1._Tema_I

CENTRUM Católica

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

DE Profesor

Fernando D’Alessio Ipinza © 2010 CENTRUM Católica

CENTRUM Católica

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

DE Profesor

Fernando D’Alessio Ipinza © 2010 CENTRUM Católica

Temario Tema I El Proceso Estratégico y la Administración Estratégica: Una Perspectiva General Tema II Evolución del Pensamiento Estratégico de la Administración Administr ación Científica a la Administra Administración ción Estratégica Tema III Primera Etapa. Formulación y Planeamiento: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética Tema IV Formulación y Planeamiento: El Contexto Global y sus Implicancias en la Administración Estratégica Tema V Primera Etapa. Formulación y Planeamiento: La Evaluación Externa y el Análisis Competitivo. © 2010 CENTRUM Católica

Temario Tema VI Primera Etapa. Formulación y Planeamiento: La Evaluación Interna. Tema VII Primera Etapa. Formulación y Planeamiento: Objetivos de Largo Plazo y las Estrategias en Acción Tema VIII Primera Etapa. Formulación y Planeamiento: Decisión y Elección de Estrategias Tema IX Segunda Etapa. Dirección e Implementación: La Puesta en Marcha Estratégica Tema X Tercera Etapa. Control y Evaluación: La Revisión Estratégica © 2010 CENTRUM Católica

Tema I El Proceso Estratégico y la Administración Estratégica: Una Perspectiva General © 2010 CENTRUM Católica

La Administración Estratégica Una Visión General © 2010 CENTRUM Católica

Administración Estratégica estratégica es el proceso por el cual una organización formula objetivos. Las estrategias son los medios para alcanzar los fines, forman el camino hacia los objetivos organizacionales”. “Administración

© 2010 CENTRUM Católica

Administración Estratégica administración estratégica es el proceso de alinear las capacidades internas de una organización con las demandas externas de su entorno, es necesaria para asignar recursos humanos y materiales, y efectivamente constituye la base para formular e implementar las estrategias que permitan a una organización alcanzar sus objetivos y metas” “La

A. Rowe- R. Mason - K. Dicker- N. Snyder © 2010 CENTRUM Católica

Administración Estratégica administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permitan a la organización alcanzar sus objetivos” “La

Fred R. David


Proceso Estratégico HOY EL PROCESO ESTRATÉGICO HA CAMBIADO DEBIDO A: •

LA GLOBALIZACIÓN

•

EL DESARROLLO TECNOLÓGICO COMUNICACIONES / INFORMÁTICA

•

EL CUIDADO ECOLÓGICO - AMBIENTAL


El ACC (ABC) Estratégico • Asunciones

Supuestos Pronósticos Escenarios

• Creencias

Liderazgo Conocimientos Personalidad

• Consecuencias

Resultados Cambio Cultura

(Assumptions) (Beliefs)

(Consequences)


El Proceso Estratégico Básico Administración Estratégica

Insumos

Proceso Estratégico

Productos

Análisis

Estrategias

Presente

Futuro


Visualización del Proceso Estratégico VISIÓN

ESTRATEGIA 1

SITUACIÓN DESEADA ORGANIZACIÓN

ESTRUCTURA RECURSOS

FUTURO

CLIENTES/CONSUMIDORES

MISIÓN INTERÉS

SITUACIÓN ACTUAL ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS LARGO PLAZO COMPETIDORES COMPLEMENTADORES

OBJETIVOS CORTO PLAZO

VALORES CÓDIGO DE ÉTICA

PROVEEDORES

ESTRATEGIA 3 SECTOR

PRESENTE

MERCADOS © 2010 CENTRUM Católica

INDUSTRIAL

ENTORNO

Jugadores Clave Clientes / Consumidores

Competidores

Empresa

Proveedores


Complementadores

Tareas de la Administración Estratégica 1.

Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión hacia la cual dirigir la organización. Le da a la organización un sentido de propósito, le provee una dirección a largo plazo y ayuda a establecer una misión.

2.

Convertir la misión en objetivos de desempeño específicos.

3.

Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño esperado.

4.

Implementar y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y efectivamente.

5.

Evaluar el desempeño, revisar la situación y efectuar las correcciones pertinentes a la luz de la experiencia actual, las cambiantes condiciones del entorno, las nuevas ideas y las nuevas oportunidades. A. Thompson - A. Strickland © 2010 CENTRUM Católica

Objetivos del Proceso Estratégico

LOS OBJETIVOS IMPLÍCITOS DEL PROCESO ESTRATEGICO EN LAS ORGANIZACIONES SON: •

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

•

ÉTICA Y LEGALIDAD

•

COMPROMISO SOCIAL


Análisis Estratégico MONITOREAR PERMANENTEMENTE LOS CAMBIOS EN: •

EL ENTORNO

-

ESCENARIOS

•

LA COMPETENCIA

-

ENEMIGOS

•

LA DEMANDA

-

CLIENTES

DESARROLLAR SISTEMAS DE ALARMA TEMPRANA (EWS) PARA DETECTAR OPORTUNAMENTE ESTOS CAMBIOS © 2010 CENTRUM Católica

Términos Clave Estrategas Visión Misión Valores - Código Ética Sector Industrial - Mercado Competidores Clientes / Consumidores Proveedores Complementadores Entorno - Oportunidades y Amenazas Intorno - Fortalezas y Debilidades Intereses Organizacionales Principios Cardinales Objetivos de Largo Plazo Estrategias Posibilidades del competidor Objetivos de Corto Plazo Organización - Estructura Políticas Recursos Control – Evaluación Teoría de Juegos © 2010 CENTRUM Católica

Términos Clave de la Gerencia Estratégica

Estrategas Normalmente pertenecen niveles de la organización. • •

• • •

a

los

más

altos

Ayudan a la organización a reunir, revisar y clasificar la información. Observar y analizar las tendencias del entorno de la industria, de la competencia y de la demanda. Desarrollan modelos de previsión. Evalúan el desempeño corporativo y divisional. Lideran el proceso estratégico. © 2010 CENTRUM Católica


Enunciado de la Visión Responde a la pregunta: “¿Cuáles son nuestras aspiraciones y qué queremos ser?” Primer paso en el planeamiento estratégico • Por lo general, una frase contundente, clara y ambiciosa • Pertinente al Futuro •



Enunciado de la Misión Responde a la pregunta: “¿Cuál es nuestro negocio y a quiénes nos debemos?”

Paso crucial en el Planeamiento Estratégico • Debe pensarse como el impulsor del proceso • Cuenta con 9 componentes fundamentales • Pertinente al Propósito •



Valores Principios organizacionales directrices • Son guía de las Políticas • Pertinente a la Identidad y Principios. •

Código de Ética Principios de buena conducta y moral. • Ampliar el enunciado de los valores. • Indica el patrón de comportamiento de las personas en la organización •



Industria (Sector) •

Un grupo de empresas que produce un conjunto de productos similares (bienes o servicios) que cumplen la misma función y que compiten.

Mercado Un grupo de consumidores/clientes. • Puede o no ser segmentado •



Competidores • Actuales,

Sustitutos y Entrantes en el mismo Sector Industrial.

Clientes/Consumidores

• Consumen bienes y servicios. • Canales pueden ser clientes

Proveedores

• Suministran bienes y servicios.

Complementadores • Producen

bienes y servicios que complementan, haciendo más atractivos, los productos de la empresa. © 2010 CENTRUM Católica

Términos Clave de la Gerencia Estratégica ENTORNO Oportunidades y Amenazas Externas (PESTEC)

1

•

Mayormente fuera del control de la organización



Políticas Gubernamentales Económicas Sociales Culturales Demográficas



2

 

3

 

4 5 6

Tecnológicas  Tendencias y situaciones competitivas  Ecológicas y Ambientales  Competitivos 

Organizaciones se preocupan por capitalizar las oportunidades y neutralizar las amenazas. © 2010 CENTRUM Católica

Términos Clave de la Gerencia Estratégica INTORNO Fortalezas y Debilidades Internas •

Actividades controlables que la organización desempeña eficiente o deficientemente en relación a sus competidores. 

Basadas en el análisis funcional de las actividades de:



Gerencia Marketing Finanzas/Contabilidad

 

Producción/Operaciones  Investigación y Desarrollo  Sistemas de información 

Organizaciones compiten por lograr estrategias que capitalicen las fortalezas y mejoren las debilidades. © 2010 CENTRUM Católica


Intereses organizacionales Logros que la organización pretende alcanzar guiados por la visión establecida y la misión impulsadora. • Se deben contrastar con aquellos de los competidores. Son: •

Amplios y genéricos.  Comunes y opuestos. 



Principios cardinales •

Ejes directrices que la organización debe adoptar con relación a los intereses organizacionales de sus competidores y aliados basados en intereses comunes y opuestos.


Términos Clave de la Gerencia Estratégica Objetivos de Largo Plazo •

Resultados a ser alcanzados al perseguir la misión de la organización. El lapso es mayor a un año.      

Indican rumbo Facilitan la evaluación Crean sinergia Revelan prioridades Encauzan la coordinación Facilitan la base para una gestión eficaz

Son los Intereses Organizacionales. © 2010 CENTRUM Católica

Términos Clave de la Gerencia Estratégica Estrategias Acciones potenciales que requieren decisiones de la alta gerencia y el uso de recursos de la organización Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos de largo plazo, como: •

    

Expansión geográfica Diversificación Adquisición Desarrollo de productos Integración

    

Penetración en el mercado Reducción Desinversión Liquidación Aventura Conjunta



Posibilidades del competidor •

Capacidades que cada competidor posee para hacer frente a las estrategias que la organización está desarrollando.


Términos Clave de la Gerencia Estratégica Objetivos de Corto Plazo •

Metas a corto plazo necesarias para alcanzar los objetivos de largo plazo.   

Constituyen la base para la asignación de recursos Fijados a niveles de corporación, división función/proceso Expresados en términos de logros por:      

Gerencia Marketing Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones Investigación y Desarrollo Sistemas de información


y

Términos Clave de la Gerencia Estratégica Organización Estructura

• Sigue a la estrategia • Genera el cambio • Conduce la estrategia

Tipos de Organización

Adoptar la organización que impulse la implementación de las estrategias Apice Estratégico • Staff • Tecnoestructura •

Línea Intermedia • Núcleo Operativo • Ideología •


Términos Clave de la Gerencia Estratégica Políticas •

Límites impuestos en la implementación de las estrategias como medio a través de los cuales se lograrán los objetivos de corto plazo  



Guía para la toma de decisiones y enfrentar situaciones Fijados a niveles de corporación, división o función/proceso Permiten coherencia y coordinación dentro y entre los departamentos de la organización. © 2010 CENTRUM Católica

Términos Clave de la Gerencia Estratégica Recursos Capacidades que necesita la organización con fines operativos para implementar las estrategias asignándose estos a los objetivos de corto plazo. • Cultura

organizacional: Mentalidad , idiosincrasia, paradigmas. • Activos: Máquinas , tecnología. • Personas: Mano de obra , conocimientos, habilidades. 7 Ms • Sistemas: Métodos , procedimientos. • Clima interno: Medio ambiente , clima laboral. • Capital de trabajo: Moneda , dinero. • Materiales : directos e indirectos. © 2010 CENTRUM Católica


Control / Evaluación Mecanismos de ajuste • • • •

Confiabilidad y Flexibilidad Acción Permanente Tablero de Control Cerrar brecha



Teoría de Juegos •

La estrategia de negocios se basa en una teoría de juego de suma no cero a diferencia de la estrategia militar, la cual es de suma cero.


Valores, Misión y Visión Tres conceptos altamente influyentes en las empresas acerca de su identidad y principios, su propósito y su futuro. VALORES

¿Cuáles son nuestros límites gerenciales? Pertinente a la Identidad y Principios.

MISIÓN

¿Cuál es nuestro negocio? Pertinente al Propósito.

VISIÓN

¿En qué queremos convertirnos? Pertinente al Futuro. © 2010 CENTRUM Católica

Paradigmas del Negocio La maximización de beneficios proporciona la base para las estrategias de los negocios. Hay más en un negocio que hacer dinero. Los beneficios son a los negocios como la respiración es a la vida. Pero: • La respiración no es el propósito de la vida. • Los beneficios no son la razón de la existencia de las empresas. © 2010 CENTRUM Católica

Binomio Fundamental MEDIOS

VERSUS

FINES

(MEANS)

(ENDS)

7 Ms

OBJETIVOS VALORES

MISIÓN

VISIÓN


El Proceso Estratégico FORMULACIÓN

PLANEAMIENTO ORGANIZACIÓN

IMPLEMENTACIÓN

DIRECCIÓN/EJECUCIÓN COORDINACIÓN CONTROL

EVALUACIÓN MISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VISIÓN © 2010 CENTRUM Católica

El Proceso Estratégico


Procedimiento de la Gerencia Estratégica Tres Etapas

Formulación de Estrategias

Implementación de Estrategias

Evaluación de Estrategias


Formulación / Planeamiento Formulación de Estrategias Visión y Misión Valores y Código de Ética Oportunidades yAmenazas Evaluación Externa Factores Críticos de Éxito Evaluación Sector Fortalezas y Debilidades Evaluación Interna Objetivos de Largo Plazo

Estrategias alternativas Elección de Estrategias


Implementación / Dirección Implementación de Estrategias

Objetivos de Corto Plazo

Organización

Políticas

Asignación de Recursos

Motivación de Recurso Humano © 2010 CENTRUM Católica

Evaluación / Control Evaluación de Estrategias

Tablero de Control Revisión Externa e Interna Evaluación del Desempeño

Acciones Correctivas

Cerrar brecha © 2010 CENTRUM Católica

Niveles de alineación estratégica MUNDO REGIÓN PAÍS SECTOR CORPORACIÓN UNIDAD DE NEGOCIO FUNCIÓN / PROCESO © 2010 CENTRUM Católica

Accionar Estratégico DEPENDE SI LA ORGANIZACIÓN ESTÁ EN UNA SITUACIÓN DE: •

SUPERVIVENCIA

•

CRECIMIENTO

•

RENTABILIDAD


Ciclo de Vida RELANZAMIENTOS

CURVA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, ORGANIZACIÓN, O SECTOR

ETAPA

INICIO

DESARROLLO

CRECIMIENTO

TIPO DE LÍDER APROPIADO

INVENTOR

ORGANIZADOR

CONSTRUCTOR

SECTOR

ORGANIZACIÓN © 2010 CENTRUM Católica

MADUREZ

DECLIVE

READMINISTRADOR ORGANIZADOR

PRODUCTO

El Proceso Estratégico Básico Administración Estratégica

Insumos


Productos

Análisis

Estrategias

Presente

Futuro


Visualización del Proceso Estratégico VISIÓN

ESTRATEGIA 1

SITUACIÓN DESEADA ORGANIZACIÓN

ESTRUCTURA RECURSOS

FUTURO

CLIENTES/CONSUMIDORES

MISIÓN INTERÉS

SITUACIÓN ACTUAL ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS LARGO PLAZO COMPETIDORES COMPLEMENTADORES


VALORES CÓDIGO DE ÉTICA

PROVEEDORES

ESTRATEGIA 3 SECTOR

PRESENTE

MERCADOS © 2010 CENTRUM Católica

INDUSTRIAL

ENTORNO

El Proceso Estratégico Ampliado MUNDO REGIÓN PAÍS ENTORNO SECTOR

COMPETENCIA INTORNO

PROCESO ESTRATEGICO

ESTRATEGIAS ESTRUCTURA POLITICAS RECURSOS

VISIÓN OBJETIVOS LARGO PLAZO

ORGANIZACIÓN OBJETIVOS CORTO PLAZO

PRESENTE

FUTURO MISION VALORES © 2010 CENTRUM Católica

Modelo Secuencial del Proceso Estratégico FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO

Entorno Lejano Entorno Cercano

SITUACIÓN ACTUAL

Auditoría Externa Global Región País Sector

Establecimiento de la Visión, Misión, Valores & Código Ética

Análisis PESTE

Análisis

IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN

Político Económico Social Tecnológico Ecológico Factores Clave Éxito

Competidores

Intereses Organizacionales

Auditoría Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Organización Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) ANÁLISIS

Objetivos Largo Plazo


Estrategias Objetivos Externas Corto Estrategias Plazo Internas

Principios Cardinales



Estructura Organizacional



Políticas

SITUACIÓN



Recursos

FUTURA



Motivación



Medio Ambiente/Ecología

Análisis AMOFHIT


INTUICIÓN

DECISIÓN

ESPERADA

Globalización Tecnología Ecología

F O R M U L A C I Ó N P L A N E A M I E N T O Insumos Análisis

Proceso Intuición

Intereses Organizacionales Principios Cardinales

Productos Decisión

I M P L E M E N T A C I Ó N D I R E C C I Ó N Cambio Resultados Crisis

MEFE Entorno Estrategias Externas Estrategias Internas Objetivos MPC Competencia Corto Plazo PROCESO MDE MEFI Organización MCE Liderazgo ESTRATEGICO ME MIO Cultura Organizacional MR 1. Genéricas MFODA 1. Organización (Estructura) SITUACIÓN Liderazgo Costos MPEYEA ACTUAL Procesos Diferenciación MBCG Sistemas / Tecnología MIE Enfoque Costos MGE Facilitadores / Barreras Diferenciación 2. Genéricas Alternativas a) Integración OPERACIONES Vertical Adelante Logística Logística Horizontal Atrás RH M Matriz b) Intensivas / ofensivas I&D EFE Evaluación Factores Externos SIG Penetración en el Mercado PC Perfil Competitivo Desarrollo de Mercados FINANZAS MARKETING Evaluación Factores Internos EFI Desarrollo Productos IO Intereses organizacionales $ c) Diversificación FODA Fortalezas, Oportunidades, Gerencia Debilidades, Amenazas Concéntrica 2. Recursos PEYEA Posición Estratégica y Conglomerada (Presupuesto) Evaluación Acción Horizontal BCG Boston Consulting Group 3. Políticas d) Defensivas Interna - Externa IE 4. Motivación (RRHH) Aventura Conjunta GE Gran Estrategia Atrincheramiento / Reducción CPE Cuantitativa de Planeamiento 5. Medio Ambiente / Ec ología Desposeimiento / Desinversión Estratégico MR DE Decisión Estratégica Liquidación Gerencia Procesos R Rumelt 3. Modalidades Pruebas Calidad Total Ética E Alianza Estratégica Reingeniería 1. Consonancia Aventura Conjunta 2. Consistencia Benchmarking 3. Factibilidad Outsourcing Fusión 4. Ventaja IT / IC Adquisición Automatismo 4. Específicas

MISIÓN Católica © 2010 CENTRUM

VALORES


VISIÓN

SITUACIÓN FUTURA ESPERADA

Matrices usadas en el proceso Insumos

MEFE MPC MEFI MIO

Proceso

MFODA MPEYEA MBCG MIE MGE

Productos

MDE MCPE MR ME

Matriz de evaluación de los factores externos Matriz del perfil competitivo Matriz de evaluación factores internos Matriz de intereses organizacionales Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Matriz de posicionamiento estratégico y evaluación de la acción Matriz del Boston Consulting Group Matriz interna externa Matriz de la gran estrategia Matriz de decisión estratégica Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico Matriz de Rumelt Matriz de ética © 2010 CENTRUM Católica

Características del Proceso Estratégico

INTERACTIVO

PROCESO COLEGIADO

ITERATIVO

PROCESO REALIMENTADO

SENSIBILIDAD

CAMBIOS DE PONDERACIONES

CONTINGENCIA

CAMBIOS DE FACTORES / CRITERIOS

ESCENARIOS

CAMBIOS ENTORNO

INCREMENTAL

PROGRESIVO

RADICAL

UNA VEZ


Requisitos Fundamentales

LIDERAZGO ESTRATÉGICO CULTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGÍA


Liderazgo Estratégico ES CONDUCIR A LAS PERSONAS

DE

ORGANIZACIÓN PARA ALCANZAR LOS

OBJETIVOS

DE

LA

RESPETO

MISMA, CONDUCCIÓN AL

LÍDER

PROFESIONALES CONOCIMIENTOS Y

Y

POR

BASADA

SUS

PERSONALES,

UNA EN EL

CUALIDADES POR

SUS

ENSEÑANZAS, LOGRANDO UN

EFECTO MULTIPLICADOR.


Cultura Organizacional GRUPO DE ELEMENTOS IMPORTANTES, TALES COMO NORMAS, VALORES, ACTITUDES Y CREENCIAS QUE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN TIENEN EN COMUN. CONJUNTO DE CREENCIAS VALORES ACTITUDES HABITOS TRADICIONES SUPUESTOS HERADADOS FILISOFIAS PROPIAS ES MEDIBLE Y ADOPTA CUATRO NIVELES NIVEL 4 PARTICIPATIVO NIVEL 3 CONSULTIVO NIVEL 2 AUTORITARIO - BENEVOLENTE NIVEL 1 AUTORITARIO CRITERIOS LIKERT - WOOTON © 2010 CENTRUM Católica

Tecnología

•

Investigación & Desarrollo

•

Informática

•

Comunicaciones

•

Automatización


Estrategia 1. La estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador. 2. La estrategia es un medio para establecer el propósito organizacional en términos de objetivos de largo plazo, programas de acción y priorización en la asignación de recursos. 3. La estrategia define el dominio competitivo de la empresa y la influencia del entorno. 4. La estrategia es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas basada en las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas. 5. La estrategia es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los niveles corporativos, en las unidades de negocio y en el nivel funcional/procesos. 6. La estrategia define la contribución económica y no económica que la empresa desea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders) © 2010 CENTRUM Católica

A. Hax- N. Majluf

Estrategia Explícita vs. Implícita

1. La estrategia debe ser comunicada abiertamente y ampliamente Internamente dentro de la organización Externamente a todos los constituyentes relevantes  

2. La estrategia debe ser generada a través de un amplio proceso participatorio. 3. El proceso estratégico debe ser manejado para generar amplio consenso a través de determinados cursos de acción. © 2010 CENTRUM Católica

Estrategia Proceso analítico formal vs. Enfoque de poder

4. La estrategia está basada en un proceso formal disciplinado orientado a una completa especificación de estrategias a los diferentes niveles. 5. La estrategia está basada en un proceso de negociación entre los actores claves.


Estrategia Patrón de acciones pasadas vs. Planes futuros

6. La estrategia emerge de un patrón de acciones de decisiones pasadas. 7. La estrategia es principalmente un vehículo de cambio que perfila nuevos cursos de acción. Deliberada vs. Emergente

8. La estrategia es casi siempre deliberada A. Hax- N. Majluf © 2010 CENTRUM Católica

Criterios para una Estrategia Eficaz 1. Cuente con objetivos claros y decisivos 2. Permita conservar la iniciativa 3. Concentre Recursos 4. Posea flexibilidad 5. Cuente con un Liderazgo coordinado y comprometido 6. Genere sorpresa 7. Ofrezca seguridad © 2010 CENTRUM Católica

Ventajas y desventajas de seguir un proceso estratégico formal Afirmación

Ventaja

Desventaja

Estrategia establece dirección

Plantea el rumbo para navegar en el cambiante entorno

Oculta potenciales peligros, se debe navegar lento

Estrategia enfoca el esfuerzo

Promueve la coordinación de actividades

Puede no permitir ver otras posibilidades

Estrategia define la organización

Ayuda a comprender la organización y lo que hace

Pierde la riqueza de un sistema al enfocarse demasiado

Estrategia provee consistencia

Reduce la ambigüedad, provee orden y facilita la acción

Puede ser una simplificación que distorsiona la realidad


Los méritos del Proceso Estratégico 1. El proceso estratégico ayuda a unificar la dirección corporativa. 2. El proceso estratégico mejora considerablemente la segmentación que existe en la organización. 3. El proceso estratégico introduce una disciplina de pensamiento de largo plazo para la organización. 4. El proceso estratégico es una herramienta educacional y una oportunidad para múltiples interacciones personales y de negociación en todos los niveles. A. Hax- N. Majluf © 2010 CENTRUM Católica

Las cinco Ps de la Estrategia

Estrategia lograda Estrategia no lograda Estrategia emergente © 2010 CENTRUM Católica

Las cinco Ps de la Estrategia La estrategia como Plan (Intenciones futuras) Plan La estrategia como Patrón (Realizado en el pasado) Pattern La estrategia como Posición (Ubicación) Position La estrategia como Perspectiva (Deseo) Perspectives La estrategia como Maniobra (Disuasión, Represalia) Ploy © 2010 CENTRUM Católica

H. Mintzberg

Las Escuelas de Estrategia La escuela del Diseño La escuela del Planeamiento La escuela del Posicionamiento

La escuela Empresarial La escuela Cognitiva

Desarrollo estrategia como proceso de Concepción. Desarrollo estrategia como proceso Formal. Desarrollo estrategia como proceso Analítico. Desarrollo estrategia como proceso Visionario. Desarrollo estrategia como proceso Mental. © 2010 CENTRUM Católica

Las Escuelas de Estrategia La escuela del Aprendizaje La escuela del Poder La escuela Cultural La escuela Ambiental La escuela Configuración

Desarrollo estrategia como proceso Emergente. Desarrollo estrategia como proceso de Negociación.

Desarrollo estrategia como proceso Colectivo. Desarrollo estrategia como proceso Reactivo. Desarrollo estrategia como proceso de Transformación. H. Mintzberg Mintzberg - B. Ah Ahlstrna lstrnad d - J. Lampel Lampel © 2010 CENTRUM Católica

Las Escuelas de Estrategia Las tres primeras escuela: Diseño. Planeamiento y Posicionamiento son de naturaleza prescriptiva y fundamentadas en como las estrategias deben ser formuladas más que como necesariamente se forman. Las seis escuelas que siguen consideran estos aspectos específicos del proceso de la formación de la estrategia y se preocupan menos con prescribir un comportamiento estratégico ideal que con describir como las estrategias en realidad son hechas. La última escuela, que se dice combina todas las otras, agrupa el proceso de hacer las estrategias, su contenido, las estructuras organizacionales y su contexto. H. Mintzberg - B. Ahlstrnad - J. Lampel © 2010 CENTRUM Católica

La Escuela del Diseño Evaluación

Evaluación

externa

interna

Opotunidades

Fortalezas y

y amenazas

debilidades de

del entorno

la organización

Factores claves

Competencias

del entorno

distintivas

Creación de la estrategia Responsabilidad social

Evaluación y selección Estrategias Implementación de las estrategias © 2010 CENTRUM Católica

Valores gerenciales

Premisas de la Escuela de Diseño 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

La formación de la estrategia debe ser un proceso delilibe de bera rado do de co conc ncie ienz nzud udoo pe pens nsam amie ient ntoo . La re resp spon onssab abililid idaad del co conntr trol ol y co conc nciien enci ciaa deb ebee re reca caeer en el más alto nivel de la organización . El modelo de formación de estrategias deber ser simple e inf nfor orm mal al.. Las estrategias deben ser únicas y las mejores resultan de un proceso de diseño individual . El proceso de diseño se completa cuando las estrategias apar ap arec ecen en fo form rmul ulad adas as co como mo pe pers rspe pect ctiv iva. a. Esta Es tass es estr trat ateg egia iass deb ebeen se serr ex expplílíci cita tass y man ante tene ners rsee simples. Fina Fi nalm lmeent nte, e, so sollo des esppué uéss de que est staas es estr traate tegi giaa úni niccas as,, expl ex plíc ícititas as,, si simp mple less es está tánn to tota talm lmen ente te fo form rmul ulad adas as,, el ella lass pued pu eden en se serr im impl plem emen enta tada das. s. © 2010 CENTRUM Católica

Contextos y Contribuciones 1. Un cerebro puede, en principio, manejar toda la infformación rele in levvante a la formación de la estrategia. 2. Ese cerebro es capaz de tener el conocimiento total, detallado e íntimo de la situación en análisis. 3. El conocimiento relevante debe ser establecido antes de que una nueva estrategia propuesta sea implementada. En otras palabras, la sitituuación tie ienne que permanecer rela re latitivvame ment ntee esta tabble o al men enos os pre reddec ecib ible le.. 4. La organización debe estar preparada para mantener unaa es un estr trat ateg egia ia ce cent ntra ralm lmen ente te ar artiticu cula lada da.. © 2010 CENTRUM Católica

El Proceso Estratégico

Resumen del Proceso Estratégico © 2010 CENTRUM Católica

Modelo Secuencial del Proceso Estratégico FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO

Entorno Lejano Entorno Cercano

SITUACIÓN ACTUAL

Auditoría Externa Global Región País Sector

Establecimiento de la Visión, Misión, Valores & Código Ética

Análisis PESTE

Análisis

IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN

Político Económico Social Tecnológico Ecológico Factores Clave Éxito

Competidores

Intereses Organizacionales

Auditoría Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Organización Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D)



Estrategias Objetivos Externas Corto Estrategias Plazo Internas

Principios Cardinales

Análisis AMOFHIT




Estructura Organizacional



Políticas

SITUACIÓN



Recursos

FUTURA



Motivación



Medio Ambiente/Ecología

ESPERADA

Formulación - Implementación ESCENARIOS

FORMULACIÓN Análisis

Resultados del Análisis

ENTORNO

Sector Industrial

EFE/EFE OyA

COMPETIDORES

CP/PC

INTERNO

FCE IFE/EFI FyD

IMPLEMENTACIÓN Equilibrio

Cambio Crisis

Rumelt

PROCESO ESTRATÉGICO MATRICES WOTS - FODA SPACE - PEYEA BCG - BCG IE - IE GS - GE

Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad

MISIÓN

QSP - CPE

Estrategias Externas Liderazgo

ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN

Cultura Organizacional

Estrategias Internas

Recursos

V I S I Ó N

OBJETIVOS LARGO PLAZO


PRESENTE

PROCESO ESTRATÉGICO Productividad EVALUACIÓN © 2010 CENTRUM Católica

Estrategias Políticas

FUTURO COMPETITIVIDAD

Evaluación del Entorno 1. Cambios sociales Cambio de preferencias en el consumidor

Impacta en el diseño y la demanda del producto Tendencias de la población

Impacta en el diseño, demanda y distribución del producto

2. Cambios gubernamentales Nueva legislación Impacta en el costo de los productos Nuevas obligaciones Impacta en las inversiones, productos y demanda © 2010 CENTRUM Católica

Evaluación del Entorno 3. Cambios económicos Tasas de interés

Impacta en los costos de la deuda y las posibilidades de expansión Tasas de cambio

Impacta en la demanda doméstica y foránea y en las ganancias. Cambio en el ingreso real de las personas

Impacta en la demanda © 2010 CENTRUM Católica

Evaluación del Entorno 4. Cambios proveedores Cambios en costos de entrada

Impacta en los precios, demanda y márgenes de contribución. Cambios en suministro

Impacta en los procesos productivos y los requerimientos de inversión. Cambio en número de proveedores

Impacta en los costos y disponibilidad de los mismos © 2010 CENTRUM Católica

Evaluación del Entorno 5. Cambios en el mercado Nuevos usos de productos

Impacta en la demanda y utilización de la capacidad instalada Nuevos mercados

Impacta en los canales de distribución, demanda y utilización de la capacidad instalada. Obsolescencia de productos

Impacta en los precios, demanda y utilización de la capacidad instalada. © 2010 CENTRUM Católica

Evaluación del Entorno 6. Cambios competencia Adopción de nuevas tecnologías Impacta en los costos y calidad del producto Nuevos competidores

Impacta en los precios, márgenes de contribución y participación del mercado Cambios en precios

Impacta en los márgenes de contribución y participación del mercado Nuevos productos

Impacto en la demanda y gastos de publicidad © 2010 CENTRUM Católica

La Relación entre Naciones: Una Teoría Tridimensional * Comunes * Opuestos

PRINCIPIOS CARDINALES

* Supervivencia * Vitales * Mayores * Periféricos

INTERESES NACIONALES VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS

POTENCIAL NACIONAL

EXTERNO

INTERNO

- Oportunidades - Amenazas

- Fortalezas - Debilidades

- Influencia terceras partes - Lazos pasados - presentes - Contrabalance intereses - Conservación amenazas

- Demográfico - Geográfico - Económico - Tecnológico - Científico - Histórico - Psicológico - Sociológico - Organizacional - Administrativo - Militar


Ventaja Competitiva de las Naciones Michael Porter ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS

CONDICIONES DE LOS FACTORES

CONDICIONES DE LA DEMANDA

SECTORES RELACIONADOS Y DE APOYO


Michael Porter

Estrategias Competitivas Sector Industrial NUEVOS ENTRANTES Amenaza de los Nuevos Entrantes COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA PROVEEDORES

COMPRADORES Poder Negociador de los proveedores

Intensidad de Rivalidad

Poder Negociador de los compradores

Amenaza de los Sustitutos SUSTITUTOS


Formato de la Matriz Evaluación de los Factores Externos (MEFE) FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO

PESO

Oportunidades 1.2.3.4.5.6.7.-

Amenazas 1.2.3.4.5.6.Valor:

4. Responde muy bien

2. Responde promedio

3. Responde bien

1. Responde mal © 2010 CENTRUM Católica

1.00

VALOR

PONDERACIÓN

Formato de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

La Organización

Factores clave de éxito

Peso

Valor

Ponderación

Competidor A Valor

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Total Valor:

1.00 4. Fortaleza mayor

2. Debilidad menor

3. Fortaleza menor

1. Debilidad mayor

Se debe incluir a todos los competidores actuales, sustitutos, y entrantes, si hubiera.


Ponderación

Competidor B Valor

Ponderación

Competidor C Valor

Ponderación

Ciclo Operativo de la organización MATERIALES MANO DE OBRA M QUINAS MEDIO AMBIENTE M TODOS MENTALIDAD MONEDA

7Ms

RECURSOS

INSUMOS E INDIRECTOS

4ROs

4Ps

PRODUCTO PROCESO PLANTA PERSONAL

LOGISTICA SALIDA

LOGISTICA ENTRADA

CALIDAD CANTIDAD COSTOS TIEMPO

BIENES Y/O SERVICIOS

4Ps

ROS ROA ROI ROE

PRODUCTO PLAZA PRECIO PROMOCI N

SERVICIO POST-VENTA INFRAESTRUCTURA © 2010 CENTRUM Católica

CT

Fortalezas y Debilidades 1. Marketing Calidad del producto Número de líneas de productos Diferenciación de productos Participación del mercado Políticas de precios Canales de distribución Programas promocionales Servicio al cliente Investigación de mercados Publicidad Fuerza de ventas 2. Investigación y desarrollo Capacidades de I&D productos Capacidades de I&D procesos Capacidades plantas pilotos © 2010 CENTRUM Católica

3. Administración de sistemas de información Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la información actual Expandibilidad Sistemas orientados al usuario 4. Gerencia Habilidades Congruencia de valores Espíritu de cuerpo Experiencia Coordinación de esfuerzos

Fortalezas y Debilidades 5. Operaciones Control de insumos Capacidad de producción Estructura de costos Facilidades y equipos Control de inventarios Control de calidad Eficiencia energética

6. Finanzas Apalancamiento financiero Apalancamiento operativo Ratios financieros Relaciones con accionistas Situación de impuestos

7. Recursos humanos Calificaciones de empleados Rotación del personal Moral del personal Desarrollo del personal Sistemas de personal © 2010 CENTRUM Católica

Formato de la Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO

PESO

Fortalezas 1.2.3.4.5.6.7.8.-

Debilidades 1.2.3.4.5.6.7.8.Valor:

4. Fortaleza mayor

2. Debilidad menor

3. Fortaleza menor

1. Debilidad mayor © 2010 CENTRUM Católica

1.00

VALOR

PONDERACIÓN

Matriz FODA VISIÓN - MISIÓN - VALORES

Análisis Interno Análisis Externo

Oportunidades O

Liste las oportunidades 1. 2. 3. 4.

Amenazas A

Liste las amenazas 1. 2. 3.

Fortalezas F

Liste las fortalezas 1. 2. 3. 4.

Debilidades D

Liste las debilidades 1. 2. 3.

Estrategias FO

Estrategias DO

Use las fortalezas para sacar ventaja de las oportunidades

Mejore las debilidades para sacar ventaja de las oportunidades

Explote Maxi-Maxi

Busque Mini-Maxi

Estrategias FA

Estrategias DA

Confronte Maxi-Mini

Evite Mini-Mini

Use fortalezas para Mejore las debilidades Neutralizar las amenazas y evite las amenazas © 2010 CENTRUM Católica

Matriz Posición Estratégica y Evaluación Acción (PEYEA) Factores relativos a la organización

Fortaleza Alto Financiera (FF) 6

5 4 3 Conservador

Agresivo

2 1

Bajo Ventaja Competitiva (VC)

Alto

-2 -1

-6 -5 -4 -3

Defensivo

-1 -2 -3 -4

1

2

3

4

5

6

Fortaleza de la Industria (FI)

Competitivo

-5 -6 Estabilidad Bajo del Entorno (EE)


Factores relativos a la industria

Adaptado de Dickel (1984)

Matriz Boston Consulting Group (BCG) a i r t s u d n I a l n e s a t n e V s a l e d o t n e i m i c e r C e d a s a T

Posición de la Participación de Mercado Relativa en la Industria Generación Caja Alta 1.0 Alta +20

a j a C Media o s 0 U

Media .50

Baja 0.0

Estrellas II

Signos de Interrogación I

Vacas Lecheras III

Perros IV

Baja -20 © 2010 CENTRUM Católica

Tomado de Boston Consulting Group (1974)

La Matriz Interna Externa (IE) Regiones y celdas

Fuerte 3.0 a 4.0

4.0

E F E O D A R E D N O P L A T O T

Alto 3.0 a 4.0

TOTAL PONDERADO EFI Promedio 2.0 a 2.99 3.0 2.0

Débil 1.0 a 1.99

1.0

2

1

I

II

III

3.0 3 Medio 2.0 a 2.99

IV

V

VI

VII

VIII

IX

2.0

Bajo 1.0 a 1.99 1.0 Región

Celdas

Prescripción

Estrategias Integración

1

I, II, IV

Crecer y construir

Intensivas

2

III, V y VII

Retener y mantener

Penetración en el Mercado Desarrollo de Productos

3

VI, VIII, IX

Cosechar o desinventir

Defensivas


Atribuida a McKinsey & Company y General Electric

Estrategias en la Matriz de la Gran Estrategia (GE) RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO Cuadrante II •

•

•

•

•

•

Desarrollo de Mercados Penetración de Mercados Desarrollo de Productos Integración Horizontal Desposeimiento Liquidación

POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL •

•

•

•

•

•

Cuadrante I •

•

•

•

•

•

•

Cuadrante III

Atrincheramiento Diversificación Concéntrica Diversificación Horizontal Diversificación Conglomerada Desposeimiento Liquidación

Desarrollo de Mercados Penetración en el Mercado Desarrollo de Productos Integración vertical hacia adelante Integración vertical hacia atrás Integración Horizontal Diversificación Concéntrica Cuadrante IV

•

•

•

•

POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE

Diversificación Concéntrica Diversificación Horizontal Diversificación Conglomerada Aventura Conjunta

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO © 2010 CENTRUM Católica

Adaptado de Christensen, Berg, y Salter (1976)

Matriz de Decisión de Estrategias Matriz s a v i t a n r e t l A s a i g e t a r t s E

s a c i f í c e p s E s a i g e t a r t s E

FODA 1

BCG

IE

GE

Total

X

1 3

X

4

X

2 3

PEYEA X

X

X

4

X X X

5

X

6

X

X

X

2

X

3 1

Estrategias que se presentan tres o más veces se retienen. © 2010 CENTRUM Católica

Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE) ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS FACTORES CLAVE

PESO

ESTRATEGIA 1 Puntaje

OPORTUNIDADES 1.2.3.4.5.6.AMENAZAS 1.2.3.. 4.5.FORTALEZAS 1.2.3.4.5.6.DEBILIDADES 1.2.3.4.-

Puntaje Atractividad 4. Muy Atractiva 2. Algo atractiva 3. Atractiva 1. Sin atractivo

2.00 © 2010 CENTRUM Católica

Ponderación

ESTRATEGIA 2

ESTRATEGIA 3

Puntaje

Puntaje

Ponderación

Ponderación

Evaluación Alternativas Estratégicas Consistencia La estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente inconsistentes

Consonancia La estrategia debe representar una respuesta adaptada al entorno externo y a los cambios críticos que en este ocurran

Ventaja La estrategia debe proveer la creación y/o mantenimiento de las ventajas competitivas en áreas selectas de actividad

Factibilidad La estrategia no debe originar un sobrecosto en los recursos disponibles ni crear subproblemas sin solución © 2010 CENTRUM Católica

Tomado de Rumelt (1986)

Matriz de Prueba de Estrategias o Matriz Rumelt Prueba de las Estrategias Pruebas s a c i f í c e p s E s a i g e t a r t s E

1 2 3 4 5 6

Consistencia Consonancia Factibilidad Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si No No Si Si Si Si Si No


Ventaja No Si Si Si Si No

Se acepta No Si Si No No No

Estrategias-Objetivos Largo Plazo


Auditoría Ética de la Estrategia 1. Impacto en el Derecho a la Vida Viola _________________

Neutral _________________ Promueve _________________

2. Impacto en el Derecho a la Propiedad Viola _________________

Neutral _________________ Promueve ___ ______________

3. Impacto en el Derecho al Libre Pensamiento Viola _________________

Neutral _________________ Promueve _________________

4. Impacto en el Derecho a la Privacidad Viola _________________

Neutral _________________ Promueve __________ _______

5. Impacto en el Derecho a la Libertad de Conciencia Neutral _________________ Promueve ________________ Viola _________________ 6. Impacto en el Derecho a Hablar Libremente Viola _________________

Neutral _________________ Promueve _______ ________

7. Impacto en el Derecho al Debido Proceso Viola _________________

Neutral _________________ Promueve _______________

8. Impacto en la Distribución Justo _________________

Neutro _________________

Injusto _________________

9. Equidad en la Administración Justo _________________

Neutro _________________

Injusto _________________

10.Normas de Compensación Justo _________________

Neutro _________________

Injusto _________________

11.Fines y Resultados Estratégicos Excelentes _________________

Neutro _________________

Perjudicial________________

12.Medios Estratégicos Empleados Excelentes____________

Neutro _________________

Perjudicial ________________


1._Tema_I

Recommend Documents