20 20 KEYS KEYS TO WORK WORKPL PLAC ACE E IMPR IMPROV OVEM EMEN ENT T (PPO (PPORF RF,, Prac Practi tica call Prog Progra ram m of Revolutions in Factories) 1. Clave 1: Limpiando y Organizando (Cleaning and Organizing) Realizar un inventario de la situación actual. Esta clave debe ser un proceso continuo. continuo. Nivel 1. 1. Colillas de cigarrillos, bolitas de papel y herramientas tiradas por todos los alrededores. Transición a Etapa 2: 2 : Examine todas las superficies horizontales. Examine el piso y elimine todas las basuras y almacene las herramientas no esenciales.
No coloque nada directamente sobre el piso. Elimine cualquier cosa que no tenga un uso previsto tanto como sea posible.
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Nivel 2. 2. Desorden en las Paredes y los pasillos no están limpios y organizados. Transición a Etapa 3: 3 : Examine las superficies verticales, paredes y columnas eliminando toda la basura y almacenando las herramientas no esenciales.
Responsabilice por áreas de paredes y corredores. Deje saber a los empleados que es responsabilidad de ellos la organización y limpieza en sus áreas.
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Nivel 3. Los pasillos y la fábrica están limpios, pero las herramientas están desorganizadas en los sitios de almacenamiento. Transición a Etapa 4: Examine el interior de los estantes organizando materiales, partes y herramientas. Deshágase de los estantes con llave.
Haga las cosas de tal forma que sean sean entendibles de un vistazo. Recompense los esfuerzos. Coloque herramientas herramientas de alta utilización en sitios cercanos. cercanos. Coloque herramientas de bajo uso en almacenes almacenes donde no desorganicen el área de trabajo. Retorne herramientas herramientas usadas a su sitio.
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Nivel 4. La maquinaria y equipo están limpios. Las áreas de almacenamiento están claramente distinguidas. Transición a Etapa 5: Limpie, ordene y organice automáticamente. Desarrolle control visual el inventario.
Pedazos y basura deben caer directamente dentro contenedores contenedores de desperdicios. Haga un modelo lineal con displays tipo supermercado de partes y herramientas.
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Nivel Nivel 5. Hay Hay limpie limpieza za consta constante nte y conti continua nua desde pared a pared. pared. El área área de trabaj trabajo o es inmaculada, y las herramientas se encuentran organizadas.
2. Clave Clave 2: Racion Racionali alizan zando do el Sistem Sistema/G a/Gere erenci ncia a de Objeti Objetivos vos (Ration (Rationali alizin zing g the System/Management of Objectives) Para eliminar la baja calidad y productividad en las prácticas productivas debe generar un consenso consenso de todos los empleados empleados de la fábrica fábrica en los planes y objetivos objetivos desde la alta gerencia. Metas Metas signif significa icativ tivas as son alcanz alcanzada adass cuando cuando todos todos los emplea empleados dos de la fábric fábrica a trabaj trabajan an conjuntamente para conseguir sus propias mientras ayudan a otros a alcanzar las suyas propias. Esta situación existe solamente cuando las metas de la fuerza de trabajo están en armonía con los objetivos de la Gerencia. Para determinar determinar los objetivos objetivos cooperativam cooperativamente ente con un sentido de liderazgo liderazgo únicamente únicamente se posibilita cuando ambos lados trabajan conjuntamente para formar una revolución en el flujo de información desde y hacia arriba. Nivel 1: 1: Chain-Gang Style (Estilo Cadena-Pandilla) No existe un claro sistema gerencial excepto por un jefe a la cabeza. Transición Transición hacia el Nivel 2: Haga un organigrama y especifique los detalles. Liste todos los miembros y principales responsabilidades de la empresa, dibuje un organigrama mostrando las relaciones entre las diferentes personas, estudie el organigrama buscando redundancias y áreas no incluidas.
Clarifique a cada empleado sus responsabilidades y los límites de las mismas.
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Nivel 2: “Safety First” (Estilo Primero Seguridad) La organización ha sido clara, y hay alguna dirección desde la Gerencia, pero nadie esta seguro exactamente Que significa la dirección. La estructura de los objetivos esta pobremente definida. Hay dirección, pero esta es vaga y general. Transición al Nivel 3: Cuantifique los objetivos. Especifique quien hace que? Cuando? Y Como?.
Rompa los objetivos hasta el nivel necesario divisional o individual. Cuantifique los objetivos.
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(Estilo Engranaje Engranaje). ). Instrucci Instrucciones ones claras desde desde la dirección dirección,, con Nivel Nivel 3: “ClockWork Style” (Estilo división racional de responsabilidades. Cree metas metas y entien entienda da las necesi necesidad dades es para para todos todos los vector vectores. es. Transi Transició ción n al Nivel Nivel 4: Cree Comparta la s metas y alinee todos los vectores para conseguir los objetivos.
Cooperación y trabajo en Equipo son esencial para el éxito.
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Nivel 4: “Working Team- Style” (Estilo trabajo en Equipo). Metas universales están alineadas con los vectores. Transición al nivel 5: Universalice sus objetivos corporativos. Enfatice en desarrollar las habilidades de los individuos. Reconcilie personal y metas corporativas.
Ofrezca oportunidades para desarrollar las habilidades de los individuos. Cree flexibilidad y adaptabilidad desarrollando estratégicamente las habilidades individuales en preparación de cambios de mercado.
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Nivel 5: “All-Weather System” – Los objetivos son completamente universalizados. Hay un sistema de objetivos completo y cuantificable. Hay un sistema de gerencia que incluye sistemas de desarrollo mutuo y solo.
3. Clave 3: Actividades en Pequeños Grupos (SGAs) Los SGAs juegan un papel importante en el desarrollo de la calidad en la manufactura de una fábrica. Los SGAs son las herramientas para utilizar completamente los recursos de los trabajadores de primera linea. El propósito de los SGAs es empoderar los trabajadores para que contribuyan con sus recursos intelectuales hacia el éxito de la fábrica. El resultado de una verdadera actividad SGA es el mejoramiento del lugar de trabajo y manufactura de valor agregado. Nivel 1: No hay deseo de iniciar con SGAs. Si la dirección no está interesada por la eficiencia, entonces porque los trabajadores del primer nivel si. Transición al nivel 2: Primero, haga un sistema formal de sugerencias para mejoramiento en la planta. Se debe premiar a las personas que inicien con el proceso de sugerencias. Diseñe un formato y explique como trabaja el sistema.
Mantenga en mente el efecto sinergico de tener una orientación humana y de desempeño. Nivel 2: La compañía demuestra interés en iniciar SGAs implementación. Un sistema formal de sugerencias está operando.
y crea un cronograma de
Transición al nivel 3: Establezca una oficina de SGAs. Antes de iniciar SGAs es necesario establecer una oficina de administración y promoción y un manual sobre como funciona el sistema. Prepárese adecuadamente para un SGAs. Asegúrese de proporcionar formatos sencillos de sugerencias y ayude informado y escribiéndolos. Nivel 3: SGAs han comenzado. La tasa de sugerencias es menos de 1 por mes/persona.
Transición al nivel 4: Gerentes y jefes proporcionan soporte para los SGAs. Dar entrenamiento práctico en PPORF. Realice reuniones después del trabajo. Debe existir un ambiente donde la compañía apoye a los empleados de la misma forma en que ellos apoyan a la compañía; donde los empleados puedan perseguir sus metas y esfuerzo para contribuir a los intereses de la empresa. Realice reuniones eficientes durante el trabajo no proporcionando sillas. Haga las reuniones después del trabajo más relajadas y sociales. Gerentes y Jefes deben realizar un esfuerzo para ir a esas reuniones. Nivel 4: SGAs son entusiastas y activos. Cada empleado envía mas de 2 sugerencias por mes. Cada grupo tiene sus propios sobrenombres, propósitos, reglas y filosofía. Transición al nivel 5: Realice reuniones multinivel y con ayuda de la gerencia si es necesario.
Los líderes pueden realizar gráficos para comparar el grupo respecto al mes anterior. Entusiasme al grupo no espera hasta que el ánimo decaiga. Permita que los gerentes de primera línea de los SGAs evalúen el mérito de las sugerencias si no son demasiado técnicas. Nivel 5: SGAs son muy activos. Empleados envían 5 sugerencias por mes.
4. Clave 4: Reducción de Inventario (Productos en Proceso) De todos los métodos para reducir el ciclo del proceso, la reducción de inventarios tiene el mayor impacto sobre el incremento en la calidad de la fabricación. Nivel 1: Inventario intermedio es considerado un demonio necesario. Transición al nivel 2: Entienda que reducir inventario resulta en un funcionamiento más suave, mayor calidad y costos menores. Para volverse a una fábrica de nivel 2, se debe descubrir primero los orígenes y tipos de desperdicio en la fábrica. Las actividades que no añaden valor al producto son desperdicio. Reducir inventario hace que las actividades que no agregan valor sean descubiertas fácilmente. Nivel 2: Un acercamiento parcial hacia la reducción de inventario: Reducir el inventario en proceso a través de la fábrica, una línea a la vez. Transición al nivel 3: Use el sistema de las 20 claves con participación completa del personal de la planta.
Educación general sobre el PPORF es conveniente para reducir el inventario.
Nivel 3: Reducción del inventario a lo largo de la planta. Reducción de inventario del 50 %, incluyendo artículos en carros o entre procesos. Transición al nivel 4: Integrar múltiples procesos de fabricación. Use pequeños lotes de producción y métodos mezclados de manufactura. Pequeños lotes de producción reducen el inventario. Reduzca el inventario entre procesos. Nivel 4: Métodos y Equipos están sistematizados. EL control de inventarios satura la planta. Reducción de inventario del 75 %. Clave 9 (Mantenimiento de máquinas y equipos) debe estar a un alto nivel para prevenir la necesidad de inventarios de amortiguación. Transición al nivel 5 : Una la planta y la división de ventas. Responda las demandas de los usuarios. Perfeccione la habilidad para hacer exactamente el producto correcto en el momento exacto para cumplir con las necesidades del consumidor. Nivel 5 : Máquinas y Métodos están en orden. Sistemas de evaluación y mejoramiento son perfeccionados. Plantas en nivel 5 han reducido el inventario en cerca del 80% y pueden responder instantáneamente a las demandas de los usuarios. Se ha conseguido perfecta adaptabilidad.
5. Clave 5: Quick Changeover Tecnology Para cumplir con las exigencias de los mercados modernos, las plantas deben ser suficientemente flexibles para producir pequeños volúmenes de una gran variedad de productos mientras que se mantenga la ventaja competitiva en productos de producción masiva. Nivel 1: Una falta de entendimiento. Esta bien aumentar el lote de producción para disminuir él numero de preparaciones de máquina. Plantas en nivel 1 miran las preparaciones como una pérdida de tiempo. Transición al nivel 2: Entender que la sobreproducción crea desperdicio. Examine la necesidad de rápidas preparaciones en términos de su progreso en la clave 4 (Reducir inventarios) y clave 8 (Procesos acoplados). Nivel 2: Iniciando el estudio de métodos. En estas plantas, los gerentes y empleados están conscientes de la necesidad de las rápidas preparaciones y las han estudiado. Transición al nivel 3: Consiga completa participación para preparaciones rápidas.
La experiencia es importante para sugerir cambios en los tiempos de preparación. Coloque metas sobre los tiempos de preparación en la máquina. Desarrolle formatos de mejoramiento de operaciones.
Las plantas con una calificación superior a 3.5 puntos en la clave 2 (Racionalizando el sistema) o 3 puntos en la clave 3 (SGAs) deberían tener síntomas de rápidas preparaciones. Nivel 3: El tiempo esta actualmente reducido. Todos los empleados reciben entrenamiento en preparaciones rápidas y algunos equipos están operando de esa forma. Transición al nivel 3: Patrocine exhibiciones y otros eventos. A través de exhibiciones los empleados se vuelven más motivados. Discuta y comparta métodos específicos para esas exhibiciones. Recompense a los grupos que consigan sus metas. Nivel 4: Métodos de cambios rápidos son usados en equipos en general. Existen estándares de preparaciones. Transición al nivel 5 : Trabaje en la habilidad para cambiar cualquier setup en cualquier tiempo menor a 9 minutos. Acepte el reto de realizar el setup en un ciclo. Para convertirse en una planta de 5 nivel, debes adquirir flexibilidad y permitir que los setups y cambios sean realizados en menos de 10 minutos.
Aún en situaciones nuevas, cualquiera debería ser capaz de ejecutar una preparación rápida. Acepte el reto de disminuir todos los setups en menos del tiempo de un ciclo.
Nivel 5 : Rápidos cambios están siendo realizados en todas las máquinas para cualquier parte. Hay progreso en hacer cambios rápidos en menos de un ciclo.
6. Clave 6: Análisis de Valor en Operaciones de Manufactura (Value Analysis of Manufacturing Operations) Análisis de valor en manufactura es un método para analizar la función de cada paso individual de manufactura, clarificando cada acción y su propósito, y reevaluando el actual valor de esos movimientos. El punto central del análisis de valor es que cualquier movimiento que no añada valor al producto es desperdicio. Usualmente, se utilizan hojas de mejoramiento de operaciones. Mejoramiento es la clave para empoderar empleados y literalmente duplicar la productividad. Para realizar mejoramientos en el análisis de valor, primero realizamos progreso en el resto de las 20 claves. Nivel 1: Ningún interés en análisis de valor.
Las plantas de primer nivel ignoran el hecho que las más valiosas mejoras son las que mejoran el proceso de manufactura completo. Transición al nivel 2: Haga mejoramientos sistemáticamente. Entienda el tiempo ahorrado en los mejoramientos. Es importante que sean los mismos trabajadores los que se den cuenta de porque no pueden ser más eficientes.
Observe cada operación en el contexto del proceso completo. Nivel 2: El mejoramiento sistemático de cada proceso esta comenzando. Los procesos se subdividen en movimientos, los cuales son examinados si añaden valor. Los movimientos desperdicio se descubren y se formulen acciones correctivas, fechas y los resultados esperados. Transición al nivel 3: Pregunte porque 5 veces por cada movimiento de manufactura. Una estrategia para eliminar movimientos desperdicio es MODAPTS ( Modular Arrangement of Predetermined Time Standards), improving the handling material method, y implementing group technology.
Aprenda a reconocer el desperdicio. Aprenda a reconocer áreas que necesitan ser mejoradas y plantee acciones correctivas. Nivel 3: Mejoras sistemáticas son realizadas en cada proceso. Transición al nivel 4: Desarrolle una hoja de mejoramiento de operaciones que ayude a identificar las áreas de mejora. Desarrolle acciones correctivas alcanzando metas. Para pasar al nivel cuatro se necesita que la planta pueda correr automáticamente durante hojas de almuerzo, automatizar manejo de materiales, eliminar cuellos de botella, usar análisis de gráficos operador-máquina y utilizar todos sus recursos para reducir el 50 % en los procesos de pasos y tiempo.
Coloque metas específicas para la reducción en los tiempos de los procesos. Solicite la cooperación de otros departamentos. Nivel 4: Mejoramientos sistemáticos son realizados sobre los procesos de la planta. Cada sección realiza un 50 % de reducción en los pasos del proceso. Transición al nivel 5: Coordine esfuerzos con el Departamento de Diseño (VE Value Engineering). Coordine con los departamentos de investigación. Introduzca sistemas flexibles de manufactura (FMS) o robots. Use computadores en la automatización de la oficina. Considere usar robots o FMS después de que haya eliminado todas las otras formas de desperdicio.
Nivel 5: Todas las mejoras son realizadas automáticamente. Aunque los tamaños de lote y los tipos de producto varían contantemente, el número de pasos de manufactura ha sido reducido a 2/3.
7. Clave 7: Cero Control de Manufactura (Zero Monitor Manufacturing) En una era de alta mezcla de producción y pequeños lotes de una amplia gamma de productos, es difícil imaginar un proceso que no requiera atención humana. Es relativamente sencillo realizar un proceso o equipo que corra un ciclo a la vez sin requerir monitoreo u otra atención. A eso se le llama cero control de manufactura. Es claro que monitorear un proceso por cualquier razón debe ser eliminada si la fábrica quiere alcanzar eficiencia óptima. Monitorear el equipo no añade valor al producto, por lo tanto, es una pérdida de recursos. Nivel 1: Nadie entiende que monitorear es una forma de desperdicio. Transición al nivel 2: Entienda que el rol de las máquinas es diferente de los empleados. Adopte una actitud que la gente no necesariamente tenga que vigilar las máquinas mientras corren. Adopte una máquina como un robot bebe. Nivel 2:Omita concientemente el desperdicio de monitorear equipos. Los empleados se concientizan que monitorear es otro desperdicio y que mejoramiento en el equipo elimina la necesidad de monitoreo y reduce defectos. Transición al Nivel 3: Tome el reto de colocar la planta en automático durante los recesos del almuerzo. Consiga participación universal sobre el proyecto de planta automática.
Haga un plan para asegurarse que durante el autopiloto no se producen piezas defectuosas. Nivel 3: Algunos de los equipos están acondicionados para correr ciclos sin monitoreo durante el receso del almuerzo. 10 % de los equipos están sin atención permanente. Si empieza a operar mal están programados para apagarse automáticamente. Transición al nivel 4: Expanda el autopiloto durante el almuerzo incluyendo todo el equipo. Haga planes para que el autopiloto empiece a operar después del final de la jornada de trabajo. Nivel 4: La mayoría de máquinas pueden correr un cilo sin atención durante el almuerzo. Más operadores están corriendo más de una máquina. Muchas máquinas son dejadas operando cuando el operario de ja la planta. Transición al nivel 5: Haga gráficos operador-máquina para entender cuanto tiempo han sido liberados de tal forma que los trabajadores puedan moverse a otra actividad. Completamente
eliminado el monitoreo de actividades. Desarrolle el conocimiento de los empleados tecnología de automatización.
sobre
Nivel 5: Claro ritmo operacional, virtualmente sin monitoreo de actividades. Las máquinas esta alineadas de tal forma que el operador puede desplazarse de maquina a máquina durante un ciclo, revisando las necesidades de cada máquina, removiendo los productos, colocando los materiales para el próximo proceso. 8. Clave 8: Acoplamiento de Manufactura (Coupled Manufacturing) Los sistemas de manufactura deben cambiar para permitir por producción de alta diversidad, pequeños lotes. Muchas compañías han malinterpretado tratando de adaptarse a las demandas de los consumidores manteniendo altos inventarios de producto terminado y en proceso. Manufactura acoplada implica comunicación y conexiones funcionales entre procesos. Nivel 1: Cada proceso funciona independientemente. Cada operador piensa que mientras cumpla con el cronograma, todo trabaja bien. Transición al nivel 2: Aprenda acerca del flujo de inventario en la planta. Sigue el curso que toma el inventario y mire los lugares donde el flujo se detiene o se vuelve congestionado. La filosofía fundamental del acoplamiento es que todas las estaciones deben alcanzar mutuo entendimiento acerca de que debe ser producido, y donde parcialmente el inventario debe quedar para ser accesible al siguiente proceso. Encuentre una forma efectiva de coordinar los planes de producción de los operadores en varias estaciones. Haga planes para reducir inventarios a l o ancho de la fábrica. Haga un sistema donde todo el inventario de una parte se mantenga en un lugar. Nivel 2: Todos los empleados entienden someramentela importancia del acoplamiento de los procesos y los métodos. Las plantas en nivel 2 han decidido sobre un método de mejoramiento y se han asegurado que los trabajadores están enterados. Transición al nivel 3: Después de desarrollar la estrategia de acoplamiento de la planta trae los líderes del proceso precedente y siguiente para discutir los detalles. A través del acoplamiento del proceso, las actividades de los grupos de manufactura están armonizados. Nivel 3: La planta comienza a hacer puntos de acoplamiento. Inicio de la gerencia de manufactura usando los puntos de a coplamiento. Transición al nivel 4: Expanda el sistema incluyendo la fábrica completa. Minimice todo el inventario muerto. Haga acoplamientos automáticos entre todos los procesos. Las fábricas del nivel 3 tienen como mínimo unos pocos puntos de acople. Estos demostrarán al resto de la fábrica como trabajan y sus beneficios.
El establecimiento de puntos de acople permite formas de control de producción nuevas, más eficientes y más placenteras. Asegurese que la fábrica completa observa como el establecimiento de puntos de acople funciona y que mejoramientos producen. Nivel 4: Puntos de acople están operando en toda la fábrica. La planta esta comenzando a combinar lineas múltiples en unidades simples. Transición al nivel 5: Reduzca el inventario en los puntos de acople. Reduzca el número de puntos de acople combinando líneas. Asegure que las actividades de mantenimiento están en su lugar. Reduzca el número de partes en los puntos de acople. Combine los estaciones de trabajo dentro de líneas y pequeñas líneas dentro de grandes lí neas. Nivel 5 : Los procesos están organizados dentro de líneas, con cortas líneas combinadas dentro de unas largas. Muchos acoplamientos han sido eliminados. El sistema es altamente adpatable. Los puntos de acople en plantas de este nivel no son necesarios; la fábrica entera se ha convertido una sola línea con cero inventario.
9. Clave 9: Mantenimiento de Máquinas Equipment)
y Equipos (Maintainig
Machines and
Trabajadores y gerencia en muchas compañías se quejan que están demasiado ocupados para ocuparse del equipo y ejecutar una rutina de mantenimiento. Los daños en los equipos crean gran confusión en fábricas con bajos inventarios. Preservando y manteniendo la confiabilidad de los quipos es necesario para plantas exitosas. Compañías japonesas han encontrado que es muy efectivo involucrar todos los trabajadores de la planta en actividades de mantenimiento preventivo. Existen 3 formas de abuso en los equipos: Falta de limpieza, Falta de lubricación y reemplazo de piezas y mal manejo. Es hora de ir más allá del pasivo contorol de mantenimieno de equipos al dinámico control de mejoramiento de equipos. Nivel 1: Las máquinas trabajan normalmente dentro de la planta. La producción lo es todo, mientras los equipos estén trabajando hay que exprimirlos. Los operarios llaman constantemente al departamento de mantenimiento para arreglar problemas triviales que deberían haber sido evitados si el equipo hubiera sido usado y mantenido adecuadamente. Transición al nivel 2: Inician grupos de estudio de PM. Asegurese que todos entiendan la necesidad para desarrollar actividades de mantenimiento. Escoja los equipos que tienen un gran impacto sobre la línea de producción. Prepare una hoja de chequeo de PM. Resista la tentación de involucrar demasiados equipos en el programa. No habilidades del departamento de mantenimiento.
exceda las
Nivel 2: Ejecute el PM sobre todo el equipo esencial. Las plantas de nivel 2 tienen un grupo de PM integrado por empleados del departamento de reparaciones e instalaciones de equipos.
Transición al nivel 3: Compromiso e todos los empleados con el PM. Los SGAs deberían colocarse metas para reducir el número de problemas en los equipos causados por las 3 formas de abuso. Los grupos de PM pueden entrenar a SGAs y operarios individuales acerca de la operación interna de los equipos y el procedimiento apropiado de PM.
Nivel 3: Los operarios están completamente conscientes acerca de su responsabilidad en mantener los equipos. Las actividades existen para eliminar el abuso en los equipos. PM ocurre en todas las máquinas con soporte de los operarios. Transición al nivel 4: Haga un compromiso para entender las causas de las rupturas. Si el equipo presenta rupturas, no arregle el problema solamente sino que asegurese que no vuelva a ocurrir.
Nivel 4: Todos en la compañía entienden que control en el mejoramiento de los equipos ha comenzado a implementarse. Use áreas piloto de control de mejoramiento de equipos para al canzar el resto de la planta. Muestre los resultados de la primera mejora en los equipos. Haga una marca que identifique los equipos mejorados.
Nivel 5 : Toda la planta esta utilizando control en el mejoramiento de los equipos y control de mantenimiento. La eficiencia de los equipos es mayor al 90 %. Eficiencia total del equipo = Tiempo de uso efectivo/Tiempo uso planeado X Pn Real/Cap. Teórica X 100. 10. Clave 10: Políticas de Tiempo en la Planta (Workfloor Time Policies) Las políticas reflejan el deseo de la gerencia sobre sus concepciones de eficiencia y organización. El éxito o fracaso de cualquier política esta determinada mayormente por la forma como encaja en el marco de otras políticas empresariales. La clave es una de las más duras de implementar, porque trata con actitudes. Nivel 1: Las jornada de trabajo, los descansos son dejados a la discreción de los trabajadores. No hay un silbato o campana para anunciar la iniciación y terminación de la jornada de trabajo. Aunque hay regulaciones al respecto, estas son ignoradas. Transición al nivel 2: Inicie la jornada de trabajo con reuniones a primera hora de la mañana. Las reuniones en la mañana deben ser cortas, no más de 3 o 4 minutos. Una campana o silbato ayuda a la gente a percatarse de la jornada de trabajo. Ejercicios matutinos no son tan tontos como parecen.
Nivel 2: Algunas personas siguen llegando tarde para los ejercicios y reuniones.
A pesar del silbato o las reuniones en la mañana algunas personas siguen llegando tarde. LA situación puede degenerarse si no se toman acciones correctivas. Las personas tienden a alistarse para la salida 10 minutos antes que termine la jornada de trabajo. Transición al nivel 3: Comprometa a sus trabajadores con la jornada de trabajo a través de reuniones entre los lideres de los equipos de trabajo y los gerentes. La solución al dilema de tardanzas es ampliar el enfasis sobre las reglas de tiempo. Inicie una campaña sobre los horarios de la jornada de trabajo. Use consejos amistosos y amables para persuadir a los empleados sobre las llegadas tarde y abandonos tempranos durante la jornada de trabajo.
Nivel 3: Después de que terminen las reuniones matutinas, todos van directo a la estación de trabajo asignada. Transición al nivel 4: Enfatice a los trabajadores a realizar la preparación de su estación de trabajo para el día siguiente antes de la hora de salida. Coloque en un lugar visible las tareas del día y del siguiente en las estaciones de trabajo.
Las estaciones de trabajo están preparadas para el día siguiente; todas han sido realizadas el día anterior. Antes de convertirse a nivel 4, debe haber avanzado en la manufactura de cero control. Transición al nivel 5: Elimine todas las formas de trabajo que causen fatiga física contribuyendo al desperdicio. Trabajadores únicamente deben tomar descansos durante el tiempo destinado a estos. Antes de ser nivel 5, desarrolle todas las otras 19 claves en un nivel avanzado.
11. Clave 11: Assurence System)
Sistema
de
Aseguramiento
de
Calidad
(Quality
Nivel 1: El aseguramiento de la calidad es responsabilidad de los inspectores. Muchas fábricas en el mundo creen que la producción lo es todo. Los operarios son evaluados estrictamente sobre los niveles de productividad que son medidos solo en términos de unidades producidas. Transición al nivel 2: Construya una fuerte actitud hacia el siguiente proceso. No envie ningún producto defectuosos al siguiente proceso. La mayoría de los trabajadores cree lo que ellos fabrican será usado por otro trabajador, y ellos trabajan duro para mejorar su propia productividad haciendo tantos productos como puedan. Las evaluaciones sobre el nivel de producción deben ser realizados sobre las bases de número toral de productos buenos producidos, retirando el número de piezas defectuosas. Cuando se evalúe la productividad de un trabajador, deduzca el número de productos defectuosos del total de productos fabricados.
Nivel 2: Los trabajadores desempeñan inspecciones sobre sus propios productos. Las planta de nivel 2 entienden las necesidades de calidad y que es responsabilidad de la persona que produce, la calidad del producto. Desafortunadamente, la dirección tiende a forzar inspecciones de los operarios eliminando a los inspectores. Transición al nivel 3: No haga inspecciones únicamente de los operarios, asegúrese de tener suficiente soporte de la dirección y supervisores. Las personas tienden a ser poco objetivas cuando se inspeccionan su propio trabajo. Se deben definir ciertos parámetros: -Defina estándares de aceptación. -Contruya muestras de artículos buenos y defecutosos. -Conduzca inspecciones periódicas y calibraciones en la medición de los equipos. Use estándares y muestras. Nivel 3: Estadísticas son tomadas de los materiales defectuosos. Reuniones de acciones correctivas son organizadas. Transición al nivel 4: Crear planes de acciones correctivas que eliminarán absolutamente los defectos. Para eliminar las partes defectuosas se deben usar las 7 herramientas del control de calidad. Cuando exista un defecto, rastreelo hasta la causa y eli minela de raíz. Nivel 4: Se ha comenzado con un sistema de doble inspección. La planta entera entiende las bases del POKA-YOKE y esta implementándolo. POKA-YOKE es dividido en dos tipos; control de métodos, cuyo fin es asegurarse que las cosas estén siendo hechas correctamente apagando el sistema cuando piezas defectuosas son producidas. Y métodos de advertencias, cuyo fin es asegurarse que el operario notifique problemas en la operación cuando ocurran. Transición al nivel 5: Use un sistema de doble inspección y POKA-YOKE sobre todos los sistemas. La planta debe olvidarse de las tasas de desperdicios y medir concentrándose en desviaciones sobre el proceso normal para eliminar los reprocesos, desperdicios y ajustes. Nivel 5: POKA-YOKE y otros sistemas para prevenir defectos están operando. LA tasa de anormalidad o desviación es menor al 0.1 %. No. Ptos Defectuosos/No. Productos totales > 100 % Si los productos defectuosos deben pasar por varios reprocesos. Se deben haber desarrollado las claves 7 (Manufactura de Cero control), clave 9 (Mantenimiento de equipos) y Clave 12 (Desarrolle sus proveedores).
12. Clave 12: Desarrollando sus Proveedores (Developing your Suppliers) Es imposible para una empresa aislada manejar el completo proceso de manufactura de transformación de recursos naturales en productos terminados. El correcto balance para localizar los recursos es encontrando el equilibrio entre la producción interna y las compras externas. En Japón hay un dicho “El proveedor es un espejo de la Organización”. La cooperación entre el fabricante y el proveedor tine un gran impacto sobre la calidad de la manufactura, los costos y entregas. Algunos piensan que es responsabilidad del comprador dar asistencia técnica para alcanzar el nivel de tecnología en la planta del proveedor. A través del análisis de valor y la ingeniería de valor, la planta puede enseñar a sus proveedores acerca de su proceso y su producto final. Ambos pueden trabajar juntos para reducir costos. Por el bien de ambas plantas, el comprador debe desarrollar una relación cooperativa con el proveedor, así se pueden fortalecer y desarrollar ventajas competitivas. | Nivel 1: Las relaciones con sus proveedores son limitadas a comprar, inspeccionar las partes y discutir sobre el valor de las mismas. Existe una pobre comunicación entre el proveedor y el fabricante. Transición al nivel 2: El comprador y el proveedor necesitan darse cuenta de que ellos son una extensión de la cadena de suministro. (ECR). Se debe suministrar la información que se necesite para producir las partes, y permitir que ellos hagan suficiente utilidad para mantener una operación con alta calidad. Trate a sus proveedores como una división interna de la compañía. De instrucciones a sus proveedores como las daría a una división interna.
Nivel 2: Soporte técnico es suministrado por cualquier componente subcontratado. Si el proveedor tiene preguntas específicas de una orden, debe saber a que división contactar. Transición al nivel 3: Coopera con su proveedor para crear una análisis e ingeniería de valor en la planta de el. Estimule la participación del proveedor en su sistema de mejoramiento propuesto. Una forma de asegurar un rápido mejoramiento de la planta del proveedor es realizar sesiones de VA y VE con trabajadores, gerentes e ingenieros de la planta de el. Enseñe a su proveedor como manejar las formas de mejoramiento de operaciones y técnicas de ingeniería industrial. Haga un sistema para aceptar y manejar las sugerencias de mejoramiento de los vendedores. Deje al proveedor saber que usted esta trabajando para un beneficio mutuo.
Nivel 3: Provea soporte de ingeniería sobre cada una de las líneas de producción de su proveedor. No puedes optimizar el costo y calidad de tu bien sin mejorar las estructura de costos y calidad de tu proveedor. Una planta de nivel 3 responde a preguntas y problemas de su proveedor.
Transición al nivel 4: De a su proveedor la misma dirección y liderazgo que ha implementado en su planta. El proveedor es un espejo de la compañía compradora.
Nivel 4: Desarrollo mutuo con el proveedor ha comenzado proveiendo liderazgo en las 20 claves. Transición al nivel 5: Ayude al proveedor a desarrollar estrategias más apropiadas a sus propias necesidades y de asistencia en lo que pueda. Invite a trabajadores de su proveedor para ver l as 20 claves en operación.
Nivel 5: Su compañía ha mejorado su puntaje total en 20 puntos o alcanzado un total de 80 puntos. Es una envidiable posición, la productividad de su proveedor se ha duplicado, los tiempo de ciclo han sido disminuidos a la mitad, y las tasas de defectos han sido reducidas.
13. Clave 13: Eliminando el desperdicio con un mapa de tesoros (Eliminating Waste with a Treasure Mountain Map) En muchas plantas, los supervisores y gerentes tienen poco conocimiento del desperdicio y sus causas. Esta clave introduce el mapa de tesoros, un método desarrollado para ayudar a los empleados en la planta a entender el desperdicio y sus causas. El mapa identifica instantáneamente donde se origina el desperdicio y el progreso de l a fábrica en la eliminación. Los problemas son etiquetados oro, plata y cobre en orden de importancia. El mapa coloca los problemas desde una óptica positiva. Nivel 1: No hay conocimiento acerca del desperdicio. Los gerentes están complacidos con como trabajan sus empleados. Transición al nivel 2: Asegúrese de que todos los empleados entiendan que cualquier esfuerzo que no añada valor al producto es un desperdicio. Solamente haga las acciones que el consumidor paga por ellas. Otra cosa es desperdicio. Nivel 2: Todos los empleados comparten el conocimiento sobre el desperdicio. En las plantas de este nivel, todos los trabajadores han aceptado que las actividades que no añadan valor al producto son desperdicio. Transición al nivel 3: Construya un mapa de tesoros.
Una filosofía japonesa que se ha vuelto famosa alrededor del mundo, es que cualquier error es como un grano de oro. Solamente porque es un punto donde la fábrica puede mejorar. El desperdicio es un tesoro porque usted puede ganar mucho dinero solamente eliminándolo. El mapa de tesoro es un sistema donde los trabajadores pueden visualizar instantáneamente donde esta el desperdicio. Tiene dos partes: un mapa y una tabla de ejemplo. El mapa hace que se identifique la importancia del desperdicio. La tabla demuestra cada una de las áreas de la planta y como han sido catalogadas. Debe colocarse en una ubicación donde pueda ser observada por todos los trabajadores. Es importante haber desarrollado la otras 19 claves. Cuando el método es utilizado, debería ser en toda la fábrica. Nivel 3: Actividades de Mejoramiento con el mapa de tesoros han comenzado. Actual Work Ratio: Value-Adding Activities (time)/Total Time Transición al nivel 4: Entusiasmo está en su máximo. Sin un plan concreto sobre los mejoramientos, hay poca esperanza de incrementar significativamente la razón de eficiencia (Actual Work Ratio). Los grupos deben hacer planes para mejorar en la clave 1 (Limpieza y Organización) reduciendo tiempos de búsqueda o mejora en clave 7 (Manufactura cero control) reduciendo el tiempo gastado en iniciar los equipos. Haga reuniones entusiastas. Antes de las reuniones, recorran las área posibles de mejora descubriendo los problemas y planteando posibles soluciones. Nivel 4: Actual Work Ratio es mayor al 85 %. Para alcanzar este nivel de eficiencia, se debe haber completado el nivel 5 de la clave 1 (Limpieza y organización) y nivel 4 en la clave 10 (Políticas sobre la jornada de trabajo). Las fallas en los equipos han sido minimizadas , eliminando las causas. Transición al nivel 5: Disminución del inventario a puntos mínimos. Mejorar el diseño de la planta. Mejorar los puntajes en las otras claves como mínimo a nivel 4. Para incrementar el actual work ratios en otro 10 % es necesario revisar nuevamente las 20 claves. Use el método GC (Comunicaciones Grupales) para estudiar la forma de reducir las actividades de transporte a cero, eliminar las actividades de búsqueda y reducir las conferencias innecesarias en la planta. Utilizar el método GC como una forma de mejorar el actual work ratio en l a planta. Nivel 5: El actual work ratio está por encima del 95%. Asumiendo que los trabajadores necesiten 3 % de descansos, y menos de 2 % en tiempo desperdiciado. Los puntajes en las 20 claves están en nivel 4 o mayor. 14. Clave 14: Empoderamiento de Trabajadores para Realizar Mejoramientos (Empowering Workers to Make Improvements) Un principio fundamental para mejoramientos es que sean originados y ejecutados en la planta.
Muchas compañías desarrollan programas para los trabajadores de primera línea a que desarrollen ideas para mejoramiento. Las ideas concebidas por los trabajadores deben ser ejecutadas por ellos. Nivel 1: La compañía tiene un sistema de propuestas para mejoramientos y un sistema SGA activo, pero requiere de otras compañías o personas para fabricar o modificar los equipos. Transición al nivel 2: Cuando las personas propongan mejoramientos, haga que ellas trabajen en ello para que funcione. Provea una esquina de mejoramientos con materiales para ayudar a los operarios a que aprendan como realizar modificaciones a sus procesos, herramientas y equipos. Los operarios aprenden acerca de sus equipos y como modificarlos. No deje que los trabajadores cambien todo a su voluntad. Haga que trabajen en ello a través del sistema de propuestas de mejoramiento y haga modificaciones únicamente después de una revisión. Nivel 2: Una esquina de mejoramiento ha sido creada. Estantes, plataformas y otros han sido elaborados en la fábrica. Transición al nivel 3: Expanda las capacidades de proceso en la esquina de mejoramiento. A medida que progresa en la reducción de inventario y limpieza y organización, hay más espacio disponible para la esquina de mejoramiento. Nivel 3: Cada estación de trabajo tiene una esquina de mejoramiento. La planta tiene la habilidad de fabricar pequeñas máquinas. Transición al nivel 4: Ofrezca educación para los equipos de la esquina de mejoramiento y la manufactura de partes. La planta puede construir sus propias máquinas automatizadas de bajo costo. especiales están disponibles.
Equipos
Transición al nivel 5: Ofrezca educación acerca de microcomputadores, sistemas hidraulicos y sensores. Demuestre un amplio interes en usar avances en tecnología. Nivel 5 : La planta tiene robots simples y otras máquinas usando computadores poco costosos. Las plantas de este nivel hacen completo uso de moderna tecnología pero de una manera prudente.
15. Clave 15: Versatilidad de Habilidades y Entrenamiento Cruzado (Skill Versatility and Cross Training) En muchas compañías, una ausencia de un empleado puede causar la parada de una máquina y causar serias repercusiones sobre los cronogramas de producción. Empleados puede diversificar sus habilidades.
Nivel 1: La dirección y los trabajadores no tienen interés en el desarrollo de la versatilidad de habilidades. Transición al nivel 2: Entender la necesidad de la versatilidad. La dirección debe entender la necesidad para el entrenamiento cruzado y los SGAs deben hacer de esto una materia de discusión. SGA deberían adoptar temas acerca del entrenamiento cruzado. Asegúrese del compromiso de la compañía para esto. Nivel 2: El entrenamiendo de habilidades comienza dentro de grupos de trabajo. Transición al nivel 3: Ayude a todos a entender lo interesante de tener varias habilidades.
Para volver el entrenamiento una actividad competitiva, implemente un tablero de progresos en el entrenamiento y colóquelo en un lugar donde todos pueda apreciarlo. Exhiba en un lugar visible el tablero de progreso de entrenamiento cruzado. Haga un plan entrenamiento y educación para facilitar l a diversificación. Nivel 3: Finalice el entrenamiento cruzado dentro de los grupos. Transición al nivel 4: Enfoque la actividad para adaptarse a los cambios a través de un entrenamiento intergrupal. El primer paso para moverse al nivel 4 es impresionar a los trabajadores sobre la necesidad para diversificaciones avanzadas, es decir, más allá de los límites del grupo. Por lo tanto, cree un ambiente propicio para que los cambios entre grupos puedan efectuarse. El entrenamiento cruzado entre grupos es mucho más complicado; no solo porque tienen que aprender nuevas habilidades desconocidas para ellos sino por las máquinas y equipos que nunca habían visto antes. Comience con cambios sobre los equipos más fáciles de manipular. Colóquese una meta para adaptarse a los cambios repentinos del producto, de tal forma, que la compañía sobreviva aún en los cambios más inesperados. Nivel 4: Entrenamiento cruzado entre grupos ha comenzado. Los grupos más vitales tienen un programa. Las plantas de nivel 4 han completado actividades de entrenamiento entre grupos, de tal forma, que la dirección puede redistribuir al personal de acuerdo a necesidades repentinas. Transición al nivel 5 : Expanda la diversificación y el entrenamiento cruzado a toda la fábrica. El siguiente paso es tener una fábrica que responda con cualquier contingencia. Haga el equipo fácil de operar para las personas de otras divisiones. Nivel 5: La planta puede libremente redistribuir la fuerza de trabajo para adaptarse a los cambios. Los gerentes en el nivel 5 pueden reasignar libremente a la fuerza de trabajo para que responda a los cambios de la demanda. En este punto , con el progreso realizado en las otras claves, los trabajadores pueden elaborar múltiples piezas de equipo, y el entrenamiento cruzado ha progresado hasta el punto donde se pueden desplazar a otro grupo y manejar varias piezas de equipos.
16. Clave 16: Programación de la Producción (Production Scheduling) El sueño de cualquier gerente de planta es ser capaz de cumplir con la programación sin períodos de confusión y paradas. La suavización en la producción se puede lograr únicamente con experiencia en todas las claves. Nivel 1: Las entregas son retrasadas. Las plantas de nivel 1 están en un estado de confusión. Los gerentes de producción se sienten constantemente presionados por dos lados. Por un lado, los operarios no hacen lo que deben
porque el gerente está constantemente reprogramando prioridades. Por el otro lado, los clientes quienes están disgustados por el retraso en las entregas. Transición al nivel 2: Implemente un tablero de ordenes y uselo para programar las ordenes a medida que llegan. Las ordenes enviadas a la fábrica deberían ser chequeadas y controladas a través de la planta. La más importante acción a tomar para superar este nivel es construir un tablero de programación y colocarlo sobre la planta. Fecha de la orden, Fecha de inicio, Fecha de terminación y tipos de producto deberían estar colocados claramente. Varios puntos de chequeo deberían ser establecidos en la planta para que el progreso de la orden a través de estos pueda ser ilustrada sobre un gráfico y usarla para rastrear el progreso de la orden. Comience a controlar los inicios de la orden para permitir un tiempo de producción adecuado. Nivel 2: Hay ocasionalmente entregas atrasadas. La planta utiliza programación mensual. El ocasional retraso en las entregas son usualmente ocasionados porque la programación no precisa muy claramente las capacidades de la planta. La dirección de la planta aún piensa en términos de programaciones periódicas y mensuales. Transición al nivel 3: Para todos los productos, existen diagramas de flujo desde el inicio con la preparación de la materia prima y finaliza con el producto terminado. Usar un sistema de rastreo o seguimiento. Para conseguir la óptima eficiencia, debes controlas todos los procesos, desde la preparación de la materia prima hasta la terminación del producto final. Se debería también incluir un estándar o cantidad promedio de tiempo que el inventario debería permanecer en cada estación así las programaciones estándar de procesos pueden ser calculadas y supervisadas. Reemplace las programaciones mensuales con un estándar promedio diario de producción. Nivel 3: Aún cuando algunos productos están retrasados, acuerdos están siendo realizados con los clientes para evitar los efectos indeseados. Las entregas en plantas de nivel 3 están controlados de tal forma que cuando aparezcan problemas, acuerdos con clientes puedan ser realizados para minimizar sus efectos. Retrasos en entregas son ocasionados por fallas en las máquinas o equipos o tardanzas en entregas de los proveedores de materias primas. Transición al nivel 4: Estime el número de pasos de un proceso con cada uno de los procesos de manufactura. Antes de hacer planes, chequee las cantidades de manufactura y las tasas de eficiencia de cada una de las estaciones para asegurarse que están alineados. Supervise el progreso de los mejoramientos en eficiencia en cada estación. Comience el acoplamiento de la manufactura. Asegúrese que el resto de las claves están como mínimo en un nivel 3. Nivel 4: De alguna forma se están cumpliendo con las entregas a tiempo. Transición al nivel 5: La meta es ser capaz de realizar las entregas de acuerdo a la programación, sin necesitar un gran staff. Para conseguir esto, se debe asegurar que los equipos no sufran paradas o produzcan defectos, así como, la fuerza de trabajo debe estar entrenada de
tal forma que permita la redistribución al interior de la planta. También se necesita desarrollar a los proveedores. Todas las 20 claves deben estar como mínimo en un nivel 4. Nivel 5: Todas las entregas son realizadas a tiempo, sin ningún caos de último minuto. Las fábricas de este nivel pueden producir la cantidad precisa, del producto correcto en el tiempo y esfuerzo justo. -Los defectos han sido erradicados. -Los trabajadores están capacitados para todas las labores. -Los proveedores han sido desarrollados. -El inventario es bajo. -Alta Calidad.
17. Clave 17: Control de la Eficiencia (Efficiency Control) Aún si un gerente de planta visualiza cientos de formas de mejorar la productividad dentro de la planta, los trabajadores no son entusiastas cuando ellos sienten que sus esfuerzos individuales no están contribuyendo para aumentar en productividad. Un sistema de control de eficiencia compara el tiempo estándar de un proceso contra el tiempo real gastado en el mismo proceso y reporta la tasa de eficiencia como un porcentaje. Un sistema adecuado de control de eficiencia permite conseguir metas relacionadas a la eficiencia. Los trabajadores de producción usualmente quieren más medidas directas de sus esfuerzos de mejora que algunos números que vienen del departamento de ventas. Ellos necesitan de un sistema que demuestre los efectos directos de sus propios esfuerzos; de otra forma perderían motivación para el mejoramiento de la planta. El sistema de control de eficiencia es un método exitoso para entregar retroalimentación directa a los trabajadores acerca del resultado de sus esfuerzos. Nivel 1: Reportes indirectos de control de eficiencia son utilizados. Transición al nivel 2: Divida los productos en grupos de productos y estime el número de pasos de manufactura en cada grupo. Control de eficiencia dentro de las familias de productos. Distinguir las familias de productos por el número de pasos o el tipo de procesos, no por su similaridad. Nivel 2: Los productos están divididos en familias. El tiempo estándar es calculado para cada familia. Este tipo de plantas no miden la eficiencia en terminos de unidades de productos producidas sino que calcula para cada grupo de familia. Esas plantas usan un sistema de asignación de recursos y mano de obra. Transición al nivel 3: Decida sobre los tiempos estándar de cada uno de los procesos. Compare los tiempos estándar con los actuales. Cuando estamos tratando de llevar un sistema de control de eficiencia, es importante determinar el tiempo de mano de obra para cada proceso. La mayoría de compañías utilizan el factor de trabajo (Work Factor WF), tiempos, o el MODAPTS.
Determine un método para determinar el valor del tiempo de los empleados gastado en trabajo. Se espera que las tasas de eficiencia estén cerca al 100 %. Mano de Obra Estándar (HR)/Mano de Obra Real = Eficiencia Nivel 3: El control de Eficiencia ha comenzado en varias estaciones de proceso y/o procesos. El contenido de mano de obra es localizado en Horas Mano de Obra. Las plantas de este nivel han determinado los tiempos de mano de obra estándar para cada operación, tiene un sistema para medir los tiempos reales y usan esas configuraciones para mejorar el control de eficiencia sobre cada operación/proceso. Transición al nivel 4: El control de Eficiencia es trasladado a todas las operaciones. El próximo paso en el progreso del control de eficiencia es implementarlo sobre todas las operaciones. Nivel 4: Las tasas de eficiencia son calculadas para cada operación. Los empleados tienen un deseo para conseguir las metas de productividad y eficiencia. Transición al nivel 5 : Hay un mejoramiento continuo en la habilidad para alcanzar las metas de eficiencia. Los tiempos estándar son continuamente revisados. Las estimaciones de la mano de obra estándar debe ser continuamente actualizada y revisada o perderán todo significado. Mantenga las estadísticas actualizadas para que puedan ser utilizadas en la programación de producción. Nivel 5: Mejoramiento de las metas de eficiencia son siempre alcanzadas. 18. Clave 18: Uso de Microprocesadores (Using Microprocessors) En muchas fábricas, 50 % de las máquinas son numéricamente controladas. Los robots basados en microprocesadores han dejado recientemente su nicho en fundición y pintura, y están siendo usados en tareas mas complicadas como ensamblaje, que requiere capacidades básicas de toma de decisiones. Nivel 1: Los microprocesadores son ignorados. Transición al nivel 2: Aprenda acerca de las funciones de los microprocesadores y como ellos deben ser aplicados a su fábrica. Nivel 2: Computadores personales son usados en presupuestos divisionales.
aplicaciones simples tales como los
Transición al nivel 3: Entienda los mecanismos básicos de los microprocesadores. Con entrenamiento adecuado, los trabajadores pueden usar microprocesadores tan fácil como usar motores simples. No discuta por las limitaciones en las habilidades de los trabajadores; aún operarios ineducados pueden usar microprocesadores si se les da una ayuda y dirección adecuada.
Nivel 3: Los microprocesadores son usados para el control de la producción. La dirección esta ansiosa por aplicar mecatronica. Las plantas de este nivel utilizan computadores personales en el sistema de programación de la producción. El tablero de la programación de la producción esta almacenado en el computador. Transición al nivel 4: Aprenda acerca de sensores y como son usados. Un entendimiento de los sensores es vital para un movimiento hacia la mecatrónica. Los microprocesadores utilizan sensores para recibir la información necesaria para dirigir el equipo. Nivel 4: La mecatrónica es usada en algunas partes de la fábrica. Los microprocesadores son incorporados en los mejoramientos de la fábrica. Transición al nivel 5 : Introduzca microprocesadores a través de la compañía. Al tiempo que una fábrica alcanza este nivel, los microprocesadores están siendo usados en la planta. Para moverse al siguiente nivel, una compañía debe hacer un compromiso para usar microprocesadores en todos los equipos que puedan ser más eficientes con estos. Nivel 5 : Microprocesadores son efectivamente usados en cada división de la planta. 19. Clave 19: Conservación de Energía y Materiales (Conserving Energy and Materials) Conservación de energía y materia prima no es necesariamente una tarea complicada. Antes de instalar un nuevo equipo eficiente en consumo de energía o modificar el equipo actual, muchas compañías han encontrado grandes ahorros simplemente involucrando a los empleados en este proceso. El primer paso para economizar energía y materiales es cuantificar y reportar este costo como porcentaje del costo unitario. Nivel 1: A nadie le importa la conservación de energía y materiales. Transición al nivel 2: Cuantifique la importancia de la conservación demostrando el costo de la energía y materiales como un porcentaje del costo total (45%).
Use afiches y otros avisos para sensibilizar la necesidad de economizar. Trabaje en un concurso para premiar los mejores eslogan de las campañas. Nivel 2: La promoción a lo ancho de la planta crea una actitud de ajuste. Todos los trabajadores entienden la necesidad de ahorrar energía y materiales. Transición al nivel 3: Primero, haga lo obvio. El mejor lugar para iniciar es en los alrededores inmediatos. Tan solo con apagar las luces durante el almuerzo o utilizar lápices y borradores hasta el final pueden tener un impacto sorprendente. Estudie, estudie, estudie! . El conocimiento es la clave del éxito. Recuerde que los pequeños ahorros suman.
Nivel 3: Algunos mejoramientos parciales han sido desarrollados. Algunos SGAs han implementado mejoramientos en conservación. Transición al nivel 4: Coloque metas de conservación en la compañía. Use la tecnología existente en la reducción de los consumos en energía y materiales. Asegúrese que la metas sean cuantificables. Nivel 4: La compañía tiene una estrategía de conservación y algunos mejoramientos han sido realizados en la planta de acuerdo a esto. Transición al nivel 5: Practique conservación en todas las áreas. Desarrolle nueva tecnología para ahorrar energía y materiales. Desarrolle nueva tecnología. Nivel 5: Se consiguen satisfactoriamente las metas de conservación mientras que se esta innovando en tecnología. 20. Clave 20: Innovación Tecnológica (Leading Tecnology, Site Technology) Virtualmente todas las compañías visualizan su futuro atado a la alta tecnología. El éxito ofracaso de empresas, especialmente en industrias desarrolladas, es determinado mayormente por la habilidad para adaptar y explotar nuevas tecnologías. Nivel 1: No hay interés en el progreso de los otros jugadores en la industria. Las personas en la fábrica están satisfechos con el estado actual de la innovación tecnológica. Nivel 2: La compañía se ve a sí misma un paso atrás de la industria, careciendo de la habilidad para similar nueva tecnología. Nivel 3: La fábrica esta a la par del resto de la industria. Nivel 4: La compañía esta un paso delante del promedio de la industria, esta preparada para asimilar nueva tecnología. Nivel 5: La innovación tecnológica de la empresa esta liderando la industria.
Traducción del Libro: 20 claves para el mejoramiento en el lugar de trabajo.
