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“Mente, cuerpo y espíritu del coaching” Transcripción editada de la presentación en la Conferencia sobre liderazgo en septiembre de 1998, en la Universidad de Maryland

Julio Olalla M.

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Cómo veo lo que es coaching? ¿Qué es para mí el coaching? Me voy a referir a un par de cosas que nos ayudarán a entrar en el tema. En primer lugar, cuando pensamos en el coaching tenemos que preguntarnos: ¿Por qué estamos tratando este asunto? A primera vista me parece que la humanidad ha llegado a un punto en que estamos comenzando a darnos cuenta que las interpretaciones en las que hemos estado viviendo hasta ahora se han vuelto insuficientes para afrontar las crisis que la vida nos presenta. No es sólo nuestro pensamiento el que es insuficiente, sino también nuestras ideas acerca del aprendizaje. Necesitamos tomar conciencia de que nuestras interpretaciones no bastan, y tampoco basta nuestra enseñanza. Así que comenzamos comenzamos a desarrollar desarrollar esta idea del coaching, porque estamos buscando formas de aprender en un mundo en el que nuestras viejas interpretaciones sobre el aprendizaje ya no funcionan. Permítanme presentarlo de la siguiente manera. Quiero hacer uso de algunas palabras que utilizaré durante esta presentación. La primera palabra a la que quiero referirme es: Observador. Para mí es el término clave en esto del coaching. Todos somos observadores en este mundo y como tales actuamos y nos conducimos. Como consecuencia del actuar, se producen ciertos

resultados. Ahora bien, cuando este observador actúa, nosotros, ya sea como individuos o como organizaciones, decimos: “Estoy contento con los resultados” o “No estoy contento con los resultados”. Y si no estamos contentos con los resultados revisamos la acción. Es lo que hacemos normalmente. Decimos: “Hagámoslo de esta otra manera; hagamos más de esto o hagamos menos de aquello”. Muy raramente se nos ocurre cuestionar al observador. Ahora bien, si pones atención sólo en la acción, lo que sucederá es que podrás hacer más, podrás hacerlo mejor, pero siempre harás sólo lo que el observador puede hacer, dado el mundo que ve y que determina. Ahora bien, dado el observador observador que soy (y todos somos observadores diferentes), tengo un rango de acciones disponibles para mí. No importa que es lo que haga, son esas las acciones que me son posibles. Puedo corregirlas, modificarlas, mejorarlas, pero siguen siendo esas acciones. No obstante, si cambio mi punto de vista - cambio al observador que soy. Tengo nuevas acciones disponibles para mí, acciones que eran impensables antes de que cambiase al observador que soy. Esto es coaching. El coaching tiene que ver con cambiar de lugar, desplazar al observador de somos, de manera tal que se le posibilite desarrollar un nuevo conjunto de acciones. Por cierto que es más

complejo que esto, pero ello no quita que para mí este sea uno de los principios fundamentales de lo que es el coaching. Ahora bien, la interrogante que surge es: ¿Qué clase de observador soy? Y si empiezas a entender que no ves el mundo de la misma manera en que yo lo veo, no hay mucha distancia desde allí, al darse cuenta que ninguno de nosotros ve el mundo de la misma manera. De manera que cuando 2, 3 ó 4 personas, que no ven el mundo de la misma manera, tienen que trabajar juntos, tenemos allí un pequeño problema. ¿Cómo coordinamos las acciones cuando no vemos, ni determinamos, ni constituimos la misma realidad? Pues bien, la pregunta por el tipo de observador que soy nos ha llevado a lo siguiente: hay tres dominios que, según como yo lo veo, constituyen los dominios del observador que somos.

El Lenguaje El primero y el fundamental -y de allí proviene la conexión con la Filosofía del Lenguaje- es el lenguaje. Por lo que quiero establecer que para comenzar a entender al observador y para luego ser capaces de adentrarnos en lo que es el coaching, debemos prestar atención al lenguaje. Sólo en el presente siglo se ha incorporado el lenguaje como materia sustantiva de la filosofía. Antes, como regla general, se le daba por supuesto. Según nuestro sentido común sosteníamos, y aún lo hacemos, que el lenguaje es un código para hablar sobre algo (sea lo que sea ese algo: un hecho, una persona, una idea, etc.).

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Hoy por hoy estamos comenzando a ver que el lenguaje también constituye aquello de lo que se habla. Este hecho es tan transparente que nos es prácticamente desconocido. Déjenme darles unos pocos ejemplos. El lenguaje tiene el poder de distinguir. Cuando vivimos en el lenguaje, distinguimos; esto es diferente de aquello y eso es diferente de lo de más allá. Tomo algo del contexto unitario y lo hago disponible para mí en cuanto observador. Vivimos en una cultura que comparte miles de distinciones. Y que crea espejismos masivos, que luego compartimos. A la vez en este mundo nos topamos y conocemos a personas que provienen de muchos lugares muy diferentes y variados. Si miras a tu alrededor en esta sala, verás personas que vienen de diferentes lugares y que son observadores diferentes. Operamos con distinciones muy diferentes. Constituimos mundos diferentes. Imagina que estás mirando el cielo en una noche estrellada. Si yo voy y miro al cielo, veo un montón de estrellas. Eso es todo lo que veo. Pero anda ahora a mirar el cielo con un astrónomo y ten una buena conversación con él o ella y comenzarás a ver un cielo muy diferente, un cielo sorprendentemente diferente, un cielo que nunca antes viste aun cuando tus ojos funcionan de manera semejante al del astrónomo. Y ahora anda otra noche con un astrólogo y de nuevo verás un cielo diferente, un cielo que no estaba allí antes para ti. El punto es que cuando miramos pareciera como si viéramos todo lo que allí hay. Ese es el espejismo. Mas cuando nos ponemos a conversar y mutuamente nos proporcionamos distinciones,

MENTE, CUERPO Y ESPIRITU DEL COACHING

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comienza a surgir, a configurarse, un nuevo mundo, que no estaba antes allí, lo que me permite un rango de acciones posibles que tampoco estaba antes allí. Eso es coaching. De manera que mediante las distinciones, al tratar con el mundo de las distinciones, el lenguaje no sólo describe el mundo, sino también lo configura, lo constituye. Debido a ello la filosofía del lenguaje comenzó a demoler la idea de que el lenguaje es un código para hablar de un algo que en sí mismo está fijo y comenzó a proponer la nueva idea de que cuando estamos “lenguajeando”estamos inventando, creando, constituyendo un mundo acerca del cual entonces podemos hablar. De allí que en el mundo del lenguaje un fenómeno clave sea el de las distinciones. ¿Qué más está en juego? Podría darles muchos otros ejemplos acerca de las distinciones, pero no quiero dejar de aprovechar el tiempo que estaremos juntos. ¿Qué otros elementos están en juego en relación al observador? ¿Qué más constituye a un observador? También el lenguaje le entrega algo más. El lenguaje nos proporciona narrativas. Cuando estamos en el lenguaje, el lenguaje no es sólo un montón de palabras. El lenguaje conforma narrativas. Pegoteamos distintas cosas unas con otras para conformar una historia, y sin embargo ninguno de nosotros lo hace de la misma manera. Si escuchas a alguien de América Latina, de Africa o de Asia hablando del mundo, la forma en que él o ella conforman las cosas, será muy diferente de la forma en que ustedes, los norteamericanos, lo hacen, © 2007 THE NEWFIELD NETWORK

porque la única forma en que hacemos sentido del mundo es mediante narrativas, y las narrativas provienen de la cultura. Un coach debe ser un experto en identificar narrativas, discursos históricos, discursos culturales. Cuando trabajo en empresas o con grupos en Norteamérica es evidente para mí que ellos tienen muchas narrativas diferentes provenientes de los diversos contextos de los que proviene cada cual, mas esto no es por lo general considerado por ellos como un plus. Mas bien se le ve como un costo. ¿Cómo podremos alguna vez lograr algo cuando trabajamos con personas que piensan y ven las cosas de manera tan diferente a como las vemos nosotros? De manera que las narrativas son un elemento poderoso de lo que el lenguaje permite configurar. Vivimos en un mundo de narrativas. Debemos comprender que todas las culturas proporcionan una narrativa que es preexistente a nosotros, que ya estaba allí cuando nacimos y en la que de alguna manera nos vemos inmersos. De manera que la forma en que nos explicamos las cosas está coloreada o afectada por nuestra cultura, y la capacidad de detectar tendencias en la forma de explicarse las cosas es parte de la destreza del coaching. Sin embargo, hay algo que es universal, según la experiencia que he tenido en los países en que trabajo. Cuando vivimos una experiencia, cuando enfrentamos un fenómeno, una de las cosas que hacemos es explicarlo. Por ejemplo, esto (Julio deja caer el lápiz de su


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mano izquierda a su mano derecha). No, no vemos solamente algo que cae, sino que tenemos todo un mundo de interpretaciones y explicaciones para ello. Y lo interesante a este respecto es que una vez que hemos dado nuestra explicación se nos olvida que la explicación es sólo nuestra explicación, y comenzamos a creer que la explicación pertenece al fenómeno que acabamos de explicar. ¿Y qué pasa después? Comenzamos a vivir en un mundo de explicaciones a las que hemos dejado de llamar explicaciones. Lo llamamos “así es como es”. Hemos congelado nuestra capacidad de pensar al olvidar que nuestras explicaciones son sólo eso: explicaciones; y no parte de lo que es. En el campo de los negocios esto es dramático. Cuando voy a las empresas y comienzan a explicármelo todo, digo: ¿Para qué me llamaron a mí si ya saben cómo son las cosas? Y entonces toma un cierto tiempo hasta que comienzan a darse cuenta que la única razón por la cual me llamaron, es porque soy un observador diferente y puedo, por lo tanto, especificar un mundo diferente y acciones posibles diferentes.

Las Emociones De manera que las narrativas y las formas de explicarse tienen que ver con el lenguaje, pero hay también otro territorio que constituye al observador, y es el mundo emocional, el mundo de los estados de ánimo y de las emociones. Creo que no les tomará mucho tiempo ver o contactarse con el hecho de que el mundo nos parece muy diferente © 2007 THE NEWFIELD NETWORK

cuando estamos en campos emocionales diferentes. El mundo es distinto si estamos deprimidos o si nos sentimos bien. Es un mundo enteramente diferente. Y este es un territorio que los coaches tienden a evitar. Esa es mi experiencia cuando estoy entrenando a otros en esto del coaching. No sabemos ni cómo comenzar a hablar de ello. Lo más que somos capaces de decir respecto a las emociones, particularmente en el medio empresarial, es que la moral en el trabajo está baja o que está alta. Esa es toda la distinción que somos capaces de hacer respecto al mundo de las emociones. Mas cuando comenzamos a tomar conciencia que esto, es parte del observador que somos, empezamos a darnos cuenta que toda cultura, toda organización, tiene estados de ánimo. Cuando entras a una organización, puedes escuchar. Puedes sentir la presencia de la resignación, del entusiasmo o del resentimiento. Si lo escuchas también verás que lo que es posible en esos diferentes campos emocionales es bien diferente en uno que en el otro. Para mí el liderazgo en buena medida es el arte de crear ese campo emocional que nos conducirá allí donde queremos ir. Ahora bien, yo diferencio entre estados de ánimo y emociones y, si tenemos tiempo, veremos si podemos elaborar algo más a este respecto; por ahora, les diré cuál es el punto de vista básico desde el cual trabajo el tema. Entiendo el campo emocional como una predisposición para la acción. De manera que cuando estás


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en diferentes estados de ánimo estás predispuesto también a actuar de manera diferente. La cultura también te proporciona estados de ánimo y emociones. El campo emocional con que me encuentro en Australia, en Chile o en España, es muy diferente que el que encuentro por ejemplo en Boston o San Francisco, el que a su vez es muy distinto del de Los Angeles. De manera que en cualquier campo, en todas las ciudades a las que voy, en las distintas cosas en que participo, me encuentro con un territorio que define al observador, pero es un territorio en que nunca indagamos ni consideramos. Nos morimos de miedo de adentrarnos en él. La única forma de entrar en él es a través de la Sicología, y generalmente eso sólo a nivel individual. El sostener conversaciones respetuosas y fructíferas sobre el tema a nivel grupal es algo muy, pero muy distante de nuestras destrezas y competencias como cultura. Es un campo al que le presto gran atención en mi trabajo y no creo que podamos hacer un trabajo serio de coaching, si dejamos de lado el territorio emocional, en particular porque en la mayoría de las organizaciones en las que trabajo actualmente -y quiero decirlo derechamente- encuentro mucho sufrimiento. Y no estamos enfrentando ese sufrimiento. En vez, hablamos de productividad. Y ¿saben algo? Las personas lo están pasando muy mal en el trabajo. No he encontrado aún muchas organizaciones en que sus participantes estén locos de ganas de que llegue el lunes para estar allí.


Ahora bien, lo que he comenzado a ver - es que sí podemos abocarnos al campo emocional. Para hacerlo necesitamos desarrollar todo un conjunto de distinciones. Como coaches necesitamos entrenarnos en desarrollar distinciones que nos permitan involucrarnos y que podamos a su vez mostrar en nuestra conversación con otros en este campo extraordinario. Puedes conocer algo intelectual o conceptualmente, pero si cambias la emoción en que sabes lo que sabes conceptualmente, entonces cambia para ti. La forma en que enfrentamos emocionalmente lo que sabemos cambia lo que sabemos. Si en un determinado equipo se mantienen las mismas reglas del juego y lo que varía es el nivel de talento presente, entonces a un mismo nivel de talento probablemente la forma de jugar de cada quien se mantendrá en niveles semejantes. Si lo que cambias es el campo emocional del equipo, lo que es posible para ellos es entonces enteramente diferente. Vemos esto en las organizaciones y en las empresas, pero no sabemos cómo tratar el asunto. Y lo intentamos a través de charlas motivacionales de casi 24 horas de extensión y luego las personas vuelven a realizar sus trabajos tal y como lo han venido haciendo, porque las charlas motivacionales eluden lo que es la espina dorsal de lo que hoy pasa en el mundo. Déjenme ponerlo de la siguiente manera: no es posible construir una organización sobre la ausencia de sentido y es esa falta de sentido lo que está muy presente actualmente en las organizaciones, pero ¿quién se dedica a ese tema?


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¿Cómo podemos tratarlo? El coaching en cierta manera se aboca a esas interrogantes, pero necesitamos hacerlo mucho mejor que lo que lo estamos haciendo en este momento. La falta de sentido es probablemente la constante que he encontrado en cada acto de coaching que hago. La ausencia de sentido es un gran tema de nuestro tiempo. Qué es lo que hace que algo sea significativo es una buena pregunta. Es una pregunta que no podemos contestar en esta presentación, pero es una gran pregunta que los coaches deben hacerse. La razón última de cualquier decisión yace en el territorio emocional. ¿Por qué dos personas con la misma información, el mismo conocimiento, escogen de manera diferente? Necesitamos, por lo tanto, desarrollar la habilidad de desarrollar distinciones que nos permitan trabajar en el campo emocional. Para mí este es un territorio sagrado del coaching.

El cuerpo Y por último, hay un tercer dominio del observador, que es el cuerpo, el cual tenemos tendencia a olvidar. Consideramos nuestro cuerpo como algo que andamos trayendo o que nos sigue de un lado a otro. Sé que hoy por hoy nos hemos puesto más sofisticados a este respecto, es mas a la vez por lo general existe un tremendo olvido acerca del cuerpo, en cuanto del observador que somos. De hecho, según como establezca nuestra cultura que debemos considerarnos físicamente es algo que tiene mucho que ver con el mundo que determinamos. © 2007 THE NEWFIELD NETWORK

En mis cursos hago ejercicios con las personas en las que les pido que hablen respecto a algo, y luego que cambien la postura de su cuerpo, y su discurso comienza a cambiar. ¿Por qué ocurre eso? ¿Qué es lo que está sucediendo? Creo que entre estos tres territorios de los que estoy hablando -el emocional, el lingüístico y el corporal- se crea una suerte de coherencia. De manera tal que cuando tenemos ciertas interpretaciones a nivel del lenguaje sobre un determinado asunto, tendemos a tener emociones que son coherentes con esas interpretaciones y el cuerpo a su vez se moldea a esas interpretaciones. La forma corporal de alguien que tiene resentimiento comienza a ser coherente con ese resentimiento y con las interpretaciones lingüísticas que le corresponden. Por lo que si me ven caminar de un lado al otro con los hombros caídos y la cabeza gacha y dices “Julio, ¿en qué estas pensando?” y yo contesto “estoy pensando en lo maravilloso que es el mundo”, no me creerás, porque de alguna manera sabes que mi respuesta es incoherente con mi expresión corporal. Los ejecutivos a los que les hago coaching en sus oficinas, en sus reuniones, quieren generar algo distinto, pero continúan a nivel corporal haciendo exactamente lo mismo que siempre a nivel corporal: la misma manera de respirar, la misma postura, la misma manera de sentarse. ¿Saben qué? Muy poco podrá ocurrir allí. Por ello quiero hablar del coaching desde una perspectiva diferente. El coaching es,


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en un sentido muy básico, la creación de nuevas coherencias en las personas. Cuando hacemos coaching estamos generando un contexto en el cual pueden surgir nuevas coherencias. Permítanme decirles que eso es todo lo que en realidad podemos hacer: crear un contexto en el que pueden suceder “buenos accidentes”. No podemos definir el resultado. Sólo podemos definir el contexto. Aunque si adquirimos algo de maestría en definir contextos, encontraremos que podemos comenzar a predecir resultados que es más probable que ocurran. Ahora bien, en nuestra cultura no estamos acostumbrados a prestarle atención a los contextos. Nuestra atención se centra en el texto. Le prestamos muchísima más atención al texto que al contexto, es mas, estoy convencido que el contexto nos puede enseñar mucho más que el texto. De hecho, si pensamos en el contexto vemos que él le da significado al texto. Estoy pensando en el caso del liderazgo. El liderazgo es, a su vez, el arte de crear contexto. Déjenme ponerlo de la siguiente manera. Si en una organización las personas a nivel lingüístico dicen “esta es nuestra Visión, para allá es donde queremos ir”, y emocionalmente están yendo en una dirección diferente, entonces tenemos un pequeño problema. Les preguntamos: ¿Tienen clara cuál es la Visión de la empresa? Y ellos dicen, “Sí, sí. Está escrita en el cartel que hay a la entrada”. Y lees la Visión y miras las caras de las personas y te das cuenta que hay una gran, pero gran, brecha entre ambas.


Ahora bien, ¿Podemos trabajar teniendo como base el resentimiento que frecuentemente encontramos? ¿Podemos trabajar teniendo como base la resignación que por lo general hay o la falta de sentido que vemos en todos lados? ¿Podemos enfrentar los problemas si ni siquiera nos atrevemos a mencionarlos? Es ahí cuando el coaching resulta una difícil tarea, porque como coaches estamos allí precisamente para ser los que les demos las malas noticias. Desde mi visión, a su vez, es el mayor privilegio que tenemos los coaches, porque si no hemos hecho nuestro trabajo con nosotros mismos, muy rara vez podremos hacerlo con los demás. Ahora bien, permítanme relacionar lo que estoy diciendo con lo que les decía al comenzar. Mi experiencia, cuando llegué a Estados Unidos en 1978, fue darme de bruces en el suelo. Cada interpretación, cada forma de mirar el mundo que tenía, aún el juicio más simple sobre esto o lo otro, fue cuestionado dramáticamente por la realidad que tuve que vivir, y le estoy agradecido a la vida por esa experiencia. Es cuando nos vamos de bruces al suelo que tomamos en serio el aprender y no como si fuese una suerte de parche que utilizamos cada vez que nos sentimos incómodos o que algo nos duele. Cuando hacemos “coaching”, no lo hacemos desde nuestra gran sabiduría. Lo hacemos desde nuestras heridas. Muchos estudiantes en mis cursos me dicen: “Julio, yo no puedo hacer coaching, estoy lleno de heridas”. Y yo les digo que, eso es exactamente lo que permitirá que sea un gran coach,


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porque podrá entregar un poco de compasión. Ahora bien, quiero volver atrás por un momento y decir algo más acerca del lenguaje antes de entrar a un territorio diferente. Les propongo a ustedes como coaches que aprendan sobre los actos del habla. La teoría de los actos del habla es un territorio fantástico para el coaching, y tiene que ver con lo siguiente: Cuando hablamos, actuamos. Cuando hacemos una petición, no sólo estamos haciendo posible una acción a futuro, la petición en sí misma es una acción. Cuando hacemos una promesa, no estamos solamente especificando un cierto futuro. Estamos cambiando el presente. Hacer una promesa es cambiar el presente. oda la realidad, cuando se toma en serio una promesa, cambia. Cuando declaramos lo que es realidad, cuando hacemos aseveraciones o simplemente cuando hacemos juicios o evaluaciones, estamos de alguna manera alterando nuestra realidad. Cuando comprendes esto, comienzas a descubrir los juegos que solemos jugar. Por ejemplo, el siguiente juego que ocurre en tu oficina. Estas resentido con alguien porque no se atrevió a adivinar la petición que no te atreviste a hacer. ¿Conocen el juego? Cuando las personas son capaces de ver el juego, se ha adelantado mucho para trabajar sobre el sufrimiento. Otro juego es el de la incapacidad de hacer peticiones claras, porque estás a la espera que los demás adivinen lo que quieres pedir. Y este otro, el del miedo a ser evaluado negativamente. Empezamos a hacer aquello que resultará en una evaluación positiva © 2007 THE NEWFIELD NETWORK

de nosotros de parte de los demás. Y luego cambiamos nuestra conducta según las distintas personas que la evaluarán de distinta manera. Para mí el coaching tiene que ver con el desmantelar estos juegos de manera respetuosa, y por sobre todo, de manera abierta, en público. De acuerdo a mi visión las organizaciones son redes de conversación. Todo lo que hacemos es hablar, es sostener conversaciones. Puede que sea a través del correo electrónico, directamente o por teléfono. Hablamos. Pero hemos desarrollado tantas incapacidades para hablar, y para conversar, que el flujo organizacional colapsa y se hace presente el sufrimiento. Este es para mí, en breve, el campo del coaching. Es un territorio en el que cuando se realiza el coaching evoca pasión. e me estaba olvidando un pequeño detalle. No trabajo en organización alguna, sino después de haber tratado con lo que llamo los enemigos del aprendizaje. Déjenme ponerlo de la siguiente manera. Todas las culturas desarrollan adversarios del aprendizaje, barreras, las que son transparentes para la cultura. En Boston los enemigos del aprendizaje son distintos que en San Francisco o en Buenos Aires, y podría contarles sobre algunos de ellos. Por ejemplo, en Boston decir “no sé”, es algo más difícil que en San Francisco. En algunos lugares decir “no sé” es realmente una hazaña. Ahora bien, sin la capacidad de decir no sé, empezar a aprender se vuelve muy difícil.


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Y es una hazaña, porque todo lo que dicen es dicho desde ese marco transparente y, por lo demás, no son ellos los que lo dicen. Es la cultura. De hecho, cuando hablamos, el habla en su mayor parte nos hace a nosotros más que nosotros al habla. ¿Les ha sucedido que al acostarse por la noche uno se dice “es hora de dormir, no voy a preocuparme más de este asunto”. Pones tu cabeza en la almohada. Basta, no más, para, está bueno -dices- y sigue el “runrún” en tu cabeza. ¿Conocen, no? ¿Se dan cuenta que la conversación te tiene a ti y no tú a la conversación?

Voz: Julio, me gustaría pedirte que hablaras acerca del estado de ánimo.

Eso es la cultura. La cultura es una gran conversación que nos tiene a nosotros. Desde mi visión, un coach es alguien que, por vez primera, nos hace comenzar a observar al observador que somos y nos hace quebrar la coherencia que somos. Es un quiebre constante, un quiebre respetuoso. Para mí el estado de ánimo del coaching es el de una irreverencia amorosa. Un coach debe ser irreverente y a la vez gentil. Un coach que se “compra los cuentos”, no es un coach. Un coach es un aguafiestas, que pone en evidencia que esos cuentos no son sino eso, cuentos. Un coach es alguien que sistemáticamente hace conciencia del observador que somos y por lo tanto provoca posibilidades de acción. Ahora bien, me gustaría seguir con una conversación con ustedes. Sí. Los invito a contarme qué es lo que escuchan, qué les está pasando, qué pensamientos, qué ideas tienen mientras yo hablo. La invitación esta cursada. Por favor ¿quién quiere aceptarla?

Voz: Mi preocupación es que pudiéramos no haber tomado eso en cuenta aún.


Julio Olalla: ¿El estado de ánimo? Voz: De la profesión de coach. Julio Olalla: O.K. Voz: Tomando en cuenta que esta es una cultura que no hemos aún considerado. Julio Olalla: Cuéntame un poco más acerca de cuál es tu preocupación detrás de esa pregunta.

Julio Olalla: Sí, O.K. Recuerden que todo lo que yo puedo hacer es darles a conocer interpretaciones, observaciones que yo hago dado el observador que soy. En primer lugar, tal como les dije antes, el estado de ánimo que yo les aconsejo asumir para trabajar como coaches es el de la irreverencia amorosa. ¿Qué quiero decir con eso? Por ejemplo, que nunca realizo coaching con alguien que no me ha dado permiso para hacerlo. Eso es lo primero, y tiene que ver con la actitud amorosa, gentil. La irreverencia tiene que ver con la conciencia, con el proporcionar al observador conciencia del observador que él o ella es. Ahora bien, creo que en el coaching una de las cosas con que nos topamos frecuentemente es con el miedo. Le tenemos miedo a las personas. En nuestra conversación hemos hablado bastante de las resistencias al coaching. ¿Qué hacemos con esa gente? De


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manera que algo de eso está allí para nosotros. ¿Ven alguna otra cosa cuando pensamos en nuestra profesión?

algo de lo que puedo contestar a tu pregunta. Muchísimas gracias.

Voz: Sí, de hecho sí. Pienso que es difícil la profesión de coach en las organizaciones, porque el coaching es más individual, personal. Me parece que hay allí una distinción significativa que no sé aún cómo verbalizar.

Julio Olalla: Gracias. ¿Quién más?

Julio Olalla: Lo que ocurre en los cursos en que entreno a los coaches es que, en primer lugar, nuestros estudiantes no hacen coaching. Ellos sirven. No es que ayuden, sino que sirven. El estado de ánimo de uno u otro es muy diferente. El coaching es acerca de servir. La base ética del coaching es la del servicio. Ahora bien, ¿qué ocurre cuando tratas de ayudar? Terminas tratando de resolver los problemas de las personas. Y terminas tan agotado que tienes que tomarte un par de semanas de descanso después de eso. Saben, hay un poema escrito por una mujer -desafortunadamente no recuerdo su nombre- que dice que cuando ayudas, la emoción que experimentas es de satisfacción, pero cuando sirves es de gratitud. Es una distinción bien interesante, y de hecho yo lo experimento así. La otra cosa que he encontrado con los estudiantes en nuestro curso es la dificultad que tienen para comprometerse en el coaching. Les muestro que el coaching es un arte que tiene que ver con estar enamorado de las preguntas. Después que ellos o ellas lo experimentan. ¡Preguntan, preguntan y preguntan... y preguntan! Eso es © 2007 THE NEWFIELD NETWORK

Voz: Gracias.

Voz: Cuando hablas de “lenguajear”... ¿Podrías hablar un poco más acerca de lo que mi observador ve como “lo petrificado”, lo “no fluido” del lenguaje comercial que utilizamos y que, por otra parte, cuando nos vamos a casa o a cualquier otro lugar jamás usamos? Julio Olalla: Sí. Voz: Hablamos de competencias básicas, pero cuando hablas con alguien simplemente le cuentas que te gusta hacer y cuales son tus habilidades. Pareciera como si estuviésemos congelados. Estamos totalmente congelados y nos hemos vuelto adictos a hablar de una manera que no nos sirve. Julio Olalla: Sí, y si lo ven, es la cultura una vez más la que lo hace. ¿No es acaso fascinante ver cómo, cuando entramos en una organización muy luego nos encontramos haciendo las cosas a su estilo? Simplemente nos deslizamos a él. El comportamiento humano tiene mucho que ver con los sistemas en los que nos ubicamos. Y me gusta que hayas preguntado eso, porque un coach sin una visión sistémica no puede hacer coaching. Si no, el coach estaría haciendo coaching a los individuos como si fueran islas, olvidándose que la isla vive en un contexto. Por ejemplo, cuando los hombres de negocios norteamericanos van a Sudamérica -y


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me ha tocado trabajar con algunos de ellos últimamente- lo primero que observan es que se sienten como “un elefante en la vidriería” en términos emocionales, lingüísticos y corporales. Llevan consigo un discurso, una manera de hacer las cosas diferente a la de este otro mundo en el que se encuentran, y donde es otra cosa la que se requiere de ellos. Ahora bien, ¿recuerdan que al comienzo les mencioné que trabajo con grandes grupos de personas? Generalmente cuando trabajo en una empresa no digo que quiero trabajar sólo con algunas personas. Digo que quiero trabajar con todos en la empresa y eso porque, si se logra que todos entren en una conversación de manera respetuosa, de manera amorosa -y quiero decirlo así, amorosa- entonces dejamos de criticarnos unos a otros y comenzamos a ver que hacemos sólo lo que podemos hacer, lo mejor que podemos según lo que somos ahora. Cuando entramos en esa conversación comienza a producirse un cambio en la cultura. En cambio, si trabajo con los individuos de a uno a la vez, lo más probable es que lo que suceda sea lo siguiente: por ejemplo, trabajo con una persona en forma individual. Esa persona no puede escuchar. Lo que él o ella está escuchando, enfrentando, conviviendo con, es prácticamente lo mismo que enfrentan todos los demás. Piensas que eres muy original, y cuando así lo crees lo que sucede entonces es que, vas allá afuera con un montón de nuevos conceptos a hacer exactamente lo mismo. ¡Pero ahora estás muy bien informado! © 2007 THE NEWFIELD NETWORK

Ahora bien, ¿cómo es que ahora estás tan bien informado y sigues haciendo lo mismo? Es muy simple. Porque la coherencia del individuo permanece inalterada, no has trabajado sobre ella. En otras palabras, el lado conceptual y el lingüístico reflejan un impacto, pero el lado emocional y el corporal permanecen intocados. ¿Qué es lo que sucedió? Esa vieja y conocida coherencia te atrapó. Esta es una gran desilusión, que sucede con muchos cursos. Las personas pasan por un momento de excitación respecto a una nueva interpretación, y luego van y continúan haciendo lo mismo que antes. Cuando el aspecto emocional, el lado corporal, permanece inalterado, la coherencia no cambia. El cómo romper la coherencia es una interrogante antigua. No creo que se pueda lograr simplemente entregándoles a las personas información o recetas. No creo que podamos enfrentar el tema de la transformación organizacional sin tratar de la transformación personal, sin un cambio en la forma en que vemos el mundo. Voz: Lo entiendo, y sólo quiero añadir que estamos tan imbuidos con la idea de los resultados, de resultados medibles... Julio Olalla: Sí. Voz: ...que muchas veces nos parece que si algo no lo medimos, entonces es que no ocurrió. Julio Olalla: Correcto. Voz: Y sin embargo, todos hemos estado enojados, y enamorados, y


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toda una suerte de otras cosas que jamás podremos medir, y sin embargo, simplemente descartamos eso y trabajamos con un 50% de la esencia de lo que somos. Julio Olalla: Lo que tu señalas es para mí una de las tragedias de nuestro tiempo. Pensamos que si no podemos medir algo, entonces no existe. Es una secuela de la ciencia. Por cierto que en determinados campos es eso lo que queremos hacer, pero no sirve en todos los campos, y tendemos a producir muchos desastres. ¿Cuánto me quieres? Dímelo en kilos. ¿Cuánto me respetas? Dímelo en centímetros. ¿Cuanto honor tienes en tu vida? Por favor, dime. ¿Cuál es tu relación con Dios? Dímelo, necesito saberlo. Si es distancia, ¿cuántos kilómetros? Nos volvemos locos a veces con esta idea. Una de las cosas que dicen las personas en el banco en el que estoy actualmente trabajando... ¿saben? están pasando cosas increíbles en ese banco. Estamos conversando de cosas que nunca antes hicimos. Las personas están hablando unas con otras. Me dicen: “Julio, no sé qué es lo que hiciste, pero está sucediendo, sólo que no puedo medirlo”. Voz: Gracias. Julio Olalla: Si, por favor. Voz: Julio, me encanta tu estilo. Julio Olalla: Gracias. Voz: Y quiero inaugurar una conversación contigo. ¿Ves acaso que los hombres de negocios están cambiando su cultura?, porque yo trabajo con hombres, con quienes © 2007 THE NEWFIELD NETWORK

trato que se suavicen, que consideren la pasión, las emociones, los sentimientos de la gente. Y luego trabajo con mujeres y tengo que hablarles a ellas en términos..., tu sabes..., estos son los resultados y que no le den tanta importancia a lo afectivo -tu sabes- al resultado de las emociones de las personas. Me gustaría poder confiar, porque creo que lo que es realmente importante para mi, porque provengo del área de la consultoría académica, es que estamos trabajando en una área de pasión profesional, y ¿crees tú que la cultura está cambiando? Julio Olalla: Bueno, veo signos de eso. Por ejemplo, me parece que el hecho de que todos nosotros estemos preocupados del aprendizaje en las organizaciones es una gran seña de eso. No hemos llegado muy lejos en el aprendizaje, pero al menos estamos preocupados de aprender.

Y creo que cuando avancemos algo más nos sorprenderemos del aprendizaje que tendrá lugar. Sólo por mencionar algo de eso, la cantidad de dólares que se gastan en educar a las organizaciones está alcanzando al nivel del gasto público en educación. No es un fenómeno que se dé en Estados Unidos solamente. Ocurre también en todos lados. Estamos empezando a darnos cuenta que muchos de nuestros estudiantes al egresar de la universidad se sienten muy desilusionados, porque se les capacitó para un mundo que no existe, y cuando llegan al mundo empresarial necesitan cubrir esa brecha.


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Ahora bien, la pasión. ¡Puchas, me encanta el tema! Ahora bien, tendemos a asociar pasión con sexo, a restringirla a ese territorio, y aun allí, me parece que la pasión no es una emoción. Es la forma en que vivimos nuestras emociones. Cuando pienso en la pasión pienso en personas que viven en forma auténtica cada emoción que viven. Pueden legitimar su campo emocional. Déjenme decirles, por ejemplo, que muchas personas, cuando trabajamos con las emociones, en el campo emocional, lo que quieren es librarse de su pena, y les pregunto por qué. Ese es el problema. No legitimamos la pena como parte de quienes somos, sino que queremos deshacernos de ella. No escuchas entonces lo que la pena te está diciendo. Así que hemos decidido que algunas emociones son buenas y otras malas; algunas son legítimas y otras no lo son. Ahora bien. ¿Qué haces cuando te impacta una emoción ilegítima? Entonces necesitas comenzar a jugar, y lo primero de lo que te descartas es de tu autenticidad. Y necesitas decir algo que le reste importancia a tu experiencia. Cuando estás triste es probable que prendas la tele o hagas cualquier otra cosa, pero no que trates con tu emoción. Aun con la depresión. Aun cuando la depresión te golpea puedes preguntarle que es lo que la vida te está diciendo. Cómo es que la vida usa este último recurso, de deprimirme, para decirme algo. En cambio, lo que queremos es librarnos rápidamente de ella. Esa clase de interrogantes iluminarán posibilidades que de otra forma no tendríamos. En países como Chile o Australia, las personas están siendo © 2007 THE NEWFIELD NETWORK

exitosas en los negocios y están viviendo unas vidas miserables. Y, por ejemplo, han logrado todo lo que es signo de éxito, pero están vacías por dentro, y eso también sucede aquí. Yo he estado haciendo coaching -y es uno de los pocos casos individuales que hago de coaching- a un ejecutivo de la quinta compañía más grande en los Estados Unidos. Es una persona exitosa de acuerdo a todos los parámetros, y cuando voy a su casa es como un niño. Me dice: “Julio, ¿cuál es el significado de todo esto? Y lo primero que hice con él fue decirle: “Escucha, deja que escuchemos qué es lo que la vida te está diciendo a ti. Comencemos desde ahí. Comencemos por legitimar el lugar donde estás ahora”. “Y mi conversación con él ha sido sobre cuentos y sobre compartir, y no creerías que este es un coaching de negocios, por supuesto, porque es una amistad. Es pasión; es legitimización. Es investigar, pesquisar. Y creo que todo eso es coaching. Ahora bien, tu pregunta iba un poco más allá. Dijiste eso de las mujeres y lo que ocurría. Bien, tienes un punto allí. Yo hago un curso a mujeres cada año, a cerca de 150 mujeres, por tres días. Imagínenselo, 150 mujeres, después de estar 3 días conmigo se les olvida que hay un hombre en la sala. Y cuando eso ocurre, es muy interesante, porque lejos, el que aprende más soy yo. Ese es un privilegio que tengo en mi vida, y le estoy muy agradecido a la vida por eso, porque lo que he aprendido de


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eso me ha mostrado que, en el discurso tradicional del hombre, culturalmente hablando, jamás lo hubiese adivinado. Una de las cosas más sorprendentes ha sido que las mujeres, a través de cierto tiempo, han sido muy exitosas y a la vez muy amargas, y cuando tienen una conversación honesta y pueden enfrentar esos asuntos, algunas cosas fenomenales suceden. Creo que muchas mujeres del mundo empresarial en Estados Unidos tienen amargura -por muchas razones, que no es del caso tratar aquí-, pero obviamente allí hay un territorio que está maduro para el coaching. No sabemos qué hacer en las organizaciones con el arquetipo femenino. Bien, ustedes las mujeres que están en el coaching, tienen mucho que ofrecernos y que enseñarnos. Para hacerlo, deben confiar en sus entrañas. Es lo que creo, y no sé si respondí a tu pregunta... Voz: De hecho, es lo que yo estaba tratando que compartieras con nosotros. ¿Ves si la cultura empresarial norteamericana está más abierta a reconocer las pasiones de las personas, los talentos y deseos individuales, o bien estamos aún tan “bottom line ” orientados que “ we are looking at every corner ”? Julio Olalla: Creo que hay una obsesión con la acción en el mundo empresarial norteamericano, una obsesión con actuar. Pero hay cambios. He estado en empresas en que la clase de conversaciones que se está dando es asombrosa. Las personas están comenzando a ver. Respecto a la pregunta que me haces, respecto a los resultados, si el © 2007 THE NEWFIELD NETWORK

único resultado que una empresa considera es su cuenta corriente, entonces no importa que las personas sean quemadas o trivializadas. No importa. Lo único que importa es el resultado. Pero cuando empiezas a incluir otros resultados como importantes, puede suceder algo diferente. Personalmente estoy muy preocupado, por ejemplo, con lo que le estamos haciendo al planeta. Fui a Chile luego de 11 años de ser refugiado, o como quiera llamársele, y cuando llegué allí fui al sur, a ver los bosques. Lo que encontré fue tierra erosionada. Fue una de las cosas mas devastadoras para mí. Como país, actualmente somos muy exitosos económicamente. Si se mide en términos puramente financieros ha sido un éxito. Pero podemos considerar seriamente que hay otras formas de medir - como construir algo mejor para nosotros, si en la estructura del sistema, no ponemos en su lugar lo que romperá el sistema. Y, debo decirles, que especialmente cuando viajo, a veces me invade el pesimismo. Recuerdo a una mujer en uno de esos cursos a los que hice referencia. Me dijo algo que atesoro en mi corazón. Me dijo: “Julio, necesitamos lugares donde podamos sufrir, vivir nuestro duelo, porque llevo esto conmigo, pero nunca puedo sufrir. Y creo que sería una ayuda, sería sanador, sería un alivio. Voz: Bien, es interesante que hagas alusión al dolor, porque eso es parte de lo que estaba pensando mientras hablabas en que cuando de alguna manera comienzas a develar los


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conceptos, a abrirlos... me pregunto, me parece que la experiencia que subyace a eso, la falta de sentido, es dolor, y me pregunto cómo entra eso en tu trabajo. Julio Olalla: Bien, puedes imaginar que esa exploración podría llevarnos a muchos lugares diferentes, pero por alguna razón mientras hablabas pensé en esto. Una de las cosas que nos pasan, según yo, cuando tenemos una experiencia, es que tendemos a desligarnos de la experiencia y la reemplazamos con evaluaciones de la experiencia. De manera que la mayor parte del tiempo no estamos en contacto con la experiencia, sino con nuestra evaluación de la experiencia. Por lo tanto, ni emocional, ni corporal, ni lingüísticamente estamos en contacto con lo que sucedió, y en vez tendemos a caer rápidamente en la evaluación de lo que ocurrió. No nos damos el tiempo de enfrentarla. Sólo nos damos tiempo para tratar con la evaluación de esa experiencia, y la evaluación proviene de la cultura. Por lo tanto, repetimos las mismas cosas, una y otra vez.

Ahora, una cosa más. Estoy trabajando con un grupo de médicos a los que invito a mis programas y que han comenzado a ver lo siguiente: hay un patrón entre las formas conversacionales de una organización y la salud de las personas de esa organización. Lo que veo ocurrir es que tenemos experiencias que no queremos legitimar, que hacemos a un lado. Unicamente las juzgamos, pero no las enfrentamos, no tratamos con ellas. Si lo pongo en términos de un territorio diferente, es como la © 2007 THE NEWFIELD NETWORK

diferencia entre andar en bicicleta y hablar sobre andar en bicicleta. Ahora bien, mientras más te alejas de la experiencia menos puedes pensar, menos puedes innovar, te haces más y más inauténtico e ilegítimo. Observo a ejecutivos que están constantemente alienados, constantemente arrancando de su experiencia, constantemente reprimiéndola y no enfrentando lo que su parte emocional y corporal les está diciendo. ¿Saben qué? Se enferman, a veces gravemente. Realicé un taller de un fin de semana para enfermos de cáncer terminal en un lugar de Chile, y toda la conversación durante ese magnífico fin de semana consistió en hacerlos volver a tratar con su experiencia. De manera que para mí, el coaching tiene esta dimensión humana enorme, consecuencias humanas. Hemos comenzado a ver en este Programa que las personas informan constantemente sobre un aumento de su bienestar. Personas con dolores de cabeza y de espalda y otros semejantes, que están comenzando a librarse de ellos. Nunca buscamos ese tipo de resultados. Sencillamente comenzaron a darse. Y ese es un escenario con el que estoy trabajando en este momento. Así que muchas gracias. Voz: Julio, te puedo preguntar - he estado tratando de meter mi pregunta, desde acá muy atrás. Julio Olalla: Lo siento. Voz: Cuando hablaste de los enemigos del aprendizaje eso realmente resonó en mí, y quisiera saber cómo haces que aprender sea


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seguro, especialmente cuando haces tu trabajo con grandes grupos, porque según me parece todo es un adentrarse en el campo de las emociones y de alguna manera crear una zona de seguridad, no necesariamente una zona cómoda, sino una zona segura en que las personas puedan tener sentimientos que no han tenido antes, y me encantaría oír más acerca de cómo lo haces, cuáles son las movidas que haces. Julio Olalla: He desarrollado una lista de cerca de 45 enemigos del aprendizaje, aunque normalmente trabajo con alrededor de 23 de ellos. Así que déjame contarte acerca de algunos de los enemigos con que trabajo, y entonces cuando las personas finalmente logran verlos, les hace sentido. Les proporciono ejercicios y las personas comienzan a hablar de sus propios enemigos, pero sin juicios de valor, sino simplemente reconociendo el fenómeno. Por ejemplo, uno de los enemigos claves del aprendizaje que yo he encontrado es la ceguera cognoscitiva, y necesito decir algunas cosas sobre eso. No cabe duda alguna que nuestra incapacidad para aceptar y reconocer que no sabemos es un fenómeno clave en el aprendizaje. Hacerle coaching a alguien que se las sabe todas puede ser bien duro.

¿Y qué sucede cuando no sabes que no sabes? Eso es la ceguera cognoscitiva. Cuando no sabes que no sabes, ni siquiera esperas aprender. No tienes preguntas que contestarte. Cuando no sabes que no sabes vives de manera muy semejante a como si supieras.


Y, por lo tanto, no te haces preguntas. No abres alguna área a la investigación. Quieres tenerlo todo claro, todo el tiempo. Cuando quieres tener todo claro todo el tiempo no te atreves a estar confundido. No puedes atreverte a entrar a la oscuridad del no saber. No te atreves a hacer las preguntas, tu sabes cuando las preguntas pudieran conducirte a una vida entera de investigación. Quieres tenerlo claro. Como lo teníamos en Chile cuando nos matamos unos a otros, lo teníamos tremendamente claro. Yo tenía tan claro que esos eran los malos de la película y que nosotros éramos los buenos. Miren lo que sucede en cada rincón del mundo. Las gentes tienen todo claro, y nos estamos matando unos a otros. Preferiría que viviésemos juntos un poco más confundidos. Voz: He observado en esta conferencia, y por cierto que yo me he centrado en eso, en cuánto tiempo y atención le estamos dando a cómo podemos ser lo más útiles y cooperadores en ayudar a que otras personas abran los candados de su penas y sufrimientos y puedan así moverse hacia adelante. Julio Olalla: Ese sería un lado de ello. Voz: O.K. Pero pienso que el otro lado -y cuando mencionaste la pena y el dolor que sentiste por la reforestación- es que quiero ofrecer algo que nosotros en nuestra organización estamos haciendo, mas para ello, lo primero es decir que, creo que tenemos obligaciones como coaches que estamos desarrollando organizaciones, a crear comunidades


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en nuestras propias organizaciones, que sean saludables, que sean gozosas, que sean apasionadas, a las que les importe el mundo. Y lo que estamos haciendo en TRW es que estamos haciendo una auditoria acerca del papel, lo que significa que contabilizas cuántos árboles usas por año en relación al papel que usamos, y hay una fórmula para eso, y hay dos organizaciones mundiales que trabajan con uno en eso. Y entonces reemplazamos cada árbol que usamos con tres árboles, y no es muy caro, y hace que el grupo de personas con que trabajamos se sienta muy orgulloso con lo que estemos haciendo, algo para devolver lo que utilizamos. Y pienso que todas las organizaciones que están viendo eso, están comenzando a desarrollar un sentido de significado y orgullo en las personas que trabajan en esas organizaciones. Julio Olalla: Hay una conexión.

lo que tu recién dijiste. Es perfecto el significado se puede construir de diferentes maneras. Voz: Gracias. Julio Olalla: Así es que te agradezco a ti. Voz: Buenos días, Julio. Me alegra verte de nuevo. Julio Olalla: El placer es mío. Voz: Estoy particularmente interesado en el trabajo con grandes grupos que estás haciendo en organizaciones. Julio Olalla: Sí. Voz: Y me gustaría hacerte un par de preguntas. Primero, en tu rol de observador, ¿qué esperas como resultados de ese coaching, de una manera que puedas saber que tuviste éxito?

Voz: Sí, hay una coherencia. Julio Olalla: El significado comienza a aparecer cuando no sólo mides en términos financieros. Voz: Correcto. Julio Olalla: Hay otras cosas que entran en juego. Ahora bien, los ejecutivos duros dirán que eso es muy bonito, pero debemos ser viables económicamente. Nunca dije que no debamos considerar el éxito financiero. Voz: Por supuesto. Julio Olalla: Sólo estoy diciendo que no es la única medición, y yo incluiría © 2007 THE NEWFIELD NETWORK

Julio Olalla: Tengo tres. Primero, las personas se reencuentran con el gozo de aprender. Esto, te lo puedo garantizar, va a ocurrir. Es un resultado muy concreto. Las personas se enamoran de nuevo con el aprender, y eso se nota. Las personas comienzan a leer, y comienza a juntarse y a hacer sesiones de trabajo, y aun cuando el Programa termina continúan manteniendo sus grupos, grupos de estudio y semejantes, así que ese, es uno de los resultados. Segundo, claramente se realzan las habilidades comunicativas. Las personas comienzan a hablar de manera diferente, y te daré un ejemplo de ello. En Chile, por ejemplo, hay una


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forma en que las personas manejan lo que es desagradable y es que lo trivializan. ¿Saben qué hacen? Hacen un chiste al respecto, un chiste a costa del que habla, por supuesto, y no a costa de ellos mismos. ¿Y saben qué pasa? La cultura entonces trata los asuntos difíciles de esa manera, se les trivializa en la conversación. Y la creatividad no puede sino colapsar, porque nadie dice lo que piensa. Solo dicen lo que es adecuado decir, porque no quieren que se rían de ellos, que se les ridiculice. Cuando tienes una cultura en la que no puedes decir lo que piensas, no puedes hablar en serio, no puedes enfrentar los temas, tampoco los temas difíciles. Les digo, la creatividad desaparece. Las personas no dirán lo que piensan, lo que es la fuente de toda creatividad. Así que un segundo resultado que busco es que las personas comiencen a hablar de manera diferente. Y el tercero es que la productividad sube, a veces de manera muy misteriosa. Ahora bien, nunca digo eso al comienzo, porque las personas piensan que nosotros somos acerca de la productividad. Voz: No, no. Julio Olalla: Y de hecho, cuando digo esto en una organización al comienzo, no saben qué hacer con eso. A veces las organizaciones con que trabajo son tan exitosas, son tan productivas, pero las personas se están cayendo a pedazos por todos lados. Las personas se están enfermando. Cuando nos llaman nos dicen que las cosas no están yendo bien, que nosotros manejamos


algunos temas de la comunicación y lo demás. Eso es prácticamente todo. Tengo estos tres resultados, que son los que busco. Voz: Gracias. Mi pregunta acerca del seguimiento es, ¿qué resultados son los que tus clientes esperan en sus organizaciones?, si son diferentes de los que tu recién reseñaste. Y a riesgo de volver a lo de medir resultados, tratan ellos, y está alguien tratando de medir los resultados, o, importa eso. Julio Olalla: Lo hacen. Los departamentos de recursos humanos siempre están tratando de medir lo que hacemos. Eso es seguro. De hecho en los dos Programas que estoy llevando a cabo ahora, que son programas muy grandes, ¿sabes cómo mido el éxito del Programa? Si piden otro Programa para el año siguiente. Y estoy hablando de organizaciones grandes. Una es de 11.000 personas; la otra de 6.000, y ahora estamos en las conversaciones acerca del año próximo, y en cómo continuar, etc. De todas maneras, eso contestó a esa parte. Voz: ¿Tienes una fórmula para trabajar con organizaciones? Lo haces a través de un período extenso de tiempo, un día por mes, o...? Julio Olalla: En uno de los Programas estoy trabajando en un período de 4 meses, con una conferencia inicial de 3 días, y una conferencia de 3 días al término con todos los participantes. Entremedio, cada uno de los participantes le enseña a hasta 10 personas dentro de la organización lo que están


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aprendiendo en el Programa, de manera que nuestra meta es “enseña, enseña hasta que aprendas”. Esa es la fórmula que tenemos. Así que hacen eso, y tengo a un grupo de mis ex estudiantes que trabajan conmigo como coaches. Tenemos un coach por cada 10 ejecutivos. Así que trabajan con ellos diariamente en reuniones, en sesiones, y yo conduzco las conferencias. En Argentina el Programa que estamos llevando a cabo es de 8 meses, con 3 conferencias. Tenemos 87 ejecutivos, y a través de su personal llegamos a casi 900 personas, así que el impacto en la organización no es sólo con las personas que están en el Programa, sino más bien en el cambio. Voz: Julio, he estado escuchando tu lenguaje y tu punto de vista y pensando acerca de algo que estoy echando de menos en lo que he pensando en cuanto al coaching, y pienso que puede existir en el círculo de la emoción, pero no es emoción. La palabra que más se acerca en inglés es deseo. Has mencionado la pasión, has mencionado las preocupaciones que tienes, has hablado de ser amoroso y no amoroso, y encuentro que el discurso acerca del deseo está ausente, esas pocas palabras que representan lo que es el deseo, que claramente no es una emoción. Mi contexto cultural fue de sospechar fuertemente del deseo. La religión decía que lo que querías no es lo que El quería. El Sr. Freud dijo, bien, la religión es ridícula, pero está en lo correcto en un sentido, en que no puedes confiar en el deseo. Y de alguna manera es tan básico que casualmente


establecemos metas, casualmente decimos cuáles son los resultados que esperamos, pero el énfasis en esa cuestión está en los resultados, no en el deseo. ¿De adónde proviene el deseo? ¿Dónde vas a mirar, a buscar, cuando preguntas qué es lo que quieres? ¿Está esa conversación viva en tu coaching o esta ausente, como me parece que lo está? Julio Olalla: Lo primero, es que no sé. He tenido tantos giros... cuando pienso en los deseos. Fui a un lugar y luego al siguiente. Ultimamente he estado hablando mucho con un biólogo llamado Humberto Maturana. El pone un fuerte acento en el deseo, y he estado hablando con él de eso desde una perspectiva biológica. Pero déjame decirte esto: Imagina que esto es el campo emocional, este el lingüístico y este el corporal. Ves este territorio (apunta al lugar en que los tres dominios se sobreponen). Voz: Sí. Julio Olalla: Para mí ese territorio es un misterio. Es el misterio profundo con el que siempre estamos en contacto, y si perdemos contacto con el entonces comenzamos a creer que nuestras interpretaciones, como la que acabo de darte, son, y no sólo interpretaciones. Así que cuando hablas del deseo, en este punto de alguna manera está en el campo del misterio. Está conectado son el significado. Cuando encontramos que lo que hacemos tiene sentido, es significativo, de alguna manera el significado y el deseo se conectan. Por ejemplo, si miro a mi propia experiencia, yo tenía un gran deseo de estar aquí. Era difícil, por muchas razones, pero era mi deseo. ¿Saben


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qué?, estoy tan agradecido de este país, tan agradecido. Estoy profundamente agradecido por lo que este país me ha dado. De esa gratitud provino mi deseo. ¿Cuál es la conexión? No lo sé.

Transcripción editada de la presentación inicial (“keynote”) de Julio Olalla en “The 1998 Leadership Conference: The Art & Practice of Coaching Leaders”. (La Conferencia de 1998 sobre Liderazgo: El Arte y La Práctica del Coaching para Líderes”). Traducción libre de Isabel Gannon, Socióloga. © 2007 THE NEWFIELD NETWORK


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