LO MEJOR DE HBR 1992
Es muy probable que el directivo que quiera deleitar a los clientes –y de ese modo elevar su partida de ingresos– intente pensar a lo grande: inventar un producto innovador o prestar un servicio extraordinario. Si es usted capaz de conseguirlo, fantástico; fantástico; sin embargo, es posible que para el crecimiento futuro sea más urgente y más importante ocuparse de otra tarea, bastante más humilde: asegurarse de que los procesos de gestión de los pedidos de la empresa no irritan excesivamente a los clientes. Cada vez que el pedido permanece sin atender es el cliente el que está desatendido. Sin embargo, para la mayoría de los altos directivos, los detalles del proceso de gestión de los pedidos pasan desapercibidos. Cuando los directivos dedican su tiempo a realizar el seguimiento de cada una de las etapas del ciclo, entran en contacto con personas esenciales, como, por ejemplo, los empleados del servicio de atención al cliente, los programadores de producción, los encargados de la tramitación de los pedidos y los empleados de expedición. Los directivos que “se convierten en la sombra de un pedido” no sólo se desplazan de forma lateral por su propia organización, organización, detectando deficiencias y creando puentes de información, sino que además ven la empresa desde el punto de vista del cliente. No hay mejor manera de modificar ese punto de vista, mejorar las relaciones entre los diversos departamentos y, y, a largo plazo, mejorar los resultados financieros.
Conviértas onviértasee en la sombra de un pedido Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan y John J. Sviokla hablar de llegar a estar “orientado hacia el H cliente”. Alternativamente, es habitual OY DÍ DÍA A ES ESTÁ TÁ DE MO MODA DA
El típico consejero delegado deleita a los clientes en el campo de golf o en reuniones dedicadas a cuestiones de gran importancia. He aquí una idea mejor: re-cree la experiencia del cliente siguiendo un pedido por toda la empresa.
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centrar la atención en ese momento de la verdad, en el que el cliente experimenta la auténtica transacción, que resulta determinante para que quede completamente satisfecho o no. Otra alternativa consiste en conceder autonomía a los trabajadores de primera línea para que puedan deleitar al cliente con su iniciativa y coraje. No obstante, ninguno de estos consejos se centra en la verdadera forma de aprovechar los intereses del cliente en las operaciones de una empresa. Lo cierto es que la experiencia de los clientes viene determinada por el ciclo de gestión de los pedidos (order management cycle, OMC) HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
Conviértase en la sombra de un pedido
R E I Z A R F M I J
de la empresa: las diez etapas, desde la planificación hasta el servicio postventa, que definen el sistema comercial de una empresa. El OMC ofrece a los directivos la oportunidad de examinar su empresa con los ojos de los clientes, ver y experimentar las transacciones de la manera en la que ellos lo hacen. Los directivos que realizan el seguimiento de cada una de las etapas del OMC recorren su camino por la empresa desde el punto de vista del cliente, en lugar de hacerlo desde el suyo propio. A lo largo del OMC, cada vez que el pedido es atendido, es el cliente el que es atendido. Cada vez que el pedido permanece sin atender, es el mismo cliente el que está sin atender. Paradójicamente, la mejor manera de estar orientado hacia el cliente es ir más allá de él y de los productos, y centrarse en el pedido. El momento de la verdad se produce en cada etapa del OMC y cada uno de los empleados de la empresa que participa en este ciclo pasa a tener la misma importancia que un trabajador de primera línea que tiene contacto con el cliente. En definitiva, es el pedido el que enlaza al cliente con la empresa de un modo sistemático y a nivel interdepartamental. De esta forma, centrar la atención en el OMC ofrece a los directivos la mejor oportunidad de mejorar el funcionamiento global y crear nuevas ventajas competitivas. Los directivos pueden establecer objetivos exigentes (por ejemplo, mejorar el índice de cumplimiento con los clientes desde el 80% hasta el 98%, conseguir el 99% de exactitud en la facturación o reducir la duración del ciclo de los pedidos un 25%) y obligar a los equipos, que de otro modo se limitarían a su ámbito, a examinar el ciclo completo de gestión de los pedidos para descubrir cómo afectan los cambios a los clientes. Cuando el OMC reemplaza a los restringidos intereses funcionales, la receptividad hacia los clientes se convierte en el objetivo fundamental de toda la organización y los conflictos ceden el paso a las soluciones sistémicas. La mejor manera que tienen los directivos de aprender esta lección y de transmitírsela a todo el personal es “convertirse en la DICIEMBRE 2004
sombra” de un pedido. De ese modo, pueden seguirle la pista a medida que se desplaza por el OMC y ser en todo momento conscientes de que el pedido es simplemente un sustituto del cliente.
Un recorrido realista a través del OMC El OMC normal incluye diez actividades que algunas veces se superponen o interactúan. A pesar de que los OMC varían de un sector a otro y de que los OMC de los productos son diferentes a los OMC de los servicios, casi todas las empresas, desde un simple puesto de helados hasta una empresa informática de ámbito global, siguen los mismos pasos. En el resto de la exposición surgirán bastantes
lecciones importantes que explican la experiencia del cliente con una empresa y la capacidad de esa empresa para lograr los ambiciosos objetivos de coste y calidad. Por ejemplo, cuando seguimos el “recorrido” de un pedido a través del OMC, observamos el número de veces que el pedido o la información concerniente a él se desplaza físicamente en sentido horizontal desde un departamento funcional a otro. Como casi todas las empresas están organizadas a lo largo de líneas funcionales verticales, cada vez que un pedido se desplaza horizontalmente de un departamento a otro, corre el riesgo de caer y desaparecer entre las grietas. Además de estas lagunas horizontales, una segunda lección que hay que apren71
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estas prioridades. En estos casos, no se la empresa, elaboran una previsión de ventas. Al mismo tiempo, un grupo de la gestiona en realidad el OMC. Por último, la cuarta lección que ofre- función de operaciones o de fabricación cemos supone el cálculo del coste y la traza un plan de capacidad que especifideterminación del precio. Ésta es la me- ca qué cantidad de dinero se va a gastar, diadora entre las necesidades del cliente cuántas personas se van a contratar y qué y las aptitudes de la empresa, y constitu- cantidad de existencias se va a crear. ye una parte esencial del OMC. Sin Incluso en esta primera etapa, ya se ha Lo que quiere el cliente embargo, la mayoría de las empresas no creado una fuerte discordia entre estos es lograr que sus pedidos entiende la oportunidad que representa departamentos. Un planificador de pro–o la trascendencia que tiene– la deter- ducción se lamentaba de que “el persosean gestionados minación del precio con arreglo a la cla- nal de ventas y sus ‘expertos’ en previse de pedido. La determinación del pre- siones son tan optimistas y están tan prede forma rápida, exacta cio en cada tipo concreto de pedido depen- ocupados por el retraso en las entregas y económica de de la comprensión del valor que el que introducen un colchón en sus precliente genera con cada pedido, de la eva- visiones. Tenemos que volver a calcular alto directivo de márketing o de admi- luación del coste de la ejecución y de la sus planes para no quedar atrapados por nistración que ofrece una descripción cer- implantación de un sistema que permi- su euforia”. Por su parte, el personal de cenada –e inexacta– de la circulación de ta a la empresa determinar el precio de márketing contrarresta la desconfianza los pedidos. Las personas de los altos cada pedido basándose en su valor y cos- con idéntica desconfianza: “Producción niveles de la dirección no pueden ver los te. Aunque la determinación del precio no va a cambiar nada, de ningún modo, detalles de su OMC, mientras que aqué- con arreglo a la clase de pedido es un tra- en ninguna parte”. Por último, las perllas que están situadas muy dentro de la bajo difícil que requiere una meticulosa sonas que se hallan en las partes más organización sólo ven sus propios deta- reflexión y una ejecución cuidadosa, la profundas de la organización y más alelles individuales. Cuando un pedido se posibilidad de obtener mayores beneficios jadas de los clientes –los planificadores traslada a través de los límites departa- hace que el esfuerzo merezca la pena. de producción– con frecuencia se encarmentales, de una función a otra, desa- Además, la determinación del precio con gan de elaborar la previsión definitiva utiparece de la vista; nadie es responsable arreglo al tipo de pedido sólo se puede lle- lizada para contratar a los trabajadores y var a cabo a partir del control del OMC. acumular las existencias. de él ni del cliente. La siguiente etapa del OMC es la Cuando iniciamos nuestra investigaUna tercera lección se refiere a la importancia de la selección y del grado de ción del OMC, lo primero que observa- generación del pedido, una etapa que por prioridad del pedido. En realidad, no mos fue que el OMC, en realidad, empie- lo general da lugar a una disparidad todos los pedidos son iguales, ni merecen za mucho antes de que exista un pedido entre la propia generación del pedido, la la misma consideración: algunos son o un cliente. Ya en el primer paso, la pla- planificación del pedido y las etapas posmás interesantes que otros para la nificación del pedido, se pone de mani- teriores del ciclo. Durante nuestra invesempresa. Los mejores proceden de los fiesto cómo y por qué el mal servicio al tigación, vimos pedidos generados de clientes a largo plazo, que se ajustan a las cliente y la fragmentación de las opera- diversas maneras. El equipo de ventas llacapacidades de la empresa y ofrecen ciones pueden perjudicar a una empre- ma a la puerta o realiza llamadas “en beneficios sustanciales. Estos clientes sa: las personas que están más alejadas frío”. La empresa coloca anuncios para son un caramelo para la empresa: en del cliente toman decisiones cruciales y atraer a los clientes hasta los centros de ellos se conjugan una elevada necesidad abren serias desavenencias entre fun- distribución o minoristas en los cuales los del proveedor, un gran valor para éste y ciones interdependientes desde el primer clientes realmente efectúan los pedidos. una buena adaptación con lo que la momento. La discordia y las maniobras Otra alternativa, que es cada vez más empresa puede ofrecer. Sin embargo, en internas que vimos en la planificación del habitual, consiste en que las empresas la mayoría de las empresas, nadie se pedido es una eficaz señal de alerta tem- recurran al márketing directo. No obsocupa de la selección o del grado de prana de los desacuerdos que perturban tante, con independencia de cuál sea el método concreto de márketing, el resulprioridad de los pedidos. El personal de la mayoría de los OMC. Por ejemplo, las personas próximas al tado es casi siempre el mismo: los deparventas elige a los clientes, y los empleados responsables del servicio o los pro- cliente, tanto del área de ventas como del tamentos de márketing y ventas se preogramadores de producción establecen grupo de márketing de la sede central de cupan por la generación del pedido y los demás departamentos se desentienden Benson P. Shapiro es profesor emérito de la Harvard Business School. V. Kasturi Ran- de ella. Hay poca coordinación entre las gan es profesor de la Harvard Business School. John J. Sviokla es vicepresidente de Dia- distintas áreas funcionales. mondCluster International y director de los proyectos de innovación de la empresa. Shapiro En la tercera etapa, la estimación de cosy Sviokla son los editores de Seeking Customers (1993) y Keeping Customers (1993). tes y determinación del precio, la batalla tieder del seguimiento del OMC es la probabilidad de que existan lagunas verticales en el conocimiento. En las visitas de campo a 18 empresas diferentes pertenecientes a sectores completamente distintos, encontramos invariablemente un
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Por qué los pedidos desaparecen entre las grietas Supuestamente, el OMC es tarea de todo el mundo, pero, en realidad, unos procesos que se superponen y están mal diseñados dan lugar a confusiones, retrasos y quejas de los clientes. Algunos departamentos internos, como, por ejemplo, márketing y operaciones, no se comunican entre sí y los altos directivos y los clientes suelen quedar también fuera del circuito de comunicación. Papel principal
Participación del cliente
--- No interviene
Papel auxiliar
Etapas del ciclo de Ventas gestión de los pedidos
Márketing
Atención al cliente
Ingeniería
Compras
Finanzas Operaciones Logística
Coordina
Alguna
Piensa comprar
1. Planificación del pedido
Mantiene conversación comercial
2. Generación del pedido
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---
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Negocia and pricing
3. Estimación de costes y determinación del precio
Hace el pedido 4. Recepción y registro del pedido
Participación de la alta dirección
Alguna
Ninguna Alguna
Espera
5. Selección del pedido y establecimiento de prioridades
Espera
6. Programación
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Ninguna
Acepta la entrega
7. Cumplimentación
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Ninguna
Paga
8. Facturación
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Ninguna
Negocia
9. Devoluciones y reclamaciones
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---
Alguna
Se queja
10. Servicio postventa
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Ninguna
ne lugar entre los ingenieros que realizan la estimación, los contables que calculan los costes, un grupo de la sede central que supervisa la determinación del precio y el grupo de ventas que en realidad elabora un precio. Cada grupo pone en tela de juicio el criterio, la competencia y los objetivos de los demás. La eliminación de las barreras organizativas lleva tiempo. Mientras tanto, como no podía ser de otro modo, el cliente espera, desatendido, la presentación de la oferta o presupuesto. A continuación viene la recepción y registro del pedido. Por lo general, esta etapa tiene lugar en un departamento olvidado que se denomina “servicio de atención al cliente”, “registro de pedidos”, “sección interna de ventas” o “relación con los clientes”. Los empleados del serDICIEMBRE 2004
Con frecuencia, este grupo desligado vicio de atención al cliente suelen ser profesionales muy experimentados que lle- formado por los empleados de atención van mucho tiempo en la empresa o al cliente es también responsable de la aprendices completamente inexpertos. quinta etapa del OMC: la selección de los No obstante, independientemente de su pedidos y el grado de prioridad, el proceso grado de experiencia, los encargados de que sirve para decidir qué pedidos se este servicio están, de hecho, en contac- aceptan y cuáles se rechazan. Evidenteto cotidiano con los clientes. Al mismo mente, cuanto más esmero pongan las tiempo, estas personas tienen poca empresas en la selección de los pedidos influencia en la organización y ninguna y en su vinculación con la estrategia genotoriedad en el ámbito ejecutivo. Eso neral de la empresa, más dinero podrán significa que los profesionales del servi- ganar, con independencia de la capacidad cio de atención al cliente no saben qué de producción real. Además, las empreestá ocurriendo en las esferas de alta sas pueden obtener importantes benefidirección de la empresa, ni cuál es su cios mediante la manera en la que gesestrategia básica. Además, la alta direc- tionan el grado de prioridad de los pedición no sabe gran cosa de lo que hace el dos, es decir, el modo en el que deciden departamento de atención al cliente, que qué pedidos reciben una atención más es la función que se encuentra más pró- rápida y completa. No obstante, estas xima al consumidor. decisiones no suelen ser adoptadas por 73
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funciones produce tensiones, que a menudo tienen como resultado una guerra interdepartamental. A continuación viene la cumplimentación, la verdadera provisión del producto o prestación del servicio. Aunque los detalles varían de un sector a otro, esta etapa se ha ido haciendo cada vez más compleja en casi todas las empresas. Por ejemplo, algunas veces en la cumplimentación del pedido intervienen En la mayoría múltiples funciones y lugares: Es posible de las empresas, que diferentes partes de un pedido se creen en diversas instalaciones de fabrilos directivos pueden cación y se combinen en otra distinta, o aprender de que un pedido sea fabricado en un lugar, permanezca en existencias en un segunlos vendedores, do lugar y se instale en un tercer lugar. de los empleados En algunas empresas, la cumplimentación entraña la intervención de del servicio de atención terceros proveedores. En las organizaal cliente, ciones de servicios, puede suponer el envío de personas con diferentes capade los programadores cidades a las instalaciones del cliente. de producción Cuanto más complicada es la actividad de montaje, más coordinación ha de existir y de los empleados entre las distintas partes de la organizade expedición más ción. Asimismo, cuanta más coordinación hace falta entre las distintas partes que del consejero de la organización, mayor es la posibilidelegado de un cliente dad de que se produzca una laguna física. El pedido queda abandonado... y lo En la sexta etapa, la formulación del mismo ocurre con el cliente. El pedido calendario de trabajo, en la que el pedido termina en el suelo, mientras los difeentra en una secuencia real operativa o rentes departamentos discuten sobre de producción, surgen algunas de las quién ha tenido la culpa y a quién le luchas más feroces. En esta fase, los corresponde recogerlo. Una vez que se ha servido el pedido, departamentos de ventas, márketing o servicio al cliente suelen enfrentarse con por lo general la facturación corre a carel personal de operaciones o de produc- go del personal de finanzas, el cual conción. Los diferentes departamentos fun- sidera que su trabajo consiste en extencionales tienen objetivos, sistemas de der la factura eficazmente y cobrar con retribución e imperativos organizativos rapidez. Dicho de otro modo, la función contradictorios: el personal de produc- de facturación está diseñada para atender ción trata de reducir al mínimo los cam- las necesidades e intereses de la emprebios completos de equipos, mientras sa, no las del cliente. En nuestra investique el de márketing y el de servicio al gación, con frecuencia nos hemos enconcliente se muestran a favor de ofrecer un trado con clientes que no lograban entenservicio especial a clientes especiales. A der una factura que habían recibido o que esto hay que añadir que, si el personal pensaban que era inexacta. Por lo genetécnico programa los pedidos de forma ral, esa factura no era inexacta, pero unilateral, tanto los clientes como los había sido preparada de una forma más responsables de su servicio quedan com- conveniente para el departamento de pletamente excluidos del proceso. Con facturación que para el cliente. En una frecuencia, la comunicación entre las ocasión, un cliente reconocía que el serlos altos directivos que formulan la estrategia de la empresa, sino por los empleados del servicio de atención al cliente, que no saben cuál es la estrategia. Aunque éstos deciden qué pedido se cumplimenta y en qué momento, con frecuencia son también ellos los responsables de que un pedido quede perdido en el limbo.
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vicio que le prestaba la empresa era excelente, pero que la operación de facturación era para él una fuente de constante irritación. ¿Cuál era el problema? El departamento de facturación insistía en enviar la factura con los precios especificados. Sin embargo, como estos envíos iban dirigidos a subcontratistas, el cliente no deseaba que aparecieran los precios reales. ¿Cuál fue la respuesta de la función de finanzas? El modo en el que realizamos nuestras facturas no es de la incumbencia de los clientes. No obstante, este tipo de reacción únicamente vela por los intereses propios y crea una laguna más en el ciclo –y, posiblemente, una pérdida para la empresa–. En algunas empresas, las devoluciones y reclamaciones son una parte importante del OMC debido a su repercusión sobre los costes administrativos, los gastos de desguace y transporte, y las relaciones con los clientes. Esta novena etapa puede producir algunos de los desacuerdos más acalorados en las relaciones sostenidas con el cliente. Cada interacción se convierte en un juego de suma cero, en el que gana la empresa o gana el cliente. Para complicar el problema, la mayoría de las empresas diseña su OMC para que la mercancía circule sólo en un sentido: hacia fuera, hacia el cliente. Esto significa que las devoluciones y las reclamaciones deben fluir aguas arriba, contracorriente, creando confusiones logísticas, complicaciones transaccionales y una extremada insatisfacción en los clientes. La última etapa, el servicio postventa, desempeña un papel cada vez más importante en todos los elementos de la ecuación del beneficio de una empresa: el valor para el cliente, el precio y el coste. Dependiendo del caso concreto de cada empresa, el servicio postventa puede incluir elementos tales como la instalación física de un producto, su reparación y mantenimiento, la formación del cliente, la actualización del equipo y su eliminación. En esta última etapa del OMC, los responsables del servicio pueden entrar realmente en la organización del cliente. Debido a la información transmitida y a la estrecha relación que entraña, el servicio postventa puede inciHARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
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dir sobre la satisfacción del cliente y la rentabilidad de la empresa durante años. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, el personal del servicio postventa no está ligado a ninguna actividad de márketing ni a la actividad de desarrollo interno de productos, ni al equipo de garantía de calidad. En una empresa tras otra, hemos llevado a cabo el seguimiento de la progresión de cada uno de los pedidos a medida que iba atravesando el OMC, empezando en el extremo del proceso en el que se registra el pedido y terminando en el otro extremo, donde el servicio postventa se encargaba de la atención posterior. Fuimos testigos de frustraciones, oportunidades perdidas, clientes insatisfechos y empresas que obtenían resultados deficientes. En última instancia, surgieron cuatro problemas, que están ligados a las cuatro lecciones comentadas anteriormente. • La mayoría de las empresas nunca contempla el OMC como un sistema completo. Los empleados de ventas piensan que alguna persona de programación de producción entiende el sistema completo, mientras que los empleados de programación de producción creen que son los del servicio de atención al cliente quienes lo entienden. En realidad, nadie lo entiende en su conjunto y cada uno es capaz de dar solamente una descripción parcial. • Cada etapa del OMC requiere una combinación desconcertante de responsabilidades funcionales que se superponen. Tal como se ilustra en el recuadro “Por qué los pedidos desaparecen entre las grietas”, se considera que cada etapa es la responsabilidad fundamental de un departamento específico y ninguna etapa es responsabilidad exclusiva de un solo departamento. Sin embargo, como las responsabilidades sí se superponen, se producen muchos desastres. • Para la alta dirección, los detalles del OMC son invisibles. Sencillamente, los altos directivos de todas las unidades de negocio, salvo los de las más pequeñas, no entienden la complejidad del OMC. Las personas que poseen información más importante, como, por ejemplo, los responsables del servicio al cliente, se DICIEMBRE 2004
hallan en la parte inferior de la organización y no pueden comunicarse con la parte superior. • El cliente permanece tan ajeno al OMC como la alta dirección. Durante el proceso, las principales actividades del cliente son negociar el precio, efectuar el pedido, esperar, aceptar la entrega, pagar y quejarse. En la parte intermedia del OMC, el cliente queda completamente fuera del cuadro. Por supuesto, en la actualidad, los altos directivos saben que el servicio al cliente y su satisfacción son esenciales para el éxito de la empresa. En todas las empresas, los directivos tratan de hallar las mismas soluciones para los problemas que surgen con los clientes. Tratan de simplificar la organización para lograr que ellos mismos y el resto de los empleados ajenos al departamento de márketing entren en contacto directo con los clientes. No obstante, aunque la simplificación es buena idea, no va a servir para resolver el verdadero problema. No importa lo simplificada que llegue a estar una organización, ni la cantidad de funciones diferentes que interactúen con los clientes cara a cara o por teléfono. El cliente quiere algo más: lograr que sus pedidos sean gestionados de forma rápida, exacta y económica. He aquí lo que no hacen los altos directivos: no se desplazan horizontal-
tan exhaustiva que le permita prever esos problemas. Esto significa que los directivos deben recorrer todas las etapas del camino, de arriba abajo y de lado a lado.
¿Cuál es el fallo de mi OMC? Vamos a examinar dos breves casos prácticos. Uno de ellos está tomado de un fabricante de materiales especiales; el otro, de una empresa que fabrica bienes de equipo por encargo. Ambos ejemplifican los tres problemas más habituales y dañinos que padecen los OMC. En la empresa de materiales especiales, cuando los clientes se quejaban de la larga duración del ciclo del pedido, los altos directivos respondían aumentando las existencias de productos en curso. Como consecuencia de ello, la empresa podía satisfacer las especificaciones de los clientes a partir de los productos semiterminados, en lugar de tener que empezar desde cero. En la empresa de bienes de equipo por encargo, cuando los clientes se quejaban de la lentitud de las entregas, se decidía aumentar la capacidad de producción. De esta forma, siempre tenía capacidad suficiente para despachar con celeridad cualquier pedido. Ambas soluciones complacían a los clientes. Además, la primera satisfacía
Con frecuencia, los directivos que tratan de centrar su atención en los conflictos internos, sin crear un gráfico del OMC, acaban sintiéndose frustrados por las maniobras políticas y por la oposición de los empleados recalcitrantes mente a través de su propia organización vertical. No consideran que el OMC es el sistema que amalgama la experiencia del cliente y que puede proporcionar la verdadera perspectiva del cliente. Sin embargo, los diez pasos están estrechamente unidos a la satisfacción final. Dado que el OMC es una red intrincada que casi garantiza la aparición de problemas, la tarea de la alta dirección consiste en comprender el sistema de forma
también a los vendedores de esa empresa y la segunda complacía al departamento de operaciones. No obstante, ninguna de estas soluciones gustaba a la alta dirección, ya que, incluso después de varios trimestres, ninguna produjo rendimientos económicos que justificaran las inversiones. De hecho, para lo único que sirvieron fue para empeorar las cosas. En la empresa de materiales especiales, los empleados de márketing apro75
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vecharon el incremento de las existencias de productos semi-terminados para aceptar pedidos y realizar ventas en las que se utilizaban esas existencias, pero no generaban beneficios. Además, en la empresa de bienes de equipo, el personal de fabricación confió en que el incremento de capacidad bastara para satisfacer las demandas del departamento de márketing, pero permitió que la productividad disminuyera. La medida que adoptaron a continuación ambas empresas era predecible. La alta dirección, frustrada por el fracaso de su solución y preocupada por las continuas desavenencias entre departamentos, convocó a todos los directivos de la organización para abordar la cuestión de “obtener beneficios excepcionales suministrando productos de alta calidad y un servicio excelente”. La alta dirección convirtió la “alta calidad” y el “servicio excelente” en lemas y carteles atractivos que decoraron las paredes de las oficinas y de las fábricas, incluyó el objetivo de “beneficios excepcionales” en los presupuestos de explotación de los directivos de nivel superior y formó equipos interfuncionales para que los directivos pudieran ejercitar la adopción de decisiones participativa en el intento por alcanzar el nuevo objetivo de toda la empresa. En la empresa de materiales especiales, un destacado directivo de ventas que había sido ascendido a director general creó un comité ejecutivo interfuncional para evaluar los objetivos trimestrales de ingresos y beneficios. Nosotros asistimos a una reunión de este nuevo comité. Cuando el director general se sentó a la cabecera de la mesa para iniciar la reunión, expresó su preocupación por el hecho de que la división estuviera a punto de incumplir sus objetivos de ingresos y beneficios por segundo trimestre consecutivo. Los miembros del comité respondieron señalando a los otros departamentos o buscando excusas. El vicepresidente de ventas presentó complejos gráficos para demostrar que el problema no estaba originado por una insuficiente generación de pedidos. El vicepresidente de operaciones elaboró detalladas hojas de cálculo que ponían de manifiesto que muchos pedidos se habían 76
recibido demasiado tarde en el trimestre para poder terminarlos a tiempo. Sin embargo, dada la nueva responsabilidad conjunta sobre los beneficios, ambas partes acordaron dejar a un lado tales argumentos y centrar su atención en “la manera de arreglar el trimestre”. Todos estuvieron de acuerdo en despachar algunos pedidos de clientes antes de las fechas previstas porque dichas partidas se podían terminar fácilmente utilizando las existencias disponibles de productos semi-terminados. Aunque esta solución retrasaría algunos pedidos de ciclo largo, el comité decidió sacrificar de momento esos pedidos y ocuparse inmediatamente de ellos a comienzos del siguiente trimestre. Inmediatamente después de la reunión, los miembros del comité empezaron a poner en práctica el plan: el personal de ventas llamó a sus clientes y consiguió convencerlos de que aceptaran una entrega adelantada; por su parte, el personal de producción reprogramó el trabajo de los talleres.
ductos a la empresa, solicitó hablar con el consejero delegado y, con arreglo a la nueva política, así se hizo inmediatamente. Cuando el consejero delegado escuchó la queja de este importante cliente, de inmediato volvió a colocar el pedido en el primer lugar de la lista de prioridades. No obstante, a pesar de tan heroicos esfuerzos en ambas empresas, el servicio al cliente continuó desplomándose y los resultados económicos no mejoraron. En la empresa de materiales especiales, los clientes que esperaban la entrega de sus pedidos en un momento posterior los recibieron inesperadamente pronto, mientras que quienes los necesitaban pronto los recibieron con retraso. En la empresa de bienes de equipo, los pequeños clientes que no conocían personalmente al consejero delegado o que no conocían la manera de entrar en contacto con él se encontraron con que sus pedidos tropezaban continuamente con obstáculos. En ninguna de las dos empresas
Los instrumentos de recursos humanos, gestión y tecnologías de la información refuerzan la idea de que el trabajo fundamental de la empresa atraviesa los límites de los departamentos individualmente considerados Como consecuencia de su reducido tamaño, el fabricante de bienes de equipo por encargo no necesitó un mecanismo tan formal para coordinar las actividades. El consejero delegado se limitó a intervenir en los trabajos cotidianos de todas las áreas funcionales e insistió en escuchar inmediatamente todas las quejas de los clientes. Mientras visitábamos esta empresa, oímos a un empleado del servicio de atención al cliente que hablaba por teléfono con un cliente al que le acababa de anunciar que su pedido se iba a retrasar. El cliente se negaba a aceptar este retraso y pedía una explicación. Tras muchas dudas y vacilaciones, el empleado le explicó que su pedido había sido “reasignado” a otro cliente al que le hacía más falta el producto. El cliente que estaba al teléfono, que había adquirido un volumen relativamente grande de pro-
se había progresado realmente hacia una genuina satisfacción del cliente, mejora del servicio o mayores beneficios. Ninguna de las empresas había resuelto los tres problemas fundamentales de sus OMC: lagunas horizontales y verticales, deficiente determinación de las prioridades de los pedidos e inexactitud en los cálculos de costes y en la determinación del precio. La empresa de materiales especiales tenía una laguna horizontal fundamental: los departamentos de márketing y fabricación no compartían las mismas prioridades en cuanto al valor para el cliente, la selección de pedidos y la urgencia de éstos. La única solución para este problema era fomentar y reforzar el entendimiento entre estos dos elementos fundamentales del OMC. Tanto el departamento de márketing como el de fabriHARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
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cación necesitaban abordar la forma en la que su parte del OMC generaba valor para el cliente y en qué lugar del traslado horizontal se perdía el control de los pedidos. En cambio, la empresa introdujo un costoso amortiguador para tapar la laguna entre las funciones (unas existencias de productos semi-terminados) y, cuando esto fracasó, decidió sacrificar el verdadero servicio al cliente para atender sus propias necesidades financieras a corto plazo. La solución inmediata, que consistió sencillamente en despachar los pedidos basándose en la cantidad de tiempo que se necesitaba para terminarlos, sólo sirvió para trasladar el problema de un trimestre al siguiente, sin resolver el fallo del sistema. Cuando llegue el siguiente trimestre, la alta dirección seguirá teniendo que luchar con lagunas horizontales, falta de selección y establecimiento de prioridades entre los pedidos e incapacidad del ciclo de pedido para generar valor al cliente. El fabricante de bienes de equipo por encargo tenía los mismos problemas sistémicos subyacentes. Sin embargo, debido al reducido tamaño de la organización, esta empresa adoptó una solución sencilla y políticamente expeditiva (dejar que el consejero delegado decidiera) y la superpuso a una costosa solución financiera (aumentar la capacidad de fabricación). Si antes la empresa adolecía de lagunas verticales, en virtud de las cuales el personal de primera línea no lograba entender la estrategia elaborada en la sala de los directivos, la intervención del consejero delegado en los pedidos de los clientes sólo sirvió para empeorar esas lagunas. La participación del consejero delegado no solucionó los problemas sistémicos; meramente se limitó a imponer su criterio y sus conocimientos en sustitución de los de los empleados de nivel inferior. La incidencia perjudicial en la moral de los empleados anuló con creces cualquier beneficio inmediato logrado en la valoración del cliente. Si el consejero delegado hubiera invertido su energía en ayudar a los empleados a entender cómo cada pedido crea valor para el cliente, lleva consigo costes específicos y entraña una deterDICIEMBRE 2004
minada cantidad de tiempo de tramitación, y si hubiera comunicado la importancia de todo el OMC, habría generado más satisfacción en el cliente, mejor estado de ánimo de los empleados y una rentabilidad más alta sin aumentar la costosa capacidad de fabricación.
¿Cómo puedo arreglar mi OMC? Para mejorar el OMC de una empresa es preciso esforzarse. La mayoría de los proyectos que tienen éxito entraña tres
tiples hojas de papel, que se superponían unas a otras, el gráfico completo superaba ampliamente los 60 metros de longitud. Este instrumento visual hizo posible que diferentes personas de diversas funciones y niveles de la organización aceptaran el OMC como una entidad tangible. Cualquier persona podía discutir la circulación de los pedidos con una imagen clara y común frente a ella. Además, al representar el OMC desde un punto de vista visual, el gráfico sirvió para garantizar que las desavenencias con respecto
La mayoría de los OMC empeora cuando aumenta mucho la demanda, lo que significa que el momento en el que mayor es el número de clientes es precisamente el momento en el que se presta un servicio de peor calidad elementos fundamentales: análisis, enfoque sistémico y estrategia política. Cada uno de estos elementos desempeña una función diferente en la mejora general del OMC y requiere distintas técnicas de puesta en práctica, así que vamos a examinarlos de uno en uno. Análisis: plasme gráficamente su OMC y determine dónde están las lagunas. En
el curso de nuestra investigación, visitamos una gran cantidad de empresas que habían emprendido activamente la revisión de sus OMC con el propósito de mejorarlos. Sin embargo, sólo dos habían logrado progresos. Curiosamente, ambas habían empezado por tratar de entender el OMC completo, de principio a fin. Además, no habían creado un diagrama en una única hoja de papel o en un formato estándar de informe. En lugar de eso, una de estas empresas había creado “salas de guerra”: dos oficinas contiguas, de estilo búnker. Las paredes de ambas estancias estaban compuestas por tableros, recubiertos con hojas de papel codificadas por colores y una hebra de lana que describía gráficamente la circulación de los pedidos desde el primer paso hasta el último y que ponía de relieve los problemas, las oportunidades y las posibles medidas correctoras. Con sus múl-
a los problemas se centraran en los hechos, no en las opiniones sobre cómo funcionaba el OMC. Un segundo tipo de análisis que obtiene buenos resultados requiere que las empresas examinen el OMC desde el punto de vista del cliente. Por ejemplo, en una empresa, el sistema de medición interno reveló que el 98% de los pedidos era cumplimentado puntualmente. Sin embargo, en una encuesta detallada, se descubrió que sólo el 50% de los clientes decía que estaba satisfecho con las entregas. La empresa no sabía cómo compatibilizar los dos informes, hasta que los directivos examinaron la cuestión desde el punto de vista del cliente y lo compararon con el suyo propio. Por ejemplo, la encuesta de los clientes medía la fecha en la que el cliente recibía realmente los artículos pedidos, mientras que el sistema interno de la empresa se basaba en la fecha en que se expedían. Si un pedido constaba de cien artículos y la empresa expedía correctamente 99 de esos artículos, el informe interno registraba una expedición perfecta en su 99%. Sin embargo, el cliente, que necesitaba los 100 artículos antes de poder empezar a trabajar, registraba el pedido como un fracaso completo. Además, si el pedido 77
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contenía un artículo incorrectamente expedido, la empresa no registraba la equivocación en absoluto. Como es lógico, el cliente sí lo hacía, porque un artículo incorrecto podía fácilmente dificultar su capacidad de continuar el trabajo. Una vez que esta empresa se dio cuenta de la diferencia entre su perspectiva y la del cliente, adoptó la del cliente como base de su sistema de seguimiento. Por último, las empresas de éxito han declarado explícitamente que sus objetivos son la satisfacción de los clientes, la obtención de mayores beneficios y una ventaja competitiva sostenible, sin comprometer ninguno de ellos. Una empresa se dio cuenta de que, a pesar de que en el momento presente recurría en gran medida a las ofertas competitivas, tendría que empezar a realizar el seguimiento de sus propios porcentajes de ganancia-pérdida por tipo de cliente, emplazamiento geográfico, tipo de pedido y otros datos pertinentes para alcanzar sus objetivos globales. Los directivos podrían utilizar estos datos para analizar la relación entre los precios de la empresa y los de sus competidores, así como entre volumen y precio. A su vez, esto se podría traducir en mejores precios, mayor cuota de mercado y menor esfuerzo malgastado en actividades poco atractivas o inalcanzables. Enfoque sistémico: coordinar los distintos elementos; atravesar los límites. Un
análisis del OMC debería subrayar esta cuestión fundamental: el OMC es un sistema y los directivos deben gestionarlo como tal. El objetivo, por supuesto, es coordinar los elementos horizontales y convertirlos en un conjunto unificado y armonioso. Para fomentar esa coordinación, los directivos tienen a su disposición varias herramientas. Por ejemplo, a través del sistema de retribuciones de la empresa se pueden introducir planes conjuntos de recompensas que animen a los empleados a plantearse los resultados de la empresa desde un punto de vista sistémico. Alternativamente, al diseñar las mediciones de los resultados, los directivos pueden incluir cifras que reflejen los resultados más allá de los límites departamentales o en todo el sistema. 78
El instrumento más poderoso que los directivos pueden utilizar es quizá el de las inversiones interfuncionales o interdepartamentales en los proyectos. Estos gastos no solamente aproximan a las distintas unidades, sino que también pueden generar sustanciales rendimientos económicos para la empresa. Por supuesto, en la mayoría de las empresas, los promotores de proyecto impulsan las decisiones en el proceso de presupuestos de capital. La mayoría de los promotores de proyecto promueve proyectos en su propio departamento o
Cuando el ciclo de gestión de los pedidos no funciona bien, refleja y provoca una monumental lucha interna en la empresa función. Los proyectos que cruzan los límites suelen estar huérfanos, porque carecen de promotores. Incluso cuando cuentan con promotores, este tipo de proyectos requiere unas negociaciones difíciles y que consumen mucho tiempo, por lo que con frecuencia queda demorado o directamente descartado. Sin embargo, precisamente por esta razón, los proyectos que cruzan los límites departamentales pueden crear un ambiente integrado. Cuando el consejero delegado o el director general de explotación respalda personalmente las inversiones, toda la organización recibe el mensaje de que esas inversiones reflejan una nueva perspectiva. Curiosamente, los proyectos interdepartamentales, que por lo general están deficientemente financiados durante años, son muchas veces los que proporcionan los mayores rendimientos para la empresa desde el punto de vista de las mejoras reales y de los resultados financieros. Las tecnologías de la información de la empresa también pueden desempeñar un papel importante. La informática es un instrumento esencial para integrar muchas de las etapas del OMC. Por
ejemplo, la conexión informática directa con los clientes y los sistemas informáticos internos integrados suelen dar lugar a unos costes más bajos y un mejor análisis. Aunque la tramitación de pedidos fuera una de las actividades que primero se informatizó en muchas empresas, es el momento de actualizar y rediseñar estos sistemas. Cuando los directivos recorren todo el OMC, tienen la oportunidad de preguntar si cada una de las etapas se puede mejorar mediante la automatización o, incluso, si se puede eliminar totalmente teniendo en cuenta las novedades en tecnología y procesos. Por ejemplo, con unos sistemas informáticos más fiables, ¿sigue siendo necesario mantener una copia de seguridad manual de los ficheros? ¿Se pueden obtener los datos en la fuente y evitar así la repetición de su registro y los inevitables errores administrativos? Todos estos instrumentos de recursos humanos, gestión y tecnologías de la información refuerzan la idea, representada por el OMC, de que el trabajo fundamental de la empresa atraviesa los límites de los departamentos individualmente considerados. Además, dado que las tareas obsoletas o innecesarias dificultan la coordinación, todas las piezas del sistema deben combinarse para satisfacer las necesidades del cliente de manera congruente. Estrategia política: conviértase en la sombra de un pedido. Habida cuenta de
que el OMC es esencial para una gran cantidad de decisiones de explotación cotidianas, es frecuente que se halle en el centro de todas las maniobras políticas de una empresa. Desde un punto de vista realista, está claro que las maniobras políticas en torno al OMC no desaparecerán nunca; trabajar horizontalmente en una organización vertical siempre resulta difícil, en el mejor de los casos. En nuestra investigación, nos hemos encontrado con consejeros delegados tenaces y directores generales de división de gran valía que se veían obligados a admitir su derrota cuando se enfrentaban con plantillas departamentales que ofrecían una pertinaz resistencia. Tuvimos ocasión de ver a jóvenes y analíticos directivos con ideas innovadoras enfrenHARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
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tándose al desinterés, la desconfianza y el egoísmo –y fracasando de forma lamentable–. Las únicas personas que pueden triunfar en la gestión interdepartamental suelen ser los veteranos acostumbrados a las adversidades que comprenden las políticas de la empresa y que están en condiciones de pasar factura por los apoyos prestados en el pasado. No obstante, ni siquiera ellos pueden triunfar sin el apoyo notorio de la alta dirección. Una manera de mejorar la situación en cualquier empresa es “cerrar el circuito”, es decir, establecer una comunicación eficaz entre los proveedores de servicios y los que marcan la estrategia o, dicho de otro modo, unir más estrechamente la empresa a través del OMC. Los directivos deben tratar de hacer lo que hicimos nosotros en nuestra investigación: nos “convertimos en la sombra” de un pedido y lo seguimos a través de cada una de las etapas del OMC. Cuando los directivos llevan a cabo esta práctica, bajando de las alturas directivas hasta las profundidades de la organización, entran en contacto con personas esenciales, como, por ejemplo, los empleados del servicio de atención al cliente y los programadores de producción. Los empleados de atención al cliente, los programadores, los que tramitan los pedidos, los encargados de las expediciones y muchos otros son los que conocen información detallada sobre las necesidades de los clientes. Por ejemplo, es posible que los clientes deseen que se entregue el producto en un bidón, en lugar de en una bolsa, o que prefieran el envoltorio de plástico al Styrofoam. La mayoría de los directivos de la mayor parte de las empresas sencillamente no dispone de una estructura organizativa para escuchar y responder a las personas de todos los niveles. La política de McDonald’s, que consiste en hacer que los directivos trabajen periódicamente detrás del mostrador, es un buen ejemplo de la creación de esta oportunidad. Exigir a los altos directivos que desempeñen la función de cajeros y cocineros transmite un mensaje sobre los valores de la empresa a todos los empleaDICIEMBRE 2004
dos y permite a los directivos vivir en primera persona el OMC. Sin embargo, esta idea puede degenerar en un gesto vacío o simplemente en otra moda de gestión. Es el caso de las visitas de los consejeros delegados a los clientes, que se convierten en visitas de estado oficiales, durante las cuales se habla de las relaciones de las empresa con un grado de abstracción que poco tiene que ver con la realidad. En la mayoría de las empresas, los directivos pueden aprender de los vendedores, de los empleados del servicio de atención al cliente, de los programadores de producción y de los empleados de expedición más que del consejero delegado de un cliente. Con frecuencia, los directivos que tratan de centrar su atención directamente en los conflictos internos, sin crear un gráfico del OMC, acaban sintiéndose frustrados por las maniobras políticas y por la oposición de los empleados recalcitrantes. Los gráficos murales y las mediciones interdepartamentales creados a partir del análisis del OMC pueden crear una visión global que supere las políticas verticales. El cliente no participa en las luchas organizativas internas y, cuando una empresa acepta el punto de vista del cliente, las políticas deben adoptar un giro diferente y más productivo.
¿Cuáles son las ventajas de arreglar mi OMC? Cuando las empresas mejoran sus OMC, se producen tres ventajas importantes. La primera y más importante es que se consigue una mayor satisfacción de los clientes. Las empresas cumplimentarán los pedidos con mayor rapidez, serán más exactas y, por lo general, cumplirán las promesas que hacen a los clientes. Un OMC bien gestionado tiene gran repercusión sobre los clientes: la mayoría de los OMC empeora cuando aumenta mucho la demanda, lo que significa que el momento en el que mayor es el número de clientes es precisamente el momento en el que se presta un servicio de peor calidad. Arreglar el OMC invierte esa tendencia descendente. En segundo lugar, se reducirán los problemas interdepartamentales. Cuan-
do el OMC no funciona bien, refleja y provoca una monumental lucha interna en la empresa. Las personas de cada departamento consideran que están trabajando con ahínco por lograr sus objetivos y se sienten agraviadas por otras funciones cuando el servicio al cliente o los resultados económicos no mejoran. Cuando no existen proyectos unificadores e indicios de mejora, la lucha interna puede adquirir vida propia y llegar a ser un elemento de división aún más acusado que los problemas operativos que dieron lugar a la batalla. El punto de vista sistémico ayuda a todo el mundo a comprender que todos los departamentos son interdependientes. Por último, las empresas mejorarán sus resultados financieros. Hemos visto empresas que perdían ventas, malgastaban la mano de obra y desbarataban inversiones a causa de sus deficientes OMC. Por lo general, las empresas tratan de resolver sus problemas gastando dinero, creando exceso de capacidad, aumentando las existencias o incrementando el número de empleados. Todo esto es costoso y no sirve para resolver el verdadero problema. La realidad es que, cuando el OMC se gestiona de forma deficiente, parece imposible aumentar las ventas, reducir los costes, subir los precios e invertir menos. Sin embargo, cuando el OMC funciona eficazmente, las empresas pueden lograr estos objetivos –y más–. «Conviértase en la sombra de un pedido». © 2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review con el título “Staple Yourself to an Order”. Referencia n.° 2381.
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