CASO ATEK PC 1. RESUMEN EJECUTIVO AtekPC fue fundada en 1984 para el año 2006 había crecido hasta convertirse en uno de los fabricantes edianos de PC de los !stados "nidos #con una facturaci$n de "%& 1900 illones# pero al i'ual (ue los de)s de)s fabrica fabricante ntess de PC
se encontr encontraba aba en la lucha lucha consta constante nte por
asiilar la transacci$n de una industria en creciiento a una industria *a adura+ ,a industria de las PC ha cabiado * continuara cabiando a un rito cada ve- )s acelerado +!n un oento la industria de las PC constaba con tasas de creciiento altísias * buenos )r'enes de 'anancia 'anancia * las epresas epresas no fueron fueron cuidados cuidadosas as en teas de costos costos * aena-as copetitivas+ Ahora el panoraa cabio * la copetencia por parte de los fabricantes asi)ticos asi)ticos es as fuerte+ Para el otoño del 2006 AtekPC se había ebarcado en una serie de iniciativas para posicionar la copañía para el futuro +"na de ellas fue la creaci$n de .epartaento de Planeaiento !strat/'ico (ue se encar'aría de proponer cabios de ne'ocios+ ,a 'esti$n de sus pro*ecto deberí debería a ser a ass efici eficient entes es * efecti efectivas vas para para (ue (ue las propue propuesta stass del .epartaento de Planeaiento alcan-ara el /ito+ ,ass apli ,a aplica caci cion ones es desa desarr rrol olla lada dass por por la cop copañ añía ía apun apunta taba ban n #funda #fundaen ental talen ente te al nivel nivel operat operativo ivo de las funcio funciones nes de ne'oc ne'ocios ios típica típicass de un fabric fabrican ante te de PCs tales tales coo coo conta contabil bilida idad d #copr #copras# as# fabricaci$n# ventas * distribuci$n +,a nte'raci$n ar(uitect$nica lo'rada en los sisteas de aplicaciones era solo oderad# por lo (ue en 200 las )reas )re as funcio funcional nales es recibí recibían an ser servic vicios ios infor infor) )tic ticos os liita liitados dos## con un escaso nivel de inte'raci$n interfuncional + ,os pro*ectos de sisteas infor) infor)ticos ticos respondía respondían n a iniciativ iniciativas as operativa operativass o de anteni anteniiento iento
desarrolladas a pedido de las distintas )reas funcionales+ %e trataba# por lo 'eneral# de pro*ectos de pe(ueña a ediana a'nitud en t/rinos de taaño * duraci$n * se ane3aban de anera inforal sin practicas estandari-adas+ !l conteto cabiante (ue enfrentaba AtekPC planteaba una serie de desafíos (ue la copañía planeaba superar a trav/s de varios pro*ectos cople3os de 'ran escala+ ,a creaci$n del .epartaento de esti$n de Pro*ectos 5P7respondía a la necesidad de estandari-ar la 'esti$n de esos pro*ectos * lo'rar e3orar en el planeaiento * el desepeño de las iniciativas+ %e est)n considerando dos odelos or'ani-acionales para el P7 # con las denoinaciones P7 ntensivo * P7 ,iviano+ P7 ntensivo conforado por un e(uipo de 'erentes de pro*ectos (ue se encar'arían de todos los pro*ectos de * nin':n pro*ecto (uedaría fuera de la 'esti$n * control directo de P7 * por el contrario el P7 ,iviano era inte'rado por un e(uipo ínio de epertos (ue traba3aban a trav/s de 'erentes internos de los pro*ectos para desarrollar las tareas del P7+
2. ANTECEDENTES 2.1.
LA INDUSTRIA !l internet * sus aplicaciones aunado a la telefonía $vil a llevado
a cuestionar a los usuarios la necesidad de acarrear una coputadora a todas partes+ !sta tendencia ha hecho (ue la industria de la PC estable-can estrate'ias de reudcci$n de costos con el ob3etivo de e3orar a:n )s la eficiencia de sus cadenas de abasteciiento * al iso tiepo reducir los costos de distribuci$n+ ,os resultados financieros de los fabricantes de PC ostraron una disinuci$n en las ventas coo en la rentabilidad+ !n la fi'ura 1 se observa la cadena de valor de la industria electr$nica se caracteri-a por su alta capacidad de fra'entaci$n o divisibilidad+ ,os distintos eslabones o actividades tienen diferentes características de escala# conociientos * necesidades tecnol$'icas# * su producci$n se puede locali-ar en distintos lu'ares 'eo'r)ficos+ %e ha dado una creciente separaci$n del diseño * el desarrollo de los productos de la producci$n física 5a car'o de epresas (ue anufacturan por contrato ;i'ura 1
2.2.
ATEK PC A!< PC fue fundada en 1984 teniendo una tra*ectoria de r)pido
creciiento en la d/cada de 1990+ %in ebar'o= a partir de ese periodo se dieron las aena-as copetitivas# tales coo el in'reso al ercado de los fabricantes asi)ticos * el proceso de consolidaci$n 5'randes fabricantes ad(uieren a los fabricantes )s pe(ueños a fin de increentar su escala+ !n el 2006 A!< PC toa una serie de iniciativas para posicionar la copañía para el futuro+ .entro de ellas= se encontraba la creaci$n de un departaento de Planeaiento !strat/'ico# (ue tenía coo funci$n proponer cabios en el ne'ocio+ A!< PC reconocía (ue debía lo'rar 'estionar sus pro*ectos de anera )s eficiente * efectiva+ Con este prop$sito se creo el .epartaento de esti$n de Pro*ectos teniendo a su car'o los pro*ectos de ecnolo'ía de nforaci$n 5;i'ura 2+ !n
el
200
se
encontraban
abos
departaentos
en
funcionaiento * afrontaban una situaci$n en el ercado de copetencia de precios * la 'erencia de la copañía había pedido ase'urarse de (ue cada acci$n toada 'enere un retorno visible+ ;i'ura 2> 7r'ani'raa del )rea deecnolo'ía infor)tivat
2.3.
MATRIZ FODA
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Fortaleza Conociiento de la industria+ Personal calificado en tecnolo'ía de la inforaci$n para responder r)pidaente a los probleas+ Apo*o del e3ecutivo+
?icepresidente
O$ort%&"#a#e !l departento de esti$n de Pro*ectos puede increentar la productividad * eficiencia en el departaento de ecnolo'ía de la n foraci$n+
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%i se obtiene el /ito esperado con el departaento de esti$n de Pro*ectos# se trasladaría a todos lo niveles de la epresa Cabio de rol de la ecnolo'ía de la nforaci$n en la 7r'ani-aci$n+
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De!"l"#a#e @esistencia al cabio por la cultura or'ani-acional ;alta de estandari-aci$n para un cruce de inforaci$n en todos los niveles+ ;alta de recursos para el departaento de esti$n de Pro*ectos+ A'e&aza ,a alta variedad de e(uipos electr$nicos (ue periten uchas aplicaciones 5coo el correo electr$nico sin necesidad de una PC+ ;ase de adureindustria de PC+
de
la
Aparici$n en la industria de 'randes copetidores coo .ell# P * ,enovo+
B+ EL DEPARTAMENTO DE (ESTION DE PRO)ECTOS DE ATEK PC B+1+
O*JETIVO DEL DEPARTAMENTO DE (ESTI+N DE PRO)ECTOS
,PMO,a creaci$n del departaento de esti$n de Pro*ectos sur'i$ por la necesidad de obtener los beneficios producidos por las pr)cticas consistentes en e3oras en tecnolo'ía de inforaci$n eficiencia * utili-aci$n de recursos+ Para ello# el e(uipo debía proponer ideas (ue peritan ser )s )'il# creativo * fleible para el desarrollo de nuevos productos+ abi/n# tenia coo ob3etivo el desarrollo al'unos procesos * procediientos para estandari-ar la 'esti$n de los pro*ectos+ "n prier avance de ello fue el desarrollo del ;orulario de ideasD+ B+2+
MODELOS DE (ESTION DEL DEPARTAMENTO DE
PRO)ECTOS EN ATEK PC ,a or'ani-aci$n del .epartaento de esti$n de Pro*ectos se estableci$ ba3o 2 odelos (ue representaban los dos etreos de enfo(ue or'ani-acional para el departaento+ B+2+1+ E!E%?7
%e caracteri-aba por estar conforado por un e(uipo copleto de 'erentes de pro*ecto (ue se encar'aba de todos los pro*ectos de ecnolo'ía de la nforaci$n de esta anera nin':n pro*ecto (uedaría fuera de la 'esti$n * control del P7+ Ade)s# apuntaba a la ad(uisici$n de epertos en 'esti$n de pro*ectos# tanto de fuentes internas coo eternas * utili-ar esos recursos para 'estionar pro*ectosba3o la conducci$n del P7+ B+2+2+ ,?AE7 %e caracteri-aba por contar con un e(uipo ínio de epertos (ue traba3aban a trav/s de los 'erentes internos de los pro*ectos para desarrollar las tareas del P7+ enía el prop$sito de desarrollar las habilidades de los 'erenetes internos de pro*ectos# (ue no estaban conectados foralente al P7+ Fa3o este es(uea todos los pro*ectos (uedaban fuera de la $rbita del P7# ba3o los controles or'an-iacionales eistentes# * pertenecía a las )reas funcionales * los 'rupos de ecnolo'ía de la nforaci$n ser)n los encar'ados de e3ecutarlos+
. PRO*LEM/TICA DE LA OFICINA DE PRO)ECTOS 4+1+
C","@A ,a cultura# estilo * estructura de la or'ani-aci$n influ*en en la
fora en la (ue los pro*ectos son e3ecutados para el alcance de sus ob3etivos+ ,a cultura * estilo se conocen habitualente coo noras culturalesD * ellas inclu*en un conociiento co:n coo abordar el traba3o# (ue edios se consideran aceptables para un fin * (ui/n tiene influencia para facilitarlo+ !n la fi'ura B se observa las odalidades de culturas or'ani-acionales definidas se':n su enfo(ue de atenci$n * su orientaci$n hacia el control foral+ !n el caso de A!< PC presenta una
Cultura de ercadoD pues sus valores * noras refle3an la iportancia de lo'rar ob3etivos ensurables en especial los financieros * se basan en el ercado+ %e traduce en su preocupaci$n de crear un departaento de esti$n de Pro*ectos (ue lo're llevar a cabo )s eficienteente los desarrollos de tecnolo'ía de inforaci$n para satisfacer los re(uisitos de sus clientes+ Asiiso= la cultura de ercado en lu'ar de proover una sensaci$n de pertenencia a un sistea social# valora )s la independencia * la individualidad+ %e ve refle3ado en coo llevaban los analistas principales los pro*ectos= su enfo(ue inforal para responder )s r)pido a las )reas funcionales+
;i'ura B> odalidades de culturas or'ani-acionales , A 6 @ 7 ; , 7 @ 9 E 7 C , ! A 1 C A E G 1 C A 9 E ! 1 @ 7
;leib C%lt%ra #e 0la& le
C%lt%ra e'$re&#e#ora
!stabl C%lt%ra
C%lt%ra #e
e !%ro0rt"0a
'er0a#o
nterno !terno
!E;7H"! .! ,A A!ECGE
abi/n= debeos considerar los canales de counicaci$n (ue han sido epleados en A!< PC# para difundir a todos los niveles de la or'ani-aci$n# la creaci$n del .epartaento de esti$n de Pro*ectos sus ob3etivos * beneficios+ !n la fase inicial de la 'esti$n de la couicaci$n en A!< PC# se debi$ identificar a los SK 1 Posici$n en epresa
la
@ol en pro*ecto
el
Característica personal
SK 2
?icepresidente .irector de la !3ecutivo ecnolo'ía de la nforaci$n Pasivo 5%ponsor Eo se precisa en el caso+
Activo 5,íder del pro*ecto Coproetido con lo'rar el prop$sito del pro*ecto+ Alto
SK 3 .irector del .epartaento de esti$n de pro*ectos+ Activo 5iebro clave del e(uipo raba3a ba3o presi$n * ob3etivos+
Eivel de Fa3o edio nfluencia para el pro*ecto eniendo identificados los ke* stakeholders se debi$ deterinar las necesidades de inforaci$n en el pro*ecto * definir c$o abordar las counicaciones+ !n este caso el odelo de counicaci$n )s apropiada sería la tipo PushD (ue es enviada solo a receptores específicos+ !n el caso de A!< PC se nota (ue la counicaci$n no ha sido transitido correctaente se presentan desacuerdos en la fora de 'estionar el P7 así coo la falta de recursos+ 4+2+
@!C"@%7% 5Puntos a revisar> Crashin'# fast trackin' ,os 3efes de pro*ecto deben evaluar seanalente sus
crono'raas para ase'urarse (ue su pro*ecto si'ue confore al calendario+ %i el pro*ecto coien-a a deorarse# ha* una serie de t/cnicas (ue se pueden utili-ar para volver a encau-arlo a tiepo+ ,as
dos t/cnicas )s habituales a considerar son el ;ast rackin'D * el Crashin'D+ Crashin' es una t/cnica utili-ada en la 'esti$n de pro*ectos con el ob3etivo de acortar la duraci$n de un pro*ecto+ !ste ob3etivo se lo'ra ediante la asi'naci$n de un a*or n:ero de recursos a las actividades 5dinero# traba3adores# )(uinas# etc de odo de disinuir la duraci$n de las actividades+ Por tanto# el concepto crashin' involucra un an)lisis costo beneficio# en el sentido de (ue un enor tiepo en el pro*ecto tiene asociado a*ores costos para la epresa+ Para poder reali-ar este an)lisis se re(uiere conocer> estiaciones de tiepo 5duraci$n noral * duraci$n crash * estiaciones de costo 5costo noral * costo crash+!n el caso de AtekPC podrían a're'arse un se'undo recurso a una actividad (ue usualente una sola persona lo reali-a en die- días+ !ste recurso podría provenir de dentro del e(uipo del pro*ecto# o pueden ser contratados teporalente fuera del e(uipo+ ;ast rackin' si'nifica sipleente (ue tendreos (ue fi3aos en las actividades (ue se reali-an noralente en fora secuencial * tratar de e3ecutarlas# aun(ue sea parcialente# en paralelo+!n el caso de AtekPC se podría iniciar a codificar un pro'raa sin tener el diseño copleto+ .ebería tenerse en cuenta (ue ;ast rackin' siepre iplica un ries'o (ue podría llevar a a*ores costos * al'unos reprocesos posteriores# debido a (ue si el diseño cabio antes de su culinaci$n# los cabios finales podrían resultar en el hecho de tener (ue rehacer al'unas de las actividades de construcci$n *a en archa+ "na re'la 'eneral es (ue las actividades secuenciales podrían ser aceleradas hasta en un BBI+ !s decir usted puede iniciar la se'unda de las dos actividades secuenciales cuando la priera actividad est/ al 66I de avance+ !sto es asuir un nivel de ries'o (ue noralente se considera coo aceptable+ 4+B+
;A,A .! E.CA.7@!% .! .!%!P!J7
!l prop$sito del P7 radicaba en obtener los beneficios producidos por las pr)cticas consistentes de 'esti$n de pro*ectos+ %in ebar'o# cuando en A!< PC se ipleent$ este pro*ecto no se había conteplado edidores de 'esti$n (ue indi(uen tanto las e3oras en el desarrollo de nuevas tecnolo'ías coo los ahorros en costos (ue representaba cada pro*ecto+ %iendo los indicadores un instruento clave para el control de la 'esti$n de pro*ectos fue el prier error (ue coeti$ A!< PC por(ue la definici$n de los isos contribu*en a e3orar el diseño del pro*ecto * edir la efectividad en el uso de los recursos+ !n este caso# se pueden considerar los si'uientes indicadores>
4+4+
A"7@.A. !n el caso de AtekPC# el director de ecnolo'ía nfor)tica#
pensaba (ue era deasiado pronto para aplicar un es(uea de autoridad foral sin evidencias concretas del valor del P7 * sin un apo*o 'enerali-ado al concepto del iso+ Priero debía haber una adhesi$n al concepto por parte de las )reas funcionales+ "na de las preocupaciones era saber con (u/ rapide- las )reas funcionales estaban dispuestas a adaptarse a un proceso )s foral+ !l si'uiente tea de 'obierno pendiente consistía en deterinar a (uien debía rendirle cuentas el P7# si debía (uedar en anos del .irector de desarrollo de Aplicaciones o debía reportar al departaento de Planeaiento+
. ELECCION DEL MODELO A IMPLEMENTAR !l director de ecnolo'ía nfor)tica de AtekPC# Kohn %trider# estaba convencido de (ue el odelo de un P7 liviano era el )s conveniente para AtekPC+ ,os erentes e3ecutivos de tabi/n foentaban una estrate'ia lenta e increental# (ue peritiera la deostraci$n del valor del concepto del P7 ediante pe(ueñas victorias en el asesoraiento de pro*ectos puntuales+
,as estrate'ias de ipleentaci$n del P7 en AtekPC consistían en traba3ar dentro de los par)etros culturales eistentes * desarrollar las fuer-as necesarias para proover el P7 * superar la resistencia cultural+ ,as fuer-as necesarias incluían los servicios de asesoraiento# entrenaiento * capacitaci$n (ue prestaba el e(uipo del P7+ ,a copañía debía cabiar su fora de operar * para esto la alta 'erencia debía haber lo'rado un consenso en cuanto al rol (ue debía desarrollar el P7+ ,as )reas funcionales debían estar dispuestas a priori-ar sus pro*ectos * toar decisiones difíciles# coo el 3ustificar la necesidad de recursos adicionales+ !sta era una estrate'ia de ipleentaci$n lenta# (ue re(uería ucha paciencia# cu*a eta consistía en 'enerar /itos deostrables+ !stas estrate'ias se deben apo*ar en una esti$n de la Counicaci$n * Planificaci$n# para poder responder las si'uientes interro'antes> •
LA (ui/n teneos (ue hablar con 5identificaci$n de los interesadosM
•
LCuando teneos (ue decirM
•
LHu/ * c$o 5forato# contenido# nivel de detalle# la frecuencia de se debe entre'ar la inforaci$nM a* otro aspecto coo la identificaci$n de ries'os plan de la atri-#
la ad(uisici$n * el cabio plan de control+ Aviso de obtener el apo*o e3ecutivo para las partes interesadas del pro*ecto es i'ual (ue el estableciiento alian-as con los países+ Conse'uir apo*o de la direcci$n es una priera edida crucial+ !n una epresa podeos pensar en hacer alian-as con or'ani-aciones coo @ecursos uanos# @elaciones P:blicas# ;inan-as * Auditoría# etc odas estas NaistadesN facilitar los cabios en toda la epresa+ iene (ue haber un !nfo(ue en el retorno de la inversi$n 5@7# para ver el valor del pro*ecto+
