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ÍNDICE 1.- Enunciado caso práctico……………………………………… práctico……………………………………………….….3 ……….….3 2.-Objetivos del trabajo…………………………………… trabajo………………………………………………….….….9 …………….….….9 3.-Resumen caso práctico……………………………………… práctico………………………………………………….…10 ………….…10 4.-Modelo de organización en sección congelados……………..….…..14 5.-Modelo de organización en sección tradicional……………………….19 6.-Criterio de departamentalización y organigrama...…………….….…..21 7.-Soluciones al caso……………………………………… caso…………………………………………………………..23 …………………..23 8.-Conclusiones…………………………………………………………………25 9.-Integrantes……………………………………………………………………26
1.- Enunciado caso práctico
La empresa Paspan se creó en 1939 cuando Juan Panín, que era un experto en la elaboración de pan y dulces, hereda una casa y decide realizar en ella un horno moruno. Su hijo, que se llamaba Julio, terminó la carrera de Ingeniería Industrial allá por el año 1979. Su padre, que le había enseñado bastante sobre dicho oficio, creyó que ya había llegado la hora de jubilarse y le dijo: “Hijo, yo ya no quiero trabajar más, voy a dedicarme a partir de ahora a mis hobbys favoritos. Tu trabajo no te gusta. Por qué no sigues tú con el negocio. No haría falta que trabajaras como panadero o confitero, basta con que la administres bien”. El hijo decide hacerse cargo de la empresa dedicándose a la elaboración de pan y productos de pastelería, con un importante volumen de negocio, ya que la empresa contaba con 20 trabajadores en el año 1975. La empresa tenía dividido el trabajo y el espacio en panadería y confitería separados por una pared, donde elaboraban los productos tradicionales. Existía un encargado para la fabricación del pan del día y otro para los pasteles y bollería. Los operarios que trabajaban en esta empresa llevaban bastante tiempo en la misma y tenían bastante libertad en cuanto a la forma de desarrollar su trabajo, no existiendo apenas control. Su forma de trabajar era bastante artesanal, sobre todo en los productos de pastelería, siguiendo así porque el señor Panín quería mantener la imagen de pastelería artesanal que tanto gustaba a sus clientes. Los trabajadores estaban repartidos entre la panadería y confitería más o menos por igual, dedicándose a una de las dos especialidades, realizando en cada una de ellas las tareas indistintamente. Así, en confitería se llevaban a cabo las siguientes tareas: hacer la masa para los productos de bollería, rellenarlos en su caso, freír ciertos productos de bollería, hacer bizcochos para dulces y tartas, adornarlos, hacer la crema, etc. En panadería, amasar, traspasar la masa a la máquina para pesar y cortar, dejarla reposar, meterla en el horno, sacarla, envasarla, etc. Los más jóvenes se dedican por las mañanas al reparto conjunto a sus clientes de los dos tipos de productos. Este negocio contaba con su propio contable, que era la persona que llevaba todo lo relativo a la gestión de facturas, pedidos a proveedores, declaraciones a organismos públicos, contabilidad, etc. En este negocio las relaciones tener los trabajadores eran muy buenas, existiendo la costumbre de reunirse de vez en cuando después del trabajo para tomarse algo y jugar al mus. Los productos tradicionales seguían distribuyéndose por los mismos canales, contaban con tiendas propias y con otras a las que se les suministraba el producto. Para ello había unas personas encargadas de repartir los productos a las distintas tiendas dependiendo de los recorridos que había que hacer. El reparto se hacía en función de la urgencia de los pedidos. Para estimular a sus trabajadores, el señor Panín les daba un porcentaje de las ventas, método que su hijo siguió utilizando. Al poco tiempo, leyendo un artículo sobre pescados congelados, se le ocurre una gran idea, la masa se podría congelar también y así se podría comer el can calentito recién sacado del horno. Julio, que se caracterizaba por ser rápido llevando a la práctica sus ideas, contrató a un experto en congelación y se pusieron los dos a investigar hasta que consiguieron una masa congelada de pan exquisita, denominada Bliss. A esta masa congelada le siguieron otras de diferentes tamaños y tipos de pan. Debido a la evolución de las ventas de masas congeladas, la empresa se vio en la necesidad de incrementar su capacidad productiva para poder satisfacer toda su demanda, creando una unidad de masas congeladas a cargo de don Evaristo Listo. Como consecuencia de ello, el obrador de su padre se quedó pequeño y decidió trasladar su actividad de masas congeladas al polígono industrial, manteniendo en el antiguo establecimiento sus actividades tradicionales.
Para esta nueva actividad compró máquinas automáticas, que necesitaban menos conocimientos y habilidades por parte del trabajador. Al principio no lograron ser muy productivos, ya que no conocían bien el funcionamiento de las máquinas y no consiguieron optimizar todo el rendimiento. Cuando empezaron a conocerlas, y ayudados por un estudio y análisis sobre el trabajo, lograron un incremento importante en l productividad. La persona que realizó el estudio fue un analista de tareas, contratado en una empresa externa, que les indicó a los operarios cómo llevar a cabo sus tareas. Asimismo, dentro de la división de masas congeladas, se creó un Departamento de Producción, que les indicaba cuáles eran sus funciones y responsabilidades. Los trabajadores de producción estaban controlados por el supervisor de su sección: amasado de la masa, congelación y envasado y almacén de las masas congeladas. Los trabajadores consultaban con su supervisor los problemas que se les presentaban, y los supervisores de las distintas secciones, con el director de Producción. El sistema de ventas de productos congelados de la empresa se fue formando rápidamente, mediante la contratación de personas que presentaban una serie de características como sencillez, capacidad para convencer a los clientes, presencia pulcra, simpatía en el trato con las personas, etc. El director comercial de la sección de masas congeladas dividió el territorio geográfico donde se iban a realizar las ventas en zonas y a cada vendedor se le asignó una zona determinada. Existían 54 vendedores, uno por cada provincia. El vendedor era trabajador de la empresa y se le pagaba un sueldo y dietas cuando se tenía que desplazar fuera de su ciudad. Este comunicaba a la empresa a través del teléfono las ventas solicitadas por cada cliente, la forma de pago y los datos de los nuevos clientes. La empresa enviaba las facturas a los clientes directamente por correo. El director comercial controlaba y tomaba decisiones relativas a todo lo que estuviera relacionado con las ventas y llevaba a cabo el plan de publicidad anual junto con el señor Julio. Dentro de la nueva sección, la empresa fue sacando novedosos productos al mercado, como consecuencia de la inversión que llevaba a cabo en I+D: Croiss, Pells, Vulanos, etc. Esta empresa dedicaba el 5% de su facturación a la investigación en nuevos productos y mejora de los antiguos. Este departamento ocupaba sus puestos de trabajo con personal preparado en la Universidad y con experiencia en el trabajo que debían realizar. El Departamento de Aprovisionamiento es muy importante dentro de la sección de masas congeladas, dada la gran necesidad de materias primas para fabricar los productos y su almacenaje hasta que son incorporados al proceso productivo. Está gestionado por el director de Aprovisionamiento, que tiene a su cargo a 6 personas. En dicho departamento cada trabajador tiene asignada su tarea de forma precisa y se la ha mostrado, por parte de un analista de tareas, cómo llevar a cabo su trabajo de manera más productiva, y los procedimientos a aplicar cuando se presenten una serie de situaciones y problemas. El anterior encargado de la contabilidad de los productos tradicionales se va a integrar en el recién creado Departamento de Inversión y Finanzas, a cargo del señor Cuentaatrás, licenciado en Empresariales que se dedica a todo lo relativo a estadísticas, inversión y financiación, cálculo de ratios y demás instrumentos de gestión empresarial importantes para la administración de toda la empresa. El señor Cuentaatrás tenía muy claro qué decisiones debería tomar sin consultar y cuáles no podría tomar por sí mismo. La gestión de los recursos humanos está centralizada en un departamento encargado de la selección del personal, planificación a largo plazo, evaluación del desempeño, descripción del puesto de trabajo y capacidades necesarias para cubrir el mismo, de acuerdo siempre con los respectivos directivos de línea. El director del Departamento de recursos Humanos se va a jubilar y se va a nombrar a la señora
Martínez, teniendo en cuanta la política de la empresa de promocionar a la persona que reúne todas las características exigidas para el puesto vacante. En el año 1990 la empresa monta una sucursal en Estados Unidos, dado la buena acogida de sus productos de masas congeladas en aquel país y en América Central. Para poner en marcha el negocio mandó a su director de Producción y a la señora Martínez, directora del Departamento de recursos Humanos, a los que consideraba más capacitados, además de varios trabajadores durante un tiempo para que enseñaran a los nuevos empleados. La sucursal comenzó con buen pie y pronto se incrementaros las ventas un 15% respecto al año anterior. Las decisiones de inversión y financiación tácticas y estratégicas eran adoptadas en España, no existiendo apenas delegación de autoridad en los directivos de las diferentes unidades y casi ninguna en el director general que hacía de mero coordinador. Internet estaba siempre funcionando transmitiendo información en ambos sentidos. De Europa a Estados Unidos se enviaban instrucciones, y en sentido contrario se consultaban los problemas que habían podido surgir y que no tenían un procedimiento específico porque no se habían dado con anterioridad. En todos los departamentos los directivos no pueden tomar decisiones que comprometan recursos superiores a un millón de pesetas. Si no es así, automáticamente tendrían que pasar al señor Julio Panín, que se reserva para sí gran parte de las decisiones. Él expone a su experto en planificación y control los objetivos y los planes generales de la empresa, que éste debe traducir luego en los objetivos a cumplir por los departamentos y sucursales. La sección de productos tradicionales marcha viento en popa y apenas tiene que intervenir, ya que sus encargados tienen carta blanca en lo relativo al desarrollo de su trabajo. La empresa ha sabido adaptarse bastante bien a los cambios en los gustos de los consumidores, ya que sus encargados están muy pendientes de todo lo que pueden demandar sus clientes, atendiendo sugerencias de los mismos. Don Julio está muy cansado, pues esta mañana tuvo que asistir a una reunión para dar el visto bueno a varias inversiones. Todos los directores de departamento han acudido con problemas que tenían que resolver. Ha tenido que asistir a una comida representando a la sociedad. Ha realizado junto con su experto en planificación y control la formulación de objetivos y los planes para cada departamento de la sucursal europea, etc., y para colmo, acaba de recibir un informe del director de la sucursal de estados Unidos, donde le informa que los trabajadores ya no son tan productivos como antes, tanto los que están en el núcleo de operaciones como los directivos, y que están perdiendo ventas a favor de una empresa competidora, ya que los clientes norteamericanos prefieren en la actualidad otro tipo de productos. Ahora recuerda que no le hizo caso a su director de Marketing en Estados Unidos, cuando éste le comunicó que los gustos de los consumidores estaban cambiando, que necesitaban unos productos más pequeños y un pan más ligero, ya que en Estados Unidos se estaba imponiendo la moda de comer pan de harina de avena y centeno, así como productos de bollería con menor cantidad de azúcar porque se considera que engorda menos. En la sucursal de Europa sus directores de departamento también le avisaron sobre los problemas que podían presentar, pero él tampoco les hizo caso, agobiado por los problemas que surgían día a día en todos los departamentos, teniendo que hacer cola sus directivos para que él les diera el visto bueno o les resolviera sus problemas.
2.- Objetivos del trabajo
Los objetivos que queremos alcanzar con este trabajo son: Aprender a trabajar en equipo. Dosificar e identificar las habilidades de cada componente del grupo, para realizar una correcta división del trabajo, aceptando las diferentes opiniones y puntos de vista que puedan surgir en la resolución del caso, intentando ser eficientes y eficaces. Lograr una buena coordinación y comunicación del grupo que nos lleve a resolver con éxito el caso propuesto. Entender el concepto de burocracia (y sus diferentes tipos), de adhocracia y poder aplicarlo correctamente en la lectura Paspan. Aplicar los conocimientos adquiridos sobre las estructuras organizativas creadas por Henry Mintzberg para poder realizar el organigrama del caso Paspan. Observar y analizar la importancia de la utilización de los mecanismos de coordinación y de la división del trabajo dentro de una empresa. Analizar los tipos de departamentalización del caso de cara a obtener un mejor rendimiento en las estructuras organizativas del caso.
3.-Resumen caso práctico
Este caso trata sobre una empresa, PASPAN, dedicada a la fabricación de pan y productos de pastelería fundada por el señor Juan Panín en 1939.
El señor Juan decide jubilarse y pasarle la empresa a su hijo Julio Panín, licenciado en Ingeniería Industrial. Julio toma las riendas de la empresa que por el año 1975 contaba con un importante volumen de negocio y tenía a su cargo a 20 trabajadores. La empresa estaba dividida en dos secciones separadas por una pared: Sección de confitería. Sección de panadería.
Cada una de estas secciones disponía de un encargado. Su forma de trabajar era bastante artesanal porque el señor Juan Panín quería mantener la imagen que tanto gustaba a los clientes. Los trabajadores estaban repartidos más o menos por igual en las dos secciones y apenas existía control. Este negocio contaba con su propio contable y los trabajadores más jóvenes eran destinados por las mañanas al reparto de los dos tipos de productos. El señor Panín daba un porcentaje de las vendas a los trabajadores para estimularlos. Al poco tiempo a Julio Panín se le ocurrió una gran idea, la masa se podría congelar y así se podría comer el pan caliente, como recién sacado del horno. Para ello, contrató a un experto en congelación e investigaron hasta que dieron con una masa congelada de pan denominada Bliss. Debido a la gran evolución de ventas la empresa se vio obligada a incrementar su capacidad productiva para satisfacer toda la demanda creando una unidad de masas congeladas a cargo de Evaristo Listo. Pero como consecuencia de ello el obrador se quedó pequeño y tuvieron que trasladar esta actividad a una nave industrial en un polígono y comprar máquinas automáticas para facilitar el trabajo a los empleados. Al principio no eran muy productivos por la falta de conocimiento por parte de los trabajadores pero cuando lograron entenderlas hubo un incremento importante en la productividad. Para entender las máquinas hicieron un estudio y análisis sobre el trabajo llevado a cabo por un analista de tareas contratado a una empresa externa. Dentro de la división de congelados se creó el Departamento de Producción que indicaba a los trabajadores cuales eran sus funciones y responsabilidades. Estos trabajadores estaban controlados por un supervisor de sección. Para aumentar las ventas rápidamente fueron contratando personas con una serie de características específicas: Sencillez. Capacidad de convicción. Presencia pulcra.
Simpatía.
El director comercial de la sección de masas congeladas dividió el territorio para asignar a cada comercial una determinada zona. Existían 54 vendedores, uno por provincia. Dentro de la nueva sección de congelados, la empresa fue sacando nuevos productos gracias a la inversión que hicieron en I+D. Esta empresa dedicaba el 5% de su facturación a investigación. En este departamento se contrataba personal preparado en la Universidad y con experiencia. Dentro de la sección un departamento muy importante era el Departamento de Aprovisionamiento ya que se encargaban del aprovisionamiento de materias primas para la realización de las masas. Este departamento estaba formado por un Director de Aprovisionamiento que tenía a su cargo a 6 personas. El anterior contable se integró en el Departamento de Inversión y Finanzas a cargo del señor Cuentaatrás, licenciado en empresariales. El director del departamento de Recursos Humanos que se encargaba de la selección y contratación del personal se jubiló y nombraron como directora a la señora Martínez ya que reúne todas las características exigidas para el puesto vacante. En 1990 la empresa crea una sucursal en Estados Unidos, dada la buena acogida que tenían los productos en ese país. Para poner en marcha el negocio Julio Panín mandó a Estados Unidos al director de Producción y a la señora Martínez. De Europa a Estados Unidos se enviaban instrucciones y en sentido contrario se consultaban problemas. Internet era una herramienta muy importante dentro de la organización. En todos los departamentos los directivos no pueden tomar decisiones que impliquen recursos superiores a un millón de pesetas sin consultarlo con el señor Julio Panín que expone a su experto en planificación y control los objetivos y los planes generales de la empresa. La sección de productos tradicionales se adaptó bastante bien a los cambios de los consumidores y el señor Panín apenas tiene que intervenir. Los encargados tienen carta blanca en las decisiones. Los problemas actuales de la empresa son que en Estados Unidos los trabajadores ya no son tan productivos y que están perdiendo ventas a favor de una empresa competidora por no haber sabido adaptarse a los cambios de los consumidores que le advirtió el director de Marketing de los Estados Unidos y que también le habían advertido desde Europa pero él no hizo caso agobiado por los problemas del día a día.
4.- Modelo de organización en sección congelados Debido a que esta sección de la empresa se ha caracterizado por incluir una gran rama tecnocrática dentro de la misma desde el mismo momento en que empezó a expandirse, podemos considerar a la misma una burocracia maquinal teniendo en cuenta los siguientes aspectos: Se ha creado un departamento comercial para llevar un control de los ratios de ventas por provincias, algo que podemos entender como un aumento del control tecnócrata por parte de la empresa. Se ha llevado a cabo una estandarización de las habilidades requeridas por los trabajadores para llevar a cabo los procesos de producción, ya que las máquinas nuevas que se adquirieron tenían un mayor grado de automatización que las anteriores. También se ha creado otro departamento de aprovisionamiento de cara a controlar la cantidad de materias primas necesarias para la obtención de masas congeladas, y el almacenaje de las masas antes de utilizarlas dentro del proceso de producción, demostrándose otra vez más el incremento de actividad tecnocrática dentro de esta sección de la empresa. Se ha procedido en primer momento a una normalización de los procesos productivos llevando a cabo un informe por un analista de tareas externo a la empresa, que indicó a los operarios como llevar a cabo sus tareas con tal de mejorar el rendimiento de los procesos productivos de la misma.
Las variables en las que nos hemos fijado para encuadrarlo dentro de una burocracia maquinal son las siguientes: Las reglas del trabajo son marcadas por los especialistas o supervisores de sección, que son los encargados de controlar la correcta realización de las tareas de los operarios, justificando la afirmación con el texto “los trabajadores de producción estaban controlados por el supervisor de sección: amasado de la masa…” Para cualquier tipo de decisión de gran envergadura, ya sea de tipo económico que supere a un gasto superior a un millón de pesetas los directivos de departamento deben solicitar autorización a don Julio Panín, justificando la afirmación con el texto: “En todos los departamentos los directivos no pueden tomar decisiones que comprometan los recursos superiores a un millón de pesetas”
Ante cualquier tipo de problema relacionado con la organización, por motivo de asesoramiento, don Julio asiste a reuniones para aceptar o no las inversiones, justificando la afirmación con el texto: “Todos los directivos de departamento han acudido con problemas que tenían que resolver”
En una clara centralización de la empresa, citaremos todos los departamentos localizados en el texto: Se crea un departamento de comercial, en el que se selecciona a personal con una capacidad de convicción hacia los clientes, todo dirigido por un director comercial, el cual asigna a cada vendedor una provincia del territorio. El subordinado informaba a su superior las ventas solicitadas por cada cliente, así como la forma de pago establecida y datos fiscales de los clientes. El director comercial controla, dirige y toma decisiones con todo lo relacionado a las ventas. En referencia a las decisiones por publicidad anual lo hacia con el apoyo del Sr. Julio. Destina un 5 por ciento de la facturación a la investigación (creando un departamento de I+D para su ejecución), lo cual demuestra por parte del empresario, una conciencia en el desarrollo de nuevos productos y mejora de los productos tradicionales, para incrementar la cuota de mercado de clientes. La creación de un departamento de aprovisionamiento, muy importante para un control de las materias primas, destinadas a la fabricación y al almacenaje de estas. En el que el director cuenta con seis operarios a su cargo. Cada trabajador sabe perfectamente en que consiste su trabajo, y como reaccionar en caso de situaciones de incertidumbre.
Aparece un Departamento de inversión y Finanzas, con el director Sr. Cuentaatrás se dedica a la realización de estadísticas, inversión y financiación, cálculo de ratios y todo lo relacionado con la gestión empresarial de la empresa. En el departamento de recursos humanos, centralizado a su vez en una sección encargada de la selección de personal, planificación a largo plazo y evaluación del desempeño y capacidades del trabajador para ocupar el puesto vacante en la empresa, todo dirigido por la Sra. Martínez nuevo fichaje en la empresa debido a la jubilación del anterior.
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Figura 1. Departamento de congelados
5.- Modelo de organización en sección tradicional
En los productos tradicionales no se sigue el modelo de la burocracia ya que en esta sección los encargados tienen carta blanca para tomar decisiones en lo relativo al desarrollo de su trabajo y esto sería imposible sin una forma de estructura organizacional que lo avale y que Mintzberg denominó adhocracia. Este tipo de estructura debe poseer poca formalización de comportamientos pero debe contar con alto grado de especialización horizontal, donde se tienda a agrupar multidisciplinariamente los especialistas en unidades funcionales para propósitos específicos, con mecanismos de coordinación claves en y entre estos equipos, que funcionen con un esquema descentralizado. Este tipo de estructura impone actuar con una buena coordinación, y a la vez hace difícil muchas veces poder definir un gráfico de la organizaciones. Además encontramos una focalización hacia el cliente, conservando un importante staff de operaciones, pero con una base estructural centrada hacia la base de operaciones en cuanto a la complejidad del trabajo y su artesanal manufactura, que es propia de este tipo de organización. Todas sus tareas dependen de los conocimientos reposteros de los trabajadores, que son los que les dan valor a la producción. Sin ellos se le quitaría al producto su propuesta de valor.
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Figura 2- Departamento de productos tradicionales
6.-Criterio de departamentalización y organigrama
El criterio que utiliza la empresa es un tipo de departamentalización por producto, en el que podemos diferenciar claramente entre el producto de tipo tradicional, y el producto generado por la producción y distribución de masas congeladas. La empresa se ve obligada a llevar a cabo este tipo de departamentalización debido a la gran expansión empresarial provocada por la idea del señor Panín de congelar la masa del pan para facilitar el sistema de producción de pan. A partir de ahí de una idea pasamos a una unidad propia de masas congeladas y expandir la empresa a la como está actualmente.
[#?] [#?] SHAPE \* MERGEFORMAT [#?][#?][#?] Figura 3. Organigrama de la empresa Paspa[#?]
7.-Soluciones al caso
Una de los factores decisivos para la empresa es que el director general don Julio tendría que delegar autoridad entre sus directivos ya que no puede controlar la dirección de dos sucursales en diferentes países. Volver a reconducir la sucursal de Estados Unidos hacia la senda del éxito, haciendo un estudio sobre los cambios de preferencias o gustos de los consumidores, entre las cuales surgirán dos opciones: mejorar el producto anterior o sacar un producto nuevo para captar la atención del cliente. Esto implica volver a atender a las sugerencias de los consumidores y a la demanda actual del mercado. Otro problema localizado es la necesidad de incentivar y motivar a los trabajadores americanos, ya que el texto indica que han bajado la productividad, o bien rotar los puestos de trabajo para evitar la monotonía que desencadena el desarrollar las mismas acciones día a día. Llevar a cabo una departamentalización más pura aún geográficamente hablando (creando un departamento de recursos humanos y otro de inversión y finanzas también para Estados Unidos), y dejando al señor Panín como trabajo principal el control de la línea media superior de los dos departamentos básicos que serían Europa y Estados Unidos, y delegando a la línea media baja mayor responsabilidad estandarizando los resultados a obtener.
Si combinamos una mejora en la obtención del personal (al tener un departamento de recursos humanos por sección), descentralizamos la empresa compartiendo autoridad con los directores de cada departamento de cada uno de los departamentos que hay, y estandarizando la obtención de resultados para simplemente tener que controlar los mismos, haremos que la empresa pueda obtener una mayor productividad debido a la mejora en los procesos de producción de cada uno de nuestros productos en cada una de las áreas geográficas en las cuáles actuamos. Siempre y cuándo tengamos la línea media más controlada, obtendremos unos mejores resultados.
[#?] SHAPE \* MERGEFORMAT [#?][#?][#?] Figura 4. Posible organigrama de Paspan 8.-Conclusiones Hemos encontrado dificultad para poner en común nuestras ideas y nuestros horarios. Creemos que a pesar de tener poco tiempo para coincidir todos hemos sabido sacar la práctica adelante de manera eficaz y eficiente. Hemos sacado provecho de las habilidades que cada componente del grupo poseía y las hemos intentado explotar al máximo. Hemos visto las debilidades de cada uno e y las hemos intentado suplir con las fortalezas de los demás componentes del grupo. Creemos que hemos aprendido a trabajar como un equipo y que hemos ganado experiencia de cara a otros futuros trabajos.
