REDUCCION DE NIVELES JERÁRQUICOS “DELAYERING” “DELAYERING” Muchas compañías han reducido los niveles jerárquicos en sus estructuras de negocio y han adelgazado también las funciones y departamentos corporativos. Los directivos han buscado estructuras sencillas a nivel comercial y de operaciones para poder llegar mejor al terreno y al cliente y de esta manera eperimentar en primera persona la sensaci!n y el latir del mercado. "s aquí aquí dond donde e surg surge e el conc concep epto to de # Delayering” como como un redise rediseño ño radical radical de la estructura de una organizaci!n para tener en cuenta los desarrollos de finales del siglo $$ en informática% educaci!n y demanda del consumidor.
1. RESE RESEÑA ÑA HIST HISTÓR ÓRICA ICA:: &ue utilizado por empresas que llevaron a cabo la reestructuraci!n radical durante la década de '()* y principios de '((*% "sta "sta reducc reducci! i!n n de nivel niveles es jerár jerárqu quico icos s ha provo provocad cado o que que #los #los direc directiv tivos os estén estén más pegados al terreno y palpen la temperatura de lo que está ocurriendo. +lásicamente% esto significaba reducir la docena de capas% aproimadamente% típica de las grandes corporaciones en la década de '()* a las cinco capas que% hacia finales de siglo% se consideraba el n,mero máimo con el cual cualquier gran organizaci!n podía funcionar de manera efectiva. -ara reducir reducir el tamaño tamaño de un negocio jerarquía jerarquía%% especia especialmen lmente te en términos de una reducci!n en la gesti!n. "sto crea una más plana menos capas/ estructura organizativa. Los beneficios de la "dese!!#$%&'%()0 se han hecho evidentes en los ,ltimos años. 1demás de reducir reducir los costos% costos% dese!!#$%&! velocidades velocidades de toma de decisiones% decisiones% mejora
la comunicaci!n de arriba a abajo de la jerarquía% y aumenta la responsabilidad y la moral. -ero hasta hace poco% pocas empresas querían asumir el reto de des jerarquizaci!n en un conteto global2 creían que el costo podría superar los beneficios. 3e hecho% a pesar de los obstáculos de ejecuci!n son altos% los beneficios de la des jerarquizaci!n mundial son tal vez mayores que las de des jerarquizaci!n interna. Los beneficios del DELAYERING se han vuelto aparentes con el paso de los ,ltimos años. "n adici!n a la reducci!n de costos% la eliminaci!n de niveles jerárquicos ha acelerado la toma de decisiones% mejorando la comunicaci!n entre jerarquías y ha incrementado la responsabilidad y moral. -ero hasta hace muy poco% muy pocas empresas querían tomar el riesgo de eliminar los niveles de jerarquizaci!n en un conteto global4 ellos creían que los costos sobrepasarían los beneficios. 3e hecho aunque los obstáculos en la ejecuci!n son grandes% los beneficios de una eliminaci!n de niveles jerárquicos a nivel global pueden ser mayores que aquellos a nivel nacional. "n la mayor parte el DELAYERING se ha instalado en corporaciones nacionales y en gran parte centralizadas como bancos y operadores de comunicaciones. +orporaciones mundiales con m,ltiples negocios plantean un nuevo conjunto de retos2 las corporaciones tienden a epandirse globalmente a medida que las oportunidades surgen y no necesariamente estructuras organizacionales !ptimas La descentralizaci!n es un contraste en muchas empresas a nivel mundial% un contraste que trae consigo sus propios retos especiales. 5n gran conjunto de aquellos que toman las decisiones tienen que aceptar la necesidad de retrasar y eliminar. 6ambién una organizaci!n descentralizada es una intervenci!n a,n más grande para crear apropiados tramos de control7n,mero de reportes directos para cada manager. -orque el tamaño de las unidades de negocios tiende a ser más pequeño y estar en sub escala.
"n corporaciones
mundiales% la complejidad organizacional% la ineficiencia y la
redundancia son más fáciles de ignorar pero también más difíciles de combatir que en sus contrapartes nacionales. La escala y tamaño total de corporaciones mundiales impone barreras altas para actuar% y las soluciones que se proponen tienen que etenderse a través de regiones. 1un así estos obstáculos son negociables. Las compañías que atraviesan el ejercicio del delayering aplanaran su pirámide corporativa y romperán tejidos de cicatrices corporativas comunes en entidades mundiales. 3elayering se convierte en un lente a través del cual es posible eaminar y luego reparar muchos otros problemas. 8i las corporaciones no eliminan ni retrasar es poco probable que ellos enfrenten muchos de los problemas organizacionales que amenazan a las operaciones globales. "stas transformaciones en los negocios en realidad pueden ser más valiosas para la compañía que los ahorros obtenidos del delayering% lo cual para una corporaci!n mundial puede significar cientos de millones de d!lares.
Re*+),e-%e), de *e!'%)es /+0+es: "n recientes proyectos mundiales europeos de delayering% el grupo de consultoría de 9oston ha visto como el delayering a puesto al descubierto no solo las capas de eceso de informaci!n y bajos tramos de control sino también otros déficits organizacionales. -ensando en c!mo la mayoría de las corporaciones se epanden globalmente% ellos mandan un ejecutivo emprendedor fuera del país para empezar una operaci!n de deslocalizaci!n o para lanzar un nuevo negocio. 6emperamentalmente% el ejecutivo está más probable a ser un constructor que un conductor. 6ambién es más probable que el ejecutivo este más interesado en conocer de n,meros financieros y la construcci!n de la cuota de mercado4 lo cual será notado una vez devuelta a la oficina central% que en crear una organizaci!n !ptima% lo cual no será hecho. "l impulso del mercado más que l!gica de negocios dicta diseño organizacional. 3entro de poco podría haber muchos centros de
investigaci!n y desarrollo conduciendo un trabajo similar o muchas operaciones de financiaci!n. 5na empresa podría tener m,ltiples sucursales dentro de un país% con empleados que tengan más afiliaci!n con su divisi!n que con el país que opera o incluso con la compañía en conjunto. 1lternativamente una corporaci!n puede ser un pequeño competidor en un mercado local% plegando sus operaciones dentro de una organizaci!n regional eistente. La cabeza de la regi!n busca un mejoramiento dentro de los confines de su organizaci!n pero es poco probable que esté pensando en oportunidades que sobrepasan las barreras% como por ejemplo% oportunidades de consolidar operaciones de financiaci!n a través de regiones. "n cualquiera de los casos% la organizaci!n es menos eficiente de lo que podría ser. Los tramos de control son demasiados bajos simplemente porque muchos puestos de avanzada etranjeros están sub escalados% pero ese es solo uno de los potenciales problemas con los diseños fundamentales de organizaci!n. :Las operaciones deberían ser organizadas por funciones o por zonas;
mantenida :son estas las oportunidades para consolidar actividades como financiamiento% recursos humanos% informaci!n tecnol!gica u operaciones dentro de centros de servicios compartidos;% :la duplicaci!n de actividades ocurren en el centro o en las regiones; Las corporaciones pueden posiblemente abordar estas cuestiones sin utilizar el delayering. La realidad es que la gran mayoría de ejecutivos no se desvelan preocupándose sobre si
deben romper una estructura regional y crear operaciones
globales o hacer otros cambios organizacionales. -ero ellos si se mantienen despiertos preocupándose sobre si sus costos y sensibilidad de mercado son competitivos. = ahí es cuando empiezan a pensar en aplanar la pirámide corporacional. -or mucho tiempo hemos creído que los costos más bajos son un beneficio secundario del delayering.
1gilidad responsabilidad y velocidad son los beneficios primarios. "l ,ltimo trabajo en delayering global realizado por 9+> respalda este pensamiento.
De+e!%)/ des'$0!e )$e2s *!,$)%ddes: "l delayering se basa en una hip!tesis y una metodología probada. La hip!tesis es que una estructura organizacional más limpia y simple lleva a una toma de decisiones más efectiva. +uando los managers tienen un gran n,mero de reportes directos que supervisar% ellos están obligados de dejar de intervenir y micro manejar y empezar a comunicar las metas y las ecepciones de gesti!n. +omo una regla básica los managers deben supervisar un mínimo de ocho reportes directos aunque ese n,mero puede variar dependiendo en la complejidad del trabajo. ?emos observado que cuando corporaciones mundiales aceptan una hip!tesis y trabajan en base a ella% logran resultados que sobrepasan enormemente sus epectativas. >racias al delayering las corporaciones mundiales están más propensas a observar principios
en
diseño
organizacional
fundamentalmente
en
nuevas
maneras.
@ecientemente cuando una empresa de consumo de productos atraves! un delayering mundial% fue obligado a reeaminar sus regiones% su modelo organizacional base% para reducir capaz a la mitad% la compañía utiliz! la oportunidad para crear organizaciones funcionales mundiales en marAeting% operaciones de suministros de cadena y apoyo funcional corporativo como informaci!n tecnol!gica. "l delayering mundial no siempre lleva de un cambio de geografía a una orientaci!n funcional%
pero
el
proceso
forz!
a
las
corporaciones
a
abordar
cuestiones
organizacionales en una forma básica y directa. Las vacas sagradas de los ejecutivos son epuestas y sacrificadas. -or ejemplo es más difícil esconder redundancias en ambos niveles% corporacional y regional cuando la meta en general es retardar o eliminar. 1l
mismo tiempo es más fácil establecer y ejecutar iniciativas globales como las marcas a nivel mundial% porque los ejecutivos de una empresa la cual aplica el delayering tienen más tiempo para enfocarse en cuestiones críticas y estratégicas. "l delayering mundial también puede llevar a corporaciones a consolidar facilidades de fabricaci!n en sub escala. +omo parte del delayering mundial una gran conglomeraci!n industrial se ha trasladado a ?ong Bong fabricando operaciones dentro de la misma china para reducir el manejo de redundancia y aprovechar la eperiencia. 1 pesar de toda la corporaci!n ha logrado ahorros más grandes de estos cambios organizacionales que del delayering. +reemos que esto es verdad en la gran mayoría de carteras de negocios. "l delayering ayud! a otra compañía a eaminar plantas en centros de distribuci!n en "uropa en una nueva manera. "stas facilidades han sido adquiridas o desarrolladas orgánicamente. 6odas ellas tenían una estructura diferente en general todas ellas tenían muchas capacidades. 1plicando las mejores prácticas operacionales y el delayering% la compañía encontr! y modelo operacional más com,n y efectivo y salv! al menos C millones de d!lares anuales. +omo una herramienta de trabajo el delayering permite a los ejecutivos a lo largo de la organizaci!n tener una mano en el rediseño de la compañía. "mpleando una proceso en cascada% los ejecutivos mayores se ponen de acuerdo primeramente en principios rectores fundamentales y luego en eliminar las capas inmediatamente debajo de ellas. +ada capa de manejo subsiguiente elimina la capa debajo de ella. "n el proceso las posiciones gerenciales son eliminadas o movidas arriba o a veces también debajo de la pirámide% y así las capas desaparecen. +uando una corporaci!n mundial aborda cuestiones organizacionales a través del delayering el proceso se convierte en inspiracional y aspiracional. Los ejecutivos toman la responsabilidad por hacer
sus
corporaciones más competitivas así asegurar su futuro. Mientras lideran una fundamental transformaci!n de negocios% ellos se permiten abordar problemas que asechan que fueron muy difíciles de derribar sin el mandato del delayering. 1unque ese mandato puede venir desde la cima% las personas en el medio de la corporaci!n% aquellos quienes pueden hacer o romper las los cambios de iniciativa de manejo% son los que manejan el barco. "ste escenario es diferente al del delayering nacional% en el cual los cambios producto de las transformaciones de negocios son más modestos% y donde la mayoría de las ganancias vienen del delayering en sí mismo más que de la reordenaci!n organizacional. "n un delayering mundial% los costos ahorrados son el elemento principal de un largo conjunto de beneficios organizacionales.
T-)d e+ *!%-e! *s "l delayering nacional es un trabajo difícil. "l delayering mundial es a,n más difícil por todas las razones ya citadas e incluso por más. "n un conteto global% hay barreras culturales% legales y tecnol!gicas. "uropa por ejemplo% cuenta con leyes estrictas que limitan la fleibilidad de las corporaciones en recolectar informaci!n de los empleados y en reducir el personal. Los consejos de trabajos7 conjunto de trabajadores los cuales deben ser consultados durante una reducci!n de personal% desempeñan un papel en proceso de delayering. -lanificaci!n anticipada% comunicaci!n y transparencia son las claves para hacer que el delayering funcione en "uropa. "n 1sia y 8udamérica% los puestos de avanzada pueden no contar con un sistema avanzado de recursos humanos que facilite el diagnostico y análisis. -ero todos estos retos son reductores de velocidad en vez de obstáculos. = estas además son ventajas para un proceso global. "n una compañía que retraso por regiones% la mejor practica de una regi!n sirvi! como una barra para una regi!n subsecuente. "l ejercicio de este cre! un impulso interno que no hubiera sido posible en proyecto nacional. 1 medida que las corporaciones globalizan sus
operaciones% ellos deberían estar pensando en cuando estas operaciones necesitan ser optimizadas. 3elayering es una herramienta que ayuda a corporaciones
a afinar sus
metas organizacionales% y eso cruza fronteras% diferencias horarias y barreras nacionales con gran efectividad.
3. 4ARCO CONCE5TUAL: +laros ejemplos de la utilizaci!n de de+e!%)/ son los siguientes tipos de organizaci!n2
6
O!/)%&'%() V%!,$+2 +onsiste en una pequeña organizaci!n nuclear que contrata eternamente la mayor parte de sus actividades comerciales. La organizaci!n
virtual
está
muy
centralizada%
departamentalizaci!n4 >eneralmente crean redes de
con
casi
ninguna
relacionamiento que
permiten contratar funciones de fabricaci!n% comercializaci!n% publicidad% u otra actividad relacionado con el negocio. "l n,cleo de la organizaci!n es un pequeño grupo de ejecutivos. 8u trabajo consiste en la supervisi!n directa de cualquier actividad que se realiza en lugar de trabajar y coordinar las
relaciones con las organizaciones que brinden los
servicios contratados. La organizaci!n virtual% se diferencia de la burocrática% porque ella no realiza los procesos que implica la producci!n% comercializaci!n% investigaci!n% donde emplea recursos humanos% sino contrata la mayoría de estas actividades% y se concentra en lo que sabe hacer mejor.
6
O!/)%&'%() s%) 7!),e!s2 5n eperto en desarrollo organizacional% dice2 #la organizaci!n se parece más a un silo que a una pirámide% donde el grano de la cima no se diferencia del grano del fondoD. -or tanto los equipos transjerarquicos% que involucra a ejecutivos% administrativos y operativos% en la toma de decisiones y el uso de evaluaciones de desempeño% pueden ser ejemplos que muchas organizaciones actualmente realizan a fin de eliminar las fronteras% rompen las barreras para sus partes eternas y las barreras territoriales% a través% de los nuevos enfoques de la administraci!n como son2 la globalizaci!n% las alianzas estratégicas%
6
fusiones%
telecomunicaciones%
que
son
modelos
que
están
reduciendo los límites eternos. "n las organizaciones sin fronteras% las computadoras conectadas en red% se constituyen en el conducto tecnol!gico% que permite que la gente se contacte y comunique a nivel de las fronteras intra e inter organizacional% utilizando como herramienta por ejemplo el correo
electr!nico% que permite compartir la
informaci!n simultánea entre los equipos de trabajo sin ninguna discriminaci!n.
8. CUIDADO CON LA DESJERAQUI9ACIÓN: 6 5n !ptimo sistema de comunicaci!n no suple la jerarquía. "l que funcione bien el conducto reglamentario contin,a siendo imprescindible. Lo que procede% como dice -eter 3rucAer% “Es cargar de responsabilidad a los puestos inferiores. Pasar de la organización basada en el poder a la organización basada en la responsabilidad” . Eo desjerarquizar a secas. 8i llega un momento en que la gente de abajo está cargada de responsabilidad% entonces ya sí procede la desjerarquizaci!n% pues asumida la responsabilidad por parte de todos el trabajo funciona de manera !ptima. -ero si el equipo de abajo es gente indisciplinada% que frecuentemente lo es% o poco comprometida% si se afloja la jerarquía se convierte la empresa en un caos. "sto es algo real que ocurre en m,ltiples organizaciones% por querer trabajar a la moda de la comunicaci!n y la desjerarquizaci!n.
6 1quí nos encontramos con el #cracAD esta teoría promovida por grandes gur,s del 6
management. 1sí pues se está creando una capa de mandos intermedios frustrados y desmotivados. = a pesar de que todo el mundo se comunica con todo el mundo% o es lo que por fuera parece% además de forma muy amigable y dialogante% sin embargo el clima es regular% el servicio es regular% la motivaci!n es regular y el cliente% en conclusi!n% queda insatisfecho. "jemplo2 "n un quir!fano para una operaci!n de oncología% hay un cirujano% un anestesista% un anatomopat!logo y los instrumentistas. "n principio% el líder formal que lleva la iniciativa es el cirujano. -ero en la operaci!n el anestesista toma sus decisiones sin consultar con nadie porque él es el que más sabe del tema. 1demás tiene la obligaci!n de estar informando al cirujano de lo que está pasando. Lo mismo ocurre con el cirujano respecto del anestesista4 y así con todos los que están en el quir!fano. "l cirujano dirige% pero no manda. +ada uno tiene primero la responsabilidad de realizar bien sus decisiones y hacer bien su trabajo sin consultar con nadie. = segundo la responsabilidad de informar a los demás de lo que él está viendo sin dar por supuesto que los demás lo saben. "ste es un buen modelo de la organizaci!n que hoy necesitamos.
