Así actúan los verdaderos ESTRATEGAS
Donald Sull Profesor de Prácticas de Gestión en la London Business School y autor, entre otros, de Why Good Companies Go Bad and How Great Managers Remake Them y Made in China.
La gestión en entornos turbulentos está en las antípodas de los manuales sobre estrategia. Para sobrevivir y prosperar, las empresas deben responder rápidamente ante las amenazas y oportunidades imprevistas.
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os retos que plantea la gestión de una empresa en un entorno muy incierto pueden abrumar incluso a los mejores directivos. La gestión en situaciones turbulentas no guarda parecido alguno con el mundo de los manuales sobre estrategia, en el cual los directivos prevén el futuro, desarrollan complejos planes a largo plazo y los ponen en práctica metódicamente a lo largo de varios años o décadas. Para sobrevivir y prosperar, las empresas deben aprovechar rápidamente las oportunidades inesperadas, dar respuesta a amenazas que ponen en peligro la mera supervivencia y superar en la táctica a los rivales. La gestión en entornos turbulentos resulta tan aterradora que muchos directivos dejan de tratar de plantearse su trabajo de manera sistemática y confían en la intuición y en el esfuerzo. No obstante, aunque la intuición y la actividad febril son, desde luego, fundamentales, para sobrevivir y prosperar de forma constante en entornos turbulentos se necesita mucho más. Si bien algunos destacados pensadores han sostenido que la economía global está experimentando un cambio general hacia una situación de mayor turbulencia, otros han llegado a la conclusión de que la imprevisibilidad no ha aumentado en las últimas décadas, aunque es posible que se haya intensificado en ciertos segmentos. La innovación tecnológica y la creciente integración de los mercados globales de productos, servicios, capital y mano de obra tienden a aumentar la imprevisibilidad, y estas variables afectan a una parte importante de la economía global. No hay nada más práctico que una buena teoría para servir de guía en el camino, incluso en el caso de mercados volátiles. En un entorno imprevisible, un esquema conceptual puede ayudar a los directivos a dar sentido al desorden, la incertidumbre y la ambigüedad de una situación en constante cambio, así como a ser más eficaces. Pensemos en el caso de Brasil. Incluso entre las economías emergentes famosas por su volatilidad, Brasil destaca por su turbulencia. En un reciente estudio, Martin Escobari y yo estudiamos diez empresas brasileñas destacadas que surgían como empresas globalmente competitivas, entre las cuales se incluía Ambev, que recientemente se ha fusionado con la cervecera belga InterBrew para crear la mayor empresa cervecera del mundo en volumen, y Embraer, uno de los principales fabricantes de aviones regionales del planeta. Comparamos estas destacadas empresas brasileñas con rivales similares, aunque con menor éxito, con el fin de analizar los factores que diferenciaban las empresas de éxito de las menos eficaces en un entorno de rápido cam-
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bio. En el transcurso de esta investigación desarrollé un esquema para la gestión en mercados imprevisibles y posteriormente comprobé y perfeccioné este modelo en otros mercados volátiles, entre los que se incluía China, el sector global de las compañías aéreas y el del software para empresas, entre otros sectores caracterizados por la limitada previsibilidad del futuro. El resultado es un esquema exhaustivo que los directivos pueden utilizar para mejorar su eficacia en los mercados volátiles.
Entornos imprevisibles La competencia en un entorno imprevisible puede parecer desorientadora, especialmente a directivos acostumbrados a un contexto estable. No obstante, si tomamos perspectiva y consideramos la imprevisibilidad desde un punto de vista teórico, obtenemos tres consecuencias para las empresas: en entornos imprevisibles, las empresas se enfrentan a periódicas amenazas a gran escala que ponen en peligro su supervivencia; se encuentran con nuevas oportunidades; y tienen que competir contra sus rivales de forma competitiva desde el punto de vista temporal.
Amenazas de muerte repentina Introducimos la expresión amenaza de muerte repentina para describir conmociones importantes del entorno que amenazan la supervivencia de una empresa. Estas
No hay nada más práctico que una buena teoría para servir de guía en el camino, incluso en el caso de mercados volátiles amenazas son “tormentas perfectas” en las cuales dos o más variables se vuelven en contra de la empresa al mismo tiempo –como el 11-S, el SAR y los elevados precios del petróleo golpearon el sector de las compañías aéreas globales– y en conjunto suponen una amenaza de extinción para ella. La volatilidad de las variables individuales (factores macroeconómicos, normativa, dinámicas competitivas, etc.) incrementa la frecuencia relativa de amenazas de muerte repentina en entornos turbulentos.
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Todas las empresas, incluso las que operan en los entornos más estables, se enfrentan a constantes pequeñas amenazas a su rentabilidad. Los competidores reducen los precios, por ejemplo, o los clientes solicitan mejoras progresivas de los productos. E incluso estas empresas estables se hallan sujetas a periódicas sacudi-
La competencia en un entorno imprevisible puede parecer desorientadora, especialmente a directivos acostumbrados a un contexto estable das en su actividad. No obstante, son extraordinariamente infrecuentes. Los directivos que trabajan en entornos estables pueden pasar toda su carrera profesional en una empresa sin llegar a experimentar uno de estos acontecimientos. Sin embargo, en un mundo turbulento, la gestión de las amenazas de muerte repentina forma parte del trabajo de los directivos y no tiene nada de excepcional.
Oportunidades de oro La turbulencia también hace posible que novedosas combinaciones de recursos y empresas puedan crear valor gracias a la identificación y satisfactorio aprovechamiento de las oportunidades. Las empresas que operan en entornos imprevisibles se encuentran con un flujo constante de pequeñas y medianas oportunidades, entremezcladas con periódicas oportunidades de mejorar notablemente su potencial para crear valor. Utilizamos la expresión oportunidad de oro para describir una ocasión en la que una empresa puede modificar notablemente su capacidad para crear y mantener el valor en el futuro. Del mismo modo que la turbulencia del entorno incrementa la frecuencia de las amenazas de muerte repentina, también aumenta las probabilidades de oportunidades de oro que podrán aprovechar las empresas ágiles y vigilantes. Los directivos no pueden predecir el momento concreto, la magnitud o la naturaleza de las oportunidades de oro, pero es más probable que se produzcan en estos mercados, ya que las dinámicas de los consumidores, de la normativa, de la macroeconomía y de la com-
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petencia se encuentran en constante cambio y periódicamente se abren lagunas que los competidores ágiles pueden aprovechar.
Dinámicas competitivas La imprevisibilidad del entorno tiene una repercusión sutil, pero importante, en la naturaleza de la interacción competitiva entre rivales dentro de un mismo sector. Las empresas que operan en entornos imprevisibles, al igual que aquéllas que operan en contextos más estables, compiten en las dimensiones habituales de precio, calidad, innovación progresiva, posicionamiento y eficacia de procesos. Sin embargo, en entornos imprevisibles, las empresas compiten también con respecto a su capacidad para reducir al mínimo anticipadamente la repercusión de amenazas de muerte repentina potenciales o para responder de forma rápida y eficaz a las oportunidades de oro. Además, las empresas compiten en cuanto a la capacidad para prever oportunidades de oro, prepararse para ellas y aprovecharlas más rápidamente que sus competidores. Por tanto, la capacidad de las empresas para prepararse para las oportunidades y para las amenazas de muerte repentina, y su rapidez de respuesta pueden marcar la diferencia entre el crecimiento continuo y el estancamiento o, incluso, la desaparición.
Gestión estratégica en mercados imprevisibles Uno de los descubrimientos más sorprendentes fue la importancia de una gestión activa en la parte superior de la organización. La mayor parte de la literatura general en materia de gestión se basa en grandes organizaciones que operan en mercados estables y da por supuesto que el consejero delegado desempeña un papel básicamente simbólico, con una repercusión limitada sobre el rendimiento organizativo. Posiblemente sea cierto que una empresa bien consolidada que opera en un sector estable y se ubica en un país estable (pensemos, por ejemplo, en el caso de Shell o Coca-Cola) puede funcionar con el piloto automático durante años –o incluso décadas– con una mínima orientación por parte de su cúpula. Las empresas brasileñas, que operan en un mercado más turbulento, no pueden disfrutar de ese lujo y necesitan una orientación y una dirección mucho más activas. Los directivos más eficientes de las empresas brasileñas que hemos analizado se mostraban extremadamente activos en el funcionamiento cotidiano de sus
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empresas. Además, la mayoría de ellos centraba su atención en un reducido conjunto de actividades: vigilaban indicadores destacados del entorno para prevenir amenazas y oportunidades emergentes antes de que llegaran a convertirse en tormentas de fuerza diez. Llevaban a cabo apuestas audaces para aprovechar las oportunidades de oro –como adquisiciones importantes, expansiones geográficas y lanzamientos de nuevos productos– cuando surgían estas oportunidades. Adoptaban decisiones difíciles para resolver amenazas de muerte repentina cuando diversas variables amenazaban simultáneamente el rendimiento de la empresa e incluso su supervivencia. Creaban y mantenían jerarquías flexibles, que tenían naturaleza jerárquica en la medida en que el consejero delegado establecía las prioridades de arriba abajo en cuanto a lo que debía hacer la empresa, pero concedía gran flexibilidad a los directivos y empleados con respecto al modo de alcanzar esos objetivos. La paciencia es fundamental para el éxito en un mercado imprevisible. Cuando la situación evoluciona rápidamente, los directivos sienten la tentación de aprovechar todas las oportunidades o declarar una crisis con cada amenaza. Esta tentación es comprensible, pero también resulta peligrosa. Si una organización intenta aprovechar todas las oportunidades, su atención y sus recursos se disipan. Cuando realmente aparece la gran oportunidad, la empresa carece de la energía y de los recursos necesarios para aprovecharla. La paciencia no
La paciencia es fundamental para el éxito en un mercado imprevisible: cuando la situación evoluciona rápidamente, los directivos sienten la tentación de aprovechar todas las oportunidades o declarar una crisis con cada amenaza es una cualidad natural entre los directivos, ni siquiera entre los directivos de éxito. Muchas empresas multinacionales han fracasado en Brasil precisamente porque los altos directivos no han tenido paciencia para aguantar los ciclos de negocio.
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Conseguir la cultura adecuada Los directivos duros muchas veces descartan la cultura como algo “intangible” y prefieren dedicar su atención a elementos “tangibles” de finanzas y operaciones, pero, como indicaba Mauricio Botelho, consejero delegado de la empresa de aeronaves Embraer, la configuración y mantenimiento de la cultura de la empresa es fundamental para el éxito continuo en mercados volátiles. Entre todas las medidas que adoptó para transformar Embraer en un competidor de categoría internacional, Botelho opinaba que la transformación de una cultura centrada en la ingeniería de la empresa en una cultura centrada en el cliente fue una de las más importantes para mejorar la capacidad de respuesta de la empresa ante los cambios del mercado. ¿Por qué es tan importante la cultura? Unos valores sólidos pueden originar una lealtad inquebrantable de los empleados y también pueden reforzar los lazos entre la empresa y sus clientes, como ocurrió en Embraer. Una cultura claramente formulada y plenamente incorporada atrae a socios de mentalidad similar y mantiene unidas las dispersas operaciones de la empresa. Por último, se puede confiar en que los empleados que encarnan los valores esenciales de la empresa hagan lo que haría el consejero delegado en una determinada situación, sin necesidad de exhaustivos sistemas de control o supervisión. Se puede conceder a los profesionales que encarnan los valores esenciales de la empresa un amplio margen para responder a las cambiantes circunstancias locales al tiempo que alcanzan sus objetivos. Un aspecto de la cultura que compartían todas las empresas de éxito que hemos analizado era que no se trataba de lugares de trabajo cómodos. Siempre existía presión. No se trataba de una coincidencia; la presión provenía de la alta dirección. Precisamente esa presión constante era lo que aumentaba la capacidad de estas empresas para evitar y responder ante amenazas de muerte repentina, para aprovechar las oportunidades de oro y para utilizar los momentos de pausa con el fin de prepararse para futuras oportunidades y amenazas. No obstante, el mismo éxito que estas empresas experimentan como resultado de sus anteriores presiones da lugar a un nuevo riesgo: pueden volverse complacientes. Las empresas que operan en entornos de negocio turbulentos, al igual que los ejércitos durante las guerras, no pueden permitirse el lujo de bajar la guardia. La necesidad de mantener una presión constante es especialmente acuciante en los momentos de calma entre tormenta y tormenta, cuando se sienten grandes
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tentaciones de tardar más tiempo o de dedicar un poco menos de esfuerzo a las mejoras operativas. Los directivos que analizamos utilizaban diversos mecanismos para mantener la presión, como, por ejemplo, el establecimiento de objetivos ambiciosos. Una forma natural de hacer esto consiste en pedir a las personas que consigan los mismos resultados con menos recursos. Las empresas que estudiamos se veían obligadas con frecuencia a hacerlo cuando respondían a una amenaza de muerte repentina. Uno de los principales factores que permite a los directivos reconstruir la moral es que los propios profesionales se den cuenta de que están haciendo mucho más de lo que en principio pensaban que era posible. Como es lógico, este enfoque funciona mejor si el sistema de retribución recompensa el esfuerzo y la responsabilidad adicional. Los directivos también pueden utilizar la competencia interna entre las unidades de negocio o entre los empleados para mantener la presión. En algunos casos, se clasifica a los trabajadores no sólo en función de que alcancen los objetivos establecidos, sino también en función de una comparación directa entre ellos. Este enfoque de curva forzada obliga a los profesionales a volver a evaluar constantemente su rendimiento en comparación con el de sus compañeros. La publicación de los objetivos fomenta la competencia y recuerda a los empleados el rendimiento relativo. No
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obstante, este enfoque entraña el riesgo de que ellos se vean como rivales en un juego de suma cero y no como colaboradores en un proyecto conjunto. Las empresas que cuentan con sólidos valores de trabajo
La turbulencia también hace posible que novedosas combinaciones de recursos y empresas puedan crear valor gracias a la identificación y satisfactorio aprovechamiento de las oportunidades en equipo y objetivos comunes son capaces de gestionar este riesgo. Las otras empresas puede que prefieran mecanismos alternativos para estimular la competencia interna.
Liderar en un mundo imprevisible La gestión estratégica y la cultura adecuada son necesarias, pero no suficientes. Los directivos que trabajan en mercados imprevisibles deben poseer también los
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rasgos de liderazgo que se necesitan para triunfar en un mundo incierto: • Humildad intelectual. En algunos casos, el directivo sabrá lo que no sabe. Por ejemplo, un directivo puede darse cuenta de que la eficacia de una nueva tec-
Las empresas que operan en entornos de negocio turbulentos, al igual que los ejércitos durante las guerras, no pueden permitirse el lujo de bajar la guardia nología es esencial para el éxito de un nuevo proyecto, sin saber si la nueva tecnología va a funcionar. En otras palabras, sabe lo que no sabe. Ésta es la incertidumbre normal que suele existir incluso en entornos estables. Sin embargo, cuando diversas variables inciertas interactúan, los directivos también tienen que ocuparse de lo que no saben. Surgirán situaciones que nadie podría haber previsto siquiera, muchas veces como consecuencia de las complejas interacciones de variables individualmente inciertas. Algunas de estas situaciones imprevisibles plantearán amenazas y otras plantearán oportunidades, pero, en cualquier caso, es fundamental para el éxito responder a ellas. A lo largo de la mayor parte de sus estudios y de los comienzos de su carrera profesional, a las personas las recompensan por lo que saben. Obtienen buenas notas en los exámenes y ascensos basándose en sus conocimientos técnicos. Sin embargo, en entornos imprevisibles, los directivos deben tener la humildad de reconocer lo mucho que no saben.
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• Tenacidad. Como se suele decir, las oportunidades se presentan, pero en ocasiones los directivos detectan una oportunidad de oro y se dan cuenta de que ese momento no es el momento adecuado. En estas situaciones, es fundamental que los directivos sigan insistiendo en la oportunidad, siempre y cuando eso no resulte excesivamente costoso o suponga una excesiva distracción, con el fin de estar preparados en el momento en el que las circunstancias sean más propicias para aprovechar la oportunidad. • Sangre fría. En un entorno imprevisible, las empresas corren el riesgo de que los empleados y los directivos se sientan invadidos por el pánico con cada pequeña amenaza o con cada oportunidad. En este contexto, los directivos desempeñan un papel fundamental recordando que se debe mantener la calma en medio de la tormenta. Esta calma tranquiliza a las tropas y conserva la energía organizativa, la atención y los recursos para los acontecimientos esenciales que constituyen oportunidades de oro o amenazas de muerte repentina. En conjunto, estas medidas pueden ayudar a los directivos a conducir sus empresas por mercados imprevisibles, no sólo en mercados emergentes como Brasil o China, sino también en cualquier sector con volatilidad.
«Así actúan los verdaderos estrategas». © European Business Forum. Este artículo ha sido publicado anteriormente en European Business Forum con el título “What Do Strategists Actually Do?”. Referencia n. O 3261.
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