2004cuademprendedores9

CUADERNO PARA EMPRENDEDORES Y EMPRESARIOS

Recursos Humanos

FEDERACION ANDALU ZA DE MUNICIPIOS Y PROVINCIAS

DE

S E VILLA

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Estimado/a lector/a: La Diputación Provincial de Sevilla, su sociedad Sevilla Siglo XXI S.A, y la Federación Andaluza de Municipios y Provincias (FAMP), comparten un objetivo común, “Promover el desarrollo socioeconómico, la formación y fomentar la creación de empleo estable, en Sevilla y en Andalucía respectivamente”. Para ello disponen de toda una infraestructura al servicio de las instituciones y ciudadanos que trata de cubrir las distintas necesidades que se puedan plantear en torno a este objetivo. Dentro de esa infraestructura tienen un papel destacado los instrumentos de información y asesoramiento a desempleados, emprendedores y empresas. Es en este ámbito, y dada la escasez de material pedagógico que profundice en los temas relacionados con aquellos objetivos, donde estas entidades se han propuesto editar una colección compuesta por once guías sobre la promoción económica y el empleo dirigidas, además de a los responsables políticos y técnicos locales, a otros colectivos (empresarios/as, emprendedores/ as, universitarios/as y desempleados/as). La colección se compone de las siguientes guías: 1. 2. 3. 4. 5.

Comercio exterior para las Mypes. Comercio electrónico para las Mypes. Gestión financiera para Mypes. Marketing para Mypes. Salidas laborales para universitarios.


6. Autoempleo para universitarios. 7. Recursos para el empleo. 8. Recursos para el emprender. 9. Gestión de los recursos humanos en las Mypes. 10. Cooperación empresarial. 11. Gestión de la Calidad Total. Nuestra intención no es otra que proporcionar un material de referencia, de consulta ágil y rápida, que facilite el acceso al mercado de trabajo, preferentemente por medio del autoempleo y la creación de empresas. Queremos igualmente resaltar la contribución financiera del Fondo Social Europeo a través del “Programa Operativo para el Fomento de la Cultura Emprendedora, como Clave para la Creación de Riqueza” de la Diputación de Sevilla, que ha hecho posible estas publicaciones. Nuestro deseo es que estas guías le sean de gran utilidad, a la vez que reiteramos la completa disposición de nuestras instituciones a trabajar para acercar todas las alternativas de empleo y riqueza a la población de Andalucía en general y de la provincia de Sevilla en particular. Con ese deseo queremos enviarle nuestro estímulo y un cordial saludo. D. Luis Navarrete Mora Presidente de la Excma. Diputación de Sevilla

D. José E. Moratalla Molina Presidente de la FAMP Alcalde de Granada


SUMARIO CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN. .............. 9 1. Importancia del Factor Humano ................................ 10 2. Elementos negativos del trabajo industrial. ............. 16 CAPÍTULO II EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. 3. Estructura productiva. ................................................ 19 4. Estructura humana. .................................................... 20 5. Estructura funcional. .................................................. 21 CAPÍTULO III ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. ............... 25 6. 7. 8. 9.

Objetivos del análisis de puestos. ............................ 26 ¿Cuándo se debe aplicar? ......................................... 27 ¿Cuándo se puede aplicar? ....................................... 27 ¿Cómo se realiza un programa de Análisis de Puestos? ...................................................................... 27

CAPÍTULO IV LA SELECCIÓN DE PERSONAL. 10. Fase 1. Definición del Perfil. ..................................... 33 11. Fase 2. Reclutamiento. .............................................. 33


12. 13. 14. 15.

Fase 3. Pre-Selección. .............................................. 34 Fase 4. Selección. ...................................................... 35 Fase 5. Investigación de trayectoria. ........................ 36 Fase 6. Incorporación y Plan de Acogida. ............... 37

CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29.

Frederik W. Taylor 1911. ............................................ 39 Elton Mayo 1920. ........................................................ 40 Maslow 1943. .............................................................. 40 Frederik Herzberg 1959. ............................................ 41 Douglas Mc Gregor 1960. .......................................... 42 Mc Clelland 1963. ....................................................... 44 Vrom 1964. ................................................................... 45 Cris Argyris 1970. ....................................................... 46 Porter y Lawler 1975. ................................................. 47 Rensis Likert 1976. ..................................................... 48 Ouchi 1981. ................................................................. 50 Un ejemplo esclarecedor. .......................................... 50 Luthans 1983. .............................................................. 51 Un resumen práctico. ................................................. 52

CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO. 30. Orígenes del liderazgo. .............................................. 53 31. Tipos de líderes. ......................................................... 54 32. Orientación del liderazgo. .......................................... 55


33. Cualidades del líder. ................................................... 56 CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN. ........................................................ 59 34. Cómo hacer eficaz la comunicación personal verbal. .......................................................... 60 35. Cómo hacer eficaz la comunicación escrita. .......... 60 36. La comunicación persuasiva. Método AIDA. ........... 61 37. La comunicación en la empresa. .............................. 64 CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO. .................................................... 67 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

Características del Trabajo en Equipo. .................... 68 Los miembros del Equipo. ......................................... 68 La personalidad individual. ........................................ 69 La personalidad del Equipo. ...................................... 70 La Sinergia sólo se da en el Equipo. ........................ 74 Reglas de oro en la relación con los demás. .......... 76 Roles y perfiles profesionales. .................................. 77 Como hacer que un grupo de trabajo se transforme en un Equipo de Trabajo. ....................... 78

CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO. 46. La Delegación. ............................................................ 81 47. Las Prioridades. .......................................................... 82


48. Planificar y programar la agenda. ............................. 84 49. Conviene evitar. .......................................................... 86 50. Las leyes de los expertos. ......................................... 87 CAPÍTULO X LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN. 51. 52. 53. 54. 55.

Objetivos de la Evaluación del Desempeño. ........... 89 Procedimientos de evaluación. ................................. 91 Factores de valoración. ............................................. 91 Escalas de valoración. ............................................... 93 Los Sistemas de Retribución. ................................... 94

CAPÍTULO XI NUEVAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63.

Asessment Center. ..................................................... 97 Benchmarking. ............................................................ 98 Calidad Total. ............................................................... 98 Coaching (hacer aflorar el potencial). ...................... 99 Dirección por procesos. ............................................ 99 E-learning. ................................................................. 100 Empowerment. .......................................................... 100 Enriquecimiento de tareas (job enrichment y job satisfaction). ........................ 101 64. Evaluación a 360º. .................................................... 102 65. Gestión por competencias. ...................................... 102


66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73.

Gestión del conocimiento. ....................................... 103 Grupos de Participación y Mejora. .......................... 104 Inteligencia emocional. ............................................. 105 Kaizen (el cambio gradual). .................................... 105 Mentoring (amigo y protector). ................................ 106 Outplacement. ........................................................... 106 Plan de Carreras y sucesiones. ............................. 107 Reingeniería (Workflow) (BPR "Busines Process Reingineering"). .............. 107 74. Stock options. ........................................................... 108 CAPÍTULO XII ¿TIENEN HUECO EN EL MERCADO LABORAL LOS EXPERTOS EN FACTOR HUMANO?. .......................... 109 CAPÍTULO XIII REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y DIRECCIONES WEB DE INTERNET. ....................................................... 113 CAPÍTULO XIV GLOSARIO DE TÉRMINOS. ........................................... 119


NOTAS:

CAPÍTULO I

EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

CAPÍTULO I

EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN Hace 5.000 años la agricultura estaba ya establecida en casi todas las partes del mundo y se mantuvo estable de esa manera hasta que se inició la revolución industrial hacia el año 1700. Los seres humanos pasaron de ser cazadores nómadas a granjeros sedentarios que recogían sus cosechas, domesticaban animales y disponían de muchas más posesiones materiales, ya que una forma de vida sedentaria permite tener más posesiones que la vida nómada. Desde entonces, la persona sedentaria ha incrementado su relación e interdependencia social, llegando a crear estructuras sociales complejas que han exigido unos esfuerzos organizativos importantes y la construcción de modelos sociales evolutivos y permanentemente cambiantes. Estos modelos, han estado sin duda influenciados por diferentes factores concurrentes. Desde el país pionero en la exportación de sus teorías y procedimientos prácticos, que normalmente han coincidido con países donde sus economías han estado muy consolidadas y podía permitirse el lujo de aparecer ante el marco económico mundial como "modelo", pasando por las corrientes políticas de las diferentes épocas, por sus marcos legislativos y muy

9

CAPÍTULO I


especialmente por sus movimientos sociales (especialmente de los movimientos obreros) y como no, por su entorno cultural. En este sentido, el triángulo constituido por Inglaterra, Estados Unidos y Japón, han marcado la pauta desde la revolución industrial y post-industrial hasta nuestros días.

1. IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO. Por razón de especie y por motivos obvios (desde los motivos éticos y más sublimes hasta los motivos más prosaicos), la persona, es el origen, el centro y el fin de toda actividad productiva. Por tal razón, la identificación de lo humano como recurso, está hoy en tela de juicio. Identificar a las personas como recursos humanos de la empresa, es devaluarla y situarla en un estatus similar al resto de los recursos productivos necesarios en las actividades de la empresa. Sin embargo, y abstrayéndonos de toda consideración sublime, la persona, es sin ninguna duda el activo y el recurso más importante de las empresas por los siguientes motivos: Por razón de costes:

10

El factor humano, es protagonista de los mayores costes de las empresas, tanto directos como indirectos:

CAPÍTULO I


Costes Directos: En empresas de producción, los gastos de personal suelen representar entre el 33 y el 35% de los costes totales. En empresas de servicios, pueden llegar a alcanzar hasta el 90% de los costes. Costes Indirectos: Además de los costes directos, fácilmente cuantificables, la incorporación de una persona a la empresa, suele generar otros costes más difíciles de cuantificar, pero no menos importantes. Por ejemplo, durante el primer año de trabajo, una persona puede incluso llegar a duplicar su coste, dependiendo, por supuesto, del nivel que ocupe en la organización. Dicho sobre coste, suele tener aproximadamente la siguiente distribución: Proceso de reclutamiento y selección Formación y adiestramiento (considerando los paros de actividad propios y de otras personas). Integración y deficiencias productivas

25% 50% 25%

Por limitación de su ciclo de maduración productiva en puestos ejecutivos: La mayor productividad de las personas dentro de una misma organización, la obtendremos durante cuatro años aproximadamente (entre el segundo y el quinto), especialmente si nos referimos a directivos y mandos intermedios. A partir de éste tiempo, a las personas que no se le plantean nuevos retos y nuevos horizontes profesionales, se

11

CAPÍTULO I


suelen "acomodar" y adoptar una actitud de "defensa" de su posición. Aportación de Valor 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Años 1

2

3

4

5

6

7

8

Por su pérdida de productividad. (Menos actividad a mayor coste): Para el caso de los puestos de escasa cualificación profesional, donde las tareas que realizan requieren esfuerzo físico y/o rapidez, el problema es también muy serio, pudiendo adquirir tintes dramáticos para las personas in-

12

teresadas. Con la edad, las personas perdemos actividad física, mientras que por el contrario nuestros costes aumentan. Nues-

CAPÍTULO I


tro actual marco legislativo, admite un máximo de incrementos salariales por antigüedad, de hasta un 60% del salario base. Quiere decir, que realizando la misma actividad, una persona de 65 años tendrá una productividad muy inferior a otra de 18 años. Veamos un ejemplo y consideremos una pérdida de actividad del 30%, en pesetas constantes. Así:

PRODUCCIÓN COSTES

18 AÑOS 1.000 = 10 100

65 AÑOS 700 = 4,38 160

Es decir, la persona joven de 18 años ingresa 10 pesetas en la empresa, por cada peseta que cobra, mientras que la persona de 65 años, ingresa solo 4,38 por cada peseta que cobra. Esto puede plantear dos posibles situaciones: 1º. Que la empresa con esas diferencias negativas de productividad no puede competir en los mercados y acabará cerrando. 2º. Que si la reacción de la empresa es prescindir de la persona mayor (casos conocidos y frecuentes), ésta tiene un futuro muy difícil hasta su jubilación. Por su imprevisibilidad: Las personas funcionamos con dos componentes básicos en nuestros comportamientos, el componente racional y el emocional. El racional es lógico y previsible, pero

13

CAPÍTULO I


el emocional, nadie lo puede prever. Además, las personas nos movemos con estos dos componentes en otros entornos sociales ajenos a la empresa, como el familiar, urbano, amistades, etc. Esto hace que la empresa, tenga fuera de control la mayor parte de la vida de una persona. Sin embargo, la afectación emocional de estos otros entornos sociales, van a ser determinantes en el trabajo (actitud, atención, etc.). Todas estas circunstancias hacen, del factor humano, un recurso de difícil control. Por razón de la inversión: Las personas como "recursos", exigen de una compleja "conservación y mantenimiento", de altos costes económicos en:

· Formación:

14

Para el progreso de la empresa y el suyo personal, adaptándose permanentemente a las nuevas tecnologías y procedimientos. · Motivación: Para que siga manteniendo, al menos, el mismo interés por su trabajo que al principio. · Integración: Para vincularlo emocionalmente con la empresa y que no se marche cuando ya ha adquirido formación y destreza en su trabajo. Estas inversiones son necesarias e incluso imprescindi-

CAPÍTULO I


bles, porque la empresa que no invierte en sus empleados (en su "cantera"), o no tiene futuro, o su futuro lo tendrá que soportar con costes muy elevados (incorporación de foráneos). Con ésta Guía, pretendemos orientarle y aproximarles, sobre cuáles son los "productos", técnicas y procedimientos para realizar éstas inversiones en el factor humano y alcanzar con ellas la máxima eficiencia productiva de las personas y su integración con la empresa. Por razón de su poder y capacidad de influencia:

·

Su Poder: La mecanización, automatización e informatización, está concentrando más poder en menos personas. "En el medio de la pirámide". Esto está alterando radicalmente, entre otras cosas, los planteamientos sindicales. · Su Influencia: La influencia de la ACTITUD de las personas sobre los resultados de la empresa es muy grande en las de producción y decisiva en las de servicios.

Los sistemas de CONTROL no solucionan los problemas de Actitud, y en muchos casos los agrava: Sabotajes a máquiLas personas, nas e instalaciones, nivel de somos el recurso actividad mínimo, "huida hamás valioso y crícia la enfermedad", suelen ser tico de las tres defensas básicas cuando la empresas

15

"agresión" de los sistemas de control están muy perfeccionados.

2. ELEMENTOS NEGATIVOS DEL TRABAJO INDUSTRIAL. La inmensa mayoría de la población mundial, desarrolla su trabajo con un procedimiento industrial. La necesarias característica del mismo, habiendo demostrado suficientemente su eficiencia, provocan sin embargo una serie de efectos negativos en las personas: La organización industrial. La necesaria división taylorista del trabajo en tareas especializadas, siendo de una eficiencia económica incontestable, ha desarraigado a trabajadores y trabajadoras del producto final. En palabras de Frederik Wester, les ha sustraído la experiencia de éxito, la posibilidad de identificarse con el producto final y no sólo obtener dinero por su trabajo, sino también la satisfacción de identificarse con su obra. La actividad.

16

Por razones de productividad y eficiencia, los trabajos a realizar en la mayoría de los procedimientos industriales suelen ser:

· Simples.

· · ·

·

La simplicidad aumenta el número de unidades realizadas y "libera" a las personas de la necesidad de pensar cada vez como tiene que realizar el trabajo. Monótono. Suele ser siempre igual. Pernicioso. Hacer siempre lo mismo, provoca enfermedades, sea lo que fuere (las enfermedades profesionales). Especializado. La especialización inhibe a las personas de la polivalencia. Embrutece intelectualmente al trabajador y además, la empresa queda cautiva con su necesidad de presencia. Ocasional o no vocacional. Trabajamos en lo que podemos, en lo que nos ofrece el mercado, casi nunca en lo que nos gustaría trabajar.

La cultura judaica y Taylorista. Nuestra cultura, posee una fuerte influencia de ambas doctrinas. Por tal motivo:

· El ·

·

trabajo es considerado como un castigo divino, al que estamos "condenados". La división del trabajo para Taylor es tan radical, que exige distinguir entre pensadores y ejecutores. Como más adelante veremos, está consideración no solo es inconveniente desde el punto de vista productivo, sino también desde el punto de vista ético. El control de los trabajos, se plantea en el fondo como

17

una actividad de desconfianza, toda vez que considera natural, que en éstas circunstancias, las personas no quieran trabajar y se hagan renuentes a la actividad. Disciplina y subordinación. Por motivos antropológicos, culturales y psicológicos, el poder de control y la subordinación de otras personas, se ejerce más como un placer "neo-feudal" que como una actividad lógica e ineludible. Tal vez por éstos motivos, sean por los Mc Clelland afirme, que el poder es el gran motivador en la relación laboral. Por su parte, la autoridad se suele nominar más como una delegación legal, que moral. De ésta forma, el que manda, manda, aunque tenga menos conocimientos que el subordinado/a Conclusión. En éste marco, el trabajo no se desea como tal, ni se suele descubrir como un fin en sí mismo, sino como un medio -ineludible- para alcanzar la independencia económica y la satisfacción de nuestros deseos de consumo. Por tanto, y siendo como es una necesidad, precisamos actuar sobre sus deficiencias, a lo cual dedicamos ésta Guía, especialmente en su capítulo 5.

18

A pesar de ser el trabajo industrial un bien económico deseado, existen más motivos para su desprecio que para su aprecio.

CAPÍTULO II ORGANIZATIVA

EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA

CAPÍTULO II

EL DISEÑO EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. Como señalamos anteriormente, la complejidad de los procedimientos industriales y la concurrencia e interdependencia de colectivos numerosos de personas, obligan a planificar y prever un conjunto de necesidades, que deben estar al menos elementalmente satisfechas de manera preventiva, antes de comenzar las actividades de la empresa. La estructura que habrá que diseñar, estará en función de: la actividad a desarrollar, el volumen de negocio, las infraestructuras disponibles, los sistemas de comunicaciones, la cantidad de personas necesarias, las previsiones de crecimiento, etc.. No obstante, generalmente se deben planificar y diseñar lo siguiente:

3. ESTRUCTURA PRODUCTIVA. Si la actividad es fabricación, por su complejidad, deberá merecer un capítulo especial dentro del diseño industrial de actividades. Deben preverse:

· Lo s ·

procesos. O conjunto de actividades necesarias para conseguir el producto. Las tareas. Actividades específicas para realizar el trabajo.

19

CAPÍTULO II

EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

· Puestos de trabajo . Conjunto de tareas que se realizarán para obtener los diferentes productos, normalmente a realizar por la misma persona, en el mismo espacio físico y con idéntico o alternativo utensilios y maquinarias. · La distribución de la planta. Situación de la maquinaria, zonas de almacenamientos, zonas de tránsito y esperas. Especial consideración merecen las entradas de materias primas y de productos elaborados. · Las exigencias legales. En materia de seguridad e higiene y prevención de riesgos laborales. · Disposición ergonómica de las herramientas, maquinarias y lugares de trabajo

4. ESTRUCTURA HUMANA. De manera paralela a la estructura productiva, e incluso a veces antes, hay que diseñar qué personas necesitamos y cuáles serán sus perfiles de competencias.

20

Razones de tipo objetivo y subjetivo, aconsejan dedicar a éste diseño una atención especial. Por motivos objetivos, a veces los procesos de producción son especialmente complejos y requieren contar con seguridad con las personas adecuadas. Pero además, no podemos evitar la posible subjetividad a la hora de determinar los perfiles de las personas que necesitamos, de manera, que posiblemente algunos de los responsables querrán tener bajo su responsabilidad a determinadas personas y no a otras, con

CAPÍTULO II


independencia incluso de sus competencias profesionales. Las técnicas de dirección actuales y los teóricos del comportamiento, abogan por una adecuación del puesto a la persona. Al revés de cómo se ha entendido tradicionalmente. Si bien, ésta última tendencia responde a unos loables principios éticos y además de eficiencia, o si se quiere, de "sentido común", no obstante, al comienzo de una actividad, resulta muy difícil aplicarlo.

5. ESTRUCTURA FUNCIONAL. Una vez analizada y diseñada la estructura productiva, y en función de nuestro lanzamiento de actividades y el Plan Estratégico de Empresa (estrategia a medio y largo plazo), diseñaremos el resto de la estructura, previendo las diferentes unidades o áreas necesarias para el funcionamiento de la empresa, las personas adscritas y sus interrelaciones, representadas en un organigrama. Un buen organigrama debe ser lo suficientemente descriptivo y al mismo tiempo simple, para facilitar su comprensión y que contenga los siguientes elementos:

· División gráfica de las áreas de la empresa · Identificación de las personas adscritas como responsables de áreas. · Identificación del restos de las personas dependientes de los responsables.

21

CAPÍTULO II


· Decodificación de los símbolos utilizados. · Identificación de las relaciones de dependencia. · Identificación de las posibles relaciones de polivalencia entre los distintos puestos de trabajo, y si fuera posible entre las distintas tareas de los puestos. Debe hacer posible la rápida identificación de personas con posibilidades de sustituir al titular del puesto o tarea. (ausente en la mayoría de los organigramas). FÁBRICA DE MUEBLES

................................. Polivalencia en Puestos de Trabajo

GERENTE D. Juan Carlos... Funciones (A1-A2-A3-A4-A5-A6)

JEFE ADMINISTRACIÓN Sr. Caparrós Funciones (B1-B2-B3-B4-B5-B6-B7)

RESP. FISCAL Y VARIOS Sr. Medina 47 Tareas BA al dorso

RESP. CONTABILIDAD Sra. García 25 Tareas BB al dorso

ASIENTOS Sr. Serrano 4 Tareas BBA al dorso

22

JEFE DE PRODUCCIÓN Sr. Pavón Funciones (C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7)

ARCHIVOS Sr. Álvarez 16 Tareas BBB al dorso

RESP. FACTURACIÓN Sra. Concepción 12 tareas BC al dorso

RECEP. PEDIDOS Sra. Mari Paz 5 Tareas BCA al dorso

Al dorso, o en documento a parte debe figurar el nivel de polivalencia de cada persona. Este cuadro, será igualmente de una gran y polivalente utilidad (prever sustituciones, información para programar un Plan de Formación, infor-

m ació n par a r et r ibui r l a poliv a lenc i a c om o un plu s motivador, etc.). TAREAS PERSONAS

Sr. Caparrós Sr. Medina Sra. García Sra. Concep

B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 BA1 BA2 BA3 100 100 100 100 100 100 100 50 80 100 50 80 80 100 100 100 50 80 100 50 50 50 100 80

Los números de las celdas, indican el nivel de destreza de cada persona en la tarea, en tanto por ciento.

Es recomendable, que las estructuras que se creen, sean flexibles, para adaptarlas rápidamente al entorno cambiante.

23

NOTAS:

24

CAPÍTULO III

ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

CAPÍTULO III

ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. El análisis de los puestos de trabajo es una herramienta básica y clásica en la Gestión del Factor Humano. En los Estados Unidos de América se comenzó a emplear en 1909 en las Oficinas Municipales de Chicago y se aplicó posteriormente en 1912 en la Compañía Edison. Lo podríamos definir como el proceso de determinar mediante observación y estudio, los elementos componentes de un trabajo concreto: la responsabilidad, capacidad y los requisitos físicos y mentales que el mismos requiere, los esfuerzos y los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. En sus comienzos, surgieron confusiones sobre este término, a causa de un término análogo: "Análisis del Trabajo", usado por los estudios de los Métodos y Tiempos para determinar los procedimientos de trabajo y los tiempos asignados para su ejecución. El análisis de los puestos de trabajo pretende estudiar el trabajo a fin de mejorarlo y por éste motivo, tiene necesariamente que derivar en un estudio analítico de las tareas que constituyen el puesto.

25

CAPÍTULO III


6. OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS.

26

1. Proporcionar datos reales, definidos y sistemáticos para determinar el valor relativo de los puestos. 2. Proporcionar una base equitativa para la administración de sueldos y salarios dentro de una compañía. 3. Proporcionar datos para establecer una estructura de salarios comparables a las de otras compañías, concurrentes al mismo mercado de mano de obra. 4. Permitir a la administración medir y controlar con mayor precisión sus costos de personal. 5. Servir de base para los convenios colectivos y negociaciones con los sindicatos. 6. Proporcionar una estructura para la revisión periódica de sueldos y salarios. 7. Crear principios claros y técnicos imparciales que permitan al cuerpo de mando, un tratamiento más objetivo de los salarios. 8. Ayudar a la colocación, selección, ascenso, transferencia y capacitación del personal. 9. Aclarar funciones, autoridad y responsabilidad, lo que a su vez ayuda en la simplificación del trabajo y eliminación de operaciones duplicadas. 10. Reducir quejas y rotación del personal, aumentando así la moral del mismo y mejorando las relaciones entre empresa y empleado/a. 11. Poder llegar a la valoración de los mismos.

CAPÍTULO III


7. ¿CUÁNDO SE DEBE APLICAR? 1. Cuando no se tienen soportes para las gestión del factor humano: Inventarios de puestos, Profesiogramas, Distribución por categorías, Poderes, Coherencias de los pluses, etc. 2. Cuando la organización ha dado pasos importantes: cambios de dimensión, fusiones, expedientes de regulación, etc. 3. Cuando existen conflictos de índole organizativa. 4. Cuando se han hecho converger varias normas o mandatos sin una oportuna integración. 5. Cuando el nivel de insatisfacción está generalizado.

8. ¿CUÁNDO SE PUEDE APLICAR? 1. Cuando exista una aceptación casi general del resultado. 2. Cuando se han tomado garantías sobre la validez y fiabilidad del los estudios. 3. Cuando va a aportar orden, estructuración, concreción y racionalidad. 4. Cuando los resultados y sus repercusiones en los costes pueden ser soportables y se puedan rentabilizar. 5. Cuando exista una expectativa razonable de mejora del clima laboral.

9. ¿CÓMO SE REALIZA UN PROGRAMA DE ANÁLISIS DE PUESTOS?

27

CAPÍTULO III

Resumen del proceso:

28


CAPÍTULO III


Desarrollo de las Fases: 1. Fase de Programación: 1. El Método más eficaz son los cuestionarios, complementado con entrevistas personales. 2. El equipo de analistas debe recibir una formación previa especializada y poseer además un perfil de competencias específico. 3. Se identificarán los puestos de mayor relevancia y representatividad del colectivo, así como el total de la población a estudiar. 4. Los factores más comunes que deben ser objeto de los análisis serán los siguientes: -

Autonomía o supervisión operativa. Responsabilidad financiera, sobre personas y/o activos. Esfuerzo físico y mental. Formación. Conocimientos necesarios y capacidad profesional. Experiencia (en el puesto, en la profesión, en la empresa). Complejidad y comportamiento (orden, objetividad, iniciativas, etc.). Riesgos (quemaduras, fracturas, estrés, etc.).

29

CAPÍTULO III


2. Fase Analítica: Haremos un minucioso tratamiento de los datos recogidos por los analistas y referente a su: Confrontación; Depuración; Ordenación; Simplificación; Racionalización y Comprobación. 3. Fase Valorativa: Elegiremos el Método de valoración, que normalmente será el de Asignación de Puntos, aunque existen otros menos precisos como son los de Jerarquización, Clasificación y Comparación de Factores. Procedimiento básico de la metodología: 1º) Determinar la ponderación de los Factores de Valoración. Ejemplo de Ponderación: Autonomía o supervisión operativa.

15%

Responsabilidad financiera, sobre personas y/o activos.

20%

Esfuerzo físico y mental.

5%

Formación. Conocimientos necesarios y capacida d profesional.

20%

Experiencia (en el puesto, en la profesión, en la empresa).

10%

Complejidad y comportamiento (orden, objetividad, iniciativas , etc.). 20%

30

Riesgos (quemaduras, fracturas, estrés, etc.). Total

10% 100%

CAPÍTULO III


2º) Asignación de puntos a cada factor. Ejemplo: (Factor 1, "Supervisión Operativa"). Grado

Tipos de Supervisión

A B C D

No supervisión Hasta 3 personas De 4 a 15 personas. De 16 a 30 personas

Puntos 10 20 40 60

4. Fase de Ordenación. Esta fase permite:

· La jerarquización de los puestos. · La asignación de un valor numérico. · La diferenciación. · Conocer el "valor añadido" de cualquier tarea. · Permite ordenar y conferir niveles. · Permite ajustar la estructura retributiva. · Permite equilibrar las dependencias jerárquicas (autoridad/responsabilidad).

31

CAPÍTULO III

NOTAS:

32


CAPÍTULO I


CAPÍTULO IV

LA SELECCIÓN DE PERSONAL. Es un procedimientos sistemático que procura reducir el riesgo que representa incorporar a nuevas personas en la empresa. Intenta, dentro de lo posible minorar la influencia de la subjetividad, y apoyar la decisión en factores objetivos, medibles y sobre todo comparables. Este procedimiento, consta de 6 Fases diferenciadas, correlativas y relacionadas, donde la precisión de la anterior, condiciona el éxito de la siguiente y donde cada una de las fases, representa un paso más hacia la reducción del riesgo de error y la aproximación al éxito.

10. FASE 1. DEFINICIÓN DE PERFIL. En ésta primera fase debemos determinar qué tipo de persona necesitamos. A tal fin, nos será de máxima utilidad, el anteriormente descrito Análisis de Puestos de Trabajo, de donde obtendremos las cualidades físicas, intelectuales, caracterológicas y de experiencia profesional necesaria de los candidatos.

11. FASE 2. RECLUTAMIENTO. El procedimiento empleado, nos garantizará la mayor o menor afluencia de posibles candidatos al puesto de trabajo. Los más utilizados son los siguientes:

33

CAPÍTULO IV

· · · ·

· · · · ·

LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Contactos personales. Representa más del 80% de las con- trataciones para los puestos de cierta capacitación técnica y mandos intermedios. Publicación de la oferta en medios de comunicación: Prensa, Internet, Radio, Revistas especializadas, etc. Dropp-in (archivos) de empresas de Selección de Personal. Ehardhunter (cazatalentos). Actuación individualizada de empresa de Selección de Personal, especializada en la búsqueda de investigación de directivos y altos ejecutivos. Asociaciones Profesionales. Entidades Formativas. Empresas de Trabajo Temporal (ETT) y Agencias de Colocación INEM: Ofertas en el Instituto Nacional de Empleo Otras entidades públicas (Ayuntamientos, Diputaciones, Entidades de Desarrollo Local, etc.)

Las posibilidades de discriminación aumentan con la afluencia de demandas.

12. FASE 3. PRE-SELECCIÓN. En ésta fase procedemos a la reducción de candidaturas, en base al perfil de competencias previsto en la primera fase.

34

Lo habitual suele ser, preseleccionar a diez candidatos por puesto a ocupar. Para objetivar en lo posible, simplificar y sistematizar el

CAPÍTULO I


proceso, se debe establecer una ponderación de los factores básicos y excluyentes que serán objeto de análisis. Por ejemplo: Puntuación x Ponderación = Puntos Edad 1,2 Formación 1,8 Experiencia 2,0 Motivación (primera apreciación) 1,4 ______ TOTAL para la comparación cuantitativa ......+

13. FASE 4. SELECCIÓN. En ésta fase de análisis y valoración de la información recibida, va a resultar decisiva la experiencia del seleccionador, porque un conjunto de pruebas y valoraciones tanto objetivas como subjetivas, determinarán la presentación de candidaturas finales. Los tipos de pruebas objetivas más usuales son:

· Pruebas Técnicas. Las profesionales que son específicas del puesto de trabajo a ocupar.

· Pruebas Psicotécnicas. Muestran si se poseen deter·

minadas aptitudes y habilidades básicas y genéricas para el puesto de trabajo. Pruebas Psicológicas. Tratar de conocer la personali-

35

CAPÍTULO IV

·


dad del sujeto, con especial énfasis en sus actitudes vitales. La entrevista personal, es un compendio analítico y al mismo tiempo valorativo de las anteriores pruebas, basadas no sólo en unas técnicas específicas, sino también y sobre todo en la experiencia del seleccionador, que además y aunque tratará de evitarlo, es consciente de que como cualquier persona está sujeto a los prejuicios, estereotipos y efecto "halo" (primera impresión). Por tal razón, es la prueba estrella de la selección, y el profesional tratará en lo posible de objetivarla desligándose de afinidades y aversiones personales con los candidatos.

14. FASE 5. INVESTIGACIÓN DE TRAYECTORIA. Esta fase es un auténtico trabajo de investigación, no exento de dificultades y donde la destreza, pericia y experiencia del investigador/a serán determinantes para obtener una información veraz, del valor profesional y personal de los candidatos, realizados por personas que tuvieron con él una relación más o menos prolongada.

36

La información que se recibirá por regla general sobre los candidatos/as, será casi siempre, neutra, buena, o extraordinariamente buena. El investigador deberá saber discriminar la objetividad de la misma, dando por hecho, que nunca se suele informar mal de las personas, aunque haya razones suficientes para ello.

CAPÍTULO I


Es la fase estrella para puestos ejecutivos y de alta dirección. El procedimiento más recomendable para éstos casos, es la información a 360º (descendente, horizontal y ascendente), para llegar así a un juicio de alta fiabilidad.

15. FASE 6. INCORPORACIÓN Y PLAN DE ACOGIDA. Una vez incorporada a la persona seleccionada, aplicaremos el Plan de Acogida, que es la fase estrella de la selección sobre todo para candidatos de nivel elemental o de escasa cualificación y donde difícilmente no detectaremos a la persona incompetente o de difícil integración en el grupo. E l Pl a n de Ac og id a s o n l a s ac c i on e s s is t e m át ic a s preestablecidas de investigación y observación de la persona incorporada, que debe tener dos partes diferenciadas. La primera está orientada a integrar lo más rápidamente posible a la persona en la organización, para que se sienta cómoda y muestre así su auténtica dimensión profesional y humana. La segunda es valorativa. Diariamente y durante todo el periodo de prueba, el/la recién incorporado/a debe ser evaluado/a por distintas personas con las que se relacione y que estarán debidamente adiestradas, en los factores que nos interesen, tanto desde el punto de vista técnico como humano. Esta fase impedirá que se incorporen elementos indeseados.

37

CAPÍTULO IV

NOTAS:

38


CAPÍTULO V

LA MOTIVACIÓN

CAPÍTULO V

LA MOTIVACIÓN Las ciencias del comportamiento, han dedicado durante el último siglo una atención preferente a las teorías y técnicas para la activación productiva de las personas. Este siglo de profusa actividad literaria al respecto, no ha estado exento de polémica, toda vez, que en lo referente al tratamiento de las personas, "cada maestrillo tiene su librillo" y los "maestrillos" se autoproclaman doctores, cuando su sistema funciona. Sin embargo, la polémica general se ha centrado, en si es o no posible actuar sobre la motivación de las personas. De estos dos bloques doctrinales, el primero ha sostenido que si se puede actuar sobre la motivación de los/as demás, considerando extrínseco el concepto, mientras los segundos mantienen, que la motivación, los orígenes de los motivos que las personas tienen para actuar, solo pueden ser intrínsecos y difícilmente se puede actuar sobre ellos. Sea como fuere, parece que ambos sostienen sólidos fundamentos en la polémica en la que no vamos a entrar, y nos limitaremos a hacer una breve exposición cronológica de las teorías más importantes al respecto, circunscritas al mundo del trabajo.

16. FREDERIK W . TAYLOR 1911. Es el padre de la Organización Científica del trabajo. De-

39

CAPÍTULO V

LA MOTIVACIÓN

dicó mucho tiempo a estudiar cómo podía conseguirse aumentar la producción de las personas en el trabajo de las minas. Demostró que actuando sobre factores como pausas de trabajo, carga a llevar, e incentivos apropiados, los resultados del trabajo mejoraban. Su planteamiento doctrinal fue, que todos los empleados pueden ser motivados por el factor económico y que las otras causas son de segundo orden. Su aportación más destacada fue la división del trabajo en tareas especializadas.

17. ELTON MAYO 1920. Tuvo una serie de experiencias prácticas, en las que modifico algunas condiciones de trabajo, experimentando la influencia que dicha modificación ejercía sobre la p roducción obtenida por las personas. En este sentido, experimentó con las rotaciones de las personas en los puestos, con los cambios de los descansos, con la iluminación, temperatura, e incluso los colores y decoración del ambiente de trabajo. Igualmente constató, que involucrando a las personas en las decisiones, mejoraban sus resultados.

18. MASLOW 1943.

40

Según su teoría, las necesidades humanas están jerarquizadas en el siguiente orden: Fisiológicas - Seguridad - Sociales - Ego - Autorrealización. La jerarquía impli-

CAPÍTULO V

LA MOTIVACIÓN

ca, que para que una actúe como factor de motivación, deben estar satisfechas previamente, las de nivel inferior. El desglose de las necesidades aplicadas al trabajo sería: FISIOLOGICAS (Salario adecuado - Ambiente físico). SEGURIDAD (Seguridad de empleo - Entorno no agresivo Trato del mando - Estabilidad en el puesto de trabajo). SOCIAL (Compañeros - Categoría - Relación con jefes Relación con el grupo). EGO (Autoestima - Reputación laboral - Competencia. Atractivo del trabajo - Responsabilidad - Progreso). AUTORREALIZACION (Desarrollar su propia capacidad - Satisfacción personal - Desarrollo Creatividad y Autoconfianza).

19. FREDERIK HERZBERG. 1959. Realizó con un grupo de psicólogos un estudio sobre doscientas personas, en once empresas, para averiguar cuales eran realmente los factores que motivaban a las personas en el trabajo y en que medida lo hacían cada uno. Los resultados y conclusiones del estudio fueron las siguientes:

· Existen

·

unos factores, que denominó higiénicos y que son necesarios para producir una motivación efectiva. Si no se superan, la actitud es negativa, pero una vez conseguidos no afectan prácticamente a la motivación El efecto de los factores motivadores es cualitativo más que cuantitativo. Esto significa que inciden sobre todo en la imaginación y creatividad durante el trabajo. No

41

CAPÍTULO V

LA MOTIVACIÓN

hay diferencia fundamental en la productividad, pero si en la calidad del trabajo. Cuando la actitud está situada en un bajo nivel, hay una tendencia a cumplir lo mínimo indispensable. INFLUENCI A DE LOS FACTORE S INSATISFACCIÓ N SATISFACCIÓ N 30% 20% 10% 0 % 10% 20 % 30% 40% Hacer lo que a uno le gusta. Sentirse satisfecho con uno mismo y con los resultados del trabajo. Reconocimiento . Agradecimiento del jefe y de la empresa por los esfuerzos y contribuciones. El contenido de la tarea La responsabilidad que la empresa le confía. El progreso. Profesional, económico y social. La organización de la empresa y del trabajo. La supervisión del jefe. Su forma de controlar (objetividad, procedimientos El salario, la retribución económica por el trabajo. Demás condicione s de trabajo

20. DOUGLAS MC GREGOR 1960.

42

Su Teoría X e Y es posiblemente la más divulgada sobre los estilos de dirección.. Para Mc Gregor, las organizaciones tradicionales basan su forma de actuar sobre el factor humano en las siguientes suposiciones:

CAPÍTULO V

LA MOTIVACIÓN

Teoría X:

· Al ser humano no le gusta trabajar y siempre que pue· ·

de lo evita. Para conseguir los objetivos de la organización, las personas deben ser estrictamente controladas y administrar adecuadamente las recompensar y los castigos. Las personas quieren, sobre todo, tener seguridad y evitar las responsabilidades. En general tienen poca ambición y prefieren ser dirigidas.

Teoría Y:

· Es ·

· · ·

natural en la persona aportar su esfuerzo físico y mental en el trabajo. El control y el castigo no son los medios idóneos para que el individuo aporte su esfuerzo, con el fin de conseguir los objetivos de la empresa. Estos objetivos se consiguen mejor cuando la persona dispone de un ámbito de libertad y autocontrol. El ser humano normal, cuando se dan condiciones apropiadas, no sólo tiende a aceptar sino que busca el tener responsabilidades. La capacidad de ejercer un alto nivel de imaginación, ingenio y creatividad no es patrimonio de unos pocos, sino que la poseen la mayoría de las personas. En las condiciones de trabajo de la sociedad industrial, las potencialidades intelectuales de la mayoría de las personas están infrautilizadas.

43

CAPÍTULO V

LA MOTIVACIÓN

21. MC CLELLAND 1963. Complementa la visión de Maslow y Herzberg al establecer nos los niveles motivacionales sino las categorías, basadas principalmente en las tres orientaciones de la naturaleza humana, asociadas a los componentes del carácter:

· Motivaciones de poder. · Motivaciones de afiliación. · Motivaciones de Logro. La MOTIVACION DE PODER determina principalmente: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Búsqueda de la independencia. Instinto de posesión. Instinto de conquista. Mando y autoridad. Competitividad. Intransigencia.

Lleva a una exaltación de la personalidad y a una lucha por el poder que puede llegar a ser destructiva para la empresa. Está muy ligada a los niveles instintivos y volitivos. El Poder, es para Mc Clelland, el gran motivador

44

dentro del mundo de la empresa. La MOTIVACION DE LA AFILIACION, se caracteriza por:

CAPÍTULO V

LA MOTIVACIÓN

1. Instintos gregarios. 2. Sentimientos comunitarios. 3. Altruismo. 4. Amistad y estima. 5. Colaboración y relajación. 6. Tolerancia. Lleva a una excesiva relajación de la organización y despreocupación por la productividad e innovación. Está ligada a los niveles afectivos y emotivos. La MOTIVACION DEL LOGRO va dirigida especialmente al desarrollo y expansión tanto del trabajo, del individuo y del grupo. Pueden considerarse los siguientes niveles: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Realización. Motivación. Actualización. Autoafirmación. Perfeccionamiento. Socialización.

22. VROM 1964. Como respuesta a los factores higiénicos de Herzberg, lanzó su teoría de las expectativas. Según Vrom la teoría de los factores higiénicos es solamente una de las varias que podían deducirse de las encuestas realizadas por Herberg. Vrom propuso un modelo matemático según el

45

CAPÍTULO V

LA MOTIVACIÓN

cual, la motivación, entendida como fuerza que impulsa a una persona a una determinada conducta, es función de los siguientes elementos:

· Valencia. Es el grado de importancia que da la persona · ·

al resultado que puede obtener de su conducta. Puede ser positiva, negativa o neutra. Expectativa. Es la probabilidad subjetiva de realizar bien el cometido. Instrumentalidad. Es la percepción individual de que al realizar bien un determinado cometido se puede conseguir una finalidad.

Esta teoría, pone sobre todo de manifiesto, la importancia de la percepción individual. Las personas actúan en función de cómo perciben la realidad. Muchos malentendidos provienen de diferentes percepciones del entorno. Conductas que aparecen ilógicas para determinado observador, es una respuesta congruente con la visión de la realidad de quien la ejecuta.

23. CHRIS ARGYRIS 1970. Argyris clasifica a la gente en dos grupos:

46

· Individuo s maduros, que aceptan el trabajo, aumentan su responsabilidad e independencia, tienen objetivos a largo plazo y van ocupando posiciones sucesivamente más altas en la vida.

CAPÍTULO V

LA MOTIVACIÓN

· Individuos inmaduros, que son siempre pasivos, dependen de los demás, ponen sus miras en el corto plazo y siempre están subordinados a la voluntad de otros. Argyris afirma, que la organización de la empresa no favorece la solución de esta situación pues la propia organización empresarial, el mando y la forma de establecer los controles apoyan que sean sólo unos pocos los que toman las decisiones y una gran mayoría los que se sientan subordinados, de tal manera que la empresa frustra a individuos maduros, capaces de grandes realizaciones, por no permitirles iniciativas y provoca que los inmaduros se sientan bien dentro de la masa anodina subordinada, sin intentar salir de ella. Como posibles soluciones de este estado de cosas, Argyris propone:

· La · · ·

diversificación de las tareas para evitar la monotonía. Libertad para escoger el método de trabajo. Libertad para establecer la cadencia del propio trabajo. Máxima responsabilidad en el logro de los objetivos.

24. PORTER Y LAWLER 1975. Hacen más compleja la teoría de Vrom, recogiendo en su modelo de las expectativas, el que la persona puede no tener capacidad suficiente para realizar la función o perci-

47

CAPÍTULO V

LA MOTIVACIÓN

be de una forma equivocada lo que tiene que hacer, o su rol a desempeñar. No basta con que una persona de una valencia positiva al incentivo, asigne una alta probabilidad a la consecución de un objetivo y tenga mucha confianza en que si consigue el objetivo, obtendrá también el incentivo. Puede fracasar si no tiene capacidad suficiente, o aun teniéndola, percibe mal el papel que tiene que desempeñar. Normalmente, se considera que una persona con un alto grado de satisfacción, tiende a realizar bien su trabajo. El modelo de Porter y Lawler da la vuelta a esta afirmación mostrando, que una buena realización conduce a un incentivo que, si es percibido positivamente por la persona, le produce satisfacción. Es decir, no es que la satisfacción lleve a hacer bien el trabajo, sino que el trabajo bien hecho, a través del incentivo, produce satisfacción.

25. RENSIS LIKERT 1976. Le podemos considerar el padre de la dinámica de grupos. Este sociólogo norteamericano estudia las empresas y las clasifica en cuatro tipos. En el primer tipo el mando no tiene confianza en el subordinado y por lo tanto la decisión debe tomarla el jefe y el subordinado sólo rea-

48

lizar. Otros tipos de empresas con características intermedias nos llevan al cuarto tipo en el que el mando tiene comple-

CAPÍTULO V

LA MOTIVACIÓN

ta confianza en los subordinados, por lo que las decisiones son tomadas en toda su amplitud de niveles jerárquicos pero siempre con una armonía integradora. El primer tipo es el clásico de la Teoría X de Mc Gregor, orientado a la producción. El cuarto tipo es el sistema participativo que mejorará la productividad por sí mismo, debido a que el origen de la productividad está en la motivación del individuo. Los estudios de Likert sobre la dirección participativa han sido muy útiles en la elaboración de normas y principios hoy aceptados generalmente pero que en su momento constituían novedades. Algunas de las conclusiones de sus estudios son las siguientes:

· No · · ·

es lo mismo un grupo de personas trabajando en tareas relacionadas, que un Equipo de Trabajo. Las reuniones por sí misma no hacen Equipo. Se puede vivir reunido permanentemente y no constituir Equipo. Todo Equipo de Trabajo necesita un jefe. Las decisiones deben ser tomadas por el jefe del Equipo, con el apoyo y la aquiescencia de todos. La responsabilidad ejecutiva no es delegable.

· La rotación en los puestos de trabajo en una compañía

facilita la mutua problemas y la integración de las comprensión personas conde la los empresa.

49

CAPÍTULO V

LA MOTIVACIÓN

26. OUCHI 1981. A partir de 1981 está muy de moda la Teoría Z de Ouchi, que se presenta como un compendio sintético de las de Mc Gregor X e Y. En su libro, Ouchi describe los rasgos más destacados de las compañías norteamericanas con más éxito (las llamadas compañías Z). Compara estos rasgos con las características de las compañías japonesas y propone un plan de actuaciones para convertir las no Z en compañías Z. La preocupación de la Teoría Z, es la empresa y la integración de intereses de todos sus componentes. Para llegar a dicha integración, los factores determinantes son:

· Libertad de acción. · Comunicación. · Participación. · Información. · Fomento de la creatividad. · Autorrealización en el trabajo. 27. UN EJEMPLO ESCLARECEDOR.

50

Puede ilustrar la diferencias entre las Teorías X, Y de Mc Gregor y Z de Ouchi, con el clásico ejemplo de los tres picapedreros, que estaban picando piedra para la construcción de una catedral (hacían exactamente lo mismo).

CAPÍTULO V

LA MOTIVACIÓN

A cada uno de ellos se le preguntó: ¿Qué haces? RESPUESTAS : Cada uno responde según el estilo directivo con el que se les está dirigiendo. Teoría X. Estoy picando piedra. Teoría Y. Estoy esculpiendo una cruz. Teoría Z. Estamo s construyendo una catedral.

28. LUTHANS 1983. En compañía de otros psicólogos, expone una alternativa que denomina "Modificación de la conducta en la organización". Según su enfoque, y prescindiendo de lo que ocurre dentro de la persona, todo proceso de actuación tiene tres fases que denomina:

· Sugerencias. Son indicaciones del exterior que influyen · ·

sobre la conducta. Conducta. Lo que se hace. Consecuencias. Resultado que se obtiene por lo que se hace.

Sus estrategias para la modificación de la conducta se basan en: refuerzos positivos, refuerzos negativos, castigo y extinción, o la combinación de los mismos. No hay que confundir el refuerzo negativo con el castigo. Un ejemplo de refuerzo negativo sería un operario que c on si gu e m ás c al id a d c ua nd o pa s a a t r a ba ja r c o n

51

CAPÍTULO V

LA MOTIVACIÓN

autocontrol y se elimina la verificación que de su trabajo hacía el inspector de control de calidad. La extinción consiste simplemente en no hacer nada. El ejemplo elemental del niño el cual al no prestarle atención omite determinada conducta.

29. UN RESUMEN PRÁCTICO. Si tuviésemos que resumir las teorías de motivación y lo que a éstas se refieren en cuanto a su carácter extrínseco (posibilidad de crearles motivos a una tercera persona), diríamos, que los factores claves a tener en cuenta, se podrían representar en el siguiente "triángulo básico de motivación":

RECONOCIMIENTO

SALARIO

52

PROGRESO

CAPÍTULO VI

EL LIDERAZGO

CAPÍTULO VI

EL LIDERAZGO. Ser Líder, es ser conductor de personas, a las cuales le proporciona éste, sobre todo, seguridad: una referencia para sus comportamientos y dirección.

30. ORÍGENES DEL LIDERAZGO. La función de líder reviste a las personas de una "autoridad" sobre las demás, que pueden tener dos tipos de orígenes:

·

·

Autoridad Legal. Si el liderazgo es una concesión o mandato vertical descendente. Es decir, te nombran desde "arriba". El jefe inmediato o la empresa, le encomienda la misión. Autoridad Moral. Si el liderazgo es una concesión vertical ascendente u horizontal. Es decir, le reconocen desde "abajo" sus subordinados o sus propios compañeros/as, sus cualidades y deseos o admiten, que sea su conductor.

Las personas, tratamos instintivamente de mantener los estados cómodos de la infancia, perpetuando la dependencia de alguien. Resulta muy cómodo para la mayoría de las personas que nos digan lo que tenemos que hacer, qué tenemos que evitar e incluso qué tenemos que pensar. En la edad adulta, cuando ya nuestros padres dejan

53

CAPÍTULO VI

EL LIDERAZGO

de ser nuestros protectores, a veces, tratamos de sustituir a estos por: el empresario, al que cambiamos nuestro tiempo y nuestras habilidades por dinero, o por un "conductor ideológico" con el que compartir sus horizontes, que den sentido a las inclemencias de nuestra existencia. El liderazgo, como reconoce Likert, es una necesidad vital del grupo, y un referente necesario para la mayoría de las personas.

31. TIPOS DE LÍDERES. Existen básicamente dos clases de líderes: El Natural y el Artificial, desde el punto de vista de que las cualidades necesarias sean innatas o adquiridas. Tanto al líder Natural como al Artificial, lo mantienen en el tiempo su autoridad moral. Por lo tanto, los liderazgos vacíos de autoridad moral tienen "fecha de caducidad" como cualquier producto perecedero. El liderazgo natural lo poseen las personas desde pequeñitos. Suelen ser personas con mucho atractivo para los demás, basado fundamentalmente en su arrojo, optimismo y ascendencia.

54

El Líder Artificial es aquel que se atribuye o le atribuyen circunstancial y temporalmente la dirección de un grupo. Si su función no la ejerce con la autoridad moral necesaria, la caducidad del liderazgo está asegurada. El nom-

CAPÍTULO VI

EL LIDERAZGO

bramiento de un líder artificial es relativamente fácil en organizaciones sin ánimo de lucro, ya que la mayoría de las personas estamos deseando que alguien hable en una reunión para nombrarle líder, encargado o nuestro representante, para que nos resuelva nuestros problemas. En organizaciones con ánimo de lucro o con posibilidades de obtenerlo por administración de poder, la aparición de lideres artificiales es más compleja y sutil, no obstante suele utilizarse como herramienta habitual el buscar apoyos por coincidencia o tramas de intereses. Ambos tipos de líderes pueden poseer otra serie de factores que potencian el liderazgo natural de las personas tales como la capacidad de comunicación y persuasión, su coherencia (hacer lo que se dice y decir lo que se piensa), una cara atractiva de aspecto sincero y sonrisa fácil y su afán de dominación o paternidad sobre los demás.

32. ORIENTACIÓN DEL LIDERAZGO. La orientación del liderazgo, en el sentido de servir a los intereses de los demás o a los propios, son los que determinarán la distinción entre líderes para servir a los demás, o líderes para servirse de los demás. Estos últimos, originarán una "raza" de manipuladores o "encantadores de serpientes" que tan abundantemente aparecen en la vida pública y los centros de poder. Pero alguien dijo con mucha razón, que a una persona se le puede estar engañando toda la vida, a varias durante algún tiempo, pero no se

55

CAPÍTULO VI

EL LIDERAZGO

puede engañar a todas durante toda la vida.

33. CUALIDADES DEL LÍDER. Recientemente, los estudios de Daniel Coleman y otros muchos especialistas, confirman la importancia de lo que se ha venido en llamar "La inteligencia emocional". El término de "inteligencia emocional" se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos. Hoy, está formando parte preferente en el perfil de selección para cualquier puesto ejecutivo o de mando intermedio. Este tipo de inteligencia debe ser poseída por el líder para la correcta gestión del factor humano en el grupo, y materializarse en dos tipos de competencias: Competencias personales, o modo de relacionarnos con nosotros mismos:

· Conciencia

56

· ·

de uno mismo . De nuestros propios estados internos, intuiciones y recursos. Concienci a emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos. Autovaloración equilibrada. Conocer las propias fortalezas y debilidades.

CAPÍTULO VI

EL LIDERAZGO

· Seguridad en uno mismo . De la valoración de nuestras capacidades.

· Autocontrol. Capacidad para manejar adecuadamente · · · · · · ·

las emociones y los impulsos. Confiabilidad. Lealtad y sinceridad, con nuestros propios criterios. Integridad. Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal. Adaptabilidad. Flexibilidad para afrontar los cambios. Innovación. Sentirse cómodo y abierto a las nuevas ideas, enfoques e información. Motivación. Las tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de objetivos Compromiso. Secundar los objetivos de un grupo u organización. Iniciativa. Ser impulsor de la acción.

Competencias sociales, o modo de relacionarnos con los demás.

· Empatía. · · · ·

Comprender los puntos de vistas y emociones de los demás. Orientación al servicio . Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes. Aprovechar la diversidad. Las oportunidades que nos brindan los diferentes tipos de personas. Habilidades sociales. Capacidad para inducir respuestas deseables en los demás. In fl u e n cai . Utilizar tácticas de persuasión eficaces.

57

CAPÍTULO VI

EL LIDERAZGO

· Comunicación. Emitir mensajes claros y convincentes. · Catalizar el cambio . Iniciar o dirigir los cambios. · Resolver conflictos. Capacidad de negociar y pacificar · · ·

tensiones. Trabajo en equipo. Capacidad para trabajar conjuntamente con los demás. Establecer vínculos. Fomentar y forjar relaciones de integración. Tener y transmitir entusiasmo. Para crear sinergia en las relaciones de grupo.

Con independencia de su origen, el liderazgo puede potenciarse, adquiriendo cualidades en las que somos deficientes y dentro de nuestras posibilidades, dotándolo de autoridad moral y orientándolo hacia los intereses de los demás, en éste caso de la empresa, que son necesariamente los de la mayoría.

58

CAPÍTULO VII

LA COMUNICACIÓN

CAPÍTULO VII

LA COMUNICACIÓN. Parece existir bastante unanimidad en conceder a la comunicación humana, un protagonismo estelar en nuestro actual estado de bienestar y desarrollo. Por tanto, los procesos de comunicación entre las personas, tienen una importancia relevante e incluso preferente en la vida de los grupos. La manera de relacionarnos con los demás, de saber trasmitirle nuestros pensamientos e incluso nuestros sentimientos, va ha resultar determinante para poder establecer una relación estable y eficaz dentro del grupo. Todo lo que forma parte de nuestra persona es un elemento de comunicación (voluntario o involuntario). Nos comunicamos preferentemente con las palabras, pero también comunicamos a los demás y habla de nosotros, nuestro aspecto personal, nuestras posturas, nuestra escritura, nuestro coche, nuestra vivienda, nuestros hijos, nuestras amistades, nuestros ojos, nuestra expresión, nuestras actitudes, nuestras preferencias, etc. etc. Si todos estos aspectos mantienen una congruencia entre sí tendremos una fácil credibilidad ante los demás.

59

CAPÍTULO VII

LA COMUNICACIÓN

34. CÓMO HACER EFICAZ LA COMUNICACIÓN PERSONAL VERBAL. La escucha activa y la empatía, imprescindibles para una comunicación positiva y eficaz, implican:

· Dejar al otro expresarse. · Favorecer su expresión. · Escucharle atentamente. · Formularles preguntas abiertas. · Utilizar adecuadamente los silencios. · Verificar su comprensión. · Los argumentos deben ser claros, adaptados al interlo· · ·

cutor, demostrativos e ilustrativos. Las objeciones deben ser escuchadas, refutadas o admitidas, pero nunca ignoradas. Reformular lo escuchado. Complementar y dar congruencia al lenguaje verbal, con el no verbal (gestos).

35. CÓMO HACER EFICAZ LA COMUNICACIÓN ESCRITA. Escribir tiene sus propias exigencias al no tener interlocutor directo y no poder gesticular ni recibir retroalimenta-

60

ción:

· Centrar el tema. Ordenar las ideas difusas. Escribir es en principio frustrante y aparentemente inútil.

CAPÍTULO VII

LA COMUNICACIÓN

· Recoger ideas. Que se relacionen con el tema. · Acopiar datos. Demostrativos e ilustrativos (citas, · · · · · ·

estadísticas, comparaciones, etc.). Ordenar las ideas y los datos. En un esquema lógico que ayude al lector. Se buscan apartados y subapartados. Hacer una primera redacción. Plasmar las ideas teniendo en cuenta para quien se escribe. Tener legibilidad. Que sea leído rápidamente, fácilmente comprendido y bien memorizado. Empleo de palabras adecuadas: - Palabras breves, Antiguas, - Simples, - Evitar adjetivos, etc... Construcción de las frases:- Reducir los mensajes complicados, - Evitar la monotonía,- Frecuentes puntos y aparte. Redacción definitiva del texto. Escribir, es una expresión de respeto y servicio a los destinatarios. Es un duro trabajo.

36. LA COMUNICACIÓN PERSUASIVA. MÉTODO AIDA. Persuasión y manipulación son hoy dos conceptos que tienden a asimilarse profundamente. Si hasta hace poco se intentaba convencer al interlocutor/a, para que hiciera lo que deseábamos, hoy la cosa ha cambiado en las sociedades avanzadas. Ello ha sido debido a múltiples causas, entre las que podemos considerar el cambio de las estructuras sociales y el de la mentalidad.

61

CAPÍTULO VII

LA COMUNICACIÓN

El empleo de la comunicación para influir en la conducta de los demás se ha realizado en la empresa, en el área de la venta a clientes y en la de la dirección del personal subordinado. Si ha tenido éxito, en gran parte ha sido debido a la actitud sumisa de ellos, cosa normal en una época de exceso de demanda y falta de poder del consumidor. Sin embargo hoy, esto se considera manipulación, al intentar influir sobre los demás impidiendo una decisión adulta y reflexiva, y condicionándola al interés del que la dirige y que se denomina manipulación. No obstante esta consideración, la persuasión en forma más o menos suave y sin excluir el que se provoque la discusión, reflexión y libre decisión de aquéllos sobre los que se actúa, sigue siendo en cierto modo un instrumento que hay que conocer y utilizar. Las técnicas que han sido desarrolladas giran en torno al Método AIDA, constituido por las palabras: Atención - Interés - Deseo - Acción. El Método AIDA propone una serie de pasos lógicos, secuenciados unos tras otros y en el orden que se indican. Es aplicable a todo tipo de comunicaciones y su construcción previa a la comunicación, exige un esfuerzo importante de lógica en los planteamientos, que nunca suele resultar estéril.

62

1º. ATENCIÓN. Vamos a hacer todo lo posible para que la persona nos escuche, o lea nuestro escrito. Si no salvamos ésta primera fase, sobran todas las demás.

CAPÍTULO VII

LA COMUNICACIÓN

· Promesa. Indica directamente el "problema" a resolver. Ej.: ¿Quiere Vd. ahorrar mucho dinero?

· Continuidad. Reconocimiento y refuerzo. Ej.: Vd. es una ·

persona inteligente porque se prevén tiempos difíciles. Transferencia. Para pasar a la idea central que se quiere "vender". Ej.: Y por eso me entenderá fácilmente.

2º. INTERÉS. Si nuestro planteamiento no es manipulativo, vamos a sintonizar con algo que es de su interés. Si lo que intentamos es servir nuestros propios intereses y para eso le creamos una necesidad que no tiene, sería una práctica manipulativa por nuestra parte. Es decir, lo persuasivo, es satisfacer una necesidad que existe, no crearla artificialmente.

· · ·

Argumento. Fase clave, comienzan los argumentos de venta y se procura que sean incontestables. Ej.: Vd. gasta mucho dinero en reparaciones en su hogar. Desarrollo. Aumento del interés con planteamientos generalmente válidos e incontestables. Ej.: Y, además siempre tiene muchas cosas sin reparar. Solución. Conclusión del argumento y solución teórica al problema planteado. Ej.: Sin embargo, podría ahorrarse ese dinero y tener todo arreglado si tuviera herramientas adecuadas y supiera manejarlas.

3º. DESEO Que se trata de provocar...

· Argumento. Se empieza a hablar del producto, que debe

63

CAPÍTULO VII

LA COMUNICACIÓN

ser objeto del deseo. Ej.: Acaba de salir un equipo compacto de Bricolage. · Desarrollo. Aumento del deseo, porque todo son soluciones al problema planteado. Ej.: Muy barato y sencillo de manejar, con un Manual completo para ello. · Solución. Que vea el beneficio. Ej.: Con el cual Vd. tendrá siempre todo reparado sin necesidad de gastos. 4º. ACCION. Buscaremos el compromiso inmediato, en nuestra presencia. La decisión que se pospone, no se suele adoptar.

·

Convencimiento. Intenta empujar hacia la decisión con un consejo impositivo. Ej.: Vd. debe comprar ese equipo. · Decisión. Presión por urgencia y necesidad. Ej.: Le conviene hacerlo ahora porque va a subir de precio. · Cierre. Buscar el compromiso firme, quitándose el mayor "hierro" posible a la situación. Ej.: Basta con que firme este pedido... y no se preocupe de más... hasta dentro de tres meses no le pasaremos el recibo...

El método AlDA sigue siendo tan viejo como eficaz.

64

37. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA. En la empresa, la comunicación es un instrumento de im-

CAPÍTULO VII

LA COMUNICACIÓN

portancia vital. La información, comunicaciones, instrucciones y órdenes están continuamente fluyendo en todas direcciones y niveles. Los ámbitos y los procedimientos en que la comunicación se utiliza son múltiples y diversos, desde las habituales relaciones interpersonales, hasta los procedimientos escritos más estrictos, pasando por las cada vez más frecuentes reuniones de trabajo. Sin embargo, éste instrumento tan habitual y frecuente no está exento de deficiencias que dan origen a problemas de gran importancia. Al respecto, un estudio realizado por (Blake y Mouton Corporate Excellence Through Grid Organiztión Development) pone de manifiesto que los problemas de comunicación, junto con los de planificación, son los que dificultan más el logro de la excelencia organizativa. Desde el punto de vista etimológico, comunicar es compartir o participar en una información. Dependiendo de la orientación que tenga la comunicación (ascendente, horizontal o descendente), la información que la soporta será más o menos restringida y parcial, casi nunca total. Las razones de esta parcialidad y restricción tiene su origen en la competitividad, que también por razones culturales y estructurales se incorpora al seno de la empresa. Igualmente, la misma estructura organizativa, aconseja discriminar tanto los contenidos como los receptores de la información Pero además, en un mundo com-

65

CAPÍTULO VII

LA COMUNICACIÓN

petitivo, a veces interesa y a veces no, compartir la información total. Pero además de ésta parcialidad en los contenidos y discriminación de los receptores, un elemento más se incorpora con demasiada frecuencia al proceso, para hacerlo más complejo y susceptible de generar problemas. Nos estamos refiriendo a la informalidad de los procedimientos de comunicación. A tal fin, las novedosas normas internacionales de Calidad "ISO" le dedican una atención preferente, exigiendo, que todas las comunicaciones de la empresa y en la empresa, estén formalizadas, escritas, bien documentadas y registradas, a fin de evitar equívocos y a la postre procedimientos de no calidad que originan costes innecesarios. Si tuviésemos que emitir doctrina, a riesgo de crear dogmas - siempre discutible - diríamos, que las comunicaciones en la empresa, deben ser veraces (sobre todo), completas y objetivas. La razón, desde el punto de vista humano es simple: Nadie se integra en aquello de lo que no participa (comunica), y la integración es un elemento imprescindible para el Trabajo en Equipo.

66

CAPÍTULO VIII

TRABAJO EN EQUIPO

CAPÍTULO VIII

TRABAJO EN EQUIPO. El trabajo industrial, bien sea de producción o de servicio, exige unas interrelaciones e interdependencias, que nos hacen imposible pensar en labores y tareas solitarias o autónomas. La dependencia funcional y operativa, así como las exigencias de productividad y competitividad, nos exigen a todos estar en perfecta armonía para poder llegar a un resultado de conjunto. El grupo de trabajo, es por tanto, la única forma de llegar a metas colectivas. No obstante, la dimensión del Trabajo en Equipo va más allá de trabajar en grupo y de la constitución simple de un Grupo de Trabajo. En palabras de Likert, podemos ser miembros de un Grupo de Trabajo y sin embargo no constituir con éstos un Equipo de Trabajo. El hecho incluso de estar permanente reunidos, no implica el constituir un Equipo de Trabajo. El Equipo de Trabajo tiene unas exigencias específicas, que lo distingue claramente de lo que es una simple asociación de trabajadores para alcanzar unas metas colectivas.

El Trabajo en Equipo tiene un 67 fuerte componente emocional.

CAPÍTULO VIII

TRABAJO EN EQUIPO

38. CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO. Trabajar en Equipo significa: 1º. Dar preferencia a los intereses colectivos por enci ma de los individuales. 2º. Buscar el logro de los éxitos colectivos. 3º. Desterrar los protagonismos individuales. La alegría de sus miembros no consiste en que cada uno marque un "gol", sino que su equipo gane, aunque ellos no puedan "jugar". 4º. Llegar a una complementariedad equilibrada y eficaz. 5º. Alcanzar la sinergia con las aportaciones individuales, que hagan posible mejorar e innovar. 6º. Que la colaboración, ayuda y respeto sean los valores centrales de los comportamientos. 7º. Llegar a constituir una personalidad colectiva de mayor protagonismo y fuerza que las individuales. 8º. Alcanzar unos niveles de participación máximos. 9º. Aceptar, que siendo los intereses individuales -primero- que los colectivos, tienen que ser subordinados a éstos. 10º. Dar preferencia al corto plazo para los intereses co lectivos, y al largo plazo para los intereses individuales.

68

39. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO. El equipo está obviamente constituido por personas, con

CAPÍTULO VIII

TRABAJO EN EQUIPO

sus propias características, motivaciones, intereses, etc. En definitiva, cada uno de los miembros del equipo están influidos por unos factores que se ven, otros que no se ven y también por los métodos de relación que usen entre ellos. Desde un punto de vista técnico, lo recomendable es que el Equipo esté constituido por personas complementarias. Desde el punto de vista humano, lo recomendable es que el Equipo esté constituido por personas no antagónicas.

40. LA PERSONALIDAD INDIVIDUAL. Existen multitud de modelos que tratan de analizar y explicar las características personales de los individuos. Nosotros utilizaremos el Método Iceberg para hacer una descripción elemental de la personalidad. La característica del modelo es, que a semejanza de los Iceberg (bloques de hielo flotantes), lo que emerge del agua, es solamente la parte visible y sin embargo la más pequeña; debajo, existe todo un mundo, que aunque oculto, es el que le da consistencia y explica la parte visible.

69

CAPÍTULO VIII

TRABAJO EN EQUIPO

LOGRAR RESULTADOS

Conductas IMPULSO Necesidades MOTIVACION CREENCIAS

Intereses

SENTIMIENTOS Y EMOCIONES El Iceberg de cada persona es distinto de los demás.

41. LA PERSONALIDAD DEL EQUIPO. El Equipo va adquiriendo progresivamente una personalidad propia, que estará en función de los siguientes factores dinámicos:

·

70

Factores de integración. Son aquellos que tienden a la formación del grupo y a su cohesión. Principalmente son originados por: -

Proximidad. Ello aumenta y facilita la integración, aunque puede también producir fuerzas repulsivas. Interés. Por la posibilidad de satisfacer sus necesidades o lograr sus fines dentro del grupo.

-

-

Afinidad. Analogía de caracteres, actividades, finalidades, etc. Interacción. Debidos a las relaciones mutuas que se originan, que determinan las actitudes y roles sociales. Sugestión. Determina una conciencia de grupo que tiende a modificar la percepción, juicio y conducta. Identificación con el grupo.

· Factores

de motivación. Son los que determinan el espíritu de grupo, el interés, las actitudes y la energía social puesta en juego. -

-

Empatía, o sentimiento social. Actitud social. Puede ser de: solidaridad, alivio, tirantes o antagonismo, según varía de positiva a negativa. Aprobación y afirmación social. Dinamogénesis, o facilitación social, que aumenta el interés, atención y competitividad social. Rol social. Determina su función en el grupo. Puede ser animador, armonizados, seguidor, etc. Actitud ante el trabajo . Puede actuar como promotor, iniciador, fiscalizador, etc. Proyección en el grupo. Agresor, buscador de reconocimientos, etc.

· Factores

de locomoción. Son los que determinan la marcha del grupo y contribuyen a su fracaso o éxito.

71

En general se refieren a: -

-

-

-

Alocentrismo, o desprendimiento de sus componentes como contraposición al egocentrismo de las conductas individualistas. Aprobación y afirmación social. Seguridad y relación del autocontrol. Sugestión. Imitación de los demás. Conformidad. Derivada en parte de la sugestión de prestigio del grupo, en parte por las costumbres y hábitos adquiridos. Ej. Temor al ridículo y a la represión social.. Hasta los grupos más revolucionarios, son conformistas en la mayoría de las cosas. Mecanismos de defensa adaptados por cada uno frente a los problemas y obstáculos sociales, como justificación, proyección etc. Reacción frente a la frustración, como es la agresión, catarsis, dependencia, etc.

· Factores

de liderazgo. Son los que determinan la estructura jerárquica y representatividad, así como la capacidad de imponer decisiones. La aparición de líderes requiere: -

72

-

Ascendencia. Con voluntad, energía, iniciativa, inspirando confianza y seguridad. Representatividad. Animado por intereses y motivaciones típicas del grupo, con capacidad para expresarse clara y concisamente, orientado hacia el

-

-

grupo con el que es solidario. Capacidad para evaluar, de forma constructiva las situaciones y problemas y orientar sobre la forma de resolverlos y actuar en consecuencia. Democrático, tolerante y liberal. Aceptación por parte del grupo, que debe ser por naturaleza sumiso, flexible y tolerante. GRUPO

EQUIPO

· Factores de decisión.

Son los que permiten que sean posibles decisiones unánimemente aceptadas por el grupo. A ello contribuye: -

Homogeneidad, pues reduce la disparidad de criterios. Identificación, pues se admite la decisión del grupo o mayoría.

73

-

Sugestión, pues cambia la percepción, juicio y conducta. Aceptación y conformidad ya sea por convencimiento o para evitar conflictos. Liderazgo, determinante de iniciativas y capacidad de imponerse. Lealtad o subordinación a los intereses de la organización.

· Factores de productividad. Son los que determinan un aumento de la eficacia y una menor resistencia al cambio para lograrla. Contribuyen a ello: -

Participación, determinando la involucración, la aceptación y motivación. Interés, compaginando los sociales con los individuales. Creatividad, aportando nuevas ideas y soluciones. Dinamogénesis, con producción de energía social. Colaboración, ayudando a los demás a lograr las misiones que tengan asignadas y sus roles sociales.

42. LA SINERGIA SÓLO SE DA EN EL EQUIPO.

74

La Sinergia es la energía social que produce el enlace entre los diferentes elementos de un grupo integrado (Equipo), que se libera en los intercambios y relaciones que tienen lugar entre ellos. La fuerza productiva o creativa resultante en el Equipo, no es la suma de las energía indi-

viduales de cada componente, sino es una resultante exponencial, cuyos resultados son impensables por la simple agregación de los esfuerzos individuales. Si por ejemplo, la energía resultante del esfuerzo individual de 5 personas es 10 (2 por persona). Esas 5 personas constituyendo un grupo integrado (Equipo) podrían dar unos resultados diez veces superiores (100,200,300...). Esa energía exponencial, esa Sinergia, sólo es posible obtenerla en los Equipos. Un experimento muy elocuente: Durante 1977, Likert y un grupo de etólogos y biólogos, realizó un experimento muy esclarecedor sobre el concepto de Sinergia. En una pecera de un litro de agua con un pez en su interior, añadieron un gramo de cianuro. El pez murió a los 60 segundos. En otra pecera, de dos litros con dos peces en su interior, añadieron dos gramos de la misma sustancia venenosa. Los peces tardaron dos minutos en morir. Repitieron el experimento, pero con una pecera de tres litros y tres peces. Los peces llegaron a resistir con vida durante veinte minutos. En la última y sorprendente fase del experimento, lo repitieron con cuatro litros y cuatro peces, a los que coloca-

75

ron cuatro gramos de cianuro. A pesar, que de en los pasos anteriores, las reacciones de supervivencia no respondían a ninguna lógica, ya que la concentración de la disolución era exactamente la misma en todas las peceras, no por eso dejaron de sorprenderse, cuando observaron que en la peceras de cuatro peces, estos se hicieron resistentes al veneno y sobrevivieron. Esa dinamogenésis observada es la Sinergia. Parece ser que de igual forma funciona para todos los seres vivos. Cuando las personas, animales o plantas se agrupan, desarrollan unos mecanismos tanto de defensa como de agresión, cuya razón y lógica, habría que buscarla, tal vez, en los conceptos metafísicos y paranormales.

43. REGLAS DE ORO EN LA RELACIÓN CON LOS DEMÁS. 1º. Aceptar con respeto la personalidad del otro. 2º. Los cambios de conducta entre adultos, se consigue cuando el interesado comprende el beneficio que tiene para él, el cambio de comportamiento y se esfuerza mediante el premio o el reconocimiento. 3º. El cambio debe empezar por uno mismo:

76

-

Conociéndose. Admitiendo puntos de mejora. Elaborando el propio Plan de Perfeccionamiento. Esforzándose en que dicho Plan se lleve a cabo para llegar a las metas propuestas.

44. ROLES Y PERFILES PROFESIONALES. El rol es la función que hay que desempeñar, ya sea en el puesto de trabajo habitual dentro de la empresa, ya sea en cualquier otra circunstancia profesional o social. Una definición correcta de rol, supone dar una respuesta adecuada a cada una de las siguientes cuestiones:

· QUÉ se espera de uno: Misión, objetivos, tareas. · QUIÉNES están en relación con uno: Clientes, provee· ·

dores... CÓMO debo realizar o desempeñar mi función: Medios, procesos, tareas, políticas. CUÁNDO debo cumplir mis objetivos: Plazos, frecuencia de tareas.

Los roles asignados suponen desenvolverse en escenarios distintos. Desde un punto de vista profesional, es conveniente distinguir tres situaciones bien diferenciadas:

· Escenario "Individual". Cuando el desempeño no requie· ·

re relacionarse con otras personas. Escenario "Dual". Cuando es necesario desempeñar tareas junto a otra persona "cara a cara" mediante comunicación escrita, hablada personal, telefónica, etc. Escenario "Grupal". En el caso en que hay que relacionarse con un grupo de personas para lograr el correcto desempeño de la función asignada.

77

PERFILES PROFESIONALES. El correcto desempeño de un rol, requiere que la persona que lo asuma tenga las características siguientes: 1º. Personalidad adaptativa. 2º. Actitud favorable. 3º. Competencia suficiente. Todos ellos adecuados a los requerimientos del rol. Existen en el mercado, multitud de modelos para el análisis de perfiles profesionales.

45. CÓMO HACER QUE UN GRUPO DE TRABAJO SE TRANSFORME EN UN EQUIPO DE TRABAJO. La eficiencia en la construcción del Equipo la va a determinar, tanto el Método empleado como el Comportamiento de sus miembros y la distribución de roles entre ellos. Métodos de los procesos.

78

· Objetivos a corto y medio plazo. · Plan de trabajo. · Herramientas adecuadas. · Norma s y reglas de trabajo.

Comportamientos.

· Facilitar la participación de todos los miembros. · Fomentar la creatividad de todos los miembros. · Propiciar actitudes positivas. · Congruencia entre la comunicación verbal y no verbal. · Respeto por las personas y las ideas. · Escuchar con empatía. · Cada cual asume su Rol. Distribución de tareas. Distribuir los Roles entre las personas que tengan el Perfil Profesional correspondiente. La asignación de roles, es una excelente oportunidad para el desarrollo profesional, al que debemos asignar tiempo.

79

ROL

CARACTERÍSTI-

PUNTOS +

PUNTOS -

CAS CREATIVO

Individualista , se- Genialidad , Ima- "Sabi o Distraído". ginación, Intelirio, heterodoxo. gencia.

EVALUADOR

Buen juicio , dis- Falta de "chispa" Templado, Si n emociones , creción, obstina- para motivar a ción. otros. prudente.

RESOLUTIVO

Extrovertido , co- Habilida d par a I n c o n s t a n c i a . municativo, curio- activar el espíritu. Pierde el interés por las cosas. so.

COORDINADOR

Tranquilo, autocontrolado, autoconfiado.

Sentid o objetivo. Sin creativida d ni Aglutina perfiles potencia intelecdiferentes. tual.

IMPULSADOR

Dinámic o y abierto

Combativo con la Provocativo inerciay el confor- agresivo. mismo .

y

COHESIONADOR Extrovertido, entu- Fácil contact o per- Indecisión en la siasta, curioso , sonal. Buen impul- crisis. sor de equipos. comunicativo. IMPLEMENTADOR Conservador, cumplidor, predecible

Capacidad organizativa

Rigidez , resistencia al cambio

FINALIZADOR

Cuidadoso , orde- Perfeccionismo . Se pierde en detalles. nado, concienzu- Cumplidor. do, ansioso.

ESPECIALISTA

Profesiona l co n Altos conocimien- Muy polarizado en tos y habilidades. lo suyo. iniciativas.

80

CAPÍTULO IX

LA GESTIÓN DEL TIEMPO

CAPÍTULO IX

LA GESTIÓN DEL TIEMPO. El tiempo, es la variable independiente de la vida. Todo está en función de él. Si una de las características esenciales de un bien económico es el de "ser susceptible de usos alternativos", y "ser escaso", es decir, o lo usamos para una cosa o para otra (dinero), el tiempo, sería el bien económico por excelencia Saber gestionarlo es clave para cualquier persona, pero para el Gestor del Factor Humano es vital, toda vez, que no sólo debe saber gestionar su propio tiempo, sino ensañar a los demás a hacerlo y controlar su eficacia. Una gestión correcta del tiempo, requiere:

· Delegar trabajos en otras personas. · Establecer prioridades. · Programar la agenda de actividades. · Planificar las acciones de la agenda. · Saber discriminar y equilibrar lo importante y lo urgente.

46. LA DELEGACIÓN. Exige que las personas cometan errores para aprender. Sin embargo, los costes de los errores suelen ser más baratos que la actitud permanente de dependencia.

81

CAPÍTULO IX


Hacer que las personas sean menos dependientes y no haya que decirles cada día lo que tienen que hacer y cómo tienen que hacerlo, es facilitar el crecimiento de la empresa y el de todas las personas con ella. Las personas nos acostumbramos a que nos resuelven los problemas y nos hacemos por éste motivo, cada vez más vagas físicamente y más pobres intelectualmente. En éste sentido, el Doctor Rodríguez de la Fuente decía, que una de las actividades que más ennoblecen a la persona, es enseñar lo que sabe y aprender lo que no sabe. Un procedimiento elemental de delegación es el siguiente:

· Haga cualquier observación introductoria. · Describa la misión. · Establezca objetivos. · Indique los estándares de rendimiento. · Permita que hagan preguntas. · Asegúrese de que le hayan entendido. · Indique la autoridad / responsabilidad. · Use ejemplos o ilustraciones. · Indique los procedimientos de seguimiento y control.

82

47. LAS PRIORIDADES. La lista de lo que tenemos que hacer contiene tareas pequeñas o grandes, urgentes y no tan urgentes, aburridas

CAPÍTULO IX


y emocionantes, a corto y a largo plazo. Lo primero que debemos hacer, es determinar cuáles de éstas son activas y cuáles son reactivas. Activas. Son las tareas que debemos llevar a cabo para conseguir los objetivos del trabajo. Son las que responden a la preguntas: ¿Para que estoy aquí? Reactivas. Son las tareas que componen la rutina cotidiana y que deben ir completándose para que las cosas funcionen. Nunca le elogiarán ni le agradecerán que las lleve a cabo, por tanto debe procurar sacárselas de encima lo antes posible. Cuando hayamos clasificado todas nuestras actividades según las dos categorías, recordando que sólo son activas las que ayuden en nuestro objetivo y colaboren a conseguir los de la organización, podremos empezar a programar nuestro trabajo según el tiempo disponible. Es necesario saber dos cosas acerca de una tarea antes de concederle cierta prioridad: 1) ¿Cuánto tiempo tiene que emplear en la tarea? (determinado por lo importante que sea). 2) ¿Con qué rapidez debe terminar la tarea? (determinada por lo urgente que sea).

83

CAPÍTULO IX


48. PLANIFICAR Y PROGRAMAR LA AGENDA. A la programación de su tiempo, hay que dedicarle tiempo. La programación de la agenda es el primer paso, para que el resto de la jornada sea eficaz. Planificar, es decidir qué y cómo realizar lo previsto. La eficacia de nuestras acciones, no va a depender tanto del tiempo de dedicación, como de su planificación previa. No seremos más eficaces, por ejemplo, si estamos más tiempo en una reunión, sino, si en la reunión planteamos nuestros puntos de vistas según el plan diseñado y prevemos incluso las posibles contra-propuestas a nuestras exposiciones. De igual forma, que no podemos presentar un informe, que previamente no hayamos leído y analizado. Programar es prever el tiempo de dedicación a cada tarea, asignando a ésta una parte del tiempo disponible total. Por tanto, lo más importante de la programación son los tiempos de asignación a cada una de las tareas, no la descripción simple y ordenada de las mismas. A la hora de hacer la programación, es recomendable tener presente los siguientes aspectos:

84

· Actividade s ·

seguras. Las que sin ninguna duda habrá que realizar a la hora prevista. Actividades alternativas. Aquellas que habría que realizar en el supuesto de que otra actividad prevista, no

CAPÍTULO IX

· · ·

·

· ·

· ·


pudiera realizarse por cualquier motivo. Actividades importantes. Que pueden tener un plazo de dedicación más flexible. Actividades urgentes. Que posiblemente deben ser muy estrictas los tiempos previstos para su ejecución. El límite de tiempos. Además de que todas las tareas deben tener unos tiempos preestablecidos; es de gran importancia, que el tiempo total de trabajo también esté previsto, y no sólo la hora de entrada, sino también la de salida. Graduar las actividades. Según su prioridad, resulta muy útil graduar las actividades. A tal fin se puede aplicar el ABC de Pareto. (El 20% de las actividades genera el 80% de los resultados). Tachar las actividades realizadas. De ésta forma, al día siguiente, las no tachadas pasarán de nuevo a la agenda. No escribir en todos los espacios. Porque con frecuencia se presentan acciones de una urgencia inaplazables, que debemos registrar. Esto no sería posible si no dejamos espacio suficiente. No moverse sin su agenda. Muchos trabajos requieren desplazamientos en el interior y exterior de la empresa, y los "papelillos" con anotaciones se pierden. Registrar los resultados de las acciones. En muchas ocasiones no es suficiente sólo con tacharlas como realizadas, sino que conviene indicar sus resultados, por ejemplo, "antes de firmar llamar al Sr. S".

85

CAPÍTULO IX


49. CONVIENE EVITAR.

· La acumulación de papeles, informes y expedientes en

86

la mesa. Además de ser un síntoma de desorden y ofrecer una imagen deficiente a terceros, nos provoca pérdida de tiempo, y nos lleva con facilidad al estrés de la mano de la ansiedad por reducción del espacio disponible. A éste respecto conviene recordar los factores higiénicos de Herberg. · Las visitas imprevistas. Que son fruto en ocasiones de nuestra política de transparencia mal entendida, de "puertas abiertas". Cuando queremos transmitir una imagen de total apertura, no todos la asumen como una actitud participativa con restricciones a la privacidad necesaria, sino que algunos, convierten nuestros despachos en los suyos. · Haga muy selectiva las llamadas telefónicas entrantes. Es una forma muy eficaz de "colarse" y romperle su agenda. · Haga igualmente muy selectivas y muy breves sus llamadas salientes. Además de ser un medio de comunicación descontextualizado (no tenemos Feed-back, no vemos las reacciones de nuestro interlocutor), puede dar la misma impresión, que a usted le dan esos espontáneos que le interrumpen con llamadas. · Cae r en la trampa de la actividad. La eficacia en la consecución de los objetivos, no tiene por que guardar una relación directa con el tiempo empleado. Debemos evitar el sentimiento de autojustificación que proporcionan

CAPÍTULO IX

·

·


largas jornadas de trabajo. Comenzar con las tareas más suaves o más agradables es un error. Debe usted comenzar con lo más complejo y quitárselo de en medio lo antes posible, pero sin prisa. Dedicarle excesivo tiempo a tareas, personas o asuntos de nuestro agrado, es una trampa parecida a la de la actividad. A cada asunto, tarea o persona, debemos dedicarle el tiempo imprescindible para resolver la cuestión que nos ocupe.

50. LAS LEYES DE LOS EXPERTOS. Parkinson . "Toda tarea se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponible". Murphy . Sus tres afirmaciones:

· Nada es tan sencillo como parece. · Todo lleva más tiempo de lo que debería. · Si algo puede fallar, acabará por fallar. Pareto . A efectos prácticos, resulta útil utilizar sus criterios ABC o curva 20/80 con relación a la dedicación del tiempo. Según su principio, un 20% de nuestro tiempo da lugar al 80% de nuestros resultados y viceversa, un 80% de nuestro tiempo, sólo produce el 20% de los resultados. Peter Drucker . "Quien no administra bien su tiempo, no

87

CAPÍTULO IX


puede administrar ninguna otra cosa". Debemos reservar tiempo para nuestras oportunidades, lo mismo que para nuestros problemas. O incluso plantearíamos que más tiempo, porque las oportunidades son escasas, mientras que los problemas son abundantes y además, siempre los tendremos. Las oportunidades deben tener preferencia ante los problemas. José María Acosta . Plantea tres leyes:

· Una tarea requiere un tiempo tanto mayor cuanta más · ·

veces la interrumpimos y reanudamos. Para una tarea corta siempre se encuentra un minuto. Para una larga, nunca hay tiempo. Lo perfecto, rara vez resulta rentable.

Ling Yutang . "Además del noble arte de hacer cosas, está el noble arte de dejar cosas sin hacer. La sabiduría consiste en la eliminación (o delegación) de lo superfluo"

88

CAPÍTULO X RETRIB.

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS SISTEMAS DE

CAPÍTULO X LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN. La Evaluación del Desempeño, es un método de valoración periódico y objetivo, que cada responsable hace de sus subordinados, con objeto de reconocer sus avances e indicar aquellos aspectos de su actuación profesional, que aún deben mejorar. Periódicamente (semestral o anualmente) el responsable se reúne con sus colaboradores para expresarle y justificarle su opinión y calificación, con respecto a ellos, sobre los factores de valoración previstos. Este Sistema, proporciona una doble utilidad desde el punto de vista relacional: 1ª. El responsable se obliga a ejercer como tal, con relación a las personas a su cargo. 2ª. Los subordinados despejan una incertidumbre que les suele provocar ansiedad: ¿qué piensa realmente mi jefe/a de mí?...

51. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. El objetivo del método, es identificar las posibles acciones de mejoras que el subordinado debe emprender para

89

CAPÍTULO X

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS SISTEMAS DE RETRIB.

el próximo periodo de evaluación, procurando que éste asuma las indicaciones con un talante positivo. Por tanto, se debe evitar la impresión de enjuiciamiento, que originaria en el subordinado una actitud negativa y de defensa. La evaluación permite:

· · · · · · ·

90

Identificar tanto los resultados como las actuaciones profesionales con los que contribuir a la eficacia de la empresa. Orientar a los/as colaboradores/as, de una manera clara y precisa, sobre qué se espera de ellos/as en su puesto de trabajo. Ayudar a sus colaboradores/as a identificar las actuaciones poco eficaces. Potenciar el desarrollo de acciones eficaces, en relación con los objetivos parciales y totales de cada puesto de trabajo. Conocer y comunicar con claridad el Sistema con el que se valorarán resultados, esfuerzos y progresos profesionales. Evitar la incidencia de otros aspectos o características personales no relacionados directamente con los objetivos del puesto de trabajo. Sentar las bases para un reconocimiento objetivo (salarios, incentivos, premios de gestión) de las aportaciones profesionales realizadas por los trabajadores y trabajadoras.

CAPÍTULO X


52. PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIÓN. El procedimiento se reflejará en un Manual de Valoración para que exista unanimidad y objetividad en los criterios de valoración. A tal fin, el Manual debe:

· Definir

con claridad y concreción el objetivo de la Evaluación, así como la metodología y pasos que debe seguir el/la Valorador/a para su realización. · Proporcionar los Factores de Valoración y Escalas Descriptivas bien definidas, para facilitar la Gestión de Valoración. · Aportar orientaciones sobre cómo solucionar posibles dudas o problemas surgidos durante el proceso de evaluación, y acerca de cómo evitar algunos errores habituales. · Proporcionar y describir los formatos a utilizar como impresos, informando acerca del modo correcto de utilizarlos y cumplimentarlos. · Informar y orientar acerca de cómo actuar en las diferentes fases del proceso de Gestión de la Evaluación, con especial incidencia en la entrevista, para fijación de compromisos de desarrollo y asegurando la actitud positiva de las personas.

53. FACTORES DE VALORACIÓN. Cada empresa deberá determinar que factores interesa evaluar, en función de los valores y cultura que se quiere

91

CAPÍTULO X


instalar o desarrollar. A modo de ejemplo, se pueden determinar los siguientes: A) Factores permanentes. A.1 Factores comunes: Factor 1. Calidad de servicio y atención al cliente. Factor 2. Calidad del trabajo. Factor 3. Cantidad de trabajo con calidad (productividad). Factor 4. Responsabilidad. Colaboración y Cooperación. Trabajo en Equipo. Factor 5. Conocimientos del trabajo y actualización profesional. Factor 6. Iniciativa. Toma de decisiones. Factor 7. Planificación y organización. A.2 Factores específicos. Para puestos que asumen funciones de mando. Factor 8. Liderazgo. Motivación. Desarrollo del Equipo. Factor 9. Supervisión del trabajo. B) Factores contingentes.

92

Otros factores de periodicidad inferior (objetivos mensuales).

CAPÍTULO X


54. ESCALAS DE VALORACIÓN. E/la Valorador/a debe materializar la valoración acerca del desempeño del empleado/a en cada uno de los factores, con una puntuación concreta, dentro de una Escala de Valoración que contempla los valores comprendidos entre 1 (marginal) y 6 (excelente). La posible utilización de la escala decimal, resultaría sin duda más evidente para ambos/as (valorador/a y valorado/a), por constituir un sistema de valoración cultural que todos hemos sufrido o disfrutado durante nuestra etapa de estudios. Sin embargo, ofrece un serio problema; la descripción minuciosa de los valores. Por ejemplo, consideremos los seis valores: 1

2

3

Marginal

Insufic.

Mediocre

4 Satisfact.

5

6

Notabl e

Excelente

Y la definición de: 4 Satisfactorio en el Factor 1 (Calidad de servicio y atención al cliente). Asume todas las relaciones con los clientes que implica su puesto, logrando satisfacer sus necesidades de información y servicio.

93

CAPÍTULO X


El trato ofrecido al cliente refleja adecuadamente la voluntad de servicio y la estrategia de personalización de la empresa. Adecua su respuesta profesional a las características de cada demanda, resolviéndola en el tiempo estrictamente necesario.

55. LOS SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN. Al igual que la Valoración de Puestos sirve para establecer unos puntos que pueden repercutirse en las percepciones periódicas fijas de las personas, las calificaciones de la Evaluación del Desempeño, sirven -entre otras cosas- para establecer una retribución variable en función de la actuación y el progreso de las personas durante el periodo considerado.

94

Así como los Sistemas de Incentivos tradicionales (Salario por hora, Prima fija para nivel de producción, Prima variable con la productividad, Tarifas a destajo, Salario Taylor, Salario York, Salario Halsey, Salario Gantt, Salario Rowan y Sistema Bedaux) se ocupan de la retribución de resultados inmediatos, sobre todo para personal operario/ a, la Valoración del Desempeño los contempla a un plazo más amplio y a una conjunción de factores, no sólo los productivos, enfocando principalmente su aplicación a puestos de servicio, administración y gestión.

CAPÍTULO X


El Sistema de Valoración de Puesto con fines retributivos, ha tenido tradicionalmente una aplicación muy frecuente en los llamados "premios de gestión" para los directivos. Estos "premios de gestión", cuando se hacían pensando exclusivamente en el - corto plazo -, se utilizaba como módulo exclusivo de valoración, los resultados obtenidos en función de las previsiones. Sin embargo, la visión de los resultados está adquiriendo hoy, afortunadamente, una visión de más estabilidad y más largo plazo. A tal fin, resulta mucho más adecuado aplicar el Sistema de Evaluación del Desempeño, porque no sólo contempla los resultados obtenidos, sino también y sobre todo, la garantía de que estos resultados van a tener estabilidad y progresión en el tiempo. Esta estabilidad y progresión la va a garantizar, la superación de las deficiencias y el progreso personal en los factores de análisis; lo que en Calidad Total se denomina "mejora contínua", más orientada a los procesos que a las personas. Las retribuciones por desempeño, al igual que las actuales "stock options", lo que pretenden como retribución variable, no es tan solo la compensación de los puestos de trabajo relevantes, sino también y sobre todo su estabilidad en la empresa. Téngase en cuenta, lo referido al principio de ésta Guía en cuanto a la inversión necesaria del Factor Humano, que conviene rentabilizar en el tiempo. La tendencia actual de las retribuciones del factor trabajo, apuntan hacia la proporcionalidad y equilibrio entre resul-

95

CAPÍTULO X


tados y retribución, prescindiendo de factores tradicionales como la presencia y la actividad. Esto quiere decir, que la retribución variable, le irá ganando terreno a las fijas. El empresario actual, no está tan interesado en cuanto tiempo esta la persona en el trabajo y cual es su ritmo, sino de conocer y retribuir directamente los resultados aportados por ésta. Esto precisará sin embargo de un gran esfuerzo organizativo y de una adaptación legislativa, ya que nuestro ordenamiento jurídico indica con claridad, que los trabajos por cuenta ajena se retribuirán por el tiempo de presencia, y en función de la categoría profesional del trabajador/a, durante el cual, las personas serán lo más productivas y eficientes posible.

96

CAPÍTULO XI

NUEVAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIÓN DEL F. H.

CAPÍTULO XI

NUEVAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO. La imprevisibilidad del factor humano, unido a los vertiginosos cambios culturales, las tecnologías de la comunicación, la globalización de los mercados, las nuevas orientaciones sindicales y a la aparición de nuevas necesidades, hacen de las técnicas de management, la disciplina más viva y cambiante en el mundo de la empresa. La aparición de nuevas técnicas y conceptos, la mayoría de origen anglosajón, así como las permanentes experimentaciones de nuevos modelos, hacen, que la disciplina que nos ocupa, precise de un permanente reciclaje profesional. Describimos a continuación algunas de éstas técnicas y conceptos más relevantes y significativos por su difusión y aplicación, si bien, no todas hacen aportaciones diferenciadas. ¡También en ésta disciplina hay mucho "humo" y "folclore innovista"!.

56. ASESSMENT CENTER. Es un modelo de evaluación aptitudinal y actitudinal. A diferencia de los test psicotécnicos clásicos, simula situaciones de trabajo cotidianas que permiten a los valoradores conocer el rendimiento potencial de los candidatos.

97

CAPÍTULO XI


Su principal ventaja sobre los test clásicos, es que las situaciones que plantean están mucho más próximas a la realidad del trabajo, tanto desde el punto de vista técnico como del humano. Esto hace que las incertidumbres de predicción sobre el comportamiento de las personas se reduzca.

57. BENCHMARKING. Es un procedimiento que involucra a dos organizaciones que previamente han acordado compartir información acerca de sus procesos u operaciones. Ambas anticipan algún beneficio al compartir información. Se aplica con mucha frecuencia para el adiestramiento de las personas en trabajos técnicos, como por ejemplo la operativa de un sistema informático. El/la trabajador/a adquiere los conocimientos necesarios en la empresa concertada.

58. CALIDAD TOTAL. Es un Sistema orientado al Cliente (final, intermedio, externo e interno), que pone un especial énfasis en el modelo participativo de dirección. El Sistema de Aseguramiento de la Calidad, pieza principal del concepto de Calidad Total, tiene ya una aceptación internacional. La Calidad

98

Total recomienda igualmente:

· Que

la comunicación e información debe ser fluida y permanente en la empresa.

CAPÍTULO XI

· ·


El trabajo en Equipo, es un elemento imprescindible para la integración de las personas con los objetivos de la empresa. Eleva al trabajador/a a la condición de Cliente Interno de la organización al que hay que satisfacer.

59. COACHING (HACER AFLORAR EL POTENCIAL). Es una técnica de entrenamiento personalizada, orientada hacia la formación de jóvenes valores, que presentan unas competencias (aptitudes y actitudes) potenciales de relevancia y que merecen especial atención de la empresa, para ocupar un puesto de mayor responsabilidad. El objetivo de la técnica consiste en hacer aflorar ese potencial. El coach o entrenador, utiliza el método socrático de hacer preguntas, para que sea el propio pupilo el que descubra las respuestas adecuadas, en lugar de ser él como entrenador, el que procure trasmitirle sus conocimientos.

60. DIRECCIÓN POR PROCESOS. Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario, se puede organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en última instancia, ligan a

99

CAPÍTULO XI


ésta con las necesidades del cliente. Reduciendo la jerarquía disminuimos el máximo número de áreas de actividad en las que se dividen los procesos clave. Los procesos gestionan Equipos, no personas y por tanto, fomentan el sentimiento gregario y los intereses colectivos en la empresa.

61. E-LEARNING. La formación a través de medios electrónicos (Internet, Intranet, TV interactiva y CD Rom) está experimentando un notable crecimiento y se prevé que esté implantado en las empresas españolas en el 60% para el 2005. La formación online se encuentra en nuestro país de modo incipiente, ya que en la actualidad, sólo el 5% de las empresas utilizan este sistema de formación para sus empleados.

62. EMPOWERMENT.

100

La Gestión del Conocimiento pasa por compartir la información. Peter Ducker escribió a finales de los setenta "lograr que el trabajo del conocimiento sea productivo será la gran tarea de los directivos de este siglo, lo mismo que la labor del siglo pasado fue conseguir que el trabajo manual fuese productivo".

Compartir la información con las herramientas informáticas de las nuevas tecnologías, proporciona el máximo aprovechamiento de éstas, y es el objeto de las técnicas de Empowerment. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, pueden tener un completo acceso al uso de la información (crítica o no), que se establezca, con autorización expresa para ello. Podrán poseer la tecnología, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.

63. ENRIQUECIMIENTO DE TAREAS (JOB ENRICHMENT Y JOB SATISFACTION). Herzberg llega a la conclusión de que los/as obreros/as no son simplemente un par de manos puestas a apretar tuercas en una cadena de montaje, sino una persona entera, con su propio ego, que si se motiva suficientemente, puede ponerse al servicio de la empresa con grandes frutos. Se piensa entonces en un incremento de las tareas (job loading), en una rotación de tareas dentro de la misma área (job rotation), en una extensión del trabajo (job enlargement) y en un incremento en la responsabilidad (job enrichment). En definitiva, se trata de un desarrollo tal del trabajo (job development) que produzca al trabajador una satisfacción en su realización (job satisfaction).

101

64. EVALUACIÓN A 360º. Es un método muy práctico y bastante objetivo de conseguir información sobre las competencias y eficiencia de las personas. Mediante cuestionarios y/o entrevistas, se trata de obtener información sobre determinadas personas desde todos los ángulos posibles. El fundamento es simple, si obtenemos la información desde un solo ángulo, por ejemplo, desde su jefe/a, la información recibida, además de ser parcial, difícilmente será objetiva, por éste motivo, se procura obtener información de todas las personas que se relacionan con el/la evaluado/a (clientes/as, proveedores/as, compañeros/as, jefes/as, subordinados/ as, etc.), obteniendo con el cruce informativo una evaluación de alta fiabilidad.

65. GESTIÓN POR COMPETENCIAS. El concepto de competencias se ha impuesto en la década de los 90, aunque su origen se remonta a los estudios de Mc. Clelland en la década de los 70. Es un concepto impreciso, en constante evolución y no existe unanimidad entre los autores en su definición. Algunas de éstas son las siguientes:

102

· Aquellas ·

características subyacentes de una persona relacionadas con una conducta exitosa en su trabajo. Los conocimientos y cualidades que una persona aporta en su trabajo y le permiten desempeñar esa tarea.

·

Características demostrables de la persona (conocimientos, habilidades y comportamientos) que le capacitan para el éxito en el desempeño.

La característica diferenciadora de ésta nueva orientación directiva, es buscar la polivalencia y multifunciona-lidad de las personas, en contra de la especialización monovalente y clásica de la etapa industrial. La competencia de una persona la determina su aptitud multifuncional (hablar idiomas, manejar ordenador, atender a clientes, manejar máquinas productivas, etc.) y su actitud positiva ante el trabajo y el Equipo.

66. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Es una nueva corriente de pensamiento que da si cabe, mayor importancia a la dimensión cognitiva de las personas en la empresa. Su filosofía está plagada de definiciones y metodologías, todas ellas centradas en los procesos de aprendizaje de las personas, la valoración de sus aptitudes y sus actitudes de polivalencia y mejora continua. Su objetivo principal, no varía con relación a la preocupación tradicional por fidelizar con la empresa a sus activos más valiosos, las personas, e impedir la fuga de cerebros. Entre sus procedimientos habituales se encuentra en Coaching y el Mentoring.

103

67. GRUPOS DE PARTICIPACIÓN Y MEJORA. En esta descripción genérica, se agrupan los Grupos de Progreso y los Círculos de Calidad. Ambos grupos, están orientados a protagonizar la mejora continua de la organización. Los originarios son los Círculos de Calidad de Japón en los años 60. Consisten en la reunión voluntaria de trabajadores con el objeto de mejorar la calidad y la productividad de sus trabajos, que actúan bajo unas directrices metodológicas estrictas y bien definidas. Por su parte, los Grupos de Progreso los podríamos denominar como la versión europea de los Círculos de Calidad, pensados para la participación de los/as jefes/as y mandos intermedios. Parten del principio, de "quien más sabe del puesto de trabajo es aquél que lo realiza cada día" y por tanto, es quien puede aportar mejoras relevantes y continuas.

104

La gran ventaja de éstos sistemas de participación, además de las mejoras que realizan, es que fomentan el espíritu de equipo y la integración con los objetivos de la empresa.

68. INTELIGENCIA EMOCIONAL. Es una nueva dimensión del concepto de inteligencia, que hoy se valora de forma preferente, incluso por encima de la inteligencia general y de la capacidad técnica de las personas. Se ha descrito con detalle en el punto 6.4 de la Guía.

69. KAIZEN. (EL CAMBIO GRADUAL). El Kaizen es una orientación filosófica de la "mejora contínua". Para su ideólogo, Massaki Imai, existen dos tipos de cambios: el rápido y drástico (concepto extendido en el mundo de la calidad como INNOVACION) y el cambio gradual (KAIZEN).. Todo comenzó en los sistemas de producción de las empresas japonesas de automoción, para establecer una forma de trabajar que permitiera mantener una producción flexible aumentando la calidad, con un enorme ahorro de costes. Por adscripción jerárquica podría decirse, que la filosofía Kaizen es la que aplican los trabajadores en los Círculos de Calidad, mientras que la Innovación es la que aplican los jefes.

105

MEJORA CONTINUA

· Cambio graduales · Esfuerzo personal · Orientada al proceso · Beneficios a largo plazo

INNOVACIÓN

· Grandes cambios · Tecnología punta · Orientada al resultado · Beneficios a corto plazo

70. MENTORING (AMIGO Y PROTECTOR). Según el autor Chip R. Bell, el Mentoring se define como "el acto de ayudar a otro a aprender". A diferencia del coach, al cual no le importa el individuo, es más pragmático, un mentor no entrena en una actividad, sino que potencia el desarrollo cultural desde un prisma humanístico; es un humanista integral. El Mentoring trata del crecimiento de los mentores haciendo crecer a sus protegidos y de los protegidos creciendo con sus mentores.

71. OUTPLACEMENT.

106

Es un proceso de recolocación de las personas, cuando se ven abocadas al desempleo por la aplicación de un proceso de reestructuración de las plantillas. El proceso posee una metodología y técnicas propias que tienen en cuenta las características del individuo y el mercado labo-

ral en el que se encuentra. Se trata por tanto, de convertir un proceso de reestructuración en una oportunidad de cambio para las personas

72. PLAN DE CARRERAS Y SUCESIONES. Cuando a la empresa se incorpora una persona con potencial de crecimiento, se le aplica un Plan de Carreras, con objeto de, prever la sucesión en los puestos de responsabilidad y sobre todo, de ofrecerle la posibilidad de cr ecim ient o com o f act or de m otivación y poder así fidelizarlo con la empresa. Un plan de carreras, prevé durante un periodo de tiempo determinado, los distintos puestos que la persona debe ir ocupando y los medios para conseguirlo. De esta manera, por ejemplo, una persona conoce con antelación que dentro de tres años, si cumple el Plan de Carreras previsto, ocupará un puesto superior en la jerarquía y tendrá la retribución correspondiente a dicho puesto.

73. REINGENIERÍA (WORKFLOW) (BPR "BUSINESS PROCESS REINGINEERING") Se define así, a los cambios drásticos que buscan la innovación. El Factor Humano y el Trabajo en Equipo, son los protagonistas de estos procesos. El procedimiento básico es el siguiente:

107

1) Selección de los procesos claves. 2) Constituir el Equipo Humano (Líder, Director del proceso, Equipo de Reingeniería, Comité de Dirección y Responsable de Reingeniería). 3) Conocer el proceso actual. 4) Nuevo diseño.

74. STOCK OPTIONS. Es un sistema de retribución variable, que aunque tiene ya al menos 25 años de antigüedad en España, es ahora cuando se está popularizando y generalizando. Son planes de opción sobre acciones, que ofrecen la posibilidad a los/as empleados/as de comprar en condiciones ventajosas, las acciones de la propia organización. Conceden un derecho a comprar a un precio y plazo determinados y establecidos en la opción. Las opciones, como retribución variable, son personales y generalmente no transmisibles. Las opciones más habituales suelen concederse a un plazo de 2 a 5 años, a un precio ligeramente inferior al del mercado en el momento de la concesión, consistiendo la plusvalía en lo que pueda subir la acción en dicho periodo.

108

En España lo están utilizando actualmente el 30% de las empresas que cotizan en Bolsa.

CAPÍTULO XII F.H.?

¿TIENEN HUECO EN EL MERC. LABORAL LOS EXPERTOS EN

CAPÍTULO XII

¿TIENEN HUECO EN EL MERCADO LABORAL LOS EXPERTOS EN EL FACTOR HUMANO? La función de dirección, que evolutivamente podríamos definir como: de Personal, de Recursos Humanos y finalmente de Factor Humano, es hoy una parte esencial de la gestión estratégica de la empresa (el largo plazo). Desde el punto de vista estratégico de la empresa, el reconocimiento de interacción entre lo social y lo económico es una realidad constatable desde hacia más de veinte años. Esto quiere decir, que en el futuro, el profesional del Factor Humano, no será un tecnócrata de la Teoría X, ni un humanista de la Teoría Y, sino que deberá saber combinar ambas orientaciones, haciéndolas confluir en la empresa, como entidad de intereses diferenciados y sin embargo integrados. Tanto la complejidad y variabilidad de las técnicas aplicables, como la cambiante realidad del entorno jurídico y social, han aconsejado, que sea una especialidad, si cabe, más estratégica y tecnificada que nunca. La gran empresa, lleva ya muchos años separando dicha función de la dirección general. Sin embargo, la pequeña y mediana empresa, que no puede permitirse mantener

109

CAPÍTULO XII

¿TIENEN HUECO EN EL MERC. LABORAL LOS EXPERTOS EN F.H.?

un técnico de alta cualificación en el Factor Humano, está optando por la externalización de los servicios. De ésta manera, los empleos generados lo están ofertando principalmente las empresas consultoras y personas autoempleadas, como profesionales independientes. La Gestión del Factor Humano, posee una doble perspectiva, o especialidad: 1) Administración 2) Gestión. La Administración, es la tradicional Dirección de Personal, que agrupa: -

Negociaciones Colectivas. Administración de Salarios Control y administración de jornadas, descansos y vacaciones.

La Gestión además conlleva:

110

-

Análisis de puestos. Selección. Formación. Comunicación. Retribuciones. Motivación. Prevención de riesgos.

Esto quiere decir, a grandes rasgos, que la función a pasado de tener 3 cometidos básicos, a tener 10, y en la misma proporción ofrece puestos especializados y/o polivalentes. Por tanto y desde el punto de vista académico, tienen cabida los estudios universitarios de un amplio espectro (Derecho, Psicología, Pedagogía, Económicas, Empresariales, Ingeniería, etc). Todos ellos complementados con el dominio de al menos una lengua extranjera, preferentemente inglés. No obstante, la formación complementaria resulta más que aconsejable. Tanto los de especialización en cualquiera de las áreas expresadas, como los Master que ofrecen las principales Escuelas de Negocios. La gestión de personas, es un campo para el empleo de una realidad excelente y de una proyección extraordinaria. Desde hace aproximadamente siete años, las ofertas de empleo tanto de empresas industriales como de consultoras, se están situando permanente y alternativamente entre el tercero y el cuarto puesto. Detrás de las funciones Comerciales, Nuevas Tecnologías de la Información y compartiendo puestos con Técnicos en Calidad. Entre las competencias más deseadas, destacaríamos dos:

· La inteligencia emocional. · La creatividad.

111

NOTAS:

112

CAPÍTULO XIII

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y DIRECCIONES WEB

CAPÍTULO XIII

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y DIRECCIONES WEB DE INTERNET. Bibliografía:

· Aedipe. LA DIMENSION HUMANA DE LA EMPRESA DEL FUTURO. Ed. Aedipe. 1992.

· Alberto Fernández Caveda. LA GESTION INTEGRADA DE RECURSOS HUMANOS. Ed. Deusto. 1990.

· C.

H. Besseyre Des Horts. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. Ed. Deusto. 1989.

· D. Kravetz. LA REVOLUCION DE LOS RECURSOS HUMANOS. Ed. Deusto. 1990.

· Domenec

Biosca. CÓMO APLICAR CON ÉXITO EN LOS "90" LOS CÍRCULOS DE CALIDAD". Ed. Ciencia de CDN la dirección. 1993.

· E.

Martínez Grande. CÍRCULOS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. Ed. Gestión y Planificación Integral. Barcelona 1987.

· Felipe Bigeriego de Juan. SISTEMAS DE PRIMAS E INCENTIVOS. Ed. Deusto. 1979.

113

CAPÍTULO XIII

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y DIRECCIONES WEB

· Gyu

Le Boterf. INGENIERÍA Y EVALUACIÓN DE LOS PLANES DE FORMACIÓN. Ed. Deusto. 1991.

· H. W. Kressler. LA DIRECCION DE PERSONAL EN LA NUEVA EUROPA. Ed. Deusto. 1995.

· Hugo

Fair. PERSONAL Y BENEFICIOS. Ed. Deusto.

1994.

· Jac Fitz-enz. EL VALOR AÑADIDO POR LA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS. Ed. Deusto. 1992.

· Jean

Fourastié. LA PRODUCTIVIDAD. Ed. Francisco Casanovas. 1962.

· José María Acosta. USO EFICAZ DEL TIEMPO. Ed. Gestión 2000-2001.

· José María Acosta. GESTION EFICAZ DEL TIEMPO Y CONTROL DEL ESTRÉS. Ed. ESIC. 1999.

· Manuel Bestratén Bellovi y otros. ERGONOMIA. Ed. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. 1994.

114

· Marco

Fertonnani y Carlo A. Grosso. ANALISIS Y VALORACION DE TAREAS. Ed. Deusto. 1978.

· Miguel Ordoñez Ordoñez. MODELOS Y EXPERIENCIAS

INNOVADORAS EN LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS. Ed. Getión 2000. 1996.

·

Mirella Ducceschi. TECNICAS MODERNAS DE DIRECCION DE PERSONAL. Ed. Iberico Europea de Ediciones. 1972.

· Pierre

Louart. GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS. Ed. Gestión 2000. 1994.

· R. Denis. LA CARACTEROLOGIA AL SERVICIO DE LA EMPRESA. Ed. Ibérico Europea de Ediciones. 1973.

· Rafael

Ruiz Recio. COMO CALCULAR LOS TIEMPOS DE TRABAJO. Ed. Deusto. 1970.

· Reinhard Mohn. EL TRIUNFO DEL FACTOR HUMANO. Ed. Galaxia Gutenberg-Círculo de Lectores. 2000.

·

Robert E. Tannehill. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO. Ed. Deusto. 1977.

· Sally

Garratt. ORGANICE SU TIEMPO. Ed. Gestión 2000. 1998.

·

Santiago Gacía Echevarría. LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA ESPAÑOLA. Ed. Diaz de Santos. 1996.

115

· Tomás

Rodríguez Sahagún. LA DIRECCION DE PERSONAL. Ed. Deusto. 1968.

· Varios autores. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN. Ed. Harvar-Deusto. 1980.

· Varios autores. ESTILOS DE DIRECCION. Ed. HarvardDeusto. 1980.

· Varios autores. MOTIVACION. Ed. Harvard-Deusto. 1980. Revistas españolas de interés:

· Actualidad Económica. · AEDIPE (Asociación Española

116

· · · · · · · · · · · ·

de Dirección de Perso-

nal). Alta Dirección. Capital Humano. Cepade. Emprendedores. Estudios Empresariales. Gerencia de Riesgos y Seguros. Gestión de Negocios. Nueva Empresa.com OCOPEN. Revista ICADE. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. Training & Development.

Web de interés en Internet.

· www.aedipe.es : · · · · · ·

Asociación Española de Dirección de

Personal. www.aprende r.org.ar/aprender/ : Foro sobre gestión del conocimientos y bibliografía. www.Brint.com : Recursos sobre e-busines, gestión del conocimiento, administración de empresas y artículos especializados. www.gestiondelconocimiento.com : Sobre técnicas de Recursos Humanos. www.knowinc.com : Sobre capital intelectual y gestión del conocimiento. www.knowledge.org.uk : Artículos, conferencias, asociaciones y gurus. www.rrhhmagazine.com : Sobre Recursos Humanos.

117

NOTAS:

118

CAPÍTULO XIV

GLOSARIO DE TÉRMINOS

CAPÍTULO XIV

GLOSARIO DE TÉRMINOS. Absentismo. Tasa de ausencias constatadas con relación al tiempo de trabajo estipulado en el contrato. Se analiza en función de sus causas: enfermedad, accidente, ausencias injustificadas, etc. Se puede calcular por asalariados, por grupo operativo o por categoría profesional. Acuerdo de empresa. Convenio colectivo cuyo terreno de aplicación se limita a una empresa o a una subdivisión de ésta. Suele abordar los problemas de empleo, condiciones de trabajo o garantías sociales, a partir de una negociación que se lleva a cabo entre la dirección de la empresa y los sindicatos representativos. Análisis de puesto de trabajo. Estudio de un puesto de trabajo en sus características propias y en sus relaciones con los demás puestos de la organización. Consiste en identificar sus cometidos, sus actividades principales, su posición en la jerarquía y en la red de relaciones en la que está integrado. También consiste en evaluar las competencias que se precisan para su desempeño. Antropológico. Relativo a la antropología. Ciencia que trata de la persona y de las razas humanas a través del tiempo y del espacio en forma comparativa. Ascendencia. Capacidad de mando que conlleva cuali-

119

CAPÍTULO XIV

GLOSARIO DE TÉRMINOS

dades tales como: voluntad, energía, iniciativa, inspira confianza y seguridad. Auditoría social. Análisis de las divergencias entre la situación real y lo que se había previsto o se estima necesario desde un punto de vista social. Por ejemplo, se puede medir la pertinencia de la gestión del factor humano con relación a los objetivos que se había propuesto. Se puede controlar su eficacia frente a los logros conseguidos. Se puede medir su conformidad frente a las obligaciones que imponen las instituciones, los convenios o las normas legales. Calidad de vida en el trabajo. Expresión que reúne todo tipo de experiencias, con la finalidad de construir ambientes de trabajo que sean satisfactorios y dinamizadores para los asalariados. Catarsis. Constitución y temperamento. Círculo de Calidad. Grupo reducido de asalariados que se reúne de manera periódica para estudiar los problemas del trabajo y proponer innovaciones orientadas hacia la calidad y productividad.

120

Cohesión. Acción y efecto de unirse las cosas y las materias que están formadas, o las personas entre sí. Competencias. Son las capacidades profesionales de las

personas asalariadas, contempladas con relación al puesto ocupado o al potencial del que se dispone para otros empleos. Combinan saberes teóricos y prácticos con rasgos de la personalidad. Comprenden aspectos técnicos, relacionales y conceptuales. Cultura de empresa. Conjunto de valores y costumbres de una organización que conforma su personalidad y condicionan su eficacia y su futuro. Definición del puesto de trabajo. Es la consecuencia de un análisis de puestos. Se trata de un documento que describe los objetivos, las tareas y las responsabilidades asociadas al puesto. Diagnóstico social. Inventario y evaluación del factor humano en un momento determinado, a partir de datos estadísticos, de observaciones cuantitativas y de cálculo de probabilidades. Se trata de un análisis de los puntos fuertes y débiles de una organización en su aspecto social; señalando los posibles conflictos o las potencialidades que conviene explotar. Dinamogenésis. Desarrollo de la fuerza y la función de un órgano, mediante el estímulo Ergonomía. Ciencia que estudia la adaptación de los empleos y las condiciones de trabajo a las características del individuo (ya sea de una manera general, ya sea de-

121

pendiendo de los tipos de personalidad). Puede ser preventiva, cuando interviene antes de que se produzcan las decisiones técnicas, o correctiva, cuando se intenta reorganizar los funcionamientos existentes para mejorarlos. Estrategia social. Parte de la estrategia general de la empresa, orientada hacia los aspectos humanos y sociales de la gestión. Etica del trabajo. Reglas de conducta asociadas a un sistema de valores, apreciando lo que está bien y lo que está mal, tanto en las relaciones verticales como horizontales de la empresa y en el ámbito los aspectos de prestación. Etólogo. Profesional de la etología, que estudia la vida y costumbre de los animales y la ayuda mutua entre sus miembros. Extrínseco. Externo; desde fuera, no esencial. Feed-Back. Retroalimentación. Mensaje de vuelta, verbal y no verbal, consciente o inconsciente, que el receptor envía al emisor, cuando recibe el mensaje de éste. Reacción del receptor del mensaje.

122

Fidelización. Política que tiene por objetivo mantener tanto a clientes/as, proveedores/as y trabajadores/as vinculados o dentro de la organización. Formación contínua. Conjunto de acciones pedagógicas

que permiten a las personas desarrollar sus competencias profesionales. Gestión participativa. Conjunto de medidas tendentes a que las personas tomen iniciativas y responsabilidades en el marco de su trabajo. No tiene significado si la organización de las tareas y los recursos tecnológicos no permiten un mínimo de autonomía de las personas trabajadoras. Gestión por objetivos. Sistema de gestión en la que las personas o procesos se guían en su trabajo por los objetivos que se les encomiendan y que se negocian con ellos. Gestión previsional de puestos de trabajo. Conjunto de métodos y prácticas organizacionales que permiten: prever las necesidades de efectivos y calificaciones en un plazo determinado, para responder a las necesidades de la empresa, teniendo en cuenta lo que existe y su probable evolución. Higiene y seguridad. Conjunto de leyes, reglamentos y métodos operativos que tienen por objetivo prevenir los riesgos profesionales. Obras sociales. Actividades voluntarias de la empresa. que tienen a mejorar el bienestar de las personas trabajadoras y sus familias. Plan de Carreras. Conjunto de acciones que permiten a

123

las personas ocupar una serie de puestos que convienen para su evolución, adquiriendo previamente las competencias necesarias. Ratios sociales. Porcentajes significativos entre dos valores es- tadísticos o contables, que interesan para la gestión social de la empresa. Recursos humanos. Expresión ambigua y en desuso que se utiliza para hablar de la gestión de las personas y de los sistemas sociales en las organizaciones. Reestructuración de empleo. Reorganización coordinada del sistema de trabajo de una organización, recortando los empleos individuales. Remuneraciones. Elementos monetarios o materiales que sirven para retribuir a las personas trabajadoras en contrapartida por su actividad profesional. Salario. Remuneración por cuenta ajena, sujeta a un contrato de trabajo.

124

Selección de personal. Proceso metódico de evaluación para la elección de una persona candidata que la empresa desea con- tratar. Test. Prueba que permite medir las capacidades, los conocimientos o el potencial de una persona en referencia a una pobla- ción estadística.

http://www.famp.es/famp/publicaciones/ficheros/2004cuademp rendedores9.pdf

2004cuademprendedores9

Recommend Documents