¿Es necesaria hoy día la función de ventas ventas?? Descubra las recomendaciones organizativas de ventas para los próximos años.
NUEVAS TENDENCIAS VENTAS EN VE Gerard Costa Guix Profesor de márketing de Esade.
Cada vez más directivos se están planteando una reflexión estructurada sobre la necesidad del área de ventas en la empresa. A partir del dilema de Chandler de si la estructura es antecedente o precedente de la estrategia, estrat egia, la organización organización de ventas ventas será una de las claves que permitirán desarrollar estrategias adecuadas a los nuevos escenarios competitivos.
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reguntemos al director general de un líder farmacéutico, con más de ochocientos visitadores médicos en España, cuál es la primera reflexión cualitativa que se plantea en la gestión de ventas. Como citaba un reciente trabajo de McKinsey, no son los temas de compensación, formación y automatización, sino que hoy día el planteamiento gira en torno a la siguiente cuestión: ¿necesito realmente una fuerza de ventas? En esta pregunta subyacen dudas sobre los especialistas por cliente, el solape de dominio conceptual con las funciones de márketing o la necesidad real de expertos para la toma de pedidos. En algunas ocasiones, los directivos perciben que el resto de funciones han sabido reestructurarse para crear más valor para los clientes, mientras que el proceso de reingeniería dudosamente se ha realizado en ventas. Así, el especialista en el sector farmacéutico que explicaba lo que no sabían o no les llegaba a los doctores, ¿es realmente valorado hoy por unos compradores que cada vez saben más y tienen más fuentes de información a su alcance? Todo esto se produce en un mercado donde la diferenciación entre productos se reduce, asimilándose cada vez más a commodities y, por tanto, la comunicación del valor diferencial por ventas pasa a ser menos relevante. La misma pregunta es respondida por Hay en un análisis en el sector farmacéutico en Estados Unidos. En un sector tan turbulento, con la mayor retirada en volumen de producto hasta el momento, la directriz recogida de las empresas es simplemente que “in sales we trust”. Este sector ha aumentado en 2004 el número de vendedores y los directores han valorado explícitamente que la necesidad de reducir costes y mejorar la productividad no es motivo para reducir el tamaño de la red de ventas, por una razón tan cualitativa como “more is better”.
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¿Es necesaria la fuerza de ventas?
a disciplina del management asume, desde Fayol, la validez de la organización funcional tradicional, omnipresente cuantitativamente en nuestras empresas. El esfuerzo semántico de diferenciar ventas como una fuerza no se ha extendido a los legionarios de cobros o a los zapadores de contabilidad. El término fuerza delimi-
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ta las expectativas funcionales basadas en la captación de pedidos más que en la creación de valor para el cliente. De la organización funcional, es necesario destacar las siguientes características: Satisface en los colaboradores la necesidad de pertenencia tribal, si mantiene una originando estereotipos confrontados entre función prioritaria departamentos. El es- de toma de pedidos, tereotipo de la fuerza al consolidarse otras de ventas ha sido alimentado con las políti- tecnologías de venta cas seguidas: colabo- que la realizan más radores desplazados, eficazmente ubicados en otra planta o edificio, con coche y dietas, ávidos por vender lo aún no almacenado y, como la fuerza que son, suelen ser personas que presionan. Cumple el objetivo de una toma de decisiones basada en la localización óptima de unos recursos económicos escasos; nos centra en los controles financieros y el eficiente uso de los recursos en todos los niveles de la organización y en todas las funciones. El estereotipo queda confrontado con el control de los recursos. Al analizar cómo los directivos afrontan la gestión de esta organización, se observa que, por lo general, son reticentes y perezosos a trabajar la estructura, ya que prefieren desarrollarse en la volatilidad de la estrategia. Los directivos consideran que ya saben dónde ir, pero les falta la estructura para conseguirlo. Las estructuras organizacionales raramente se obtienen de una planificación sistemática y metódica; al contrario, evolucionan con el tiempo, configuradas más por factores políticos y de poder, y se convierten en una área de constante frustración para unos directivos que perciben cuándo las organizaciones no funcionan bien, pero no saben cómo corregir la situación, al carecer de un marco de referencia práctico para guiarles en las complejidades del diseño. Señalaba Díaz Morales, en Harvard Deusto Márketing & Ventas, el símil
El área de ventas sufre una continua reducción de efectivos
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del director de ventas con el entrenador de fútbol que debe aportar resultados no ya inmediatos, sino a la jornada siguiente; símil que nos permite pensar en la prioridad de la volátil estrategia por encima de los lentos fundamentos de la estructura. El factor estructural más inmediato en el diseño organizacional de ventas, de ese especialista que no ha sabido evolucionar en la organización, es su interrelación y carácter sustitutivo con el otro especialista en mercado y cliente que es márketing. ¿Deben mantenerse márketing y ventas como áreas diferenciadas?
l directivo, una vez convencido de mantener el área de ventas, se plantea, la relación necesaria con márketing, sobre todo en una empresa donde todos los especialistas funcionales están ya orientados al mercado y que, por tanto, deben convivir las tres dimensiones de dicha orientación empresarial: 1. La cultura de la orientación al cliente, los valores y creencias básicos que guían las decisiones de todos los actores de la organización. 2. La estrategia de elección de mercados y productos. 3. La táctica, asumida por el especialista en márketing. Se trata de una función que surge en ventas como apoyo en los análisis de mercado potencial, en la previsión de ventas y en el desarrollo de elementos de comunicación (los folletos, la publicidad o los catálogos). La desagregación de esta función ha creado un conflicto interfuncio-
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La forma organizativa de los ‘key account managers’ debe completarse esencialmente con un proceso de segmentación de clientes real y eficaz, consolidándose como gestores de una unidad estratégica de negocio
nal diferenciado, no resuelto hasta que márketing no tenga un dominio conceptual distinto e independiente del de ventas. La relación interdepartamental de márketing y ventas pasa por clarificar las siguientes funciones asignadas a cada uno: Las funciones estratégicas y de mercado son asignadas mayoritariamente a la función márketing. Las funciones de producto: las empresas tienden a crear grupos interdepartamentales como responsables de su gestión, como solución que aporta mayor capacidad de crear valor para los clientes. Las funciones de venta: adjudicadas confusamente a ambos departamentos. Al integrarse en márketing es cuando éste tiene mayor poder interno en la organización, ya que controla y gestiona el protagonismo de la relación con los clientes. Siempre que se mantiene separada esta función en ventas, supone la principal fuente de conflictos entre márketing, ventas y el resto de la empresa. Cada organización debe ser capaz de estructurar las funciones alrededor de sus principales clientes y mercados, rompiendo la clasificación tradicional ambivalente de especialistas estratégicos en producto y operacionales en relación con clientes. La redefinición estructural es más necesaria en ciertos escenarios competitivos: cuando las soluciones están basadas en un mix de producto y servicio, en mercados más fragmentados donde la información clave queda consolidada en los clientes distribuidores y sus plataformas tecnológicas, y en mercados donde los ciclos de vida sean más cortos. La relación entre márketing y ventas evoluciona, limitada sólo por las citadas voluntades de control y sentimiento de pertenencia. Las empresas buscan soluciones organizati vas de coordinación entre ambas áreas, evitando en lo posible su disolución o integración funcional. Cada vez son más utilizados los mecanismos de coordinación, formales o informales, los nuevos puestos funcionales puente, como trade marketing o atención al cliente, los equipos multifuncionales por cliente, liderados o apadrinados por un directivo de primer nivel y las carreras profesionales interdepartamentales que diluyan a medio plazo los estereotipos confrontados entre funciones.
NUEVAS TENDENCIAS EN VENTAS
Tendencias de la organización de ventas
as tendencias en la organización de ventas buscan potenciar la capacidad de retener a los clientes existentes, potenciar el proveedor preferente y focalizar la gestión del precio de venta. Se construyen propuestas de organización basadas en el concepto de la arquitectura de ventas: la interrelación entre los distintos especialistas. A continuación se propone una lectura de las tendencias a partir de la diferenciación de tres tipologías de ventas y las prioridades organizativas de todos ellos.
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a) Hacia la externalización de la función de ventas
Los especialistas tradicionales se mantienen, actualizando su peso, dimensiones y funciones. Gestionan portafolios básicamente de producto, en mercados con un elevado número de clientes donde se desarrolla una venta de transacción: comunicar a los clientes el diferencial de la solución. El área de ventas sufre una continua reducción de efectivos, o incluso su desaparición, si mantiene una función prioritaria de toma de pedidos, al consolidarse otras tecnologías de venta que la realizan más eficazmente. El especialista transaccional se enfrenta a clientes demandantes de información, más conocedores de las alternativas en producto y, por tanto, es necesario redefinir las políticas de captación, formación y motivación para estos profesionales. La relación con los clientes se centra en los costes y, como argumentó Wal-Mart, “por qué no eliminar esta función y enviarla a reducción de precio de cesión”. De este modo, se plantea su evolución hacia la externalización de la función, con efecto acordeón, gestionado y planificado por un núcleo duro interno centrado en los costes que conlleva la función. b) ‘Key account manager’
La mayoría de los sectores consolida una venta consultiva: más cercana al cliente, percibida como un servicio para la mejora en la utilización e implantación del producto, llegando a convertirse en el capitán de la categoría de soluciones ofrecidas por el proveedor. Estos denominados clientes clave, key account, se definen a partir de los siguientes criterios: volumen de compra relevante, en importe total
y ponderado, involucra a diferentes personas, de distintas funciones en su proceso de compra, compra a través de unidades organizacionales dispersas geográficamente y, también, espera una atención especializada y ser vicios complementarios. Como conclusión de las características anteriores, nos encontramos ante un cliente que requiere una relación cooperativa a largo plazo. El responsable de cliente clave, el ke y account manager, realiza funciones de interrelación con el resto de funciones y, además, es responsable de gestionar y alinear la estrategia de márketing con la de la organización compradora. Coordina las interrelaciones internas y externas en tres ámbitos potenciales: geográfico, entre las líneas de productos y entre las estructuras de ventas distintas. La forma organizativa de los key account mana gers estaba ya presente en el 2002 en el 49’7% de las empresas, tal como expresan Renart y Chiesa en su artículo publicado en Harvard Deusto Márketing & Ventas . Esta presencia numérica debe completarse esencialmente con un proceso de segmentación de clientes real y eficaz, más allá de su tamaño, asignando recursos en función de su rentabilidad; es decir, consolidándose como gestores de una unidad estratégica de negocio. c) Venta ‘entrepreneur’ de desarrollo
La tercera tipología de venta organizada corresponde a la venta entrepreneur de desarrollo. Las relaciones estratégicas entre dos organizaciones, con equipos mixtos, con una voluntad de desarrollar negocio donde antes nunca había existido. Corresponde a equipos interfuncionales, cada vez más liderados o apadrinados por un directivo de primer nivel jerárquico. Llevan a cabo la colaboración como marco de referencia, utilizando los mutuos expert ise de cliente y proveedor, integrándolos en el desarrollo de nuevas soluciones, evolucionando de un cliente externo a un cliente internalizado que genera soluciones nuevas. El especialista funcional en venta de desarrollo crecerá en mercados de pocos clientes, principalmente donde éstos valoren la capacidad de servicio del cliente por encima de sus productos. Es una función que exige crear equipos multifuncionales, que afrontará retos nuevos para la empresa, como, por ejemplo,
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los procesos de certificación como proveedor o la elección como original equipment manufacturer. El profesional que lidera el equipo necesita potenciar los mecanismos de coordinación señalados anteriormente, específicamente los mecanismos informales y las carreras interdepartamentales. d) Optimizar el control, medición y gestión del ROI
Un eje común a las diferentes tipologías de las funciones de ventas será optimizar el control, medición y gestión del ROI de su actividad, tanto por cliente como por actividad operacional, la venta transaccional, centrándose en costes y la venta de desarrollo en la creación de valor para el cliente. Su objetivo se basa en comprender las implicaciones de coste y gestión para ser rentable, gestionar cada cuenta a partir de la rentabilidad a largo plazo y, finalmente, ser capaz de concentrarse en las cuentas de potencial alta rentabilidad. La orientación al ROI requiere evolucionar en los sistemas de información actuales estructurados por producto o área geográfica, que pueden resultar limitados cuando se pretende guiar y premiar los resultados a partir del cálculo de su rentabilidad real y actualizada. El área de ventas debe mejorar el beneficio de los clientes existentes y asegurar el crecimiento, pero para ello tendrá que experimentar con nuevas aproximaciones que, aunque hoy puedan parecer poco rentables, sean vencedoras mañana. e) Optimizar la relación con márketing
La organización de ventas se mantendrá si optimiza la relación con márketing. El directi vo debe mejorar a corto plazo esta interrelación, más necesaria cuanto más complejas son las organizaciones. Ambas funciones son interdependientes y requieren información y outputs del otro departamento para cumplir sus objetivos. Márketing, por ejemplo, necesita un interlocutor con el canal de comercialización, de la información de mercado y de los distribuidores, y de los niveles de distribución y merchandising óptimos para las marcas. Por su parte, el departamento de ventas precisa información sobre marca y consumidor para gestionar la relación con el canal o propuestas de nuevos productos o programas promocionales para los clientes, que les permita cumplir sus objetivos y los de la empresa.
La solución pasa por poner en práctica formas organizacionales que permitan trabajar conjuntamente, percibir y desarrollar comprensión, respeto mutuo y sentido de equipo conjunto. La empresa debe desarrollar mecanismos informales de colaboración y formales de integración entre ambos grupos de profesionales. Las medidas organizativas han de potenciar los siguientes resultados: La importancia de la confianza interpersonal, la comunicación entre los directivos de márketing y los de ventas no sólo deber ser frecuente, sino también bidireccional, buscando una reciprocidad que reduzca los estereotipos departamentales. Las carreras interdepartamentales de los directivos, potenciando las experiencias cruzadas departamentales previas. La explícita declaración de dirección de voluntad y prioridad de esta interrelación, una voluntad que todos los colaboradores perciban como unívoca de fortalecer esta relación más allá de los diferentes mecanismos utilizados y, en definitiva, estrechando la colaboración por encima del conflicto como mecanismo de control. A la pregunta inicial sobre si realmente es necesaria una fuerza de ventas, concluimos que no. Las empresas inician la migración desde una la fuerza de ventas hacia una arquitectura de diferentes especialistas en ventas y gestores de diversos segmentos de clientes con tipologías de venta distintas. En este contexto, su permanencia como función queda supeditada a que sepamos darle la estructura necesaria, en grados de especialización, control de su actuación e interrelación con funciones vinculadas a cliente, para que sigan creando valor para sus clientes y la propia empresa. «Nuevas tendencias en ventas». © Ediciones Deusto. Referencia n.º 2485.
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