1993_600_lecturas de Teoría de La Organización. Vol. i

m

y

Coleccidn Lecturas

Ministerio para las Administraciones Publicas

Lecturas de Teoria de la Organizacion VOL I La evolucion historica del pensamiento organizativo. Los principales paradigmas teoricos Seleccion detextos: Carles Ramio Xavier Ballart

Serie Administracion General CO

Ministerio para las Administraciones Publicas Institute Nacional de Administraci6n Publica

DE

LA

PRESIDENCIA

> —

TEORIA DE LA ORGANIZACION Volumen 1

TEORIA DE LA ORGANIZACION Volumen I

La evolución histórica del pensamiento organizativo. Los principales paradigmas teóricos

<.'",' .

..

'

,

\

MINISTERIO PARA LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS MADRID

1993

Colección: LECTURAS

Primera edición: Septiembre 1993

La publicación de esta obra ha sido posible gracias al Convenio marco de cooperación suscrito entre el INAP y el Boletín Oficial del Estado.

Edita: Ministerio para las Administraciones Públicas. Dirección General de Servicios. Instituto Nacional de Administración Pública y Ministerio de la Presidencia. Boletín Oficial del Estado

ISBN: 84-7088-657-4 obra completa ISBN: 84-7088-659-2 volumen I NIPO: 329-93-005-2 Depósito legal: M 31815/1993 IMPRENTA NACIONAL DEL BOLETIN OACIAL DEL ESTADO

SUMARIO Páginas

[

Presen tación ............................................................. .

11

Introducción Joan SUBIRATS .......................................................... .

15

La complejidad estructural de la teoría de la organización CarIes RAMIÓ y Xavier BALLART ..................................... .

19

1.

Principios de la dirección científica F. W. TAYLOR .................................................... .

65

Principios generales de la administración H. FAYOL .......................................................... .

87

3. ~

Notas sobre la teoría de la organización L. GULICK ......................................................... .

111

4.

La burocracia M. WEBER ......................................................... .

129

Estructura burocrática y personalidad R. K. MERTON .................................................... .

177

Bases de la teoría de la organización P. SELZNICK ....................................................... .

195

El experimento de Hawthorne en la Western Electric Company E. MAYO ........................................................... .

213

2.

5. 6. 7.

7

Páginas

8. 9. 10. 1l.

~

12. 13.

La teoría X y la teoría Y D. M. Mc GREGOR ................................................

231

La dirección ante la tarea organizadora R. LlKERT ..........................................................

245

La teoría de la motivación-higiene F. HERZBERG ...................................................... .

275

Organización e individuo Chris ARGYRIS .................................................... .

297

Las funciones de los elementos dirigentes Chester 1. BARNARD ...............................................

309

Algunos problemas de la teoría administrativa Herbert A. SIMON .................................................

327

~

La comunicación -....; Herbert A. SIMON

15. 16.

18.

351

Los límites cognitivos de la racionalidad l. G. MARCH y H. A. SIMON .................................... .

371

Sumisión, metas y eficacia A. ETZIONI ........................................................ .

383

El concepto de la organización formal P. BLAU y R. W. SCOTI ....................................:.:... .

401

Datos elementales de un «círculo vicioso» burocrático M. CROZIER ....................................................... .

411

Las organizaciones y sus objetivos Renate MAYNTZ .................................................. .

423

La regulación de los sistemas de organización complejos Michel CROZIER y lean Claude THOENIG ...................... .

453

~2l. Las cinco partes fundamentales de la organización

---

22. '" 23.

Henry MINTZBERG ................................................ .

485

Configuraciones estructurales Henry MINTZBERG ................................................ .

507

Sugerencias para un enfoque sociológico de la teoría de las organizaciones Talcott PARSONS ...................................................

519

Páginas

~.

~.

~26.

27.

28. 29. 30.

Teoría general de los sistemas: el esqueleto de la ciencia Kenneth E. BOULDING ............................................

541

Organizaciones y el concepto de sistemas Daniel KA TZ y Robert C. KAHN .................................

559

Organización y ambiente P. R. LAWRENCE y J. W. LORscH ...............................

579

Teoría general de los sistemas: aplicaciones para la organización y gestión' Fremont E. KAST y James E. ROSENZWEIG .....................

599

Modelo para el procesamiento de la información J ay GALBRAITH ....................................................

623

El juego del liderazgo: adaptar el hombre a la situación F. E. FIEDLER ......................................................

639

La departamentalización

H. KOONTZ y H. WEIHRICH ......................................

655

9

r

PRESENTACION

No es posible que puedan producirse transformaciones con la suficiente intensidad para que sean definitivamente perceptibles, en los métodos y maneras de obrar de los individuos y sus sociedades, sin un incremento en el conocimiento de cuantos elementos intervienen en los procesos de cambio. Es decir, desde cuál o cuáles sean los estados originales sobre los que se pretende actuar y modificar, qué posibles estados deseamos alcanzar y por qué medios y mecanismos van a establecerse los procesos dinámicos que permitan la evolución pretendida. Así expuesta, esta proposición negativa puede ser objeto de rechazo si tenemos en cuenta cuál ha sido la trayectoria de la inmensa mayoría de las experiencias sociales realizadas por el hombre en su devenir histórico. Parecería pues que un principio básico para el avance y el progreso científico no tendría acogida --o sería de muy difícil inserción- en una parte de la actividad humana, en particular, en aquella que más estrechamente se relaciona con su propia intimidad y naturaleza. Y, sin embargo, sobre todo en las últimas décadas, se percibe que también para que se pueda progresar en el conocimiento social del hombre y sus interacciones debe considerarse este conocimiento como un sistema al que aplicar esquemas objetivables propios del hacer científico. En este panorama en el que cualquier avance (o retroceso) es un producto de la actuación sobre un estado «bastante bien» definido de un paquete de actuaciones que conduzcan a uno de los posibles estados futuros «poco» definidos, el papel que pueden jugar las Administraciones Públicas será, sin duda, relevante. Porque participan en la definición de los estados sociales pre y post, deben constituIrse en parte fundamental de las vías y caminos a través de los que se facilite el progreso de la sociedad, para que ejerzan las funciones mediáticas y de garantía que le encomiendan los textos. Trabajar en esta pluralidad de direcciones y objetivos es el ámbito en el que se desarrollan los procesos de «modernización» de la administración em11

PRESENTACION

prendidos en los diferentes países. No estamos ante una «moda», más o menos perdurable, que se asienta en la búsqueda de respuestas rápidas a problemas coyunturales. Lo que se está planteando es una organización capaz de atender las demandas cambiantes de la sociedad y de los individuos en un mundo en el que las nuevas tecnologías de la información y la comunicación nos hacen a todos más capaces para elegir y al tiempo más inseguros por la elección. y sólo ampliando los campos de conocimiento; ofreciendo a los ciudadanos y administradores una más amplia y variada gama de medios, métodos, mecanismos con los que actuar; favoreciendo la apertura de miras, las actitudes proclives a la innovación, la disposición para el trabajo en equipo y la asunción de responsabilidad; sólo así es como podremos preparar los elementos sociales capaces de generar su propio destino y establecer los itinerarios que le conduzcan a él. Son estos requerimientos los que impulsan el esfuerzo en educación, capacitación y formación permanente que se reclama desde todos los ángulos, tanto por los empleados y trabajadores, como por las empresas y entidades que entienden que sólo con un personal bien capacitado y con el ánimo dispuesto a la ampliación de conocimientos se pueden afrontar los retos actuales y futuros. En el ámbito de la Administración el Instituto Nacional de Administración Pública ha cumplido, tradicionalmente, el papel de impulso de la investigación y extensión de saberes de todos aquellos aspectos que tenían relación con el ejercicio de las competencias que las administraciones tienen encomendadas para garantizar los principios de justicia, equidad y solidaridad. En los últimos años este trabajo se ha dirigido, sin olvidar los de naturaleza jurídica que ayuden a avanzar en el modelo de garantías del Estado de Derecho, en su conexión con los conocimientos que son precisos para hacer realidad a los ciudadanos el Estado Social que es el otro elemento que induce a equilibrios en nuestra Constitución. De ahí que se haya procurado estimular el aporte científico en aquellas áreas más propias de la correcta gestión y ejecución de las competencias con miras en criterios de eficacia y eficiencia para que se añada, a los principios citados, el de calidad en la prestación de los servicios asociados. La síntesis de estos esfuerzos se pretende concentrar en la colección que ahora se inicia con el nombre genérico de «Lecturas». Deseamos recoger en los volúmenes que la vayan conformando la reflexión de investigaciones, pensadores y experimentadores -aquéllos que aplican día a día teorías y conceptos en el ejercicio de sus tareas-, tanto nacionales como extranjeros sobre todos estos temas, para que constituyendo una masa crítica de pensamiento,

12

PRESENTACION

todos los interesados, estudiosos y prácticos e, incluso el ciudadano sin más, encuentren elementos de juicio suficientes para mejorar el conocimiento de la Administración, de las tareas que tiene encomendadas y de cómo pueden ser ejercidas optimizando los criterios antes apuntados de equidad, solidaridad y calidad. Dentro de la bibliografía en lengua castellana existe una reducida aportación en los temas asociados con la gestión y gerencia pública, consecuencia del tradicional entendimiento de la Administración como administración de potestades y su muy reciente evolución a una administración procuradora y prestacional de servicios y atenciones. De ahí que iniciemos la colección con dos volúmenes en los que se recogen estudios «clásicos» y aportaciones llenas de actualidad sobre los paradigmas de la organización, con vistas a entender la Administración como un sistema organizativo complejo que debe disponer, en todo momento, de los medios, métodos y cultura adecuados para responder en justicia y con calidad a los requerimientos y atenciones, plurales, distintas y, a veces contradictorias, de los ciudadanos y la sociedad. No puedo dejar de resaltar que estos dos volúmenes que inician la colección han sido posibles por la colaboración editorial del Boletín Oficial del Estado, que ha aportado su sensibilidad para que la producción y distribución obedezca a esos principios de calidad en que tanto insistimos y pueda convertirse en obra de estudio y consulta de tan amplios sectores de la sociedad como los que necesitan que la Administración ejerza correcta y adecuadamente sus competencias, quienes realizan su vida activa en ella y, aquéllos, jóvenes y menos jóvenes, que se forman y amplían sus conocimientos en lo que podríamos llamar en amplia extensión las Ciencias de la Administración. Siguiendo, pues, con su trayectoria el INAP espera de esta colección, y en particular de estas obras, que vengan a coadyuvar con su modesta aportación a los procesos de renovación y modernización emprendidos por la Administración Española. José Constantino Nalda García Presidente del Instituto Nacional de Administración Pública

13

INTRODUCCION loan Subirats

En un reciente y sugerente libro de Gareth Morgan, éste se pregunta qué es una organización. Los textos convencionales, afirma, acostumbran a definir una organización como un grupo de personas unidas por unos objetivos comunes. Morgan considera que una definición de este tipo pone poco énfasis en aquello que es precisamente lo más interesante de las organizaciones en su quehacer práctico, ya que en la mayoría de casos las organizaciones son mucho menos racionales y menos unitarias de lo que tal definición sugiere. Los dos volúmenes que aquí presentamos parten precisamente de las complejidades de la organización, e intentan ofrecer al lector español un completo y actualizado panorama de esa área tan recientemente desarrollada, pero al mismo tiempo tan relevante en el mundo de hoy como es la teoría de la organización. El Instituto Nacional de Administración Pública y el Ministerio para las Administraciones Públicas han venido dedicando, en los últimos tiempos, una especial atención a los temas de planificación, análisis y proceso de elaboración de políticas públicas, y temas generales de gestión pública. No podía faltar en este esfuerzo por acercar a los gestores y técnicos de las administraciones públicas la más reciente literatura sobre los aspectos más relevantes de su práctica, una edición de aquellos textos que sobre organización han tenido y tienen un mayor significado, así como aquéllos que reflejan las últimas tendencias en este campo. «Organización» es para un gestor, sea éste público o privado, cada vez más sinónimo de esa agrupación de actividades necesarias para obtener resultados, sinónimo de asignación de responsabilidades entre gestores y grupos de personas que de él dependen, y sinónimo de mecanismos de interacción horizontal y vertical en una estructura de organismos y servicios. Y para tratar con un mínimo de riqueza y profundidad

15

r

TEORIA DE LA ORGANIZACION

este tema debe perderse el respeto a los límites formales que la división por disciplinas científicas ha ido decantando. En este aspecto conviene resaltar la labor de los profesores CarIes Ramió y Xavier BaIlart. A pesar de su condición de politólogos, no han dudado en incluir en su antología textos procedentes de las tradiciones científicas de la Economía, de la Psicología, de la Sociología, de la Ingeniería o de la propia Ciencia Política y de la Administración para lograr reflejar ese universo organizativo que va de la más pura racionalidad atribuida a la organización, a una lógica interna que habla de la misma como una simple «arena» política en la que gobierna quien logra formar una coalición dominante. Las más recientes evoluciones de estas ramas científicas han prestado y prestan una especial atención a los análisis organizativos, y ello contribuye a la riqueza de aproximaciones y matices que esta edición recoge con acierto. CarIes Ramió y Xavier Ballart han realizado un esfuerzo muy importante, no sólo al seleccionar los textos que componen esta edición, sino también en pensar esa selección en función de las necesidades del potencial lector. Su completa introducción a la edición sirve de magnífica guía de lectura y facilita enormemente el buceo en este gran acopio de material de trabajo sobre el mundo de las organizaciones públicas y privadas. Desde hace muchos años se trabaja en temas de organización en el sector privado. Los textos ya clásicos de esta edición demuestran como es difícil separar la reflexión sobre la organización de los grandes cambios producidos en los mecanismos productivos del sistema económico. En el sector público, cada vez se es más consciente de la importancia de los problemas de organización en administraciones crecientemente preocupadas por rendimientos y costes. Si Taylor o Fayol constituyen puntos de partida insustituibles para cualquier introducción al mundo del management, Weber representa ese mismo punto de partida en la reflexión sobre la burocracia pública y la estructura de funcionamiento de las administraciones públicas contemporáneas. Hoy la organización ha cambiado de formas, al mismo tiempo que cambiaba el sistema productivo de nuestro entorno. Las macroorganizaciones de que hablaban Taylor, Fayol y Weber, pensadas desde lógicas racionales y con pretensiones de acercar el mundo organizativo al mundo maquinal, han tenido que enfrentarse a unos tiempos de alta tecnología y de gestión de servicios en los que lo importante es la capacidad de escuchar al cliente, al ciudadano. De la gran producción fordista de consumo masivo e indiferenciado a ese mundo en que lo importante es saber estar atento a una demanda cada vez más exigente y diferenciada. Decía recientemente Michel Crozier que lo que caracteriza el mundo de la libertad, de la calidad y de la primacía de las relaciones humanas en el que estamos entrando no es precisamente menos

16

INTRODUCCION

organizaclOn, sino más organización. «La paradoja moderna», afirmaba, «es que cuanto más libres han de ser los individuos, más necesaria es una organización que permita una anarquía humanamente aceptable». Sin duda se trata de otras organizaciones, más flexibles, más abiertas, más tolerantes, pero siempre organizaciones que implicarán límites, controles o dirección. Y ello es así tanto en el sector privado como en la nueva administración pública que pretende ser cada vez más capaz de dar respuesta a unos ciudadanos conscientes de sus derechos y de sus necesidades. Hemos cambiado mucho desde los tiempos de Taylor y Weber. Nos hemos sofisticado más. Probablemente, sólo con más simplicidad en las formas organizativas, con mayor autonomía de los distintos niveles, y con una mayor formación y capacidad cultural de los miembros de esas organizaciones seremos capaces de afrontar las complejidades crecientes que deben atender unas organizaciones muchas veces pensadas desde lógicas «cientificistas». No se trata tanto de encontrar diseños organizativos que busquen la mejor organización posible en un contexto dado, sino que .«escuchen» más a sus propios componentes y al entorno para ir diseñando aquella organización más adaptable y al mismo tiempo más orientada al resultado. De todo ello nos hablan estas 52 lecturas. De todo ello deberemos continuar hablando, analizando y escribiendo en estos próximos años si queremos ser capaces de responder a esa competencia sin límites a la que parecemos abocados indefectiblemente. Permítaseme concluir esta presentación con una referencia a mi propia organización. El Departamento de Ciencia Política y Derecho Público de la Universidad Autónoma de Barcelona, en la que tanto los Profesores Ramió y Ballart como yo mismo estamos trabajando, viene insistiendo desde hace unos años en una labor de reflexión y análisis de los temas de gestión de políticas públicas. La colaboración que hemos tenido desde hace tiempo en el INAP y en el propio MAP han facilitado una labor de difusión de material de estudio y de soporte a la labor gestora en las administraciones públicas que esta edición no hace sino ratificar. Esperemos que la ilusión puesta en esta labor se vea recompensada por la utilización de estos textos por parte de sus destinatarios finales: gestores públicos y privados, escuelas de administración pública y escuelas de negocios, facultades' y escuelas universitarias, y todos aquellos interesados en conocer un poco más uno de los signos distintivos de nuestro tiempo: las organizaciones. Bellaterra, mayo 1993.

loan Subirats Catedrático de Ciencia Política y de la Administración Universidad Autónoma de Barcelona 17

r

LA COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL DE LA TEORlA DE LA ORGANIZACION Carles Ramió y Xavier Ballart Profesores de Ciencia Política y de la Administración de la Universidad Autónoma de Barcelona

l.

INTRODUCCION

El objetivo de la presente obra en dos volúmenes es ofrecer a las personas interesadas en el conocimiento de las teorías sobre las organizaciones un conjunto de textos fundamentales que permitan entender la evolución y las tendencias actuales en este campo disciplinario. Se trata de agrupar una serie de artículos y capítulos de libros reiteradamente referenciados y comentados en los manuales y estudios sobre organizaciones pero cuyo acceso directo a los originales por los interesados no siempre resulta fácil. En efecto, se trata de 52 textos dispersos en multitud de obras y revistas de ediciones limitadas -en algunos casos, bastante antiguas- que en su mayor parte no habían sido traducidos al castellano. Con ello, se pretende cubrir una laguna que dada la relevancia de los temas de organización y gestión en nuestra sociedad, nos parecía una grave carencia. La presente compilación se organiza en dos grandes bloques, que se corresponden con los dos volúmenes. En el primer volumen se ofrece un repaso de la evolución histórica del pensamiento organizativo. Para ello, se han seleccionado algunos de los textos más relevantes de los principales paradigmas del análisis organizativo. La estructura de las 30 lecturas que componen el primer volumen de la obra sigue desde la perspectiva cronológica la evolución de la reflexión teórica sobre las organizaciones. Se trata de un orden imperfecto dado que los diferentes paradigmas y perspectivas científicas no se suceden linealmente sino que en la mayoría de los casos coinciden en el tiempo. El segundo volumen es, desde el punto de vista de la selección, más arriesgado y comprometido, pero a su vez interesante y necesario. En él se incluyen un conjunto de estudios organizativos recientes e inéditos en ediciones españolas. Representan a las tendencias y perspectivas que dominan el

19


paISaje actual de la teoría de la organización. Si el primer volumen mira al pasado para destacar los fundamentos de las teorías, el segundo observa el presente para ofrecer al lector los conceptos y los argumentos que dominarán con toda probabilidad la teoría de la organización futura. El estado actual de la teoría de la organización es confuso y fragmentado. Ello no nos ha de sorprender tratándose de una disciplina científica tan reciente, cuyo desarrollo teórico no se produce sino a partir de la consolidación de los estudios de ciencias empresariales y de la ciencia de la administración. Como dice Pfeffer en la primera lectura del segundo volumen, «el campo de la teoría de la organización se asemeja cada vez más a un abigarrado matorral en lugar de parecerse a un jardín cuidado con esmero». A pesar de la diversidad, de la extrema fragmentación y de la carencia de criterios teóricos y metodológicos consolidados, creemos que es posible presentar, como se hace en la presente selección, aquellas perspectivas, corrientes o paradigmas que destacan por su interés, novedad y potencial suficiente para generar un salto cualitativo en la reflexión científica y, en este sentido, transformar los tradicionales objetos y criterios de análisis de las organizaciones. Los textos del segundo volumen se agrupan en función de los objetos de análisis a los que dedican su atención los autores y escuelas contemporáneos más destacados. Antes de proceder a una presentación sucinta de las lecturas así como de los criterios utilizados tanto para su selección como para su agrupación en corrientes y tendencias, se discute brevemente el objeto de la teoría de la organización y el lugar de la administración pública en esta área de estudios.

11. APROXIMACION CONCEPTUAL A LA TEORIA DE LA ORGANIZACION El uso de la expresión «teoría de la organizaclOn» presenta dificultades derivadas, primero, de la necesidad de especificar el objeto -las organizaciones- y segundo, de la necesidad de delimitar lo que es teoría de lo que no lo es.

1.

El concepto de organización

Definir organización no es tarea fácil. Como se ha afirmado repetidas veces, es más fácil citar ejemplos de organizaciones que dar una definición de aplicación general. Es por ello, probablemente, que la teoría de la organización considera a las organizaciones como «un dato de hecho, no problemático,

20

LA COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION

propias de la realidad social, como si su existencia estuviera mecánicamente asegurada y fuese constante en el tiempo» (García Madaria, 1985: 16).

A.

La definición por las finalidades y objetivos

Una primera definición de organización sería la de considerar a ésta como una unidad social con unos objetivos específicos (Shafritz, 1987: 1). Esta definición, ciertamente genérica, aporta, sin embargo, un primer elemento que las concepciones dominantes en la literatura organizativa reclaman propio de todas las organizaciones. Efectivamente, se define a las organizaciones sobre la base de considerarlas estructuras creadas para alcanzar finalidades u objetivos que sus miembros no podrían conseguir con la misma eficiencia al margen de la organización. Finalidades y objetivos justifican pues la existencia de las organizaciones y se convierten en un elemento central de su definición. Esta concepción teleológica presupone la racionalidad en las actuaciones de las organizaciones: dado que su razón de ser es alcanzar sus metas con los menores costes posibles, el principio de eficiencia organizativa gobierna, desde esta perspectiva, el comportamiento de las organizaciones (ver las lecturas de Taylor, Fayol, Gulick, Weber, Ouchi, entre otros). Frente a esta concepción de las organizaciones, algunos autores más recientes (ver las lecturas de Pfeffer, Daudi, Morgan y Mintzberg) intentan ampliar lo que consideran una visión restrictiva para definir a las organizaciones como «arenas políticas», cuyos fines coinciden con los de la «coalición dominante». Esta terminología de carácter político resulta adecuada para poner de .relieve la pluralidad de objetivos, el conflicto entre intereses enfrentados y las diversas lógicas de actuación existentes en buena parte de las organizaciones cómplejas presentes. Desde esta perspectiva, la racionalidad de la eficiencia, si bien es importante, deja de ser la racionalidad determinante de todas las acciones de la organización.

B.

La definición por el entorno

Un segundo elemento definitorio de las organizaciones es el entorno que a su vez se define como todo aquello que se encuentra más allá de los límites formales de la organización y con el que ésta interacciona. Desde esta perspectiva abierta, una organización se concibe como una estructura que se ve influida en su configuración y en su comportamiento por otras organizaciones 21


presentes en su contexto con las que establece relaciones de intercambio, por lo que el objeto de la teoría de la organización no se limitaría a identificar fines y objetivos así como las estructuras más adecuadas para conseguirlos, sino que debería añadir a este planteamiento los efectos de condiciones ambientales diversas (ver las lecturas de Lawrence y Lorsch, Koontz y Weihrich, Galbraith y Fiedler). Siguiendo esta misma línea de razonamiento, algunos autores más recientes han intentado superar un cierto determinismo en la manera de entender las relaciones entre organización y entorno para proponer una concepción que parte del reconocimiento de la capacidad de las organizaciones para anticipar los efectos del entorno y actuar de forma estratégica frente al entorno en el que se encuentran. Esta orientación define a las organizaciones en función de sus relaciones de intercambio, por lo que el objeto del estudio organizativo dejan de ser las estructuras para pasar a ser las relaciones de interdependencia entre organizaciones (ver las lecturas de Cook, Wiewel y Hunter y Zan).

C.

La definición por las interacciones entre individuos

Hasta aquí nos hemos referido a las organizaciones desde una perspectiva más abierta o más cerrada, pero en cualquier caso distante de sus miembros individuales, esto es, de las personas que las componen. Tal como señalan Pfeffer y Meltsner y Bellavita en sus respectivos textos de revisión del campo cabe distinguir entre dos niveles de análisis: un nivel macro, en el que lo analizado son las organizaciones como unidad o, en su caso, los intercambios entre organizaciones, y un nivel micro, en el que lo analizado son los individuos, las relaciones que se establecen entre éstos y/o entre individuos y grupos de individuos y organización. Desde esta perspectiva igualmente clásica dentro de la teoría de la organización, se rechaza las concepciones que se fundamentan en una visión agregada para basar el análisis en el proceso a través del cual se organizan y se estructuran los comportamientos individuales dentro de las organizaciones. Desde este punto de vista, las organizaciones se definen en función de las interacciones que se producen entre sus miembros (en su caso, de éstos con el exterior) y de su relación con los fines u objetivos de la organización, por lo que el objeto de la teoría consiste en analizar la diversidad de comportamientos individuales y los instrumentos que permiten compatibilizar éstos con los que requiere la organización para incrementar su eficacia colectiva (ver las lecturas de Mayo, MacGregor, Likert, Herzberg, Argyris y Barnard).

22

LA COMPLEJIDAD ESTRUcrURAL DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION

D. La definición por los procesos decisionales En este mismo nivel de microanálisis, otros autores definen a las organizaciones a partir de los procesos de decisión que tienen lugar en su seno. Desde esta perspectiva, las organizaciones se caracterizan por su capacidad de alcanzar una mayor racionalidad que los individuos aislados o los grupos informales, dadas las limitaciones cognoscitivas de éstos para procesar la información necesaria para el análisis de todas las posibles soluciones a los problemas que se les presentan. En función de si las decisiones a adoptar son simples o complejas, rutinarias o excepcionales, nos encontraremos con distintos tipos de organización-decisión (ver las lecturas de Simon y March y Simon). La estrecha relación entre los procesos de toma de decisiones y las condiciones ambientales en que éstos tienen lugar ha llevado a algunos autores, en un intento de superar esta última visión de las organizaciones, a poner de relieve las limitaciones de la lógica organizativa racional para reducir la incertidumbre derivada del entorno. Desde esta perspectiva, las organizaciones se definen por la ambigüedad que domina los procesos decisionales, por el entorno ambiguo e incierto en que se toman algunas decisiones sobre problemas para los cuales no están claras, no ya las soluciones óptimas sino, ni tan siquiera lo que se debe hacer o si se debe hacer algo (ver las lecturas de March y Olsen y Gherardi).

2.

El carácter teórico de las investigaciones organizativas

La segunda de las cuestiones -distinguir lo que es teoría de lo que no lo es- resulta aún más difícil. En este sentido, a los problemas derivados de la falta de acuerdo sobre los criterios que deben aplicarse para evaluar los trabajos científicos, hay que añadir las cuestiones que suscita el carácter aplicado de la teoría de la organización. Disciplina que se suele identificar con la teoría del management y de la que generalmente se espera contribuya a encontrar soluciones a los problemas con los que se enfrentan los directivos de las organizaciones. Como señala Pfeffer en la primera lectura del segundo volumen, la preocupación excesiva por la aplicabilidad de los resultados por parte de los directivos de las organizaciones que a menudo financian las investigaciones, no únicamente condiciona las cuestiones y las hipótesis planteadas sino que puede llevar a modificar los resultados para que puedan ser considerados aceptables por los comanditarios de las investigaciones. Si bien también es verdad

23


que hay argumentos importantes a favor de considerar que toda investigación en ciencias sociales debe fundarse en problemas reales ya que de lo contrario se corre el riesgo de producir investigaciones puramente especulativas, completamente desconectadas de la realidad y, por ello, carentes de toda utilidad social. Es decir, que frente al temor por la contaminación ideológica que pueda producirse por la estrecha relación con los grupos que tienen un interés más directo en este tipo de estudios, cabe afirmar que ninguna investigación es nunca neutral desde la perspectiva de los valores y que, en último término, depende de la comunidad científica el tipo de conocimientos que se produzcan en el marco de esta área de investigación. Para concluir esta discusión, quizá podamos convenir en que la expresión «teoría de la organización» nos sirve para referirnos a un área de conocimiento en la que se incluyen un número creciente de estudiosos procedentes de variadas disciplinas sociales, que, por otra parte, ha tenido un importante desarrollo en los nuevos planes de estudio universitarios tanto españoles como extranjeros, tanto de departamentos de Economía y Empresa, Sociología y Psicología, como de Ciencia Política y de la Administración. Desde esta perspectiva más pragmática, se puede definir la teoría de la organización como una ciencia social de «segunda generación» -dados sus antecedentes directos en la sociología, en la economía y en la psicología (ver la lectura de Zan)-, que estudia desde una perspectiva interdisciplinar a todas las organizaciones, ya sean éstas empresas dedicadas a la producción de bienes y servicios o estructuras administrativas dedicadas a tareas de regulación y negociación (ver figura 1).

111.

EL LUGAR DE LA ADMINISTRACION PUBLICA EN LA TEORIA DE LA ORGANIZACION

En nuestra síntesis de orientaciones en la forma de conceptualizar las organizaciones y la teoría de la organización, no se distingue entre empresa privada y administración pública. De hecho, los objetos específicos de estudio por parte de los autores son, a menudo, organizaciones empresariales, pero también ministerios, agencias administrativas autónomas, ayuntamientos, hospitales, escuelas, prisiones, iglesias, sindicatos o partidos. Implícitamente, se está presuponiendo que los problemas estratégicos, estructurales, humanos ... , de gestión interna y externa son similares, lo que parece justificar una única aproximación teórica. Sin embargo, es preciso reconocer que hay algunas razones a favor del carácter diferencial de los pro24

LA COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION DISCIPLINAS CIENTIFICAS DE ORIGEN

SUBDISCIPLINAS PARALELAS

ECONOMIA /

CIENCIA ADMINISTRACION

INGENIERIA PLANIFICACION PSICOLOGIA MANAGEMENT SOCIOLOGIA

CIENCIAS POLITICAS

/

~ POLITICAS PUBLICAS

FIG. l.-Disciplinas científicas relacionadas con la Teoría de la Organización. Fuente: Elaboración propia.

blemas organizativos y de gestión de las administraciones públicas. Resumiendo algunos de los argumentos aportados por una literatura que comienza a ser extensa (Lewis Ounn, 1987), hay que convenir en que: -

-

-

la administración pública siempre tiene en último término el monopolio del poder sancionador y coactivo; el entorno de las administraciones públicas suele ser más complejo dado que las políticas y programas públicos acostumbran a estar sujetos a múltiples presiones de todo tipo; ello obliga a acomodar una pluralidad de valores e intereses en los procesos de decisión política, lo que se traduce en objetivos generales y abstractos, confusos y hasta contradictorios, e implica una dificultad objetiva a la hora de intentar medir y evaluar la actividad de las administraciones públicas; las demandas de mayor apertura, visibilidad, y en general, responsabilidad por lo hecho y por los procedimientos seguidos, suponen reforzar los mecanismos que garantizan la consistencia en el tiempo, la equidad, la justicia y la igualdad en el trato de los casos individuales. 25


Estas y otras limitaciones que impone a las administraciones el entorno en el que operan, podrían ciertamente llevarnos a pensar que las administraciones públicas y las empresas privadas como organizaciones deberían ser objeto de aproximaciones diversas. Sin embargo, también en este tema se puede hablar, como hacen Perry y Kramer (1983), de un punto de encuentro entre las dos visiones presentadas y que pasaría por considerar que el sector público, en general, tiene las mismas necesidades que el sector privado por lo que respecta a alcanzar sus objetivos de una forma eficaz y eficiente, si bien tiene una orientación normativa distinta dada la relevancia de valores propios del entorno público como, por ejemplo, la participación democrática, la transparencia, la justicia y la equidad en el trato. Posición intermedia e integradora que sugiere la necesidad de, dentro de la teoría de la organización, desarrollar un espacio reservado para una teoría que sea capaz de integrar las necesidades de gestión organizativa de las administraciones públicas con sus necesidades de gestión del entorno político.

IV.

1.

LAS LECTURAS DEL PRIMER VOLUMEN

La evolución histórica del pensamiento organizativo

La moderna teoría de la organización nace con el presente siglo de la mano de los estudios de F. W. Taylor y durante estas ocho décadas ha experimentado una notable evolución que ha motivado la aparición de varias perspectivas de estudio. Evolución que no parece, ni mucho menos, haber culminado ya que todavía no se ha alcanzado la estabilidad y madurez suficiente o el acuerdo generalizado sobre cuáles han de ser las directrices fundamentales del desarrollo científico. El primer volumen agrupa 30 lecturas que pretenden mostrar esta evolución y esta diversidad de orientaciones teóricas en el período comprendido entre Taylor, en la primera década del siglo, y la teoría de las contingencias y la política de la gestión de Mintzberg, en los años setenta. Como no podía ser de otro modo, no hay acuerdo entre los diversos estudios retrospectivos sobre teoría de la organización en el número y denominación de las corrientes que han marcado el desarrollo del pensamiento organizativo. En esta presentación se utilizarán los enunciados y los criterios de clasificación que parecen dominar la literatura organizatiya actual (Perrow, 1991, Morgan, 1990; Koontz y O'Donnell, 1990; Zerilli, 1989; Pfeffer, 1987, Shafritz y Ou, 1987; Zan, 1987; García Madaria, 1985; Weinert, 1985; Meltzner y Bellavita, 1983; Kast y Rosenzweig, 1977). 26


Con cierto ánimo simplificador, y por lo tanto reduccionista, se puede afirmar que la teoría de la organización clásica, entendiendo ésta como el conjunto de paradigmas más consolidados que han aparecido en el intervalo de tiempo antes indicado, son: el administrativismo, el estructuralismo, el psicologismo, el racionalismo y la organización en relación con el entorno. Estos cuatro bloques parecen ser el marco y los límites donde se desenvuelven la mayoría de corrientes y autores. De esta manera, se puede distinguir entre los paradigmas «matriz» que serían los iniciadores de estas tendencias organizativas y los paradigmas de «desarrollo», sean críticos o no, que tomando como punto de referencia los primogénicos estudios ofrecen unos planteamientos más elaborados y acordes con la creciente complejidad de los sistemas organizativos (ver figura 2). De este modo el administrativismo tendría como origen la dirección científica de Taylor y la dirección administrativa de Fayol. El estructuralismo se inicia a partir de las aportaciones de Weber y evoluciona hacia el neoestructuralismo que remarca el déficit de realismo del modelo weberiano mediante cuidados estudios sobre el poder de la burocracia. La escuela de las relaciones humanas nace como reacción a la visión unilateral del «horno economicus» de la administración científica y de la excesiva importancia dada hasta el momento a los aspectos de la estructura formal. Esta escuela tiene como objeto de análisis el factor humano e inicia sus estudios a partir de los experimentos de Hawthorne donde se hizo patente la importancia de las variables psicológicas. Esta perspectiva de estudio ha ido evolucionando de manera especializada en estudios sobre motivación, satisfacción en el trabajo, liderazgo, dinámica de grupos, etc. Otra importante tendencia del análisis organizativo es la teoría de la toma de decisiones, la cual sigue una evolución marcada por el racionalismo y el neorracionalismo. Corriente que se inicia con la idea del hombre como decisor desde la concepción clásica del hombre económico, el cual tiene la capacidad para elegir la opción óptima y, evoluciona hacia una visión de racionalidad limitada, donde las decisiones ya no son las «óptimas» sino las «más satisfactorias», hacia el incrementalismo, cuando se considera que las decisiones son meras réplicas «mejoradas» de decisiones anteriores sobre materias similares, para terminar con la teoría del «garbage can», que considera que las decisiones son más producto del azar, o mejor dicho, de un encuentro casual entre los problemas y las soluciones que de una lógica de acción y dirección premeditada. La última tendencia organizativa es la denominada «organización y entorno», la cual se nutre del complejo tejido conceptual de la teoría general de sistemas dando lugar a la teoría de las contingencias, escuela organizativa cuya mayor preocupación es la relación entre el entorno y los diferentes 27


TAYLOR 1

FAYOL 2

WEBER 4

j -

GULICK 3

¡oo---

~

MERTON 5

,

corriente científica

SELZNICK 6

estructuralismo

relaciones humanas

MAYO t7

¡

+

LIKERT 9

McGREGOR 8

t

t

¡

HERZBERG 10

t

+ ARGYRRIS 11

~

~

t

-

SIMON 13-14

!

BARNARD 12 ~

T. G. sistemas

MARCH-SIMON 15 teoría decisiones

PARSONS 23

1

KATZ-KAHiN 25

t

it

ETZIONI

CROZIER 18

BLAU-SCOTI 17

~

,It

LAW~NiE_~

KATZ-ROSENZWIG 27 MINTZBERG 21-22

r

tp

MAYNTZ CROZIER-THOENING 19 20 neoestructuralismo

BOULDING 24

~

t

~

GALBRAITH 28

FIEDLER 29

....

política de gestión teoría de las contingencias

KOONTZ-WEIHRICH 30

FIG. 2.-Relaciones que se establecen entre las perspectivas y los autores del primer volumen Uunto al nombre del autor figura el número de la lectura). Fuente: Elaboración propia.

28


subsistemas internos de las organizaciones. Desde esta perspectiva, las organizaciones se diseñan y rediseñan en función de la estructura y de las necesidades que imponen sus respectivos entornos o contextos ambientales. Merece la pena resaltar aquí que una de las principales características de la evolución del pensamiento organizativo es que no se pueda apenas hablar de que existan perspectivas totalmente superadas ti obsoletas. Todas las líneas de análisis organizativo, desde las más antiguas a las más actuales, gozan de «practiners» en las organizaciones. Un ejemplo de esta afirmación son los postulados tayloristas, insistentemente denostados, los cuales siguen intactos en determinadas unidades de producción industrial. Las únicas excepciones, desde el punto de vista del fuerte grado de supervivencia de las diferentes orientaciones organizativas, serían los modelos de Weber y las reflexiones de Barnard. Ambos autores han sido superados por perspectivas y estudios posteriores aunque mantienen todavía una privilegiada posición como puntos ineludibles de referencia y de reflexión. Seguidamente se procederá a un análisis más detallado de estas tendencias de pensamiento organizativo y se comentarán sucintamente las lecturas del primer volumen.

2.

La Administración científica

La corriente «científica» de F. W. Taylor y de H. Fayol es considerada como el punto de partida de los modernos análisis organizativos. Las investigaciones de estos dos importantes autores responden a una época y a unas circunstancias precisas: los grandes inventos que dieron origen a la revolución industrial y las condiciones sociales que se generaron hicieron que los actores sociales que habían acumulado el capital se vieran en la necesidad de optimizar al máximo sus recursos para poder mantenerse en la carrera por los beneficios que se había iniciado. La ingeniería seguía avanzando a pasos acelerados y, por tanto, los procesos de producción y la maquinaria experimentaban notables innovaciones. En este clima de perfeccionamiento tecnológico correspondió a los ingenieros dar una respuesta a la utilización más racional de la mano de obra, a fin de incrementar las utilidades (Ríos Szalay, 1977: 77). Ante esta problemática las respuestas de la corriente científica fueron las siguientes: - La dirección científica de Taylor que tenía como objetivo la racionalización del trabajo mediante el estudio pormenorizado de tiempos y movimientos. Esto consistía en el análisis detallado de los puestos de trabajo des agregándolos en sus componentes mínimos, analizando las aptitudes de la

29


máquina humana con la misma precisión y, a continuación, ensamblando a ambos para lograr el máximo ahorro posible. Las técnicas de trabajo tenían que ser rediseñadas para rentabilizar al máximo las capacidades humanas. Había que entrenar a los individuos para que tuvieran un rendimiento óptimo en su trabajo (Perrow, 1986: 69). Estos postulados aparecen explicitados en la lectura 1 de F. W. Taylor «Principios de la Dirección Científica», que fue publicada por primera vez en 1911. Esta lectura muestra el núcleo conceptual del pensamiento de Taylor, el cual se basa en cinco principios muy simples: 1) delegar toda la responsabilidad de la organización del trabajo que ha de hacer el trabajador al directivo; 2) utilizar métodos científicos para determinar el modo más eficiente de realizar el trabajo; 3) seleccionar la mejor persona para realizar cada trabajo concreto; 4) instruir al trabajador para hacer el trabajo eficientemente; 5) controlar el rendimiento del trabajador para asegurar que se han seguido los procedimientos adecuados del trabajo y se han conseguido los resultados deseados. Estos principios, a pesar de su aparente sencillez, han resistido el paso del tiempo y todavía hoy siguen vigentes. De esta forma, la separación entre la concepción, la programación y la ejecución es un precepto comúnmente aceptado y los estudios-de-tiempos-y-actividades como medio de analizar y normalizar las actividades muy utilizado en las organizaciones de producción industrial. No ha ocurrido lo mismo con su concepción del hombre y su teoría social, con la que pretendía demostrar que sus postulados eran la solución a los problemas y a los conflictos sociales de su época. Estos planteamientos psicológicos y sociológicos han sufrido infinidad de críticas y rechazos. - La dirección administrativa de H. Payol, coetáneo de Taylor, y los estudios de L. Gulick y L. Urwick mostraron interés por los problemas de la dirección práctica y buscaron cómo exponer y sistematizar su exitosa experiencia como gestores para que otros la aprovecharan. El tema básico de su pensamiento reside en la idea de que la gestión es un proceso que agrupa las tareas de planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. Colectivamente sentaron las bases de muchas técnicas de organización modernas, como la «dirección por objetivos», sistemas de planificación, programación, presupuestación y otros métodos de planificación y control racional (Morgan, 1990: 15). Llegaron a definir un tipo de organización representado por un modelo de trabajo definido y organizado de forma jerárquica a través de unas líneas precisas de mando y de comunicación. La lectura 2 de H. Fayol «Principios Generales de la Administración» reproduce una parte de la obra publicada en 1916 «Administración Industrial y General». En ella se hace un repaso general de los principios de la dirección

30


que el autor ha aplicado con más frecuencia y éxito y, por lo tanto, que considera fundamentales: La división del trabajo, la autoridad y la responsabilidad, la disciplina, la unidad de mando, la unidad de dirección, la subordinación del interés individual al interés general, la remuneración del personal, la centralización, la línea de autoridad, el orden, la igualdad, la estabilidad del puesto, la iniciativa y, por último, el espíritu corporativo. La obra de H. Fayol fue muy importante para la mejora de la comprensión de las organizaciones. Para hacerse una idea de la trascendencia de sus análisis basta decir que después de su obra han aparecido muy pocos conceptos o ideas que previamente no fueran contemplados por este autor francés. Por ello se considera a H. Fayol el gran estructurador de la teoría de la organización. Una muestra de los frutos más inmediatos de la semilla dejada por H. Fayol es la lectura 3 «Notas sobre la Teoría de la Organización» de L. Gulick, publicada en una edición colectiva junto con su colaborador L. Unvick, en 1937. En esta lectura, L. Urwick profundiza en uno de los elementos clave de cualquier organización: el desarrollo horizontal (especialización) y el desarrollo vertical Gerarquía), así como los mecanismos centrípetos para vertebrar las diferentes áreas y niveles, es decir, los sistemas de coordinación y de control. Tanto Gulick como Urwick fueron teóricos organizativos inusuales, y más para su tiempo, en el sentido que sus estudios empíricos se centraron en organizaciones de naturaleza pública. De esta manera abordaron temas tan importantes para los estudiosos de las administraciones públicas como son las relaciones, siempre críticas, entre la dimensión política y la dimensión funcionarial. Es decir, las tensiones y fricciones entre el político y el técnico. Su postura es inequívoca: el político, que es el elemento que asegura la legitimidad del sistema democrático, es el que dirige, el experto, que es el que asegura la eficacia, siempre a sus órdenes; «a mano, no encima» afirma Gulick.

3.

La corriente estructuralista

Una segunda escuela de la teoría de la organización es la corriente estructuralista o burocrática. El padre de esta tendencia, Weber, también aborda, como en el caso de la corriente científica, el problema de la «administración eficiente» y sienta, a su vez, las bases de funcionamiento de una organización burocrática. Definiendo brevemente en qué consiste el modelo burocrático (Baena del Alcázar, 1985: 418 y ss.; García Madaria, 1985: 117 y ss.) se puede decir que es una organización basada en un conjunto de funciones formales establecidas 31


mediante reglas legales, racionales, escritas y exhaustivas. Tiene en común con la «dirección científica» la división sistemática del trabajo (especialización y departamen talización). El poder que ostenta cada individuo en el seno de este modelo es impersonal y procede de la norma que crea el cargo. Los cargos, por su parte, están ordenados jerárquicamente: cada puesto inferior está bajo el control y supervisión de un puesto superior. El desempeño de cada cargo se basa en la preparación especializada de su ocupante, para ello las personas que ocupan los distintos cuerpos son seleccionadas bajo el principio objetivo del mérito. Otra característica esencial de este modelo es que ningún integrante de la organización posee la propiedad de los medios de producción; son profesionales, especialistas y también asalariados. El desempeño de las tareas propias de su puesto representan su actividad principal y son nombrados por un superior jerárquico, perfilándose una carrera profesional dentro de la organización. Su vinculación con ésta es indefinida. Todos estos elementos están prolijamente comentados en la lectura 4 de M. Weber «La Burocracia», que corresponde a un capítulo de su célebre obra «Economía y Sociedad», publicada por primera vez en 1922. La escuela estructuralista se va configurando de la mano de R. K. Merton y P. Selznick, los cuales hacen una revisión crítica de los postulados weberianos. Merton introduce un enfoque más realista que rompe, en cierta medida, la rigidez racional y formal del modelo idealizado de Weber. Para Merton, no existe una organización totalmente racional debido a que el modelo ideal de burocracia sufre transformaciones cuando es manejado por los hombres. De esta forma, Merton nos avisa sobre las principales disfunciones del modelo burocrático: rigidez, desmesurado apego a los reglamentos, conformismo, excesivo formalismo (entiéndase papeleo), dificultades en las relaciones entre los clientes y los burócratas, debido a que estos últimos están concentrados en la organización y no en el entorno de la misma y, por último, el problema de la desviación de poder debido a que se genera una mentalidad corporativa que orienta a los burócratas a asentar, e incluso acrecentar, su seguridad y estatus. Aparecen tendencias de actuación de los burócratas como las de defenderse contra las presiones externas, la resistencia a obedecer ciertas normas, etc. Selznick prosigue en líneas similares el análisis de Merton, en el sentido que estudia la adaptación de la burocracia a las exigencias internas de los propios burócratas, y extiende el estudio a la capacidad (o incapacidad) de adaptación de la burocracia a las exigencias externas fijadas por los clientes o ciudadanos. Para demostrar estos dos principios, Selznick hizo un importante estudio sobre la organización de la TVA (Tennesse Valley Authority) (Selznick, 1965).

32


La lectura 5 de R. K. Merton «Estructura Burocrática y Personalidad» pertenece a la obra «Teoría y Estructura Sociales» publicada en 1949. En la línea de lo comentado anteriormente, muestra los «efectos perversos» de un modelo burocrático pensado más como «deber ser» que como «ser». La transformación del ideal burocrático como modelo a un sistema de organización real pone de manifiesto disfunciones generadas por el choque brusco entre las estructuras y las personas. El análisis de Merton, importante para la teoría de la organización, adquiere la categoría de «clásico» para los estudiosos de las administraciones públicas como precursor de los análisis sobre la burocracia. La lectura 6 de P. Selznick «Bases de la Teoría de la Organización», publicada en 1948, muestra la necesidad de implantar un análisis estructural funcional cuya utilidad reside en hacer posible la relación entre el comportamiento contemporáneo y variable, originado por los distintos intereses y metas divergentes de los diferentes actores intraorganizativos, así como las fuerzas sociales del entorno, con un sistema presuntamente estable de necesidades y mecanismos. En efecto, las organizaciones tienen una dimensión formal que las perfilan como estables y perdurables y una dimensión informal y de entorno social que las configuran como variables y dinámicas. Para Selznick, las organizaciones tienen que dotarse de los mecanismos necesarios para asegurar una cierta estabilidad y capacidad de supervivencia. La cooptación, en este sentido, sería una herramienta más. Se entiende cooptación como el proceso de absorber nuevos elementos en la cúpula directiva de una organización como medio para evitar las amenazas a su estabilidad o existencia. Merton y Selznick son los precursores de la corriente estructuralista y abren las puertas a una de las corrientes más ricas e interesantes de la teoría de la organización, especialmente para todos aquellos interesados en las organizaciones públicas. Inspirados en sus estudios surgen importantes autores más próximos a nuestro tiempo que denominamos en el presente estudio neoestructuralistas. Los autores más significativos de esta tendencia y de las que se incluyen textos en la presente selección son: Etzioni, Blau, Scott, Crozier, Mayntz y Thoenig. La escuela neoestructuralista se comentará en el apartado IV 7. 4.

La escuela de las relaciones humanas

La escuela de las relaciones humanas surge como reaCClOn a la simplificación estructural y operativa de la corriente científica y de la escuela burocrática clásica, las cuales reducen al máximo el elemento humano en las organizaciones. La escuela de las relaciones humanas reinvindica la importancia del factor humano y diseña unas concepciones, técnicas e instrumentos TEulUA DE LA ORGANIZACION. Vol. 1.-2

33


orientados a un mejor conocimiento de las variables psicosociales con el «objetivo-ilusión» de conseguir una armonía de clases en los sistemas organizativos. Esta corriente inicia su recorrido con los experimentos en la Western Electric en Hawthorne, dirigidos por los sociólogos Mayo y Roethlisberger. La lectura 7, «El Experimento de Hawthorne en la Western Electric Company», de E. Mayo, correspondiente a la obra «Problemas Humanos en una Civilización Industrial», publicada en 1946, muestra el desarrollo de tan trascendente experimento sobre las relaciones entre la producción y las condiciones lumínicas. El estudio demostró de forma casi casual como el trabajo es la actividad social más relevante del hombre, la importancia de la psicología y la fisiología del trabajo como factores clave para mejorar el clima de trabajo y, por último, que el reconocimiento de que la actividad humana dentro de la organización no se manifiesta tanto de forma individual como a través de grupos, sus relaciones entre ellos y su relación con la organización. El estudio de las variables psicosociales después de las aportaciones de Mayo ha seguido un crecimiento exponencial, acentuando en muchas ocasiones más la cantidad que la calidad. El mayor porcentaje de artículos, libros y manuales propios de la teoría de la organización han tomado como foco de interés las diferentes dimensiones que explican el comportamiento de las personas en el seno de las organizaciones. Cantidad de estudios que en muchos casos es sorprendente, por ejemplo en 1970, según Stogdill (1974), se contabilizaron 3.000 estudios sobre liderazgo y, según detectó este autor, en muchos de ellos «había un abuso en la comprobación de trilladas hipótesis». La escuela de las relaciones humanas tiene muchos puntos en común con el neoestructuralismo, paradigma científico que se comentará más adelante, pero guardando diferencias notables: psicologismo, pragmatismo y fragmentación como características propias de la escuela de las relaciones humanas versus una vertebrada teoría de naturaleza sociológica por parte de la perspectiva neoestructuralista. La corriente de las relaciones humanas adolece de un pragmatismo muy al uso norteamericano, igual que la corriente científica, que busca soluciones a problemas específicos que se presentan en las organizaciones con la finalidad de elevar el nivel de eficiencia mediante el logro de una mayor productividad de la fuerza de trabajo. Los autores más significativos de esta corriente son Leavitt, Parkinson, Peter, McGregor, Likert, Herzberg, Fiedler, Maslow y Argyris (Weinert, 1985). Sus posiciones teóricas más importantes son las siguientes: a)

34

Consideran que el trabajo es la actividad fundamental del hombre y que de él depende su satisfacción o insatisfacción.


El trabajo necesita del capital como el capital del trabajo. Trabajo y capital se relacionan dialécticamente, es decir, aun cuando son antagónicos conservan una unidad, la unidad de los contrarios. Por otra parte, dentro de este binomio y dentro de la estructura social, la característica más importante es que el capital tiene el poder y, aun cuando depende del trabajo, tiene la capacidad de tomar decisiones. e) El trabajador moderno ya no encuentra satisfacción solamente en un aumento de su nivel de vida, estímulos materiales, prestaciones, mejor ambiente o seguridad, sino que busca su satisfacción básica, o lo que es lo mismo, su participación en la vida social y un reconocimiento dentro de su mismo trabajo productivo. d) Es imprescindible el desarrollo de los mecanismos necesarios para que el trabajador sienta que participa y que decide, ya que la participación se traduce en una mayor satisfacción, lo que da estabilidad y suaviza los conflictos. e) La mejor forma de control de la actividad humana en la organización es corresponsabilizar a todos los miembros de todos los niveles a través de una supuesta fijación de los objetivos inmediatos, es decir, hacer sentir al trabajador y al empleado que los objetivos de la organización son sus propios objetivos, decisiones en las que participa y de esta manera hacer sentir una responsabilidad sobre su organización (Paniagua, 1977:147). b)

La lectura 8 de D. A. McGregor «La Teoría X y la Teoría Y», que pertenece a su trabajo «El Aspecto Humano de las Empresas», critica la visión negativa y unilateral sobre las personas (la teoría X) propia de la perspectiva clásica de la organización, básicamente de la administración científica. Para este autor, hay que reconocer que la experiencia y el aprendizaje del hombre son elementos importantes para ir encontrando nuevos procedimientos adaptables a las nuevas situaciones. Para ello propone una teoría (la teoría Y) que contemple la integración de los intereses individuales con los objetivos de la organización. Se trata de reducir el conflicto mediante la fijación de objetivos y mecanismos de trabajo consensuados o compartidos. Todo ello, utilizando al máximo las posibilidades que ofrece la teoría de las necesidades crecientes (necesidades fisioiógicas, de seguridad, sociales, de autoestima o reconocimiento y de realización). La lectura 9 de R. Likert «La Dirección ante la Tarea Organizadora», pertenece a la obra «Nuevo Método de Gestión y Dirección», publicada en el año 1961, prosigue la línea iniciada por McGregor y considera a la organización como un proceso relativo donde no existen normas específicas para todas las situaciones. Likert propone dos tipos distintos de supervisión en el

35


seno de las organizaciones: a) Supervisión orientada al trabajo, que es el tipo de supervisión taylorista que tiende a fragmentar minuciosamente el trabajo, a seleccionar y entrenar a las personas más adecuadas y a presionarlas rigurosamente para conseguir los niveles de producción deseados. b) Supervisión orientada hacia los miembros de la organización. Es la supervisión que tiende a preocuparse por los aspectos humanos, que da mayor énfasis al ser humano que al trabajo, preocupándose más por los objetivos finales que por los métodos. La importancia del análisis de Likert reside en el convencimiento de que el elemento con más trascendencia en el desarrollo organizativo es el tipo de liderazgo. La lectura 10 de F. Herzberg «La Teoría de la Motivación-Higiene», lectura que corresponde a la obra «El Trabajo y la Naturaleza del Hombre», publicada en 1954, afirma que el hombre se ve motivado por la necesidad de satisfacer dos tipos fundamentales de necesidades: evitar el dolor e incrementar la seguridad psicológica. La primera necesidad puede verse satisfecha o insatisfecha por factores tales como la supervisión, el salario, la política de la organización, etc. Si estos factores no son satisfechos, el personal se desmotiva, en el caso de que sean satisfactorios no generan automáticamente bienestar o felicidad. Es decir, proyectan vectores negativos pero raramente positivos. Estos últimos, los positivos, son sólo patrimonio del segundo de los factores: aumentar la seguridad psicológica del personal. Si deseamos incrementar el nivel de motivación del personal hay que preocuparse, pues, en descubrir los aspectos que influyen en el aumento de la seguridad psicológica, éstos normalmente hay que buscarlos en los elementos intrínsecos del propio trabajo. La lectura 11 de C. Argyris «Organización e Individuo», perteneciente a la obra «Personalidad y Organización: El conflicto entre el Sistema y el Individuo», publicada en 1957, manifiesta que el individuo al intentar satisfacer sus necesidades entra inevitablemente en conflicto con la organización (con los métodos y objetivos formales de la misma). La organización suele exigir a sus miembros un tipo de comportamiento que impide su autorrealización y autonomía. Esta circunstancia genera en la actualidad un grave trastorno toda vez que el hombre moderno discurre la mayor parte de su tiempo en ámbitos organizativos. Para que el individuo alcance la autorrealización sólo se puede conseguir mediante la reestructuración de la organización, utilizando, no comentado en la lectura, una terapia de T-groups (training groups) para permitir a todo's los individuos que sean capaces de alcanzar la madurez que se comporten de una manera madura (Perrow, 1986: 116).

36


50

El sistema «cooperativo» de Chester lo Barnard

Es la corriente más particular y más difícil de ubicar de todas las perspectivas de la teoría de la organización. Lo más característico de este apartado es que se comenta un solo autor, el propio Barnard, del que es destacable una sola obra. Un autor, un momento temprano (1938) y una obra que no tuvo discípulos directos, pero que tuvo una capacidad de influencia tremenda. La fuerza del libro de Barnard «Las funciones de los elementos dirigentes» es de tal magnitud que algunos autores lo consideran como el precursor de las corrientes que han dominado el panorama organizativo hasta los años setenta: el neoestructuralismo, la escuela de relaciones humanas y el neorracionalismo (teoría sobre la toma de decisiones). Perrow (1986:77) comenta que «no sería exagerado decir que el campo de la teoría de la organización está dominado por Weber y Barnard, representando cada uno de ellos distintos modelos, y que los seguidores de Barnard son más numerosos». La lectura 12 de Cho lo Barnard «Las Funciones de los Elementos Dirigentes», perteneciente a la obra con el mismo título publicada en 1938, presenta una parte de la exposición conceptual del autor: las principales funciones de los ejecutivos entendiendo que éstos constituyen la clave de las organizaciones en la sociedad. El directivo es el responsable del mantenimiento del esfuerzo cooperador y para ello tiene que desarrollar con éxito tres líneas de acción: 1) formular y definir los fines de la organización; 2) proporcionar un adecuado sistema de comunicación; 3) promover el afianzamiento de las fuerzas esenciales. Este último punto es el que ofrece una mayor complejidad ya que se edifica sobre las proposiciones conceptuales y morales explicitadas por Barnard. Su modelo fue más allá de las afirmaciones de que el trabajo y la dirección deberían cooperar y de que la cooperación reduciría el conflicto o aumentaría la productividad. Barnard insistió en que las organizaciones son por su propia naturaleza sistemas cooperativos y que no pueden dejar de serlo. Es decir, la cooperación es la esencia misma de las organizaciones. ¿Quiénes son los actores cooperantes? Son fuerzas -responde Barnard-, fuerzas emitidas por personas y por grupos (reconoce la existencia de los grupos informales a los que detectó aspectos funcionales). Este es uno de los puntos más importantes: Barnard quiere distinguir entre organización e individuos, entre racionalidad e irracionalidad. La organización es impersonal y supraindividual. Es algo que extrae de la conducta individual, la lógica basada en metas comunes y cooperación voluntaria. La personalidad organizativa es un elemento que socializa a los individuos y éstos actúan como piezas de la misma y se encuentran muy alejados de sus planteamientos personales de carácter extraorganizativo. «Para los cinco hombres que movían una piedra 37


-advierte Barnard- no importa el significado que tiene esto para cada uno de ellos toda vez que han decidido cooperar.» Lo importante es lo que ellos consideran que significa esto para la organización en su conjunto.

6.

La teoría de la toma de decisiones

La teoría de la toma de decisiones tiene como punto central el análisis de la elección (decisión) en las organizaciones. Parte del rechazo a la visión simplista del «hombre económico», según la cual el hombre es un actor racional que busca la alternativa óptima y que tiene capacidad para conseguirlo, para afirmar que el proceso de la toma de decisiones es más complejo, fragmentado e incompleto de lo que hasta el momento se presumía. Las obras de Simon (1947) «El comportamiento administrativo» y de March y Simon (1958) «Teoría de la Organización» son las que elaboran la totalidad de los postulados sobre los que se edifica la corriente que estudia el proceso decisional, por esta razón se han seleccionado tres lecturas de estas dos obras. Para estos autores, el hombre no posee una racionalidad completa sino que su racionalidad es instrumental debido a que posee de forma limitada la capacidad de conocimiento, de cálculo y de anticipación de las alternativas que se le presentan. Su elección, por lo tanto, jamás será la óptima y habrá que conformarse con la que sea más satisfactoria. March y Simon parten de la concepción de la racionalidad limitada para elaborar una compleja red conceptual sobre los procesos decisionales intraindividuales, interindividuales y organizativos. Elaboran una teoría, con una fuerte presencia de la psicología, que presta atención a las variables formales y, especialmente, a la variables informales. A pesar que parece que el tiempo transcurrido no respeta sus excesivos patrones racionalistas, sí que agradece su complejo aparato conceptual y su especial modo de ver las organizaciones. La teoría neorracionalista forma parte de la teoría de las decisiones que es una disciplina con entidad propia, pero que tiene muchos puntos de contacto con la teoría de la organización. La evolución de esta disciplina sigue una línea paralela a la antes apuntada: inicia su andadura con la teoría de la elección racional del modelo económico, evoluciona hacia la teoría de la racionalidad limitada y prosigue de la mano del incrementalismo (Lindblom, 1959) (artículo reproducido en la lectura 36 del segundo volumen) donde se relativiza la capacidad misma de toma de decisiones y se percibe este proceso como un simple paso adelante, donde una decisión limita su capacidad de innovación a una mera mejora de la decisión anterior que actúa como marco referencial. La evolución de la teoría de la decisiones finaliza con el «garbage 38


can» (March y Olsen, 1974) (la lectura 38 del segundo volumen reproduce un estudio de estos dos autores). Según este último planteamiento, la elección no es más que el resultado de un proceso casual y de rechazos originado por la complejidad y por la presencia de una pluralidad de racionalidades dentro de un entorno de extrema ambigüedad. La lectura 13 de H. A. Simon «Algunos Problemas de la Teoría Administrativa» se ha extraído de la obra «El Comportamiento Administrativo», publicada en 1947. Esta lectura es una reflexión crítica sobre los problemas o elementos más importantes de la teoría organizativa. Las variables organizativas que destaca son la especialización, la jerarquía y los diferentes sistemas de control. Para Simon, estos elementos, como todos los que analizan los autores organizativos, han sido tratados de forma superficial, simplificada y con una cierta falta de realismo. Simon echa de menos una mayor rigurosidad científica en el estudio de los fenómenos organizativos. Considera que hay que analizar todos los problemas de las organizaciones, estudiar todos los posibles criterios de acción y solución y, por último, contemplar los problemas y las soluciones de forma global interrelacionando todas las variables de los sistemas administrativos. La lectura 14 también de H. A. Simon «La Comunicación» pertenece a la misma obra que la lectura anterior. Trata de uno de los procesos más relevantes del comportamiento administrativo: la comunicación. Este es uno de los aspectos más importantes del proceso decisor. Simon habla de la naturaleza y las funciones de la comunicación analizando los sistemas de comunicación formales y los más importantes mecanismos de comunicación informales. Hablar de comunicación equivale a hablar de información, entendiendo ésta como la principal materia prima a la hora de tomar decisiones. El análisis de los sistemas de comunicación muestra los puntos de pérdida, fuga o distorsión de la información. Esto, como es lógico, tiene importantes consecuencias sobre las posibles decisiones a tomar. Las estrategias de la comunicación se concentran en torno a los puntos de control de los canales de información, la especialización de estos canales, la reducción o ampliación de la capacidad de flujo de los canales preferidos que, inadvertidamente, pueden evitar entrar en contacto con los núcleos clave de la organización; el desarrollo de vocabularios organizativos que encubren determinados aspectos de la realidad y magnifican otros, y la naturaleza de la dirección orientada hacia el diseño de los signos y de las técnicas de comunicación. La lectura 15 de J. G. March y de H. A. Simon «Los Límites Cognitivos de la Racionalidad» pertenece a la obra «Organizaciones», publicada en 1958. Esta lectura expone la conceptualización básica sobre la que se apoya la corriente neorracionalista. En primer lugar es rechazada la concepción del 39


«horno economicus», el cual es capaz de optimizar los resultados de sus acciones siguiendo cálculos racionales basados en el conocimiento de todas las alternativas de acción. Esta crítica se fundamenta en que el hombre no puede ser absolutamente racional ya que no tiene un conocimiento completo de todas las posibles acciones para alcanzar sus objetivos, no puede calcular cuál es la acción preferible y no puede prever todas las consecuencias de sus potenciales acciones para poder adoptar la elección racional. Por ello, estos autores concluyen que el hombre es «intencionadamente racional» pero dotado de una racionalidad limitada. Dadas ciertas condiciones, el hombre toma elecciones «satisfactorias» (García Madaria, 1985: 133). March y Simon hacen unos estudios muy próximos a la psicología social ya que, como ellos afirman, una organización es, después de todo, un agregado de personas y lo que la organización hace es realizado por personas. Por lo tanto, toda afirmación sobre las organizaciones es una afirmación sobre la conducta humana. Pero la organización es algo más, la organización es un instrumento que hace relativamente superables los límites de la racionalidad humana. No es que el hombre resulte más racional porque esté inserto en una organización, sino que es el comportamiento organizativo el que es más racional que el individuo porque la organización incide favorablemente sobre las condiciones que están en la base de la racionalidad instrumental.

7.

El neoestructuralismo

La perspectiva neoestructuralista aparece como una síntesis de las corrientes de la administración científica y de las relaciones humanas, es decir, supone el intento de conjuntar en un mismo análisis las dimensiones estructural y procedimental con la dimensión personal (individual y colectiva). Las características principales de la corriente neoestructuralista son: 1) analiza los elementos formales e informales de la organización, así como la relación que existe entre ambos; 2) estudia la extensión de los grupos informales y su relación dentro y fuera de la organización, es decir, toda la dinámica social que se produce dentro de una unidad productiva, analizando ésta como una organización; 3) dirigen su análisis a todos los niveles de la organización. Esto significa que superan a Taylor y a Mayo, los cuales focalizaban sus análisis en un único aspecto o nivel de la organización; 4) estudian todo tipo de estímulos, tanto estímulos materiales como sociales y ambientales, la interdependencia de estos estímulos y su influencia mutua. En este momento es cuando se produce la síntesis de las teorías de Taylor, en cuanto a motivación material, y las teorías de Mayo, en cuanto a la motivación social

40


o ambiental; 5) analizan las relaciones, intercambios e influencia entre la organización y su medio ambiente. Ven a la organización como parte de una estructura social que se encuentra influida y que influye a ésta (Paniagua, 1977: 113-114). Los puntos concretos que estudian los autores neoestructuralistas son los siguientes: a)

b)

e)

d) e)

Los objetivos de la organización: análisis del nivel de participación de los miembros de una organización en la fijación de los objetivos de la misma, el problema de los objetivos opuestos y los problemas derivados de las minorías que fijan los objetivos de toda una organización sin la participación de una gran mayoría, la diferenciación entre los objetivos abstractos y los concretos, etc. Tipología de las organizaciones: los neoestructuralistas caracterizan y distinguen a las organizaciones en función de sus objetivos, estructuras y sistemas de relación con su entorno. Las relaciones sociales dentro de la organización: las relaciones in terindividuales, entre individuos y grupos e intergrupales. Estas relaciones son las que, en última instancia, configuran la estructura de la organización. La organización y su relación con el medio ambiente social. Los conflictos en la organización. Este punto abandona el enfoque analítico de los apartados anteriores y, en base a los conocimientos adquiridos del estudio de éstos, establece un conjunto de prescripciones en forma de técnicas orientadas a la suavización, la dirección y el control de los conflictos dentro de una organización ante la imposibilidad de resolver todos los problemas y las contradicciones estructurales.

La lectura 16 de A. Etzioni «Sumisión, Metas y Eficacia» pertenece a la obra publicada en 1961 «Análisis Comparativo de las Organizaciones Complejas». Etzioni considera que las organizaciones están diseñadas para que sean las unidades sociales más efectivas y eficientes. La efectividad real de una organización viene determinada por el grado de cumplimiento de sus objetivos y, por otro lado, la eficiencia se mide mediante el nivel de utilización de los recursos por unidad de producción. Todas las organizaciones buscan la eficacia, y la mayor parte de ellas están bajo la presión de los criterios «racionalizadores» y se muestran muy interesadas en medir su eficiencia. El primer problema que aparece es de corte metodológico y trata sobre la dificultad de concretar y medir el grado de cumplimiento de los fines 41


realmente propuestos. El segundo problema reside en la medición de la eficiencia (es posible concretar cuánto cuesta una motocicleta en una fábrica o en otra, pero si tratamos de comparar la eficiencia entre dos hospitales la operación es más abstracta). Las metas y la eficiencia vienen definidas por el tipo de relación que se establezca entre la organización y los individuos. Para Etzioni hay tres mecanismos utilizados por las organizaciones para controlar el comportamiento de sus miembros. Estos sistemas de control coexisten en todas las organizaciones aunque predomina uno solo de ellos. Estos pueden ser: control coercitivo (por medio de sanciones físicas), control utilitarista o instrumental (intercambio entre organización e individuo) y control simbólico-normativo (identificación entre los fines organizativos y los fines individuales). La elección de uno de estos sistemas de control como dominante clarifica la anatomía, la fisiología, la eficacia y la eficiencia de cada organización. De esta forma, las organizaciones que persiguen metas de orden, como se comenta al inicio de la lectura, tenderán a tener una estructura coactiva de sumisión (es el caso de las fuerzas armadas), las organizaciones que persiguen metas económicas tenderán hacia una estructura utilitarista (empresas) y las organizaciones que persiguen metas culturales tendrán una estructura normativa (asociaciones de vecinos, asociaciones deportivas, etc.). La lectura 17 de P. Blau y R. Scott «El Concepto de Organización Formal», pertenece a la obra publicada en 1962 «Organizaciones Formales: Un Análisis Comparativo». En este texto se define el concepto «organización» y se identifican las diferencias entre la organización formal, que es la que tiene establecido formalmente un propósito explícito, y la organización informal, es decir, todas aquellas posibles actividad_es e interacciones de sus miembros que no se correspondan estrictamente con la línea oficial. Esta distinción será aprovechada por estos autores para, dentro de la línea de análisis comparado de su estudio, distinguir cuatro tipos de organizaciones en función de la clarificación de que actor es el beneficiario de la acción organizativa. Estos cuatro modelos son: 1) Organizaciones de beneficio mutuo, en que el beneficiario principal agrupa a sus propios miembros (sería la equivalente a las simbólico-normativas de Etzioni); 2) organizaciones con fines de lucro, por ejemplo las empresas, bancos, etc. (equivalentes a las instrumentales de Etzioni); 3) organizaciones de servicio, en las cuales el principal beneficiario son las clientelas que disfrutan el servicio, por ejemplo las organizaciones docentes y hospitalarias; 4) organizaciones para el bienestar público, en las que el beneficiario principal es el público en general, por ejemplo, algunas instancias públicas. 42


La lectura 18 de M. Crozier «Datos Elementales de un "Círculo Vicioso" Burocrático» pertenece a la obra publicada en 1963 «El Fenómeno Burocrático». Esta lectura muestra como cuatro elementos consustanciales a las burocracias generan un círculo vicioso que perfila unos sistemas organizativos incapaces de flexibilizar sus estructuras y adaptar sus comportamientos a las demandas de su entorno. Los cuatro elementos responsables de esta «artrosis» típica de los sistemas burocráticos son: el desarrollo de normas impersonales las cuales generan en los empleados unas actitudes y comportamientos determinados; la centralización de las decisiones que tiende a concentrar la capacidad decisoria en el vértice; el aislamiento entre los distintos niveles jerárquicos, que implica una pérdida de la continuidad y de la visión general de la organización por parte de sus actores; el desarrollo de relaciones de poder paralelas (la formalización resulta siempre incompleta y ante las zonas de incertidumbre aparecen relaciones informales de poder). Estos cuatro factores hay que combinarlos con las relaciones que se establecen entre la cúpula directiva y los subordinados, donde la primera representa y actúa hacia la racionalidad y la eficiencia y el segundo utiliza el exceso formalista para protegerse de la dirección y presionar a favor de sus demandas particulares. Esta relación genera un círculo entrópico con el resultado de un alejamiento paulatino de la efectividad y de la eficiencia, y anula la capacidad de respuesta y de innovación del sistema organizativo. La lectura 19 de R. Mayntz «Las Organizaciones y sus Objetivos», que pertenece a la obra «Sociología de la Organización», publicada en 1963, expone una de las cuestiones más trascendentes de las organizaciones: sus objetivos. La organización como sistema social dirigido a un objetivo constituye un elemento teórico fundamental para el análisis organizativo. El que un sistema social esté orientado hacia un objetivo, es decir, que se incline por sí mismo a mantener o alcanzar determinadas metas, no es en modo alguno evidente de por sÍ, ni tampoco es aplicable a todos los sistemas sociales. Un sistema social sólo está orientado hacia un objetivo, en tanto que haya grupos de personas que tengan una representación consciente del objetivo para el sistema. Mayntz instrumenta este elemento imprescindible de las organizaciones para establecer unas categorías, muy en la línea de los autores neoestructuralistas, de organizaciones en función de los tipos de objetivos. Merece la pena resaltar su análisis sobre la pluralidad de objetivos, y más concretamente sobre el conflicto entre varios objetivos paralelos o simultáneos en una misma organización. La pluralidad de objetivos suele generar conflictos, aunque los objetivos sean compatibles, ya que se produce una tensión derivada de la pugna en la asignación de recursos a una línea de acción o a otra. 43


La lectura 20 de M. Crozier y J. C. Thoenig «La Regulación de los Sistemas Complejos» reproduce un artículo con idéntico título publicado en el año 1974. Estos autores hacen un estudio empírico sobre el proceso decisional colectivo en el ámbito local entre los municipios, los departamentos (equivalentes a las diputaciones provinciales en España) y la administración periférica estatal, las prefecturas. Se trata, pues, de un análisis interorganizativo. Entre las diferentes instancias organizativas se configura una red donde los distintos actores individuales desarrollan diferentes estrategias para interactuar unos con otros. La red es la arena política en el seno de la cual se establecen varios tipos de relación que están muy bien definidos. La lógica de la acción conjunta es el resultado de la combinación de los distintos juegos en que participan los actores. Las lógicas de acción organizativa no son estáticas y evolucionan continuamente, aunque en el marco de un conjunto de reglas coherentes y compatibles que caracterizan todo el sistema (Zan, 1988: 56). El movimiento no es aleatorio, aunque puede parecerlo, sino que es la respuesta a las estrategias de los diferentes actores. Esto significa que para comprender la lógica de la acción organizativa o la dinámica de la red sea necesario hacer un análisis estratégico, proyectado en el tiempo, de los distintos comportamientos de los actores individuales.

8.

La política de la gestión de H. Mintzberg

Actualmente cualquier persona que presente algún tema sobre teoría de la organización ante los alumnos de una facultad de empresa, o ante un grupo de directivos de empresa o de empleados públicos, es evidente que todos ellos partirán del convencimiento de que se explicará «algo» de o sobre Mintzberg. En efecto, el impacto de este autor en los años setenta y ochenta ha sido enorme. Las razones de su éxito radican en su capacidad expositiva y en su empeño en abarcar todas los planteamientos teóricos organizativos perdurables hasta el momento e integrarlos y actualizarlos. Mintzberg decide hacer una exposición teórica de la política de la gestión que hasta el momento se alimentaba sólo de casos prácticos. Entiende que el estudio de la política de la gestión debe abarcar tres niveles de análisis (Mintzberg, 1983:13): los elementos de la política, el proceso de determinación de las políticas y el análisis sobre y al nivel de las políticas. Hasta el momento su producción científica ha culminado el primer nivel, los elementos de la política. Para ello ha estudiado la naturaleza del trabajo directivo (Mintzberg, 1973), la estructura de las organizaciones (Mintzberg, 1979) y el poder en las organizaciones (Mintzberg, 1983).

44


Las lectura 21 «Las Cinco Partes de la Organización» y la lectura 22 «Configuraciones Estructurales» pertenecen al segundo libro de Mintzberg, de la hasta ahora su trilogía, «La Estructuración de las Organizaciones». Estas lecturas muestran, en primer lugar, las partes funcionales que configuran las modernas organizaciones: el ápice estratégico, la línea media, el núcleo de operaciones, la tecnoestructura y el «staff» de apoyo. A partir de esta pentagonal distinción, Mintzberg explica la lógica de los parámetros de diseño (puestos, superestructura, la planificación, el control, la diferenciación estructural (descentralización) y los factores de contingencia. Una vez desarrolladas las variables estructurales básicas llega a establecer cinco tipos ideales (modelos) de configuraciones estructurales: la estructura simple, la burocracia maquinal, la burocracia profesional, la forma divisional y la adhocracia. La lectura 22 corresponde a la exposición sintetizada de las características estructurales esenciales de cada uno de estos modelos. Para Mintzberg, el entorno es uno de los factores importantes de contingencia debido a su capacidad de influencia a la hora de diseñar el sistema estructural de las organizaciones. Las posiblidades teóricas de la relación entre organización y entorno se comentan en el próximo apartado.

9.

La teoría de las contingencias: la organización y su entorno

A.

Los orígenes teóricos: la teoría general de sistemas

La teoría general de sistemas nace de la mano ~el biólogo L. von Bertalanffy (1951) que desarrolla unos principios que permiten la integración de diferentes disciplinas científicas. Esta agrupación se logra tomando como modelo los organismos vivos para entender los complejos sistemas abiertos, aprovechando ideas y conceptos orientados hacia la comprensión de los sistemas biológicos como mecanismos para ilustrar todo tipo de sistemas. A nivel práctico, los sistemas se edifican sobre dos elementos básicos: el entorno de la organización y la interrelación de los subsistemas (toda organización es el resultado sinergético de la combinación de varios subsistemas con entidad propia). En base a estas dos ideas surgen importantes conceptos (Morgan, 1990: 36- 37): 1) Sistema abierto: los sistemas orgánicos viven en continua comunicación con su entorno. Esta comunicación es crucial para la supervivencia y configuración del sistema. Los sistemas orgánicos se van configurando a través de un ciclo continuo de entrada-transformación-salida-reacción. 2) Homeostasis: es la capacidad de autorregularse con el objetivo de mantener la estabilidad. Equivale a la reacción, última fase del ciclo del punto primero, 45


lo que se denomina técnicamente retroalimentación (<
46


de la energía, la transformación, los resultados, los sistemas como ciclos de hechos, la entropía negativa, la retroalimentación negativa, la homoestasis, la diferenciación y la equifinidad.

B. La teoría de las contingencias El objetivo fundamental de la teoría de las contingencias gira en tornó a la explicación de las características internas de las organizaciones en función de determinadas características ambientales. La organización, o sistema total, puede ser entendido en términos de conjunto de sistemas que, a su vez, pueden subdividirse en otros sistemas. Estos sistemas o subsistemas generan una compleja red de relaciones de interdependencia. En las organizaciones se pueden diferenciar los siguientes subsistemas (ver figura 3): subsistema ambiental (entorno de la organización), subsistema estratégico (metas, objetivos y valores del sistema), subsistema tecnológico (tecnología, sistemas de información, recursos materiales, etc.), subsistema humano o psicosocial (recursos humanos de la organización), subsistema estructural (puestos de trabajo, órganos, criterios de diferenciación y de integración) y subsistema de proceso administrativo (Kast y Rosenzweig, 1973) o de dirección (Morgan, 1990: 38) que representa aquella zona donde se cruzan e interrelacionan el resto de los subsistemas. De la relación entre el entorno y el diseño interno de la organización surge una categorización dual de las organizaciones. Por una parte, las organizaciones mécanicas propias de un entorno estable. Son organizaciones rígidas y jerarquizadas. Por otra parte, las organizaciones orgánicas propias de un entorno variable e, incluso, turbulento. Son organizaciones flexibles, poco jerarquizadas y con sistemas de información muy potentes. La lectura 26 de P. R. Lawrence y J. W. Lorsch «Organización y Ambiente», que pertenece a una obra de igual título publicada en 1967, es el estudio que sienta las bases del desarrollo teórico de la relación entre organización y ambiente. Esta investigación es pionera y constitutiva del aparato conceptual de la teoría de las contingencias. Para estos autores, el diseño interno de las organizaciones está en función de determinadas circunstancias ambientales. Esta dependencia origina que la diversidad de ambientes en los que opera una organización tiendan a generar un proceso de diferenciación interno (por ejemplo si el mercado de un determinado producto es relativamente más estable y cierto -ambiente de producción- que el ambiente del departamento de investigación, el primero tenderá a desarrollar una estructura organizativa más formalizada que el segundo). Este aumento de la di-

47

+::-

Subsistemas organizacionales

00

ENTRADAS QUE ENERGIZAN LA ORGANIZACION

...., m

SALIDAS ORGANIZACIONALES

Humanos, financieros, informáticos y recursos materiales

Producción de bienes y servicios a nivel de eficiencia que tendrán una influencia futura en la disponibilidad de los recursos y de la operativa del sistema

O :;o

> v

m

;: O

:;o O

»

z

~

n

O z

...+

Flujo de entrada/salida de materiales, energía e información

FIG. 3.-La organización como un conjunto de subsistemas independientes. Fuente: (Morgan 1990: 38). Adaptación de G. Morgan sobre el esquema original diseñado por E. Kast y J. E. Rosenzweig (1973).


ferenciación crea problemas de integración de las actividades organizativas. Alcanzar esta integración no es un proceso fácil y requiere, muchas veces, mecanismos específicos (creación de comités, capacidad de dirección, etc.). La lectura 27 de F. E. Kast y J. E. Rosenzweig «Teoría General de Sistemas: Aplicaciones para la Organización y Gestión» reproduce un artículo publicado en 1972. Este texto abandona las posiciones eufóricas de los anteriores escritos y desarrolla una crítica realista del enfoque de sistemas. Es evidente que el análisis sistémico no es una panacea y que quedan muchos puntos oscuros por desarrollar. Los problemas que estos autores diagnostican residen en: una excesiva simplicidad de la dicotomía organización orgánica versus organización mecánica; las valoraciones que consideran «buenas» a las organizaciones orgánicas; el peligro de hacer tantas analogías con sistemas vivos cuando las organizaciones son sistemas artificiales, y una perspectiva unidimensional sobre la eficacia organizativa, entendiéndose ésta sólo en términos de supervivencia. Kast y Rosenzweig ponen el dedo en la llaga: la teoría de las contingencias vive con demasiada alegría de las rentas que le proporciona la bien construida teoría general de sistemas. Las últimas lecturas del primer volumen intentan ofrecer una panorámica de los resultados teóricos y prácticos que ha generado la teoría de las contingencias. Para ello se analizarán tres cuestiones clave para entender el desarrollo organizativo: el sistema de información, el liderazgo y los criterios de diferenciación estructural de ámbito horizontal (departamentalización). Como se ha podido adivinar, una de las ventajas de la teoría de las contingencias, además de conseguir una integración y coherencia general, es la de poder hacer profundos análisis parciales dentro de un marco de interdependencia entre los distintos subsistemas. La lectura 28 pertenece a J. Galbraith y se titula «Modelo para el Procesamiento de la Información», reproduce una apartado de la obra publicada en 1973 «Diseño de Organizaciones Complejas». La lectura explica como la incertidumbre en una organización genera el incremento en la necesidad de procesar información. Se parte de la hipótesis de que las organizaciones modifican su configuración estructural cuando tienen un diseño que no es capaz de absorber toda la información que requiere el sistema. Galbraith aplica esta presunción teórica al análisis de un sistema de información de una organización burocrática, es decir, jerarquizada, rígida y mecánica. En este tipo de organización se observó que los canales de comunicación jerárquicos pueden coordinar un gran número de subtareas interdependientes pero, en cambio, tenía una capacidad limitada de volver a tomar decisiones. La estrategia para aumentar esta capacidad decisoria se consigue mediante el reforzamiento del proceso formal de información con el auxilio de procesos de decisión lateral.

49


La lectura 29 de F. E. Fiedler «El Juego del Liderazgo: Adaptar el Hombre a la Situación», que reproduce un artículoaponencia publicado en 1976, pone de manifiesto una de las preocupaciones más importantes de la teoría de la organización: el papel de los líderes. En este caso, Fiedler considera que la eficacia de una organización depende de la interacción entre la personalidad del líder y la situación. Se trata de combinar la personalidad y objetivos del líder con la posición del mismo en términos de capacidad de control e influencia en el proceso decisional. El análisis empírico en que se basa el estudio demuestra que hay dos tipos de líder: el preocupado por las tareas, que resulta idóneo en situaciones de control e influencia positiva o negativa extremas y, el preocupado por las personas, que se desenvuelve mejor en situaciones de control e influencia moderados. El objetivo último de este análisis es el demostrar que la relación entre directivo y subordinado es una relación emocional muy difícil de variar y que, por lo tanto, los esfuerzos dirigidos hacia la formación o reciclaje deben estar correctamente orientados y deben atender el principio que indica que un liderazgo eficaz depende del mantenimiento del equilibrio adecuado entre personalidad y situación. Siempre se tendrán mejores resultados si se entrena a los directivos para que modifiquen sus situaciones de liderazgo en lugar de cambiar su personalidad. La lectura 30 de H. Koontz y H. Weihrich «La Departamentalización» reproduce un capítulo de la novena edición publicada en 1988 del famoso manual «Administración». Este texto trata uno de los parámetros de diseño, en terminología de Mintzberg, que más atención ha prestado la literatura organizativa: los criterios de agrupación y ruptura de carácter horizontal. Koontz y Weihrich hacen un repaso general de estos criterios enumerando sus ventajas y desventajas: departamentalización por números simples, por tiempo, por funciones, por territorio, por clientes, por proceso, por producto, matricial y las unidades estratégicas de negocios. TABLA 1 Orden cronológico de las lecturas del primer volumen Fecha

1916 1916 1921 1937 1938 1946 1947

50

Autor

F. W. TAYLOR H. FAYOL M. WEBER L. GULICK Ch. BARNARD E. MAYO H. A. SIMON

Título de la lectura / Número lectura

Principios de la Dirección Científica (1) Principios Generales de la Administración (2) La Burocracia (4) Notas sobre la Teoría de la Organización (3) Las Funciones de los Elementos Dirigentes (12) El Experimento de Hawthorne (7) Algunos Problemas de la Teoría Administrativa (13) La Comunicación (14)

LA COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION Fecha

Autor

1948 1949 1954 1956

P. R. F. T.

1956

K. E. BOULDING

1957 1958

C. ARGYRIS J. G. MARCH H. A. SIMON D. A. McGREGOR R. LIKERT A. ETZIONI P. BLAU R. scon M. CROZIER

1960 1961 1961 1962 1963

SELZNICK K. MERTON HERZBERG PARSONS

1976

R. MAINTZ D.KATZ R.L. KHAN P. R. LAWRENCE J. W. LORSCH R. E. KAST J. E. ROSENZWEIG J. GALBRAITH M. CROZIER J. C. THOENIG F. E. FIEDLER

1979

H. MINTZBERG

1988

H. KOONTZ H. WEIHRICH

1963 1966 1967 1972 1973 1973

V.

Título de la lectura / Número lectura

Bases de la Teoría de la Organización (6) Estructura Burocrática y Personalidad (5) La Teoría de la Motivación-Higiene (10) Sugerencias para un Enfoque Sociológico de la Teoría de las Organizaciones (23) Teoría General de Sistemas: El Esqueleto de la Ciencia (24) Organización e Individuo (11) Los Límites Cognitivos de la Racionalidad (15) La Teoría X y la Teoría Y (8) La Dirección ante la Tarea Organizadora (9) Sumisión, Metas y Eficacia (16) El Concepto de Organización Formal (17) Datos Elementales de un «Círculo Vicioso» Burocrático (18) Las Organizaciones y sus Objetivos (19) Organizaciones y el Concepto de Sistemas (25) Organización y Ambiente (26) Teoría General de los Sistemas: Aplicaciones para la Organización y la Gestión (27) Modelo para el Procesamiento de la Información (28) La Regulación de los Sistemas de Organización Complejos (20) El Juego del Liderazgo: Adaptar el Hombre a la Situación (29) Las Cinco Partes Fundamentales de la Organización (21) Configuraciones Estructurales (22) La Departamentalización (30)

LAS LECTURAS DEL SEGUNDO VOLUMEN

El segundo volumen agrupa una selección de 22 lecturas forzosamente parcial, pero que intenta mostrar lo que hemos considerado las principales líneas de desarrol1o de la teoría de la organización en los últimos veinte años. Para ello, nos hemos basado en nuestro propio criterio y en el de otros autores que como Zan (1988), Shafritz (1987) o Yarwood (1987) muestran en sus elecciones un sesgo a favor de aquellas aportaciones que tienen por objeto el estudio de las administraciones públicas.

51


teoría de la decisión

poder y conflicto

PFEFFER 32

DAUDI

LlNDBLOM

33

36

MORGAN

MINTZBERG

34

35

MARcL~ 38

------"GHERARDI 39

desarrollo organizativo

I cambio organizativo

ciclo vital

BEDEIAN

cultura organizativa

GOODMAN-KURKE 45

43

REIS LOUIS 41 a. económico

CARNALL

OUCHI

46

40

KAUFMAN 44

I

SHEIN

42

relaciones interorganizativas

COOK

sociología organización

LANDAU -----. 37

MAYNTZ

49

47

I~~_5_2 ZAN j __; -

WIEWEL-HUNTER

48

DUPY-THOENIG 51

revisiones de la teoría de la organización PFEFFER~(----"".

31

MELTSNER-BELLAVITA 50

4.-Relaciones que se establecen entre las perspectivas y los autores del segundo volumen (junto al nombre del autor figura el número de la lectura). Fuente: Elaboración propia.

FIG.

52


Las aportaciones más recientes a la teoría de la organización han sido agrupadas en las siete categorías siguientes: -

poder y política; teoría de las decisiones; análisis económico; cultura organizativa; desarrollo organizativo (ciclo vital y cambio) relaciones interorganizativas; sociología de la organización.

Se trata de categorías analíticas que nos permiten ordenar los textos incluidos, pero que no responden a subcampos perfectamente estructurados. En algunos casos, como muestra la figura 4, creemos que se puede hablar de relaciones entre las corrientes puesto que los conocimientos producidos desde una perspectiva han contribuido al desarrollo de otras. En otros casos se trata de visiones alternativas o hasta contradictorias de unos mismos fenómenos organiza tivos. Asimismo, como se ilustra en la figura 5, se trata de líneas de desarrollo que se construyen sobre los fundamentos puestos por lo que hemos llamado paradigmas «clásicos» y de «desarrollo», ya sea en una perspectiva continuista y por tanto de adaptación del paradigma a nuevas realidades organizativas, o en una perspectiva de ruptura y por tanto de superación de la forma previa de entender un objeto de estudio, por otra parte, cambiante. Iniciamos este segundo volumen con una revisión de la literatura publicada por Pfeffer en 1982 (lectura 31, «La Variedad de las Perspectivas» de su libro «Organizations and Organization Theory»). Ante el «embrollo teórico» resultante de la adición de nuevas teorías y perspectivas, este autor aporta algunos elementos «cartográficos» que ayudarán al lector a situar las nuevas tendencias en teoría de la organización. Pfeffer elabora su marco de referencia a partir de dos dimensiones. La primera de ellas es la perspectiva que se adopta sobre la acción según sea: intencionalmente racional y por tanto dirigida hacia objetivos concretos, condicionada y fuertemente determinada por el entorno, o emergente de los procesos sociales en que se genera. La segunda dimensión atiende al nivel de análisis, distinguiendo entre las teorías que toman por objeto a las organizaciones o a las redes de organizaciones, de aquellas cuyo objeto son los «átomos» de las organizaciones, esto es, los grupos, coaliciones e individuos que las forman. 1.

Poder y política

Una de las principales líneas de desarrollo de la teoría de la organización en la actualidad es la que incorpora el poder y la política al análisis del 53

VI

+:-

PERSPECTIVAS INICIALES

CORRIENTE CIENTIFICA

ESTRUCI1JRALISMO

RELACIONES HUMANAS

BARNARD

PERSPECTIVAS INTERMEDIAS

...., trl

O

:;::l

s;:

NEOESTRUCTURALISMO

TEORIA DE LAS CONTINGENCIAS

O

TEORIA DE LAS DECISIONES (RACIONAL)

tT1

;: O

:;::l

a ~

~

n

5 z

ANALISIS ECONOMICO

PODER Y CONFLICTO

RELACIONES INTERORG.

TEORIA DE LAS DECISIONES (POST INCREMENTALISMO)

CICLO Y CAMBIO ORGANIZATIVO

CULTURA ORGANIZATIVA

FIG. 5.-Relaciones que se establecen entre las corrientes teóricas clásicas, de desarrollo y actuales. Fuente: Elaboración propia.


comportamiento en las organizaciones. Si bien parece evidente que el poder y la política afectan a los procesos decisionales dentro de las organizaciones, estos conceptos no son el objeto central de estudios organizativos hasta hace apenas diez o quince años. Casi coincidiendo en el tiempo en la década de los ochenta, se publican textos de algunos de los autores más prestigiosos en este campo sobre lo que se ha venido en llamar «el juego del poder organizativo», esto es, quiénes son los jugadores, las reglas del juego, sus estrategias, sus posiciones relativas y condicionamientos mutuos. Esta literatura se encuentra en la base de los modelos políticos de decisión organizativa, modelos que han demostrado adaptarse muy bien a algunas organizaciones, tanto del ámbito público como privado. Una nueva lectura de J. PfetTer (lectura 32, «Comprensión del Papel que Juega el Poder en la Toma de Decisiones», de su obra «Power In Organizations», publicada en 1981) inicia este bloque de lecturas sobre el poder y la política. Tras analizar las razones por las que estos temas han estado ausentes en la literatura organizativa clásica, Pfeffer define los conceptos de poder, autoridad y política en el contexto organizativo y presenta el modelo de decisión política en relación con otros modelos de decisión organizativa: el racional, el burocrático y el de proceso, propio de las llamadas anarquías organizativas. Este enfoque comparativo permite valorar las situaciones en que puede resultar más útil utilizar cada uno de estos marcos analíticos. La lectura de Daudi (lectura 33, «Poder, Política y Acción en las Organizaciones», de su obra «Power in the Organization», publicada en 1986) completa la anterior de Pfeffer en lo que concierne a la discusión sobre la despolitización de los análisis organizativos tradicionales. Frente a la preocupación de los psicólogos por la cooperación individual a los fines colectivos y de los sociólogos por los mecanismos estructurales de coordinación, Daudi reclama situar en un lugar central las negociaciones políticas así como las relaciones de poder. Sobre la base de un caso empírico, que por razones de espacio no se reproduce, Daudi elabora su perspectiva de la acción del actor político, ya sea éste un individuo o una coalición, como instrumento metodológico para comprender lo que pasa en las organizaciones. Del conocido libro de Morgan, «Imágenes de la Organización», publicado en 1986 (lectura 34, <
55


ganizaciones. Su resolución pasa, sin embargo, por quién, cómo y cuándo ejerce el poder, lo que lleva al autor a un análisis exhaustivo de las fuentes del poder en las organizaciones. En la lectura 35, «El Juego del Poder y de los Jugadores», perteneciente a la tercera obra de la serie «La Política de la Gestión», «Power In and Around Organizations», publicada en 1983, Mintzberg completa el esquema de las partes de la organización (ver la lectura número 21), con un mapa de «influyentes» tanto interiores como exteriores, esto es, actores individuales, grupos y coaliciones que tanto desde dentro como desde fuera de los límites formales de la organización intentan ganar poder con el objeto de determinar o, en su caso, influir en los procesos decisionales. La descripción de los influyentes va precedida de una descripción que, en la misma línea que Morgan, se plantea posibles fuentes de poder de cada uno de estos actores.

2.

Teoría de las decisiones

La idea de estudiar las decisiones para comprender el funcionamiento real de una organización que, como hemos visto, se desarrolla sobre la base de las aportaciones de Simon y March y Simon (lecturas 13 a 15), continúa siendo unas de las principales líneas de desarrollo de la teoría de la organización. A partir del análisis crítico de las condiciones que requiere la toma de decisiones racional, se intenta formular modelos de decisión que respondan a la cuestión planteada sobre cómo se formulan y adoptan las decisiones colectivas. Dentro de este bloque de lecturas, incluimos a un auténtico clásico cuya ubicación en el segundo volumen viene justificada por la actualidad de su contribución. En la lectura 36, «La Ciencia del Salir del Paso», publicada originalmente como un artículo en «Public Administration Review», Lindblom explica su método de las comparaciones sucesivas limitadas como procedimiento de toma de decisiones ante problemas complejos, cuando no hay consenso sobre los objetivos y valores presentes o cuando su interpretación depende de las circunstancias de cada momento. Tras la idea de las comparaciones concretas entre un número limitado de políticas, en términos de ganancias marginales respecto a un número limitado de objetivos, se formula la idea del ajuste mutuo como mecanismo de conseguir una cierta racionalidad colectiva. Por su parte, Landau en su ya también clásico artículo (lectura 37, «Redundancia, Racionalidad y el Problema de la Duplicación y de la Superposición») publicado en «Public Administration Review», plantea de una forma 56


positiva para las administraciones públicas la programación deliberada de redundancias en tanto garanticen una mayor eficacia en la prestación de servicios públicos. Esta sugerente aproximación a lo que generalmente se percibe como un problema constituye un interesante contrapunto a los esfuerzos de racionalización global de las administraciones públicas sobre el principio rector de la eficiencia. La lectura 38 de March y Olsen, «Elección Organizativa en Condiciones de Ambigüedad», de su libro «Choice and Ambiguity in Organizations», publicado originalmente en 1976, incluye dos de las principales aportaciones de estos autores a la teoría de la decisión. De una parte, esta lectura ilustra cómo un proceso decisional es una oportunidad para múltiples finalidades en el contexto organizativo por lo que no existe, según estos autores, una única racionalidad de la organización. De otra parte, en el mismo texto, March y Olsen presentan la ambigüedad como un elemento estructural en las organizaciones, lo que fundamenta su conocida metáfora de las decisiones como una papelera, dado que a menudo los problemas se resolverán por descuido o ignorando y escapando de la elección. En clara contraposición a las concepciones racionalistas del proceso de toma de decisiones, Gherardi, lectura 39, «Decisiones: ¿Una o más Teorías?», de su libro «Sociología delle Decisione Organizzative», publicado en 1985, presenta la decisión como un acto de elección creativo que resulta de un proceso iterativo. Su análisis se centra en la descripción del campo organizativo, del sujeto y del objeto decisional, y del llamado momento de la elección.

3. Análisis económico U na tercera línea de desarrollo de la teoría de la organización es la que surge del ámbito de los estudios económicos y que tiene su fundamento más claro y directo en los trabajos de Williamson (1975), y antes de Coase (1937), sobre los costes de transacción. El también llamado modelo de la economía institucional sirve, pues, de base a una nueva forma de ver las organizaciones a través de sus transacciones y de los costes que éstas implican, adoptando como principio rector de todas las relaciones de intercambio el de minimizar los costes de transacción. Como único representante de esta perspectiva se incluye la lectura 40 de Ouchi, «El Fracaso de la Organización» (publicado dentro de un libro colectivo editado por Kimberly y Miles en 1980), donde se hace una clara exposición de este planteamiento desde la teoría de las organizaciones. Ouchi

57


analiza desde la perspectiva de los costes de transacción, el mercado, la organización burocrática y los clanes, como formas alternativas de organizar las transacciones. Frente a la contraposición entre mercado y jerarquía, los clanes constituyen para Ouchi la mejor forma de reducir el oportunismo en situaciones de ambigüedad, puesto que se basa en la confianza mutua y en las normas de reciprocidad entre las partes. 4.

Cultura organizativa

Una línea que a menudo se ha etiquetado de alternativa en el desarrollo reciente de la teoría de la organización es la que se basa en la visión antropológica de las organizaciones como ámbitos de producción cultural. Como afirma Louis en una de las lecturas reproducidas, la propia «cultura» dominante de la teoría de la organización rechaza posibles imágenes alternativas de los fenómenos y comportamientos organizativos, lo que no ha impedido, sin embargo, un éxito considerable de esta corriente en los últimos años. En la presentación de su propia antología, Zan (1988) explica cómo se ha pasado de centrar la atención en las culturas nacionales (sobre todo en la japonesa) y en su influencia en las características estructurales y de comportamiento de organizaciones similares, a investigar la cultura específica de cada organización. La lectura 41 de Louis, «Las Organizaciones como Ambitos de Producción Cultural», publicada originalmente en 1983, nos permite situarnos en este segundo plano y presentar algunos conceptos claves en la perspectiva cultural. Louis se refiere asimismo, al cambio en las organizaciones como consecuencia de la ruptura con las culturas locales y la imposición de los valores aportados por nuevos miembros de la organización. El texto de Schein (lectura 42, «Definición de Cultura Organizativa», de su libro «Organizational Culture and Leadership», 1985) se incluye por su claridad expositiva al tratar un concepto que a veces podría parecer ambiguo. Schein define la cultura como el producto de un proceso dinámico -y no como algo estático- por el cual los miembros de una organización aprenden las respuestas que deben dar a situaciones problemáticas. La cultura tiene que ver con las suposiciones, creencias, «teorÍas-en-uso» que comparten los miembros de una organización y que a menudo son la clave explicativa de comportamientos o situaciones que pudieran parecer sorprendentes. 5.

Desarrollo organizativo

Dado el carácter prescriptivo, y a menudo aplicado, de la teoría organizativa, el cambio en las organizaciones es un tema clave para la literatura 58


especializada. El estudio del cambio se puede hacer, sin embargo, desde una doble perspectiva: por una parte se puede estudiar los cambios que experimenta toda organización a lo largo de su vida y, por otra parte, se pueden estudiar los intentos de cambiar las estructuras y los comportamientos organizativos. En el primer sentido, existe una importante área de investigación que se ocupa de analizar las fases evolutivas seguidas por las organizaciones desde su creación hasta su terminación. Dentro de esta categoría cabe incluir las lecturas número 43 y 44. En la primera (lectura 43, «Organizaciones: Teoría y Análisis, Textos y Casos», publicada en 1984), Bedeian presenta un análisis crítico de tres modelos basados en la idea del «ciclo de la vida» de las organizaciones. Los modelos estudiados permiten avanzar las distintas crisis, generalmente de crecimiento, con las que se puede encontrar una organización a 10 largo de su vida, a las que sus directivos tendrán que responder con nuevas estrategias, tanto internas -relativas a estructuras y comportamientos- como externas -relativas al entorno. La segunda de las lecturas (lectura 44, «¿Son las Organizaciones gubernamentales inmortales? Puede que sí, puede que no», publicada por Kaufman en 1976) plantea uno de los problemas menos estudiados por este tipo de literatura, el de la crisis, declive y hasta terminación de las organizaciones. Kaufman, tomando como objeto de análisis a las administraciones públicas, desgrana las razones a favor y en contra de la supuesta inmortalidad de las organizaciones públicas. Como se decía más arriba, el cambio se puede analizar en un segundo sentido. Efectivamente, si bien no existe una teoría integradora del cambio, sino que más bien las teorías del cambio se encuentran en todas y cada una de las diversas aproximaciones al fenómeno organizativo, la abundante literatura sobre programas de cambio, técnicas empleadas y evaluación de sus impactos justifica, a nuestro entender, la consideración de está como una línea más de desarrollo de la teoría actual. Independientemente de la aproximación (política, económica, cultural), todas las teorías, además de intentar explicar las estructuras y los comportamientos, se cuestionan cómo se pueden cambiar éstas. Una excelente revisión de esta literatura se reproduce en la lectura 45, de Goodman y Kurke, «Estudio sobre el Cambio en las Organizaciones: Informe sobre el Estado de la Literatura», procedente de su obra «Change in Organizations», publicada en 1982. Sobre la base de las distinciones entre cambios planificados (propios de lo que se ha venido en llamar «desarrollo organizativo») y cambios por adaptación (esto es, a los condicionamientos externos, ya sea de forma proactiva 59


o reactiva), Goodman y Kurke nos ayudan a ordenar los temas y autores que han desarrollado este subsector de la teoría. Para cerrar este bloque de lecturas dedicado al cambio, el texto de Carnall (lectura 46, «Marco para la Evaluación de los Cambios en la Organización», de su libro «The Evaluation of Organizational Change», 1982) es representativo de otro tipo de literatura que presta una mayor atención a las implicaciones socio-económicas de los cambios en las organizaciones. Carnall presenta un marco teórico para identificar el impacto de un cambio en términos de distribución de «recompensas y deprivaciones» entre grupos particulares de intereses dentro de una organización.

6.

Relaciones interorganizativas

Una línea de investigación relativamente reciente es la que, sobre la base del trabajo previo de los teóricos de las contingencias, adopta como objeto principal de estudio las relaciones entre organizaciones. Si consideramos, como hace Zan, que todas las organizaciones están integradas en un entorno, y que las relaciones organización-entorno tienden a ser relaciones entre organizaciones, es posible redefinir el entorno como una red de relaciones interorganizativas. Desde esta nueva perspectiva analítica, se estudian, pues, las relaciones de intercambio entre las organizaciones y los efectos que éstos tienen en sus propias estructuras y comportamientos. El texto de Cook (lectura 47, «Cambio y Poder en las Redes de Relaciones Interorganizativas», publicado en «Sociological Quarterly» en 1977) nos sirve al objeto de presentar la perspectiva del intercambio, para después entrar a analizar las razones por las que las organizaciones entran en este tipo de relación. Para Cook, éstas tienen que ver con la especialización funcional, la escasez de recursos y, por encima de todo, la necesidad de reducir la incertidumbre que genera un entorno no controlado. Para hacer frente a la incertidumbre, las organizaciones desarrollan relaciones que hagan más previsibles tanto la disponibilidad de los recursos necesarios como las ventas de los productos. En el contexto de las relaciones interorganizativas, la lectura 48 de Wiewel y Hunter (<
60


lares constituye un recurso por las oportunidades que esta presencia supone para el intercambio de recursos, la legitimación interna y externa, o la definición del dominio de su actividad. Por último, la lectura de Zan (lectura 52, «Teoría de la Organización y Administración Pública», publicada en 1989 en el libro colectivo editado por Freddi «Scienza dell'Amministrazione e Politiche Pubbliche», aplica el enfoque de las relaciones interorganizativas a la administración pública. Zan parte de la consideración de las administraciones públicas como generadoras de una «red» o «campo organizativo» en el que se integran múltiples organizaciones, tanto públicas como privadas, cuyo comportamiento estará fuertemente determinado por las decisiones de la administración. En su examen de los intercambios entre organizaciones en este contexto, Zan distingue entre las estrategias de integración y de externalización de las funciones.

7.

Sociología de la Organización

La llamada «Sociología de la Organización» quizá sea la línea de desarrollo en teoría de la organización que presenta una evolución más pausada y sin grandes sobresaltos, sobre la base de las teorías burocráticas weberianas y post-weberianas. Desde esta perspectiva se estudia la complejidad estructural de las administraciones públicas, sus principales debilidades en tanto que estructuras burocráticas maquinales o profesionales, así como las posibles oportunidades de innovación y reforma. Estos son algunos de los temas planteados por Mayntz en la lectura 49, «Sociología de la Administración Pública», de su conocido libro de igual título publicado por primera vez en 1978. Lectura en la que, por otra parte, se presenta un cuadro de limitaciones que impone a la capacidad de gestionar las administraciones públicas, su dependencia de la política y, de forma más general, su carácter público. Dentro de esta misma categoría de estudios, Dupuy y Thoenig (lectura 51, «Rigidez Burocrática y Flexibilidad Administrativa» de su libro «8ociologie de l' Administration Fran~aise», publicado en 1983) nos presentan la administración francesa como un sistema de estructuras rígidas, centralizadas y muy reglamentadas, pero que a la vez es capaz de generar los arreglos marginales necesarios para adaptarse continuamente a los cambios experimentados por el tejido colectivo exterior con el que interactúa. En este sentido, rigidez burocrática y flexibilidad administrativa permiten el equilibrio necesario para la supervivencia del sistema, como se encargan de ilustrar con múltiples ejemplos. 61


Por último, Zan se refiere igualmente, en la lectura 52, a la complejidad de las administraciones públicas como consecuencia de la ampliación de sus funciones regulativas, de prestación de servicios y de intermediación, y de los procesos que se desarrollan en su seno entre sus miembros. Finalmente, una nueva revisión de la literatura organizativa, esta vez a cargo de Meltsner y Bellavita (lectura 50, «Olí'ga~izadón de Normas: Comprensión del Contexto Organizativo» de su libro «The Policy OJrganization», publicado en 1983) nos permite reagrupar los teóricos en cuatro categorías que se construyen a partir de dos dimensiones: por una parte, el nivel de análisis, y por la otra, la adopción de una perspectiva más o menos abierta a las influencias del entorno. En base a esta síntesis teórica, Meltsner y Bellavita proponen ocho elementos -objetivos, miembros, entorno, estructura, recursos, tareas, toma de decisiones y comunicaciones- que directivos y analistas pueden utilizar como guía para una posible auditoría de su propia organización.

VI.

BIBLIOGRAFIA

BAENA DEL ALcAZAR, M. (1985), Curso de Ciencia de la Administración, Madrid, Ed. Tecnos. BERTALANFFY, l. von (1981), Teoría General de los Sistemas, México, Fondo de Cultura Económica. COASE, R. H. (1937), «The Nature of the Firm», Economica 4, 386-405. GARCÍA MADARIA, J. M. (1985), Teorfa de la Organización y Sociedad Contemporánea, Barcelona. Ed. Ariel. GUNN, L. (1987), «Perspectives on Public management» en J. Kooiman, K. A. Eliasen (eds.) Managing Public Organizations, London: Sage. KAST, F. E.; RosENZWEIG, J. E. (1985), Administración en las Organizaciones. Un Enfoque de Sistemas, México, McGraw-Hill. KOONTZ, O'Donnell (1990), Curso de Administración Moderna, novena edición, México, McGraw-Hill. MARCH, J. G.; SIMON, H. A. (1961), Teoría de la Organización, Barcelona. Ed. Arie\. MARCH, J. P., OLSEN, J.P., (1976), Ambig~tity and Choice in Organizations, Bergen, U niversitetsforlaget. MELTSNER, A. J.; BELLAVITA, C. (1983), The Policy Organ iza tion, Bevery Hills, Sage. MINTZBERG, H. (1983), La Naturaleza del Trabajo Directivo, Barcelona, Ed. Ariel. - (1988), La Estructuración de las Organizaciones, Barcelona, Ed. Ariel. - (1990), El Poder en las Organizaciones, Barcelona, Ed. Arie\. MORGAN, G. (1990), Imágenes de la Organización, Madrid, Ed. Rama. PERROW, C. (1986), Complex Organizations, third edition, McGraw-Hill. PERRY, J. L. KRAEMER, K. L. (eds.) (1983), Public Management: Public and Private Perspectives, CA: Mayfield. PFEFFER, J. (1982), Organizations and Organizatiol1 Theory. Ballinger Publishing Company.

62

LA COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION RÍos, A.; P ANIAGUA, A. (1977), Oligenes y Perspectivas de· la Administración, México, Ed. Trillas. SELZNICK, P. (1965), TVA and the Grass Roo!s, New York, Harper and Row. SHAFRITZ, J. M; OTT, J. S. (1987), Classics 01 Organization Theory, second edition, Chicago, The Dorsey Press. . STOGDILL, R. M. (1974), Handbook 01 Leadership, New York, Free Press. W EINERT, A. B. (1985), Manual de Psicología de la Organización, Barcelona, Editorial Herder. WILUAMSON, O. E. (1975), Markets and Hierarchies, New York: Free Press. YARWOOD, D.L. (1987), Public Administration, Politics and the People, New York, Long-

mano ZAN, S. (1988), Logische di Azione Organizzativa, Bologna, Il Mulino. ZERILLI, A. (1989), Fundamentos de Organización y Dirección General, Bilbao, Deusto.

63

PRINCIPIOS DE LA DIRECCION CIENTIFICA Frederick Winslow Taylor

FUENTE ORIGINAL Boletín de la Sociedad Taylor (diciembre, 1916). Resumen de la Ponencia del Dr. Taylor ante el Club de Publicidad de Cleveland, 3 de marzo de 1915. FUENTE TRADUCIDA Taylor Frederick, W., «The Principies of Scientific Management», en J. M. Shafritz y J. S. Ott, 1987, Classics o[ Organization Theory, Chicago: Dorsey Press, pp. 66-81.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCION CIENTIFICA Frederick Winslow Taylor

Quizá el hecho más importante al que se enfrentan las industrias de nuestro país, de hecho las industrias del mundo civilizado, es que no sólo el trabajador promedio, sino 19 de cada 20 trabajadores de todo el mundo civilizado creen firmemente que les interesa más ir despacio que ir aprisa. Creen firmemente que les interesa dar la menor cantidad posible de trabajo por el dinero que perciben. Los motivos de esta creencia son dos, y no creo que haya que culpar a los trabajadores por mantener estas opiniones falaces. Tomemos cualquier grupo de trabajadores de su propia ciudad y sugiramos que sería bueno para ellos que duplicasen su producción para el año próximo, que cada hombre tiene que realizar el doble de trabajo y conseguir el doble de eficacia; le dirían: «No sé lo que pasa con el trabajo de otra gente, lo que usted dice de que aumentar la eficacia es bueno para otros trabajos, pero sé que el único resultado que obtendría en nuestro trabajo es que, antes de terminar el año, la mitad estaríamos sin trabajo.» Esto es un axioma para el trabajador promedio, no es cuestionable. E incluso entre los empresarios promedio de este país, esa opinión es casi universal. Creen firmemente que ese sería el resultado de un gran aumento en la eficacia, cuando 10 cierto es justo lo contrario.

1.

EFECTO DE LOS SISTEMAS DE REDUCCION DE MANO DE OBRA

Cuando se ha introducido cualquier sistema que suponga reducción de mano de obra en cualquier sector -repasen la historia de cualquier sector y lo comprobarán-, aunque el sistema supusiera un aumento de diez, veinte o treinta veces la producción originalmente conseguida por los hombres, el

67

TE ORlA DE LA ORGANIZACION

resultado universal ha sido crear más empleo para más personas en ese sector, no para menos. Permítanme citar un ejemplo. Tomemos un sector básico, la industria textil. Alrededor de 1840 el telar mecánico desplazó al telar manual en la industria del algodón. Se había inventado muchos años antes, alrededor de 1780 ó 1790, pero se desarrolló muy lentamente. Alrededor de 1840, los tejedores de Manchester, Inglaterra, vieron que llegaba el telar mecánico, y que produciría tres veces más metros de tela al día que el telar manual. ¿Qué hicieron esos cinco mil tejedores de Manchester, Inglaterra, que veían el hambre mirándoles a la cara? Entraron en los talleres en los que se estaban instalando esas máquinas, las rompieron, hicieron todo lo posible por detener la introducción del telar mecánico. Se produjo el mismo resultado que sigue a todo intento de interferir con la introducción de cualquier sistema que reduzca la mano de obra, si realmente reduce la mano de obra. En vez de detener la introducción del telar mecánico, su oposición evidentemente la aceleró, así como la oposición a la dirección científica en todo el país, una oposición acerba hoy día, está acelerando su introducción en lugar de retrasarla. En este aspecto, la historia se repite. El telar mecánico se implantó rápidamente. Vemos los resultados en Manchester. Es lo que sucede en toda industria en la que se implanta un sistema de reducción de mano de obra. Ha pasado menos de un siglo desde 1840. La población de Inglaterra no se ha duplicado. Todas las personas de la industria textil de Manchester producen 10 yardas de tela por cada yarda que se producía en 1840, y se trata de una estimación limitada. En 1840 había 5.000 tejedores en Manchester. Ahora hay 265.000. ¿Ha producido desempleo? ¿La implantación de maquinaria para reducir puestos de trabajo, que ha aumentado la producción por hombre en diez veces, ha dejado sin trabajo a las personas? ¿Cuál es el significado real de esto? Todo lo que hay que hacer es traer riqueza al mundo, y el mundo la utilizará. Este es el significado real. El significado es que en 1840 las prendas de algodón eran un lujo que sólo podían llevar los ricos, cuando apenas se veían por la calle; ahora todo hombre, mujer y niño de todo el mundo lleva prendas de algodón como necesidad diaria. Los pobres utilizan diecinueve de veinte partes de la riqueza real del mundo, no los ricos, de modo que los trabajadores que tienen como principio restringir la producción simplemente roban a los suyos. El grupo de fabricantes que adopta como principio restringir la producción para mantener los precios roba al mundo. Lo que marca la mejora del mundo se mide por el enorme aumento en la producción de las personas del mundo. Hoy día se 68

PRINCIPIOS DE LA DIRECCION CIENTIFICA

produce veinte veces más por hombre que hace trescientos años. Esto marca el aumento en la riqueza real del mundo, nos da la oportunidad de reducir los horarios, tener mejor educación, ocio, arte, música, todo lo que merece la pena en este mundo, que vuelve al aumento en la producción del individuo. El trabajador de hoy vive mucho mejor que los reyes de hace trescientos años. ¿De dónde proviene el progreso del mundo? Simplemente del aumento de la producción de los individuos de todo el mundo.

2.

EL DESARROLLO DE LA HOLGANZA

El segundo motivo por el que los trabajadores de este país y de Europa limitan deliberadamente la producción es muy simple. Debe culpárseles menos por este motivo que por el otro. Por ejemplo, si se está fabricando una pluma, asumamos que un solo hombre puede fabricarla. Pongamos que el trabajador está produciendo 10 plumas al día y que recibe 2,50 dólares diarios de salario. Tiene un capataz progresista y actualizado, que va al trabajador y sugiere: «John, cobras 2,50 dólares diarios y produces 10 plumas. Sugiero pagarte 25 centavos por hacer cada pluma.» El hombre acepta el trabajo, y con la ayuda del capataz, con su propio ingenio, con su aumento de trabajo, con su interés en la empresa, con la ayuda de amigos, al final de año descubre que fabrica 20 plumas en vez de diez. Está contento, gana 5 dólares en lugar de 2,50 al día. El capataz está contento, porque en la misma habitación, con los mismos hombres que tenía, ha duplicado la producción de su departamento y en ocasiones el fabricante está contento, pero no a menudo. Entonces alguien de la junta directiva pide ver las nóminas y descubre que están pagando 5 dólares diarios cuando mecánicos similares sólo cobran 2,50, y en términos claros anuncia que debemos dejar de arruinar el mercado de trabajo. No podemos pagar 5 dólares diarios cuando el salario estándar es de 2,50. ¿Cómo podemos competir con las ciudades vecinas? ¿Cuál es el resultado? Se manda llamar al capataz y se le dice que tiene que dejar de arruinar el mercado de trabajo de Cleveland. El capataz se dirige a su trabajador, triste y deprimido, y le dice: «Lo siento John, pero tengo que rebajar el precio de las plumas; no puedo dejar que ganes 5 dólares diarios, la junta de directores ha examinado el tema y estás arruinando el mercado de trabajo, tienes que permitir que se reduzca el precio. No puedes ganar más de 3 o 2,75 dólares diarios y tendré que recortar el sal~rio para que sólo cobres 3 dólares diarios». Como no le queda más remedio, "John acepta el recorte, pero ya se encargará de no producir plumas suficientes como para conseguir otra reducción.

69


3.

CARACTERISTICAS DEL SINDICALISTA

Parecen existir dos opiniones divergentes sobre los trabajadores de este país. Una es que muchos trabajadores afiliados a sindicatos, en particular en este país, se han vuelto brutales, dominantes, no les importa otro interés que el suyo y son lamentables. La otra opinión, la que tienen los propios trabajadores afiliados a sindicatos, es que se parecen mucho a pequeños dioses. Sea cual fuere la opinión que se tenga de los trabajadores de este país, mi opinión personal es que son personas decentes, muy parecidas a usted y a mÍ. No importa que se tenga una buena opinión o una mala. Sean lo que sean los trabajadores de este país, no son tontos. Y todo lo que se precisa es que un trabajador aprenda sólo una vez una lección, como la que he relatado, y la aplicará para el resto de su vida. Existen unos pocos empresarios excepcionales que tratan a sus trabajadores de forma diferente, pero hablo de la norma del país. La norma absoluta para todos los trabajadores que conozcan su oficio es hacerse los remolones. No se les puede culpar por ello. No cabe esperar que tengan una mente lo suficientemente amplia como para considerar el tema adecuadamente. Tampoco se debe culpar al hombre que recorta los salarios por necesidad. Simplemente es una desgracia para la industria.

4.

EL DESARROLLO DE LA DIRECCION CIENTIFICA

Hasta hace relativamente poco, no se promulgó ningún esquema con el que evitar adecuadamente los recortes, de modo que holgazanear se convirtió en la norma. El primer paso que se tomó para desarrollar esos métodos, esos principios, que para bien o para mal se han denominado principios de la dirección científica -el primer paso que se tomó fue un intento sincero por remediar estos males, un intento sincero para hacer innecesaria la hipocresía de los trabajadores a este respecto, su engaño a sí mismos, su engaño a los empresarios, vivir día a día una vida de engaño que les ha sido impuesta por las condiciones-, el primer paso que se tomó para superar ese mal. Quiero recalcarlo porque deseo subrayar un hecho importante relativo a la dirección científica, el factor más importante: que la dirección científica no es un conjunto nuevo de teorías ensayado en todas sus fases. La dirección científica en cada fase ha sido una evolución, no una teoría. En todos los casos la práctica ha precedido a la teoría, no ha sido posterior. En todos los casos, se ha ensayado una medida tras otra. Esa serie de eliminaciones adecuadas, esa

70


evolución, es lo que se denomina dirección científica. Todos sus elementos han tenido que luchar contra los elementos precedentes y han demostrado ser superiores, o no estarían ahí mañana. Todas las personas que conozco conectadas de alguna forma con la dirección científica están dispuestas a abandonar cualquier plan, cualquier teoría, a favor de algo mejor. En la dirección científica no hay nada fijo. No existe persona o grupo de personas que hayan inventado la dirección científica. Lo que quiero recalcar es que todos los elementos de la dirección científica representan una evolución, no una invención. Se utiliza la dirección científica en una amplia variedad de sectores. Casi todos los sectores de este país tienen una dirección científica que funciona con éxito. Creo que puedo afirmar que, como promedio, en las empresas en las que se ha introducido la dirección científica, el trabajador promedio produce el doble que antes. Creo que es una afirmación conservadora.

5.

LOS PRINCIPALES BENEFICIARIOS SON LOS TRABAJADORES

Hace tres o cuatro años habría dicho que hay unos 50.000 trabajadores trabajando bajo una dirección científica, pero ahora sé que hay muchos más. Empresa tras empresa está adoptando este sistema, y hay muchas de las que no sé nada. Casi todas funcionan con éxito. Por supuesto, este aumento en la producción por persona está abaratando el producto; por tanto, produce mayores beneficios para los propietarios de las empresas; en muchos casos se ha reducido el precio de venta, aunque no en el grado en que se producirá con posterioridad. Al final, el público se beneficia. Es incuestionable que el principal beneficiario de la dirección científica ha sido el trabajador. Los trabajadores han percibido, prácticamente desde el momento de la implantación de la dirección científica, un aumento de salarios del 33 al 100 %, Y ésta no es la ventaja principal para los trabajadores que se deriva de la dirección científica. La ventaja principal se deriva del hecho de que, bajo la dirección científica, consideran a los empresarios como los mejores amigos del mundo; se elimina completamente la sospecha que caracterizaba al viejo estilo de dirección, el semiantagonismo o antagonismo completo entre trabajador y empresario y, en su lugar, aparece una verdadera amistad entre ambos lados. Esta es la ventaja principal que ha causado la dirección científica. Como prueba de ello, en las numerosas empresas en las que se ha implantado, no conozco una sola huelga de los trabajadores después de su implantación, y sólo dos o tres cuando todavía se estaba implantando. En

71


este sentido, debo hablar de los impostores, de los que afirman que pueden aplicar la dirección científica a una empresa en seis meses o un año. Esto es una tontería. Ese tipo de personas han provocado más de una huelga. Con la dirección científica no se ha producido una sola huelga, y no creo que se produzca. 6.

¿QUE ES LA DlRECCION CIENTIFICA?

¿Qué es la dirección científica? No es un sistema de eficacia ni un grupo de sistemas de eficacia. La dirección científica no es un plan para pagar a los hombres, no es un sistema de bonificaciones, no es un sistema de salario a destajo, no es un sistema de pago, no es un nuevo método para calcular los costes. No es uno de los diversos elementos por los que se conoce normalmente, por el que la gente la denomina. No es estudio de tiempos ni un estudio de personas. No es imprimir una tonelada de impresos en blanco, presentarlos a una empresa y decir: «Aquí tienen un sistema, utilícenlo.» La dirección científica no existe ni puede existir a menos que se haya producido una verdadera revolución mental por parte de los trabajadores, respecto a sus deberes para consigo mismos y sus empresarios, y una revolución completa en el punto de vista de los empresarios hacia sus deberes, hacia sí mismos y hacia sus trabajadores. Y hasta ·que no se produzca este gran cambio mental, la dirección científica no existe. ¿Creen que es posible realizar una gran revolución mental en un gran grupo de trabajadores en un año, o piensan que se puede hacer en un gran grupo de capataces y supervisores en un año? Si lo piensan, están muy equivocados. Todos nos aferramos a nuestros principios e ideas sobre la vida y cambiamos muy lentamente hacia lo nuevo y adecuado. Déjenme dar una idea de lo que quiero decir con este cambio mental. Si están fabricando un martillo o un mazo, en el coste del mazo se incluyen varias materias primas, cierta cantidad de madera y metal. Si se toma el coste de las materias primas y se añade al coste, que a menudo se llama con diversos nombres: gastos generales, gastos indirectos, etc., es decir, la proporción adecuada de impuestos, seguros, luz, calefacción, salarios de los directores y publicidad, se obtendrá una suma de dinero. Resten de esa suma el precio de venta y lo que queda se llama superávit. Todas las disputas laborales del pasado se han producido sobre este superávit. Naturalmente, el trabajador quiere todo lo que pueda conseguir. Su salario proviene de ese superávit. El fabricante quiere todo lo que pueda conseguir en términos de beneficios, y todas las disputas del pasado se han producido por esta división del superávit; la división equitativa.

72


El nuevo punto de vista de la dirección científica es el siguiente: los trabajadores, después de muchas lecciones, y la dirección se dan cuenta de que este superávit puede crecer mucho, siempre que ambas partes dejen su lucha, dejen de pelearse y trabajen para conseguir que la producción sea lo más barata posible, de modo que no haya ocasión para pelear. Ambos lados pueden conseguir mucho más que antes. El reconocimiento de este hecho es una revolución mental total.

7.

DIRECCION INTELIGENTE AL VIEJO ESTILO

Existe otra ilustración del gran cambio que se produce con la dirección científica. Quizá pueda dejarlo más claro contrastándolo con lo que considero la mejor de las viejas formas de dirección. Si se tiene una empresa con 500 ó 1.000 trabajadores, en esa empresa habrá quizá quince oficios diferentes. Los trabajadores de esos oficios han aprendido todo lo que saben, no en los libros, no con formación, sino de la forma tradicional. Se les han enseñado viendo cómo lo hacían otras personas, ni siquiera por vía oral en muchos casos. Un hombre se coloca al lado de otro y le imita. Esa es la forma en que se transmiten los oficios y mi impresión es que se hace como en la Edad Media. Los fabricantes, el director o el capataz, que conocen su oficio, se dan cuenta de que su función principal como directivo -y me refiero al directivo al viejo estilo- debe ser conseguir que los trabajadores tengan iniciativa. Quiere la iniciativa de los trabajadores, su trabajo duro, su buena voluntad, su ingenio, su determinación de hacer todo lo posible por el bienestar de la empresa. Si sabe algo sobre la naturaleza humana, si ha pensado sobre los problemas, debe darse cuenta de que a fin de conseguir la iniciativa de los trabajadores, para que no holgazaneen, debe hacer algo más por sus hombres que otros empresarios bajo circunstancias similares. El director sabio, con el viejo estilo de dirección, deliberadamente intenta comportarse mejor con sus trabajadores que la competencia, mejor que nunca. Se tardará un tiempo en que los trabajadores dejen de hacer que trabajan, pero si el director los mantiene durante el tiempo suficiente, conseguirá su confianza y, cuando lo consiga, todos los trabajadores responderán aumentando la producción. Cuando trata mejor a sus hombres que los demás, el trabajador responderá liberalmente cuando eso suceda. Denomino este caso como la forma más elevada de dirección, el caso en el que los directores deliberadamente se comportan con sus trabajadores mejor que los demás y les dan un incentivo especial de algún tipo, a lo que los trabajadores responderán dando una parte de su iniciativa. 73


8.

¿QUE CONSEGUlRA LA DlRECCION CIENTIFICA?

Vaya intentar demostrar que el viejo estilo de dirección no tiene ninguna oportunidad de triunfar al competir con los principios de la dirección científica. ¿Por qué? En primer lugar, con la dirección científica se obtienen con absoluta regularidad su iniciativa de los trabajadores, su trabajo duro y su buena voluntad. Hay casos en que los hombres holgazanearán, pero se convertirán en la excepción, y darán su verdadera iniciativa bajo una dirección científica. Este es el menor beneficio. El mayor beneficio bajo la dirección científica es la asunción voluntaria de deberes y cargas, no por parte de los trabajadores, sino por los directivos. Esto es lo que constituye el éxito de la dirección científica. Estos nuevos deberes, estas nuevas cargas asumidas por la dirección, se han dividido, bien o mal, en cuatro grupos, denominados los principios de la dirección científica. El primero de los principios de la dirección científica, la primera carga asumida voluntariamente por los directivos, es la unión deliberada de la gran masa de conocimientos tradicionales que en el pasado poseían los jefes de los trabajadores, registrarla, tabularla y reducirla en la mayoría de los casos a normas, decretos, y en muchos casos, a fórmulas mateniáticas, que se aplican con las nuevas leyes a la cooperación de la directiva al trabajo de los trabajadores. Esto produce un enorme aumento en la producción de ambas partes. La unión de esta gran masa de conocimientos tradicionales, que se efectúa por medio de estudios de movimientos, estudios de tiempos, realmente puede denominarse ciencia. Haré una predicción. Tengo ante mí el primer libro publicado, por lo que conozco, sobre estudios de movimientos y estudios de tiempos. Es el estudio de movimientos y tiempos del sector del cemento y hormigón. Contiene todo 10 relativo a trabajos con cemento. Tiene unas 700 páginas e incluye los movimientos de los hombres, tiempos y la mejor forma de hacer ese tipo de trabajo. Es el primer caso en el que se ha reducido un trabajo a la misma condición que los datos de ingeniería de todo tipo, y este tipo de datos va a barrer el mundo. Tengo ante mí algo que se ha reunido en unos catorce años, el estudio de tiempos y movimientos del taller de maquinaria. Pasarán cuatro o cinco años antes de que se publique el primer libro sobre este tema. Es una colección de sesenta o setenta mil elementos que afectan al trabajo en un taller de maquinaria. Después de unos años, pongamos tres, cuatro o cinco, alguien estará preparado para publicar el primer libro sobre las leyes del movimiento de los hombres de un taller, todas las leyes, no sólo unas cuantas. Permítanme

74


predecir, tan seguro como que el sol brilla, que esto va a los oficios. ¿Por qué? Porque es rentable, sólo por ese duplicar la producción en cualquier taller. Un sistema aumento de la producción triunfará a pesar de cualquier ramos o no. Es automático.

9.

suceder con todos motivo. Consigue que produzca un oposición, lo que-

SELECCION DE LOS TRABAJADORES

El siguiente de los cuatro principios de la dirección científica es la selección científica de los trabajadores y su posterior desarrollo. Según la dirección científica, es un deber, no de una persona, sino de un grupo de personas de la dirección, estudiar deliberadamente a los trabajadores a su cargo, estudiarlos de la forma más cuidadosa, completa y concienzuda, y no dejarlo al pobre capataz con demasiado trabajo, para que diga: «Vamos, ¿qué quieres? Si no cobras demasiado, te concederé un período de prueba». Esto se hacía antes. Ahora hay que esforzarse en la selección personal. La selección continúa año a año. Y se convierte en un deber de los que participan en la dirección científica conocer algo sobre los trabajadores a su cargo. Su deber es formar deliberadamente a los trabajadores a su cargo, para que puedan hacer el trabajo mejor que antes, y pagar salarios mejores que los anteriores. Esta selección deliberada de los trabajadores es el segundo gran deber de la dirección según los principios de la dirección científica.

10.

UNIR LA CIENCIA Y EL HOMBRE

El tercer principio es unir la ciencia de la que ya he hablado, y el trabajador formado. Digo unir porque ambos no se acercan hasta que alguien los una. Seleccione y forme a sus hombres todo lo que quiera, pero a menos que alguien una la ciencia con los trabajadores, permanecerán apartados. Esta unión tiene muchos elementos. No todos son desagradables. La forma más importante de unir es hacer algo agradable por la persona a la que quiera unir con la ciencia. Ofrézcale algo que merezca la pena. Hay muchas ventajas para aquéllos que entran en la dirección científica: mejor tratamiento, tratamiento más amable, mayor consideración hacia sus deseos y la oportunidad de expresar libremente sus necesidades. Este es un lado de la unión. Otro lado, igualmente importante, es que cuando un hombre no hace lo que debe, consiga que lo haga o deténgalo. Si no lo hace, que se vaya. No hablo de proteccionismo. No quiero que piensen que la dirección científica es un plan proteccionista.

- 75


Tengo muchos amigos afiliados a sindicatos. He observado que miran con una amargura especial la palabra «unión». En el pasado ya se han enfrentado a la unión. Esta es la actitud de los sindicatos, y suaviza mucho las cosas explicar los hechos, es decir, que la ciencia y el hombre pueden unirse, que nueve de cada diez veces surgen problemas cuando la dirección tiene que asumir nuevos deberes. Hablo de los que han intentado cambiar el viejo sistema al nuevo. Nueve de cada diez veces, nuestros problemas se derivan de intentar que la directiva haga lo que debe, conseguir que cumplan sus nuevos deberes, asumir estas nuevas cargas y abandonar sus viejos conceptos. Esto suaviza la palabra «unión».

11.

EL PRINCIPIO DE LA DMSION DEL TRABAJO

El cuarto principio es el más sencillo. Implica una división completamente nueva del trabajo en la empresa. Con el viejo sistema de dirección, casi todo el trabajo lo realizaban los trabajadores. Con el nuevo sistema, el trabajo de la empresa se divide en dos grandes bloques. Todo el trabajo que antes realizaban los trabajadores se divide en dos secciones y una de estas secciones se traspasa a la dirección. Se hace una división del trabajo que antes hacían los trabajadores. Esta cooperación real, esta división genuina del trabajo entre los dos lados, más que ningún otro elemento, es lo que consigue que nunca haya huelgas con la dirección científica. Cuando el trabajador se da cuenta de que hay muy pocas cosas que hace que no vayan precedidas por algún acto de preparación por parte de la dirección, y cuando el trabajador se da cuenta de que cuando la dirección no hace su trabajo, no sólo merece una patada, sino que puede solicitar la patada con fuerza, no puede luchar con los hombres que están por encima de él. Se trata de trabajo en equipo. Hay más quejas de los trabajadores aduciendo que la dirección no hace su trabajo que en el otro sentido. Hay que escuchar todas las quejas de los trabajadores, así como las quejas de la dirección de que los trabajadores no hacen su parte. Esto es característico de la dirección científica. Representa una democracia, cooperación, una división real del trabajo que nunca existió antes.

12.

LA PRUEBA DE LA TEORIA

He terminado con la teoría. Ahora intentaré convencerles del valor de los cuatro principios con algunos ejemplos prácticos. Espero que busquen los cuatro principios en los ejemplos. Comenzaré intentando mostrar el poder de 76


los cuatro elementos cuando se aplican al trabajo más grande que realizan los hombres. He escogido el manejo de lingotes de hierro porque es la forma de trabajo más bajo que se conoce. Un lingote de hierro pesa como promedio 46 kilos. Un hombre se agacha, y sin otro instrumento que sus manos, coge un lingote de hierro, camina unos metros con él y lo coloca en una pila. Gran parte de la comunidad tiene la impresión de que la dirección científica es manejar lingotes de hierro. Escogí los lingotes de hierro como ilustración porque, si se puede demostrar a cualquiera la fuerza, el efecto de estos cuatro principios cuando se aplican a un trabajo tan rudimentario como manejar lingotes de hierro, se presume que puede aplicarse a algo mejor. La única forma de hacerlo es comenzar desde abajo y demostrar los cuatro principios hacia arriba. Debido a la falta de tiempo no puedo citar como ejemplo el manejo de los lingotes de hierro. Muchos dudan que haya mucha ciencia en ello. Intentaré demostrar después con un mecánico especializado, que el trabajador que puede realizar cualquier tipo de trabajo es casi universalmente incapaz de comprender los principios sin la ayuda de otro. Utilizaré el manejo de una pala porque es un ejemplo más breve e intentaré demostrar lo que quiero decir con la ciencia del manejo de la pala y el poder que consigue la persona que conoce la ciencia de su manejo. Es un arte, comparado con el manejo de lingotes de hierro.

13. LA CIENCIA DEL MANEJO DE LA PALA Cuando fui a la fundición Bethlehem, lo primero que vi fue un grupo de hombres descargando carbón. Era un grupo espléndido de hombres, y paleaban aprisa. No holgazaneaban. Paleaban tan duro como se podía pedir a cualquier hombre. Miré con gran interés durante algún tiempo, y finalmente se movieron rápidamente por el patio y se pusieron a manejar mineral de hierro. Uno de los hechos principales relacionado con el manejo de la pala, fue que, cuando los hombres manejaban la pala con carbón, recogían con la pala una carga de unos dos kilos, mientras que cuando los hombres manejaban el mineral con la misma pala, la carga era de 19 kilos. ¿Es preguntar demasiado si dos kilos es la carga adecuada para una pala o si es 19 kilos? Sin duda, si una respuesta es correcta, la otra será errónea. Es algo bastante evidente y, sin embargo, apuesto a que esto es lo que están haciendo ahora mismo los trabajadores de Cleveland. Esta es la forma antigua. Supongamos que advertimos este hecho. La mayoría no nos damos cuenta de ello porque se lo encomendamos al capataz. En Midvale tuvimos que descubrir estos hechos. ¿Cuál es la vieja forma de

77


descubrirlo? La VIeja forma es sentarse, escribir a los amigos y hacerles la pregunta. Consiguieron respuestas de contratistas sobre lo que pensaban, las ponderaron, o cogieron a la persona más fiable y dijeron: «Es cierto, ahora tenemos una carga por pala de tantos kilos.» La forma más común es decir: «Quiero un buen capataz para las palas.» Irán al capataz de los trabajadores y le encargarán que determine cuál es la carga correcta para las palas. Y se lo dirá inmediatamente. Quiero mostrarles la diferencia con la dirección científica. Con la dirección científica no se pregunta a nadie. Toda pequeña cuestión, y no hay nada demasiado pequeño, se convierte en objeto de experimentación. Los experimentos se desarrollan hasta la categoría de ley; ahorran dinero; aumentan el rendimiento de los trabajadores y rentabilizan el tema. ¿Cómo se hace? Lo que hicimos en el experimento de las palas es seleccionar deliberamente a los dos mejores paleadores, los mejores que teníamos. Los llevamos a la oficina y les dijimos: «J im y Mike, sois unos buenos paleadores. Voy a haceros una propuesta. Voy a pagaros salario doble si salís y hacéis lo que os diga. Habrá un joven a vuestro lado con lápiz y papel y os dirá que hagáis cosas que os parecerán tontas, pero las haréis, escribirá un montón de tonterías, y pensaréis que se trata de una broma, pero no lo es en absoluto. Os voy a decir una cosa: si pensáis que podéis engañar a este tipo, estáis muy equivocados, no le podéis engañar en absoluto. Que no se os meta en la cabeza que podéis engañarlo. Si aceptáis el salario doble, seréis sinceros y haréis lo que se os diga.» Lo prometieron e hicieron exactamente lo que se les dijo. Lo que se les dijo fue lo siguiente: «Quiero que comencéis a utilizar la pala en lo que se os diga y mantengáis el ritmo de trabajo todo el día; cuando sea de noche, estaréis cansados, pero no agotados. No quiero que os agotéis, pero estaréis cansados. Ya sabéis lo que es un buen día de trabajo. En otras palabras, no quiero que holgazaneéis o hagáis otras cosas. Si os cansáis demasiado, bajar el ritmo.» Esos hombres lo hicieron y lo hicieron espléndidamente día tras día. Demostramos su cooperación porque estaban en zonas diferentes del patio, y ambos consiguieron casi los mismos resultados. Nosotros duplicamos los resultados. He descubierto que mis amigos trabajadores tienen muchos trucos, pero no más que los que tenemos nosotros. Si se les trata bien y se les dicen las cosas claramente, son tipos directos y buenos. Comenzamos con una pila de material, con una pala muy grande. Mantuvimos registros innumerables de todo tipo, algunos de ellos inútiles. Se observaron treinta o cuarenta aspectos diferentes del trabajo de esos dos hombres. Contamos el número de paleas en un día. Hallamos que con un peso entre 19 o 20 kilos en la pala, el hombre formaba un montón de determinada altura. Redujimos el tamaño de 78


la pala y con una carga de 17 kilos, el montón aumentó y paleó mayor cantidad en un día. Redujimos el tamaño de la pala, con una carga de 14 kilos, y el montón aumentó de nuevo. Con 13 kilos en la pala, el montón volvió a aumentar, y con 11 kilos y medio, los hombres hicieron el mejor trabajo. Con 10 kilos el montón disminuyó, así como con 9 y 7, de forma que el rendimiento máximo fueron 11 kilos y medio. Esto es un hecho científico. Un palista de primera clase debe coger con su pala 11 kilos y medio para tener la mejor ventaja posible. No se da una oportunidad a esa persona a menos que le des una pala que coja 11 kilos y medio. Los hombres del patio estaban dirigidos por un capataz a la antigua. Simplemente paseaba a su alrededor. Inmediatamente les quitamos las palas a los hombres. Construimos un cuarto de herramientas con capacidad de 10 a 15 palas diferentes, de forma que para cada tipo de material que había en el patio, desde carbón, cenizas, hulla, hasta el mineral de hierro, teníamos una pala que cogiese 11 kilos y medio, un promedio de 11 kilos y medio. En algunas ocasiones cogería 9, en otras 12, pero el promedio sería de 11 kilos y medio. Cuando se tienen 600 trabajadores en el patio, como los que tenemos aquí, se convierte en algo tremendamente difícil proporcionar todos los días a esa fila de hombres, de kilómetro y medio de longitud por medio kilómetro de anchura, la pala adecuada para cada material. Esto precisa organización para planificar por adelantado. Tuvimos que planificar el trabajo a diario. Tuvimos que hacer grandes mapas sobre los movimientos de los trabajadores con un día de antelación. Cuando cada trabajador llega por la mañana, coge dos trozos de papel. En uno de ellos se le dice el instrumento que tiene que utilizar y la zona del patio en la que tiene que trabajar. Esto precisaba planificación por adelantado. Uno de los primeros principios que adoptamos fue que ningún hombre de la cuadrilla podía trabajar con el nuevo sistema a menos que ganase un salario 60 por 100 superior al conseguido con el viejo plan. Es justo para los trabajadores que sepan instantáneamente si hacen bien el trabajo o no. No se le debe decir que no lo ha conseguido una semana o un mes después. Debe saberlo al día siguiente. De forma que colocamos en las casillas un papel blanco o amarillo. Utilizamos un sistema de colores porque algunos hombres no sabían leer. El papel amarillo significaba que no había ganado el 60 por 100 más. El trabajador sabía que no podía permanecer en la cuadrilla si seguía obteniendo hojas amarillas. 14.

FORMAR A LOS HOMBRES

Quiero mostrarles de nuevo el punto de vista totalmente diferente de la dirección científica, ilustrando lo que sucede cuando ese hombre recibe las 79


hojas amarillas. Con el viejo sistema, el capataz le diría: «No eres bueno, déjalo, no tenemos tiempo para ti, no puedes ganar un 60 por 100 más, estás despedido, ¡vete!» No es muy cortés, pero el capataz no tenía tiempo para palabrerías. Con el nuevo sistema, ¿qué sucedió? Enviamos un monitor para enseñar a ese hombre a manejar la pala. Un monitor es un hombre que maneja bien la pala, que es amable con sus compañeros y sabe cómo enseñarles lo que deben hacer. Cuando el monitor dijo: «Vamos, Jim, tienes un montón de papeles amarillos, ¿qué te pasa? ¿Qué te sucede? ¿Te has emborrachado? ¿Estás cansado? ¿Estás enfermo? ¿Te pasa algo? Porque si estás cansado o enfermo te daremos una oportunidad con otra cosa.» «No, estoy bien.» «Entonces, si no estás enfermo y no te pasa nada, te has olvidado de cómo se utiliza la pala. Te he enseñado cómo se usa. Has olvidado algo, de forma que empieza a palear y te enseñaré qué te pasa.» Utilizar la pala es una gran ciencia, no es algo menor. Si se va a utilizar bien la pala, siempre se debe comenzar con hierro, si no con madera y si no con tierra. Las condiciones son tales que tienes que entrar directo en el montón. Cuando sucede esto, con nueve de cada diez materiales, es más difícil y se tarda más tiempo en meter la pala en el montón que en hacer todo el resto del trabajo. Aquí es donde se precisa más esfuerzo. Los que han enseñado el arte de utilizar la pala, habrán enseñado a los trabajadores a hacerlo de esta forma. Sólo hay una forma de hacerlo bien. Colocar el antebrazo contra el muslo y, cuando se mete la pala en el montón, echar todo el peso sobre ella. Esto libera el brazo de la carga. Tendrá un impulso automático, de unos 40 kilos, el del peso del cuerpo sobre la pala. Hemos encontrado a hombres a los que se había enseñado a utilizar la pala que lo hacían a la antigua, y por supuesto no cubrían la cuota diaria. El monitor se dirigiría a ese hombre y le diría: «¿Qué te pasa Jim, has olvidado cómo meter la pala en el montón?» A usted no le interesan las palas, no le interesa si un método es bueno o malo, pero espero haberle interesado en la diferencia en la actitud mental de los hombres que enseñan con el nuevo sistema. Con el nuevo sistema, si un hombre no rinde, primero se presume que la culpa es nuestra, que no le hemos enseñado bien, que no le hemos dado una oportunidad o no hemos dedicado el tiempo necesario a enseñarle cómo hacer su trabajo. Permítanme citar otra característica de la dirección científica. En mis tiempos, éramos lo bastante listos como para saber cuándo venía el jefe, y cuando llegaba, hacíamos que trabajábamos. Con la dirección científica no existen estos fingimientos. No puedo decir que en los viejos tiempos nos alegrásemos de ver al jefe. Siempre esperábamos un rapapolvo si se acercaba demasiado. Con el nuevo sistema, se da la bienvenida al maestro; ya no es un enemigo, 80


sino un amigo. Viene a ayudar a la persona para que consiga un mejor salario, a enseñarle a hacer algo. Es ese gran cambio mental, el cambio en las actitudes, lo que importa, y no los detalles del mismo.

15.

¿ES RENTABLE LA DlRECCION CIENTIFICA?

En la fundición Bethlehem varios hombres tardaron unos tres años en estudiar el arte de la utilización de la pala en el patio. Eran universitarios formados y trabajaron a tiempo completo. Esto cuesta dinero, la sala de herramientas cuesta dinero, los administrativos que trabajaban por la noche para determinar cuánto habían hecho los hombres durante el día cuestan dinero, la oficina en la que los hombres planificaban el trabajo cuesta dinero. La pregunta adecuada y justa, la única pregunta a hacer es ésta: «¿Es rentable?» Porque si la dirección científica no es rentable, no tiene nada, si no es rentable en dólares y centavos, es la mayor tontería del mundo. No hay nada filantrópico en esto. Tiene que ser rentable porque una empresa que no funciona para obtener beneficios no debe funcionar de forma filantrópica, porque no durará. Después de tres años y medio tuvimos una buena oportunidad para ver si era rentable o no. Afortunadamente para la fundición Bethlehem existían registros sobre cuánto costaba manejar los materiales con el viejo sistema, cuando un solo capataz dirigía a los hombres en su trabajo. Manejar los materiales les costaba como promedio anual entre 7 y 8 centavos por tonelada. Después de pagar todo el trabajo extra que les he relatado, el costo era entre 3 y 4 centavos por tonelada, con lo que existía un beneficio de 75-80 dólares al año manejando los materiales con el nuevo sistema. Con el viejo sistema, había entre 400 y 600 hombres manejando el material en ese patio, y con el nuevo sistema, tuvimos unos 140. Cada uno de ellos ganaba mucho más. Hicimos investigaciones detalladas y descubrimos que casi todos ahorraban dinero, vivían mejor, eran más felices y era el grupo de trabajadores más contento que se vio en ninguna parte. Sólo con este tipo de justificación, la justificación de beneficios y ventajas para ambas partes, puede existir la dirección científica. Quisiera citar otro ejemplo. quiero demostrar que incluso el mecánico más cualificado puede no entender las normas con las que tiene que trabajar. Es un hombre con educación primaria, un tipo ingenioso al que le gusta la variedad en la vida, al que le gusta cambiar de un trabajo a otro. No es un hombre barato, es un especialista entre los mecánicos de este país. El caso que voy a relatar es uno en el que mi amigo Barth introdujo la dirección científica en la empresa de un propietario, que con sesenta y cinco-setenta 81


años de edad, había forjado su empresa desde la nada hasta tener casi 5.000 hombres. Tuvieron una riña, y cuando lo arreglaron, el señor Barth hizo la siguiente propuesta: «Cogeré cualquier máquina que use en su taller y le demostraré que puedo duplicar el rendimiento de esa máquina.» Se seleccionó una máquina justa. Se trataba de un torno que los trabajadores habían utilizado durante unos doce años. El producto de ese taller es una máquina patentada con muchas piezas y hay 350 hombres fabricando esas piezas todos los años. Cada hombre fabrica unas 10 o 12 piezas al año. Lo primero que hizo se realizó en presencia del capataz, el superintendente y el dueño de la empresa. El señor Barth dijo a los trabajadores cómo tornear esas piezas en el torno. Después, el señor Barth, con una de sus pequeñas reglas de cálculo, analizó la máquina. Con la ayuda de su análisis, que aplica las leyes del corte de metales, el señor Barth utilizó la máquina; su producción fue de 2,5 a 3 veces superior a la de los demás. Esto se puede hacer con la ciencia, en lugar de con las viejas costumbres. No es una exageración, en muchos casos el aumento es así de grande. Permítanme decir algo. Las máquinas de este país, casi universalmente en los talleres de nuestro país, tienen una velocidad equivocada en un 200 o 300 por 100. Hice esta afirmación ante los fabricantes de herramientas en Atlantic City, diciendo: «Caballeros, en nuestros talleres muchas de sus máquinas tienen una velocidad equivocada en un 200 ó 300 por 100. ¿Por qué? Porque la calcularon a ojo.» Estoy intentando mostrarles cómo son las pérdidas con las viejas opiniones, la diferencia entre los conocimientos por una parte, y las adivinanzas por otra. En 1882, al final de una larga lucha con los mecánicos de Midvale, comencé a trabajar alIí y finalmente me convertí en mecánico después de realizar mi aprendizaje fuera de la empresa. Finalmente entré en el taller y trabajé hasta llegar al puesto de un capataz que estaba mal. Entonces trabajé un poco más que los demás, no demasiado. Vinieron a verme y me dijeron: «Oye Fred, no vas a trabajar a destajo, ¿verdad?» Dije: «¿Pensáis que no voy a intentar conseguir más trabajo de estas máquinas? Por supuesto que sí. Ahora estoy en el otro lado y voy a ser sincero con vosotros, y os lo diré por adelantado.» EI10s dijeron: «Muy bien, te lo advertimos, estarás fuera de aquí en seis semanas.» Si alguno de ustedes ha estado en una situación como esa, intentando que los trabajadores hagan lo que no desean, sabrán lo mezquino que es y nunca querrán volver a pasar por ello. Si hubiera sabido lo que me esperaba, no me hubiera metido en eso. Después de la lucha más amarga, al cabo de tres años, ganamos limpiamente y conseguimos un gran aumento en la producción. Al finalizar ese período, no tenía ilusiones sobre mi gran ca82


pacidad O sobre cualquier otra cosa. Me propuse conseguir para nuestro lado algunos de los conocimientos que tenían esos trabajadores. El presidente era el señor William Sellers, y era un hombre muy adelantado para su generación. Acudí a él y le dije: «Quiero gastar mucho dinero intentando educarnos sobre el aspecto de gestión de nuestro trabajo. No sé mucho de nada, pero estoy en la misma posición que el resto de los capataces de la empresa.» Con mucha renuencia, debo decir, nos permitió que comenzásemos a gastar el dinero. Comenzamos estudiando el arte de cortar metales. Después de seis meses, el estudio no supuso nada desde el punto de vista de cómo cortar el metal más deprisa, pero descubrimos una mina de información. El señor Sellers se rió de mí, pero cuando pude demostrarle las posibilidades que teníamos ante nosotros, las cosas que podíamos descubrir, dijo: «Adelante». De forma que el experimento continuó día a día hasta 1889. Pudo ser así porque fue rentable en dólares y centavos. Después de dejar la fundición Midvale, no teníamos medios para diseñar esos experimentos, excepto la información que ya habíamos descubierto. Se construyeron 10 máquinas diferentes para desarrollar el arte de cortar metales, de forma que casi continuamente desde 1882, durante veintiséis años, se realizaron toda clase de experimentos para determinar los doce grandes elementos que conforman el arte de cortar metales. Intento demostrarles lo que va a suceder en la industria de todo el mundo. Deben conocer esos hechos si quieren fabricar barato, y la única forma de hacerlo es pagarlos.

16.

EL DESCUBRIMIENTO DEL ACERO DE GRAN VELOCIDAD DE CORTE

Doce elementos no parece una cantidad elevada, pero son elementos difíciles. Uno de los doce elementos fue el descubrimiento del acero de gran velocidad de corte, es decir, fue el resultado de una serie cuidadosa de experimentos para determinar la composición química adecuada, más el calor adecuado para conseguir la mayor velocidad de corte. Fue una serie de experimentos científicos muy cuidadosos que duró tres años y que condujo gradualmente al descubrimiento del acero de alta velocidad de corte. La mayor parte de las personas piensa que fue un accidente. En absoluto. Se produjo a expensas de gastar 50.000 dólares en trabajo, salarios, y en la fabricación de acero. Este es uno de los doce elementos. Hay once adicionales. Entre ellos se encuentra éste, el más simple. Muy al principio, descubrimos que si pasábamos una gran corriente de agua fría por la punta de la herramienta, el efecto refrigerante era tal que conseguíamos una velocidad 40 por 100 83


superior. El señor Sellers era escéptico, y fue difícil hacerle creer la verdad. Pero derribó el viejo taller y construyó uno completamente nuevo para conseguir ese aumento del 40 por 100. Hizo que el suministro general de agua pasase por cada máquina, para que se pudiera ajustar rápidamente y con ello conseguimos ese aumento del 40 por 100. Piensen en ello caballeros. Sólo lo consiguió un taller en veinte años. Se les explicó a los fabricantes, y el hombre promedio dijo: «Oh, diablos, ¿para qué?» Ahí está la respuesta. También quiero intentar explicar por qué el mecánico experto no puede competir con esta ciencia. El funcionamiento de estos doce elementos produjo el desarrollo de 12 grandes fórmulas matemáticas, y para comprender las dos cosas importantes que todo mecánico tiene que saber cuando coloca una herramienta en el torno y corta metales: qué velocidad y qué alimentador utilizar, precisa resolver un problema matemático que contiene 12 variables desconocidas. Si se intentan resolver esas 12 variables desconocidas con lápiz y papel, se tarda unas seis horas. Durante dieciocho años empleamos a matemáticos a tiempo completo para intentar resolver el problema, y funcionó porque nos acercamos cada vez más a la solución. Al cabo de dieciocho años, en vez de tardar seis horas en resolver el problema, todos los trabajadores podían resolverlo en veinte segundos. Esto nos lleva al problema del nivel práctico del sentido común diario.

17.

EL EFECTO SOBRE EL TRABAJADOR

Casi todos dicen: «Bien, esto está muy bien para el empresario, pero, ¿qué pasa con el trabajador? Le están quitando la iniciativa, le están convirtiendo en una máquina, ¿qué hacen por él? Simplemente se convierte en parte de la máquina». Esta es la impresión más universal. Déjenme de nuevo ilustrar la falacia de esta observación con un ejemplo. Sin duda, el cirujano moderno es el mejor mecánico del mundo. Combina una gran destreza manual con el mayor conocimiento de aparatos y materiales con los que trabaja. Es un verdadero científico y un mecánico altamente capacitado. ¿Cómo enseña el cirujano su oficio a los jóvenes que van a la facultad de medicina? Les dice: «Jovencitos, pertenecemos a una generación mayor que la vuestra, pero la nueva generación va a hacer mucho más que todo lo que se ha hecho en nuestra generación; por tanto, lo que queremos de vosotros es vuestra iniciativa. Queremos vuestros cerebros, vuestros pensamientos, con vuestra iniciativa. Por supuesto, ya sabéis que los mayores tenemos ciertos prejuicios. Por ejemplo, si vamos a amputar una pierna, cuando llegamos al

84


hueso estamos acostumbrados a coger una sierra, la utilizamos de esta forma y serramos el hueso. Pero caballeros, no permitamos que ese hecho interfiera ni un segundo con su originalidad, con su iniciativa, si lo prefieren pueden utilizar un hacha o un machete». ¿Les dice esto? Por supuesto que no. Dice: «Jovencitos, nos van a superar, pero les enseñaremos cómo hacerlo. No utilizarán un solo instrumento en ninguna forma hasta que sepan cuál utilizar y les diremos cuál utilizar, y hasta que sepan cómo utilizarlo, les diremos cómo se hace, y una vez hayan aprendido a utilizar ese instrumento a nuestra manera, si ven algún defecto en ese método, invéntenlo, pero invéntenlo para mejorar. No inventen cosas que se desecharon hace años». Esto es lo que les decimos a los jóvenes trabajadores de los talleres. La dirección científica no pretende que exista ninguna finalidad. Simplemente afirma que el trabajo colectivo de 30 o 40 hombres de este oficio ha recogido una gran cantidad de datos en ocho o diez años de trabajo. Todos los hombres de la empresa deben comenzar de esa forma, comenzar a nuestra manera, entonces si saben hacerlo de una forma mejor, sea cual sea, lo comprobaremos para ver si es mejor. Si lo es, le daremos su nombre y un premio por haber mejorado una de nuestras normas. Así progresamos con la dirección científica. Existe una justificación para todo esto. No impide la iniciativa, produce verdadera iniciativa. La mayoría de nuestros progresos proviene de nuestros trabajadores, pero de una forma legítima.

85

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION Henri Fayol

FUENTE ORIGINAL Fayol, H., General and Industrial Management. Traducción de Constance Storrs, 1949, Londres: Pitman Publishing Ltd., pp. 19-42 (e] trabajo original se publicó en 1916). FUENTE TRADUCIDA Fayol, H., «General PrincipIes of Management», en Shafritz, J. M.; Ott, J. S., 1987, Classics oi Organization Theory, Chicago: Dorsey Press, pp. 51-66.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION Henn Fayol

La función de dirección halla sólo su salida por medio de los miembros de la organización (cuerpo corporativo). Si bien las demás funciones incorporan materiales y máquinas, la función de dirección sólo funciona con personas. La salud y buen funcionamiento del cuerpo corporativo dependen de varias condiciones a las que se denomina de forma indiscriminada principios, leyes o normas. Prefiero adoptar el término principios, disociándolo de cualquier sugerencia de rigidez, porque no hay nada rígido o absoluto en las cuestiones de dirección, todo es cuestión de proporciones. Pocas veces tenemos que aplicar el mismo principio dos veces en condiciones idénticas; debemos considerar diferentes circunstancias cambiantes, porque los hombres son tan diferentes o cambiantes como muchos otros elementos variables. Por consiguiente, los principios son flexibles y capaces de adaptarse a toda necesidad; es cuestión de saber cómo utilizarlos, un arte difícil que precisa inteligencia, experiencia, decisión y proporción. La proporción, compuesta de tacto y experiencia, es uno de los atributos principales del director. No existe límite para el número de principios de dirección, toda norma de procedimientos de dirección que refuerce al cuerpo corporativo o facilite su funcionamiento, tiene cabida en los principios, siempre que, como mínimo, la experiencia confirme su valía. Un cambio en el estado de cosas puede ser responsable del cambio en las normas engendradas por dicho estado. Voy a revisar algunos de los principios de la dirección que he tenido que aplicar con más frecuencia: 1. 2. 3. 4.

División del trabajo. Autoridad y responsabilidad. Disciplina. Unidad de mando.

89


5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 1.

Unidad de dirección. Subordinación de interés individual al interés general. Remuneración del personal. Centralización. Cadena de mando (línea de autoridad). Orden. Igualdad. Estabilidad del puesto. Iniciativa. Espíritu corporativo.

DMSION DEL TRABAJO

La especialización pertenece al orden natural; se puede observar en el mundo animal, en el que las criaturas más desarrolladas tienen los órganos más diferenciados; se puede observar en las sociedades humanas, en las que cuanto más importante es el cuerpo corporativo, mayor relación existe entre estructura y función. Al crecer la sociedad, se desarrollan nuevos órganos destinados a sustituir al órgano único que ejecutaba todas las funciones en el estado primitivo. El objetivo de la división del trabajo es producir mayor y mejor trabajo con el mismo esfuerzo. El trabajador siempre en el mismo sitio, el director, preocupado siempre de los mismos asuntos, adquieren una capacidad, seguridad y fiabilidad, que aumentan su producción. Cada cambio de trabajo incorpora una adaptación que reduce la producción. La división del trabajo permite reducir el número de objetos a los que prestar atención y esfuerzo, y se ha reconocido que es la mejor forma de utilizar los individuos y grupos de personas. Esto no se aplica solamente a los trabajos técnicos, sino a todos los trabajos sin excepción que impliquen un número de personas más o menos considerable que exija capacidades de varios tipos, y produzca especialización de funciones y separación de poderes. Aunque se reconocen sus ventajas universalmente, y aunque la posibilidad de progresar es inconcebible sin el trabajo especializado de hombres y artistas preparados, la división del trabajo tiene sus límites, que la experiencia y el sentido de la proporción nos enseñan a no superar. 2.

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Autoridad es el derecho a dar órdenes y el poder para exigir obediencia. Debe hacerse una distinción entre la autoridad oficial de un director derivada

90

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION

del cargo, y la autoridad personal, compuesta por inteligencia, experiencia, valía moral, capacidad para dirigir, servicios prestados, etc. Para lograr un buen jefe, la autoridad personal es complemento indispensable de la autoridad oficial. No debe concebirse la autoridad como algo separado de la responsabilidad, es decir, aparte de las sanciones -premios o castigos- que acompañan al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, es su consecuencia natural y contrapunto esencial, y donde se ejerce autoridad surge la responsabilidad. La necesidad de sancionar, que tiene su origen en un sentido de la justicia, se refuerza y aumenta con esta consideración, que en el interés general deben alentarse las acciones útiles y desalentarse las opuestas. La aplicación de sanciones a los actos de autoridad forma parte de las condiciones necesarias para una buena dirección, pero en general es difícil, especialmente en empresas grandes. En primer lugar debe establecerse el grado de responsabilidad y después el peso de la sanción. Es relativamente fácil establecer la responsabilidad de un trabajador por sus actos y fijar una escala de sanciones correspondientes; en el caso de un capataz es algo más difícil y la dificultad aumenta proporcionalmente a medida que se sube por el escalafón, al aumentar el número de trabajadores, ya que el resultado final es más remoto y cada vez es más difícil aislar la parte del acto inicial de autoridad del resultado final y establecer el grado de responsabilidad del director. La medición de esta responsabilidad y su equivalente en términos materiales eluden todos los cálculos. Por tanto, la sanción es cuestión de amabilidad, costumbres, convenciones, y al juzgarla se debe tener en cuenta la propia acción, las circunstancias conexas y las repercusiones potenciales. El juicio exige un elevado carácter moral, imparcialidad y firmeza. Si no se cumplen todas estas condiciones, existe el peligro de que el sentido de responsabilidad desaparezca de la empresa. La responsabilidad asumida y llevada valientemente merece cierta consideración: es un tipo de coraje muy apreciado. Existen pruebas tangibles en el nivel salarial de algunos líderes de la industria, que es mucho más elevado del de algunos funcionarios con un rango comparable, pero que no tienen responsabilidad. No obstante, y hablando de forma general, la responsabilidad se teme tanto como se busca la autoridad y el miedo a la responsabilidad paraliza muchas iniciativas y destruye muchas cualidades. Un buen líder debe poseer e infundir coraje en los que le rodean para aceptar la responsabilidad. La mejor salvaguardia contra el abuso de autoridad y la debilidad por parte de un director es la integridad personal y, en particular, un elevado

91


carácter moral, y como bien se sabe, esta integridad no la confieren ni la elección ni la propiedad.

3.

DISCIPLINA

En esencia, disciplina es obediencia, aplicación, energía, comportamiento y manifestaciones externas de respeto, observadas de conformidad con los acuerdos entre la empresa y sus empleados, ya se hayan discutido libremente esos acuerdos o aceptado sin discusión previa, ya sean implícitos o explícitos, ya se deriven del deseo de las partes o de normas y costumbres; son estos acuerdos los que determinan las formalidades de la disciplina. La disciplina, al ser el resultado de diversos acuerdos, aparece naturalmente bajo las formas más diversas; las obligaciones de obediencia, aplicación, energía, comportamiento, varían de una empresa a otra, de un grupo de empleados a otro, de una época a otra. No obstante, la opinión general está firmemente convencida de que la disciplina es absolutamente esencial para un buen funcionamiento de la empresa, y sin disciplina no puede prosperar una empresa. Este sentimiento se expresa con fuerza en los manuales militares, en los que se afirma que «La disciplina constituye la principal fuerza de los ejércitos». Aprobaría sin reservas este aforismo si estuviera seguido por este otro: «La disciplina es lo que los líderes hacen de ella». El primer aforismo inspira respeto por la disciplina, algo que está bien, pero tiende a eclipsar de la vista la responsabilidad de los líderes, algo no deseable, ya que el estado de disciplina de cualquier grupo de personas depende esencialmente de la valía de sus líderes. Cuando se evidencia un defecto en la disciplina, o cuando las relaciones entre superiores y subordinados dejan mucho que desear, la responsabilidad no debe caer irresponsablemente y sin investigar más el mal estado del equipo, ya que el mal casi siempre se debe a la ineptitud de los líderes. Esto es lo que he notado en todos los casos en varias partes de Francia, porque siempre he encontrado que los trabajadores franceses son obedientes y leales cuando se les dirige adecuadamente. En la cuestión de las influencias sobre la disciplina, los acuerdos deben ir unidos al mando. Es importante que sean claros y, en la medida de lo posible, satisfagan a ambas partes. No es fácil. Existen pruebas de ello en las grandes huelgas de mineros, ferroviarios y funcionarios, que en los últimos años han puesto en peligro la vida nacional en el país y en otros lugares, y que surgieron por desacuerdos o por una legislación inadecuada. 92


Durante medio siglo se han conseguido muchos cambios en los medios de acuerdos entre una empresa y sus empleados. Los acuerdos de otras épocas, establecidos sólo por el empresario, han sido sustituidos, cada vez más, por acuerdos conseguidos con discusiones entre un propietario o grupo de propietarios y los sindicatos o asociaciones de trabajadores. Por tanto, se ha reducido la responsabilidad del propietario individual, y disminuye cada vez más con las frecuentes intervenciones estatales en problemas laborales. Sin embargo, la concertación de acuerdos que vinculan a una empresa y a sus trabajadores, y de los que emanan formalidades disciplinarias, debe ser una de las preocupaciones principales de los líderes industriales. En casos de ofensa contra la disciplina, el bienestar de la empresa no permite ignorar ciertas sanciones capaces de prevenir o minimizar su reaparición. La experiencia y el tacto del director se ponen a prueba en la elección y grado de las sanciones a aplicar, tales como reprimendas, advertencias, traslados, degradaciones y despidos. Deben tenerse en cuenta las personas individuales y las circunstancias concomitantes. La disciplina es respeto por los acuerdos encaminados a lograr obediencia, aplicación, energía y manifestaciones externas de respeto. Incumbe tanto al alto directivo como al humilde empleado, y los mejores medios para establecerla y mantenerla son: 1. 2. 3.

4.

Buenos superiores a todos los niveles. Acuerdos lo más claros y justos posible. Sanciones (castigos) aplicadas con justicia.

UNIDAD DE MANDO

Para emprender cualquier acción, un empleado debe recibir órdenes sólo de un superior. Esta es la norma de unidad de mando, derivada de la necesidad general y ubicua, que influye sobre la forma de realizar la tarca y que, a mi juicio, es al menos igual a cualquier otro principio. Si se viola, se socava la autoridad, se pone en peligro la disciplina, se altera el orden y se amenaza la estabilidad. Esta norma me parece fundamental, y por ello le he asignado el rango de principio. Cuando dos superiores ejercen su autoridad sobre la misma persona o departamento, se produce intranquilidad y, si persiste la causa, aumenta el desorden, la enfermedad asume el aspecto de un organismo animal afectado por un cuerpo extraño y se observarán las siguientes consecuencias: o bien se suprime el mando doble con la desaparición o eliminación de uno de los superiores y se restablece el bienestar del organismo, o el organismo continúa marchitándose. En ningún caso se produce adaptación del organismo social al mando doble. 93


El mando doble es muy común y causa estragos en todas las empresas, grandes o pequeñas, privadas o estatales. Hay que temer este mal porque penetra en el organismo social bajo el menor pretexto plausible. Por ejemplo: a) Con la esperanza de comprender mejor, o ganar tiempo, o poner fin a una práctica indeseable, un superior S2 da órdenes directamente a un empleado E sin hacerlo por medio del superior SI. Si se repite este error, se establece mando doble con sus consecuencias: dudas por parte del subordinado, irritación e insatisfacción por parte del superior «puenteado» y desorden en el trabajo. Veremos posteriormente que es posible saltar el escalafón cuando es necesario, pero evitando los inconvenientes del mando doble. b) El deseo de librarse de la necesidad inmediata de dividir la autoridad de dos colegas, dos amigos o dos miembros de una familia, produce en ocasiones un mando doble de~de el principio. Al ejercer los mismos poderes y tener la misma autoridad sobre los mismos hombres, los dos colegas acaban con un mando doble y sus consecuencias. A pesar de las duras lecciones, los casos de este tipo continúan siendo numerosos. Los nuevos colegas confían en que su respeto mutuo, intereses comunes y sentido común les libre de todo conflicto y desacuerdo grave, y, salvo raras excepciones, esta ilusión dura poco. Primero se siente incomodidad, después irritación, y con el tiempo, si persiste el mando doble, incluso odio. Los hombres no pueden soportar el mando doble. Una distribución juiciosa de los deberes podría haber reducido el peligro, sin eliminarlo completamente, porque entre dos superiores iguales siempre habrá algunas cuestiones mal definidas. Instituir una organizaclOn empresarial con mando doble, con dos superiores en pie de igualdad sin asignar deberes y demarcar autoridad, es abocarse al fracaso. e) Una demarcación imperfecta de los departamentos también produce mando doble; dos superiores dando órdenes en un ámbito que cada uno considera propio constituye mando doble. d) Una unión constante entre departamentos diferentes, entrelazado natural de funciones, deberes a menudo mal definidos, crean un peligro constante de mando doble. Si un superior no lo pone en orden, se establecen feudos que posteriormente afectan y comprometen el desarrollo de la empresa.

En todas las asociaciones humanas, en la industria, comercio, ejército, hogar o estado, el mando doble es una fuente perpetua de conflictos, en ocasiones muy graves, que merecen la atención de superiores de todos los rangos.

S.

UNIDAD DE DIRECCION

Este principio se expresa como sigue: una cabeza y un plan para un grupo de actividades con el mismo objetivo. Es la condición esencial para la unidad 94


de aCClOn, coordinación de las fuerzas y objetivos centralizados. Un cuerpo con dos cabezas es un monstruo tanto en el reino social como en el animal, y tiene dificultades para sobrevivir. No debe confundirse la unidad de dirección (una cabeza, un plan) con la unidad de mando (un empleado recibe órdenes de sólo un superior). La unidad de dirección se consigue con una buena organización del cuerpo corporativo; la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal. La unidad de mando no puede existir sin unidad de dirección, pero no se deriva de ella.

6.

SUBORDINACION DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL

Este principio recuerda que, en un negocio, el interés de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la empresa, que los intereses de la familia deben ir por delante de los de sus miembros y que el interés del Estado debe prevalecer sobre el de un ciudadano o grupo de ciudadanos. Parece que no debería ser necesario recordar estas cosas. Pero la ignorancia, ambición, egoísmo, pereza, debilidad y todas las pasiones humanas tienden a hacer que se pierda de vista el interés general en favor del interés individual, y tiene que librarse una lucha perpetua entre ellos. Dos intereses de orden diferente, pero que reclaman igual respeto, se enfrentan entre sÍ, y debe hallarse el medio para reconciliarlos. Esto representa una de las principales dificultades de la dirección. Los medios para lograrlo son: 1. 2. 3.

7.

Firmeza y buen ejemplo por parte de los superiores. Acuerdos lo más justos posible. Supervisión constante.

REMUNERACION DEL PERSONAL

La remuneración del personal es el precio por los servICIOS prestados. Debe ser justa y, en la medida de lo posible, satisfacer tanto al personal como a la empresa (empleado y empresario). El nivel de remuneración depende, primero, de circunstancias independientes de la voluntad del empresario y de la valía del empleado: coste de la vida, abundancia o escasez de personal, condiciones generales del sector, posición económica de la empresa, y déspués de esto, depende de la valía del empleado y del modo de pago adoptado. La apreciación de los factores que dependen de la voluntad del empleador y de 95


la valía de los empleados precisa un buen conocimiento del negocio, buen juicio e imparcialidad. Al referirnos a la selección de personal trataremos la evaluación de la valía de los empleados; aquí sólo consideraremos el modo de pago como factor de la remuneración. El método de pago puede ejercer una influencia considerable sobre el progreso de la empresa, de forma que la elección de este método plantea un problema considerable. También es un problema espinoso, que en la práctica se ha resuelto de muchas formas diferentes, de las cuales ninguna ha demostrado ser satisfactoria. Lo que se busca normalmente en el método de pago es que: 1. Asegure una remuneración justa. 2. Aliente el entusiasmo recompensando esfuerzos bien dirigidos. 3. No conduzca a una remuneración excesiva que supere los límites razonables. Examinaré brevemente los modos de pago utilizados para trabajadores, directores junior y directores senior. 7.1

Trabajadores

Las diversas modalidades de pago utilizadas para los trabajadores son: 1. 2. 3.

Pago por tiempos. Pago por trabajo. Pago a destajo.

Pueden combinarse estos tres modos de pago y producir variaciones importantes, introduciendo bonificaciones, participación en beneficios, pago en especies e incentivos no financieros. 1. Pago por tiempo Con este sistema, el trabajador vende al empresario, a cambio de una suma determinada previamente, un día de trabajo bajo condiciones definidas. Este sistema tiene la desventaja de conducir a la negligencia y precisa supervisión constante. Es inevitable cuando el trabajo realizado no es susceptible de medición y, de hecho, es muy común. 2.

Pago por trabajo

El pago se realiza por la ejecuclon de un trabajo definido, fijado con antelación, y puede ser independiente de la duración del trabajo. Cuando el

96


pago se efectúa con la condición de que el trabajo se realice durante la jornada normal de trabajo, este método se combina con el pago por tiempos. El pago por trabajo diario no precisa tanta supervisión como el pago por día, pero tiene el inconveniente de nivelar el rendimiento de los buenos trabajadores con el de los mediocres. Los buenos trabajadores no se sienten satisfechos, porque piensan que podrían ganar más; los mediocres piensan que la tarea es demasiado pesada.

3.

Pago a destajo

Aquí el pago está relacionado con el trabajo realizado y no existen límites. Este sistema se utiliza a menudo en talleres en los que hay que realizar un gran número de artículos similares y se establece cuando la producción puede medirse por peso, longitud o capacidad cúbica, y en general se utiliza siempre que sea posible. Se critica porque recalca la cantidad a expensas de la calidad y provoca desacuerdos cuando hay que revisar los precios debido a mejoras en la fabricación. El pago a destajo se convierte en trabajo contractual cuando se aplica a una unidad de trabajo importante. A fin de reducir el riesgo del contratista, en ocasiones se añade al precio del contrato un pago por cada día de trabajo realizado. En general, el pago a destajo aumenta las ganancias, lo que durante un tiempo actúa como estímulo, después prevalece un sistema por el que este modo de pago va aproximándose gradualmente al del pago por tiempos por una suma acordada de antemano. Estos tres métodos de pago se hallan en todas las grandes empresas; en ocasiones prevalece el pago por tiempos; en ocasiones uno de los otros dos. En un taller puede verse al mismo trabajador trabajando a destajo, no por tiempos. Cada uno de estos métodos tiene sus ventajas y desventajas y su eficacia depende de las circunstancias y de la capacidad de los superiores. Ninguno de estos métodos ni la cantidad pagada, absuelve a la dirección de tener competencia y tacto, y el entusiasmo de los trabajadores y la atmósfera laboral pacífica dependen mucho de ellos.

7.2

Bonificaciones

Para fomentar el interés de los trabajadores en el buen funcionamiento de la empresa, en ocasiones se añade un incremento en forma de bonificación al pago por tiempos, trabajos o piezas; por ser puntual, por hacer un buen mORIA DE LA OROANIZACION. Vol. l-4

97


trabajo, por no sufrir averías en la maquinaria, por la producción, limpieza, etc. La importancia relativa, naturaleza y cualificación de estas bonificaciones son muy diversas. Pueden hallarse en las pequeñas dietas diarias, en el sobre mensual, en el premio anual, en acciones o partes de acciones distribuidas entre los más meritorios y también en esquemas de participación en beneficios, como ciertos repartos monetarios distribuidos anualmente entre los trabajadores en algunas empresas grandes. Hace algunos años, varias minas de carbón francesas comenzaron a distribuir bonificaciones proporcionales a los beneficios distribuidos o a los beneficios extraordinarios. No se precisa un contrato con los trabajadores, salvo declarar que la ganancia de la bonificación está sujeta a determinadas condiciones; por ejemplo, que no haya huelgas durante ese año, o que el absentismo no debe superar un número determinado de días. Este tipo de bonificación introdujo un elemento de participación en beneficios en los salarios de los mineros sin discusión previa entre la patronal y los trabajadores. El trabajador no rechazó un regalo, ampliamente gratuito por parte de la patronal; es decir, el contrato fue unilateral. Gracias a un buen período comercial, los salarios anuales han aumentado mucho con la bonificación. ¿Pero qué sucederá cuando vengan malos tiempos? Este interesante procedimiento es demasiado nuevo como para emitir un juicio, pero evidentemente no es una solución general para el problema. En la industria minera hay otro tipo de bonificación, que depende del precio de venta del carbón. La escala de precios que depende de la tarifa básica, más una bonificación proporcional al precio local de ventas, que había sido muy bueno en Gales, pero que se eliminó cuando se aplicó la legislación sobre salario mínimo, regula hoy día el pago de los mineros de los departamentos de Nord y Pas de Calais, y también se ha adoptado en la región del Loire. Este sistema establece cierta relación fija entre la prosperidad de la mina y el salario de los mineros. Se critica porque conduce a una limitación de la producción a fin de elevar el precio de venta. De forma que vemos que es necesario recurrir a una variedad de métodos para resolver la cuestión de los salarios. El problema dista mucho de estar arreglado para satisfacción de todos y todas las soluciones son peligrosas. 7.3 1.

Participación en beneficios Trabajadores

La idea de que los trabajadores participen en los beneficios es muy atractiva y se podría pensar que de aquí provendría la armonía entre capital y

98


trabajo. Pero todavía no se ha hallado una fórmula práctica para esta participación. La participación en beneficios por parte de los trabajadores se ha encontrado con enormes dificultades de aplicación en todas las grandes empresas. En primer lugar, digamos que no puede existir en empresas sin objetivos monetarios (servicios estatales, religión, empresas filantrópicas, sociedades científicas) y tampoco es posible en las empresas con pérdidas. Por tanto, la participación en beneficios queda excluida de un gran número de empresas. Quedan las empresas prósperas, y en estas últimas no existe mayor deseo de reconciliar y armonizar los intereses de trabajadores y empresarios que en la industria minera y metalúrgica de Francia. No conozco una aplicación clara de la participación en beneficios en esas industrias, por lo que puede concluirse que el asunto es difícil, si no imposible. De hecho es muy difícil. Ya tenga beneficios o no la empresa, el trabajador debe tener un salario inmediato garantizado, y un sistema que haga depender totalmente el salario de los trabajadores en los futuros beneficios, es impráctico. Pere quizá parte del salario podría venir de los beneficios. Veamos. Si se consideran todos los factores contingentes, es imposible evaluar la mayor o menor participación de capacidad o habilidad de los trabajadores en el resultado final de una gran empresa, y además es bastante insignificante. La porción del dividendo distribuido que se le asigne será como mucho unos pocos céntimos en un salario de cinco francos, por ejemplo; es decir, el menor esfuerzo extra, el golpe de un pico con repercusión directa sobre su salario le sería muy ventajoso. Por tanto, al trabajador no le interesa que se le recompense con una participación en beneficios proporcional al efecto que tiene sobre los beneficios. Cabe destacar que en la mayoría de las empresas grandes, el aumento de salario, que funciona desde hace unos veinte años, representa una suma total superior al capital distribuido en dividendos. De hecho, todavía no ha entrado en la esfera de la política empresarial práctica una participación real en beneficios no modificada para los trabajadores de las grandes empresas.

2.

Directores junior

La participación en beneficios para los supervisores, superintendentes e ingenieros apenas está más avanzada que la de los trabajadores. Sin embargo, la influencia de estos trabajadores sobre el resultado de la empresa es bastante considerable, y si no están interesados en los beneficios de forma consistente, el único motivo es que es difícil establecer la base de participación. Sin duda, los directores no tienen necesidad de un incentivo monetario para

99


efectuar sus deberes, pero no son indiferentes ante las satisfacciones materiales, y debe reconocerse que la esperanza de un beneficio extra es capaz de suscitar su entusiasmo. De forma que en la dirección de nivel medio, debe procurarse que se interesen por los beneficios. Esto es relativamente fácil en las empresas que están comenzando, o están en prueba, en las que esfuerzos excepcionales pueden producir resultados notables. Después puede aplicarse la participación a los beneficios generales de la empresa o meramente a la dirección de un departamento determinado del empleado en cuestión. Cuando la empresa lleva tiempo establecida y está bien dirigida, el celo de un director junior apenas se nota en el resultado general y es difícil establecer una base útil de participación en beneficios. De hecho, la participación en beneficios entre los directivos junior franceses es muy rara en las empresas grandes. Las bonificaciones sobre la producción -que no se deben confundir con la participación en beneficios- es mucho más común.

3. Directores senior Es necesario acudir a la dirección superior para hallar una clase de empleado que frecuentemente se interesa en los beneficios de las grandes empresas francesas. El director de una empresa, debido a sus conocimientos, ideas y acciones, ejerce una influencia considerable en los resultados generales, de modo que es bastante natural intentar que se interese en ellos. En ocasiones es posible establecer una conexión Íntima entre su actividad personal y sus efectos. No obstante, hablando en general, existen otras influencias bastante independientes de la capacidad personal del director que pueden influir sobre los resultados en mayor medida que su actividad personal. Si el sueldo del director dependiese exclusivamente de los beneficios, en ocasiones quedaría reducido a la nada. Además, hay ocasiones en las que las empresas se están formando, cerrando o meramente pasando por una crisis temporal, y la dirección no depende menos de su talento que en las empresas prósperas, por lo que la participación en beneficios no puede ser una base para remunerar a la dirección. Por ejemplo, los funcionarios senior no pueden recibir su sueldo basándose en la participación en beneficios. Por tanto, la participación en beneficios no es una regla general de remuneración para directivos o trabajadores de alto nivel. Resumiendo: la participación en beneficios es un modo de pago capaz de proporcionar resultados excelentes en algunos casos, pero no es una regla general. No me parece posible, al menos por ahora, tener en cuenta este método de pago para solventar el conflicto entre capital y trabajo. Afortunadamente, hay otros métodos que hasta ahora han

100


sido suficientes para mantener una paz social relativa. Estos métodos' no han perdido su poder y depende de los directores estudiarlos, aplicarlos y hacerlos funcionar bien. 7.4

Pago en especies, actividades de bienestar e incentivos no financieros

Ya estén compuestos los salarios por dinero únicamente, o incluir varias adiciones, tales como la calefacción, electricidad, alquiler, comida, etc., no importa mucho siempre que el empleado esté satisfecho. Desde otro punto de vista, no hay duda de que una empresa estará mejor servida si sus empleados son más enérgicos, mejor educados, más conscientes y más permanentes. El empresario debe tener en cuenta, aunque sólo sea en interés de la empresa, la salud, fuerza, educación, moral y estabilidad de su personal. Estos elementos para un buen funcionamiento no se adquieren sólo en el trabajo, también se forman y desarrollan fuera de él, en el hogar, en el colegio, en la vida civil y religiosa. Por tanto, el empresario tiene que preocuparse por sus empleados fuera del trabajo y aquí surge de nuevo la cuestión de la proporción. Las opiniones están divididas en este tema. Algunos experimentos desafortunados han hecho que algunos empresarios abandonen su interés por lo que ocurra fuera del trabajo y por la regulación salarial. La mayoría considera que las actividades del empresario pueden utilizarse para bien de la empresa fuera del ámbito de la misma, siempre que exista discreción y prudencia, que se solicite y no se imponga, que concuerde con el nivel de educación y gustos de todos los interesados y que se tenga un respeto absoluto por su libertad. Debe tratarse de una colaboración benévola, no de un mando tiránico, y aquí reside una condición indispensable de su éxito. Las actividades de bienestar del empresario pueden ser de varios tipos. En el trabajo puede tratarse de cuestiones de higiene y comodidad: ventilación, luz, limpieza, comedores. Fuera del trabajo puede tratarse de viviendas, comida, educación y formación. Los sistemas de pensiones entran dentro de esta categoría. Los incentivos no financieros sólo se suelen aplicar en el caso de empresas grandes y puede decirse que casi siempre se hallan en trabajos gubernamentales. Todo modo de pago que convierta al personal en más valioso y mejore su vida, inspire el entusiasmo de los trabajadores a todos los niveles, merece la atención constante de los directores. 8.

CENTRALIZACION

Al igual que la división del trabajo, la centralización pertenece al orden natural; se basa en el hecho de que en todo organismo, animal o social, las 101


sensaciones convergen hacia el cerebro o parte directiva, y desde el cerebro o parte directiva se envían las órdenes a todas las partes del organismo en movimiento. La centralización no es un sistema de dirección bueno o malo en sí, capaz de adoptarse o descartarse a capricho de los directores o según las circunstancias; siempre está presente, en mayor o menor grado. La cuestión de centralización o descentralización es una simple cuestión de proporción, es cuestión de hallar el grado óptimo para una empresa determinada. En las empresas pequeñas, en las que las órdenes del director van directamente a los subordinados, existe una centralización absoluta; en las empresas grandes, en las que se interpone un gran escalafón entre la dirección y los grados inferiores, las órdenes y la contrainformación tienen que ir a través de una serie de intermediarios. Cada empleado, intencionadamente o no, pone algo de sí mismo en la transmisión y ejecución de órdenes y también en la información recibida. No funciona simplemente como la pieza de una máquina. La proporción adecuada de iniciativa a conferir a los intermediarios depende del carácter personal del director, de su valía moral, de la fiabilidad de sus subordinados y del estado de la empresa. El grado de centralización debe variar según diferentes casos. El objetivo a seguir es una utilización óptima de todas las facultades del personal. Si la valía moral del director, su fuerza, inteligencia, experiencia y rapidez de pensamiento le permiten una amplia gama de actividades, podrá llevar la centralización bastante lejos y reducir a los segundos en el mando a meros agentes ejecutivos. Si, a la inversa, prefiere recurrir a la experiencia, opiniones y consejos de sus colegas, reservándose el privilegio de la dirección general, puede ejercer una descentralización considerable. Si vemos que el valor absoluto y relativo del director y los empleados cambia constantemente, es comprensible que el grado de centralización o descentralización varíe constantemente. Es un problema a solventar según las circunstancias, para la mejor satisfacción de los intereses implicados. Surge, no sólo de una autoridad superior, sino para superiores de todos los niveles, y nadie puede ampliar o reducir, en cierto grado, las iniciativas de sus subordinados. Encontrar una medida que proporcione los mejores resultados: ése es el problema de la centralización o descentralización. Todo lo que aumente la importancia del papel del subordinado es descentralización; todo lo que la reduzca es centralización. 9.

CADENA DE MANDO

La cadena de mando es la cadena de superiores, que va desde la autoridad final hasta los rangos inferiores. La línea de autoridad es la vía que siguen

102


-por todos los eslabones de la cadena- todas las comunicaciones que se inician o van a la autoridad final. Esta vía está dictada por la necesidad de cierta transmisión, pero no siempre es la más rápida. En ocasiones es desastrosamente larga en las empresas grandes, sobre todo en las gubernamentales. Existen muchas actividades cuyo éxito depende de una ejecución rápida, por lo que el respeto por la línea de autoridad debe compaginarse con la necesidad de una acción rápida. Imaginemos que la sección F tiene que ponerse en contacto con la sección P en una empresa cuya cadena de mando se representa por la doble escalera G - A - Q. A

e D

E

B

L M N

o

F ........................... P G

Q

Siguiendo la línea de autoridad, debe subirse la escalera de F a A, y después bajar de A a P, deteniéndose en cada peldaño, y después subir de P a A y descender una vez más de A a F, a fin de volver al punto de partida. Evidentemente, es mucho más simple y rápido ir directamente de F a P, utilizando FP como «pasarela», y es lo que se hace más a menudo. El principio de cadena de mando quedará salvaguardado si los directores E y O han autorizado que sus subordinados respectivos F y P se traten directamente y su posición quedará regularizada plenamente si F y P informan a sus superiores respectivos lo que han acordado. Puede mantenerse un contacto directo siempre que F y P estén de acuerdo, y siempre que sus superiores respectivos lo aprueben, pero en el instante en que cese el acuerdo o no exista aprobación por los superiores, el contacto directo cesará y se volverá a establecer la cadena de mando. Ese es el procedimiento que se utiliza en la gran mayoría de las empresas. Proporciona el ejercicio usual de cierta medida de iniciativa a todos los niveles de autoridad. En la pequeña empresa, el interés general, es decir, el de )a empresa, es fácil de comprender y el empresario está presente para recordar este interés a aquellos que se sientan tentados de olvidarlo. En las empresas estatales, el interés general es algo tan complejo, vasto y remoto, que no es fácil hacerse una idea clara, y para la mayoría de los funcionarios el empresario es algo mítico, y a menos que la autoridad reviva constantemente el sentimiento de interés general, éste se vuelve borroso, se 103


debilita y cada sección tiende a considerarse como su propio objetivo y fin, y olvida que es sólo una pieza de una gran máquina y que todas las piezas deben trabajar juntas. Se vuelve aislado, enclaustrado, consciente sólo de la línea de autoridad. El uso de la «pasarela» es simple, rápido y seguro. Permite a los dos empleados, F y P, tratar en una sesión, y en algunas horas, un tema que en la escala de mando pasaría por 20 transmisiones, molestaría a muchas personas, implicaría masas de papel y tardarían semanas o meses en llegar a una conclusión, en general menos satisfactoria que la obtenida con un contacto directo entre F y P. ¿Es posible que se utilicen estas prácticas, tan ridículas como devastadoras? Desafortunadamente existen pocas dudas sobre ello en los departamentos gubernamentales. Se reconoce que la causa principal es el miedo a la responsabilidad. Opino que existe una capacidad ejecutiva insuficiente de las personas encargadas. Si la autoridad suprema A insistiera en que sus asistentes B y L utilicen la «pasarela» y hace que la usen sus subordinados C y M, se establecería la costumbre y el valor de asumir la responsabilidad, y al mismo tiempo, la costumbre de utilizar el camino más corto. Es un error desviarse innecesariamente de la línea de autoridad, pero es un error aún mayor mantenerla en detrimento de la empresa. Esto puede producir consecuencias muy graves en algunas circunstancias. Cuando se obliga a un empleado a elegir entre dos prácticas, y le es imposible pedir consejo a su superior, debe ser valiente y sentirse libre para adoptar la línea que dicte el interés general. Pero para tener ese estado de ánimo, debe existir un precedente previo y sus superiores deben dar ejemplo, porque el ejemplo debe venir siempre desde arriba.

10.

ORDEN

Se conoce la fórmula par.a las cosas materiales: «Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio.» Sucede lo mismo en el orden humano: «Un lugar para cada uno y cada uno en su lugar».

10.1

Orden material

Según la definición precedente, a fin de que prevalezca el orden material, debe haber un lugar designado para cada cosa, y cada cosa debe estar en un lugar designado. ¿Es suficiente? ¿No es también necesario que el lugar se

104


haya escogido bien? El objetivo del orden debe ser evitar la pérdida de materiales, y para que se cumpla totalmente, las cosas no sólo deben estar en su lugar designado adecuadamente, sino que se debe escoger el lugar para facilitar la mayor cantidad posible de actividades. Si no se cumple este último requisito, sólo existirá una apariencia de orden. El aspecto de orden puede encubrir un desorden real. He visto utilizar un patio para almacenar lingotes de acero en el que el material estaba bien apilado, ordenado y limpio, dando una impresión agradable de orden. Pero al inspeccionar más de cerca, podía notarse que en el mismo montón se mezclaban cinco o seis tipos de acero para fabricar diferentes objetos. De ello se derivaba un manejo inútil, tiempo perdido, riesgo de equivocaciones, porque cada cosa no estaba en su sitio. Por otra parte, hay ocasiones en las que el aspecto de desorden puede ser un orden verdadero. Esto sucede en el caso de los papeles dispersados según el deseo de una persona, que un sirviente bienintencionado, pero incompetente, ordena en montones. La persona ya no puede encontrar nada. El orden perfecto presupone un lugar escogido juiciosamente y el aspecto de orden es meramente una imagen falsa o imperfecta de orden real. La limpieza es un corolario del orden, no hay un lugar designado para la suciedad. Un diagrama que represente toda la instalación, dividido en tantas secciones como empleados responsables, facilita considerablemente el establecimiento y control del orden.

10.2

Orden social

Para que prevalezca el orden social en una empresa, según la definición debe existir un lugar designado para cada empleado, y cada empleado debe estar en el lugar designado. El orden perfecto exige que el lugar sea adecuado para el empleado y el empleado para el lugar; el proverbio inglés: «El hombre adecuado en el lugar adecuado». Comprendido de esta forma, el orden social presupone la ejecución con éxito de las dos actividades de dirección más difíciles: buena organización y buena selección. Una vez decididos los puestos esenciales para el buen funcionamiento de la empresa y seleccionado las personas que cubrirán esos puestos, cada empleado ocupa el puesto en el que mejor puede rendir. Este es el orden social perfecto. «Un lugar para cada uno y cada uno en su lugar». Esto parece simple, y naturalmente estamos tan ansiosos de que lo sea, que cuando escuchamos por centésima vez al jefe de un departamento del gobierno citar este principio, pensamos inmediatamente en el concepto de administración perfecta. Es un espejismo.

105


El orden social exige un conocimiento preciso de los requisitos y recursos humanos de la empresa, y un equilibrio constante entre estos requisitos y recursos. Este equilibrio es muy difícil de lograr y mantener, y su dificultad aumenta con el tamaño de la empresa; cuando se ha alterado y los intereses individuales han olvidado o sacrificado el interés general, cuando la ambición, nepotispo, favoritismo, o simplemente ignorancia, han multiplicado puestos sin un buen motivo, o los han cubierto con empleados incompetentes, se requiere mucho talento y fuerza de voluntad, y más persistencia que la que presupone la inestabilidad actual de los nombramientos gubernamentales, para eliminar los abusos y restaurar el orden. Si se aplica a las empresas del gobierno el principio del orden: «Un lugar para cada uno y cada uno en su lugar», adquiere un ámbito enorme. Implica responsabilidad nacional hacia todos, trazar el destino de todos, solidaridad nacional, todos los problemas de la sociedad. No me extenderé más en esta inquietante extensión del principio del orden. En las empresas privadas, y especialmenté en las de ámbito restringido, es más fácil mantener la proporción entre selección y requisitos. Al igual que en el caso del orden material, un gráfico o plan facilita el establecimiento y control del orden humano. Representa al personal en su totalidad, con todas las secciones de la empresa con las personas que las ocupan. Este gráfico surgirá de nuevo en el capítulo sobre organización.

11.

EQUIDAD

¿Por qué equidad y no justicia? Justicia es ejecutar convenciones establecidas, pero las convenciones no pueden preverlo todo, hay que interpretarlas o suplir su falta de adecuación. Para alentar al personal a ejecutar sus tareas con toda la devoción y lealtad posibles, debe tratársele con benevolencia, y la equidad se deriva de una combinación de benevolencia y justicia. La equidad no excluye la fuerza ni la severidad, y su aplicación requiere mucho sentido común, experiencia y bondad. El deseo de equidad e igualdad de trato es una aspiración a tener en cuenta cuando se trate a los empleados. A fin de satisfacer estos requisitos lo mejor posible sin ignorar ningún principio ni perder de vista el interés general, el director de la empresa a menudo debe recurrir a sus facultades más nobles. Debe intentar instalar un sentido de equidad en todos los niveles del escalafón.

106


12.

ESTABILIDAD EN EL PUESTO DE TRABAJO

Se necesita tiempo para que un empleado se habitúe a un trabajo nuevo y lo haga bien, asumiendo siempre que posee las capacidades necesarias. Si se le despide cuando ya se ha acostumbrado a él, o antes, no habrá tenido tiempo para realizar un servicio que merezca la pena. Si esto se repite indefinidamente, el trabajo nunca se hará adecuadamente. Las consecuencias indeseables de esta inseguridad en el trabajo son temibles especialmente en las empresas grandes, en las que normalmente la adecuación de los directores a su puesto dura mucho. De hecho, se precisa mucho tiempo para conocer a las personas y las cosas en una empresa grande, a fin de poder decidir sobre un plan de acción, ganar confianza en uno mismo e inspirarla en los demás. Por tanto, se ha dicho a menudo que es preferible un director mediocre que permanezca indefinidamente a directores sobresalientes que vayan y vengan. En general, el personal directivo de las empresas prósperas es estable, el de las que no tienen éxito es inestable. La inestabilidad en el puesto de trabajo es la causa y el efecto de una mala gestión. El aprendizaje de un director es generalmente un asunto costoso. No obstante, los cambios de personal son inevitables: edad, enfermedad, jubilación, fallecimientos, que alteran la composición de la empresa; algunos empleados ya no pueden realizar su trabajo, mientras que otros avanzan para cubrir nuevas responsabilidades. Por tanto, en común con todos los demás principios, la estabilidad en el puesto de trabajo también es una cuestión de proporción.

13.

INICIATIVA

Elaborar un plan y garantizar su éxito es una de las mayores satisfacciones que puede experimentar una persona inteligente. También es uno de los estimulantes más potentes de la labor humana. Este poder para pensar y ejecutar se denomina iniciativa, y la libertad para proponer y ejecutar también pertenece a la iniciativa, a su manera. En todos los niveles de la organización, la iniciativa aumenta el celo y la energía de los empleados. La iniciativa de todos, añadida a la del director y suplementándola si es necesario, representa una gran fuente de fuerza para la empresa. Esto es particularmente evidente en tiempos difíciles; por tanto, es esencial alentar y desarrollar plenamente esta capacidad. . Se precisa mucho tacto y cierta integridad para inspirar y mantener la iniciativa, dentro de los límites impuestos, con respeto por la autoridad y la 107


disciplina. El director debe ser capaz de sacrificar parte de su vanidad personal para garantizar esta satisfacción a sus empleados. Si todas las demás variables son iguales, un director capaz de permitir el ejercicio de la iniciativa a sus subordinados es infinitamente superior a uno que no puede hacerlo.

14.

ESPIRITU CORPORATIVO

«La unión hace la fuerza». Los directores de empresa harían bien en meditar sobre este proverbio. La armonía, la unión entre el personal de una empresa, es una gran fuerza en la empresa. Por tanto, deben tomarse medidas para fomentarla. Entre los innumerables métodos de uso, destacará un principio a seguir y dos riesgos a evitar. El principio a seguir es el de la unidad de mando; los peligros a evitar son: a) una mala interpretación del dicho «divide y vencerás», y b) el abuso de comunicaciones escritas.

a)

El personal no debe dividirse

Dividir las fuerzas del enemigo para debilitarlo es bastante inteligente, pero dividir a su propio equipo es pecar contra la empresa. Ya se derive este error de una gestión inadecuada o una comprensión imperfecta de las cosas, o del egoísmo que sacrifica el interés general a favor del particular, siempre es reprensible porque es dañino para la empresa. No existe ningún mérito en sembrar la disensión entre los subordinados, cualquier principiante puede hacerlo. Por el contrario, se precisa un talento real para coordinar los esfuerzos, alentar el entusiasmo, utilizar las capacidades de cada persona y recompensar los méritos sin provocar posibles celos y destrozar buenas relaciones.

b) Abuso de las comunicaciones escritas

Al tratar un tema de la empresa, o dar una orden que precisa explicación para ejecutarla, normalmente es más simple y rápido hacerlo verbalmente que por escrito. Además, se sabe que las diferencias y malentendidos que una conversación aclararía, .se .exacerban por escrito. Por tanto, cuando sea posible, los contactos deben ser verbales; se gana en rapidez, claridad y armonía. No obstante, en algunas empresas, empleados de departamentos contiguos con numerosos puntos de contacto, que podrían reunirse fácilmente, sólo se comunican por escrito. Se produce un aumento de trabajo y complicaciones

108


y retrasos dañinos para la empresa. Al mismo tiempo, puede observarse cierta animosidad entre diferentes departamentos o empleados dentro de un departamento. El sistema de comunicaciones por escrito suele producir este resultado. Existe una forma de poner fin a este sistema deplorable, y es prohibir toda comunicación por escrito que pueda sustituirse de forma fácil y ventajosa por comunicaciones verbales. De nuevo nos encontramos con una cuestión de proporción. No se trata tan sólo de obtener resultados satisfactorios de armonía entre empleados del mismo departamento, como de demostrar el poder de la unidad: los acuerdos comerciales, sindicatos, asociaciones de todo tipo desempeñan un papel importante en la gestión de la empresa. El papel que desempeña el asociacionismo ha aumentado de forma notable en medio siglo. Recuerdo que en 1860 los trabajadores de sectores primarios carecían de cohesión, no tenían un nexo común, eran una verdadera nube de partículas individuales; y partiendo de esto, la unión ha logrado asociaciones colectivas que tratan a los empresarios en pie de igualdad. Al mismo tiempo, existía una fuerte rivalidad entre grandes empresas, muy similares, que ha dado paso gradualmente a las relaciones amistosas, permitiendo arreglar la mayoría de los intereses comunes por acuerdos consensuados. Es el comienzo de una nueva era, que ya ha modificado mucho costumbres e ideas, y los directivos deben tenerlo en cuenta. Termino aquí esta revisión de los principios, no porque se haya agotado la lista, ya que no tiene límites precisos, sino porque me parece útil dotar a la teoría de la dirección de una docena de principios establecidos en los que concentrar la discusión general. Estos son los principios a los que más he recurrido; simplemente he expresado mi opinión personal sobre ellos. ¿Tienen lugar en el código de dirección que ha de establecerse? Lo demostrará la discusión general. Ese código es indispensable. Ya se trate de comercio, industria, política, religión, guerra o filantropía, en toda empresa hay una función directiva que cumplir y deben existir principios para ello, es decir, verdades reconocidas, consideradas como probadas, en las que basarse. Y el código representa la suma total de esas verdades en cualquier momento determinado. Puede expresarse sorpresa porque los principios morales externos, las leyes del Decálogo y los mandamientos de la Iglesia no sean guía suficiente para el directivo y se precise un código especial. La explicación es la siguiente: las elevadas leyes de la religión o del orden moral afectan sólo al individuo, o bien a intereses no terrenos, mientras que los principios de la dirección persiguen el éxito de asociaciones de individuos y satisfacer intereses económicos. Como el objetivo es diferente, no es sorprendente que los medios no sean 109


los mismos. No hay identidad, por lo que no hay contradicción. Sin principios existe la oscuridad y el caos; el interés, la experiencia y proporción cuentan con muchos hándicaps, incluso con los mejores principios. El principio es el faro, pero sólo puede servir a los que ya conocen el camino hacia el puerto.

110

® NOTAS SOBRE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION Luther Gulick

FUENTE ORIGINAL Gulick, L., y Urwick, L. (eds.), Papers of the Science of Administration (New York, Institute of Public Administration, 1937), pp. 3-13. FUENTE TRADUCIDA Gulick, L., «Notes of the Theory of organization», en J. M. Shafritz y J. S. Ott, 1987, Classics of Organization Theory, Chicago: Dorsey Press, pp. 87-97.

NOTAS SOBRE LA TEORIA DE LA ORGANlZACION Luther Gulick

qul

Toda empresa complicada o a gran escala precisa muchas personas la impulsen hacia delante. Cuando muchas personas trabajan juntas se aseguran los mejores resultados si existe una división del trabajo entre las personas. Por consiguiente, la teoría de la organización tiene que ver con la estructura de coordinación impuesta sobre las unidades de división laboral de una empresa. Por ello, no es posible determinar cómo organizar una actividad sin considerar al mismo tiempo cómo dividir el trabajo en cuestión. La división del trabajo es la base de la organización; de hecho, es el motivo de la organización.

1.

DIVISION DEL TRABAJO

Para comenzar esta discusión procede considerar los motivos y el efecto de la división del trabajo. Para nuestros objetivos, es suficiente destacar los siguientes factores.

1.1

¿Por qué dividir el trabajo?

Porque las personas difieren en su naturaleza, capacidades, habilidades, y su destreza aumenta mucho con la especialización; porque la misma persona no puede estar en dos lugares a la vez; porque el campo de conocimientos y capacidades es tan grande que una persona no puede conocer más que una pequeña fracción durante su vida. En otras palabras, es una cuestión de naturaleza humana, tiempo y espacio.

113


En una fábrica de zapatos sería posible tener 1.000 personas asignadas a fabricar pares completos de zapatos. Cada persona cortaría el cuero, haría los ojales, cosería los empeines, cosería las suelas, clavaría los tacones, colocaría los cordones y metería su par de zapatos en una caja. Mil personas harían 500 pares de zapatos diarios. También es posible dividir el trabajo entre estas mismas personas, utilizando los mismos métodos manuales de una forma totalmente diferente. Un grupo de personas cortaría el cuero, otro haría los ojales, otro cosería los empeines, otro las suelas, otro clavaría los tacones, otro insertaría los cordones y metería los zapatos en cajas. Por el sentido común y la experiencia, sabemos que hay dos beneficios importantes en el segundo proceso: en primer lugar posibilita una mejor utilización de las diversas capacidades y aptitudes de los diferentes trabajadores y alienta a especializarse; en segundo lugar, elimina el tiempo perdido cuando un trabajador pasa de la lenza a la perforadora, de la aguja e hilo al martillo y pasa de la mesa al banco, del yunque a la banqueta. Si no se ejerce presión sobre los trabajadores, probablemente producirían el doble de zapatos al día. Podrían hacerse ahorros adicionales, porque la tarea de colocar los cordones y envasar podrá encargarse a trabajadores no cualificados con un bajo salario. Además, al cortar el cuero se perdería menos material, porque podría eliminarse a los cortadores menos hábiles y asignarles otro trabajo. También sería posible cortar docenas de empeines con el mismo patrón con poco esfuerzo adicional. Todos estos avances se realizarían sin introducir nuevas máquinas que ahorren mano de obra. La introducción de maquinaria acentúa la división del trabajo. Incluso cosas tan sencillas como una sierra, una máquina de escribir o un anteojo precisan un aumento en la especialización y sirven para dividir a los trabajadores que pueden utilizar un instrumento determinado de forma eficaz de los que no pueden. La división del trabajo basada en las herramientas y máquinas sin duda se basa en parte en las aptitudes, pero principalmente en el desarrollo y mantenimiento de esa capacidad por medio de su uso continuado. Los conocimientos especializados se desarrollan no sólo en conjunción con las máquinas y herramientas. Evolucionan naturalmente de los materiales utilizados, como la madera, el ganado, la pintura o el cemento. También surgen de forma similar actividades que se centran en una serie complicada de conceptos, principios y técnicas interrelacionados. Estos se reconocen claramente en las profesiones, particularmente en las que se basan en la aplicación de conocimientos científicos, como ingeniería, medicina y química. También están presentes en el derecho, el sacerdocio, la docencia, contabilidad, navegación, aviación y otros campos. 114

NOTAS SOBRE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION

La naturaleza de estas subdivisiones es esencialmente pragmática, a pesar de que existe un elemento de lógica subyacente. Por tanto, está sometida a una evolución gradual con el avance de la ciencia, la invención de nuevas máquinas, el progreso de la tecnología y el cambio en los sistemas sociales. Sin embargo, en el análisis final, parecen basarse en diferencias entre los seres humanos. Pero no hay que llegar a la conclusión de que la aparente estabilidad de la «naturaleza humana», sea la que fuere, limita el probable desarrollo de la especialización. La situación es justo la contraria. Al avanzar cada campo de conocimientos y trabajo, formando un nexo continuamente mayor y más complicado de principios, prácticas y capacidades relacionados, la persona será menos capaz de abarcar y mantener un conocimiento íntimo sobre todo el área, y surgirá una especialización más detallada, porque el conocimiento y las capacidades avanzan mientras el hombre se queda inmóvil. La división del trabajo y la organización integrada son las palancas con las que la humanidad se impulsa a sí misma en el proceso de la civilización. 1.2 Los límites de la división Existen límites claros cuya superación no supone ventajas para la división del trabajo. El primero es práctico, y surge del volumen de trabajo implicado en horas-hombre. No se gana nada subdividiendo el trabajo si una subdivisión adicional produce una tarea que precise una dedicación inferior al tiempo completo. Esto es demasiado obvio y no precisa demostración. La única excepción surge cuando el espacio interfiere, y en estos casos el experto a tiempo parcial debe cubrir su tiempo libre con otras tareas, de forma que, de hecho, se introduce otra combinación. La segunda limitación surge de la tecnología y costumbres en un momento y lugar determinados. En algunas áreas no se ganaría nada separando al encargado de pompas fúnebres de la custodia y limpieza de la iglesia, porque por costumbre el sacristán es el encargado de las pompas fúnebres; en la construcción, es extraordinariamente difícil volver a dividir algunos aspectos de trabajos de electricidad y fontanería y combinarlos de forma más eficaz debido a los conflictos jurisdiccionales de los sindicatos, y claramente no es práctico establecer una división de la auditoría de costes en un campo en el que todavía no se ha desarrollado una técnica de costes. La segunda limitación es evidentemente elástica. Puede cambiarse con inventiva y educación. Si no fuera así, nos enfrentaríamos a una división estática del trabajo. No obstante, debe tenerse en cuenta que un cambio acusado tiene dos peligros. Restringe mucho el mercado de trabajo del que pueden contratarse trabajadores y disminuye mucho las oportunidades abiertas a aquellos formados para una especialización determinada.

115


La tercera limitación es que la división del trabajo no debe pasar de una división física a una división orgánica. Puede parecer más eficaz tener a la mitad delantera de una vaca pastando en el prado mientras se ordeña la parte trasera en el corral, pero esta división orgánica fracasaría. Igualmente, no se gana nada dividiendo un solo movimiento o gesto, como cerrar sobres, o descomponiendo una serie de actividades relacionadas de forma intrincada e íntima. Puede afirmarse que existe un elemento de razonamiento en círculo; que las pruebas se aplican a determinar si una actividad es orgánica o no, si es divisible o no, que es lo que queremos definir. Es cierto. Debe tratarse de una prueba pragmática. ¿Funciona la división? ¿Se destruye y pierde algo vital? ¿Se descompone?

1.3

El todo y las partes

Es axiomático que el todo es igual a la suma de las partes. Pero al dividir un «todo», debe asegurarse que se mantienen todas las partes, incluyendo elementos no visibles y relaciones. El polvo de mármol al que un vándalo puede reducir la Venus de Milo no es igual a la estatua, aunque se conserve hasta el último grano; un tordo no es sólo plumas, huesos, carne y sangre, y una máquina de escribir no es sólo acero, cristal, pintura y gomas. Igualmente, un trabajo a realizar no puede subdividirse en sus componentes obvios sin el gran peligro de que se pierda el diseño central, las relaciones operativas, la idea central. Una ilustración simple aclarará el ejemplo. Un hombre puede construir una casa. Puede colocar los cimientos, cortar las vigas y planchas, hacer los marcos de las ventanas y puertas, colocar los suelos, levantar el tejado, encofrar las paredes, colocar la calefacción y el sistema de agua corriente, instalar los cables para la electricidad, colocar papel pintado y pintar la estructura. Pero si lo hiciera, gran parte del trabajo lo harían manos no capacitadas para ese trabajo, se perdería mucho material y el trabajo requeriría muchos meses de su tiempo. Por otra parte, el trabajo de construir una casa podría dividirse entre un grupo de personas. Uno podría colocar los cimientos, colocar la chimenea y encofrar las paredes; otro levantaría la estructura, cortaría las maderas y planchas, colocaría el tejado y haría todos los trabajos de carpintería; otro la fontanería; otro colocaría el papel pintado y pintaría, y otro el cableado eléctrico. Pero esto no haría una casa a menos que alguien, un arquitecto, hiciera un plan para la casa, de forma que cada trabajador cualificado sabría lo que hacer y cuándo hacerlo.

116


Cuando un hombre construye una casa por sí solo planifica mientras trabaja, decide lo que va a hacer primero y lo que va a hacer después, es decir, «coordina» el trabajo. Cuando muchos hombres construyen una casa, no debe perderse de vista esa parte del trabajo, la coordinación. En la «división del trabajo» entre los diversos especialistas cualificados, también debe buscarse un especialista en planificación y coordinación. De otra forma, se perderá mucho tiempo, los trabajadores se estorbarán, puede que no se disponga del material cuando se precise, las cosas pueden hacerse en el orden equivocado y pueden existir diferencias de opinión sobre dónde colocar las puertas y ventanas. Es evidente que cuanto más se subdivida el trabajo, mayor será el peligro de confusión y mayor será la necesidad de supervisar y coordinar. La coordinación no es algo que se desarrolle por accidente. Debe ganarse con un esfuerzo inteligente, vigoroso, persistente y organizado.

2.

COORDINACION DEL TRABAJO

Si la subdivisión del trabajo es ineludible, la coordinación se convierte en algo obligatorio. Sin embargo, no existe una sola forma de coordinar. La experiencia demuestra que puede conseguirse de dos formas principalmente. Estas son:

1. Con organización, es decir, interrelacionando las subdivisiones del trabajo distribuyéndolas entre los hombres colocados en una estructura de autoridad, de forma que el trabajo puede coordinarse con las órdenes de superiores a subordinados, cubriendo desde la parte superior a la inferior de toda la empresa. 2. Por el predominio 'de una idea, es decir, el desarrollo de un propósito único en las mentes y voluntadas de los que trabajan juntos como grupo, de forma que cada trabajador encajará su tarea en el todo por propia voluntad, con habilidad y entusiasmo. Estos dos principios de coordinación no son mutuamente excluyentes, de hecho ninguna empresa es realmente eficaz sin una utilización amplia de ambos. El tamaño y el tiempo son grandes factores limitantes en el desarrollo de la coordinación. En un proyecto pequeño, el problema no es difícil; la estructura de autoridad es simple y el propósito central es real para todos los trabajadores. En una tarea grande y compleja, la organización se complica, las líneas de autoridad se enredan y existe el peligro de que los trabajadores 117


olviden que existe un propósito central, de modo que dedican sus mejores energías sólo a su propio avance y beneficio. Los elementos interrelacionados de tiempo y costumbres son extraordinariamente importantes para la coordinación. El hombre es un animal de costumbres. Cuando se aborda una tarea gradualmente desde un pequeño comienzo, ésta puede «incorporarse» al personal paso a paso. Y cuando surgen dificultades, pueden solventarse y el nuevo método a seguir desde ese momento se convierte en cuestión de costumbres, con el conocimiento de que esa dificultad particular no volverá a presentarse. Las rutinas pueden dominarse por entrenamientos, como sucede en el ejército. Sin embargo, cuando debe emprenderse una tarea importante, o alterarla de la noche a la mañana, aparecen las dificultades reales de la coordinación. El factor de la costumbre, que es una base importante de coordinación cuando existe tiempo, se convierte en un hándicap serio cuando no hay tiempo, es decir, cuando cambian las reglas. Por consiguiente, la cuestión de la coordinación debe enfocarse con un énfasis diferente en las tareas grandes y pequeñas, en las situaciones simples y complejas, en las organizaciones estables y en las organizaciones nuevas o cambiantes.

2.1

Coordinación por medio de la organización

La organización como medio de coordinación requiere establecer un sistema de autoridad en el que el propósito u objetivo central de una tarea se transforma en realidad por medio de los esfuerzos combinados de muchos especialistas, trabajando cada uno en su propio campo a un ritmo y en un puesto determinado. Está claro, de la larga experiencia en asuntos humanos, que esta estructura de autoridad requiere no sólo muchas personas trabajando en muchos lugares a tiempos seleccionados, sino también una sola autoridad ejecutiva que dirija (1). Por tanto, el problema de la organización se convierte en el problema de construir una red eficaz de comunicación y control entre el poder ejecutivo y las subdivisiones de trabajo en la periferia. El siguiente guión puede servir para definir mejor el problema: 1. Primer paso: definir la tarea a realizar, tal como suministrar agua potable a todas las personas e industrias de un área determinada al menor coste posible. 11. Segundo paso: conseguir un director para que cumpla el objetivo. II!. Tercer paso: determinar la naturaleza y número de unidades de trabajo individuales y especializadas en las que se tendrá que dividir el trabajo.

118


Como se vio anteriormente, esta subdivisión depende del tamaño del trabajo (ninguna subdivisión puede ser tan pequeña cerno para requerir a una persona que no trabaje a tiempo completo) y del estado del desarrollo tecnológico y social en un momento determinado. IV. Cuarto paso: establecer y perfeccionar la estructura de autoridad entre el director y las subdivisiones finales del trabajo. Este cuarto paso es la preocupación primordial de la teoría de la organización. La función de la organización (IV) es permitir al director (H) coordinar y energizar a todas las subdivisiones del trabajo (III) para poder conseguir el objetivo principal (1) de forma eficaz.

2.2

El ámbito de control

En esta empresa nos enfrentamos desde el principio con los límites inexorables de la naturaleza humana. Así como la mano del hombre sólo puede abarcar un número limitado de notas en el piano, la mente y voluntad del hombre sólo podrá abarcar un número limitado de contactos empresariales inmediatos. El límite del control es, en parte, cuestión de los límites del conocimiento, pero es aún más cuestión de los límites del tiempo y la energía. Como resultado, el ejecutivo de cualquier empresa sólo puede dirigir personalmente a unas pocas personas. Debe depender de ellas para que dirijan a otras, que a su vez dirigirán a otras, hasta cubrir a la última persona de la organización. Esta condición impuesta sobre toda organización humana por los límites del ámbito del control evidentemente difiere en distintos tipos de trabajos y en organizaciones de diferentes tamaños. Cuando el trabajo es rutinario, repetitivo, medible y homogéneo, quizá una persona pueda dirigir a varios grupos de trabajadores. Esto es cierto cuando todos los trabajadores están en la misma estancia. Cuando el trabajo es diversificado, cualitativo y especialmente cuando los trabajadores están dispersos, una persona sólo puede supervisar a unos pocos. Evidentemente, esta diversificación, dispersión y falta de cuantificación es más evidente en las escalas superiores de la organización. Las limitaciones impuestas por el ámbíto del control son más evidentes en las escalas superiores de la organización, directamente bajo el propio ejecutivo. Pero cuando queremos determinar cuántos subordinados inmediatos puede supervisar el director de una empresa de forma eficaz, entramos en una experiencia que no se ha estudiado lo suficiente de forma científica como para obtener una respuesta final. Sir Ian Hamilton afirma: «Cuanto más nos 119


acerquemos a la cabeza suprema de la organización, más debemos trabajar en grupos de tres; cuanto más nos acerquemos a los pies de la organización (la infantería de la línea) más debemos trabajar en grupos de seis» (2). El Comité Británico sobre Maquinaria Gubernamental llegó a la conclusión en 1918 de que: «El Gabinete debe ser reducido, preferiblemente a diez personas, o como mucho a doce» (3). Henri Fayol dijo: «(En Francia) un ministro tiene veinte ayudantes, cuando la teoría de la administración dice que un director de una gran empresa no debe tener más de cinco o seis» (4). Graham WalIas expresó la opinión de que el gabinete no debía aumentar «en más de diez o doce personas, una cifra con la que la discusión oral organizada es más eficaz» (5). Leon Blum recomendó para Francia un primer ministro con un gabinete técnico modelado según el Gabinete de Guerra británico, que estaba compuesto por cinco miembros (6). No es difícil comprender por qué existe esta divergencia en las afirmaciones de autoridades que están de acuerdo en lo fundamental. En parte surge por las diferencias en las capacidades y hábitos de trabajo de los ejecutivos individuales observados, y en parte, por el carácter no comparable de los trabajos a realizar. Parece que no se ha prestado una atención suficiente a los tres factores; primero, el elemento de diversificación de las funciones; segundo, el elemento del tiempo, y tercero, el elemento del espacio. Un director de obras públicas puede supervisar con más eficacia a un número superior de subordinados que el general de un ejército, porque todos sus subordinados inmediatos del departamento de obras públicas trabajarán en el campo general de la ingeniería, mientras que en el ejército existen muchos elementos diferentes, como comunicaciones, química, aviación, artillería, servicios motorizados, ingeniería, intendencia, transportes, etc., cada uno con su propia tecnología. El elemento del tiempo también tiene una gran importancia, como se indicó anteriormente. En una organización estable, el ejecutivo jefe puede tratar con más subordinados inmediatos que en una organización nueva o cambiante. Igualmente, la influencia del espacio puede afectar al ámbito del control. En una organización situada en un solo edificio puede supervisarse a más subordinados inmediatos que en la misma organización si está repartida en varias ciudades. Cuando existe dispersión no sólo se precisa más supervisión, y por tanto más personal supervisor, sino que existirán menos contactos con el ejecutivo jefe debido a las dificultades con que se encontrará el ejecutivo jefe para aprender detalles suficientes sobre una organización dispersa para realizar un trabajo inteligente. No dar la importancia suficiente a estas variables ha servido para limitar la validez de las afirmaciones citadas 120


de que una persona puede supervisar sólo a tres, cinco, ocho o doce subordinados inmediatos. Sin embargo, estas consideraciones no eliminan el problema. Más bien indican la necesidad de investigaciones adicionales. Pero sin investigaciones adicionales podemos concluir que el ejecutivo jefe de una organización sólo puede tratar con un número limitado de subordinados inmediatos; que ese número está determinado no sólo por la naturaleza del trabajo, sino por la naturaleza del ejecutivo; y que el número de subordinados inmediatos en una organización grande, diversificada y dispersa debe ser inferior al de una organización homogénea y unida, a fin de lograr la misma medida de coordinación (7). 2.3

Un jefe

Se ha reconocido desde los tiempos más remotos que el mando múltiple no produce sino confusión. «Un hombre no puede servir a dos amos», se adujo como argumento teológico, porque ya se aceptaba como principio de las relaciones humanas en la vida cotidiana. En la administración esto se conoce como el principio de «unidad de mando». Este principio puede explicarse como sigue: un trabajador sometido a las órdenes de varios superiores estará confuso, será ineficaz e irresponsable; un trabajador sometido a las órdenes de un solo superior será metódico, eficaz y responsable. Por consiguiente, la unidad de mando se refiere a los que reciben las órdenes, no a los que las dan (8). No debe perderse de vista la importancia de este principio en el proceso de la coordinación y organización. Al construir una estructura de coordinación, a menudo es tentador nombrar a más de un jefe para personas que hacen trabajos con más de una relación. Incluso un filósofo de la gestión tan grande como Taylor cometió este error al establecer capataces separados para tratar la maquinaria, materiales, la velocidad, etc.) cada uno con el poder de dar órdenes directamente a los trabajadores individuales (9). Una adherencia rígida al principio de unidad de mando tiene su lado absurdo; sin embargo, estos aspectos no son importantes cuando se comparan con la certeza de la confusión, ineficacia y falta de responsabilidad que surgen cuando se viola este principio. 2.4

Eficacia técnica

Hay muchos aspectos del problema de conseguir eficacia técnica. La mayoría no nos conciernen directamente aquí. Han sido tratados extensamente 121


por autoridades tales como Taylor, Dennison y Kimball, y Fayol, Urwick, Mooney y Reiley han tratado sus implicaciones para la organización general. Sin embargo, existe un concepto de eficacia que nos concierne profundamente para el enfoque de la teoría de la organización. Se trata del principio de la homogeneidad. Autoridades de muchos campos han observado que la eficacia de un grupo que trabaja unido depende directamente de la homogeneidad del trabajo que realiza, de los procesos que están utilizando y de los objetivos que les impulsan. El grupo debe estar unido de arriba abajo. Debe trabajar junto. De ellos se deriva: 1) que cualquier estructura organizativa que una en una sola unidad divisiones de trabajo, tecnología o de objetivos que no sean homogéneas se enfrentará a los peligros de fricciones e ineficacia; y 2) que un lego no puede dirigir técnicamente una unidad basada en una especialización determinada. En el ámbito gubernamental no es difícil encontrar muchos ejemplos de los resultados insatisfactorios de combinaciones administrativas no homogéneas. Normalmente se acuerda que las mismas personas que se encarguen del control de plagas y enfermedades no pueden administrar el desarrollo agrícola y la educación, porque el éxito de la primera se basa en la cooperación amistosa y confianza de los agricultores, mientras que la segunda engendra resentimientos y sospechas. Igualmente, activades como el control de fármacos, establecido para proteger a los consumidores, no encuentran una buena acogida en departamentos dominados por los intereses de los fabricantes. En las ciudades grandes y estados se ha demostrado que los hospitales se gestionan mejor en un departamento separado, o al menos por un organismo con gran autonomía, que directamente por el departamento de sanidad, y normalmente se acuerda que la administración de la asistencia social y la de la policía precisan administraciones separadas, así como la de la sanidad y asistencia social, aunque algunas de estas combinaciones pueden funcionar en circunstanciones especiales. A nadie se le ocurriría combinar el suministro de agua con la educación pública, o la administración impositiva con el ocio. En cada uno de estos casos, se observará que existe algún elemento, bien en la tarea a realizar, o en la tecnología a utilizar, o en el fin pretendido, que no es homogéneo. Puede hallarse otra fase de combinación de funciones incompatibles en la misma oficina en la práctica americana común de nombrar a legos y políticos no cualificados para puestos técnicos o para la dirección técnica de servicios muy especializados. Como ya señalara el doctor Frank J. Goodnow hace una 122


generación, nos encontramos con dos funciones heterogéneas, «política» y «administración», cuya combinación no puede realizarse en la estructura de la administración sin producir ineficacia. 2.5

Caveamus expertum

En este punto, es necesaria una palabra de cautela. La aplicación del principio de homogeneidad tiene sus riesgos. Todo técnico con una formación, especialmente en profesiones aprendidas, iiene un profundo sentido de omnisciencia y un gran deseo de independencia completa para servir a la sociedad. Cuando le contrata el gobierno, él sabe exactamente lo que la gente necesita mucho mejor que ellos mismos y sabe cómo prestar sus servicios. Tiende a no prestar atención a otras necesidades, porque, después de todo, ¿su tecnología particular no es el camino hacia la salvación? Cualquier contención aplicada a su «limitación de liberta~es», cualquier crítica, «se debe a ignorancia y celos». Todo aumento presupuestario que consigue es «en interés público», mientras que todo aumento que consigan otros es «puro malgastar». Sus esfuerzos y maniobras por expandirse son «educación pública» y «organización CÍvica», mientras que los esfuerzos similares que realizan otros son «propaganda» y «política». Otro rasgo del experto es su tendencia a asumir conocimientos y autoridad en campos en los que carece de competencia. En este tema, los educadores, abogados, sacerdotes, almirantes, médicos, científicos, ingenieros, contables, comerciantes y banqueros son iguales; como han conseguido competencia técnica o «éxito» en un campo, piensan que esta competencia es una cualidad general independientemente del campo e inherente en ellos. Pa~an sin avergonzarse a otros campos. No recuerdan que el manto de autoridad de un reino no confiere soberanía sobre otro, en el que pueden convertirse en personajes de un baile de disfraces. El experto conoce su «tema». La sociedad le necesita y le necesitará más a medida que amplíe sus conocimientos técnicos. Pero la historia nos ha demostrado que, a la larga, el hombre corriente es mejor juez de sus propias necesidades que cualquier culto de expertos. Cuando se ha permitido que los reyes y las clases dirigentes, los sacerdotes y profetas, militares y abogados, gobiernen en lugar de servir a la humanidad, al final han hecho más por impedir el bienestar de la humanidad que por aumentarlo. El verdadero lugar del experto, como tan acertadamente dijo A. E., es «a mano, no encima». La validez esencial de la democracia se basa en su filosofía, porque la democracia es una forma de gobierno en la que el hombre corriente es el juez final de lo que le conviene.

123


Una de las cosas que le conviene es la eficacia, porque hace que su vida sea más rica y segura. Esa eficacia se conseguirá con el uso de especialistas técnicos. Estos especialistas no tienen derecho a pedir, y no se les debe conceder, que no se les someta a control y supervisión; pero al establecer ese control, un gobierno que ignore las condiciones de la eficacia no puede esperar conseguirla.

3. 3.1

PAUTAS ORGANIZATIVAS ¿Organización arriba o abajo?

Uno de los grandes motivos de confusión en las discusiones sobre la teoría de la organización es que algunos expertos trabajan y piensan principalmente de arriba abajo, mientras que otros piensan y trabajan de abajo arriba. Esto es perfectamente natural, porque a algunos autores les interesa principalmente la parte ejecutiva y los problemas de la gestión central, mientras que a otros les interesan principalmente los servicios y actividades individuales. Los que trabajan de arriba abajo consideran que la organización es un sistema para subdividir las tareas por debajo del ejecutivo jefe, mientras que los que trabajan de abajo arriba consideran que la organización es un sistema para combinar las unidades individuales de trabajo en conjuntos, que a su vez están subordinados al ejecutivo jefe. Puede argüirse que cualquiera de estos enfoques conduce a una consideración global de todo el problema, de forma que no importa mucho cómo se considere a la organización. Pero sin duda existe una diferencia práctica importante: los que trabajan de arriba abajo deben evitar el peligro de sacrificar la eficacia de los servicios individuales en su celo por conseguir una estructura modélica arriba; mientras que los que comienzan por abajo, deben evitar los peligros de frustrar la coordinación en su celo por desarrollar servicios individuales eficaces. En cualquier situación práctica, el problema de la organización debe enfocarse desde abajo y desde arriba. Esto es especialmente cierto en la reorganización de una empresa existente. ¿Puede ser que esta necesidad práctica se parezca al proceso teórico? En ese caso se desarrollaría el plan de una organización o reorganización desde arriba abajo y desde abajo arriba, reconciliándose ambos en el centro. Al planificar las primeras subdivisiones bajo el ejecutivo jefe, se debe aplicar el principio de la limitación del ámbito del control; al construir los primeros grupos de funciones especializadas, se debe aplicar el principio de homogeneidad. Si una empresa tiene tal número de funciones que las primeras subdivisiones de arriba abajo no cubren los pri-

124


meros conjuntos de abajo arriba, habrá que introducir divisiones y conjuntos adicionales, pero en cada paso debe existir un apego cada vez menos riguroso de los dos principios contrapuestos, hasta lograr la unión. Un ejemplo interesante de este problema fue el plan para reorganizar la ciudad de Nueva York. La Comisión de 1934 enfocó el problema con la determinación de recortar el número de departamentos y actividades separadas de unos 60 a una cifra más manejable. Después de reuniones con funcionarios de diversos departamentos de la ciudad, se convino que el número no podía ser inferior a 25 sin unir como «departamentos» actividades que no tenían nada en común o que tenían conflictos entre sÍ. Pero seguía siendo un número demasiado elevado para que el alcalde lo pudiera supervisar con eficacia. Como solución, el autor sugirió que la comisión subdividiera al ejecutivo, nombrando tres o cuatro alcaldes adjuntos, a los que el alcalde cediese parte de su tarea de supervisión y coordinación. Con este plan, los alcaldes adjuntos presentarían al alcalde todos los asuntos nuevos e importantes para que éste decidiese, y por medio de una relación Íntima continua conocerían su opinión sobre todos los temas, y así podrían descargarlo de grandes masas de detalles, sin interferir en ninguna forma con la determinación de normas. Con ese plan, un alcalde adjunto podría encargarse de la dirección general de organismos tales como la policía, parques, hospitales y muelles, sin violar el principio de homogeneidad en mayor medida que cuando el alcalde se encargaba de todos estos temas, algo que es de gran importancia con un gobierno democrático. Esta no es una violación del principio de homogeneidad siempre que los alcaldes adjuntos se mantengan fuera de la tecnología de los servicios y se dediquen a los aspectos más amplios de la administración y coordinación, como haría el propio alcalde. Los adjuntos eran parte de la alcaldía, no parte de los departamentos de servicios. Es decir, no representan la cima de una estructura construida de abajo arriba, sino más bien la base de una estructura ampliada de arriba abajo, cuyo objeto era multiplicar por cuatro el contacto eficaz entre el ejecutivo y los departamentos de servicios (10).

3.2

Organización del ejecutivo

El efecto de la sugerencia presentada anteriormente es organizar e institucionalizar el ejecutivo de forma que sea más adecuado en una situación complicada. En realidad no se trata de una idea nueva. Por ejemplo, no esperamos que el ejecutivo jefe escriba sus propias cartas. Le damos una secretaria privada, que es parte de su oficina y le ayuda a hacer esa parte 125


de su trabajo. Esta secretaria no es parte de ningún departamento, es una subdivisión del ejecutivo. De esta forma, aunque en un plano diferente, pueden organizarse otras fases del trabajo del ejecutivo jefe. Sin embargo, antes de hacerlo, es necesario tener un cuadro claro del propio trabajo. Esto nos lleva directamente a la cuestión: «¿Cuál es el trabajo del ejecutivo jefe?» La respuesta es POPDCOIP. Por supuesto, POPDCOIP es una palabra inventada, diseñada para llamar la atención sobre los diversos elementos funcionales del trabajo de un ejecutivo jefe, porque «administración» y «gestión» han perdido todo su contenido específico (l\). POPDCOIP son las iniciales de las siguientes actividades: - Planificación: es decir, presentar a grandes rasgos lo que hay que hacer y los métodos para hacerlo, a fin de lograr el objetivo de la tarea. - Organización: es decir, establecer la estructura formal de autoridad con la que se disponen, defienden y coordinan las subdivisiones del trabajo para lograr el objetivo definido. - Personal: es decir, la función de personal de incorporar y entrenar al personal y mantener condiciones laborales favorables. - Dirección: es decir, la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas a órdenes e instrucciones específicas y generales, y servir como líder de la empresa. - Coordinación: es decir, la importantísima tarea de interrelacionar las diversas partes del trabajo. - Información: es decir, mantener informadas a todas las personas de las que es responsable el ejecutivo sobre lo que está sucediendo, por supuesto incluyéndose a sí mismo y a sus subordinados por medio de registros, investigación e inspección. - Presupuestación: con todo lo que implica la elaboración de presupuestos en cuanto a planificación fiscal, contabilidad y control.

Esta explicación del trabajo de un ejecutivo jefe es una adaptación del análisis funcional elaborado por Henri Fayol en su libro «Industrial and General Administration». Los que conocen Íntimamente la administración hallarán que éste es un análisis útil y válido, con el que pueden acoplar las principales actividades y deberes de cualquier ejecutivo jefe. Si se acepta que estos siete elementos son los deberes principales del ejecutivo jefe, se sigue que pueden organizarse por separado como subdivisiones del ejecutivo. La necesidad de dicha subdivisión depende totalmente del tamaño y complejidad de la empresa. En las empresas grandes, en particular 126


en las que el ejecutivo jefe es incapaz de hacer todo el trabajo que se le asigna, podemos asumir que deben suborganizarse una o más partes de POPDCOIP.

NOTAS (1) Es decir, cuando la organizaclOn es la base de la coordinación. Cuando la autoridad ejecutiva central está compuesta por varias personas que ejercen las funciones conjuntamente por voto mayoritario, como en una junta, se trata de una «sola autoridad», desde el punto de vista de la organización; cuando el ejecutivo central está formado por varias personas que actúan libre e independientemente, no puede decirse que la organización está basada en la coordinación, más bien se trata del dominio de una idea y se aplica el segundo principio citado anteriormente. (2) Sir IAN HAMILTON, The Soul and Body oi an Anny, Arnold, London, 1921, p. 230. (3) GREAT BRITAIN, Ministry of Reconstruction. Report of the Machinery of Government Committee. H.M. Stationery Office, London, 1918, p. 5. (4) HENRI FAYOL, «The Administrative Theory in the State». Ponencia presentada en el Segundo Congreso Internacional de Ciencias de la Administración, Bruselas, 13 de septiembre de 1923. Trabajo IV de esta colección. (5) GRAHAM WALLAS, The Great Society, MacMillan, London & New York, 1919, p.264. (6) LÉON BLUM, La Réfonne Gouvemementale, Grasset, París, 1918. Reimpreso en 1936, p.59. (7) HENRI FAYOL, Industrial and General Administration. Traducción al inglés por J. A. Coubrough. International Management Association, Ginebra, 1930. (8) Fayol la denomina «unidad de dirección». (9) FREDERICK WINSLOW TAYLOR, Shop Management, Harper and Brothers, New York & London, 1911, p. 99. (10) Esta recomendación también se presentó a la Comisión Thatcher en 1935, de la que el autor fue asesor. En la Sec.9, Cap. 1 de la nueva carta se tomó el primer paso en esta dirección, al prever un alcalde adjunto y los asistentes que dispusieran las ordenanzas. (11) Ver actas de la Conferencia de Princeton sobre Formación para los Servicios Públicos, 1935, p. 35. Ver una crítica de este análisis en Lewis Meriam: «Public Service and Special Training», University of Chicago Press, 1936, pp. 1, 2, 10 y 15, en las que se malinterpreta este análisis como declaración de las cualificaciones para nombramientos.

127

LA BUROCRACIA Max Weber

FUENTE REPRODUCIDA Weber, M., 1969, Economía y Sociedad, 2. a ed., México: Fondo de Cultura Económica, pp. 716-752.

LA BUROCRACIA Max Weber

Las funciones específicas de la burocracia moderna quedan expresadas del modo siguiente: 1. Rige el principio de las atribuciones oficiales fijas, ordenadas, por lo general, mediante reglas, leyes o disposiciones del reglamento administrativo. Es decir: 1) Existe una firme distribución de las actividades metódicas -consideradas como deberes oficiales- necesarias para cumplir los fines de la organización burocrática. 2) Los poderes de mando necesarios para el cumplimiento de estos deberes se hallan igualmente determinados de un modo fijo, estando bien delimitados mediante normas los medios coactivos que le son asignados (medios coactivos de tipo físico, sagrado o de cualquier otra índole). 3) Para el cumplimiento regular y continuo de los deberes así distribuidos y para el ~jercicio de los derechos correspondientes se toman las medidas necesarias con vistas al nombramiento de personas con aptitudes bien determinadas. Estos tres factores constituyen, en la esfera oficial, el carácter esencial de una autoridad burocrática o magistratura (1) y en la esfera de la economía privada la sustancia de un despacho. En este sentido, tal institución se ha desarrollado completamente en las comunidades políticas y eclesiásticas sólo con la aparición del Estado moderno, y en la esfera de la economía privada sólo con la aparición de las formas avanzadas del capitalismo. En organizaciones políticas tan extensas como las del antiguo Oriente, así como en los imperios germánico y mongol formados mediante la conquista, y en muchos organismos feudales, las magistraturas permanentes con atribuciones fijas no constituyen la regla, sino la excepción. El soberano hace cumplir las medidas más importantes por medio de comisionados personales, de menestrales o de

131


servidores de palacio, a quienes se dan encargos o autorizaciones establecidos momentáneamente para el caso particular y no siempre bien delimitados. 11. Rige el principio de la jerarquía funcional y de la tramitación, es decir, un sistema firmemente organizado de mando y subordinación mutua de las autoridades mediante una inspección de las inferiores por las superiores, sistema que ofrece al dominado la posibilidad sólidamente regulada de apelar de una autoridad inferior a una instancia superior. Cuando este tipo de organización ha alcanzado todo su desarrollo, tal jerarquía oficial se halla dispuesta en forma monocrática. El principio de la tramitación jerárquica se encuentra tanto en las organizaciones estatales y eclesiásticas como en todas las demás organizaciones burocráticas, como, por ejemplo, en las grandes organizaciones de partido y en las grandes empresas privadas, sin importar para el caso que se quiera llamar o no «autoridades» a sus instancias privadas. Sin embargo, cuando el principio de las «atribuciones» ha sido llevado a sus últimas consecuencias, y por lo menos dentro de los funcionarios públicos, la subordinación jerárquica no es equivalente al poder que tiene la instancia «superior» de ocuparse simplemente de los quehaceres de los «inferiores». La norma es lo contrario, y por eso en el caso de quedar vacante una plaza ya establecida su reemplazo es inevitable. lII. La administración moderna se basa en documentos (expedientes) conservados en borradores o minutas, y en un cuerpo de empleados subalternos y de escribientes de toda clase. El conjunto de los empleados que trabajan a las órdenes de un jefe junto con sus archivos de documentos y expedientes constituye un «negociado» (llamado con frecuencia «despacho» cuando se trata de empresas privadas). La organización moderna burocrática distingue en principio entre la oficina y el despacho particular, pues separa en general la actividad burocrática, como sector especial, de la esfera de la vida privada, y los medios y recursos oficiales de los bienes privados del funcionario. Se trata de una situación que en todas partes es sólo el producto de una evolución muy larga. Actualmente se encuentra tanto en las oficinas públicas como en las privadas, y en estas últimas se extiende en rigor inclusive hasta los mismos empresarios dirigentes. El despacho y el hogar, la correspondencia comercial y la privada, los bienes comerciales y los particulares se hallan en principio separados en toda organización comercial de tipo moderno -los comienzos de este proceso se encuentran ya en la Edad Media-. Como particularidad del empresario moderno puede enunciarse el hecho de que actúa como el «primer empleado» de su empresa, así como el jefe de un Estado moderno específicamente burocrático es designado como su «primer servidor». La idea de que la actividad oficial burocrática y la actividad bu132

LA BUROCRACIA

rocrática que tiene lugar en los negocios privados son cosas esencialmente distintas entre sÍ, es propia de la Europa continental y, en oposición a nuestras costumbres, es completamente extraña a los norteamericanos. IV. La actividad burocrática, por lo menos toda actividad burocrática especializada -y es ésta la específicamente moderna-, presupone normalmente un concienzudo aprendizaje profesional. Esto resulta válido tanto para los jefes y empleados modernos de una empresa privada como para los funcionarios públicos. V. En un cargo propiamente dicho, su desempeño exige todo el rendimiento del funcionario, sin detrimento de la circunstancia de que pueda estar bien determinado el tiempo que esté obligado a permanecer en la oficina cumpliendo con sus deberes. Esto es también normalmente el resultado de una larga evolución tanto en los empleos públicos como en los privados. En cambio, lo más normal era antiguamente en todos los casos la tramitación de los asuntos de modo «marginal». VI. El desempeño del cargo por parte de los funcionarios se realiza según normas generales susceptibles de aprendizaje, más o menos fijas y más o menos complejas. El conocimiento de estas normas representa, por tanto, la introducción de una tecnología especial (que es, según los casos, la jurisprudencia, la administración, las ciencias comerciales) en cuya posesión se encuentran los empleados. La vinculación al reglamento está, en la actualidad, tan perfectamente determinada que la moderna teoría científica, por ejemplo, admite que la competencia atribuida legalmente a cualquier funcionario para establecer ordenanzas no le autoriza a decretar normas especiales para cada caso particular, sino que le obliga a limitarse a una reglamentación abstracta. Esto constituye una radical oposición a la forma de reglamentación puramente basada en el dominio, que, como veremos, es propio del patrimonialismo y que, realizada por medio de privilegios y favores individuales, afecta a todos los asuntos no establecidos ya por la tradición sagrada. En lo que respecta a la posición interior y exterior de los funcionarios esto tiene las consecuencias siguientes: l. El cargo es una profesión. Esto se manifiesta ante todo en la exigencia de una serie de conocimientos firmemente prescritos, que casi siempre requieren una intensa actividad durante largo tiempo, así como de pruebas especiales indispensables para la ocupación del cargo. Además, se manifiesta en el carácter de deber de la posición del empleado, por el cual queda determinada del modo siguiente la estructura interna de sus relaciones: la

133


ocupacIOn de un cargo no es de hecho ni de derecho considerada como la posesión de una fuente de emolumentos o rentas producidos por el cumplimiento de ciertas funciones -como ocurría normalmente en la Edad Media y reiteradamente hasta los umbrales de la Edad Moderna-. Tampoco es estimada como un intercambio remunerado de funciones, como ocurre en el contrato libre de trabajo. La ocupación del cargo es considerada, inclusive en las empresas privadas, como la aceptación de un deber especifico de fidelidad al cargo a cambio de la garantía de una existencia asegurada. Para el carácter específico de la lealtad moderna al cargo, es decisivo el hecho de que, cuando se trata de un tipo puro, no se subordina -como, por ejemplo, sucede en la forma de dominación feudal o patrimonial- a una persona a modo de señor o patriarca, sino que se pone al servicio de una finalidad objetiva impersonal. Cierto es que, aureolándola ideológicamente y como sucedáneo de los soberanos personales terrenales o divinos, suele haber tras esta finalidad objetiva una serie de «valores culturales» realizados en una comunidad: «Estado», «Iglesia», «Municipio», «Partido», «Empresa». El funcionario político, por ejemplo -cuando menos en un Estado moderno avanzado-, no es considerado como el empleado particular de un soberano. Pero tampoco el obispo, el sacerdote y el predicador son considerados hoy objetivamente -al revés de lo que ocurría en los primeros tiempos del cristianismo- como portadores de un carisma puramente personal cuyos bienes de salvación ultramundanos han recibido personalmente del Señor, y sólo delante del cual son responsables, ofreciéndolos a todos los que los soliciten y parezcan dignos de recibirlos. A pesar de la supervivencia parcial de la antigua teoría, son sólo funcionarios al servicio de una finalidad objetiva que toma cuerpo en la «Iglesia» actual y que también ha sido glorificada desde el punto de vista ideológico. lI. La posición personal del funcionario resulta configurada de acuerdo con los siguientes principios: El funcionario moderno, tanto público como privado, pretende siempre y disfruta casi siempre, frente al dominado, de una estimación social «estamental» específicamente realzada. Su posición social se halla garantizada por instrucciones que se refieren al rango ocupado y, en el caso de los funcionarios políticos, por disposiciones penales especiales dirigidas contra las «ofensas a funcionarios», contra el «desprecio» manifestado a los funcionarios del Estado y de la Iglesia, etc. La categoría social efectiva del funcionario queda normalmente bien asegurada cuando en los viejos países civilizados existe la urgente necesidad de un régimen administrativo especializado, cuando impera al mismo tiempo una sólida y estable diferenciación social y cuando a)

134

LA BUROCRACIA

el funcionario, por la distribución del poder social o a consecuencia del elevado costo de la formación profesional requerida y de las convenciones estamentales que le vinculan, procede sobre todo de las capas social y económicamente privilegiadas. La influencia que ejercen los diplomas acreditativos cuya posesión suele determinar la aptitud para ocupar el cargo, aumenta, naturalmente, la importancia del factor «estamental» en la posición social del funcionario. Por lo demás, se encuentra raras veces -como sucede en el ejército alemán- de manera expresa y enérgica la disposición de que la admisión de los aspirantes a la carrera depende del acuerdo (<
135


o no depende solamente, de sus superiores jerárquicos. El funcionario no elegido, sino designado por un jefe, desempeña su función con más exactitud desde un punto de vista técnico, pues en las mismas circunstancias, los puntos de vista puramente profesionales y las aptitudes técnicas determinan con mayor probabilidad su elección y su carrera. En cuanto no son especialistas, los dominados sólo pueden tener un conocimiento de las aptitudes profesionales de un candidato en virtud de las experiencias recibidas y, por tanto, ulteriormente. Finalmente, en todo nombramiento de funcionarios mediante elección -tanto si es una designación de funcionarios elegidos de un modo formalmente libre por los jefes de partido mediante confección de una lista de candidatos, como si se trata de un nombramiento libre por el jefe elegido-, los partidos no suelen tomar como punto de referencia las aptitudes profesionales, sino los servicios prestados a los adalides del partido. La oposición entre ambos funcionarios es, ciertamente, relativa. En efecto, pues, ocurre algo análogo inclusive allí donde los monarcas legítimos y sus subordinados nombran a los funcionarios. Pero en este último caso no pueden ser comprobadas las influencias ejercidas por el séquito. Allí donde es considerable la necesidad de una administración especializada, como ocurre hoy inclusive en Estados Unidos, y donde los adictos a un partido deben contar con una «opinión pública» muy desarrollada, inteligente y que actúa con libertad (opinión que falta en Estados Unidos en todas partes donde el elemento inmigrante actúa en las ciudades como «una masa de electores sin opinión propia»), el nombramiento de funcionarios no calificados recae sobre el partido dominante, especialmente en los casos en que los funcionarios son designados por el jefe. Por tanto, la elección popular, no sólo del jefe de gobierno, sino también de los funcionarios a él subordinados -por lo menos en las organizaciones administrativas extensas y difícilmente abarcables a simple vista-, suele poner en grave peligro tanto la dependencia jerárquica como las aptitudes especiales de los empleados y el funcionamiento preciso del mecanismo burocrático. Es un hecho conocido la superior aptitud e integridad de los jueces federales nombrados por el Presidente frente a los jueces designados por elección en Estados Unidos, bien que ambas clases de funcionarios hayan sido elegidos ante todo por consideraciones de partido. En cambio, las grandes transformaciones de la administración municipal en las grandes ciudades se debieron en Estados Unidos esencialmente a alcaldes (Mayors) elegidos, los cuales trabajaron con un cuerpo de funcionarios nombrados por ellos mismos y, consiguientemente, «de un modo cesáreo». El rendimiento del «cesarismo» -a que da lugar con frecuencia la democracia- en lo que toca a la organización, se basa principalmente, considerado desde el punto de vista técnico, en la posición ocupada por el «César» en cuanto hombre de confianza 136

LA BUROCRACIA

de las masas (del ejército o de los ciudadanos) desligado de toda tradición, y en cuanto soberano ilimitado y jefe de un cuadro de oficiales y funcionarios altamente cualificados, seleccionados libremente por él sin atender a la tradición o a otras consideraciones. Este «dominio del genio personal» está, sin embargo, en contradicción con el principio formalmente «democrático» de la burocracia electiva. c) En las organizaciones burocráticas oficiales y en las cercanas a ellas, pero también cada vez más en otras, existe normalmente una perpetuidad del cargo, perpetuidad que se presupone como norma fáctica inclusive cuando tienen lugar revocaciones o ratificaciones periódicas. También en la empresa privada caracteriza normalmente este rasgo a los empleados, en oposición a los obreros. Sin embargo, esta perpetuidad de hecho o de derecho no es considerada, como ocurría en muchas formas de dominio aun en el pasado, como un «derecho de posesión» al cargo. Cuando -como acontece entre nosotros para todos los funcionarios judiciales, así como en modo creciente para los funcionarios administrativos- han surgido garantías jurídicas contra la destitución o el traslado arbitrarios, estas garantías tienen por finalidad principal ofrecer una seguridad con vistas al cumplimiento rigurosamente objetivo y extenso de toda consideración personal del deber específico impuesto por el correspondiente cargo. Por tanto, la proporción de la «independencia» otorgada por aquella garantía jurídica dentro de la burocracia no es en manera alguna una causa de incremento de la estima «convencional» -estamental- del funcionario así garantizado. Con frecuencia, y especialmente en comunidades de antigua cultura y diferenciación social, ocurre todo lo contrario. Pues en ellas sucede que cuanto más rigurosa es la subordinación al poder del jefe tanto mejor queda garantizada la conservación del estilo señorial del modo de vida. Y así, la estima convencional del funcionario puede inclusive experimentar un aumento a consecuencia de la ausencia de dichas garantías jurídicas, tal como aconteció durante la Edad Media con el respeto manifestado a los «ministeriales» a costa de los libres, y a los jueces reales a costa de los jueces populares. Entre nosotros, el oficial o el funcionario administrativo puede ser en todos los casos más fácilmente depuesto que el juez «independiente», a quien no suele costarle nunca el cargo la más ruda infracción contra el «código de honor» ni la contravención de las convenciones sociales. Mas por este mismo motivo «el rango social» del juez frente a los ojos de la capa dominante es, en las mismas circunstancias, mucho menor que la poseída por aquellos funcionarios cuya mayor dependencia del soberano representa una más sólida garantía para llevar un tipo de vida «estamental». Como es natural, el término medio de los funcionarios aspira a la posesión de un «estatuto de funcionarios» que, con la seguridad material en

137


la vejez, aumente las garantías contra la privación arbitraria del cargo. No obstante, esta aspiración tiene sus límites. Un fuerte progreso del «derecho al cargo» dificulta, naturalmente, la provisión de vacantes de acuerdo con las consideraciones de utilidad técnica, así como pone trabas a las posibilidades de carrera de los candidatos laboriosos. Esta circunstancia, y especialmente la tendencia a preferir depender de sus semejantes que de los dominados socialmente subordinados, hace que los funcionarios no experimenten en general la dependencia «de arriba» como algo penoso. El actual movimiento conservador que tiene lugar entre los eclesiásticos de Baden, ante el miedo impuesto por la amenaza de separación entre el Estado y la «Iglesia», fue manifiestamente motivado por el deseo de no «pasar de señor de la comunidad a ser su servidor». d) El funcionario percibe normalmente una remuneración en forma de un estipendio fijo, así como un retiro de vejez por medio de una pensión. El salario no queda determinado, en principio, de acuerdo con el trabajo realizado, sino más bien de acuerdo con las «funciones» desempeñadas (con el «rango») y eventualmente según la duración del tiempo de servicios. La seguridad relativamente grande del porvenir del funcionario y, junto a ello, la compensación que representa la estima social, hacen que en países que carecen ya de oportunidades de lucro de tipo colonial los cargos sean muy buscados y los salarios establecidos para ellos sean casi siempre relativamente bajos. e) Correspondiendo a la ordenación jerárquica de las autoridades, el funcionario está colocado en un escalafón que va desde los puestos inferiores, menos importantes y peor pagados, a los superiores. Como es natural, el promedio de los funcionarios aspira a la mayor determinación mecánica posible de las condiciones de ascenso, si no en los cargos mismos, por lo menos en los salarios, según el «tiempo de servicios», y cuando el sistema de exámenes está muy desarrollado, teniendo en cuenta las calificaciones obtenidas, todo lo cual otorga al cargo un carácter indeleble vitalicio. Junto con el pretendido fortalecimiento del derecho al cargo y con la creciente tendencia a una organización corporativa y a una seguridad económica, el desarrollo de estas características llega a hacer considerar los cargos como «prebendas» obtenidas por los que están cualificados en virtud de los diplomas acreditativos. La necesidad de considerar las aptitudes generales personales y espirituales con independencia de las cualidades, con frecuencia subalternas, correspondientes al título especializado, ha conducido al hecho de que precisamente los cargos políticos más altos, en especial los puestos «ministeriales», hayan sido cubiertos por principio independientemente de todo diploma acreditativo. 138

LA BUROCRACIA

Los supuestos sociales y económicos de esta moderna configuración del cargo son los siguientes: 1. Desarrollo de la economia monetaria, siempre que se dé la forma de pago a los funcionarios que es hoy predominante. Este factor tiene gran importancia para la estructura total de la burocracia. De todos modos, este solo factor no es en modo alguno decisivo para su existencia. Los ejemplos históricos cuantitativamente más importantes de un burocratismo hasta cierto punto claramente desarrollado son los siguientes: a) Egipto en la época del Imperio Nuevo, aunque existía una fuerte tendencia patrimonial; b) el Principado romano tardío, especialmente la monarquía diocleciana y el Estado bizantino basado en ella, también con fuertes tendencias feudales y patrimoniales; e) la Iglesia católica romana, sobre todo desde fines del siglo XIII; d) China desde los tiempos de Shi-Hoang-Ti hasta el presente, pero con fuertes tendencias patrimoniales y prebendales; e) en una forma cada vez más pura, el Estado europeo moderno, y de modo cada vez más intenso todas las corporaciones públicas desde el desarrollo del absolutismo real; f) la gran empresa capitalista moderna, y ello en tanta mayor proporción cuanto más grande y compleja sea. Los casos a) hasta d) se basan en gran medida, y en parte de modo preferente, en el pago en especie a los funcionarios. Sin embargo, muestran muchos de los rasgos característicos y efectos propios de la burocracia. El modelo histórico de todas las burocracias posteriores -el Nuevo Imperio egipcio- es al mismo tiempo uno de los más grandiosos ejemplos de una organización basada en una economía natural. Tal coincidencia se explica, ciertamente, por la existencia de condiciones completamente peculiares. Pues en general, las considerables restricciones que deben hacerse en la adscripción de tales organizaciones al burocratismo, se hayan precisamente condicionadas por la economía natural. Un cierto grado de economía monetaria constituye un supuesto normal, si no para la formación, cuando menos para la prosecución inalterada de los regímenes puramente burocráticos. Pues, como la experiencia nos muestra, sin esta condición no puede apenas evitarse que la estructura burocrática modifique considerablemente su naturaleza o inclusive se transforme en otra. Ya la asignación de porciones naturales fijas procedentes de las existencias habidas en los graneros del soberano o de las tributaciones naturales corrientes -tal como imperó durante milenios en Egipto y China, y luego desempeñó un papel importante en la época imperial romana e inclusive en otras ocasiones- significa fácilmente un primer paso hacia la apropiación por los funcionarios de las fuentes tributarias y su disfrute en calidad de posesión privada. Las porciones en especie protegen a los funcionarios contra las frecuentes y bruscas oscilaciones experimentadas por el poder adquisitivo del dinero. Pero si los cobros basados

139


en tributos naturales -como sucede en todos los casos en que sobreviene una reducción de los esfuerzos realizados por el poder soberano a este efecto- se efectúan irregularmente, el funcionario, esté o no habilitado para ello, se dirige directamente a los contribuyentes situados dentro de la esfera de sus atribuciones. Así, es muy natural la idea de asegurar al funcionario contra tales oscilaciones mediante el empeño o transferencia de los tributos y, con ello, del poder tributario, o bien mediante la concesión de bienes raíces fructíferos poseídos por el soberano. Y todo poder central no rigurosamente organizado tiene que recurrir a ello de un modo espontáneo u obligado por los mismos funcionarios. Esto puede suceder de tal manera que el funcionario se contente con el disfrute de lo que corresponde a su salario y restituya lo restante o bien -pues esto contiene evidentes tentaciones y proporciona al soberano resultados insatisfactorios-, de suerte que el funcionario «pague en dinero fijo», tal como aconteció de diversas maneras en los primeros tiempos de la burocracia alemana, y en gran medida en todas las satrapías orientales. El funcionario entrega entonces una suma fijada y se queda con el resto. En este caso, el funcionario se parece bastante, desde el punto de vista económico, a un empresario de arrendamientos y hasta puede producirse una situación de arrendamiento de cargos con adjudicación de los mismos a los mejores postores. En el terreno de la economía privada, la transformación del sistema de villicación (2) en un sistema de arrendamientos constituye uno de los más importantes ejemplos entre los numerosos que existen a este respecto. De este modo, el jefe puede inclusive encargar a los funcionarios arrendadores la transformación en dinero de las remuneraciones en especie. Esto ha ocurrido con algunos sátrapas orientales de la Antigüedad. El arriendo de la recaudación de impuestos, en vez de su monopolio, está al servicio de tal finalidad. De ahí resulta ante todo la posibilidad de un importantísimo progreso en la organización financiera hasta alcanzar un sistema de estatificación, es decir, que en vez de ese «vivir al día» típico de todos los primitivos estadios de hacienda pública a base de recaudaciones mudables, puede establecerse un presupuesto fijo en el que queden bien determinados los ingresos y los gastos. Por otro lado, con ello se renuncia a una inspección y a una explotación completa de la capacidad tributaria en beneficio del soberano; y según sea el alcance de la libertad permitida al funcionario o al arrendador de cargos y tributos, se pone asimismo en peligro su continuidad a causa de la explotación ilimitada, pues un capitalista no tiene en tal continuidad un interés tan permanente y constante como un soberano. En compensación, se procura asegurar esta permanencia por medio de un reglamento. Según esto, puede ofrecer rasgos muy diferentes el arrendamiento o transferencia de las contribuciones. Y según la mayor o menor relación existente entre el soberano 140

LA BUROCRACIA

y el arrendador, puede privar el interés del último en una libre explotación de la capacidad tributaria de los dominados o el interés del soberano en la continuidad de la tributación. La cooperación y contraposición de los motivos mencionados -exclusión del carácter inestable de los ingresos, posibilidad de estatificación, afianzamiento de la productividad de los súbditos mediante la protección contra la explotación irracional, inspección de los ingresos obtenidos por el arrendador con vistas a una apropiación máxima de los mismos por el Estado-, todo esto constituye el fundamento esencial, por ejemplo, de la estructura adoptada por el sistema de arrendamiento de tributos en el imperio de los Ptolomeos, en el cual el arrendador sigue siendo todavía, como en Grecia y Roma, un capitalista privado, pero en donde la recaudación de los tributos se realiza burocráticamente y queda sometida a inspección oficial, de suerte que la ganancia del arrendador consiste sólo en una participación en los posibles excedentes obtenidos de su recaudación, 10 cual equivale en rigor a un fondo de garantía. El riesgo que corre entonces el capitalista consiste en recaudar una cantidad inferior a la que representa el fondo establecido. Cuando el soberano no necesita tanto ingresos regulares como un capital (por ejemplo, para una guerra o para el pago de una deuda), la concepción puramente económica del cargo en cuanto fuente de ganancias privadas a favor del funcionario puede conducir directamente a la compra del cargo, tal como justamente ha existido, en calidad de institución enteramente regular, en los Estados de la época moderna, en el de la Iglesia tanto como en Francia e Inglaterra, y ello tanto para lo que se refiere a sinecuras como para 10 que afecta a cargos muy efectivos, por ejemplo, para los diplomas de oficiales. Esta situación ha perdurado hasta el siglo XIX. En algunas ocasiones, el sentido económico de tal estado de cosas puede modificarse hasta el punto de que el precio de compra asuma total o parcialmente el carácter de una garantía de fidelidad al cargo. Pero esto no era 10 normal. Sin embargo, toda cesión a los funcionarios, con vistas a su explotación, de las utilidades, derechos y servicios correspondientes al soberano en cuanto tal equivale a una desvirtuación del tipo de la organización burocrática. En esta situación, el funcionario tiene un derecho de posesión al cargo. Esto ocurre en mayor grado todavía cuando el deber del cargo y la remuneración se hallan en relación recíproca, de suerte que el funcionario no entregue nada de los objetos que le son confiados, sino que disponga enteramente de ellos para sus fines privados y, a cambio de ello, preste al soberano servicios de carácter personal o militar, político o eclesiástico. En los casos en que se trata de una asignación vitalicia de cualesquiera rentas objetivamente fijadas, de beneficios esencialmente económicos procedentes de la tierra o de otras 141


fuentes productivas en calidad de remuneración por el cumplimiento de los deberes reales o ficticios del cargo -para cuya seguridad económica tales bienes son determinados de un modo estable por el soberano mismo-, en tales casos hablamos de «prebendas» y de organización burocrática prebenda!. Fácil es el tránsito que conduce de ella a la burocracia asalariada. En la Antigüedad y en la Edad Media, pero también hasta la Edad Moderna, ha sido con gran frecuencia de tipo «prebendal» la dotación económica del sacerdocio, pero la misma forma se ha manifestado también en los demás sectores casi en todos los tiempos. En el derecho sagrado chino, el carácter «prebendal» específico de todos los cargos tiene como consecuencia que la prescripción de abstenerse de disfrutar de los bienes durante el tiempo ritual de luto por el padre y otras autoridades familiares (originariamente a causa de la malevolencia del amo fallecido a quien pertenecía tal disfrute) obliga a los enlutados a renunciar a sus cargos, los cuales eran considerados justamente, de un modo puramente prebendal, como productores de rentas. Otro grado de alejamiento de la pura burocracia asalariada tiene lugar cuando se otorgan no solamente derechos económicos, sino también derechos señoriales, imponiéndose como contraprestación al soberano servicios personales. Tales derechos pueden ser muy diferentes. Por ejemplo, en el caso de funcionarios políticos pueden ser de carácter más feudal o más oficial. En ambos casos, pero sobre todo en el último, tiene lugar una destrucción de la peculiaridad específica de la organización burocrática. Nos encontramos aquÍ en la esfera de la organización feudal de la dominación. Todas estas asignaciones de productos y utilidades naturales a los funcionarios muestran cierta tendencia a un aflojamiento del mecanismo burocrático, especialmente a un debilitamiento de la subordinación jerárquica. Esta subordinación alcanza el más riguroso desarrollo en la moderna disciplina burocrática. Sólo cuando la subordinación de los funcionarios frente al señor -inclusive la puramente personal- fue absoluta y, por tanto, en el régimen esclavista o formado por funcionarios tratados como esclavos, se alcanzó un rigor análogo, por lo menos cuando existía una dirección enérgica, como la que se manifiesta en la organización burocrática del modelo de Occidente. En la Antigüedad, en los países de economía natural, los funcionarios egipcios son, si no legalmente, por lo menos efectivamente, esclavos del Faraón. En los latifundios romanos, se confiaba fácilmente a los esclavos por lo menos la tesorería a causa de la posibilidad de tortura. En China se persigue un fin análogo mediante el frecuente empleo del bambú como medio disciplinario. Sin embargo, las probabilidades para el funcionamiento continuo de los medios coactivos directos son poco favorables. Por esto, la experiencia muestra que una remuneración segura, unida a la probabilidad de una carrera

142

LA BUROCRACIA

que no depende puramente del azar y de la arbitrariedad, una disciplina e inspección rigurosas que respete el sentido del honor, así como el desarrollo del honor estamental y la posibilidad de una crítica pública, ofrecen las mayores oportunidades para alcanzar y conservar una rigurosa mecanización del aparato burocrático, de tal suerte que funcione entonces más seguramente que cualquier régimen basado en la esclavitud. Y, en rigor, una sólida conciencia estamental por parte de los funcionarios, no sólo es compatible con una voluntad de subordinación completa a los jefes, sino que -como ocurre entre los oficiales- es su consecuencia como compensación exigida por su sentimiento de dignidad personal. El carácter profesional puramente «objetivo» del cargo, con su separación en principio entre la esfera privada y la que afecta a su actividad oficial, facilita la incorporación en las condiciones objetivas, dadas de una vez para siempre, del mecanismo fundado en la disciplina. Por consiguiente, si el desarrollo completo de la economía monetaria no es ninguna condición previa indispensable para la burocratización, el hecho es que ésta, en cuanto constituye una estructura específicamente continua, está vinculada a un supuesto: la existencia de utilidades pennanentes para su conservación. Cuando éstas no pueden ser extraídas de las ganancias privadas -como en la organización burocrática de las grandes empresas modernaso de contribuciones de la tierra -como en los señoríos territoriales- la existencia de un sistema fijo de impuestos representa la condición previa para la organización permanente del régimen administrativo burocrático. Mas, por las razones generales ya conocidas, el desarrollo de la economía monetaria constituye su única base segura. Por tanto, el grado de burocratización de una administración en ciudades con una economía monetaria muy desarrollada ha sido, con frecuencia, relativamente mucho mayor que el existente en los Estados coetáneos mucho más extensos. Ciertamente, tan pronto como estos últimos pudieron organizar un sistema fiscal regular, la burocracia se desarrolló en ellos con mayor amplitud que en los Estados-ciudad, donde, mientras su extensión se ha mantenido dentro de los límites moderados, la tendencia a una administración colegial plutocrática por honoratiores ha sido siempre la más adecuada. Pues el suelo más propicio para fomentar la burocratización de la administración ha sido desde siempre la existencia de un modo típico de evolución de las tareas administrativas y, ante todo: 2. Su desarrollo cuantitativo. En los sectores políticos, por ejemplo, el suelo clásico sobre el cual se ha edificado la burocratización ha sido el gran Estado y el partido de masas. Enunciamos lo anterior, no ciertamente en el sentido de que toda gran organización estatal históricamente conocida haya implicado una administración burocrática. Pues ante todo, la subsistencia temporal de cualquier gran 143


Estado o la unidad de la cultura implicada por el mismo no dependen siempre de una estructura burocrática. Ambas cosas ocurren, por ejemplo, en gran medida en el Imperio chino. La continuidad de los numerosos grandes imperios negros y de análogas organizaciones estatales ha sido efímera sobre todo a causa de la ausencia de un aparato burocrático. Del mismo modo, la unidad estatal del Imperio carolingio se desintegró con la decadencia de su organización burocrática, la cual presentaba, ciertamente, un carácter patrimonial más bien que burocrático. En cambio, considerados desde el punto de vista puramente temporal, el imperio de los Califas y sus predecesores en suelo asiático, con una organización burocrática esencialmente patrimonial y prebendal, y el Sacro Imperio Romano, a pesar de una completa ausencia de burocracia, han perdurado durante mucho tiempo, y han representado, por lo menos aproximadamente, una tan sólida unidad cultural como la que suelen crear las organizaciones oficiales burocráticas. Y el antiguo Imperio romano, a pesar de su creciente burocratización, y justamente durante el desarrollo mayor de la misma, se ha desintegrado internamente a consecuencia de la forma de distribución de los cargos públicos que implicaba esa burocratización y que favorecía la economía natural. Pero, ciertamente, la consistencia temporal de las organizaciones citadas, consideradas desde el punto de vista de la intensidad de su unidad puramente política, quedaba reducida esencialmente a un conglomerado inestable y nominal con una capacidad de acción política cada vez menor. Y su unidad cultural, relativamente considerable, era el producto en parte de organizaciones eclesiásticas sólidamente unificadas -en el Occidente medieval crecientemente burocráticas-, y en parte de una vasta unidad en la estructura social, que era a su vez la consecuencia y la transformación de la primitiva unidad política. Ambas eran producto de una estereotipación cultural vinculada a la tradición y susceptible de favorecer un estado de equilibrio inestable. Las dos poseían una tal firmeza, que aun grandiosos intentos de expansión como los representados por las cruzadas, a pesar de faltarles una sólida unidad política, pudieron ser hechos, por así decirlo, en calidad de «empresas privadas», cuyos fracasos y cuyo decurso políticamente irracional guardaron relación con la ausencia de un poder público sólido y unificado. Y es indudable, no sólo que los gérmenes de la formación de los Estados «modernos» en la Edad Media han surgido en todas partes junto con el desarrollo de las organizaciones burocráticas, sino también que han sido las formas políticas burocráticamente más desarrolladas las que, finalmente, han disgregado aquellos conglomerados esencialmente basados en un estado de equilibrio inestable. La decadencia del antiguo Imperio romano fue condicionada justamente en parte por la burocratización de su ejército y de sus funcionarios. Esto fue 144

LA BUROCRACIA

posible sólo por la aplicación simultánea de un sistema de distribución de los cargos públicos que debía conducir a una creciente difusión de la economía natural. Por tanto, concurren siempre en ello factores particulares. También el hecho de que la «intensidad» de la acción estatal hacia fuera y hacia dentro -hacia fuera como energía expansiva y hacia dentro como influencia oficial en la cultura- se halle en relación directa con el grado de la burocratización puede ser considerado sólo como algo <

menos no en el pleno sentido técnico del vocablo, tal como todavía lo revela Estados Unidos, tiende a adquirir de un modo inevitable, inclusive desde el punto de vista formal, una estructura burocrática cuanto mayor sea la superficie de fricción con lo exterior y cuanto más urgente sea la necesidad de una unificación administrativa en lo interno. Desde el punto de vista material, la forma parcialmente no burocrática en la estructura del Estado queda compensada por la estructura rígidamente burocrática en las organizaciones políticas efectivamente dominantes: en los partidos dirigidos por los especialistas profesionales (professionals) de la táctica empleada en la organización y en las elecciones. El ejemplo más evidente de la importancia que adquiere lo puramente cuantitativo como palanca de la burocratización de las organizaciones sociales se revela justamente en la creciente organización burocrática de todos los auténticos partidos de masas, entre los cuales figuran en Alemania ante todo la socialdemocracia, y en Estados Unidos los dos grandes partidos «históricos». 3. Lo que incita a la burocratización es, todavía más que la dilatación extensiva y cuantitativa, la ampliación intensiva y cualitativa y el desarrollo interno de las tareas administrativas. La dirección en que se mueve esta evolución y sus razones pueden ser muy diferentes. En el país en que ha habido más tempranamente una organización burocrática del poder público, en Egipto, fue la fatalidad técnico-económica de la distribución de las aguas para todo el país lo que creó el aparato de escribas y funcionarios que, ya muy pronto, encontró su segunda esfera de aplicación en las monumentales construcciones militarmente organizadas. Como ya se ha indicado, han actuado casi siempre en la formación de la burocratización necesidades que se han originado por la creación de ejércitos permanentes exigidos por la expansión política, y por el desarrollo simultáneo de la hacienda pública. Dentro del Estado moderno, cooperan en la misma dirección las, crecientes exigencias administrativas motivadas por la complicación cada vez mayor de la cultura. Mientras algunas expansiones muy importantes, especialmente la expansión ultramarina, han sido impulsadas justamente por Estados en que dominaban los honoratiores (Roma, Inglaterra, Venecia), la «intensidad» de la administración, es decir, la aceptación del mayor número posible de tareas para su continua elaboración y tramitación dentro de la esfera del Estado por parte de las capas de honoratiores dominantes, especialmente en Roma e Inglaterra, se ha desarrollado -como se mostrará también luego- de un modo relativamente muy débil comparado con los Estados burocráticos. Mejor dicho: la estructura del poder público ha influido en ambos casos considerablemente sobre la cultura. Pero ha influido relativamente poco a través de las funciones de la inspección del Estado. Esto se aplica tanto a lo que se refiere a la 146

LA BUROCRACIA

justIcIa como a lo que toca a la educación. Por otra parte, las crecientes exigencias culturales están condicionadas, aun cuando en diferente medida, por el desarrollo de la riqueza de las capas más influyentes del Estado. La creciente burocratización es, pues, una función de la posesión cada vez más conswltivamente disponible y consuntivamente empleada, así como de una técnica crecientemente refinada en correspondencia con las posibilidades dadas del estilo de vida. En su repercusión sobre el nivel de necesidades esto condiciona una creciente imprescindibilidad subjetiva de la procuración colectiva e interlocal, es decir, de la intervención burocrática en las más diferentes necesidades vitales, necesidades que antes fueron desconocidas o que eran satisfechas de un modo local o mediante la economía privada. Entre los factores puramente políticos influye con especial persistencia, en la tendencia a la burocratización, la reciente necesidad de una sociedad acostumbrada a una pacificación absoluta por medio de la aplicación del orden y la protección (<
147


lización burocrática. En cambio, como efectivamente acontece, el Estado moderno de Occidente sólo puede ser administrado porque es dueño de la red telegráfica y se hallan a su disposición los correos y los ferrocarriles. Estos factores guardan muy íntima relación con la evolución de un gran tráfico de mercancías interlocal que forma parte de los fenómenos concomitantes causales que intervienen en la formación de los Estados modernos. Pero, como hemos visto antes, esto no rige incondicionalmente para el pasado. 4. La razón decisiva que explica el progreso de la organización burocrática ha sido siempre su superioridad técnica sobre cualquier otra organización. Un mecanismo burocrático perfectamente desarrollado actúa con relación a las demás organizaciones de la misma forma que una máquina con relación a los métodos no mecánicos de fabricación. La precisión, la rapidez, la univocidad, la oficialidad, la continuidad, la discreción, la uniformidad, la rigurosa subordinación, el ahorro de fricciones y de cosas objetivas y personales son infinitamente mayores en una administración severamente burocrática, y especialmente monocrática, servida por funcionarios especializados, que en todas las demás organizaciones de tipo colegial, honorífico o auxiliar. Desde el momento en que se trata de tareas complicadas, el trabajo burocrático pagado es, no sólo más preciso, sino con frecuencia inclusive más barato que el trabajo honorífico formalmente exento de remuneración. La actividad honorífica es una actividad realizada al margen de la ocupación principal, y funciona por ello más lentamente, menos sujeta a fórmulas, con menor precisión y uniformidad, porque es más independiente de las autoridades superiores y, además, a causa del aprovechamiento casi siempre poco económico del aparato subalterno y oficinesco, resulta con frecuencia más costosa de hecho. Esto tiene lugar especialmente cuando no sólo se piensa en los gastos efectivos de la caja pública -que, ciertamente, suelen aumentar de un modo esencial en la administración burocrática en comparación con el régimen honorífico de los honoratiores-, sino también en las frecuentes pérdidas que experimentan los dominados por el gran tiempo que requieren los trámites y la falta de precisión. La posibilidad de una administración honorífica a base de honoratiores sólo se presenta normalmente allí donde es suficiente el despacho de los asuntos «como algo accesorio». Alcanza sus propios límites con la complicación de las tareas planteadas a la administración -hoy también en Inglaterra-. Por otro lado, el trabajo organizado en forma colegial produce rozamientos y demoras, compromisos entre intereses y puntos de vista contradictorios, y por ello se realiza con menor precisión, con más independencia de las autoridades superiores, con menor uniformidad y mayor lentitud. Todos los progresos experimentados por la organización administrativa pru-

148

LA BUROCRACIA

siana han sido debidos, y lo serán en el futuro, a los progresos experimentados por el principio burocrático, especialmente por el principio monocrático. La exigencia de una tramitación en lo posible más rápida, precisa, unívoca y continua es impuesta a la administración en primer lugar por la economía capitalista moderna. Las grandes empresas capitalistas modernas representan, por lo general, modelos no igualados de rigurosa organización administrativa. Su vida de negocios descansa en una precisión creciente, en una continuidad y sobre todo velocidad de las operaciones. Lo que está condicionado a su vez por la peculiaridad de los medios del tráfico moderno, de los que forma parte también el servicio de informaciones de prensa. La extraordinaria aceleración en la transmisión de comunicaciones oficiales, de noticias referentes a hechos económicos o puramente políticos, ejerce de por sí una presión constante en el sentido de acelerar el ritmo de la reacción de la administración frente a las situaciones dadas, y el óptimo en este sentido se consigue con una burocratización rigurosa. (No podemos ocuparnos ahora del hecho de que el aparato burocrático puede dar origen a ciertos obstáculos que impiden la adaptación de la resolución al caso particular.) Pero sobre todo la burocratización ofrece el óptimo de posibilidad para la realización del principio de división del trabajo en la administración según puntos de vista objetivos, distribuyendo los trabajos especiales entre funcionarios especializados y que se van adiestrando con la práctica constante. Resolución «objetiva» significa, en primer lugar, resolución «sin acepción de personas», según reglas previsibles. «Sin acepción de personas» es también el lema del «mercado» y de toda prosecución de meros intereses. La imposición consecuente de la dominación burocrática significa la nivelación del «honor estamental»; por tanto, si no se limita al mismo tiempo el principio de la libertad de mercado, el dominio universal de la «situación de clase». Si esta consecuencia del dominio burocrático no se presenta siempre paralelamente con el grado de burocratización, se debe a la diversidad de los principios posibles que pueden inspirar la cobertura de necesidades de la comunidad política. Pero el segundo elemento, «reglas previsibles», tiene en la burocracia moderna significación predominante. La peculiaridad de la cultura moderna, especialmente su subestructura técnico-económica, exige esta «previsibilidad» o calculabilidad del resultado. La burocracia en su desarrollo pleno se halla también, en sentido específico, bajo el principio sine ira ac studio. Su peculiaridad específica, tan bienvenida para el capitalismo, la desarrolla en tanto mayor grado cuanto más se «deshumaniza», cuanto más completamente alcanza las peculiaridades específicas que le son contadas como virtudes: la eliminación del amor, del odio y de todos los elementos sensibles puramente personales, de todos los elementos irracionales que se sustraen al cálculo. En

149


vez del jefe de las organizaciones antiguas movido por la simpatía personal, el favor, la gracia y la recompensa, la civilización moderna exige justamente para el aparato externo que la protege un especialista rigurosamente «objetivo» y tanto menos interesado en las cosas propiamente humanas cuanto más complicada sea la civilización de referencia. La estructura burocrática ofrece todo esto en las condiciones más favorables. Especialmente en lo que toca a la administración de la justicia, tal estructura crea la base para la organización de un derecho sistematizado y racional fundado en «]eyes», tal como en su mayor perfección técnica ]0 creó ]a época imperial romana. Durante ]a Edad Media, la admisión de este derecho corrió parejas con la burocratización de la judicatura, con la penetración de] especialismo racionalmente entrenado en lugar de la decisión jurídica subordinada a la tradición o a supuestos irracionales. A la justicia «racional» a base de nociones jurídicas rigurosamente formales se opone una especie de justicia que ante todo queda vinculada a las tradiciones sagradas, pero que soluciona el caso concreto que no se puede determinar de ]a anterior manera por medio de una «reve]ación» concreta (orácu]os, sentencias proféticas, juicios de Dios) -justicia «carismática»o bien -y éstos son los únicos casos que aquí nos interesan-: 1) de un modo no formal y de acuerdo con juicios de valor éticos concretos o de otra Índole práctica: la <~usticia de Cadí» (como la ha llamado acertadamente R. Schmidt); 2) de un modo formal, pero no mediante ]a subordinación a nociones racionales, sino empleando ]a «analogía» y apoyándose en «precedentes judicia]es» concretos: <~usticia empírica». La «justicia de Cadí» no comprende considerandos en absoluto; la justicia empírica en su tipo puro no contiene «considerandos» racionales. E] carácter estimativo concreto de la primera forma de justicia mencionada puede llegar hasta la ruptura profética con toda tradición. La justicia empírica, por otro lado, puede sublimarse en una técnica y quedar sometida a una racionalización. Como -según se indicará en otro lugar- las formas de dominación no burocráticas revelan, por una parte, una vinculación rigurosa a las tradiciones y, por otra, un arbitrio y gracia del soberano, son muy frecuentes en ellas las combinaciones y las formas de transición entre ambos principios. En Inglaterra, por ejemplo -según ha puesto de relieve Mende]ssohn-, una vasta capa inferior de la justicia sigue correspondiendo todavía al tipo de «justicia de Cadí» en una proporción que los países del Continente no comprenden fácilmente. Nuestra justicia a base de jurados, que excluye la indicación de las razones del veredicto, funciona manifiestamente en ]a práctica de un modo con frecuencia análogo, de suerte que, en general, hay que abstenerse de creer que los principios «democráticos» son idénticos a ]a jurisprudencia «racional» (en el sentido de una 150

LA BUROCRACIA

jurisprudencia forma]). Como se indica en otro lugar, ocurre ]0 contrario. Por otro lado, la justicia inglesa (y norteamericana) de los Tribunales Supremos es todavía en gran medida una justicia empírica y en particular una justicia basada en precedentes. El motivo de que en Inglaterra se hayan frustrado todos los intentos de codificación racional, así como de admisión del derecho romano, radica en la eficaz resistencia opuesta por el gran gremio de abogados, capa de honoratiores de cuyo seno han surgido los jueces de las grandes cortes de justicia. Estas personas han recibido una educación jurídica en forma de un arte empírico, altamente desarrollado desde el punto de vista técnico, y han luchado con éxito contra los esfuerzos encaminados a la codificación de un derecho racional, esfuerzos que, procedentes sobre todo de los jueces eclesiásticos y eventualmente también de las universidades, constituían una amenaza para su posición social y material. La lucha de los partidarios del Common Law contra el derecho romano y eclesiástico y contra la autoridad de la Iglesia en general fue, pues, motivada en gran parte por sus intereses económicos, tal como lo muestran claramente las intervenciones del rey en la misma. Pero la autoridad que alcanzaron en el curso de esta victoriosa lucha estaba condicionada por la centralización política. Por motivos preferentemente políticos ha faltado en Alemania una capa de honoratiores socialmente poderosos que, de modo análogo a los abogados ingleses, hayan sido el sostén de una práctica jurídica nacional, hayan elevado el derecho nacional al rango de un arte basado en una doctrina y hayan opuesto resistencia a la penetración de las enseñanzas técnicamente superiores de los juristas formados en el derecho romano. Pero no fue acaso la mejor adaptación del derecho romano material a las necesidades del capitalismo naciente lo que decidió en este caso su victoria -justamente todas las instituciones específicas jurídicas del capitalismo moderno son ajenas al derecho romano y tienen un origen medieval-o Fue su forma racional y ante todo la necesidad técnica de poner en manos de especialistas racionalmente entrenados -es decir, de especialistas que habían estudiado en las universidades el derecho romano- los procedimientos judiciales, en vista del procedimiento racional de prueba requerido por la creciente complicación de los casos litigiosos y en vista de la imposibilidad de aplicar en una economía cada vez más racionalizada la simple determinación de la verdad mediante la revelación concreta o la anuencia sagrada propia de los estadios primitivos. Como es natural, esta situación fue condicionada en gran medida por la estructura transformada de la economía. Pero tal factor influyó en todos los países, incluso en Inglaterra, donde el poder real introdujo los procedimientos racionales de prueba especialmente a favor de los comerciantes. Pero, como ya se ha puesto de manifiesto, la razón principal de la diferencia existente en la evolución jurí151


dica de Inglaterra y Alemania no ha consistido en esto, sino que se ha originado por las particularidades de cada una de las estructuras de dominación existentes en dichos países: en Inglaterra, una justicia centralizada y, al mismo tiempo, un dominio por parte de los honoratiores; en Alemania, una ausencia de centralización política y una simultánea burocratización. El primer país que ha experimentado en la época moderna un elevado desarrollo desde el punto de vista capitalista -Inglaterra- ha conservado una justicia menos racional y menos burocrática. Pero el capitalismo pudo compaginar allí con tal forma de justicia, porque el modo de la organización judicial y de los procedimientos procesales equivalió hasta la época moderna a denegar la justicia a los económicamente débiles. Por otro lado, este hecho y el elevado costo en tiempo y dinero de las enajenaciones de tierras motivado por los intereses económicos de los abogados, ha influido también considerablemente sobre la organización agraria de Inglaterra a favor de la acumulación e inmovilización de las tierras. Por su parte, la jurisprudencia romana era en la época de la República una mezcla muy particular de elementos racionales, empíricos e inclusive de elementos procedentes de la llamada «justicia de Cadí». El nombramiento de los jurados y las actiones in factum del pretor, concedidas «de caso en caso», contenían un elemento de la última especie. La «jurisprudencia cautelar» (ad cuatelam) y todo lo que procede de ella -incluyendo una parte de la práctica de las «respuestas» de los juristas clásicos- tenían un carácter «empírico». El cambio decisivo del pensamiento jurídico en un pensamiento racional fue preparado ante todo por la forma técnica de la instrucción procesal mediante las fórmulas basadas en nociones jurídicas del edicto del pretor. (En la actualidad, con el dominio del principio de sustanciación, en que la relación de hechos decide cuál es el punto de vista jurídico que fundamenta la demanda, falta tal imperiosidad para una elaboración formal unívoca del alcance de los conceptos tal como lo creó la elevada cultura técnica del derecho romano.) Por tanto, intervenían aquí factores pertenecientes esencialmente a la técnica procesal que sólo indirectamente procedían de la estructura del Estado. Pero en cuanto sistema completo y cerrado científicamente aplicable, la racionalización del derecho romano -que ]0 diferencia tan rigurosamente del que produjo el Oriente y el helenismo- surgió solamente en la época de la burocratización del Estado. Un ejemplo típico de justicia no racional y, sin embargo, de justicia «racionalista» estrechamente vinculada a la tradición, lo constituyen las «respuestas» de los rabinos en el Talmud. Finalmente, una pura <~usticia de Cadí» desvinculada de la tradición lo es todo veredicto profético del tipo: «Está escrito, pero yo os digo ... » Cuanto más acentuado es el carácter religioso de 152

LA BUROCRACIA

la poslclon asumida por el Cadí (o por el juez), tanto más libremente se intercala el dictamen arbitrario sobre el caso individual dentro de la esfera no vinculada a la tradición sagrada. Por ejemplo, el hecho de que el juez eclesiástico (Chara) de Túnez decidiera sobre la propiedad «discrecionalmente» -como lo expresa el europeo- ha constituido para una generación después de la ocupación fran.cesa un sensible retraso en la evolución del capitalismo. En otro lugar estudiaremos los fundamentos sociológicos de dichas antiguas formas de justicia dentro de la estructura de dominación. Ahora bien, es perfectamente cierto que la «objetividad» y la «especialidad» no coinciden necesariamente con el imperio de la norma general abstracta. Ni siquiera tiene esto lugar dentro de la esfera de la administración moderna de justicia. La idea de un derecho sin lagunas ha sido, en principio, violentamente combatida. Y la concepción del juez moderno como un autómata a quien se le entregan las actas y las costas con el fin de que formule un juicio según razones mecánicamente deducidas de los párrafos legales, ha sido también enérgicamente rechazada, tal vez porque cierta aproximación a este tipo sería la consecuencia de la burocratización del derecho. También en la esfera de la administración de justicia existen sectores en los cuales el juez burocrático es colocado por el legislador en situación «individualizantc». Y, por fin, justamente en lo que toca a la esfera de la actividad propiamente administrativa -es decir, en toda actividad oficial no perteneciente al sector de la actividad judicial- se suelen exigir la libertad y el dominio de lo individual, libertad y dominio frente a los cuales las normas generales -consideradas preferentemente como límites impuestos, a la actuación positiva y «creadora», imposible de someter a leyes, del funcionario- han desempeñado un papel negativo. No podemos discutir aquí el alcance de esta tesis. Sin embargo, lo decisivo es que esta administración «libremente» creadora (y eventualmente esta administración de la justica) no constituye, como lo encontramos en las formas preburocráticas, un reino de gracia y arbitrio libres, de favores y apreciaciones personalmente motivados, sino que la determinación y el examen racional de los fines «objetivos», así como la consagración a los mismos, constituyen siempre la norma por la cual se rige la conducta. En particular en la esfera de la administración pública, la idea específicamente moderna y rigurosamente «objetiva» de la «razón de Estado» es considerada ni más ni menos como la suprema y última estrella conductora del arbitrio, creador del funcionario. Con la canonización de esta idea abstracta y «objetiva» se hallan inseparablemente fundidos ante todo los seguros instintos de la burocracia con vistas al mantenimiento de su poder dentro de su propio Estado (y, a través de él, frente a otros Estados). Finalmente, estos intereses de poder otorgan a aquel ideal, en modo alguno unívoco, su contenido con-

153


cretamente aplicable y decisivo en los casos dudosos. Aquí no desarrollaremos más este punto. Lo importante para nosotros es sólo esto: que tras cada acto de un gobierno auténticamente burocrático existe en principio un sistema de «motivos» racionalmente discutibles, es decir, una subsunción bajo normas o un examen de fines y medios. También aquí, la posición adoptada por toda tendencia «democrática», esto es, por toda tendencia a la reducción a lo mínimo del «dominio», es necesariamente disyuntiva. La «igualdad jurídica» y la exigencia de garantías jurídicas contra la arbitrariedad requiere una «objetividad» racional formal por parte del régimen de gobierno, en oposición al capricho personal libre derivado de la gracia propia de la antigua dominación patrimonial. Sin embargo, cuando en alguna cuestión particular el ethos domina a las masas -y queremos prescindir completamente de otros instintos-, los postulados de la «legalidad» material encaminados al caso concreto y a la persona concreta chocan inevitablemente con el formalismo y con la fría «objetividad» nor-mativa del régimen de gobierno burocrático, de suerte que entonces debe rechazarse emotivamente por esta razón lo que había sido racionalmente exigido. En particular deja insatisfechas a las masas desposeídas la «igualdad jurídica» formal y la justicia y el gobierno «calculables», tal como lo exigen los intereses «burgueses». Para tales masas, el derecho y el gobierno tienen que estar al servicio de la nivelación de las posibilidades de vida económicas y sociales frente a los poseedores y solamente pueden desempeñar esta función cuando asumen un carácter no formal, es decir, un carácter sustancialmente «ético» (o de «Cadí)). No solamente se opone al curso racional de la justicia y del gobierno -tan fuertemente y a veces más fuertemente de lo que podría hacerlo la «justicia ministerial» de un soberano «absoluto»- toda clase de «justicia popular» -que no suele interesarse por «razones» y <
154

LA BUROCRACIA

camente dirigido, el ejército de la última época de la República romana y del Principado, y ante todo los ejércitos de los modernos Estados militares, se caracterizan por el hecho de que mientras en los primeros es lo normal el aprovisionamiento y sustento de sí mismos y del propio séquito, en los ejércitos burocráticos se realiza a base de los almacenes que posee el soberano. La actual guerra mecánica hace tan necesaria desde el punto de vista técnico esta última condición como es indispensable en la época maquinista industrial la concentración de los medios de producción. En cambio, los ejércitos burocráticos del pasado equipados y sustentados por el soberano han surgido casi siempre cuando el desarrollo social y económico ha reducido de un modo absoluto o relativo el número de ciudadanos capaces de abastecerse económicamente a sí mismos, de tal suerte que no han sido ya suficientes para la formación de las tropas requeridas. O cuando menos no lo han sido de un modo relativo, es decir, en relación con el poder requerido por el Estado. Pues sólo el ejército burocrático ha hecho posible la organización de ejércitos profesionales permanentes como los que han sido necesarios para la pacificación de Estados de gran extensión o para el desarrollo de una guerra contra enemigos muy alejados, especialmente en el mar. La misma disciplina militar y el mismo entrenamiento técnicos sólo pueden desarrollarse normalmente de un modo completo, por lo menos en el grado modernamente alcanzado, dentro del ejército burocrático. Desde el punto de vista histórico, la burocratización del ejército se ha desarrollado siempre de un modo paralelo con la extensión a los desposeídos del servicio militar, hasta entonces considerado como un privilegio honorífico de los poseedores (tanto del propio país, según muestran los ejércitos de los generalísimos romanos en los ultimos tiempos de la República o en la época imperial o los ejércitos modernos hasta el siglo XIX, como de otros países, según ponen de relieve los ejércitos mercenarios de todos los tiempos). Al lado del creciente aumento de la población y de la intensidad y alcance del trabajo económico -que condiciona la creciente «insustituibilidad» de las capas adquisitivas para los fines de la guerra-, concurre en tal proceso el aumento de la cultura material y espiritual. Poniendo aparte las épocas de intensa agitación ideológica, suelen ser escasas la aptitud y la inclinación de las capas poseedoras con cultura refinada y esencialmente urbana a realizar la ruda labor del soldado raso. Y en las mismas circunstancias, las aptitudes e inclinación hacia la profesión de oficial suelen ser propias de las capas poseedoras rurales. Esta situación se compensa cuando las crecientes posibilidades técnicas exigen de los jefes aptitudes «técnicas». La burocratización de la empresa bélica puede adoptar, lo mismo que cualquier otra industria, las formas del capitalismo privado. Hasta los umbrales del siglo XIX fue lo

155


normal en los ejércitos mercenarios de Occidente, en muy distintas formas, la organización y el régimen capitalista privado. Durante la Guerra de los Treinta Años, el soldado en Brandeburgo era casi siempre propietario del equipo usado en su profesión: armas, caballo, uniforme, aunque el Estado los entregaba ya como «empresario» (Verleger). Luego, en el ejército permanente de Prusia, el jefe de compañía era propietario de los medios en cuestión, y sólo después de la Paz de Tilsit se produjo definitivamente la concentración de los mismos en manos del Estado y, con ello, la general extensión del uniforme, que antes -cuando el rey no «concedía» a ciertos cuerpos de tropas uniformes determinados (por vez primera en 1620, con la guardia de C01pS y luego con más frecuencia durante el reinado de Federico Il)- eran elegidos de acuerdo con las preferencias del jefe del Regimiento. Conceptos como los de «Regimiento» y «Batallón», por ejemplo, tuvieron por eso todavía durante el siglo XVIII un sentido completamente diferente. Sólo el último fue una unidad táctica (como lo son actualmente ambos), en tanto que el primero fue una unidad económica creada por la posición de «empresario» del jefe. Las empresas «oficios» de guerra marítima (como las maonas genovesas) y de constitución de ejércitos pertenecen a las primeras «empresas gigantes» del capitalismo privado dotadas de una estructura burocrática. Su «transformación en empresas oficiales o del Estado» tiene su paralelo moderno en las empresas ferroviarias (que desde los comienzos han sido sometidas a la inspección del Estado). De modo enteramente análogo, y en otras distintas esferas, la burocratización del gobierno corre pareja con la concentración de los medios administrativos. El antiguo régimen administrativo de los sátrapas y procónsules, así como la administración y gobierno por medio de arrendadores y compradores de puestos o a base de señores feudales, descentralizan tales medios. Las necesidades locales de la provincia, incluyendo el costo del ejército y de los empleados subalternos, son cubiertas mediante los ingresos locales, y sólo el excedente va a parar a la caja central. El funcionario investido con un feudo realiza la administración a base de sus propios bienes. En cambio, el Estado burocrático, carga todos los gastos producidos por la administración a su propio presupuesto y satisface las necesidades de funcionarios locales con los medios administrativos disponibles, que somete a norma e inspección. En lo que se refiere a la «buena administración», esto significa lo mismo que la gran empresa centralizada desde el punto de vista capitalista. Aun en el terreno de la investigación y la enseñanza científicas, la burocratización en los «Institutos» permanentes de las universidades (cuyo primer ejemplo importante lo constituyó el laboratorio de Liebig en Giessen) es una función de las crecientes necesidades de medios materiales de producción. Y 156

LA BUROCRACIA

por su concentración en manos de los jefes oficialmente privilegiados se produce una separación entre la masa de los investigadores y profesores, y sus «medios de producción», análoga a la que tiene lugar en la empresa capitalista entre los trabajadores y los mismos medios. Si, a pesar de toda esta indudable superioridad técnica de la burocracia, ésta ha sido siempre un producto relativamente tardío de la evolución, tal condición se debe, entre otros factores, a una serie de obstáculos que solamente han podido ser definitivamente eliminados bajo ciertas condiciones sociales y políticas. La organización burocrática ha alcanzado regularmente el poder sobre todo. 6. A base de una nivelación, por lo menos relativa, de las diferencias económicas y sociales que han de tenerse en cuenta para el desempeño de las funciones. Se trata especialmente de un inevitable fenómeno concomitante de la moderna democracia de masas en oposición al gobierno democrático de las pequeñas unidades homogéneas. Ello ocurre, por Jo pronto, a consecuencia de un principio que le es característico: la subordinación del ejercicio del mando a normas abstractas. Pues esto se sigue de la exigencia de una «igualdad jurídica» en el sentido personal y real y, por tanto, de la condenación del «privilegio» y de la negación en principio de toda tramitación «según los casos». Pero proviene, asimismo, de las condiciones sociales previas que hacen posible su nacimiento. Todo gobierno no burocrático de una organización social cuantitativamente importante se basa de algún modo en el hecho de que los deberes y funciones de gobierno se vinculan a un privilegio social, material u honorífico ya existente. Regularmente con la consecuencia de que la explotación directa o indirectamente económica así como «social» del puesto ocupado -que permite toda forma de actividad gubernamental a los gobernantes- representa una indemnización de sus funciones. Por tanto, dentro de la administración estatal y a pesar de su carácter casi siempre «más económico» frente a aquellas otras formas, la burocratización y democratización significan un aumento de los gastos en efectivo por parte del Tesoro. En la Prusia Oriental, y hasta una época muy reciente, la cesión de toda la administración local y de la judicatura inferior a los terratenientes fue -por lo menos desde el punto de vista del Tesoro- la forma más económica de satisfacer las necesidades planteadas por la administración. Lo mismo ocurrió con los jueces de paz en Inglaterra. La democracia de masas, que elimina en la administración los privilegios feudales y -cuando menos por la intenciónlos plutocráticos, debe sustituir por un trabajo profesional irremisiblemente pagado la administración tradicional ejercida al margen de toda profesión por los honoratiores. Esto no se aplica sólo para las organizaciones estatales. No es ninguna casualidad que justamente los partidos democráticos de masas (en 157


Alemania, la socialdemocracia y el movimiento agrario de masas; en Inglaterra, el partido Gladstone-Chamberlain, organizado desde Birmingham a partir de 1870; en Norteamérica, los dos partidos tradicionales desde el gobierno de Jackson) hayan roto completamente, en su organización interna, con el dominio tradicional de los honoratiores basado en las relaciones personales y en el prestigio que todavía predomina en los partidos conservadores y en los antiguos partidos liberales, y que se hayan organizado burocráticamente bajo la dirección de funcionarios de partido, secretarios de partido y de sindicato, etc. En Francia ha fracaso siempre el intento de formar una sólida organización de partidos políticos exigida por el sistema electivo, y ello fue debido principalmente a la resistencia opuesta por los CÍrculos de «notables de la localidad» contra la burocratización del partido entonces inevitable y que destruía su influencia. Pues todo progreso con respecto a la sencilla técnica electiva, como (por lo menos en el caso de Estados importantes) lo es el sistema electivo proporcional, requiere una rigurosa organización burocrática interlocal de los partidos y con ello un creciente imperio de la burocracia de partido y de la disciplina con exclusión de los CÍrculos de honoratiores locales. Dentro de la misma administración oficial, el progreso de la burocratización en Francia, Norteamérica y hoy día en Inglaterra corre evidentemente parejas con el desarrollo de la democracia. Naturalmente, hay que tener en cuenta que la palabra «democratización» puede inducir a error. El «demos», en el sentido de una masa inarticulada, no «gobierna» nunca en las sociedades numerosas por sí mismo, sino que es gobernado, cambiando sólo la forma de selección de los jefes del gobierno y la proporción de la influencia que puede ejercer o, mejor dicho, que pueden ejercer otros CÍrculos procedentes de su seno, por medio del complemento de una llamada «opinión pública», sobre el contenido y la dirección de la actividad de gobierno. En el sentido aquí apuntado, la «democratización» no debe significar necesariamente el aumento de la participación activa de los dominados en el dominio dentro de la organización considerada. Esto puede ser la consecuencia del proceso aquÍ señalado, pero puede no presentarse. Más bien hay que tener muy en cuenta que el concepto político de la democracia deduce de la «igualdad jurídica» de los dominados estos otros dos postulados: 1) Trabas al desarrollo de un «estamento de funcionarios» cerrado en favor de la accesibilidad general a los cargos, y 2) reducción al mínimo de su poder a favor de la mayor amplitud posible de la influencia ejercida por la «opinión pública». Por tanto, siempre que sea posible, postula la provisión de las vacantes mediante elección revocable y sin tener en cuenta ninguna aptitud profesional especializada. Con ello entra inevitablemente en conflicto con las tendencias a la burocratización por ella producidas -tendencias que surgen a consecuencia de su lucha con158

LA BUROCRACIA

tra el dominio de los honoratiores-. Por consiguiente, no consideraremos aquí la imprecisa designación de «democratización» en tanto que por ella se entienda la reducción al mínimo del poder ejercido por los «funcionarios profesionales» a favor de un dominio en lo posible «directo» del «demos», es decir, prácticamente de un dominio de los correspondientes jefes de Partido. Lo decisivo es más bien, en nuestro caso, exclusivamente la nivelación de los grupos dominados con respecto a los grupos dominadores burocráticamente articulados, los cuales pueden poseer por su lado de hecho, y con frecuencia también formalmente, una estructura del todo autocrática. La pérdida de la posición ocupada en Rusia por la antigua nobleza feudal mediante la reglamentación del Mieschtchitelstvo (jerarquía) y la consiguiente mezcla de esta antigua nobleza con la nobleza oficial constituyen un característico fenómeno intermedio en la evolución hacia la burocratización. En China, la determinación del rango según el número de exámenes sufridos y la aptitud profesional por ello condicionada significa algo análogo, pero de modo más consecuente, por lo menos desde el punto de vista teórico. En Francia, la Revolución, y de un modo decisivo el bonapartismo, han hecho todopoderosa a la burocracia. En la Iglesia católica, la eliminación primero de los poderes intermedios feudales y luego de todos los poderes locales autónomos (iniciada por Gregorio VII y completada por el Concilio tridentino, por el Vaticano y por las disposiciones de Pío X), transformados en puros funcionarios del órgano central, junto con el aumento continuo de la importancia de los capellanes formalmente subordinados, debida ante todo a la organización política de partido del catolicismo, representó asimismo un avance de la burocracia, así como de la democratización por decirlo así «pasiva», es decir, un progreso hacia la nivelación de los dominados. La sustitución del ejército compuesto de honoratiores que aportan sus propias armas por el ejército burocrático es también en todas partes un proceso de democratización «pasiva» en el mismo sentido en que lo es toda fundación de una monarquía militar absoluta en lugar del Estado feudal o de la República de notables. A pesar de todas sus peculiaridades especiales, esto se aplica también a la evolución que experimentó ya el Estado egipcio. En el Principado romano, la burocratización del gobierno de las provincias -por ejemplo, en la esfera de la administración fiscal- corrió pareja con la eliminación de la plutocracia formada por una clase capitalista que fue todopoderosa durante la República y, por tanto, con la eliminación del mismo antiguo capitalismo. Es evidente que en tales procesos «democratizan tes» intervienen casi siempre ciertas condiciones económicas. Con gran frecuencia nacen nuevas clases económicamente condicionadas de carácter plutocrático, pequeñoburgués o proletario que, con el fin de conseguir ventajas económicas o sociales, esta159


blecen O restauran un poder político de tipo legitimista o cesáreo. Por otro lado, son también posibles e históricamente comprobados los casos en que las iniciativas han procedido «de arriba» y han sido de naturaleza puramente política, en que han sacado provecho de circunstancias políticas y extrapolíticas y se han servido de contrastes e intereses de clase económicos y sociales sólo como un medio para alcanzar sus propios fines puramente políticos de poder, utilizando a este efecto un equilibrio casi siempre inestable y provocando oposiciones latentes de intereses. No parece posible apenas decir nada general sobre este punto. Son muy diferentes la proporción y la forma en que han colaborado los factores económicos, así como las influencias ejercidas por las relaciones políticas de poder. En la Antigüedad griega, la transformación de los métodos guerreros en la lucha disciplinada de los hoplitas y luego en Atenas la gran importancia adquirida por la flota constituyeron las bases de la conquista del poder político por las capas que soportaban el peso del ejército. Pero ya en Roma, la misma evolución conmovió sólo temporal y aparentemente los cimientos en que se apoyaba el dominio «honorario» ejercido por la nobleza oficial. Finalmente, el moderno ejército compuesto de masas ha sido en todas partes el medio de anular el poder de los honoratiores, pero de ninguna manera una palanca de democratización activa, sino fundamentalmente pasiva. Ello es debido, con certeza, a que el antiguo ejército de ciudadanos se basaba económicamente en el equipamiento de cada uno por sí mismo, mientras el ejército moderno se basa en el aprovisionamiento de tipo burocrático. El hecho de que el progreso de la estructura burocrática se haya basado en su superioridad «técnica» ha dado lugar, como ocurre en toda la esfera de la técnica, a que este avance se haya realizado del modo más lento precisamente allí donde las antiguas estructuras han funcionado con posibilidades de adaptación técnica a las necesidades existentes especialmente desarrolladas. Esto ha ocurrido, por ejemplo, con el gobierno inglés de los honoratiores, gobierno que ha sido el más lento de todos en someterse a la burocratización, que sólo en parte está a punto de sucumbir a ella. Se trata del mismo fenómeno que se manifiesta en el hecho de que una compañía de gas o una compañía ferroviaria, fundadas con grandes capitales, se opongan enérgicamente a la electrificación como algo que abre nuevos horizontes. Una burocracia muy desarrollada constituye una de las organizaciones sociales de más difícil destrucción. La burocratización es el procedimiento específico de transformar una «acción comunitaria» en una «acción societaria» racionalmente ordenada. Como instrumento de la «socialización» de las relaciones de dominación ha sido y es un recurso de poder de primera clase para aquel que dispone del aparato burocrático. Pues dadas las mismas pro-

160

LA BUROCRACIA

babilidades, la «aCClOn societaria» metódicamente ordenada y dirigida es superior a toda acción contraria de las «masas» o a toda «acción comunitaria» que se le oponga. Allí donde se ha llevado íntegramente a cabo la burocratización del régimen de gobierno se ha creado una forma de relaciones de dominio prácticamente inquebrantable. El simple funcionario no puede desprenderse de la organización a la cual está sujeto. En oposición a los honoratiores, que administran y gobiernan honoríficamente y como al margen, el funcionario profesional está encadenado a su labor con toda su existencia material e ideal. En casi todos los casos el funcionario no es más que un miembro al que se encargan cometidos especializados dentro de un mecanismo en marcha incesante que únicamente puede ser movido o detenido por la autoridad superior, y que es la que le prescribe la ruta determinada. Por todo ello se halla sometido al interés común de todos los funcionarios insertados en tal mecanismo, para que siga funcionando y persista el dominio socializado ejercido por la burocracia. Por su lado, los dominados no pueden prescindir del aparato de dominio burocrático ya existente ni sustituirlo por otro, pues se basa en una metódica síntesis de entrenamiento especializado, división de trabajo y dedicación fija a un conjunto de funciones habituales diestramente ejercidas. Si el mecanismo en cuestión suspende su labor o queda detenido por una fuerza poderosa, la consecuencia de ello es un caos para dar fin al cual difícilmente pueden improvisar los dominados un organismo que lo sustituya. Esto se refiere tanto a la esfera del gobierno público como a la de la economía privada. La vinculación del destino material de la masa al funcionamiento correcto y continuo de las organizaciones capitalistas privadas organizadas de una manera cada vez más burocrática va siendo más fuerte a medida que pasa el tiempo, y la idea de la posibilidad de su eliminación es, por tanto, cada vez más utópica. Los «expedientes», por un lado, y la disciplina burocrática, por otro, es decir, la sumisión de los funcionarios a la obediencia rigurosa dentro de su labor habitual, constituyen cada día más dentro de las esferas pública y privada el fundamento de toda organización. Pero ante todo lo constituye -por prácticamente importante que sea el expediente- la «disciplina». La ingenua idea del bakuninismo, es decir, la idea de que por la destrucción de los expedientes podrá aniquilarse la base de los «derechos adquiridos» y de la «dominación», olvida que independientemente de los expedientes permanece la sumisión de los hombres a la observancia de las normas y de los reglamentos habituales. Toda reorganización de formaciones militares derrotadas y disueltas, así como todo establecimiento de un orden administrativo destruido por revueltas, pánico u otras catástrofes, se efectúa formulando un llamamiento a la disposición habitual que tienen los funcionarios y los dominados a incorporarse obedientemente a las organizaTEORIA DE LA ORGANIZACION. VoL L-6

161


ciones correspondientes, llamamiento que, cuando tiene éxito, puede volver a «disparar», por decirlo así, el mecanismo. Por otro lado, el carácter inevitablemente objetivo del aparato ya existente, en unión de su característica «impersonalidad», hace que -en oposición a las organizaciones feudales basadas en la devoción personal- se halle fácilmente dispuesto a trabajar para todo el que sepa apoderarse de él. El sistema burocrático racionalmente ordenado sigue funcionando cuando el enemigo ocupa el territorio y se apodera de los puestos superiores, pues los habitantes, y ante todo el mismo enemigo, tienen interés vital en que así ocurra. Después de que Bismarck, en el transcurso de un largo dominio, hubo sometido a sus colegas ministeriales a una incondicional dependencia burocrática mediante la eliminación de todos los estadistas independientes, tuvo que comprender, con gran sorpresa suya, que al retirarse seguían gobernando como si él no fuera el genial jefe y creador de tales criaturas, sino una figura cualquiera que, dentro del mecanismo burocrático, había sido sustituida por otra. El aparato del dominio ha seguido siendo el mismo en Francia desde la época del primer Imperio. Como este aparato -siempre que disponga de los modernos medios de información y de comunicación (telégrafo)- hace cada vez más imposible desde el punto de vista técnico el desencadenamiento de una «revolución» en el sentido de la creación enérgica de organizaciones de dominio enteramente nuevas, las «revoluciones» se han sustituido -como lo demuestra Francia de un modo «c1ásico»- por los «golpes de Estado», pues todas las transformaciones que han tenido éxito se basan allí en tales procesos. Es evidente, por otro lado, que la organización burocrática de una estructura social y especialmente de una estructura política puede tener y tiene regularmente amplias consecuencias económicas. ¿Cuáles? Ello depende, por naturaleza, de la particular distribución de los poderes sociales y económicos, y especialmente del campo que ocupa el naciente mecanismo burocrático, es decir, de la dirección que le hacen seguir los poderes que se sirven de él. El resultado de éllo ha sido con gran frecuencia una distribución cripto-plutocrática de poderes. Tras las organizaciones burocráticas de partido en Inglaterra, y especialmente en Norteamérica, existen regularmente mecenas que las financian y que pueden por tal hecho influir considerablemente sobre ellas. El mecenazgo, por ejemplo, de las cervecerías en Inglaterra, de la llamada industria pesada y de la Liga Hanseática, con su fondo de elecciones, en Alemania son hechos bastante conocidos. También la burocratización y la nivelación social dentro de las organizaciones políticas y especialmente oficiales, junto con la eliminación de los privilegios locales y feudales opuestos a ellas, ha favorecido con gran frecuencia en la época moderna los intereses del capitalismo y se ha realizado muchas veces en íntima relación con éste.

162

LA BUROCRACIA

Así ha ocurrido con la gran alianza histórica entre el poder absoluto de los reyes y los intereses capitalistas. Pues, en general, una nivelación jurídica y la disolución de las organizaciones locales dominadas por los honoratiores suelen ampliar el campo de acción del capitalismo. Mas también se podría producir en el curso futuro de la evolución lo que ha ocurrido en diferentes ocasiones de gran alcance histórico, especialmente en la Antigüedad: un proceso de burocratización favorable a los intereses pequeñoburgueses en sus «medios de existencia» tradicionales o favorables a un socialismo de Estado que limite las probabilidades de lucro de los particulares. El efecto muy distinto producido en cada caso por una organización política, en principio cuando menos muy parecida, dentro de Egipto, bajo los faraones, y luego en las épocas helenística y romana, muestra las muy diferentes posibilidades de influencia económica de la burocratización según el carácter de los demás componentes. El mero hecho de la organización burocrática no enuncia nada unívoco sobre el sentido concreto de su influencia económica; por lo menos, no tanto como puede enunciarse de su efecto social relativamente nivelador. y también en este respecto hay que considerar que la burocracia, en sí misma un instrumento de precisión, puede ponerse al servicio de muy diferentes intereses de dominio, tanto de tipo puramente político como puramente económico o de otra índole. Por este motivo, no debe exagerarse por típico que sea su paralelismo con la democratización. Las mismas capas de señores feudales han tomado a veces aquel instrumento a su servicio. Y se ha dado también la posibilidad y el hecho -como en el Principado romano y en algunas organizaciones estatales absolutistas en su forma- de que una burocratización del gobierno se haya vinculado deliberadamente con el régimen estamental o haya quedado fundido con él en nombre de los grupos sociales de poder existentes. Son muy frecuentes las asignaciones expresas de puestos a determinados estamentos. Y son más frecuentes todavía las asignaciones de hecho a ciertos grupos. La democratización real o sólo formal de la sociedad en conjunto, en el sentido moderno de la palabra, es, en rigor, una base especialmente favorable, pero en modo alguno la única posible, para los fenómenos de la burocratización en general, los cuales pretenden solamente la nivelación de los poderes que se oponen a ella en todas las esferas que intentan ocupar. Y hay que tener muy presente el hecho que hemos encontrado ya diversas veces y que tendremos que discutir luego nuevamente, que la «democracia» en cuanto tal, a pesar de fomentar inevitablemente y sin quererlo la burocratización, es enemiga del «dominio» de la burocracia, y a este efecto opone muy sensibles obstáculos e inconvenientes a la organización burocrática. Así, habrá que proceder en cada caso histórico particular al examen de en qué sentido especial ha transcurrido la burocratización.

163


Deberá quedar aquí sin decidir si justamente los Estados modernos, cuya burocratización progresa en todos los sentidos, muestran sin excepción un incremento del poder de la burocracia dentro del gobierno. El hecho de que la organización burocrática ponga los recursos de poder técnicamente mejor desarrollados en manos del que dispone de ella nada enuncia todavía acerca de la fuerza que puede proporcionar la burocracia como tal a sus concepciones dentro de la organización social considerada. Y también la «necesidad absoluta» cada vez mayor de una burocracia incrementada hasta alcanzar cifras de millones decide sobre ello tan poco como, por ejemplo -según la opinión de algunos representantes del movimiento proletario-, la necesidad absoluta de los proletarios decide la medida de su posible poder social y político. Pues en ese caso, cuando predominaba el trabajo de los esclavos, el hecho de que los hombres libres solieran aborrecer el trabajo como algo infamante, hubiera hecho que los «indispensables» esclavos tuvieran una gran posición de poder. Por tanto, no puede decirse a priori, basándose en tales razones, si el poder de la burocracia como tal aumenta. La admisión de otros interesados o de otros especialistas no funcionarios o, al revés, de representantes de profanos ajenos a toda especialización, la creación de órganos locales, interlocales o centrales de tipo parlamentario, corporativo o de otros órganos representativos parece oponerse directamente al aumento del poder de la burocracia. Determinar hasta qué punto esta apariencia es verdadera pertenece a otro capítulo que no se ocupe, como el presente, de un examen puramente formal y casuístico del problema. Aquí podrá decirse en general poco más o menos lo que sigue: El poderío alcanzado por una burocracia bien desarrollada es siempre muy grande, y en circunstancias normales considerable. Tanto si el «señor» al cual sirve es un «pueblo» pertrechado con las armas de la «iniciativa legal», del «referéndum» y de la destitución de los funcionarios, como si es un parlamento elegido de acuerdo con una base más o menos aristocrática o «democrática» y poseedor del derecho y la autoridad del «voto de desconfianza», un colegio aristocrático formado legal o fácticamente, un Presidente elegido por el pueblo o un monarca hereditario «absoluto» o «constitucional», en todos estos casos se habrán de encontrar frente al funcionario especializado en la empresa administrativa en la misma posición en que se encuentra el «diletante» frente al «especialista». Toda burocracia procura incrementar esta superioridad del saber profesional por medio del secreto de sus conocimientos e intenciones. El gobierno burocrático es, por su misma tendencia, un gobierno que excluye la publicidad. La burocracia oculta en la medida de lo posible su saber y su actividad frente a la crítica. Las autoridades eclesiásticas prusianas amenazan con medidas disciplinarias a los párrocos que comuniquen 164

LA BUROCRACIA

a un tercero las indicaciones u otras normas dirigidas a ellos, pues de este modo se «acarrean» la posibilidad de una crítica. Los funcionarios de hacienda del Sha persa convirtieron su ciencia financiera en una doctrina esotérica y se sirvieron de una escritura secreta. La estadística oficial prusiana publica en general sólo aquello que no puede perjudicar a los propósitos de la influyente burocracia. La tendencia al secreto se deriva en determinados sectores de gobierno de su misma naturaleza y se manifiesta siempre allí donde se trata de los intereses de poder hacia fuera mantenidos por la organización correspondiente, ya sea frente a los competidores económicos de una empresa privada, o bien, cuando se trata de organizaciones políticas, frente a organizaciones extranjeras potencialmente enemigas. La actividad de la diplomacia, si quiere conseguir éxito, sólo puede ser sometida a inspección pública en proporción muy escasa. Al aumentar la importancia de los elementos puramente técnicos, la dirección militar debe atenerse cada vez más al secreto de sus más importantes disposiciones. Los partidos políticos no actúan de modo diferente, y a pesar de la ostensible publicidad de las asambleas católicas y de los congresos de partido lo cierto es que ocultan sus intenciones en la misma proporción en que aumenta la burocratización. La política comercial conduce, por ejemplo, en Alemania, al secreto de las estadísticas de producción. Toda actitud bélica de las organizaciones sociales contra elementos exteriores influye siempre en el sentido de fortalecer la posición de quienes ocupan el poder. Mas el puro interés en el poder mantenido por la burocracia trasciende este terreno de la actitud secreta motivada de un modo puramente objetivo. El concepto del «secreto del cargo» es su descubrimiento específico, y nada es defendido por ella con tal fanatismo como esta actitud que no puede ser motivada de un modo puramente objetivo fuera de aquellas esferas específicamente cualificadas. Si la burocracia se enfrenta con un Parlamento, lucha con un seguro instinto de poder contra todo ensayo realizado por éste para procurarse por sus propios medios conocimientos especiales (por ejemplo, el llamado «derecho de encuesta»). Un Parlamento mal informado y, por tanto, sin poder, es naturalmente mejor acogido por la burocracia, siempre que tal ignorancia sea conciliable con sus propios intereses. Inclusive el monarca absoluto, y en cierto modo justamente él, se halla casi siempre impotente frente al superior conocimiento especializado burocrático. Todas las airadas disposiciones tomadas por Federico el Grande sobre la «supresión de la servidumbre» fracasaron al ponerse en práctica, porque el mecanismo burocrático las ignoró simplemente, considerándolas como antojos ocasionales de un «dilettante». Siempre que existe una coincidencia de opiniones con una parte socialmente importante de los dominados, el rey constitucional ejerce con frecuencia un influjo sobre la acti-

165


vidad de la administración, que él puede controlar a causa de la relativa publicidad de la crítica, más importante que la que puede ejercer el monarca absoluto, quien tiene que depender exclusivamente de la información proporcionada por la burocracia. El zar ruso del antiguo régimen estaba raramente en condiciones de imponer en lo más mínimo su voluntad en aquello que disgustaba a su burocracia y que se oponía a los intereses de ésta. Como lo ha hecho notar ya certeramente Leroy-Beaulieu, los ministerios sometidos directamente a él en calidad de autócrata formaban un conglomerado de satrapías que luchaban entre sí con todos los recursos de la intriga personal y que se bombardeaban continuamente con voluminosos memoranda frente a los cuales resultaba impotente el monarca en su calidad de «dilettante». La concentración de poder de la burocracia central, inevitable en todo progreso hacia el constitucionalismo, su sometimiento a una autoridad monocrática, al Presidente del Consejo de Ministros, por cuyas manos ha de pasar todo lo que tiene que llegar al monarca, colocó todavía más a este último bajo la tutela del jefe de la burocracia, contra lo cual luchó Guillermo II en su conocido conflicto con Bismarck para tener muy pronto que retirar sus ataques contra aquel principio. Bajo el dominio del especialismo, aun el influjo real del monarca solamente puede alcanzar alguna firmeza mediante el trato continuado, metódicamente dirigido por la autoridad central de la burocracia, con el jefe de esta última. Al mismo tiempo, el constitucionalismo vincula a la burocracia y al soberano en una comunidad de intereses contra las aspiraciones al poder del jefe del partido en el Parlamento. Pero el monarca constitucional resulta impotente contra la burocracia cuando no tiene ningún apoyo en el Parlamento. La caída en Alemania de los «grandes del reino», de los ministros prusianos y de los altos funcionarios ha puesto todavía en noviembre de 1918 a un monarca en situación parecida a la que se produjo en el año 1056 sobre la base del Estado feudal. De todos modos, esto es siempre una excepción. Pues la situación del monarca frente a los funcionarios burocráticos, debido a los deseosos de ascenso, con los cuales puede sustituir fácilmente a los funcionarios independientes, un poco incómodos es, en general, todavía más sólida que en el Estado feudal y que en el Estado patrimonial «estereotipado». Sólo los funcionarios económicamente independientes, es decir, sólo los funcionarios pertenecientes a las capas poseedoras pueden en las mismas circunstancias arriesgarse a perder el cargo. El reclutamiento de capas desposeídas aumenta, hoy como siempre, el poder de los soberanos. Y sólo los funcionarios que pertenezcan a una capa socialmente influyente, con la cual el monarca crea que debe contar en cuanto protectores de su persona (como en Prusia los llamados «rebeldes del canal»), pueden paralizar entera y sustancialmente su voluntad. 166

LA BUROCRACIA

Superior a la competencia de la burocracia es sólo la competencia de los miembros de una empresa privada en el terreno de la «economía». Esto es debido a que el conocimiento exacto de los hechos de su esfera tiene para ellos una importancia vital directamente económica. Los errores en una estadística oficial no tienen consecuencias económicas directas para el funcionario culpable. Los errores en los cálculos de una empresa capitalista le acarrean pérdidas y acaso dan al traste con ella. Y aun el «secreto» como medio del poder está todavía más seguramente a salvo en el libro mayor de un empresario que en los expedientes de las autoridades. Por este motivo, la influencia oficial sobre la vida económica en una época capitalista queda detenida dentro de tan angostos límites, y por eso también las medidas que toma el Estado en este terreno desembocan tan frecuentemente en caminos imprevistos e impremeditados o se convierten en ilusorias por los conocimientos superiores que los interesados tienen sobre la materia. Como el conocimiento especializado es en creciente medida la base del poder alcanzado por los funcionarios, la forma en que ha podido utilizarse tal saber con el fin de que no se aprovechara exclusivamente en su favor, sino que tendiera a la protección de la posición ocupada por el soberano, ha sido desde muy pronto un objeto de la preocupación de este último. Con la creciente ampliación cualitativa de las tareas administrativas y con el carácter absolutamente necesario del especialismo se produce en forma muy típica el fenómeno de que al soberano no le baste la consulta ocasional de algunas personas de confianza o una asamblea de las mismas convocada intermitentemente en las situaciones difíciles, de suerte que se rodea -los «consejos áulicos» representan un característico fenómeno de transición- de corporaciones que se reúnen periódicamente para deliberar colegiadamente (Conseil d'État, Privy Council, Gen era ldirektorium, Gabinete, Diván turco, Tsungli-Yamen, Weiwupu, etc.). La posición que ocupan es, naturalmente, muy diferente según constituyan por sí mismas la más elevada autoridad gobernante o existan a su lado una o diversas autoridades centrales monocráticas. Es también muy distinta según sus procedimientos -en su tipo completamente desarrollado se reúnen en principio o de un modo ficticio bajo su presidencia-, y todos los asuntos importantes son solucionados por acuerdo después de un examen exhaustivo mediante informes y ponencias de los especialistas y votos motivados de otros miembros, siendo luego sancionados o rechazados por una disposición del soberano o señor. Esta forma de magistraturas colegiadas (3) constituye, por tanto, la manera típica en que el soberano, que es cada vez más «diletante» utiliza a los especialistas y procura -lo que con frecuencia se olvida- oponerse al poder creciente del especialismo y afirmarse en su posición dominante. Domina a un especialista por medio de otro e intenta

167


formarse por aquel procedimiento complicado una imagen clara y amplia de la situación con el fin de que no le sean atribuidas decisiones arbitrarias. Espera obtener la garantia de un máximo de influencia propia menos por su presidencia personal que por los dictámenes que le son presentados. Federico Guillermo 1, cuya influencia efectiva sobre el gobierno fue considerable, casi nunca concurría personalmente a las sesiones ministeriales que se realizaban de un modo estrictamente colegial, sino que daba sus respuestas a los informes escritos mediante decretos u observaciones al margen que eran entregados al ministro por los «correos de gabinete» tras asesorarse con los funcionarios pertenecientes a éste y personalmente adictos al soberano. El gabinete, contra el cual se dirigía el odio de la burocracia especialista, así como, en el caso de fracasos, la desconfianza de los dominados, fue surgiendo así -tanto en Rusia como en Prusia y en otros Estados- como la fortaleza personal a la cual se acogía el soberano frente al especialismo y a la «objetivación» del gobierno. Además, por medio del principio de la colegialidad el soberano intenta establecer una especie de síntesis de los especialistas hasta la constitución de una unidad colectiva. Pero ello no es, en general, suficiente. El fenómeno mismo es común a muy diferentes formas estatales, desde el Estado patrimonial y feudal hasta el primitivo burocratismo. Pero, ante todo, es típico del naciente absolutismo monárquico. Fue uno de los más importantes medios educativos para alcanzar la «objetividad» de la administración. Mediante la intervención de particulares socialmente influyentes permitió también que cierta proporción de la autoridad dimanada de la calidad de honoratiores y de los conocimientos de la economía privada se unieran con el especialismo de los funcionarios profesionales. Las magistraturas colegiales fueron una de las primeras instituciones que permitieron llegar al concepto moderno de una «magistratura» concebida como una forma perenne e independiente de la persona. Mientras el especialismo en los asuntos administrativos fue exclusivamente el resultado de un largo entrenamiento empírico, y las normas de gobierno no pertenecieron a un reglamento, sino que fueron partes integrantes de la tradición, el Consejo de los ancianos, con frecuente participación de los sacerdotes, de los «antiguos estadistas» y de los honoratiores, fue de modo típico la forma adecuada asumida por las autoridades consultivas que, por constituir organizaciones permanentes frente a los soberanos cambiantes, llegaron a apoderarse del poder verdadero. Así ocurrió con el Senado romano y el Consejo veneciano, así como con el Areópago ateniense hasta su derrocamiento a favor del dominio del «demagogo». Pero, como es natural, a pesar de los múltiples puntos de transición, hay que distinguir rigurosamente entre tales magistra168

LA BUROCRACIA

turas competentes y las corporaciones surgidas en virtud de la especialización racional y del dominio del saber técnico a que aquÍ nos estamos refiriendo. Por otro lado, hay que distinguirlas de las corporaciones consultivas tan frecuentes en el Estado moderno y brotadas de los círculos privados de personas interesadas; corporaciones en las cuales los funcionarios no constituyen el núcleo. Finalmente, hay que distinguirlas sociológicamente de las autoridades inspectoras (Consejo de Administración) que se encuentran en las actuales organizaciones burocráticas de la economía privada (sociedades anónimas), aun cuando estas últimas se completan con frecuencia por la intervención de honoratiores procedentes de círculos no directamente interesados, ya sea en virtud de sus conocimientos especializados o bien como recursos empleados con fines de propaganda. Pues estas organizaciones no contienen normalmente en su seno los que poseen conocimientos especializados, sino los principales interesados desde el punto de vista económico en ellas, especialmente los bancos capitalistas. Y estos últimos no ocupan meramente un puesto consultivo, sino por lo menos una posición inspectora, y con frecuencia asumen una actitud dominante. Pueden compararse más bien (aunque no sin alguna violencia) con las asambleas de los grandes señores feudales independientes y de otros miembros socialmente poderosos de las organizaciones políticas patrimoniales o feudales, los cuales han sido a veces los precursores de los «Consejos» surgidos a consecuencia de la creciente intensidad de las tareas del gobierno y todavía con más frecuencia los precursores de las corporaciones estamentales. Dicho principio de la corporación burocrática pasó regularmente de la autoridad central a las más diferentes autoridades subordinadas. Como se ha indicado oportunamente, dentro de las unidades locales y en particular dentro de las unidades municipales el gobierno mediante corporaciones se presenta originariamente como una forma de dominio de los honoratiores (por medio de colegios de «consejeros», de «magistrados», «decuriones» y <~urados» primitivamente elegidos y luego cuando menos parcialmente cooptativos). Por este motivo son partes integrantes de la organización de la «administración autónoma», es decir, de la resolución de los asuntos administrativos por los miembros locales bajo la inspección de autoridades burocráticas oficiales. Los mencionados ejemplos del Consejo veneciano y todavía más del Senado romano son una transposición a grandes imperios ultramarinos de la forma de dominio ejercido por los honoratiores en las asociaciones políticas locales. Dentro del Estado burocrático, desaparece de nuevo la administración colegial tan pronto como por el progreso de los medios de tráfico y de las exigencias técnicas de la administración surge la necesidad de decisiones rápidas y unívocas y aparecen en primer plano los otros motivos que conducen a la bu-

169


rocracia completa y a la monocracia. Pero ante todo desaparece tan pronto como la evolución de las instituciones parlamentarias y, junto con ello, el incremento y publicidad de la crítica desde el exterior revela que la completa uniformidad en la dirección del gobierno es el elemento más importante desde el punto de vista de los intereses del señor en lo que respecta a la escrupulosidad en la preparación de sus decisiones. El sistema enteramente racionalizado de ministros especializados y prefectos que se sigue en Francia tiene en estas condiciones modernas grandes posibilidades de hacer retroceder en todas partes las antiguas formas, completado probablemente por la admisión ya mencionada cada vez más frecuente y más formalmente ordenada de gremios consultivos de interesados procedentes de las capas económica y socialmente más influyentes. Especialmente esta última evolución, que intenta poner la pericia concreta de los interesados al servicio de la administración racional de funcionarios especializados, tiene seguramente un importante porvenir y ha de incrementar todavía más el poder de la burocracia. Es sabido que Bismarck se sirvió del proyecto de un «Consejo de Economía nacional» como recurso contra el Parlamento y que con ello reprochó a la mayoría que se oponía a su plan -mayoría a la cual nunca había concedido el derecho de encuesta en la forma admitida por el Parlamento i~glés- que intentaba en interés del poder parlamentario impedir a la burocracia que fuera «demasiado inteligente». Por lo demás, no nos corresponde por ahora determinar la posición que podrán ocupar en lo sucesivo las asociaciones de miembros interesados dentro de la esfera de la administración. Sólo la burocratización del Estado y del derecho reconoce en general la definitiva posibilidad de una rigurosa distinción conceptual entre un orden jurídico «objetivo» y los derechos «subjetivos» de los individuos por él garantizados, así como la separación en el derecho «público», que concierne a las relaciones entre las autoridades y los «súbditos», y el «derecho privado», que regula las relaciones de los individuos dominados entre sí. La burocratización presupone la separación abstracta entre el «Estado», en cuanto sostén abstracto de los derechos de mando y creador de las «normas jurídicas», y todas las «atribuciones» personales de los individuos. Se trata de ideas que están todavía muy lejos de las estructuras de dominio preburocráticas, especialmente de las estructuras de dominio patrimoniales y feudales. Estas ideas han podido realizarse y se han realizado ante todo a base de las comunidades urbanas siempre que éstas hayan nombrado a sus funcionarios mediante elección periódica y siempre que el individuo que ha «ejercido» el dominio, incluyendo el superior, no ha sido ya notoriamente idéntico al que ha poseído el dominio como un «derecho propio». Pero sólo la completa despersonalización de las 170

LA BUROCRACIA

funciones en la burocracia y la sistematización racional del derecho han conducido en principio a la mencionada separación. Aquí no pueden ser analizados los importantes efectos culturales que produce el desarrollo de la estructura de dominio racional burocrático en cuanto tal y con absoluta independencia del campo que abarca. Como es natural, se halla al servicio de la penetración del «racionalismo» en la forma de vida. Pero este concepto admite muy diferentes contenidos. De un modo enteramente general sólo puede decirse que la evolución hacia la «objetividad» racional, hacia la «humanidad profesional y especializada», con todas sus múltiples consecuencias, es impulsada muy intensamente por la burocratización de todo dominio. Aquí solamente puede indicarse brevemente un importante factor de este proceso: el efecto producido sobre la forma de la educación y de la instrucción. Nuestras instituciones educativas occidentales y continentales, especialmente las superiores -Universidades, Institutos técnicos y comerciales, Escuelas preparatorias y ciertas instituciones de enseñanza secundaria-, se encuentran bajo la influencia predominante de la necesidad de atender a aquella «formación cultural» que cultiva las enseñanzas cada día más indispensables para el burocratismo moderno: la enseñanza de especialidades. Las «pruebas especiales», en el sentido actual de esta expresión, se han encontrado y se encuentran también fuera de las organizaciones propiamente burocráticas; así ocurre hoy para las profesiones «liberales» del médico y del abogado y en los oficios gremialmente organizados. No es tampoco un fenómeno concomitante indispensable de la burocratización. La burocracia francesa, inglesa y norteamericana se han visto privadas de ellas en cierta medida o de modo absoluto, siendo sustituidas por el entrenamiento y la actividad dentro de la organización de partido. La «democracia» se enfrenta con las pruebas especiales, como con todos los fenómenos de la burocratización impulsada por ella misma, de dos maneras diferentes. Por una parte, significan o parecen significar una «selección» de las personas calificadas procedentes de todas las capas sociales en lugar del dominio ejercido por los honoratiores. Por otro lado, la democracia teme de las pruebas y de los títulos acreditativos el nacimiento de una «casta» privilegiada y, en consecuencia, lucha contra ellos. Y, finalmente, tales pruebas se encuentran ya en épocas preburocráticas o semiburocráticas. Su primera manifestación histórica está constituida regularmente por las dominaciones organizadas sobre una base prebenda l. La esperanza de obtención de prebendas, ante todo eclesiásticas -como en el Oriente islámico y en la Edad Media occidental- y luego mundanas -como en China-, es la recompensa típica en virtud de la cual la persona estudia y se somete a pruebas. Pero estas pruebas ofrecen sólo en parte un verdadero carácter «especializado». Sólo la moderna burocratización 171


lleva a sus últimas consecuencias los exámenes racionales especializados. La civil service reform introdujo gradualmente en Norteamérica la enseñanza y los exámenes especializados, penetrando asimismo en todos los demás países desde los principales focos europeos, primeramente desde Alemania. La creciente burocratización de la Administración ha adquirido en Inglaterra cada vez mayor importancia; el intento de sustituir el antiguo burocratismo semipatrimonial por el moderno lo encontramos también en China (en lugar de los antiguos exámenes de tipo completamente distinto); la burocratización del capitalismo y sus exigencias de técnicos, de empleados, especialistas, etc., se han extendido por todo el mundo. Esta evolución ha sido impulsada ante todo por el prestigio social de los títulos acreditativos adquiridos mediante pruebas especiales, y ello tanto más cuanto que han podido transformarse en ventajas eonómicas. Lo que fue en el pasado la prueba del linaje como base de paridad y de legitimidad y, allí donde la nobleza ha seguido siendo poderosa, como base inclusive de la capacidad de ocupar un cargo oficial, lo es en la actualidad el diploma o título acreditativo. La creación de diplomas concedidos por las Universidades y los Institutos técnicos y comerciales, el clamor por la creación de títulos en todos los sectores en general se hallan al servicio de la formación de una capa privilegiada en los negociados oficiales y en los despachos particulares. Su posesión apoya el derecho al matrimonio con los honoratiores (inclusive en los despachos pueden esperarse posibilidades de casarse con la hija del jefe), a ser admitido en el CÍrculo de los que tienen un «código de honor», a una remuneración según el «honor estamental» (honorarios) en vez del salario de acuerdo con el trabajo realizado, al ascenso y a la jubilación y, ante todo, al monopolio de los puestos social y económicamente ventajosos por parte de los aspirantes al diploma. Si en todas las esferas advertimos la exigencia de una introducción de pruebas especializadas, ello no es debido, naturalmente, a un súbito «deseo de cultura», sino a una aspiración a la limitación de las ofertas de puestos y a su monopolio a favor del poseedor de diplomas acreditativos. Y el «examen» es, en la actualidad, el medio universal de llegar a este monopolio; de ahí su propagación irresistible. y como el proceso educativo necesario para la obtención del diploma requiere gastos considerables y mucho tiempo, la mencionada aspiración significa al mismo tiempo la eliminación de los dones naturales (del «carisma») a favor del poseedor de títulos, pues el esfuerzo «intelectual» que exige la obtención de los diplomas es cada vez menor y disminuye todavía más con la masa que participa de ellos. La exigencia de un modo de vivir caballeresco en la antigua calificación feudal es sustituida entre nosotros por la participación en sus actuales rudimentos dentro de las asociaciones estudiantiles de los institutos que confieren los diplomas, y en los países anglosajones por las 172

LA BUROCRACIA

asociaciones deportivas y «clubes». Por otro lado, la burocracia aspira siempre al desarrollo de una especie de «derecho al cargo» por la creación de un procedimiento disciplinario regulado, por la eliminación de la disposición arbitraria de los «superiores» con respecto a los funcionarios; intenta también asegurar los ascensos y las pensiones y con ello se apoya en las tendencias «democráticas» de los dominados a una reduccion del poder al mínimo, tendencias que creen poder descubrir en toda debilitación del poder discrecional del jefe sobre los funcionarios una disminución del poder mismo. Por consiguiente, la burocracia, tanto dentro de los despachos comerciales como dentro del servicio público, es la base de una evolución específicamente «estamental» en el mismo sentido en que pudieron serlo los muy distintos funcionarios del pasado. Y se llamó ya antes la atención sobre el hecho de que estas cualidades estamentales suelen ser utilizadas a su modo para el cumplimiento de las tareas específicas que plantea la burocracia. Ahora bien, contra este carácter inevitablemente «estamental» reacciona la tendencia que tiene la «democracia» a sustituir los funcionarios nombrados por una elección de funcionarios a corto plazo, a sustituir mediante el plebiscito los procedimientos disciplinarios regulados por la simple destitución y, por consiguiente, a sustituir el poder arbitrario de los «señores» jerárquicamente superiores por el poder igualmente arbitrario de los dominados, es decir, de los jefes de partido. El prestigio social basado en el disfrute de una determinada educación y de una determinada instrucción no es por sí mismo algo específico del burocratismo. Al contrario. En otras estructuras de dominación se basa en fundamentos esencialmente distintos. En la estructura feudal, teocrática o patrimonial, en la administración inglesa de honoratiores, en la antigua burocracia patrimonial china, en el dominio ejercido por los demagogos en la llamada democracia helénica, la finalidad de la educación y la base de la estimación social, por mucho que difieran entre sí, no era el «especialista», sino -para emplear una expresión típica- el «hombre culto». Tal expresión es empleada aquí sin darle una valoración y solamente en el sentido de mostrar que el fin de la educación no era un entrenamiento especializado, sino una cualidad en el modo de vivir estimada como «culta». La personalidad culta en el sentido caballeresco o ascético, o (como en China) literario, o (como en Grecia) gimnástico-musical, o (como en los anglosajones) en la forma convencional del gentleman era el ideal educativo determinado por la estructura de dominio y por las condiciones sociales de la pertenencia a la capa de los señores. Las aptitudes que determinaban la pertenencia a la capa de los señores no se basaban en un suplemento de saber especializado, sino en un suplemento de «aptitud cultural» (en el sentido enteramente variable que acompaña siempre a este concepto). Como es natural, era profundamente atendido el saber

173


especial guerrero, teológico y jurídico. Pero tanto en el proceso educativo helénico como en el medieval y en el chino constituían el centro de gravedad elementos educativos muy distintos de los «útiles» con vistas a la especialidad. Tras todas las discusiones del presente en torno a los fundamentos de la cultura, se encuentra en algún punto decisivo el combate del tipo del «especialista» contra el antiguo «hombre culto», combate que en todas las más íntimas cuestiones culturales se halla determinado por la incesante propagación de la burocratización de todas las formas de poder públicas y privadas y por la importancia cada vez mayor del saber especializado. En el curso de su progreso, la organización burocrática no ha tenido sólo que dominar los obstáculos esencialmente negativos muchas veces ya mencionados que se oponen a la nivelación por ella exigida, sino que con ella se han cruzado y se entrecruzan formas de la estructura administrativa que se basan en principios heterogéneos y que en parte ya han sido examinados. Entre ellos mencionaremos aquí de un modo breve y por medio de un esquema sencillo, no desde luego todos los tipos realmente existentes -pues esto nos conduciría demasiado lejos-, sino algunos principios estructurales especialmente importantes. El examen debe hacerse no sólo, pero sí siempre, bajo las interrogaciones siguientes: 1) ¿Hasta qué punto están sometidos los principios a condiciones económicas o hasta qué punto les proporcionan las probabilidades de evolución otras circunstancias, por ejemplo, circunstancias puramente políticas, o una «legalidad propia» radicada dentro de su misma estructura técnica? 2) ¿Cuáles son los efectos económicos específicos -en el caso de que existan- que tales principios por su lado desarrollan? En esto no debe perderse, naturalmente, de vista desde los comienzos el hecho de la continuidad e interacción mutuas de todos estos principios de organización. Sus tipos «puros» deberán ser considerados como casos límite indispensables y en especial valiosos para el análisis, casos entre los cuales la realidad histórica, manifestada casi siempre en formas mixtas, se ha movido y aún se mueve. La estructura burocrática es en todas partes un producto tardío de la evolución. Cuanto más retrocedemos en el proceso histórico tanto más típico nos resulta para las formas de dominación el hecho de la ausencia de una burocracia y de un cuerpo de funcionarios. La burocracia tiene un carácter «racional»: la norma, la finalidad, el medio y la impersonalidad «objetiva» dominan su conducta. Por tanto, su origen y su propagación han influido siempre en todas partes «revolucionariamente» en su sentido especial a que luego nos referiremos, tal como suele hacerlo el progreso del racionalismo en todos los sectores. La burocracia aniquiló con ello formas estructurales de dominación que no tenían un carácter racional en este sentido especial con

174

LA BUROCRACIA

que empleamos la palabra. Nos preguntamos, por tanto: ¿cuáles eran estas formas?

NOTAS (1) Ver este concepto en Parte 1, cap lB, § 5 de M. WEBER, 1969, Economía y Sociedad, 2." ed., México: Fondo de Cultura Económica. (2) Véase el concepto de villicus, en M. WEBER, 1961, Historia económica general, 3." ed., México, 1961, p. 78. (3) Véase Parte 1, cap IU, § 15 de M. WEBER, 1969, Econo:'1ía y Sociedad, 2." ed., México: Fondo de Cultura Económica.

175

® ESTRUCTURA BUROCRATICA y PERSONALIDAD Robert K Merton

FUENTE ORIGINAL Merton, R. K., 1949, Social Theory and Social Structure, Glencoe, III: Free Press. FUENTE REPRODUCIDA Merton, R. K., 1964, Teoría y Estructura Sociales, México: Fondo de Cultura Económica, pp. 275-286.

ESTRUCTURA BUROCRATICA y PERSONALIDAD Robert K. Merton

Una estructura social formal, racionalmente organizada, implica normas de actividad definidas con claridad en las que, idealmente, cada serie de acciones está funcionalmente relacionada con los propósitos de la organización (1). En esa organización está unificada una serie de empleos, de posiciones jerarquizadas, a los que son inherentes numerosas obligaciones y privilegios estrictamente definidos por reglas limitadas y específicas. Cada uno de los empleos contiene una zona de competencia y de responsabilidad que le son atribuidas. La autoridad, el poder de control que se deriva de una posición reconocida, es interesante al empleo y no a la persona particular que desempeña el papel oficial. La acción oficial suele tener lugar dentro del entramado de reglas preexistentes de la organización. El sistema de relaciones prescritas entre los diferentes empleos supone un grado considerable de reglamentación y una distancia social claramente definida entre quienes ocupan esas posiciones. La reglamentación o formulismo se manifiesta mediante un ritual social más o menos complicado que simboliza y apoya el orden minucioso de los diferentes empleos. Tal formulismo, que está unificado con la distribución de autoridad dentro del sistema, sirve para reducir al mínimo la fricción restringiendo en gran medida el contacto (oficial) a modos que están definidos previamente por las reglas de la organización. De esa manera se crean la facilidad de calcular la conducta de los demás y un conjunto estable de expectativas mutuas. Además, el formulismo facilita la interacción de los ocupantes de los empleos a pesar de sus actitudes privadas (quizá hostiles) de uno para otro. De este modo, el subordinado está protegido contra la acción arbitraria de su superior, ya que los actos de ambos están limitados por una serie de reglas· mutuamente reconocidas. Ordenaciones específicas de procedimientos fomentan la objetividad y restringen el «rápido paso del impulso a la acción» (2).

179


1.

ESTRUCTURA DE LA BUROCRACIA

El tipo ideal de esa organización formulista es la burocracia y, en muchos respectos, el análisis clásico de la burocracia es el de Max Weber (3). Como Weber dice, la burocracia supone una división tajante de actividades unificadas que se consideran deberes inherentes al empleo. En la reglamentación se formula un sistema de controles y sanciones diferenciadas. La asignación de papeles tiene lugar a base de aptitudes técnicas que se averiguan mediante procedimientos formularios impersonales (por ejemplo, exámenes). Dentro de la estructura de la autoridad, jerárquicamente ordenada, las actividades de «expertos especializados a sueldo» son gobernadas por reglas generales, abstractas y claramente definidas que evitan la necesidad de emitir instrucciones específicas para cada caso concreto. El carácter general de las reglas requiere el uso constante de la categorización, por la cual los problemas y los casos particulares se clasifican a base de criterios definidos y son tratados en consecuencia. El tipo puro de funcionario burocrático es nombrado por un superior o mediante el ejercicio de la competencia impersonal; no es elegido. Cierto grado de flexibilidad en la burocracia se consigue mediante la elección de altos funcionarios que probablemente expresan la voluntad del cuerpo electoral (por ejemplo, un grupo de ciudadanos o un consejo de directores). La elección. de altos funcionarios está destinada a afectar los fines de la organización, pero los procedimientos técnicos para realizar esos fines son aplicados por personal burocrático fijo (4). La mayor parte de los empleos burocráticos suponen la expectativa de la tenencia vitalicia y la ausencia de factores perturbadores que puedan reducir el tamaño de la organización. La burocracia eleva al máximo la seguridad vocacional (5). La función de la seguridad en la tenencia del empleo, de las pensiones, del aumento de sueldo y de los procedimientos reglamentados para el ascenso es conseguir el cumplimiento escrupuloso de las obligaciones oficiales, sin tener en cuenta presiones extrañas (6). El mérito principal de la burocracia es su eficacia técnica, con una gran estimación por la precisión, la rapidez, el control experto, la continuidad, la discreción y la óptima restitución del gasto que representa. La estructura se aproxima a la eliminación completa de relaciones personalizadas y de consideraciones no racionales (hostilidad, ansiedad, complicaciones sentimentales, etcétera). Con la burocratización creciente, resulta claro a todo el mundo que tenga ojos que el individuo está en un grado muy importante controlado por sus relaciones sociales con los instrumentos de producción. Esto ya no parece sólo un dogma del marxismo, sino un hecho obstinado que tienen que reconocer todos, completamente aparte de sus convicciones ideológicas. La bu-

180

ESTRUCTURA BUROCRATICA y PERSONALIDAD

rocratización hace fácilmente visible lo que antes era confuso y oscuro. Un número cada vez mayor de individuos descubren que para trabajar tienen que ser empleados. Para trabajar, hay que tener instrumentos y equipo. Y de instrumentos y equipo sólo se dispone, y esto cada vez más, en la burocracia, privada o pública. En consecuencia, se tiene que ser empleado por la burocracia para tener acceso a los instrumentos a fin de trabajar para vivir. En este sentido la burocratización trae consigo la separación de los individuos de los medios de producción, como en la empresa capitalista moderna o en la empresa comunista del Estado (de la variedad de mediados de siglo), así como en el ejército posfeudal la burocratización produjo la separación completa de los medios de destrucción. Típicamente, el trabajador ya no es dueño de sus instrumentos ni el soldado lo es de sus armas. Y en este sentido especial, es cada. vez mayor el número de individuos que se convierten en trabajadores, ya de mono de trabajo, ya de cuello blanco, ya de camisa almidonada. Así se forma, por ejemplo, el tipo nuevo de trabajador científico, al «separar» al científico de su equipo técnico: al fin y al cabo, el físico no suele ser dueño de su ciclotrón. Para trabajar en sus investigaciones, tiene que ser empleado de una burocracia con recursos de laboratorio. La burocracia es una administración que rehúye casi por completo la discusión pública de sus técnicas, aunque pueden discutirse públicamente sus orientaciones políticas (7). Este secreto no se limita a la burocracia pública ni a la burocracia privada. Se le considera necesario para resguardar información valiosa contra competidores económicos privados o contra grupos políticos extranjeros y potencialmente hostiles. Y aunque no se le llama así con frecuencia, el espionaje entre competidores es quizás tan común, si no tan intrincadamente organizado, en sistemas de empresa económica privada como en sistemas de Estados nacionales. Cifras de costos, listas de clientes, procedimientos técnicos nuevos, planes de producción: todas estas cosas se consideran típicamente como secretos esenciales de burocracias económicas privadas que podrían ser revelados si tuvieran que ser defendidas en público las bases de todas las decisiones y todas las políticas. 2.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA

En estos atrevidos esbozos, se destacan los logros y las funciones positivas de la organización burocrática y se olvidan casi por completo los esfuerzos y las tensiones internas de esas estructuras. Pero es evidente que la comunidad en general exagera las imperfecciones de la burocracia, como lo indica el hecho de que el «hórrido híbrido», el burócrata, se haya convertido en un epíteto, en un Schimpfwort, en un insulto. 181


La transición al estudio de los aspectos negativos de la burocracia la ofrece la aplicación del concepto de Veblen de incapacidad adiestrada, de la idea de Dewey de «psicosis profesional», o la de Warnotte de «deformación profesional». La incapacidad adiestrada se refiere al estado de cosas en que los talentos de uno funcionan como insuficiencias o puntos ciegos. Actos basados en el adiestramiento y destrezas que fueron aplicados con éxito en el pasado pueden resultar reacciones inadecuadas en circunstancias nuevas. Una flexibilidad insuficiente en la aplicación de destrezas dará por resultado desajustes más o menos graves en un ambiente modificado (8). Así, para poner el ejemplo de una granja, usado a este respecto por Burke, las gallinas pueden ser condicionadas rápidamente para interpretar el sonido de una campana como señal de la comida. La misma campana puede usarse después para reunirlas con objeto de decapitarlas. En general, cada quien adopta medidas de acuerdo con su pasado adiestramiento y, en circunstancias nuevas que no son consideradas significativamente diferentes, la misma solidez del adiestramiento puede llevar a la adopción de procedimientos equivocados. Además, según la frase casi ecolálica de Burke, «la gente puede estar impreparada por estar preparada con una preparación inadecuada»; su preparación puede convertirse en una incapacidad. El concepto de Dewey de psicosis profesional descansa en observaciones muy parecidas. A consecuencia de sus rutinas cotidianas, la gente adquiere preferencias, antipatías, discriminaciones y acentúa ciertas cosas (9). (Dewey usa la palabra psicosis para designar un «carácter pronunciado de la mente».) Tales psicosis se desarrollan mediante las exigencias que formula al individuo la organización particular de su papel profesional. Los conceptos de Veblen y de Dewey se refieren a una ambivalencia fundamental. Toda acción puede juzgarse por 10 que logra o por 10 que no logra. «Un modo de ver es también un modo de no ver, el enfoque sobre el objeto A supone el desenfoque del objeto B» (10). En esta discusión, a Weber le interesa casi exclusivamente lo que logra la estructura burocrática: precisión, seguridad, eficacia. Esta misma estructura puede examinarse desde otra perspectiva proporcionada por la ambivalencia. ¿Cuáles son las limitaciones de las organizaciones destinadas a alcanzar las metas? Por razones que ya hemos señalado, la estructura burocrática ejerce una presión constante sobre el funcionario para que sea «metódico, prudente, disciplinado». Si la burocracia ha de funcionar eficazmente, debe alcanzar un alto grado de fiabilidad en su conducta, un grado extraordinario de conformidad con las normas de acción prescritas. En consecuencia, la importancia fundamental de la disciplina puede desarrollarse tanto en una burocracia religiosa o económica como en el ejército. La disciplina sólo puede ser eficaz

182

ESTRUCTURA BUROCRATI CA y PERSONALIDAD

si las normas ideales son reforzadas por sentimientos vigorosos que impongan al individuo la devoción a sus' deberes, un agudo sentido de la limitación de su autoridad y competencia, y la ejecución metódica de actividades rutinarias. La eficacia de la estructura social depende en definitiva de infundir en los participantes del grupo actitudes y sentimientos apropiados. Como veremos, hay en la burocracia dispositivos definidos para inculcar y fortalecer tales sentimientos. Por el momento, basta con observar que para conseguir la disciplina (la necesaria confiabilidad de la reacción), esos sentimientos son con frecuencia más intensos de lo que es técnicamente necesario. Hay un margen de seguridad, por decirlo así, en la presión que ejercen esos sentimientos sobre el burócrata para que se ajuste a sus obligaciones normadas, de un modo muy parecido a como el ingeniero hace concesiones (sobre estimaciones de precaución) al calcular los apoyos de un puente. Pero esta misma acentuación lleva a la transferencia de los sentimientos de los objetivos de la organización a los detalles particulares de conducta exigidos por las reglas. La adhesión a las reglas, concebidas originariamente como un medio, se transforma en un fin en sí misma; tiene lugar el proceso familiar de desplazamiento de metas por el cual «un valor instrumental se convierte en un valor final» (11). La disciplina, fácilmente interpretada como conformidad a las reglas, sea cualquiera la situación, no es considerada como una medida destinada a objetivos específicos, sino que se convierte en un valor inmediato en la organización de la vida del burócrata. Esta importancia de la disciplina, resultante del desplazamiento de los objetivos originarios, produce rigideces y una incapacidad para adaptarse rápidamente. De ahí se sigue el formulismo, o hasta el ritualismo, con una insistencia indiscutida sobre la adhesión puntillosa a procedimientos formalizados (12). Esto puede ser exagerado hasta el punto en que el interés primario por la conformidad con las reglas se interfiere en la consecución de los objetivos de la organización, caso en el cual tenemos el familiar fenómeno del tecnicismo o papeleo del funcionario. Un producto extremado de este proceso de desplazamiento de las metas es el virtuoso burócrata, que no olvida nunca ni una sola regla de las que rigen su actuación y en consecuencia es incapaz de atender a muchos de sus clientes (13). Un caso oportuno, en que el estricto reconocimiento de los límites de la autoridad y la adhesión literal a las reglas produjo este resultado, fue la práctica situación de Bernt Balchen, piloto del almirante Byrd en el vuelo sobre el Polo Sur. De acuerdo con una regla del departamento de trabajo, Bernt Balchen ... no puede recibir sus documentos de naturalización. Balchen, natural de Noruega, declaró su intención en 1927. Se dice que no había cumplido la con-

183


dición de llevar cinco años seguidos de residencia en los Estados Unidos. La expedición antártica de Byrd lo sacó del país, aunque estuvo en un barco que llevaba la bandera norteamericana, fue miembro inestimable de la expedición norteamericana, y en una región a la cual tienen derecho los Estados Unidos por su exploración y ocupación por norteamericanos, y que se llama Pequeños Estados Unidos (o Pequeña América). La oficina de naturalización dice que no puede actuar basándose en el supuesto de que la Pequeña América es suelo norteamericano. Eso sería meterse en cuestiones internacionales en las que no tiene intervención. Por lo que respecta a la oficina, Balchen estuvo fuera del país y técnicamente no había cumplido la ley de naturalización (14).

3.

FUENTES ESTRUCTURALES DE SUPERCONFORMIDAD

Es obvio que las inadecuaciones de orientación que implican incapacidad adiestrada se derivan de fuentes estructurales. El proceso puede recapitularse brevemente. 1) Una burocracia eficaz exige seguridad en las reacciones y una estricta observancia de las reglas. 2) Esta observancia de las reglas lleva a hacerlas absolutas; ya no se consideran relativas a un conjunto de propósitos. 3) Esto impide la rápida adaptación en circunstancias especiales no claramente previstas por quienes redactaron las reglas generales. 4) ASÍ, los mismos elementos que conducen a la eficacia en general producen ineficacia en casos específicos. Rara vez llegan a darse plena cuenta de la inadecuación los individuos del grupo que no se han divorciado del significado que las reglas tienen para ellos. Con el tiempo las reglas adquieren un carácter simbólico y no estrictamente utilitario. Hasta ahora, hemos tratado de los sentimientos engranados que favorecen la disciplina rigurosa simplemente como datos, como dados. Sin embargo, puede verse que ciertos rasgos definidos de la estructura burocrática llevan a esos sentimientos. La vida oficial del burócrata está planeada para él como una carrera graduada, a través de los dispositivos organizacionales de ascenso por antigüedad, pensiones, aumento de sueldo, etc., todo lo cual está destinado a ofrecer incentivos para la acción disciplinada y la conformidad con las reglamentaciones oficiales (15). Se espera de manera tácita que el funcionario adapte sus ideas, sentimientos y acciones a las perspectivas de esa carrera, y lo hace en gran medida. Pero esos mismos dispositivos que aumentan la probabilidad de la conformidad llevan también a un super-interés por el apego estricto a los reglamentos que produce timidez, conservadurismo y tecnicismo. El desplazamiento de los sentimientos de las metas a los medios es estimulado por la enorme importancia simbólica de los medios (reglas).

184


Otro rasgo de la estructura burocrática tiende a producir un resultado muy parecido. Los funcionarios tienen la sensación de un destino común para todos los que trabajan juntos. Tienen los mismos intereses, especialmente porque hay relativamente poca competencia entre ellos, ya que los ascensos se hacen por antigüedad. La agresión intragrupal se reduce, pues, al mínimo y en consecuencia se concibe este arreglo como positivamente funcional para la burocracia. Sin embargo, el esprit de corps y la organización social espontánea que típicamente se desarrollan en estas situaciones llevan con frecuencia al personal a defender sus intereses y no a servir a la clientela y a los altos funcionarios de elección. Como dice el presidente Lowell, si los burócratas creen que su situación no está suficientemente reconocida por un funcionario de elección recién llegado, se le negará la información detallada, llevándole a errores de los que se reputa responsable. O, si trata de dominar plenamente, y esto hiere el sentimiento de integridad personal de los burócratas, pueden afluirle los documentos en tal número, que no le alcanza el tiempo para firmarlos, y mucho menos para leerlos (16). Esto es ejemplo de la organización defensiva espontánea que tiende a nacer cuando hay una amenaza manifiesta a la integridad del grupo (\7). Es demasiado fácil, y en parte erróneo, atribuir la resistencia de los burócratas simplemente a intereses creados. Los intereses creados se oponen a todo orden nuevo que elimina, o por lo menos, hace incierta su ventaja diferencial resultante de los arreglos vigentes. Esto está indudablemente implícito en parte en la resistencia burocrática al cambio, pero es quizás más importante otro proceso. Como hemos visto, los funcionarios burocráticos se identifican sentimentalmente con su modo de vida. Tienen un orgullo de gremio que los induce a hacer resistencia al cambio en las rutinas consagradas; por lo menos, a los cambios que se consideran impuestos por otros. Este ilógico orgullo de gremio es cosa familiar que se encuentra, a juzgar por el Professional Thief (El ladrón profesional) de Sutherland, hasta entre los rateros que, a pesar del riesgo, se deleitan con el dominio magistral de la prestigiosa hazaña de «batir el bolsillo izquierdo» (hurtar el bolsillo delantero izquierdo de los pantalones). En un estimulante estudio, Hughes aplicó los conceptos de «secular» y «sagrado» a diferentes tipos de división del trabajo; el carácter sagrado de las prerrogativas de casta y de Stande contrasta agudamente con la creciente secularización de la diferenciación ocupacional en nuestra sociedad (18). Sin embargo, como nuestro estudio indica, puede producirse, en vocaciones particulares y en tipos particulares de organización, el proceso de santificación (considerado como la contrapartida del proceso de secularización). Esto quiere decir que mediante la formación de sentimientos, la dependencia emocional

185


de símbolos y posiciones burocráticos, y la intervención afectiva en esferas de competencia y autoridad, se producen prerrogativas que implican actitudes de legitimidad moral que se establecen como valores por su propio derecho, y ya no se les considera meramente como medios técnicos para hacer expeditiva la administración. Puede advertirse la tendencia de ciertas normas burocráticas, introducidas originariamente por razones técnicas, a hacerse rígidas y sagradas, aunque, como diría Durkheim, son laicas en apariencia (19). Durkheim tocó este proceso general en su descripción de las actitudes y los valores que perduran en la solidaridad orgánica de una sociedad muy diferenciada.

4.

RELACIONES PRIMARIAS CONTRA RELACIONES SECUNDARIAS

Otro rasgo de la estructura burocrática, la insistencia en la despersonalización de las relaciones, juega también un papel en la incapacidad adiestrada del burócrata. El tipo de personalidad del burócrata se forma en torno a esta norma de la impersonalidad. Tanto esto como la tendencia categorizadora, que nace del papel predominante de las reglas generales abstractas, tienden a producir conflictos en las relaciones del burócrata con el público o clientela. Como los funcionarios reducen al mínimo las relaciones personales y recurren a la categorización, con frecuencia se desconocen las peculiaridades de los casos individuales. Pero el cliente que, de manera totalmente comprensible, está convencido de las características especiales de su problema, se opone con frecuencia a ese tratamiento por categorías. La conducta estereotipada no se adapta a las exigencias de los problemas individuales. El tratamiento impersonal de asuntos que a veces son de gran importancia personal para el cliente da lugar a la acusación de «soberbia» y «altivez» contra el burócrata. ASÍ, en la Bolsa de Trabajo de Greenwich, el obrero sin trabajo que trata de cobrar su seguro se siente herido por lo que él reputa «la impersonalidad, y a veces la brusquedad manifiesta y hasta la dureza con que le tratan los oficinistas ... Algunos se quejan del aire de superioridad que toman los oficinistas» (20). Otra fuente más de conflictos con el público se deriva de la estructura burocrática. El burócrata, en parte independientemente de su posición dentro de la jerarquía, actúa como un representante del poder y del prestigio de toda la estructura. En su papel oficial está investido de una autoridad definida. Esto lleva a veces a una actitud real o aparentemente dominadora, que sólo puede ser exagerada por la discrepancia entre su posición dentro de la jerarquía y su posición con referencia al público (21). Las protestas y el acudir a otros empleados por parte del cliente no suelen tener eficacia o las impide en gran parte el antes mencionado esprit de corps que une a los funcionarios

186


en un intragrupo más o menos solidario. Esta fuente de conflictos puede reducirse al mínimo en una empresa privada, ya que el cliente puede hacer una protesta eficaz dirigiéndose a otra organización dentro del sistema de competencia. Pero con el carácter monopolista de la organización pública, no es posible esa solución. Además, en este caso aumenta la tensión a causa de una discrepancia entre ideología y realidad: a los empleados del Estado se les llama «servidores del pueblo», pero de hecho son con frecuencia no subordinados, sino superordinados, y rara vez puede conseguirse el alivio de la tensión acudiendo a otras agencias en busca del servicio que se necesita (22). Esta tensión es atribuible en parte a la confusión de la posición del burócrata y del cliente; el cliente puede considerarse socialmente superior al funcionario, que es el que domina por el momento (23). Así, respecto de las relaciones entre empleados y clientela, una fuente estructural de conflictos es la presión hacia el trato formulario e impersonal cuando el cliente desea una consideración individual, personalizada. Puede considerarse, pues, que el conflicto se deriva del empleo de actitudes y relaciones inadecuadas. El conflicto dentro de la estructura burocrática nace de la situación inversa, a saber, cuando relaciones personalizadas sustituyen a relaciones impersonales estructuralmente requeridas. Este tipo de conflicto puede caracterizarse del modo siguiente: La burocracia, como hemos visto, está organizada como un grupo secundario formal. Las reacciones normales implícitas en esta red organizada de expectativas sociales están apoyadas por actitudes afectivas de los individuos del grupo. Como el grupo está orientado hacia normas secundarias de impersonalidad, cualquier falta de sometimiento ante las normas despertará antagonismo en quienes se identificaron con la legitimidad de las reglas. En consecuencia, la sustitución del tratamiento impersonal por el tratamiento personal dentro de la estructura encuentra una desaprobación general y es caracterizada con epítetos como soborno, favoritismo, nepotismo, etc. Esos epítetos son, por supuesto, manifestaciones de sentimientos heridos (24). La función de ese disgusto de hecho automático puede verse claramente en relación con las exigencias de la estructura burocrática. La burocracia es una estructura de grupo secundario destinada a llevar a cabo ciertas actividades que no pueden ser satisfactoriamente realizadas a base de criterios de grupo primario (25). De ahí que la conducta que va contra las normas formuladas sea objeto de desaprobación sentimentalizada. Esto constituye una defensa importante desde el punto de vista funcional levantada contra tendencias que ponen en peligro la ejecución de actividades necesarias para la sociedad. Con toda seguridad, esas reacciones no son prácticas racionalmente determinadas destinadas de manera expresa al cumplimiento de esta

187


función. Antes, visto en relación con la interpretación de la situación por el individuo, dicho disgusto es simplemente una reacción inmediata de oposición a la falta de honradez de los que violan las reglas del juego. Sin embargo, y no obstante esta trama subjetiva de referencia, esas reacciones sirven a la función latente de conservar los elementos estructurales esenciales de la burocracia reafirmando la necesidad de relaciones secundarias formalizadas y contribuyendo a evitar la desintegración de la estructura burocrática que tendría lugar si esas relaciones fueran suplantadas por relaciones personalizadas. El género de este tipo de conflicto puede describirse como la intrusión de actitudes de grupo primario cuando se requieren institucionalmente actitudes de grupo secundario, así como el conflicto entre burócrata y cliente nace con frecuencia de la interacción de tipo impersonal cuando se requiere individualmente un trato personal (26).

5.

PROBLEMAS POR INVESTIGAR

La tendencia hacia la creciente burocratización de la sociedad occidental, que Weber previó hace mucho tiempo, no es la única razón de que los sociólogos dirijan su atención a este campo. Estudios empíricos de la acción recíproca entre la burocracia y la personalidad aumentarían de manera especial nuestro conocimiento de la estructura social. Piden nuestra atención un gran número de cuestiones específicas. ¿En qué medida son seleccionados y modificados tipos particulares de personalidad por las diferentes burocracias (empresa, servicio público, la máquina política semilegal, órdenes religiosas)? En la medida en que ascendiente y sumisión se consideran rasgos de la personalidad, a pesar de su variabilidad en diferentes situaciones-estímulos, ¿seleccionan las burocracias personalidades de tendencias particularmente sumisas o dominantes? Y puesto que diferentes estudios han revelado que esos rasgos pueden ser modificados, ¿la participación en cargos burocráticos tiende a aumentar las tendencias dominantes? ¿Seleccionan tipos diferentes de personalidad los diferentes tipos de reclutamiento (por ejemplo, el favoritismo, la competencia abierta que implica conocimientos especializados o capacidad mental general, la experiencia práctica)? (27) ¿El ascenso por antigüedad disminuye los anhelos competidores y refuerza la eficacia administrativa? Un examen detallado de los mecanismos para impregnar de valores sentimentales los códigos burocráticos sería instructivo tanto desde el punto de vista sociológico como psicológicamente. El anonimato general de las decisiones de la administración pública, ¿ tiende a restringir la zona de símbolos de prestigio a un círculo interior estrechamente definido? ¿Las diferencias de asociación muestran tendencia a distinguirse de un modo especial entre los burócratas? 188


El campo de cuestiones significativas en teoría e importantes en la práctica parece estar limitado únicamente por el acceso a los datos concretos. Estudios sobre las burocracias religiosas, educativa, militar, económica y política que tratasen de la interdependencia entre la organización social y la formación de la personalidad constituirían un camino para investigaciQnes provechosas. Sobre ese camino, el análisis funcional de estructuras concretas aún puede levantar una Casa de Salomón para los sociólogos. NOTAS

(1) Para un desarrollo del concepto de «organizaclOn racional», véase Mensch und Gesellschaft im Zeitalter des Umbaus, por KARL MANNHEIM (Leiden: A. W. Sijthoff, 1935), especialmente 28 ss. (2) Politics, por H. D. LAsswELL (Nueva York: McGraw-HiII, 1936), 120-21. (3) Economía y Sociedad, por MAX WEBER (México: F.C.E., 1964, 716-52). Para un breve resumen del estudio de Weber véase The Strncture of Social Actioll, por TALCOTT PARSONS, en especial 506 ss. Para una descripción, que no es una caricatura del burócrata como tipo de personalidad, véase «Les types sociaux: le fonctionnaire», por C. RABANY, en Revue générale d'administration, 1907, 88, 5-28. (4) Ideología y utopía, por KARL MANNHEIM (México: F.C.E., 1941), 18n., 104 ss. Véase también Peers and Bureaucrafts, por RAMSAY MUIR (Londres: Constable, 1910), 12-13. (5) E. G. CAHEN-SALVADOR sugiere que el personal de la burocracia está formado en gran parte por los que valoran la seguridad por encima de todo. Véase su «La situation matérielle et morale des fonctionnaires», en Revue politique et parlamentaire (1926), 319. (6) «Bureaucracy», por H. J. LASKI, en Encyclopedia of the Social Sciences. Este artículo está escrito primordialmente más desde el punto de vista científico político que del sociólogo. (7) WEBER, op. cit., 671. (8) Para un estudio y una aplicación estimulante de estos conceptos, véase Permanence and Change, por KENNETH BURKE (Nueva York: New Republíc, 1935), pp. 50 ss.; «Bureaucratie et Fonctionnarisme», por DANIEL WARNOTTE, en Revue de l'Institut de Sociologie, 1937, 17, 245. (9) Ibíd., 58-59. (10) Ibíd., 70. (11) Este proceso ha sido observado con frecuencia en diferentes circunstancias. La heterogonía de los fines, de WUNDT, es uno de estos casos; la Paradoxie der Folgen, de MAX WEBER, es otro. Véanse también las observaciones de McIver sobre la transformación de la civilización en cultura, y la de Lasswell según la cual «el animal humano se distingue por su infinita capacidad de hacer fines de sus medios». Véase «The unanticipated consequences of purposive social action», de MERTON, en American Sociological Review, 1936, 1, 894-904. En relación con los mecanismos psicológicos que intervienen, este proceso fue analizado del modo más completo por Gordon W. Allport en su estudio de lo que él llama «la autonomía funcional de los móviles». Allport enmienda las anteriores formulaciones de Woodworth, Tolman y William Stern, y llega a un enunciado del proceso desde el punto de vista de los móviles individuales. No toma en cuenta los aspectos de la estructura social que conducen a la «transformación de los móviles». La formulación adoptada en este trabajo es, pues, complementaria del análisis de Allport; el uno destaca los me~anismos psicológicos implicados, el otro tiene en cuenta las presiones de la estructura social. La convergencia de la piscología y la sociología en este concepto central indica

189

TEORIA DE LA ORGANIZACION que muy bien puede constituir uno de los puentes conceptuales entre las dos disciplinas. Véase Personality, por GORDON W. ALLPORT (Nueva York: Henry Holt and Co., 1937), cap. 7. (12) Véanse «Institutional office and the person», por E. C. HUGHES, en American Journal of Sociology, 1937, 43, 404-13; «Social structure in relation to the person», por E. T. HILLER, en Social Forces, 1937, 16, 34-4. (13) Ideología y utopía, por KARL MANNHEIM. (14) Citado del Chicago Tribune (24 de junio de 1931, p. 10), por THuRMAN ARNOLD en The Symbols of Government (New Haven: Yale University Press, 1935), 201-2. (El subrayado es mío.) (15) Mensch und Gesellschaf, de MANNHEIM, 32-33. Mannheim destaca la importancia del «Lebesplan» y de la «AmtsKarriere». Véanse los comentarios de Hughes, op. cit., 413. (16) The Government of England, por A. L. LOWELL (Nueva York, 1908), 1, 189 ss. (17) Para una instructiva descripción del nacimiento de esa organización defensiva en un grupo de trabajadores, véase Management and the Worker, por F. J. ROETHLISBERGER Y W. J. DICKSON (Boston: Harvard School of Business Administration, 1934). (18) «Personality types and the division of labor», por E. C. HUGHES, en American Journal of Sociology, 1928, 33, 754-68. Una diferenciación muy parecida la hacen LEoPoLD VON WIESE Y HOWARD BECKER en Systematic Sociology (Nueva York: John Wiley and Son s, 1932), 22-25 et passim. (19) Hughes reconoce un aspecto de este proceso de santificación cuando escribe que el adiestramiento profesional «lleva consigo como un subproducto la asimilación del candidato a una serie de actitudes y controles profesionales, a una conciencia y una solidaridad profesionales. La profesión pretende y quiere convertirse en una unidad morab>. HUGHES, op. cit., 762 (el subrayado es nuestro). En este mismo respecto, es de particular importancia en el proceso de santificación. Véase su Folkways, 180-81. (20) «Te tratan como a un montón de basura. El otro día vi a un peón saltar el mostrador y sacudir a uno de ellos agarrándolo por el cuello de la camisa. Los demás nos alegramos. Naturalmente, no cobró el seguro ... Pero el oficinista lo merecía por sus maneras impertinentes» (The Unemployed Man, por E. W. BAKKE). Adviértase que la actitud impertinente era imputada por un cliente sin trabajo que se halla en estado de tensión por la pérdida de posición y de propia estimación en una sociedad donde es aún corriente la idea de que «un individuo capaz» siempre encuentra trabajo. Que la imputación de soberbia nace en gran parte del estado de ánimo del cliente se ve en la observación del mismo Bakke según la cual «los oficinistas andaban apurados y no tenían tiempo para bromas, pero había pocas señales de dureza o aire de superioridad en su trato con los individuos». En la medida en que haya base para imputar una conducta altiva a los burócratas, posiblemente pueda explicarse por las siguientes razones yuxtapuestas: «También el empleado moderno, ya sea público o privado, anhela siempre y goza casi siempre, respecto de los dominados, un específico aprecio social superior, "estamental"» (WEBER, op. cit.). «En personas en quienes el anhelo de prestigio es predominante, la hostilidad suele tomar la forma del deseo de humillar a los demás». The Neurotic Persanality af Our Time, por K. HORNEY, 178-79. (21) Adviértase, a este respecto, la pertinencia de los comentarios de Koffa sobre ciertos rasgos del picoteo entre pájaros. Si se compara la conducta del pájaro que está en lo más alto de la lista de picoteo, el déspota, con la de otro que esté muy por debajo, el segundo o el tercero empezando por el final, se advierte que estos últimos son mucho más crueles con los pocos sobre los cuales señorean que el primero lo es en su trato con todos los demás. Si se quitan del grupo todos los individuos por encima del penúltimo, la conducta de éste se hace más suave y hasta puede llegar a ser verdaderamente amistosa ... No es difícil encontrar analogías con esto en las sociedades humanas, y en consecuencia un aspecto de dicha conducta pueden,

190

ESTRUCTURA BUROCRATICA y PERSONALIDAD ser primordialmente los efectos de las agrupaciones sociales, y no de características individuales. Principies of Gestalt Psyclzology (Nueva York: Harcourt, Brace, 1935), 688-9. (22) En este momento la máquina política se hace' con frecuencia importante desde el punto de vista funcional. Como demostraron Steffen y otros, las relaciones altamente personalizadas y la abrogación de las reglas formularías (papeleo) que realiza la máquina satisfacen con frecuencia las necesidades de los «clientes» individuales de un modo más completo que el mecanismo formulario de la burocracia del Estado. Véase una ligera ampliación de éste expuesta en el capítulo l. (23) Como observó uno de los individuos sin trabajo acerca de los oficinistas de la Bolsa de Trabajo de Greenwich: «Yesos tíos malditos no tendrían trabajo si nosotros no careciésemos de él. Eso es lo que más me puede cuando les veo levantar las narices.» BAKKE, op. cit., 80. Véase también «Aggresive behavior by c1ients towards public relief administrators», por H. D. LAsswELL y G. ALMOND, en American Po!itical Science Review, 1934, 28, 634-55. (24) La significación diagnóstica de tales indicios lingüísticos como los epítetos apenas si ha sido explorada por los sociólogos. Observa Sumner acertadamente que los epítetos son «críticas sumarias» y definiciones de situaciones sociales. Dollard observa también que «los epítetos definen con frecuencia las cuestiones centrales de una sociedad», y Sapir destacó con razón la importancia que las situaciones tienen como contexto para estimar la significación de los epítetos. Igualmente pertinente es la observación de Linton según la cual «en las historias de casos el modo como la comunidad interpreta un episodio particular es, desde luego, más importante para nuestro estudio que la conducta real...», llevaría a resultados muy valiosos un estudio sociológico de «vocabularios de encomio y de oprobio». (25) Cf. Tlze Nature of Human Nature, por ELLSWORTH FARIS (Nueva York: McGraw-HiII, 1937), 41 ss. (26) La desaprobación por la comunidad de muchas formas de conducta puede analizarse de acuerdo con una u otra de las formas de sustitución de tipos de relaciones culturalmente inadecuadas. Así, la prostitución constituye un caso-tipo en que el coíto, una forma de intimidad que está institucionalmente definida como simbólica de la relación más «sagrada» de grupo primario, es colocado en un contexto contractual, simbolizado por el cambio del más impersonal de todos los símbolos: el dinero. Véase «The sociology of prostitution», por KINGSLEY DA VIS, en American Sociologica! Review, 1937, 2, 744-55. (27) Entre los estudios recientes del reclutamiento para la burocracia se cuentan: Higlzer Civil Servants in American Society, por RICHARD BENDIX (Boulder: University of Colorado Press, 1949); Career Perspectives in a Bureaucratic Setting, por DWAINE MARWICK (Ann Arbor: University of Michigan Press, 1954); Higlzer Civil Servants in Britain, por R. K. KELSALL (Londres, Routledge and Kegan Paul, 1955); Occupational Mobility in American Business and lndustry, por W. L. WARNER Y J. C. ABEGGLEN (Minneapolis: University of Minnesota Press, 195::).

191

BASES DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION Philip Selznick

FUENTE ORIGINAL American Sociological Review 13 (1948); 25-35. FUENTE TRADUCIDA Selznick, P., «Foundations of the theory of organization», en Shafritz, J. M., Y Ott, J. S., 1987, Classics of Organization Theory, Chicago: Dorsey Press, pp. 119-131.

BASES DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION Philip Selznick

Los sindicatos, gobiernos, corporaciones empresariales, partidos políticos, etc., son estructuras formales, en el sentido de que representan instrumentos ordenados racionalmente para conseguir sus objetivos declarados. «La Organización», se nos dice, «es la disposición de personal para facilitar el logro de un objetivo acordado por medio de la asignación de funciones y responsabilidades (1)>>. 0, definido de forma más general, una organización formal es un «sistema de actividades o redes de dos o más personas, coordinadas conscientemente (2)>>. Si se considera dentro de esta óptica, la organización formal es la expresión estructural de una acción racional. La movilización de capacidades técnicas y de gestión requiere una pauta de coordinación, una ordenación sistemática de puestos y deberes, que define una cadena de mando y hace posible la integración administrativa de funciones especializadas. En este contexto, la delegación es el acto organizativo primordial, una empresa precaria que precisa la elaboración continua de mecanismos formales de coordinación y control. La seguridad de todos los participantes, y del sistema como un todo, genera una presión persistente para institucionalizar las relaciones, eliminándose así las incertidumbres de la lealtad o sentimientos individuales. Es más, es necesario que las relaciones dentro de la estructura estén determinadas de tal forma que los individuos sean intercambiables y así la organización se liberará de la dependencia de las calidades personales (3). pe esta forma, la estructura formal se convierte en sujeto de una manipulación calculable, un instrumento de acción racional. Pero cuando inspeccionamos esas estructuras formales, comenzamos a ver que nunca han podido conquistar las dimensiones no relacionables del comportamiento organizativo. Este último se convierte en indispensable para que el sistema de coordinación siga· existiendo, y al mismo tiempo, se convierte

195


en fuente de fricciones, dilemas, dudas y ruina. Esta paradoja fundamental se deriva del hecho que los sistemas de acción racional están interrelacionados inevitablemente con una matriz institucional en dos sentidos significativos: 1) el sistema de acción, o la estructura formal de delegación y control que es su expresión organizativa, es en sí sólo un aspecto de una estructura social concreta compuesta por individuos que pueden interaccionar como un todo, no simplemente en términos de sus roles formales dentro del sistema; 2) el sistema formal, y la estructura social en la que halla una existencia concreta, también está sometido a la presión de un entorno institucional al que debe hacerse algún tipo de ajuste general. El diseño administrativo formal nunca puede reflejar de forma adecuada o total la organización concreta a la que se refiere, por el motivo evidente de que no hay plan o pauta abstracta que pueda, o deba, para que sea útil, describir exhaustivamente una totalidad empírica. Al mismo tiempo, lo que no está incluido en el diseño abstracto (reflejado por ejemplo en un organigrama de personal y directores) es vitalmente relevante para el mantenimiento y desarrollo del sistema formal en sí. La organización puede considerarse desde dos puntos de vista que son diferentes analíticamente, pero que están unidos empíricamente en un contexto de consecuencias recíprocas. Por una parte, cualquier sistema organizativo concreto es una economía; al mismo tiempo, es una estructura social adaptable. Si se considera como economía, la organización es un sistema de relaciones que define la disponibilidad de recursos escasos y que puede manipularse en términos de eficiencia y eficacia. Es el aspecto económico de la organización el que exige la atención de los técnicos de gestión y, en gran medida, de los estudiosos de la administración pública y privada (4). Problemas tales como el ámbito del control ejecutivo, el papel del personal o de organismos auxiliares, la relación entre la central y las delegaciones y los méritos relativos de juntas ejecutivas únicas o múltiples forman las preocupaciones típicas de la ciencia de la administración. La escala de coordinación y los principios funcionales, así como los elementos de la teoría de la organización, son productos del intento por explicar las características más generales de la organización como un «problema técnico», o en nuestros términos, una economía. Sin embargo, la organización como economía está condicionada necesariamente por los estados orgánicos de la estructura concreta, fuera de la sistemática de delegación y control. Esto se vuelve especialmente evidente cuando la atención de los líderes se dirige a problemas tales como la legitimidad de la autoridad y la dinámica de la persuasión. Se reconoce implícitamente en la acción, y explícitamente en las tareas de varios estudiosos, que la posibilidad de manipular el sistema de coordinación depende del grado en que el

196

BASES DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION

sistema sea operativo en un entorno de inducción eficaz de los participantes individuales y de las condiciones en las que se garantice la estabilidad de la autoridad. En cierto sentido, ésta es la tesis fundamental de la destacada tesis de Barnard, The Functions of the Executive. También es la hipótesis subyacente que hace posible que Urwick sugiera que los canales «adecuados» o formales de la función fáctica «confirmen y restringen» decisiones a las que se ha llegado por medios más personales (5). De nuevo nos encontramos con el concepto de administración como un proceso de la educación, en el que la función básica de liderazgo es ganar consentimiento y apoyo (6). Resumiendo, se reconoce que no pueden separarse el control y el consentimiento, incluso en estructuras autoritarias formales. La indivisibilidad del control y el consentimiento hace necesario considerar a las organizaciones formales como sistemas cooperativos, ampliando el marco de referencia de aquéllos que se preocupan de la manipulación de los recursos de la organización. En el punto de acción, o decisión ejecutiva, el aspecto económico de la organización proporciona. herramientas inadecuadas para controlar la estructura concreta. Esta idea puede comprenderse rápidamente si dirigimos nuestra atención al papel del individuo dentro de la economía organizativa. Desde el punto de vista de la organización como sistema formal, las personas reciben una consideración funcional, respecto a sus roles como participantes en segmentos asignados del sistema cooperativo. Pero de hecho, los individuos son propensos a resistirse a la despersonalización, a superar los límites de sus roles segmentarios, participar como un todo. Los sistemas formales (como caso extremo, la disposición de los «tiradores» en un perímetro militar) no pueden tener en cuenta las desviaciones introducidas de esta forma, y en consecuencia, se descomponen como instrumentos de control cuando uno se basa únicamente en ellos. El individuo total plantea nuevos problemas para la organización, en parte debido a las necesidades de su propia personalidad, en parte porque trae consigo un conjunto de costumbres establecidas, quizá como compromisos hacia grupos especiales fuera de la organización. Desafortunadamente para la adecuación de los sistemas formales de coordinación, las necesidades de los individuos no permiten prestar una atención única a los objetivos declarados del sistema en el que se han asignado. El riesgo inherente en el acto de la delegación se deriva esencialmente de este hecho. Delegar es un acto organizativo, que trata de asignaciones formales a funciones y poderes. Teóricamente, se asignan tareas a roles o puestos oficiales, no a individuos. Sin embargo, de hecho la delegación implica necesariamente a individuos concretos que tienen intereses y metas que no siempre coinciden con los objetivos del sistema formal. Como consecuencia, las per-

197


sonalidades individuales pueden ofrecer resistencia a las demandas que les hacen las condiciones oficiales de la delegación. Dentro de las categorías de coordinación y delegación estas resistencias no se tienen en cuenta, de forma que cuando se producen, deben considerarse imprevisibles y accidentales. Las observaciones de este tipo de situación dentro de estructuras formales son suficientemente comunes. Un ejemplo familiar es el de la delegación a un subordinado que también debe entrenar a su propio sustituto. El subordinado puede resistirse a esta solicitud, para mantener un acceso único a los «misterios» del trabajo, y asegurar así ser indispensable para la organización. ~ En las organizaciones grandes, las desviaciones del sistema formal tienden a institucionalizarse, de forma que se establecen «leyes no escritas» y asociaciones informales. La institucionalización elimina estas desviaciones del ámbito de las diferencias personales, transformándolas en un aspecto estructural persistente de las organizaciones formales (7). Normalmente, estas reglas institucionalizadas y modos de cooperación informal son intentos de los participantes en la organización formal para controlar las relaciones grupales que forman el entorno de las decisiones organizativas. Las pautas informales (como clichés) surgen espontáneamente, se basan en relaciones espontáneas y suelen ir dirigidas a controlar alguna situación específica. Pueden generarse en cualquier lugar de una jerarquía, a menudo con consecuencias dañinas para los objetivos formales de la organización pero también pueden ampliar los recursos disponibles de control ejecutivo, contribuyendo asi a conseguir los objetivos declarados de la organización. Las desviaciones tienden a forzar un desplazamiento del sistema puramente formal como determinante eficaz del comportamiento hacia 1) una condición en la que las pautas informales refuerzan a las formales, por medio de la manipulación de sentimientos dentro de la organización a favor de la autoridad establecida; o 2) una condición en la que los controles informales ejercen una modificación sustancial de los objetivos formales, como sucede con algunas pautas burocráticas (¡{l. Esta tendencia acabará por producir una formalización de actividades informales, comenzando de nuevo el ciclo de desviaciones y transformaciones a un nivel nuevo. La relevancia de estructuras informales en el análisis organizativo subraya la significación de concebir las organizaciones formales como sistemas cooperativos. Cuando la totalidad de los grupos e individuos que interactúan se convierte en objeto de indagación, esta última no se limita a dimensiones formales, legales o de procedimiento. El estado del sistema surge como punto significativo de análisis, como sucede cuando una situación interna cargada de conflictos cualifica e informa acciones determinadas ostensiblemente por relaciones y objetivos formales. Una comprensión adecuada del proceso orga-

198


nizativo debe posibilitar la interpretación de los cambios en el sistema formal -nuevos nombramientos, o reglas, o reorganizaciones- en su relación con los lazos informales y no reconocidos de amistad, lealtad de clase, clichés de poder o compromisos externos. Esto es lo que quiere decir «conocer el paño». El hecho de que la implicación de individuos como personalidades plenas tienda a limitar la adecuación de sistemas formales de coordinación no implica que las características de la organización tengan que ser las de los individuos. Debe reconocerse el carácter orgánico emergente de la organización formal considerada como sistema cooperativo. Esto significa que es la organización la que toma las decisiones, toma medidas y hace ajustes. Esta opinión plantea la cuestión de la relación entre organizaciones y personas. La significación del énfasis teórico sobre el sistema cooperativo como tal se deriva de que ciertas acciones y consecuencias están relacionadas, independientemente de la personalidad de los individuos implicados. Así, aunque se haga referencia a la «paradoja de la organización» -la tensión creada por las consecuencias inhibitorias de ciertos tipos de estructuras informales dentro de la organización- esto no significa que los propios individuos estén en un aprieto. Es la naturaleza de las consecuencias de los intereses divergentes dentro de la organización la que crea la condición, un resultado que puede obtenerse independientemente de la conciencia o de las calidades de los individuos que participan. De forma similar, parece útil insistir en que existen cualidades y necesidades del liderazgo, relacionadas con el puesto y el rol, que son persistentes, a pesar de las variaciones de carácter o personalidad de los propios líderes individuales. Los sistemas de acción racional son característicos de los individuos y organizaciones. El intento consciente por movilizar los recursos internos disponibles (por ejemplo, la autodisciplina) para conseguir un objetivo declarado -denominado aquí economía o sistema formales un aspecto de la psicología individual. Pero la personalidad, considerada como un sistema dinámico de deseos, compulsiones y represiones interrelacionadas, define un sistema que es esencial, y sin embargo potencialmente dañino, para lo que se considera «economía del aprendizaje» o para una acción racional individual. Al mismo tiempo, la personalidad individual es una estructura adaptable, y esto también requiere un marco de referencia más amplio para su análisis que las categorías de racionalidad. A nivel diferente, aunque análogo, hemos señalado la necesidad de considerar a las organizaciones como sistemas cooperativos y estructuras adaptables, a fin de explicar el contexto y las desviaciones de la delegación y coordinación de los sistemas formales. No obstante, reconocer la relevancia sociológica de las estructuras formales no es construir una teoría de la organización. Es importante fijar un marco

199


de análisis, y se consigue mucho cuando, por ejemplo, se vuelve a interpretar la naturaleza de la autoridad en las organizaciones formales, para recalcar los factores de cohesión y persuasión frente a procedimientos legales o de coerción (9). Lógicamente, esta re definición es la misma que la que introdujo el concepto del yo como ente social. Esto último ayuda a posibilitar, pero no cumple en sí, los requisitos de una teoría dinámica de la personalidad. De la misma forma, la definición de autoridad como algo condicionado por factores sociológicos de sentimientos y cohesión -o de forma más general, la definición de organizaciones formales como sistemas cooperativos- sólo fija el escenario, como requisito inicial, para formular una teoría de la organización.

1.

ANALISIS ESTRUCTURAL-FUNCIONAL

Los sistemas cooperativos están formados por individuos que interactúan como un todo en relación con un sistema formal de coordinación. Por consiguiente, la estructura concreta es resultado de influencias recíprocas de los aspectos formales e informales de la organización. Es más, esta estructura es una totalidad en sí, un «organismo» adaptable que reacciona a las influencias de un entorno externo. Estas consideraciones ayudan a definir los objetos de la indagación; pero para progresar hasta un sistema de predicados sobre estos objetos es necesario fijar el método analítico que parezca ser fructífero y significativo. El método debe tener relevancia para los materiales empíricos, es decir, debe ser más específico en su referencia que las discusiones sobre la lógica o metodología de las ciencias sociales. El órgano que puede sugerirse como peculiarmente útil en el análisis de estructuras adaptables se ha denominado «análisis estructural-funcional» (lO). Este método puede caracterizarse por una frase: El análisis estructural-funcional relaciona el comportamiento contemporáneo y variable con un sistema presuntamente estable de necesidades y mecanismos. Esto significa que se considera que un sistema empírico determinado posee necesidades básicas, relacionadas esencialmente con su propio mantenimiento; el sistema desarrolla medios repetitivos de defensa propia y la actividad diaria se interpreta en términos de la función a la que sirve la actividad para el mantenimiento y defensa del sistema. Dicho de forma menos general, el enfoque es aplicable a cualquier nivel en el que determinadas «fases» de sistemas empíricamente aislables sufran transformaciones repetitivas y autoimpuestas cuando se enfrenten a condiciones externas. Esta autoimpulsión sugiere la relevancia del término «dinámico», utilizado a menudo para referirse a sistemas fisiológicos, psicológicos o sociales, a los que se ha aplicado este tipo de análisis (11).

200


Un postulado del enfoque estructural-funcional es que la necesidad básica de todos los sistemas empíricos es mantener la integridad y continuidad del sistema en sí. Por supuesto, este postulado es útil principalmente para dirigir la atención a un conjunto de «imperativos derivados» o necesidades que son lo suficientemente concretas como para caracterizar el sistema en cuestión (12). Quizá sea apresurado intentar hacer un catálogo de estos imperativos en las organizaciones formales, pero se precisa una formulación sugerente, a fin de fijar el tipo de análisis en discusión. En las organizaciones formales, el «mantenimiento del sistema» como necesidad genérica puede especificarse en términos de los siguientes imperativos:

1. La seguridad de la organización como un todo en relación con las fuerzas sociales en su entorno. Este imperativo precisa prestar una atención continua a las posibilidades de enquistamiento y a repeler las amenazas de agresión o consecuencias dañinas (aunque quizá sean inintencionadas) de las acciones de otros.

2.

La estabilidad de las líneas de autoridad y comunicación.

Uno de los puntos de referencia persistentes en las decisiones administrativas es ponderar las consecuencias para la capacidad continuada de los líderes de control y acceso al personal.

3.

La estabilidad de las relaciones infOlmales dentro de la organización.

Los lazos de sentimiento e interés propio se desarrollan como mecanismos no reconocidos pero eficaces, de ajuste de los individuos y subgrupos a las condiciones de vida dentro de la organización. Estos lazos representan un refuerzo de relaciones que sostienen la autoridad formal en las operaciones diarias y amplían las oportunidades para que exista una comunicación eficaz (13). En consecuencia, los intentos por «derrocar» la estructura informal, bien de forma frontal o como consecuencia indirecta de una reorganización formal, normalmente hallarán una resistencia considerable.

4.

La continuidad de las políticas y de los orígenes de su determinación.

Para cada nivel dentro de la organización, y para la organización como un todo, es necesario que se sienta que las medidas tomadas de conformidad con una política determinada, no se enfrentarán a riesgos continuos. Los cambios de política arbitrarios o impredecibles socavan la significación (y por lo tanto la atención) de las actividades diarias, inyectando un tono de capricho. Al. mismo tiempo, la organización buscará raíces estables (o autoridad

201


estatutaria o mandato popular firmes), para lograr una sensación de permanencia y legitimidad en sus actos. 5.

Perspectiva homogénea respecto al significado y papel de la organizacid,¡.

Minimizar los descontentos precisa una unidad derivada de una comprensión común del carácter de la organización. Cuando esta homogeneidad se interrumpe, como en situaciones de conflicto interno sobre temas básicos, se pone en peligro la existencia continuada de la organización. Por otra parte, uno de los signos de una organización «sana» es la capacidad para orientar de forma eficaz a los nuevos miembros, y desprenderse de los que no pueden adaptarse a la perspectiva establecida. No debe considerarse que este catálogo de necesidades es final, pero se aproxima al sistema estable que suele ser característico de las organizaciones formales. Estos imperativos son derivados, en el sentido de que representan condiciones para la supervivencia o mantenimiento de sistemas cooperativos de acción organizada. Un examen de estas necesidades sugiere que la supervivencia de una organización está íntimamente relacionada con la lucha por un prestigio relativo, tanto para la organización como para los elementos e individuos dentro de ella. Por tanto, puede ser útil referirse a un tema prestigio-supervivencia en el comportamiento de la organización como abreviatura para referirse a las necesidades de comportamiento, especialmente cuando la naturaleza exacta de necesidades es dudosa. Sin embargo, debe recalcarse que el prestigio-supervivencia en las organizaciones no se deriva simplemente de motivos similares en individuos. La lealtad y el sacrificio pueden ser expresiones individuales de egoísmo y cohibición de la organización o del grupo. El concepto de necesidad organizativa dirige el análisis a la relevancia interna del comportamiento de la organización. Esto es especialmente pertinente respecto a las acciones discrecionales tomadas por agentes que manifiestamente pretenden metas formales. La cuestión se convierte en la de relacionar el acto discrecional específico con alguna necesidad organizativa presuntamente estable. En otras palabras, no se trata simplemente de una acción orientada internamente (como formación en el trabajo), sino de una acción presumiblemente orientada hacia el exterior, de la que debe inspeccionarse su relevancia respecto a las condiciones internas. Esto tiene una importancia fundamental para comprender el comportamiento burocrático, porque su esencia es que las acciones tomadas formalmente para conseguir metas sustanciales se ponderen y transformen en términos de sus consecuencias para la posición de los funcionarios. Las organizaciones formales como sistemas cooperativos por una parte, y las personalidades individuales por otra, implican homologías estructurales

202


funcionales, algo que puede ayudar a clarificar la naturaleza de este tipo de análisis. Si podemos decir que el individuo tiene un grupo estable de necesidades, en general mantener y defender la integridad de su personalidad y ego; que existen ciertos mecanismos repetitivos reconocibles que el ego utiliza para defenderse (racionalización, proyección, regresión, etc.); y que el comportamiento abierto y variable puede interpretarse en términos de su relación con estas necesidades y mecanismos, podemos discernir, basándonos en esta lógica, la pauta típica de análisis estructural-funcional que fijamos anteriormente. En este sentido, podemos hablar de un «modelo Freudiano» para el análisis organizativo. Esto no implica que pueda aplicarse la introspección sustancial de la psicología individual a las organizaciones, como en las extrapolaciones vulgares del ego individual a naciones o (con una inversión no menos vulgar) de las huelgas a los trabajadores frustrados. Lo que es pertinente es la lógica, el tipo de análisis. Esta homología también es instructiva en relación con la aplicabilidad de las generalizaciones a casos concretos. La teoría dinámica de la personalidad establece un grupo de posibles predicados sobre el ego y sus mecanismos de defensa, que nos informan sobre las propensiones de las personalidades individuales bajo determinadas circunstancias. Pero estos predicados sólo proporcionan herramientas para el análisis de individuos particulares y debe examinarse cada caso concreto para decir qué funciona y en qué grado. No son órganos primarios de predicción. De la misma forma, los predicados de la teoría de la organización proporcionarán herramientas para el análisis de casos determinados. Cada organización, cada personalidad, representa un resultante de fuerzas complejas, una entidad empírica que no puede explicar una sola relación o fórmula simple. El problema del análisis se convierte en el de seleccionar los posibles predicados establecidos en la teoría de la organización, los que iluminan nuestra comprensión de los materiales disponibles. Sin embargo, el marco del análisis estructural-funcional, aplicado a las organizaciones, precisa cierta cualificación. Asumamos que el problema interesante en ciencias sociales no es tanto por qué los hombres actúan como lo hacen, sino por qué hombres en determinadas circunstancias tienen que actuar como lo hacen. Si se acepta este énfasis en la reserva, nos libera de prestar una atención ubicua al comportamiento en general, y especialmente de fijarnos indebidamente en las estadísticas. Por otra parte, tiene lo que podíamos denominar la consecuencia saludable de centrar la indagación en ciertas relaciones necesarias del tipo «si ... entonces»; por ejemplo: si el nivel cultural de los miembros de una organización que antes era democrática 203


es inferior al necesario para participar en la formulación de políticas, entonces existirán presiones para que los líderes utilicen las herramientas de la demagogia. ¿Tiene esta declaración una aplicación universal? Ciertamente no en el sentido en que uno puede predecir, sin recordar, la naturaleza de todos, o casi todos, los grupos políticos en una democracia. El comportamiento concreto es una resultante, un vector complejo, conformado por la operación de varias limitaciones generales de este tipo. Pero existe una prueba de aplicabilidad general: es anotar si la relación explícita debe tenerse en cuenta en la acción. Este criterio representa una prueba explícita de significación de las generalizaciones sociales. Si una teoría es significativa, expondrá una relación, que o bien 1) se tomará en cuenta como elemento para conseguir control; o 2) se ignorará a riesgo de perder el control y se evidenciará en una ramificación del objetivo o consecuencias inintencionadas (14). Un corolario de este principio de significación es que la investigación debe buscar los factores subyacentes de la acción organizativa, lo que requiere un análisis intenso del mismo orden del de la investigación psicoanalítica. Un marco de referencia que invita a la atención hacia las limitaciones del comportamiento subrayará las tensiones y dilemas, las paradojas características generadas por la acción. Puede decirse que el dilema es la asistenta del análisis estructural-funcional, porque introduce el concepto de compromiso o implicación como algo fundamental para el análisis organizativo. En el comportamiento humano, se representa un dilema como un compromiso inevitable que no puede reconciliarse con las necesidades del organismo o del sistema social. Existen muchos dilemas falsos que tienen que ver con contradicciones verbales, pero los dilemas inherentes a los que nos referimos son de un tipo más profundo, porque reflejan la naturaleza básica del sistema empírico en cuestión. En términos marxistas, un orden económico dedicado al beneficio como el incentivo que le sostiene, puede estar sembrando las semillas de su propia destrucción. De nuevo, la angustia del hombre, desgarrado entre la finitud y el orgullo, no es una cuestión de asunciones arbitrarias y reemplazables, sino reflejo de las necesidades psicológicas del organismo humano, concretado por su compromiso a las instituciones que dirigen su vida; está en el mundo e implicado inexorablemente con sus metas y demandas; al mismo tiempo, las necesidades del espíritu son apremiantes, proponiendo modos de salvación que tienen consecuencias preocupantes para los asuntos mundanos. En otro contexto, la necesidad del organismo humano de afecto y respuesta precisa comprometerse con los elementos de la cultura que pueden proporciona-dos, pero la regla del superyo es incierta, ya que no puede reconciliarse completamente con la necesidad de satisfacción de la libido.

204


Al aplicar este principio a las organizaciones, podemos observar que existe una fuente general de tensión observable en la división entre «el movimiento y el acto». Los planes y programas reflejan la libertad de elección técnica o ideal, pero la acción organizada no puede escapar a la implicación, un compromiso hacia personas, instituciones o procedimientos que cualifican de forma eficaz el plan inicial. Der Mensch dentk, Gott lenkt (El hombre propone y Dios dispone). En la acción organizada, este proverbio halla un significado temporal en la resistencia de las herramientas de la acción. Estamos comprometidos inevitablemente a meditar sobre las estructuras humanas que son, por una parte indispensables para cumplir nuestros objetivos, y por otra, son un obstáculo entre los objetivos y nosotros. La selección de agentes genera inmediatamente una bifurcación de intereses, expresada en nuevos centros de necesidad y poder, limitando eficazmente el escenario de la acción y produciendo tensiones que nunca se resuelven completamente. Esto es parte de lo que se quiere decir al afirmar que existe una «lógica» de la acción que nos impulsa hacia delante, de una posición no deseada a otra. El compromiso hacia una acción dinámica y activadora forma parte de la naturaleza de la acción organizada; al mismo tiempo, la necesidad de disponer de una autoridad, normas y carácter continuados es acuciante y precisa esfuerzos incesantes para dominar los instrumentos generados en el curso de la acción. Esta tensión genérica se especifica dentro de los términos de cada sistema operativo. Pero hallamos una relación persistente entre necesidad y compromiso, en la que este último sólo define al primero, sin que se una con él para producir un estado continuo de tensión. De esta forma, la noción de limitaciones (reflejada en la tensión o paradoja) se amplía y especifica con mayor detalle el marco de referencia del análisis organizativo. Para Malinowski, el punto central del funcionalismo estaba contenido en la idea de que un hecho cultural debe analizarse en su contexto. Es más, aparentemente propuso que este método era pertinente para analizar todos los aspectos de los sistemas culturales. Pero existe un problema más específico, uno que implica un principio de selección que sirve para guiar las indagaciones por líneas significativas. Freud concibió al organismo humano como una estructura adaptable, pero no le preocupaban todas las necesidades humanas ni todas las fases de adaptación. Seleccionó para su sistema las necesidades cuya expresión se bloqueaba de alguna manera, de forma que términos tales como represión, inhibición y frustración se volvieron cruciales. Toda conducta está derivada de necesidades y todo ajuste representa la reducción de la necesidad. Pero no todas las necesidades son relevantes para la sistemática de la psicología dinámica y no es el ajuste, sino la reacción ante la frustración lo, que genera las modalidades características del comportamiento defensivo. 205


El análisis organizativo también debe hallar su principio selectivo; de otra forma, los intentos indiscriminados para relacionar de forma funcional la actividad con las necesidades no producirá una teoría significativa. Este principio podría enunciarse como sigue: Nuestro marco de referencia es seleccionar las necesidades que no se pueden cubrir dentro de marcos de expresión aprobados y por tanto, tendremos que recurrir a mecanismos adaptables tales como la ideología y a la manipulación de los procesos y estructuras formales en términos de metas informales. Esta formulación tiene muchas dificultades y no se presenta de forma concluyente, pero sugiere el tipo de principios que puede separar lo rápido de lo lento, lo significativo de lo trivial, en el estudio de los sistemas cooperativos en la acción organizada (15). El marco de referencia descrito para la teoría de la organización implica las siguientes ideas principales: 1) el concepto de organización como sistemas cooperativos, estructuras sociales adaptables, compuestas por individuos que interaccionan, subgrupos y relaciones formales e informales; 2) análisis estructural-funcional, que relaciona los aspectos variables de la organización (como los objetivos) con necesidades estables y mecanismos de autodefensa; 3) el concepto de resistencia como calidad de las herramientas de acción social, implicando una ruptura en el continuum de ajuste y definiendo un entorno de limitaciones, compromisos y tensiones. Se sugiere un marco de referencia porque proporciona un área de relaciones especificable, en el que buscar los predicados de la teoría de la organización, y que al mismo tiempo, fija los principios de selección y relevancia en nuestro enfoque sobre los datos de la organización. Debe recalcarse que hemos fijado este marco de referencia dentro del contexto general de acción social. La significación de los hechos puede definirse por su lugar y papel operativo en un esquema medios-finalidad. Si el funcional busca los elementos importantes para mantener una estructura determinada, y esa estructura es uno de los materiales a manipular en la acción, entonces, lo que es funcional respecto a la estructura también lo es respecto al sistema de acción. Esto proporciona las bases para la significación de teorías de derivación funcional. Al mismo tiempo, ia relevancia respecto al control en la acción es la prueba empírica de su aplicabilidad o verdad.

2.

COOPTACIÓN COMO MECANISMO DE AJUSTE

El marco de referencia que acabamos de citar es una amalgama de definición, resolución y teoría sustantiva. Existe un elemento de definición al concebir las organizaciones formales como sistemas cooperativos, aunque por

206


supuesto, la interacción de las pautas formales e informales es un hecho; en cierto sentido, queremos utilizar el análisis estructural-funcional asumiendo que hacerlo será fructífero, aunque la especificación de las necesidades o imperativos derivados es una cuestión de indagación empírica; y nuestro predicado de resistencia como cualidad de las herramientas de acción es una teoría sustantiva, quizá fundamental para comprender la naturaleza de la acción social. Una teoría de la organización requiere algo más que un marco general de referencia, aunque sea indispensable para informar sobre el enfoque de indagación de cualquier grupo determinado de materiales. Lo que se precisa es construir generalizaciones sobre las transformaciones dentro de y entre sistemas operativos. Desde el punto de vista de casos particulares, estas generalizaciones representan posibles predicados que son relevantes para los materiales tal como los conocemos, pero que no controlan necesariamente todas las circunstancias. Una teoría de las transformaciones en la organización especificaría los estados del sistema que típicamente producirían cambios predecibles, o al menos comprensibles en aspectos de la organización tales como objetivos, liderazgo, doctrina, eficacia, eficiencia y tamaño. Estas generalizaciones empíricas se sistematizarían como si estuvieran relacionadas con las necesidades estables del sistema cooperativo. Pueden producirse cambios en las características de las organizaciones como resultado de muchas condiciones diferentes, no siempre relacionadas necesariamente con los procesos de organización como tal. Pero la teoría de la organización debe ser selectiva, para poder buscar las explicaciones de las transformaciones dentro de sus propias asunciones, o marco de referencia. Consideremos la cuestión del tamaño. Las organizaciones pueden ampliarse por muchos motivos: disponibilidad de mercados, delegaciones legislativas, cambios de opinión, que pueden ser accidentales desde el punto de vista del proceso de organización. Para explorar cambios en el tamaño (pongamos de un sindicato) relacionados con cambios en condiciones no organizativas, puede ser necesario describir hechos históricos, pero esto en sí no avanzará las fronteras de la teoría de la organización. Sin embargo, si se afirma la «propensión innata de todas las organizaciones a expandirse» como función de la «inestabilidad inherente de los incentivos» (!fi), entonces las transformaciones se habrán formulado dentro de los términos de la propia teoría de la organización. Es probable que en muchos casos la generalización en cuestión represente sólo un aspecto pequeño de los cambios empíricos, pero para que la teoría se desarrolle, deben explicitarse estas relaciones organizativas. En un marco de referencia que especifica las necesidades y anticipa la formulación de un grupo de respuestas o mecanismos de autodefensa, esto último parece constituir un tipo de generalización empírica o «posible pre207


dicado» dentro de la teoría general. Las necesidades de las organizaciones (sean cuales fueren) se presentan cómo atributos de todas las organizaciones, pero las respuestas a la ausencia de equilibrio serán diversas. Los mecanismos utilizados por el sistema para cubrir sus necesidades serán repetitivos, y por tanto, puede describirse como un grupo de afirmaciones especificables dentro de la teoría de la organización, pero una organización determinada puede recurrir, o no, a modos característicos de respuesta. Ciertamente, no existe una organización determinada que emplee todos los mecanismos posibles teóricamente disponibles. Cuando Barnard habla de la «propensión innata de todas las organizaciones a expandirse», de hecho está formulando uno de los mecanismos generales, la expansión, que es un modo característico de respuesta disponible para una organización presionada desde dentro. Estas respuestas necesariamente implican una transformación (en este caso de tamaño) de un aspecto estructural de la organización. Otros ejemplos de mecanismos de autodefensa disponibles para las organizaciones se derivan primariamente de la respuesta de estas organizaciones al entorno institucional en el que viven. La tendencia a construir ideologías, que refleja la necesidad de adaptarse a las principales fuerzas sociales, es uno de estos mecanismos. Existe un mecanismo de ajuste de las organizaciones, al que llamaremos cooptación, que es menos conocido. Hablaremos del significado de este concepto para clarificar el análisis. Cooptar es el proceso de absorber nuevos elementos en la cúpula directiva o estructura dirigente de una organización como medio para evitar las amenazas a su estabilidad o existencia. Se trata de un mecanismo de defensa, formulado como uno de varios predicados disponibles para interpretar el comportamiento de la organización. La cooptación nos dice algo sobre el proceso por el que un entorno institucional afecta a una organización y causa cambios en su dirección y normas. Las autoridades formales pueden recurrir a la cooptación bajo las siguientes condiciones generales: 1. Cuando exista un hiato entre el consentimiento y el control, de forma que se cuestiona la legitimidad de la autoridad formal. Por supuesto, la «indivisibilidad» del consentimiento y el control se refiere a una situación óptima. Cuando el control carece de una medida adecuada de consentimiento, puede recurrir a medidas coercitivas o intentar ganarse de alguna forma el consentimiento de los subalternos. Una forma de ganar el consentimiento es cooptar a elementos en la directiva o a la organización, normalmente elementos que de alguna forma reflejen los sentimientos, o posean la confianza, del público o masas relevantes. Como resultado, se espera que los nuevos elementos den respetabilidad o legitimidad a los órganos de control, y por consiguiente, restablezcan la estabilidad de la autoridad formal. Este proceso se utiliza

208


mucho y en muchos contextos diferentes. Se ha aplicado a países coloniales, en los que los órganos de control extranjeros reafirman su legitimidad cooptando a líderes nativos a la administración colonial. Lo hallamos en el fenómeno de «crisis-patriotismo», en los que se da a grupos normalmente privados de derechos civiles una representación temporal en los consejos de gobierno, a fin de ganar su solidaridad en tiempos de tensión nacional. En la actualidad se está considerando la cooptación en el ejército de Estados Unidos, para proporcionar a personal alistado un sistema de representación en los tribunales de corte marcial, una respuesta de adaptación a las tensiones explícitas durante la guerra y a la falta de confianza en la administración de justicia castrense. Los partidos «unitarios» de los estados totalitarios son otra forma de cooptación; los sindicatos de empresa o la representación de los empleados en la industria son otra forma de cooptación. En estos casos, la respuesta de la autoridad formal (privada o pública, de una organización grande o una pequeña) es un intento de corregir un estado de desequilibrio con medidas formales. Debe tenerse en cuenta, que lo que se comparte es la responsabilidad del poder, pero no el poder en sÍ. Estas condiciones definen lo que denominaremos cooptación formal. 2. La cooptación puede ser una respuesta a la presión de centros específicos de poder. No es necesariamente una cuestión de legitimidad o una falta de confianza general y difusa. Puede tratarse de fuerzas bien establecidas y organizadas que pueden amenazar a la autoridad formal y conformar su estructura y políticas. La organización debe tener en cuenta a estas fuerzas respecto a su entorno institucional, o la dirección respecto a los subordinados. Como consecuencia, los elementos externos pueden incorporarse a la dirección o a las estructuras de poder, como reconocimiento y concesión de los recursos que pueden gobernar independientemente. La representación de intereses por medio de distritos electorales es un ejemplo típico de este proceso. 0, dentro de una organización, los individuos de los que depende el grupo para conseguir fondos u otros recursos, pueden insistir en compartir la determinación del programa. Esta forma de cooptación se expresa típicamente en términos informales, porque el problema no responde a un desequilibrio con la «gente», sino que responde a solventar las presiones de individuos específicos o grupos de interés que están en posición de hacer cumplir sus peticiones. Les interesa la sustancia del poder, no su forma. Es más, reconocer abiertamente la capitulación a intereses específicos puede socavar el sentido de legitimidad de la autoridad formal dentro de la comunidad. Por tanto, existe presión para no reconocer explícitamente la relación establecida. Esta forma de mecanismo de cooptación, al compartir el poder como respuesta a presiones específicas, puede denominarse cooptación informal.

209


La cooptación refleja un estado de tensión entre la autoridad formal y el poder social. La primera está encarnada en una estructura y liderazgo determinados, pero la segunda tiene que ver con factores subjetivos y objetivos que controlan las lealtades y potencial de manipulación de la comunidad. Cuando la autoridad formal es una expresión del poder social, su estabilidad está asegurada. Por otra parte, cuando se divorcia de las fuentes del poder social, la continuidad de su existencia se ve amenazada. Esta amenaza puede surgir de una alienación completa de los sentimientos, o del hecho de que otros líderes tienen control sobre las fuentes de poder social. Cuando una autoridad formal se ha acostumbrado a asumir que las personas responden a ella como individuos, puede llevarse una sorpresa desagradable cuando organizaciones de estas personas crean un núcleo de poder no gubernamental que puede exigir eficazmente compartir el poder (17). La importancia de la cooptación para el análisis organizativo no es simplemente que sea un cambio o ampliación en el liderazgo, ya que ésta es una respuesta adaptable, sino que ese cambio tiene consecuencias para el carácter y papel de la organización. La cooptación implica compromiso, de forma que los grupos que han sufrido la adaptación, limitan las elecciones disponibles para la organización o liderazgo en cuestión. El carácter de los elementos incorporados conformará necesariamente (inhibiendo o amp]iando) Jos modos de acción disponibles para los líderes que han conseguido la incorporación y seguridad pagando e] precio de un compromiso. Por consiguiente, el concepto de cooptación enuncia implícitamente los puntos principales del marco de referencia reseñado anteriormente: es una respuesta de adaptación de un sistema cooperativo a una necesidad estable, generando transformaciones que reflejarán las limitaciones impuestas por resistentes herramientas de acción.

NOTAS (1) JOHN M. GAUS, «A Theory of Organization in Public Administration», en Tlze Frontiers o[ Public Administratiol1 (Chicago; University of Chicago Press, 1936), p. 66. (2) CHESTER 1. BARNARD, Tlze FUl1ctions o[ lhe Executive (Cambridge: Harvard University Press, 1938), p. 73. (3) Ver la generalización de TALCOTI PARSONS (según MAX WEBER) de la «ley de la racionalidad creciente de los sistemas de acción», en The Structure o[ Sociai Action (Nueva York: McGraw-Hill, 1937), p. 752. (4) Ver LUTHER GULlCK y LYDALL URWICK (eds.), Papers on the Science o[ Administra/ion (Nueva York: Institute of Public Administration, Columbia University); LYDALL URWICK, The Elements o[ Administration (Nueva York: Harper, 1943); JAMES D. MOONEY Y ALAAN C. REILEY, The PrincipIes o[ Organization (Nueva York: Harper, 1939); H. S. DENNISON, Organizational Engineering (Nueva York: McGraw-HiII, 1931).

210

BASES DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION (5) URWICK, The Elemellts of Administratioll, op. cit., p.47. (6) Ver GAUS, op. cit. Los estudios del problema de la moral son ejemplos de la misma orientación, que han recibido un impulso considerable en los últimos años gracias a los trabajos del grupo de la Harvard Business School. (7) La creación de estructuras informales dentro de varios tipos de organización ha recibido un reconocimiento explícito en los últimos años. Ver F. J. ROETHLlSBERGER y W. J. DICKSON, Management and the Worker (Cambridge: Harvard University Press, 1941), p.524; BARNARD, op. cit., cap. 9, y WILBERT E. MOORE, Industrial Relations and the Social arder (Nueva York: MacMilIan, 1946), cap. 15. (8) Para un análisis de este último en estos términos, ver PHILlP SELZNICK, «An approach to a theory of bureaucracy», American Soci%gica/ Revie¡,v, 8 (febrero de 1943). (9) ROBERT MICHELS, «Authority», Ellcyc/opaedia of the Social Sciences (Nueva York: MacMilIan, 1931), p. 319ff; también BARNARD, op. cit., cap. 12. (10) Para una presentación de este enfoque con una referencia más general que el estudio de las organizaciones formales, ver TALCOTT PARSONS, «The Present Positions and Prospects of Systematic Theory in Sociology», en Georges Gurvitch y Wilbert E. Moore (eds.), Twentieth Celltllly Soci%g)' (Nueva York: The Philosophical Library, 1945). (ll) «Estructura» se refiere tanto a las relaciones dentro del sistema (compañeros formales e informales en la organización) como al grupo de necesidades y modos de satisfacerlas que caracterizan el tipo determinado de sistema empírico. Al seguir la utilización de este tipo de análisis, el concepto de «necesidad» precisará clarificación adicional. En particular, imputar un «grupo estable de necesidades» a sistemas de organización no debe funcionar como una nueva teoría instintiva. Al mismo tiempo, no podemos evitar utilizar estas inducciones para las necesidades genéricas, ya que nos ayudan a limitar nuestra área de indagación. El autor está en deuda con Robert K. Merton, quien en su correspondencia, ha planteado algunas objeciones importantes al uso del término «necesidad» en este contexto. (12) Ver «imperativo derivado» en BRONISLAW MALlNOWSKI, The dynamics of Culture Change (New Haven: Ya le University Press, 1945), p.44ff. Ver el uso de «necesidad» en lugar de «motivo» en A scicntific theory of culture, del mismo autor (Chapel HiII: University of North Carolina Press, 1944), pp. 89-90. (13) También pueden destrozar estas relaciones, como se señaló anteriormente, pero persiste la necesidad generando uno de los dilemas persistentes de la dirección. (14) Ver la discusión de R. M. MacIver sobre «la afirmación dinámica» que «trae selectivamente al mundo al reino de lo subjetivo, confiriéndole uns significado subjetivo para el fin de la acción». Social Callsation (Boston: Ginn, 1942), caps. 11, 12. El análisis de esta afirmación dentro del contexto de la acción organizada produce el conocimiento implícito que guía la elección entre alternativas. Ver también ROBERT K. MERTON, «The Unanticipated Consequences of Purposive Social Action», American Sociologica/ Rel'ielV, 1 (diciembre de 1936). (15) No se pretende despreciar el estudio de organizaciones como economías o sistemas formales. Esto último representa un nivel independiente, abstraído de estructuras organizativas como sistemas cooperativos o adaptables (<
211

TEORIA DE LA ORGANIZACION Kohlhammer, 1934), p.39, también GAETANO MOSCA, The Ruling Class (Nueva York: McGrawHill, 1939), p.413ff. La alianza o amalgama de clases para enfrentarse a una amenaza común puede reflejarse en respuestas cooperativas formales e informales entre organizaciones formales sensibles a las presiones de clase. En un volumen de próxima aparición, TVA and the Grass Roots, el autor ha utilizado ampliamente el concepto de cooptación para analizar algunos aspectos del comportamiento como organización de un organismo del gobierno.

212

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE EN LA WESTERN ELECTRlC COMPANY Elton Mayo

FUENTE ORIGINAL Mayo, E., 1946, The Humans Problems 01 Industrial Civilization, Cambridge, Mass.: Harvard University. FUENTE REPRODUCIDA Mayo, E., 1977, Problemas humanos en una civilización industrial, Buenos Aires: Ediciones Nueva Visión, pp. 65-82.

EL EXPERIMENTO DE HAWfHORNE EN LA WESTERN ELECTRIC COMPANY Elton Mayo

La concepción de las condiciones del experimento biológico de L. J. Henderson y del Laboratorio de Fatiga de Harvard, que he citado, fue algo que ciertos empleados de la Western Electric Company dedujeron por propia experiencia. No quiero decir con esto que hayan definido claramente, o que hayan enunciado las dificultades peculiares de la investigación biológica, en comparación con el análisis químico o físico. En la época de que hablo, el año 1926, habían descubierto en forma empírica que era posible organizar, al parecer científicamente, una investigación cuidadosamente planeada de un problema industrial humano, y sin embargo fracasar completamente en la elucidación del problema en cualquiera de sus detalles. Actuando en colaboración con el Consejo Nacional de Investigaciones (National Research Council), la Western Electric Company, en sus talleres Hawthorne de Chicago, había estado empeñada durante tres años en un esfuerzo por establecer el efecto de la iluminación sobre el obrero y su trabajo. Todavía no se ha publicado ningún informe oficial sobre tales experimentos, y es imposible por consiguiente citar con todo detalle los métodos empleados y los resultados obtenidos (1). Puede, sin embargo, manifestarse con seguridad que la investigación comprendió, en una de sus fases, la separación de dos grupos de obreros empeñados en la misma tarea en dos cuartos igualmente iluminados. La disminución experimental de la iluminación en cantidades ordenadas, en uno de los cuartos solamente, no reveló ninguna diferencia suficientemente importante, expresada en términos de rendimiento calculado, comparada con el trabajo de otro cuarto, que seguía totalmente iluminado. En una u otra forma, ese complejo de factores mutuamente dependientes que es el organismo humano modificó su equilibrio y, así, involuntariamente, frustró el propósito del experimento. 215


Debe considerarse que, en parte, fue ese interesante fracaso el que llevó a provocar nuevos experimentos. Pero, además de ese problema de método, existían muchas cuestiones concretas de gran importancia, a las que los directores ejecutivos querían encontrar respuestas objetivas, cualquiera que fuese :su propia opinión al respecto. Fatiga, monotonía, y sus efectos sobre el :rabajo y sobre los obreros, eran tópicos muy debatidos en ese momento. ¿Era posible demostrar, en forma clara, el papel que desempeñaban en ciertas situaciones industriales? Además, cualquier compañía que tenga a sus órdenes a miles de obreros trata, naturalmente, de perfeccionar sus propios métodos, su «sistema», pero trata también de encontrar algún criterio satisfactorio sobre el valor real de sus métodos para tratar a la gente. Mientras que una máquina revelará una deficiencia en una u otra forma, un método para manejar situaciones humanas revelará rara vez que está meramente basado en la costumbre y el uso, antes que en un sano criterio. Estas consideraciones condujeron a iniciar una segunda investigación, o serie de investigaciones, en abril de 1927. ,Al establecer esta segunda investigación, se tuvo muy en cuenta la lección de la primera experiencia. Se separó a un grupo de obreros para observar el efecto de diversos cambios en las condiciones de trabajo. No se hizo ninguna tentativa para «probar el efecto de variables aisladas». Cuando se trata de seres humanos, no es posible cambiar una condición sin cambiar también otras inadvertidamente, tal como lo había demostrado el experimento sobre la iluminación. Se siguió operando con pequeños grupos -seis operarias- porque los funcionarios de la compañía se habían dado cuenta de la importancia que podía tener, para la investigación, los cambios de actitudes mentales; se creía que tales cambios podrían ser más fácilmente observados por los expertos si se trataba de grupos pequeños. Se tomaron disposiciones para calcular con precisión todos los cambios en el rendimiento, y ello también suponía que los grupos debían ser poco numerosos. Se deseaba un registro exacto de rendimiento, por dos razones: en primer lugar, los cambios en la producción difieren de muchos otros cambios humanos, por cuanto se prestan para ser determinados de manera exacta y continua; en segundo lugar, las variaciones de rendimiento muestran eficazmente «el efecto combinado» de todas las condiciones que afectan a un grupo. La obra de Vernon y Wyatt apoya la opinión según la cual una curva de rendimiento indica el equilibrio o el desequilibrio relativo del individuo y del grupo. La tarea elegida consistía en el montaje de «relays» telefónicos. Es decir, que debían «reunirse una bobina, una armadura, resortes de contacto y aisladores, en un brazo, asegurando la colocación de las partes por medio de cuatro tornillos para metales»; cuando el trabajo se realiza normalmente, el montaje de cada pieza requiere aproximadamente un minuto (2). Esta opera216

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE EN LA WESTERN ELECTRIC COMPANY

ción está clasificada entre las de repetición, y la realizan mujeres. En una de las cámaras de ensayo, se colocó un banco de montaje corriente, con asientos para cinco obreras y el equipo apropiado. Este cuarto estaba separado del taller principal de montaje por un tabique de madera de diez pies. El banco estaba bien iluminado; se habían tomado disposiciones para observar los cambios de temperatura y humedad. También se trató de proveer lo necesario para la observación de otros cambios, y especialmente de los cambios imprevistos, así como de los que habían sido experimentalmente introducidos. Esto también era consecuencia de la experiencia obtenida en los experimentos sobre iluminación. Así constituida, para un período de observación relativamente breve, la cámara de ensayo continuó siendo utilizada, en realidad, desde abril de 1927 hasta mediados de 1932, es decir, durante un período de más de cinco años. Y el interés creciente del experimento justificó su prosecución hasta que la crisis económica impidió nuevos progresos. Se habían elegido seis obreras, cinco para trabajar en el banco de montaje, y una para procurar y distribuir piezas entre las que estaban ocupadas en la tarea. No hablaré del método empleado para elegir a estas operarias; sólo diré que eran obreras experimentadas. Los encargados las eligieron porque querían evitar las complicaciones que podría introducir el aprendizaje. Las dos obreras elegidas en primer término -números uno y dos al comenzarse retiraron en el curso del primer año, y fueron reemplazadas por otras dos obreras de habilidad igual o superior a las anteriores, quienes permanecieron como números uno y dos hasta el final. La obrera que primitivamente tenía el número cinco abandonó durante cierto tiempo los talleres Hawthorne, en el período intermedio, pero luego volvió a ocupar su lugar en el grupo. Realmente se lograron, por lo tanto, registros continuos del rendimiento de ocho obreras duran.te un período aproximado de cinco años. Estos registros se obtuvieron por medio de un aparato especialmente diseñado, el cual, al completarse cada «relay», horadaba una cinta rotativa. La cinta giraba a una velocidad constante, aproximadamente a un cuarto de pulgada por minuto; horadaba cinco hileras de perforaciones, cada una de las cuales correspondía a una obrera. A la derecha del lugar de cada obrera, en el banco, existía un conducto provisto de una compuerta eléctrica. Cuando la obrera terminaba una pieza, la colocaba en el conducto; al pasar por éste, hacía funcionar la compuerta eléctrica y el aparato perforador registraba debidamente su terminación. Midiendo sobre la cinta la distancia entre una y otra perforación, es posible calcular el tiempo transcurrido entre la terminación de un «relay» y otro. En esta forma, la compañía tiene un registro de cada «relay» armado por cada operaria en la habitación de ensayo, durante cinco años; y, en casi todos los casos, también tiene registrado el tiempo necesario para armarlo. 217


Estas cifras, excepcionalmente interesantes, está.n siendo analizadas por mi colega T. N. Whitehead (3). El traslado de las cinco obreras a la cámara de ensayo fue cuidadosamente preparado. Era evidente que los cambios de rendimiento, calculados por el aparato registrador, constituirían la serie más importante de observaciones. La continuidad y exactitud de estos registros los tranformarían, necesariamente, en el punto de referencia más importante para otras observaciones. En consecuencia, antes de instalar a las cinco obreras en la habitación especial, se llevó, sin que ellas lo supieran, un registro de la producción de cada una durante dos semanas. Esto sirvió para establecer el rendimiento básico. Luego, las muchachas fueron trasladadas a la cámara de ensayo, y nuevamente se registró su rendimiento durante cinco semanas, sin introducir ningún cambio en las condiciones de trabajo ni en los procedimientos. Se daba por sentado que esto explicaría suficientemente cualquier cambio acaecido como consecuencia del traslado. Durante el tercer período, que duró ocho semanas, el cambio experimental que se introdujo consistió en una variación del sistema de pago. En el taller general, las muchachas habían cobrado a razón de tanto por pieza hecha por el grupo, como miembros de un grupo de aproximadamente cien obreras. El cambio consistió en constituir con las cinco obreras un grupo único para el pago por artículo realizado. «Esto significaba que cada muchacha iba a ganar una suma que estaría más en proporción con su esfuerzo individual, desde que se le pagaba como miembro de un grupo de cinco obreras, en lugar de un grupo de cien» (4). También significaba que cada muchacha podía sentir un interés grande, aunque indirecto, en las realizaciones del grupo. Después de observar el efecto de este cambio de agrupamiento durante ocho semanas, los funcionarios de la compañía opinaron que podía empezar la experiencia más importante. En el cuarto período experimental, se dio a las obreras dos pausas de descanso de cinco minutos cada una, que comenzaban respectivamente a las diez, es decir, a media mañana, y a las dos de la tarde. El problema había sido discutido de antemano con las operarias -como lo fueron todos los cambios subsiguientes- y se decidió que la pausa sería de cinco minutos, más bien que de diez o quince minutos, en parte porque se pensaba que, si el descanso era más largo, quizá no se recuperaría el tiempo perdido. Esto prosiguió durante cinco semanas, y después de ese lapso resultó claro que, así como el rendimiento total se había acrecentado sensiblemente después de la constitución de las obreras en un grupo aislado en lo que respecta al pago, así también se había acrecentado nuevamente, como consecuencia de los descansos. Se adoptó entonces, al comenzar el quinto período del experimento, la otra alternativa originalmente propuesta, dos pausas de diez minutos. Esta 218


disposición se mantuvo durante cuatro semanas, en el curso de las cuales el rendimiento diario y semanal del grupo acusó un incremento mayor que cualquiera de los anteriormente producidos. En el sexto período, se concedió al grupo, durante cuatro semanas, seis pausas de reposo de cinco minutos. Las obreras expresaron cierto disgusto ante las constantes interrupciones, y la curva de rendimiento señaló un pequeño descenso. El séptimo período experimental estaba destinado a convertirse en normal durante los años restantes del experimento. Los cambios subsiguientes no son, en su mayoría, más que variaciones de lo mismo. Puede considerarse que este séptimo período concluye la primera fase de la investigación, que se dedicó, en primer lugar, al traslado de las operarias y al establecimiento de hábitos de observación y, en segundo lugar, a experimentar con pausas de descanso de incidencia y duración variables. En el séptimo período se trató de descubrir el efecto que produciría el ofrecer algún refrigerio a las obreras -café o sopa y un sandwich- a media mañana. Quienes estaban encargados de las observaciones habían descubierto, en conversaciones con las muchachas, que frecuentemente venían a trabajar por las mañanas después de tomar un desayuno muy liviano, o sin haber desayunado. Sentían hambre mucho antes de la hora del almuerzo, y se pensó que la tendencia descendente del registro del rendimiento antes del intervalo de mediodía obedecía a ese estado de cosas. Se dec~dió, entonces, que la compañía debía proporcionar a cada miembro del grupo una colación adecuada al mediar la mañana de trabajo, y quizás un refrigerio más liviano a media tarde. Esto significaba abandonar los seis reposos de cinco minutos y volver a las dos pausas de diez minutos, lo cual se justificaba, de cualquier modo, por la preferencia expresa de las obreras, y porque los registros de rendimiento parecían indicar que era el mejor sistema. Pero, al proporcionar el refrigerio, hubo que extender algo más el descanso de la mañana. El séptimo período se caracteriza entonces por un intervalo de quince minutos a media mañana (9,30 horas), con una comida principal, y un intervalo de diez minutos a media tarde (14,30 horas). El sistema persistió, en esta forma, durante once semanas, y en ese tiempo la producción volvió a su alto nivel anterior y allí se mantuvo. En la segunda fase de la experimentación, períodos ocho a once inclusive, se mantuvieron constantemente las condiciones del séptimo período y se introdujeron otros cambios. En el octavo período, el grupo dejaba de trabajar media hora más temprano -a las 16,30 horas-o A esto siguió un incremento notable en el rendimiento diario y semanal. Así se prosiguió durante seis semanas, hasta ellO de marzo de 1928. A poco de comenzar este período, se retiraron las obreras que figuraban como números uno y dos desde el principio de la experiencia, y fueron reemplazadas por las que habían de 219

N N O

LÁMINA 1 CÁMARA DE ENSAYO DE MONTAJE DE "RELAYS" WESTERN ELECTRIC CO. • HAWTHORNE WORKS • CHICAGO

17.500 """'

oc,.,

E-<~ Z...l ~~ ~~ 25° Z...l ~~ ~O E-<

15.000 12.500

.JI'" ~

~

-1""""

.... -------~

~ ~

¡......

..., ~

~~ v~

i'''~

tTl

¡.....-o

O

:;tl

"-~

10.000

~

7.500

'-

~

~O

...l'-

l-I-¡...

45

~~

~~

CI'.l
--

» z

~

~ ~ ~

40

()

~

35 Períodos I

30

00 ::r::

oz

~

1--

CI'.l~

~g:

12 3 4 678 25

O

a

50

~O

CI'.lO

tTl

s: :;tl

5.000 OC/.)

> O

1927

10 11 12 1928

13

14 1929

15

L~

17 1930

18

19

20 1931

2~

23 1932


figurar como números uno y dos durante la mayor parte de la investigación. En el noveno período, se abrevió aún más el día laborable y el grupo cesaba en su trabajo, diariamente, a las 16 horas. Esto duró cuatro semanas, y durante ese tiempo hubo un pequeño descenso en el rendimiento diario y semanal -aunque aumentó el rendimiento horario medio-o En el décimo período, el grupo volvió a las condiciones de trabajo del séptimo período -pausa de descanso de quince minutos por la mañana con refrigerio, pausa de descanso de diez minutos a media tarde, y un día laborable completo hasta las cinco de la tarde-o Este período duró doce semanas y, durante su transcurso, el grupo consiguió y sostuvo, en relación con su rendimiento diario y semanal, una producción mucho más alta que en cualquier época anterior. Fue quizás esta «alza» de producción la que llevó a expresar algunas dudas graves, que se habían estado formando en las mentes de los funcionarios de la compañía responsable del experimento. Se habían observado muchos cambios, además de los ocurridos en la producción; hasta ese momento, había sido posible suponer, con una finalidad práctica, que tales cambios eran consecuencia de la adaptación a circunstancias especiales, y que no tenían necesariamente otro significado. De la misma manera, había sido posible suponer que los cambios de rendimiento registrados estaban relacionados, por lo menos en su mayor parte, con los cambios experimentales en las condiciones de trabajo -pausas de reposo o cualquier otra modificación- impuestos sucesiva e individualmente. En esta etapa de experimentación, tales suposiciones ya no eran posibles, sobre todo a la luz de la determinación, previamente expresada, de «no efectuar pruebas con relación a variables aisladas», sino de estudiar la situación. El undécimo período fue, por lo menos en parte, una concesión a las obreras. No quiero decir con esto que la compañía no haya tratado de extender su segunda fase experimental -observación del efecto de abreviar la jornada de trabajo- para incluir un registro del efecto de una semana de cinco días. Estoy convencido de que se ensayó; pero la introducción en ese momento de una semana laborable más breve -sin trabajar los sábados- se relaciona con dos hechos; primero, que las doce semanas de ese período se extienden desde el 2 de julio hasta elIde septiembre, durante el verano de 1928, .Y segundo, se relaciona también, anticipadamente, con el cambio experimental que se efectuaría a continuación: lo cierto es que, de común acuerdo, las obreras y los funcionarios encargados de la experiencia ya habían decidido que el experimento siguiente, el duodécimo, consistiría en la reimplantación de las condiciones originales de trabajo -supresión de las pausas de descanso, de la disminución de días u horas de trabajo, de los refrigerios. Durante el undécimo período -la supresión, en verano, del trabajo de los 221


sábados- el rendimiento diario continuó acrecentándose; sin embargo, este aumento no alcanzó a compensar la supresión del trabajo de los sábados por la mañana, y el rendimiento semanal acusó por lo tanto una pequeña regresión. Es importante observar que, aun cuando el rendimiento semanal acuse esta regresión, se mantuvo con todo superior al rendimiento semanal de todos los demás períodos, con excepción del octavo y el décimo. El mes de septiembre de 1928 fue un mes importante en el desarrollo de la investigación. En septiembre empezó el duodécimo cambio experimental y continuó durante doce semanas, después de haberlo convenido así con las obreras. En este período, según ya he dicho, el grupo volvió a las condiciones de trabajo del tercer período, al comienzo de la investigación; se suspendieron durante tres meses, aproximadamente, los intervalos de descanso, refrigerios especiales y demás concesiones. También empezó en septiembre de 1928 esa extensión de la encuesta conocida con el nombre de «Programa de entrevistas». Debe considerarse que estos dos acontecimientos ejercieron considerable influencia sobre el desarrollo de la encuesta. La historia de las doce semanas en que se volvieron a implantar las llamadas condiciones originales de trabajo puede resumirse rápidamente. El rendimiento diario y semanal ascendió hasta un punto más alto que en cualquier otra época, y durante todo el período «no hubo tendencia descendente alguna». Al cabo de doce semanas, en el décimo tercer período, el grupo volvió, como se había convenido, a las condiciones del séptimo período, con la única diferencia de que, mientras la compañía continuaba suministrando café u otra bebida para el refrigerio de media mañana, las muchachas eran quienes se encargaban de traer su propia comida. Este arreglo duró treinta y una semanas, mucho más que cualquier cambio anterior. Mientras que, en el duodécimo período, el rendimiento del grupo había excedido el de cualquier otro momento, en el decimotercer período, con la reimplantación de las pausas de descanso y del refrigerio, su rendimiento se acrecentó nuevamente hasta un nivel más alto. Se veía claramente que los cambios especificados, experimentalmente impuestos aunque quizá pudieran explicar pequeñas diferencias entre uno y otro período, no podrían sin embargo utilizarse para explicar las transformaciones más importantes: el continuo incremento de la producción. Este acrecentamiento constante, representado por todos los registros contemporáneos, parecía ignorar, en su desarrollo ascendente, los cambios experimentales. El decimocuarto período experimental fue repetición del undécimo período; permitió al grupo la supresión del trabajo de los sábados, desde elIde julio hasta el 31 de agosto de 1929. El decimoquinto período reimplantó las 222


condiciones del decimotercero, y desde entonces podemos considerar las condiciones del séptimo período como el modelo establecido para el grupo. Los funcionarios encargados del experimento publicaban informes, de tanto en tanto, sobre los progresos alcanzados. Estos informes se publicaron privadamente, para la Western Electric Company y algunos de sus funcionarios. Basándose en estos documentos, es posible hacerse una idea de la actitud que tenían en ese momento, frente a la investigación, quienes la estaban dirigiendo. El tercero de esos informes se publicó el 15 de agosto de 1928 y, por consiguiente, no prosigue sus comentarios o sus descripciones más allá de esta fecha. El cuarto fue publicado el 11 de mayo de 1929, y en él se encuentran explicaciones interesantes sobre los acontecimientos que acabo de describir. La primera alusión al problema es una observación en el sentido de que, «aunque los períodos siete, diez y trece comprenden la misma duración del día laborable, la tendencia ascendente ha continuado a través de esos tres períodos». Más adelante: añade el informe: «La producción acrecentada durante la prueba ha llevado a las operadoras, de un rendimiento semana] medio de unos 2.400 "relays" (cada una) al comenzar, al rendimiento semanal medio actual de unos 3.000 "relays". (Período trece que duró hasta fines de junio de 1929.) Los períodos siete, diez y trece tuvieron las mismas condiciones de trabajo, a saber, un descanso de quince minutos y una abundante colación por la mañana, y un descanso de diez minutos por la tarde. Ello no obstante, en el séptimo período, el rendimiento semanal medio del grupo fue algo superior a 2.500 piezas por obrera, en el décimo período fue algo superior a 2.800, y el decimotercer período fue de unas 3.000. Más aún, el duodécimo período fue semejante al tercero, en cuanto a condiciones de trabajo, con el día de trabajo completo, sin descanso ni refrigerio. El rendimiento medio del tercer período, sin embargo, no alcanzó a 2.500 "relays" por semana, y el del duodécimo período fue superior a los 2.900 por semana. El duodécimo período duró doce semanas y no hubo tendencia descendente alguna ... La velocidad horaria de rendimiento fue notablemente más elevada durante el día de trabajo completo del duodécimo período, que durante el día de trabajo completo del tercer período. Entre los períodos comparables siete, diez y trece, también se acrecentó el ritmo de producción.» Como ejemplo del «éxito» del experimento, el informe menciona el programa de entrevistas, y menciona también el hecho de que el sistema de pausas de descanso se había extendido a unas 3.000 empleadas en distintas secciones. De las «conclusiones», elijo los siguientes párrafos: «b) Ha habido una continua tendencia ascendente en el rendimiento" independientemente de los cambios que conciernen a los períodos de descanso. Esta tendencia ascendente ha durado demasiado tiempo para ser atri-

223


buida a un estímulo inicial, causado por la novedad de empezar un estudio especial. c) La reducción del cansancio muscular no ha sido el factor primordial para acrecentar el rendimiento. No se ha observado fatiga acumulativa ... f) Las muchachas que trabajaban en la cámara de ensayo se han sentido mucho más satisfechas. g) Desde que las obreras empezaron a trabajar en la cámara de ensayo, la ausencias disminuyeron aproximadamente en un 80 por 100. Las operadoras de la cámara de ensayo han tenido, durante los últimos seis meses, aproximadamente la tercera parte de ausencias por enfermedad de las registradas entre las operadoras de la sección principal. v) El rendimiento está en relación más directa con el tipo de jornada de trabajo que con el número de días laborables de la semana. y) Las observaciones realizadas indican que la salud de las operadoras de la cámara de ensayo se ha mantenido o ha mejorado, y que aquéllas han estado trabajando casi al máximo ... ». Se confirman las siguientes conclusiones de informes anteriores: «n) Las nuevas condiciones de trabajo han inspirado a las obreras un verdadero afán de venir a trabajar cada mañana ... s) La mayor libertad, una vigilancia menos estricta y la posibilidad de variar un ritmo fijo sin tener que oír las observaciones de un capataz, han sido factores importantes para crear una mejor actitud mental y un mayor goce en el trabajo. Las obreras no tienen una idea clara de la razón por la cual pueden producir más en la cámara de ensayo; pero, como lo demuestran sus respuestas a los cuestionarios ... existe la impresión de que el mayor rendimiento está relacionado, en cierto modo, con las condiciones de trabajo evidentemente más agradables, más libres y más felices».

El informe hace notar que industrialmente, puede ganarse mucho teniendo mayores consideraciones personales hacia los niveles de empleo más bajos (5). El señor G. A. Pennock, en un informe que leyó en su sesión de la Federación de Investigaciones de Personal (Personnel Research Federation), el 15 de noviembre de 1929, en Nueva York, dice: « ... esta tendencia ascendente continua e inesperada de la producción a través de los períodos, aún en el duodécimo período, cuando se exigió de las obreras una semana completa de cuarenta y ocho horas de trabajo, sin ningún intervalo de descanso ni refrigerio, nos conduce a buscar alguna explicación, a intentar un análisis» (6). Menciona tres posibilidades: en primer lugar, la fatiga, que puede descartarse fácilmente por medio del testimonio médico, a partir de ciertos descubri224

EL EXPERIMENTO DE HA WTHORNE EN LA WESTERN ELECTRIC COMPANY

Lámina JI HABITACIÓN DE ENSAYO DE MONTAJE DE RELAYS Western Electric Co. • Hawthorne Works • Chicago RENDIMIENTO HORARIO MEDIO CURVAS CONTINUAS

70 Operadora 1 60 50 80 70 Operadora 2 60 50 80 70 Operadora 3 60 50 80 70 Operadora 4 60 50 80 70 Operadora 5 60 50 40

TEORlA DE LA ORGANlZACION. VoL 1.-8

11"'"

-

1927

"""- . / -

,

.-

~

~V /

1928

~.

1929

~Re ~mplazante

1930

1931

~

1932

225


mientas fisiológicos, y sobre la base palpable de que «la producción gradualmente creciente durante un período de dos años» invalida semejante posibilidad. Considera que el incentivo del pago, las mayores ganancias del grupo, pueden haber tenido alguna influencia, pero no muy importante, y proclama luego su convicción de que los resultados se deben principalmente a transformaciones en la actitud mental. Enumera luego algunas pruebas que tienden a demostrar el alcance de esta transformación. Se recordará que una de las intenciones reconocidas de la investigación era observar lo mejor posible los cambios inesperados, incluyendo los cambios de actitud mental. El método francamente adoptado al comienzo de la investigación está establecido de la siguiente manera, en uno de los primeros informes:

«c.

Registros pertinentes

Otros registros pertinentes de la prueba, y de importancia auxiliar para la interpretación de resultados y de efectos psicológicos, se mantienen en la siguiente forma: 1. La temperatura y humedad relativa, que se registran cada hora y luego se promedian, se transportan sobre la curva horaria media del día. 2. Se consigna una información completa de los acontecimientos del día (hojas de historia) durante la prueba, y esta información registra los cambios realizados, lo que trasciende durante el día, las observaciones de las operarias, nuestras propias observaciones, y cualquier otra cosa que pueda servir de explicación cuando haya que interpretar la curva de realización. 3. Se lleva un «Diario» sobre cada operaria, y en él se asienta la hora en que empieza y termina su trabajo, la hora en que se realizan los cambios de un tipo a otro; así como todos los intervalos, o espacios de tiempo improductivos, tales como ausencias momentáneas, variaciones de tipo, reparaciones y cualquier otro factor que disminuya el tiempo real de producción. 4. Se conserva una ficha médica, original, o registro de examen físico. Éste se completa cada vez que el grupo vuelve a ser examinado, lo que ocurre periódicamente cada cinco o seis semanas ... 5. Se trató de conocer el hogar y ambiente social de cada obrera ... 6. Se reunieron datos para tratar de reflejar cuál es la razón, a juicio de las propias operarias, para que trabajen mejor en las condiciones de la cámara de ensayo ... » (7).

Tales disposiciones originales fueron eficaces, en buena parte, porque la cámara de ensayo estaba a cargo de un observador jefe interesado en la 226


prueba y benévolo con las obreras. Comprendió perfectamente, desde el primer día, que cualquier intromisión en sus métodos, por parte del «supervisor», podía ser fatal para los intereses de la investigación. Dentro de lo posible, él y sus asistentes mantuvieron en secreto las hojas de historia y el diario de las obreras. Además de esto, se interesó personalmente por cada muchacha y por su trabajo; se mostró orgulloso de la hoja de servicios del grupo. Ayudó al grupo a comprender que tenía el deber de establecer sus propias condiciones de trabajo; ayudó a las obreras a adquirir la «libertad» de la que hablaban con tanta frecuencia. En las primeras etapas del desarrollo, inevitablemente, el grupo debía interesarse en sus realizaciones y, hasta cierto punto, debía gozar de la gloria reflejo del interés que atraía la investigación. Al pasar los años, este interés fue disminuyendo, pero todos los testimonios -incluyendo el mantenimiento de un alto rendimiento- contribuyeron a demostrar que algo en el reacondicionamiento del grupo debe ser considerado como una conquista permanente. En ningún momento, durante los cinco años, las muchachas sintieron que estaban trabajando con apremio; por el contrario, se referían invariablemente a la ausencia de todo apremio como a la causa por la cual preferían la «cámara de ensayo». La razón de la convicción del señor Pennock es, pues, palpable. Indudablemente se produjo en el grupo un cambio notable de actitud mental, que se refleja en las conferencias periódicas de las obreras con altas autoridades ejecutivas. Al principio tímidas y molestas, silenciosas y quizás algo recelosas de las intenciones de la compañía, su actitud se caracteriza luego por la confianza y la sinceridad. Antes de cada cambio de programa, se consulta al grupo. Se escuchan sus comentarios y se los discute; sus objeciones llegan algunas veces a invalidar una sugestión. Indiscutiblemente, el grupo desarrolla un sentido de participación en las determinaciones decisivas y se transforma en una especie de unidad social. La evolución de esta unidad social aparece claramente ejemplificada en la hospitalidad que recíprocamente se brindan en sus hogares respectivos, especialmente las obreras uno, dos, tres y cuatro. ¿Cómo puede valorarse semejante transformación? Es un cambio de actitud mental, pero es también mucho más que eso. No puede compararse con aquellas situaciones industriales en que Vernon o Wyatt, o algún otro investigador de la Junta de la Fatiga, tenían autoridad suficiente como para intercalar pausas de reposo. En cualquiera de esos casos, el establecimiento de pausas de reposo es tal vez la única transformación importante, y debe pasar algún tiempo, como lo ha subrayado Vernon, para que se efectúen aquellas transformaciones secundarias que conducirán finalmente, entre otras consecuencias, a un mayor rendimiento. Al decir «transformaciones secundarias»,

227


quiero significar los efectos secundarios de las pausas de reposo, como por ejemplo un menor descontento por el trabajo y sus condiciones, y todo lo que ello puede significar para la mente humana. Ni siquiera hay gran semejanza entre las pausas de descanso instituidas en la fábrica de textiles de Filadelfia y el experimento de la Western Electric. Quizás haya alguna leve afinidad, dado que al beneficio de las pausas de descanso, en la sección hilandería, había que agregar la diestra intervención de la enfermera visitadora. Otra semejanza, aunque también leve, quizá pueda encontrarse en la intervención dramática del presidente de la compañía en favor de los obreros, en un momento crítico de la investigación. Pero debe afirmarse, una vez más, que no hubo identidad entre ambas situaciones. Las transformaciones más importantes que introdujo la Western Electric Company en su «Cámara de Ensayo» sólo se relacionaron de manera fortuita con las transformaciones experimentales. Lo que la compañía realmente hizo por el grupo fue reestructurar enteramente toda su situación industrial. La Srta. May Smith ha observado inteligentemente que el trabajo de repetición es «una hebra de la estructura total», pero «no es la estructura total». La compañía, interesada en perfeccionar su nuevo sistema de fiscalización científica -a saber, cálculo y observación exacta- alteró incidentalmente el esquema total, de acuerdo con el símil de la Srta. Smith, y luego experimentó con una hebra que, en este caso, era el trabajo de montar «relays». La consecuencia fue un período durante el cual las obreras individualmente, y el grupo en sí, tuvieron que readaptarse a un nuevo ambiente industrial, un ambiente en el que alcanzaban suma importancia su propia determinación y su bienestar, y en el que el trabajo sólo venía en segundo término. Las transformaciones experimentales -pausas de descanso, comida y conversación a intervalos apropiados- quizá hayan actuado al principio, sobre todo al convencerlas de la transformación más importante y al ayudar a la readaptación. Pero cuando se hubo establecido la nueva orientación, ésta se tornó impermeable a las pequeñas transformaciones experimentales. En Hawthorne, con los progresos de la situación, las transformaciones experimentales llegaron a ser, en realidad, cosas sin importancia, cualquiera que haya sido la opinión de las operarias. En el estudio de Vernon, en el de Wyatt y en Filadelfia, las transformaciones equivalentes no fueron secundarias; se trataba más bien de reformas de las que dependía todo el éxito de un nuevo plan. Éste no ha sido el caso en Hawthorne: respecto al duodécimo período, no tiene sentido pretender que hubo «un retorno a las condiciones originales». En ese momento, el nuevo ambiente industrial, la nueva «estructura total», ya

228


estaba suficientemente establecida, y el trabajo de repetición, «la hebra», respondió como era de esperar a ese nuevo ambiente, su determinante principal. No debe suponerse que, en el duodécimo período, no hayan tenido efecto el abandono de las pausas de reposo y demás concesiones. Por el contrario, las «ausencias personales» volvieron a su frecuencia original; en ningún otro período entre el tercero y el duodécimo cobraron tanta importancia como en esos dos períodos mismos. Se consignó en ese momento una disminución del rendimiento horario medio. Pero tales consecuencias menores se ocultaron detrás del hecho más notable: la capacidad del grupo, insospechada hasta por las mismas obreras, para ignorar una interferencia y continuar respondiendo a la transformación esencial: el nuevo ambiente industrial. Todo esto es, claro está, una descripción de un simple antecedente empírico del análisis. El análisis prosigue, y más adelante requerirá un informe. Entre tanto, es interesante observar de qué manera se reflejaron en el experimento de la Western Electric los descubrimientos biológicos de Cyril Burt y May Smith, de L. J. Henderson y sus colegas del Laboratorio de Fatiga. May Smith cita la excelente descripción que hace Cyril Burt de la «determinación múltiple» en su exposición sobre la delincuencia juvenil: «... un resultado particular no es la consecuencia de un factor único que opera de la misma manera sobre todo el mundo, de modo tal que la presencia de ese factor produzca invariablemente los mismos resultados. Lo que sucede, más bien, es que hay varios factores que, unidos, operando sobre un temperamento determinado, producirán el resultado ... » (8). Las investigaciones del Laboratorio de Fatiga nos muestran un número de factores independientes en equilibrio, un cambio en las condiciones externas, y un cambio a través de la organización completa que es el organismo. En presencia de semejante cambio, el individuo puede ser capaz, en virtud de una mutación del equilibrio interno, de seguir adelante sin esfuerzo ni daño; el diagrama que muestra la diferencia entre el atleta y las personas sin entrenamiento ilustra este caso. También puede suceder que el equilibrio interno sufra una perturbación pasajera, en cuyo caso el hombre sin entrenamiento deja de correr. El atleta puede lograr un «estado de equilibrio» en una mayor variedad de transformaciones externas y, en condiciones que exigen un esfuerzo mucho mayor -habiendo logrado esa adaptación de equilibrio interno-, «sigue andando indefinidamente». El experimento de la Western Electric fue enderezado en primer lugar, no a las condiciones externas, sino a la organización interior. Fortaleciendo el equilibrio interno «temperamental» de las obreras, la compañía les permitió lograr un «estado de equilibrio» mental que ofreció gran resistencia a una variedad de condiciones externas.

229


Ya he dicho que esto es meramente descriptivo, y que no es sino un primer paso hacia el análisis necesario. T. N. Whitehead, gracias a una feliz utilización de la matemática, se ha lanzado a un análisis de los registros de rendimiento que promete ser extraordinariamente interesante. No puedo presentar su trabajo, ni voy a tratar de anticipar sus luminosos descubrimientos. Sólo indicaré una o dos de las direcciones a que su trabajo está conduciendo ... y ello, con el objeto de dar la voz de alarma acerca de algunas posibilidades futuras (9). Por ejemplo, tiende a considerar que la instrucción y la habilidad no son capacidades que un individuo dado logra adquirir de una vez por todas. Por el contrario, la habilidad del individuo se adquiere nuevamente cada día y, por consiguiente, depende en cierto modo de las condiciones exteriores de ese día y del equilibrio interno. En tanto que esto sería quizás admitido inmediatamente por un neurólogo, su demostración a partir de una curva de trabajo es inusitada. Ha descubierto también que, en un grupo como el descrito, la determinación del movimiento muscular está, en parte, socialmente condicionada y, en parte, individualmente condicionada. Los movimientos musculares en general parecen ser determinados, después de algunos años de asociación, por quienes nos rodean; los movimientos manipulativos parecen ser más individuales. Esto tiene influencia en el rendimiento y en los accidentes, porque ambos son productos de la relación entre la rapidez y destreza de los movimientos musculares en general y de las manipulaciones. NOTAS (1) Esto fue escrito en 1933, antes de la publicación de Management and (he Worker, de F. J. ROETHLlSBERGER y WILLlAM J. DlcKsoN, en 1939, Cambridge, Harvard University Press. En este libro se ha publicado un informe completo de los experimentos de Hawthorne, accesible al público lector. Véase también The Industrial Worker, dos tomos, de T. NORTH WHITEHEAD, Cambridge, Harvard University Press, 1938. (2) G. A. PENNOCK, «Industrial Research at Hawthorne. An Experimental Investigation of Rest Periods, Working Conditions and other Influences», en Personnel Joumal, vol. VIII, núm. 5, febrero de 1930, p. 299. (3) Estas cifras han sido publicadas en The Industrial Worker, 2 tomos, de T. NORTH WHITEHEAD, Cambridge, Harvard University Press, 1938. (4) G. A. PENNOCK, op. cit., p.301 (5) Extractado de un informe publicado privadamente por la división de investigación industrial, para los funcionarios de la Western Electric Company, 11 de mayo de 1929, pp. 34-131. (6) «Industrial Research at Hawthorne. An Experimental Investigation of Rest Periods, Working Cond"itions and other Intluences», en Personnel Joumal, vol. VIII, núm. 5, febrero de 1930, p.304. (7) Extractado de un informe publicado privadamente por la división de investigación industrial para los funcionarios de la Western Electric Company, 15 de agosto de 1928, pp. 2-3. (8) Industrial Fatigue Research Board, Fourth Annual Report, «General Psychological Problems Confronting an Investigator», por MA y SMITH, Londres, 1924, p. 32. (9) Ver T. NORTH WHITEHEAD, The Industrial Worker, Cambridge, Harvard University Press, 1938, tomos 1 y 11.

230

® LA TEORIA X y LA TEORIA y Douglas Murray McGregor

FUENTE ORIGINAL McGregor, D. M., 1960, «The Human Side of Enterprise», en Management Review, American Management Association. FUENTE TRADUCIDA McGregor, D. M.) «The Human Side of Enterprise», en Yarwood, D. L., 1986, Public Administration, Politics and People: Selected Readings for Managers, Employees and Citizens, New York: Longman Publishing Group, pp. 134-144.

LA TEORIA X y LA TEORIA y Douglas Murray McGregor

Se ha repetido demasiadas veces que la industria posee los conocimientos fundamentales para utilizar las ciencias físicas y la tecnología para conseguir el beneficio material. de la humanidad y que debemos aprender cómo utilizar las ciencias sociales para conseguir que nuestras organizaciones humanas sean verdaderamente eficaces. Hasta cierto punto, las ciencias sociales están hoy en una posición semejante a las ciencias físicas en lo que respecta a la energía atómica de los años treinta. Sabemos que las antiguas concepciones sobre la naturaleza humana son inadecuadas y en gran parte, incorrectas. Tenemos la certeza cada vez mayor de que, en condiciones adecuadas, pueden surgir recursos inimaginables de la energía cre_ativa humana, dentro de un contexto organizativo. No podemos decirle a los directivos industriales cómo aplicar estos nuevos conocimientos de una forma simple y económica. Sabemos que tardaríamos años de exploración, mucha investigación de desarrollo muy costosa, y una cantidad sustancial de imaginación creativa por parte de la dirección para descubrir cómo aplicar estos crecientes conocimientos a la organización de los esfuerzos humanos en la industria.

1.

TAREAS DIRECTIVAS: EL PUNTO DE VISTA CONVENCIONAL

La concepción convencional de las tareas directivas para conducir la energía humana hacia las necesidades organizativas, se puede formular mediante tres proposiciones. Para evitar las complicaciones introducidas al etiquetar términos, llamaremos a este conjunto de proposiciones «Teoría X»: 233


1. La dirección es responsable de la organización de los elementos de la actividad productiva: dinero, materiales, equipamiento, personal, en interés de los fines económicos. 2. En lo referente al personal, es un proceso de dirigir sus esfuerzos, motivarles, controlar sus acciones, modificar sus conductas para que se ajusten a las necesidades de la empresa. 3. Sin una intervención activa por parte de la dirección, las personas actuarían pasivamente, incluso se resistirían, a las necesidades de la empresa. Por tanto deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, controladas; sus actividades deben ser dirigidas. Ésta es la tarea de la dirección. Se suele resumir todo esto diciendo que dirigir consiste en conseguir que se hagan las cosas a través de otras personas. Tras esta teoría convencional subyacen varias creencias adicionales, menos explícitas, pero muy extendidas: 4. El hombre corriente es indolente por naturaleza, trabaja lo menos posible. 5. Carece de ambiciones, no le gustan las responsabilidades, prefiere que se le dirija. 6. Es intrínsecamente egoísta, indiferente a las necesidades de la empresa. 7. Es resistente a los cambios por naturaleza. 8. Es crédulo, no muy brillante, la víctima propicia del charlatán y el demagogo. En la actualidad, el lado humano de la empresa economlca se basa en proposiciones y creencias como éstas. Las estructuras organizativas convencionales y los programas, políticas y prácticas directivas, reflejan dichas asunciones. Para cumplir estas tareas, con estas asunciones como guías, los directivos han concebido una gama de posibilidades. En un extremo la dirección puede ser «dura» o «fuerte». Los métodos de la conducta directiva incluyen la coacción y la amenaza (frecuentemente disfrazada), la supervisión estrecha, fuerte control sobre la conducta. En el otro examen, la dirección puede ser «blanda» o «débil». Los métodos de la conducta directiva incluyen la permisividad, satisfacer las demandas de los trabajadores, conseguir la armonía. De esa forma conseguirán ser una dirección tratable y aceptable. Esta gama ha sido ampliamente investigada durante la mitad del siglo pasado y los directivos han aprendido algunas cosas de esta investigación. El enfoque «duro» presenta ciertas dificultades. La utilización de la fuerza alimenta la resistencia: restricción de la producción, antagonismo, sindicalismo 234

LA TEORIA X y LA TEORIA y

militante, sabotaje sutil, pero efectivo, de los objetivos de la empresa. Este enfoque «duro» es especialmente difícil durante los períodos de pleno empleo. También existen dificultades en el enfoque «blando». Frecuentemente conduce a la abdicación de la dirección, a la armonía quizá, pero a una ejecución indolente. Los trabajadores se aprovechan del enfoque blando. Continuamente esperan más y más, pero dan cada vez menos. Actualmente, el dicho popular es «firme pero justo». Es un intento de aprovechar las ventajas de los enfoques: duro y blando. Es una reminiscencia de la frase de Roosevelt: «Habla suavemente y lleva un palo grande».

2.

¿ES CORRECTO EL PUNTO DE VISTA CONVENCIONAL?

Los resultados que están empezando a surgir de las ciencias sociales desafían este conjunto de creencias sobre el hombre y la naturaleza humana y sobre la tarea de la dirección. Por supuesto, la evidencia dista mucho de ser concluyente, pero es sugerente. Proviene del laboratorio, la clínica, el aula, el hogar e incluso hasta cierto punto, de la propia industria. El científico social no niega que la conducta humana en la organización industrial de hoy en día es aproximadamente la que percibe la dirección. De hecho, la ha observado y estudiado con bastante profundidad. Pero está bastante seguro de que su conducta no es una consecuencia de la naturaleza inherentemente humana. Es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de la filosofía, política y práctica de la dirección. El enfoque convencional de la Teoría X se basa en conceptos erróneos de cuáles son las causas y cuáles sus efectos. Posiblemente la mejor manera de indicar por qué el enfoque convencional de la dirección no es adecuado es considerar el tema de la motivación.

3.

NECESIDADES FISIOLOGICAS

El hombre es un animal que desea, nada más satisfacer una necesidad, otra ocupa su lugar. El proceso no tiene fin. Continúa desde el nacimiento hasta la muerte. Las necesidades del hombre están organizadas en series de niveles, una jerarquía de importancias. En el nivel más bajo, pero con una importancia preeminente cuando se frustran, se encuentran las necesidades fisiológicas. El hombre vive exclusivamente para la comida cuando no hay comida. A menos que las circunstancias sean muy poco frecuentes, sus necesidades de amor, 235


estatus, y reconocimiento se vuelven inoperantes cuando ha tenido el estómago vacío durante cierto tiempo. Pero cuando come con regularidad y adecuadamente, el hambre deja de ser una motivación importante. Lo mismo se aplica a las demás necesidades fisiológicas del hombre: descanso, ejercicio, refugio, protección de los elementos. ¡Una necesidad satisfecha no es una motivación para la conducta! Éste es un hecho de profunda importancia que es frecuentemente ignorado en el enfoque convencional de la dirección de personas. Considere su propia necesidad de aire. Excepto cuando se ve privado de él, no tiene ningún efecto motivador apreciable sobre su conducta.

4.

NECESIDADES DE SEGURIDAD

Cuando las necesidades fisiológicas están razonablemente satisfechas, las necesidades del siguiente nivel superior empiezan a dominar la conducta humana, a motivarla. Se denominan necesidades de seguridad. Son las necesidades de protección contra el daño, amenaza, privación. Algunas personas se refieren a ellas llamándolas incorrectamente necesidades de protección. Sin embargo, a menos que un hombre mantenga una relación de dependencia, cuando teme una privación arbitraria, no pide protección. La necesidad se refiere al «menor daño posible». Cuando está seguro de esto, está más que dispuesto a correr riesgos. Pero cuando se siente amenazado o dependiente, su mayor necesidad es la de tener garantías, de protección, de seguridad. Este hecho no precisa ser enfatizado, ya que cada empleado industrial se encuentra en una relación de dependencia en la que las necesidades de seguridad adquieren una considerable importancia. Las acciones arbitrarias de la dirección, conductas que despiertan incertidumbre sobre la continuidad en el empleo o que reflejan favoritismos o discriminación, aplicación imprevisible de directrices, pueden convertirse en poderosos motivadores de las necesidades de seguridad en las relaciones de empleo a todos los niveles, desde el obrero al vicepresidente.

5.

NECESIDADES SOCIALES

Cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas y ya no siente temor por su bienestar físico, sus necesidades sociales se convierten en poderosos motivadores de su conducta: necesidades de pertenencia, asociacionismo, aceptación por sus compañeros, de dar y recibir amistad y amor.

236


En la actualidad, los directivos conocen la existencia de estas necesidades, pero frecuentemente asumen, bastante erróneamente, que representan una amenaza para la empresa. Muchos estudios han demostrado que los grupos de trabajo estrechamente urdidos y cohesionados, bajo condiciones adecuadas, pueden ser mucho más eficaces para conseguir los objetivos de la empresa, que un número igual de individuos aislados. Sin embargo, los directivos, temiendo la hostilidad grupal hacia sus propios objetivos, a menudo llegan hasta muy lejos para controlar y dirigir los esfuerzos humanos con métodos que son contrarios a los «agrupamientos» naturales de los seres humanos. Cuando las necesidades sociales humanas, y posiblemente también sus necesidades de seguridad, se encuentran amenazadas, su comportamiento tiende a frustrar los objetivos organizativos. Se vuelve resistente, antagonista, escasamente cooperativo. Pero su conducta es una consecuencia, no una causa. 6.

NECESIDADES DEL YO

Por encima de las necesidades sociales, en el sentido de que no se convierten en motivadores hasta que las necesidades inferiores se han satisfecho, están las necesidades de mayor importancia para la dirección y para el mismo hom~re. Son las necesidades yoicas, de las que existen dos clases: 1. Aquellas necesidades que se encuentran relacionadas con la autoestima: necesidades de confianza en sí mismo, de independencia, realización, competencia, conocimiento. 2. Aquellas necesidades que se relacionan con la propia reputación: necesidades de esta tus, reconocimiento, apreciación, respeto merecido de los compañeros.

A diferencia de las necesidades inferiores, éstas raras veces se encuentran satisfechas; el hombre busca indefinidamente una mayor satisfacción de estas necesidades una vez que se han convertido en importantes para él. Pero no aparecen de forma significativa hasta que se han satisfecho, de forma razonable, las necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales. Las organizaciones industriales típicas ofrecen a las personas situadas en los niveles inferiores de la jerarquía, escasas oportunidades de satisfacción de estas necesidades egoístas. Los métodos convencionales de trabajo organizado, especialmente en las industrias de producción masiva, conceden muy poca importancia a estos aspectos de la motivación humana. Si la práctica de la dirección científica está diseñada deliberadamente para frustrar estas necesidades, no podía haberlo conseguido mejor.

237


7.

NECESIDADES DE AUTORREALIZACION

Finalmente, en la cumbre de la jerarquía de las necesidades humanas, se encuentran las que podríamos llamar necesidades de autorrea liza ción. Son las necesidades de realización de las potencialidades propias, de continuación del autocrecimiento, de ser creativo en el sentido más amplio del término. Es evidente que las condiciones de la vida moderna conceden sólo oportunidades limitadas para que puedan expresarse estas necesidades relativamente débiles. La privación de las necesidades de los niveles inferiores que la mayoría de las personas experimenta, desvía su energía a la lucha para satisfacer esas necesidades y las necesidades de autorrealización permanecen latentes.

8.

DIRECCION y MOTIVACION

Reconocemos rápidamente que un hombre que sufre de una deficiencia grave en la dieta está enfermo. La insatisfación de las necesidades fisiológicas tiene consecuencias en la conducta. Esto mismo es cierto, aunque esté menos reconocido, en lo que respecta a la insatisfación de las necesidades de niveles superiores. El hombre cuyas necesidades de seguridad, asociación, independencia o esta tus, se hallan frustradas está tan enfermo como el que tiene raquitismo. Y su enfermedad tiene consecuencias conductuales. Nos equivocaremos si atribuimos su consecuente pasividad, hostilidad y rechazo a aceptar responsabilidades, a su inherente «naturaleza humana». Estas formas de conducta son síntomas de enfermedad, de la insatisfación de sus necesidades sociales y egoístas. El hombre que tiene satisfechas las necesidades de los niveles inferiores, ya no se encuentra motivado a satisfacer dichas necesidades. Los directivos preguntan con frecuencia: «¿Por qué la gente no es más productiva? Les pagamos un buen salario, les damos buenas condiciones de trabajo, tienen excelentes beneficios adicionales y estabilidad en el empleo. Y a pesar de esto, la gente no parece dispuesta a dar más que el mínimo esfuerzo». El hecho de que la dirección haya satisfecho las necesidades fisiológicas y de seguridad ha cambiado el énfasis motivacional a las necesidades sociales y posiblemente a las egoístas. A menos que existan oportunidades para satisfacer estas necesidades de alto nivel en. el trabajo, la gente estará insatisfecha y su conducta reflejará esta insatisfación. Bajo estas condiciones, si la dirección continúa centrando su atención en las necesidades fisiológicas, sus esfuerzos serán ineficaces.

238


En esas circunstancias, las personas realizarán demandas insistentes de más salario. Se está haciendo más importante que nunca adquirir los bienes materiales y servicios que pueden ofrecernos satisfacciones limitadas de las necesidades frustradas. Aunque el dinero tiene sólo un valor limitado para satisfacer las necesidades humanas de niveles superiores, se ha convertido en el foco de interés si es el único método disponible.

9.

EL ENFOQUE DE LA ZANAHORIA Y EL PALO

La teoría de la motivación de la zanahoria y el palo (como la teoría física de Newton) funciona razonablemente bien bajo ciertas circunstancias. Los medios de satisfacer las necesidades fisiológicas y (dentro de unos límites) de seguridad, se pueden satisfacer o contener por parte de la dirección. El empleo por sí mismo es uno de estos medios, como lo son los salarios, las condiciones de trabajo y los beneficios. Mediante estos medios, se puede controlar a los individuos mientras tengan que luchar por su supervivencia. Pero la teoría de la zanahoria y el palo no funciona una vez que el hombre ha alcanzado un nivel de subsistencia adecuado y se encuentra motivado principalmente por las necesidades superiores. Una empresa no puede proporcionar a un hombre el respeto de sí mismo, o el respeto de sus compañeros o la satisfacción de sus necesidades de autorrealización. Puede crear unas condiciones que le animen a ello y le permitan buscar la satisfacción de sus necesidades por él mismo o puede frustrarle al fracasar en la creación de estas condiciones. Pero esta creación de condiciones no es un «control». No es un buen instrumento de la conducta directiva. Y por ello, la dirección se encuentra en una posición extraña. El alto nivel de vida creado por nuestros conocimientos técnicos modernos ofrece bastante adecuadamente la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad. La única excepción significativa se produce cuando las prácticas de la dirección no han creado confianza en un trato justo y por tanto cuando las necesidades de seguridad están frustradas. Pero al posibilitar la satisfacción de las necesidades de nivel más bajo, los directivos se han privado a sí mismos de la habilidad de utilizar como motivadores los instrumentos en los que la teoría convencional les ha enseñado a confiar: recompensas, promesas, incentivos, o amenazas y otros instrumentos coercitivos. La filosofía de dirigir mediante las directrices y el control, independientemente de que sea duro o blando, no sirve para motivar, porque las necesidades humanas en las que se basa esta teoría son, hoy en día, motivadores de la

239


conducta muy poco importantes. La dirección y el control son esencialmente inútiles para motivar a las personas cuyas necesidades más importantes son sociales y egoístas. Los enfoques duro y blando fracasan hoy porque simplemente son irrelevantes para la situación. Las personas, que carecen de oportunidades para satisfacer en el trabajo las necesidades que son ahora importantes para ellas, se comportan exactamente de una forma que podemos predecir: con indolencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabilidad, disposición a seguir a los demagogos y demandas irrazonables de beneficios económicos. Parecería que estamos atrapados en una telaraña fabricada por nosotros mismos.

10.

UNA NUEVA TEORIA DE LA DlRECCION

Por estas y otras muchas razones, necesitamos una teoría distinta sobre la tarea de dirigir personas, basada en supuestos más adecuados sobre la naturaleza y motivación humanas. Me voy a atrever a sugerir las amplias dimensiones de una teoría de este tipo. Si quieren la pueden llamar «Teoría y». 1. La dirección es responsable de la organización de los elementos de la empresa productiva: dinero, materiales, equipos, personas, en interés de los fines económicos. 2. Las personas no son por naturaleza pasivas o resistentes a los cambios empresariales. Han llegado a serlo como resultado de su experiencia en las empresas. 3. La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades, la disposición para dirigir la conducta hacia los fines organizativos, están todos presentes en las personas. La dirección no los pone allí. La responsabilidad de la dirección es facilitar que las personas reconozcan y desarrollen estas características humanas para ellos mismos. 4. La tarea esencial de la empresa es disponer las condiciones y métodos organizativos de la operación de tal forma que las personas puedan conseguir sus propios objetivos más que dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos empresariales.

Este proceso está basado fundamentalmente en la creación de oportunidades, liberación de las potencialidades, disolución de obstáculos, fomento del desarrollo y ofrecimiento de directrices. Es lo que Pe ter Drucker ha llamado «dirección por objetivos», en contraste con la «dirección mediante el control». No requiere la abdicación de la dirección, la ausencia de liderazgo, tener criterios de nivel más bajo o las demás características generalmente asociadas con el enfoque «blando» de la Teoría X.

240


11. ALGUNAS DIFICULTADES Hoy en día es tan imposible crear una empresa que pueda suponer una aplicación eficaz y completa de esta teoría, como lo era construir una planta de energía atómica en 1945. Existen muchos obstáculos impresionantes que superar. Las condiciones impuestas por la teoría empresarial convencional y por el enfoque de la dirección científica de la mitad del siglo pasado, han atado a los hombres a trabajos limitados que no utilizan su capacidad, que les han desanimado a aceptar responsabilidades, han apoyado su pasividad, han eliminado el significado del trabajo. Las habilidades, aptitudes, expectativas de los hombres, su concepción global de formar parte de una organización industrial, se ha visto condicionada por esta experiencia bajo estas circunstancias. Hoy la gente está acostumbrada a que la dirijan, manipulen, y controlen en las organizaciones industriales y a encontrar la satisfacción de sus necesidades sociales, egoístas y de autorrealización fuera del trabajo. Esto es cierto para muchos directivos, así como para los trabajadores. La genuina «ciudadanía industrial», para tomar prestado otra vez un término de Drucker, es una idea remota y poco realista, cuyo significado ni siquiera se toma en consideración por la mayoría de los miembros de las organizaciones industriales. Otra forma de decir esto es que la Teoría X se basa exclusivamente en el control externo de la conducta humana, mientras que la Teoría Y se basa principalmente en el autocontrol y el autogobierno. Merece la pena señalar que esta distinción es la diferencia entre tratar a las personas como niños y tratarlas como adultos maduros. Después de varias generaciones de los primeros, no podemos esperar un cambio a los últimos de la noche a la mañana. 12. PASOS EN LA DIRECCION CORRECTA Antes de abrumarnos por los obstáculos, recordemos que la aplicación de una teoría es siempre muy lenta. El progreso se suele alcanzar a pasitos cortos. Algunas ideas innovadoras que son completamente coincidentes con la Teoría Y están siendo aplicadas hoy con ,cierto éxito. 12.1

Descentralización y delegación

Son formas de liberar a la gente del control demasiado directo de las empresas convencionales, dándoles un grado de libertad para dirigir sus pro241


pias actividades, para asumir responsabilidades y, algo muy importante, para satisfacer sus necesidades egoístas. En este contexto las empresas de Sears, Roebuck y Company, nos ofrecen un ejemplo muy interesante. Fuerzan la «dirección por objetivos», ya que aumentan el número de personas que dependen de un directivo hasta que no les puede dirigir y controlar de la forma convencional.

12.2

Ampliación del trabajo

Este concepto pionero de IBM y Detroit Edison, es bastante coincidente con la Teoría Y. Fomenta la aceptación de responsabilidad en la base de la empresa y ofrece oportunidades para satisfacer las necesidades sociales y egoístas. De hecho, la reorganización del trabajo en el nivel de factoría, nos proporciona una de las oportunidades de innovación más retadoras coincidente con la Teoría Y.

12.3

Participación y dirección consultiva

Bajo condiciones adecuadas, la dirección participativa y consultiva proporciona a las personas apoyo para que dirijan sus energías creativas hacia los objetivos empresariales, les da voz en las decisiones que les afectan y ofrece oportunidades significativas para la satisfacción de las necesidades sociales y egoístas. El Plan Scanlon es un destacado ejemplo de estas ideas puestas en práctica.

12.4 Apreciación del trabajo Incluso un examen superficial de los programas convencionales de apreciación del trabajo dentro de la categoría de los directivos, nos revelará cómo es completamente coincidente con la Teoría Y. De hecho, la mayoría de estos programas tienden a tratar al individuo como si él fuera el producto a inspeccionar en la línea de ensamblaje. Unas pocas compañías (entre ellas General Mills, Ansul Chemical y General Electric) han estado experimentando con enfoques que implican que el individuo formule «blancos» u objetivos para sí mismo en una autoevaluación de su rendimiento semestral o anual. Por supuesto, el superior juega un rol 242


de liderazgo importante en este proceso, uno que, de hecho, requiere una competencia sustancialmente mayor que la del enfoque convencional. Sin embargo, el rol es mucho más agradable para muchos directivos que el de «juez» o «inspector», que es el que generalmente se les pide. Sobre todo, se anima al individuo a asumir una mayor responsabilidad en la planificación y consecución de su propia contribución a los objetivos empresariales; y los efectos adicionales de satisfacción de necesidades egoístas y de autorrealización, son importantes.

13. APLICANDO LAS IDEAS El fracaso algo frecuente de estas ideas, así como el que no funcionen tan bien como se esperaba, se suele atribuir al hecho de que la dirección ha «comprado la idea», pero la ha aplicado dentro del marco de la Teoría X y sus suposiciones. La delegación no es un método efectivo de aplicar la dirección mediante el control. La participación se convierte en una farsa cuando se la aplica como un truco de ventas o un instrumento para engañar a la gente haciéndola creer que es importante. Sólo la dirección que tiene confianza en las capacidades humanas y que también esté orientada hacia los objetivos empresariales, más que hacia la preservación del poder personal, puede comprender las implicaciones de esta teoría emergente. Este tipo de dirección podrá encontrar y aplicar con éxito otras ideas innovadoras mientras nos dirigimos lentamente hacia la aplicación total de una teoría como la Y.

14. EL LADO HUMANO DE LA EMPRESA Es posible que notemos mejoras sustanciales en la eficacia de las organizaciones industriales durante esta década o la siguiente. Las ciencias sociales pueden contribuir mucho a estos logros; estamos sólo empezando a comprender las implicaciones del creciente cuerpo de conocimientos en estos campos. Pero si esta convicción quiere llegar a ser una realidad en lugar de una piadosa esperanza, necesitamos examinar el proceso de la misma forma en que examinamos el proceso de liberación de la energía del átomo para fines humanos constructivos: como un cambio lento, costoso y a veces descorazonador, hacia un objetivo que podría parecerle a muchos bastante poco realista. 243


El ingenio y la perseverencia de las empresas industriales en la persecución de los fines económicos ha convertido muchos sueños científicos y tecnológicos en realidades de lo más normal. Está empezando a hacerse evidente que la aplicación de esos mismos talentos al lado humano de las empresas no sólo mejorará sustancialmente estos resultados materiales, sino que nos acercará más a la «buena sociedad».

244

LA DIRECCION ANTE LA TAREA ORGANIZADORA Rensis Likert

FUENTE ORIGINAL Likert, R., 1961, New Pattems of Management, New York: MacGrawHill Book Company, pp. 26-43. FUENTE REPRODUCIDA Likert, R., 1969, Nuevo método' de gestión y dirección, Bilbao: Ediciones Deusto, pp. 21-49.

LA DIRECCION ANTE LA TAREA ORGANIZADORA Rensis Likert

Siempre ha constituido uno de los problemas -de ámbito mundial- más importantes, difíciles y controvertidos, el de averiguar cómo cabe organizar de manera óptima los esfuerzos del ser humano, individualmente considerado, para alcanzar un objetivo preciso, determinado. Muchas son las personas que han trabajado en ello, esforzándose por hallar mejores métodos para conseguirlo, pero debe reconocerse que en ese terreno el avance ha sido tradicionalmente lento. En años recientes se intenta enfocar el tema basándose en los últimos avances de la investigación sobre métodos posibles. Hoy podemos medir elementos que entran en toda organización, tales como las fuerzas motivadoras, la efectividad de la comunicación, y los procesos decisorios. Hay una investigación rigurosa, cuantitativa, que puede utilizarse hoy en vez de los antiguos métodos, un tanto primitivos. La encuesta mediante muestreo y entrevistas, los experimentos prácticos bien controlados, los refinados métodos de estadística y análisis matemático de datos acopiados, son varios de los útiles de trabajo que suelen usarse hoy en ese tipo de investigaciones. El Instituto de Investigaciones Sociales comenzó en 1947 un programa investigador en gran escala, sirviéndose de la última palabra en metodología, a fin de estudiar los complejos problemas humanos en la ciencia de la administración (1). Una serie de estudios bien coordinados nos ha llevado al descubrimiento de una estructura organizativa, y de los principios y métodos de dirección y gestión que dan como resultado la mejor de las actuaciones posibles. El objetivo general de la mayoría de los estudios en cuestión ha sido el de medir y examinar las clases de dirección, y las variables con ellas relacionadas, empleadas por las mejores partes de una organización dada, en contraste con las que sirvieron a los órganos de peor resultado en la entidad de que se trate. En época más reciente se han emprendido asimismo expe247


rimen tos por algunas compañías para aplicar y comprobar los hallazgos de anteriores investigaciones. Al realizar la investigación se han utilizado varios criterios para la evaluación de la eficacia administrativa. Entre ellos figuran: - Productividad por hombre-hora, o alguna medida semejante del éxito de una entidad, en cuanto a la consecución de sus fines específicos. - Satisfacción por el propio trabajo, y otras satisfacciones similares entre los miembros de una determinada empresa. - Frecuencia con la que cambia el personal en una firma dada, estadísticas sobre ausencias justificadas, y otros puntos parecidos al respecto. - Costes. - Pérdidas netas. - Motivación entre dirigentes y entre empleados o asalariados. Desde 1947 hasta la fecha se han llevado a cabo multitud de estudios en relación con distintas empresas del más diverso ramo, y hay otros en curso actualmente. Entre los ya terminados figuran relativos a la industria del automóvil, química, transporte, electrónica, de instrumentos eléctricos, de equipo, alimentación, maquinaria pesada, seguros, papelera, petrolífera, servicios públicos, ferrocarriles, textil, etc. También se realizaron estudios en hospitales y organismos gubernamentales. Se han obtenido datos de decenas de millares de asalariados trabajando en la más amplia gama de ocupaciones y empleados en oficios de diversa condición, lo mismo como mano de obra sin calificar que como técnicos en un laboratorio de alto copete, entregado a la más delicada y científica labor. En el presente capítulo, resumiremos algunos de los más importantes hallazgos de esos estudios. No intentaremos presentar todos los resultados conseguidos, pero hemos de advertir, con todo, que las conclusiones generales están apoyadas por resultados comparables conseguidos en otros estudios semejantes realizados por el Instituto de Investigaciones Sociales; estudios coincidentes con los llevados a cabo por otras entidades ad hoc.

1.

SUPERVISION CENTRADA EN EL ASALARIADO O SUPERVISION CENTRADA EN LA TAREA

Hay muchas compañías que basan su actividad en teorías que establecen como responsa?ilidades inherentes a la dirección las siguientes: 1. 2.

248

Distribuir el trabajo total en partes o tareas sencillas. Desarrollar el mejor modo de realizar el trabajo en cada división.

LA DIRECCION ANTE LA TAREA ORGANIZADORA

3. Contratar personal con las habilidades y aptitudes apropiadas para la realización de cada una de las distintas tareas establecidas. 4. Formar profesionalmente a dicho personal para la mejor realización de las tareas encomendadas a cada cual. 5. Organizar un sistema de intervención, controlo supervisión, a fin de vigilar el cumplimiento de las tareas laborales, sirviéndose para ello del procedimiento más útil, y del ritmo medido que se estime, mediante el control de tiempos, etc. 6. Cuando sea factible, valerse de los incentivos para la constitución de las normas de trabajo, consideradas éstas bien individual, bien colectivamente. Los supervisores o interventores que basan su actividad en dicha concepción de la gestión empresarial, a menudo son -como ha podido comprobarse repetidamente- los que están a cargo de unidades de producción de bajo rendimiento más que de gran rendimiento. Dicho de otra manera: aquellos supervisores cuyas unidades o divisiones tienen una producción relativamente escasa como resultado habitual, tienden a concentrarse en mantener a sus subordinados ocupadísimos en cumplir con un ciclo laboral específicamente estatuido, con detalle, y a un ritmo prescrito por el control del tiempo que se estableciera de antemano. Los supervisores con el mejor récord en su actuación profesional son los que han centrado su atención primordialmente en los aspectos humanos de los problemas de sus subordinados, y en dedicarse a la constitución de grupos eficientes de trabajo, con altos objetivos en cuanto a su labor. Los supervisores con esta última orientación serán los «centrados en el empleado», y los amigos de la primera constituirían los «centrados en la tarea». La figura 1 muestra los hallazgos que en torno al tema ha habido en cierto estudio sobre él realizado. Muestra el tipo de resultados obtenido tras diferentes estudios sobre diversos géneros de ocupación, tales como empleados-burocracia, ventas en el comercio, manufacturas, etc. (realizado con datos de Bose, 1957; Ganguli, 1957; Kahn, 1956; Katz y Kahn, 1951; Katz y Kahn, 1952; Katz, Maccoby y Morse, 1950; Likert y Willits, 1940). NÚMERO DE SUPERVISORES DE PRIMERA FILA, QUE SON:

Departamentos de alta productividad Departamentos de baja productividad

FIG.

l.-Los supervisores «centrados en el asalariado» son de mayor productividad que los que se centran en «la tarea».

249


El punto de vista expresado por el director adjunto en un departamento de baja productividad, nos ilustra perfectamente sobre qué es la supervisión «centrada en la tarea». Dice así tal opinión: «Ese enfoque de "me preocupo por la gente" está muy bien, pero constituye un lujo. Tengo que presionar en pro de más y más producción, y si consigo elevar la cadencia, entonces será cuando pueda permitirme el dedicar tiempo a demostrar interés por mis empleados y sus problemas.» Contrasta ese modo de ver las cosas, con el expuesto por el dirigente a cargo de un departamento notorio por su elevada producción habitual (tomado de R. Likert, 1952b): Uno de los procedimientos de los que nos valemos para lograr un alto nivel de producción es el de permitir a la gente que cumpla con su tarea del modo que prefiera, mientras vayan alcanzando los objetivos previstos. Soy de los que cree útil permitirles que empleen algo de su tiempo en intentar escapar a la monotonía de la labor cotidiana. Les hago sentirse como si fueran algo especial, no como una pieza en el engranaje total. De hecho hay veces que le digo a mi gente: si tenéis la sensación de que vuestro trabajo está a punto de acabar con vosotros, dejadlo estar durante algunos minutos ... Si uno procura quitar a los trabajadores a su cargo toda impresión de que se encuentran perseguidos, acorralados en la tarea, creo que logrará que, llegado el momento, saquen fuerzas de flaqueza y terminen por realizar el trabajo en el tiempo originariamente previsto. Nunca tomo decisión alguna sólo por mí mismo. Bueno, creo que habré procedido así, en solitario, un par de veces desde que estoy en la empresa. Si la gente conoce a fondo su labor, soy de los que creen en permitirles tomar decisiones al respecto. Claro que si algo se relaciona con todo el departamento, en ese caso los dos ayudantes que tengo, los tres jefes de sección, y algunas veces incluso los auxiliares de estos últimos, se presentan todos en mi despacho y, allí juntos, discutimos la cuestión. No me parece apropiado eso de decir: «Así se van a hacer las cosas.» Después de todo, en cuanto se ha llegado a un acuerdo entre el director y los supervisores, no hay la menor dificultad en convencer a los mandos inferiores, y al resto del personal, de que la idea de que se trate es buena. Estimo que mi papel consiste más bien en tratar con seres humanos, que, fría e impersonalmente, con el trabajo sólo. Es algo que nada tiene que ver con mi eventual posición y cargo respecto al trabajo. Lo normal es que la gente trabaje mejor si se da cuenta de que uno se interesa por ellos. Saber cómo se llama cada cual es importante, y ayuda mucho, pero no basta. Realmente uno debe conocer a cada persona bien, estar al tanto de cuáles son sus problemas. La mayor parte de las veces discuto los asuntos que me importan de veras, no en mi oficina, sino en los departamentos de que se trate, junto al personal. A veces me siento en una papelera puesta del revés, o me apoyo en un fichero. Poco «estirado» es lo que soy, y así resulta lo mismo el trato. Al parecer a la gente no le agrada eso de entrar en mi despacho para tener allí un cambio de impresiones.

250


Además de su orientación hacia los subordinados, los objetivos que se hayan fijado en su actuación los supervisores serán asimismo importantes respecto al logro de una mayor productividad. Kahn (1956) halló que los capataces encargados de departamentos de alta producción final son, al mismo tiempo, supervisores «centrados en el asalariado», y personas que han logrado infundir en quienes de ellos dependen el sentimiento de que cumplir la tarea asignada es una de las más importantes cuestiones en el trabajo, incluso en el de un capataz en funciones de control y vigilancia. Si ha de lograrse un elevado nivel de actuación, parece ser necesario para el supervisor inclinarse hacia el lado del dependiente, del de abajo, al tiempo que tiene establecidos notables fines a alcanzar, y que dispone de un entusiasmo contagioso sobre la precisión de alcanzar tales objetivos. Otros datos de interés en cuanto a este punto se examinan en la tabla 1. La figura 2 muestra que hay una evidente relación inversa entre el promedio de presión «irrazonable» que sienten los trabajadores englobados en un departamento concreto, y la productividad de dicha sección como un todo. El sentimiento de estar sometidos a un grado poco razonable de presión laboral se asocia con resultados deficientes según datos, no publicados, procedentes de un estudio que realizaron Stanley E. Seashore y Basil Georgopoulos. Los datos incluidos en la figura 2 proceden de 32 departamentos, geográficame~te separados, todos los cuales realizaban esencialmente el mismo tipo de trabajo. La pregunta tipo era: «En su tarea, ¿siente usted que se halla sometido a una presión en busca de mayor rendimiento, superior a lo que usted juzga razonable?» Las respuestas podían variar desde la frase: «creo sentir exceso de presión» a «no siento presión alguna». Los resultados que muestra la figura en cuestión están de acuerdo con el hallazgo citado de que la baja productividad va a la par con una supervisión «centrada en la tarea». La presión irrazonable para alcanzar mejores rendimientos suele ir asimismo asociada con un bajo nivel de confianza en el supervisor. Cuanto mayor sea la presión irrazonable que los hombres sientan aplica el supervisor en pro de una máxima productividad, menos confianza y apoyo creerán encontrar en quien los controla en tal caso específico. De acuerdo con esa relación inversa existente entre una presión irrazonable en busca de mayores rendimientos, y la cantidad de trabajo realmente lograda, está la aseveración experimental de que un conflicto entre supervisores y asalariados se asocia con baja productividad. Georgopoulos (1957) encontró una notable relación entre el conflicto que los asalariados consideraban existía entre ellos y sus supervisores, y el nivel de producción conseguido. Cuanto más grave era el conflicto a los ojos de los trabajadores, más bajo resultaba ser el nivel de producción final. 251


TABLA 1 * Relación entre los resultados de una agencia ante las prácticas de gestión, demostrada por los favorables comentarios de los agentes sobre el comportamiento de los dirigentes, clasificadas las agencias en superiores y mediocres. Comentarios favorables en porcentajes expresados sobre los comentarios totales Clase de dirigente

La actitud del dirigente hacia sus agentes es: Nada pagada de sí, normal, al tratar con sus agentes ................................. . De cooperación con los agentes ........... . De simpatía hacia los agentes ............. . Interesada en el éxito del agente ......... . Democrática, con respecto a los agentes .. . Sincera, al tratar con los agentes ......... . Presta a ayudar a los agentes voluntariamente ................................... . Equitativa y justa para con todos los agentes Dispuesta a ayudar a los agentes cuando éstos lo pidan ............................. . Honesta en todos sus tratos de negocios .. .

Agencias superiores

Agencias mediocres

Diferencia

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

Grupo A.

100 92 88 100 81 91

26 35 32 54 36 55

74 57 56 46 45 36

70 67

47 48

23 19

96 92

89 85

7 7

95

50

45

5

30 24

Grupo B.

La actitud del dirigente hacia la tarea encomendada al agente: Entusiasta respecto a la importancia del trabajo ..................................... .

Grupo C.

La capacidad profesional del dirigente es: De un muy capacitado planificador y organizador ................................. . De un vendedor muy eficiente ............ . De persona capaz de reclutar bien, de entrenar, etc. . ............................. . Conoce el ramo de los seguros de vida ... .

35 91

67

38 93

22 85

16

Grupo D. La personalidad del dirigente es: Personalidad amistosa ..................... . Tiene una personalidad agradable ......... . Personalidad de excelente individuo ........ .

93 95 100

63 90 100

30

8

5 O

o;. Extraído de R. Likert y J. W. Willits: Morale and Agency Management, vol. II. Hartford, Connecticut: Life Insurance Agency Management Association, 1940.

252


Departamentos agrupados según el grado de presión que los hombres creen sentir en pro de mejor actuación:

PRODUCfIVIDAD DEL DEPARTAMENTO Centrados en la tarea

Superior al promedio

Los diez departamentos que sienten menor presión Los once de en medio respecto a tal asunto Los diez departamentos que sienten la máxima FIG.

2.-Relación existente entre la presión irrazonable que sienten los hombres, en pro de unos

mejores resultados, y productividad de los respectivos departamentos considerados.

2.

COMPORTAMIENTO COMPRENSIVO ENTRE LOS DIRIGENTES Y PRODUCTMDAD

La supervisión de tipo general se asocia más a menudo con un alto nivel de productividad que la de índole estrecha y cercana. Esta relación, que demuestra un estudio realizado sobre empleados de oficina, aparece explicada en lo relativo a supervisores concretamente por la figura 3. Resultados semejantes encontró un estudio realizado por Katz y otros en 1950. Diversos investigadores han hallado idéntica relación asimismo. En un importante organismo público, por ejemplo, se vio que los supervisores considerados por la dirección como «merecedores de un ascenso en el próximo futuro», eran aquellos que se valían de métodos de supervisión general, más que de otros de contacto permanente e inmediato en su labor (en Mann y Dent, 1954a). Los supervisores que logran gran producción -y otro tanto cabe afirmar, datos en mano, de los dirigentes en general- son los que indican claramente a sus subordinados cuáles son los objetivos de la empresa, y qué debe hacerse en concreto para alcanzarlos, dejándoles luego libertad en cuanto a la ejecución real de su tarea. Los subordinados pueden así fijarse un ritmo apropiado, y usar sus ideas y experiencia a fin de ejecutar el mandato de manera óptima. Los supervisores cuyos departamentos, secciones, etc., han manifestado la menor productividad, son gente que tiende a emplear, desde luego, más tiempo con sus subordinados, al menos más que el empleado por los inspectores de alta productividad, pero ese mayor período de tiempo queda en realidad dividido en muchos «cortos momentos», durante los cuales el encargado de controlar la labor suele dar multitud de específicas y repetidas instrucciones acerca de la misma: «haz esto», «haz aquello», «de esta forma no», «hazlo así», etc. La diferencia entre ambos métodos puede quedar de manifiesto mediante un ejemplo citado por Estes (1960), en el que se afirma: «(Es la diferencia entre conseguir el acuerdo de un portero o encargado para mantener los suelos limpios, por contraste con el barrido rutinario cada media hora, y

253

TEORJA DE LA ORGANJZACJON

NÚMERO DE SUPERVISORES DE PRIMERA FILA, QUE ESTÁN: Sometidos a estrecha supervisión

Sometidos a supervisión general

Departamentos de alta productividad Departamentos de baja productividad FIG.

L...:.~~~!i.:::.:..::u.....-:...---.J

3.-Los jefes de sección con menor productividad están más estrechamente supervisados que los de elevada productividad.

manejo de una escoba de las grandes a razón de seis movimientos por minuto». La tabla 1 se basa en datos extraídos de un estudio sobre el ramo de seguros de vida y la dirección usual en este tipo de negocios. Se contrasta allí la proporción de respuestas favorables que en torno a sus dirigentes dieron los agentes de las diez mejores compañías en los Estados Unidos, por contraposición al mismo género de contestaciones, comunicadas por los agentes de diez empresas mediocres del citado ramo. En consecuencia dichos datos muestran, para cada variable, la proporción de respuestas favorables entre quienes comentaban la actuación de los superiores. Cuanto más grande resulta la diferencia en comentarios favorables, tanto más la variable de que se trate resulta asociada con el éxito de la compañía en cuestión. Aquellos directivos que, en opinión de sus subordinados, son «altruistas», «poco pagados de sí mismos», «cooperadores», «simpáticos», «demócratas en su trato» e «interesados en el éxito de la gente», tienen más probabilidades de hallarse a cargo de compañías en auge, que quienes son considerados por sus inferiores administrativos en forma exactamente opuesta. Al parecer hay cualidades que resultan asimismo necesarias, puesto que tienen una relación de signo positivo con el éxito, aun cuando se trate de una relación menos marcada que la que se expresa en el comentario anterior. Esas cualidades son, entre otras, la «honestidad», el «juego limpio», la «buena voluntad para ayudar cuando se les pide apoyo», etc. Los dirigentes a cargo de las compañías de más éxito estaban convencidos de que los seguros de vida juegan un importante papel en nuestra sociedad, y supieron transmitir su convicción a los agentes de la empresa. El entusiasmo contagioso acerca de la importancia del trabajo tiene una marcada relación con el éxito de una compañía (véase la tabla 1) y subraya la importancia de la actitud adoptada por el dirigente ante los objetivos de su organización. Una convicción en el sentido de que su misión o tarea tiene valor aumenta, asimismo, las probabilidades de alto nivel en la actuación profesional. Habilidad organizadora, o conocimientos técnicos en el negocio del seguro, o competencia profesional en una palabra (por ejemplo, como organizador 254


de.l trabajo general, como «entrenador» de agentes, planificador, o bien el género de persona de 11 que suele decirse: «vale para colocar pólizas», o «conoce el ramo en que trabaja») tienen asimismo una relación de índole positiva con los éxitos de la empresa, pero es ésta una conexión menos marcada que la de signo humano y personal. En los estudios llevados a cabo por el Instituto de Investigaciones Sociales hay evidencia concluyente de que la competencia técnica en el negocio del seguro contribuye a la mejor actuación del supervisor cuando se trata de situaciones en las que el trabajo no se encuentra altamente «estandardizado». Cuando los departamentos encargados de trazar el método que corresponde a cada trabajo han conseguido ya hacer que éste resulte «standard», el conocimiento profesional de su oficio que pueda demostrar el supervisor importa menos que el lado humano de su actuación en lo relativo a la productividad de su departamento específico. Como acabamos de ver, el genuino interés, y la preocupación no egoísta por parte de un superior en el éxito y bienestar de sus subordinados, tienen marcado efecto en el rendimiento final de los mismos. Esta relación aparece invariablemente en cuanto superiores y subordinados entran en contacto. Por ejemplo, la figura 4, basada en un estudio sobre equipos de mantenimiento y reparación en cierta empresa de ferrocarriles, muestra que los capataces que rinden al máximo tienden, bien sea a ignorar los errores que los hombres bajo su mando pudieran cometer, sabiendo que acabarán aprendiendo con la experiencia continua, o bien a valerse de tales situaciones para educar mediante la experiencia, dando a conocer a sus subordinados, en el momento en que han cometido el error, cómo éste hubiera podido evitarse. Los capataces que rigen secciones de bajo rendimiento, por el contrario, tienden a ser gente amiga de la crítica permanente, y dados al castigo de los trabajadores que cometieron algún error (Katz, Maccoby, Gurin y Floor, 1951). REACCIÓN DE UN CAPATAZ ANTE UN TRABAJO MAL HECHO (conforme la indican sus hombres) De castigo: crítica Neutral: de ayuda Capataces con alta productividad Capataces de baja productividad FIG. -l.-El capataL de elevada productividad se caracteriza por su ayuda y comprensión cuando

sus hombres trabajan deficientemente.

Aún obtenemos mayores testimonios en apoyo de nuestra tesis, basándonos en ese mismo estudio realizado sobre los trabajadores de un ferrocarril (en equipos de mantenimiento y reparaciones), y ello en relación a la gran impórtancia que reviste la preocupación del superior por la suerte del inferior. Se halló en el estudio, realizado por un grupo bien conocido de expertos,

255


que aquellos superiores que dedican parte de su tiempo al entrenamiento de sus subordinados, en orden a permitir a éstos, en las mejores condiciones profesionales, ascensos en el oficio, terminan además por lograr mejores resultados que los dirigentes que consideran tal enfoque como una pura pérdida de tiempo, o bien consideran perderán un subordinado hábil si procuran que éste se eleve en su carrera profesional. Del mismo modo, ha quedado demostrado por este particular estudio, que la sincera preocupación del superior por los problemas personales que puedan afectar a sus subordinados mejora el rendimiento general en grado sumo. Por ejemplo, suele darse por sentado que cualquier cosa que pueda alejar -temporalmente, claro está- a un trabajador de su tarea, reducirá en definitiva la «cantidad» de labor que éste ha de realizar. Sólo que no siempre se verifica tal ley. El tiempo detraído del horario de un subordinado, para discutir sus problemas personales con el superior, es siempre un tiempo bien empleado con vistas a la actividad general de la empresa. Da como resultado un rendimiento mejor, con tal de que -por supuesto- el inferior considere que ese interés demostrado hacia él por su superior es algo genuino y de buena fe, y no una curiosidad indiscreta. y cabe afirmarlo a la luz de los más diversos estudios e investigaciones. Las figuras 1 y 4, así como la tabla 1, se basan en medidas tomadas, en igual momento, en un punto particular. Consiguientemente, demuestran que existe una relación, pero no nos aclaran hasta dónde una u otra variable es causal. Una sección de gran productividad, por ejemplo, puede convertir a un superior en alguien «concentrado sobre el empleado (obrero, etc.)>>, en tanto que un departamento deficiente en sus resultados puede hacer que el inspector del mismo se torne «centrado en la tarea». O quizá sea que la supervisión del género «centrada en el subordinado» causa por sí sola un alto grado de productividad. E incluso que la cause en parte, y en parte sea originada por ella. Los datos de estos grabados y tabla no nos responden de modo indiscutible a la cuestión. Hay otros testimonios, con todo, que sugieren un intento de explicación. Como los supervisores suelen ir cambiando de tarea en tarea dentro de una misma empresa, lo que pasa en realidad es que tienden a llevar consigo las actitudes habituales en relación con su oficio, y acerca de la postura usual frente a sus subordinados. Por ejemplo, en una de las compañías sobre las que se basaba el estudio que comentamos, se vio que el cambio mutuo de dirigentes de un departamento de gran productividad por los de otro de baja producción, daba algunos resultados interesantes. Se encontró la dirección suprema de la entidad con el curioso fenómeno de que los directivos que tenían bien ganada fama de obtener excelentes rendimientos, elevaban las cadencias de producción en los departamentos de inferior productividad a

256


mayor ritmo del que ésta disminuía con la llegada de los nuevos dirigentes a los anteriores departamentos de gran productividad. La consecuencia lógica es que la empresa decidió elevar el nivel general de productividad intercambiando periódicamente los directivos de las distintas secciones que figuraban en la misma. y entonces volvió a comprobarse que cada uno de los dirigentes, al ser cambiado, tendía a adherirse a su habitual orientación hacia sus subordinados, sin tener en cuenta el nivel de producción de su sección en ese momento dado. Los dirigentes que siempre habían producido excelentes resultados finales, mantenían su supervisión de índole general, y su enfoque favorable al subordinado. Los directivos caracterizados por anteriores producciones deficientes en los departamentos a su cargo, aun cuando se les colocara en departamentos muy eficientes, continuaban con su supervisión estrecha y rutinaria, con su hábito laboral «centrado en la tarea». Los resultados y datos obtenidos en las investigaciones «sobre el terreno» indican, por tanto, que la actitud adoptada por un supervisor, y su comportamiento en la práctica, tienden a buen seguro a convertirse en influencias causales de gran importancia.

3.

SE NECESITAN MEJORES MEDICIONES DE LA PRODUCTMDAD

Las relaciones entre el nivel de la productividad y los principios y prácticas de los dirigentes -todo lo cual acaba de ser examinado en las páginas anteriores- muestran considerable variabilidad de situación en situación. Si bien las distintas investigaciones llevadas a cabo apoyan en conjunto la misma conclusión de tipo general, en relación al género de dirección que produce resultados óptimos, hay toda una gama amplia de consideraciones a tratar en cuanto a las relaciones indicadas per se. Algunos de los factores considerados causales en cuanto a tal variabilidad se discutirán más adelante, pero hay uno de ellos en particular, sin embargo, que sería mejor mencionar desde ahora mismo. Todas las investigaciones emprendidas muestran que cuanto más precisas sean las mediciones de la productividad, tanto más claramente aparecerá la relación existente entre la indicada productividad y los principios y prácticas relativos a la gestión de empresas. Así, por ejemplo, las clasificaciones en torno a la productividad de los distintos departamentos parecen ser menos exactas cuando se basan solamente en juicios emitidos por un superior. Los datos disponibles muestran que esas clasificaciones de la productividad, emitidas por los dirigentes, tienden a la inexactitud porque cada superior basa su opinión menos en la real produc-

TEORlA DE LA OROANlZACION. VoL 1.-9

257


tividad de cada departamento, y más en cambio en su opllllon de cómo el supervisor rige su sección. En realidad, los superiores tienden a clasificar favorablemente a aquellos supervisores cuyo modelo de actuación corresponde más a lo que el dirigente estima debe constituir el auténtico modelo en orden a mejorar la producción. De ese modo, si el superior cree que una supervisión «centrada en la tarea» es la que mejores resultados va a dar, colocará en la mejor posición clasificatoria a aquellos inspectores, supervisores, etc., que sigan el sistema estimado personalmente por él como óptimo. Cuando las clasificaciones de los distintos departamentos o secciones se basan en mediciones estándar de tiempo, y se expresan mediante un porcentaje sobre la unidad-base, suelen resultar mejores que cuando sólo se han fundado en un juicio personal sometido a tantas clases de error. La clasificación más acertada y justa es la obtenida cuando el mismo género de trabajo se hace, sirviéndose de la misma técnica, por gente que tiene aptitudes similares, equivalentes incluso. Hemos tenido suerte al encontrar algunas situaciones de tal índole y obtener datos de las mismas. Situaciones, como es natural, en las que fábricas o departamentos de tipo coincidente hacían la misma operación valiéndose de idéntica tecnología. Es importante el hecho de que la magnitud de las relaciones aumente conforme la exactitud de las mediciones se hace más y más grande. Y lo es porque nos permite tener mayor confianza en las conclusiones formuladas en las páginas anteriores. Algunas de las relaciones que a primera vista no parecen ser tan amplias como pudiera esperarse, son menores que la auténtica relación, a causa de errores en la medición de la productividad en cuanto al departamento o sección, o al mismo trabajador individualmente considerado. Esos errores colocan la relación estimada por debajo de su valor real y auténtico.

4.

ALGUNOS FACTORES DE INDOLE GENERAL y LA PRODUCTMDAD

El alcance en que algunos factores de índole general, en nada relacionados con el trabajo de supervisión o inspección, estaban o dejaban de estar asociados con la productividad, constituyó una sorpresa para nosotros. Por ejemplo, el desarrollo de actitudes favorables entre los empleados u obreros hacia la compañía para la que trabajan no parece, pe,. se, originar o retrasar la obtención de una alta productividad. Como nos muestra la figura 5, en estudios realizados sobre una compañía de respetables dimensiones, los subordinados empleados en departamentos que se caracterizaban por su alta pro-

258


ductividad no demostraron tener -siempre de acuerdo con el estudio citado- actitudes más favorables hacia la compañía que los subordinados trabajando en secciones de baja productividad (Katz y otros, 1950). Ese estudio se ha repetido posteriormente, y los resultados fueron los mismos. En otras investigaciones en las que la productividad de los individuos estaba relacionada con la actitud hacia la empresa, se ha obtenido un grado de relación mínimo, de manera que dicha relación es tan baja que resulta despreciable a efectos científicos (Katz y Kahn, 1952). Tales estudios muestran que, dentro de la misma compañía, los subordinados que tienen actitudes favorables hacia la empresa no serán probablemente -dado el actual sistema de gestiónmás capaces de convertirse en productores de gran alcance y efectividad, que aquellos trabajadores con actitudes desfavorables hacia la empresa en la cual laboran. PORCENTAJE DE EMPLEADOS CUYA SATISFACCIÓN RESPECfO A LA COMPAÑÍA ES: Elevada Media Baja Departamentos de alta productividad 39% 37% 24%

FIG.

40%

I

I

I

Departamentos de baja productividad

I

I

40%

I

I 20%

5.-Rdación existente entre la actitud hacia la empresa y la productividad.

Aunque tales actitudes favorables no se convierten automáticamente en mayor productividad, tienen su valor puesto que van asociadas a una menor frecuencia de ausencias en el trabajo, a inferior grado de entradas y salidas en el mismo puesto (Mann y Baumgartel, 1953a). Las actitudes favorables hacia una compañía puede asimismo que ayuden a la empresa a hacerse con empleados de las categorías superiores en un mercado del trabajo en el que éstos escasean. Pero aun cuando los indicados altos cargos de nueva entrada puedan hallarse a gusto en su empleo -lo mismo, por otra parte, que se encontraría «cómodos» en un casino, club o sociedad de índole similar- la conversión de su favorable actitud en mayor productividad depende de cómo funcionen, en sus respectivas áreas de gestión, directivos, supervisores, y todo el entramado de su alrededor. Los programas de Índole recreativa y similares también pueden ser dignos de tenerse en cuenta en la gestión empresarial, pero, insistimos en punto parecido al anterior, lo práctico, lo bueno que una empresa pueda derivar de los mismos, depende de cómo ejecuten sus funciones los elementos directivos en una empresa. Cabe afirmar taxativamente que las ganancias que una empresa pueda obtener de sus «programas sociales» no son automáticas, como nos muestra la figura 6. 259

TEORJA DE LA ORGANJZACJON

PORCENTAJE DE EMPLEADOS QUE PARTICIPAN EN ACTIVIDADES DE RECREO Y ESPARCIMIENTO Frecuentemente Ocasionalmente Nunca Departamentos de alta productividad 18% 1 ~ .-----7-2-%------. Departamentos de baja productividad

~

1

34%

58%

FIG.6.-Participación en las actividades dedicadas al recreo y esparcimiento en el ámbito de la empresa.

Los empleados de alta producción no siempre tienen actitudes más favorables que los de baja productividad hacia las clasificaciones de la actuación individual, cuando esas clasificaciones van ligadas a mejoras debidas al mérito considerado en el personal. Un estudio llevado a cabo en una gran compañía mostraba que los empleados de los secciones más productivas no tenían actitudes más favorables hacia el sistema de clasificaciones, de cuanto cabía atribuir a quienes trabajan en departamentos de escasa productividad. En uno de los dos importantes departamentos estudiados, como vemos en la figura 7, los empleados de las secciones de alta productividad eran realmente mucho menos favorables, en sus actitudes hacia el sistema de clasificación según méritos personales, que los empleados de las secciones con baja productividad (Katz y otros, 1950). Evidentemente fuerzas motivacionales -además del deseo de ser recompensado por la mejor actuación propiasuelen entrar en acción ante sistemas clasificatorios ligados a incrementos derivados del mérito personal. Los datos obtenidos en otros estudios indican que una de las restantes fuerzas motivadoras la constituye el deseo de no tener condiciones impuestas al grupo de trabajo, que puedan ser susceptibles de causar competencia interior excesiva y distinciones de carácter claramente discriminatorio entre los miembros del grupo. Poder tener una amistosa relación, sentirse apoyado día a día por los compañeros de trabajo, es más importante para la mayoría de la gente que recompensas financieras, de escasa cuantía al fin y al cabo. PORCENTAJE DE EMPLEADOS QUE TIENEN: Actitudes desfavorables Departamentos de alta productividad Departamentos de baja productividad

Indecisas y confusas

Actitudes favorables

I~

45% 18%

l:ikr

FIG. 7.-Relación existente entre las actitudes de los empleados hacia el sistema de puntuación de méritos personales y la productividad.

260


Otra sorprendente relación en cuanto al tema la constituyó el hallazgo de que los empleados más eficientes, cuando están dedicados a trabajos de género muy rutinario, se encuentran menos satisfechos con su labor que los subordinados de menor producción final (fig.8; Katz y otros, 1950; Katz y otros, 1951). Conforme las tareas a cumplir se hacen más variadas y requieren mayor entrenamiento, capacitación o habilidades profesionales, la relación dicha parece cambiar progresivamente hacia lo positivo, partiendo del anterior punto negativo, y esto según todos los estudios en la materia (Hoppock, 1935; Katz y Kahn, 1952; Super, 1939). Para lo relativo al trabajo profesional cabe establecer firmemente una relación entre satisfacción propia y resultados óptimos en la tarea. Cuando una tarea se hace excesivamente rutinaria, la monotonía y pérdida de satisfacción personal en el trabajo afectan a la productividad en sentido negativo. La validez de esta conclusión quedó demostrada por los resultados obtenidos cuando una de las compañías estudiadas aplicó los descubrimientos del estudio sobre ella realizados a la propia actividad. Las tareas de cada trabajador se hicieron más variadas y menos especializadas. Ello redujo la extensión de las funciones, el número de tareas separadas a ejecutar, y el número de departamentos o secciones aislados que se requerían para una operación dada para el conjunto de las mismas. Con la reducción del número de secciones en la empresa se observó que ya no era necesaria toda una «capa» de supervisores y dirigentes. No sólo se ahorró la compañía todos esos salarios, sino que la productividad de los empleados de oficina aumentó a causa de realizar ahora una labor mucho más variada. Cambios semejantes, denominados con frecuencia «ampliación de la tarea», se han ido realizando posteriormente en otras compañías, y siempre con mejoras del género de la descrita (Mann y Hoffman, 1960; Walker y Guest, 1952). PORCENTAJE DE EMPLEADOS CUYA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO ES: Media Baja Alta

Trabajo burocrático de rutina Departamentos de alta productividad

26%

Departamentos de baja productividad

37%

32%

42%

25%

38%

Equipos de reparación y mantenimiento en los ferrocarriles Departamentos de alta productividad Departamentos de baja productividad FIG. ~.-Relación

113%1 1

25%

I

65% 50%

1

1

22 % 25%

de la satisfacción intrínseca que produce el trabajo, con la productividad.

261


s.

LA CONDUCTA DE LOS SUPERVISORES Y LAS ACTITUDES ORIGINADAS

El comportamiento que entre los supervisores cabe adoptar, y se observa corresponde luego a un alto nivel de productividad, origina también actitudes favorables en tales asuntos relacionados con el trabajo en general como son la inspección, las condiciones de trabajo, y aun la labor en sí misma. En una dependencia gubernamental muy importante, según nos muestra la figura 9, los empleados pertenecientes a grupos con actitudes favorables en cuanto a temas relacionados directamente con el trabajo, y aquellos que exhiben actitudes desfavorables, indican ambos con similar frecuencia que su supervisor actúa en funciones tales como «hacer aplicar las directrices laborales», u «organizar el trabajo y repartirlo», o «darle a los hombres el material y las herramientas» (Katz, 1949). Con todo, los empleados o subordinados que se encuentran en grupos con actitudes menos favorables frente a su trabajo -y esto con mucha mayor continuidad o repetición que quienes están en el grupo de «actitudes desfavorables»- declaran que sus supervisores muestran un auténtico interés en el bienestar de sus empleados. Se trata de inspectores que recomiendan «aumentos de paga», o «ascensos en la empresa», que facilitan «la transferencia de una a otra sección», informan a los hombres «de lo que pasa en la empresa», y están siempre dispuestos a «oír quejas y relatos de agravios», etc.

CONDucrA DEL SUPERVISOR

Qué porcentaje actúa del modo indicado entre los supervisores, según opinión de los empleados figurando en grupos de trabajo con actitudes favorables hacia asuntos relacionados con su tarea.

Se dedica a aplicar las disposiciones superiores Entrega a los hombres el material y la herramienta Recomienda ascensos, cambios de puesto, incrementos de paga Arregla los tumos de trabajo, decide otras cuestiones por el estilo

54%

~______Ó_7_%______~1

óy_~_"______~

L I_ _ _ _ _ _ _ _

41%

3ó% ó1%

Informa a sus hombres de lo que está sucediendo en la compañía

47%

Va indicando a los hombres qué tal realizan sus respectivas tareas

47%

Acoge quejas y críticas

Qué porcentaje actúa del modo indicado, entre los supervisores, según opinión de los empleados figurando en grupos de trabajo con actitudes desfavorables hacia asuntos relacionados con su tarea

11 'X,

h5_~_J_ _ _

L -_ _ _

J

32%

FIG.9.-Relación existente entre el comportamiento del superior y las actitudes de los trabajadores, en cuanto a materias directamente relacionadas con su trabajo.

262


Otros datos (no publicados hasta ahora) obtenidos en el mismo estudio, se incluyen en la figura 10. Las columnas de dicho grabado muestran que los supelVisores de grupos de trabajo en los que hay una actitud favorable hacia la tarca común son gente mucho más interesada en sus subordinados como personas, de cuanto puedan serlo los supelVisores que tienen a su cargo grupos de trabajadores caracterizados por una actitud desfavorable sobre el trabajo en que se ocupan. Además ocurre que los hombres que están en grupos de trabajo con actitudes favorables tienen tendencia, con mucha más frecuencia según el estudio, a considerar que sus superiores «forman parte del mundillo laboral, del grupo en cuestión», de cuanto puedan tenerla aquellos clasificados como gente con actitudes desfavorables. De hecho los porcentajes en relación a ello son, respectivamente, del 66 por 100 frente a apenas un 16 por 100.

COMPORTAMIENTO DEL SUPERVISOR El supervisor considera a sus subordinados como seres humanos, más bien que s610 como gente a la que hay que exigir cumpla un determinado trabajo El supervisor es capaz de buscarse un disgusto por defenderme

Qué porcentaje actúa del modo indicado entre los supervisores, según los empleados figurando en grupos de trabajo con actitudes favorables hacia asuntos relacionados con su tarea.

I .13% I I 30 I I ~9% I 129% I

97%

0 ;.,

X7%

El supervisor suele generalmente inclinarse hacia los hombres, o hacia estos y la empresa, mas bien que sólo hacia ésta

Rti%

El supervisor se interesa por mi, comprende mis problemas El supervisor forma realmente parte del grupo. Su interés personal y propio coincide con el de quienes lo constituyen Se sienten libres para discutir cuestiones importantes relacionadas con el trabajo, en presencia del supervisor o con él mismo ~. El supervisor gusta que la gente le comunique sus ideas, y aún pedirles parecer a sus hombres Vale la pena discutir las cuestiones importantes que plantea el trabajo con el supervisor

I

Qué porcentaje actúa del modo indicado, entre los supervisores, según los empleados figurando en grupos de trabajo con actitudes desfavorables hacia asuntos relacionados con su tarea.

~

66%

98% ====:::;-__

....J

53%

100%

I

~

ti~%

-:1

.----ti(-)~-o

1·ll,. 11I.-1..t n:la\.:ioll ~Illn: ~I col11pUrLal11klllu ud supervisur y las aelituues ue los trabajadores en cuestiones que se relacionan con las tareas a ellos encomendadas.

Cuando se utilizan otros criterios para medir la actuación laboral, tales como la negación, o el grado positivo en el que un superior considera a un supelVisor «merecedor del ascenso», vuelven a aparecer similares tipos de hallazgo en la misma investigación. La figura 11 demuestra que los supelVisores que cons~guen colocar a sus hombres en postura tal que les hace sentirse libres para discutir cómo se va llevando a cabo el trabajo, tienen que sufrir muchas menos ausencias y faltas de asistencia del personal a sus órdenes, que la que se puede hallar en un grupo en el que los supelVisores practican la política opuesta (Mann y Baumgartel, 1953a). La columna en que se expresa: «El supelVisor generalmente mira por sus hombres, o por ellos y la compañía al propio tiempo, antes que sólo por ésta, o por sí mismo únicamente» (fig. 10) muestra -característicamente- una marcada relación con las actitudes frente al propio trabajo (Morse, 1953).

263


~

~

57%

r--

~

2 1 3 4+ Veces que se ha ausentado del trabajo durante un período de seis meses

1l.-Relación del absentismo con la sensación de «ser libre» para discutir los problemas relacionados con la tarea, en presencia del supervisor y con él (estudio respecto a empleados de oficina, burócratas en general, etc.).

FIG.

También podemos admitir que ese hallazgo, expresado en la citada columna del grabado en cuestión, tiene marcada relación con la productividad, las posibilidades de ascenso del supervisor según las juzgan los altos cargos de la empresa (fig. 12) Y con otras variables en cuanto a resultados (Mann y Dent, 1954a). 4

c:: Q)

30

Se inclina hacia la empresa

u

:a Q)

::1

c:r en o

9

'"O

ro Q)

Sólo mira por sí

10

o..

9

El

Clasificación de la actuación por los dirigentes Ascendible inmediatamente (P +) Ascendible (P) Más que satisfactoria (S +) Discutible (Q) Nada satisfactoria (U)

Se inclina hacia los hombres

Q) Q)

'"O Q)

5

.~

i5Q)

5

Se inclina tanto hacia la empresa como hacia los hombres

u ....

o

Il..

P+ PS+ S FIG.

264

RU

12.-Relación de las posibilidades de ascenso entre los superiores, respecto a los sentimientos de los subordinados en cuanto a la identificación laboral del supervisor.


Es significativo el que los empleados no sujetos a supelVisión, al describir lo que el inspector debiera hacer, insisten más en «mirar por los hombres, o por los hombres y la compañía a la vez», que los propios supelVisores cuando han de responder a idéntica pregunta. Por otra parte, al describir lo que desean hagan sus supelVisores, los altos cargos insisten aún menos que los inspectores en «mirar por los hombres, o por los hombres y la compañía a la vez», y colocan un mayor énfasis en cambio, insistiendo en «mirar por la compañía». Conforme se van estudiando y obselVando los sucesivos niveles de dirección en la empresa (al menos en los mandos intermedios) los superiores van tendiendo a insistir, más que sus subordinados jerárquicos, en lo deseable que resulta que el supelVisor se preocupe primordialmente de «apretar» en cuanto a mayor producción, mejores calidades, reducción de costes, etc. (Brooks, 1955; Fleishman, Harris y Burtt, 1955; Gordon, 1955; Jacobson, 1951). Parece como si los órganos superiores de gestión estuvieran empeñados en comportarse de forma que, casi indefectiblemente, conducirá a peores resultados a largo plazo, aunque pudieran obselVarse, de momento, mejores frutos. Sin tener en cuenta el criterio utilizado para juzgar los resultados, éstos demuestran -como hemos visto ya- que, por término medio, aquellos supelVisores capaces de lograr los rendimientos mayores, difieren, tanto en su comportamiento profesional como en actitudes diversas, en muy importante medida y temas, de aquellos otros que obtienen los resultados más pobres. Los mismos perfiles básicos y diferencias se obtienen si se ha usado en el estudio ad hoc, como criterios de medida, la productividad, absentismo, frecuencia en el cambio de empleo, satisfacción entre los subordinados, o la posible rapidez en el ascenso, referida al supelVisor. No se deriva, con todo, de tales resultados, que los diversos criterios utilizados en la evaluación del resultado, muestren interrelaciones consistentes. Por ejemplo, que productividad y satisfacción entre los empleados estén siempre relacionadas de forma positiva. Puede ser así en algunos casos. En otras ocasiones sucederá que no se vea relación alguna, o ésta sea en exceso débil, y aun cabe que en determinadas circunstancias la relación en cuestión aparezca como de signo negativo: o sea, referida al tema concreto que nos ocupa, cuando una es alta, la otra es baja.

6.

LIBERTAD Y PRODUCTIVIDAD

Las teorías clásicas respecto a la gestión ponen de relieve que debe especificarse claramente todo lo relativo al particular trabajo que a cada su-

265


bordinado toca, así como el ciclo general de trabajo, sobre todo entre los empleados u obreros individualmente considerados. Se añade como necesario elemento una estrecha supervisión, a fin de asegurarse de que cada cual cumple escrupulosamente con lo ordenado. Implícito, ya que no enteramente explícito, está en dicha teoría el concepto de que no puede confiarse en el subordinado medio, de que no hay que «dejarlo suelto» durante toda una jornada laboral, de que tal clase de gente abusará de cualquier libertad que se le conceda, dejando de producir o dedicándose a actividades marginales, inútiles para el conjunto general de la empresa. Sin embargo, como hemos ido viendo anteriormente, se encuentra uno con datos enteramente opuestos a tal cúmulo de suposiciones, cuando se mide con exactitud el método de supervisión general, por contraste al de supervisión estrecha, cerrada (fig. 3). Los empleados u obreros que se sienten más libres para establecer por su cuenta el propio ritmo de trabajo, demuestran ser más eficientes y productivos a la postre que aquellos a los que falta ese sentimiento de libertad. Y ese tipo de relación se halla en clases muy distintas de situaciones relacionadas con el trabajo en las más diversas empresas. Por ejemplo, en una determinada operación se preguntó a los trabajadores: «¿Hasta qué punto juzga usted que es libre de establecer su propio ritmo de trabajo?» Las respuestas obtenidas se clasificaron en cinco grupos o tipos, variando entre la que indicaba «enteramente libre» hasta la de «ninguna libertad en absoluto». Cuando las respuestas de esos hombres, clasificados por departamentos o secciones, quedaron en relación con la productividad por departamentos, pudieron obtenerse los resultados que se transcriben en la figura 13. Como puede comprobarse, de los once departamentos en el que el empleado, trabajador, etc., se sentía más libre, diez sobrepasaban la productividad promedio de la empresa en cuestión. Por el contrario, de los diez departamentos en que menos se sentía la propia libertad, nueve no llegaban al promedio general en productividad. Departamentos agrupados según el grado de presión que los hombres se sienten libres para fijarse su propio ritmo

PRODUCTIVIDAD DEL DEPARTAMENTO Inferior al promedio

Superior al promedio

Los once departamentos en que los hombres se sienten más libres Los diez departamentos de en medio Los diez departamentos en que los hombres se sienten menos libres

10

I

6

4

I

J

9

Fro. 13.-Relación entre la libertad que los hombres creen sentir en torno al establecimiento de su propio ritmo de trabajo, y la productividad de sus respectivos departamentos.

266


La creencia, muy extendida, de que los empleados no sujetos a supervisión, «harán el vago» y no producirán, no parece, desde luego, tener en cuenta la evidencia recogida a través de muchas investigaciones. En realidad el comportamiento de esa fuerza laboral dependerá más bien de las condiciones anejas a la libertad indicada. Los dirigentes que alcanzan un alto grado de productividad en sus departamentos, al mismo tiempo que consiguen impartir a sus subordinados sentido de libertad en la tarea, supervisan el trabajo mediante el establecimiento de un objetivo de Índole general conjunta, y otros fines derivados, y además estableciendo una dirección global menos específica en sus detalles de cuanto hayan podido idear los dirigentes de secciones o unidades laborales con baja producción (Kahn, 1958; Katz y Kahn, 1951; Mann y Dent, 1954a; Mann y Dent, 1954b). Se valen de una mayor participación del personal a sus órdenes, haciendo que éste se sienta más incorporado a la empresa en el marco de su tarea concreta, más interesado en la misma, y conceden a su gente mayor responsabilidad profesional de la que puedan autorizar los dirigentes cuyas secciones o departamentos arrojan un rendimiento inferior. La libertad para realizar el propio trabajo viene asociada con la alta productividad, tanto a niveles de supervisión como a niveles por debajo de ella. La figura 14 muestra cómo dando mayor libertad a los supervisores, para que éstos puedan planear la labor con mayor anticipación, se consiguen también aumentos en productividad. Capataces de escasa productivida~

24%

Capataces de elevada ______________p:oductividad

Pueden planear cara al futuro tanto como sea preciso 45%

Algunas veces tienen dificultades para planear cara al futuro lo qué sería necesario

--- --Por lo común no pueden

--o, realmente, jamás les resulta posible- planear cara al futuro

FIG.

14.-Autonomía del capataz y sus relaciones con la productividad del departamento.

267


Los científicos muestran una respuesta similar ante la libertad en su trabajo (Meltzer, 1956). La productividad entre los científicos se halla influida, como cabría esperar, por los recursos puestos a su disposición para realizar una labor especializada concreta, y por la libertad que en el ejercicio de sus funciones les sea concedida. Cuando, tanto los fondos aplicables a la experimentación, como la libertad para proceder a ella, se encuentren a bajo nivel, el rendimiento científico de su trabajo será mínimo (véase la fig. 15). Cuando ambas condiciones sine qua non aumentan favorablemente, la productividad crece de consuno. Por otro lado, el incremento en productividad científica -dados unos fondos a disponer que aumentan mucho- es mayor para aquellos especialistas en el ramo considerado, que se sienten enteramente libres para organizarse y llevar a cabo la tarea que tengan encomendada. En otro estudio Pelz se encontró asimismo con testimonio de que la libertad, bajo ciertas condiciones, se asocia con elevada productividad entre investigadores científicos. Pelz (1957, pp. 33 a 35) describe sus conclusiones y hallazgos como sigue: Es factible presentar tres tipos, más bien distintos entre sí, de líderes científicos ... el «infradirectivo», el «superdirectivo» y el «participativo». El líder de tipo «infradirectivo» da por supuesto que los científicos a sus órdenes saben lo que se llevan entre manos. Les suele dejar bastante tran100r--~----~---~-~

'"

'O

'"~

~

80

Libertad para escoger el problema

]'"

g 8

'O

o..

60

~ Q

Sl (\)

g. .9

40

~

(\)

Os Q

20

@

&

o Por debajo de 5.000 dólares

Fondos disponibles

15.-Publicaciones relacionadas con los fondos de que se dispone para la investigación, y acerca de la libertad de que se goza. (Según D. C. Pelz, en: Motivation of the engineering and research specialist, General Management Series, núm. 186, American Management Association, Nueva York, 1957. Con permiso de los editores.)

FIG.

268


quilos, «sueltos», proporcionándoles ayuda solamente cuando ellos la solicitan expresamente. Su papel de líder, su liderazgo, tiene un sentido pasivo. Por contraste con él, el «superdirectivo» asume la dirección personal de todo el trabajo que se ejecuta en su, digamos, laboratorio, por ejemplo. Los científicos a sus órdenes no son sino brazos ejecutores del cerebro del líder, estudiantes prestos a seguir las directrices que les marca el profesor. El líder «participativo», contrastando con el primer tipo descrito, es más bien activo que pasivo. No deja abandonados a sus subordinados en la tarea. Sin embargo, evita convertirse en el centro, dominar la escena del trabajo que se está haciendo. Lo contrario de lo que hemos visto hacía el segundo tipo característico de líder. Intenta que la gente sepa confiar en sus iniciativas propias y particulares. Puede ser dado a conferencias y discusiones en grupo, antes que a entrevistas personales y privadas, como los otros dos tipos de líderes científicos tienen por norma. U no de los factores principales en la diferenciación de los tres tipos de líderes descritos reside en el grado de libertad que cada uno concede. En la organización gubernamental dedicada a la investigación médica y clínica, medimos la dependencia o independencia de los científicos allí empleados en diversos grupos, siempre con respecto al jefe propio. Definimos el «grupo» como compuesto por dos o más especialistas científicos, aproximadamente del mismo nivel o grado, y subordinados ambos a igual jefe. A causa de las amplias diferencias que en cuanto a supervisión existían entre los científicos jóvenes y los de edad madura, estudiamos separadamente los niveles para juniors y para seniors. Como seniors aceptamos a los científicos con cinco años o más de experiencia a partir de un grado universitario y labor posterior. Cuatro perfiles de relaciones entre el científico y su jefe se muestran para los científicos de nivel juniors (fig. 16). En un extremo está la «depen7

4

Dependencia

Separación Influencia mutua Independencia

Independencia respecto al jefe del grupo

16.-La relación existente entre los resultados conseguidos, con la independencia respecto al jefe del grupo, y el contacto con el mismo. (Según D. C. Pelz: Motivation of the engineering and research specíalíst, General Management Series, núm. 186, American Management Association, Nueva York, 1957. Con permiso de los editores) FIG.

269


dencia». En tal tipo de relación ninguno de los científicos está autorizado a tomar decisiones propias sobre cualquiera de los proyectos a emprender eventualmente. Todos informaron en el sentido de que el jefe tenía considerable influencia en su trabajo. En el extremo opuesto figura la «independencia», situación caracterizada por ser cierto todo lo contrario. Muchos de los subordinados toman decisiones personales, y todos coinciden en que el jefe tiene poca influencia en su trabajo. Luego están las dos categorías intermedias. En la que rotulamos «separación», ni el subordinado predomina ni lo hace tampoco el jefe. Bajo una «mutua influencia», ambos tienen mucho que decir respecto al trabajo científico emprendido. En el sentido del eje vertical figura el promedio obtenido en cuanto a logros científicos, medido gracias a la técnica clasificatoria descrita con anterioridad. Los primeros análisis que se realizaron valiéndose de esta escala resultaron desilusionantes. Las personas ubicadas en las cuatro distintas categorías mostraban pequeña diferencia entre sí acerca de sus logros científicos. Pero el ulterior examen de los datos y métodos escogidos nos dio como resultado una regla interesante para las clasificaciones. Empezamos por separar a los científicos entre aquellos que tenían frecuentes contactos con su jefe (como promedio una vez al día, y aún más a menudo) y aquellos otros que veían a su superior menos frecuentemente (algunas veces por semana, y también más espaciadamente, en ocasiones aisladas). Para quienes veían al jefe semanalmente (curva inferior de la fig. 16), la curva de realizaciones efectivas es lisa entre las cuatro categorías, e incluso desciende al llegar a «independencia». Sin embargo, para quienes ven a su jefe diariamente, la máxima realización la muestran los que disponen de una considerable independencia en cuanto a la prosecución de su labor personal, aunque, al propio tiempo, mantengan estrechas relaciones diarias con el supervisor que tienen asignado. ¿Qué es lo que sucede durante esas entrevistas diarias? No estamos seguros del todo. Es una de las áreas en las que profundizamos con los actuales estudios. Probablemente el jefe -mediante frecuentes preguntasmuestra su interés y entusiasmo por el trabajo en curso, yeso es ciertamente algo que adora el joven científico. El jefe puede dar pistas sobre el mejor método a utilizar, puede referirse a excelentes artículos sobre el problema en las publicaciones especializadas, o bien sencillamente, expresar su confianza en el progreso que se va a conseguir. Su misma presencia puede servir como factor de motivación, haciendo que el científico bisoño se ponga con ardor a trabajar, «apretando» en lo que le sea posible, ya que es perfectamente consciente de lo que ello agradará a su jefe. Cada vez estamos más seguros de que ese interés activo en el trabajo que está en curso de ejecución, combinado con la política de libertad, de «manos fuera» por parte de los órganos superiores, constituye una de las cosas más provechosas que un jefe de investigaciones puede hacer, sobre todo en lo que se refiere a su personal más joven y bisoño. Claro está que no es algo fácil de conseguir. Un jefe extremadamente competente que se mantiene en estrecho contacto con la labor investigadora de sus subordinados, encuentra natural tratar de imponerles sus ideas como jefe que es. 0, por el contrario, si quiere dejarles libres para trabajar es fácil caer en el

270


extremo opuesto, con lo que los investigadores subordinados quedan en el aislamiento. Llegar a equilibrar las cosas del modo más acertado y provechoso para todos es algo que requiere una gran habilidad en el manejo de las relaciones humanas. Obtuvimos resultados muy semejantes al estudiar los datos relativos al hombre que coordina a su vez el trabajo de los distintos jefes de un laboratorio investigador. Cuando el jefe inmediato de un especialista da la necesaria libertad, y es, en cambio, el superior último quien mantiene un contacto frecuente con el científico subordinado del todo, la efectividad de la labor en curso sigue siendo alta. Al parecer, el jefe de la unidad máxima puede servir asimismo como fuente de estímulo; de ese estímulo que brota durante el contacto entre el científico y su jefe.

Los resultados manifestados en la figura 16 añaden una condición muy importante a la conclusión de que la libertad al ejecutar el propio trabajo origina alta productividad; o sea, la conclusión nueva es que las probabilidades de que la libertad origine gran producción son únicamente de considerar cuando hay mucho contacto entre el individuo de que se trate, sus colegas y su superior jerárquico. Los jóvenes científicos que toman sus propias decisiones independientemente de sus jefes, y que no ven a éstos con frecuencia diaria mínima, son notablemente menos afortunados en cuanto a la realización científica obtenida que aquellos otros científicos que tienen idéntica independencia, pero que ven a su superior al menos una vez por día. La interacción con los colegas de uno muestra estar relacionada con el logro científico, en grado al menos comparable al de la interacción con el jefe. Pelz (1957) encontró que aquellos científicos que tienden a ser gente «aislada» y, por tanto, se ven con sus compañeros de investigación menos de dos o tres veces por semana, resultan ser mucho menos eficaces en la labor investigadora que quienes visitan asiduamente a sus colegas. Es evidente, pues, que la libertad, careciéndose del estímulo y nuevas orientaciones, así como de la motivación que proviene de la interacción con otros especialistas en el mismo terreno científico, tiende, como regla general, a originar pobres resultados investigadores. Esas interacciones, según parece, proveen tanto de un estímulo intelectual, como de la motivación que se forja al considerar lo que otros esperan de nuestra actividad. La conclusión de que la libertad resulta eficaz, solamente cuando existen situaciones en las que hay amplio grado de interacción, está confirmada por otros datos también. En un estudio de compañías dedicadas al seguro de vida (Likerts y Willits, 1940) se ha obtenido evidencia en el sentido de que los agentes trabajando aislados, con una comisión por póliza suscrita, pero «sueltos» en cuanto a cómo operar hasta un grado extremo, tienden a menudo a ser inferiores vendedores. La interacción y el estímulo de sus camaradas y superiores, eso es lo que se necesita para elevar el grado de realizaciones 271


obtenibles por un agente de ese ramo de seguros. Por supuesto que si la libertad ha de contribuir a lograr una gran productividad, el individuo debe ser parte de un sistema social activo, en el que haya frecuentes contactos e interacción. Es esta última la que da motivación al individuo aisladamente considerado. Conoce entonces, y acepta, lo que de él se espera; y a menudo toma mucho más interés en arreglárselas para que esos objetivos que se espera cumpla, sean alcanzados por su solo esfuerzo. Cuando la persona, individualmente considerada, dispone de las habilidades imprescindibles para la tarea, y aparecen los objetivos de gran productividad, así como la motivación resultante de interacción entre la persona citada, sus iguales y sus superiores, es normal que la libertad se presente como resultado de la actuación mejorada. Pelz (1957) ha obtenido también testimonios en el sentido de que la interacción frecuente entre un científico y un grupo de colegas, de quienes él cree recibir el máximo estímulo y ayuda, contribuye a mejorar el nivel creativo del investigador en cuestión, cuando tales colegas difieran de él en lo relacionado con su anterior experiencia y fines profesionales. Un contacto poco frecuente con esa clase de compañeros de investigación, o una relación mantenida a menudo con colegas cuya experiencia anterio~, e intentos previos, coincidan con los del investigador interesado, darán en éste un nivel de eficacia inferior. Es evidente que el estímulo que proporciona la diversidad de tipo profesional da al espíritu creador del científico alas para mejorar su tarea en todos los órdenes. Cuando el análisis se basa en un colega al que el científico considera como fuente de inspiración máxima en su trabajo, obtenemos un perfil distinto. Si el investigador se ve con ese colega frecuentemente, y si él Y su camarada tienen objetivos comunes en el trabajo mutuo, es probable que ello contribuya en definitiva a aumentar la eficacia del primer investigador. Si ve al mismo colega con menos asiduidad, o si ese camarada de trabajo, aun reuniéndose con él a menudo, difiere en los objetivos que haya podido fijar a su investigación, la eficacia del científico será menor. Esos hallazgos muestran que si bien la diversidad sirve para estimular nuevas ideas, el apoyo y comprensión del colega con el que se está más en contacto, o del propio jefe, son precisos para hacer que tales ideas den el oportuno fruto. Ocurre a menudo que las nuevas ideas en cuestión son tan escasamente ortodoxas que otros científicos pueden, de momento, sentirse inclinados a rechazarlas. La persistencia en la propia labor ante la oposición manifestada por los compañeros de investigación, requiere, según se ve, la motivación que se origina en el aliento proporcionado por el colega más 272


estrechamente asociado con el científico de que se trate, y el del jefe del laboratorio citado.

7.

ALGUNAS CONCLUSIONES

En este capítulo hemos resumido brevemente algunas de las conclusiones extraídas de las investigaciones realizadas sobre los modos de organización más convenientes. Los datos comunicados demuestran la gran importancia que tiene la cualidad dominante, la clase de gestión que se utilice. Dado un criterio diverso, como, por ejemplo, productividad, absentismo, actitudes ante el trabajo, capacidad supuesta de ascenso en el supervisor, etc., se ha comprobado que los mismos modelos de supervisión producen los mejores resultados. La supervisión, y el estilo general que adopte la dirección suprema a través del funcionamiento total de la organización, son por lo general mucho más importantes respecto a los resultados finales de su actividad, de cuanto puedan serlo factores de índole general tales como la actitud frente a la compañía, interés en el propio trabajo, etc.

NOTAS (1) Este programa recibió generoso apoyo durante sus años experimentales por parte de la Oficina Naval de Investigación. Otras entidades que han apoyado especialmente el programa son: la Fundación Rockefeller, la Corporación Carnegie, la Fundación Schwartzhaupt, y el conjunto de Institutos Nacionales para la Salud. Diversas otras asociaciones y entidades han dado dinero para programas investigadores específicos. Asimismo colaboraron económica, a la par que técnicamente, una gran variedad de firmas y organismos.

273

LA TEORIA DE LA MOTIVACION-HIGIENE Frederick Herzberg

FUENTE ORIGINAL TRADUCIDA Herzberg, F., 1954, Work 01 the Nature 01 Man, Cleveland: The World of Publishing Company, pp. 71-91.


de acontecimientos que produjo sentimientos negativos sobre sus trabajos. Se registraron todas las secuencias que pudieron dar los entrevistados y que entraban en la categoría de secuencias aceptables. Los criterios eran estos: Primero, la secuencia debe girar sobre un acontecimiento o serie de acontecimientos, es decir, debe existir algún episodio objetivo. El informe no debe referirse totalmente a las reacciones psicológicas o sentimientos del entrevistado. Segundo, la secuencia de acontecimientos debe estar limitada en el tiempo: debe tener un principio que pueda ser identificado, un medio y, a menos que los acontecimientos todavía se estuvieran produciendo, alguna clase de final identificable (aunque la interrupción de los acontecimientos no tiene que ser dramática o abrupta). Tercero, la secuencia de acontecimientos debe tener lugar durante un período en el que los sentimientos sobre el trabajo fueran excepcionalmente buenos o excepcionalmente malos. Cuarto, la historia debe estar centrada en un período de la vida del entrevistado en el que éste mantenga una posición que caiga dentro de los límites de nuestra muestra. Sin embargo hay ciertas excepciones. Se incluyeron historias concernientes a aspiraciones a trabajos profesionales o transiciones de niveles subprofesionales a profesionales. Quinto, la historia debe ser sobre una situación en la que los sentimientos del entrevistado sobre su trabajo se encuentren directamente afectados, no sólo sobre una secuencia de acontecimientos no relacionada con el trabajo, que origina una elevación o bajada del estado de ánimo. La figura 1, reproducida de «La motivación para el trabajo», muestra los resultados principales de este estudio. Los factores registrados son una especie de abreviaturas para resumir los acontecimientos «objetivos» que describió cada entrevistado. La longitud de cada barra representa la frecuencia de aparición que presentó cada factor en el acontecimiento presentado. La anchura de la barra indica el período durante el que duró la actitud hacia el trabajo bueno o malo, en términos de clasificación de larga y corta duración. Una duración corta de cambio de actitud no duraba más de dos semanas, mientras que una larga duración de cambio de actitud puede durar años. Destacan cinco factores como determinantes importantes de la satisfacción laboral: realización, reconocimiento, el trabajo en sí mismo, responsabilidad y pro'!loción, siendo los tres últimos de mayor importancia para un cambio de actitudes de mayor duración. Estos cinco factores aparecen con muy poca frecuencia cuando los entrevistados describen acontecimientos que acompañaban a sentimientos de descontento en el trabajo. Una última palabra sobre

278

LA TEORIA DE LA MOTIVACION-HIGIENE Frederick Herzberg

Teniendo en cuenta la dualidad de la naturaleza humana, sería adecuado volver a considerar la importancia de estos ensayos para la industria, revisando la teoría del concepto motivación-higiene en las actitudes hacia el trabajo, tal como vienen explicadas en La motivación para el trabajo. Este estudio fue diseñado para evaluar el concepto de que el hombre tiene dos clases de necesidades: sus necesidades como animal para evitar el daño y sus necesidades como ser humano para desarrollarse psicológicamente. Para los que no han leído La motivación para el trabajo, resumiré los principales puntos de ese estudio. Se entrevistó a doscientos ingenieros y contables, que representaban una muestra representativa de la industria de Pittsburgh. Se les preguntó sobre acontecimientos que hubieran tenido en el trabajo que, o bien hubiesen producido una mejoría sustancial en la satisfacción laboral o les hubiesen producido una marcada disminución de la satisfacción laboral. La entrevista comenzaba preguntando a los ingenieros y contables que intentaran recordar un momento en el que se hubieran sentido excepcionalmente bien en sus trabajos. Manteniendo «in mente» el momento que había producido esos sentimientos satisfactorios, los entrevistadores procedían a investigar las razones por las que los ingenieros y los contables se sintieron de esta forma. Se les preguntó también si los sentimientos de satisfacción relativos a su trabajo habían afectado a su rendimiento, sus relaciones personales y su bienestar. Finalmente, se obtuvo la naturaleza de la secuencia de acontecimientos que sirvió para que las actitudes de los trabajadores volvieran a la «normalidad». Siguiendo la narración de la secuencia de acontecimientos, se repitió la entrevista, pero esta vez se pidió a los sujetos que describieran la secuencia

277

LA TEORIA DE LA MOTIVACION-HIGIENE

Porcentaje de frecuencias Alto

Porcentaje de frecuencias Bajo

40

30

20

10

O

10

20

40

30

Realización Reconocimiento El trabajo en sí mismo

Ir----------------------------------~

Responsabilidad

Ascensos

Política y admón. de la empresa

'-----J Supervisión-Técnica

'---------J Salario

Relaciones interpersonales-supervisión

'------LJ Condiciones laborales Claves

• = Corta duración> larga duración

O = Larga duración> corta duración

FIG.

l.-Comparación entre satisfechos e insatisfechos.

279


el reconocimiento: cuando aparece en una secuencia «alta» de acontecimientos, se refiere al reconocimiento de la realización laboral, más que al reconocimiento como un instrumento de las relaciones humanas independiente de cualquier realización. Esta última clase de reconocimiento no sirve como algo gratificante. Cuando se codificaron los factores involucrados en el descontento laboral, apareció un conjunto de factores completamente diferente. Estos factores eran semejantes a los gratifican tes en su efecto unidimensional. Sin embargo, esta vez servían sólo para lograr descontento laboral y se mencionaron raramente en acontecimientos que condujeron a actitudes laborales positivas. También, a diferencia de los satisfactorios, los no gratificantes producían insistentemente cambios a corto plazo en las actitudes laborales. Los principales aspectos no gratifican tes eran: política y administración de la compañía, supervisión, salario, relaciones interpersonales y condiciones laborales. ¿Cuál es la explicación de estos resultados? ¿Los dos grupos de factores tienen dos temas separados? Parece que sí, ya que los factores de la derecha en la figura 1 parecen describir la relación del hombre con lo que hace: el contenido de su trabajo, la realización de una tarea, el reconocimiento de la realización de una tarea, la naturaleza de la misma, la responsabilidad sobre la tarea y el avance o crecimiento profesional en la capacidad de realizar dicha tarea. ¿Cuál es el tema central para los insatisfechos? Quitando factores como el tipo de administración y supervisión recibida al hacer el trabajo, los factores que parecen sugerir una diferencia con los «satisfactorios» son: la naturaleza de las relaciones interpersonales y las condiciones laborales del entorno del trabajo y el efecto del salario. Más que describir la relación del hombre con lo que hace, los factores de «insatisfacción» describen sus relaciones con el contexto o ambiente en el que realiza su trabajo. Un grupo de factores está relacionado con lo que realiza la persona y los otros con la situación en la que lo realiza. Como los factores de insatisfacción describen esencialmente el ambiente y sirven principalmente para prevenir la insatisfacción, mientras que tienen muy poco efecto sobre las actitudes laborales positivas, se les ha denominado factores de higiene. Ésta es una analogía con la utilización médica del término, que significa «preventivo y ambiental». Otro término de uso corriente utilizado para estos factores, es el de factores de mantenimiento. Estoy en deuda con el Dr. Robert Ford, de la American Telephone and Telegraph Company, por este excelente sinónimo. Los factores de «satisfacción» han sido llamados motivadores, ya que otros resultados del estudio han sugerido que son eficaces para motivar el esfuerzo y realización superior del individuo.

280


Hasta aquí, he descrito la parte de la entrevista que estaba restringida a determinar los acontecimientos objetivos reales, tal como eran relatados por los entrevistados (primer nivel de análisis). También se les pidió que interpretaran los acontecimientos, que dijeran por qué el acontecimiento en particular había conducido a un cambio en sus sentimientos hacia el trabajo (segundo nivel de análisis). El principal resultado del análisis de estos datos fue la sugerencia de que los acontecimientos de higiene o mantenimiento producen insatisfacción en el trabajo por una necesidad de evitar lo desagradable; los acontecimientos motivadores producen satisfacción por una necesidad de crecimiento o autorrealización. A un nivel psicológico, las dos dimensiones de actitudes hacia el trabajo reflejan una estructura de necesidades bidimensional: un sistema de necesidades para evitar lo desagradable y un sistema de necesidades paralelo de crecimiento personal. La discusión ha preparado el camino hacia la explicación de los resultados de la dualidad de trabajo-actitudes. ¿Por qué producen insatisfacción los factores de higiene? Representan el ambiente al que el hombre-animal está intentando adaptarse constantemente, porque el ambiente es la fuente del sufrimiento para Adán. Los factores de higiene enumerados son los principales aspectos ambientales del trabajo. ¿Por qué los factores motivadores afectan a la motivación en una dirección positiva? Nos puede ser útil utilizar un ejemplo bastante conocido sacado del crecimiento psicopatológico infantil. Cuando un niño aprende a montar en bicicleta, se vuelve cada vez más competente, el repertorio de sus conductas aumenta, sus habilidades son mayores, crece psicológicamente. En el proceso de aprendizaje de un niño que quiere dominar el montar en bicicleta, los padres pueden quererle con todo el entusiasmo y la compasión de los padres más entregados. Pueden salvaguardarle del daño proporcionándole los lugares más higiénicos y seguros en los que montar; le pueden ofrecer todo tipo de incentivos y recompensas y le pueden dar las instrucciones más experimentadas. Pero el niño nunca, nunca aprenderá, si no le dan una bicicleta. Los factores de higiene no son una contribución válida al crecimiento psicológico. Es necesaria la esencia de la tarea para alcanzar las metas de crecimiento. Igualmente, queriendo mucho a un ingeniero no le aumenta la creatividad, aunque mediante este enfoque se le pueden evitar insatisfacciones por el modo de tratarle. La expresión de la creatividad requerirá una tarea creativa a realizar. En resumen, de este estudio se derivan dos resultados esenciales. Primero, los factores involucrados con la producción de la satisfacción en el trabajo son distintos y no tienen que ver con los factores que producen la insatisfacción en el trabajo. Como hace falta considerar factores separados dependiendo de

281


que se trate de la satisfacción o la insatisfacción laboral, se deduce que estos dos sentimientos no son términos opuestos. Es decir, el opuesto de la satisfacción laboral no sería la insatisfacción laboral, sino más bien no tener satisfacción en el trabajo; igualmente, el contrario de la insatisfacción laboral sería no estar insatisfecho en el trabajo, no el estar satisfecho. El hecho de que la satisfacción laboral esté basada en dos rasgos unipolares no es único, pero es un concepto difícil de comprender. Posiblemente otra analogía nos puede ayudar a explicar esta nueva forma de pensar sobre las actitudes laborales. Caractericemos a la satisfacción laboral como la visión y a la insatisfacción como la audición. Es evidente que estamos hablando de dos dimensiones separadas, ya que el estímulo de la visión es la luz y aumentar o disminuir la luz no producirá ningún efecto en la audición. El estímulo para la audición es el sonido, e, igualmente, aumentar o disminuir la intensidad del sonido no producirá efectos en la visión. Las necesidades básicas del hombre se pueden representar en un diagrama como dos flechas paralelas que apuntan en direcciones opuestas. U na flecha representa su naturaleza Animal-Adán, que se preocupa principalmente de la evitación del dolor que proviene del ambiente y para el hombre, el ambiente psicológico es la fuente principal de su sufrimiento. La otra flecha representa la naturaleza Humana-Abraham, preocupada fundamentalmente con la consecución de la autosatisfacción del crecimiento psicológico mediante la realización de tareas. Animal-Adán-Evitación del dolor del ambiente Humana-Abraham-Búsqueda de crecimiento mediante tareas

El problema de establecer un punto cero en psicología, con la necesidad de procedimiento de colocar en su lugar un punto de referencia (como por ejemplo, la media de la población) a partir de la cual empezar nuestras medidas, ha conducido a la concepción de que los rasgos psicológicos son bipolares. Sin embargo, recientes investigaciones empíricas, han arrojado ciertas sombras sobre la asunción de bipolaridad en muchos atributos psicológicos, además de las actitudes hacia el trabajo, como se muestra en «La motivación hacia el trabajo.» Por tanto, parece verificarse la hipótesis por la que empezó el estudio de la motivación. Los factores de la derecha de la figura 1 que conducen a la satisfacción (realización, reconocimiento, el trabajo en sí mismo, responsabilidad y promoción), son principalmente unipolares, es decir, contribuyen muy poco a la insatisfacción laboral. Igualmente, los factores de insatisfacción (política y administración de la compañía, supelVisión, relaciones interpersonales, condiciones laborales y salario), contribuyen muy poco a la satisfacción laboral.

282

LA TEORIA DE LA MOTfVACION-HIGIENE

En el estudio original realizado con ingenieros y contables, se investigaron diecisiéis factores separados de actitud hacia el trabajo. Se encontró que sólo los factores motivadores y de higiene presentaban diferencias estadísticamente significativas entre actitudes positivas y negativas hacia el trabajo. Sin embargo, en los estudios de seguimiento que se describirán en capítulos posteriores, se demostró que los demás factores entraban en una categoría o en la otra. Estos factores son: posibilidad de crecimiento, un motivador centrado en la tarea y los factores de higiene: salario, esta tus, seguridad en el trabajo y efecto sobre la vida privada. Ya indiqué la necesidad de definir al ser humano y además he intentado organizar las necesidades del hombre para llegar a esa definición. Como el hombre es capaz de realizar una amplia variedad de conductas y seguir sobreviviendo, no es de extrañar que se puedan declarar como normales tantas formas de actuación, dependiendo de su aceptación cultural. En este sentido, una importante diferencia de culturas estriba en los tipos de patologías que se consideran normales. Así, la teoría de la motivación laboral se extenderá hacia un concepto general de salud mental y a su vez, esto nos permitirá una definición de enfermedad mental libre de sesgos culturales. Así como existen dos series de necesidades laborales (las de higiene y las motivadoras) y dos continuos para representarlas, podemos hablar de dos continuos en salud mental: un continuo de enfermedad mental y otro de salud mental. Hemos visto que se ha producido un cambio conceptual en los puntos de vista referentes a las actitudes laborales, para incorporar la teoría bidimensional de la motivación-higiene. En esencia, el mismo cambio nos puede conducir a un cambio igualmente importante en las teorías e investigación sobre salud mental. Las bases para esta generalización se pueden encontrar en dos publicaciones del Dr. Roy Hamlin, de la Veterans Administration y mía. Las implicaciones en el campo de la salud mental se pueden formular mejor si recordamos las reacciones subjetivas de los empleados, por qué los distintos factores les afectan de la forma en que lo hacen. Para las situaciones de insatisfacción laboral los sujetos contestaron que les habían hecho sentirse desgraciados porque pensaron que se les estaba tratando de forma injusta o porque consideraron la situación desagradable o dolorosa. Por otra parte, el común denominador de los motivos para las actitudes laborales positivas parece ser variaciones sobre el tema de los sentimientos de crecimiento psicológico, la satisfacción de necesidades de autorrealización. Existe una dicotomía aproximación-evitación respecto al ajuste al trabajo. La necesidad de evitar un ambiente laboral desagradable conduce a 283


la insatisfacción laboral; la necesidad de autorrealización conduce a la satisfacción laboral cuando se permite la oportunidad de autorrealización. Un ambiente «higiénico» previene el descontento en el trabajo, pero ese ambiente no puede llevar al individuo más allá de un mínimo ajuste, consistente en la ausencia de insatisfacción. Una «felicidad» positiva parece requerir consigo algo de crecimiento psicológico. Es evidente por qué los factores de higiene no pueden ofrecer satisfacciones positivas: no poseen las características necesarias para darle a un individuo un sentido de crecimiento. Sentir que uno ha crecido depende de sus resultados en tareas que tienen un significado para el individuo, y como los factores higiénicos no están relacionados con la tarea, no pueden dar este significado al individuo. El crecimiento depende de algunos resultados, pero para tenerlos hace falta una tarea. Los motivadores son factores relativos a la tarea y por tanto son necesarios para crecer; ofrecen la estimulación psicológica por la que el individuo puede ser activado hacia sus necesidades de autorrealización. Para generalizar las actitudes laborales a las actitudes mentales, podemos pensar en dos tipos de ajustes para conseguir el equilibrio mental. Primero, un ajuste al ambiente, que es principalmente un ajuste por evitación; segundo un ajuste a uno mismo, que depende del esfuerzo por conseguir el crecimiento psicológico, la autorrealización, o, dicho de manera más simple, ser psicológicamente más de lo que se ha sido en el pasado. Tradicionalmente, se ha considerado a la salud mental como el reverso de la enfermedad mental. La salud mental, en este sentido es la mera ausencia de enfermedad mental. En ciertos períodos, los psiquiatras esperaban que la salud mental se liberaría automáticamente en cuanto se resolvieran los conflictos que producían la enfermedad mental. Y, actualmente, los bioquímicos esperan que la salud mental florecerá en cuanto las neuroenzimas se equilibren adecuadamente y se distribuyan de forma óptima en el cerebro. En esencia, este enfoque tradicional ignora la salud mental. En general, el foco se ha centrado en la enfermedad mental, sobre la ansiedad, los mecanismos reductores de la ansiedad, las frustraciones pasadas, los traumas infantiles, las relaciones interpersonales estresantes, las preocupaciones e ideas perturbadoras, las pautas actuales de ineficacia y el ambiente estresante actual. Excepto de boquilla, las experiencias y actitudes positivas se han tenido en cuenta principalmente en una atmósfera de disminución del estrés y de dependencia. Los factores que determinan la enfermedad mental no son el anverso de los factores de la salud mental. Más aún, los factores de enfermedad mental pertenecen a la categoría de factores de higiene, que describen el ambiente 284

LA TE ORlA DE LA MOTIVACION-HIGIENE

del hombre y que producen la enfermedad mental cuando son deficientes, pero tienen un efecto positivo muy escaso en la salud mental. Son factores que producen conductas de evitación; pero, como hemos explicado, sólo en el individuo «enfermo» se produce un intento de activar la conducta de aproximación. Ya se han discutido las implicaciones del cambio conceptual de la satisfacción laboral. La investigación tradicional sobre las actitudes laborales se ha centrado casi exclusivamente en un único grupo de factores, los de higiene o factores del contexto laboral. Los factores motivadores, los factores positivos o de autorrealización, se han dejado ampliamente de lado. La tesis sostiene que una negligencia similar ha caracterizado la investigación tradicional sobre salud mental. Específicamente, la resolución de conflictos, la corrección del equilibrio químico y la modificación de las defensas psíquicas podrían catalogarse como intentos de modificar la higiene o necesidades de evitación del individuo. Los factores motivadores positivos (autorrealización y crecimiento personal) han recibido dos clases de tratamiento. O han sido pasados por alto o se les ha considerado como irrelevantes o se les ha considerado tan individualmente sagrados y vagos como para desafiar una investigación analítica. En el mejor de los casos, se ha considerado a los factores de salud mental como fuerzas importantes que deben liberarse al suprimir los factores de enfermedad mental. El concepto de motivación-higiene acentúa tres puntos relativos al equilibrio mental. El primero es la proposición de que la salud y la enfermedad mental no está en la misma dimensión. Contrariamente a la creencia psiquiátrica clásica, existen grados de enfermedad y grados de salud. El grado de enfermedad refleja la reacción individual a los factores de higiene, mientras que el grado de salud mental refleja su reacción a los factores de motivación. Segundo, el aspecto motivador de la salud mental en el equilibrio personal ha sido tristemente ignorado en la teoría, investigación y ciencia aplicada. El lado positivo del equilibrio personal se ha considerado como un dividendo o consecuencia de una atención provechosa al lado «negativo de desajuste». El tercer punto es una nueva definición de la idea de salud mental. La nueva definición se deriva de la primera proposición, de que la enfermedad mental no es lo opuesto a la salud mental, como sugieren algunos datos de la investigación sobre satisfacción laboral. Aunque los incidentes que se mencionaban en la satisfacción laboral casi siempre contenían los factores relacionados con la tarea a realizar en el trabajo (los motivadores) había algunos sujetos ·que mencionaban recibir satisfacciones laborales exclusivamente por los factores de higiene, es decir, de algunos aspectos del ambiente laboral. Comentando este aspecto, los autores

285


de «La motivación hacia el trabajo» sugieren que: «Puede haber individuos que a causa de su formación y de las cosas que les han sucedido han aprendido a reaccionar positivamente a los factores asociados con el contexto de su trabajo.» Los que buscan la higiene se sienten principalmente atraídos hacia cosas que generalmente sólo sirven para prevenir la insatisfacción, pero no son una fuente de sentimientos positivos. Los que busc,m la higiene no han llegado a un estado de desarrollo personal en el que se encuentren activadas sus necesidades de autorrealización. Desde este punto de vista, están fijados en un nivel menos maduro de ajuste personal. Un concepto implícito en «La motivación hacia el trabajo» es la admonición a la industria de que la falta de «motivadores» en el trabajo aumentará la sensibilidad de los empleados a una mala higiene laboral, real o imaginaria y consecuentemente la cantidad y calidad de la higiene que se da a los empleados debe ser constantemente mejorada. También está reseñado el resultado de que el alivio de la insatisfacción laboral por factores de higiene tiene sólo un efecto temporal y por tanto, se suma a la necesidad de una atención más frecuente al ambiente laboral. Los gráficos de la figura 1 indican que los factores de higiene se derivan de acontecimientos de rango corto, en contraste con los factores motivadores, que tienen un mayor rango. Recordaremos, al hablar de las necesidades básicas del hombre, que los impulsos animales o de higiene, al ser cíclicos, se satisfacen sólo temporalmente. La naturaleza cíclica de dichos impulsos es necesaria para mantener la vida. Los factores de higiene laboral tienen la cualidad de actuar brevemente como analgésicos frente a un trabajo sin sentido; el individuo, sin ellos, se vuelve infeliz, pero su presencia le alivia sólo de forma temporal, ya que sus efectos desaparecen pronto y dejan a la persona crónicamente insatisfecha. Una persona que busca la higiene laboral no es una mera víctima de las circunstancias, pero está motivada en la dirección de una satisfacción temporal. No es que su trabajo le ofrezca muy pocas oportunidades de autorrealización; lo que sucede es que sus necesidades estriban predominantemente en otra dirección, la de satisfacer necesidades de evitación. Busca una felicidad positiva mediante una conducta de evitación y la insatisfacción crónica resultante es una enfermedad de la motivación. La infelicidad crónica, una pauta motivacional que asegura una insatisfacción continua, un fracaso del desarrollo o del deseo de desarrollarse, todas estas características se suman a la personalidad neurótica. Por ello parece que el neurótico es un individuo con una pauta vital de búsqueda de higiene y que la definición de neurótico, en términos de defensa frente a la ansiedad emergente de conflictos psicológicos precoces, representa,

286

LA TEORIA DE LA MOTIVACION-HIGlENE

en el mejor de los casos, el origen de su búsqueda de higiene. El ajuste neurótico, desde la teoría de la motivación-higiene, está desligado de cualquier teoría etiológica y por tanto, la tesis es independiente de la conceptualización relativa a la dinámica tradicional del desarrollo y ajuste de la personalidad. La pauta de motivación neurótica de búsqueda de higiene es principalmente un proceso de aprendizaje, que proviene del sistema de valores endémico en la sociedad. Como la adaptación total depende de la gratificación de dos tipos distintos de necesidades, se puede realizar una categorización operativa aproximada del ajuste, examinando las fuentes de la satisfacción personal. La primera categoría se caracteriza por una salud mental positiva. Las personas de esta categoría muestran una preponderancia de bienestar vital que se deriva de situaciones en las que predominan los factores motivadores. Estos factores son necesarios para ofrecerles un sentido de crecimiento personal. Se pueden identificar como los que relacionan directamente al individuo en alguna tarea, proyecto o actividad en la que resulta posible lograr realizarla o conseguir las consecuencias de su realización. Estos factores, que parecen significativos para explicar la satisfacción laboral industrial, pueden no ser suficientemente descriptivos o globales para abarcar el cuadro vital total del individuo. Pueden ser necesarios otros factores para describir los motivadores en sentido amplio. Sean los que sean, el criterio para seleccionarlos debería incluir una actividad por parte del individuo, alguna tarea, episodio, aventura o actividad en la que el individuo obtenga una experiencia de crecimiento y sin la que el individuo no se sentirá infeliz, insatisfecho o incómodo. Además, para pertenecer a esta categoría positiva, el individuo debe tener oportunidades frecuentes para gratificar estas necesidades motivadoras. La frecuencia y el reto ofrecido por las oportunidades de desarrollo dependerá del nivel de habilidad (tanto genético como aprendido) del individuo y, en segundo lugar, de su tolerancia al retraso de la gratificación. Asimismo, esta tolerancia puede ser constitucional, aprendida o gobernada por conflictos dinámicos; de dónde proviene realmente no es lo importante. El concepto de motivación-higiene parece incluir ciertas paradojas. Por ejemplo, ¿todo lo que se realiza es trabajo y no juego? ¿Está condenado el individuo con habilidades limitadas a ser un fracasado y por tanto un buscador de higiene? En lo referente al trabajo y el juego, las realizaciones incluyen todas las experiencias de desarrollo personal. Aunque es cierto que «La motivación hacia el trabajo» se centra en la producción industrial, demandada por la sociedad o por la política de la compañía, las consecuencias satisfactorias 287

TEORIA DE LA ORGANIZACION señalada~

están llenas de ejemplos de creatividad e iniciativa individual. Los intereses académicos y artísticos, la mentalidad receptiva y abierta a nuevos hallazgos, la relajación verdadera y el reagrupamiento de potenciales de desarrollo (en contraste con una simple pereza) son todas ellas realizaciones o elementos para su consecución. En ningún sitio es más aparente el equilibrio entre el trabajo y el ocio como elementos de desarrollo en las realizaciones, que en caso del individuo con salud mental. En lo referente a las limitaciones resultantes de una habilidad escasa, la historia de realizaciones motivantes depende, en un grado importante, de una actitud realista. El individuo que se preocupa continuamente por aspiraciones vagas, completamente desligadas de sus habilidades y situación actual, es simplemente una clase de buscador de higiene. No busca la satisfacción en el trabajo en sí, sino en aquellas condiciones circundantes que incluyen ruidos culturales del tipo de «cualquier muchacho norteamericano puede llegar a ser presidente» o «todos los chicos jóvenes deberían ser licenciados». La cita de Carl Jung se refiere a lo mismo: «La meta suprema del hombre es realizarse como hombre creativo, individuo único, de acuerdo a sus propias potencialidades innatas y dentro de los límites de la realidad» (cursiva añadida). Una condición definitiva para los componentes de este grupo con salud mental debería ser un buen ambiente vital o la evitación satisfactoria de los factores de higiene de mala calidad. De nuevo, las condiciones mencionadas previamente para la situación laboral, pueden no ser suficientes para todos los ambientes del individuo. Tres condiciones nos pueden servir para definir un individuo mentalmente sano: búsqueda de satisfacciones vitales a través de experiencias de desarrollo personal (experiencias definidas como aquellas que contienen los factores motivadores); éxito suficiente, correspondiente a la habilidad para tolerar el retraso de la gratificación, para dar evidencia directa de desarrollo y finalmente, conseguir evitar satisfactoriamente la incomodidad de la higiene de mala calidad. Si la higiene es de mala calidad, la salud mental no se ve afectada, pero obviamente el sujeto es infeliz. Esta segunda categoría de ajuste-autorrealización, acompañada de insatisfacción con las recompensas vitales, posiblemente caracteriza ese amplio segmento de población que continúa realizando el trabajo a pesar de tener motivos de queja. Existe investigación suficiente para apoyar la idea de que una persona que busca motivadores y que es eficaz en sus realizaciones se encontrará entre los considerados como quejicas en una empresa. Esto no es sorprendente, porque esa persona siente que sus críticas son justificadas porque se ha ganado su derecho a quejarse y porque

288


posiblemente sea lo suficientemente brillante para encontrar razones para su mal humor. Una tercera categoría consiste en individuos que se caracterizan por un ajuste carente de síntomas. Los individuos agrupados en esta categoría posiblemente habrán buscado y obtenido sus satisfacciones, principalmente, de los factores motivadores. Sin embargo, sus necesidades de desarrollo estarán mucho menos reforzadas durante su vida, debido a la falta de oportunidades. Estos individuos no habrán alcanzado un sentimiento de realización total, a causa de circunstancias extrínsecas a sus motivaciones. Los trabajos rutinarios y las experiencias vitales rutinarias atenúan el desarrollo de estos individuos, no su motivación. Como su motivación es sana, no colocamos a estas personas en el continuo de enfermedad. Además, no es inusual, aunque sí infrecuente, encontrar a un entrevistado que, en la investigación de actitudes hacia el trabajo, acentuará uno o más de los factores motivadores como contribuyentes a su insatisfacción laboral. En otras palabras, un elemento que satisface actúa como insatisfactorio. Este acontecimiento incluye muy frecuentemente los factores de fracaso en los ascensos, falta de reconocimiento, falta de responsabilidad y trabajo poco interesante. Una inspección más detallada de estos incidentes revela que muchas son protestas poco sinceras que cubren un deseo latente de mayor higiene. Por ejemplo, el entrevistado que declara que su momento más infeliz en el trabajo se produce cuando su jefe no reconoce su trabajo, a menudo está diciendo que echa de menos el confort y la seguridad de un supervisor que le apruebe. Sus necesidades de higiene están simplemente envueltas en ropajes motivadores. Sin embargo, existen personas altamente orientadas hacia el crecimiento personal que desean tanto los motivadores y buscan con tanta intensidad un aspecto positivo de sus vidas, que pueden interpretar una insatisfacción en este área como dolor. En este caso, su inversión de un motivador durante un episodio de insatisfacción, es legítima, pero representa una mala interpretación de sus sentimientos. La faIta de felicidad es interpretada como infelicidad, aunque cualitativamente es bastante diferente de la infelicidad que experimentan por la falta de factores de «higiene». Frecuentemente, las personas resumen sus sentimientos hacia sus actitudes laborales diciendo: «En realidad no puedo quejarme, pero de lo que estoy seguro es de que no me gusta lo que hago», o: «Como trabajo vale, no es malo, pero no me lleva a ninguna parte.» La cuarta categoría, la de personas esencialmente orientadas hacia la salud, incluye a aquellas que, paradójicamente, se sienten muy infelices. Son los que buscan motivadores y se les ha privado de oportunidades de desarrollo TEORIA DE LA ORClANIZACION. Vol.

J.-ID

289


psicológico y además, simultáneamente, se encuentran privados de sus necesidades de higiene. Independientemente de lo infelices que se sientan, se diferencian de las siguientes tres categorías por su renuencia a adoptar mecanismos de defensa neuróticos o psicóticos para disminuir su dolor dual. La siguiente categoría representa un salto cualitativo desde las dimensiones de salud mental a las de enfermedad mental. Esta categoría podríamos denominarla los inadaptados. Las características básicas de las personas en este grupo es que han buscado satisfacciones positivas en los factores de higiene. Se produce una inversión de la motivación, que se aleja de la conducta de aproximación al desarrollo y se orienta hacia la conducta de evitación de ambientes confortables. Los miembros de este grupo son individuos que buscan los factores de higiene, cuya inadaptación viene definida por la dirección de su motivación y se pone de manifiesto por la fuente ambiental de sus satisfacciones. Muchos de los sujetos en esta categoría tendrán un número importante de realizaciones personales que no produzcan experiencias de desarrollo. Se ha señalado que las satisfacciones de los factores de higiene tienen una duración muy corta y funcionan como los opiáceos. Las satisfacciones ambientales de las personas que llamamos inadaptadas tienen que ser bastante frecuentes y de una calidad importante. Lo que diferencia a los inadaptados de los individuos de la siguiente categoría de nuestro sistema (los enfermos mentales), es la satisfacción de sus necesidades de higiene. Los enfermos mentales son individuos que buscan factores de higiene durante toda su vida y que tienen satisfacciones de factores de higiene de mala calidad (tal como las percibe el individuo). Esta higiene de mala calidad puede ser realista o puede reflejar principalmente la acentuada sensibilidad a la insatisfacción de los factores de higiene, producida por una inversión de la motivación. Uno de los extremos a los que recurre el que busca «la higiene o mantenimiento» es la negación de todas las necesidades de higiene. Esto se denomina la defensa «monástica». Igualmente, esta línea de razonamiento afirma que la negación de las necesidades animales del hombre recompensará al individuo con la felicidad, ya que los que proponen la concepción «monástica» de la naturaleza humana han descubierto que ninguna recompensa de los factores de higiene conduce a la felicidad humana. Este enfoque, a veces re'/erenciado, del dilema humano emerge ahora como el descarado non sequitur que realmente es. ¿Cómo se puede conseguir un desarrollo psicológico negando la realidad de los factores higiene? La enfermedad se encuentra en dos niveles. La enfermedad principal es la negación de la naturaleza animal del hombre. La segunda, que el desarrollo psicológico y la felicidad depende

290


de dos factores independientes y ninguna negación de factores irrelevantes servirá al hombre en su búsqueda de felicidad. El concepto de motivación-higiene sostiene que la salud mental depende de la historia del individuo o experiencia anterior. La historia del individuo sano muestra el éxito en las realizaciones de crecimiento. En contraste, la enfermedad mental depende de una pauta diferente de experiencias anteriores. El individuo enfermo se ha preocupado de sus condiciones circundantes. Su búsqueda de satisfacciones se ha centrado en las limitaciones impuestas por la realidad objetiva y por otros individuos, incluyendo la sociedad y la cultura. En la situación laboral normal, estas limitaciones consisten en la política de la compañía, supervisión, relaciones interpersonales y cosas por el estilo. En el resto de situaciones, el ajuste a las condiciones circundantes incluye los tabúes culturales, las demandas sociales de producción material y habilidades innatas limitadas. El que busca los factores de higiene dedica su energía a las preocupaciones por las limitaciones circundantes, a las «defensas» en el sentido freudiano del término. Busca satisfacción, o salud mental, en una política de «defensa». No obtiene ningún desarrollo personal y su búsqueda de salud es infructuosa, porque le conduce cada vez más a intrincadas maniobras defensivas o búsqueda de factores de higiene. La enfermedad mental es una inversión: el intento de acentuar o negar un conjunto de necesidades con la esperanza de conseguir el otro grupo. Repitiendo, el hombre tiene dos grupos de necesidades. Volvamos a pensar en el hombre: primero en los acontecimientos que le causan dolor y segundo, sobre los acontecimientos que le hacen feliz. Los que buscan sólo la gratificación de necesidades de su naturaleza animal, están condenados de por vida a vivir con el temor anticipado del dolor y el sufrimiento. Es el destino de aquellos seres humanos que quieren satisfacer sólo sus necesidades biológicas. Pero algunos hombres han tomado conciencia de la superioridad que los seres humanos tienen sobre sus hermanos animales. Además de la compulsión a evitar el dolor, el ser humano ha sido bendecido con la potencialidad de adquirir felicidad. Y, como espero haber demostrado, el hombre sólo puede ser feliz buscando cómo satisfacer tanto su necesidad animal de evitar el dolor como su necesidad humana de crecer psicológicamente. En la figura 2 se muestran las siete categorías de un continuo de ajuste, utilizando el diagrama de dos líneas paralelas con flechas divergentes, dentro del marco de referencia de la teoría motivación-higiene. Dentro de cada categoría, la flecha de arriba representa el continuo de enfermedad mental y la de abajo el de salud mental. El triángulo indica el valor de la escala en

291


FIG. 2.-Continuo de ajuste Categoría I Buscador sano de motivadores En ambos continuos ambos satisfechos Categoría 11 Buscador infeliz de motivadores En ambos continuos motivadores satisfechos Categoría 111 Buscador de motivadores no satisfecho En ambos continuos higiene satisfecha Categoría IV Buscador infeliz e insatisfecho de motivadores En ambos continuos ambos insatisfechos Categoría V Buscador inadaptado de higiene En continuo de higiene higiene satisfecha Categoría VI Buscador de higiene enfermo mental En continuo de higiene higiene insatisfecha Categoría VII Buscador monástico En continuo de higiene higiene negativa satisfecha

292

Enfermedad mental _

• Sin enfermedad mental

Sin enfermedad mental

•

Enfermedad mental _ •



•

•

Enfermedad mental _ Sin enfermedad mental

•

Enfermedad mental _ Sin enfermedad mental

Enfermedad mental _ • Sin enfermedad mental


)1

Salud mental

Salud mental

Sin enfermedad mental • Salud mental


)1


•

)1

•

Salud mental

Sin enfermedad mental )1

Salud mental

Sin enfermedad mental • Salud mental

Sin enfermedad mental )1

Salud mental


el que se encuentra funcionando el individuo y el grado de satisfacción que obtiene con los factores de dicha escala. Categoría 1: Muestra al individuo sano que busca factores motivadores situado tanto en el continuo de salud como en el de enfermedad mental y que obtiene éxito en la satisfacción de las necesidades de factores motivadores (salud mental) y en evitar el dolor de las necesidades de higiene (enfermedad mental). Categoría 11: Describe al individuo infeliz que busca factores motivadores como la persona que obtiene significación humana de su trabajo, pero recibe muy poco alivio de sus sufrimientos animales de evitación. Categoría 111: Muestra al individuo que persigue factores motivadores buscando la gratificación de ambos grupos de necesidades, pero consiguiendo sólo evitar la insatisfacción de los factores de higiene. Categoría IV: Presenta al individuo infeliz que busca factores motivadores como básicamente sano, pero desafortunadamente, sin obtener satisfacciones de ninguno de los dos sistemas de necesidades. Categoría V: En esta categoría se encuentra el individuo que busca factores de higiene y que sólo se encuentra motivado por sus necesidades de higiene. Consigue evitar la enfermedad mental, pero no puede conseguir la salud mental. Categoría VI: Estas personas tienen una enfermedad mental real. Son los que buscan factores de higiene y fracasan en conseguir la gratificación de los factores de higiene. Categoría VII: Finalmente tenemos una clase muy interesante de individuo que busca factores de higiene: el «monástico», que también vive con un único sistema de necesidades y que satisface sus necesidades de higiene, negándolas. Ejemplos familiares son el beatnik sin talento, la madre sacrificada y el duro sistema disciplinario del mundo militar y, aunque es menos frecuente hoy en día, su contrapartida en el mundo industrial. Estos tipos se resumen en la tabla 1. ¿Podemos identificar en el trabajo a las personas que son individuos sanos (es decir, los que buscan los factores motivadores), como personas distinguidas frente a los que buscan factores de higiene? ¿Cuáles son las consecuencias para las empresas que seleccionan y refuerzan a los que buscan factores de higiene? Analizaremos estas preguntas en el capítulo final, pero en este momento puede ser útil realizar una breve descripción de los que buscan factores de higiene y sus consecuencias en las empresas que los contratan. El individuo que busca factores de higiene, en oposición a los que buscan factores motivadores, se encuentra motivado por la naturaleza del ambiente laboral, más que por sus tareas. Sufre de una insatisfacción crónica y elevada

293


TABLA 1 Tipos de ajuste Clasificación

Mentalmente sano Infeliz Insatisfecho Infeliz e insatisfecho Inadaptado Enfermo mental Monástico

Satisfacción de motivadores

Orientación

Motivador Motivador Motivador Motivador Higiene Higiene Higiene

Satisfacción de higiene

Sí Sí

Sí

No No No pertinente No pertinente No pertinente

Sí

No No

Sí No Negada

en lo que respecta a la higiene laboral. ¿Por qué? Porque vive de ello. Tiene una reacción excesiva a una mejoría de los factores de higiene. Le aumentas el salario y te conviertes en el jefe más maravilloso del mundo; está en la empresa más maravillosa del mundo, protesta demasiado. Para decirlo de otra manera, les has dado un estímulo. Pero la satisfacción de los factores de higiene es de corta duración, y la acción corta se aplica también al que busca factores motivadores, porque esta es la naturaleza de la bestia. El que busca factores de higiene se da cuenta de que sus realizaciones le producen poca satisfacción y consecuentemente muestra poco interés en la clase y calidad del trabajo que realiza. ¿Por qué? Como es básicamente un organismo orientado hacia la evitación, ¿cómo puede tener un concepto positivo de la vida? No se beneficia profesionalmente de la experiencia. El único beneficio que desea es un ambiente más cómodo. «¿Qué has aprendido?» «Nada, ha sido una completa pérdida de tiempo.» Obviamente, no existe una recompensa definitiva. Es decir, incluso si le puedes estimular para una acción temporal, no tiene su propio generador. Y también pienso que muchas empresas sienten que tiene que seguir realizando esta estimulación. El que busca ]os factores de higiene es ultraliberal o ultraconservador. Recita como un papagayo la filosofía de la dirección. Como medio de reducir la ambigüedad su modo de comportarse se parece más al del director que el del propio director. La pregunta que surge es si puede tener éxito en el trabajo por su talento. La pregunta de verdad es: Si un hombre funciona bien en el trabajo por sus satisfacciones de ]os factores de higiene, ¿qué más da? La respuesta es doble. Creo que los que buscan factores de higiene defraudarán a la empresa justo cuando más se necesite su talento. Se encuentran motivados sólo durante cortos períodos de tiempo y sólo cuando puede obtenerse una recompensa externa. En el momento preciso en que surja una situación de emergencia, y cuando la empresa no puede estar preocupándose

294


TABLA 2 Características de los que buscan factores de motivación e higiene Persona que busca factores de higiene

1. Motivado por la naturaleza del ambiente. 2. Insatisfacción crónica y elevada con diferentes aspectos del contexto laboral, por ejemplo: salario, supervisión, condiciones de trabajo, estatus, seguridad laboral, política y administración de la compañía, compañeros de trabajo. 3. Reacción de satisfacción excesiva a la mejoría de los factores de higiene. 4. Satisfacción de corta duración cuando se mejoran los factores de higiene. 5. Reacción de insatisfacción excesiva cuando no se mejoran los factores de higiene. 6. Consigue pocas satisfacciones de sus realizaciones. 7. Muestra poco interés en la clase y calidad del trabajo que realiza. 8. Cinismo sobre las virtudes positivas del trabajo y la vida en general. 9. No obtiene beneficios profesionales de la experiencia. 10. Propenso a ruidos culturales. a) Ultraliberal, ultraconservador. b) Repite la filosofía de la dirección. e) Actúa más como el director que el mismo director. 11. Puede ser eficaz en el trabajo por su talento.

Persona que busca factores motivadores

Motivado por la naturaleza de la tarea. Alta tolerancia a los factores de higiene de mala calidad.

Menos reacción a la mejora de los factores de higiene. Similar Ligero descontento cuando se necesita mejorar los factores de higiene. Obtiene una gran satisfacción de sus realizaciones. Muestra capacidad para disfrutar de la clase de trabajo que realiza. Tiene sentimientos positivos hacia el trabajo y la vida en general. Obtiene beneficios profesionales de la experiencia. Su sistema de creencias es sincero y meditado.

Puede ser excesivamente ambicioso.

con la higiene, entonces esos hombres clave pueden fallar en el trabajo. En el ejército se les conoce como los «soldados del barracón». La segunda respuesta que puedo sugerir, y la que creo de mayor importancia, es que los que buscan la higiene ofrecen sus propias características motivacional es como pautas a instilar en sus subordinados. Constituyen la plantilla de la que los nuevos contratados aprenden las pautas motivacionales. Los individuos que buscan factores de higiene que se encuentran situados en

295


pOSICIones clave, establecen la atmósfera extrínseca de recompensas en las unidades empresariales que controlan. Por su talento, su influencia al condicionar la atmósfera general no guarda relación con la efectividad de la empresa a largo plazo. Si aceptamos el concepto de que una de las funciones más importantes de un director es la formación de futuros directivos, el aprendizaje de las motivaciones de higiene se convierte en un defecto importante de la empresa. Creo que ésta es una de las conclusiones más importantes que tiene la teoría de la motivación-higiene para las modernas prácticas de los departamentos de personal. Los conocimientos derivados de las investigaciones anteriores han enfatizado que la eficacia del desarrollo de la dirección está en relación con su congruencia con la atmósfera de la empresa, como se manifiesta en la conducta y creencias de los superiores. El superior que busca factores de higiene no puede tener más que un efecto negativo en el desarrollo de la dirección, que está dirigida al crecimiento personal y realización de sus subordinados. La tabla 2 resume las características de los individuos que buscan factores de higiene y motivadores, según se manifiestan en el trabajo. Hemos realizado un breve resumen de la teoría de la motivación-higiene, que empezó con un estudio de las actitudes laborales de ingenieros y contables realizada en Pittsburgh. Algunas investigaciones posteriores documentan esta teoría.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS HERZBERG, F., «Basic Needs and Satisfactions of Individuals», Industrial Relations Monograph, núm. 21, Industrial Relations Counselors, Inc., Nueva York, 1962. - «Motivation-Hygiene Concept and Psychotherapy», Personnel Administration, enerofebrero, 1964. - «New Approaches in Management Organization and Job Design», Industrial Medicine and Surgery, 31, 1962. - «The New Industrial Psychology», Industrial and Labor Relations Review, 18, 1965. - Psychology and Work Simplification, Western Reserve University, Workshop in the Simplifaction of Dental Procedures, 1959. - «Salary-a Dissatisfier», Proceedings of the American Compensations Society, Annual Meeting, 1965. HERZBERG, F., y HAMLIN, R., «The Motivation-Higiene Concept and Psychotherapy», Mental Hygiene, 47, 1963. - «A Motivation-Hygiene Concept of Mental Health», Mental Hygiene, 45, 1961. HERZBERG, F.; MAUSNER, B., y SNYDERMAN, B., The Motivation to Work (Nueva York: John Wiley and Sons, 1959).

296

CID ORGANIZACION E INDIVIDUO Chris Argyris

FUENTE ORIGINAL Argyris, C., 1957, Personality and Organization. The Conflict between System and the Individual, Nueva York: Harper and Brothers . . FUENTE REPRODUCIDA Argyris, C., 1964, Personalidad y Organización: El Conflicto entre el Sistema y el Individuo, Madrid: Centro de Formación y Perfeccionamiento de Funcionarios, pp. 238-246.

ORGANIZACION E INDIVIDUO Chris Argyris

En ]a ciencia de] comportamiento se está desarrollando un nuevo «campo» que se propone el conocimiento de la conducta humana en las organizaciones en marcha. A este nuevo campo podemos llamarlo el del comportamiento orgánico, que, por cierto, puede recabar el derecho a ser considerado como ciencia básica del comportamiento debido a la observación empírica, sólidamente documentada, de que la mayoría de la vida está organizada. No faltan quienes llegan a afirmar incluso que la organización es fundamental a toda vida (1). La base de este esquema se encuentra en el simple hecho observable, de que la mayoría de las organizaciones sociales, en el momento de su iniciación, contienen al menos dos componentes básicos, que son el individuo y la organización formal. Al ser fundidos, estos dos componentes básicos dan lugar a la organización social. Si se quiere determinar el impacto de la interacción simultánea de dichos componentes, habrá que conocer las propiedades de cada uno de ellos. Por consiguiente, el análisis empieza con el estudio de las propiedades básicas de la personalidad humana y de la organización formal. Una vez descritas estas propiedades, y analizado su probable impacto, concluimos que las necesidades de los individuos sanos (de nuestra cultura) suelen estar en contradicción con la expresión máxima de las exigencias de la organización formal. Esta última es vista como un conjunto de estrategias formales, algo así como el plan táctico de un equipo de fútbol. Se supone que si la táctica se sigue conforme al plan, y si no hay oposición (o ésta es anulada), siempre se ganará el partido (es decir, se cumplirán las exigencias de la organización). Pero, por desgracia, si el análisis es correcto la táctica formal no sólo encuentra oposición en forma de los sentimientos de los individuos, sino que realmente crea estos sentimientos al exigir un comporta-

299


miento que tienda a frustrar, a poner en conflicto y a crear el fracaso a los individuos psicológicamente sanos. El individuo sano, si quiere mantener un mínimo grado de salud, responde creando sus propias tácticas (tácticas informales). Estas tácticas informales (es decir, el comportamiento informal adaptador) proporcionan al individuo, entre otras cosas, la oportunidad de: 1. Reducir las sensaciones que experimenta de dependencia, sometimiento, subordinación y pasividad respecto a la gerencia. 2. Reducir la posibilidad de quedar sometido a la acción unilateral y arbitraria de las personas que mandan, aumentando así la posibilidad de que se le presente una oportunidad de ser autorresponsable. 3. Expresar los sentimientos contenidos, que van desde la agresividad y la hostilidad abiertas hasta la internalización pasiva de las tensiones originadas por la organización formal, la jefatura autoritaria, lo controles administrativos y los pseudoprogramas de relaciones humanas. 4. Crear su propio mundo informal con su propia cultura y sus propios valores, en los cuales poder encontrar cobijo psicológico y un ancla firme que mantenga su estabilidad durante el proceso de constante ajuste y adaptación a la organización formal (y jefatura autoritaria). Creando el mundo informal, el individuo puede tomar parte activa en el hecho de influir sobre la organización formal. Así pues, la organización informal contribuye a reducir las causas fundamentales del conflicto, frustración y fracaso. Es cierto que a medida que el comportamiento informal va logrando sus fines suele, a veces, insistir en el hecho de ser distinto y antagónico al comportamiento deseado por la organización formal. Sin embargo, una conclusión básica de este análisis es la de que el comportamiento aparentemente .incongruente por parte de los empleados impuesto por la organización informal es necesario para que los individuos sanos mantengan un mínimo nivel de salud y para que la organización formal logre la expresión óptima de sus exigencias. En otras palabras: si no existiera la organización informal, el empleado pronto s~ encontraría lleno de tensiones reprimidas. La personalidad humana sólo puede absorber una determinada cantidad de tensión. Pasado un cierto punto (que varía con los individuos), el individuo pierde su eficiencia humana. Se hace más primitivo (es decir, más como un niño) (2). Una vez alcanzado este punto, el empleado no sólo pierde su capacidad de producir con relativa eficacia, sino que, al estar cargado de tensión, al haber regresado y al estar predispuesto a la agresión, se hace también más difícil de comprender y de administrar. Bakke fue el primero que insistió en que las actividades formales e informales de la organización constituyen la organización total. Dicho autor afirma:

300

ORGANIZACION E INDIVIDUO

corno factores que influyen en el comportamiento humano, los sistemas formal e informal no son separables... Sin negar el peligro de contradicción y conflicto entre los sistemas formal e informal, nos atreveríamos a afirmar que el sistema ,social ante el que reaccionan los componentes de una organización, y que es un determinante efectivo de su comportamiento, es una síntesis de ambos elementos, formal e informal. Los individuos no viven ora en el seno de uno, ora en el seno de otro, sino que experimentan el sistema como un todo: un todo que continua, aunque lentamente, está siendo modificado por los reajustes diarios de quienes en él participan (3).

Aceptando la propuesta de que la organización abarca todo el comportamiento de los participantes, Bakke señala que entonces debe comprender a todas aquellas actividades humanas que puedan ser clasificadas como formales o informales, respuestas e iniciativas, dirigidas hacia fuera y dirigidas hacia dentro, normales y desviacionistas (4,5,6). El examen de una amplia muestra de la literatura actual sobre dirección de empresas nos lleva a concluir que muchos gerentes diagnostican el comportamiento informal como «malo». Basando sus acciones en la lógica de la organización formal, tales gerentes intentan neutralizar o hacer desaparecer el comportamiento informal mediante la jefatura autoritaria, los controles administrativos y los pseudoprogramas de relaciones humanas. El análisis de estas respuestas indica que lo que realmente hacen es «hacerse cómplices del crimen» que la organización formal comete a cada minuto, a cada hora del día, ya que tienden a incrementar la sensación que los empleados tienen de dependencia, subordinación y sumisión. El empleado reacciona ante las respuestas de la gerencia aumentando y fortaleciendo su organización informal. Evidentemente, esto crea un proceso circular. Los agentes de la organización formal intentan reducir la organización informal. A los ojos de los empleados este comportamiento no hace más que. aumentar la necesidad de fortalecer y defender a la organización informal. En el momento en que los empleados intentan fortalecer a la organización informal, la gerencia reacciona fortaleciendo sus respuestas originarias, lo que, a su vez, lleva a los empleados a fortalecer la organización informal. Una segunda conclusión que se sigue de la anterior es que en toda organización formal (y sus resultantes de jefatura autoritaria, controles administrativos y pseudoprogramas de relaciones humanas) están las rafees de la desorganización. El proceso de desorganización es parcialmente detenido por la organización informal. El análisis sugiere también que el proceso hacia la desorganización puede ser detenido mediante la ampliación de las ocupaciones propias del puesto de trabajo y la práctica de una jefatura centrada en el empleado y en la realidad. Teóricamente estas medidas tenderían a disminuir los sentimientos de dependencia, sumisión, subordinación y falta de empleo de las propias 301


facultades que muchos de los empleados sanos experimentan cuando por primera vez empiezan su carrera laboral. Teóricamente, unas actividades como éstas deberían disminuir la necesidad de la organización informal. Y aquí nos encontramos con un importante campo para la investigación. Hay quienes sostienen que una organización no exige necesariamente el contrapunto de una organización informal si crea el tipo adecuado de organización formal (es decir, el tipo que incluya las características de la organización informal). Hay incluso unos cuantos que mantienen que la organización informal antagónica es tan perjudicial como el cáncer lo es al cuerpo humano. Antes de dar respuesta a estas difíciles cuestiones la investigación habrá de profundizar mucho más. Por desgracia, los investigadores del comportamiento no tienen mucho que decir a este respecto, y todavía menos acerca de cómo se puede intentar la creación de una organización formal que pueda servir para todo el mundo (gerencia, sindicatos, gobierno, enseñanza) y que no tenga que basar parte de su salud en un subsistema fundamentalmente antagónico.

RESUMEN DE LOS PRINCIPALES RESULTADOS

Relacionamos a continuación los resultados fundamentales en forma de proposiciones. Tomadas en su conjunto, éstas deben ser consideradas como una hipótesis general (insistimos en el sentido de hipótesis) que requiere una detenida comprobación mediante la investigación sistemática controlada. La teoría del comportamiento orgánico está en sus comienzos. Esperamos que este análisis pueda servir de ayuda en el largo y difícil proceso de elaboración de unos esquemas o estructuras sistemáticas que sean conceptualmente rigurosas, empíricamente verificables y que reflejen la realidad de un modo fiel y preciso. Proposición 1. Existe una falta de congruencia entre las necesidades de los individuos sanos y las exigencias de la organización formal. Si se emplean los principios formales tradicionales de organización (es decir, tradicional cadena de mando, especialización de trabajos) para crear una organización social y Si se emplean como «input» agentes que tiendan hacia un estado maduro de desarrollo psicológico (es decir, predispuestos a una relativa independencia, actividad y uso de facultades importantes), Se crea una perturbación, porque las necesidades de los individuos sanos arriba enumerados no se conforman a las exigencias de la organización formal que pretenden que los agentes trabajen en situaciones en las que son depen302


dientes pasivos, y sólo ponen en práctica pocas de sus facultades menos importantes. Corolario 1. La perturbación variará proporcionalmente al grado de incongruencia existente entre las necesidades de los individuos y las exigencias de la organización formal (7). El administrador, por consiguiente, se encuentra con una tendencia inherente hacia la perturbación continua. Proposición Il. Los resultados de esta perturbación son la frustración, el fracaso, la corta perspectiva temporal y el conflicto. Si los agentes están predispuestos a una autorrealización sana y más madura: 1. Tenderán a experimentar frustración porque verán obstaculizada su au torrealización. 2. Tenderán a experimentar fracaso porque no podrán definir sus propias metas en relación a sus necesidades centrales ni los medios de alcanzar tales metas. 3. Tenderán a experimentar corta perspectiva temporal porque no controlan la claridad y estabilidad de su futuro. 4. Tenderán a experimentar conflicto porque en tanto que sean agentes sanos detestarán la frustración, el fracaso y la corta perspectiva temporal característica de su actual empleo. Sin embargo, si lo abandonan puede que no les sea fácil encontrar un nuevo empleo, y tanto si lo encuentran como si no puede que no sea muy distinto del anterior. Proposición IIl.

El grado de frustración, fracaso, corta perspectiva temporal,

y conflicto tenderá a aumentar bajo ciertas condiciones.

La intensidad de las resultantes de la perturbación existente en la organización tenderá a aumentar: 1. A medida que aumenta el grado de madurez de los agentes individuales. 2. A medida que aumenta el grado de dependencia, subordinación y pasividad o por la suma de ambos factores, éstos serán mayores: A medida que descendamos por la cadena de mando. A medida que aumente la jefatura autoritaria. c) A medida que aumenten los controles administrativos. d) Mientras se emprendan programas de relaciones humanas, pero no se lleven a efecto adecuadamente, y, además, junto o al margen de esto. a) b)

303


3. A medida que los puestos de trabajo se hacen más especializados; y de la misma manera, combinado con esto o por sí solo. 4. A medida que aumenta la exactitud con que se aplican los principios formales tradicionales. Proposición IV. La naturaleza de los principios formales de organizacLOn hace que los subordinados, cualquiera que sea su nivel, experimenten competencia, rivalidad, hostilidad entre ellos y se dirijan más contra las partes que contra el todo. Debido al grado de dependencia y subordinación de los subordinados respecto al jefe, y debido a que el número de posiciones existentes por encima de cualquier nivel siempre tiende a disminuir, los subordinados que aspiren a actuar con eficacia (8) y a progresar se encontrarán en competencia mutua y serán hostiles entre sí. Puesto que, según los principios formales, a los subordinados se les dirige y se les recompensa para que ejecuten adecuadamente su trabajo, tales subordinados tenderán a orientarse más hacia su propia parte que hacia el todo. Esta orientación parcial aumenta la necesidad de que el jefe coordine la actividad entre las partes con objeto de mantener el todo. Esta necesidad del jefe, a su vez, aumenta el grado de dependencia y subordinación de los subordinados. Con lo que se crea un proceso circular, cuyo impacto es mantener y/o aumentar el grado de dependencia y subordinación, además de la rivalidad y competencia para conseguir el favor del jefe. Proposición V. El comportamiento adaptador del empleado mantiene su autointegración y obstaculiza la integración en la organización formal. Si el «input» está compuesto por individuos sanos, y si la estructura de la organización incluye las perturbaciones básicas supuestas en las proposiciones I, II, III Y IV, las reacciones de los individuos para adaptarse serán: 1) Abandonar la organización. 2) Ascender en la escala orgánica. 3) Expresar reacciones de defensa tales como distracción, agresión, ambivalencia, regresión, proyección. 4) Volverse apáticos y desinteresados hacia la organización, su estructura y sus metas. Esto lleva a que los empleados reduzcan el número e intensidad de las necesidades que esperan satisfacer durante el trabajo y a que saboteen las normas establecidas, reduzcan las cuotas, comentan errores, engañen y disminuyan el rendimiento. 5) Crear grupos informales que sancionen las reacciones de defensa y la apatía, el desinterés y la falta de dedicación. 6) Formalizar los grupos informales. 7) Establecer normas de grupo que perpetúen el comportamiento indicado en 3), 4), 5) Y 6). 8) Crear la actitud psicológica de que los factores humanos o no materiales adquieren 304


una importancia cada vez mayor. 9) Inculcar en los jóvenes la aceptación de las normas tratadas en los puntos 7) y 8). Proposición VI. El comportamiento adaptador de los empleados tiene un efecto acumulativo, vuelve a influir en la organización y se refuerza a sí mismo. Todas estas reacciones de adaptación se conjuntan entre sí de modo que no sólo tienen un impacto individual sobre el sistema, sino también un impacto acumulativo. Su efecto total es el de aumentar el grado de dependencia y sumisión y el abandono, la apatía y el desinterés que de ellas se deriva. Así, pues, el proceso de retroacción existe cuando los mecanismos adaptadores se hacen autónomos. La existencia continuada de estos mecanismos de adaptación tiende a convertirse en normas o códigos, que a su vez contribuyen a mantener al comportamiento adaptador y a hacer de éste un comportamiento «propio» del sistema. Si esto es aSÍ, los empleados que deseen comportarse de un modo distinto se sentirán apartados, diferentes, como si no fueran parte de la comunidad de trabajo (por ejemplo, «vanguardistas»). El efecto individual y acumulativo de los mecanismos de defensa es influir en la ratio «output-input», de tal modo que para mantener un constante «output» se necesitará un mayor «input» (energía, dinero, máquinas). Proposición VII. Ciertas reacciones de la gerencia contribuyen a aumentar los antagonismos que caracterizan el comportamiento adaptador. Aquellas gerencias que basan su juicio en la lógica de la organizaclOn formal y en su autoconcepto tenderán a detestar el comportamiento adaptador del empleado. También tenderán a diagnosticar que el problema de comportamiento del empleado es culpa de éste. Tales gerencias se verán inclinadas a tomar aquellas medidas o acciones «correctivas» que estén conformes con su autoconcepto y con la lógica de la organización formal. Estas acciones suelen ser: 1) Aumentar el grado de jefatura autoritaria. 2) Aumentar el grado de los controles administrativos. 3) Aumentar el número de seudoprogramas de relaciones humanas. Los dos primeros modos de reacción tienden a encubrir, a fortalecer y a ayudar a que se mantengan las perturbaciones básicas señaladas en la proposición 1. Por tanto, hay que admitir que el comportamiento incluido en las proposiciones IV, V y VI quedará también reforzado (éste es el comportamiento que la gerencia desea cambiar en primer lugar). El tercer motivo de reacción tiende a aumentar la distancia y la desconfianza entre empleado y gerencia, ya que no está de acuerdo con las realidades del sistema dentro del cual el empleado trabaja.

305


Los empleados actuales influyen en las actitudes de los empleados futuros. Tenderán a comportarse según su autoconcepto, conformando así a los futuros empleados (futuro «input») a la naturaleza del sistema interno y del comportamiento adaptador. Hemos de concluir que el comportamiento de la gerencia descrito en la proposición VII contribuye primordialmente a influir en la ratio «output-input», de modo que para obtener dicho «output» constante será necesario un «input» mucho mayor o de modo que para conseguir un determinado incremento del «output» será necesario un «input» desproporcionadamente más alto. Proposición VIII. Otras acciones de la gerencia pueden disminuir el grado de incongruencia existente entre el individuo y la organización formal. La tendencia de la ratio «output-input» puede ser invertida disminuyendo el antagonismo básico existente entre el individuo y la organización formal. Un modo de hacerlo es emplear un nuevo «input» de individuos que no aspiren a ser unos adultos maduros y sanos (9). Otro modo consiste en cambiar la naturaleza de la estructura orgánica formal, de la jefatura autoritaria y de los controles administrativos (lO). Se han presentado pruebas de que la ampliación de la ocupación y/o del puesto de trabajo es un medio eficaz para cambiar la estructura de la organización. La jefatura centrada en el individuo (o en el empleado) es un modo posible de modificar la jefatura autoritaria (11). Proposición IX. La ampliación de la ocupación o del trabajo y la jefatura centrada en el empleado darán resultado en la medida en que el comportamiento de adaptación (proposiciones Ilf, IV, V Y VI) no esté imbuido en la cultura orgánica y en el autoconcepto de los individuos. Proposición X. Las dificultades implicadas en la proposición IX pueden ser minimizadas mediante el empleo de una jefatura de orientación realista.

NOTA FINAL

Nos propusimos de objetivos principales: integrar la importante investigación realizada por la ciencia del comportamiento sirviéndonos de una estructura sistemática que nos permita dar alguna luz sobre el porqué del comportamiento de las personas que intervienen en las organizaciones. Y señalar ciertos campos susceptibles de una investigación más profunda. No preten306


demos que la estructura seguida sea «la» estructura. A lo más que aspiramos es a que algunos la encuentren útil y a que otros, inspirados por sus limitaciones, creen nuevas y mejores estructuras. Nos consideraremos bien recompensados si logra despertar el interés por nuevas investigaciones que pronto dejen anticuadas nuestras conclusiones.

NOTAS (1) SINNOT, EOMUNO W.: Cell and Psyche (Chapel HiII: University of North Carolina Press, 1950); The Biology of Purpose, American Journal of Orthopsychiatry, vol. XXII, núm. 3, julio de 1952, pp. 457-468; Biology and Teleology, Bias, vol. XXV, núm. 1, marzo de 1954. (2) Ver cap. 2. (3) BAKKE, E. WIGHT: Bonds of Organization (New York: Harper, 1950), pp. 191-196. (4) BAKKE, E. WIGHT: Properties of Activities, apuntes de trabajo, otoño de 1953. (5) BAKKE, E. WIGHT: The Fusion Process (New Haven: Labor and Management Center, Universidad de Yale, 1953). (6) BAKKE, E. WIGHT, y ARGYRls, CHRIS: Organizational Structure and Dynamics (New Haven: Labor and Management Center, Universidad de Ya le, 1954), pp. 7-8. (7) Esta proposición no sirve bajo ciertas condiciones. Ver proposición IX. (8) Estos problemas puede que no se presenten al subordinado que decide optar por la apatía y el desinterés. (9) En el cap. 111 se presentan pruebas que sugieren que esto puede darse. Otro medio puede ser eliminar a toda la gente, lo cual no se discute, ya que si se lleva a cabo tal acción el análisis no sirve para cambiar la estructura. (10) Se supone que los seudoprogramas de relaciones humanas son fácilmente eliminados. (11) El modo en que pueden ser eliminados los controles administrativos constituye un campo de crucial importancia, que exige una profunda exploración.

307

LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES Ches ter I. Barnard

FUENTE ORIGINAL Barnard, C. l., 1968, The Functions of the Executive, Cambridge, Mass.: Harvard University Press. FUENTE REPRODUCIDA Barnard, C. l., 1959, Las funciones de los elementos dirigentes, Madrid: Instituto de Estudios Políticos, pp. 245-264.

LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES Ches ter 1. Barnard

La coordinación de esfuerzos, esencial a un sistema de cooperaclOn, requiere, como hemos visto, un sistema organizado de comunicaciones. Un tal sistema implica centros o puntos de enlace y sólo puede funcionar cuando tales centros están ocupados por personas a las que se llaman elementos dirigentes. Podría decirse, pues, que las funciones de los elementos dirigentes son las de servir como cauces de comunicación en cuanto que las comunicaciones tienen que pasar por puntos centrales. Pero siendo el objeto del sistema de comunicación la coordinación de todos los aspectos de la organización, se sigue que las funciones de los elementos dirigentes se refieren a todo trabajo esencial para la vitalidad y perduración de una organización, en cuanto que en último término ha de ser llevado a cabo por medio de una coordinación formal. Es de importancia observar, en cambio, que toda la labor realizada por las personas que ocupan puestos dirigentes está relacionada con funciones de dirección, con la coordinación de las actividades de los demás. Parte de la labor de tales personas, aunque de organización, no es labor dirigente. Por ejemplo, cuando el presidente de una compañía va personalmente a vender los productos de ésta o se ocupa en algún trabajo de producción, estas labores no son de dirigentes. Si el rector de una universidad da lecciones en una clase estudiantil, ésta no es labor dirigente. Si el jefe de un departamento ministerial gasta el tiempo en quejas y disputas acerca del servicio que éste realiza, ésta no es necesariamente una tarea dirigente. La labor dirigente no es la de organización, sino la labor especializada de mantener en funcionamiento la organización. Probablemente, todos los elementos dirigentes realizan una considerable labor no dirigente. A veces, esa iabor es más valiosa que la dirigente. Este 311


entremezclamiento de funciones es cuestión de conveniencia y a veces de economía por la escasez de capacidades, o es posible que haya otras razones para ello. Como resultado de la combinación de funciones dirigentes con las no dirigentes es, en cambio, difícil en la práctica el determinar, por la mera comparación de títulos o de funciones nominales, los métodos comparativos de la labor dirigente en las diversas organizaciones. Si por funciones dirigentes entendemos la labor especializada de mantener los sistemas de esfuerzo cooperador, podemos mejor adelantar por los fines generales propuestos la averiguación de qué trabajo se ha de hacer, y luego, si se desea, investigar quiénes realizan ese trabajo en una organización particular. Esto es, sobre todo, exacto, porque la misma labor dirigente está muchas veces organizada de modo complejo. En una organización de extensión moderada puede haber un centenar de personas que empleen parte de su tiempo en tareas dirigentes; y algunas de ellas, por ejemplo, escribientes o taquígrafos, no son dirigentes en un sentido normal. Con todo, las actividades de esas personas constituyen la organización dirigente; y a las funciones de esta organización como una unidad especial es a la que se habrá de dedicar nuestra primordial atención, siendo la distribución del trabajo entre personas o puestos para fines generales de muy secundaria importancia. Este capítulo se dedicará a las funciones de la organización dirigente en general, que existe exclusivamente para la coordinación de los esfuerzos de toda la organización. Las funciones dirigentes sirven para mantener un sistema de esfuerzo cooperador; son impersonales. Estas funciones no consisten, como tan frecuentemente se establece, en dirigir un grupo de personas. En modo alguno creo que pudiera tenerse una comprensión correcta de la labor dirigente; de prevalecer esta concepción más restringida, útil, pero, estrictamente hablando, errónea. Ni siquiera sería muy correcto decir que las funciones dirigentes consisten en dirigir el sistema de esfuerzos cooperadores. Este, en general, viene dirigido por sí mismo y no por la organización dirigente, que constituye una parte de aquél. Las funciones en que se ocupa son parecidas a las del sistema nervioso, incluyendo el cerebro, en relación con las del resto del cuerpo, y el cual existe para mantener el sistema corpóreo, dirigiendo las acciones más necesariamente eficaces para acomodarlo al ambiente, pero apenas se puede decir que gobierne al cuerpo, cuyas funciones en una gran parte son independientes de él y de las que a su vez depende. Las funciones esencialmente dirigentes, tal como aquí las voy a exponer, corresponden a los elementos de la organización, tal como han sido ya expuestos. Son, en primer lugar, las de proporcionar el sistema de comunicación; en segundo, las de promover el afianzamiento de los esfuerzos esenciales, y en tercero, las de formular y definir los fines propuestos. Por estar los ele-

312

LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES

mentos de la organización relacionados entre sí y ser interdependientes, las funciones dirigentes también lo son; sin embargo, están sujetas a una considerable especialización y, como funciones, en la práctica son separables hasta cierto grado sustancial. Vamos a ocuparnos de ellas sólo tal como se encuentran en las organizaciones complejas, aunque no necesariamente grandes.

1.

EL MANTENIMIENTO DE LAS COMUNICACIONES DE LA ORGANIZACION

Hemos advertido en los capítulos anteriores que cuando se trata de una organización compleja de más de una unidad se hacen necesarios centros de comunicación y los dirigentes correspondientes. La necesidad de un sistema definido de comunicación crea la primer tarea del organizador y es el origen inmediato de la organización dirigente. Si el fin de una organización es concebido inicialmente en la mente de una persona, sería probablemente' muy prematuro el encontrar necesaria la selección de los representantes subordinados; y si la organización es espontánea, su primerísima tarea será la de proceder a la selección de un jefe. Como la comunicación sólo se realizará a través de la gestión de personas, la selección de éstas para las funciones dirigentes es el método concreto de establecer los medios de comunicación, aunque haya de ser seguido inmediatamente por la creación de puestos, esto es, de un sistema de comunicación; y especialmente en las organizaciones establecidas habrá de haber puestos para ser cubiertos en caso de vacantes. En otros términos: los puestos de comunicación y el «asignar» los servicios de una persona son fases complementarias de la misma cosa. El centro de comunicación es el rendimiento organizativo de una persona en un lugar. Las personas sin puesto no pueden operar como dirigentes. No proponen nada sino potencialmente. A la inversa, los puestos vacantes están tan difuntos como centros nerviosos muertos. Ello es porque los elementos dirigentes, cuando funcionan estrictamente como dirigentes, son incapaces de apreciar a los hombres en abstracto, en un vacío de organización, por decirlo así. Los hombres no son ni buenos ni malos, sino buenos o malos sólo en ésta o aquélla posición. Y ello porque frecuentemente «cambian la organización», la disposición de los puestos, si no hay hombres disponibles a propósito para ocuparlos. En efecto, la organización dirigente no puede en la práctica separarse del «personal dirigente», y el «personal dirigente» no tiene significación alguna, salvo ligado a una disposición específica de puestos. Por lo tanto, el problema del establecimiento y mantenimiento del sistema de comunicación, esto es, la tarea primaria de la organización dirigente es la

313


de obtener constantemente el enlace de las dos fases, la del personal dirigente y la de los puestos dirigentes. Cada fase, a su vez, es el factor estratégico del probiema dirigente: tiene que ajustarse primero una y luego la otra fase. Este es el problema central de las funciones dirigentes. Su solución no es en sí misma suficiente para llevar a cabo la tarea de todas esas funciones; pero sin ella no se puede realizar ninguna otra, y ninguna bien, a menos que ésta sea bien hecha. Aunque esta función de comunicación tiene dos fases, normalmente es necesario en la práctica ocuparse de una fase a la vez, y el problema de cada fase es de un género bastante distinto. Los problemas de los puestos son los de la colocación y los de la especialización geográfica, temporal, social y funcional de la organización unitaria simple y los de las agrupadas. Los problemas personales son un caso especial de los problemas personales generales: el reclutamiento de miembros que tengan las cualidades apropiadas y el desarrollo de los incentivos, de los alicientes, de la persuasion y de la autoridad objetiva que pueda convertir esas cualidades en servicios efectivos dirigentes en la organización.

1.1

El esquema de organización

Llamaremos a la primera fase de la función -la determinación de los puestos de la organización- el «esquema de organización». Este es el aspecto organizativo que recibe una atención formal relativamente excesiva por poder reducirse aparentemente a cuadros de organización, a especificación de obligaciones, y a descripción de divisiones del trabajo, etc. Se asienta sobre, o representa, principalmente una coordinación de la labor que ha de realizarse por la organización, esto es, sus fines se disgregan en fines subordinados, en especializaciones, en tareas, etc., que se expondrán en la sección 3 del presente capítulo; la clase y cantidad del selVicio del personal que se pueden lograr; la clase y cantidad de personas que han de ser incluidas en el sistema cooperador para tal fin; los alicientes que se requieren y los sitios y momentos en que se pueden combinar esos factores, que no se van a exponer aquí específicamente (1). Es evidente que esos factores son recíprocamente dependientes y que implican todos ellos otras funciones dirigentes que expondremos más adelante. Según que se acometa separadamente el esquema de organización, lo es siempre bajo el supuesto de ser entonces el factor estratégico, permaneciendo fijos por el momento los demás factores de organización; pero como el fin subyacente de un cambio en un esquema de organización es el afectar favora314


blemente a esos demás factores en general, un esquema de organización en un tiempo determinado representa necesariamente un resultado de aproximaciones sucesivas previas a través de un período de tiempo. Ha de ser acometido siempre necesariamente sobre la base de la situación presente.

1.2

Personal

El esquema de organización depende no sólo de los factores generales de la organización en su conjunto, sino asimismo, como hemos indicado, de la disponibilidad de varias clases de servicios para los puestos dirigentes. Esto se convierte a su vez en factor estratégico. En general, los principios de la economía de incentivos se aplican también aquí como a los demás problemas personales más generales. El equilibrio de los factores y los problemas técnicos de esta clase especial, en cambio, no son sólo diferentes de los que se encuentran, en general, en otras esferas de la economía de la organización, sino que son sumamente especiales en los diferentes tipos de organizaciones. La aportación individual más importante que se exige del elemento dirigente, y, por cierto, de calidad más universal, es la lealtad, la dominación por la personalidad de la organización. Esta es la primera exigencia, porque las líneas de comunicación no pueden funcionar en modo alguno, salvo que las aportaciones personales de los dirigentes se ofrezcan en los puestos requeridos, en los momentos necesarios, sin falta alguna por razones personales ordinarias. Esto, como cualidad personal, se conoce en las organizaciones seculares como la cualidad de «responsabilidad»; en las organizaciones políticas, como «regularidad»; en las organizaciones gubernamentales, como fidelidad o lealtad; en las religiosas, como «sumisión total» a la fe y a la jerarquía de autoridad religiosa objetiva. La aportación de la lealtad y sumisión personal es la menos susceptible de alicientes tangibles. No se puede adquirir ni por alicientes materiales ni por otros incentivos positivos salvo que las demás cosas sean iguales. Esto es tan exacto para las organizaciones industriales, según creo, como para las demás. Y tanto se comprende generalmente, cuanto que, aunque el dinero u otros alicientes materiales se hayan de utilizar normalmente para pagar a las personas responsables, la responsabilidad en sí misma no proviene de tales alicientes. En cambio, el ansia de prestigio es, en general, un aliciente mucho más importante para el caso de Jos dirigentes que para el resto del personal. El interés en e] trabajo y el orgullo de la organización son otros incentivos que

315


hay que tener en cuenta. Tales hechos se encuentran mucho más difuminados en lo que atañe a las organizaciones comerciales, en las que los alicientes materiales resultan ser factores eficaces, en parte, porque tales alicientes se ofrecen de mejor gana y, en parte, porque, al ser los demás alicientes muchas veces iguales entre tales organizaciones, los alicientes materiales son el único factor diferencial disponible. Se convierte también en un importante factor secundario para los individuos en muchos casos, porque el prestigio y las responsabilidades les imponen a éstos pesadas cargas materiales. De ahí que ni la Iglesia ni los Estados socialistas hayan sido capaces de eludir la necesidad de los alicientes materiales directos o indirectos para sus altos dignatarios o funcionarios. Pero ello es probablemente algo incidental y superficial en todas las organizaciones. Resulta exacto que son difíciles de ofrecer en todas ellas alicientes adecuados para los servicios dirigentes. Los más accesibles en la época actual son los tangibles y materiales, pero, en conjunto, ambos son insuficientes y a veces infructuosos (2). A continuación de la lealtad, de la responsabilidad y de la aptitud para ser dominado por la personalidad de la organización, vienen las facultades personales más específicas. Se dividen, en general, en dos clases: facultades relativamente generales que implican una vigilancia general, comprensión del interés, flexibilidad, aptitud de adaptación, equilibrio, valor, etc., y facultades especializadas basadas en aptitudes particulares y en técnicas adquiridas. La primera clase es relativamente difícil de apreciar porque depende de características innatas desarrolladas por medio de la experiencia general; en gran parte no es susceptible de ser inculcada inmediatamente. La segunda clase puede ser menos rara, porque la división del trabajo, esto es, la misma organización, la fomenta automáticamente, y porque es susceptible de desarrollo (a su costa) mediante el ejercicio y la educación. Deliberadamente y cada vez más, producimos especialistas; pero no perfeccionamos convenientemente dirigentes generales por esfuerzos específicos y sabemos muy poco acerca de cómo hacerlo. Cuanto más elevados los puestos en la línea de autoridad, más generales son las facultades que se requieren. La escasez de tales facultades, juntamente con la necesidad de mantener las líneas de autoridad tan cortas como sea posible, rigen la organización de la tarea dirigente. Conduce a reducir al mínimo el número de puestos formalmente dirigentes, medida hecha posible creando en muchos casos cerca de los elementos dirigentes cuerpos de especialistas que los complementen en tiempo, energía y capacidad técnica. Ello se hace posible por la elaborada y a veces delicada disposición para corregir los errores provinientes de las faltas de superespecialización y la exigüidad de las líneas de dirigentes. 316


El funcionamiento de tales sistemas de compleja organización dirigente exige el más elevado desarrollo de las artes de dirección. Sus variadas formas y técnicas se manifiestan con mucha precisión en los Ejércitos y Armadas de las grandes potencias, en las Administraciones de Correos de muchos países europeos, en el sistema de la Bell Telephone, en algunas de las grandes redes ferroviarias y en la Iglesia católica, y quizá en la organización política del Imperio británico (3). Una de las primeras limitaciones de la organización mundial, o de la más restringida internacional, es la necesidad de desenvolver tales formas mucho más allá de su actual situación. De este modo, juntamente con el desarrollo del esquema de organización, la selección, la promoción, la degradación y la destitución de los hombres se convierten en la esencia del mantenimiento del sistema de comunicación, sin el que ninguna organización puede existir. La selección, en parte, pero especialmente la promoción, degradación y destitución de los hombres, dependen del ejercicio de la intervención, o como se la llama frecuentemente, del «control». El «control» guarda relación directa, y en una aplicación concienzuda, fundamental, con la labor de la organización en general, más bien que con la labor de los dirigentes como tales. Pero el éxito de la cooperación depende tan rigurosamente del funcionamiento de la organización dirigente, que, prácticamente, el control en su mayor parte corresponde a los elementos dirigentes. Si la labor de una organización no tiene éxito, si es ineficiente, si no puede mantener los servicios de su personal, la conclusión es que su «gestión» es desacertada, esto es, que el esquema de comunicación, o el personal asociado, o ambos, es decir, el departamento dirigente a quien directamente concierne, está equivocado. Esto, al menos a veces, no es exacto, pero muchas veces, sí. Además, para la corrección de tales defectos hay que confiarla primero a la organización dirigente. Los métodos mediante los cuales se ejecuta el control son, naturalmente, numerosos y sumamente técnicos para cada organización, y no precisan ser expuestos aquí. 1.3

Organizaciones dirigentes irregulares

Hasta aquí hemos considerado la primera función dirigente sólo tal como guarda relación con el sistema formal de comunicación. Se ha hecho hincapié varias veces en este tratado en que la organización irregular es necesaria para la organización formal, particularmente en lo que se refiere a la comunicación. Lo cual es cierto no sólo para la organización en general, o para sus últimas unidades subordinadas, sino para su parte especial que llamamos organización dirigente. La función de organización de los elementos dirigentes incluye el 317


mantenimiento de la organización dirigente irregular como un medio esencial de comunicación. Aunque nunca oí afirmar que ésta fuera una función dirigente o que exista una cosa tal como una organización dirigente irregular, en todas las buenas organizaciones he observado que se le presta la más cuidadosa atención. En todas ellas funcionan las organizaciones irregulares. Esto no es normalmente patente, salvo para aquellas a quienes atañe directamente. El método general de mantener una organización dirigente irregular es el hacer funcionar y elegir y promover los elementos dirigentes, de tal manera que se mantenga una situación general de compatibilidad de personal. Quizá muchas veces y seguramente en ocasiones no es posible elegir o promover a hombres o hasta han de ser relevados porque no pueden actuar, porque no «encajan», donde no se trate de competencia formal. Esta cuestión de «encajar» implica cuestiones tales como la educación, la experiencia, la edad, el sexo, las distinciones personales, el prestigio, la raza, la nacionalidad, la fe religiosa, la política, los antecedentes locales; y rasgos muy específicamente personales, tales como los modales, el habla, las apariencias personales, etc. Se rige, si las tiene, por pocas reglas, salvo aquéllas, basadas, por lo menos nominalmente, en otras consideraciones formales. Representa en su mejor sentido el aspecto político de las relaciones personales en la organización formal. Tengo la impresión de que están sumamente desarrolladas en las organizaciones políticas, laborales, religiosas y universitarias, por la misma razón de que los tipos intangibles de servicios personales son relativamente más importantes en ellas que en la mayoría de las demás organizaciones, sobre todo de las industriales. Pero es ciertamente de la mayor importancia en todas las organizaciones. Esta compatibilidad está promovida por exigencias educadoras (Ejércitos, Armadas, Iglesias, escuelas), por exigencias de cierto segundo plano (Ejércitos europeos, Marina, Sindicatos obreros, Gobierno soviético y fascista, partidos políticos), por conferencias y conversaciones, por actividades especialmente sociales, por diferencias de clases relacionadas con privilegios y «autoridad» (en el Ejército, la Marina, la Iglesia y las Universidades). Se exige cierta conformidad por un convenio tácito que a veces se puede hacer valer, expresado en su aspecto negativo por la frase «conducta impropia de un caballero o de un oficial». Hay, sin embargo, otros irinumerables procedimientos, muchos de los cuales no se emplean conscientemente para este fin. No hay por qué entender que el grado deseado de compatibilidad haya de ser siempre el mismo o el máximo posible. Por el contrario, a mi parecer, ocurre a menudo que la excesiva compatibilidad o armonía es deletérea, viniendo a parar en «meras opiniones rutinarias» y en actividades excesivamente 318


cristalizadas y en la destrucción de la responsabilidad personal; pero sé por experiencia que al actuar con nuevas organizaciones de emergencia, en las que no hay tiempo y hay poca base inmediata para el desarrollo de una organización irregular coordinada adecuadamente a una organización formal, es casi imposible procurar sin ella una cooperación eficaz y eficiente. Las funciones de las organizaciones dirigentes irregulares consisten en la comunicación de hechos, opiniones, sugestiones y sospechas intangibles, que no pueden pasar por los cauces formales sin suscitar resultados que exijan decisiones, sin relajar la dignidad y la autoridad objetiva y sin sobrecargar los puestos dirigentes; por consiguiente, en reducir al mínimum las excesivas camarillas de tipo político que provienen de las grandes divergencias de intereses y opiniones, en promover la autodisciplina del grupo y en hacer posible el desarrollo de importantes influencias personales en la organización. Probablemente haya otras funciones. Solamente comentaré dos funciones de la organización irregular dirigente. La necesidad de evitar decisiones formales, es decir, la de evitar la producción de numerosas órdenes formales, salvo en asuntos rutinarios y en casos de emergencia, es importante (4). Sé de elementos dirigentes que no emiten órdenes ni opiniones, sino raras veces, aunque estén actuando todo el tiempo. El evidente deseo de los políticos de evitar decisiones importantes (y de imponérselas a sus contrarios) se basa en un cumplido sentido de la organización. Ni la autoridad, ni la disposición cooperadora (en gran manera la misma cosa) pasarán por una abierta división de las decisiones formales en el estadio presente del desenvolvimiento humano. De ahí que la mayoría de las leyes, de las órdenes de los dirigentes, de las decisiones, etc., sean, en efecto, mención formal de que todo está bien: hay conformidad y no se duda de la autoridad. La cuestión de la influencia personal es muy sutil. Probablemente, la mayoría de las buenas organizaciones tienen en alguna parte una «Casa del coronel»; y muchos hombres no sólo ejercen una benéfica influencia mucho más allá de lo sugerido por su situación formal. La razón puede estar en que muchos hombres tienen cualidades personales de primer orden que no llevan a efecto bajo la presión de una proporcionada responsabilidad oficial. Por analogía puedo mencionar a los jugadores de golf con destreza de primera categoría que no pueden «cumplir» en los torneos públicos. Para resumir: la primera función dirigente es la de desarrollar y mantener un sistema de comunicación. Esto implica conjuntamente un esquema de organización y un personal dirigente. El procedimiento mediante el cual se logra este último incluye fundamentalmente la selección de los hombres y el ofrecimiento de incentivos, las técnicas de control que permitan eficacia en el

319


nombramiento, degradación y cese de los hombres y, finalmente, el asegurar una organización irregular, cuya propiedad esencial sea la compatibilidad del personal. Las funciones principales de esa organización irregular son la expansión de los medios de comunicación, el aminorar la necesidad de decisiones formales, el reducir al mínimum las influencias indeseables y el fomentar las deseables que concuerden con el esquema de las responsabilidades formales.

2.

LA CONSECUCION DE LAS PRESTACIONES ESENCIALES DE LOS INDMDUOS

La segunda función de la organización dirigente es la de suscitar la obtención de los servicios personales que constituyen la materia de la organización. La labor se divide en dos secciones principales: 1), la de inducir a las personas a entrar en relaciones de cooperación con la organización, y 2), la de suscitar las prestaciones después de haber sido inducidas tales personas a esas relaciones.

I

El hecho característico de la primera sección es que la organización actúa sobre personas que en todos sentidos se encuentran fuera de ella. Tal actuación es necesaria no solamente para procurarle el personal a las nuevas organizaciones o para proporcionar el material para el desarrollo de las organizaciones existentes, sino también para reemplazar las pérdidas que continuamente se ocasionan por muerte, renuncia, «apostasía», emigración, excomunión u ostracismo. Estos factores de incremento o de reemplazo de los coperadores requieren la aportación de personas por el esfuerzo organizador dentro de la esfera de consideración de los incentivos disponibles, para incitar a algunas de esas personas a unirse ellas mismas a la organización. Conforme a lo cual la tarea implica dos partes: a), aportación de personas dentro de la capacidad de esfuerzo específico para procurar prestaciones, y by, la aplicación de ese esfuerzo cuando se aportan aquéllas en cantidad suficiente. A menudo las dos partes de esa tarea ocupan los esfuerzos de las mismas personas o de partes de una organización, pero son elementos claramente distintos, con respecto a los cuales se da una considerable especialización. 320-


a) La aportación de personas con capacidad de reclutamiento o de influencia proselitista es una tarea que difiere en intensidad práctica entre las organizaciones, tanto con respecto al fin como al método. Algunas organizaciones religiosas, especialmente la Iglesia católica, varias iglesias protestantes -la mormona, por ejemplo-, tienen como meta ideal la adhesión de todo el mundo a sus organizaciones, y todo el orbe es el campo de su propaganda proselitista. Durante muchas décadas los Estados Unidos de América invitaron a todos los que podían arribar a sus costas a tornarse ciudadanos americanos. Otras organizaciones, al limitar el volumen de sus actividades, restringen el campo de su propaganda. Así, en efecto, muchas naciones vienen restringiendo sustancialmente el aumento de su población a los que adquieren la nacionalidad por nacimiento; la Legión americana limita la admisión de sus miembros a los que adquirieron una situación por ciertos tipos de servicios previos, etc. Otros limitan su campo prácticamente sobre la base de la proporcionalidad. Así, las universidades «en principio» están abiertas a todos, o a todos los que tienen cualidades de carácter y de educación; pero pueden restringir su llamamiento a proporciones geográficas, raciales y de clase para resguardar el carácter cosmopolita de sus corporaciones, o para proteger el predominio de los nacionales, etc. Las organizaciones industriales y comerciales vienen teóricamente limitadas, en general, por consideraciones de incompatibilidad social y adicionalmente por el costo de la propaganda. Normalmente no intentan ningún llamamiento cuando la lejanía geográfica lo hace ineficaz. Aunque la extensión del campo de la propaganda no queda claramente concebido o manifiesto para la mayoría de las organizaciones y sólo requiere como problema una activa consideración a intervalos normalmente largos, la cuestión es, con todo, fundamental. Lo indican mejor los métodos prácticamente empleados a tal respecto. En las iglesias, la organización de la labor misionera y su extensión territorial son las mejores manifestaciones de su importancia. En la mayoría de los Estados, por lo pronto, el aumento de miembros toma la forma de un estímulo de la reproducción por activos esfuerzos de incitación, como, por ejemplo, en Francia y en Italia, o por la facilidad de la adquisición de la ciudadanía o la libertad de inmigración como hasta hace poco en los Estados Unidos. En muchas organizaciones industriales el reclutamiento extranjero fue en un tiempo un aspecto importante de su labor, y directa o indirectamente el llamamiento a apartadores de capital o de crédito ha sido en su extensión fundamentalmente internacional, hasta las recientes restricciones del cambio de moneda. En efecto, el aspecto más universal del llamamiento de las organizaciones industriales ha sido con respecto a este tipo de apartador; para muchos fines prácticos no se le considera

TEORIA DE LA ORGANlZACION. VoL 1.-11

321


normalmente como la materia de la organización, aunque en el presente estudio lo sea. b) El esfuerzo para incitar a personas especificadas, que mediante un llamamiento general son inducidas a entrar en contacto con una organización para identificarse activamente con ella, constituye la labor más regular y rutinaria de procurarse miembros. Ello implica en su aspecto más general el método de persuasión ya descrito, el establecimiento de alicientes e incentivos y la negociación directa. Los métodos que se requieren son de un número infinitamente grande y de extensísima variedad (5). Aquí no tendría utilidad alguna el añadir nada a lo ya manifestado acerca de la economía de incentivos. Sólo es menester volver a resaltar que fundamentalmente la mayoría de las personas potencialmente disponibles no son susceptibles de ser inducidas en 1:1n tiempo determinado a prestar sus servicios a una determinada organización grande o pequeña.

11

Aunque la labor de reclutamiento en la mayoría de las organizaciones es importante y sobre todo en aquellas que son de una expansión reciente o rápida, o que tienen un elevado tumover (6) a); sin embargo, en las organizaciones ya establecidas y duraderas, la atracción de la calidad y la cantidad de los esfuerzos es aún más importante y ocupa la mayor parte del esfuerzo personal. Por el carácter más tangible de «la calidad de miembros», de ser un «empleado», etc., el reclutamiento está en disposición de recibir más atención como campo de labor personal que la cuestión de promover la real producción de esfuerzos e influencias que es la verdadera materia de la organización (7). La cualidad de miembro, la adhesión nominal, es meramente el punto de partida; y el mínimum de aportaciones que pueden concebirse como capaces de retener una circulación tal serían generalmente insuficientes para la supervivencia de una organización activa o productiva. De ahí que cada iglesia, cada gobierno, todas las demás organizaciones de importancia, han de multiplicar o intensificar las aportaciones que sus miembros harán por encima del nivel o volumen que aparecería si no se hiciese ninguno de tales esfuerzos. De ese modo las iglesias tienen que fortalecer la fe, procurar la sumisión mediante profesiones públicas y privadas de la fe o de devoción, y procurar las aportaciones materiales de sus miembros. Los gobiernos se ocupan del aumento de la calidad de su población, promoviendo la solidaridad, la lealtad, el patriotismo y la competencia nacional. Otras organizaciones se ocupan similarmente de procurar la lealtad, la confianza, la responsabilidad,

322


el entusiasmo, la calidad de los esfuerzos, la producción. En resumen: toda organización, para sobrevivir, ha de atender deliberadamente al mantenimiento y desarrollo de su autoridad para que las cosas se hagan necesariamente con coordinación, eficacia y eficiencia. Esto, como hemos visto, depende de su llamamiento a las personas que ya están relacionadas con la organización. Los métodos, los alicientes e incentivos, mediante los cuales se hace esto, han sido ya, en general, indicados en nuestra exposición de los incentivos y de la autoridad. Como funciones dirigentes se pueden distinguir un mantenimiento de la moral, mantenimiento del esquema de alicientes, mantenimiento del esquema de disuasivos, intervención y control, inspección, educación y ejercicio.

3.

LA FORMULACION DEL PROPOSITO y DE LOS OBJETIVOS

La tercera función dirigente es la de formular y definir los propósitos, objetivos y fines de la organización. Se ha explicado ya que, rigurosamente hablando, se define más aproximadamente el propósito por el conjunto de la actuación adoptada, que por su formulación en palabras; sólo que ese conjunto de actuación es un residuo de las decisiones referentes al propósito y al ambiente que dan por resultado aproximaciones cada vez más estrechas a los actos concretos. También se ha puesto de relieve que el propósito es algo que ha de ser aceptado por todos los que contribuyen al sistema de esfuerzos. Por otra parte, se ha establecido que el propósito puede dividirse en fragmentos, en objetivos específicos, no sólo ordenados en el tiempo de manera que propósitos y actuaciones particularizadas se sigan en la serie de cooperación progresiva, sino también ordenados contemporáneamente en las especializaciones -geográficas, sociales y funcionales- que cada unidad de organización significa. Ello es más manifiesto aquí que en otras funciones dirigentes, en que hay una entera organización dirigente que formula, vuelve a determinar, fracciona en pormenores y decide innumerables actuaciones simultáneas y progresivas que son la corriente de síntesis constitutivas del propósito o de la actuación. Ningún elemento dirigente simple puede llevar a cabo él solo esa función en ninguna circunstancia, sino sólo aquella parte que guarda relación con su puesto en la organización dirigente. De ahí que el aspecto crítico de esa función sea la atribución de responsabilidad, la delegación de autoridad objetiva. De ese modo, en un sentido esta función es la del esquema de puestos, la del sistema de comunicación ya expuestos. Este es el aspecto potencial. Su segundo aspecto es el de las decisiones y conducta activa que convierte al esquema en su sistema de tra323


bajo. Conforme a lo cual el elemento dirigente general establecerá que «éste es el propósito, éste el objetivo, ésta la dirección, en términos generales, en que queremos movernos en el año próximo». Sus directores de departamentos, o los directores de sus principales divisiones territoriales, dirán a sus departamentos o suborganización respectivos: «Esto significa para nosotros ahora estas cosas, estas otras para el próximo mes, y esas otras para después, para ser mejor determinadas conforme a la experiencia.» Sus jefes de subdepartamentos o división dirán: «Esto significa para nosotros ahora tales y tales operaciones en este lugar, tales y tales otras en este otro, algo que hacer hoy aquí y otras cosas que hacer mañana aquí.» Entonces los jefes de sección o de oficina a su vez se tornan cada vez en más específicos, y sus subjefes aún más, a fin de que el lugar, el grupo, el tiempo y hasta, por último, el propósito sea meramente trabajo, grupos específicos, hombres determinados, tiempos determinados y resultados logrados. Pero mientras tanto, atrás y adelante, arriba y abajo, se suceden las comunicaciones informando de los obstáculos, dificultades, imposibilidades, logros, volviendo a determinar y a modificar los propósitos nivel tras nivel. De ese modo, la organización para la determinación del propósito es la organización para la especificación de la labor que se ha de realizar, y las especificaciones se realizan en su estadío final cuando y donde se verifica la labor. Me figuro que al menos nueve décimas partes de toda la organización residen en la responsabilidad, en la autoridad y en las especificaciones de los que prestan las últimas aportaciones, de quienes van a aplicar sus energías personales a objetivos finales concretos. De no ser así, no tendría sentido alguno la especialización, el ejercicio y la experiencia personal, la situación y la capacidad de las personas, vista y oído, brazos y piernas, cerebros y emociones. Lo que hay que agregar a la autoridad, a la responsabilidad y aptitud indispensables de cada miembro es la también indispensable coordinación. Ello requiere la constitución en pirámide de la formulación del propósito, que se hace cada vez más general a medida que el número de unidades de la organización básica se torna mayor, y cada vez más alejada en el futuro. La responsabilidad por la decisión abstracta, generalizan te, previsora, a larga distancia, queda relegada más arriba de la especialidad, y la responsabilidad por la determinación precisa, por la actuación, permanece siempre en la base, donde reside siempre la autoridad para el esfuerzo. La formulación y delimitación del propósito es entonces una función ampliamente repartida, cuya parte más general es sólo la dirigente. En este hecho estriba la dificultad más importante inherente al funcionamiento de los sistemas de cooperación: la necesidad de adoctrinar a los niveles inferiores en los propósitos generales y en las decisiones principales para que perma324


nezcan firmemente unidos y capaces de hacer coherentes las decisiones últimas y pormenorizadas, y la necesidad, para aquellos que están en los niveles superiores, de tener constante conocimiento de las condiciones concretas y de las decisiones específicas de los «últimos» miembros, de lo que y de los cuales se encuentran muchas veces los dirigentes muy aislados. Sin esta coordinación, por encima y por debajo de la línea de las decisiones convenientes, las decisiones y los propósitos generales serían meros procedimientos intelectuales en el vacío de la organización, aislados de la realidad por capas de incomprensión. La función de formular grandes propósitos y de procurar su nueva determinación es la que necesita un sistema sensible de comunicación, de experiencia en la interpretación, de imaginación y de delegación de la responsabilidad. Quizá no haya nadie que pueda considerar una descripción, aun tan extremadamente condensada y general, de las funciones dirigentes tal como ha sido expuesta aquÍ, sin percibir que tales funciones son meramente elementos en un todo orgánico; lo que las trueca en una organización es su reunión en un sistema de trabajo. Esta reunión implica dos opuestas incitaciones a la actuación. Primero: la actuación recíproca y la acomodación mutua de las funciones dirigentes han de determinarse parcialmente por los factores del ambiente de la organización, el sistema específico de cooperación en general y su ambiente. Esto implica fundamentalmente el proceso lógico del análisis y la discriminación de los factores estratégicos. Y segundo: la reunión depende igualmente del mantenimiento de la vitalidad de la actuación -la voluntad del esfuerzo-o Este es el aspecto moral, el elemento moral, la razón última de la cooperación. NOTAS (1) Véase la sección 3 del presente capítulo. (2) Tras muchas experiencias me he convencido que los servIcIos más ineficaces en un esfuerzo continuado son, en cierto sentido, los de los voluntarios o semivoluntario~; por ejemplo, los de los trabajadores pagados a medias. Lo que parece no ser costoso, de hecho lo es, y mucho, porque los incentivos no materiales -tales como el prestigio, el tolerar un interés demasiado grande en el trabajo con las manías y proyectos «mimados» que les acompañan, el entregarse a concepciones exageradas de la importancia individual- son causas de fricción interna y de muchas otras consecuencias indeseables. Pero en muchas situaciones de emergencia y en gran parte del trabajo de organizaciones políticas, benéficas, cívicas, educativas y religiosas, los servicios indispensables no pueden muchas veces obtenerse mediante incentivos materiales. (3) Desde un punto de vista estructural, la organización de los Estados Unidos de América es, en especial, digna de atención; pero desde el punto de vista de las funciones dirigentes se la considera defectuosa, esto es, el sistema de los derechos del Estado o la soberanía dual y la

325

TEORIA DE LA ORGANIZACION separaclOn de los órganos legislativo, judicial y ejecutivo excluye un centro común de comunicación de autoridad en el gobierno norteamericano como organización formal. Se intenta o se espera que las exigencias se remediarán mediante la organización no formal. (4) Al escribir estas líneas intenté acordarme de alguna decisión general importante tomada por mí por iniciativa propia como dirigente de teléfonos durante dos años. No pude recordar ninguna, aunque revisando el archivo encontré varias. Por otra parte, aún puedo recordar sin recurrir a archivo alguno muchas decisiones importantes tomadas por mí «de plano» siendo administrador auxiliar. Calculo cinco al día por término medio durante dieciocho meses. En los últimos casos trabajaba con un grupo muy noble, pero de una organización no formal muy pobre y en circunstancias de emergencia. (5) He de repetir que aunque lo que se hace resaltar es el grupo de cooperadores empleados en cuanto hace referencia a las organizaciones industriales, sin embargo, van igualmente incluidos los «clientes». Los principios expuestos con extensión aquí se refieren también tanto a los dedicados a vender, como al personal empleado. (6) «Turnover», gran movimiento de empleados. (7) Como ejemplo adviértase la gran atención en las regulaciones de las oficinas públicas y también en los nombramientos políticos para obtener y conservar el empleo y la relativamente escasa atención al servicio.

326

ALGUNOS PROBLEMAS DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA Herbert A. Simon

FUENTE ORIGINAL Simon, H. A., 1947, Administrative Behavior, New York: MacMillan Company, pp. 20-44. FUENTE REPRODUCIDA Simon, H. A., 1962, El comportamiento administrativo, Madrid: Aguilar, pp. 21-43.

ALGUNOS PROBLEMAS DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA Herbert A. Simon

Dado que el presente volumen se aparta bastante de la presentación habitual de los «principios de administración» (1), quizá debería explicar de algún modo esta desviación, describiendo los defectos de la teoría actual que me obligan a ella. El presente trabajo acometerá, en primer lugar, un examen crítico de los «principios», y luego intentará explicar cómo puede construirse una teoría sólida del comportamiento administrativo. Establecerá, pues, los cimientos metodológicos de los capítulos posteriores. Un defecto fatal de los actuales principios administrativos es que, lo mismo que los proverbios, surgen por parejas. Para casi todos los principios se puede encontrar otro principio contradictorio, igualmente plausible y aceptable. No existe nada en la teoría que indique cuál es el que se debe aplicar, a pesar de que los dos principios del par lleven a recomendaciones organizativas exactamente opuestas. Es preciso examinar brevemente algunos de los principios más importantes, si queremos justificar esta crítica. 1. ALGUNOS PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS ACEPTADOS Entre los «principios» más comunes que aparecen en la literatura administrativa tenemos: 1. La eficiencia administrativa se incrementa con la especialización de tareas entre los elementos del grupo. 2. La eficiencia administrativa se incrementa disponiendo los miembros del grupo en una jerarquía determinada de autoridad. 3. La eficiencia administrativa se incrementa reduciendo el alcance del control, en un punto cualquiera de la jerarquía, a un número pequeño.

329


4. La eficiencia administrativa se incrementa agrupando a los trabajadores, para su control, de acuerdo con: a) la finalidad, b) el proceso, e) la clientela, o d) el lugar. (Esto es, en realidad, una elaboración del primer principio, pero merece un examen separado.) Como estos principios parecen relativamente sencillos y claros, puede creerse que su aplicación a los problemas concretos de la organización administrativa carece de toda ambigüedad y que su validez se avendrá fácilmente a la prueba empírica. Sin embargo, no parece ser así.

1.1

Especialización

Se supone que la eficiencia administrativa aumenta con el incremento de la especialización. Pero ¿se propone esto dar a entender que cualquier aumento en la especialización incrementará la eficiencia? Si es así, ¿cuál de las dos siguientes alternativas supone la aplicación correcta del principio? A) No es necesario poner en marcha un plan sanitario por el cual se asignarán enfermeras a los distritos para que realicen, dentro de los mismos, todo el trabajo de asistencia, incluidos exámenes escolares, visitas a los hogares de los niños en edad escolar y cuidado de los tuberculosos. B) Es necesario poner en marcha un plan funcional sanitario por el cual se asignarán diferentes enfermeras a los exámenes escolares, a las visitas a las casas de los niños en edad escolar y al cuidado de los tuberculosos. El método actual de asistencia generalizada por distritos impide el desarrollo de la especialización en los tres programas, que son muy diversos.

Ambas disposiciones administrativas satisfacen las exigencias de la especialización: la primera ofrece la especialización por localidad; la segunda, la especialización por funciones. El principio de especialización no nos ayuda en absoluto a elegir entre estas dos alternativas. Se diría que la sencillez del principio de especialización es una sencillez engañosa, una sencillez que oculta ambigüedades fundamentales. Porque la «especialización» no es una condición de la administración eficiente: es una característica inevitable de todo esfuerzo de grupo, cualquiera que sea la eficiencia que ese esfuerzo pueda tener. La especialización significa simplemente que diferentes personas están realizando cosas distintas; y dado que es físicamente imposible que dos personas realicen la misma cosa, en el mismo lugar y al mismo tiempo, dos personas están haciendo siempre cosas distintas. Por eso, el verdadero problema administrativo no es el de «especialización», sino el de especializar de una manera determinada y siguiendo determinadas líneas que conducirán a la eficiencia administrativa. Pero, al expresar así este «principio» de administración, queda al descubierto su ambigüedad 330

ALGUNOS PROBLEMAS DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA

fundamental: «La eficiencia administrativa se aumenta por medio de una especialización de tareas dentro del grupo, realizada de modo que lleve a una mayor eficiencia.» Más adelante acometeremos una exposición más profunda acerca de la elección entre bases competidoras de especialización; pero tenemos que posponerlas momentáneamente hasta que examinemos otros dos principios administrativos.

1.2

Unidad de mando

Se supone que la eficiencia administrativa mejora disponiendo a los miembros de la organización en una determinada jerarquía de autoridad con objeto de conservar la «unidad de mando». El análisis de este «principio» exige una clara comprensión de lo que se entiende por el vocablo «autoridad». Puede afirmarse que un subordinado acepta la autoridad siempre que consiente que su comportamiento sea guiado por una decisión tomada por otra persona, con independencia de su propio juicio acerca de los méritos de dicha decisión. En cierto sentido, el principio de unidad de mando, como el principio de especialización, no puede ser violado; porque es físicamente imposible que un hombre obedezca dos órdenes contradictorias. Si la unidad de mando es un principio administrativo, es de presumir que afirma algo más que esta imposibilidad física. Quizá lo que afirma sea que es indeseable situar a un miembro de una organización de manera que reciba órdenes de más de un superior. Este es, evidentemente, el sentido que da Gulick al principio cuando dice: «No debemos perder de vista el significado de este principio en el proceso de coordinación y de organización. Resulta con frecuencia tentador, al construir una estructura de coordinación, establecer más de un jefe para un hombre ocupado en un trabajo que tiene más de una relación. Hasta un gran filósofo de la dirección, como Taylor, cayó en este error al establecer capataces diferentes para ocuparse de la maquinaria, de los materiales, de la velocidad, etc., cada uno con facultad de dar órdenes directamente al obrero. El adherirse rígidamente al principio de unidad de mando puede conducir a estos absurdos; no tienen, sin embargo, importancia comparados con la certeza de confusión, ineficiencia e irresponsabilidad que surge de la violación del principio» (2).

Desde luego, el principio de unidad de mando, interpretado de esta forma, no puede ser criticado por falta de claridad o por ambigüedad. La definición de «autoridad», que hemos dado anteriormente, proporciona una prueba clara de si, en cualquier situación concreta, se observa el principio. El verdadero

331


defecto de este principio es que resulta incompatible con el de especialización. Uno de los empleos más importantes de la autoridad en la organización es el de aplicar la especialización a la tarea de tomar decisiones, de manera que cada decisión se tome en el punto de la organización en que puede hacerse con la máxima pericia. Como consecuencia, el empleo de la autoridad permite un mayor grado de habilidad en la toma de decisiones que la que sería posible si cada empleado operativo tuviese que llegar por sí mismo a todas las decisiones sobre las cuales se afirma su actividad. El bombero no decide si tiene que emplear una manguera de dos pulgadas o un extintor; son sus jefes quienes lo deciden por él y le comunican la decisión en forma de orden. Sin embargo, si se observa la unidad de mando, en el sentido de Gulick, las decisiones que toma una persona situada en cualquier punto de la jerarquía administrativa se hallan sujetas a la influencia de un solo canal de autoridad; y si sus decisiones son de tal género que exige pericia en más de un campo del conocimiento, entonces es preciso contar con los servicios consultivos e informativos que suministren aquellas premisas que se hallan en un terreno no reconocido por el sistema de especialización de la organización. Por ejemplo: si un contable de un departamento escolar está subordinado a un educador y se observa la unidad de mando, el departamento de finanzas no puede darle órdenes directas en lo referente a los aspectos técnico y contable de su trabajo. De igual manera, el director de los vehículos a motor del departamento de obras públicas no podrá dar órdenes directas sobre el cuidado del equipo de motores al conductor de un coche de bomberos (3). Gulick, en la declaración que hemos citado, señala claramente las dificultades que han de afrontarse si no se observa la unidad de mando. Es casi seguro que se produzca cierta irresponsabilidad y confusión. Pero es posible que éste no sea un precio demasiado grande por la mayor destreza que puede aplicarse a las decisiones. Lo que se necesita para resolver el problema es un principio de administración que permita medir las ventajas relativas de las dos formas de acción. Ahora bien: ni el principio de unidad de mando ni el de especialización ayudan a resolver la controversia. Simplemente se contradicen el uno al otro, sin señalar ningún procedimiento para resolver la contradicción. Si se tratase simplemente de una controversia académica -si estuviese convenido de una manera general y se hubiese demostrado generalmente que debe preservarse la unidad de mando en todos los casos, incluso con una pérdida de pericia-, se podría afirmar que, en caso de conflicto entre los dos principios, debe prevalecer el de la unidad de mando. Pero la cuestión está lejos de ser clara y pueden alinearse expertos a uno y otro lado de la controversia. En favor de la unidad de mando pueden citarse las afirmaciones 332


de Gulick y de otros (4). En favor de la especialización puede citarse la teoría de Taylor acerca de la supervisión funcional, o las ideas de MacMahon y de Millett acerca de la «supervisión dual» y la práctica de la supervisión técnica en la organización militar (5). Quizá, como afirma Gulick, sea un «error» la noción de Taylor y de los demás. Si es aSÍ, jamás se ha demostrado o publicado la prueba de que se trata de un error, aparte de flojos argumentos heurísticos, como el que hemos citado anteriormente. Queda la elección entre teóricos de la administración igualmente eminentes, careciendo de una base clara para realizar esa elección. La práctica administrativa real parece indicar que se concede a la especialización un amplio margen de prioridad sobre la unidad de mando. En realidad, no es ir demasiado lejos afirmar que la unidad de mando, en el sentido que le da Gulick, no ha existido nunca en ninguna organización administrativa. Si un empleado de la plantilla ejecutiva acepta las disposiciones del departamento de contabilidad, en relación con el procedimiento a seguir para efectuar una demanda, ¿puede decirse que, en esta esfera, no está sujeto a la autoridad del departamento contable? La autoridad, en toda situación administrativa real, se encuentra dividida por zonas, y para sostener que esta división no contradice al principio de unidad de mando, se precisa una definición de «autoridad» muy distinta de la empleada aquí. Este sometimiento del empleado ejecutivo al departamento de contabilidad no se diferencia, en principio, de la recomendación de Taylor de que los obreros estén sujetos a un capataz en materia de programación del trabajo y a otro en relación con el funcionamiento de las máquinas. Quizá el principio de la unidad de mando sea más defendible si se reduce a lo siguiente: En caso de que dos órdenes entren en conflicto, debe existir una persona determinada y única a la que el subordinado obedezca, y sólo deben aplicarse las sanciones para obligar al subordinado a obedecer a esa única persona. Pero si el principio de unidad de mando resulta más defendible cuando se expresa de esta forma limitada, también resuelve menor cantidad de problemas. En primer lugar, ya no requiere una jerarquía única de autoridad, como no sea para arreglar conflictos de autoridad. Por consiguiente, deja sin resolver la muy importante cuestión de cómo ha de hacerse para que la autoridad quede dividida en zonas dentro de una organización determinada (es decir, los sistemas de especialización), y a través de qué canales debe ser ejercida. Por último, incluso este concepto más estrecho de la unidad de mando choca con el principio de especialización, porque siempre que surge una desavenencia y los miembros de la organización revierten a las líneas formales de autoridad, únicamente los tipos de especialización que están re333


presentados en la jerarquía de autoridad pueden influir en la decisión. Si el jefe de entrenamiento de una ciudad ejerce únicamente una supervisión funcional sobre el jefe de entrenamiento de la Policía, en caso de desacuerdo con el jefe de policía el conocimiento especializado de los problemas de ésta determinará el resultado, en tanto que el conocimiento especializado de los problemas de entrenamiento quedará subordinado o ignorado. Que esto ocurre realmente, lo demuestra la frustración, tan comúnmente expresada por los supervisores funcionales, en cuanto a su falta de autoridad para aplicar sanciones.

1.3

Alcance del control

Se supone que la eficiencia administrativa mejora limitando el número de subordinados que informan directamente a cada uno de un pequeño número de administradores, digamos, a seis. Esta idea de que «el alcance del control» debe ser muy limitado se afirma confiadamente como un tercer principio incontrovertible de administración. Los argumentos corrientes de sentido común, encaminados a restringir el alcance del control, resultan familiares y no es necesario repetirlos aquí. Lo que ya no es conocido de manera tan general es la posibilidad de afirmar un proverbio contradictorio de administración que, aunque no tan familiar como el principio de alcance del control, puede ser apoyado con argumentos de igual plausibilidad. El proverbio en cuestión es el siguiente: La eficiencia ejecutiva mejora reduciendo al mínimo el número de niveles organizativos por los que tiene que pasar un asunto antes de ser resuelto. Este último proverbio es uno de los criterios fundamentales que guían a los analistas administrativos en la simplificación de los procedimientos. Sin embargo, los resultados a .que lleva este principio se encuentran en muchas ocasiones en contradicción directa con las exigencias del principio de alcance del control, del principio de unidad de mando y del principio de especialización. Nos ocupamos aquí del primero de estos conflictos. Como ilustración de su dificultad, presentaremos dos proposiciones alternativas para la organización de un pequeño departamento de sanidad; una, basada en la restricción del alcance del control; la otra, en la limitación del número de niveles organizativos: A)

La organización actual del departamento sobrecarga el trabajo ad-

ministrativo del oficial de Sanidad, debido a que los once empleados del departamento le informan directamente y, además, a que una parte del per-

sonal carece del entrenamiento técnico adecuado. Como consecuencia, los

334


tratamientos clínicos de las enfermedades venéreas y otros detalles exigen una indebida atención personal del oficial de Sanidad. Se ha recomendado previamente que el oficial médico propuesto se haga cargo de las enfermedades venéreas, de las clínicas de las enfermedades torácicas y de todo el trabajo de higiene infantil. Se recomienda, además, que uno de los inspectores sea designado inspector jefe, encomendándole todas las actividades de inspección del departamento, y que una de las enfermeras sea nombrada enfermera jefe. Esto relevará al comisario de Sanidad de considerables detalles y le dejará en mayor libertad para planear y supervisar el programa sanitario en conjunto, llevar adelante la educación sanitaria y coordinar el trabajo del departamento con el de otros organismos de la comunidad. Organizando de esta forma el departamento, podría aumentarse sustancialmente la eficacia de todos los empleados. B) La organización actual del departamento lleva a la ineficiencia y a un excesivo papeleo, porque existe un nivel supervisor innecesario entre el oficial de Sanidad y los empleados operativos, y porque cuatro, de los doce empleados, que se encuentran mejor entrenados técnicamente se ocupan en gran parte de deberes administrativos «superiores». En consecuencia: se producen retrasos innecesarios para conseguir la aprobación del oficial de Sanidad en los asuntos que reclaman su atención, y son demasiados los asuntos que requieren una revisión tras otra. Debe dejarse al oficial médico a cargo de las enfermedades venéreas, de las clínicas de enfermedades torácicas y de la higiene infantil. Sin embargo, se recomienda la abolición de los cargos de inspector jefe y de enfermera jefe y que los empleado que ahora ocupan esas posiciones se hagan cargo de la inspección regular y de las obligaciones del cuidado de enfermos. De los detalles de planificación del trabajo que ahora realizan estos dos empleados puede cuidarse con mayor economía el secretario del oficial de Sanidad y, dado que las cuestiones más amplias de política han requerido siempre la atención personal del oficial de Sanidad, la abolición de estos dos cargos eliminará un paso totalmente innecesario en la revisión, permitirá la expansión de los servicios de inspección y de enfermería y la iniciación, por lo menos, del programa recomendado de educación sanitaria. El número de personas que informan directamente al oficial de Sanidad se elevará hasta nueve; pero como son pocos los asuntos que requieren la coordinación de estos empleados, fuera de los planes de trabajo y de las cuestiones de política a que nos hemos referido, este cambio no aumentará materialmente el peso de su trabajo.

El dilema es éste: un alcance restringido del control, dentro de una gran organización con relaciones entre sus miembros, produce inevitablemente un excesivo papeleo porque cada contacto entre los miembros de la organización debe ser llevado hasta un superior común. Esto traerá como consecuencia, si la organización tiene alguna extensión, que tales asuntos tengan que atravesar, en sentido ascendente, varios niveles de autoridad para ser decididos, y luego en sentido descendente, en forma de órdenes e instrucciones; un proceso embarazoso y que consume tiempo. 335


La alternativa consiste en aumentar el número de personas que se encuentran bajo el mando de cada jefe, de manera que la pirámide llegue con mayor rapidez a su cúspide, interponiéndose un número menor de niveles. Pero también esto presenta una dificultad, ya que el control de un jefe que se ve obligado a supervisar a un número excesivo de empleados tiende a debilitarse (6). ¿Cuál es, pues, el punto óptimo, si tanto el aumento como la disminución del alcance del control tienen algunas consecuencias indeseables? Los que proponen un alcance restringido del control han sugerido, como números convenientes, tres, cinco y hasta once; pero no han explicado en parte alguna el razonamiento que los llevó a elegir ese número determinado. El principio, tal como se ha enunciado, no arroja luz sobre esta cuestión fundamental.

1.4 Organización por finalidad, por proceso, por clientela y por lugar (7)

Se supone que la eficiencia administrativa aumenta agrupando a los trabajadores de acuerdo con: a), la finalidad; by, el proceso; e), la clientela; d), el lugar. Ahora bien: el estudio de la especialización evidencia que este principio carece de consistencia interna, ya que la finalidad, el proceso, la clientela y el lugar son bases de organización que compiten entre sí, de manera que en algún punto dado de la división es necesario sacrificar la ventajas de tres de ellas para conservar las ventajas de la cuarta. Por ejemplo: si los departamentos principales de una ciudad están organizados sobre la base de la finalidad, síguese de ello que todos los médicos, los abogados, los ingenieros, los estadísticos, no habrán sido situados en un solo departamento, compuesto exclusivamente de miembros de su profesión, sino que serán distribuidos entre los distintos departamentos de la ciudad en que son necesarios . sus servicios. Se perderán con ellos, en parte, las ventajas de la organización por proceso. Pueden recobrarse algunas de estas ventajas organizando sobre la base del proceso, dentro de los departamentos más importantes. Así puede existir una oficina de ingeniería dentro del departamento de obras públicas, y el comité de educación puede tener un servicio de sanidad escolar como una división importante de su trabajo. De manera similar, dentro de las unidades más pequeñas, puede existir una división por área o por clientela; ejemplo: un departamento contra incendios tendrá distribuida por la ciudad varias compañías, en tanto que una oficina de bienestar tendrá, situados en distintos lugares, despachos para hacerse cargo de los casos de emergencia. Sin embargo, digamos de nuevo que estos tipos principales de especialización no 336


pueden ser realizados simultáneamente, porque en algún punto de la organización deberá decidirse si la especialización en el nivel siguiente se basará en la distinción de finalidad, proceso, clientela o área. Competencia entre finalidad y clientela. -El conflicto puede ilustrarse mostrando de qué manera el principio de especialización según la finalidad conduciría a un resultado distinto de la especialización según la clientela, en la organización de un departamento de sanidad. A) La administración de sanidad pública consiste en las siguientes actividades para prevenir la enfermedad y para mantener condiciones de salubridad: 1), estadísticas de vida; 2), higiene infantil: programas de sanidad prenatal, de maternidad, postnatal, del infante, preescolar y escolar; 3), control de enfermedades contagiosas; 4), inspección de la leche, de los alimentos y de las drogas; 5), inspección sanitaria; 6), servicio de laboratorio; 7), educación sanitaria. Uno de los obstáculos con que tropieza el departamento de sanidad es el de que éste no ejerce control sobre la sanidad escolar, actividad que compete al comité de educación del distrito, y existe poca o ninguna coordinación entre esta parte sumamente importante del programa de salubridad general y el resto del programa, que es administrado por la unidad sanitaria del distrito. Se recomienda que la ciudad y el distrito abran negociaciones con el comité de educación para la trascendencia de todo el trabajo de sanidad escolar, y su adecuación, por tanto, a la unidad sanitaria conjunta. B) Se confía al moderno departamento escolar el cuidado de los niños durante casi todo el período que están ausentes del hogar paterno. Tres responsabilidades principales tiene respecto a los mismos: 1), proveer a su educación en los conocimientos y habilidades útiles, así como en el carácter; 2), proporcionarles, fuera de las horas de cIase, actividades de juego sano; 3), cuidar de su salud y asegurarles la consecución de las tasas mínimas de nutrición. Uno de los inconvenientes con que se enfrenta el comité de la escuela es el de que, fuera de los almuerzos escolares, no ejerce control ninguno sobre la salud y la nutrición del niño y que existe poca o ninguna coordinación entre esta parte sumamente importante del programa de desarrollo del niño y el resto del programa, que es dirigido por el comité de educación. Se recomienda que la ciudad y el distrito abran negociaciones para transferir al comité de educación todo el trabajo de sanidad relacionado con los niños en edad escolar.

Vuelve a plantearse aquí el dilema de elegir entre principios administrativos alternativos e igualmente plausibles. Pero no es ésta la única dificultad en el caso que nos ocupa, porque un estudio más concluyente de la situación demuestra que existen ambigüedades fundamentales en los significados de los términos clave: «finalidad», «p~oceso», «clientela» y «lugar». Ambigüedades en los términos clave. -La «finalidad» puede definirse, en líneas generales, como el objetivo o fin con que se realiza una actividad; y el 337


«proceso» como un medio de cumplir una finalidad. Los «procesos», pues, se siguen a fin de llevar a cabo las finalidades. Pero es posible, generalmente, disponer esas mismas finalidades estableciendo entre ellas una especie de jerarquía. Una mecanógrafa mueve sus dedos con objeto de escribir a máquina; escribe a máquina con objeto de reproducir una carta; reproduce una carta a fin de contestar una solicitud. Escribir una carta es, pues, la finalidad de que se haya escrito a máquina, y es también el proceso por el cual se realiza la finalidad de responder a una solicitud. Se sigue de ello que la misma actividad puede ser descrita como finalidad o como proceso. Es fácil ilustrar esta ambigüedad en el caso de una organización administrativa. Una organización por finalidad es, por ejemplo, un departamento de sanidad concebido como una unidad, cuya tarea estriba en cuidar la salud de la comunidad; el mismo departamento, concebido como una unidad que se sirve de las artes médicas para llevar a cabo su tarea, es una organización por proceso. De igual manera, un departamento de educación puede ser considerado como una organización por finalidad (educar) o una organización por clientela (niños); el Servicio Forestal, como una organización por finalidad (conservación de los bosques), por proceso (administración de los bosques), por clientela (leñadores y ganaderos que utilizan los bosques públicos), o por lugar (las tierras de bosque de propiedad pública). Cuando se eligen ejemplos concretos de esta clase, las líneas de demarcación entre esas categorías resultan muy nebulosas y faltas de claridad. Gulick (8) dice: «La organización por la finalidad principal sirve para juntar en un solo y gran departamento a todos aquellos que trabajan para rendir un servicio determinado.» Pero ¿qué es un servicio determinado? ¿Es la protección contra incendios una finalidad única o, sencillamente, una parte de la finalidad de seguridad pública? ¿O es una combinación de finalidades en la que se incluyen la prevención y la lucha contra los incendios? Es preciso llegar a la conclusión de que no existe una organización unifuncional (de finalidad única). Depende por completo del lenguaje y de las técnicas lo que deba considerarse como una función única (9). Si el idioma inglés dispone de un término comprensivo que abarque ambas subfinalidades, es natural que consideremos a las dos juntas como una finalidad única. Si falta ese término, las dos subfinalidades se convierten, por derecho propio, en finalidades. Por otra parte, una sola actividad puede contribuir a varios objetivos; pero dado que son técnicamente inseparables (por procedimiento), se considera a la actividad como una sola función o finalidad. El hecho, mencionado anteriormente, de que las finalidades forman una jerarquía y de que cada subfinalidad contribuye a un fin más definitivo y general, ayuda a aclarar la relación entre finalidad y proceso. «La organiza338


clon por el proceso principal -dice Gulick (10)_ tiende a juntar en un solo departamento a todos aquellos que trabajan sirviéndose de una determinada habilidad o tecnología o son miembros de una determinada profesión.» Tomemos una habilidad sencilla: la de escribir a máquina. Escribir a máquina es una habilidad que produce una coordinación de movimientos musculares, de medios a fin, pero la produce a un nivel muy bajo de la jerarquía de medios a fin. El contenido de la carta mecanografiada es indiferente para la habilidad que la produce, y que consiste simplemente en pulsar con rapidez la letra t o la letra a siempre que el texto lo exija. No existe, pues, diferencia esencial entre una «finalidad» y un «proceso», sino solamente una distinción de grado. Un «proceso» es una actividad cuya finalidad inmediata se encuentra a un nivel bajo de la jerarquía de medios y fines, en tanto que una «finalidad» es un conjunto de actividades cuyo valor u objetivo orientador se encuentra en nivel elevado de dicha jerarquía. Tomemos a continuación, como bases organizativas, la «clientela» y el «lugar». Estas categorías, realmente, no se encuentran separadas de la de finalidad, sino que son una parte de ella. Una exposición completa de la finalidad de un departamento contra incendios tendría que incluir el área del mismo: «reducir las pérdidas por incendio en las propiedades de la ciudad de X». Los objetivos de una organización administrativa se redactan de acuerdo con el servicio que ha de proporcionar y el espacio o área para el que ha de proporcionarlo. Con el término «finalidad» se quiere aludir, generalmente, sólo al primer elemento; pero el segundo es un aspecto de la finalidad tan legítimo como aquél. Claro está que el área del servicio puede ser una clientela específica tanto como un área geográfica. El tiempo será una tercera dimensión de la finalidad en el caso de un organismo que trabaje por «turnos», para suministrar un determinado servicio, en un lugar determinado (o a una clientela correcta), durante un tiempo dado. Con esta terminología la tarea siguiente es volver a considerar el problema de la especialización del trabajo de una organización. No es ya legítimo hablar de una organización por «finalidad», o de una organización por «proceso», de una organización por «clientela», o de una organización por «área». La misma unidad podría caer dentro de cualquiera de estas cuatro categorías, según la naturaleza de la unidad organizativa mayor de que forme parte. Una unidad que proporciona servicios médicos y de sanidad pública a los niños en edad escolar del distrito de Multnomah podría ser considerada: 1), como una organización por «área», si formase parte de una unidad que proporcionara el mismo servicio al Estado de Oregón; 2), como una organización por «clientela», si formase parte de una unidad que proporcionara servicios similares a niños de todas las edades, y 3), como una organización por «fina339 e


lidad» O por «proceso» (resultaría imposible precisar cuál), si formase parte de un departamento de educación. Es incorrecto decir que la oficina A es una oficina por proceso; la afirmación correcta sería decir que la oficina A es una oficina por proceso dentro del departamento X (11). Esta última afirmación significaría que la oficina A incluía todos los procesos de cierta clase del departamento X, sin hacer referencia a ninguna subfinalidad, a ninguna subárea o subclientela determinada del departamento. Ahora bien: es concebible que una unidad determinada pueda incluir todos los procesos de cierta clase, pero que estos procesos puedan relacionarse únicamente con determinadas subfinalidades de la finalidad del departamento. En este caso, que corresponde a la unidad de sanidad del departamento de educación mencionado, la unidad resultaría especializada por la finalidad tanto como por el proceso. La unidad sanitaria sería, en el departamento educativo, la única que se sirviese del arte médico (proceso) y que se preocupara de la salud (subfinalidad). Falta de criterios de especialización.-Incluso cuando se resuelve el problema del empleo exacto de los vocablos «finalidad», «proceso», «clientela» y «área», los principios de administración no dan una orientación sobre cuál de estas cuatro bases competitivas de especialización debe aplicarse en una situación determinada. La British Machinery of Government Committee no tenía dudas acerca de esta materia. Consideraba la finalidad y la clientela como las dos bases posibles de la organización y ponía por completo su fe en la primera. Otros ha habido que tuvieron la misma seguridad en la elección entre finalidad y proceso. El razonamiento que lleva a estas conclusiones inequívocas deja algo que desear. La Machinery of Government Committee da este único argumento en favor de su elección: Ahora bien: el resultado inevitable de este método de organización (por clientela) es una tendencia hacia la administración liliputiense. Es imposible que el servicio especializado que cada Departamento tiene que prestar a la comunidad sea de un nivel tan alto, cuando su funcionamiento se limita a una clase determinada de personas y abarca toda la variedad de previsiones para ellas, como cuando se concentra sólo en determinado servicio, sea quienquiera el que lo solicite, y va más allá del interés de ciertas clases relativamente pequeñas (12).

Los errores que hay en este análisis son evidentes. En primer lugar, no se intenta determinar de qué manera ha de ser reconocido un servicio. En segundo lugar, existe una suposición atrevida, que carece en absoluto de pruebas, de que una unidad de sanidad infantil, por ejemplo, situada en un departamento de bienestar infantil, no ofrecería servicios «de un nivel tan alto» como la misma unidad situada en un departamento de sanidad. No se explica de qué manera el traslado de la unidad de un departamento a otro mejoraría 340


o empeoraría la calidad de su trabajo. En tercer lugar, no se expone una base para separar los derechos competidores de finalidad y de proceso; ambos se encuentran mezclados en el vocablo ambiguo de «servicio». No es preciso decidir aquí si el comité estuvo acertado o equivocado al hacer su recomendación; lo importante es que la recomendación representaba una elección, sin aparente fundamento lógico o empírico, entre principios contradictorios de administración. En la mayoría de las exposiciones de finalidad contra proceso pueden encontrarse ejemplos aún más notables de falta de lógica. Resultarían demasiado ridículas para citarlas si no fuesen comúnmente empleadas en seriós debates políticos y administrativos. Por ejemplo: ¿en dónde debería surgir la educación agrícola: en el Ministerio de Educación o en el de Agricultura? Depende de que deseemos que se enseñe el mejor sistema de cultivo, aunque posiblemente por métodos antiguos, o un estilo de cultivo anticuado de la forma más moderna y obligatoria. La pregunta se contesta a sí misma (13).

Pero ¿se contesta, en efecto, la pregunta a sí misma? Supongamos que se establece una oficina de educación agrícola, encabezada, pongo por caso, por un hombre con extensa experiencia en la investigación agrícola o como director de una escuela agrícola, y dotada de un personal que cuenta con un historial similar y apropiado. ¿Qué razones hay para creer que si se uniera al Ministerio de Educación enseñaría un sistema de cultivo anticuado valiéndose de métodos modernos, mientras que si se uniera al Ministerio de Agricultura enseñaría un cultivo moderno valiéndose de métodos anticuados? El problema administrativo de dicha oficina consistiría en enseñar el cultivo moderno valiéndose de métodos modernos, y resulta un poco difícil ver de qué manera afectaría a este resultado la situación departamental de la unidad. «La pregunta se contesta a sí misma» únicamente si uno tiene una fe bastante mística en el poder de las modificaciones de oficina como medio de reordenar las actividades de un organismo. Estas contradicciones y conflictos han recibido atención cada vez mayor de los estudios de la administración durante los últimos años. Por ejemplo: Gulick, Wallace y Benson han afirmado determinadas ventajas y desventajas de los distintos sistemas de especialización, y han estudiado las condiciones bajo las que puede ser adoptado con mayor ventaja uno u otro sistema (14). Todo este análisis se ha realizado a un nivel teórico, en el sentido de que no se han empleado datos para demostrar la superior eficacia reivindicada por los diferentes sistemas. Pero, aunque teórico, el análisis carece de una teoría. Dado que no se ha construido un armazón comprensivo dentro del

341


que pudiera tener lugar el examen, el análisis ha tendido hacia la unilateralidad lógica que caracteriza los ejemplos citados o hacia la determinación.

1.5

El callejón sin salida de la teoría administrativa

Los cuatro «principios de administración» que expusimos al comienzo de este capítulo han sido ahora sometidos al análisis crítico. Ninguno de los cuatro lo ha superado muy bien, ya que, en cada caso y en lugar de un principio unívoco, hemos encontrado una serie de dos o más principios mutuamente incompatibles y, en apariencia, igualmente aplicables a la situación administra tiva. El lector verá, además, que las mismas objeciones pueden hacerse a las acostumbradas discusiones sobre «centralización» frente a «descentralización», que suelen llegar a la conclusión de que «la centralización de la toma de decisiones es deseable; pero, por otro lado, la descentralización ofrece ventajas concretas». ¿Puede salvarse del naufragio algo que sea útil para construir una teoría administrativa? La verdad es que puede salvarse casi todo. La dificultad ha surgido de tratar como «principios de administración» lo que realmente sólo son criterios para describir y diagnosticar situaciones administrativas. El espacio destinado al cuarto de aseo es, desde luego, un punto importante en el plano de una casa bien construida; sin embargo, una casa completamente diseñada con vistas a conseguir un máximo de espacio para el cuarto de aseo, olvidando todos los demás aspectos, sería considerada, dicho con mesura, como algo desequilibrada. De la misma manera, la unidad de mando, la especialización por finalidad y la descentralización son factores a considerar en el trazado de una organización administrativa eficiente; pero ninguno de ellos tiene importancia suficiente para servir de principio-guía único al analista administrativo. En el trazado de las organizaciones administrativas, como en su manera de operar, el criterio conductor ha de ser el de la eficiencia por encima de todo. Es necesario contrapesar las ventajas mutuamente incompatibles, de la misma manera que un arquitecto pondera las ventajas de un espacio adicional para el cuarto de aseo frente a las ventajas de un cuarto de estar más amplio. Esta posición, si es válida, constituye una acusación contra gran parte de la literatura actual sobre temas administrativos. Como demuestran ampliamente los ejemplos citados en este capítulo, una gran parte del análisis administrativo procede seleccionando un criterio único y aplicándolo a una situación administrativa para llegar a una recomendación; mientras tanto, el 342


hecho de que existan criterios igualmente válidos, pero contradictorios, que pueden ser aplicados con igual razón, pero con resultado distinto, se ignora convenientemente. Un enfoque válido del estudio de la administración exige que sean identificados todos los criterios diagnósticos de importancia; que cada situación administrativa se analice en relación con toda la serie posible de criterios, y que se efectúe una investigación para determinar la importancia relativa de los distintos criterios cuando, como ocurre con frecuencia, son mutuamente incompatibles.

2.

UN ENFOQUE DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA

Es preciso considerar paso a paso este programa. En primer lugar, ¿qué es lo que se incluye en la descripción de las situaciones administrativas para las finalidades de tal análisis? En segundo lugar, ¿de qué manera puede determinarse la importancia de los distintos criterios para darles el lugar que les corresponde en el conjunto del cuadro?

2.1

La descripción de las situaciones administrativas

Antes que una ciencia pueda desarrollar principios, debe poseer conceptos. Antes de formular una ley de gravitación fue preciso disponer de las nociones de «aceleración» y «peso». La primera tarea de la teoría administrativa consiste en desarrollar una serie de conceptos que le permitan describir las situaciones administrativas en términos aplicables a la teoría. Para que sean científicamente útiles, estos conceptos tienen que sér operativos; es decir, sus significados deben corresponder a hechos o situaciones empíricamente observables. Un ejemplo de definición operativa es la que hemos dado, en este mismo capítulo, del vocablo «autoridad». ¿Qué es una descripción científicamente apropiada de una organización? Es una descripción que, hasta donde sea posible, señale las decisiones que toma cada persona de la organización y las influencias a que está sujeta al tomar cada una de ellas. Las descripciones corrientes de las organizaciones administrativas quedan muy por debajo de este nivel. En su mayor parte se limitan a la asignación de funciones y a la estructura formal de la autoridad. Prestan poca atención a los otros tipos de influencia organizativa o al sistema de comunicación (15). ¿Qué significa, por ejemplo, decir: «El departamento está compuesto de tres oficinas. La primera tiene la función de ... ; la segunda, la función de ... , y 343


la tercera, la función de ... »? ¿Qué puede deducirse de semejante descripción acerca de la capacidad de funcionamiento de la organización? Muy poco, desde luego. De esta descripción no se saca una idea del grado de centralización de las decisiones al nivel de la oficina o al nivel departamental. N o se da una idea de la extensión en que se ejerce realmente la autoridad (presumiblemente ilimitada) del departamento sobre la oficina, ni por medio de qué mecanismos. No hay indicación de cómo los sistemas de comunicación ayudan a la coordinación de las tres oficinas ni hasta qué punto la naturaleza de su trabajo requiere realmente coordinación. No se describen los tipos de entrenamiento que han recibido los miembros de la oficina, ni la amplitud que este entrenamiento permite en la descentralización al nivel de la oficina. En resumen: una descripción de las organizaciones administrativas en términos casi exclusivamente de funciones y de líneas de autoridad resulta por completo inadecuada para los propósitos del análisis administrativo. Consideremos el vocablo «centralización». ¿Cómo se determina si las operaciones de una organización están «centralizadas» o «descentralizadas»? ¿Prueba algo acerca de la descentralización el que existan sucursales? ¿No podría tener lugar la misma descentralización en oficinas centralmente situadas? El análisis realista de la centralización debe incluir un estudio de la distribución de las decisiones en la organización y de los métodos que emplean los niveles superiores para influir en las decisiones de los niveles inferiores. Tal análisis revelaría un cuadro mucho más complejo del proceso decisorio que cualquier enumeración de las asignaciones geográficas de las unidades organizativas en los distintos niveles. La descripción administrativa adolece de ordinario de superficialidad, de exceso de simplificación, de falta de realismo. Se ha reducido demasiado estrechamente el mecanismo de la autoridad y no ha conseguido introducir en su órbita los demás sistemas, igualmente importantes, de influir en el comportamiento de la organización. Se ha negado a emprender la fatigosa tarea de estudiar las asignaciones reales de las funciones decisorias. Se ha dado por satisfecha con hablar de «autoridad», «centralización», «alcance del control», «función», sin buscar las definiciones operativas de estos términos. Hasta que la descripción administrativa no alcance un nivel superior de perfeccionamiento existen pocas razones para esperar que se progrese rápidamente en la identificación y comprobación de los principios administrativos válidos. 2.2

La diagnosis de las situaciones administrativas

Antes de hacer ninguna sugerencia positiva necesitamos divagar un poco, a fin de considerar más de cerca la naturaleza exacta de las proposiciones 344


de la teoría administrativa. Esta se preocupa de cómo debe ser construida y gobernada una organización para que cumpla eficientemente su trabajo. Un principio fundamental de la administración, que se deriva casi inmediatamente del carácter racional de la «buena» administración, es el de que, entre varias alternativas que producen el mismo gasto, debe seleccionarse siempre la que lleva al mejor cumplimiento de los objetivos de la administración; y entre varias alternativas que conducen al mismo cumplimiento debe seleccionarse la que implica menor gasto. Dado que este «principio de eficiencia» es característico de toda actividad que trata de llevar al máximo de una manera racional el logro de ciertos fines, sirviéndose de medios escasos, lo es tanto de la teoría económica como de la teoría administrativa. El «hombre administrativo» ocupa su lugar al lado del clásico «hombre económico» (16). En realidad, el «principio» de eficiencia debe ser considerado más como una definición que como un principio: es una definición de lo que se entiende por comportamiento administrativo «bueno» o «correcto». No nos dice cómo elevar al máximo las realizaciones, sino que se limita a afirmar que la maximización es la finalidad de la actividad administrativa y que la teoría administrativa debe descubrir en qué condiciones tiene lugar esa maximización. Ahora bien: ¿cuáles son los factores que determinan el nivel de eficiencia alcanzado por una organización administrativa? No es posible hacer una lista exhaustiva de ellos, pero pueden enumerarse las principales categorías. Quizá el método más sencillo de estudio sea considerar un solo miembro de la organización administrativa y preguntarse qué límites tiene la cantidad y la calidad de su producción. En esos límites están incluidos: a), los de su capacidad para ejecutar, y b), los de su capacidad para tomar decisiones correctas; la organización administrativa se acerca a su meta de alta eficiencia en la medida en que tales límites se amplían. Dos personas, con las mismas capacidades, los mismos objetivos y valores, el mismo conocimiento y la misma información, sólo pueden decidir racionalmente la misma línea de acción. De aquí que la teoría administrativa deba interesarse por los factores que determinarán con qué capacidades, valores y conocimientos emprende un miembro de la organización su tarea. Estos son los «límites» de la racionalidad con los que tienen que entenderse los principios de administración. El individuo está limitado, de una parte, por capacidad, hábitos y reflejos que no pertenecen ya al dominio de lo consciente. Su ejecución puede ser limitada, por ejemplo, por su destreza manual, su tiempo de reacción o su fuerza. Sus procesos decisorios pueden ser limitados por la rapidez de sus procesos mentales, su capacidad en aritmética elemental, etc. En esta área, los principios de administración deben guardar relación con la fisiología del cuerpo humano, con las leyes de la capacitación y del hábito. Este es el campo 345


que ha sido cultivado con mayor éxito por los seguidores de Taylor y en el que se ha desarrollado el estudio de tiempos-y-movimientos y el therblig. El individuo está limitado, por otro lado, por sus valores y por los conceptos de finalidad que influyen en él al tomar sus decisiones. Si su lealtad a la organización es grande, sus decisiones pondrán de relieve una aceptación sincera de los objetivos de la organización: si falta esa lealtad, los móviles personales pueden estorbar su eficiencia administrativa. Si esta lealtad se liga a la oficina de la que es empleado puede, a veces, tomar decisiones contrarias a la unidad mayor, de la que su oficina es una parte. En este campo, los principios de administración deben ocuparse de los determinantes de la lealtad y la moral, de la iniciativa y las dotes de mando y de las influencias que determinan dónde se unirán las lealtades organizativas del individuo. El individuo está limitado, por un tercer lado, por la extensión de su conocimiento de las cosas relacionadas con su tarea. Esto se aplica tanto al conocimiento básico que se requiere para la toma de decisiones -el proyectista de un puente debe conocer los fundamentos de la mecánica- como a la información necesaria para que sus decisiones sean apropiadas a la situación dada. En este campo, la teoría administrativa debe ocuparse de cuestiones tan fundamentales como qué límites existen en la cantidad de conocimientos que la mente humana puede acumular y aplicar; con qué rapidez pueden asimilarse los conocimientos; cómo hay que relacionar la especialización en la organización administrativa con las especializaciones de conocimientos que dominan en la estructura ocupacional de la comunidad; cómo el sistema de comunicación debe canalizar los conocimientos y la información hacia los puntos apropiados de decisión; qué tipos de conocimiento pueden ser transmitidos con facilidad y qué tipos no pueden serlo; cómo los sistemas de especialización de la organización afectan a la necesidad de intercomunicar información. Esta es quizá la terra incognita de la teoría administrativa, y su exploración cuidadosa arrojará, sin duda, mucha luz sobre la aplicación apropiada de los proverbios de administración. Quizá este triángulo de límites no cierre por completo el área de la racionalidad y sea necesario agregar otros lados a la figura. En cualquier caso, la enumeración servirá para indicar las clases de consideración que deben entrar en la construcción de principios válidos y no contradictorios de administración. Un hecho importante a tener en cuenta es que los límites de racionalidad son variables. Lo más importante de todo es que la conciencia de esos límites puede, por sí misma, alterarlos. Supongamos que se hubiese descubierto en una organización determinada que, por ejemplo, las lealtades organizativas, ligadas a las unidades pequeñas, habían llevado con frecuencia a la organi346


zación a un grado perjudicial de competencia interna. Entonces, un programa de entrenamiento que enseñara a los miembros de la organización a ser conscientes de sus lealtades y a subordinar las del grupo más pequeño a las del grupo mayor, podría alterar considerablemente los límites de esa organización (17). Un punto afín es que la expreslOn «comportamiento racional», tal como la empleamos aquí, se refiere a la racionalidad cuando ese comportamiento se valora en relación con los objetivos de la organización mayor, porque, como hemos apuntado, la diferencia en la dirección de las finalidades del individuo con respecto a las de la organización mayor es precisamente uno de los elementos de no-racionalidad con los que tiene que tratar la teoría.

2.3

Determinación de la importancia relativa de los distintos criterios

U n primer paso, pues, en la revisión de los proverbios de administración consiste en desarrollar un vocabulario para la descripción de la organización administrativa siguiendo las líneas que acabamos de sugerir. Un segundo paso, que ha sido también bosquejado, es el estudio de los límites de la racionalidad a fin de desarrollar una enumeración completa y comprensiva de los criterios que deben ser ponderados en la evaluación de una organización administrativa. Los proverbios actuales representan solamente una porción fragmentaria y sin sistematizar de estos criterios. Una vez realizadas estas dos tareas queda la de fijar la importancia relativa de los distintos criterios. Dado que los criterios, o «proverbios», son con frecuencia mutuamente competitivos o contradictorios, no basta simplemente con indicarlos. Por ejemplo: conocer que un cambio determinado en la organización reducirá el alcance del control no es bastante para justificar el cambio. Esta ganancia debe contrapesarse con la pérdida de contacto que posiblemente se producirá entre los niveles superiores e inferiores de la jerarquía. Por esta razón, la teoría administrativa debe ocuparse también de la importancia o ponderación que hay que conceder a estos criterios o reglas establecidas, es decir, de los problemas de su importancia relativa en cualquier situación concreta; cuestión empírica que no podemos tratar de solucionar en un trabajo como éste. Lo que se necesita es una investigación empírica y experimentos que determinen la conveniencia relativa de las combinaciones administrativas alternativas. El armazón metodológico de esta investigación lo tenemos ya a mano en el principio de eficiencia. Si se estudia una organización administrativa cuyas actividades sean susceptibles de valoración obje347


tiva, el cambio real que resulta de la modificación administrativa de dichas organizaciones puede ser observado y analizado. Existen dos condiciones indispensabes para tener éxito en la investigación siguiendo estas líneas. En primer lugar, es necesario que los objetivos de la organización administrativa en estudio sean definidos en términos concretos, de manera que los resultados expresados de acuerdo con esos objetivos puedan ser medidos con exactitud. En segundo lugar, es preciso que se ejerza un control experimental suficiente para permitir aislar el efecto concreto que se estudie de otros factores perturbadores que pudieran operar en la organización al mismo tiempo. Rara vez han sido cumplidas, ni siquiera parcialmente, estas dos condiciones en los llamados «experimentos administrativos». El simple hecho de que se apruebe una ley creando un organismo administrativo, que el organismo funcione durante cinco años, que sea finalmente abolido y que se haga entonces un estudio histórico de su funcionamiento, no basta para convertir la historia de ese organismo en un «experimento administrativo». La legislación norteamericana moderna está llena de tales «experimentos», que suministran a los oradores de los estados vecinos abundante munición siempre que surgen cuestiones semejantes en sus distritos, pero que ayudan poco o nada al investigador científico en el camino de la evidencia objetiva. Sólo un puñado de estudios de investigación en la literatura administrativa satisfacen estas condiciones fundamentales de metodología y, en su mayor parte, se encuentran en la periferia del problema de la organización. Tenemos, en primer lugar, los estudios del grupo de Taylor, que trató de determinar las condiciones tecnológicas de la eficiencia. Quizá no exista un ejemplo mejor de los laboriosos métodos científicos que los propios estudios de Taylor acerca del corte de metales (18). Todavía más raros que los estudios tecnológicos son los que tratan de los aspectos humano y social de la administración. Encuéntrase entre los más importantes toda la serie de estudios acerca de la fatiga, que se iniciaron en la Gran Bretaña durante la primera guerra mundial y culminaron en los experimentos de la Western Electric (19). Casi el único ejemplo de experimentos semejantes en el campo de la administración pública es la serie de estudios que han sido llevados a efecto en el campo del bienestar general para determinar las cargas propias de los trabajadores sociales (20). Como, aparte de estos ejemplos aislados, los estudios de los organismos administrativos se han llevado a cabo sin aprovechar el controlo la medición objetiva de los resultados, aquéllos han tenido que depender, para sus recomendaciones y conclusiones, de un razonamiento apriorístico que procede de 348


los «principios de administración». En este trabajo han quedado ya establecidas las razones de que los «principios» derivados de esta manera no puedan ser más que «proverbios». Es posible que el programa aquí esbozado parezca ambicioso e incluso quijotesco. Desde luego, no debemos hacernos ilusiones, al emprenderlo, en cuanto a la longitud y obstáculos del camino. Es difícil, sin embargo, ver qué alternativa nos queda. Ciertamente, ni el práctico ni el teórico de la administración pueden quedar satisfechos con las pobres herramientas analíticas que los proverbios le suministran. Ni existe razón alguna para creer que una reconversión menos terminante que la aquÍ indicada sea capaz de dotarlas de mayor utilidad. PodrÍase objetar que la administración no puede aspirar a ser una «ciencia»; que por la naturaleza de su objeto no puede ser más que un «arte». Esta objeción, sea verdadera o falsa, no hace al caso en el presente estudio. Unicamente la experiencia puede responder a la pregunta de hasta qué punto pueden llegar a ser «exactos» los principios administrativos, pero no puede existir discusión acerca de si deben ser lógicos o ilógicos. Ni siquiera un «arte» puede fundarse sobre proverbios. El presente estudio, según hemos indicado ya, acometerá únicamente el primer paso en la reconstrucción de la teoría administrativa: la construcción de un vocabulario adecuado y de un esquema analítico. Hay que tener cuidado de no subestimar la importancia o la necesidad de este primer paso cuando decimos que otros le seguirán. Desde luego, a la literatura administrativa no le falta «teoría», como no le faltan estudios descriptivos y empíricos. Lo que le falta es un puente entre una y otros, de manera que la teoría proporcione una guía para trazar los experimentos y estudios «críticos», en tanto que los estudios experimentales suministren una prueba severa y correctora de la teoría. Si este trabajo consigue su propósito, contribuirá a la construcción de dicho puente.

NOTAS (1) Si se quiere una exposición sistemática de los «principios» corrientemente aceptados, véase op. cit. de GULlCK y URWICK, o The Elements of Administration, de L. URWICK (Nueva York: Harper and Brothers, 1945). (2) L. GULlCK: «Notes on the Theory of Organization», en la op. cit. de GULlCK y URWICK, página 9. (3) HERBERT A. SIMON trata este punto en «Decision-making and Administrative Organization», Public Administration Review, 4, 20-21 (invierno de 1944). (4) «Notes on the Theory of Organization», de GULlCK, p.9; Introduction to the Study of Public Administration, de L. D. WHITE (Nueva York: MacMiIlan Company, 1939), p.45.

349

TEORIA DE LA ORGANIZACION (5) FREDERIC W. TAYLOR: Shop Management (Nueva York: Harper Bros., 1911), p.99; MACMAHON, MILLEIT y OGDEN: The Administration of Federal Work Relief (Chicago: Public Administration Service, 1941), pp. 265-68, Y L. URWICK, que describe las costumbres del Ejército británico en «Organization as a Technical Problem», Gulick y Urwick (eds.), op. cit., pp. 67-69. (6) L. URWICK (op. cit., pp. 52-54) da una justificación típica para limitar el alcance del control. (7) Véase SCHUYLER WALLACE: Federal Departmentalization (Nueva York: Columbia University Press, 1941), pp. 91-146. (8) Op. cit., p. 21. (9) Si esto es exacto, está condenado a fracasar cualquier intento de demostrar que determinadas actividades pertenecen a un único departamento porque están relacionadas con una única finalidad. Véase, por ejemplo, JOHN M. GAUS y LEoN WOLCOIT: Public Administration and the U.S. Department of Agriculture (Chicago: Public Administrative Service, 1941). (10) Op. cit., p. 23. (11) Debe advertirse que esta distinción está implícita en la mayoría de los análisis de Gulick sobre especialización (op. cit., pp. 15-30). Sin embargo, el carácter relativo de estas categorías no resulta siempre visible en este examen, ya que cita como ejemplos a departamentos únicos dentro de una ciudad, y habla habitualmente de «agrupar actividades» más que de «dividir el trabajo». (12) Report of the Machinery of Goverment Committee (Londres: His Majesty's Stationery Office, 1918), p. 7. (13) SIR CHARLES HARRIS: «Decentralization», Journal of Public Administration, 3, 117-33 (abril de 1925). (14) GULICK: «Notes on the Theory of Organization», en la op. cit. de GULICK y URWICK, pp. 21-30; SCHUYLER WALLACE: op. cit.; GEORGE G. S. BENSON: «Internal Administrative Organization», Public Administration Review, 1, 473-486 (otoño de 1941). (15) Quizá la monografía de MACMAHON, MILLEIT y OGDEN (op. cit.) se aproxima, más que cualquier otro estudio administrativo publicado, a la complicación exigida en la descripción administrativa. Véase, por ejemplo, lo tratado en las pp. 233-36 acerca de las relaciones entre las oficinas centrales y las sucursales. (16) Véase, para una elaboración del principio de eficiencia y de su lugar en la teoría administrativa, Measuring Municipal Activities, de CLARENCE E. RIDLEY Y HERBERT A. SIMON (Chicago: International City Managers Ass., 2." ed., 1943), especialmente el cap. 1 y el prefacio a la segunda edición (17) Véase un ejemplo del empleo de tal entrenamiento en «Controlling Human Factors in an Administrative Expediment», de HERBERT A. SIMON Y WILLIAM DIVINE, Public Administration Review, 1, 487-92 (otoño de 1941). (18) F. W. TAYLOR: On the Art of Cutting Metals (Nueva York: American Society of Mechanical Engineers, 1907). (19) Gran Bretaña, Ministerio de Municiones, Comité de Sanidad de los Trabajadores de Municiones, Final Report (Londres: H. M. Stationery Office, 1918); F. J. ROETHLISBERGER Y WILLIAM J. DICKSON: Management and the Worker (Cambridge: Harvard University Press, 1939). (20) ELLERY F. REED: An Experiment in Reducing the cost of Relief (Chicago: American Public Welfare Assn., 1937); REBECCA STAMAN: «What is the Most Economical Case Load in Public Relief Administration?», Social Word Technique, 4, 117-21 (mayo-junio de 1938); Chicago Relief Administration, Adecuate Staff B,ings Economy (Chicago: American Public Welfare Assn., 1939); CONSTANCE HASTINGS Y SAYA S. SCHWARTZ: Size of Visitor's Caseload as a Factor in Efficient Administration of Public Assistance (Filadelfia: Philadelfia County Board of Assitance, 1939); H. A. SIMON y otros: Determining Work Loads for Professional Staff in a Public Welfare Agency (Berkeley: University of California, Bureau of Public Administration, 1941).

350

CID LA COMUNICACION Herbert A. Simon

FUENTE ORIGINAL Simon, H. A., 1947, Administrative Behavior, New York: MacMillan Company, pp. 154-171. FUENTE REPRODUCIDA Simon, H. A., 1962, El comportamiento administrativo, Madrid: Aguilar, pp. 147-163.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1,

LA COMUNICACION Herbert A. Simon

Hemos mencionado muchas veces el papel que desempeña la comunicación por su influencia en las decisiones. Ha llegado el momento de que examinemos más sistemáticamente este importante aspecto del proceso decisorio. El primer tema que trataremos será el de la naturaleza y funciones de los sistemas de comunicación. Seguirá a esto un examen de los canales de comunicación, formales y no formales. Una tercera sección del capítulo estará consagrada a los elementos de la organización administrativa especializados para cumplir la función de comunicación; la sección final tratará del papel del entrenamiento en la comunicación.

1.

NATURALEZA Y FUNCIONES DE LA COMUNICACION

La comunicación puede ser definida formalmente como un proceso mediante el cual las premisas decisorias se transmiten de un miembro de la organización a otro. Es evidente que no puede existir organización sin comunicación, porque en ese caso no hay posibilidad de que el grupo influya en el comportamiento del individuo. No sólo es absolutamente esencial para la organización la comunicación, sino que la disponibilidad de técnicas especiales de comunicación determinará, en gran parte, la manera en que pueden y deben ser distribuidas a través de la organización las funciones decisorias. La posibilidad de permitir a un individuo determinado que tome una decisión concreta dependerá con frecuencia de si puede serIe transmitida la información que necesita para tomar una decisión prudente y de si, a su vez, podrá transmitir su decisión a los demás miembros de la organización, en cuyo comportamiento se supone que ha de influir esa decisión. En las orga-

TEORIA DE LA OROANlZACION. VoL L-12

353


nizaciones, la comunicación es un proceso de doble dirección: abarca la transmisión a un centro decisorio (es decir, a un individuo investido de la responsabilidad de tomar determinadas decisiones) de órdenes, información y consejos; y la transmisión de las decisiones tomadas desde este centro a las demás partes de la organización. Además, es un proceso que tiene lugar hacia arriba, hacia abajo y, lateralmente, a lo largo de toda la organización. La información y las órdenes que descienden por los canales formales de autoridad y la información que asciende por medio de estos mismos canales son únicamente una parte pequeña de la red total de comunicaciones en toda organización real (1). La información y el conocimiento que se relacionan con las decisiones surgen en distintos puntos de la organización. En ocasiones la organización dispone de sus «órganos sensorios» propios: la unidad informativa de una organización militar o la sección de análisis de mercados de una empresa. En ocasiones se recluta y se sitúa a los individuos en determinados cargos por el conocimiento que se presume que poseen ya: una sección jurídica. En ocasiones el conocimiento se desarrolla sobre la tarea misma: el encargado de un torno es el primero en saber cuándo su máquina se estropea. En ocasiones el conocimiento lo es de otras decisiones que han sido tomadas: el ejecutivo rechaza una petición de fondos porque sabe que ha en fregado ya esos fondos para otras necesidades. En todos estos casos los individuos de la organización poseen la información relacionada con determinadas decisiones que deben hacerse. Una manera aparentemente sencilla de asignar la función decisoria sería asignar a cada miembro de la organización aquellas decisiones sobre las que posee la información necesaria. La dificultad básica en esto es que no toda la información relacionada con una decisión concreta se halla en posesión de un solo individuo. Así, pues, si se divide la decisión en las premisas componentes y se asignan éstas a individuos separados, es necesario establecer un proceso de comunicación para transmitir las componentes desde los centros separados a algún punto en que puedan ser combinadas y transmitidas, a su vez, a los miembros de la organización que tendrán que ejecutarlas. Unicamente en el caso de que el hombre que debe ejecutar una decisión sea también el mejor situado para tomarla, no existe problema de comunicación; y en este caso excepcional no existe, desde luego, razón para organizar. En todos los demás casos deben idearse medios para transmitir la información desde sus fuentes organizativas a los centros decisorios, desde los centros en que se toman las decisiones componentes hasta los centros en que éstas se combinan, y desde estos últimos a los puntos de la organización en que estas decisiones tienen que ser ejecutadas. 354

LA COMUNICACJON

La organización militar ha desarrollado procedimientos especialmente detallados para recoger y transmitir la información. Una razón importante para ello es que la información de que dependen las decisiones militares -especialmente las decisiones tácticas- cambia rápidamente y sólo se puede averiguar en el momenJto de la decisión. La información militar es esencial para la preparación eficiente y para la ejecución de los planes estratégicos y tácticos. Constituye un elemento vital de la estimación de la situación y en la decisión del comandante. La continua búsqueda de información por todos los medios disponibles, a lo largo del curso de las operaciones, es necesaria para que todas las unidades operen con éxüo ... La información recogida en el campo por las unidades de combate se refiere principalmente a las fuerzas del enemigo con las que están en contacto ... Las instrucciones que se dirigen a las unidades subordinadas, indicando los puntos de mayor importancia para la ejecución del plan de operaciones del comandante y para la seguridad del mando ... , dan la necesaria orientación para la búsqueda de información ... Cada comandante de unidad, en su propia zona de operaciones,' dirige la búsqueda de información de acuerdo con las instrucciones recibidas, y realiza, además, con independencia, investigaciones dictadas por su especial situación o necesarias para ejecutar la operación en que está comprometido. La valoración, cotejo y análisis de la información militar corresponde a la división informativa del estado mayor de las grandes unidades y a los órganos informativos de las brigadas, regimientos y batallones ... El análisis de la información recibida lleva a una reconstrucción, más o menos completa, de la situación y actividades del enemigo y proporciona con frecuencia la mejor indicación sobre sus intenciones (2).

Las dificultades de transmisión desde las fuentes de información a los centros decisorios tienden a acercar los últimos a los primeros, en tanto que las dificultades de transmisión desde los centros decisorios a los puntos de acción actúan en dirección contraria. La tarea de situar debidamente los centros de decisión consiste en equilibrar estas tendencias opuestas. Hemos hablado ya en el capítulo anterior, desde un punto de vista ligeramente distinto, de las fuerzas que tienden a crear una centralización de las funciones decisorias y una separación consiguiente de la decisión y de la acción. Estas fuerzas son la necesidad de responsabilidad, de especialización y de coordinación. Las dos principales fuerzas en la dirección opuesta -la de la descentralización- son, en primer lugar, el que una gran parte de la información que se refiere a las decisiones se origina en el nivel operativo, y en segundo lugar, que la separación entre la decisión y la acción aumenta el tiempo y los costes de fuerza humana para tomar y para transmitir las decisiones. 355


2.

COMUNICACION FORMAL y NO FORMAL

El sistema formal de comunicaciones de una organización -los canales y los medios de comunicación que han sido establecidos consciente y deliberadamente- se encuentra pronto complementado por una igualmente importante red no formal de comunicaciones, basada en las relaciones sociales dentro de la organización. La relación entre el sistema formal y el no formal se comprende mejor a través del examen de los medios de comunicación.

2.1

Medios de comunicación formal

Los medios más obvios de comunicación son la palabra hablada, los memoranda y las cartas dirigidas por un miembro de la organización a otro. Es necesario distinguir del memorándum o carta corriente, cierto número de medios especializados escritos. Existe, en primer lugar, el «curso del documento»; es decir, el movimiento de un documento desde un punto a otro de la organización, donde es sucesivamente elaborado. Luego, las actas e informes formales. Por último, existen los manuales de prácticas y procedimientos de la organización. Comunicaciones verbales.-Ordinariamente, en el esquema de la organización, sólo hasta cierto límite se establece un sistema formal de comunicaciones verbales. El sistema de la autoridad formal crea, hasta cierto punto, la presunción de que la comunicación verbal se realizará primariamente entre los individuos y sus inmediatos superiores o subordinados; pero éstos no son ciertamente nunca los canales exclusivos de comunicación. También hasta cierto grado, la organización formal puede poner límites a la facilidad con que tiene lugar la comunicación ascendente. Los individuos que están en los niveles superiores de la organización pueden ser relativamente inaccesibles a todos, excepto a sus subordinados inmediatos. En las organizaciones militares se desarrollan reglas formales para regir esta materia de la «accesibilidad» -los soldados rasos hablan con el capitán con permiso del sargento-; pero en otras organizaciones, aun cuando los ejecutivos mantienen una política oficial de «puerta abierta», la accesibilidad se encuentra regulada por controles sociales no formales, además del mecanismo de un secretario particular. En este caso, la accesibilidad está realmente gobernada más por la organización no formal que por la formal. La proximidad física puede ser un factor muy real para determinar la frecuencia de la comunicación verbal, y por esa razón la disposición de las oficinas es uno de los determinantes formales importantes del sistema de la 356

LA COMUNICACION

comunicación. Ni siquiera el advenimiento del teléfono ha disminuido mucho la importancia de este factor, ya que una conversación telefónica no equivale ni mucho menos a un trato cara a cara. Memoranda y cartas.-El curso de los memoranda y de las cartas está sometido a un control formal más a menudo que la comunicación verbal, especialmente en las grandes organizaciones. Hay algunas organizaciones en las que se exige realmente que todas las comunicaciones escritas sigan las líneas de autoridad, pero esto no es lo corriente. Algo más común es la exigencia de que las comunicaciones no salten más de un eslabón de la cadena de autoridad. Es decir, que si los individuos de distintas secciones del mismo departamento desean comunicarse, la comunicación debe dirigirse al jefe de la primera sección, de él al jefe de la segunda sección y de aquí al segundo individuo, pasando por alto al jefe del departamento. No obstante, en la mayoría de las organizaciones no se imponen exigencias tan estrictas, excepto en la transmisión de órdenes, tema que ha sido tratado anteriormente. Es frecuente, sin embargo, el establecimiento de ciertas reglas que exigen el envío, en sentido ascendente, de copias de comunicaciones por los canales regulares, cuando la comunicación misma ha cortado líneas. Curso del documento.-En ciertos casos -esto es típico de las organizaciones que manejan asuntos financieros, tales como las compañías de seguros, los departamentos contables y los organismos federales de préstamos-, el trabajo de la organización, o una parte del mismo, se centra en torno a la elaboración de un documento. Por ejemplo: en una compañía de seguros de vida se reciben las solicitudes, se examinan, se aceptan o se rechazan, se extienden las pólizas, se exigen a los tenedores de pólizas las primas, se tramitan éstas y se pagan los beneficios. La carpeta que representa la póliza individual es el centro focal del trabajo de la organización. Esta carpeta se mueve de un punto a otro de la organización para diversos tipos de operaciones: revisión de la solicitud, registro de un cambio de beneficio, aprobación del pago de beneficios, etc. Al moverse, esta carpeta lleva consigo toda la información referente a la póliza, necesaria para realizar la acción administrativa requerida. El individuo que se encuentra en el punto al que la carpeta es llevada para una acción concreta posee presumiblemente el conocimiento de las reglas de la compañía que deben aplicarse de acuerdo con la información de la póliza, con objeto de llegar a una decisión en cuanto a su disposición. La carpeta permite combinar la información referente al tenedor de la póliza, que se origina en cualquier punto, con la información referente a las prácticas y obligaciones de la compañía, que nace en el despacho central. En este caso se realiza la combinación trasladando la información conseguida en cualquier punto a la oficina central para su decisión a través del curso 357


del documento. En otras situaciones esto podría realizarse transmitiendo la oficina central informaciones a la sucursal, valiéndose de instrucciones, manuales y otras. Actas e informes. Una parte vital del sistema de comunicaciones formales de casi todas las organizaciones es el sistema de actas e informes. El individuo que inicia la comunicación, en el caso de cartas y de memoranda, debe llegar a la decisión de que no es necesario transmitir ciertos informes, y decidirá qué es lo que debe transmitirse. El carácter que distingue a las actas e informes es que éstos especifican, en relación con la persona que los hace, en qué ocasiones se espera que redacte informes (periódicamente o cuando ocurre algún acontecimiento o circunstancia determinada) y qué información ha de incluir en ellos. Esto es muy importaI1te, porque descarga en gran parte a cada miembro de la organización de la tarea, importante, pero difícil, de decidir constantemente qué parte de la información que posee ha de pasar a otros miembros de la organización y de qué forma. Manuales.-La función de los manuales consiste en comunicar las prácticas de la organización destinadas a tener una vigencia relativamente permanente en su aplicación. Cuando faltan, esas normas quedan sólo en la mente de los miembros permanentes de la organización y pronto dejan de ejercer una gran influencia en la práctica. La preparación y revisión de los manuales sirve para determinar si los miembros de la organización tienen una comprensión común de la estructura y de las normas de la misma. Un empleo importante de los manuales, ya sea en relación, ya sea con independencia del entrenamiento de entrada, es el de familiarizar a los nuevos miembros de la organización con estas normas. Una consecuencia casi inevitable de la preparación y del empleo de manuales es que aumentan el grado de centralización en la toma de decisiones. Los individuos que preparan un manual con objeto de hacerlo completo y uniforme incluyen casi siempre en él asuntos que fueron previamente dejados para que los decidiesen los individuos y los incorporaran a las normas de la organización. Esto no es, en modo alguno, una ventaja, porque el que sean «completos» y «uniformes», a menos que lo requiera la coordinación, no tiene un valor especial para la organización.

2.2

Comunicaciones no formales

Por muy detallado que sea el sistema de comunicaciones formales que se establezca en la organización, deberá complementarse siempre con canales no formales. Por éstos fluirán la información, el consejo, e incluso las órdenes 358

LA COMUNICACION

(el lector recordará que, de acuerdo con nuestras definiciones, puede existir una relación de autoridad aunque el superior no se encuentre investido del poder de imponer sanciones). El sistema real de relaciones puede, con el tiempo, diferir ampliamente de las especificadas en el esquema de la organización formal. El sistema de comunicaciones no formales se levanta en torno a las relaciones sociales de los miembros de la organización. La amistad entre dos individuos crea frecuentes ocasiones para el contacto y «las charlas de negocios». Puede también crear una relación de autoridad si uno de los individuos termina por aceptar la jefatura del otro. Así es como los «jefes naturales» se aseguran en la organización un papel que no siempre se encuentra reflejado en el organigrama. El sistema de comunicaciones no formales adquiere una importancia adicional si recordamos que el comportamiento de los individuos en las organizaciones se orienta no sólo hacia las finalidades de la organización, sino también, hasta cierto punto, hacia sus finalidades personales, y que estas dos series de finalidades no siempre son mutuamente coherentes. De aquí que, cuando los miembros de la organización tratan uno con otro, cada cual intenta apreciar hasta qué punto las actitudes y las acciones del otro se encuentran condicionadas por motivos personales más que organizativos. Cuando se ha establecido entre ellos una relación primaria, les resulta a ambos más fácil realizar esta apreciación y ser francos acerca de sus móviles. Las invitaciones a la cooperación tropezarán con menor frecuencia con la reacción: «Dirija usted su departamento, que yo dirigiré el mío». Desde luego, las relaciones primarias pueden ser inamistosas, lo mismo que pueden ser amistosas, aunque existe lo que pudiera llamarse una «presunción de amistad» en la mayoría de las relaciones sociales de nuestra sociedad. Resulta, pues, una tarea importante de los ejecutivos mantener las actitudes de amistad y de cooperación en estas relaciones personales directas, de manera que el sistema de comunicación no formal contribuya al funcionamiento eficiente de la organización más bien que a impedirlo. Hay ocasiones en que los miembros de la organización se sirven del sistema de comunicaciones no formales con objeto de hacer progresar sus finalidades personales. Surge de aquí el fenómeno de las camarillas, de los grupos que construyen una red no formal de comunicaciones y la emplean como medio de conseguir poder dentro de la organización. La rivalidad entre las camarillas puede llevar a su vez a la enemistad general en las relaciones sociales y a echar abajo el propósito del sistema no formal de comunicaciones. Se ha hecho muy poco análisis sistemático de la manera en que la estructura de la organización formal estimula o pone obstáculos a la formación 359


de camarillas, así como de las técnicas que pueden emplear los ejecutivos para manejarlas o reducir su peligrosidad al mínimo. Puede conjeturarse, sobre la primera posibilidad, que la debilidad del sistema formal de comunicaciones y su fracaso en conseguir una medida adecuada de coordinación estimulará probablemente el desarrollo de las camarillas. La función coordinadora que las camarillas realizan en tales circunstancias es análoga a la función coordinadora que desempeña la maquinaria política dentro de una estructura gubernativa altamente descentralizada, como el sistema norteamericano. Una gran parte de la comunicación no formal de toda organización es mucho menos deliberada que las actividades de las camarillas, e incluso que las conversaciones de los ejecutivos que almuerzan juntos. Existe, agregada a éstas, la gran masa de comunicación que se realiza bajo el rótulo de «chismografía». En la mayoría de las organizaciones, el «copeo» desempeña probablemente, en conjunto, un papel constructivo. Sus principales desventajas son: primero, que desanima a la franqueza, ya que pueden esparcirse por todas partes las observaciones confidenciales, y segundo, que la información transmitida a través del copeo es, con mucha frecuencia, inexacta. Por otro lado, además de transmitir una información que nadie pensó en dar formalmente, el copeo tiene importancia como barómetro de la «opinión pública» dentro de las organizaciones. Si el administrador le presta oídos, se entera de los temas que tienen interés para los miembros de la organización y de sus actitudes frente a esos temas. Naturalmente, el copeo necesita ser complementado por otros canales informativos, incluso por lo que se refiere a este último propósito.

2.3

La motivación personal y la comunicación

Acabamos de ver que la motivación personal puede tener considerable influencia en el crecimiento del sistema de comunicación no formal. Concretamente, los individuos pueden desarrollar este sistema como medio de aumentar su poder e influencia dentro de la organización. La motivación personal puede afectar a la comunicación -tanto formal como no formal- de otra manera. La información no se transmite automáticamente desde su punto de origen al resto de la organización; el individuo que primero la consigue debe transmitirla. Naturalmente, al hacerlo se dará cuenta de las consecuencias que su transmisión tendrá para él. Si sabe que el patrón va a «rabiar» con la noticia, es probable que la suprima (3). De aquí que la información tienda a moverse en dirección ascendente dentro de la organización, únicamente si: 1), la transmisión no tiene conse360

LA COMUNICACION

cuencias desagradables para el que la transmite; 2), si el superior se ha de enterar de ella por otro conducto y resulta preferible decírsela primero, o 3), si es una información que el superior necesita para tratar con sus propios superiores y le ha de resultar muy desagradable verse sorprendido sin ella. Además, con frecuencia, la información no se transmite hacia arriba, simplemente porque el subordinado no tiene una visión exacta de la información que su superior necesita para tomar sus decisiones. ASÍ, pues, un problema importante de comunicación en los niveles más elevados de la jerarquía administrativa es que mucha de la información relacionada con las decisiones de los mismos proviene de niveles inferiores y puede no llegar nunca a los niveles superiores, a menos que el ejecutivo esté extraordinariamente alerta. Como ya hemos señalado, una función importante del sistema de actas e informes formales consiste en transferir, del subordinado al superior, la responsabilidad de decidir cuál será la información que ha de ser transmitida hacia arriba. Hay un problema a la inversa, que surge cuando un superior oculta información a un subordinado. Puede ser una cosa accidental: el superior no se da cuenta de que el subordinado la necesita. También puede darse el caso de que el superior emplee la posesión exclusiva de información como un medio de mantener su autoridad sobre el subordinado. Resulta difícil ver que esto último, que es normalmente síntoma de un ejecutivo incompetente e inseguro, tenga en la organización una función constructiva. El primer caso, igualmente desafortunado, ocurre con frecuencia en la mayoría de las organizaciones, en gran parte por falta de suficiente consideración de la necesidad de transmitir hacia abajo otros informes, además de órdenes.

2.4

Receptividad para las comunicaciones

Hasta ahora nos hemos ocupado principalmente del origen de las comunicaciones. Debemos dedicar también atención a su destino. Hemos señalado ya que la atención que prestará a una información quien la recibe no es simplemente un asunto de lógica. La fuente de la comunicación y la manera en que se presente determinarán la consideración que le dará quien la reciba. Si se mantienen los conductos formales, las comunicaciones que pasen por ellos producirán un efecto que estará reforzado por la autoridad que les dé su carácter «oficial». Por otro lado, una información o un consejo que no se han pedido pueden recibir una atención escasa o no recibir ninguna. El hecho de que la importancia dada a una comunicación depende de su fuente, vale en la transmisión hacia arriba, lo mismo que hacia abajo; las

361


sugerencias en sentido ascendente pueden recibir escasa consideración, a menos que la persona que las ofrece se encuentre en una posición asesora formal y las transmita por los canales apropiados. Esta ocasiona muchos contratiempos, en especial en los niveles inferiores de la organización; pero es difícil ver de qué manera puede eliminarse por completo sin destruir la estructura de la organización. También dependerá de su forma la atención que se preste a una comunicación. Hemos hecho resaltar, en la exposición de las relaciones de autoridad del capítulo anterior, la aceptación de ésta por el subordinado. El punto fundamental es si el que recibe una orden o cualquiera otra clase de comunicación se deja influir por ella, en sus acciones o decisiones, o no se deja influir. El problema de conseguir que los empleados cumplan una regla de seguridad no se diferencia mucho del de conseguir que un cliente acepte una marca determinada de jabón. En algunos casos, la autoridad formal debe ser aliciente bastante para que el subordinado la acepte; pero, de ordinario, la comunicación necesita razonar, alegar y persuadir, tanto como ordenar, si quiere ser eficaz. Debe estudiarse, en relación con esto, si la comunicación ha de ser verbal o escrita y si ha de estar redactada en lenguaje formal o no formal. En todos los casos, el estado de espíritu del que ha de recibirla, sus actitudes o motivaciones, serán los factores básicos para determinar el diseño de la comunicación. La función de ésta, después de todo, no es la de desembarazar de algo la mente de la persona que la transmite, sino la de llevar algo a la mente y a las acciones de la persona que la recibe.

3.

ORGANOS ESPECIALIZADOS DE COMUNICACION

Dada la gran importancia que la comunicaclOn tiene para su funcionamiento, la mayoría de las organizaciones, incluso las de volumen moderado, desarrollan ciertas tareas especializadas de comunicaciones. Los mismos centros de decisión -es decir, las posiciones ejecutivas- deben estar dotados con personas capaces de ayudar al ejecutivo en sus funciones de comunicación. La organización desarrolla depósitos especializados de su «memoria» oficial: archivos, registros, bibliotecas, sistemas de continuidad. Pueden establecerse unidades de organización que realicen funciones específicas de reunión de informes: contabilidad, inspección, análisis administrativo, servicio de información, etc. Cuanto más amplia es la organización más lejos puede llevarse esta especialización.

362

LA COMUNICACION

3.1

Organización de los centros de decisión

No es necesario que el director realice personalmente cierto número de tareas de comunicación, sino que puede delegarlas en el personal auxiliar de su oficina. Están incluidas entre éstas la redacción de las comunicaciones que se envían, la selección de las que llegan y el enlace. La redacción de las comunicaciones que se envían apenas si necesita comentario. Es una de las funciones corrientes de las secretarías, y los ejecutivos importantes tienen con frecuencia auxiliares para tales funciones. Quizá la especialización más minuciosa de esta clase sea la del departamento de Presupuesto, en la oficina ejecutiva del Presidente, que tiene, como una de sus funciones importantes, la redacción de las órdenes presidenciales y la de los proyectos de ley que han de ser sometidos al Congreso. La posibilidad de este tipo de división del trabajo tiene una consecuencia importante. Significa que, agregando especialistas a la oficina del ejecutivo, pueden las comunicaciones salientes recibir una revisión, desde el punto de vista de sus respectivas especialidades, sin complicar el esquema de la autoridad. Este sistema se desarrolla quizá mejor en la organización militar, en la que, por ejemplo, un oficial artillero, que forma parte del estado mayor del comandante de una división, elaborará las fases de la artillería del plan de operaciones, etc. El ejecutivo mismo -en el ejemplo militar, el jefe de su estado mayor- ejerce la función de coordinar y equilibrar estas especialidades. También es una función delegable, especializada para importantes cargos ejecutivos, la revisión de las comunicaciones que llegan, a fin de determinar las que deben recibir la atención personal del ejecutivo. En algunos casos se extiende a la preparación de análisis y recomendaciones, que pasan al ejecutivo junto con la comunicación. En otros casos el personal auxiliar del ejecutivo puede actuar sobre la comunicación sin darle cuenta de ella. Que el ejecutivo delegue en sus auxiliares la función de enlace con los subordinados o con otras unidades de la organización, crea problemas algo más delicados que los otros dos tipos de delegación. Si no se definen cuidadosamente las relaciones, los subordinados del ejecutivo pueden desconocer que el funcionario de enlace ejerce autoridad, no por su propia iniciativa, sino como representante de su jefe. Como resultado de esta ambigüedad, puede surgir un considerable resentimiento contra el enlace y éste llegar a perder su utilidad. En muchas organizaciones civiles, la distinción entre un jefe del departamento auxiliar y el ayudante del jefe de departamento no se comprende con claridad, y tales organizaciones harían bien en fijarse en el cuidado con que se hace esta distinción en la organización militar. 363


3.2 Depósitos de «memoria» de la organización Como una organización no es un organismo, la única memoria que posee, en el verdadero sentido de la palabra, es la colectiva de sus participantes. Esto no basta para las finalidades de la organización, en primer lugar, porque lo que se encuentra en la mente de un individuo no está necesariamente a disposición de los demás miembros de la organización y, en segundo lugar, porque cuando un individuo deja una organización ésta pierde esa parte de su «memoria». De ahí que las organizaciones necesitan «memorias» artificiales, muchísimo más que los individuos. Ciertas prácticas, que se convertirían en simplemente habituales en el caso del individuo, deben ser registradas en los manuales para la instrucción de los nuevos miembros de la organización. Entre los depósitos que las organizaciones pueden usar para su información están los sistemas de registro, archivos de correspondencia y de otros documentos, bibliotecas y sistemas de continuidad. Todos estos sistemas son familiares. Crean, por sí mismos, difíciles problemas de organización -qué tipos de información deben ser registrados, de qué manera han de clasificarse y archivarse, situación física de los archivos, etc.-; pero poco provecho se sacaría de discutir estos problemas en abstracto.

3.3

Facilidades de investigación

La mayoría de las organizaciones o determinados centros de decisión de las organizaciones necesitan información, además de la que les llega normalmente en el curso de su labor. Esta información necesaria es de dos clases: externa -que debe ser obtenida de fuentes que se encuentran fuera de la organización- e interna -que es preciso obtener dentro de la organización-o En toda gran organización pueden identificarse las unidades cuya función consiste en conseguir uno u otro de estos tipos de información. El departamento de patentes de las firmas industriales es una de esas unidades; una de sus funciones primarias es la de mantener continua vigilancia sobre el desarrollo de las patentes y productos en el campo de la compañía, revisando la Patent Office Gazette, los catálogos de fabricantes, periódicos y literatura comercial. El departamento de contabilidad es el ejemplo más notable de una unidad cuya función es conseguir información interna. La unidad externa de investigación no requiere mucho examen. El problema principal para encajarla dentro de la organización consiste en situarla 364

LA COMUNICACION

de tal manera que la información que recibe sea transmitida rápidamente y en forma utilizable a los puntos adecuados. Esto conduce inevitablemente a preguntas, como las que se hacen a cualquier unidad de servicio, sobre la medida en que la función debe ser especializada y descentralizada entre las unidades operantes. Otras unidades de esta clase son las de información en la organización militar, las de investigación de mercado en las firmas comerciales, la oficina de alarma para casos de incendio y el sistema de comunicaciones de la Policía. Además de la contabilidad, existen diversas variantes de unidades de investigación interna. Quizá sean las más significativas las unidades independientes de inspección (como la de la oficina del Inspector General del Ejército) y las unidades de análisis (el departamento de Investigación de la Ciudad de Nueva York, o la oficina de Dirección Administrativa del Departamento del Presupuesto de los Estados Unidos). En el caso de la contabilidad financiera, resulta universalmente aceptado, casi como cuestión evidente por sí misma, la necesidad de una corriente de información independiente de los conductos regulares de autoridad. Sin embargo, las funciones de la unidad típica de contabilidad han sido muy ampliadas, más allá de la simple comprobación de la honradez. Empléase con mucha frecuencia, en la actualidad, como una fuente de información para determinar si los gastos se ajustan al plan establecido en el presupuesto. Se emplea también como base para el análisis de costes, que, a su vez, contribuye a las decisiones futuras del ejecutivo. La información contable se ha convertido, por estos conceptos, en uno de los más importantes instrumentos en la revisión de las operaciones por parte del ejecutivo. Probablemente, nadie ha llevado más lejos los controles de contabilidad que el Controlador General de los Estados Unidos. Esta oficina viene manteniendo, desde hace unos años, una revisión previa y constante de los gastos federales, y ha desaprobado los que consideraba no conformes con la autorización del Congreso. Esto ha creado un sistema de autoridad dual sobre los gastos del Gobierno federal que ha merecido, por lo general, comentarios adversos a las personas que lo han estudiado. Sin embargo, debe reconocerse que ésta es sencillamente una forma extrema del problema que surge siempre ql:le se confieren funciones de control, de cualquier clase, a una unidad de contabilidad. En la medida en que el contable tiene autoridad para poner límites a las acciones de los ejecutivos, dentro de la organización, su autoridad corta las líneas regulares de la misma y viola la unidad de mando, en el amplio sentido de este término. Las organizaciones independientes de inspección crean problemas de mando dual semejantes a las que crean los controles de contabilidad. Incluso

365


donde la unidad de inspección, como ocurre generalmente, no tiene otro poder que el de informar de sus descubrimientos al ejecutivo superior, la organización será responsable ante sus puntos de vista. La gravedad de este problema queda en parte mitigada -con un debilitamiento en la eficacia de la unidad de inspección- por el hecho de que su intervención es normalmente más intermitente que continua. De cualquier modo, y cualquiera que sea el problema que crea, el alto administrativo encuentra con frecuencia en la unidad de inspección una ayuda valiosísima, porque le proporciona información que sin ella no sería transmitida, en sentido ascendente, a través de la organización ejecutiva. Otra manera que tienen los niveles superiores de la jerarquía de conocer cómo funciona la organización es emprendiendo, a intervalos, un análisis y estudio comprensivo de la organización o de una parte de ella. Puede ayudarlos en ello una unidad de análisis administrativo especializada en esta labor. Tal estudio puede quedar confinado a las cuestiones de estructura de la organización o puede incluir un análisis del programa de actividad. En la mayoría de los casos, estas cuestiones se hallan tan inextricablemente entrelazadas, que ambas se implican.

4.

EL ENTRENAMIENTO Y LA COMUNICACION

El tema del entrenamiento entraña otras cuestiones, además de la de comunicación. Sin embargo, el papel del entrenamiento en la administración se comprende quizá mejor mirándolo como uno de los diversos medios alternativos de comunicar a los miembros de la organización las premisas decisorias. Si, por ejemplo, un trabajo determinado de una organización requiere cierto conocimiento legal: a), puede darse el cargo a un abogado; by, puede proveerse de instrucciones y de manuales a la persona elegida, supervisando cuidadosamente su labor; o e), puede ser entrenado después de elegido. Todos éstos vienen a ser, en cierto sentido, procedimientos para entrenar; pero en a), la organización depende del entrenamiento previo al servicio, en by, de la supervisión diaria como servicio de entrenamiento, y en e), del entrenamiento formal. Las organizaciones militares han proporcionado, durante mucho tiempo, sorprendentes demostraciones del uso que se puede hacer del entrenamiento formal para instruir a grandes números de nuevos miembros en breve tiempo, para tareas muy complicadas y no familiares. En las organizaciones civiles, donde rara vez se emplean nuevos miembros en tan grandes cantidades, y en las que los nuevos empleados están normalmente, por lo menos, parcialmente

366

LA COMUNICACION

entrenados en el momento de su reclutamiento, las posibilidades de entrenamiento formal han sido realizadas en escala mucho menor. En las organizaciones militares, la instrucción de «cómo debe hacerse» se lleva a cabo casi por completo a través del proceso de entrenamiento formal, en tanto que las órdenes operativas se limitan generalmente al «qué hacer». La instrucción de «cómo debe hacerse» se abandona, con bastante frecuencia, en muchas organizaciones civiles, al personal asesor. Desde luego, el peor método para comunicar los procedimientos operativos es el de descansar únicamente en las instrucciones escritas o en los manuales. Quizá la mayor dificultad para el empleo de los métodos de entrenamiento formal sea la de conseguir, dentro del grupo que se entrena, una actitud de receptividad. Todos los maestros reconocen -con frecuencia con un gran sentimiento de desamparo- que la motivación es la clave del proceso de aprendizaje. El que se entrena debe tener interés en aprender y, además, estar convencido de que desconoce las cosas en que va a entrenarse. El problema de la motivación es mínimo en el entrenamiento «de entrada» de los nuevos empleados. Puede, sin duda, ser muy grande en el entrenamiento de empleados que vienen ya realizando sus tareas durante un considerable período de tiempo. El entrenamiento exige, en el que se entrena, cierta actitud de deferencia hacia el profesor y una confesión de poseer conocimientos incompletos, lo cual para muchos individuos que han llegado a una edad madura y a un cargo responsable resulta muy irritante. Cuando el entrenamiento en el servicio se enfrenta con tales individuos -obreros especializados, supervisores, ejecutivos-, debe concederse considerable atención al prestigio y a la aceptabilidad del instructor y al carácter práctico de los materiales de entrenamiento. Una de las razones del éxito del método de los coloquios para entrenar a tales grupos es que reduce al mínimo la misión de «enseñanza» del instructor, y que crea la ilusión de que las nuevas ideas nacen en el grupo mismo. Esto no es, desde luego, enteramente una ilusión; pero tiene más de ilusión de lo que los teóricos del método del entrenamiento por coloquios gustan de admitir. El entrenamiento es aplicable al proceso de decisión siempre que ciertos elementos se encuentran repetidos en un gran número de decisiones. El entrenamiento puede proporcionar al empleado los hechos necesarios para enfrentarse con estas decisiones; puede suministrarle un marco de referencia para su pensamiento; puede enseñarle soluciones «aprobadas», o puede instruirle acerca de los valores de acuerdo con los cuales debe tomar sus decisiones. El entrenamiento, como modo de influir sobre las decisiones, tiene su máximo valor en aquellas situaciones en que resulta difícil el ejercicio de la 367


autoridad formal por medio de órdenes. La dificultad puede estar en la necesidad de una acción rápida, en la dispersión espacial de la organización o en la complejidad de la materia de la decisión, que excluye el ser reducida a reglas y reglamentos. El entrenamiento consiente un grado más alto de descentralización del proceso decisorio, aportando la necesaria competencia a los niveles más bajos de la jerarquía organizativa.

5.

CONCLUSION

Hemos tratado en este trabajo el sistema de comunicaciones de la organización, en especial aquellos de sus aspectos que complementan el sistema de autoridad. Se ha visto que la especialización de las funciones decisorias depende, en gran manera, de la posibilidad de desarrollar conductos adecuados de comunicación a y desde los centros de decisión. La estructura de la organización corresponderá, generalmente, a la especificación de su sistema formal de comunicación -incluyendo conductos para las comunicaciones verbales y escritas, el curso de los documentos, las actas e informes y los ma. nuales-; pero esto se complementará con una rica red de comunicaciones no formales, basadas en las relaciones sociales que se desarrollan dentro de la organización. Los motivos personales pueden conducir a los miembros de la organización a intentar desviar el sistema de comunicaciones para sus propios usos y también a ocultar información a sus superiores y colegas. También influyen los motivos y las actitudes personales en la recepción dada a las comunicaciones que se transmiten, y la capacidad de un individuo para influir en los demás, valiéndose de sus comunicaciones, dependerá de su posición formal y no formal de autoridad, así como de la inteligibilidad y fuerza persuasiva de la comunicación misma. Las organizaciones desarrollan habitualmente unidades especializadas para determinadas funciones de comunicación. Estas incluyen la ayuda del personal asesor, los depósitos de «memoria» de la organización, y las unidades de investigación, tanto internas como externas. El entrenamiento es uno de los diversos métodos alternativos de comunicación que demuestra especialmente su utilidad para la tarea de transmitir el «saber hacer». Sin embargo,. su empleo afortunado depende de la posibilidad de conseguir actitudes favorables en los que se adiestran hacia el programa de entrenamiento. 368

LA COMUNICACION NOTAS (1) La explicación que da BARNARD de las comunicaciones (op. cit., pp. 175-181) desmerece algo por su identificación de los conductos de comunicación con los canales de autoridad. (2) USo Army Field Service Regulations, 1923, pp. 25-26. (3) Este extremo ha sido muy bien estudiado por BURLEIGH GARDNER en Human Relations in Industry, cap. 2, y la presente exposición sigue de cerca el análisis de Gardner.

369

LOS LIMITES COGNITIVOS DE LA RACIONALIDAD J. G. March y H. A. Simon

FUENTE ORIGINAL March, J. G., Y Simon, H. A., 1958, Organizations, New York: John Wiley and Sonso FUENTE REPRODUCIDA March, J. G., Y Simon, H. A., 1961, Teoría de la organización, Barcelona: Ariel, pp. 151-157 Y 186-188.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1

1

LOS LIMITES COGNITIVOS DE LA RACIONALIDAD 1. G. March y H. A. Simon

1.

EL CONCEPTO DE RACIONALIDAD

¿Cómo puede compararse la racionalidad del «hombre administrativo» con la del «hombre económico» clásico o con la del hombre racional de la moderna teoría estadística de la decisión? El hombre racional de la teoría económica de la decisión y de la teoría estadística hace las selecciones «óptimas» en un ambiente muy especificado y claramente definido. 1. Cuando lo encontramos por primera vez en la situación de toma de decisión, ya ha planteado ante él todo el conjunto de alternativas entre el cual escogerá su acción. Este conjunto de alternativas se «da» sencillamente; la teoría no dice cómo se obtiene. 2. A cada alternativa se une un grupo de consecuencias: los acontecimientos que se producirán si se escoge esta alternativa particular. AquÍ, las teorías existentes caen dentro de tres categorías: a) Certidumbre: Las teorías que suponen que el que toma la decisión tiene un conocimiento completo y exacto de las consecuencias que seguirán a cada alternativa. b) Riesgo: Las teorías que suponen el conocimiento exacto de una distribución de la probabilidad de las consecuencias de cada alternativa. c) Incertidumbre: Las teorías que suponen que las consecuencias de cada alternativa pertenecen a algún subconjunto de todas las consecuencias posibles, pero que la toma de decisión no puede designar probabilidades definidas a la ocurrencia de consecuencias particulares. 3. Desde el primer momento, el que toma la decisión tiene una «función de utilidad», una «preferencia de ordenación» que jerarquiza todos los conjuntos de consecuencias desde los más preferidos a los menos preferidos. 4. El que toma la decisión selecciona la alternativa que conduce al grupo preferido de consecuencias. En el caso de certidumbre, la selección no es

373


ambigua. En el caso de riesgo, la racionalidad se define generalmente como la selección de la alternativa para la cual la compensación esperada es mayor. La compensación esperada se define aquí como el promedio de las compensaciones correspondientes a todas las consecuencias posibles, ponderado según las probabilidades de ocurrencia. En el caso de incertidumbre, la definición de racionalidad se hace problemática. Una proposición que se ha presentado con frecuencia es la regla del «riesgo mínimo»: considerar el peor grupo de consecuencias a que puede dar lugar cada alternativa, luego seleccionar la alternativa, «cuyo peor grupo de consecuencias» se prefiera a los peores grupos unidos a otras alternativas. Hay otras proposiciones (por ejemplo, la regla del «remordimiento minimax»), pero no las estudiaremos aquí.

1.1 Algunas dificultades de la teoría clásica

Hay dificultades con este modelo de hombre racional. En primer lugar, sólo en el caso de certidumbre está totalmente de acuerdo con las nociones de racionalidad del sentido común. Especialmente en el caso de incertidumbre, hay poco acuerdo, aun entre los defensores de la teoría estadística de la decisión, por lo que se refiere a la definición «correcta», o a si, en general, el término «correcto» tiene aquí significado alguno (Marschak, 1950). Una segunda dificultad con los modelos existentes del hombre racional es que establece tres demandas muy importantes sobre el mecanismo de toma de decisión. Se supone: 1. Que todas las alternativas de selección son «dadas». 2. Que todas las consecuencias unidas a cada alternativa se conocen (en uno de los tres sentidos que corresponden a la certeza, el riesgo y la incertidumbre, respectivamente). 3. Que el hombre racional tiene una ordenación de comparaciones completa (o función cardinal) para todos los grupos posibles de consecuencias.

Poco se pueden tener en cuenta estas necesidades en un modelo normativo, un modelo que dice a la gente cómo debe escoger. Porque si al hombre racional le faltara información, podría haber escogido de otra manera «con sólo que lo hubiera sabido». A lo sumo es «subjetivamente» racional, no «objetivamente» racional. Pero la noción de la racionalidad objetiva presupone que hay alguna realidad objetiva en la cual existen las alternativas «reales», las consecuencias «reales» y las utilidades «reales». Si es así, no está claro por qué los casos de selección bajo un riesgo y bajo incertidumbre se admiten como racionales. Si no es así, no está claro por qué se consideran sólo las 374

LOS LIMITES COGNITIVOS DE LA RACIONALIDAD

limitaciones del conocimiento de las consecuencias y por qué las limitaciones sobre el conocimiento de alternativas son ignoradas en el modelo de racionalidad. Desde un punto de vista fenomenológico, sólo podemos hablar de racionalidad relativa a un marco de referencia, y este marco de referencia se determinará por las limitaciones del conocimiento del hombre racional. Podemos, 'desde luego, introducir la noción de una persona que observa las elecciones del sujeto, y podemos hablar de la racionalidad del sujeto respecto del marco de referencia de observador. Si el sujeto es una rata y el observador es un hombre (en especial, si es el hombre que proyectó la situación experimental), podemos considerar la percepción de la situación del hombre como objetiva y la de la rata como subjetiva. (Dejemos de lado la dificultad específica de que la rata sabe seguramente su propia función de utilidad mejor que un hombre.) Pero si el sujeto y el observador son hombres -yen especial, si la situación es una situación natural, no montada para fines experimentales por el observador-, entonces será difícil especificar la situación objetiva. Será más seguro, en tales situaciones, hablar de racionalidad relativa a algún marco especificado de referencia. La teoría clásica de la organización, igual que la teoría económica clásica, no hizo explícito este carácter subjetivo y relativo de la racionalidad, y, como consecuencia, dejó de examinar algunos de sus propios fundamentos básicos. El ambiente social y de la organización, en el cual se encuentra el que toma la decisión, determina qué alternativas considerará y cuáles ignorará, qué consecuencias preverá y cuáles no. En una teoría de la organización, estas variables no pueden ser tratadas como factores independientes inexplicables, sino que deben ser determinadas y previstas por la teoría.

1.2

Respuestas de rutina y de técnica de solución de problemas

La teoría de la elección racional desarrollada aquí incorpora dos características fundamentales: 1. La elección se hace siempre respecto de un «modelo» limitado, aproximado, simplificado, de la situación real. Llamamos al modelo del que elige su «definición de la situación». 2. Los elementos de la definición de la situación no se «dan» -es decir, no los tomamos como datos de nuestra teoría-, sino que son ellos mismos consecuencia de los procesos psicológicos y sociológicos, incluyendo las propias actividades del sujeto que elige y las actividades de otros en su medio ambiente (Simon, 1947, 1955; March, 1955a; Cyert y March, 1955, 1956; Newell, Shaw y Simon, 1958). 375


La actividad (individual o de la organización) puede generalmente perseguirse retrospectivamente hasta llegar a un estímulo del medio ambiente de un tipo u otro, por ejemplo, un pedido de clientes o un timbre de alarma. Las respuestas a los estímulos son de varias clases. En un extremo, un estímulo evoca una respuesta -a veces muy elaborada- que ha sido desarrollada y aprendida tiempo antes como respuesta adecuada a un estímulo de esta clase. Este es el fin «rutinizado» del fenómeno continuo cuando un estímulo exige un programa de actuación casi instantánea. En el otro extremo, un estímulo evoca una cantidad mayor o menor de técnicas de solución de problemas dirigidas a encontrar actividad productiva con lo cual completar la respuesta. Esta actividad se distingue por el hecho de que puede abolirse una vez que se ha aprendido el programa productivo de rendimiento. Las actividades técnicas de solución de problemas pueden identificarse generalmente por la extensión en que incluyen la búsqueda, búsqueda dirigida hacia el descubrimiento de alternativas de acción o consecuencias de acción. El «descubrir» alternativas puede comportar el inventar y elaborar programas completos de actuación cuando éstos no se hallan disponibles en el repertorio de soluciones del que ha de solucionar el problema (Katona, 1951). Cuando el estímulo es de una clase que se ha experimentado muchas veces en el pasado, la respuesta será corrientemente muy rutinaria. El estímulo evocará, con un mínimo de solución de problemas u otra actividad de cálculo, una definición bien formada de la situación, definición que incluirá un repertorio de programas de respuesta y programas para seleccionar una respuesta específica apropiada del repertorio. Cuando un estímulo es relativamente nuevo, evocará una actividad técnica de solución de problemas dirigida inicialmente a establecer una definición de la situación y luego a desarrollar uno o más programas de actuación apropiados. Psicólogos (por ejemplo, Wertheimer, Duncker, De Groot, Maier) y observadores no profesionales (por ejemplo, Poincaré, Hadamard), que han estudiado el pensamiento creador y la solución de problemas, han dado unánimemente un papel importante en estos fenómenos a los procesos de búsqueda. La búsqueda es en parte casualidad, pero en la efectiva solución de problemas no es ciega. El proyecto del proceso de búsqueda es a menudo, en sí mismo, un objeto de decisión racional. Así podemos distinguir la planificación sustantiva -desarrollo de nuevos programas de rendimiento- de la planificación de procedimiento -desarrollo de programas para el proceso mismo de solución de problemas-o La respuesta a un estímulo particular puede constar de algo más que producción -el estímulo puede evocar una parte de la actividad de solucionar problemas-; pero la misma actividad para 376


solucionar problemas puede volverse rutina en un mayor o menor grado. Por ejemplo: los procesos de búsqueda pueden sistematizarse con el uso de listas de control. Estándares satisfactorios frente a estándares óptimos. -Las clases de búsqueda y de otras actividades de solución de problemas que son necesarias para descubrir un campo de alternativas y consecuencias para la elección dependen del criterio que se aplica a la elección misma. En particular, encontrar la alternativa óptima es un problema radicalmente diferente del de encontrar una alternativa satisfactoria. Una alternativa es óptima si: 1), existe un grupo de criterios que permita sean comparadas todas las alternativas, y 2), la alternativa en cuestión es preferida por estos criterios a todas las demás alternativas. Una alternativa es satisfactoria si: 1), existe un grupo de criterios que describe como mínimo alternativas satisfactorias, y 2), la alternativa en cuestión se conforma con o sobrepasa estos criterios. La mayor parte de las decisiones humanas, ya sean individuales o de organización, se refieren al descubrimiento y selección de alternativas satisfactorias; sólo en casos excepcionales se ocupan del descubrimiento y selección de alternativas óptimas.-Para optimizar se necesitan procesos de mucha mayor complejidad que los necesarios para satisfacer. Un ejemplo es la diferencia entre buscar en un pajar la aguja más puntiaguda que haya en él y buscar en el pajar una aguja lo suficientemente puntiaguda para coser con ella. En la elección según estándares satisfactorios, los estándares mismos son parte de la definición de la situación. No hay pues que considerarlos como dados -pues ningún elemento de la definición de la situación es dado de una vez para siempre-, sino que podemos incluir en la teoría los procesos en cuyo decurso se sientan y modifican esos estándares. El proceso de formulación de estándares satisfactorios puede atender a su vez a estándares de racionalidad: una regla de «optimización» podría ser por ejemplo la que ordenara situar el estándar al nivel en el cual la mejora marginal obtenible al alcanzarlo se equilibrara precisamente con el coste marginal de cualquier búsqueda de alternativas capaces de posibilitar un nivel más alto. No hay que decir que en la práctica la «mejora marginal» y el «coste marginal» en cuestión no suelen medirse con unidades comparables ni con mucha precisión. Ello, no obstante, se conseguiría automáticamente un resultado análogo si los estándares fueran alcanzables siempre que las alternativas sean fáciles de descubrir, y rebajados cuando dichas alternativas sean de difícil hallazgo. En estas condiciones, en efecto, es fácil comprender que las alternativas elegidas no estarían muy lejos de las óptimas, habida cuenta del coste de la búsqueda. Dado que los estándares humanos tienden a asumir esa característica en muy diversas condiciones, algunos teóricos han intentado mantener el modelo de 377


«optimización» introduciendo en él explícitamente la consideración de los costes de la búsqueda. Aunque dudamos de que esa solución resulte una alternativa fecunda al modelo que aquÍ proponemos, hemos de decir que ninguno de los dos ha sido lo suficientemente usado en tareas de predicción como para permitir un juicio concluyente al respecto. 1.3 Programas de rendimiento Hemos visto que en ciertas circunstancias los procesos de búsqueda y elección se abrevian considerablemente. En el límite, un estímulo de medio ambiente puede evocar inmediatamente en la organización un juego de respuestas muy complejas y organizadas. A dicho grupo de respuestas llamamos programa de rendimiento o, simplemente, programa. Por ejemplo, el sonido de un timbre de alarma en un cuartel de bomberos inicia dicho programa. Lo mismo ocurre al llegar alguien con una instancia ante la mesa de un funcionario social. Lo mismo cuando aparece el chasis de un automóvil delante del puesto de trabajo de un operario de la línea de montaje. Situaciones en las cuales un estímulo relativamente sencillo pone en marcha un programa elaborado de actividad sin ningún intervalo aparente de búsqueda, solución de problemas o elección, no son infrecuentes. Esas situaciones suponen una gran parte del comportamiento de todas las personas y casi todo el comportamiento de personas en posiciones relativamente rutinarias. La mayor parte del comportamiento y, en particular, del comportamiento en las organizaciones, está gobernado por programas. El término «programa» no implica una rigidez completa. El contenido del programa puede ser adaptable a un gran número de características del estímulo que lo inicia. Aun en el caso sencillo del timbre de alarma de incendios, la respuesta depende de la situación de la alarma, que viene indicada por el número de repiques. El programa puede ser también condicional respecto de datos que son independientes de los estímulos iniciadores. Entonces se le llama más adecuadamente estrategia de actuación. Por ejemplo, cuando los ficheros de existencias muestran que la cantidad disponible de un género ha disminuido hasta tal punto que debe ser pedido de nuevo, la regla de decisión que gobierna el comportamiento del agente de compra puede hacerle determinar la cantidad que debe pedir sobre la base de una fórmula en la cual incluye la cantidad que ha sido vendida en los últimos doce meses. En este caso, la búsqueda ha sido eliminada del problema, pero la elección -de un tipo muy rutinario, desde luego- subsiste. Consideraremos, pues, rutinario un conjunto de actividades según el grado en que la elección haya sido simplificada por el desarrollo de una respuesta 378


fija a estímulos definidos. Si se ha eliminado la búsqueda, pero queda una elección bajo la forma de una rutina claramente definida y sistemáticamente calculada, aún seguiremos diciendo que las actividades son rutinarias. Consideraremos las actividades como no rutinarias cuando tengan que ser precedidas por actividades de desarrollo de programa, actividades, pues, de las técnicas de solución de problemas.

2.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION y LIMITES DE LA RACIONALIDAD

El tema central de este trabajo ha sido que los aspectos básicos de la estructura de la organización y su función derivan de las características de los procesos de solución de problemas humanos y de la elección humana racional. Debido a los límites de las capacidades intelectuales humanas en comparación con las complejidades de los problemas que se presentan a los individuos y a las organizaciones, un comportamiento racional requiere modelos simplificados que capten los aspectos principales de un problema sin captar todas sus complejidades. Las simplificaciones tienen un número de aspectos característicos: 1. La búsqueda del punto óptimo es sustituida por la del punto satisfactorio -la necesidad de obtener los niveles satisfactorios de las variables de criterio. 2. Las alternativas de ácción y consecuencias de acción se descubren unas tras otras a través de los procesos de búsqueda. 3. Los repertorios de los programas de acción son desarrollados por organizaciones e individuos, y éstos sirven como alternativas de eleccion en situaciones repetitivas. 4. Cada programa específico de acción trata con un número restringido de situaciones y un número restringido de consecuencias. 5. Cada programa de acción es capaz de ser ejecutado semiindependientemente de los otros -están sólo acoplados levemente.

La acción está orientada hacia el objetivo y es adaptable. Pero, debido a su carácter aproximativo y fragmentado, sólo pocos elementos del sistema son adaptables en cualquier tiempo; el resto son, al menos a corto plazo, «datos». ASÍ, por ejemplo, un individuo u organización puede atender a mejorar un programa particular, o a seleccionar un programa adecuado, partiendo del repertorio existente para hacer frente a una situación particular. Muy pocas veces pueden ser atendidas simultáneamente ambas tareas.

379


La noción de que el comportamiento racional trata sólo unos pocos componentes al mismo tiempo se desarrolló primero extensamente en relación con el comportamiento económico por John R. Commons, que habló de «factores limitadores», que llegan a ser los focos de atención y adaptación. La teoría de Commons fue más desarrollada por Ches ter 1. Barnard, que prefirió el término «factor estratégico». Este enfoque de «cada cosa a su tiempo» o ceteris paribus para el comportamiento adaptativo es fundamental para la existencia misma de algo que podemos llamar «estructura de organización». La estructura de la organización consiste sencillamente en aquellos aspectos del modelo de comportamiento en organización que son relativamente estables y sólo cambian muy despacio. Si el comportamiento en las organizaciones es «intencionadamente racional», esperamos que sean relativamente estables los aspectos del comportamiento que o bien a), representan adaptaciones a elementos relativamente estables en el medio ambiente, o b), son los programas de aprendizaje que gobiernan el proceso de adaptación. Una organización se tiene que enfrentar con un problema como el de Arquímedes. Para que una organización se comporte adaptativamente, necesita algunas regulaciones estables y procedimientos que pueda emplear para llevar a cabo sus prácticas adaptables. Así, en cualquier momento dado, los programas de una organización para realizar sus trabajos son parte de su estructura, pero la parte menos estable. Un poco más estable son las reglas de cambio que determinan cuándo aplicará un programa y cuándo otro. Aún más estables son los procedimientos que usa para desarrollar, elaborar, instituir y revisar programas. El asunto puede plantearse de otra forma. Si una organización tiene un repertorio de programas, entonces es adaptable a corto plazo, ya que tiene procedimientos para seleccionar de este repertorio un programa adecuado para cada situación específica que se presente. El proceso utilizado para seleccionar un programa adecuado es el fulcro en que descansa la adaptación a corto plazo. Si la organización dispone de procesos para añadir a su repertorio de programas o para modificar programas en el repertorio, estos procesos resultan fulcros aún más básicos para llevar a cabo adaptaciones a largo plazo. La adaptación a corto plazo corresponde a lo que llamamos corrientemente adaptación de solución de problemas, y la adaptación a largo plazo corresponde al aprendizaje. No hay razón, desde luego, para que esta jerarquía de mecanismos tenga sólo tres niveles -o cualquier número específico de ellos-o De hecho, los mecanismos adaptativos no necesitan ser dispuestos jerárquicamente. El mecanismo A puede incluir el mecanismo B dentro de su dominio de acción, 380


y viceversa. Sin embargo, en general, hay mucha asimetría en la ordenación, de manera que algunos elementos del proceso que no se transforman a menudo en factores estratégicos (los «límites de la racionalidad») forman el núcleo estable de la estructura de la organización. Podemos ver ahora la relación entre las teorías de Commons y de Barnard del factor «limitativo» o «estratégico» y la estructura de la organización. La organización tendrá estructura, tal como hemos definido el término aquí, si hay límites de racionalidad, si hay elementos de la situación que deben ser o son de hecho tomados como datos, y que no entran en los cálculos racionales como factores potenciales estratégicos. Si no hay límites de racionalidad o si los límites varían de una manera rápida e imprevisible, no podrá haber estructura organizativa estable. Algunos aspectos de la estructura se modificarán más fácilmente que otros, y por ello puede ser necesario distinguir entre estructura a corto plazo y a largo plazo.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CVERT, R. M.; MARCH, J. G., 1955, «OrganizationaJ Structure and Pricing Behavior in and Oligopolistic Market», en American Economic Review, 45, pp. 129-239. KATONA, G., 1951, Psychological Analysis of Economic Behavior, Nueva York. MARCH, J. G., 1955, «An Introduction to the Theory and Measurement of Influence» en American Political Science Review, 49, pp. 431-451. MARSCHAK, J., 1950, «RationaJ Behavior, Uncertain Prospects, and MeasurabJe Utility», en Econometrica, 17, pp. 111-141. NEWELL, A.; SHAW, J. C. y SIMON, H. A., 1958, «Elements of a Theory of Human Problem Solving», en Psychological Review, 65, pp. 151-166. SIMON, H. A., 1947, Fiscal Aspects of Metropolitan Consolidation, Berkeley, Calif.

381

SUMISION, METAS Y EFICACIA A. Etzioni

FUENTE ORIGINAL Etzioni, A., 1961, A Comparative Analysis of Complex Orga n iza tions, New York: The Free Press, pp. 74-77 Y 79-86. FUENTE TRADUCIDA Etzioni, A., «Compliance, goals and efectiveness», en Shafritz, J. M., Y Ott, J. S., 1987, Classics of Organization Theory, Chicago: Dorsey Press, pp. 177-192.

SUMISION, METAS Y EFICACIA A. Etzioni

1.

SUMISION y METAS ORGANIZATIVAS

¿Cuál es la relación entre las metas organizativas y la sumisión? Podríamos esperar que las organizaciones que persiguen metas de orden tenderán a tener una estructura coactiva de sumisión; las organizaciones que persiguen metas económicas tenderán a tener una estructura de sumisión utilitaria, y las organizaciones que persiguen metas culturales tenderán a tener una estructura de sumisión normativa. UNA TIPOLOGIA DE METAS Y SUMISION

Coercitiva ............. Utilitaria .............. Normativa .............

Orden

Economía

Cultura

1 4 7

2 5 8

3 6 9

Es decir, de las nueve combinaciones posibles de metas y sumisión mostradas en la tabla precedente, podemos esperar que la mayoría de las organizaciones presenten una de las tres combinaciones (núms. 1, 5 Y 9); sin embargo, existen casos en las otras seis categorías. Por ejemplo, algunos desviados son segregados y controlados (pero no «curados») mediante la utilización de la sumisión normativa en los centros de rehabilitación (prisiones «abiertas»). Esta situación podría quedar reflejada en la celdilla núm. 7. En la misma celdilla podríamos encontrar a las residencias de ancianos que atienden a personas seniles que anteriormente estaban confinadas (y hasta cierto grado lo están todavía) en hospitales psiquiátricos cerrados (Colb, 1956; Drake,1960, pp. 309-311). Su meta es el orden, ya que controlan a los actores 385 TEORIA DELA OROANlZACION. Vol. 1.-13


que, de otra forma, no podrán o no querrán adaptarse a las normas y costumbres sociales (Tec y Granick, 1960; Granick y Namehow, 1960). Estas personas están controladas por métodos normativos y un mínimo de coacción, a causa de su estado físico y mental y, en particular, a causa de su dependencia de la institución (Granick, no publicado; Herz y Zelditch, 1952). Los campos para los objetores de conciencia creados durante la segunda guerra mundial en los Estados Unidos también segregaban a los desviados predominantemente por métodos normativos (Dahlke, 1945). En la mayoría de las organizaciones coercitivas se dirige algún tipo de producción, especialmente en los campos de trabajos forzados (núm. 2) y en ciertas órdenes religiosas (núm. 8). En las organizaciones estrictamente utilitarias se lleva a cabo ciertas actividades de aprendizaje, como en las academias de mecanografía y algunos institutos de estudio de idiomas, donde los instructores tienen muy poco, por no decir ninguno, poder normativo sobre los estudiantes y la orientación del estudiante es calculadora (núm. 6). Por tanto, existen algunos casos en las celdillas que no pertenecen a las tres cardinales (núms. 1, 5 Y 9), pero parecen ser muy pocos y de escasa importancia. La mayor parte de las organizaciones muestran una de las tres combinaciones principales. Las cárceles y los hospitales psiquiátricos estarían en la primera categoría; las industrias manuales pertenecerían a la quinta celdilla; las organizaciones religiosas, las universidades, los hospitales generales, las asociaciones de voluntarios, las escuelas, las clínicas de tratamiento psicoterapéutico y las organizaciones profesionales pertenecen a la novena celdilla. Muchas organizaciones persiguen más de una meta. A veces, esas metas pertenecen a.la misma categoría general, como en el caso de las universidades que se dedican a la investigación y la docencia, dos metas culturales. A veces, la misma organización persigue metas de dos categorías distintas, como sucede con los campos de trabajos forzados, que están orientados hacia metas normativas y económicas. Sin embargo, por regla general, existe una meta predominante. El punto que nos interesa es que en las organizaciones que persiguen metas duales o múltiples, podemos esperar encontrar una «combinación» paralela en la estructura de sumisión. Por ejemplo, cuanto más orientada esté una cárcel o un campo de trabajos forzados a la producción, más utilitaria (es decir, más cercana al tipo dual coercitivo-utilitario) será su estructura de sumisión (1). De esta forma se mantiene la asociación entre sumisión y metas. 2.

METAS POLITICAS y SUMISION

A primera vista parece imposible situar las metas políticas en nuestra tipología. Con bastante frecuencia se ha sugerido que las metas políticas, en

386

SUMISION, METAS Y EFICACIA

particular las de los partidos políticos, son conseguir y mantener el poder. Esto no es una meta de orden, económica o cultural, pero en cierta forma integra a las tres. Sin embargo, si queremos conseguir nuestros objetivos originales debemos preguntar: Suponiendo que todas las organizaciones políticas estén orientadas hacia la consecución del poder, ¿en qué se diferencian? Las descripciones de las organizaciones políticas como organizaciones orientadas exclusivamente al poder se derivan en parte de no observar cuidadosamente la distinción entre metas de elite y metas organizativas. Los líderes de las organizaciones políticas, como sugiere Michels, tienen un interés predominante: obtener y retener el poder (1959, p.205). El poder es la llave universal para los tres fines; puede perseguirse para controlar o cambiar el reparto de la coacción, para afectar el reparto de recursos materiales o para cambiar las pautas normativas, así como para conseguir distintas combinaciones de estas metas. Sin embargo, la consecución de la meta de poder requiere que esté relacionada con metas organizativas que sean de categorías más aceptables y que parezcan más legítimas al pueblo (Selznick, 1952, pp. 2-4). Las organizaciones políticas pueden clasificarse fructíferamente de acuerdo con la direccion tomada en la transformación de la meta de poder en metas organizativas. Algunas organizaciones políticas, como los sindicatos, los partidos «tarifa» y el partido «Greenback», y gran parte de la actividad política a nivel municipal, está dedicada predominantemente al reparto o cambio de reparto de los servicios y recursos materiales. Se puede considerar a estas organizaciones como orientadas hacia metas económicas. Otras organizaciones políticas se dedican predominantemente a obtener control de posiciones de dominio mediante métodos legítimos de coacción, como las fuerzas armadas y la policía. Esto parece ser la meta principal de las organizaciones revolucionarias, sea cual sea su orientación ideológica, especialmente un poco antes y durante el propio episodio revolucionario (Brinton, 1938, pp. 405-406) Y de grupos como las juntas latino americanas (Christensen, 1951). Se puede considerar a estas organizaciones como orientadas hacia metas de orden. Finalmente, algunos movimientos sociales y partidos radicales se centran en la diseminación de una nueva ideología. Frecuentemente son partidos revolucionarios, que tienen un escaso éxito para reclutar miembros y obtener poder y que operan en sociedades donde la estructura política existente está bien establecida. Ejemplos típicos son los partidos comunistas en Suecia, Noruega e Israel en los años cincuenta (Lipset, 1960, pp. 124-ff), «antiguos» partidos pequeños que son conscientes de que nunca podrán conseguir el control del Estado o influir de forma significativa en la distribución nacional 387


de recursos y que, por tanto, dedican sus limitados medios al adoctrinamiento de sus seguidores, esperando que un cambio de situación les abrirá la estructura del poder. Estas organizaciones políticas, en este estadio, se pueden considerar como organizaciones que persiguen una meta cultural: la creación y refuerzo de compromisos hacia una ideología específica. Brevemente, las metas organizativas de las organizaciones políticas pueden ser económicas, de orden, o culturales, o, bastante frecuentemente, una combinación de éstas. Por tanto, las metas políticas no pueden clasificarse en una celdilla de nuestra clasificación; en cambio, encontramos algún tipo de meta política en todas ellas. El punto principal es que las diferencias en las metas políticas, tal como las hemos definido, están asociadas a las diferencias en las estructuras de sumisión de las organizaciones que las sirven. Las organizaciones políticas, cuyas metas son el reparto de los recursos materiales, tienden a enfatizar, como medio de mantener el compromiso de sus miembros y simpatizantes, un reparto continuo de los productos y servicios, refiriéndose a ello como un «compartir los despojos», «expropiaciones políticas», patrocinamiento, y demás. Algunas de estas prácticas se encuentran en la mayoría de las organizaciones políticas, pero este tipo tiende a utilizar el reparto como mecanismo central de control (Steffens, 1957; Cook y Cleason, 1959). Es más probable que las organizaciones políticas, cuyas metas son el control sobre los métodos legítimos de violencia, apliquen la coacción para controlar a sus miembros. Los partidos revolucionarios en el período revolucionario son un ejemplo bien conocido (Brinton, 1938, pp. 105-ff), como lo son distintos grupos en Latinoamérica y el Caribe. Finalmente, las organizaciones políticas con metas culturales, como el adoctrinamiento, tienden a enfatizar la sumisión normativa y minimizar tanto la utilización de la coacción como el reparto remunerador con propósitos de control interno (Duverger, 1954, pp. 154-ff; Lenin, 1952). Los principales partidos norteamericanos se diferencian de sus homólogos europeos por tener una menor carga ideológica en sus metas y estar más orientados hacia el reparto de recursos. Podríamos esperar encontrar diferencias similares si comparamos el compromiso de sus miembros. Por ejemplo, podemos esperar que, por término medio, el compromiso de los miembros en los partidos de Europa del Este, sea mayor que en los Esta~os Unidos, como refleja la proporción de miembros que cambian de afiliación. Así, si se especifican las metas de las organizaciones políticas, parece mantenerse la proposición general concerniente a las relaciones entre la naturaleza de las metas y la naturaleza de la estructura de sumisión. 388


3.

EFICACIA ORGANIZATIVA

La discusión precedente plantea el problema derivado de considerar que ciertos tipos de metas y ciertos tipos de estructuras de sumisión están asociados. ¿Son el uno para el otro requerimientos funcionales? ¿Podemos ir tan lejos como para decir que no se puede rehabilitar en una cárcel tradicional, producir en una orden religiosa, segregar a los que se desvían mediante métodos normativos? La respuesta parece ser, para decirlo en una frase: es factible, pero no efectivo. Los tres tipos de metas y sumisión congruentes son más eficaces que las otras seis combinaciones, aunque son «posibles» todas las nueve combinaciones.

3.1

Sumisión, metas y eficacia

Asumamos que una amplia gama de estudios empíricos ha apoyado nuestra hipótesis sobre la asociación entre metas y sumisión y ha demostrado que las organizaciones que persiguen metas de orden tienden a tener una estructura de sometimiento coercitiva, que las que persiguen metas económicas tienden a tener una estructura de sometimiento utilitaria y que las que persiguen metas culturales tienden a tener una estructura de sometimiento normativa. En este caso tenemos que explicar esta asociación. El primer paso lo hemos dado anteriormente, cuando hemos sugerido que esas tres asociaciones son más eficaces que las otras seis posibles. Para decirlo de otra forma: la eficacia es nuestra principal variable explicativa interviniente. En los párrafos siguientes intentaremos demostrar con cierto detalle por qué cada una de las tres relaciones congruentes es más eficaz que las otras dos combinaciones que podrían estar asociadas con la misma meta. En otras palabras, se introducen variables intervinientes adicionales. Como esas variables se tienen en cuenta para una relación cada vez, naturalmente son de un nivel menos abstracto y general que la variable central interviniente: la eficacia.

Metas económicas y sumisión eficaz Existen varios motivos por los que las organizaciones que tienen metas económicas funcionan de forma más eficaz cuando utilizan la remuneración que cuando emplean la coacción o el poder normativo como medios predominantes de control. La producción es una actividad racional, que requiere 389


una división sistemática del trabajo, poder y comunicación, así como un alto nivel de coordinación. Por tanto, también requiere un control muy sistemático y preciso del rendimiento. Este sólo se puede obtener cuando las sanciones y recompensas se pueden medir fácilmente y distribuirse de una forma estrechamente relacionada con el rendimiento. Las sanciones y recompensas remunerativas son las únicas que pueden aplicarse, porque las diferencias monetarias se pueden cuantificar de una forma mucho más precisa que la fuerza, el prestigio o cualquier otro diferencial de poder. La mayor parte de la producción requiere alguna iniciativa, interés, «cuidado», responsabilidad y atributos similares por parte de los participantes en el nivel inferior. Los ingenieros y los encargados de personal frecuentemente describen los estragos originados cuando los empleados cumplen las órdenes al pie de la letra, pero ignoran el espíritu de la dirección, para «llevarse bien» con el supervisor. La producción eficaz requiere cierto grado de cooperación voluntaria, que es casi imposible de obtener bajo coacción. Sólo pueden ser controlados mediante la coacción, sin una gran pérdida de eficacia, ciertos tipos muy limitados de trabajo que pueden ser controlados eficazmente mediante una supervisión estrecha (como, por ejemplo, transportar piedras para hacer una pirámide o remar en las galeras). Por tanto, podemos esperar que la producción en las organizaciones coercitivas sea de este tipo o sea ineficaz. La siguiente declaración realizada por los supervisores del trabajo en una cárcel refleja no sólo la incapacidad «inherente» de los internos para el trabajo, sino su alienación del trabajo bajo coacción: El resultado total de la prevalencia de estas actitudes ha sido reducir el «encarcelamiento con trabajos duros» a un eufemismo existente, principalmente en Jas sentencias retóricas de los jueces y en la mente del público mal informado. El sistema social de los internos no sólo ha tenido éxito en neutralizar la laboriosidad del trabajo de las prisiones, sino que también ha tenido más o menos éxito en convencer a las autoridades de prisiones sobre la futilidad de sus esperanzas sobre cualquier mejoría de la producción ... , las actitudes prevalentes de los supervisores laborales hacia el trabajo de los convictos: «Los convictos son inherentemente poco industriosos, escasamente inteligentes, poco resolutivos y no están interesados en el trabajo honrado» (McCorkle y Korn, 1954, p. 92).

También podemos esperar que o los campos de trabajos forzados serán predominantemente punitivos y la productividad (es decir, la eficacia) baja o que se llevará a cabo principalmente un trabajo manual del tipo descrito anteriormente. Los trabajos forzados en los países soviéticos durante el período de Stalin parecen haber sido principalmente de tipo altamente punitivo y relativamente ineficaz (Parvilahti, 1960). Por otra parte, el trabajo en estos campos consistía 390


típicamente en la construcción de barracones, talar árboles, excavar, o realizar las obligaciones de un ordenanza en el campo (Rosada y Gwozdz, 1952, p. 26). Estos trabajos, en la medida en que su descripción nos permite juzgarlos, son del tipo rutinario, simple y fácilmente supervisables, como los especificados anteriormente. Los campos de recolocación de japoneses que se crearon en los Estados Unidos durante la segunda guerra mundial no eran muy coercitivos, pero al mismo tiempo no desarrollaron un sistema utilitario. Se pagaba a los trabajadores 50 centavos al día. La consecuencia era que se realizaba algún trabajo, pero el nivel de productividad era muy bajo (Leighton, 1945, pp. 72, 86-87, 108, 242-243). Weber señaló las ventajas del control remunerativo frente al control coercitivo en el trabajo moderno cuando demostró que los esclavos no pueden servir de base para una economía racional (del tipo del capitalismo burgués), mientras que sí lo puede ser el trabajo asalariado libre. Menciona ocho razones, la mayoría de las cuales se basa en diferencias de movilidad entre los dos grupos. Pero también indica que «en general ha resultado imposible utilizar el trabajo de esclavos en el funcionamiento de instrumentos y aparatos cuya eficacia requiere un alto grado de responsabilidad y el compromiso del propio interés del operario» (1947, p. 253). J. N. Blum (1948) comparó la productividad de los trabajos agrícolas serviles con los del trabajo asalariado durante la primera parte del siglo XIX en el Imperio Austrohúngaro. Encontró que el trabajo asalariado era entre dos y dos veces y media más eficaz que el trabajo servil (ibid., pp. 192-202). La utilización del poder normativo en las organizaciones que persiguen metas económicas puede conducir a producciones muy eficaces, pero en general sólo para trabajos de naturaleza especialmente gratifican te, como los trabajos de naturaleza artística y la investigación, o durante períodos de tiempo limitados, especialmente en períodos de crisis. Así, por ejemplo, el trabajo de trasladar su hogar a la armada británica vencida desde Dunkerke, bajo la presión de la armada germana que se aproximaba, fue realizado por una flota de voluntarios bajo mandato normativo. Se realizaron esfuerzos similares en el frente industrial en las etapas iniciales de la guerra. La sumisión normativa se puede utilizar para dirigir «servicios» de naturaleza dramática (en el sentido de que tienen relación directa con los más altos valores), como la lucha contra los incendios, ayudar a las víctimas. de las inundaciones, buscar niños desaparecidos, o realizar una colecta para la Marcha de los Diez Centavos o causas semejantes. Pero la producción que se realiza en las típicas industrias de obreros manuales u oficinistas carece de estas cualidades. Su relación con las metas más elevadas es indirecta, tardan en realizarse; el trabajador está segregado de los frutos del trabajo y 391


las actividades son muy rutinarias, se extienden durante períodos de tiempo muy largos y despiertan muy poco interés público. Por tanto, como regla general, la producción no puede basarse· en los compromisos morales de los participantes en la base y en el poder normativo de los representantes de la organización; por ejemplo, cuando un servicio relativamente «dramático» como la búsqueda de niños desaparecidos requiere una actividad rutinaria y continua, tiende a declinar rápidamente el número de voluntarios y el nivel de sumisión normativa (2). Esta es una de las razones por las que tales actividades son delegadas frecuentemente a organizaciones permanentes de tipo utilitario, como el servicio de bomberos y a personas «profesionales» en la búsqueda de financiación. En resumen: la producción eficaz de mercancías y servicios se realiza casi exclusivamente por organizaciones utilitarias.

Metas culturales y sumisión eficaz

Las organizaciones que persiguen metas culturales tienen que basarse en normativos, porque la consecución de sus metas requiere un compromiso positivo e intenso de los participantes de base de las organizaciones, al menos para sus representantes, yesos compromisos no se pueden obtener eficazmente por otros poderes. Los estudios realizados sobre el carisma, la persuasión y la influencia, muestran que el compromiso (o identificación) de los seguidores hacia sus líderes es de un nivel mayor que el compromiso de los seguidores hacia los valores que se han creado, transmitido o extendido (Parsons y Shils, 1952, pp. 17-ff). Los estudios sobre la comunicación demuestran la baja efectividad de la comunicación formal que no está apoyada por líderes informales y la importancia de las relaciones interpersonales positivas entre el párroco y sus parroquianos, el maestro y los alumnos, el líder político y sus seguidores, para obtener un funcionamiento eficaz de sus organizaciones respectivas (Karsh, Seidman, Lilienthal, 1953; Harnqvist, 1956, pp. 88-113). Brevemente, la consecución de metas culturales como la creación, aplicación o transmisión de valores, requiere el desarrollo de la identificación con los representantes de la organización. Cuando los participantes son alienados de las organizaciones, es mucho menos probable que se identifiquen con sus representantes que si sienten un compromiso con ella. Sin embargo, incluso cuando el compromiso con la organización es alto, puede no existir identificación con los representantes. Pero dado que el poder normativo es el menos alienante y el que requiere po~eres

392


mayor compromiso, es el que más conduce al desarrollo de la identificación con los representantes y por tanto al servicio eficaz de las metas culturales. Más adelante veremos que en organizaciones que persiguen metas económicas o de orden más que culturales, la identificación de los seguidores con los representantes de las organizaciones es un componente mucho menos frecuente de las relaciones entre los participantes de elite y los de base. La utilización de la coacción hace que sea muy poco probable la identificación con los representantes de la organización. Este es uno de los principales motivos por los que el trabajo de rehabilitación en las prisiones es tan ineficaz y también de las fuertes objeciones de la filosofía educativa progresista a los castigos físicos (3). Para fomentar la motivación de los pacientes hacia su curación, los médicos tienen que conseguir un compromiso no racional (conseguir un poder normativo sobre los pacientes), ya que los pacientes no tienen los conocimientos precisos para aceptar las directrices de los médicos desde una base racional. Una relación similar se produce entre el profesor y los alumnos y entre profesionales y sus clientes. La remuneración no puede servir como método principal de control en las organizaciones que persiguen fines culturales, porque los compromisos que tienden a fomentar son demasiado débiles y racionales. La manipulación de los salarios, multas y premios no conduce a la interiorización de los valores. En el mejor de los casos produce compromisos superficiales, convenientes y abiertos. En resumen: las organizaciones que persiguen metas culturales deben basarse predominantemente en la sumisión normativa y no en otros medios de control para servir eficazmente a estos fines.

Metas de orden y sumisión eficaz

El cumplimiento eficaz de las metas de orden requiere el poder coactivo, más que el remunerativo o el normativo, sea el medio predominante de control de las organizaciones que persigue esta meta. Los poderes remunerativos como métodos de control pueden aumentar, pero no reemplazar la coacción como método principal de control para alcanzar las metas de orden. Por ejemplo, las multas se pueden utilizar de forma limitada para castigar violaciones menores de las reglas en las cárceles. Pero en general, los ingresos de los internos son demasiado escasos y las violaciones demasiado frecuentes y, desde el punto de vista de la cárcel, demasiado graves, para ser controladas mediante la remuneración. Además, 393


el control de la desviación, la meta de orden de estas organizaciones requiere que se mantenga una situación de privación. El control coercitivo es típicamente negativo, infligiendo privaciones, pero concediendo pocas gratificaciones. Otros tipos de control tienden a equilibrar recompensas y castigos, si es que no acentúan las recompensas. La sumisión normativa no es eficaz para conseguir metas de orden, ya que es imposible, desde todos los puntos de vista, mantener una sumisión normativa en las organizaciones orientadas hacia el orden para la gran mayoría de los internos. Una pequeña minoría de internos, generalmente bastante atípicos (como los ejecutivos de clase media en las prisiones abiertas de Suecia condenados por conducir bajo intoxicación alcohólica o los objetores de conciencia) pueden ser controlados por métodos normativos. Pero la mayor parte de los internos no dejan que su conducta se vea alterada de forma significativa por los representantes de la cárcel. Este substrato social y cultural, reforzado por los grupos sociales de los internos, y la situación de la cárcel, que es inevitablemente deprivadora, a causa de su naturaleza segregante, genera una elevada alienación que no permite que se desarrolle el poder normativo en las cárceles. El interno «se opone, se niega, e incluso anula la ideología y los símbolos utilizados por los oficiales» (Weinberg, 1942, p.720). Brevemente, el control mediante la utilización del poder normativo en las cárceles no es, en general, ni eficaz ni factible. La coacción es frecuente incluso en los hospitales psiquiátricos, donde la meta de orden es el confinamiento de los desviados y no su castigo. Un motivo para la prevalencia de la coacción parece residir en el nivel de eficacia demandado por la sociedad o por la comunidad en la que se encuentra situada la organización. Estos colectivos externos tienden a pedir tanto a las cárceles como a los psiquiátricos un 100 por 100 de eficacia en el control de fugas y suicidios. Estas peticiones conducen a la necesidad de aplicar la coacción y a aplicar más coacción de la que sería necesaria, si esto no ocurrit:~ra. Lindsay (1947, p.92) ha señalado que las costumbres, que en otras circunstancias pueden residir en lo que hemos llamado aquí compromisos morales y poderes normativos, necesitan el apoyo de la coacción (su transformación en leyes) cuando se espera que se puedan aplicar a todas las personas durante todo el tiempo. Incluso cuando la mayoría de las personas están dispuestas a cumplirlas, siempre hay alguien, y a veces una mayoría, que no están dispuestas a cumplirlas. Por tanto, incluso cuando en general la sumisión normativa podría realizarse, la expectativa de un «100 por 100» de cumplimiento aumenta la utilización de la coacción, ya que no se puede precisar con completa seguridad, cual es la minoría desviada. Sykes señala este aspecto en su estudio de una cárcel: 394


Una fuga de una cárcel de máxima seguridad es suficiente para que suba la fiebre de la opinión pública y una organización que sigue en pie o cae por un único caso se mueve con una precaución comprensible. Los funcionarios enseguida saben de qué lado sopla el viento. La continuidad de su empleo está ligada a una buena actuación de sus funciones de custodia ... A la vista de los rugidos de la opinión pública que se producen cuando se realiza una evasión de la cárcel, no es sorprendente que los funcionarios de prisiones hayan escogido el procedimiento de tratar a todos los internos como si fueran igualmente una seria amenaza para la tarea de la custodia (1958, pp. 18 Y 20).

Grusky señaló que existe básicamente la misma situación en las prisiones de mínima seguridad (1959, p.458). Esto mismo es cierto en los hospitales psiquiátricos, y es una de las razones por las que su «apertura» se ha realizado con tanta lentitud. Esta asociación entre metas de orden y sumisión coactiva ilustra un tema general: La especificación de un modelo de eficacia (por ejemplo, los pares metas de eficacia-metas de sumisión) se encuentra influido por factores del ambiente sociocultural. Esto es cierto, ya que los grupos sociales que marcan las metas organizativas también tienden a fijar límites a los métodos que las organizaciones pueden utilizar legítimamente para obtener dichas metas, incluyendo los métodos que se pueden utilizar con fines de control. Por ejemplo, al ser la sociedad más tolerante a las fugas de los internos, especialmente las de los enfermos mentales, que son una molestia, pero que no amenazan la seguridad pública (como, por ejemplo, ciertos tipos de exhibicionistas), se puede aplicar menos coacción sin perder eficacia (4). De esta forma, para cada estado sociocultural, difiere la combinación concreta de sumisión y metas que crea el grado mayor de eficacia; pero la relación básica entre el tipo de meta y el tipo de sumisión (como especificábamos en nuestra hipótesis), no difiere. Por ejemplo, en algunas culturas el método más efectivo de conseguir metas de orden puede requerir mucha coacción, y en otras menos; pero en todas las culturas en las que funcionan organizaciones complejas podemos esperar que la consecución eficaz de las metas de orden requieran una mayor utilización de la coacción que en las metas culturales o económicas; la metas económicas se conseguirán más eficazmente mediante estructuras utilitarias y las metas culturales mediante estructuras normativas.

Estructuras de sumisión duales

Se encuentran en organizaciones que persiguen metas diferentes en lo referente a sus requisitos de sumisión, bien sea porque se encuentran en 395


categorías distintas o porque la conseCUClon eficaz de una meta requiere desarrollar tareas suplementarias que pertenecen a una categoría de metas diferente. Por ejemplo, el sindicato de una empresa tiene que mantener un compromiso calculador de los miembros en los períodos «normales» y fomentar su compromiso moral en los períodos pre-huelga y en los días de huelga. Hasta el capítulo 11 no realizaremos un examen completo de las relaciones entre las metas compuestas y las estructuras de sumisión, ya que para tratar el tema de las variables adicionales, que trataremos en los siguientes capítulos, tendríamos que implicarnos en el análisis.

NOTAS (1) Sobre las regulaciones destinadas a mantener bajo el nivel de coacción en los campos de trabajo forzado en la Hungría soviética, véase FISHER, KALNOKY y LENA RO (1952, p. 9). (2) El cambio de tiempo de guerra a tiempo de paz es por tanto el período en el que las organizaciones militares tienen que cambiar de controles más normativos a más remunerativos. Los aumentos salariales de los NCO y los oficiales, así como de los hombres alistados, cuando no existen restricciones, se suelen producir un poco después de la guerra, especialmente cuando las oportunidades de entrar en «acción» parecen remotas (New York Times, 31 de mayo de 1960). Es típico que el Comité Womble del Departamento de Defensa decidió que, en 1953, tras la guerra de Corea, los salarios del personal militar «no tenían que seguir el mismo ritmo que los cambios en la sociedad civil» (JANOWITZ, 1960, p. 50). (3) Se ha señalado frecuentemente que las escuelas europeas tradicionales eran bastante coactivas, pero también bastante eficaces. Pero la comparación implícita de esta afirmación es engañosa, ya que no controla algunas condiciones diferentes importantes; por citar una, las escuelas europeas eran muy selectivas. Este hecho puede explicar parcialmente no sólo la sumisión conseguida, sino también la alta eficacia. En segundo lugar, estas escuelas eran tan eficaces, a pesar de una utilización amplia de la coacción, en parte porque sus estudiantes provenían de familias, clases sociales y ambiente sociocultural general en los que la «tolerancia hacia la coacción» era considerablemente mayor de lo que lo es en las sociedades democráticas modernas. Por tanto, la alienación producida por la coacción era menor y los efectos negativos sobre la disciplina, más pequeños. Véase ARNOLD (1892), F. E. KELLER (1873) Y KERSCHENSTEINER (1909) para estudios sobre las escuelas prusianas que apoyan estos puntos. Sobre el ambiente sociocultural de los estudiantes, véase Statistik der Preussischen Volksschule, publicada cada cinco años desde 1901. Los mismos puntos se aplican en las escuelas públicas inglesas, cuya estructura de sumisión está bien descrita en Tom Brown 's School Days, de HIGHES, y en Good-bye Mr. Chips, de HILTON. Para una discusión general sobre las escuelas del continente europeo, véase ARNOLO (1868). (4) En Gran Bretaña casi todos los hospitales psiquiátricos son hospitales estatales. Atienden a los internos que provienen de áreas adyacentes con muy pocas posibilidades de transferirlos de un hospital a otro (como las escuelas públicas de la mayoría de las ciudades norteamericanas). Por tanto, se puede observar más fácilmente el efecto de la tolerancia de la comunidad. Por ello es interesante observar que tres de los psiquiátricos más «abiertos» de Gran Bretaña se encuen-

396

SUMISION, METAS Y EFICACIA tran situados en comunidades de clase media-alta, o cerca de ellas, que, verdaderamente, son más tolerantes hacia los pacientes con enfermedades mentales que los vecinos de los lugares donde están situados otros hospitales psiquiátricos (comunicación privada con el Dr. John Wing y Elizabeth Monck). Véase CUMMING y CUMMING (1957) para un estudio sobre las actitudes hacia pacientes con enfermedades mentales en Estados Unidos. Véase también ABERLE (1950).

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS AsERLE, D. F.: «Introducing preventive psychiatl)' into a community». Hum. Org., 9, 1950, pp. 5-9. ARNOLD, M.: Schools and universities on the continent (Londres: McMillan, 1868). - Higher schools and universities in Germany (Londres: McMillan, 1892). BARBER, R: Social stratification (Nueva York: Harcourt Brace, Jovanovich, 1957). BARNARD, C. I.: The functions of the executive (Cambridge: Harvard University Press, 1938).

BLUM, J. N.: Landowners and agriculture in Austria, 1815-1848 (Baltimore: The Johns Hopkins Press, 1948). BRINTON, c.: The anatomy of revolution (Nueva York: Prentice-Hall, 1938). BUCKLEY, W.: «Social stratification and the functional theory of social differentiation». Am. Sociol. Rev., 23, 1958, pp. 369-375. CAPLOW, T.: «The criteria of organizational success». Soco Forc., 32, 1953, pp. 1-9. CHRISTENSEN, A. N.: The evolution of Latin American govemment (Nueva York: Rolt, 1951).

COLB, L.: «The mental hospitalization of the aged: Is it being overdone?» Am. J. Psych., 112, 1956, pp. 627-635. COOK, F. J., Y CLEASON, G.: «The shame of New York». The Nation (special issue), 31 de octubre de 1959. CUMMING, ELAINE; CLANCEY, I. L. W., y CUMMING, J.: «Improving patient care through organizational changes in the mental hospital». Psychiatry, 19, 1956, pp. 249-261. DAHLKE, O. H.: «Values and group behavior in two camps for conscientious objectors». Soco Forc., 51, 1945, pp. 22-33. DAVIS, K.: «A conceptual analysis of stratification». Am. Sociol. Rev., 7, 1942, pp. 309321.

DAVIS, K., y MOORE, W. E.: «Sorne principIes of stratification». Am. Socio l. Rev., 10, 1945, pp. 242-249. DRAKE, J. T.: The aged in American society (Nueva York: Ronald Press, 1958). DUVERGER, M.: Political parties (Londres: Methuen, 1954). ETZIONI, A.: «Administration and the consumen>. Admin. Sci. Q., 3, 1958, pp. 251264.

-

«Interpersonal and structural factors in the study of mental hospitals». Psychiatry, 23, 1960, pp. 13-22.

FISCHER, J.; KALNOKY, H., y LENARD, L.: Forced labor and confinement without trial in Hungary. (Washington, D.C.: Mid-European Studies Center, 1952). GEORGOPOULOS, R S., Y TANNENBAUM, A. S.: «A study of organizational effectiveness». Am. Sociol. Rev., 22, 1957, pp. 534-540. GRANICK, R.: «The effect of social isolation on learning of norms in ahorne for the aged». Disertación doctoral sin publicar, Columbia University (en realización). GRANICK, R., y NAHEMOW, L. D.: «Preadmission isolation as a factor in adjustment to an old age home». Documento presentado a la American Psychopathological Association, Nueva York (febrero de 1960).

397


GRUSKY, O.: «Role conflict in organization: A study of prison camp officials». Admin. Sci. Q., 3, 1959, pp. 452-472. HARNQUIST, K: A djustment, leadership and group relations (Estocolmo: Almqvist & Wiksell, 1956). HERZ, K G., Y ZELDITCH, M. (eds.): Administration of homes for the aged: Selected papers on management and program planning (Nueva York: Council of Jewish Federation of Welfare Funds, 1952). JANOWITZ, M.: The professional soldier (Glencoe, IL: Free Press, 1960). KAHN, R. L.; MANN, F. c., y SEASHORE, S.: «Introduction». 1. SOCo Issues, 12, 1956, pp. 2-4. KARSH, B.: Diary of a strike (Urbana: University of Illinois, 1958). KARSH, B.; SEIDMAN, J., y LILIENTHAL, D. M.: «The union organizer and his tactics: A case study». Amer. J. Soc., 59, 1953, pp. 113-122. KELLER, F. E.: Geschichte der Presussischen Volksschulenwesens (Berlín: Oppenheim, 1873). KERSCHENSTEINER, G.: Grundfragen der Schulorganization (Leipzig: Teubner, 1909). LAZARSFELD, P. F., Y ROSENBERG, M. (eds.): The language of social research (Glencoe, IL: Free Press, 1955). LEIGHTON, A. H.: The governing of men: General principles and recommendations based on experience at a Japanese relocation camp (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1945). LENIN, V. 1.: What is to be done? (Moscú: Foreign Languages Publishing House, 1952). LINDSAY, A. D.: The democratic state (Londres: Oxford University Press, 1947). LIPSET, S. M.: Political man (Garden City, NY: Doubleday, 1960). LUCCI Y.: The campus YMCA: Highlights from a national study (Nueva York: Bur. Appl. Soco Res., Columbia University, 1960). MCCORKLE, L. W., y KORN, R.: «Resocialization within walls». Annals Am. Acad. Poli. Soco Sci., 293, 1954, pp. 88-98. MARCH, J. G., Y SIMON, H.: Organizations (Nu~va York: John Wiley & Sons, 1958). MERTON, R. K: «The role set: Problems ins sociological theory». Br. J. Sociol., 8, 1957, pp. 106-120. MICHELS, R.: Political parties (Nueva York: Dover, 1959). MYRDAL, G. Con la ayuda de STERNER, R. y ROSE, A.: An American dilemma (Nueva York: Harper & Row, 1944). NAGEL, E.: Logic without metaphysics (Glencoe, IL: Free Press, 1957). PARSONS, T.; SHILS, E. A., et al.: Toward a general theory of action (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1952). PARVILAHTI, U.: Beria's gardens: A slave laborer's experience in the Soviet Utopia (trad. de A. Blair) (Nueva York: Dutton, 1960). ROSADA, S., Y GWOZDZ, J.: Forced labor and confinement without trial in Poland (Washington, DC: Mid-European Studies Center, 1952). ROSENFELD, EVA: «Social stratification in a "classless" society». Am. Sociol. Rev., 16, 1951, pp. 766-774. SCHWARTZ, R. D.: «Functional alternatives to inequality». Am. Sociol. Rev., 20, 1955, pp. 424-430. SELZNICK, P.: The 6rganizational weapon (Nueva York: McGraw-Hill, 1952). SIMPSON, R. L.: «Vertical and horizontal communication in formal organizations». Admin. Sci. Q., 4, 1959, pp. 188-196.

398


STEFFENS, L.: The shame of the cities (Nueva York: Sagamore Press, 1957). STEWARD, D. D.: «Local board: A study of the place of volunteer participation in bureaucratic organization». Disertación doctoral sin publicar (Columbia University 1950). SVKES, G. M.: The society of captives (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1958). TALMON-GARBER, Y.: «Social differentiation incooperative communities». Br. 1. Sociol., 3, 1952, pp. 339-357. TEC, N., y GRANICK, R.: «Social isolation and difficulties in social interaction of residents of a home for aged». Soco Prob., 7, 1959-1960, pp. 226-232. WEBER, M.: The theory of social and economic organization (Londres: Wm. Hodge, 1947). WEINBERG, K. S.: «Aspects of the prison's social structure». Am. J. Soc., 47, 1942, pp. 717-726.

399

EL CONCEPTO DE ORGANIZACION FORMAL P. Blau y R. W Scott

FUENTE ORIGINAL Blau, P. M., Y Scott, R. W., 1962, Formal Organizations; a Comparative Analysis, San Francisco: Chadler Publishing Company, pp. 2-8. FUENTE TRADUCIDA Blau, P. M., Y Scott, R. W., «The Concept of Formal Organization», en Shafritz, J. M.; Ott, J. S., 1987, Classics of Organization Theory, Chicago: Dorsey Press, pp. 187-192.

EL CONCEPTO DE ORGANIZACION FORMAL P. Blau y R. W Scott

1.

ORGANIZACION SOCIAL y ORGANIZACIONES FORMALES

Aunque existen una amplia variedad de organizaciones, cuando hablamos de una organización en general tenemos bastante claro lo que queremos decir y lo que no queremos decir al emplear este término. Podemos referirnos a la Asociación Médica Americana como una organización, o a una fraternidad universitaria, o a la Oficina de Recaudación de Impuestos o a un sindicato; a la General Motors, o a una iglesia; a las Hijas de la Revolución Americana, o a un ejército. Pero no podemos llamar organización a una familia; tampoco podemos designar con el término a una pandilla de amigos o a una comunidad o a un mercado económico o a las instituciones políticas de una sociedad. ¿Cuál es el criterio específico y diferenciador que se encuentra implícito en nuestra diferenciación instintiva de las organizaciones frente a otras clases de agrupamientos sociales o instituciones? Tiene algo que ver con la forma en que se organiza socialmente la conducta de los seres humanos, pero depende, como podríamos haber sospechado inicialmente, de si los controles sociales ordenan y organizan la conducta de los individuos o no lo hacen, ya que dichos controles funcionan en ambos tipos de circunstancias. Antes de especificar qué entendemos por organización formal, clarifiquemos el concepto general de organización social. Con las palabras «organización social» nos referimos a las maneras en que la conducta humana llega a organizarse socialmente, es decir, a las regularidades observadas en la conducta de la gente que son debidas a las condiciones sociales en que se encuentran, más que a sus características fisiológicas o psicológicas. Las muchas condiciones sociales que influyen en la conducta de las personas se pueden dividir en dos tipos principales, que constituyen los dos aspectos básicos de 403


las organizaciones sociales: 1), la estructura de las relaciones sociales en un grupo o colectividad grande de personas, y 2), las· creencias y orientación compartidas que unen a los miembros del colectivo y guían su conducta. La concepción o estructura de nuestro sistema implica que las unidades componentes están relacionadas entre sí, y como sugiere la expresión popular: «El todo es mayor que la suma' de las partes», es decir, que las relaciones entre unidades añaden nuevos elementos a la situación (1). Este aforismo, como muchos otros, es una verdad a medias. Por ejemplo, la suma de quince manzanas no es más que quince veces una manzana. Pero un bloque de hielo es más que la suma de los átomos de hidrógeno y oxígeno que lo componen. En el caso de las manzanas, no existen vínculos o relaciones entre los componentes unitarios del total. Sin embargo, en el caso del hielo, se han formado conexiones específicas entre los átomos de H y y entre las moléculas de H 20, que diferencian el hielo del hidrógeno y el oxígeno, por un lado, y del agua, por otro. Igualmente un autobús lleno de pasajeros no constituye un grupo, ya que no existen relaciones sociales que unifiquen a los individuos en una estructura común (2). Pero un autobús lleno de miembros de un club en una excursión dominguera es un grupo, porque existe una red de relaciones sociales que vincula a los miembros en una estructura social, una estructura que es una característica emergente de la colectividad que no puede reducirse a los atributos individuales de sus miembros. Brevemente, una red de relaciones sociales transforma un agregado de individuos en un grupo (o un agregado de grupos en una estructura social más amplia), y el grupo es más que la suma de los individuos que lo componen, ya que la estructura de las relaciones sociales es un elemento emergente que influye en la conducta de los individuos. Para indicar la' naturaleza de las relaciones sociales, podemos diseccionar brevemente este concepto. Las relaciones sociales requieren, en primer lugar, pautas de interacción social: la frecuencia y duración de los contactos entre la gente, la tendencia a iniciar estos contactos, la dirección de la influencia entre personas, el grado de cooperación y demás. En segundo lugar, las relaciones sociales incluyen los sentimientos de unos hacia otros, como sentimientos de atracción, respeto y hostilidad. Finalmente, la distribución diferencial de las relaciones sociales en un grupo define su estructura de estatus. El estatus de cada miembro depende de sus relaciones con los demás, de sus sentimientos hacia ellos y su interacción con él. Como resultado, los miembros integrados se diferencian de los aislados, los que son muy respetados de los que no tienen una alta consideración y los líderes de los seguidores. Además de estas relaciones entre individuos y en grupos, las relaciones también se realizan entre grupos, relaciones que son

°

404

EL CONCEPTO DE ORGANIZACION FORMAL

la fuente de otro aspecto del esta tus social, ya que la posición del grupo en el sistema social general se convierte en parte del esta tus de cualquiera de sus miembros. Un ejemplo obvio es la significación que tiene la pertenencia a una minoría étnica, por ejemplo la puertorriqueña, en el estatus social individual. La red de relaciones sociales entre individuos y grupos y la estructura de estatus definida por ellos constituye el centro de la organización social de una colectividad, pero no su totalidad. La otra dirección principal de la organización social es un sistema de creencias y orientaciones compartidas, que sirven de criterios para la conducta humana. Durante la interacción social surgen nociones comunes, tales como de qué forma debe comportarse e interactuar la gente y qué objetivos merece la pena conseguir. En primer lugar, cristalizan los valores comunes, valores que gobiernan las metas por las que luchan las personas (sus ideales y sus ideas sobre lo que es deseable), tales como nuestra creencia en la democracia o la importancia que el éxito económico tiene en nuestro pensamiento. En segundo lugar, se desarrollan las normas sociales (es decir, expectativas comunes concernientes sobre cómo se debería comportar la gente), y se utilizan sanciones sociales para desanimar las violaciones de esas normas. Estas reglas de conducta sancionadas socialmente varían en importancia desde los principios morales, como las denomina Sumner, a simples costumbres o tradiciones. Si los valores definen los fines de la conducta humana, las normas diferencian la conducta que supone un medio legítimo de conseguir dichos fines, de la conducta ilegítima. Finalmente, aparte de las normas a las que se espera que se adapte todo el mundo, también emergen diferentes expectativas de roles, expectativas que llegan a estar asociadas con distintas posiciones sociales. Poi ejemplo, en nuestra sociedad se espera que sólo lleven falda las mujeres. O se espera que el respetado líder de un grupo realice sugerencias a los demás miembros del grupo, y éstos recurrirán a él en momentos de dificultad, mientras que los miembros del grupo que no se han ganado el respeto de los demás, se espera que se abstengan de realizar sugerencias y que participen poco en las discusiones grupales. Se suele llamar a estas dos dimensiones de la organización social (las redes de relaciones sociales y las orientaciones compartidas) como estructura social y cultura, respectivamente (3). Cada sociedad tiene una compleja estructura social y una cultura compleja, y cada comunidad dentro de una sociedad puede caracterizarse por estas dos dimensiones de organización social, lo mismo que cualquier grupo dentro de una comunidad (aunque el término específico de «cultura» se suele reservar para aplicarlo a sistemas sociales más complejos). Los criterios culturales prevalen tes y la estructura de las relacio-

405


nes sociales sirven para organizar la conducta humana en la colectividad. Los patrones de conducta se organizan socialmente a medida que la gente se adapta con mayor o menor exactitud a las expectativas de sus iguales y cuando a su vez el grado de su conformidad influye en sus relaciones con los demás y su esta tus social y cuando su estatus afecta a sus inclinaciones para adherirse a las normas sociales y sus oportunidades para adquirir objetivos valorados. En contraste con la organización social que surge cuando los hombres viven juntos, existen organizaciones que se han establecido deliberadamente para conseguir cierto propósito (4). Si la realización de un objetivo requiere un esfuerzo colectivo, el hombre crea organizaciones diseñadas para coordinar las actividades de muchas personas y para suministrar incentivos a otros para que se reúnan con ellos para este propósito. Por ejemplo, las empresas se crean para producir bienes que puedan ser vendidos y producir un beneficio, y los trabajadores crean sindicatos para aumentar su poder negociador frente a los patronos. En estos casos, las metas a alcanzar, las reglas que se espera que sigan los miembros de las organizaciones y la estructura de esta tus que define las relaciones entre ellos (el cuadro organizativo) no han surgido de forma espontánea durante la interacción social, sino que se han diseñado conscientemente a priori para anticipar y guiar las interacciones y actividades. Como las características distintivas de estas organizaciones es que se han establecido formalmente con el propósito explícito de conseguir ciertas metas, se utiliza para denominarlas el término «organización formal». Y este establecimiento formal de propósitos explícitos es el criterio que distingue el contenido de nuestro tema del estudio de las organizaciones sociales en general.

2.

ORGANIZACION FORMAL y ORGANIZACION INFORMAL

Sin embargo, el hecho de que se haya establecido formalmente una organización no significa que todas las actividades e interacciones de sus miembros se adapten estrictamente al anteproyecto oficial. Independientemente del tiempo y el esfuerzo empleado por los directivos para diseñar un esquema organizativo racional y elaborar manuales de procedimiento, este plan oficial nunca puede determinar completamente la conducta y relaciones sociales de los miembros de la organización. Stephen Vincent Benét ilustra esta limitación cuando contrasta el anteproyecto militar con la acción militar: Si coges un mapa liso y mueves sobre él de forma estratégica bloques de madera,

406


La cosa queda bien y los bloques se portan tal y como deberían portarse. La ciencia de la guerra 6stá moviendo hombres vivos como si fueran bloques, y colocando los bloques en su lugar en un momento fijo; Pero lleva tiempo moldear a tus hombres para convertirlos en bloques, y los mapas lisos se convierten en campos donde hay ensenadas y barrancos Que estorban a tus bloques de madera. Se quedan atrapados en la maleza; Están cansados y descansan, se quedan rezagados buscando moras, y no puedes cogerlos en tu mano y moverlos (5).

En cada organización formal surgen organizaciones informales. Los grupos constituyentes de la organización, como todos los grupos, desarrollan sus propias prácticas, valores, normas y relaciones sociales a medida que sus miembros viven y trabajan juntos. Las raíces de estos sistemas informales están embebidas en la organización formal y nutridas de la verdadera formalidad de sus acuerdos. Las reglas oficiales deben ser generales para tener un ámbito suficiente que cubra la multitud de situaciones que pueden plantearse. Pero la aplicación de estas reglas generales a los casos particulares crea frecuentes problemas de juicio y tienden a emerger prácticas informales que ofrecen soluciones a estos problemas. Se deben realizar frecuentemente decisiones no anticipadas por las regulaciones oficiales, especialmente en períodos de cambio y de nuevo, es probable que las prácticas no oficiales ofrezcan guías para tomar decisiones mucho antes de que las reglas formales se hayan adaptado a las circunstancias en proceso de cambio. Aún más: las normas no oficiales son adecuadas para desarrollar esa productividad y realización controlada. Finalmente, dentro de los grupos y entre ellos, surgen complejos entramados de relaciones sociales y estructuras informales de estatus, que están influidas por muchos factores, además de por su anteproyecto organizativo; por ejemplo, por las características de los antecedentes de distintas personas, sus habilidades, su disposición a ayudar a otros y su conformidad con las normas del grupo. Pero decir que estas organizaciones informales no se encuentran determinadas completamente por las instituciones formales no es decir que son completamente independientes de ellas. Porque las organizaciones informales se desarrollan en respuesta a las oportunidades creadas y los problemas expuestos por sus ambientes, y la organización formal constituye el ambiente inmediato de los grupos en su seno. En este trabajo, cuando hablamos de organizaciones formales, esto no implica que dediquemos toda nuestra atención a patrones formalmente instituidos, sino todo lo contrario. Es imposible entender la naturaleza de una organización formal sin investigar el entramado de relaciones formales y las normas no oficiales, así como la jerarquía formal de autoridad y el cuerpo oficial de reglas, ya que los patrones formalmente instituidos y los informal-

407


mente emergentes están entretejidos de forma inextricable. La distinción entre los aspectos formales e informales de la vida de las organizaciones es sólo una distinción analítica y no debería objetivarse; sólo existe una organización real. Nótese también que no se habla de organizaciones informales al referirse a una familia o a una comunidad. El término «organización informal» no se refiere a todos los tipos de patrones emergentes de la vida social, sino sólo a los que surgen en el marco de una organización formalmente establecida. En nuestro tema se encuentran excluidas las instituciones sociales que se han desarrollado sin un diseño explícito, y se incluyen las que han surgido informalmente, así como los patrones formalmente instituidos dentro de organizaciones establecidas formalmente. La decisión de los miembros de un grupo de formalizar sus esfuerzos y relaciones creando una organización específica, por ejemplo, un club deportivo y social, no es fortuita. Si un grupo es lo suficientemente pequeño para que todos los miembros puedan tener un contacto directo, y si no tiene objetivos que requieran una coordinación de actividades, existe muy poca necesidad de explicitar procedimientos o realizar una división formal del trabajo. Pero cuanto mayor sea el grupo y más compleja la tarea que quiere realizar, mayores son las presiones para que se organice explícitamente (6). Una vez que un grupo de chicos que simplemente acudían a la misma cafetería deciden participar en la liga de béisbol local, deben organizar un equipo. Y la compleja coordinación de los millones de soldados con miles de tareas especializadas en el ejército moderno requiere procedimientos muy formalizados y una estructura de corte claramente autoritario. Como las organizaciones formales son generalmente muy grandes y complejas, algunos autores se refieren a ellas como de «gran escala» o como organizaciones «complejas». Pero nosotros consideramos que estos términos son erróneos en dos aspectos. Primero, las organizaciones varían en tamaño y complejidad, y utilizando estas variables como criterio definitorio tendríamos expresiones tan raras como «una organización pequeña de gran escala» o «una organización compleja muy compleja». En segundo lugar, aunque las organizaciones formales frecuentemente llegan a ser grandes y complejas, su tamaño y complejidad no compiten con las organizaciones sociales de una sociedad moderna que incluye ese tipo de organizaciones y sus relaciones de unas con otras además de otros patrones no organizativos. (Posiblemente la complejidad de las organizaciones formales se ha enfatizado tanto porque están hechas por el hombre mientras que la complejidad de una organización social ha emergido lentamente, del mismo modo que la complejidad de los modernos computadores impresiona más que el cerebro humano. La complejidad dise-

408


ñada puede ser más llamativa que la complejidad producida por el crecimiento o la evolución). El término «organización burocrática», que también se utiliza frecuentemente, acentúa el hecho de que las organizaciones generalmente poseen algún tipo de maquinaria administrativa. En una organización que se ha establecido formalmente existe generalmente un personal administrativo especializado, que es responsa~le del mantenimiento de la organización como una empresa en marcha y de la coordinación de las actividades de sus miembros. Las organizaciones grandes y complejas requieren un aparato administrativo especialmente intrincado. Por ejemplo, en una gran industria no sólo existe el conjunto de obreros industriales dedicados a la producción, sino también una administración compuesta de ejecutivos, supervisores, conserjes y otros tipos de personal. El caso de una agencia gubernamental es más complicado, porque dicha agencia es parte del brazo administrativo de la nación. Todo el personal de, por ejemplo, unos juzgados, se dedica a la administración, pero a una administración de diferentes tipos; mientras los oficiales administran la ley y, por tanto, ayudan a mantener la ley y el orden, sus superiores y el personal auxiliar administra los procedimientos del juzgado y ayudan a mantener la organización en sí misma. Un aspecto de la burocratización al que se ha prestado mucha atención es la elaboración de reglas y regulaciones detalladas que se espera que sigan religiosamente los miembros de la organización. Un cumplimiento rígido de los procedimientos minuciosos y amplios impide frecuentemente un funcionamiento eficaz. Coloquialmente el término «burocracia» tiene una connotación de ineficacia llena de reglas. Sin embargo, en sociología se utiliza el término para referirse a los aspectos administrativos de las organizaciones. Si se define la burocratización como la cantidad de esfuerzo dedicado a mantener la organización, más que a la consecución directa de sus objetivos, todas las organizaciones formales tienen al menos un mínimo de burocracia, incluso si su burocracia no implica más que un secretario-tesorero que recoge las cuotas. Pero se han encontrado unas amplias variaciones en el grado de burocratización de las organizaciones, medido por la cantidad de esfuerzos dedicados a los problemas administrativos, la proporción de personal administrativo, el carácter jerárquico de la organización o el estricto cumplimiento de los procedimientos administrativos y la sumisión rígida a los mismos.

409

TEORIA DE LA ORGANIZACION NOTAS (1) Para una discusión sobre algunos de los temas suscitados en esta aseveración véase: ERNEsT NAGEL, On the Statement «The Whole is More Than the Sum of its Parts». PAUL F. LAzARsFELD y MORRIS ROSENBERG (eds.), The Language o[ Social Research (Glencoe, III: Free Press, 1955), pp. 519-527. (2) Un purista puede decir que todos los individuos comparten el rol de pasajeros y por tanto está sujetos a ciertas normas generalizadas, como, por ejemplo, las de la cortesía. (3) Véase la reciente discusión sobre estos conceptos de Kroeber y Parsons, que concluyen definiendo la cultura como «contenido creado y transmitido y pautas de valores, ideas y otros sistemas de significado simbólico» y a la estructura social o sistema como «el sistema de integración relacional específico entre individuos y colectividades». A. L. KROEBER Y TALCOTT TARSONS, «The Concepts of Culture and Social System», American Sociological Review, 23, 1958, p.583. (4) Sumner realiza esta distinción entre, en sus términos, instituciones sociales crescivas y representadas. WILLlAM GRAHAM SUMNER, Folkways (Bastan, Ginn, 1907), p.54. (5) De John Brown's Body. Holt, Rinehart & Winston, Inc. Copyright, 1927, 1928, por STEPHEN VINCENT BENÉT. Copyright renewed, 1955, 1956, por Rosemary Carr Benét. (6) Véase THEODORE CAPLOW, «Organizational Size», Administrati'.le Science Quarterly, 1, 1957, pp. 484-505, para una discusión sobre el tamaño y sus diversos efectos sobre las características de la organización social.

410

DATOS ELEMENTALES DE UN «CIRCULO VICIOSO» BUROCRATICO M Crozier

FUENTE ORIGINAL Crozier, M., 1963, Le Phénomene Burea ucra tique, Paris: Ed. du Seuil, pp. 247-257. FUENTE REPRODUCIDA Crozier, M., 1969, El Fenómeno Burocrático, Buenos Aires: Amorrortu Editores, pp. 71-81.

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

DATOS ELEMENTALES DE UN «CIRCULO VICIOSO» BUROCRATICO M Crozier

Tratemos de forjar, dentro de la perspectiva que acabamos de abrir, un modelo de «régimen burocrático» que pueda abarcar todos los rasgos característicos descritos y analizados, tanto en el caso de la Agence comptable parisiense como en el del Monopolio industrial. El modelo será en cierta forma insuficiente, pues los datos básicos con que contamos son únicamente franceses y no son representativos de toda Francia, ni siquiera de toda la administración pública francesa. Pero nos podrá servir de punto de partida para imaginar los demás modelos posibles y para preguntarnos si no habrá rasgos, y eventualmente un modelo subyacente, comunes a todos los sistemas burocráticos. Para comenzar, basaremos nuestro raciocinio en ciertos datos elementales que pudimos observar del «CÍrculo vicioso» burocrático en el funcionamiento diario de la Agence y el Monopolio. Ello nos permitirá elaborar un primer modelo, estático, en todo comparable con los de Merton y Gouldner, pero que no será sino una etapa previa al estudio de las reacciones de un régimen burocrático ante el cambio, y las posibilidades mismas de cambio del conjunto que representa. Solamente en esta última perspectiva podremos discutir en toda su amplitud el problema que plantea la permanencia de cierto tipo de equilibrio a pesar de la transformación de todos sus elementos y hasta por medio de' ella misma. Hay cuatro rasgos esenciales que permiten que nos demos cuenta de la rigidez de las conductas que hemos observado en nuestros dos casos: la extensión del desarrollo de las reglas impersonales; la centralización de las decisiones; el aislamiento de cada estrato o categoría jerárquica y el acrecentamiento concomitante de la presión del grupo sobre el individuo; el desarrollo de las relaciones de poder paralelas alrededor de las zonas de incertidumbre que subsisten. Analizaremos sucesivamente cada una de ellas. 413


1.

EXTENSION DEL DESARROLLO DE LAS REGLAS IMPERSONALES

Hay reglas impersonales que delimitan en sus mínimos detalles las diversas funciones, y prescriben la conducta que quienes las desempeñen deben seguir en la mayor cantidad posible de eventualidades. Otras reglas impersonales rigen la elección de personas que cumplan dichas funciones. En los dos casos que hemos tomado, como en todos los demás sectores de la administración pública francesa, excluidos los más altos cargos, dos principios rigen la elección: el del concurso, abierto a todos, para el paso de una categoría jerárquica a otra, y el de la antigüedad, dentro de cada categoría, para la distribución de puestos, los traslados de un puesto a otro y los aumentos de índice. La personalidad de los candidatos, los resultados de su trabajo, su eficiencia, su capacidad creadora o innovadora, no pueden ni deben entrar en cuenta ni para las pruebas de los concursos, ni para la aplicación de la antigüedad, las cuales se apoyan en las más abstractas e impersonales cualidades. Semejante sistema, por supuesto, no puede aplicarse al pie de la letra, y no puede evitar excepciones. Por comparación, sin embargo, aparece sumamente riguroso. Por ejemplo, en la Agence parisiense, como se recordará, la conducta de todos los empleados y jefes menores en el trabajo está prescrita minuciosamente, no sólo en las operaciones, todas previstas, sino en el modo de efectuarlas, el «modo operativo» único a que debe limitarse, y hasta el orden de su sucesión. En cuanto a las carreras en sí, durante el período de crisis social y política de la Liberación, se produjeron muchas «reincorporaciones» al margen de los concursos. Pero si entonces no se las discutió, ninguna otra excepción se ha admitido luego. En lo concerniente al personal jerárquico superior, la reglamentación de antigüedad no puede respetarse Íntegramente, pero las excepciones que haya no pueden ser anteriores a veinte años de promociones regulares por antigüedad. En el Monopolio industrial es más estricto aún el cumplimiento de los reglamentos. El paso de una categoría a otra ha sido rarísimo de cincuenta años a esta parte; hasta en los altos puestos directivos prevalece la antigüedad. La combinación de ambas reglamentaciones, la de la función y la de la carrera, dan al funcionario una independencia y una seguridad totales. Nada se deja al arbitrio ni la iniciativa personales. La tarea cotidiana de cada uno, sus probabilidades de conseguir otra, su posición y porvenir dentro de la organización, pueden saberse por adelantado con bastante exactitud. En un sistema así, ya lo hemos dicho, las relaciones de dependencia personal tienden a desaparecer o por lo menos a perder importancia. Si todo arbitrio, y hasta toda iniciativa individual, le están vedados a un jefe de jerarquía para delimitar funciones y atribuciones en sus subordinados, no le queda ningún poder

414

DATOS ELEMENTALES DE UN «CIRCULO VICIOSO» BUROCRATICO

sobre éstos. Su rol se reduce a vigilar la aplicación de las reglas. A su vez, como hemos visto, los subordinados pierden su poder de presionar sobre sus superiores y la posibilidad de negociar con ellos dado que su propia conducta está enteramente determinada por reglas. Por existir esas reglas, ocurre que cada miembro de la organización se ve protegido simultáneamente respecto de la presión de sus superiores y de la de sus subordinados. Pero es una protección que significa aislamiento y su consecuencia es doble: por una parte se priva de toda iniciativa y se somete a reglas impuestas de afuera y, por otra, se libera de todo vínculo de dependencia personal; no teme a nadie y es casi tan independiente desde este punto de vista como si no estuviera asalariado. Con un tipo así de relaciones humanas se pierde cualquier valor afectivo en las relaciones entre superiores y subordinados, tanto por parte de unos como de otros. Los resultados que obtuvimos en la Agence y en el Monopolio demostraron con absoluta claridad que entre las categorías, jerárquicamente interdependientes, las relaciones son convencionales, sin significación afectiva. Prácticamente hay que reconocerlo, es raro que un sistema organizativo caiga en tan extremado rigor. Siempre queda un poco de incertidumbre que deja a los protagonistas cierto movimiento dentro del marco de las reglas, y por consiguiente la relación de dependencia y la negociación no se suprimen nunca del todo. La huelga de brazos caídos, por ejemplo, el trabajo a desgana, etc., son, para muchas categorías de funcionarios, el medio de demostrar que la sujeción al reglamento no basta para imponer la función que se les haya asignado y que las autoridades han de negociar si quieren conseguir su colaboración.

2.

LA CENTRALIZACION DE LAS DECISIONES

El poder de resolver, dentro de un sistema de organización burocrático, tiende a asentarse en los lugares donde naturalmente se dé preferencia a la estabilidad del sistema «político» interno sobre los fines funcionales de la organización. Este rasgo es corolario del anterior. Si se quiere preservar la impersonalidad de las relaciones, es inevitable que todas las decisiones no eliminadas por la vigencia de reglamentaciones impersonales se tomen en un nivel donde quienes las tomen se sientan libres de presiones demasiado personales procedentes de los afectados por aquellas decisiones. Por consiguiente, el poder de tomar decisiones que interpreten y completen las reglas, lo mismo que el de modificarlas y el de dictar otras, ha de tender a alejarse de las células de ejecución o, dicho de modo más general,

415


del nivel jerárquico donde se las aplique. Si la presión a favor de la impersonalidad es fuerte, la tendencia a la centralización será irresistible. Se traducirá concretamente en la prioridad dada a los problemas «políticos» internos -lucha contra el favoritismo y la arbitrariedad, salvaguarda del equilibrio entre las diferentes partes del sistema- sobre los problemas de adaptación al mundo circundante, que exigirían decisiones tomadas en un nivel donde se conozcan mejor las particularidades y evolución de ese mundo. La libertad de pensar y obrar sobre el terreno, sobre el plano de la función que se desempeña, en la actividad económica o las relaciones con el público, no dejaría en efecto de introducir diferencias, o sea algún libre albedrío en las relaciones humanas, o sea nuevas formas de dependencia. La centralización es pues un segundo medio de suprimir el arbitrio personal, el poder discrecional del ser humano dentro de una organización. El precio que ésta paga es una mayor rigidez. Los que toman las resoluciones no conocen directamente los problemas que tienen que zanjar; los que están en el terreno y conocen los problemas carecen del poder para realizar las adaptaciones y experimentar las innovaciones que se hayan vuelto impostergables. El caso de la Agence comptable de París puede considerarse como el mejor ejemplo de semejante centralización. Por eso atribuimos tanta importancia al análisis, hecho en profundidad, de las relaciones recíprocas entre superiores y subalternos, relaciones que evidenciaban el dilema que debe enfrentar una organización burocrática y la elección que se verá forzada a hacer. Pero las mismas presiones, no hay que olvidarlo, actúan en las relaciones de la Agence con el ministerio, y se las vuelve a encontrar entre la dirección general y las fábricas del Monopolio, y dentro mismo de cada fábrica donde, como lo destacamos a su tiempo, el director y el subdirector deben resolver personalmente todos los problemas humanos de los talleres aunque les sea imposible informarse de primera mano o con suficiente seguridad. De manera general puede afirmarse que modelos como éste de distribución de poderes están muy difundidos en la administración pública francesa y son causa de la centralización tantas veces denunciada.

3. AISLAMIENTO DE CADA CATEGORIA JERARQUICA y PRESION DEL GRUPO SOBRE EL INDIVIDUO La supresión del arbitrio personal en las autoridades y la concomitante supresión de presiones personales por parte de los subordinados, hasta como posibilidad, a causa del establecimiento de un sistema de reglas impersonales y la centralización de las decisiones, tiene una importantísima consecuencia

416


que a su vez constituye un rasgo fundamental de un sistema de organización burocrático como los que hemos examinado: cada categoría jerárquica, cada estrato, se hallará completamente aislado de los demás, tanto superiores como subordinados. Una organización burocrática de este tipo estará compuesta, pues, de una serie de estratos superpuestos con escasa comunicación entre sí. Y las barreras entre los estratos serán tales que darán poquísimas ocasiones de que se formen grupos o bandos en los que participen miembros de varios estratos. Este aislamiento irá acompañado como es fácil comprenderlo, por una presión extremadamente fuerte del grupo de pares constituido por el conjunto de miembros del estrato correspondiente, ejercida en cada uno de los individuos que lo componen. Disminuida la presión jerárquica, imposibilitada la formación de grupos informales con miembros de distintos estratos, el grupo de pares, el grupo de miembros iguales de un mismo estrato, se convierte en la única fuerza intermedia capaz de interponerse entre el individuo y la organización entera. Además, siendo necesaria la completa igualdad entre los miembros de un mismo estrato y estando las únicas diferencias aceptadas definidas por un factor impersonal, la antigüedad, los conflictos internos del estrato desaparecerán ante los conflictos entre estratos. El individuo miembro de un estrato se verá impulsado sobre todo por sus intereses de grupo y le será imposible zafarse de la fiscalización de sus pares. Cualquier veleidad suya de independencia en cualquier punto de interés común será despiadadamente sancionada. Al fin, la presión del grupo de pares queda como único factor regulador de la conducta fuera de los reglamentos. Y puesto que la presión jerárquica y la sanción que impone la comparación de resultados individuales están disminuidas, si no eliminadas, los individuos no tienen más medida de su esfuerzo que la de acomodarse a las reglas impersonales y a las normas de su categoría profesional o jerárquica, que se superponen a aquellas reglas para interpretarlas y completarlas. Se encuentran, pues, enteramente sujetos a una determinación colectiva (1). La presión del grupo de pares constituye, a nuestro parecer, uno de los elementos esenciales de tener en cuenta para comprender el «espíritu de cuerpo» de los burócratas y su «ritualismo». El «desplazamiento de fines» no tiene sentido sino porque constituye para el grupo de pares un medio indispensable de protección contra los otros grupos y contra la organización. La impersonalidad de las tareas y las intrincadas reglamentaciones pueden desarrollarse en las grandes organizaciones modernas sin iguales consecuencias en cuanto a ritualismo. Esas mismas fuerzas adquieren decisiva importancia en un sistema de organización burocrática porque el aislamiento le permite

1EORlA DE LA OROANIZACION. Vol. 1.-14

417


a cada estrato controlar perfectamente lo que sea de su incumbencia, e ignorar los fines generales de la organización. Se puede ir incluso más lejos y afirmar que para que el resultado de sus negociaciones con el resto de la organización sea lo mejor posible, cada estrato debe pretender que su función particular constituye un fin en sí. Así, el ritualismo de sus miembros se convierte en un elemento importante en la estrategia del grupo. Le permite afianzarse como grupo diferente, aspirar a que sus objetivos particulares se vuelvan generales, o como objetivos intermedios sean decisivos y de ellos dependa que los objetivos generales se cumplan. Y finalmente, y entretanto, fortalece la solidaridad de los miembros. Desde este punto de vista se puede observar una profunda oposición entre un empleado que dependa de un sistema de organización muy «burocrático» y otro que dependa de un sistema que lo sea menos. El ritualismo es para el primero una carta de triunfo, pues sus posibilidades de adelanto y de adaptación a la organización dependen de su estatus en el grupo, y del estatus del grupo en la organización general. Para el segundo es un inconveniente grave, pues sus posibilidades de adelanto dependen, sobre todo, de su capacidad para pasar de un grupo a otro, y de demostrar que puede sacrificar los estrechos objetivos de su trabajo y su grupo en pro de los objetivos generales de la organización (2).

4.

DESARROLLO DE LAS RELACIONES DE PODER PARALELAS

Tratemos ahora de resumir nuestras conclusiones, formulándolas de nuevo en términos más generales. Por mucho empeño que se ponga, no es posible eliminar todas las fuentes de incertidumbre, simplemente multiplicando las reglamentaciones y acrecentando la centralización. En torno a las zonas de incertidumbre .subsistentes se desarrollan relaciones de poder paralelas, y con ellas fenómenos de dependencia y conflictos; Los individuos o los grupos que controlen una fuente permanente de incertidumbre, en un sistema de relaciones y actividades en que la conducta de cada uno pueda preverse con anticipación, dispondrán de un determinado poder sobre aquéllos cuya situación pueda afectarse por tal incertidumbre. La posición estratégica de los primeros será tanto mejor, y el poder consiguiente tanto mayor, cuanto menos sean en número las fuentes de incertidumbre. Un sistema de organización muy «burocrático», donde la jerarquía sea patente y la delimitación de tareas precisa, es el que más se presta para que los poderes paralelos adquieran importancia. Es una paradoja fácilmente confirmable en abundantes ejemplos de administraciones públicas, donde oscuros empleados en puestos inferiores 418


pueden desempeñar un rol decisivo en la solución de asuntos importantes, sólo porque ocupan una posición estratégica en una organización bien regulada. Así se explica que ciertos grupos consigan mantener privilegios exorbitantes en un ambiente donde precisamente la regla es la igualdad. Dentro de la línea jerárquica normal pueden desarrollarse relaciones de poder paralelas. Casi siempre, sin embargo, se desarrollan fuera de ella, como sucede en el Monopolio industrial. Ello implica una distorsión mayor aún del sistema de relaciones humanas. Desde este punto de vista, las categorías de expertos son a menudo grupos privilegiados en la medida en que sus tareas no puedan especificarse y controlarse de manera precisa. Generalmente logran una autonomía como la que Selznick menciona en su análisis del CÍrculo vicioso de la especialización en la TVA. Puede ser sorprendente a primera vista la coexistencia de tal autonomía y especialización en el marco de la concentración administrativa. No es, sin embargo, ni una casualidad ni una paradoja. En efecto, es en el marco general de un sistema de reglamentaciones impersonales y de centralización, y a causa de la rigidez misma del sistema, donde lo~ privilegios de los grupos de expertos pueden desarrollarse y sostenerse más tiempo.

5.

EL CIRCULO VICIOSO

La característica esencial del sistema de organizaclon burocrático es que las dificultades, los malos resultados y las frustraciones que derivan de "los cuatro rasgos fundamentales que acabamos de analizar tienden finalmente a favorecer nuevas presiones que intensifican el clima de impersonalidad y centralización que las engendró. En otras palabras: un régimen de organización burocrático es un sistema cuyo equilibrio descansa en la existencia de una serie de CÍrculos viciosos relativamente estables, que se desarrollan a partir del clima de impersonalidad y centralización. Los esquemas sugeridos por Merton y Gouldner ofrecen buenos ejemplos de esos CÍrculos viciosos. Pero es posible encontrar otros e incorporar los anteriores a esquemas cada vez más complejos. Hemos reanudado la discusión de Merton sobre el «desplazamiento de los fines», tratando de demostrar que, en nuestra perspectiva, un fenómeno tal no debía explicarse únicamente por la rigidez de la personalidad humana que conserve la marca del molde a que se la sometió, sino también, y sobre todo por el aislamiento de los diversos estratos, en competencia unos con otros, que se sirven de lo que entonces se convierte para ellos en una táctica destinada a reformar su influencia. Las consecuencias disfuncionales del desplazamiento de los fines -es decir, la imposibilidad de 419


relacionarse satisfactoriamente con los clientes, de comunicarse fructuosamente con el mundo circundante y de adaptarse felizmente a él, dificultades para cumplir las tareas asignadas, disminución de la productividad, etc.- impedirán al sistema reformarse y adquirir más soltura en las relaciones humanas, pues el único medio de acción de que disponen los dirigentes que podrían hacerlo desde la cima de la pirámide consiste en idear nuevas reglas y aumentar la centralización. Del otro lado, los individuos y grupos que tienen que vérselas directamente con las dificultades no presionan para obtener más autonomía, buscan en cambio la manera de utilizar las disfunciones que padecen para mejorar su posición ante el público y dentro de la organización. Su lucha contra la centralización no tiene por objeto la mejor adaptación de la organización al mundo que la rodea, sino preservar y aumentar la rigidez que los protege. El círculo vicioso de control y vigilancia analizado por Gouldner puede también ensancharse. El razonamiento empleado por éste es, como se recordará, el siguiente: la proliferación de las reglas impersonales burocráticas reduce las tensiones que la necesidad de vigilancia provoca; pero, al mismo tiempo, la hostilidad despertada por el clima burocrático y sus malos resultados en el terreno práctico intensifican aquella necesidad. Se puede llegar más lejos y demostrar que si bien el poder de negociación de un capataz disminuye, tendencia natural en cualquier sistema de organización burocrático, el círculo vicioso sobrepasa la mera relación capataz-obrero y afecta al fin de cuentas a todo el conjunto de relaciones jerárquicas dentro de la organización. El caso de la Agence comptable de París es el mejor ejemplo de círculo vicioso de vigilancia y control que se desarrolla sobre la base de las reglamentaciones impersonales y la centralización. Las frustraciones de los distintos grupos, que no pueden discutir las resoluciones que los afectan y que deben sufrir una estrecha vigilancia en sus actividades, levantan tales presiones que los superiores no se sienten tan firmes como para enfrentarlos, y las decisiones negativas se toman siempre en un nivel suficientemente alto como para escapar de todo contacto. Si los funcionarios que deben tomar las decisiones no están en contacto con quienes deben acatarlas, en vano se reducirán las tensiones; la tensión propicia a la centralización seguirá ejerciéndose al impulso de las frustraciones no remediadas. Naturalmente puede uno imaginarse el «desbloqueo» del sistema, su agilización, pero todo esfuerzo en ese sentido chocaría con la repugnancia general por las relaciones de dependencia, y esa repugnancia es un rasgo cultural de decisiva importancia. Repugnancia y miedo que se acrecientan con las frustraciones engendradas por las relaciones paralelas de poder que, como hemos visto, se desarrollan inevitablemente en un sistema burocrático de organización, y son consecuencia directa de la im420


personalidad y centralización que tienden a crear una nueva presión en favor de más centralización y más impersonalidad. Visto desde cierta distancia el modelo subyacente característico de un sistema burocrático, y que causa la persistencia de los CÍrculos viciosos podría resumirse así: la rigidez con que se determina el contenido de las tareas, las relaciones entre las tareas y la red de relaciones humanas necesaria para su cumplimiento, hacen difícil la comunicación de los grupos entre sí y con el mundo circundante. Las dificultades que de ello resultan, en lugar de imponer la modificación del modelo, son usadas por los individuos y los grupos para mejorar su posición en la lucha por el poder en el seno de la organización. Tal conducta provoca cada vez nuevas presiones en pro de la centralización y la impersonalidad, pues éstas ofrecen, en un sistema así, la única solución visible para contrarrestar y neutralizar los abusivos privilegios que aquellos individuos y aquellos grupos han adquirido en parecidas circunstancias anteriores. Obsérvese que este esquema de interpretación ya no se funda en las reacciones pasivas del «factor humano», sino en la índole activa del agente humano que busca de todas maneras y en toda ocasión sacar el mejor partido posible de todos los medios de que pueda disponer.

NOTAS (1) La importancia de esta determinación se veía concretamente en los dos casos. La encuesta sobre el monopolio industrial permitió apreciar algunas consecuencias. Recuérdese en particular la notable concordancia en las respuestas de los miembros de un grupo sobre todos los puntos de alguna importancia para la vida de ese grupo, y asimismo el considerable distanciamiento entre ciertas opiniones privadas, que resultaron adversas, y las expresadas en público, muy juiciosamente acordes con el pensar colectivo. (2) La contradicción es rara vez así tajante en la práctica, pues en la mayoría de los casos, aun en organizaciones poco burocráticas, el grupo de los pares continúa influyendo visiblemente en la conducta y las miras de sus miembros.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS GOULONER, A.: Pattems of Industrial Bureacracy (Nueva York: The Free Press, 1954). MERTON, R. K.: Social Theory and Social Structure (Glencoe, IL: Free Press, 1949). (Hay traducción en español: Teoría y Estructura Social, Fondo de Cultura Económica, México, 1964.) SELZNICK, P.: TVA and the Grass Roots (Nueva York: Harper and Row, 1966).

421

LAS ORGANIZACIONES Y SUS OBJETIVOS Renate Mayntz

FUENTE ORIGINAL Mayntz, R., 19ó3, «Soziologie der Organisation», en Rowohlts deutsche enzyklopddie, Hamburg. Rowohlt Taschenbuch Verlag GmbH, Reihbek bei Hamburg. FUENTE REPRODUCIDA Mayntz, R., 1982, Sociología de la Organización, Madrid: Alianza Editorial, 4. edición, pp. 75-104. 3

LAS ORGANIZACIONES Y SUS OBJETIVOS Renate Mayntz

El objetivo de la organización se ofrece como el mejor punto de partida para el análisis de la misma, ya que es un determinante del acontecer en la propia organización. Como objetivo de la organización solamente debe considerarse lo que realmente guía las decisiones, lo que en la organización orienta el acontecer, las actividades y los procesos hacia un fin específico. Esto quiere decir que el objetivo de la organización no tiene que ser necesariamente idéntico al que se define como tal en unos estatutos, en un reglamento o en una constitución.

1.

OBJETIVO, FIN Y FUNCION

Lo que aquí se llama objetivo de la organizaclOn ha sido también denominado hasta ahora fin de dicha organización. Para nuestra sensibilidad lingüística, estas dos palabras no son sinónimas. «Objetivo» parece indicar algo de la organización misma y puesto por su propia voluntad. «Fin», en cambio, nos da la idea de un instrumento, nos hace suponer algo impuesto desde afuera. Del «objetivo» se habla como de algo a que se aspira y que tal vez será alcanzado un día, en tanto que un «fin» es algo que se cumple continuamente y, por tanto, una prestación continuada. Quizá parezca también la palabra «objetivo» más general, y «fin», en cambio, más específica. Naturalmente, las diferencias aquí indicadas son, en cuanto tales, importantes para la organización. Pero no vamos a tomarlas en cuenta porque demos distintas acepciones a las palabras fin y objetivo, sino porque hacemos una distinción entre los objetivos de la organización desarrollados por sí mismos y los impuestos, entre los que se alcanzan una sola vez y los que se alcanzan continuamente, entre los vagamente definidos y los definidos con precisión. 425


Objetivo y fin, dirigido a un objetivo y orientado a un fin, son expresiones que se utilizarán aquí como sinónimas, aunque se suele preferir la primera cuando se habla de la organización y la palabra fin, en cambio, cuando se habla de la sociedad. Por supuesto, el contenido sociológico de estos conceptos es ajeno a cualquier posible matiz valorativo, que en el caso del «objetivo» sería más bien positivo y en el del «fin» más bien negativo. En las organizaciones es importante distinguir los objetivos de las funciones. Se entiende por función de una organización su acción dentro del sistema de la sociedad que la abarca, o sea, la contribución que presta aquélla a una situación determinada, considerada como deseable y fijada como norma por el observador de dicho sistema. El objetivo y la función de una organización no necesitan coincidir. Un objetivo de la organización sólo constituye una función cuando la acción propuesta y la acción efectiva son iguales. Por lo demás, las organizaciones tienen funciones a las que no aspiran directamente como objetivos. Por ejemplo, los objetivos de una universidad son la enseñanza y la investigación. Pero a sus funciones pertenece también, junto a la expansión y la difusión del saber, el servir de vehículo para la elevación social o para la emulación de los estratos sociales superiores (o ambas cosas a la vez). Las funciones a que una organización no aspira expresamente como objetivo son consideradas por ella como acciones concomitantes no planeadas. Si se trata de hacer un análisis sociológico de la sociedad, puede ser fecundo considerar las organizaciones en sus funciones; en cambio, cuando se trata de la organización, como aquí, entonces el punto central del interés lo ocupan sus objetivos.

2.

TRES TIPOS DE OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION

El objetivo de la organización se muestra, en una observación más detenida, como una característica pluridimensional, por lo cual no es fácil hacer de él la base de una clasificación. Además, para los fines del análisis de la organización resulta infructuosa una clasificación empírica a base de la simple diferenciación de los objetivos, según sean económicos, religiosos, políticos o de otra naturaleza. La clasificación aquí propuesta destaca, en cambio, diferencias que son decisivas para la estructura y el modo de funcionar de las organizaciones. Con arreglo a su objetivo se distinguen tres categorías de organización, las cuales están subdivididas a su vez. En la primera categoría se encuentran aquellas organizaciones cuyos objetivos se limitan a la coexistencia de los miembros, a su actuación común y al contacto recíproco que esto exige. A

426

LAS ORGANIZACIONES Y SUS OBJETIVOS

esta categoría pertenecen los círculos de esparcimiento, clubes y otras muchas asociaciones recreativas. Estos objetivos recreativos pueden estar naturalmente combinados con objetivos secundarios de otra especie, como en muchos clubes femeninos que sirven al mismo tiempo para fines benéficos; a la inversa, las organizaciones de otro tipo pueden tener objetivos secundarios recreativos. Aquí interesa siempre el objetivo primario. Las organizaciones con objetivos recreativos están estructuradas, por regla general, conforme al modelo democrático; los miembros deciden en común, los dirigentes son elegidos. La pertenencia a estas organizaciones es voluntaria, lo que no quiere decir que esté necesariamente abierta para todos. La estructura de estas organizaciones se muestra relativamente poco diferenciada, no está muy burocratizada ni ordenada de una manera excesivamente racional, y los papeles de los miembros en las mismas están casi siempre tan sólo bosquejados. Las organizaciones de este tipo poseen, pues, muchos rasgos característicos de organización cuya fisonomía está sólo débilmente marcada. En la segunda categoría se pueden incluir todas las organizaciones que tienen por objetivo actuar de una manera determinada sobre un grupo de personas que son admitidas para este fin, al menos transitoriamente, en la organización. La especie de actuación propuesta puede ser muy diversa. Ejemplos de esta categoría son, por ejemplo, las prisiones, las escuelas, las universidades, los hospitales y las iglesias; los grupos de personas sobre los que se actúa en estas organizaciones son los presos, los alumnos, los estudiantes, los enfermos tratados en internamiento y los miembros seglares. En esta categoría se distinguen subgrupos, según que las personas en cuestión se sometan a la actuación de la organización de una manera voluntaria o forzosa. Por regla general, cuando el reclutamiento es forzoso el Estado respalda a las organizaciones respectivas. Las organizaciones que por sus objetivos pertenecen a la segunda categoría están integradas, por consiguiente, por dos grandes grupos de miembros separados por una línea divisoria tajante. De un lado tenemos el grupo inferior, es decir, aquél sobre el que se actúa, generalmente menos articulado en sí que el grupo actuante, o sea, el personal. En este grupo superior predominan de una manera especial la burocratización y la ordenación racional. Sus miembros son reclutados, por lo general, voluntariamente y ejercen su profesión en la organización. Entre ambos grupos de miembros no existe, típicamente, movilidad; es decir, normalmente no tiene lugar el ascenso del grupo inferior al superior. Hay ciertas excepciones a esta regla, especialmente cuando la relación entre ambos grupos no tiene un carácter coactivo. En la universidad casi se ha institucionalizado el reclutamiento de los futuros profesores entre los ex estudiantes. Pero ni aun aquÍ constituye la regla semejante ascenso, el 427


cual representa un paso más decisivo y más difícil que el ascenso en otras muchas organizaciones. En la tercera categoría se incluyen las organizaciones que tienen como objetivo el logro de cierto resultado o una determinada acción hacia afuera. A esta categoría pertenecen las organizaciones de la vida económica, la Administración, la policía, los partidos, los consorcios de intereses, las instituciones de previsión social y las asociaciones benéficas. En esta categoría pueden distinguirse tres subgrupos según la relación característica del grueso de los miembros con el objetivo correspondiente. En primer lugar, los miembros pueden ver en el objetivo de la organización un valor al que están dispuestos a contribuir sin obtener a cambio ventajas personales dignas de mención; las asociaciones benéficas, los partidos basados en una cosmovisión, las organizaciones para combatir el alcoholismo, para el fomento de una ciencia, de la higiene de la lactancia o del comportamiento cívico, son ejemplos de organizaciones de este tipo. En segundo lugar, el objetivo de la organización puede identificarse con el interés personal de los miembros; a este subgrupo pertenecen la mayoría de las asociaciones de intereses, las cooperativas, los sindicatos, etc. Finalmente, los miembros pueden servir al objetivo de la organización porque su cooperación les proporciona ventajas que no se identifican con el objetivo mismo; ejemplos de este subgrupo son, ante todo, las empresas y otras organizaciones de la vida social, la Administración, la policía, etc. La mayoría de los miembros pertenecen a estas organizaciones no porque busquen para sí mismos los bienes que producen o los servicios que prestan, sino porque en la organización ganan su sustento. Las organizaciones del primero y del segundo subgrupo están generalmente estructuradas según el modelo democrático; las del tercero, en cambio, tienen una estructura autoritaria jerarquizada, con poder de mando de arriba abajo. En nuestra sociedad, la pertenencia como miembro a estas organizaciones es generalmente voluntaria, pero no es necesario que lo sea por principio, especialmente en el tercer subgrupo. En la historia se conocen bastantes ejemplos de organizaciones de producción y de prestación de servicios con carácter coactivo. Como ni este capítulo ni los siguientes pretenden presentar una sistemática de los distintos tipos de organización, sino que se limitan a señalar y a ilustrar problemas característicos de la organización, no es preciso extendernos más en la clasificación aquí expuesta. Solamente subrayaremos aún que las organizaciones que persiguen varios objetivos pueden pertenecer a más de una categoría, formando por tanto tipos mixtos. Los colegios profesionales, por ejemplo, pueden perseguir objetivos de las tres categorías: solidaridad y cooperación entre sus miembros, representación de sus intereses mediante la

428


acción hacia afuera y tal vez también una actuación educativa sobre los propios miembros.

3.

OBJETIVOS LEGALES E ILEGALES DE LA ORGANIZACION

Para el funcionamiento de una organización es de gran significación el concepto que de su objetivo tiene la sociedad, y concretamente si está dentro o fuera del ordenamiento jurídico y hasta qué punto es considerado por la población como un valor. Las organizaciones cuyos objetivos están jurídicamente reconocidos gozan de tan grandes ventajas frente a aquéllas cuyos objetivos están fuera del ordenamiento jurídico, que las organizaciones muestran una aspiración general a la legalidad. Las organizaciones legales pueden participar en el tráfico jurídico, reclutar públicamente sus miembros y adquirir los medios necesarios para sus actividades. Poseen dentro del marco legal libertad de acción y pueden invocar la protección del ordenamiento jurídico. También es cierto que las organizaciones legales están limitadas legalmente en algunos aspectos, especialmente en las sanciones que pueden aplicarse a sus miembros. Por otra parte, el Estado proporciona a muchas organizaciones medios coactivos importantes y legaliza su empleo; piénsese, ante todo, en la policía, las prisiones, la milicia, determinados establecimientos de sanidad y educación, en la Administración e incluso en las escuelas primarias. A estas organizaciones les garantiza a menudo el Estado también los medios financieros necesarios. Con ello ganan mucho en estabilidad e incluso adquieren cierta independencia respecto a la estimativa privada de que gozan sus objetivos entre la población. Otra cosa sucede en las organizaciones cuyos objetivos están fuera del ordenamiento jurídico. Estas se encuentran constantemente amenazadas por sanciones estatales. Sus posibilidades de reclutar miembros y de adquirir los medios necesarios para sus actividades tropiezan con limitaciones muy estrictas. Toda relación con el medio circundante significa un peligro. Tales organizaciones tienen que amoldarse a esta situación en su estructuración y en su funcionamiento. El mantenerse en la clandestinidad es para ellas el principio dominante, pero ello y la necesidad de amoldarse constantemente a acontecimientos imprevistos y tener que reaccionar rápidamente dificultan una organización racional, especialmente la estructuración de una burocracia, porque ambas cosas presuponen cierta estabilidad y previsibilidad de los acontecimientos. Frente a sus miembros, las organizaciones ilegales no poseen sanciones jurídicamente amparadas. Dependen de un convencimiento profundamente arraigado en sus miembros del valor que posee el objetivo ilegal de

429


la organizaclOn, y a falta de esto se ven obligadas a comprar muy cara su cooperación o a obtenerla por la fuerza. La coacción física, que exige una vigilancia constante de los coaccionados, apenas pueden por ello aplicarla: tienen que depender más bien de la coacción indirecta, de la extorsión y de la intimidación. Esto se deja ver no solamente en las relaciones de dominación de tales organizaciones, sino también en la especie de sus miembros. Quienes están convencidos del valor de los objetivos ilegales, los que se dejan comprar para ellos sin convicción y los que pueden ganarse mediante la extorsión, se diferencian indudablemente en muchos aspectos de los miembros de las organizaciones legales usuales. Naturalmente, las organizaciones ilegales no necesitan perseguir un objetivo inmoral: lo que está prohibido por un ordenamiento jurídico dado como objetivo de una organización, puede ser considerado -al menos por parte de la población- como algo deseable. Esto es válido especialmente para las organizaciones ilegales con objetivos políticos. Pero también una organización como el Ku-KIux-KIan sería inconcebible si una parte de la población blanca del sur de los Estados Unidos no tuviese otra opinión sobre la relación «justa» entre blancos y gentes de color que la establecida oficialmente por el ordenamiento jurídico norteamericano. Esto mismo fue válido en su tiempo para el comercio ilegal de bebidas alcohólicas en Estados Unidos durante la época de la «Ley seca», y es válido hoy para los clubes ilegales de juego y otros centros de esparcimiento que no están permitidos, pero que evidentemente son apreciados por círculos bastante grandes de la población; y era y es válido también -por poner aún un ejemplo de objetivo que indudablemente no es inmoral- para sectas religiosas que son perseguidas como herejes por una iglesia estatal (y con la ayuda del Estado). En términos generales podrá decirse que, prescindiendo de otras diferencias, las organizaciones con objetivos ilegales se encuentran especialmente cuando hay una discrepancia grande entre los objetivos establecidos en el ordenamiento jurídico, o sea, entre los objetivos legitimados por la autoridad imperante, y la estimativa de partes importantes de la población. Desde luego hay que ser precavido y no echar en el saco roto de las organizaciones ilegales lo que no les pertenece. Una banda de delincuentes no siempre tiene las características de una organización, aun cuando las tuviera ciertamente la célebre «Murder lnc.» de Al Capone. Tampoco pertenecen a las organizaciones ilegales las alianzas secretas, que, al igual que las asociaciones recreativas, solamente se forman para el fin de la convivencia (secreta) y que son secretas por causa de la acción aislacionista y exclusivista del secreto y no por perseguir una actividad ilegal. A estas uniones o bien les falta el carácter de organización, como a muchas asociaciones recreativas,

430


o forman una categoría especial a la que no debe llamarse ilegal. En todo caso, su actitud no puede explicarse de la misma manera que la de las organizaciones ilegales. La actitud de las organizaciones ilegales viene también influida por el grado de restricción que tenga un ordenamiento jurídico en relación con los objetivos permitidos de las organizaciones. La libertad de asociación, como principio de la democracia occidental moderna, ha legalizado a un gran número de organizaciones que antes eran ilegales. Las organizaciones que se han hecho así legales han experimentado un profundo cambio en su estructura y en su funcionamiento. A este respecto, la historia del movimiento obrero y de sus organizaciones ofrece numerosos ejemplos. La actitud de las organizaciones ilegales depende también de la estructura de la sociedad, principalmente de la estructura de la dominación. Una sociedad totalitaria dirigida desde un centro, organizada, por así decirlo, de arriba abajo, hace casi imposible que surjan organizaciones ilegales y que las que puedan surgir se mantengan largo tiempo, aun cuando exista una discrepancia considerable entre lo permitido por el Estado y lo deseado por la mayor parte de la población. Los grupos que persiguen objetivos no legitimados estatalmente quedan casi siempre atrapados en las estrechas mallas del sistema de vigilancia de un Estado semejante antes de que hayan llegado a convertirse en organizaciones en regla. Una democracia occidental pluralista es un suelo mucho más favorable para el florecimiento de las organizaciones ilegales, aunque sólo sea porque en ella la red del sistema de vigilancia estatal es mucho menos tupida. Aquí lo que sucede en el número casi infinito de clubes, empresas, gremios, grupos organizados y no organizados, no es considerado sospechoso ni vigilado de antemano como peligroso para el Estado. El Estado en la democracia pluralista es, por así decirlo, menos suspicaz que el Estado totalitario, el cual sospecha, en todo lo que no vigila plenamente, un afán subversivo, contrarrevolucionario o incluso enemigo del Estado. En cambio, a las organizaciones menos cuidadosamente vigiladas de las democracias occidentales les resulta más fácil encubrir un objetivo ilegal y permanecer en apariencia dentro del marco del ordenamiento jurídico. Ciertas empresas respetables a primera vista, pero que explotan un comercio ilegal o una producción prohibida, son tan buen ejemplo de esto como las organizaciones políticas enmascaradas de uniones benéficas o educativas. Un caso histórico particular se da, desde luego, cuando las organizaciones que por su objetivo o por los medios que utilizan están fuera de la ley surgen con tanta facilidad como ocurría en otro tiempo en muchas ciudades americanas, en las que un Gobierno local corrompido vivía en simbiosis con los «rackets» organizados. 431


Como ya se ha dicho, la divisoria entre los objetivos ilegales y legales puede modificarse en una sociedad en el transcurso del desenvolvimiento histórico. Lo mismo sucede con la consideración de que gozan los objetivos legales de las organizaciones. Este proceso es también sumamente importante para la organización en cuestión, principalmente en la recluta de miembros y, en general, en la adquisición de los medios necesarios. Aquí basta con indicar que muchas organizaciones han reconocido lo importante que es para ellas el disfrutar de una alta consideración de la población (y del Gobierno); su reclutamiento, su propaganda y su trabajo de Public Relations atestiguan esto de una manera convincente.

4.

NACIMIENTO Y PRESERVACION DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION (1)

La pregunta de quién señala el objetivo a una organizaclOn parece tener tres respuestas posibles: o bien el conjunto de los miembros, o bien una minoría de personas dirigentes dentro de la organización, o bien una autoridad ajena a la organización. Ahora bien, el círculo de personas que ha sido realmente responsable del nacimiento de una organización no tiene que ser necesariamente el mismo que más adelante se identifica con el objetivo de la organización y que lucha por su preservación. Ciertas organizaciones cuyo objeto parece estar apoyado hoy por el conjunto de sus miembros (por ejemplo, los sindicatos, agrupaciones de intereses, organizaciones profesionales o uniones benéficas) deben a menudo su nacimiento a un convencimiento ampliamente normativo (por ejemplo, político, éticosocial) de unas pocas personas. De un modo similar, ciertas organizaciones que hoy reciben su objetivo manifiestamente del Estado, como las escuelas, los hospitales municipales, las cámaras de industria y comercio, no han solido nacer originariamente por iniciativa del Estado. Si se investigan las organizaciones existentes, nos encontraremos con que la cuestión del origen histórico de sus objetivos es, en todo caso, menos indicativa de su funcionamiento actual que la cuestión de la opinión que los miembros tienen hoy de estos objetivos. Los miembros pueden aceptar el objetivo porque para ellos es un valor en sí o porque expresa su propio interés, pero también pueden quedar indiferentes frente al mismo o incluso rechazarlo. Por ello, las diferencias entre los distintos grupos de miembros de la misma organización pueden ser importantes. Los grupos directivos y los rangos superiores de las organizaciones suelen tener del objetivo una opinión más positiva que los rangos inferiores, lo que resulta especialmente natural en las organizaciones que tienen un 432


carácter coactivo. Cuanto menos interesado esté un grupo de miembros en el objetivo de la organización, menos se identificará con él y menos luchará por él. Esto quiere decir, entre otras cosas, que sólo los miembros que se identifican con el objetivo de la organización conservarán su actitud cuando, a consecuencia de distintas circunstancias, ya no pueda ser alcanzado con los medios que tenía hasta ahora ni de la manera cómo se conseguía hasta ahora. Estos miembros buscarán entonces nuevos medios y nuevas maneras en vez de renunciar al objetivo o cambiarlo a discreción, en correspondencia con las diferentes circunstancias, como preferirán hacer aquéllos que están menos apegados al objetivo mismo. Cuando se conocen estas conexiones en una organización puede casi preverse si su objetivo cambiará o no muy fácilmente como reacción a influjos exteriores y qué grupos intervendrán en favor de la preservación del objetivo. Preservar el objetivo de la organización es un cometido que tiene que ser desempeñado de manera continuada mientras la organización exista. La organización no es una máquina en la que el objetivo es instaurado de una vez para siempre y que en lo sucesivo, y mientras sus piezas resistan, sólo necesita para funcionar un suministro de energía. El objetivo de la organización es preservado en cuanto que constantemente se traduce en decisiones, en cuanto que las actividades que varían según las circunstancias se dirigen siempre de nuevo hacia el mismo objetivo y en cuanto que la organización verifica constantemente si su actuación responde a dicho objetivo. Preservar el objetivo de la organización no quiere decir mantener la rutina habitual, porque la rutina que una vez es adecuada al fin puede convertirse, en circunstancias diferentes, en inadecuada al mismo. La preservación del objetivo no debe, desde luego, conducir a la rigidez si no se quiere perjudicar la organización; en condiciones sociales diferentes, el aferrarse rígidamente al objetivo que una vez fue impuesto puede conducir a la decadencia, sino al hundimiento de una organización. En las secciones siguientes se citarán ejemplos de esto. Como preservar el objetivo de la organización significa enderezar constantemente hacia el mismo las actividades de la organización, surge la pregunta de si no todos los miembros de una organización tendrían que compartir la idea de su objetivo. De hecho, eso solamente es necesario cuando los miembros no se limitan a cumplir los cometidos que les han sido previamente señalados y deciden por sí mismos sobre su actuación o incluso determinan las actividades de otros miembros. Esta libertad de decisión se otorgará por eso solamente a los miembros que se sientan vinculados al objetivo de la organización, aun cuando no sea más que porque se les paga por su colaboración. Cuantos más miembros participen en la toma de decisiones tanto más importante será desde luego que todos ellos tengan realmente la misma idea

433


del objetivo. Si esto no es así, entonces pueden surgir conflictos de objetivos, como ilustran los ejemplos de la sección siguiente; con ellos sufre, por lo menos, la orientación unitaria del objetivo de las actividades y, por tanto, también la eficacia del rendimiento de la organización.

s.

EL OBJETIVO Y LA CONSTELACION DE LOS VALORES DE LA ORGANIZACION

El objetivo de la organización, que es el modelo real de las actividades y de las decisiones en la organización, no necesita coincidir con la idea que del mismo tienen los distintos grupos de miembros. Aquí hay que distinguir todavía otra cosa, a la que vamos a llamar constelación de valores de una organización. Con esto queremos designar las actitudes valorativas que predominan entre los miembros, las cuales no constituyen por sí mismas una parte fundamental del objetivo de la organización, pero que en ciertas circunstancias pueden influir sobre este objetivo y sobre el comportamiento en la organización. Junto a estas actividades valorativas importantes para el análisis de la organización, los miembros tienen, naturalmente, otras muchas actitudes que son irrelevantes para el acontecer en la organización y que por ello no necesitan ser tomadas en consideración. A la constelación de valores pertenece, por ejemplo, el que entre los miembros de clubes recreativos, que conforme a sus estatutos son apolíticos, predomine una determinada actitud política. Esta constelación, que no tiene nada que ver con el fin recreativo de un club semejante, no solamente influye sobre la opinión de los miembros, sino que en ciertas circunstancias influye también sobre qué personas son admitidas en el club, sobre quién es elegido presidente y sobre los fines para los cuales el club gasta ocasionalmente dinero. En las empresas, las actitudes valorativas de la gerencia determinan muchos aspectos de la previsión empresarial o incluso la proporción en que los empleados toman parte en la adopción de decisiones. De la constelación de valores de una unión juvenil rural puede formar parte el que los miembros, o por lo menos los grupos directivos dominantes, sean conscientemente cristianos, enemigos de los partidos, antisocialistas, patriotas, enemigos de la ciudad y se sientan ligados a la tierra a la manera campesina. El fomento activo de uno de estos valores no forma parte necesariamente del objetivo de la unión; ésta puede dedicarse más bien a la formación cultural, CÍvica y profesional, al esparcimiento, solaz y solaridad de la juventud rural. No obstante, las actitudes valorativas antes citadas suelen influir sobre dichos objetivos, como es, por ejemplo, el contenido del programa de formación. En todo caso, 434


el clima de valores de una organización no determina necesariamente lo que se hace, pero sí determina con frecuencia el cómo se hace. Si el objetivo de la organización prospera en oposición a la constelación de valores de la organización, entonces pueden surgir graves conflictos, ya que tal oposición de la actitud positiva de los miembros frente a la organización y su objetivo tiene que ser contraproducente.

6.

PROBLEMAS DE LAS ORGANIZACIONES CON OBJETIVOS VAGOS O CLARAMENTE DEFINIDOS

Los objetivos de las organizaciones no siempre se hallan tan claramente definidos como suelen estarlo, sobre todo, en las empresas. Con frecuencia la definición del objetivo se limita a dar una dirección general y tiene que ser concretado caso por caso. A qué se debe esto y cuáles son sus consecuencias se muestra mejor poniendo algunos ejemplos. El objetivo del ejército en la guerra suele ser un ejemplo de objetivo típicamente vago. Al comienzo de una guerra su objetivo consiste en la dirección general de la misma, la defensa o el ataque. Sin embargo, en ambos lados no puede predecirse la marcha de los acontecimientos de una campaña militar, el potencial del enemigo, el éxito propio ni el comportamiento de posibles aliados. Por ello sólo paso a paso podrá adoptarse una decisión acerca de objetivos particulares y concretos: por ejemplo, perseverar en la resistencia o contraofensiva, guerra marítima y aérea o invasión, máximo exterminio u ocupación del país con una destrucción mínima, firma de la paz a la mayor brevedad posible o guerra hasta el fin. En este caso es la imprevisibilidad de las situaciones futuras lo que hace imposible, o por lo menos poco apropiada, una precisión anticipada del objetivo de la guerra. Por ello, para la edificación de la organización militar hay que tener en cuenta que ha de ser capaz de adaptarse y que tiene que hacer un grupo directivo que pueda decidir rápidamente y cuyas órdenes sean puestas en acción sin resistencia. El peso decisivo que se atribuye en la milicia a la obediencia se explica en parte por esta necesidad. También suelen ser vagos los objetivos de las asociaciones. Estos consisten, por ejemplo, en representar y fomentar los intereses económicos, sociales o profesionales de un determinado grupo, quedando por definir en cada situación particular lo que se entiende por dichos intereses y qué es, por tanto, a lo que se debe aspirar en concreto. También aquí podría decirse que la variabilidad de la situación externa es lo que hace aparecer conveniente definir el objetivo en términos muy generales, para que una vez establecido 435


oficialmente, no tenga que ser continuamente revisado. Pero esta explicación no es suficiente. En las asociaciones de intereses, como en todas las organizaciones en las cuales la formación de la voluntad se produce de una manera democrática, de abajo arriba, los miembros deciden lo que la asociacion debe perseguir en el momento. Pero los miembros tienen, por lo menos, que estar de acuerdo con los objetivos particulares concretos a que aspira la dirección, pues de otro modo ésta no puede contar con su obediencia. Si los intereses de los miembros varían con el transcurso del tiempo, también varía lo que ellos esperan de su asociación. Por eso puede decirse que en las organizaciones estructuradas democráticamente, en las que los miembros participan en la elección del objetivo, éste tiene que adaptarse a los deseos cambiantes de los miembros y, por tanto, sólo puede ser fijado de forma tan general qu~ pueda comprenderse en él una multiplicidad de objetivos particulares concretos. Sólo cuando los deseos o las actitudes valorativas de los miembros con respecto al objetivo de su organización son relativamente constantes, como sucede con frecuencia en las organizaciones recreativas o en las asociaciones de beneficencia, puede fijarse anticipadamente un objetivo 'claro y concreto. Lo que aquí se ha dicho para las asociaciones puede valer también para otras organizaciones, incluso para los departamentos administrativos, siempre que traten de llevar a la práctica principios democráticos de formación de la voluntad. Philip Selznick investigó un caso interesante de esta especie con la célebre Tennessee Valley Authonty (TVA) , un departamento regional de planificación del Gobierno americano en relaéión con el gran proyecto de regulación hidráulica en el Estado de Tennessee (2). En un principio, los objetivos de este centro planificador estaban fijados con bastante rigor. Sin embargo, se le había concedido una considerable independencia. Además, por consideraciones tanto ideológicas como de eficacia, se perseguía la cooperación con los elementos encuadrados en las instituciones regionales. Por este motivo la TVA tomó a su servicio reconocidos dirigentes de los intereses regionales, por ejemplo, en la esfera agrícola. Ahora bien, estos intereses regionales no coinciden plenamente con los objetivos iniciales del departamento de planificación; y como se les había concedido un derecho de deliberación, hicieron que cambiase la política de planificación perseguida por la TVA, por ejemplo, con relación a la conservación de suelos. Selznick saca aquí la conclusión de que en las organizaciones puede tener lugar un cambio imprevisto de objetivo cuando se persigue una política social mediante procedimientos democráticos; esto vale, naturalmente, también para la política profesional, etc. En el caso de la TVA se habla de cambio de objetivo porque el suyo estaba ya fijado. Si, por el contrario, un objetivo está definido de antemano 436


en términos muy generales, entonces no se hablaría de un cambio, sino de una concreción sucesiva de objetivos especiales concretos, todos los cuales pueden ser comprendidos bajo el objetivo general oficialmente formulado. Aquí se trata de algo más que de una distinción nominal. La concreción sucesiva de objetivos particulares tiene lugar con menos fricción que un cambio de objetivo. La revisión de un objetivo, una vez establecido, lleva siempre consigo tensiones y conflictos, porque tiene que ser realizada contra aquellas fuerzas de la organización que se sienten vinculadas precisamente a este objetivo, que han acomodado su comportamiento al mismo y que incluso consideran como una traición el cambio de cometido. . Estas observaciones quedan confirmadas y ampliadas si dirigimos nuestra atención a los partidos políticos. Nuestros partidos democráticos se asemejan entre sí en el objetivo, en la posibilidad de ganar muchos votos en la lucha electoral y en la posibilidad de tomar parte en la estructuración política por medio de sus representantes en el parlamento e incluso en el gobierno. Se diferencian, en cambio, en si tienen, más allá de la plataforma correspondiente a la campaña electoral, un programa político estable, un concepto configurador de la sociedad preciso, o bien si sus objetivos concretos en la política económica, en la política social, etc., se desenvuelven de una manera casuística, dentro del marco de una actitud valorativa política muy general, y cambian de acuerdo con las circunstancias. Se habla aquÍ también de partidos orientados más ideológica o más pragmáticamente; en Alemania, el SPD pertenece al primer tipo y el CDU más bien al segundo. La historia de estos partidos en los últimos quince años muestra tal vez que a un partido como el CDU le es relativamente fácil aceptar los deseos variables de los grupos importantes de electores (o de otros poderes) en la fijación de su objetivo político, adecuadamente desarrollado, mientras que el SPD se ve sotnetido a grandes tensiones internas para cambiar un programa ya establecido y enraizado en el convencimiento de amplios CÍrculos de miembros. De aquÍ y de lo que se dijo anteriormente respecto del ejército y de las asociaciones de intereses, puede concluirse que las organizaciones con objetivos definidos sólo de una manera general pueden amoldarse a los cambios de la situación exterior y a los deseos variables de los miembros con mayor facilidad que las organizaciones con objetivos unívocamente concretados, en las cuales el cambio de factores internos y externos da lugar rápidamente al problema de la necesidad de cambiar el objetivo. Desde luego, hay que cuidarse de no juzgar esta capacidad de adaptación como favorable o desfavorable en general. Los dos ejemplos que siguen pretenden mostrar que tanto la capacidad de adaptación en el caso de un objetivo establecido con vaguedad como la falta de capacidad de adaptación en 437


el de un objetivo concreto fijamente establecido pueden ser desfavorables para una organización. En una investigación de escuelas populares de California, Burton R. Clark (3) comprobó que tanto los directores como los cuerpos docentes de estas instituciones tenían sólo una idea muy imprecisa de lo que se debía ofrecer a los alumnos en cuanto a contenido, y del objetivo específico de la educación a que debía aspirarse. Predominaba una especie de orientación en la prestación del servicio en el sentido de que como no se tenía un objetivo concreto, se estaba dispuesto a ofrecer lo que se pidiera. Ahora bien, el apoyo estatal a estas escuelas populares dependía de que tuviesen un número de alumnos que pudiera justificarlo; los respaldos financieros obligaban, por tanto, a ofrecer en los establecimientos docentes lo que atrajera el mayor número de oyentes. La consecuencia fue un empeoramiento tal del nivel de lo ofrecido que el prestigio de estas escuelas populares se hundió, resultó difícil conseguir buenos maestros e incluso una parte de los alumnos seriamente interesados se mudaron a otras instituciones, por lo cual el Estado tuvo que terminar por intervenir para corregir la situación. A la hipotética presión financiera exterior no se habría cedido nunca en la medida efectiva en que se hizo si la dirección y los maestros hubiesen tenido ante sí un claro objetivo pedagógico. Clark concluye que en una organización con un objetivo definido de una manera imprecisa también puede tener lugar fácilmente un proceso de adaptación involuntario. En este caso resultaba perjudicial, lo cual no debe ser tampoco generalizado para constituir una regla. Que para una organización puede resultar desventajoso atenerse firmemente a su objetivo una vez que éste ha sido claramente definido, lo demuestra la investigación de Joseph R. Gusfield (4). En los Estados Unidos se fundó una organización de mujeres, la Woman 's Christian Temperance Union, para la abstinencia de toda bebida alcohólica. En el tiempo de la ley seca, especialmente, este objetivo respondía a la actitud valorativa de la clase media protestante de los Estados Unidos, y la organización disfrutó en este estrato social de un elevado prestigio y una buena influencia. Sin embargo, después de abolida la ley seca se impuso en la clase media el hábito de beber moderadamente. En lugar de adaptarse a este cambio y no aferrarse ya a la abstinencia plena, incorporándose a la moderación, la organización mantuvo su objetivo originario. Con ello perdió prestigio en la clase media, lo cual no repercutió muy fuertemente en el número de miembros, pero sí en la composición social de los mismos, los cuales procedieron desde entonces esencialmente de estados sociales inferiores. El objetivo de la organización dejó de ser vinculatorio para la clase media y perdió así gran parte de su influencia moral. De este ejemplo puede concluirse que para una organización resulta 438


perjudicial el que su objetivo deje de adaptarse a las circunstancias sociales, el que pierda en consideración' social o el que no coincida ya con las actitudes valorativas de la población. Si una organización no se adapta en su objetivo a tales cambios, pierde influencia y apoyo voluntario. Para ilustrar este hecho se puede también hacer mención de los partidos políticos que pierden electores e incluso afiliados cuando sus objetivos no responden ya a los deseos de la población.

7.

LA DEFINICION DEL OBJETIVO Y EL ELEMENTO PERSONAL EN LA ORGANIZACION

La precisión con que se defina el objetivo de una organización influye no sólo sobre la capacidad de adaptación de la organización, sino también sobre la libertad de movimiento que haya de tener la personalidad singular que dirige la organización. El objetivo, una vez establecido y claramente definido, es una norma que obliga incluso a los miembros de la organización que tienen facultades propias de decisión. Sus cometidos se derivan de esta norma. Los papeles que desempeñan les están previamente dados y determinan su conducta. Pero cuanto más general sea esta norma y más necesite concretarse de una manera casuística, mayor es fatalmente la influencia de la personalidad singular facultada para tomar decisiones, tanto sobre el propio comportamiento como sobre la formulación de objetivos particulares concretos de la organización. Esta repercusión de un objetivo de la organización definido solamente en términos muy generales, se refiere, ante todo, a la cabeza directora suprema. Los directores de la organización pueden establecer entonces objetivos particulares concretos y definirlos como obligatorios para los rangos consecutivos. Ahora bien, el ejemplo de las escuelas populares californianas citado en la sección anterior puso de manifiesto que la repercusión de un objetivo de organización vago puede afectar a los propios rangos inferiores, como allí vimos, si los directores de la organización omiten concretar por sí el objetivo. La problemática aquí señalada es especialmente importante para todas las organizaciones cuya fijación del objetivo depende, conforme a los principios democráticos, de la voluntad o del consentimiento de los miembros. Esto se ilustra bien con el ejemplo de los partidos políticos, cuya acciones y omisiones están a menudo tan condicionadas por las concepciones personales de su jefe que apenas puede hablarse de una norma impersonal constituida por el objetivo de la organización. Si el programa político de un partido está firmemente establecido, entonces los jefes elegidos tienen que atenerse al mismo

439


y los miembros pueden observar si aquéllos siguen efectivamente esta pauta, y en caso de necesidad pueden criticarlos, no reelegirlos o incluso deponerlos. Pero si los objetivos del partido no están establecidos tan firmemente -y esto es frecuente, ante todo entre los partidos orientados pragmáticamentelos miembros no dispondrán de una norma a la que pueda quedar vinculado el jefe elegido por ellos. Precisamente en los partidos de orientación pragmática esta deficiencia no se compensará tampoco con objetivos ad hoc desarrollados por los miembros, porque casi nunca existe un acuerdo espontáneo de los miembros respecto a lo que debe hacerse y a lo que debe aspirarse en cada caso. En las elecciones internas de los partidos se juzga en realidad la personalidad y la actitud política general de los candidatos, pero no se les da preceptos unívocos y precisos de comportamiento, sino, a lo más, indicaciones y deseos muy generales o incluso contradictorios. De aquÍ resulta para el jefe del partido elegido una gran libertad personal de decisión. Si un partido, como por ejemplo el DCU, está adherido al principio de la autodeterminación más amplia posible de sus unidades inferiores, entonces tampoco puede esperarse que el jefe supremo del partido formule, al menos para los grupos directivos inferiores, claras expectativas de conducta, con lo cual el elemento personal se hace decisivo para el acontecer en la organización hasta en los rangos inferiores (5). Otro tanto se observa en las asociaciones de intereses, cuyos miembros han establecido la orientación general del objetivo, pero no han dado a la dirección instrucciones claras y obligatorias para la prosecución de objetivos particulares concretos. La libertad de decisión concedida así a la dirección podría ser causa de problemas si los directivos no comparten la situación de intereses de los miembros mismos, pero por el propio ethos profesional o por otros motivos tienen una opinión personal marcada sobre lo que deben perseguir los grupos representados por ellos. Sólo en caso extremo, como tal vez el de una coincidencia de directivos muy tenaces con miembros de voluntad muy débil o apáticos, puede la representación de intereses proyectada convertirse en una ficción, aunque con frecuencia pueden comprobarse ciertas tendencias en esta dirección. Por desgracia, faltan aquÍ, evidentemente, investigaciones que demuestren estos asertos (6).

8.

EL PROBLEMA DE LA SUCESION DE OBJETIVOS

Hasta aquí se ha hablado de la concreción casuística de los objetivos de la organización definidos sólo en términos muy generales y de los procesos de cambio en los que una meta claramente definida se modifica por adap-

440


tación al cambio de factores internos y externos. A diferencia de esto, se entiende por sucesión de objetivos el cambio operado cuando el objetivo que ha tenido hasta ahora una organización se hace superfluo o ha sido alcanzado y es sustituido por otro. Este proceso tiene lugar típicamente en las organizaciones con objetivos válidos para una sola vez. Las organizaciones como las iglesias, las escuelas, las empresas o la Administración tienen objetivos continuados, es decir, tienen un cometido que cumplir de una manera continua y por tiempo indeterminado. Estos cometidos pueden en realidad cambiar, como pueden variar los objetivos de la producción o les de la Administración, pero no tienen por principio un plazo señalado para ser cumplidos perentoriamente en un momento determinado. En el caso ( e los objetivos de la organización valederos para una sola vez, se presupon~, por el contrario, que tienen que ser cumplidos un día. Objetivos tales son propios, por ejemplo, de las organizaciones que tratan de resolver un determinado problema social, de extirpar una enfermedad, de acabar con el trabajo infantil, de ejecutar un proyecto de construcción comunal o de conseguÍl el derecho al voto de las mujeres. En el momento en que alcanzan su objeti"o, estas organizaciones se encuentran ante la necesidad de decidir si se disuelven o si se proponen un nuevo objetivo. En el último caso se habla de sucesi ón de objetivos. Cuando las organizaciones son algo más que instrumentos útiles que se dejan a un lado sin sentimiento cuando ya no se necesitan, su disolución tropieza casi siempre con fuertes resistencias. La resistencia suele ser especialmente grande en los miembros dirigentes, porque éstos no sólo se identifican c( m el objetivo, sino también y con gran vigor con la organización misma, ( e la que dependen para la satisfacción de importantes necesidades personales. En los demás miembros, la resistencia contra la disolución será tanto mayor cuanto más ligados y solidarizados se sientan con una comunidad y cuanto más sea para ellos la organización un fin en sí mismo. Así pueden desarroll use vigorosas fuerzas para la conservación de una organización, incluso cucmdo su objetivo ha sido ya cumplido o se ha hecho superfluo. Esta resistencia contra la disolución puede producir ante todo como resultado que los directivos de la organización e incluso los simples miembros no pued. lO ver que el objetivo de su organización se ha hecho superfluo. Así pueden :iostenerse artificiosamente controversias acerca de la vida de la organizacié n después de que ha perdido realmente su razón de ser, simplemente porque una organización no quiere verse despojada de la justificación de su existenci 1 o porque no tiene capacidad de adaptación suficiente para buscarse un nuev) objetivo. En el transcurso ulterior de un proceso semejante, las actividades de la organización pueden desviarse entonces hacia objetivos que

441


hasta entonces eran secundarios, de naturaleza tal vez recreativa o educativa. Un buen ejemplo de semejante desenvolvimiento lo proporciona la investigación del movimiento americano de Townsend, que propugnaba pensiones estatales de vejez como medio para el estímulo económico (7). Este objetivo quedó superado en su día por el desarrollo económico y político-social. A pesar de ello, la organización continuó propugnando su plan, sin probabilidad de éxito y con un eco cada vez más débil, hasta que terminó por convertirse, para los militantes antiguos que habían permanecido adictos a él, en una especie de círculo recreativo basado en una concepción común, aun cuando superada irremisiblemente. Un proceso similar de desviación hacia objetivos secundarios de esparcimiento se operó por lo demás, aunque muy lentamente, en muchas hermandades y corporaciones medievales cuando sus funciones de protección y sus cometidos de ayuda recíproca se hicieron superfluos. Ahora bien, cuando una organización alcanza su meta no suele refugiarse en objetivos secundarios de esparcimiento, sino que es más frecuente que busque conscientemente nuevos cometidos que vengan a reemplazar a los primitivos. ASÍ, una organización que lucha por el derecho de la mujer al voto, una vez que se introduce tal derecho puede dedicarse a la formación política de los electores femeninos; o una asociación que combate una enfermedad determinada puede dedicarse, después de acabar con ella, a combatir una pandemia amenazadora. Ante esta situación se encontró hace algún tiempo la National Foundation for Infantile Paralysis en los Estados Unidos, que se había consagrado a la lucha contra la parálisis infantil, había reunido dinero para este fin, estimulado y financiado investigaciones médicas y ayudado al cuidado de los enfermos. Cuando se descubrió el suero Salk los directores de esta organización (de gran eficacia y de buen funcionamiento) vieron llegado el momento en que quedaba cumplido su objetivo. Entonces, David Stills tanteó a la organización (8) y comprobó que la actitud de los miembros y las condiciones del éxito hasta entonces alcanzado harían relativamente fácil buscar para la organización otra enfermedad como nuevo objetivo, en vez de disolverse o dedicarse a objetivos secundarios. La National Foundation siguió el consejo y todo indica que el proceso de sucesión de objetivos fue completado entretanto con todo éxito. Naturalmente, en las organizaciones que tienen un objetivo válido para una sola vez no puede decirse en general cuándo se presenta la ocasión para la disolución y cuándo parece prometer éxito el cambio a un nuevo objetivo, pero siempre son posibles un par de indicaciones. Como ha demostrado el estudio de Sills, es importante a este respecto que el celo que los miembros han puesto para un objetivo pueda ser transferido al nuevo objetivo. Para poder contestar a esta pregunta hay que investigar los móviles que han llevado

442


a los miembros a unirse a la organización, así como su actitud respecto del objetivo que hasta entonces tenía la organización y respecto de la organización misma. Por otra parte, también es importante que la estructura de la organización sea apropiada para la prosecución del nuevo objetivo. El objetivo de una gran organización es, en definitiva, el modelo hacia el cual están orientadas las actividades que se desarrollan en la misma; el objetivo de la organización está, por tanto, inserto en los papeles que se asignan a los miembros. Si en una sucesión de objetivos son necesarios cambios profundos, entonces pueden surgir considerables tensiones, conflictos y resistencias. La profundidad de los cambios necesarios puede imaginarse cuando una organización, que hasta ahora se había propuesto influir sobre el legislador para un fin determinado, tiene que cambiar a un objetivo educativo, que recae sobre sus propios miembros. Puede incluso darse el caso de que cueste menos energía disolver la organización preexistente y fundar otra para un nuevo fin que transformar el viejo instrumento en una nueva forma. Por lo demás, este problema puede plantearse también en las organizaciones con objetivos continuados, cuando éstos cambian de tal manera que exigen igualmente amplios cambios estructurales y una reorientación de los miembros (9). Las diferencias entre los problemas que plantea la sucesión de objetivos y los que plantea el cambio de objetivo son, en general, menos de fondo que de. grado. Las organizaciones con objetivos para una sola vez suelen ser, desde luego, del tipo de las asociaciones voluntarias; y posiblemente los miembros voluntarios y honorarios no se amoldan a un nuevo objetivo con tanta facilidad como aquéllos que son retribuidos por su actividad. Los empleados y obreros en las empresas, en la Administración y en otras organizaciones con objetivos continuados no tienen inconveniente, mientras su sueldo esté asegurado, en cambiar a nuevas actividades y a un nuevo objetivo. Pero la capacidad de adaptación también tiene un límite, y así, cuando el cometido de la producción o el de la Administración varía radicalmente, es una cuestión a considerar si no es mejor disolver la antigua empresa o el antiguo departamento administrativo y constituir en su lugar una organización nueva.

9.

EL PROBLEMA DEL CONFLICTO DE OBJETIVOS

Una especie importante de conflictos en las organizaciones está constituida por los llamados conflictos de objetivos, los cuales surgen cuando una organización persigue simultáneamente varios objetivos no compatibles plenamente entre sí o cuando distintos grupos influyentes, dentro o fuera de la organi443


zaclOn, no están de acuerdo en cuál es el objetivo que la organización debe perseguir. Los conflictos de objetivos hay que distiguirlos de aquellos conflictos que giran en torno no del «qué» del objetivo, sino del «cómo» de su realización, en torno de la forma de la organización o también de la distribución de los derechos y las obligaciones entre los miembros. Tampoco se habla de conflictos de objetivos cuando los miembros dotados de facultades decisorias vacilan únicamente en si debe aspirarse a esto o a aquello, mientras en torno a esta cuestión no surja algún conflicto de grupos. Consideremos en primer lugar los conflictos que surgen a consecuencia del establecimiento de objetivos múltiples. Los objetivos múltiples de una organización pueden estar ligados entre sí de tal manera que la energía que se dedica a uno redunda también en provecho del otro. Esto no es, sin embargo, la regla. Consideremos, por ejemplo, las universidades, las cuales tratan de servir tanto a la enseñanza como a la investigación, por lo cual tienen como mínimo un objetivo doble. Ambos objetivos no son ciertamente incompatibles, e incluso puede decirse que para el objetivo de la difusión del saber es favorable y hasta necesario que la materia didáctica sea constantemente ampliada y comprobada mediante la investigación. A pesar de esto, ambos objetivos pueden entrar en conflicto, principalmente cuando se trata de distribuir entre ellos los medios disponibles, siempre escasos: el tiempo, la energía, el dinero. ¿Cuánto tiempo debe dedicar el profesor a la investigación y cuánto a la enseñanza? ¿Qué parte del presupuesto existente debe destinarse a fines de investigación y cuánto a la construcción de aulas? ¿Deben establecerse cátedras de investigación pura y dotar al Instituto de asistentes de investigación o es más importante emplear más personal docente? De un modo similar, en el nombramiento de nuevos profesores o en la complementación del profesorado mediante oposiciones a cátedra, cabe preguntar si lo decisivo es el rendimiento en la investigación o las facultades pedagógicas del candidato. El resultado de tales decisiones muestra cuál es el objetivo al que se ha dado preferencia. Esta preferencia no es naturalmente absoluta, porque la universidad persigue de hecho ambos objetivos simultáneamente, pero esta simultaneidad impide, sin embargo, que uno de los dos objetivos prevalezca de una manera desconsiderada. El doble objetivo de la enseñanza y la investigación se define por ello en el sentido de un «tanto... como», y esta fórmula de compromiso sirve de modelo para las decisiones. A pesar de ello, a veces hay que decidir en el sentido de un «o esto ... o lo otro», y para ello deben determinarse las prioridades, pues en caso contrario se llegará a un conflicto. Análogos son los conflictos entre un objetivo consistente en una prestación y un objetivo consistente en un lucro, los cuales surgen en muchas organi-

444

LAS ORGANIZACIONES y SUS OBJETIVOS

zaciones. Las empresas económico-privadas, editoriales de periódicos, hospitales o incIuso teatros, tratan tanto de producir una mercancía o de prestar un servicio como de conseguir con ello un lucro. Los objetivos de estas organizaciones, consistentes en una prestación, no son incompatibles con su objetivo de lucro, pero el objetivo de la prestación que la organización tenga en un momento determinado no puede ser elevado al máximo impensadamente cuando hay que tener en cuenta al mismo tiempo el factor económico. Por ello, una empresa no puede elevar a discreción la calidad de sus productos mediante subidas de precios ni puede invertir indefinidamente en ampliaciones y mejoras; un hospital no puede aumentar el personal ni instalar aparatos terapéuticos ni acondicionar las habitaciones de los enfermos en la medida en que sería deseable para éstos; y un teatro privado no sólo debe tener en cuenta la calidad de las obras y de las representaciones, sino que ha de procurar que sean lo más taquilleras posible. Como ponen de manifiesto estos ejemplos, la calidad de las prestaciones de tales organizaciones puede sufrir si su objetivo de lucro predomina por encima de la medida económicamente necesaria. El objetivo de lucro pone, en este sentido, un límite a la realización del objetivo de la prestación. Sin embargo, también es cierto casi siempre la inversa, sólo que aquí las conexiones son algo más complicadas. ASÍ, bajo las condiciones de competencia de una economía de mercado libre, puede ser que precisamente las prestaciones hechas por encima del promedio logren un mejor beneficio, es decir, que ambos factores se encuentran en un punto a partir del cual el lucro disminuye, tanto si la prestación empeora como si mejora. Los productos de menos valor solamente se venden cuando nadie ofrece otros mejores por el mismo precio, igual que a un hospital declaradamente mal equipado, los pacientes solamente acuden cuando no les queda otra elección. Puede haber también instituciones sociales que vigilen la calidad de las prestaciones de determinadas organizaciones, o bien sus ansias de lucro pueden ser restringidas mediante medidas impositivas. El freno más seguro para el lucro desbocado está, sin embargo, en que los directores de la organización se sientan vinculados a los objetivos, en que pongan en ello su honor o en que su ética profesional les mueva a realizar este objetivo tan bien como sea justificable económicamente. Aquí también se definiría el doble objetivo en el sentido de una fórmula de compromiso. Desde un punto de vista sociológico, es especialmente interesante, como sucede con frecuencia, el caso en que el conflicto entre dos objetivos no es dirimido en el seno de los dirigentes de la organización y resuelto con un compromiso, sino que ambos son defendidos por dos grupos distintos dentro de la organización y el conflicto de objetivos se convierte así en un conflicto 445


de grupos. En un hospital, por ejemplo, el administrador puede sentirse vinculado, ante todo, al objetivo de lucro, en tanto que los médicos pueden estarlo con el objetivo terapéutico. Una contraposición similar puede existir en una empresa entre el director técnico y el gerente o entre el jefe de ventas y el jefe de producción. Para la organización es importante que tales conflictos sean mantenidos en equilibrio y que ninguno de los dos grupos haga prevalecer plenamente su concepción del objetivo, desplazando al otro. Sería concebible que un jefe de organización hábil introdujera directamente en la organización conflictos de grupos de esta especie en torno a la prioridad de distintos objetivos parciales, con el fin de impedir que uno de los objetivos fuera completamente abandonado. Cuanto más incompatibles entre sí sean dos objetivos de la organización, tanto más agudo será el conflicto a que den lugar, ya que en ciertas circunstancias la actitud de los ejecutivos puede encontrarse desgarrada entre exigencias opuestas. Un conflicto semejante ha sido estudiado con especial detenimiento en las prisiones (JO). Dos objetivos posibles de las prisiones y establecimientos similares son: de una parte, la conservación de la seguridad y el cumplimiento de la pena, y, de otra parte, la reeducación y la rehabilitación. Si predomina el primer objetivo, entonces los reclusos aparecen como criminales perniciosos que tienen que ser sometidos a una severa disciplina y en los que hay que reprimir todo asomo de voluntad propia como signo de rebeldía. Los métodos correspondientes de tratamiento son autoritarios, violentos y arbitrarios, las contravenciones del orden son duramente castigadas e incluso el trabajo servirá más como medio de disciplina que de habituación a una ocupación CÍvica significativa. Completamente distinto tiene que ser el tratamiento de los reclusos si la dirección de la prisión se siente obligada hacia el objetivo de la rehabilitación y la reeducación. Los reclusos serán considerados entonces más bien como enfermos, necesitados de ayuda y reformables, y tratados en consecuencia terapéuticamente; se buscará su asentimiento, su cooperación y su obediencia voluntaria y no serán heridos en su dignidad personal. Todo esto exige del personal de la prisión una actitud completamente distinta con los reclusos y un comportamiento totalmente diferente. Al contrario que en los ejemplos anteriormente estudiados, el objetivo de una prisión no es normalmente doble; aquí se trata más bien de un «o esto, o lo otro». Durante mucho tiempo predominó el objetivo de la preservación de la seguridad y del cumplimiento de la pena; después surgió una actitud distinta en determinados círculos de la población frente al hecho del delito, a sus causas, y el tratamiento de los criminales está hoy dirigido más bien hacia el objetivo de la rehabilitación. La lucha entre estas dos orientaciones

446


comienza a veces ente las autoridades estatales de vigilancia y la dirección de la prisión. Pero lo frecuente es que un grupo determinado dentro del personal de prisiones, tal vez los profesionales en psicología y asistencia social o la dirección misma de la prisión, deseen el cambio, pero tropiecen para ello con la resistencia de otro grupo, tal vez de la jerarquía del personal de guardia y vigilancia. Aquí son inevitables los conflictos de grupos. Si se lleva a cabo el cambio, no será sin tensiones y conmociones. Incluso después de consumado el cambio hacia el objetivo de la rehabilitación, quedará siempre, desde luego, un resto de conflicto, mientras el ambiente social de la prisión exija que se siga cumpliendo también el cometido de la preservación de la seguridad. El ejemplo de la prisión pone de manifiesto que los conflictos de objetivos pueden ser un fenómeno concomitante del cambio de objetivo en una organización; o, para mejor decir, que el cambio de objetivo en una organización dará lugar con frecuencia a que un grupo de miembros con nuevas ideas respecto al objetivo trate de declararlas modelo de la organización y transformar a ésta de acuerdo con ellas. Con frecuencia, un conflicto de objetivos puede ser incluso favorable a la larga para la organización, ya que el cambio de objetivo puede ser expresión de una adaptación a distintas condiciones o actitudes valorativas sociales. Esta adaptación se consumará por la vía del conflicto de objetivos, el cual puede ser, por tanto, un proceso de fermentación fructífero.

10.

OBJETIVO Y ESTRUCTURA

Un objetivo de la organización definido de una manera clara y unívoca no da tampoco más que un modelo general y deja sin precisar por medio de qué actividades ha de ser alcanzado. Como prescribe la teoría económicoempresarial de la organización, el objetivo tiene que ser desmembrado primero en cometidos parciales o actividades particulares, reuniendo después éstos en un esquema dinámico, en una articulación de puestos y en una ordenación de instancias. Este proceso no se puede concebir, desde luego, como planeado de una manera totalmente racional. Las organizaciones rara vez surgen completamente formadas del diseño del organizador. Comienzan como grupos pequeños y, mediante un cambio gradual, se va formando paulatinamente su estructura, diferenciada sobre la base de la división del trabajo. En este proceso, las tradiciones transmitidas de la acción y del pensamiento, las reacciones espontáneas frente a circunstancias más o menos casuales, la presión de dificultades momentáneas y la atracción de ocasiones favorables

447


juegan con frecuencia un papel mucho más importante que la planificación. A pesar de ello puede decirse que una organización plenamente desarrollada y en funcionamiento representa la traducción de un objetivo en estructuras y procesos, independientemente de como se realice y de lo adecuada que sea esa traducción. No todas las actividades dentro de una organización sirven a su objetivo de una manera inmediata. Prescindiendo de las impremeditadas y de las que no forman parte de las funciones de los miembros definidas oficialmente, hay en toda organización actividades directamente encaminadas al objetivo y actividades encaminadas al mismo de una manera mediata. Así como la producción constituye una actividad directamente encaminada al objetivo de una empresa y el cuidado y tratamiento de los enfermos son actividades dirigidas al objetivo de un hospital, la reunión de material, capital y miembros y todo lo que precisa el orden, la administración y la autoconservación de la organización son actividades mediatas. No vamos a hablar aquí de cómo pueden clasificarse analíticamente estas actividades mediatas. Lo importante es tan sólo indicar que todas las actividades orientadas en último término hacia el objetivo en una organización pueden ordenarse conceptualmente de tal manera que cada uno aparezca como medio para un fin, y así sucesivamente, formando una cadena hasta llegar a las actividades que sirven directamente a la realización del objetivo. Para el funcionamiento y la eficacia del rendimiento de una organización es importante que se mantenga el encadenamiento de las actividades mediatas respecto a las actividades que sirven directamente al objetivo. Esto no siempre es fácil de conseguir, sobre todo cuando los miembros (esto se tiene de ordinario como deseable) están fuertemente identificados con sus papeles y se sienten obligados a los cometidos que les han sido asignados. Precisamente esta identificación con un cometido parcial puede conducir a que lo que tan sólo es un medio para un fin se persiga como si fuera el objetivo principal. Si esto sucede en una medida tal que el centro de gravedad de las actividades y de la división de energías en una organización se desvía hacia los cometidos mediatos y los objetivos secundarios, entonces se habla de desviación del objetivo (goal displacement). Este fenómeno está tan extendido que los ejemplos vienen rápidamente a la mano. Hay una desviación del objetivo cuando en una universidad los cometidos administrativos ganan tal primacía que incluso se carga con ellos al cuerpo docente, limitando sus actividades docentes y de investigación, o bien cuando en una feligresía se convierte en contenido principal de la actuación común lo que realmente sirve tan sólo para el contacto y la formación comunal. Igualmente hay una desviación del objetivo cuando en una asociación se aplica más energía de la necesaria a la recaudación de dinero y a la recluta 448


de miembros. Junto al cometido estricto de una empresa dedicada a la producción puede haber también una desviación del objetivo consistente en un costoso programa de tiempo libre o bien en mejoras irrelevantes para el producto o en una automatización de las oficinas no justificada por el volumen de trabajo. Entre los casos más conocidos de desviación del objetivo se encuentra finalmente lo que se ha llamado ritualización burocrática, es decir, una sobrecarga de reglas burocráticas para la administración, hasta el punto de poner trabas con ello a la flexibilidad y al rendimiento de un departamento administrativo (11). Las desviaciones de los objetivos tienen lugar fácilmente cuando en una organización no están definidos con toda precisión los distintos cometidos parciales. Un buen ejemplo de esto lo proporcionó una investigación de una unión de distrito del CDU. En ella se comprobó que determinados cometidos organizativos y administrativos, como los reportajes informativos, celebraciones regulares de asambleas y cobros de las contribuciones estaban definidos de una ~anera más clara que otros cometidos más directamente relacionados con los objetivos del partido, como, por ejemplo, la difusión del programa del partido entre la población, la selección de hombres capaces o la formación democrática de la opinión y de la voluntad en el partido. Se demostró que los cometidos definidos con precisión se cumplían mejor que los formulados solamente de una manera general y algo vaga, para los cuales no existía tampoco ningún módulo con el cual pudiera medirse el éxito de una manera rápida y sencilla (12). De este resultado se deriva una regla válida también para otras organizaciones relativa a la manera cómo puede contrarresÜlrse el peligro de una desviación del objetivo. Para ello es importante que todos los cometidos parciales sean definidos con la misma precisión, que los cometidos singulares sean asignados claramente a personas determinadas, que a los miembros a quienes hayan encomendado actividades mediatas se les recuerde constantemente no perder de vista el objetivo de la organización y que deben dirigir al mismo sus actos, ejerciéndose una vigilancia y un control correspondientes. Al comienzo de esta sección se dijo que un objetivo de la organización se «traduce» en actividades. Esto plantea la cuestión de hasta qué punto esta traducción resulta forzosamente del contenido de un objetivo dado y, por tanto, de hasta qué punto el objetivo de la organización predetermina la estructura de ésta. Al esbozar las distintas especies de objetivos se explicó ya que entre la especie del objetivo y la especie de la estructura de la organización existe una estrecha conexión. Esta impresión queda reforzada si observamos que un cambio de objetivo trae como consecuencia cambios estructurales de la organización, de lo cual la prisión ofrece un buen ejemplo. A

TEORIA DE LA ORGANIZACION. VoL L-15

449


pesar de ello, el objetivo de la organización no determina la estructura de tal manera que sólo por el objetivo pueda predecirse la estructura de una organización. Es muy posible, por ejemplo, que un mismo objetivo político-social sea perseguido por medio de una organización de masas que movilice grandes CÍrculos de población y gane de esta manera influencia sobre la opinión pública, o bien mediante la concentración de todas las fuerzas en un pequeño estado mayor de expertos seleccionados o de correligionarios~ con posición influyente, para influir directamente sobre la legislación o sobre el poder ejecutivo. De una manera similar, es posible perseguir un objetivo económico de producción en empresas estructuradas de una manera patriarcal o autoritaria-militarista o burocrática-racional o democrático-corporativa. El cambio histórico de la estructura del ejército muestra también cómo un mismo objetivo puede ser perseguido por organizaciones de tipos -estructurales muy diferentes. La conexión entre el objetivo y la estructura de una organización no es, pues, inamovible; no está dada de una vez para siempre, sino que está influida y configurada de una manera variable por numerosos factores. Entre estos factores se encuentran los presupuestos sociales, legales y tecnológicos de la realización de un determinado objetivo y, por tanto, la coyuntura histórica concreta. Pero entre estos factores se encuentra, ante todo, la especie de los miembros: su actitud frente al objetivo, su predisposición para la colaboración, sus aptitudes, etc. El influjo decisivo que estos factores tienen sobre la estructura de la organización se muestra con especial claridad cuando en los países que acaban de traspasar el umbral de la sociedad industrial moderna se construyen las organizaciones conforme al modelo de los países occidentales ya desarrollados. Si una empresa, por ejemplo, puede contar con empleados que poseen una buena formación básica y que están acostumbrados y dispuestos a trabajar de una manera independiente, científica y continuada, entonces la división de cometidos y la estructura de la vigilancia estarán constituidas dé una manera completamente distinta que allí donde falten estos presupuestos, como ocurría al comienzo de la industrialización alemana y sucede hoy en gran medida en los países en desarrollo. Por motivos similares, también muchas asociaciones voluntarias, especialmente partidos y sindicatos, estarán estructuradas en tales países de manera distinta a la que estamos acostumbrados. Un buen ejemplo lo proporciona aquí la investigación de un sindicato de Africa occidental, que fue proyectado conforme al modelo británico y a pesar de ello resultó muy distinto (13). Los empleados eran en su mayor parte analfabetos, les faltaba la comprensión del sentido y el fin de un sindicato; su actitud respecto al patrono era más bien positiva y sumisa, estaban fuertemente ligados a sus antepasados y a su aldea natal y ambicio-

450


naban volver a ella, de manera que el cambio anual de trabajadores ascendía del 50 al 100 por 100. El sindicato constituido en estas condiciones, y no desde abajo, sino desde arriba, se caracterizó por una participación muy escasa de los miembros, por la corrupción, por una administración sumamente defectuosa y por una penuria financiera. No constituía una representación auténtica de los trabajadores, sino más bien un instrumento político-social en manos de unos pocos funcionarios, en su mayoría altos empleados. Sin insistir más sobre los factores que median en la conexión entre el objetivo y la estructura de una organización, hay que subrayar finalmente que el cambio de objetivo y el cambio de estructura tampoco se encuentran en una relación simple y formulada de una vez para siempre. El cambio de objetivo condiciona un cambio de estructura cuando el nuevo objetivo exige de los miembros una actitud distinta a la de antes, cuando el nuevo objetivo no puede ser cumplido con las mismas actividades y los mismos medios auxiliares que el anterior. Este es principalmente el caso cuando el objetivo se cumple mediante una actuación cooperativa conjunta de todos los miembros, como en un hospital, en un ejército o en una empresa. Los objetivos de las asociaciones voluntarias, que son perseguidos principalmente a través de la influencia ejercida por un pequeño estado mayor sobre instancias ajenas a la organización, pueden, por el contrario, cambiar sin que tengan que imponerse exigencias completamente nuevas a la mayoría de los miembros. Por tanto, es posible un cambio objetivo (limitado) con sólo cambios estructurales mínimos. Pero, a la inversa, también es concebible un cambio estructural sin que tenga que cambiar el objetivo de la organización, y en realidad puede aspirarse al mismo objetivo en condiciones sociales distintas y por caminos distintos.

NOTAS (1) A la problemática, tratada en esta sección y las siguientes, de la fijación del objetivo, del cambio de objetivo y de la relación entre el objetivo de la organización y el mundo circundante, han aportado contribuciones importantes, THOMPSON, J. D.; McEwEN, W. J., «Organizational Goals and Environment» en American Sociological Review, 23, 1, 1958. SELZNICK, P., 1957, Leadership in Administration, Evanston-White Plains. (2) SELZNICK, P., 1949, TVA and the Grass Roots, Berkeley-Los Angeles. (3) CLARK, BURTON R., 1958, Adult Education in Transition, Berkeley-Los Angeles. (4) JOSEPH R. GUSFIELD: «Social Structure and Moral Reform: A Study of the Woman's Christian Temperance Union», en American Joumal of Sociology, vol. LXI, núm. 3, 1955. (5) Estas conexiones pueden comprobarse en el ejemplo de una investigación analítica de la organización de una célula del CDU; véase MAYNTZ, R., 1959, Parteigruppen in der Grosstadt, Colonia-Opladen. (6) Algunas indicaciones sobre esta problemática se encuentran, por ejemplo, en HAROLD

451

TEORIA DE LA ORGANIZACION L. WILENSKY, Intellectuals in Labor Unions, Glencoe, 1956; también GOULDNER, A. W., 1959, «Organizational Analysis» en Sociology Today, New York: R. K. Merton (Ed.), menciona el problema de la doble lealtad de los expertos en las organizaciones. (7) SHELDON L. MESSINGER: «Organizational Transformation - A Case Study of a Declining Social Movement», en Am. Soco Rev., vol. XX, núm. 1, 1955. (8) SILLS, D. L., 1957, The Volunteers, Means and Ends in a National Organization, Glencoe. (9) Una buena exposición de esta problemática tomada del ejemplo de las grandes empresas se encuentra en Eu GINZBERG y EWING W. REILLy: Effecting Change in Large Organizations, Nueva York, 1957. (10) Para mayor claridad, véase la obra de RICHARD H. MCCLEERY, Po/icy Change in Prison Management, East Lansing, 1959; otras indicaciones en OSCAR GRUSKY: «Role Conflict in Organization: A Study of Prison Camp Officials», en Administrative Science Quarterly, vol. III, núm. 4, 1959; DONALD R. CRESSEY: «Achievement of an Unstated Organizational Goal», en ETZIONI, 1961, Complex Organizations = A Sociological Reader, New York: Amitai (Ed.). (11) ROBERT K. MERTON: «Bureaucratic Structure and Personality», en Studies in Leadership, editado por Q. W. Gouldner, Nueva York, 1950. (12) . MAYNTZ, R., 1959, Parteigruppen in der Grosstadt, Colonia-Opladen. (13) W. A. WARMINGTON, A West African Trade Un ion, Oxford University Press, 1960.

452

LA REGULACION DE LOS SISTEMAS DE ORGANIZACION COMPLEJOS Michel Crozier y lean Claude Thoenig

FUENTE ORIGINAL Crozier, M. y Thoenig, J. C., 1976, «The Regulation of Complex Organized Systems», en Administrative Science Qua rterly , vol. 21, pp. 547570. FUENTE TRADUCIDA Crozier, M., y Thoenig, J. C., «La regolazione dei sistemi organizzativo complessi», en Zan, S., Logiche di Azione Organizzativa, 1988, Bolonia: Il Mulino, pp. 401-430.

LA REGULACION DE LOS SISTEMAS DE ORGANIZACION COMPLEJOS Michel Crozier y lean Claude Thoenig

Las relaciones entre las organizaciones y su entorno externo durante mucho tiempo se han considerado un problema sociológico que debe explorarse por medio de un planteamiento culturalista vinculado a la antropología social, a través de un planteamiento basado en la economía política o en la historia. El valor heurístico de dichos planteamientos está limitado, ya que se basan de forma más o menos implícita en la asunción de que existe una relación homóloga entre la organización específica estudiada y la sociedad considerada en su conjunto. También proponen una visión determinista del cambio social. Insatisfechos por estos planteamientos precedentes, los sociólogos de la organización han adoptado planteamientos alternativos. Uno de ellos consiste en aplicar la lógica y los métodos analíticos utilizados en los estudios de la relación entre las unidades o los miembros de una organización y la relación entre la organización y su entorno. Este nuevo planteamiento se ha hecho posible en los primeros años sesenta, cuando se realizaron progresos reales en la comprensión de la organización como sistema abierto (Emery y Trist 1965; Katz y Kahn 1966). Est~~nuevo planteamiento reconoce implícitamente que la relación entre una~ ~g~nización y su entorno está basada en la dependencia. Levine y White (1961) hatL@rmado que la organización conserva las relaciones con el mundo exteripr en virtud de su dependencia de la escasez de recursos disponibles. Li~~(~k y Hilton (1962) afirman que, en realidad, la dimensión es recíproca; la organización actúa en su entorno al menos en la medida en la que el entorno influye en ella. Weick (1969b) ha subrayado que, dentro de ciertos límites, la organización puede estructurar y modelar su propio entorno. Tqpmpson (1967) ha puesto de relieve el hecho de que el entorno constituye ull área de incertidumbre que la organización intenta controlar y reducir. 455

TEORIA DE LA ORGANIZACION ¡:u \

El entorno muestra carªcterf~if-ª~_piferenJes en función de la situación. Hall P. M. (1972) hace una distinción entre el entorno general y el entorno específico de la organización. Duncan (1972) ha mostrado que, además de un entorno externo, también puede existir un entorno interno de la organización. Emery y Trist (1965) han clasificado el entorno en cuatro tipos diferentes en función de su complejidad y fluidez. Burns y Stalker (1961), Aiken y Hage (1968), y Law~ rence y Lorsch (1967) han subrayado que la estructura interna de la organización puede variar radicalmente en relación con la naturaleza del entorno. Un cambio decisivo tuvo lugar cuando se llegó a entender el concepto de entorno como universo de unidades específicas y diferenciadas que deben ser definidas. Evan (1966) ha propuesto el concepto de organization set, que de~ finiría y especificaría las organizaciones que forman el entorno particular de una organización dada. Warren (1967) subraya que el entorno es un campo estructurado formado por una serie de organizaciones. Turk (1970) ha espe~ cificado que este campo constituye una red interorganizativa con caracterís~ ticas particulares, y que existe en virtud de algunos niveles de integración social. Crozier (1972) ha mostrado que esta red se puede considerar como un sistema organizado, más o menos estructurado, y que se puede analizar como tal a través de los métodos elaborados por la sociología de las organizaciones. Aldrich (1974b) ha adoptado la misma idea. Desde esta perspectiva, el concepto de entorno se convierte en una categoría residual que define todo lo que no pertenece a la retícula. Sin embargo, como ha indicado BeIlson (1974), las contribuciones de la literatura son más teóricas que empíricas. Toman la forma de tipologías abs~ tractas que fijan condiciones teóricas o programas críticos más que proponer análisis empíricos o verificar los datos concretos que resultan de los nuevos planteamientos. Además, incluso cuando esos análisis empíricos se realizan, son comparativamente débiles y bastante inadecuados con respecto a los objetivos científicos preestablecidos. La descripción predomina sobre el análisis. La causalidad se deduce más que se demuestra. Los métodos que se usan más comúnmente son, por un lado, el estudio de los flujos de comunicación y los intercambios de recursos y, por otro, la comparación de las características formales de la organización -estructura o «output»- y los tipos de entorno. El problema de la transformación no se tiene en cuenta desde el momento en que los universos sociales estudiados se tratan de forma estática. El presente artículo trata de suministrar una contribución al mismo tiempo empírica y metodológica. Su finalidad consiste en llenar la laguna entre teoría y empirismo en este nuevo campo de sistemas interorganizativos complejos y parcialmente organizados. Su objetivo es demostrar, a través del estudio de un caso concreto, las ventajas de una forma de razonar al comprender las 456

LA REGULACION DE LOS SISTEMAS DE ORGANIZACION COMPLEJOS

sutiles regulaciones que gobiernan los ámbitos interorganizativos. El concepto de sistema complejo y más o menos organizado parece preferible a la idea de una retícula interorganizativa. De hecho, sistema significa regulación, integración y homeostasis. Asegurar que una organización es parte de un sistema más amplio equivale a reclamar una prueba sociológica de que el sistema es más que la suma de sus partes, y de que hay un juego colectivo que existe independientemente de los juegos individuales aplicados por cada una de las organizaciones. Para verificar este planteamiento se analizará un caso particular de proceso decisional colectivo en Francia. Este caso muestra que los asuntos públicos a nivel local están gestionados por un sistema complejo, pero estable y organizado, de instituciones y grupos. Este análisis, en amplia medida, se basa en los resultados de una investigación sobre el sistema de poder a nivel de département (Qepartamento) y en el papel de las élites políticas, económicas y administrativas (Thoenig, 1975). La investigación ha sido dirigida por lean Claude Thoenig. Entre diciembre de 1973 y marzo de 1974 se ha realizado un estudio en tres departamentos: Somme, Allier y Hérault. Se ha entrevistado a 527 funcionarios pertenecientes a las principales instituciones -burocracias estatales, asociaciones económicas, etc.- o alcaldes u otros funcionarios elegidos en estos departamentos. Además, este caso se remite a los resultados alcanzados por otras investigaciones realizadas con anterioridad por el Centre de Sociologie des Organisations de París bajo la dirección de Michel Crozier y, en particular, por Pierre Grémion (1976).

1.

EL PROCESO DECISIONAL COLECTIVO y EL GOBIERNO LOCAL EN FRANCIA

En el estudio del proceso decisional colectivo en los asuntos públicos se pueden utilizar varios planteamientos. Algunos de los paradigmas aplicados frecuentemente en el estudio del gobierno local, especialmente en y sobre Francia, son la ciencia de la administración, la sociología política y la teoría del conflicto de clases. Aquí se propone un planteamiento diferente, el del análisis sistémico.

1.1

Un sistema basado en la interdependencia

A primera vista, en Francia parece imposible que haya un estilo coordinado de gestión en los asuntos públicos. a nivel local. Numerosos grupos e 457


instituciones se ocupan del gobierno local a cada nivel territorial. Hay dos niveles de base en el gobierno local: los municipios -en Francia hay del orden de 34.000- y los departamentos, de los que hay 96. Además hay otras entidades públicas que actúan como intermediarios entre el municipio y el departamento, como el arrondissement y el district urbain, que, sin embargo, no tienen mucha importancia. El municipio está gobernado por un consejo municipal elegido por la población. El consejo municipal está dirigido por un alcalde elegido entre sus miembros. Cada municipio, ya se trate de una ciudad de un millón de habitantes o de un pequeño pueblo, está organizado del mismo modo. El departamento está gobernado por un órgano legislativo, el conseil général, elegido por la población, cuya función principal consiste en votar el presupuesto de las obras públicas, la asistencia social, la educación, etc. Un complejo mosaico de entidades públicas y privadas actúa como representante de intereses económicos y sociales, como las cámaras de comercio, las cámaras de agricultura, los sindicatos de trabajadores y de agricultores, las asociaciones de empresarios, los partidos políticos y los comités ciudadanos. También el Estado interviene directamente en los asuntos locales a través de varias burocracias autónomas. Cada ministerio tiene sus oficinas periféricas emplazadas en cada departamento. Formalmente una oficina estatal periférica, la Préfecture, y más específicamente su director, el préfet (prefecto), han desarrollado un papel particularmente importante. En el caso que tratamos, altos funcionarios públicos son nombrados por el Estado para representar al gobierno central en los departamentos. Al mismo tiempo también son el brazo ejecutivo del consejo general. Las oficinas periféricas de las burocracias estatales desarrollan un doble papel: aplican las decisiones tomadas por su ministerio en París y controlan las decisiones tomadas por las autoridades locales para establecer si éstas son conformes con las directrices técnicas estatales. El gobierno central y sus tecnócratas toman regularmente medidas de coordinación con objeto de mejorar el nivel de cooperación, pero difícilmente dichas medidas resultan adecuadas, como demuestra la reforma de 1964, que debería haber aumentado el poder del prefecto como coordinador de la dirección pública a nivel departamental (Grémion, 1966). Todos se lamentan del aislamiento de las demás unidades, la fragmentación es una característica fundamental del gobierno local y el flujo de la información es muy escaso. Están generalizados las rivalidades históricas, los conflictos de intereses y la resistencia a la cooperación. ~Ol .. ~_p~sar de la falta de coordinación y de comunicaci~n-,. las acti,YL4ad.es ~~ las numerosas institucion~s, organizaciones y g~~po~ s~~ int~r depel1dientes. Todos ellos están involucrados en el misrilo juego, aunque, en 458


amylia ~~'. s~ .~rat~ de un juego de defensa, de protección y de no comUl1icación. Si existe una obstinada resistencia a la coordinación y la adecuación formal, no es porque los jugadores no se conozcan ni tampoco porque estén distantes entre sí, sino porque pertenecen a un sistema informal, aunq}le esta1i!i y complejo, qu~ tiene otras formas de regulación. Aunque este sistema pueda ser sólo parcialmente explícito, no ~po;~e(i~ "deja' di- ser-'rirCsisteÍna eficiéñie. .." ", . 'El p;imer indicio de la existencia de un juego común a estas organizaciones es la presencia de una serie de relaciones de pareja entre algunos de los participantes clave, como ha indicado Worms (1966) en su agudo análisis de las relaciones entre los prefectos y los alcaldes en las ciudades de tamaño medio. La aparente hostilidad de los alcaldes en las relaciones con sus prefectos, las críticas que los prefectos hacen a sus alcaldes, disimulan una profunda complicidad; un prefecto eficiente sabe cómo escuchar a su alcalde, y un alcalde eficiente está naturalmente atento a las consideraciones del prefecto. Sus actividades son complementarias y sólo son comprensibles si se estudia la pareja formada por los dos socios. Si bien la iniciativa le corresponde al alcalde, éste se deja aconsejar por el prefecto, siempre que este último esté dispuesto a dejarle el mérito y sepa tener en cuenta las exigencias y los deseos del alcalde. La delicada relación puede provocar incomprensiones y problemas de comunicación, y esto no facilita desde luego la coordinación racional y formal. De todos modos hay una relación de interdependencia y, para comprender el resultado de esta actividad conjunta, es más importante comprender el funcionamiento del sistema que enfocar las preferencias a priori de los que toman decisiones. El caso del prefecto y del alcalde no constituye una excepción. Hay otros muchos casos en los que burócratas estatales y élites locales han establecido estrechas relaciones interpersonales. Cada director de las oficinas periféricas de los ministerios tiene algunos socios locales, por ejemplo, funcionarios del sector político y económico; cada funcionario local tiene socios privilegiados entre los miembros de la burocracia estatal. El director de la oficina periférica del Ministerio de Agricultura establecido a nivel departamental y el director de la cámara de agricultura local, por ejemplo, constituyen una de estas parejas. Otra pareja está compuesta por los alcaldes de pequeñas ciudades y por los jefes de las oficinas locales del ministerio de obras públicas desplazados a nivel infradepartamental. Esta investigación sugiere que, por lo común, la comunicación es más fácil entre los funcionarios estatales y las élites políticas y económicas locales -aunque formalmente se trate de grupos independientes que pertenecen a instituciones rivales- que entre sujetos pertenecientes a una misma organio"'

459


zación, donde los conflictos entre los diversos niveles jerárquicos se resuelven en un escaso flujo de comunicación. En alguna medida, estas parejas de individuos que pertenecen a instituciones diferentes están más integradas entre sí que con las respectivas instituciones de las que forman parte. Las diferencias entre funcionarios estatales y jefes locales, entre burócratas y notables, son menores de lo que pueda creerse. Bajo muchos aspectos, el burócrata es un notable. Y con frecuencia el notable local tiene mayor experiencia sobre los negocios burocráticos de su socio, el burócrata estatal. Aquí surge la complicidad entre estos grupos, que se basa en que comparten experiencias comunes sobre intereses complementarios, y en la adhesión a las mismas normas colectivas. La postura en las relaciones con la institución a la que pertenece el socio varía en función de la frecuencia de las relaciones interpersonales. Cuanto más mantienen los notables relaciones personales con los representantes del Estado, menos descontentos o críticos se muestran en las relaciones con las burocracias estatales. Las posturas negativas y críticas agresivas son comunes entre los funcionarios estatales que no tienen acceso personal frecuente y directo a los funcionarios estatales a nivel departamental. En cierta medida, la red de oficinas estatales que se extiende por el territorio nacional es un mecanismo fundamental a través del cual se alcanza la interdependencia entre niveles de gobierno aparentemente rivales e incluso conflictivos. Los burócratas estatales aceptan el hecho de que estrategias políticas, partidistas o parroquiales representan dimensiones importantes en los juegos de los notables. Los notables locales reconocen la legitimidad de las normas y de las racionalizaciones que los burócratas estatales utilizan para aplicar sus políticas o justificar su intervención directa en los asuntos locales.

1.2

Reglas generales del sistema

COlI!Q.,.elL cualquier sistema complejo, ninguna decisión se puede lomar de forma unilateral ninguno de los· actores. La interdependeñ_cia resulta particularmente evidente cada vez que una institución debe actuar o tOID.ar una decisIón. Las ~partesc-deben negar a compromisos aéeptabfesy t~ner en cuynta la existen.cia y fas estrategias de otros act~res. En el sistema de gobierno local y en la acción burocrática, en Francia, las partes directamente involucradas no pueden negociar un compromiso en primera persona. Esto se realiza gracias a la intervención de una tercera parte, un actor externo, un individuo que no pertenece a ninguno de los grupos a los que pertenecen las partes. El mecanismo desarrolla las funciones de coor-

por

460


dinación e integración a través de las que se pueden realizar los compromisos y también las decisiones. La integración y la coordinación se garantizan por una institución, o más precisamente por individuos cuyas actividades y cuyas fuentes de legitimación se derivan de grupos diferentes a los que tratan de reconciliar. Con frecuencia el coordinador impone a las partes una solución concebida con anterioridad, que tiene en cuenta los diferentes intereses, pero que se impone sin una negociación abierta. Esta solución tiene mayor éxito si se presenta en nombre de otra racionalidad: imperativos técnicos, obligaciones legales o interés general. En este sistema cada unidad actúa por sí sola a través de los canales a los que tiene acceso, sin preocuparse de sus vecinos, sin comunicarse con ellos -actuando a veces a escondidas- y sin tratar de crear un frente común ante la intervención de extraños. Para las unidades implicadas la norma es evitar la cooperación. Cada uno trata de resolver sus problemas por medio de la intervención de terceros que procedan sobre todo de grupos distintos, más que mediante negociaciones directas con los grupos de sus equivalentes. La intervención de una fuerza externa es por lo tanto fundamental para coordinar las unidades y para permitirles el acceso al centro.

1.3

La regla general en la práctica

Para comprender cómo funciona esta regla es necesario estudiar cómo cada unidad resuelve sus problemas decisionales. El sistema francés está estructurado en torno a la intervención de determinados elementos externos en el proceso decisional de cada unidad. Es posible trazar una descripción un poco distorsionada, pero más vivaz, de la situación partiendo de la figura central del alcalde de un pueblo o de una ciudad de dimensiones medias. Los alcaldes son los únicos que desarrollan una función de integración y coordinación en la comunidad que dirigen. Resulta que ellos se encuentran en una excepcional posición de poder. Ese poder no se deriva directamente de su posición oficial, sino más bien del hecho de que las diferentes categorías sociales y los grupos de interés presentes en sus comunidades, aunque es.tén representados en el consejo municipal, no son capaces de llegar a compromisos por sí solos. Es el alcalde quien, considerado como elemento no involucrado en ninguno de los grupos, toma las decisiones en interés general (Kesselmann, 1966). En realidad son los alcaldes los que seleccionan a los miembros del consejo municipal, más que ser ellos los elegidos por éstos. Los alcaldes tienen cuidado de incluir en las listas que se han de someter a los electores a los representantes de diferentes grupos de interés que, en la prác461


tica, se convierten en sus rehenes. Las elecciones municipales tienen connotaciones fuertemente personalistas por lo que respecta a la elección del alcalde, aunque éste no sea elegido por la población, sino por el consejo municipal. En realidad ningún grupo ni líder externo puede organizar una coalición de intereses contra el alcalde una vez que esté asentado. Los grupos de interés intervienen, pero, aunque consigan ejercer una presión directa en el alcalde, encuentran grandes 'dificultades para poner a sus consejeros contra él. Si lo lograsen, comenzarían desórdenes que dividirían a la comunidad. Sin embargo, estos poderosos alcaldes están bloqueados, quizá más que otros, cuando deben abordar una acción positiva. Tienen a su disposición recursos financieros limitados y no pueden recurrir a peritajes técnicos independientes para realizar sus proyectos. Además no pueden obtener recursos suficientes, a menos que tengan un subsidio estatal. Para obtenerlo deben presentar buenos informes técnicos y financieros redactados por funcionarios de las oficinas periféricas estatales, como el Ministerio de Obras Públicas o el de Finanzas. Los burócratas de la administración tienen un monopolio de hecho de los peritajes en materia de obras públicas, construcción, financiaciones públicas y política de transportes. Son los consejeros más adecuados para asegurar el éxito de cada instancia en estos sectores. Saben cómo planificar el proyecto de una calle o presentar un balance municipal de modo que sea conforme con las normas requeridas por la burocracia estatal. La mayor parte de los funcionarios estatales periféricos no duda en dar precisos consejos a los alcaldes. Por tanto, los alcaldes dependen en amplia medida de los burócratas estatales establecidos en las oficinas periféricas. Sin éstos, ellos no podrían concluir nada. El jefe de la subdivisión local del Ministerio de Obras Públicas, por ejemplo, determina la política de las obras públicas del alcalde con la ayuda del interventor de impuestos, que controla la cuantía de las deudas y de los recursos de la comunidad. Algunos burócratas estatales actúan además como si fuesen parte del ejecutivo municipal. Los alcaldes se dirigen a ellos para construir infraestructuras para las ciudades o para el mantenimiento de la red vial del municipio. Estos burócratas actúan como funcionarios del alcalde, recibiendo a cambio una parcela (Thoenig, 1973). A cambio de esta dependencia, al alcalde se le garantiza una gestión presumiblemente estable. El alcalde no es el único responsable de la política municipal, sino que ésta se convierte en un campo en el que los burócratas estatales desarrollan un papel importante e intervienen como si fueran los auténticos jefes del municipio. En cualquier caso el hecho es que los alcaldes no consideran la ingerencia de los burócratas estatales en sus asuntos municipales como una inclusión 462


peligrosa, sino como una aportación útil. Su ayuda es necesaria si el alcalde quiere tener éxito y ser considerado como una figura eficiente y prestigiosa por parte de la población. Por su parte, los burócratas estatales tratan de perseguir una política propia de desarrollo local que consiguen aplicar e imponer cuanto más consenso obtienen de los alcaldes. Además reciben otros beneficios: honorarios por sus informes periciales y poder en la comunidad local. No se trata en absoluto de un sistema cerrado. Los burócratas estatales de las oficinas periféricas no son los únicos que participan en el poder. Al contrario de la imagen mítica de la centralización francesa, ellos no reciben directrices de sus superiores jerárquicos en las oficinas departamentales o en el estado mayor de París. En primer lugar, ellos tienen en cuenta los deseos, las orientaciones y las estrategias de la clase política local. Dominan a cada alcalde de forma individual, pero al mismo tiempo son prisioneros de su clientela, la de los funcionarios electos. Por eso su autonomía encuentra grandes límites. No pueden permitirse' enfrentarse demasiado a aquéllos sobre los que ejercen su propia influencia so pena de perder el derecho a intervenir. Por eso adoptan una postura política. Están condicionados por el entorno en el cual gobiernan. Para ellos tiene particular importancia tener en cuenta las estrategias y las finalidades de los líderes locales más poderosos en el sector político y económico, así como de los consejeros municipales. Deben aceptar el liderazgo de estas personas cuando intervienen. Dado que a su vez son miembros de un entorno en el cual las partes, debid9 a la fragmentación, son incapaces de alcanzar compromisos, los burócratas estatales a nivel local están en realidad coordinados por algunos de los notables más influyentes. La intervención de estos notables en los asuntos internos de las oficinas periféricas de la administración estatal es tan fuerte que algunos superiores jerárquicos de los burócratas estatales pueden interferir en las actividades de sus subordinados tan sólo actuando a nivel político, influyendo en los notables que controlan las políticas estatales de las oficinas periféricas. Por tanto, el proceso decisorio y de ejercicio del poder no es jerárquico, ni democrático, ni contractual. Es un proceso de líneas que se interseccionan en zig-zag que tiende sobre todo a eludir las responsabilidades. Profundamente enraizado en la vida local, se extiende a nivel departamental y también a nivel parisino. La posición del prefecto y de los principales .directores departamentales, por un lado, y la de los consejeros por otro, es parecida a la posición de los alcaldes y de los niveles inferiores de las burocracias estatales. El juego es idéntico en el sentido de que las decisiones que configuran las políticas del consejo municipal las formulan los representantes del Estado. Al mismo tiempo, estos últimos están obligados a hacer concesiones; están muy 463


influenciados por el estamento político, especialmente por los dos o tres notables más importantes del departamento, que saben cómo jugar la carta de la división entre los diferentes canales de la administración y cómo afirmar su posición de coordinadores proponiéndose como intermediarios indispensables entre el departamento y los ministerios en París. En un sistema tal, la comunicación vertical es extremadamente débil. Las oficinas periféricas estatales, sus servicios centrales, los alcaldes y los consejeros municipales operan en un contexto de cooperación y comunicación muy escasas. Los funcionarios del sector político y económico y los burócratas estatales a todos los niveles y en todos los canales alcanzan la integración a través de individuos y grupos que pertenecen a otros canales. Canal burocrático (estatal)

Canal político y económico (local)

_______ Servicios centrales de los ministerios

~

Miembro del Parlamento y del Senado --------------. Prefectos y otros directores _________ de las oficinas periféricas ~ departamentales Consejeros generales*

...

~

Funcionarios de ¡as oficinas . periféricas estatales

Alcaldes*

l.

..

1 ConseJeros mumclpa es

* A veces, pero no siempre, los notables ocupan estos cargos MECANISMO DE REGULACION ENTRECRUZADA

1.4

La excepción a la regla general

Una característica fundamental del sistema, que trasciende de las oposiciones políticas y las diferencias geográficas, es el predominio de la pluralidad de los cargos. Numerosos alcaldes acumulan las funciones de consejeros generales y de miembros del parlamento. Más concretamente, la mayor parte

464


de los miembros del parlamento y de los consejos generales son al mismo tiempo alcaldes. La acumulación de los cargos es el requisito indispensable para una carrera política de éxito. Evidentemente, estos alcaldes desarrollan el papel de líderes políticos informales. Alcanzan una posición influyente por el solo hecho de ocupar cargos que implican varios niveles de influencia. No es posible comprender la pluralidad de los cargos siguiendo la lógica de partidos ni la electoral. Existe por motivos de organización, con estrategias aplicadas por grupos locales en el seno del sistema de regulación cruzada. Si los actores políticos locales pueden ocupar tres o cuatro cargos cuyos titulares normalmente comunican poco, su posición se refuerza enormemente. Pueden aplicar diversos juegos simultáneamente y tienen la certeza de la victoria, dado que estos juegos son interdependientes y el conocimiento práctico que adquieren esos actores en el ejercicio de una función es un factor indispensable para obtener éxito en la otra. Los funcionarios elegidos que ocupan diversas funciones las utilizan en las negociaciones con los ministerios, los directores departamentales y los representantes locales, encontrándose así en una posición privilegiada con respecto a sus colegas que sólo pueden comunicarse con los funcionarios públicos ejerciendo presiones indirectas sobre sus indispensables intermediarios. Los funcionarios que acumulan varios cargos se encuentran por tanto en una posición más ventajosa para ejercer su liderazgo político. Pueden recompensar a sus amigos sin cargar la mano al castigar a sus adversarios y sin provocar la animosidad del público. Pueden obtener satisfacción casi sin pedirla, y sin esfuerzo pueden servir de fuerza de integración extremadamente poderosa. Los intermediarios son importantes en un sistema en el que los favores son esenciales, pero el favoritismo está desaprobado por la cultura política. De todos modos los candidatos electos que ocupan varios cargos simultáneamente no son antagonistas en la administración; por el contrario, su influencia depende en gran medida del acceso personal a los funcionarios del canal burocrático. Se convierten en cómplices y saben cómo influir en ellos haciendo que los representantes del Estado tengan en cuenta sus deseos y su influencia. Ocupar simultáneamente varios cargos puede constituir una excepción a la regla general de la regulación cruzada, pero en realidad es un hecho que cumple una función importante en el sistema. Refuerza toda la estructura de las relaciones y de las reglas del juego, ya que inserta elementos de fluidez y homogeneidad en un sistema por lo demás rígido y fragmentario.

1.5

Las funciones del sistema

La red de organizaciones que interviene en la dirección de los asuntos públicos a nivel local es un sistema complejo estructurado por la compene-

465


traclón de diferentes canales. Estos últimos incluyen el canal administrativo del estado central y el mundo de las comunidades locales, con sus cuerpos políticos y asociaciones económicas. Estos canales están entrecruzados según una regla general, y también están interconectados cuando existe una excepción a dicha regla. Cada canal regula al otro y, al mismo tiempo, está regulado por él. A través de la jerarquía del canal externo se produce la comunicación y la integración entre los canales individuales. La jerarquía y el liderazgo nunca son directos. La posibilidad de sustitución es esencial en este sistema de regulación cruzada. El corolario de este proceso de regulación cruzada es el fraccionamiento. Cada unidad está dirigida y mantenida por las presiones del sistema e ignora a las demás unidades. Comunicar lo menos posible con aquéllos que pertenecen al propio canal, competidores potenciales o superiores, constituye una ventaja para una unidad, dado que los demás podrían reducirla a una posición de dependencia. Sus posibilidades de éxito se derivan de un uso hábil de sistema de control cruzado, a través del cual pueden negociar su propia influencia. Gracias a este sistema se evitan los enfrentamientos directos. Formalmente, las relaciones son simples y amistosas, pero nadie comunica con los demás y todos luchan por sí solos. El resultado de todo ello es el aislamiento o la atomización de la estructura política. Un sistema de este tipo favorece, si no requiere, una fuerte concentración de poder y privilegios. La rarificación de la comunicación y la escasez de los corredores de paso produce una especie de renta social para algunos grupos e individuos que controlan los cargos en los que puede darse la comunicación y el acceso a otro nivel. La influencia y la iniciativa son prerrogativas· limitadas a un pequeño grupo: el alcalde, el notable que acumula los cargos, el prefecto y el presidente del consejo general, y algunas figuras políticas con un cargo de relieve en París. En cada nivel, el poder y la influencia están polarizados en las manos de dos o tres líderes que integran todas las unidades presentes en ese área (Thoenig, 1975). El juego es cerrado y secreto. El sistema produce constantemente exclusiones. La idea de la no participación está tan enraizada en la psicología de los líderes que parece connatural a su juego. Los miembros del sistema temen a la opinión pública y eluden la sanción del sufragio electoral en lo posible. La evidencia empírica muestra que los notables, así como los burócratas, consideran a los ciudadanos corrientes privados de responsabilidad autónoma, interesados sólo en las cuestiones individuales y parroquiales, renuentes a participar en mayor medida en la dirección de los asuntos políticos. La participación de los ciudadanos sólo puede ser autodestructiva y se piensa que la gente está dispuesta para seguir a los demagogos.

466


Este sistema está centralizado. Por centralización entendemos una división estructural del trabajo entre los niveles jerárquicos en los que se toman las decisiones y aquéllos en los que estas decisiones se hacen efectivas. Los que deciden en el centro no son aquéllos a los que afecta la decisión en la periferia (Crozier, 1964). Pero los que deciden no están libres de actuar como quieren y, si bien ejercen un gran poder, en cierta medida dependen de los niveles jerárquicos de la periferia. De hecho, éstos deciden pero no están en posesión de informaciones importantes para tomar decisiones adecuadas. El sistema está centralizado, pero hay una escasa circulación de informaciones. La información siempre está mediatizada y se transmite de una fila a otra a través de terceros. Por tanto, aquéllos que toman las decisiones reciben informaciones ya obsoletas o dirigidas, y aquéllos que las ejecutan disponen de informaciones de primera mano, pero no tienen acceso al proceso decisorio. El notable o el burócrata estatal es en realidad un mediador, un defensor de los intereses locales más que alguien que toma decisiones. Por ejemplo, si es tan importante para un departamento tener un liderazgo poderoso, elegir figuras políticamente relevantes o tener un prefecto que tenga acceso directo a los niveles parisinos más elevados, lo es porque estos representantes sirven como grupos de presión en París. Para la población del pueblo, el alcalde es el responsable de la promoción de los intereses de la comunidad a los niveles más altos del sistema. El mejor alcalde no es el que consigue el máximo ni el más atractivo bajo el perfil político, sino más bien el individuo que tiene el acceso más fácil a quienes toman las decisiones, al más alto nivel posible. De hecho la estructura «ad alveare» funciona como una estructura de acceso al vértice. La regulación cruzada crea vínculos a través de los cuales se pueden introducir y tratar peticiones y presiones (Grémion y Worms, 1970). La dependencia de los niveles inferiores de los niveles más elevados no se deriva de la existencia de una autoridad jerárquica formal; procede del simple hecho de que estos últimos tienen el monopolio de la promoción de los intereses de los primeros en las instancias adecuadas. Este mecanismo no es un subterfugio. De hecho, la fuerza de regulación se identifica con los intereses que controla. Tanto los notables como los funcionarios estatales consideran las oficinas periféricas de los ministerios como representantes de los intereses locales en el aparato estatal, además de representantes del Estado en la comunidad local. Paradójicamente, aquéllos que imponen sus voluntades desde el vértice son al mismo tiempo los representantes de las unidades subordinadas que deberían controlar. En todo caso, el vaivén del proceso decisorio no es simple. La representación de los intereses de una determinada unidad en el interior de un canal determinado está gestionada por los líderes de otra unidad que 467


pertenece a otro canal. Esencialmente éste es un proceso de intermediación en el que los intermediarios son elementos indispensables y exigen un alto precio para cumplir sus funciones. Esto también significa que los principales actores, los notables, ya sean electos o burócratas, son esencialmente intermediarios que defienden celosamente las fuentes de su poder, el monopolio de los accesos y de las comunicaciones. Los alcaldes no ceden a nadie las responsabilidades correspondientes a las relaciones de la ciudad con los notables del canal burocrático y con el electivo o de representación. Esto les convierte en figuras indispensables y les permite -si son suficientemente hábiles- dejar fuera de juego a los posibles adversarios que carezcan de esta competencia esencial. De forma análoga, los prefectos defienden celosamente sus contactos personales en París y los tres o cuatro notables más influyentes en el departamento deben su poder a su exclusiva posibilidad de acceso a los niveles clave de la política y de la administración en París.

1.6

Los individuos y el sistema

A primera vista, el sistema decisorio colectivo en Francia es opresivo e ineficaz. En realidad, es la causa de una considerable frustración y es la diana de fuertes críticas tanto entre sus miembros como entre la población. Sin embargo, pese a todo, nadie hace nada en concreto para demolerlo y sigue siendo predominantemente aceptado. Para comprender esta situación es necesario reconsiderar el comportamiento y la postura de los miembros del sistema, tal y como se expresan en las relaciones de cada día. Desde esta perspectiva resulta evidente para el observador externo que el sistema, en realidad, es un modo de gobernar los asuntos públicos menos rígido y más humano de lo que se pudiera esperar. A pesar de la desigual distribución de privilegios y a la falta de participación, garantiza a cada uno de sus miembros una fuerte igualdad y un destacado nivel de autonomía. Además el sistema está reforzado y estabilizado por las mismas presiones ejercidas por sus miembros. El sistema es opresivo y autoritario, pero al mismo tiempo la opresión es anónima y la autoridad impersonal. Uno o dos individuos particulares no pueden imponer arbitrariamente su voluntad personal ni dictar sus reglas a los demás. El juego es colectivo y no depende de las estrategias de personas concretas; es consecuencia de un sistema que impone sus reglas y normas generales a todos los individuos, incluidos los más poderosos. Su regulación depende de la estabilidad de una serie de relaciones entre unidades, y no 468


del control sobre determinados individuos. Por tanto, la opresión es impersonal y difusa y, por consiguiente, es tolerable. Al mismo tiempo, e independientemente de los papeles específicos que los individuos desempeñan en el juego colectivo, pueden crear relaciones amistosas con otros que pertenezcan a unidades distintas. El conflicto se da entre papeles, no entre individuos, y por tanto no impide que ellos se comuniquen sobre otras cuestiones. El sistema se basa en la dependencia y en la pasividad. Renunciando a la iniciativa y a la independencia, los individuos obtienen otros tipos de ventajas. En el interior de cada canal, el mecanismo de la regulación cruzada permite a los niveles superiores sustraerse a las presiones demasiado directas de los rangos más bajos, ofreciendo a estos últimos la posibilidad de no sustraerse a la dominación demasiado obvia de los primeros. Gracias a la inclusión de individuos de niveles y canales completamente distintos, se eliminan las premisas del conflicto entre iguales del mismo canal y se evitan negociaciones directas destinadas a alcanzar un compromiso. Todos °los miembros tienen la garantía de no ser penalizados aunque cometan errores. Ninguna sanción es posible desde el momento en que las responsabilidades individuales no son evidentes ni directas. La responsabilidad recae siempre en el regulador externo, o mejor aún, en el sistema. Ningún individuo concreto es considerado responsable, sino que es autónomo y está protegido. Todos los notables, en cierta medida, tienen la garantía del éxito aunque no hayan realizado ningún esfuerzo. El éxito está fuertemen~e personalizado y el carisma individual es un producto importante de este juego colectivo. Quienes desean sustraerse al sistema pueden hacerlo, pero con un riesgo considerable. Si toman la iniciativa, se convierten inmediatamente en responsables y ya no están protegidos por el sistema en el que, al no seguir el juego colectivo, se convierten en sujetos desviados. Por tanto, la mejor estrategia para el individuo es hacer lo menos posible. Quien sale el último tiene ventaja sobre quien sale el primero. La competición es la de la lentitud. La apatía y la no participación constituyen una estrategia nacional. Los notables sólo se movilizan una vez que el sistema les haya dado luz verde. Pero una vez que tienen vía libre, se afanan por llegar al punto en el que ya no puedan ser detenidos. Una vez puesto en marcha el sistema, nadie es capaz de controlarlo. El sistema crea exclusiones y favoritismos. De todos modos, la excepción y el privilegio que ofrece a quienes la gozan provoca celos. Todos tratan de obtener excepciones, como si el sistema existiese para legitimar excepciones a sus reglas. Los notables esperan que los burócratas desempeñen la parte de los transgresores de las reglas, que faciliten las excepciones. Al final cada uno consigue su privilegio, pero al mismo tiempo cada cual queda en cierta forma excluido. En poco tiempo el sistema produce exclusiones y privilegios

469


que crean descontentos y disgustos. Pero todo ello se realiza de forma suficientemente equilibrada, de modo que las protestas contra el sistema no superan un umbral aceptable, es decir, no crean desequilibrios en los beneficios personales de que goza cada miembro. En este sistema la centralización misma se mantiene y se refuerza por los impulsos de aquéllos que están excluidos del proceso decisional. La comunidad local delega todo el poder político en una persona, el alcalde, porque para la comunidad esto constituye el mejor modo para estar bien representada a alto nivel y para estar protegida de decisiones externas. Por la misma razón, la población de los centros rurales con frecuencia es propensa a confiar el cargo de consejero a uno de los alcaldes de las ciudades más grandes del distrito. Esto es así debido al poder que estos alcaldes ejercen en virtud de sus relaciones personales o de sus orígenes sociales. El prefecto que representa al Estado en el departamento no está considerado por los notables como un tirano insoportable, sino más bien como un representante de los intereses locales ante el Estado. La comunidad local se siente tanto más protegida cuanto más esté el gobierno central involucrado en su crecimiento y en su desarrollo. La intervención de París en los asuntos locales no sólo se desea, sino que se reclama. Las quejas sobre París no son porque no deje iniciativa a la comunidad local, sino más bien porque no interviene lo suficiente. La intervención del centro en los asuntos de la periferia no representa una amenaza, sino una ventaja. La ventaja se adquiere gracias a los esfuerzos de los notables que tienen el acceso más fácil a los niveles más altos. No estar representados por mediadores eficaces constituye el inconveniente más grande. En este caso, para los líderes locales la alternativa consiste en politizar el problema, en apelar a la opinión pública con la esperanza de que se les escuche en el vértice. De todos modos esta estrategia es peligrosa y las posibilidades de éxito son muy inciertas. Es mucho mejor utilizar el mecanismo de la regulación cruzada. El proceso decisorio colectivo en los asuntos públicos está por tanto estructurado por un sistema muy estable. Todos son prisioneros, pero cada participante recibe algo a cambio. Las ventajas son financieras y técnicas, así como simbólicas, políticas e incluso afectivas. La consecuencia del hecho de que todos los miembros traten de prevalecer en su juego y de superar el sistema es que todos apoyan la regla general del juego colectivo. 1.7

Las dinámicas del sistema

La retícula interorganizativa de la gestión local de los asuntos públicos es un sistema homeostático. Se adapta difícilmente a las nuevas demandas y a

470


los cambios de la sociedad. Por el contrario, ejerce presiones sobre cada una de sus partes en el esfuerzo por conservarse. Por ejemplo, en las últimas dos décadas han aparecido en Francia nuevos grupos sociales como resultado de rápidas e importantes transformaciones socioeconómicas, y la población ha expresado con mayor fuerza la petición de participar en la gestión de los asuntos públicos. El sistema, en lugar de abrirse más, se ha cerrado en sí mismo. En lugar de estimular una mayor iniciativa de la periferia y ampliar su base, ha tratado de preservar sus prácticas secretas y restrictivas. Los notables y los burócratas estatales han permanecido insensibles al rendimiento del sistema en su conjunto y a las presiones externas que podían amenazar el juego en general. Están tan bien adaptados al sistema que son incapaces de modificarlo. No se considera ninguna otra solución que sea distinta a las tradicionales. Por ejemplo, se oponen a la descentralización del gobierno, considerándola una política peligrosa. La participación induce a la politización, que está considerada el peor de los males por los notables del ámbito político y burocrático. En realidad, la única solución que aceptan y aplican consiste en restringir el número de los miembros y en hacer el sistema más rígido. Aunque las fuertes presiones para el cambio procedan del exterior, como en el caso de las reformas previstas por el gobierno en marzo de 1964, los notables y los burócratas, en cuanto que miembros del sistema, pueden alterar y cambiar radicalmente las finalidades y las consecuencias deseadas por el gobierno central (Grémion y Worms, 1970). La creación de la región, concebida como un nivel de integración superior al departamento, no ha dado frutos, más aún, ha potenciado el departamento. Los funcionarios, utilizando la acumulación de cargos, han conseguido asumir el papel de la región y sus privilegios, así como su importancia como elementos reguladores, han aumentado. Los prefectos del departamento son más fuertes de 10 que fueran anteriormente porque, como intermediarios entre el departamento y París, pueden pasar por encima de la región. Actualmente el juego también es más restringido y exclusivo de lo que fuese hace algunos años (Crozier y otros, 1975).

1.8

El caso de las ciudades

Los recientes cambios socioe_conóm!.~gs_~=":1a industrialización masiva. y la urba~~ac-i·ón- han sido tan importantes que el sistema~ en su conjunto, no ha podido hacer otra cosa más que adaptarse a estas presiones hacia. el camfili.:-t.!l2!l.9o..=~<~l!~li~r~~.-~~~t~L ~I].~eEg~~,_~!ls~rp.i~~~~o~ r~él~lQl1an> de forl!ill=!TIuy particu1~. Prefieren mantener la estructura del sistema tal como 471


es, aunque debaI?_Pélgar u,n pre~i2. Por ejemplo, pueden asistir a una disminución de su influencia en la sociedad francesa y a una restricción drástica de los ámbitos bajo su control. Prefieren que el sistema les prive de algunas funciones antes que tener que afrontar amenazas al equilibrio existente. Este ha sido el caso del masivo crecimiento de las grandes ciudades en los años sesenta. Tratadas en general como una excepción al mundo rural, las grandes ciudades se han desarrollado rápidamente con poblaciones muy numerosas y enormes exigencias. En lugar de aportar las adecuaciones necesarias, los miembros del sistema local -los notables, los burócratas y los líderes del sector económico- se han refugiado en su juego tradicional y han permitido a las grandes ciudades eludir el sistema, aunque de este modo se han tenido que limitar a no ser otra cosa más que consejeros de pueblos y de pequeñas ciudades. Para la administración de los problemas urbanos ha evolucionado un sistema nuevo y autónomo bajo el patrocinio y el control del gobierno central, sistema del que los viejos notables han tenido buen cuidado en mantenerse fuera; en consecuencia se han desarrollado dos redes administrativas distintas para la dirección de los asuntos públicos a nivel local, una para la Francia rural y la otra para las áreas metropolitanas (Thoenig, 1973). E~eneral, el sistema muestra la tendencia a disociarse de los prQlJle"mas que corisidera una amenaza grave para su equilibrio o de ~olución, prpblemá!lE;, i-~e_~ó!1centra en problemas que es capaz de tratar. De este modo, sus miembros pueden tener la sensación de que todo continúa funcio~ando bien, si no mejor, aunque en sustancia el sistema controla cada vez J!l~!!oJ'. A diferencüi del caso de quien juega al margen y rechaza la protección del sistema, las grandes ciudades no sienten la exclusión de sus asuntos del sistema como un inconveniente. Más aún, no sólo sus alcaldes eluden el sistema, sino que, ya que están excluidos, consiguen sacar beneficios mucho más grandes que los que habrían podido obtener en el seno de un sistema que los teme. Su misma exclusión los coloca en una situación favorable. En primer lugar, tienen un acceso directo a París que, así, está obligado a desarrollar un papel activo en la resolución de problemas causados por la acumulación de los retrasos en las inversiones a favor de las grandes ciudades. En segundo lugar, tienen la inmensa ventaja de la unidad de acción. Al igual que las comunidades rurales y las pequeñas ciudades, los grandes centros urbanos confían su gobierno a un solo hombre: el alcalde. Pero los alcaldes de las grandes ciudades se hacen mucho más poderosos que sus colegas de las pequeñas ciudades, porque tratan por sí solos con un complejo mundo de servicios periféricos fragmentados y oficinas gubernativas en oposición entre ellas. Dicho aislamiento permite a los alcaldes desarrollar el papel de coordinadores naturales y reguladores necesarios del sistema. Este papel adquiere 472


una importancia cada vez mayor en los asuntos urbanos y en las áreas metropolitanas donde los intereses en conflicto son más numerosos y el ap~rato burocrático estatal más complejo. Tan sólo los alcaldes de las grandes ciudades tienen acceso directo a París y tienen este contacto de oficio sin intermediarios. Son personas relativamente libres en un mundo constreñido por redes de dependencias y de obligaciones. El papel de reguladores les permite a los alcaldes de las grandes ciudades ejercer influencia y control en el sistema territorial del que están excluidos. Ellos dictan sus peticiones a las ramas locales del aparato estatal y actúan como elementos reguladores de comunidades vecinas, al igual que los prefectos, que han perdido las ventajas que se derivan de ser los portavoces más evidentes de las entidades locales en París. Los alcaldes pueden tener relaciones incluso no buenas con los prefectos, sin tener que sufrir consecuencias negativas. Los alcaldes tienen algún margen de libertad incluso en las contrataciones con París. Al trabajar con numerosas oficinas que se ocupan en París de los asuntos urbanos, los alcaldes son los únicos representantes de sus metrópolis, y los únicos en sus ciudades que pueden tomar iniciativas. Se benefician de todas las ventajas de la pluralidad de funciones sin tener que soportar la responsabilidad.

1.9

Otras excepciones del sistema

Los alcaldes de las grandes ciudades no son la única excepción al sistema general. Hay otros grupos, como los agricultores o los industriales, que están al margen del sistema o que están excluidos del mismo, y así se encuentran en una posición que les permite rodearlo. En Francia el sistema de gobierno local se ocupa de otros sistemas y estructuras paralelas que se constituyen fuera del mismo y que incluso trabajan contra él. A pesar de todo, los sistemas tienen una profunda conexión y cada uno existe en virtud de los demás. Los grupos y los individuos luchan entre sí para aprovechar la ocasión de desarrollar sus juegos y ocupar las posiciones que proporcionan los privilegios asociados a estos juegos. A pesar de su rigidez, fundamentalmente el sistema revela la existencia de ciertas dinámicas y de una auténtica fluidez. La competencia es encarnizada y nadie tiene asegurada la victoria. El valor de los privilegios aumenta en un mundo en el que el empuje hacia la igualdad es fuerte y constante. Recubrir simultáneamente diversas funciones o conseguir una organización de tipo empresarial requiere mucho tiempo y un gran esfuerzo. Pero también es difícil conservar los privilegios que representan la recompensa para la pluralidad de los cargos o para la organización .empresarial. Tiene éxito quien sabe hasta qué punto empujar, quien sabe obtener 473


ventajas por sí mismo sin provocar reacciones demasiado fuertes por parte de los demás. En este sistema es esencial saber intuir cuáles son los límites aceptados para poder aplicar estas estrategias de segundo plano.

2.

UNA APROXlMACION SISTEMICA A LAS RETICULAS DE INTERORGANIZACION

Si bien ya se han realizado estimulantes progresos por estudios efectuados en campos diversos, como la teoría de la empresa industrial (Lawrence y Lorsch, 1967; Emery y Trist, 1965; Dill, 1958), el estudio de las instituciones sanitarias, asistenciales y educativas (Aiken y Hage, 1968; Turk, 1970 y 1973; Clark, 1965; Litwak y Hilton, 1962), o la sociología de la urbanización (Warren, 1967), los investigadores están de acuerdo en considerar las retículas de interorganización como niveles específicos de integración e interdependencia entre las unidades. Turk (1970) ha subrayado que lo que es importante estudiar en dichas retículas son las reglas colectivas, los procesos de integración, los juegos de conflicto o de cooperación. Esta estrategia de investigación es estimulante no sólo para comprender la especificidad del fenómeno de las retículas de interorganización, sino también porque constituye una contribución a una teoría general de las organizaciones. La regulación es el mecanismo fundamental de las organizaciones. Bajo este aspecto, entre una organización y una retícula de interorganización no hay diferencia de tipo, sino sólo diferencia de grado. Ambos son sistemas sociales y humanos más o menos estables y estructurados que integran varias unidades, regulan sus comportamientos e imponen un juego colectivo a sus miembros. Si bien intentar construir un paradigma de la regulación de los sistemas organizativos es una forma válida de desarrollar una teoría de las organizaciones, la investigación en este campo queda frenada por la falta de alternativas a las dos tendencias dominantes. Concretamente éste es el caso de la tradición americana: los estudiosos de la organización tienden a construir una teoría abstracta, de la que deducen una serie de aspectos cibernéticos y hacen derivar prescripciones normativas, o bien medir las relaciones empíricas sobre las que se pueden obtener datos manejables, aunque carentes de significado, para comprender el funcionamiento real del sistema. Actualmente estos dos planteamientos han perdido su capacidad de estímulo. Sin embargo, se pueden desarrollar planteamientos que no pongan el acento en la frecuencia de las relaciones o en las estructuras formales, sino en las estrategias de los socios, en los juegos colectivos a los que corresponden estas estrategias y sobre leyes de regulación que gobiernan dichos juegos. Tanto

474


los sistemas de interorganización como las organizaciones concretas son redes de relaciones sociales y humanas más o menos estables y estructuradas. 2.1

Poder y contratación

El postulado fundamental sobre el que se deberían fundar los análisis de sistemas es que todos los sistemas se estructuran y se regulan en torno a las relaciones de poder establecidas entre sus miembros y sus unidades. Los sistemas se basan en la interdependencia. Esta no es simbólica, sino que está construida sobre relaciones de dependencia concreta que no se puede entender como consecuencia inevitable de situaciones objetivas, sino más bien como resultado de relaciones de poder constantemente sometidas a tela de juicio. Para analizar estas relaciones no es necesario medir los recursos como contables, sino hacer una estimación cualitativa de las acciones abiertas a los socios y de las dinámicas de sus juegos. También es indispensable dedicar atención a las relaciones como tales y no al correspondiente poder de cada socio. Aunque uno parece dominar completamente al otro, la dependencia sigue siendo recíproca, independientemente de lo absoluto que sea el derecho de vida o de muerte que tenga un señor sobre sus esclavos. Un señor depende de la supervivencia de sus esclavos para mantener su señorío sobre ellos. La literatura del sector ha subrayado con acierto el hecho de que la relación de la organización con su entorno es una relación de dependencia (Levine y White, 1961; Yuchtman y Seashore, 1967; Thompson y McEwen, 1958). Sin embargo, normalmente los estudios, más que describir el mecanismo del juego entre los socios, describen y clasifican los recursos de poder empleados en esta relación. Quedan vinculados a los recursos objetivos y se contentan con el canal y la naturaleza de los intercambios como indicadores empíricos válidos (Aldrich, 1974b). Este planteamiento es insuficiente. La naturaleza de las relaciones no depende de los recursos de cada jugador, sino de los poderes que utilizan en este juego. El planteamiento sugerido aquí demuestra la importancia de las capacidades de los jugadores para la exploración de áreas de incertidumbre correspondientes a los fines respectivos y a los objetivos comunes que pueden controlar. Estos criterios de análisis, generales pero empíricos, pueden por un lado ayudar a medir las fuerzas o, más concretamente, los medios de acción pertinentes, y por otro lado hacen posible comprender y describir las maniobras de los jugadores y las dinámicas de sus relaciones (Crozier, 1964). El poder ejercido en una relación no se puede deducir de un análisis objetivo de fuerzas opuestas, sino que su peso y su significado se pueden estimar sobre la base de las opiniones y de las posturas de los protagonistas. 475


Estas opiniones se pueden encontrar tanto mediante entrevistas a fondo como a través de los formularios de opinión. Estos reflejan con detalle la situación real de poder, los puntos sensibles de la relación y las características del juego. Los entrevistados no se abstienen de racionalizar sus sentimientos, sino que sus racionalizaciones son especialmente reveladoras porque pueden compararse con las de los colegas y los socios en situaciones parecidas y opuestas. ASÍ, utilizando sus afirmaciones se pueden encontrar indicios generales, aunque relativamente fieles, de la dirección de las relaciones de poder entre los diferentes socios y de los problemas en torno a los que cristalizan estas relaciones. Pese a ello, analizar el poder o las relaciones de poder no es un fin en sí mismo; considerando esta relación se debe describir la estrategia de los jugadores y comprender los juegos en los que desarrollan estas estrategias. La información recogida sobre los conflictos de poder y los problemas en torno a los que se cristalizan hace posible comprender la forma en la que los socios contratan y el modo en el que tienen lugar las transacciones entre ellos. De esto se puede deducir su estrategia consciente o inconsciente. Por tanto también utilizan estos conocimientos para analizar las decisiones más importantes y, comparando los datos de las relaciones cruzadas con los datos objetivos de la situación, se puede reconstruir el juego explícito o implícito subyacente a las estrategias y las relaciones. Estos juegos pueden diferir mucho y no corresponderse en absoluto con las apariencias formales. Los jugadores que obtienen su fuerza de la autoridad que les ha sido legalmente conferida pueden encontrarse bloqueados en juegos en los que su estrategia mejor consista en minimizar las pérdidas. Naturalmente, en general los socios poderosos tienen más posibilidades de vencer porque pueden contar con varios recursos y, aSÍ, pueden intervenir en un mayor número de juegos diferentes. Al ser más capaces de distribuir sus apuestas y correr más riesgos con razón, tienen mayores posibilidades de obtener una puntuación mucho más alta que la media en muchas situaciones y aSÍ, en definitiva, ganar. Las oportunidades de contratar y cooperar que se le ofrecen a cada socio tienden a estabilizar los juegos en estructuras relativamente permanentes. Sin embargo, los socios siguen siendo vulnerables ante los cambios constantes de las áreas de incertidumbre que controlan. Las posibilidades de redefinir la cuestión son proporcionalmente mucho mayores cuando estos controles son menos rigurosos. Se trata de comprender la estrategia de cada socio analizando la yuxtaposición de sus posturas y de sus opiniones, ya sean convergentes o contradictorias. Se postula que estas estrategias son racionales en cuanto a la situación. Partiendo de los datos objetivos sobre la situación y del modo en el

476


que cada uno de los jugadores la experimenta, se trata de reconstruir cuál es en la práctica su juego y cuáles son las reglas que pueden adaptarse a las estrategias planteadas en la hipótesis (Crozier, 1972).

2.2 Juegos, regulaciones y sistema Una ves postulada la existencia de un sistema, debe eXIstIr un tipo de regulación explícita o implícita. En otras palabras, las relaciones entre las partes del sistema están gobernadas por reglas colectivas relativamente estables. Las partes no pueden aplicar su juego independientemente de las demás partes y de las reglas generales. El comportamiento individual está vinculado a una serie de reglas. A nivel de sistema es, por tanto, posible encontrar las mismas reglas que gobiernan las relaciones de poder a nivel interpersonal. Algunos comportamientos se penalizan, ciertas estrategias no se pueden aplicar. Las victorias y las pérdidas, si no determinadas, al menos están definidas y limitadas por la existencia de reglas sociales. Por eso cada miembro del sistema puede elaborar un cálculo racional y formular una estrategia. En términos sociológicos, un sistema está caracterizado por los medios de regulación que utiliza. Es un sistema en la medida en que influye en los juegos aplicados por sus propios miembros. Desde este punto de vista, la regulación es su forma de gobierno, .donde el término «gobierno» se utiliza no en su significado legal o formal, sino en sentido cibernético. Este estudio utiliza el análisis del sistema para comprender los juegos que se aplican en la base del sistema. Por tanto, procede al descubrimiento y a la reconstrucción de la forma más general de regulación a través de la cual se articulan estos juegos entre sí. Finalmente, trata de determinar la forma fundamental de gobierno y los valores que hacen posible la existencia del sistema a través de la legitimación de estas reglas. Este planteamiento, que consiste en un descubrimiento progresivo de las estructuras latentes de un sistema, planteará numerosos problemas fundamentales. Existe sobre todo un problema de racionalidad, que lógicamente es el mismo que se encuentra al tratar las estrategias a nivel operativo. De todos modos, empíricamente, es mucho más difícil porque quien realiza el análisis debe entrar en un campo mucho menos vinculado en el que la libertad de los individuos es mucho mayor .en relación con los papeles que asumen. La racionalidad de los individuos no se corresponde necesariamente con la racionalidad del grupo que representan. No sólo ellos disponen de muchas más estrategias posibles en el juego en el que intervienen, sino que también hay más juegos que pueden utilizar. Pueden decidir emplearse en mayor o menor 477


medida en uno o en otro juego. Dado que el significado del juego es lo que hace que las diferentes estrategias sean igualmente racionales, aplicar el razonamiento utilizado para determinar dicho significado resulta mucho más difícil. Observando las recurrencias y analizando el posible impacto del cambio, es posible reducir la relativa confusión impuesta por la fluidez del juego y por la libertad de los individuos. Un segundo problema se plantea por la falta de una relación homóloga entre los juegos que se encuentran a niveles operativos y el juego que regula el sistema. Existe una gran tentación por extrapolar un modelo general de regulación para el conjunto a partir de la repetición de los mismos juegos a nivel operativo. Llegar a esa conclusión no es del todo equivocado, y el análisis empírico del sistema, tal y como se describe aquí, muestra que en realidad existen algunas analogías. Pero esto no significa que el juego que regula el conjunto sea del mismo tipo que el analizado en la base. Por ejemplo, se ha demostrado que la regulación de un sistema en el que los juegos a nivel operativo son de naturaleza defensiva burocrática, funciona según un modelo mucho más abierto. En ese modelo los individuos deben asumir los riesgos directamente. Por el contrario, el sistema fundamental de regulación cruzada -que aquí se analiza a nivel local- se puede regular en el vértice por una estructura carismática o autoritaria.

2.3

El ejemplo del gobierno local en Francia

El significado de los resultados actuales, la importancia de la metodología sugerida y las incertidumbres que todavía implica se pueden comprender a partir del caso del gobierno local en Francia. El sistema francés está caracterizado por el número restringido de los participantes, por la estabilidad de sus papeles, por el secreto de sus relaciones y por la naturaleza del conjunto, que es cerrada con respecto a los extraños y al público en general. Estas características no se pueden deducir por la estructura formal y legal de los poderes políticos y administrativos, ni por los valores profesados en el seno de la comunidad política. También se pueden deducir por las motivaciones de cada una de las partes involucradas en el juego político. Esto es tanto más cierto cuanto que estas características aparecen como perfectamente racionales si se admite que los juegos de los diferentes actores existen realmente. Para los alcaldes de las pequeñas ciudades es racional, e incluso muy democrático, monopolizar las relaciones con los socios de la administración y no informar a sus consejos, desde el momento en que, en este juego, la carta más alta en poder del alcalde es la unidad de las comunidades frente a la

478


diversidad de los socios. Es racional elegir alguno que tenga más cargos. La publicidad inoportuna o la intrusión de nuevos socios, lejos de reforzar a los alcaldes, sólo puede poner en peligro los privilegios que éstos han sabido acumular y que son los únicos que les permiten tener éxito en el juego. Naturalmente las estrategias individuales pueden ser diversas, pero su racionalidad sólo puede determinarse después de haber analizado bien la racionalidad del juego colectivo. Gracias a esta regularidad, resulta significativa la excepción y se puede plantear la hipótesis de que dicha excepción es racional con respecto a la especificidad de una situación dada. Los alcaldes que juegan la carta de la apertura y de la participación de los grupos de ciudadanos pueden mantener su influencia sólo en el caso de que consigan encontrar socios en los juegos que aplican a otros niveles y que quieran recompensar su iniciativa. Esto es posible si los socios representan para ellos una excepción útil. Por tanto, su comportamiento resulta racional aunque actúen en oposición a las estrategias tradicionales. Pero para que dicho comportamiento prevalezca debe cambiar la regulación general del sistema, es decir, todo el sistema. Muchas estrategias regionales siempre son posibles en la mayor parte de estos juegos, especialmente cuando se entrecruzan muchos juegos o cuando entran en el marco las personalidades de los socios. Si bien la estructura del juego presupone que la relación entre los alcaldes que tienen un solo cargo y los que tienen varios es relativamente débil, los primeros pueden considerar muy racional mostrar su fidelidad a los segundos. De este modo pueden aumentar su poder en las relaciones con los funcionarios periféricos de la burocracia estatal o, a su vez, pueden intentar conseguir otro cargo, siempre a condición de que se encuentren en una situación suficientemente fuerte para contratar. Además, las condiciones para esta contratación y su racionalidad dependen directamente de las estructuras del juego colectivo en el que se encuentran. En el mecanismo de la regulación hay dos características importantes que, a primera vista, no parecen del todo congruentes. Por un lado, están las generalidades de los controles cruzados, un fenómeno según el cual la regulación de una relación o de un canal de organización está controlada por los miembros de otra organización que, eventualmente, está a su vez regulada por la primera. Por otra parte, las excepciones al juego dominante tienen una importancia decisiva. Esto significa que los que realmente tienen poder son siempre aquéllos que pueden escapar continuamente de las reglas del sistema, pudiendo por tanto ejercer una presión más directa sobre sus puntos nodales, allí donde se toman las decisiones. 479


En consecuencia no es posible extrapolar con facilidad el modo en el que todo el sistema está regulado partiendo de un análisis del modelo fundamental de regulación cruzada. Los que prevalecen en el juego de la regulación del conjunto son de hecho aquéllos que consiguen eludir el modo de regulación predominante. Se deduce que se puede formular la siguiente hipótesis: la propiedad esencial del sistema consiste en el hecho de que su regulación se apoya en la existencia de una doble serie de juegos que se desarrolla naturalmente desde áreas de incertidumbre de actividad interdependientes (Crozier 1964). Pero esto implica un examen de las oportunidades ofrecidas por las dificultades de articulación entre los juegos interconectados a nivel operativo. Esto sólo se alcanza a través de la manipulación de las excepciones a las reglas predominantes. Pero tales excepciones son al mismo tiempo reconocidas y codificadas y tienden a dar vida a otros juegos. Estas excepciones son contrarias a otro tipo de rigidez que, eventualmente, requiere algunas nuevas excepciones. Estas hipótesis no se pueden generalizar. Pero atraen la atención sobre el significado crucial de nuevos fenómenos que requieren una investigación ulterior, tanto en el seno de los sistemas interorganizativos como en el seno de las organizaciones que, según las circunstancias, se pueden considerar como casos especiales en la clase de los sistemas generales. El primer fenómeno que debe tenerse en cuenta es el del control o la regulación cruzada. La orientación predominante sobre el problema de la autoridad o gobierno en el seno de las organizaciones y de los sistemas siempre ha sido el del enfocar las relaciones jerárquicas. ¿No sería sensato discutir sobre esa lógica? ¿Acaso los investigadores no se han desviado con frecuencia de la ideología jerárquica predominante, aunque hayan tratado de combatirla, y no han aceptado acaso a priori una equivalencia aproximada entre autoridad jerárquica y control social? Puede ser que estos fenómenos de relaciones cruzadas, que resultan más vinculantes para los jugadores sin colocarlos en una posición de dependencia directa, sean en definitiva mucho más importantes que la autoridad jerárquica. Un segundo fenómeno, la regulación a través de la excepción, debería recibir mayor atención. Eludiendo con éxito las reglas que gobiernan los juegos fundamentales del sistema se puede participar en su gobierno. Esta hipótesis exige una reconsideración de las relaciones entre el elemento formal y el informal. En este sentido, el argumento tradicional ha sido que el campo está estructurado por el elemento formal, y que el elemento informal que se desarrolla fuera de las escapatorias constituye una excepción más o menos tolerable en la estructura formal. Sucesivamente, el modo de razonar sobre las relaciones humanas se ha desarrollado desde la perspectiva según la cual

480


la vida real de una organización consiste en lo informal, y que el elemento formal sólo es una superestructura de poca importancia. Al análisis de las organizaciones se podría aplicar otro tipo de lógica. Dicha lógica consiste en considerar lo formal como necesaria respuesta al chantaje de lo informal, una forma para gobernar estructurando y estabilizando los juegos de poder que se desarrollan de forma natural en las áreas de incertidumbre vinculadas a actividades interdependientes (Crozier, 1964). Pero este razonamiento se debería completar con una distinción complementaria. En lugar de contraponer tan sólo lo formal y lo informal, se debería contraponer también el juego regular que tiene lugar en torno a una estructura formal y a un juego informal y un segundo juego, para iniciados, que surge del primero. Este último es el juego de la excepción a través de la cual se puede resolver el difícil problema de las relaciones entre los juegos. La mayor parte de los sistemas se gobierna y resuelve las contradicciones gracias a la debilidad de sus modelos de control social. El análisis sistémico sobre todo debería tratar de descubrir las propiedades y las consecuencias del segundo tipo de juego. Esta hipótesis contradice el planteamiento del análisis institucional tradicional, según el cual los comportamientos reales se pueden deducir de la historia de las estructuras, de la historia de las mentalidades o de las renovaciones procedentes de las instituciones formales, inducidas por las oposiciones y por las revueltas.

2.4

El problema del cambio

En general, la literatura sobre las relaciones entre organización y entorno no tiene en cuenta el problema del cambio, ni tampoco la literatura sobre los sistemas organizativos. Aparentemente, la línea de pensamiento inspirada por el modelo de las contingencias estructurales parecía capaz de abrir una rendija a la comprensión del cambio. Si se encuentra una correlación suficiente entre un cierto tipo de entorno y un cierto tipo de estructura organizativa, se puede deducir una tendencia natural a la evolución y determinadas fuentes de cambio. Esta forma de razonar es seductora, pero peligrosa. Las regularidades entre ciertos estados del entorno y ciertos estados de la organización y de su funcionamiento no hacen posible proponer leyes generales. A lo sumo sugieren prescripciones normativas. Dicha orientación se ha puesto de relieve por autores como Burns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch (1967). Pero más allá del aspecto normativo siempre queda un cierto tipo de determinismo. Un entorno de cierto tipo requiere una organización de cierto tipo, única que puede dar los mejores resultados posibles. Si en cada momento

mORIA DE LA OROANlZACION. VoL L-16

481


dado una organización no tiene las propiedades estructurales correspondientes a las demandas del entorno, presumiblemente se encuentra en una posición muy difícil y, a menos que no acepte el riesgo de ser eliminada, debe cambiar su naturaleza. Pero las propuestas lógicas del modelo de las contingencias estructurales, generalizadas de esta forma, no rigen para la verificación empírica. Como ha puesto de manifiesto Pennings (1974), las organizaciones tienen mucho éxito cuando transgreden las leyes del modelo y cuando la conclusión normativa no puede ser sostenida por ningún determinismo empírico. Estos estudios han provocado un cambio decisivo en el modelo universalista dominante. Pero sus autores, incluso aquéllos como Perrow (1972b) Y Thompson (1967), se han liberado con dificultad de su lógica. Ellos no consiguen considerar la capacidad organizativa o sistemática para resolver los problemas de las relaciones entre una organización y su entorno como un fenómeno humano complejo, y no como una variable dependiente o una cuestión sujeta a decisión. Un modelo de gobierno -basado en una doble serie de juegos contradictorios con un tipo dominante de estrategias defensivas y con una posible apertura para las estrategias ofensivas de un pequeño grupo de dirigentes, seleccionados en virtud de su capacidad para comprender intuitivamente el sistema- no se puede considerar como determinado por el entorno que estructura. Tampoco es el resultado de decisiones deliberadas tomadas con la ayuda de hábiles expertos. Representa una capacidad colectiva constituida a través de los intentos y los errores de la historia por resolver el problema de los entornos y externos de la organización. Se podría argumentar que el ejemplo de las instituciones públicas locales en Francia es muy específico y que las organizaciones que tienen finalidades más claras y son más directamente objeto de las sanciones del entorno no se desarrollan de forma tan compleja. Este problema no se puede resolver de modo demasiado apresurado. Para las organizaciones más simples, al igual que para las complejas, la capacidad colectiva es la variable decisiva para su actividad. En otras palabras, el conjunto de los juegos aplicados en una organización o en una red interorganizativa, así como su regulación, constituyen un sistema. Este sistema es el que tiene la capacidad para encontrar soluciones a los problemas del entorno. Un sistema dominado por juegos defensivos o burocráticos tiene mayores dificultades para resolver los problemas vinculados a la necesidad de adaptarse a un entorno turbulento. Pero si la regulación de estos juegos se realiza así, surgirán figuras carismáticas que ofrecerán una solución intuitiva al problema del cambio y de la adaptación. Por lo tanto, cualquier indicación normativa debería tener en cuenta la capacidad de captación del sistema. Bajo determinadas condiciones, por ejemplo, si los 482


participantes no consiguen aplicar los juegos impuestos por estas informaciones, es preferible reforzar el mecanismo integrativo de centralización en torno a individuos y a grupos capaces de una adaptación rápida, más que transformar toda la estructura de forma que se adapte a la naturaleza del problema. Para una revisión de la teoría de las organizaciones es indispensable una nueva orientación. Nuestros conocimientos sobre el proceso de captación colectiva de nuevos modelos de relaciones humanas son muy escasos. Lo que se conoce de la captación al nivel de grupo -que en general es una conjetura sobre lo que se conoce de la captación individual- con demasiada frecuencia se extrapola apresuradamente a nivel de la organización como tal. La literatura sobre el cambio ha tenido hasta ahora poco en cuenta la dimensión sistémica de las organizaciones (Bennis, 1966; Bennis, Benne y Chin, 1964). Ya es tiempo de progresar en esta dirección. Desafortunadamente, la experimentación en este nivel es muy difícil. Un modo de procedimiento alternativo implica el estudio de reformas continuamente intentadas, que rara vez han tenido éxito, en el ámbito de la administración pública. Más allá de las dificultades que crea, dicha estrategia requiere un planteamiento mucho menos formalizado y, al menos parcialmente, plantea el debate sobre los progresos realizados en el campo de la cuantificación. Sin embargo, tiene la ventaja de atenerse al método experimental, y puede producir conclusiones acumulativas sobre las condiciones, las posibilidades y los límites de los procesos de captación colectiva en las organizaciones y en los sistemas organizativos.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS AlKEN, M., Y HAGE, J. «Organizational Interdependence and Intra-Organizational Structure». American Sociological Review, 33, 1968, pp. 912-930. ALDRICH, H. The Environment as a Network of Organizations: Theoretical and Methodological Jmplications (Toronto: VIII World Congress of Sociology, 1974b). BENNIS, W. Changing Organizations (Nueva York: McGraw-Hill, 1966). BENNIS, W.; BENNE, K. D., Y CHIN, R. The Planning of Change (Nueva York: Holt, Rinehart and Winston, 1964). BENSON, J. K. The Organizational Network as a Political Economy (Toronto: VIII World Congress of Sociology, 1974). BURNS, T., y STALKER, G. M. The Management of Jnnovations (Londres: Tavistock, 1961). (Traducción al italiano: Direzione aziendale e innovazione, Milán, Angeli, 1974.) CROZIER, M. The Bureaucratic Phenomenon (Chicago: Chicago University Press, 1964). (Traducción al italiano: JI fenomeno burocratico, Milán, Etas Kompass, 1969.) - «The Relationship between Micro and Macro Sociology». Human Relations, 25, 1972, pp. 239-251. CROZIER, M.; FRIEDBERG, E.; GREMION, e; GREMION, P.; THOENIG, J. e, y WORMS, J. P. Ou va l'Administration Fran~aise (París: Editions d'Organisation, 1975).

483


DILL, W. «Environment as an Influence on Managerial Autonomy». Administrative Science Quarterly, 3, 1958, pp. 409-443. DUNCAN, R. «Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertainty». Administrative Science Quarterly, 17, 1972, pp. 313-327. EMERY, F. E., Y TRIST, E. L. «The Causal Texture of Organisational Environment». Human Relations, 18, 1965, pp. 21-32. (Traducción al italiano en D. de Masi, ed., Sociologia del!' azienda, Bolonia, 11 Mulino, 1973.) EVAN, W. «Organizational Lag». Human Organization, 25, 1966, pp. 51-63. GREMION, P. «Introduction a une étude du systeme politico-administratif local». Sociologie du Travail, 3, 1966, pp. 51-73. - Le pouvoir peripherique (París: Le Seuil, 1976). GREMION, P., y WORMS, J.-P. Le institutions regionales et le société locale (París: Centre de Sociologie des Organisations, 1970). HALL, P. M. «A Symbolic Interactionist Analysis of Politics». En A. Effrat (ed.), Perspectives in Polítical Sociology (Indianápolis y Nueva York: Bobbs-Merril, 1972), pp. 35-75. KATZ; D., y KAHN, R. L. The Social Psychology of Organization (Nueva York: Wiley, 1966). (Traducción al italiano: Psicologia sociale dell'organizzazione, Milán, Etas, 1968.) KESSELMAN, M. The Social Psycology of Organization (Nueva York: Wiley, 1966). LAwRENcE, P. R., Y LORscH, J. W. Organization and Environment (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1967a). - «Differentiation and Integration in Complex Organization». Administrative Science Quarterly, 12, 1967b, pp. 1-47. LEVINE, S., y WHlTE, P. «Exchange as a Conceptual Framework for the Study of Interorganizational Relationship». Administrative Science Quarterly, 5, 1961, pp. 583-60l. LITWAK, E., Y HYLTON, L. F. «Interorganizational Analysis: a Hypotesis on Coordinating Agencies». Administrative Science Quarterly, 6, 1962, pp. 395-426. PENNINGS, J. Environment, Structure and Peiformance of Complex Organizations (Toronto: VII World Congress of Sociology, 1974). PERROW, C. Complex Organizations. A Critical Essay (Glenview, Illinois: Scott, Foresman, 1972b). (Traducción al italiano: Le organizzazioni complesse, Milán, Angeli, 1977.) . THOENIG, J. C. L 'Ere des Technocrates (París: Edition de l'Organisation, 1973). - «La relation entre le centre et la périphérie en France». Bul!etin de l'Institut Intemational d'Administration Publique, 36, 1975, pp. 77-124. TOMPSON, J. D. Organizations in Action (Nueva York: McGraw-Hill, 1967). (Traducción al italiano parcial de los Caps.5 y 6: Tecnologia, struttura e razionalita organizzativa, en Progettazione e sviluppo del!e organizzazioni, A. Fabris y F. Martino, eds., Milán, Etas Libri, 1974, pp. 125-146.) THOMPSON, J. D. Y McEwEN, W. J. «Organizational Goals and Environment». American Sociological Review, 23, 1958, pp. 23-3l. TURK, H. «Interorganizational Networks in Urban Society: Initial Perspective and Comparative Research». American Sociological Review, 35, 1970, pp. 1-19. WARREN, R. L. «The Interorganizational Field as a Focus for Investigation». Administrative Science Quarterly, 12, 1967, pp. 397-419. WEICK, K. E. The Social Psycology of Organizing. Reading, Addison-Wesley, 1969b. WORMS, J. P. «Le prefet et ses notables». Sociologie du Trava il, 3, 1966, pp. 249-275. YUCHTMAN, E., y SEASHORE, S. E. «A System Resource Approach to Organizational Effectiveness». American Sociological Review, 32, 1967, pp. 871-893.

484

CID LAS CINCO PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACION Henry Mintzberg

FUENTE ORIGINAL Mintzberg, H., 1979, The Structunng of Organizations, Englewood Cliffs, pp. 18-34. FUENTE TRADUCIDA Mintzberg, H., 1984, La Estructuración de las Organizaciones, Barcelona: Ariel, pp. 43-60.

LAS CINCO PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACION Henry Mintzberg

En el capítulo 1 se describían las organizaciones a tenor de su uso de los mecanismos de coordinación. Percibimos que, en teoría, la organización más sencilla podía recurrir a la adaptación mutua para la coordinación de su trabajo básico de producción de un servicio o producto determinado. Sus operarios (los que realizan este trabajo básico) son por norma general autosuficientes. No obstante, a medida que la organización crece y va adoptando divisiones de trabajo más complejas, entre sus operarios aumenta la necesidad de una supervisión directa. Se necesita otro cerebro (el del directivo) para ayudar a coordinar el trabajo en su conjunto. Así pues, mientras que la división del trabajo hasta este punto se había producido entre los mismos operarios, la introducción de un directivo presenta la primera división administrativa del trabajo en la estructura, entre los que realizan el trabajo y los que lo supervisan. A medida que la organización va adquiriendo complejidad se van añadiendo más directivos, ya no sólo para dirigir a los operarios, sino también para dirigir a los propios directivos, construyéndose en consecuencia una jerarquía administrativa de autoridad. A medida que evoluciona este proceso, la organizaclOn empieza a inclinarse en mayor medida por la normalización, como medio de coordinación del trabajo en sus operarios. La responsabilidad de gran parte de esta normalización recae sobre un tercer grupo compuesto de analistas, algunos de los cuales, como puedan ser los analistas de estudios del trabajo y los ingenieros industriales, se ocupan de la normalización de los procesos de trabajo; otros, como los ingenieros de control de calidad, los contables, los planificadores y los programadores de producción, se concentran en la normalización de los resultados; mientras que otros pocos, como los técnicos de personal,

487


se encargan de normalizar las habilidades (aunque la mayor parte de la normalización de este tipo se produce fuera de la organización, antes de que los operarios sean contratados). La introducción de estos analistas trae consigo un segundo tipo de división administrativa del trabajo entre los que lo realizan y los que lo normalizan. En el primer caso, los directivos asumían una responsabilidad propia de los operarios, correspondiente a parte de la coordinación de su trabajo, reemplazando la adaptación mutua por la supervisión directa, mientras que ahora vemos que los analistas asumen la responsabilidad de los directivos (y de los operarios) reemplazando la supervisión o la adaptación mutua por la normalización. Anteriormente, el operario perdía parte del control sobre su trabajo, mientras que ahora es también el directivo quien pierde ese control a medida que los sistemas diseñados por los analistas se responsabilizan cada vez más de la coordinación. El analista «institucionaliza» el trabajo directivo. Acabamos con una organización que consiste en un núcleo de operarios, que realizan el trabajo fundamental de producción de servicios y productos, y un componente administrativo de directivos y analistas que se responsabilizan parcialmente de la coordinación de su trabajo; lo cual nos conduce a la descripción conceptual de la organización mostrada en la figura 1, imagen a la que seguiremos recurriendo a través del libro, adaptada a veces para mostrar los flujos, y modificada otras para ilustrar estructuras especiales. Surge el hecho como el «logotipo» o símbolo de la obra. En la base del logotipo encontramos el núcleo de operaciones, dentro del cual los operarios realizan el trabajo fundamental de la organización: las tareas de input, proceso, output y apoyo directo relacionadas con la producción de servicios o productos. Justo encima vemos al componente administrativo, dividido en tres partes. En primer lugar encontramos a los directivos, divididos a .su vez en dos grupos: los que ocupan el estrato superior de la jerarquía constituyen, jU}lto con su staff personal, el ápice estratégico; los que se sitúan por debajo de éstos, vinculando dicho ápice con el núcleo de operaciones mediante la cadena d~ mando constituyen la línea media. A su izquierda se sitúa la tecnoestructura, donde los analistas desarrollan su labor de normalización del trabajo ajeno, aplicando también sus técnicas analíticas a fin de facilitar la adaptación de la organización a su entorno. Por último, añadimos un quinto grupo, el staff de apoyo, que figura a la derecha de la línea media, y que respalda el funcionamiento del núcleo de operaciones por vía indirecta, es decir, aparte del flujo fundamental de trabajo operativo. El staff de apoyo ha recibido una atención prácticamente nula en la literatura sobre la estructuración organizativa, pero, al echar una ojeada rápida al diagrama de cualquier organización de cierta envergadura, resulta evidente que se trata de un 488

LAS CINCO PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACION

importante segmento que no debe confundirse con los otros cuatro. Serían ejemplos de grupos de apoyo en una empresa de fabricación típica el departamento de investigación y el desarrollo, el bar restaurante, la asesoría jurídica, el departamento de relaciones públicas, la sección de pagos de nómina y la sección del correo. La figura 1 muestra un reducido ápice estratégico conectado por una línea media que se ensancha hasta llegar a un amplio y achatado núcleo de operaciones. Estas tres partes de la organización aparecen como una secuencia ininterrumpida para indicar que suelen estar conectadas mediante una única línea de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo están situados a uno y otro lado para indicar su separación de dicha línea principal de autoridad, influyendo en el núcleo de operaciones de modo indirecto. Puede que sea pertinente relacionar ahora este esquema con algunos de los términos utilizados con frecuencia en las organizaciones. El término «man-

Ápice estratégico

Línea

media

Núcleo de operaciones

FIG.

l.-Las cinco partes fundamentales de la organización.

489


dos intermedios», aun sin llegar a definirse detalladamente en la mayoría de los casos, incluye por regla general a todos los miembros de la organización que no están situados en el ápice estratégico ni en el núcleo de operaciones; así pues, de acuerdo con nuestro esquema, los «mandos intermedios» abarcarían tres grupos claramente diferenciados: directivos de línea media, analistas y staff de apoyo. No obstante, y para evitar confusiones, utilizaremos el término nivel intermedio para describir conjuntamente a los tres grupos, reservando el «mando» para los directivos del ápice estratégico y de la línea media. Cabe también situar la palabra «staff» dentro de este contexto. En un principio, el término se utilizaba en la literatura en contraposición a «línea»; en teoría, los puestos de línea suponían una autoridad formal para tomar decisiones, en contraposición con los puestos de staff, que se limitaban a asesorar (asumiendo lo que se ha denominado en alguna ocasión autoridad «funcional», en contraposición a la autoridad formal o <~erárquica» de línea). ABen (1955), por ejemplo, perfilaba las principales actividades del staff como: 1) la aportación de asesoramiento, consejo, sugerencias y orientaciones respecto, a la planificación de objetivos, políticas y procedimientos para el gobierno de las operaciones en los departamentos de línea, y respecto a cómo mejor poner en práctica las decisiones, y 2) la realización de determinadas actividades de servicios para la línea, como puedan ser la instauración de sistemas de presupuestación y la contratación de personal de línea~ «lo cual puede incluir la toma de decisiones a solicitud de las autoridades de la línea» (p. 348). Tal como podremos ver más adelante, esta distinción entre línea y staff se mantiene en determinadas estructuras y deja de ser válida en otras; no obstante, la distinción nos sigue resultando útil, por lo que retendremos estos conceptos, aunque con algunas ligeras modificaciones. Calificaremos de staff tanto a la tecnoestructura como al staff de apoyo; esto es, los grupos que figuran a ambos lados en la figura 1. Pertenecerán a la línea las partes centrales de dicha figura, los directivos que participan en el flujo de autoridad formal desde el ápice estratégico hasta el núcleo de operaciones. Cabe señalar que esta definición no hace referencia a la capacidad de decisión o de asesoramiento; tal como veremos más adelante, el staff no se dedica primordialmente a asesorar, sino que tiene que realizar una serie de funciones y tomar determinadas decisiones aunque éstas sólo se relacionen de modo indirecto con las funciones del núcleo de operaciones. Puede que el cocinero de la cantina de la fábrica participe en un proceso de producción, pero no tiene nada que ver con el proceso básico de fabricación. Del mismo modo, el poder de asesoramiento de la tecnoestructura equivale en ciertas ocasiones al poder

490


de decisión, pero ello no forma parte del flujo de autoridad formal que supervisa el núcleo de operaciones (1). Algunos conceptos de James D. Thompson. Antes de continuar con una descripción más detallada de cada una de las cinco partes fundamentales de la organización, sería útil introducir algunos de los conceptos propuestos por James D. Thompson (1967), para quien «la incertidumbre presenta el problema fundamental de las organizaciones complejas, y hacer frente a dicha incertidumbre resulta por su parte ser la esencia del proceso administrativo» (p. 159). Thompson describe la organización de acuerdo con un «núcleo técnico» equivalente a nuestro núcleo de operaciones, y un grupo de «unidades transfronterizas». En su opinión, la organización reduce la incertidumbre aislando su núcleo del entorno de tal modo que las actividades operativas puedan quedar protegidas. Las unidades transfronterizas hacen frente al entorno directamente, tratando la incertidumbre que trae consigo éste. Por ejemplo, el departamento de investigación interpreta el confuso entorno científico de la organización, y el departamento de relaciones públicas aplaca un entorno social hostil. Tanto Thompson como otros autores que han partido de este trabajo, describen diversos métodos utilizados por las organizaciones para proteger sus núcleos de operaciones. Uno de los principales, naturalmente, es la normalización de los procesos de trabajo. Los demás implican distintas formas de anticipación: planificación, acumulación de materias primas, mantenimiento preventivo, nivelación de la producción, desarrollo de actividades de inteligencia, etc. Las organizaciones aspiran asimismo a dominar sus entornos a fin de reducir la incertidumbre, lo que hacen fijando precios, estableciendo carteles e integrándose en sentido vertical (convirtiéndose en sus propios proveedores y clientes). Thompson presenta también un esquema conceptual que explica las interdependencias entre los miembros de la organización. Señala tres modos distintos en los que puede acoplarse el trabajo, tal como puede observarse en la figura 2. El primero es el acoplamiento mancomunado, mediante el cual los distintos miembros pueden compartir los recursos comunes, conservando por lo demás su independencia. La figura 2(a) podría representar a los maestros de una escuela que comparten unas instalaciones y unos presupuestos comunes pero trabajan a solas con sus respectivos alumnos. En el acoplamiento secuencial los miembros trabajan en serie, como en una carrera por equipos en la que el relevo pasa de un corredor al siguiente; la figura 2(b) podría representar una fábrica de producción masiva en la que la materia prima entra por un lado, es trabajada y fabricada en secuencia, pasa a continuación por una cadena de montaje por varios puntos distintos y aparece por último 491


como producto acabado. En el acoplamiento recíproco los miembros se van transmitiendo el trabajo entre sí en uno y otro sentido, proporcionando cada uno outputs y recibiendo inputs de los demás. «Ello queda ilustrado por las líneas aéreas, que contienen tanto unidades de operaciones como de mantenimiento. La producción de la unidad de mantenimiento constituye un input para las operaciones, en forma de un avión que requiere servicios; el producto (o subproducto) de las operaciones constituye un input para el mantenimiento, en forma de un avión que requiere revisión (Thompson, 1967, p.55). La figura 2( c) podría verse como una representación de este ejemplo, por igual que el hospital en donde la enfermera prepara al paciente, el cirujano lo opera y la enfermera se ocupa a continuación de los cuidados postoperatorios. Resulta evidente que el acoplamiento mancomunado implica el mínimo de interdependencia entre los distintos miembros. Puede eliminarse cualquiera de ellos, que, con tal que no produzca un acusado cambio de los recursos disponibles, los demás podrán seguir con su trabajo sin que produzca interrupción alguna. Contrariamente, si eliminamos a uno de los miembros de una organización de acoplamiento secuencial, es como si le quitáramos un eslabón a la cadena, por lo que debe cesar toda la actividad. Ni que decir tiene que el acoplamiento recíproco es todavía más interdependiente, dado que un cambio en una tarea no sólo afecta a los eslabones posteriores, sino también a los anteriores de la cadena. Observemos ahora cada una de las cinco partes de la organización.

1.

EL NUCLEO DE OPERACIONES

El núcleo de operaciones de la organización abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios. Los operarios desempeñan cuatro funciones principales: 1) Aseguran los inputs para la producción; por ejemplo, en una empresa de fabricación, el departamento de compras adquiere la materia prima y el de recepción la coloca en el almacén. 2) Transforman los inputs en outputs. Algunas organizaciones transforman materias primas, talando árboles, pongamos por caso, convirtiéndolos en pulpa y, acto seguido, en papel. Otras transforman partes individuales convirtiéndolas en unidades completas, montando máquinas de escribir, por ejemplo; o bien otras transforman información o personas, escribiendo informes de asesoramiento, enseñando a estudiantes, cortando el pelo o curando enfermedades. 3) Distribuyen los outputs, por ejemplo, vendiendo y distribuyendo físicamente los resultados del proceso de transformación. 4) Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input,

492

LAS ciNCO PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACION

(a) Acoplamiento mancomunado

_

Flujo de trabajo

O

Tarea

(b) Acoplamiento secuencial

(c) Acoplamiento recíproco

FIG.

2.-Acoplamiento mancomunado, secuencial y recíproco del trabajo.

493


transformación y output, manteniendo las máquinas en funcionamiento y haciendo un inventario de las materias primas, pongamos por caso. Dado que es este núcleo de operaciones lo que intentan proteger las demás partes de la organización, suele ser ahí precisamente donde la normalización se aplica en mayor profundidad; profundidad que quedará naturalmente determinada por el trabajo que se esté realizando: son operarios tanto los montadores de una fábrica de automóviles como los profesores de una universidad, aunque el trabajo de los primeros esté mucho más normalizado que el de los últimos. El núcleo de operaciones constituye el centro de toda organización, la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia; pero, a excepción de las organizaciones más pequeñas, todas necesitan crear componentes administrativos, que comprenden el ápice estratégico, la línea media y la tecnoestructura.

2.

EL APICE ESTRATEGICO

En el otro extremo de la organización encontramos el ápice estratégico, que abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general de la organización; el director general (denominado tanto Presidente como Superintendente o Papa) y los demás directivos de nivel superior cuyas preocupaciones sean de carácter global, incluidos quienes les asisten directamente, como secretarias, adjuntos, etc. (2). En algunas organizaciones el ápice estratégico comprende el comité ejecutivo (porque su mando es global aunque sus miembros representen intereses específicos); correspondiendo en otras a lo que suele denominarse dirección general, en la cual dos o tres personas comparten el puesto del director general. El ápice estratégico se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización (accionistas, agencias gubernamentales, sindicatos laborales, grupos de presión, por ejemplo). Ello implica tres conjuntos de obligaciones: una es la supervisión directa, de la cual ya hemos hablado anteriormente. En la medida en que la organización recurre a este mecanismo de coordinación, son los directivos del ápice estratégico y de la línea media quienes la llevan a cabo. Entre los roles directivos (Mintzberg, 1973a) relacionados con la supervisión directa figuran el de asignador de recursos, incluidos el mismo diseño de la estructura, la asignación de personas y de recursos a determinadas tareas, la emisión de órdenes de trabajo y la autorización de las principales decisiones adoptadas por los em494


pleados; el de gestor de anomalías, que comprende la resolución de conflictos, excepciones y anomalías que ascienden por la escala jerárquica en busca de una solución; el de monitor, correspondiente a la revisión de las actividades de los empleados; el de difusor, que supone la transmisión de información a los empleados, y el de líder, que incluye la formación de equipos de staff así como la motivación y recompensación de los mismos. En esencia, la supervisión directa en el ápice estratégico implica velar porque toda la organización funcione debidamente como una unidad integrada. Pero la gestión de una organización no se limita a la mera supervisión directa, motivo por el cual incluso las organizaciones que la necesitan en un mínimo grado --las más pequeñas, que recurren a la adaptación mutua, o las profesionales, que se asientan sobre la educación formal, por ejemplo- precisan directivos. El segundo conjunto de obligaciones del ápice estratégico corresponde a la gestión de las condiciones en los límites de la organización, esto es, sus relaciones con el entorno. Los directivos del ápice estratégico tienen que dedicar mucho tiempo al rol de portavoz, informando a personas influyentes del entorno respecto a las actividades de su organización; de enlace, desarrollando contactos de alto nivel, y de monitor, a fin de recurrir a dichos contactos para recibir información y servir de punto de contacto para los que quieran influir en los objetivos de la organización; de negociador, cuando hay que llegar a importantes acuerdos con entidades externas; a veces incluso de cabeza visible, desempeñando obligaciones protocolarias como pueda ser recibir a los clientes importantes. (En alguna ocasión se definió al directivo, medio en broma, como la persona que recibe las visitas a fin de que los demás puedan llevar a cabo su trabajo). El tercer conjunto de obligaciones corresponde al desarrollo de la estrategia de la organización. Dicha estrategia puede verse como una fuerza de mediación entre la organización y su entorno, por lo cual su formulación requiere la interpretación del entorno así como el desarrollo de pautas coherentes en flujos de decisiones organizativas (<

núcleo de operaciones, qué vías de distribución llevan con mayor efectividad los productos al mercado, cuáles deberían ser estos mercados y, fundamentalmente, qué productos hay que producir. Los directivos superiores suelen dedicar gran parte de su tiempo a distintos proyectos de mejora mediante los cuales intentan instaurar cambios estratégicos en sus organizaciones. Por supuesto, y tal como tendremos ocasión de ver más adelante, el proceso de formulación de estrategias no es tan sencillo. En primer lugar, las demás partes de la organización, incluido el núcleo de operaciones en algunos casos, pueden desempeñar un papel activo en la formulación de estrategias, y, en segundo lugar, las estrategias se forman a veces a sí mismas, casi imperceptiblemente, a medida que los directivos responden ante las presiones de su entorno, decisión tras decisión. No obstante, cabe señalar que el ápice estratégico suele jugar el papel más importante entre las cinco partes de la organización en cuanto a la formulación de la estrategia (3). Es generalmente el ápice estratégico quien tiene la perspectiva más amplia de la organización (que acaba siendo la perspectiva más abstracta). El trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mínimo de repetición y de normalización, por una libertad de acción considerable y por unos ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo la adaptación ·mutua el mecanismo de coordinación predilecto entre los directivos del mismo.

3.

LA LINEA MEDIA

El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media, provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa de los directivos superiores situados justo bajo el. ápice estratégico hasta los supervisores de primera línea (jefes de taller, por ejemplo), que ejercen una autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el mecanismo de coordinación que denominamos supervisión directa. La figura 3 muestra una muy conocida cadena de autoridad, la del ejército de Estados Unidos, desde el general de cuatro estrellas en el ápice estratégico hasta el sargento, supervisor de primera línea. Esta cadena de autoridad en particular es escalar, puesto que describe una única línea ascendente; no obstante, y tal como veremos más adelante, no todas lo son, puesto que las hay también que se dividen y vuelven a unirse, pudiendo tener un «subordinado» varios «superiores». ¿Qué hacen todos estos niveles directivos? Si el ápice estratégico proporciona la dirección general y el núcleo de operaciones produce servicios y

496


productos, ¿para qué se necesita toda una cadena de directivos de línea media? Una de las respuestas résulta evidente: En la medida en que la organización es grande y cuenta con la supervisión directa para su coordinación, necesita directivos de línea media. Aunque en teoría un único directivo (el director general del ápice estratégico) pueda supervisar a todos los operarios, en la práctica vemos que la supervisión directa precisa un estrecho contacto personal entre directivo y operario, existiendo por tanto un límite del número de operarios que pueda supervisar un único individuo, límite que denominaremos «ámbito de control». Las organizaciones de tamaño reducido pueden funcionar con un solo directivo situado en el ápice estratégico, mientras que

FIG.

3.-La cadena escalar de mando en el ejercito de los EE.UU.

497


las mayores necesitarán más en la línea media. Tal como le dijeron a Moisés en el desierto: Además escoge tú de entre todo el pueblo varones de virtud, temerosos de Dios, varones de verdad, que aborrezcan la avaricia; y constitúyelos sobre el pueblo como jefes de millar, de centena, de cincuentena y de decena. Que juzguen ellos al pueblo en todo tiempo; y todo asunto grave lo traerán a ti, y ellos juzgarán todo asunto pequeño. Así aliviarás la carga de sobre ti, y la llevarán ellos contigo. Si esto hicieres y Yavé te lo mandare, tú podrás sostenerte, y el pueblo podrá atender en paz a lo suyo (Exodo, 18:21-24).

Así pues, la jerarquía organizativa surge en cuanto un supervisor de primera línea se pone al frente de un grupo de operarios para formar una unidad fundamental de organización; otro directivo asume el mando de dichas unidades formando una unidad de orden superior, y así sucesivamente hasta que todas las unidades restantes quedan al mando de un único directivo en el ápice estratégico, el «director general», formando así la organización completa. En esta jerarquía y en el flujo de supervisión directa, el directivo de línea media desempeña una serie de tareas por encima y por debajo de su propio puesto. Recopila información de feedback respecto al rendimiento de su unidad, transmitiéndola parcialmente a continuación a los directivos situados en puestos superiores al suyo, y agregándola a menudo en este proceso. El jefe de ventas de una delegación puede recibir información sobre cada venta, pero sólo informa al jefe de ventas de la zona del total de las ventas mensuales. Por otra parte, influye en el flujo de decisiones. Ascienden hacia arriba las anomalías de la unidad, las propuestas de cambio y las decisiones que necesitan una autorización, ocupándose personalmente el directivo de línea media de gran parte de ellas y transmitiendo las restantes a un nivel superior de la jerarquía para que se realice la acción más adecuada. En contraposición, van descendiendo los recursos que debe asignar en su unidad, las reglas y los planes que debe elaborar así como los proyectos que debe poner en práctica. Por ejemplo, si el ápice estratégico de Correos se decidiese por introducir un proyecto de venta de «domestogramas», cada directivo regional y, a su vez, cada directivo de distrito tendran que elaborar un plan que se adaptara a su zona geográfica. No obstante, el directivo medio, al igual que el superior, no puede limitarse a la supervisión directa: tiene también una serie de condiciones en los límites que gestionar; condiciones horizontales relacionadas con el entorno de su unidad, que puede abarcar otras unidades dentro de la organización total así como otros grupos exteriores. El jefe de ventas tiene que coordinarse mediante adaptación mutua con los directivos de producción e investigación,

498


debiendo también visitar a algunos clientes de la organización. El encargado tiene que dedicar mucho tiempo a los ingenieros industriales que normalizan el trabajo de los operarios y al proveedor que instala una nueva máquina en el taller, mientras que el jefe de fábrica pasa mucho tiempo con el programador de producción y con el arquitecto que diseña las nuevas instalaciones. De hecho, todo directivo de línea media mantiene contactos de enlace con otros directivos, analistas, miembros del staff de apoyo y personas de fuera cuyo trabajo sea interdependiente con el de su unidad. Por otra parte, el directivo de línea media, al igual que el de nivel superior, se ocupa de formular la estrategia de su unidad, aunque ésta quede naturalmente afectada de modo significativo por la estrategia de la organización global. En general, el directivo de línea media desempeña todos los roles del director general, pero en el contexto de la gestión de su propia unidad (Mintzberg, 1973a): debe servir de cabeza visible de la unidad y dirigir a sus miembros, desarrollar una red de contactos de enlace, controlar el entorno y las actividades de su unidad, transmitiendo parte de la información que recibe a la unidad, a los niveles jerárquicos superiores y a elementos ajenos a la cadena de mando; asignar recursos dentro de su unidad, negociar con personas de fuera, iniciar cambios estratégicos y hacer frente a anomalías y conflictos. No obstante, la orientación de los puestos directivos cambia a medida que se desciende por la cadena de autoridad. Existen claros indicios de que el puesto se vuelve más detallado y complicado, menos abstracto y agregado, más centrado en el flujo de trabajo. Así pues, los roles de «tiempo real» del directivo -ante todo los de negociación y tratamiento de anomalías- revisten especial importancia en los niveles jerárquicos inferiores (Mintzberg, 1973a, pp. 110-113). Martin (1956) estudió las decisiones tomadas por los directivos de producción de cuatro niveles distintos en la escala de autoridad, llegando a la conclusión de que en los niveles progresivamente inferiores eran más frecuentes, de menor duración y menos elásticas, ambiguas y abstractas; las soluciones solían ser más fijas o predeterminadas; la significación de los acontecimientos y de las interrelaciones era más evidente, y, en general, la toma de decisiones estaba más estructurada. La figura 4 muestra al directivo de línea rodeado por un campo de fuerzas, que a veces son de tal intensidad (sobre todo en lds casos de analistas que intentan institucionalizar el puesto mediante la instauración de reglas en la unidad), que el individuo que ocupa el puesto apenas puede ser denominado «directivo», en el sentido de que esté realmente «encargado» de una unidad organizativa. Este surge con frecuencia al nivel del supervisor de primera línea, como puedan ser el encargado en algunas empresas de producción en 499


serie (véase fig. 18-1) Y los directores de sucursales de algunas grandes organizaciones bancarias.

Superiores

¡

Analistas""'llif~_ _ _ _•.lo...

...-tIl-_---~"JII'" "Staft" de apoyo

Personas .~_ _--¡~ ...... de fuera

~-_ _-.:l.IOo..-Otros

directivos de línea media

¡ Subordinados FIG.

4.

4.-El directivo de línea situado en el centro.

LA TECNOESTRUCTURA

Encontramos en la tecnoestructura a los analistas (asÍ como a su personal administrativo) que sirven a la organización afectando el trabajo ajeno. Estos analistas pueden eliminarse del flujo de trabajo de operaciones: puede que lo diseñen, que lo planifiquen, que lo cambien o que preparen a las personas que lo realizan, pero no participan en él. Así pues, la tecnoestructura sólo resulta efectiva cuando puede recurrir a técnicas analíticas para hacer más efectivo el trabajo ajeno (4). ¿En qué consiste la tecnoestructura? Se compone de los analistas que estudian la adaptación, el cambio de la organización en función de la evolución del entorno, y de los que estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización (Katz y Kahn, 1966). En esta obra prestamos mayor atención a los analistas de control, los que centran directamente sus esfuerzos en el diseño y el funcionamiento de la estructura. Los análisis de control de la tecnoestructura sirven para afianzar la normalización en la organización. Con ello no quisiera insinuar que los 500


operarios no son capaces de normalizar su propio trabajo, del mismo modo que cada uno establece su propio sistema para vestirse por las mañanas; ni que no puedan hacerlo en su lugar los directivos, pero, por regla general, cuanto más recurre la organización a la normalización, más confía en su tecnoestructura. Dicha normalización reduce la necesidad de supervisión directa, capacitando al personal administrativo para ocuparse de lo que antes hacía el directivo. Podemos distinguir tres tipos de analistas de control correspondientes a tres tipos de normalización: los analistas de estudios de trabajo (como puedan ser los ingenieros industriales), que normalizan los procesos de trabajo; los analistas de planificación y control (como puedan ser los planificadores a largo plazo, los analistas de presupuestos y los contables), que normalizan los outputs, y los analistas de personal (incluidos los preparadores y responsables de contratación), que normalizan las habilidades. En una organización plenamente desarrollada, la tecnoestructura puede funcionar en toda escala jeráquica. En los niveles inferiores de la empresa de fabricación, los analistas normalizan el flujo de trabajo de operaciones programando la producción, llevando a cabo estudios de métodos y tiempos sobre el trabajo de los operarios, e instaurando sistemas de control de calidad. En los niveles intermedios, intentan normalizar el trabajo intelectual de la organización (preparando a los directivos medios, por ejemplo) y realizar estudios de investigación de' operaciones sobre las tareas informativas. Actuando de acuerdo con el ápice estratégico, diseñan sistemas de planificación estratégica y desarrollan sistemas financieros para controlar los objetivos de las unidades principales. Mientras que los analistas existen para normalizar el trabajo ajeno, su propio trabajo parecería estar coordinado con el de los demás, ante todo mediante la adaptación mutua (aunque la normalización de habilidades juega también un papel en esta coordinación, porque los analistas suelen ser especialistas con una preparación de alto nivel). Así pues, los analistas dedican mucho tiempo a la comunicación informal. Guetzkow (1965, p. 537), por ejemplo, indica que los miembros del staff suelen tener contactos de comunicación más amplios que los que pertenecen a la estructura lineal, y mi resumen de la literatura sobre el trabajo directivo (Mintzberg, 1973a, pp. 116-118) presentaba indicios de que los directivos de staff prestaban más atención a los roles de tratamiento de información (monitor, difusor, portavoz) que los directivos de línea. S.

STAFF DE APOYO

Si echamos una ojeada al diagrama de casi cualquier organización actual de cierta envergadura, veremos que existe un gran número de unidades es501


pecializadas cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Entre ellas figura el staff de apoyo. En una universidad, por ejemplo, encontraremos la asociación de antiguos alumnos, el departamento de edificios y terrenos, el museo, la editorial universitaria, la librería, la oficina de pagos, el servicio de limpieza, la oficina de becas, la de correos, el departamento de seguridad, la centralita, el departamento de deportes, la bolsa de trabajo para los estudiantes, las residencias estudiantiles, el club de los profesores, el servicio de orientación pedagógica y la capilla. Nada de todo esto forma parte del núcleo de operaciones; es decir, no se dedican a la enseñanza ni a la investigación, ni apoyan directamente a éstas (como sí lo haría, por ejemplo, el centro de informática de la biblioteca). No obstante, cada una de estas unidades existe para proporcionar un apoyo indirecto a estas misiones fundamentales. En las empresas de fabricación existe una amplia gama de las mismas, desde asesorías legales hasta cantinas de fábrica. Lo más sorprendente es que estas unidades de apoyo apenas han recibido atención alguna en la literatura sobre la estructuración organizativa. En la mayoría de los casos quedan englobadas junto con la tecnoestructura y son denominadas como staff de asesoramiento de la dirección. Pero son claramente distintas de la tecnoestructura; no se preocupan por la normalización y no pueden verse ante todo como asesoras (aunque a veces sí lo sean), sino que tienen una serie de funciones determinadas que desempeñar. La editorial universitaria publica libros, el club del profesorado proporciona un entorno social para los profesores y la asociación de antiguos alumnos aporta dinero. ¿Por qué tienen tantas unidades de este tipo las grandes organizaciones? Gran parte de estos servicios podrían adquirirse de proveedores externos, pero la organización opta por proporcionarlos ella misma. ¿Por qué motivo? Según Thompson, la respuesta sería sin duda que la existencia de un staff de apoyo refleja el intento de abarcar más actividades fronterizas a fin de reducir la incertidumbre dentro de la organización y controlar los propios asuntos. Al publicar sus propios libros, la universidad evita algunas de las incertidumbres que surgirían con editoriales comerciales; al defender sus propios juicios, la empresa de fabricación controla en buena medida a los abogados a los que recurre, y, al alimentar a los empleados en la cantina de la fábrica, se reduce la hora de la comida, pudiendo incluso llegar a determinarse el nivel nutritivo de los alimentos que ingieren. Gran número de unidades de apoyo quedan autocontenidas: constituyen miniorganizaciones, gran parte de las cuales disponen de su propio equivalente de un núcleo de operaciones, como es el caso de un servicio de imprenta en una universidad. Estas unidades toman recursos de la organización global, 502


proporcionándole a cambio una serie de servicios concretos. No obstante, funcionan independientemente del núcleo de operaciones, quedando acopladas únicamente de un modo mancomunado. Comparemos por ejemplo el departamento de mantenimiento con la cantina de la fábrica: el primero representa un servicio directo, una parte integrante del núcleo de operaciones, con el cual está recíprocamente acoplado; la cantina, en cambio, queda bastante separada de dicho núcleo, acoplándose a él únicamente con relación a la distribución de espacio y de fondos. Existen no obstante otras unidades de apoyo que mantienen relaciones secuenciales o recíprocas con unidades situadas por encima del núcleo de operaciones. Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos, según quienes reciban sus servicios. En la mayoría de empresas de fabricación, las relaciones públicas y el asesoramiento jurídico ocupan posiciones elevadas, dado que suelen servir directamente al ápice estratégico. En los niveles intermedios encontramos las unidades que apoyan las decisiones tomadas en dichos niveles, como puedan ser las relaciones industriales, la determinación de precios, la investigación y el desarrollo. En los niveles inferiores encontramos unidades ~on trabajo más normalizado, relacionado con el del núcleo de operaciones: la cantina, el servicio de correos, la recepción y la oficina de pagos. La figura 5 muestra todas estas unidades de apoyo en el contexto de nuestro logotipo, así como una serie de grupos típicos pertenecientes a las otras cuatro partes de la organización, utilizando de nuevo como ejemplo la empresa de fabricación. Dadas las grandes variaciones entre los tipos de unidades de apoyo, resultaría imposible sacar una única conclusión definitiva respecto al mecanismo de coordinación idóneo para su totalidad; cada unidad cuenta con el mecanismo que mejor se ajusta a sus necesidades (normalización de las habilidades en la oficina de asesoramiento jurídico, adaptación mutua en el laboratorio de investigación, normalización de los procesos de trabajo en la cantina). No obstante, dado que gran número de unidades de apoyo están sumamente especializadas y se basan en un staff profesional, la normalización de las habilidades puede constituir el principal mecanismo de coordinación. ¿ Tienden a agruparse en algún nivel jerárquico especial los grupos de staff de la organización, bien sean técnicos o de apoyo? Un estudio de 25 organizaciones (Kaufmann y Seidman, 1970) sugería que, mientras que las líneas medias de las organizaciones suelen formar pirámides, no es éste el caso del staJf, cuya forma es «sumamente irregular», representando, en todo caso, una pirámide invertida (p. 446). Así pues, aunque la figura 1 muestre una línea media que va ampliándose en sentido descendente, describe tanto la tecnoestructura como el staff de apoyo en forma elíptica. Más adelante tendre503


mos ocaSlon de ver cómo, de hecho, la forma específica varía según el tipo de estructura que utilice la organización. El crecimiento más acusado que hayamos podido observar en las organizaciones en las últimas décadas se ha producido en estos grupos de staff, tanto en la tecnoestructura como en el staff de apoyo. Litterer (1973, pp. 584585), por ejemplo, observó, en su estudio de 30 empresas, la creación de 292 nuevas unidades de staff entre 1920 y 1960, casi 10 unidades por empresa, más de la mitad de las cuales se crearon de hecho entre 1950 y 1960. Las organizaciones siempre han contado con operarios y altos directivos, con personas que desarrollan el trabajo de base y otras que mantienen en funcionamiento el sistema global. A medida que fueron cambiando, elaboraron, en primer lugar, y como era de esperar, su sección de línea media, de acuerdo con la literatura de los primeros tiempos, que afirmaba que la coordinación debía llevarse a cabo mediante la supervisión directa. Pero, a medida

Consejo de Administración Presidente "Staff' del Presidente

Preparación del personal Investigación operativa Programación de la producción

Investigación y desarrollo Director Operaciones

Jefes de ventas de distrito

Encargados

Operarios de maquinaria

FIG.

504

Establecimiento de precios

Montadores

Vendedores

5.-Algunos miembros y unidades de una empresa de fabricación.


que fue imponiéndose la normalización como mecanismo de coordinación, comenzó a surgir también la tecnoestructura. La obra de Frederick Taylor generó el movimiento de la «gestión científica» en los años veinte, que vio la contratación de muchos analistas de estudios de trabajo. Justo después de la Segunda Guerra Mundial, el establecimiento de la investigación operativa y la instauración del ordenador hicieron que la influencia de la tecnoestructura alcanzara los niveles medios de la organización, y con la más reciente popularidad de técnicas como puedan ser la planificación estratégica y los sofisticados controles financieros, la tecnoestructura también se ha establecido con plenitud en los más altos niveles de la organización. El crecimiento del staff de apoyo, por su parte, ha sido quizá más pronunciado todavía, dado que se han desarrollado en el curso del último siglo especializaciones de todo tipo (investigación científica en una amplia gama de campos, como puedan ser las relaciones industriales y las relaciones públicas, entre otros muchos). Las organizaciones se esfuerzan cada vez más por abarcar dentro de sus límites tanto a estas funciones como a las de apoyo más tradicionales (mantenimiento, cantina, etc.), por lo que las elipses de la izquierda y de la derecha de nuestro logotipo se han convertido en inmensos bultos en muchas organizaciones. Joan Woodward (1965, p.60) descubrió en sus investigaciones que las actuales industrias de proceso (como las refinerías de petróleo, por ejempI o) tenían un promedio de un miembro de staff por menos de tres operarios, siendo en algunos casos el personal de staff muchísimo más numeroso que los operarios (5). NOTAS (1) Existen otros usos absolutamente distintos del término staft, de los que hacemos caso omiso en este contexto. Los «jefes de staft» de la jerarquía militar son en realidad directivos del ápice estratégico; los médicos del staft del hospital son en realidad operarios. Por otra parte, la distinción entre línea y staft que establecemos aquí no pretende disimular todos los problemas existentes, sino diferenciar claramente los directamente implicados de los que tienen una influencia periférica sobre el trabajo operativ<:l de las organizaciones. Según nuestra definición, las funciones de producción y de ventas de la típica empresa de fabricación son sin lugar a duda actividades de línea, perteneciendo en cambio al staft tanto la investigación como las relaciones públicas. La cuestión de si la ingeniería corresponde al staft o a la línea (si sirve indirectamente al núcleo de operaciones o forma una parte integrante del mismo) dependerá de la importancia atribuida a esta función en cada empresa en concreto. Existe un terreno indefinido .entre línea y slaft,· en los casos en que es estrecho, como sucede en muchas organizaciones, retenemos la distinción, mientras que, cuando es ancho, la eliminamos explícitamente. (2) En adelante, los comentarios se refieren exclusivamente a los directivos del ápice estratégico, dado que el trabajo de sus ayudantes se considera parte integrante del mismo. (3) El anterior comentario referente a los roles directivos está basado en Mintzberg (1973a), y el de la formulación de estrategias, en Mintzberg (1978).

505

TEORIA DE LA ORGANIZACION (4) Surge aquí una cuestión interesante: la tecnoestructura supone un compromiso implícito de cambio, de perpetuar mejoras. Sin duda, la obsesión de la organización actual por el cambio deriva, al menos en parte, de las grandes y ambiciosas tecnoestructuras que intentan asegurar su supervivencia. La organización perfectamente estable no necesita tecnoestructura alguna. (5) Las tablas y los textos de Woodward son bastante confusos sobre este punto, debido al menos en parte a algunos errores de líneas en la composición de las páginas. Los datos citados se basan en la figura 18 de la p. 60, que parece llevar el título correspondiente a la figura 17 y aparenta referirse a la figura 7 de la p. 28, Y no a la figura 8, como afirma Woodward.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ALLEN, L. A. «The Line-staff Relationship». Management Record, septiembre de 1955, pp. 346-359, 374-376. GUETZKOW, H. «Communications in Organizations», en J. G. March (ed.), Handbook of Organizations, Rand McNally, Cap. XII, 1965. KATZ, D., y KAHN, R. L. The Social Psychology of Organizations, Wiley, 1966. (Hay traducción en español: Psicología Social de las Organizaciones, Trillas, México.) LITTERER, J. A. The Analysis of Organizations, Wiley, 1973. (Hay traducción en español: Análisis de la Organización, Limusa, México.) MARTIN, N. H. «Differential Decisions in the Management of an Industrial Plant». The Joumal of Business, 1956, pp. 249-260. MINTZBERG, H. The Natures of Managerial Work, Harper & Row, 1973. (Hay traducción en español: La naturaleza del trabajo directivo, Ariel, Barcelona, 1983.) - «Patterns in Strategy Formation». Management Science, 1978, pp. 934-948.

506

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES Henry Mintzberg

FUENTE ORIGINAL Mintzberg, H., 1979, The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs. FUENTE TRADUCIDA Mintzberg, H., 1984, La Estructuración de las Organizaciones, Barcelona: Ariel, pp. 341-346 Y 516-518.

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES Henry Mintzberg

A lo largo del presente libro y a partir de la introducción de los cinco mecanismos de coordinación en las primeras páginas del mismo, hemos visto cada vez más convergencias entre sus distintos hallazgos. Por ejemplo, se vio en la parte n cómo la normalización de los procesos de trabajo estaba estrechamente relacionada con la visión de la organización como sistema de flujos regulados. Acto seguido vimos en la parte n que ambas se unían al parámetro de diseño de la formalización del comportamiento en particular y al tipo de estructura burocrática en general, en la que el trabajo de operaciones está altamente especializado pero no requiere cualificaciones. Más adelante, en esta misma parte, descubrimos que las unidades de operaciones eran grandes en dichas' estructuras, y que solían agruparse según su función, al igual que las unidades superiores situadas en la línea media. Al final de dicha parte surgía la conclusión de que la descentralización de estas estructuras suele ser de tipo horizontal y limitado, con el poder centrado principalmente en el ápice estratégico y secundariamente en la tecnoestructura, ocupada en formalizar el trabajo de todos los demás. Luego observamos en la parte nI que esta combinación de parámetros de diseño surgía con máxima frecuencia entre organizaciones grandes y de cierta edad, concretamente en la segunda etapa de su desarrollo; en organizaciones que utilizaban sistemas técnicos de producción en serie, reguladores pero no automatizados; en organizaciones que funcionaban en entornos sencillos y estables, y en las sometidas a un control externo. Surgían asimismo otras convergencias a partir de nuestros hallazgos; de hecho, los elementos de nuestro estudio (los mecanismos de coordinación, los parámetros de diseño y los factores de contingencia) parecen formar un conjunto o configuraciones naturales. 509


Recordaremos que, en nuestro comentario sobre la estructuración efectiva de las organizaciones en el capítulo 12, propusimos dos hipótesis. La de la congruencia, que postula que las organizaciones efectivas seleccionan los parámetros de diseño que se ajusten a su situación, fue el tema de la última parte. En ésta consideramos la hipótesis de la configuración, que postula que las organizaciones efectivas alcanzan una consistencia interna entre sus parámetros de diseño, lo que en realidad constituye una configuración estructural. Son estas configuraciones las que quedan reflejadas en las convergencias del presente libro. ¿Cuántas configuraciones necesitamos para describir todas las estructuras organizativas? El matemático nos indica que son p elementos, cada uno de los cuales puede adoptar n formas, ofreciéndonos pn configuraciones. Dado que disponemos de nueve parámetros de diseño, el número podría resultar muy elevado. Podríamos empezar a construir una gran matriz, intentando rellenar cada una de las casillas, pero el mundo no funciona así; el mundo presenta cierto orden, pero mucho más profundo (hay un sentido de unión y de armonía que surge a partir de los conjuntos naturales de elementos, ya sean estrellas, hormigas o las características de las organizaciones). El número cinco ha salido repetidas veces a lo largo de nuestros comentarios. Primero vimos cinco mecanismos de coordinación básicos, luego cinco partes fundamentales de la organización, y más adelante cinco tipos básicos de descentralización. Naturalmente, el cinco no es un número cualquiera: «Es el signo de la unión, el número nupcial según los pitagóricos; es también el número del centro, de la armonía y del equilibrio.» El Dictionnaire des Symboles nos indica, además, que el cinco es «el símbolo del hombre... así como del universo... el símbolo de la voluntad divina que no busca más que el orden y la perfección». Para los escritores de la antigüedad, el cinco era la esencia de las leyes universales, al existir «cinco colores, cinco sabores, cinco tonos, cinco metales, cinco vísceras, cinco planetas, cinco orientes, cinco regiones del espacio y, naturalmente, cinco sentidos», por no hablar de los «cinco colores del arco iris». Nuestra modesta contribución a esta impresionante lista son las cinco configuraciones estructurales. Han aparecido repetidas veces a lo largo de este texto y son las descritas con mayor frecuencia en la literatura de la teoría organizativa (1), (2). De hecho, la recurrencia del número «cinco» en nuestro comentario no parece ser casual, y resulta que existe una correspondencia directa entre cada grupo de cinco. En cada configuración estructural domina uno de los cinco mecanismos de coordinación, desempeña el papel de máxima importancia una de las cinco partes de la organización y se utiliza un determinado tipo de descentralización (3). Esta correspondencia queda resumida en el cuadro siguiente: 510

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES Configuración estructural

Principal mecanismo de coordinación

Parte fundamental de la organización

Estructura simple

Supervisión directa

Burocracia quinal

Normalización de los procesos de trabajo Normalización de las habilidades Normalización de los outputs Adaptación mutua

Apice estratégico Tecnoestructura

Centralización vertical y horizontal Descentralización horizontal limitada

N úcleo de operaciones Línea media

Descentralización vertical y horizontal Descentralización vertical limitada Descentralización selectiva

ma-

Burocracia profesional Forma divisional Adhocracia

de

Staff yo

(4)

apo-

Tipo de descentralización

Podemos explicarnos esta correspondencia concibiendo a la organizaclOn como si la estiraran en cinco direcciones distintas, hacia cada una de sus partes (estas cinco fuerzas aparecen en la fig. 1). La mayoría de organizaciones experimentan cada una de las cinco fuerzas; no obstante, dado que las condiciones hacen que predomine una de ellas, la organización acaba por estructurarse de acuerdo con la configuración correspondiente. Así pues, el ápice estratégico estira hacia la centralización, mediante la cual conserva el control sobre la toma de decisiones, control que consigue cuando se recurre a la supervisión directa para la coordinación. De ser las condiciones propicias para esta fuerza, surge la configuración denominada estructura simple. La tecnoestructura impone una fuerza de normalización (particularmente hacia la de los procesos de trabajo, la forma más estricta) porque el diseño de las normas es su razón de ser. Ello equivale a una fuerza hacia la descentralización horizontal limitada. De prestarse las condiciones a esta fuerza, la organización se estructura como una burocracia maquinal. En contraposición, los miembros del núcleo de operaciones intentan minimizar la influencia de los administradores -tanto directivos como analistas- sobre su trabajo, por 10 que fomentan la descentralización horizontal y vertical. Cuando alcanzan su objetivo, trabajan con cierta autonomía, consiguiendo la coordinación necesaria mediante la normalización de las habilidades. Así pues, los operarios estiran hacia la profesionalidad, es decir, hacia el recurso de la preparación externa que realza sus habilidades. Si las condiciones no se resisten a esta fuerza, la organización se estructura en forma de burocracia profesional. Los directivos de la línea media ansían también una autonomía, pero tienen que conseguirla de un modo muy distinto -atrayendo poder desde el 511


aplce estratégico y, de ser necesario, desde el núcleo de operaciones, a fin de poder concentrarlo en sus propias unidades. De hecho, fomentan una descentralización vertical limitada. Por consiguiente, estiran para que se fragmente la estructura, para que se divida en unidades de mercado capaces de controlar sus propias decisiones, limitándose la coordinación a la normalización de sus outputs. De ceder ante esta fuerza surge una forma divisional. Por último, el staff de apoyo consigue ejercer una máxima influencia en la organización cuando aporta su colaboración en las decisiones debido a su experiencia, y no cuando actúa con autonomía. Esto sucede cuando la organización está estructurada según constelaciones de trabajo hacia las cuales ha quedado selectivamente descentralizado el poder y que son libres de coordinarse internamente y entre sí mediante la adaptación mutua. De prestarse las condiciones a este tipo de colaboración, la organización adopta la configuración denominada adhocracia.

Fuerza de profesionalización

FIG.

512

l.-Las cinco fuerzas en la organización.

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

Consideremos, por ejemplo, el caso de una empresa cinematográfica. La presencia de un gran director favorecerá la fuerza hacia la centralización, fomentando el uso de la estructura simple. De haber una serie de importantes directores, cada uno de los cuales estirará para obtener su propia autonomía, la estructura quedaría sin duda fragmentada en una forma divisional. En cambio, si la empresa contratara a actores y cámaras sumamente cualificados, produciendo películas industriales complejas pero dentro de la norma, se observaría una fuerte tendencia hacia una mayor descentralización y el uso de una estructura de burocracia profesional. En contraposición, si la empresa contratara a personal relativamente poco cualificado, quizá para producir gran número de spaghetti westems, experimentaría un giro hacia la normalización, estructurándose en forma de burocracia maquinal. Por otra parte, si se quisiera innovar, produciéndose una gran fuerza hacia la colaboración de los esfuerzos del director, del diseñador, del actor y del cámara, sería fuerte el estímulo para adoptar la configuración de la adhocracia. Estas cinco configuraciones estructurales son el tema de la última parte de este libro. La descripción de cada una de ellas en los cinco capítulos siguientes tiene dos funciones. Por una parte, nos permite proponer una forma fundamental para categorizar a las organizaciones (y las correspondencias que acabamos de ver nos dan cierta seguridad a la hora de exponer dicha fundamentabilidad). En segundo lugar, al permitirnos reunir el material de los primeros 16 capítulos, las descripciones de estos cinco últimos nos vienen a la perfección para resumir y, sobre todo, sintetizar los hallazgos de este libro. Al describir las configuraciones estructurales, podremos aclarar gran parte de la confusión reinante en la última parte. El mundo parece mucho más ordenado y fácil de entender cuando vemos lo concreto, los tipos claramente definidos, en vez de las relaciones continuas de dos variables simultáneas. En general, tal vez sea imposible desenmarañar las repercusiones del tamaño, del sistema técnico, del entorno y del poder sobre la estructura, pero en particular, y tal como observaremos, gran parte de estos factores de contingencia quedan perfectamente encajados. De hecho, parecen existir configuraciones lógicas de los factores de contingencia, del mismo modo que las hay para los parámetros de diseño, y ambas parecen combinarse. Al describir así a ambas en esta parte, dejaremos de lado la suposición de que los factores de contingencia son las variables independientes, los que dictan la elección de los parámetros de diseño. Adoptaremos, por el contrario, un planteamiento de «sistemas». En esta parte concebiremos a nuestras configuraciones de parámetros estructurales y de contingencia como gestalts, o conjuntos de relaciones estrechamente. interdependientes. No existe ninguna variable dependiente ni independiente TEORIA DE LA ORGANlZACION. VoL 1.-17

513

TABLA 1 Dimensiones de las cinco configuraciones estructurales *

VI 1--' ~

Estructura simple

Principal mecanismo de coordinación

Burocracia maquinal

Supervisión di-I Normalización del trarecta bajo

Parte fundamental lAPice estratégi- I Tecnoestructura de la organizaco ción

Burocracia profesional

Normalización de las habilidades

Forma divisional

Normalización los outputs

Adhocracia

de

Núcleo de opera- I Línea media ciones

I Adaptación

mutua

Staff de apoyo (con núcleo de operaciones en la adhocracia operativa)

Parámetros de diseño:

Especialización del puesto

Escasa espe~ia lización

Mucha especialización horizontal y vertical

Mucha especialización horizontal

Cierta especializa- Mucha especialización horizontal ción horizontal y vertical (entre divisiones y sede central)

Preparación y adoctrinamiento

Escasa preparación y adoctrinamiento

Escasa preparación y adoctrinamiento

Mucha preparación y adoctrinamiento

Cierta preparación y adoctrinamiento (de directivos divisionales)

Mucha preparación

Formalización del comportamiento, burocrática/ orgánica

Escasa formalización, orgánica

Mucha formalización, burocrática

Escasa formalización, burocrática

Mucha formalización (dentro de las divisiones), burocrática

Escasa formalización, orgánica

Agrupación

Generalmente funcional

Generalmente nal

Tamaño de unidades

las

I Amplio

funcio- I Funcional y mercado

Amplio en la base, estrecho en las demás n;:¡rt~~

de I De mercado

Amplio en la base, estrecho en las cl~m~~ n;:¡rt~~

Funcional y de mercado

Amplio (en la par-I Estrecho en todas las te superior) partes

Sistemas de pi anificación y control

Escasa planificación y control

Planificación de acciones

Escasa planificación y control

Mucho control del rendimiento

Planificación de acciones limitada (esp. en adhocracia adm.)

Dispositivos enlace

Pocos dispositivos de enlace


Dispositivos de enlace en la administración


Muchos dispositivos de enlace en todas partes

Descentralización fwrizontal y vertical

Descentralización vertical limitada

Minuciosa puesta a punto, coordinación de funciones, resolución de conflictos

Enlace externo, solución de conflictos

Cartera estratégica, control del rendimiento

Enlace externo, solución de conflictos, equilibrio del trabajo, control monitor de proyectos

Trabajo rutinario y normalizado con poca libertad de acción

Trabajo cualificado y normalizado con gran autonomía individual

Tendencia a formal izar debido a la divisionaliza ción

Truncado (en la adhocracia adm.) o fusionado con la administración para trabajos de proyectos informales (en la adhocracia operativa)

de

Descentralización

ICentralización

Descentralización

hOri-1

zontal limitada

I Descentralización

selecti-

va

Funcionamiento:

Apice estratégico

Núcleo de operaciones

VI

"""' VI"

Todo el trabajo administrativo

I Trabajo

informal con poca libertad de acción

Línea media

Insignifican te

Elaborada y diferenciada, solución de conflictos, enlace de staff, apoyo de flujos verticales

Controlada por profesionales, mucha adaptación mutua

Formulación de estrategia divisional, gestión de operaciones

Extensa pero confundida con el staff,' participa en trabajo de proyectos

Tecnoestructura

Ninguna

Elaborada para formalizar el trabajo

Reducida

Elaborada en la sede central para control del rendimiento

Pequeña y confundida en el centro con el trabajo de proyectos

Estructura simple

VI

Burocracia maquinal

Burocracia profesional

Forma divisional

Adhocracia

0\ '""""

Staff de apoyo

Reducido

A menudo elaborado para reducir la incertidumbre

Elaborado para apoyar a los profesionales, estructura de la burocracia marginal

Separado de la sede central y las divisiones

Sumamente elaborado (esp. en la adhocracia adm.) pero confundido en el centro con el trabajo de proyectos

Flujo de autoridad

Importante, descendente

Importante en toda la estructura

Insignificante (excepto en el staff de apoyo)


Insignificante

Flujo del sistema regulado

Insignificante


Insignificante (excepto en el staff de apoyo)


Insignificante

Flujo de comunicación informal

Importante

Desalentado

Importante en la adminis tración

Alguno entre la sede central y las divisiones


Constelaciones de trabajo

Ninguna

Insignificantes, especializadas en los niveles inferiores

Algunas en la Administración

Insignifican tes

Importantes en toda la estructura (esp. en la adhocracia adm.)

Flujo de la toma de decisiones

Descendente

Descendente

Ascendente

Diferenciado entre la sede central y las divisiones

Mezclado, en todos los niveles

Edad y tamaño

Generalmente j<:r ven y pequeña (La etapa)

Generalmente vieja y grande (2." etapa)

Varía

Generalmente vieja y muy grande (3." etapa)

Generalmente joven (adhocracia operativa)

Sistema técnico

Sencillo, no regulador

Regulador pero no automatizado ni muy sofisticado

Ni regulador ni sofisticado

Divisible; por lo de más, generalmente igual que la burocracia maquinal

Muy sofisticado, a menudo automatizado (en la adhocracia adm.) no regulador ni sofisticado (en la adhocra-

Factores de contingencia:

ri!'l ()nPT!'Itiv~ '\

cnturnu

.:lClll,;lllU

y

Ullld-

I

.:lCl1\"ll1U

y

C~laUlC

'--'V1Jlpl~JV

J

\,....3lQUI\,.t

mico; a veces hostil

Poder

Control del director general, frecuente gestión del propietario, escasa influencia de la moda

Tecnocrático, control externo, escasa influencia de la moda

* La cursiva indica los principales parámetros de diseño.

U'l ~

-.J

Control de los operarios profesionales, influencia de la moda

I

~:","""laLlvaJ.Jl""IIL\";

..." ..... .11-

I

'-'VJUl",IJ\,,;J""' ]

U U,U..u u. .n••' v ,

u.

cillo y estable; mercados diversificados (esp. productos y servicios)

veces dispar (en la adhocracia adm.)

Línea media con control, influencia de la moda (esp. en la industria)

Control del experto, gran influencia de la moda


en el sistema, sino que todas ellas son interdependientes. El gran tamaño puede burocratizar la estructura, pero las burocracias también intentan ser grandes. Es posible que los entornos dinámicos requieran estructuras orgánicas, pero las organizaciones de estructura orgánica también buscan entornos dinámicos para poder desenvolverse más a gusto. Las organizaciones -al menos las efectivas- parecen cambiar todos los parámetros que pueden -tanto de contingencia como estructurales- a fin de mantener la coherencia de sus gestalts.

NOTAS (1) Citas del Dictionnaire des Symboles, sous la direction de lean Chevalier avec la collaboration de Alain Gheerbrant (Editions Robert Laffont, 1969), p. 208. El carácter anticuado de la mayoría de sus cincos no nos preocupa sobremanera en este caso; simplemente sugiere que a menudo partimos de un quinteto antes de pasar a tipologías más elaboradas. (2) Perrow (1970) describe cuatro estructuras que corresponden más o menos a cuatro de las nuestras; Segal (1974) y Van de Ven (1976a) describen tres; Lawrence y Lorsch (1967) y Pugh el al. (1969a) describen dos; como veremos más adelante, otra serie de autores describe explícitamente una o más de estas configuraciones. (3) A riesgo de extender mi credibilidad, desearía señalar que esta ordenada correspondencia no ha sido fabricada. No fue hasta después de haberme decidido sobre las cinco configuraciones estructurales cuando me chocó la correspondencia con los cinco mecanismos de coordinación y las cinco partes de la organización. Sin embargo, las cinco configuraciones sí apuntaban a una pequeña modificación de la tipología de descentralización del Cap. 11 (que lo presentaba de forma más lógica). (4) Veremos en el Cap. 21 que existen dos tipos básicos de adhocracia. En el segundo tipo, más parecido a la burocracia profesional, el núcleo de operaciones es también una parte central.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS LAWRENCE, P. R., Y LORscH, J. W., Organization and Environment, Irwin, 1967. (Hay traducción en español: Organización y Ambiente, Labor, Barcelona, 1973.) PERROW, c., Organizational Analysis: A Sociological Review, Wadsworth, 1970. (Hay traducción en español: Análisis de la Organización: Aspecto Sociológico, CECSA, México, 1972. PUGH, D. S.; HICKSON, D. J., Y HININGS, C. R., «An Empirical Taxonomy of Structures of Work Organizations». Administrative Science Quartery, 1969, pp. 115-126. SEGAL, M., «Organization and Environment: A Typology of Adaptability and Structure». Public Administration Review, 1974, pp. 212-220. VAN DE VEN, A. H., «A Framework for Organizational Assessment». Academy o[ Management Review, 1976, pp. 64-78.

518

SUGERENCIAS PARA UN ENFOQUE SOCIOLOGICO DE LA TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES Talcott Parsons

FUENTE ORIGINAL Parsons, T., «Suggestions for a Sociological Approach to the Theory of Organization», en Administrative Science Quarterly 1 Uunio 1956), pp. 63-85. FUENTE TRADUCIDA Parsons, T., «Suggestions for a Sociological Approach to the Theory of Organization», en Shafritz, J. M.; Ott, J. S., 1987, Classics of Organization Theory, Chicago: Dorsey Press, pp. 132-146.

SUGERENCIAS PARA UN ENFOQUE SOCIOLOGICO DE LA TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES Talcott Parsons

A efectos de este artículo, se utilizará el término «organización» para referirse a un amplio tipo de actividades que ha asumido un papel particularmente importante en las sociedades industriales modernas, el tipo al que se aplica con más frecuencia el término «burocracia». Ejemplos familiares son la agencia o departamento gubernamentales, la empresa (especialmente por encima de determinado tamaño), la universidad y el hospital. Hoy se reconoce que existen características comunes a todos estos tipos de organización que traspasan las distinciones ordinarias entre las disciplinas de las ciencias sociales. Se pierde algo si se deja el estudio de la empresa a los economistas, el de las organizaciones gubernamentales a los científicos políticos y el de las escuelas y universidades a los «educacionistas» (1). Por tanto, el estudio de la organización en este sentido sólo forma parte del estudio de la estructura social, ya que ese término lo utilizan generalmente sociólogos (o el de organización social, como lo utilizan los antropólogos sociales). Una familia es sólo en parte una organización; la mayoría de los demás grupos de parentesco incluso menos. Sucede lo mismo con las comunidades locales, subsociedades regionales, y la sociedad como todo, concebida, por ejemplo, como nación. A otros niveles, los grupos informales de trabajo, los círculos de amigos, etc., no son organizaciones en este sentido técnico.

1.

EL CONCEPTO DE ORGANIZACION

Como punto analítico formal de referencia, se utiliza la primacía de la orientación para obtener una meta especifica como característica definitoria de una organización, que la distingue de otros tipos de sistemas sociales. Este

521


criterio tiene implicaciones para las relaciones externas y para la estructura interna del sistema al que aquí denominamos organización. Se define el logro de un objetivo como una relación entre un sistema (en este caso un sistema social) y las partes relevantes de la situación externa en la que actúa o funciona. Esta relación puede concebirse como la maximización, relativa a las condiciones relevantes como costes y obstáculos, de alguna categoría de producción del sistema a objetos o sistemas en la situación externa. Estas consideraciones producen otro criterio importante de una organización. Una organización es un sistema que, al lograr su objetivo, «produce» algo identificable que puede utilizarse de alguna forma en otro sistema; es decir, el producto final de una organización es un principio para otro sistema. En el caso de una organización con primacía económica, este producto puede ser una clase de mercancías o servicios, que o bien son fungibles o sirven como instrumento para otra fase del proceso de producción de otras organizaciones. En el caso de un organismo gubernamental, el producto puede ser un tipo de normativas de regulación; en el de una organización educativa puede ser cierto tipo de «capacidad formada» por parte de los estudiantes que se han visto sometidos a su influencia. En cualquiera de estos casos, debe existir un conjunto de consecuencias de los procesos que continúan dentro de la organización, que constituyen una diferencia para el funcionamiento de otros subsistemas de la sociedad; es decir, sin la producción de ciertos bienes, la unidad consumidora debe comportarse de forma diferente, es decir, sufrir una «deprivación». La disponibilidad del producto de la organización para la unidad que le sigue en la serie debe someterse a algún tipo de condiciones, cuyo cumplimiento es analizable en el marco general de las ideas de contrato o intercambio. Así, en el caso familiar, el productor económico «vende» su producto por dinero, lo que a su vez sirve de medio para obtener los factores de producción, más directamente mano de obra, necesarios para avanzar en el proceso productivo. Por tanto, se asume que en el caso de todas las organizaciones existe algo análogo a un «mercado» para el producto que constituye la consecución de su objetivo (lo que Chester 1 Barnard denomina «propósito de la organización»); y directamente, y quizá también indirectamente, existe cierto tipo de intercambio con entidades que (como origen) son medios importantes para que la organización cumpla su función en el sistema más grande. El intercambio de producto por principio en el límite definido por la consecución del objetivo de una organización no debe ser el único intercambio de límites de la organización como sistema. Sin embargo, es el que tiene una 522

ENFOQUE SOCIOLOGICO DE LA TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES

implicación más directa en la definición de las características principales de las organizaciones. Los demás se discutirán con posterioridad. La existencia de organizaciones según el concepto establecido aquÍ es una consecuencia de la división del trabajo en la sociedad. Cuando tanto la «producción» de productos especializados como su consumo o utilización final se producen dentro de la misma unidad estructural, no es necesario que exista una diferenciación de las organizaciones especializadas. Las sociedades primitivas, como unidades «autosuficientes» en el sentido económico y en otros, generalmente no tienen organizaciones claramente diferenciadas en este sentido. En esta referencia interna, la primacía de la consecución de objetivos entre las funciones de un sistema social da prioridad a aquellos procesos que tienen una implicación más directa con el éxito o fracaso de las tareas orientadas hacia el objetivo. Esto significa esencialmente el proceso de toma de decisiones, que controla la utilización de recursos del sistema como un todo en el interés del objetivo, y los procesos con los que los responsables de esas decisiones pueden contar para movilizar esos recursos en el interés del objetivo. Estos mecanismos de movilización constituyen lo que normalmente denominamos el desarrollo del poder en el sentido político. Lo que desde el punto de vista de la organización es su meta especificada, desde el punto de vista del sistema del que la organización es una parte o subsistema diferenciado, es una función especializada o diferenciada. Esta relación es el nexo primario entre una organización y el sistema del que forma parte, y proporciona una base para clasificar los tipos de organización. Sin embargo, no puede ser el único nexo importante. Este artículo intentará analizar ese nexo y los otros nexos principales, utilizando como punto de partida el tratamiento de la organización como sistema social. Primero, lo trataremos. como un sistema caracterizado por todas las propiedades esenciales para cualquier sistema social. En segundo lugar, lo trataremos como un subsistema funcionalmente diferenciado de un sistema social más amplio. Por tanto, habrá otros subsistemas del sistema más amplio que constituyan la situación o entorno en el que opera la organización. Como organización, habrá que analizarla como el tipo especial de sistema social organizado alrededor de la primacía de intereses en la consecución de un tipo particular de objetivo: Algunas de estas características especiales se derivarán de la primacía del objetivo, y otras de la primacía del tipo determinado del objetivo. Finalmente, las características de la organización estarán definidas por el tipo de situación en el que tiene que operar, que consistirá en relaciones entre ella y el otro subsistema especializado del sistema más 523


amplio del que forma parte. Para la mayoría de los efectos, puede asumirse que este sistema es una sociedad.

2.

LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

Al igual que con cualquier sistema social, se concibe que una organización tiene una estructura descriptible. Puede describirse y analizarse desde dos puntos de vista, ambos esenciales para su integridad. El primero es el punto de vista «cultural-institucional», que utiliza los valores del sistema y su institucionalización en contextos funcionales diferentes como punto de partida; el segundo es el punto de vista de «grupos» o «roles», que tiene en cuenta las suborganizaciones y los papeles de los individuos que participan en el funcionamiento de la organización como punto de partida. Se discutirán ambos, así como su amplia relación entre sí, pero la atención principal se dedicará al primero. En el que se ha denominado nivel cultural-institucional, una descripción mínima de una organización tendrá que incluir un perfil del sistema de valores que defina sus funciones y de las principales pautas institucionales que expliquen esos valores en los contextos funcionales más concretos de la consecución de objetivos, adaptación a la situación e integración del sistema. Existen otros aspectos, tales como tradiciones técnicas, ideología y simbolismo ritual, que no podemos considerar aquí por motivos de espacio. El principal punto de referencia para analizar la estructura de cualquier sistema social es la escala de valores. Define la orientación básica del sistema (en este caso, la organización) hacia la situación en la que opera; por tanto, guía las actividades de los individuos participantes. En el caso de una organización, tal como se definió anteriormente, la escala de valores debe ser, por definición, un sistema de subvalores de un orden más elevado, ya que la organización siempre se define como subsistema de un sistema social más amplio. Se derivan dos conclusiones: en primer lugar, la escala de valores de la organización debe implicar una aceptación básica de los valores más generalizados del sistema de rango superior, a menos que se trate de una organización desviada no integrada en el sistema de rango superior. Segundo, a nivel general, la característica más esencial de la escala de valores de una organización es la legitimación evaluativa de su lugar o «papel» en el sistema de rango superior. Como se ha asumido que una organización se define por la primacía de un tipo de objetivo, el centro de su escala de valores debe ser la legitimación del objetivo en términos del significado funcional de su logro para el sistema 524


de orden superior, y en segundo lugar la legitimación de la primacía de este objetivo por encima de otros posibles intereses y valores de la organización y sus miembros. Así, la escala de valores de una empresa de nuestra sociedad es una versión de la «racionalidad económica», que legitima el objetivo de producción económica (especificada al nivel concreto requerido en términos de bienes y servicios determinados). La dedicación de una organización (y por tanto los recursos que controla) hacia la producción se legitima como el mantenimiento de la primacía de objetivo sobre los intereses funcionales que pueden surgir dentro de la organización. Este es el «propósito de la organización» de Barnard (2). Para la empresa, la ganancia de dinero es una medida primaria y símbolo de éxito, y por tanto, es parte de la estructura de objetivos de la organización. Pero no puede ser el objetivo principal de la organización, porque tener beneficios no es una función en sí para la sociedad como sistema. En el sentido más general, los valores de la organización legitiman su existencia como sistema. Pero más específicamente, legitiman las principales pautas funcionales de operación que son necesarias para aplicar los valores, en este caso el sistema de objetivos bajo condiciones típicas de la situación concreta. Por tanto, además de legitimar el tipo de objetivo y su primacía sobre otros intereses, se producirá legitimación de varias categorías de subobjetivos relativamente específicos y de los procedimientos operativos necesarios para su logro. Existirán normas que gobiernen los procesos adaptativos de la organización, los principios generales con los que obtener y manejar las instalaciones, y habrá normas o principios que rijan la integración de la organización, en particular para definir las obligaciones de lealtad de los participantes de la organización, comparada con sus lealtades hacia otros roles. Un enfoque más familiar de la estructura de la organización es por medio del personal que la forma y los roles que desempeñan en su funcionamiento. Por tanto, normalmente pensamos que una organización tiene un tipo de «dirección» o «administración», un grupo de personas que tiene cierto tipo de responsabilidad especial por los asuntos de la organización, normalmente formulada como «formación de normas», o «toma de decisiones». Así, bajo el control de este grupo podemos concebir la existencia de varios grupos operativos dispuestos en «línea», hasta el puesto inferior de la línea de autoridad. En una relación algo diferente también pensaríamos en varios grupos efectuando funciones de «staff», generalmente algún tipo de expertos que actúan como asesores para los que toman las decisiones a los diversos niveles, pero no ejercen autoridad en «línea». Para los efectos que nos ocupan, parece ventajoso seguir principalmente con el análisis de la estructura institucional de la organización. Utilizando el 525


sistema de valores como punto principal de referencia, podemos dividir la discusión de esta estructura en tres grupos principales. Las exigencias adaptativas primarias de una organización se refieren a la obtención de los recursos necesarios para que consiga su objetivo o lleve a cabo su función; por tanto, uno de los campos más importantes de la institucionalización concierne al modo de obtener esos recursos. En segundo lugar, la organización tendrá que tener procedimientos institucionalizados con los que conseguir esos recursos en el proceso concreto de consecución de objetivos; y finalmente, tendrán que existir pautas institucionalizadas que definan y regulen los límites del compromiso de la organización, comparados con otros en los que participen las mismas personas y otros controladores de recursos, pautas que pueden generalizarse según una base tolerable para la sociedad como un todo.

3.

MOVILIZACION DE LOS RECURSOS FLUIDOS

Los recursos que debe utilizar una organización son los factores de producción, según se utilizan estos conceptos en la teoría económica, teniendo en cuenta la estructura social de la situación en la que funcione. Estos son tierra, trabajo, capital y «organización» en un sentido algo diferente del que se utiliza en este trabajo (3). El factor de la tierra está a un nivel diferente de los otros tres. Si a efectos de análisis, tratamos a una organización como una empresa establecida y en funcionamiento, podemos pensar que controla ciertas instalaciones de acceso que no dependen del mantenimiento de sanciones económicas a corto plazo. Tiene la propiedad plena de ciertas instalaciones físicas, tales como tierra y edificios, que relativamente no se deprecian ni se convierten en obsoletos. Puede tener ciertas tradiciones, que impliquen en particular conocimientos técnicos no relacionados directamente con el nexo del mercado. Cuanto más se desarrolle el nexo del mercado, menos puede afirmarse que una organización tiene activos importantes que se retiran del mercado. Pueden venderse empresas que funcionaban durante mucho tiempo, hallarse nuevos lugares, y el personal más dedicado puede dimitir para aceptar otros trabajos o jubilarse, y en ambos casos tendrá que ser sustituido en el mercado de trabajo. El centro de este aspecto del complejo «tierra» es una serie de compromisos de recursos basados en valores. Sin embargo, los dos factores más fluidos son el trabajo y el capital en el sentido económico. La inmensa mayoría de servicios de personal tiene lugar en roles ocupacionales. Esto significa que se contrata para algún sector del

526


mercado de trabajo. No se basa en la adscripción de estatus, por parentesco o cualquier otro sistema, sino que depende de condiciones específicas acordadas entre la dirección de la organización y el titular. Por supuesto, hay muchos tipos de contrato de empleo. Algunas variaciones conciernen a los agentes implicados en el establecimiento de condiciones; por ejemplo, la negociación colectiva es muy diferente de la negociación individual. Otros se refieren a la duración del empleo, que oscila desde una relación casual que puede terminar a voluntad, al empleo vitalicio. Pero lo más importante es que, sólo en casos limitados, las condiciones específicas ad hoc -que equilibran servicios definidos específicamente con una remuneración monetaria específica- incluyen todos los factores empíricamente importantes implicados en el contrato de empleo. En el sentido económico, el mercado de trabajo no puede acercarse a ser un «mercado perfecto». Tiene diferentes grados y tipos de imperfecciones, dependiendo si el empresario es de uno u otro tipo de organización y según el tipo de servicios humanos implicados. Algunas de estas diferencias se explicarán en ejemplos posteriores. AquÍ, el punto esencial es que, con la diferenciación de organizaciones funcionalmente especificadas de la matriz de grupos sociales difusos, estas organizaciones cada vez dependen más de contratos explícitos de empleo para sus servicios humanos. Debe llamarse la atención hacia una diferenciación particularmente importante entre tipos de relaciones existentes entre el prestatario de los servicios y los receptores del «producto» final. En el caso típico de la industria manufacturera, el trabajador típico trabaja dentro de la organización. El resultado final es un bien físico que después se vende a los consumidores. El trabajador no tiene contacto directo con los consumidores de la empresa; de hecho, ningún representante de la empresa necesita tener este contacto, excepto para acordar las condiciones de venta. Sin embargo, cuando el «producto» es un servicio personal, la situación es muy diferente: el trabajador tiene que tener un contacto personal con el consumidor durante la prestación del servicio. Una forma de organizar el servicio es el caso en el que ni el que lo presta ni el «cliente» pertenecen a una organización. La práctica profesional privada es un caso típico, y el médico y el paciente, por ejemplo, constituyen una colectividad a pequeña escala. Esta es la base principal de la escala como pauta de remuneración. Un segundo modo de organización es uno que asimila la prestación de servicios a la pauta normal implicada en la producción de bienes físicos; el receptpr es un «cliente» que paga según el valor del servicio, con precios que determina la competencia comercial. Esta pauta se produce en el caso de servicios tales como los de peluquería. 527


Pero particularmente en el caso de los servicios profesionales, hay otra pauta muy importante, en la que el receptor del servicio se convierte en un miembro operativo de la organización que presta los servicios. La escuela, universidad y hospital son casos típicos que ilustran esta pauta. La frase «miembro de la universidad» incluye a los estudiantes. En cierto sentido el término facultad tiene un sentido doble, el de los estudiantes y el de la administración de la universidad. La transición es particularmente clara en el caso del hospital. En la consulta privada el paciente es inequívocamente el «empresario», pero en la práctica hospitalaria, la organización del hospital emplea a personal profesional en nombre de los pacientes. Esta incorporación del cliente a la organización tiene implicaciones importantes para la naturaleza de la organización. En una sociedad como la nuestra los requerimientos de recursos fluidos de una organización se cubren en un sentido y en un nivel con la financiación, es decir, con la provisión de fondos monetarios a disposición de la organización (4). Esto se aplica tanto a las instalaciones físicas, equipos, materiales, edificios, como al empleo de servicios humanos, de hecho también a los recursos culturales, ya que se puede comprar el derecho a utilizar procedimientos patentados. Por tanto, la disponibilidad de una financiación adecuada es siempre un problema vital para toda organización que funcione en una economía monetaria, independientemente de sus objetivos; es tan vital para iglesias, orquestas sinfónicas y universidades como para empresas comerciales. Los mecanismos de consecución de recursos financieros difieren enormemente con los diferentes tipos de organización. Todas, excepto las organizaciones caritativas «más puras», dependen en cierta medida de los ingresos que reciban por proporcionar cierto tipo de producto, ya sean bienes o servicios como la educación o la música. Pero incluso en esta gama hay una variación enorme en la adecuación de estos ingresos para cubrir las necesidades financieras. A este respecto la empresa está en un extremo. Su expectativa normal es que a la larga podrá financiarse adecuadamente con el producto de las ventas. Pero aunque esto es cierto a la larga, la inversión de capital en anticipación de futuros ingresos por supuesto es uno de los mecanismos más importantes de nuestra sociedad. Otros dos mecanismos importantes son los impuestos y contribuciones voluntarias. En una economía de «empresa libre» el principio general que gobierna la financiación por impuestos es que se eximirá a las organizaciones de los impuestos: 1) si el objetivo es lo suficientemente importante, pero las organizaciones dedicadas al mismo no pueden «pagar» como empresas privadas proporcionando el servicio de forma comercial; por ejemplo, el cuidado

528


de un gran número de personas de bajos ingresos que precisan hospitalización (según las directrices actuales) por enfermedades mentales, o 2), si la forma en que la empresa privada presta los servicios pone en peligro el interés público; por ejemplo, sería concebible contratar ejércitos militares para la defensa nacional, pero ceder el control a manos privadas constituiría una amenaza demasiado seria para la estabilidad política de la sociedad. Otras categorías de este tipo están dentro del principio «voluntario» si se sancionan públicamente, generalmente en la forma de organizaciones «sin ánimo de lucro». Es importante destacar que la financiación de las organizaciones en general está «afecta al interés público» y, en cierto sentido, puede considerarse un ejercicio de poder político. Esta consideración se deriva del carácter de una organización como sistema social dirigido hacia un objetivo. Todo subobjetivo dentro de la sociedad debe integrarse de alguna forma con la estructura de objetivos de la sociedad como un todo, y en esta estructura de la sociedad las instituciones políticas están por encima de todos los implicados (5). El último de los cuatro factores de la producción es el que algunos economistas, notablemente Alfred Marshall, han denominado «organización» en el sentido técnico al que nos referimos anteriormente. Se refiere a la función de combinar los factores de la producción de forma que faciliten la consecución eficaz de los objetivos de la organización (en nuestro sentido general, sus aspectos «económicos» o consumidores de factores). Su entrada en la organización está a un nivel diferente del de los servicios de trabajo y financiación, ya que no implica a las instalaciones directas para efectuar funciones definidas en una forma relativamente rutinaria, sino que concierne a reajustes en las pautas de la propia organización. Por tanto, es muy significativo en la perspectiva a largo plazo y está implicado en el proceso de los cambios estructurales de la organización. Su referencia empresarial es lo que J. A. Schumpeter denominó «capacidad empresarial» (6). La organización en este sentido económico es un factor esencial en todo funcionamiento organizativo. Desempeña una parte esencial en las fases de «fundación» de cualquier organización. De cuando en cuando, es importante en las fases posteriores, ya que el tipo de ajustes ante situaciones cambiantes que son posibles por los mecanismos de rutina de reclutamiento de servicios laborales, y con los diversos sistemas de conseguir unos recursos financieros adecuados, demuestra ser inadecuado; por tanto, se precisa o desea efectuar cambios estructurales más fundamentales en la organización. En este marco de referencia, este cambio precisaría un tipo especial del factor de organización en su sentido técnico. 529


El equivalente más generalizado del factor de la tierra se trata como punto de referencia más constante, excepto los cambios sociales más profundos y a largo plazo; su base esencial de referencia es la estabilidad del sistema de valores en términos de la definición de las metas de la organización y se legitiman los compromisos implicados. De esta base de referencia se derivarán las normas que definen los tipos esperados de mecanismos a otros efectos, en particular los implicados de forma más activa en las operaciones a corto plazo, como la contratación de servicios humanos en el mercado de trabajo y la financiación de la organización. 4.

MECANISMOS DE EJECUCION

El problema de movilizar los recursos fluidos concierne a un aspecto principal de las relaciones externas de la organización respecto a las situaciones en las que opera. Una vez conseguido el control de los recursos necesarios, debe tener una serie de mecanismos con los que aplicar estos recursos al proceso real de consecución de objetivos en una situación cambiante. Existen dos aspectos de este proceso. El primero es el juego de relaciones respecto a la situación externa que se centran en «desprenderse» del «producto» de las actividades de la organización. Esto implica la base de estimación de la escala de operaciones con la que se acuerdan las condiciones con los receptores del producto. En el contexto económico, es el problema de la «comercialización», pero a los efectos actuales, es necesario generalizar el concepto para incluir a todos los productos del funcionamiento de la organización, ya se «vendan» o no; por ejemplo, puede afirmarse que el producto de una organización militar se entrega inmediatamente a las ramas ejecutiva y legislativa del gobierno, y a través de él, al público, pero evidentemente no se venden en un sentido directo. El segundo aspecto del proceso se refiere a los mecanismos internos de movilización de recursos para lograr el objetivo. Sin embargo, a efectos de este análisis, no será necesario tratar por separado estas referencias internas y externas. Ambas pueden tratarse conjuntamente, lo que no sucede con la movilización de recursos, como gobernadas por el «código operativo» de la organización. Este código tendrá que tener una base esencial en el sistema de valores que rige la organización. En el caso de la movilización de recursos, esta base se refiere al problema de las «reclamaciones» de la organización de los recursos que precisa, y por tanto, el acuerdo sobre las condiciones para su obtención. En el caso operativo, se refiere a la forma de utilización dentro de la organización y la relación con sus beneficiarios. Podemos decir que la aplicación relevante del valor se centra en la cuestión de «autorización» de las medidas implicadas en el proceso de utilización de recursos. 530


Existe un sentido importante en el que el foco de estas funciones es lo que normalmente se denomina «toma de decisiones». Hemos asumido que la consecución del objetivo tiene una primacía clara en el funcionamiento de la organización. El grupo de decisiones, dentro del marco de legitimación referido anteriormente, serán las decisiones sobre cómo lograr el objetivo, a un nivel más generalizado. Esto es lo que se suele denominar el área de decisiones normativas. Un segundo grupo de decisiones concierne a la ejecución, en el sentido de decisiones, sobre la utilización de los recursos de que dispone la organización. Estas son decisiones distributivas y conciernen a dos temas principales: la distribución de responsabilidades dentro del personal, es decir, suborganizaciones y personas, y la distribución de los recursos fluidos; es decir, instalaciones de personal, monetarias y físicas según esas responsabilidades. Finalmente, un tercer grupo de decisiones se refiere a mantener la integridad de la organización, facilitando la cooperación y tratando los problemas motivacionales que surgen dentro de la organización referentes al mantenimiento de la cooperación. Los dos primeros grupos de decisiones están dentro del área que Barnard denomina el problema de la «eficacia», el tercero es el locus del problema de «eficacia» en este sentido (7). Consideremos con más detalle estas áreas de decisión.

4.1

Decisiones normativas

Decisiones normativas son aquellas decisiones que comprometen de forma relativamente directa a la organización como un todo y tienen una relación relativamente directa con sus funciones primarias. Son decisiones que afectan a temas tales como la determinación de la naturaleza y normas de calidad del «producto», cambios en la escala de operaciones, problemas del enfoque de los receptores del producto o servicio y problemas de modos de funcionamiento interno dentro de la organización. Las decisiones normativas, concebidas de esta forma, pueden tomarse a diferentes niveles de la generalidad respecto a las funciones de la organización. El nivel más alto concierne a las decisiones para establecer una organización determinada, o a la inversa, para cerrarla. Cerca de ese nivel está la decisión de unirse con otra organización o con varias. Después la escala desciende por niveles tales como cambios importantes en el tipo de producto o en la escala de operaciones, hasta llegar a las decisiones diarias sobre el funcionamiento de la organización. Ampliamente, este nivel de escala general coincide con una escala de tiempos respecto a la relevancia de las decisiones; las que tratan los problemas a largo plazo suelen ser las que se deciden en

531


los niveles más altos, implicando una amplia serie de consideraciones y produciendo los compromisos más serios. Una tarea importante para la teoría de la organización es una clasificación sistemática de estos niveles de generalidad de las decisiones. Como se ha observado, la característica crítica de las decisiones normativas es que comprometen a toda la organización a ejecutar sus implicaciones. Este área de decisiones es el centro del problema de la responsabilidad. Sólo un aspecto importante de la responsabilidad se deriva del hecho de que todas las operaciones de la organización implican riesgos en algún sentido, y la persona que toma la decisión recibe reconocimiento por su éxito, y por otra parte, se le responsabiliza de las consecuencias desfavorables. Una de las características principales del papel de la responsabilidad es el manejo de estas consecuencias; esto es complicado psicológicamente, porque a menudo es imposible valorar de forma fiable el grado en que el éxito o el fracaso se derivan de decisiones particulares o resultan de factores fuera del control de los poderes predictivos de los que toman las decisiones. En los niveles elevados de responsabilidad, también pueden existir conflictos de valor moral (8). Debido a los compromisos de la organización como un todo, y debido al interés de todos los que participan en la organización en mayor o menor grado, la autorización se convierte en algo particularmente importante a nivel de toma de decisiones. Esto está claramente relacionado con el sistema de valores, y por tanto, con el problema de legitimidad. No sólo concierne al contenido de decisiones determinadas, sino al derecho a tomarlas. Evidentemente, diferentes organizaciones, según su escala y tipo cualitativo, tienen formas concretas diferentes de organizar el proceso de toma de decisiones. A menudo, el nivel superior de toma de decisiones lo ostenta un tipo de junta directiva, mientras que la «dirección» se responsabiliza del nivel superior siguiente, y los niveles inferiores se encargan de decisiones operativas.

4.2

Decisiones distributivas

Las decisiones normativas más elevadas se refieren al tipo general y cantidad de los recursos que se incorporan a la organización y las normas más generales de contratación del personal y financiación. Pero el centro no puede controlar totalmente la utilización operativa de estos medios. Debe existir un tipo de organización distributiva para distribuir los recursos dentro de la organización, asignando responsabilidades sobre su utilización en las diversas 532


tareas operativas necesarias. Esto significa que la especialización en las funciones de la administración o dirección impide que los que ejecutan esas funciones también desempeñen los principales procedimientos técnicos impli~ cados en el objetivo de la organización, tomando las principales decisiones operativas a nivel de «trabajo». Así, un general con mando no puede pilotar un avión determinado o mandar una batería de artillería; un rector de universidad no puede enseñar activamente todos los temas de instrucción de los que la universidad es responsable. Desde un punto de vista, estos mecanismos de distribución interna pueden tratarse como «delegaciones de autoridad», con esta fórmula tendrán que cualificarse en conexión con las diversas consideraciones de tipos de competencia. Un general que por formación y experiencia fue artillero, cuando adquiere el mando no «delega» simplemente la autoridad al personal de aviación bajo su mando; debe reconocer de alguna forma la competencia especial del personal de aviación en un campo en el que carece de competencia. Igualmente, el rector de una universidad, que se formó como catedrático de literatura inglesa, no delega simplemente su autoridad a los físicos de su facultad. Ambos deben reconocer una base técnica independiente para que el escalafón «inferior» ejecute sus funciones en la forma en que su juicio técnico aconseje. Es razonable que se considere responsable al técnico por los resultados de su trabajo; sin embargo, no deben «imponérsele» los procedimientos técnicos con los que lograr esos resultados. Si se considera desde esta óptica, hay dos aspectos principales en los procesos de decisiones distributivas. Uno se refiere principalmente al personal (organizado en suborganizaciones, por ejemplo «departamentos»), el otro es financiero, y al nivel necesario, de instalaciones físicas. En el caso del personal, la consideración fundamental es la distribución de responsabilidades. Utilizando las decisiones como punto de referencia, el centro principal del problema de la responsabilidad es distribuir la responsabilidad de decidir, es decir «la decisión de quién debe decidir», como dice Barnard. Las operaciones técnicas como tales pueden tratarse como formas controladas distribuyendo la responsabilidad de toma de decisiones. El segundo aspecto del proceso de distribución es el presupuesto. Aunque está muy formalizado sólo en organizaciones grandes y muy diferenciadas, analíticamente el presupuesto es un concepto central. Significa la distribución de los recursos financieros fluidos, que a su vez pueden dedicarse a «usos» particulares, como la adquisición de instalaciones y empleo del personal. La distribución de responsabilidades es una definición de las funciones de subsistemas de personal organizados por el hombre. La distribución del presupuesto es dar a esas suborganizaciones acceso a los medios necesarios para 533


ejecutar su distribución. Existe un cruce importante entre estas dos líneas, ya que a nivel superior la decisión tiende a ser presupuestaria, dejando la contratación del personal relevante al subsistema al que se le han asignado los fondos. Las personas responsables del nivel en cuestión a su vez dividen los recursos, dedicando una parte al personal cuya contratación está regida por las normas generales bajo su control, y otra parte a la asignación subpresupuestaria de fondos para utilizarlos en el personal que contraten. Esta serie continúa hasta que el personal en cuestión haya recibido sólo varios tipos y niveles de control o de utilización de las instalaciones físicas, pero no control de los fondos.

4.3

Decisiones de coordinación

Hasta ahora hemos discutido dos tipos de decisiones operativas, las decisiones normativas y las distributivas. Existe una tercera categoría que puede denominarse «decisiones de coordinación», implicando lo que Barnard ha denominado el problema de «eficacia». Estas decisiones son las decisiones operativas implicadas en la integración de la organización como sistema. Nuestros dos tipos de recursos fundamentales tienen una relación muy asimétrica con estas decisiones, así como las decisiones distributivas. No hay que motivar a los fondos (considerados aparte de los prestatarios u otros proveedores) y los recursos físicos para que cooperen en las tareas de la organización, pero sí a los agentes humanos. Las decisiones normativas y las de distribución de la responsabilidad dejan abierta la cuestión de la motivación para lograr un rendimiento adecuado. Esto se convierte en un problema de integración, porque no puede presumirse que los tipos especiales de rendimiento requeridos para conseguir las muchas contribuciones complejas para un objetivo de la organización puedan estar motivados por la mera «naturaleza» de los participantes, independientemente de las sanciones que funcionan en la situación organizativa. Lo que es coordinación desde el punto de vista del funcionamiento de la organización, es «cooperación» desde el punto de vista del personal. El caso límite de no cooperación es dejar el empleo en la organización, un caso de gran importancia cuando existe un mercado de libre trabajo. Pero aparte de esto, y referente a los objetivos de la organización, es razonable postular una tendencia centrífuga inherente de las subunidades de la organización, una tendencia que refleja tensiones derivadas de las personalidades de los participantes, de las exigencias especiales de adaptación de sus situaciones laborales particulares, y probablemente de otras fuentes. 534


En esta situación, la dirección de la organización debe tomar medidas, o estar dispuesta a tomarlas en cierto grado, para contrarrestar la fuerza centrífuga, mantener la rotación del personal a unos límites al menos tolerables, y conseguir que el rendimiento de las subunidades e individuos estén más cerca de los requisitos de la organización. Estas medidas pueden ser una o una combinación de tres formas fundamentales: 1) coerción, en la que se fijan castigos por no cooperar; 2) inducción, en la que se instituyen recompensas por un buen rendimiento, y 3) terapia, en la que con una combinación compleja y juiciosa de medidas, se tratan los obstáculos motivacionales contra una cooperación satisfactoria, a un nivel que «va más allá» de las razones ostensibles citadas como dificultad por las personas implicadas (9). S.

FACTORES INSTITUCIONALES EN LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

Hasta ahora hemos tratado dos problemas, el de la adaptación de una organización a la situación en la que debe funcionar y el de sus mecanismos operativos para lograr su objetivo. Hemos podido formularlos en términos de mecanismos de movilización de recursos fluidos y de procesos centrales de toma de decisiones, respectivamente. Sin embargo, existe otro problema central que no está cubierto por estas consideraciones, el de los mecanismos por los que la organización se integra con (lO) otras organizaciones y otros tipos de colectividades en el sistema social total. No se trata de que la organización en cuestión trate su situación social o entorno instrumentalmente como fuente de obtención de recursos, o como el campo definido funcionalmente en el que produce su resultado y lo distribuye bajo condiciones acordadas (o negociadas de alguna forma) a las otras unidades de la estructura social. El problema se refiere más bien a la compatibilidad de las pautas institucionales bajo las que opera la organización con otras organizaciones y unidades sociales, relacionadas con las exigencias de integración de la sociedad como un todo (o con subsistemas más amplios que la organización en cuestión). Por tanto, en un aspecto es una cuestión de la capacidad de generalización de las pautas de procedimientos adoptados en la organización determinada, y por tanto, de su permisibilidad desde un punto de vista social más amplio. Por ejemplo, si una empresa determinada contrata y despide según ciertas bases, ¿se permitirá a otras empresas del sector seguir este precedente? O si los encargados de seguridad del Ministerio de Defensa sigu~n un procedimiento determinado con los supuestos riesgos de seguridad, ¿puede tolerarse el mismo procedimiento en el Ministerio del Interior? ¿Si dos procedimientos están en conflicto, pueden continuar difiriendo las dos organizaciones o deben someterse a unos principios comunes? 535

r


Ya se ha observado que el problema de integración dentro de una organización es el que más afecta a las personas. Este punto puede generalizarse con la integración interorganizativa. El problema central concierne a las normas institucionalizadas que pueden unir de forma eficaz las acciones de los individuos en su compromiso con la organización. Una característica importante de todas las sociedades complejas es que el individuo normal está implicado en una multiplicidad de roles. Desde un punto de vista, estos roles constituyen participación o compromiso con colectividades, de las cuales las organizaciones son un tipo principal. Por tanto, el foco del problema de integración a nivel transorganización es el problema de determinar las lealtades de personas determinadas; por una parte el nivel de lealtad hacia una organización determinada (en la que trabaja, por ejemplo) y las bases de dicha lealtad; por otra parte, la forma en que su lealtad encaja en el sistema más amplio de lealtades en el que se equilibran sus obligaciones hacia varios roles (por ejemplo, su trabajo, su familia y su país). Claramente, esta distribución de lealtades, no dentro de la organización, sino dentro de la sociedad entre colectividades, está relacionada íntimamente con los valores. No puede tratarse únicamente que los valores de la organización sean los que gobiernen, debe existir un sistema de valores más elevado, ya que el individuo no puede determinar sus lealtades hacia la organización basándose sólo en los valores de esa organización determinada, a menos que en cierto sentido exija, y lo consiga, una lealtad absoluta. Este es un caso límite, ejemplificado en nuestra época por el estado totalitario. Existen tres complejos principales en estas pautas de integración que tienen el mismo orden de relación jerárquica entre sí, y que se han esbozado para el caso de los tipos de decisión. Particularmente, en una sociedad en la que se minimizan relativamente los elementos distributivos de estatus, la institución integrativa focal es, desde ese punto de vista, el contrato. Si se aplica a las organizaciones, esto es relevante principalmente para el contrato de empleo. Es el contrato de empleo, incluyendo no sólo condiciones acordadas explícitamente, sino términos «implícitos», e incluyendo también lo que Emile Durkheim denominó los elementos «no contractuales», como las normas que rigen la elaboración y aplicación de contratos que las partes no pueden alterar a voluntad, el que define las obligaciones del individuo hacia la organización. Cuando, por algún motivo, se cuestiona el cumplimiento de esas obligaciones, surge el problema de la lealtad. Las limitaciones o reclamaciones de lealtad que hace la organización se derivarán de una o ambas partes, bien de la personalidad del empleado, aduciendo que hacer lo que se le pide entra en conflicto con sus valores personales, o puede ser desagradable motivacionalmente, o de otras obligaciones, por ejemplo, la solicitud de que haga horas 536


extras puede entrar en conflicto con sus obligaciones familiares. La institución del contrato regula estos posibles conflictos, con pautas que pueden aplicarse a la organización en cuestión, pero que al mismo tiempo pueden ser aceptables motivacionalmente para la mayoría de las personas como «razonables» y tomar en consideración los intereses de otros complejos en los que están implicadas· las mismas personas. Evidentemente, las decisiones sobre el tipo de personal a contratar son una prerrogativa exclusiva de la organización; las definiciones de la institución del contrato nunca pueden ser prerrogativa de una sola organización, sino que con variaciones deben regular el funcionamiento de todas las organizaciones de la sociedad. El contrato de empleo ilustra vivamente el significado central de las relaciones contractuales. Pero esencialmente, existen las mismas consideraciones en los contratos en los que el objeto de acuerdo son derechos de propiedad y no servicios humanos. Cuando lo que se transfiere es la propiedad completa, como en la venta de bienes de consumo, o bienes de tierra o capital, los problemas de lealtad son residuales. Pero los contratos de inversión y los diversos tipos de leasing implican directamente estas consideraciones, ya que el propietario que reclama contra una organización está en posición de influir sobre el funcionamiento de la organización, en ocasiones de forma profunda, al ejercer sus «derechos». Claramente, a nivel interorganizativo, estas pautas contractuales no deben dejarse a discreción de la organización particular, sino que deben institucionalizarse con una base más amplia. Tanto por lo que respecta a los servicios humanos como a la propiedad, pueden entrar elementos obligatorios para limitar la «libertad de contrato». El caso en el que a la persona no se le da ninguna posibilidad de elección puede considerarse como límite. Para cada categoría existen dos tipos primarios de estos casos límite. Respecto a los servicios humanos, un tipo es el de estado adscriptivo, por ejemplo el del amo medieval, en el que la obligación de trabajar una parcela determinada de tierra se basaba en la servidumbre hereditaria hacia el amo. Por otra parte, algunas organizaciones de la sociedad pueden ejercer poderes obligatorios sobre ciertas categorías de la población en ciertas circunstancias: un ejemplo conspicuo es la obligatoriedad del servicio militar. En el caso de la propiedad, pueden existir derechos y obligaciones adscriptivos, como lo ejemplifica la propiedad hereditaria de la tierra, que es inalienable, o pueden existir poderes que hagan posible la obtención obligatoria de propiedad, por ejemplo, los poderes impositivos. El caso adscriptivo no tiene mucho interés en este contexto, porque raras veces es una característica de las organizaciones en nuestro sentido técnico. Sin embargo, el contrato obligatorio es de gran interés. Esencialmente, consiste en el ejercicio de autoridad por una organización de jurisdicción de 537


orden superior. Por tanto, es una combinación especial de la institución del contrato, como definición de normas bajo las que las organizaciones pueden disponer de recursos y la institución de autoridad, que es la segunda de las tres instituciones integrativas básicas. La institucionalización de la autoridad puede tratarse a nivel interorganizativo emparentada con toma de decisiones como función de la propia organización. La autoridad es la forma en que se define el carácter vinculante de las decisiones. Es una característica institucionalizada de una relación recíproca; por tanto, siempre existe una cuestión doble. Primero, en qué aspectos y hasta dónde se vincula al otro por las decisiones del ego, y segundo, en qué aspectos y hasta dónde se vincula al ego por las decisiones del otro. Tendemos a hablar de autoridad sólo cuando la relación es relativamente unilateral, pero los elementos esenciales están presentes independientemente de esta unilateralidad. La institucionalización de la autoridad define, sobre una base más amplia que la de las normas y prácticas de la propia organización, las formas y los límites con los que cualquier actor determinado, individual o colectivo, con determinado esta tus en la organización, puede vincular a los demás por medio de sus decisiones, y a la inversa, las formas y límites con los que limitar su acción por las decisiones de otros. Cuando el estatus en una organización se debe a una acción contractual «libre», el derecho a dimitir es una protección límite contra la exposición a la autoridad, y a la inversa, el que ejerce la autoridad se ve limitado en su uso por el peligro de perder el personal cuya acción quiere controlar. En los casos, como el ejército, en los que el derecho a dimitir está severamente restringido o eliminado en su totalidad, por supuesto la autoridad puede ir mucho más allá. Aunque tanto el contrato como la autoridad, como pautas institucionalizadas de la sociedad más amplia que prescriben, son normas que trascienden a cualquier organización determinada, definen obligaciones que una vez aplicadas son particularistas. Al aceptar un empleo en una organización, la persona acepta una lealtad hacia dicha organización, lo que, por supuesto, tiene límites importantes, pero al mismo tiempo debe respetársele dentro de esos límites. La autoridad también está limitada, pero, una vez dentro de la organización, uno asume responsabilidades (es decir, ejerce autoridad) y se compromete a aceptar la autoridad de los demás dentro de los límites legítimos de la organización. Estas dos instituciones definen obligaciones específicas para el papel de la organización determinada que entran en vigor sólo cuando la persona acepta una relación con la organización. Sin embargo, en la conducta de una organización hay una tercera clase de reglas o normas que gobiernan su conducta, independientemente de la 538·


pertenencia a cualquier organización determinada. Se definen universalmente para la sociedad como un todo, o por sectores transorganizativos de la estructura de la sociedad. Una norma particularmente básica de nuestra sociedad es el complejo relativo a las libertades personales; tomando esta aplicación extrema, la esclavitud está prohibida, no sólo porque nadie puede coaccionar a ninguna persona para que renuncie a su libertad personal, sino porque la propia persona no puede «venderse» en esclavitud, aunque sea de forma voluntaria por contrato. Son ejemplos las reglas generales contra el uso de la fuerza en las relaciones humanas, excepto en casos cuidadosamente regulados, contra el uso del fraude en casi todos los casos (por supuesto sin incluir la divulgación de información a la que el otro no «tiene derecho») y otros casos de este tipo. El punto esencial es que la conducta de los asuntos de una organización debe cumplir las normas de «buena conducta», según se reconocen e institucionalizan en la sociedad. El principio más general es que nadie puede hacer un contrato legítimo para violar estas normas, ni puede utilizarse la autoridad para coaccionar a las personas para que las violen. ASÍ, desde otro punto de vista, estos tres complejos de normas institucionalizadas tienen una relación inversa con la propiedad jerárquica. El complejo más universal discutido aquí fija los límites para el tratamiento de los seres humanos y recursos no humanos que deben regir la conducta de la organización. La institucionalización de la autoridad define más específicamente cómo utilizar los recursos, con estos límites, dentro de la estructura de la organización, mientras que la institución del contrato define las condiciones con las que todos pueden disponer de los recursos.

NOTAS (1) Existe una literatura considerable sobre la organización que cruza líneas disciplinarias. El objetivo de este trabajo no es revisarla. Hay tres autores que han estimulado de forma importante el pensamiento del autor en este campo: Max Weber, Chester I Barnard y Herbert Simon. Ver en particular, Weber: Theory oi Social and Economic Organization (New York, 1947), cap. 3; Barnard: The Functions oi the Executive (Cambridge, Mass., 1938); Simon: Administrative Behavior: A Study oi Decision Making Process in Administrative Organization (New York, 1951). (2) Barnard, op. cit. pt. I1, cap. 7. (3) Se mantiene aquí esta duplicación de términos posiblemente confusa porque en la teoría económica a menudo se habla de la organización como factor. (4) Weber, op. cit. cap. 3. (5) Parsons y Smelser desarrollaron esta tesis general de la relación entre financiación y poder político e interés público en Economy and Society (Londres, 1956), especialmente en los capítulos 2 y 3. (6) J. A. Schumpeter, The Theory oi Economic Development (Cambridge, Mass.), 1934. (7) Barnard, op. cit. pt. I, cap. 5.

539

TEORIA DE LA ORGANIZACION (8) Ibídem, cap. 17. (9) El famoso fenómeno de restricción de la producción en el grupo informal, comunicado por F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson [Management and the Worker. (Cambridge, Mass., 1939), pt. IV] es un caso de fracaso relativo de la integración, y por tanto, desde un punto de vista, un fracaso de la dirección en la función de coordinación. Desde este punto de vista, no puede tratarse ni con decisiones normativas (p. ej., no contratar a «trabajadores que no cooperen») ni por decisiones distributivas (p. ej., hacer que el jefe sea estrictamente responsable de cubrir las cuotas de producción), sino sólo con decisiones de coordinación, que incluyan presumiblemente medidas «terapéuticas». (10) No «se adapta». La adaptación ya se ha considerado en los puntos tratados.

540

TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS: EL ESQUELETO DE LA CIENCIA Kenneth E. Boulding

FUENTE ORIGINAL Boulding, K. E., 1956, «General Systems Theory. The Skeleton of Science», en Management Science 2 (abril 1956), pp. 197-208. The Insti tute of Management Sciences. FUENTE TRADUCIDA Boulding, K. E., «General Systems Theory. The Skeleton of Science», en Shafritz, J. M.; Ott, J. S., 1987, Classics o[ Organization Theory, Chicago: Dorsey Press, pp. 239-250.

TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS: EL ESQUELETO DE LA CIENCIA Kenneth E. Boulding

La teoría general de sistemas (1) es un nombre que se ha utilizado para describir un nivel de construcción teórica de modelos que está entre las construcciones altamente generalizadas de las matemáticas puras, y las teorías específicas de las disciplinas especializadas. Los matemáticos intentan organizar relaciones muy generales en un sistema coherente, un sistema que, sin embargo, carece de las conexiones necesarias con el mundo «real» que nos rodea. Estudia todas las relaciones imaginables abstraídas de una situación concreta o cuerpo de conocimientos empíricos. Ni siquiera están confinadas a relaciones «cuantitativas» según una definición estrecha; de hecho ya se están desarrollando matemáticas de gran calidad y nivel de estructuración, aunque no están tan avanzadas como las matemáticas «clásicas» de cantidades y números. No obstante, como en cierto sentido las matemáticas contienen todas las teorías, no contienen ninguna; es el lenguaje de la teoría, pero no proporciona el contenido. En el otro extremo, tenemos las disciplinas y ciencias separadas, con sus cuerpos teóricos separados. Cada disciplina corresponde a cierto segmento del mundo empírico y desarrolla teorías que tienen una aplicabilidad particular en su propio segmento empírico. La física, química, biología, psicología, sociología, economía, etc., acaparan para sí ciertos elementos de la experiencia del hombre y desarrollan teorías y pautas de actividad (investigación) que producen satisfacción en la comprensión y que son adecuadas para sus segmentos especiales. En los últimos años se ha sentido la necesidad creciente de un cuerpo de construcciones teóricas sistemáticas que discutirían las relaciones generales del mundo empírico. Es la búsqueda de la teoría general de sistemas. Evidentemente, no pretende establecer una «teoría general de prácticamente todo», única y autónoma que reemplace a todas las teorías especiales de las 543


disciplinas particulares. Esta teoría carecería de contenido, porque siempre pagamos por la generalidad sacrificando el contenido y todo lo que podemos decir de prácticamente todo es casi nada. Sin embargo, en algún lugar entre lo específico sin significado y lo general sin contenido debe existir. un grado óptimo de generalidad, para cada propósito y para cada nivel de abstracción. El argumento de los teóricos de los sistemas generales es que este grado óptimo de generalidad en la teoría no siempre se consigue con las ciencias particulares. Por tanto, los objetivos de la teoría general de sistemas pueden fijarse con diversos grados de ambición y confianza. Con un nivel bajo de ambición, pero un elevado grado de confianza, intenta señalar las similitudes en las construcciones teóricas de diferentes disciplinas, cuando existen, y desarrollar modelos teóricos aplicables al menos a dos campos diferentes de estudio. Con un nivel más elevado de ambición, pero con quizá menor grado de confianza, espera desarrollar algo así como un «espectro» de teorías, un sistema de sistemas que ejecute la función de «gestalt» en la construcción teórica. Estas «gestalts» en campos específicos han sido muy valiosas para dirigir la investigación hacia las carencias que revelan. Así, la tabla periódica de los elementos, durante muchos años dirigió la investigación a descubrir los elementos desconocidos para llenar los huecos de la tabla, hasta que la tabla se llenó por completo. De forma similar, un «sistema de sistemas» podría ser valioso para dirigir la atención de los teóricos a las lagunas en los modelos teóricos, e incluso puede ser valioso para señalar los métodos para cubrirlos. La necesidad de una teoría general de sistemas se acentúa por la situación sociológica actual de la ciencia. El conocimiento no es algo que exista y crezca en un medio abstracto. Es una función de los organismos humanos y de la organización social. Es decir, el conocimiento es siempre lo que alguien sabe; la transcripción más perfecta del conocimiento por escrito no es conocimiento si nadie la conoce. Sin embargo, el conocimiento crece recibiendo información significativa, es decir, incorporando mensajes por alguien que es capaz de reorganizar su conocimiento. Nos saltaremos silenciosamente la cuestión de qué reorganizaciones constituyen «crecimiento» del conocimiento, definiendo el «crecimiento semántico» de conocimientos como esas reorganizaciones de las que pueden hablar con propiedad, por escrito u oralmente, las personas adecuadas. La ciencia es de lo que pueden hablar con propiedad los científicos en su papel como científicos. La crisis de la ciencia de hoy surge debido a la creciente dificultad de mantener esa conversación propia entre científicos como un todo. La especialización ha superado al oficio, la comunicación entre las disciplinas cada vez es más difícil y la república del aprendizaje se está descomponiendo en sub culturas aisladas con sólo tenues canales de comuni544-

TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS: EL ESQUELETO DE LA CIENCIA

cación entre ellas; una situación que amenaza con convertirse en una guerra civil intelectual. El motivo de esta descomposición en el cuerpo de conocimientos es que durante la especialización, los receptores de información se vuelven especializados. Por tanto, los físicos sólo hablan con físicos, los economistas con economistas; peor todavía, los físicos nucleares sólo hablan con físicos nucleares y los econometristas sólo con econometristas. En ocasiones uno se pregunta si la ciencia no se detendrá en un conjunto de ermitaños parapetados, cada uno de ellos musitando palabras en un lenguaje privado que sólo ellos pueden entender. En estos días, las artes han superado a la ciencia en este desierto de ininteligibilidad mutua, pero esto puede deberse meramente a que la rápida intuición de las artes ha llegado antes al futuro que el lento trabajo de los científicos. Cuanto más se descompongan los científicos en subgrupos y menos comunicación sea posible entre las disciplinas, mayor posibilidad existirá de que se retarde el crecimiento de los conocimientos por la pérdida de comunicaciones relevantes. La extensión de la sordera especializada significa que alguien que debería saber algo que otro conoce, no puede encontrarlo por falta de oídos generalizados. Uno de los objetivos principales de la teoría general de sistemas es desarrollar estos oídos generalizados y, al desarrollar un marco de teoría general, permitir que un especialista oiga comunicaciones relevantes de otros. Así, el economista que se dé cuenta de la gran similitud formal entre la teoría utilitaria en economía y la teoría de campos de la física (2), probablemente estará en mejor posición para aprender del físico que alguien que no se haya dado cuenta. Igualmente, un especialista que trabaje con el concepto de crecimiento, ya sea cristalógrafo, virólogo, citólogo, fisiólogo, psicólogo, sociólogo o economista, será más sensible a las contribuciones de otros campos si es consciente de las muchas similitudes del proceso de crecimiento en campos empíricos muy diferentes. No hay muchas dudas sobre la demanda de una teoría general de sistemas bajo un nombre u otro. Es un poco más embarazoso indagar sobre la oferta. ¿Existe alguna? Si es así, ¿dónde? ¿Se puede obtener algo más? Si es así, ¿dónde? Puede decirse que la situación es prometedora y está fermentando, aunque no está muy claro lo que se promete o cuece. Durante cierto tiempo ha existido algo que podría denominarse un «movimiento interdisciplinario». Los primeros signos suelen ser el desarrollo de disciplinas híbridas. Así, la química física surgió a finales del siglo XIX, la psicología social en los años treinta del siglo xx. En las ciencias físicas y biológicas la lista de disciplinas híbridas es bastante larga: la biofísica, bioquímica o astrofísica están bien establecidas. En las ciencias sociales, la antropología social está bastante bien establecida; la psicología económica y sociología económica están comenzando. 1EORIA DELA ORGANlZACION. Vol. \.-18

545


Hay signos de que incluso la economía política, que murió en su infancia hace unos cien años, ha vuelto a renacer. En los últimos años se ha producido un acontecimiento de gran interés en la forma de interdisciplinas «multisexuales». Las disciplinas híbridas, como indican sus nombres compuestos, provienen de dos padres académicos honestos y respetados. Las nuevas interdisciplinas tienen unos ancestros mucho más variados, y en ocasiones incluso oscuros, y son el resultado de la reorganización de materias de muchos campos de estudio diferentes. Por ejemplo, la cibernética proviene de la ingeniería eléctrica, neurofisiología, física, biología, con un toque de economía. La teoría de la información, que se originó en la ingeniería de comunicaciones, tiene aplicaciones importantes en muchos campos, que van desde la biología a las ciencias sociales. La teoría de la organización proviene de la economía, sociología, ingeniería y psicología, y la ciencia de la gestión en sí también es un producto multidisciplinario. En su aspecto más empírico y práctico, el movimiento interdisciplinario se refleja en el desarrollo de institutos interdepartamentales de muchos tipos. Algunos tienen su base de unidad en el campo empírico que estudian, tales como institutos de relaciones industriales, administración pública o asuntos exteriores, etc. Otros se organizan alrededor de la aplicación de una metodología común, como el Centro de Investigación de Encuestas y el Centro de Dinámicas de Grupo de la Universidad de Michigan. Más importante que estos desarrollos visibles, aunque más difícil de identificar y percibir, es la creciente insatisfacción en muchos departamentos, especialmente a nivel de estudios de postgrado, con las bases teóricas tradicionales existentes para los estudios empíricos que forman la mayor parte de esas tesis doctorales. Tomemos un solo ejemplo del campo en el que estoy más familiarizado. Es tradicional que los estudios de relaciones laborales, dinero, banca e inversiones extranjeras, provengan de los departamentos de economía. Sin embargo, muchos de los modelos teóricos y marcos necesarios en estos campos no provienen de la «teoría económica», como se suele pensar, sino de la sociología, psicología social y antropología cultural. Los estudiantes del departamento de economía rara vez tienen la oportunidad de conocer esos modelos teóricos, que pueden ser relevantes para sus estudios, y pueden impacientarse con la teoría económica, gran parte de la cual puede no ser relevante. Está claro que existe una gran excitación interdisciplinaria. Sin embargo, para que esta excitación sea productiva, tiene que operar dentro de cierto marco de coherencia. Es demasiado difícil que lo interdisciplinario degenere en no disciplinado. Por consiguiente, para que el movimiento interdisciplinario no pierda ese sentido de la forma y estructura que es la «disciplina» implicada en las diversas disciplinas separadas, tiene que desarrollar una estructura pro546


pia. Creo que ésta es la tarea principal de la teoría de sistemas generales. Para el resto de este trabajo, propongo considerar algunas de las posibles formas en que puede estructurarse la teoría general de sistemas. Hay dos posibles enfoques para la teoría general de sistemas que se sugieren por sí mismos y que se considera son complementarios y no competitivos, o al menos dos caminos que merece la pena explorar. El primer enfoque es mirar al universo empírico y escoger ciertos fenómenos que se hallan en muchas disciplinas diferentes, e intentar construir modelos teóricos generales relevantes para esos fenómenos. El segundo enfoque es organizar los campos empíricos en una jerarquía de complejidad de organización de su comportamiento «individual» o unitario, e intentar desarrollar un nivel de abstracción adecuado para cada uno de ellos. Algunos ejemplos del primer enfoque servirán para clarificarlo, sin pretender ser exhaustivo Por ejemplo, en casi todas las disciplinas encontramos ejemplos de poblaciones, agregados de individuos que cumplen una definición común, a los que se añaden individuos (nacen), se les restan (mueren), y en los que la edad del individuo es una variable relevante e identificable. Estas poblaciones muestran movimientos dinámicos propios, que frecuentemente pueden describirse con sistemas bastante simples de ecuaciones de diferencia. Las poblaciones de especies diferentes también muestran interacciones dinámicas entre sí, como en la teoría de Volterra. Los modelos de población cambian y las interacciones se producen en muchos campos diferentes: sistemas ecológicos en la biología, la teoría del capital en la economía que trata de poblaciones de «bienes», ecología social, e incluso algunos problemas de mecánica estadística. En todos estos campos la población cambia, tanto en número absoluto como en estructura, puede discutirse en términos de nacimientos y funciones de supervivencia relacionando el número de nacimientos y muertes en grupos de edad específica con varios aspectos del sistema. En todos estos campos puede discutirse la interacción de la población en términos de relaciones competitivas, complementarias o parasitarias entre poblaciones de diferentes especies, ya estén formadas las especies por animales, bienes primarios, clases sociales o moléculas. Otro fenómeno de significación casi universal para todas las disciplinas es el de la interacción de un «individuo» de cierto tipo con su entorno. Toda disciplina estudia un tipo de «individuo»: electrón, átomo, molécula, cristal, virus, célula, planta, animal, hombre, familia, tribu, estado, iglesia, empresa, corporación, universidad, etc. Cada uno de estos individuos exhibe un «comportamiento», acción o cambio y se considera que este comportamiento está relacionado de algún modo con el entorno del individuo, es decir, con otros individuos con los que entra en contacto o con cierta relación. Se considera 547


que cada individuo consiste en una estructura o complejo de individuos de orden inmediatamente inferior a él: los átomos son un conjunto de protones y electrones, las moléculas de átomos, las células de moléculas, las plantas, animales y hombres de células, las organizaciones sociales de hombres. El «comportamiento» de cada individuo se «explica» por la estructura y disposición de los individuos menores de los que está compuesto, o por ciertos principios de equilibrio u homeostasis, según los cuales se «prefieren» ciertos «estados» del individuo. Se describe el comportamiento en términos de restauración de estos estados de preferencia cuando se alteran por cambios de entorno. Otro fenómeno de significación universal es el crecimiento. La teoría del crecimiento es, en cierto sentido, una subdivisión de la teoría del «comportamiento» individual, ya que el crecimiento es un aspecto importante del comportamiento. No obstante, hay diferencias importantes entre la teoría del equilibrio y la teoría del crecimiento, que quizá exijan dar a la teoría del crecimiento una categoría especial. Apenas existen ciencias en las que el fenómeno del crecimiento no tenga cierta importancia, y aunque existe una gran diferencia de complejidad entre el crecimiento de cristales, embriones y sociedades, muchos de los principios y conceptos que son importantes a niveles inferiores también iluminan los niveles superiores. Pueden tratarse algunos fenómenos de crecimiento en términos de modelos de población relativamente simples, cuya solución produce curvas de crecimiento de variables simples. A nivel más complejo, los problemas estructurales se convierten en dominantes y las complejas relaciones entre crecimiento y forma se convierten en el centro de interés. Sin embargo, todos los fenómenos de crecimiento son lo suficientemente parecidos para sugerir que una teoría general del crecimiento no es imposible (3). Otro aspecto de la teoría del individuo y también de las interrelaciones entre individuos que cabe destacar para un tratamiento especial es la teoría de la información y comunicación. El concepto de información desarrollado por Shannon tiene aplicaciones interesantes fuera de su campo original de la ingeniería eléctrica. Por supuesto, no es adecuado para tratar problemas de nivel semántico de la comunicación. A nivel biológico, el concepto de información puede servir para desarrollar nociones generales de estructuración y medidas abstractas de organización, que nos proporcionan una tercera dimensión básica más allá de la masa y la energía. Pueden hallarse procesos de comunicación e información en una amplia variedad de situaciones empíricas, y son incuestionablemente esenciales para el desarrollo de las organizaciones, tanto en el mundo biológico como el social. Estos diversos enfoques de los sistemas generales por medio de diversos aspectos del mundo empírico pueden conducir finalmente a algo así como un 548


campo teórico general de la dinámica de la acción e interacción. Sin embargo, queda mucho camino por recorrer. Un segundo enfoque posible para la teoría general de sistemas es por medio de la ordenación de sistemas teóricos y constructo s en una jerarquía de complejidad, que correspondería aproximadamente a la complejidad de los «individuos» de los diversos campos empíricos. Este enfoque es más sistemático que el primero, conduciendo hacia un «sistema de sistemas». Sin embargo, puede no reemplazar completamente al primero, ya que siempre puede haber conceptos teóricos y constructos importantes fuera del marco sistemático. A continuación sugiero una posible ordenación de «niveles» del discurso teórico.

1.

NIVEL DE MARCOS

El primer nivel es el de la estructura estática. Puede denominarse el nivel de marcos. Es la geografía y anatomía del universo: la disposición de los electrones alrededor del núcleo, la disposición de los átomos en una fórmula molecular, la disposición de los átomos en un cristal, la anatomía del gen, la célula, la planta, el animal, la cartografía de la tierra, el sistema solar, el universo astronómico. La descripción exacta de estos marcos es el comienzo del conocimiento teórico organizado en casi todos los campos, porque sin una descripción fiable de las relaciones estáticas, no es posible. una teoría funcional o dinámica fiable. Por tanto, la revolución de Copérnico en realidad fue el descubrimiento de un nuevo marco estático para el sistema solar, que permitió una descripción más simple de su dinámica.

2.

NIVEL DE RELOJERIA

El siguiente nivel de análisis sistemático es el del sistema dinámico simple con movimientos predeterminados y necesarios. Podría denominarse nivel de relojería. El sistema solar es el gran reloj del universo, y las predicciones deliciosamente exactas de los astrónomos son un testimonio de la excelencia del reloj que estudian. Las máquinas simples, como la palanca y la polea, e incluso las complicadas, como los motores de vapor y las dinamos, están en esta categoría. La mayor parte de la estructura teórica de la física, química, e incluso de la economía, está en esta categoría. Cabe destacar dos casos especiales. Los sistemas de equilibrio simple están dentro de la categoría

549


dinámica, ya que todo sistema de equilibrio debe considerarse como caso límite de un sistema dinámico y no puede determinarse su estabilidad sino por las propiedades del sistema dinámico del que se originan. Los sistemas dinámicos estocásticos que conducen al equilibrio, por muy complejos que sean, también están en este grupo de sistemas; ésta es la visión moderna del átomo e incluso de la molécula, cada posición o parte del sistema tiene un grado determinado de probabilidad, pero el todo muestra una estructura determinada. Aquí hay dos tipos importantes de método analítico, a los que podríamos denominar, utilizando la economía, estática comparativa y dinámica verdadera. En la estática comparativa comparamos dos posiciones de equilibrio del sistema bajo diferentes valores para los parámetros básicos. Estas posiciones de equilibrio se suelen expresar como soluciones de un grupo de ecuaciones simultáneas. El método de la estática comparativa es comparar las soluciones cuando cambian los parámetros de las ecuaciones. La mayoría de los problemas mecánicos simples se resuelven de esta forma. Por otra parte, en la dinámica verdadera mostramos el sistema como grupo de ecuaciones de diferencia o diferenciales, que se resuelven en forma de función explícita de cada variable en el tiempo. Este sistema puede alcanzar una posición de equilibrio estacionario, o no; hay muchos ejemplos de sistemas dinámicos explosivos, siendo uno simple el del crecimiento de una suma a interés compuesto. La mayoría de las reacciones físicas y químicas y la mayoría de los sistemas sociales muestran una tendencia hacia el equilibrio, de otra forma habrían explosionado o implosionado hace tiempo.

3.

NIVEL DE TERMOSTATO

El siguiente nivel es el del mecanismo de control o sistema cibernético, al que podría apodarse nivel de termostato. Difiere del sistema de equilibrio estable simple principalmente en el hecho de que la transmisión e interpretación de información es parte esencial del sistema. Como resultado, la posición de equilibrio no está determinada meramente por las ecuaciones del sistema, pero el sistema se moverá para mantener un equilibrio determinado dentro de los límites. Por tanto, el termostato mantendrá cualquier temperatura a la que se le fije; la temperatura de equilibrio del sistema no está determinada sólo por sus ecuaciones. Por supuesto, el truco está en que la variable esencial del sistema dinámico es la diferencia entre un valor «observado» o «registrado» de la variable mantenida y el valor «ideal». Si esta diferencia no es cero, el sistema se moverá para reducirla; así, la caldera envía calor cuando la temperatura que registra es «demasiado fría» y se de550


tiene cuando la temperatura registrada es «demasiado elevada». El modelo de homeostasis, de tanta importancia en fisiología, es un ejemplo de mecanismo cibernético, y este mecanismo existe en todo el mundo empírico del biólogo y el científico social.

4.

NIVEL CELULAR

El cuarto nivel es el del «sistema abierto» o estructura que se mantiene a sí misma. Este es el nivel en el que la vida empieza a diferenciarse de la no-vida; puede denominarse nivel celular. Por supuesto, existe algo así como un sistema abierto incluso en sistemas de equilibrio físico-químico; las estructuras atómicas se mantienen a sí mismas en medio de una emisión de electrones, las estructuras moleculares se mantienen en medio de una emisión de átomos. Las llamas y los ríos son esencialmente sistemas abiertos de tipo muy simple. Al aumentar la escala de complejidad de las organizaciones hacia los sistemas vivos, la propiedad de mantenimiento de la estructura en medio de una emisión de material se convierte en algo de importancia primordial. Se presume que un átomo y una molécula pueden existir sin emisión; la existencia, incluso, del organismo vivo más simple es inconcebible sin ingestión, excreción e intercambio metabólico. Intimamente relacionada con la propiedad de mantenimiento está la propiedad de autorreproducción. Puede ser que la autorreproducción sea un sistema más primitivo o «inferior» que el sistema abierto, y que el gen, el virus, pueden reproducirse sin ser sistemas abiertos. Quizá no sea una pregunta importante a qué nivel de complejidad comienza la «vida». Pero lo que está claro es que cuando tenemos sistemas que se reproducen y mantienen en medio de una emisión de material y energía, tenemos algo a lo que sería difícil negar el título de «vivo».

5.

NIVEL DE PLANTA

El quinto nivel podría denominarse nivel genético-social; está tipificado por las plantas y domina el mundo empírico del botánico. Las características sobresalientes de estos sistemas son, primero, una división del trabajo entre las células para formar una sociedad de células con partes diferenciadas y mutuamente dependientes (raíces, hojas, semillas, etc.), y segundo, una gran diferenciación entre el genotipo y el fenotipo, asociados con el fenómeno de crecimiento equifinal o «planificado». En este nivel no hay órganos de los sentidos muy especializados y los receptores de información son difusos e 551


incapaces de procesar mucha información; se duda que un árbol pueda distinguir mucho la luz de la oscuridad, los días largos de los cortos, el frío del calor.

6.

NIVEL ANIMAL

Al subir por el mundo de las plantas hasta el reino animal, gradualmente pasamos a otro nivel, el nivel «animal», caracterizado por un aumento en la movilidad, comportamiento teleológico y conciencia de sí mismo. Aquí tenemos el desarrollo de receptores especializados de la información (ojos, oídos, etc.) que producen un aumento enorme en la recepción de información; también tenemos sistemas nerviosos muy desarrollados, que conducen en última instancia al cerebro como organizador de la información en una estructura de conocimientos o «imágenes». Al subir por la escala de la vida animal, el comportamiento no es la respuesta a un estímulo específico, sino a una «imagen» o estructura de conocimientos del entorno como un todo. Evidentemente, esta imagen está determinada por la información recibida por el organismo, la relación entre la recepción de la información y la construcción de una imagen es muy compleja. No se trata simplemente de apilar la información recibida, aunque sucede frecuentemente, sino de estructurar la información en algo esencialmente diferente de la información en sÍ. Una vez la estructura de la imagen está bien establecida, la mayoría de la información recibida produce pocos cambios en la imagen, pasa por la estructura suelta, como si fuera una partícula sub atómica que pasa por un átomo sin chocar con nada. Sin embargo, en ocasiones la información se «captura» en la imagen y se añade a ella, y en ocasiones la información choca con una especie de «núcleo» de la imagen y se produce una reorganización, con cambios de largo alcance y radi~ales en una respuesta aparente a lo que parece ser un pequeño estímulo. La dificultad de predicción del comportamiento de esos sistemas se debe principalmente a esta intervención de la imagen entre el estímulo y la respuesta.

7.

NIVEL HUMANO

El siguiente nivel sistema. Además de animales, el hombre la mera consciencia. 552

es el nivel «humano», el del individuo considerado como todas, o casi todas las características de los sistemas posee conciencia de sí mismo, que es algo diferente de Su imagen, además de ser mucho más compleja que la


de los animales superiores, tiene una cualidad de autorreflexión; no sólo sabe, sino que sabe que sabe. Esta propiedad probablemente esté relacionada con el fenómeno del lenguaje y simbolismo. Es la capacidad de hablar, la capacidad de producir, absorber e interpretar símbolos, en oposición con meros signos, como el grito de advertencia de un animal, lo que distingue más claramente al hombre de sus humildes ancestros. El hombre también se distingue del animal por una imagen mucho más elaborada del tiempo y las relaciones; probablemente el hombre sea la única organización que sabe que muere, que contempla en su comportamiento la duración de una vida y más de una vida. El hombre existe no sólo en el tiempo y en el espacio, sino en la historia, y su comportamiento se ve profundamente afectado por esta visión del proceso temporal en el que está. 8.

NIVEL DE ORGANIZACIONES SOCIALES

Debido a la importancia para el hombre individual de las lmagenes simbólicas y del comportamiento basado en ellas, no es fácil separar claramente el nivel del organismo humano individual del siguiente nivel, el de las organizaciones sociales. A pesar de las historias de niños salvajes criados por animales, se desconoce prácticamente al hombre aislado de sus compañeros. La imagen simbólica es tan esencial para el comportamiento humano que sospecho que un hombre realmente aislado no sería «humano» en el sentido aceptado normalmente, aunque sería potencialmente humano. No obstante, para algunos propósitos es conveniente distinguir al ser humano como sistema de los sistemas sociales que le rodean, y en este sentido puede afirmarse que las organizaciones sociales constituyen otro nivel de organización. La unidad de estos sistemas quizá no es la persona -el individuo humano como talsino el «papel», esa parte de la persona implicada en la organización o situación en cuestión, y es tentador definir a las organizaciones sociales, o casi a cualquier sistema, como un juego de papeles unidos con canales de comunicación. Las interrelaciones del papel y de la persona no pueden ignorarse completamente; una persona cuadrada en un rol redondo puede volverse un poco más redonda, pero también hace que el rol sea más cuadrado y la percepción del rol se ve afectada por las personalidades de los que lo ocuparon en el pasado. A este nivel, debemos tratar del contenido y significado de los mensajes, la naturaleza y dimensiones del sistema de valores, la transcripción de imágenes en un registro histórico, los sutiles simbolismos del arte, la música, la poesía y toda la compleja gama de emociones humanas. El universo empírico es la vida humana y la sociedad en toda su complejidad y riqueza.

553


9.

NIVEL DE SISTEMAS TRASCENDENTALES

Para completar la estructura de sistemas debemos añadir un torreón final para los sistemas trascendentales, aunque me acusen de haber construido la torre de Babel hasta las nubes. Sin embargo, existen los últimos y los absolutos, y los inescapables desconocidos, que también muestran estructuras y relaciones sistemáticas. Cuando no se permita a nadie hacer preguntas para las que no se dispone de respuestas será un triste día para el hombre. Una ventaja de mostrar una jerarquía de sistemas de esta forma es que nos da cierta idea de las carencias actuales en el conocimiento teórico y empírico. Los modelos teóricos adecuados se extienden hasta el cuarto nivel, y no mucho más allá. El conocimiento empírico es deficiente en prácticamente todos los niveles. Por tanto, a nivel de la estructura estática se dispone de modelos bastante descriptivos para la geografía, química, geología, anatomía y ciencias sociales descriptivas. Sin embargo, incluso a este nivel más simple, todavía no está resuelto el problema de una descripción adecuada de estructuras complejas. Por ejemplo, la teoría de la indexación y catalogación está todavía en su infancia. Los bibliotecarios son bastante buenos catalogando libros, los químicos han comenzado a catalogar las fórmulas estructurales, y los antropólogos los rasgos culturales. Pero la catalogación de hechos, ideas, teorías, estadísticas y datos empíricos apenas ha comenzado. La mera multiplicación de registros a medida que pasa el tiempo nos forzará a una catalogación y sistemas de referencia mucho más adecuados de los que disponemos ahora. Quizá sea éste el problema teórico más importante sin resolver a nivel de la estructura estática. En el campo empírico siguen existiendo grandes áreas en las que las estructuras estáticas se conocen de forma imperfecta, aunque los conocimientos aumentan rápidamente, gracias a aparatos como el microscopio electrónico. La anatomía de esa parte del mundo empírico que está entre la gran molécula y la célula sigue siendo oscura en muchos puntos. Precisamente es en este área -que incluye por ejemplo a los genes y virus- donde está el secreto de la vida, y hasta que se conozca su anatomía, la naturaleza de los sistemas funcionales implicados será inevitablemente oscura. El nivel de «relojería» es el nivel de las ciencias naturales «clásicas», y probablemente sea el más desarrollado en el estado actual de conocimientos, especialmente si ampliamos el concepto para incluir la teoría de campos y los modelos estocásticos de la física moderna. Incluso aquí hay carencias importantes, especialmente a los niveles empíricos superiores. Queda mucho por conocer de la pura mecánica de las células y del sistema nervioso, del cerebro y la sociedad. 554


Más allá del segundo nivel escasean los modelos teóricos adecuados. En los últimos años hemos visto grandes avances en el tercer y cuarto nivel. La teoría de los mecanismos de control (<
555


tanto, la mayoría de los esquemas teóricos de las ciencias sociales están a nivel 2), subiendo hacia el 3), aunque el tema de estudio claramente implica un nivel 8). La economía, por ejemplo, sigue siendo principalmente una «mecánica de utilidad e interés propio», según la gran frase de Jevons. Su base teórica y matemática se deriva principalmente de la teoría del nivel de equilibrio simple y los mecanismos dinámicos. Apenas ha comenzado a utilizar conceptos como la información, que son adecuados para el nivel 3) y no utiliza niveles de sistemas superiores. Pero, con este tosco aparato, ha conseguido cierto éxito, ya que alguien que intente manipular un sistema económico tendrá mejores resultados si sabe algo de economía que alguien que no sabe nada. De todas formas, en cierto momento, el progreso en la economía dependerá de su capacidad para descomponer estos sistemas de bajo nivel, que son útiles como primeras aproximaciones, y utilizar sistemas más adecuados directamente para su universo -evidentemente cuando se descubran esos sistemas-o Podría dar muchos otros ejemplos: el uso totalmente inadecuado en la teoría psicoanalítica del concepto de energía y la incapacidad de la psicología de desprenderse de un modelo estéril estímulo-respuesta. Finalmente, este esquema puede servir como palabras de precaución incluso para la ciencia de la gestión. Esta nueva disciplina representa un despegue importante de modelos mecánicos demasiado simples de la teoría de la organización y control. Su énfasis en los sistemas de comunicación y estructura de la organización, en principios de homeostasis y crecimiento, en procesos de decisión bajo incertidumbre, nos está llevando mucho más allá de los modelos simples de maximización del comportamiento de hace diez años. Este avance en el nivel del análisis teórico nos llevará a sistemas más poderosos y fructíferos. Sin embargo, no debemos olvidar que incluso esos avances no nos llevan mucho más allá del tercer y cuarto nivel, y que al tratar con personalidades humanas y organización estamos tratando sistemas en el mundo empírico mucho más allá de nuestra capacidad de formulación. Por tanto, no debe sorprendernos que nuestros sistemas más simples nos fallen ocasionalmente, por muy importantes y válidos que sean. Escogí el subtítulo de mi trabajo considerando sus posibles matices de significación. La teoría general de sistemas es el esqueleto de la ciencia en el sentido de que intenta proporcionar un marco o estructura de sistemas en el que colgar la carne y la sangre de disciplinas y temas particulares en un cuerpo de conocimiento ordenado y coherente. Sin embargo, también es algo así como un esqueleto en el armario, y en este caso, el armario es la poca disposición de la ciencia para admitir el bajo nivel de su éxito en la sistematización y su tendencia a cerrar la puerta ante los problemas y temas que no encajen fácilmente en esquemas mecánicos simples. A pesar de su éxito, 556


la ciencia tiene mucho que hacer. En ocasiones, la teoría general de sistemas puede hacernos enrojecer, al señalar lo mucho que nos queda por recorrer y al desechar afirmaciones filosóficas excesivas de sistemas demasiado simples. Pero también puede ser útil para señalar dónde tenemos que ir. El esqueleto tiene que salir del armario para que sus secos huesos puedan vivir.

NOTAS (1) El nombre y muchas de las ideas deben atribuirse a L. von Bertalanffy, que sin embargo no es responsable de las ideas de este autor. Para una discusión general de las ideas de Bertalanffy, ver «General Systems Theory: A New Approach to Unity of Science», Human Biology (diciembre 1951), vol. 23, pp. 303-361. (2) Ver A. G. Pikler, «Utility Theories in Field Physics and Mathematical Economics», British Journal for the Philosophy of Sience (1955), vol. 5, pp. 47 Y 303. (3) Ver «Towards a General Theory of Growth» de K. E. Boulding, Canadian Journal of Economics and Political Science (19 agosto, 1953), pp. 326-340.

557

ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMAS Daniel Katz y Robert L. Kahn

FUENTE ORIGINAL Katz, D. y Kahn, R. L., 1966, The Social Psychology o[ Organizations, John Wiley & Sonso Ine., pp. 14-29. FUENTE TRADUCIDA Katz, D. y Kahn, R. L., «Organizations and the System Coneept», en Shafritz, J. M.; Ott, J. S., 1987, Classics o[ Organization Theory, Chieago: Dorsey Press, pp. 250-262.

ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE -SISTEMAS Daniel Katz y Robert L. Kahn

Los objetivos de la ciencia social respecto a las organizaciones humanas son como los de cualquier otra ciencia respecto a los hechos y fenómenos de su dominio. El científico social desea comprender las organizaciones humanas, describir lo esencial en su forma, aspectos y funciones. Desea explicar sus ciclos de crecimiento y declive, predecir sus efectos y eficacia. Quizá desea también comprobar y aplicar esos conocimientos introduciendo cambios en las organizaciones, haciéndolas, por ejemplo, más benignas, respondiendo más a las necesidades humanas. Sin embargo, estos esfuerzos no son únicamente prerrogativa de la ciencia social; los enfoques de sentido común para comprender y alterar las organizaciones son antiguos y perpetuos. Tienden a basarse principalmente en dos aceptaciones: que la situación y naturaleza de una organización figura en su nombre, y que la organización posee metas incorporadas, porque dichas metas fueron implantadas por sus fundadores, decretadas por los líderes actuales o porque surgieron misteriosamente como propósitos de la organización en sí. Estas aceptaciones apenas proporcionan una base para el estudio de las organizaciones y en ocasiones suelen llevar a conclusiones erróneas e incluso ser falaces. Sin embargo, proponemos utilizar la información a la que señalan. El primer problema para comprender una organización o sistema social es el de localización e identificación. ¿Cómo sabemos que estamos tratando con una organización? ¿Dónde están su límites? ¿Qué comportamiento pertenece a la organización y qué comportamiento está .fuera de ella? ¿Quiénes son los individuos cuyas acciones hay que estudiar y qué segmentos de su comportamiento se deben incluir? El hecho de que existan nombres populares para etiquetar a las organizaciones sociales es tanto una ayuda como un estorbo. Estas etiquetas po-

561


pulares representan los estereotipos socialmente aceptados sobre las organizaciones y no especifican su estructura de roles, su naturaleza psicológica o sus límites. Por otra parte, estos nombres ayudan a localizar el área de comportamiento que nos interesa. Es más, el hecho de que personas dentro y fuera de una organización acepten los estereotipos sobre su naturaleza y funcionamiento es un determinante de su carácter. La segunda característica clave del enfoque de sentido común para comprender una organización es considerarla simplemente como el epítome de los propósitos de su diseñador, sus dirigentes o sus miembros clave. La teleología de este enfoque vuelve de nuevo a ser una ayuda y un estorbo. Como los propósitos humanos se incorporan deliberadamente a las organizaciones y se registran específicamente en el compacto social, los estatutos, u otros procedimientos formales de fundación, serían ineficaces si no utilizaran estas fuentes de información. En las primeras fases de desarrollo de un grupo, se generan muchos procesos que generalmente tienen poco que ver con su propósito racional, pero con el tiempo existe un reconocimiento acumulativo de los sistemas para ordenar la vida de un grupo y utilizar deliberadamente esos sistemas. Aparte del protocolo formal, la misión principal de una organización, tal como la perciben sus líderes, proporciona un grupo de claves muy informativas para el investigador que estudie el funcionamiento de la organización. No obstante, los propósitos declarados de una organización, tal como figuran en los estatutos o en las memorías de sus líderes, pueden ser engañosos. Estas declaraciones de objetivos pueden idealizar, racionalizar, distorsionar, omitir o incluso ocultar, algunos aspectos esenciales del funcionamiento de la organización. Tampoco existe siempre acuerdo sobre la misión de una organización entre sus dirigentes y miembros. El presidente de una universidad puede describir el objetivo de su institución como: producir futuros líderes nacionales; el decano académico lo considera como impartir la herencia cultural del pasado; el vicepresidente académico, como permitir a los estudiantes realizarse y desarrollarse a sí mismos; el decano de graduados, como crear nuevos conocimientos, y el decano de los estudiantes, como formar a los jóvenes en capacidades técnicas y profesionales que les permitan ganarse la vida, y el editor del periódico estudiantil como inculcar los valores conservadores que preserven el estatus de una sociedad capitalista desfasada. La falacia es igualar los propósitos o metas de organizaciones con los propósitos o metas de sus miembros individuales. La organización como sistema tiene un output, un producto o resultado, pero no es necesariamente idéntico a los propósitos individuales de los miembros del grupo. Aunque los 562

ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMAS

fundadores de la organización y sus miembros clave piensen en términos teleológicos sobre los objetivos de la organización, no debemos aceptar ese pensamiento práctico, por muy útil que sea, en lugar de un juego teórico de constructo s a efectos del análisis científico. Con demasiada frecuencia en el pasado, las ciencias sociales se han engañado con estos atajos y han igualado la fenomenología popular con explicación científica. De hecho, el cuerpo clásico de la teoría y pensamiento sobre las organizaciones ha asumido una teleología de este tipo como la forma más fácil de identificar las estructuras de la organización y sus funciones. Desde este punto de vista\una organización es un aparato social para conseguir con eficiencia un objetivo declarado por medio del grupo; es el equivalente al diseño de una máquina que hay que crear para conseguir un objetivo práctico. La dificultad esencial de este enfoque de diseño o propósito es que, característicamente, una organización incluye más y menos de lo que indica el diseño de su fundador o los propósitos de su líder. Pueden faltar algunos de los factores asumidos en el diseño o estar tan distorsionados en la práctica operativa que carecen de sentido, mientras que adornos sin sentido dominan la estructura de la organización. Es más, no siempre es posible descubrir al que diseñó la organización o descubrir las ideas de diseño que tenía en mente., El intento de Merton de tratar la función latente de la organización como contraste con su función manifiesta es una forma de tratar este problema. El estudio de las consecuencias imprevistas y previstas del funcionamiento de una organización es otra forma de tratar el tema. Sin embargo, de nuevo volvemos a los propósitos del creador o del líder, tratando las consecuencias imprevistas asumiendo que podemos descubrir las consecuencias que ha previsto y agrupar todos los demás resultados juntos como si se tratase de una especie de error de varianza. No obstante, sena mucho mejor teóricamente comenzar con conceptos que no exijan identificar los propósitos de los diseñadores y después corregirlos cuando no parezcan cumplirse. Los conceptos teóricos deben comenzar con el input, output y funcionamiento de la organización como sistema, y no con los propósitos racionales de sus líderes. Podemos querer utilizar estas nociones a propósito para que nos conduzcan a fuentes de datos o como sujetos de un estudio especial, pero no como nuestro constructo teórico básico para comprender a las organizaciones. Nuestro modelo teórico para comprender las organizaciones es el de un sistema enérgico de input-output en el que el retorno de energía del output reactiva el sistema. Las organizaciones sociales son sistemas flagrantemente abiertos, y la conversión del output en input de energía consiste en las transacciones entre la organización y su entorno. 563


I Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, consisten en actividades configuradas de varios individuos. Es más, estas actividades configuradas son complementarias o interdependientes respecto a un output o resultado común; son repetitivas, relativamente durables y limitadas en el espacio y el tiempo. ¡Si la pauta de actividad se produce sólo una vez o a intervalos impredecibles, no podemos hablar de organización. La estabilidad o recurrencia de actividades puede examinarse en relación con el input de energía al sistema, la transformación de energía dentro del sistema y el producto resultante o output de energía. En una fábrica, las materias primas y el trabajo humano son el input de energía, las actividades configuradas de producción, la transformación de la energía, y el producto terminado el output. Para mantener esta actividad configurada se requiere una renovación continua del flujo de energía. Esto está garantizado en los sistemas sociales por el retorno de energía del producto o resultado. Así, el resultado del ciclo de actividades proporciona nueva energía para iniciar un ciclo renovado. La empresa que fabrica coches los vende, y al hacerlo, obtiene los medios para conseguir nuevas materias primas, pagar a sus trabajadores y continuar su actividad. En muchas organizaciones los resultados se convierten en dinero y se obtiene nueva energía por medio de este mecanismo. El dinero es una forma cómoda de manejar unidades de energía tanto del output como del input, y comprar y vender representan un juego de reglas sociales para regular el intercambio de dinero. De hecho, estas reglas son tan eficaces y extendidas que existe cierto peligro de confundir el acto de comprar y vender con los ciclos definitorios de una organización. Es una observación ejecutiva común que los hombres de negocios existen para hacer dinero, y normalmente se permite que esta organización quede sin discusión. Sin embargo, es una declaración muy limitada sobre el objetivo de una empresa. Algunas organizaciones humanas no dependen del ciclo de compra-venta para mantenerse. Las universidades y organismos públicos dependen más bien de los donativos y presupuestos legislativos, y en las denominadas organizaciones voluntarias, el resultado vuelve a dar energía a las actividades de los miembros de la organización de forma más directa. Las actividades de los miembros y sus logros son gratifican tes en sí mismos, y por tanto, tienden a la continuidad, sin la mediación del entorno exterior. Una sociedad de observadores de pájaros puede pasear por las colinas y emprender la actividad gratificante de identificar pájaros para su ilustración y disfrute mutuo. Así, las organizaciones difieren en esta dimensión importante de renovación de la fuente de energía, utilizando la mayoría de ellas fuentes intrínsecas y extrínsecas en diversos grados. La mayoría de las organizaciones a gran escala no 564


son tan autónomas como los pequeños grupos de voluntarios y dependen mucho de los efectos sociales de su resultado para renovar su energía. Nuestros dos criterios básicos para identificar sistemas sociales y determinar sus funciones son: 1) trazar la pauta de intercambio de energía o actividad de las personas que produce un resultado, y 2) determinar cómo se traduce el resultado en energía que vuelve a activar la pauta. Nos referiremos a las funciones u objetivos de las organizaciones, no como los propósitos conscientes de los líderes o miembros de grupo, sino como los resultados que son fuente de energía para mantener el mismo tipo de resultado. Este modelo de sistema de input-output de energía está tomado de la teoría de sistemas abiertos formulada por Von Bertalanffy. Los teóricos han señalado la aplicabilidad de los conceptos de sistemas de las ciencias naturales a los problemas de las ciencias sociales. Por tanto, es importante examinar con más detalle la construcción de la teoría de sistemas y las características de los sistemas abiertos. La teoría de sistemas trata básicamente de los problemas de relaciones, de estructura e interdependencia, más que de los atributos constantes de objetos. En su enfoque general recuerda a la teoría de campos, pero su dinámica trata de pautas temporales además de espaciales. Las viejas formulaciones de construcción de sistemas tratan de los sistemas cerrados de las ciencias físicas, en las que pueden tratarse con éxito estructuras relativamente autónomas como si fueran independientes de las fuerzas externas. Pero los sistemas vivos, ya sean organismos biológicos u organizaciones sociales, dependen mucho de su entorno exterior y, por tanto, deben concebirse como sistemas abiertos. Antes del advenimiento del pensamiento sobre sistemas abiertos, los científicos sociales tendían a adoptar uno de estos dos enfoques para tratar las estructuras sociales: tendían, o bien a 1) considerarlos como sistemas cerrados a los que aplicar las leyes de la física, o 2) les dotaban de un algún concepto vitalista como entelequia. En el primer caso ignoran las fuerzas ambientales que afectan a la organización, y en el segundo, dependen de algún propósito mágico para explicar el funcionamiento de la organización. Sin embargo, los teóricos biológicos nos han rescatado de esta trampa, señalando que el concepto de sistema abierto implica que ni tenemos que seguir las leyes de la física tradicional, ni al abandonarlas tenemos que abandonar la ciencia. Las leyes físicas newtonianas son generalizaciones correctas, pero se limitan a los sistemas cerrados. No se aplican en la misma forma a los sistemas abiertos, que se mantienen por un tráfico constante con su entorno, es decir, un flujo interno y externo de energía a través de límites permeables. Puede verse un ejemplo de operación de sistemas cerrados frente a los abiertos en el concepto de entropía y en la segunda ley de la termodinámica. 565


Según la segunda ley de la termodinámica, un sistema se mueve hacia el equilibrio; tiende a desgastarse, es decir, sus estructuras diferenciadas tienden a moverse hacia la disolución a medida que los elementos que los componen se disponen en un desorden aleatorio. Por ejemplo, supongamos que se ha calentado una barra de hierro aplicando un soplete en un lado. La disposición de todas las moléculas rápidas (calentadas) en un lado y las moléculas lentas en el otro es un estado inestable y, con el tiempo, la distribucion de las moléculas se vuelve aleatoria, enfriándose un lado y calentándose el otro, de forma que todas las superficies del hierro se acercan a la misma temperatura. También se produce un proceso similar de intercambio de calor entre la barra de hierro y su entorno, de forma que gradualmente la barra se aproximará a la temperatura de la habitación en la que está, y al hacerlo, elevará la temperatura anterior de la habitación. De forma más técnica, la entropía aumenta hacia un máximo y se produce equilibrio cuando el sistema físico obtiene el estado de distribución más probable de sus elementos. Sin embargo, en los sistemas sociales, las estructuras tienden a convertirse en más elaboradas y no menos diferenciadas. El hombre rico se puede enriquecer más y el pobre ser más pobre. El sistema abierto no se descompone porque puede importar energía del mundo que le rodea. Por tanto, la operación de entropía se contrarresta por la importación de energía y el sistema vivo se caracteríza por entropía negativa y no positiva.

1.

CARACTERISTICAS COMUNES DE LOS SISTEMAS ABIERTOS

Aunque los diversos tipos de sistemas abiertos tienen características comunes, al ser sistemas abiertos, difieren en otras características. Si no fuera así, podríamos obtener todos nuestros conocimientos básicos sobre las organizaciones sociales estudiando una sola célula. Las nueve características siguientes parecen definir a todos los sistemas abiertos.

1.1

Importación de energía

Los sistemas abiertos importan cierta forma de energía del entorno exterior. La célula recibe oxígeno del torrente sanguíneo; el cuerpo toma el oxÍgeno del aire y alimento del mundo externo. La personalidad depende del mundo exterior para su estimulación. Los estudios sobre carencia sensorial muestran que cuando se coloca a una persona en una habitación oscura e 566


insonorizada, donde tiene una estimulación visual y auditiva mínima, desarrolla alucinaciones y otros signos de estrés mental. La carencia de estimulación social también puede producir desorganización mental. Los estudios de K6hler sobre los efectos figurales de la estimulación continua muestran la dependencia de la percepción de su apoyo energético del mundo externo. Los animales a los que se priva de experiencia visual desde el nacimiento durante un período prolongado, nunca recobran totalmente su capacidad visual. En otras palabras, el funcionamiento de la personalidad depende mucho del flujo continuo de estimulación de] entorno exterior. Igualmente, las organizaciones sociales deben disponer de suministros renovados de energía de otras instituciones, o personas, o del entorno material. Ninguna estructura social es autosuficiente o autónoma.

1.2 Transformación

Los sistemas abiertos transforman la energía de que disponen. El cuerpo convierte el almidón y azúcar en calor y acción. La personalidad convierte los estímulos químicos y eléctricos en cualidades sensoriales y la información en pautas de pensamiento. La organización crea un nuevo producto, o procesa materiales, o forma personas, o proporciona un servicio. Estas actividades implican cierta reorganización del input. Se efectúa un trabajo en el sistema.

1.3

Resultado

Los sistemas abiertos exportan algún producto al entorno, ya sea la invención creada por una mente inquisitiva o un puente construido por una empresa de ingenieros. Incluso el organismo biológico exporta productos fisiológicos, como dióxido de carbono, de los pulmones, lo que ayuda a mantener a las plantas de su entorno inmediato.

1.4

Sistemas como ciclos de hechos

La pauta de actividades del intercambio de energía tiene un carácter cíclico. El producto exportado al entorno proporciona las fuentes de energía para repetir el ciclo de actividades. La energía para reforzar el ciclo de actividades puede derivarse de algún intercambio del producto con el mundo exterior o formar la actividad en sí. En el primer caso, la empresa industrial. utiliza materias primas y mano de obra para fabricar un producto, que se 567


comercializa, y el rendimiento monetario se utiliza para obtener más materias primas y mano de obra para perpetuar el ciclo de actividades. En el segundo caso, la organización voluntaria puede proporcionar satisfacciones expresivas a sus miembros, de forma que la renovacion de energía proviene directamente de la propia actividad de la organización. Puede observarse directamente el problema de la estructura, o relación de las partes, en alguna ordenación física de las cosas, en la que la unidad mayor está físicamente relacionada con sus subpartes, que también están relacionadas con la estructura mayor. Pero, ¿cómo tratamos las estructuras sociales, en las que no existen límites físicos en este sentido? La respuesta la proporcionó el genio de F. H. Allport, afirmando que la estructura se halla en una serie interrelacionada de hechos que vuelven a sí mismos para completar y renovar un ciclo de actividades. Los que están estructurados son los hechos, más que las cosas, de forma que una estructura social es un concepto dinámico, no estático. Las actividades están estructuradas, de modo que forman una unidad en su terminación o cierre. Un simple intercambio lineal estímulo-respuesta entre dos personas no constituye estructura social. Para crear una estructura, las respuestas de A tienen que causar la respuesta de B de tal forma que estimulen a A a provocar más respuestas. Por supuesto, la cadena de hechos puede implicar a muchas personas, pero puede caracterizarse su comportamiento como estructurado sólo cuando exista algún cierre de la cadena volviendo a su punto de origen con la probabilidad de que la cadena de hechos se repita. La repetición del ciclo no tiene por qué implicar al mismo grupo de acontecimientos fenotípicos. Puede expandirse para incluir más subhechos el mismo tipo o implicar actividades similares dirigidas hacia el mismo resultado. En el organismo de una persona, el ojo puede moverse de tal forma que el punto de luz caiga directamente sobre el centro de la retina. Al moverse dicho punto, los movimientos del ojo también pueden cambiar, pero para completar el mismo ciclo de actividad, p. ej., enfocar hacia el punto de luz. Un solo ciclo de hechos de carácter cerrado nos proporciona una forma simple de estructura. Pero estos ciclos únicos pueden combinarse para proporcionar una mayor estructura de hechos o un sistema de hechos. Un sistema de hechos puede consistir en un círculo de ciclos más pequeños, cada uno de ellos en contacto con otros. Los ciclos también pueden ser tangenciales entre sí desde otros tipos de subsistemas. El método básico para identificar estructuras sociales es seguir la cadena de energía de hechos desde la entrada de energía, pasando por su transformación, hasta el cierre del ciclo.

568


1.5

Entropía negativa

Para sobrevivir, los sistemas abiertos deben moverse para detener el proceso de entropía; deben adquirir entropía negativa. El proceso de entropía es una ley universal de la naturaleza, en la que todas las formas de organización se mueven hacia la desorganización o muerte. Los sistemas físicos complejos se mueven hacia una distribución aleatoria simple de sus elementos y los organismos biológicos también se desgastan y mueren. Sin embargo, el sistema abierto, al importar más energía externa de la que gasta, puede almacenar energía y adquirir entropía negativa. La tendencia general de un sistema abierto es maximizar su cociente de energía importada respecto a la gastada para sobrevivir, e incluso en períodos de crisis, vivir con el tiempo prestado. Los prisioneros de los campos de concentración con una dieta escasa conservaban cuidadosamente cualquier forma de gasto energético para que el consumo limitado de alimento les durase lo más posible. Las organizaciones sociales intentan mejorar su posición de supervivencia y adquirir reservas que les permitan un margen cómodo de operación. El proceso entrópico existe en todos los sistemas biológicos y en los sistemas físicos cerrados. La renovación de energía del organismo biológico no tiene un carácter cualitativo que mantenga indefinidamente la compleja estructura organizativa del tejido vivo. Sin embargo, los sistemas sociales no están anclados en las mismas constantes físicas que los organismos biológicos, de forma que pueden detener casi indefinidamente el proceso de entropía. No obstante, el número de organizaciones que desaparecen cada año es elevado.

1.6

Input de información, feedback negativo y el proceso de codificación

Los inputs para los sistemas vivos consisten no sólo en energía que puede transformarse o alterarse en la tarea que se realiza. Los inputs también tienen carácter informativo y proporcionan señales sobre su entorno a la estructura y sobre su propio funcionamiento en relación con su entorno. Así como reconocemos la distinción entre claves e impulsos en la psicología individual, también tenemos que tener en cuenta la información y los inputs de energía para todos los sistemas vivos. El tipo más simple de información en todos los sistemas es el feedback negativo. El feedback de información de tipo negativo permite al sistema corregir las desviaciones de su ruta. Las partes de la máquina envían información sobre los efectos de su funcionamiento a un mecanismo central o sub-

569


sistema que actúa con esa información para mantener el sistema adecuadamente. El termostato que controla la temperatura de una habitación es un ejemplo simple de aparato regulador que funciona basándose en el feedback negativo. La fábrica automat:7.ada proporcionaría ejemplos más complejos. Miller recalca la naturaleza esencial del proceso del feedback negativo en su proposición: «Cuando se detiene el feedback negativo de un sistema, desaparece su fase estable, al mismo tiempo desaparecen sus límites y el sistema se termina». Si no existe un sistema corrector para mantener al sistema encaminado, gastará demasiada energía o ingerirá demasiada energía y ya no constituirá un sistema. La recepción de inputs en un sistema es selectiva. No pueden absorberse todos los inputs de energía en todos los sistemas. El sistema digestivo de una criatura viva sólo asimila los inputs para los que está adaptado. Igualmente, los sistemas sólo pueden reaccionar a las señales de información para las que están sintonizados. El término general para los mecanismos selectivos de un sistema por el que se rechazan o aceptan los materiales y se traducen para la estructura es codificación. Con el proceso de codificación, la confusión «ensordecedora y zumbante» del mundo se simplifica en unas pocas categorías más sencillas para un sistema determinado. La naturaleza de la función que ejecute el sistema determina sus mecanismos de codificación, lo que, a su vez, perpetúa este tipo de funcionamiento.

1.7

Fase estable y homeostasis dinámica

La importación de la energía para detener la entropía funciona para mantener cierta constancia en el intercambio de energía, de forma que los sistemas abiertos que sobreviven se caracterizan por una fase estable. Una fase estable no es inmovilidad o un equilibrio verdadero. Existe un flujo continuo de energía desde el entorno exterior y una exportación continua de los productos del sistema, pero el carácter del sistema, el cociente de intercambios de energía y las relaciones entre las partes permanecen iguales. El proceso catabólico y anabólico de descomposición y restauración de los tejidos corporales preserva una fase estable, de forma que al transcurrir el tiempo el organismo no es el organismo idéntico, sino un organismo muy similar. La fase estable se ve claramente en los procesos homeostáticos que regulan la temperatura corporal; las condiciones externas de humedad y temperatura pueden variar, pero la temperatura del cuerpo permanece constante. Las glándulas endocrinas son un mecanismo regulador para preservar un equilibrio del funcionamiento fisiológico. El principio general es de Le Chatelier, quien 570


mantiene que cualquier factor interno o externo que altere el sistema se contrarresta con fuerzas que restauran el sistema de la forma más parecida posible a su estado anterior. Krech y Crutchfield mantienen, de forma similar respecto a la organización psicológica, que las estructuras cognitivas reaccionan a las influencias de tal forma que las absorben con un cambio mínimo en la integración cognitiva existente. El principio de homeostasis no se aplica literalmente a todo funcionamiento de los sistemas vivos complejos, ya que al contrarrestar entropía se mueven hacia el crecimiento y la expansión. Sin embargo, esta contradicción aparente puede resolverse si reconocemos la complejidad de los subsistemas y su interacción en los cambios anticipados necesarios para mantener una fase estable general. Stagner ha señalado que la alteración inicial de un tejido determinado dentro de un organismo biológico producirá una movilización de energía para restaurar su equilibrio, pero que alteraciones recurrentes conducirán a acciones para anticiparse a la alteración: Comemos antes de sentir un hambre aguda ... la movilización de energía para impedir tácticas debe explicarse en términos de una tensión cortical que refleja la pauta visceral propiorreceptiva del desequilibrio biológico original... La homeostasis dinámica implica el mantenimiento de constantes tisulares estableciendo un entorno físico constante, reduciendo la variabilidad y alterando efectos de estimulación externa. Así, el organismo no restaura simplemente el equilibrio anterior. Se establece un equilibrio más complejo y más total.

Así, la tendencia hacia una fase estable es homeostática en su forma más simple; como en la preservación de una temperatura corporal constante, el principio básico es la conselVación del carácter del sistema. El equilibrio al que se acercan sistemas complejos a menudo es el de un equilibrio cuasiestacionario, por utilizar el concepto de Lewin. Un ajuste en una dirección se contrarresta con un movimiento en la dirección opuesta y ambos movimientos son aproximados, más que precisos, en su naturaleza compensadora. Por tanto, un gráfico de la actividad en el tiempo mostrará una serie de altos y bajos, más que una curva recta. Es más, al preservar el carácter del sistema, la estructura tenderá a importar más energía de la necesaria para su producción, como ya observamos al hablar de entropía negativa. Para asegurar la supervivencia, los sistemas funcionarán para adquirir cierto margen de seguridad más allá del nivel inmediato de existencia. El cuerpo almacenará grasa, la organización social acumulará reservas, la sociedad aumentará su base tecnológica y cultural. Miller ha formulado la proposición de que la velocidad de crecimiento de un sistema -dentro de determinados límites- es exponencial si existe en un medio que proporcione cantidades ilimitadas de energía para su input. 571


Al adaptarse a su entorno, los sistemas intentarán adaptarse a las fuerzas externas integrándolas o adquiriendo control sobre ellas. Los límites físicos de un solo organismo significan que estos intentos de control sobre el entorno afectan al sistema de comportamiento, más que al sistema biológico del individuo. Sin embargo, los sistemas sociales se moverán hacia la incorporación dentro de sus límites de los recursos externos esenciales para la supervivencia. De nuevo, el resultado es una expansión del sistema original. Así, la fase estable, que a un nivel simple es homeostasis en el tiempo, a niveles más complejos se convierte en una fase de preservación del carácter del sistema por medio del crecimiento y expansión. El tipo básico de sistema no cambia directamente como consecuencia de la expansión. El tipo más común de crecimiento es la multiplicación del mismo tipo de ciclos o subsistemas; un cambio en la cantidad más que en la calidad. Las especies de plantas y animales crecen por multiplicación. Un sistema social añade más unidades al mismo tipo esencial que ya posee. Haire ha estudiado el cociente entre el tamaño de diferentes subsistemas en las organizaciones empresariales en crecimiento. Halló que, aunque el número de personas aumentase en el subsistema de producción y el subsistema implicado con el mundo externo, el cociente entre los dos grupos permanecía constante. Sin embargo, se producen cambios cualitativos en dos formas. En primer lugar, el crecimiento cuantitativo exige subsistemas de apoyo de tipo especializado, que no eran necesarios cuando el sistema era menor. En segundo lugar, existe un punto en el que los cambios cuantitativos producen una diferencia cualitativa en el funcionamiento del sistema. Una pequeña facultad que triplica su tamaño ya no es la misma institución en términos de su relación entre la administración y los profesores, las relaciones entre los diversos departamentos académicos o la naturaleza de su enseñanza. Con el tiempo, los sistemas vivos muestran un crecimiento o expansión dinámica en el que maximizan su carácter básico. Reaccionan a los cambios o se anticipan a los cambios por medio del crecimiento, que asimila los nuevos inputs de energía a la naturaleza de su estructura. En términos del equilibrio cuasi estacionario de Lewin, los altibajos del proceso de ajuste no siempre producen un retorno al nivel antiguo. Bajo ciertas circunstancias, se produce una solidificación o congelación durante uno de los ciclos de ajuste. Por tanto, se establece un nuevo nivel basal y los movimientos sucesivos fluctúan alrededor de esta meseta, que puede estar por encima o por debajo de la meseta anterior de operación. 1.8

Diferenciación

Los sistemas abiertos se mueven en la dirección de diferenciación y elaboración. Las pautas globales difusas se reemplazan por funciones más es572


pecializadas. Los órganos de los sentidos y el sistema nervioso evolucionaron como estructuras muy diferenciadas partiendo de tejidos nerviosos primitivos. El crecimiento de la personalidad avanza desde organizaciones primitivas y toscas de funciones mentales hasta sistemas jerárquicos estructurados y bien diferenciados de creencias y sentimientos. Las organizaciones sociales se mueven hacia la multiplicación y elaboración de papeles con una mayor especialización. Hoy día, en Estados Unidos los médicos especialistas superan en número a los médicos generalistas. Un tipo de crecimiento diferenciado en sistemas es lo que Von Bertalanffy denomina mecanización progresiva. Halla expresión en la forma en que un sistema consigue una fase estable. El primer método es un proceso que implica interacción con varias fuerzas dinámicas, mientras que el desarrollo tardío implica el uso de un mecanismo de feedback regulador. Escribe: Puede demostrarse que las regulaciones primarias en los sistemas orgánicos, es decir, en los que son más fundamentales y primitivos en su desarrollo embrionario así como en su evolución, tienen la naturaleza de interacción dinámica ... Se superimponen las regulaciones a las que podemos denominar secundarias, controladas por disposiciones fijas, especialmente de tipo feedback. Este estado de cosas es una consecuencia del principio general de la organización que puede llamarse mecanización progresiva. Primero, los sistemas -biológicos, neurológicos, psicológicos o sociales- están gobernados por una interacción dinámica de sus componentes; después, se establecen dispqsiciones fijas y condiciones limitantes que hacen que el sistema y sus partes sean más eficaces, pero que disminuyen gradualmente, y eventualmente destruyen su equipotencialidad.

1.9

Equifinalidad

Los sistemas abiertos también se caracterizan por el prinCIpIo de equifinalidad, un principio sugerido por Von Bertalanffy en 1940. Según este principio, un sistema puede alcanzar la misma fase estable desde diferentes condiciones iniciales y por una variedad de caminos. Los experimentos biológicos tan conocidos sobre el erizo de mar muestran que una criatura normal de esa especie puede desarrollarse de un óvulo completo, de cada mitad de un óvulo dividido o del producto de la fusión de dos óvulos completos. A medida que los sistemas abiertos se mueven hacia mecanismos de regulación para controlar sus operaciones, puede reducirse la cantidad de equifinalidad. 2.

ALGUNAS CONSECUENCIAS DE CONSIDERAR A LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

En el capítulo siguiente trataremos de las implicaciones específicas de considerar a las organizaciones como sistemas abiertos y las formas en que 573


las organizaciones sociales difieren de otros tipos de sistemas vivos. Sin embargo, en este punto, debemos llamar la atención sobre algunas de las falsas concepciones que surgen, en la teoría y en la práctica, cuando se considera a las organizaciones sociales como sistemas cerrados y no abiertos. La principal concepción falsa es no reconocer que la organización depende plenamente de los inputs desde el entorno y que el flujo de materiales y energía humana no es constante. El hecho de que las organizaciones tengan sistemas protectores incorporados para mantener la estabilidad y que sean notablemente difíciles de cambiar en la dirección de los deseos de algún reformador, no debe oscurecer las realidades de las interrelaciones dinámicas de cualquier estructura social con su entorno social y natural. Los propios esfuerzos de la organización para mantener un entorno externo constante producen cambios en la estructura de la organización. La reacción ante los inputs cambiados para impedir sus posibles implicaciones revolucionarias también producirá cambios. Los modelos típicos en las teorías de la organización se concentran en principios de funcionamiento interno, como si estos problemas fueran independientes de los cambios de su entorno y no afectasen el mantenimiento de los inputs de motivación y moral. Los movimientos hacia una mayor integración y coordinación se efectúan para asegurar la estabilidad, cuando el requisito más importante puede ser la flexibilidad. Es más, la coordinación y control se convierten en fines en sí mismos, y no en medios para lograr el fin. No se contemplan con una perspectiva completa como ajustes del sistema a su entorno, sino como metas deseables en un sistema cerrado. Sin embargo, todo intento de coordinación que no se precise funcionalmente, puede producir más problemas nuevos para la organización. Un error que se deriva de este tipo de falsa concepción es no reconocer la equifinalidad de un sistema abierto, es decir, que hay más de una forma de producir un resultado determinado. En un sistema físico cerrado, las mismas condiciones iniciales deben conducir al mismo resultado final. En los sistemas abiertos esto no es cierto, incluso a nivel biológico. Es mucho menos cierto a nivel social. Pero, en la práctica, insistimos que hay una sola forma adecuada de montar un fusil para todos los reclutas, una sola forma adecuada de lanzar la pelota de beisbol desde la parte exterior del diamante y estandarizamos y enseñamos esos mejores métodos. Es cierto que, bajo determinadas condiciones, hay una forma adecuada, pero primero deben establecerse esas condiciones. El principio general, que caracteriza todos los sistemas abiertos, es que no tiene que haber un solo método para conseguir un objetivo. Un segundo error es la noción de que las irregularidades del funcionamiento de un sistema debido a influencias ambientales son varianzas de error 574


y deben tratarse en consecuencia. Según esta concepción, deben controlarse fuera de los estudios organizativos. Deben excluirse de las operaciones de la organización como irrelevantes y debe prevenirse contra ellas. Las decisiones de los funcionarios de omitir la consideración de factores externos o de prevenirse contra estas influencias de forma defensiva, como si desaparecieran al ignorarlas, es un ejemplo de este tipo de pensamiento. También es la actitud, ahora pasada de moda, de «que se fastidie el público», de los empresarios hacia los clientes de cuyo apoyo dependen. Por otra parte, la teoría de los sistemas abiertos mantiene que las influencias ambientales no son fuentes de varianzas de error, sino que están relacionadas integralmente con el funcionamiento de un sistema social y no podemos comprender un sistema sin un estudio constante de las fuerzas que le afectan. Pensar en la organización como sistema cerrado no desarrolla la inteligencia o función de feedback de obtener información adecuada sobre los cambios en las fuerzas ambientales. Es notable cuántas empresas industriales tienen departamentos de investigación de mercado débiles cuando dependen tanto del mercado. Puede arriesgarse la predicción de que las organizaciones de nuestra sociedad se moverán cada vez más a fin de mejorar instalaciones de investigación para evaluar las fuerzas ambientales. Estamos corrigiendo nuestras falsas concepciones de la organización como sistema cerrado. Emery y Trist han señalado cómo las teorías actuales sobre las organizaciones todavía reflejan los viejos conceptos de sistema cerrado. Escriben: Sin embargo, en el ámbito de la teoría social, ha existido cierta tendencia a continuar pensando en términos de sistema «cerrado», es decir, considerar a la empresa como lo suficientemente independiente como para permitir analizar sus problemas en términos de referencia a su estructura interna y sin referencia a su entorno externo ... En la práctica, los teóricos de sistemas en las ciencias sociales ... «tendían a centrarse en la estática de la estructura social e ignorar el estudio de los cambios estructurales». En un intento por superar este sesgo, Merton sugirió que «el concepto de disfunción, que implicaba el concepto de tensión y estrés a nivel estructural, proporciona un enfoque analítico para el estudio de la dinámica y el cambio». Los teóricos de sistemas han aceptado ampliamente este concepto, pero si bien llama la atención a las fuentes de los desequilibrios de una organización, no refleja conceptualmente la permeación mutua de una organización y su entorno que es la causa de ese desequilibrio. Sigue conservando las perspectivas limitan tes de la teoría del «sistema cerrado». En el campo de la administración, pueden verse las mismas limitaciones en las contribuciones, por otra parte inestimables, de Barnard y autores relacionados.

3.

RESUMEN

El enfoque de sistema abierto para las organizaciones contrasta con los enfoques de sentido común, que tienden a aceptar nombres y estereotipos 575

TE ORlA DE LA ORGANIZACION

populares como propiedades básicas de la organización e identificar el propósito de una organización con los objetivos de sus fundadores y líderes. Por otra parte, el enfoque de sistema abierto comienza a identificar y cartografiar los ciclos repetidos de input, transformación, output e input renovado, que forman la trama de la organización. Este enfoque de las organizaciones representa la adaptación de trabajos de biología y ciencias físicas de Von Bertalanffy y otros. Las organizaciones como clase especial de sistemas abiertos tienen propiedades propias, pero comparten otras propiedades con todos los sistemas abiertos. Estas incluyen la importación de energía de su entorno, la transformación de la energía importada en cierta forma de producto característica del sistema, la exportación de ese producto al medio ambiente y la reenergización del sistema de fuentes del entorno. Los sistemas abiertos también comparten las características de entropía negativa, feedback, homeostasis y equifinalidad. La ley de la entropía negativa afirma que los sistemas sobreviven y mantienen su orden característico interno siempre que importen más energía del entorno de la que gasten en el proceso de transformación y exportación. El principio de feedback tiene que ver con el input de información, que es una clase especial de importación de energía, una especie de señal sobre las condiciones ambientales y sobre el funcionamiento del sistema en relación con su entorno. El feedback de esta información permite al sistema corregir su propio mal funcionamiento, o hacer cambios en el entorno, manteniendo así una fase estable u homeostasis. Sin embargo, éste es un equilibrio dinámico y no estático. Los sistemas abiertos no descansan, sino que tienden a la diferenciación y la elaboración, debido tanto a las dinámicas del subsistema como a la relación entre crecimiento y supervivencia. Finalmente, los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, que afirma que los sistemas pueden conseguir el mismo estado final partiendo de diferentes condiciones iniciales y por diferentes vías de desarrollo. Las teorías tradicionales de la organización han tendido a considerar a la organización humana como sistema cerrado. Esta tendencia ha conducido a no tener en cuenta diferentes entornos organizativos y la naturaleza de la dependencia de una organización con su entorno. También ha conducido a una concentración excesiva de principios del funcionamiento interno de la organización, sin desarrollar y comprender los procesos de feedback esenciales para la supervivencia.

576


REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS MERTON, R. K. 1957. Social theory and social structure, rey. ed. New York: Free Press. VON BERTALANFFY, L. 1956. «General System Theory». General Systems. Yearbook of the Society for the Advancement of General System Theory, 1, 1-10. SOLOMON, P. et al. (Eds.) 1961. Sensory deprivation. Cambridge, Mass: Harvard University Press. SPITZ, R. A. 1945. «Hospitalism: an inguiry into the genesis of psychiatric conditions in early chilhood». Psychoanalytic Study 01 (he Child, 1, 53-74. KOHLER, W., and H. WALLACH. 1944. «Figural after-effects: an investigation of visual processes». Proceeding 01 the American Philosophical Society, 88, 269-357. Also, Kohler, W., and D. Emery 1947. «Figural after-effects in the third dimension of visual space». American Joumal 01 Psychology, 60, 159-201. MELZACK, R., and W. THOMPSON. 1956. «Effects of early experience on social behavior». Canadian Joumal 01 Psychology, 10, 82-90. ALLPORT, F. H. 1962. «A structuronomic conception of behavior: individual and collective. I. Structural theory and the master problem of social psychology». Joumal 01 Abnormal and Social Psychology, 64, 3-30. COHEN, E. 1954. Human behavior in the concentration campo London: Jonathan Cape. MILLER, J. G. 1955. «Toward a general theory for the behavioral sciences». American Psychologist, 10, 513-531; guote from p.529. SEE BRADLEY, D. F., and M. CALVIN. 1956. «Behavior: imbalance in a network of chemical transformations». General Systems. Yearbook of the Society for the Advancement of General System Theory, 1, 56-65. KRECH, D., and R. CRUTCHFIELD. 1948. Theory and problems 01 social psychology. New York: McGraw-Hill. STAGNER, R. 1951. «Homeostasis as a unifying concept in personality theory». Psychological Review, 58, 5-17; guote from p.5. LEWIN, K. 1947. «Frontiers in group dynamics». Human Relations, 1, 5-41. MILLER, op. cit. HAIRE, M. 1959. «Biological models and empirical histories of the growth of organizations. In M. Haire» (Ed.), Modem organization theory. New York: Wiley, 272-306. VON BERTALANFFY. 1956, op. cit., p.6. VON BERTALANFFY, L. 1940. «Der organismus als physikalisches system betrachtet». Naturwis-senschaften, 28, 521 ff. EMERY, F. E., and E. L. TRIST 1960. «Sociotechnical systems». In Management sciences models and techniques. Vol. 2, London: Pergamon Press; guote from p.84.

TEORIA DE LA OROANIZACION. Vol. 1.-19

577

ORGANIZACION y AMBIENTE Paul R. Lawrence y Jay W Lorsch

FUENTE ORIGINAL Lawrence, P. R. Y Lorsch, J. W., 1967, Organization and Environment, Managing Differentation and Integration. Boston: Harvard Business School. FUENTE TRADUCIDA Lawrence, P. R. Y Lorsch, J. W., 1973, Organización y Ambiente, Barcelona: Ed. Labor, pp. 11-29.

ORGANIZACION y AMBIENTE Paul R. Lawrence y Jay W Lorsch

1.

BASES Y APROXIMACION AL ESTUDIO

Los directivos se han dado cuenta suficientemente de que los diferentes ambientes industriales poseen unas características particulares, económicas y técnicas, cada una de las cuales requiere una estrategia competitiva única. Una serie de políticas de mercado, manufactura e investigación que funcionan bien en una empresa del ramo de la química no se adaptará a las necesidades de una empresa de produccion de acero. Aunque esta afirmación parece una cosa obvia, sus implicaciones en la teoría de la organización han sido ignoradas durante demasiado tiempo. En este libro estableceremos una conexión entre las diversas condiciones técnicas y económicas exteriores a la organización y los modelos de organización y administración que conducen al éxito en la realización económica. Intentaremos dar una respuesta a la cuestión fundamental, esto es, ¿qué tipo de organización es la adecuada para las diversas condiciones económicas y de mercado? Consideramos que esta aproximación es importante y, a la vez, está sin explorar.

2.

INSUFICIENCIA DE LAS TEORIAS EXISTENTES DE LA ORGANIZACION

Durante estos últimos años no han faltado libros y artículos dedicados a la interpretación de los diversos aspectos de la conducta del hombre dentro de las organizaciones. Sin embargo, la mayoría de las veces los hallazgos y las ideas derivadas de la investigación y presentadas en un libro apenas tienen relación con las expuestas en los otros. Por implicación o recomendación explícita, esta literatura sugiere al director de empresa la utilidad de unos 581


estilos de dirección divergentes, así como divergentes estructuras y climas de organización y tipos de formación empresarial. Para los científicos behavioristas y sociales que dedican su vida a comprender esos temas, las contradicciones y ambigüedades aparentes son bastante confusas, pero para el administrador que es de suponer que utiliza este nuevo conocimiento como guía en la toma de decisiones organizativas, la confusión puede llegar a parecer a veces insuperable. Esta confusión en lo que se refiere a la teoría de la organización no es sorprendente si nos damos cuenta de que al ser las grandes organizaciones muy complejas, los investigadores suelen estudiar únicamente sectores y aspectos limitados de sus operaciones. Hasta una época muy reciente se habían hecho pocos esfuerzos para comprender su funcionamiento en su totalidad. La mayor parte de los hallazgos e ideas que están en circulación han sido desarrollados a partir de estudios centrados en las diferentes partes de las organizaciones. Unos estudios se interesan por las factorías, en tanto que otros estudian los laboratorios, pero todos ellos sostienen, la mayoría de las veces, que los hallazgos que se extraen de una situación son aplicables a todas las demás. Igualmente, esos pocos estudios que han examinado las estructuras totales se han llevado a cabo en organizaciones que realizan una variedad limitada de tareas y acometen una serie limitada de condiciones económicas y técnicas. No obstante, los hallazgos de esos estudios se han generalizado también la mayoría de las veces a todas las organizaciones. La dificultad estriba en que, las necesidades organizativas esenciales para una realización eficaz de una de las tareas bajo una serie de condiciones económicas y técnicas, pueden no ser las mismas que las requeridas para otras tareas inmersas en circunstancias diferentes. Los requerimientos organizativos para una unidad eficaz de ventas pueden resultar totalmente diferentes de las adecuadas para una efectiva unidad de producción. Una empresa productora de géneros en serie que vende a un mercado estable de unos cuantos clientes, puede necesitar una forma y un tipo de organización completamente diferentes a los de una compañía que se ocupe de un producto técnico muy sofisticado destinado a un mercado más dinámico. En esencia, la mayoría de la literatura en curso sobre la organización afronta una cuestión fundamental muy diferente de la nuestra. En vez de buscar relaciones entre los estados y procesos organizativos y las demandas ambientales externas, como estamos haciendo nosotros, la mayor parte de las investigaciones organizacionales y las teorías de la organización se centran implícita, si no explícitamente, sobre la mejor forma de organización para todas las situaciones. Creemos que intentar dar una respuesta a nuestra pregunta -¿qué tipo de organización se adapta mejor a las diferentes condiciones

582

ORGANIZACION y AMBIENTE

ambientales?- puede ayudar a aportar algún orden a la confusión existente dentro de las teorías de la organización. Urge una clarificación de estas características. Los problemas discutidos en la literatura que se viene realizando se refieren al núcleo de las decisiones organizativas pragmáticas inmediatas. Los directores de las empresas deben encontrar respuestas a cuestiones tales como: ¿Qué tipo de organización coordinará mejor nuestros esfuerzos en las ventas? ¿Qué cantidad de control y dirección debemos conceder a nuestros científicos investigadores? ¿Pueden las mejoras en nuestra organización ayudarnos a desarrol1ar mayor cantidad de productos nuevos? ¿Qué es lo que podemos hacer para llevar a cabo mejor la coordinación entre las ventas y el personal del equipo en programas de entregas? ¿Supondrán los cambios en nuestros beneficios financieros, o sistemas de control, un aumento de la eficacia de nuestros directores? Esos son los planes organizativos sobre los que constantemente están tomando decisiones los directores de empresa. Anteriormente, y con demasiada frecuencia, las decisiones no se tomaban tras un análisis sistemático, o se tomaban sobre la base de generalizaciones acerca de «la mejor manera» de organizar o, simplemente, imitando a un competidor que había adoptado una práctica organizativa particular. El incremento de los conocimientos sobre el funcionamiento de las organizaciones, puede proporcionarnos ventajosos instrumentos para tomar unas decisiones organizativas más sanas e introducir un cierto orden en el actual estado confuso de la teoría de la organización. La necesidad de reducir esta confusión teórica es vital, también, por una razón igualmente importante. Una de las causas principales del interés del director en las soluciones organizativas es que las condiciones técnicas, económicas y geográficas de cara a sus organizaciones se hacen más diversas y están en constante cambio. Los pasos del cambio tecnológico se están acelerando y haciéndose más complejas las técnicas del proceso y el producto. En una medida cada vez mayor, las empresas se vuelven multinacionales y operan en áreas geográficas más amplias y bajo condiciones económicas y culturales más diversas. Esas tendencias se están poniendo en marcha precisamente ahora y las previsiones indican que se acelerarán. Aparece ante los directores una serie de problemas similares a los anteriormente citados e, incluso, quizá más complicados. ¿Cuáles son las implicaciones organizacionales de los crecientes cambios tecnológicos? ¿Pueden organizarse de la misma forma dos divisiones de producción conectadas con diferentes tecnologías y diferentes mercados o habrá que hacerlo de forma distinta? ¿Habría que organizar algo semejante en el extranjero a este antecedente de los Estados Unidos? No estamos sugiriendo que este libro pueda responder todas esas preguntas. No obstante, expone un estudio de investigación que intenta hallar aque583


llos tipos de organización que sean eficaces bajo diferentes condiciones económicas y técnicas. Al hacerlo, ofrece un modo de entender las complejidades de las grandes organizaciones que puede ser útil para dar mayor sentido a la vigente teoría de la organización y para proporcionar una base más sana a las decisiones explícitas de los directores en materia organizativa. Los hallazgos y las ideas extraídas de la investigación, que aquí se presentan, se dirigen primordialmente a los administradores en ejercicio porque se han buscado para que pudieran aplicarse de forma inmediata al influir en su opinión sobre las posibilidades de las estructuras formales de la organización y sus procedimientos. Querríamos dejar claro, sin embargo, desde el principio que parece que los hallazgos de este estudio tienen unas importantes implicaciones teóricas y sugieren toda una serie de posibilidades para ulteriores investigaciones. Por ello, deseamos que lo que aquí presentamos sea también de interés para otros científicos, behavioristas y sociales y les estimule a realizar otras investigaciones sobre el funcionamiento de grandes organizaciones.

3.

3.1

CONCEPTOS PRINCIPALES

La elección de conceptos

Los conceptos son de utilidad común tanto para el director de empresa como para el científico social interesado en el estudio de las organizaciones. Son los instrumentos que sirven para examinar y comprender los fenómenos organizativos. Si deseamos que los conceptos sean útiles tanto para el director de empresa como para el investigador, consideramos que deben ser relativamente pocos, .con relaciones relativamente simples, de manera que puedan ser comprendidas. Como ejemplo, citamos una versión propia del siglo xx de la razón de Occam: «Tan escasos (conceptos) como puedas; tantos (conceptos) como debas» (1). A nosotros nos ha parecido importante, como investigadores, ser parcos en su utilización, porque desde un punto de vista metodológico, únicamente somos capaces de tratar y comprender las relaciones que existen entre unas pocas variables a la vez. Igualmente, esta frugalidad conceptual es fundamental para el director que se enfrenta a decisiones que se relacionan con las organizaciones. Dada la naturaleza del bagaje intelectual del hombre, las variables han de ser pocas para que puedan ser manipuladas mentalmente de forma simultánea. Esta feliz coincidencia de nuestras necesidades como investigadores y las necesidades de los directores es una de las 584


razones por las que los hallazgos de este estudio pueden ser útiles a estos últimos. No todos los investigadores han adoptado esta misma estrategia. Los hay que han intentado dibujar todas las posibles variables en grandes organizaciones, sin ocuparse de los problemas operacionales potenciales que supone medirlos y relacionarlos como investigadores, o ser capaces de manejarlos mentalmente como directores que los van a poner en práctica (2). A largo plazo, esta estrategia puede ser rentable, pero nosotros hemos intentado una aproximación diferente: utilizar la menor cantidad de conceptos que sea posible para encontrar una respuesta a nuestra cuestión fundamental. Queremos recalcar que estamos tratando un tema complejo. No nos interesa únicamente, como a otros, comprender los temás más complicados de la conducta de un director individual o de un grupo de ejecutivos, sino el funcionamiento de las organizaciones amplias, consistentes en un número amplio de individuos y en muchos grupos. Este tema es incluso más complejo, porque nuestro interés va más allá del funcionamiento interno de la organización y acomete un problema más intrincado: el de cómo se relaciona lo que sucede dentro de la organización con el mercado y las condiciones técnicas exteriores a la firma. La enorme complejidad de las materias que vamos a tratar ha requerido que utilicemos todo un número de conceptos, pero los hemos seleccionado basados en el principio de la parquedad. Si los hallazgos de este estudio son, pese a todo, complicados es porque el ámbito que describen es excesivamente complejo y no porque nos hayamos decidido por la elaboración de un mapa lo más detallado posible.

3.2

La organización como sistema

Al nivel más general, pensamos que es útil considerar una organizaclOn de 10S~JlIi~mbrºs~e _-llitllan interrelacionadas. La conducta de los miembros de una organización se en-::, cuentra también en una relación de interdependencia con respecto a la organización formal: las tareas que han de realizarse, la personalidad de los otros individuos y las reglas no escritas sobre la conducta que cada miembro debe observar. Bajo este concepto de sistema, puede considerarse que la conducta de cualquier director queda determinada no sólo por las necesidades y motivaciones de su propia personalidad, sino también por el modo mediante el cual su personalidad se interrelaciona con la de sus colegas. Además, esta relación existente entre los miembros de la organización se ve influida por la naturaleza de la tarea que ha de realizarse, por las relaciones formales, los comQ,)JlL§j.sJ~méL_al:,-ie__!:t()__ el!~ __s~atl~~ c~l}d_ucta~ F~-

585


beneficios y los controles y por las ideas existentes en la organización acerca de cómo debe conducirse un miembro para que sea bien recibido. Es importante destacar que todos esos determinantes de la conducta se hallan, a su vez, interrelacionados. Por ejemplo, un típico ejecutivo industrial se comporta de una forma determinada, no sólo por motivos de su propia personalidad, sino también a causa de que su trabajo como director de una planta le impone un contacto con un cierto grupo de subordinados, y con un número de ejecutivos de su propio nivel, así como con un determinado superior. Si bien las personalidades individuales de esos otros ejecutivos pueden influir en su conducta, nuestro hombre se conduce probablemente de la forma en que lo hace a causa de ciertas expectaciones o suposiciones que comparte con los demás directores acerca de cómo debe comportarse un director de planta de esta compañía. La conducta de este director estará influida también por el hecho de que haya establecido un sistema de control que mida ciertos costos y ciertas características de calidad. La naturaleza exacta del sistema de control puede estar íntimamente relacionada con la naturaleza de la tecnología. En una empresa de colocaciones un director puede estar interesado en ciertas materias diferentes de aquéllas con las que se enfrenta el director de una fábrica de productos químicos. Tanto la organización formal como la tecnología pueden relacionarse también con las suposiciones compartidas en cuanto a cómo deben comportarse los directivos, y en razón a todas esas características la organización puede atraer a unos directores con unas necesidades de personalidad particulares. A manera de ilustración, nuestra descripción de una organización como sistema se ha centrado sobre las influencias que afectan a la conducta de un director típico. Sin embargo, en este libro estamos interesados en la comprensión de la conducta de un gran número de directores en organizaciones mensurables. Esto requiere concentrarse en dos de los aspectos importantes del funcionamiento de los sistemas. Primero, c'!.-é!!1ºº-_lQS sistemas se amp,lían tiegpen a dividir§e eIJJ~é!rte§_y' _~l fun~~i_~n~miento de esas partes ~ep'!raqas ha de ser integrado para que todo el sistema s~éavíSibTe:~Coriio- -analqgía diremos que el cuerpochumano se divide en toda una serie de o~ganismos vitales que se hallan integrados por medio de un sistema nervioso y del cerebro. ~egl!,ndo, una de las funciones importantes de todo sistema es su adaptación a lo que sucede en el mundo exterior. Nosotros, como sistemas humanos, nos vemos impliéados en el trato con las personas y las cosas que actúan en nuestro ambiente externo.

586


3.3

Diferenciación e integración y ambiente de las organizaciones

Este estudio hace mayor hincapié en los estados de diferenciación e integración en los sistemas organizativos. Como las organizaciones se relacionan con los ambientes exteriores, han de dividirse en unidades, cada una de las cuales se plantea, como tarea principal, la cuestión del trato con una parte de las condiciones exteriores a la empresa. Este es uno de los resultados del hecho de que cualquier grupo de directores tiene un área limitada de control. Cada uno tiene la capacidad de tratar sólo con una parte del ambiente total. Tanto si tomamos como ejemplo una de las secciones de una gran empresa y diversificada, como si elegimos una mediana compañía de manufacturas, observaremos de inmediato las unidades de ventas, producción y planificación, cada una de las cuales se enfrenta con una parte del ambiente exterior de la organización. La unidad de ventas afronta los problemas que se relacionan con el mercado, tales como los clientes, los competidores, etc. La unidad de producción se ocupa de las fuentes del equipo de producción, las fuentes de materias primas, los mercados del trabajo y otras cosas similares. Condiciones externas tales como el estado de los conocimientos científicos y las oportunidades de ampliar los conocimientos y aplicarlos son, en el sentido más general, las tareas de la unidad de planificación. Estas partes del sistema han de estar también conectadas a fin de que se realicen los propósitos de la organización. Esta división del trabajo en departamentos y la necesidad de realizar un esfuerzo unificador conduce al establecimiento de la diferenciación y la integración dentro de las organizaciones, sean del tipo que fueren. Los conceptos de diferenciación e integración aplicados a las organizaciones no son una novedad. Han sido discutidos de una forma u otra por un buen número de teóricos e investigadores de la organización. El mejor modo de entender las diferencias existentes entre nuestra aproximación y la de todos los que han escrito sobre el tema de la organización, es señalar el modo en que esos conceptos han sido utilizados anteriormente. Al hacerlo reconocemos nuestra deuda intelectual a esos primeros teóricos e igualmente debemos admitir que las limitaciones, en cuanto al uso que hicieron de esos conceptos, sólo se han manifestado ahora que existen más conocimientos sobre el funcionamiento de las organizaciones. Los primeros que escribieron sobre las organizaciones, a los que se ha denominado clasicistas, se interesaron por la diferenciación y la integración (3). Fayol, Gulick, Mooney y Urwick trataron de buscar la mejor forma de dividir las tareas de la organización y de lograr la integración dentro de ella. Sin embargo, desde nuestro punto de vista, su mayor error fue que no se dieron cuenta de las propiedades sistemáticas de las organizaciones. Como conse-

587


cuencia, no pudieron ver que el acto de segmentar la organizaclOn en departamentos influiría en la conducta de los miembros de las organizaciones de modos diversos. Los miembros de cada unidad serían especialistas en lo referente a sus tareas particulares. Tanto por su principal educación y experiencia como por la naturaleza de sus tareas, desarrollarían estilos de trabajo y procesos mentales especializados (4). Por ejemplo, los directores de investigación y sus subordinados tendían a desarrollar un ritmo de trabajo y una orientación diferentes en cuanto al tiempo y la realización técnica mientras perdían horas enteras intentando resolver problemas ambiguos. Podrían establecerse puntos semejantes sobre los modos de pensar y los modelos de conducta de otros grupos funcionales, tales como la producción y las ventas. Mediante la palabra diferenciación queremos dar a entender esas diferencias en cuanto a la actividad y la conducta y no simplemente el hecho de la segmentación y el conocimiento especializado. La observación de esas diferencias no es, desde luego, algo nuevo. No obstante, a lo largo de este estudio hemos ido siempre más allá de la observación para identificar tres dimensiones específicas de las diferencias existentes en los modos de pensar y trabajar que se desarrollan entre los directores de empresa de esas diversas unidades funcionales. En principio, hemos investigado las diferencias que existen entre los directores de los diversos trabajos funcionales en cuanto a su orientación hacia fines particulares. ¿Hasta qué punto les interesa a los directores de las unidades de ventas objetivos diferentes a los suyos (por ejemplo, el volumen de las ventas), como son los de sus contrapartidas en producción (por ejemplo, los bajos costes de facturación)? A continuación, hemos dirigido nuestro interés hacia las diferencias en la orientación del tiempo de los directores en las diferentes partes de la organización. ¿Acaso no están más presionados los jefes de producción por los problemas inmediatos que los técnicos en planificación, que tratan de cuestiones a más largo plazo? Después, hemos observado las diferencias en el modo en que los directores de los diversos departamentos funcionales tratan a sus colegas, es decir, su orientación interpersonal (5). ¿Están más inclinados los directores de una parte de la organización a preocuparse de terminar el trabajo que a tratar con otros, en tanto que los de otra unidad prestan más atención a mantener las relaciones con sus compañeros? Al seleccionar, para ser examinadas, esas tres categorías de orientaciones, no estamos sugiriendo que ésas sean las únicas diferencias que pueden encontrarse entre los directores en las distintas partes de una organización, sino sólo creemos que son las tres dimensiones que nuestras propias observaciones de la conducta de los directores, y antes de las nuestras, -las investigaciones de la ciencia behaviorista, han sugerido que pueden ser importantes. 588


Los teóricos anteriores de la organización tampoco se dieron cuenta de que cada una de las unidades funcionales desarrollaría diferentes relaciones formales en sus informes, diferentes criterios en cuanto a las remuneraciones y diferentes procedimientos de control, de acuerdo con la tarea de cada unidad (6). Así pues, el departamento de producción puede tener muchos niveles en la jerarquía de directores, remuneraciones por realizar modelos adecuados de costos, y calidad y sistemas de control que midan esos criterios al detalle. Por otra parte, una unidad de investigación puede tener menos niveles de supervisión por cada supervisor, remuneraciones por la realización de un objetivo amplio tal como la «contribución al conocimiento», y muchos menos sistemas de control precisos. La variación en la formalidad de la estructura es la cuarta dimensión de la diferenciación entre las unidades funcionales que hemos intentado investigar. En suma, cuando nos referimos a la diferenciación entre las unidades aludimos a las diferencias en la orientación y en la formalidad de la estructura. Si bien esas cuatro características no abarcan todas las posibilidades ni son homogéneas, nos proporcionan medidas de diferenciación como las que definimos en este estudio -la diferencia en la orientación cognitiva y emocional entre los directores de diferentes departamentos funcionales-o Cuando describamos pares de unidades u organizaciones como las que tienen mayor o menor diferenciación, nos estaremos refiriendo a si los directores en las diversas unidades son totalmente distintos (más diferenciación) en lo que se refiera a esos cuatro atributos o si son relativamente similares (menos diferenciación). Como los primitivos teóricos de la organización no se dieron cuenta de las consecuencias de la división del trabajo, en las actitudes y la conducta de los miembros de la organización, no pudieron ver que esas diferentes orientaciones y prácticas organizativas se relacionarían de una manera crucial con los problemas de la realización de la integración. Los miembros de cada departamento a menudo encuentran difícil llegar a un acuerdo sobre programas de acción integrados a causa de los distintos intereses y puntos de vista (7). Puede esperarse de una forma totalmente natural que un jefe de equipo y un jefe de ventas, los cuales tienen asignadas diferentes responsabilidades, sostengan distintos puntos de vista sobre cuál es el precio de venta más adecuado a un producto en particular. El jefe de equipo preferirá un precio elevado, dado que le proporcionará un margen más amplio en los costes de producción, cosa que él desea, en tanto que el jefe de ventas defenderá un precio más bajo que le permita sostener una competencia más efectiva. Este ejemplo, realmente elemental, de la aparición de un conflicto de intereses, sucede de forma mucho más complicada en una organización real y difícil-

589


mente puede establecerse un término tan claro. Sin embargo, resulta ilustrativo de cómo definimos la integración -la cualidad del estado de colaboración que existe entre departamentos en los que se requiere realizar la unidad de esfuerzo que el ambiente requiere. Si bien vamos a usar principalmente el término integración para aludir a este estado de relaciones interdepartamentales, lo utilizaremos también, por comodidad, para describir tanto los procesos mediante los que se alcanza este estado como los recursos organizativos utilizados para corregirlo.

3.4

Resolución del conflicto para lograr la integración

Si bien los primeros teóricos no reconocieron explícitamente las relaciones entre los estados de diferenciación e integración, sí pusieron el acento sobre la necesidad de lograr la integración en la organización. Sin embargo, su criterio era que la integración se conseguía a través de un proceso totalmente racional y mecánico. Si se divide la tarea total de la organización de acuerdo con ciertos principios, se procurará únicamente la integración emitiendo órdenes a través de la jerarquía directiva, la «cadena de mando» (8). Nuestro punto de vista, por el contrario, es que la integración no se realiza mediante el susodicho proceso automático. En efecto, los diferentes puntos de vista que sostienen algunos especialistas funcionalistas crearán frecuentemente conflictos sobre qué dirección tomar. Para realizar una integración efectiva han de resolverse esos conflictos. La jerarquía de los directores proporciona un medio por el cual puede llegar a resolverse esto, pero no es más que un medio. En muchas de las organizaciones se han establecido comisiones y equipos integradores o bien se han designado individuos integradores para facilitar la colaboración entre departamentos funcionales a todos los niveles de dirección. Un control rutinario y procedimientos de inventario aportan también los medios para conseguir la integración. Finalmente, se lleva una gran actividad integradora a través de directores individuales fuera de los canales oficiales (9). En nuestra investigación hemos intentado igualmente saber qué factores puede relacionarse que sean una función útil para resolver el conflicto y realizar la integración bajo las diversas condiciones ambientales externas. Tras conocer cuáles son los factores que determinan la eficacia de esos diversos planes integrativos, hemos centrado el interés sobre otro de los defectos que aparecen en las primeras teorías sobre la organización. Como consecuencia de haber sostenido la noción de que el proceso mediante el que se realiza la integración es mecánico y totalmente racional, los primeros escritores de estos temas ignoraron los sentimientos y las emociones conectados 590


con la realización de la colaboración organizativa. Motivo por el cual no se interesaron demasiado en los medios interpersonales requeridos para realizar la integración (lO). Esta cuestión de los medios interpersonales y sus relaciones con la integración organizativa es donde centraron el interés la mayoría de los teóricos e investigadores posteriores, especialmente los científicos behavioristas. Estos estudiosos de las relaciones humanas han señalado toda una variedad de condiciones en las relaciones interpersonales, necesarias para alcanzar una colaboración eficaz. Una de estas condiciones es que las partes que se tratan entre sí aprenden a ser abiertas y francas en lo que se refiere a sus posiciones cuando trabajan juntas. Esta apertura permite un clima de cooperación entre las partes, de lo que resulta una resolución más eficaz del problema. Intimamente relacionado con esto la idea de que los conflictos deben ser afrontados y aireados, en vez de ser suprimidos por el poder de unos o eludidos con el consentimiento táctico de todos. En tanto que nosotros hemos intentado trabajar sobre esas ideas y relacionarlas, ellos lo han hecho con dos limitaciones enormes. En primer lugar, esos teóricos e investigadores se han ocupado tanto de los problemas de la realización de la colaboración que muchos de ellos pasaron por alto la igualmente importante necesidad de establecer una diferenciación dentro de las organizaciones (11). En consecuencia, consideraron que, a veces, el conflicto y el desacuerdo periódicos son pérdidas eludibles de energía humana. En nuestra opinión, dada la necesidad de establecer modos de trabajo y de puntos de vista diferentes en las diversas unidades de las grandes organizaciones, el conflicto periódico es inevitable. La cuestión verdaderamente importante a la que hemos intentado responder es la de cómo los problemas específicos de cada episodio conflictivo pueden ser dirigidos y resueltos sin esperar que el conflicto desaparezca. En otras palabras, ¿de qué manera puede facilitarse la integración sin sacrificar con ello la necesaria diferenciación?

3.5 Atributos del ambiente y las tareas

Esos son algunos de los modos esenciales en los que se diferencia nuestra aproximación de las ideas de los teóricos clásicos y de muchos de los investigadores de las relaciones humanas. Existe aún, sin embargo, otra diferencia -para nosotros, la más importante de todas-o H~ta _~_ace_E1uyc_P()co, como hemos indicado, los investigadores y los teóricos de la organización tenían la tendencia a considerar el funcionamiento interno de las organizaciones efectivasc.: éo~o si sólo hubiera un camin? 9ue fuera el mejor para organiza;. ,No, 591


se dedicaba atención alguna al problema en el que nosotr9s_ ~stamos jnteresadoS:el-tíécho de~que-difereiúescondléi6nes externas"p~ede-n necesitar características organizativas diferentes y distintos modelos de conducta ~:dentt:o de una organización eficaz. Nuestra convicción de que esta aproximación puede ser fructífera proviene de varias fuentes. Por una parte, nuestras observaciones en gran parte de las organizaciones, a medida que íbamos reuniendo estudios de casos particulares como muestras, aportaron ejemplos concretos del hecho de que diferentes tipos de organización eran eficaces bajo condiciones diferentes. Uno de los estudios de un caso particular, el de una fábrica de papel que obtenía grandes beneficios, revelaba una organización con muy poca confianza en las reglas y los procedimientos formales, con no más que un control limitado de la parte superior de la organización (12). Una buena parte de las decisiones importantes se tomaban en los niveles más bajos de la dirección. Por otra parte, tenemos el estudio de un caso particular: el de una empresa de conservas de carne que obtenía grandes beneficios, que poseía un tipo de organización diferente (13). En esta empresa encontramos unos procedimientos altamente detallados, muchos niveles en la jerarquía y un control muy fuerte y dominante por parte del nivel superior. Estábamos muy intrigados con la cuestión de cuáles eran las diferencias en las técnicas de producción y en los mercados que pudieran relacionarse con los diferentes estilos de esas dos organizaciones que eran, ambas, altamente eficaces. Nuestra curiosidad se estimuló aún más por lo que descubrió uno de los autores en un reciente estudio de investigación de la respuesta de los trabajadores a la variación de las técnicas (14). Aunque esta investigación particular no tenía la intención de examinar los modelos organizativos en relación con las diferencias tecnológicas y de mercado, los datos reunidos y las investigaciones expuestas que se referían a once organizaciones de otras tantas industrias, mostraban que parecía que existían diferencias en los modelos organizativos de esas firmas. Si hay un modo que es el mejor para estructurar y administrar una organización, ¿cómo es que esas compañías tenían unos estilos de organización tan diversos, teniendo todas ellas unos criterios económicos igualmente eficaces? Dos estudios recientes han abordado esas cuestiones de una forma más sistemática y han estimulado aún más nuestro interés (15). loan Woodward aporta datos acerca del hecho de que las organizaciones llevadas con éxito en diferentes industrias con distintas técnicas se caracterizan por tener unas estructuras organizativas diferentes. Así, por ejemplo, encontró que la mayoría de las firmas prósperas en industrias caracterizadas por una unidad o técnica de producción poco dinámica poseían un alcance más amplio de control su592


pervisor y menos niveles en la jerarquía que las firmas prósperas de industrias con una tecnología en proceso continuo. Un hallazgo relacionado con esto quedó expuesto por Burns y Stalker en un estudio de las empresas que se ocupaba tanto de industrias dinámicas, cambiantes, como de las industrias más estables. En la industria estable, las organizaciones tendían a ser lo que los autores llamaban «mecánicas». Existía una mayor confianza en las reglas y los procedimientos formales. Las decisiones se elaboraban en los niveles más altos de la organización. Los proyectos de control de supervisión eran más estrechos. Por el contrario, las organizaciones efectivas en la industria más dinámica eran, de forma típica, considerablemente «orgánicas». Los proyectos de control de supervisión eran más amplios; se prestaba menor atención a los procedimientos formales; se tomaban más decisiones a niveles medios de la organización, etc. Ambos estudios sugieren que las diferentes condiciones técnicas y económicas externas a la firma necesitaban diferentes modelos organizativos dentro de ella. Más específicamente, esos estudios, particularmente el de Burns y Stalker, sugieren que la certeza de la información o conocimiento sobre 10 que Su¿¿dla alredeaor era'Únac aiilieD;iÓn« exteinitqué'haCíit impacfo·~en las varia~",()!~~~I1!z~}i\f~~~~I1I~Lqu_
la

1. ¿Cómo afrontan las necesidades ambientales las diversas organizaciones y cómo se relacionan esas necesidades con el funcionamiento interno de las organizaciones efectivas? 2. ¿Es cierto que las organizaciones en ambientes seguros o estables hacen un uso más exclusivo de la jerarquía formal para realizar la integración y, si es así, por qué? ¿Es porque se necesita menos integración, o porque se trata de un ambiente claro por lo que esas decisiones pueden realizarse de forma más eficaz a los niveles organizacionales más altos o por menor número de personas? 3. ¿Se encuentra el mismo grado de diferenciación en la orientación y en la estructura departamental dentro de organizaciones que se hallan en áreas industriales diferentes? 4. Si se requiere una mayor diferenciación entre los departamentos funcionales de las diferentes industrias, ¿motiva esta influencia los problemas

593


de la integración de las partes de la organización? ¿Influye en los medios organizativos para realizar la integración?

Según vamos considerando estas perspectivas, nos damos cuenta de que muchos de los teóricos e investigadores de las organizaciones se están preguntando por una cuestión errónea. Lo más probable es que no exista una «mejor» manera de organización. Si nuestras observaciones son correctas, los mejores directores, de forma consciente o por selección natural, se dan cuenta de este hecho al planificar y administrar las organizaciones bajo condiciones ambientales diferentes. Si investigásemos y comparásemos las organizaciones que se encuentran en ambientes diferentes, podríamos proporcionar una comprensión sistemática de cuáles son los estados de diferenciación e integración que se relacionan con una realización eficaz bajo condiciones ambientales diferentes, y después podríamos aprender algo acerca de la manera en que se logran esos estados.

3.6

La organización eficaz y el individuo

Si bien nuestro interés se centra en todo lo referente a una diferenciación e integración sistemáticas, no ignoramos las consecuencias que tienen los diferentes modelos organizativos y administrativos sobre la satisfacción y el desarrollo de los directivos. En efecto, parece existir una conexión importante para el individuo entre el hecho de trabajar en una organización estructurada de forma que su tarea se desarrolle de una manera eficaz y sus sentimientos de satisfacción y ascensión personal. Las organizaciones así estructuradas, en las que sus miembros pueden llevar a cabo de forma real y eficaz sus tareas, proporcionarán unas poderosas fuentes de satisfacción social y psicológica (16). Ello es así porque los directores aportan a una organización ciertas motivaciones que ellos intentan llevar a cabo. Entre las más importantes resaltan las necesidades de realización, de afiliación y de poder (17). Los individuos desean, en una cierta medida, realizar algo (necesidad de realización) acometiendo la tarea que pueden llevar a cabo de una forma efectiva. En nuestra actual sociedad, esto puede parecer, para muchos directivos, una necesidad dominante que, para la mayor parte de ellos, no puede ser satisfecha sino en un establecimiento organizativo. Los individuos necesitan también tener un contacto con otras personas (necesidad de afiliación). Si bien muchos directivos encuentran satisfecha esta necesidad en la familia y las relaciones desarrolladas fuera del trabajo, en una cierta medida debe quedar satisfecha también con él. Los directivos desean igualmente ejercer cierto control sobre otras personas (necesidad de poder). También en este caso esta necesidad 594


queda, en cierto modo, satisfecha fuera de la organización, pero es también una fuerza motivadora dentro de ella. Debemos subrayar que mientras que la intensidad con la que los individuos sienten esas diversas necesidades varía, hasta cierto punto todos los miembros de una organización buscan en su trabajo la gratificación de sus necesidades de realización. Para satisfacer esa necesidad, la organización debe estar estructurada de tal forma que pueda proporcionar a sus miembros una oportunidad de hacer bien sus trabajos individuales. La importancia que esto tiene queda destacada en la obra de Robert White, al relacionar la idea de competencia con el desarrollo individual y la salud mental (18). Señala que los individuos deben tener un sentimiento de competencia al tratar con personas y cosas en su ambiente personal. Tomando prestada su frase, «la competencia se convierte, a lo largo del desarrollo, en un núcleo altamente importante de motivación» (19), ese deseo subyacente de dominar nuestro ambiente personal parece Íntimamente relacionado con el concepto de McClelland referente a la necesidad de realización. Si un individuo satisface la necesidad de realización demuestra competencia en el mundo en el que vive. Hacer esta conexión nos ayuda a comprender que, si ha de satisfacerse esta necesidad del individuo, éste ha de trabajar en una organización que se acomode a los requerimientos de la labor por la que está interesado. Así pues, si afrontamos la comprensión de qué tipo de organización se adapta a las distintas demandas ambientales, nos enfrentaremos también al problema de desarrollar las organizaciones que ofrezcan una alta probabilidad de satisfacer las necesidades básicas de los individuos relativas a la realización y a la competencia. Si bien la mayoría de los miembros demuestran tener una gran necesidad de realización, los hay que pueden poseer necesidades más fuertes de poder o de afiliación. Las organizaciones que estén bien planificadas para resolver las necesidades de su ambiente pueden proporcionar también amplias oportunidades de satisfacción de estas otras necesidades.

4. 4.1

PLAN DE LA INVESTIGACION Aproximación comparativa

Para hallar las respuestas a nuestra cuestión principal hemos hecho un estudio comparativo de las organizaciones en competencia en cada una de las diversas industrias examinadas. En este sentido, hemos intentado saber en qué forma difiere la organización en una industria en particular de su competidor con menos éxito y también de qué manera difieren entre sí las or-

595


ganizaciones efectivas que se dan en las diferentes industrias. Este trabajo ha sido realizado en dos fases diferentes, aunque relacionadas entre sí. La primera consistió en un estudio detallado de un cierto número de firmas que operaban dentro de un mismo ramo industrial. Esto nos daba la oportunidad de aguzar más nuestras cuestiones y encontrar algunas respuestas sobre cómo los estados internos organizativos de diferenciación e integración se relacionan entre sí y con el rendimiento eficaz que hace frente a las demandas de un único ambiente industrial. La segunda fase ha sido un estudio de una organización altamente eficaz (de modelos convencionales económicos y comerciales) y su competidor menos eficaz en cada una de las otras dos industrias. De esta fase extrajimos un mayor conocimiento en lo referente a las diferencias entre las organizaciones eficaces y las menos eficaces en otros ambientes, y, lo que es más importante, aprendimos cómo se relacionan las diferencias en las organizaciones internas con las diferencias en los ambientes externos. No vamos a detallar cuáles son los ambientes industriales que se seleccionaron para este estudio y por qué se eligieron, excepto para establecer que, al seleccionar las tres industrias para este estudio intentamos encontrar las que difirieran en dos características importantes. En principio, y esto es lo más importante, intentamos examinar las organizaciones en industrias que tuvieran grados diferentes de cambio tecnológico tanto en los productos como en los procesos. Es importante que esto se haga porque las organizaciones industriales que sobrevivan en el futuro, tendrán que afrontar indudablemente innovaciones tecnológicas cada vez más rápidas. Para llegar a saber qué forma habrá de tomar la organización del futuro, seleccionamos para nuestro estudio una industria que realiza normalmente rápidos cambios tecnológicos y comparamos las organizaciones en esta industria no solamente entre sÍ, sino también con firmas que tienen un modo normalmente estable de operar, es decir, industrias menos dinámicas. También elegimos unas industrias en las que las demandas dominantes parecían venir de diferentes sectores del ambiente. De este modo intentamos aprender algo acerca de la forma en la que las organizaciones que reciben presiones dominantes del mercado difieren de las que se enfrentan a unas fuerzas dominantes que emanan de los problemas técnicos o científicos. Utilizando esos criterios, finalizamos seleccionando para nuestro estudio seis organizaciones dentro de empresas que desarrollan, comercian y producen materiales plásticos; dos en industrias envasadoras y dos en industrias alimentarias. 4.2

Métodos de investigación

Para reunir nuestra información sobre funcionamiento organizativo interno decidimos utilizar, al mismo tiempo, cuestionarios y entrevistas, que se re596


partieron entre un número de directivos de alto y medio nivel que oscila entre los 30 y los 50 en cada organización. Por ejemplo, en organizaciones que tenían el mayor grupo de producción de una organización diversificada más amplia, los directivos a los que se hizo la entrevista y se repartió el cuestionario provenían desde un grupo de producción o de la dirección general y sus principales subordinados funcionales (por ejemplo, el director de investigación, el jefe de producción, el jefe de ventas) hasta los directores de departamento e ingenieros de las plantas, científicos e ingenieros en investigación y ayudas a desarrollo, y personal de la sección de ventas. Los datos acerca de los tres ambientes industriales en los que operaban las compañías fueron recogidos también mediante entrevistas y cuestionarios. A este propósito, sin embargo, sólo se solicitó la información de los jefes superiores de cada organización (es decir, el presidente, el director del departamento o grupo de producción y sus principales subordinados funcionales), que estarían en una posición perfecta para conocer bien las condiciones de su sector. Para lectores que estén interesados en los detalles adicionales de los métodos de investigación, utilizados para recoger datos sobre esas organizaciones y su ambiente, los hemos descrito en el apéndice metodológico.

NOTAS (1) George C. Homans, The Human Group (New York: Harcourt, Brace and Co., 1950). (2) Harry C. Triandis, «Notes on the design of Organizations» en la revista Approaches lo Organizational Design, James D. Thompson, editor. (Pittsburgh: Universidad de Pittsburgh Press, 1966). (3) Henri Fayol, Industrial and General Administration, parte 11, Cap. 1: «Principios generales de Organización»; Cap. 2: «Elementos de Administración» (París, Dunod, 1925). Luther Gulick, «Notes on the Theory of Organizations», en la revista Papers on the Science of Administration, Luther Gulick and Lyndall F. Urwick, editores (New York: Institute of Public Administration, Columbia University, 1937). Lyndall F. Urwick, «Organization as a Technical Problem» en Papers, op. cit. (4) Pruebas experimentales de esto pueden hallarse en el libro Organizations, de James G. March y Herbert A. Simon (New York: John Wiley and Sons, 1958). (5) Esta diferencia nos la sugirió la obra de Fiedler. Consúltese, por ejemplo, en el número 10 de la revista Technical Report el artículo «Group Effectiveness Research Laboratory», Departamento de Psicología, University of IlIinois, mayo de 1962. (6) R. H. Hall, «Intraorganizational Structure Variables», en la revista Administrative Science Quarterly, diciembre de 1962, pp. 295-308. (7) La primera persona que puso de relieve esto fue Muzafer Sherif en un artículo titulado «Superordinate Goals in the Reduction in Intergroup Conflict», aparecido en la revista American Journal of Sociology, en marzo de 1958, pp. 356-394, Y en su libro Inlergroup Relations and Leadership, Muzafer Sherif, editor (New York: John Wiley and Sons, 1962); más tarde han subrayado el mismo punto, dentro del contexto de la organización industrial, March y Simon, op. cit. Tam-

597

TEORIA DE LA ORGANIZACION bién lo comenta en un reportaje inicial sobre este trabajo el propio Jay W. Lorsh, Product lnnovation and Organization (New York: The MacMíllan Company, 1965). (8) Mooney, op. cit. y Urwick, op. cit. Una excepción era Gulick, op. cit. (9) Los mismos argumentos han sido expuestos por Joseph Literer en The Analysis 01 Organization (New York: John Wiley and Sons, 1965). (10) Una excepción a este punto está representada por Mary Parker Follett en «Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker' Follett» (New York: Harper and Brothers, 1940) (11) Una de las más importantes excepciones respecto a esta afirmación, la constituyen A. K. Rice y sus colaboradores en Tavistock. Puede consultarse, por ejemplo, The Enterprise and lts Environment, de A. K. Rice (Londres: Tavistock Publications, 1963), pp. 186-198. Otros dos teóricos actuales e importantes que han reconocido la importancia de la diferenciación y la integración, son March y Simon. Véase op. cit. (12) «Marshall Company Case» en Organizational Behavior and Administration, Paul R. Lawrence y John A. Seiler, edit. (Homewood, Richard D. Irwin and the Dorsey Press, 1965). (13) «Pioner Packing Company», caso número 449, Copyright por el presidente y miembros de Harvard College, 1964. (14) Arthur N. Turner y Paul R. Lawrence, Industrial Jobs and the Worker (Boston: Division of Research, Harvard Business School, 1965). (15) Joan Woodward, Management and Technology (Londres: Her Majesty's Printing Office, 1958). Tom Burns y G. M. Stalker, The Management 01 lnnovation (Londres: Tavistock Publications, 1961). Estos trabajos y otros con ellos relacionados serán estudiados con mayor detalle en el Cap. 8. (16) El primero en emplear este argumento fue Rice, op. cit., pp. 186-198. (17) David. C. MacClelland, The Achieving Society (Princeton: D. van Nostrand Company, 1961). (l8) Robert White, «Ego and Reality in Psychoanalytic Theory», en Psychological lssues, Vol. 3, número 3. Monografía número 11, 1963, pp. 24-43. (19) Ibíd., p. 39.

598

TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS: APLICACIONES PARA LA ORGANIZACION y GESTION Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig

FUENTE ORIGINAL Kast, F. E. Y Rosenzweig, J. E., 1972, «General Systems Theory: Applications for Organization and Management», en Academy of Management Joumal, pp. 447-465. FUENTE TRADUCIDA Kast, F. E. Y Rosenzweig, J. E., «General Systems Theory: Applications for Organization and Management», en Shafritz, J. M.; Ott, J. S., 1987, Classics of Organization Theory, Chicago: Dorsey Press, pp. 279-293.

TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS: APLICACIONES PARA LA ORGANIZACION y GESTION Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig

Los científicos biológicos y sociales generalmente han adoptado conceptos de sistemas. Muchos teóricos de la organización y gestión parecen ansiosos de identificarse con este movimiento y contribuir al desarrollo de un enfoque que dé a entender que ofrece lo último: la unificación de todas las ciencias en un gran modelo conceptual. ¿Quién se podría resistir? La teoría general de sistemas proporciona un alivio de las limitaciones de enfoques más mecanicistas, y una base para rechazar «principios» basados en un pensamiento de sistemas relativamente «cerrados». Esta teoría proporciona el paradigma para que los teóricos de la organización y gestión «integren en el modelo de sistemas» todos los diversos conocimientos de las disciplinas subyacentes relevantes. Se ha convertido en algo casi obligatorio incluir la palabra «sistema» en el título de artículos y libros recientes (muchos de nosotros hemos llegado a un compromiso y la hemos colocado sólo en el subtítulo) (1). Pero, ¿dónde comenzó todo esto? Esta cuestión nos lleva a la historia y trae a la mente las largas discusiones entre modelos mecanicistas y orgánicos del siglo XIX y principios del xx. Como afirma Deutsch: Tanto el modelo mecanicista como el orgánico se basaban sustancialmente en experiencias y operaciones conocidas antes de 1850. Desde entonces, la experiencia de casi un siglo de progreso científico y tecnológico no se ha utilizado para ningún nuevo modelo que estudie la organización, y en particular, el pensamiento humano (12, p.389).

La teoría general de sistemas incluso revive el espectro de los «vitalistas» y sus opiniones sobre la «fuerza vital» y, ciertamente, plantea cuestiones renovadas sobre el comportamiento teleológico y determinado de los sistemas vivos y no vivos. Phillips y otros han sugerido que las raíces filosóficas de la teoría de sistemas generales son mucho más antiguas, llegando incluso al

601


filósofo alemán Hegel (1770-1831) (29, p.56). Por tanto, debemos reconocer que en la adopción del enfoque de sistemas para estudiar las organizaciones, no estamos tratando con ideas recién descubiertas, existe una rica genealogía. Incluso en el campo de la teoría de la organización y gestión, el enfoque de sistemas no es nuevo. Chester Barnard utilizó un marco básico de sistemas. Un sistema cooperativo es un complejo de componentes físicos, biológicos, personales y sociales que tienen una relación específica sistemática, debido a la cooperación de dos o más personas para lograr al menos un fin definido. Este sistema es evidentemente una unidad subordinada de sistemas mayores desde un punto de vista; y en sí, abarca a sistemas subsidiarios: físicos, biológicos, etc. desde otro punto de vista. Uno de los sistemas incluidos en un sistema cooperativo, el implícito en la frase «cooperación de dos o más personas», se denomina «organización» (3, p.65).

Barnard estaba influido por las «opiniones de sistemas» de Vilfredo Pareto y Taleott Parsons. Ciertamente, esta cita (modificada ligeramente para resaltar el término «sistema») podría ser la introducción de un libro sobre organizaciones de 1972. Miller señala que Alexander Bogdanov, el filósofo ruso, desarrolló una teoría de la tectología, o ciencia de la organización universal, en 1912, que se anticipó a la teoría general de sistemas y utilizó muchos de los mismos conceptos que los de los teóricos modernos de sistemas (26, pp. 249-250). Sin embargo, a pesar de la larga historia de pensamiento orgánico y holístico, la utilización del enfoque de sistemas no se convirtió en el modelo aceptado para los teóricos de la organización y gestión hasta hace relativamente poco. Es difícil especificar exactamente el punto de inflexión. En 1961 Scott identificó el impulso de la teoría de sistemas cuando describió la relación entre la teoría general de sistemas y la teoría de la organización. Las cualidades distintivas de la teoría moderna de la organización son su base conceptual-analítica, su fundamento en datos de investigación empírica y, sobre todo, su naturaleza integradora. Estas cualidades se enmarcan en una filosofía que acepta la premisa de que la única forma significativa de estudiar una organización es estudiarla como sistema ... La teoría moderna de la organización y la teoría general de sistemas son similares, ya que contemplan a la organización como un todo integrado (33, pp. 15-21).

Scott afirmó explícitamente lo que muchos autores de nuestro campo habían pensado y/o implicado; nos ayudó a poner en perspectiva los importantes escritos de Herbert Simon, James March, Taleott Parsons, George Homans, E. Wright Bakke, Kenneth Boulding y muchos otros. Pero, ¿cuánto hemos avanzado en la pasada década al aplicar la teoría general de sistemas a las organizaciones y su gestión? ¿Todavía es un «es602

TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS: APLICACIONES PARA LA ORGANIZACION ...

queleto» O hemos podido poner «un poco de carne en los huesos»? El enfoque de sistemas se ha adoptado por su utilidad potencial para comprender las complejidades de las organizaciones «vivas». ¿Nos ha ayudado este enfoque en esta empresa o ha aumentado la confusión con el caos? Herbert Simon describe el reto para el enfoque de sistemas: En la ciencia y la ingeniería, el estudio de los «sistemas» es una actividad cada vez más popular. Su popularidad es más una respuesta a una necesidad acuciante de sintetizar y analizar la complejidad, que el desarrollo de un cuerpo de conocimientos y técnicos para tratar la complejidad. Para que esta popularidad sea algo más que una moda, la necesidad tendrá que ser la madre de la invención y proporcionar sustancia que acompañe al nombre (35, p. 114).

En este artículo exploraremos la cuestión de si estamos proporcionando sustancia al término enfoque de sistemas en relación con el estudio de las organizaciones y su gestión. Hay muchas cuestiones históricas y filosóficas interesantes concernientes a la relación entre los enfoques mecanicista y orgánico y su aplicabilidad a los varios campos de la ciencia, así como otras consideraciones interesantes sobre la evolución del enfoque de sistemas. Sin embargo, nos resistiremos a estas tentaciones y entraremos directamente en una discusión de los conceptos clave de la teoría general de sistemas, la forma en la que los teóricos de la organización han utilizado estas ideas, los límites de su aplicación y algunas sugerencias para el futuro.

1.

CONCEPTOS CLAVE DE LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

Muchos autores han establecido los conceptos clave de la teoría general de sistemas (6, 7, 13, 17,25, 28,39) Y los han utilizado muchos teóricos de la organización y gestión (10, 14, 18, 19, 22, 23, 24, 32). Nuestro objetivo no es ampliarlos en gran detalle, porque imaginamos que la mayoría de los lectores ya los conocerán con cierta profundidad. La figura 1 proporciona una breve revisión de las características de los sistemas que parecen contar con una amplia aceptación. Esta revisión no es completa. Es difícil identificar una lista «completa» de características derivada de la teoría general de sistemas; además, es meramente una clasificación de primer orden. Existen muchas características secundarias y terciarias que podríamos considerar. Por ejemplo, J ames G. Miller establece 165 hipótesis, derivadas de la teoría de sistemas abiertos, que podrían aplicarse a dos o más niveles de sistemas (25). Sugiere que existen hipótesis teóricas de sistemas generales, y las califica sugiriendo que son proporciones aplicables a la teoría del comportamiento de los sistemas 603

TEORIA DE LA ORGANIZACION Subsistemas y componentes: Por definición, un sistema está compuesto de partes o elementos interrelacionados. Esto es cierto para todos los sistemas -mecanicistas, biológicos y sociales. Cada sistema tiene al menos dos elementos, y éstos están interconectados. Holismo, sinergia, organicismo y gestalt: El todo no es la suma de las partes, el sistema sólo puede explicarse como totalidad. El holismo es lo opuesto del elementalismo, que considera que el total es la suma de las partes. Opini6n de sistemas abiertos: Los sistemas pueden considerarse de dos maneras: 1) cerrados o 2) abiertos. Los sistemas abiertos intercambian información, energía, o materiales con su entorno. Los sistemas biológicos y sociales son inherentemente sistemas abiertos; los sistemas mecánicos pueden ser abiertos o cerrados. Los conceptos de sistemas cerrados o abiertos son difíciles de defender en términos absolutos. Preferimos pensar en abiertocerrado como dimensión; es decir, los sistemas son relativamente abiertos o relativamente cerrados. Modelo input-transformaci6n-output: El sistema abierto puede considerarse un modelo de transformación. En una relación dinámica con su entorno, recibe varios inputs, transforma esos inputs en cierta forma, y exporta outputs. Límites de los sistemas: Se sigue que los sistemas tienen límites que los separan de su entorno. El concepto de límites nos ayuda a comprender la distinción entre sistemas abiertos y cerrados. El sistema relativamente cerrado tiene límites rígidos e impenetrables, mientras que el sistema abierto tiene límites permeables entre sí y un suprasistema más amplio. Los límites pueden definirse relativamente en sistemas físicos y biológicos, pero son muy difíciles de delinear en los sistemas sociales, tales como las organizaciones. Entropía negativa: Los sistemas cerrados, físicos, están sometidos a la fuerza de la entropía, que aumenta hasta que eventualmente todo el sistema falla. La tendencia hacia la entropía máxima es un movimiento hacia el desorden, ausencia total de transformación de recursos y muerte. En un sistema cerrado, el cambio en la entropía siempre debe ser positivo; sin embargo, en los sistemas abiertos biológicos o sociales, puede detenerse la entropía e incluso transformarse en entropía negativa, un proceso de organización más completa y capacidad para transformar los recursos, porque el sistema importa recursos de su entorno. Fase estable, equilibrio dinámico y homeostasis: El concepto de fase estable está íntimamente relacionado con el de la entropía negativa. Eventualmente, un sistema cerrado debe conseguir su fase de equilibrio con la máxima entropía -muerte o desorganización-o Sin embargo, un sistema abierto debe conseguir una fase en la que el sistema permanezca en equilibrio dinámico con un flujo continuo de materiales, energía e información. Feedback: El concepto de feedback es importante para comprender cómo un sistema mantiene una fase estable. La información sobre el output del proceso del sistema vuelve como input del sistema, produciendo quizá cambios en el proceso de transformación y/o futuros outputs. El feedback puede ser positivo y negativo, aunque el campo de la cibernética se basa en un feedback negativo. El feedback negativo es input informativo que indica que el sistema se está desviando del curso prescrito y debe reajustarse hasta alcanzar una nueva fase estable. Jerarquía: Un concepto básico de la teoría de sistemas es el de las relaciones jerárquicas. Un sistema está compuesto de subsistemas de orden menor y también es parte de un suprasistema. Por tanto, existe una jerarquía de los componentes del sistema. Elaboraci6n interna: Los sistemas cerrados se mueven hacia la entropía y desorganización. Como contraste, los sistemas abiertos parecen moverse en la dirección de mayor diferenciación, elaboración y un nivel de organización más elevado. Búsqueda de objetivos múltiples: Los sistemas biológicos y sociales parecen tener objetivos o propósitos múltiples. Las organizaciones sociales persiguen metas múltiples, aunque sólo sea porque están compuestas por individuos y subunidades con diferentes valores y objetivos. Equifinalidad de los sistemas abiertos: En los sistemas mecanicistas existe una relación directa causa-efecto entre las condiciones iniciales y el estado final. Los sistemas biológicos y sociales operan de forma diferente. La equifinalidad sugiere que pueden conseguirse ciertos resultados con diferentes condiciones iniciales y de formas diversas. Esta opinión sugiere que las organizaciones sociales pueden conseguir sus objetivos con diversos inputs y con diversas actividades internas (proceso de conversión). FIG.

604

l.-Conceptos clave de la teoría general de sistemas

TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS: APLICACIONES PARA LA ORGANIZACION '"

generales, excluyendo así a los sistemas no vivos. No limita estas proposiciones a los organismos individuales, pero las considera apropiadas también para los sistemas sociales. Sus hipótesis están relacionadas con temas tales como la estructura, procesos, subsistemas, información, crecimiento e integración. Evidentemente, es imposible discutir todas estas hipótesis, sólo queremos indicar el grado en que se plantean muchas proposiciones interesantes que podrían tener relevancia para muchos tipos diferentes de sistemas. Se tardará mucho tiempo (si se consigue) en validar la mayoría de estas hipótesis; sin embargo, nos sorprende ver cuántos de ellos pueden aceptarse intuitivamente y podemos ver su posible verificación en estudios sobre organizaciones sociales. Ahora miraremos con más detenimiento el éxito, o fracaso, de la utilización de estos conceptos en el desarrollo de una «teoría moderna de la organización» . 2.

UN COMIENZO: ENTUSIASTA PERO INCOMPLETO

Hemos aceptado la teoría general de sistemas, pero ¿hasta qué punto? Podemos revisar una enorme cantidad de literatura sobre la teoría moderna de la organización, que ha adoptado implícita o explícitamente la teoría de sistemas como marco de referencia, y hemos investigado en detalle algunos ejemplos representativos de la literatura para evaluar «el estado de la cuestión» (18, 19, 22,23, 31,38). Hallamos que la mayoría de estos libros afirman utilizar la teoría general de sistemas. De hecho, en los primeros capítulos, muchos de los autores hicieron un trabajo excelente al presentar conceptos básicos de sistemas mostrando su relación con las organizaciones; sin embargo, cuando avanzamos en la discusión de temas más específicos, se desviaban mucho de la teoría de sistemas. Los estudios parecen utilizar un «enfoque parcial de sistemas» y dejar al lector el problema de integrar las diversas ideas en un todo sistemático. También parece que muchos autores son incapaces, debido a las limitaciones en los conocimientos sobre relaciones de subsistemas, de utilizar la teoría general de sistemas como base conceptual para la teoría de la organización. Además, es evidente que cada autor tiene muchas «buenas ideas» derivadas del cuerpo de conocimientos existente o de la investigación actual sobre organizaciones que no encajan en un «modelo de sistemas». Por ejemplo, pueden discutir el liderazgo desde un punto de vista de sistemas relativamente cerrados, y no consideran la relación con la tecnología de la organización, la estructura u otras variables. Nuestra revisión de la literatura sugiere que queda mucho por hacer en la aplicación de la teoría general de sistemas a la teoría de la organización y gestión.

605


3. ALGUNOS DILEMAS EN LA APLICACION DE LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS A LAS ORGANIZACIONES ¿Por qué los autores que han adoptado la teoría general de sistemas como base para el estudio de las organizaciones han tenido tantas dificultades para seguirla? Parte de esta dificultad puede derivarse de la novedad de los paradigmas y de nuestra incapacidad para operacionalizar «todo lo que creemos saber» de este enfoque. O puede deberse a que sabemos muy poco sobre los sistemas en investigación. Ambas posibilidades se discutirán más adelante, pero primero debemos considerar algunos de los problemas conceptuales más específicos.

3.1

Organizaciones como organismos

Una de las contribuciones básicas de la teoría general de sistemas fue el rechazo del sistema cerrado tradicional o consideración mecanicista de las organizaciones sociales. Pero, ¿nos liberó la teoría general de sistemas de esta limitación sólo para imponernos otra menos obvia? La teoría general de sistemas creció de las opiniones orgánicas de Von Bertalanffy y otros biólogos; por tanto, muchas de las características son relevantes para los organismos vivos. Conceptualmente es fácil extraer la analogía entre organismos vivos y organizaciones sociales. «Después de todo, existe una similitud intuitiva entre la organización del cuerpo humano y los tipos de organización que crea el hombre. Y así, sin tener en cuenta los fracasos de la analogía humana-social, los nuevos teóricos lo vuelven a intentar en cada época» (2, p. 660). La teoría general de sistemas requiere que aceptemos esta analogía entre organismo y organización social. Sin embargo, es difícil tragársela completamente. Katz y Kahn nos advierten de los peligros: No ha existido una falacia más ubicua, persistente y fútil que haya afectado a las ciencias sociales que el uso del modelo físico para comprender las estructuras sociales. La metáfora biológica, con sus toscas comparaciones entre las partes físicas del cuerpo y las partes del sistema social, ha sido reemplazada por analogías más sutiles, pero igualmente equivocadas, entre funcionamiento biológico y social. Este pensamiento figurativo ignora la diferencia esencial entre la naturaleza socialmente artificial de la máquina y el organismo humano. Mientras los autores estén comprometidos en un marco teórico basado en el modelo físico, ignorarán los hechos sociales y psicológicos esenciales del carácter, tremendamente variable y libremente articulado, de los sistemas sociales (19, p. 31).

A pesar de esta advertencia, Katz y Kahn adoptan muchos de los conceptos de la teoría general de sistemas que se basan en la m~táfora biológica. 606


Tenemos que tener mucho cuidado si intentamos que esta analogía sea demasiado literal. Estamos de acuerdo con Silverman, quien afirma: «Por tanto, puede ser necesario dejar la analogía entre una organización y un organismo: las organizaciones pueden ser sistemas, pero no necesariamente sistemas naturales» (34, p.31).

3.2

Distinción entre organización y organizaciones

La teoría general de sistemas recalca que los sistemas están organizados, están compuestos por componentes interdependientes con cierta relación. La organización social se comportaría lógicamente como cualquier otro sistema. Pero quizá nos hayamos metido en pensamiento circular. Es cierto que todos los sistemas (físicos, biológicos y sociales) están organizados por definición, pero ¿son organizaciones todos los sistemas? Rapoport y Horvath distinguen la «teoría de la organización» de la «teoría de las organizaciones» como sigue: Creemos que la teoría de la organización trata de principios generales y abstractos de la organización y se aplica a cualquier sistema que muestre complejidad organizada. Como tal, la teoría de la organización se considera una extensión de la física matemática o, incluso más generalmente, como matemáticas diseñadas para tratar sistemas organizados. Por otra parte, la teoría de las organizaciones pretende ser una ciencia social. Coloca a las organizaciones humanas en el centro de interés. Puede estudiar la estructura social de las organizaciones, y por tanto, puede considerarse como una rama de la sociología; puede estudiar el comportamiento de los individuos o grupos como miembros de organizaciones, y como tal, puede considerarse parte de la psicología social; puede estudiar las relaciones de poder y principios de control en las organizaciones, y como tal, encaja en las ciencias políticas (30, pp. 74-75).

¿Por qué resaltar esta distinción? Nos parece que hay un asunto vital implicado. Puede considerarse que todos los sistemas están organizados y los sistemas más avanzados pueden mostrar diferenciación en las actividades de sus componentes, como la especialización de los órganos humanos. Sin embargo, no todos los sistemas tienen entidades con un propósito. ¿Puede considerarse que el corazón o los pulmones tienen un propósito en sí mismos o son sólo los componentes de un sistema mayor con un propósito, el cuerpo humano? Como contraste, la organización social se compone de dos o más elementos con un propósito. «Una organización consiste en elementos que tienen y pueden ejercer su propia voluntad? (1, p.696). Los organismos, la piedra angular de la teoría general de sistemas no contiene elementos con 607


un propósito que ejerzan su propia voluntad. Esta distinción entre el organismo y la organización social es importante. En gran parte de la teoría general de sistemas, la preocupación es principalmente la forma en que el organismo responde a inputs ambientales. Los conceptos de feedback y de mantenimiento de la fase estable se basan en adaptaciones internas a fuerzas ambientales (esto es particularmente cierto en los modelos cibernéticos). ¿Pero qué sucede con los cambios y adaptaciones que se producen dentro de las organizaciones sociales? Los elementos con un propósito dentro de la organización social pueden iniciar actividades y adaptaciones difíciles de asumir bajo los conceptos de feedback y de fase estable.

3.3

Sistemas abiertos y cerrados

Otro dilema derivado de la teoría general de sistemas es la tendencia a dicotomizar todos los sistemas como abiertos o cerrados. Se nos ha hecho pensar que los sistemas físicos son cerrados, sujetos a las leyes de la entropía, y pensar que los sistemas biológicos son abiertos a su entorno, y posiblemente adquieren entropía negativa. Pero la aplicación de esta polarización estricta a las organizaciones sociales crea muchas dificultades. De hecho, la mayoría de las organizaciones sociales y sus subsistemas son «parcialmente abiertos» y «parcialmente cerrados». Abierto y cerrado es cuestión de grados. Desafortunadamente, parece existir una opinión general (a menudo más implícita que explícita) que sostiene que pensar en sistemas abiertos es bueno y en sistemas cerrados es malo. No somos lo suficientemente sofisticados como para reconocer que ambos son adecuados bajo determinadas circunstancias. Por ejemplo, una de las conceptualizaciones más útiles de Thompson es que la organización social debe buscar el uso de conceptos de sistemas cerrados (particularmente en el centro técnico) para reducir la incertidumbre y crear un rendimiento más eficaz a este nivel.

3.4 Todavía se piensa en los subsistemas Aunque predicamos un enfoque de sistemas generales, a menudo pensamos en los subsistemas. Todas las disciplinas académicas y todos nosotros hemos limitado la perspectiva del sistema que estamos estudiando. Mientras proclamamos un punto de vista de sistemas amplios, a menudo desechamos como irrelevantes las variables que están fuera de nuestro interés o competencia, y sólo abrimos nuestro sistema a los inputs que podemos manejar con

608


nuestras herramientas disciplinarias. Estamos limitados, porque las disciplinas académicas han adoptado una estrecha «opinión de sistemas parciales» y nos conforta la relativa certeza que ello crea. Por supuesto, no es un problema sólo de la teoría moderna de la organización. Con el enfoque más tradicional del estudio de la gestión, pudimos hacer un trabajo admirable delineando y discutiendo la planificación, organización y control como actividades separadas. Tuvimos mucho menos éxito al discutirlas como actividades integradas e interrelacionadas.

3.5

¿Cómo encajan nuestros conocimientos?

Uno de los problemas principales en utilizar la teoría general de sistemas es que sabemos (O creemos que sabemos) más sobre ciertas relaciones que lo que podemos encajar en un modelo de sistemas generales. Por ejemplo, estamos comenzando a comprender la relación de dos variables entre tecnología y estructura. Pero, cuando introducimos otra variable, pongamos las relaciones psicosociales, el modelo se vuelve demasiado complejo. En consecuencia, a fin de discutir todo lo que sabemos de las organizaciones, nos desviamos de un enfoque de sistemas. Quizá se deba a que sabemos más de los elementos o subsistemas de una organización que sobre las interrelaciones e interacciones entre estos subsistemas. La teoría general de sistemas nos fuerza a considerar estas relaciones, de las que sabemos poco; un verdadero dilema. De forma que continuamos elaborando los aspectos de la organización que conocemos mejor, una consideración parcial.

3.6 Fracaso en delinear un sistema específico

Cuando las ciencias sociales adoptan la teoría general de sistemas, el sistema total se convierte en el foco de atención y la terminología tiende a ser vaga. En la utilización de la teoría de sistemas, debemos ser más precisos en delinear el sistema específico en consideración. No hacerlo produce mucha confusión. Como sugiere Murray: Soy cauteloso con la palabra «sistema» porque los científicos sociales la usan con mucha frecuencia sin especificar en cuál de los diversos significados están pensando; pero más específicamente, porque hoy día, «sistemas» es un término muy de moda, cargado de prestigio; por consiguiente, todos nos sentimos fuertemente tentados a utilizarlo, aunque no tengamos en mente nada definido, y su único servicio es indicar que nos adherimos a la premisa general que respeta la interdependencia de las cosas, algo básico en la teoría

TEORIA DE LA OROANIZACION. Vol. 1.-20

609


orgánica, la holística, la teoría de campos, el interaccionismo, transaccionismo, etc.... Cuando faltan las definiciones de las unidades de un sistema, el término no representa sino un artículo de fe y, por añadidura, es equívoco, ya que sugiere un estado de cosas que puede no existir en realidad (72, pp. 50-51).

Necesitamos ser mucho más precisos al delinear tanto los límites del sistema en consideración como el nivel de nuestro análisis. Existe una tendencia de los autores actuales de la teoría de la organización hacia aceptar la teoría general de sistemas y después moverse indiscriminadamente a través de los límites de sistemas y entre niveles de sistemas sin ser muy preciso (y dejando que los lectores sepan lo que ocurre). James Miller sugiere la necesidad de una delineación clara de los niveles en la aplicación de la teoría de sistemas: «Es importante seguir una norma de procedimiento en la teoría de sistemas, a fin de evitar la confusión. Toda discusión debe comenzar identificando el nivel de referencia y el discurso no debe cambiar a otro nivel sin una declaración específica de lo que está sucediendo» (25, p. 216). Nuestro campo está repleto de estas confusiones sobre niveles de sistemas. Por ejemplo, cuando utilizamos el término comportamiento organizativo, ¿hablamos del modo en que una organización se comporta como sistema, o estamos hablando del comportamiento de los participantes individuales? Por objetivos, ¿queremos decir los objetivos de la organización o los de las personas dentro de la organización? Al utilizar la teoría de sistemas debemos ser más precisos en nuestra delineación de los límites del sistema y de los niveles de sistemas para evitar una ambigüedad conceptual confusa.

3.7

Reconocimiento de que las organizaciones son «sistemas artificiales»

Nos preocupa vagamente que la teoría general de sistemas no reconozca la naturaleza «artificial» de las organizaciones sociales. Con su énfasis predominante en los organismos naturales, puede infravalorar algunas características vitales para la organización social. Las organizaciones sociales no se producen de forma natural en la naturaleza; las crea el hombre. Tienen una estructura, pero es la estructura de hechos, más que la de sus componentes físicos, y no puede separarse de los procesos del sistema. El hecho de que las organizaciones sociales hayan sido creadas por el hombre sugiere que pueden establecerse para una variedad infinita de propósitos y no siguen el mismo ciclo vital de nacimiento, crecimiento, madurez y muerte que los sistemas biológicos. Como afirman Kats y Kahn: Las estructuras sociales son esencialmente sistemas artificiales. Están compuestos por hombres, y son sistemas imperfectos. Pueden deshacerse de

610


la noche a la mañana, pero su duración también puede superar en siglos a la de los organismos biológicos que las crearon originalmente. El cemento que las mantiene unidas es esencialmente psicológico y no biológico. Los sistemas sociales están anclados en las actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, costumbres y expectativas de los seres humanos (19, p. 33). Reconocer que la organización social es artificial nos advierte que no debemos hacer una analogía exacta entre ésta y los sistemas físicos o biológicos.

3.8

Cuestiones de la eficacia de los sistemas

La teoría general de sistemas, con su orientación biológica, parece tener una opinión evolucionista de la eficacia de los sistemas. El sistema vivo que mejor se adapta a su entorno prospera y sobrevive. La medida principal de eficacia es la perpetuación de las especies del organismo. Por tanto, el comportamiento teleológico se dirige hacia la supervivencia. Pero, ¿es la supervivencia el único criterio de eficacia del sistema social? Probablemente sea una medida esencial de eficacia, pero no total. La teoría general de sistemas recalca el objetivo de supervivencia del organismo y no se relaciona plenamente con la cuestión de la eficacia del sistema en el suprasistema: el entorno. Las opiniones parsonianas funcionalesestructurales proporcionan un contraste: «Según este análisis, la raisan d'etre de las organizaciones complejas es principalmente beneficiar a la sociedad a la que pertenece, y por tanto, esa sociedad es el marco adecuado de referencia para evaluar la eficacia de una organización» (41, p.896). Pero esta opinión parece ir al extremo opuesto de la consideración de la supervivencia de la teoría general de sistemas -la organización existe para servir a la sociedad-o Creemos que la verdad está entre estas dos opiniones. Es probable que sea más adecuada una consideración del sistema (modificada desde el punto de vista de la supervivencia de las especies de la teoría general de sistemas). Yuchtman y Seashore sugieren: El éxito de una organización en un período de tiempo en esta competencia para lograr recursos, es decir, su posición de negociación en un entorno determinado, se considera una expresión de su eficacia general. Como los recursos son de varios tipos, y las relaciones de competencia son múltiples, y como existe posibilidad de intercambio entre varias clases de recursos, la evaluación de la eficacia de una organización no debe hacerse en términos de un solo criterio sino con un grupo de criterios multidimensionales y abiertos (41, p.891). 611


Este punto de vista sugiere que la cuestión de la eficacia de una organización debe tratarse con tres niveles de análisis como mínimo. El nivel del entorno, el nivel de la organización social como sistema y el nivel de los subsistemas (participantes humanos) dentro de la organización. Quizá gran parte de nuestra confusión y ambigüedad sobre la eficacia de las organizaciones se deba a nuestro fracaso en delinear claramente el nivel de nuestro análisis y, lo que es más importante, en nuestro fracaso en comprender realmente las relaciones existentes entre esos niveles. Nuestra discusión de algunos de los problemas asociados con la aplicación de la teoría general de sistemas al estudio de las organizaciones sociales puede sugerir que rechacemos de plano la adecuación de este modelo. Por el contrario, consideramos que el enfoque de sistemas es el nuevo paradigma para el estudio de las organizaciones, pero como todo nuevo concepto en las ciencias, es uno que hay que aplicar, modificar y elaborar para que sea lo más útil posible.

4.

LA TEORIA DE SISTEMAS PROPORCIONA EL NUEVO PARADIGMA

Esperamos que la discusión de la teoría general de sistemas y las organizaciones proporcione una evaluación realista. No queremos promover el valor del enfoque de sistemas como cuestión de fe; sin embargo, creemos que la teoría de sistemas es vital para estudiar las organizaciones sociales y que proporciona el nuevo paradigma de nuestro campo de estudio. Thomas Kuhn proporciona una interesante interpretación de la naturaleza de la revolución científica (20). Sugiere que los principales cambios en todos los campos de la ciencia se producen con el desarrollo de nuevos esquemas conceptuales o «paradigmas». Estos nuevos paradigmas no sólo representan un avance gradual en la ciencia «normal» (la ciencia que generalmente se acepta y practica), sino más bien son un cambio revolucionario en la forma en que los autores perciben un campo científico. Kuhn afirma: El historiador de la ciencia puede verse tentado a exclamar que cuando los paradigmas cambian, todo el mundo cambia con ellos. Conducidos por un nuevo paradigma, los científicos adaptan nuevos instrumentos y miran hacia nuevos lugares. Y lo que es más importante, durante las revoluciones, los científicos ven cosas nuevas y diferentes utilizando instrumentos familiares en lugares donde habían buscado antes. Más bien la comunidad profesional se ha visto transportada súbitamente a otro planeta, en el que los objetos familiares se observan bajo una luz diferente y se les unen objetos desconocidos ... Los cambios de paradigmas hacen que los científicos vean de

612


forma diferente el mundo que están investigando. Como su único recurso hacia ese mundo es lo que ven y hacen, podemos decir que después de una revolución, los científicos responden a un mundo diferente (20, p. 110).

A menudo la comunidad científica rechaza nuevos paradigmas (al principio pueden parecer toscos y limitados, ofreciendo poco más que los viejos paradigmas). Frecuentemente carecen de la evidente sofisticación de los viejos paradigmas, a los que acaban por reemplazar. No muestran la claridad y certeza de los viejos paradigmas, que se han refinado durante años de investigación y escritos. Pero un nuevo paradigma proporciona un «nuevo comienzo» y abre nuevas direcciones que no eran posibles con los antiguos. «Debemos reconocer las limitaciones en ámbito y precisión que puede tener un paradigma cuando acaba de aparecer. Los paradigmas ganan su estatus porque tienen más éxito que sus competidores para resolver algunos problemas que el grupo ha reconocido como agudos. No obstante, tener más éxito no es obtener el éxito total con un solo problema o tener mucho éxito con un gran número de ellos» (20, p.23). La teoría de sistemas proporciona un nuevo paradigma para el estudio de las organizaciones sociales y su gestión. En esta fase, evidentemente es tosco y carece de precisión. En alguna forma puede no ser mejor que los viejos paradigmas que aceptaron y utilizaron durante mucho tiempo (como el enfoque del proceso de gestión). Al igual que en otros campos científicos, este nuevo paradigma tiene que aplicarse, c1arificarse, elaborarse y hacerse más preciso. Pero proporciona un punto de vista de la realidad de las organizaciones sociales fundamentalmente diferente y puede servir como base para grandes avances en nuestro campo. Vemos ejemplos emocionantes de la utilización del nuevo paradigma de sistemas en el campo de la organización y gestión. Nos hemos referido a algunos de ellos con anterioridad (7, 13, 19, 22,23,24, 31,38) Y hay muchos otros. Burns y Stalker utilizan mucho los sistemas para establecer sus conceptos de sistemas de gestión mecanicista y orgánicos (8). Sus estudios de las características de estos dos tipos de organización carecen de una definición precisa de las variables y relaciones, pero sus colegas han utilizado el enfoque de sistemas para investigar la relación de las organizaciones con su entorno y también entre las características técnicas, estructurales y de comportamiento dentro de la organización (24). Chamberlain utilizó un enfoque de sistemas para estudiar empresas y su entorno, que difieren sustancialmente de la microeconomía tradicional (9). El campo de «ciencias ambientales» y «administración ambiental» ha hallado que el paradigma de sistemas es vital. Por tanto, se está utilizando ampliamente el paradigma de la teoría de sistemas para investigar las relaciones entre subsistemas dentro de las orga613


nizaciones y para estudiar las interfases ambientales. Pero todavía no ha avanzado lo suficiente para cubrir todas las necesidades. Uno de los problemas principales es que la necesidad práctica de tratar sistemas de relaciones com-' pletos supera a nuestra capacidad para comprender y predecir plenamente estas relaciones. Necesitamos vitalmente el paradigma de sistemas pero no 'contamos con la sofisticación suficiente para utilizarlo adecuadamente. Este es el dilema. ¿Nuestro fracaso actual para utilizar plenamente el paradigma de sistemas sugiere que lo rechacemos y volvamos a los paradigmas más antiguos, tradicionales y demostrados? ¿O trabajamos con la teoría de sistemas para convertirla en más precisa, para comprender las relaciones entre subsistemas y obtener los inputs de información necesarios para que el enfoque de sistemas funcione realmente? Pensamos que esto último ofrece las mejores oportunidades. ASÍ, preferimos aceptar las limitaciones actuales de la teoría de sistemas, trabajando al mismo tiempo para reducirlas y desarrollar enfoques más completos para su aplicación. Estamos de acuerdo con Rapoport, quien dice: El enfoque de sistemas para el estudio del hombre puede apreciarse como esfuerzo por restaurar el significado (en términos de comprensión intuitiva de los todos), adhiriéndose al mismo tiempo a los principios de generalizaciones disciplinadas y deducciones rigurosas. En resumen, es un intento por hacer que el estudio del hombre sea científico y significativo (7, p.22).

Simpatizamos con la segunda parte del comentario de Rapoport, la necesidad de aplicar el enfoque de sistemas, pero hacer generalizaciones disciplinadas y deducciones rigurosas. Esta es una necesidad vital y, a la vez, una limitación importante en la actualidad. Tenemos algunas indicaciones de que se están haciendo progresos (aunque muy lentos).

5.

¿QUE NECESITAMOS AHORA?

Todo está relacionado con lo demás, pero ¿cómo? La teoría general de sistemas nos proporciona el macroparadigma para el estudio de las organizaciones sociales. Como Scott y otros han señalado, la mayoría de las ciencias pasan por un ciclo macro-micro-macro o una secuencia de énfasis (33). La teoría burocrática tradicional proporcionaba la primera macroconsideración de las organizaciones. Los teóricos de la gestión administrativa se han concentrado en el desarrollo de macro «principios de gestión» que sean aplicables a todas las organizaciones. Cuando estas macroconsideraciones parecían incompletas (incapaces de explicar fenómenos importantes) la atención se des-

614


vió a micronivel, a un análisis más detallado de los componentes o partes de la organización, de ahí el interés en las relaciones humanas, en la tecnología o en las dimensiones estructurales. El enfoque de sistemas nos devuelve al macronivel con un nuevo paradigma. La teoría general de sistemas recalca un nivel de abstracción muy elevado. Philips lo clasifica como un estudio de tercer orden (29) que intenta desarrollar macroconceptos adecuados para todos los tipos de sistemas biológicos, físicos y sociales. En nuestra opinión, estamos dispuestos a descender a un nuevo nivel de abstracción para considerar estudios de sistemas de segundo orden o conceptos de rango medio. Se basará en la teoría de sistemas generales, pero será más concreto y se centrará más en características y relaciones específicas en las organizaciones sociales. Funcionará dentro del amplio paradigma de la teoría de sistemas, pero a un nivel menos abstracto. ¿Cómo podríamos denominar a este nuevo nivel de análisis de rango medio? Varios autores lo han denominado un «criterio de contingencia», un estudio de «pautas de comportamiento» o una búsqueda de «configuraciones entre subsistemas». Lorsch y Lawrence reflejan este criterio: Durante los últimos años, se ha evidenciado una nueva tendencia en el estudio de los fenómenos organizativos. Subrayando este nuevo enfoque está la idea de que, para que sea eficaz, el funcionamiento interno de las organizaciones debe ser consistente con las demandas de la organización, la tecnología o el entorno exterior, y con las necesidades de sus miembros. Más que buscar una panacea de la mejor forma de organizar bajo todas las condiciones, los investigadores tienden cada vez más a examinar el funcionamiento de las organizaciones en relación con las necesidades de sus miembros particulares y las presiones externas a que se enfrenta. Básicamente, este enfoque parece conducir al desarrollo de una teoría «contingente» de la organización con las fases internas adecuadas y procesos de organización que dependen de los requisitos externos y de las necesidades de sus miembros (21, p. 1).

Otros muchos autores han recalcado una opinión similar. Thompson sugiere que la esencia de la administración se basa en la comprensión de las configuraciones básicas existentes entre los diversos subsistemas y el entorno. «La función básica de la administración parece ser coalineación, no sólo de personas (en coaliciones) sino de acciones institucionalizadas, de la tecnología y entorno de las tareas en un dominio viable, y del diseño de la organización y una estructura adecuada para ésta» (38, p. 157). Al unir estas ideas, podemos proporcionar una definición más precisa de la contingencia: El concepto de contingencia de las organizaciones y su gestión sugiere que una organización es un sistema compuesto por subsistemas y delineado

615


por límites identificables de su supra sistema ambiental. El concepto de contingencia pretende comprender las interrelaciones entre y dentro de los subsistemas, así como entre la organización y su entorno y definir pautas de relaciones o configuraciones de variables. Subraya la naturaleza multivariable de las organizaciones e intenta comprender cómo funcionan las organizaciones bajo condiciones cambiantes y en circunstancias específicas. En última instancia, el concepto de contingencia está dirigido hacia sugerir los diseños organizativos y sistemas de gestión más adecuados para situaciones específicas.

Pero no es suficiente sugerir que un concepto de contingencia basado en conceptos de sistemas de organizaciones y su gestión es más adecuado que el «enfoque de principios» simplista. Para que la teoría de la organización avance y contribuya a la práctica de la gestión, debe definir más explícitamente ciertas pautas de relaciones entre variables de las organizaciones. Este es el principal reto a que se enfrenta nuestro campo. ¿Cómo utilizamos la teoría de sistemas para desarrollar estos conceptos de rango medio o contingentes? No vemos otra alternativa que efectuar una intensa investigación comparativa de muchas organizaciones, siguiendo los consejos de Blau: Una teoría de la organización, sea cual fuere su naturaleza específica, e independientemente de la sutileza de los procesos organizativos que considere, tiene como objetivo principal establecer la constelación de características que desarrollan las organizaciones de diversos tipos. Son necesarios estudios comparativos de muchas organizaciones, no sólo para comprobar las hipótesis implícitas en esa teoría, sino para proporcionar la base para la exploración inicial y refinamiento de la teoría, indicando las condiciones en las que son contingentes relaciones que originalmente se asumía eran universales ... Sin embargo, la investigación sistemática de muchas organizaciones que proporcione los datos necesarios para determinar las interrelaciones entre varias características de las organizaciones, es extremadamente rara (5, p.332).

Están surgiendo varios diseños conceptuales para el estudio comparativo de las organizaciones y sus subsistemas que ayudan en el desarrollo de un concepto de contingencia. No queremos imponer nuestro modelo como el que hay que considerar para buscar estas pautas de relaciones. Sin embargo, la matriz tentativa de la figura 2 sugiere este enfoque. Hemos utilizado como punto de partida los dos tipos polares de organizaciones que se han recalcado en la literatura: cerradas/estables/mecanicistas y abiertas/adaptativas/orgánicas. Consideraremos el suprasistema ambiental y subsistemas organizativos (metas y valores, técnicos, estructurales, psicosociales y de dirección) y diversas dimensiones de las características de cada uno de estos sistemas. Como ilustración, hemos indicado varias sub categorías específicas bajo el Suprasis-

616

TEORIA GENERAL DE LOS'SISTEMAS: APLICACIONES PARA LA ORGANIZACION ...

tema Ambiental y el subsistema de Metas y Valores. Este proceso tendrá que completarse y ampliarse a todos los subsistemas. El paso siguiente sería el desarrollo de un lenguaje descriptivo adecuado (basado en la investigación y conceptualización) para cada característica relevante a lo largo del continuo de tipos de organización. Por ejemplo, en la dimensión «estabilidad» de las Metas y Valores, tendríamos Alta, Media y Baja en los lugares adecuados del continuo. Si llenamos toda la matriz, es probable que pudiéramos ver pautas discernibles de relaciones entre los subsistemas. No esperamos que esta. matriz proporcione un modelo de rango medio para todos. Es muy dudoso que podamos seguir con las investigaciones de campo necesarias para llenar todos los cuadros. No obstante, ilustra un posible enfoque para la traducción de la teoría general de sistemas más abstracta a un modelo adecuado de rango medio relevante para la teoría de la organización y la práctica de su gestión. Francamente, consideramos que se trata de un esfuerzo importante a largo plazo por parte de muchos investigadores, estudiando una amplia variedad de organizaciones. A pesar de las Supra y subsistemas organizativos

Continuo de tipos de organización Cerrada/Estable/Mecanicista

Abierta/Adaptativa/Orgánica

Plácida Cierta, determinada Relativamente cerradas, limitadas a unos pocos participantes (ventas, compras, etc.) fijadas y bien definidas

Turbulenta Incierta, indeterminada Relativamente abiertas; muchos participantes con relaciones externas, variadas y sin definición clara

~etas

de la organización en general

Rendimiento eficaz, estabilidad, mantenimiento

Fijación de objetivos

U nica, clara

Resolución eficaz de los problemas, innovación, crecimiento Determinada múltiplemente por necesidad para satisfacer una serie de limitaciones Inestable

Relaciones ambientales Naturaleza general Predecibilidad Relaciones limítrofes

~etas

y valores

Estabilidad Técnica Estructural Psicosocial De dirección FIG.

Estable

2.-Matriz de pautas de relaciones entre tipos de organizaciones y variables de sistemas

617


dificultades implicadas en esta investigación, el esfuerzo tiene un significado práctico. Llegará la sofisticación al estudio de las organizaciones cuando tengamos una comprensión más completa de las organizaciones como sistemas totales (configuración de subsistemas) a fin de poder prescribir diseños de organización y sistemas de gestión más adecuados. En última instancia, la teoría de la organización debe servir como base para una práctica de gestión más eficaz.

6. APLICACION DE LOS CONCEPTOS DE SISTEMAS A LA PRACTICA DE GESTION El estudio de las organizaciones es una ciencia aplicada porque el conocimiento resultante es relevante para resolver problemas en instituciones establecidas. Las contribuciones a la teoría de la organización provienen de muchas fuentes. La investigación deductiva e inductiva en una variedad de disciplinas proporciona una base teórica de proposiciones que son útiles para comprender las organizaciones y gestionarlas. La experiencia obtenida en la práctica de la gestión también es un input importante para la teoría de la organización. Resumiendo, la gestión se basa en el cuerpo de conocimientos generados por la experiencia práctica y por la investigación científica ecléctica sobre las organizaciones. El cuerpo de conocimientos desarrollado por medio de la teoría y la investigación debe poderse traducir en un diseño de la organización y prácticas de gestión más eficaces. ¿Los conceptos de sistemas y los conceptos de contingencia proporcionan una panacea para resolver los problemas de las organizaciones? La respuesta es un no rotundo; este enfoque no proporciona «diez pasos fáciles» para tener éxito en la gestión. Estos enfoques de libro de cocina, aunque parecen aplicables y fáciles de comprender, suelen ser cortos de vista, contar con una perspectiva estrecha y son superficiales, en resumen, poco realistas. Las ideas fundamentales, como los conceptos de sistemas y los conceptos de contingencia, son más difíciles de comprender. Sin embargo, facilitan una mayor comprensión de las situaciones complejas y aumentan la posibilidad de ejercer una acción adecuada. Es importante reconocer que muchos directivos han utilizado, y continuarán haciéndolo, un enfoque de sistemas y conceptos de contingencia de forma intuitiva e implícita. Sin tener muchos conocimientos sobre el cuerpo subyacente de la teoría de la organización, tienen un «sentido de la situación» intuitivo, diagnostican flexiblemente y ajustan sus acciones y decisiones en

618


consecuencia. Por tanto, los conceptos de sistemas y los conceptos de contingencia no son nuevos. No obstante, si puede hacerse más explícito este enfoque de la teoría de la organización y gestión, podemos facilitar una mejor gestión y organizaciones más eficaces. Los directores de empresas, hospitales y organismos gubernamentales continúan funcionando día a día. Por tanto, deben utilizar las teorías disponibles, no pueden esperar a que llegue el cuerpo definitivo de conocimientos (ino existe!). Debe incluirse a los directores en la búsqueda de nuevos conocimientos, porque controlan el acceso a un ingrediente esencial -datos sobre la organización- y son los que finalmente ponen la teoría a prueba. Una comprensión mutua entre directores, profesores e investigadores facilitará el desarrollo de un cuerpo de conocimientos relevante. Simultáneamente con el refinamiento del cuerpo de conocimientos, deben hacerse esfuerzos concertados para aplicar lo que sabemos. Necesitamos formas de hacer más utilizables los conceptos de sistemas y los conceptos de contingencia. Sin una simplificación excesiva, precisamos algunas directrices relevantes para los directores. La índole general del concepto de contingencia está entre principios simplistas y específicos y nociones vagas y complejas. Es un concepto de rango medio que reconoce la complejidad implicada en la gestión de las organizaciones modernas, pero usa pautas de relaciones y/o configuraciones de subsistemas para mejorar la práctica. El arte de la dirección depende de una tasa de éxitos razonable en las acciones y de un entorno probabilista. Esperamos que los conceptos de sistemas y los conceptos de contingencia, al refinarse continuamente por los científicos/investigadores/teóricos, también sean más aplicables. NOTA (1) Podría dedicarse un artículo completo a la discusión de las formas ingeniosas con que se ha utilizado el término «enfoque de sistemas» en la literatura sobre la teoría de la organización y práctica de la gestión.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ACKOFF, RUSSELL L., «Towards a System of Systems Concepts», Management Science (July 1971). BACK, KURT W., «Biological Models of Social Change», American Sociological Review (August 1971). BARNARD, CHESTER l., The Functions o[ the Executive (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1938).

619


BERRIEN, F. KENNETH, General and Social Systems (New Brunswick, NJ: Rutgers University Press, 1968). BLAU, PETER M., «The Comparative Study of Organizations», Industrial and Labor Relations Review (April 1965). BOULDING, KENNETH E., «General Systems Theory: The Skeleton of Science», Management Science (April 1956). BUCKLEY, WALTER, ed., Modern Systems Research for the Behavioral Scientist (Chicago: Aldine Publishig, 1968). BURNS, TOM and G. M. STALKER, The Management of Innovation (London: Tavistock Pubications, 1961). CHAMBERLAlN, NEIL W., Enterprise and Environment: The Firm in Time and Place (New York: McGraw-Hill, 1968). CHURCHMAN, C. WEST, The Systems Approach (New York: Dell Publishing Company, Inc., 1968). DEGREENE, KENYON, ed., Systems Psychology (New York: McGraw-Hill, 1970). DEUTSCH, KARL W., «Toward a Cybernetic Model of Man and Society», in Walter Buckley, ed., Modem Systems Research for the Behavioral Scientist (Chicago: Aldine Publishing, 1968). EASTON, DAVID, A Systems Analysis of Political Life (New York: John Wiley and Sons,

1965). EMERY, F. E. and E. L. TRIST, «Socio-technical Systems», in C. West Churchman and Michele Verhulst, eds., Management Sciences: Models and Techniques (New York: Pergamon Press, 1960). EMSHOFF, JAMES R., Analysis of Behavioral Systems (New York: MacMillan, 1971). GROSS, BERTRAM M., «The Coming General Systems Models of Social Systems», Human Relations (November 1967). HALL, A. D. and R. E. EAGEN, «Definition of System», General Systems, Yearbook for the Society for the Advancement of General Systems Theory, Vol. 1 (1956). KAST, FREMONT E. and JAMES E. ROSENZWEIG, Organization and Management Theory: A Systems Approach (New York: McGraw-Hill, 1970). KATZ, DANIEL and ROBERT L. KAl-lN, The Social Psychology of Organizations (New York: John Wiley and Sons, 1966). KUHN, THOMAS S., The Structure of Scientific Revolutions (Chicago: University of Chicago Press, 1962). LORSCH, JAY W. and PAUL R. LAWRENCE, Studies in Organizational Design (Homewood, IL: Irwing-Dorsey, 1970). LITTERER, JOSEPH A., Organizations: Structure and Behavior, Vol. 1 (New York: John Wiley and Sons, 1969). - Organizations: Systems, Control and Adaptation, Vol. 2 (New York: John Wiley and Sons, 1969). MILLER, E. J. and A. K. RICE, Systems of Organizations (London: Tavistock Publications, 1967). MILLER, JAMES G., «Living Systems: Basic Concepts», Behavioral Science (July 1965). MILLER, ROBERT F., «The New Science of Administration in the USSR», Administrative Science Quarterly (September 1971).

620

TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS: APLICACIONES PARA LA ORGANIZACION '"

MURRA Y, HENRY A., «Preparation for the Scaffold of a Comprehensive System», in Sigmund Koch, ed., Psychology: A Study o[ a Science, Vol. 3 (New York: McGrawHilI, 1959). PARSONS, TALcon, The Social System (New York: Free Press, 1951). PHILIPS, D. e, «Systems Theory-A Discredited Philosophy», in Peter P. Schoderbek, Management Systems (New York: John Wiley and Sons, 1971). RAPoPoRT, ANATOL and WILLIAM J. HORVATH, «Thoughts on Organization Theory», in Walter Buckley, ed., Modem Systems Research [or the Behavioral Scientist (Chicago: Aldine Publishing, 1968). RICE, A. K., The Modem University (London: Tavistock Publications, 1970). SCHEIN, EDGAR, Organizational Psychology, rey. ed. (Englewood Cliffs, NJ: PrenticeHall, 1970). Scon, WILLIAM G., «Organization Theory: An Overview and an Appraisal», Academy o[ Management Joumal (April 1961). SILVERMAN, DAVID, The Theory o[ Organizations (New York: Basic Books, 1971). SIMON, HERBERT A., «The Architecture of Complexity», in Joseph A. Litterer, Organizations: Systems, Control and Adaptation, Vol. 2 (New York: John Wj]ey and Sons, 1969). SPRINGER, MICHAEL, «Social Indicators, Reports, and Accounts: Toward the Management of Society», The Annals o[ the American Academy of Polítical and Social Science (March 1970). TERREBERRY, SHIRLEY, «The Evolution of Organizational Environments», Administrative Science Quarterly (March 1968). THOMPSON, JAMES D., Organizations in Action (New York: McGraw-Hill, 1967). VON BERTALANFFY, LUDWIG, General System Theory (New York: George Braziller, 1968). - «The Theory of Open Systems in Physics and Biology», Science (January 13, 1950). YUCHTMAN, EPHRAIM and STANLEY E. SEASHORE, «A System Resource Approach to Organizational Effectiveness», American Sociological Review (December 1967).

621

MODELO PARA EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION Jay Galbraith '\

I

FUENTE ORIGINAL Galbraith, J., 1973, Designing Complex Organizations, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, Mass., pp. 8-21. FUENTE TRADUCIDA Galbraith, J., «Systems and contingency theories of organization», en Shafritz, J. M.; Ott, J. S., 1987, Classics oIOrganization Theory, Chicago: Dorsey Press, pp. 294-303.

MODELO PARA EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION lay Galbraith

En este capítulo se desarrolla el modelo básico y se destaca la composición global de su estructura. En los capítulos siguientes se desarrollan las estrategias principales que aparecen incluidas en la estructura. El resto del capítulo es, por necesidad, bastante abstracto. El objeto es tratar de concebir las organizaciones como redes de «procesamiento de información» y explicar el porqué, y a través de qué mecanismos, la incertidumbre y la información se relacionan con la estructura. Con objeto de desarrollar una explicación se crea el modelo básico de mecánica burocrática. El valor del modelo no estriba en la descripción de la realidad, sino en que define una base desde la que se formulan varias estrategias para adaptar la estructura burocrática para que ésta pueda manejar una mayor complejidad.

1.

MODELO MECANISTICO

Con objeto de desarrollar el modelo y de diseñar estrategias, supongamos que tenemos ante nosotros una tarea o trabajo que requiere varios miles de empleados asignados a muchas subtareas. Por ejemplo, la tarea o trabajo de diseñar y fabricar un avión o una cápsula espacial requiere un grupo para diseñar la cápsula, un grupo para desarrollar los métodos de fabricación, un grupo para fabricar piezas y componentes, un grupo para el montaje de los componentes y un grupo para probar la unidad acabada. El resultado es una división del trabajo que incluye una interdependencia considerable, y por tanto una coordinación entre los grupos. El flujo del trabajo se muestra esquemáticamente en el cuadro 1. Con el fin de completar el trabajo con un buen nivel de rendimiento, se deben de coordinar las actividades que se desarrollan en los diferentes grupos.

625


El comportamiento del ingeniero de diseño de productos debe de estar en consonancia con el comportamiento del ingeniero de diseño de procesos, etc. Aunque el comportamiento de varios miles de personas tiene que estar coordinado, es imposible para todos ellos el comunicarse unos con otros. La organización es simplemente demasiado grande para permitir que la comunicación cara a cara sea el mecanismo para la coordinación. El problema de diseño de la organización es crear los mecanismos a través de los cuales se pueda desarrollar un perfil integrado de comportamiento en todos los grupos interdependientes. Con objeto de comprobar cuáles son estos mecanismos y las condiciones en las que resultan apropiados, empecemos con una tarea fácil de predecir y vayamos incrementando lentamente el grado de incertidumbre de la tarea. Primero tenemos una tarea, como la que se representa en el cuadro 1, en la que existe un grado elevado de división del trabajo, un alto nivel de rendimiento y una dimensión relativamente grande. Hay que procesar un volumen considerable de información para coordinar las subtareas interdependientes. En la medida en que el grado de incertidumbre aumenta, el volumen de procesamiento de información que se requiere mientras la tarea se está ejecutando, también se incrementa. Las organizaciones tienen que desarrollar estrategias para procesar el mayor volumen de información que resulta necesario para mantener un adecuado nivel de rendimiento. Sigamos la historia de una organización ficticia que realiza la tarea representada en el cuadro 1, y obsérvense los mecanismos que se crean para manejar la creciente carga de información que causa la creciente incertidumbre de la tarea. CUADRO 1 Flujo de trabajo horizontal a traves de la división de trabajo funcional.

Proyecto terminado

2.

NORMAS, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS

El método más simple para coordinar subtareas interdependientes consiste en definir los comportamientos necesarios antes de su adopción por medio 626

MODELO PARA EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION

de normas o programas (1). Con objeto de hacer un uso eficaz de los programas, a los empleados de la organización se les muestran las diversas situaciones que van a encontrar, relacionadas con el puesto de trabajo, y al mismo tiempo se les instruye respecto del comportamiento más adecuado que deben de adoptar ante éstas. Entonces, en la medida en que las situaciones se plantean diariamente, los empleados utilizan los comportamientos apropiados para cada situación. Si cada uno adopta el comportamiento adecuado, la respuesta agregada resultante es una pauta de comportamiento integrada y coordinada. La virtud primordial de las normas es que eliminan la necesidad de comunicación adicional entre las subunidades. Si una organización tiene cientos de empleados, no todos ellos pueden comunicarse unos con otros con objeto de garantizar una acción coordinada. En la medida en que las situaciones relacionadas con el puesto de trabajo se puedan prever con antelación, y en consecuencia se puedan derivar unas normas, se podrá garantizar una actividad integrada sin comunicación. Estas normas y programas realizan en las organizaciones las mismas funciones que los hábitos en los individuos. Eliminan la necesidad de tratar cada situación como si fuera nueva. El volumen de tomas de decisión y de comunicación se reduce cada vez que una situación se presenta repetidas veces. Además, las normas proporcionan una estabilidad a las actividades de la organización. En la medida en que las personas entran y salen de la organización, las normas constituyen una memoria para manejar situaciones rutinarias. El mejor ejemplo de una tarea programada es la operación del montaje de automóviles. Cada empleado aprende un conjunto específico de comportamientos para cada posible situación a la que eventualmente tenga que hacer frente. Por ejemplo: furgoneta, descapotable, berlina de lujo, berlina standard, etc. Para las operaciones de montaje, los programas y procedimientos los desarrollan los ingenieros. En otras situaciones son los individuos los que simplemente se programan. Esto quiere decir que, después de afrontar la misma situación muchas veces, los individuos coordinan su comportamiento adoptando el mismo enfoque que en el pasado. Muchos de los procedimientos operativos standard se producen de esta manera. Sin embargo, el uso de normas y programas como instrumento de coordinación tiene sus limitaciones. Está limitado a aquellas situaciones que se relacionan con el puesto de trabajo, que se pueden prever con anticipación y a las que se puede asociar, por tanto, una respuesta.' En la medida en que la organización se enfrenta a situaciones nuevas y diferentes, la utilización de normas hay que reforzarla con otros instrumentos integradores.

627


3. JERARQUIA Cuando una organización que depende de normas se encuentra con situaciones que no ha conocido antes, no tiene una respuesta preparada. Cuando se desarrolla una respuesta para la nueva situación, se deben de tener en cuenta todas las subtareas que se verán afectadas. Las actividades de recogida de información y de resolución de problemas pueden ser muy importantes. Para llevar a cabo esta tarea se crean nuevos roles, que se denominan roles directivos, y se organizan en un esquema jerárquico tal y como se muestra en el cuadro 2 (2\ en el que los protagonistas que desempeñan los roles manejan los procesos de recogida de información y de toma de decisiones, que la incertidumbre provoca. Entonces, cuando se producen acontecimientos imprevistos, el problema se remite al jefe que tiene la información para tomar una nueva decisión. Además, la jerarquía es también una jerarquía que tiene autoridad y poder para recompensar, por lo cual las decisiones que toman los protagonistas del rol son determinantes eficaces del comportamiento de los que tienen que realizar las tareas. De este modo, la jerarquía de autoridad sólo se utiliza excepcionalmente. Es decir, cuando la situación nueva para la que no se ha planificado una respuesta previa se canaliza hacia arriba en la jerarquía, para dar lugar a la creación de una nueva respuesta. Como quiera que el proceso que estamos describiendo acaba resultando bastante mecánico, la nueva situación se canaliza hacia arriba dentro de la jerarquía hasta el nivel en que encuentra un mando común a todas las subunidades a las que afecta la nueva situación. Por ejemplo, en el cuadro 2, si surge un problema durante las pruebas que requiere el trabajo de diseño de producto, este problema se canaliza al director general. Si surge una situación que afecta a montaje y a fabricación, ésta se canaliza al director número 2. CUADRO 2 Estructura jerárquica de organización.

Es importante el destacar que la jerarquía se utiliza además de las normas, no en vez de la utilización de éstas. Es decir, las normas proveen coordinación

628


en situaciones uniformes y repetitivas, mientras que las situaciones únicas y nuevas se canalizan hacia arriba. Esta combinación garantiza una respuesta organizativa integrada y coordinada a situaciones a las que la organización hace frente. La debilidad de los sistemas de comunicación jerárquicos reside en que cada eslabón tiene una capacidad finita para manejar la información. En la medida en que aumenta el grado de incertidumbre en las subtareas de la organización, surgen más excepciones que requieren su canalización hacia la jerarquía. La jerarquía queda sobrecargada en la medida en que se le hacen llegar más excepciones. Se producen serios retrasos entre la transmisión de los datos hacia arriba y la consiguiente respuesta a éstos hacia abajo. Cuando se da esta situación, la organización tiene que desarrollar nuevos procesos que suplementen a las normas y a la jerarquía.

4.

ESTABLECIMIENTO DE METAS U OBJETIVOS

En la medida en que aumenta la incertidumbre sobre una tarea o trabajo, el traslado del volumen de información desde las áreas de acción a las áreas de toma de decisión, sobrecarga la jerarquía. En este supuesto, resulta más eficaz traer las áreas o niveles de toma de decisión, junto a las áreas o puntos de acción en los que se origina la información. Esto se puede conseguir aumentando los niveles de discrecionalidad a los niveles inferiores de la organización. Sin embargo, en la medida en que el nivel de discrecionalidad que ejercitan los niveles inferiores aumenta, la organización se enfrenta con un problema potencial de control de comportamiento. Es decir, ¿cómo puede asegurar la organización que los empleados seleccionarán de una forma consistente la respuesta apropiada a las situaciones relacionadas con la tarea o trabajo a las que se habrán de enfrentar? Con objeto de incrementar la probabilidad de que los empleados adopten el comportamiento adecuado, las organizaciones plantean dos respuestas para solucionar el problema de control del comportamiento (3). El primer cambio incluye la sustitución del entrenamiento o formación profesional de la plantilla por una programación detallada y centralizada de los procesos de trabajo (4). A modo de ejemplo, esto se manifiesta cuando se compara la industria manufacturera con la industria de la construcción. En la producción en serie (o masiva) los procesos de trabajo que se planifican con antelación son: 1. El lugar en el que se realizará un trabajo concreto. 2. El traslado de útiles, materiales y obreros al lugar de trabajo previsto y los arreglos más apropiados para la adecuación del lugar de trabajo.

629


3. Algunas veces los movimientos específicos a realizar para que se lleve a cabo una tarea. 4. El listado de actividades y tiempos asociados para la realización de operaciones concretas. 5. Criterios de inspección para operaciones específicas. En la construcción todas estas características del proceso de trabajo las determina el trabajador en función de su experiencia práctica que constituyen los principios del oficio (5). Estas dos descripciones suponen el pasar de un control basado en la supervisión y vigilancia, a un control basado en la selección de empleados responsables. Se seleccionan empleados que tienen las actitudes y aptitudes apropiadas. La profesionalización por sí sola podría no ser suficiente para trasladar la toma de decisiones a los niveles inferiores de la organización. La razón estriba en que, ante la existencia de la interdependencia, una alternativa que se basa en el grado de profesionalidad o de oficio podría no ser la mejor para toda la organización. Y aSÍ, alternativas que se prefieren o asumen desde la perspectiva de los niveles locales o departamentales podrían no serlo desde una perspectiva global. Un diseño de producto que gusta a los técnicos, pudiera no ser el que prefiera el cliente, podría resultar además caro de fabricar, o puede que exija un proceso demasiado largo de completar. Para solucionar el problema, las organizaciones establecen procesos para fijar objetivos o metas que engloben las interdependencias primarias. Un ejemplo de la forma en que se utiliza el establecimiento de metas, podría demostrarse considerando un equipo de ingeniería de diseño responsable de la estructura del ala de un avión. La interdependencia de este grupo con otros grupos de diseño se regula por medio de las especificaciones técnicas que definen los puntos de anclaje del ala en el avión, las fuerzas que se producen en estos puntos, los centros de gravedad, etc. Además, el grupo tiene fijadas un conjunto de metas (en forma de limitaciones que no se pueden exceder) relativas al peso, cantidad de horas-hombre de diseño a utilizar y la fecha de finalización del trabajo. Se le han marcado unas especificaciones mínimas de tensión por debajo de las que el trabajo de diseño no sirve. Este grupo, bajo las condiciones citadas, diseña entonces las estructuras y ensamblajes que, combinados, forman el ala. No necesitan comunicarse con ningún otro grupo de diseño relacionado con temas de trabajo, si ellos mismos, y además los grupos interdependientes, son capaces de realizar su trabajo dentro del marco prefijado por las metas previstas. Por tanto, el establecer metas ayuda a coordinar subtareas interdependientes y además permite un grado de cesión de discrecionalidad en el nivel 630


local de la subtarea. En vez de dictar comportamientos específicos por medio de normas y programas, la organización establece metas a alcanzar, y permite a los empleados seleccionar los comportamientos que se adapten a las metas a alcanzar (6). La capacidad de los grupos de diseño para trabajar en el marco fijado por las metas que se planifican dependen sin embargo, parcialmente, del grado de incertidumbre que la tarea a realizar pueda contener. Si la tarea a realizar se ha hecho alguna vez anteriormente, las estimaciones de horas/ hombre, peso, fechas de finalización, etc., se podrán probablemente materializar. Si se trata de un diseño nuevo, que incluye materiales nuevos, las estimaciones serán probablemente erróneas. Por tanto, las metas deberán fijarse y volver a fijarse a lo largo de todo el proceso de diseño. El incumplimiento de las metas planificadas exigirá la toma de decisiones adicionales y, consecuentemente, un proceso de información adicional. El proceso de la información adicional se produce por medio de la línea jerárquica de la misma forma en que se manejaban las excepciones a la norma. Los problemas se manejan desde una perspectiva o base de excepcionalidad, y se traspasan a los primeros niveles de la jerarquía para su resolución. El problema sube hasta el primer nivel jerárquico que tiene autoridad sobre todas las subunidades a las que afecta el problema. Se toma una decisión y las nuevas metas u objetivos se comunican a las subunidades. De esta forma, el comportamiento de las subunidades interdependientes permanece integrado. Sin embargo, y en la medida en la que la organización realiza tareas más inciertas, como el diseño y construcción de un avión Jumbo 747, las líneas jerárquicas se sobrecargan una vez más. La organización no tiene información para estimar cuántas horas/hombre se necesitan para diseñar las nuevas alas de titanio. ¿Qué peso requerirán las nuevas alas? ¿Se tardará nueve meses, un año o dieciocho meses en completar el diseño? La información necesaria para tomar esas decisiones sólo se podrá descubrir por medio del proceso real de diseño. Habrá que adoptar decisiones y volverlas a adoptar cada vez que se descubra información nueva. El procesamiento del volumen de información puede desbordar una organización comportándose en la forma mecánica que hemos descrito en este capítulo. La organización tiene que adoptar una estrategia, bien para reducir el volumen de información necesario para coordinar sus actividades o bien para aumentar su capacidad de procesamiento de más información. En el apartado siguiente se identifican estas estrategias y se integran en la estructura. En los capítulos siguientes se explican las estrategias con detalle.

631


5.

ESTRATEGIAS DE DISEÑO

La capacidad de una organización para coordinar con éxito sus actividades a través de la fijación de metas, líneas jerárquicas y normas, depende de la combinación que se plantee entre la frecuencia con la que se den las excepciones y la capacidad de la jerarquía para darles respuesta. En la medida en que la incertidumbre de la tarea aumenta, el número de excepciones aumenta hasta el punto en que la jerarquía se encuentra sobrecargada. En este supuesto la organización debe de adoptar nuevas estrategias de diseño. Bien puede actuar de dos maneras para reducir el volumen de información, o puede adoptar dos sistemas para aumentar su capacidad de manejo del mayor volumen de información. La organización puede que elija desarrollarse en los dos métodos comentados. Los dos métodos para reducir la necesidad de información, y los dos métodos para aumentar la capacidad de procesamiento, se muestran esquemáticamente en el cuadro 3. El objeto de todas estas acciones es reducir el número de casos excepcionales que se transmiten en línea ascendente dentro del seno de la organización por medio de las líneas jerárquicas. CUADRO 3 Estrategias de diseño de organización.

1. Normas y Programas 2. Referente Jerárquico 3. Fijación de objetivos

I 4. Creación de recursos de bajo rendimiento

I 5. Creación de tareas de contenido propio

'--------------~v~------------~/

Reducen la necesidad de procesar información

6.

J

I

I

6. Inversión de sistemas de información vertical

7. Creación de relaciones laterales

'~--------------v~-------------/

Aumentan la capacidad para procesar la información

CREACION DE RECURSOS DE BAJO RENDIMIENTO

Una organización puede reducir el número de excepciones que pueden presentarse simplemente reduciendo el nivel de rendimiento exigido. En el

632


ejemplo del diseño del ala los tiempos estimados de ejecución del trabajo, el límite de peso permitido, la cantidad de horas/hombre, se podrían aumentar. En cada uno de estos supuestos se podrían consumir más recursos. Estos recursos adicionales se definen como recursos de bajo rendimiento (7). Los recursos de bajo rendimiento constituyen un costo adicional para la organización o para el cliente. Sin embargo, cuanto mayor es la previsión de disponibilidad de tiempo de ejecución, menor es la probabilidad de que no se alcance la meta prevista o planificada. Cuanto menor sea el número de excepciones que se produzcan, menor será la sobrecarga de la jerarquía. Por tanto, la creación de recursos de bajo rendimiento que se derive de una reducción de los niveles de actividad, reduce el volumen de información que habrá que procesar durante la ejecución del trabajo y evita la sobrecarga en las líneas jerárquicas. El que la organización seleccione esta estrategia o no, depende de los costes relativos de las otras tres estrategias para evitar la sobrecarga.

7.

o

CREACION DE TAREAS CON CONTENIDO PROPIO

El segundo método para reducir el volumen de información a procesar consiste en cambiar el diseño de trabajo funcional, por otro en el que cada grupo tenga todos los recursos que necesite para la ejecución de su tarea. En el ejemplo del 747 se podrían crear unidades con contenido propio, asociadas a las principales secciones del avión -el ala, la cabina, la cola del avión, el fuselaje, etc.-. Cada grupo podría tener sus propios ingenieros de producto, sus propios ingenieros de proceso, sus propias operaciones de fabricación y montaje y sus correspondientes medios de ensayo y prueba. En otras situaciones se pueden crear grupos asociados a las líneas de productos, áreas geográficas, grupos de clientela, mercados, etc., cada uno de los cuales estaría dotado con los recursos necesarios para la realización del trabajo. La estrategia del contenido propio sustituye las bases de la estructura de autoridad basada en la entrada (input), recursos oficio o niveles ocupacionales por otra basada en la salida (output) o niveles geográficos. Esta sustitución reduce el volumen de procesamiento de información a través de mecanismos -dos se describen aquí. Primero, reduce la cantidad de diversidad de salida (output) con que se enfrenta si tiene un grupo único de recursos. Por ejemplo, una organización profesional con múltiples capacidades profesionales que provee servicios a tres grupos diferentes de clientela, tiene que programar el uso de dichas capacidades profesionales entre tres solicitudes de estos servicios y determinar las 633


prioridades cuando surjan conflictos. Pero si la organización se configura en tres grupos, uno para cada segmento de clientela, cada uno dotado con su propio complemento de especialidades, el conflicto potencial de atribución de recursos a los grupos de clientela desaparece y no hay necesidad de procesar información para establecer prioridades. La segunda fuente de disminución del volumen de información se produce a través de una división reducida del trabajo (NT. «labor» puede significar o bien «trabajo» o bien «mano de obra»). La estructura funcional o de recursos especializados agrupa la demanda de capacidades profesionales por todos los distintos niveles de producción de servicios o bienes (output). En el ejemplo anterior cada segmento de clientela genera aproximadamente un tercio de la demanda de cada capacidad profesional. Considerando que la división de la mano de obra viene determinada por la dimensión del mercado, la división de la mano de obra debe de disminuir en función de la disminución de la demanda. En el tipo de organización profesional cada grupo de clientela puede haber generado una demanda equivalente a un tercio de un programador de ordenadores. La organización funcional habría contratado a un programador y su actividad se habría repartido a todos los grupos. En la estructura de contenido propio, no existe demanda suficiente en cada grupo para contratar un programador, y por tanto los profesionales tienen que hacer su propio trabajo de programación. Se reduce la especialización, pero no existe el problema de tener que repartir el tiempo del programador entre sus tres posibles trabajos. Por consiguiente, las dos primeras estrategias reducen las sobrecargas de la jerarquía reduciendo el número de excepciones que ocurren. La reducción se produce al disminuir el nivel de actuación, la diversificación de producción de servicios o bienes (output) o la división del trabajo. De acuerdo con la teoría expuesta con anterioridad, el reducir el nivel de actuación, etc. disminuye la cantidad de información que hace falta para coordinar los recursos necesarios para crear los servicios o productos de la organización. De este modo, se reduce la cantidad de información que hay que obtener y procesar durante la ejecución de la tarea y, por consiguiente, se reduce también la cantidad de incertidumbre en el trabajo. Por el contrario, las otras dos estrategias aceptan el nivel de información que se le da y crean procesos y mecanismos para obtener y procesar información durante la realización del trabajo. 8.

INVERSION EN SISTEMAS DE INFORMACION VERTICAL

La organización puede invertir en mecanismos que le permitan procesar la información que obtengan durante el transcurso de la realización del tra634


bajo sin sobrecargar los canales de comunicación jerárquicos. La inversión se da conforme a la lógica siguiente. Después de que la organización haya creado su plan o grupo de objetivos para el peso, tensión, presupuesto y programa, se presentan sucesos no previstos que producen excepciones y se hace necesario modificar el plan original. En algún momento, cuando el número de excepciones es importante, es preferible el hacer un nuevo plan a realizar muchos cambios en el antiguo por cada nueva excepción. El tema es, entonces, con cuánta frecuencia habría que revisar los planes -¿anualmente?, ¿cada trimestre? o ¿mensualmente?-. Cuanto mayor sea la incertidumbre, mayor será la frecuencia del replanteamiento. Cuanto mayor sea la frecuencia del replanteamiento, mayores serán las necesidades de recursos tales como empleados, tiempo de computador, dispositivos, entrada (input), salida (output), etc. necesarios para procesar la información de los factores de importancia. El facilitar más información con mucha frecuencia puede que simplemente sobrecargue al que tiene que tomar las decisiones. Puede ser necesario el hacer inversiones para aumentar la capacidad del que toma las decisiones utilizando ordenadores, diversas combinaciones hombre-máquina, ayudantes, etc. El coste de esta estrategia es el coste de los recursos del proceso de información. La estrategia de la inversión es el recoger la información en los puntos de origen y dirigirla, en el momento preciso, a los lugares adecuados en la jerarquía. La estrategia aumenta el proceso de información en el momento de la planificación a la vez que reduce el número de excepciones que han sobrecargado a la jerarquía. 9.

CREACION DE RELACIONES LATERALES

La última estrategia consiste en emplear de forma selectiva procesos de decisión que se mueven a través de las líneas de autoridad. La estrategia baja el nivel de toma de decisiones al lugar en el que existe la información en lugar de llevarlo a los puntos de decisión. Descentraliza la decisión, pero sin crear grupos de contenido propio. Se utilizan varios mecanismos. El número y tipos dependen del nivel de incertidumbre. El método más simple de relación lateral es el contacto directo entre dos personas que comparten un problema. Si surge un problema en las pruebas (véase el cuadro 3), el director de prueba puede ponerse en contacto con el director de montaje y asegurarse de que se va a producir el cambio necesario. El contacto directo evita el tener que dirigirse a otro director en el nivel superior y evita la sobrecarga de la jerarquía.

635


En algunos casos hay mucho volumen de contacto entre dos subtareas, tales como el diseño de proceso y el montaje. En estas circunstancias puede crearse un nuevo papel, un papel de enlace para llevar a cabo los contactos interdepartamentales. Cuando aparecen tareas de mayor incertidumbre se detectan problemas en las pruebas que requieren los esfuerzos conjuntos de los diseños de producto y de proceso, montaje y pruebas. En lugar de pasar los problemas a un nivel superior, los directores de estas áreas forman un grupo de trabajo o equipo para resolver el tema de forma conjunta. De este modo, la resolución de problemas en equipos interdepartamentales, se convierte en un mecanismo para descentralizar decisiones y reducen la sobrecarga jerárquica. Cuando los grupos interdepartamentales toman más y más decisiones de importancia a niveles inferiores de la organización, surgen los problemas de liderazgo. La respuesta es la creación de un nuevo puesto, un puesto en el que se desempeña un papel integrador (8). La función de este papel es el representar al director general en las decisiones interdepartamentales para el establecimiento de una marca concreta, línea de productos, proyecto, país o unidad geográfica. Estos puestos se denominan directores de producto en las empresas comerciales, directores de proyecto en la industria aeroespacial y directores de unidades en los hospitales. Después de que se crea el puesto, el tema es qué cantidad y qué clase de influencia necesita el ocupante del puesto para poder conseguir la integración del proyecto, unidad o producto. Se utilizan mecanismos que van desde la información de apoyo y el control de presupuestos hasta las relaciones de información dual y el diseño matricial, según las diversas circunstancias que se describen en capítulos posteriores. En resumen, las relaciones laterales permiten el traslado de decisiones a niveles más bajos en la organización y aun así garantizan que toda la información se incluye en el proceso. El coste de la estrategia es la mayor cantidad de tiempo que los directores tienen que dedicar a los procesos de grupo y a los gastos generales de los puestos de enlace y de integración.

10.

ELECCION DE LA ESTRATEGIA

Se han presentado de forma breve cuatro estrategias. La organizaclOn puede elegir el seguir una de ellas o una combinación de varias, a su elección. Elegirá la estrategia que resulte menos costosa en el contexto en que se desenvuelve.

636


Es importante el destacar que las cuatro estrategias se han puesto en forma de hipótesis para que resulte en un grupo de alternativas exhaustivo. Es decir, si la organización se enfrenta a una mayor incertidumbre, a causa de un cambio tecnológico, standard de actuación más alto, una mayor competencia o línea de productos diversificada para reducir su dependencia, la cantidad de proceso de información aumenta. La organización tiene que adoptar por lo menos una de las cuatro estrategias cuando se enfrente con un mayor grado de incertidumbre. Si no elige una de las cuatro de forma consciente, entonces la primera, standard de actuación reducida, entrará en funcionamiento de forma automática. Las necesidades de información del trabajo y la capacidad de la organización para procesar información van siempre parejas. Si la organización no los hace coincidir de forma consciente, se producirá una actuación reducida a causa de que se sobrepase el presupuesto o que se sobrepasen los plazos de los programas para conseguir la nivelación. Por consiguiente, la organización debería de planificarse y diseñarse simultáneamente planificando la estrategia y la asignación de recursos. Pero si la estrategia incluye el introducir productos nuevos, el entrar en nuevos mercados, etc., entonces hay que hacer alguna previsión para una mayor cantidad de información. El no decidirse es decidirse, y es decidirse por los recursos de bajo rendimiento como única estrategia para evitar la sobrecarga jerárquica.

11.

RESUMEN

Este capítulo ha presentado la teoría básica sobre la que se va a construir el resto del libro. Comenzando con la obserVación de que la incertidumbre parece que crea una diferencia en el tipo de estructura organizativa, se postuló que la incertidumbre aumenta la cantidad de información que hay que procesar durante la ejecución de la tarea. Por consiguiente, cuando se percibió una variación en la forma de una organización, se hipotetizó como una variación en la capacidad de la organización para procesar información sobre acontecimientos que no pudieron anticiparse con anterioridad. La incertidumbre se concibió como la diferencia relativa entre la cantidad de información que se necesitaba y la cantidad de que disponía la organización. La cantidad que se necesitaba era una función de la necesidad de la diversidad de salida (output)J división de trabajo y nivel de actuación. Una combinación de la incertidumbre de la tarea, la división del trabajo, la diversidad de salida (output) y el nivel de actuación determinan la cantidad de información que hay que procesar. 637


Como paso siguiente, se introdujo el modelo burocrático mecanístico básico junto con explicaciones de sus capacidades de proceso de información. Se indicó que los canales de comunicación jerárquicos pueden coordinar un gran número de subtareas interdependientes, pero tienen una capacidad limitada de volver a tomar decisiones. Como respuesta, se articularon cuatro estrategias que o bien reduCÍan la cantidad de información, o aumentaban la capacidad de la organización para procesar más información. El modo de disminuir la información era reducir los determinantes de la cantidad de información: niveles de actuación, diversidad y división del trabajo. Las estrategias para aumentar la capacidad eran invertir en el proceso formal, jerárquico, de información e introducir procesos de decisión lateral. Cada una de estas estrategias tiene sus efectos y costes. Los capítulos siguientes expondrán cada una de estas estrategias con más detalle. Además, se presentarán casos prácticos de estudio que destacarán las diversas opciones.

NOTAS (1) James G. March y Herbert A. Simon, Organizations (New York: John Wiley, 1958), pp. 142-150. (2) Para una exposición más detallada de las disposiciones jerárquicas, véase James C. Emery, Organizational Planning and Control Systems (New York: MacMillan, 1969), pp. 11-12. (3) Hay dos aspectos en este problema. Primero, los individuos pueden elegir comportamientos que sean ineficaces porque no tengan la información o el conocimiento para tomar una decisión racional. Este es el problema cognitivo al que nos referimos aquí. El otro aspecto es que los individuos puede que tengan objetivos diferentes a los que tiene la organización. Los procedimientos para tratar estos problemas se han discutido ya en esta serie. Véase Richard Beckhard, Organization Development: Strategies and Models (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1969), pp. 35-40. (4) Arthur Stinchcombe, «Bureaucratic and Craft Administration of Production. A Comparative Study», Administrative Science Quarterly (September 1959), pp. 169-187. (5) Ibíd., p. 170. (6) Aquí de nuevo hay cuestiones de motivación. ¿Qué dificultad deberían de entrañar los objetivos? ¿Habría que unirles incentivos? ¿Debería de participar el director a la hora de fijarlos? Véase John Campbell, Marvin Dunette, Edward Lawler, III, y Karl Weick, Jr., Managerial Behavior, Performance and Effectiveness (New York: McGrow-Hill, 1970), Cap.15. (7) James G. March and Herbert A. Simon, Organizations (New York: John Wiley, 1958), y Richard Cyert y James G. March, A Behavioral Theory of the Firm (Englewood Cliffs: N. J.: Prentice-Hall, 1963). (8) Paul Lawrence y Jay Lorsch, Organization and Environment (Boston: Division of Research, Harvard Business School, 1967), Cap. 3.

638

EL JUEGO DEL LIDERAZGO: ADAPTAR EL HOMBRE A LA SITUACION Fred E. Fiedler

FUENTE ORIGINAL Fiedler, F. E., 1976, «The Leadership Game: Matching the Men to the Situation», en Organizational Dynamics, invierno 1976, pp. 6-16. FUENTE TRADUCIDA Hackman; Lawer; Porter, 1977, Perspectives on Behavior in Organizations, New York: MacGraw-Hill, pp. 390-398.

j

j j j j j j j j j j j j j j j j j j j j j j j j j j j j j . j

EL JUEGO DEL LIDERAZGO: ADAPTAR EL HOMBRE A LA SITUACION Fred E. Fiedler

La mayoría de las personas que están relacionadas con la dir.ección estarían de acuerdo con que el entrenamiento de liderazgo sirve para algo. El hecho de si siempre sirve para lo que se proponía es otro tema. La mayoría de nosotros conoce a alguien cuyo comportamiento cambió o cuya actuación mejoró después de que se sometió a un programa de entrenamiento de liderazgo. Por desgracia, la mayoría de nosotros también conoce aproximadamente al mismo número de personas que se han sometido a un programa de entrenamiento después de otro y que todavía tienen unos resultados tan malos como siempre. Aún más sorprendente son los muchos destacados dirigentes que o no han tenido ningún entrenamiento como líderes o han tenido muy poco -Juana de Arco resulta un ejemplo estrella. Los estudios empíricos de entrenamiento de liderazgo generalmente revelan los mismos resultados desalentadores. En general, la gente con mucho entrenamiento actúa aproximadamente igual de bien que la gente con poco o ningún entrenamiento, y estudios de Stogdill, Campbell, Dunette, Lawler y Weick y otros no presentan ninguna evidencia de que ningún método concreto de entrenamiento de liderazgo mejore de forma consistente el rendimiento organizativo. La investigación que hemos llevado a cabo mis asociados y yo nos ha revelado los mismos resultados desalentadores. Cuando comparamos un grupo de reclutas de la armada belga y un grupo de suboficiales bien entrenados y con experiencia, por ejemplo, nos encontramos con que no había ninguna diferencia sustancial en su comportamiento global de liderazgo. En un estudio de seguimiento en Canadá, el personal que estaba en fase de entrenamiento básico realizó sus tareas de liderazgo tan bien como los capitanes y comandantes que se habían graduado en la Academia Militar. Estos estudios exTEORIA DE LA ORGANlZACION. Vol. L- 21

641


perimentales se confirman con los resultados de la investigación sobre el terreno. Nealey y yo no hemos -encontrado ninguna relación entre la cantidad de entrenamiento y la actuación de los directores de la oficina de correos según lo establecían sus superiores inmediatos. Además yo he encontrado una correlación nula entre la cantidad de entrenamiento y la actuación de los sargentos de la patrulla de policía. Estudios recientes muestran resultados parecidos para los oficiales y los oficiales no comisionados de una división de infantería americana. Esto no significa necesariamente que el entrenamiento de liderazgo tenga que ser ineficaz. Al contrario. Nuestros datos indican que el entrenamiento de liderazgo, bajo determinadas condiciones, sistemáticamente mejora la actuación de algunos líderes mientras que disminuye la actuación de otros. Es evidente que tenemos que comprender las condiciones bajo las que un entrenamiento de liderazgo resulta efectivo si es que queremos hacer algún progreso en esta área. A pesar de reconocer la legitimidad del entrenamiento de liderazgo enfocado a mejorar la satisfacción en el trabajo y a alentar la mejora personal, quiero limitar mis comentarios presentes al entrenamiento que persigue la mejora de la realización de tareas tal y como se define en una organización. En primer lugar, permítanme hacer algunos comentarios breves sobre los enfoques actuales del entrenamiento. A continuación voy a proponer una teoría preliminar del entrenamiento de liderazgo así como a presentar algunos datos que apoyan esta formulación. Por último, voy a describir el programa de entrenamiento que hemos desarrollado en base a esta teoría y que estamos validando actualmente.

1.

PRACTICAS ACTUALES BASADAS EN SUPOSICIONES CUESTIONABLES

Echemos, en primer lugar, una ojeada a las prácticas actuales y en concreto a sus suposiciones subyacentes. Una suposición que dirige muchos programas de entrenamiento es la noción de que existe una clase ideal de comportamiento o actitud de liderazgo que está relacionada con los buenos resultados en cualquier circunstancia y que todos los empleados en fase de entrenamiento tienen por consiguiente que adoptar. Por ejemplo, varias autoridades destacadas mantienen que un buen líder tiene que ser permisivo, participativo o estar orientado a las relaciones humanas. Si nos fijamos en los resultados empíricos, no obstante, es evidente que ni los dirigentes permisivos, ni los considerados, ni los autocráticos, ni los ó42

EL JUEGO DEL LIDERAZGO: ADAPTAR EL HOMBRE A LA SITUACION

líderes directivos obtienen resultados óptimos en todas las circunstancias. Sin embargo, cualquier programa de entrenamiento que busque desarrollar el mismo tipo de comportamiento de liderazgo o actitud, de forma implícita asume que existe un estilo de liderazgo que es el mejor. Una segunda suposición importante en muchos programas es que el comportamiento de liderazgo está sometido a un control voluntario, y que si durante unas semanas se dice a un dirigente cómo ha de comportarse o se le convence de que una cierta clase de comportamiento es mejor, tendrá como resultado los cambios de comportamiento adecuados. Esto no contempla el hecho de que las situaciones de liderazgo son relaciones interpersonales cargadas de emoción que tienen un gran significado tanto para el subordinado como para su jefe. Posiblemente esperamos más cambios en el comportamiento interpersonal de lo que podemos esperar de un programa de entrenamiento de rutina. El modo en el que nos relacionamos con los puestos de autoridad y con los subordinados es para la mayoría de nosotros una interacción muy importante que aprendemos a lo largo de muchos años. Y es muy difícil en realidad cambiar unas relaciones emocionales tan importantes. Resulta esencial, por consiguiente, que nos preguntemos cuánto control tiene el líder típico en realidad sobre su propio comportamiento. Nuestros estudios indican que un líder puede cambiar su comportamiento de liderazgo voluntariamente sólo en situaciones sobre las que él tenga un gran control. En situaciones en las que el líder se encuentre bajo presión, en las que existe una incertidumbre e inseguridad considerables, el comportamiento de liderazgo parece depender del modo en que la personalidad del individuo interactúe con su situación de liderazgo. En un enfoque didáctico -pedir a un dirigente que sea más considerado, permisivo o decisivo- es aproximadamente igual de efectivo que decirle a alguien que tiene que ser más cariñoso o menos nervioso. Una tercera suposición es que el dirigente más poderoso e influyente sería más eficaz porque sería capaz de hacer que su grupo trabajase más en los objetivos de la organización. Basándose en este extremo, muchos programas de entrenamiento intentan aumentar el control e influencia del líder de varios modos. Le proporcionan entrenamiento en relaciones humanas, para que pueda resultar más aceptable a sus subordinados. Esto en teoría le permitirá motivar a sus subordinados para que trabajen más. Estos programas a veces dan al líder entrenamiento técnico para que pueda aumentar su pericia. Le enseñan los vericuetos de una organización para que pueda utilizar al completo su legítimo poder, conociendo dónde reside el poder dentro de la or643


ganización, así como qué recompensas y sanciones puede ofrecer la organización. Este enfoque no tiene en cuenta el hecho de que la situación de liderazgo es el ruedo en el que el líder ha de satisfacer sus propias necesidades así como las necesidades de su organización. En el caso en que las necesidades del líder y las de la organización sean incompatibles, las necesidades del líder tendrán prioridad. En el mejor de los casos, es probable que interfieran con satisfacer las necesidades de la organización. Igualmente es cuestionable la suposición que se establece en la base del entrenamiento para la dirección participativa, que mantiene que un líder que comparte sus funciones de toma de decisiones con sus subordinados será por consiguiente más eficaz. Como ha demostrado recientemente Jon Blades, la eficacia de la dirección participativa depende en gran medida de la inteligencia y habilidad de los miembros del grupo. El líder que escucha el consejo de personas poco inteligentes no puede esperar en buena lógica respuestas brillantes. Permítanme subrayar, no obstante, que el entrenamiento en dirección participativa o en cualquier otro tipo de enfoque de dirección no es necesariamente una mala práctica, ni tampoco resultará ineficaz para todo el personal en fase de entrenamiento. Más bien, necesitamos discernir con más profundidad a quién entrenamos y la situación para la que intentamos entrenar a un líder concreto. La mayoría de los programas de entrenamiento de liderazgo fallan al hacer esto porque dan a todo el personal que está en fase de adiestramiento el mismo entrenamiento, a pesar del hecho de que prácticamente toda la evidencia empírica nos indica que la actuación de un grupo depende en parte del tipo de tarea y de la situación en la que el líder tenga que actuar. ¿Adónde nos lleva esto?

2.

EL CONCEPTO DE CONTINGENCIA EN EL ENTRENAMIENTO DE LIDERAZGO

No es sorprendente que mi postura en lo que se refiere al entrenamiento, por consiguiente, se base en el modelo de contingencia de la eficacia en la dirección. En esencia, esta teoría mantiene que la eficacia de un grupo o una organización depende de la interacción entre la personalidad del líder y la situación. En concreto, tenemos que hacer compatibles la estructura de motivación del líder (es decir, los objetivos a los que él da mayor prioridad) con el grado en el que la situación da al líder control e influencia sobre los resultados de sus decisiones.

644


Medimos la motivación del líder por el «Least Preferred Co-Worker Scale (LPC)>> (Escala del compañero con el que menos nos gustaría trabajar). Esta escala pide al individuo que en primer lugar piense en todas las personas con las que ha trabajado alguna vez, y luego, que describa a la persona con la que él pudiera trabajar peor. Puede ser alguien con quien haya trabajado hace años o alguien con quien trabaja en este momento (véase el cuadro 1 para ver la escala de adjetivos opuestos que se utilizan para describir al compañero menos deseado). Una persona que describe a su compañero o compañera menos deseado en términos muy negativos y de rechazo (un LPC bajo) de hecho indica una reacción emocional fuerte hacia la gente con la que él o ella no pueden trabajar -de hecho «¡Si yo no puedo trabajar contigo, no vales un pimiento!» Este es el modelo típico de una persona a la que, cuando se le obliga a elegir, opta primero por sacar adelante la tarea y se preocupa de sus relaciones interpersonales después. Alguien que describe hasta a su compañero menos deseado en términos relativamente más positivos, de hecho considera al individuo no sólo como compañero sino también como una persona que podría de otro modo tener unos rasgos aceptables si no admirables. El líder de «LPC alto» considera las relaciones interpersonales estrechas como un requisito para cumplir la tarea. Permítaseme, no obstante, poner mucho énfasis en que estamos aquí hablando de prioridades diferentes en cuanto a los objetivos. No estamos hablando de comportamientos de líderes. La realización de la tarea bien puede que requiera comportamientos interpersonales muy considerados y agradables, mientras que el que se mantengan relaciones interpersonales estrechas puede que sólo sea posible si se conduce al grupo al éxito. En este último caso el líder al que motiva la relación, con un LPC alto, puede tener su mente fija en cumplir la tarea. En líneas generales nos encontramos con que las condiciones inciertas y que producen ansiedad tienden a hacer que los líderes con un LPC bajo se concentren en la tarea, mientras que los líderes con un LPC alto se concentran en las relaciones con sus subordinados. Lo contrario ocurre en situaciones en las que el líder se encuentra seguro y tiene el control de las mismas. El otro factor importante en esta teoría se define como «condiciones favorables de la situación» que básicamente indica el grado en el que el líder tiene control e influencia, y por consiguiente, cree que él puede determinar los resultados de la interacción del grupo. En líneas generales medimos las condiciones favorables de la situación en base a tres subescalas: relaciones líder-miembro del grupo, estructura de la tarea y situaciones de poder. El líder tiene más control e influencia: 1) si los miembros del grupo le apoyan; 645


CUADRO 1 Escala del compañero menos deseado Piense en la persona con la que usted podría trabajar peor. Puede tratarse de alguien con quien trabaje ahora o haya conocido con anterioridad. No tiene por qué ser la persona que a usted le gusta menos, pero tiene que ser la persona con la que usted tendría mayor dificultad en hacer un trabajo. Describa a esta persona como a usted le parezca. Agradable

-----8 7 6 5 4 3 -----8 7 6 5 4 3 -----8 7 6 5 4 3 -----8 7 6 5 4 3 -----8 7 6 5 4 3

Desagradable 2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

Fría

------

1

Cooperativa

8 7 6 5 4 3 2 -----8 7 6 5 4 3 2

Amistosa Que rechaza Que ayuda Nada entusiasta Tensa

------

Distante

8 7 6 5 4 3 -----8 7 6 5 4 3

Que apoya Aburrida Problemática Segura sí misma Eficiente Deprimente Abierta

Poco amistosa Que acepta Frustrante Entusiasta Relajada Cercana Acogedora No cooperativa 1

Hostil

------

8 7 6 5 4 3 -----8 7 6 5 4 3 -----8 7 6 5 4 3 -----8 7 6 5 4 3 -----8 7 6 5 4 3 -----8 7 6 5 4 3 -----8 7 6 5 4 3

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

Interesante Armoniosa Dubitativa Ineficiente Animada Reservada

2) si sabe exactamente lo que tiene que hacer y cómo hacerlo, y 3) si la organización le da los medios para recompensar y sancionar a sus subordinados. El tema crucial es entonces determinar las situaciones concretas en las que los diversos tipos de líderes actúan mejor. El modelo de contingencia ha 646


demostrado repetidamente que los líderes motivados por las tareas (los de LPC bajo) tienden a actuar de forma más efectiva en situaciones en las que su control e influencia son muy altos y en situaciones en las que son relativamente bajos. Por el contrario, los líderes motivados por las relaciones (con LPC alto) tienden a funcionar mejor en situaciones en las que su control e influencia son moderados.

3.

VALIDACION DEL MODELO

Esta relación se ha encontrado en bastante más de 50 estudios diferentes; de hecho en un experimento cuidadosamente controlado que hicieron Chemers y Skrzypek demostraron que el modelo de contingencia era responsable del 28 por 100 de la variación en la realización de la tarea. El modelo se describe de la forma más sencilla en el dibujo esquemático del cuadro 2. El eje vertical indica la actuación del grupo o de la organización. El eje horizontal indica las «condiciones favorables de la situación» -es decir, el grado en el que la situación da al líder el control e influencia-o La línea gruesa indica la actuación de los líderes con LPC alto, y la línea discontinua la actuación de los líderes con LPC bajo. Como puede verse, los líderes con LPC alto, o motivados por la relación, generalmente actúan mejor en situaciones en las que sus relaciones con los subordinados son buenas, pero la estructura de la tarea y la posición de poder son bajos. También actúan bien cuando sus relaciones con los subordinados son pocas pero la estructura de la tarea y la posición de poder son altos (las dos son situaciones de condiciones favorables moderadas según se define en el cuadro 2). Los líderes motivados por la tarea actúan mejor cuando los tres factores que definen su control e influencia son o bien altos o bien bajos. Debería de desprenderse con claridad del cuadro 2 que se puede mejorar la actuación del grupo bueno al cambiar la estructura que motiva al líder -es decir, las metas básicas que él persigue en la vida- o, de otro modo, modificando su situación de liderazgo. Aunque por supuesto que es posible cambiar la personalidad y la estructura de motivación que es una parte de la personalidad, éste es ciertamente un proceso difícil e incierto. Es, sin embargo, relativamente fácil modificar la situación de liderazgo. Podemos seleccionar a una persona para ciertos tipos de trabajos y no otros; podemos asignarle ciertas tareas, darle más o menos responsabilidad, o podemos proporcionarle entrenamiento de liderazgo para aumentar su poder e influencia. Como ya hemos dicho con anterioridad, la mayoría de los entrenamientos de liderazgo buscan aumentar las condiciones favorables de una situación -es 647


CUADRO 2 Representación esquemática de la actuación de líderes motivados por la relación y la tarea en diferentes condiciones de situaciones favorables.

PROCESOS DE LIDERAZGO

Motivados por la tarea - - - - -~ Motivados por la relación •

Bueno

/ /

/ /

/ / / / /

Malo

Favorable 1

Relaciones líder-miembros Estructura tarea Posición poder líder

2

Moderada 3

4

5

Buena Buena Buena Buena Mala Alta

Alta

Baja

Baja

Alta

Desfavorable 6

7

8

Mala

Mala

Mala

Alta

Baja

Baja

Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil

decir, aumentar el control e influencia del líder-o De aquí se deriva que los líderes que, por ejemplo, comienzan con una situación desfavorable se desplazarán gradualmente a una zona en la que encuentren una situación de condiciones moderadamente favorables. Dicho cambio en el control y la influencia también haría variar el comportamiento de liderazgo: El líder motivado por la tarea que actúa bien en la zona desfavorable no actuaría tan bien con el entrenamiento, mientras que el líder motivado por la relación debería mejorar con el entrenamiento, ya que se desplaza de la zona desfavorable a la zona moderadamente favorable, hacia la izquierda del gráfico. El entrenamiento, por tanto, debería disminuir el rendimiento de algunos líderes, pero podría aumentar el de otros. Esto se demostró recientemente con un experimento de laboratorio dirigido por Chemers, Rice, Sundstrom y Butler en la Universidad de Utah. Estos investigadores hicieron grupos de cuatro hombres compuestos por estudiantes de ROTC y de psicología, y pusieron como líder a un cadete de ROTC. La mitad de los líderes eran personas que tenían un 648


LPC alto y la otra mitad bajo. A la mitad de ellos, elegidos al azar, se les designó para recibir entrenamiento, y a los otros se les dio un encargo que no tenía relación con la tarea. La tarea del grupo consistía en descifrar una serie de criptogramas. El entrenamiento consistía en enseñar a los líderes normas tales como contar todas las letras del alfabeto y luego suponer que la letra más frecuente sería la «e». Una palabra de tres letras con una «e» al final sería «the». Las únicas palabras que existen en inglés con una sola letra son «a» e «i», etc. Sucedió que, en este estudio concreto, los grupos tenían una relación muy pobre entre líder y miembro del grupo, posición de poder baja, y una tarea sin estructurar si los líderes no estaban entrenados -por consiguiente, una situación desfavorable. Cabría esperar que por esta razón los líderes motivados por la tarea actuarían mejor de lo que lo harían los motivados por la relación. Con entrenamiento la tarea se convertiría en estructurada y la situación sería moderadamente favorable. Los líderes motivados por la relación, con un LPC alto, tendrían que actuar relativamente mejor de lo que lo harían los líderes motivados por la tarea, con un LPC bajo. El cuadro 3 indica los resultados de este estudio. Como se esperaba, los líderes con un LPC bajo actuaron mejor de lo que lo hicieron los líderes con LPC alto en la situación desfavorable, mientras que los líderes con el LPC alto actuaron mejor en la situación moderadamente favorable. No obstante, según predice la teoría, pero no es lo que nosotros normalmente esperaríamos, los dirigentes con LPC bajo con entrenamiento también actuaron peor CUADRO 3 Interacción de entrenamiento y LPC en un grupo de producción. m

B

9.0

,. Con LPC bajo

~

;:j

,,-

m

el) ~

m

,,-

8.0

~

e ~ ~

on

o Q.. ·C

7.0 ti

u

el)

"'C:I

o

,,-

Con LPC alto

6.0

~

el)

e

';:j

Z

Entrenados

Sin entrenar

649


CUADRO 4 El cambio que puede presumirse en la actuación de los directores de empresas motivados por la relación y por la tarea en función de una mayor experiencia.

Eficacia en la operación 102.00

z

101.00

_

Motivados por la relación (LPC alto)

c=J Motivados por la tarea (LPC bajo)

100.00 99.00 98.00 97.00 Media

z z

96.00

z

z

95.00

z

94.00

z

93.00 92.00 Experiencia

Mucha experiencia

Poca experiencia

Situación Liderazgo

Favorable

Intermedia

de lo que lo hicieron los líderes con LPC bajo que no habían recibido entrenamiento. Se ha informado de resultados similares en situaciones de la vida real. Por ejemplo, nosotros dirigimos un estudio de dos compañías cooperativas de consumidores en las que obtuvimos medidas objetivas de actuación de todas las empresas de la federación. Cuando después dividimos a los directores generales en grupos de los que tenían puntuación alta en el LPC y los que la tenían baja, así como los que tenían relativamente poca experiencia y entrenamiento y los que tenían una experiencia relativamente alta y a la que se asociaba el entrenamiento, obtuvimos los resultados del cuadro 4. Las valoraciones de varios jueces indicaban que el director con experiencia y entrenado tenía una situación de liderazgo favorable. Un director inexperto y sin

650


entrenar tendría correspondientemente un menor control e influencia, por consiguiente una situación que sólo sería moderadamente favorable. Como indica el cuadro 4, los líderes motivados por la tarea con experiencia y entrenamiento actuaron mejor de lo que lo hicieron los líderes motivados por la relación. No obstante, los directores generales motivados por la relación, con relativamente menos experiencia y entrenamiento, actuaron mejor de lo que lo hicieron los directores generales que tenían mucha experiencia y estaban entrenados, que estaban motivados por la relación. Hay otros varios estudios que dan resultados similares. La pregunta realmente surge sobre si el líder podría cambiar su estructura motivacional o su comportamiento para adaptarse a la situación. Yo no querría excluir esta posibilidad, pero también pienso verdaderamente que esto no se hace con facilidad. Como ya hemos dicho con anterioridad, el liderazgo es una relación en la que el ego está muy involucrado y en estas relaciones es muy difícil controlar nuestro comportamiento. Ciertamente tiene una carga emocional mucho mayor que, por ejemplo, la interacción entre un vendedor y un comprador o un abogado y su cliente. Estamos hablando de modelos de interacción que son una parte bastante central de nuestra personalidad. El grado en el que una persona resulta afectada por su relación con otra, o el grado en el que se le induce a conseguir que se haga un trabajo, no se cambia fácilmente de un día a otro. A mí no me parece que se pueda convertir a alguien que sea frío y orientado a los negocios, en una persona cálida y acogedora en el transcurso de unas cuantas horas en los días pares. La descripción que hace Chris Argyris de estas dificultades documentan este punto sobradamente.

4.

UN NUEVO ENFOQUE DEL ENTRENAMIENTO

Permítanme que ahora vaya al punto de este simposio. ¿Qué tipo de entrenamiento requeriría el modelo de contingencia? Hemos estado considerando que las personas son tan infinitamente maleables como capaces de cambiar su comportamiento y de transformarse por unas pocas horas de entrenamiento, a pesar de que el comportamiento que estamos intentando variar puede que se haya adquirido durante una vida entera. Por el contrario, hemos considerado a la organización como relativamente inflexible y rígida. La mayoría de las personas se ven a ellas mismas con muy poco control sobre su situación en el trabajo. Esto evidentemente no es así. Tenemos que enseñar a la gente que ellos tienen mucho más control sobre los aspectos importantes de sus funciones de liderazgo de lo que realmente creen. Tenemos que en-

651


señarles, por consiguiente, que ellos pueden cambiar la situación de modo que se ajuste mejor a su personalidad. La investigación del modelo de contingencia indica que un liderazgo eficaz depende de mantener el equilibrio adecuado entre personalidad y situación. Por supuesto que podemos enseñar a la gente a reconocer las situaciones concretas en las que es probable que tengan éxito u otras en las que es probable que sean menos efectivos. Y podemos decirles: «Si evitas trabajos en los que es probable que falles, tienes necesariamente que ser un éxito». Ahora tenemos motivos para creer que podemos enseñar a la gente con bastante precisión a estimar el grado en que sus subordinados y superiores van a apoyarles, el grado en el que una tarea está estructurada y el grado en el que tienen una posición de poder. El paso siguiente consiste en dar al personal en fase de entrenamiento una orientación para buscar o desarrollar situaciones de liderazgo en las que con mayor probabilidad van a tener éxito, o a modificar sus situaciones para adaptarlas a sus personalidades. También podemos entrenarlos en cuanto a los modos de facilitar a sus líderes subordinados condiciones que coincidan con sus modelos de motivación. Los líderes que tienen éxito hacen esto de manera intuitiva. Puede que digan de una persona: «Tienes que darle mucho apoyo si quieres que sea eficaz». Puede que a una persona le expliquen con pelos y señales lo que tiene que hacer y cómo, y a otro puede que sólo le expliquen en qué consiste el problema y le dejen que ruede la bola. Puede que no seamos capaces de cambiar la afabilidad y cercanía emocional de nuestras relaciones con otros. Sin embargo, con frecuencia podemos modificar nuestra accesibilidad hacia nuestros subordinados, el grado en el que compartimos información y la medida en que nuestros contactos con los subordinados son formales y simplemente de negocios, o informales, sociales y relajados. Podemos dar instrucciones de la tarea muy detalladas, paso a paso, o políticas generales y directrices. Podemos utilizar nuestra posición de poder en algunas ocasiones y compartir la toma de decisiones en otras. Martin Chemers, Linda Mahar y yo hemos desarrollado un manual programado de autoadministración para el entrenamiento de liderazgo que se titula «Leader Match», que se propone enseñar a los directores a diagnosticar su situación de liderazgo, a determinar la clase de situación que mejor se acopla a su personalidad o perfil de motivación, y a modificar la situación de modo que se acople a su estilo de liderazgo. Se acaba de completar con éxito un estudio de validación, utilizando líderes de un segundo nivel, en una organización de voluntarios de salud pública que actúa en América Latina. Otro se refiere a mandos intermedios de una agencia gubernamental. En estos estudios, los líderes a los que se entrenó con «Leader Match» actuaron sig652


nificativamente mejor de lo que lo hicieron los líderes de un grupo comparable de control elegido al azar. En el momento de hacer este escrito, también parece que un tercer estudio de validación está dando resultados significativos. Estos resultados tempranos son muy prometedores, y esperamos tener más evidencias durante este próximo año. En resumen, mi postura personal es que debemos entrenar a la gente de forma diferente -no hay que entrenar a todo el mundo para que se comporte del mismo modo o adopte las mismas actitudes-o De hecho, tendremos un mejor resultado si entrenamos a nuestros dirigentes para que cambien sus situaciones de liderazgo en lugar de cambiar su personalidad. La eficacia del liderazgo depende del acoplamiento adecuado de persona y situación y el intentar cambiar la personalidad es el modo más difícil de conseguir este equilibrio. Es un esfuerzo que conlleva un éxito poco seguro, que requiere años, no semanas. Nuestros estudios recientes de modelos de entrenamiento para contingencias indican que los líderes son capaces de reconocer las situaciones en las que tienden a tener más éxito, y pueden modificar sus situaciones de modo que puedan actuar de forma más eficaz. Tenemos suficientes razones para creer que este enfoque encierra un potencial considerable para el futuro del entrenamiento de liderazgo.

mORIA DE LA OROANIZACION. VoL L-22

653

LA DEPARTAMENTALIZACION Harold Koontz y Heinz Weihrich

FUENTE ORIGINAL Koontz, H. y Weihrich, H., 1988, Administration, New York: MacGrawHill. FUENTE TRADUCIDA Koontz, H. y Weihrich, H., 1988, Administración, novena edición, México: MacGraw-Hill, pp. 207-229, 232-233.

LA DEPARTAMENTALIZACION Harold Koontz y Heinz Weihrich

Las limitaciones del número de subordinados que se pueden manejar directamente restringiría el tamaño de las empresas si no fuera por la técnica de la departamentalización. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teoría) en un grado indeterminado. Sin embargo, los departamentos difieren en lo tocante a los patrones básicos usados para agrupar las actividades. En las secciones siguientes se estudiará la naturaleza de estos patrones, desarrollados a partir de la lógica y de la práctica, y sus méritos relativos. Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de departamentalización que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producirá los mejores resultados para ellos en su caso.

1.

DEPARTAMENTALIZACION POR NUMEROS SIMPLES

La departamentalización por números simples fue antaño un método importante en la organización de tribus, clanes y ejércitos. Aunque está cayendo rápidamente en desuso, todavía puede tener ciertas aplicaciones en la sociedad moderna. El método de departamentalización por números simples consiste en reunir a todas las personas que han de ejecutar los mismos deberes y colocarlas bajo un gerente. Como se vio en el capítulo anterior, es lo que Moisés hizo para organizar a su pueblo. El hecho esencial no es lo que estas personas hacen, en dónde trabajan o con qué trabajan, sino que el éxito de la empresa depende sólo del número de personas que intervengan. 657


Aun cuando un examen rápido pueda impresionar a un investigador con el número de personas departamentalizadas por recursos humanos, la utilidad de este patrón organizativo ha declinado con el paso de los siglos. Primero, la tecnología ha avanzado y exige habilidades más especializadas y diferentes. En Estados Unidos, el último bastión de la mano de obra común fue la agricultura, e incluso aquí se ve restringida cada vez más a una disminución constante del número de cultivos conforme las operaciones agrícolas se hacen más grandes y más especializadas. Una segunda razón de la declinación de la departamentalización sólo por números es que los grupos integrados por personal especializado frecuentemente son más eficientes que los que se basan en los meros números. La reorganización de las fuerzas de defensa de Estados Unidos sobre esta base es un caso ilustrativo. Los soldados especializados en el uso de diferentes tipos de armas han sido combinados en unidades específicas. Por ejemplo, la incorporación de la artillería y del apoyo aéreo táctico a la división de infantería tradicional la convierte en una unidad de combate mucho más formidable que si cada una fuera organizada separadamente. Una tercera razón, muy antigua, de la declinación de la departamentalización por números es que resulta útil sólo en el nivel inferior de la estructura de la organización. Tan pronto cualquier otro factor aparte del simple poder humano se vuelva importante, la departamentalización por números simples deja de producir buenos resultados. 2.

DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO

Una de las formas más antiguas de departamentalización, generalmente usada en los niveles inferiores de la organización, consiste en agrupar actividades con base en el tiempo. El uso de turnos es común en muchas empresas donde, por razones económicas, tecnológicas o de otro tipo, el día laboral normal no sería suficiente. Pueden encontrarse ejemplos de este tipo de departamentalización en los hospitales, donde es esencial dar atención al paciente las veinticuatro horas. De modo similar, el departamento de bomberos tiene que estar dispuesto para responder a emergencias en cualquier momento. Pero también hay razones tecnológicas para el uso de turnos. Un horno de acero, por ejemplo, no puede encenderse y apagarse a voluntad. Por el contrario, el proceso de fabricar acero es continuo y requiere que los obreros trabajen en tres turnos. 2.1

Ventajas

En esos ejemplos puede verse que tiene algunas ventajas la departamentalización por tiempo. Primero, pueden prestarse servicios que van más allá

658

LA DEPARTAMENTALIZACION

del horario cotidiano normal de ocho horas, para ampliarse a menudo a veinticuatro horas diarias. Segundo, hace posible procesos que no pueden interrumpirse, sino que requieren un ciclo continuo. Tercero, el equipo costoso de capital puede usarse más de ocho horas al día cuando los trabajadores en distintos turnos usan las mismas máquinas. Cuarto, para algunas personas (por ejemplo, los estudiantes que asisten a clase durante el día) es conveniente trabajar por la noche.

2.2

Desventajas

Pero la departamentalización por tiempo también tiene desventajas. Primero, puede carecerse de supervisión durante el turno de la noche. Segundo, está el factor de la fatiga; por ejemplo, para la mayoría de la gente es difícil cambiar del horario diurno al nocturno y viceversa. Tercero, el cambio de turno puede causar problemas en la coordinación y comunicación. En un hospital, por ejemplo, puede ser que las enfermeras de distintos turnos que atienden a un paciente no estén familiarizadas con los problemas particulares de él. En una fábrica, tal vez el turno de la noche no limpie las máquinas que ha de usar el personal del turno del día. Cuarto, el pago de tarifas por horas extra puede acrecentar el costo del producto o servicio.

3.

DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES DE LA EMPRESA

El agrupamiento de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa (departamentalización funcional) engloba lo que las empresas normalmente hacen. Como todas se dedican a la producción de algo útil que desean otras personas, las funciones básicas de la empresa son producción (generar utilidad o agregar utilidad a un bien o servicio), ventas (encontrar consumidores, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que acepten el bien o servicio a un precio o por un costo) y finanzas (reunir y recaudar los fondos de la empresa, salvaguardarlos y gastarlos). Ha sido lógico agrupar estas actividades en departamentos como ingeniería, producción, ventas o mercadotecnia y finanzas. La figura 1 muestra un agrupamiento funcional típico de una compañía manufacturera. Con frecuencia, estos términos particl:llares no aparecen en el organigrama. Primero, no hay una terminología generalmente aceptada: las empresas manufactureras emplean los términos «producción», «ventas» y «finanzas»; un mayorista se interesa por actividades tales como «compras», «ventas» y «fi659

PRESIDENTE

Asistente del presidente

VENTAJAS • Es reflejo lógico de las funciones • Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales • Sigue el principio de la especialización ocupacional • Simplifica la capacitación • Proporciona medios de control rígido en la alta dirección FIG.

660

DESVENTAJAS • Resta importancia a los objetivos globales de la compañía • Especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave • Reduce la coordinación entre las funciones • La responsabilidad de las utilidades sólo está en la alta dirección • Adaptación lenta a los cambios del ambiente

l.-Un agrupamiento de organizacion funcional (Compañía Manufacturera).


nanzas», y una compañía de ferrocarriles se ocupa de «operaciones», «tráfico» y «finanzas». Una segunda razón de la diversidad de los términos es que las actividades básicas a menudo difieren en importancia: los hospitales no tienen departamentos de ventas, las iglesias carecen de departamentos de producción. Esto no quiere decir que estas actividades no se lleven a cabo, sino tan sólo que no están especializadas o que tienen una importancia tan pequeña que se les combina con otras actividades. Una tercera razón de la ausencia de departamentos de ventas, producción o finanzas en muchos organigramas, es que tal vez se hayan seleccionado deliberadamente otros métodos de departamentalización. Puede ser que las personas responsables de la empresa decidan organizar con base en el producto, consumidor, territorio o canal de mercadotecnia (medio por el cual los bienes o servicios llegan al usuario). La departamentalización funcional es la base más usada para organizar actividades y está presente en casi cualquier empresa en algún nivel de la estructura de la organización. Las características de las funciones de ventas, producción y finanzas tienen un reconocimiento tan amplio y se comprenden tan perfectamente que constituyen la base no sólo de la organización departamental, sino también más a menudo de la departamentalización al nivel superior. La coordinación de actividades puede lograrse mediante reglas y procedimientos, varios aspectos de la planificación (por ejemplo, metas y presupuestos), la jerarquía organizacional, contactos personales y a veces departamentos de enlace. Tal departamento puede usarse entre ingeniería y fabricación para manejar problemas de diseño o de cambio (1).

3.1

Ventajas

La ventaja más importante de la departamentalización funcional es que se trata de un método lógico y probado con el tiempo. Es también la mejor forma de asegurarse de que el poder y el prestigio de las actividades básicas de la empresa sean defendidos por los gerentes de alta dirección. Esta es una consideración importante entre los gerentes funcionales, ya que ven por todas partes la intrusión de los grupos de staff y de servicio, que a veces amenazan la seguridad de los principales ejecutivos de línea. Otra ventaja es que la departamentalización funcional sigue el principio de la especialización ocupacional, que favorece la eficiencia en el uso del personal. Otras ventajas más son que simplifica la capacitación y, como los gerentes de alta dirección

661


son responsables de los resultados finales, brinda un medio para ejercer un control estricto en la cúspide. 3.2

Desventajas

A pesar de las ventajas de la departamentalización funcional, hay veces en que las de otros métodos parecen más fuertes. El tamaño del área geográfica en la cual opera una empresa puede requerir el agrupamiento territorial de actividades; la producción o la compra de numerosas líneas de producto o de productos diseñados para cumplir ciertas clasificaciones del comprador pueden exigir agrupamientos a lo largo de líneas de producto o de consumidor. Además, la departamentalización funcional a veces tiende a restar importancia a los objetivos generales de la empresa. A los contadores, expertos de producción y vendedores, que trabajan en departamentos especializados, a menudo les resulta difícil ver el negocio en su totalidad, y la coordinación entre ellos suele ser difícil de lograr. Desarrollan actitudes y otros patrones de conducta que implican lealtad a un departamento funcional y no a la empresa en su conjunto. Tales «muros» entre los departamentos funcionales son comunes y se necesita un esfuerzo considerable para derribarlos. Otra desventaja es que sólo al presidente general se le puede hacer responsable por las utilidades. En las firmas pequeñas esto está bien, pero en las compañías grandes la carga es muy pesada para una persona. Asimismo, este tipo de departamentalización hace difícil adaptarse con rapidez a los cambios ambientales (2). Y lo que es tal vez más importante: como el puesto administrativo general inferior es el de presidente o vicepresidente ejecutivo, la compañía organizada funcionalmente no es el mejor terreno de capacitación para personas de alta gerencia con aptitudes para ser ascendidas. 4.

DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO O GEOGRAFICA

La departamentalización basada en el territorio es bastante común en empresas que operan en extensas zonas geográficas. En este caso, puede ser importante que las actividades en un área o territorio sean agrupadas y asignadas a un gerente, como se muestra en la figura 2. 4.1

Campo de aplicación

La departamentalización territorial es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográfi-

662


PRESIDENTE

DESVENTAJAS VENTAJAS • Requiere más personas con habilidades • Sitúa la responsabilidad a un nivel generales de gerente más bajo • Tiende a hacer difícil el mantenimiento • Hace hincapié en los mercados y de los servicios centrales económicos problemas locales y puede requerir servicios tales como • Mejora la coordinación en una región personal o compras al nivel regional • Aprovecha las economías de las • Agrava los problemas de control de la operaciones locales alta dirección • Mejor comunicación personal con los intereses locales • Proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales FIG.

2.-Un agrupamiento de organizacion territorial o geográfica (Compañía Manufacturera).

camente. Sin embargo, una planta puede ser local en sus actividades y aun así asignar el personal del departamento de seguridad con un criterio territorial, colocando dos guardias, por ejemplo, en cada una de las puertas sur y oeste. Las tiendas de departamentos asignan superintendentes de sección de esta manera, y ésta es una forma común de asignar porteros, limpiaventanas y otro personal. Las firmas comerciales recurren a este método cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas, como en el

663


montaje de automóviles, detallistas y mayoristas en cadena, y refinerías de petróleo. Muchas agencias gubernamentales (el Internal Revenue Service y el Federal Reserve Board de Estados Unidos, los tribunales y el servicio postal) adoptan este criterio de organización en sus esfuerzos por proporcionar servicios parecidos simultáneamente en toda la Unión Americana. La departamentalización territorial se usa con más frecuencia en ventas y en producción; no se usa en finanzas, que usualmente está concentrada en las oficinas centrales.

4.2 Ventajas

La departamentalización por territorio, o geográfica, ofrece ciertas ventajas. Coloca la responsabilidad a un nivel inferior, alienta la participación local en la toma de decisiones y mejora la coordinación de actividades en una región. Los gerentes pueden dar atención especial a las necesidades y .. problemas de los mercados locales. Así, pueden reclutar a vendedores que estén familiarizados con la situación especial del área. Además, estos vendedores pueden pasar más tiempo vendiendo y menos tiempo viajando. La producción también puede organizarse con una base territorial al establecer plantas en una región particular. Esto puede reducir los costos de transporte y el tiempo de entrega. Además, las tarifas laborales pueden ser más bajas en ciertas regiones, y la producción local de bienes puede generar empleos y buena voluntad en la comunicación local. La departamentalización geográfica mejora la comunicación personal con los habitantes de la localidad. Asimismo, como el gerente en un territorio tiene que ejecutar muchas actividades funcionales y administrativas, este tipo de organización ofrece un buen campo de adiestramiento para los gerentes generales.

4.3

Desventajas

También hay desventajas en la organizaclOn por territorio. Este tipo de departamentalización requiere más personas con habilidades administrativas generales, y una escasez de ellas suele ser un factor limitante en el crecimiento de cualquier empresa. Además, tiende a conducir a una duplicación de servicios. Así, los agentes de un territorio quieren tener sus propios servicios de compras, personal, contabilidad y otros, servicios que también se ejecutan en la oficina central. Esta duplicidad, naturalmente, puede ser cos-

664


tosa. Por último, la departamentalización geográfica puede agravar el problema del control por parte de los gerentes de alta dirección quienes, en las oficinas centrales, pueden tener dificultades para dirigir las actividades de los departamentos ubicados en varios territorios.

5.

DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES

El agrupamiento de actividades que reflejan un interés primordial en los clientes es común en varias empresas. Los clientes son la clave de la forma en que las actividades se agrupan cuando cada una de las cosas que una empresa hace para ellos está bajo la dirección de un jefe de departamento. El departamento de ventas industriales de un mayorista que también vende a los minoristas es un caso ilustrativo. Los propietarios y los gerentes de los negocios frecuentemente organizan las actividades sobre esta base para atender los requerimientos de grupos de consumidores claramente definidos; y las instituciones educativas ofrecen cursos regulares y de extensión a diferentes grupos de estudiantes. Hay decisiones difíciles de tomar para separar algunos tipos de departamentos de consumidor y los departamentos de producto. Por ejemplo, en los grandes mercados centrales de pago al contado para productos agrícolas, los funcionarios de préstamos de los bancos comerciales frecuentemente se especializan en frutas, vegetales o granos al grado que un funcionario individual hará préstamos sólo por trigo o naranjas. Este es un caso de departamentalización por clientes, ya que el servicio de préstamos se proporciona según el tipo de cliente. La figura 3 muestra una departamentalización típica por clientes en un banco grande.

5.1 Ventajas La departamentalización por clientes puede atender las necesidades especiales y sumamente variadas de los consumidores en el caso de servicios claramente definidos. El fabricante que vende frecuentemente a los mayoristas y a los compradores industriales puede satisfacer las necesidades especiales de éstos estableciendo departamentos independientes. Los grupos no lucrativos siguen prácticas similares. Los servicios de extensión universitaria, como las divisiones de escuela nocturna, están dispuestos, en lo que toca al tiempo, materias y a veces los profesores, de modo que sean atractivos para un grupo de estudiantes muy distintos a los que asisten

665


PRESIDENTE

I

I

Banca de comunidad-ciudad

Banca corporativa

Hipotecas

Banca agraria

DESVENTAJAS

VENTAJAS • Alienta la concentración en las necesidades del consumidor • Les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo (el banquero) • Adquiere destreza en el área de la clientela FIG.

Banca institucional

• Puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas antagónicas de consumo • Requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor • Puede ser que los grupos de consumidores no estén claramente definidos (por ejemplo, grandes corporaciones en contraste con otros negocios corporativos

3.-Departamentalizacion por clientes en un banco grande.

a la universidad en un régimen de tiempo completo. Las operaciones de una campaña de la United Way se organizan con base en diferentes clasificaciones de «clientes». Y los departamentos del gobierno federal se establecen para atender a los agricultores, hombres de negocios, trabajadores industriales, ancianos y otros grupos específicos.

5.2

Desventajas

La departamentalización por clientes también tiene ciertas desventajas. Existe, por ejemplo, la dificultad de coordinación entre este tipo de departamento y los organizados en otra forma, con una presión constante por parte de los gerentes de los departamentos de clientes que buscan un tratamiento especial. Otra desventaja es la posibilidad de una subutilización de instalaciones y de trabajadores especializados en los grupos de clientes. En los períodos de

666

LA DEPARTAMENTALlZACION

recesión económica, algunos de esos grupos quizá desaparezcan, por ejemplo, los compradores de máquinas herramientas; en períodos de expansión, es característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente.

6.

DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO O POR EQUIPO

Las firmas manufactureras a menudo agrupan las actividades en torno a un proceso o un tipo de equipo. Tal forma de departamentalización puede encontrarse en el agrupamiento de procesos de pintura o galvanización, o en el arreglo en un área de la planta de prensas troqueladoras o máquinas automáticas para fabricar tornillos. En este tipo de departamentalización, se reúne a los empleados y los materiales con el fin de ejecutar una operación particular. La figura 4 muestra esa estructura organizativa. Un ejemplo común de departamentalización por equipo es el departamento de procesamiento electrónico de datos. Como las instalaciones de pro-

PRESIDENTE

Troqueladoras VENTAJAS • Logra ventaja económica • Usa tecnología especializada • Utiliza habilidades especiales • Simplifica la capacitación

FIG.

DESVENTAJAS • Es dificil la coordinación de los departamentos • La responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección • Es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales

4.-Proceso de la departamentalizacion por equipo.

667


cesamiento de datos se han vuelto costosas y complicadas, con capacidades que aumentan constantemente, tienden a estar organizadas en un departamento aparte. La mayoría de las compañías grandes e incluso de tamaño medio tienen tales departamentos. En algunos casos, las estaciones de computadora conectadas con una computadora central de la empresa (O una externa en un régimen de tiempo compartido o de alquiler), las minicomputadoras y las computadoras electrónicas de escritorio han tendido a disminuir el crecimiento de los departamentos de computación centralizados. Sin embargo, los grandes departamentos de procesamiento de datos continuarán existiendo y gozando de la posición central en la estructura de la organización.

7.

DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTO

El agrupamiento de actividades con base en el producto o en las líneas de producto ha ido cobrando mayor importancia desde hace tiempo en las empresas de líneas múltiples a gran escala. Puede verse como un proceso evolutivo. En general, las compañías y otras empresas que adoptaban esta forma estaban organizadas por función. Con el crecimiento de la firma, los gerentes de producción, los gerentes de ventas y servicio y los ejecutivos de ingeniería se enfrentaban con problemas de tamaño. La labor administrativa se hacía compleja y el tramo de control limitaba su capacidad de aumentar el número de gerentes subordinados inmediatos. En este punto, se hizo necesaria la reorganización sobre una base de división de producto. Esta estructura le permite a la alta gerencia delegarle a un jefe de división gran autoridad sobre las funciones de producción, ventas, servicio e ingeniería que se relacionen con un producto o con una línea de productos, y exigir un grado considerable de responsabilidad por las utilidades de cada uno de estos gerentes. La figura 5 muestra un ejemplo de un agrupamiento típico de organización por producto para una compañía manufacturera (3).

7.1

Ventajas

El producto o la línea de productos es una base importante para la departamentalización porque facilita el uso de capital especializado (por ejemplo, una prensa para moldear carrocerías de automóvil), cierto tipo de coordinación y permite aprovechar al máximo las habilidades personales y los conocimientos especializados. Por ejemplo, el esfuerzo de ventas de una persona tal vez sea más eficaz cuando esté limitado a los lubricantes, correas

668


PRESIDENTE

División de instrumentos

División de luces indicadoras

División de herramientas industriales

División de medidores electrónicos

Ingeniería

Contabilidad

Ingeniería

Contabilidad

Producción

Ventas

Producción

Ventas

VENTAJAS • Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de producto • Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados • Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios • Mejora la coordinación de las actividades funcionales • Coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división • Proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales FIG.

DESVENTAJAS • Requiere más personas con habilidades generales de gerente • Tiende a hacer difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos • Presenta cada vez más problemas de control de alta gerencia

5.-Agrupamiento de organizacion por producto (compañia manufacturera).

transportadoras o plantas generadoras de energía, cosas que puede vender mejor el experto completamente familiarizado con el producto. Cuando el volumen potencial de la empresa sea lo bastante alto como para emplear a fondo a tales vendedores, las ventajas de la departamentalización por producto son significativas. Si la producción de un artículo, o de artículos muy relacionados entre sí, es lo bastante grande para emplear instalaciones com669


pletamente especializadas, tal vez se deje sentir mucha presión para instituir la departamentalización por producto con el fin de obtener ventajas económicas en fabricación, ensamble o manejo. Obsérvese también que este tipo de departamentalización permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios que ofrece la firma. Cuando es importante que las actividades relativas a un producto particular estén coordinadas, entonces es preferible la departamentalización por producto. Así, a veces puede proporcionarse mejor servicio al cliente. Si los esfuerzos de ventas y de ingeniería también están ubicados en la planta, la cooperación con producción puede ser extraordinariamente buena. Más adelante se considerarán otros factores capaces de reducir esta ventaja. Por último, la responsabilidad por las utilidades puede exigirse a los gerentes de departamentos de producto. Cuando supervisan las funciones de ventas, producción, ingeniería, servicio y costos, se les puede hacer responsables por ciertas metas de utilidades. Tienen la responsabilidad de producir utilidades junto con otros grupos organizados de modo similar, y esto les permite a los directivos de alto nivel evaluar de modo más inteligente la contribución de cada línea de producto a las utilidades totales. Además, este tipo de departamentalización proporciona un campo de adiestramiento mesurable a los futuros gerentes generales. 7.2 Algunas advertencias Sin embargo, al considerar estas ventajas, es esencial evitar la simplificación excesiva. Tal vez los gerentes de línea de productos estén cargados de costos indirectos pesados, asignados por el gasto de operar la oficina central, tal vez una división de investigación central y, frecuentemente, muchas divisiones de servicio central. A los gerentes de producto les molesta naturalmente cargar con costos sobre los cuales no tienen control. 7.3

Desventajas

Las desventajas de la departamentalización por producto son similares a las de la departamentalización territorial: la necesidad de tener más personas disponibles con habilidades administrativas generales, los peligros de costos más elevados debidos a la duplicación del servicio central y las actividades de staff y el problema de mantener el control de la alta dirección. Esto último se vuelve especialmente importante, ya que un gerente de división de producto está, en gran medida, en la misma posición que el presidente de una compañía de una sola línea de productos. Las empresas que cooperan con

670


las divisiones de producto deben tener cuidado, como lo ha hecho la General Motors Corporation, y asignar suficiente toma de decisiones y control a las oficinas centrales de modo que la empresa no se desintegre.

8.

ORGANIZACION MATRICIAL

Otro tipo de departamentalización es la organizaclOn matricial (o de rejilla) y la administración por proyecto o producto. Pero, como se verá después, la administración por proyectos pura no implica necesariamente una rejilla o matriz. La esencia de la organización matricial normalmente es la combinación de departamentalización funcional y de producto en la misma estructura organizativa. Como se muestra en la figura 6, que describe la organización matricial en un departamento de ingeniería, hay gerentes funcionales a cargo de funciones de ingeniería y un grupo de gerentes de proyecto responsables por el producto final. Esta forma ha sido común en ingeniería y en investigación y desarrollo, pero también se ha usado mucho, aunque raras veces trazada como matriz, en la organización de mercadotecnia del producto. Este tipo de organización se encuentra frecuentemente en la construcción (como la edificación de un puente), en la industria aeroespacial (por ejemplo, en el diseño y lanzamiento de un satélite meteorológico), en mercadotecnia (por ejemplo, una campaña de publicidad para un gran producto nuevo), en la instalación de un sistema de procesamiento electrónico de datos o en firmas consultoras en administración en las cuales los expertos trabajan juntos en un proyecto (4).

8.1

¿Por qué se usa la organización matricial?

Como las compañías y los consumidores se han interesado cada vez más en los resultados finales, es decir, en el producto final o en el proyecto terminado, ha habido presión por asignar la responsabilidad de garantizar los resultados finales. Por supuesto, esto podría lograrse al organizar a lo largo de líneas tradicionales del departamento de producto. Esto se hace a menudo, incluso en ingeniería, donde un gerente de producto e~tá a cargo de todo el personal de ingeniería y de apoyo necesario para realizar un proyecto completo. Este tipo de organización se describe en la figura 7. Pero quizá la organización de proyecto pura no sea factible por diversas razones. Por ejemplo, tal vez el proyecto no sea capaz de utilizar cierto personal o equipo de ingeniería especializado a tiempo completo, es posible que

671

0'\ -....J N

DIRECTOR DE INGENIERÍA

"Tj

¡s

Jefe de diseño preliminar

0\

'1 O

Jefe de ingeniería mecánica

Jefe de ingeniería electrónica

Jefe de ingeniería hidráulica

Jefe de ingeniería metalúrgica

~

::1

Ñ' ~

(')

O~

::1

3

~

----1 ----1

~

Gerente del proyecto A

Gerente del proyecto B

ñ'

E (i)

::1

----1

s'

(JQ (i)

::1

(i)' ~

p'

@ O

~

(JQ

----1

Gerente del proyecto e

Gerente del proyecto D

:;o

I I

:> (j

tT1

~

I I

O :;o O

I I

n (3

> Z

~

z

I

I

VENTAJAS • Está orientada a los resultados finales • Se mantiene la identificación profesional • Identifica con precisión la responsabilidad de las utilidades del producto

DESVENTAJAS • Existe conflicto en la autoridad de la organización • Existe posibilidad de la falta de unidad de mando • Requiere un gerente eficaz en relaciones humanas

DIRECfOR GENERAL 'T1

13 -J

'1

o "1

~

~

O

(JC¡

::l

Ñ' ~ (')

o~ ::l "'t:l

o"1

"'t:l "1

o

'< (l> (')

8 (l>

::l

S'

(JC¡

(l>

::l

(;' "1

?5'

01 ......:J t.;.)

tr1

Director del proyecto A

Director del proyecto B

Director del proyecto e

Director del proyecto D

"'C:I

> :::o

:;:

a;::

tr1

~

t""

~

O z


un físico de estado sólido sólo se necesite ocasionalmente o tal vez el proyecto sólo requiera medio tiempo, un laboratorio de prueba ambiental costoso o un taller prototipo. Asimismo, quizá el proyecto sea de corta duración. Aunque no hay una razón lógica por la cual la estructura de una organización no debería cambiarse diariamente o cada mes, está la razón práctica de que la gente, en particular los profesionales altamente capacitados, sencillamente no tolerarían la inseguridad de un cambio organizativo frecuente. Otra razón por la cual tal vez no sea factible la organización de proyecto pura es que los profesionales altamente capacitados (y algunos que no lo estén tanto) prefieren estar aliados organizativamente a su grupo profesional. Se sienten muy bien en el departamento funcional: piensan que su reputación y su progreso profesional se verán favorecidos al pertenecer a tal grupo que al estar aliados en un proyecto, y creen que sus superiores, si son profesionales en el mismo campo, estarán más propensos a apreciar su habilidad cuando se trate de aumentos de salario, ascensos o despidos. Estos sentimientos existen por lo común, no sólo entre ingenieros y científicos, sino también entre abogados, contadores y profesores universitarios. Las razones de la existencia de una organización matricial en la administración de producto comercial o industrial pueden ser distintas. En una compañía de jabones y detergentes, por ejemplo, la alta gerencia tal vez quiera responsabilidad individual por las utilidades de un producto o marca. Si la compañía sólo tiene un producto o marca, obviamente no habrá problema; el director general tendrá la responsabilidad por las utilidades. Si la compañía pudiera organizarse mediante una división de producto integrada (investigación, mercadotecnia, fabricación), entonces el gerente de división sería responsable de las utilidades. Pero cuando, como en el caso de una compañía de jabón y detergente de productos múltiples, la tecnología y la economía dicten que la firma difícilmente puede tener instalaciones de producción o fuerzas de ventas especiales para cada producto, la forma de conseguir un grado de responsabilidad por las utilidades es asignar, de alguna manera, a un gerente de producto la responsabilidad de las utilidades de una marca o productos dados.

8.2 Variaciones en la práctica

Hay muchas variaciones del papel de gerente de proyecto o de producto. En algunos casos, no tiene autoridad para ordenar a cualquier departamento funcional que haga algo. En estos casos, quizá no haga más que recabar información, vigilar el desarrollo de su proyecto o producto e informar al 674


director general cuando ocurran desviaciones significativas de los planes. Su papel podría ser el de persuasor, usando conocimientos y persuasión personal para obtener resultados. Obviamente, estos papeles tienen algunas desventajas muy serias, particularmente si el gerente sin ningún poder organizativo es a quien se hace responsable por los resultados finales. No es extraño que la rotación de personal entre quienes ocupan tales puestos haya sido elevada. Otra variación en la práctica es sencillamente trazar una rejilla o una matriz, como la que aparece en la figura 6, que muestre a ciertos gerentes de departamentos funcionales y a otros de proyectos o productos. Esta rejilla suele usarse para representar un caso puro de mando dual. Los resultados son predecibles. Si algo marcha mal en un proyecto o producto, a menudo es difícil que un gerente de alta dirección sepa de quién es la culpa y en dónde están las dificultades en verdad. Asimismo, en tales casos, suele surgir la fricción usual, intentos de pasarle la responsabilidad a alguien más y la confusión que cabría esperar como resultado de la falta de unidad de mando.

8.3

Soluciones en ingeniería y en investigación y desarrollo

Las compañías más complejas en industrias de alta tecnología que no han encontrado alternativa a la administración matricial han resuelto el problema de la confusión de autoridad y de la subordinación múltiple principalmente mediante la clarificación de las autoridades y responsabilidades de los gerentes funcionales y de proyecto. A los gerentes de proyecto normalmente se les da autoridad sobre la integridad de un diseño total; a ellos compete la tarea de tratar con los clientes, aunque en muchos casos esta responsabilidad se delegue al departamento de mercadotecnia; se les concede autoridad sobre el presupuesto y en este caso se convierten esencialmente en compradores de servicios de los gerentes funcionales, y se les da la autoridad para elaborar programas y prioridades acerca de sus proyectos con los departamentos funcionales. Si no pueden elaborar prioridades debido a las exigencias de otros gerentes de proyecto, y si ellos y los otros gerentes de proyecto no pueden llegar a un acuerdo, la cuestión de las prioridades es sometida a una autoridad superior, usualmente el gerente que tiene la responsabilidad principal por las relaciones con todos los clientes. En este sistema, a los gerentes funcionales se les da autoridad sobre las personas en su área y sobre la integridad del trabajo de ingeniería o de .investigación realizado por ellos. Así, entre el gerente de proyecto y el gerente funcional se elimina gran parte del problema de la falta de unidad de mando, aunque acaso todavía haya un poco de conflicto e incertidumbre en áreas

675


fronterizas tales como la exactitud y la integridad del diseño total del proyecto.

8.4

Soluciones en la administración por producto

Aunque la Procter & Gamble Company y la Libby, McNeil & Libby han usado con éxito la administración por producto en la mercadotecnia de sus productos desde hace muchos años, y aunque otras compañías importantes como Lever Brothers y General Foods han hecho lo mismo, gran parte del desarrollo de su aplicación ha ocurrido más recientemente. Como cabría esperar, el término gerente de producto' se usa de muchas maneras; se puede aplicar al gerente general de u.na división integrada de producto o a alguien que sea un poco más que asistente de staff en la organización del jefe de mercadotecnia, quien recaba información y hace recomendaciones. Pero no se desarrolla una forma matricial de organización hasta que los gerentes de producto tengan cierto grado de autoridad sobre los departamentos funcionales que no estén subordinados a ellos. La investigación sobre el grado de autoridad conferida a los gerentes de producto muestra que, en la mayoría de las compañías, se les puede considerar hasta cierto punto responsables por el éxito de las marcas a ellos asignadas, pero que quizá se les dé poca o ninguna autoridad para lograr estos resultados; se les puede asignar tan sólo el ambiguo papel de «persuasor simpático». Es interesante que esta prometedora técnica organizativa, que en una firma organizada funcionalmente apunta a asignar a los gerentes de producto, la responsabilidad por los resultados finales repita la historia de vaguedades y de carencia de autoridad experimentada durante años en ingeniería. Sin embargo, varias compañías han comenzado a resolver este problema de autoridad de una manera que origine una organización matricial real y razonablemente viable. Una de las mejores soluciones es la que ha usado Procter & Gamble durante años. En esta compañía, un gerente de marca (asignado al departamento de publicidad, ya que esta corporación ha llevado una política de preventa mediante publicidad y promoción) obtiene su autoridad de una manera interesante. El gerente de marca desarrolla el plan para una marca, abarcando no sólo la publicidad sino también el uso de la fuerza de ventas de campo, asistencia en investigación, empaque y programas de fabricación, y entonces negocia con los departamentos funcionales la parte que éstos desempeñarán en el programa y los costos implicados. Después de haber desarrollado un programa de marca tan completo, éste asciende los 676


niveles de la compañía hasta que, junto con otros programas, obtiene la aprobación del presidente general. Armado con un plan así aprobado, el gerente de marca prácticamente no necesita ninguna otra autoridad. Aunque el organigrama no mostrara una rejilla, el hecho es que existiría una a través de la autoridad obtenida de planes aprobados en la cúspide.

8.5

Problemas de la administración matricial

A continuación se resumen algunos problemas comunes que se encuentran en la administración matricial (5). 1. Hay conflicto entre los gerentes funcionales y de proyecto, que compiten por obtener los recursos limitados (por ejemplo, financieros y humanos). Además, los miembros del equipo de proyecto tal vez se enfrenten a una ambigüedad de papeles. 2. El conflicto de papeles, la ambigüedad de papeles y la sobrecarga de papeles pueden ocasionar estrés a los gerentes funcionales y de proyecto, así como a los miembros del equipo. 3. Un desequilibrio de autoridad y poder, así como la influencia vertical y horizontal de los gerentes de proyecto y funcionales, también puede crear problemas en las organizaciones matriciales (6). Por ejemplo, si el gerente funcional tiene demasiado poder, es posible que el trabajo destinado a un proyecto reciba una prioridad baja y retrase su realización. En cambio, un desequilibrio de autoridad a favor del gerente del proyecto puede dar lugar a ineficiencias. El gerente funcional, por ejemplo, tal vez sea llamado con frecuencia para cambiar la disposición de las máquinas que realizan el trabajo para diversos productos. 4. Debido a los conflictos potenciales, puede ser que los gerentes quieran protegerse a sí mismos contra cualquier acusación y por ello pongan todas las cosas por escrito, lo cual viene a incrementar los costos de administración. 5. La organización matricial requiere muchas reuniones que consumen tiempo (7).

8.6

Normas para hacer eficaz la organización matricial

(8)

La administración matricial puede hacerse más eficaz si se observan estas normas: 1.

Definir los objetivos del proyecto o tarea. 677


2. Clarificar los papeles, autoridades y responsabilidades de los gerentes y los miembros del equipo. 3. Asegurarse de que la influencia se basa en conocimientos e información, más que en el rango. 4. Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyecto. 5. Seleccionar para el proyecto un gerente experimentado que pueda proporcionar liderazgo. 6. Emprender el desarrollo de la organización y del equipo. 7. Instalar controles apropiados de costos, tiempo y calidad que comuniquen de una manera oportuna las desviaciones de los estándares. 8. Recompensar con justicia a los gerentes de proyecto y a los integrantes de equipo.

9.

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (SBU)

Más recientemente, las compañías han estado usando una técnica organizativa que se conoce generalmente como unidad estratégica del negocio (SBU, por sus siglas en inglés). Se trata de pequeños negocios establecidos como unidades dentro de una compañía más grande para asegurarse de que cierto producto o línea de producto se promueva y se maneje como si fuera un negocio independiente. Uno de los primeros usuarios de esta herramienta organizacional fue la General ElectrÍC Company. Esta unidad organizativa especial fue introducida para asegurarse de que cada producto o línea de producto de los centenares que ofrece la firma recibiera la misma atención que merecía si hubiese sido desarrollado, producido y vendido por una compañía independiente. En algunos casos las compañías se han servido de la unidad estratégica para una línea principal de producto. La Occidental Chemical Company, por ejemplo, lo usó para productos tales como fosfatos, álcalis y resinas (9). Para recibir el nombre de SBU tal vez sea necesario satisfacer ciertos criterios (lO). Una unidad estratégica de negocios, por ejemplo, debe: 1) tener su propia misión, distinta de otras; 2) contar con grupos definidos de competidores; 3) preparar sus propios planes integradores, muy diferentes de los de otras unidades; 4) administrar sus recursos en áreas clave, y 5) tener un tamaño apropiado, no demasiado grande ni demasiado pequeño. Puede verse que en la práctica tal vez sería difícil definir las unidades que cumplieran con estos criterios. Para cada unidad estratégica de negocios se nombra un gerente (usualmente un «gerente de negocio»), con la responsabilidad para guiar y promover

678


el producto desde el laboratorio de investigación a través de ingeniería, investigación de mercados, producción, empaque y mercadotecnia, y con la responsabilidad básica de su rentabilidad (11). Así, una unidad recibe sus propias misiones y metas, y un gerente con ayuda de un staff de medio tiempo o de tiempo completo (empleados de otros departamentos asignados a la unidad en un régimen de medio tiempo) para desarrollar e implantar planes estratégicos y de operación para el producto. En la figura 8 se muestra la organización de una unidad típica, la del fosfato de la Occidental Chemical Company. Se observará que el gerente de negocios para los fosfatos es responsable de todas las funciones que serían necesarias en una compañía independiente. Obviamente, el beneficio principal de una organización basada en las unidades estratégicas de negocios es proporcionar seguridades de que un producto no «se perderá» entre otros (generalmente aquéllos con ventas y utilidades más grandes) en una compañía grande. Preserva la atención y las energías de un gerente y del staff cuyo trabajo es el de guiar y promover un producto o líneas de productos. Es, por tanto, una técnica organizativa para preservar la atención y el impulso empresariales tan característicos de la firma pequeña. De hecho, es un medio excelente de fomentar el espíritu empresarial que problablemente esté ausente en la compañía grande.

10.

ELECCION DEL PATRON DE DEPARTAMENTALIZACION

No hay una forma ideal de departamentalización que dé los mejores resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones (12). Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situación a la que se enfrentan: los trabajos a realizar y la forma como deberían hacerse, los empleados afectados y su personalidad, la tecnología utilizada en el departamento, los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y externos de la situación. Sin embargo, si conocen los diversos patrones, sus ventajas, desventajas y peligros, los gerentes deberán ser capaces de diseñar la estructura organizativa más adecuada para sus operaciones particulares (13).

10.1

El propósito: lograr los objetivos

La departamentalización no es un fin en sí mismo, sino sencillamente un método de estructurar actividades para facilitar el logro de los objetivos. Cada método tiene sus ventajas y desventajas. En consecuencia, el proceso de se679

'Tj

0\ 00

0

O

?O

I

o

'"1 O'Q ~

::l

Ñ·

~ (')

GERENTE GENERAL Sustancias químicas industriales

o~ ::l

ª,

¡

(5.

~

~

'1:1 ~

_.

::lo c:: -, ::l ~

_. o..

::l ~ 0..0..

c::

O :;o

o.. (1)

(1)

~Vl

-

I

):

I

-: -Gereñie- -: Gerente

~ Ger~ñie- ~ ~ -efi : : de personal: : de compras: :investigación: :_~~ _d}~~s!?~ _: :_~~ ~}~~s!?~_: :_ ~~ _c!.i~i~1} _:

O tTl

•

~

....

-'"1

..ó ~

c::

(1),

3

(5.

_.

~

-,O'Q

p

~

~

Vl

n (5

o.. !!. ::l (1)

O'Q

o (')

o· (1)

::l

c:: o

~

O'Q '"1 ~

::l (')

o

9

~ O :;o O

_. (1) Vl '"1

z

Los puestos que se muestran en líneas punteadas informan admlOistrativamente al gerente general de división, pero desde el punto de vista funcional están subordinados al gerente de negocios en el área de operaciones de fosfatos


lección implica una consideración de las ventajas relativas de cada tipo en los niveles de la estructura organizacional. En todos los casos, la cuestión central se refiere al tipo de ambiente organizativa que el gerente desea diseñar y la situación a la que se enfrente. Cuando se examinaron los diversos métodos de departamentalización, se demostró que cada uno produce ciertas ganancias y costos.

10.2

Combinación de tipos de departamentalización

Otro punto a resaltar es la combinación de tipos de departamentalización con un área funcional. Por ejemplo, una firma farmacéutica mayorista ha agrupado las actividades de compras y de ventas relativas a bebidas en un departamento de producto, pero en el mismo nivel ha agrupado todas las actividades de ventas con un criterio territorial. Un fabricante de artículos de plástico ha territorial izado tanto la producción como la venta de todos sus productos excepto sus servicios de mesa para la cena, que constituyen un departamento de producto. En otras palabras, puede ser que un gerente de departamento funcional emplee dos o más bases para agrupar las actividades en los mismos niveles organizativos. Tales prácticas se justifican sobre una base lógica porque el objetivo de la departamentalización no es construir una estructura rígida, equilibrada en términos de niveles y caracterizada por consistencia y bases idénticas. El propósito es agrupar actividades de la manera en que contribuyan mejor al logro de los objetivos de la empresa. Si diversas bases logran esto, no hay razón por la cual los gerentes no debieran áprovechar las alternativas que se les presenten. La base lógica de este punto de vista la ignoran frecuentemente quienes diseñan estructuras organizacionales. Por alguna razón, posiblemente para hacer que un organigrama parezca bonito o para mantener el control, los especialistas suelen insistir insisten en que todas las actividades de departamentalización por debajo del nivel primario de organización deberían agruparse exactamente de la misma manera. Por ejemplo, la estructura organizativa del Internal Revenue Service de Estados Unidos a niveles regional y de distrito es esencialmente la misma, a pesar de enormes variaciones en el tamaño de los distritos. Las firmas con múltiples plantas a menudo las organizan de la misma manera; aSÍ, se encontrarán los mismos departamentos prácticamente en todas las tiendas Sears-Roebuck. La creación de una estructura organizativa idéntica en agrupamientos similares de la empresa tan sólo para hacer que un organigrama sea elegante no es, en realidad, una buena práctica. Puede ser que el planificador orga-

681


nizativo piense que «parece mejor», pero ésta no es una buena razón para organizar de una manera particular. Sin embargo, la cuestión del control es muy diferente. Acaso hay razones muy importantes para comparar la operación de plantas, tiendas y agencias organizadas de modo similar. Todos éstos pueden ser centros de utilidades semejantes; en consecuencia, se puede comparar con más facilidad a sus gerentes dentro de esta estructura de la organización. Aun cuando éste y otros sean argumentos importantes a favor de la similitud de la estructura organizativa, se debe recordar que nadie organiza para controlar; el ser humano se organiza para producir con eficacia y eficiencia. Si se sacrifica este segundo propósito en aras del primero, el costo del control será demasiado alto.

NOTAS (1) Jay R. Galbraith, «Matrix Organization Designs: How to Combine Functional and Proyect Forms», en Harold Koontz, Cyril O'Donnell y Heinz Weihrich (eds.), Management: A Book o[ Readings, 5." ed. (New York: McGraw-HiIl Book Company, 1980), pp. 292-300. (2) Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr., In Search o[ Excellence (New York: Harper and Row, 1982). (3) La administración por producto también se usa en compañías no manufactureras. Véase, por ejemplo, Robert B. Fetter y Jean L. Freeman, «Diagnosis Related Groups: Product Line Management within Hospitals», Academy o[ Management Review (enero 1986), pp. 41-54. (4) John M. Stewart, «Making Project Management Work», en Harold Koontz y Cyril O'Donnell (eds.), Management: A Book o[ Readings, 2.' ed. (New York: McGraw-Hill Book Company, 1968), pp. 202-213; Kenneth Knight, en Koontz, O'Donnell y Weihrich, Management (1980), pp. 301-312. (5) Basado principalmente en Knight, en Management (1980). (6) Aunque no está relacionada directamente con la organización matricial, hay una interesante discusión de las relaciones de poder en Fernando Bartolomé y André Laurent, «The Manager: Master and Servant of Power», Harvard Business Review (noviembre-diciembre 1986), pp. 77-81. (7) Para información adicional sobre las limitaciones de la administración matricial, véase Robert A. Pitts y John D. Daniels, «Aftermath of the Matrix Mania», Columbia Joumal o[ World Business (verano 1984), pp. 48-54. (8) Stewart, en Management (1986); Knight, en Management (1980); Jay Galbraith, Designing Comple.x Organizations (Reading Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, 1973), Cap. 5. Véase también William W. Hoffmann, «Strategy Matrix», Managerial Planning (mayo-junio 1985), pp. 4-9, 75. (9) Para una discusión de las unidades estratégicas de negocios, véase W. K. Hall, «SBUs: Hot, New Topic in the Management of Diversification», Business Horizons (febrero 1978), pp. 13-23. (10) Frederick W. Gluck, «A Fresh Look at Strategic Management», Joumal o[ Business Strategy (otoño 1985), pp. 4-19. (11) Para una discusión del uso eficaz de las unidades de negocios véase Boris Yavitz y

682

LA DEPARTAMENTALIZACION William H. Hewman, «What the Corporation Should Provide Its Business Units», Jouma! o[ Business Strategy (verano 1982), pp. 14-19. (12) Un argumento a favor del uso de formas organizativas relativamente sencillas, incluso para compañías multinacionales, se ha hecho después de un estudio de cuatro firmas suecas realizado por Gunnar Hedlund, «Organization In-Between: The Evolution of the MotherDaughter Structure of Managing Foreígn Subsídíaries in Swedish MNCs», Jouma! o[ Intemationa! Business Studies (otoño 1984), pp. 109-122. (13) Para una interesante revisión de libros sobre organización, véase P. H. Ginyer, «Designing Effective Organizations-Book Review Article», Long Range P!anning (abril 1984), pp. 151-156.

683

m

y

Coleccidn Lecturas

Ministerio para las Administraciones Publicas

Lecturas de Teoria de la Organizacion VOL I La evolucion historica del pensamiento organizativo. Los principales paradigmas teoricos Seleccion detextos: Carles Ramio Xavier Ballart

Serie Administracion General CO

Ministerio para las Administraciones Publicas Institute Nacional de Administraci6n Publica

DE

LA

PRESIDENCIA

> —

1993_600_lecturas de Teoría de La Organización. Vol. i

Recommend Documents