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Franquicias 1

elEco el Economista nomista

Franquicias Fr anquicias y Empr Emprendedor endedores es

yEmprendedores

Enrique Mozo

Director general de Amichi

“Queremos que las franquicias pesen lo mismo que las tiendas propias” | P12

¿CÓMO INICIAR CON ÉXITO UNA FRANQUICIA?

Fijar qué tipo de franquiciado y de local conviene a la red evita algunos riesgos | P6

Las cadenas españolas comienzan a abrir hueco en el mercado africano | P10 Cómo emprender a partir de un negocio que ya existe | P29


SUMARIO

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10. Radiografía

En portada

La franquicia busca su sitio en África Los países subsaharianos empiezan a despuntar y ya ofrecen reales oportunidades de negocio

¿Cómo iniciar con éxito una franquic franquicia? ia? Fijar qué perfil de franquiciado conviene a la red y qué locales se ajustan a sus necesidades son algunas de las claves del éxito

Entrevista

Enrique Mozo, director general de Amichi “Queremos que nuestras franquicias tengan el mismo peso que nuestras tiendas propias”

18. Toda una vida

México, el nuevo motor de Alfa Inmobiliaria En España apuesta por recuperar para su red a profesionales que la crisis dejó fuera de juego

22. Jóvenes Franquicias

La franquicia entra en hogares y hospitales

6

12

29

32

Los recortes sociales abren al paso a firmas de cuidado de mayores, dependientes, menores...

44. Perfil

Fred DeLuca, fundador Fred de Subway De un proyecto de ‘fas ‘fastt food’ a cumplir el sueño americano con la creación de todo un imperio

Edita: Editorial Ecoprensa S.A. Presidente de Ecoprensa: ensa: Alfonso lfonso de Salas Vicepreside Vicepre sidente nte:: Gregorio Peña Director Gerente: e: Julio Julio Gutiérrez ez Director Comercial: Juan Pagán RelacionesInstitucionales: PilarRodríguez Subdirector de RRII: RRII: Juan Jefe e dePublicida dePublicidad: d: Sergiode María Juan Carlos Serrano Jef Director de elEconomista: AmadorG. Ayora Coordinadora de RevistasDigitales: VirginiaGonzalvo Directorade ‘elEconomista Franquicias y Emprendedores’: GemaBoiza Diseño: Pedro Vicente y Cristina Fernández Fotografía: Fotografía: Pepo Pepo García Infografía: Nerea

Anális Aná lisis is

Cómo emprender a partir de un negocio que ya existe Los traspasos pueden ser una oportunidad para quien desea

Entrevista

Javier Andrés, consejero delegado de Ticketea Ticketea “Estamos creciendo por encima del sector porque le hemos

EDITORIAL

3


La franquicia es un negocio que no acepta trajes a medida

E Par araa log logra rarr un crecimient creci miento o sosten sostenido ido,, la mat matriz riz franquici fran quiciador adoraa ha de tene te nerr cl clar aro o qu qué é pe perf rfil il busc bu scaa pa para ra su suss franquici fran quiciados ados,, qué tipo de loc locale aless qui quier ere e par paraa su ne nego goci cio o y dó dónd nde ey cuán cu ándo do ha de ll llev evar ar a cabo cab o su exp expans ansión ión

l buen ritmo ritmo de cr creci ecimiento miento que la fra ranquic nquicia ia ha tenido ten ido en España dur durant ante e tod todos os est estos os últimos mos añoss de cr año crisis isis eco económic nómica a y com comer ercia ciall ha cont co ntrribu ibuido ido a queestemodelo de neg negoc ocio io hay haya a sido sid o unode lospoco lospocoss en sa salv lvar arse se de la que quema ma y en sumarcifras sumarcifras positiv positivas as en factur facturación, ación, empleo y expan ex pansión sión,, con más núme número ro de re redes des y de est estable ablecimie cimiento ntos. s. Sin embargo embargo,, ese cr crecimient ecimiento, o, sobre sobre todo cuando es sosten sos tenido ido en el tiempo, tiempo, no es cas casualid ualidad, ad, sino fruto de un cálculo culo de la mat matrriz fra ranquic nquiciado iadora ra que ha de ten tenermuy ermuy cla claro ro cómo han deser de ser sus fr franquiciados anquiciados -con o sin perf perfilil comer comercial, cial, con o sin exper experienc iencia ia pr prev evia ia en la gest gestión ión de un negocio, negocio, con o sin trayec trayector toria ia pro profe fesional sional en el sector sector en el que quiere quieren n opera ope rarr- y cuá cuáles les las car caract acter erís ístic ticas as que han de te tenersus nersus locales loc ales ta tanto nto en lo relat elativo ivo al espaci espacio com como o al lugar lugar en el que se ubiqu ubiquen: en: en un centr centro com comer ercia cial,l, a pie de calle, le, en un dentrro de otr otro o nego negocio cio... ... Elegirdónde y cuá cuándo ndo cr crece ecerr corner dent no es ba balad ladí, í, sinouno de losgra losgrande ndess ries iesgosdel gosdel sis siste tema ma de franquicias, fr anquicias, tanto tanto si esa exp expansión ansión se hace ef efectiv ectiva a dentr dentro o como com o fuer uera a de Esp España aña.. Riesgosque esgosque no han dedejarse dedejarse al azary azary que que,, debidoa debidoa su exist ex istenc encia, ia, han deser muy con conside siderrados porlos dueño dueñoss de

cualquierr red de franquicia. cualquie cia. En est este e mode modelo lo de nego negocio cio no valen va len los tr trajes ajes a medid medida a por porque que hac hacerexce erexcepci pciones ones o improv impr ovisarpuede isarpuede llega llegarr a salir muy car caro. o. De ahí que los ex exper pertos tos con consult sultado adoss poresta pub publica licació ción n para par a det deter erminarqué minarqué riesgos esgos llev lleva a implí implícit cita a una fra ranquic nquicia ia también tam bién hayan dest destaca acado do la impo import rtanc ancia ia que tie tiene ne el respeta res petarr, tanto tanto el saber saber hacercomo el market marketing ing y la imagen de una red. Un Un know-how queexis queexiste te po porrqueya ha sid sido o testa tes tado do porel dueño dueño de la re red d de fra ranquic nquicias ias y que, en caso caso de no re respe speta tarl rlo, o, podría podría pone ponerr en peligro peligro el éxito de cua cualquie lquierr marca. mar ca. De ahíque, eso esoss mismo mismoss ex exper pertos tos aco aconsej nsejen en que los franquiciador fr anquiciadores es super supervisen, visen, por su bien bien y por el detodos de todos sus fra ranquic nquiciado iados, s, que tod todos os y cad cada a uno de ello elloss gest gestiona iona de igual forma forma la atenc atención ión al cliente cliente,, respeta, respeta, según las direct dir ectri rices ces dict dictadas adas porla mat matrriz, la image imagen n de la mar marca ca y vende ve nde únic únicamen amente te aque aquellos llos pr produc oductos tos o ser servic vicios ios que han sido aut autor oriza izados dos porsu mat matri riz. z. En lo re relat lativo ivo al respet respeto o de la imagen, image n, éste ha de aca acapar parartanto artanto la dec decor oraci ación ón interna interna y externa ext erna de los locales locales,, incluidos los escap escapara arates, tes, el campañas ñas de mar market keting ing y merchandising y, porsupuesto, las campa publicidad. icidad. De lo con contr trar ario, io, las eco economí nomías as de esc escala ala se destru dest ruye yen n y con ellas, ellas, la gar garant antía ía de éx éxito ito de las fra ranquic nquicias. ias.

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Mercadotecnia Es el tér término mino esp españo añoll pa parael rael archiconocido archiconoc ido anglicismo marke mar ketin ting. g. Portan Portanto to,, se pue puede de definircomo def inircomo el con conjunt junto o de princ pr incipio ipioss y pr prác áctic ticas as que se llev llevan an a ca cabo bo co con n el ob obje jeti tivode vode au aume ment ntar ar el co comer mercio cio,, en esp espec ecial ial la demanda. dema nda. Porotr Porotro o lado lado,, el tér término mino también tamb ién hace re reffer erencia encia al estu estudio dio de los pr procedim ocedimientos ientosyy re recur cursos sos que per persigu siguen en dic dicho ho fin. Su intenc int ención ión es re reten tenery ery fidelizar izar a los cliente clie ntess ac actua tuales les de la co compa mpañíay ñíay conquistarel conquis tarel mer mercado. cado.

‘Crowdfunding’ El nuev nuevo o pano panora rama ma empr empresar esarial ial y económico econó mico ha tr traíd aído o consigo go nuevass fo nueva forma rmass de coop cooper eración ación cole co lect ctiv iva. a. Unade el ellases lases el mecena enazgo zgo.. Un crowdfunding o mec mecanis mec anismo mo llev llevado ado a ca cabo bo por person per sonas as que realizan izan una red conjunta conjunt a par para a conse conseguir guir diner dinero ou otros otr os re recur cursos. sos. De est esta a for orma, ma, est esta a herramienta herr amienta pret pretende ende financiar iniciativas iniciat ivas o pr proye oyecto ctoss de otr otras as personas per sonas u or organiza ganizaciones ciones,, utilizando utiliz ando Inter Internet net como ví vía a par para a conseguirlo.

EL ABCDE LAFRA EL LAFRANQUIC NQUICIA IA


Plurifranquicia Este tér término mino hace re refe fere rencia ncia al model mo delo de ne nego goci cio o en el queel franquicia fr anquiciado do administ administra ra y gestiona ona distint dist intas as ens enseña eñas. s. En la may mayor oria ia de loscasos loscas os,, la lass ca cade denasque nasque se incluy inc luyen en en est esta a tip tipolo ologí gía, a, sue suelen len sercomp ser complement lementar arias ias y no competitiv compe titivas. as. De est esta a fo forma rma,, bajo esta est a visió visión n conc concre reta ta de fra ranquicia, nquicia, se sit sitúan úan aque aquellos llos emp emprresa esari rios os o emprendedor empr endedores es que asumen la explo ex plota tació ción n en dist distint intos os punt puntos os de venta vent a par para a dife difere rentes ntes cadena cadenass o enseñas.

Mentorización Las nueva nuevass estr estrateg ategias ias de re recur cursos sos humanos huma nos incluyen uyen ca cada da ve vezz más a menudo menu do la figur igura a del ment mentor or,, una person per sona a que ac acomp ompaña aña y ay ayuda uda a mejorraral emp mejo emprrende endedoren doren una cuestión cuest ión deter determinada.Así, minada.Así, el mentoring sebas sebasa a enla exper exp eriencia iencia pr previa eviade de este aseso asesorr, que tr trat ata a de pot potenc enciarlas iarlas vir virtud tudes es de quie quien n le pideaseso pideasesorramie amiento nto.. Ademá Ad emás, s, cum cumple plen n un pap papel el muy imporrta impo tantea ntea la hor hora a de ay ayudaral udaral emprendedora empr endedora esta establece blecerr unos objetivos objet ivos y a alcan alcanzar zarlos los despué después. s.

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EN PORTADA

LOS RIESGOS EN LA FRANQUICIA: ¿CÓMO EVITARLOS? Mantenerse inamovible a la hora de elegir el perfil de los franquiciados, no renunciar al tipo de locales que conviene a la firma y controlar la expansión son tres de las claves sinónimo de éxito en la franquicia GEMABOIZA

Franquicias yEmprendedores

7

EN PORTADA

C

El ABC del franquiciador para no equivocarse

uando se habla de franquicias siempre se advierte a los potenciales franquiciados de los riesgos a los que se exponen cuando se unen a la red de una marca, como si ellos fueran los polisbuenos y losdueños de la franquicialos polismalos en cada enseña. Sin embargo, los franquiciadores, los propietarios de las marcas, también se enfrentan a dificultades cuando incorporan nuevos socios a su red. Dificultades que pueden dañar la imagen de sus cadenas y lastrar el beneficio de la central y de todos sus integrantes. Saberelegir bien al franquiciado, acertarcon la ubicación de los nuevos locales y tenerun control de la expansión de la firma, dentro y fuera de España, son algunas de las claves sinónimo de éxito en la franquicia. Un éxito que comienza cuando el franquiciadorconsigue hacer respetar su saberhacer. ¿Cómo? Imponiendo el derecho, perotambién la obligación de desarrollarsu negocio de acuerdo al concepto creadoy testado porél. “Hay que teneren cuenta que el imponer estas directrices no es sólo un derecho del franquiciadorsino también un deber, ya que si no lo hiciera, pondría en grave riesgo el prestigio de la marca”, advierte Santiago Barbadillo, director general de la consultora de franquicias Barbadillo y Asociados. ¿Por qué? Porqueteniendo en cuenta que la marca se cede en uso a todos los franquiciados, el hecho de que la central de franquicia se muestre especialmente atenta a que se respeten las normas impuestas, tiene una gran relevancia, ya que ello revertirá en beneficio de todos los integrantes de la red. De ahí que el saberhacerpueda preservarse, fundamentalmente, a través del control que la central de franquicia ejercerá sobre sus unidades franquiciadas. Ahora bien, ¿cómo se puede ejercerese control? Con visitas periódicas. Visitas en las que el franquiciadorverificará que los franquiciados están operando correctamente a todos los niveles: gestión del local, normas en la atención al cliente, respeto a la imagen de la franquicia, presencia únicamente de producto autorizado, etc. “Las visitas de control son indispensables, pero es ya desde la formación inicial desde donde se empieza a fomentar que los franquiciados operen todos conforme a un mismo modelo”, matiza Barbadillo.

Uniformidad en la marca Esa uniformidad en las operaciones se antoja importante a la hora de hacer respetar el marketing y la imagen de la enseña. Según ha explicado a elEconomista Franquicias y Emprendedores Eduardo Abadía, director


Respetarel saberhacer

El saberhaceres el ejecentral sobreel que ha de funcionarcualquiermarca franquiciadora, que ha tenidoque ser testado antesde empezara conceder franquicias,para ir puliendoerrores e ir adaptándoloal mercado. Poreso, cuandoun franquiciado se adhierea una red, ha de respetar y seguirlas directricesmarcadas desde la central. Respetarla imagen y el marketing

Lamarcaes unade lasventajasde colaboraren una red, tambiéna la hora de hacer publicidad de manera eficiente. Perfildel franquiciado

Lamatriz de una firma no debehacerun trajea medida de cada potencial franquiciado que demande unirse a su red. Ha de saberqué tipo de perfil profesionaly personalbuscay no cambiarloen ningúncaso. Eleccióndel local

La centralha de haberexperimentado, previamentea la concesión de franquicias,dónde funciona mejorsu concepto: en centros comerciales,a pie de calle,en primera línea comercial, en zonas empresariales… Expansión controlada

Cuandola empresa decidefranquiciar ha de tenerclaro si hará su expansión a travésde franquiciasindividuales o

ISTOCK

marca es mucho más importante que el producto o servicio que ofrezca cualquierfranquicia, porque el consumidorasocia un producto o servicio a una marca; poreso es tan importante que el franquiciado entienda la importancia que tiene respetar la imagen que cada enseña proyecta en sus puntos de venta: escaparatismo, merchandising, campañas, promociones Asimismo, Miguel Ángel Oroquieta, socio directorde la consultoraT4 Franquicias, comparte con esta publicación que “uno de los puntos clave de toda franquicia es que presente uniformidad en cuanto a la imagen de marca

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del mercado, que además le distinga de sus competidores”. En este sentido, Barbadillo matiza que “es preciso determinarun procedimiento sobrecómo llevara cabo las campañas locales de los franquiciados”.Algo que, a su juicio, pasaría, fundamentalmente, porque esas campañas fueran comunicadas con antelación a la central de franquicia para que sean aprobadas en forma, contenido y periodicidad porel franquiciador. “No se puede permitir que los franquiciados actúen de forma libre dentro de su zona de exclusividad”. Otro de los riesgos a los que se enfrenta el franquiciador está vinculado a la elección del franquiciado, del que hay que tenermuy bien definido su perfil en función de las necesidades de cada enseña. “Partiendo de la base de que el franquiciado ideal no existe, es básico intentar aproximarse lo más posible a aquellos requisitos que se adecúen al concepto de negocio: perfil comercial, personas que estén o no al frente de la gestión diaria, si es conveniente que provenga del mismo sector de actividad, su capacidad financiera”, sostiene Eduardo Abadía. Miguel Ángel Oroquieta, por su parte, señala que “tenerdefinido el perfil del franquiciado es fundamental para cualquierfranquicia; se ha de precisar qué tipo de persona, con qué aptitudes y actitudes y qué experiencia profesional ha de tener, para que encaje al frente de cada establecimiento. Si se busca un inversor o alguien que requiera un autoempleo, con dotes comerciales o no, con experiencia en el sector o no Son aspectos básicos para no equivocarse en la elección deun franquiciado”. En esta línea, Adrián Soler, director General del Grupo FDS Consulting, apunta que “una selección de aquellos candidatos que tienen capacidad es fundamental para que la red funcione a corto, medio y largo plazo”. Otro de los elementos fundamentales para ese funcionamiento reside en la elección del local. Y es que, según Oroquieta, la correcta ubicación del punto

EN PORTADA


EE

La correcta ubicación de un local puede suponer hasta el 80% del éxito de cualquier franquicia

Abrir nuevos locales sin un plan es sinónimo de crecer por crecer y de un fracaso en la cadena

franquiciado. “El franquiciador posee el conocimiento y la experiencia para saberdónde funcionará mejor el negocio; sabe qué alquilerpuede soportar ese modelo para que sea rentable para el franquiciado; y sabe las características esenciales que debe tenerel local para que atraiga un mayor flujo de clientes y qué ubicaciones son las más propicias”, cuenta Barbadillo. Además de los anteriores riesgos, todos los expertos consultados poresta publicación coinciden en que otro gran desafío de las redes de franquicia es calcular bien cómo, dónde y cuándo expandirse. “Crecerpor crecersuele ser sinónimo de fracaso en la franquicia. Es aconsejablehaceruna expansión estudiada y controlada, sabiendo dónde se abre un establecimiento, de la mano de quién, con qué fórmula comercial (franquiciados independientes, franquiciados maestros, joint-venture)”, sostiene Oroquieta. Y es que la expansión permite aprovechar mercados y acceder a economías de escala. “Pero ¡ojo, es un medio, no es un fin en sí mismo!”, advierte Soler. “La expansión es buena si los proyectos que se llevan a cabo son buenos (franquiciado + ubicación). Si no, la expansión puede ser contraproducente”. Es más, los expertos consultados también apuntan que si es importante controlarla expansión en el país de origen de la marca, mucho más importante es hacerlo en otros mercados, donde será preciso realizar estudios pormenorizados, aliarse con socios locales e incluso, en la mayoría de las ocasiones, adaptar el producto o servicio al destino elegido, lo que, a juicio de Miguel Ángel Oroquieta, “exige un conocimiento profundo de la cultura y losgustos de cada paísen el quese vayaa implantar cualquier franquicia”. Una necesidad que Eduardo Abadía llama la tropicalización del producto o servicio, es decir, “saberadaptarlo a la idiosincrasia de cada destino, para no correrriesgos que puedan llevaral fracaso, porque en este

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RADIOGRAFÍA

LA FRANQUICIA BUSCA SU SITIO EN ÁFRICA Aunque el Magreb es aún el mayor receptor de marcas españolas del continente, los países del África subsahariana empiezan a despuntar y a ofrecer reales oportunidades de negocio GEMABOIZA

E

n 21 países y con 350 establecimientos. Éstas son las cifras del dónde y del cómo está presente la franquicia española en África. Un continente geográficamente muy próximo a nuestro país, con una logística más barata que en otras latitudes, que poco a poco va ganando atractivo para las enseñas nacionales que apuestan porfranquiciar y porllevar sus modelos de negocio a otros mercados.Aunque Marruecos, Egipto, Túnez, Argelia -todosellos en el norte



11

Situación de la franquicia española en África 10 primeros países por presencia de enseñas españolas 187

nuestras marcas franquiciadoras según los datos de la Asociación Española de Franquiciadores (AEF), los países del África subsahariana también están empezando a despuntary a ofrecer a nuestras enseñas oportunidades de expansión y crecimiento reales. “Aunque los mercados más tradicionales para la franquicia, como Europa, América Latina y más recientemente Oriente Medio no bajan, los que suben son precisamente los no tradicionales”, sostiene Xavier Vallhonrat, presidente de la AEF, para quien la franquicia española empieza a encontrar su sitio en los mercados de Ghana, Mozambique y Namibia, entre otros. A esa lista se unen otros países subsaharianos como Guinea Ecuatorial, Nigeria, Angola, Costa de Marfil o Tanzania. Así al menos lo afirma David Jaramago, gerente de la compañía Numage Soluciones de Negocio, cuyo objetivo consiste precisamente en ayudara ciudadanosafricanos a implantarse en España y también, y sobre todo, a ciudadanos y empresarios españolas a hacer lo propio en África. Tras nueve años de experiencia como exportadorde productosespañoles al continente africano -desde vehículos y maquinaria de obra hasta portátiles y teléfonos pasando porperfumes y pelo para mujeres-, Jaramago sostiene que el continente africano, y muy especialmente los países ubicados al sur del Sáhara, llaman cada vez más la atención a los empresarios españolas. “En África hayun mercado que no está tan tocado como otros y puede dar grandes oportunidades”, sostiene. Oportunidades que a su juicio podrían encontrarprincipalmente las marcas consagradas a la restauración, la formación, el textil, la cosmética, las telecomunicaciones e incluso, debido a la falta de infraestructuras de algunos territorios, las tintorerías. Eso sí, Jaramago indica que si bien la proximidad y la mano de obra barata pueden ser ventajas para las marcas franquiciadoras españolas, los gerentes o franquiciados de estas marcas también han de saberque en África también haydificultades. De ahí que recomiende llegar al continente de la mano de un socio local -su compañía ofrece servicios de aseoramiento para ejerceresa figura- y mirar de cerca y tenermuy en cuenta las dificultades que para un negocio pueden suponertanto los papeleos burocráticos de algunos países,

África subsahariana: la gran oportunidad

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84

67

53

42

42

42

39

34

Guinea Ecuatorial

Debidoa su pasado–el país fue colonia española–la imagen de nuestras marcas goza de una muybuena aceptación.Una ventaja para las franquiciaspatrias que se sumaa labuenaprensa quehacende ellas losfamiliares de losguineanos que residen en España. Nigeria

Las inversiones de Reino Unidoy Estados Unidos en estegigante africano –productorde petróleo–están tirando hacia arribade sueconomía y dela de susciudadanos. Algunos expertos venen Nigeriael nuevoBrasil enlo quea crecimiento económicose refiere. Angola

Estaantigua colonia portuguesa, poseedora de petróleo y receptorade grandes inversionespor partede Estados Unidos y Brasil, experimenta un crecimiento económicoque se antoja una opción real de negocioparanuestras franquicias. Ghana, Costa de Marfil,Tanzania...

Al surdel Sáharase encuentran otros muchosmercados que,aunque con menosrecursos, también podríanser receptores de losnegociosde muchas de las firmas españolasque decidan

PORTUGAL MÉXICO ANDORRA F RANCIA

ITALIA

COLOMB IA MARRUEC. R. UNIDO PANAMÁ VENEZUELA

Los datos de África SECTORES

NÚMERO DE ENSEÑAS

NÚMERO DE LOCALES

Argelia

6

10

Angola

5

18

Benín

1

1

Cabo Verde

2

2

Camerún

1

1

Costa de Marfil

4

5

Egipto

20

78

Ghana

2

2

Guinea Ecuat.

1

1

Libia

4

5

Madagascar

1

1

42

126

Mauricio

3

8

Mauritania

1

1

Mozambique

1

2

Namibia

1

2

Nigeria

3

5

Senegal

2

2

Sudáfrica

6

62

Tanzania

1

1

Túnez

9

Marruecos

TOTAL

17 350

12


ENTREVISTA

Enrique

Mozo Director general de Amichi

GEMABOIZA

Después de 30 años de trayectoria en el sector del retail español, la firma de modaAmichi ha decidido darel salto internacional. Un salto que según ha explicado a elEconomista Franquicias y Emprendedores EnriqueMozo, director general de la compañía, se hará en un “futuro muy cercano” y con la vista puesta en los continentes americano y asiático. A escala nacional, la empresa, con 500 empleados, 30 millones de facturación y 134 puntos de venta operativos de los que el 80 porciento son propios, apuesta porreforzar su división de franquicias, siempre que sea posible en locales a pie de calle, y llegar a zonas hasta ahora con menos presencia, como Cataluña, donde de momento sólo tiene corners, y los dos archipiélagos. Seguirimplantando la nueva imagen de sus tiendas, más moderna e inspirada en un diseño nórdico, con maderas nobles y líneas verticales, y reforzar sus ventas online son otros de los objetivos que conforman su actual plan estratégico. Tras tres décadas operandoen el mercado español, ¿quéresumen hace Amichi de sus primeros 30 años y cuáles han sido los hitos quehan marcado su historia?

Nuestra historia se remonta a 1980cuando Juan Carlos Amich, actual presidente de Amichi, se establece como mayorista. Sólo cinco años después EE

“Queremos que las franquicias tengan el mismo peso que nuestras tiendas propias”

13


ENTREVISTA

nació Amichi yen ese año empezó a franquiciar, siendo una pionera en España en estesistema de distribución. En 1992 la compañía contaba con 65 tiendas abiertas; ahora, con 134 y en unos días con 135 gracias a la apertura de un nuevoAmichi en Gijón. Otro año importante fue 2006 cuando se lanzó la primera colección masculina, pensada para un hombre elegante y discreto, con un estilo que se adapta a la vida moderna. Y ahora estamos trabajando con intensidad en una estrategia de desarrollo internacional.

aptitudes comerciales y una clara vocación porla atención al cliente. Buscamos porsupuesto personas que tengan y sientan ilusión, entusiasmo y responsabilidad porformar parte del proyecto de Amichi; y obviamente con cierta capacidad económica para podercumplir con los requisitos del contrato. ¿Qué requisitos exige Amichi a sus potenciales franquiciados paraque éstos puedan unirse a su red?

¿Cuáles son las líneas maestras de ese plan internacional de Amichi?

De momento sólo podemos decir que el desarrollo internacional de ese plan de expansión se está haciendopara un futuro muy cercano, donde el continente asiático y el continente americano están en nuestro punto de mira. Y en España, ¿cuál es el objetivo de aperturas de Amichi para este año?

La previsión de aperturas para el ejercicio 2015 es incrementar el número de puntos de venta en 20 máspara superarla cifra de los150 locales operativos. De esas nuevas aperturas, la intención es que el 50 porciento sean propias y el otro 50 porciento franquiciadas.

EE

“El plan para 2015 es abrir otros 20

puntos de venta; la mitad, con franquicias”

¿Qué zonas de la geografía nacional son las quemás interesan a la marca para su expansión?

En España tenemos zonas más cubiertas como Madrid o la zona de Levante, pero nosquedamuchoporcrecer dentro de la península y en ambos archipiélagos. Si hacemos un análisis más concreto, en el territorio nacional hablamos de regiones como Cataluña para continuarcon la expansión, donde especialmente buscamos tiendas a pie de calle, pues actualmente estamos presentes con corners. ¿Qué significa la palabra franquicia para Amichi?

La palabra franquicia representa nuestro pasado, presente y futuro. Franquicia significa compromiso y confianza, pues ponemos en manos de profesionales lo más preciado de Amichi, nuestro nombre, nuestro producto, nuestro knowhow y nuestro trabajo diario. La compañía comenzó a franquiciarcasi desde sus inicios, en 1985, siendo pionera en este sistema de distribución. ¿Cuál es el perfil de franquiciado que busca la cadenaactualmente?

“En nuestro plan internacional, nuestro punto

de mira está en América y en Asia” “La franquicia representa nuestro pasado, presente y futuro. Franquicia es confianza y

compromiso”

La inversión necesaria para poneren funcionamiento una franquiciaAmichi gira en torno a 800 euros el metro cuadrado, para locales comerciales con una superficie mínima de 60 metros cuadrados con una fachada mínima de seis metros y en poblaciones con más de 30.000 habitantes. El canon de entrada es de 15.000 euros; el royalty de explotación, de 1.000 euros semestral a partirdel segundo año; y el contrato tiene una duración de cinco años, renovables. ¿En la elección de sus locales comerciales, ¿cuál es ahora la prioridad?

En este momento esa prioridad son lastiendasa piede calle pero no se descarta ningún local porestar ubicado en un centro comercial. Adía de hoy tenemos tiendas a pie de calle, en centros comerciales, corners, franquicias y tiendas online. Dada la gran variedad de cadenas de modaque franquician en España, nacionales e internacionales, ¿cuál es el valorañadido que Amichi puede aportara un franquiciado?

Ofrecemos serel propietario de un negocio con resultados probados de la mano de una marca reconocida y consolidada en el sector desde hace 30 años. Además, ofrecemos nuestra experiencia y know how a través de una formación inicial, y un estudio de viabilidad previo a la apertura, así como la posibilidad de trabajar con nuestros profesionales de la central de forma continuada y el marketing de la marca sin royalties. Creo que para responder a esta pregunta debo citar a una de nuestras franquiciadas –de Manacor e Inca– que recientemente manifestaba: “Como franquiciada me siento una pieza más del puzzle Amichi. Existe una relación directa y cercana entre franquiciado y franquiciador. La gestión diaria es activa, dinámica. La central deAmichi cuenta con profesionales especialistas en el sectorde gran solera. Todos cuidan el mínimo detalle, tanto de imagen de

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ENTREVISTA

innovadora en el canal digital. Las ventas del canal online tienen un peso de aproximadamente algo más del 1 por ciento. En estos momentos estamos creciendo en este canal porencima del 200 porciento. El área de negocio digital es una de las que mayor proyección tienen dentro de los planes de la compañía. Es un área a desarrollarpor la que estamos apostando, y sufrirá cambios significativos acordes a las nuevas tendencias del mercado. Eso sí, sin perder la identidad de Amichi. ¿Cuál es la parte quemás tira de las ventas deAmichi?¿Se plantea la compañía diversificarsus líneas de negocio?

Actualmente estamos casi absolutamente enfocados a moda femenina, pues es la esencia de nuestra marca. Por lo tanto, es a la que másespacio físico en tienda, en volumen de compra y producción, y en redes sociales se le dedica. El tema de diversificar es algo que depende no sólo de aumentar el número de productos que se ofrecen, también del espacio del que se dispone en tienda para exponer el producto y de potenciarsiempre la esencia de nuestra marca. Actualmente, una tiendaAmichi es un espacio con personalidad, un lugar donde disfrutar de un ambiente acogedor y distendido, diseñadas para transmitirel estilo de vida Amichi, en las que la decoración se funde con las colecciones y está también a la venta.

EE

¿Cómo está paraAmichi la situación de la franquicia en España en términos generales y en el caso concreto del sector moda?

La crisis, de una u otra forma, ha servido para dinamizar el sistema de franquicias y actualmente hay muchos emprendedores que ven en ella un modelo de negocio alternativo para terminar con su situación de desempleo. Ya no se contempla sólo el tradicional franquiciado cuyo perfil era el de un inversorque buscaba dónde emplearsu dinero. En la actualidad, como he comentado anteriormente, tenemos mucho interés en aquellas personas que deseen emprendersu primernegocio con nosotros. ¿Cómo se imaginan la firma Amichi dentro de diezaños? ¿Qué peso quieren que tenga la franquicia paraentonces?

Como una firma en constante crecimiento, rentable, en la que en el mercado nacional tengan tantopeso las tiendas propias como las franquicias, con un

“En este momento la prioridad al elegir locales está en las

tiendas a pie de calle” “Nuestras ventas del canal ‘online’ están creciendo

por encima del 200%”

¿Hay hueco para nuevas firmas de modaen franquicia en España?

A pesar de que el sector textil es un sectormaduro en España, la crisis ha ayudadoal sistema de franquicias para todos aquellos emprendedores que ven en la franquicia un modelo de negocio y una alternativa para poner punto final a su situación de desempleo. Sin embargo, otro de los resultados de la crisis, ha sido la proliferación de las marcaslowcost. ¿Porqué la moda es unode los tres sectores, junto a hostelería y cosmética, que más tira de la franquicia dentroy fuera de España?

La buena fama de la que goza el sectortextil español ha servido para que, a pesarde la crisis y del bajón en el consumo, muchos emprendedores hayan decidido subirse al carro de la franquicia a través de la moda. El textil es un sectorexperimentado en España que ofrece seguridad y una amplia trayectoria y quea lo largo de losaños ha desarrolladouna fuerte experiencia. Invertir en un sector tan experimentado y con resultados probados es lo que, en estos momentos, aporta confianza a los

Conoce el proyecto de franquicia Simply

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OPINIÓN

La franquicia ‘tira’ de las ventas de cocinas en España Jesús Muguiro Directorgeneral èggo España

Debido a las buenas expectativas del mercado algunas franquicias que ya triunfan en Europa se han animado a iniciar su entrada en España, donde disponen de un mercado en clara recuperación

L

o quehace tan sólo unos meses era un deseo general en el sector, o una posibilidad que sólo los más optimistas nos atrevíamos a vaticinar, se ha convertido hoy en una realidad sin discusión en la que todos los agentes e indicadores del mercado confirman que caminamos hacia una recuperación real del sector del mueble de cocina en España; una recuperación que se inició a finalesde 2013 y que se ha afianzado en el 2014. Con estas buenas expectativas de mercado algunas franquicias que ya triunfan en Europa se han animado a iniciar su entrada en España, donde ahora disponen de un mercado en clararecuperación y una competencia basada en modelos de venta que hace décadas que fueron abandonados en el resto de Europa. Los datos de mercado que se han presentado en los últimos meses vuelven a situarel mercado en positivo, algo que no sucedía desde el año 2007. Estos datos han sido reportados portodos los organismos y asociaciones de fabricantes relacionados con el mundo de la cocina, quienes ya han informado de crecimientos a cierre del ejercicio 2014 y prevén nuevos incrementos de ventas para los próximos ejercicios.

Pero este hecho de la recuperación del mueble de cocina se ve reforzado y confirmado porindicativos de otros productos íntimamente relacionados con la venta de la cocina. De entre todos ellos destacan los datos presentados a cierre del ejercicio 2014 por la Asociación Nacional de Fabricantes de Electrodomésticos (ANFEL) que informa de un crecimiento en unidades del 11,8 porciento sobre el ejercicio 2013. Unos datos tan positivos en el sectordel electrodoméstico tienen claramente su reflejo en el sectorde la cocina dado que ambos productos, cocina y electrodomésticos, van íntimamente unidos ya que los análisis de mercado permiten asegurarque con cada compra de una cocina se incorporan al menos dos nuevos electrodomésticos. Una vez constatado que el mercado del mueble de cocina crece hemos de profundizar más para llegar a conocer qué canal de actividad y qué modelo de distribución son los ganadores en ese crecimiento. Para ello podemos fijarnos en los últimos datos presentados porCetelem en su análisis del Observadordel Consumo.

En base a esteanálisisno queda duda que quién está tirando de este crecimiento es el segmento de la reforma y el reequipamiento.

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Pero este dato queahora parece evidente no es algo nuevo. AsíHabitissimo, el portal online especialista en reformas, en su informe anual sobre el sector de las reformas y servicios para el hogar, ya remarcó que el mercado de la reforma había iniciado su crecimiento en 2013, si bien ha sido en el año 2014 cuando ha presentado datos que confirman no sólo su afianzamiento sino que aseguran que lo va a continuar haciendoy cada vez de forma más importante en los próximos años, ya que todoslos datos revelan que cada vez son más los españoles que piensan realizar algún tipo de reforma en su vivienda habitual. Del mismo estudio del Observadordel Consumo de Cetelem se desprende que el principal canal de distribución en el que se realiza la inversión de la compra de la cocina para la reforma ya no es el canal tradicional sino que, como en el resto de la distribución moderna, es el especialista en el mueble de cocina, quién se ha convertido en el modelo de distribución de referencia y favorito para el consumidor. Es este canal de distribución quién no sólo presenta ya una mayorintención de compra muy porencima de los demás canales, sino que además es el que más crece, pasando del 40 porciento en 2013 al 45 porciento en el ejercicio 2014. Y parece evidente que dentro de este canal, y siguiendo la misma tendencia de otros sectores, la aparición de modelos franquiciables, modelos que permiten gestionarcon éxito y mediante el uso de procesos y herramientas facilitadas porel franquiciadory que posibilitan el hacerfrente a las barreras de entrada que el sector tiene, modificará también el paisaje comercial dentro del sectordel mueble de cocina, todo ello


OPINIÓN

promoviendo experiencias de compra satisfactorias para el clientefinal y permitiendo, de igual forma, economías de escala como consecuencia de los volúmenes gestionados al funcionar como claras redes de distribución. Con todo esto, la conclusión del ganador a futuro para la venta del mueble de cocina es, sin duda, un modelo de distribución muy especialista. Incluso todo apunta a que muchos de ellos serán modelos pertenecientes a firmas que franquician que hayan consolidado su modelo de negocio, que apuesten por la venta del mueble para la reforma y el reequipamiento. Y es por todo ello que todo apunta a que el mercado español debe y va a sufrir en los próximos años una revolución conceptual similara la que ya hemos vivido en nuestropaís años atrás en otros sectores más maduros, de forma que la aparición de nuevos formatos de distribución moderna, y a los que ya hemos aludido anteriormente, parece que crearán una tendencia y supondrán una evolución también dentro de este sector. Dentro de esta tendencia, parece evidente la llegada a España de formatos de ventade distribución moderna claramente consolidados y con origen en otros países europeos, modelos ya franquiciados y de claroéxito en Europa y, porlo tanto, también franquiciables en España, porlo que, y al igual que ha ocurrido en otros sectores en España, aportarán claros formatos de éxito y de rápido crecimiento dentro del sectordel mueble de la cocina también en nuestro país. Portodo ello, y sin duda, hay que estar preparados a esta prevista y pretendida revolución sectorial.

Jesús Muguiro Directorgeneral èggo España

Parece evidente la llegada a España de formatos de venta de distribución moderna claramente consolidados y con origen en otros países; modelos ya franquiciados y también franquiciables en España

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MÉXICO, EL NUEVO MOTOR DE ALFA INMOBILIARIA La franquicia especializada en venta y alquiler de inmuebles pone el foco de su expansión en América Latina. En España apuesta por recuperar para su red a profesionales que la crisis dejó fuera de juego GEMABOIZA

Lacadenaaspiraa cerrar2015 conuntotalde75 oficinasoperativasen México. EE


TODA UNAVIDA

L

a explosión de la burbuja inmobiliaria en Españatrajo consigo la desaparición de muchos de los sectores de actividad vinculados al ladrillo. Sectores entre los que se encuentra el de las agencias inmobiliarias que, en los últimos años, han visto cómo descendía tanto la demanda de sus servicios, –porel inmovilismo de los españolas a la hora de vender y comprarcasa–, y cómo se venía abajopoco a poco el número de players que actúa en el país. Unaquemade la quesólo se han salvadoaquellas firmas que han sabido reorientar sus servicios a otro tipo de clientes, –chinos y rusos, especialmente–, porsu mayorcapacidad de inversión, endeudamiento y riesgo, o llevarlos a otras latitudes. Éste último es el caso de Alfa Inmobiliaria, una red de franquicias que creada en la segunda mitad de la década de los90 ha sabido implantar su negocio en México. Un país al que llegó hace ahora nueve años, en el que ya cuenta con 62 oficinas, en el que pretende alcanzarlas 75 unidades –de la mano de su masterfranquicia en el país azteca– antes de que acabe el presente ejercicio y en el que crece a un ritmo del 25 porciento, según explica a elEconomista Franquicias y Emprendedores Jesús Duque, vicepresidente de la red. Una red que de hecho tiene grandes expectativas de crecimiento en el continente latinoamericano, dondeademás de en México ya tiene presencia en Colombia y Perú, con una oficina abierta en cada país, y en Paraguay, dondecuenta con tres oficinas operativas. En total, los planes de la compañía pasan porabrir este año una decena de nuevas oficinas fuera de España e inaugurar más del doble en nuestro país, con el objetivo de alcanzar las 220 oficinas esteaño. De momento y en lo queva de 2015,Alfa Inmobiliaria ha conseguido sumar a su red 18 nuevas franquicias. Un ritmo que esta compañía, cuya bolsa inmobiliaria supera los 20.000 viviendas tanto para alquilercomo para venta, no vivía desde antes de la crisis. Aunque la explicación a este cambio puede residir en un repunte de la economía y de la confianza de losespañoles a la hora de cambiarde casa, para venderuna antigua o comprar una nueva o para alquilar, también puede encontrar una justificación en la cantidad de personas que vuelven aapostar porel sector inmobiliario para trabajar. De hecho, según explican fuentes de Alfa Inmobiliaria a nuestra revista, esas personas responden a dos tipos de perfiles: al de los inversores que deciden poneren marcha, como negocio, una agencia inmobiliaria de la

19 la crisis y que ven en este sectoruna opción más que válida para reengancharse al mercado laboral. Trabajadores que en muchos casos proceden de este mismo sector, el que abandonaron o se vieron obligados a abandonar en los peores años de la recesión, y que al reincorporarse a él están consiguiendo una vuelta al trabajo de parte de su antiguo talento. En total, los datos de Alfa Inmobiliaria revelan que en la actualidad la firma genera 265 puestos de trabajo en España a través de toda su red de oficinas. De este total, 75 son empresarios que operan una oficina inmobiliaria, y que dan trabajo a una mediade entretres y cuatro personas. Mientras, otros 33 corresponden a autónomos o emprendedores que han iniciado su actividad como agentes inmobiliarios de la compañía. A estos emprendedores, que optan poriniciarla actividad desde un despacho profesional o desde su domicilio particular, Alfa Inmobiliaria les proporciona “una bolsa inmobiliaria de 20.000 viviendas tanto en venta como en alquiler, una metodología de trabajo probada durante 17 años, el respaldo de la marca, y la facilidad de llegar a operaciones compartidas que facilitan la labordel profesional, así como las herramientas más completas”. En el análisis de sus trabajadores, la compañía sostiene que el perfil del nuevo emprendedorde Alfa Inmobiliaria corresponde en un 50 porciento a hombres y en un 50 porciento a mujeres. Para abrir una franquicia de Alfa Inmobiliaria la matriz les exige a todos ellos una inversión queronda los 5.000 euros, con un canon de entrada de 2.000 euros (más IVA), un royalty mensual de 200 euros más IVA durante el primer año de contrato y de 250 euros mensuales a partir de losprimeros 12 meses, y otro de publicidad de 70 euros al mes. Eso sí, en locales con una superficie mínima de 40 metros cuadrados y, preferentemente, situados en zonas urbanas. Para accedera su red, Alfa Inmobiliaria recomienda a sus futuros franquiciados hacerlo en dos fases. “Alfa Inmobiliaria ha constatado con éxito el modelo de la franquicia en dos fases: la de iniciarla actividad como autoempleo y la de invertiren local y personal con los primeros beneficios”. Una primera, en la que el franquiciado se centre en formarse y conocer las distintas técnicas inmobiliarias, que le permitan captar propiedades y clientes, siendo en esta etapa muy importante determinarla ubicación de su oficina. “Sólo conociendo a su competencia, el franquiciado podrá mejorar el servicio y cubrir las carencias detectadas”, sostiene Duque.

TODA UNAVIDA


Elobjetivode la firmaesllegara las220 oficinas abiertas,dentroy fueradeEspaña,a finalde año.EE

Requisitos para unirse a la red de franquicias de Alfa Inmobiliaria Creada en 1996y constituida como cadenaen 1997 Alfa Inmobiliaria,con 112 localesfranquiciadosen España –máslos de México(62), Perú(1), Colombia (1)y Paraguay(3)– exigea sus franquiciados unainversión querondalos6.000euros; un canonde entrada de 2.000euros más IVA; un ‘royalty’mensual de 200euros másIVAduranteel primerañodel contrato,y de 250 eurosmás IVA a partir de los12 primerosmeses; y un canonde publicidadde 70euros al mes. Respecto a loslocales, la firma exigeque cuandose disponga de uno,éste tengaun mínimode

consiste en la puesta en marcha de todos esos conocimientos.Algo que un 80 porciento lo hace inicialmente desde un local a pie de calle, mientras que el 20 porciento restante opta poriniciar la actividad desde un despacho profesional o domicilio particular. Eso sí, desde la matriz, la preferencia parece clara: “La apertura de la oficina le permitirá interrelacionarse con los propietarios y clientes, conocer sus preferencias e intereses, y comenzar su laborinmobiliaria para cubrir sus necesidades con la mayor satisfacción para las partes”, afirman fuentes de la compañía. “Nuestra recomendación es ir paso a paso: determinar el capital-riesgo disponible, formarse correctamente, conocer cómo trabaja la competencia, iniciarla actividad poniendo en práctica los conocimientos adquiridos, crear/ampliar su equipo comercial, y llegado el momento, trasladarla actividad a un local más grande, mejorubicado y más representativo”, puntualiza Jesús Duque. “La velocidad de cada paso la determina el propio franquiciado, y podrá variar en función de la experiencia previa y dotes comerciales adquiridos, pero siempre con el apoyodel equipo que compone Alfa Inmobiliaria. Es muy importante continuar con la formación, recordando que la ofrecemos sin cargo alguno para el franquiciado y todo su equipo”,

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INTERNACIONAL


Pressto crece en Oriente Medio con nuevas tintorerías en Dubai y Omán

Alain Afflelou se convierte en el primer accionista del grupo portugués Optivisao

Juicy Bars elige Dubai para iniciar la expansión de su firma fuera de España

La cadena de tintorería y lavandería Pressto ha reforzado su apuesta porOriente Medio al inauguraruna nueva tintorería en Dubai (Emiratos Árabes Unidos) y al abrirsu primer local en Omán. Ambos establecimientos operan en régimen de franquicia bajo la tutela del masterfranquiciadoAbuissa Holding, grupo empresarial que tiene los derechos de explotación de la marca en los países integrantes del Consejo de Cooperación del Golfo (GCC). En el caso de Dubai, la firma ha abierto un centro de producción con capacidad para limpiar y planchar 3.000 prendas diarias. Entre los servicios que ofrece figuran, además de los tradicionales de tintorería y lavandería, Press Toke (arreglos y transformaciones de prendas), Press Tapiz (limpieza de tapicerías), Press Shoes (cuidado y limpieza de bolsos, zapatos y accesorios) o el servicio a domicilio. En Omán, Abuissa Holding está subfranquiciando el conceptoy allí la expansión se llevará a cabo a través de la empresa Al Rukh United, encabezada porel empresario

La compañía francesa Alain Afflelou ha dado un nuevo golpe de autoridad para reafirmar sus objetivos de expansión internacional al convertirse en el primer accionista del grupo Optivisão de Portugal. Una firma fundada en 1989, cuyared de establecimientos, que operan bajo el sistema de la franquicia, asciende a 250y su cuota de mercado a un 15 por ciento en el mercado luso. Con esta operación estratégica, AlainAfflelou consolidasu implantación en Portugal, donde ya está presente, bajosu firma, con 25 establecimientos y un total de 110 empleados. El objetivo de la firma gala es ampliarmás su presencia comercial en Portugal para alcanzar las 100 tiendas de su marca; volumen que, combinado con el de la marca Optivisão, representaría un total de cerca de 400 puntos de venta, y una cuota de mercado superioral 20 porciento. En España la firma cuenta con cerca de 300 ópticas repartidas portoda la geografía. En lo que va de año, la compañía ha sumado 20 nuevas tiendas a su red con una expansión que se ha concentrado sobre todo en el norte y en

Tras cuatro años de trayectoria profesional en el mercado español, la firma Juicy Avenue ha decidido iniciarsu expansión internacional en Oriente Medio, donde ya ha puesto en marcha un primerestablecimiento de su marca en Dubai. Ese local flagship cuenta con una superficie de 90 metros cuadrados y tiene un aforo para 35 personas, en el Centro Comercial Baysquare en Business Bay, uno de los barrios más lujosos de la capital árabe. Esta apertura ha sido posible gracias a una joint-venture de la marca española, capitaneada porAlberto Banchio y Sandra Lópezde Erentxun, con el grupo empresarial Neelam Group Fze, especializado en trading y retail, y que actualmente cuenta con más de 30 tiendas de cuatro marcas diferentes. Además, en estos momentos se última la apertura de dos nuevos establecimientos más, todos ellos en la misma ciudad, que serán la punta de lanza para una expansión mayorpor todo Oriente Medio. En conjunto, la inversión de la puesta en marcha de esos

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ACTUALIDAD


Asador de Aranda elige el Golfo Pérsico para iniciar su andadura internacional

La franquicia de los ‘chollos’ pone en marcha su plan de expansión

GrupoVips se da cinco años para tener un mínimo de 200 franquicias

Asador de Aranda, la cadena de restauración especializada en asados en horno de leña, ha comenzado su proceso de expansión internacional en el mundo árabe de la mano de IMG, un grupo empresarial dubaití, parallevarsu cocina a la zona del Golfo Pérsico. El acuerdo de cesión contempla la apertura de 12 locales en un periodo de 10 años, siendoDubái la primera ciudad que albergará un Asadorde Aranda internacional, en el segundo semestre 2015. El contrato de cesión, que incluye la cesión de usode la marca y el suministro de productos porparte de la central de franquicia, será exclusivo para Emiratos Árabes Unidos, Arabia Saudí, Qatar, Bahrein, Omán y Kuwait. Asimismo, IMG mantiene el derecho de tanteo o preferencia para desarrollar la implantación del negocio en la zona del norte de África. El Asador de Aranda cuenta con una facturación de 22 millones de euros y 250 empleados. Actualmente, la marca está trazando y concretando la estrategia de su expansión en el Reino Unido, la cual comenzará porla ciudad de Londres,

Sqrups, la empresa especializada en la venta de oportunidades y chollos, se encuentrainmersa en la puesta en marcha de su plan de expansión mediante el que tiene previsto la apertura de sus primeras tiendas fuera de la Comunidad de Madrid en los próximos meses. Aperturas que la compañía quiere llevara cabo en Ciudad Real, Melilla y Soria y que, a su juicio, “representan un paso más en el desarrollo empresarial de la firma, que espera alcanzar una red de 10 establecimientos antes de que finalice el verano”. Actualmente, Sqrups cuenta con una red de siete puntos de venta en la Comunidad de Madrid, donde vende productos procedentes de restos de stocks, descatalogados, fines de serie, excedentes de fabricación o siniestros, con un precio siempre pordebajo del coste industrial. Sqrups apuesta por una filosofía lowcost que bajo una imagen de modernidad renueva su oferta semanalmente, incorporando una media de 50 nuevos productos. La cadena cuenta con más de 1.000 referencias con unos precios que

Un lustro. Ése es el tiempo que se da Grupo Vips para alcanzar la cifra redonda de 200 locales franquiciados. De serasí, la compañía abriría en los próximos cinco años alrededorde 150 nuevos establecimientos con ese modelo de negocio, que se sumarían a losmás de 50 queya tieneoperativos de Vips, Vipsmarty Ginos. “Queremos abrir entre 30 y 40 nuevos establecimientos bajo franquicia cada año”, explicó en la presentación de resultados de la compañía Enrique Francia, su consejero delegado. El directivo reiteró que prevé acabar este ejercicio con un total de 70 franquicias operativas, por lo que se reanuda su expansión a nivel nacional, ya que considera que hay “un campode crecimiento enorme fuera” de Madrid. Con este plan de expansión, Grupo Vips, que en 2014 facturó 350 millones de euros –un 0,2 por ciento más que un año antes, lo que supone el primercrecimiento desde que comenzó la crisis–elevaría el total de su red a cerca de 500 locales entre los propios y los franquiciados. Un plan que supondrá de momento este año la creación de entre800 y 1.000 nuevos

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LA FRANQUICIA TAMBIÉN ENTRA EN HOGARES Y HOSPITALES El envejecimiento de la población y los recortes sociales de los últimos años abren el mercado a las franquicias que se ocupan del cuidado de personas mayores, enfermos o dependientes en España GEMABOIZA


JÓVENESFRANQUICIAS

E

l incremento de personas mayores en nuestro país unido a los tijeretazos que la Administración ha dado a las ayudas sociales durante losúltimos años de crisis ha puesto a muchasfamilias contra lascuerdasa la hora de ocuparse y cuidar de sus mayores, sus pequeños o sus hogares. Un cuidadoque en muchas ocasiones se antoja difícil porcuestiones horarias y muchas veces porescasez de recursos. Sin embargo, este escenario ha servido de caldo de cultivo para aquellas empresas que han decidido apostar poreste nicho de mercado para ofrecer de forma privada servicios a losque o no llega o llega poco y con poco presupuesto la ayuda pública, como la vinculada a la ley de dependencia. La compañíaAsistencia Familiares un buen ejemplo. Con más de dos décadas de trayectoria en el mercado nacional, esta firma, creada y dirigida porJavierCepedano Valdeón, se encuentra inmersa en un plan de expansión mediante franquicias –ya dispone de 50 unidades operativas en el país– para poder ofrecera sus clientes servicios de ayuda a domicilio, asistencia familiar o acompañamiento hospitalario, entreotras opciones. Desde Madrid, donde se ubica su central y dondela firma dispone de cuatro unidades franquiciadas, Asistencia Familiarestá haciendo un rediseño de su imagen corporativa y poniendo en marcha una nueva plataforma web para potenciarsu crecimiento como concepto de negocio y la comercialización de su oferta de servicios. “La central seocupa de pensar globalmente para que cada franquiciado sólo tenga que ocuparse de actuar localmente”, explica Cepedano, para quien “hablar de asistencia social hace 20 años era hablarde asilos, monjitas, tristeza yhoy, afortunadamente, la gente se ha mentalizado de que los servicios sociales son el cuarto pilar del bienestar”. Servicios que, en el caso concreto de Asistencia Familiar, van desde la ayuda a domicilio de personas mayores o discapacitadas, con una adaptabilidad de la vivienda en el caso que sea preciso y la facilitación de aparatos técnicos que mejoren la comunicación con el paciente en los casos que se requiera, hasta el cuidado de niños pequeños, ejercicios de rehabilitación psicofísica para personas que hayan sufrido algún trastorno cerebrovascular, labores domésticas de cualquierhogar, orientación familiar para parejas o para mejorar las relaciones entre padres e hijos, formación de profesionales cualificados en el sector sociosanitario o limpieza de

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JÓVENESFRANQUICIAS

Ahora bien, la prestación de toda esa lista de servicios estará sujeta al tipo de franquicia que elijan los emprendedores que decidan unirsu carrera profesional a Asistencia Familiar. Una unión que porcontrato al menos tendrá una duración de cinco años (prorrogable si ambas partes están de acuerdo), que requerirá (salvoen la tipología de bajo coste de esta franquicia) de un local de mínimo 30 metros cuadrados en una zona de fuerte tránsito comercial, y de un royalty mensual de 290 euros durante el primeraño de ese contrato. Luego, subirá.

Franquicias yEmprendedores Imágenesde los serviciosque ofrece Asistencia Familiar.EE

Cuatro tipos de franquicias Además, los franquiciados de Asistencia Familiartendrán que abonarun canon de entradapara unirse a la red de la firma que dependerá del tipode franquicia que elijan. Y es que, con la vista puesta en abrir su negocio a distintos perfiles de emprendedores o inversores en España, Asistencia Familiardispone de cuatro tipos de franquicias. La primera,AsistenciaFamiliar Low Cost, requiere de una inversión inicial de 9.500 euros con los que, sin necesidad de local, accede a una zona de exclusividad de 25.000 habitantes; la segunda, Asistencia FamiliarDespacho, exige una inversión de 18.000 euros para una zona de explotación de 100.000 habitantes. La tercera, Asistencia FamiliarMasfamilias, requiere de un desembolso inicial de 24.000 euros para operar en zonas de entre 100.000 y 200.000 habitantes; y la cuarta,Asistencia FamiliarEstándar, necesita de una inversión inicial de 34.000 euros para poder operar en poblaciones de más de 200.000 habitantes. Mientras la primera y la segunda pueden ofrecer todos los servicios incluidosen la ayuda a domicilio, la asistencia a familias y el acompañamiento hospitalario; la tercera y cuarta tipología pueden, además de todo lo anterior, darformación a personas que quieren entrar en el ámbito sociosanitario y accedera los convenios de colaboración que consiguela central. Convenios porlos que ciertos colectivos, como la Guardia Civil, dan a conocer los servicios que presta Asistencia Familiarpara que en el caso de necesitarlos el personal, porejemplode la Benemérita, los conozca y pueda contactara la firma y, por ende, a los franquiciados que se encuentran en la zona de influencia del cliente/paciente. Al igual que con la Guardia Civil, Asistencia Familiarha logrado alcanzar convenios y acuerdos nacionales y autonómicos con compañías de seguros y mutualidades, como Mapfre, Ibermutuamur, Reale Seguros, DKV, Mutua

Ficha técnica de la franquicia Tipo de local:

Los franquiciadoshan de tenerun local de mínimo30 metros cuadradosen una zona de afluenciade público. Contrato:

El contrato que Asistencia Familiarfirma con susfranquiciados es de cinco años. ‘Royalty’mensual:

Asciendea 290euros al mesdurante el primeraño del contrato. Canonde entrada:

De9.500 a 34.000 eurossegún eltipo de

disposición de sus asegurados los servicios de Asistencia Familiarpara que en caso de necesitarlos puedan conocerlos y contratarlos. Este tipo de convenios está contribuyendo a que Asistencia Familiarsea cada vez más conocida y a que nuevos emprendedores se sientan atraídos para unirse a su red. Emprendedores que según explica Cepedano suelen tenerentre 35 y 50 años. Todos ellos, al unirse a la red de franquicias, trabajan –matiza el directorde la firma–con personas dadas de alta en la Seguridad Social para evitar asíel intrusismo que en este tipo de actividades se sigue observando en España, y en un sectorque, a su jucio, tiene mucho camino pordelante. “El sector de la asistencia familiar es seguramente el de mayorrecorrido como negocio, habida cuentade que, en España, menos de un cinco porciento de los mayores y las personas dependientes goza de algún tipo de atención domiciliaria, mientras que la media europea alcanza el 18 porciento y en países más avanzados en este terreno, como puede ser Suecia, el porcentaje de mayores que reciben atención domicliaria sobrepasa

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ACTUALIDAD

Kids&Us planea abrir 55 escuelas el curso que viene

Brasayleña refuerza su presencia en Madrid

Nace la Asociación Catalana de Franquiciadores

Fersay: siete aperturas en el primer semestre

Compañía del Trópico: 25 locales en su primer año

Kids&Us, la firma española dedicada al aprendizaje de idiomas en edades tempranas, quiere continuar su proceso de expansión con la apertura de 55 nuevas escuelas el próximo curso, lo que implicaría la creación de casi 300 puestos de trabajo. De esas aperturas, 51 tendrán lugar en España, principalmente en Cataluña (12) y Madrid (12). El resto son de ámbito internacional y supondrán la ampliación de la presencia de Kids&Us en Francia,

Brasayleña, la cadena de restaurantes de carnes asadas al estilo del rodizio brasileño, ha pisado el aceleradorde su expansión en la Comunidad de Madrid, donde ya ha inaugurado un nuevo local y ultima la apertura de otros dos. La apertura ha tenido lugar en Madrid capital, en la Casa de Campo. Tras el verano, la firma abrirá un segundo restaurante en el Centro Comercial Nasicca, de Getafe, yotro más en el centro comercial Sambil

El arraigo del sistema de franquicias en Cataluña ha derivado en la creación de la Asociación Catalana de Franquiciadores (ACF), que estará integrada en la Asociación Española de Franquiciadores. La ACF reunirá a lossocios de la AEF que tengan su sede central en Cataluña. Éstos estarán afiliados en ambas asociaciones, sin coste adicional. Cataluñacuenta con 288 centrales franquiciadoras de 1.199 que operan en el país: el 24

La cadena de franquicias Fersay, propiedad del grupo ETCO, se ha convertido en una de las principales líneas de expansión de la compañía al inaugurar en los seis primeros meses del año siete establecimientos, todos ellos franquiciados, en Madrid (3), Barcelona, Álava, Málaga y Lugo. Con estas nuevas aperturas, la compañía alcanza los 25 locales. En 2014, la firma mejoró un 10 por ciento su facturación, hastalos 10,3 millones de

Compañía del Trópico, el grupo de restauración que aglutina las marcas Café & Té, Panaria, Café & Tapas y Charlotte, acaba de cumplir su primeraño de vida. Un año en el que según la compañía ha sumado 25 nuevos establecimientos. Sus previsiones para este ejercicio 2015 pasan por abrir 20 unidades más propias y 40 franquiciadas. Compañía del Trópico cuenta con 265 unidades, de lasque cercadel 50 por ciento son propios y el resto

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ACTUALIDAD

Truekecasa abarata los costes de su franquicia

Damm se hace con el 100% de Grupo Rodilla

Centros Único se hace hueco en Suiza y Portugal

MasQMenos, a domicilio a través de Just-Eat

Catanatura relanza su súper ecológico y herbolario ‘online’

Truekecasa, la cadena inmobiliaria especializada en el intercambio de propiedades, ha diseñado un nuevo plan de negocio para mejorar las condiciones a los primeros franquiciados que se incorporen a su red.Así, ha reducido los costes gracias a una reducción del 40 por ciento en el canon de entrada. La compañía inmobiliaria ha iniciado hace poco su expansión nacional con franquicias y su objetivoes llegara 25

Tres años después de incrementar del 35 al 76 por ciento su participación en el accionariado de Rodilla, la compañía cervecera Damm se ha hecho con el control del 100 porcien de la firma de restauración adquiriendo el 24 por ciento que le faltaba. La cervecera ya ha manifestado su interés de seguir impulsando el plan de expansión geográfica y crecimiento del negocio de Grupo Rodilla. Un grupo fundado en 1939 que engloba Rodilla, Café de

La cadena de depilación láser y medicina estética Centros Único ha dado otro espaldarazo a su proyecto de expansión internacional con la apertura de nuevos centros en Suiza y Portugal, sumando un total de más de 150localescon presencia en el mundo. Los nuevos centros se ubican en Lisboa y Coimbra, en Portugal, y en la localidad de Conthey, en Suiza. Para este2015 la firma tiene previstas nuevas aperturas en Italia, Alemania, México

MasQMenos, la franquicia especializada en ibéricos, ha ampliadola gama de servicios que ofrece a sus clientes al incorporar el del delivery para repartos en el centro de Barcelona y Madrid. Repartos que gestionará la plataforma online de pedidos de comida a domicilioJust-Eat. MásQMenos, que también ofrece take away en sus 30 establecimientos, asegura que tras hacer el pedido –desde ordenador, tableta o móvil– sus clientes lo

Catanatura, el supermercado de productos ecológicos y de herbolario que funciona con el modelo de negocio de la franquicia, ha renovado su plataforma desde la que ya comercializa más de 18.000 referencias bajo estas categorías. La firma complementa la venta online de estosartículos con la prestación de asesoramiento, también online, para la pérdida de pesode manos deTu naturópata, una profesional

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OPINIÓN


La educación infantil se cuela en la franquicia Raúl Morales Consejero delegado de KidsBrain

En los últimos años han aparecido numerosas empresas especializadas en el sector educativo y han puesto su maquinaria a trabajar para crecer a través del modelo de franquicias tanto en España como internacionalmente

L

a educación está cambiando muy rápidamente en los últimos años, fundamentalmente porla introducción de las nuevastecnologías en los colegios, pero también porque los padres están cada vez más informados y saben que nuestros hijos necesitan adquirir nuevas habilidades para competir en un mundo totalmente globalizado. Los profesionales del futuro necesitaran dominar como mínimo una lengua extranjera, y manejarcon soltura disciplinas tan importantes como las matemáticas y las nuevas tecnologías. Aquí es donde aparece, como consecuencia de una necesidad, la oportunidad de negocio para las franquicias en el sector educativo. El sector de las franquicias siempre ha demostrado sermuy rápido en la detección de oportunidades de negocio, y seraún mas rápido en explotar un mercado, cuando éste ha demostrado que la demanda es sólida. Poreso, en los últimos años han aparecido numerosas empresas especializadas en el sectoreducativo y han puesto su maquinaria a trabajarpara crecer a través del modelo de franquicias tanto en España como internacionalmente. Las empresas franquiciadoras en este segmentoson

diversas y orientadas a diferentes mercados. Encontramos empresas dedicadas a múltiples segmentos como el del juguete educativo, la enseñanza de matemáticas a través del ábaco, o el de la enseñanza de idiomas. Y precisamente este último segmento es probablemente el más relevante y de mayorcrecimiento, puesto que la enseñanza de los idiomas es algo queaunque yase vienerealizando desdehace muchos años, lo cierto es que algo ha cambiado en el sectorporque ahora las empresas educativas se centran mucho más en la forma de enseñar, que en el resultado en sí mismo. Aprender inglés jugando, El inglés mas divertido, o Aprende sin darte cuenta son algunos de loseslóganes que vemostodos losdías para atraera un público, cadavez más joven, porque los niños se han convertido en el gran mercado porexplotar, y que hasta hace pocos años no se diferenciaba del de los adultos. Los expertos en pedagogía infantil de todo el mundo llevan años buscandola fórmula mágica para enseñara losniñosun idioma de forma que les permita conseguir ese ansiado bilingüismo que los padres de la generación EGB no fueron capaces de conseguir. Pero esta fórmula mágica es difícil de alcanzar si no logramos motivar al niño y conseguir que se divierta durante el proceso de aprendizaje. Se ha demostrado

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que la mejor forma de conseguir buenos resultados es hacerlo de una forma natural y espontánea, donde los niños no tengan la sensación de que están forzados a aprender, si no que el aprendizaje fluye porel uso del idioma como herramienta de comunicación necesaria para aprenderotras cosas. En los últimos años, diferentes empresas educativas nos hemos especializado en la educación infantil, porque no es lo mismo enseñaringlés a losadultos que enseñarlo a losniños. No se trata de adaptar el nivel de dificultad para los más pequeños, si no de cambiarcompletamente el enfoque de aprendizaje haciéndolo mucho mas divertido y participativo. Es ahí donde empresas como KidsBrain han encontrado un vacío educativo que es necesario cubrir. Los padres quieren que sus hijos aprendan inglés, pero también que aprendan matemáticas o nuevas tecnologías, para que realmente estén preparados para las necesidades profesionales del mañana. El fracaso escolarantes de llegar a la Universidad se da en un 80por ciento en dos materias muy concretas que son las matemáticas y el inglés. Si este porcentaje fuéramos capaces de corregirlo, estaríamos ayudando a nuestros jóvenes a conseguirun futuro más prometedor. Ya no basta con aprender inglés para hacerte entender, si no que hay que desenvolverse con el inglés con fluidez para entender cualquier concepto de cualquiertemática como si fuera tu idioma materno. Cuando un niño puede entender y aprender las herramientas básicas universales de las matemáticas y del idioma inglés, se puede decir que ese niño tiene facilidad para el razonamiento lógico de lo que estudia. Esta capacidad le permitirá comprender todo lo que le interese estudiary poner


OPINIÓN

en práctica en su vida. Las nuevas tendencias en educación se fundamentan sobre la base de enseñar a losniños de una forma divertida y natural. Los idiomas son algo que difícilmente se pueden memorizar, si no que los niños tienen que interiorizarlos y hacerlos suyos. Es poreso que empresas como KidsBrain huyen del estereotipo de academias de inglés aburridas, si no que se han convertido en un espacio de uso del ingles para que el idioma de Shakespeare sea una herramienta más que los niños deben incorporara su mochila de conocimientos. Y al alborde los resultados parece que funciona, puestoque KidsBrain ha abierto más de 80 franquicias en el mundo, en poco más de dos años -está presente en siete países-. KidsBrain no es la única empresa española que ha experimentado este fuerte crecimiento a través de franquicias, aunque síparece que esla única que lo hacea travésde mezclar conceptos educativos tan distintos como el aprendizaje de matemáticas y el inglés de forma conjunta. Está claro que el sectoreducativo está cambiando y las empresas que quieran triunfar en este mercado tendrán que serconscientes de que los modelos educativos de hace tan sólo 15 años yano sirven hoyporque losniños necesitan adquirir una serie de habilidades que la escuela tradicional no está preparada para enseñarles, y que serán absolutamente esenciales para su futuro profesional. Las franquicias han sido unas de las primeras en darse cuentade estos cambios y parece que van porel buen camino, habiéndose convertido en un segmento de alto crecimiento tanto dentro como fuera de nuestras fronteras.

Raúl Morales Consejero delegado de KidsBrain

El sector educativo está cambiando y las empresas que quieran triunfar en este mercado tendrán que ser conscientes de que los modelos de hace tan sólo 15 años ya no sirven. Ahora se necesitan adquirir otras habilidades

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ANÁLISIS


CÓMO EMPRENDER A PARTIR DE UN NEGOCIO QUE YA EXISTE Los traspasos pueden ser una buena oportunidad para quien desea montar una compañía, aprovechando la experiencia y el trabajo previo de otro empresario. Sin embargo, es importante estudiar todas las cláusulas y condiciones de la operación, mejor de la mano de un asesor LOURDES MARÍN

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S

i en algo están de acuerdo todos los actores del ecosistema emprendedores que crearun negocio es una tarea complicada. Desde teneruna idea hasta poder materializarla y convertirla en un modo de vida deben de pasarmuchas etapas en las que las facilidades brillarán por su ausencia. Así, y aunque es verdad que existen asociaciones, iniciativas privadas y herramientas públicas cuyo fin es apoyar e impulsarel emprendimiento, lo cierto es que el camino de losnuevos empresariosestámás bien lleno de dificultades. Porotro lado, la tarea se complica aún más -si cabe- para quienes superan el concepto de startup tecnológica y buscan montar un negocio más tradicional, en el que tenerun establecimiento es un factor indispensable. En este sentido, las tiendas, locales de restauración, servicios médicos, legales o administrativos, requieren normalmente de un espacio físico donde el cliente pueda acudir. Un trabajo extra que puede rebajarse si, en lugar de lanzartodo desde cero, aprovechamos la experiencia previa de otros. Así, el traspaso de negocios se ha convertido en una buena oportunidad para aprovecharla cartera de clientes y el local del propietario anterior, siempre y cuando estudiemos bien las ventajas e inconvenientes del proceso en cuestión. ■ Determinar si el local es el adecuado parasu


ANÁLISIS

compañía

Heredar el trabajo que haya hecho alguien anteriormente es una buena estrategia, siempre y cuando el legado sea una gestión adecuada y no una lista interminable de malas prácticas, derivada de una planificación poco detallada. Es posible que el propietario anteriorno estudiara bien la localización del local o se equivocaraa la hora de enfocar su negocio. En este sentido, es importante conocer la zona para sabersi existen empresas similares o si su público objetivo requiere de determinadas necesidades que no se le estaban ofreciendo. ■ Valorar su cualificación y formación

Aveces, la necesidad puede con las ilusiones de quien quieretrabajarpor cuenta propia en un proyecto empresarial. Así, mucha gente opta porabrir establecimientos más acordes a su experiencia y cualificación, en lugar de embarcarse en proyectos más idealizados, pero para los que están menos preparados. Cuando se crea un negocio pornecesidad, una tendencia que

Perfil del emprendedor español durante 2014 Recientementese presentaba el ‘Informe InfoempleoAdecco.Oferta y demandade empleoen España2014’,que desvelaba datosacercade la situaciónde nuestro mercado laboral, también en lo referentea emprendimiento, y que dejaba unas importantes cifrasen cuanto a creación de nuevos negocios. 31%de emprendimiento por necesidad

Frente al 43,7 porciento de losque afirman que crearon un negociotantopor oportunidad comopor necesidad, más del 30porciento reconoce que fue sólo la necesidad de accederal mercado lo que les lanzóal emprendimiento. 33%de mujeres

El sexo femenino quedatodavía muypor detrás en las estadísticasde emprendimiento. Así,los hombres se hacen con dostercios del total de nuevos negocios, frente al 33 porciento que correspondea mujeres. A. S. FIGAL

64,8% de titulados universitarios

Casiun 65porciento dequienesse lanzaron a montaruna empresa en 2014 tenían una licenciatura, gradoo estudios de postgrado. Frente a estos,un 4,3por ciento sóloteníala ESO,un 10,2 el bachillerato, un 9,8un gradomedio de FormaciónProfesionaly un 10,5por

riesgos para rentabilizarla inversión, porlo que encontrar un negocio que se adapte a nuestras aptitudes profesionales es aún más importante. ■ Indagarpor qué se traspasa

Nadie regala los buenos negocios. Por eso, si le ofrecen un muy buen precio porlo que pareceun asunto provechoso, hace bien en desconfiare indagar. Además de la obvia conversación con los vendedores, lo mejor es que eche mano de un abogado que le ayude comprender el proceso, sobre todo en lo

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ANÁLISIS

otro lado, compruebe que los propietarios no intentan deshacerse del negocio porla futura puestaen marcha de otras actividades -privadas o públicas- que puedan comprometer el desarrollo de su compañía. ■ Estudiar la situación financiera y legal

Adquirir un negocio significa quedarse también con sus activos y sus pasivos, esto es, sus deudas. Porello, además de encargarse de la compra en sí mismay de las licencias, el asesorlegal deberá comprobar la propiedad y que el dueño no esté implicado en problemas de morosidad en lo relativo a ese negocio. Este es probablemente el paso más importante, porque una vez que se adelanta el depósito para confirmarel interés porla compra, no podrá recuperarlo. ■ Revisarla

situación de los trabajadores

El Estatuto de los Trabajadores recoge que las obligaciones laborales que el dueño de un negocio tiene con sus empleados deben mantenerse en el caso de que éste decida hacer un traspaso, lo que se conoce como principio de continuidad de las relaciones laborales. Porello, deberá revisarlos contratos del personal y asegurarse de que puede cumplir con sus obligaciones como pagador y asumir las responsabilidades de sueldo, Seguridad Social o despido. ■ Aprovechar cuando un

empresario se jubila

Ver el cartel de una empresa cuya propiedad se traspasa porjubilación sólo puede significar una cosa: éxito. Si alguien ha sido capaz de mantener la

ISTOCK

El Estatuto de los Trabajadores recoge el principio de continuidad de las relaciones laborales

justo pensarque este ha sabido liderarla y llevarla porel buen camino. De este modo, aprovecharla experiencia, cartera de clientes y popularidad de la firma, se convierte en una oportunidad única para el emprendedor. Sin embargo, lo cierto es que las posibilidades de encontrar un negocio que se encuentre en esta situación, en el área geográfica de interés y, además, dedicado a la misma actividad, son muybajas. ■ Darun

aire de renovación al negocio

El traspaso es una oportunidad estupenda para adaptar una empresa a la nueva realidad de consumo. El gusto de los clientes cambia cada poco tiempo, al igual que la tecnología, el mercado laboral y las preferencias en diseño. Poresto, es importante no cometer el errorde creerque dejarlo todo tal y como está es una buena idea. Además, para hacer este lavado de cara, es mejor contar con la ayuda de un profesional, ya que éste podrá darnos indicaciones sobre tendencias y adecuación al tipo de negocio y ubicación. Así, si ya tiene claro que desea lanzarse a emprender, ha escogido negocio y ha seleccionado local, no se olvide de echarmano de un asesor laboral y de un abogadoque le guíe en lasdecisiones legales y de personal.

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ENTREVISTA

JAVIER

ANDRÉS Consejero delegado de Ticketea

ANAGARCÍA

De un proyecto fin de mástersobre desarrollo digital, nació Ticketea, la plataforma de venta de entradas para eventos a través de Internet. Su fundador, JavierAndrés, nos recibe en las oficinas de la compañía, que el día 10 de este mes cumplió seis años. Andrés explica que el proyecto salió adelante gracias a “personas de mi entorno que creyeron en mi”. Este año han comenzado la internacionalización en Inglaterra, Alemania e Italia, y, esperan llegar a Latinoamérica de cara a 2016. Su estrategia es ofrecer un mejor producto, más personalizado y adaptado a las necesidades de cada cliente y a un mejornivel de precio y de servicio. “Si eres capaz de crearun buen artículo, los clientes se quedarán, yesto atraerá más negocio”, asegura.

¿Cómo ha cambiado el mercado en estos años?

ANA MORALES

Hace unos ocho años, Internet podría representar entre el 10 o el 15 por ciento de las ventas, mientras que ahora esa cifraha crecido mucho. En la mayoría de los eventos, Internet supone la mitad de las ventas, en otros llega al 80 porciento, y en algunos incluso al 100 porcien.Ahora la tendencia se dirige cada vez más hacia el móvil y a espectáculos recomendados en función de los gustos de los clientes.

“Ya no son las discografías quienes deciden qué está de moda y tiene éxito la masa ha ocupado esa función”

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ENTREVISTA

¿Por qué decidió emprender en el ámbito de venta de entradas y

¿Cómo se pasa de una ‘startup’ a seruna empresa con presencia

eventos?

internacional?

Las empresas que han tenido mayor éxito y han ganado más dinero en Internet se han centrado en unir oferta y demanda en una plataforma. En este sentido, vimos que en el sectorecommerce, tras losvuelosy losviajes, la ventade tickets era lo que más volumen de negocio movía. Pero este campo estaba monopolizado poruna serie de empresas con mucha experiencia y presencia, como Ticketmaster o el Corte Inglés. En cambio, estas compañías se centraban sólo en los grandes eventos y vimos que había una oportunidad de crearuna plataforma que uniera oferta y demanda también para exhibiciones más pequeñas.

Hayvarias fases. En la primera de ellas hay que demostrarque eres capaz de crearun producto que resuelve un problema real, por el que la gente está dispuesta a pagar, un paso que muchas startups no superan. El siguiente reto es demostrar que eres capaz de escalar, es decir multiplicartus ingresos sin tenerque multiplicartus gastos. Nosotros estamos en ese momento, escalamos a nivel nacional y hemos tenido ratios de crecimiento de triple dígito durante varios años. Ahora que ya hemos demostrado que somos capaces de prosperar en España, nuestro reto es demostrarque podemos hacerlo mismo a nivel internacional.

¿Cómo funciona la plataforma?

Los promotores pueden subirsus eventos a la web, así tienen su propia taquilla virtual y nosotros no intervenimos. Es un modelo doityourselft, es decir, los organizadores se autogestionan. Esto nos diferencia de otros grandes competidores del sectorcomo Ticketmaster o el Corte Inglés, con los que estamos compitiendo directamente en grandes eventos. Porejemplo, en el concierto de Joaquín Sabina fuimos los más rápidos en venderel cupo. ¿Cuál ha sido el mayor reto al quehan tenido quehacerfrente en este tiempo?

Al contrario de lo que se dice en muchas charlas para emprendedores, lo más difícil no ha sido la financiación, ha sido crearun equipo potente. Cuandoempiezas de cero es difícil convencera la gentepara que deje su trabajo poralgo poco tangible, con un alto nivel de riesgo y poca recompensa monetaria. Hemos tardado varios años hasta llegar a crearun equipo potente, pero ahora es probablemente de lo que más orgulloso estoy. ¿Cómo les ha afectado la crisis?

Somos hijos de la crisis. Durante el primeraño hacíamos muchos eventos profesionales para grandes empresas. Sin embargo, a partirde 2010 ó 2011, muchas de ellas cerraron. Sin embargo, ahora se empiezan a verproyectos nuevos.Además, parece que el cambio político puede traerla revisión del IVA cultural, que podría pasar del 21 porciento a otro más acorde a lo que estaba antes.Ahora mismonosotros estamos creciendo muy porencima del sector, que el año pasado estaba prácticamente plano. No obstante, esto se

ANA MORALES

“La tendencia actual se enfoca al móvil y al

espectáculo recomendado”

“Lo más difícil ha sido crear un equipo potente, no la financiación”

“Ahora hay más competencia y la diferenciación depende de la calidad”

¿Cuál ha sido vuestra estrategia de progresión?

Se puede crecer de manera orgánica, por equipos e invirtiendo tú mismo en el desarrollo del producto, o hacerlo a través de la compra de otras empresas. Nosotros el año pasado compramos dos compañías en España para consolidar nuestra posición en el mercado nacional: Telentrada y Telémaco, una compañía de desarrollo software. Además, a principios de este año, compramos una empresa en Alemania para afianzarnos allí: TodayTickets, una compañía muy centrada en el móvil yen el sector del último minuto. Ahora pretendemos seguir con lo que hemos hecho hasta ahora: construir y comprar, es decir, empezarpordesarrollo y crecimiento orgánico y, si hay oportunidades de adquisición, hacerlo. ¿Qué medidas quedan paramejorary seguir creciendo?

Todavía queda bastante porhaceren la parte móvil, no sólo desde nuestra compañía, sino en el sector en su conjunto. Además, aunque en España hemos conseguido un nivel importante y buenos resultados, todavía tenemos muchos retos porafrontar en la parte internacional del proyecto. ¿Haciadónde se dirige el mundo del entretenimientoy de los eventos?

Ya no son las discográficas quienes deciden que es lo que está moda. Los artistas están tomando lasriendas de losmedios y es la masa quién decide quién tiene éxito. De esta forma, cada vez hay más artistas que han nacido de lastuberías de Internet y que se han hecho muyfamosos, como es el caso de los youtubers. Es unabuenanoticia para todosporque haymás competencia y ahora la diferenciación depende de la calidad y la creatividad

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ACTUALIDAD

ARTE Y CULTURA, OTRA FORMA DE EMPRENDER La posición estratégica de nuestro país, el aumento del número de visitantes y las nuevas tecnologías convierten a las industrias culturales en un importante nicho de mercado para muchos emprendedores españoles ANAGARCÍA

E

mprender en cualquier ámbito no es una tarea fácil. Son muchas las zancadillas que, en numerosas ocasiones, hacen a los emprendedores perder el equilibrio. El IVAcultural es una de ellas. Una asignatura pendiente en nuestro país, si tenemos en cuenta la importancia de este campo. Tanto es así que en palabras de SantiagoArroyo Serrano, presidente de la Fundación Iberoamericana de las Industrias Culturales y Creativas (Fibicc) y coordinador del programa de apoyo al emprendimiento cultural de jóvenes españoles en el exterior, CultUp, “la cultura es uno de los sectores estratégicos de todos los países europeos, debido a su bagaje histórico, patrimonial ycreativo, que la convierte en una herramienta fundamental para muchos proyectos innovadores”. Precisamente esta iniciativa se encarga de fomentar y apoyar el emprendimiento cultural más allá de nuestras fronteras. La idea surgió


35 tangibleque, a través de, entre otros recursos, sesiones de networking con empresas e instituciones locales ayuda a los emprendedores a crearsu empresa o mejorarla. Para eso, su coordinador asegura que cuentan con “las organizaciones más importantes de apoyo a la creación de empresas en cada país”. De esta forma, el programa pretende que “los jóvenes españoles puedan desarrollar su talento acorde con sus recursos y habilidades, y fomentar su talento en otros países, ya sea en Asia, Europa o América, pero siempre con la perspectiva del retorno a España”, asegura Arroyo, quien añade que “el movimiento cultural y la fuerza de las audiencias es mucho más intenso en Iberoamérica, aunque hay países comoAlemania, Reino Unido o Bélgica que tienen un entorno muy favorable”. Se enfocan a los jóvenesporque “son ellos quienes habitualmente tienen más dificultades para incorporarse a un mercado laboral acorde con sus titulaciones”.


ACTUALIDAD

“El movimiento cultural y la fuerza de las audiencias es más intenso en Iberoamérica”

Aportación de las actividades culturales al PIB por sectores* Media del periodo 2008-2012. En porcentaje del PIB cultural Interdisciplinar 6,00

Libros y prensa 38,20

Patrimonio, archivos y bibliotecas 7,00

Artes escénicas 8,10

Potencial tecnológico

Artes plásticas

Las nuevas tecnologías también han llegado a este sectorpara dinamizarlo. Así, lo está demostrando Coté Soler, fundadory consejero delegado de Entradasymás, una plataforma web de venta de entradas. “Siempre me pareció que el sector cultural estaba en pañales tecnológicamente y que tenía un potencial brutal. Teníamos demasiada dependencia en dos puntos claves: comunicación y venta”, asegura. De esta forma surgió este proyecto que, a diferencia de otras webs de venta de entradas, carece de comisiones e intermediarios. “Las webs de entradas viven de cobrar una comisión al teatro y otra al espectador. Nosotros hemos eliminado ese concepto, ya que nos conectamos directamente al sistema de ventas del teatro”, defiende su fundador. Pero obtener un producto al mejor precio no es lo único que estápidiendo el cliente hoyen día. Poreso, esta empresa introdujo el concepto de ymás, porel que ofrecen a sus espectadores accedera rodajes, ensayos, estrenos o prestrenos. Para ello, la compañía cuenta con la participación de más de 70 actores, productores o directores. “Su apoyo es fundamental, porque este grupo unido tiene

15,10

Fuente: Ministerio de Educación, Cult ura y Deporte. (*) Ela boración: octubre-2014.

Audiovisual y multimedia 25,50

elE conomista

hasta la fecha han hecho ymás con actores como Paco León, Matthew Fox, Antonio de la Torre, Antonio Resines o Dani Mateo e instituciones como el Museo Thyssen. Otro ejemplo de cómo emprender en el ámbito cultural es la pyme Tuprotagonista, que ofrece novelas personalizadas y que, tienen pensado desembarcaren Latinoamérica. De esta forma, en palabras de Arroyo: “Raro es el proyecto cultural que no puede internacionalizarse en todos los sentidos”. Además, este sector se ha convertido en un ámbito cada vez más transversal. Así, en palabras de Arroyo “los tiempos evolucionan muy rápido y las instituciones públicas que han capitalizado el mundo de la cultura han de entender los cambios del presente.” De esta forma, Arroyo defiende que, a pesarde las dificultades que envuelven a este sector, éste “tiene mucho futuro, siempre que los emprendedores cuenten con el talento y el entusiasmo necesario.”Así, este campo, tan ligado a nuestro sistema de valores y a nuestra forma de vida, es un nichode mercado suficientemente potente para darcabida a un amplio abanico de negocios, que convierten a este arte en un recursoestratégico para el país, gracias “a la posición de

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OPINIÓN


No a jornadas interminables: restan productividad laboral Andrés de España Consejero delegado de 3dids.com

Una de las claves para comenzar a racionalizar el día a día es planificar los bloques de tiempo en la jornada laboral, con el objetivo de terminar las tareas en un rango de entre 10 y 15 minutos antes de la hora del almuerzo, del café o de la salida

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os españolessomos de loseuropeos que dedicamos El resultado es que se dejan de haceractividades particulares máshoras del día al trabajo. En concreto ¡hasta 280 como iral gimnasio,estarcon la familiao losamigos o tocar la horas másal añoque los alemanes! ¿Significaesto guitarra, (¡allá cada uno!). Nuestrocerebro no desconecta, no que somosmás productivos? Evidentemente no. En descansa y el rendimiento y la solución a los problemas se Españahemos dejadoque el horario laboral se vuelvecada vez más ineficiente. El trabajo se dilata en función extienda e invadala parte del día que deberíamosdedicar a la del tiempo disponible para hacerlo, y hacemos, como mucho, el mismo trabajo en más tiempo. familia y otras actividades privadas y esa práctica se ha confundido con dedicación al trabajo. Es cierto que los Es cierto que los horarios en España parecen facilitaresas españoles socializamos más en el trabajo que, porejemplo, jornadas interminables, con jornadas partidas y mucho tiempo ingleses o suecos; esonos puede ayudar a pasarde forma más para comer-en Europa lo habitual es disponer de 30 minutos- y amena tantas horas en la oficina, pero no a sermás productivos. también las costumbres, ¿quién no ha tenido queir a un El presentismo laboral -permaneceren el trabajolas horas almuerzode trabajo? ¿ya quién no le hanconvocado a una que hagan faltapara parecer que estamoscomprometidos con la reunión que empieza más tarde de las 18:00 horas? Pero hay empresa-produce la sensación mental de ir incorporando algunas técnicas que podemos aplicar de forma individual para paulatinamente esashoras extraal horario de trabajo. Los ajustarnos al horario establecido siendo igual o más expertos lo tienen claro: estardemasiadashoras en la oficina productivos. cansa, reduce la creatividady no es saludable. Para comenzar a racionalizar la jornada, lo mejor es Al estarmentalizado a pasar muchas horas, desde porla comenzarpor lo más obvio: planificatus bloquesde tiempo en mañana se tiende a dejarpara mástarde algunas tareas la jornadalaboral para terminar tustareas en un rangode entre consideradas menos importantes o urgentes y a concentrarse 10 y 15 minutos antes de la hora -antes del café, antes del menos porque hayque dosificarse: habrá que pasarmuchas almuerzo, antes de la salida-. Si no teda tiempo, analiza tus horas.Al final de la jornada, esas menudencias pendientesse procesos y tus necesidades y coméntalo con tu jefe. Los jefes acumulan, aumentando la sensación de ahogo que de porsí asignan trabajo y tiempos en base a su experiencia y a sus proporcionael quedarse hasta tarde. expectativas, pero no todos los trabajos son iguales, porlo que

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siempre debe existir la posibilidad de levantarla manoy decir que la estimación no nos pareceadecuada. Un buen líderdebe contar con la estimación de sus trabajadores, pues de manera natural tenderá a seroptimista. Es labordel jefe realizar una laborde aproximación realista. Ningún jefe te echará por ofrecerle información que le permita tomardecisiones más adecuadas. Si lo consigues, te evitarás años de frustraciones psicológicas y estrés. La preocupación porla productividad y la conciliación no debe serexclusiva de las grandes empresas y es evidente que la responsabilidad no es solo del trabajador. En 3Dids.com trabajamos 30 personas, somos portanto una pyme, pero eso no nos impide buscarsereficientes y a la vez disfrutar de nuestro tiempo libre. La primera medida que adoptamos es hacerflexible la hora de entrada, aunque manteniendo la mayorparte de la jornada laboral en común con el equipo. También es flexible el tiempo del almuerzo, con la posibilidad de prescindirde él o utilizarun máximo 45 minutos.Además hemos dedicado un espacio agradable y funcional para poderrealizar las comidas sin necesidad de salir de la oficina, con lo que dedicamos menos tiempo y podemos salir un poco antes. Le damos mucha importancia al valorde pertenencia a un equipo y trabajamos porobjetivos. De esta manera nadie se siente solo ni se enfrenta solo a los problemas que surgen en cualquier trabajo. Quizás la herramienta más eficaz hayasido las reuniones de proyecto semanales en las que todo el equipo comparte sus avances, sus tareas pendientes y sus expectativas con el resto del equipo. Estas reuniones no duran más de 10 ó 15 minutos y permiten conocer la situación de los compromisos de forma global preguntándonos si hemos

OPINIÓN

conseguidonuestroobjetivosemanal. En el caso de no haberlo conseguido, analizamos cual ha sidoel motivoy quién ha tenido el problema. De esta manera podemos reaccionary establecer un plan de acción inmediato para volvera los objetivos. Al finalizar siempre se establecen objetivos para la siguiente semana. Cuandose acercala hora en la quela mayoríadel personal abandona la oficina -procuramos que nunca sea más tarde de las 17:45- los responsables de área tienen la responsabilidad de supervisarsi alguien de su equipo tiene tareas pendientes. Si esto ocurre, debe estudiar si ha habido falta de eficacia-y por qué-o si los objetivos eran demasiado ambiciosos y ponerlos medios para corregir la situación. Promovemos la socialización entre compañeros, sí, pero en eventos -quevan desde una tarde de fútbol, a la grabación de un vídeo humorístico o la organización de una fiesta- fuera del horario laboral, de maneraque se diferencie bien lo que es trabajo y concentración y lo que es ocio y relajo. Habráquien piense que ni loco seguiría con sus compañeros de trabajo después del horario laboral. Nosotros lo hacemos de vez en cuando y la asistencia siempre es multitudinaria. Pero lo más importante es que incentivamos la consecución de objetivos. No premiamos la presencia, sinolos resultados, y se hace mediante incentivos mensuales en dinero. Para que no hayafrustración ni desavenencias, los objetivos deben ser medibles claramente y contrastables, y ademásindependientes porcadadepartamento, ya que no se realiza el mismo trabajo. Con estas medidas, y a pesarde seruna empresa pequeña, hemos conseguidoser uno de los lugares preferidospor los ingenieros informáticos, diseñadores, publicistas, redactores y expertos en marketing de Alicante para trabajar.


Andrés de España Consejero delegado de 3dids.com

Le damos mucha importancia a la pertenencia a un equipo. De esta manera, nadie se enfrenta solo a los problemas que surgen en cualquier trabajo. Quizás la herramienta más eficaz haya sido las reuniones de proyecto semanales

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INICIATIVA

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EL TRABAJO DEL AUTÓNOMO, A DISPOSICIÓN DE LAS PYMES La necesidad de unir a empresas y profesionales ‘freelance’ que se adapten a proyectos en una misma plataforma ha llevado a dos ingenieros de ‘software’ y un diseñador gráfico a crear Prokubo. Desde la web se ofrecen servicios de todo tipo, como marketing o traducción SANDRATOBAR

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a crisis económica ha contribuido a que muchas empresas requieran de profesionales sin necesidad de serincorporados a las plantillas para realizar determinados trabajos y viceversa, muchos trabajadores se han establecido porcuenta propia ofreciendo una serie de servicios freelance. En esta ecuación, sólo faltaba un nexo entre ambas partes. Así que, con esta mismaidea, la de serun intermediario entre pymes y autónomos, nació Prokubo, una plataforma online donde las empresas pueden encontrar fácilmente el tipo de profesional que más se adapte a su proyecto.

operaciones e ingeniero de software establecido en Lisboa; Tiago Coelho, responsable de desarrollo de sistemas, también ingeniero y situado en São João de Madeira; y porúltimo, Ricardo Marqués, diseñadorgráfico ubicado en Madrid. Con una inversión inicial de 50.000 euros, la página web se lanzó en mayo, aunque la fase de prelanzamiento duró dos meses. Desde la plataforma, “se ofrecen unos 100 tipos de servicios diferentes, que van desde el diseño web, hasta la traducción, pasando porla redacción o el marketing”, explica el consejero delegado de Prokubo, Ricardo Marqués. Aunque esta idea pudiera parecer poco novedosa, dado que ya existen varias plataformas dedicadas a ofrecer trabajo a los freelance, incorpora un valor añadido: el talento. “La diferencia de Prokubo es que nuestra ofertase basa en el talento y no en ofrecer un precio más bajo porel proyecto. En alguna de estas plataformas se publican ofertas para llevara cabo una actividad y los profesionales compiten en una especiede subasta para conseguirlo”, afirma Marques. El uso de Prokubo es gratuito, tanto para profesionales como para pymes, aunque existe una versión premium en la que se obtienen unas ventajas como un mayorespacio en el que mostrar el trabajo. “En estaversión no se paga por el registro, pero la plataforma obtiene un 10 porciento del precio final, que sólo se abona en caso de que consiga realizarel proyecto y siempre, una vez que esté finalizado”, detalla el consejero delegado.

Un millón de euros de volumen de negocio Durante la fase de prelanzamiento, cerca de 2.500 profesionales se registraron para ofertarsus servicios. No obstante, el objetivo a finales de año es alcanzar 6.000 profesionales que ofrecerán sus servicios a unas 2.000 empresas, lo que generaría un volumen de negocio de un millón de euros. Sin embargo, aún es pronto para hablarde expandirel negocio. “La plataforma acaba de lanzarse en España y Portugal, porlo que, actualmente, la idea es consolidar nuestro

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BREVES

‘iGlobalMed’ cierra una ronda de 300.000 euros

La Universidad, una incubadora para emprendedores

La empresa social contrata a más discapacitados

Para crear empleo hay que desarrollar el talento

El futuro del mercado laboral está en los jóvenes

La plataforma de servicios sanitarios, iGlobalMed, ha cerrado una ronda de financiación de 300.000 euros. La startup pone en contacto a pacientes que no tienen mutua, que están en lista de espera o quieren una segunda opinión con profesionales médicos y, a su vez, da la posibilidad de financiarlos tratamientos. Como socios han entrado

Las universidades españolas se presentan como el espacio más adecuado para impulsara losjóvenesa crear su primera empresa, siendo así una incubadora perfecta para los emprendedores. “Las Universidades han sabido combinar el conocimiento con la realidad empresarial”, explica Raúl del Pozo, fundadorde Cink Emprende. De esta forma este entorno puede minimizarlos errores en los

Un estudio elaborado porla Fundación Once y la Confederación Española de la Economía Social (CEPES)ha revelado que la inclusión de personas con discapacidad en las empresas de economía social es mucho más elevada que en el resto de compañías mercantiles. De esta forma, mientras que en las primeras esta tasa supone un 6,2 por ciento de los trabajadores, en las segundas el porcentaje disminuye hasta llegar al

Desarrollarel talento y las competencias digitales son algunos de los activos más importantes para el progreso económico. Esta ha sido la conclusión del evento Youth & Jobs 2015, organizado porla Universidad Europea, y que ha reunido a representantes del mundo del emprendimiento, la empresa, los recursos humanos y la educación. La sesión ha marcado el cierre del mes de la empleabilidad de la

Los jóvenes son el futuro. Poreso apoyarles y acompañarles en el ámbito científico, tecnológico o emprendedor, así como en la búsqueda de sus metas y crecimiento profesional y personal, debe ser una materia prioritaria. Siguiendo esta línea, ICF España (International Coach Federation) y la Asociación Celera han firmado un convenio de colaboración para el desarrollo de acciones y actividades que tengan

business angels, ventures capitals, o mentores como

Carlos Blanco, cofundador de Conector, o Marcos

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‘SURFERGARAGE’ UNE A LOS AMANTES DE LAS OLAS La primera red social dedicada al surf acaba de dar un paso más con el lanzamiento de una aplicación válida para el 90 por ciento de ‘smartphones’ con Android, con la que pretende multiplicar el número de sus usuarios actuales por cinco y llegar a los 50.000 SÉRVULABUENO

INICIATIVA

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l surf es algo más que un deporte. Se ha convertido en un reclamo turístico muy valorado en los últimos años. De hecho, atrae cada verano a mile s de jóvenes a playas como las de Tarifa o Zarautz. En esta tendencia, cada vez más creciente, encontró inspiración Jaji Iglesias, socio fundador de Surfergarage, la primera red social dedicada al mundo del surf. Desde 2013, añode su fundación, Surfergarageha crecido en número de usuarios y masa crítica. Además, ha apostadopor nuevos embajadores, comola joven promesadel surfespañol, Lucía Martiño, o el veterano deportista vasco KepaAcero. El año pasado, lanzósu aplicación para iPhone, registrando más de 10.000 descargas.Ante la buenaacogida, recientemente, ha desarrolladouna aplicación válida para Android.

Franquicias yEmprendedores Un equipo joven y heterogéneo y una inversión privada y cien porcien nacional son dos de las claves que caracterizaron el nacimiento de Surfergarage. Tal y como explica Iglesias, “actualmente estamos puliendo la plataforma e intentando aportar cosas nuevas a la experiencia, ya que mantenerel sueño vivo requiere de un gran pulmón financiero y de muchashoras de trabajo y poca playa”. De hecho, desde hace no mucho, el surf ha despertado el interés de las grandes marcas, que potencian la imagen de este deporte acuático en sus campañas publicitarias. “Sin embargo, cuando acaba el verano, estas firmas se olvidan y no invierten en el sector”, lamenta Iglesias. Surfergarage confía en quela tendencia cambie y aumente la apuestaporestared social, hecha porsurfistas y pensada también para los aficionados a este deporte.

Un proceso de crecimiento en auge Consolidada en nuestropaís, no es de extrañarque la empresa quiera aterrizar en otros lugares. Aunque ya está presente en España y Portugal y está disponible en inglés, portugués y castellano, Surfergarage tiene como próximos planes su llegada a otros países como Francia y Alemania. “Lo natural es comenzar nuestro proceso de internacionalización en Europa, pero en un futuro nos gustaría adentrarnos en Latinoamérica”, menciona Iglesias. En este sentido, la red social tiene previsto, a largoplazo, alcanzar países con una amplia tradición surfística como Estados Unidos y Australia. Desde la publicación de ofertas, hasta la difusión de eventos, todo tiene lugaren esta red social, que fue muy bien recibida porlos perseguidores de olas, y que navega con un rumbo

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BREVES


El programa de formación ‘Impulsando emprendedores’ cierra su primera edición

Google pone en marcha Campus Madrid, un lugar de encuentro para emprendedores

RTVE convoca la primera edición de los premios ‘Emprende’

El programa de mentoring de Impulsando Emprendedores, en el que han participado grandes compañías y startups, celebró su jornada de clausura el pasado 24 de junio en el Global Sports Innovation Centerde Microsoft. Este programa de formación, que tiene como objetivo conectara grandes empresas líderes en diversos sectores con emprendedores, y que comenzó en el mes de diciembre, ha contado en esta primera edición con la colaboración de Microsoft, Correos, JCDecaux e ING. Además, la última sesión contó con la participación de María Gómez del Pozuelo, consejera delegada de Womenalia; Belén Viloria, directora de Ashoka en Cataluña; Alicia Malumbres, creadora de CuVitt y cofundadora del Ecosistema Impulsando; María Jesús Solaún, directora de Marketing y Comercial Local de JCDecaux; Ángel Sáenz de CenzanoZaforas, directorPlataforma, Desarrollo e Innovación de Microsoft y Jordi Escruela, subdirector de Innovacion de Correos, así como representantes de las startups Commons, E-Tick, Free Caravan, Golf Tab, Neupic, Recmemberme,

Campus Madrid es el el único centro del surde Europay el cuarto del mundo puesto en marcha porGoogle con el objetivo de serun lugar de encuentro del ecosistema emprendedory ayudara aquellos que busquen lanzaruna empresa desde la capital española. “La mayoría de la innovación se producirá fuera de Google, porlo que queremos asegurarnos de que estamos dándole el apoyo necesario”, explicó David Drummond, vicepresidenteseniorde desarrollocorporativo de Google, durante la presentación del centro en Madrid, a la que también asistieron Sofía Benjumea, la directora de Campus y el ministro de Industria, Energía y Turismo, José Manuel Soria. El edificio dondese alojará el Campus es el que albergó la primera fábrica de acumuladores de energía eléctrica, construida porel cartagenero Isaac Peral. El espacio, de 2.500 metros cuadrados, contarácon una cafetería, una planta en la que se aloja la aceleradora Seedrocket, lugares de trabajo para los emprendedores residentes coordinados porTechhubyotros abiertos en los que se llevarán a cabo programas de

“La humanidad, la constancia, el esfuerzo y la dedicación”. En palabras de Juanma Romero, directory presentador del programa del Canal 24 horas Emprende, estas son algunas de las cualidades que el jurado de los I Premios RTVE Emprende tendrá en cuenta a la hora de seleccionar empresarios noveles que hayan logrado “creardinero y empleo”. Así lo afirmó ayer Romero durante la presentación de los galardones, a la que también acudieron Luis Oliván, realizador de este espacio televisivo; Sergio Martín, directordel Canal 24 horas; y José Antonio Álvarez Gundín, directorde Servicios Informativos de TVE. El plazo para presentar candidaturas a estos premios se extenderá hasta el próximo 30 de septiembre y se podrá participar en las categorías de Redes Sociales, Empresas Emergentes, Comunicación, Internacionalización e Idea Innovadora. Además, el jurado está compuesto por representantes de empresas y emprendedores españoles de éxito, conocedores del mercado actual. La entrega de premios tendrá lugarel 28 de octubre en el Gran Casino de Aranjuez y

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OPINIÓN


El secreto del éxito de las empresas globales Elaine Hery Directora general de ERES Relocation

La internacionalización de las empresas ha hecho que muchos empleados estén rotando alrededor del mundo. Existen perfiles que aunque puedan parecer idóneos, pueden fracasar si no disponen de formación intercultural

S

egún Sietar -Society for Intercultural Education Training and Research- unaempresa adquiere el derecho de llamarse global cuando todos sus empleados tienen un mindset intercultural o, lo que es lo mismo, una actitud global. En este sentido, poseeruna actitud global radica en la capacidad de pensar, razonar, evaluar y reaccionar como lo harían personas de otras culturas. A medida que vamos creciendo, nuestra personalidad se va moldeando en función de la cultura en la que vivimos. Igual que en España, los cuentos terminan felices y comiendo perdices, en Inglaterra lo hacen felices para siempre; son pequeños matices que, aunque a priori parezcan notener mayor importancia, hacen que la cultura en la que nos desarrollamos pueda influirnos en gran medida de cara al futuro. Un español, un inglés, un francés o un americano, por mucho que puedan parecerse, nunca tendrán la misma visión de las cosas si no han tenido una formación intercultural. Con la globalización y la internacionalización de las empresas, muchos son los empleados que están rotando alrededordel mundo. Existen perfiles que, aunque a priori puedan pareceridóneos para un puesto internacional, pueden

fracasar en el destino si no disponen de esta formación intercultural. Es una práctica habitual en las multinacionales preparar a los recién titulados durante un año en su país de origen para, una vez pasado el internship, enviarles a cualquiera de sus sedes internacionales. Son considerados los futuroslíderes, de forma que se considera clave que dispongan de una experiencia internacional, pero para que esta sea existosa deben contar con una serie de condiciones previas. Esta práctica puede sermuy positiva siempre y cuando el candidato esté bien preparado; una buena preparación no sólo radica en poseeruna titulación, eincluso un posgrado, dominarvarios idiomas y haber superado el año de prácticas, sino que además deberá estar formadointerculturalmente para saber adaptarse al nuevo entorno. De no serasí, puede ocurrir que a la hora de sobrellevarlos éxitos y los fracasos no sepa reaccionaradecuadamente. La efusividad de un español a la hora de celebrarun éxito puede no ser bien percibida en una empresa norteamericana, algo que en nuestro país no es fácil de entender. Asimismo, a un español le puede costar explicardelante de todo el equipo cuáles son los fallos que detecta en el desarrollo de un

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proyecto o indicaren qué cree que se han equivocado sus compañeros. Son solo pequeños ejemplos de situaciones muy comunes a las que nos podemos enfrentar en cualquierpuesto de trabajo en el extranjero y que hay que saber sobrellevar. Precisamente es el mindset intercultural lo que nos ayuda a interpretarlas distintas situaciones e interpretarlas adecuadamente, pese a que en otro entorno hubiéramos reaccionado de forma diferente. El éxito de una empresa en un proceso de internacionalización o de expatriación radicará en gran medida, en la formación intercultural de sus empleados. No son uno ni dos los casos que se han producido, en los que un empleado no asimila bien el proceso de expatriación por no adaptarse a la cultura del destino. De hecho, si hablas con un expatriado lo primero que tedirá será que loque más le hacostado ha sido adaptarse a la nueva cultura . La forma de entenderlas cosas o la manera de asumir tanto el éxito como el fracaso, varía enormemente en función del país en el que te encuentres trabajando. Así, ofreceruna formación intercultural a los empleados de una empresa es clave a la hora de abrirla puertaal mundo globalizado. Contarcon este tipo de formación ayudará a asimilarpuntos de vista, formas de enfocar los retos u objetivos profesionales de forma diferente al habitual. La multiculturalidad en un equipo de trabajo aporta riqueza y diversidad al enfoque y a la actitud general, de forma tal que los resultados se convierten en infinitamente superiores a los obtenidos por un equipo unicultural. Pero lograr esta multiculturalidad en una plantilla de trabajo no requiereaños de


OPINIÓN

formación yadaptación; tan solo unas horas de formación intercultural harán que nuestros empleados empiecen a verse a símismos con losojos de suscolegasde otras culturas, adapten su software a otra cultura y aumenten su compatibilidad con el nuevo entorno. De esta forma, no solo tú te adaptas a la nueva cultura, sino quetus colegas de trabajotambién se adaptan a la tuyay por fin se produce un entendimiento de perspectivas diferentes. Cada empresa es un equipo gigante, de manera que si cada miembro del equipo asimila las diferentes culturas que lo forman, se llegaa seruna empresa global, disfrutando asíde una clara mejoría de sus resultados. En este sentido, cobra importancia la postura que las empresas adoptan. Aunque ya ha quedado claro que la diversidad de puntos de vista es un beneficio para las empresas, hayque teneren cuenta que no siempre es fácil lidiar con personas de diferentes culturas. Hasta que la adaptación del equipo sea máxima –para lo cual se deberán llevara cabo programas específicos–será necesario seguir unaserie de pautas a la hora de gestionar el equipo. Como en todo grupo de trabajo, pueden surgir diferencias -habituales en la convivencia y en la visión de las cosas de cada uno- pero en estos casos, en losque además de los elementos propios de cada uno, existe una diversidad cultural, la empresa debe saber cómo gestionarlas y canalizarlas. De este modo, se aprovecharán las diferencias, convirtiéndolas en puntos de vista complementarios. Así, una discrepancia puede traducirse en una idea más completa o en un proyecto multidisciplinar.

Elaine Hery Directora general de ERES Relocation

La multiculturalidad en un equipo de trabajo aporta riqueza y diversidad al enfoque y a la actitud general, de forma que los resultados probablemente serán superiores a los obtenidos por un equipo unicultural

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