión • Cuantificable . Debe er expre ado en número o porcentaje y u re ultado obedec e a la utilización de cifra concreta . • Con i tente . Un indicador iempre debe generar e utilizando la mi ma fórmula y la mi ma información para que pueda er comparable en el tiempo. • Agregable . Un indicador debe generar accione y deci ione que redunden en el mejoramiento de la calidad de lo ervicio pre tado . • Comparable . Deben e tar di eñado tomando dato iguale con el ánimo de poder comparar e con imilare indicadore de imilare indu tria . • Nivele de referencia. El acto de medir e realiza con ba e en la comparación y p ara ello e nece ita una referencia contra la cual contrarre tar el re ultado del indicador. Exi ten vario nivele : el hi tórico, el e tándar, el teórico, el que requieren lo u uario , lo de la competencia, lo por política, lo de con en o y lo planificado . • Re pon abilidad. Quién debe actuar de acuerdo con el comportamiento del indicador con re pecto a la referencia e cogida . • Punto de lectura e in trumento . Se debe definir quién hace, organiza la ob ervacione y define la mue tra y con qué in trumento . • Periodicidad. E fundamental aber con qué frecuencia e deben hacer la lectura : diaria, emanal o men ualmente. • Si tema de información. Debe garantizar que lo dato obtenido en la medicione e pre enten adecuadamente (agilidad y oportunidad) al momento de la toma de deci ione , para lograr realizar la realimentación rápida en la actividade . • Pueden medir cambio en condicione o ituaci one a travé del tiempo. • Facilitan mirar de cerca lo re ultado de iniciati va o accione . • Son in trumento importante para evaluar y dar urgimie nto al proce o de de arrollo. • In trumento gerencial por excelencia. 221
222 LUIS ANÍBAL MORA G. • • • • • 75 Con tituye un eficaz e . Se centra en el de re ultado . Emplea norma y patrone Proyecta el futuro E integrador, alinea de la organización po de lo objetivo planteado
apoyo
para
la
toma
de
deci ion
cómo,
a
má
de
la
producción
operativo . de la organización. y articula toda la en de de la función de planeación.
área
Gráfica E quema del i tema logí tico Objetivo de lo indicadore de ge tión • Identificar y tomar accione obre operativo . • Medir el grado de competitividad de a u competidore nacionale e internacionale . • Sati facer la expectativa del cliente reducción del tiempo de entrega y la optimización del ervicio pre tado. • Mejorar el u o de lo recur o a ignado , para aumentar la productividad dad en la diferente actividade hacia final. • Reducir ga to y aumentar la a. • Comparar e con la empre a del ámbito local y mundial (Benchmarking).
lo
problema
la
empre a frente
mediante
y el
la
y activo efectivi cliente
eficiencia ector en
operativ el
COSTOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA Utilidad de lo indicadore • • • • • • • • • Parametrizador . Medición Proyección Identificación Dinamizador mediante Potencializador Multiplicador Capacidad Capacidad
de
la
de ge tión
planeación
de re ultado . de logro . de mejora interna . de lo proce o la interrelación de toda de la actividad de la realidad real. in talada.
de
actividade
logí tico de u actividade interna comercial. empre arial.
logí tica
mercancía (Armonía).
Principale funcione de lo indicadore de ge tión • Apoya y facilita lo proce o de toma de deci ione . • Controla la evolución en el tiempo de lo princ le proce o y variable . • Racionaliza el u o de la información. • Sirve de ba e para la adopción de norma y patro efectivo y útile para la organización. • Sirve de ba e para la planificación y la pro pecc ión de la organización. • Sirve de ba e para el de arrollo de i tema de remuneración e incentivo . • Sirve de ba e para la compren ión de la evolución, ituación actual y futuro de la organización. • Propicia la participación de la per ona en la ge tión de la organización. • Atributo a tener en cuenta para la información. 1. Exactitud. La información debe pre entar la ituación o el e tado como realmente e . 2. Forma. La información puede er: cuantitativa, cualitativa, numérica o gráfica, impre a o vi ualizada, re umida y detallada. Realmente la forma debe er elegida egún la ituación, nece idade , habilidade de quien la recibe y la proce a. 3. Frecuencia. Medida de cuán a menudo e requiere, e produce o e analiza. 4. Exten ión. E el alcance en término de cobertura del área de interé . 5. Origen. Puede originar e dentro o fuera de la organización. Lo fundamental e q ue la fuente que la genera ea la fuente correcta. 223
224 LUIS ANÍBAL MORA G. 6. Temporalidad. La información puede hablarno del pa ado, de lo uce o actuale o de la actividade o uce o futuro . 7. Relevancia. La información e relevante i e nece aria para una ituación partic ular. 8. Integridad. Una información completa proporciona al u uario el panorama integra l de lo que nece ita aber acerca de una ituación determinada. 9. Oportunidad. La información debe e tar di ponible y actualizada cuando e nece ita. 3.3.2 Matriz logí tica de lo indicadore de ge tión (Tabla de control) A continuación detallaremo lo indicadore idóneo para lograr ab oluto control y m ejoramiento de lo proce o logí tico de una compañía: Se con truye una tabla de proce o logí tico clave de de empeño y e le a ignan lo indicadore de ge tión má enfocado y relevante de u operación logí tica y cla ificado por el tipo de indicador que e de ea medir para tomar no ólo correctivo a nivel interno ino como comparar e con la mejore práctica de cada ector para conocer la brecha logí tica que exi te en u mercado competiti vo y a í tomar medida correctiva de mejoramiento continuo. Gráfica Co to logí tico en lo e tado contable Co to logí tico 76 Ingre o Co to producto vendido Compra Producción Ga to de venta y admini tración Proce amiento de pedido Tran porte Bodegaje Inventario Embalaje Otro Margen operacional Ga to financiero = Utilidad neta Ingre o co to logí tico = utilidad atribuible a la logí tica
COSTOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA Tabla 21 ¿Cómo medir el de empeño logí tico? Proce o V Indicadore Co to Productividad Calidad Tiempo Servicio al cliente y proce amiento de pedido Planeación y gerencia de inventario Sumini tro (compra y manufactura ) Tran porte y di tribución Almacenamiento Logí tica total 3.3.3 Cla ificación de lo indicadore de ge tión Una organización debe contar con un número mínimo po ible de indicadore que garanticen contar con información con tante, real y preci a, obre a pecto tale como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, ejecución pre upue tal, incidencia de la ge tión; todo lo cuale con tituyen el conjunto de igno vitale de la organización. Indicadore financiero y operativo Miden el co to total de la operación logí tica, e decir el valor monetario de ervir a lo cliente y planear, admini trar, adquirir, di tribuir y almacenar e l inventario con de tino a lo cliente . E importante para la empre a poder controlar la actividade a ociada a u operación logí tica teniendo claro conocimiento y vi ibilidad del comportamiento de lo co to de ejecución de é ta , relacionado a lo nivele de eficiencia generado por lo proce o logí tico , a fin de poder encontra r punto clave que permitan optimizar lo co to a travé de la cadena de aba tecimiento incrementado la competitividad de la empre a en función de er má rentable en u operación in perder mercado. E to indicadore e cla ifican en co to operacionale y co to de capital. 1. Co to de Capital. Miden el co to de oportunidad de la empre a de tener recur o financiero atado a activo de logí tica, lo cuale e entienden por: infrae tructura fí ica, flota de tran porte, equipo de comunicacione , 225
226 LUIS ANÍBAL MORA G. y manejo de materiale (E tibadore e te indicador e calcula como: Co to de Capital = valor total de de lo activo 1. Co to Operativo . Miden lo co de la actividade inherente a lo pueden er: • • • • • • Co Co Co Co Co Co
to to to to to to
de la bodega de de pacho operativo de de tran porte de tran porte de tran porte
, terminale
de radio frecuencia, etc.),
lo activo de logí tica * ta a de capitalización to a ociado a la ejecución y de empeño proce o logí tico y productivo , e to
por por bodega por por por
metro cuadrado. unidad. por empleado. camión. conductor. unidad tran portada.
Indicadore de tiempo A travé de e to indicadore e conoce y controla la duración de la ejecución de lo proce o logí tico de la empre a, e decir, el tiempo que toma llevar a cabo una determinada actividad o proce o, como por ejemplo, el tiempo que toma de cargar o cargar un camión, el tiempo que toma la recepción de mercancía en el centro de di tribución, etc. Lo indicadore de tiempo mue tran a la empre a la fluctuacione que e generan de un período a otro durante la ej ecución de u proce o , lo cual brinda herramienta de re pue ta inmediata a camb io drá tico o paulatino en u nivel de ervicio, a travé del control de u evolución y el impacto que cau a en e te lo cambio o mejora hecha a lo proce o de aba tecimiento y di tribución. Alguno de e to indicadore on: 1. Ciclo total de un pedido. Tiempo tran currido de de el momento que un cliente pone el pedido ha ta que el producto e tá entregado y facturado y en alguno ca o , cobrado. 2. Ciclo de la orden de compra. Indicador para lo controlar lo tiempo de re pue ta y entrega de lo proveedore . 3. Ciclo de un pedido en bodega o almacén. Tiempo que tran curre durante la ge tión del pedido de de que e hecho el requerimiento en el almacén ha ta que é te e de pachado al cliente final.
COSTOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA 4. Tiempo de trán ito. Lap o de tiempo que tran curre durante el tran porte de mercancía . 5. Horizonte del pronó tico de inventario . Período de tiempo y frecuencia de lo e timado de demanda. Indicadore de calidad Mue tran la eficiencia con la cual e realizan la actividade inherente al proce o logí tico, e decir, el ni vel de perfección del proce o en lo que tiene que ver a la ge tión de lo pedido , la manutención de la mercancía , lo proce o de picking y packing, el tran porte, etc. E to reflejan la deficiencia en lo procedimiento de ejecución del proce o logí tico, por lo cual e importante para la empre a pue la eficiencia en u proce o determin a la eficiencia en co to y nivel de ervicio , do factore vitale para la competitividad en mercado altamente cambiante y competido en un ámbito internacional. Dentro de e to indicadore e de tacan do grande grupo : 1. Porcentaje de pedido perfecto : 10. % de pedido entrado correctamente. 11. % de pedido completo con cantidade exacta . 12. % de pedido recogido con cantidade exacta . 13. % de pedido empacado de acuerdo con cliente. 14. % de pedido enviado in daño o avería . 15. % de pedido de pachado a tiempo y al lugar indicado. 16. % de pedido documentado perfectamente. 2. Porcentaje de Avería : 17. % de merma de la mercancía. 18. % de avería en el empaque. 19. % de avería oca ionada en el tran porte. Indicadore de productividad Reflejan la capacidad de la función logí tica de utilizar eficientemente lo recur o a ignado , e decir, mano de ob ra, capital repre entado en inver ione de inventario , vehículo , i tema de información y comunicacione , e pacio de almacenamiento, etc. 227
228 LUIS ANÍBAL MORA G. El objetivo general de lo recur o de logí tica e generar venta , e decir, lleg ar a lo mercado eficientemente optimizando lo co to y mejorando márgene de rentabilidad. Como ejemplo de e to indicadore e pre entan lo iguiente : • • • • • Número de Número de Número de Número de Capacidad
caja pedido órdene unidade de
movida por hombre. de pachado . recepcionada . almacenada por metro almacenamiento en e tiba .
cuadrado.
3.3.4 Di tribución de indicadore de ge tión por ingeniería* Uno de lo factore determinante para que todo proce o, lláme e logí tico o de producción, e lleve a cabo con éxito, e implementar un i tema adecuado de indicadore para medir la ge tión de lo mi mo , con el fin de que e puedan implementar indicadore en po icione e tratégica que reflejen un re ultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen i tema de información que permita medir la diferente etapa del proce o logí tico. Actualmente, nue tra empre a tienen grande vacío en la medición del de empeño de l a actividade logí tica de aba tecimiento y di tribución a nivel interno (proce o ) y externo ( ati facción del cliente final). Sin duda, lo anterior con tituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación de lo principale problema y cuello de botel la que e pre entan en la cadena logí tica, y que perjudican o ten iblemente la competitividad de la empre a en lo mercado y la pérdida paulatina de u cliente . 77 Gráfica Cla e de Indicadore de ge tión INDICADORES * 1. Utilización 2. Rendimiento 3. Productividad Veá e completo en MORA, Lui Aníbal. Indicadore ed. Ecoe Edicione , 2008
de la ge tión logí tica.
1
COSTOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA 3.3.5 Benchmarking en la ge tión logí tica Generalidade En el marco actual de competitividad, la empre a ya no compiten con otra de la mi ma región o del mi mo paí , ahora e deben preocupar por competidore inter nacionale que emplean la mejore práctica en logí tica y e diferencian de otro del medio por lo alto e tándare de calidad y cumplimiento en lo proce o de aprovi ionamiento y di tribución de mercancía oportado en i tema de información complejo y dinámico que le permiten e tar a la vanguardia de u mercado. Bu ca principalmente la comparación de la eficiencia y productividad de lo proce o logí tico de la organizacione , como una manera clara de encontrar e labone débile en la cadena de valor la mi ma . El Benchmarking e un método de la continua evaluación del proce o del negocio de la empre a que obre alen en la indu tria con el objetivo de aplicar e e conocimiento a la organización de uno. Marco conceptual El éxito de la rápida re pue ta en el comercio detalli ta ha cobrado gran interé en la logí tica de la empre a de di tribución de mercancía, como una forma de obtener lo mi mo nivele de ervicio y eficiencia que gozan lo canale de di tribución de la grande empre a (detalli ta ); ba ándo e en e ta vi ión, urge la compren ión del nivel de ervicio de hoy convirtiéndo e en una parte importante de lo que e el Benchmarking en la práctica logí tica .* Objetivo bu cado con el benchmarking Sin duda alguna la empre a moderna deben ba ar e en la «Mejore Práctica en Logí tica» que e llevan a cabo en el mundo, lo cual lleva a la organización a pen ar alcanzar lo iguiente objetivo como re ultado de una implementación de Benchmarking: * Puede con ultar en detalle del mi mo autor en: Indicadore 1.ed. Ecoe Edicione , 2008 229
de la ge tión logí tica,
230 LUIS ANÍBAL MORA G.
Controlar la condicione para ofrecer y mantener la calidad del ervicio como punto clave en la generación de valor a travé de la cadena de umini tro.
Reorganizar u proce o de manera tal que le permita di eñar e trategia de competitividad global capace de re ponder a la fluctuac ión de la demanda.
Identificar lo má alto e tándare de excelencia para producto , ervicio y proce o logí tico y realizar la mejora pertinente a lo proce o propio y alinear e a í con la «Mejore Práctica en Logí tica» de u ector. Di eñar e implementar plane de mejoramiento que lleven la logí tica de la organización a un plano de ejecución de «Cla e Mundial». Categoría del benchmarking Dentro del benchmarking podemo de tacar cuatro nivele de implementación: 1. 2. 3. 4. Benchmarking Benchmarking Benchmarking Benchmarking
interno competitivo funcional genérico
Punto clave del benchmarking Para una correcta y exito a implementación de benchmarking e nece ario cumplir con lo iguiente parámetro : Identificar lo punto fuerte y débile de la cadena de umini tro mediante el e tudio detallado y preci o del nivel de de empeño actual de la empre a. Definir lo objetivo de mejoramiento del de empeño. Elaboración de lo plane de acción a partir de lo objetivo planteado . Seguimiento y evaluación de la ejecución de lo plane de acción implementado . Determinar la «Mejore Práctica » a ociada a lo plane de acción, e deben bu car empre a de tacada en e te a pecto (publicacione , in titucione , ba e de dato , Internet, etc.) y al contactarla e deben con i
COSTOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA derar factore como: acce o a la información de lo ocio ; facilidad para realizar vi ita con tante ; contar con un contacto fijo en la organización y el potencial de mejoramiento que ofrecen e ta empre a . A egurar la participación de lo directivo y de lo miembro involucrado con el proce o logí tico con el fin de facilitar la aplicación de e trategia re ultante del e tudio. La definición de factore crítico de ito para la empre a debe partir de un análi i profundo de la importancia e tratégica de diferente variable en la organización; también fundamentar e en un alto grado de entendimiento de la práctica , proce o política etc. que requieren un mejoramiento. Con re pecto a lo mecani mo de recolección de dato , e primordial evaluar toda la po ibilidade ha ta eleccionar la que mejor e acomoden al t ipo de e tudio y al tipo de organización en la que e aplicarán. Uno de lo má enriquecedore e la entrevi ta per onalizada con lo directivo y con lo miembro involucrado directamente con lo proce o a evaluar. Lo dato deben er recopilado ; repre entado gráficamente, analizado e interpretado . A lo empre ario e debe pre entar un re umen ejecutivo que in cluya: Identificación del problema. De cripción de la metodología. Pre entación de dato . Re umen e interpretación de dato . Pre entación de lo hallazgo má importante (incluye identificación de Fortaleza , debilidade y oportunidade de mejo ramiento). Recomendacione : accione e pecífica . 231
éx
T ENDENCIAS y proyección de la logí tica integral 4.1 Supply chain management (SCM) 4.1.1 Concepto clave El empleo del término anglo ajón Supply Chain Management e ha convertido en un tópico tan u ual que e difícil encontrar una publicación de di tribución, marketing o tran porte in un artículo que lo incluya (Ro , 1998). E te increment o notable en lo último año ha coincidido con un interé creciente en la actividade logí tica de la empre a ; e ha producido una a ociación entre SCM y logí tica que no deja de er equívoca (Cooper, Lambert y Pagh 1997). La logí tica implica la ge tión de lo producto fí ico y lo ervicio , el flujo financiero y la información derivado de de el punto de origen al de con umo mientra que la SCM conlleva ademá la ge tión de lo proce o clave de negocio de d e el proveedor al cliente (Cooper et al., 1997). El Council of Logi tic Management (1998) reafirma e ta propo ición al definir la logí tica como «la parte integrante de la SCM que planifica, implemen ta y controla el eficiente flujo y almacenamiento d e materia prima , producto emiterminado , producto terminado y la información relativa de de el punto de origen al de con umo con el propó ito de aju tar e a la nece idade de lo cliente ».
234 78 LUIS ANÍBAL MORA G. Gráfica ¿Qué e Benchmarking? ¿Qué e BENCHMARKING? Benchmarking e el proce o continuo de medición de nue tro proce o y ervicio frente a lo de lo competidore o a lo de aquella compañía reconocida como lo lídere , permitiendo identificar y adoptar práctica de cla e mundial SCM e refiere al análi i y el e fuerzo por mejorar proce o de la compañía para el di eño del producto y el ervicio, comprar, facturar, admini trar el inventario, la di tribución, la ati facción del cliente y otro elemento de la cadena de umini tro. SCM e refiere general mente a un e fuerzo por volver a di eñar lo proce o de la cadena de umini tro para lograr un flujo con tante. La Supply Chain Management urge como una evolución de la ge tión logí tica tradicional en u proce o de expan ión o exten ión de la planeación, colaboración e inte gración de la cadena logí tica entre proveedore , fabricante y con umidore y genera rede de aba tecimiento entre y donde la planeación de la demanda y u implicacione e lo má preponderante para la admini tración y eje cución de lo plane logí tico y máxime para empre a que po een operacione logí tica globale donde u rede de aba tecimiento debe e tar incronizada con lo agente que interactúan en u cadena de umini tro . El enfoque en Latinoamérica inicialmente ha ido de operacione de aba tecimiento o compra de proveedore y no e a í; el alcance e ma general y e de integrar y incronizar la operacione de de el aba tecimiento de proveedor ha ta la entrega efectiva a lo con umidore integrando lo proce o de manufact ura y di tribución, partiendo del prono tico de la demanda y u impacto en la operacione optimizada a largo de la rede logí tica interna y externa . Otro enfoque del Supply Chain e aplicado a empre a Pyme y que e denominan cl u ter o cadena productiva donde e identifican operacio ne crítica de una actividad integral como e la de textile , alimento etc., donde e bu ca integrar la logí tica de la empre a que componen la red primaria de aba tecimien to, producción y di tribución final para identifi car inergia y racionalización de co to afine y crear una cadena de aba tecimiento única para optimizar
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL 235 el flujo de operacione , creando ahorro y venta competit iva a la empre a a ociada al clu ter. E ta e la alternativa má u ada para integrar a la empre a Pyme y poder afrontar la competencia interna y externa y no hablar de empre a ino de cadena de aba tecimiento eficiente que on la alvación para mucha empre a que ólo y de integrada no on viable o competitiva en el mercado. En con ecuencia, por SCM e entiende «la coordinación i temática y e tratégica de la uncione tradicionale de negocio dentro de una empre a en particular y a lo lar go de toda la implicada en la cadena de aprovi ionamiento, con el propó ito de mejorar el rendimiento a largo plazo tanto de cada unidad de negocio como de la cadena en global» (Mentzer, Dewitt, Keebler, Min, Nix, Smith, y Zacharia, 2001: 22). Gráfica Cadena de valor de de el proveedor ha ta el con umidor final 79 PLANEAR Comprar Proveedor de Proveedor Proveedor Interno o externo Hacer Su compañía Entregar Cliente Cliente Con umidor Interno o externo En la vi ión clá ica de lo negocio , la empre a grande e imponen obre la má pequeña ; en la actualidad la que e tán en capacidad de adaptar e má rápido a la condicione cambiante del entorno, on la má exito a . Gráfica Vi ión de Supply Chain Management 80
f
236 LUIS ANÍBAL MORA G. 4.1.2 Proce o de implementación Para a egurar la adopción e implementación de un programa de Supply Chain Management al interior de una empre a debe e tablecer e un plan de acción interno y externo que conlleve a una efectiva aplicación de la metodología y di ciplina de e te concepto partiendo de u principio de operación logí tica y comprometiendo a toda la per ona y área involucrada en no ólo comprender u filo ofía de trabajo, ino la importancia del trabajo en equipo y adaptación de la nueva regla para migrar a una logí tica con una planificación y e tratégica efectiva, acorde con la vi ión de la empre a. Para cambiar la vi ión de la compañía hacia la vi ión de cadena de aba tecimiento e nec e ario eguir lo pa o que e pre entan en la tabla 23: Tabla 22 Clave para la implementación del SCM
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL La tecnología de la vi ibilidad de la cadena de umini tro procura integrar i tem a en una interfaz unificada y permanente del u uario de Web, de tal forma que compartir la información podría ocurrir no olamente dentro de la empre a, ino también arriba y abajo de la cadena de umini tro con lo cliente y proveedo re ; mucha firma e tán de cubriendo que pueden agregar valor informativo a u a ociado para mejorar la colaboración y u ventaja competitiva. La vi ualización del inventario, del e tado de la orden, de lo envío de tran porte , de la venta , de la información de ervicio al cliente, de la información de producto, etc., tradicionalmente e han ai lado en vario itio funcionale de la organización y la dificultad de compartir e ta información e ha generado por la carencia de integración de lo i tema de oftware de la empre a. E ta olucione generalmente implican la ardua integración con otro i tema y por tanto, a menudo, implican un acondicionamient o ignificativo a lo requi ito particulare y nece itan e fuerzo de mapeo de dato que con umen mucho tiempo. E importante a egurar e que el proveedo r del oftware proporcione el ervicio y la ayuda apropiado pa ra lo cambio en cur o. 4.1.3 Factore de éxito en SCM Lo má importante en la implantación de la Supply Chain en la empre a y organizacione e calcular lo beneficio y ventaja de u aplicación efectiva y que reducen no ólo en ahorro ignificativo ino en aumentar lo nivele de ervicio y competitividad en el mercado en forma o tenible. A continuación e relacionan lo beneficio cualitat ivo y cuantitativo que e obtienen en la aplicación de SCM Beneficio para la indu tria Oportunidad de on un modelo e mundial, para la de umini 237
optimizar proce o , al poder e comparar con la mejore tándar probado por empre a de categoría permitiendo incrementar la eficiencia competencia y globalización. Oportunidad de integrar eficientemente tro facilitando economía de e cala (integración y
práctica
c
bá ica cadena colaboración).
238 LUIS ANÍBAL MORA G.
81 Acce o permanente al modelo para evaluar e. Participación permanente en línea (Internet) en lo foro globale y regionale de: integración, planeación, compra , manufactura y di tribución; facilitando la educación, el entrenamiento y la inve tigación. Implementar tecnología de información con ba e en la mejore práctica , permitiendo hacer un u o efectivo de ella, lo cual e bá ico para competir. E tandarización de métrica en la indu tria, permitiendo mejore análi i comparativo tanto locale como globale . Gráfica Cuantificación beneficio Cuantificación beneficio Beneficio típico integrando la cadena de Delivery performance Inventory reduction Fulfillment cycle time Foreca t accuracy Overall productivity Lower upplychain co t Fill rate Improved capacity realization 16% 25% 30% 25% 10% 25% 20% 10%
28% 60% 50% 80% 16% 50% 30% 20%
umini tro
Improvement Improvement Improvement Improvement Improvement Improvement Improvement Improvement
El MIT recientemente realizó un e tudio que mo tró que la compañía que han implementado con éxito e to programa logran benefic io entre lo que podemo contar, reduccione de inventario ha ta el 50%, 40% de incremento en la entrega a tiempo, 27% de reducción del ciclo acumulado del producto, duplicar la rotación de inventario , reducción en 9 vece lo faltante y 17% de incremento en la venta . E to hace pen ar en que el enfoque SCM e convierte en un factor de competitivid ad nece ario para la evolución de lo mercado exigida por la dinámica natural de lo mi mo y de lo modelo económico empleado hoy. Veamo alguno punto crítico clave para el éxito en SCM: • • • • • Adecuada educación Integración Medir, Medir, Medir…
en
el
verdadero
ignificado
de
Coherencia . Definir un Trabajo en
en
la
aplicación
efectiva
de
tecnología
proce o evolutivo ordenado equipo con el gobierno.
de
CML.
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL
• Soporte del gobierno en infrae tructura de tran por te, autopi ta , puerto , comunicacione , exce o de regulaci one y apoyo financiero • De arrollar una cultura de compartir. La adopción de una filo ofía de SCM implica la ge ti de la totalidad de inventario del canal, concentrando lo e fuerzo en la reducción de aquello que contribuyen en menor medida al beneficio total e perado por lo integrante de la cadena y arra trando, en la medida de lo po ible, el mayor volumen fí ico de producto almacenado hacia lo e labone primario de la cadena (Lambert y Cooper, 2000). Cuanto má atrá en la cadena e encuentren lo inventario menore erán lo co to globale de u mantenimiento; en egundo lugar, una reducción en co te totale en la cadena de aprovi ionamiento (Cavinato, 1991; Shrank y Govindarajan, 1992; New, 1997; Chri topher, 1998; Lambert y Cooper, 2000). E ta reducción e con ecuencia del menor volumen de inventario que implica un menor co te de almacenamiento e inver ión en capital y también de la mayor productividad laboral; en tercer lugar, un horizonte temporal de largo plazo (Cavinato, 1991; Cooper y Ellram, 1993; Chri topher, 1998). En cuarto lugar, una di minución del tiempo del ciclo del producto de de la materia prima de origen al producto terminado que llega al con umidor (Cooper y Ellram, 1993; Chri topher, 1998; Mentzer et al., 2001). El tiempo nece ario e ve reducido gracia a la ge tión má eficient e de inventario y el flujo de información de lo elemento de la cadena de aprovi ionamiento. Finalmente, e produce una mejora en el ervicio al cliente gracia al aumento en la flexibilidad productiva, una reducción en lo activo nece ario y un menor co te de umini tro (Chri topher, 1998: 43). Tan, Kannan y Handfiel d (1998) eñalan a la ge tión de la relacione con lo cliente como un importante componente en la práctica de SCM. El papel que ejerce la empre a como comprador igue iendo el mi mo, e decir, localizar alguno proveedore , negociar lo contrato , generar órdene de compra, controlar u cumplimiento y calidad. Veamo alguno beneficio obtenido con e ta filo ofía en término de la relacione con lo proveedore : • La empre a adopta una po tura ma activa al trabajar en e trecha cooperación con lo proveedore , mediante el e tablecimien to de relacione de largo plazo. • En lugar de verlo como adver ario , lo proveedore e con ideran ocio . 239
240 LUIS ANÍBAL MORA G. • Se reduce el número de proveedore . • Se a egura la calidad de la materia prima y materiale , exigiendo al proveedor un nivel nulo de artículo defectuo o y de e ta manera no e nece ario realizar in peccione de entrada alvo para nuevo materiale o nuevo proveedore . • Lo in umo y materia prima on umini trado a la empre a en lote pequeño con frecuente envío (pedido ). De e ta forma no ólo e optimizan la bodeg a , ino que también e reduce u tancialmente el trabajo admini trativo. «La efectiva integración de una cadena de umini tro, e vi ualiza como una bandada de pájaro volando obre un lago, que in eñal aparente, todo uben, e la nzan en picada o voltean virtualmente al mi mo tiempo. E to e una cadena integrada, todo lo miembro de la cadena, de manera imilar, deben reaccionar coherentemente a lo cambio en lo negocio para permanecer competit ivo . Integrar la cadena de umini tro e un proce o continuo que puede er optimizado únicamente cuando proveedore , manufacturadore y cliente trabajen en conjunto para mejorar u relacione y cuando todo u participante e tén de acuerdo en toda la actividade clave a todo lo nivele en la cadena, e tratégica , táctica y operativa « Cadena de umini tro co to relacionado con informática E to co to deben incluir: co to de de arrollo (lo co to en que e incurren en el proce o de reingeniería, la planeación, el de arrollo de oftware, la in talación, la implementación, y en trenamiento a ociado a la arquitectura nueva y/o mejora , la infrae tructura, y lo i tema para apoyar lo proce o de crito de la admini tración de la caden a de umini tro), co to de ejecución (co to de operación para ervicio a u uario de proce o de cadena de umini tro, inclu ive operacione de computadora y red, EDI y ervicio de telecomunicacione , y amortización depreciación de hardware, co to de mantenimiento (co to contraído en re olución de problema , reparación, y mantenimiento de rutina a ociado a hardware y oftware in talad o para lo proce o de admini tración de crito de la cad ena de umini tro. Incluye lo co to a ociado a la admini tración de la ba e de dato , el control de configuración de i tema , la planeación y la admini tración. E to co to e tán a ociado a lo iguiente proce o :
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL Ca e tudy The benefit of upply chain de ign Dell computer ha identified value in exce over 4 year
of $1 Billion
Gráfica Di eño red de logí tica • Pinpoint ourcing, manufacturing & warehou ing location • Optimally allocate manufacturing & warehou ing re ource • Evaluate trategi olution through a fa t, flexible, maintainable analy i proce El co to total del manejo de la cadena de umini tro El co to total para manejar el proce amiento de pedido , la adqui ición de materia le , manejar el inventario, y manejar la finanza de la cadena de umini tro, la planeación, y lo co to de informática, repre entado como un porcentaje de renta. La a ignación exacta del co to relacionado con informática e de afiante. Puede hacer e utilizando método ba ado en co to de la actividad o ba ado en enfoque má tradicionale . La a ignación ba ada en cuenta de u uario, cuenta de tran acción o recuento de a i tencia departamentale on enfoque razonable . El énfa i debe e tar en capturar todo lo co to , ya ean incurrido en la entid ad que completa la in pección o en una organización de apoyo a favor de la entidad. La cotizacione razonable encontrada en dato fueron aceptada como un medio para valorar el de empeño general. Toda la cotizacione reflejaron completamente el verdadero rango inclu ive de alario , de lo beneficio , del e pacio y la in talacione , y la a ignacione admini trativa y generale . 241 82
242 LUIS ANÍBAL MORA G. 4.1.4 Modelo SCOR El modelo SCOR e «Supply Chain Operation Referente» o ea modelo de referencia de la operacione de la cadena de aba tecimiento que e aplica para integrar la operacione logí tica mediante una métrica o indicadore e tandarizado que optimizan y incronizan la cadena de aba tecimiento . 83 Gráfica Modelo Scor Fa e del modelo El modelo con idera cinco proce o 1. 2. 3. 4. 5. Planeación, PLAN Aba tecimiento, SOURCE Producción, MAKE Di tribución, DELIVER Retorno, RETURN
fundamentale :
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL Gráfica Fa e de modelo 4.2 Out ourcing logí tico Se pueden identificar cuatro punto bá ico para que una empre a cuente con la e tructura adecuada. • Contar con una buena admini tración del proce o de aba tecimiento: el proce o de Out ourcing debe tener una mi ión definida : aumentar el valor del producto percibido por lo con umidore . Un di eño exito o de la e trategia del proce o de aba tecimiento con i te en aprovechar al máximo la ventaja o habilidade principale de la organización y ubcontratar todo lo demá . • Determinar habilidade principale e identificar cuello de botella: uno de lo pa o clave para que una empre a pueda lograr un proce o de out ourcing exito o e identificar cuále de la actividade que realiza on la centrale o principale para el negocio. E ta generalmente on aquella en la que tiene alguna ventaja obre u competidore ya ea mejor tecnología, mejor calidad, menore co to , etc. • Cambiar la cultura organizacional: un pa o importante dentro del proce o de out ourcing e lograr que lo integrante de la organizacione 243 84
244 LUIS ANÍBAL MORA G. entiendan lo fundamento de e ta eparación de actividade , a í como lo motivo que llevan a ella y lo beneficio que puede traer para la compañía. • Contar con la tecnología de información adecuada: una vez que e han e tablecido lo punto bá ico para el out ourcing e importante que la empre a cuente con la tecnología nece aria para poder mantener una relación de e te tipo. 4.2.1 Evolución de la tercerización A partir de la nece idad de la empre a de bu car ayuda externa para el mejoram iento de u proce o logí tico urgió la modalidad llamada out ourcing cuya función principal e acar mucha parte de la función logí tica fuera de la empre a en u diferente modalidade . E bueno acotar que la principal razón o argumento para tercerizar una operación o a ctividad empre arial que no e con idere crítica o e tratégica y no ea u Core Bu ine (razón de er de la organización) e el primer pa o para iniciar la bú queda de un operador e pecializado que como mínimo ignifique ahorro económico y liberación de activo fijo como contribu ción a aliviar la parte financiera de la empre a y e uno de lo primero objetivo cuando e realiza e ta cla e de operación con tercero Actividade a tercerizar Dentro de una organización exi ten diver o tipo de actividade que dependiendo d e u naturaleza pueden o no ometer e a un proce o de out ourcing. Dentro de la actividade de una empre a e tienen la actividade e tratégica , la altamente rentable y la rutinaria o de apoyo. La do primera actividade deben con ervar e internamente, la última e recomend able que e ubcontrate. Se pueden identificar tre criterio para determinar la actividade a ubcontratar, veámo lo : • Actividade que hacen u o inten ivo de recur o ; mediante e ta técnica la compañía pueden entrar en un nuevo mercado in la nece idad de incurrir inmediatamente en inver ione con iderable de equipo. Alguna utilizan e ta técnica bu cando aumentar u eficienc ia y reducir lo co to .
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL • Actividade que u an ervicio e pecializado , la ubcontratación ofrece a la empre a gran flexibilidad en u i tema , ya que pueden contar con el apoyo de un tercero e pecializado que pueda adaptar e mejor a lo cambio del mercado. • Actividade relativamente independiente , una forma de identifi car actividade que no formen parte de la habilidade centrale de una empr e a, e ob ervar aquella tarea que tienen una relativa independencia con re pecto a la demá funcione de la compañía . 1. Definición de tercerización Son todo aquello ervicio a ociado con el flujo de parte , materia prima , auxiliare y producto terminado de de el proveedo r ha ta el con umidor final que on (pueden er), pre tado a tercero . 2. Alcance Ante del Movimiento:
Planeación del umini tro Planeación de la di tribución Selección de almacene Selección de tran porte Aprovi ionamiento Con ecución de tran porte
Durante el Movimiento:
Seguimiento Proce o intermedio Almacenamiento Control de almacene
De pué del Movimiento:
Auditoría Evaluación de proveedore Evaluación de tran portadore Control de pago
3. Ventaja y De ventaja Ventaja :
245
Meno activo Reducción
fijo . co to
fijo
de
operación.
246 LUIS ANÍBAL MORA G.
De ventaja :
Utilización má eficiente de Di tribución de «overhead ». Economía de e cala Mayor dedicación al negocio Flexibilidad de cambio de rumbo del negocio. Mejora en la productividad. E pecialización. Mejor control de co to . Flexibilidad. Meno control. Dependencia. Meno contacto con cliente . Co to variable má alto . Pérdida del «good will» (imagen). De información.
recur o
Modalidade del out ourcing Out ourcing de proce o de negocio. Con i te en la externalización de la ge tión de alguna área o actividad de la organización a un proveedor e pecializado, con ba e a un contrato de largo plazo. E te acuerdo le garantiza una calidad de la pre tación a travé de indicadore de ervicio; e to implica un cambio de paradigma en lo cliente , delegar la ge tión de lo medio en beneficio de la ge tión de lo nivele de ervicio.
Out ourcing de infrae tructura tecnológica . Da re pue ta a la nece idade de anál i i , incorporación y ge tión de tecnología , y proce o a ociado a la informática di tribuida, a partir de do grande área de ge tión de rede y i tema y atención a u uario .
Out ourcing de aplicacione . Tradicionalmente, el entorno de la aplicacione i empre ha con tituido un foco de externalización de ervicio . Lo departamento informático de mucha organizacione e han ahondado en un proc e o de concentración de u recur o en funcione má e tratégica , tendiendo hacia una progre iva externalización del mantenimiento / de arrollo de aplicativo de menor impacto obre el negocio y de la tarea bá ica que conforman el día a día.
Out ourcing integral. Si bien otro tipo de externalización e focalizan obre alguna de la área o funcione propia de un departamento TIC,
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL el out ourcing integral implica tra pa ar al out ourcer (proveedor) la re pon ab ilidad de ejecutar la ge tión y evolución de la globalidad del ervicio informático y del proce o logí tico: Centro de di tribución, i tema di tribuido , comunicacione , mantenimiento y de arrollo de aplicacione y atenc ión a u uario . Implementación del out ourcing Cuando una compañía decide llevar a cabo un proce o de out ourcing debe definir una e trategia que guíe todo el proce o. Hay do tipo genérico de e trategia de out ourcing: la periférica y la central. • La periférica ocurre cuando la empre a adquiere actividade de poca relevancia e tratégica de uplidore externo . • La central ocurre cuando la empre a contratan actividade con iderada de gra n importancia y larga duración para obtener el éxito. Otro a pecto a definir e e el tipo de relación entre la compañía que contrata y el uplidor. En e ta relación exi ten do componente : uno interper onal que e tablece como interaccionan el equipo re pon able dentro de la empre a con el equipo del uplidor, y el componente corporativo que define la interaccione a nivel directivo entre amba parte . También e clave la medición del de empeño del uplidor eleccionado en término de tiem po, adherencia al pre upue to y al éxito del proyecto medido con ba e en el logro de lo objetivo planteado . Si lo nivele de de empeño no pueden medir e numéricamente e pueden crear e cala de medición ubjetiva con un rango que abarque de de pobre ha ta excelente. Para lograr un buen re ultado en el proce o de out ourcing hay que con iderar tre a pecto principale : la revi ión de la e tructura de la empre a, la determin ación de la actividade a tercerizar y la elección de lo proveedore . Motivacione para tercerizar Solucionar problema e lo que lo operadore logí tico (tercero ) han hecho iempre. En el pa ado ello entregaban mercancía y alquilaban e pacio de almacenamiento, ello han aprendido que deben er má agre ivo en el mundo de lo negocio actuale y ofrecer má ervicio que la empre a actualmente e tán demandando. 247
248 LUIS ANÍBAL MORA G.
En e to momento ello e tán di pue to a con iderar cualquier proyecto que e le pre ente, inclu o e tán ofreciendo olucione potenciale al cliente, ante que él e de cuenta que tiene un problema. Una de la razone que ju tifican el incremento de lo ervicio ofrecido por tercero on la iguiente : • Aumento de la importancia y tra cendencia que tienen lo co to logí tico por parte de la alta dirección. • Exigencia del mercado y alta competitividad. • Tendencia normal a bu car actividade de tercero que diver ifiquen el capital corporativo. • Énfa i en la di minución de lo nivele de ocupa del recur o humano (mano de obra). • Falta de infrae tructura logí tica en la empre a . • Bajo nivele interno de eficiencia y productividad. 4.2.2 Criterio de Selección de un Tercero • • • • • Co to Servicio Experiencia Paquete de Si tema
Servicio de Información
Adicionalmente e debe tener en cuenta para la elección lo iguiente: De arrollar un conci o y concreto alcance del trabajo. E tablecer objetivo y criterio ólido de elección. Identificar el nivel de «performance» de lo proveedo re que acrediten una calificación. Evalúe detenidamente la cotizacione . Razone principale por la que la empre a contratan ervicio a tercero Mejorar el enfoque de la empre a: 55% Reducir y controlar lo co to operativo : 54% Liberar recur o para otro propó ito : 38% Tener acce o a la capacidade mundiale : 36% No e di pone de recur o dentro de la empre a: 25% Acelerar lo beneficio de la ingeniería: 20%
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL
Reducir el tiempo de comercialización: 18% Compartir rie go : 12% Beneficiar e de la capacidade litorale : 12% Función difícil de manejar o fuera de control: 10% Fuente: Filth Annual Out ourcing Index – Deloitte Con ulting Janu Una de la razone que ju tifican el incremento de lo ervicio ofrecido por tercero on la iguiente : • Aumento de la importancia y tra cendencia que tienen lo co to logí tico por parte de la alta dirección. • Exigencia del mercado y alta competitividad. • Tendencia normal a bu car actividade de tercero que diver ifiquen el capital corporativo. • Énfa i en la di minución de lo nivele de ocupa del recur o humano (mano de obra). • Falta de infrae tructura logí tica en la empre a . • Bajo nivele interno de eficiencia y productividad. 4.2.3 Operadore logí tico de mercancía Ha urgido en el campo del comercio la actividad del operador logí tico de mercancía a nivel nacional e internacional, una forma de proporcionar a la empre a la tranquilidad de que u negocio e de arrollen en término de eficiencia, ju to a tiempo y con co to competitivo . Solucionar problema e lo que lo operadore logí tico (tercero ) han hecho iempre, en el pa ado ello entregaban mercancía y alquilaban e pacio de almacena miento, ello han aprendido que deben er má agre ivo en el mundo de lo negocio actuale y ofrecer ma ervicio que la empre a actualmente e tán demandando. En e to momento ello e tán di pue to a con iderar cualquier proyecto que e le pre ente, inclu o e tán ofreciendo olucione potenciale a lo cliente , ante que él e de cuenta que tiene un problema. 249
250 LUIS ANÍBAL MORA G. Caracterí tica Actualmente, la empre a colombiana y lo empre ario exportadore e importado re e tán incur ionando fuertemente en la contratación de operadore logí tico para u principale operacione , tale como bodegaje, tran porte, control de inventario , embalaje etc., e evidente que cada empre a debería concentrar e en hacer muy bien lo proce o y operacione que la hacen única en el mercado, a pecto en lo que añaden el máximo valor para u cliente , dedicando u e fuerzo a er lo mejore en la variable crítica del negocio y no de viar e en otra labore auxiliare , que ademá del dinero que demandan, implican el co to del tiempo o la di tracción de una buena parte de u recur o fí ico y humano . El operador logí tico no ólo e limita a almacenar y di tribuir, también e incorpora a la cadena de producción y ofrece ervicio que añaden valor a la carga, tale como control de inventario , cargue , de cargue , indicadore de ge tión y embalaje , inclu o, podrían intervenir en otro e labone de la cadena de proveedorcliente, tale como facturación y recaudo. Adicionalmente e obtienen lo iguiente beneficio al optar por el out ourcing logí tico, tale como: • Reducir y controlar lo ga to de operación y convertir la e tructura de co to fijo en variable . • Di poner de actividade y labore altamente califica da y e pecializada que no exi ten dentro de la empre a. • Liberar capital de trabajo y di poner de mayore fondo de capital, permitiendo invertir en la funcione clave de la empre a. • Tener acce o a un abanico de proveedore de cla e mundial, tecnología , metodología y procedimiento mejor e tructurado . • Compartir rie go , la empre a e vuelve má flexible y dinámica, adaptándo e mejor a lo cambio bru co del entorno y a la oportu nidade de cambio. Aunque todavía la oferta de e to ervicio a nivel local e incipiente, debido a la poca experiencia y trayectoria de la empre a que pactan e te ervicio, la compañía que han utilizado e ta alternativa en forma efectiva, han logrado tener éxito, mediante un e quema de eguimiento, retroalimentación y mejoramiento continuo en lo ervicio contratado , lo cual e refleja en la reducción de co to laborale , aumento de la rotación de u inventario , mayor ati facción a lo cliente , incremento de la rentabilidad y por con iguiente er má competitiva .
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL Cla e de proveedore en logí tica Dentro de lo proce o de out ourcing podemo encontrar tre cla e principale de proveedore : 1. 2PL (Two Party Logi tic .) E un proveedor que pre ta ervicio independiente y oca ionale , e enfoca exclu ivamente a una ola actividad, por ejemplo, tran porte o trámite aduanero y/o almacena miento. Su Objetivo e reducir co to al cliente o proveedor de capacidad extra cuando ea nece ario , evitando una inver ión innece aria. 2. 3PL (Third Party Logi tic ) E un operador logí tico que realiza toda o una porción de la actividade logí tica bajo un contrato o tarifa, de manera que permita y mejore el cumplimiento de meta y objetivo definido . E to ervicio pueden er operativo , admini trativo o ambo , pero deben incluir má que un imple tran porte de carga o almacenamiento de mercancía , involucra ge tión y control efectivo obre la evolución del proce o logí tico y u impacto en lo co to y nivele de ervicio. Tendencia en 3 PL • • • • • • • • A ociacione Compra Con ultoría Si tema Con olidación Si tema Si tema Logí tica
entre
tran portadore y
de
información
de de verde
ra treo de información
almacenadora
vehículo in documento
Alguna cifra de lo 3PL • Total de ingre o por 3PL: $65 mile de millone • Total de ingre o por 3PL por bodegaje y di tribución de valor agregado: $16.9 mile de millone • Fabricante de «Fortune 500» que u an 3PL: 80% • Fabricante de «Fortune 500» que han u ado el 3PL durante má de cinco año : 72% • Fabricante de «Fortune 500» que utilizan el 3PL en ba e globale : 69% • U uario que compran a vario proveedore : 58% 251
252 LUIS ANÍBAL MORA G. • • • • U uario U uario Pre upue Proyecto
que planean que planean to anual de de u uario
incrementar u u o de 3PL: 51% di minuir u u o de 3PL: 13% logí tica de lo u uario pagado a 3PL: 33% de pre upue to logí tico: 40%
Fuente: Arm trong & A ociate Accenture/Northea tern Univer ity ¿Qué puede funcionar mal en una relación 3PL? La mayoría de lo errore on re ultado de una deficiencia en la información, comunicación o en amba . Michael Letzter, director de operacione de lo Servicio Aju tado al Cliente (www.lored ervice .com) opina que «El cliente tiene que poner a un proveedor de tercera parte en una po ición en la que pueda er exito o». Agrega ademá que «Normalmente lo que por lo general la cau a de u dificultade e tá en la mala comunicación. La fórmula del fraca o e e perar que un 3PL haga todo el trabajo». 3. 4PL (Fourth Party Logi tic ). Ejerce la actividad de planeación y coordinación del flujo de información de de proveedore ha ta cliente . Di eña la arquitectura logí tica y el i tema de información para integrar lo proce o in ejecutar nece ariamente lo flujo fí ico . El 4PL con truy e y ejecuta olucione globale combinando u propia experiencia con la de lo proveedore de ervicio complementario , de manera que e comparten rie go y beneficio con ba e en una relación directa e intercambio de conocimiento e información. Metodología para la elección de operadore En el mercado la regla de juego van cambiando y con ella evoluciona la logí tic a de la experiencia, y a travé de ella e puede ofrecer un producto que debe tener un ervicio adicional para poder bu car la diferenciación entre lo operador e logí tico . Actualmente e e tá viendo en la práctica cómo lo operadore e tán realizando cambio en u i tema de producción, con mejore reaccione ante lo mercado , di minuyendo u nivele de inventario , generando lote má pequeño , de arrollando una logí tica de di tribución má compleja y bu cando la pue ta en marcha de proce o de out ourcing para el de arrollo de cierto proce o logí tico , todo ello dentro de un entorno de alta volatilidad. Seleccionar y elegir adecuadamente a un operador logí tico, e convierte en un arm a comercial y de competitividad, con la cual la empre a productora o comercializad ora, da un mayor valor agregado a u producto, in tener que invertir económicamente. Alguna pauta para tener en cuenta en la contratación de un operador logí tico:
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL
• De arrollar una e trategia para el Out ourcing. • E tablecer un proce o de elección riguro o para la elección del operador logí tico. • Definir claramente la expectativa . • De arrollar un buen contrato. • E tablecer política y procedimiento claro • Identificar lo punto de conflicto potencial. • Que exi ta una comunicación efectiva y directa. • Medir el de empeño y comunicar lo re ultado . • Motivar y recompen ar bien lo proveedore . • Sea un buen cliente. Cada una de la pauta citada anteriormente tiene un de arrollo del objetivo propue to. 1. De arrollar una e trategia para el out ourcing • Determinar y medir el Out ourcing v . la logí tica propia. • Identificar la fortaleza y debilidade para cada alternativa. • Incluir al proveedor en el proce o de de el principio. • En la olicitud de la propue ta, hacer que lo acuerdo potenciale ean fácile de evaluar, ello pueden ignorar el análi i de la mayoría de lo co to y lo proce o del ervicio. • Se deben hacer uno análi i de ju tificación del Out ourcing para tener una herramienta de juicio. • No e puede tercerizar lo que no e conoce y no e puede gerenciar lo que no e conoce. • E difícil evaluar una propue ta nueva cuando no e conocen lo número actuale . • No e debe tercerizar ba ado en lo número actuale , mejórelo y compárelo 2. E tablecer un proce o de elección riguro o para la elección • Comprobar lo punto fuerte del negocio, lo cliente exi tente y la alud de u finanza . • Analizar cuidado amente la admini tración e tratégica, competen cia en tecnología de información, relacione laborale y la relación y compatibilidad per on al. • Cuando no exi te un operador logí tico adecuado, alguna empre a con uficiente experiencia logí tica, pueden decidir tutelar un período de aprendizaje del operador. 253
254 LUIS ANÍBAL MORA G. 3. De arrollar un buen contrato • Proporcionar incentivo para mejorar la operación y productividad compartiendo lo beneficio , detallando claramente la obligacione , expectativa y olucione . 4. E tablecer política y procedimiento claro . • Se debe dar al tercero un manual de operacione . E te manual debe er de arrollado entre la do parte y contener toda la política , procedimiento , y otra información nece aria para la operación eficient e del acuerdo de out ourcing. 5. Identificar lo punto de conflicto potencial. • Amba parte u ualmente, on con iente de lo punto de fricción que pueden pre entar e. • Defina la política para negociarlo por adelantado. 6. Que exi ta una comunicación efectiva y directa. • La mala comunicación y una planeación deficiente on la cau a de que el out ourcing falle. • La comunicación en todo lo a pecto de la operación debe er frecuente y en doble vía. 7. Medir el de empeño y comunicar lo re ultado . • Cuando e e tablezcan la relacione comunique lo e tándare de de empeño y mídalo regularmente. 4.2.4 4PL «Fourth Party Logi tic » Generalidade La empre a de 4PL con ideran a la tecnología informática como u capacidad principal y tratan de reducir lo co to de logí tica de manera ignificativa. De e ta forma, aumentan la calidad del ervicio y la ati facción del cliente. El concepto 4PL involucra el u o de una compañía, que no da ervicio de 3PL al cliente, para manejar la relacione del cliente con múltiple compañía . Su principale elemento on:
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL • Debe traer valor y una olución repen ada a la nece idade del cliente. • E neutral y maneja el proce o logí tico no importando que proveedore e tengan. • Debe traer una per pectiva diferente, conocimiento y tecnología. • No debe generar controver ia académica. • Debe tener la capacidad de ge tión uficiente para oportar e te nivel de operación. El 4PL «Fourth Party Logi tic » e un nuevo concepto que empieza a urgir en lo entorno de negocio actuale . La compañía y lo proveedore crean un nuevo tipo de relación o alianza. El 4PL e un integrador de la cadena de aba teci miento: acon eja, di eña, con truye y ejecuta olucione globale , combinando u p ropia experiencia con la de lo proveedore de ervicio complementario . El 4PL repre enta la evolución del SCM, combinando la capacidade de lo 3PL (ejemplo: operadore logí tico ), de lo proveedore de ervicio tecnológico y de lo ge tore de proce o de negocio para crear olucione válida para toda la organización. El concepto de 4PL difiere del tradicional de ubcontratación en do entido : por un lado, ofrece una olución global; por otro lado, ofrece un valor men urable y o tenido gracia a u habilidad para influir obre toda la cadena de aba tecimiento. Tradicionalmente , lo 3PL e han centrado en tema operativo como implantación y ejecución, mientra que lo ge tore y con ultore lo han hecho en el fin e tratégico de la olucione de la SCM. Pero el 4PL puede ofrecer olucione globale coordinando lo cuatro nivele del trabajo en la cadena de aba tecimiento: • Invención: incronización de la planificación y ejecución la olucione a travé de la cadena de aba tecimiento, permitiendo la colabor ación entre u participante . • Tran formación: concentración en funcione e pecífica como venta , planificación de operacione y ge tión de la di tribu ción. • Implantación: realineación de todo el proce o de negocio, integración de la tecnología y tra pa o de operacione al 4PL. • Ejecución: el 4PL emprende u tarea operativa para la múltiple funcione y pro ce o de la SC; con todo ello, el 4PL aproxima la organización a la integración, con iguiendo lo beneficio que é ta conlleva , como 255
256 LUIS ANÍBAL MORA G. el valor para el accioni ta a travé de un crecimiento en lo beneficio , reducción de co to operativo , menor capital circulante y reducción de activo fijo. ¿Quiéne on lo 4PL ? Un gran número de empre a con ultora afirman que no e pueden encuadrar en la categoría de operadora ni de 3PL , ya que ni uno ni otro on capace de realizar el trabajo de SCM por í mi mo . Sólo lo con ultore , actuando como 4PL , tienen la experiencia nece aria para ge tionar recur o , tecnología y proce o . Lo 3PL no pueden con eguir la de eada eficienc ia y ahorro en la cadena de aba tecimiento porque carecen de la combinación óptima de tecnología, capacidade de almacén y ervicio de tran porte, y el 4PL e encuentra en la mejor po ición para integrar diferente ervicio logí tico . E ta afirmacione de piertan la polémica entre la empre a logí tica . Si bien e cierto que lo con ultore han venido de arrollando tarea que le acercan a lo que ignifica el concepto 4PL, lo 3PL afirman que deben er la parte la que eleccionen la tecnología y la implanten. El único papel que lo con ultore aún no han a umido e el de la ge tión de lo proveedore logí tico y de la operativa de la Cadena de Aba tecimiento en í mi ma. La pregunta e : ¿quién puede organizar mejor lo 3PL y la función de la Cadena de Aba tecimiento: lo con ultore o lo directivo de la organizacione ? Probablemente haya má de una re pue ta a e ta pregunta. En cualquier ca o, la creación de nuevo modelo de 4PL, podrían er intere ante como línea de inve tigación, ya que hay poca inve tigación al r e pecto hoy en día. 85 Gráfica Fa e del 4PL
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL Fa e del 4PL E te no e un concepto fácilmente a imilable por la organización pue el 4PL implica una cuarta empre a que aparece como ge tor y coordinador de aquella que conforman lo proveedore externo de lo ervicio de logí tica (3PL) y u razón de er e ba a en la ge tión de la cadena de valor. Reinventar. La e trategia del negocio e ta alineada con la e trategia de la cadena de umini tro para poder hacer reingeniería de la cadena de umini tro de la compañía participante .
Tran formar. El foco e coordinar la funcione de la cadena de umini tro como venta , planeación de operacione , di tribución, compra , oporte al cliente y tecnología de información con la ayuda de proce o , cambio organizacionale y tecnología.
Implementar. Se efectúa con ba e en recomendacione hecha en lo do pa o anteriore , e refiere a la tran ición realizad a por el equipo 4PL y toma e pecial cuidado en el impacto en la fuerza de trabajo y en la organización.
Ejecutar. Un proveedor de 4PL de arrolla numero a funcione de la cadena de aba tecimiento, junto con la ge tión tradicional de operacione de tran porte y almacenamiento ejerce como el integrador logí tico.
Reto del 4PL • Romper el paradigma de er un centro de co to y convertir e en un generador de oportunidade de venta med iante la mejora del nivel de ervicio. • Acelerar la velocidad de lanzamiento de producto y e timular la penetración del mercado. • El 4PL debe enfatizar u propue ta única de ervicio para diferenciar e de lo 3PL‘ . • Se debe realizar grande inver ione . • La mayoría de lo cliente e tán renuente a tercerizar u actividade de logí tica, prefieren mantener u conocimiento de cierta parte de la logí tica. • La funcione de un 4PL on muy ambigua , lo que cau a no aceptación. • La di cu ión obre el 4PL e tecnología. Sin embar la tecnología 257
258 LUIS ANÍBAL MORA G. • NO ES LA RESPUESTA, e parte de la re pue t a. El éxito del proce o e combinar adecuadamente gente y tecnología. Reflexione Lo operadore logí tico e tán en proce o de de arrollo y maduración, por lo cual e debe tener cuidado en la elección de tercero para la operacione logí tica . E to deben mejorar en la experiencia y competitividad que hayan alcanzado en el ofrecimiento de u ervicio , puede er muy efectivo i e toma como una e trategia logí tica po itiva el incur ionar con tercero para que de emp eñen funcione que la empre a no e ta efectuando adecuadamente y que adicionalmente no tiene la infrae tructura nece aria para oportarlo . Cabe anotar que e nece ario medir lo operadore logí tico en término de: • • • • • • • Programación Entrega Información. Atención Reporte de Calidad del Co to .
de a
entrega . tiempo (%).
a reclamo . incidente . ervicio logí tico.
4.3 E trategia de colaboración logí tica (CPfR. vMI, ECR) 4.3.1 Alianza E tratégica Una alianza e tratégica e «una relación comercial en la que do o má organizacione dependiente deciden trabajar junta para lograr objetivo e pecífico . La alianza on e tratégica cuando ofrecen una ventaja competitiva a la parte involucrada ». El objetivo de crear alianza e tratégica con lo proveedore e trabajar junto para mejorar la eficiencia de la operacione de amba compañía , eliminar
in
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL 259 co to de u i tema logí tico , incrementar u rentabilidad y mejorar el ervic io final al con umidor. Por lo general, e ta cla e de alianza e caracterizan por una confianza mutua, una comunicación abierta, y una ituación en la que toda la parte alen ganando. Una alianza e como un matrimonio: • Con tante y duro trabajo conjunto. • Cada parte debe entender la nece idade del otro. • Deben er compatible . • Flexibilidad. • En la buena y en la mala . La alianza que e tán e tableciendo ahora lo fabricante con la bodega pública de almacenamiento han repre entado grande ahorro en co to para lo primero , y lo ervicio que pre tan on cada vez mayore . Gráfica Factore clave para la alianza con proveedore Factore clave • Contrato a largo plazo. • Compromi o y oporte de la alta dirección. • Compromi o multifuncional entre lo ocio . • Filo ofía gana.
Ejemplo No. 1 Un fabricante líder de parte electrónica u aba el almacenamiento público para guardar todo lo componente de lo circuito . Cuando e recibían la órdene de en amble para de pachar un producto, el fabricante tenía que enviar la parte a u in talacione a mucho kilómetro de di tancia de la bodega donde erían en amblada para luego de pachar el producto al cliente. E te proce o tomaba de 4 a 5 emana . Su má grande competidor implantó un proce o de reingeniería en manufactura y en lo p roce o de di tribución para reducir e te tiempo a do emana . En 86
260 LUIS ANÍBAL MORA G. un e fuerzo para mantener e competitivo, e te fabricante inició una exhau tiva evaluación de u proce o para determinar dónde podría reducir e el tiempo. Pue to que todo lo componente e taban en una bodega pública, habló con el encargado de ella para que e pudiera capacitar a u trabajadore en el en ambl e de lo circuito . De pué de un período de tre me e de entrenamiento, la bodega e taba ya aceptando pedido a travé de EDI (Intercambio Electrónico de Documento ), u empleado en amblaban lo circuito y en la iguiente 72 hora al recibo del pedido, e e taba de pachando el producto. Aunque el co to no fue el principal factor que motivó la creación de e ta ociedad, lo ga to laborale e redujeron de US$ 15,25 dólare a US$ 7,25 dólare por hora, y el co to unitario del producto e redujo de un 35% a un 40% y e lograron importante ahorro en el tran porte, al eliminar el de pachado de lo componente de de la bodega ha ta la in talacione del fabricante. Ejemplo No. 2 Un fabricante de computadore per onale e tableció una alianza con una bodega pública en Kentucky como re ultado de u e fuerzo de con olidar la operacione de devolución del producto. Ante , la compañía u aba u in talacione en Colorado, Texa y Florida para manejar e ta operacione . Todo lo producto eran de configurado y u parte e ubicaban en inventario eparado ha ta que eran olicitado por lo fabricante y tran portado a u in talacione al ur de E tado Unido . Como mucha de la línea de di tribución quedaban má cerca de Kentucky, decidieron e tablec er una ociedad con una bodega de almacenamiento local para manejar toda la funcione de devolución. A travé del de arrollo de e ta relación, la exactitud del inventario de la parte de configurada aumentó de un 96% a 99,5%. Lo co to de almacenamiento e redujeron al igual que lo de tran porte pue to que la compañía podía con olidar la parte de pachándola de de un olo lugar. Lo do ejemplo anteriore demue tran que lo beneficio que pueden obtener lo fabricante al e tablecer una alianza e tratégica con una bodega de almacenami ento on entre otro : • • • • Reducción de co to y de obra requerida. Mayor flexibilidad para uplir Reducción de planta y Obtención de un i tema
de la de de
alario nece idade ga to en logí tica
por
mayor
mano
del mercado. equipo de capital. totalmente integrado.
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL 261 Veamo do ejemplo de la forma como e to ervicio e tán iendo utilizado y la ventaja que repre entan para lo fabricante e tablecer e ta alianza : Para lograr una verdadera alianza e tratégica, e debe evitar que: • • • • • La La No Lo Se
alta gerencia no la parte involucrada no confíen e tén claro lo objetivo participante tengan compromi o pierda el control.
apoye. entre í. de lo di parejo .
participante .
Para que funcione efectivamente una alianza e tratégica, e debe e tablecer un conjunto de norma clara y compren ible , y lo participante e deben conocer muy bien entre í y comprender u cultura y e tructura organizacionale . EVOLUCIÓN Pa ado Competencia entre proveedor y minori ta Pre ente Gráfica Evolución de la
alianza
Cooperación, paletización, edi, código Futuro Alianza e tratégica eliminar actividade que no agregan valor velocidad de 4.3.2 CPFR (colaboración, planeación, pronó tico y reaba tecimiento) El CPFR (colaborating, planning, foreca ting and repleni hment) e el proce o para comunicar, cooperar y coordinar a lo ocio de negocio acerca de lo cambio a lo largo de la cadena de umini tro. E te proce o depende de infrae tr uctura tecnológica, in embargo e importante enfatizar que no ólo depende de e tá, ino también de una alta integración interna (cadena de umini tromercadotecn iaventa ), y de una integración externa (proveedorretailer). 87
262 LUIS ANÍBAL MORA G. El CPFR e una práctica de negocio que e tablece una planeación, reaba tecimiento y pronó tico compartido a travé de toda la cadena de umini tro. Fundamentado en una vi ibilidad total de la información de entrada en toda la cadena (conocer demanda en todo lo e labone de la cadena). Crea nece idad de i tema integrado de comunicación con el fin de identificar patrone de conducta del cliente que contribuyan al mejoramiento del pronó tico de venta , creación de programa de ge tión de inventario y e tándare de empaque. Proporciona a la empre a una plataforma clara para llevar a cabo el reaba tecimiento, de una manera planeada y en con en o. Proce o de implementación 1. E tablecimiento de un acuerdo de principio a fin. Definir re pon able en cada punto del proce o y e tablecer para cada ca o: • • • • • • • A pecto Meta y Método de Definición Información Procedimiento Acuerdo de .
de confidencialidad objetivo medición de indicadore de recur o , i tema a compartir a eguir en ca o de repartición de beneficio
de y
de empeño competencia
di crepancia financiero
obtenido
2. Plan conjunto de negocio . Definir plane de promocione , política de inventario y e trategia comune . 3. Colaboración en lo pronó tico de venta . • Compartir información de venta POS para elaborar en conjunto plane de demanda futura. • Solucionar fluctuacione pre entada . • Cualquier plan o actividad que genere cambio en la demanda deberá er conocida por lo ocio . • E tablecer y divulgar calendario de evento . • Tener un cen or que identifique lo elemento que hacen que lo plane o funcione como e planearon y generar accione para corregirlo . 4. Colaboración en lo pronó tico de pedido . E tablecer plataforma de intercambio que irva como oporte al proce o y definir un modelo de reaba
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL
tecimiento que tenga en cuenta variable como venta , nivele de inventario, nivele de ervicio de eado y tiempo de entrega. 5. Generación de pedido y ejecución de de pacho. Retroalimentación permanente en a pec to como ruptura de tock, exce o e inexactitud de inventario y e tado de la orden. De afío del CPFR 1. Con re pecto a la ge tión de demanda • Proce amiento de órdene : i tema integrado de infor ión y comunicación para el regi tro de órdene , e tado de u proce amiento , emi ión de factura y documentación relacionada con el pedido. • Foreca ting: identificación de patrone de con umo del cliente, eliminación del efecto látigo, coordinación de campaña publicitaria , umini tro de información de demanda, mejora en la exactitud del pronó tico por medio de la vi ibilidad de dato del punto de venta . 2. Con re pecto a la ge tión de aba tecimiento • Creación de programa de ge tión de inventario , opera por lo proveedore e implementación de la alerta temprana . • Planificación de producción, e pecialmente en el proce o de aju tarla a la demanda. • Determinación de la caracterí tica de lo producto , con el fin de eleccionar lo proveedore idóneo para de arroll arla . 3. Con re pecto a la ge tión de di tribución. • E tándare de packaging, reducción en co to de di tribución, cronograma de elecci y de pacho de producto almacenado e informe obre el e tado de de pacho . Beneficio del CPFR • Aumenta la cooperación con lo cliente . • Mejora el nivel del ervicio, pue e conoce la nece idad del con umidor. • Incremento en la venta , en el punto de venta iempre hay lo que e demanda. 263
264 LUIS ANÍBAL MORA G. • Tran mi ión electrónica de dato entre empre a a travé de Internet. • Di minución de nivele de inventario de eguridad al di minuir la incertidumbre del pronó tico. • Aumenta la efectividad de la ge tión de producción . En general lo beneficio on: 1. Beneficio para minori ta • Di minuye inventario de eguridad. • Habilidad para planear mejor lo recur o de di tribu ción. • Alineación de objetivo en toda la cadena de umini tro . • Habilidad para admini trar la rede de di tribución. • Habilidad para manejar marca y categoría . 2. Beneficio tecnológico • Recolección automática de dato de extremo a extremo. • Proce o ba ado en e tándare . • Vi ualizacione flexible de dato . • Habilidad para manejo de relacione . • Proce amiento ba ado en excepcione (revi ar + dato tiempo). • Dato agregado por u uario. 3. Beneficio para proveedore • Di minuye el inventario de eguridad. • Mejora plane de producción. • Mejora admini tración de rede de di tribución. • Di minuye el inventario de materia prima. • Alineación de objetivo en toda la cadena de umini tro. Barrera y clave de éxito 1. Barrera • Falta de compromi o de la alta gerencia. • Dificultad en proce o de colaboración interno . • Falta de conocimiento. • Métrica no alineada con el proce o. • Falta de tecnología. • Baja di ponibilidad para compartir conocimiento .
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL 265 2. Clave de éxito • Vi ión claramente definida. • Liderazgo interno. • Dedicación de recur o . • Admini tración del cambio cultural. • Solicitar retroalimentación. 4.3.3 Re pue ta Eficiente al Con umidor (ECR) El ECR e una e trategia de arrollada a principio de lo año noventa en E tado Unido por lo proveedore y comercializadore de artículo de con umo ma ivo para reducir co to en la cadena de aba tecimiento, con el objetivo de brindar un mejor ervicio al con umidor final. Gráfica Mejore práctica a ociada a la aplicación del E.C.R. Ba e de dato Radiofrecuencia Cro docking EAN EDI Configuración de proveedore POS Programación de e tategia E.C.R Órdene emitida por computador Premarcación Codificación Lo flujo de producto e información en la cadena de aba tecimiento on impul ado por la demanda real, de maner a ágil y in interrupcione , minimizando: tiempo de re pue ta, nivel de inver ión en inventario y co to totale del proce o; mejorando nue tro nivele de ervicio, entendido como la probabilidad de que nue tro cliente encuentren el producto que bu can. Como principio e enciale del ECR e encuentran: 1. Debe exi tir un enfoque con tante en proveer de mejor valor al con umidor, con m enor co to, a travé de la cadena de aba tecimiento, para 88
266 LUIS ANÍBAL MORA G. brindar el mejor producto con la mejor calidad, variedad, conveniencia por medio del mejor ervicio. 2. ECR debe er guiado por alto ejecutivo comprometido con el proce o y di pue to a cambiar la mentalidad de la relacione exi tente de «Ganar Perder» hacia «Ganar Ganar» a travé de alianza exito a de ocio comerciale . 3. La información e e encial, para oportar la deci ione de mercadeo, producción y logí tica. E ta información fluye ente entre ocio a travé del Intercambio Electrónico de Dato (EDI).
externam
4.
Lo proce o deben dar valor agregado, de de el final de la producción/ empaque, ha ta la mano del con umidor, a fin de garantizar que el producto correcto e té di ponible en el mo mento y el lugar correcto . Deben exi tir i tema de medición y recompen a, e tándare y con i tente , enfocado al aumento en la eficiencia del i tema total. ECR e enfoca en acortar el tiempo y eliminar co to de lo proce o bá ico de valor agregado del ciclo de la Cadena de Aba tecimiento, a travé de: • Proveer una variedad de producto completa y aju tada a la nece idade del con umidor o «Surtido Eficiente de Producto » • Mantener bueno nivele de inventario de lo producto adecuado o «Re urtido Eficiente» • Comunicar lo beneficio y valor del producto a travé de una adecuada promoción o «Promoción Efici e» • De arrollar e introducir producto que ati fagan la nece idade del con umidor o «Introducción Eficiente de Producto » Fundamento del ECR 1. Reaba tecimiento Continuo. Flujo continúo de producto y de la operacione de manipulación. Lo flujo de producto e informac ión en la cadena de aba tecimiento on impul ado por la demanda real, de manera ágil y in interrupcione , minimizando: tiempo de re pue ta, nivel de inver ión en inventari o y co to totale del proce o; mejorando nue tro nivele de ervicio, entendido como la probabilidad de que nue tro cliente encuentren el producto que bu can. Se garantiza logrando un alto nivel de ervicio del proveedor en la entrega , y racionalizando lo inventario in arrie gar agotado .
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL • • • • 267 Intercambio Mercancía Manejando Centralizando cimiento.
ágil de información. li ta en el punto empaque adecuado la entrega en
de a el
venta. la demanda. proce o de reaba te
2. Surtido eficiente. Tener el producto adecuado en la cantidade preci a , iempre di ponible para el con umidor. 3. Introducción eficiente de nuevo producto . Análi i cuidado o de la ventaja qu e ofrece el producto para el con umidor ante u lanzamiento, para reducir co to pue e deben hacer grande inver ione por parte del comerciante e indu trial. Promocione eficiente : hacer má eficiente la promoci one , contando con información de venta para analizar u comportamiento. La ineficiencia oca iona: • • • • Exce o de Confu ión Logí tica De ordene Gráfica E. C. R.
inventario del con umidor de rever a en el mercado.
E.C.R. Efficient con umer re pon e “Effucuent con umer re ponde” Tecnificación ciclo logí tico • Si tema POS. • EDI Re urtido continuo • • • •
Entrega certificada Cro docking Entrega en cita previa Entrega paletizada
Admini tración por categoría • A ignación de e pacio • Venta por metro cuadrado • Evaluación de de empeño Co to en ba e actividade en ABC
• Actividade / recur o • Objeto del co to • Co to deliver 89
268 LUIS ANÍBAL MORA G. Beneficio • • • • • • •
de implementar ECR
90 Mayor ati facción Mejore relacione aba tecimiento. Reducción de Reducción de io . Mayor rotación Di minución de Reducción de
del entre
con umidor. lo actore de
la
cadena de
día co to
de por
lo
día
inventario . di minuir
del inventario. co to operativo tiempo de la
de
inventar
y admini trativo . cadena de aba tecimiento.
Gráfica E trategia del E.C.R. E una e trategia de la indu tria, en la que detalli ta , di tribuidore y prove edore trabajan conjuntamente para eliminar co to exce ivo de la cadena de umini tro y brindar un mejor valor al con umid or final. Enfocándo e en la eficiencia del i tema total de umini tro, en vez de la eficiencia de lo componente individuale ; e reducen lo co to del i tema, inventario y recur o a la vez que e pone a di po ición de lo con umidore un producto con mejor valor, calidad y fre cura. Surtido eficiente de producto Se relaciona con el u o má eficiente de la tienda y el e pacio en anaquel, lo cual e el punto de encuentro entre la cadena de umini tro y el con umidor final. Con la adopción de proce o efectivo de admini tración de categoría y
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL i tema para la admini tración de e pacio y definición de urtido , e puede mejorar dramáticamente el aprovechamiento del e pacio (rentabilidad de e pacio) de anaquel y del e pacio que no e e tá utilizando para vender. Hay que recordar que el e pacio e el activo má importante de un auto ervicio. A travé del Surtido Eficiente, e obtiene: • • • • • • • • • Mayor ati facción del con umidor. Aumento en la lealtad de lo con umidore . Mejor aprovechamiento del e pacio en anaquel. El detalli ta adquiere maximizar u ventaja de urtido má amplio en comparación con lo clube de precio . Proveedore y detalli ta enfatizan y e enfocan en lo producto con má alto volumen o alto margen. Se reduce el énfa i en producto con bajo volumen o bajo margen. Se abre la po ibilidad de po eer una variedad y acomodo e pecífico por tienda individual. Se po ibilita una mejor evaluación de promocione . Se pueden aplicar mejore e trategia de precio , para mejorar el ROI. Re urtido eficiente Une el con umidor, la tienda, lo centro de di tribución y la bodega /centro de di tribución de provee dore y fabricante en un i tema incronizado. La información fluye de forma má efectiva a travé de tecnología como EDI (Intercambio Electrónico de Dato ), mientra que el producto fluye con meno interrupcione de de la línea de producción a la mano del con umidor. A travé del re urtido eficiente e obtienen benefici o como: • • • • Di minución en nivele de faltante . Reducción de inventario . Reducción de reclamo , falla y merma . Se da un mejor aprovechamiento de lo recur o humano (compradore y vendedore ). • Mayor exactitud en la tran accione .
Promoción eficiente Se refiere a reenfocar el tradicional pen amiento de «vender al detalli ta» hacia «vender al con umidor», con el objetivo de aprovechar mejor el dinero invertido en promocione y producir mejore re ultado para el proveedor y el detalli ta, 269
270 LUIS ANÍBAL MORA G. re ultando en promocione que incrementen el valor de la categoría y produzcan con umidore má ati fecho y leale . Lo beneficio que e obtienen mediante la promoción eficiente on: • Mejor aprovechamiento de lo recur o invertido en promocione . • Enfoque en promocione que realmente incrementan el valor de la categoría. • Incremento de la lealtad de lo con umidore meta del detalli ta Introducción eficiente de producto Trata de mejorar el proce o de de arrollo e introducción de producto nuevo , a travé del trabajo conjunto y e tratégico entre lo proveedore y fabricante . Lo beneficio on: Para el detalli ta: • Mejor manejo de inventario . • Aumento en venta al introducir producto que incrementan la venta totale de la categoría. Para el proveedor: • Reducción de falla en producto nuevo . • Optimización de e trategia de mercadeo, ya que prueba del producto e realiza en un ambiente má reali ta Identificación de nueva nece idade de producto rentable , gracia a un mayor acercamiento con el cliente. Para el con umidor: • Recibe producto realmente nuevo e innovadore , con un mejor VALOR.
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL Gráfica E quema operativo del E.C.R. Entrega paletizada Re urtido continuo CM ABC E.C.R EDI CAO Entrega certificada Programación proveedore Codificación 4.3.4 Servicio al cliente, enfoque logí tico Lo cambio en el medio, de crito anteriormente, han ervido para tra ladar la logí tica a un punto central y a u vez, concentrar la atención en el ervicio al cliente. ¿Quién e un cliente? • Un cliente e la per ona má importante de cualquier negocio. • Un cliente no depende de no otro , no otro dependem o de él. • Un cliente no hace un favor cuando llega, no le e tamo haciendo un favor atendiéndolo. • Un cliente e una parte e encial de nue tro negocio, no e ningún extraño. • Un cliente no e ólo dinero en la regi tr adora, e un er humano con entimiento y merece un tratamiento re petuo o. • Un cliente merece toda la atención má comedida que podemo darle, e el alma de e te y de todo lo negocio , el paga nue tro alario. • Sin el tendríamo que haber cerrado la puerta. El ervicio al cliente e el lazo de unión entre lo proce o de logí tica y mercade o, porque, al final, el re ultado del i tema logí tico e el ervicio al cliente. La clave radica en admini trar la do 271 91
rama , mercadeo y logí tica, de tal ma
272 LUIS ANÍBAL MORA G. nera que e maximice el aumento del pre tigio a travé del ervicio al cliente mientra e igue bu cando una ventaja en lo co to . E to puede hacer e y quizá uno de lo ejemplo má intrigante de lo último año e ha vi to en el mundo de la alta co tura la empre a italiana Benetton. Benetton e ha convertido en un líder mundial en la producción y venta al detal de prenda de ve tir informale de alta co tura, e pecialmente en tejido de punt o. De acuerdo con lo que indica la de cripción de Montgomery y Hau man de u enfoque, Benetton ha encontrado una forma de alcanzar un máximo mercadeo a travé de una mejor admini tración logí tica. El i tema de pedido Benetton e «en el momento preci o» ya que la producción no e i nicia ha ta que lo pedido hayan ido recibido . Un a pecto clave de u i tema e el teñido de lo producto tejido de pué de u producción en vez de teñir la hilaza ante de tejerla. E to le permite a Benetton retardar el contrato de producto de determinado colore ha ta un punto má avanzado de u ciclo de producción. Debido a que cada período de venta normalmente e inicia con cerca de diez colore po ible de lo cuale cerca de tre , genera lmente re ultan er de gran demanda, el retra o en la e cogencia del color le da a Benetton la oportunidad de re ponder directamente a la demanda del mercado. El i tema de venta al detal en í mi mo umini tra valio a información a Benetton p ara el planeamiento de u producción por medio de lo pedido diario . E to pedido alimentan la producción con una demanda actualizada, obre la cual e ba an lo programa de urtido de di eño y colore . El momento oportuno d e e ta información obre pedido e fundamental ya que lo colore populare e venderán a menudo en lo diez primero día de cada e tación. E te i tema de re pue ta inmediata le da a lo di tribuidore al detal de Benetton una vent aja competitiva obre u competidore que re ponden meno rápidamente. La información obre pedido e re umida y di tribuida entre aquello cliente cuyo pedido parecen e tar fuera de línea con re pecto a otro en e ta área. Ademá , Benetton utiliza CAD para el di eño y el corte con el fin de re ponder a la demanda dinámica tan rápidamente como le ea po ible. Por último, la e trategia d e mercadeo de la empre a promueve moda de colore imple con un fuerte apoyo publicitario, lo cual a u vez maximiza lo beneficio del proce o de producción de teñido retardado. Ejemplo como é te demue tran la oportunidade que exi ten para utilizar un i tema de logí tica y mercadeo bien integrado con el fin de proporcionar alto
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL 273 nivele de ervicio a lo má bajo co to . El margen competitivo que Benetton ha logrado a travé de e to medio e ignificativo ha aumentado u pre tigio y con eguido una ventaja en lo co to . Gráfica Fa e del ervicio al cliente Servicio al cliente Empre a de la primera era Empre a de la
egunda era
• • • • .• • • • • • • Mucho nivele jerárquico Mucha norma y reglamento . Cumplimiento de funcione . Nivel e tratégico centralizado. • Divi ión del trabajo. • Canale de comunicación verticale . • Pue to de trabajo e pecializado . Poco nivele jerárquico . Poca norma y reglamento . Actividad egún jerarquía. Orientación hacia re ultado . Enfoque ervicio al cliente. Red de valor agregado. Organización alrededor de lo proce o . • Pue to de trabajo multifuncionale . Definir y medir el ervicio al cliente Alguna vece e in inúa que la función de ervicio al cliente con i te en umini tr ar «facilidad de tiempo y e pacio» en el tra pa o de biene y ervicio entre el comprador y el vendedor. Admini trar el ervicio al cliente no e un proce o imple, para cada actividad e requiere definir con preci ión la e trategia y lo objetivo . Viéndolo de otra manera, no exi te ningún valor en un producto o ervicio ha ta que e encuentre en la mano del cliente o con umidor. Como con ecuencia,
poner a «di po ición» el producto o el ervicio e lo que, en e encia con tituye la función de di tribución de un negocio. La «di ponibilidad» en í mi ma e un concepto complejo, influenciada por innumerable factore que junto , con tituyen el ervicio al cliente. Entre e to factore e pueden incluir, por ejemplo, frecuencia y confiabilidad de lo de pacho , nivele de almacenamiento y tiempo del ciclo de pedido, ya que ello influyen en la di ponibilidad. 92
274 LUIS ANÍBAL MORA G. Parámetro del ervicio al cliente 1. Calidad: velocidad de re pue ta, errore , reclamo , preci ión de información, cum plimiento egún contrato. 2. Confiabilidad: tiempo completo , con i tencia, di ponibilidad de producto, in errore de admini tración. 3. Flexibilidad: re pue ta a emergencia , adaptabilidad a nece idade particular e , conectar lo flujo , ati facción de eventualidade . 93 Gráfica Equilibrio venta co to Equilibrio venta
co to
$ Venta Contribución al beneficio Co to logí tico Nivel de ervicio Proveedor y cliente, junto , definir el nivel de ervicio má rentable El valor para el cliente e tá repre entado por la uma de beneficio recibido y por lo co to en que incurre para adquirir un producto o ervicio. Lo beneficio e agregan a e a uma en la medida en que el producto o ervicio mejore el de empeño o la experiencia del cliente. En realidad, podría decir e que el ervicio al cliente e tá determinado e encialment e por la interacción de todo e o factore que afectan el proce o de poner lo producto a di po ición del comprador. Mucho expo itore han definido diver o elemento del ervicio al cliente, lo má recurrente parecen er: • Tiempo del ciclo de pedido . • Con i tencia y confiabilidad de la entrega .
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL • • • • • • • • • • Di ponibilidad Limitación Comodidad Tiempo de Procedimiento Procedimiento E tado de Vi ita de Información A i tencia
de inventario. del tamaño de lo pedido . al efectuar lo pedido . de pacho y flexibilidad. y exactitud en la facturación. de reclamo . lo producto . vendedore . obre el e tado del pedido. de pué de la venta .
En cualquier ituación particular producto/mercado, de e to elemento erán má importante que otro y puede haber otro factore di tinto a lo enumerado anteriormente que tengan importancia en un mercado e pecífico.
alguno
En realidad, e fundamental con iderar el ervicio al cliente en término de di ti nguir lo requi ito de lo diferente egmento del mercado y no exi te una li ta de elemento univer almente apropiado ; la empre a dará una importancia diferente a lo di tinto elemento de ervicio de acuerdo con cada uno de lo mercado que aba tezca. E un error común en el campo del mercadeo el no dar e cuenta de que lo cliente no iempre le dan la mi ma importancia que el vendedor a la caracterí tica del producto. A í, ucede a vece que lo producto e promocionan con ba e en cualidade o caracterí tica que on meno importante para el cliente que otro a pecto . Un limpiador de pi o que e vende por u facilidad de aplicación, por ejemplo, no tendrá éxito a meno que u «facilidad de aplicación» ea vi ta por el cliente como un beneficio obre aliente. Si el «brillo» o la nece idad de un u o meno frecuente on importante para el cliente, entonce no convendría má enfatizar e t a caracterí tica al promocionarlo. E te mi mo principio e aplica en el ervicio al cliente: ¿cuále a pecto del ervi cio e tán mejor catalogado por el cliente? Si la empre a enfatiza u di ponibilid ad en almacenamiento, pero el cliente e tá má intere a do en la confiabilidad de lo de pacho , puede no e tar di tribuyendo u recur o de la forma má adecuada para incrementar la venta . A u vez, una empre a que e da cuenta de que u cliente dan mayor importancia de la que dicen al cumplimiento de lo pedido , de pacho regularmente programado pueden convertir e en una ventaja. Lo cliente no iempre le dan la mi ma importancia que el vendedor a la caracterí tica del producto. 275
276 LUIS ANÍBAL MORA G. Exi te por lo tanto un gran beneficio en llegar a conocer aquello factore que influyen en el comportamiento del cliente y en el contexto del ervicio al cliente, cuále elemento e pecífico on con iderado lo má importan te por el cliente. El u o de técnica de inve tigación de mercadeo relacionada con el ervicio al cliente e ha rezagado con re pecto a u aplicación en área tale como experimentac ión de producto e inve tigación publicitaria, a pe ar de que la importancia de inve tigar la nece idade de ervicio a lo cliente e tan grande como, digamo , la nece idad de entender la reacción del mercado frente a lo precio . En efecto, e po ible aplicar método e tándar de inve tigación de mercado para obtener información acerca de la forma en que lo cliente reaccionarán frente al ervicio. Evaluar el clima del ervicio al cliente En nue tra an ia por de arrollar una e trategia de ervicio al cliente, ería un error centrarno exclu ivamente en dimen ión «externa» del ervicio; por ejemplo, la percepcione de lo cliente . De igual importancia e la dimen ión «interna»; por ejem plo, ¿cómo ven el ervicio nue tra gente, nue tro admini tradore , nue tro trabaja dore ?, ¿comparten ello el mi mo concepto y la mi ma definición del ervicio que tienen nue tro cliente ? Sería un acierto pen ar que en definitiva el de empeño de una empre a e ve limitado má por la vi ión y la calidad de u propia gente que por factore del mercado o por la competencia. Sin embargo, tal vez ólo hemo llegado a reconocerl o en el último momento. E mucho lo que e ha e crito y comenta do obre la «filo ofía empre arial». Hemo logrado reconocer que lo valore compartido que e mantienen en toda la organización pueden proporcionar una podero a fuerza motriz y un objetivo central para toda u accione . Con má frecuencia de lo que pien a, tenemo que aceptar que la mayoría de la organizacione carecen de una filo ofía coherente y difundida; inclu ive i exi te una filo ofía definida del negocio, puede er uperficialmente entendida.
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL 277 El ervicio al cliente e perceptible Ventaja competitiva “ ervicio al cliente” Gráfica Ventaja competitiva • Co to valor mínimo (productividad) • Diferenciación del producto (mercadeo) • Bú queda de nicho (di tribución) Llegar má rápido Mayor exactitud Mayor frecuencia Mayore vi ita E ta carencia de valore compartido puede influir en la empre a de mucha forma y e pecialmente en u enfoque del ervicio al cliente. Una forma viable para evaluar el «clima» del ervicio al cliente dentro de la empre a e la de tomar la temperatura por medio de una encue ta entre lo empleado . E ta técnica que ha ido de arrollada empieza por identificar a todo e e per onal que tiene influencia, directa o indirecta, obre el ervicio al cliente. Un in trumento útil en e te ca o, e el de tomar en cuenta el ciclo completo «de de que e hace el pedido ha ta que e paga» y a egurar e de que e hayan identificado toda aquella per ona , perteneciente a cada uno de lo diferente departamento , que tienen influencia en el proce o de lo pedido . El punto central de la encue ta debe ba ar e en la percepcione que e ta per ona clave tienen del ervicio: ¿qué e lo que ello pien an que e importante para lo cliente y qué pien an de la forma en que e lleva a cabo el ervicio? Lo que con mucha frecuencia e obtiene de e ta encue ta interna e que lo empleado tienen diver a forma de ver lo que con tituye el ervicio al cliente . Igualmente, el re ultado a menudo e una obree timación del de empeño real de la empre a comparada con la e timación que tienen lo cliente . Al comparar la percepcione de lo cliente con la de lo empleado , e puede obtener un importante medio para la identificación de lo problema del ervicio al cliente y de u fuente . E te «análi i » de la percepcione y actitude interna con re pecto al ervicio puede conformar la ba e de un programa de acción dirigido al de arrollo de 94
278 LUIS ANÍBAL MORA G. una filo ofía del ervicio al cliente. No ob tante, e te proce o, que inevitablemente implicará una ree tructuración importante dentro de la firma, no puede funcionar i no exi te un compromi o total de lo alto mando . La filo ofía del ervicio debe proyectar e fuera de la ala de junta y lo ejecutivo con mando deben er u má grande defen ore . Dentro de la función logí tica, un pa o ba tante práctico e el de in tituir el equivalente a un «círculo de calidad». Un tal e quema podría incluir una revi ión del cicl o total de proce amiento de pedido y facturación y una elección de individuo en todo lo departamento o eccione involucrado . E te grupo e reuniría por lo meno una vez a la emana con el propó ito expre o de bu car forma de mejorar el ervicio al cliente, cualquiera que ea u origen. Otra lab or que podría provecho amente a ignár ele a e te grupo e la de manejar toda la queja de lo cliente relacionada con el ervicio. Un programa educativo para toda la empre a debería de arrollar e para apoyar toda e ta iniciativa . Un número cada vez mayor de organizacione han llegado a reconocer el papel clave que lo programa educativo dentro de la empre a pueden tener para el de arrollo de un entido de valore compartido . Ademá , pue to que e un dogma de la p icología, el que un cambio de actitud debe preceder a un cambio de c omportamiento, lo programa educativo pueden conducir a un mejor de empeño real. Uno de lo mejore ejemplo de reciente ocurrencia e el de Briti h Airway que con u campaña «la gente e tá primero» logró un cambio ignificativo en el comportamiento de u empleado y por con iguiente en el de empeño de la empre a en el mercado. El men aje e «utilizar el ervicio para vender». Utilizar el ervicio para vender Anteriormente e hizo énfa i en la importancia de identificar, de entre el total de componente del ervicio al cliente, aquello que tienen mayor impacto obre la percepcione que lo compradore tienen de no otro como proveedore . E te principio tiene que aplicar e directamente en el di eño de lo ervicio ofrecido al cliente. El ofrecimiento de ervicio puede de cribir e mejor como el «paquete» de ervicio al cliente pue to que muy probablemente incluirá má de un componente. El di eño de e te paquete deberá tomar en cuenta la diver a nece idade de lo diferente egmento del mercado del tal forma que lo recur o a ignado al ervicio al cliente puedan utilizar e de la manera má efectiva. Con dema iada
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL frecuencia, la empre a adoptan un único i tema uniforme que no hace ninguna dif erencia entre lo requerimiento reale de lo di tinto tipo de cliente . E to puede re ultar en muy poco o dema iado ervicio a lo cliente . La conformación exacta del paquete de ervicio al cliente para cada egmento del mercado dependerá de lo re ultado del análi i de crito ante . La limitacione pre upue tale y de co to también tendrán influencia. Si e identifican paquete alternativo que parezcan er igualmente aceptable para lo compradore , e hace obvio e coger la alternativa meno co to a. Podría er po ible, por ejemplo, identificar un paquete de ervicio al cliente de gran aceptación que permita de plazar el énfa i de un alto nivel de di ponibilidad de inventario hacia, digamo , una mejor comunicación con el cliente. Una vez que e haya identificado un paquete con co to conveniente , é te deberá convertir e en una de la principale e tra tegia de mercadeo de la empre a: el men aje e «utilizar el ervicio para vender». Si lo egmento del mercado que aba tecemo on en ible al ervicio, entonce el paquete de ervicio debe promocionar e ágilmente. Una manera en que e to puede lograr e muy efectivamente e enfatizando el impacto del nuevo paquete de ervicio obre lo co to de lo cliente ; por ejemplo, el efecto que en la planeación de u exi tencia tiene una eguridad má grande; el efecto que en u nivele de inventario tiene uno plazo de entrega má corto ; la di minución de errore gracia a mejore i tema de pedido y facturación, etc.; con dema iada frecuencia también, lo cliente no apreciarán el impacto que lo mejore ervicio ofrecido por el prove edor pueden tener obre u e tructura de ba e. 4.4 Logí tica virtual (elogi tic ) 4.4.1 El inicio de ELogi tic La operacione del comercio electrónico e han convertido en el ámbito mundial en u n factor deci ivo para la empre a , aprovechando la ventaja y la tecnología que ofrece el ervicio de Internet y u gran capacidad de re pue ta de lo con umidore finale en tiempo real. La logí tica e convierte en un factor crítico de éxito para la empre a que comercializan u producto en la red, e una logí tica adecuada, con el propó ito de operar en forma efectiva lo biene 279
280 LUIS ANÍBAL MORA G. y ervicio a lo con umidore finale , generand o ventaja competitiva , rentabilidad en el negocio y ati facción de la expectativa del cliente. Debido al auge de ebu ine en Internet, la empre a que venden u producto virtualmente a u con umidore , vía comercio electrónico, e e tán concientizando de que la venta ólo e con ume cuando el producto llega fí icamente a mano del cliente final y ati faga la prome a de ervicio al cliente final y ati faga la prome a de ervicio e tablecido, i no e utiliza una adecuada logí t ica de di tribución, la rentabilidad del negocio di minuye y genera problema de credibilidad e in ati facción al cliente final. La empre a de tran porte y almacenamiento tradicionale no e tán preparada para la exigencia del ecommerce, para que e to funcione adecuadamente e nece ario que e maneje una e tructura totalmente nueva enfocada exclu ivamen te en la caracterí tica del «delivery», o ea la di tribución inten iva en frecuencia de envío , pequeño volúmene y a un bajo co to, e decir la elogí tica, e t e nuevo concepto tendrá do grande de afío : entrega en menor plazo po ible y una alta eficiencia para mantener precio competitivo , la empre a de tran porte que alcancen la excelencia en e o punto darán un pa o e encial en la guerra del comercio electrónico. 95 Gráfica Cadena logí tica tradicional La función de di tribución e convierte en un factor crítico de éxito en la empre a e comercializan u producto en la red, la cuale deben eleccionar un tran portador o di tribuidor adecuando la variable logí tica de lo pedido (co to, precio, volumen), y de e ta manera negociar un flete que no afecte el
qu
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL margen de rentabilidad del producto, máxime i e tán tran ando alto volúmene de merc ancía que permiten que la tarifa ean menore a la del mercado. En Colombia, el co to de tran porte de carga e uno de lo má co to o a nivel latinoamericano y todavía nue tra empre a no e tán preparada para afrontar el reto que e le avecina, e pecialmente en el tema de tecnología de información, el cual e la clave para la conectividad entre el cliente, el tran portador y la empre a virtual, afortunadamente, e vi ualiza un mejor panorama en e te entido debido a la alianza entre operadore logí tico nacionale e internacion ale que aúnan e fuerzo para reducir lo tiempo de entrega de mercancía en cualquier parte del mundo. La empre a que evolucionen primero en el de arrollo de tecnología de captura de dato e información en tiempo real, generan ventaja competitiva en u ector y erán lo que má e adecuen a la nueva exigencia de lo cliente , quiene requieren aber en forma oportuna el tatu y eguimiento de u pedido , ya ea mediante acce o a Internet o con otro di po itivo electrónico di ponible en el mercado. La Internet como herramienta ha cambiado mucha co a a pa o agigantado y entre ella la manera de hacer negocio , lo hábito de compra, la utilización de intermediario , la logí tica, el u o del dinero, lo medio de pago, el concepto de tiempo libre, el concepto de ervicio, e e tán pre entando nueva oportunidade , de llegar directo al cliente, de tener un negocio de la manera ma rápidamente po ible, de incrementar un negocio pudiendo acceder a cliente en todo el mundo, de competir en igualdad de condicione (en la red lo grande parecen chico y lo chico parecen grande ), y la oportunidad de parecer e tar cerca de todo y de todo . Al objetivo bá ico de la logí tica, que e el entregar el producto o ervicio correc to en la cantidad requerida, en la condicione adecuada en el lugar preci o, e n el tiempo exigido y al menor co to po ible, debemo agregarle y con valore ad icionale percibido el comercio electrónico B2B (Bu ine to Bu ine ), B2C (Bu ine to con umer) que en el corto plazo de plazará y/o redi eñará alguna funcione tradicionale en la compañía y pondrá ma exigencia a la logí tica y el gran problema erá que el cliente querrá recibir el producto lo ma rápidamente po ible, lo cual e extraordinariamente complejo, cuando e tienen compradore y oferente di per o en cualquier parte del mundo. 281
282 96 LUIS ANÍBAL MORA G. Gráfica Ecommerce E COMMERCE • B2B, Empre a Empre a • B2C, Empre a Con umidor • B2G, Empre a Gobierno • C2G, Con umidor Gobierno Lo anterior ignifica que toda la empre a deben e tar comenzando a redi eñar u proce o en función de adaptar u actual e tructura operativa a la nueva exigencia del comercio electrónico y bu car er competitivo aprovechando la ventaja que ofrece el Internet para aumentar u venta y optimizar u aba tecimiento con e te nuevo canal. Se e tá accediendo a una nueva manera de hacer negocio , a una nueva manera de comprar y hacer tran accione de comercio donde la velocidad de la tran acción completa (ha ta que e entrega un bien o ervicio) e el factor diferenciador qu e todo deben bu car. E e valor agregado e implemente velocidad y precio, una compra por Internet debería repre entar un ahorro entre el 20% y el 30% para el comprador. La operacione del comercio electrónico e han convertido en el ámbito mundial en u n factor deci ivo para la empre a , aprovechando la ventaja y la tecnología que ofrece el ervicio de Internet y u gran capacidad de re pue ta de lo con umidore finale en tiempo real, la elogí tica e convierte en un factor crítico de éxito para la empre a que comercializan u producto en la red, mediante la aplicación de funcione como la compra , aba tecimiento , manejo de i nventario y entrega , con el propó ito de operar en forma efectiva lo biene y ervicio a lo con umidore finale , generando ventaja competitiva , rentabilidad en el negocio y ati facción de la expectativa del cliente. Igual que lo cliente pueden e tar en cualquier lugar del mundo también lo proveedore , pueden e tar en cualquier lugar para compra virtuale (eprocurement) y e to tran forma la antigua logí tica y la convierte en una logí tica digitalizada y global, con e to el comprador cibernauta de ea que la relacione iempre ean por medio de la web y por tanto demandarán información del e tado de u compra, tiempo de llegada de u producto vía Internet y en tiempo real; no quiere relacionar e con per ona , ólo con un computador.
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL El ecumplimiento (fulfillment), tendrá do grande de afío , entrega en menore plazo po ible y una alta eficiencia para mantener precio competitivo , la empre a de tran porte que alcancen la excelencia en e to punto darán un pa o e encial en la guerra del comercio electrónico, de ahí la importancia de que la función de di tribución e convierta en un factor crítico de éxito en la empre a que comercializan u producto en la red, la cuale deben eleccionar un tran portador o di tribuidor adecuado a la variable logí tica de lo pedido (co to, precio, volumen), y de e ta manera negociar un flete que no afecte el margen de rentabilidad del producto, máxime i e tán tran ando alto volúmene de mercancía que permiten que la tarifa ean menore a la del mercado. 4.4.2 Factore clave de ELogi tic El marketing online, la nueva forma de pago a travé del móvil, el elearning, on origen diario de conferencia , artículo y nuevo modelo de negocio. El noble arte de la manipulación y di tribución no u cita dema iada emocione ni a dhe ione inquebrantable . Sin embargo, toda po ible iniciativa de ecommerce (por lo meno aquella que contempla la entrega fí ica de un producto) nece ita ofrecer una alternativa logí tica viable. De lo contrario, u po ibilidade de éxito y upervivencia on nula . Tra un largo y prolongado período depre ivo que acompañó a la debacle (¿) «puntocom», la e peranza vuelven a re urgir, i bien con expectativa má reali ta , de la mano de la tinta negra de alguno (Amazon) y lo número optimi ta de otro (El Corte Inglé , Iberia), vuelve a plantear e la viabilidad del B2C «Bu ine to Con umer» para cierta familia de producto al calor de una mayor penetración de Internet que incrementa el mercado potencial de compradore , una generalización del ancho de banda en el ámbito domé tico e iniciativa que bu can garantizar la eguridad y confidencialidad en la tran accione . El comercio electrónico encuentra dificultade cuando e trata de cumplir con la prome a de ervicio ofrecida en lo portale : • Au encia de ma a crítica. • E ca o valor añadido de lo producto comercializado , centro urbano colap ado . • Vivienda • Inexi tencia • Co to de 283
(de tinatario ) vacía de rede de tran porte en
habitualmente. picking point fiable . alza permanente.
284 LUIS ANÍBAL MORA G. Son ólo alguno de lo problema a re olver para que la elogi tic deje de er un de afío inalcanzable y pa e a formar parte de la e trategia comerciale de lo actore del mercado. Lo único cierto en la actualidad e la au encia de negocio, de vi o de rentabilidad para el operador en el reparto del online. Y i el logí tico no gana dinero, nadie lo hará. En la cadena de valor, todo lo que la enriquecen deben obtener algo a cambio. De lo contrario, e rompe; e a verdad irrefutable condiciona e hipoteca la po ibilidade del comercio electrónico. Cuando lo primero comercio online bu caron olucione logí tica encontraron u no proveedore confu o . El ector de la logí tica en Latinoamérica tiene un margen de crecimiento inferior al de la media europea. Debido a un retra o en lo proce o de out ourcing de la empre a , aún on mucha la que mantienen en u eno la operatividad de u logí tica, incluyendo todo lo proce o , de de el almacenamiento del producto terminado ha ta la entrega final al cliente. La tienda online de B2C aparecen mucho ante de que el B2B (Bu ine to Bu ine ) adquiriera carta de naturaleza; lo emprendedore «puntocom» acudieron a p aquetero y operadore logí tico en bu ca de una olución de di tribución fí ica para l a mercancía que pen aban vender en la red. El portafolio de opcione que e le pre entaba no era muy amplio. Lo correo nacionale vivían en una plácida burbuja de ervicio público y carácter funcionarial. Lo paquetero e taban má di pue to a introducir e en un campo con enorme potenc ial de crecimiento futuro y una gigante ca imagen po itiva frente al con umidor. Su elevado precio eran una barrera importante que e olventó con márgene operativo nulo e inclu o negativo , a umiendo la pérdida el pre upue to de imagen y promoción empre arial. Por último, lo verdadero operadore logí tico , lo único que e podían hacer cargo del proce o logí tico integral de una web comercia l de artículo fí ico , tenían organizado u almacene y con truida u herramienta de ge tión en función del «palet» (e tiba) como unidad de medida. La operativa de paquete y bulto pequeño no tenía entido en u forma de trabajar. Por upue to, la variabi lidad extrema de empaque que repre entaban la entrega domiciliaria era un concepto totalmente ajeno al ector. A í pue , y ante emejante panorama, ¿Qué hicieron la mayoría de la tienda online dedicada al B2C que e crearon en Latinoamérica durante la explo ión puntocom?, muy encillo, fraca ar. Lo actore logí tico , a pe ar de la debacle, la apue ta por el comercio electrónico exi te en lo operadore y tiene buena alud. Según un e tudio recientemente publicado por AMR Re earch, el ga to total de plataforma de ecommerce en
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL el 2005 erá de $56 mil millone ; por upue to, la ventaja de USA frente a e ta parte del continente e mantendrá. Durante lo do último año , lo tre actore principale mencionado anteriormente han iniciado movimiento tendente a, lo que en política e denominaría, «conqui tar el centro». Lo paquetero , dedicado a tra ladar bulto de de ca a del cliente al de tino proporcionado e promocionan como operadore logí tico , bu cando ofrecer una olución integral a la nueva categoría de cliente virtuale . Lo operadore logí tico , volcado tradicionalmente en el ámbito empre arial, vuelven la vi ta al con umidor final y u furgoneta y pequeño camione comienzan a hacer e conocido en nue tra calle y ciudade , má allá de lo polígono y parque empre ariale . Por último, lo operadore po tale nac ionale e privatizan o migran hacia modelo de ge tión de empre a privada, bu cando rentabilizar u operación (plantilla de cartero ) y red de plata forma (oficina de correo ). A lo jugadore principale hay que añadir a lo «grande » de la di tribución, que plantean u tienda y upermercado online como apue ta a medio / largo plazo y favorecen el crecimiento e calonado (geográficamente) de u flota de entrega y reparto. Todo ello e enfrentan a una tarea titánica, la de dar forma a un modelo de negocio logí tico que dé alida a la nece idade de un comercio online nece itado de olucione a medida a co to que no ahoguen u incipiente mercado. Quien ofrezca ervicio logí tico para lo actore online debe proporcionar una calidad y fiabilidad en la entrega imilar al que ofrecen la empre a paquetera , puntuale y comprometida con el ervicio y atención al cliente. Aún má importante que el plazo mínimo de entrega e la fiabilidad de e e plazo. Quien bu que er un actor del mercado de la di tribución fí ica en Internet debe proporcionar en u propia web un aplicativo de trazabilidad online (web tracking) que pueda igualmente configurar e dentro de la propia Web ite del comerciante virtual con u propia marca y colore co rporativo . Por último, quien quiera er un EOperador Logí tico debe pre entar una malla de rede con la uficiente flexibilidad como para llegar a un alto porcentaje de la población a precio a equible y en plazo razonable . 4.4.3 EProcurement Eprocurement e la automatización de proce o interno y externo relacionado co n el requerimiento, compra, umini tro, pago y control de producto 285
286 LUIS ANÍBAL MORA G. utilizando el Internet como medio principal en la comunicación clienteproveedor. E una tecnología relacionada con la admini tración de la cadena de umini tro (Supply Chain Management), y entre u principale caracterí tica e puede mencionar la utilización de información de requerimiento , inventario , mat erial en trán ito, entre otro , de plegado a travé de una página de Internet. El flujo de información e realiza en tiempo real, y permite conocer lo dato al in tante de producir e algún cambio en la variable . Otra de la ventaja e el acce o de de cualquier punto en donde exi ta ervicio de Internet in importar la di tancia geográfica , o e tar fuera de la in talacione de la empre a. Ademá cuenta con acce o re tringido al per onal que previamente ha ido autorizado por cliente y proveedor para intercambiar información; e to e muy importante para mantener la protección a la información e tratégica del negocio y cumple con lo parámetro e tablecido en la relacione negocio a negocio (B2B). El i tema eprocurement brinda mejora en eficiencia de proce o , ahorro en tiempo y dinero, impacto directo obre la utilidade , oportunidade en activida de de valor agregado en la compra , proce o de aba tecimiento e tratégico, principale componente e impacto del proce o de aba tecimiento e tratégico. Su utilización permite compra y venta electrónica automatizada obre Internet co n catálogo en línea, órdene de producción electrónica incluyendo aprobacione y manejo de órdene ; e convierte en un vehículo para maximizar la eficiencia a travé de unir electrónicamente comprad ore con vendedore , mejorar la logí tica e inventario e integrar la cadena de aba tecimiento. Permite proce o má eficiente para manejar proveedore y cliente . Beneficio de inver ión La procuración electrónica de materia prima e con iderada por lo directivo de empre a de cla e mundial como una de la que proporciona un Retorno de Inver ión (ROI) uperior a otro proyecto de tecnología de información y genera una ignificativa reducción de co to en un periodo de tiempo corto de pué de u implementación. Crouch (2003) eñala que la reducción de co to e con ecuencia de lo iguiente factore : • Di minución en lo nivele de inventario. • Requi ición de materia prima con ba e en nece idade reale de cliente. • Eliminación de exce o . • Cumplimiento de lo plane de producción. • Reducción de ga to originado por tran portación área del material.
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL Lo anterior e logra al mejorar la comunicación entre proveedor y cliente utilizan do el Internet para mo trar de una manera gráfica, fácil de entender y en tiempo real el e tatu de inventario para cada uno de lo número de parte, la proyección de requerimiento , lo nivele mínimo y máximo de inventario e tablecido por el cliente entre otra variable que permiten reducir co to en ba e a un mejor manejo de inventario . 4.4.4 EFulfillment, «Momento de la entrega» Se trata del punto de la cadena má delicado, cuando el comercio virtual e hace fí ico. Si la dificultade de adecuar uno procedi miento de trabajo ideado para dar ervicio originariamente a la empre a on enorme , tra ladar todo un i tema de reparto ideado para dar ervicio a un cliente empre arial a una e tructura con nece idade radicale de per onalización implica un reto muy importante y crítico. Función de di tribución: factor crítico de éxito E tructura totalmente nueva enfocada exclu ivamente en la caracterí tica de la entrega (delivery) o di tribución inten iva en: • Frecuencia de envío . • Pequeño volúmene . • Bajo co to. Grande de afío : • Entrega en menore plazo po ible . • Alta eficiencia para mantener precio confiable . E indi pen able eleccionar un tran portador o di tribuidor de acuerdo a la variable logí tica de lo pedido : co to, precio, volumen. Una e tructura urbaní tica vertical provoca aglomeracione urbana muy den a donde el anonimato y la larga jornada fuera del hogar hacen difícil enco ntrar la vivienda ocupada . Por ello, la repetición de viaje para una ola entrega e una mue ca en la cuenta de re ultado de lo operadore logí tico online. Su incidencia e trata de olventar a travé de un email, SMS o llamada a móvil / fijo previa, pero no iempre e po ible. 287
288 LUIS ANÍBAL MORA G.
Uno centro urbano incapace de proporcionar una convivencia viable entre peatón y vehículo e convierten en trampa mortale para flota de reparto de vehículo dema iado grande , adaptado a muelle y playa de almacene .
Lo operadore y paquetero no tienen per onal e pecializado en interactuar con cliente con umidore , a pe ar de que el repartidor e el único contacto per onal de la tienda online con el comprador y la con ecuencia de dicho encuentro pueden er de a tro a .
La de confianza hacia la eguridad en Internet ha impul ado a mucha ecomercio a favorecer el contrareembol o en un primer momento, lo que obliga al operador a facturar al cliente, creando una e tructura de cobro en u operativa de entrega que no tenía previ ta ha ta el momento. La po ibilidad del con umidor, de acuerdo con la legi lación obre venta a di tancia, de devolver el producto in co te durante lo primero 7 día a la recepción de la mercancía e una angría en la e tructura de co te de difícil olución. E to on ólo alguno de lo problema que encontramo cada día a la hora de hacer viable como negocio el comercio electrónico a travé de la entrega y el reparto fí ico. La «última milla» ofrece multitud de factore que complican u perfecta realización; a día de hoy, nadie ha dado con la fórmula mágica. La pregunta clave e i dicha fórmula exi te. Horizonte . La logí tica en Internet pre enta problema que pueden olucionar e; e impone un nuevo comienzo, volver a con truir obre nueva ba e , má firme , má ólida , nuevo reto , nueva dificultade . E difícil recordar in una onri a la cara de un almacenero de cierto operador logí tico aco tumbrado a lo grupaje (agrupación de di tinto pedido con idéntico de tino geográfico) de «palet » completo el día en que e le informó de la nece idad de comenzar a preparar pedido unitario , de un ólo producto, con una dirección de entrega ai lada, que no exi tía dada de alta en la BBDD de cliente . Igual a ombro pudo mo trar el repartidor con u horario laboral, de 2 a 10 de la noche, con el objetivo de encontrar la vivienda ocupada . Ademá , le recomend aron una buena pre encia fí ica (quien entrega e el único e labón fí ico de la tienda online con el cliente) y le pidieron una buena ge tión del ca h a manejar como con ecuencia de lo pedido contrareembol o.
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL 289 A nivel técnico, el re pon able de aprovi ionamiento intentaba encajar con deporti vidad el dilema que le planteaban: como omo una e hop, trabajamo con tock 0, contactamo con el proveedor únicamente cuando contamo con un pedido en firme del cliente. Sin embargo, como omo ambicio o y comercialmente brillante , prometemo en nue tra Web, plazo de entrega de 48h a partir de que el cliente finaliza el proce o de compra, y el flamante nuevo director de i tema e cuchaba embobado la carta de lo Reye Mago del gerente, o CEO, que uena mejor. Lo pedido online no ólo tenían que reflejar e inmediatamente en el ERP y BBDD de la empre a y vicever a, reflejando la Web el nivel de tock de cada referencia en venta. Ademá , el i tema de ge tión interna debía remitir el pedido individualizado de forma automática al proveedor; é te prepararía un ólo pedido porque para él, e trata del mi mo cliente, con un código de expedición propio. En mucho ca o e trata de un número y no de un código de barra , impo ibilitando el u o de RFID (radiofrecuencia) en la recepción y picking po terior. El operador logí tico « ólo» debe recoger el producto, con olidarlo en u propio almacén, vincularlo con un pedido del cliente que cuenta con una dirección de entrega, realizar la expedición por medio de almacene i ntermedio de di tribución y realizar la entrega encontrando la dirección correcta (en mucha oca ione errónea) a la hora fijada por el comprador. Todo para que el intere ado haya cambiado de opinión – obre todo en lo contrareembol o – y no quiera ya el producto. Gráfica Centro de di tribución detalli ta Dentro de lo i tema para almacenamiento y de pacho de epedido tenemo : • E tantería má liviana . • E tantería de flujo de caja . • Tran portadora con e tantería de flujo. 97
290 LUIS ANÍBAL MORA G. • • • • • Carrito inteligente . Cubicaje. Infrae tructura tecnológica –WMS. Tran portadora y cla ificación. Con olidación de pedido de área o Etiqueta . o Cla ificación. o Li tado de de pacho por camión, ruta, etc.
diferente .
A pe ar de que alguno de lo ob táculo hallado en el camino de la elogí tica parecen del todo in alvable , como ca i todo en e ta vida, tienen olución. E cierto que la forma que tenemo de organizar nue tro pueblo y ciudade no ayuda a un reparto fí ico fluido. Sin embargo, nue tra calle oportan un régimen de tráfico y colap o muy egmentado por período y hora . La apue ta por la entrega nocturna e una obligación para la empre a de reparto, que di ponen de varia hora al día donde la circulación e hace fácil y e probable encontrar lo punto de entrega «activo », con integrante de la familia en ca a. Igualmente, lo ábado e convierten en otra po ibilidad en mucha oca ione . E indudable que la condicione laborale de quiene trabajan ujeto a e to horario tan poco convencionale e degradan frente a un repartidor de horario y jornada comercial. Pero la creación de nuevo e cenario de trabajo y lo índice de productividad de hora de reparto a hora alternativa pueden er motivo uficiente para repen ar cierto e quema mentale . La empre a logí tica deben abogar y colaborar en po de una eguridad electrónica que haga innece ario lo medio de pago en efectivo y que obligan a in taurar una operativa de cobro co to a y poco eficiente. La formación de un per onal de reparto que pa a a de arrollar una labor de marketing relacional e fundamental. De hecho, en ara de con iderar la logí tica como un todo integral dentro de lo proce o de negocio, el repartidor e convierte en un e labón má de la compra del cliente online que comenzó delante de u PC y tecleando la dirección de cierto e commerce. Lo uniforme , la e trategia de comunicación y un conocimiento mínimo del producto y de la realidad de la compra online e convierten en elemento impre cindible . El operador pa a a formar parte del proce o de efullfillment de la tienda con olid ando una relación de partenariado frente al de mero proveedor de ervicio logí tico . Por último, parece razonable pen ar que la viabilidad de la elogi tic para un operador al u o pa a por elaborar un portafolio de ecomercio con mínima inergia en cuanto al producto a entregar y que po ibiliten e trategia de re
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL 291 cogida y entrega imultánea en punto cercano , maximizando el kilómetro/ recorrido dentro del territorio urbano. No debemo olvidar, in embargo, que no todo lo modelo de negocio electrónico requieren la mi ma olución logí tica. En logí tica, como en el mundo empre arial en general, la po ibilidad tecnológica de hacer algo no implica la nece idad de hacerlo, i no aporta valor añadido a lo actore ; e decir, i no e negocio. 4.4.5 Infrae tructura tecnológica nece aria Entidad financiera calidad Operador logí tico Si tema de información = Gráfica Interacción de lo
actore
eguridad Proveedor/ productor
E muy importante para amba empre a (clienteproveedor) contar con tecnología d e información que le permitan la implementación y funcionamiento adecuado de una herramienta de eprocurement. Amba nece itan de acce o a Internet y ligar lo i tema de intercambio electrónico de dato (EDI, XML, ASCII) con Internet para mo trar lo dato interno de una manera grafica a travé de una pagina en línea. Para pequeño proveedore , inclu o, no e nece ario inv ertir en tecnología co to a de EDI o XML ya que alguna aplicacione de eprocurement permiten el umini tro de dato de manera directa por medio de Internet. Para la grande organizacione que cuentan con i tema de ERP, SCM y CRM, e re alta que eprocurement mejora la comunicación interna y externa en la organización proporcionando la iguiente ventaja : • Permite el monitoreo del proveedor en tiempo real. • Proporciona información clave del de empeño del proveedor. • Admini tración de múltiple proce o para órdene de mater incluyendo kanban, i tema de empuje, etc. 98
292 LUIS ANÍBAL MORA G. •
Admini tración de inventario (exce o , e tablecer nivele mínimo y máximo de inventario). • Permite la admini tración del tran porte de material (logí tica) al mo trar el e tatu en tiempo real del material en trán ito. • Detectar con anticipación problema potenciale en el umini tro de material. E importante mencionar que el cliente o la empre a que mue tra u requerimient o e inventario , e la que nece ita una mayor inver ión en recur o tecnológico pa ra lograr el de pliegue de la información, a í como la que debe tomar la deci ión de la aplicación de eprocurement que e adapta a u negocio. Lo proveedore olamente monitorean el e tatu del cliente y manipulan variable como: • • • • Cantidade Guía de . Fecha de Prome a de
de material en ra treo para facilitar
trán ito. la logí tica
del
embarque. próxima
cantidade
embarque.
fecha
y
de
material
En la práctica, la grande empre a proveedora de producto para la indu tria cuentan con má de un i tema que le permite conocer lo requerimiento e inventa rio del cliente. El a pecto tecnológico no e el único factor que la empre a debe n evaluar ante de implementar una herramienta de eprocurement. El factor humano e parte del éxito en la implementación, por lo que lo re pon able d e e ta aplicación deben tener lo conocimiento y habilidade que permitan tomar d eci ione en ba e a la información compartida por ambo negocio ; ademá , de acuerdo a Crouch (2003) la e trategia de implementación deben e tablecer proce o de colaboración y coordinación para lograr la integración de amba empre a a travé de una tecnología de eprocurement. AMAZON.COM alcanzó la eficiencia operativa nece aria para un negocio de comercio en la Red, de manera que en lo último año ha logrado: • Un exito o y balanceado manejo del inventario que le ha permitido di minuir u ga to operativo en un 24%, re pe cto a lo re ultado del 2000. • Obtener un incremento del 81% en la venta internacionale frente a la lograda en el 2000.
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL 293 • Haber obtenido utilidade en e e año, la perdida de lo primero año de operación. • Una agre iva ree tructuración de la la eliminación de má de 1300 pue to de trabajo. • El cierre de varia bodega que acumulaban mercancía .
de pué de compañía exce o de
Leccione de AMAZON.COM
La operación logí tica: e la principal en eñanza. El comercio electrónico no puede er una réplica del comercio al detal de la economía tradicional. Uno de lo má grande e rrore de la empre a fue la explo ión de bodega por todo el paí ; i el negocio e tá en la Red también deben e tarlo lo inventario . La eficiencia en co to : i la ventaja competitiva frente al comercio natural e traduce en precio la empre a también debe trabajar en la agre iva di minución de lo co to operativo . Concentrar e en u foco de negocio: ante todo Amazon.com e una librería, con apoy o de tema artí tico , como mú ica y video – DVD. La ampliación de la gama de producto ingre o lo ya alto inventario . La empre a com aprendieron durante el funcionamiento y la logí tica del negocio de la venta en línea, ademá el mercado e tá reaccionando po itivamente frente a un nuevo canal que hace meno de tre año todavía e vi lumbraba in eguro. Gráfica Portal de Amazon.com 99
que
294 LUIS ANÍBAL MORA G. 4.5 Ge tión logí tica inver a y verde (rever e and green) La logí tica inver a e el macroproce o de planificar, admini trar y controlar el flujo de producto y materiale de de el lugar de con umo ha ta el punto de origen, incluyendo la información a ociada de de el itio de de tino ha ta el fabricante o proveedor, con el propó ito de adecuar lo producto en el lugar indicado y crear valor económico, ecológico, legal o de imagen, entre otro . 4.5.1 Generalidade de la logí tica inver a La logí tica inver a e el proce o de proyectar, implemen tar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proce o, producto terminado e información relacionada de de el punto de con umo ha ta el punto de origen de una forma eficiente y lo má económica po ible con el propó ito de recuperar u valor o el de la propia devolución. En EEUU la logí tica inver a e ha convertido en una importante herramienta competitiva, e tableciéndo e una política de devolucione totalmente liberal, llegando en alguno ca o a nivele extremo . Allí el incremento de devolucione h a pa ado de 40 billone de dólare en el año 1992 ha ta alcanzar la vertigino a cant idad de 65 billone hoy día. 1. Cau a de activación de la logí tica inver a • • • • • Mercancía Retorno de Devolucione Producto Inventario
en e tado defectuo o. exce o de inventario. de cliente . ob oleto . e tacionale .
2. Motivación para la logí tica inver a La logí tica inver a ge tiona el retorno de la mercancía en la cadena de umini tr o, de la forma má efectiva y económica po ible. Se encarga de la recuperación y recic laje de enva e , embalaje y re iduo peligro o ; a í como
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL de lo proce o de retorno de exce o de inventario, devolucione de cliente , producto ob oleto e inventario e tacionale . Inclu o e adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle alida en mercado con mayor rotación. Directiva comunitaria , ademá , obligan o van a obligar próximamente a la recuperación o reciclado de mucho producto biene de con umo, enva e y embalaje , componente de automoción, material eléctrico y electrónico, lo que va a implicar en lo próximo año una importante modificación de mucho proce o productivo y, ademá , una oportunidad como nuevo mercado para mucho operadore de tran porte, almacenaje y di tribución. E nece ario que lo ocio y fabricante que participen dentro de un proyecto e vean involucrado en la organización para de cubrir forma de reducir co to a la hora por ejemplo de devolver producto . En e tudio realizado alrededor de la logí tica inver a e ha ob ervado que la compañía que hacen u logí tica de forma externa tendrán co to má bajo que lo que la realizan de manera interna. Dentro de la razone o ju tificacione para la aparición de la logí tica inver a, e de tacan tre en la que e puede fundamentar e ta megatendencia: Co toBeneficio. Producto mejore con co to de producción ma bajo, recuperación del valor de enva e , empaque , embalaje y unidade de manejo reciclable .
Exigencia legale . Derivado de la protección a la alud y del ambiente, de con ideracione por co to de proce amiento de re iduo , etc.
Re pon abilidad ocial. Generalmente impul ado por organizacione no gubernamentale y a ociacione de con umidore que apoyado en u poder de compra bu can producto má eguro y ambientalmente amigable ; obviamente la firma nunca pierden detrá hay un po icionamiento mercadotécnico en un egmento «Premium» orgullo o de con umir de manera «correcta».
dinero,
3. Tendencia de la logí tica inver a • • • • El ciclo de lo producto e má corto. Ma re pon abilidad de la empre a productora (ISO 14.000) Alta frecuencia de envío y manipulación de producto (retorno ). Aumento de lo de echo y devolucione . 295
296 LUIS ANÍBAL MORA G. • •
Aumento Agotamiento
de de
legi lacione recur o
ambientale naturale
4.5.2 Proce o involucrado en la logí tica inver a Lo proce o en logí tica inver a e enfocan a cinco objetivo clave : • • • • • Procuración Reducción Reciclado. Su titución Ge tión de
de de
compra . in umo vírgene .
de materiale . re iduo .
En cada uno de lo proce o de la logí tica empre arial e pueden identificar lo cinco enfoque eñalado : 1. Procuración y compra . Implica la procuración, de arrollo de proveedore y la adqui ición de materia prima , componente , materiale para enva e, empaque, embalaje y unidade de manejo que ean «amigable con el ambiente». 2. Reducción de in umo vírgene . Implica actividade de ingeniería de producto y ree ntrenamiento de lo recur o humano con el propó ito de valorar actividade de re utilización de materiale obrante , preferir materiale de origen reciclado, e coger contenedore , embalaje , unidade de manejo, empaque y enva e reutilizable y reciclable , impul ar la cultura del «retorno». 3. Reciclado. E nece ario de arrollar política de reciclado re petando el de empeño o e tándare del producto: utilizar materiale de origen reciclado, y reci clable ; explorar innovacione tecnológica que permiten utilizar materiale reciclado ; financiar e tudio para reducir el u o de materia prima vírgene . 4. Su titución de materiale . El incremento de la ta a de innovación en proce o de reciclado debe impul ar la u titución de materiale , en particular de lo má pe ado por otro má ligero con igual o uperior de empeño (como e el ca o en la indu tria automotriz donde lo plá tico e tán u tituyendo m a ivamente parte de metal y vidrio en lo automóvile , a í como el aluminio o lo materiale «compue to » en lo nuevo cha i e de lo camione di minuyen la tara facilitando un aumento de la unidad de carga para igual pe o por eje).
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL 297 5. Ge tión de re iduo . La política de procuración de materiale deben evaluar la ta a de re iduo en la utilización de materiale ; el manejo de re iduo e un co to no de preciable; también puede er nece ario tener política de aceptación de mue tra , i la exigencia de ge tión de lo re iduo de é ta , o implemente u di po ición por rechazo, e co to a. La logí tica inver a e in duda una filo ofía que cualquier empre a debe agregar a u entorno, debido a todo lo factore mencionado y ante la globalización que e e tá dando, e importante tener una planeación e tratégica de logí tica inver a. Logí tica inver a de po tventa y po tcon umo Logí tica rever a de po tcon umo • Reciclaje indu trial • De hecho indu trial • Reu o • Con olidación • Recolección Cadena de di tribución directa Con umidor Gráfica Logí tica inver a de po tventa y po tcon umo Logí tica rever a de po tventa • Selección/de tino • Con olidación • Recoleccione Biene de po tventa Biene de po tcon umo • • • • • • • Retirada de producto . Cla ificación de producto . Reacondicionamiento de producto . Devolución a orígene . De trucción. Proce o admini trativo . Recuperación, reciclaje de enva e y re iduo peligro o .
embalaje
y
4.5.3 Elemento de dirección en la logí tica inver a Se han identificado diez elemento clave en pro de una adecuada dirección en logí tica inver a: 1. Filtrado de entrada. Se trata de controlar la mercancía defectuo a o que no cumplie e con lo requi ito de devolución. 2. Ciclo de tiempo. La devolucione on iempre proce o excepcionale , por lo que e muy difícil reducir lo ciclo de tiempo relativo a la deci 100
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ione en cuanto a la aceptación de un pedido devuelto. Se trata de definir un buen mecani mo de toma de deci ione , e decir, que hacer con cada po ible devolución (reventa, reparación, eliminación); también aquí entraría la deci ión de c recompen ar al per onal de la empre a que con iga acortar al máximo e te ciclo de tiempo. 3. Si tema de información de la logí tica inver a. No exi te un oftware di eñado e pecialmente para e te propó ito, a í que la elección lógica erá, o bien el de arrollo de un i tema a medida, o la implementación y modificación de uno que ya e po ea (opción má económica). E te i tema deberá er lo uficientemente flexible como para manejar la enorme variedad de ca o di tinto que e puedan dar en la devoluci one , y lo uficientemente complejo como para funcionar bien a travé de lo po iblemente numero o departame nto de la empre a. Un oftware de logí tica inver a exito o deberá reunir información ignificativa que de hecho pueda ayudar en el eguimiento, tanto de la propia devolucione como de lo co to que impliquen la mi ma , y crear una ba e de dato con información relativa a la razone de cada devolución. 4. Centro de devolución centralizado . Lo centro de devolución centralizado (CDC ) on in talacione dedicada a manejar devolucione rápidamente y eficien temente. Aquí lo producto erán ordenado , proce a do y enviado a u re pectivo de tino . Lo CDC e vienen utilizando hace mucho año , pero últimamente e han vi to incrementado por la iguiente razone : • Se logra aumento en lo beneficio . • Se mejora enormemente el proce o de devolucione . • Se mentaliza y forma al per onal hacia e te re pecto. • Se ven reducido lo nivele en inventario. • Lógica ati facción del cliente. Si no e di pone de lo recur o para tener un CDC e puede optar por la po ibilidad de adecuar dentro de la in talacione del CEDI un e pacio para el proce amiento de devolucione y producto retornado a la cadena de umini tro de la empre a. 5. Devolucione «CERO». En un programa típico de devolución CERO, el proveedor comunica a u cliente que NO e aceptarán devolucione . En lugar de e to, el proveedor facilitará al cliente un de cuento obre la factura del pedido general, y entonce , dependiendo del proveedor, el cliente, o bien de truirá el producto o di pondrá libremente de él de otra manera.
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL 6. Reparación y reforma. Exi ten cuatro categoría : reparación, reforma, u o parcial y reciclaje. La do primera categoría implican un acondicionamiento y/o actualización del producto devuelto. El u ado parcial e ba a en la recuperación e tricta de ólo aquello elemento ó parte aún funcionale . 7. Recuperación de biene . E la cla ificación y di po i ción de lo producto devuelto , e decir: excedente , caducado , o b oleto , de hecho , etc., realizada de manera que aumente n lo beneficio y di minuyan lo co to . El objetivo prin cipal erá el de recuperar tanto valor económico (y ecológico) como ea po ible, reduciendo a u vez la cantidade finale de de hecho . E encialmente e puede recon truir, revender, reciclar, reempaquetar o de truir e to producto devuelto . La deci ión determinará el di eño de la in talación de proce ado, el tipo de formación para lo empleado y lo procedimiento e pecífico en cuanto al manipulado de lo producto devuelto . Lo electrodomé tic o , por ejemplo, podrían er reparado y vuelto a vender en almacene de de cuento, y lo producto perecedero o farmacéutico que caducan erían de truido . 8. Negociación. E ta e una parte importante en un proce o de Logí tica Inver a bien definido. Dado un flujo de producto «hacia delante» lo precio on e tablecido por directore de marca o e peciali ta en marketing. En nue tro proce o inver o no encontraremo , en cambio, con una fa e de «regateo», donde el valor del producto devuelto erá negociado in el empleo de guía previa obre e tablecimiento de precio ; e ta negociacione uelen er «flexible ». 9. Dirección financiera. La inmen a mayoría de la empre a nece itan mejorar u pr oce o de contabilidad interno . El hecho e que, la enorme cantidad de problema contable que conlleva una devolución, aleja aún má a lo ya reacio directore de almacén. Pongamo aquí un ejemplo de e to: Mercancía que e devuelta al proveedor debido a excedente de tock o porque no ha ido vendida; e devuelve a travé del canal normal de logí tica inve r a. Ha ta aquí todo va bien. Sin embargo el i tema de contabilidad, por ejemplo, e tablecerá automáticamente un precio de cuento obre e to producto , ya que vienen por el canal de devolucione , y e le upone caducado, averiado , defectuo o , etc. Exi ten programa adecuado que pueden brindar oporte directo a e ta actividade contable , recogiendo y umini trando la información nece aria. E importante no tener como re paldo a la devolucione lo de cuento o tarifa e peciale en próxima compra , ya que e to deteriora la imagen de la empre a en el mercado y hace que pierda la confianza ante u cliente ; lo má importante e contar 299
300 LUIS ANÍBAL MORA G. con un programa e tricto que evite la devolucione y el reingre o de producto a la cadena por medio de la ejecución de proce o con alto e tándare de calidad. 10. Out ourcing. Contratando el proce o inver o con un tercero. Cada vez má empre a e tán contratando firma externa e pecializada en logí tica. A menudo, e ta firma realiza n lo proce o de logí tica inver a má eficientemente y mejor, ademá de dejarno a no otro ocupándono de vender má y mejor; e to no quiere decir que debamo abdicar toda la re pon abilidad a e ta firma . El nivel de éxito en un programa de logí tica inver a e proporcional a tu nivel de control obre el mi mo. Si no conoce todo lo recoveco de la logí tica inver a e tará «vendido» a lo que una po ible negligencia de e ta firma pueda acarrear para la empre a. Opcione para el manejo inver o 1. Reu o: en la mi ma actividad o en otra. Operadore logí tico : EPSL, firma de repue to , di tribuidore , mayori ta , minori ta . 2. Remanufactura: de en amblaje de componente o producción de nuevo producto . • Indu tria automotriz. • Indu tria de llanta . • Indu tria computación. • Indu tria aeronáutica. • Indu tria electrónica (chip ). • Indu tria química. • Indu tria celulare . • Parte para equipo indu triale . 3. Reciclaje: de agregar, de truir, cla ificar y reu ar materiale . • Indu tria perecedero . • Indu tria vidrio . • Indu tria confeccione . • Indu tria lubricante . • Indu tria plá tico . • Indu tria alimento . • Indu tria maderera.
301 TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL SubProce o Actividade retorno Revi ión de chequeo • Determinar i el producto debería ingre ar al flujo inver o. • Colocar código para de pacho y eliminación • Mientra e hace la revi ión y que no cumplan • Con la política de a compañía Autorización para manejar el material Recibir e in peccionar el material • Con olidación del tran porte • Verificación e in pección del material retornado Eliminación • Enrutamiento hacia el centro de trabajo apropiado • Ra trear el inventario • Razone de captura y código de di po ición Opcione para la eliminación • • • • • Tran portar Tran porte 101 • Generar autorización • Dar crédito al cliente • Con olidación del tran porte • De pacho Gráfica Manejo de lo retorno Ba urero
Renovar Reciclar Revender Mercado ecundario 4.5.4 Ge tión logí tica verde (ambiental) Ante : dominio obre la naturaleza, de trucción de biene no renovable , de arrollo má no o tenibilidad. Ahora: • Cuidado del eco i tema. • Manejo de materiale no biodegradable . • Reciclaje de producto terminado . • Norma ambientale y ecológica . • Rein erción de producto y empaque a cadena productiva de la empre a . Evolución de 1. Norma ISO 2. Norma ISO 3. Norma ISO 4. Norma ISO
la norma ISO de calidad 9000 14.000 18.000
Ge tión de proce o Producción limpia Seguridad indu trial Salud ocupacional Di tribución limpia Gráfica Evolución de la Norma ISO de Calidad 102
la
302 LUIS ANÍBAL MORA G. Proyecto a de arrollar en la Ge tión Logí tica Inver a y verde • • • • • • Re pon abilidad ocial empre arial. Plantación logí tica urbana. Plataforma y centro logí tico . Implantación centro logí tico de manejo de devolucione . Exigencia de re pon abilidad ambiental en la empre a y paí e . Alianza ector público y privado para el di eño de e trategia de o tenibilidad del entorno y recur o . 4.6 Si tema de información & logí tica inalámbrica (tecnología aplicada ) 4.6.1 Si tema de información en la ge tión logí tica 103 Gráfica La tecnología de la logí tica SCM MRP WMS DRP DMS TMS CRM ERP BPI EDI GPS Supply chain management Material re ource planning Warehou ing management y tem Di tribution re ourcing planning Di tribution management y tem Tran portation management y tem Con umer relation hip management Enterprice re ource management Bu ine planning intelligence Electronic data interchange Global po ition y tem 4.6.2 Intercambio Electrónico de Dato (EDI) Hace uno 30 año , la empre a de tran porte y envío de mercancía comenzaron a de ar rollar un intercambio de dato informático, que eliminaba la dificultade y lo retra o del papeleo de cierta tran accione mercantile como factura y órdene de compra, entre otra , logrando a í reducir co to . A í nació
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL el EDI (Electronic Data Interchange) Intercambio Electrónico de Dato , que permite intercambiar información entre empre a , mediante un formato e pecífico común, haciendo innece aria la intervención humana, ya que la operacione e llevan a cabo, íntegramente a travé de ordenadore . Con el Internet, el EDI gana de nuevo protagoni mo, en el e cenario del B2B (Bu ine to Bu ine ) o negocio electrónico entre empre a . La información incluida en una tran acción EDI uele er, en u mayor parte, la mi ma que figura en formato impre o convencionale , tale como órdene de compra, documento de embarque, factura y pago . Sin embargo, el de arrollo de e tándare y la generalización de la informática ha impul ado el u o del EDI en mucho otro ectore como: eguro de atención médica, archivo , ervicio financiero , compra gubernamentale y tran accione en Internet . El EDI permite que una empre a pueda realizar una tran acción con otra a travé de un texto emiilegible compue to por una larga cadena de caractere . E te texto, e tructurado egún el e tándar EDI, tiene e tablecida la po icione en la cuale e encuentra cada uno de lo dato , para efectuar la tran acción enviada. Cuando la empre a de tinataria lo recibe, puede interpretarlo con ólo eccionarlo . 1. Funcionalidad En el EDI, la interaccione entre la parte tienen lugar por medio de aplicaci one informática que actúan a modo de interfaz con lo dato locale y pueden intercambiar información comercial e tructurada. Para u implementación cabe de tacar: • E tablece cómo e e tructuran, para u po terior tran mi ión, lo dato de lo documento electrónico . • Define el ignificado comercial de cada elemento de dato . • Para tran mitir la información nece ita un ervicio de tran porte adicional (por ejemplo, un i tema de tratamiento de men aje o de tran ferencia de fichero ). • Re peta la autonomía de la parte involucrada . • No impone re tricción alguna en el proce amiento interno de la información intercambiada o en lo mecani mo de tran mi ión. Generalmente la aplicacione EDI e ven má reflejad a en organizacione de carácter comercial y financiero, in embargo la tran mi ión electrónica puede 303
304 LUIS ANÍBAL MORA G. dar e también en in titucione gubernamentale , entidade ho pitalaria , educativa e indu triale , en donde e ta última on jalonada por la comerciale (como cadena de upermercado ). Má allá de la caracterí tica de la empre a o del ector, el EDI e tructura la información y lo formato a emplear entre la parte . El ámbito de lo documento que e pueden generar por EDI e muy amplio, in embargo e de tacan alguno que por u u o mayormente común on tomado iempre como genérico en la implementación del EDI: • • • • • Órdene de Factura Avi o de Reporte Reporte
compra de venta de pacho de inventario de tran ferencia
y de
venta fondo
2. Ventaja del EDI La empre a utilizan el EDI por la mi ma razone que adoptan la mayoría de la tecnología moderna : aumentar la eficacia en u operacione e incrementar lo beneficio . Alguna de la ventaja on: • Reducción de co to admini trativo . • Mejor control del inventario. • Integración e tratégica de lo dato EDI y el proce o de la información. De una forma má e pecífica, lo beneficio que repre enta para un proveedor el u o del EDI e materializa en una ge tión má eficaz, de lo proce o de umini tro de producto (lo tiem po e acortan), de lo tock , a í como de u relación con otro proveedore . A lo fabricante le irve el EDI para optimizar la cadena de umini tro y también integra u MPR ( i tema de planificación de recur o de fabricación) con lo de u proveedore . Aquí e donde el EDI puede ayudar a reducir lo co to y a que lo márgene de tiempo e di minuyan; otra ventaja que aporta el EDI on: • Mejor ge tión de la planificación de recur o . • Acce o a la información en tiempo real, y a una mayor cantidad de dato . • Una mejor capacidad de re pue ta al cliente. Para llevar a cabo e ta operacione , e utilizan lo denominado Servidore de Integración B2B, lo cuale traducen la órdene y re pue ta de lo di tinto
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL MPR a lenguaje XML (Exten ible Markup Languaje Lenguaje de Marca Extendido). E to ervidore permiten que e e tablezca la comunicación entre lo i tema de diver a empre a , independientemente del lenguaje de programación que utilicen, o de la arquitectura de i tema que empleen; ademá e encargan de ge tionar la eguridad de la tran accione y eliminan la diferenci a que tengan la diferente interfa e . 3. ¿Qué on lo e tándare ? Para acceder a lo beneficio del EDI en la tran accione empre ariale , e requiere que exi tan uno e tándare ; con ello e a egura que la información que e tran mita erá recibida por cualquier receptor. E to e tándare e organizan de tal modo, que lo programa informático pueden traducir lo dato de la empre a emi ora (en di tinto formato ) a formato e tándar o vicever a. E ta operación e lleva a cabo, gracia al u o de oftware in talado en la propia empre a o por medio de lo ervicio de una compañía VAN (Value Added Network). En la actualidad exi ten vario ciento de e tándare para una amplia gama de tran accione B2B. El principal e el X12, de arrollado por el ASCX12 (Accredite d Standard Committee). Una entidad dependiente del ASC, la DISA (Data Interchange Standard A ociation), e dedica a proporcionar la formación e información obre el EDI. E tándare ASC X12 En 1979 la ANSI (American National Standard In titute) creó el Comité de Acreditación de E tándare X12(ASC), el cual e dedica a de arrollar e tándare uniforme para el intercambio electrónico de tran accione entre empre a . La labore de e ta entidad on: de arrollar, mantener, interpre tar, dar a conocer y promocionar el correcto u o de lo e tándare EDI de la ANSI y de la UN/EDIFACT (Intercambio Electrónico de Dato para la Admini tración, el Comercio y el Tran porte. Inici ativa de la Nacione Unida ). Para ello el ASC e reúne tre vece al año, y u principal objetivo e crear e tándar e que faciliten el intercambio electrónico. Lo e tándare X12 facilitan la tran accione , e tableciendo un tipo de lenguaje de negocio común y uniforme, con el fin de que ordenadore ituado en cualquier lugar e comuniquen in problema . En la actualidad el formato má u ado e el X123040 el cual e tá conformado por 275 grupo de tran accione que hacen po ible realizar cualquier tipo de operación B2B. 305
306 LUIS ANÍBAL MORA G. La aparición de e te e tándar X12 incrementó la acce ibilidad al EDI a travé de la Web, ya que con ólo un ordenador con acce o a Internet y un brow er, la empre a pueden conectar e con la rede de Intercambio Electrónico de Dato de manera egura. 4. Avi o de de pacho (entrega certificada) El avi o de de pacho e un documento, donde un proveedor con entrega certificada notifica el de pacho de un pedido realizado por u cliente, e ta cla e de documento ha permitido la creación de un proce o exigente y a la vez beneficio o para amba parte , tanto cliente como proveedor, e refiere a la entrega certificada, actividad que ha ido impul ada por la grande cadena de retailer y con i te en la recepción de mercancía con cero verificacione , ólo exi te una in pección oca ional acorde con un mue treo previamente e tablecido por la parte . La entrega certificada con ta de cuatro etapa de verificación, cada una con un nivel de revi ión de mercancía má pequeño. E te proce o puede tomar alrededor de ei me e para er implementado tiempo en el cual entran a jugar i ntegracione en término de tecnología de comunicacione , ba e de dato de precio y producto comune , procedimiento de de pacho y recepción planeado conjuntamente, per onal altamente calificado, actividade de control permanente y alto índice de eguridad en la tran mi ión y manejo de la información tran mitida entre la parte . E ta etapa e caracterizan a í: • Fa e 1: in pección al 100% • Fa e 2: in pección aprox. al 12% • Fa e 3: in pección aprox. al 7% • Fa e 4: in pección oca ional al 100% 5. Beneficio La implementación de e ta metodología de trabajo hace que la empre a e exijan al máximo en u recur o humano , tecnológico e informático y que abran la puerta de u información la una a la otra, e un claro ejemplo, en nivele bá ico , de la colaboración en logí tica. Lo tre principale beneficio de la entrega certificada on:
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL • Di minuye lo tiempo y errore en la legalización de la mercancía por parte del cliente. • Di poner má oportunamente de la mercancía en lo punto de venta. • Di minuir lo errore en cartera (facturaciónnota crédito) e inventario . 6. Requerimiento de la entrega certificada A fin de que el proce o de implementación ea eficaz y e noten re ultado po itivo en término de la mejora en la eficiencia en lo proce o de recepción, facturación y control de inventario , e nece ario que la compañía involucrada de a rrollen lo iguiente elemento : • Alineación de ba e de dato • Generación de código EAN 128 « erial code container hipping» en la generación de pallet o empaque mixto . • De arrollo de Software que genere el re pectivo documento de avi o de de pacho al cliente, ante de que lo producto ingre en a u centro de di tribución, almacén o punto de venta. • Corre pondencia entre la información del avi o de de pacho, la factura y la orden de compra. 4.6.3 Aplicación de código de barra E una herramienta para capturar información de manera automática; permite identificar producto , ervicio , localizacione y activo de manera única a nivel mundial. El código de barra tiene do componente : • El Código • El Símbolo El Código e la repre entación numérica, e decir lo caractere humanamente legible . El Símbolo e la repre entación gráfica del código. E tá conformado por barra clara y o cura de diferente gro or, que permite la captura automática de la información por medio del lector. Un mi mo código puede e tar repre entado en diferente imbología . 307
308 LUIS ANÍBAL MORA G. Caracterí tica del código de barra Magnificación: e la dimen ión del código de barra (alto x ancho) incluyendo la área de ilencio (e pacio en blanco en lo laterale del código). El tamaño del e tándar del código e denomina magnificación 100%. La ampliación o reducción del código de barra , depende del elemento a identificar. Truncamiento: e la reducción de la altura de la barra . Solo puede realizar e i la magnificación del código e igual o mayor al 100%. Ganancia de impre ión: e la expan ión que ocurre en la barra al realizar e la impre ión. Se debe tener en cuenta al momento de imprimir, debido a que la tinta utilizada tiende a expandir e, deformando el ancho de la barra . 1. Tipo de impre ión La impre ión de un código de barra puede hacer e de 2 forma : Directamente en el enva e utilizando el patrón de impre ión. En etiqueta autoadhe iva generada por impre ora.
Lo tipo de código y imbología dependen del elemento que e de ea identificar, e debe utilizar un código y imbología diferent e , veamo lo má utilizado El Código EANUCC13. Identifica unidade de comercialización detalli ta (Producto , multiempaque , promocione ) que pa an por punto de pago. El Código EANUCC8. Identifica unidade de comercialización detalli ta con área de impre ión reduc , en la que no e po ible codificar con EANUCC13. El Código SSCC Identifica Unidade Logí tica (e tiba y caja mixta ); compo ición de ítem para tran portar y almacenar. 2. Dónde e debe ubicar el código de barra El código deberá colocar e en la parte inferior del rever o del enva e; de no er po ible e colocará en la parte inferior de la cara frontal. Debe evitar e la cerc anía a la área de unión, di tor ione , doble o corte . En enva e cilíndrico e debe colocar horizontalmente. En multiempaque y promocione e deben
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL ocultar lo código de la unidade contenida , para evitar doble lectura . En unidade de comercialización no detalli ta (caja ), la impre ión debe hacer e en la cuatro cara laterale , al meno en una de ella . Se a igna un nuevo código, cuando e modifica un producto en tamaño, marca, de cripción del producto y empaque. Cuando e e tablece una promoción, e decir un producto con de cuento en precio, con contenido, o un regalo adicional y que no permanezca en el mercado má de ocho emana . El código debe ubicar e en la promoción de manera que no ean vi ible lo código de lo producto contenido . El IAC, In tituto Colombiano de Codificación y Automatización Comercial, verifica de manera gratuita, i un código de barra e tá dentro o fuera del rango de valore permitido por lo e tándare internacionale . 4.6.4 Radio Frequency Identification (R.F.I.D) RFID ( igla de Radio Frequency Identification, en e pañol Identificación por radiofrecuencia) e un i tema de almacenamiento y recuperación de dato remoto que u a di po itivo denominado etiqueta , tran pondedore o tag RFID. El propó ito fundamental de la tecnología RFID e tran mitir la identidad de u n objeto ( imilar a un número de erie único) mediante onda de radio. La tecnología RFID e agrupan dentro de la denominada Auto ID (Automatic Ident ification, o Identificación Automática). Una etiqueta RFID e un di po itivo pequeño, imilar a una pegatina, que puede er adherida o incorporada a un producto, animal o per ona. Contienen antena para permitirle recibir y re ponder a peticione por radiofrecuencia de de un emi orreceptor RFID. La pa iva no nece itan alimentación eléctrica interna, mientra que la activa í lo requieren. Una de la ventaja del u o de radiofrec uencia (en lugar, por ejemplo, de infrarrojo ) e que no e requiere vi ión directa entre emi or y receptor. En la actualidad, la tecnología má extendida para la identificación de objeto e la de lo código de barra . Sin embargo, é to pre entan alguna de ventaja , como on la e ca a cantidad de dato que pueden almacenar y la impo ibilidad de er modificado (reprogramado ). La mejora obvia que e ideó, y que con tituye el origen de la tecnología RFID , con i tía en u ar chip de ilicio que pudieran tran ferir lo dato que almacenaban al lector in contacto fí ico (de forma equiv alente a lo lectore de infrarrojo utilizado para leer lo código de barra ). 309
310 LUIS ANÍBAL MORA G. Se ha ugerido que el primer di po itivo conocido imilar a RFID pudo haber ido una herramienta de e pionaje inventada por Léon Theremin para el gobierno ov iético en 1945. El di po itivo de Theremin era un di po itivo de e cucha ecreto pa ivo, no una etiqueta de identificación, por lo que e ta aplicación e dudo a. Según alguna fuente [1], la tecnología u ada en RFID habría exi tido de de comienzo de lo año 20, de arrollada por el MIT y u ada exten ivamente por lo británico en la Segunda Guerra Mundial (fuente que e tablece que lo i tema RFID han exi tido de de finale de lo año 60 y que ólo recientemente e había popularizado gracia a la reduccione de co te ). Una tecnología imilar, el tran pondedor de IFF, fue inventada por lo británico en 1939, y fue utilizada de forma rutinaria por lo aliado en la Segunda Guerra Mundial para identificar lo aeroplano como amigo o enemigo . Se trata probablemente de la tecnología citada por la fuente anterior. Otro trabajo temprano que trata el RFID e el artículo de 1948 de Harry Stockman, titulado «Comunicación por medio de la energía refleja da» (Acta del IRE, pp. 11961204, octubre de 1948). Stockman predijo que «... el trabajo con ide rable de inve tigación y de de arrollo tiene que er realizado ante de que lo problema bá ico re tante en la comunicación de la energía reflejada e olucionen, y ante de que el campo de aplicacione útile e explore.» Hicieron falta treinta año de avance en multitud de campo diver o ante de que RFID e convirtiera en una realidad. 1. Funcionabilidad del RFID El modo de funcionamiento de lo i tema RFID e imple. La etiqueta RFID, que contiene lo dato de identificación del objeto al que e encuentra adherido, genera una eñal de radiofrecuencia con dicho dato . E ta eñal puede er captada p or un lector RFID, el cual e encarga de leer la información y pa ár ela, en formato digital, a la aplicación e pecífica que utiliza RFID. Por tanto, un i tema RFID con ta de lo iguiente tre componente : • Etiqueta RFID o tran pondedor: compue ta por una antena, un tran ductor de radi o y un material encap ulado o chip. El propó ito de la antena e permitirle al chip, el cual contiene la información, tran mitir la información de identificación de la etiqueta. Exi ten vario tipo de etiqueta ; el chip po ee una memoria interna con una capacidad que depende del
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL modelo y varía de una decena a millare de byte . Exi ten vario tipo memoria:
de
Solo lectura: el código de identificación que contiene e único y e per onalizado durante la fabricación de la etiqueta. De lectura y e critura: la información de identificación puede er modificada por el lector. Anticoli ión: Se trata de etiqueta e peciale que permiten que un lector identifique varia al mi mo tiempo (habitualmente la etiqueta deben entrar una a una en la zona de cobertura del lector). • Lector de RFID o tran ceptor: compue to por una antena, un tran ceptor y un decodificador. El lector envía periódicamente eñale para ver i hay alguna etiqueta en u inmediacione . Cuando capta una eñal de una etiqueta (la cual contiene la información de identificación de é ta), extrae la información y e la pa a al ub i tema de proce amiento de dato . • Sub i tema de proce amiento de dato : proporciona lo medio de proce o y almac enamiento de dato . 2. Cla e de etiqueta La etiqueta RFID pueden er activa , emipa iva (o emiactiva ) o pa iva . La etiqueta RFID pa iva no tienen fuente de alimentación propia; la mínima corriente eléctrica inducida en la antena por la eñal de e caneo de radiofrecuencia proporciona uficiente energía al circuito integrado CMOS de la etiqueta para poder tran mitir una re pue ta. Debido a la preocupacione por la energía y el co te, la re pue ta de una etiqueta pa iva RFID e nece ariamente breve, normalmente apena un número de identificación (GUID). La falta de una fuente de alimentación propia hace que el di po itivo pueda er ba tante pequeño: exi ten producto di ponible de forma comercial que pueden er in ertado bajo la piel. La etiqueta pa iva , en la práctica tienen di tancia de lectura que varían entre uno 10 milímetro ha ta cerca de 6 metro dependiendo del tamaño de la antena de la etiqueta y de la potencia y frecuencia en la que opera el lector. E tando en 2007, el di po itivo di ponible comercialmente má pequeño de e te tipo medía 0.05 milímetro × 0.05 milímetro , y má fino que una hoja de papel; e to di po itivo on prácticamente invi ible . 311
312 LUIS ANÍBAL MORA G. La etiqueta RFID emipa iva on muy imilare a la pa iva , alvo que incor poran ademá una pequeña batería. E ta batería permite al circuito integrado de la etiqueta e tar con tantemente alimentado. Ademá , elimina la nece idad de di eñar una antena para recoger potencia de una eñal entrante. Por ello, la antena pueden er optimizada para la eñal de back cattering. La etiqueta RFID emipa iva re ponden má rápidamente, por lo que on má fuerte en el ratio de lectura comparada con la etiqueta pa iva . La etiqueta RFID activa , por otra parte, deben tener una fuente de energía, y pueden tener rango mayore y memoria má grande que la etiqueta pa iva , a í como la capacidad de poder almacenar información adicional enviada por el tran mi orreceptor. Actualmente, la etiqueta activa má pequeña tienen un tamaño aproximado de una moneda. Mucha etiqueta activa tienen rango práctico de diez metro , y una duración de batería de ha ta vario año . Como la etiqueta pa iva on mucho má barata de fabricar y no nece itan batería, la gran mayoría de la etiqueta RFID exi tente on del tipo pa ivo. En fecha de 2004, la etiqueta tienen un precio de de 0,40$, en grande pedido . El marcado de RFID univer al de producto individuale erá comercialmente viable con volúmene muy grande de 10.000 millone de unidade al año, llevando el co te de producción a meno de 0,05$ egún un fabricante; la demanda actual de chip de circuito integrado con RFID no e tá cerca de oportar e e co te. Lo anali ta de la compañía independiente de inve tigación como Gartner and Forre ter Re earch convienen en que un nivel de precio de meno de 0,10$ (con un volumen de producción de 1.000 millone de unidade ) ólo e puede lograr en uno 6 u 8 año , lo que limita lo plane a corto plazo para una adopción exten a de la etiqueta RFID pa iva . Otro anali ta creen que e o precio erían alcanzable dentro de 1015 año . A pe ar de la ventaja en cuanto al co te de la etiqueta pa iva con re pecto a la activa on ignificativa , otro factore incluyen do exactitud, funcionamiento en cierto ambiente como cerca del agua o metal, y confiabilidad hacen que el u o de etiqueta activa ea muy común hoy en día. 3. E tandarización de RFID Lo e tándare de RFID abordan cuatro área fundamentale : • Protocolo en el interfaz aéreo: e pecifica el modo en el que etiqueta RFID y lectore e comunican mediante radiofrecuencia. • Contenido de lo dato : e pecifica el formato y emántica de lo dato que
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL e comunican entre etiqueta y lectore . • Certificación: prueba de que lo producto deben cumplir para garantizar que cumplen lo e tándare y pueden interoperar con otro di p o itivo de di tinto fabricante . • Aplicacione : u o de lo i tema RFID. Como en otra área tecnológica , la e tandarización en el campo de RFID e caracteriza por la exi tencia de vario grupo de e pecificacione competidora . Por una parte e tá ISO, y por otra AutoID Centre (conocida de de octubre de 2003 como EPCglobal [2], de EPC, Electronic Product Code). Amba comparten el ob jetivo de con eguir etiqueta de bajo co te que operen en UHF. Lo e tándare EPC para etiqueta on de do cla e : Cla e 1: etiqueta imple, pa iva, de ólo lectura con una memoria no volátil program able una ola vez. Cla e 2: etiqueta de ólo lectura que e programa en el momento de fabricación del c hip (no reprogramable po teriormente). La cla e no on ínteroperable y ademá on incompatible con lo e tándare de ISO . Aunque EPC global e tá de arrollando una nueva generación de e tándare EPC e tá (denominada Gen2), con el objetivo de con eguir interoperabilida d con lo e tándare de ISO, aún e e tá en di cu ión obre el AFI (Application Family Identifier) de 8 bit . Por u parte, ISO ha de arrollado e tándare de RFID para la identificación automática y la ge tión de objeto . Exi ten vario e tándare relacionado , como ISO 10536, ISO 14443 e ISO 15693, pero la erie de e tándare e trictamente relacionada con la RFID y la frecuencia empleada en dicho i tema e la erie 18000. 4. Requi ito obre RFID para u u o en logí tica WalMart y el Departamento de Defen a de lo E tado Unido han publicado lo requi ito para que lo fabricante itúen la etiqueta RFID en todo u tran porte con el fin de mejorar la ge tión de la cadena de umini tro. [1]. Debido al tamaño de e ta do organizacione , u mandato obre RFID han cau ado un impacto en mile de compañía de todo el mundo. La fecha límite e ha extendido varia vece porque mucho fabricante e enfrentan a grande dificultade para implementar i tema RFID. En la práctica, la cifra de lectura exito a e tán actualmente en un 80%, debido a la atenuación de la 313
314 LUIS ANÍBAL MORA G. onda de radio cau ada por lo producto y el empaquetado. Dentro de un tiempo e tá previ to que inclu o la compañía má pequeña ean capace de poner etiqueta RFID en u tran porte . De de enero de 2005, WalMart ha pue to como requi ito a u 100 principale pro veedore que apliquen etiqueta RFID en todo u envío . Para poder cumplir el requi ito, lo fabricante u an codificadore /im pre ora RFID para etiquetar la caja y palet que requieren etiqueta EPC. E ta etiqueta inteli gente on producida integrando el RFID dentro del material de la etiqueta, e imprimiendo el código de barra y otra información vi ible en la uperficie de la etiqueta. 5. Electronic Product Code (EPC) El EPC e un número di eñado para identificar cada unidad del producto, por ejemplo, cada paquete de café tendrá una única identifi cación. Lo ideal e que el EPC ea la única información almacenada en el micro chip del tag de RFID. E to permite que el co to del tag e mantenga bajo y provea flexibilidad. Una cantidad infinita de dato dinámico puede er a ociada con el número EPC y hace po ible u acce o a la ba e de dato donde e tá almacenada la información complementaria. Sin embargo, e upone que inicialmente lo u uario olicitarán q ue e almacene información adicional en el tag para u ar la tecnología en conjunción con u i tema de informática actuale . La codificación de número EPC en tag RFID trae beneficio tale como la habilidad de detectar un producto in tener contacto directo vi ible entre el lector y el tag y la habilidad de «leer» múltiple producto al mi mo tiempo. La tecnología EPC permitirá una gran vi ibilidad de lo producto en la cadena de aba tecimiento teniendo información má detallada y egura acerca de lo mi mo , mejorando el tra lado en tiempo real, la admini tración de inventario y la práctica de reaba tecimiento; e to dará como re ultado una reducción en la pérdida de venta a cau a de lo quiebre de tock y permitirá a la compañía re ponder eficientemente a la demanda de lo cliente . El código EPC e tá compue to por un encabezador (o número de ver ión), un admini trador EPC (admini trador de dominio), la cla e de objeto y un número erial. La combinación del admini trador EPC y la cla e de objeto on equivalente al número mundial de artículo comercial. Un valor e pecífico del número de ver ión erá a ignado a una e tructura EPC incluyendo el GTIN eguido de un número erial. E to permitirá que lo actuale u uario del i tema EAN.
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL UCC puedan aplicar la tecnología EPC de manera totalmente compatible con la implementacione actuale . Sin embargo, debemo reconocer que alguno futuro u uario de EPC probablemente nunca utilicen el GTIN, porque utilizarán ot ro i tema di tinto al Si tema EAN.UCC o porque u requerimiento de aplicación no nece itarán la identificación de artículo comerciale . El concepto de EPC «puro» e almacenar olamente el número EPC obre el tag RFID y acceder a la información relevante por medio de la bú queda en ba e de dato remota o locale utilizando ONS (Object Name Service ) y PML (Phy ical Markup Language). La e pecificacione EPC e tarán provi ta de dato adicionale al número EPC, que erán almacenado en el tag. 6. Aplicacione potenciale La etiqueta RFID e ven como una alternativa que reemplazará a lo código de barra UPC o EAN, pue to que tiene un número de ventaja importante obre la arcaica tecnología de código de barra . Quizá no logren u tituir en u totalidad a lo código de barra , debido en parte a u co te relativamente má alto. Para alguno artículo con un co te má bajo la capacidad de cada etiqueta de er única e puede con iderar exagerado, aunque tendría alguna ventaja tale como una mayor facilidad para llevar a cabo inventario . También e debe reconocer que el almacenamiento de lo dato a ociado al eguimiento de la mercancía a nivel de artículo ocuparía mucho terabyte . E mucho má probable que la mercancía ean eguida a nivel de pallet u ando etiqueta RFID, y a nivel de artículo con producto único, en lugar de código de barra único por artículo. Lo código RFID on tan largo que cada etiqueta RFID puede tener un código único, mi entra que lo código UPC actuale e limitan a un olo código para todo lo ca o de un producto particular. La unicidad de la etiqueta RFID ignifica que un producto puede er eguido individualmente mientra e mueve de lugar en lugar, terminando finalmente en mano del con umidor. E to puede ayudar a la compañía a combatir el hurto y otra forma de pérdida del pr oducto. También e ha propue to utilizar RFID para comprobación de almacén de de el punto de venta, y u tituir a í al encargado de la caja por un i tema automático que no nece ite ninguna captación de código de barra . Sin embargo no e probable que e to ea po ible in una reducción ignificativa en el co te de la etiqueta actuale . Se e tá llevando a cabo una inve tigación obre la tinta que e puede utilizar como etiqueta RFID, que reduciría co te de 315
316 LUIS ANÍBAL MORA G. forma ignificativa. Sin embargo, faltan todavía alguno año para que e to dé u fruto . Una organización llamada EPC global e tá trabajando en un e tándar internacional para el u o de RFID y EPC en la identifi cación de cualquier artículo en la cadena de umini tro para la compañía de cualquier tipo de indu tria, en cualquier lugar del mundo. El e tándar gen 2 de EPC global fue aprobado en diciembre de 2004, y e probable q ue llegue a formar la e pina dor al de lo e tándare en etiqueta RFID de ahora en adelante. E to fue aprobado de pué de una contención de Intermec por la po ibilidad de que el e tándar pudiera infringir varia patente uya relacionada con RFID. Se decidió que el e tándar en í mi mo no infringía u patente , ino que puede er nece ario pagar derecho a Intermec i la etiqueta e leyera de un modo particular. EPC Gen2 e la abreviatura de «EPCglobal UHF Generation 2». Identificación de Paciente . En julio de 2004, la Food and Drug Admini tration (Ad mini tración de Comida y Medicamento ) hizo pública la deci ión de comenzar un proce o de e tudio que determinará i lo ho pitale pueden utilizar i tema RFID para identifi car a paciente o para permitir el acce o por parte del per onal relevante del ho pital a lo expediente médico . El u o de RFID para prevenir mezcla entre e perma y óvulo en la clínica de fecundación in vitro también e tá iendo con iderado [3]. Ademá , la FDA aprobó recientemente lo primero chip RFID de EEUU que e pueden implantar en ere humano . Lo chip RFID de 134,2kHz, de VeriChip Corp., una ub idiaria de Applied Digital Solution Inc., pueden incorporar información médica per onal y podrían alvar vida y limitar le ione cau ada por errore en tratamiento médic o , egún la compañía. La aprobación por parte de la FDA fue divulgada durante una conferencia telefónica con lo inver ioni ta . También e ha propue to u aplicación en el hogar, para permitir, por ejemplo, que un frigorífico pueda conocer la fecha de caducidad de lo alimento que contiene, pero ha habido poco avance má allá de imple prototipo .
Tráfico y Po icionamiento. Otra aplicación propue ta e el u o de RFID para eñale de tráfico inteligente en la carretera (Road Beacon Sy tem o RBS) [4]. Se ba a en el u o de tran pondedore RFID enterrado bajo el pavimento (radiobaliza ) que on leído por una unidad que lleva el vehículo (OBU, d e onboard unit) que filtra la diver a eñale de tráfico y la traduce a men aje de voz o da una proyección virtual u ando un HUD
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL (Head Up Di play). Su principal ventaja, comparada con lo i tema ba ado en atélite e que la radiobaliza no nece itan de mapeado digital ya que proporcionan el ímbolo de la eñal de tráfico y la información de u po ición por í mi ma . La radiobaliza RFID también on útile para complementar i tema de po icionamiento de atélite en lugare como lo túnele o interiore , o en el guiado de per ona ciega . Pa aporte . Vario paí e han propue to la implantación de di po itivo RFID en lo nuevo pa aporte , para aumentar la eficiencia en la máquina de lectura de dato biométrico . El experto en eguridad Bruce Schneier, dijo a raíz de e ta propue ta : «E una amenaza clara tanto para la eguridad per onal como para la privacidad. Simplemente, e una mala idea.» Lo pa aporte con RFID integrado únicamente identifican a u portador, y en la propue ta que e e tá con iderando, también incluirían otro dato per onale . E to podría hacer mucho má encillo alguno de lo abu o de la tecnología RFID que e acaban de comentar, y e podría expandir la cantidad de dato para incluir, por ejemplo, abu o ba ado en la lectura de la nacionalidad de una per ona. Por ejemplo, un a alto cerca de un aeropuerto podría tener como objetivo a víctima que han llegado de paí e rico , o un terrori ta podría di eñar una bomba que funcionara cuando e tuviera cerca de per ona de un paí en particular. El Departamento de E tado de lo E tado Unido rechazó en un primer momento e ta hipóte i porque pen aban que lo chip ólo podrían er leído de de una di tancia de 10 cm., in tener en cuenta má de 2.400 comentario crítico de profe ionale de la eguridad y una demo tración clara de que con un equipo e pecial e pueden leer lo pa aporte de de 10 metro . A fecha de mayo de 2005, la propue ta e tá iendo revi ada. La autoridad de lo pa aporte de Paki tán ha comenzado a expedir pa aporte con e tiqueta RFID.
Carné de conducir. El e tado e tadouniden e de Virginia ha pen ado en poner etiqueta RFID en lo carné de conducción con el objetivo de que lo policía y otro oficiale realicen comprobacione de una forma má rápida. La A amblea General de Virginia también e pera que, al incluir la etiqueta , cue te mucho má obtener documento de identidad fal o . La propue ta e pre entó por primera vez en el Driver’ Licen e Modernization Act de 2002, que no fue promulgada, pero en 2004 el concepto todavía e taba con iderándo e . La idea fue promovida por el hecho de que vario de lo pirata aéreo de lo atentado del 11 de eptiembre tenían 317
318 LUIS ANÍBAL MORA G. carné de conducir de Virginia fraudulento . Sin embargo, la American Civil Libertie Union dijo que ademá de er un rie go para la privacidad y la libertad, la propue ta del RFID no habría entorpecido a lo terrori ta , dado que la documentación fal a que portaban era válida, pue eran documento oficiale obtenido con otra identificación fal a. La debilidad del i tema e que no falla cuando e validan documento en el momento, ino que falla al verificar la identidad ante de expedirlo . Bajo la propue ta, no e almacenaría ninguna información en la etiqueta alvo el número corre pondiente a la información del portador en una ba e de dato , ólo acce ible por per onal autorizado. Ademá , para di uadir a la fal ificacione de identidad ólo ería nece ario en volver un carné de conducir con papel de aluminio. 4.6.5 Si tema de Ge tión del Tran porte – TMS E una olución para la ge tión del proce o de tran porte, la cual po ibilita al u uario diariamente vi ualizar, racionalizar, implificar y controlar toda la operación y el co to de tran porte de una manera integrada. El i tema e de arrol la en módulo independiente , que pueden er adquirido por el cliente, de acuerdo con u nece idade . El i tema bu ca identificar y controlar lo co to inherente a cada operación, midiendo u de empeño, imulando modelo de flete , monitoreando evento de carga y de carga de vehículo , ra treando emi ione de documento a ociado y manifie to de carga, a í como ta a o tarifa ; también e po ible oportar e tudio para el dimen ionamiento de la flota y u renovación, a í como la gerencia y admini tración de la mi ma, y, por medio de interface externa , gerenciar un vehículo con tecnología GPS. El TMS debe permitir la entrega de producto en día e pecífico y a una hora acordada. El TMS hace viable la utilización de mucho controle de difícil aplicación, como la imulación de tabla de flete , ra trea r un vehículo con información detallada del mi mo, de la carga, del tran portador y u ubicación geográfica.
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL Tran portation management y tem • Tecnología , código de barra y EDI • Mapa digitale centro urbano • Volumetría mercancía (cargue camione ) • A ignación de ruta y cliente • Impre ión etiqueta /código de barra • Di eño de ruta • Indicadore de ge tión on line • Optimización co to de tran porte Gráfica Si tema de admini tración de tran porte 1. Beneficio de un TMS El Si tema de Gerenciamiento de identificación y el control de operación de tran porte, el como on:
Tran porte, permite la lo co to en la cual aporta vario beneficio
Un TMS proporciona un mínimo co to en la operacione pue permite vi ualizar y controlar todo lo rubro comprometido con la ge tión del tran porte. Po ibilita controlar, interna y externamente, la calidad de lo ervicio , e tableciendo meta de eficiencia y eficacia, acorde con lo requerimiento formulado por la empre a. Se pueden tomar deci ione má eficiente en relación con lo proce o y operacione , en la medida que e pueda mantener una mejor información hi tórica para la planeación y control de la actividade del tran porte. Aumenta la eficiencia y di ponibilidad de la flota de acuerdo con la capacidade , a travé de un mantenimiento debidamente monitoreado, previendo lo po ible problema que e puedan pre entar a lo largo del proce o. Permite el eguimiento y la admini tración de un vehículo, proporcionando informac ión detallada y propendiendo una mayor oportunidad en la toma de deci ione . Proporciona re pue ta en tiempo real, ra treando de una manera lógica el ciclo de pedido de lo cliente y gerenciando u co to a lo largo del proce o. Mejora la agilidad de lo controle , reduciendo la rutina y el flujo de documento . 319 104
320 LUIS ANÍBAL MORA G.
Con el lamo a o de lo
avance y el u o del Internet para lo proce o de compra, lo mayore rec e centran en el retra o de la entrega , lo TMS ayudan prever alguna eventualidade que dificultan la entrega, recibimiento producto .
2. Ruta flexible Durante la implementación y operación del TMS, e importante tener pre ente, de de el punto de vi ta técnico, la pue ta en marcha de un i tema flexible, que incorpore la variabilidad de la demanda. En e te entido, alguna empre a que utilizaban ruta fija , ahora trabajan con e quema mucho má flexible , que operan egún la demanda, y en lo cuale , una vez el oftware proce a y orienta al operador del i tema obre el manejo de la entrega , e indica la ruta y el vehículo má adecuado, de acuerdo con el tipo de carga y la di tancia a recorrer. Aún má evolucionado lo TMS también permiten controlar el horario de lo itinerario de entrega que deben cumplir lo vehículo en lo punto de venta, e tablecer indicadore para monitorear y mejorar el nivel de ervicio a lo dive r o cliente , a í como el cumplimiento en lo plazo de entrega y lo tiempo de e pera. 3. Funcionabilidad de lo TMS Entre la mucha funcione que un TMS puede aportar, e pueden enumerar la iguiente : • Co to : co to de mantenimiento, informe que on alimentado por el i tema de mantenimiento de forma integrada. Co to de operación, informe generad o por el i tema de operación de manera integrada. • Control de flete a tercero : información de tran portadore , de la red de tran porte, direccionamiento de la ta a y tarifa , regi tro de embarque, cálculo de provi ione de flete y emi ión de prefact ura . • Facturación de tran porte: regi tro de cliente y tercerización, regi tro de ta a y tarifa , requi ición de tran porte, regi tro de nota fí ica , emi ión de conocimiento y manifie to de carga y emi ión de factura de cobro a lo cliente . • Implemento : control de materiale en oficina propia , control de requi icione y de compra . • Mantenimiento: control de la garantía de pieza y mano de obra aplicada al proc e o para lo diferente componente .
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL • Operación: carga, ra treo lógico de la carga , control de tra bordo y entrega, tráfico, liberación de embarque, órdene de tran porte, regi tro de evento , ge tión del tran portador. • Planeación: admini tración de ruta , cálculo de dimen ionamiento de recur o , renovación de la flota, capacidad y análi i de otra variable . • Seguimiento: interface con ra treadore GPS, con tecnología de eguimiento, lect ore de código de barra y tran mi ión de dato en tiempo real. Un Si tema de Gerenciamiento de Tran porte TMS, e una olución para tre grande grupo de organizacione : 1. Operadore logí tico y empre a de tran porte organizada como tal. 2. Empre a que emplean tran porte propio como apoyo a u ge tión de negocio (di tribución, tran ferencia). 3. La empre a que hacen tran porte tercerizado. La utilización de un TMS varía de acuerdo con la nece idade de cada empre a y u real di ponibilidad, pue u módulo on independiente . Un u uario puede di poner de una variada gama de olucione en el mercado, pero lo relevante e no omitir y evaluar la reale nece idade de lo recur o di ponible en el oftware del TMS. En general, un TMS e una herramienta que, bien implementada, proporciona verdadera economía , eficiencia y admini tración de lo materiale , equipo per ona y capital comprometido en el de arrollo de la ge tión del tran porte; propendiendo obtener uno co to logí tico má acorde con la operación de la empre a, a lo largo de la cadena de aba tecimiento. • • • • • • Out ourcing Logí tica Supply Chain ELogi tic Logí tica Logí tica 321
de operacione del ervicio Management inver a y wirele
logí tica al cliente y
verde (trazabilidad, vi ibilidad
mercadeo
y
RFID)
322 LUIS ANÍBAL MORA G. 4.6.6 Si tema de localización atelital (GPS) La Con telación llamada NAVSTAR GPS(Global Po itioning Sy tem) e tá compue ta por 24 atélite de órbita media(MEO), 21 de ello operativo y 3 de repue to, di tribuido en 6 plano orbitale alrededor de la tierra a una altura de 20.200 Km., girando a una velocidad de una revolución cada 12 hora (do vuelta a la tierra por día). A principio de la década de lo 70, el Departamento de Defen a de lo EEUU, comenzó a di eñar un nuevo proyecto de localización mundial, por medio de tecnología atelital. E ta nece idad urgió principalmente, para poder e tablecer un i tema de po icionamiento preci o para lo ubmarino nucleare , y para ello e requería de un i tema de preci ión centimétrica en tiempo real, e decir, con un error mínimo y en el mi mo in tante en que e nece ita conocer la po ición del receptor. E te i tema e tá compue to por tre egmento : • Segmento e pacial. Lo atélite on una parte e encial del i tema, ya que é to on lo que emiten con tantemente la eñale hacia lo receptore GPS, cu briendo todo el globo terre tre. • Segmento de control. E tá compue to por cinco e tacione de monitore (MS), una e tación de Control (MCS) y tre e tacione terrena (TS), localizada en itio e tratégico , para un control permanente de la localización de lo atélite del i tema. La e tacione de monitoreo ra trean todo lo atélite que e encuentran a la vi ta, acumulando la información monitoreada. E ta información e proce ada en la MCS para determinar la órbita de lo atélite y para actualizar cada men aje de navegación de cada atélite. Una vez actualizada e ta información e tran mitida a cada atélite de de la e tacione terrena . • Segmento del u uario. El egmento del u uario lo componen lo receptore , que p roporcionan la po ición, altitud, velocidad y tiempo preci o al u uario de de cualquier parte del mundo la 24 hora del día. Varían en precio , tamaño y preci ión, de de lo má encillo para la localización de vehículo , ha ta lo má ofi ticado .
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL Funcionamiento Cada uno de lo atélite artificiale , corre ponde a un punto con coordenada conocida (efeméride ), calculada a partir de la trayectoria, velocidad y hora. El funcionamiento y preci ión obtenido por el i tema (GPS), pre enta alguna diferencia en cuanto a correccione y cubrimiento. El i tema emite cada mili egundo, información acerca de u identificación, efeméride y tiempo en do frecuencia bá ica (L1, L2) y tre código de información C/A (civil), P (preci o) y D (navegación del i tema). La eñale on emitida incrónicamente por todo lo atélite con tal inten idad y frecuencia que on capace de atrave ar cualquier condición climática adver a. La eñal contiene la identificación del atélite (coordenada de po ición) y hora en la cual e emitida. Cada receptor interpreta la eñal recibida de de el atélite y compara el tiempo que demora de de u emi ión (en el atélite) ha ta u recepción. E te tiempo de viaje, multiplicado por la velocidad de la luz, determina la di tancia del recep tor al atélite. E ta di tancia e denomina ALCANCE. La eñal recibida de de un atélite determina una e fera de po ible localizacione del receptor; do atélite reducen la po ibilidade a un círculo y tre atélite de terminan do punto po ible en el e pacio. Para efectuar una corrección en el tiempo de viaje de toda la eñale , e requiere un cuarto atélite. Mientra má eñale de atélite ean captada , má preci a e la determinación de la localización del receptor. La preci ión de lo equipo depende del di eño del receptor; a mayor potencia, mayor cantidad de atélite puede copiar. El receptor proporciona cálculo de localización y e ta e tá dada por la rapidez con que encuentre la eñale de lo atélite . 323
324 LUIS ANÍBAL MORA G. 4.7 Ca o & e tudio 4.7.1 Ca o AMAZON. ELogi tic Su creador fue Jeffrey Bezo ; de pué de abandonar u trabajo como programador en Wall Street, e fijó como objetivo con truir la mejor tienda online del mundo (no la primera, la mejor) con una idea ob e iva: con iderando al comprador como la mejor experiencia comercial. Y fundó en 1994, con ede en un garaje de SeattleEE.UU., la empre a Amazon.com iendo la primera librería virtual de la Web. En la actualidad, e una tienda online de libro , mú ica y otro , que ofrece ervicio que lo comercio tradicionale no pueden ofrecer: precio bajo , eleccione bien documentada y una nutrida información obre lo producto . El concepto de negocio, éxito y ra go di tintivo de Amazon e que nue tro catálogo d e oferta de libro e cua iinfinito, reproducible, barato y portátil para el mundo entero, por la vía de Internet. El re to e diferencia poco o nada de una tienda de venta de libro por catálogo , lo do tipo de comercio on muy parecido . Sólo cambia el método de realizar el pedido, pero, dado el carácter interactivo de Internet, podemo hacer oferta per onalizada a lo múltiple cliente , llegamo a conocer lo gu to y preferencia de cada uno. E to no e logra en la venta por catálogo , por la dificult ad y lentitud en el diálogo cliente vendedor. Trabajamo como el antiguo librero de hace cien año que conocía, de cada uno de u cliente , todo lo gu to y la aver ione . 1. De arrollando la idea original Con i tió en utilizar el itio web como u tituto de lo punto de venta minori ta y hacer que lo libro fueran remitido directamente a lo cliente a travé de lo di tribuidore ; in embargo, e dieron cuenta que para ofrecer el tipo de ervicio integral que tenían en mente, Amazon tenía que guardar en depó ito lo libro y enviarlo ella mi ma, pue lo di tribuidore de libro no e taban uficientemente organizado como para cumplir rápidamente con pedido de uno o do ejemplare . Por ello, Amazon alquiló un depó ito de 4,650 m2 en Seattle, en el cual podía embalar lo libro a u cliente , que po teriormente duplicó u in talacione de di tribución de Seattle y abrió un nuevo centro de 18.600
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL m2 en New Ca tle, aumentando en 6 vece u capacidad de almacenamiento. De hecho, Amazon convenció a u do principale di tribuidore : Ingram Book y Baker & Taylor para que le enviaran lo libro a pedido, para a í reducir exi tencia y bajar lo co te de inventario. Amazon no paga lo libro ha ta que no lo vende. Realmente, en Internet el cliente compra un libro a lo 22 día de u aparición, en el día 24 di ponemo de u dinero y ha ta el 60 no pagamo al di tribuidor, por lo que e tiene liquidez durante 36 día . En el mundo fí ico, a lo 35 día e paga al di tribuidor, pero al cliente no le llegará ha ta el día 60 y el 62 cobra; el librero adelanta u dinero 27 día . Comprar en e ta librería virtual tiene numero a ventaja ; para empezar, el precio e mucho menor que el de la librería tradicionale . Amazon ofrece de cuento de ha ta el 40%, ademá , u i tema de di tribución e umamente eficaz. O ea, que re ulta un i tema eficaz y barato, tanto en tiempo como en dinero. En u orígene , Amazon analizó todo el proce o de compra de un libro y lo de compu o en conjunto de tarea di creta . Luego optimizaron cada conjunto de tarea y en ayaron diferente e cenario . Cuando en 1998, Amazon comenzó a vender mú ica, también realizaron un e fuerzo de análi i y ejecución imilar. En Amazon comprendieron que lo cliente de la librería uelen llegar con do e tado de ánimo di ímile : A) Por curio idad. B) Para bu car un libro determinado. Para lo cliente de tipo A), Amazon organizó una librería en línea imilar a la librería fí ica: con me a a la entrada del local en la que e colocan la novedade , lo libro e peciale , la idea para un regalo y otra eccione má . Para lo cliente de tipo B), ubicaron un motor de bú queda muy rápido, tecleando lo que epan o recuerden obre el libro. Una vez que e encuentre lo que e bu ca, e puede leer la inop i o lo comentario de otro autore . Amazon fue el prim er minori ta en ofrecer la función llamada «lo lectore que compraron e te libro también compraron…». Mediante un complicado i tema informático, cla ifica a u cliente por grupo de interé . Efectivamente, Amazon fue la primera empre a en línea en numerar explícitamente cada pa o del proce o y en acompañar a u cliente a recorrerlo . El cliente coloca lo artículo que de ea en u ce ta (carrito o cana ta) de la compra, de pué e identifica frente al i tema ( i ya ha comprando ante , toda 325
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la información e tá guardada en una ba e de dato ), indica i u compra on regalo (de er a í, puede elegir el papel para envolverlo y enviar una tarjeta), elecciona o teclea la dirección de envío, elecciona entre varia la opción de envío, verifica la cuenta final y confirma la orden. En cualquier punto puede volver y hacer lo cambio que de ee, agregar má libro , eliminar otro , inclu o detener el proce o de compra. En e te ca o, la próxima vez que vuelva al itio, u ce ta de la compra le e tará e perando con todo lo libro que había elegido. Para cada operación, Amazon indica la fecha de entrega probable, que va de 24 hora a un me o má i el libro no e ha public ado todavía. En relación a e te ervicio de poder olicitar libro a punto de alir pero que aún no han llegado a la librería . Amazon creó el programa Amazon´ Publi her´ Advantage con otra editoriale . Concretamente, para la editoriale má pequeña o independiente que optaron por unir e al programa, la empre a guarda 5 ejemplare de cada libro y vuelve a olicitarlo una vez que e vendan, todo ello para que lo cliente que eleccionan un libro difícil de encontrar no tengan que e perar varia emana para recibirlo. Amazon igue lo principio de la conveniencia y la tranquilidad de e píritu; garantiza a lo cliente la eguridad de u compra . Fue el primer ite que ace ptó tarjeta de crédito por Internet (explicando con detalle u funcionamiento) y para lo cliente que aún de confían, ofrece correo electrónico o fax como método alternativo para brindar la información de u tarjeta de crédito. Según Bezo , el futuro de la venta electrónica e tá en la individualización de la oferta, e decir, que al comprador e le expongan lo producto que má e aju tan a u gu to en función de u compra anteriore . El ecreto de Amazon re ide en captar información de lo cliente para aprender má y poder crecer má rápido. Una vez que realiza una compra, Amazon ya tiene u perfil de cliente, con toda la información que ingre ó en la primera compra. Si todo lo dato coinciden (dirección de envió, número de la tarjeta de crédito, etc.) puede recorrer rápidamente el proce o de compra verificando la información y pul ando el botón «comprar ahora». Si de ea realizar algún cambio, por ejemplo enviar el libro a una dirección diferent e, la nueva dirección e agregará a u perfil. Ademá de la empre a, ólo el cliente tiene acce o a u cuenta; en con ecuencia no e una violación de u intimidad. Según e tudio realizado por Amazon, la razone que argumentan lo cliente que compran en la empre a on, por orden de prioridad: • La elección de título • La comodidad
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL • El precio A lo poco minuto de realizar el pedido, el cliente recibe la confirmación de Amazon mediante un email (de hecho, Amazon fue la primera empre a en línea en lanzar la confirmación proactiva de u pedido ) ; luego, Amazon le volverá a enviar un email con lo libro ya ervido . Amazon fue la primera empre a de la web que comprendió que a lo cliente le agrada recibir anuncio proactivo por email obre lo que e tán bu cando. El cliente puede u cribir e para recibir anuncio por tema o por autor o iguiendo otro criterio (por ejemplo, lo libro analizado por The New York Time ). También, Amazon, en vez de ofrecer, como u competidore , e ione de chateo en lín ea, entrevi ta en tiempo real y foro de debate, ha avanzado con mayor lentitud. Cualquiera puede ingre ar en la comunidad Amazon aportando crítica de l ibro , que erán examinada ante que e coloquen en el itio web. En Amazon todo lo trabajadore on propietario , di ponen de un paquetito de accione . Según Bezo , e to e fundamental, ya que el trabajador e el que e tá en contacto con el cliente. Si queremo que el cliente quede ati fecho, eguro que le trata mejor i e pro pietario. Y i el cliente queda ati fecho, el valor de la acción ubirá y el capita l del trabajador crecerá. 2. Mejorando lo proce o del negocio Principalmente, al con eguir que a u ocio comerciale le re ulte verdaderam ente encillo operar con la empre a, Amazon ha realizado un excelente trabajo en el reclutamiento y ati facción de la parte intere ada : editoriale , di tribui dore y demá minori ta en línea. Dado que a toda le re ulta encillo operar con Amazon, la experiencia total del cliente mejora u tancialmente; la editoriale e benefician con la crítica anticipada de lo libro próximo a publicar e, porque reciben una indicación del interé que puede de pertar, ademá , pueden agregar información (crítica , índice de contenido, fragmento y toda la información de marketing que ayuda al cliente a decidir e), a lo li tado que aparece en el itio web de Amazon y, por último, la editoriale valoran muy po itivamente la información detallada que emanalmente le brinda Amazon obre la venta de u título . A lo grande di tribuidore de Amazon le agrada operar con la empre a por el volumen de negocio y por la eficacia de u proce o de pedido y devolucione . 327
328 LUIS ANÍBAL MORA G. Pero, lo má orprendente e u Programa de A ociado (en 1998 má de 100.000), que permite que toda empre a u organización que tenga un itio web obre un tema e pecial puede anotar e como a ociada de Amazon. La a ociada elec ciona un grupo de libro del itio de Amazon que de ee ofrecer en u propio itio web; ademá puede agregarle u comentario y crítica literaria . Cuando el cliente hace click en el libro que de ea comprar, pa a directamente al itio web de Amazon, y de de allí, completa la compra y la empre a a ociada recibe una comi ión por la venta del libro. Amazon cumple la tre condicione bá ica para que un negocio e encuentre orientado al mercado dentro de la Red. • E tar encaminado al cliente, porque con idera u nece idade , po ibilidade , prioridade , intere e , gu to , y de eo per onal e . • No perder de vi ta, ni un egundo y para nada, a la competencia. • Garantizar la rentabilidad, aunque como inver ión al o e trabaje a pérdida . Por otra parte, en el comercio minori ta, uno de lo problema actuale , e tá en que e muy difícil cobrar pequeña cantidade en la Web; dejando de lado lo problema técnico de e tablecer un i tema de cobro por Internet, la comi ione bancaria y de la tarjeta de crédito e ga tarían cualquier po ible ganancia, ademá , de tener el problema de convencer por la protección de lo dato . Ahí tienen, por ejemplo, el ca o de Stephen King, pedía un dólar o do por capítulo, pero ¿cómo cobrarlo ? Pue muy fácil, a travé de Amazon. De e a forma, Stephen King re olvía do problema de un plumazo: cobrar una pequeña cantidad por u obra en Internet y uperar la de confi anza ante el pago online. Amazon y u i tema de pago por honor. En una página Web que lo u e aparece una cajita de Amazon.com olicitando una cantidad de dinero (normalmente muy pequeña) como contribución al mantenimiento del itio Web. Si e pul a en el botón corre pondiente, alta uno a la página de Amazon.com donde e puede «comprar» e a donación como i de un producto cualquiera e trata e (incluyendo, la po ibilidad de pedir una devolución del dinero). De e a forma, página in e tructura comercial pueden recibir pequeña aportacione , e inclu o, cobrar por alguno contenido e pecífico , in preocupar e de ningún detalle técnico. A Amazon no ólo e queda una fuerte comi ión obre lo cobro realizado , ino que ademá , u nombre aparece en toda la página Web que u en el i te
princ
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL
ma, con lo que e o implica para la vi ibilidad de la marca. El itio Web que u a Amazon gana, la po ibilidad de contar con la po ible contribución de lo ca i treinta millone de cliente de Amazon.com en todo el mundo. Hay otro i tema para cobrar pequeña cantidade en Internet, pero ninguno puede pre umir de tale cifra de u uario . Ademá , obtener alguno ingre o para cubrir lo ga to de la página que, a pe ar de la comi ione del i tema, erían mayore que de no ofrecer e a po ibili dad; al mi mo tiempo, implementó un Programa de Cuenta Corporativa para dirigir a compradore ejecutivo y/o gubernamentale , biblioteca y e cuela a realizar órdene de compra e peciale , con e t o, la órdene corporativa de producto y lo pedido de diver o volúmene indu triale podrán habilitar una cuenta corriente y utilizar órdene de compra online en vez de pagar cada compra con una tarjeta de crédito. E te programa, también, ofrece un conjunto de herramienta de admini tración de la cuenta di eñada e pecíficamente a lo compradore corporativo e in titucionale . Lo u uario de la Cuenta Corporativa podrán di frutar del acce o a un hi torial de compra para controlar u tran accione y la opción de recibir una notificación por email cada vez que e realiza una compra. Su política e tratégica on de expan ión y diver ificaci pue Amazon no quiere que u marca e a ocie a una categoría de producto , ino que e a ocie a la idea de que e trabaja para lo cliente . Según Bezo , «nue tra vi ión no e venderlo todo, ino con truir un lugar donde la gente pueda encontrar cualquier co a que quieran comprar en línea, y no podemo hacerlo olo, lo haremo a ociándono con ciento de empre a ». Finalmente, Amazon e con iderada como el prototipo de la empre a de Internet que combina pérdida , confianza y ati facción al cliente. 4.7.2 Ca o DELL. Ju t In Time Dell Computer Corporation e el mejor ejemplo de cómo lo activo , en particular e l rápido giro de activo , puede llevar la rentabilidad a dimen ione a tronómica . M ichael Dell, fundó u compañía de de u dormitorio en la univer idad en 1984. Comenzó comprando vieja computadora IBM y DEC, arreglándola con nuevo repue to y vendiéndola a precio un 15 por ciento por debajo de lo del mercado. No preci amente un comerciante minori ta podrá hacer algo parecido. Pero la idea de Dell e en mucho a pecto imilar a otra . 329
330 LUIS ANÍBAL MORA G. El joven Michael Dell le dio lo que querían a lo con umidore que bu caban un precio lo má barato po ible y extremadamente rentable en la indu tria de la informática por entonce . En 1988, cuando Dell Computer Corp. cotizó en Bol a, vendió má de $150 millone en computadora . Donde lo grande jugadore como IBM, Apple, Tandy, y Commodore a umieron una emejanza de cliente por dema iado tiempo, Dell reconoció que e taban cambiando de manera importante. S e dio cuenta ante que lo grande competidore que la mayoría de lo u uario e convirtieron en conocedore de computadora . Cuando una vez nece itaron vendedore que pudie en explicar el mi terio o mundo de RAM y ROM y di co flexible , el mercado creciente de cliente abía qué cla e de computadora quería, y quería comprarla convenientemente y a un precio bajo. ¿E taban ati fecho lo cliente ? Dell implemente, como lo comerciante minori ta exito o , miraba a lo cliente de cerca para ver i le gu taban u computadora , cuál era la que má vendía y i u preferencia cambiaban una y otra vez. Dell cambió la regla del negocio de la PC y el paradigma de cómo la computadora erían fabricada y vendida . Equiparando lo cambio con la condicione del mer cado con nueva oportunidade para hacer un negocio rentable, calculó que lo u uario acrificarían la relacione de venta cara a cara a cambio de precio bajo y per on alización. En vez de comprar una de la máquina preconfigurada que un comerciante tenía «en tock», Dell le dio a u cliente la po ibilidad de elegir lo elemento que u PC tendrían. Como Nike, pionera en la tercerización, Dell comprendió que el enfoque en actividade clave a lo largo de la cadena de valor podría triunfar por obre el patrón de integración vertical que exi tía en la indu tria de la PC por tanto tiempo. Dell fue la prime ra compañía en ba ar e olamente en en amblaje y de pacho de producto terminado . Y, lo que e má , como re ultado de una relación cercana con u proveedore ha eliminado la nece idad de tener exi tencia de inventario que la compañía gira 52 vece por año. Compare e to con Compaq o IBM, que giran u inventario ólo entre 10 y 15 vece . Ford Motor , una compañía de otra indu tria, pudo recuperar la inver ión que upone el tiempo que lleva comprar materia prima, fabricar, comercializar, y vender, ólo una vez al año. Recuerde, e e margen de ganancia multiplicado por el giro de inventario re ulta en u rentabilidad real; para Ford e un e ca o 3%. A un di eñador de auto para una compañía automovilí tica, ciertamente le gu ta di eñar grande auto . ¿Pero por qué él nece ita aber como u compañía gana dinero?. Porque, ¿qué pa a i e di eña un gran auto, técnicamente hablando, pero e l margen de ganancia de la compañía de e e auto e tá cercano al cero?; e debe averiguar i hay otra manera de di eñar e e auto con un margen de
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ganancia mejor, tal vez cambiando el paradigma como lo hizo Michael Dell en la indu tria de la informática. Con Dell, el proce o de producción comienza una vez que el cliente hace el pedido («builttoorder»); e ta e una revolución coperniquiana en la hi toria de lo negocio . El modelo de venta directa de Dell comprimió la cadena de valor al evitar el canal de di tribución tradicional. La compañía vende por teléfono y a travé de Internet directamente, lo que le permite vender má barato que lo demá . Ademá , Dell captura una gran porción de la venta añadida , como producto acce orio . Por lo tanto, Dell e capaz de controlar venta , ervicio, y apoyo, lo que e tablece uperiore relacione con lo cliente . La compañía no ha e tado e tancada en lo último año , e tableciendo u po ición como líder en computadora «de ktop» y «laptop»; Dell recientemente redef u negocio y e ha convertido ahora en líder en «work tati on » y ervidore corporativo . Un comerciante minori ta debe ganar e la vida todo lo día , a toda hora, debe preguntar e con tantemente i ha comprado dema iada o in uficiente mercadería y i lo ha hecho de la variedad correcta; para él, todo depende de cuán rápidamente la mercancía e va de lo e tante . Un comerciante minori ta tiene márgene de ganancia pequeño , pero puede ganar un retorno muy alto vendiendo todo l o que compra cada día. Jack Welch dijo una vez de u liderazgo en General Electric que « e iente como tener una tienda de campo», e to e porque lo grande de lo negocio comprenden lo que hay en el corazón de cualquier negocio intuitivamente; analizan lo número , fundamentale en lo informe financiero , y la relación entre cada uno: el ingre o, la venta , el margen de ganancia, lo activo , y la generación de efectivo; analizan profundamente u ba e de cliente , i e tán ati fecho , i on rentable , i vuelven a comprar, y la ba e crece, y definen u negocio en forma lo uficientemente elá tica para que e vean oportunidade de crecimiento donde lo otro hablan de indu tria madura y mercado aturado . 4.7.3 Ca o CocaCola FEMSA. Logí tica Inver a Tomando como ejemplo la indu tria del reciclaje de lo plá tico , indu tria en la cual e utiliza exten amente lo principio de la logí tica inver a, e ob erva que exi ten problema concreto por re olver: Un problema actual, para el reciclaje del plá tico e que, comparado con otro producto , no tiene un valor ignificativo en el mercado; mientra el aluminio , el hierro, el papel y el vidrio e compran en la empre a recicladora , el plá tico u ado tiene un bajo valor de compra. 331
332 LUIS ANÍBAL MORA G. Una caracterí tica po itiva, para el fabricante y el con umidor de bebida , e que una botella de plá tico pe a poco y ocupa mucho volumen; por ejemplo, una botella de refre co de 600 ml. ólo pe a 30 gramo ; e to, reduce el co to de tran porte de manera ignificativa; pero, para el recolector, implica tener que juntar 33 botella para hacer un kilogramo. Alguna empre a e tán re olviendo e ta ituación, in talando centro de acopio donde e pren a o muele el material, lo que facilita u tra lado. Otro problema que hay que olucionar, e el del mercado al que va el material reciclad o. Pue , con la fluctuacione en el precio del petróleo, el que hoy puede er un buen negocio, mañana no lo e , y vicever a; por e to, la empre a recicladora e tán tendiendo a producir artículo con mayor valor en el mercado, de manera que di minuya el efecto de e ta fluctuacione en el precio. E a í que la logí tica inver a e ta creciendo en importancia, ya que la compañía e tán cambiando la forma de hacer negocio . También puede er e pecialmente importante e n la indu tria del menudeo como otra manera de diferenciar e de u competidore ofreciendo un ervicio al cliente uperior, y al mi mo tiempo reduciendo el co to del negocio. Otro punto a favor de e te tipo de programa on la implicacione ambientale , que on un campo creciente y lo e tándare tale como el ISO 14000, deben tener un gran impacto en la operacione logí tica tradicionale . En mucha ituacione la organizacione e tán eligiendo compañía 3PL para manejar e te tipo de a unto . El manejo tradicional del ciclo de vida de lo producto : aba tecimiento, produc ción, con umo y de echo, ha e tado creando problema que comprometen el de arrollo o tenible de la ociedade . E to ha obligado a un cambio de per pec tiva en la forma de u ar lo recur o , e pecialmente en la manera de recuperar p roducto y materiale para reutilizarlo de nuevo en el ciclo económico. E ta toma de conciencia de economía circular ha urgido principalmente en paí e en lo que la ta a de con umo y de echo obrepa an la capacidade de relleno anitario , o donde lo recur o naturale on má e ca o . La nueva per pectiva de aba tecimiento, producción, con umo, reu o, reciclaje y finalmente de echo ha e tado motivada no únicamente por no rmatividade legale interna y a nivel mundial, o bien, por normatividade en acuerdo comerciale que re pon abilizan al fabricante de todo el ciclo completo del producto; ino también por razone económica que demue tran un ahorro al reu ar o reciclar componente y materiale en lugar de de echarlo y producirlo nuevamente. A partir de lo anterior, el concepto de operacione o tenible para compañía en paí e en de arrollo ha ganado má importancia en la última década debido a la área de oportunidad que ofrecen.
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL Dado el incremento en el con umo actual de plá tico , e pecialmente para botella para bebida de con umo humano (refre co , agua, leche, etc.), ha ido nece ario a ignar tiempo y recur o para el de arrollo de proce o que a eguren que el reciclaje de plá tico ea una actividad económicamente redituable, para que, de e ta manera, ayude a di minuir la cantidad de botella que llegan a lo tiradero de ba ura. E ta tecnología e e tán de arrollando a nivel mundial como re pue ta a la pre ión ocial que exi te en la comunidade de reutilizar e to materiale , en lugar de tirarlo como i fueran ba ura, y e to, no ólo en lo e pacio autorizado , ino en calle , parque y e pacio público . Un ejemplo de lo anterior e el ca o de FEMSA Coca Cola, localizada en la Ciudad de México, e ta compañía e el cuarto productor ma grande botella de plá tico a nivel mundial, FEMSA Coca Cola impleme ntó Numetrix/3 un oftware e pecializado de logí tica inver a; e ta herramie nta táctica de planeación hizo po ible mejorar el programa de promocione e peciale de modo que lo pico en la demanda coincidieran con lo pico de retorno a inventario de botella , reduciendo la nece idad de fabricar ma botella en re pue ta a una nueva demanda. Y ademá , porque la di ponibilidad de botella fue mejor comprendid a, la producción de botella de plá tico no retornable fue reducida, e to tuvo como con ecuencia una reducción en el capital que FEMSA tenía en inventario de botella almacenada El análi i de ruta de recolección e importante dado que uno de lo co to má repre entativo en la cadena de di tribución en México on lo comparativamente alto precio de tran porte terre tre. El objetivo de recopilar lo enva e de vidrio y aluminio e la reincorporación del material al ciclo económico, ya ea en la producción de enva e nuevo o en otro ectore . El proyecto piloto analiza la ciudad de Mérida en el e tado de Yucatán, la cual fue eleccionada por er una de la ciudade en la República Méxicana con mayor con umo de bebida en enva e no retornable (e pecíficamente de cerveza), egmento en el que ocupa el quinto lugar en con umo por volumen y en el cual la Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma (CCM) cuenta con una participación de mercado mayoritaria. A imi mo, bu ca explorar la po ibilidad de incrementar el porcentaje de material reciclado utilizado en la producción de enva e y la regularización del flujo y calidad del material para reciclado. En e ta primera etapa el proyecto de rede de logí tica inver a identifi ca co to generado en la recolección de e to enva e , tratando de minimizarlo , para de e ta forma generar di tinto e cenario con variable evaluada imultáneamente a travé de herramienta y algoritmo de arrollado de manera expre a. Lo mayore de afío del proyecto en u conjunto recaen en la obtención de dato confiable continuo , a travé de la e timación de lo e pacio vacío en lo dato reale in 333
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termitente , y la inclu ión de factore e tocá tico relacionado con la cantidad, calidad y localización del enva e que fluye en la red de logí tica inver a. De de el punto de vi ta de CCM FEMSA, e importante no olamente la viabilidad económica, ino también la re pon abilidad ocial de la empre a para con ervar el eq uilibrio ecológico de la región, en la cual u bebida on producida y con umida . 1. Fundamentación conceptual Dentro de la literatura e pre entan variada definicione de logí tica inver a, la cuale e incluyen y e relacionan con la definición de logí tica en general, la má repre entativa on la iguiente : • «Proce o de planificación, de arrollo y control eficiente del flujo de materiale , producto e información de de el lugar de orig en ha ta el de con umo, de manera que e ati fagan la nece idade del con umidor, recuperando el re iduo obtenido y ge tionándolo para que ea po ible u reintroducción en la cadena de umini tro, obteniendo un valor añadido y/o con iguiendo una adecuada eliminación del mi mo» (Rubio Lacoba, 2003). • «...ge tión de la logí tica y la actividade requerida para recopilar, admini trar y di poner lo de echo peligro o y no peligro o proveniente de lo materiale de empaque y de producto ....incluye di tribución inver a...» (Kroon y Vrijen , 1995). • «...ge tión de la organización de recur o materiale proveniente del cliente...» (Giuntini y Andel, 1995). • «... el papel de la logí tica en el retorno del producto, la reducción de de perdicio, el reciclaje, la ub titución de materiale , la reutilización de materiale , la di po ición de de echo , el reacondicionamiento, la reparación y la pue ta a nuevo...» (Stock, 1998). • La razone que u tentan la utilización e inve tigación de la logí tica inver a on variada : legi lación, a pecto mercadológico relacionado con el interé de lo con umidore de eo o de producto re petuo o con el medio ambiente, a pecto económico y a pecto ecológico. Lo hecho de tener má dificultad para prever lo retorno , el punto de e to retorno , la calidad de lo retorno y otra variable incierta hacen de la logí tica inver a, ha ta ahora, un i tema e encialmente reactivo y má complejo que la logí tica tradicional.
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL 2. Reciclaje Comúnmente e entiende como reciclaje al proce o de poner o colocar nuevamente a t ravé de un ciclo para tratamiento, empezar en un ciclo diferente, extraer materia le útile de ba ura o de perdicio, u ar nuevamente, e pecialmente reproce ar o reacondicionar y adaptar a un nuevo u o o función. La National Recycling Coalition (Coalición Nacional de Recicla je) define reciclaje como: « erie de actividade por la cuale lo materiale que ya no on útile para el generador, on recolectado , cla ificado , proce ado y convertido en materia prima y u ado en la producción de nuevo producto ». E ta definición excluye el u o de materiale como ub tituto de combu tible o producción de energía. El reciclaje de producto e diferencia del reu o en que e te último re peta la iden tidad del producto, mientra que el reciclaje de truye la identidad del producto para convertirlo en material, a ambo in embargo, le preceden operacione propia de la di tribución inver a como e la recopilación. El proce o de reciclaje e internacionalmente aceptado debido a que reduce la demanda de recur o y la cantidad de re iduo que deben er di pue to en relleno anitario . Sin embargo, cabe eñalar que para que un programa de recicla je ea exito o debe con iderar e la exi tencia de con umidore del material a er reciclado y lo precio de mercado de e te material, lo que deberían er uficiente para cubrir lo co to de recolección y tran porte, mano de obra y energía para u proce amiento. 3. Alcance del proyecto Con iderando que no exi te una política definida para el manejo de enva e no retornable por parte de la empre a productora y di tribuidora de la bebida o por parte del gobierno, el proyecto e tudia y analiza la viabilidad de recolectar el enva e no retornable, reciclar el material y reu arlo en la fabricación de nuevo enva e o en otro producto . Para la empre a productora y di tribuidora de la bebida e debe reconocer el reciclaje del material como el ahorro en la compra de material de enva e, la oportunidad para regular el flujo de materia prima reciclada en el proce o de producción de enva e nuevo a egurando u calidad, y también la oportunidad de reducción de pago de impue to al fi co una vez implantado el e quema. A í mi mo, con la recolección y reciclaje de enva e no retornable e bu ca reducir la cantidad de material que va a lo relleno anita rio , a í como formalizar el área de reciclaje como un valor agregado en la cadena de valor en la producción de enva e. 335
336 LUIS ANÍBAL MORA G. La meta general inicial e el incremento y regularización de la razón de recuperación de enva e no retornable , y la minimización de co to de e ta operación a travé del di eño técnicocientífico de operación y de recopilación (logí tica inver a). E to dará a u vez mayor di ponibilidad de materia prima a la compañía productora de empaque . El alcance potencial e de tre tipo : · Material: aluminio, vidrio y PET. · Geográfico: municipal, e tatal, regional, nacional. · In titucional: Cervecería CuauhtémocMoctezuma, multicompañía, FEMSA, compañía y/o con orcio externo . Sin embargo en e ta primera etapa el alcance e limita a lo iguiente: · · · Material: aluminio y vidrio. Geográfico: municipal, eleccionando a piloto. In titucional: Cervecería CuauhtémocMoctezuma.
Mérida como
ciudad
4. Beneficio e perado • Ahorro en ga to de compra de materia prima . Cumplimiento de la política de re pon abilidad ocial que CCM FEMSA po ee, con la con ecuente mejora de imagen ante la ociedade en que incur iona. • De arrollo de nuevo e quema de negocio. • Preparación para el cumplimiento de norma actuale y/o futura de acuerdo comerciale internacionale y regulacione legale impue ta para el manejo de enva e en lo diferente paí e . El proyecto con idera lo enva e no retornable de vidrio y aluminio de cerveza . La tendencia del con umo de lo cliente e inclina cada vez má hacia producto con enva e no retornable (NR), é ta e una de la principale razone de la importancia de un e quema de recopilación e pecíficamente para e te tipo de enva e . El e tudio de rede de recuperación y reciclaje de enva e no retornable comprende la etapa de recolección, acopio, elección, reciclaje y reincorporación del material en el ciclo económico. Cada una de la etapa deberán con iderar el contexto de paí y compañía; con ba e a factibilidad y replicabilidad lo iguiente modelo erán di eñado :
rede
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL 5. Proce o de recuperación de enva e El di eño del proce o de recuperación evaluará diferente método de ruteo para recopilación de enva e. La primera etapa e concentrará en e cenario generado con técnica determiní tica para definir la cantidad de retorno y di eñar la red. De manera continua e analizarán técnica probabilí tica y metaheurí tica para po teriore mejora tomando en cuenta tipo de canale de di tribución, e tacionalidade y ciclo en lo período tratando de di minuir la incertidumbre en la proyeccione de volúmene de recopilación. 6. Localización y a ignacione de centro de recuperación (acopio) Seguido a la definición del modo de operación del proce o de recuperación, e encuentra la e tructuración de la red de centro de recuperación o acopio, utilizando técnica como: radio de influencia, radio de equilibrio y centro de gravedad, con herramienta como programación entera mixta y múltiple, y algoritmo e volutivo para el ca o de localización, entre otro a pecto . Nuevamente la evalua ción de e ta técnica y herramienta y u aplicación eguirá el entido inver o del flujo tradicional. La variable en e ta técnica tendrán que con iderar tanto la localización y volumen de lo proveedore (ante cliente en el entido tradicional), como de lo cliente (planta de reciclado o planta embotelladora ). 7. Proce o de Selección de Empaque en Centro de Recuperación E te proce o repre enta uno de lo punto crítico en el i tema de recuperación, ya que e el re pon able de emitir el material apropiado en condicione idónea para u reciclado. El di eño tiene que con iderar lo iguiente parámetro : • Tipo de material: lata de aluminio, vidrio (de enva e no retornable o enva e retornable, cuya vida útil haya expirado naturalmente o por integridad di m inuida). • Tipo y cantidad de contaminante por material. • Tiempo del proce o de elección por material y tipo de enva e. • Nivel, tiempo y proce o de adecuación (por ejemplo limpieza) del material. • Co to de elección, adecuación, almacenamiento y envío. • Localización y a ignacione de planta de reciclado. 337
338 LUIS ANÍBAL MORA G. El material recuperado e enviado a la planta de reciclado de vidrio y lata de aluminio. Tran formacione mecánica y química tienen lugar con el objetivo de reutilizar el material en la producción de enva e o en otro ectore ; i el material e reutilizado en la producción de enva e, la planta productora de recipiente o de materia prima para empaque erán lo cliente de la planta recicladora . Algoritmo imilare a lo utilizado en la ubicación y a ignación de centro de acopio erán utilizado ; e ta etapa del e tudio debe evaluar precio de venta del material a planta de reciclado externa a FEMSA y precio de venta, a u vez, del material que e ta planta ofrecen a lo filiale fabricante de enva e de la compañía. • Proce o 1. Revi ado de empaque en punto y centro de recopilación: revi ado general en el momento de recopilación, e define egún el tipo del material de empaque, bá icamente lo criterio on ba ado en e pecificacione no cumplida por el material de fácil identifi cación. • Proce o 2. Selección de empaque en centro de recopilación: elección detallada del empaque, e define egún el ca o del tipo de empaque, e ba a en criterio rígido de caracterí tica y condicione del material. • Proce o 3. «Pue ta en Condición»: e con idera la po ibilidad de un proce o en alguno ca o de «pue ta en condición» para reutilización y reciclaje, proce o imple de remoción de ubproducto o producto complementario adherido de origen o en flujo, que puedan influir ignificativa y negativamente a la reutili zación o reciclaje del empaque, bajo el criterio de co to de eliminaciónco to de di po ición. 8. Recolección de enva e y ruteo Uno de lo factore determinante en la rede de logí tica inver a con i te en contar con uficiente volumen de retorno que garantice un flujo continuo de materiale en la red de recuperación y reciclaje. A diferencia de la rede de aba tecimiento, en la cuale generalmente la deman da e e tocá tica y el aba tecimiento de materia prima o componente e una variable dependiente, en la rede inver a tanto el aba tecimiento como la demanda del material recobrado tienen comportamiento e tocá tico (Vanega , 2004) ; como lo eñala Dekker y u grupo (Dekker, 2004), la recolección de i tema inver o tiene do objetivo bá ico :
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL • La efectiva adqui ición del producto o material por parte de lo generadore o cl iente ofreciendo un ervicio conveniente y con i tente en el tiempo y con idera ndo lo proce o en lo cuale lo producto o materiale erán tran formado e incorporado , lo que determinan cómo deben er manejado durante la recolección. • Llevar a cabo el tran porte de recolección en una forma eficiente de de el punto de vi ta de co to ; para ello e debe evaluar la nece idad de almacenam iento temporale , acumulación de producto ante de er recolectado , volumen tra n portado, eparación en el origen y caracterí tica e peciale del vehículo tran portador. • La configuración que e a umió para e te primer análi i e tá e crita en azul con letra inclinada y corre ponden a la primera columna en la tabla Principale A pecto y Po ible Configuracione de Recolección y Tran porte. 9. Re ultado Para trabajar con la naturaleza de la demanda y aba to inver o , y apoyándo e en método determiní tico , e e timan diferente e cenario de ruteo para u di eño; e to e cenario fueron ba ado en un porcentaje de recuperación en el método de di eño. En el primer e cenario e con idera un porcentaje de recuperación de 10%, que e obtuvo de lo porcentaje reale que e quema anteriormente aplicad o han logrado en u inicio (Pe cuma, 2003). Lo cliente e dividieron en do grupo de acuerdo con la cantidad de enva e no retornable y u contribución a la capacidad del tran porte. Cliente que aporta n men ualmente má o igual a 10% de la capacidad del vehículo tran portador e decidieron vi itar una vez por emana; el re to de lo cliente e vi itará una vez cada do emana . En una tabla de Comparación de Número de Ruta y Tiempo Total por Vi ita Semanal e pre entan lo re ultado de aplicar el algoritmo al conjunto de todo lo cliente que on vi itado emanalmente, a í como a ubconjunto de e to cliente cla ificado en cuatro cuadrante de acuerdo con u ubicación. El tiempo total de la ruta para todo lo cliente (3.732,56 min.) e ligeramente mayor que la uma del tiempo total de ruta para lo cuatro cuadrante (3.620,90 min.) . Re pecto al número de ruta , para el total de cliente e de 33 y la uma de la ruta por cuadrante e igual a 32. E importante tener en cuenta que el número de cliente determina el tiempo de cómputo del algoritmo. Para e te ca o, el algoritmo e corrió e pecificando mejora ólo mayore a 10 minuto limitando 339
340 LUIS ANÍBAL MORA G. el tiempo de cómputo, de otra manera tomaría má de 24 hora obtener un re ultado con ruta mejorada . La ruta on agrupada de manera que la uma de u tiempo de operación no obrepa e la re tricción de 420 minuto / día; el número de ruta agrupada e el mi mo tanto para el total de cliente como para la uma de lo cuadrante . Se puede concluir que e nece itarían do vehículo tran portadore operando cinco día a la emana para cubrir toda la ruta exclu iva de recolección de enva e no retornable para cliente de recolección emanal, a umiendo 10% de porcentaje de recuperación. La tabla Número de Ruta y Tiempo Total para Vi ita Cada do Semana , pre enta lo re ultado para cliente que e vi itan en un periodo de e te tipo. En e te ca o, el tiempo total de ruta para todo lo cliente (3.073,70 min.) e ligeramente menor que la uma del tiempo total de ruta para lo cuatro cuadrante (3.162,73 min.). El número de ruta para todo lo cliente (16) e menor que la uma de la ruta para lo cuadrante ; lo mi m o ocurre para el número de ruta agrupada , ocho para todo lo cliente y 10 al umar lo re ultado de cada cuadrante. Lo re ultado obtenido al aplicar el algoritmo a todo lo cliente on mejore que al aplicarlo parcialmente a lo cuadrante . Al agrupar la ruta e puede concluir que e nece itarían ocho grupo , por lo que ería uficiente tener un vehículo que durante ocho día llevará a cabo la ruta para la recolección de enva e no retornable de cliente que e vi itan cada do emana . 4.7.4 Ca o Sector Alimenticio. Trazabilidad 1. Definición de trazabilidad El eguimiento minuto a minuto de producto , pallet , vehículo , etc. Se convierte en factor clave para el de empeño efectivo de la operacione logí tica en función de la entrega oportuna, la confiabilidad en la información, la localización en tiempo real de factore cau ante de demora , obre co to e ineficiencia oportado en la aplicación de indicadore de ge tión evaluado en el tiempo. E importante conocer que pien an alguna organizacione internacionale acerca de e te concepto:
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL • ISO 9000. «E la habilidad (capacidad) de trazar (recon truir mediante regi tro ) la hi toria, aplicación o ubicación de lo que e té bajo con ideración (produc to y proce o )» • CODEX. «Trazabilidad e la capacidad para eguir el movimiento de un alimento a travé de etapa( ) e pecífica( ) de la producción, tran formación y di tribución» • Reglamento 178/2002/UE. «Trazabilidad e la po ibilidad de encontrar y eguir el ra tro, a travé de toda la etapa de producción, tran formación y di tr ibución, de un alimento, un pien o, un animal de tinado a la producción de alimento o una u tancia de tinado a er incorporado en alimento o pien o o con probabilidad de erlo» 2. Objetivo de la trazabilidad en lo alimento En término del ector de alimento , e to objetivo e ubican en tre grande propó ito : Control de la Inocuidad. El i tema de trazabilidad e concibe para identificar el origen de un de vío de la inocuidad; ayuda a reducir la producción o di tribución de un producto con problema de inocuidad, con el propó ito de minimizar el impacto negativo en la alud de lo con umidore , evitar una potencial publicidad negativa (perdida de imagen de marca) y perdida de confianza del comprador. No garantiza la inocuidad de lo producto o proce o , olo e una herramienta de ge tión, y contribuye también en la adecuada aplicación de lo programa de recupero de producto de cla e I y II.
Control de Calidad. El i tema de trazabilidad e concibe para identificar el origen de un de vío en la calidad; ayuda a reducir la producción o di tribución de un producto con defecto de calidad, con el propó ito de evitar una potencial publicidad negativa (perdida de imagen de marca) y perdida de confianza del comprador. Contribuye también en la adecuada aplicación de lo programa de recupero de producto de cla e III.
Atributo para el Mercadeo. Atributo de diferenciación para el mercadeo: Atributo de contenido: valore nutricionale , contenido de al, bajo cole terol, libre de azúcar, libre de TACC, Ko her, etc. Atributo de proce o : origen de procedencia, cultivo de ombra, ecológico, fair trade, biene tar animal, amigable con el medio, libre de OGM, Ko her, etc. 341
342 LUIS ANÍBAL MORA G. 3. Ventaja de la trazabilidad de lo programa Para autoridade anitaria : mayor eficacia anitario y mejor aprovechamiento de lo recur o (focalización, auditoría, in pección dirigida, etc.). aumento de la confianza en lo Para con umidore : programa de protección al con umidor (participación activa). Para empre a : di minución del rie go de impacto negativo por problema de inocu idad (incluyendo menor impacto legal) y aumento de lo beneficio económico (Control de proce o , a eguramiento de la calidad, proce o de certificación, proteger e de reclamo indebido , etc.) 4. Alcance de la trazabilidad En amplitud: de cribe la cantidad de información que entrega el i tema (que atributo erán trazado ).
Ejemplo: Un va o de jugo de uchuva • • • • • • • • • Variedad. Lugar de co echa. Grado brix al momento de la Si e le ha aplicado Si e cultivo con método biodinámica o tradicional. Si proviene de una granja nal. Si han trabajado niño en Si e ha pagado un precio Si la zona e ta infectada e un área libre, etc. En profundidad: define cuan proce o contempla el i tema de trazabilidad.
adelante
co echa. plaguicida de
o no. cultivo
familiar
o
tradicio
u ju to con
co echa. por la alguna plaga
fruta. o
y
atrá
mi
de
Ejemplo: Un va o de jugo de uchuva: • Trazabilidad ha ta la planta indu trial que enva o el jugo. • Trazabilidad por precio ju to debería extender e ha ta la información de precio y término de comercialización.
orgánico,
elaboro y olamente
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL • Trazabilidad para demo trar que la fruta proviene de área libre de una plaga, ha ta el origen del cultivo (que puede er un paí o un continente, o ólo una pequeña área). • Trazabilidad para garantizar que no e un OGM ha ta la procedencia de la planta o emilla. En preci ión: refleja el grado de a eguramiento con el cual el i tema de trazabilidad garantiza un movimiento o una caracterí tica.
Ejemplo: Un va o de jugo de uchuva: La trazabilidad de un jugo e normalmente uficien te ha ta la indu tria que lo proce ó y enva ó, ya que la mi ma realizó lo controle de calidad para garantizar la condición inocua de la fruta (re iduo de plaguicida , etc.) y realizó la mezcla de diferente lote para lograr un producto final con la caracterí tica nutricionale , de grado brix, de color que requiere u producto. La trazabilidad ha ta la finca de origen en e e ca o deja de tener importancia para tema de calidad. 5. Tipo de trazabilidad Ra treo: también llamada «Tracing», «Traceback» o «Trazabilidad hacia atrá » Se define como la habilidad para identificar el origen de una unidad o de un lote definido (producto terminad o, materia prima o in umo) por medio de información i temática almacen ada en regi tro . También debe definir e cuanto pa o hacia el «origen» e requiere (one tep back).
Seguimiento: también llamada hacia adelante» Se a ruta de una unidad o o terminado, materia o in umo) a travé de la cadena almacenada en regi tro .
«Tracking», define como
«Trace Forward» la habilidad
o para
de un lote definido (product prima de aba tecimiento por medio de información i temática
6. ¿Por qué la trazabilidad? Aumento del rie go de enfermedade tran mitida por alimento (ETA) debido a: • Mercado globalizado (producto producido bajo cultura on con umido por otra cultura . 343
«Trazabilidad eguir l
una
344 LUIS ANÍBAL MORA G.
• Velocidad de la di tribución e impacto obre mucho má con umidore (Fruta fre ca ). • Nueva enfermedade emergente . (I.A) • Grande volúmene de producción por ende má con u ore involucrado . • Mayor complejidad (feed lot, químico , etc.) para una upue mejor calidad o mayor vida útil. Aumento del rie go para la alud de lo con umidore : • Bovine pongiform encephalyti (BSE) – vaca loca. • Dioxina en alimento debido a la contaminación de pien o . • Re iduo químico en alimento : (U o indi criminado de pe ticida , hormona en carne , pre encia de metale pe ado por contaminación del medio). • OGM (falta de inve tigación de efecto ecundario ). • Micotoxina ( i tema de cultivo y con ervación). • Errore productivo (monóxido). • Mala praxi (u o de aditivo prohibido ). 7. Caracterí tica de un i tema de trazabilidad • Se debe definir el objetivo y alcance que e pretende lograr con la trazabilidad (atributo de calidad, difer enciación por a pecto fí ico , origen geográfico etc.). • Se debe u tentar en regi tro (procedimiento y regi tro en cada e labón), preferentemente dentro del contexto de u n i tema de calidad. • Capacitación y entrenamiento de todo lo actore . • Lo programa deben er auditable por tercero . 8. Un i tema de trazabilidad debe contemplar • La identificación del producto. • Lo dato del producto (materia prima , proce o , procedencia y de tino, controle que han ido efectuado y regi tro . • La relación entre la identificación del producto y lo dato . • La relación entre cada unidad de producción.
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL 9. Como e tá América Latina y Colombia • Variación de i tema de trazabilidad muy di pare , como con ecuencia de la falta de conocimiento. • Variabilidad de co to (Ej.: 0,15 a 25 US$ por animal) por mala interpretación de la regulación vigente. • Falta de identificación y regi tro de lo producto re y tran formadore . • Mezclar exigencia comerciale con exigencia anitari a . • Influenciado exce ivamente por vendedore de oftware y hardw are. 10. Accione e perada Gobierno • Política e tratégica anitaria y comerciale nte . • Bu car equivalencia de lo i tema . • Identificar de manera inequívoca y única la productiva (Finca y Agroindu tria / Exportadore ). • Publicar la guía oficiale de BPA / (mínima). • Delegar en tercero la autoridad para r lo i tema . • Auditar a lo tercero verificadore .
concorda unidade BPM verifica
Sector privado • Implementar BPA (al meno el tatu de mínima) que incluye trazabilidad (no euregap) en función de lo objetivo bu cado . • Validar lo i tema . • Realizar alianza entre productore primario y agroindu tria para garantizar demanda todo el año. • Entrenar al per onal. • Aplicar política comerciale coherente con lo intere e nacionale y privado , de conjunto y per onale . 11. Implementación • Si tema • Proveedore (que nece ita información y como). • Definir • Criterio 345
de (que como
archivo dato
exi tente . pueden proveer)
el de
ámbito de agrupación.
aplicación.
y
cliente
346 LUIS ANÍBAL MORA G. • • • • E tablecer lo regi tro e in tructivo ). E tablecer mecani mo de Mecani mo de comunicación. Programa de recupero recupero).
y
documento
validación
y
(procedimiento verificación.
(localización, inmovilización y
Identificación del animal Método utilizado en bovino : • Arete, caravana o crotal. • Tran ponder (oreja, intrarumial (bolo), chip ). • Tatuaje (hierro, tinta ). • Iri (e caneado del iri ). • ADN (Ácido de oxyribonucleico). Identificación para el Con umidor Exi ten al meno ei referencia mandatoria que debe poder leer el con umidor (no código): • N° de referencia o código de referencia entre el trozo de carne y el animal o grupo de animale . • Paí de nacimiento. • Paí de engorde. • Paí de faena. • Paí de de po te. • N oficial del e tablecimiento de faena y de de po te . Objetivo de un programa de recupero A pe ar de todo lo i tema de a eguramiento de la inocuidad/calidad, pueden exi tir falla que obliguen a rec uperar un producto del mercado. Tener un programa de recupero probado, a egura poder di poner de la información nece aria para retirar eficiente y eficazmente el producto afectado y a í cumplir con la legi lación vigente y con la exigencia de re pue ta de lo grande di tri buidore : · 4 hora en día de emana · 8 hora en día feriado o fin de emana.
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL 347
Procedimiento de recupero Calificacione de recupero: Recall Cla e I: hay rie go de muerte o daño evero al u uario Recall Cla e II: puede haber daño temporal o rever ible a travé de medicación Recall Cla e III: no nece ariamente cau e un daño a la alud del u uario Retiro del mercado: u ado cuando la violación e menor, no ujeto a tema de al ud puede er por deci ión propia de la empre a productora. Recuperado de tock: recuperación de producto no di tribuido al mercado minori t a o de depó ito donde la empre a puede impedir u di tribución. 4.7.5 Ca o e tudio análi i de operadore logí tico en Colombia Se realizó un e tudio en Colombia obre la variable y caracterí tica má importante para la empre a que pre tan ervicio de operación logí tica y la empre a generadora de carga donde e pre enta a continuación lo re ultado del e tudio realizado por la empre a High Logi tic en el año 2006. Gráfica 105
348 106 LUIS ANÍBAL MORA G. Gráfica Principale dificultade afrontada Otra 20% Política gubernamentale 9% Financiación 5% 107 Seguridad 50% Infrae tructura 6% Co to en la operación logí tica Gráfico Infrae tructura 3% Bodegaje 3% Tran porte 60% Mano de obra 34%
349 TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL Gráfico Dificultade Variable
en la tercerización
108 38% Otro Infrae tructura 13% Co to 13% 29% Seguro 21% Eficiencia 0% 5% 10% 18% 20% 25% 30% 35% 40% Participación
CONCLUSIONES DEL ESTUDIO SECTORIAL La concepción re pecto a lo que e un operador logí tico en nue tro medio continúa ndo muy confu a. La compañía generadore de carga que conforman la mue tra analizada, no tienen claridad re pecto a lo que realmente e un opera dor logí tico, e pecialmente, en lo que e refiere al de arrollo de la figura del concepto de la integralidad; e tiene en e te elemento un primer reto de cambio de enfoque de negocio de parte del Operador de Argo . El mayor atractivo para el planteamiento del modelo de negocio de Argo , en término de lo que la empre a e peran ubcontratar, e encuentra, en el corto y mediano plazo, en la Ge tión Logí tica de la Di tribución, e decir, e en e te proce o de la cadena donde e identifica la mayor oportunidad de negocio;
ie
cerca de un 45% de la empre a del ector de producto para la con trucción tienen en mente dicha tercerización en el corto y mediano plazo. La empre a bu can ervicio donde el co to ha primado por encima de otra referencia . Sin embargo, en el medio e percibe un cambio de tendencia, en el entido de que ahora bu can, ademá del co to, otro elemento , a ociando la elección con una flota e infrae tructura del proveedor de ervicio , cobertura, e pecialidad, experiencia, entre otro elemento ; e ta variable favorecen la e trategia de Argo y concepto como operador logí tico.
350 LUIS ANÍBAL MORA G. Dentro de e e cambio de tendencia, la compañía vienen trabajando con má de un operador, aunque la razón de pe o no e el co to ni la po ible diver ificación del rie go, e má bien por e pecialidad, cobertura y la bú queda de mejore nivele de ervicio. Se pre enta otra oportunidad e tratégica de negocio para el futuro Operador de Argo , en la medida en que la empre a e tán contratando má de un operador, debido a que no exi ten proveedore que ofrezcan integralidad obre la principa le variable que bu ca ub anar el generador cuando per igue ervicio de logí tica en un tercero. 4.7.6. CASO DE ESTUDIO: E tudio de @logi tic en Colombia E tudio de Compra Virtuale y Seguimiento de la Logí tica de Entrega «edelivery» 1. Pre entación. El e tudio de la compra y u re pectivo eguimiento e realizo con tre promoc ione del po trado de logí tica de la Univer idad Javeriana de Cali durante lo año 2004 y 2005, en el cual 10 grupo de e tudiante hicieron compra a nivel nacional e internacional por Internet y realizaron el re pectivo eguimien to de la entrega a domicilio de lo pedido y donde e pre entan lo re ultado en grafica de la variable logí tica que e midieron en el e tudio. 2. Objetivo : · · · · Analizar a travé de una compra por Internet, todo el proce o de comercio electrónic o en el proce o final de entrega donde la logí tica e clave de éxito. De arrollar habilidad de crítica con tructiva obre lo elemento de una página web y u facilidade para hacer compra a travé de ella. Analizar implicacione logí tica , legale , ética , tributaria , en una tran acción el ectrónica. Analizar nue tro propio comportamiento como econ umidore y de arrollar habilid ade para plantear olucione en la empre a que ingre an al mercado digital.
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL 351 3. Variable • • • • • • • • Nombre de Forma de Tiempo de Tiempo de Operador Trazabilidad Calidad de Nivel de
Logí tica Medida :
la web ite pago. proce amiento entrega (lead logí tico del envío la entrega ati facción
eleccionada. de la orden en time). utilizado en la en la web. fí ica. de la entrega.
la
red.
entrega (third party).
Ficha Técnica E tudio Compra por Internet · Tre promocione de lo Po trado de Logí tica de la Univer idad Javeriana de Cali, 45 per ona dividida en 15 grupo durante lo año del 2002 al 2005 que realizaron 15 compra por Internet para entrega en u domicilio ; lo producto comprado fueron lo iguiente : ropa, grabadora , herramienta para producción, mercado , palm top , latop, mú ica, libro , reloje , Ipod , podadora , artículo eléctrico entre otro Re ultado del e tudio Grafica Porcentaje 45% 45% 40% 35% 30% 25% 27% 20% 20% 15% 10% 5% 0% Amazon.com Dell computer .com
EToy Virtual exito.com Web ite de compra 109
352 110 LUIS ANÍBAL MORA G. Gráfica Porcentaje 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 45% 10% 0 Tarjeta pago
de
Efectivo Cheque Otro forma de pago 111 Gráfica 50% Porcentaje 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 45% 5% 0% Por teléfono Por web ite, guía cumplido email Otro Medio de trazabilidad
112 Gráfica 50% Porcentaje 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 45% 5% 0% 2 día 3 día 4 día má de 4 día Tiempo de entrega
TENDENCIAS Y PROYECCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL 353 Gráfica Gráfica 114 Gráfica 50% Porcentaje 113 115 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 45% 5% 0% Por teléfono Por web ite, guía cumplido email Otro Medio de trazabilidad Porcentaje 60% 50% 40% 30% 20% 45% 10% 0 En excelente e tado En buen e tado
Regular e tado Mal e tado E tado entrega fí ica
354 LUIS ANÍBAL MORA G. Porcentaje 40% 35% 116 30% Gráfica 25% 20% 15% 10% 45% 5% 0% muy bien aceptable regular pe imo malo web ite de compra
Bibliograf ia BELTRÁN JARAMILLO, Je ú Mauricio, Indicadore de ge tión, Editorial 3R Editore ltda, 2da edición, 2000 CAMP, Robert C., Benchmarking, Editorial Panorama Editorial S.A. 1edición, 1993 COHEN, Daniel y ASIN, Enrique. Si tema de información para lo negocio : Un enfoque de toma de deci ione , Editorial Mc. Graw Hill 3 edición, 2000 DOMÍNGUEZ GIRALDO, Gerardo, Indicadore de ge tión, Biblioteca Jurídica Dike, 2da Edic ión, 1999 DURÁN, Hera Alfon o y otro , La logí tica y el comercio electrónico. Ed. Mc Graw Hill, 2001 FAJARDO OSORIO, Rubén Patricio. Logí tica ba e de la ge tión de negocio . EAN, Perú. IBÁÑEZ GIMENO, Jo é María. La ge tión del di eño en la empre a. McGraw Hill. 2000. JARILLO, Jo é Carlo y MARTINEZ ECHEZARRAGA, Jon. E trategia Internacional: Má allá de la exportacione , Editorial Mc Graw Hill, 1991 MIQUEL PERIS, Salvador y otro . Di tribución Comercial. Editorial ESIC, Madrid, 19 97. ________. Logí tica Integral. Editorial ESIC, Madrid 1997. ________. Marketing y Logí tica para la Di tribución Comercial. Editorial ESIC, Madr id 1997. MORA, Lui Aníbal. Indicadore de la Ge tión Logí tica, Ecoe Edicione , Bogotá, Colombia, 2008. MORA, Lui Aníbal. MUÑOZ, Rubén Darío. Diccionario de logí tica y negocio internacionale , 1. ed. Ecoe Edicione , Bogotá, 2006 PRIDA ROMERO, Bernardo y Gutiérrez, Ca a Gil, Logí tica de aprovi ionamiento , Editorial McGrawHill, 1995 RUIBAL HANDABAKA, Alberto. Ge tión de Di tribución Fí ica Internacional. Editorial Norma. SCHONBERGER, Richard J. Manufactura de categoría mundial, Editorial Norma, Colombia, 1986. SORET, Ignacio. Logí tica Comercial y Empre arial. Editorial ESIC, Madrid, 1997. SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking, Editorial Norma, 1 edición, 1994 STANTON, William, ETZEL, Michael, WALKER, Bruce. Fundamen to de Marketing. Editorial Mc Graw Hill, México, 10 Edición, 1995 TEJERO ANAYA, Juan Jo é. La ge tión operativa de la empre a (un enfoque de logí tica integral), Editorial ESIC, Madrid, 1999.
Otro texto de u interé • Admini tración para ingeniero , Miguel David Roja • Cómo crear y dirigir la nueva empre a, Julio Flórez A. •
Contabilidad de co to , Gonzalo Sini terra
• Contabilidad general, Ángel María Fierro • Co teo ba ado en actividade ABC, Joaquín Cuervo y Jair Albeiro O orio • Diagnó tico organizacional, Elizabeth Vidal • Diccionario de Logí tica y negocio internacionale , Lui Aníbal Mora Rubén Darío Muñoz • El ervicio en acción: la única forma de ganar todo , Jorge Eliécer Prieto • El ervicio invi ible: fundamento de un buen ervicio al cliente, Humberto Domínguez • E tado financiero , norma para preparación y pre entación, Javier A. Carvalho • Formulación y evaluación de proyecto , Marcial Córdoba P. • Fundamento de admini tración, Carlo Ramírez Cardona • Gerencia de compra , Nora Ligia Heredia • Gerencia financiera empre arial, Marcial Córdoba P. • Ge tión e tratégica organizacional, Jorge Eliécer Prieto • Ge tión logí tica integral Lui Aníbal Mora • Ge tión y gerencia empre ariale aplicada al iglo XXI, Edgar Van Den Berghe • Idea para el cambio y el aprendizaje en la organización, Mario E. Martínez • Indicadore de la ge tión logí tica, Lui Aníbal Mora • Lo proyecto la razón de er del pre ente, Jorge Eliécer Prieto • Manual para la creación de empre a , Carlo Julio Galindo • Pronó tico empre arial. Cómo proyectar u empre a al futuro, Carlo J. Bello • Proyecto de inver ión para la pyme, Juan Antonio Flórez U.
GESTIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL Realmente omo afortunado lo del ector logí tico, en tener profe ionale como Lui Aníbal, que comparten con no otro toda u experiencia de tanto año , en e ta obra tan co mpleta y tan actual. Todo lo tema relevante obre e ta ciencia han ido incluido y t ratado en detalle y profundidad. Y lo má importante e crito con la vi ión de "Un latinoamericano para lo latinoamericano ". Muy recomendable. Fabio Contino. Director Webpicking, Argentina El trabajo de arrollado e convierte en un manual excelente de con ulta obligato ria para lo profe ionale comprometido en la ge tión logí tica en Latinoamérica por la manera práct ica y actualizada con que e tratan lo tema de la cadena de valor y reforzada por la va ta trayectoria laboral y académica del autor. Dr. Pedro Echeverría. Pre idente Almaviva, Colombia El libro mue tra la logí tica de de u inicio ha ta u conver ión en la cadena de aba tecimiento o Supply management vi lumbrando la diferente etapa y mejore práctica con enfoque en Latinoamérica y por ende enriquece má el aporte a la ciencia logí tica y avalado por el conocimiento reconocimiento del autor en el ámbito logí tico latinoam ericano, mi felicitacione por la obra y aporte al de arrollo de la logí tica nacional e i nternacional. Dr.Toma Galvé . Director Celogi , México Buena e trategia de logí tica comienzan con una cantidad de análi i cuantitativo, difícil y enlazado con abiduría, conocimiento y rie go. La verdadera grande empre a gen eran e trategia logí tica con credibilidad y ejecutable . E te libro e convertirá en e l manual de ge tión logí tica integral que guiará dicha vi ión e tratégica a una realidad. Enrique Carrillo. Pre idente and CEO, Azurian SCM. EE. UU.
