2016-09-27_E-TEC UC17_WEB

Gestão de Pes P essoas soas

FORMAÇÃO TÉCNICA

Curso Técnico em Agronegócio

Gestão de Pessoas

SENAR - Brasília, 2016

S474c SENAR – Serviço Nacional de Aprendizagem Rural. Curso técnico em agronegócio: gestão de pessoas / Serviço Nacional de Aprendizagem Rural ; Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego, Rede e-Tec Brasil, SENAR (Organizadores). – Brasília : SE NAR, 2016. 106 p. : il. (SENAR Formação Técnica) ISBN: 978-85-7664-104-9 Inclui bibliografa.

1. Finanças. 2. Agroindústria - ensino. I. Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego. II. Rede e-Tec Brasil. III. Título. IV. IV. Série. CDU: 331.1

Sumário Introdução à unidade curricular ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 5 Tema 1: Gestão de pessoas - conhecendo e entendendo os seus processos ––––––––––

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Tópico 1: Conceito e contexto de gestão de pessoas ––––––––––––––––––––––––––– 1 0 1. O que é gestão de pessoas e quais os seus objetivos? ––––––––––––––––––––––––– 1 1 2. Os processos da gestão de pessoas –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

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3. A gestão e os novos papéis dos colaboradores –––––––––––––––––––––––––––––––

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Atividade de aprendizagem –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

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20 1. A importância da gestão de pessoas no agronegócio ––––––––––––––––––––––––– 2 0 2. Desafios do cenário moderno da gestão no agronegócio –––––––––––––––––––––– 2 1 3. Ações facilitadoras para uma boa gestão –––––––––––––––––––––––––––––––––––– 2 5 Tópico 2: Setor agropecuário - seus desafios na gestão de pessoas –––––––––––––

Atividade de aprendizagem ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 2 6 Tópico 3: Liderança na gestão de pessoas ––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 2 7 1. A liderança e as suas formas de relação ––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 2 7 2. Diferenças entre líder e chefe –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 2 9

31 4. Liderança participativa –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 3 3 3. Quais as competências de um líder? –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Atividade de aprendizagem ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 3 5 Tópico 4: Conhecendo o clima organizacional e a gestão de competência –––––––– 3 6 1. O clima organizacional e as suas consequências ––––––––––––––––––––––––––––– 3 6 2. Pesquisas e avaliações –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

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3. Gestão de competência e seus benefícios ––––––––––––––––––––––––––––––––––– 3 9 Atividade de aprendizagem ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 4 0

41 1. A estratégia organizacional ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 4 1 2. Planejamento estratégico e seus modelos ––––––––––––––––––––––––––––––––––– 4 4 Tópico 5: Concepções do planejamento estratégico de RH ––––––––––––––––––––––

3. O que prejudica um planejamento estratégico na gestão de pessoas? –––––––––– 4 7 Atividade de aprendizagem ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 5 0 Encerramento do tema –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

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Tema 2: Aplicando, desenvolvendo e mantendo as pessoas –––––––––––––––––––––––– 5 2 Tópico 1: Higiene, saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho ––––––––––––– 5 4 1. Introdução à higiene e a saúde no trabalho –––––––––––––––––––––––––––––––––– 5 4

60 3. O que é qualidade de vida? ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 64 2. Segurança no trabalho, qual a sua importância? –––––––––––––––––––––––––––––

Atividade de aprendizagem ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 6 7 Tópico 2: Processos rotineiros da gestão de pessoas –––––––––––––––––––––––––––– 6 8 1. Recrutamento e suas técnicas –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 6 8 2. Seleção de pessoas e o seu processo ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

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3. O programa de treinamento –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 74 4. Cargos e salários, entenda a sua importância –––––––––––––––––––––––––––––––– 7 6 5. Motivos e métodos da avaliação de desempenho––––––––––––––––––––––––––––– 7 9 Atividade de aprendizagem ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 8 4 Tópico 3: Relações e gestão de conflitos ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 8 6 1. Relações com os empregados e seu programa ––––––––––––––––––––––––––––––– 8 6 2. Disciplina ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 8 7 3. O processo de conflito e como saber administrar ––––––––––––––––––––––––––––

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Atividade de aprendizagem ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 9 2 Tópico 4: Legislação trabalhista rural –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 9 3 1. Empregado e empregador rural––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 9 3 2. A legislação brasileira para o setor agropecuário ––––––––––––––––––––––––––––– 9 4 Atividade de aprendizagem –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 101 Encerramento da unidade curricular –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 103 Referências –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 104 Gabarito ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––105

Introdução à unidade curricular

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Introdução à unidade curricular Em uma época repleta de incertezas, restrições, problemas, ameaças e diculdades, que causam recessão e desemprego, a gestão de pessoas dentro da organização rural se torna cada vez mais importante para a propriedade. As empresas vivem hoje um processo contínuo de integração e inovação, passando por crescente mudança, no qual as palavras de ordem passaram a ser produtividade e qualidade.

Fonte: Shutterstock

Nessa nova fase, as pessoas deixam de ser o problema das organizações e passam a ser a sua solução. Elas não são apenas mais um recurso importante dentro da empresa, mas passam a ser a principal parceira dela.


Nos últimos 40 anos, a substituição do trabalho humano pelo das máquinas vem crescendo muito. Hoje, é possível produzir muitas coisas sem o trabalho manual e o que sobrou para o ser humano é o trabalho intelectual, fazendo com que todos da organização pensem juntos. São as pessoas que produzem, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas e os funcionários; ou seja, não existe organização sem pessoas. Na verdade, quando falamos em uma organização, seja ela um banco, uma indústria ou uma propriedade rural, dizemos que é o conjunto integrado de pessoas. E, no caso do empreendimento rural, é o conjunto integrado de pessoas com o meio natural. Hoje, ouvimos falar muito sobre a relação de gestão com as pessoas. Administrar com as pessoas signica tocar a organização juntamente com os colaboradores, que são os seus parceiros internos e que mais entendem da empresa, das suas atividades, dos negócios e do seu futuro. Logo, os funcionários passam a ser empreendedores das ações, criadores da inovação e agregadores de valor, proporcionando competências para a organização. É com essa visão que vamos compreender os aspectos conceituais e práticos da gestão de pessoas, contextualizando a importância desse gerenciamento para a efetividade organizacional dentro da empresa rural. A Unidade Curricular Gestão de Pessoas faz parte da matriz curricular do Curso Técnico em Agronegócio e foi desenvolvida a partir de uma sólida base teórica e prática para qu e você se capacite sobre os principais conceitos e desaos em se administrar uma propriedade rural. Ao nal desta unidade, você deverá: • Compreender os aspectos conceituais e práticos da gestão de pessoas, contextualizando a importância desse gerenciamento para a efetividade organizacional dentro da empresa rural.

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• Identicar os principais processos e instrumentos relacionados à gestão de pessoas. • Compreender a gestão de pessoas e seu papel no contexto do negócio rural. • Avaliar a importância do alinhamento da gestão do desempenho aos objetivos da organização. • Aplicar competências individuais, coletivas e organizacionais.

O conteúdo foi organizado em temas e tópicos relevantes para sua atuação prossional. Certique-se de estudá-los com atenção e, se preciso, conte com o apoio do tutor a distância desta unidade curricular. Bom aprendizado!

Gestão da Produção e Logística

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Gestão de pessoas: conhecendo e entendendo seus processos

Tema 1: Gestão de pessoas: conhecendo e entendendo os seus processos Quando falamos em gestão de pessoas, referimo-nos ao ato de gerenciar o ser humano dentro das organizações (indústrias, comércios, bancos, hospitais, propriedades rurais). Logo, falar de gestão é falar de gente.

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Uma das áreas dentro das empresas que mais vem sofrendo transformações nos últimos anos é a gestão de pessoas, tanto nos seus aspectos tangíveis e concretos – remuneração, sistemas, treinamento – como nos aspectos conceituais e intangíveis – as pessoas e os seus pers, a cultura, as histórias, os valores, as relações e as formas de integração, as competências técnicas etc. Com o crescente desenvolvimento tecnológico e o aumento dos negócios, as organizações sofreram grande impacto. Isso aconteceu porque a tecnologia produziu sistemas de processamento mais competentes do que os sistemas operados diretamente pelo ser humano. Dessa forma, uma das principais vantagens competitivas de uma empresa são exatamente as pessoas, uma vez que os sistemas informatizados são cada vez mais difundidos.

Gestão de Pessoas

Assim, durante este tema, algumas competências serão desenvolvidas, como:

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• Denir a gestão de pessoas e as suas características fundamentais. • Identicar os processos de gestão de pessoas. • Descrever a importância da gestão de pessoas no agronegócio. • Empregar ações de gestão no ambiente rural. • Registrar a importância do diagnóstico que se faz de liderança. • Comparar e esclarecer a diferença entre líder e chefe. • Valorizar a liderança participativa. • Valorizar o trabalho em equipe. • Interpretar os desaos e buscar solucionar situações e problemas com criatividade. • Esclarecer os diversos modos de planejamento estratégico de RH.

Tópico 1: Conceito e contexto de gestão de pessoas O mundo está mudando com muita rapidez e intensidade incrível, causando grande impacto na história da humanidade. Existem diferentes fatores que causam essa mudança, como alterações políticas, econômicas, culturais, sociais e tecnológicas, as quais acabam trazendo transformações e incertezas para as organizações. Como falado anteriormente, uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a de recursos humanos, também conhecida como: Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos e Gestão de Capital Humano. São diferentes nomes que representam um novo espaço que essa área vem tomando. Aqui, vamos nos referir a essa área como gestão de pessoas. Neste tópico, falaremos sobre o contexto do que é a gestão de pessoas e sobre os seus desaos na sociedade e nas organizações.


1. O que é gestão de pessoas e quais os seus objetivos? As empresas dependem de pessoas para dirigi-las e controlá-las, assim como para fazê-las operarem. Se pararmos para pensar, não existe uma organização, como uma fazenda, sem pessoas que estejam nela para fazer com que ela funcione.

Logo, toda organização é constituída de pessoas e depende delas para ter sucesso. No mundo em que vivemos, com tantas mudanças, as principais palavras dentro de um negócio passaram a ser produtividade, qualidade e competitividade. Com isso, as pessoas se tornaram o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso da organização. Os indivíduos são hoje o ativo mais importante nas organizações. Por isso, a área de gestão de pessoas tem como nalidade valorizar o ser humano. Isso por que cada pessoa, com seus valores, comportamentos e alinhamento à missão organizacional, tem uma grande importância para a organização. E para isso, a gestão de pessoas vai além da estrutura de departamento, envolvendo todos os gestores na busca por novos talentos e na preocupação constante pela retenção dos que já estão na empresa. “Em uma força de trabalho tradicional, o trabalhador serve o sistema; numa força de trabalho de conhecimento, o sistema deve servir o trabalhador”. (DRUCKER, 2009). Entre as atribuições da gestão de pessoas está o desenvolvimento de políticas e atividades práticas para envolver os colaboradores, tais como: • agregar (recrutamento e seleção de pessoas); • aplicar (avaliação do desempenho das pessoas); • recompensar (remuneração, benefícios);

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• desenvolver (treinamento, comunicação); • manter (higiene e segurança, qualidade de vida); • monitorar (banco de dados e informações gerenciais, acompanhar atividades). Também podemos dizer que as pessoas passam boa parte da vida trabalhando nas organizações. Então, temos: De um lado, o trabalho que toma grande parte do tempo e dos esforços das pessoas e elas dependem dele para garantir seus objetivos pessoais e prossionais e crescer na vida.

De outro lado, as empresas precisam das pessoas, pois sem elas não conseguem produzir, operar máquinas, atender aos clientes, competir no mercado e atingir os seus objetivos.

Gestão de Pessoas

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O trabalho pode ter signicados diferentes para cada pessoa. Para uma, pode ser uma fonte de prazer, para outra, um simples passatempo ou, ainda, pode representar a sua própria vida. Independentemente das denições citadas, as organizações têm papel fundamental na vida de qualquer um, pois é por meio delas que fazemos acontecer, realizamos os nossos desejos e conseguimos a satisfação de nossas necessidades.

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Agora faça esta pergunta para você mesmo, o que o trabalho representa na sua vida?

As pessoas e as empresas buscam seus objetivos próprios, que nem sempre são os mesmos para os dois lados. OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

OBJETIVOS INDIVIDUAIS

• Sustentabilidade

• Melhores salários e ganhos

• Lucratividade

• Melhores benefícios

• Produtividade

• Estabilidade no emprego

• Qualidade

• Segurança no trabalho

• Competitividade

• Qualidade de vida

• Redução de custos

• Satisfação e respeito

• Imagem e reputação no mercado

• Oportunidade de crescimento

• Novos mercados

• Liderança • Liberdade para trabalhar

As pessoas estão se tornando cada vez mais importantes para a organização, sendo o seu foco principal. Dessa forma, a gestão de pessoas é a função que permite e incentiva a colaboração ativa dos empregados, funcionários ou colaboradores para que seja possível alcançar os objetivos organizacionais e individuais.

Qualquer uma dessas denominações pode ser usada, porém, nos dias atuais, utilizamos mais a palavra colaboradores. Podemos analisar que as pessoas, dependendo da forma como elas são tratadas, podem aumentar ou reduzir as forças e também as fraquezas de uma organização. Por isso, é imprescindível que elas sejam tratadas como elemento básico para o sucesso da empresa.


Os objetivos da gestão de pessoas são variados e devem contribuir para a força da organização, abrangendo aspectos como: 1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos Antes os colaboradores se limitavam a fazer corretamente as funções que eram determinadas pela empresa. Hoje, eles ajudam a organização a conquistar os seus objetivos, o que poderá trazer benefícios para esses colaboradores.

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2. Proporcionar competitividade à organização A função da gestão de pessoas é fazer com que as forças, as habilidades e as competências individuais sejam mais incentivadas para beneciar os parceiros, os colaboradores e os clientes da empresa. 3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas Hoje, as pessoas são um patrimônio valioso em uma organização. Por isso, é muito importante preparar e capacitar os colaboradores (por exemplo: dando treinamentos na área de pecuária leiteira por meio de um curso de inseminação). Outro passo importante é dar mais reconhecimento para as pessoas e não apenas dinheiro. Com isso, o colaborador se sentirá mais valorizado, aumentando o seu desempenho. O reconhecimento deve ser proporcionado às pessoas certas, não podendo recompensar quem não desempenha bem.

Gestão de Pessoas

4. Aumentar a satisfação das pessoas no trabalho

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Sabemos que as pessoas precisam estar felizes e satisfeitas no seu trabalho. Com funções adequadas às suas habilidades e capacidades e com tratamento ameno e carinhoso, o trabalho dos colaboradores se torna mais produtivo. Nem sempre os funcionários mais produtivos são os mais satisfeitos. Porém, quando as pessoas estão insatisfeitas, o seu trabalho geralmente não é bom e elas tendem a sair da empresa. Assim, a felicidade e a satisfação também são muito importantes para o sucesso da organização. 5. Desenvolver e aumentar a qualidade de vida no trabalho Podemos dizer que qualidade de vida no trabalho é oferecer ambiente agradável, segurança no emprego, jornada de trabalho justa, remuneração compatível com a satisfação da maioria das necessidades individuais dos colaboradores e local de trabalho agradável. Veremos melhor sobre este tema a seguir. 6. Administrar e incentivar a mudança As intensas transformações tecnológicas, políticas e culturais que ocorreram nos dias atuais indicam que as organizações devem ser exíveis e abertas às mudanças em suas atividades para garantir a sua sobrevivência e a competitividade. A gestão de pessoas tem de saber lidar com essas mudanças, preparando os colaboradores para as constantes transformações na busca do sucesso da empresa. 7. Manter políticas éticas e comportamento responsável com a sociedade Toda e qualquer atividade da gestão de pessoas deve ser aberta, transparente, conável e justa. Os direitos básicos de todas as pessoas devem ser garantidos sem nenhuma discriminação. Essa regra não vale apenas para as organizações, mas também para todos os colaboradores, que devem se guiar por princípios éticos e comportamento responsável.

2. Os processos da gestão de pessoas Hoje, uma organização precisa desempenhar quatro funções, que constituem o processo administrativo:


A gestão de pessoas procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções. Anal, ele não realiza o seu trabalho sozinho, mas por meio das pessoas que formam o seu grupo de trabalho, ou seja, os seus colaboradores. É com sua equipe que um proprietário de uma fazenda, por exemplo, consegue alcançar seus objetivos e seus resultados. Vimos no subtópico 1 que a gestão de pessoas se refere às políticas e às atividades práticas que envolvem os colaboradores e são desenvolvidas por meio de seis processos básicos:

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Processo de agregar pessoas – utilizado para fazer o recrutamento e a seleção de novos colabores na empresa.

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Processo de aplicar pessoas – usado para vericar as atividades que os colabores vão realizar dentro da empresa, orientando e acompanhando o seu desempenho.

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Processo de recompensar pessoas – empregado para ajudar as pessoas a carem mais incentivadas com o seu trabalho e a satisfazer as necessidades de cada um com recompensas, remunerações e benefícios.

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Processo de desenvolver pessoas – utilizado para ajudar a capacitar e aumentar o desenvolvimento pessoal e prossional das pessoas por meio de treinamentos e cursos.

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Processo de manter pessoas – usado para criar condições de trabalho satisfatórias, envolvendo a administração, o clima, a disciplina, a higiene, a segurança, a qualidade de vida e a manutenção de relações com os sindicatos.

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Processo de monitorar pessoas – empregado para controlar e acompanhar as pessoas, sempre vericando o resultado do trabalho que o colaborar esteja fazendo.

Veja a seguir como ca a estrutura desses seis processos da gestão de pessoas:

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Gestão de pessoas

16 Processo de agregar pessoas

Processo de aplicar pessoas

Processo de recompensar pessoas

Processo de desenvolver pessoas

Processo de manter pessoas

Processo de monitorar pessoas

- Recrutamento - Seleção

- Avaliação do desempenho

- Remuneração - Benefícios - Incentivos

- Treinamento - Aprendizagem - Desenvolvi mento

- Higiene - Segurança - Relações com empregados e sindicatos

- Acompanhamento de atividades - Controle

Todos esses processos estão ligados, de forma que um pode inuenciar o outro. Então, se um processo for bem ou mal utilizado, pode favorecer ou prejudicar os demais.

Exemplo 1 Se em uma fazenda, o patrão, no processo de agregar pessoas, escolheu um funcionário que não sabia muito bem como fazer a aplicação de defensivos agrícolas na sua plantação, ele terá de realizar um intenso processo de desenvolver pessoas, dando treinamento ao colaborador para compensar a falha na hora da seleção.

Exemplo 2 Nessa mesma fazenda, precisa-se contratar um funcionário responsável para tirar o leite (ordenhar) todos os dias, mas o processo de recompensa está sendo falho, não levando em conta as especicidades e as diculdades da ordenha. PRECISA-SE

Logo, essa falha pode exigir um intenso processo de manter as pessoas, dando qualidade de vida e segurança para esse colaborador.


3. A gestão e os novos papéis dos colaboradores Agora, vamos estudar uma questão básica para a gestão de pessoas.

A escolha entre tratar as pessoas como recursos produtivos ou como parceiros da organização. Os colaboradores podem ser tratados apenas como recursos, somente para produzir para a empresa em funções repetitivas e padronizadas, causando estresse e desconforto nas pessoas que, assim, precisam ser administradas para obter delas o máximo rendimento possível do seu trabalho. É como se elas fossem tratadas igual “coisas”. Uma alternativa é enxergar os colaboradores como se fossem parceiros da organização, dessa forma, eles iriam fornecer para as empresas suas habilidades, conhecimentos, competências e sabedoria. Assim, ajudam nas decisões para que a organização consiga alcançar os seus objetivos. Nesse sentido, é como se as pessoas fossem o capital humano e intelectual da empresa em que trabalham.

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Conra no conteúdo complementar mais informações sobre a importância das pessoas em uma organização.

Hoje em dia essa é a melhor forma de tratar os funcionários. Empresas bem-sucedidas tratam seus colaboradores como parceiros de negócios e fornecedores de competências, ouvindo suas opiniões, suas dicas, seus conselhos, e não como simples empregados contratados. Veja a comparação entre pessoas como recursos e pessoas como parceiras na gura a seguir. PESSOAS COMO RECURSOS

PESSOAS COMO PARCEIRAS

• Empregados isolados no cargo

• Colaboradores em equipes

• Horário rigidamente controlado

• Objetivos da organização

• Preocupação com normas e regras

negociados e compartilhados

• Depende totalmente da chefia

• Preocupação com resultados

• Executoras de tarefas

• Participação nas decisões

• Apenas a mão de obra

• Preocupação com a ética e a responsabilidade social • Fornecedoras de atividades • Inteligência e talento

Enxergando as pessoas como parceiras e colaboradoras, a gestão de pessoas pode incentivar aspectos fundamentais da moderna gestão de RH, como veremos na sequência.

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Pessoas como parceiras da organização

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Como parceiras, as pessoas acabam querendo investir na organização com seus esforços, sendo dedicadas e comprometidas com seu trabalho. Da mesma forma, elas esperam colher retorno das empresas, como incentivos nanceiros por meio de salários, crescimento prossional, satisfação etc. Quando se faz algum investimento, você sempre espera um retorno que seja aceitável, e quanto mais esse retorno é bom, o investimento tem a possibilidade de crescer continuamente. Por isso, sempre deve haver sintonia entre as pessoas e a organização, assim, os colaboradores serão capazes de levar a organização ao sucesso. Pessoas como agentes de mudança Em um mundo cheio de mudanças e desaos, você tem que ter talento para transformar e inovar a organização. Entender as mudanças na sociedade e colocálas em linha com o que os colaboradores querem é fundamental para direcionar as transformações necessárias nas organizações Pessoas como parceiras estratégicas Colaboradores comprometidos podem ajudar a organização a colocar em prática alguma decisão, mantendo a união entre as estratégias do negócio e as das pessoas. Por exemplo, suponha que você trabalha em uma fazenda em que querem aumentar a média da produção diária de leite. Isso exige a denição de uma estratégia. Então, o seu chefe chama você para conversar e analisar qual a melhor tática e forma de colocar em prática. Assim, você foi um parceiro estratégico dentro da sua organização. Isso signica que sua contribuição é participar da denição da decisão e executar a estratégia.


Pessoas como administradoras da empresa Trata-se de ajudar a construir um conjunto de medidas e serviços para auxiliar a organização a ser competente e competitiva. Por exemplo, você pode contribuir com a empresa em que trabalha, mostrando algum gasto que está sendo feito e que pode ser reduzido ou cortado e a atividade continuará a ser exercida de forma competente e até mais produtiva. Com esses quatro novos aspectos a serem buscados pela gestão de pessoas, o mais importante é ter foco nos resultados, e não apenas nas atividades especícas, desempenhando papéis operacionais e estratégicos, como se fossem “polícia e parceiros” ao mesmo tempo. Siga em frente e bons estudos!

Atividade de aprendizagem 1. Neste tópico, foram apresentados todos os processos da gestão de pessoas e a importância de cada um para a organização rural. Diante desse conhecimento, responda: qual dos processos a seguir é o mais importante? a) Processo de recompensar pessoas. b) Processo de agregar pessoas.

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c) Processo de manter pessoas. d) Processo de desenvolver pessoas. e) Todos os processos têm a mesma importância.

2. Vemos que hoje, dentro da organização, as pessoas devem ser tratadas cada vez mais como: a) um empregado na propriedade. b) parceiras e colaboradoras. c) um recurso produtivo. d) parceiras e recurso produtivo. e) indiferentes, sem muita intimidade e amizade.

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Tópico 2: Setor agropecuário - seus desaos na gestão de pessoas 20

O agronegócio brasileiro representa um setor muito expressivo, tanto para a produção de riqueza quanto para a geração de empregos. A grande maioria das pequenas cidades brasileiras tem sua economia baseada no agronegócio. Outras cidades de médio porte se estruturam em torno de uma agricultura moderna e com intenso uso de capital.

Diante da importância da produção rural e do agronegócio para a geração de emprego e renda, além da considerável importância da mão de obra para a competitividade desse setor, não podemos deixar de estudar a gestão de pessoas nas atividades relacionadas a todos os elos da cadeia produtiva do agronegócio.

1. A importância da gestão de pessoas no agronegócio Nos anos 1990, aconteceu uma importante abertura da economia brasileira para a comercialização com outros países, aumentando a concorrência para a maior parte dos setores produtivos do Brasil. Assim, os setores mais atrasados tecnologicamente tiveram de buscar novas tecnologias e, consequentemente, implantar novos processos de produção para que os seus produtos pudessem se tornar competitivos no mercado globalizado. Além de utilizar novas tecnologias, os produtores rurais podem buscar melhorias da competitividade de seus produtos ao aproveitar os conhecimentos dos colaboradores dentro da organização rural e aproveitar todo o potencial deles.


A conquista de espaço no mercado interno e externo não depende apenas de maquinário sofisticado para melhorar a qualidade e a produtividade dos processos produtivos, mas também da qualicação da mão de obra e do envolvimento e motivação dos colaboradores. A empresa rural ou agroindustrial vem passando por uma reestruturação conceitual e prática de gestão de pessoas, sendo esta uma área de muita importância e que merece atenção do gestor rural, pois o capital intelectual de uma empresa agrega valor aos seus produtos e serviços.

2. Desaos do cenário moderno da gestão no agronegócio O rápido processo de inserção de novas tecnologias no setor agropecuário tem alterado o perl do emprego ligado ao agronegócio brasileiro. Desse modo, são desafios para a competitividade do setor aspectos de gestão de pessoas, como seleção, treinamento, avaliação de desempenho, remuneração, segurança, qualidade de vida, ética e responsabilidade socioambiental. Normalmente, a administração de uma propriedade é feita pelo proprietário, que não tem conhecimento teórico de administração, realizando essa tarefa com base nas suas experiências de vida, ou de outros produtores, na maioria das vezes. Para ele, o objetivo da empresa rural é apenas de produzir, esquecendo-se de se preocupar com a parte da administração organizacional em todos os aspectos, incluindo a gestão do pessoal que trabalha na propriedade. O recrutamento para uma mão de obra qualicada realizado pelo agronegócio é muito carente, se comparado com as várias alternativas de recrutamento que podem ser utilizadas. Recrutamento interno

Recrutamento externo

Ocorre quando o proprietário aproveita um colaborador que já trabalha para ele, colocando-o em outro cargo para exercer uma função diferente.

Ocorre quando o proprietário divulga a vaga de emprego e faz uma seleção pessoal para contratar um novo funcionário para ocupar uma vaga disponível.

Isso acontece muito pelo fato de o produtor já conhecer seu funcionário e saber das suas competências, do trabalho que ele poderá exercer e do seu desempenho.

Esse procedimento ainda é pouco utilizado, pois o produtor acaba contratando um candidato que se apresenta na sua propriedade ou que foi indicado por outro produtor ou um funcionário, sem a existência de um processo de seleção formal.

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A maior parte das pessoas que aparece na propriedade à procura de um emprego acaba sendo contratada e é transferida de serviço em serviço, até encontrar uma atividade que ela saiba exercer bem, que se encaixe em suas características. Outro fator que é observado nas organizações rurais é que, na contratação de um exfuncionário ou de funcionários de outros produtores, normalmente não acontece nenhuma etapa de processo seletivo, sendo a pessoa imediatamente contratada.

A avaliação de desempenho é realizada informalmente pelo próprio proprietário ou por um gerente, porém, é uma avaliação feita sem técnica alguma, que pode, muitas vezes, ser realizada de forma errada. Quando falamos em remuneração para os colaboradores rurais, podemos citar dois tipos. Conra a seguir cada um deles. Salário direto É a forma de pagamento mensal em dinheiro que recebe pelo seu trabalho e para quem mora na propriedade rural.

Salário indireto É o pagamento em forma de moradia, água, luz e produtos produzidor na propriedade.

Em muitos lugares, a remuneração indireta para os colaboradores que trabalham no campo ainda não é muito valorizada. Não obstante, deve ser de conhecimento tanto do empregador quanto do trabalhador, pois constitui uma remuneração real e que em poucas vezes acontece no meio urbano. É importante lembrar que no ambiente de trabalho a diferença entre meio urbano e meio rural também existe.


Meio rural

O controle do ambiente de trabalho ocorre de maneira diferente da área urbana porque no agronegócio, normalmente, as atividades são desenvolvidas em ambientes abertos, expostos às variáveis da natureza. Meio urbano

Existe maior controle e preocupação com as atividades que são desenvolvidas em ambientes fechados, devido à maior facilidade de controle do uso de equipamentos de segurança e do desenvolvimento do processo de trabalho.

Contudo, no meio rural o controle é mais difícil. Muitos produtores ainda não desenvolvem uma ação efetiva de prevenção de danos à saúde de seus colaboradores. E, quando desenvolvem, são os próprios funcionários que não têm a conscientização dos riscos, com isso, evitam usar os equipamentos de segurança, dando a desculpa de serem desconfortáveis. Às vezes, o produtor entrega todo o equipamento de proteção, o tão conhecido equipamento de proteção individual (EPI). O funcionário chega a assinar um termo de recebimento, mas mesmo assim não faz uso.

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Vamos analisar uma situação em que você fosse o líder de uma propriedade onde uma ação de conscientização fosse desenvolvida sobre a importância do uso de equipamentos de segurança. Todos receberam os equipamentos, mas não querem usar por que incomoda. O que você faria? Qual seria sua atitude com esses funcionários?

Agora vamos pensar na situação contrária? Se você fosse um colaborador e seu patrão não desse nenhum equipamento de segurança, você conversaria com ele e pediria o seu equipamento? Ou acha incômodo e por isso nem pediria, já que não iria usar mesmo?

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Ao se comparar o relacionamento dos produtores rurais e seus colaboradores, é possível observar que alguns têm comportamento mais rigoroso, são mais distantes, sem abertura para conversar com os seus funcionários. Porém, outros são mais abertos, pois sabem que é difícil achar mão de obra qualicada para o campo, então tratam seus colaboradores de uma forma mais amistosa e compreensiva. No meio rural, quando se tem algum problema ou alguma situação de conito, as tratativas de solução são feitas pessoalmente entre colaborador e patrão, não havendo intermediação do sindicato dos trabalhadores rurais do município. Portanto, uma postura mais amena, aberta e amistosa por parte dos produtores rurais facilita a manutenção e a qualidade de vida nas propriedades.

Produtor

Funcionário

Representante sindical

Apesar de usarem do empirismo nas atividades de gestão de pessoas, sem técnicas formais, os produtores rurais acabam desenvolvendo quase todas as etapas, mesmo sem saber que são importantes para uma boa gestão de pessoas dentro de sua propriedade. Além disso, os produtores e seus gerentes devem, no mínimo, manter e guardar anotações sistemáticas sobre os fatos e os acontecimentos relacionados aos colaboradores, como: • pagamento de salários; • férias; • pagamentos de encargos; • registros de indisciplina. Além de facilitarem a administração da propriedade, esses registros são indispensáveis para o caso de demissões, conitos trabalhistas legais, aposentadorias etc. Assim, recomenda-se fortemente que os produtores rurais recebam assistência de um prossional especializado, que normalmente é um contador.


3. Ações facilitadoras para uma boa gestão As ações desenvolvidas na área de Gestão de Pessoas precisam estar em sintonia e gerar uma energia com os trabalhos desenvolvidos por todos os integrantes da organização (patrão, gerente, supervisor, colaboradores).

Produtor

Supervisor

Gerente

Funcionário

Nas organizações rurais, duas posturas são importantes nos dias de hoje e dizem respeito ao potencial criativo e à ousadia organizacional. Para que o potencial criativo possa ser instalado no cenário rural, é preciso que sejam praticadas algumas ações facilitadoras, que são: Ouvir as queixas, as sugestões, os desabafos e as críticas, seja de algum cliente da organização rural ou de algum colaborador, evitando preconceito de hierarquia, cultura e nível escolar. Deixar os colaboradores darem "asas à imaginação" por meio de conversas para que quem à vontade e mostrem suas ideias e propostas. Identicar e divulgar as normas internas (objetivos da organização, tarefas exercidas, suas estratégias etc) e normas externas (leis, sindicatos, condições econômicas, competitividade etc) que podem facilitar o relacionamento com os colaboradores. Fornecer a maior quantidade possível de informações aos colaboradores sobre os serviços da área de gestão de pessoas. Trabalhar as resistências às mudanças, fazendo com que os colaboradores deem suas opiniões e falem sobre suas vontades, expectativas e medos. Criar um sistema de recompensa para os colaboradores rurais, dando assim, motivação para melhorar o seu desempenho (exemplo: o colaborador com maior produtividade e menos faltas ganha, no nal do mês, um bônus de R$100,00).

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Vimos, neste tópico, que o setor do agronegócio é muito importante, para a geração de empregos para o país. Com isso, falar sobre a importância da gestão de pessoas no meio rural é fundamental, inclusive para aprender a empregar todas as ações da gestão nesse ambiente.

Atividade de aprendizagem 1. Neste tópico, você teve a oportunidade de vericar que existem desaos nos processos da gestão de pessoas para a organização rural. Porém, têm algumas ações facilitadores de potencial criativo que podem ser instaladas no cenário rural para melhorar essa gestão. Diante disso, responda: Qual ação faz parte desse potencial criativo? a) Ajudar o colaborador a conseguir as suas necessidades individuais. b) Criar um sistema de recompensa para os colaboradores rurais, dando-lhes motivação. c) Criar algumas possíveis opções de lazer. d) Fazer com que o homem enfrente seu próprio potencial. e) Tornar o colaborador rural mais independente.

2. Estudamos que, dentro da organização rural, temos muitos desaos, porém, precisamos fazer mudanças. Por que devem ocorrer essas mudanças? a) Para a organização não ter colaboradores parceiros. b) Para a organização car mais moderna. c) Para a organização não crescer. d) Para a organização car mais rígida com seus colaboradores. e) Para a organização atingir níveis de produção e qualidade.


Tópico 3: Liderança na gestão de pessoas Cada vez mais, as organizações têm compreendido a importância de um líder na condução de uma equipe, motivando e desenvolvendo suas habilidades em busca de resultados e de sucesso prossional. No entanto, apesar de inúmeros estudos sobre liderança, ainda não foi possível desenvolver uma cartilha ensinando de forma clara e objetiva como se obter ou se formar f ormar um grande líder.

A liderança pode ser entendida como a forma de inspirar e motivar os colaboradores no atingimento de metas. O líder deve servir de referência e inuência aos seus liderados, inspirando conança e merecendo respeito de seus seguidores. Precisa conar e apostar no talento de seus liderados e, em contrapartida, eles devem acreditar nas palavras de seu líder. Existem pessoas que já nascem líderes e outras que podem ter suas habilidades de liderança desenvolvidas. Para a empresa, não basta somente saber liderar, o líder precisa entender os valores defendidos pela organização para saber guiar seus liderados e, principalmente, acreditar nas ideias que está propondo para que possa fazer com que sua equipe se envolva e se comprometa com as metas estabelecidas

1. A liderança e as suas formas de relação O líder é responsável pelo crescimento prossional de cada um dos colaboradores de sua equipe, por isso, ele deve desenvolver os pontos fortes f ortes e inativar os pontos fracos das pessoas sob o seu comando, fazendo com que q ue cada uma se sinta parte do processo, comprometendose, assim, com o resultado. A motivação tem forte impacto na liderança, sendo o principal fator que impulsiona a equipe na realização de metas e objetivos. Entretanto, cada colaborador se sente motivado de uma forma diferente, não sendo somente entendida a motivação nanceira, mas estando muito ligado também a tarefas desaadoras, a oportunidades de aprendizado e, principalmente, ao reconhecimento prossional. Podemos dizer que, para ter esse papel de liderança, a pessoa precisa de algumas atitudes, como: • Fazer com que seus colaboradores gostem de executar o que ele orienta e o que a organização necessita que seja feito.

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• Conseguir com que os seus seguidores se sintam incentivados a participar e colaborar nas mais diversas atividades e que eles se sintam realizados com isso. • Preferir não ter subordinados, e sim colaboradores. • Em vez de dar ordens, prefere explicar a necessidade de fazer a tarefa, assim todos da equipe podem alcançar o objetivo que foi proposto pelo líder. • Ter a consciência de que não pode executar as tarefas sozinho e que necessita de sua equipe. • Avaliar as situações com clareza, analisando todas as alternativas para tomar a melhor decisão. • Buscar ser exemplo para as pessoas, sendo transparente e justo sem discriminar nem proteger um ou outro em suas atitudes. • Buscar transmitir segurança e conança por meio do diálogo franco e aberto, fazendo com que as pessoas se sintam à vontade para p ara falar e expor suas ideias. • Demonstrar a importância do envolvimento e comprometimento de todos os colaboradores para a organização alcançar seus objetivos e, com isso, fazer com que seus funcionários também conquistem seus objetivos pessoais.

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Conra no conteúdo complementar mais informações sobre como exercer a liderança de modo positivo, favorecendo o clima organizacional e potencializando os talentos dos colaboradores.

Agora, para que possamos entender melhor essas atitudes citadas anteriormente, vamos analisar como era o antigo modo de liderar e como vem mudando para o novo modo de liderança, conforme você pode ver a seguir. Antigo modo

Novo modo

• Separação entre líder e liderado.

• Relação entre líder e liderado.

• O líder tinha sentimento de ser superior, ser melhor.

• O líder tem o sentimento sincero, de igualdade e amizade,

• Visão de apenas cumprir os objetivos.

• Visão de crescimento.

• Líder vendo apenas os objetivos materiais da organização.

• Líder vendo objetivos superiores, de valores da organização e do colaborador.

• Em um conito, procurava de quem era a culpa.

• Em um conito, procura conversar e mostrar a oportunidade de aprender com o erro.

• Setores isolados na organização.

• Setores em redes, formando uma equipe.


Assim, é possível concluir que liderança é a habilidade de inuenciar as pessoas para que possam trabalhar com entusiasmo, felizes, sem usar a força e a obrigatoriedade, mas buscando atingir os objetivos do bem comum, nos quais a empresa busca os resultados econômicos e organizacionais e o colaborador procura atender suas necessidades prossionais e pessoais. Para que esse processo de inuenciar as pessoas seja positivo, os colaboradores da empresa devem executar as tarefas por vontade própria, utilizando sua automotivação, inuenciada pela capacidade de liderança do seu líder.

2. Diferença entre líder e chefe O chefe é a pessoa que ocupa o cargo de comando de equipe, designado por chea. Ele é conhecido por ser autoritário, gosta de mandar e comandar as pessoas e distribuir ordens, sempre de olho apenas nos lucros e resultados e na sua avaliação pela chea superior. Geralmente, o chefe não pensa no bem-estar de todos, ele enxerga os funcionários como pessoas de pouca importância, como meros recursos produtivos e que devem seguir suas ordens da maneira que ele julgar conveniente. O chefe é excelente em apontar e responsabilizar os outros quando algo dá errado, mas quando o objetivo é alcançado e tudo deu certo, ele age como se fosse ele que tivesse feito a tarefa. O líder é conhecido como motivador de sua equipe, ele inspira conança nas pessoas, trabalha junto com o grupo e valoriza as habilidades dos indivíduos, respeitando suas limitações e ajudando a superá-las. Ele não visa apenas aos resultados, mas se preocupa também com o caminho até eles. Não tem uma postura autoritária de ficar mandando, por isso, acaba sendo muito respeitado e querido pelos colegas colaboradores. Os líderes nunca são somente um número, e sim colaboradores de muita importância dentro da organização.

Então, liderar é saber como descobrir os efeitos para a motivação humana e também conhecer a base de relacionamento com os colegas, colaboradores e superiores. Vamos agora observar as principais diferenças entre chefes e líderes?

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O chefe

O líder

• O chefe dirige as pessoas.

• O líder aconselha.

• O chefe inspira medo nas pessoas.

• O líder gera entusiasmo e motivação

• O chefe sempre diz "EU".

• O líder diz "NÓS" e trabalha em equipe

• O chefe se preocupa com as coisas. • O chefe só enxerga o hoje.

• O líder se preocupa com as pessoas e com seus colaboradores.

• O chefe culpa seus colaboradores pelas falhas, por algo que não deu certo.

• O líder pensa e se preocupa sempre com o futuro.

• O chefe dá ordens.

• O líder ajuda a corrigir as falhas.

• O chefe usa as pessoas.

• O líder desenvolve e ajuda as pessoas a crescerem.

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Suas atitudes estão se encaminhando para você ser chamado de chefe ou de líder?

Aquelas pessoas que ainda pensam como chefe precisam começar a reetir e a mudar as suas posturas e atitudes, pois hoje as organizações trabalham com líderes que façam, junto com seus colaboradores, as tarefas bem executadas e para o bem comum da empresa e dos funcionários.


3. Quais as competências de um líder? Nos dias atuais, o líder tem sempre que repensar suas formas de interagir e suas posturas com os seus colaboradores para garantir um ambiente de trabalho estruturado, adequado, com motivação e energia entre as pessoas. O candidato a líder precisa gostar de lidar com pessoas, de interagir, de saber solucionar conitos, sempre comprometido com os objetivos da organização. Lembre-se, não dá para ser líder sem gostar de lidar com as pessoas. Vamos, agora, vericar algumas competências de um líder: • Jamais desistir de buscar conhecimentos: aprender a aprender o tempo todo. • Demonstrar saber, entender dos processos, das tarefas da organização. • Ter sempre bom senso, honestidade e visão de futuro, não pensar somente no hoje. • Buscar acordo entre sua equipe e seus colaboradores. • Ter uma comunicação clara e objetiva com os seus liderados. • Buscar sempre treinamentos para a sua equipe, ajudando na capacitação dos colaboradores. É observado que, além das habilidades e técnicas para um bom desempenho das tarefas, é necessário desenvolver as capacidades humanas. No mundo globalizado em que vivemos, com um mercado cada vez mais competitivo, é muito importante para uma organização que seus líderes saibam lidar com as habilidades humanas. São os líderes que farão com que os colaboradores se tornem o grande diferencial, ou seja, a vantagem competitiva da organização. Além das competências discutidas anteriormente, existem cinco regras básicas para se exercer uma liderança de sucesso, que são:

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O líder aponta o caminho que deve ser seguido pela equipe para alcançar melhores níveis de desempenho e relacionamento.

32 REGRA 1

Como: O líder deverá utilizar habilidade e conhecimento para analisar a situação tanto de uma única pessoa quanto do coletivo, assim, ele aumenta as chances de tomar a decisão mais correta por meio de suas atitudes. O líder inspira uma visão compartilhada em toda equipe, envolvendo seus colaboradores em uma visão de futuro.

REGRA 2

Como: Ao usar a habilidade e o conhecimento para administrar e lidar com as pessoas, o líder saberá ouvir e impor limites e direcionamentos, demonstrando a necessidade de atitudes dentro da empresa, fazendo com que todos, líder e liderados, atuem juntos para a solução dos problemas. O líder costuma desaar as regras, incentivando a mudança e envolvendo os seus colaborados nesse desao.

REGRA 3

Como: Incentivando as mudanças com a sua habilidade e conhecimento e utilizando a sua autoridade, não no sentido de impor algo, mas no de convencer, contribuindo com os colaboradores para que tenham atitudes que os levem a vencer mais desaos. O líder é uma pessoa que permite que os outros também façam, ou seja, dá oportunidades de iniciativas para os seus liderados.

REGRA 4

Como: Sabendo ouvir, o líder demonstra uma atitude de paixão pelo que faz, permitindo, por meio de sua habilidade e conhecimento, lidar com o conito e as diferenças, e transformando um problema em oportunidade de crescimento e desenvolvimento prossional de toda a sua equipe. O líder procura encorajar o coração de seus liderados, motivando-os para que enfrentem os obstáculos e desaos do dia a dia.

REGRA 5

Como: Utilizando a habilidade e o conhecimento para motivá-los na busca por coragem e força para resolver os problemas com criatividade e inovação, e suas atitudes possam surpreender e levar realização pessoal e prossional para toda a equipe.

Dessa forma, podemos concluir que, para o líder ter sucesso, ele deverá lidar com as pessoas, encontrando formas de se comunicar com os seus colaboradores para que possam produzir, vender, tomar decisões, ter ideias e iniciativas, utilizar tecnologia e trabalhar com qualidade dentro da organização, sempre com boa vontade e motivados. Não há mágicas nem fórmulas mirabolantes para o sucesso da liderança. Na verdade, devemos buscar desenvolver habilidades de liderar pessoas por meio do conhecimento e aperfeiçoamento constantes.


4. Liderança participativa A chamada liderança participativa tem como objetivo juntar a equipe e incentivar seus colaboradores a buscarem aperfeiçoamento e maior qualidade no trabalho. O que diferencia a gestão dessa liderança é que os colaboradores são chamados a participar ativamente com opiniões sobre a execução das tarefas, mas a decisão nal cabe ao gestor responsável. Esse modelo cria autonomia da equipe, que estará preparada para tomar algumas decisões quando o líder não estiver presente, podendo dar continuidade ao trabalho. Funciona também como fator motivacional dentro das organizações, pois quando o líder abre espaço para ouvir e corrigir as opiniões de seus colaboradores, acaba criando um ótimo ambiente de trabalho. As pessoas, de modo geral, querem ser ouvidas e precisam expressar suas opiniões e, quando têm a oportunidade de fazer isso em seu ambiente de trabalho, acabam transmitindo um sentimento de valorização e reconhecimento, o que pode fazer com que o colaborador, por si mesmo, comece a procurar maneiras de se desenvolver e se aperfeiçoar, melhorando as suas habilidades. Vamos estudar, agora, alguns pontos para que um gestor possa liderar com sucesso a equipe de trabalho em um ambiente participativo. Acompanhe!

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Comece pelo mais simples: seja educado. Procure conhecer seus colegas e colaboradores e chamá-los pelo nome. Sempre os cumprimente e procure-os para conversar. Use e abuse das “palavras mágicas”: bom dia, por favor, muito obrigado, desculpe. Informe aos colaboradores sobre algum problema que esteja ocorrendo e pergunte se têm alguma ideia para ajudar a resolvê-los ou algumas informações que também possam contribuir.

Pergunte se estão precisando de algum treinamento que possa ajudar nas suas tarefas. Pergunte se estão querendo executar alguma tarefa e atividades diferentes do que fazem.

Elogie sempre sua equipe ou as pessoas individualmente. Reconheça e divulgue o sucesso. Saiba ouvir o grupo.

LÍDER

Pergunte aos colaboradores se eles estão com algum problema, se você como líder e parceiro pode ajudar a resolver.

Faça algumas reuniões curtas e bem organizadas sobre o desempenho da equipe, como a empresa está, sobre a qualidade dos produtos, os problemas ou qualquer outra situação ruim que esteja acontecendo e que precisa de solução.

Evite dizer no primeiro momento: “isto não vai funcionar”. Mostre o que pode acontecer se o grupo tomar decisões erradas e como isso prejudica a organização.

Faça perguntas, mas saiba ouvir as respostas.

O líder participativo faz parte da equipe, trabalha junto com ela, divide as suas dúvidas e vontades e sabe como envolver seus colaboradores, de modo que eles se sintam à vontade para apontar e mostrar problemas e soluções. Não basta apenas traçar quais os objetivos a serem alcançados e distribuir as tarefas, é preciso enxergar além. Ver sua equipe e cada colaborador individualmente, dando valor às pessoas que estão ao redor, pois juntos podem fazer a diferença. Neste tópico, estudamos toda a parte de liderança que envolve a gestão de pessoas. Qual a importância da gestão de uma liderança para um bom líder, a diferença da gestão de um chefe para a gestão de um líder e o quanto uma liderança participativa é importante para unir os colaboradores de uma organização.


Atividade de aprendizagem 1. Vericamos neste tópico que um líder tem de saber lidar com as pessoas e solucionar conitos, sempre comprometido com a organização. Como líder, responda: Qual dessas competências você usaria para liderar uma empresa ou uma propriedade rural? a) Buscar sempre treinamentos para a sua equipe, ajudando na capacitação de cada colaborador. b) Não pensar muito no futuro, apenas no hoje. c) Por meio de suas atitudes, não entrar em acordo com a sua equipe, olhar apenas as suas ideias. d) Não compartilhar informações. e) Aprender apenas uma vez. 2. Na liderança participativa, existem desaos para o trabalho em grupo. Qual destas opções faz parte desses desaos? a) Rejeitar as ideias de outras pessoas. b) Falar ao telefone celular. c) Propor novas ideias. d) Impedir que outros colaboradores falem. e) Chamar a atenção somente para você.

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Tópico 4: Conhecendo o clima organizacional e a gestão de competência O clima organizacional é uma variável que inui diretamente na produtividade, uma vez que uma boa qualidade do trabalho conduzirá a um clima de conança e respeito entre colaboradores e organização, aumentando as contribuições e as oportunidades para o sucesso das pessoas. Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação utilizam somente 8% da sua capacidade de produção, enquanto nas empresas que motivam os seus funcionários, esse índice é de até 60%.

1. O clima organizacional e as suas consequências Clima organizacional é a visão em conjunto da forma como os colaboradores da empresa percebem o seu ambiente de trabalho, o que pode inuenciar a sua motivação e o seu comportamento. Logo, é um indicador de satisfação de todas as pessoas relacionado a alguns aspectos de cultura e de realidade empresarial, como a forma de gestão, as políticas, como a empresa se comunica e como ela valoriza os seus funcionários. O clima organizacional também está intimamente relacionado ao grau de motivação das pessoas. Quando existe motivação alta entre as pessoas, o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação, de interesse, de colaboração etc. Porém, quando há baixa motivação, o clima organizacional tende a diminuir, causando um estado de depressão, desinteresse, insatisfação etc., podendo, em casos extremos, chegar a situações de agressividade.


A seguir, veja quais as principais causas para um clima organizacional ruim. • Quando uma pessoa não ajuda a outra em uma equipe. • Quando o colaborador não se dá bem com o proprietário da organização rural ou com o seu gerente. • A falta de comunicação entre as pessoas. • A injustiça na remuneração. • A falta de valorização dos trabalhos dos colaboradores. Essas causas geralmente acontecem quando aumenta a rotatividade da organização (saída de funcionários e entrada de outros para substituí-los), as reclamações trabalhistas, o retrabalho (fazer o mesmo trabalho duas ou mais vezes), o funcionário desperdiçando produtos e o gestor sem compromisso. Os prejuízos causados por uma gestão ruim do clima organizacional podem ser altos, gerando custos para a organização, como mostram os exemplos a seguir. Custos com rescisões de trabalho As principais causas das rescisões não acontecem porque o trabalhador não sabe fazer o seu trabalho, mas sim pelo motivo de não conseguir se relacionar com as pessoas e não ter atitudes mais produtivas em equipe. Custos com seleção e treinamento A rotatividade gerada pela insatisfação dos funcionários gera a necessidade de investir em seleções para contratar novas pessoas e treinamento para capacitá-las nas tarefas que irão executar.

37 2. Pesquisas e avaliações O clima organizacional pode ser avaliado por meio de pesquisas que ajudam a aumentar o nível de satisfação dos colaboradores, pois, ao se sentirem ouvidos e respeitados, participam para a melhoria da organização. Na pesquisa de clima organizacional, devem ser avaliados os seguintes itens:

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• o trabalho em si, que é realizado pelo colaborador; • salário;

• benefícios • condições físicas do trabalho;

• comunicação;

• relacionamento: empresa x sindicato x funcionário;

• relacionamento entre as pessoas;

• disciplina;

• estabilidade no emprego;

• segurança e qualidade de vida.

Essa pesquisa identica fatores importantes sobre a ligação entre a pessoa e a organização, apontando as áreas boas e as áreas em que será preciso fazer melhorias. Não existe uma pesquisa de clima padrão. Cada empresa adapta o questionário a sua realidade, linguagem e cultura de seus funcionários. Vamos agora vericar algumas perguntas que podem ser feitas na pesquisa: • A organização rural é um bom local para se trabalhar? • Quais os fatores da propriedade levam a ter motivação e ânimo para trabalhar? • Quais os fatores da propriedade levam a ter desmotivação? • Como os colaboradores olham a política de gestão de pessoas dentro da organização rural? • Os gerentes administram bem? • Como está a motivação e o relacionamento de toda a equipe de colaboradores da propriedade • A empresa tem alguns benefícios para os seus colaboradores?

As principais contribuições que podemos ter depois de aplicar a pesquisa de clima são: • Gerar o crescimento e o desenvolvimento dos colaboradores. • Melhorar a comunicação. • Identicar necessidades de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores. • Identicar as ações e as atitudes dos gerentes (para as propriedades que tiverem gerentes).


• Aumentar a produtividade. • Diminuir o índice de rotatividade. • Criar um ambiente de trabalho seguro.

3. Gestão de competência e seus benefícios A gestão por competências representa uma alternativa aos modelos de gestão tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, em grupo e organizacional), as competências necessárias para alcançar seus objetivos.

A proposta da gestão por competências é compreender quais são as competências organizacionais para o sucesso da empresa e desenvolvê-las junto com os seus colaboradores. A competência está baseada em três aspectos principais, que são: • o conhecimento teórico que tem relação com a formação acadêmica do colaborador; • a habilidade está ligada à prática, à vivência e ao domínio do conhecimento; • a atitude representa as emoções, os valores e os sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano. Existem quatro etapas básicas dentro do modelo de gestão por competências. Vamos conferir cada uma delas a seguir. Mapear as competências organizacionais

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Verificar quais são as competências que a organização está preci sando para atingir seus objetivos e alcançar o sucesso.

Identificar as competências que uma função necessita Verificar quais as competências que o colaborador precisa para exercer uma função, ou seja, o que o ele necessita para realizar a sua tarefa.

Identificar as competências que o colaborador possui Fazer uma análise de quais competências o funcionário já possui. O que ele sabe fazer com excelência.

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Fazer o cruzamento das informações apuradas

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Depois de verificar as três primeiras etapas, averiguar a melhor maneira de encaixar essas informações para que a organização possa desenvolver o melhor trabalho por competên cia, juntando o que a função precisa com o que o colaborador tem de melhor ou identificando algum treinamento e desenvolvimento para o funcionário.

O modelo de gestão por competências está inserido dentro de todas as áreas de trabalho de gestão de pessoas na organização, como recrutamento e seleção por competências, treinamento e desenvolvimento por competências, remuneração por competências e a avaliação de desempenho por competências. Então, vimos neste tópico que o clima organizacional interfere na produtividade de uma organização e que é importante os colaboradores estarem motivados, buscando interpretar os desaos e soluções com criatividade e sabendo valorizar o trabalho em equipe para que o clima seja o melhor possível.

Atividade de aprendizagem 1. Neste tópico, vimos que existem alguns motivos para sempre vericar a satisfação e a motivação de seus colaboradores dentro da organização rural, o que pode ser feito por meio de uma pesquisa para detectar aspectos negativos dentro da organização. Qual aspecto você acha que prejudica o clima organizacional? a) Ser comunicativo com as pessoas ao seu redor. b) Disposição para ajudar a sua equipe. c) Uma remuneração injusta para os seus colaboradores. d) Treinamentos para os colaboradores. e) Segurança no trabalho. 2. A gestão por competência está baseada em três aspectos: a) colaborador, habilidade, amplitude. b) colaborador, habilidade, atenção. c) conhecimento, habilidade, atitude. d) conhecimento, habilidade, amplitude. e) colaborador, habilidade, atitude.


Tópico 5: Concepções do planejamento estratégico de RH A estratégia de recursos humanos (RH) busca o envolvimento das pessoas no alcance dos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, no de seus próprios objetivos. É uma via de mão dupla, na qual as pessoas contribuem para que a organização tenha sucesso e a empresa ajuda e contribui no desenvolvimento das pessoas.

O modelo de gestão estratégica de pessoas é aquele em que a área de RH busca fazer um elo entre as pessoas e a estratégia da organização. É o alinhamento do planejamento da área com o planejamento estratégico da organização. É fundamental que as estratégias organizacionais sejam claras, objetivas e fáceis de compreender para que tenham sentido para as pessoas. A gestão estratégica de RH deve ser desenvolvida com as pessoas e para as pessoas, de forma a motivá-las para trazerem resultados positivos para a organização, proporcionando o comprometimento dos colaboradores com a missão, a visão, os valores e os objetivos da organização.

Visão

Missão

Estratégia Organizacional

Valor

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Objetivos organizacionais

1. A estratégia organizacional Temos que pensar que as organizações não existem nem funcionam ao acaso. Precisam de planejamento para alinhar as suas atividades com os seus objetivos. A estratégia dene como a empresa deve se comportar em um mundo dinâmico e competitivo e é ligada pela missão, valores, visão e objetivos organizacionais.

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MISSÃO As organizações existem para fazer alguma coisa ou para satisfazer alguma necessidade da sociedade em que estão inseridas. Todas as empresas têm uma missão a cumprir. A missão representa o motivo da organização existir. Um exemplo de missão para uma propriedade rural que produz leite: “Aprimorar o processo de ordenha para produzir e fornecer um leite de melhor qualidade para a sociedade”. Cada organização tem a sua própria missão, que serve para esclarecer e comunicar os objetivos da empresa e a sua estratégia organizacional, e deve ser passada para todos os seus colaboradores, para comprometimento geral. Quando todas as pessoas conhecem a missão do seu trabalho ca mais fácil saber qual é o papel, a função de cada um e a melhor maneira de contribuir para o sucesso do negócio.

VALORES Signica o que é importante para a organização, aquilo que ela espera que se deva ou não fazer. Os valores organizacionais podem ser denidos como princípios que guiam a vida da empresa, tendo um papel tanto de atender aos seus objetivos quanto de atender às necessidades de todos aqueles a sua volta. Conra alguns exemplos de denição de valores: 1) Nosso relacionamento com os colaboradores deve ser transparente e baseado na conança entre as partes. 2) Com a união dos colaboradores, a propriedade rural ca mais forte e produz mais. 3) São as pessoas o grande diferencial dessa propriedade.


VISÃO É a imagem que a organização tem a respeito dela mesma e do seu futuro. Está voltada para aquilo que a empresa almeja ser. A visão representa o desejo que se pretente transformar em realidade, a imagem que as pessoas que trabalham na organização gostariam que ela realmente tivesse. Exemplo: "Ser a melhor propriedade rural da região na produção de leite com a melhor qualidade".

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS São os resultados que se busca alcançar em determinado período. A visão organizacional proporciona o foco no futuro e oferece as bases para a denição dos objetivos organizacionais a serem alcançados. Os objetivos devem atender alguns critérios, como: • Serem especícos – os objetivos devem ser bem denidos. • Serem relacionados com determinado período – por exemplo, determinar que objetivos sejam alcançados em dias, semanas, meses, em um ano. • Serem alcançáveis – os objetivos devem ser possíveis de serem realizados. Existem três tipos de objetivos: rotineiros, de aperfeiçoamento e inovadores.

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1) Objetivos rotineiros – servem para o dia a dia da organização. 2) Objetivos de aperfeiçoamento – servem para ajudar a melhorar os resultados positivos que a organização está tendo. 3) Objetivos inovadores – acrescentam algo novo à organização.

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Vejamos alguns exemplos nos quadros seguintes.

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OBJETIVOS ROTINEIROS

• Manter o índice de rotatividade da propriedade rural em menos de 1% ao mês. • Manter alto o nível de satisfação dos colaboradores. • Aplicar um treinamento por mês.

OBJETIVOS DE APERFEIÇOAMENTO

• Aumentar a qualidade dos produtos produzidos na propriedade rural. • Melhorar o clima organizacional. • Aumentar o nível da produtividade dos colaboradores.

OBJETIVOS INOVADORES

• Incentivar a participação dos colaboradores nas decisões da propriedade rural. • Obter cinco sugestões por mês dos colaboradores. • Desenvolver uma técnica nova para aproveitamento da água.

• Produzir 1000 litros de leite por dia.

A estratégia organizacional se refere ao comportamento da empresa ligado ao ambiente no qual ela está inserida. Assim, é importante a análise do local para vericar se existe alguma oportunidade que possa ser aproveitada ou alguma coisa que possa ameaçar a organização. A análise organizacional também é importante para saber quais são os pontos fortes e os pontos fracos da empresa. Trata-se de um levantamento interno para saber onde a organização pode ser bem-sucedida.

2. Planejamento estratégico e seus modelos Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é alinhar as suas funções com a gestão de pessoas. É necessário traduzir os objetivos e as estratégias da organização em objetivos e estratégias de gestão de pessoas. Isso é feito por meio do planejamento estratégico, que se refere à maneira como a função da gestão de pessoas pode contribuir para alcançar os objetivos da organização e, ao mesmo tempo, ajudar e incentivar os colaboradores a conseguirem atingir os seus objetivos individuais. É preciso definir uma direção para a empresa e o processo de denição é tão importante quanto o plano. É necessário sempre determinar: • os objetivos que a organização quer atingir; • como serão atingidos, o que precisa ser feito para alcançar esses objetivos; • quais são os recursos necessários para realizar cada estratégia, podendo ser recursos humanos (pessoas), nanceiros, tecnológicos etc.;


• quais os obstáculos que poderão existir nesse plano para serem superados; • as responsabilidades e os prazos – quem fará o que e quando irá ser feito; e • o retorno esperado sobre o investimento feito. Se você não zer essas denições, não terá um plano estratégico, mas apenas um desejo. O planejamento estratégico pode focar: • apenas na estabilidade da organização, no sentido de garantir a continuidade do comportamento atual da empresa, em um ambiente previsível e estável.

• na melhoria da empresa para garantir que a organização possa sofrer mudanças adequadas, que sejam certas, em um ambiente incerto;

• nas contingências, que signica se antecipar e se preparar para algumas mudanças que podem ocorrer no futuro, identicando quais ações devem ser feitas quando essas mudanças ocorrerem.

Esses diferentes modelos de planejamento estratégico são denidos da seguinte maneira: Planejamento conservador É aquele voltado para a estabilidade e a manutenção de uma situação que já existe. As decisões são tomadas para conseguir bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois, geralmente, esse planejamento não procurar fazer mudanças radicais dentro da organização. Seu objetivo é conservar as práticas que já existem, buscando identicar e consertar problemas internos.

Planejamento conservador e defensivo

Planejamento para a estabilidade manutenção

Ambiente previsível e estável

Assegurar continuidade do processo

Exemplo: Em uma propriedade rural, o leite é tirado por ordenha mecânica, porém, a ordenhadeira está apresentando defeitos frequentes. Em vez de comprar outra, será feito um planejamento para consertar a existente, anal, o leite continua sendo t irado e trazendo os resultados do dia a dia.

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Planejamento otimizante É aquele voltado para a inovação da organização. As decisões são tomadas com o objetivo de conseguir os melhores resultados possíveis para a empresa, seja reduzindo algum recurso para conseguir alcançar melhor desempenho ou aumentando o desempenho para utilizar os recursos disponíveis da melhor maneira possível. O planejamento otimizante visa melhorar as práticas que já existem na organização, para alcançar os melhores objetivos possíveis. Planejamento otimizante e analítico

Planejamento para a melhoria inovação

Ambiente dinâmico e incerto

Assegurar reação adequada às frequentes mudanças

Exemplo: Em vez de consertar a ordenhadeira, conforme exemplo anterior, a propriedade fará um planejamento para trocá-la dentro de seis meses, visando ao melhor resultado na ordenha e qualidade do leite.

Planejamento prospectivo É aquele voltado para as incertezas e para o futuro da organização. As decisões são tomadas no sentido de levar a empresa a crescer e ser melhor no futuro, pensando nos obstáculos que poderão surgir no meio do caminho. Esse planejamento tem como objetivo eliminar os erros do passado, pensando no futuro, para se ajustar às novas demandas. Planejamento prospectivo e ofensivo

Planejamento para contingência futuro

Ambiente mais dinâmico e incerto

Antecipar eventos que possam ocorrer e identificar ações apropriadas

Exemplo: Uma propriedade que está de olho no mercado e queira aumentar seu rebanho para crescer no futuro a quantidade de leite tirado por dia, deverá aumentar a capacidade da ordenhadeira e do mecanismo dela. Para isso, tem que realizar um planejamento estratégico visando à preparação para fazer essa ampliação em dois anos, por exemplo. É possível concluir que, para um planejamento estratégico, existe um ciclo de planejamento movido por quatro ações básicas. Primeiramente, você pensa qual seu objetivo, o que quer atingir, como fazer e como atingir. Depois, vericar se todos da organização concordam com o planejamento. Se concordarem, a empresa pode começar a agir. Caso contrário, o caminho é voltar a pensar no planejamento


até que todos o aprovem. Depois de colocar em prática, deve-se lembrar de monitorar. Observe a seguir.

Pensar

Concordar

Monitorar

Agir

O ciclo do planejamento estratégico.

3. O que prejudica um planejamento estratégico na gestão de pessoas Além dos elementos que temos de levar em conta na denição de um planejamento estratégico junto com a gestão de pessoas, existem outros fatores que podem prejudicar esse planejamento, como o absenteísmo, a rotatividade e as mudanças nos requisitos da força de trabalho. Esses fatores podem provocar grandes alterações quando você for colocar em prática o planejamento. Absenteísmo – possuir funcionários nem sempre signica tê-los ocupados durante todos os momentos de trabalho. Quando esses colaboradores se ausentam, as tarefas a serem executadas acabam não sendo feitas da melhor maneira ou no prazo que deveriam ser concluídas. Quando falamos em ausência, estamos falando de faltas ou atrasos ao trabalho. Logo, absenteísmo signica a ausência no horário de trabalho.

O absenteísmo ou ausentismo constitui a soma dos períodos em que os colaboradores se encontraram fora do trabalho, seja por falta, atraso ou outro motivo. Existe uma fórmula para calcular o índice de absenteísmo de uma organização. Vamos juntos fazer esse cálculo?

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1º passo

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Calcule quantas horas de trabalho a equipe de colaboradores deveria trabalhar em um mês, somando as horas de trabalho mensais que cada funcionário precisaria trabalhar se não faltasse nem atrasasse. Exemplo: No caso de uma propriedade rural com dez colaboradores, vamos supor que cada funcionário trabalhe oito horas por dia, cinco dias da semana, o que em um mês daria, então, 20 dias.

Assim: 10 funcionários x 8 horas por dia x 20 dias no mês = 1.600 horas totais a serem trabalhadas

2º passo Some as horas de atraso, faltas e saídas antecipadas de toda equipe. Faltas – se, durante o mês, houve cinco faltas de funcionários, transforme esses dias faltados em horas. Exemplo: 5 dias faltados x 8 horas de trabalho = 40 horas perdidas no mês.

Atrasos – some os minutos de todos os atrasos e depois transforme em horas. Exemplo: 6 funcionários atrasaram 20 minutos durante todo o mês, então ca:

Agora some as horas faltadas com as horas atrasadas para ter o número total de horas de trabalho de sua equipe perdidas no mês. Assim: 40 horas de faltas + 2 horas de atraso = 42 horas perdidas de trabalho no mês.

6 funcionários x 20 minutos = 120 minutos = 2 horas de atraso

3º passo Divida o total de horas perdidas pelo número de horas que deveriam ser trabalhadas (obtido no 1º passo) e multiplique por 100 para chegar ao índice de percentual de absenteísmo de sua equipe de colaboradores.


Então: 42 horas perdidas / 1.600 horas de trabalho x 100 = 2,62%.

Pronto! O resultado de 2,62% é a porcentagem de absenteísmo da sua equipe dentro da organização rural. Nesse caso, a propriedade rural contou no mês com 97,38% da força de trabalho total de seus colaboradores. Rotatividade – a rotatividade de pessoal, que também é chamada de turnover , é o resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí-los. Existem dois tipos de desligamento: por iniciativa do colaborador ou por iniciativa da organização.

Desligamento por iniciativa do colaborador Ocorre quando o colaborador decide, por razões pessoais ou prossionais, encerrar a sua relação de trabalho com o empregador. Pode ser pelo fato de o seu nível de insatisfação com o trabalho estar alto ou pelo fato de ter achado outra oportunidade de trabalho melhor.

Desligamento por iniciativa da organização Ocorre quando a empresa decide desligar o colaborador, seja para substituí-lo por outro mais adequado ao trabalho ou para diminuir a quantidade de pessoas na organização, reduzindo custos da folha de pagamento. Existe também uma fórmula para calcular o índice de rotatividade, que mede a proporção dos desligamentos em relação ao tamanho da força de trabalho. A fórmula mais usada é o percentual de pessoas que se desligaram durante determinado período (um mês ou um ano) em relação ao número de colaboradores existentes na organização. Para exemplicar, vamos usar os mesmos dados de colaboradores que utilizamos para calcular o índice de absenteísmo.

Assim, o número total de colaboradores é dez. Porém, neste mês duas pessoas foram desligadas da empresa. Qual é o índice de rotatividade? 2/10 x 100 = 20%

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O índice de rotatividade é afetado por situações externas ou internas. Entre as situações externas estão a oferta e a procura do mercado de trabalho por novas oportunidades de emprego, a situação econômica etc. As situações internas se referem aos salários oferecidos, aos benefícios que a organização às vezes não oferece, ao estilo de gestão, às oportunidades de crescimento (muitas vezes, o funcionário não tem), ao relacionamento entre as pessoas no trabalho, às condições físicas de trabalho, entre outros. Para conhecer os motivos da rotatividade é importante que as organizações façam uma entrevista de desligamento com os colaboradores.

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Conra no conteúdo complementar mais informações sobre a entrevista de desligamento.

Mudanças nos requisitos da força de trabalho – referem-se a transformações no ambiente produtivo, normalmente vinculadas a mudanças tecnológicas ou legais. Um exemplo clássico é a substituição da mão de obra por máquinas. Outra questão de mudança legal que afeta a rotatividade pode ser o aumento de encargos trabalhistas, que eleva os custos da mão de obra e leva a empresa a demitir funcionários. Então, durante o tópico 5, aprendemos que uma organização rural tem missão, valores, visão e objetivos organizacionais e que, para atingir os seus objetivos, precisa pensar e implantar planejamentos estratégicos, de acordo com o objetivo da propriedade rural, e quais elementos podem acabar prejudicando esses planejamentos.

Atividade de aprendizagem 1. Você precisa fazer um planejamento estratégico para a organização rural que está inserido para ampliar a área plantada e aumentar a produção daqui dois anos. Com o que você aprendeu neste tópico, responda qual tipo de planejamento precisa fazer. a) Planejamento prospectivo b) Planejamento otimizante c) Planejamento conservador d) Planejamento de futuro e) Planejamento extra


2) O que signica valores para uma organização? a) Representa o motivo da organização existir. b) Signica o que é importante para a organização. c) É a imagem que a organização tem a respeito dela mesma e do seu futuro. d) O resultado desejado que se pretende alcançar em determinado período. e) Manter o nível de satisfação dos colaboradores.

Encerramento do tema Neste tema, conseguimos estudar todas as noções, os princípios e a importância da gestão de pessoas e como aplicá-la da melhor forma possível dentro de uma empresa rural. Vimos quais ações necessárias para garantir um clima bom no ambiente de trabalho, com uma liderança que saiba motivar os seus colaboradores, participando e sugerindo ideias dentro de uma propriedade. Constatamos, assim, que essa forma de gerir ajuda os planejamentos estratégicos em tomadas de decisões, melhorando a produtividade da organização. Vamos a seguir, no tema 2, aprofundar melhor os conceitos sobre esses processos de rotina da gestão de pessoas que ajudam a empresa a crescer e a alcançar o seu sucesso organizacional, conhecendo as leis e as obrigações tanto da organização quanto do trabalhador rural. Bons estudos!

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Aplicando, desenvolvendo e mantendo as pessoas

Tema 2: Aplicando, desenvolvendo e mantendo as pessoas Rotina de trabalho

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As organizações rurais não podem funcionar ao acaso, de forma improvisada, anal elas estão ali para produzir alguma coisa (leite, mamão, café, pimenta, algodão etc.). Para isso, as pessoas são fundamentais, pois mesmo uma propriedade tendo máquinas, equipamentos, instalações, ela é constituída por pessoas. Um dos problemas básicos dentro da organização é o de aplicar, desenvolver e manter os colaboradores dentro da empresa para que ocupem o seu papel, ou seja, façam o seu t rabalho da melhor maneira possível. Durante este tema, algumas competências serão desenvolvidas, como: • Examinar os meios para obter saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho. • Descrever as técnicas de recrutamento.

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• Denir processo seletivo e suas características.

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• Registrar a abordagem de cargos e a avaliação de desempenho e suas potencialidades. • Expressar como se constrói relações de excelência com os empregados. • Explicar a administração de conitos. • Denir a legislação trabalhista rural.

Tópico 1: Higiene, saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho As pessoas passam a maior parte do seu tempo no local de trabalho. Em um ambiente de trabalho, podemos observar condições físicas e materiais, sociais e psicológicas.

Os aspectos do ambiente que podem afetar de maneira positiva ou negativa o bem-estar e a saúde das pessoas são a higiene, a saúde e a segurança do trabalho. Já o aspecto do ambiente que pode afetar o bem-estar físico e psicológico é a qualidade de vida no trabalho. Esses pontos citados são os fundamentos básicos para que uma organização se torne um bom lugar para trabalhar. As doenças prossionais e os acidentes do trabalho provocam enormes prejuízos, quando falamos em custos humanos e nanceiros. Por isso, todos os esforços devem ser feitos para evitá-los.

1. Introdução à higiene e à saúde no trabalho Higiene A higiene no trabalho está relacionada com a busca das condições de trabalho saudáveis e higiênicas para identicar fatores que possam prejudicar a saúde do colaborador e, assim, aumentar a satisfação e reduzir os índices de absenteísmo. Do ponto de vista da saúde física do trabalhador, o local de trabalho envolve aspectos ligados com o organismo da pessoa, como ruídos, ar, temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos.


Assim, um ambiente saudável de trabalho deve envolver condições físicas que agem positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos humanos: visão, audição, tato, olfato e paladar. Já sob a perspectiva da saúde mental, o ambiente de trabalho deve envolver condições psicológicas saudáveis e que atuem de forma positiva sobre o comportamento das pessoas, evitando situações emocionais negativas, como o estresse. A higiene no trabalho age na prevenção dos aspectos que prejudicam a saúde e o conforto do colaborador, evitando que o funcionário adoeça e acabe se ausentando do trabalho por alguns dias, ou por um tempo longo, ou até mesmo nem volte para a empresa. Os objetivos principais da higiene do trabalho são: • eliminação das causas das doenças prossionais; • redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes; • cuidado para não aumentar doenças e lesões; • manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho. O trabalho das pessoas é muito inuenciado por três grupos de condições:

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1) Condições ambientais de trabalho – iluminação, temperatura, ruído etc. 2) Condições de tempo – duração da jornada de trabalho, horas extras, períodos de descanso etc. 3) Condições sociais – organização da empresa, relacionamentos etc.

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A higiene está dentro do primeiro grupo: as condições ambientais de trabalho, que são as circunstâncias físicas que envolvem o colaborador quando ocupa um cargo na organização. Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados ao:

1) Ambiente físico de trabalho: ligado ao bem-estar, envolve: • Iluminação – refere-se à quantidade de luminosidade adequada a cada tipo de atividade no local de trabalho do colaborador. Uma iluminação ruim pode causar fadiga à vista do empregado, prejudicando o sistema nervoso e, com isso, acaba provocando uma má qualidade do trabalho. • Ventilação – remoção de gases, fumaça e cheiros desagradáveis, assim como proibir fumar em locais fechados. • Temperatura – é uma das condições mais importantes. Com isso, é fundamental car atento para que o colaborador vista roupas adequadas para proteger sua saúde. • Ruídos – o ruído é considerado um som ou um barulho indesejável, que ca incomodando o colaborador. Pode ser causado por máquinas, equipamentos ou até mesmo pelas pessoas que falam o tempo todo e muito alto. Para amenizar essa questão o colaborador pode utilizar um protetor auricular. • Conforto – ambiente agradável, aconchegante.


2) Ambiente psicológico de trabalho: ligado ao bem-estar psicológico, compreende: • Relacionamentos humanos agradáveis. • Tipo de atividade que o colaborador goste e seja motivado. • Se tiver gerente na propriedade rural, ele deve ser participativo, ou seja, participar sempre com seus colaboradores das ações e atividades da organização. Se não tiver gerente, o proprietário que deve ser amigo e participativo. • Eliminação de possíveis fontes de estresse. • Envolvimento pessoal e emocional. 3) Aplicação de princípios de conforto: para eliminar a fadiga e o estresse, abarca: • Máquinas e equipamentos adequados, que os colaboradores saibam usar. Caso não saibam, fazer o treinamento para a máquina que eles irão operar. • Se tiver salas, escritórios: mesas e instalações confortáveis que sejam ajustadas ao tamanho das pessoas ou às suas necessidades físicas. Exemplo: se algum colaborador que trabalhe no escritório da organização rural tiver problema de coluna, ele vai precisar de uma cadeira e mesa adaptadas a ele.

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• Ferramentas adequadas, que sejam certas para a tarefa que o colaborador irá fazer. Se tiver como, ao escolher as ferramentas, escolha mais leves, melhorando, assim, o condicionamento físico do seu funcionário. Um ambiente de trabalho agradável facilita o relacionamento interpessoal e melhora a produtividade, assim como reduz acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade dos colaboradores. Saúde Os riscos para a saúde, como riscos físicos, tóxicos e químicos, assim como uma condição estressante de trabalho, podem provocar situações perigosas para a organização. O próprio ambiente de trabalho pode acabar causando doenças.

O proprietário da organização rural e o gerente devem assumir a responsabilidade de cuidar do estado geral de saúde dos colaboradores, incluindo o bem-estar psicológico. Um colaborador excelente e competente, porém deprimido e com sua autoestima baixa, pode acabar não sendo produtivo para a organização. Existe um programa de medicina ocupacional, que envolve os exames médicos exigidos por lei, que são: • pré-admissional; • periódico; • de retorno ao trabalho (no caso de afastamento por mais de 30 dias);


• de mudança de função; • demissional. Os exames periódicos estão cada vez mais sendo usados pelas organizações, pois as consequências de um ambiente de trabalho não adequado podem prejudicar muito a organização por causa do aumento de pagamentos de indenizações, de afastamentos por doença, de absenteísmo e da rotatividade, além da baixa produtividade e qualidade do trabalho. Os principais problemas de saúde nas organizações estão relacionados ao:

• alcoolismo, medicamentos, fumo etc.; • estresse no trabalho; • ansiedade, aição e angústia;

• exposição a produtos químicos perigosos; • exposição a condições ambientais, como frio, calor, seca, umidade, chuva.

Existem algumas dicas e sugestões que podemos colocar em prática para o ambiente de trabalho car mais saudável, como: • Prestar atenção às queixas das pessoas, vericar de que os colaboradores estão reclamando e tentar solucionar e providenciar para que o trabalho tenha higiene e saúde. • Proporcionar equipamentos adequados: tornar obrigatório o uso dos EPI (equipamento de proteção individual). • Proibir que os colaboradores fumem em locais fechados e estabelecer uma área que seja apenas para fumar. Um dos principais problemas de saúde no trabalho é o estresse, que é o conjunto de reações físicas ou mentais de uma pessoa, ocasionado por algum estímulo que existe no ambiente de trabalho. Um exemplo disso é o autoritarismo do chefe, a desconança, a pressão de exigências e cobranças, o cumprimento do horário de trabalho, as tarefas repetitivas, o baixo astral dos colegas, a falta de crescimento prossional etc.

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Existem duas principais fontes de estresse no trabalho: as causas ambientais e as causas pessoais. Vamos conhecer um pouco cada uma delas? Causas ambientais Envolvem uma variedade de fatores que podem conduzir ao estresse no trabalho, como trabalho intensivo, falta de tranquilidade, insegurança, além de muito barulho, como: ruídos, barulho das máquinas e pessoas conversando ao mesmo tempo.

Causas pessoais Envolvem uma variedade de características individuais e que cada pessoa pode reagir de uma maneira. Quando uma pessoa não tem paciência, quando a autoestima está baixa, a falta de higiene no trabalho, muito sono durante o serviço etc.

Existem algumas maneiras para aliviar o estresse no trabalho, como: • Permitir que os colaboradores conversem amigavelmente entre si – deixar que eles tenham uma boa relação. • Reduzir conitos pessoais no trabalho – os colaboradores podem resolver os conitos por meio de comunicação, de uma conversa aberta. Tratar as pessoas sempre com igualdade. • Dar aos colaboradores o controle de como devem fazer o trabalho – os funcionários são mais capazes de lidar com o estresse quando têm o que fazer no trabalho sob controle, pois se sentem mais orgulhosos e produtivos. • Falar abertamente com os colaboradores – se a organização rural tiver gerente, ele precisa informar a sua equipe sobre as boas ou as más novidades e deve dar a oportunidade do colaborador participar e decidir sobre os assuntos. • Apoiar os esforços dos colaboradores – sempre perguntar como eles estão indo em suas atividades. • Reconhecer e recompensar os colaboradores – “um tapinha” nas costas, uma palavra de reconhecimento, um bônus pelo desempenho podem aumentar a moral e a produtividade do pessoal.

2. Segurança no trabalho: qual a sua importância? Segurança no trabalho é o conjunto de medidas educacionais, médicas, técnicas e psicológicas que são utilizadas para prevenir acidentes, excluindo condições inseguras do ambiente de trabalho ou convencendo os colaboradores de se prevenirem.

Segurança e higiene do trabalho são interligadas, afetam a produtividade dos colaboradores e estão relacionadas às condições de trabalho seguras e saudáveis para as pessoas.


A segurança no trabalho envolve dois conceitos que estão muito relacionados: perigo e risco. Perigo signica qualquer situação que tenha potencial para causar algum dano, lesão ou doença. Risco é a exposição ao perigo, quando você sabe dele. Os riscos podem ser de várias naturezas:

Lidar com máquinas ou com eletricidade sem proteção Executar os mesmos movimentos várias vezes

Acidental

Ergonômica

Física

Química

Estar exposto a ruído, calor intenso e iluminação ruim

Lidar com produtos químicos tóxicos e defensivos agrícolas

Outros fatores de risco podem ser: • condições precárias de moradia; • alimentação precária ou insuciente; • transporte difícil e demorado; • falta de lazer; • jornada de trabalho muito prolongada; • falta de treinamento; • falta de equipamento individual de segurança (EPI).

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Prevenção de acidentes Acidente não é um evento previsível, é um fato não intencional que produz lesão corporal, morte ou dano material.

O Decreto nº 6.402/2007 dene acidente de trabalho como todo fato que teve a Comunicação de Acidente de Trabalho (CAT) protocolada no Instituto Nacional de Seguro Social (INSS). Todo acidente, com ou sem afastamento, deve ser cadastrado no INSS.

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Podemos classicar a gravidade de um acidente de trabalho em três tipos:

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1) Simples assistência médica – com atendimento médico rápido. Logo em seguida, o colaborador já está recuperado e em casa, podendo continuar as suas tarefas. 2) Incapacidade, com afastamento inferior a 15 dias – quando o colaborador precisa interromper suas tarefas para fazer algum tipo de tratamento por causa do acidente de trabalho. Quando esse afastamento é inferior ou igual a 15 dias, não é gerado pagamento pelo INSS. Quem continua pagando o funcionário é a empresa ou propriedade rural. 3) Incapacidade, com afastamento superior a 15 dias – quando o colaborador precisa interromper suas tarefas para fazer algum tipo de tratamento por causa do acidente de trabalho, com incapacidade de trabalho superior a 15 dias. Nesse caso, o funcionário recebe o seu salário pelo INSS.

Essa incapacidade permanente pode ser de dois tipos: Parcial – quando o colaborador já passou por um tratamento, porém ainda não consegue desempenhar adequadamente suas tarefas, mas pode executar outro trabalho que exige menos esforço. Total – quando o colaborador apresenta incapacidade permanente e total para o exercício de qualquer atividade que ele poderia fazer dentro da organização, ou seja, ele não consegue mais trabalhar. Nesse caso, ele pode ter um auxílio-acidente por acidente de trabalho ou aposentadoria por invalidez por acidente de trabalho. Quanto aos tipos de acidentes de trabalho, eles podem ser classicados em: • Acidentes típicos – são os acidentes decorrentes da característica da atividade prossional que é realizada pelo colaborador.


• Acidentes de trajeto – são os acidentes que podem ocorrer no caminho entre a casa do colaborador e a empresa rural, ou da empresa rural para a casa do colaborador. Exemplo: um acidente com o colaborador que dirige o trator na propriedade rural. As providências para evitar os acidentes de trabalho estão em eliminar ou diminuir as condições inseguras, como manter o ambiente de trabalho sempre limpo, fazer manutenção nas máquinas, nos equipamentos etc. e também treinar e conscientizar os colaboradores para que possam reduzir os atos inseguros. Exemplo: um acidente de bicicleta quando o colaborador estiver indo trabalhar ou quando estiver voltando do trabalho para casa. Algumas organizações ainda acreditam que investir na segurança do trabalho é gerar despesas, o que é um erro grave. Podemos dizer que a cada centavo para melhorar a segurança do colaborador, a empresa economiza em: • Gastos com acidentes. • Gastos com transporte do colaborador acidentado. • Gastos com afastamentos causados por doenças ocupacionais (lembre-se de que os primeiros 15 dias de afastamento do acidente do trabalho são pagos pela empresa). • Gastos com contratação de mão de obra temporária ou permanente para ocupar o lugar deixado pelo trabalhador acidentado. • Prejuízos materiais – é comum que, em casos de acidentes, maquinários e produtos sejam danicados e inutilizados. • Gastos com reabilitação do trabalhador – a volta de um funcionário que sofreu acidente de trabalho às vezes é problemática. Logo que ele retorna do período de afastamento causado por acidente de trabalho, é provável que leve um tempo até conseguir retomar a sua capacidade como de costume. • Gastos com indenizações e com ações na justiça trabalhista: qualquer acidente que envolva alguma perda pode gerar ações na justiça. O único jeito de evitar é construindo um ambiente de trabalho mais seguro. Quando a empresa investe em segurança do trabalho, o ambiente ca mais leve, mais harmonioso, seguro e agradável. E com isso o próprio funcionário se sente mais valorizado e tende a car mais satisfeito e motivado no trabalho. Estamos vendo em vários momentos nesta apostila que funcionário satisfeito é funcionário motivado e rende mais no desempenho da função.

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3. O que é qualidade de vida?

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O tema qualidade de vida no trabalho (QVT) vem se tornando cada vez mais uma preocupação para as empresas. O propósito de um programa de qualidade de vida nas organizações é encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que promovam saúde e bem-estar entre todos os funcionários e famílias durante toda a sua vida prossional.

TRABALHO

VIDA

Programas como esses existem para gerar estratégias com o intuito de promover um ambiente que estimule e dê suporte ao indivíduo e à empresa, conscientizando sobre como sua saúde está diretamente relacionada à sua qualidade e produtividade. Não é suciente mudar o estado de saúde dos prossionais, mas também encorajá-los a cuidarem e gerenciarem a sua própria saúde, ganhando em satisfação e crescimento, assim como aumento de produção e redução de custos para a organização.


A gestão da qualidade total nas organizações depende, fundamentalmente, da otimização do potencial humano, isto é, depende de quão bem as pessoas se sentem trabalhando na organização. O conceito QVT insinua grande respeito pelas pessoas. Para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações precisam de pessoas motivadas que participem ativamente nos trabalhos que executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições. A QVT representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais por meio do trabalho na organização, sentindo-se satisfeitos e felizes. Componentes da qualidade de vida no trabalho A QVT envolve vários fatores, como: • satisfação com o trabalho executado; • possibilidade de crescimento e futuro dentro da organização; • reconhecimento pelos resultados alcançados; • salário adequado; • benefícios recebidos; • relacionamento humano na equipe de trabalho e na organização;

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• ambiente de trabalho saudável; • liberdade de atuar; • responsabilidade de tomar decisões. A qualidade de vida no trabalho afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual e em grupo, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade e mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.

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Benefícios da qualidade de vida no trabalho A missão estratégica da qualidade de vida gera esforços para alcançar os seus resultados, trazendo os seguintes benefícios:

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• Aumentar os níveis de satisfação e a saúde do colaborador, tendo, assim, uma força de trabalho mais saudável. • Melhorar o clima organizacional, tendo ambiente, relações e ações sempre saudáveis. • Diminuir a pressão de trabalho e o estresse individual e organizacional. • Reduzir absenteísmo e rotatividade. • Diminuir o número de acidentes. • Melhorar a capacidade de desempenho das atividades do dia a dia, ou seja, maior produtividade. Vimos neste tópico que a higiene, a saúde, a segurança e a qualidade de vida no trabalho são ativos muito importantes, envolvendo dimensões física, intelectual, emocional, prossional e social. Práticas inadequadas no ambiente de trabalho geram impacto negativo na saúde física e emocional dos colaboradores e na saúde nanceira da organização. Baixa motivação, falta de atenção, diminuição da produtividade e alta rotatividade criam uma energia ruim e que pode reetir até na família dos colaboradores. A organização precisa ter plena convicção estratégica de que quanto mais investir na satisfação dos colaboradores, mais retorno terá em produtividade, criando assim a visão de uma organização mais privilegiada e equilibrada.


Atividade de aprendizagem 1. Neste tópico, observamos que existem duas coisas que ocasionam acidente de trabalho, que são as condições inseguras e os atos inseguros, logo, se os colaboradores trabalharem de forma errada, podem provocar um acidente de trabalho. Em cima do que você estudou, qual das opções não seria um ato inseguro? a) Trabalhar em uma velocidade muito lenta. b) Carregar materiais pesados de qualquer forma. c) Utilizar o equipamento de EPI. d) Usar equipamentos que não são seguros. e) Distrair, arriscar.

2. A missão da gestão da qualidade de vida gera alguns benefícios. Um deles podemos dizer que é: a) elevar os níveis de satisfação e a saúde do colaborador, tendo, assim, uma força de trabalho mais saudável. b) aumentar a pressão de trabalho e o estresse individual e organizacional. c) diminuir o absenteísmo e a rotatividade. d) reduzir o número de acidentes. e) diminuir a capacidade de desempenho das atividades do dia a dia, ou seja, maior produtividade.

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Tópico 2. Processos rotineiros da gestão de pessoas 68

Sabemos que a gestão de pessoas, além de administrar o capital humano, também é responsável pelas atividades práticas que envolvem as pessoas, que são os processos rotineiros. Neste tópico, iremos aprofundar nesses processos que são: o de agregar pessoas, que envolve recrutamento e seleção; processo de aplicar pessoas, envolvendo a avaliação de desempenho; o processo de recompensar, que inclui a remuneração e os benefícios e o processo de desenvolver as pessoas, do qual fazem parte os treinamentos.

1. Recrutamento e suas técnicas As pessoas e as organizações não nasceram ligadas ou juntas. As organizações escolhem as pessoas que desejam como colaboradores, e as pessoas escolhem as organizações em que pretendem trabalhar. Para que essa relação possa existir, é necessário que as empresas comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho para que pessoas possam procurar. Este é o papel do recrutamento: divulgar as oportunidades que a organização pretende oferecer. É o processo de identicar e atrair prossionais internos ou externos para atender a demanda atual e futura de uma empresa rural. O primeiro passo é vericar quais são as características necessárias que a organização quer desse funcionário para que ele possa exercer suas funções de forma adequada dentro da empresa.


Recrutamento interno É feito para candidatos que já estão na organização, promovendo ou transferindo o colaborador de função. É focado em buscar competências internas para melhor aproveitá-las.

Recrutamento interno

O recrutamento interno funciona pela oferta de promoções (cargos mais elevados, mas dentro da mesma área de atividade) e de transferência (cargos do mesmo nível, mas que envolve outras habilidades e conhecimentos do colaborador). É positivo à medida que estimula o desenvolvimento prossional, contribui para melhorar o clima organizacional, tem um menor custo para a organização, além de ser mais rápido. O recrutamento interno tem as suas vantagens e desvantagens. São elas: Vantagens • Aproveita melhor o potencial humano da organização. • Motiva e encoraja o desenvolvimento prossional dos atuais funcionários.

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• Incentiva a permanência e a delidade dos funcionários. • Tem pouca mudança. • Probabilidade de uma melhor seleção, pois, como os candidatos são os próprios colaboradores, eles já são bem conhecidos. • Custa nanceiramente menos do que fazer recrutamento externo. Desvantagens • Pode bloquear a entrada de novas ideias, novas experiências. • Favorece a rotina atual da empresa, sem mudanças. • Pode gerar conitos de interesse entre os colaboradores.

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Atua sobre os candidatos que estão fora da organização, que precisam passar por um processo de seleção para entrar na empresa. É focado na aquisição de competências externas. Busca prossionais de fora para trazerem experiências e competências que não existem na organização.


O recrutamento externo precisa vericar o mundo além da organização para alcançar e atrair esses candidatos para preencher a vaga. Requer mais tempo e cuidado com o processo para escolher o prossional certo. O recrutamento externo também tem as suas vantagens e desvantagens. São elas: Vantagens • Coloca “sangue” novo na organização: talentos, habilidades e competências. • Enriquece o patrimônio humano da organização com os novos talentos. • Aumenta o capital humano ao incluir novos conhecimentos e competências. Desvantagens • Afeta negativamente a motivação dos atuais colaboradores. • Reduz a delidade dos colaboradores ao oferecer oportunidades a “estranhos” e não a eles que já estão dentro da organização. • Tem custo maior e é mais demorado do que o recrutamento interno. Quando falamos em recrutamento externo, existem alguns tipos de técnicas para que ele seja feito e para que a organização divulgue a oportunidade de trabalho que esteja precisando. São elas:


• contatos com escolas técnicas, faculdade e sindicatos; • apresentação de candidatos por indicação de funcionários; • banco de candidatos ou banco de talentos. Banco de candidatos é um banco de dados no qual cam arquivadas as informações sobre os candidatos que se apresentam de forma espontânea à organização, vericando alguma oportunidade de trabalho.

O principal desao do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas. Como toda e qualquer atividade importante, deve

proporcionar resultados satisfatórios para as duas partes. 2. Seleção de pessoas e o seu processo

Depois do processo de recrutamento, entra o de seleção, ou seja, a escolha entre os candidatos recrutados que mais se adequam à posição ou à oportunidade de trabalho que a organização esteja oferecendo. A seleção de pessoas funciona como uma espécie de ltro que permite que apenas alguns candidatos possam fazer parte da organização.

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Se não houvesse diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais entre si e tivessem as mesmas condições para aprender e trabalhar, não seria necessária a seleção de pessoas. Acontece que as diferenças entre as pessoas são enormes. Essas diferenças levam as pessoas a perceberem situações de maneiras distintas e a se comportarem e desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas organizações. Por isso, existe a necessidade da seleção de pessoas.

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Para o processo de selecionar, temos algumas técnicas que iremos estudar agora.

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Técnicas de seleção de pessoas A partir das informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados ou apenas um candidato. As técnicas de seleção permitem vericar as características pessoais e o comportamento do prossional. Vamos conferir as técnicas mais usadas para a organização rural? Entrevista Técnica de seleção mais utilizada, sendo em muitos processos a única que a organização aplica. A entrevista de seleção funciona como um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si para se conhecerem. As entrevistas podem ser individuais, coletivas (quando são entrevistadas várias pessoas ao mesmo tempo) ou em formato de comitês (quando o candidato passa por vários entrevistadores). A entrevista pessoal é aquela que mais inuencia na decisão nal da organização a respeito dos candidatos. Ver e ouvir a pessoa “cara a cara” é muito importante no processo seletivo. Prós • Permitir contato direto, “cara a cara” com o candidato. • Focalizar o candidato como ser humano e suas diferenças individuais. • Avaliar como o candidato se comporta e suas reações. Contras • Avaliar apenas pelo momento da entrevista. Nem sempre o candidato se sai bem, ele pode ser bom no que irá exercer, mas ca nervoso durante o processo. • Comparar vários candidatos entre si é uma tarefa difícil.

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Conra no conteúdo complementar mais informações sobre como conduzir uma entrevista de seleção.


Provas de conhecimentos As provas de conhecimentos servem para avaliar o nível de conhecimentos gerais e especícos dos candidatos. Exemplo: vericar se o candidato tem noções de informática.

Provas de capacidade Servem como teste para vericar o desempenho dos candidatos e procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para as tarefas. Exemplo: lidar com computador, habilidade para ser motorista de trator, operador de máquinas, operador de ordenha. As provas de conhecimentos e de capacidades podem ser orais, escritas ou de realização. Provas orais – são aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Às vezes, as perguntas são padrão, já ficam prontas independentemente do candidato que irá fazer a entrevista.

Provas escritas – são feitas por escrito, por meio de perguntas e respostas apenas redigidas. Lembram as provas feitas nas escolas e faculdades.

73 Provas de realização – feitas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira igual e com tempo determinado para ser avaliado. Por exemplo: 20 minutos para um candidato trabalhar com a ordenha ou 30 minutos para o candidato a tratorista dirigir o trator e vericar se ele realmente é bom no manuseio.

Os testes ou provas de conhecimento e capacidade geralmente servem como base de apoio para a tomada de decisão a respeito dos candidatos. Mas é imprescindível olhar nos olhos do candidato, avaliar seu comportamento e atitudes. O mais importante para a organização rural são pessoas com habilidades e competências especícas do meio rural que tenham garra e vontade de lutar.

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3. O programa de treinamento 74

Em um mundo incerto e competitivo, as organizações precisam se preparar continuamente para os desaos da inovação e da competitividade. Para que as empresas cresçam nesse cenário, elas precisam cada vez mais de colaboradores talentosos, espertos, ágeis e dispostos.

n t o e m n h a a p m a c o

con heci ment o

nt o e nsi na me

TREINAMEN TO

habilid ad es

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n t o e m i v ol v n e s e d

Para conseguir isso, é essencial um intenso treinamento e preparação dessas pessoas. Um bom treinamento acaba sendo um retorno garantido de sucesso para a empresa, ou seja, não é uma simples despesa, mas sim um investimento tanto para a organização quanto para os colaboradores. O treinamento é um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, contribuindo para os objetivos da empresa em que trabalham. Além disso, enriquece o patrimônio humano das organizações e é responsável pela formação do capital intelectual. Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora sejam métodos parecidos envolvendo a aprendizagem, a perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, com foco no cargo atual do colaborador e busca melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas ao desempenho imediato.


O desenvolvimento de pessoas foca, em geral, nos cargos que serão ocupados no futuro dentro da organização, envolvendo pessoas em mais longo prazo. Processo de treinamento O treinamento é um processo contínuo, composto de quatro fases:

1ª fase: diagnóstico

2ª fase: desenho

É o levantamento das necessidades ou alguma carência de treinamento a serem atendidas e satisfeitas. Essas necessidades podem ser no presente ou no futuro.

Elaboração do projeto ou programa de treinamento que irá ser aplicado para atender às necessidades que foram diagnosticadas na primeira fase. Pensar em quem vai ser treinado, como deve ser treinado, por quem será treinado, onde e quando será treinado. É fazer um planejamento para o treinamento.

Exemplo: foi diagnosticado que a propriedade rural precisa começar a fazer um processo de inseminação para melhorar a genética animal.

Exemplo: primeiro verificar qual colaborador precisa ser treinado e de que forma, depois pensar se na região existe esse treinamento e verificar uma data para a sua realização.

3ª fase: implementação

4ª fase: avaliação

Quando o treinamento é colocado em prática.

É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento que o colaborador recebeu.

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Exemplo: verificar se o colaborador aprendeu realmente como realiza a inseminação, se ele está fazendo de forma correta e trazendo resultados.

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Essas fases devem acontecer em ordem, conforme podemos ver a seguir, e o processo deve ser repetido constantemente para manter a empresa atualizada em relação às suas necessidade de RH. 1

Levantamento das necessidades de treinamentos

4

2

Aplicação dos resultados do treinamento

Desenho do programa de treinamento

3

Aplicação do programa de treinamento

Não se deve confundir treinamento com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informações. O treinamento vai mais longe, atinge um nível alto de desempenho, trazendo bons resultados para a organização.

4: Cargos e salários: entenda a sua importância Nos tempos atuais, infelizmente, ainda existem prossionais que não percebem a dimensão das possibilidades de carreiras existentes nas organizações. Assim, uma das ferramentas mais importantes para a gestão de pessoas é o plano de cargos e salários, uma vez que a sua implantação favorece tanto a empresa quanto o trabalhador, sendo um dos principais fatores para a atração e a retenção de talentos. A implantação e o gerenciamento do plano de cargos e salários devem ser bastante cuidadosos, pois o não cumprimento do mesmo, bem como a falta de conhecimento e informação por parte dos funcionários, pode acarretar problemas de insatisfação e desmotivação. É importante que os colaboradores conheçam as possibilidades de crescer prossionalmente na empresa, ou seja, saber o que fazer e como fazer para alcançar melhores posições prossionais.


A implantação e o gerenciamento do plano de cargos e salários devem ser bastante cuidadosos, pois o não cumprimento do mesmo, bem como a falta de conhecimento e informação por parte dos funcionários, pode acarretar problemas de insatisfação e desmotivação. É importante que os colaboradores conheçam as possibilidades de crescer prossionalmente na empresa, ou seja, saber o que fazer e como fazer para alcançar melhores posições prossionais.

Ninguém trabalha de graça e ninguém investe em esforço, dedicação e competência sem esperar um retorno adequado desse investimento. As pessoas trabalham em função de certas expectativas e resultados. Elas estão dispostas a se dedicar ao trabalho e às metas e objetivos da organização desde que isso lhes traga um retorno signicativo. As empresas estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que delas possam receber contribuições que conduzam ao alcance de seus objetivos. Resultados e recompensas são dois conceitos que estão muito ligados. Remuneração – a remuneração total dos funcionários é constituída de quatro componentes principais. A proporção de cada um deles varia de uma organização para a outra. Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração é a remuneração básica, que é o pagamento xo que o colaborador recebe na forma de salário mensal ou por hora. O segundo componente da remuneração são os incentivos salariais, que são programas para recompensar os colaboradores que alcançam objetivos e contribuem direta ou i ndiretamente para o resultado da organização. Os incentivos podem ser de diversas formas, como bônus, prêmios, participação nos resultados. O terceiro componente da remuneração total são os incentivos não nanceiros, quando a organização premia o colaborador por algum resultado importante que alcançou, com uma viagem, por exemplo. O quarto componente são os benefícios, que fazem parte da remuneração indireta, como seguro de vida. Resumindo, veja a seguir como é composta a remuneração total de um colaborador rural.

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Remuneração total

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Remuneração básica

Incentivos salariais

Incentivos não

Salário mensal Salário por hora

Bônus Prêmios Participação nos lucros

Prêmios em viagens Prêmios em bens (ex: celular)

financeiros

Benefícios

Seguro de vida Plano de saúde

O salário representa a principal forma de recompensa dada pela organização, sendo o núcleo das relações entre as pessoas e as organizações. Os colaboradores aplicam tempo e esforços nas empresas e recebem a remuneração em troca. Assim, o salário pode ser considerado sob vários aspectos: • pagamento de um trabalho ou de alguma atividade; • valor de um indivíduo na organização; • denição do padrão de vida do colaborador; • investimento para a organização que produz retorno. Existem três tipos de salário: por unidade de tempo, por resultado e o salário-tarefa. Salário por unidade de tempo – pago de acordo com o tempo que a pessoa ca à disposição da empresa. Pode ser em uma hora, uma semana, quinze dias ou um mês. Salário por resultado – refere-se à quantidade de produto que o colaborador produziu. Abrange o sistema de incentivos, como: comissões e porcentagens. Exemplo: o colaborador ganha uma porcentagem em cima da quantidade de café que ele conseguir colher na semana.

Salário por tarefa – é a união dos dois tipos citados anteriormente: o colaborador pode receber por uma jornada de trabalho e, ao mesmo tempo, receber por uma porcentagem do que ele irá colher, por exemplo.


Para as pessoas, o trabalho é considerado um meio para atingir o salário, que permite alcançar muitos objetivos individuais desejados pelo colaborador. Na prática, o salário é a fonte de renda que proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa. E é esse poder que dene o padrão de vida e a satisfação das necessidades individuais. O contracheque que o funcionário recebe da organização é o elemento mais importante para o seu poder de compra. Para a organização, o salário representa um custo e um investimento. • Custo porque o salário está contido no preço do produto nal. • Investimento porque representa a aplicação de dinheiro em um fator de produção da propriedade – o trabalho – como um meio de agregar valor e obter maior retorno. Todo plano de cargos e salários deve estimular o crescimento e aumentar a conança dos funcionários na empresa.

5. Motivos e métodos da avaliação de desempenho A avaliação é uma análise do desempenho de cada pessoa, ou de uma equipe, realizada de acordo com as atividades que desenvolve, as metas e os resultados a serem alcançados, as competências que oferece e o potencial de desenvolvimento. Em outras palavras, a avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou medir o valor e as competências de uma pessoa ou uma equipe e qual a sua contribuição para o negócio da organização. No fundo, a avaliação de desempenho é um poderoso meio para melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida nas organizações. Conra, a seguir, seis questões fundamentais na avaliação de desempenho. • Por que avaliar o desempenho? • Qual o desempenho que deve ser avaliado? • Como avaliar o desempenho? • Quem deve fazer a avaliação de desempenho? • Quando avaliar o desempenho? • Como comunicar a avaliação de desempenho?

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Por que avaliar o desempenho?

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Toda pessoa precisa se informar a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho e poder realizar as devidas correções. A organização também deve saber como os colaboradores desempenham suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades. Assim, as pessoas e as organizações precisam avaliar o desempenho funcional dos colaboradores. As principais razões pelas quais as empresas devem se preocupar em avaliar o desempenho de seus colaboradores, são:

• Recompensas – a avaliação do desempenho proporciona uma análise para explicar aumentos salariais, mudança de cargos e também demissões de funcionários. • Retroação – a avaliação proporciona conhecimento a respeito dos resultados do desempenho e das atitudes e competências do colaborador. • Desenvolvimento – permite que cada colaborador saiba exatamente quais são os seus pontos fortes (aquilo que poderá aplicar mais intensamente no trabalho) e seus pontos frágeis (aquilo que deverá melhorar, por exemplo, com um treinamento). • Relacionamento – a avaliação permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor. • Percepção – a avaliação proporciona meios para que cada colaborador saiba o que as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. A avaliação de desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas, por isso, precisa ser aceita pelas duas partes, melhorando, assim, a produtividade do colaborador, tornando-o mais bem equipado para produzir com mais energia e força. Quem deve avaliar o desempenho? A avaliação pode ser feita pela própria pessoa, pelo gerente ou líder, pela equipe de trabalho, pelos colaboradores ao redor (avaliação 360º) e pela avaliação para cima.


Gerente av al ia

Avaliação para cima

Autoavaliação

Avaliação da equipe

Gerente

Av aliação 3 6 0 º

Autoavaliação do desempenho – cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como um meio de alcançar metas e resultados para superar as expectativas. Analisar quais são as necessidades e as carências pessoais para melhorar o desempenho, quais os pontos fortes e os fracos, as potencialidades e as fragilidades e, com isso, o que reforçar e como melhorar os seus resultados pessoais. Gerente – nas organizações que têm gerentes, pode ser que seja ele, como o gestor de pessoas, o responsável por avaliar o desempenho dos colaboradores. Avaliação interativa (pela própria pessoa e gerente) – uma alternativa para a avaliação de desempenho, já que ela interessa ao colaborador e à organização. É juntar as duas partes para fazer essa avaliação. Pode ser considerada quase uma negociação, já que o objetivo é que os dois troquem ideias e informações. Assim, o gerente proporciona condições possíveis para o crescimento prossional do funcionário e o funcionário busca alcançar os objetivos e os resultados desejados pela organização e por ele mesmo. Equipe de trabalho – a própria equipe de trabalho pode avaliar o seu desempenho e o de cada pessoa que faz parte da equipe, analisando as providências necessárias para a sua

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melhoria. Ela se torna responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e dene os objetivos e as metas que devem alcançar. Avaliação 360º – é feita por meio da participação de todas as pessoas que mantêm alguma relação com quem será avaliado. Participam da avaliação o gerente, os colegas, os clientes, os fornecedores, enm, todos que estão em volta do avaliado, por isso, o nome de 360º. Essa é uma avaliação mais rica por produzir diferentes informações vindas de t odos os lados. Avaliação para cima – outro lado da moeda que permite que a equipe avalie o seu gerente, o seu líder, como ele proporcionou os meios e os recursos para o grupo alcançar os seus objetivos e como ele poderia ajudar a melhorar os resultados. A avaliação para cima permite que o colaborador faça negociações com o gerente em termos de liderança, motivação e comunicação, tornando as relações de trabalho melhores. Métodos tradicionais de avaliação do desempenho Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano. As avaliações são ajustadas de acordo com cada organização e o número de colaboradores. Veja na gura a seguir os critérios mais comuns de avaliação de: Habilidades/capacidades/ necessidades

Comportamentos

• Conhecimento do cargo • Pontualidade • Assiduidade (presença) • Lealdade • Honestidade • Bom senso • Compreensão de situações • Facilidade de aprender • Atitude pessoal

• Desempenho de tarefa • Relacionamento humano • Espírito de equipe • Cooperação • Criatividade • Liderança • Responsabilidade • Hábitos de segurança • Personalidade

Metas e resultados

• • • • • •

Quantidade de trabalho Qualidade do trabalho Redução de custos Ausência de acidentes Rapidez nas soluções Foco em resultados

.

c

Conra no conteúdo complementar mais informações sobre um checklist para avaliação de desempenho.

Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho são: escalas grácas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de vericação. Porém, os que melhor se encaixam para uma organização rural são: escalas grácas e escolha forçada, que veremos um pouco mais sobre cada um deles, a seguir.


Escalas grácas

É um método baseado em uma tabela de dupla entrada. Nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas está o grau de avaliação de desempenho. Os fatores são it ens básicos de avaliação de desempenho dos funcionários e quem os escolhe é a organização. Denidos os fatores de avaliação, o segundo passo é a descrição dos graus de avaliação. Geralmente, utilizam-se três, quatro ou cinco graus de variação para cada fator: ótimo, bom, regular, ruim e péssimo. Mas podem ser também por expressões numéricas, como: ótimo = 5; bom = 4; regular = 3; ruim = 2; péssimo = 1. Fatores

Ótimo

Bom

Regular

Ruim

Péssimo

Assiduidade (comparecer ao trabalho sem faltas) Pontualidade (comparecer ao trabalho sempre no horário) Trabalho em equipe Criatividade (capacidade de inovar) Produção (realiza o trabalho solicitado) Resolução de problemas

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Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009, p. 255)

Escolha forçada Consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de blocos de frases que focalizam certos aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de quatro ou mais frases. O avaliador escolhe forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais tem a ver com o desempenho da pessoa que está sendo avaliada ou a frase que mais se distancia dela. Por isso, a denominação de escolha forçada. Observe melhor na imagem a seguir.

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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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Nome:__________________________________Cargo:______________ Departamento:______________________ Abaixo você encontrará blocos de frases. Anote um "x" na coluna ao lado, com o sinal de "+" para indicar a frase que melhor indica o desempenho do funcionário e com o sinal de "-" para a frase que menos dene o seu desempenho. Desempenho

Nº

+

-

Desempenho

Nº

Apresenta produção elevada

1

Diculdade em lidar com pessoas

1

Comportamento dinâmico

2

Tem bastante iniciativa

2

Tem diculdade com números

3

Gosta de reclamar

3

É muito sociável

4

Tem medo de pedir ajuda

4

Tem espírito de equipe

5

Expressa-se com diculdade

5

Gosta de ordem

6

Toma decisões com critérios

6

Não suporta pressão

7

É lento e demorado

7

Aceita críticas construtivas

8

Conhece seu trabalho

8

+

-

Fonte: Chiavenato (2008, p. 252)

Aprendemos neste tópico sobre todos os processos rotineiros da gestão de pessoas dentro de uma organização e como eles são importantes tanto para a organização quanto para o colaborador. Podemos agora reetir se as organizações rurais fazem esses processos ou se precisam mudar e começar a fazer, pois vimos como a gestão de pessoas ajuda a propriedade a obter sucesso e a melhorar a motivação dos colaboradores, aumentando a produtividade da organização e aperfeiçoando o desempenho das pessoas.

Atividade de aprendizagem 1. Sabemos que a maioria das organizações rurais não executa formalmente os processos da gestão de pessoas ou fazem apenas alguns processos, porém, de forma desorganizada. Vimos a importância de todos esses processos para que a organização rural possa melhorar tanto para ela mesma quanto para seus colaboradores. Um desses processos é a avaliação do desempenho. Depois de ter estudado sobre isso, responda qual das razões para a realização de avaliação de desempenho está incorreta. a) Permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor. b) Proporciona conhecimento a respeito dos resultados do desempenho e das atitudes e competências do colaborador.


c) Proporciona meios para que cada colaborador não saiba o que as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. d) Permite que cada colaborador saiba quais são os seus pontos fortes e os seus pontos frágeis. e) Proporciona uma avaliação para explicar aumentos salariais, mudança de cargos e também demissões de funcionários. 2. As provas de conhecimentos e de capacidades podem ser de várias formas, e uma delas é: a) de realização. b) de autoanálise. c) de múltipla escolha. d) de autoconhecimento. e) a distância.

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Tópico 3: Relações e gestão de conitos 86

O relacionamento entre a organização e as pessoas que nela trabalham é um aspecto de muita importância. Quanto melhor o clima interno e a moral das pessoas envolvidas, maior a probabilidade de sucesso organizacional.

1. Relações com os empregados e seu programa Os colaboradores requerem atenção, pois estão sujeitos a problemas pessoais, familiares, nanceiros e de saúde, diculdades de transporte, problemas com o álcool ou fumo, entre outras preocupações diversas. São situações variadas que afetam o desempenho das pessoas. Algumas conseguem administrar tais problemas por conta própria, outras não e acabam se transformando em funcionários problemáticos. Uma vez que os problemas pessoais podem afetar o comportamento no trabalho, interessa à empresa proporcionar ajuda nessas situações. Os principais sintomas de um funcionário problemático são: • elevado absenteísmo, maior nas segundas e sextas-feiras e antes e depois de feriados; • faltas não justicadas; • faltas frequentes; • atrasos e saídas antecipadas; • alterações e conitos com os colegas de trabalho; • muitos acidentes estranhos no trabalho; • má aparência pessoal. As relações com os empregados devem fazer parte do pensamento da organização, que precisa tratar os colaboradores com respeito e solidariedade e deve oferecer meios de atender às necessidades pessoais e familiares. As principais atividades para um programa de relações com empregados devem ser: • Comunicação – a organização deve sempre se comunicar com os seus colaboradores e solicitar deles sugestões e opiniões sobre assuntos do trabalho. A comunicação deve ser de mão dupla. • Cooperação – a organização deve compartilhar as decisões que forem tomar com os colaboradores para obter cooperação e comprometimento das duas partes.


• Proteção – o local de trabalho deve oferecer bem-estar às pessoas, tornando-se um ambiente agradável e seguro para os colaboradores. • Assistência – a organização deve responder às necessidades especiais de cada colaborador. • Disciplina e conito – a organização deve ter regras claras para lidar com a disciplina e saber resolver os conitos.

2. Disciplina A disciplina nas empresas está relacionada à autodisciplina ou ao autocontrole, ou seja, o controle exercido pela própria pessoa, sem a necessidade de outras carem monitorando. As pessoas ajustam seus comportamentos de acordo com as regras da organização, e a organização, ao invés monitorá-las, monitora as metas e se estão alcançando os seus objetivos. Assim, o desejável é que as empresas negociem com os seus colaboradores quais os comportamentos que elas querem que sejam adotados. Quando o funcionário não tem autodisciplina suciente, infringindo regras de condutas determinadas pela empresa, ele é passível de punição, como advertência ou suspensão de trabalho. Existem alguns padrões básicos de disciplina que devem ser aplicados a todas as regras que forem violadas, sejam leves ou graves: • Comunicação das regras e dos critérios de desempenho – os colaboradores devem ser avisados a respeito das regras da organização e o que acontece se a pessoa não cumpri-las. Todos devem compreender perfeitamente essas políticas e os procedimentos de disciplina. • Documentação dos fatos – todas as regras e as políticas da organização, assim como a quebra desses critérios, devem ser documentadas para evitar qualquer dúvida. Exemplo: se o problema é o atraso, os cartões de ponto ou os livros de presença são necessários para comprovar a quebra de pontualidade. • Resposta consistente à violação das regras – o colaborador deve sentir que a aplicação da disciplina não tem qualquer discriminação ou favoritismo. Porém, se um colaborador que trabalha há 10 anos na propriedade e tem uma excelente folha de serviço viola uma regra, pode ser punido mais moderadamente do que um novo colaborador que violou a mesma regra. Mas se dois recém-admitidos violaram a mesma regra, deverão ter a mesma punição.

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A ação disciplinar deve seguir duas linhas fundamentais:

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Preferir a ação corretiva em vez da punitiva

Disciplinar com ações progressivas

O objetivo da ação disciplinar deve ser o de corrigir o comportamento ruim do colaborador e não simplesmente puni-lo. A punição deve ser a ação disciplinar nal.

Toda ação disciplinar deve variar de acordo com a situação, mas precisa ser sempre progressiva. Deve começar com uma advertência verbal, seguida por uma advertência escrita, suspensão e se for um caso mais sério, a demissão do funcionário.

As infrações podem ter duas categorias: faltas leves ou graves, como vamos observar a seguir. Faltas leves

Faltas graves

• Atrasos • Faltas • Fumar em locais proibidos • Não cumprir as regras de segurança • Dormir no trabalho • Agressão verbal

• Uso de drogas no trabalho • Alcoolismo • Furto ou roubo • Agressão física

Agora, veja a gura representando as etapas da disciplina progressiva: Advertência verbal

Advertência escrita

Suspensão

Demissão

Colaborador comete uma falta grave

Colaborador comente outra falta grave

Colaborador comente mais outra falta grave

Colaborador comente mais outra falta grave

Recebe uma advertência verbal, para não repetir a falta, senão terá uma outra punição

Recebe uma advertência escrita, se repetir a falta terá uma punição mais rígida

Recebe uma suspensão e outra advertência escrita falando que outra infração será demitido

É demitido da empresa por justa causa, depois de ter tomado as outras advertências


Disciplina positiva Em muitas situações, a punição não consegue motivar o colaborador a mudar seu comportamento ruim. Na disciplina positiva, é trocada a punição da disciplina progressiva por sessões de aconselhamento com o colaborador para que ele aprenda com os seus próprios erros. O procedimento de disciplina positiva utiliza quatro etapas:

1) Começa com uma primeira sessão de aconselhamento de um profissional de RH com o

colaborador para buscar uma solução para o problema. Se a solução não funcionar, tornam a se reunir para discutir o que não deu certo e pensam em um novo plano em determinado tempo para resolver.

2) Na segunda etapa, se o problema não foi resolvido, entram em uma nova solução, só que dessa vez por escrito. É explicitado que, se não houver solução, a terceira etapa será uma

4) A quarta etapa é realmente a demissão do colaborador, já que ele não conseguiu mudar o seu comportamento, mesmo depois de tantas conversas e chances que lhe foram dadas.

advertência final.

89 3) Em vez de suspender o colaborador sem remuneração, como é feito na disciplina progressiva, esta terceira etapa dá ao funcionário um tempo para avaliar a situação e pensar em uma nova solução. Sabendo que será a última chance para ele mudar.

Os funcionários preferem a disciplina positiva à disciplina progressiva, pois se sentem t ratados com mais respeito e consideração. O aconselhamento resulta em maior boa vontade para corrigir o comportamento ruim ou indesejável desse colaborador.

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3. O processo de conito e como saber administrar

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O conito faz parte da natureza humana e está ligado à discórdia, ao desacordo. Pode ocorrer no relacionamento entre duas ou mais pessoas, entre grupos, entre colaboradores e organização e até entre organizações. O conito pode acontecer em três níveis de gravidade: 1. Conito percebido

2. Conito experienciado

3. Conito manifestado

Ocorre quando as duas partes percebem e compreendem que existe um conito porque sentem que os seus objetivos são diferentes.

Quando provoca sentimentos de raiva e medo entre uma parte e outra. Esse conito ca oculto, escondido, a pessoa não o manifesta.

Quando o sentimento de desacordo é expresso por pelo menos uma das partes. É chamado de conflito aberto, podendo até chegar a alguma discussão mais séria, causando uma briga.

O conito pode gerar resultados positivos e negativos. Entre os resultados positivos e construtivos, estão: • Despertar sentimentos e energias das pessoas e do grupo que podem estimular o interesse em descobrir soluções criativas e inovadoras. • Chamar a atenção para os problemas existentes e pode funcionar como um meio de correção para evitar problemas futuros mais sérios. Entre os resultados negativos e destrutivos do conito, estão: • Apresentar resultados indesejáveis para o funcionamento da organização, pois os colaboradores veem seus esforços bloqueados, cando com sentimento de frustração, inimizade e tensão. Isso prejudica tanto o desempenho das tarefas quanto o bem-estar das pessoas. • Desviar a energia que o colaborador deveria gastar fazendo as suas tarefas e tendo um trabalho produtivo, já que passa a se preocupar mais com esse conito, pois ganhá-lo se torna mais importante do que o próprio trabalho.


Administração de conitos

Problema

Pensamento

Solução

Um conito pode ser resolvido de três maneiras: 1) Resolução ganhar/perder – uma das partes consegue vencer o conito, atingindo seus objetivos e deixando a outra parte fracassada. Desse modo, uma parte ganha, enquanto a outra perde. Porém, esse desfecho pode gerar mais conito, anal, quando você não atinge seu objetivo, sente-se mais motivado a ganhar outro conito, atingindo a sua meta. 2) Resolução perder/perder – cada parte desiste de alguns objetivos por meio de alguma forma de compromisso. Nenhuma alcança tudo o que desejava. As duas abrem mão de alguma coisa, isto é, as duas perdem. 3) Resolução ganhar/ganhar – as duas partes conseguem identicar soluções bemsucedidas para seus problemas, permitindo que os dois atinjam seus objetivos desejados. O sucesso na solução faz com que as duas partes ganhem.

c

Conra no conteúdo complementar um pouco mais sobre essa resolução de conitos.

O conito pode trazer resultados positivos e negativos para pessoas e grupos, assim como para a organização. A questão é como administrá-lo de forma a aumentar os efeitos positivos e diminuir os efeitos negativos. Estudamos neste tópico a importância dos relacionamentos humanos nas organizações. Sabemos o quanto é difícil administrar essa relação e esses possíveis conitos, anal são problemas que afetam o desempenho das pessoas. Disciplina e medidas disciplinares, juntamente com clareza na comunicação das regras de convivência, são também aspectos muito importantes para essas relações internas entre organização e colaborador.

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Atividade de aprendizagem 92

1. Vimos neste tópico que, em uma organização rural, deve haver disciplina e existem dois tipos: a progressiva e a positiva. Sabendo disso, assinale a sequência correta das etapas da disciplina progressiva. a) Advertência escrita – advertência verbal – suspensão – demissão b) Advertência escrita – suspensão – demissão c) Advertência verbal – advertência escrita – suspensão – demissão d) Advertência verbal – advertência escrita – demissão e) Suspensão – advertência verbal – advertência escrita – demissão 2. Quando um conito é resolvido com as duas partes identicando soluções bem-sucedidas para seus problemas, permitindo, assim, que os dois atinjam seus objetivos desejados, podemos dizer que foi resolvido de qual maneira? a) Resolução perder/perder. b) Resolução maior/menor. c) Resolução positivo/positivo. d) Resolução ganhar/perder. e) Resolução ganhar/ganhar.


Tópico 4: Legislação trabalhista rural Este tópico tem como objetivo apresentar alguns conceitos e denições da legislação trabalhista rural. Vamos abordar os principais pontos da legislação trabalhista, podendo servir de orientação para as relações de trabalho.

1. Empregado e empregador rural Empregador rural É a pessoa física ou jurídica, que explora atividade agroeconômica, em caráter permanente ou temporário, diretamente ou por meio de prepostos e com auxílio de colaboradores. O trabalhador que presta serviço em um sítio no qual existe algum tipo de produção econômica, mesmo sendo pequena, como pecuária ou agricultura, é considerado trabalhador rural. Deveres

• Pagar os salários no prazo de lei, sem atrasos e descontos indevidos. • Tratar o empregado rural com respeito e educação. • Não exigir a realização de serviços não contratados.

Empregado rural É toda pessoa física que, em uma propriedade rural, presta serviços para o empregador rural, e que depende deste mediante salário. O empregado rural tem seus direitos regulamentados pela Lei nº 5.889/1973, no Decreto nº 73.626/1974, no artigo 7º da Constituição Federal e em alguns artigos da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Deveres

• Executar seus serviços com dedicação, empenho, frequência e pontualidade. • Cumprir as ordens do empregador. • Tratar o empregador com respeito e educação.

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2. A legislação brasileira para o setor agropecuário

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Carteira de trabalho O empregado rural tem direito à carteira de trabalho assinada e deve fazer as seguintes anotações na carteira: data de admissão; salário pago; atualizações e aumentos salariais; início e término de férias; e data da dispensa.

O empregado deve conservar sua carteira de trabalho sem rasuras. É proibido alterar anotações ou trocar a fotograa da carteira O empregador não pode registrar, na carteira de trabalho, anotações negativas sobre a conduta do empregado, inclusive sobre o motivo da demissão, caso seja despedido por justa causa. Contratação O empregador tem o direito de exigir, no momento da contratação, a apresentação da carteira de trabalho, além de ordenar ao empregado rural a execução dos serviços previstos na contratação, de forma pessoal, frequente, com empenho e dedicação. Contratos em prazo determinado Contrato de safra – contrato cuja duração depende de variações estacionais das atividades agrárias. Exemplo: período entre o preparo do solo para o cultivo e a colheita. É improrrogável, podendo, entretanto, ser sucedido por outro contrato. O recrutamento deve ser feito, preferencialmente, na própria região pelo empregador, e são proibidos empreiteiros ou “gatos” (intermediários que cobram comissão para indicar oportunidade de trabalho). Os empregados não podem ser induzidos a comprar em cantinas ou armazéns do empregador. Aconselha-se a realização de contrato escrito que especique salário (por tarefa ou xo), descontos, adiantamentos, periodicidade dos pagamentos, condições de moradia ou alimentação, horários de trabalho e descanso e proibição de ajuda de familiares, principalmente de menores de 16 anos. Ao nal da safra, devem ser pagos ao trabalhador rural saldo de salários, 13 º salário proporcional, férias proporcionais acrescidas de um terço e FGTS.


Se quebrado o contrato pelo empregador antes do nal da safra, o empregado rural terá direito a saldo de salário, 13 o salário proporcional, férias acrescidas de um terço e ao saque de FGTS com acréscimo de 40% a título de multa. Se a rescisão do contrato decorrer de pedido do próprio empregado, ele deverá receber o saldo de salário e o 13 o salário proporcional. Contrato de pequeno prazo – instituído pela Lei nº 11.718/2008 para o exercício de atividades de natureza temporária, somente pode ser realizado por produtor rural pessoa física, proprietário, que explore diretamente atividade agroeconômica.

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Se, durante o período de um ano, a contratação ultrapassar dois meses, o contrato ca convertido, ou seja, passa a ser contrato em prazo indeterminado. Sua formalização deve ser por escrito e registrada na carteira de trabalho. O trabalhador rural com contrato por pequeno prazo tem os mesmos direitos dos demais trabalhadores rurais. Trabalho do menor – até 16 anos é proibido qualquer trabalho De 16 a 18 anos são proibidos trabalhos noturno, insalubre ou penoso (que envolvam contato com poeira, calor, gasolina, produtos químicos, agrotóxicos, ruído, entre outros).

Trabalho intermitente – caracteriza-se nas atividades em que há intervalo superior a cinco horas entre duas jornadas. É o caso, por exemplo, do vaqueiro, do colaborador que trabalha na ordenha. Nessas situações, deve ser anotado na carteira de trabalho, e o período de intervalo não será computado como de efetivo serviço.

Remuneração A remuneração do empregado rural deve ser paga de forma xa, em espécie (dinheiro). Só poderão ser descontadas do empregado rural parcelas referentes a adiantamentos em dinheiro. Rescindido ou ndo o contrato de trabalho, se o colaborador morar na propriedade rural e o empregador pedir a casa, o empregado será obrigado a desocupar a casa dentro d e 30 dias.

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Salário • O empregado rural pode receber salário-hora, respeitando sempre, o valor-hora do salário mínimo ou do piso salarial da região.

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• O empregador pode exigir a assinatura de recibos de pagamento de salário. • É permitido o adiantamento do salário do empregado rural ou o fornecimento de vales, com posterior abatimento dos valores pagos. O empregador pode exigir recibos desse adiantamento. • Deve-se evitar o fornecimento de vales superiores ao salário do empregado. • O salário do empregado rural não pode ser reduzido em hipótese alguma (direito de irredutibilidade salarial). INSS o empregador deve inscrever o empregado rural no Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) e efetuar os recolhimentos previdenciários nos percentuais de 8, 9 ou 11% do salário do empregado, conforme o valor do salário. Salário até R$ 1.399,12 = 8% Salário de R$ 1.399,13 até 2.331,88 = 9% Salário de R$ 2.331,89 até 4.663,75 = 11% Além deste percentual, o valor total a ser recolhido também deve incluir a cota do empregador, de 2,7% (valor de outras entidades) sobre o salário do empregado, independentemente do valor da remuneração. Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS) O empregado rural tem direito ao FGTS. Todos os empregadores cam obrigados a depositar, em conta bancária vinculada, a importância correspondente a 8% da remuneração paga ou devida, no mês anterior, a cada trabalhador, incluídas na remuneração as parcelas de que tratam os artigos 457 e 458 da CLT (comissões, gorjetas, graticações etc.). Os depósitos do FGTS devem ser efetuados mensalmente até o dia 7 (sete) do mês subsequente ao de sua competência. O FGTS não é descontado do salário, pois é uma obrigação do empregador.


Décimo terceiro salário O pagamento do 13 o salário do empregado rural deve ser feito em duas parcelas: a primeira entre fevereiro e novembro de cada ano, no valor correspondente à metade do salário do mês anterior ao do pagamento, e a segunda até o dia 20 de dezembro, no valor da remuneração de dezembro, descontado o valor da primeira parcela e os encargos trabalhistas. 8h

Horário de trabalho O trabalhador rural deve trabalhar no máximo oito horas por dia e 44 horas por semana. A jornada além desses horários dá direito a horas extras, que devem ser pagas com o adicional de 50%. O trabalhador rural tem direito a repouso semanal remunerado, preferencialmente aos domingos e a folgas em feriados civis e religiosos, devendo ser remunerado em dobro, caso trabalhe nos dias de descanso. Nos trabalhos com duração superior a seis horas, será obrigatória a concessão de um intervalo mínimo de uma hora, observados os usos e os costumes da região, assim como o intervalo de 11 horas entre duas jornadas.

Faltas

F

O empregado rural poderá faltar ao serviço, justicadamente, nas seguintes situações: • até dois dias consecutivos em razão de falecimento de cônjuge, ascendente, descendente, irmão ou pessoa declarada em sua Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS) que viva sob sua dependência econômica;

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• até três dias consecutivos em virtude de casamento; • até cinco dias, em caso de nascimento de lho, contados a partir da data do nascimento; • por um dia, em cada doze meses de trabalho, em caso de doação voluntária de sangue; • no dia do reservista, para cumprimento de obrigações do serviço militar; • anos dias de prestação de exame vestibular para ingresso no ensino superior; • nos dias em que, por conveniência do empregador, não houver a prestação de serviços; • em caso de doença devidamente comprovada; • pelo tempo necessário para comparecimento a juízo.

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O empregador pode descontar do salário do empregado as faltas 98

que não foram justicadas. Férias

A cada 12 meses de trabalho para o mesmo empregador, o empregado rural tem direito a férias remuneradas de 30 dias, acrescidas de um terço do salário. Quem dene o período das férias do trabalhador rural é o empregador. As férias devem ser concedidas ao longo dos 12 meses subsequentes à data em que o empregado tiver adquirido o direito. Exemplo: um empregado rural começa a trabalhar em 13 de fevereiro de 2012. A partir de 13 de fevereiro de 2013, ele terá direito a 30 dias de férias remuneradas. Estes 30 dias devem ser usufruídos até 13 de fevereiro de 2014. Caso o empregador não conceda férias neste período ao empregado, deverá pagá-la em dobro. O empregado pode pedir a conversão de um terço do período de férias em dinheiro (abono pecuniário de férias), desde que requeira até 15 dias antes da data em que passará a ter direito a elas.

Licença maternidade A empregada rural tem direito à licença de 120 dias. Durante esse período, a colaboradora inscrita no INSS tem direito ao saláriomaternidade, em valor correspondente ao seu último saláriocontribuição. Esse benefício é pago pelo próprio empregador, que recebe ressarcimento do valor pela Previdência Social. O início do afastamento do trabalho é determinado por atestado médico fornecido pelo Sistema Único de Saúde (SUS) ou por médico particular. Poderá ser requerido no período de 28 dias antes do parto até a data do nascimento do bebê. A licença-maternidade também é direito da empregada rural que adotar uma criança ou obtiver guarda judicial para ns de adoção. Nesse caso, o número de dias dependerá da idade da criança: até 1 ano (120 dias); de 1 a 4 anos (60 dias); e de 4 a 8 anos (30 dias). Licença-paternidade O empregado rural, quando se torna pai, tem direito à licença de cinco dias corridos, contados a partir da data do nascimento do lho.


Estabilidade à gestante A empregada rural tem direito à estabilidade à gestante, desde a conrmação da gravidez até cinco meses após o parto. Isso signica que ela não pode ser despedida sem justa causa nesse período.

Rescisão do contrato A rescisão do contrato de trabalho rural pode ocorrer de três formas: despedida sem justa causa, despedida por justa causa e pedido de demissão. 1) Despedida sem justa causa Ocorre por vontade do empregador, sem que o empregado tenha cometido falta grave passível de despedida por justa causa. O que deve ser acertado no momento da rescisão: • pagamento de saldo de salário; • pagamento de férias, acrescidas de um terço; • pagamento de 13º salário proporcional; • liberação dos depósitos do FGTS acrescidos do pagamento de multa de 40%. 2) Despedida por justa causa O empregador pode despedir o trabalhador rural por justa causa nos casos de: • desonestidade (roubo, furto ou apropriação indébita);

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• incontinência de conduta; • mau procedimento; • condenação criminal do empregado com trânsito em julgado, caso não tenha havido suspensão da execução da pena; • desídia no desempenho de suas funções; • embriaguez habitual ou em serviço; • indisciplina; • insubordinação; • abandono de emprego;

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• ato prejudicial da honra ou da boa fama praticado no serviço contra qualquer pessoa, ou ofensas físicas, nas mesmas condições, salvo em caso de legítima defesa; • ato prejudicial da honra ou da boa fama ou ofensas físicas praticadas contra o empregador, salvo em caso de legítima defesa. O que deve ser acertado no momento da rescisão: • pagamento de saldo de salário; • pagamento de férias, acrescidas de um terço; • pagamento de 13º salário proporcional.

O empregador não pode registrar na carteira de trabalho que o empregado foi despedido por justa causa. 3) Pedido de demissão Ocorre por iniciativa do empregado, que manifesta sua vontade de rescindir o contrato. O que deve ser acertado no momento da rescisão: • pagamento de saldo de salário; • pagamento de férias, acrescida de um terço; • pagamento de 13º salário proporcional.

O falecimento do empregado rural implica a extinção do contrato de trabalho. É necessária a homologação da rescisão de contrato do trabalhador rural no Sindicato dos Trabalhadores Rurais.

Aviso-prévio

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Em casos de rescisão do contrato, com exceção da despedida por justa causa e do pedido de demissão, o trabalhador rural tem direito ao cumprimento do aviso-prévio, um período adicional em que continuará trabalhando e recebendo pelos dias trabalhados. O período do aviso-prévio é de, no mínimo, 30 dias.

Conforme a Lei nº 12.506/2011, o aviso-prévio passa a ser

proporcional, sendo o período mínimo acrescido de mais três dias por ano trabalhado, podendo chegar a, no máximo, 90 dias.


Na despedida sem justa causa, o empregador pode dispensar o trabalho do empregado durante o período do aviso-prévio, mas deverá efetuar o pagamento referente aos dias do aviso. Esta modalidade é chamada de aviso-prévio indenizado. O aviso-prévio indenizado deve ser computado para ns de cálculo de férias e 13º salário. Além disso, como o aviso-prévio conta como tempo de serviço para ns de aposentadoria, o empregador deverá recolher o INSS relativo ao período.

No caso de pedido de demissão, o trabalhador tem duas opções: trabalhar durante o aviso-prévio ou, caso não queira seguir trabalhando, indenizar o empregador com o valor correspondido ao período. A data da rescisão a ser registrada na carteira de trabalho é o último dia do prazo do avisoprévio, independentemente de o aviso-prévio ter sido trabalhado ou indenizado. Em casos de despedida por justa causa, o trabalhador não tem direito ao cumprimento do aviso-prévio. Seguro-desemprego O empregado rural tem direito ao seguro-desemprego na rescisão do contrato por iniciativa do empregador e sem justa causa. Neste tópico, conhecemos sobre o empregado e empregador rural, quais são os seus direitos e deveres e o que tem previsto na lei para o colaborador que trabalha no campo, orientando empregados e empregadores deste importante segmento econômico, no qual atuam milhões de brasileiros. Lembrando que quando falamos em legislação trabalhista precisamos sempre pesquisar e procurar também os órgãos competentes, assim como o sindicato, para que possamos tirar dúvidas.

Atividade de aprendizagem 1. Depois de estudar este tópico, sabemos que empregado e empregador rural têm deveres a cumprir dentro da organização rural. Assinale qual das alternativas a seguir não faz parte dos deveres do empregador. a) Tratar o empregado rural com respeito e educação. b) Fornecer os materiais para a execução dos serviços contratados. c) Exigir a realização de serviços não contratados. d) Pagar os salários no prazo de lei, sem atrasos e descontos indevidos. e) Não exigir a realização de serviços não contratados.

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2. Quando o empregador faz uma demissão sem justa causa, o que deve ser acertado no momento da rescisão? a) Pagamento de saldo de salário e pagamento de 13 o salário proporcional. b) Liberação dos depósitos do FGTS acrescidos do pagamento da multa de 40% e pagamento de saldo de salário. c) Pagamento de 13 o salário proporcional, pagamento de saldo de salário e liberação lib eração dos depósitos do FGTS acrescidos do pagamento da multa de 40%. d) Pagamento de saldo de salário, pagamento de 13 o salário proporcional, pagamento de saldo de salário e liberação dos depósitos do FGTS acrescidos do pagamento da multa de 40% e pagamento de férias acrescidas de um terço. e) Pagamento de férias acrescidas de um terço e pagamento de saldo de salário.


Encerramento da unidade curricular

Ao longo desta apostila, vimos que gestão de pessoas signica falar de gente, o componente humano dentro da organização rural, que traz cultura, mentalidade, inteligência, energia, força e inovação. As pessoas proporcionam competência e são o diferencial para uma propriedade, e para que isso seja feito da melhor forma, temos t emos de saber como administrá-las, ou seja, tocar a organização rural em parceria com os colaboradores. Mostramos que os funcionários precisam estar felizes e motivados em seu ambiente de trabalho para que possam ser mais produtivos e alcançar tanto o objetivo pessoal quanto o da organização. Um clima saudável, evitando sempre conitos e com disciplina, também ajuda os colaboradores a se manterem motivados. Depois de estudar este material, você agora conseguirá denir a gestão de pessoas e suas características, assim como todos os seus processos e qual qu al a importância desse conjunto para o agronegócio, podendo fazer ações como um diferencial para o seu ambiente de trabalho. Saberá valorizar o trabalho em equipe e a questão de liderança no campo, e como se faz um plano estratégico para melhor evolução e sucesso da organização.

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Referências bibliográficas Referências básicas ASHLEY, P. A. Ética e responsabilidade social nos negócios. negócios . São Paulo: Saraiva, 2003. BITENCOURT, C. C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais.. 2. ed. Porto tradicionais P orto Alegre: Bookman, 2010. RIBEIRO, A. de L. Gestão de pessoas. pessoas . São Paulo: Saraiva, 2006.

Referências complementares CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. básicos . 7 ed. São Paulo: Manoele, 2008. ______. Gestão de Pessoas. Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. ______. Recursos Humanos. Humanos. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009. ______. Recursos Humanos: o capital humano nas organizações . 8 ed. São Paulo: Atlas, 2004. ______. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações . 4 ed. São Paulo: Manole, 2014. PONTES, Benedito R. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. Pessoal. 7 ed. Brasil: Ltr; 2014.


Gabarito das atividades de aprendizagem Tema 1 Tópico 1 1. C 2. B Tópico 2 1. E 2. B Tópico 3 1. A 2. C Tópico 4

1. C 2. C Tópico 5

1. A

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2. B

Tema 2 Tópico 1 1. C 2. A Tópico 2 1. C 2. A

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Tópico 3

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1. C 2. E Tópico 4 1. C 2. D


2016-09-27_E-TEC UC17_WEB

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